Case Study 35: AGTR Casa de Panchita

Serie de Estudios de Caso NESsT

35

Perú Junio 2011

Español

Asociación Grupo de Trabajo Redes, La Casa de Panchita

Un cambio para penetrar el mercado laboral doméstico con una propuesta empresarial justa y rentable

Este estudio forma parte de la Serie de Estudios de Caso de NESsT. Fue escrito por María Luisa Peña, Gerente de Desarrollo de Empresas de NESsT en Perú. Contó con el apoyo editorial y de contenido de Nicole Etchart, Co-fundadora y Directora Ejecutiva de NESsT, Alejandra Díaz, Gerente de Desarrollo de Empresas y Gonzalo San Martín, Director de Desarrollo de Empresas y Kerry Dudman, Directora de Operaciones. La diagramación estuvo a cargo de Jorge Moraga.

Copyright 2011 © NESsT. Todos los derechos reservados.

Ninguna parte de esta publicación puede ser vendida o reproducida, de manera alguna, sin el consentimiento escrito de NESsT.

Este estudio fue elaborado con la colaboración de Asociación Grupo de Trabajo Redes, AGTR.

La publicación de este estudio de caso fue posible gracias al apoyo de:

Banco Interamericano de Desarrollo Fondo Multilateral de Inversiones

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Introducción “Yo soy de Huancavelica, ya estoy en Lima como 4 años. Yo vine con mi cuñada a trabajar en casa. Yo venía por primera vez, pero ella ya había venido antes a Lima.

Empezamos trabajando por una agencia de empleos. Para qué te cuento, nos fue mal en el trabajo. La señora era malísima, con decirte que me separaba mi plato y mi cuchara…. Ella no quería que ni siquiera te sientes en las sillas donde se sientan ellos. La comida era demasiado controlada y siempre comida del día anterior. Mi descanso era cada 15 días o sea 2 veces al mes, el sueldo era de US $ 62; así no más ganaba. Duré en esa casa como 7 meses. Ya de ahí me retiré. Yo le dije a la señora que me voy a retirar del trabajo; ella me dijo que no, que debo cumplir con el contrato. El contrato era para un año, pero yo sentí que no iba a aguantar más. Un día salí con mi descanso y ya no he vuelto más”. Testimonio anónimo recogido en La Casa de Panchita.

Este caso representa la explotación que sufren muchas mujeres que se han desempeñado como trabajadoras del hogar. En Perú ha existido el interés por conocer la problemática de las trabajadoras del hogar y del trabajo infantil doméstico, debido a los abusos y discriminación que sufren. La mayoría suele provenir de zonas rurales pobres y no es raro que hayan sido objeto de maltrato y/o abuso sexual en su lugar de origen. Es en esta temática que la Asociación Grupo de Trabajo Redes (AGTR) ha puesto sus esfuerzos desde 1989, para que las mujeres fortalezcan su autoestima, conozcan sus derechos, se capaciten para realizar mejor el trabajo del hogar, y obtengan un sueldo digno. Para ello formaron la agencia de empleo “La Casa de Panchita”, que busca mejores condiciones de trabajo promoviendo la responsabilidad tanto de trabajadoras del hogar como de empleadores.

La Casa de Panchita, como actividad empresarial social de AGTR, busca ser un modelo justo de empleo para mujeres desfavorecidas, promoviendo su eficiencia, así como transformar un mercado acostumbrado a la indiferencia en el trato a las trabajadoras del hogar. Por otro lado, los ingresos percibidos por la agencia están contribuyendo a una importante transición hacia la sustentabilidad financiera de la organización, con el fin de evitar el riesgo de dependencia exclusiva de donaciones. Llevar esto a la práctica ha significado tener que diseñar una estrategia de marketing y analizar la demanda del mercado, así como trabajar en la seguridad del servicio. Este proceso ha generado importantes aprendizajes que son de gran utilidad para otras organizaciones que iniciaron o están por iniciar el mismo camino.

Para Blanca Figueroa, fundadora y directora de AGTR, todo el trabajo realizado en la trayectoria de la organización, ha permitido conseguir valiosos logros. Por Ninguna parte de esta publicación puede ser vendida o reproducida, de manera alguna, sin el consentimiento escrito de NESsT.

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ejemplo, apoyar a las jóvenes que acuden a La Casa de Panchita en la resolución de conflictos laborales; lograr que algunas trabajadoras del hogar accedan a otro tipo de ocupación como resultados de haber seguido estudios post-secundarios con becas de estudio, o descubrir la emoción de ver, por primera vez, una obra de teatro o de armar un rompecabezas cuando participan de las actividades que ofrece AGTR. La dignidad de estas niñas y mujeres es la razón de ser de AGTR y de su agencia.

El valor de la agencia es reconocido por las mismas trabajadoras del hogar, como dice Elizabeth de 23 años: “Todas somos Panchita (personaje de una historieta que representa a una adolescente que emigra a la ciudad, y que habla de las dificultades que enfrenta como trabajadora del hogar) porque todas tenemos algo de ella. Así como ella, hemos venido de provincia, y a todas nos ha pasado algo que a Panchita le pasó”.

Sección A: Contexto País y antecedentes del autofinanciamiento A partir de la década del 90, el Perú ha tenido un crecimiento económico sostenido que se dio con el ingreso del país en el Foro de Cooperación Económica de Asia Pacífico (APEC). Esto abrió las puertas al Perú para la firma de otros tratados internacionales, a saber: el Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos, Singapur, Canadá, China, Corea y, en este último año, un Acuerdo Comercial con México.

Asimismo, debido al crecimiento económico sostenido y a una buena política de atraer inversiones extranjeras por parte del gobierno, es que las regiones del país comienzan a recibir fondos para invertir en su desarrollo. El Perú se encuentra en cuarto lugar en América del Sur como receptor de inversión extranjera al haber sumado 7,328 millones de dólares americanos en el 20101.

Asimismo, se proyecta que el crecimiento económico para el año 2011 ascenderá a 6.5%2 del PBI y el 2012 será de 6.1%, esto con la inflación más baja de América Latina3 que será de 3.1%.

La aplicación de este modelo económico ha permitido que la economía peruana se posicione en la región, pero lamentablemente este crecimiento no ha llegado a todos los estratos sociales creando mucho descontento en la población. Es en esa brecha donde el rol de las organizaciones de la sociedad civil resulta clave para el desarrollo socioeconómico y ambiental de grupos vulnerables en el país.

El desarrollo de las organizaciones de la sociedad civil (OSC), llamadas también del tercer sector, se dio durante la década del 60 del siglo pasado, en América del Ninguna parte de esta publicación puede ser vendida o reproducida, de manera alguna, sin el consentimiento escrito de NESsT.

3 1 Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL) 2 Ministerio de Economía y Finanzas (MEF) 3 Latin American Consensus Forecast

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4 Agencia Peruana de Cooperación Internacional, Febrero 2010.

Sur y coincidió con la difusión de la Teología de la Liberación, la que despertó respuestas de solidaridad.

5 http://issuu.com/nesster/ docs/diagnostico_nacional__ peru

En ese contexto, la cooperación internacional ha jugado un importante rol para el desarrollo y crecimiento de las organizaciones de la sociedad civil en el Perú.

Las inversiones durante la década del noventa fueron en promedio quinientos millones de dólares4. No obstante, después del año 2000, se genera una reducción de sus fondos no reembolsables en un 25%. Esta reducción se ha debido a las cifras macroeconómicas registradas en el país durante los últimos años, que llevó a considerar al Perú como un país de renta media.

Otro aspecto que ha motivado la disminución en los fondos de cooperación internacional no reembolsable en el Perú, se ha dado como consecuencia de la crisis financiera global atravesada en los últimos años. En relación a la disminución de recursos del exterior, se ha estimado lo siguiente para los próximos años: • Existe consenso, entre los especialistas del tercer sector, respecto a que la cooperación internacional acentuará su tendencia decreciente de los recursos que podría entregar al Perú en los próximos años.

• La ayuda de países desarrollados (visto como fuentes cooperantes) se ajusta a un porcentaje de su PBI; por lo tanto, al desacelerarse la economía de un país, se genera una consecuente reducción del PBI. • Estudios previos han demostrado importantes reducciones en los presupuestos de ayuda, de los años posteriores al surgimiento de una crisis económica.

• La devaluación de las monedas de los principales países donantes, tendrá efectos negativos en los presupuestos de ayuda internacional para el desarrollo.

Este escenario, ha motivado que las OSC consideren el autofinanciamiento como alternativa para generar ingresos y suplementar las donaciones. La creación de actividades empresariales sociales alineadas con la misión organizacional, se presenta como una experiencia de aprendizaje organizacional y brinda cierta independencia a las organizaciones para la ejecución de sus proyectos, así como fondos de libre disponibilidad para la realización de gastos operativos y/o corrientes. Para conocer mayores detalles sobre la situación y experiencias de autofinanciamiento en las organizaciones sociales del país, puede revisar la investigación realizada por NESsT “Actividades de Autofinanciamiento de las Organizaciones de la Sociedad Civil en el Perú: Un Diagnóstico Nacional” (2007).5

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Autofinanciamiento y actividades empresariales sociales Los términos “actividades de autofinanciamiento”, “actividades empresariales sociales” o simplemente “actividades empresariales” se utilizan a lo largo de este estudio, para referirse a las distintas estrategias de generación de ingresos utilizadas por las organizaciones sin fines de lucro. NESsT identifica entre ellas seis estrategias: cobro por servicios prestados; venta de productos; uso de activos tangibles (por ejemplo infraestructura); uso de activos intangibles (por ejemplo, derechos de autor); cobro de cuotas a los miembros (cuando se recibe algo a cambio de esa membresía); y la generación de dividendos mediante inversiones.

Tales estrategias les permiten a las OSC generar ingresos propios de manera suplementaria al financiamiento proveniente de donantes externos, como es la experiencia de la Asociación Grupo de Trabajo Redes (en adelante AGTR) descrita a continuación.

Sección B: Antecedentes organizacionales y la Actividad Empresarial Social de AGTR B.1. Antecedentes organizacionales y problemática social abordada El interés por conocer la situación de quienes trabajaban en servicio doméstico en el Perú se ve demostrado, desde mediados del siglo pasado, en tesis universitarias, especialmente en educación y servicio social. En la década de los setenta, esta temática fue abordada por investigadoras peruanas y extranjeras. Sin embargo, ninguna de las propuestas expresadas en dichos trabajos recibió respuesta alguna.

Recién en 1999, la Oficina Internacional del Trabajo (OIT) abordó el tema del trabajo infantil doméstico. Unos 15 años después la OIT se interesó por la situación de las adultas, lo que ha culminado en la aprobación, en junio 2011, de la Convención 189 y la Recomendación 201 sobre trabajo decente en servicio doméstico, que esperan ser ratificadas por los Estados.

Según datos oficiales del Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI), en Perú al 2008 había un total de 453.272 trabajadores del hogar, de los cuales un 96% eran mujeres. El rango de edad mayoritario era de 14 a 29 años (50%), con un 40% que ha completado educación secundaria. Sus condiciones laborales resultaban desfavorables, con apenas un 28% afiliadas al sistema de salud y un 56% con jornadas laborales superiores a las 48 horas semanales. Es importante Ninguna parte de esta publicación puede ser vendida o reproducida, de manera alguna, sin el consentimiento escrito de NESsT.

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resaltar que el trabajo en servicio doméstico suele ser “invisible”, por lo que dichas cifras no reflejan la magnitud del mismo, y menos aún, la situación del trabajo infantil doméstico.

Es en ese contexto que, en el año 1989, se decidió crear la Asociación Grupo de Trabajo Redes (AGTR). Desde un primer momento, el foco de su atención se dirige a la difícil situación de quienes trabajan en servicio doméstico por su situación de exclusión social. Se tuvo un aporte inicial del grupo de mujeres Naisten Kehitysapu de Unioni (Finlandia), que ha apoyado a la AGTR desde entonces.

La misión de AGTR es difundir y defender los derechos de las trabajadoras del hogar y proteger del abuso y la explotación a niñas y niños en trabajo infantil doméstico (TID). Además, busca fomentar el empoderamiento y la participación de quienes trabajan en servicio doméstico, contando con una red de aliados del Estado y de la sociedad civil.

Como parte de su labor, AGTR desarrollaba charlas en los colegios de la noche (hoy Centros de Educación Básica Alternativa – CEBA), en los cuales suelen estudiar las trabajadoras del hogar. En 1998 elaboró la historieta “Panchita” y fueron las propias trabajadoras las que pidieron que “Panchita debe tener una casa”. Es así que, nace “La Casa de Panchita”, como un lugar de encuentro al que se puede acudir libremente y participar de diversas actividades. Actualmente, por ejemplo: consejería psicológica, asesoría legal.

Las áreas de trabajo de AGTR son: - Desarrollo de habilidades personales: Reforzamiento escolar con acceso a una biblioteca, clases de computación básica e inglés, talleres de dinámicas teatrales, oratoria, guitarra y otros. En algunos casos se apoya con becas post secundaria que facilitarán el acceso a otras oportunidades en la vida.

- Desarrollo de habilidades laborales: en base a su propia experiencia, facilitar la adquisición de aprendizajes para un desempeño más responsable y eficiente en el trabajo en servicio doméstico, incluyendo cómo mejorar la comunicación con los empleadores y cómo negociar asertivamente las condiciones laborales, con respeto a la ley.

- Protección de niñas/os en trabajo infantil doméstico (TID): Se les apoya con educación no formal de tipo lúdico, fomentando una permanencia exitosa en la escuela y la mejora de las relaciones familiares. Asimismo, se ofrecen campañas de salud y otro tipo de apoyos en los que se incluye a niñas y niños en riesgo de TID. El presupuesto institucional al 2010 fue de USD$ 451.157, y cuenta con un equipo de trabajo de 18 personas, de las cuales 11 tienen jornada completa, 7 parcial y 20 voluntarios.

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Dentro de los logros alcanzados por AGTR, se destacan los siguientes: • En 1998 se elabora la historieta “Panchita”, Como consecuencia de su impacto en las trabajadoras del hogar y a su pedido se inaugura “La Casa de Panchita”, en una habitación de unos 30mts2. Tres años más tarde se alquila una casa de unos 200mts2 en la que se permanece otros tres años.

• En el 2005 “La Casa de Panchita” se muda a un local de unos 500mts2. El mayor espacio permite desarrollar diversas actividades simultáneamente.

• En el 2006 reciben el apoyo de Anti-Slavery International (Reino Unido), que permite dar mayor énfasis al tema del trabajo infantil doméstico. Antiguas beneficiarias ex TID, actualmente son promotoras y prestan atención directa a niñas y niños en TID. • En el 2007 se crea La Casa de Panchita S.A.C. (LCPSAC), una empresa que es una agencia de colocación de empleos para trabajadoras del hogar.

• Paralelamente, AGTR viene informando sobre la Ley de los Trabajadores del Hogar a varios miles de trabajadoras del hogar, actividad que desarrolla en instituciones educativas, en lugares públicos y en diversos tipos de eventos.

El impacto social que causa el programa de capacitación de AGTR en las trabajadoras que son colocadas por LCPSAC, indica que6: • Fomenta el acceso a información de sus derechos laborales.

• Crea un sentimiento de valoración hacia su trabajo y las hace sentir merecedoras de derechos.

• Fortalece la autoestima de las trabajadoras, al permitirles adquirir nuevas habilidades y experiencias.

La creación de la agencia La Casa de Panchita, cuyo nacimiento se analiza en detalle en la siguiente sección, fue demostrando que sí era posible generar recursos adicionales para AGTR, ya que la agencia empezó a entregar una suma de dinero a AGTR por cada trabajadora colocada y estaba logrando un flujo de ingresos constante mensual. En consecuencia, AGTR comienza a reforzar la idea que la agencia es una estrategia de sostenibilidad financiera y una fuente de alto impacto social.

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7 6 Información extraída de: Brennan, Hannah. Trabajo en servicio doméstico: capacitación laboral y agencias de empleo. AGTR, Lima, diciembre 2010.

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B.2. Desarrollo de la Actividad Empresarial Social: Agencia de trabajo La Casa de Panchita AGTR desde sus inicios, de una manera informal, ha sido el enlace entre potenciales empleadores y las trabajadoras del hogar que llegaban a La Casa de Panchita para participar en las diversas actividades. Inicialmente las trabajadoras eran recomendadas a los empleadores sin que AGTR recibiera ningún pago en retorno. A partir de una asesoría organizacional que AGTR recibió, por encargo del donante terre des hommes –schweiz Basilea, es que se comienza a conversar sobre la importancia de contar con una estrategia de sostenibilidad financiera con actividades de autofinanciamiento. La intención e interés del donante fue prevenir la falta de financiamiento ante el entorno y proyección de la cooperación internacional en el país. Durante la asesoría, se identifica que la actividad empresarial en la que mejor podrían desarrollarse es una agencia de empleos. La creación de la agencia de empleos “La Casa de Panchita SAC” (LCPSAC), se dio en enero del año 2007. AGTR es el accionista mayoritario con el 90% de las acciones, y el 10% restante lo tiene Sofía Mauricio, designada Gerente General de la agencia por AGTR . LCPSAC se centra en la búsqueda, selección, colocación y seguimiento de trabajadoras del hogar, en familias que necesitan un apoyo adicional para el cuidado de la casa, niños o adultos mayores. Durante su primer año de funcionamiento colocaron a 292 trabajadoras del hogar, de las cuales 175 (59.9%) fueron retiradas o dejaron su empleo durante ese año. El costo del servicio para el empleador era de USD $ 37 (S/:100 soles) y el proceso de colocación de cada trabajadora demandaba de 7 horas de trabajo, sin tener ningún costo para ellas; como resultado, quienes atendían en la agencia se encontraban exhaustas al finalizar el 2007.

Dada esta experiencia inicial en la agencia, AGTR identificó la necesidad de contar con apoyo para replantear esta iniciativa y decide postular al 2° Concurso de Actividades Empresariales de NESsT, lanzado el año 2008. La AGTR sentía la carencia de capacidades empresariales suficientes para manejar adecuadamente el negocio que tenía funcionando. Así es que durante el Concurso, en el proceso de desarrollo del plan de negocios, AGTR comienza a implementar algunos cambios en su funcionamiento, siendo el más importante el ajuste del precio del servicio hacia los empleadores. Asimismo, se analiza el costo de la capacitación por trabajadora del hogar para comprender mejor el punto de equilibrio del negocio y sus proyecciones financieras. Una vez completado el plan de negocios, LCPSAC lo comienza a implementar a partir del año 2009, con el apoyo tanto técnico como financiero de NESsT.

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Una de las ventajas competitivas del modelo de negocio de la agencia de empleos, es que las trabajadoras del hogar que son colocadas por LCPSAC han sido capacitadas previamente por AGTR a través del taller “Hogar, una atención eficiente La duración del taller ha ido variando desde el 2007, en que se desarrollaba de 1 a 5 días, hasta los 2 días en que se desarrolla en el 2011. Actualmente, una capacitación de 2 días es más accesible para mujeres preocupadas por la necesidad de lograr un empleo, lo cual ha generado un crecimiento en el número de las trabajadoras preparadas. Se cuenta con una más rápida rotación de trabajadoras preparadas para ser contratadas a través de la agencia, lo cual ha sido una ventaja dada la demanda creciente de los empleadores.

Los temas que se desarrollan en la capacitación laboral se adecúan a las demandas de los clientes empleadores y tienen, asimismo, en cuenta las sugerencias de las trabajadoras; esta revisión es constante y se basa en encuestas del grado de satisfacción aplicadas a unos y a otras. Algunos de los temas comentados en las encuestas son: deberes y derechos de las trabajadoras, taller de cocina, limpieza en el hogar, comunicación adecuada en el trabajo y la responsabilidad del mismo.

A continuación, se grafica el modelo de gestión entre AGTR y LCPSAC: Asociación Grupo de Trabajo Redes, La Casa de Panchita Un cambio para penetrar el mercado laboral doméstico con una propuesta empresarial justa y rentable - Perú

Trabajadora del hogar

AGTR

La Casa de Panchita S.A.C.

Busca Capacita y Evalua

1. Selecciona y coloca de acuerdo a solicitud del cliente 2. Realiza seguimiento a la relación laboral

(Programa de capacitación Laboral)

Empleador

Presenta trabajadoras aptas y calificadas

Las modalidades de contratación ofrecidas por la agencia son: • Modalidad cama adentro: La trabajadora del hogar realiza sus labores, toma sus alimentos y duerme en la misma casa para la que fue contratada • Modalidad cama afuera: La trabajadora del hogar realiza sus labores y toma los alimentos que correspondan, de acuerdo a su horario de trabajo; no duerme en la casa para la que fue contratada.

• Modalidad todo servicio: La trabajadora del hogar realiza limpieza, cocina, lavado y planchado; las características de estos servicios se explicitan en el contrato, así como si se acuerda que brinde algún servicio adicional como atención de niños o de adultos mayores, cuidado de animales domésticos u otros.

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• Modalidad niñera: La trabajadora del hogar, en su calidad de niñera, atiende a niños que tengan 6 meses de edad o más, en cuidados cotidianos: higiene, alimentación, juego.

• Modalidad auxiliar: La trabajadora del hogar, en su calidad de auxiliar, atiende personas de la tercera edad, en cuidados cotidianos: higiene, alimentación, compañía y entrega de algunos tipos de medicamentos.

Para formalizar la relación entre empleador y trabajadora del hogar, y con el fin de que el acuerdo entre ambas partes sea transparente, se firma un contrato de acuerdo a la Ley 27986. Además, a partir del año 2010 se ha implementado en el proceso que, antes de tomar una decisión, la trabajadora labora tres días “de prueba” pagados, en casa del potencial empleador. Esta prueba está contribuyendo a la disminución de devoluciones de trabajadoras, aumentado el éxito en la tasa de colocación.

Asimismo, la agencia ofrece los servicios complementarios de entrevistas a domicilio y verificación de datos, con el fin de que los clientes se sientan más confiados con la trabajadora que contratan.

Adicionalmente, como parte del servicio de LCPSAC, el cliente tiene la posibilidad de solicitar un reemplazo en los dos meses siguientes a firmado el contrato en el caso que la trabajadora del hogar no cumpla sus funciones. Durante ese período, la agencia recibe llamadas del cliente y de la trabajadora, en las que expresan su grado de satisfacción. El fin es reducir la tasa de terminación o deserción de empleo de las trabajadoras.

El impacto que causa el modelo de negocio de la LCPSAC en la misión de AGTR se aprecia a través de los siguientes aspectos: Ninguna parte de esta publicación puede ser vendida o reproducida, de manera alguna, sin el consentimiento escrito de NESsT.

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• Las trabajadoras del hogar colocadas por la Agencia pertenecen a un sector de la población peruana que es objeto de discriminación por su pobreza, color de piel, lengua materna distinta al español y cultura. La agencia, al conseguirles un empleo digno, apoya la misión de AGTR de atender a la población excluida.

11 7 Durante el año 2009 se colocaron 199 trabajadoras del hogar.

• LCPSAC se dedica a la colocación de mujeres con lo que apoya la misión de AGTR en lo que respecta a la equidad de género, al ofrecer una oportunidad laboral a quienes suelen haber sido postergadas en su educación, comparadas con los varones.

• El trabajo realizado por la Agencia contribuye a la difusión y defensa de los derechos que la ley otorga a las trabajadoras del hogar. Ambas partes reconocen lo normado por la Ley 27986 y su reglamento al firmar el contrato escrito.

• LCPSAC, en coherencia con la misión de AGTR, ayuda a las trabajadoras del hogar a avanzar hacia un futuro mejor para ellas y sus familias al fomentar su eficiencia laboral. Esto las empodera como ciudadanas, logrando que desechen la autocompasión por ser pobres y, por el contrario, se esfuercen por lograr cambios en su vida.

• La Agencia contribuye a la participación de aliados que apoyen la misión de AGTR: los clientes y empleadores manifiestan respeto a la Ley 27986, que es indispensable para que esta ocupación se ejerza en condiciones dignas y justas.

• LCPSAC apoya a la sostenibilidad de AGTR, aportando al sostenimiento de sus programas institucionales.

Principales resultados de La Casa de Panchita S.A.C. Desde el año 2007, fecha de creación de la agencia y hasta diciembre del año 2010, se han logrado firmar 954 contratos. Los empleadores han procedido de 25 distritos diferentes de Lima Metropolitana, principalmente de los distritos de Miraflores, San Isidro y Surco (distritos de un nivel socio económico medio/alto).

Los contratos colocados durante el 2010 superan en un 7% lo logrado en el 20097, reflejando una mejora en los canales de difusión y gestión de ventas.

Los ingresos alcanzados en el 2010 fueron US$ 17.347,86 logrando cubrir un 50% de los costos de operación de la agencia. Si bien aún falta para llegar al punto de equilibrio, se ha ido avanzando hacia esa meta rápidamente. La meta es que la agencia sea 100% autofinanciable, prescindiendo de los actuales subsidios provenientes de donaciones internacionales (terre des hommes – schweiz Basilea y NESsT).

En cuanto a las estrategias de difusión y promoción, se observa que el dato boca a boca es lo que ha dado mejores resultados, pues el 72% de los empleadores que contrataron a una trabajadora del hogar conocieron los servicios de LCPSAC a través de recomendaciones hechas por amigos y familiares. En un segundo lugar, Ninguna parte de esta publicación puede ser vendida o reproducida, de manera alguna, sin el consentimiento escrito de NESsT.

Oficina: La Casa de Panchita – Lima, Perú.

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12 8 Porcentajes calculados sobre la base de 215 contratos.

9 Muestra: 201 trabajadoras del hogar 10 De 210 trabajadoras capacitadas, sólo 9 se retiraron de las capacitaciones.

11 Jaladoras son personas que reclutan a trabajadoras del hogar para llevarlas a otras agencias de empleo.

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se encuentran los canales virtuales, con un 25% a través de la página web, mientras que otros medios, como la radio, periódicos y avisos, con un 3%8.

Respecto a las labores de capacitación laboral, AGTR ha podido recomendar a LCPSAC al 96% de las trabajadoras del hogar que fueron capacitadas, significando un aumento de 37% de trabajadoras recomendadas respecto a años anteriores.

Este logro le permitió a LCPSAC brindar una oferta de trabajadoras del hogar competentes, de acuerdo a la demanda en el mercado. Asimismo, el 100%9 de las trabajadoras del hogar capacitadas manifiestan estar satisfechas con la capacitación recibida. Cabe resaltar que la deserción registrada en las capacitaciones, ha sido de un 4%10 durante el 2010. Durante el año 2010, se encuestó a un grupo de empleadores y el 97% de ellos se encuentran satisfechos con el proceso de capacitación (el total de empleadores fue de 72).

El modelo que ha desarrollado AGTR ha generado mucho interés de parte de otras agencias de empleo que quieren “jalar” a las trabajadoras del hogar de AGTR para que acudan a sus agencias de empleo. Muchas veces han sido las mismas agencias de empleo las que han solicitado que manden trabajadoras del hogar hacia sus agencias, o como se ha observado últimamente, mandan a “jaladoras”11 para que se las lleven. Asimismo, hay agencias que envían a sus usuarias para capacitarse en un curso de formación de niñeras que brinda AGTR, para que luego regresen a su negocio y colocarlas.

Sección C: Desafíos de la implementación de la AES La implementación de un plan de negocios para el fortalecimiento de la agencia “La Casa de Panchita” ayudó a AGTR a encaminar su estrategia de sustentabilidad financiera. Representaba un camino que necesariamente debían tomar después de 20 años de arduo trabajo en la defensa de los derechos de las trabajadoras del hogar. NESsT les ayudó a tener los conocimientos y herramientas para que el enfoque empresarial fuera posible de aplicar, ya que se debía contar con una estrategia efectiva y segura para alcanzar las metas financieras establecidas por AGTR. El mayor desafío para AGTR respecto de la agencia ha sido alcanzar metas financieras aplicando un modelo de negocios justo, con el fin de mejorar las condiciones laborales de las trabajadoras del hogar. Para ello era necesario competir en una industria no equilibrada y que presenta las siguientes características:

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• Existe una disminución de mujeres que desean trabajar en servicio doméstico, debido a las malas condiciones que se encuentra en el rubro, incluyendo la discriminación y exclusión social.

• Ha aumentado la cantidad de empleadores que desean contratar una trabajadora del hogar, pero con mayores exigencias (todo servicio más cuidado de niños) o solamente por el día, evitando pagar beneficios sociales.

• Existe una mala imagen del desempeño de las trabajadoras del hogar en los hogares y, al mismo tiempo, la negativa de pagar una remuneración justa por un trabajo eficiente.

• Las agencias de empleo que existen en el mercado cobran comisiones a las trabajadoras del hogar por conseguirles un empleo, lo que es ilegal.

• La Ley 29786 es poco respetada, dado que no existe una adecuada supervisión ni sanciones.

Es por esto que el reto en LCPSAC es equilibrar esta industria al desarrollar un modelo que sea justo para las trabajadoras del hogar y que satisfaga las necesidades de los empleadores. Desde lo social, el objetivo es alcanzar a las mujeres trabajadoras del hogar que aún se mantienen en condiciones desfavorables, por no estar capacitadas, que sufren abusos y carecen de orientación sobre sus derechos y cómo defenderlo.

La generación de ingresos en el modelo de negocios de La Casa de Panchita se sustenta en la colocación de mujeres en el mercado laboral de servicios domésticos, donde a mayor número de colocaciones mayor volumen de ingreso. En el mercado de agencias de empleo de la ciudad de Lima, dicha generación de ingresos se sustenta en una dinámica de alta rotación de trabajadoras del hogar, ya que por cada colocación que realizan cobran una comisión. Esto implica que promover la estabilidad de las trabajadoras no es un incentivo para estas agencias, las cuales mantienen altas tasas de rotación generando una alta inestabilidad económica para las trabajadoras. Este enfoque es el que AGTR debe enfrentar; por lo tanto, el desafío es generar un alto volumen de colocaciones, pero no a acosta de su rotación, sino alcanzado a más mujeres que aún se encuentran en condiciones desfavorables, para darles mejores condiciones laborales.

Las agencias de empleo tradicionales colocan a la trabajadora del hogar en una residencia sin importar si ella cumple las características requeridas por el empleador, realizando rápidamente la cobranza por el servicio al empleador y a la trabajadora. El promedio del cobro a los empleadores es del 40% del monto total del sueldo mensual acordado, y el promedio del cobro a la trabajadora es del 29% del monto total del sueldo mensual acordado. Es así que se generan los ingresos Ninguna parte de esta publicación puede ser vendida o reproducida, de manera alguna, sin el consentimiento escrito de NESsT.

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excesivos, no respetando lo indicado por la Oficina Internacional del Trabajo (OIT), que los trabajadores no deben pagar por la colocación de empleo, lo que también señala el Ministerio de Trabajo y Promoción de Empleo del Perú.

De esta manera, el desafío de aumentar el volumen de oferta de trabajadoras se abordó a través de una campaña de marketing dirigida, justamente, a las mujeres que necesitan mejorar sus condiciones de trabajo. Para implementarla, lo clave fue ubicar donde existía la mayor concentración de ellas y, a través de encuestas a las trabajadoras, se identificaron los distritos donde viven, así como las emisoras radiales que escuchan. Es así que se desarrollaron campañas radiales con el siguiente objetivo: • Difusión de LCPSAC: Promover los servicios de la agencia de empleos La Casa de Panchita S.A.C. como una alternativa para obtener un trabajo digno, con buen trato y reconocimiento de la Ley 27986, Ley de los Trabajadores del Hogar.

• Prevención de trabajo infantil doméstico: sensibilizar a las madres para que comprendan que con un mejor empleo en servicio doméstico, ellas pueden evitar que sus niñas/os trabajen en esta ocupación y, en cambio, se dediquen a estudiar en la escuela, como es su derecho.

Esta campaña tuvo una duración de tres meses (Septiembre – Diciembre 2010) y la agencia logró hacerla gracias a aportes de Anti-Slavery International, de terre des hommes schweiz Basilea y, en parte, a los servicios de una consultora en comunicaciones, que les dio una tarifa preferencial.

Diferenciarse como agencia que ofrece un servicio de alta calidad Paralelamente, desde la perspectiva de la demanda para alcanzar los volúmenes de venta proyectados, la agencia se enfrentó a otro desafío: el satisfacer las preferencias de los empleadores. Los empleadores buscan trabajadoras del hogar que se queden a dormir en sus casas, pero cada vez más es menor el interés y conveniencia para las mujeres de trabajar bajo esa modalidad. Dado estas circunstancias, para atraer a los empleadores, LCPSAC ha tenido que diferenciarse como agencia de empleo de trabajadoras del hogar y mostrar, que aunque no siempre puede asegurar una trabajadora de “puertas adentro”, sí puede garantizar alta calidad y profesionalismo. De esta manera, como primer paso, LCPSAC debió establecer filtros para que los potenciales empleadores supieran que esta agencia es diferente al resto, aplicando un mínimo de transparencia que sirviera de barrera y ventaja comparativa respecto de la competencia. Así, cuando se recibe la llamada de un empleador interesado, se les explica que es un requisito que el empleador y la Ninguna parte de esta publicación puede ser vendida o reproducida, de manera alguna, sin el consentimiento escrito de NESsT.

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trabajadora del hogar firmen un contrato de trabajo respetando la Ley 29786, y que el sueldo mínimo que se ofrece a la trabajadora del hogar es el sueldo mínimo vital establecida por Ley, correspondiente a USD$ 222 (S/: 600 nuevos soles).

Esto hace que solamente continúen en el proceso de búsqueda los empleadores dispuestos a aceptar estas condiciones.

Como consecuencia de esto, los empleadores que van paseando de agencia en agencia, cuando llegan a LCPSAC se dan cuenta que el servicio es transparente, donde es posible apreciar un trato serio a la hora de discutir alternativas para que la trabajadora del hogar pueda cumplir los requerimientos que se pide. Una promotora de LCPSAC está presente durante la entrevista entre empleador y trabajadora del hogar, quien además firma en calidad de testigo el contrato que se celebra entre ambas partes. Esto es una diferenciación que tiene LCPSAC respecto de las demás agencias y resultado ser algo muy apreciado tanto por los empleadores como por las trabajadoras.

No ha sido fácil para AGTR comenzar a mirar a los empleadores también como sus clientes, y convencerse que es importante que estén satisfechos, tanto con el servicio brindado como con la trabajadora del hogar recomendada y seleccionada. Cabe señalar, que la agencia se esmera en practicar una buena atención y servicio al cliente, a pesar de haber ocasiones de empleados más hostiles, donde se debe ser tolerante y paciente.

Los resultados de la buena atención están a la vista. En el año 2010, de los 215 contratos realizados, 155 (72.09%) de ellos fueron por recomendación de amigos, familiares u otra trabajadora del hogar. Así han iniciado un acercamiento hacia los empleadores, para que sean ellos mismos los que recomienden los servicios de la agencia y asimismo, transmitan este enfoque responsable de los derechos y deberes de las trabajadoras del hogar.

Como una manera de continuar marcando diferencias con el resto de la industria, AGTR trabajó en una estrategia para incrementar la confianza entre empleador y trabajadora, previo a la firma del contrato. Se promueve que la trabajadora del hogar trabaje 3 días de prueba para ver si se adecua a la familia y al trabajo.

Después de este tiempo, si ambas partes están de acuerdo, se procede a la firma del contrato de trabajo. Los resultados de esta estrategia han sido muy positivos, porque ha permitido evaluar ex antes la existencia de empatía entre la trabajadora y el empleador, disminuyendo el riesgo de rotación.

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La garantía del servicio es un tema muy importante y delicado que se ve en la industria. Es imposible para LCPSAC garantizar que la labor de la trabajadora sea perfecta en el hogar, pero a cambio se ofrece que si en el plazo de dos meses no existe un buen desempeño por parte de la trabajadora del hogar, se busca un reemplazo.

Sin embargo, la innovación de LCPSAC para cambiar los vicios de la industria no se centra sólo en las trabajadoras del hogar. Antes de comenzar el proceso de búsqueda, el empleador también pasa una entrevista en la que se recolectan los requerimientos, horario de trabajo, condiciones especiales (niños, adultos mayores), así como el tamaño de la casa (n° de habitaciones). Anteriormente esto era suficiente, pero luego de las quejas de algunas trabajadoras por la falta de transparencia en los empleadores con el tamaño de la casa, es que la agencia complementa la información enviando a una persona a conocer la casa y así entender de mejor manera el tipo de servicio requerido y hacer una mejor recomendación de trabajadoras del hogar.

Las encuestas de satisfacción del cliente por el servicio brindado en la agencia, incluyendo la capacitación recibida por la trabajadora del hogar, han mostrado muy buenos resultados que confirman la efectividad de la estrategia y las acciones realizadas.

Durante el año 2010 se encuestó a 92 empleadores, de los cuales el 70% se encuentra satisfecho con la capacitación recibida por su trabajadora del hogar. Por lo tanto, en la búsqueda de seguir mejorando, para el año 2011 LCPSAC determinó la meta de llegar a un 80% de satisfacción entre empleadores que contratan a una trabajadora del hogar.

Como se podrá apreciar, la mayoría de las estrategias implementadas responden a una comunicación constante entre la agencia de empleos y el equipo de capacitación laboral. Para lograr esto, se definieron canales internos de comunicación, con el fin de mantener al programa de capacitación alineado con los valores que promueve AGTR y con las necesidades de los empleadores y las trabajadoras. En ese sentido, se generó un cambio importante, ya que en años anteriores se hablaba a las trabajadoras del hogar acerca de sus derechos, pero no se hablaba de sus deberes. Actualmente, dentro de los planes de capacitación, el mensaje es doble pues se promueve la importancia de conocer tanto sus derechos como de cumplir sus responsabilidades. De la misma manera, se habla con los empleadores sobre sus obligaciones y derechos; así LCPSAC ofrece un servicio responsable para ambas partes.

Reajustando la gestión de la agencia El desarrollo e implementación de las diversas estrategias mencionadas hizo que la agencia de empleos aumentara sus ingresos y soportara un reajuste de precios Ninguna parte de esta publicación puede ser vendida o reproducida, de manera alguna, sin el consentimiento escrito de NESsT.

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y costos. La participación de AGTR en el proceso de NESsT generó cambios inmediatos, que lograron convencer al equipo que era posible que la agencia apoyara financieramente a AGTR. Por ejemplo, durante el estudio de factibilidad se decidió, luego de un análisis de los costos de capacitación durante el año 2009, que la agencia iba a pagar US$32.14 a AGTR por cada trabajadora contratada, incorporándolo en sus costos variables. Estos fondos sin restricciones han permitido a AGTR completar parte de salarios de personal crítico, que resulta muy difícil de financiar a través de proyectos y donaciones.

Desde que AGTR ganara en el 2009 el 2° Concurso de Actividades Empresariales de NESsT (lanzando el año 2008), LCPSAC ha formado parte del portafolio de NESsT recibiendo apoyo en capacitación y financiamiento. Dicho financiamiento ha sido dirigido a la contratación de una Administradora para la agencia de empleos. El objetivo de esta contratación ha sido ordenar y fortalecer los procesos dentro de la agencia para que sean más eficientes, incluyendo la contratación de ex trabajadoras de hogar para las labores de administración y gestión, empoderándolas para que puedan tener una relación objetiva tanto con los empleadores como con las trabajadoras. Esto no sólo ayuda en fortalecer la gestión de la agencia, sino que además le da un alto nivel de credibilidad y legitimidad en el mercado. El mantener sus ventajas competitivas ha forzado a que la organización interna de LCPSAC sea más exigente, creación de nuevos formatos, reducción de procesos, manejo de una nueva estructura de base de datos. El rol de la administradora y de la gerente general (ex trabajadora del hogar) ha sido de crear una relación fuerte tanto con los empleadores como con las trabajadoras del hogar.

NESsT ha tenido durante el año 2010 un rol de asesor y observador con AGTR y LCPSAC, buscando tener como mínimo una reunión mensual con el equipo de la agencia. Blanca Figueroa, la Presidente del Consejo Directivo, ha participado en cada etapa del proceso de desarrollo empresarial, desde la planificación hasta la implementación. Esta participación ha sido clave porque de lo contrario hubiera sido muy difícil que las metas se hubieran cumplido, especialmente donde la motivación del equipo ha jugado un rol clave. Con su participación se ha logrado: • Reorganización de las funciones del personal de LCPSAC. • Motivación y apoyo constante a la Gerente General para que pueda cumplir su labor.

• Ser el vínculo entre el equipo de capacitación laboral y la agencia de empleos, promoviendo el diálogo permanente a través de reuniones entre ambos equipos.

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• Apoyo en la definición de roles y funciones de la Gerente General y la Administradora.

• Posicionar internamente a LCPSAC, además de un medio para promover cambio social, como una fuente de ingresos de libre disponibilidad, junto con promover el uso adecuado de estos fondos.

• Involucramiento y compromiso en la relación con NESsT. Ha sido interesante observar la dinámica que existe dentro de AGTR, lo que ha permitido identificar de manera conjunta, temas futuros a ser desarrollados en conjunto. Uno de ellos es la concentración del liderazgo y la toma de decisiones, un aspecto importante de la gestión que es necesario comenzar a abordar en preparación al crecimiento de la agencia de empleos, antes que se comiencen a generar cuellos de botella. Es un tema clave, además para mantener la motivación y evitar las frustraciones del equipo que se dan de manera natural cuando se combinan crecimiento y concentración de la toma de decisiones., Esto también requiere la generación de nuevas capacidades en el equipo para asumir nuevas responsabilidades. AGTR y LCPSAC han llegado a valorar mucho el rol de NESsT pues, junto con argumentar sus recomendaciones de manera clara, les ha dejado el poder de decisión, manteniéndose atentos a escucharles. Lo clave ha sido crear una relación de confianza entre ambas instituciones que ha permitido discusiones francas, sin perder de vista el norte que es maximizar el impacto social de AGTR.

Sección D: Conclusiones y lecciones aprendidas El modelo de negocio de LCPSAC presenta una clara diferenciación en el mercado de agencias de empleo. Difícilmente habría sido implementada por un actor corriente, a menos que existiera la determinación de cambiar reglas que, si bien eran aceptadas por el mercado, juegan contra los derechos de las trabajadoras del hogar. La combinación de estrategias claras ha logrado la diferenciación y encaminado los resultados de manera positiva, con un 50% de los costos de la agencia cubiertos, en dirección a la sostenibilidad. Es un modelo a largo plazo que ya va reduciendo la dependencia de subsidios, aunque todavía son necesarios para sostener su personal clave.

Quizás lo más destacable de este caso ha sido la exitosa experiencia de construir ventajas competitivas a partir de los vicios de la industria, adoptando la transparencia como herramienta para filtrar y llegar al mercado objetivo. Si se pudiese resumir la estrategia, ésta se basó en: capacitación (como forma de relevar y propiciar el mejor servicio); información (amplia difusión de la ley); y buenas prácticas (cumplimiento de la ley y un servicio de calidad). Esta

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combinación está permitiendo posicionar a LCPSAC a prueba de todo cuestionamiento de la competencia o presiones de la demanda.

Como parte de los aprendizajes a transmitir también habría que mencionar la importancia de creer en el servicio prestado, lo que se manifiesta a través del ofrecimiento de garantías realistas como otra forma de generar confianza y romper ciertas barreras con el mercado objetivo. En esa misma dirección apuntó la práctica irrenunciable de exigir la firma de un contrato entre trabajadora del hogar y empleador. Finalmente, contar con personas con experiencia, que han estado en el lugar de las trabajadoras que buscan empleo, le otorga otra ventaja sobre los competidores, generando más confianza entre potenciales empleadores.

Dentro de las lecciones extraídas del proceso, y que son del todo transferibles a otras OSC recorriendo un camino similar, destaca la importancia del involucramiento de la presidenta del consejo directivo durante la primera fase del desarrollo de LCPSAC. La decisión respecto a que la agencia participe en el mercado que se criticaba, con la intención de probar que es posible transformarlo, fue fundamental para que el equipo se comprometiera a avanzar en esa dirección.

Si bien las bases ya están sentadas, ha quedado planteado, como próximo desafío ajustar el liderazgo requerido para una etapa de consolidación y crecimiento. Ha sido posible observar que al equipo de la agencia le falta desarrollar una mayor confianza para proponer estrategias y aportar con nuevas ideas para un mejor trabajo, área en que el apoyo de NESsT ha decidido concentrarse.

Así, lo natural para la presidenta del consejo directivo es concentrar esfuerzos en trabajar de manera global en la sostenibilidad de AGTR para los siguientes años.

Tomando el punto anterior, mirando la sostenibilidad financiera, si bien LCPSAC se espera llegue al punto de equilibrio y luego pase a contribuir con recursos adicionales para las actividades de AGTR, paralelamente es necesario continuar combinando fuentes de recursos proveniente de proyectos y donaciones, dado que las oportunidades siguen existiendo. Con todo lo exitoso que puede resultar una actividad de autofinanciamiento, los principios que le ha transmitido NESsT en su trabajo consideran la diversificación de recursos como una estrategia sostenible para las OSC, en combinación, y no de exclusiva dependencia, con una actividad empresarial social. Se desprende de este punto, y de la realidad de AGTR, que es igualmente importante no descuidar y continuar apoyando al consejo directivo en mejorar sus habilidades de recaudación de fondos para el logro de sus objetivos financieros.

Otro aprendizaje que se rescata se refiere al funcionamiento de un equipo que desarrolla una actividad empresarial social. La cultura de AGTR se caracterizada

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por la cohesión y LCPSAC, lejos de querer desligarse de tal característica, la aprovechó en esta etapa de desarrollo. Promover el desarrollo de reuniones de integración y el uso de medios de comunicación entre AGTR y LCPSAC, contribuyen a mantener bajo control las tensiones que pueden generarse entre la misión social y el desafío de entrar en un nuevo mercado. Como consecuencia, esta manera de funcionar, además de los resultados positivos de LCPSAC, le ha dado la confianza al equipo para decidirse a explorar durante el año 2011 una segunda actividad empresarial social. Esto permitirá que otra parte del equipo pueda participar de este proceso, entender y reforzar la importancia de que AGTR sea sostenible.

El valor que tiene hoy para AGTR haber desarrollado LCPSAC no sólo se relaciona a una fuente de ingresos de libre disponibilidad. El posicionamiento que AGTR ha logrado como organización enfocada en la defensa de los derechos de trabajadoras del hogar, hace que se haya convertido en referente cuando se aborda este tema. Abogar por tales derechos había posicionado a AGTR, pero combinar sus esfuerzos con la implementación de una solución concreta, desafiando el status quo del mercado, ha potenciado ese posicionamiento. Esto ha permitido además que AGTR se posicione frente a los donantes, como una organización enfocada en su sostenibilidad futura de manera innovadora. Esta experiencia permite reforzar la idea que una actividad de autofinanciamiento, bien ideada, planificada e implementada, tiene el potencial de generar un impacto que va más allá de los recursos que la misma pueda traer a la organización. En este sentido, el mayor valor agregado de NESsT hacia AGTR ha sido el desarrollo de capacidades empresariales, tanto en conocimiento como en herramientas y análisis de gestión empresarial.

Las OSC muestran incuestionables fortalezas cuando se trata de visibilizar y abordar problemáticas sociales, y el principal mensaje que se desprende de este caso es que el potencial para lograr el impacto social deseado puede multiplicarse, en la medida que las OSC se atrevan a diseñar estrategias que desafíen y transformen el mercado.

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