Newcert Magazine 32

N ews World C ertification Testing

10 anni

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INTELLIGENZA ADATTIVA

Leggi il Cambiamento: L’intelligenza aumentata nel mercato del lavoro tra opportunità, bias ed equità di genere Meravigliosa...mente: La mente nell’era della Adaptive Intelligence: rischi, risorse e nuove consapevolezze Responsabilità Aziendale: IA e responsabilità 231: il Modello alla prova delle decisioni aumentate Reput-Azione: Decisioni aumentate, realtà aumentata

Aprile/Maggio/Giugno 2026

Trimestrale tecnico professionale sul mondo delle Certificazioni e dell'Empowerment

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Redazione: Iman Abouabdillah Chantal Comegna Alessandro D’Agostini Ernesto Di Febo Monica Di Prima Daniela Esposito Roberto Fioretti Cristina Gatto Alessandro Giurelli Fabio La Porta Maria Teresa Muscari Tomajoli Cosima Palazzo Chiara Puzo Luca Serpericci Francesca Simone Federica Terrone Gemma Trinca

Hanno collaborato a questo numero:

Filippo Conti Laura Degiovanni Giulia Gregorini Lorenzo Nicolò Meazza Aurelio Misiti Annunziata Staffieri

Questo magazine non rappresenta una testata giornalistica in quanto viene pubblicato senza alcuna periodicità. Non può pertanto considerarsi un prodotto editoriale ai sensi della legge n. 62 del 7.03.2001.

La responsabilità dei contenuti delle rubriche del magazine è in capo ai soggetti titolari delle stesse.

Le foto che ritraggono i titolari delle rubriche e delle interviste del magazine sono fornite dagli stessi.

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Indice 5 Il mondo di Newcert, ci presentiamo

7 ll punto di Fabio La Porta, CEO di Newcert

8 "Leggi il Cambiamento" Rubrica a cura di Annunziata Staffieri: L’intelligenza aumentata nel mercato del lavoro tra opportunità, bias ed equità di genere

11 "Meravigliosa...mente" Rubrica a cura di Giulia Gregorini: La mente nell’era della Adaptive Intelligence: rischi, risorse e nuove consapevolezze

14 Rubrica a cura del CNIM: Lettera del Presidente Aurelio Misiti

15 Rubrica a cura del CNIM: Estratto dello Statuto

16 Rubrica a cura del CNIM: Manutenzione predittiva e gestione degli asset intelligenti. Una visione strategica per l’evoluzione dei sistemi produttivi, infrastrutturali e dei servizi

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Indice 19 "Sustainainment" Rubrica a cura di NCERT: L’Entertainment aumentato e sostenibile: nuove frontiere dello spettacolo aumentato e sostenibile

24 "Responsabilità aziendale" Rubrica a cura di Lorenzo Nicolò Meazza: il Modello alla prova delle decisioni aumentate

27 "Reput-Azione" Rubrica a cura di Laura Degiovanni: Decisioni aumentate, realtà aumentata

33 TeladoiolaISO: "L’etica vale per TUTTI!"

34 Augmented decision-making: il nuovo paradigma delle decisioni aziendali

36 Roma: ieri e oggi con Neronis I popoli e le città vicine di Roma

42 I vantaggi degli investimenti nella formazione professionale

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Il mondo di Newcert, ci presentiamo

Il nostro nome è Newcert S.r.l.

Certificazione, qualità e professionalità sono i tratti distintivi della nostra realtà aziendale.

Siamo una società operante nel settore delle certificazioni, in qualità di business partner di Organismi di certificazione accreditati italiani ed esteri. La nostra sede è a Roma, ma operia­ mo su tutto il territorio nazionale con professionisti qualificati in grado di offrire servizi a tutti i tipi di aziende.

Grazie all’esperienza maturata nel corso degli anni, i nostri tecnici possiedono le competenze necessarie per assicurare la conformità di Organismi accreditati per la certificazione di Sistemi di Gestione (ISO/IEC 17021), di prodotto (ISO/IEC 17065), nel campo delle ispezioni (ISO/ IEC 17020) e nella certificazione del personale (ISO/IEC 17024).

Dal nostro oggetto sociale è invece esclusa l’attività di consulenza per l’implementazione dei Si­ stemi di Gestione (Qualità, Ambiente, Sicurezza, ecc.).

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Siamo apprezzati interlocutori di diverse realtà aziendali grazie al nostro impegno professionale e alla conoscenza delle normative e degli standard di settore.

Tra gli elementi distintivi che ci vengono generalmente riconosciuti dai clienti, possiamo citare la competenza e la professionalità, l’esperienza nel settore e l’aggiornamento professionale continuo.

Perché riusciamo a offrire un servizio di qualità così elevato? Perché siamo una vera e propria squadra! Lo spirito di gruppo fa sentire ogni membro del nostro team ben accolto e supportato, complice anche l’apertura mentale e il confronto costruttivo, obiettivi concreti della nostra modalità di relazione.

Ci impegniamo con entusiasmo nel nostro lavoro perché lo troviamo davvero stimolante e sfi­ dante, vista la grande varietà di aziende e settori nei quali operiamo. È anche per questo che siamo molto versatili nel nostro lavoro e troviamo estremamente formative e gratificanti le no­ stre missioni.

Nel corso degli anni siamo stati in grado di conquistare un ruolo sempre più attivo in questo settore, consolidando le competenze dei nostri professionisti nei settori della certificazione dei Sistemi di Gestione. Questo ci permette di essere considerati partner affidabili di enti di certi­ ficazione nazionale e internazionale. Inoltre siamo un punto di riferimento per i nostri clienti perché riusciamo a rispondere alle loro molteplici esigenze, anche in virtù della stretta collaborazione con esperti in settori integrativi.

Da febbraio 2020 siamo soci del CNIM, Comitato Nazionale Italiano per la Manutenzione: que­ sto ci consente di approfondire temi nevralgici per il miglioramento della produttività delle impre­ se e la sicurezza delle persone, nella consapevolezza che la Manutenzione è una questione di civiltà. Per conto del CNIM il nostro amministratore cura i contenuti e l’aggiornamento del Maga­ zine MM – Maintenance and Facility Management.

Siamo anche associati all’UNI, Ente Italiano di Normazione, all’AICQ, Associazione Italiana Cultura Qualità Centro Insulare, dove abbiamo un nostro rappresentante presso il MAQ, Comi­ tato Metodologie di Assicurazione della Qualità.

Cooperiamo con importanti realtà formative e aiutiamo le organizzazioni e le persone a migliora­ re le loro competenze e abilità professionali. Operiamo in qualità di CFPT, Centro di Formazione Paritetico e Territoriale UNASF (Unione Nazionale Sicurezza e Formazione) – Conflavoro PMI (Confederazione Nazionale Piccole e Medie Imprese).

Nell’ambito della collaborazione con LL­C, operiamo con l’associazione ERCA European Regi­ ster of Certificated Auditors per la Certificazione delle competenze professionali.

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Il punto di Fabio La Porta, CEO di Newcert l’innovazione digitale e l’e­ sperienza immersiva si intrecciano con la responsa­ bilità ambientale e sociale.

In “Responsabilità azienda­ le”, l’avv. Meazza appro­ fondisce il rapporto tra IA e Modello 231, evidenziando le sfide poste dalle decisioni aumentate nei sistemi di go­ vernance aziendale.

Bentrovate e bentrovati, il nuovo Newcert Magazine è dedicato alla Intelligenza Adattiva, un paradigma che sta trasformando il modo di lavorare, decidere e relazio­ narci con la tecnologia. In un’epoca di cambiamenti, la sfida non è sostituire l’essere umano, ma valorizzare le competenze con strumenti sempre più evoluti. Lo fare­ mo attraverso le nostre rubri­ che che affrontano nuovi punti di vista: In “Leggi il Cambiamento”, l’avv.ta Staffieri concentra l’attenzione sull’intelligenza aumentata nel mercato del lavoro, tra opportunità, bias algoritmici ed equità di gene­ re: temi centrali per costruire un futuro professionale inclu­ sivo.

Nella rubrica “Meraviglio­ sa…mente”, la dott.ssa Gre­ gorini esplora la mente nell’era della Adaptive Intelli­ gence, analizzando i rischi, le risorse e le nuove consa­ pevolezze richieste dall’inte­ razione continua tra uomo e tecnologie intelligenti.

In “Reput­Azione” la dott.s­ sa Degiovanni opera una ri­ flessione sulle connessioni tra le decisioni aumentate e la realtà aumentata, soffermandosi sulla qualità dell’interazione tra sistema AI e giudizio umano.

Il dott. Giurelli, della redazio­ ne Newcert, approfondisce l’augmented decision­ma­ king nelle Organizzazioni, un vantaggio competitivo capa­ ce di integrare velocità e pro­ fondità, dati e intuizione.

In “Maintenance and Facili­ ty Management”, rubrica CNIM, si affronta il tema della manutenzione predittiva e della gestione degli asset intelligenti, oggi fondamentali per garantire efficienza, sicu­ rezza e continuità operativa.

Proseguiamo, infine, la sco­ perta della storia di Roma con la nuova rubrica dell’As­ sociazione Neronis, dedi­ cata ai popoli e alle città vicine, in un viaggio tra me­ moria, territorio e identità culturale.

In “Sustainainment”, la dott.ssa Muscari Tomajoli, dell’ente NCERT, effettua un’analisi sulle nuove frontie­ re dell’entertainment au­ mentato e sostenibile, dove

Augurandomi che questi contenuti possano offrirvi nuovi spunti di riflessione sul rapporto tra innovazione, re­ sponsabilità e futuro, vi invito a una buona lettura.

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"Leggi il Cambiamento" Rubrica a cura di Annunziata Staffieri

L’intelligenza aumentata nel mercato del lavoro tra opportunità, bias ed equità di genere mento capace di amplificare competenze, migliorare i pro­ cessi decisionali e rendere più efficiente l’organizzazione del lavoro.

Tempo di lettura: 3 minuti “Leggi il Cambiamento”, è la rubrica dedicata all’equità e alla sicurezza tenuta dalla avv.ta Annunziata Staffieri, Capo Processo INL, Consi­ gliera di fiducia e Diversity, Equity & Disability Manager, Advisor certificazioni DE&I ed esperta di salute e sicu­ rezza inclusiva. È, inoltre, au­ trice del volume “Equità di genere nel lavoro. La certifi­ cazione della parità di gene­ re tra compliance e 8

sostenibilità”, 2025.

Key

Editore,

­­­ L’evoluzione tecnologica de­ gli ultimi anni ha portato alla ribalta un nuovo paradigma: l’intelligenza aumentata, un approccio che non punta a sostituire l’essere umano, ma a potenziarne le capacità. In un contesto lavorativo sempre più complesso e di­ namico, questa tecnologia si presenta come uno stru­ Newcert Magazine

A differenza dell’intelligenza artificiale tradizionale, spesso associata all’automazione to­ tale, l’intelligenza aumentata valorizza la collaborazione tra persone e algoritmi. È un modello che mette, pertanto, al centro l’esperienza uma­ na, arricchendola con analisi avanzate, velocità di calcolo e capacità predittive. L’intro­ duzione di tale nuova metrica nei contesti organizzativi sta generando benefici indiscuti­ bili: • Produttività potenziata: le attività ripetitive vengono de­ legate ai sistemi intelligenti, liberando tempo per compiti strategici e creativi; • Decisioni più consapevo­ li: l’analisi dei dati diventa più rapida, oltre che accurata, permettendo, quindi, di indivi­ duare rischi e opportunità con maggiore precisione; • Riduzione degli errori: l’e­

laborazione automatizzata minimizza le imprecisioni do­ vute a stanchezza o so­ vraccarico cognitivo; • Accesso più equo alle informazioni: gli strumenti intuitivi rendono la cono­ scenza aziendale più acces­ sibile, riducendo le barriere tecniche; • Valorizzazione delle competenze umane: l’IA non sostituisce l’intuizione, ma la rafforza, offrendo “insight” che arricchiscono il giudizio professionale.

In questo scenario, la tecno­ logia diventa un’estensione delle capacità umane, non un rimpiazzo. Accanto ai vantaggi, l’intelligenza au­ mentata, tuttavia, porta con sé una questione cruciale: i bias algoritmici. Gli algo­ ritmi apprendono dai dati, e i dati spesso riflettono le distorsioni della società. Se non vengono corretti, questi pregiudizi rischiano di infiltrarsi nei processi deci­ sionali. Nel contesto lavorati­ vo, le conseguenze possono essere significative: • Selezione del personale distorta: se i dati storici privi­ legiano un certo profilo, l’algoritmo tenderà a replica­ re quello schema; • Valutazioni delle performance non eque: modelli addestrati su criteri non inclusivi possono pena­ lizzare stili comunicativi o comportamentali diversi; • Rischio di esclusione: tutti

i gruppi sottorappresentati possono diventare “invisibili” ai sistemi, con impatti su opportunità e crescita profes­ sionale.

Per evitare queste derive, è necessario adottare pratiche di controllo rigorose: data­ set bilanciati, audit periodici, trasparenza nei modelli e su­ pervisione umana costante.

Strettamente legato alla que­ stione dei bias è quella dell’equità di genere nel mondo del lavoro. Molti data­ set aziendali riflettono squili­ bri storici: minore presenza femminile in ruoli STEM, gap retributivo, minori opportunità di leadership. Se questi dati vengono utilizzati senza correzioni, l’IA rischia di: • Perpetuare stereotipi; • Sottovalutare competenze femminili;

ra meno ambiziosi; • Penalizzare stili comunicati­ vi non conformi a modelli ma­ schili dominanti.

Eppure, se progettata con attenzione, l’intelligenza au­ mentata può diventare un po­ tente strumento per la promozione della equità.

Può intercettare disparità sa­ lariali, segnalare pattern discriminatori, rendere più oggettive le valutazioni e supportare politiche di “di­ versity, equity & inclusion” basate sui dati.

In questo modo, la tecnologia può contribuire a costruire ambienti di lavoro più giusti, inclusivi e armoniosi. L’intelli­ genza aumentata non rappresenta solo una evolu­ zione tecnologica, ma un cambiamento culturale. Il suo impatto sarà tanto più si­ gnificativo quanto più sapre­ mo:

• Suggerire percorsi di carrie­ Newcert Magazine

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• Usarla come strumento di empowerment; • Vigilare sui rischi; • Promuovere equità e tra­ sparenza;

Il futuro del lavoro dovrà es­ sere, pertanto, imperniato sulla collaborazione intelli­ gente tra persone e tecnolo­ gia. Un futuro in cui l’innovazione non cancella l’umanità, ma la esalta e la valorizza.

• Mantenere l’essere umano al centro.

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"Meravigliosa...mente" Rubrica a cura di Giulia Gregorini

La mente nell’era della Adaptive Intelligence: rischi, risorse e nuove consapevolezze

genti sta trasformando pro­ fondamente il modo in cui pensiamo, decidiamo e ci re­ lazioniamo con il mondo. Dal punto di vista psicologico, queste partnership aprono scenari complessi: da un lato offrono nuove opportunità di supporto cognitivo e pratico, dall’altro introducono rischi legati all’identità, all’autono­ mia e al benessere mentale.

Abbiamo evidenziato alcuni aspetti con la Dott.ssa Giulia Gregorini, psicologa e psico­ terapeuta.

In che modo le tecnologie intelligenti influenzano l’i­ dentità personale?

Tempo di lettura: 3 minuti “Meravigliosa..mente” na­ sce dalla collaborazione con la psicologa e psicoterapeuta Giulia Gregorini grazie alla quale cercheremo di rendere la psicologia accessibile a tutti al fine di migliorare il no­ stro quotidiano.

La psicologia, attraverso lo studio del comportamento umano, offre infatti una chia­ ve di lettura su ciò che acca­ de intorno a noi e può guidarci nella vita di tutti i

giorni, dandoci così un valido contributo nel migliorare il benessere di ciascuno di noi, consentendo di vivere una vi­ ta sana e soddisfacente. Me­ ravigliosa..mente è uno spazio pensato per tutti colo­ ro che hanno voglia di informarsi su diversi temi “psicologici” che tratteremo in modo semplice e pratico. ­­­ Nel contesto dell’Adaptive Intelligence, l’interazione tra esseri umani e sistemi intelli­ Newcert Magazine

Dipende da molteplici fattori, tra cui: la struttura di perso­ nalità, l’età, il grado di consa­ pevolezza di sé e il senso di autostima e autoefficacia. Le tecnologie intelligenti posso­ no incidere profondamente sul senso di sé, e quindi anche sulla rappresentazione della propria persona.

Quando una macchina suggerisce decisioni o antici­ pa bisogni, alcune persone possono sentirsi potenziate e rassicurate, mentre altre ri­ schiano di percepire una 11

perdita di controllo o di au­ tenticità.

Il senso di sfiducia nelle pro­ prie capacità può essere esacerbato. Inoltre, in psico­ terapia osserviamo come l’e­ sperienza diretta e la fallibilità siano fondamentali per coltivare competenze es­ senziali come tollerare la fru­ strazione e incrementare il senso di autoefficacia. L’erro­ re è essenziale poiché quando viene riconosciuto e rielaborato, diventa un’espe­ rienza concreta di apprendi­ mento che rafforza la fiducia nelle proprie capacità di affrontare e superare le diffi­ coltà. Delegare eccessiva­ mente alle macchine può ridurre queste occasioni di crescita personale e minare processi evolutivi fonda­ mentali.

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non comprendono i processi decisionali degli algoritmi.

Questa ambivalenza tra fidu­ cia e diffidenza è interes­ sante da osservare in chiave clinica.

Quali sono le dinamiche emotive che emergono nel rapporto continuo con i si­ stemi intelligenti?

Le partnership uomo– macchina possono soste­ nere il benessere psicolo­ gico?

Si sviluppano dinamiche emotive complesse a partire dall’unicità della persona. Un rischio trasversale riguarda la disumanizzazione. L’enfasi sulla performance e sull’effi­ cienza può compromettere l’essenziale possibilità di accettazione di sé con le pro­ prie vulnerabilità. Alcuni utenti, inoltre, attribuiscono alle tecnologie caratteristiche quasi umane, creando forme di attaccamento o fiducia eccessiva, proiettando biso­ gni emotivi, affettivi e relazio­ nali. Altri possono provare frustrazione o ansia quando

Sì, se utilizzate consape­ volmente. Ciò che è fonda­ mentale è la funzione che si attribuisce al ricorso ad alcu­ ni ausili. Possono ridurre il sovraccarico cognitivo, offrire supporto nei processi deci­ sionali, agevolare l’analisi di alcune situazioni confusive.

Tuttavia, è fondamentale che restino strumenti integrativi: il rischio è che sostituiscano relazioni umane significative, che offuschino il dialogo interno con sé stessi e che creino alienazione e di­ pendenza.

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È quindi importante che l’uso di questi strumenti non riduca il contatto con le emozioni e non blocchi il proprio pensie­ ro, libero, critico e creativo.

Qual è il ruolo della psico­ terapia in questo nuovo scenario?

La psicoterapia ha un ruolo cruciale nell’aiutare le perso­ ne a sviluppare un senso di sé, valorizzando la soggetti­ vità e l’unicità.

Ciò include, inevitabilmente, il potenziamento della consa­ pevolezza nel suo comples­ so, anche rispetto all’uso della tecnologia. Si lavora, a livelli diversi, sull’equilibrio tra autonomia e dipendenza sa­ na ed è un focus che si correla anche al rapporto con la tecnologia.

Spesso, in questo momento storico e sociale, connotato dalla tendenza all’individuali­

smo, nonché da una pro­ fonda fragilità relazionale, emerge l’ansia legata alla performance ed è importante incoraggiare la capacità di mantenere un senso di sé stabile anche in ambienti altamente digitalizzati.

Inoltre, chiaramente, il tera­ peuta può aiutare a ricono­ scere, in maniera precoce, delle eventuali forme di di­ pendenza o di evitamento re­ lazionale mediate dalla tecnologia.

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MM ­ Maintenance and Facility Management Lettera del Presidente Aurelio Misiti Caro Socio, Il CNIM costituito nel 1990 sulla spinta dei Ministeri dell’Università e dell’allora Ministero del Commercio e dell’Artigianato (M.I.C.A.) attraverso numerose pubblicazioni, corsi di formazione e Master Universitari ha contribuito alla diffusione della cultura della Manutenzione tanto che in numerose Università (circa 30) sono stati inserite materie sulla Manutenzione nei corsi di laurea Industriali e Civili­Ambientali. Il nostro Comitato è stato riconosciuto nel 1999 dal M.I.C.A. quale “Istituto di riferimento per lo sviluppo di studi e ricerche nel settore della gestione e manutenzio­ ne di opere e impianti”. Nel biennio 2025­2026, il Consiglio Direttivo intende promuovere la pro­ pria azione attorno a tre aree strategiche: 1. Sostenibilità ambientale e sociale: È necessario promuovere modelli di manutenzione orientati a ridurre l’impatto ambientale delle opere in costruzione.

2. Transizione digitale: La digitalizzazione è un fattore chiave per la competitività e l’innovazione nel settore manutenti­ vo. Il C.N.I.M. si propone di stimolare l’integrazione di tecnologie emergenti al fine di abilitare nuove modalità di gestione e controllo.

3. Massima attenzione nella formazione dei lavoratori delle aziende subappaltatrici nelle infrastrutture ed in particolare nel settore Ferroviario Italiano.

Il Consiglio Direttivo ha impegnato il Comitato a partecipare attivamente alla trasformazione del settore energetico con riferimento ai trasporti dove si ritiene necessario un cambio fondamentale dei combustibili tradizionali e quindi l’utilizzo sempre più ampio dell’uso dell’idrogeno al fine di evitare l’inquinamento nell’ambiente. Di particolare interesse, dopo l’importante lavoro insieme alle Università La Sapienza, Calabria e Mediterranea svolto su incarico delle Ferrovie, che sta portando a sperimentazioni in numerose regioni italiane, è notevole la possibilità che si apre per i trasporti di Roma Capitale che ha avuto inizio con una convenzione tra il Dipartimento de La Sapienza, con il supporto del CNIM, e la Giunta del Comune di Roma per trasformare gli auto­ bus della Capitale da Bus con motore diesel a motore a celle a combustibile ad idrogeno. Il C.N.I.M. ritiene che oltre la modifica dei motori degli autobus sarà necessario trasformare in fu­ turo i motori dei camion dell’A.M.A. e quelli degli autoveicoli dell’ACEA che porterà un grande sollievo all’ambiente di Roma Capitale.Il C.N.I.M tratterà con il Governo della Città la possibilità di concorrere a questo grande obiettivo da realizzare nei prossimi anni. Il C.N.I.M. continuerà a favorire il dialogo tra imprese, associazioni professionali e Università, creando un terreno comu­ ne per l’innovazione e la condivisione di buone pratiche.

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MM ­ Maintenance and Facility Management Rubrica a cura del CNIM Presidente: Prof. Ing. A. Misiti Segretario Generale: dott. F. La Porta Comitato di Redazione: dott. F. La Porta, PhD ing. M. Migliarese Caputi, ing. G. Pavirani Estratto dello Statuto: (Dall'art.1) Costituzione e sede Sotto l’alto patrocinio del Ministero dell’Industria, del Commercio e dell’Artigianato è costituita, a norma dell’art. 36 del Codice Civile, una Associazione denominata COMITATO NAZIONALE ITALIANO PER LA MANUTENZIONE “CNIM” Il CNIM intende porsi come punto di riferimento nazionale per tutti i settori italiani di produzione di beni e di fornitura di servizi, al fine di concertare, con l’insieme delle parti interessate, specifi­ che azioni di promozione e di intervento nel campo della manutenzione.

Il CNIM si prefigge inoltre di diffondere nel tessuto industriale del paese, in particolare a vantaggio delle piccole e medie imprese, la conoscenza delle metodologie di manutenzione, sia manageriali che tecniche. L’Associazione non ha fini di lucro.

(Dall'art.2) Scopi ­ Sensibilizzare i diversi settori industriali e dei servizi sulle opportunità rappresentate dalla messa in atto del “progetto manutenzione”; ­ Informare i diversi settori circa gli sviluppi che avvengono nel campo della manutenzione, indi­ cando le opportunità offerte sia dal mercato sia dalla legislazione; ­ Formare, individuati gli idonei giacimenti di cultura manutentiva nel Paese, il personale addetto alle attività di manutenzione mediante l’organizzazione di corsi e seminari sulla normativa di manutenzione come pure sulle metodologie tecniche e di gestione; ­ Assistere ed aiutare le imprese nella attuazione dei loro “progetti manutenzione”, promuovere l’offerta di servizi di manutenzione, destinati sia al mercato italiano che a quello estero, attraverso iniziative tendenti ad individuare e qualificare gli operatori italiani del settore.

(Dall'art.3) Membri dell’associazione Possono far parte del CNIM: ­ le imprese italiane in qualunque forma costituite; ­ le società, associazioni, consorzi, enti pubblici o privati, ecc., che, per la loro attività, abbiano dato o possano dare un valido apporto per il conseguimento delle finalità del CNIM o che siano interessati ad usufruire dei servizi offerti dall’associazione medesima.

Sono soci di diritto: l’UNI (Ente Nazionale Italiano di Unificazione) e il CEI (Comitato Elettrotecnico Italiano).

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Manutenzione predittiva e gestione degli asset intelligenti Una visione strategica per l’evoluzione dei sistemi produttivi, infrastrutturali e dei servizi vedere il manifestarsi delle anomalie attraverso l’analisi dei dati e il monitoraggio continuo delle condizioni operative degli asset. La ma­ nutenzione predittiva rappre­ senta una delle applicazioni più avanzate della trasforma­ zione digitale nei sistemi pro­ duttivi, infrastrutturali e dei servizi.

Tempo di lettura: 3 minuti Nell’attuale contesto econo­ mico, industriale, nonché tecnologico, la capacità di anticipare eventi, criticità e fabbisogni rappresenta uno dei principali fattori di compe­ titività per le Organizzazioni.

In questo scenario, la manu­ tenzione predittiva e la ge­ stione intelligente degli asset assumono un ruolo sempre più centrale, in quanto consentono di affrontare in modo evoluto i temi dell’affidabilità, della continuità operativa, della si­ curezza e dell’efficienza dei sistemi complessi.

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Per molti anni, e ancora oggi, la manutenzione è preva­ lentemente interpretata se­ condo modelli reattivi o preventivi: si interviene a guasto avvenuto oppure sulla base di scadenze pro­ grammate, spesso svincolate dallo stato reale degli impianti. Si tratta di approcci che, pur avendo rappre­ sentato a lungo un riferi­ mento consolidato, mostrano limiti evidenti in termini di co­ sti, sprechi e ridotta capacità di prevenzione.

La manutenzione predittiva introduce al contrario un cambio di paradigma so­ stanziale: essa punta a pre­ Newcert Magazine

L’adozione di queste tecnolo­ gie non rappresenta un intervento tecnico isolato, ma l’applicazione di un rigoroso pensiero sistemico alla ge­ stione del patrimonio fisico, oltre che infrastrutturale.

Considerare un impianto, una rete o un edificio come un sistema complesso signifi­ ca riconoscere che ogni componente è parte di un insieme di relazioni e interdi­ pendenze, nel quale il comportamento del singolo elemento influenza la stabili­ tà complessiva. In questa prospettiva, la manutenzione supera una logica esclusiva­ mente lineare e correttiva per assumere una dimensione integrata, orientata alla comprensione dei fenomeni e alla gestione dinamica dei processi. I dati raccolti attra­ verso il monitoraggio conti­ nuo non rappresentano semplici informazioni tecni­ che, ma costituiscono indi­

catori strategici dello stato di salute dell’intero sistema, consentendo di ottimizzare le prestazioni complessive e non soltanto quelle delle singole componenti.

Alla base di questo modello vi è l’integrazione tra sensori IoT, sistemi di acquisizione dati e algoritmi di intelligenza artificiale. Gli asset, dotati di strumenti in grado di rilevare parametri quali vibrazioni, temperature e consumi, di­ ventano entità connesse e di­ namiche, consentendo di stimare con maggiore accu­ ratezza l’insorgenza di po­ tenziali guasti e permettendo l’ottimizzazione dell’impiego delle risorse e delle compe­ tenze disponibili. Il passaggio evolutivo verso cui il settore sta convergendo in maniera progressiva, è poi rappre­ sentato dalla manutenzione prescrittiva e autonoma, nella quale l’intelligenza arti­ ficiale è in grado di suggerire o attivare direttamente le azioni correttive più appro­ priate.

Riduzione dei fermi operativi, estensione della vita utile de­ gli asset, miglioramento della sicurezza e più efficace allo­ cazione delle risorse sono benefici concreti di tale impo­ stazione. La manutenzione, in questa prospettiva, rappre­ senta una leva strategica di valore e strumento di soste­ nibilità, e non è più percepita esclusivamente come centro di costo. Intervenire solo quando necessario significa, infatti, ridurre sprechi energe­ tici, ottimizzare l’utilizzo dei materiali e limitare l’impatto

ambientale, in coerenza con le moderne strategie di re­ sponsabilità sociale e soste­ nibilità.

La traiettoria evolutiva appa­ re oggi orientata verso asset sempre più interconnessi, supportati da tecnologie quali i digital twin, repliche virtuali capaci di simulare comporta­ menti, condizioni operative e scenari previsionali. In que­ sto percorso assume una funzione di primaria e asso­ luta importanza la normazio­ ne tecnica volontaria, elemento essenziale per ga­ rantire uniformità metodologi­ ca, affidabilità dei processi e qualità delle competenze.

L’evoluzione verso modelli data­driven richiede infatti ri­ ferimenti condivisi: standard quali la UNI EN 13306 sulla terminologia della manu­ tenzione, la UNI EN 17007 relativa ai processi manu­ tentivi e la serie UNI ISO 55000 sull’Asset Manage­ ment costituiscono fonda­ Newcert Magazine

menta indispensabili per costruire modelli organizzati­ vi affidabili, misurabili e orientati al miglioramento continuo. Accanto a queste, la norma UNI EN 15628 defi­ nisce le competenze richie­ ste ai professionisti della manutenzione, contribuendo a garantire che l’innovazione tecnologica sia sostenuta da adeguate professionalità.

In tale contesto assume cre­ scente rilevanza anche il BIM, sempre più orientato verso una gestione integrata e continua delle informazioni lungo l’intero ciclo di vita de­ gli asset. Le recenti evoluzio­ ni della UNI EN ISO 19650 confermano, infatti, un pro­ gressivo passaggio da una visione centrata esclusiva­ mente sulla modellazione di­ gitale a un approccio più ampio di Information Mana­ gement, nel quale il valore strategico risiede nella quali­ tà, nella continuità e nella go­ vernance delle informazioni.

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L’integrazione tra BIM, piatta­ forme digitali, sistemi IoT e ambienti di condivisione dati consente oggi di sviluppare ecosistemi informativi dina­ mici capaci di supportare insieme manutenzione pre­ dittiva, gestione operativa, resilienza infrastrutturale e processi decisionali avanzati.

In questa prospettiva, il mo­ dello informativo non rappre­ senta più soltanto una replica digitale dell’opera, ma di­ venta una vera infrastruttura strategica per la gestione dell’asset durante tutte le fasi del suo ciclo di vita, dalla progettazione fino all’eserci­ zio e alla manutenzione. La revisione della ISO 19650 rafforza, in questo senso, il ruolo della governance informativa, dell’interopera­ bilità e della continuità dei dati tra fase realizzativa e fa­ se operativa, confermando come la gestione delle

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informazioni sia destinata a diventare uno degli elementi centrali della competitività e della sostenibilità dei sistemi complessi.

La convergenza tra manu­ tenzione intelligente, pensie­ ro sistemico e normazione tecnica rappresenta oggi una delle principali direttrici di svi­ luppo. Il CNIM – Comitato Nazionale Italiano per la Manutenzione fin dalla co­ stituzione nel 1990, grazie alla lungimiranza dei fondatori, opera per promuo­ vere una cultura della manu­ tenzione orientata alla sicurezza, alla sostenibilità, alla valorizzazione delle competenze e alla tutela de­ gli investimenti. In questa prospettiva, la gestione degli asset assume il ruolo di disciplina trasversale, strate­ gica per il funzionamento efficiente dei sistemi produtti­

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vi, infrastrutturali e dei servi­ zi.

Solo attraverso una visione sistemica che garantisca l’e­ quilibrio tra l’innovazione tecnologica, le competenze professionali e la cultura ma­ nutentiva sarà possibile co­ struire modelli di gestione realmente sostenibili, resi­ lienti e orientati alla creazio­ ne di valore per la comunità.

© Di Fabio La Porta Segretario Generale Comitato Nazionale Italiano per la Manutenzione (CNIM) Riproduzione riservata Gli articoli del CNIM sono raggiungibili sia su https:// mmcnim.net/ che sul nuovo indirizzo web: http://comitato­ nazionaleitalianomanutenzio­ ne.it/

"Sustainainment" Rubrica a cura di NCERT

L’Entertainment aumentato e sostenibile: nuove frontiere dello spettacolo aumentato e sostenibile tratta soltanto di contenuti generati artificialmente o di strumenti di supporto creati­ vo: ciò che stiamo os­ servando è una ridefinizione strutturale delle filiere pro­ duttive, oltre che distributive e narrative dello spettacolo contemporaneo.

Tempo di lettura: 5 minuti “Sustainainment” è la rubri­ ca a cura di NCERT: uno spazio di analisi per comprendere come i principi ESG possano diventare leva di innovazione, di resilienza e di valore nel mondo dell’entertainment. ­­­ Chi, oggi, non ha ancora usufruito almeno una volta delle molteplici funzioni dell’Intelligenza Artificiale?

Una domanda quasi retorica, che però apre scenari pro­ fondi sulla nuova epoca verso cui stiamo andando incontro, o forse, nella quale siamo già immersi: quella dell’Industria 5.0.

L’AI sta trasformando il modo in cui concepiamo la produtti­ vità, la creatività e perfino l’e­ sperienza stessa della fruizione culturale. Pochi settori mostrano questa tra­ sformazione in maniera tanto evidente quanto quello dell’entertainment. E non si Newcert Magazine

Cinema, televisione, ga­ ming, musica, eventi live e anche piattaforme strea­ ming stanno integrando si­ stemi di Intelligenza Artificiale lungo quasi tutto il ciclo pro­ duttivo: dalla scrittura alla po­ st­produzione, dalla gestione dei contenuti alla persona­ lizzazione della esperienza utente.

In altre parole, l’AI non rappresenta più un semplice supporto tecnologico, ma una vera infrastruttura invi­ sibile che attraversa ormai gran parte dell’ecosistema dell’intrattenimento contemporaneo.

L’AI nell’entertainment: dove siamo oggi Lo stato dell’arte attuale mo­ stra come l’AI sia già piena­ mente integrata nelle grandi 19

industrie dello intratteni­ mento, probabilmente tra le prime realtà ad averne fatto un utilizzo così esteso e tra­ sversale. Nel cinema e nella televisione, ad esempio, la virtual production ha rivolu­ zionato il concetto stesso di set. Grazie a motori grafici realtime, digital twin e ambienti virtuali, molte pro­ duzioni riescono oggi a ri­ creare scenari complessi senza dover necessaria­ mente spostare troupe, sce­ nografie e attrezzature in luoghi remoti. Le produzioni possono collaborare a distanza, condividere dati in Cloud, effettuare rendering da remoto e ridurre parte della logistica fisica tradizio­ nale.

Parallelamente, le piatta­ forme streaming utilizzano sistemi predittivi sempre più sofisticati per modellare l’e­ sperienza di ogni utente attraverso algoritmi di racco­ mandazione e profilazione.

Anche il gaming e le tecnolo­ gie immersive XR stanno evolvendo rapidamente gra­ zie all’AI, attraverso ambienti dinamici, simulazioni adattive ed esperienze sempre più interattive. Persino il mondo musicale sta ridefinendo il rapporto tra creatività e auto­ mazione: mastering auto­ matico e sintesi vocale, clonazione timbrica e compo­ sizione assistita stanno aprendo possibilità impensa­ bili fino a pochi anni fa.

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con sé anche una promessa importante per quel che ri­ guarda il punto di vista della sostenibilità ambientale.

La promessa sostenibile dell’AI

Pensiamo, infatti, a un caso concreto: un tempo, la ri­ cerca di location, i sopralluo­ ghi, gli spostamenti della troupe, la costruzione di set fisici e le riprese in luoghi re­ moti comportavano un carico elevato di trasporti, materiali, gestione operativa e, spesso, repliche di lavorazione. Oggi, grazie alla virtualizzazione degli ambienti e alla previ­ sualizzazione assistita da AI, una parte di questi impatti può essere concretamente ri­ dotta. Una location può esse­ re simulata, testata, adattata e riutilizzata digitalmente; una scena può essere otti­ mizzata prima di essere gi­ rata; una troupe può lavorare in modo più distribuito e alcu­ ni viaggi possono essere ri­ dotti o evitati.

In questo scenario, l’AI porta

E senz’altro un discorso ana­ Newcert Magazine

logo vale per il lato espe­ rienziale: infatti, contenuti aumentati, ambienti immersi­ vi, fruizioni ibride e produzio­ ni distribuite possono ampliare l’accesso culturale senza replicare in ogni situa­ zione il modello tradizionale dello spostamento fisico.

Anche sul piano organizzati­ vo in settori complessi come quelli dell’intrattenimento, l’AI può supportare previsione dei flussi, gestione energeti­ ca degli spazi, manutenzione predittiva degli impianti, loca­ lizzazione intelligente dei ca­ richi di lavoro e migliore utilizzo delle risorse tecniche.

Tutto ciò rappresenta un pro­ gresso importante sia dal punto di vista tecnologico che ambientale, e sarebbe sbagliato non riconoscerlo.

Sarebbe, pertanto, ingenuo fermarsi esclusivamente a questa narrazione. La do­ manda che dobbiamo porci, infatti, non è se l’AI sia “so­ stenibile” in astratto, ma in

applicativo dell’Analisi del Ciclo di Vita (LCA, o Life Cycle Assessment) risulta di fondamentale importanza.

Infatti, molti studi LCA mo­ strano che, per dispositivi elettronici avanzati, la fase produttiva pesa di più dell’uti­ lizzo operativo. Questo signi­ fica che il vero impatto dell’entertainment aumentato non può essere valutato os­ servando soltanto il “mo­ mento d’uso”, ma deve includere anche: produzione dei device, supply chain, tra­ sporto materiali, durata dell’­ hardware, obsolescenza e smaltimento finale. quali condizioni, rispetto a quale scenario e con quali confini di analisi, l’Intelli­ genza Artificiale consente una riduzione netta degli impatti ambientali rispetto all’alternativa tradizionale che sostituisce? Quesito fondamentale da porci per far emergere i suoi cosiddetti “costi nascosti”.

I costi nascosti dell’AI Alcuni bias della nostra mente ci portano a percepire il digitale come qualcosa di immateriale e quasi privo del suo peso fisico poiché non possiamo “toccarlo con ma­ no”. Di conseguenza, diventa più difficile immaginare di po­ terne quantificare gli impatti.

Eppure, l’AI è un prodotto profondamente materiale.

Dietro ogni contenuto gene­ rato, ogni rendering virtuale o ogni esperienza immersiva esiste una rete strutturata di data center, server, sistemi di raffreddamento, reti di tra­

smissione dati e hardware ad alte prestazioni che occupa­ no un luogo ed uno spazio (anche più di uno!).

Sulla base dei dati di International Energy Agency, i data center globali hanno già raggiunto consumi energetici comparabili a quelli di intere nazioni e, sebbene la crescita dell’AI rappresenti uno dei principali driver di espansione futura, il problema dei consumi ri­ sulta concreto. Non parliamo solo di elettricità, ma anche di consumo d’acqua neces­ saria al raffreddamento dei data center, materiali critici per semiconduttori e GPU, ri­ sorse minerarie, infrastruttu­ re Cloud e dispositivi hardware a rapido turnover.

Uno degli aspetti più sottova­ lutati riguarda proprio l’embodied carbon, cioè le emissioni incorporate nella produzione dell’hardware. In questo contesto, lo studio Newcert Magazine

Inoltre, esiste un rischio si­ stemico importante: il co­ siddetto rebound effect. Se l’AI rende più facile e veloce produrre contenuti, il rischio è che il volume totale di contenuti aumenti enorme­ mente, annullando parte dei benefici di efficienza ottenuti.

Una cosa è chiara: l’effi­ cienza, da sola, non garanti­ sce in maniera automatica la sostenibilità. Ma quindi, co­ me fare?

LCA e LCS: la necessità di misurare davvero Per questo motivo, strumenti come la Life Cycle Assess­ ment (LCA) diventano indi­ spensabili. La LCA consente di analizzare gli impatti ambientali lungo l’intero ciclo di vita di un prodotto o servi­ zio: dall’estrazione delle materie prime fino al fine vita.

Nel caso dell’AI applicata all’entertainment, il suddetto approccio diventa fonda­ 21

mentale proprio perché permette di osservare ciò che normalmente rimane invisibile: la complessità delle filiere tecnologiche che sostengono l’infrastruttura di­ gitale contemporanea. Tutta­ via, nell’era dell’AI, anche questo approccio rischia di non essere più sufficiente.

L’avvento della Intelligenza Artificiale richiede, infatti, una prospettiva ancora più ampia, vicina alla Life Cycle Sustainability Assessment (LCSA), capace di integrare dimensioni ambientali, eco­ nomiche e sociali.

L’AI non impatta soltanto sul clima: impatta sulle filiere globali, sul lavoro creativo, sull’accesso alle infrastruttu­ re digitali, sulla distribuzione delle risorse e sulla gestione dei costi ambientali lungo tutta la supply chain. Misura­ re davvero significa quindi superare l’illusione che il di­ gitale sia automaticamente sostenibile solo perché meno visibile. Significa comprende­ re che ogni innovazione porta con sé nuove re­ sponsabilità e nuovi interro­ gativi. Ed è proprio qui che emerge il ruolo strategico delle certificazioni.

Certificazioni e standard: strumenti per scoprire i gap reali Quando si parla di sostenibi­ lità relativamente al settore dell’entertainment, il tema delle certificazioni genera spesso due reazioni oppo­ ste: da un lato l’entusiasmo per il cosiddetto “bollino green”, dall’altro il timore che 22

si tratti soltanto di burocrazia.

Entrambe le reazioni, prese singolarmente, risultano limi­ tanti. Le certificazioni, gli standard e gli schemi di veri­ fica non servono infatti a di­ chiarare che una tecnologia sia sostenibile in senso asso­ luto. Il loro valore più autenti­ co risiede nella capacità di costruire processi che faccia­ no emergere i gap reali delle filiere produttive.

In un settore complesso co­ me quello dell’entertainment aumentato, questo aspetto diventa decisivo. Se ben uti­ lizzati, standard e certifica­ zioni aiutano a comprendere dove si trovino realmente i punti critici: nella progetta­ zione, nella scelta dei motori di rendering, nella gestione del Cloud, nella durata dell’­ hardware, nella governance dei dati, nel procurement dei dispositivi elettronici e nella gestione dei rifiuti tecnologi­ ci. Standard come ISO 14040 e ISO 14044 per la Newcert Magazine

LCA, ISO 14067 per la carbon footprint, ISO 20121 per gli eventi sostenibili o ISO 14001 per i Sistemi di Gestione ambientale posso­ no diventare strumenti pre­ ziosi per rendere visibili impatti che spesso rimango­ no nascosti.

Di fatto, la loro funzione più importante non consiste nel dichiarare che una tecnologia sia “sostenibile”, ma nel rendere trasparenti i confini del sistema osservato: cosa viene incluso, cosa resta escluso, quale energia ali­ menta i data center, quanto dura realmente un’infra­ struttura hardware, chi misu­ ra i consumi Cloud e dove si concentrano gli impatti più si­ gnificativi.

In un’epoca in cui il rischio di greenwashing e quello di AI­washing è sempre più concreto, la trasparenza me­ todologica diventa essa stes­ sa una forma importante di

responsabilità.

Conclusioni La sostenibilità non risiede nelle soluzioni semplici, ma nella capacità di porsi le “giu­ ste” domande. Domande che non cercano una risposta immediata, ma che aprono

spazi di consapevolezza.

Consapevolezza che la so­ stenibilità non rappresenti un punto di arrivo, bensì un mo­ do di guardare la realtà: uno sguardo sensibile, critico e cosciente sul mondo, che si traduce in scelte non sempre definitive, ma continuamente interrogate.

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Il valore, in fondo, non risiede nelle certezze, ma nella qua­ lità delle domande che sia­ mo ancora disposti a porci.

© Di Fabio La Porta e Maria Teresa Muscari Tomajoli Riproduzione riservata

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"Responsabilità aziendale" Rubrica a cura di Lorenzo Nicolò Meazza

IA e responsabilità 231: il Modello alla prova delle decisioni aumentate

equivoco: il tema non è attri­ buire una responsabilità all’algoritmo, né immaginare un autonomo “reato IA”, ciò in quanto il sistema del D. Lgs. n. 231/2001 resta anco­ rato al reato­presupposto commesso da una persona fisica nell’interesse oppure a vantaggio dell’ente e alla ve­ rifica della colpa di Orga­ nizzazione.

Tempo di lettura: 3 minuti “Responsabilità aziendale” nasce dalla collaborazione con l’avv. Lorenzo Nicolò Meazza, il cui Studio ha sede a Milano e opera a livello na zionale, prestando assi stenza a italiani e stranieri, privati, piccole e medie imprese, ma anche a multi nazionali ed enti pubblici, in tutti i settori del diritto penale, dai più tradizionali, al diritto d’impresa.

Oltre all’opera di assistenza 24

in tutte le fasi del giudizio a indagati, imputati, persone offese e parti civili, lo Studio offre anche la propria consu­ lenza stragiudizia le sia nella redazione di pareri, che nell’elaborazione di modelli di organizzazione e gestione degli enti ex D.Lgs 231/01 e dei sistemi di deleghe e funzioni. ­­­ Parlare di intelligenza artifi­ ciale in chiave 231 significa, prima di tutto, evitare un Newcert Magazine

Ciò che cambia è il contesto in cui il rischio si forma.

L’IA aumenta la velocità delle condotte, la scala degli effetti, l’opacità delle decisio­ ni e la difficoltà di ricostruire ex post chi abbia fatto cosa, con quali dati, con quale output e con quale controllo umano.

Per questo, nella compliance 231, l’intelligenza artificiale non rappresenta solo e uni­ camente un tema informati­ co, ma anche, e soprattutto, un tema organizzativo.

La domanda giusta non è se l’algoritmo “funziona”, quanto più se l’ente sappia governarlo, limitarlo, docu­ mentarlo e fermarlo quando serve.

Dal rischio tecnologico al rischio organizzativo Sia il Regolamento (UE) 2024/1689, noto come AI Act, che la Legge 23 settembre 2025, n. 132, spingono le Organizzazioni verso una logica di governo del rischio: trasparenza, tracciabilità, sicurezza, su­ pervisione umana, qualità dei dati e capacità di intervento divengono parametri concreti per valutare se l’ente abbia adottato presidi adeguati ri­ spetto ai processi in cui l’IA viene utilizzata.

Il rischio, dunque, non nasce dall’uso dell’IA in sé, quanto più da una gestione non adeguata e non controllata della stessa: strumenti intro­ dotti senza censimento, dati riservati caricati in sistemi esterni, output recepiti senza verifica, così come fornitori non controllati, assenza di log, mancanza di regole sui prompt, oppure decisioni “au­ tomatizzate” senza una reale validazione umana.

Dove l’IA incide sul catalogo 231 I rischi reato determinati dall’IA non sono nuovi, ma ciò che cambia è il modo in cui il rischio si produce e si nasconde: • Reati informatici (art. 24­ bis): phishing persona­ lizzato, social engineering, abuso di credenziali, prompt injection, esfiltrazione di dati e alterazione dei log possono essere resi più rapidi e credi­ bili dall’IA;

• Reati societari e market abuse (art. 25­ter): bozze di reporting, verbali, comunica­ zioni al mercato, analisi interne o documenti contabili generati con IA possono entrare in processi sensibili se non adeguatamente verifi­ cati; • Rapporti con la PA e pro­ cessi documentali (art. 24 e 25): l’IA può accelerare la produzione di istanze, dichia­ razioni, rendicontazioni e allegati tecnici, aumentando il rischio di errore, artificio o rappresentazione fuorviante; • Salute e sicurezza sul la­ voro (art. 25­septies): la manutenzione predittiva, la turnazione, la gestione degli allarmi e le istruzioni operati­ ve possono incidere sui pre­ sidi HSE; • Diritto d’autore, dati e rici­ claggio (art. 25­novies): dataset non governati, scra­ ping, output che incorporano Newcert Magazine

contenuti protetti, screening automatizzati e falsi negativi nei controlli AML possono ge­ nerare aree di esposizione ri­ levanti.

Il Modello 231 non può essere “decorativo” L’adeguamento del Modello 231 non dovrebbe consistere nell’inserimento di un capito­ lo generico sull’intelligenza artificiale poiché un simile intervento rischierebbe di es­ sere meramente decorativo.

Occorre, invece, integrare l’IA nella mappatura dei pro­ cessi sensibili, nei protocolli operativi, nei flussi informativi e nel sistema disciplinare. A tal fine, il Modello dovrebbe prevedere almeno cinque presidi: 1. Censimento dei casi d’u­ so: bisogna individuare quali sono gli strumenti utilizzati, da quali funzioni, con quali dati, per quali finalità e con quali effetti sui processi 231; 25

2. Classificazione del ri­ schio: occorre distinguere gli usi meramente strumentali da quelli che incidono su de­ cisioni, controlli, documenti o attività sensibili; 3. Human oversight effetti­ vo: è necessario prevedere soglie di revisione obbligato­ ria, divieti di automazione cieca e regole di escalation quando l’output appare ano­ malo o non verificabile; 4. Governance di dati e fornitori: bisogna elaborare regole su prompt, segreti aziendali, dati personali, log, audit, incidenti, subfornitori, sicurezza e recesso; 5. Evidenze documentali: occorre conservare test, vali­ dazioni, incidenti, near miss, override umani, riesami pe­ riodici e formazione, ciò in quanto un controllo non do­ cumentato tendenzialmente equivale ad un controllo non dimostrabile.

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Il ruolo dell’Organismo di Vigilanza

tare la robustezza del siste­ ma o la qualità dei controlli informatici. Resta, però, una vera e propria distinzione fondamentale: mentre il ruolo del consulente sarà quello di valutare gli aspetti tecnici del sistema, l’OdV dovrà, invece, valutare la tenuta orga­ nizzativa dei presidi e la coe­ renza dei flussi di controllo rispetto ai rischio­reato indivi­ duati. In altri e più chiari termini: l’OdV non deve certi­ ficare la bontà tecnica dei Modelli, ma deve verificare che il sistema di prevenzione dell’ente sia in grado di go­ vernare i rischi che quei Mo­ delli introducono nei processi rilevanti.

Conclusione

L’OdV non deve trasformarsi in un revisore tecnico dell’algoritmo poiché sarebbe improprio attribuirgli compiti specialistici incompatibili con la sua funzione. L’Organismo deve, però, verificare che l’ente abbia predisposto un sistema di governo dell’IA coerente con i rischi 231. A tal fine occorre istituire flussi informativi specifici tra cui, a titolo esemplificativo: la predisposizione di un elenco dei sistemi IA impiegati nei processi sensibili, delle nuo­ ve implementazioni o dismis­ sioni, degli eventuali incidenti e anomalie, delle modifiche rilevanti dei fornitori, dei casi di override umano, nonché degli esiti dei test e delle atti­ vità formative.

Nei casi più complessi, l’OdV potrà avvalersi anche di competenze specialistiche esterne che lo aiutino a valu­ Newcert Magazine

L’intelligenza artificiale non impone di riscrivere da zero la responsabilità degli enti, quanto, piuttosto, di rendere più realistici e dinamici i Modelli 231. L’ente non deve dimostrare di aver eliminato ogni rischio, ma di averlo identificato, ridotto, go­ vernato e documentato.

La vera adaptive intelli­ gence dell’impresa non coincide con la semplice adozione di strumenti “intelli­ genti”, ma con la capacità di adattare i propri controlli alla trasformazione dei rischi. Nel sistema 231, l’intelligenza che conta non è soltanto quella della macchina, ma quella dell’Organizzazione che decide come usarla.

© Di Lorenzo Nicolò Meazza Riproduzione riservata

"Reput­Azione" Rubrica a cura di Laura Degiovanni

Decisioni aumentate, realtà aumentata

ca quando le decisioni di­ ventano sempre più assistite, accelerate e influenzate dalla tecnologia.

Il punto non è più solo cosa l’IA può fare. Il punto è come cambia la responsabilità umana quando l’IA entra nel processo decisionale.

Tempo di lettura: 6 minuti "Reput­Azione" è lo spazio in cui la fiducia diventa azio­ ne concreta. In questa rubri­ ca, la dott.ssa Degiovanni – fondatrice e CEO di TiiQu – esplora il valore della Digital Trust e della reputazione pro­ fessionale come nuove leve del mercato del lavoro. Attra­ verso analisi, visioni e casi reali, prende forma un mo­ dello fondato su conoscenza accessibile, verificabile e condivisa. Un percorso che punta a stabilire nuovi

standard basati sulla fiducia, per costruire un futuro più informato, trasparente ed equo, in cui persone e competenze possano essere riconosciute per ciò che realmente valgono. ­­­ Adaptive Intelligence non è una tecnologia in più, né un nuovo nome per l’intelligenza artificiale. È il modo in cui le persone, i sistemi IA e le Organizzazioni imparano ad adattarsi in maniera recipro­ Newcert Magazine

Un sistema può generare te­ sti, sintetizzare documenti, individuare incoerenze, pro­ porre scenari o supportare valutazioni. Ma non possiede giudizio professionale. Non conosce il peso reputaziona­ le di una decisione. Non firma un report. Non risponde davanti a clienti, investitori, regolatori o comunità.

Per questo, nell’era delle de­ cisioni aumentate, la do­ manda non è: stiamo usando l’IA? La domanda vera è: siamo ancora capaci di go­ vernare ciò che l’IA contri­ buisce a produrre? È qui che Adaptive Intelli­ gence, AI governance e re­ putazione si incontrano.

Perché più le decisioni sono aumentate dalla tecnologia, più deve aumentare anche la 27

capacità umana di verificare, dubitare, correggere e assu­ mersi responsabilità.

Dall’automazione alla decisione aumentata Per anni abbiamo parlato di automazione come sostitu­ zione di attività ripetitive.

L’automazione classica era relativamente semplice da comprendere: una procedu­ ra, infatti, veniva codificata, una macchina la eseguiva, un processo diventava più veloce, più stabile o meno costoso.

L’intelligenza artificiale ge­ nerativa e i sistemi preditti­ vi spostano il problema su un piano più delicato. Non auto­ matizzano soltanto attività operative. Influenzano il mo­ do in cui leggiamo informa­ zioni e prepariamo analisi, successivamente confrontia­ mo alternative, interpretiamo documenti, valutiamo rischi e prendiamo decisioni.

Un chatbot che risponde a un cliente non è solamente un’interfaccia. Un sistema che analizza documenti di sostenibilità non è solo un motore di ricerca. Un assi­ stente IA usato da un consu­ lente, un auditor, un legale, un responsabile compliance o un tecnico qualità non è so­ lo uno strumento di produtti­ vità. In tutti questi casi, l’IA entra nella catena del giudi­ zio professionale.

Da qui nasce il concetto di decisione aumentata: una decisione in cui la persona resta responsabile, ma opera 28

con il supporto di sistemi capaci di elaborare grandi quantità di informazioni, ge­ nerare ipotesi, segnalare incoerenze, proporre priorità e accelerare il confronto tra opzioni.

Il punto critico è che una de­ cisione aumentata produce anche una responsabilità aumentata. Più lo strumento è potente, più diventa importante sapere chi lo ha usato, per quale finalità, con quali dati, con quali limiti, con quali controlli e con quale su­ pervisione umana.

L’automazione classica ese­ guiva istruzioni. L’Adaptive Intelligence ridisegna il contesto in cui le decisioni vengono preparate, discus­ se, validate e assunte.

La domanda, quindi, non è più semplicemente: “Possia­ mo usare l’intelligenza artifi­ ciale?”. La domanda più matura è: “Siamo in grado Newcert Magazine

di dimostrare che l’abbia­ mo usata bene?”

Il quadro europeo va in que­ sta direzione. L’AI Act è entrato in vigore il 1° agosto 2024; gli obblighi relativi ad AI literacy e pratiche vietate si applicano dal 2 febbraio 2025; le regole di go­ vernance e gli obblighi per i modelli di AI general­purpose sono applicabili dal 2 agosto 2025; la piena applicazione generale è prevista dal 2 agosto 2026, con alcune re­ gole per sistemi ad alto ri­ schio inseriti in prodotti regolati che hanno una transizione fino al 2 agosto 2027.

Questo calendario non è solo una sequenza normativa. È il segnale di un passaggio culturale: l’intelligenza artifi­ ciale non può più essere trattata come sperimentazio­ ne laterale o come iniziativa spontanea di singoli team.

Sta diventando un tema di

nali digitali, anche quando sono generate o mediate da un sistema IA. Questo principio vale ben oltre il customer service. Vale per report, offerte, valutazioni di rischio, comunicazioni isti­ tuzionali, due diligence, do­ cumenti di sostenibilità e ogni contesto in cui un output as­ sistito dall’AI viene percepito come espressione professio­ nale dell’Organizzazione. L’IA può accelerare il lavoro, ma non trasferisce la re­ sponsabilità. Anzi, rende più urgente dimostrare che il controllo umano sia stato effettivo. responsabilità organizzativa.

La reputazione professionale entra in una nuova fase La reputazione professionale è sempre stata costruita su competenza, su esperienza, su integrità e affidabilità. Tutti elementi ancora essenziali.

Ma nell’era IA si aggiunge una nuova dimensione: la capacità di rendere verifica­ bile il percorso che ha portato a un output o a una decisione.

Un professionista che utilizza strumenti di IA per preparare una relazione, analizzare do­ cumenti, valutare un rischio, costruire una raccomanda­ zione o supportare una verifi­ ca non viene giudicato soltanto per il risultato finale.

Viene giudicato anche per la disciplina con cui quel ri­ sultato è stato prodotto.

Ha verificato le fonti? Ha

distinto tra dato, interpreta­ zione e suggerimento gene­ rato? Ha compreso i limiti dello strumento? Ha docu­ mentato i passaggi rilevanti?

Ha saputo, poi, correggere l’output quando questo appa­ riva convincente ma non fondato? Ha esercitato un giudizio autonomo?

Questa è la nuova frontiera della reputazione profes­ sionale: non solo essere credibili, ma rendere os­ servabile il modo in cui si co­ struisce la credibilità.

Il caso Air Canada lo mostra con chiarezza. Nel 2024 un tribunale canadese ha ritenu­ to la compagnia responsabile per informazioni errate forni­ te da un chatbot sul proprio sito, relative a una tariffa per lutto familiare. L’aspetto rile­ vante non è l’errore del chatbot in sé, ma il principio: un’Organizzazione resta re­ sponsabile delle informazioni fornite attraverso i propri ca­ Newcert Magazine

Una formula sintetizza bene questo passaggio: la reputa­ zione segue la decisione, non l’algoritmo. Se una de­ cisione produce un danno, una distorsione, una comuni­ cazione fuorviante o una perdita di fiducia, il problema non sarà solo quale modello è stato usato. Sarà come l’Organizzazione ha pro­ gettato, supervisionato e accettato quel processo deci­ sionale.

La vera sfida è culturale: saper dubitare “Adaptive” non significa solo imparare più in fretta. Signifi­ ca anche dubitare meglio.

L’intelligenza artificiale pro­ duce testi convincenti, sintesi ordinate, risposte sicure. Ma un testo ben scritto non è ne­ cessariamente un’informa­ zione fondata. Una sintesi elegante non è una verifica.

Una correlazione non è una 29

prova. Qui si misura la vera Adaptive Intelligence: nella capacità di usare strumenti potenti senza diventarne di­ pendenti; ovvero di interroga­ re l’output, non subirlo; di correggere, contestualizzare, fermarsi quando serve.

Per l’Italia questo passaggio è particolarmente importante.

In un mercato del lavoro ancora spesso rigido, con formazione non sempre continua e ruoli poco mobili, il rischio è usare l’IA per fare più velocemente le stesse cose, con gli stessi limiti culturali.

Sarebbe uno spreco. L’IA do­ vrebbe invece aumentare la capacità critica: più informa­ zioni, sì; ma anche più do­ mande. Più velocità, sì; ma anche più responsabilità. Più strumenti, sì; ma non meno giudizio.

ca definire quando l’output può essere considerato un supporto operativo e quando deve essere sottoposto a va­ lidazione esperta. Significa evitare che l’Organizzazione confonda velocità con affida­ bilità.

AI governance: non burocrazia, ma infrastruttura della fiducia

L’uso non dichiarato, non mappato o non autorizzato di strumenti di IA all’interno dell’Organizzazione, definito “shadow AI”, è un tema ri­ corrente. È facile immaginare situazioni quotidiane: un di­ pendente che carica un do­ cumento riservato su uno strumento pubblico per sinte­ tizzarlo; un team commercia­ le che genera una proposta senza revisione; un consu­ lente che prepara una bozza di report; un manager che usa un sistema generativo per valutare comunicazioni, performance o rischi.

La espressione della co­ siddetta “AI governance” ri­ schia spesso di essere percepita come l’ennesimo insieme di policy, comitati e procedure. Non è così. Non parliamo, infatti, di burocrazia aggiuntiva, ma di infrastruttu­ ra della fiducia.

Minimo requisito del go­ vernare l’intelligenza artificia­ le è sapere dove viene usata, da chi, per cosa, con quali dati, con quali rischi e con quali controlli. Questo preve­ de saper distinguere tra usi ordinari e usi critici. Signifi­ 30

Spesso non c’è cattiva intenzione. C’è desiderio di efficienza. Ma se l’Orga­ Newcert Magazine

nizzazione non offre stru­ menti approvati, regole chiare e formazione ade­ guata, l’uso di IA non scompare. Diventa invisibi­ le. E ciò che è invisibile non può essere governato.

In questa prospettiva, l’AI li­ teracy prevista dall’AI Act non dovrebbe essere interpretata come formazione tecnica minima, ma piuttosto come capacità diffusa di comprendere rischi, limiti, contesto, responsabilità e impatto dei sistemi AI. Non basta saper usare uno stru­ mento.

Occorre sapere quando fidarsi, quando verifi­ care, quando correggere e quando fermarsi.

Anche standard come ISO/ IEC 42001:2023 possono es­ sere letti in questa direzione.

ISO lo descrive come il primo standard internazionale per Sistemi di Gestione della intelligenza artificiale (AI), pensato per affrontare sfide

un peso diverso rispetto al passato. Non sono più soltanto contenuti di comuni­ cazione: diventano afferma­ zioni pubbliche che possono essere lette, confrontate, ve­ rificate e, se necessario, contestate.

In questo contesto, il punto non è tanto stabilire se l’IA venga usata o meno, ma capire come viene gestita l’interazione tra strumenti IA e persone. L’Adaptive Intelli­ gence nasce anche da qui: dalla capacità di interrogare, correggere, contestualizzare e validare ciò che la tecnolo­ gia produce. come trasparenza, conside­ razioni etiche, apprendi­ mento continuo e gestione di rischi e opportunità.

nei processi la capacità di di­ mostrare come si governa ciò che si dichiara, si pro­ duce e si decide.

Il punto, però, non è tra­ sformare la governance di IA nell’ennesimo adempimento formale. Il valore non sta nel “badge”, ma nella disciplina che un buon Sistema di Ge­ stione può e deve introdurre: mappare, valutare, docu­ mentare, correggere, riesa­ minare.

Integrare nuove tecnologie intelligenti nelle aziende, quindi, non significa soltanto adottarle. Significa adattare il modo in cui l’Organizzazione prima apprende, per poi controllare, correggere e ri­ spondere delle proprie deci­ sioni.

Certificazione: non badge, ma format culturale La tentazione potrebbe esse­ re quella di credere che l’AI governance si riassuma in nuovo badge reputazionale: una dichiarazione rassicu­ rante, una pagina del sito, un segnale di modernità. Sa­ rebbe un’occasione persa.

Far crescere una cultura dell’evidenza significa tra­ sformare la verifica in una pratica continua e integrare

Sustainability report, auditing e assurance: una prova concreta Il sustainability reporting è uno degli ambiti in cui il rapporto tra Adaptive Intelli­ gence, reputazione e certifi­ cazione può diventare molto concreto.

Con CSRD ed ESRS, le di­ chiarazioni aziendali su ambiente, persone, go­ vernance, catene di fornitura e rischi climatici assumono Newcert Magazine

Il caso Deloitte in Australia offre uno spunto utile. Il pro­ blema non sembra essere stato semplicemente l’uso di IA nella preparazione di un report, ma il fatto che errori e riferimenti non verificati siano arrivati fino alla pubblicazio­ ne, con conseguenze reputa­ zionali per coloro che quel documento lo avevano pro­ dotto e firmato.

Le aziende sono fatte di persone e il loro lavoro è pre­ miato o meno a seconda dell’output, così come audi­ ting e assurance evolveranno in partnership con l’AI per evitare rischi reputazionali, così management e profes­ sionisti impareranno a dotarsi di strumenti deterministici che aiutino a fare le do­ mande giuste.

La reputazione aziendale e quella del professionista in questo scenario, non sarà protetta da report più ele­ 31

ganti ma da dichiarazioni più solide, tracciabili e di­ fendibili.

Human in the loop: domanda o alibi?

Alla fine, il punto critico è uno: cosa intendiamo davve­ ro quando diciamo “human in the loop”?

Se significa che una persona guarda distrattamente un output generato dall’AI prima di approvarlo, non è go­ vernance. È un passaggio formale.

Se significa che qualcuno ha

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competenze, tempo, criteri ed evidenze per interrogare, correggere o respingere ciò che la tecnologia produce, allora diventa una vera prati­ ca di responsabilità.

La domanda, quindi, non è solo: abbiamo previsto un controllo umano? La do­ manda è: quel controllo umano è reale, competente e dimostrabile?

Chi controlla? Con quale au­ torità? Con quali informazio­ ni? Con quali criteri? Con quale traccia documentale?

E soprattutto: può davvero fermare o correggere una

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decisione? È qui che l’Adaptive Intelli­ gence diventa concreta. Non nella delega alla macchina, ma nella qualità dell’intera­ zione tra sistema AI e giudi­ zio umano. In un’economia di decisioni aumentate, la repu­ tazione non sarà protetta dalla formula “human in the loop”, ma dalla capacità di di­ mostrare che quell’essere umano ha davvero esercitato responsabilità.

© Di Laura Degiovanni Riproduzione riservata

#TeladoiolaISO “L’etica vale per TUTTI!”

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Augmented decision­making: il nuovo paradigma delle decisioni aziendali supply chain, algoritmi pre­ dittivi consentono di otti­ mizzare scorte e flussi logistici, ma è il management a intervenire nelle situazioni di crisi, come interruzioni della catena di fornitura o instabilità geopolitiche.

Tempo di lettura: 3 minuti Nel dibattito contemporaneo sulla intelligenza artificiale, una delle prospettive più rile­ vanti non riguarda la sostitu­ zione dell’uomo, ma la sua evoluzione. È proprio in que­ sto spazio che si inserisce lo scenario sull’AI collaborativa e sull’augmented decision­ making: un paradigma in cui la tecnologia non rimpiazza il decisore umano, ma ne amplifica capacità, velocità e qualità delle scelte.

L’idea di fondo è tanto semplice quanto strategica: le decisioni migliori emergo­ no dalla combinazione strutturata tra analisi algo­ ritmica e giudizio umano.

L’intelligenza artificiale agi­ 34

sce come una sorta di co­pi­ lota, capace di elaborare enormi quantità di dati e di simulare scenari complessi.

Il decisore umano, invece, mantiene il controllo interpre­ tativo, contestualizzando le informazioni e assumendosi la responsabilità finale.

Questo approccio trova ri­ scontri concreti in numerosi contesti di tipo operativo.

Nel marketing, ad esempio, sistemi di AI analizzano comportamenti d’acquisto e preferenze in tempo reale, suggerendo delle campagne personalizzate. Tuttavia, la definizione del posiziona­ mento del brand oppure la valutazione dell’impatto repu­ tazionale restano attività tipi­ camente umane.

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Un ambito particolarmente interessante è quello della gestione del rischio e della compliance normativa, in cui, per l’appunto, il para­ digma dell’augmented deci­ sion­making si integra sempre più con standard internazionali come la ISO 31000: Gestione del rischio ­ Principi e linee guida. In que­ sto caso, l’AI può supportare l’identificazione e la valuta­ zione dei rischi analizzando dati storici, trend di mercato e segnali deboli. Tuttavia, la definizione delle strategie di mitigazione richiede una va­ lutazione umana che tenga conto di fattori organizzativi, culturali e reputazionali.

Un esempio concreto ri­ guarda anche la norma ISO 22380, dedicata alla pre­ venzione delle frodi sui pro­ dotti. In uno scenario di AI collaborativa, infatti, stru­ menti avanzati possono mo­ nitorare anomalie nella supply chain o identificare segnali di contraffazione attraverso l’analisi dei dati.

Tuttavia, la scelta delle contromisure più efficaci –

come l’adozione di tecnolo­ gie di autenticazione o la re­ visione dei processi – resta una decisione strategica che coinvolge il management.

Analogamente, nel campo della qualità, la ISO 9001 può beneficiare dell’integra­ zione con sistemi di intelli­ genza artificiale. L’AI può analizzare non conformità, reclami e performance dei processi, suggerendo azioni correttive. Ma è l’Organizza­ zione a dover valutare priori­ tà, impatti e sostenibilità delle decisioni, evitando un approccio puramente auto­ matizzato.

Questi esempi evidenziano come l’AI non sostituisca i framework normativi, ma li rafforzi, rendendoli più dina­ mici. In questo senso, l’augmented decision­making diventa un acceleratore della conformità e della re­ silienza organizzativa.

Un elemento centrale dello scenario descritto è la tra­ sformazione delle compe­ tenze. Non è più sufficiente utilizzare strumenti digitali: è necessario sviluppare una vera capacità di collaborazio­ ne con l’AI. Questo implica competenze di data literacy, comprensione dei modelli e, soprattutto, la capacità di formulare domande efficaci.

In un contesto di AI collabo­ rativa, il valore non risiede solo nelle risposte generate, ma nella qualità degli input forniti.

Allo stesso tempo, emergono

nuove sfide legate alla go­ vernance. L’integrazione tra uomo e macchina richiede trasparenza, oltre che re­ sponsabilizzazione e, so­ prattutto, controllo. Infatti, le Organizzazioni devono stabi­ lire chiaramente chi prende le decisioni, su quali basi e con quali responsabilità.

Questo è particolarmente ri­ levante nei contesti regolati, dove la conformità a standard e normative è un requisito imprescindibile.

Un altro fattore chiave è la fi­ ducia. Perché l’AI collabo­ rativa funzioni, i decisori devono comprendere e fi­ darsi degli strumenti che uti­ lizzano. Ciò richiede modelli più spiegabili e accessibili, capaci di rendere trasparenti le logiche decisionali. Senza questa fiducia, il rischio è du­ plice: da un lato ignorare l’AI, dall’altro seguirla in modo acritico. Guardando al futuro, lo scenario HBR suggerisce Newcert Magazine

che le Organizzazioni più competitive saranno quelle in grado di costruire ecosiste­ mi decisionali ibridi, dove persone e tecnologie lavora­ no in sinergia. Non si tratta solo di adottare strumenti avanzati, ma di ripensare processi, ruoli e modelli orga­ nizzativi.

In definitiva, l’AI collaborativa rappresenta una evoluzione naturale della trasformazio­ ne digitale. Non sostituisce l’uomo, ma ne ridefinisce il ruolo, spostando il valore verso capacità più strategi­ che, interpretative e decisio­ nali. Pertanto, l’augmented decision­making diventa un vero vantaggio competitivo concreto, capace di integrare velocità e profondità, dati e intuizione.

© Di Fabio La Porta e Alessandro Giurelli Riproduzione riservata 35

Roma: ieri e oggi con Neronis I popoli e le città vicine di Roma A cura di Filippo Conti, Presidente delll’Associazione Neronis

popoli stanziati già da tempo quali i latini – che risiedevano nella zona dei Colli Albani fi­ no al Tevere – i volsci, gli equi, gli ernici – che occupa­ vano le zone sud del Lazio – i sabini – che si diramavano da Rieti fino al colle Quirinale e gli etruschi – che dalla bas­ sa Toscana arrivavano in prossimità del Gianicolo.

I villaggi o le città che i ro­ mani trovarono a poca distanza da Roma furono le seguenti:

Andiamo a descrivere quali città, comunità e popoli vi erano vicino a Roma e in Ita­ lia centrale al momento della fondazione della stessa nel 753 a.C. e durante il periodo della monarchia, sviluppatasi in 244 anni con l’avvi­ cendarsi di sette re.

Altra via di collegamento era il Tevere, in quanto crocevia di scambi commerciali tra i vari villaggi e le città situate sia verso il mare che nell’alta valle del fiume; si tratta di un fattore che i romani avevano considerato come primario al momento della scelta del luo­ go dove fondare la nuova città.

I più importanti villaggi, co­ munità e città che i romani trovarono non molto distanti dai sette colli erano situati nelle varie direttrici di vie di comunicazione, ancora non lastricate ma poco più di sentieri, che si dipartivano da Roma.

Per questo, il guado del Te­ vere presso l’Isola Tiberina, oltre a facilitare il passaggio di persone e merci verso l’interno della regione, tornò utile ai romani per raggiunge­ re i luoghi delle prime espansioni territoriali. Nell’I­ talia centrale esistevano dei

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Veio, situata sull’odierna via Cassia e attuale parco archeologico. Di cultura etru­ sca, era una ricca e potente città, e per diversi anni fu ri­ vale di Roma, salvo alcuni momenti di collaborazione successivi agli scontri armati vinti dai romani. Tali dispute si protrassero nel tempo anche dopo la fine della mo­ narchia, fino al completo do­ minio e all’inglobamento da parte di Roma, con conse­ guenti benefici per la cultura religiosa, architettonica e urbanistica.

Seguendo la direzione della odierna via Salaria, si giungeva prima ad Antenne, nell’attuale zona di Ponte Sa­ lario, poi a Cures, oggi Pas­ so Corese, entrambe sabine

e – infine – all’etrusca Fide­ ne; più volte e in diversi scontri queste città furono sconfitte, finché vennero inte­ grate a Roma.

Più internamente, tra le attuali Salaria e Nomentana, vi erano dei villaggi di nome Caenina, Crustumerium e Ficulea, le odierne zone Bu­ falotta e Cesarina, che vennero assorbite da Roma, in quanto di estrazione latina.

Sulla futura via Nomentana c’era Nomentum, l’attuale Mentana, che era un anti­ chissimo abitato e una colo­ nia latina che presto si integrò con Roma.

Sull’attuale via Collatina vi era il centro di Collatia, colo­ nia latina che si trovava nella odierna zona di Salone; era questa stata fondata dal re Silvio, discendente da Enea, e anch’essa si integrò con Roma.

Sulla futura via Tiburtina si trovava Tibur, l’attuale Tivoli.

Questa antica città nacque con un insieme di piccoli villaggi, in prevalenza latini e sabini (Empulum, Sassula, Tebula), sorti nella zona del giardino dell’Aniene. I romani si scontrarono con i tiburtini abbastanza frequentemente a causa del transito delle merci che provenivano dagli Appennini per raggiungere la pianura del Tevere tramite terra oppure attraverso l’A­ niene. Dopo alterne vicende, protrattesi fino al periodo della repubblica, il territorio di Tibur divenne amministrato

definitivamente da Roma.

Alla metà della futura via Prenestina, che portava a Praeneste, l’odierna Palestri­ na, si trovava Gabii, dove oggi, poco dopo Rocca Cencia, c’è il parco archeolo­ gico della vecchia e famosa città fondata dal re albano Silvio Latino. Secondo la tra­ dizione, a Gabii Romolo e Remo avrebbero trascorso alcuni anni della loro adole­ scenza; per questo le rela­ zioni della città con Roma furono sempre buone e culminarono con il passaggio pacifico sotto la tutela dei ro­ mani. La popolazione di Ga­ bii protestò in maniera violenta solo a seguito di un brutto episodio di Tarquinio il Superbo e di suo figlio, che violentò una principessa del posto. Ciò servì a eliminare l’ultimo re, cacciandolo dalla città e ponendo fine alla mo­ narchia. Sempre percorrendo la Prenestina, si arriva a Newcert Magazine

Praeneste, l’attuale Palestri­ na. Anche questa antica città sembra che fosse stata fondata dal re albano Silvio. I rapporti con Roma furono buoni fino a che i prenestini gli si misero contro assieme ad alcuni altri popoli latini.

Ciononostante, questa posi­ zione venne presto cambiata e Praeneste si alleò con i ro­ mani, i quali collaborarono e la difesero da varie incursioni di popolazioni esterne prove­ nienti dal sud del Lazio, portandola a essere, sta­ bilmente, una colonia roma­ na.

Attraverso una diramazione della Prenestina dal colle Esquilino, partiva la futura via Labicana, poi chiamata Casi­ lina, che si sviluppava verso il sud del Lazio e raggiunge­ va, dopo una deviazione, La­ bicum, piccola colonia di Albalonga, dove oggi è si­ tuata Zagarolo. I labicani mantennero sempre, nei 37

più importante del popolo latino e comandò la Lega Latina di cui facevano parte tutte le città e i villaggi della zona dei Colli Albani e del circondario. La situazione ri­ mase tale per diverso tempo finché, appunto, Albalonga non si scontrò con Roma, che prevalse, sottraendole il dominio.

confronti dei romani, un atteggiamento amichevole e contribuirono, con le loro forze, a sconfiggere i vari ne­ mici che Roma incontrò nella sua espansione territoriale.

Per raggiungere la città di Tusculum da Roma esisteva una strada, chiamata poi via Latina e in seguito via Ana­ gnina; ci si arrivava attra­ verso una diramazione dall’abitato di questa antica città, che si dice fosse stata fondata da Telegono, il figlio di Ulisse. Questa città, come molte altre, era sotto il domi­ nio di Albalonga; dopo la distruzione di quest’ultima da parte dei romani, anche Tu­ sculum confluì sotto il pro­ tettorato romano osservando le leggi imposte e collabo­ rando con Roma in molte battaglie. L’attuale parco archeologico di Tusculum è raggiungibile sia attraverso l’antica via Latina/Anagnina, sia dal comune di Monte Porzio Catone.

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Lungo la strada che divente­ rà la via Appia, i romani inte­ grarono la piccola realtà di Bovillae, l’attuale Santa Ma­ ria delle Mole, che rimase sempre fedele a Roma ri­ spettando le sue regole e collaborando nelle varie battaglie.

Si arrivava poi ad Albalonga che era ben collegata con Roma essendo questa nata da quella realtà e dalla storia di Enea e dei suoi discendenti che diedero i natali a Romolo e Remo. In seguito, i romani si trovarono a ingaggiare battaglie per ra­ gioni territoriali fino a raderla al suolo e a integrare gli abi­ tanti a Roma. L’antica Alba­ longa sorgeva nell’attuale zona tra Castel Gandolfo e la parte alta di Albano, ed era stata fondata da Ascanio, fi­ glio di Enea, che vi si insediò dopo essere venuto via da Lavinium.

Essa divenne, infatti, la città Newcert Magazine

La città inglobava nel suo territorio il monte Albano, dove sorgeva il Tempio di Giove, sull’attuale monte Ca­ vo, punto di raduno delle po­ polazioni latine, il cui rito proseguì negli anni. Fu que­ sta l’unica realtà che rimase dopo la distruzione della città eseguita dai romani.

Aricia, città latina, una delle più antiche d’Italia e, dopo Albalonga, la più importante.

Essa fu ostile all’arrivo dei troiani quando fondarono Albalonga e con Roma si comportò in maniera diffe­ rente a seconda del re go­ vernante.

Per quanto riguarda Velitrae, il suo nome sembra signifi­ casse “ai margini di una palu­ de”; poiché essa si trovava agli estremi della zona dei Colli Albani.

I romani intervennero in suo soccorso per difenderla, in epoca tardo monarchica, dall’attacco dei volsci provenienti dai monti Lepini.

Sul pendio dei Colli Albani, i romani entrarono in contatto con Lanuvium, proba­ bilmente fondata da Lanu­ vius, che avrebbe combattuto a fianco di Enea; divenne,

quindi, colonia di Albalonga prendendo parte alla Lega Latina. A seguito della vittoria dei romani contro di questa nella battaglia del Lacus Re­ gillus, località situata lungo la via Latina, dopo Tusculum, nell’attuale zona dei Pratoni del Vivaro, anche Lanuvium si integrò con Roma.

Dai Colli Albani, prose­ guendo verso il mare, si incontrava Ardea, ma per se­ guire un percorso storico parliamo prima di Lavinium, che non era Lavinio – l’attua­ le zona di mare – ma una città situata dove oggi è Pratica di Mare. Enea, dopo lunghe tappe dovute alla sua fuga da Troia, approdò sulla costa di Laurentum, dove re­ gnava il re Latino (che diede il suo nome al popolo della zona), il quale ospitò Enea, dandogli in moglie sua figlia Lavinia. Enea volle fondare una sua città chiamandola, in onore della moglie, Lavinium, scegliendo per l’ubicazione un promontorio nell’entro­ terra, situato a circa sei chilo­ metri dal mare, e che corrisponde oggi a Pratica di Mare.

Lavinium entrò presto in guerra con Ardea in quanto il suo re, Turno, si offese del fatto che Lavinia, figlia del re Latino, era stata data in sposa a Enea dopo che invece era stata promessa a lui; quindi, questo per vendetta gli dichiarò guerra.

Accadde dopo che Ascanio, figlio di Enea e Lavinia, volle fondare una nuova città e scelse come luogo un sito

sulle pendici dei Colli Albani e che chiamò Albalonga, come già citato.

Anche Ardea era una antica città, probabilmente fondata dagli etruschi di Caere, l’attuale Cerveteri; era confinante con Lavinium e, come già detto, con essa entrò in una guerra di breve durata e ben presto, come le altre città latine, passò prima sotto Albalonga e poi, successivamente, sotto ai romani. Ardea interessava Roma in quanto era diventata un centro di scambi commerciali tra etruschi e campani; fu questo il motivo per cui Tarquinio il Superbo cercò di impadronirsi della città con una guerra che durò molti anni. Dopo la cacciata dell’ultimo re di Roma, Ardea si integrò con il popolo romano partecipando alle varie guerre intraprese, ma con il tempo perse la sua importanza fino a non venire Newcert Magazine

più convocata nella Lega Latina, quando si svolgevano i riti sacri nel Tempio di Giove sul monte Albano.

Parliamo ora di Suessa Pometia, piccolo villaggio che oggi si troverebbe verso il mare, a un chilometro da Cisterna di Latina e di Satricum, un centro molto antico, oltre che importante attualmente identificato in una zona tra Cisterna di Latina e Anzio.

Satricum aveva una Acropoli dove sorgeva il Tempio di Mater Matuta (la dea del mattino e della aurora, anch’essa inserita dai romani fra le divinità), di cui molti reperti sono esposti al museo di Villa Giulia a Roma. I contatti di Roma con questi due centri avvennero all’epoca di Tarquinio Prisco che fece intervenire l’esercito per difendere queste città dall’invasione dei volsci, dal 39

momento che questi sa­ rebbero potuti arrivare anche a Roma. Dopo di ciò, i due agglomerati vennero inseriti nei domini di Roma e segui­ rono tutte le vicende di guerra, collaborando con l’e­ sercito romano, entrando, in seguito, a far parte della Le­ ga Latina.

Antium, l’odierna Anzio, se­ guì le vicende delle città so­ pra descritte ma, dopo aver ricevuto l’aiuto di Roma contro l’invasione dei volsci, non volle sottostare al domi­ nio romano con il conse­ guente inizio di scontri che si protrassero per parecchio tempo. Dopo la definitiva vittoria di Roma, gli anziati di­ vennero soci dei romani, ve­ nendo inseriti nei vari trattati stabiliti con le città e Antium entrò a far parte della Lega Latina, partecipando ai vari riti religiosi.

Politorium era un piccolo villaggio che si trovava dove

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oggi è Castel di Decima e fu conquistato dai romani con facilità, entrando nel dominio di Roma senza creare pro­ blemi di resistenza; in ugual maniera fu con Ficana, zona dell’attuale Acilia, e con Tellenae, situata dove oggi è Fioranello; questi centri non ebbero la forza di contrastare l’espansione di Roma.

Ricordiamo che Ostia fu una colonia creata da Anco Marzio, il quarto re di Roma.

Con i centri etruschi dislocati lungo la costa tirrenica vicino a Roma: Caere (Cerveteri), Pyrgi (Santa Severa) e Tarquinia ci fu da subito integrazione, essendo que­ ste popolazioni dedite al commercio.

Tutti i luoghi citati merite­ rebbero una maggiore de­ scrizione perché per ognuno c’è un supporto storico che le identifica con i resti o i nu­ clei cimiteriali che gli archeo­ logi hanno trovato, ma lo

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scopo di questa esposizione è quello di mostrare cosa vi era alla nascita di Roma.

L’espansione di Roma nell’e­ poca della monarchia era do­ vuta soprattutto alla voglia di prevalere sui popoli confi­ nanti, sia questo per neces­ sità, sia per desiderio di espandere il proprio dominio; tali motivazioni proseguirono durante la repubblica e, ancor più, nel periodo impe­ riale.

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I vantaggi degli investimenti nella formazione professionale

Oggi il mondo del lavoro ri­ specchia le caratteristiche della società che ci circonda: un ambiente complesso e in costante evoluzione, una realtà dinamica che richiede competenze eterogenee.

Il Centro Europeo per lo svi­ luppo della formazione pro­ fessionale ha portato avanti uno studio intitolato “The anatomy of the wider benefits of VET in the workplace” (Anatomia dei benefici più ampi dell’IFP nel luogo di la­ voro) che mostra chiara­ mente i benefici della formazione professionale connessi alla sfera economi­ ca e a quella sociale.

I vantaggi si collocano su due piani: da un lato essa mi­ gliora le prospettive di lavoro delle persone, contribuendo al raggiungimento di tassi di disoccupazione più bassi e a una maggiore crescita eco­ nomica, dall’altro accresce l’inclusione e la solidarietà fra le generazioni, contri­ buendo a migliori condizioni di salute e di qualità della vi­ ta. La formazione professio­ nale erogata dalle imprese 42

svolge una funzione di dupli­ ce importanza: rafforza le competenze dei lavoratori, migliorando la loro soddisfa­ zione e incrementa la pro­ duttività, aumentando la competitività e contribuendo al raggiungimento di una cre­ scita economica.

Essa, inoltre, invia ai di­ pendenti un segnale che il datore di lavoro stia inve­ stendo su di loro, generando vantaggi in termini di motiva­ zione e fiducia. In questo modo, i dipendenti utilizze­ ranno in maniera più efficace le competenze acquisite e saranno più impegnati verso il raggiungimento degli obiettivi dell’Organizzazione.

Investire nella formazione professionale non significa solamente favorire la pro­ duttività aziendale, ma i vantaggi si traducono nella capacità di apportare inno­ vazione ai processi, ai pro­ dotti e all’organizzazione del lavoro. Piccole e medie

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imprese che incontrano pro­ blemi nell’introdurre nuove tecnologie spesso lamentano una mancanza di manodope­ ra qualificata, che potrebbero essere risolti investendo nella formazione professio­ nale dei propri lavoratori.

Newcert viene incontro alle esigenze di aziende e di pro­ fessionisti, desiderosi di mettersi in gioco e di rilancia­ re o rafforzare il loro busi­ ness.

Grazie alla collaborazione con docenti qualificati e pre­ parati, siamo in grado di offri­ re un’ampia gamma di corsi di formazione professionale, consultabili sul nostro portale dedicato: https://www.new­ certformazione.com/ Le nostre lezioni sono fruibili online per consentire la mas­ sima flessibilità e garantire un servizio formativo di quali­ tà, oggi più che mai necessa­ rio per essere competitivi nel mercato del lavoro.

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