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Magazine
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Economia circolare una sfida sostenibile Newcert Radio arriva la nuova voce del mondo delle certificazioni Gestione dell'innovazione i requisiti per un nuovo futuro Linea Verde Nicolini da oltre 150 anni dalla parte del verde
Redazione: Lucrezia Aleotti Laureana De Prado Carmen De Sena Damaris Di Carlo Maria Monica Foglia Cristina Gatto Alessandro Giurelli Fabio La Porta Giulia Luciani Consuelo Marani Chiara Puzo Silvia Rossi Livia Sebastianelli
Hanno collaborato a questo numero: Beatrice Bartomioli Adriano Cotugno Gaetano Intrieri Andrea Liaci Elena Morgantini Gabriele Nicolini Rosa Nicolini
Questo magazine non rappresenta una testata giornalistica in quanto viene pubblicato senza alcuna periodicità. Non può pertanto considerarsi un prodotto editoriale ai sensi della legge n. 62 del 7.03.2001.
Il mondo di Newcert, ci presentiamo
L'editoriale di Fabio La Porta
Gestione dell'innovazione: i requisiti per un nuovo futuro
Newcert Radio: diamo voce al mondo delle certificazioni
Economia circolare, una sfida sostenibile
Economia circolare: quali certificazioni prevede?
La certificazione LEED, per edifici ecologicamente e socialmente sostenibili
Rubrica a cura del CNIM: Innovazione dei processi manutentivi delle aerolinee
Linea Verde Nicolini: da 150 anni per il verde
Il mondo di Newcert, ci presentiamo
Operiamo nel settore delle certificazioni in qualità di business partner di organismi di certificazione accreditati italiani ed esteri. Dal nostro oggetto sociale è espressamente esclusa l’attività di consulenza per l’implementazione di Sistemi di Gestione (Qualità, Ambiente, Sicurezza, ecc.). La nostra sede è a Roma e operiamo sull’intero territorio nazionale, rivolgendo i nostri servizi a tutti i tipi di aziende. L’esperienza maturata permette ai nostri tecnici di svolgere la funzione di assicurazione della conformità di organismi accreditati per la certificazione di prodotto (ISO/IEC 17065), ispezioni (ISO/IEC 17020) e certificazione del personale (ISO/IEC 17024). Ci contraddistinguono la competenza e la professionalità, l’esperienza nel settore e l’aggiornamento continuo. Siamo apprezzati interlocutori di diverse realtà aziendali, grazie al nostro impegno professionale e alla conoscenza delle normative e degli standard. Siamo una vera e propria squadra e lo spirito di gruppo fa sentire ciascun membro del nostro team ben accolto e supportato, complice anche l’apertura mentale che ci contraddistingue. Ci impegniamo con entusiasmo nel nostro lavoro perché lo troviamo estremamente stimolante e sfidante, vista la varietà di aziende e di settori nei quali operiamo. Ed è anche per questo che siamo molto versatili e troviamo estremamente formativo e gratificante il nostro lavoro. Le competenze del nostro team nei settori della certificazione dei Sistemi di Gestione si sono consolidate sempre di più nel corso degli anni, permettendoci di conquistare un ruolo sempre più attivo in questo settore e rendendoci partner affidabili di enti di certificazione nazionali e internazionali. Siamo un punto di riferimento per i nostri clienti perché riusciamo a rispondere alle loro molteplici esigenze anche in virtù della stretta collaborazione con professionisti esperti in settori integrativi. 1
Da febbraio 2020 siamo soci del CNIM, Comitato Nazionale Italiano per la Manutenzione. Questo ci consente di acquisire maggiore centralità tra le aziende che operano per migliorare la produttività delle industrie e la sicurezza delle persone e di entrare in contatto con realtà che hanno le nostre stesse finalità, concentrandoci, in prima linea, sui temi e le iniziative proposte dallo stesso CNIM. Siamo anche associati all’UNI, Ente Italiano di Normazione, e all’AICQ, Associazione Italiana Cultura Qualità Centro Insulare, dove abbiamo un nostro rappresentante presso il MAQ, Comitato Metodologie di Assicurazione della Qualità. Siamo partner di importanti realtà formative e aiutiamo le organizzazioni e le persone a migliorare le loro competenze e abilità professionali. Operiamo in qualità di CFPT, Centro di Formazione Paritetico e Territoriale UNASF (Unione Nazionale Sicurezza e Formazione) - Conflavoro PMI (Confederazione Nazionale Piccole e Medie Imprese).
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L'editoriale di Fabio La Porta Ceo di Newcert Lo sviluppo si basa sulla fiducia: fiducia nelle persone, nel futuro, nel fatto che le cose andranno bene; ed è per questo che da un po' di tempo a questa parte diffido di chi racconta il mondo solo osservando le cose che non vanno. Abbiamo bisogno di credere, prima di tutto in noi stessi e nelle nostre capacità. Dobbiamo liberare le nostre risorse interiori e darci la possibilità di cambiare il nostro presente e con esso il nostro futuro. Per farlo abbiamo bisogno di apprendere degli strumenti su cui fare leva ed è per questo che stiamo mettendo in cantiere il prossimo corso sulla Resilienza a cura della dott.ssa Marcella Chiesi, fondatrice dello Studio D.U.O. Si dice che anche il viaggio più lungo inizia con un passo e questo Magazine ne è un esempio; iniziato con il primo numero a dicembre 2020, a marzo 2021 facciamo un nuovo salto in avanti ospitando una rubrica interamente curata del CNIM - Comitato Nazionale Italiano per la Manutenzione, l’ente nato nel 1990 sotto l’alto patrocinio del Ministero dell’Industria, Commercio e Artigianato per diffondere la cultura della manutenzione. È quindi per me un piacere presentare l’articolo del Prof.
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Gaetano Intrieri sull’”Innovazione dei processi manutentivi nel settore delle aerolinee”; un settore strategico per il nostro Paese, nonostante sia in sofferenza anche a seguito dell’emergenza pandemica che ha cambiato i nostri stili di vita. Per approfondire il tema dell’innovazione e di come gestirne il processo in maniera sistematica vi invito a leggere il nostro redazionale nel quale vengono descritti gli elementi più significativi della serie delle norme ISO 56000, la prima norma internazionale sui Sistemi di gestione dell’innovazione. La vita è cambiamento e accettare nuove sfide: ed è per questo che abbiamo pensato di lanciarci in un’idea un po' strana per il nostro settore: una Web Radio Newcert che alimenti il dibattito sui modelli organizzativi, sulla normazione e sulle certificazioni. Ricapitolando: sviluppo, innovazione, cambiamento. Nel nostro attuale scenario tutte parole che rimandano alla rivoluzione verde e sostenibile individuata dall’Unione Europea come via per uscire dalla crisi che ha colpito il nostro sistema economico. Una ripresa che metta al centro la sostenibilità (ambientale, economica
e sociale). Per non farci cogliere di sorpresa abbiamo deciso di trattare l’economia circolare e le principali certificazioni sviluppate in ambito green, con un approfondimento sulla certificazione LEED (Leadership in Energy and Environmental Design), il sistema di classificazione dell'efficienza energetica e dell'impronta ecologica degli edifici. Green e certificazioni, due parole che sintetizzano l’azienda al centro del nostro case study: Linea Verde Nicolini; da 150 anni al servizio del verde urbano e privato. Un’azienda leader nel proprio settore che cerca di spostare sempre più avanti l’asticella della competizione. Insomma, non mi resta che augurarvi buona lettura, con l’augurio di percorre insieme nuove strade.
Gestione dell’innovazione: i requisiti per un nuovo futuro La norma ISO 56002 “Gestione dell'innovazione Sistema di gestione dell'innovazione - Guida”, appartenente alla serie ISO 56000, è la prima norma internazionale sui Sistemi di gestione dell’innovazione. Pubblicata il 15 luglio 2019, fornisce una guida a livello generale e rappresenta un modello di linguaggio comune dell’innovazione fornendo strumenti, metodi e good practice, applicabili a tutti i tipi di organizzazione. Completa la serie delle ISO 56000 la norma ISO 56001, in arrivo entro il 2023, il cui ruolo sarà quello di fornire i requisiti di implementazione del Sistema di gestione dell’innovazione utili ai fini certificativi. La ISO 56001, attualmente in fase di stesura, fornirà uno schema comune a cui le imprese di tutto il mondo potranno attenersi e la verifica di un sistema di Gestione dell’innovazione universale. Le imprese potranno certificarne l’adozione e mostrare a livello internazionale che l’azienda sta operando in modo virtuoso in materia di Gestione dell’innovazione.
I requisiti cardine introdotti all’interno della norma sono: •Realizzazione di Valore Investendo nelle capacità e nelle attitudini orientate a identificare le opportunità e le sfide per trasformarle in valore, sarà possibile contribuire al vantaggio competitivo dell’organizzazione e alla sua crescita nel tempo; •Leadership Orientata al Futuro L’impegno dei leader nello sfidare lo status quo e nel coinvolgere e inspirare i dipendenti consente a un'organizzazione di bilanciare il focus, ponendo attenzione alle opportunità di innovazione per anticipare e pianificare il futuro;
•Direzione Strategica È indispensabile per definire le priorità delle attività di innovazione e, successivamente, le possibilità di monitoraggio e valutazione delle prestazioni e dell'impatto dell’innovazione; •Cultura dell’Innovazione La condivisione di valori, convinzioni e comportamenti, supportati dall’apertura al cambiamento, alla predisposizione al rischio e alla collaborazione, consentono la coesistenza della creatività e della capacità di realizzare i proprio obiettivi; •Capacità di Sfruttare le Intuizioni Le molteplici fonti interne ed esterne sono utilizzate
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per formare in modo sistematico una conoscenza intuitiva finalizzata a esplorare esigenze dichiarate o implicite;
tempestivo riescono a gestire il cambiamento e a innovarsi anche in presenza di substrati in continuo movimento;
•Gestione dell’Incertezza Bilanciando le opportunità e la gestione dei rischi correlati, si incrementa il potenziale di generare valore infondendo fiducia e aumentando la resilienza necessaria per gestire le incertezze;
•Approccio Sistemico La gestione dell’innovazione si basa su un approccio sistemico che considera gli elementi interconnessi e interagenti verificando di continuo i risultati e il miglioramento del sistema stesso.
•Adattabilità Le organizzazioni in grado di adattarsi in modo
Lo standard prescrittivo ISO 56001 poggerà le basi nella ISO 56002,
permettendo alle aziende certificate secondo tale standard di cogliere le opportunità che si presenteranno sul mercato con il sopraggiungere della nuova norma.
Newcert Radio: diamo voce al mondo delle certificazioni Non solo film e serie tv. Tra i nuovi interessi degli italiani, con più tempo libero da impiegare in casa, si aggiungono i podcast. La conferma arriva da una ricerca condotta da Nielsen, in cui si registra un incremento di quasi 2 milioni di ascoltatori: dai 12 del 2019 ai 13,9 del 2020. Nasce da qui l’idea per noi di Newcert di approdare nel mondo dei podcast per formare e informare il vasto pubblico sulla realtà delle Certificazioni. Una sfida impegnativa ma che non ci spaventa. L’obiettivo dell’iniziativa è di comunicare in modo innovativo e semplice le nostre attività e di illustrare alle aziende le modalità più opportune per
certificarsi. La Newcert Radio affiancherà, nella comunicazione, il nostro Magazine, offrendo approfondimenti, occasioni di confronto e di dibattito con gli attori di settore. La web-radio, strutturata con un proprio palinsesto, ambisce a diventare la voce ufficiale della Certificazione attraverso i suoi contenuti: interviste a esperti e professionisti del settore, notizie e aggiornamenti normativi, approfondimenti sulle aziende che hanno ottenuto, grazie al nostro supporto, le certificazioni utili a renderle sempre più competitive nel proprio settore.
I podcast, pubblicati sul nostro sito web e diffusi sui nostri canali social, saranno presto disponibili sull'account Newcert WebRadio di Spreaker... stay tuned!
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Economia circolare, una sfida sostenibile L’economia circolare è un modello di produzione e di consumo che estende il più a lungo possibile il ciclo di vita dei materiali e dei prodotti esistenti, attraverso la loro condivisione, prestito, riutilizzo, riparazione, ricondizionamento e riciclo. L’obiettivo è quello di ridurre al minimo la produzione di rifiuti. In sintesi, costituisce un sistema economico sostenibile. tradizionale modello economico lineare, da più fonti è considerato non più praticabile. Quest’ultimo, infatti, si basa sullo schema “estrarre, produrre, usare, gettare” che richiede la disponibilità di enormi quantità di materiali e di energia facilmente reperibili e a basso costo, ma con costi ambientali molto alti, in termini di rifiuti prodotti ed emissioni di gas serra. Il
Economia circolare comporta dover ragionare in una logica di sostenibilità già al momento della progettazione dei prodotti e dei servizi. È quello che si intende per eco-design, ovvero l’ideazione di oggetti d’uso o servizi con un approccio responsabile, che tenga conto del benessere dell’ambiente e della società. Nel design 7
ecologico i materiali sono sempre riutilizzabili, biodegradabili, riciclabili, non tossici e devono assicurare la massima durata nel tempo dell’oggetto stesso. Questo approccio rappresenta un grande cambiamento rispetto al design industriale tradizionale, il cui obiettivo è sempre stato quello di introdurre rapidamente nuovi beni aderenti agli standard di qualità, al minor costo possibile, senza tenere conto delle eventuali conseguenze ambientali e sociali negative.
so. La riduzione al minimo della varietà dei materiali all’interno dei prodotti multicomponenti e la loro smontabilità permettono invece di gestire il fine vita dei prodotti in ottica di riutilizzo e recupero nella loro interezza o nelle loro componenti. Smontare facilmente un prodotto, facilita la rigenerazione e il reinserimento sul mercato, allo stesso modo smontarlo in sezioni monomateriali, singolarmente riciclabili, rende semplice il riciclaggio dei materiali che lo compongono.
Concetti come quelli di fles-
Uno dei punti fondamentali dell’economia circolare è proprio la lotta all’obsolescenza programmata, la pratica che consiste nel produrre beni che vengono progettati per avere una vita limitata, accorciando il
sibilità e modularità diventano fondamentali in quest’ottica. La costruzione modulare dei prodotti facilita le modifiche e gli aggiornamenti e ne favorisce la riparazione e il riu-
potenziale di utilizzo e riducendo i tempi per una eventuale sostituzione o riparazione. Tale pratica comporta un aumento di profitto per le aziende, che vedono incrementare la richiesta di prodotti, ma si traduce in un aumento dei costi per i consumatori, oltre che nella produzione di grandi quantità di rifiuti, risultando nociva per l’ambiente. L’Unione Europea sta lavorando attivamente per promuovere la transizione verso un’economia circolare, in sostituzione dell’attuale modello economico lineare. Il 22 febbraio 2021, a margine della quinta Assemblea delle Nazioni Unite per l’ambiente, è stata lanciata GACERE (Global Alliance on Circular Economy and Resource Efficiency): l’Alleanza Globale per
l’Economia Circolare e l’Efficienza delle Risorse. Le promotrici dell’iniziativa sono l’Unione Europea e l’Onu. L’appello a un’alleanza globale era già stato lanciato a marzo 2020 dalla Commissione europea, in occasione della presentazione del Piano d’azione UE per l’economia circolare. A distanza di un anno sono 11 i Paesi ad aver aderito, che si aggiungono a quelli dell’Unione Europea: Canada, Cile, Colombia, Giappone, Kenya, Nuova Zelanda, Nigeria, Norvegia, Perù, Ruanda e Sud Africa. Obiettivo dell’Alleanza è quello di dare impulso alla transizione verso un’economia circolare, allineandosi a livello globale su standard condivisi in materia di ecodesign, lotta all’obsole-
scenza programmata, riduzione dell’impronta ambientale dei prodotti, recupero di risorse. Presente all’evento di lancio il Commissario Europeo per l’ambiente, gli oceani e la pesca, Virginijus Sinkevičius, il quale ha affermato con forza la necessità di una transizione a un’economia circolare per far fronte alle crisi ecologiche del pianeta. La circolarità, mantenendo i prodotti più a lungo all’interno del mercato, limita i cambiamenti climatici in quanto la maggior parte dell’impatto ambientale di un prodotto si riscontra nella prima fase di progettazione: quasi la metà delle emissioni totali di gas serra proviene dall’estrazione e dall’elaborazione delle risorse.
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Finora l’economia ha funzionato con un modello “produzione-consumosmaltimento”, modello lineare dove ogni prodotto è inesorabilmente destinato ad arrivare a “fine vita”. Si stima che nell’Unione Europea ogni anno si usano quasi 15 tonnellate di materiali a persona, mentre ogni cittadino UE generi una media di oltre 4,5 tonnellate di rifiuti l’anno, di cui quasi la metà è smaltita nelle discariche. Un sistema non più praticabile. La transizione verso l’economia circolare è sostenuta da un numero sempre maggiore di politiche e iniziative. Tuttavia, ci sono
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ancora delle barriere politiche, sociali ed economiche da superare per giungere a una realizzazione pratica e a una maggiore accettazione. Tra queste: la mancanza di consapevolezza o di capacità da parte delle imprese di mettere in pratica le soluzioni dell’economia circolare; scarsi investimenti nelle misure di miglioramento dell’efficienza, perché percepiti come rischiosi e complessi; bassa domanda di prodotti e servizi sostenibili, soprattutto se richiedono modifiche di comportamenti. Siamo di fronte a una sfida che per essere vinta richiede la partecipazione e
l’impegno di diversi attori: i decisori politici, le imprese, i cittadini. Ai primi spetta il dovere di offrire alle imprese le condizioni strutturali affinché possano adottare un nuovo modello di produzione; alle seconde il compito di creare prodotti concorrenziali di lunga durata; ai cittadini, infine, si chiede di ripensare il modo in cui acquistano beni e servizi, avviando una vera e propria trasformazione critica del pensiero: da consumatore a utilizzatore.
Economia circolare: quali certificazioni prevede? Il tema dell’economia circolare comporta un cambio sostanziale di paradigma e di visione strategica. I cambiamenti climatici e le nuove sfide globali e ambientali impongono la necessità di guardare al sistema economico globale come a un sistema chiuso, in cui economia e ambiente sono caratterizzati da una relazione circolare. Sistema economico e sistema ecologico poggiano su piani diversi: il primo si trova all’interno del più ampio sistema ecologico e, pur beneficiando delle sue risorse naturali e del suo ecosistema, deve rispettarne i limiti climatici, fisici, biologici e le sue regole di funzionamento. Il passaggio ad un’economia circolare si rivela ormai necessario e implica un duplice cambiamento: culturale e strutturale. Concorrono a tale rivoluzione un progressivo abbandono dell’economia lineare, il superamento dell’economia del riciclo, e l’adozione dell’economia circolare attraverso la sperimentazione di nuovi modelli e la trasformazione dei rifiuti in risorse ad alto valore aggiunto.
Il Piano d’azione per l’economia circolare, varato l’11 marzo 2020 dalla Commissione Europea nel quadro delineato dal Green Deal europeo, indica le azioni ritenute strategiche per agevolare la transizione. Si tratta - secondo la Commissione europea - di un “fattore trainante per aumentare la domanda di prodotti sostenibili”, e in tal senso prevede “disposizioni vincolanti relative al contenuto riciclato.” L’Italia ricopre una posizione di leadership sul tema dell’economia circolare, avendo reso obbligatori già nel 2015 i Criteri Ambientali Minimi (CAM) nei bandi pubblici per l’acquisto di forniture, beni e servizi (ai sensi dell’arti-
colo 34 Appalti).
del
Codice
In questo scenario, risulta decisivo il ruolo della certificazione accreditata per il corretto sviluppo del Green Public Procurement (GPP), le politiche pubbliche di “acquisti verdi”, il cui obiettivo è ridurre il consumo di materie prime e la crescita economica sostenibile. Grande impulso in materia viene dal Nuovo Codice degli Appalti. Il testo prevede, infatti, che le stazioni appaltanti perseguano obiettivi ambientali stabiliti proprio nel Piano d’azione Nazionale Green Public Procurement mediante l’aggiunta, nelle documentazioni di gara, di clausole contrattuali e 10
specifiche di carattere tecnico e contenute nei CAM di riferimento. A livello internazionale ed europeo, si è avvertita la necessità di istituire Sistemi di verifica e misurazione delle caratteristiche e dei prodotti, con l’obiettivo di garantire l’effettivo risultato atteso dalle politiche verdi in termini di minore consumo di materie prime, minore impatto ambientale e quindi di maggiore sostenibilità della crescita economica. Gli organismi di valutazione che rilasciano certificazioni sono accreditati a fronte delle norme UNI CEI EN ISO/IEC 17000 (ovvero delle norme UNI CEI EN ISO/IEC 17065, 17021 e 17024). Mentre, gli organismi di valutazione della conformità che si occupano di verificare i requisiti richiesti sono accreditati secondo la norma UNI CEI EN ISO/IEC 17020. Le certificazioni di parte terza svolgono un ruolo decisivo, garantendo sia la stazione appaltante circa le caratteristiche ambientali e qualitative dei prodotti, sia rendendo funzionale il GPP quale strumento per l’applicazione delle politiche ambientali. In un suo studio, Accredia ha evidenziato cinque criteri per misurare il grado di circolarità riscontrabile all’interno dei CAM nei settori dell’edilizia e degli arredi per interni: la durabi11
lità, la disassemblabilità, la valutazione della reale necessità di acquisto, il riuso interno/esterno, l’utilizzo di beni prodotti con materie prime secondarie, contenenti componenti riciclati o requisiti per favorire la riciclabilità dei prodotti a fine vita. Si tratta di requisiti specifici e puntuali, che i prodotti e/o servizi oggetto dell’appalto devono necessariamente rispettare. Un esempio virtuoso di economia circolare è il riciclo dei materiali edili nel settore delle costruzioni. Accanto alle specifiche di carattere tecnico, le certificazioni sono state inserite anche tra i criteri di selezione dei candidati, attraverso l’attribuzione - in sede di aggiudicazione - di punteggi aggiuntivi. Diventa di fondamentale importanza poter fare affidamento su una valutazione oggettiva, certa e omogenea circa le caratteristiche dei prodotti/servizi/lavori considerati. Nei CAM troviamo tre tipi di certificazioni per dimostrare il tasso di materia riciclata: ReMade in Italy, Plastica Seconda Vita (PSV) e le Dichiarazioni Ambientali di Prodotto (EPD). Mentre nelle certificazioni EPD il tasso di materia da riciclo rappresenta un’opzione (può essere anche zero), il riciclo è invece il cuore nelle prime due certificazioni. ReMade in Italy misura il
contenuto di circolarità di un materiale, un semilavorato o un prodotto finito. Tale certificazione, che può essere applicata a tutti i prodotti ‘Made in Italy’, rappresenta la percentuale di materia seconda sul totale della materia impiegata. Attraverso una serie di disciplinari, descrive il modo in cui un‘azienda deve tracciare i materiali che compongono i propri prodotti affinché un ente terzo possa certificare la quota di materia riciclata. I settori maggiormente coinvolti sono quelli che trattano materie plastiche, legno da arredo, imballaggi e materiali per l’edilizia. La tracciabilità è un elemento centrale anche di Plastica seconda vita: il primo sistema di certificazione ambientale di prodotto in Italia e in Europa dedicato ai materiali e ai manufatti ottenuti dal riciclo dei rifiuti plastici. Per ottenere la certificazione è necessario che i materiali e i prodotti contengano almeno il 30% di plastica riciclata, per la quale l’azienda interessata deve dimostrare l’effettiva origine da riciclo.
La certificazione LEED, per edifici ecologicamente e socialmente sostenibili Nel 1993 venne formato l’United States Green Building Council (USGBC), un’organizzazione no profit fondata con l’obiettivo di promuovere la sostenibilità degli edifici partendo dalla fase di progettazione e costruzione. Il tutto nacque su impulso di Rick Fedrizzi, David Gottfried e Mike Italiano che furono i più importanti promotori della nascita di un sistema di valutazione e certificazione dell’edilizia verde. È da qui che vennero gettate le basi per la creazione di LEED (Leadership in Energy and Environmental Design), il sistema di classificazione dell'efficienza energetica e dell'impronta ecologica degli edifici, la cui prima versione risale al 1998 e che negli anni successivi passò dall’essere uno standard per le nuove costruzioni fino a diventare un vero e proprio Sistema che copre tutto il processo di sviluppo di un edificio. L’intenzione alla base di LEED è cambiare il modo in cui un edificio viene progettato e costruito, consentendo il mantenimento di un ambiente ecologicamente e socialmente sostenibile,
grazie al minor utilizzo di energia e acqua con l’obiettivo di migliorare la qualità della vita degli occupanti, offrendo loro maggiori confort, aumentandone di conseguenza la produttività e abbattendo allo stesso tempi i costi di manutenzione, consentendo anche un incremento del valore dell’asset. La bioedilizia, anche grazie alla maggior consapevolezza della popolazione su temi quali inquinamento, riscaldamento globale e sostenibilità energetica, con il passare degli anni è diventata un’industria con un giro d’affari quantificabile nell’ordine di centinaia di milioni di dollari e LEED è il programma più utilizzato al mondo in quest’ambito. La certificazione LEED è basata sullo studio di otto diverse aree: - Localizzazione e Trasporti (LT) [Location and Trasportation] - Sostenibilità del Sito (SS) [Sustainable Sites] - Gestione delle Acque (WE) [Water Efficency] - Energia e Atmosfera (EA) [Energy and Atmosphere] - Materiali e Risorse (MR) [Materials and Resources]
Qualità Ambientale Interna (EQ) [Indoor Evironmental Quality] - Innovazione (IN) [Innovation] - Priorità Regionali (PR) [Regional Priority] Per ognuna di queste aree è indicata la finalità, che varia dal “Ridurre l'inquinamento e gli effetti dello sviluppo territoriale derivanti dall'utilizzo delle automobili” fino all’“Incoraggiare il conseguimento di prestazioni esemplari o 12
innovative per i progetti” e una serie di requisiti da rispettare e crediti che, a seguito della revisione di un team di professionisti, consentono di ottenere un determinato punteggio. Tale punteggio andrà poi a incidere sul tipo di certificazione ricevuta che può essere “Certificato”, il minimo ottenibile con un punteggio nel range di 4049 punti, “Argento”, “Oro” o “Platino” che invece rappresenta il massimo livello e per cui è necessario ottenere un punteggio compreso tra 80 e 110. Non tutte le aree hanno lo stesso peso, particolare attenzione viene riservata a Energia e Atmosfera (EA) alla quale possono essere assegnati fino a 35 punti, mentre Priorità Regionali (PR) rappresenta l’area relativamente meno importante, che consente
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di ottenere un massimo di 6 punti. La certificazione LEED può essere assegnata anche a edifici storici o già esistenti, a patto di presentare un progetto di restauro valido e di riqualificazione di livello. Nel caso degli edifici storici è presente un’altra area (Valenza Storica) che ha come finalità il preservare il valore culturale che l’edificio rappresenta, pur andando a migliorare, grazie al restauro, le efficienze energetiche e ambientali. Anche quartieri interi, e non solo edifici in senso stretto, possono beneficiare di una certificazione LEED. In questo caso le aree su cui verrà posta attenzione riguardano: - Localizzazione e Collegamenti del Sito (LCS)
- Organizzazione e Programmazione del Quartiere (OPQ) - Infrastrutture ed Edifici Sostenibili (IES) - Innovazione nella Progettazione (IP) - Priorità Regionale (PR) Similmente alle aree della certificazione LEED per gli edifici, anche in queste sono presenti diverse finalità, requisiti da rispettare e crediti. Il punteggio massimo ottenibile è sempre lo stesso (110), così come i quattro livelli di Certificazione (Certificato, Argento, Oro, Platino) e anche in questo caso le diverse aree hanno un peso diverso tra loro. Ad esempio a Organizzazione e Programmazione del Quartiere (OPQ) è data grande importanza e vi è possibile ottenere fino al 39% totale (43 punti).
Rubrica a cura del CNIM:
Innovazione dei processi manutentivi delle aerolinee Introduzione Un tema rilevante nel trasporto aereo è quello relativo agli effetti che i sistemi di controllo di gestione esercitano sulla progettazione e sulla pianificazione della struttura organizzativa d’impresa e le conseguenti ricadute sociali generate dal mutare degli equilibri relazionali tra gli individui che compongono l’organizzazione. Tale tema risulta di particolare interesse e criticità soprattutto nelle imprese che producono manutenzione ad alta tecnologia, come ad esempio quella che viene svolta all’interno dei meccanismi di processo di un’aerolinea.
La manutenzione nel trasporto aereo Nel trasporto aereo l’opera del manutentore è di estrema importanza, essa infatti, oltre a dover garantire la sicurezza del volo, è un fattore che influisce notevolmente sul conto economico di una compagnia aerea. L’obiettivo di questa ricerca è quello di introdurre un approccio di tipo totalizzante al controllo di gestione della manutenzio-
ne di un’aerolinea, considerandolo integrato all’interno di processi aziendali legati alle operazioni di volo e introducendo una visione di tipo tridimensionale dei processi interni, tramite l’associazione di una terza dimensione alle due già largamente consolidate in letteratura, note come paradigmi di efficacia ed efficienza. La terza dimensione verrà quindi definita come dimensione “sociale”, conseguenza diretta delle dinamiche di interazione tra controllore e controllato, ovvero come rete di relazioni e di valore generate dalla gestione aziendale e dalle sue interazioni con i portatori di interessi dell’organizzazione dedicata ai processi manutentivi.
I sistemi di controllo economico dei processi possono essere declinati secondo due differenti approcci: quello orientato alle tecniche razionali, ovvero allo sviluppo di modelli quantitativi atti ad aggregare i costi intorno a un prodotto o a un processo oggetto di analisi, e quello orientato nel definire un sistema di controllo che ai modelli puntuali predilige gli aspetti di natura sociale e d’interrelazione, focalizzandosi su quello che Vittorio Coda1 definisce il “sistema dei portatori di interessi” all’interno della sua “formula imprenditoriale”. Il sempre maggior interesse nel relazionare la struttura di controllo con il design organizzativo non può non essere correlato 14
all’evoluzione dei sistemi di controllo di gestione che, partendo dai cosiddetti modelli tradizionali, improntati alle configurazioni di costo del prodotto come oggetto esclusivo della ricerca, passando attraverso la metodologia dei centri di costo, si sono nel tempo sviluppati secondo orientamenti sempre più focalizzati al controllo delle attività di processo interno (Activity Base Costing). In tale contesto, le risorse umane, quali attori primari dei meccanismi di funzionamento dell’impresa, assumono un ruolo sempre più importante nei processi di analisi elaborati dai modelli di controllo e la relazione con la struttura organizzativa. È quindi tema non banale nella costruzione di un sistema di monitoraggio aziendale integrato, in special modo in un contesto assai critico come quello dei processi da eseguire per garantire la sicurezza di un mezzo come l’aeroplano. La globalizzazione dei mercati ha incrementato il numero di soggetti entranti nelle arene competitive di numerosi settori di business. Il trasporto aereo, grazie al “The Deregulation Act” del 19782, ha sperimentato da quell’anno in poi un sensibile incremento dei player di settore e il conseguente notevole incremento del livello di 15
competitività all’interno del mercato globale. Questo ha avuto notevoli effetti sul ciclo di vita e sui processi interni delle aerolinee che, per far fronte ad una competizione crescente, hanno dovuto migliorare costantemente gli standard di efficienza ed efficacia dei processi interni. Solo i player che sono riusciti a implementare tali standard si sono garantiti un profittevole ciclo di vita imprenditoriale, molti invece sono usciti dal mercato, o perché assorbiti da organizzazioni più grandi ed efficienti o perché costretti a chiudere per insolvenza. Ecco, quindi, che l’interazione tra il sistema di controllo di gestione e la progettazione organizzativa sembra essere elemento sempre più critico nello scenario macroeconomico del trasporto aereo in continua evoluzione e, di conseguenza, il processo manutentivo, per le
sue criticità già evidenziate, si è dimostrato essere fattore fondamentale nel successo (o insuccesso) imprenditoriale delle iniziative che sempre più numerose hanno popolato il settore dal “Deregulation Act” in poi. L’esperienza odierna, ci dimostra inequivocabilmente come non sia più possibile ricorrere a modelli di controllo empirici non correlati alla proposta di modello organizzativo, ma occorre tracciare un percorso di adeguamento reciproco, codificando le relazioni di potenziale compatibilità. La definizione di tale percorso non è standardizzabile in quanto non esiste un unico modello di controllo di gestione adatto a tutte le aerolinee. Ognuna di essa è unica, ovvero ha caratteristiche esclusive di tipo sociale, culturale e relazionale che la rendono diversa da ogni altra, per cui
occorre implementare un sistema di controllo che oltre a garantire i livelli di efficienza e di efficacia attesi deve essere adeguato all’unicità della dimensione socio-organizzativa e integrato con il tessuto sociale dell’impresa. Al fine di concepire un modello di controllo adeguato alla specificità di un’aerolinea e ancor di più alla specificità dei processi manutentivi, occorre intanto delineare un processo analitico che definisca il livello di compatibilità tra modelli di controllo e modelli organizzativi, al fine di introdurre una relazione positiva e univoca con i valori sociali che determinano il posizionamento del sistema dei portatori di interessi all’interno della formula imprenditoriale. Il lavoro di ricerca relativo ai modelli gestionali evoluti si caratterizza sin dagli anni 80 per una visione parziale dei meccanismi interni d’impresa tra coloro che perseguivano metodologie focalizzate prevalentemente su funzioni matematiche e coloro che si ispiravano a una logica di tipo socioculturale. Herb Kelleher3 con la sua Southwest Airlines stravolse il concetto imprenditoriale di società di servizi nel trasporto aereo. È evidente che, sino ad allora, l’orientamento che preva-
leva nel trasporto aereo era quello di privilegiare modelli di controllo empirici di tipo matematico funzionale che spesso non si dimostravano essere efficienti perché non adeguati a intercettare e contrastare la moltitudine di variabili esogene che da sempre risiedono in questo modello di business. Kelleher si orientò nel considerare un approccio diverso, ovvero ricercando l’applicazione di modelli che potessero contenere delle peculiarità efficaci nel contrastare l’effetto delle variabili esogene sull’efficienza dei meccanismi di processo interno. Per determinare una struttura funzionale nell’incrementare i tassi di efficienza dei processi manutentivi, occorre intanto un percorso a ritroso, ovvero occorre partire dagli inizi degli anni 90, quando l’evoluzione della ricerca sulla gestione
aziendale si aprì a considerare una visione meno settaria, avvicinandosi a una definizione dell’impresa come un insieme correlato di modelli di controllo e di modelli organizzativi. Nello specifico, si possono individuare quattro correnti di pensiero: 1. Alcuni studiosi si concentrarono sul contesto esterno allo scopo di verificare l’influenza delle contingenze esterne sul percorso storico dell’impresa e da qui determinare la propensione dell’organizzazione ad accettare il cambiamento generato dall’impiego di nuovi sistemi di controllo di gestione; 2. Una seconda corrente di pensiero si focalizzò su aspetti interni all’organizzazione, evidenziando l’influenza del sistema di controllo di gestione sui 16
processi di integrazione gerarchica attraverso l’elaborazione delle informazioni necessarie ai responsabili della gestione del cambiamento interno; 3. Un terzo filone di ricerca si focalizza sull’importanza del sistema di controllo di gestione in riferimento allo sviluppo e alla gestione delle interdipendenze nella progettazione della struttura organizzativa. 4. Infine, un ultimo insieme di ricerche può essere ricondotto a una visione del sistema di controllo di gestione come strumento di stimolo al cambiamento della struttura organizzativa per gli attori coinvolti nei processi. In complesso, l’evoluzione della ricerca, più che trovare dei percorsi di analisi condivisi, ha generato un processo di stratificazione rispetto alle divisioni iniziali. L’unico elemento concettuale che accomuna questi quattro differenti approcci letterari lo possiamo identificare nel pensiero condiviso sull’idea che l’implementazione di un modello di controllo di gestione definisce nuove interrelazioni tra gli attori dei processi aziendali, non solo per il variare degli equilibri gerarchici ma anche per una gestione necessariamente diversa dei flussi di informazioni interne.
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Appare, quindi, abbastanza logico dedurre che l’organizzazione è notevolmente influenzata da una ridefinizione del modello di controllo, per cui un processo di adeguamento della pianta organica e delle interdipendenze deve essere necessariamente messo in atto se non si vuole incorrere nel rischio di inficiare l’efficacia del modello implementato che, come già ribadito, è specifico e unico come unica nelle sue specificità è ogni impresa. Per altro verso, riprogettare la struttura organizzativa di una impresa non può rifarsi esclusivamente alle interrelazioni sociali tra gli attori che la compongono, tralasciando la relazione con i meccanismi di controllo dei processi interni. A maggior ragione se si considera il fatto che tali meccanismi sono sempre più orientati verso le attività e meno verso i processi di aggregazione dei costi al prodotto.
Alla luce delle considerazioni esposte, un approccio totalizzante appare sempre più opportuno nel ridefinire il nesso di relazioni tra i modelli di controllo di gestione e i modelli relativi alla progettazione organizzativa relativa ai processi di manutenzione aerea. Nello specifico, reputo interessante verificare se esiste la possibilità di pensare a un sistema di controllo che oltre a elaborare dati trasformandoli in informazioni al fine di incrementare il livello di conoscenza del decisore e facilitarne i processi decisionali, possa allo stesso tempo contribuire alla definizione del processo di integrazione utilizzando una modalità di osservazione diversa da quelle proposte dalla letteratura esistente. L’idea è quella di avvalersi di una prospettiva tridimensionale, che figurati-
vamente possiamo descrivere come l’intersezione in un punto che definisce le migliori soluzioni di tre vettori rappresentanti, rispettivamente, il livello di efficienza, il livello di efficacia e il livello di intensità sociale, inteso non più come mero indicatore della qualità del sistema di interrelazione politico sociale che correla l’impresa ai suoi portatori di interesse interni ed esterni, ma piuttosto cercando di estendere il concetto di valore sociale attraverso un percorso critico definito da un processo di integrazione e di settaggio delle competenze, che miri a estendere la dimensione individuale del portatore d’interesse declinandolo come una unità aggregata di relazioni industriali attorno al quale si muovono i flussi di processo necessari al funzionamento dei meccanismi interni di una impresa che deve dar luogo a processi ad alto coefficiente di criticità, come è certamente una impresa di manutenzione aerea, sia che essa sia all’interno del perimetro di una aerolinea sia che essa sia una entità autonoma che produca servizi manutentivi per conto di terzi. In concreto, il sistema tridimensionale a cui mi riferisco è la sintesi di due modelli: il primo orientato ai metodi avanzati quantitativi di controllo, il secondo orientato alla pro-
gettazione della struttura organizzativa, secondo un processo a regressione lineare focalizzato sulle conoscenze peculiari delle risorse umane.
La costruzione del modello tridimensionale Partendo quindi da questi due modelli, il sistema viene a essere costruito secondo una metodologia a stadi progressivi. Da un punto di vista meramente metodologico, si intende realizzare una mappa planare di ogni modello esaminato e successivamente analizzare le intersezioni dei piani per identificare i metodi comuni rispetto a due delle tre dimensioni proposte: l’efficienza e l’efficacia. I metodi comuni rilevati costituiranno l’essenza del nuovo modello proposto a cui, in seguito, onde rendere il modello completo, verrà associata
la terza dimensione proposta e relativa all’intensità del valore sociale, attraverso l’utilizzo di metodologie “derivabili” in maniera diretta dalle discipline sociali. Tale modello deve essere quindi sottoposto a un’analisi quantitativa per esaminarne le caratteristiche reali e, nel caso, occorre considerare in questa fase eventuali aggiustamenti operativi, onde garantire l’affidabilità e l’applicabilità del risultato finale rispetto a uno scenario reale. L’obiettivo finale è la realizzazione di un modello concreto e immediatamente applicabile al contesto di managerialità di un’organizzazione complessa come quella che si occupa di manutenzione aerea.
I processi di manutenzione 18
Gli attori della manutenzione aerea, denominati MRO (Maintenance Repair Organization) che prestano servizi di manutenzione, riparazione e revisione di velivoli commerciali e dei componenti, possono essere delle imprese indipendenti che offrono servizi in conto terzi alle aerolinee o essere parte di un’aerolinea ovvero il dipartimento che provvede “in house” ai servizi di manutenzione dei propri aeromobili e, in taluni casi, vende anche a terzi i propri servizi. In entrambi i casi, la manutenzione dei velivoli viene a essere processata secondo dei criteri standard che possiamo certamente definire sequenziali e che vengono a essere sviluppati secondo un modello ciclico routinario imposto dai bollettini editi dalle case costruttrici di aeromobili. L’insieme di questi “service bulletin” costituisce il programma di manutenzione e ogni modello di aeroplano autorizzato a volare dalle autorità aeronautiche ha un suo programma manutentivo approvato dalle autorità che gestiscono la sorveglianza e la sicurezza del volo. Dallo scenario testé descritto, possiamo agevolmente assumere una prima importante considerazione: il processo di manutenzione aerea si ca19
ratterizza per essere composto da azioni che si ripetono ciclicamente e che sono pressoché identiche nel modello di performance. Da questa considerazione, si può agevolmente desumere che la progettazione della gestione organizzativa è portata ad assumere dei contorni “statici”, ovvero si tende a elaborare organigrammi e flusso di lavoro e impostare politiche interne specifiche che rimangono sempre le stesse, poiché basate sulla ripetitività dei processi, piuttosto che orientarsi nell’impostare politiche per migliorarle. La progettazione del lavoro, quindi, spesso rimane invariata e non tiene conto di come le dinamiche all'interno delle organizzazioni siano costantemente in movimento. Nel settore del trasporto aereo, e in special modo per quanto concerne la parte manutentiva, molti player hanno continuato a
svolgere le loro attività routinarie senza spesso tenere conto dell'aumento della complessità tecnologica in un ambiente già di per sé a tecnologia avanzata e del livello di competitività imposto da mercati a loro volta sempre più condizionati da un irreversibile processo di globalizzazione Cosa succede quando il lavoro inizia a muoversi nel sistema e si verificano problemi che non sono descritti nella progettazione del lavoro? Spesso accade che si sviluppino soluzioni alternative, il tempo di risposta aumenti, i problemi si accumulino e gli ordini subiscano ritardi. Quando le organizzazioni si trovano in questa situazione, le nuove iniziative spesso restano indietro, i costi e le frustrazioni dei dipendenti aumentano. Ciò si traduce nell'organizzazione che fallisce o non soddisfa il suo potenziale e questo è quello che non di
rado caratterizza la storia di molti degli MROs nell’ultimo trentennio. L'errore è spesso quello di attribuire agli individui piuttosto che al sistema le responsabilità dei problemi ricorrenti riscontrati all'interno dell'organizzazione. Come suggerisce la ricerca, un cattivo sistema sconfigge costantemente un buon dipendente, nonostante le buone intenzioni e una forte etica del lavoro (Repenning 2017)4. Solo una volta che la progettazione del lavoro è sostanziale e coerente rispetto ai processi si dovrebbe passare all’analisi delle prestazioni individuali e del come gestirle. Viceversa, spesso si cade in quelle che possiamo definire le trappole dell’inconscio che condizionano il decisore e che risiedono nei processi statici e ripetitivi di un’impresa. Queste trappole sono per lo più originate da tre ordini di fattori: il primo di tipo euristico, il secondo si manifesta sotto forma di pregiudizio e il terzo sotto forma di anomalie irrazionali nel nostro pensiero. Ciò che rende tutte queste trappole così pericolose è la loro invisibilità, in quanto sono cablate nel nostro processo di pensiero, non riusciamo a riconoscerle, neanche se ci cadiamo dentro, ed è proprio il rima-
nere intrappolati in queste forme di pregiudizi che rende ancora più difficile l’evoluzione e l’innovazione dei processi, soprattutto quando questi ultimi presentano un elevato livello di routine come quelli riguardanti la manutenzione aerea. Il trasporto aereo rappresenta uno dei settori industriali tra i più colpiti dagli effetti del COVID-19, ma, quello che sembra essere una crisi senza fine dell’intero settore, in realtà nel medio periodo, contribuirà a una evoluzione di tutti i processi all’interno della catena del valore. La vera sfida che dovranno intraprendere tutti i player del trasporto aereo sarà quella di una revisione totale dei processi, cercando di raggiungere un evoluto livello di efficienza tale che possa garantire un livello di efficacia adeguato ai nuovi equilibri che si verranno a generare
nella catena di valore del trasporto aereo post pandemia. In questo scenario, gli MROs giocheranno un ruolo assolutamente fondamentale e solo chi saprà innovare e ripensare al concetto di standardizzazione di processo potrà acquisire un vantaggio competitivo concreto e sostenibile nel tempo. E, per far ciò, occorre superare le già citate trappole dell’inconscio e orientarsi verso l’innovazione dei processi e del progetto organizzativo. In questo scenario, anche gli enti regolatori, a iniziare da FAA (Federal Aviation Administration) ed EASA (European Aviation Safety Agency) dovranno aprirsi alle sperimentazioni e prendere in considerazione la certificazione delle nuove procedure.
Un esempio pratico di innovazione di pro20
cesso nell’ecosistema della manutenzione aerea: la gestione del magazzino parti di ricambio L’introduzione di metodologie innovative nell’area della produzione e nella gestione delle scorte (come il just in time) e di modelli di attenzione alla qualità (lean production) ha generato una visione dinamica del magazzino aziendale. L’obbiettivo è quello di ridurre i costi operativi diretti e indiretti che spesso rendono onerosa e inefficiente la gestione globale degli approvvigionamenti. In questo contesto, l’inserimento di una filosofia di controllo innovativa, com’è la logica delle reti neurali in campo aeronautico, che ha visto spesso convivere criteri analitici piuttosto rigidi con soluzioni empiriche e statiche dovute alla ripetitività degli eventi di processo, può rappresentare davvero una rivoluzione gestionale in termini di costi, di qualità della performance e di safety. È necessario preliminarmente, senza voler entrare nella suddivisione delle parti di ricambio in ottemperanza alle normative aeronautiche Parte M5, procedere a inquadrare i costi associati alle scorte: 1. Costi delle immobilizzazioni di magazzino. Riferiti ai costi che cresco21
no con l’aumentare delle giacenze, potendosi considerare proporzionali alla quantità delle giacenze stesse, al loro valore e al tempo di giacenza. Le principali voci che compongono i costi di immagazzinamento, ordinate indicativamente in ordine decrescente d’importanza, sono: - Costo opportunità del capitale immobilizzato nelle giacenze. È la potenziale rendita finanziaria cui si rinuncia decidendo di mantenere un certo livello di scorte. Si calcola stimando quanto si sarebbe potuto ottenere investendo in altro modo il capitale impegnato nelle scorte. Come rendita minima si può considerare l’interesse di un deposito bancario, ma gli investimenti aziendali forniscono in genere rendite maggiori, e risulta quindi più realistica una stima basata sul valore del MARR (Minimum Attractive Rate of Return), ovvero il tasso di rendi-
mento normalmente ottenuto da una impresa attraverso le immobilizzazioni finanziarie; - Costi sostenuti per assicurarsi contro eventuali rischi d’incendio, furto o altro, proporzionali al valore unitario del prodotto; - Costi operativi di immagazzinamento e movimentazione. Possono essere di moltissimi tipi e dipendono soprattutto dalle caratteristiche fisiche del prodotto: costo dello spazio impegnato, costo delle utility nel magazzino, costo del lavoro di movimentazione, ecc; - Costi dovuti a obsolescenza dei prodotti o a cicli di vita limitati delle parti di ricambio. È probabilmente la voce di costo più volubile, potendo essere insignificante per alcuni prodotti e determinante per altri. Le regole aeronautiche impongono una costante osservazione dei pezzi di ricambio in magazzino, soprattutto in relazione ai LLP (Life Li-
mited Parts), che periodicamente devono essere ricertificati, dal punto di vista dell’efficienza. Vi son poi alcune parti legate alla componentistica avionica, che perdono valore con il passare del tempo. In questi casi è determinante garantire un’elevata rotazione delle scorte. 2. Costi delle ordinazioni. Risultano in genere crescenti al diminuire delle giacenze. Per mantenere basso il livello delle scorte, servono infatti ordini frequenti di quantità ridotte. Alcuni costi, dovuti alle emissioni degli ordini, al trasporto o alla ricezione, sono legati strettamente al numero di ordini, e non dipendono dalla loro entità. 3. Costi per “rotture di magazzino”. Sono i costi o le perdite dovuti al mancato adempimento delle richieste di parti di ricambio, della direzione tecnica e del conseguente stato di aeroplano non operativo, perché in avaria. I costi indiretti, in questo caso, sono: l’assistenza dovuta per legge ai passeggeri lasciati a terra, il possibile impiego di aeromobile di backup con conseguente volo di trasferimento e relativi costi, il posizionamento della squadra di tecnici certificata, per la rimessa in efficienza dell’aeroplano rimasto a terra. Questi costi spesso diventano il vero tallone di Achille delle
compagnie aeree, sino, in molti casi, a contribuire in maniera determinante al fallimento delle stesse. Essi risultano crescenti al diminuire delle scorte, poiché è più probabile soddisfare picchi di domanda se la scorta di sicurezza è elevata. Sono indubbiamente i costi più difficili da quantificare e da prevedere, e per questa ragione non vengono inclusi nella maggior parte dei modelli analitici di gestione, che prendono in considerazione solo le prime due categorie di costo. Appare del tutto evidente, quindi, che nell’ecosistema di una aerolinea, e quindi di un MRO, la gestione del magazzino ricambi è fattore di notevole criticità, ecco quindi che si potrebbe pensare a una gestione dei processi di magazzino usufruendo di modelli definiti a reti neurali, ovvero attraverso la progettazione di un
compendio modulare che preveda la suddivisione della struttura generale del sistema di gestione delle parti di ricambio in due sezioni interagenti: Una algebrica di aggiornamento dell’inventario; - Una a reti neurali al fine di stimare i fabbisogni della domanda. L’aggiornamento dell’inventario è quindi eseguito in maniera deterministica, mentre alla logica delle reti neurali, o logica fuzzy, si delega il compito di gestire il problema dell’incertezza legata ai fabbisogni. La prima sezione del progetto non presenta caratteristiche distintive particolari, con essa si attua in sostanza l’aggiornamento continuo dell’archivio delle giacenze, attraverso un processo di tipo sequenziale nel rispetto delle normative aeronauti22
che precedentemente citate. La sezione di calcolo dei fabbisogni è invece un vero e proprio sistema fuzzy, composto da più blocchi d’inferenza. La progettazione di tale sistema prevede un’analisi accurata, nel rispetto della sequenza logica delle fasi di progettazione. Allo scopo vengono definite otto variabili d’ingresso e due variabili d’uscita. Il numero di variabili scelte è il risultato di una sperimentazione basata su modelli statistici a regressione lineare e reputo che garantisca il giusto compromesso tra le due esigenze opposte di completezza e semplicità. Il grafico corrispondente a
tale impostazione è il seguente. Le linee doppie rappresentano variabili e blocchi fuzzy, quelle semplici variabili e operatori algebrici. Le variabili d’ingresso devono sempre essere sottoposte all’operazione di “fuzzificazione”, che è sottintesa per tutte le variabili tranne che per la disponibilità reale (DR), essendo essa utilizzata sia come variabile fuzzy sia con il suo valore numerico effettivo. Si possono osservare i due percorsi di calcolo che portano alle due uscite: il primo percorso determina la quantità necessaria al ripristino delle scorte (QN), il secondo decide se è opportuna l’emissione
dell’ordine (EO). Determinazione della quantità necessaria (QN) Questa parte del sistema coinvolge sette delle otto variabili d’ingresso. Il fabbisogno è deciso in base alla situazione effettiva delle giacenze, ai consumi previsti e a una serie di variabili tendenti a influenzare opportunamente la quantità di scorte ritenuta più adatta nelle diverse situazioni. Per una maggiore comprensione della sequenza logica delle operazioni, è opportuno descrivere il funzionamento andando a ritroso, partendo dall’uscita finale per giungere ai primi blocchi di calcolo e alle variabili d’ingresso: la variabile d’uscita quantità necessaria (QN) è calcolata algebricamente come differenza tra la variabile intermedia livello di riordino (LR) e le disponibilità reali (DR), che in questa parte del sistema rappresentano una variabile numerica non fuzzy. L’uscita fuzzy della prima parte del sistema è quindi proprio la variabile LR, che rappresenta la quantità a cui si ritiene debbano essere ripristinate le giacenze. Su tale variabile si deve eseguire l’operazione di defuzzificazione, al fine di ottenere il valore numerico da cui sottrarre l’entità
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delle disponibilità reali. Nel determinare il livello di riordino si deve tenere conto, tra le altre cose, di eventuali ordini in corso. Trascurare l’eventuale esistenza di lotti di merci in arrivo porta infatti a sovrastimare i reali fabbisogni. Nel sistema la questione è affrontata nel blocco 5, che stabilisce il livello di riordino a partire da eventuali ordini dai fornitori (OF) attualmente in corso e dal valore della scorta base (SB). La scorta base, definibile come la quantità di ripristino al netto degli ordini in corso, viene determinata nel blocco 4, tenendo conto del contributo della domanda attesa (DA) e della scorta aggiuntiva (SA). La domanda attesa è una stima dei consumi che si avranno nel corso del lead time, la scorta aggiuntiva serve a introdurre nella gestione le fonti d’incertezza e gli orientamenti strategici dell’azienda. Essa viene calcolata nel blocco 3, a partire dalla variabile filosofia di gestione (FG) e dal valore della scorta di sicurezza (SS), uscite dei primi due blocchi fuzzy. Nel blocco 1 gli ingressi sono costituiti dalle due variabili livello di servizio desiderato (LS) e onerosità di giacenze e rimanenze (OR), entrambe direttamente legate alla
strategia aziendale. Esse influenzano la filosofia di gestione, variabile che serve sia per determinare la scorta aggiuntiva sia per stabilire l’urgenza di una ordinazione. Nel blocco 2 viene stabilita la variabile scorta di sicurezza, introdotta per assicurarsi un margine di errore nelle stime. Gli ingressi di questo blocco sono la variabilità della domanda (VD) e la variabilità dei tempi di consegna (VT), che influenzano in modo simile la gestione, valutando il livello d’incertezza insito nel processo decisionale. Nella costruzione del modello appena descritto, il concetto primario che occorre tenere in considerazione è che la logica fuzzy rappresenta il punto di passaggio tra le conoscenze di tipo empirico e la loro elaborazione numerica. Tali regole sono qualitative, espresse con linguaggio naturale, ma costituiscono, al tempo
stesso, una descrizione formale del sistema. Infatti, una volta messe in relazione con le funzioni di appartenenza, esse forniscono un modello del sistema puramente numerico, su cui può lavorare anche un calcolatore. Una regola fuzzy è solitamente espressa con una costruzione di tipo conseguenziale (if-then) e può presentare uno o più antecedenti e uno o più conseguenti. Una regola con un antecedente e un conseguente assume, quindi, la seguente forma: se x è contenuto nell’insieme A allora y è contenuto nell’insieme B (if x is in A than y is in B). Le funzioni rappresentative degli “insiemi di appartenenza” costituiscono la struttura portante per superare la logica di calcolo empirico e orientarsi verso la logica di calcolo a reti neurali. Lo schema di processo è costituito da quattro unità fondamentali: 24
la base di conoscenza e le tre unità di calcolo fuzzificazione, inferenza e defuzzificazione.
definita come il processo propedeutico nel ricondurre il cluster inziale delle variabili a una struttura duale booleana, on/off o
cord”, al fine di garantirne la continua aero navigabilità, attraverso dei test si è proceduto a identificare i due metodi più efficaci per
La base di conoscenza contiene tutte le informazioni sul sistema, che permettono alle altre unità di elaborare i dati d’ingresso per ottenere le uscite. Tali informazioni possono essere suddivise in “dati di base” e “regole di base”. I dati di base comprendono la descrizione di tutte le variabili con le loro funzioni di appartenenza, le regole di base comprendono le regole linguistiche d’inferenza.
anche 0/1.
la definizione puntuale delle variabili d'uscita: il “metodo di massimo” e il “metodo del baricentro”.
La fuzzificazione è il processo di esecuzione degli elaborati di calcolo riferiti alle variabili di entrata. Essa è propedeutica alla costruzione di un modello che consente la definizione di una metodologia di regressione lineare con l’obbiettivo di determinare le due variabili con il maggiore livello di intensità rispetto alla criticità dei processi. In altri termini, la fuzzificazione può essere 25
L’inferenza (o motore di inferenza) è il cuore del sistema fuzzy. Utilizzando le informazioni contenute nella base di conoscenza, esso determina lo stato delle uscite corrispondente a una determinata configurazione degli ingressi. La defuzzificazione può essere eseguita utilizzando varie strategie, nessuna delle quali si può considerare la migliore in assoluto. È compito del progettista stabilire qual è la metodologia che meglio si adatta alle esigenze soggettive e uniche dell’impresa, in ottemperanza alle normative imposte dal regolatore. Per quanto riguarda la specificità dei componenti di ricambio di un aeroplano, che come detto sono soggetti a un processo continuo di “track re-
Nel metodo di massimo viene scelto il punto in cui la funzione di appartenenza d’uscita raggiunge il suo massimo. Se i punti di massimo sono molteplici, è possibile decidere se scegliere il primo (metodo del primo massimo), l’ultimo (metodo dell’ultimo massimo) o la loro media (metodo della media dei massimi). Tale scelta deve essere orientata verso il risultato più plausibile, trascurando eventuali contributi di minor peso. Il metodo del baricentro è anche detto metodo del centroide o COG (Center of Gravity). Il valore calcolato è l’ascissa del baricentro della figura formata dalla funzione di appartenenza.
Il processo finale di emissione dell’ordine (EO) La funzioni di appartenenza possono essere definite secondo diverse tipologie, nel nostro caso specifico, considerando il ciclo di vita dei componenti aeronautici, i test e gli esperimenti eseguiti consigliano di utilizzare un insieme di appartenenza trapezoidale, definito secondo il seguente schema: Considerando un insieme A e una funzione µ, e considerando, inoltre, gli estremi α e δ e i valori inferiore e superiore dell’intervallo di massimo β e γ, abbiamo che la funzione complessiva di appartenenza è definita secondo il seguente sistema di funzioni:
La scelta della funzione di appartenenza è determinante nella messa a punto di un sistema fuzzy coerente con le esigenze di un magazzino contenente parti di ricambio e componenti aeronautici. Considerando la specificità del materiale immagazzinato e considerando, inoltre, che la funzione di appartenenza determina le caratteristiche dei processi di fuzzificazione degli ingressi e defuzzificazione delle uscite, si avrà che: - il calcolo algoritmico della
- il calcolo algoritmico degli stessi parametri riferiti alla variabile d’uscita durante il processo di defuzzificazione ci garantisce, secondo una logica booleana di tipo duale, non solo di poter calcolare analiticamente le variabili di costo correlate ai processi di immagazzinamento e storage dei componenti per come già descritte, ma anche di contestualizzare e delimitare il range di scelte decisionali a un approccio duale, e quindi ridurre drasticamente le possibilità di decisioni errate. Gaetano Intrieri, Professore di Management and Operation in Aeronautics del Corso di Laurea Magistrale in Ingegneria Aeronautica e Aerospaziale e di Economic in Aviation del Master in Gestione dell’Aviazione Civile della Facoltà di Ingegneria Aeronautica e Aerospaziale (Università degli Studi di Roma La Sapienza)
Bibliografia
Tale insieme funzionale può essere rappresentato graficamente attraverso un trapezoide che ne descrive i possibili output algoritmici:
variabile d’ingresso ne valorizza il corrispettivo in termini monetari sulla base della descrizione del componente e del suo status;
1 - Vittorio Coda "I costi standard nella programmazione e nel controllo della gestione", 1969; - "Progettazione delle strutture organizzative", 1973; - "La valutazione della formula imprenditoriale", 1984. 2. La deregolamentazione delle compagnie aeree è il 26
processo di rimozione delle restrizioni di ingresso sul mercato e di prezzo, imposte dai governi alle compagnie aeree. Esso è riferito al Deregulation Act del 1978 attraverso cui, negli Stati Uniti, venne sviluppata una nuova forma di regolamentazione del settore del trasporto aereo più rispettosa dei principi del libero mercato, non più condizionato dalle restrizioni e dalle tariffe imposte dai regolatori. Dal 1992 la deregolamentazione delle compagnie aeree è stata applicata anche in Europa e questo ha consentito l’espansione delle aerolinee cosiddette Low Cost Carrier (LCC). 3. Herbert David Kelleher ha fondato e guidato la Southwest Airlines Company per oltre 30 anni consecutivi di redditività. Durante il suo mandato, ha pro-
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dotto per gli azionisti di Southwest il maggior ritorno sull’investimento in capitale (ROE) mai realizzato da una società quotata a Wall Street. Kelleher era noto per il rigoroso taglio dei costi tanto quanto per il suo stile di gestione amichevole e l'amore per le feste e le acrobazie pubblicitarie. La rivista Fortune ha incoronato Southwest come il miglior posto di lavoro in America nel 1998. Lo stesso Kelleher fece incetta di importanti riconoscimenti: Wings Club, 1996; CEO of the Year - Texas Monthly, 1999; CEO of the Century - Fortune, 2001: CEO of the Year, Fortune - , Franklin Institute, 2003: Bower Award for Business Leadership.
jects e Direttore di Facoltà del MIT Leadership Center ed è, inoltre, Distinguished Professor of System Dynamics and Organization Studies presso il MIT Sloan School of Management. I suoi lavori di ricerca si sono concentrati sulla comprensione dell'incapacità delle organizzazioni di sfruttare strumenti e pratiche consolidate. Ha lavorato anche come consulente di organizzazioni che cercano di sviluppare nuove capacità sia nella produzione che nello sviluppo di nuovi prodotti. Alcuni dei suoi paper sono stati insigniti di prestigiosi premi, tra cui quello del California Management Review e del Journal of Product Innovation Management.
4. Nelson P. Repenning è Associate Dean of Leadership and Special Pro-
5. Regolamento europeo CE 2042/2003 del 20 novembre 2003.
Linea Verde Nicolini: da 150 anni per il verde Linea Verde Nicolini è una storica azienda agricola che da oltre 150 anni si occupa della costruzione di parchi e di giardini e del loro mantenimento. La sede è a Capranica (VT), nel cuore della Tuscia, ma opera in tutta Italia, nei settori B2G, B2B e B2C, fornendo servizi per la cura del verde a 360 gradi. La famiglia Nicolini crede fortemente nell’importanza della qualità e delle relative certificazioni: di questa e di altre tematiche abbiamo avuto il piacere di parlare con Rosa e Gabriele Nicolini. Linea verde Nicolini è stata costituita nel 1865, con le prime opere di bonifica nel viterbese, dirette dai fondatori Vincenzo e Luigi. Qual è il segreto per mantenere un’attività simile per oltre 150 anni? In realtà la denominazione Linea Verde Nicolini risale a tempi più recenti, circa agli inizi degli anni 90. Prima esisteva l’azienda agricola Nicolini, da cui di fatto ha avuto origine tutta la nostra storia. Nel 1865, insieme alle attività di co-
struzione edile a Roma, i Nicolini cominciarono a sviluppare una proprietà che era agricola ma anche strutturata in un grande giardino, e da questo giardino (il cosiddetto Vivaio Gigante di cui fa parte la Trinità) cominciarono a portare a Roma le piante ad alto fusto con delle operazioni di impianto piuttosto complesse e formidabili, che avevano già in nuce questa propensione, oggi particolarmente attuale, di portare molto verde nell’habitat urbano. C’è quindi sempre stato un filo conduttore di base, ovvero un fare impresa su più fronti: edilizia, verde specialistico e agricoltura innovativa (co-
me i primi impianti di noccioleti intensivi della Tuscia). Filo conduttore che poi nel tempo ha visto abbandonare l'edilizia a favore degli altri due. Per spiegare come siamo arrivati fin qui di sicuro bisogna partire da queste radici, dal nostro ceppo familiare, che non è rappresentato solo dagli zii, dal padre, dai fratelli e dai nipoti, ma da tanti collaboratori dipendenti che si sono sempre sentiti parte integrante dell’azienda. C’è stato un flusso di lavoro, di condivisione, di familiarità nel contesto di Capranica e oltre che ha portato tante famiglie a diventare la nostra e viceversa, nel 28
bozzolo di un paese, nella bellissima Tuscia, a cui restiamo legati da un’infinità di bei ricordi e dalle piccole e grandi sfide che sono state affrontate con passione e con una consapevolezza: il verde sarà la vera salvezza, oltre ogni confine. Questo si traduce nella conferma delle attività tradizionali, cioè la progettazione, la costruzione e la manutenzione dei giardini, ma anche in spinte, sopratutto da parte dei più giovani del team, verso nuove potenzialità di mercato: è necessaria una certa diversificazione per mantenere intatto e vitale questo nucleo, dove si inseriscono nuovi uffici tecnici. È fondamentale quindi un aggiornamento, di anno in anno, di stagione in stagione. Avete ottenuto diverse certificazioni in ambiti differenti. Quali sono nello specifico e perché avete deciso di ottenerle? Che benefici ne avete riscontrato? Abbiamo l’Attestazione di Qualificazione alla esecuzione di Lavori Pubblici, utilissima per il Business to Government, del quale ci occupiamo molto. Mentre nel 2015 abbiamo ottenuto la certificazione per i Sistemi di Gestione per la Qualità, ISO 9001, e per l’Esecuzione e Manutenzione di aree a verde, opere di ingegneria naturalistica e opere edili. Installazione e 29
Manutenzione di impianti di irrigazione, ISO 14001, per noi molto importante nell’ambito dei lavori per il verde sportivo, come il golf. Poi, nel 2016, abbiamo ottenuto la certificazione Esecuzione e Manutenzione di aree a verde, impianti sportivi, opere di ingegneria naturalistica e opere edili. Installazione e Manutenzione di impianti di irrigazione, ISO 37001. Nel corso degli anni abbiamo ottenuto anche gli aggiornamenti: ISO 20400 nel 2017 e ISO 45001 e ISO 50001 nel 2018. Abbiamo anche la certificazione di Responsabilità sociale, SA 8000. Abbiamo poi ottenuto, dalla Regione Lazio, il rilascio dell’Autorizzazione fitosanitaria, per noi importantissima. Poi bisogna citare anche l’Autorità garante della concorrenza e del mercato, e quindi l’inserimento nell’elenco delle imprese in possesso del rating di legalità, oltre, ovviamente, all’iscrizione alla Camera di Commercio Industria Artigianato e Agricoltura. È necessario uniformarsi
alle certificazioni vigenti, provare che il nostro personale è qualificato e svolge la sua attività in modo riconosciuto e sicuro. Questo per noi è estremamente importante, non solo per ottenere i lavori, ma anche per dare garanzia a noi stessi e il riconoscimento adeguato alle nostre maestranze. Alcuni riconoscimenti sono indispensabili per il corretto svolgimento delle nostre attività e quindi vanno aggiornati regolarmente. Poi esistono anche attestati e premi che rendono merito alla nostra attività passata e presente. Anche questi per noi, seppur non strettamente necessari, sono importanti. Come è cambiato il vostro approccio e quello dei vostri clienti al settore nel corso dell’ultimo periodo, tra un maggiore riguardo per le tematiche ecologiche e ambientali e l’avvento della pandemia da COVID-19? Quando si è diffuso il COVID-19 anche noi, come tante altre aziende, ci siamo molto spaventati, poi si è reso necessario
la paura. In realtà, situazioni del genere si erano già verificate in altre circostanze, non facili, della nostra storia. Come si può immaginare, la nostra, essendo una storia lunga, è stata piena di scommesse, di traguardi raggiunti ma anche di difficoltà, come per tutti. Quindi, come accade proprio in questi momenti difficili, c’è stata una sorta di riscossa da parte di tutto il gruppo. Dopo lo sconcerto del primo momento e la consapevolezza delle conseguenti complicazioni, che perdurano tutt’ora, ci siamo resi conto che il nostro ambito stava diventando ancora più importante, proprio perché strettamente attinente alle tematiche ecologiche e ambientali. Noi, non solo intesi come famiglia, ma come tutti i nostri collaboratori, abbiamo preso consapevolezza che quel che facciamo non è soltanto un’abbellimento delle case, degli ambienti cittadini e di quelli di lavoro, ma è necessario, vitale. Oltre a questo aspetto molto positivo, c’è stata anche la necessità di organizzarsi per comunicare più velocemente con i clienti e per raggiungerli il più rapidamente possibile. Per questo ci stiamo occupando di una serie di valutazioni e di aggiornamenti, non sempre facili né automatici, ma senz’altro indispensabili. Linea verde Nicolini si
occupa di architettura del paesaggio a 360 gradi, con un ampio ventaglio di proposte per ogni esigenza. Quali sono i nuovi progetti a cui state lavorando e quali sono quelli in programma? È estremamente calzante affermare che operiamo a 360 gradi, perché i nostri clienti vanno dagli enti, quindi dal Business to Government, al Business to Business, quindi alle altre aziende, come gli hotel, ma anche la Rai, nostro grande cliente da sempre, per arrivare al Business to Client, cioè i privati, che passano anche attraverso il Centro di giardinaggio, in un contesto di gestione anche a km 0. Tutto ciò ci porta a dover raccontare le nostre proposte e la nostra storia con modalità diverse, cercando un filo conduttore: dalla creazione dei parchi e dei giardini e alla loro manutenzione, fino al seme per le terrazze
dei privati. I progetti a cui stiamo lavorando sono diversi e possono essere sintetizzati in un riposizionamento di quel che è tradizionale. Il core business rimane quello della costruzione dei parchi e dei giardini e del loro mantenimento, intorno a questo cuore e a quello della Trinità, che ospita i nostri uffici, si possono poi attuare delle proposte, delle attività collaterali, come quelle di accoglienza nei nostri spazi. Vorremmo che ogni nostra proposta sia caratterizzata da una coerenza con il luogo da cui partiamo, con i diversi luoghi dove abbiamo lavorato e dove continueremo a lavorare, in un’ottica di rispetto per la natura circostante e di accoglienza nel verde.
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