Issuu

Digitale transformatie in boardrooms Op weg naar versnelling

Colofon ISBN: 9789079301355 NUR: 805 September 2026 © NR Governance Koninginnegracht 10, 2514 AA Den Haag +31 70 324 30 91 info@nrgovernance.nl www.nrgovernance.nl Auteurs: Frank van IJzerloo, Daan van den Bremen en Valerie Frissen Eindredactie en productie: Monique Montanus, Klazinus Lagerwerf Ontwerp: AKIMOTO grafisch ontwerp Overname van teksten uit deze publicatie is toegestaan, mits de bron wordt vermeld. Hoewel deze uitgave met grote zorgvuldigheid is samengesteld, kunnen zowel de auteurs als NR Governance geen aansprakelijkheid aanvaarden voor de gevolgen van het gebruik van de teksten in deze uitgave.

Inhoudsopgave Ten geleide

Voorwoord

1. Achtergrond bij de 2-meting 1.1 Aanleiding 1.2 Opdrachtformulering 1.3 De focus van het onderzoek: digitalisering, digitale transformatie en digitale governance 1.4 Leeswijzer

10 11 13

2. Algemene inzichten op basis van de 2-meting 2.1 Achtergrond van de deelnemers 2.2 Belang van ICT/digitalisering 2.3 Betekenis digitale transformatie 2.4 Betekenis digitale ontwikkelingen in de strategie 2.5 Hoe is digitalisering belegd in de organisatie? 2.6 Kennis van en ervaring met ICT en digitale transformatie 2.7 Kennis en expertise binnen de boardroom 2.8 Digitale transformatie op de agenda 2.9 Hoe wordt er in de boardroom naar elkaar gekeken? 2.10 AI-trends

16 17 18 19 20 21 22 23 24 24 25

3. Op weg naar versnelling? Conclusies en aanbevelingen 3.1 Achtergrond deelnemers: blijf sturen op diversiteit 3.2 Werving nieuwe leden RvT/RvC: maak digikennis volwaardig onderdeel van de RvT-competentiematrix 3.3 Zorgen over kennis en expertise: waak voor zelfoverschatting en bouw knowhow op 3.4 Investeer in AI-bewustzijn

28 29

13 15

30 31 31

3.5 3.6

Van digitale bewustwording naar digitale sturing Reflectie van CIO Platform Nederland Van inzicht naar versnelling Reflectie van NLdigital

33 36

Bijlage A ’Ruwe’ onderzoeksdata A.1 Achtergrond van de deelnemers A.2 Belang van ICT/digitalisering A.3 Betekenis digitale transformatie A.4 Betekenis digitale ontwikkelingen in de strategie A.5 Hoe is digitalisering belegd in de organisatie? A.6 Kennis van en ervaring met ICT en digitale transformatie A.7 Kennis en expertise binnen de boardroom A.8 Digitale transformatie op de agenda A.9 Hoe wordt er in de boardroom naar elkaar gekeken? A.10 AI-trends

38 39 41 43 46 49 52 54 59 60 63

Bijlage B Uitvoering en uitvoerenden van het onderzoek B.1 Uitvoering B.2 Uitvoerenden NR Governance Partners B.3 Publicaties NR Governance

70 71 72 74 76 79

Afkortingen RvC = Raad van Commissarissen RvT = Raad van Toezicht CIO = Chief Information Officer CDO = Chief Data (of Digital) Officer CISO = Chief Information Security Officer AI = Artificial Intelligence (kunstmatige intelligentie) ZBO = Zelfstandig Bestuursorgaan FMCG = Fast Moving Consumer Goods NIS2 = Network and Information Security Directive 2 Cbw = Cyberbeveiligingswet

Ten geleide In de Nederlandse Corporate Governance Code staat in de toelichting op principe 1.1 ‘Duurzame langetermijnwaardecreatie’: ‘Eveneens verlangt duurzame langetermijnwaardecreatie bewustzijn van en anticiperen op ontwikkelingen in nieuwe technologieën en veranderingen in businessmodellen en daaraan verbonden risico’s waaronder cybersecurity, leveranciers- en ketenafhankelijkheden, dataprotectie en ethisch verantwoorde toepassing van nieuwe technologieën (bijvoorbeeld ‘Responsible AI’)’ . Voor u ligt de 2-meting digitale transformatie in boardrooms, uitgevoerd door PBLQ in opdracht van NR Governance. Dit is alweer het derde trendmatige onderzoek. Eerdere onderzoeken vonden plaats in 2018 en 2022. Aan de hand van de drie thema’s van NR Governance voor Toezicht 2030 – duurzaamheid, diversiteit en digitalisering – diepen we deze thema’s verder uit en geven hiervoor concrete handvatten. In de vorige onderzoeken zagen we dat het bij het onderwerp digitalisering in de praktijk vooral ging om data security, onafhankelijkheid van ‘big tech’ en privacyproblemen. Kortom, er werd nog veel in operationele risico’s gedacht en minder in kansen en nieuwe mogelijkheden. Deze tendens is blijkens dit onderzoek aan het veranderen; digitalisering komt meer en meer in het strategische domein van de boardroom terecht. En dat lijkt ons een goede zaak! Dit onderzoek, waaraan AI dit keer als trend is toegevoegd, draagt bij aan het veranderende beeld rond digitalisering in de bestuurskamers van bedrijven en instellingen. Die ontwikkeling zal niet stilstaan. Wij zijn gemotiveerd om met de commissarissencommunity in gesprek te gaan over de wijze waarop dit element in het toezicht een goede plek kan krijgen.

Met veel waardering danken wij Frank van IJzerloo, Daan van den Bremen en Valerie Frissen voor hun onderzoekswerk. Daarnaast zijn we het expertpanel, bestaande uit commissarissen en bestuurders van bedrijven en instellingen uit verschillende sectoren, zeer erkentelijk voor hun waardevolle inbreng in de reflectie op de eerste onderzoeksresultaten. Met speciale dank aan VNO-NCW, NLdigital en CIO-platform Nederland voor het, wederom, van harte ondersteunen van ons initiatief. Wij stellen ons voor vanuit NR Governance met de partners van dit onderzoek een concreet actieplan digitalisering & Al op te stellen en hieraan in de komende jaren uitvoering te geven. Onderdelen hiervan zijn onder meer het opleiden van een nieuwe generatie commissarissen en toezichthouders (NR Next), vorming van een netwerk van zogenaamde digicommissarissen en het bieden van intervisie en andere vormen van support. En daarnaast het ontwikkelen van een Al-tool voor de boardroom ter ondersteuning van het werk van bestuurders en commissarissen/toezichthoudende organen, inclusief de medezeggenschap. Wij wensen u veel inspiratie en leesplezier. Olaf Smits van Waesberghe Directeur NR Governance

Voorwoord U gaat kennisnemen van een belangrijk onderzoek. Met goed nieuws, maar ook met een duidelijke uitdaging voor ons als toezichthouders. NR Governance verdient waardering voor het opnieuw zichtbaar maken van de voortgang én de achterstand in onze boardrooms. Het goede nieuws? Digitale transformatie is inmiddels bij 73 procent van de organisaties onderdeel van de strategie. Bij 21 procent vormt digitalisering zelfs het hart ervan, tegenover 8 procent bij de nulmeting. Een duidelijke stap vooruit. Tegelijkertijd beschouwt 63 procent ICT nog vooral als een operationeel vraagstuk. En precies daar zit de spanning. Digitalisering, en zeker AI, is meer dan een middel om efficiënter te werken. Het verandert organisaties fundamenteel. Stel je voor dat je wat je nu over AI zegt, midden jaren ’90 over het internet had gezegd. Zou je het dan nog steeds zeggen? Toch geeft slechts 4 procent van de respondenten aan dat AI strategisch is geïntegreerd binnen de organisatie. Dat is opvallend laag. De aandacht gaat vooral uit naar het verbeteren van bestaande processen. Begrijpelijk, maar de wezenlijke vragen zijn groter: welke nieuwe mogelijkheden ontstaan er, wat verandert er in strategie en maatschappelijke opdracht, en wat betekent dat voor mensen en voor ons werk? Versterking van het digitale DNA van de raad als geheel is urgent. Niet ieder raadslid hoeft technoloog te worden. Wel hoort het bij het vak van toezichthouder om voldoende te begrijpen van strategie, risico’s en keuzes om die kritisch te kunnen wegen. Dit onderzoek laat zien dat digitale kennis bij ruim de helft van de raden vooral bij één persoon is belegd. Maar één digicommissaris kan de collectieve verantwoordelijkheid van de raad niet overnemen.

Het onderzoek biedt ons een waardevolle spiegel én een duidelijke stok achter de deur: verdiep kennis, verdiep het gesprek, vraag scherpte en vraag tempo. Toezicht gaat niet alleen over de organisatie van vandaag, maar juist ook over die van morgen. Het is aan ons als toezichthouders om de vragen te stellen die nodig zijn om de digitale toekomst niet te ondergaan, maar juist mede vorm te geven. Saskia Vlaar Bestuurslid bij AiNed en toezichthouder bij verschillende organisaties

Hoofdstuk 1 Achtergrond bij de 2-meting

De 2-meting naar digitale transformatie in de boardroom borduurt voort op de oorspronkelijke nulmeting uit 2018 en de daaropvolgende 1-meting uit 2022. Het initiatief voor dit onderzoek lag bij NR Governance, in samenwerking met VNO-NCW, CIO Platform Nederland en NLdigital.1 De 2-meting richtte zich wederom op directies, besturen, RvT’s en RvC’s van beursfondsen, mid-marketbedrijven en (semi)publieke organisaties, met de vraag hoe zij aankijken tegen, en omgaan met, digitale transformatie binnen hun organisaties.

1.1 Aanleiding

Digitalisering is voor organisaties steeds vaker een fundamenteel onderdeel van hun strategie, bedrijfsvoering en maatschappelijke opgave. Digitale technologieën veranderen niet alleen processen, maar ook producten, dienstverlening, besluitvorming en businessmodellen. Tegelijkertijd nemen de afhankelijkheid van digitale infrastructuren en de complexiteit van technologische ontwikkelingen verder toe. Ontwikkelingen op het gebied van kunstmatige intelligentie (AI), data, cloudtechnologie en cybersecurity bieden organisaties nieuwe kansen voor innovatie en waardecreatie, maar brengen tevens nieuwe risico’s en verantwoordelijkheden met zich mee. De continuïteit, weerbaarheid en maatschappelijke legitimiteit van organisaties worden daardoor in toenemende mate beïnvloed door de wijze waarop zij omgaan met digitalisering. Als we het over digitalisering hebben gaat het altijd om substantiële veranderingen: beter dan over digitalisering spreken we daarom van digitale transformatie. In 2018 is een eerste onderzoek uitgevoerd naar het bewustzijn, de kennis en de rol van bestuurders en toezichthouders ten aanzien van digitale technologie binnen hun organisaties en hun kennis van en visie over digitale transformatie. Deze nulmeting liet zien dat digitalisering in boardrooms nog vaak primair werd benaderd vanuit risico’s en operationele vraagstukken, terwijl de strategische kansen minder aandacht kregen. In het kader van dit onderzoek wordt de ‘boardroom’ gedefini1 Vertegenwoordigers van deze partijen tezamen worden in dit rapport aangeduid als de stuurgroep.

eerd als een combinatie van het bestuur en/of de directie enerzijds en de RvT/RvC anderzijds. De 1-meting, uitgevoerd in 2022, liet zien dat op onderdelen wel enige vooruitgang was geboekt, maar dat de gewenste ontwikkeling naar een meer strategische benadering beperkt bleef. De expertise binnen veel boardrooms bleek nog onvoldoende breed aanwezig en digitalisering kreeg nog op (te) weinig plekken een structurele plaats op de bestuurlijke agenda. Sinds de uitvoering van de 1-meting hebben de technologische ontwikkelingen zich in hoog tempo voortgezet. De snelle doorbraak van (generatieve) AI heeft de maatschappelijke en bestuurlijke aandacht voor digitale transformatie verder vergroot. Daarnaast staan organisaties voor toenemende uitdagingen op het gebied van cyberweerbaarheid, digitale afhankelijkheid, ethische vraagstukken en nieuwe Europese weten regelgeving op het gebied van digitalisering en AI. Hierdoor zijn digitale vraagstukken nadrukkelijker dan ooit onderdeel geworden van hun strategische besluitvorming. Juist bestuurders, directies, RvT’s en RvC’s moeten daarom oog blijven houden voor beide kanten van de medaille. Niet alleen voor de risico’s en bedreigingen die samenhangen met digitalisering en digitale transformatie, maar juist ook voor de kansen die nieuwe technologieën bieden voor innovatie, maatschappelijke waardecreatie en toekomstbestendige organisaties. Dat vraagt om voldoende kennis, een goed begrip van technologische ontwikkelingen en het vermogen om digitale vraagstukken integraal mee te wegen in strategie, toezicht en governance. Acht jaar na de nulmeting en vier jaar na de 1-meting is het daarom relevant opnieuw te onderzoeken hoe in de boardroom aangekeken wordt tegen digitale transformatie. In welke mate heeft digitale transformatie inmiddels een structurele en strategische plaats gekregen in de boardroom? Hoe wordt omgegaan met de kansen en risico’s (van generatieve AI)? In hoeverre beschikken bestuurders en toezichthouders

over de kennis, expertise en governancekwaliteiten die nodig zijn om organisaties in een steeds verder digitaliserende samenleving effectief en verantwoord te besturen en te begeleiden?

1.2 Opdrachtformulering De opdracht luidde derhalve:

Voer een 2-meting uit bij besturen/directies en RvC’s/RvT’s van beursfondsen, mid-marketbedrijven en (semi)publieke organisaties waaruit naar voren komt hoe men aankijkt tegen, dan wel omgaat met, actuele vraagstukken ten aanzien van digitalisering.

1.3 De focus van het onderzoek: digitalisering, digitale transformatie en digitale governance

Elke iteratie van dit onderzoek heeft overeenkomsten met de vorige onderzoeken, maar tracht nadrukkelijk ook verder te kijken. Dit betreft zowel de overkoepelende focus, als de specifieke trends die aangehaald worden in de onderzoeken. De nulmeting uit 2018 onderzocht voornamelijk in hoeverre digitalisering en digitale transformatie aandacht kregen in de boardroom. Bij de vervolgonderzoeken werd daarnaast meer ingezoomd op de mate waarin digitalisering werd gezien als een strategische opgave. De gehanteerde definitie van digitalisering en digitale transformatie is gelijk aan die van de eerdere onderzoeken. Volgens Gartner2 gaat het bij digitalisering om ‘the use of digital technologies to change a business model and provide new revenue and value-producing opportunities; it is the process of moving to a digital business.’ Wat betreft de definitie van digitale transformatie, ook afkomstig van Gartner, gaat het om ‘the process of exploiting digital technologies and supporting capabilities to 2 Gartner Inc. is een toonaangevend onderzoeks- en adviesbureau met een oorspronkelijke focus op informatietechnologie. Zie voor meer informatie: https://www.gartner.com/en

create a robust new digital business model.’ Het gaat dus om het benutten van de kansen die digitalisering en digitale transformatie bieden en tegelijkertijd om het op een verantwoorde wijze beheersen van de risico’s die hiermee samenhangen. Dit geldt zowel voor organisaties in de private als de publieke sector. In de publieke sector gaat het weliswaar minder over businessmodellen, maar evenzeer als in de private sector over processen van (publieke en maatschappelijke) waardecreatie. Er is voor gekozen, in samenspraak met de stuurgroep, om niet alleen af te gaan op de Top 10 strategic technology trends for 20263 van Gartner. In plaats daarvan zijn specifieke strategische trends die door Gartner worden genoemd (denk hierbij bijvoorbeeld aan (generatieve) AI en cybersecurity), samengevoegd met de ervaringen van de stuurgroep met actuele digitaliseringsonderwerpen die spelen in Nederlandse boardrooms (denk hierbij bijvoorbeeld aan technologische afhankelijkheden, arbeidsproductiviteit en het verantwoord inzetten van technologieën). Digitale technologieën blijven zich in hoog tempo ontwikkelen. Nieuwe technologieën volgen elkaar snel op en beïnvloeden organisaties op veelvoudige manieren. Daarbij staat digitalisering niet meer uitsluitend centraal als technologische ontwikkeling, maar vooral als een vraagstuk van strategie, governance en bestuurlijke verantwoordelijkheid. Organisaties worden steeds afhankelijker van digitale technologie, data en - sinds de 1-meting - (generatieve) AI. Tegelijkertijd nemen de eisen toe op het gebied van digitale weerbaarheid, continuïteit, verantwoord gebruik van data en AI en het beheersen van afhankelijkheden binnen digitale ecosystemen en -ketens. Nieuwe weten regelgeving, zoals de NIS2-richtlijn en de Europese AI-verordening, benadrukken het belang van goed bestuur en adequaat toezicht op deze ontwikkelingen. Vanuit dit perspectief richt de 2-meting zich onder meer op de wijze waarop organisaties omgaan met (generatieve-) AI, cyberweerbaarheid en digitale veiligheid, data- en AI-governance, strategische weerbaar3 Zie voor meer informatie: https://www.gartner.com/en/articles/top-technology-trends-2026

heid, technologische afhankelijkheden, arbeidsproductiviteit en de maatschappelijke waarden die met digitalisering samenhangen. Daarnaast wordt onderzocht hoe bestuurders en toezichthouders invulling geven aan hun rol, hoe zij elkaar ondersteunen en uitdagen bij digitale vraagstukken en in hoeverre voldoende digitale kennis en expertise aanwezig zijn om richting te geven aan de digitale transformatie van de organisatie. Concreet betekent dit dat de vragenlijst is aangepast en uitgebreid ten opzichte van de nul- en 1-meting. Dit onderzoek vormt daarmee een vervolg op de reeds uitgevoerde nul- en 1-meting, maar kijkt ook vanuit een breder perspectief naar de digitale transformatie in de boardroom. De actualiteit benadrukt de relevantie van deze verbreding. De route naar toekomstige welvaart van Peter Wennink (Wennink, 20254) laat bijvoorbeeld zien dat digitalisering, AI, technologische weerbaarheid en slagvaardig bestuur inmiddels behoren tot de bepalende factoren voor het toekomstige verdienvermogen en de maatschappelijke veerkracht van Nederland. Tegen deze achtergrond richt de 2-meting zich nadrukkelijk op de volwassenheid van governance rondom deze actuele digitaliseringsvraagstukken.

1.4 Leeswijzer

In hoofdstuk 2 worden de belangrijkste resultaten uit de 2-meting voorgelegd. Deze worden, indien mogelijk, ook gerelateerd aan de eerder uitgevoerde nul- en 1-meting. Hoofdstuk 3 bevat praktische suggesties en aanbevelingen voor directies, besturen, RvT’s en RvC’s op basis van de resultaten en trends uit de 2-meting. Bijlage A bevat alle vragen en antwoorden uit de vragenlijst, zonder verdere duiding. In Bijlage B wordt ingegaan op de onderzoeksmethodiek, het onderzoeksteam en de organisaties die onderdeel uitmaken van de stuurgroep. 4 Peter Wennink (12 december 2025). Rapport Wennink - De route naar toekomstige welvaart. https://www.rapportwennink.nl/downloads/rapport_wennink_12december2025.pdf

Hoofdstuk 2 Algemene inzichten op basis van de 2-meting

2.1 Achtergrond van de deelnemers

Er waren in totaal 255 respondenten, tegen 234 in 2022 en 173 in 2018. Iets over de achtergrond van de respondenten: • Het percentage vrouwen is gegroeid ten opzichte van 2022 en 2018. Waar tijdens de nulmeting en 1-meting nog respectievelijk 28% en 35% van de respondenten vrouw was, steeg dit aandeel in de 2-meting naar 41%. Deze stijging is met name te zien in de leeftijdscategorieën tot 59 jaar. • Het merendeel van de respondenten is ouder dan 50 jaar, waarbij dit aandeel is gestegen tot 86% in de 2-meting (van 82% in de nulmeting). Geslacht per leeftijdsgroep (%)

Man

100

Vrouw

80 60 40

63 50

55 45 35

20 0

14 30 - 39 (N=8)

40 - 49 (N=28)

50 - 59 (N=84)

60 - 69 (N=113)

70 - > (N=22)

• In totaal is 71% van de respondenten werkzaam in de publieke sector en 29% in de private sector.5 • De zorgen welzijnssector vormt met 37% de grootste sectorale groep respondenten, terwijl het aandeel van het bedrijfsleven is gedaald van 27,3% naar 16% ten opzichte van de vorige metingen6. • Er is een tamelijk evenredige spreiding over de verschillende organisatiegroottes. Respondenten zijn afkomstig uit zowel kleine als grote organisaties. De grootste groep respondenten vertegenwoordigde 5 De categorie private sector bevat meer dan alleen het bedrijfsleven. Denk hierbij bijvoorbeeld aan de advocatuur, land- en tuinbouw (beide categorie ‘Andere’ bij vraag 5), de financiële- en de IT-sector. 6 De antwoorden uit de zorgen welzijnssector lagen overigens in lijn met die uit andere sectoren, waardoor er geen sprake is van een vertekening van de resultaten. Deze groep wordt in de verdere duiding daarom ook niet apart behandeld.

organisaties met meer dan 5000 medewerkers (14%). De kleinste groep respondenten vertegenwoordigde organisaties van 26 tot 50 medewerkers en 101 tot 150 medewerkers (beide 7%).

2.2 Belang van ICT/digitalisering

• Net als bij de nul- en 1-meting wordt het belang van digitalisering breed erkend. Een aanzienlijk deel van de respondenten (22%) geeft zelfs aan volledig afhankelijk te zijn van ICT/digitalisering, waarbij dit aandeel in de private sector (37%) hoger ligt dan in de publieke sector (17%). Slechts een zeer beperkt aantal respondenten beschouwt digitalisering als niet relevant voor de core business. • Tegelijkertijd blijkt dat digitalisering binnen organisaties nog vooral vanuit een operationeel perspectief wordt benaderd. Het merendeel van de respondenten (63%) geeft aan dat ICT/ digitalisering met name een rol speelt op operationeel niveau, terwijl een veel kleinere groep ICT/digitalisering positioneert op tactisch (19%) of strategisch niveau (18%). Hoewel er ten opzichte van de eerdere metingen een (positief te noemen) verschuiving zichtbaar is van het zien van ICT/digitalisering als een operationeel issue richting een meer strategische benadering, blijft het operationele perspectief dominant7. In de volgende grafiek worden deze data verder uitgesplitst voor de publieke en private sector: Op welke gebieden speelt ICT vooral een belangrijke rol binnen uw organisatie?

Privaat

Publiek

46 40 30 20

10 0

15 4

Vooral op operationeel niveau (bijvoorbeeld: optimaliseren van interne processen)

Vooral op tactisch niveau (bijvoorbeeld: in het onderhouden van contacten met klanten)

Vooral op strategisch niveau (bijvoorbeeld: in strategievorming, in de samenwerking met andere organisaties of in verandertrajecten)

7 Ook in het kader van de ontwikkelingen rondom (generatieve) AI (zie ook paragraaf 2.11).

• Inzoomend op de leden van de RvT/RvC ziet nog steeds een meerderheid (65%) ICT en digitalisering in de eerste plaats als een operationeel vraagstuk. Dit is zelfs een lichte stijging ten opzichte van de 1-meting (58%). 14% van deze groep respondenten ziet ICT primair als strategisch vraagstuk. • Onderwerpen als incidentdetectie, meldplichten en governance rond cybersecurity en continuïteit worden het meest besproken in de boardroom. Daarnaast neemt de aandacht voor (generatieve) AItoepassingen toe, waarbij met name de inzet van generatieve AI en vraagstukken rond betrouwbaarheid, controleerbaarheid en ethiek centraal staan.

2.3 Betekenis digitale transformatie

• Het belang van digitale transformatie wordt breed onderkend door de respondenten. Echter verschilt de mate waarin hier invulling aan wordt gegeven. Een derde deel van de respondenten bevindt zich in een verkennende fase: 37% geeft aan voorzichtig na te denken over nieuwe businessmodellen of veranderingen in de waardeketen als gevolg van digitale transformatie, terwijl 38% hier al actief mee bezig is. Tegelijkertijd is er nog een deel (25%) dat hier nog niet mee bezig is. • Hoewel digitale transformatie, niet te verwarren met het eerder benoemde ICT/digitalisering, steeds vaker wordt gezien als een strategisch verandertraject (in tegenstelling tot een ICT-/ bedrijfsvoeringtraject), blijkt dit niet overal het geval. Een meerderheid beschouwt het in hoge (42%) of redelijke (33%) mate als strategisch, maar 7% geeft aan dat digitale transformatie in hun organisatie nauwelijks als strategisch verandertraject wordt gezien. • Er wordt op uiteenlopende manier geïnvesteerd in digitalisering en digitale transformatie binnen organisaties. 35% van de respondenten geeft aan structureel te investeren in digitalisering en digitale transformatie als onderdeel van de strategie. 21% doet dit regelmatig, maar zonder samenhangende visie. 38% investeert incidenteel en projectmatig en 5% van de respondenten geeft

aan niet of nauwelijks te investeren in digitalisering of digitale transformatie. 1% van de respondenten koos de optie ‘niet zeker’. • Er wordt ook volop geïnvesteerd in de eigen digitale deskundigheid in de boardroom: 93% van de respondenten geeft aan dit op een of andere wijze te doen. 13% doet dit structureel, 42% doet dit regelmatig en 38% incidenteel. Uit de resultaten kwam naar voren dat de RvT/RvC iets vaker structureel investeert in de eigen kennis dan het bestuur en de directie (13% ten opzichte van 7%). • De redenen voor deze investeringen in de eigen digitale deskundigheid verschillen. 72% van de leden van de RvT/ RvC geeft aan dit vooral uit eigen intrinsieke motivatie en leerambitie te doen. Het bestuur is pragmatischer ingesteld, voor hen zijn geldende of aankomende wettelijke verplichtingen de voornaamste reden (opgegeven door 68% van de respondenten). Dit kan samenhangen met de sinds kort geldende persoonlijke aansprakelijkheid voor bestuurders, in het kader van het borgen van de digitale veiligheid, die voortvloeit uit de NIS2-richtlijn (of de Cbw).

2.4 Betekenis digitale ontwikkelingen in de strategie

• Digitalisering en digitale transformatie maken steeds vaker deel uit van de strategie van organisaties. In de 2-meting gaf 73% van de respondenten aan dat dit het geval was. In 21% van de gevallen vormt dit zelfs het hart van de strategie. Iets meer dan de helft van de respondenten (52%) geeft aan dat digitale transformatie wordt meegenomen in de strategie. In 27% van de gevallen is digitale transformatie geen onderdeel van de strategie. 13% van deze respondenten geeft echter aan hier wel plannen voor te hebben. De grafiek biedt inzicht in hoe dit beeld zich verhoudt ten opzichte van de nul- en 1-meting. • Het overgrote deel van de respondenten (93%) geeft aan dat er in ieder geval aandacht is voor het vroeg signaleren en opvolgen van digitale risico’s. 36% geeft aan hier structureel oog voor te hebben,

Gaat uw strategie in op digitaliseringsontwikkelingen die nu plaatsvinden? (%)

Nulmeting

1-meting

2-meting

61 57

50 40 30 15

20 10 0

21 16

Hart van strategie

Wordt meegenomen

Niet meegenomen wel plannen

Niet meegenomen

35% doet dit regelmatig en 22% af en toe. Besturen en leden van de directie hebben hier vaker aandacht voor (85%) dan leden van de RvT/RvC (67%). • 29% van de leden van het bestuur of de directie geeft aan een heel goed beeld te hebben van relevante digitale risico’s en bespreekt deze regelmatig in bestuursvergaderingen. Dit is aanzienlijk meer dan de 14% van de leden van de RvT/RvC die dit aangeeft. • Kansen die geboden worden door digitalisering worden door vrijwel alle respondenten besproken. 98% van de bestuurs- en directie en 95% van de leden van de RvT/RvC geven aan dit te doen. Het is echter niet zo dat beide groepen denken een ‘heel goed’ beeld te hebben van de kansen die geboden worden door digitalisering en digitale transformatie: 13% voor het bestuur en de directie tegenover 11% van de leden van de RvT/RvC.

2.5 Hoe is digitalisering belegd in de organisatie? • De wijze waarop het onderwerp digitalisering (structureel) is belegd binnen de organisatie verschilt. Meer dan de helft van de organisaties (53%) beschikt niet over een CIO, CDO of een vergelijkbare functie. Ruim een derde (35%) van de organisaties heeft een CIO, 4% een CDO en 8% geeft een andere, vergelijkbare invulling aan deze rol.

• In organisaties waar deze rol(len) vertegenwoordigd zijn, maakt deze in 44% van de gevallen niet structureel deel uit van het bestuur van de organisatie. Bij 25% is dat wel het geval en 31% is aangehaakt als agendalid. • Digitalisering en digitale transformatie zijn binnen de RvT/ RvC vaak belegd in een auditcommissie (36%) of een commissie digitalisering en/of innovatie (11%). Bijna een derde van de leden van RvT/RvC (32%) geeft aan dat het onderwerp digitalisering (nog) niet expliciet is belegd.

2.6 Kennis van en ervaring met ICT en digitale transformatie

• Respondenten geven aan dat de kennis van en ervaring met ICT en digitale transformatie in de eerste plaats vooral binnen het ‘hogere kader’ zitten en in iets mindere mate bij het bestuur en ‘directie en bestuur’ (respectievelijk 42% en 40% van de respondenten selecteerden deze optie). Dit komt overeen met het beeld uit de 1-meting, waar de respondenten ook aangaven dat de meeste kennis van en ervaring met ICT en digitale transformatie bij het hogere kader (bijna 51%) en bij de directie en bestuur (50%) aanwezig zijn. • Opvallend is daarnaast de relatief grote rol van externe partijen: een derde van de respondenten (33%) geeft aan dat de kennis van en ervaring met digitale transformatie voornamelijk buiten de organisatie zitten. Dit wijst op een aanzienlijke afhankelijkheid van externe expertise. • Tegelijkertijd wordt binnen veel organisaties actief gewerkt aan het opdoen van kennis en ervaring met nieuwe technologie. Een overgroot deel van de respondenten (85%) geeft aan dat dit gebeurt via proeftuinen, pilots en start-ups. Dit gebeurt net iets vaker binnen de private sector (86%) dan in de publieke sector (82%). • Er wordt ook gewerkt aan de eigen digitale kennis en expertise, zowel voor besturen als leden van de RvT/RvC. Ongeveer de helft van de leden van besturen en directies (47%) en RvT/RvC (49%) investeert structureel of regelmatig in kennisontwikkeling. Ook

wordt met enige regelmaat de impact van nieuwe technologieën besproken in de boardroom. • Desondanks geeft 34% van de bestuurs- en directieleden aan dat dit onderwerp te weinig expliciete aandacht krijgt. Dit geldt ook voor 27% van de RvT/RvC-leden.

2.7 Kennis en expertise binnen de boardroom

• Als gekeken wordt naar de kennis en expertise die nodig zijn om digitale transformatie op waarde te schatten, geeft 30% van de bestuurs- en directieleden aan dat deze breed aanwezig zijn. Het grootste deel, 52%, geeft echter aan dat deze kennis vooral bij één persoon belegd is. Dit komt overeen met de 1-meting van vier jaar geleden. 18% van de bestuurs- en directieleden geeft aan dat deze kennis niet of slechts beperkt aanwezig is. Dit is een aanzienlijke stijging ten opzichte van de 1-meting, toen dit percentage net onder de 5% lag. Opvallend is dat deze verdeling vrijwel identiek is als gekeken wordt naar de RvT/RvC. Hier geeft 19% van deze respondenten aan dat deze kennis en expertise niet of slechts beperkt aanwezig zijn, in de 1-meting was dit net meer dan 7%. • Tijdens de 1-meting waren er zorgen over het kennisniveau ten aanzien van technologie binnen besturen en RvC/RvT. Hierdoor was men regelmatig niet goed in staat het gesprek aan te gaan met de eigen directie en/of het management. Dit beeld lijkt langzaamaan te kantelen, want inmiddels denkt 61% van de respondenten dat zij voldoende geëquipeerd zijn om proactief te reageren op, of in ieder geval om te gaan met technologische disrupties, zoals doorbraakinnovaties of ingrijpende regelgeving op digitaliseringsgebied. • Bestuurs- of directieleden geven net iets vaker aan hiertoe in staat te zijn (65%) dan leden van de RvT/RvC (59%). 5% van de respondenten geeft aan hier nauwelijks toe in staat te zijn. • 57% van de respondenten acht zich afhankelijk van de inzet van externe expertise, omdat deze intern ontbreekt. Dit is een daling ten opzichte van de 1-meting (63%) en de nulmeting (62%), hoewel

de externe afhankelijkheid voor kennis dus nog altijd aanzienlijk is. • Ook is 62% van de respondenten afhankelijk van externe expertise om daadwerkelijk digitale vernieuwingen door te voeren, omdat deze kennis en expertise intern ontbreken. Respondenten gaven in dit kader aan dat ze het lastig vinden om mensen met de juiste kennis en expertise vast aan boord te krijgen.

2.8 Digitale transformatie op de agenda

• 43% van de bestuurs- en directieleden bespreekt digitalisering voornamelijk aan de hand van concrete toepassingen, voor de RvT/ RvC leden is dit 45%. • Tegelijkertijd komen brede ontwikkelingen ook aan bod, zij het in mindere mate, namelijk bij 40% van de bestuurs- en directieleden tegenover 43% van de leden van de RvT/RvC. • Er is daarnaast ook oog voor randvoorwaardelijkheden in het kader van digitale transformatie, denk hierbij bijvoorbeeld aan geopolitieke ontwikkelingen of leveranciersonafhankelijkheid. Bestuurs- en directieleden geven vaker (17%) aan dat dit onderwerp van gesprek is dan leden van de RvT/RvC (12%).

2.9 Hoe wordt er in de boardroom naar elkaar gekeken?

In de 2-meting zijn ook enkele vragen gesteld over hoe leden van het bestuur en de directie kijken naar leden van de RvT/RvC, en vice versa. Opvallend is dat, in algemene zin, leden van de RvT/RvC positiever zijn over het bestuur en de directie dan omgekeerd. • Als het gaat om de aandacht die de leden van de RvT/RvC hebben voor digitalisering, dan vindt 13% van de bestuurs- en directieleden dat dit structureel gebeurt. 37% geeft aan dat dit regelmatig aandacht krijgt en 35% vindt dat dit af en toe gebeurt. Dit laat 14% over die aangeeft dat dit onderwerp nauwelijks aandacht krijgt. Leden van de RvT/RvC zijn positiever over het bestuur en de directie. 22% geeft aan dat er structureel aandacht is voor digitalisering, tegenover maar 4% die aangeeft dat hier nauwelijks aandacht voor is.

• Volgens het bestuur en de directie voegt de RvT/RvC slechts beperkt waarde toe als sparringpartner over deze onderwerpen. Slechts 8% beoordeelt dit als sterk en 41% als voldoende, terwijl 51% het als onvoldoende of zwak ziet. • 16% van de bestuurs- en directieleden beoordeelt de ondersteuning bij digitale transformatie door de RvT/RvC als sterk en 37% als voldoende. 32% vindt de toegevoegde waarde van de RvT/RvC beperkt en 14% voelt echt onvoldoende steun. • Als laatste is uitgevraagd hoe beide groepen respondenten elkaars digitale kennis beoordelen. 20% van het bestuur en de directie vindt dat deze kennis breed aanwezig is bij de RvT/RvC. In 27% van de gevallen is deze echter vooral bij één persoon aanwezig. 43% geeft aan dat die kennis beperkt aanwezig is en 10% geeft aan dat deze kennis nauwelijks aanwezig is bij de RvT/RvC. • 27% van de RvT/RvC-leden vindt dat deze kennis breed aanwezig is bij het bestuur en de directie. Ook in dit geval is volgens 35% die kennis vooral bij één bestuurs- of directielid aanwezig. 35% geeft aan dat deze kennis beperkt aanwezig is binnen het bestuur en de directie en 3% ziet eigenlijk nauwelijks digitale kennis bij de leden van het bestuur of de directie.

2.10 AI-trends

Er is in de 2-meting specifiek ingezoomd op het onderwerp (generatieve) AI. • Als gekeken wordt naar hoe AI wordt toegepast binnen de organisatie, valt op dat dit vooral in operationele processen gebeurt (47%). 36% van de respondenten geeft aan dat er kleinschalige verkenningen plaatsvinden met betrekking tot AI-toepassingen, maar dat dit nog geen onderdeel is van een proces. 6% van de respondenten geeft aan dat er helemaal geen gebruik wordt gemaakt van AI-toepassingen binnen de organisatie. • Organisaties zetten AI-toepassingen momenteel vooral in om bestaande processen efficiënter te maken. Volgens 76% van de respondenten is efficiëntieverbetering van bestaande processen

•

het voornaamste doel van de inzet van AI. Daarnaast worden ook arbeid- en kapitaalsubstitutie en productiviteitsverhoging op organisatieniveau genoemd als doelstellingen. Hoewel AI steeds nadrukkelijker op de agenda staat, is de strategische verankering ervan nog beperkt. Iets minder dan de helft van de respondenten (47%) geeft aan dat de strategie van hun organisatie op dit moment specifiek ingaat op de ontwikkelingen rondom (generatieve) AI. Tegelijkertijd geeft een kleine 4% aan dat AI strategisch is geïntegreerd binnen de organisatie en dus structureel onderdeel van de bedrijfs- of digitaliseringsstrategie is. Het overgrote deel geeft aan dat AI beperkt operationeel (47%) of oriënterend (36%) wordt ingevoerd. 6% geeft aan dat er helemaal geen AI-toepassingen worden gebruikt binnen de organisatie. In de boardroom krijgt AI steeds meer aandacht. In zowel vergaderingen van het bestuur en de directie (52%) als van de RvT/ RvC (64%) geven de meeste respondenten aan dat er af en toe wordt gesproken over de kansen die (generatieve) AI biedt, maar alleen wanneer deze zich voordoen. Opvallend is dat iets meer respondenten binnen de RvT/RvC (14%) dan binnen het bestuur en de directie (8%) aangeven dat de kansen van (generatieve) AI nooit onderwerp van gesprek zijn. Wanneer AI aan bod komt, worden uiteenlopende ontwikkelingen besproken. Respondenten noemen onder andere het belang van betrouwbaarheid, controleerbaarheid en ethiek (56%), AI-systemen die zelfstandig acties uitvoeren binnen processen (49%) en de inzet van AI om onderzoeks-, ontwikkelen verbeterprocessen te versnellen (36%). Daarnaast wordt generatieve AI voor tekst, beeld, analyse en automatisering door 53% van de respondenten genoemd als belangrijk gespreksonderwerp. Naast de kansen is er ook aandacht voor de governance rondom AI. De meestgenoemde manier om op een transparante en beheersbare wijze te sturen op het gebruik van data en AI zijn richtlijnen voor ethisch en verantwoord datagebruik. 45% van de respondenten koos deze optie.

• Tegelijkertijd geeft 22% van de respondenten aan geen AIgovernance-instrumenten, zoals impact assessments of transparantiekaders voor algoritmische toepassingen8, te gebruiken. Opvallend is dat deze respondenten aangeven AI wel beperkt (29%), oriënterend (35%) of breed (5%) te hebben ingevoerd binnen de eigen organisatie. 21% van deze respondenten gebruikt geen AI en heeft dus ook geen governance-instrumenten nodig.

8 Denk hierbij bijvoorbeeld aan het Impact Assessment Mensenrechten en Algoritmes of Het Algoritmeregister van de Nederlandse overheid.

Hoofdstuk 3 Op weg naar versnelling? Conclusies en aanbevelingen

Hoewel er nog steeds veel te winnen valt op het gebied van digitale transformatie in de boardrooms is het algemene beeld niet alleen maar negatief. De (te) voorzichtige progressie ten tijde van de 1-meting zet zich inmiddels wat sneller door en digitalisering en digitale transformatie maken steeds vaker deel uit van de strategie van organisaties. Er wordt ook volop geïnvesteerd in de eigen digitale deskundigheid in de boardroom. Maar zoals gezegd kunnen er ook nog genoeg zaken beter. AI en digitale transformatie zijn niet alleen relevant voor de operatie (denk aan de focus op efficiency en op risicobeheersing), maar verdienen een meer strategische visie. Ook het kennisniveau binnen RvT’s/RvC’s moet echt omhoog, willen zij een serieuze sparringpartner voor het bestuur en de directie zijn. Als digitalisering/digitale transformatie al op de agenda van de boardroom staat, gaat het nog te vaak over concrete toepassingen binnen de organisatie en minder over bredere toekomstige ontwikkelingen en/of kansen waar organisaties op termijn mee te maken hebben of kunnen krijgen.

3.1 Achtergrond deelnemers: blijf sturen op diversiteit

• Hoewel het beeld langzaamaan en ten dele verschuift, wordt het in de nulmeting opgehaalde clichébeeld van bestuurs- en directieleden en leden van RvT/RvC bevestigd. Dit blijken namelijk nog steeds overwegend oudere mannen te zijn. Het percentage vrouwen is weer gestegen en daarmee is ook de leeftijdsdiversiteit aan het schuiven, maar de verdeling is nog erg scheef. • Dit is vooral het geval bij de groep respondenten boven de 60: daar is de man-vrouwverhouding flink uit het lood. Bij de groep respondenten onder de 60 is dat juist niet het geval, wat leidt tot het vermoeden dat de man-vrouwverhouding, na jaren aandacht voor de kwestie, de komende jaren alleen maar gelijker zal worden. • Overige diversiteitskenmerken zijn niet expliciet meegenomen, hoewel die natuurlijk ook belangrijk zijn voor het functioneren van een boardroom. Diversiteit in bijvoorbeeld geslacht, leeftijd en 29

culturele achtergrond is belangrijk om meer perspectieven mee te nemen in afwegingen en kan zorgen voor meer kennis over en een breder perspectief op digitalisering. • De aanbeveling uit de nul- en 1-meting om ook iets te doen aan verjonging, lijkt nog niet tot grote verbeteringen te hebben geleid. Jongere generaties zijn opgegroeid in het digitale tijdsperk en een logische gedachte is dus dat zij anders denken over kansen en risico’s dan de generaties die hun werkende leven analoog zijn begonnen; het is verstandig om die inbreng mee te nemen bij het samenstellen van RvT’s/RvC’s. • Overweeg daarom de inzet van een ‘junior-board’ om nieuwe perspectieven structureel in de boardroom te brengen. Denk daarbij ook aan stage- of traineeconstructies om bij te dragen aan een grotere betrokkenheid van jongere generaties bij het besturen en toezichthouden op organisaties, en het beter benutten van hun perspectieven en ervaringen.

3.2 Werving nieuwe leden RvT/RvC: maak digikennis volwaardig onderdeel van de RvTcompetentiematrix

• Naast de bekende (standaard)competenties voor een RvT/RvC zou ook kennis van innovatie, ICT en digitale transformatie deel uit moeten maken van de competentiematrix van een RvT/RvC. Niet alleen om een volwaardig sparringpartner van bestuur/directie te blijven, maar vooral ook omdat digitale transformatie bij uitstek een strategisch onderwerp is dat thuishoort op de agenda van de boardroom. • Dit zou bijvoorbeeld kunnen door het onderwerp ‘digitalisering’ bij minimaal een lid van de RvT/RvC te beleggen. Het aanstellen van een dergelijke ‘digicommissaris’ betekent overigens niet dat de overige leden van de raad hun digikennis niet op peil hoeven te brengen.

3.3 Zorgen over kennis en expertise: waak voor zelfoverschatting en bouw knowhow op

• In aanvulling hierop blijft het voor boardrooms verstandig om extra aandacht te schenken aan kennisopbouw en -ontwikkeling waar het gaat om digitale ontwikkelingen en hun betekenis op strategisch niveau voor de eigen organisatie. In vergelijking met de nul- en 1-meting is er binnen RvT’s en RvC’s nog steeds sprake van een overschatting van de eigen kennis en een onderschatting van het strategische belang van digitalisering. • Bij het vergroten van de kennis en expertise binnen de boardroom is het belangrijk om expliciet niet te blijven hangen bij eventuele risico’s en wettelijke verplichtingen als de NIS2-richtlijn en de AI-verordening (hoe belangrijk ook), maar vooral ook aandacht te schenken aan de kansen die digitale transformatie in het algemeen, en AI in het bijzonder, de organisatie kan bieden. • De afhankelijkheid van cruciale externe expertise is daarnaast nog steeds erg groot, zo laat de 2-meting zien. Dit hoeft niet altijd een probleem te zijn, maar het is verstandig om bij het aantrekken van nieuwe leden van RvC’s/RvT’s extra aandacht te schenken aan kennis van digitalisering in de boardroom zelf.

3.4 Investeer in AI-bewustzijn

• Een belangrijk deel van de respondenten ziet AI vooral als middel om efficiënter te werken. AI kan zeker helpen bij het verhogen van de productiviteit, en daarmee een rol spelen bij het keren van de dalende trend in de arbeidsproductiviteit van werkende Nederlanders9. De echte winst zit echter in het herontwerpen en/of transformeren van processen met behulp van AI. • AI gaat impact hebben op zowel de samenleving in het algemeen als organisaties in het bijzonder. Bestuurders dienen zich bewust

9 Zie ook: Hofs, Y. (2026, juli 11). Kabinet maakt zich zorgen over dalende productiviteit van werkende Nederlanders. de Volkskrant. https://digitalekrant.volkskrant.nl/volkskrant/2837/article/2570488/11/1/render/?token=56ba34b44073993cceddcd3fef194a3c&vl_platform=ios&vl_app_id=be.persgroep.devolkskrant&vl_app_version=13.74.0

te zijn van deze ontwikkelingen. Om een goede sparringpartner voor bestuur/directie te zijn, vanwege een maatschappelijke verantwoordelijkheid maar ook in relatie tot de waardecreatie op de lange termijn10.

10 Zie ook: Monitoring Commissie Corporate Goverance Code. (2025). De Nederlandse Corporate Goverance Code. Geraadpleegd op 14 juli 2026, van https://www.mccg.nl/documenten/2025/03/corporate-governance-code-2025

3.5 Van digitale bewustwording naar digitale sturing Reflectie van CIO Platform Nederland

De derde meting naar digitale transformatie in Nederlandse boardrooms laat een bemoedigende ontwikkeling zien. Digitalisering heeft steeds vaker een plaats gekregen in de strategie van organisaties. Bij bijna driekwart van de respondenten is digitalisering inmiddels onderdeel van de strategie en bij één op de vijf organisaties vormt het zelfs het hart ervan. Tegelijkertijd beschouwt een meerderheid ICT nog vooral als een operationeel vraagstuk. Daarmee laat het onderzoek zien dat veel organisaties zich bevinden in de overgang van digitale bewustwording naar daadwerkelijke digitale transformatie. Tegelijkertijd is het goed om te onderkennen dat dit onderzoek gebaseerd is op een self-assessment en dat publieke en semipublieke organisaties relatief sterk vertegenwoordigd zijn. De resultaten geven daarmee vooral een waardevolle spiegel en richting voor verdere ontwikkeling, meer dan een absoluut oordeel over alle Nederlandse boardrooms. Vanuit CIO Platform Nederland herkennen wij het geschetste beeld. CIO’s zien dagelijks dat technologie niet langer uitsluitend gaat over systemen, processen en beheersing, maar steeds vaker bepalend is voor innovatievermogen, productiviteit, wendbaarheid en concurrentiekracht. Ook thema’s als AI, cyberweerbaarheid, ketenafhankelijkheden en digitale autonomie zijn inmiddels strategische vraagstukken geworden die direct raken aan de continuïteit en toekomst van organisaties. Het onderzoek bevestigt tegelijkertijd dat veel organisaties nog zoeken naar de vertaalslag van technologie naar strategische waarde. Dat is zichtbaar in de toepassing van AI, maar ook in de afhankelijkheid van externe expertise voor zowel digitale ontwikkelingen als de realisatie van digitale vernieuwing. Digitale autonomie betekent daarbij niet dat organisaties alles zelf moeten kunnen. Het betekent wel dat zij voldoende kennis, architectuurvermogen en regie behouden om bewuste keuzes te maken over hun digitale toekomst.

Daarbij is niet alleen digitale kennis in de boardroom van belang, maar ook de toegang tot de mensen die dagelijks verantwoordelijkheid dragen voor technologie, data en digitale transformatie. Dat in veel organisaties de CIO of vergelijkbare digitale leiders nog niet structureel aan de bestuurstafel zitten, verdient nadrukkelijk aandacht. Digitale transformatie vraagt immers om een voortdurende verbinding tussen strategie, uitvoering en technologische ontwikkelingen. Wat wij als vereniging van CIO’s nadrukkelijk terughoren van onze leden, is dat de grootste stappen worden gezet waar bestuurders, toezichthouders en CIO’s met elkaar een open, inhoudelijke en kritische dialoog voeren over zowel kansen als risico’s van digitalisering. Niet wanneer technologie uitsluitend wordt besproken vanuit compliance of cybersecurity, maar wanneer het gesprek ook gaat over nieuwe verdienmodellen, dienstverlening, arbeidsproductiviteit, innovatie en maatschappelijke waardecreatie. Juist in die gezamenlijke dialoog ontstaat het bestuurlijke vermogen dat nodig is om organisaties succesvol door digitale veranderingen te leiden. Digitale transformatie is daarmee uiteindelijk geen technologievraagstuk maar een bestuurlijke opgave. De volgende stap voor Nederlandse boardrooms ligt niet zozeer in meer aandacht voor digitalisering, maar in het versterken van digitale sturing, digitale kennis en het vermogen om gezamenlijk richting te geven aan verandering. In een wereld waarin geopolitieke verhoudingen verschuiven, afhankelijkheden zichtbaar worden en technologische ontwikkelingen elkaar steeds sneller opvolgen, zijn zulke strategische gesprekken belangrijker dan ooit.

CIO Platform Nederland ziet hierin ook een opdracht voor zichzelf: het gesprek tussen CIO’s, bestuurders en toezichthouders verder organiseren, praktijkervaringen delen en helpen om digitale vraagstukken te vertalen naar concrete bestuurlijke keuzes. Aart Rupert Voorzitter, CIO Platform Nederland Chief Digital Officer, Damen Shipyards Group

3.6 Van inzicht naar versnelling Reflectie van NLdigital

De resultaten van dit onderzoek laten een beeld zien dat velen in de digitale sector zullen herkennen. Digitalisering staat inmiddels stevig op de agenda van bestuurders en toezichthouders. Het besef dat technologie bepalend is voor de toekomst van organisaties lijkt breed aanwezig. Dat is een belangrijke stap vooruit. Tegelijkertijd laat het onderzoek zien dat bewustwording niet automatisch leidt tot versnelling. Juist daar ligt de uitdaging voor de komende jaren. Digitale technologie is uitgegroeid van ondersteunend middel tot strategische factor. Technologie bepaalt in toenemende mate hoe organisaties waarde creëren, hoe zij zich onderscheiden van concurrenten en hoe zij maatschappelijke uitdagingen aanpakken. Ontwikkelingen op het gebied van kunstmatige intelligentie, cybersecurity, data en digitale infrastructuur volgen elkaar in hoog tempo op. Dat vraagt niet alleen om investeringen in technologie, maar vooral om digitaal leiderschap. Het is daarom positief dat bestuurders het belang van digitale transformatie steeds vaker erkennen. Tegelijkertijd roept dit onderzoek de vraag op of organisaties voldoende toegerust zijn om de mogelijkheden én risico’s van nieuwe technologie daadwerkelijk te vertalen naar strategie, governance en dagelijkse besluitvorming. Kennis van digitalisering mag niet uitsluitend belegd zijn bij specialisten. Digitale expertise hoort thuis aan de bestuurstafel. Voor Nederland staat er veel op het spel. Onze economie behoort tot de meest gedigitaliseerde ter wereld en de digitale sector levert een belangrijke bijdrage aan innovatie, productiviteit en ons internationale verdienvermogen. Om die positie te behouden, moeten organisaties digitaliseren én leren opereren in een wereld waarin technologische ontwikkelingen, geopolitieke verhoudingen en vraagstukken rondom digitale autonomie steeds nauwer met elkaar verweven raken.

De uitkomsten van dit onderzoek benadrukken dat digitale transformatie uiteindelijk een leiderschapsvraagstuk is. Het vraagt om bestuurders die verder kijken dan de efficiencywinst van technologie en oog hebben voor de strategische waarde ervan voor groei, weerbaarheid en maatschappelijke impact. Bij NLdigital zien wij dagelijks hoe Nederlandse technologiebedrijven organisaties helpen om die volgende stap te zetten. De kennis, innovatiekracht en praktijkervaring zijn volop aanwezig. De uitdaging is nu om die kracht sneller en beter te verbinden met de bestuurlijke keuzes die vandaag worden gemaakt. Versnelling begint niet met nieuwe technologie. Versnelling begint met toekomstgericht leiderschap. Dagmar Lens Directeur NLdigital

Bijlage A ’Ruwe’ onderzoeksdata

In bijlage A staan alle ‘ruwe’ onderzoeksresultaten, de onbewerkte antwoorden uit de vragenlijst. Hier is een aantal kanttekeningen bij te maken: • Het is belangrijk om te benoemen dat dit vragenlijstonderzoek een ‘self-assessment’ blijft. Respondenten maken een eigen afweging in de mate waarin zij zich herkennen in de antwoordopties. • De vragen staan niet op volgorde, maar zijn gegroepeerd aan de hand van de vraagcategorie zoals benoemd in hoofdstuk 2. • Een aantal vragen boden respondenten de kans om meerdere antwoorden te selecteren. Dit betekent dat de bijbehorende percentages hoger dan 100% kunnen uitpakken. Vragen 9, 12, 13, 18, 20, 22, 23, 36, 41, 42, 43, 48, 52, 54, 56, 57, 62, 63, 64, 65, 66, 67, 69 en 73 boden respondenten de mogelijkheid om meerdere antwoorden te selecteren. • Ten slotte; sommige antwoorden zijn in hoofdstuk 2 verder uitgesplitst naar bijvoorbeeld de sector waarin respondenten actief zijn of de rol die zij vervullen. Deze uitsplitsing is hieronder niet meegenomen.

A.1 Achtergrond van de deelnemers Vraag 1 Wat is uw geslacht? (N=254) • 149 respondenten zijn man, ten opzichte van 105 vrouwen.

Vraag 2 Wat is uw leeftijd? (N=255) Percentage Tussen de 60-69 jaar oud

Tussen de 50-59 jaar oud

Tussen de 40-49 jaar oud

70 jaar of ouder

Tussen de 30-39 jaar oud

Vraag 3 Wat beschouwt u als uw belangrijkste (dominante) positie van waaruit u bij uw organisatie betrokken bent? (N=255) • 162 respondenten zijn lid van de RvT of de RvC, 61 respondenten zijn lid van het bestuur of de directie, 17 respondenten geven aan een andere positie te hebben binnen de organisatie dan aangegeven in de antwoordopties en 15 respondenten geven aan CIO te zijn of een vergelijkbare positie te hebben binnen de organisatie.

Vraag 4 Hoe lang bent u al actief in deze functie? (N=255)

Percentage Tussen 5 en 10 jaar

Tussen 1 en 3 jaar

Tussen 3 en 5 jaar

Meer dan 10 jaar

Minder dan een jaar actief in hun huidige functie

Vraag 5 In welke bedrijfstak is uw organisatie hoofdzakelijk actief? (N=254) (Inclusief vermelding of dit als publieke of private sector werd beschouwd). Percentage Zorg en welzijn

Bedrijfsleven/industrie/handel/ zakelijke dienstverlening

Andere

Financiële sector

Onderwijs

Overheid en wetenschap

Volkshuisvesting

Cultuur

IT-sector

Goede doelen

Pensioen

Vraag 6 Wat is de omvang van de organisatie waarin u actief bent? (N=255) Percentage 5001 medewerkers of meer

151 tot 500 medewerkers

1001 tot 2500 medewerkers

2501 tot 5000 medewerkers

0 tot 25 medewerkers

51 tot 100 medewerkers

501 tot 1000 medewerkers

26 tot 50 medewerkers

101 tot 150 medewerkers

A.2 Belang van ICT/digitalisering Vraag 7 Is digitalisering van belang voor een goede uitvoering van de core business binnen uw organisatie? (N=255) Percentage Erg belangrijk

Mijn organisatie is totaal afhankelijk van de inzet van ICT

Belangrijk

Redelijk belangrijk

Niet belangrijk

Vraag 8 Op welke gebieden speelt digitalisering vooral een belangrijke rol binnen uw organisatie? (N=254) • 161 respondenten geven aan dat digitalisering vooral op operationeel niveau een rol speelt, 47 respondenten geven aan dat digitalisering vooral op tactisch niveau een rol speelt. En 46

respondenten geven aan dat digitalisering vooral op strategisch niveau een rol speelt binnen de organisatie.

Vraag 18 Kunt u aangeven of, en zo ja, over welke trends er binnen uw bestuur, directie of RvT/RvC in het verleden expliciet is gesproken? (Meerdere antwoorden mogelijk) (N=254) Percentage Voldoen aan NIS2-eisen: versterken van digitale weerbaarheid, incidentdetectie, meldplichten en governance rond cybersecurity en continuïteit

Borging van betrouwbaarheid, controleerbaarheid en 12 ethiek bij AI-toepassingen Inzet van generatieve AI voor tekst, beeld, analyse of automatisering

Continu inzichtelijk maken en testen van digitale kwetsbaarheden

Inzet van AI-systemen die zelfstandig acties uitvoeren 11 binnen processen Beheersen van afhankelijkheden van leveranciers, inclusief risico’s rond continuïteit, data, compliance en onderhandelingspositie

Gebruik van AI om onderzoeks-, ontwikkelen verbeterprocessen te versnellen

Technologie inzetten voor verduurzaming van bedrijfsvoering en IT-keten

Maatregelen tegen misinformatie die de reputatie of andere stakeholders kan raken

Verduurzaming van IT-voorzieningen en het terugdringen van energieverbruik

We hebben nooit over een of meerdere van deze ontwikkelingen gesproken

A.3 Betekenis digitale transformatie Vraag 11 Is men bij de organisatie waar u bij betrokken bent, bezig met het nadenken over nieuwe businessmodellen of veranderingen in de waardeketen als gevolg van digitale transformatie? (N=255) • 97 respondenten zijn volop bezig met het nadenken over nieuwe businessmodellen of veranderingen in de waardeketen als gevolg van digitale transformatie. 94 respondenten zijn hier voorzichtig over aan het nadenken en bij 64 respondenten is dit (nog) niet aan de orde.

Vraag 16 In welke mate wordt digitale transformatie in uw organisatie primair gezien als een strategisch verandertraject (en niet als een ICT-/bedrijfsvoeringsproject)? (N=253) Percentage In hoge mate

Redelijk

Beperkt

Nauwelijks

Niet zeker

Vraag 30 In welke mate investeert uw organisatie in technologische innovatie, ontwikkeling van digitale competenties en datagedreven besluitvorming? (N=252) Percentage Incidenteel en projectmatig

Structureel en als integraal onderdeel van de strategie 35 Regelmatig, maar zonder samenhangende visie

Nauwelijks of niet

Niet zeker

Vraag 31 Hoe actief investeert uw organisatie in haar eigen digitale deskundigheid (denk hierbij aan opleidingen, masterclasses, auditorsessies)? (N=254) • 34 respondenten melden dat hun organisatie structureel investeert in de eigen digitale deskundigheid (13%). 107 respondenten doen dit regelmatig (42%) en 96 respondenten doen dit incidenteel (38%). 17 respondenten geven aan dit nauwelijks te doen (7%).

Vraag 43 Wat zijn de belangrijkste aanleidingen om als bestuur of directie te investeren in het eigen functioneren en de eigen kennis (denk hierbij bijvoorbeeld aan gezamenlijke scholing, reflectie of externe begeleiding)? (Meerdere antwoorden mogelijk) (N=92) Percentage Wettelijke verplichtingen (bijvoorbeeld NIS2, AVG, governancecodes)

Strategische vraagstukken of ingrijpende veranderingen (zoals digitalisering of AI)

Eigen intrinsieke motivatie en leerambitie van het be- 21 stuur of de directie Concrete risico’s of incidenten binnen of buiten de organisatie

Evaluatie van het eigen functioneren (bijvoorbeeld zelfevaluatie of externe evaluatie)

Signalen of verzoeken vanuit de RvT/RvC

Dit gebeurt (nog) nauwelijks of niet structureel

Niet zeker

Vraag 62 Wat zijn de belangrijkste aanleidingen om als RvT/RvC te investeren in het eigen functioneren en de eigen kennis (denk hierbij bijvoorbeeld aan gezamenlijke scholing, reflectie of externe begeleiding)? (Meerdere antwoorden mogelijk) (N=160) Percentage Eigen intrinsieke motivatie en leerambitie van de raad

Strategische vraagstukken of ingrijpende veranderingen (zoals digitalisering of AI)

Wettelijke of toezichtsverplichtingen (bijvoorbeeld NIS2, AVG, governancecodes)

Evaluatie van het eigen functioneren (bijvoorbeeld zelfevaluatie of externe evaluatie)

Concrete risico’s of incidenten binnen of buiten de organisatie

Dit gebeurt (nog) nauwelijks of niet structureel

Signalen of verzoeken vanuit bestuur/directie

Niet zeker

Vraag 33 Is er binnen uw organisatie expliciet vastgesteld wat de risk appetite is ten aanzien van digitale transformatie en AI (tempo, experimenteren, acceptabele risico’s, grenzen)? (N=253) Percentage Ja, impliciet

Nee

Ja, expliciet vastgesteld

Niet zeker

Ja, expliciet én periodiek herijkt

A.4 Betekenis digitale ontwikkelingen in de strategie Vraag 17 In welke mate is er aandacht voor het vroeg signaleren en opvolgen van opeenstapelende digitale risico’s (bijvoorbeeld technische schuld, legacy, schaduw-IT, leveranciersafhankelijkheid) die op termijn kunnen escaleren? Percentage Structureel

Regelmatig

Af en toe

Nauwelijks

Niet zeker

Vraag 26 Gaat uw strategie in op digitaliseringsontwikkelingen die momenteel plaatsvinden? (N=253) Percentage Ja, deze ontwikkelingen zijn meegenomen in de ontwikkeling van de strategie en zijn losjes verbonden met de langetermijndoelstellingen van de organisatie

Ja, deze ontwikkelingen vormen het hart van onze strategie en zijn strak verbonden met de langetermijndoelstellingen van de organisatie

Nee, deze ontwikkelingen zijn niet meegenomen in de strategie

Nee, maar er bestaan concrete plannen om ze wel mee te nemen in de herijking van de huidige strategie

Vraag 39 In welke mate bespreekt u in vergaderingen van het bestuur of de directie de risico’s en bedreigingen die samenhangen met digitalisering? (N=91) • 26 respondenten hebben een heel goed beeld van de risico’s die samenhangen met digitalisering (29%). 33 respondenten geven aan dit vaak te bespreken (36%). 32 respondenten doen dit af en toe (35%) en nul respondenten bespreken dit nooit (0%).

Vraag 60 In welke mate bespreekt u in vergaderingen van de RvT/ RvC de risico’s en bedreigingen die samenhangen met digitalisering? (N=160) Percentage We hebben het af en toe over specifieke bedreigingen 44 of risico’s als die zich voordoen, bijvoorbeeld na een hackaanval die in de media uitgebreid wordt beschreven We hebben het vaak over risico’s en bedreigingen omdat we aan het verkennen zijn wat digitalisering voor ons kan betekenen en dit erbij hoort

We hebben een heel goed beeld van de risico’s en bedreigingen die samenhangen met digitalisering, volgen (digitale) ontwikkelingen op de voet en zijn continu bezig met het minimaliseren van de risico’s en bedreigingen die volgen uit digitale ontwikkelingen

We hebben het nooit over digitalisering, dus ook niet 4 over bedreigingen en risico’s

Vraag 37 In welke mate bespreekt u in vergaderingen van het bestuur of de directie de kansen die geboden worden door digitalisering? (N=91) • 12 respondenten hebben een heel goed beeld van de kansen die samenhangen met digitalisering (13%). 37 respondenten geven aan dit vaak te bespreken (41%). 40 respondenten doen dit af en toe (44%) en 2 respondenten bespreken dit nooit (2%).

Vraag 58 In welke mate bespreekt u in vergaderingen van de RvT/RvC de kansen die geboden worden door digitalisering? (N=160) Percentage We hebben het af en toe over specifieke kansen als die zich voordoen, bijvoorbeeld als een bepaalde technologie zich aandient

We hebben het vaak over kansen omdat we altijd op zoek zijn naar nieuwe mogelijkheden en we willen verkennen wat digitalisering voor ons kan betekenen

We hebben een heel goed beeld van welke kansen digitalisering ons kan bieden, volgen de (digitale) ontwikkelingen op de voet en zijn continu op zoek naar kansen om de potentie ervan te verzilveren

We hebben het nooit over digitalisering en dus ook niet over kansen

Vraag 28 In welke mate ziet uw organisatie digitalisering en innovatie als middel om de arbeidsproductiviteit te verhogen, mede gezien de verwachte afname van beschikbare arbeidskrachten in de toekomst? (N=254) Percentage We verkennen opties voor digitalisering en innovatie om arbeidsproductiviteit te verhogen

We hebben concrete initiatieven opgezet om arbeidsproductiviteit te verhogen via digitalisering

We herkennen het vraagstuk, maar hebben nog geen acties ondernomen

Digitalisering en innovatie vormen een structureel onderdeel van onze strategie om arbeidsproductiviteit te waarborgen

Niet van toepassing (er is geen aandacht voor dit vraagstuk)

Vraag 32 Worden bij strategische besluiten over digitalisering maatschappelijke waarden (zoals bijvoorbeeld transparantie, autonomie, weerbaarheid en duurzaamheid) expliciet meegenomen? (N=253) • 119 respondenten geven aan dat deze waarden structureel worden meegenomen (47%). 94 respondenten geven aan dit soms te doen (37%) en 40 respondenten geven aan dat dit nog niet wordt meegenomen (16%).

A.5 Hoe is digitalisering belegd in de organisatie? Vraag 14 Heeft uw organisatie een Chief Information Officer (CIO), een Chief Data (of Digital) Officer (CDO) of daarmee vergelijkbare positie? (N=255)

• Bij 134 respondenten is binnen de organisatie geen CIO, CDO of vergelijkbare functie aanwezig. 90 respondenten geven aan dat er een CIO aanwezig is, bij 20 respondenten is sprake van een vergelijkbare functie en bij 11 respondenten is een CDO aanwezig.

Vraag 15 Hoe is de CIO of CDO (of vergelijkbare functionaris) gepositioneerd binnen uw organisatie? (N=121) Percentage Deze is geen lid van het bestuur maar is wel ‘agendalid’ van het bestuur (dat wil zeggen: hij/zij zit alleen aan bij de bestuursvergadering als ICT op de agenda staat)

Deze is lid van het bestuur

Deze is geen lid van het bestuur, neemt ook niet deel aan bestuursvergaderingen en rapporteert aan een andere directeur, zoals de directeur bedrijfsvoering of aan de CFO

Deze is geen lid van het bestuur, neemt ook niet deel aan bestuursvergaderingen en rapporteert aan de voorzitter van het bestuur

Vraag 56 Waar is het onderwerp digitalisering primair belegd binnen de RvT/RvC? (Meerdere antwoorden mogelijk) (N=160) • 36% van de respondenten geeft aan dat het onderwerp in een auditcommissie belegd is. In 32% van de gevallen is digitalisering niet expliciet belegd. 11% heeft een commissie digitalisering en/of innovatie die hier verantwoordelijk voor is. 20% heeft het op een andere manier geborgd en 1% is niet zeker.

Vraag 12 Wat ziet u als mogelijke grootste barrières om digitalisering in uw organisatie door te voeren? (Meerdere antwoorden mogelijk) (N=255) Percentage Het krijgen en inzetten van de juiste mensen die verstand van zaken hebben

Het ‘meekrijgen van de organisatie’ (bijvoorbeeld het doorbreken van de interne ‘kleilagen binnen het management’)

De benodigde investeringen

De stand van de huidige technologie (in de organisatie)

De weerstand tegen verandering bij medewerkers

Het niet goed kunnen opschalen en dus verbinden van pilots en proeftuinen met de strategie van de organisatie

Het bepalen van de juiste aanpak

Een beperkte strategische visie

Andere

Een beperkt kennisniveau dan wel weerstand bij het bestuur

Het vastzitten aan lopende contracten met leveranciers

Een beperkt kennisniveau dan wel weerstand van de RvT/RvC

Vraag 13 Wat ziet u als mogelijke grootste kansen om digitalisering in uw organisatie door te voeren? (Meerdere antwoorden mogelijk) (N=253) Percentage

We hebben een duidelijke visie omtrent digitalisering

We hebben een platte en flexibele organisatie

16 14

Er is budget beschikbaar dan wel gereserveerd We kennen een innovatieve cultuur in onze organisatie We hebben te maken met externe dreigingen die urgent aangepakt moeten worden We hebben veel deskundigheid en ervaring in huis Er is veel ervaring met het implementeren van digitaliseringstrajecten met grote betekenis Externe gebeurtenissen, zoals de coronapandemie Andere

13 12 11 7 4 4

Vraag 19 Heeft uw bestuur, de directie of de RvT/RvC een duidelijk beeld van de uitstroom van medewerkers (bijvoorbeeld door pensionering) in de komende 5 tot 10 jaar? (N=254) • 133 respondenten geven aan dat het bestuur, de directie of de RvT/ RvC een globaal beeld heeft van de uitstroom van medewerkers in de komende 5 tot 10 jaar. 93 respondenten geven aan dat er een gedetailleerd beeld heerst dat ook is meegenomen in de strategische planning. 19 respondenten geven aan dat er geen beeld is en 9 respondenten geven aan dat het niet zeker is of er een beeld is.

A.6 Kennis en ervaring met ICT en digitale transformatie Vraag 9 De kennis van en ervaring met digitalisering en nieuwe ontwikkelingen zit in mijn organisatie vooral: (Meerdere antwoorden mogelijk) (N=255) Percentage Bij het hogere kader

Bij de directie en bestuur

Bij externe partners/leveranciers (inhuur)

Bij alle lagen van de organisatie

Bij het middenkader

Op de werkvloer

Bij RvC of RvT

Bij het lagere management

Vraag 10 Lopen er op dit moment initiatieven binnen uw organisatie om ervaring op te doen met nieuwe en moderne technologie, of bepaalde onderdelen daarvan (bijvoorbeeld in de vorm van proeftuinen, pilots, start-ups)? (N=252) • 213 respondenten geven aan dat er op dit moment initiatieven binnen de organisatie lopen en 39 respondenten geven aan dat dit niet het geval is.

Vraag 46 Hoe actief investeert het bestuur of de directie in hun eigen digitale deskundigheid (denk hierbij aan opleiding, masterclasses, auditorsessies)? • 6 respondenten geeft aan dat zij structureel in de eigen digitale deskundigheid investeren (7%). 37 respondenten doen dit regelmatig (40%). 33 respondenten doen dit incidenteel (36%) en 16 respondenten geven aan dit nauwelijks te doen (17%).

Vraag 65 Op welke wijze werkt de RvT/RvC aan het versterken van de eigen digitale geletterdheid en het toezicht op innovatie, AI en digitale transformatie? (Meerdere antwoorden mogelijk) (N=159) Percentage Investeren in kennisontwikkeling over technologie, AI en digitale trends

Zorgen voor diversiteit aan digitale en technologische 20 expertise binnen de raad Regelmatig bespreken van de strategische impact van nieuwe technologieën

Reflecteren op de eigen adaptiviteit en bereidheid om 16 met nieuwe toezichtthema’s om te gaan Dit krijgt (nog) weinig tot geen expliciete aandacht binnen de RvT/RvC

Niet zeker

Vraag 42 Op welke wijze werkt het bestuur of de directie aan het versterken van de eigen digitale geletterdheid en het sturen op innovatie, AI en digitale transformatie? (Meerdere antwoorden mogelijk) (N=92) Percentage Investeren in kennisontwikkeling over technologie, AI en digitale trends

Regelmatig bespreken van de strategische impact van nieuwe technologieën

Reflecteren op de eigen adaptiviteit en bereidheid om 21 met nieuwe sturingsthema’s om te gaan Dit krijgt (nog) weinig tot geen expliciete aandacht binnen het bestuur of de directie

Zorgen voor diversiteit aan digitale en technologische 9 expertise binnen het bestuur Niet zeker

A.7 Kennis en expertise binnen de boardroom Vraag 29 In hoeverre acht u uw organisatie in staat om tijdig en effectief te reageren op technologische disrupties (zoals doorbraakinnovaties, nieuwe spelers of ingrijpende regelgeving)? (N=253) Percentage Redelijk, met zowel reactieve als proactieve elementen

Beperkt, vooral reactief

In hoge mate adaptief en anticiperend

Nauwelijks in staat

Niet zeker

Vraag 24 Bent u ten aanzien van digitale ontwikkelingen afhankelijk van de inzet van externe expertise omdat deze intern ontbreekt? (N=255) • 146 respondenten geven aan dat ze afhankelijk zijn van externe expertise (57%), tegenover 109 respondenten die dit niet zijn (43%).

Vraag 25 Bent u wanneer het aankomt op vernieuwing op het gebied van digitalisering afhankelijk van de inzet van externe expertise, omdat deze intern ontbreekt? (N=254) • 157 respondenten geven aan dat ze afhankelijk zijn van externe inzet (62%), tegenover 97 respondenten die dit niet zijn (38%).

Vraag 35 In hoeverre is er binnen het bestuur of de directie van uw organisatie kennis en expertise aanwezig om digitalisering op de juiste waarde te kunnen schatten? (N=91) • 23 respondenten geven aan dat deze kennis vooral bij een persoon aanwezig is die hier ervaring mee heeft (25%). 30% geeft aan dat deze kennis breed aanwezig is binnen het bestuur en de directie (27 respondenten). In 25 gevallen is deze kennis bij een persoon aanwezig, die ook gespecialiseerd is in digitalisering (27%). 16

respondenten geven aan dat deze kennis niet of slechts beperkt aanwezig is (18%).

Vraag 41 Over welke vormen van informatie beschikt het bestuur of de directie om effectief te sturen op IT-, AI- en datavraagstukken? (Meerdere antwoorden mogelijk) (N=91) Percentage Rapportages over compliance, incidenten en meldingen 25 Risicorapportages over cybersecurity en datakwaliteit

Overzicht van kritieke leveranciers/ketenafhankelijkheden (inclusief exitstrategieën)

Strategische dashboards over IT- en data-initiatieven

KPI’s/indicatoren voor digitale weerbaarheid en continuïteit

De informatievoorziening is (nog) onvoldoende om effectief te sturen

Trendanalyses van technologische en maatschappelijke ontwikkelingen

Niet zeker

Vraag 44 Persoonlijke aansprakelijkheid voor bestuurders, in het kader van het borgen van de digitale veiligheid, kan voortvloeien uit de NIS2 (of de CBW). In hoeverre hebben deze ontwikkelingen bestuurders alerter gemaakt op de manier waarop binnen uw organisatie met digitale veiligheid wordt omgegaan? (N=92)

• 11 respondenten geven aan dat hier helemaal geen aandacht aan wordt besteed (12%). 32 respondenten geven aan dat dit duidelijk heeft geleid tot meer aandacht (35%). Hetzelfde aantal respondenten geeft aan dat het onderwerp beperkt vaker aan bod komt. 13 respondenten geven aan dat digitale veiligheid merkbaar hoger op de agenda staat (14%). 4 respondenten geven aan hier niet zeker van te zijn (4%)

Vraag 63 In welke rol is het belang van kennis over digitalisering bij het bestuur en de directie vooral gewenst? (Meerdere antwoorden mogelijk) (N=160) Percentage In de rol als sparringpartner van de RvT/RvC

In de beleidsvormende rol (bijvoorbeeld risicobeheersing)

In de verantwoordingsrol

In de werkgeversrol

Andere

Vraag 55 In hoeverre is er binnen de RvT/RvC van uw organisatie kennis en expertise aanwezig om digitalisering op de juiste waarde te kunnen schatten? (N=160) • 49 respondenten geven aan dat deze kennis vooral bij een persoon aanwezig is die hier ervaring mee heeft (31%). 28% geeft aan dat deze kennis breed aanwezig is binnen de RvT/RvC (45 respondenten). In 35 gevallen is deze kennis bij een persoon aanwezig, die ook gespecialiseerd is in digitalisering (22%). 31 respondenten geven aan dat deze kennis niet of slechts beperkt aanwezig is (19%).

Vraag 64 Over welke vormen van informatie beschikt de RvT/RvC om effectief toezicht te houden op IT- en datavraagstukken? (Meerdere antwoorden mogelijk) (N=160) Percentage Rapportages over compliance, incidenten en meldingen

Risicorapportages over cybersecurity en datakwaliteit 29 De informatievoorziening is (nog) onvoldoende om effectief toezicht te houden

Strategische dashboards over IT- en data-initiatieven

Trendanalyses over technologische en maatschappelijke ontwikkelingen

Niet zeker

Vraag 66 Op welke wijze houdt de RvT/RvC zich bezig met het onderwerp cybersecurity? (Meerdere antwoorden mogelijk) (N=160) Percentage Inzicht in de belangrijkste kwetsbaarheden en dreigingen

Toetsing van de cyberweerbaarheid van de organisatie 21 Beoordeling van incidentresponsplannen en herstelstrategieën

Aandacht voor leveranciersrisico’s en ketenveiligheid

Evaluatie van bewustwordingsprogramma’s voor medewerkers

Cybersecurity is (nog) geen expliciet onderwerp binnen de RvT/RvC

Niet zeker

Vraag 67 Op welke wijze houdt de RvT/RvC toezicht op de inrichting en werking van IT- en datagovernance binnen de organisatie? (Meerdere antwoorden mogelijk) (N=159) Percentage Vastgestelde beleidskaders en standaarden voor databeheer, cybersecurity, privacy en ethiek

IT- en datagovernance krijgen (nog) weinig tot geen expliciete aandacht binnen de RvT/RvC

Structurele monitoring en rapportage aan de RvT/ RvC over de staat van IT-systemen en databeheer

Duidelijke rolverdeling en verantwoordelijkheden voor IT- en datavraagstukken

Integrale opname van IT- en datarisico’s in het enterprise risk management

Niet zeker

3 57

Vraag 68 In welke mate houdt de RvT/RvC zicht op R&D (research and development) binnen de organisatie? (N=159) Percentage Het onderwerp komt af en toe aan bod in het kader van de inhoudelijke ontwikkelingen

Dit is geen onderwerp dat expliciet besproken wordt

Het onderwerp komt regelmatig aan bod, zowel in het kader van inhoudelijke ontwikkelingen als bijkomende risico’s, baten en de uitvoerbaarheid

Het onderwerp komt af en toe aan bod in het kader van de risico’s, het rendement en de uitvoerbaarheid van ontwikkelingen

Het onderwerp is een vast thema in vergaderingen van de RvT/RvC en wordt op een veelzijdige manier besproken

Vraag 47 In welke mate stuurt het bestuur of de directie op R&D (research and development) binnen de organisatie? (N=92) Percentage Dit is geen onderwerp dat expliciet besproken wordt

Het onderwerp komt regelmatig aan bod, zowel in het kader van inhoudelijke ontwikkelingen als bijkomende risico’s, baten en de uitvoerbaarheid

Het onderwerp komt af en toe aan bod in het kader van de inhoudelijke ontwikkelingen

Het onderwerp komt af en toe aan bod in het kader van de risico’s, het rendement en de uitvoerbaarheid van ontwikkelingen

Het onderwerp is een vast thema in vergaderingen van het bestuur of de directie en wordt op een veelzijdige manier besproken

A.8 Digitale transformatie op de agenda Vraag 20 Op welke aspecten is er binnen uw organisatie aandacht voor zaken als risicoanalyse, incidentrespons en crisisbeheersing bij digitale en cybersecurity-incidenten? (Meerdere antwoorden mogelijk) (N=255) Percentage Aanwezigheid en periodieke actualisatie van de risicoanalyse

Duidelijke afspraken over escalatie, communicatie, herstelacties en bedrijfscontinuïteit

Het nemen van concrete maatregelen op basis van de (hernieuwde) risicoanalyse

Simulaties en crisisoefeningen rond cyberincidenten

Aanwezigheid en periodieke actualisatie van incident 13 response-plannen Het vermogen van de organisatie om snel, transparant en effectief te reageren op datalekken, ransomware-aanvallen of andere cybersecurity-incidenten

Aanwezigheid van een Security Operations Center (SOC)

Deze aspecten krijgen (nog) weinig tot geen expliciete aandacht binnen de organisatie

Niet zeker

Vraag 36 Als u in het bestuur of de directie over digitalisering praat, gaat het dan over digitalisering in brede zin (en wat het kan betekenen voor uw organisatie) of meer over concrete thema’s als bijvoorbeeld cybersecurity, artificial intelligence en de NIS2 (of CBW)? (Meerdere antwoorden mogelijk) (N=91)

• 40% van de respondenten geeft aan dat digitalisering vooral in brede zin wordt besproken. 43% geeft aan dat dit juist aan de hand van concrete thema’s besproken wordt. 17% geeft aan dat het vooral over randvoorwaarden gaat, zoals geopolitieke ontwikkelingen of leveranciersonafhankelijkheid. 59

Vraag 57 Als u in de RvT/RvC over digitalisering praat, gaat het dan over digitalisering in brede zin (en wat het kan betekenen voor uw organisatie) of meer over concrete thema’s als bijvoorbeeld cybersecurity, artificial intelligence of de NIS2 (of CBW)? (Meerdere antwoorden mogelijk) (N=160)

• 45% van de respondenten geeft aan dat digitalisering vooral in brede zin wordt besproken. 43% geeft aan dat dit juist aan de hand van concrete thema’s besproken wordt. 12% geeft aan dat het vooral over randvoorwaarden gaat, zoals geopolitieke ontwikkelingen of leveranciersonafhankelijkheid.

A.9 Hoe wordt er in de boardroom naar elkaar gekeken? Kijk van bestuur en/of directie op de RvT/RvC Vraag 49 In welke mate heeft de RvT/RvC volgens u voldoende aandacht voor digitalisering in zijn toezicht? • 12 respondenten vinden dat de RvT/RvC structureel en diepgaand aandacht heeft voor digitalisering (13%). Voor 34 respondenten is dit regelmatig het geval (37%). Af en toe gaat op voor 32 respondenten (35%) en 13 respondenten vinden dat er nauwelijks aandacht voor is (14%).

Vraag 50 Hoe beoordeelt u de mate waarin de RvT/RvC waarde toevoegt als tactische sparringpartner op digitale thema’s? (N=91) • 7 respondenten vinden dat de RvT/RvC in sterke mate waarde toevoegt (8%). Voor 37 respondenten vinden dit voldoende (41%). Onvoldoende gaat op voor 33 respondenten (36%) en 14 respondenten vinden de toegevoegde waarde zwak (10%).

Vraag 51 Hoe beoordeelt u de digitale kennis binnen de RvT/RvC? (N=91) • 20% van de respondenten geeft aan dat digitale kennis breed aanwezig is binnen RvT/RvC. 27% van de respondenten geeft aan dat dit vooral bij één persoon geconcentreerd is. 43% dat deze kennis beperkt aanwezig is. 10% vindt dat de kennis nauwelijks aanwezig is.

Vraag 52 Waar ziet u het grootste tekort in digitale competenties van de RvT/RvC? (Meerdere antwoorden mogelijk) (N=91) Percentage Begrip van AI en datagedreven besluitvorming

Strategische impact van digitalisering

Cybersecurity en NIS2

Verander- en innovatievermogen

Ketenafhankelijkheden en geopolitieke risico’s

Geen tekort - kennis is op orde

Andere

Vraag 53 In hoeverre ondersteunt de RvT/RvC het bestuur bij het realiseren van digitale transformatie? (N=91) • 15 respondenten ervaren sterke steun vanuit de RvT/RvC (16%). Voor 34 respondenten is dit voldoende (37%). Beperkt gaat op voor 29 respondenten (32%) en 13 respondenten ervaren onvoldoende steun (14%).

Vraag 54 In welke rol is het belang van kennis over digitalisering bij de RvT/RvC vooral gewenst? (Meerdere antwoorden mogelijk) (N=90) • 49% van de respondenten geeft aan dat het vooral van belang is dat de RvT/RvC zich als sparringpartner opstelt. 44% vindt dat dit vooral een toezichthoudende rol moet zijn en 8% ziet dit het liefst in de werkgeversrol.

Kijk van de RvT/RvC op het bestuur en/of de directie Vraag 70 In welke mate heeft het bestuur of de directie volgens u voldoende aandacht voor digitalisering in hun sturing? (N=159) • 35 respondenten vinden dat het bestuur of de directie structureel en diepgaand aandacht heeft voor digitalisering (22%). Voor 73 respondenten is dit regelmatig (46%). Af en toe gaat op voor 44 respondenten (28%) en 7 respondenten vinden dat er nauwelijks aandacht voor is.

Vraag 71 Hoe beoordeelt u de mate waarin het bestuur of de directie waarde toevoegt als tactische sparringpartner op digitale thema’s? (N=160) • 24 respondenten vinden dat het bestuur of de directie in sterke mate waarde toevoegt (15%). Voor 92 respondenten is dit voldoende (58%). Onvoldoende gaat op voor 38 respondenten (24%) en 6 respondenten vinden de toegevoegde waarde zwak (4%).

Vraag 72 Hoe beoordeelt u de digitale kennis binnen het bestuur of de directie? (N=160) • 27% van de respondenten geeft aan dat er voldoende digitale kennis is binnen het bestuur of de directie. 37% van de deelnemers geeft aan dat dit vooral bij één persoon geconcentreerd is. Een gelijk deel vindt dat deze kennis beperkt aanwezig is. 3% vindt dat de kennis nauwelijks aanwezig is.

Vraag 73 Waar ziet u het grootste tekort in digitale competenties van het bestuur of de directie? (Meerdere antwoorden mogelijk) (N=160) Percentage Strategische impact van digitalisering

Begrip van AI en datagedreven besluitvorming

Verander- en innovatievermogen

Cybersecurity en NIS2

Ketenafhankelijkheden en geopolitieke risico’s

Geen tekort: kennis is op orde

Andere

Vraag 74 In hoeverre ondersteunt het bestuur of de directie de RvT/ RvC bij het realiseren van digitale transformatie(s)? (N=159) • 24 respondenten ervaren sterke steun vanuit het bestuur of de directie (15%). Voor 69 respondenten is dit voldoende (43%). Beperkt gaat op voor 56 respondenten (35%) en 10 respondenten ervaren onvoldoende steun (6%).

A.10 AI-trends Vraag 21 In welke mate is AI binnen uw organisatie inmiddels ingevoerd? (N=255) Percentage Beperkt operationeel – AI wordt in enkele processen toegepast

Oriënterend – kleinschalige verkenningen of proefprojecten

Helemaal niet – er worden geen AI-toepassingen gebruikt

Strategisch geïntegreerd – AI vormt een structureel onderdeel van de bedrijfs- of digitaliseringsstrategie

Niet zeker

Vraag 22 Wat ziet u binnen uw organisatie als het belangrijkste doel van de inzet van AI? (Meerdere antwoorden mogelijk) (N=254) Percentage Efficiëntieverbetering van bestaande processen

Arbeid/kapitaalsubstitutie (werkdruk verlagen, perso- 18 neelstekorten opvangen) Productiviteitsverhoging op organisatieniveau

Kostenreductie of optimalisatie van middelen

Het mogelijk maken van nieuwe diensten, producten of businessmodellen

Risicobeperking of kwaliteitsverbetering van besluitvorming

Niet zeker

Andere

Vraag 23 Welke governance-instrumenten worden binnen uw organisatie ingezet om het gebruik van data en AI op een verantwoorde, transparante en beheersbare wijze te sturen? (Meerdere antwoorden mogelijk) (N=253) Percentage Richtlijnen voor ethisch en verantwoord datagebruik

Deze governance-instrumenten worden (nog) niet toegepast

Impact assessments (zoals AI impact assessments, AIIA)

Niet zeker

Algoritmische transparantiekaders (bijvoorbeeld documentatie, uitlegbaarheid, toezicht)

Andere

Vraag 27 Gaat uw strategie specifiek in op de ontwikkelingen in het kader van (generatieve) AI die momenteel plaatsvinden? (N=254) Percentage Ja, ontwikkelingen op het gebied van (generatieve) AI zijn meegenomen in de ontwikkeling van de strategie

Nee, ontwikkelingen op het gebied van (generatieve) AI zijn niet meegenomen in de strategie

21 Nee, maar er bestaan concrete plannen om ze wel mee te nemen in de herijking van de huidige strategie Ja, ontwikkelingen op het gebied van (generatieve) AI vormen het hart van onze strategie

Vraag 38 In welke mate bespreekt u in vergaderingen van het bestuur of de directie de kansen die geboden worden door (generatieve) AI? (N=91) • 7 respondenten hebben een heel goed beeld van de kansen die samenhangen met (generatieve) AI (8%). 30 respondenten geven aan dit vaak te bespreken (33%). 47 respondenten doen dit af en toe (52%) en 7 respondenten bespreken dit nooit (8%).

Vraag 40 In welke mate bespreekt u in vergaderingen van het bestuur of de directie de risico’s en bedreigingen die samenhangen met (generatieve) AI? (N=91) • 8 respondenten hebben een heel goed beeld van de risico’s die samenhangen met (generatieve) AI (9%). 34 respondenten geven aan dit vaak te bespreken (37%). 45 respondenten doen dit af en toe (49%) en 4 respondenten bespreken dit nooit (4%).

Vraag 45 In welke mate heeft de ontwikkeling van (generatieve) AI bestuurders aangezet tot strategische heroverwegingen, inclusief de positie van de organisatie in de keten of het bredere ecosysteem? (N=92) Percentage Beperkt – AI komt incidenteel aan bod, zonder gevolgen voor onze strategische positie

In toenemende mate – AI leidt tot heroverwegingen van processen, rollen of samenwerkingen

Duidelijk – AI is een expliciet onderdeel van strategische keuzes én van onze positie in de keten

Helemaal niet – dit heeft (nog) geen strategische discussie opgeleverd

Significant – AI vormt een kernpunt in de strategische koers en onze rol in het ecosysteem

Niet zeker

Vraag 48 Op welke aspecten stuurt het bestuur of de directie als het gaat om data, privacy en het gebruik van AI? (Meerdere antwoorden mogelijk) (N=92) Percentage Naleving van weten regelgeving rond data en privacy 28 Beleid voor gebruik van (generatieve) AI door medewerkers (tools, datadeling, richtlijnen)

Ethische omgang met data en AI

Voorbereiding op audits, sancties en aansprakelijkheidsrisico’s

Transparantie richting klanten, burgers en andere stakeholders over datagebruik

Deze onderwerpen krijgen (nog) weinig tot geen expliciete aandacht binnen het bestuur of de directie

Niet zeker

Vraag 59 In welke mate bespreekt u in vergaderingen van de RvT/ RvC de kansen die geboden worden door (generatieve) AI? (N=160) Percentage We hebben het af en toe over specifieke kansen als die zich voordoen

We hebben het vaak over kansen omdat we altijd op zoek zijn naar nieuwe mogelijkheden en willen verkennen wat (generatieve) AI voor ons kan betekenen

We hebben het nooit over (generatieve) AI en dus ook niet over kansen

We hebben een heel goed beeld van welke kansen (generatieve) AI ons kan bieden, volgen de ontwikkelingen op de voet en zijn continu op zoek naar kansen om de potentie ervan te verzilveren

Vraag 61 In welke mate bespreekt u in vergaderingen van de RvT/ RvC de risico’s en bedreigingen die samenhangen met (generatieve) AI? (N=160) Percentage We hebben het af en toe over specifieke risico’s en bedreigingen als die zich voordoen

We hebben het vaak over risico’s en bedreigingen omdat we aan het verkennen zijn wat (generatieve) AI voor ons kan betekenen en dit erbij hoort

We hebben het nooit over (generatieve) AI en dus ook niet over risico’s en bedreigingen

6 We hebben een heel goed beeld van de risico’s en bedreigingen die samenhangen met (generatieve) AI, volgen ontwikkelingen op de voet en zijn continu bezig met het minimaliseren van de risico’s en bedreigingen die hieruit kunnen volgen

Vraag 69 Op welke aspecten houdt de RvT/RvC toezicht als het gaat om data, privacy en het gebruik van AI? (Meerdere antwoorden mogelijk) (N=158) Percentage Naleving van weten regelgeving rond data en privacy 41 Toetsing op ethiek/integriteit van AI-toepassingen

Voorbereiding op audits, sancties en aansprakelijkheidsrisico’s

Deze onderwerpen krijgen weinig tot geen expliciete aandacht binnen de RvT/RvC

Transparantie richting klanten, burgers en andere stakeholders over datagebruik

Niet zeker

Bijlage B Uitvoering en uitvoerenden van het onderzoek

B.1 Uitvoering

Net als bij de nul- en 1-meting is de 2-meting uitgevoerd in de vorm van een survey-onderzoek, met als doel een breed overzicht te bieden van hoe de benaderde organisaties omgaan met digitalisering en diverse aspecten hiervan. Het survey-onderzoek is een vragenlijst over diverse aspecten die te maken hebben met digitalisering en digitale transformatie.

1. Opstellen en afstemmen van de vragenlijst

Op basis van de doelstelling van de 2-meting en van de vragen die zijn opgesteld tijdens de nul- en 1-meting, hebben de onderzoekers in samenwerking met de stuurgroep gerichte vragen opgesteld voor het survey-onderzoek. Deze wisselwerking met de stuurgroep kan gezien worden als de ‘expertmeeting’ die in de nul- en 1-meting is uitgevoerd. De vragenlijst bevatte in totaal 73 inhoudelijke vragen met een gesloten karakter. In de vragenlijst zijn generieke vragen opgenomen die zowel voor bestuurs-/directieleden als voor RvT-/RvC-leden relevant zijn. Daarnaast is er een apart gedeelte met vragen die alleen bedoeld zijn bestuurs-/directieleden en een apart gedeelte met vragen voor leden van de RvT/RvC.

2. Uitzetten van de vragenlijst

De vragenlijst is vervolgens onder de aandacht van de beoogde doelgroepen gebracht. Hiervoor is gebruikgemaakt van de verschillende kanalen die de stuurgroep tot zijn beschikking had. Er zijn gedurende de looptijd van het onderzoek ook verschillende ‘reminders’ uitgestuurd via de kanalen van de stuurgroep. De vragenlijst is opengesteld in de periode februari tot 24 mei 2026.

3. Analyse van de resultaten

Nadat het onderzoek was gesloten zijn de resultaten verzameld en geanalyseerd. Indien relevant is hierbij het onderscheid bestuur/directie, CIO of vergelijkbaar en RvT/RvC meegenomen.

In totaal zijn 255 respondenten aan de vragenlijst begonnen. Het aantal respondenten per vraag is verschillend door uitval en de mogelijkheid tot overslaan. Het aantal reacties verschilt dus in sommige gevallen per geanalyseerde vraag.

4. Round table

Om de resultaten verder te duiden en om te bespreken hoe digitale transformatie in de boardroom gestimuleerd en geborgd kan worden, heeft NR Governance een round table georganiseerd met toezichthouders en bestuurders. In totaal waren tien toezichthouders en bestuurders met verschillende achtergronden aanwezig, tezamen aangeduid als het expertpanel. Enkele toezichthouders en bestuurders die niet aanwezig konden zijn, kregen de kans om schriftelijk feedback aan te leveren. De opgehaalde feedback is verwerkt in zowel hoofdstuk 2 als 3 van deze rapportage.

5. Opstellen van de rapportage

Gedurende de looptijd van het onderzoek zijn er meerdere momenten geweest waarop de tussentijdse resultaten van het onderzoek en het deelnemersbestand zijn doorgenomen met de stuurgroep. Deze zijn ook voorgelegd aan directies, besturen en toezichthouders, om de resultaten te kunnen duiden vanuit de praktijk. De uiteindelijke bevindingen zijn opgenomen in dit rapport, dat is aangeboden aan de opdrachtgever.

B.2 Uitvoerenden

De 2-meting is uitgevoerd door Frank van IJzerloo, Daan van den Bremen en Valerie Frissen, met medewerking en ondersteuning van Tess van Delft. Frank van IJzerloo is directeur bij PBLQ. PBLQ is een adviesbureau met bijna veertig jaar ervaring op het gebied van data, informatie, technologie en innovatie in de publieke sector. PBLQ stelt betrouwbare diagnoses, geeft bruikbaar advies, leidt op en levert tijdelijk management

en expertise. Opdrachtgevers zijn ministeries, uitvoeringsorganisaties, provincies, gemeenten, waterschappen, koepels en not-for-profitorganisaties. Daan van den Bremen is adviseur en onderzoeker bij PBLQ. Hij heeft zich de afgelopen jaren gespecialiseerd in AI- en algoritmische toepassingen binnen de publieke sector. In het verleden heeft hij bij het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport een ministeriebrede inventarisatie uitgevoerd naar het gebruik van en het beleid rondom AI in de zorg. Hij heeft daarnaast bijgedragen aan het in kaart brengen van de uitvoeringslasten van de AI-verordening voor gemeenten en provincies. Momenteel is Daan onder andere Data en AI-specialist bij de gemeente Den Haag, waar hij zich bezighoudt met AI-compliance (het beoordelen van IAMA’s, ethische inzet van AI en de opzet van AI-geletterdheidstraining). Valerie Frissen is directeur-bestuurder van SIDN fonds. SIDN fonds ondersteunt vernieuwende internetprojecten die het verschil kunnen maken. Projecten met lef, disruptieve potentie en maatschappelijke meerwaarde, die bijdragen aan een sterk, open en vrij internet voor iedereen. Valerie is tevens bijzonder hoogleraar Digital Technologies & Social Change aan de Universiteit van Leiden Center for eLaw en is daarnaast actief als toezichthouder. Tess van Delft was stagiair bij PBLQ ten tijde van de 2-meting. Zij is masterstudent Kunstmatige Intelligentie (AI), met een focus op de maatschappelijke impact van AI, aan de Radboud Universiteit Nijmegen. Van 2 februari tot 1 juli 2026 was zij stagiair bij PBLQ. Zij heeft geholpen bij de analyse van de resultaten van de 2-meting, de round table en ondersteuning geleverd bij de rapportage hiervan.

NR Governance Een nieuwe commissaris of toezichthouder is een kans en een stimulans voor goed bestuur. Dat is onze filosofie. En daar is onze werkwijze sinds 2002 op ingericht. NR Governance weet toezichthoudend talent te vinden, op te leiden, uit te dagen en zichzelf te blijven ontwikkelen. NR Governance is een autoriteit en een vernieuwer op het gebied van toezicht voor het bedrijfsleven, de semipublieke sector en NGO’s. Vanuit vier pijlers verzorgen wij de professionalisering en de ontwikkeling van toezichthoudend talent. Lees hieronder meer over ons kenniscentrum, search, opleiding en advies. Kenniscentrum NR Governance heeft als doel de kwaliteit van het commissariaat te bevorderen. Door kennis te delen, verdiepen en ontwikkelen en door opinies, standaarden en best practices toegankelijk te maken. Dat doen we niet alleen, en altijd met een directe link met de praktijk. NR werkt samen met experts en organisaties met een aantoonbare impact op het vakgebied. Denk aan werkgevers-, werknemers- en brancheorganisaties, universiteiten en andere kennispartners. We werken vanuit een drietal langlopende thema’s met een overkoepelende impact: • Diversiteit – hoe kijken we verder dan onze eigen bubbel, wanneer is een andere stem een aanvulling en wanneer een stoorzender, en wie - of welke geconditioneerdheid - bepaalt dit? • Digitalisering – wat is de betekenis van digitale transformatie op bestuurlijk niveau; zien beursfondsen en organisaties dit als een bedrijfsvoeringvraagstuk of op strategisch niveau? • Duurzaamheid – hoe geven we invulling aan langetermijnwaardecreatie en de daaruit voortvloeiende impact op stakeholdermanagement, cultuur en gedrag?

Search & Selectie Toezichthouden is een vak. Een dynamisch vak dat vraagt om mensen die hun verantwoordelijkheid kennen en nemen. De juiste persoon op de juiste plek begint met een scherp profiel en een ervaren blik op wat werkelijk nodig is. Onze adviseurs, zelf actieve bestuurders en commissarissen, maken op zakelijke en prettige wijze bespreekbaar wat er speelt en dringen snel door tot de kern. Zo krijgen wij helder wat de nieuwe commissaris/toezichthouder kan toevoegen en ook welke (latente) competenties in de huidige raad verder ontwikkeld kunnen worden. Zo wint een raad op alle fronten aan effectiviteit. Opleidingen In NR Academy bieden wij diverse programma’s en masterclasses waarmee zowel aankomende als ervaren commissarissen en toezichthouders het beste uit zichzelf halen. De docenten van NR Academy zijn zelf actief als commissaris/toezichthouder. Diezelfde praktijkgerichtheid zit in de lesstof. We ontwikkelen ook programma’s voor de opleiding van specifieke doelgroepen, zoals de masterclass ‘Commissarissen, bestuurders en OR aan één tafel – constructief overleg bij goed en bij slecht weer’. Advies en Evaluatie NR Governance biedt bedrijven, instellingen en organisaties praktisch boardroomadvies. Onze ervaren adviseurs maken op zakelijke en prettige wijze bespreekbaar wat er speelt, onderkennen de onderstroom en dringen snel door tot de kern. Vervolgens adviseren wij over de verdere ontwikkeling en professionalisering van de raad. Meer weten over ons netwerk, opleidingen en kenniscentrum? nrgovernance.nl Contact: Olaf Smits van Waesberghe, directeur 070-3243091 info@nrgovernance.nl

Partners CIO Platform Nederland

CIO Platform Nederland is dé vereniging voor de CIO/CDO, hun ‘peers’ en IT-professionals van grote gebruikers van digitale technologie in Nederland. Het toepassen van en werken met digitale technologieën staat voor leden van CIO Platform Nederland centraal. Digitale technologie dwingt om anders te gaan denken over de actieve toepassing van informatie, technologie en data in elke organisatie. Om daarin de juiste keuzes te maken en daarmee organisaties optimaal te positioneren, is het leren van de ervaringen van anderen van groot belang. Het CIO Platform Nederland faciliteert CIO’s, CDO’s en hun collega’s al sinds 2005 bij het delen van praktische kennis en ervaring en versterkt hen zo in het invullen van hun rol. Diverse van onze bijeenkomsten staan ook open voor RvB-leden en interne toezichthouders van onze leden. Daarnaast, omdat juist digitale technologie zo belangrijk en overal aanwezig is, moeten de randvoorwaarden voor het goed en verantwoord kunnen inzetten ervan beter op orde komen. Dat gaat niet vanzelf, maar daar kunnen de leden van CIOPN aan bijdragen door veel kennis en ervaring uit de praktijk te delen. Zowel door elkaar onderling, binnen de vereniging, te inspireren en kennis te delen, als ook door een bijdrage te leveren aan het maatschappelijk debat en beleidsontwikkeling. Zo ondersteunen wij onze leden en Nederland in de digitalisering. CIO Platform Nederland Contact: Ronald Verbeek ronald.verbeek@cio-platform.nl

www.cio-platform.nl

NLdigital

NLdigital is de branchevereniging van de digitale sector in Nederland en vertegenwoordigt ruim 550 bedrijven die de digitale transformatie van Nederland mogelijk maken. De achterban bestaat uit organisaties actief in software, data, infrastructuur, cloud, cybersecurity, AI en digitale dienstverlening, variërend van startups en scale-ups tot grote internationale technologiebedrijven.  Als vertegenwoordiger van de digitale sector brengt NLdigital kennis, praktijkervaring en signalen uit de markt samen in één herkenbare stem. De vereniging duidt de impact van technologische ontwikkelingen, beleid en regelgeving op organisaties, economie en samenleving.  NLdigital zet zich in voor een sterke, innovatieve en toekomstbestendige digitale sector, met bijzondere aandacht voor de arbeidsmarkt, digitale autonomie, Europese digitale regelgeving en innovatieve technologieën zoals AI en quantum. NLdigital Contact: Lars Derhaag larsderhaag@nldigital.nl of info@nldigital.nl www.nldigital.nl

VNO-NCW

VNO-NCW is een vereniging die de belangen van kleine, middelgrote en grote ondernemingen verspreid over alle sectoren behartigt. Van startende zzp’ers en familiebedrijven tot beursgenoteerde multinationals. Al die ondernemers hebben een ding gemeen: zij laten onze economie groeien. Zij creëren banen, betalen belasting en lossen maatschappelijke problemen op. Zij verdienen een overheid die hen begrijpt. VNO-NCW zorgt dat hun stem wordt gehoord. Als grootste ondernemingsvereniging van Nederland vertegenwoordigen we bedrijven van uiteenlopende grootte, verspreid over alle sectoren: van industrie en bouw tot zorg en onderwijs. VNO-NCW staat voor een samenleving waar ondernemen loont en bijdraagt. Aan banen, aan kansen, aan een duurzame leefomgeving. Dat noemen we Ondernemen voor Brede Welvaart: een ondernemersklimaat dat economische groei en maatschappelijke vooruitgang samen mogelijk maakt. VNO-NCW Contact digitalisering: Stijn van Butselaar butselaar@vnoncw-mkb.nl www.vno-ncw.nl - www.mkb.nl

B.3 Publicaties NR Governance Toolkit Toezicht Onderwijs 2026, NR, uitgave in eigen beheer, juni 2026. Leidraad Onboarding Commissarissen, Marleen Prins. NR, uitgave in eigen beheer, juni 2026. Toolkit Commissariaat, NR, uitgave in eigen beheer, oktober 2025. Driehoekspel in de polder. Een onderzoek naar de werking van het versterkt aanbevelingsrecht, Ludwig Hoeksema, Geert de Jong, Mark Michaela, Jamal El Hadj. Uitgave binnen de Alliantie Medezeggenschap en Governance i.s.m. met NR, NVTZ, Stichting MultiNationale Ondernemingsradenoverleg, de SER en Strategic Management Centre, december 2024. De 7 B’s van goed werkgeverschap. Een publicatie over de werkgeversrol van de rvc en rvt, Marike van Zanten. Uitgave van NR Governance en Wesselo, april 2024. De dilemma’s van diversiteit in de boardroom, Katherine Diaz en Marlies de Ruyter de Wildt. Uitgave van NR Governance en Wesselo, oktober 2023. Onboarding van commissarissen en bestuurders, Annelies de Groot Kooijman. Uitgave van NR Governance en Wesselo, november 2022. Toolkit for the Supervisory Director in the Dutch Caribbean, Engelse versie van de Toolkit Commissariaat Caribbean, Frank Kunneman, juli 2022. 1-meting digitale transformatie in boardrooms in Nederland, Frank van IJzerloo, Valerie Frissen, CIO Platform, Microsoft, NLdigital, VNONCW, uitgave in eigen beheer, april 2022.

Networking (poldering) on a World Stage, Engelse versie van Polderen op een wereldtoneel uit 2021, maart 2022. Toolkit Commissariaat Caribbean, Frank Kunneman, uitgave in eigen beheer, januari 2022. Toolkit Commissariaat, NR, uitgave in eigen beheer, juni 2021. Polderen op een wereldtoneel. Een onderzoek naar de commissaris van de tussenholding die worstelt tussen formaliteit en substantie, Ludwig Hoeksema, Geert de Jong, Jaap Westenburg, Annieke Mossel, Marcella Bouwmans van Strategic Management Centre. Uitgave binnen de Alliantie Medezeggenschap en Governance i.s.m. NR, Stichting MultiNationale Ondernemingsradenoverleg, de SER en Strategic Management Centre, mei 2021. De governancedriehoek in bedrijf. Hoe de samenwerking tussen bestuur, toezichthouders en ondernemingsraad de organisatie vooruithelpt. Annelies de Groot Kooijman, Paul Becht, Winfried Bouts, Joost van Mierlo. Uitgave binnen de Alliantie Medezeggenschap en Governance i.s.m. NR, en De Voort Advocaten | Mediators, SER en de WissemaGroup, februari 2021. Onderzoek Nulmeting digitale transformatie in boardrooms in Nederland, Marcel Thaens en Valerie Frissen in opdracht van NR en Nederland ICT en in samenwerking met VNO-NCW, uitgave in eigen beheer, maart 2019. Blik op het toezicht. Een verkenning onder interne toezichthouders bij goede doelen, Suzette de Boer en Hubert van Woudenberg Hamstra. Goede Doelen Nederland en NR, maart 2019. Atlas Governance Pensioenfondsen, NR, uitgave in eigen beheer, april 2019.

Onderzoek Uitdagingen in de relatie tussen intern en extern toezicht! Relatie van de interne toezichthouder met de externe toezichthouder en externe accountant in de pensioen-, woningcorporatie- en zorgsector, Auke de Bos, Anneke Galle & Marlène Jans, Instituut voor Ondernemingsrecht Center for Financial law & Governance (ICFG) – Erasmus School of Law - Erasmus Universiteit Rotterdam in opdracht van NR, uitgave in eigen beheer, oktober 2018. Toolkit Commissariaat, NR, uitgave in eigen beheer, april 2018. Atlas van het Toezicht, NVTZ en NR, mei 2017. Onderzoek Een slimme Raad is op haar toekomst voorbereid. Onderzoek naar hoe RvC’s omgaan met kritische situaties. Dennis Veltrop & Jaap van Manen in opdracht van NR, uitgave in eigen beheer, februari 2017. Directeuren willen meer…, Maitland Search & Advies, mei 2016. Onderzoek WBT: meer maatwerk is noodzakelijk. Analyse effecten Wet Bestuur en Toezicht, Goos Minderman & Sjors van den Berg, september 2015. Onderzoek Diversiteit in het bestuur en intern toezicht in de Pensioensector, Hélene Vletter-van Dort & Ageeth Klaassen i.s.m. NR, IvO Center for Financial Law en Governance, VITP en Pensioenfederatie, juli 2015. Toolkit Toezicht Onderwijs, NR, uitgave in eigen beheer, september 2014. Toolkit Governance Pensioenfondsen, NR, uitgave in eigen beheer, mei 2014. Toolkit Goed Bestuur Branche en Beroep, NR, uitgave in eigen beheer, februari 2014.

Commissaris in de corporatiesector, een vak apart!, Vereniging van Toezichthouders in de Woningbouwsector VTW en NR, Hildegard Pelzer & Koos Parie. Uitgave in eigen beheer, januari 2014. Onderzoek Bestuurder, voldoende uitgedaagd? Onderzoek naar de wijze waarop bestuurders in de zorg oordelen over de kwaliteit van hun raad van toezicht, Puck Dinjens (GITP) & Connie Tanis (NR), uitgave in eigen beheer, april 2013. Onderzoek Bezint eer gij begint. Onderzoek naar benoeming commissarissen, Dennis Veltrop & Jaap van Manen, RUG, uitgave in eigen beheer, november 2012. Toolkit Toezicht in het publieke veld, NR, uitgave in eigen beheer, augustus 2012. Onderzoek Toezicht binnen onderwijsinstellingen, Rienk Goodijk & Trudy Blokdijk, TiasNimbas, uitgave in eigen beheer, april 2012. Onderzoek Diversiteit in de raden van bestuur en raden van toezicht in de publieke sector, Hélene Vletter-van Dort & Ageeth Klaassen, EUR/Erasmus Instituut Toezicht & Compliance, februari 2012. Invloed op Toezicht, NR, Hans van Gijzen, Jan Ekke Wigboldus & Erik van Wijk, uitgave in eigen beheer, november 2011. Onderzoek Zorgtoezicht in ontwikkeling: naar een betere balans tussen controle en strategisch partnerschap, Rienk Goodijk & Trudy Blokdijk, TiasNimbas, uitgave in eigen beheer, april 2011. Toolkit Toezicht Zorg, NR, uitgave in eigen beheer, maart 2011. Toolkit Toezicht Goede Doelen en Vermogensfondsen, NR, uitgave in eigen beheer, juni 2010.

Toezicht op een hoger plan, NR, uitgave in eigen beheer, november 2007. E-zine Governance Update, NR, sinds 2007, aanmelding via www.nrgovernance.nl. De publicaties kunt u bestellen via de website op www.nrgovernance.nl

Digitale transformatie krijgt steeds steviger voet aan de grond in Nederlandse boardrooms. Digitalisering staat vaker op de bestuurlijke agenda, maakt steeds meer deel uit van de organisatiestrategie en er wordt nadrukkelijker geïnvesteerd in digitale deskundigheid. Maar houdt deze vooruitgang gelijke tred met de snelheid en impact van technologische ontwikkelingen? Vaak ligt de nadruk nog op operationele toepassingen, efficiëntie, risicobeheersing en compliance. Hierdoor blijven de strategische kansen en fundamentele gevolgen van digitale transformatie en AI onderbelicht. Er wordt expliciet gewerkt aan het kennisniveau binnen raden van toezicht en commissarissen, maar ook dit kan verder versterkt worden. En het tempo moet omhoog. Nieuw onderzoek van NR Governance in 2026 laat duidelijke veranderingen zien ten opzichte van de nulmeting uit 2018 en de 1-meting uit 2022. De 2-meting, uitgevoerd door PBLQ, biedt bestuurders en (non-)executives inzicht in de ontwikkelingen sinds 2018. Het vormt een spiegel voor de eigen governancepraktijk en bevat concrete aanbevelingen voor de toekomst.