Liderazgo

LIDERAZGO NATS

En los últimos siglos, los avances en descubrimientos científicos y tecnológicos han tenido un impacto enorme en el progreso y la forma de vida en todo el planeta, poniéndose de manifiesto el trabajo hecho por grupos de investigadores entre los que el liderazgo se ha constatado, es en el campo de la política y en los conflictos bélicos donde, si nos preguntasen, seríamos capaces de dar una lista exhaustiva de personas que, con su actitud, fueron determinantes sobre los cambios de rumbo de la historia. Quizás porque los resultados son más visibles e inmediatos que en otros campos y quizás también porque el número de personas involucradas para lograr el éxito es mucho mayor. Ellos fueron, en los momentos que les tocó vivir, agentes directos del cambio.

Las TIC están acelerando la globalización, con una catarata de consecuencias inmediatas al «encoger» las variables espacio-tiempo. Una de ellas es la aceleración de los procesos evolutivos económicos y sociales a escala planetaria. La sociedad en general y las organizaciones en particular se están enfrentando no solo a escenarios muy cambiantes, en los que cada vez se incorporan más variables, sino que además, los cambios son profundos, se suceden con una velocidad inusitada y son conocidos en cualquier parte del mundo con gran rapidez.

La utilización de las TIC prácticamente ha barrido ambas variables (globalización y espacio-tiempo); pero con algunas circunstancias añadidas: lo que se traslada a un coste mínimo de forma prácticamente inmediata por las redes de comunicaciones tienen, en general, un valor añadido mucho más alto pues hacen referencia a nuevos conocimientos o nuevas tecnologías cuya puesta en común, entre organizaciones situadas en cualquier parte del mundo, tienen un efecto acelerador y multiplicador.

Los avances tecnológicos están teniendo un impacto enorme sobre los sistemas productivos de forma que estamos ante una nueva «revolución» con consecuencias de mucho mayor calado que las que se produjeron con la Revolución Industrial.

Durante esta última, la máquina de vapor permitió automatizar un gran número de las actividades de la industria a finales del siglo XVIII, pero el elemento que aceleró los cambios económicos y sociales fue la aparición del ferrocarril en los comienzos del XIX, que acortó de forma fulminante las variables de distancias y los tiempos que se manejaban en las relaciones sociales y económicas de la época.

Las nuevas tecnologías, con el apoyo de las TIC han cambiado también la forma de realizar la actividad en todos los sectores productivos. Ejemplos evidentes son la agricultura y la industria que tradicionalmente tenían un peso importante en el empleo, pues eran grandes consumidores de mano de obra que no necesitaba una alta cualificación y fácilmente sustituible, con trabajos muy repetitivos y rutinarios y con escasa aportación de valor, en la que solo unos pocos decidían la forma en la que otros, la mayoría, se debían limitar a ejecutar. Ambos sectores han ido perdiendo peso en el mercado de trabajo de forma paulatina.

Por otra parte no ha cambiado solamente el ámbito geográfico de los mercados, sino lo que se demanda en ellos.

Dar respuesta a estas nuevas demandas, mucho mas diversificadas y cambiantes, impulsadas a su vez por los rápidos cambios tecnológicos, hace que las ideas se sitúen, en cuanto a aportación de valor, por delante de lo que se produce, pues son la base de la innovación y de la mejora continua necesaria para hacer frente a la competitividad. Y no olvidemos que las ideas y el talento, en suma el capital intelectual, residen en las personas que forman las organizaciones.

Todo lo anterior dibuja un escenario global, complejo y cambiante en el que es fundamental que los puestos de responsabilidad de las organizaciones estén ocupados por personas que sean capaces de movilizar todo el talento que reside en las mismas para hacer frente de forma exitosa a los retos que esta nueva situación plantea. A diferencia de los comportamientos individuales frente a los cambios del entorno, en los que la adaptación suele ser generalmente rápida, la adaptabilidad a los mismos de las organizaciones presentan muchas más rigideces y resistencias, motivadas en gran medida por el miedo al cambio.

Es este último otro factor de tipo emocional, que puede estar presente en cualquier nivel de la organización, cuyo control y gestión es fundamental para evitar la aparición de miedos tóxicos que lleven a la parálisis en primer término y a su desaparición a continuación. «No se puede dirigir empresas en el siglo XXI, con estructuras del siglo XX y directivos del siglo XIX». John Kotter1.

Para proveer de esta capacidad de respuesta a las organizaciones con un número de personas lo suficientemente amplio como para estar dotadas de una estructura jerárquica, es imprescindible que el máximo responsable de la organización asuma su papel de motor del cambio, aunque esto no es en absoluto suficiente: se necesitan personas en todos los niveles clave de la organización que motiven a otras a dar lo mejor de sí mismos estimulando su creatividad para conseguir los objetivos comunes.

Para ello debe generar vínculos entre los subordinados, más allá del sentido de pertenencia que posean y los que la institución les haya inculcado. Deben saber confiar el uno con el otro, saber que necesariamente para lograr el éxito es tan importante el aporte individual, y el esfuerzo conjunto como el sacrificio.

Un buen líder les dice a sus subordinados que espera de ellos, comunica, les da la oportunidad de actuar, de aportar para alcanzar la visión. Les dice como lo están haciendo. Los supervisa, acompaña, interactúa. Les enseña, y entusiasma y así facilita, mejora e incrementa su contribución individual.

Lecciones que Maquiavelo dejó para las líderes del siglo XXI son: Ser despiadado: más que referirse a un líder déspota, Maquiavelo describe a un líder fuerte, que sabe controlar sus emociones y que no se muestra vulnerable ante los demás. Esto le permite tener una visión más fría sobre las situaciones y tomar decisiones con mayor inteligencia. Es bueno mostrar el lado humano, siempre y cuando éste no repercuta en las decisiones estratégicas de la empresa.

Examina victorias y derrotas : asimismo, el líder que propone Nicolás Maquiavelo es un líder analítico y evaluador. En El Príncipe escribe que es importante que el líder examine las razones de las victorias de los grandes personajes y conozca los motivos de las derrotas, a fin de “imitar las primeras y evitar las segundas”.

CONCLUSION: Maquiavelo marco un estilo en el Modelo Competitivo tanto en el mundo político como de los negocios, es un Estilo que marca un paradigma para Occidente. Sus libros son prohibidos por la Iglesia Católica… En concreto es esencial conocerlo.

Lecciones que Maquiavelo dejó para las líderes del siglo XXI son: Astucia: la astucia en los negocios es fundamental. El Príncipe indica que: “No hay otra forma de guardarse de las adulaciones que de hacer comprender a los hombres que no te ofenden si te dicen la verdad; pero por otra parte, si todos pueden decirte la verdad, dejan de guardarte respeto. Por tanto, un príncipe prudente debe tomar otro camino, que es el de elegir en su estado a unos hombres sabios, para concederles sólo a ellos la libertad de hablarle con franqueza, y sólo sobre aquello que él pregunte”.

Así, el líder de Maquiavelo es un líder que logra ser respetado por sus pares y subordinados, que aprenden de los grandes, que evalúa sus resultados, que sabe manejarse con inteligencia y que se rodea del capital humano más capacitado.

Realice una lista de Fortalezas, Habilidades, Destrezas que usted juzga tener ¿Qué tipo de Manipulador es usted?

¿Consideras que el liderazgo de Maquiavelo responde a las necesidades de los líderes del siglo XXI?

¿Qué es la Mandrágora y qué trata?

ESTILOS DE LIDERAZGO. 2.1.- Concepto de liderazgo.

2.2.- Estilos de liderazgo.

2.2.1.- Teoría de los rasgos del liderazgo.

2.2.2.- Teoría conductista.

- Teoría clásica del liderazgo.

- Rejilla de dirección.

2.2.3.- Modelos de contingencia del liderazgo - Tannenbaum.

-Modelo de Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard .

2.2.4.- Liderazgo Transformacional 2.3.- Autoliderazgo.

Tiempo es la variable crĂ­tica en el anĂĄlisis de cualquier liderazgo

3.2 ¿QUÉ ES LIDERAZGO?

•Puede ser simplemente una figura de respeto (como una autoridad científica.)

•Designa a entidades innovadoras, aquellas que durante un periodo de tiempo toman la delantera en algún ámbito.

3.1 ¿QUÉ ES LIDERAZGO?

•La palabra "liderazgo" puede significar un grupo de líderes.

•Característica s especiales de una figura célebre (como un héroe)

El liderazgo no es cuestión de rango o de estrellas en el uniforme, sino de responsabilidad y cumplimiento de la misión.

3.2 Concepto de liderazgo

.- Liderazgo como clave para alcanzar el éxito. .- Búsqueda de calidad total supone mejora en estilos de liderazgo. .- Influencia social ejercida por una persona sobre otras en el seno de la organización. .- Autoliderazgo.

Se puede decir que el liderazgo representa la capacidad que posee una persona para orientar y conducir a los hombres y aportar al crecimiento de su organización en las dimensiones material, estructural, funcional, ambiental, haciendo que los objetivos sean logrados de forma voluntaria y consciente.

Significado del liderazgo

Existen diferentes teorías que analizan este fenómeno de ayuda y cooperación con otros, para que estos descubran claramente el camino a seguir. La teoría innatista defiende la idea de que los factores vinculados con la herencia, determinan la existencia del líder, minimizando y hasta rechazando la influencia del medio ambiente.

Otra teoría, la del campo social, establece que el liderazgo es una relación entre miembros de un grupo, en el cual el líder surge y adquiere prestigio a través de una participación activa y por la demostración de su competencia.

En conclusión, el liderazgo es un conjunto de actitudes, conocimientos y capacidades que hacen al líder tan distinto del resto que inspira a quienes están alrededor, a seguirle tanto a él como a sus palabras y ejemplo. No obstante, el estudio de la evolución histórica permite determinar que no existe un grupo de características que definan universalmente el liderazgo, por cuanto las cualidades y habilidades que requiere el liderazgo vienen determinadas por el contexto.

El estilo capacitador

El estilo imitativo

«Nunca andes por el camino trazado, pues te conducirá únicamente hacia donde otros fueron».

Alexander Graham Bell

➥Liderazgo femenino:

Hoy en día:

➥Liderazgo femenino:

El liderazgo femenino está verdaderamente interesado en ​ escuchar a todos los puntos de vista, para luego tomar la mejor y más informada decisión posible. Por ello, la decisión final no tiene que reflejar necesariamente el punto de vista inicial del líder. La diferencia principal entre los estilos de liderazgo femenino y masculino pasa por la escucha, un proceso de intención a través del cual se manifiesta el deseo de aprender, reflexionar, para luego implementar un plan que incorpore lo mejor de las ideas recogidas de forma compartida y abierta. Siempre para la mayor eficacia y eficiencia. Esto exige capacidad de adaptación y la adaptabilidad exige la reducción del ego.

Hoy en día:

➥Liderazgo femenino:

Hoy en dĂ­a:

Hoy en día:

Liderazgo carismático:

•.

Hoy en día:

¿Qué características presentan los líderes carismáticos? Los líderes de este tipo son extrovertidos, confían en sí mismos y están orientados al logro. La mayoría de ellos presentan una naturaleza alegre interesante y dinámica.

Hoy en día:

a.)Articulación

b.)Articulación

c.) El líder

de una visión por parte del Líder

de un enunciado de visión

transmite con palabras y acciones un conjunto de valores

d.) El líder introduce emociones y demuestra valentía y convicción respecto a su visión

Hoy en día:

Una visión tiene un imaginario claro y seductor que ofrece una mejor manera innovadora de mejorar, reconoce y se apega a las tradiciones y conecta con acciones que la gente puede realizar para cambiar. La visión apela a las emociones y energía de las personas.

Hoy en día:

A pesar de que existe una alta correlación entre el liderazgo carismático, el alto rendimiento y la satisfacción de los seguidores; el carisma no siempre es generalizable, es decir, su eficacia depende de la situación.

Hoy en dĂ­a:

Hoy en día:

➥liderazgo transformacional y carismático

Liderazgo transformacional :

¿Cuáles son las diferencias de un líder carismático a un líder transformacional?

El líder carismático tal vez quiera que sus seguidores adopten su visión y no vayan mas allá; mientras que el líder transformacional tratara de inyectar en sus seguidores la capacidad de cuestionar no solo los puntos de vista establecidos, si no a la larga los que establece el líder.

Descrito esto, podemos agregar que para ser un buen líder, no solo basta con dominar a tus seguidores e intentar lograr un objetivo por medio de ellos, que mejore a la organización; si no que también es necesaria la presencia de la ética y la confianza, puesto que al dirigir un grupo de personas se debe respetar su integridad, por lo tanto no es correcto que utilicemos a los demás para lograr un fin que mas que ayudar a la organización, satisface nuestras necesidades. Así mismo, al dirigir un grupo, los integrantes depositan su confianza en el líder pues él es quien los guía y si él se dirige por otro camino estaría traicionando dicha confianza, la cual es indispensable para mantener

Hoy en día:

➥liderazgo transformacional y carismático

Liderazgo transformacional: En general el liderazgo tiende a generar estrés por diferentes motivos: Por una sobrecarga de trabajo a los seguidores para conseguir un objetivo.

¿esto como se relaciona con el estrés?

Debido a la incertidumbre que genera no tener claramente definida la visión u objetivos de la organización.

A causa de la manipulación de los seguidores para realizar actos encaminados a satisfacer las demandas o necesidades del líder y no de la empresa.

Como consecuencia a la traición de la confianza de los seguidores.

3.3 TEORÍA DE LOS RASGOS. Teoría de los rasgos. Basada en rasgos físicos (madurez, apariencia), aspectos sociales (diplomacia, popularidad, estudios, condición social), personalidad (capacidad de adaptación, ímpetu, seguridad en si mismo), características del propio trabajo (iniciativa, aceptación de responsabilidades).

3.3 TEORÍA DE LOS RASGOS.

Los Investigadores trataron de identificar aquellos rasgos de personalidad que permiten a las personas ser efectivos líderes.

Hoy se sabe que los líderes no nacen con la predisposición para serlo, gran parte de los rasgos que caracterizan a una persona no son innatos, sino adquiridos, es decir aprendidos. Sin embargo, desde fines de la Primera Guerra Mundial y hasta nuestros días, algunos investigadores han realizado estudios con el propósito de encontrar aquellas características de personalidad comunes en los líderes que se distinguen principalmente como conductores de grandes masas.

Teoría en que los medios de comunicación parecen haber sido creyentes por mucho tiempo, porque cuando hablan de los grandes líderes los describen como carismáticos, entusiastas, con ángel, inteligentes, valerosos o audaces. La búsqueda de atributos de personalidad, sociales, físicos o intelectuales ha preocupado a investigadores como Stogdill, que identificó algunas características que parecían ser comunes a los líderes: Inteligencia, confiabilidad, responsabilidad, actividad social, gran originalidad y status socioeconómico.

Un grupo de investigadores de la Universidad de Minnesota recopilaron datos de 13 empresas de Minnesota con un tamaño entre 100 y 4000 empleados y llegaron a descubrir que muchos gerentes de éxito compartían las siguientes características: Disfrutaban sus interacciones con las demás personas; Eran más inteligentes; Tenían mejor educación; Sus motivaciones eran más elevadas que las de sus colegas de menor éxito; Manifestaron una preferencia sobresaliente por las actividades asociadas con los negocios.

Tanto en los resultados de Stogdill como en los de Minnesota el problema es que los rasgos encontrados no eran aplicables a todos los gerentes de éxito; es decir, había muchas excepciones al patrón general.

Más recientemente, E.E. GHISELLI investigó y se esforzó por identificar los rasgos característicos de líderes en las organizaciones formales productivas, eligiendo con sumo cuidado los rasgos a investigar, y tratando de utilizar métodos de medición correctamente validados.

Estudió a 264 gerentes empleados por 90 compañías distintas y aún cuando hubo varias excepciones a la regla, encontró características que mostraban relaciones significativas con el nivel organizacional y con las calificaciones de eficiencia de desempeño realizadas por sus superiores, entre estas características se incluyen las siguientes:

E.E. GHISELLI investigó y se esforzó por identificar los rasgos característicos de líderes en las organizaciones formales productivas, eligiendo con sumo cuidado los rasgos a investigar, y tratando de utilizar métodos de medición correctamente validados. Estudió a 264 gerentes empleados por 90 compañías distintas y aún cuando hubo varias excepciones a la regla, encontró características que mostraban relaciones significativas con el nivel organizacional y con las calificaciones de eficiencia de desempeño realizadas por sus superiores, entre estas características se incluyen las siguientes: Inteligencia. Ghiselli encontró que el nivel de inteligencia de una persona era un buen indicador de la probabilidad de éxito que tendría como administrador, por lo menos hasta llegar a cierto nivel de inteligencia.

Habilidad de supervisión. Esta es "la utilización efectiva de cualesquiera prácticas supervisoras que sean indicadas por las exigencias particulares de la situación", Ghiselli llegó a la conclusión de que esta característica era "de importancia dominante".

Iniciativa. El concepto de iniciativa de Ghiselli se compone de dos factores: el primero es el comportamiento que refleja la capacidad de actuar con independencia e iniciar acciones sin estímulo ni apoyo de otros; y el segundo es cognoscitivo e implica la habilidad de ver vías de acción que no son aparentes para los demás.

(Ghiselli encontró que la iniciativa es altamente apreciada en los dos niveles superiores de administración, pero no en los niveles inferiores ni a nivel operacional).

Seguridad en sí mismo. Esta indica hasta qué punto la persona confía en sus propias capacidades para resolver los problemas que se le presentan. Ghiselli encontró una diferencia significativa entre los mandos medios y los niveles más bajos, los ejecutivos de alto nivel se distinguían por la confianza en sí mismos que manifestaban.

Auto-percepción del nivel ocupacional. Esta característica refleja el grado en que una persona se considera perteneciente al grupo de aquellos que tienen un elevado status y una alta posición socioeconómica.

Y esto lo relaciona fuertemente con el nivel ocupacional.

Los datos recabados por estos estudios demuestran, que las habilidades cognoscitivas y de seguridad son mucho más importantes que algunos rasgos que comúnmente se creen más importantes para los líderes, como por ejemplo, iniciativa y necesidad de poder sobre los demás. Otros investigadores han descubierto resultados que respaldan estos conceptos, señalando que Ghiselli iba por buen camino. Sin embargo, el mismo Ghiselli sugiere que esta lista dista mucho de ser completa.

En un estudio posterior, Ghiselli encontró que la capacidad de supervisión, la motivación para realizar, la inteligencia, la motivación para la auto-actualización, la seguridad en sí mismo y la decisión, eran las características más significativas. Y que un bajo nivel de motivación de seguridad, una falta de afinidad con la clase trabajadora, y alta iniciativa, eran un poco menos importantes. La mayoría de los especialistas en la conducta no se sienten muy atraídos para investigar más sobre los rasgos, tal vez porque no se ha logrado formular una lista universal de los rasgos de

No obstante Fielder al realizar sus estudios ha encontrado algunas características que pueden seguirse investigando, encontró que los dirigentes que tienen éxito son más perceptivos que los menos afortunados, y más hábiles para diferenciar entre sus mejores y peores subalternos, además de que los líderes más eficientes eran más reservados y retraídos en sus relaciones dentro de las organizaciones.

Aunque no se han encontrado rasgos o cualidades universales que distingan a los supervisores y directivos más eficientes, sí se descubrió que existen algunas características personales que ayudan al gerente y al supervisor a influir en sus subordinados:

Habilidad mental superior.

Madurez emocional.

Necesidad intrínseca de logro.

Habilidad para resolver problemas.

Empatía.

Representatividad ante los superiores.

3.4.- Teoría Conductista - Teoría XY de Douglas McGregor. En la teoría X, las personas líderes indican al grupo lo que se espera de ellos, aporta a los miembros del grupo formación, favorece el cumplimiento de determinadas pautas de trabajo, se hace especial atención en la figura del jefe. En este sentido se piensa que los trabajadores solo actúan por lo económico, dando por hecho una falta en el grupo de iniciativa y cooperación. En la teoría Y, se parte de que existe un interés del grupo por la iniciativa, por cooperar. En este tipo el liderazgo se ejerce de manera participativa y consultiva.

- Estudios de la Universidad de Ohio. (Ohio State University). La conducta de los líderes debe seguir un doble camino: por una lado orientar al personal y que esta orientación vaya encaminada hacia el trabajo diario. De estos estudios concluyeron que se producía una mayor satisfacción en aquellos trabajadores hacia los que se prestaba una mayor atención por parte del líder. Así como en la manera de llevar a cabo el liderazgo.

- Grid Gerencial de Black y Mouton.

Elaborada por Robert Blake y Jane Mouton. establecen la rejilla del liderazgo basada en cinco estilos de liderazgo, en estos estilos se combina tanto el interés de las personas como el interés de la producción. El que podríamos llamar primer estilo se caracteriza por un interés escaso por el grupo así como por la producción de la empresa. Es por tanto una administración pobre, dirigida al esfuerzo mínimo para llevar a cabo el trabajo, preocupados por conservar al grupo. Un segundo estilo caracterizado por un elevado interes sobre las personas y bajo interés en la producción. En este sentido por el hecho de que exista una alta preocupación por el grupo hace que el ambiente sea óptimo. El tercer estilo se caracteriza por un alto interés en la producción y bajo sobre el grupo. Es un estilo autoritario. El cuarto estilo busca el equilibrio en el liderazgo tanto en el plano de relación con el grupo como en la producción. Por último el quinto estilo se caracterizaría por una alta preocupación tanto por el grupo como por el trabajo.

3.4.- Teoría Conductista La teoría conductista tiene que ver con el comportamiento que tiene una persona. El origen de esta teoría fue creada por Kurt Lewin, el cual estableció que era posible dividir las conductas o comportamientos y clasificarlos como talentos o habilidades de liderazgo, dejando en claro que el liderazgo se forma con el tiempo y que no se nace con éste.

A su vez los investigadores White y Lippitt realizaron un estudio, donde grupos de niños eran sometidos a estilos de liderazgo , para conocer como influían éstos en la calidad de sus tareas, lo que tuvo como resultado que los niños de Estilo Autocritico tuvieran un comportamiento de tensión, frustración y agresividad, teniendo como consecuencia mayor cantidad de trabajos sin satisfacción por realizarlos, también estaba el Estilo Democrático en el cual los niños tuvieron un comportamiento de amistad y relaciones cordiales con los otros, obteniendo mejor calidad de los trabajos y una mayor inter-relación grupal. De igual forma el Estilo Liberal la actitud de los niños era individualismo y activismo anárquico, en donde hubo poca calidad y cantidad en el trabajo realizado.

3.4.- Teoría conductista

En los años 40 en las universidades de Ohio y Michigan se establecieron las características que denominan a un Líder como lo son la Consideración, ésta toma en cuenta los aspectos afectivos del líder como amistad, cordialidad, confianza y respeto. También encontramos la Iniciación de estructura, aquí se relacionan conductas con la organización del trabajo.

Para finalizar se debe tomar en cuenta que los lideres eficaces tienden a mantener una consideración de auto valía personal, empleando métodos de grupo y proponiendo altos objetivos de actuación.

3.4.- Teoría conductista Kur t Lewin y sus colegas de la Universidad de Lowa: En sus estudios, analizaron tres comportamientos o estilos de los líderes: El autocrático, corresponde al líder que suele centralizar la autoridad, dictar los métodos de trabajo, tomar decisiones unilateralmente, y limitar la participación de los empleados.

El líder democrático, es el que normalmente involucra a los empleados en la toma de decisiones, delega autoridad, propicia la participación para decidir las metas y los métodos de trabajo, y aprovecha la retroalimentación como posibilidad de dirigir a los empleados. Este tipo de líder, además se puede dividir en dos categorías: consultivo y participativo. El tipo consultivo se caracteriza por escuchar y preocuparse por los problemas de los empleados, pero sólo él toma la última decisión; el tipo participativo, permite que los empleados tomen decisiones, eso sí, propiciándoles información para ello.

Por último, el líder laissez-faire, que corresponde al que les da libertad a los empleados, brinda los materiales necesarios y contesta preguntas.

Lewin y sus colegas llegaron a la conclusión de que un líder con estilo democrático contribuiría a ser más eficaz, debido a que involucra a los empleados, aumenta la motivación, el trabajo en equipo, el ánimo y el desarrollo.

3.4- Teoría conductista

Las categorías que representaban casi todos los comportamientos de los líderes descritos por empleados, se grafican en dos dimensiones : 1.- La estructura inicial: se entiende como la medida en que un líder define y estructura su rol y el de sus empleados en la búsqueda de alcanzar metas.

2.- La consideración: es la medida en que un líder establece relaciones laborales caracterizadas por la confianza de las dos partes, el respeto por las ideas y opiniones de los empleados. Se preocupa por ser amigable, accesible y tratar a todos por igual.

En numerosas investigaciones basadas en estas definiciones se ha encontrado que los líderes con calificaciones altas en estructura inicial y consideración tienden a conseguir que sus empleados logren un mayor desempeño y satisfacción, más frecuentemente que aquellos que calificaron bajo en consideración, en estructura inicial o en ambos. Sin embargo, un estilo que resalte las dos categorías no siempre resultó en consecuencias positivas.

Por ejemplo, una conducta notable en estructura inicial llevó a niveles más altos de quejas, ausentismo, rotación, tareas rutinarias. En otros estudios se encontró que una gran consideración guardaba una relación negativa en la evaluación de desempeño que hacia el supervisor sobre su líder.

En conclusión, los estudios de la Universidad Estatal de Ohio sugieren que una calificación elevada en las dos categorías generalmente tenía resultados favorables, pero se encontraron excepciones suficientes que indican que es necesario integrar en la teoría los factores de la situación.

Estudios de la Universidad de Michigan

Plantearon objetivos similares a los de Ohio: encontrar las características del comportamiento de los líderes relacionadas con la eficacia de su desempeño.

El grupo de Michigan también encontró dos dimensiones de conducta de liderazgo, a las que nombraron orientación a los empleados y orientación a la producción. Los líderes orientados a los empleados destacan las relaciones entre las personas: se interesaban por las necesidades de los empleados y aceptaban sus diferencias individuales. En cambio, los orientados a la producción se inclinaban por los aspectos técnicos o por las tareas del trabajo; el objetivo principal era cumplir con las tareas del grupo, para lo cual los miembros eran un solo un instrumento para alcanzar ese fin.

Las concusiones a las que llegaron los investigadores de Michigan favorecían a los líderes orientados a los empleados, ya que los asociaban con una mayor productividad de grupo y satisfacción laboral. Los líderes orientados a la producción se relacionaron con una baja productividad de grupo y menor satisfacción laboral.

Rejilla del liderazgo Es una visión bidimensional del estilo del liderazgo, elaborada por Robert Blake y Jane Mounton.

Propusieron una rejilla administrativa basada en dos estilos: “interés por las personas” e “interés por la producción”, los cuales en lo esencial corresponden a las dimensiones consideración y estructura inicial de la Estatal de Ohio; y a las de orientación a los empleados y a la producción del grupo de Michigan.

Esta rejilla tiene nueve posiciones en cada eje, lo que da 81 ubicaciones diferentes en las que puede encontrarse el estilo del líder.

1.9 Administración “campestre”.

Bienestar del resto delos miembros del grupo

9.9 Estilo de equipos..Máxima dedicación posible..- Combinación necesidades de producción y empleados.- Relación confianza y respeto POSIBILIDAD DEAPRENDER La rejilla no muestra los resultados obtenidos, sino más bien los factores dominantes de las ideas del líder con respecto a la obtención de resultados. De acuerdo con los resultados de Blake y Mouton, se encontró que los gerentes se desempeñan mejor con un estilo 9,9, a diferencia de, digamos, 9,1 (autoritario) o 1,9 (laissez-faire o liberal).

1.1 Administración empobrecida

9.1. Estilo tareas.

Realización de la tarea y los resultados obtenidos.

1.9 Administración “campestre”. Bienestar del resto delos miembros del grupo

9.9 Estilo de equipos..Máxima dedicación posible..- Combinación necesidades de producción y empleados.- Relación confianza y respeto POSIBILIDAD DEAPRENDER

1.1 Administración empobrecida

La rejilla da un marco de referencia para conceptuar mejor el estilo de liderazgo, pero no aporta ninguna nueva información tangible que aclare el dilema del liderazgo, ya que hay pocas pruebas concretas en la conclusión de que el estilo 9,9 es el mejor para todas la situaciones.

9.1. Estilo tareas.

Realización de la tarea y los resultados obtenidos.

Limitaciones para entender el liderazgo:

El problema de las teorías conductuales, es su falta de éxito para identificar relaciones constantes entre el comportamiento del líder y el desempeño del grupo. Lo que parece faltar, es la consideración de los factores situacionales que influyen en el éxito o el fracaso.

Por ejemplo, es poco probable que Martin Luther King, Jr., hubiera sido un gran líder de los derechos civiles del siglo XX y sin embargo lo fue en las décadas de 1950 y 1960. ¿Habría podido Ralph Nader encabezar un grupo activista a favor de los consumidores su hubiese nacido en 1834 en lugar de 1934 o en Costa Rica en lugar de Connecticut?.

Parece poco probable, sin embargo las teorías conductuales que se han explicado no aclararon estos factores situacionales.

Comportamiento del Líder Muchas investigaciones han tratado de identificar los comportamientos del líder, según esta perspectiva, el liderazgo exitoso depende más del comportamiento, las habilidades y las acciones apropiadas y menos de los rasgos personales.

Los tres tipos generales de habilidades que aprovechan los líderes son las de órdenes técnico, humano y conceptual. Aunque esas habilidades se interrelacionan en la práctica, pueden analizarse por separado.

Habilidad Técnica Se refiere a los conocimientos de la persona y su capacidad en cualquier tipo de proceso técnico. La habilidad técnica es la característica distintiva del rendimiento laboral en los niveles operativos y profesional, pero conforme se promueve a los empleados hacia responsabilidades de liderazgo, sus habilidades técnicas se vuelven proporcionalmente menos importantes.

Habilidad para relacionarse Es la capacidad de trabajar efectivamente con otras personas y tener éxito en el trabajo de equipo. Ningún líder en ningún nivel organizacional escapa al requisito de la habilidad para relacionarse. La falta de habilidad para relacionarse ha motivado la caída de muchos gerentes y directores.

Habilidad conceptual Es la capacidad para pensar en términos de modelos, marcos de presencia y relaciones amplias, como en planes de largo plazo.

Se vuelve cada vez más importante conforme se asciende a los puestos altos. La habilidad conceptual se relaciona con ideas; la habilidad para relacionarse con personas y la habilidad técnica con objetos.

Habilidad situacional Es evidente que el liderazgo es situacional, en una situación la acción A sería la mejor mientras que en la situación siguiente sería preferible la acción B.

Tratar de que todos los líderes encajen en un modelo estándar suprime las diferencias creativas y también produce ineficacia.

En ocasiones los líderes deben resistirse a la tentación de ser visibles en una situación. Aunque el buen liderazgo entraña un conjunto de comportamientos, no debe confundirse con la mera actividad cuando esta es innecesaria.

La agresividad e interacción constante con los demás no es garantía de buen liderazgo. En ocasiones la acción correcta del líder es permanecer en segundo plano para no ejercer presión sobre el grupo ni postergar la toma de decisiones.

En otras, el líder debe ser más decisivo, directivo y controlador. La tarea clave de un líder es reconocer las diferentes situaciones y adaptarse a ellas de manera consciente.

12 Comportamientos que los Líderes Exitosos tienen Diariamente 1- Crean un ambiente donde las personas se sienten seguras de dar su opinión: Muchas personas utilizan sus títulos o poder para intimidar a otros. Los verdaderos líderes se aseguran que independientemente de su experiencia o rango dentro de la organización, generen un ambiente donde cualquiera puede expresar su opinión sin temor.

Ellos valoran las opiniones de otros basado en un profundo sentido de humildad.

2- Toman decisiones: Los líderes exitosos saben tomar decisiones y evitan que los equipos pierdan el tiempo en círculos. Ellos facilitan el dialogo, transfieren poder hacia abajo o toman las decisiones ellos mismos. Están enfocados en hacer que las cosas pasen para asegurar que mantienen el momentum del equipo.

3- Comunican Expectativas Los líderes exitosos son grandes comunicadores y prestan especial atención en comunicar sus expectativas de desempeño. En una organización siempre existen diferentes sistemas de recompensas que pueden hacer que el equipo pierda el enfoque. Por ello, los líderes siempre recuerdan qué esperan del equipo y cuáles son los resultados más importantes que deben entregar.

12 Comportamientos que los Líderes Exitosos tienen Diariamente 4- Retan el pensamiento de otros Los líderes exitosos entienden la manera de pensar de otros, sus capacidades y áreas de oportunidad. Ellos utilizan este conocimiento e intuición para retar el pensamiento de los equipos y ayudarlos a pensar más allá de lo que ellos creen que pueden. Este tipo de líder logra mantener a su equipo de pie nunca dejando que se sientan confortablemente y se devuelvan a su área de confort.

5- Rinden cuentas a otros Este tipo de líder no tiene problema con rendir cuentas a sus superiores, colegas e inclusive a su equipo.

Principalmente se enfocan en asegurarse que los otros tienen éxito, no sólo ellos.

6- Lideran con el ejemplo Liderar con el ejemplo parece fácil pero pocos líderes lo hacen. Ellos practican una congruencia casi perfecta entre lo que dicen y hacen. Ellos entienden que todo el mundo los está viendo y se toman su actuación muy en serio.

12 Comportamientos que los Líderes Exitosos tienen Diariamente

7- Recompensan los resultados y el trabajo Los líderes exitosos entienden que necesitan recompensar los resultados pero también el trabajo duro a pesar de que no haya traído los resultados deseados.

8- Proveen retroalimentación constantemente Los empleados o seguidores siempre desean que su líder preste atención a sus acciones. Por ello, los líderes exitosos siempre dan retroalimentación de una forma positiva y oportuna. Esto contribuye enormemente a la creación de relaciones basadas en la confianza.

9- Hacen preguntas, buscan consejo Los líderes no tienen problema en hacer preguntas y buscar consejo de manera constante. Aunque otros perciban a los líderes como personas que lo saben todo, realmente ellos tienen un deseo profundo por el conocimiento y siempre están buscando nuevos aprendizajes.

Ellos tienen un compromiso al desarrollo de la sabiduría.

12 Comportamientos que los Líderes Exitosos tienen Diariamente 10- Tienen una actitud positiva Líderes exitosos crean una cultura positiva y de inspiración en medio de su equipo. Ellos saben cómo manejar su tono y traer una actitud que motiva a sus colegas a tomar acción.

11- Son grandes maestros Un buen líder nunca deja de enseñar porque está obsesionado con el aprendizaje. Ellos utilizan la enseñanza para mantener informados a sus colegas y equipo respecto a nuevas tendencias, estadísticas, etc.

12- Invierten en las relaciones Los líderes exitosos no se enfocan en proteger su dominio, sino más bien en expandirlo desarrollando relaciones mutualmente beneficiosas. Ellos se enfocan en desarrollar y elevar a otros líderes y en consecuencia, expanden su esfera de influencia.

El liderazgo efectivo El liderazgo se podría definir básicamente como la capacidad de influir positivamente en otros seres humanos para el logro de una finalidad cualquiera que sea. Si observemos detenidamente, en los últimos años ha existido un especial interés en todas las culturas del mundo por el Liderazgo, especialmente por el grupo humano empresarial, luego de estos vinieron los educadores, los políticos, etc. y con estos avances filosóficos y reflexivos que ha alcanzado el tema; el liderazgo se ha afianzado y convertido en una necesidad, en una alternativa mediadora de logros y gestor de la potencialidad humana.

Fuerzas de laEl situación líder eficaz es aquel que 􀂙 Tipo de organización adapta su comportamiento 􀂙 Eficacia grupal 􀂙 El problema a las exigencias de su propia y exclusiva situación. 􀂙 El tiempo

Paul Hersey.

El Liderazgo es el proceso de influencia en las personas para lograr las metas deseadas.

Para ser un excelente líder se requiere:

Carisma, (porque no existe la posibilidad ni ha existido un líder que no sea apreciado por las personas o sus seguidores, empleados, etc) Inteligencia, (porque es necesaria la inteligencia en este proceso antes que el instinto por ejemplo? Porque para ser un buen líder es necesario pensar, dimensionar, analizar y finalmente diseñar estrategias para lograr un objetivo mancomunado).

Poder de convencimiento, (si no contamos con credibilidad, si no sabemos expresar nuestras ideas y si no sabemos con seguridad lo que expresamos es muy difícil convencer).

Sensibilidad, (Observemos que en todo sistema el punto fundamental es siempre el mas flexible, esto quiere decir que no contamos con cualidades que nos permitan percibir, aceptar, reconocer y actuar con sensibilidad pues es muy difícil ser líder).

Integridad, (Tener valores y representarlos resume fundamentalmente contar con Integridad, va de la mano con la ética y la forma en que los valores se han gestado en nuestro interior).

Arrojo, ( o valentía, si tememos decidir por nosotros mismos y asumir el reto del liderazgo en nuestras actividades es muy poco probable que nos podamos descubrir como líderes).

La imparcialidad, (esta objetividad e independencia es fundamental sobre todo al momento de asimilar las opiniones externas acerca de nuestra idea liderada, necesitamos aceptar el error como una posibilidad).

Ser innovador, (Las grandes empresas, los grandes procesos siempre se han impuesto por una idea novedosa, es necesario entonces buscar y desarrollar ese proceso creativo interior que nos permita sacar a flote nuestras ideas).

Tacto Para poder dirigir a un grupo de personas y que lo sigan a uno por su propia voluntad, motivándolos permanentemente, estimulándolos y así alcanzar las metas deseadas ya sean de equipo o unipersonales.

Y lo mas importante: que cada quien se sienta satisfecho y tenga la sensación de ganancia y no de pérdida ya que el liderazgo es un proceso vincular.

El líder es esa persona comprometida en asumir una posición de poder debido a un compromiso y convicción dentro de un ambiente de equipo. Lo que diferencia a un líder con los demás, es su carisma y espíritu de lucha incesante con el fin de lograr un bien común o meta en la vida, recordemos una sabia frase de J. C .

Penny , decía: "Estoy agradecido con todos mis problemas , después de resolver cada uno que se me presentaba, me volvía mas fuerte y mas capaz de enfrentar los que estaban por venir, crecí en todas mis dificultades "afirmaba el fundador de las famosas tiendas J.C Penny´s en Estado Unidos hace algunos años.

Este es un ejemplo sencillo que nos enseña a enfrentar con valía y fortaleza un proceso de cambio como lo es tomar las riendas de nuestro propio liderazgo.

Para ejercer un Liderazgo realmente efectivo, necesitamos de lo enunciado anteriormente, pero el secreto real se logra gracias al componente fundamental de cualquier proceso, La Actitud Mental Positiva y la organización adecuada para una vida muy bien llevada; la cual va a depender no solo de la forma en cómo veamos nuestra existencia en el pasado y en el presente inmediato, también depende de cómo veamos nuestro futuro. Yo soy de los que pienso que si nos fue dada la capacidad de soñar fue por algo en especial, y ese algo especial, es que podemos convertir los sueños en realidad, ¡cada uno de ellos! Pensemos en lo siguiente ¿Cómo es que hacen las personas de éxito, los líderes reales para mantenerse donde están por ejemplo? No se quejan a cada momento, son proactivos. Entonces es imprescindible para el logro de lo queremos, que es una vida entera de liderazgo y pensamiento positivo el soñar y visualizar…, pensar en lo que deseamos pero con mucho ánimo. Hay que pensar, visualizando y desear con la misma emoción que nos produciría tenerlo todo en este mismo instante.

8 claves para lograr un liderazgo efectivo

Ejemplo El éxito de un líder comienza con esta primera clave. Tener un buen ejemplo de referencia como Gandhi, la madre Teresa o Steve Jobs no basta. Estos líderes hacían lo que predicaban. Y tú debes predicar con tu ejemplo si quieres dejar huella.

"La palabra convence, el ejemplo arrastra" Fuerza Fuerza no significa fuerza física. Incluye la fuerza mental, emocional y espiritual. Si quieres ser un líder efectivo debes irradiar esa fuerza que te permitirá influir en los demás.

Sólo cuando los líderes son fuertes provocan cambios en los demás.

"Muchas personas tienen poder, pero pocos tienen poder para llegar a las personas"

Entusiasmo Es el interés en su máximo exponente proyectado a alguna actividad o área. No lo confundas con pasión. El entusiasmo contagia. Debes ser un entusiasmado de todo lo que hagas, sólo así conseguirás proyectar en los demás la figura de un auténtico líder.

"El entusiasmo es la emoción con la inspiración, la motivación, y una pizca de creatividad" Bon Bennett.

Resiliencia No lo confundas con resistencia. La resiliencia es la capacidad de un líder a afrontar los problemas y salir fortalecido de ellos.

Un líder resiliente no fracasa, se hace más fuerte. Un líder resiliente tiene problemas pero hace de ellos sus mejores maestros. Un líder resistente soporta. Un líder resiliente mejora.

La experiencia no es lo que te sucede, sino lo que haces con lo que te sucede". Aldoux Huxley Inteligencia emocional Fundamental para ser un líder efectivo. La inteligencia emocional te ayuda a reconocer y gestionar emociones, comportamientos; percibir y observar claves de la conducta en grupo esenciales para el liderazgo. Las investigaciones afirman que el 80% del éxito en el liderazgo depende de la inteligencia emocional.

"Desarrollar una inteligencia emocional más fuerte es uno de los mayores retos a los que se enfrentan los padres y los líderes en todos los niveles de las organizaciones". Stephen Covey

Oratoria Saber emplear el lenguaje es fundamental para influenciar.

Fíjate en los grandes líderes, están todos formados en una perfecta oratoria. a laen perfección, emplean cta en grupo esenciales para el liderazgo. Las investigaciones afirman Se que expresan el 80% del éxito el liderazgo depende de la inteligenc metáforas, símiles, ¡todo! Así, sus palabras consiguen la fuerza y veracidad que desean transmitir. Un buen líder no dice lo que s". Stephen Covey la gente quiere escuchar. Un buen líder dice lo que la gente necesita escuchar. Y lo hace de una forma entendible, cercana y veraz. Muchos de los líderes que hoy están muertos se les mplean metáforas, símiles, ¡todo! Así, sus palabras consiguenpor la fuerza veracidad que desean recuerdan sus ydiscursos.

Tenlo entransmitir. cuenta.Un buen líder no dice lo q r sus discursos. Tenlo en cuenta.

"I have a dream" (Tengo un sueño). Martin Luther King

Acción De nada sirve un líder que sepa hablar si no hace lo que dice.

Si quieres lograr ser un magnífico líder debe existir ce falta decir incluso nada porque haciéndolo se dice solo. Ese es entre un auténtico líder, el que sushaces. palabrasNo y sus acciones no ex concordancia lo que dices y entre lo que hace falta decir incluso nada porque haciéndolo se dice solo. Ese es un auténtico líder, el que entre sus palabras y sus acciones no existe diferencia alguna.

"Hacer es la mejor manera de decir". José Martí

sonas. Tú decides cómo llevarlo a cabo, pero recuerda: " Una empresa que sólo hace dinero es una empresa pobre". Henry Ford

Ética Columna vertebral del éxito y eficacia del liderazgo. Todo líder exitoso es antes persona que empresario. Son empleados lo que tienes a tu cargo, pero también son personas. Tú decides cómo llevarlo a cabo, pero recuerda: "Una empresa que sólo hace dinero es una empresa pobre". Henry Ford

4.-Modelos Situacional o de contingencia del liderazgo - Teorías de contingencias de Fiedler. El éxito del liderazgo depende por un lado del estilo del líder y de las demandas del grupo o empresa. No existe por tanto un estilo único, sino que el éxito se encuentra en aplicar el estilo adecuado para el grupo en el momento adecuado. Se hace necesario por tanto conocer al grupo y en base a ello aplicar el estilo adecuado.

- Teoría Ruta Meta de Evans y House. a) Ante una carencia de seguridad en si mismo de los seguidores, el estilo de liderazgo debe ser de apoyo, producirá un incremento de la seguridad a la hora de llevar a cabo las tareas, concluyendo en aumento de la satisfacción personal. b) Ante una falta de interés por el trabajo, debe realizarse un estilo de liderazgo orientado a logros u objetivos, se consigue un ambiente satisfactorio por alcanzar metas aumentando la satisfacción laboral. c) Ante objetivos ambiciosos pero alcanzables, el estilo de liderazgo debe ser participativo, fomentar las sugerencias y participación, mayor satisfacción. d) Ante una situación de labores ambiguas, el estilo de liderazgo debe ser directivo, precisión a la hora de retribuciones, mayor satisfacción laboral.

- Teoría de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard. Se basa en que las actitudes de liderazgo deben basarse en la actitudes que se observan en el grupo, es decir en la mayor o menor disposición del grupo. Tendríamos un comportamiento directivo: es en una sola dirección, el líder indica normas o tareas al grupo. y tendríamos un comportamiento de apoyo, en este caso bidireccional, en la que todos escuchan y todos se involucran en la toma de decisiones. El nivel de disposición indica la capacidad que tiene el grupo de actuar ante metas exigentes pero reales de alcanzar, relacionado con la voluntad e interés del grupo.

4.-Modelos de contingencia del liderazgo

Se define como un evento que puede ocurrir en cualquier momento, es decir algo incierto. El principal argumento de esta teoría, es que no existe una manera universal para organizar a las empresas, las organizaciones no son iguales por lo que no se le puede tratar igual.

Por esa razón se trata de contingencia, cada situación es diferente y según esta situación se determina la manera de organizar o administrar la empresa.

MODELO DE FIEDLER Este modelo propone que los individuos se convierten en líderes no sólo por su personalidad, sino también por varios factores situacionales y por las interacciones entre líderes y miembros de los grupos. Es decir una combinación entre su estilo para interactuar con los demás, la situación en que lo haga y su influencia con los colaboradores.

Fiedler creo el cuestionario acerca del trabajo menos aceptado (CMA), cuestionario que mide si una persona se orienta hacia las tareas o hacia las relaciones.

Para ello, estableció tres variantes: 1. Poder otorgado por el puesto: Es el grado en que el poder otorgado por un puesto le permite a un líder conseguir que los miembros del grupo sigan sus instrucciones. Como puede influir el poder para que los colaboradores acaten lo establecido.

2. Estructura de las tareas: El grado en que es posible formular claramente las tareas y responsabilizar. Este variable ya la hemos mencionado en otras entradas, la importancia de darles un norte claro a todos los colaboradores.

3. Relaciones líder-miembros: El grado en que los miembros del grupo se sienten satisfecho con el líder. Esta, se considera la variable más importante y lo considero lógico por todos nos desempeñamos de mejor manera cuando tenemos un líder con actitud, que podamos confiar en él y lo más importante que tengamos una buena relación.

MODELO RUTA-META Fue desarrollada por Robert House y es una teoría de las más destacadas.

Esta afirma que un buen líder ayuda a sus seguidores a que alcancen las metas, les brinda la dirección y el apoyo que necesiten. Es decir les muestra el norte pero además les da las herramientas necesarias.

Identifico 4 comportamientos en los líderes: 1. Líder directivo: Programa el trabajo y presenta como deben hacerlo.

2. Líder solitario: Manifiesta el interés por las necesidades de los empleados.

3. Líder participativo: Recibe las sugerencias de los empleados.

4. Líder orientado hacia los logros: Fija metas desafiantes y espera su mejor desempeño.

MODELO DEL LÍDER Y DE LA PARTICIPACIÓN Creado por Vroom y Yetton. Este presenta una secuencia de reglas para determinar la forma y la cantidad de participación que un líder debería de aplicar al tomar decisiones de acuerdo con distintos tipos de circunstancias.

Este modelo tiene una limitación por ser complicado para utilizar.

TEORIA DEL LIDERAZGO SITUACIONAL O DE CONTINNGENCIAS Hersey y Blanchard.

El enfoque principal de esta teoría, son los colaboradores, al establecer que el líder debe adaptar su estilo de liderazgo a sus seguidores, para que en su estilo se vean reflejados los colaboradores.

El estilo se adapta según el desarrollo que tenga el equipo de trabajo.

Quiero dejarles este vídeo que explica muy bien de lo que se tratan las teorías de contingencia y además habla de otras teorías igual de interesantes.

TEORIA DEL LIDERAZGO SITUACIONAL - Teorías de contingencias de Fiedler. El exito del liderazgo depende por un lado del estilo del lider y de las demandas del grupo o empresa. No existe por tanto un estilo único, sino que el exito se encuentra en aplicar el estilo adecuado para el grupo en el momento adecuado. Se hace necesario por tanto conocer al grupo y en base a ello aplicar el estilo adecuado.

- Teoría Ruta Meta de Evans y House. a) Ante una carencia de seguridad en si mismo de los seguidores, el estilo de liderazgo debe ser de apoyo, producirá un incremento de la seguridad a la hora de llevar a cabo las tareas, concluyendo en aumento de la satisfacción personal.

TEORIA DEL LIDERAZGO SITUACIONAL

- Teoría Ruta Meta de Evans y House. b) Ante una falta de interés por el trabajo, debe realizarse un estilo de liderazgo orientado a logros u objetivos, se consigue un ambiente satisfactorio por alcanzar metas aumentando la satisfacción laboral. c) Ante objetivos ambiciosos pero alcanzables, el estilo de liderazgo debe ser participativo, fomentar las sugerencias y participación, mayor satisfacción. d) Ante una situación de labores ambiguas, el estilo de liderazgo debe ser directivo, precisión a la hora de retribuciones, mayor satisfacción laboral.

- Teoría de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard. Se basa en que las actitudes de liderazgo deben basarse en la actitudes que se observan en el grupo, es decir en la mayor o menor disposición del grupo. Tendríamos un comportamiento directivo: es en una sola dirección, el líder indica normas o tareas al grupo. y tendríamos un comportamiento de apoyo, en este caso bidireccional, en la que todos escuchan y todos se involucran en la toma de decisiones. El nivel de disposición indica la capacidad que tiene el grupo de actuar ante metas exigentes pero reales de alcanzar, relacionado con la voluntad e interés del grupo.

4.1.-Teoría de Tannenbaum El modelo de Modelo del Liderazgo Continuo de R. Tannenbaum y W.H. Schmidt (1973) un líder autocrático probablemente tomará sus propias decisiones. Él no delegará a sus subordinados. Mientras que un líder más democrático (gerente del liberalismo), dará a sus subordinados un mayor grado de la delegación en la toma de decisiones.

En 1938, Lewin y Lippitt propusieron una clasificación de los líderes.

Estas clasificaciones estuvieron basados en cuánto compromiso invirtieron los líderes en las tarea y en las necesidades de relación.

Estos tipos de comportamiento de liderazgo fueron expresados en 1973 a lo largo de una serie continua por Tannenbaum y Schmidt. El espectro se extiende desde el tipo de centrado en el jefe (tarea) al tipo centrado en el subordinado (relación).

Ventajas del Modelo del Liderazgo Continuo.

Beneficios Da a los gerentes una gama de las opciones para su nivel de participación.

Criterios presentes para la participación y la delegación.

Centra al responsable en los criterios relevantes (e.g. fuerzas y tiempo).

Acentúa el desarrollo del empleado y el empoderamiento.

Es heurístico. Anima a la investigación para ver cuán efectiva puede ser la delegación bajo este modelo.

Limitaciones del Liderazgo Continuo.

Desventajas Implica solamente el paso inicial de asignación de una tarea a alguien, no los procesos siguientes que pueden determinar la eficacia del resultado.

Asume que el gerente tiene suficiente información como para determinar la disposición hacia él mismo o hacia el equipo.

Asume un entorno “neutral” sin enlaces sociales o política.

Simplifica las decisiones complejas hacia una dimensión bipolar; más sencillo de lo que la realidad es.

Las teorías de liderazgo por contingencia sostienen que el tipo de liderazgo varía dependiendo de las condiciones y variables situacionales como la relación existente del líder y sus seguidores, el nivel del poder por posición que sustenta dicho líder, y el tipo de tarea que se realizará en términos de su estructura y complejidad.

Una de los principales modelos dentro de estas teorías la propusieron en la década de los cincuenta Robert Tannenbaum y Warren Schmidt. Este modelo se centra en la forma en que se toman las decisiones y el estilo del liderazgo que se debe elegir según las variables identificadas en el modelo.

El modelo propone siete estilos de liderazgo que van del estilo totalmente autocrático, en donde el líder toma todas las decisiones y solo las anuncia a sus seguidores, hasta el estilo participativo que permite a los seguidores tomar las decisiones dentro de ciertas reglas o parámetros previamente establecidos.

Las variables a considerar tienen que ver con el jefe, los subordinados, la situación y el tiempo invertido en toma de decisiones. En primera instancia se debe considerar el estilo de liderazgo preferido del jefe, su experiencia, confianza en sí mismo y en sus subordinados, etc.

Los subordinados tienen un rol muy importante porque depende de su experiencia, su locus de control, qué tan dispuestos a participar y capacitados están. Entre más experimentados y con deseos de participar, menos requieren la intervención del líder.

El último factor a considerar tiene que ver con el entorno o la situación, como el tamaño del grupo, la estructura de la tarea, la tecnología disponible, el ambiente de trabajo y el tiempo que se puede invertir en la toma de decisiones. Entre más estructurada la tarea y mayor tiempo disponible para toma de decisiones, mayor posibilidad de permitir la participación del grupo.

Como en muchos casos, el modelo de liderazgo fue sujeto a escrutinio y surgieron estudios de todo tipo, de los cuales algunos apoyaron la teoría y otros la criticaron principalmente por la subjetividad de los factores de evaluación, sin embargo, el modelo se volvió popular.

“Continuo” de liderazgo (Tannenbaun y Schmidt, 1.958)

Liderazgo situacional

Antes de profundizar en el desarrollo de liderazgo situacional, parece aconsejable definir en qué consisten los conceptos básicos en que se apoya. El liderazgo se entiende como el proceso de influir en las actividades que realiza una persona o grupo para la consecución de una meta. El poder a diferencia del liderazgo es el potencial de influencia que desarrolla el líder, es el recurso que capacita al líder para inducir a los seguidores para que cumplan con la tarea u objetivo.

Liderazgo transformacional

ESTILOS DE LIDERAZGO. 2.1.- Concepto de liderazgo.

2.2.- Estilos de liderazgo.

2.2.1.- Teoría de los rasgos del liderazgo.

2.- Teoría conductista.

- Teoría clásica del liderazgo.

- Rejilla de dirección.

3- Modelos de contingencia del liderazgo - Tannenbaum.

-Modelo de Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard .

4.- Liderazgo Transformacional 5- Autoliderazgo.

Teorías Conductuales de Liderazgo: Las conductas distinguen a los líderes de los que no lo son. Estas son algunas de ellas: - Ohio: Líderes según su comportamiento de iniciación de estructura (grado en el que es probable que el líder defina y estructure su papel y los de sus subordinados en el intento de conseguir las metas) y la consideración (confianza, respeto, empatía hacia sus subordinados) - Michigan: Según orientación a los empleados o a la producción.

- Rejilla o Grid Gerencial de Blake y Mouton: Según interés por la gente o por la producción - Escandinavia: Orientado al desarrollo. Le dan valor a la experimentación; buscan nuevas ideas y generan e implantan cambios.

- No han tenido mucho éxito las teorías conductuales, principalmente porque no tienen en cuenta los factores situacionales.

Liderazgo autocrático •Líder establece todo, (los objetivos, los procedimientos,...)

•Es dogmático y espera obediencia.

•Centraliza su autoridad.

•Toma las decisiones de un modo unilateral y limita la participación de los subordinados.

•Su poder resulta de su capacidad de otorgar recompensas o castigos.

Liderazgo democrático.

•Líder tiende a involucrar a los subordinados en la toma de decisiones •Alienta la participación en la decisión de métodos y metas de trabajo.

Liderazgo Liberal o “laissez-faire” •Libertad absoluta de actuación para los integrantes del grupo, el líder no interviene.

Críticas .- Comportamiento infantil diferente al adulto .- Diferencia tareas escolares y labores de fábrica .- Corto periodo de estudio .- No se utilizan incentivos salariales .- Defensa del estilo democrático .- Misumi: Democrático para tareas sencillas .- Meade: Estudio en la India .- Stogdill y Conns: Consideración/ Iniciación a la estructura

La Rejilla de dirección (Robert R. Blake y Anne Adams McCanse) 􀂙 Instrumento para la valoración y el desarrollo de la conducta del líder 􀂙 Matriz de dos dimensiones: •Orientación a la tarea (la preocupación por la producción, por estructurar el contexto en el que trabaja el empleado), •Orientación a las personas.

2.2.3.- Modelos de contingencia del liderazgo. ➥No existe ningún estilo mejor ➥Los directivos cambian su estilo adaptándolo a distintas circunstancias (enfoque situacional).

- Tannenbaum - Modelo de Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard .

- Modelo de Contingencias de Fiedler

Teorías de Liderazgo de Contingencia: El estilo de liderazgo se va modificando según la situación que hay que afrontar. Están: - Fiedler: Los grupos eficaces dependen de una correspondencia entre el estilo de trato del lider con sus subordinados y el grado en el que la situación le da el control y la influencia.

- Recursos Cognoscitivos: El estrés es el enemigo de la racionalidad; reduce su impacto en el líder gracias a su experiencia e inteligencia. En situaciones de alto estrés los experimentados se desempeñan mejor; los inteligentes desempeñan peor su función que otros.

- Teoría situacional: Los seguidores son quienes deciden si aceptan o rechazan al líder - Intercambio de Líder y miembros: Por cuestiones de tiempo, el líder establece relaciones especiales con ciertos miembros del grupo, que forman su camarilla. Los demás están en la periferia.

- Trayectoria a la meta: Es trabajo del líder asistir a sus seguidores para que consigan sus metas y proporcionarles la dirección y el apoyo qu requieran para garantizar que sus metas sean compatibles con los objetivos generales del grupo y la organización. ( ej: El liderazgo directivo produce mayor satisfacción cuando las tareas son ambiguas o tensas que cuando están bien estructuradas y organizadas; el liderazgo de apoyo aumenta el desempeño y la satisfacción cuando realizan tareas estructuradas) Ésta es la teoría que mas investigadores apoyan.

- Las variables situacionales importantes son: la estructura de las tareas del puesto; el grado de tensión de la situación; el grado de apoyo del grupo; la inteligencia y experiencia del líder; las características de los seguidores (motivación, personalidad, experiencia y habilidad)

Fuerzas del director 􀂙 Su sistema de valores 􀂙 Confianza en los subordinados 􀂙 Inclinaciones 􀂙 Tolerancia a la ambigüedad

Fuerzas del subordinado 􀂙 Necesidad de independencia Asunción de responsabilidad 􀂙 Tolerancia a la ambigüedad 􀂙 Interés por el problema 􀂙 Identificación con los objetivos de la organización 􀂙 Conocimiento y experiencia del problema 􀂙 Experiencia anterior respecto a la participación

Modelo de Contingencias de Fiedler (1974) 􀂙Orientación hacia el empleado o hacia la tarea. . 􀂙 Identificación del estilo de liderazgo a través de la escala CMA (Compañero Menos Apreciado por el líder).

􀂙 Estilo de liderazgo depende del control de la situación. Este control está determinado por tres factores: 􀂙La relación del líder con sus subordinados 􀂙La estructura del trabajo 􀂙La posición de poder del líder

a) La relación del líder con sus subordinados: 􀂙El grado de aceptación del líder por parte de los integrantes del grupo. 􀂙Apoyo, lealtad y la confianza del grupo de trabajo. 􀂙Componente más importante del control de la situación

b) La estructura del trabajo: 􀂙Grado de especificidad de la tarea

c) La posición de poder del líder: 􀂙Atribuciones, la influencia y el estatus derivado del propio cargo. 􀂙Grado de poder del líder para recompensar o castigar (􀂙 obtener la obediencia de los empleados).

Respaldo a la teoría • Eficacia de la organización puede aumentar si se emparejan apropiadamente líderes y situaciones.

Situación del personal - Tarea - Organización

• Habilidades dentro de un estilo general de liderazgo

Comportamiento del líder

Nivel de madurez de los subordinados Combinación entre la capacidad para realizar una tarea (competencia técnica)y el grado de motivación, interés o voluntad a nivel individual para lograrla (madurez psicológica)

• Burns (1978) • Bass (1985): ¿Cómo se mide si un líder es transformacional?

–Ánalizando los efectos sobre los seguidores.

• Comportamientos de un líder transformacional: – Visión de la empresa – Estímulo para utilizar perspectivas Años 80: ¿Cómo transforman los líderes las organizaciones

Estrategias centradas en el cambio cognoscitivo

• Establecer recompensas naturales en el trabajo - Sensación de competencia - Sensación de autocontrol - Sensación de propósito *Concentrarse en las recompensas gratificantes - *Establecer modelos de pensamiento constructivo - Modificar creencias y supuestos - Imágenes mentales - Diálogos internos

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