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ANNO XXI NUMERO 2 • APRILE-MAGGIO 2020

I benchmark di Mission Viaggi d’affari a Parigi, una scelta comparata Eventi BT Business Travel Show 2020 Insights Nel labirinto della tecnologia Destinazioni Tokyo, capital of cool

Il giorno che il business travel si fermò

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Sommario Aprile-Maggio

RUBRICHE NEWS 32 DURA LEX 33 HÔTELLERIE 46 TECH & WEB 47 DAL MONDO

02 ATTUALITÀ

Il giorno che il business travel si fermò di Paola Baldacci

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17 OSSERVATORIO BUSINESS TRAVEL

Viaggi d’affari stabili e brevi di Paola Baldacci

06 BUSINESS TRAVEL SHOW 2020

Dalle startup la fiducia per ricominciare

20 AD ALTA QUOTA

Il valore della fedeltà di Arianna de Nittis

di Paola Baldacci 24 I BENCHMARK DI MISSION

INFORMAZIONE PUBBLICITARIA 14 AMERICAN EXPRESS

Il progetto BT360 di American Express nel 2020

10 PROFESSIONE TRAVEL MANAGER

Travel manager on demand

di Arianna De Nittis

Viaggi d’affari a Parigi, una scelta comparata di Roberta Di Leo

34 INSIGHTS

Nel labirinto della tecnologia di Dario Bongiovanni

38 MISSIONMICE

Location industriali, nuovi luoghi dell’anima di Simona Parini

42 DESTINAZIONI

Tokyo, capital of cool di Roberta F. Nicosia

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Il giorno Attualità Coronavirus

che il business travel si fermò

Evitare il punto di non ritorno: il trasporto aereo è il cuore della travel industry. La Iata, associazione i cui vettori membri generano l’82% del traffico mondiale, avverte sui pericoli di fermare i viaggi. La stessa Oms non ha mai consigliato restrizioni alla circolazione di merci e persone di Paola Baldacci

Dice l’Oms «Le misure di viaggio che interferiscono in modo significativo con il traffico internazionale possono essere giustificate solo all’inizio di un focolaio, in quanto possono consentire ai paesi di guadagnare tempo, anche se solo pochi giorni, per attuare rapidamente misure di preparazione efficaci».

milioni di dollari al mese: è quanto perde il business travel nella terza settimana di marzo, a livello globale. La settima di Coronavirus, dal fatidico 31 gennaio quando il Governo italiano ha dichiarato i sei mesi di “stato di emergenza”, che quindi scadono il 31 luglio. In questo periodo, la leg-

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ge permette al Consiglio dei ministri e alla Protezione civile di assumere diversi poteri fra cui quello di “ordinanza”. Quest’ultimo permette di restringere temporaneamente alcune libertà personali dei cittadini, in modo da gestire efficacemente la situazione. Primo: non possiamo spostarci, salvo casi eccezionali.

Niente viaggi. Aeroporti chiusi. Aerei a terra. 16 treni al giorno. Per non dimenticare la “social distancing” che uccide gli eventi: con “distanziamento sociale” si intende un insieme di azioni di natura non farmacologica per il controllo delle infezioni volte a rallentare o fermare la diffusione di una malattia conta-

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Attualità Coronavirus

giosa. È il colpo più duro dal dopoguerra ad oggi. Per tutta l’economia, non solo i viaggi d’affari. Che però ne sono un potente motore. L’impatto secondo Gbta La prima, coraggiosa analisi è di Gbta, l’unica associazione internazionale del settore che ha la capacità di sondare su 1.100 associati il polso di un mercato paralizzato. «Il Coronavirus sta avendo un effetto devastante sull’industria globale dei viaggi d’affari che non abbiamo mai visto – osserva Scott Solombrino, Coo e direttore esecutivo della Global Business Travel Association –. Invitiamo il Congresso degli Stati Uniti a riunirsi e approvare un pacchetto finanziario che aiuterà l’industria a sopravvivere in questi tempi senza precedenti. Il nostro settore è direttamente o indirettamente responsabile di sette su dieci posti di lavoro in tutto il mondo. È indispensabile approvare una legge per salvarlo prima che il suo destino sia segnato». La risposta dell’amministrazione Trump è stata un piano d’immissione di liquidità per 2mila miliardi direttamente ai cittadini, mentre la Banca centrale americana ha ricevuto altri fondi per erogare prestiti fino a 4mila miliardi a banche e aziende. Per la prima volta, in 106 anni di storia, la Fed ha offerto sostegno diretto alle imprese, ma anche al popolo, alle città e agli Stati. C’è stato un debutto anche in Europa: è stata attivata la clausola di salvaguardia generale del patto di stabilità e crescita. Ciò significa che gli Stati membri possono usare tutte le armi di cui dispongono per sostenere chi lavora e chi ha perso il lavoro, per supportare le imprese grandi e piccole. Quanto alle misure finanziarie, la Banca centrale europea ha dato il via a un programma di acquisto di titoli da 750 miliardi di euro per l’emergenza pandemica. I primi 120 miliardi messi sul tavolo avevano molto deluso i mercati e si è dovuta compiere una mossa di rin-

forzo. Inoltre, la Bce ha rimosso il limite degli acquisti di Bond per ciascun paese dell’area euro. In entrambi i casi, si è trattato della messa in campo di strumenti senza precedenti che si spera tuteleranno le economie. Quando la ripresa? Gli associati di Gbta hanno risposto all’inchiesta ipotizzando una ripresa dopo 3 mesi dalla fine dell’emergenza. O meglio, il 40% ritiene i 90 giorni un tempo plausibile, ma la stessa percentuale “non sa” stimare un periodo di recupero. Tuttavia, va considerata la “centricità” statunitense della ricerca, condotta in un periodo in cui il Covid-19 è in piena progressione negli Stati Uniti. In Asia, per contro, i direct booking alberghieri mostrano una ripresa proprio dal 18 marzo. Dove? Giappone, Corea del Sud, Hong Kong: dopo aver toccato il minimo il 2 febbraio, le prenotazioni dirette della città-stato cinese sono cresciute del 270% nei trenta giorni successivi. Non si tratta di viaggiatori internazionali, com’è facile intuire. Bensì di mercato interno Apac. Robert Funnel, di Triptease, una piattaforma per hotel che li aiuta a ripren-

dere il controllo della loro distribuzione ed aumentare le entrate dirette, spiega: «Hong Kong ha imparato dal disastro della Sars nel 2003 ed è riuscita a mantenere bassi i casi di Covid-19 attraverso un severo e immediato stop agli spostamenti in tutta la regione». Il polso del trasporto aereo Il cuore dei viaggi sono le compagnie aeree: è qui che bisogna ascoltare il battito cardiaco e non farlo scendere fino al punto di non ritorno. Le aerolinee Iata (l’82% del traffico mondiale) impiegano circa 2,7 milioni di persone. E ciascuno di questi lavori supporta altri 24 nella catena del valore dei viaggi e del turismo. Appena Donald Trump ha chiuso i voli dall’Europa (metà marzo) è suonato il primo allarme: «La sospensione dei viaggi su così vasta scala creerà conseguenze negative in tutta l’economia. I governi devono riconoscerlo ed essere pronti a sostenere», ha detto Alexandre De Juniac, direttore generale e Ceo dell’associazione internazionale delle aerolinee. Infatti, anche l’Organizzazione Mondiale della Sanità non ha mai emesso una restrizione ai viaggi. Cercatela, non la

35% in meno Gli analisti di Oag hanno calcolato che nell’ultima settimana di marzo le compagnie aeree di tutto il mondo hanno ridotto del 35% la capacità, circa 37 milioni di posti totali in meno.

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Attualità Coronavirus

A destra, Alexandre De Juniac, direttore generale e Ceo dell’associazione internazionale Iata

Le stime di Iata Il 24 marzo l’associazione stimava che quest’anno le entrate economiche del traffico aereo passeggeri precipiteranno di 252 miliardi di dollari, pari al 44% in meno rispetto al 2019.

troverete in nessun documento ufficiale. Li abbiamo controllati giorno dopo giorno. Abbiamo chiesto una intervista. Non ci sono mai arrivate le risposte. Ufficialmente «l’Oms continua a sconsigliare l’applicazione di restrizioni di viaggio o commerciali ai Paesi in cui si verificano epidemie di Covid-19». Cosa c’è di più pericoloso di un contagio pandemico? Il crollo economico. Spiega l’Oms: «Le misure di viaggio che interferiscono in modo significativo con il traffico internazionale possono essere giustificate solo all’inizio di un focolaio, in quanto possono consentire ai paesi di guadagnare tempo, anche se solo pochi giorni, per attuare rapidamente misure di preparazione efficaci. Tali restrizioni devono basarsi su un’attenta valutazione del rischio, essere proporzionate al rischio per la salute pubblica, essere di breve durata ed essere riesaminate regolarmente all’evolversi della situazione». Per sottolineare: «I divieti di ravvicinamento alle aree interessate o la negazione dell’ingresso ai passeggeri provenienti dalle aree colpite di solito non sono efficaci nel prevenire

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l’importazione dei casi, ma possono avere un impatto economico e sociale significativo». Per questo motivo, Iata raccomanda che l’efficacia e la necessità delle restrizioni di viaggio devono essere continuamente riviste. Recupero entro fine anno A causa della gravità delle limitazioni ai viaggi e della prevista recessione globale, il 24 marzo Iata stimava che le entrate economiche del traffico aereo passeggeri precipiteranno di 252 miliardi di dollari, pari al 44% in meno rispetto al 2019. In quel momento gli analisti di Oag hanno calcolato che le compagnie aeree di tutto il mondo hanno ridotto del 35% la capacità, circa 37 milioni di posti totali in meno. Quindi lo scenario di perdite di quasi la metà dei guadagni si basa su severe restrizioni fino a tre mesi (inizio dell’estate atmosferica). Per poi procedere verso una graduale ripresa economica entro la fine dell’anno. L’appello va ai Governi, naturalmente, a supportare posti di lavoro dell’aviazione civile e mitigare i regolamenti, pur nella tutela

della salute pubblica. Servono almeno 200 miliardi di dollari. Un dato: il valore totale del mercato aereo Usa-Schengen (26 Paesi) nel 2019 è stato di 20,6 miliardi di dollari. I bacini di maggiore impatto sono Stati Uniti-Germania (4 miliardi), Stati Uniti-Francia (3,5 miliardi) e Stati Uniti-Italia (2,9 miliardi). l

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Dalle startup la fiducia per ricominciare Eventi BT Business Travel Show 2020

L’ultimo evento nel settore dei viaggi d’affari prima che il mondo intero si fermasse per il Coronavirus: da Bizly e Viselio l’entusiasmo degli innovatori digitali che rendono più semplici i processi per organizzare i meeting e per ottenere i visti consolari. Reportage da Londra di Paola Baldacci

Che cos’è Bizly È una piattaforma digitale che semplifica radicalmente l’intero processo di creazione degli eventi. Dalla programmazione, alla realizzazione dell’elenco degli ospiti, alle comunicazioni, alla scelta dei locali e all’analisi in un semplice flusso di lavoro che chiunque può utilizzare.

i startup innovative, di viaggi di lavoro che tengano conto dello stress che causa perdita di performance e malattie mentali, di nuovi rischi e un approccio al duty of care ancora più approfondito si è parlato a Londra, durante il Business Travel Show 2020. È stato l’ultimo degli eventi cui abbiamo partecipato prima che il mondo si fermasse per il Corona-

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virus. Il solo pensiero che passerà molto tempo prima di avere altre opportunità di incontrarci per conoscere le novità rattrista. Oggi come mai prima comprendiamo il valore ineguagliabile, oltre che la necessità vitale, di workshop e fiere per sviluppare sapere e business. Nessuna teleconferenza offrirà un’overview così completa come partecipare a un seminario in prima persona. Co-

sì come ascoltare dal fondatore di un’impresa innovativa i dettagli del suo progetto. Percepire dal suo entusiasmo che riuscire a raccogliere milioni di dollari di fund raising per la sua piccola azienda è come toccare il cielo con un dito, infonde fiducia. E appena ieri era lì, in un piccolo teatro di Londra, davanti ai big dell’industria a spiegare come ha messo insieme algoritmi e fanta-

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Eventi BT Business Travel Show 2020

Visti in automatico Viselio ha creato e sviluppato il primo modulo di domanda di visti completamente automatizzato al mondo.

sia per far breccia un mondo che avrebbe già inventato tutto. Stiamo parlando di Bizly, uno degli 8 concorrenti di “Faceoff”, il faccia a faccia tra le startup che l’ha decretata vincitrice. Automatizzare l’organizzazione È una piattaforma digitale che semplifica radicalmente l’intero processo di creazione degli eventi. Dalla programmazione, alla realizzazione dell’elenco degli ospiti, alle comunicazioni, all’approvvigionamento dei locali e all’analisi in un semplice flusso di lavoro che chiunque può utilizzare. «Bizly automatizza anche il processo per gestori di viaggi e di eventi in modo che abbiano visibilità sui rischi contrattuali, sull’obbligo di diligenza e sul costo totale (Tco)», spiega il Ceo Ron Shah. Mentre la più parte delle tecnologie che gestiscono l’organizzazione dei meeting si concentra su quelli a larga scala, Bizly ha pensa-

to alla prenotazione e alla gestione anche delle riunioni più modeste. Consente di prenotare spazi anche senza una Rfp (request for proposal), in un modo che Shah definisce «come un’esperienza di prenotazio-

ne online di tipo b2c». In altre parole, semplice e intuitiva. «Abbiamo creato il giusto equilibrio tra self service e “supportato” in modo che i collaboratori possano organizzare riunioni che creino un vero Roi per

In questa pagina, lo stand di Travelport al Business Travel Show e, sopra, quello di AirPlus International. Nella pagina a fianco: la fiera si è svolta nello scenografico Olympia, nel quartiere di Hammersmith

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Eventi BT Business Travel Show 2020

Il Business Travel Show trasloca a ExCel

Gli organizzatori Il Business Travel Show è un evento organizzato da Northstar Travel Group, società editoriale e di eventi b2b statunitense (del New Jersey), specializzata nel travel e proprietaria anche della società di consulenza PhocusWright.

le loro organizzazioni». Bizly è stato votato il miglior progetto da un set di giudici dalle indubbie skill: Steve Clagg, responsabile della tecnologia di viaggio per Microsoft, Ami Goldenberg, co-fondatrice e chief technology officer di Fairfly, Katharina Navarro, direttrice travel & meetings di Capgemini e Johnny Thorsen, VP strategy & innovation di American Express Digital Labs. «Il progetto ha chiaramente dimostrato un forte design incentrato sull’utente nonché collaborativo per migliorare l’esperienza del pianificatore delle riunioni e semplificare il processo di approvvigionamento delle venue, consentendo alle aziende di agire in completa autonomia», dicono. Basato a New York, entro la fine dell’anno Bizly vorrebbe arrivare anche in Europa. Il fatto di presentarsi alla platea di un evento importante come il Business Travel Show di Londra non significa ovviamente che non sia già sul mercato. Anzi, lo usano aziende

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Sono stati 452 gli “hosted buyer” dell’edizione 2020 del Business Travel Show (BTS), evento londinese organizzato da Northstar Travel Group, società editoriale e di eventi b2b statunitense (del New Jersey), specializzata nel travel, proprietaria anche di PhocusWright. Rappresentano “il cuore” di BTS e quest’anno l’organizzazione è riuscita ad invitarne il 6% in più da 27 Paesi, 62 di loro delegati per la prima volta. Durante la due giorni dei viaggi corporate hanno preso parte a 4.000 appuntamenti pre-programmati con gli espositori, il numero più alto di sempre. Non è stata un’edizione semplice, pur di successo. Il 26 e 27 febbraio a Londra il Coronavirus non era palesemente scoppiato e se ne cominciava ad accennare in televisione, mentre in Italia si iniziava a prendere le prime precauzioni nelle trasferte internazionali. «L’economia globale è stata colpita dall’epidemia e le fiere e l’industria dei viaggi sono tra le più coinvolte – osserva David Chapple, amministratore delegato del Northstar Travel Group UK –. Siamo stati molto fortunati a non aver dovuto annullare i nostri eventi ed incredibilmente orgogliosi di aver ottenuto il numero di buyer da record nonostante il Covid-19». Qualche piccola defezione si è registrata nei visitatori. Attesi in 9mila, si sono registrati in 8.646, da 55 Paesi. I no show perlopiù dal Nord Italia e dall’Asia, i Paesi più immediatamente compromessi dalla pandemia. 217 sono state le aziende espositrici su oltre 10mila metri quadrati di padiglione, nello scenografico Olympia nel quartiere di Hammersmith, sede di celebri corse di cavalli già dall’Ottocento. Il 73% degli espositori ha già prenotato l’edizione 2021, che cambierà sede. Si terrà nei giorni 24 e 25 febbraio all’ExCel, già teatro del World Travel Market per il turismo vacanziero. della prestigiosa lista Fortune 100 tra aziende farmaceutiche, assicurazioni, hardware e alberghiere. La

sfida delle startup ha visto, poi, gareggiare anche società più note, come il noleggio auto Sixt con la sua

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Eventi BT Business Travel Show 2020

I numeri del Business Travel Show Nonostante la minaccia del Coronavirus quest’anno hanno preso parte all’evento 452 “hosted buyer” (il 6% in più rispetto all’anno precedente, provenienti da 27 Paesi) e 8.646 visitatori.

app e Hrs Invisible Pay. Altre meno conosciute in Italia come Mint House (appartamenti per business traveller), Rydoo (tool di prenotazione e gestione delle spese di viaggio) e Freelane (per tracciare i viaggi fuori programma). Un tributo a parte è stato consegnato a Tripbam, un provider di sistemazioni alberghiere che promette risparmi di 100 euro a prenotazione continuando a scandagliare le migliori offerte. Infine Viselio, che merita un accenno più dettagliato, anche se non vincitore. I visti mai così semplici Si tratta di una startup metà svizzera e metà serba, con headquarter a Belgrado. Viselio ha creato e sviluppato il primo modulo di domanda di visti completamente automatizzato al mondo. «Abbiamo reso possibile il processo di acquisizione

dei visti in tre semplici passaggi – spiega il co-fondatore Niklas Zeller –: compili il modulo online, stampi e invii i documenti ricevuti, infine ricevi il visto». Perché è unico? «Ci sono molti servizi sui visti consolari sul mercato, ma Viselio è l’unico che genera automaticamente tutti i documenti di candidatura e si integra pienamente nel sistema esistente di self booking tool aziendali, Gds e database di profilazione». Tra le criticità che risolve c’è di bypassare il fatto che oggi le domande di visto sono ancora cartacee, dunque richiedono una persona dedicata e svariati viaggi nei consolati per capire i requisiti esatti e compilare i moduli. La soluzione è già integrata in alcuni Gds e con le sue Api può essere sviluppata nei Sbt dalle stesse Tmc o dalle aziende. Viselio genera visti in Svizzera, Germania, Austria, Francia, Regno

Unito, Svezia e Olanda. Quelli elettronici in e di tutto il mondo. Ulteriori mercati europei saranno lanciati nel primo trimestre e nel corso del 2020. l

Lo stand di HRS e, sotto, la biancheria della business class di United, Polaris, esposta durante la fiera. Nella pagina a fianco, lo stand di Sap Concur e la presentazione della classe business di Singapore Airlines

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Travel manager on demand

Professione travel manager Il ruolo si evolve

Oggi, oltre ai classici ai responsabili viaggi interni, le aziende cominciano ad avvalersi anche di figure esterne, chiamate a seguire nel corso del tempo tutti i processi legati alle trasferte. È il caso di Silvia Verzini, che da due anni gestisce il travel per l’impresa veronese Sovema Group

di Arianna De Nittis

onosce bene il turismo, Silvia Verzini, in particolare quello d’affari. Prima di proporsi alle aziende con il ruolo di corporate travel advisor, infatti, ha militato per 25 anni nelle agenzie di viaggi, assistendo all’evoluzione del mercato del business travel e imparando a comprendere a fondo

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le dinamiche aziendali. Una competenza che oggi mette al servizio dei suoi clienti rivestendo, tra le varie attività, anche il ruolo – ancora poco diffuso in Italia – di travel manager esterno. Le abbiamo chiesto di illustrarcene le caratteristiche e i punti di forza. Quali mansioni comporta la sua

attività? Quali aspetti innovativi la contraddistinguono? «Le aziende che si avvalgono della mia collaborazione hanno connotazioni nettamente differenti per settore merceologico, fatturato e business model. Ciò che le accomuna è invece la necessità di attuare un empowerment sul proprio processo tra-

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Professione travel manager Il ruolo si evolve

Chi è Silvia Verzini

vel interno in un’ottica di risparmio, servizio e cultura di impresa. Le mie aree di intervento possono essere molteplici: creare o perfezionare il modello organizzativo travel, gestire la travel policy, apportare innovazione tecnologica, formare le risorse in materia di business travel. Di estrema attualità è il tema della spesa e dell’analisi strategica dei costi di travel. Lo stesso discorso può essere speso per la sicurezza in viaggio, argomento cui le aziende stanno dedicando sempre maggiore attenzione. L’aspetto realmente innovativo della mia attività

Ha iniziato la sua carriera professionale nel 1990 presso una rinomata agenzia di viaggi di Verona il cui business poggiava principalmente su biglietteria aerea e viaggi incentive. Erano gli anni in cui il mercato cominciava a muovere i primi passi verso i cosiddetti “viaggi aziendali”, ancora la biglietteria aerea si compilava a mano e le tariffe si costruivano a tavolino. Solo verso la fine degli anni ’90 il business travel iniziò davvero a decollare: Verzini decise di sviluppare ulteriormente le sue competenze presso una delle prime agenzie viaggi del circuito Lufthansa City Center, dove le prenotazioni dei viaggi di lavoro erano all’ordine del giorno. Agli inizi del nuovo millennio, dopo un’esperienza presso l’agenzia di viaggi della Fiera di Monaco di Baviera - intrapresa per consolidare il proprio know-how nell’ambito degli eventi -, ha mosso ulteriori passi all’interno di un’agenzia di viaggi di riferimento per il business travel a livello nazionale, ricoprendo prima il ruolo di business travel specialist e successivamente quello di key account manager. Nel 2015, infine, è diventata una business travel consultant o, per meglio dire, corporate travel advisor e ha cominciato a rivestire per le aziende il ruolo di travel manager “on demand”. sta nell’offrire la possibilità di avvalersi dell’intervento e dell’affiancamento specialistico di un professionista del business travel in modalità “on demand” (un “Tmod”, travel manager on demand). Ed è stato proprio questo uno degli aspetti cruciali che mi hanno consentito l’accredito nell’elenco degli Innovation Manager del Mise, del quale sono molto orgogliosa». Quali sono le caratteristiche (e i punti di forza) di un travel manager on demand?

«In primo luogo la flessibilità. L’aspetto temporary della collaborazione offerta dal Tmod consente all’azienda di avvalersi di un affiancamento più o meno continuativo. E poi la pluralità: l’esperienza diretta e verticale del travel manager esterno, applicata su molteplici aziende di varie dimensioni e con aspetti operativi diversi, gli consente di avere un approccio flessibile ai vari modelli aziendali e quindi di poter attingere a un patrimonio trasversale per individuare una valida soluzione alle esigenze del cliente». In base alla sua esperienza quanto è frequente presso le aziende italiane il ricorso a un travel manager esterno? «Personalmente sono convinta che siamo di fronte a una tendenza destinata a crescere in futuro, ferme restando la competenza, trasparenza e professionalità in chi offre questo tipo di servizio. Non ci si può improvvisare, il business travel ha bisogno di tecnicismi, conoscenze, contenuti fortemente specialistici e aggiornamento continuo. È una materia con un Dna del tutto particolare». Quale tipologia di aziende può ottenere dei benefici dal ricorso a un travel manager esterno? «La mia figura si allinea sia alle

Più modelli L’esperienza diretta e verticale del travel manager esterno, applicata su molteplici aziende di varie dimensioni e con aspetti operativi diversi, gli consente di avere un approccio flessibile ai vari modelli aziendali e quindi di attingere a un patrimonio trasversale per individuare una valida soluzione alle esigenze del cliente.

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Professione travel manager Il ruolo si evolve

Empowerment

del BT Ciò che accomuna le aziende che si rivolgono a un travel manager esterno è la necessità di attuare un empowerment sul proprio processo travel interno in un’ottica di risparmio, servizio e cultura di impresa.

Apporto strategico Nelle aziende con un modello BT semplificato tutte le risorse travel sono prettamente operative. Il travel manager on demand si affianca all’impresa aiutandola a mettere a fuoco gli aspetti più strategici.

esigenze delle piccole medie imprese, con una struttura BT semplificata, sia alle necessità delle grandi aziende che hanno un modello BT strutturato. Nelle aziende con un modello BT semplificato tutte le risorse travel sono prettamente operative. Il travel manager on demand si affianca all’impresa aiutandola a mettere a fuoco gli aspetti più strategici. In generale offre un servizio qualificato nella definizione del processo e nella gestione delle attività che per ragioni di competenza e vision difficilmente vengono sviluppate e portate avanti dallo staff operativo o da altre figure aziendali. Nelle aziende con un modello

BT strutturato, invece, il travel manager on demand si affianca a quello aziendale per lo sviluppo dei progetti a carattere eccezionale, come ad esempio l’impostazione delle gare d’appalto, i progetti di digitalizzazione, la valorizzazione del travel al board aziendale, l’analisi del modello di gestione travel. Frequente è anche il ricorso al Tmod per le attività di monitoraggio dei Kpi’s, l’implementazione di processi di Safety & Security Travel, lo sviluppo e nuovo dimensionamento della cultura d’impresa travel». Ci racconta uno dei progetti che ha seguito come Tmod? «Il mio primo ingaggio è stato con

«IL MIO PRIMO INGAGGIO È STATO CON SOVEMA GROUP, AZIENDA DI VERONA LEADER NELLA COSTRUZIONE DI BATTERIE INDUSTRIALI. UNA REALTÀ CHE POGGIA PIÙ DEL 90% DEL PROPRIO FATTURATO SULL’ESTERO. GRAZIE ALL’ELEVATO POTENZIALE DEL MANAGEMENT E DEI COLLABORATORI INTERNI, INSIEME ABBIAMO OTTIMIZZATO L’INTERO PROCESSO TRAVEL». 12

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Sovema Group, azienda di Verona leader nella costruzione di batterie industriali. Una realtà che poggia più del 90% del proprio fatturato sull’estero. Grazie all’elevato potenziale del management e dei collaboratori interni, insieme abbiamo ottimizzato l’intero processo travel: individuata una nuova travel management company, creata una travel policy performante, ristrutturato l’intero sistema delle note spese con l’adozione di una tecnologia mobile, avviato un programma di sicurezza in viaggio e soprattutto fatta tanta cultura di impresa travel. Ho supportato attivamente questa impresa per quasi 2 anni con una costante presenza settimanale che via via è andata riducendosi fino a portare l’azienda e i referenti interni in piena autonomia operativa. Attualmente svolgo per Sovema Group un’attività periodica di monitoraggio delle performance, reporting e analisi dei dati travel, trattativa con i fornitori. Questo ci permette mantenere consolidata la continuità del progetto, il mantenimento dei livelli di saving e il ritorno dell’investimento (Roi del travel)». l

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Informazione pubblicitaria

American Express

Il progetto BT360 di American Express nel 2020 BT360, l’innovativo ecosistema di attività per gli attori del business travel in azienda, sviluppato da American Express con il supporto della società di consulenza di direzione diciottofebbraio, entra nel suo secondo anno di vita. L’edizione 2020 si caratterizza per un consolidamento del format già prodotto con successo nel 2019, a cui si abbineranno alcuni nuovi elementi di fruizione.

BT360 Awards, il ponte tra il 2019 ed il 2020 Lo scorso 6 dicembre, con un evento esclusivo presso una primaria location di Milano, si è svolta la cerimonia di premiazione della prima edizione dei BT360 Awards. Dopo aver ricevuto decine di candidature, la giuria degli Awards, composta da rappresentanti di American Express, di diciottofebbraio e da due esponenti del mondo

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corporate, ha selezionato quattro vincitori. Sono state premiate, nello specifico, le eccellenze nella gestione aziendale dei processi di pagamento, di green mobility, di duty of care e di sharing economy. Alla premiazione è intervenuto Luca Cacciotti, Director and Head of Italy Large Market & WCO, Global Commercial Services, che ha descritto nel dettaglio le motivazioni che hanno portato alla premiazione dei singoli Travel Managers. La seconda edizione degli Awards, che prenderà avvio con i Roadshows, aumenterà lo spettro delle possibili aree di candidatura, al fine di potere premiare le migliori pratiche aziendali su un esteso set di processi. Candidarsi agli Awards è estremamente semplice: basta compilare un form di una pagina presente a partire da marzo sul rinnovato sito BT360.

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Informazione pubblicitaria

BT360: i Roadshows 2020 American Express ritorna a girare l’Italia per avvicinarsi ancor più al mondo del corporate travel. L’occasione è rappresentata dai BT360 Roadshows, che presenteranno in primo luogo i risultati dell’esclusiva ricerca “Business Travel 2030” realizzata da diciottofebbraio per American Express attraverso l’intervista ad un campione di 140 rappresentanti del business travel nazionali. Realizzati quest’anno con la nuova formula dei “Business Breakfast”, i Roadshows debutteranno a Roma per proseguire come di seguito: • 28/04/20 Roma • 13/05/20 Torino • 26/05/20 Bologna • 16/06/20 Milano • 23/06/20 Roma • 09/07/20 Milano • 16/07/20 Padova Per iscriversi agli eventi, gli attori del business travel aziendale possono contattare la segreteria organizzativa di BT360: segreteriaorganizzativa.bt360@diciottofebbraio.it.

BT360: l’Index 2020 BT360 Index si caratterizza per una costante misurazione del livello di penetrazione dei principali topic di business travel presso il panorama delle imprese nazionali. Per il 2020, accanto alla rilevazione sui consolidati temi quali, tra gli altri, il bleisure, la sharing economy, l’orientamento green ed il duty of care è previsto un nuovo set di indicatori facenti capo alle tematiche di pagamento.

BT360: la versione 1.3 del CO2 Calculator L’innovativo CO2 Calculator di American Express migliora ulteriormente la qualità del suo database e rinnova la sua veste grafica nella versione applicativa 1.3. Attraverso questa soluzione unica e sviluppata ad hoc per il mondo del business travel si può giungere a misurare con una modalità “all in one” le emissioni prodotte da aerei, treni, hotel, autoveicoli, taxi per tutte le finalità in prima istanza legate alla CSR ed al bilancio sociale d’impresa.

BT360: i Tip 2020 Nuovi Tip sono in arrivo per gli iscritti al portale BT360. Sviluppati con cadenza bimestrale, l’obiettivo dei Tip si conferma quello di supportare, con un linguaggio semplice e con soluzioni operative, le problematiche principali di fronte agli attori del business travel in azienda.

Per ogni ulteriore informazione, potete contattare la Segreteria Organizzativa BT360 alla mail: segreteriaorganizzativa.bt360@diciottofebbraio.it. 2020 aprile-maggio |

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BUSINESS TRAVEL SCHOOL 2020 PERCORSO FORMATIVO PER

TRAVEL MANAGER / DIRETTORI ACQUISTI / MOBILITY MANAGER / BUYER / RESPONSABILI SERVIZI GENERALI / DIRETTORI DEL PERSONALE / DIRETTORI AMMINISTRATIVI / MEETING PLANNER

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La Business Travel School di Newsteca rinnova il piano dei corsi di formazione dedicati a travel manager, direttori acquisti e buyer di grandi e medie aziende e in generale, a tutte le figure professionali coinvolte nella gestione delle spese di business travel. Formatrice: Roberta di Leo, Corporate Travel Management Consultant

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BUSINESS TRAVELLER E TRAVEL POLICY: COME FAR QUADRARE I DIVERSI BISOGNI DEI VIAGGIATORI AZIENDALI (BOOMERS, GENERAZIONE X, Y, Z) CON LA CULTURA AZIENDALE E LE ESIGENZE DEL BUSINESS Analizzare le aspettative, segmentare la popolazione, affinare le soft skills per interpretare il contesto aziendale e le necessità dei singoli business traveller. Il corso prevedere il coinvolgimento diretto dei partecipanti che, condividendo le proprie esperienze personali, si confronteranno sulle modalità di implementazione di politiche di viaggio win-win per l’azienda e per i business traveller. • Il processo di approvvigionamento nel Corporate Travel: esigenze, aspettative, rischi, e opportunità • La cassetta degli attrezzi per migliorare il ROI nel rispetto della policy aziendale • Analisi demografica aziendale e segmentazione delle aspettative • Quadrare il cerchio: work life balance vs. rispetto della corporate travel policy • Open discussion

ONLINE BOOKING TOOLS, EXPENSE REPORT E PAYMENT APPLICATIONS: COME COSTRUIRE UNA MATRICE DI COMPARAZIONE PER (MEGLIO) SUPPORTARE LE DECISIONI Sviluppare le competenze per gestire le relazioni con tutti gli stakeholder aziendali coinvolti nel processo di approvvigionamento, con la piena consapevolezza dei bisogni degli utenti che utilizzano le applicazioni aziendali. • Il decision maker, questo sconosciuto • Tecniche di ponderazione e comparazione oggettiva • Esercitazione in aula e costruzione di un modello di matrice verosimile • Open discussion

BIG DATA E KEY PERFORMANCE INDICATOR: COME ESTRAPOLARE I KPI PIÙ EFFICACI PER IL GOVERNO DEL CORPORATE TRAVEL IN AZIENDA Ad ogni funzione aziendale i propri KPI. Sfruttare i dati a disposizione e individuare le metriche più efficaci per comunicare con i diversi interlocutori aziendali, ciascuno con obiettivi strategici specifici legati alla funzione e al ruolo che ricoprono. • 1, 10 o 100 KPI? • Come costruire un buon KPI? La risposta è negli occhi di chi li consulta e interpreta • Il monitoraggio dei KPI per il presidio della strategia aziendale • Tecnologie abilitanti per la migliore gestione dei big data ai fini dell’apprendimento • Esercitazione in aula per l’individuazione del migliore KPI di sempre • Open discussion I corsi sono fruibili

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Viaggi d’affari stabili e brevi

Osservatorio Business Travel

La spesa italiana del BT nel 2019 si attesta sui 20,6 miliardi: in media 544 euro per ogni trasferta. Il travel manager è per il 57% delle imprese un ruolo a sé stante, non abbinato ad altre mansioni. Sul digitale c’è da migliorare l’integrazione con i software gestionali e tra i processi di Paola Baldacci

Arretrati sulle note spese Le note spese sono ancora poco digitalizzate. Infatti, il 30% dei viaggiatori ancora compila i giustificativi cartacei.

La presentazione dei dati dell’Osservatorio sul Business Travel

ally del prezzo del petrolio e rivalutazione del dollaro di circa il 4,5% tra febbraio 2019 e febbraio 2020 sono le ragioni di una spesa di viaggi per affari che è sostanzialmente stabile. A 20,6 miliardi (+1,6%) nel 2019, secondo il più recente Osservatorio sul Business Travel. Durante il 2019, le aziende italiane hanno compiuto 31.945 trasferte di lavoro, contro le 31.700 del 2018. Le proie-

zioni per il 2020 non tengono conto del Coronavirus poiché il sondaggio cui hanno risposto 117 travel manager è stato precedente allo scoppio dell’epidemia. Perciò possiamo soprassedere sulle proiezioni e concentrarci sui dati di andamento. Nel dettaglio, il mercato nazionale vede aumentare i viaggi (+2,2%), i pernottamenti e il loro costo mentre il mercato internazionale sale di appena l’1,8%, sintetiz-

zando dinamiche di prezzi e viaggi contrastanti. Il segmento intercontinentale (13.327 viaggi business) mostra che la spesa delle aziende è sostenuta dalla crescita dei pernottamenti e dalla rivalutazione del dollaro, mentre a diminuire è il costo del trasporto (–2%). Le voci di spesa Nel 2019 sono aumentate le durate brevi per contenere i costi. «Ma nu2020 aprile-maggio |

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Osservatorio Business Travel

nenti corollarie, accentuerebbero quanto già in corso.

Mice in calo Le riunioni aziendali stentano a crescere ed è un segnale pessimo, poiché sono i viaggi in cui si gettano le basi della futura crescita di un’impresa. Le fiere, invece, sono in tendenza positiva.

Eleonora Lorenzini, co-direttrice dell’Osservatorio innovazione digitale nel turismo e business travel del Politecnico di Milano

tro seri dubbi sull’efficienza ottenuta, così come sul risparmio per l’azienda – sottolinea Andrea Guizzardi, docente di statistica economica all’Università di Bologna e autore dell’Osservatorio, oggi in partnership con il Politecnico di Milano –: non è possibile misurare l’output delle trasferte o perlomeno è molto complesso. Servirebbe una business intelligence in grado di confrontare le spese sostenute con un cosiddetto paragone “controfattuale”, cioè parametrare i risultati con i servizi non acquistati». Ma quanto spendono le imprese per le trasferte? Nel 2019 si è interrotta la diminuzione della spesa media di un viaggio di lavoro. Ora si attesta a 544 euro, ristorazione compresa. Questo è positivo perché se continuasse, il prodotto faticherebbe a stare sul mercato. Ma Guizzardi si domanda il motivo del trend: «È per effetto dell’unbundling (lo spacchettamento dei servizi: prezzo base arricchito di ancillary, ndr) oppure è andamento di mercato?». C’è da pensare che linee aeree e ho-

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tel spingendo all’acquisto “a puzzle” dei servizi aggiuntivi, mostrando una tariffa scarna e conveniente, ma che comprende ben poco oltre un seggiolino e un letto, aumentino i guadagni con le vendite accessorie e per i travel manager ciò comporta un volume complessivo poco prevedibile. Se ciò si dimostrasse reale, le innovazioni tecnologiche in atto come l’Ndc di Iata, volte proprio a migliorare il display di prodotto aereo e la vendita di compo-

Trasporto e alloggio Il trasporto è la voce più rilevante nel budget per le trasferte delle imprese italiane, pari al 57% della spesa. Il progresso, rispetto al 2018 (+1,6%), è guidato soprattutto dai segmenti ferroviario (predomina l’effetto prezzo) e dell’auto. Le dinamiche sono più sostenute nella spesa per alloggio (+1,9%) – grazie a un incremento del costo medio per camera e dei pernottamenti, più marcato sul mercato europeo – e soprattutto quella per la ristorazione (+3,4%), che cresce sul mercato intercontinentale per l’effetto combinato della maggiore durata dei soggiorni e dell’apprezzamento del dollaro sull’euro. Infine, le riunioni aziendali – quindi il Mice – stentano a crescere ed è un segnale pessimo, poiché sono i viaggi in cui si gettano le basi della futura crescita di un’impresa. Le fiere, invece, sono in tendenza positiva. Ruolo del TM e digitalizzazione L’Osservatorio sul BT ha indagato come di consueto sulla figura del travel manager aziendale e sui processi di digitalizzazione. La professione ottiene un maggiore riconoscimento nel 2019, con il 57% dei casi in cui la funzione è “propria”, quindi non abbinata ad un al-

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Osservatorio Business Travel

tro ruolo. Per il 25%, invece è in capo all’ufficio acquisti. Per il 22% alle HR e una quota identica assegna il compito del responsabile dei viaggi all’amministrazione. Quanto ai processi digitali in azienda, dalla ricerca emerge che la quasi totalità ha avviato un percorso (soprattutto per i pagamenti), ma «il ricorso a figure esperte specializzate (interne o esterne) rimane molto rilevante: il 74% del campione (in leggera crescita rispetto al 71% del 2017) si è infatti rivolto a un’agenzia esterna per la prenotazione dei servizi di viaggio», afferma Eleonora Lorenzini, co-direttrice dell’Osservatorio innovazione digitale nel turismo e business travel del Politecnico milanese. Continua: «Cresce il ricorso a strumenti digitali come self booking tool od online booking tool messi a disposizione proprio dalle Tmc: vi si affida il 33% delle aziende (+8 punti percentuali rispetto al 2017). Si riduce invece, dal 23% al 14%, la quota di chi si affida a Sbt scollegati dall’intermediazione specialista. Segnale di come la componente umana sia fondamentale ancor di più nel contesto business, in cui la mediazione di un esperto è fondamentale per far incontrare esigenze di viaggiatore e impresa». Processi digitalizzati Nel journey del viaggio d’affari, tra apertura della missione e analisi dei dati per la previsione di spesa futura, passando dalla riconciliazione di estratti conto e fatture, ci sono alcuni processi più digitalizzati di altri. Ad esempio, l’apertura della trasferta lo è per il 47% via e-mail e per il 39% sul portale aziendale. La prenotazione è digitale per il 71%; il 74% chiede all’agenzia e il 64% usa lo strumento messo a disposizione. Infine i pagamenti, che dominano in quanto elettronici per tutti (90%): il 67% paga con carta aziendale e il 34% attraverso virtual card. «La sfida è la standardizzazione dei linguaggi tecnologici da parte dei fornitori, finché questo

La spesa cresce più dei viaggi, sostenuta da prezzi in risalita e svalutazione dell’euro Spesa per viaggi d’affari (mln. di euro) 7.121

+2,2%

Nazionale 7.275 13.093

Internazionale

+1,8%

13.327 20.215

Totale

+1,9%

Prenotazioni online Secondo l’Osservatorio sul Business Travel oggi oltre un terzo delle aziende utilizza self booking tool e online booking tool per l’organizzazione delle trasferte.

20.602

n Totale

n Spesa 2019

Imprese con almeno 10 addetti attive in Italia nella produzione di beni (esclusa agricoltura) e servizi (market) Spesa per viaggi d’affari per destinazione; valori assoluti (mln di euro) e variazioni percentuali anno su anno Osservatorio Business Travel - Osservatori Digital Innovation del Politecnico di Milano (www.osservatori.net) e Università di Bologna

scoglio non verrà superato, gli strumenti digitali nel travel non cresceranno significativamente. Con Ndc Iata ci stiamo provando, ma siamo ancora lontani», osserva Roberto Di Leo, amministratore unico di eMinds, società di IT che realizza strumenti di prenotazione per il travel management. Per Alberto Panariello, cards sales & partnerships di Nexi, il cambio di passo si avrebbe con una spinta all’integrazione tra canali di approvvigionamento e strumenti di pagamento. Nel 2019, la società ha lanciato un nuovo portale per le aziende e Corporate Pay per le spese b2b con rendicontazione centralizzata. Invece, nel 2020 immette sul mercato un sistema di reporting ed expense management. E qui risiede un’altra sfida: le note spese sono ancora poco digitalizzate. Infatti, il 30% dei viaggiatori ancora compila i giustificativi cartacei. Il controllo della

compliance, al contrario, avviene in maniera informatizzata. Post viaggio, la riconciliazione (fattureestratti conto) è digitalizzata per una azienda su quattro. E come scelgono i fornitori degli strumenti digitali? La maggioranza con finalità di risparmio, il 41% in funzione alla personalizzazione. Un timido 14% si fa strada per osservare l’integrazione con i software gestionali. L’integrazione di tutto il percorso (o journey) di travel management con il backoffice sarebbe la condizione perfetta. Un caso c’è: l’azienda dolciaria Bauli – 1500 note spese in un anno per 200 viaggiatori – lo fa con Infinity ZTravel di Zucchetti e le carte Soldo in esso integrate. Con la dematerializzazione ha risparmiato 4 euro per ogni nota spese. Per la riconciliazione è passata da 1800 ore a 280 su base annua, dismettendo la risorsa dedicata. l

NEL 2019 I VIAGGI SUL TERRITORIO NAZIONALE SONO AUMENTATI DEL 2,2%, MENTRE IL MERCATO INTERNAZIONALE È SALITO DI APPENA L’1,8%. 2020 aprile-maggio |

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Il valore della fedeltà Ad alta quota Fidelizzazione

I frequent flyer program hanno ben 40 anni e continuano a piacere molto alle compagnie aeree e, soprattutto, ai passeggeri. Caratteristiche e benefit nel corso del tempo sono molto cambiati di Arianna De Nittis

Perché un programma fedeltà? Uno studio condotto nel 2017 da McKinsey & Company interpellando oltre 9.000 consumatori sulle loro esperienze con i programmi fedeltà in nove settori di attività (tra cui il trasporto aereo), ha rivelato che chi partecipa a loyalty program di alto livello ha l’80% di probabilità in più di scegliere il marchio rispetto ai concorrenti e il doppio di raccomandare il marchio ad altri.

Riccardo Boin, partner di McKinsey & Company

ra il 1° maggio 1981 quando American Airlines decise di incentivare la fedeltà dei passeggeri regalando loro un punto del valore di 1,5 km per ogni chilometro volato. Di lì a poco fecero lo stesso anche Delta, Alaska Airlines (nel 1983), Air Canada (1984), Continental e Southwest (1987). Erano nati i frequent flyer program, un potente strumento di marketing che negli ultimi 40 anni ha permesso alle compagnie aeree di fidelizzare i viaggiatori e, allo stesso tempo, di monitorarne le preferenze. Certo, con il tempo sono cambiate tante cose: l’avvento delle low cost, ad esempio, ha rivoluzionato i modelli di business e gli schemi tariffari. E anche i programmi fedeltà

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hanno subito un’evoluzione, senza però mai perdere smalto. «Anzi, in un contesto in cui le aziende incoraggiano la prenotazione di tariffe scontate, questi programmi suscitano un maggiore interesse perché, offrendo vantaggi quali gli upgrade di classe o il fast track, consentono ai viaggiatori di continuare a viaggiare in maniera confortevole. Non è un caso che anche le compagnie a basso costo stiano lanciando i loro loyalty program (lo hanno fatto, ad esempio, easyJet, Vueling e Volotea, tra le altre, ndr)» spiega Riccardo Boin, partner di McKinsey & Company. Inoltre, un’epoca in cui l’industria del trasporto aereo pone l’accento sull’offerta di contenuti sempre più personalizzati (è questo il punto di

forza di Ndc, la nuova tecnologia di Iata), gli Ffp (acronimo di frequent flyer program) rivestono per i vettori un ruolo ancor più strategico che nel passato. «Con le informazioni raccolte è possibile proporre ai passeggeri l’acquisto di ancillary services sempre più mirati» afferma Boin. «Un esempio? Se attraverso il loyalty program la compagnia scopre che il viaggiatore in quel momento è in trasferta e che nei viaggi precedenti ha usufruito del priority boarding, potrà fargli un’offerta ad hoc riguardante proprio l’imbarco prioritario». Da miglia a contante Ma quali caratteristiche hanno oggi i frequent flyer program? «La meccanica di questi programmi sta

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Ad alta quota Fidelizzazione

cambiando molto» sottolinea Riccardo Boin. «I punti/miglia sono trattati dai vettori come una moneta a tutti gli effetti: da un lato, le compagnie stipulano numerose partnership che danno agli iscritti la possibilità di spendere agevolmente i punti accumulati per ottenere un’ampia gamma di prodotti e servizi. Dall’altro, è sempre più diffusa la formula “cash & miles”, che consente ai viaggiatori di utilizzare le miglia per acquistare, completamente o parzialmente, un biglietto aereo, incluse anche le tasse e i supplementi. Ad ogni miglio viene attribuito un valore economico secondo un tasso di conversione che non è fisso, ma può variare in base a diversi fattori, quali la destinazione, la stagione, la classe di viaggio, il canale di vendita. Con questo tasso le compagnie possono mettere in pratica tecniche di revenue management ancora più raffinate che nel passato: ad esempio, se il load factor di un determinato volo è basso, prima di ridurre la tariffa potranno utilizzare il tasso di conversione delle miglia come leva di marketing». E i passeggeri che hanno accumulato molte miglia saranno soddisfatti di avere finalmente l’opportunità di sfruttare le (spesso tantissime) miglia accumulate per acquistare voli, senza alcuna limitazione di data o periodo. Ma i cambiamenti non finiscono qui. «Nel corso degli anni i vettori hanno costantemente aumentato le soglie per raggiungere lo status di élite, riducendo i reali benefici per i viaggiatori occasionali e, quindi, offrendo gratificazioni soprattutto a quelli “fedeli”» afferma Marco Fontana, manager incoming di Acampora Travel e consulente nel trasporto aereo e nel turismo. «Allo stesso tempo, hanno cercato di affiancare all’idea di “premio”, che presuppone un certo impegno da parte dei viaggiatori per il raggiungimento dell’obiettivo, quello di “benefit”, quindi un beneficio che viene immediatamente percepi-

Marco Fontana, manager incoming di Acampora Travel e consulente nel trasporto aereo e nel turismo

to e che richiede uno sforzo limitato nel tempo, pertanto accessibile ai più». Partnership strategiche Marco Fontana si sofferma sull’importanza delle partnership stipulate dai vettori per rendere le miglia più spendibili. «Un’importante variazione nei programmi è stata l’integrazione con altri loyalty program del settore turistico (hotel, car rental, tempo libero), estesa successivamente al mondo dello shopping, al petrolifero, alla grande distribuzione e ad altri partner che poco hanno a che vedere con il mondo aereo. Uno dei settori principali con cui le compagnie aeree hanno creato partnership durature e redditizie è sicuramente quello bancario, attraverso la creazione di carte di credito cobranded che consentono di accumulare miglia o punti semplicemente utilizzando la carta per le spese di tutti i giorni. Le collaborazioni con partner di altri settori sono uno dei modi per differenziare l’offerta degli Ffp, cosi da attrarre nuovi cluster di viaggiatori: il programma Millemiglia, ad esempio, ha creato offerte dedicate alle fami-

glie, ai ragazzi e a coloro che viaggiano per conto delle università». Amore e odio In passato però il rapporto tra aziende e programmi fedeltà è stato “litigarello”. Le aziende non gradivano che i dipendenti aderissero a queste iniziative, temendo che l’obiettivo di accumulare miglia li distogliesse dal rispetto della travel policy e dall’utilizzo dei fornitori preferenziali. Ma oggi è ancora così? «Il conflitto c’è ancora, ma meno di un tempo: da un lato, infatti, le travel policy sono diventate così rigide che la libertà di scelta da parte dei viaggiatori è davvero ridotta al minimo, senza contare che i dipendenti che prenotano tramite self booking tool possono visualizzare solo le tariffe dei vettori consentiti dall’azienda. Dall’altro lato, le imprese si sono rese conto che per i dipendenti che viaggiano moltissimo – e magari in aree del mondo particolarmente “difficili” – i benefit derivanti dai programmi fedeltà rappresentano una sorta di “reward” concesso dall’azienda. E quindi sono diventate più “morbide”». «I nuovi programmi danno accesso

Una tassa sulle miglia A lanciare la provocatoria proposta è il Centre for Energy Policy and Technology dell’Imperial College di Londra nello studio dal titolo “Behaviour change, public engagement and Net”: le miglia aeree dei loyalty program dovrebbero essere tassate per scoraggiare i troppi spostamenti, dannosi per il clima. Questi programmi, infatti, incentiverebbero i viaggiatori a volare di più per incrementare il proprio status.

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Ad alta quota Fidelizzazione

dal fatto che le compagnie aeree continuano a investire su questi programmi, aggiungendo nuovi servizi e modificandone i regolamenti. È il caso di Alitalia, che proprio in questi giorni rilancerà il suo storico Millemiglia. Nato 28 anni fa, il programma conta oltre 6 milioni di iscritti, 50 partner commerciali e 24 vettori partner. «I loyalty program, oggi più che mai, ricoprono un ruolo di fondamentale importanza nel mondo del trasporto aereo, in costante evoluzione» afferma Lucio Attinà, Ceo di Alitalia Loyalty. «L’apparizione di nuovi modelli di business e l’ingresso nel mercato delle low cost, con una nuova tipologia di servizio no frills, hanno avuto come effetto – tra gli altri – una democratizzazione del trasporto aereo, a tratti incentivando un comportamento speculativo e un forte incremento della concorrenza, con la conseguenza di alimentare la percezione del trasporto aereo come una commodity. Il programma fedeltà rappresenta, quindi, uno dei principali strumenti di differenziazione perché si basa sull’intima conoscenza del passeggero e delle sue esigenze, preferenze e abitudini di volo, con l’obiettivo di rendere ogni viaggio un’esperienza personalizzata».

Lucio Attinà, Ceo di Alitalia Loyalty

Ce l’hanno solo 2 italiani su 10 Uno studio di Criteo sulle carte fedeltà nel settore travel rivela che solo il 20% degli italiani ne possiede una. Un valore modesto se confrontato con il 47% degli Stati Uniti. Lo studio è stato condotto su oltre 13.000 consumatori (di cui più di 1.000 in Italia), senza un focus specifico sul comportamento dei business traveller.

a una serie di benefit che vanno a vantaggio di coloro che viaggiano per conto delle aziende e le compagnie aree stanno sviluppando programmi di incentivazione che tengono conto sia delle esigenze delle

aziende sia di quelle dei loro dipendenti» aggiunge Marco Fontana. E i vettori rilanciano i loro Ffp Il successo dei Ffp è testimoniato

LE MIGLIA ACCUMULATE, OGGI, NON SONO PIÙ COLLEGATE ALLA CLASSE TARIFFARIA MA AL PRECISO VALORE ECONOMICO DEL BIGLIETTO ACQUISTATO, COMPRESI TUTTI GLI EVENTUALI SERVIZI ANCILLARI. 22

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I passeggeri? Non esistono più Ma che cosa richiedono oggi i passeggeri a un programma fedeltà? «I “passeggeri”, intesi come ampi segmenti o cluster, non esistono più! Oggi ogni singolo iscritto si aspetta una relazione individuale con la sua marca e con il suo programma fedeltà attraverso la conoscenza del suo profilo e il soddisfacimento dei suoi bisogni. Tra questi, ad esempio, il riconoscimento del suo status di volatore frequente, con conseguente necessità di ottimizzare il tempo e avere un’esperienza cosiddetta “seamless” per l’intero customer journey, oltre che l’apprezzamento del suo senso di appartenen-

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Ad alta quota Fidelizzazione

za al club a cui ha deciso di aderire. Tutto questo equivale a sentirsi accompagnato in ogni passaggio della sua esperienza di viaggio, dalla prenotazione dello spostamento – business o leisure – all’ingresso nelle lounge, dal boarding prioritario alla selezione del posto a bordo». Come è stato modificato Millemiglia nel corso degli anni per renderlo più appetibile per i viaggiatori? «Negli ultimi anni abbiamo adottato il mantra “easier earn, easier burn, higher benefits”; abbiamo, cioè, definito e ampliato un ventaglio di possibilità per accumulare (earn) le miglia non solo con gli acquisti di biglietteria aerea (Alitalia e non solo per oltre 1.000 destinazioni) ma attraverso ogni singolo atto di “viaggio” (noleggio auto, taxi, hotel, carte di credito). Quanto all’utilizzo (burn) delle miglia, il premio più ambito resta sempre il biglietto aereo e noi abbiamo aggiunto la possibilità di richiedere servizi ancillari come l’upgrade di classe, il trasporto di animali domestici a bordo, il pagamento dell’extra bagaglio o l’ingresso singolo nelle lounge; infine, ma non meno importante, l’opzione Cash&Miles che intende risolvere l’annoso problema della scarsità dei posti premio disponibili per le destinazioni più ambite nei momenti di picco. Quanto ai benefici, lavoriamo per differenziarli a seconda delle aspettative degli individui a cui sono rivolti: un socio “young” (con meno di 26 anni) intende la parola stessa beneficio in maniera molto diversa da un middle manager in trasferta». Un legame tra cliente e brand Anche Air France ha completamente rinnovato il suo programma, Flying Blue (con ben 15 milioni di soci), meno di due anni fa. «Lo abbiamo reso più semplice e trasparente sia nella fase di accumulo delle miglia che nel loro utilizzo» ci spiega Gianluca Andolfi, responsabile comunicazione di Air

Serve più chiarezza?

France-Klm East Mediterranean. Le miglia accumulate, oggi, non sono più collegate alla classe tariffaria ma al preciso valore economico del biglietto acquistato, compresi tutti gli eventuali servizi ancillari. Allo stesso tempo abbiamo notevolmente ampliato le possibilità di accumulare e spendere i punti grazie alla continua ricerca di nuovi partner commerciali che oggi sono più di 100, non solo nel settore dei viaggi e del turismo ma in tutti i campi. Flying Blue riveste un ruolo sempre più importante per noi perché ben rappresenta la strategia del Gruppo Air France-Klm di mettere il passeggero al centro del business e crea un forte legame tra il cliente e il brand. È inoltre un’importante cartina di tornasole per comprendere le esigenze e le aspettative della

clientela di oggi e di domani». Aspettative che, al dunque, sono semplici: «I passeggeri vogliono che il programma sia chiaro, semplice e dia benefit tangibili in ogni fase del viaggio». l

Secondo il J.D. Power 2019 Airline Loyalty Program Satisfaction Study, quasi la metà (45%) dei membri dei frequent flyer program afferma di non capire come riscattare le proprie miglia e/o punti. Questa mancanza di comprensione ha un effetto negativo significativo sulla soddisfazione complessiva dei clienti. Lo studio rivela anche che tra i benefit preferiti dagli iscritti spiccano il trasporto in aeroporto con limousine e l’accesso a tariffe scontate.

Gianluca Andolfi, responsabile comunicazione di Air France-Klm East Mediterranean

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Viaggi dâ€™affari I benchmark di Mission Voli aerei

a Parigi, una scelta

comparata

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I benchmark di Mission Voli aerei

Tornano a grande richiesta le analisi comparative sull’offerta aerea delle rotte del business travel. Compagnie a confronto per chi vola da Milano e da Roma verso la capitale francese olare a Parigi: quali sono le soluzioni più efficienti ed efficaci per una trasferta di lavoro, con un occhio sempre più attento al tema del worklife balance? Quindici anni fa Mission effettuava analisi comparative molto gradite ai suoi lettori: è venuto il momento di

riproporle. Riprendiamo l’esame dell’offerta aerea “punto a punto” sulla rotta Milano-Parigi e RomaParigi (e viceversa), interpretando i risultati secondo tre diverse esigenze aziendali. Gli indicatori di prestazione che abbiamo identificato sono 10: cinque sono governati dal criterio dell’efficienza (timetable, frequenza, puntualità), 4 dal criterio del comfort (a bordo e a terra). L’ultimo, ma non meno importante, è la performance del programma frequent flyer come plus aggiuntivo. Abbiamo utilizzato fonti di facile reperibilità e le abbiamo incrociate con lo scopo di fotografare la situazione più verosimile alla data di consultazione (nel mese di febbraio

e marzo 2020). Proviamo, quindi, a interpretare i risultati della comparazione dell’offerta aerea alla luce dei diversi profili aziendali ipotizzati e dei relativi pesi per ciascuna realtà secondo gli indicatori di prestazione (si vedano i box). I viaggiatori dell’azienda di consulenza Per l’azienda di profilo 1, la copertura maggiore nella fascia oraria business, con partenza da Milano Linate per andata e ritorno in giornata, è garantita da Alitalia. Gli operativi giornalieri da Milano Linate sono ben distribuiti nell’arco

di Roberta Di Leo

Metodologia Una volta identificati gli indicatori di prestazione, definiti i criteri che li governano e chiarite le fonti di alimentazione del dato sono stati declinati gli indicatori stessi. È stato stabilito l’ordine di prevalenza, la classifica e il peso di ciascun indicatore (tabella 1 Esempio di valutazione) in funzione di tre diversi profili aziendali aventi aree di business, tipologie di viaggiatori e durata media della trasferta molto diverse tra loro.

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I benchmark di Mission Voli aerei

stra analisi, un’alternativa ai vettori tradizionali è rappresentata da Ryanair con collegamenti da Bergamo Orio al Serio a Parigi aeroporto di Beauvais-Tille e da Vueling con collegamenti da Milano Malpensa e Roma Fiumicino a Parigi Orly.

10 indicatori Gli indicatori di prestazione che abbiamo identificato per questa comparazione sono 10: cinque sono governati dal criterio dell’efficienza (timetable, frequenza, puntualità), 4 dal criterio del comfort (a bordo e a terra). L’ultimo, ma non meno importante, è la performance del programma frequent flyer come plus aggiuntivo.

In questa pagina, uno storico caffè parigino

Fattore puntualità La compagnia europea con la miglior performance assoluta in Europa per il mese di febbraio 2020 (sulla base della classifica più recente alla data del rilevamento pubblicata da Cirium su “The on-time performance report) risulta essere Alitalia (on-time arrival 90,48% e on-time departure 90,19%, Avg delay 25 mins). Air France si è classificata le prime 10, al 9° posto (on time arrival 85,50%). easyJet non è annoverata tra le top ten europee.

della giornata con almeno un volo nella prima mattinata, uno a metà pomeriggio e due nella fascia serale (peso 30%). Buona copertura anche per i voli Alitalia di rientro da Parigi Charles De Gaulle sempre sullo scalo cittadino. Alitalia Cityliner garantisce anche 3 servizi da Milano Linate e Parigi Orly e viceversa. Per quanto riguarda l’aeroporto di Roma Fiumicino, la prima fascia del mattino e quella serale sono ben coperte da Air France che dispone di una frequenza nei giorni feriali di 6 voli diretti per Parigi Charles De Gaulle e vicever-

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sa (il peso dell’indicatore di prestazione “Frequenza” per l’azienda di profilo 1 è pari al 30%). La migliore frequenza da Milano Malpensa è garantita invece da easyJet con 7 voli diretti per Parigi Charles De Gaulle ed una copertura di 2 voli nella prima fascia del mattino, uno nella fascia meridiana e 2 alla sera. La compagnia low cost inglese dispone anche di un collegamento giornaliero da Milano Linate a Parigi Orly. Per i viaggiatori d’affari che hanno la possibilità di raggiungere in partenza aeroporti alternativi rispetto a quelli oggetto della no-

Bagaglio in cabina Alitalia consente di portare in cabina un solo bagaglio a mano del peso massimo di 8 kg che, comprese maniglie, tasche laterali e rotelle non superi le seguenti dimensioni: 55 cm di altezza, 35 cm di larghezza e 25 cm di spessore. In aggiunta, Alitalia consente di portare un accessorio a scelta (borsa portadocumenti, Pc portatile, borsetta da donna) non eccedente i 36 cm di altezza, 45 cm di larghezza e 20 cm di spessore. Per Air France in economy il peso totale del bagaglio cabina (55x35x25) e dell’accessorio (dimensioni 30 cm di altezza, 40 cm di larghezza e 15 cm di spessore) non può superare i 12 kg. easyJet consente di portare un solo bagaglio a mano per persona a bordo delle dimensioni massime consentite di 56 cm di altezza, 45 cm di larghezza e 25 cm di spessore (con maniglie e ruote comprese). Solo per i clienti Flexi e per i titolari di easyJet Plus è possibile trasportare un bagaglio aggiuntivo sotto il sedile come una custodia per il Pc o una borsetta delle dimensioni massime

8 Benchmark.qxp_Layout 1 30/03/20 14:08 Pagina 27

I benchmark di Mission Voli aerei

Tabella 1 – Esempio di valutazione Profilo 1 Classifica

Peso %

Profilo 2 Classifica

Peso %

Profilo 3 Classifica

Peso %

Orario da aeroporto 1

15,0%

10,0%

12,0%

Orario da aeroporto 2

15,0%

10,0%

12,0%

Frequenza da aeroporto 1

15,0%

9,0%

13,0%

Frequenza da aeroporto 2

15,0%

9,0%

13,0%

Lounge

3,0%

8,0%

Telecheck-in

8,0%

2,0%

4,0%

Indicatori di prestazione

Bagaglio in cabina

9,0%

25,0%

10,0%

Distanza tra i sedili

4,0%

13,0%

9,0%

Programma frequent flyer

3,0%

10,0%

8,0%

Puntualità

13,0%

4,0%

11,0%

100%

Interrogazioni effettuate nel mese di marzo con date di simulazione di andata e ritorno nel mese di maggio 2020. La consultazione di tutte le fonti dei dati è stata effettuata nei mesi di febbraio e marzo 2020

di 36 cm di altezza, 45 cm di larghezza e 20 cm di spessore. Il bagaglio da stiva per easyJet è sempre a pagamento, mentre è incluso nel prezzo del biglietto fino a 23 kg per Air France e per Alitalia (esclusa la tariffa light) con dimensione massima di 158 cm (somma di altezza+ larghezza+spessore). Tele-check-in e fast check-in I servizi di tele-check-in, cioè quando i passeggeri ritirano le carte d’imbarco in determinate postazioni o nelle lounge, e fast check-in, ai chioschi in aeroporto (peso 8%), sono messi a disposizione da Alitalia per i viaggiatori di business e first class e a tutti gli appartenenti al Club Ulisse e Freccia Alata con servizio clienti dedicato. Non sono disponibili per i frequent traveller che viaggiano con easyJet e Air France. Per velocizzare le operazioni di imbarco, i frequent flyer Alitalia possono utilizzare le postazioni di fast check-in per un massimo di 7 passeggeri nella stessa prenotazione, modificare la prenotazione (se la tariffa lo consente), scegliere il posto a bordo, stampare la carta d’imbarco del check in online, dallo smart-

phone o del tele-check-in (solo per i soci Ulisse, Freccia Alata o Freccia Alata Plus). Distanza tra i sedili Alitalia ha un seat pitch variabile a seconda dell’aeromobile dai 76,2 ai 81,2 cm (31-32 pollici) in economy e 37-38 pollici in premium in linea con Air France. Le dimensioni mi-

nime del posto a sedere per Vueling ed easyJet sono di 29” (circa 72,5 cm). È possibile acquistare un posto con maggior spazio per le gambe nelle prime file o presso le uscite sull’ala. Programmi Frequent Flyer Il programma Millemiglia di Alitalia, con validità fino al 31 marzo

Le fonti Le fonti individuate per la raccolta dei dati ai fini della comparazione sono tutte di facile reperibilità, sia per il travel manager, sia per il viaggiatore d’affari. Per la raccolta delle informazioni relative a orari e frequenze abbiamo consultato il timetable di Google Flights e il tool “departure and arrival” di FlightStats (Flightstats.com) ed incrociato le informazioni consultando il sito di ciascun vettore oggetto della comparazione. Per quanto riguarda invece la puntualità abbiamo consultato “The airline on time performance report” di Cirium (Cirium.com), autorevole società americana con decenni di esperienza nel settore, specializzata in statistiche relative alle performance delle compagnie aeree che fa capo al gruppo Relx Plc, fornitore globale di modelli di analisi e strumenti decisionali per clienti professionali ed aziendali. Le informazioni relative alla distanza tra i sedili le abbiamo verificate sui siti dei vettori, quando disponibili, e sul sito Airlinequality.com, nato come forum indipendente e diventato leader di recensioni di business traveller per il miglioramento della customer experience (Skytraxresearch.com è l’editore). Per quanto riguarda, invece, i servizi a terra e la comparazione dei programmi frequent flyer abbiamo consultato il sito web di ciascun vettore.

Che cosa guida le scelte delle imprese? Nella scelta delle soluzioni di viaggio il 65% delle aziende italiane ha l’esigenza primaria di ridurre i costi. Il 38%, però, tiene conto anche della soddisfazione dei viaggiatori (fonte: Osservatorio Business Travel 2020)

2020 aprile-maggio |

8 Benchmark.qxp_Layout 1 30/03/20 14:08 Pagina 28

I benchmark di Mission Voli aerei

Tabella 2 - Orari e vettori a confronto (origine Milano e Roma) Da Milano Malpensa a Parigi Charles De Gaulle Partenza

Arrivo

Vettore(1)

Accesso Lounge per FF (sì/no)

6,00

7,35

sì

06,30

08,00

08,50

10,20

10,35

12,05

11,05 11,30

Distanza sedili economy/business (2)

Dimensioni bagaglio a mano

Dimensioni bagaglio accessorio

Tele Check in per FF (sì/no)

Frequenza (3)

Economy 31-32” Premium“38

55x35x25 max 12 kg

30x40x15

daily

Economy 29” (circa 72.5cm)

56x45x25

n/d

daily

Economy 29” (circa 72.5cm)

56x45x25

n/d

daily

sì

Economy 31-32” Premium“38

55x35x25 max 12 kg

30x40x15

daily

12,35 13,00

Economy 29” (circa 72.5cm)

56x45x25

n/d

2 4

12,50

14,20

Economy 29” (circa 72.5cm)

56x45x25

n/d

daily

13,50

15,20

sì

Economy 31-32” Premium“38

55x35x25 max 12 kg

30x40x15

daily

15,00

16,30

Economy 29” (circa 72.5cm)

56x45x25

n/d

daily

15,40

17,10

sì

Economy 31-32” Premium“38

55x35x25 max 12 kg

30x40x15

daily

17,25

18,55

Economy 29” (circa 72.5cm)

56x45x25

n/d

daily

17,50

19,20

sì

Economy 31-32” Premium“38

55x35x25 max 12 kg

30x40x15

daily

19,25

20,55

Economy 29” (circa 72.5cm)

56x45x25

n/d

daily

19,35

21,05

sì

Economy 31-32” Premium“38

55x35x25 max 12 kg

30x40x15

daily, x5

21,25 21.35

22,55 23.05

Economy 29” (circa 72.5cm)

56x45x25

n/d

2, 3, 4 1, 5

Da Milano Linate a Parigi Charles De Gaulle 07,00

08,30

sì

Economy 31-32” Premium“38

55x35x25 max 8 kg

36x45x20

sì

daily

08,40

10,10

Economy 29” (circa 72.5cm)

56x45x25

n/d

daily

09,45

11,25

sì

Economy 31-32” Premium“38

55x35x25 max 12 kg

30x40x15

daily

14.35

16.05

sì

Economy 31-32” Premium“38

55x35x25 max 8 kg

36x45x20

sì

daily

19.10

20.40

sì

Economy 31-32” Premium“38

55x35x25 max 8 kg

36x45x20

sì

daily, x5

20,35

22,05

sì

Economy 31-32” Premium“38

55x35x25 max 12 kg

30x40x15

daily, x3,4

20,55

22,30

Economy 29” (circa 72.5cm)

56x45x25

n/d

daily

21,05

22,35

sì

Economy 31-32” Premium“38

55x35x25 max 8 kg

36x45x20

sì

daily, x5

Roma a Parigi Charles De Gaulle

06.25

08.40

sì

Economy 31-32” Premium“38

55x35x25 max 12 kg

30x40x15

daily

06.40 06.50 07.05 07.30

08.55 09.05 09.20 09.45

Economy 29”

55x40x20Max 10 kg

35x20x20

4 5 2,3 1

08.10

10.20

sì

Economy 31-32” Premium“38

55x35x25 max 8 kg

36x45x20

sì

daily

10.00

12.10

sì

Economy 31-32” Premium“38

55x35x25 max 12 kg

30x40x15

daily

10.20

12.35

sì

Economy 31-32” Premium“38

55x35x25 max 8 kg

36x45x20

sì

daily

12.20

14.30

sì

Economy 31-32” Premium“38

55x35x25 max 12 kg

30x40x15

daily

15.15

17.25

sì

Economy 31-32” Premium“38

55x35x25 max 8 kg

36x45x20

sì

daily

15.25

17.35

sì

Economy 31-32” Premium“38

55x35x25 max 12 kg

30x40x15

daily

18.25

20.35

sì

Economy 31-32” Premium“38

55x35x25 max 12 kg

30x40x15

x34

19.00 19.25

21.15 21.40

Economy 29”

55x40x20Max 10 kg

35x20x20

2 dailyx2

19.55

20.10

sì

Economy 31-32” Premium“38

55x35x25 max 12 kg

30x40x15

x34

21.20

23.30

sì

Economy 31-32” Premium“38

55x35x25 max 8 kg

36x45x20

sì

daily, x5

| 2020 aprile-maggio

8 Benchmark.qxp_Layout 1 30/03/20 14:08 Pagina 29

I benchmark di Mission Voli aerei

Tabella 2 - Orari e vettori a confronto (origine Parigi Charles de Gaulle) Da Parigi Charles De Gaulle a Milano Malpensa Partenza

Arrivo

Vettore(1)

Accesso Lounge per FF (sì/no)

Distanza sedili economy/business (2)

06.50

08.20

Economy 29”

08.25

09.50

sì

Economy 31-32” Premium“38

08.30

10.00

Economy 29”

10.50

12.20

Economy 29”

11.30

13.00

sì

Economy 31-32” Premium“38

13.20

14.50

sì

Economy 31-32” Premium“38

13.05 13.30

14.35 15.00

Economy 29”

15.25

16.55

Economy 29”

15.30

17.00

sì

17.15

18.45

sì

17.20

18.50

19.25

20.55

21.25

22.55

sì

Economy 31-32” Premium“38

21.35

23.05

Economy 29”

Dimensioni bagaglio a mano

Dimensioni bagaglio accessorio

Tele Check in per FF (sì/no)

Frequenza (3)

daily

56x45x25

n/d

55x35x25 max 12 kg

30x40x15

daily

56x45x25

n/d

daily

56x45x25

n/d

daily, x2

55x35x25 max 12 kg

30x40x15

daily

55x35x25 max 12 kg

30x40x15

daily

56x45x25

n/d

2 4

56x45x25

n/d

daily

Economy 31-32” Premium“38

55x35x25 max 12 kg

30x40x15

daily

Economy 31-32” Premium“38

55x35x25 max 12 kg

30x40x15

daily

Economy 29”

56x45x25

n/d

daily

Economy 29”

56x45x25

30x40x15

daily

55x35x25 max 12 kg

30x40x15

daily

56x45x25

n/d

daily

Da Parigi Charles De Gaulle a Milano Linate 06.25

07.55

Economy 29”

56x45x25

n/d

daily

07.20

08.50

sì

Economy 31-32” Premium“38

55x35x25 max 8 kg

36x45x20

sì

daily

07.20

08.50

sì

Economy 31-32” Premium“38

55x35x25 max 12 kg

30x40x15

daily

09.20

10.50

sì

Economy 31-32” Premium“38

55x35x25 max 8 kg

36x45x20

sì

daily

16.55

18.25

sì

Economy 31-32” Premium“38

55x35x25 max 8 kg

36x45x20

sì

daily, x5

18.20

19.45

sì

Economy 31-32” Premium“38

55x35x25 max 12 kg

30x40x15

daily

18.50

20.20

Economy 29”

56x45x25

n/d

daily

21.30

23.00

sì

Economy 31-32” Premium“38

55x35x25 max 8 kg

36x45x20

sì

daily, x5

Da Parigi Charles De Gaulle a Roma 06.25

08.25

sì

Economy 31-32” Premium“38

55x35x25 max 8 kg

36x45x20

sì

daily

06.55

09.00

sì

Economy 31-32” Premium“38

55x35x25 max 12 kg

30x40x15

daily

09.15

11.25

sì

Economy 31-32” Premium“38

55x35x25 max 12 kg

30x40x15

daily

11.10

13.15

sì

Economy 31-32” Premium“38

55x35x25 max 8 kg

36x45x20

sì

daily

09.45 09.35 10.00 10.25

11.55 10.25 12.10 12.35

Economy 29”

55x40x20Max 10 kg

35x20x20

5 4 2,3 1

12.20

14.25

sì

Economy 31-32” Premium“38

55x35x25 max 12 kg

30x40x15

daily

13.25

15.30

sì

Economy 31-32” Premium“38

55x35x25 max 8 kg

36x45x20

sì

daily

15.20

17.25

sì

Economy 31-32” Premium“38

55x35x25 max 12 kg

30x40x15

daily

16.55

19.00

sì

Economy 31-32” Premium“38

55x35x25 max 12 kg

30x40x15

daily

18.15

20.25

sì

Economy 31-32” Premium“38

55x35x25 max 8 kg

36x45x20

sì

daily, x5

21.00

23.05

sì

Economy 31-32” Premium“38

55x35x25 max 12 kg

30x40x15

daily

21.55 22.20

00.05 00.30

Economy 29”

55x40x20Max 10 kg

35x20x20

2 1, 3, 4, 5

Interrogazioni effettuate nel mese di marzo con date di simulazione di andata e ritorno nel mese di maggio 2020. La consultazione di tutte le fonti dati è stata effettuata nei mesi di febbraio e marzo 2020. 1. AZ= Alitalia, AF=Air France, U2=easyJet, VY=Vueling 2. La distanza tra i sedili si misura in pollici inglesi. 29 pollici corrispondono a 72,5 cm, 31-32 pollici corrispondono a 78,74-81,28 cm, mentre 38 pollici corrispondono a 96,52 cm. 3. I numeri corrispondono ai giorni della settimana. La x significa eccetto.

2020 aprile-maggio |

8 Benchmark.qxp_Layout 1 30/03/20 14:08 Pagina 30

I benchmark di Mission Voli aerei

Aziende diverse, esigenze diverse Tre i profili di aziende presi in considerazione in questa comparazione: una appartenente all’area della consulenza, una operante nel settore dell’impiantistica e una attiva nell’ambito della formazione.

Tabella 3 - Programmi frequent flyer Vettore

Miglia cumulate biglietto

Target accesso biglietto a/r Milano-Parigi

Numero biglietti necessari per biglietto gratuito Milano-Parigi a/r

ECONOMY

BUSINESS

ECONOMY A/R

BUSINESS A/R

ECONOMY

BUSINESS

Alitalia

Tariffa Flex 1.500 Tariffa Classic 1.000

2.500

25.000

40.000

16,6 - 25

Air France

2.000*

4.000

Min 15.000 +40.000

64.000

8 - + 20

*Ipotizzando un accesso dal Livello 1 Explorer del programma Flying Blue di Air France

2020, consente di ottenere un biglietto premio da Milano o Roma a Parigi a raggiungimento di 15.000 miglia per biglietto di sola andata e di 25.000 per biglietto di andata e ritorno. Per cumulare le miglia necessarie per il biglietto premio occorre effettuare poco più di 16 voli

| 2020 aprile-maggio

a/r da Milano/Roma a Parigi con tariffa Flex e 25 voli andata e ritorno con tariffa Classic. Il programma Flying Blue di Air France consente al profilo di socio Explorer (profilo base) di ottenere un punteggio in miglia pari a 4 volte il valore del biglietto: ad esempio se il volo co-

sta € 500 a/r il totale miglia accumulate è pari a 2.000. Il numero di miglia necessarie per accedere ad un biglietto premio da Milano o Roma a Parigi possono variare a seconda del periodo da un minimo di 15.000 fino a oltre 40.000. Per il biglietto premio pertanto occorrono

8 Benchmark.qxp_Layout 1 30/03/20 14:08 Pagina 31

I benchmark di Mission Voli aerei

da un minimo di 8 voli a/r da Milano/Roma a Parigi ad un massimo di oltre 20 voli. Coerentemente con la tendenza dei vettori low cost, easyJet conferma la scelta di non investire in programmi di fidelizzazione che prevedano biglietti premio, bensì in un programma denominato Flight Club per i frequent flyer più fedeli. I criteri di accesso al programma sono basati sull’aver prenotato e volato un certo numero di volte e/o aver effettuato una spesa minima nell’arco di 12 mesi. Al programma si accede su invito e per i membri designati sono disponibili una serie di vantaggi e servizi che includono modifica della data e della rotta, cambio dei voli gratuito, cambio del nome di qualsiasi passeggero su una prenotazione fino a cinque (5) volte l’anno, numero telefonico dedicato disponibile 7 giorni su 7 dalle ore 8 alle ore 20. Il “programma fedeltà” è attivo paral-

Più fonti

I tre profili aziendali • L’azienda di profilo 1 appartiene all’area della consulenza (legale, fiscale, finanziaria, organizzativa), localizzata nell’aerea metropolitana, con una tipologia di viaggiatori con esigenze di altissima mobilità e massima flessibilità dei piani di viaggio con una durata media della trasferta di 1 o 2 giorni. • L’impresa di profilo 2 opera nel settore impiantistica con viaggiatori, in prevalenza tecnici specializzati, chiamate a trasferte di oltre 2 settimane. • Infine, il profilo 3 è attivo nell’ambito della formazione con viaggiatori che effettuano trasferte settimanali con cadenza predefinita e calendarizzata con anticipo, ma localizzati fuori dall’area metropolitana. lelamente a easyJet Plus che, previo pagamento di una quota annuale, offre ai passeggeri di scegliere gratuitamente il posto a bordo, banchi check in dedicati, accesso preferenziale fast track ai varchi di sicurezza, bagaglio a mano extra e speedy boarding. Business lounge L’accesso alle business lounge è garantito da Alitalia ai passeggeri di business class e ai soci di Freccia Alata e SkyTeam Elite Plus e ai titolari di carta Alitalia American Express Platino in partenza da Milano, da Roma Fiumicino e da Parigi. Le sale Casa Italia sono disponibili presso gli aeroporti di Milano Linate, Milano Malpensa e Roma Fiumicino (Tabella 2 – Orari e vettori a confronto). A Parigi Charles De Gaulle è accessibile la business lounge SkyTeam. Air France consente l’accesso alle lounge presso gli aeroporti di Milano Linate, Milano Malpensa e Roma Fiumicino e a Parigi Charles De Gaulle ai soci Flying Blue Gold e Platinum o SkyTeam Elite Plus. easyJet non fornisce accesso a lounge dedicate negli aeroporti europei, ma consente di acquistare un accesso a pagamento attraverso un partner. I tecnici business traveller Alla luce dell’esigenza del viaggiatore medio dell’azienda di profilo

2, operante nel settore impiantistica con viaggiatori (in prevalenza tecnici) chiamati a trasferte di oltre due settimane, orari e frequenze di collegamento hanno un ordine di priorità inferiore rispetto al tema del bagaglio in cabina o in stiva (che ha un peso del 25% sul totale degli indicatori), dei servizi a terra (lounge 8%) e di bordo (distanza tra i sedili 13%) oltre che del programma frequent flyer (10%) che potrebbe consentire, grazie alle trasferte frequenti, di cumulare punti necessari per portare la famiglia in vacanza. In questo caso potrebbero risultare preferenziali Alitalia ed Air France. Per i formatori Per il viaggiatore dell’azienda di profilo 3 (area formazione) che effettua trasferte settimanali ricorrenti e cadenzate da un calendario di incontri predefinito, easyJet potrebbe rappresentare la soluzione ideale da Milano Malpensa con le sue 7 frequenze al giorno, anche al di fuori delle fasce tipicamente business (peso frequenza 26%). Beneficiando magari dei privilegi del programma Flight Club e dei benefici dell’abbonamento annuale Easyjet Plus. Da Roma, invece, Air France dispone di un’ottima frequenza con 6 collegamenti al giorno di andata e ritorno con Parigi Charles de Gaulle. l

Per effettuare questa comparazione abbiamo utilizzato fonti di facile reperibilità e le abbiamo incrociate con lo scopo di fotografare la situazione più verosimile alla data di consultazione (nel mese di febbraio e marzo 2020).

A sinistra, una veduta aerea di Parigi

2020 aprile-maggio |

9 DuraLex.qxp_Layout 1 30/03/20 14:09 Pagina 32

News Dura Lex

Novità su decreti e normative Voli aerei

Per il rimborso non serve più la carta di imbarco

Lo scorso ottobre la Corte di giustizia europea ha stabilito che le carte d’imbarco non sono necessarie per presentare una richiesta di rimborso. «Questa storica sentenza renderà molto più semplice la procedura di richiesta del risarcimento per i voli che hanno avuto dei problemi – spiega Givt, piattaforma web che si occupa di richiederli in vece dei viaggiatori aerei –: i diritti dei passeggeri sono stati significativamente rafforzati». Secondo Givt, la decisione è giuridicamente vincolante per tutti gli Stati membri dell’UE e gli Stati aderenti. Come noto, in base al Regolamento (UE) n. 261/2004, i passeggeri hanno attualmente diritto a un risarcimento fino a 600 euro per ritardi superiori alle 3 ore. Così come in caso di cancellazioni o negato imbarco per tutti i voli all’interno dell’Europa, da e verso l’UE, o con compagnie aeree registrate nell’UE.

Duty of care

Responsabilità delle aziende durante l’emergenza Covid-19

Di Coronavirus e responsabilità del datore di lavoro: abbiamo chiesto lumi a Emanuele Panattoni, partner dello studio milanese di avvocati Gianni, Origoni, Grippo e Cappelli. L’emergenza sanitaria Covid-19 rientra pienamente nel duty of care: il datore di lavoro deve verificare lo stato del contagio nella destinazione del lavoratore, fornendo a quest’ultimo tutte le informazioni necessarie. Il dipendente deve attenersi a istruzioni e misure comunicate, non potendo rifiutarsi di seguire le direttive aziendali. Nell’eventualità di inadempimento, la responsabilità che ne deriva non rientra tra i casi di responsabilità oggettiva. Poiché necessita dell’elemento soggettivo della colpa (o del dolo). Perciò in assenza di nesso di causalità tra la colpa del datore di lavoro e l’avvenuto contagio, quest’ultimo non può essere automaticamente addebitato alla società.

Educazione Continua in Medicina Formazione obbligatoria sospesa

L’Educazione Continua in Medicina (obbligatoria dal 2002) si è adeguata alle ristrettezze imposte dal Coronavirus con due provvedimenti. Il consiglio generale di Confindustria Dispositivi Medici ha approvato in via straordinaria per l’anno 2020 un’apertura ai periodi di restrizione previsti dal Codice Etico per l’organizzazione degli eventi ECM. Invece, l’Agenzia Nazionale per i Servizi Sanitari Regionali (Agenas) proroga al 30 aprile le scadenze per l’inserimento del piano formativo 2020. Così come della relazione annuale 2019 e del versamento del contributo annuale 2020. Quindi è stato possibile procedere allo spostamento o alla cancellazione degli eventi ECM di fatto limitati dai decreti legge che impediscono mobilità e incontri. 32

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News Hôtellerie

Novità dal mondo alberghiero Hilton

Aprirà a giugno la Lama di Fuksas

Sedici piani per 60 metri di altezza, 130 di lunghezza e 16 di larghezza: sono queste le dimensioni dell’Hilton Rome Eur – La Lama che aprirà il prossimo giugno a Roma, nel quartiere business dell’Eur. L’hotel avrà 439 camere, 7 sale riunioni, 2 ristoranti, bar e sala fitness e l’accesso diretto al centro congressi La Nuvola: entrambe le strutture sono state progettate dall’archistar Massimiliano Fuksas. Il nome “La Lama” è un omaggio al particolare aspetto dell’albergo che, stagliandosi come una lama nel cielo, offre scorci suggestivi da ogni punto lo si osservi, oltre a permettere una visuale senza confini dall’interno.

NH Hotels

Nuova struttura a New York

In questi giorni apre a New York Collection New York Madison Avenue, a Mahattan. Questa struttura, la prima di NH Hotel Group in Nord America, sorge in un palazzo degli Anni ’20. Negli spazi interni, però, gli architetti hanno ricreato l’atmosfera degli anni ’50, senza rinunciare ai comfort e ala tecnologia del 2020. Il 4 stelle dispone di 288 camere, tra cui una suite presidenziale con una terrazza affacciata sull’Empire State Building. Offre inoltre un cocktail bar e una sala da tè “Suite & Tea” con i migliori infusi provenienti da tutto il mondo. Ad oggi, NH Hotel Group gestisce più di 350 alberghi nel mondo, di cui 52 in Italia (in 25 città).

Meliá Hotels International Albergo ecofriendly a Milano

Nasce dalla ristrutturazione dell’imponente grattacielo milanese disegnato dall’architetto Melchiorre Bega nel 1959 l’Innside by Meliá Torre Galfa, nuovo hotel del gruppo spagnolo Meliá Hotels International. Situata nell’area riqualificata adiacente alla Stazione Centrale, a 8 chilometri dall’aeroporto di Linate, la struttura si sviluppa su 12 piani e conta 145 camere, nonché 4 sale meeting per eventi di piccole dimensioni: Room 1, Big Ideas Space, Room 3 e 4, rispettivamente di 27, 32, 60 e 63 metri quadrati. Offre inoltre una lobby aperta anche a chi non è ospite dell’hotel, ideale per incontri di lavoro, e il ristorante Batticör. Tutto il palazzo è stato realizzato in classe energetica A ed è il primo in Italia a zero emissioni di CO2. 2020 aprile-maggio |

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Insights Soluzioni tecnologiche per il BT

Nel labirinto della tecnologia Di che cosa bisogna tenere conto quando si sceglie un applicativo per essere certi che garantisca un efficace presidio dei processi? Quale analisi preliminare bisogna compiere? La parola all’esperto

di Dario Bongiovanni

ichiarare che la tecnologia è sempre più presente all’interno del mondo dei viaggi d’affari (o più in generale delle trasferte lavorative e, in senso ancora più lato, all’interno del mondo del turismo) è non solo lapalissiano, ma è un’affermazione al limite del banale per almeno un paio di considerazioni. In primis la tecnologia è presente da sempre all’interno del nostro settore, i cui primordi di automazione risalgono alla

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prima metà degli anni ’60. In secundis perché uno dei settori merceologici che dal punto di vista del pricing è tra i più dinamici e veloci tra le varie industry non può che reggersi su basi tecnologiche non solo molto solide, ma in continua evoluzione. Diverso è dire che, all’interno del settore dei viaggi d’affari, lato enduser (e in questa macro-categoria includiamo sia le aziende che i viaggiatori) l’ultimi decennio “al-

largato” ha visto un proliferare sul mercato di applicativi a vantaggio del presidio dei processi e della loro governance. Tale affermazione è invero assolutamente coerente e ad essa sottendono alcune riflessioni di fondo sul nostro settore: • aziende di altri settori ed altra estrazione (ancorché di matrice tecnologica comune), le cosiddette “terze parti” dimostrano un interesse elevato verso il nostro

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Insights Soluzioni tecnologiche per il BT

settore (la logica di sviluppo della tecnologia prevede necessariamente capacità e volontà di investimento e mercato); • sotto la spinta della tecnologia il “corso” delle attività legate al viaggio d’affari viene finalmente equiparato ad un processo, con le conseguenti logiche di presidio e gestione. Le famiglie Le aziende si rivolgono però al mercato dell’automazione dei processi con attenzione, curiosità, scetticismo e timore nell’affrontare progetti, da un lato di medio-lunga gittata temporale, dall’altro che prevedono effort di tipo economico, bi-

nomio la cui contemporaneità non è riscontrabile in modo molto diffuso nel nostro settore. La confusione, rispetto alle tipologie di tool presenti sul mercato, regna sovrana, quindi proviamo a fare un po’ di chiarezza su quali sono le tipologie (o famiglie) di applicativi a disposizione di aziende e viaggiatori: • Epa, acronimo di expense process automation, ovvero applicativi che gestiscono solo ed unicamente la nota spese in modalità stand alone; • Srg, acronimo di structured request generator, ovvero applicativi che gestiscono i processi con form e file strutturati inoltrati via mail o ftp;

• Sbt, acronimo di self booking tool, ovvero sistemi web controllati dai fornitori (sia agenzie di viaggio che li hanno sviluppati, che sistemi di prenotazione di tipo GDS, che produttori terzi indipendenti, contrattualizzati direttamente dall’azienda o attraverso le agenzie) utilizzati dalle aziende per prenotare una parte dei servizi di viaggio; • Btms, acronimo di business travel management system, ovvero applicativi che, ponendo l’azienda al centro del sistema, non solo consentono la gestione del processo di trasferta nella sua interezza, ma si spingono oltre la sua conclusione, e vanno fino alla ge-

Prima di scegliere un applicativo... Occorre analizzare i processi aziendali al fine di definire quali sono automatizzabili (con relativa scala di difficoltà e fattibilità) e quali no (e per quale motivazione).

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terli approcciare in modo informatizzato, qualora se ne presentasse la necessità; • comprendere quale metodologia di approccio alla scelta della tipologia di tool da adottare, in rapporto alle caratteristiche aziendali (governance, livello tecnologico, cultura, ecc.); • analizzare opportunità, ricadute e rischi connessi, secondo una logica metodologica di tipo Swot.

Il controllo a 360 gradi? Non è possibile Non è possibile controllare, presidiare e prenotare tutte le componenti di una trasferta. Ad esempio non è consigliabile gestire itinerari particolarmente complessi attraverso i tool di prenotazione, che pertanto dovrebbero avere un modulo estremamente efficiente per la gestione dei servizi off-line.

Rivolgersi ai fornitori? Spesso nella scelta di un applicativo le aziende tendono a privilegiare i vantaggi economici offerti dai fornitori a scapito della propria indipendenza operativa e gestionale. Una mossa che può rivelarsi un errore.

stione amministrativa, e all’eventuale rifatturazione al cliente dei costi afferenti. Sono altresì conosciuti come soluzioni di tipo “e2e (end- to-end)”. A regime quando? Idealmente la soluzione di tipo “e2e” dovrebbe essere quella che meglio incontra le logiche di presidio dei processi, ma spesso tale soluzione non viene implementata e/o presa in esame in tempi e modi corretti e appropriati. Ricordiamo che l’implementazione di una soluzione di tipo e2e deve essere considerata un progetto, e, in quanto tale, le sue fasi ricomprese in logiche di tipo processuale. Tale affermazione deve necessariamente portarsi dietro alcuni concetti fondamentali, quali la necessità di un effort di investimento i cui risultati si misurano in logica di Roi. In estrema sintesi, quanto più brevemente l’applicativo va a regime, tanto più apporta valore a favore dell’azienda. Purtroppo si è spesso ancora portati a identificare l’automazione del processo di trasferta con l’implementazione del solo self booking tool, commettendo pertanto l’errore di non abbracciare il processo nella

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sua interezza, ma di prendere in esame solo la prenotazione. Non si tratta, ovviamente, in questo caso di approccio di tipo e2e. Possiamo declinare i tool di tipo e2e come di sistemi misti di organizzazione aziendale e travel technology che governano l’intero ciclo di vita dei viaggi di lavoro ed hanno come macro-obiettivi: • l’autonomia operativa (per quanto possibile, in rapporto a regole e paradigmi di mercato); • l’indipendenza dai fornitori (sempre negli ambiti di cui sopra); • il controllo dei comportamenti; • l’automazione dei processi nella loro totalità. Gestione a tutto tondo Proviamo a prendere in esame le caratteristiche strutturali di base dell’approccio a un applicativo per la gestione a tutto tondo delle trasferte lavorative: • analizzare i processi aziendali al fine di definire quali sono automatizzabili (con relativa scala di difficoltà e fattibilità) e quali no (e per quale motivazione); • definire gli eventuali aggiustamenti da apportare ad un processo o una procedura, al fine di po-

Esistono motivazioni e segnali chiari che indicano la necessità di verificare l’eventualità di implementare una procedura di tipo e2e. Un sistema e2e diventa indispensabile quando l’azienda riesamina organizzazione e processi delle trasferte e scopre che: • i margini di saving sui costi diretti sono in esaurimento; • il rapporto qualità-prezzo dei servizi è in calo (quando è conosciuto); • scarseggiano (al limite del non esistere) le informazioni sui comportamenti e sulle eccezioni alle procedure; • non vengono misurate le performance dei fornitori. La catena di disvalore Come molto spesso succede, però, la realtà dei fatti è differente, e troppo spesso l’automazione dei processi si fonda su una “catena del disvalore” di cui riportiamo i fattori maggiormente caratterizzanti: • automatizzare processi preesistenti tollerando eventuali inefficienze (ancorché conosciute) per non turbare equilibri interni; • privilegiare vantaggi economici offerti dai fornitori a scapito della propria indipendenza operativa e gestionale; • coinvolgere i fornitori nella scelta della soluzione (perdendo quindi il privilegio di ruolo di cliente); • esentare “qualcuno” dal rispetto delle regole di innovazione. In definitiva possiamo rilevare co-

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me le regole auree dell’automazione dei processi si basino sia sulla non ripetizione/reiterazione di errori o malpractice, sia sul ridisegno dei processi connessi agli obiettivi che si intendono raggiungere. Ricordiamo che ritenere che un processo manuale per il quale si ha la certezza di un basso livello di efficienza diventi automaticamente efficiente solo in forza dell’automazione è uno dei peggiori errori che si possano fare in ambito aziendale. Come nascono i tool Prima di comprendere se e quanto questi tool supportino attivamente ed efficacemente il presidio dei processi, proviamo a comprendere effettivamente l’ambito in cui nascono: • una consistente maggioranza di applicativi nasce nell’ambito della gestione delle note spese (quindi a valle non solo del processo di prenotazione, ma anche di effettuazione della trasferta), per poi aggiungere altri “pezzi (moduli)” della gestione del processo, quali ad esempio l’autorizzazione alla trasferta, la richiesta o la prenotazione; • per quanto attiene alla prenotazione, invece ci troviamo, fondamentalmente, all’interno di 2 macro-scenari: a) l’applicativo si interfaccia o integra (2 processi tecnologici diversi ma troppo spesso considerati come la stessa cosa) con uno o più applicativi di self-booking presenti sul mercato, ampliando di fatto le sue potenzialità di aggressione del mercato delle aziende; b) l’azienda di proprietà dell’applicativo acquista un self-booking-tool e lo integra al fine di offrire un servizio a 360° attraverso un sistema del tutto proprietario; • alcuni applicativi, invece, hanno fatto il percorso opposto, ovvero sono partiti dall’ambito travel (quindi self booking) e hanno se-

condariamente aggiunto altri “pezzi” di servizio (autorizzazione/nota spese); gli applicativi che hanno seguito questa roadmap sono significativamente meno numerosi del caso precedente.

Ovviamente nella situazione di dover provvedere a una scelta del tipo di applicativo, entrano in gioco più fattori. Primo su tutti il fatto che non esiste un tool universale, cioè in grado di adattarsi di default a tutte le aziende. È fondamentale, quindi, nel processo di selezione di un applicativo, individuare quello che maggiormente si confà alla cultura e alle esigenze aziendali, che devono però essere conosciute con un elevato livello di approfondimento operativo. Ad esempio, nel caso di utilizzo esaustivo di biglietteria ferroviaria (magari non solo legata al segmento dell’alta velocità), è fondamentale selezionare un applicativo in grado di erogare tale servizio (e sono davvero pochi). È un loop dal quale è difficile uscire se non si hanno le idee chiare a livello strategico e delle procedure che le supportino in modo importante ed esaustivo. Governance totale? Ma questi strumenti consentono la governance totale del processo di trasferta? La risposta a questo quesito presenta fattori di notevole complessità, legati ai fattori caratterizzanti di ciascuna azienda e di suoi modelli di trasferta e di consumo. In linea di principio generale siamo portati ad affermare che non è possibile controllare, presidiare e prenotare tutte le componenti di una trasferta (ad esempio non è consigliabile gestire itinerari particolarmente complessi attraverso i tool di prenotazione, che pertanto devono avere un modulo estremamente efficiente per la gestione dei servizi off-line e tale scenario non è sempre riscontabile all’interno dei vari applicativi).

Su tale considerazione si innestano poi le specificità di carattere operativo delle aziende (che vedono ancora, ad esempio la presenza di molte strutture di tipo ufficio viaggi con un “taglio” maggiormente orientato a logiche di tipo operativo piuttosto che gestionali), che invece di fare riferimento all'agenzia di viaggio come unica fonte di prenotazione affiancano situazioni (in particolar modo per quanto attiene al lodging o alle ferrovie) in cui alcune prenotazioni vengono fatte direttamente dall’azienda. Per ciascuna delle macro-fasi della trasferta lavorativa, ci sono molteplici processi “automatizzabili”, oltre ad un ampio ventaglio di scelta di soluzioni, tool e suite per poterli aggredire. L’individuazione di parametri “ottimali” (che eventualmente possono anche essere utilizzati come “obiettivi di processo”), quali ad esempio: obbligo di utilizzo dell’applicativo, obbligo di utilizzo (ovunque possibile) di walking card che permettano la tracciabilità dei pagamenti può senza dubbio agire su 2 fattori chiave che coincidono con le logiche di successo degli applicativi, ovvero: • massimizzazione della redemption (che agisce direttamente sul Roi); • abbattimento di costi indiretti e di processo. l

Uno per tutti? Non esiste un tool universale, cioè in grado di adattarsi di default a tutte le aziende. È fondamentale, quindi, nel processo di selezione di un applicativo, individuare quello che maggiormente si adatta alla cultura e alle esigenze aziendali.

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Location industriali, MissionMice Spazi per eventi

nuovi luoghi dell’anima Antichi laboratori artigiani, fonderie, officine aeronautiche, ma anche depositi di autobus e cartiere diventano spazi per eventi. Da Milano a Roma, passando per Firenze e il lago di Garda, viaggio nel rinnovato industrial mood. Con tanta voglia di tornare ad incontrarci

di Simona Parini

anno un’anima, un genius loci che trasmette in maniera immediata il talento creativo e l’arte del saper fare dell’Italia. Sono le location per eventi sorte dal recupero di fabbriche, laboratori artigiani e spazi realizzati con una differente destinazione d’uso. Sono i luoghi più trendy – e

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non contenitori asettici – per meeting e convention. Le new entry di Milano Tra i quartieri Città Studi e Ortica ha da poco riaperto l’Attrezzeria Negroni. Dalla metà del Novecento è stata un laboratorio artigianale dove venivano prodotti capolavori mi-

niati a bulino e stampi per particolari ornamentali e di argenteria. Oggi, dopo lavori di recupero durati due anni, è un’insolita location per eventi che dispone di un open space di cento metri quadrati di quaranta/sessanta posti platea, venti/trenta per workgroup e sessanta in piedi. Lo spazio è perfetto per

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MissionMice Spazi per eventi

eventi e meeting aziendali e corsi di formazione: gli impianti di areazione a vista, la pavimentazione in resina e gli infissi in metallo scuro mantengono infatti il mood industriale. Altra new entry milanese è Superstudio Maxi, frutto della riqualificazione di un’ex industria siderurgica da anni abbandonata nel quartiere Barona-Famagosta. Quella che è la terza location di Superstudio Group, dopo Superstudio 13 e Superstudio Più, si estende su una superficie coperta di 7200 metri quadrati alla quale si aggiunge il cortile collegato di 2800 metri quadrati per un una capienza di oltre 3400 persone. Il cuore pulsante della location è la Vision Room, la sala multifunzionale di duecento metri quadrati, ma il suo punto di forza è, a sorpresa, la facciata. Parliamo, infatti, di un gigantesco ledwall e di pannelli prefabbricati che diventano tele per artisti. I meeting vanno in fabbrica Attrezzeria Negroni e Superstudio Maxi sono, però, solo i più recenti

La dogana sul lago

esempi di valorizzazione di spazi per il Mice. Gli appassionati del talent culinario MasterChef hanno già visitato – almeno virtualmente – le Officine del Volo, la location che ha ospitato le sfide ai fornelli. Situate in via Mecenate e ricavate nelle storiche ex officine aereonautiche Caproni, sono un contenitore flessibile dall’atmosfera del loft storico e contemporaneo con più di millecinquecento metri quadrati suddivisi in tre sale indipendenti o unibili. Interpretando il concetto di restauro filologico è stato conservato

tutto ciò che era possibile mantenere e recuperare introducendo, dove necessario, elementi nuovi dal carattere contemporaneo. Qualche dettaglio? La grande scala esterna in ferro è quasi una passerella sospesa. La recinzione, in lamiera piegata di acciaio corten, disegna il profilo alare di un aereo investito e sospinto dal vento e l’ascensore, elemento modernissimo, è realizzato in cristallo e acciaio. Atmosfera unica, che conserva intatto il fascino di un antico passato, anche per Fonderia Napoleonica Eugenia, nel cuore del

A Lazise, a ridosso dell’antico porticciolo e direttamente in riva al lago di Garda, una struttura che nel 1300 era adibita a dogana per il transito delle merci tra la Lombardia e la Repubblica di Venezia è oggi una location per eventi. Restaurata agli inizi del 2000, Dogana Veneta dispone di due sale, la prima solitamente adibita a uso congressuale (fino a 300 persone), la seconda utilizzabile per la ristorazione, oppure con soluzioni a spazio unico per eventi fino a 400 partecipanti. Dettagli architettonici? Antiche pareti in pietra, volte infinite e travi maestose.

A sinistra, un’immagine dell’Attrezzeria Negroni, a Milano. Sopra, la Dogana Veneta a Lazise, in riva al lago di Garda

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MissionMice Spazi per eventi

gazzini di Casermaggio ora Officine Farneto è lunga quasi ottant’anni ed è testimoniata dall’intera location. Immersa nel verde del Parco di Monte Mario a Roma, Officine Farneto si sviluppa in aree dedicate ad attività complementari e convergenti: bistrot, wellness center, sala conferenze da 100 posti e infine due roof garden. Tutti gli spazi ruotano attorno al fulcro centrale dell’edificio rappresentato dallo spazio eventi e da diciannove uffici di diverso taglio. Per quanto riguarda la realizzazione di congressi, cene di gala, presentazioni, esposizioni e feste aziendali, i numeri parlano di: uno spazio coperto di milleduecento metri quadrati con un esterno di duecentocinquanta metri quadrati, per una capienza massima di 1200 persone.

Ci vediamo in stazione Era una stazione ferroviaria nella prima metà dell’Ottocento la Stazione Leopolda di Firenze e oggi è una location dall’innegabile industrial mood a pochi passi dal centro. Tutelata per il suo valore storico-artistico (e con la pavimentazione in alcuni punti ancora solcata da binari), si sviluppa in circa 6000 metri quadrati articolati in due aree principali: la Leopolda, un unico spazio sotto un tetto a struttura metallica suddiviso in due larghe navate. E Alcatraz, un ambiente di due piani annesso e originariamente utilizzato come magazzino per i pezzi di ricambio.

A destra, un banchetto allestito nelle Officine Farneto. Sopra, macchinari in bella vista nell’Attrezzeria Negroni

quartiere Isola. Fondata nel 1806, la fonderia di bronzo ha cessato la sua attività, ma continua a vivere come luogo di incontro. Gli spazi disponibili per eventi vanno da 50 a 400 metri quadrati. Roma: eventi nella cartiera Anche la capitale si presenta al Mice con nuove location post industriali. La più recente è Citylab 971, contenitore per eventi nato dal recupero dell’ex Cartiera Salaria, inutilizzata e in stato di totale abbandono da oltre dieci anni. Citylab 971 si articola su ventimila metri quadrati tra spazi interni ed esterni. Le aree principali sono quattro: le corti, i padiglioni, il corpo centrale, e l’esterno. A realizzare l’intervento di valorizzazione è stata Ninetynine Urban Value, la stessa società che lo scorso anno aveva trasformato tre ex depositi dell’Atac in spazi per eventi aziendali oltre che per festival e shooting di cinema e fotografia. Le rimesse riqualificate sono tre: PratiBus District è un edificio

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industriale dei primi anni Venti ampio cinquemila metri quadrati, Ragusa Off si estende su undicimila metri quadrati e San Paolo Garage di settemila. Officine Farneto nel parco Da magazzino a fabbrica, da uffici a showroom: la storia degli ex Ma-

A scuola di cucina Officine Farneto ha anche una scuola di cucina il cui format, però, ha un profilo più simile a quello degli eventi che alle accademie culinarie e di formazione. Un plus, dunque, per realizzare team building gastronomici per i quali la location propone un pacchetto che comprende: spazi attrezzati, stazioni di lavoro e sale briefing, chef, gadget, acquisto delle materie prime, assistenti e allestimenti. l

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Newsteca

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Tokyo, capital of cool

Destinazioni Tokyo

Qui nascono le nuove tendenze, ma la capitale del Giappone non dimentica il suo passato, quando ancora si chiamava Edo. I meeting planner sono stupiti di come una cittĂ da 12 milioni di abitanti funzioni perfettamente e tutto scorra in maniera fluida 42

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Tokyo Tower Alta 333 metri e ispirata alla Torre Eiffel, è uno dei monumenti simbolo della capitale giapponese.

Destinazioni Tokyo

di Roberta F. Nicosia

Il mercato di Tsukiji Situato nell’ex mercato ittico, è il posto ideale dove gustare le prelibatezze della cucina giapponese: l’immancabile sushi, ma anche il ramen, le omelette, le polpette di riso, il pesce alla griglia.

è la Tour Eiffel in versione bianca e rossa, ma non è Parigi. C’è la Statua della Libertà, ma non è New York. C’è pure la scultura Love, ma non è nemmeno Philadelphia. E allora dove siamo? A Tokyo, centro nevralgico di ogni innovazione culturale e di ogni moda stravagante e allo stesso tempo così intrisa della sua cultura millenaria. Impossibile dunque dare una definizione a questa città così multiforme, imprevedibile, inattesa che è perfino difficile trovare un’icona che la rappresenti immediatamente. A parte forse lo skyline dei grattacieli di Shinjuku con lo sfondo del Monte Fuji, immagine emblematica che, a mio avviso, racchiude anche l’indole di questo popolo così tecnologico e avanzato, e allo stesso tempo intimamente legato alla natura. Una natura che i giapponesi amano e rispettano profondamente e che in aprile dà il meglio di sé con il sakura, la fioritura dei ciliegi, particolarmente bella da vedere nei

C’

parchi di Yoyogi e Ueno. «A Tokyo non vedrai mai un mozzicone di sigaretta per terra», mi dice Yukiko della Dmc Beauty of Japan mentre

mi accompagna nel bar hopping a Shinbaze, per condividere con gli impiegati appena usciti dall’ufficio il rito dell’after work nei bar e pic-

Sopra, il santuario shintoista di Nezu, situato nel quartiere Bunkyo. Sotto, veduta aerea del quartiere Shibuya. Nella pagina a fianco, la fioritura dei ciliegi

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Giardini di Hamarikyu Realizzati nel Seicento per la famiglia imperiale, esibiscono magnifici stagni e padiglioni che contrastano con i grattacieli del quartiere Shiodome.

Destinazioni Tokyo

Escape in Hokkaido Splendida in autunno, imperdibile d’inverno, l’isola più settentrionale di Hokkaido è il paradiso per gli amanti della natura. D’inverno Niseko attrae sciatori da tutto il mondo per la qualità della sua neve polverosa. Qui, nelle sale del nuovissimo Park Hyatt, si è tenuto il G20 del turismo nel 2019. In primavera è il momento di Furano, con le sue distese di fiori e di lavanda. A Otaru si può fare una gita in barca sul canale e gustare il sushi migliore del Giappone. A Sapporo, invece, si può salire sul trampolino olimpico, senza dimenticare gli onsen, i bagni termali, le vigne di Niki Hills e il museo dedicato alla popolazione autoctona, gli Ainu, che dovrebbe aprire le porte a breve a Shiraoi.

colissimi e caratteristici, gli izakaya. «Non perché rischiamo una multa salata, come a Singapore, ma perché per la nostra religione, il shintoismo, la natura (e quindi la terra in generale) è sacra, in quanto espressione del divino. Come tale va rispettata, venerata e soprattutto tutelata, poiché è da essa che deriva l’equilibrio della vita». Ecco, in queste parole ho trovato l’essenza di questo popolo, così diverso da noi, e così imprevedibile: cerimonioso e rispettoso, e nel contempo così alternativo in particolare in quartieri come Shibuya – a molti noto anche per la famosa statua di Hachiko, il cane che davanti a quella stazione aspettava ogni sera il suo padrone morto, reso celebre dal film con Richard Gere – e a Harajuku, con la famosa stradina Takeshita-dori e i suoi teenager travestiti da personaggi dei fumetti come i loro idoli, i cosplay. Da Marunouchi a Yanaka Marunouchi è il business district di Tokyo, stretto tra i giardini dell’Imperial Palace e il quartiere di Ginza, sede dei più lussuosi grandi magazzini, boutique e ristoranti e di tutti i fashion brand più noti, da Bulgari a Cartier, da Dior a Celine. Nel cuore del quartiere sorge la Tokyo Sta-

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tion, una delle più antiche e più trafficate della città, con i suoi 20 binari e i Shinkansen, i treni-proiettile, e a pochi metri, in un contrasto che è tipico di Tokyo, l’edificio di mattoni rossi del 1914. Qui si trova anche il più grande centro congressi del Giappone, il Tokyo International Forum, che ogni anno ospita più di 4mila eventi. Progettato dall’architetto americano Rafael Viñoly e inaugurato nel 1997, il Tokyo International Forum ospita nei suoi diversi spazi 31 sale conferenze e 8 sale multifunzionali di cui una da 5.000 posti seduti. Cuore dell’edificio il Glass Building, l’atrio a forma di barca alto 60 metri, uno dei gioielli architettonici di

Tokyo. Da Central Tokyo ci muoviamo verso nord per una passeggiata in una delle zone più tranquille e meno frequentate dai turisti della città, Yanaka, col suo grande cimitero dove è sepolto l’ultimo Shogun, la statua di Buddha, i giardini zen e gli innumerevoli negozietti artigianali. Yumi, una delle guide di Trip Designer – altro Dmc della capitale che punta su itinerari custom made alla scoperta di tesori nascosti – ci svela la Tokyo del periodo Edo e lo splendido santuario shintoista Nezu con le sue porte rosse di accesso, i torii, che ricordano quelle del famoso santuario di Kyoto e che in primavera è completamente circondato dalle azalee. Molto più conosciuto il quartiere di Asakusa, che si sviluppa intorno al tempio di Senso-Ji del settimo secolo d.C., una pagoda a 5 piani cui si accede passando sotto tre enormi lanterne appese alle porte di 22 m di altezza. È uno dei santuari più visitati da turisti e giapponesi, e per questo la strada principale Nakamise-Dori è costellata di negozietti che vendono souvenir e nelle stradine si trovano vecchie case e botteghe artigianali. Da qui, sotto la mole imponente del Tokyo Skytree, la torre delle telecomunicazioni completata nel 2012 e diventata in breve uno dei landmark della città, partono le crociere sul Sumida River, che in poco più di un’ora portano alla Tokyo Bay, passando fino al

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Nakameguro Quartiere sofisticato e alla moda, in primavera esibisce una spettacolare fioritura dei ciliegi sulle rive del fiume Meguro.

Destinazioni Tokyo

celebre Rainbow Bridge e all’isola artificiale di Odaiba. Per ultimo, il quartiere di Ueno, con il suo parco, uno dei più belli della città, e i suoi innumerevoli musei, tra cui il Tokyo National Museum. È uno degli spot più popolari per l’hanami, la tradizionale usanza giapponese di godere in compagnia della bellezza della fioritura dei ciliegi. Santuari e contemporaneità La zona ovest della città è ancora più eclettica del centro e dell’area orientale. Il già citato Shinjuku è noto per il suo business district e i suoi grattacieli, ma anche per i ristoranti upscale e i locali a luci rosse di Kabukicho. Shibuya è anche il centro della vita notturna e della moda dei giovani di Tokyo ed è famoso per il suo incrocio nel quale transitano contemporaneamente migliaia di persone alla volta. Non lontano il parco di Yoyogi che racchiude il santuario Meiji, circondato da 28 ettari di foresta: costruito nel 1910 per custodire le ceneri dell’imperatore Meiji, è un’oasi di pace a pochi passi dalle folle di adolescenti di Harajuku. La magia di Meiji shrine Quello che più ci ha affascinato in questa zona della città è Omotesando, paragonata di volta in volta agli Champs Elysées o a Rodeo Drive, che pare un compendio del Premio Pritzker di architettura. Quasi tutti gli edifici che ospitano i brand più famosi del mondo sono progettati da archistar: Tadao Ando ha realizzato Omotesando Hills, Mario Botta il museo di arte contemporanea Watari, lo studio Sanaa il palazzo di Dior, Kengo Kuma il meraviglioso e raccolto Nezu Museum, con la sua collezione di arte orientale e i suoi giardini giapponesi, Herzog & De Meuron i negozi di Prada Aoyama e Miu Miu. Degna conclusione in chiave contemporanea di un giro in questa città che sfugge e stupisce, per questo affascina ancora di più. l

Kabuki Si può assistere a una rappresentazione di questo spettacolo tradizionale giapponese presso il teatro Kabukiza, costruito nel 1889 e in seguito più volte ricostruito. La sala è di grande impatto visivo, sia esternamente sia all’interno, con i suoi quasi 2.000 posti e i soffitti a volta. I biglietti si possono prenotare online sul sito www.kabukiza.co.jp (anche in inglese).

Tokyo in breve Come arrivare Dopo tanti anni di attesa, All Nippon Airways (ANA) torna con un volo diretto da Milano Malpensa a Tokyo Haneda, il cui lancio è previsto dopo il 16 maggio. La rotta sarà operata con un Boeing B787-9 da 215 posti (48 in Business, 21 in Premium Economy e 146 in Economy). Il nuovo collegamento, inizialmente tre volte alla settimana il lunedì, giovedì e sabato, diventerà giornaliero dal 10 luglio 2020. L’arrivo al mattino presto consente di proseguire per una delle 40 destinazioni domestiche del vettore nipponico. Lo scalo cittadino di Tokyo Haneda diventa anche l’hub di Alitalia, che finora operava il suo volo diretto su Narita.

Dove alloggiare Difficile suggerire un hotel in una città che conta 62 strutture cinque stelle e 234 quattro stelle! Noi abbiamo trovato estremamente confortevole il Metropolitan Tokyo Marunouchi, un 4 stelle collegato direttamente con la Tokyo Station che gode di una location fantastica e di una bella vista sui treni e lo skyline, grazie alla sua posizione al 27° piano della Sapia Tower. Ottima la prima colazione giapponese e internazionale al Tenqoo Restaurant, che a pranzo e alla sera propone una cucina gourmet franco-giapponese.

In questa pagina, il quartiere di Ginza, sede dei più lussuosi grandi magazzini, boutique e ristoranti. Nella pagina a fianco, gli impiegati consumano il rito dell’after work negli izakaya, piccoli pub caratteristici. Sotto, abitanti con indosso i tradizionali abiti giapponesi

Link utili Ufficio nazionale del turismo giapponese in Italia: www.turismo-giappone.it - www.jnto.go.jp - Sito ufficiale del turismo di Tokyo: www.gotokyo.org/it

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News Tech & web

Novità dal mondo delle tecnologie Emburse

Nasce una nuova società globale

Captio viene inglobata in Emburse e nasce una nuova società globale che incorpora altre soluzioni tecnologiche di rimborsi delle spese di viaggio, già partner tra loro. Si uniscono sotto lo stesso ombrello anche Abacus, Certify, Chrome River, Nexonia e Tallie. In tutto sei aziende di expense management che si armano per fare concorrenza al colosso Sap Concur. A darne notizia una nota di Eric Friedrichsen, Ceo di Emburse. Il gruppo impiega 750 dipendenti e serve 4,5 milioni di viaggiatori d’affari di 14mila imprese. Viene valutato in un miliardo di dollari e la maggioranza è di K1, una società di investimenti in aziende tecnologiche.

TripActions

Ingresso in Europa con LH azionista di minoranza

TripActions, soluzione tecnologica per i viaggi d’affari utilizzata da oltre 3.000 imprese a livello globale, ha annunciato di essere sbarcata in Europa e che il Gruppo Lufthansa – attraverso la sua unità di business digitale, Lufthansa Innovation Hub – ha effettuato un investimento di minoranza nella società, dando il via a un’ampia partnership strategica. L’intento del vettore è consentire alla clientela corporate, attraverso TripActions, un’ottimale fruizione dei contenuti disponibili sullo standard di Iata Ndc. TripActions consente infatti la gestione end-to-end dell’intero ciclo delle trasferte, dal pre trip alle note spese.

Cwt

Da myCwt la prenotazione aerea web based

I viaggi d’affari self service sono una realtà sempre più concreta con MyCwt. La piattaforma di gestione delle trasferte aziendali di Cwt introduce la funzionalità di prenotazione aerea web based che permette ai business traveller di usare l’online booking provider scelto dall’impresa e i servizi attraverso un altro canale di prenotazione reso disponibile dalla Tmc. Quindi via smartphone, ma anche via e-mail o messaggistica, naturalmente dal telefono tradizionale e dal computer. Durante la fase pilota della durata di 4 mesi, nel corso dei quali i viaggiatori potevano effettuare booking di voli e hotel attraverso tutti i canali e avevano accesso al nuovo servizio di messaggistica 24/7, la percentuale di transazioni digitali effettuate utilizzando l’app MyCwt e i canali web è svettata a doppia cifra. 46

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A Forlì Fino al 21 Giugno 2020 i Musei San Domenico ospitano la mostra “Ulisse. L’arte e il mito”. I capolavori esposti spaziano dal medioevo alla film art contemporanea. Info: www.mostraulisse.it

MILANO The eye, the eye and the ear Trisha Baga, artista americana d’origine filippina, attiva da anni, compare oggi per la prima volta in Italia: un’occasione buona per conoscerla. Il titolo dell’esposizione presso l’Hangar Bicocca, L’occhio e l’orecchio, rimanda immancabilmente ai due organi maggiormente coinvolti nella fruizione dell’arte contemporanea dominata da strumenti audiovisivi. La mostra, che vuol essere una personale riassuntiva, propone appunto i temi per cui l’artista è diventata celebre in patria. È perciò una sorta di museo naturale tecnologico che ripercorre la velocità dell’immagine in movimento tipica degli ultimi decenni, così come data dal Vhs al Dvd e al Digitale, e l’impossibilità in sostanza di fissare nell’attimo estetico tutto ciò che una volta veniva considerata arte. I fossili, per così dire, di questo strano

museo audiovisivo sono ovviamente i primi strumenti della tecnologia come telefoni e calcolatrici, realizzati in ceramica, e immagini dell’immaginario collettivo trasfigurate però dalle deformazioni del ricordo personale. Cinque gigantesche installazioni video infine creano una feroce contrapposizione tra la realtà virtuale e il corpo dello spettatore. Il tutto, però, con molta ironia secondo il tratto caratteristico dell’autrice, che osserva con disincanto un mondo ormai privo di significato. Fino al 19 luglio. Orari: dal giovedì alla domenica, dalle 10 alle 22. Per informazioni: http://pirellihangarbicocca.org ROVIGO Anche la mia Russia mi amerà Si intitola Anche la mia Russia mi amerà la mostra monografica di Palazzo Roverella dedicata a Marc Chagall, un autore immediatamente riconoscibile – ma non per questo facile –

proveniente dalla grande tradizione pittorica russa d’inizio secolo. Attraverso le oltre cento le opere selezionate (alcune delle quali davvero rare, come le incisioni

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e le acqueforti), il percorso espositivo intende analizzare un terreno di coltura da cui l’artista attinse a piene mani, ovvero la tradizione popolare della Russia profonda. In particolare, nelle opere di Chagall si ritrovano echi dell’iconografia religiosa stratificatasi nelle icone e nelle vignette popolari dei lubki, con personaggi come il gallo, le capre e le vacche che popolavano la quotidianità dei villaggi russi. Il tutto senza dimenticare l’origine ebraica del pittore, la forte influenza del misticismo chassidico e il mondo messo sottosopra dall’irrompere dalla modernità, anche nella forma più bruta della Prima Guerra Mondiale e della Rivoluzione. Fino al 5 luglio 2020. Orari: dalle 9 alle 19, il sabato e la domenica dalle 9 alle 20. Info: www.palazzoroverella.com

Avviso ai lettori Alla data in cui scriviamo mostre ed eventi culturali sono sospesi a causa dell’emergenza sanitaria Covid-19. Abbiamo scelto di proporvi comunque le nostre consuete recensioni, con l’auspicio di un celere ritorno alla normalità. 2020 aprile-maggio |

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A Ferrara Fino al 7 giugno 2020 il Castello Estense ospita la mostra”Tra Simbolismo e Futurismo. Gaetano Previati”. Un centinaio le opere esposte, tra olii, pastelli e disegni. Info: www.castelloestense.it

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Viaggi di carta L’Italia selvatica Forse il tono del declino dell’Italia o, meglio, degli italiani è reso dal fatto che anche gli animali selvatici, una volta resi invisibili dall’avanzata civilizzatrice della società degli uomini, stanno ora occupando spazi appartenenti all’uomo. Così, come non è inconsueto imbattersi in gruppi di cinghiali nelle periferie romane o liguri, è possibile anche vedere orsi passeggiare nei paesi montani degli Abruzzi e lupi apparire nelle campagne toscane o milanesi. Al di là delle battute, rimane il fatto che il mondo della natura, nella sua forma più appariscente e più selvatica, sta oggi riscoprendo una vitalità che sembrava essere stata annullata dalle attività civilizzatrici dell’uomo. Questo libro si avventura con leggerezza in questo fenomeno dedicando un capitolo a ogni specie animale rara ultimamente avvistata in Italia. Daniele Zovi, L’Italia selvatica. Storie di orsi, lupi, gatti selvatici, cinghiali, lontre, sciacalli dorati, linci e un castoro, Utet, 20 euro La grande livellatrice Non conforta molto leggere La grande livellatrice di Walter Scheidel dal momento che, all’interno di una mole di dati e di riferimenti storici, si giunge alla conclusione che solo le grandi catastrofi come le epidemie, le guerre e le rivoluzioni possano portare a quei grandi correttivi delle diseguaglianze e delle ingiustizie sociali. Ogni sforzo compiuto in ogni tempo e in ogni società per ovviare a queste disarmonie umane si è rivelato senza successo. Al contrario, seppure in un’economia di benessere come quella degli ultimi cinquant’anni, le diseguaglianze sono aumentate e le ricchezze si sono concentrate nelle mani di pochi. L’unico dato positivo è la scomparsa della violenza catastrofica dall’orizzonte della vita

Registrazione Tribunale di Milano n° 624 del 22/09/2000 Direttore Responsabile Paola Baldacci Collaboratori Dario Bongiovanni, Alberto De Antoni, Arianna De Nittis, Roberta Di Leo, Roberta F. Nicosia, Simona Parini Impaginazione Gianluca Ubezzi Stampa Faenza Printing Industries, Faenza (RA) Distribuzione in Italia Faenza Printing Industries, Faenza (RA)

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umana, relegata a crisi locali facilmente controllabili. Tutto ciò ha come conseguenza un’antinomia ben definita: se si vuole accettare una società non violenta, bisogna ammettere le diseguaglianze e le ingiustizie sociali. Se invece si vuole rimediare a tutto ciò, solo un processo violento e distruttivo potrà essere l’unica azione possibile, salvo, naturalmente, proporre una nuova società con i problemi di sempre. Walter Scheidel, La grande livellatrice. Violenza e diseguaglianza dalla preistoria a oggi, il Mulino 2019, 35 euro La biografia intelligente Tutti sanno che la gallina è un’animale intelligente e che lo si capisce da come guarda la gente, così come è noto che in mezzo al mare ci sono i camini che fumano. Queste e altre espressioni sono ormai entrate nel linguaggio comune grazie a Cochi Ponzoni e Renato Pozzetto, due ragazzi dei laghi lombardi che, con il loro surrealismo comico, operarono un rivoluzionario punto di svolta nella storia del cabaret. Allegorie, giochi di parole, calembour e omofonie sono da allora entrati nella cultura popolare. La biografia qui proposta, pur molto articolata e approfondita, non può certo offrire il divertimento di una performance dei due comici. Apre però un ampio sguardo sull’Italia del boom economico, sulla gioia di vivere, la voglia di comprendere il mondo, il desiderio di stare insieme con allegria e, per i milanesi, il ricordo urbano e sociale di una città ormai scomparsa. Andrea Ciaffaroni – Sandro Patè, Cochi e Renato. La biografia intelligente, Sagoma 2019, 22 euro

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