Leidraad Onboarding Commissarissen 2026_def by NR Governance

Leidraad Onboarding Commissarissen

Succesvol toezicht begint met de eerste stap

Leidraad Onboarding Commissarissen

Succesvol toezicht begint met de eerste stap

Colofon

ISBN: 9789079301348

NUR: 805

Juni 2026

Jan van Nassaustraat 93 2596 BR Den Haag

+31 70 324 30 91 info@nrgovernance.nl www.nrgovernance.nl

Auteur: Marleen Prins

Eindredactie: Monique Montanus

Ontwerp: AKIMOTO grafisch ontwerp

Overname van teksten uit deze publicatie is toegestaan, mits de bron wordt vermeld.

Hoewel deze uitgave met grote zorgvuldigheid is samengesteld, kan zowel de auteur als NR Governance geen aansprakelijkheid aanvaarden voor de gevolgen van het gebruik van de teksten in deze uitgave.

Ten geleide

Voor u ligt de Leidraad Onboarding Commissarissen, een vervolg op de uitgave Onboarding van commissarissen en bestuurders uit 2022.

In de praktijk zien we dat nieuwkomers in de Raad van Commissarissen en vooral nieuwe toezichthouders vaak zelf hun weg moeten vinden binnen de organisatie. Het helpt enorm als er een introductieprogramma is dat hen daarin begeleidt. De Leidraad Onboarding Commissarissen van Marleen Prins geeft handvatten voor de opzet van een goed onboardingprogramma van en voor nieuwe leden van de Raad van Commissarissen / Raad van Toezicht.

Wij danken Marleen Prins voor het schrijven van deze publicatie, waarin haar eigen ervaringen als nieuwe commissaris en de paper die zij in 2025 schreef voor de opleiding Leergang Board Potentials van NR Governance, zijn geïntegreerd.

Veel leesplezier gewenst!

Graag ontvangen wij uw kritische commentaar op deze publicatie.

NR Governance

Olaf Smits van Waesberghe, directeur

Voorwoord

Het lijkt voor de hand liggend: wie start in de rol van commissaris, begint met een zorgvuldig introductie- en kennismakingsprogramma. In de praktijk heet dat onboarding. De verwachting is dat er binnen de organisatie een goed doordacht introductieprogramma klaarligt. Te vaak ontbreekt echter een actueel, relevant en bewust ingericht onboardingproces.

Juist daarom wil ik, in samenwerking met NR Governance, met deze leidraad aandacht vragen voor onboarding als essentieel onderdeel van good governance. Een succesvolle start is geen luxe, maar een noodzakelijke voorwaarde voor het kunnen realiseren van goed bestuur.

In dit boek licht ik toe waarom onboarding onlosmakelijk verbonden is met het juridisch en wettelijk kader van het commissariaat. De verantwoordelijkheden van een nieuwe commissaris gaan immers direct bij de aanstelling in. Die wachten niet tot iemand is ingewerkt en zijn/haar plek heeft gevonden. Dat maakt een zorgvuldige voorbereiding en een bewuste start des te belangrijker.

Uit eigen ervaring weet ik hoezeer het gemis van een relevant onboardingproces merkbaar is wanneer je toetreedt tot een RvC. Het kost tijd om de organisatie echt te doorgronden, de dynamiek te ervaren en je positie te bepalen. Het duurt dan een aantal vergaderingen voordat je goed op de hoogte bent, verschillende zaken hebt ontdekt en ervaren en voordat je je thuisvoelt in je nieuwe rol. Tegelijkertijd heb ik geleerd hoe waardevol het is om zélf het initiatief te nemen. Onder het thema ‘Succesvol toezicht begint met de eerste stap’ ben ik enthousiast aan de slag gegaan. Degene die de meeste invloed heeft op zijn of haar functioneren, ben je immers zelf. Met deze leidraad wil ik kandidaten, opdrachtgevers, werkgevers,

nieuwe commissarissen en onze relaties inspireren om onboarding gezamenlijk serieus te nemen. Door een goed voorbereid en actueel onboardingproces te benutten, nemen we samen verantwoordelijkheid voor goed bestuur. Ik ben ervan overtuigd dat een goede introductie het plezier als nieuwe commissaris vergroot en ervoor zorgt dat je je sneller deel zult voelen van het team.

In dit boek spreek ik over de raad van commissarissen (RvC) en de (nieuwe) commissaris. Waar dit staat, kan ook de raad van toezicht of de toezichthouder worden gelezen. Wettelijk gezien is het verschil beperkt; beide hebben dezelfde toezichthoudende taken en verantwoordelijkheden. Het onderscheid zit vooral in sector en rechtsvorm; een RvC hoort bij profit-organisaties (BV/NV) terwijl een RvT veelal bij stichtingen en verenigingen wordt gebruikt.

Ik wens je veel inspiratie en vernieuwde inzichten toe bij jouw specifieke verantwoordelijkheid voor een betekenisvolle onboarding; voor jezelf, voor een nieuwe commissaris in jouw organisatie of als medelid van de RvC.

Hoofddorp, juni 2026

Marleen Prins

Inleiding

Dat onboarding essentieel is voor een goede start van een nieuwe commissaris, daar is iedereen het wel over eens. Het aanbieden van een introductieprogramma is zelfs als best practice opgenomen in de Corporate Governance Code 2016. Toch is er in de praktijk nog veel onduidelijk over het doel, de inhoud, de duur en de rolverdeling bij het onboardingproces.

Daarnaast zien we dat de maatschappij steeds meer verantwoordelijkheid bij de RvC legt. Bovendien neemt de sociale druk op hen toe, als gevolg van de invloed van sociale media en de opkomst van activistische groepen, die bestuurders en toezichthouders onder de loep nemen. We zien dit terug bij incidenten of maatschappelijke controverses. Op dat moment wordt niet alleen het bestuur, maar nadrukkelijk ook de RvC aangesproken op zijn toezichtrol. De samenleving verwacht dat commissarissen eerder ingrijpen en verantwoordelijkheid nemen, ook als iets formeel ‘bij het bestuur ligt’. Ook de nieuwe Wet Bestuur en Toezicht Rechtspersonen (WBTR), die op 1 juli 2021 in werking is getreden, heeft grote impact op de verantwoordelijkheden van bestuurders en toezichthouders. En ten slotte is er de geactualiseerde Nederlandse Corporate Governance Code, code 2025, met een focus op de Verklaring omtrent Risicobeheersing (VOR), die onderdeel wordt van het bestuursverslag van beursgenoteerde bedrijven.

De vraag die deze maatschappelijke en wettelijke veranderingen oproepen is: hoe kan het onboardingproces er optimaal voor zorgen dat een nieuw RvC-lid een goede start maakt en direct zijn of haar verantwoordelijkheden kan dragen?

Er zijn vele factoren belangrijk bij het onboardingproces. In deze leidraad bied ik hiervoor praktische handvatten, vanuit het perspectief van de wettelijke en juridische verplichtingen van een commissaris. Per rol voeg ik daar een aantal adviezen aan toe die bijdragen aan een succesvolle onboarding.

Corporate Governance Code

In de Corporate Governance Code van 2025 wordt expliciet aangedrongen op een relevant onboardingtraject.

2.4.5 Introductieprogramma commissarissen

Alle commissarissen volgen een op de functie toegesneden introductieprogramma. Het introductieprogramma besteedt in ieder geval aandacht aan algemene financiële, sociale en juridische zaken, de financiële en duurzaamheidsverslaggeving door de vennootschap, de specifieke aspecten die eigen zijn aan de desbetreffende vennootschap en haar ondernemingsactiviteiten, de cultuur en - indien aanwezig - de relatie met het medezeggenschapsorgaan en de verantwoordelijkheden van een commissaris.

Onboarding vraagt maatwerk

Omdat een commissaris een andere functie vervult dan een bestuurder, verschillen hun introductieprogramma’s wezenlijk in doel en inhoud. Effectieve onboarding vraagt daarom om maatwerk dat aansluit bij de specifieke toezichthoudende of sturende verantwoordelijkheden.

Dit zijn de belangrijkste twee verschillen tussen het introductieprogramma voor commissarissen en dat voor voor bestuurders:

• Om de juiste interventies te kunnen doen, moet een nieuwe bestuurder bekend worden met alle verschillende lagen en processen in de organisatie. Omgekeerd geldt hetzelfde; de organisatie

moet hem of haar persoonlijk leren kennen. Wat brengt de nieuwe bestuurder mee, qua persoonlijkheid en leiderschapsstijl?

Dit is anders voor een nieuwe commissaris. Deze pleegt in principe geen interventies in de organisatie en hoeft om die reden ook niet alle bedrijfsonderdelen tot in detail te leren kennen. Ook hier geldt omgekeerd dat een commissaris niet bij een groot deel van de organisatie bekend hoeft te zijn. Toezicht speelt zich in principe af op afstand van de dagelijkse gang van zaken.

• Een nieuwe bestuurder moet zo snel mogelijk het boegbeeld worden van de organisatie, zowel naarbinnen als naarbuiten. Dit betekent onder meer dat het introductieprogramma voor een nieuwe bestuurder gedetailleerder is en zowel een intern als een extern karakter heeft. Denk hierbij aan klanten, ketenpartners, leveranciers, stakeholders en vakorganisaties. Voor medewerkers kan de aandacht van de nieuwe bestuurder voor de organisatie de drempel naar de bestuurskamer snel verlagen en de basis leggen voor een goede verstandhouding.

Voor een nieuwe commissaris geldt dit in mindere mate, deze vervult immers geen gezichtsbepalende rol. Tegelijkertijd wordt oprechte belangstelling van de nieuwe commissaris voor de organisatie bijna altijd gewaardeerd. In specifieke gevallen kan het relevant zijn een kennismaking te organiseren met bijvoorbeeld een strategische samenwerkingspartner.

Beschouw het onboardingproces voor een commissaris daarom niet als het inwerken in een nieuwe baan, maar als het zorgvuldig innemen van een toezichthoudende rol. Een rol die vanaf dag één vraagt om onafhankelijk oordeelsvermogen, inzicht in governance en het vermogen om afstand en betrokkenheid te combineren. Onboarding richt zich dus niet op ‘meedraaien en inwerken’ maar op leren kennen, begrijpen, doorgronden en verantwoord positie innemen.

Onboarding is niet iets eenmaligs

Voor het samenstellen van deze leidraad heb ik gebruikgemaakt van empirisch onderzoek: (kring)gesprekken en interviews met commissarissen en bestuurders, ervaringen vanuit NR en die van mezelf tijdens trainingen. Daarbij bleken er weinig voorbeelden te zijn van goed geplande en voorbereide onboardingprocessen voor nieuwe commissarissen. Onboarding lijkt bijvoorbeeld – onterecht – te worden beschouwd als iets dat een eenmalig karakter heeft, iets dat ‘ook nog even’ geregeld moet worden na de formele aanstelling. Meestal gaat men er pas over nadenken of actie ondernemen als iemand al benoemd is. Daardoor leidt het dan ook vaak tot ad-hocinitiatieven.

Nieuwe commissarissen komen echter niet alleen informatie ophalen om zich goed in te werken, maar brengen zelf ook kennis en ervaring mee. Die unieke blik van buiten kan bijzonder waardevol zijn voor de organisatie. Het werkt daarom veel beter als een organisatie standaard goed is voorbereid en een adequaat introductieprogramma heeft klaarliggen. Een programma dat bovendien regelmatig wordt aangescherpt en flexibel is. Zo kan er voor elke nieuwe commissaris relevant maatwerk worden geleverd.

Gelukkig kwam ik ook daarvan mooie voorbeelden tegen. Bovendien ontving ik verschillende praktische adviezen. Die zijn allemaal verwerkt in deze leidraad.

‘Effectieve onboarding vraagt om maatwerk dat aansluit bij de specifieke toezichthoudende of sturende verantwoordelijkheden’

Hoofdstuk 1

Waarom onboarding een noodzakelijk proces is

De waarde van een relevant en grondig introductieprogramma voor een nieuwe commissaris moet niet worden onderschat. Dat blijkt keer op keer tijdens gesprekken met commissarissen over hoe zij zijn ingewerkt in hun rol. Allen geven het belang van een goede onboarding aan. Een goede onboarding leidt tot betere dialogen en afwegingen tijdens vergaderingen en kan daarmee vaak ook tot betere besluitvorming leiden.

Ook uit eigen ervaring weet ik dat een onboardingproces werkelijk onmisbaar is als je toetreedt tot een RvC. Het kennismaken met belangrijke organisatieonderdelen, processen en sleutelfiguren, en het ontdekken en ervaren van de gang van zaken, zorgt ervoor dat je je gaat thuisvoelen in je rol. Daardoor ervaar je ook steeds meer dat je, als onderdeel van de RvC, waarde kunt toevoegen.

Als initiatiefnemer en auteur van deze leidraad ben ik er daarom van overtuigd dat een grondig introductieprogramma de basis is voor een succesvolle start als nieuwe commissaris.

De waarde

Een op maat gemaakt introductieprogramma is cruciaal bij de start als nieuwe commissaris bij een dan nog onbekende organisatie. Vanaf de eerste dag is het essentieel te begrijpen hoe de statutaire doelstellingen zijn vertaald in de primaire processen. Het is fijn om direct duidelijk te weten hoe de besturing van het bedrijf in elkaar zit, wat de kritische succesfactoren zijn en waarin zich de grootste waarde van het bedrijf bevindt.

Een gedegen onboarding zorgt er ook voor dat de competenties van de nieuwe commissaris snel kunnen worden ingezet in het belang van de organisatie. Kennis, ervaring en netwerk kunnen alleen relevant worden als duidelijk wordt hoe en waar deze ingezet kunnen worden.

Onboarding werkt dus twee kanten op. De nieuwe commissaris moet de organisatie goed leren kennen en omgekeerd moeten collega-commissarissen snel weten met wie ze gaan samenwerken.

Causaal verband

Er bestaat een causaal verband tussen de kwaliteit van onboarding en de toegevoegde waarde van de nieuwe commissaris. Hoe beter het introductieprogramma, hoe sneller de commissaris effectief aan de slag kan gaan. Vooral omdat deze op meer afstand werkt en niet dagelijks door de organisatie ‘loopt’.

De risico’s

Wanneer een nieuwe commissaris niet of niet goed wordt ingewerkt, begint de zittingstermijn met onvoldoende zicht op het primaire proces, de kritische succesfactoren, sleutelpersonen en de sterktes en zwaktes van de organisatie.

Dit kan de basis leggen voor een situatie waarin onbegrip of valse verwachtingen leven tussen commissarissen onderling of tussen de RvC en RvB. Als zij elkaars taal niet spreken – letterlijk en figuurlijk – dan kost ieder overleg meer tijd dan wenselijk is, komen prioriteiten in gevaar en kan essentiële informatie verloren gaan.

Dit risico kan zich vertalen in verschillende vormen van ‘schade’ voor de organisatie:

• De nieuwe commissaris kan zich eenzaam voelen en zich daardoor terugtrekken. Zijn of haar specifieke competenties komen dan niet tot ontplooiing, waardoor het team niet goed genoeg functioneert.

‘Een goede onboarding leidt tot betere dialogen en afwegingen tijdens vergaderingen en kan daarmee vaak ook tot betere besluitvorming leiden’

• Zonder dat het opvalt functioneert de nieuwe commissaris niet optimaal, terwijl dit uiteraard wel wordt verwacht. Dit kan resulteren in impliciete misverstanden en wederzijds onbegrip.

• Het valt juist wel op dat de nieuwe commissaris redeneringen hanteert die irrelevant zijn of zelfs onjuist, dan wel onderwerpen aandraagt die afleiden van de prioriteiten.

Dit alles kan leiden tot miscommunicatie en tijdbesteding aan bijzaken, en uiteindelijk resulteren in onvoldoende onderbouwde of zelfs foute beslissingen.

Bijkomend probleem is dat deze problematiek zelden of nooit wordt toegerekend aan het ontbreken van een gedegen introductieprogramma. Vaak worden de consequenties hiervan pas zichtbaar nadat er meerdere vergaderingen hebben plaatsgevonden en een nieuwe commissaris niet meer als ‘nieuw’ wordt gezien.

• Bij kleine organisaties kan het gebeuren dat een commissaris start zonder een introductieprogramma. De aanname is dan dat dit niet nodig is, gezien de geringe omvang. Uiteraard is dit een risico, maar wellicht wordt het gebrek aan kennis over de organisatie snel opgemerkt, juist vanwege die kleine omvang.

• Bij middelgrote organisaties wordt wel aandacht besteed aan een introductietraject. Maar vaak is daarbij de aanname dat het standaardprogramma toereikend is. In de praktijk is dit echter meestal incompleet, te kort en daardoor onvolledig. Ook dit is een risico, temeer omdat de – onterechte – indruk is gewekt dat er wel degelijk een introductieprogramma was. Het risico wordt daardoor lager ingeschat, terwijl het gebrek aan kennis ingrijpende gevolgen kan hebben.

• Bij grote organisaties zie je hetzelfde als bij middelgrote organisaties. Extra complicatie hierbij kan een gebrek aan regie zijn vanuit de organisatie. Dan dreigt het ontbreken van een relevante onboarding zelfs onzichtbaar te worden. In deze situaties kan de impact zeer groot zijn.

Het risico van een gebrekkige onboarding – of het ontbreken ervan –ligt zowel op proces- als op inhoudelijk niveau.

• Procesniveau – het duurt te lang voordat de commissaris volledig inzetbaar is.

• Inhoudelijk niveau – door niet getoetste aannames functioneert de commissaris onvoldoende, doordat er niet genoeg inzicht en overzicht is en daarmee te weinig aansluiting op de te bespreken punten.

Gebrek aan kennis en inzicht kan resulteren in het stellen van de verkeerde vragen, wat de vergaderingen inefficiënt en de besluiten minder effectief maakt. Misschien nog ernstiger is dat de meest relevante vragen niet of te laat worden gesteld. Dit kan grote gevolgen hebben voor de strategische richting van het bedrijf.

Kortom

• Hoe beter het introductieprogramma, hoe sneller de commissaris effectief aan de slag kan gaan.

• Wanneer een nieuwe commissaris niet of niet goed wordt ingewerkt, begint de zittingstermijn met onvoldoende zicht op het primaire proces, de kritische succesfactoren, sleutelpersonen en de sterktes en zwaktes van de organisatie.

• Gebrek aan kennis en inzicht kan resulteren in het stellen van de verkeerde vragen, wat de vergaderingen inefficiënt en de besluiten minder effectief maakt.

• Bij een te summiere onboarding kan een nieuwe commissaris zich eenzaam voelen en zich daardoor terugtrekken. Zijn/haar specifieke competenties en (mogelijk) toegevoegde waarde komen dan niet tot ontplooiing.

Hoofdstuk 2

Van kandidaat naar commissaris

Zowel de RvC als de RvB vervult een belangrijke rol binnen een organisatie: beide raden vormen een belangrijke schakel in de governance. Daardoor zijn ze cruciaal in de aansturing van het bedrijf en in het bewaken van de balans tussen korte- en langetermijnwaardecreatie. Om commissarissen van toegevoegde waarde te laten zijn, moeten zij een zo volledig mogelijk begrip hebben van de organisatie. En om de organisatie te verrijken met de best gekwalificeerde commissarissen, is het essentieel om op zoek te gaan naar de optimale match tussen het functieprofiel en de kandidaat. In het geval van de werving van een voordrachtscommissaris wordt de procedure in samenspraak met het orgaan dat het voordrachtsrecht heeft afgestemd.

Tijdens het hele traject, van het ontstaan van een vacature tot aan de benoeming en het daadwerkelijk gaan invullen van de functie, is een goed inzicht in een zorgvuldig introductieprogramma cruciaal. Dit inzicht helpt bij een nauwkeurige beschrijving van de functie. Anders geformuleerd, een introductieprogramma moet naadloos aansluiten bij het functieprofiel. Onboarding is de start van een idealiter lange en succesvolle samenwerking en begint eigenlijk al bij het wervingsen selectieproces.

Voordat ik je meeneem in de stappen die je zelf kunt borgen in jouw introductieprogramma, sta ik graag eerst nog even stil bij het wervingsen selectieproces en wat hierbij voor jou als toekomstige commissaris van belang is.

Van vacature tot benoeming

Een effectieve onboarding start, zoals gezegd, al tijdens het sollicatieproces. Zodra er een vacature binnen de RvC ontstaat, wordt een functieprofiel opgesteld waarin de gezochte competenties, kennis, ervaring en leiderschapsstijl worden geformuleerd.. Doorgaans is dit een gezamenlijke verantwoordelijkheid van de RvC en de RvB. In grotere organisaties wordt hierbij vaak ook de HR-directeur betrokken. Op basis

van dit functieprofiel wordt de search gestart, hetzij intern, hetzij via een (non) executive searchbureau. Het functieprofiel vormt voor kandidaten een onmisbaar referentiekader om te beoordelen in hoeverre hun kennis en ervaring aansluiten bij de rol.

De start van een wervingsen daarmee dus ook het sollicitatieproces bestaat meestal uit een kort telefonisch overleg waarin de kandidaat gepolst wordt naar zijn/haar interesse voor de rol. Als er belangstelling blijkt te zijn, wordt vervolgens gevraagd om een cv op te leveren. Het is belangrijk om hierin, aan de hand van de verkregen informatie over het bedrijf, alle relevante ervaring, kennis en kunde die aansluiten bij het functieprofiel extra naar voren te laten komen.

Nadat het bureau meerdere kandidaten heeft gepolst en de diverse cv’s heeft ontvangen, vindt er een eerste selectieronde plaats. Het is van belang dat er tijdens dit eerste gesprek behalve voor kennis en ervaring ook aandacht is voor de persoonlijke werkwijze en stijl.

De persoonlijke stijl van een kandidaat omvat eigenschappen als leiderschap, communicatievaardigheden, omgang met anderen, stressbestendigheid en aanpassingsvermogen. Op welke manier worden taken aangepakt, beslissingen genomen en problemen opgelost? Het is cruciaal om te begrijpen - en samen te evalueren en te beoordelen - hoe deze persoonlijke kenmerken zich verhouden tot de behoeften van de rol, de daaraan gekoppelde verantwoordelijkheden, de bedrijfscultuur, de normen en waarden van de organisatie, de bestaande dynamiek binnen het team van commissarissen en de samenwerking met de raad van bestuur.

Een goede match op dit gebied geeft invulling en kleur aan de rol, en kan leiden tot een positieve werkomgeving, een effectieve samenwerking en het behalen van de gestelde doelen.

Na het eerste interview volgen doorgaans meerdere vervolggesprekken met leden van de RvC en meestal ook met een lid van de RvB. Deze gesprekken vormen een wezenlijk onderdeel van het sollicitatieproces

en vergen een gerichte voorbereiding, afgestemd op de rol en invalshoek van de betreffende gesprekspartner. Hoewel de RvB formeel geen rol heeft bij de benoeming van een RvC-lid, wordt de raad vaak wel als adviseur betrokken in het proces, om ook gevoel te krijgen bij een eventuele klik met hen.

Voor de beoordeling van de match draait het om een zorgvuldige balans tussen het invullen van de organisatiewensen en het binnenhalen van aanvullende externe expertise. Deze afweging geldt nadrukkelijk ook voor de kandidaat zelf. Daarbij is het van belang te reflecteren op de leer- en ontwikkelwaarde van de rol, én op de wijze waarop de kandidaat waarde kan toevoegen aan de organisatie.

Tot slot verdient het de aanbeveling om deze leidraad al tijdens het sollicitatieproces te bestuderen. De genoemde documenten en aandachtspunten kunnen in een vroeg stadium inzicht geven en richting bieden voor de diverse selectiegesprekken.

Kortom

• Het functieprofiel vormt voor kandidaten een onmisbaar referentiekader om te beoordelen in hoeverre hun competenties, gedrag, kennis en ervaring aansluiten bij de rol.

• Het is cruciaal om te begrijpen - en samen te evalueren en te beoordelen - hoe de persoonlijke kenmerken zich verhouden tot de behoeften van de rol, de daaraan gekoppelde verantwoordelijkheden, de bedrijfscultuur, de normen en waarden van de organisatie, de bestaande dynamiek binnen het team van commissarissen en de samenwerking met de RvB.

• Voor de beoordeling van de match draait het om een zorgvuldige balans tussen het invullen van de organisatiewensen en het binnenhalen van aanvullende externe expertise. Deze afweging geldt ook voor de kandidaat zelf.

Hoofdstuk 3 Praktische leidraad voor jouw onboarding

Zoals eerder aangegeven is de RvC collectief verantwoordelijk voor het onboardingproces. Zij dienen ervoor zorg te dragen dat de nieuwe commissaris alle benodigde informatie en ondersteuning krijgt.

Daarnaast is de nieuwe commissaris zelf verantwoordelijk voor het actief deelnemen aan het introductieprogramma, het stellen van vragen en het zich eigen maken van de benodigde kennis.

Deze praktische leidraad dient hierbij ter ondersteuning. Via tien punten kun je de regie houden op alles wat je nodig hebt om succesvol te kunnen starten. Zo kun je met vertrouwen vanaf het begin de wettelijke en juridische verantwoordelijkheid dragen en jouw bijdrage leveren als nieuw lid.

‘De nieuwe commissaris is zelf verantwoordelijk voor het actief deelnemen aan het introductieprogramma, het stellen van vragen en het zich eigen maken van de benodigde kennis’

10 punten: Praktische leidraad voor jouw onboarding

1. Ga na hoe het bestuur en de RvC jouw onboardingproces zien

2. Juridische rollen en verantwoordelijkheden

3. Samenwerkingsafspraken

4. Stakeholders - Ontmoetingen en kennismakingen

5. Vak- en sectorkennis

6. Compliance

7. Gedragscode en integriteit

8. Cultuur

9. Financiële zaken en juridische rapportageverplichtingen

10. Wat breng jij? Deze tien punten worden behandeld in dit hoofdstuk.

1. Ga na hoe het bestuur en de RvC jouw onboardingproces zien

De RvC speelt een belangrijke rol bij de onboarding van nieuwe commissarissen en bestuurders, zowel in de praktijk als volgens de wet.

De eindverantwoordelijkheid om nieuwe leden te ontvangen en in te werken, berust bij de voorzitter van de RvC. In de praktijk zien we vaak dat het bestuur hierbij een coördinerende rol op zich neemt, aangezien zij toegang hebben tot alle documenten van de organisatie en de stakeholders. Bovendien sturen zij ook de supportafdelingen aan die bij de onboarding tevens een rol kunnen spelen, zoals de HR-directeur, de financiële directeur en het secretariaat. Check wat het bedrijf gewend is te bieden. Zorg dat je dit concreet in kaart brengt en toets via de hiernavolgende punten wat je aanvullend nog wilt ontvangen, leren of doen.

‘De eindverantwoordelijkheid om nieuwe leden in te werken, berust bij de voorzitter van de RvC’

2. Juridische rollen en verantwoordelijkheden

De RvC is verantwoordelijk voor het bewaken van de naleving van weten regelgeving, het goedkeuren van belangrijke beslissingen en adviseert bij strategische en juridische vraagstukken. Daarnaast vervult de RvC ook de rol van werkgever van het bestuur.

Het is zeer belangrijk om vanaf het begin goed zicht te hebben op de verschillende rollen in het governancemodel van de organisatie. De wet schrijft hierover een aantal zaken voor. Veel andere zaken worden juridisch vastgelegd in diverse documenten, zodat de regels en verantwoordelijkheden van het bestuur, de aandeelhouders en de toezichthouders transparant zijn.

Aandeelhouders

RvC toezicht • advies • werkgeversrol

RvB / Directie strategie • besluitvorming • uitvoering

Organisatie

management • medewerkers • operatie

Vraag de volgende documenten op en zorg dat je die goed doorneemt:

• Governancemodel, organogram van de organisatie (functioneel), juridische organisatie (inschrijving KvK-structuur),

• De statuten van de rechtspersoon (stichting, BV, vereniging, coöperatie). Statuten zijn de grondwet van een organisatie en bepalen hoe de organisatie functioneert. Ze zijn verplicht bij de oprichting van een rechtspersoon en worden opgesteld door een notaris.

• De aandeelhoudersovereenkomst. Dit is een juridisch bindend document dat de onderlinge verhoudingen tussen aandeelhouders vastlegt.

• Reglement van de RvC, bestuursreglement en het reglement van de algemene vergadering. Evenals de reglementen van de commissies (bijvoorbeeld de auditcommissie). Dit zijn documenten die de werkwijze en bevoegdheden van deze organen regelen.

• Toezichtsvisie (indien aanwezig). Hierin staat beschreven hoe de raad het toezicht vorm wil geven en vanuit welke waarden en uitgangspunten en op welke wijze de rol ten opzichte van bestuur en stakeholders wordt ingevuld. Hierin wordt ook vaak toegelicht hoe de raad zijn rol als werkgever van de RvB vormgeeft. De RvC is verantwoordelijk voor het benoemen, beoordelen, belonen en ontslaan van bestuurders.

Als je lid wordt van de remuneratiecommissie, verdient het aanbeveling om dit direct tijdens je onboarding met de commissieleden te bespreken en naar informatie te vragen. Vraag hoe het bestuur de afgelopen jaren is beoordeeld en of er op korte termijn nog wisselingen verwacht worden binnen de RvB.

‘Het is zeer belangrijk om vanaf het begin goed zicht te hebben op de verschillende rollen in het governancemodel van de organisatie’

Voorbeeld gedragscode van een organisatie (richtinggevend kader)

Thema Kernprincipe

Integriteit We handelen eerlijk en zorgvuldig

Respect We behandelen elkaar met waardigheid

Wat betekent dit in gedrag?

We maken belangen expliciet, voorkomen belangenverstrengeling en kiezen voor transparante besluitvorming

Discriminatie, intimidatie en ongewenst gedrag worden niet getolereerd; we spreken elkaar aan

Waar geeft dit richting aan?

Vertrouwen in bestuur, medewerkers en RvC en externe stakeholders

Veilige werkcultuur en sociaal veilige organisatie

Verantwoordelijkheid

Transparantie

Wet- en regelgeving

Iedereen is aanspreekbaar op zijn handelen

We zijn open over keuzes en afwegingen

We voldoen aan geldende wetten en regels

Rol van leidinggevenden

Leidinggevenden geven het goede voorbeeld

Toezicht en handhaving Gedragscode is meer dan een document

We nemen eigenaarschap, melden dilemma’s en leren van fouten

Informatie wordt volledig, juist en tijdig gedeeld

Compliance is integraal onderdeel van processen en besluiten

Zij zijn zichtbaar aanspreekbaar en stimuleren gewenst gedrag

Naleving wordt gevolgd, overtredingen worden besproken en opgevolgd

Professioneel handelen en lerend vermogen

Goede besluitvorming en effectief toezicht

Beheersing van juridische en reputatierisico’s

Verankering van de gedragscode in de praktijk

Geloofwaardigheid van governance en toezicht

3. Samenwerkingsafspraken

De RvC houdt toezicht en geeft advies. Dit betekent dat de raad toezicht houdt op het beleid van het bestuur, inclusief de samenwerkingsafspraken, en de RvB kan adviseren bij deze afspraken.

Naast het juridisch en wettelijk kader is het belangrijk om te achterhalen welke samenwerkingsvormen en -afspraken er zijn gemaakt binnen het governancemodel. Dit maakt het mogelijk om zowel effectiever te communiceren als sneller te integreren in de organisatie, omdat je aansluiting kunt vinden bij hoe men gewend is samen te werken.

• Gedragscodes: geven richtlijnen over hoe men zich dient te gedragen en hoe er binnen de organisatie met elkaar en met klanten wordt omgegaan.

• Vergaderschema en -afspraken: bieden inzicht in welke onderwerpen op welk moment besproken worden. Vaak zit er een jaarlijks ritme in.

• Notulen van RvC-vergaderingen: vormen een goede bron om te weten te komen welke onderwerpen besproken zijn en welke beslissingen er genomen zijn.

• Verslag van de laatste zelfevaluatie: de samenwerking en het functioneren van de RvC worden tijdens de zelfevaluatie geëvalueerd. Het verslag hiervan geeft een beeld hoe de samenwerking en het functioneren zijn en bevat meestal ook aandachtspunten voor de komende periode.

‘Het

is belangrijk om te achterhalen welke samenwerkingsvormen en -afspraken er zijn gemaakt binnen het governancemodel’

4. Stakeholders - Ontmoetingen en kennismakingen

De RvC bewaakt het stakeholdermodel van het bedrijf en waarborgt daarmee een evenwichtige bedrijfsvoering, die de belangen van alle stakeholders meeweegt gedurende de sturing en het nemen van beslissingen.

Het is belangrijk om een aantal stakeholders te ontmoeten gedurende de onboarding, zodat je feeling krijgt hoe je een goede relatie en samenwerking met hen kunt opbouwen. Dit gaat dus verder dan alleen kennismaken met alle bestuurders en RvC-leden.

• Bestuurders: vraag naar hun visie, doelstellingen en uitdagingen. Waar zien zij kansen en risico’s voor de organisatie en wat verwachten zij van jou?

• Voorzitter van de RvC: vraag naar de expliciete toezichthoudende opdracht (moeten we een verandering helpen realiseren of juist de continuïteit helpen bewaken) en kijk hoe deze zich verhoudt tot de toezichtsvisie (als die er is).

• Voorzitter en leden van de commissie waarin je toetreedt: vraag naar de opdracht en de werkwijzen van de commissie. Informeer naar de belangrijkste thema’s en actuele dossiers.

• Dagelijks bestuur van de OR: de RvC houdt toezicht op het bestuur, terwijl de OR de belangen van de werknemers vertegenwoordigt. Bespreek de samenwerking tussen beide raden, met name als je toetreedt tot de remuneratiecommissie. Als dat niet het geval is, kun je de collega’s van de RvC daar ook later eens naar vragen. Het komt voor dat de voordrachtscommissaris van de OR informele afstemmomenten met (een afvaardiging van) de OR heeft. Het is goed om de mogelijkheden hiertoe te bespreken.

• Klanten: ga na wie de belangrijkste klanten zijn van het bedrijf. Vorm je via de organisatie een eerste indruk van deze klanten, de respectievelijke relaties daarmee en de afhankelijkheden. Ga ook na met welke partijen er regelmatig afstemming plaatsvindt. Bijvoorbeeld cliëntenraden (in de zorg) of huurdersoverleg (bij woning-

corporaties). Op een later moment kun je dit beeld natuurlijk nog verdiepen en verbreden. Het is overigens niet nodig om de klanten ook echt te bezoeken. In een uitzonderlijk geval zou dat wel kunnen, maar in principe wordt dit voor de commissarisrol niet gebruikelijk en nodig geacht.

• Voor stakeholders met een voordrachtsrecht in de RvC kan een verdiepende kennismaking onderdeel uitmaken van het kennismakingstraject.

Tijdens deze overleggen ligt de focus op het bespreken van de verschillende verantwoordelijkheden, de wijze van samenwerking en het ophalen van feedback en reflectie ten aanzien van de eerste ontmoetingen. Dit geeft je een beeld van de verwachtingen over jou als commissaris, en het biedt de mogelijkheid om jouw inzichten en observaties te delen.

‘Het is belangrijk om een aantal stakeholders te ontmoeten gedurende de onboarding, zodat je feeling krijgt hoe je een goede relatie en samenwerking met hen kunt opbouwen’

5. Vak- en sectorkennis

De RvC stelt zich actief op de hoogte van ontwikkelingen binnen de sector waarin het bedrijf opereert en zorgt ervoor dat het bestuur zich hierop mede richt.

Om goed toezicht te kunnen houden is het belangrijk om kennis te hebben van het vak en de sector waarin de organisatie zich begeeft. Zorg dat je een vakinhoudelijke opleiding of cursus volgt, of sectorkennis ophaalt als de materie voor jou nog te onbekend is om als toezichthouder goed te kunnen functioneren. Informeer bij andere RvC-leden op welke manier zij zich verdiepen in de organisatie, de sector en/of het vak. Vaak zijn anderen je immers al voorgegaan in deze reis.

• De marktpositie en het marktaandeel geven je informatie over de gezondheid en het succes van het bedrijf ten opzichte van de concurrenten.

• Inspectieverslagen van het afgelopen jaar bieden je inzicht in de naleving van weten regelgeving en de kwaliteit van de interne bedrijfsprocessen.

• Welke sectorverenigingen en lidmaatschappen spelen een rol? (Bijvoorbeeld PO-raad, ActiZ, NVB, FME, Nederland ICT , VTW en NVTZ.)

• Externe toezichthouders en relaties (zoals de AFM, ACM, NZa, ILT en AW) vullen vaak het interne toezicht door de RvC aan. Ze versterken het toezicht én toetsen de toezichthouders.

• Nodig een sectorspecialist uit om een goed beeld van de bedrijfssector en de ontwikkelingen daarin te krijgen, als je het gevoel hebt dat je daarop onvoldoende zicht hebt.

Het is aan te bevelen om over deze punten met de voorzitter van de RvC van gedachten te wisselen. Welke informatie is direct handig om je in te werken en wat kan eventueel in een latere fase opgepakt worden - zeker als het een opleiding of cursus betreft of ontmoetingen met partijen in de sector. Dit laatste kan uiteraard ook na de onboarding. Maar het vormen van een globaal beeld is tijdens het onboardingtraject wél handig.

6.

Compliance

De RvC controleert of het bestuur zijn taak op het gebied van compliance adequaat uitvoert en of er voldoende systemen zijn om compliance risico’s te beheersen.

Ieder bedrijf moet zich aan weten regelgeving houden, zoals de Algemene Verordening Gegevensbescherming (AVG) en andere relevante compliance richtlijnen. Grote organisaties hebben hiervoor vaak een Compliance Officer aangesteld, die verantwoordelijk is voor het waarborgen van de naleving van weten regelgeving en het ontwikkelen en uitvoeren van compliance programma’s.

Zorg dat je op de hoogte wordt gebracht van de weten regelgeving waaraan het bedrijf zich dient te houden en hoe ze hiervoor interne processen hebben georganiseerd, inclusief risico- en kansenbeheer en het bijbehorende beslissingsproces.

Vraag ten slotte de betreffende rapportages en bijbehorende dashboards op. Deze kunnen tijdens de onboardingfase snel inzicht geven.

‘Zorg dat je op de hoogte wordt gebracht van de weten regelgeving waaraan het bedrijf zich dient te houden en hoe ze hiervoor interne processen hebben georganiseerd’

7. Gedragscode en

integriteit

De RvC is verantwoordelijk voor het toezicht op het beleid en de gang van zaken rondom integriteit. De RvC dient als klankbord voor het bestuur - inclusief voor kwesties met betrekking tot integriteit en gedrag.

De meeste organisaties hebben een interne gedragscode opgesteld en kennen een integriteitsproces met bijbehorende procedures. Gezien de wettelijke verantwoordelijkheid van de RvC om hier toezicht op te houden, is het van belang om inzicht te vergaren in de naleving van de gedragscode en het handhaven van hoge normen van integriteit. Een gesprek met de HR-directeur kan vaak een goed beeld opleveren, naast uiteraard de documenten over dit onderwerp.

Daarnaast verplicht de Arbowet bedrijven om hun werknemers te beschermen tegen psychosociale arbeidsbelasting (PSA), zoals pesten, intimidatie en discriminatie. Vraag eens naar het PSA-beleid en naar de aanwezigheid van een eventuele vertrouwenspersoon (niet wettelijk verplicht, maar wel vaak wenselijk).

Met name als je toetreedt tot de remuneratiecommissie is het handig om dit onderdeel in de onboarding mee te nemen, omdat je hierin ook een belangrijk deel van de werkgeversrol vervult namens de RvC.

‘Gezien de wettelijke verantwoordelijkheid van de RvC om hier toezicht op te houden, is het van belang om inzicht te vergaren in de naleving van de gedragscode en het handhaven van hoge normen van integriteit’

8. Cultuur

De RvC speelt zeker ook een rol in de bedrijfscultuur, zowel in het bevorderen van ethisch gedrag als in het toezicht op de strategische en culturele waarden van de organisatie.

Een belangrijk aspect is de cultuur in de organisatie. Om hier zicht op te krijgen kan een verzoek voor een rondje op de werkvloer verstandig zijn. Laat je rondleiden en uitleggen door wie er waaraan gewerkt wordt. Zo ontmoet je informeel een deel van het bedrijf, waardoor je een gevoel krijgt van de sfeer en de cultuur. Vraag bijvoorbeeld hoe de medewerkers het werken voor de organisatie ervaren. Stel vragen over wat goed gaat of wat men graag zou veranderen of verbeteren.

• Regel een rondleiding door het bedrijf en informele ontmoetingen met medewerkers.

• Maak kennis met de OR-voorzitter, het dagelijks bestuur (db) of de gehele OR. Informeer naar hun visie: wat is nog onvoldoende geland op de werkvloer waardoor er spanningsvelden ontstaan in de organisatie?

• Ontmoet ook het tweede echelon (zorg dat je dus voorbij de bestuurders gaat met kennismaken en informatie ophalen). Dit hoeft echter niet direct tijdens de onboarding; het kan ook in een latere fase plaatsvinden.

• Vaak vergadert de RvC op de locatie van het bedrijf. Daardoor is een rondleiding vóór je eerste vergadering(en) praktisch gezien waarschijnlijk goed te realiseren.

‘Laat je rondleiden in de organisatie en uitleggen door wie er waaraan gewerkt wordt. Zo ontmoet je informeel een deel van het bedrijf, waardoor je een gevoel krijgt van de sfeer en de cultuur’

9. Financiële zaken en juridische rapportageverplichtingen

De RvC speelt een belangrijke rol in het beoordelen van de financiële gezondheid van de onderneming. De raad is verantwoordelijk voor het toezicht op de verantwoording die het bestuur aflegt in het jaarverslag, inclusief het financieel verslag. De RvC stelt het jaarverslag vast na kennisname van de controleverklaring van de externe accountant. Daarnaast beschrijft de RvC in het jaarverslag van de organisatie zijn werkzaamheden, toezicht en legt verantwoording af over het afgelopen jaar.

Het is belangrijk om vanaf de start zicht te hebben op de financiële situatie van de organisatie, de strategie, de prestaties en de kansen en risico’s.

Vraag daarom de volgende documenten op:

• Het strategisch beleidsplan;

• Het jaarverslag (liefst van meerdere jaren). Check de verantwoording van de RvC in de verschillende jaarverslagen;

• De begroting voor het komende jaar (indien aanwezig ook de meerjarenbegroting);

• Het accountantsverslag en managementletter;

• Andere beleidsdocumenten die inzicht geven in het beleid van de organisatie op verschillende gebieden, zoals financiën, HR, compliance.

‘Het is belangrijk om vanaf de start zicht te hebben op de financiële situatie van de organisatie, de strategie, de prestaties en de kansen en risico’s’

10. Wat breng jij?

De RvC draagt actief bij aan de langetermijnwaardecreatie van het bedrijf door te adviseren over de strategie, bestuurders te beoordelen en risico’s te monitoren. Hierbij is de eigen inbreng, het delen van ervaring en praktijkvoorbeelden en waar nodig het inzetten van relaties, een grote toegevoegde waarde voor bestuurders.

Nieuwe toezichthouders komen niet alleen informatie en kennis halen om zich goed in te werken, zij brengen ook hun eigen achtergrond - en daarmee wellicht diversiteit - mee en hun kennis en ervaring van buiten. Dit doen ze soms expliciet, maar veelal impliciet. Het is goed om te overwegen welke kennis je wilt inbrengen tijdens de onboarding of gedurende je termijn als commissaris bij het bedrijf. Als je je bewust bent van jouw toegevoegde waarde, kan dit ook als aanknopingspunt dienen voor een specifieke commissie binnen de RvC waaraan je graag zou willen bijdragen.

Hoogstwaarschijnlijk komt dit onderwerp ook ter sprake tijdens het selectie- of sollicitatieproces, waardoor je een beeld krijgt van de aanvullende expertise waarnaar de RvC op zoek is. Weten wat je te bieden hebt en hoe je dit inzet, versterkt je kans op een vliegende start.

‘Het is goed om te overwegen welke kennis je wilt inbrengen tijdens de onboarding of gedurende je termijn als commissaris bij het bedrijf’

Hoofdstuk 4 Waarom is onboarding zo’n uitdaging?

‘Succesvol functioneren begint met zelf de eerste stap zetten in jouw onboardingproces’

Introductieprogramma’s kunnen vaak stukken beter georganiseerd worden dan nu het geval is. Waarom blijkt het in de praktijk zo’n uitdaging te zijn om hier tijd aan te besteden en dit goed voor te bereiden? Ofwel: om daar echt waarde aan te hechten?

Oorzaken

Een mogelijke oorzaak is het onderschatten van het belang van onboarding. De organisatie gaat ervan uit dat kennis en ervaring na de benoeming vanzelf worden opgedaan. De gedachte dat de nieuwe commissaris met de tijd de onderneming en haar werkwijze wel leert kennen, speelt hierin een belangrijke rol.

Een andere mogelijke oorzaak is de overschatting van de capaciteiten en de onderschatting van de behoeften van de nieuwe commissaris. Dit gezien zijn of haar achtergrond en kennis en ervaringen als bestuurder of in eerdere commissarisrollen. Met andere woorden, de organisatie gaat ervan uit dat onboarding niet veel meer zou toevoegen en wellicht zelfs eerder gezien wordt als onnodig tijdbeslag op de nieuwe commissaris.

Ook wordt er soms, bewust of onbewust, aangenomen dat ‘er al zoveel besproken is’ tijdens de interviews dat een introductieprogramma niet meer nodig is. De organisatie beseft niet altijd dat de nieuwe commissaris een kennisachterstand heeft ten opzichte van de zittende leden.

Verder komt het voor dat de organisatie wel over een introductieprogramma beschikt, maar geen gebruikmaakt van de mogelijkheid om dit toe te spitsen op de nieuwe commissaris. Omstandigheden, dynamiek en context veranderen en dat vraagt om een actuele en relevante onboarding. Bij een standaard introductieprogramma komen niet altijd de juiste organisatieonderdelen aan bod. Denk hierbij bijvoorbeeld aan

nuances of accenten die men in een introductieprogramma kan aanbrengen op basis van de portefeuille die een commissaris gaat oppakken.

Ten slotte vormt het voeren van een goede interne regie een uitdaging. Het is de verantwoordelijkheid van de (voorzitter van de) RvC om ervoor te zorgen dat er een introductieprogramma wordt opgesteld en aangeboden aan de nieuwe commissaris (zie ook hoofdstuk 5). De uitvoering ligt daarentegen meestal in handen van de RvB en de bestuurssecretaris of HR-directeur - die vaak ook zelf onderdeel zijn van het traject. Als de interne regie ontbreekt zie je dat iedereen weliswaar een beeld bij het introductieprogramma heeft, maar dat men afwacht tot anderen het initiatief nemen. Hierdoor ontstaat er verwarring, met als gevolg tijd- en kwaliteitverlies.

Eenmalige gebeurtenis of continu proces?

Onbewust wordt de komst van een nieuwe commissaris vaak gezien als één moment in de tijd. Dit maakt dat men zich vaak richt op de functionele kant van dit nieuwe RvC-lid en op wat diegene moet weten om aan de slag te kunnen. Wanneer je de komst van een nieuwe commissaris meer ziet als onderdeel van een proces van ‘komen en gaan’ en de waarde daarvan durft te zien, verandert het van een eenmalige gebeurtenis in een continue ontwikkeling. Zo’n proces laat zich beter borgen en aanscherpen binnen de organisatie, en verhoogt de kwaliteit van de onboarding.

Een meer holistische benadering laat tevens zien wat de nieuwe persoon kan gaan betekenen, zowel op de korte als op de lange termijn. Een nieuwe commissaris brengt in het begin ‘de blik van buiten’, stelt bij gebrek aan interne kennis verrassende vragen en vertelt hoe het ook anders kan. Naarmate de tijd verstrijkt combineert de nieuwe commissaris de externe blik met de kennis van binnenuit.

Gevoelige situaties daargelaten, kan een gesprek van de nieuwe commissaris met de vertrekkende commissaris ook veel inzicht bieden.

De grootste uitdaging bij onboarding is niet wat ontbreekt, maar wat als vanzelfsprekend wordt gezien.

Mensen die vertrekken voelen zich vaak vrijer om meningen te delen en feiten en gedragingen anders in te kleuren dan degenen die in de organisatie blijven. Alleen al die tegenstellingen en de diversiteit aan indrukken kunnen de nieuwe commissaris interessante input geven.

Gezien de scope van deze leidraad ga ik hier nu niet verder op in. Toch is het belangrijk om te benadrukken dat commissarissen voor vastgestelde periodes benoemd worden en daardoor deel uitmaken van een continu proces. Daarom dient ook het introductieprogramma doorlopend geëvalueerd te worden, om te waarborgen dat het aansluit op de actualiteit, de omstandigheden, de dynamiek en de behoefte, kennis en vaardigheden van de nieuwe commissaris. Een onboardingproces vereist maatwerk.

Kortom

• Het introductieprogramma dient doorlopend geëvalueerd te worden, om te waarborgen dat het aansluit op de actualiteit, de omstandigheden, de dynamiek en de behoefte, kennis en vaardigheden van de nieuwe commissaris.

• Wanneer je de komst van een nieuwe commissaris meer ziet als onderdeel van een proces van ‘komen en gaan’ en de waarde daarvan durft te zien, verandert het van een eenmalige gebeurtenis in een continue ontwikkeling.

• Een gesprek van de nieuwe commissaris met de vertrekkende commissaris kan veel inzichten bieden. Mensen die vertrekken voelen zich vaak vrijer om meningen te delen en feiten en gedragingen anders in te kleuren dan degenen die in de organisatie blijven.

Hoofdstuk 5

Wie is verantwoordelijk voor onboarding?

De juridische verantwoordelijkheid voor de onboarding van een commissaris ligt bij de RvC, in samenspraak met het bestuur of de directie. Hoewel de HR-directeur of de bestuurssecretaris vaak een rol speelt in de praktische uitvoering, is de RvC eindverantwoordelijk voor een adequate inwerkperiode, zodat de commissaris zijn/haar toezichthoudende taak effectief kan uitvoeren.

Het is dus primair de verantwoordelijkheid van de organisatie om te zorgen dat er tijdig een relevant introductieprogramma wordt aangeboden. De nieuwe commissaris of bestuurder weet immers niet over welke informatie hij of zij nog niet beschikt. Van de RvC en RvB mag worden verwacht dat zij kunnen inschatten welke kennis in welke mate bekend moet worden.

Uiteraard is de nieuwe commissaris ook zelf aan zet. Wat mag van wie worden verwacht, en hoe?

Verantwoordelijkheden van de organisatie

Allereerst geef ik aan welke punten belangrijk zijn om vanuit de organisatie op te pakken. Dit zal altijd een gezamenlijke verantwoordelijkheid van de RvC en de RvB zijn, waarbij ze vaak ondersteund worden door de HR-directeur of door de bestuurssecretaris.

De belangrijkste punten zijn:

• De organisatie zorgt dat er een standaard draaiboek aanwezig is dat de basis vormt voor iedere onboarding. Dit draaiboek wordt vervolgens toegespitst op de nieuwe commissaris.

• De organisatie benoemt per introductieprogramma een eigenaar, die zorgt voor duidelijke coördinatie en praktische uitvoering.

• De organisatie benoemt een zogenaamde onboarding buddy. Dit is meestal niet degene die het introductieprogramma coördineert en

uitvoert. De buddy is iemand aan wie de nieuwe commissaris alle mogelijke vragen kan stellen en met wie de eerste indrukken kunnen worden gedeeld.

• De organisatie heeft een vaste plaats waar het ‘governancedossier’ klaarligt. Dit dossier bevat de meest relevante corporate en organisatiedocumenten. In ieder geval bestaat deze (digitale) map uit de statuten van de organisatie, de reglementen van de RvC en de RvB, het organogram, de recente jaarrekening, de begroting voor het komende jaar en het strategische langetermijnplan. Dit governancedossier is te allen tijde compleet, actueel en vindbaar.

• Het moet bekend zijn wat de nieuwe commissaris kan toevoegen aan de organisatie en welke kennis hij of zij zich nog moet eigen maken. De komst van de nieuwe commissaris krijgt op deze manier voldoende aandacht.

• Er moet besef zijn dat met deze benoeming een professional aan de organisatie wordt toegevoegd met een onafhankelijke en frisse blik. Het kan zijn dat bij de search- & selectiefase met name aandacht is besteed aan de functietechnische kennis en vaardigheden en aan de samenstelling van de raad (als divers team). Minstens zo belangrijk is de cultuur van de organisatie in combinatie met de cultuur/achtergrond/persoonlijkheid van de nieuwe commissaris. Deze factoren dienen bij elkaar komen.

‘De buddy is iemand aan wie de nieuwe commissaris alle mogelijke vragen kan stellen en de eerste indrukken kan delen’

Verantwoordelijkheden van de nieuwe commissaris

Voor een gedetailleerde beschrijving en adviezen over de verantwoordelijkheid die je als nieuwe commissaris zelf moet nemen voor je onboarding, verwijs ik naar hoofdstuk 3. Ik geef hier echter wel kort een aantal belangrijke zaken aan die tot de verantwoordelijkheden van de nieuwe commissaris behoren.

• De nieuwe commissaris bereidt zich voor op zijn/haar onboarding. Hij/zij geeft op basis van de informatie uit het sollicitatieproces en de al verkregen documenten aan met wie hij/zij in de organisatie wil spreken. Dit betreft zowel personen binnen als buiten de organisatie. De kennismakingsgesprekken vinden plaats in overleg met de RvC of RvB. Ze worden gepland door de coördinator van het introductieprogramma.

• De nieuwe commissaris gaat voorafgaand aan en tijdens de onboarding zelf op onderzoek uit door open vragen te stellen, informatie te vergaren en aan de hand van eigen kennis en ervaringen zaken te toetsen. Dit biedt tevens waarde voor de medewerkers in de organisatie, omdat zij het onbevangen oog van buiten goed kunnen gebruiken. Een uitgebreid en divers netwerk is hierbij bijzonder welkom.

• De nieuwe commissaris zorgt ervoor dat hij/zij meer bekend raakt met de sector en de context waarin de organisatie zich bevindt. Relevante vragen hierbij zijn: hoe positioneert de organisatie zich? Wie zijn de belangrijkste stakeholders? Hoe functioneert de sector? Wat zijn (geo) politieke aspecten en wie zijn de belangrijkste concurrenten? Welke wetgeving is relevant? Welke maatschappelijke factoren spelen een rol? Welke technologische trends zijn hier actueel, et cetera.

Hoewel de juridische verantwoordelijkheid voor het organiseren van een onboardingprogramma bij de RvC ligt, kun je dus als nieuwe commissaris vele stappen zetten die van invloed zijn op jouw start en introductieprogramma.

‘Als nieuwe commissaris kun je zelf vele stappen zetten die van invloed zijn op jouw start en introductieprogramma’

Het reglement van de RvC bevat regels over verantwoordelijkheid, besluitvorming, (zelf)evaluatie en andere praktische zaken.

Reglement RvC

Verantwoordelijkheid

Samenstelling en onafhankelijkheid

Besluitvorming

(Zelf)evaluatie

Vergaderingen

Relatie tot andere governancedocumenten

Beschrijft taken van de RvC en houding van de commissarissen.

Beschrijft het aantal RvC-leden, proces van benoeming, herbenoeming, zittingsduur en aftreding en de rol en positie van de voorzitter.

Legt stemverhoudingen en besluitprocessen vast evenals de verhouding tot statuten en aandeelhouders.

Bevat afspraken over de (zelf)evaluatie begeleid door derden en door de RvC zelf, inclusief reflectie op samenwerking met het bestuur.

Licht de frequentie, procedures en verslaglegging van vergaderingen toe, evenals hoe om te gaan met belangenverstrengeling.

Reglement wordt expliciet gepositioneerd naast de statuten, aandeelhoudersovereenkomst, reglement RvB en gedragscodes.

Kortom

• De juridische verantwoordelijkheid voor de onboarding van een commissaris ligt bij de RvC, in samenspraak met het bestuur of de directie.

• In de praktijk is de praktische uitvoering vaak in handen van de RvB, die dit meestal delegeert aan de HR-directeur of de bestuurssecretaris.

• De nieuwe commissaris gaat voorafgaand en tijdens de onboarding zelf op onderzoek uit door open vragen te stellen, informatie te vergaren, met personen binnen en buiten de organisatie te praten en bekend te raken met de sector en de context waarin de organisatie zich bevindt.

Hoofdstuk 6

Hoe lang mag een onboardingtraject duren?

Voor de periode die een commissaris mag gebruiken om zich in te werken, worden meerdere principes gehanteerd. De meningen zijn verdeeld. Die variëren van een volledig kalenderjaar tot het principe: je moet vanaf het begin volop meedraaien.

Gezien de aard van de functie van de RvC – toezicht, advies, werkgevers- en netwerkrol – staat de commissaris op een zekere afstand van de organisatie. De focus moet gericht zijn op tendensen, problemen en risico’s en niet op de dagelijkse gang van zaken.

Bij de vraag hoeveel tijd er voor de onboarding van de nieuwe commissaris nodig is, spelen een aantal factoren mee.

De juridische verantwoordelijkheid

Het is belangrijk om je als nieuwe commissaris te realiseren dat je meteen na je benoeming tot commissaris juridisch aansprakelijk bent voor de taken en verantwoordelijkheden die bij de functie horen. Dit betekent dat je vanaf dat moment moet kunnen handelen in het belang van de organisatie en toezicht moet houden op het bestuur.

De termijn waarbinnen je je moet inwerken is niet wettelijk vastgelegd, maar een gemiddelde inwerkperiode van een aantal maanden wordt als redelijk beschouwd.

Invloedrijke factoren op de doorlooptijd

Daarnaast zijn er meerdere factoren van invloed op de doorlooptijd van een introductieprogramma, naast uiteraard de al aanwezige kennis en ervaring van de nieuwe commissaris. De belangrijkste factoren zijn:

De context waarin de organisatie zich bevindt

Wanneer de RvC een aantal maal per jaar vergadert en er weinig aan de hand is, kan het best een jaar duren voordat de commissaris alle

facetten van de organisatie heeft zien langskomen. Wel mag ervan worden uitgegaan dat je op jouw eigen vakgebied al veel sneller goed kunt meedraaien.

Met een gedegen introductieprogramma en voldoende tijdsinvestering kan de nieuwe commissaris zich, in het geval van een stabiele organisatie, al na drie maanden comfortabel voelen en effectief functioneren.

Zijn er echter grote problemen, dan is het nodig om direct mee te draaien. Waarschijnlijk is er dan minder rust voor het goed doorlopen van een introductieprogramma. Eigenlijk beland je dan met name in een introductiefase die bestaat uit crisisgerelateerde onboarding.

De samenstelling van de RvC

In een goed ingewerkte RvC kan de nieuwe commissaris wel even de tijd nemen om te investeren in zijn onboarding. Omgekeerd geldt dat als er veel speelt in de organisatie, en er sprake is van een of meer onervaren commissarissen, de nieuwe commissaris direct inzetbaar moet zijn. Het is daarom goed als kandidaten tijdens de sollicitatieprocedure het ervaringsniveau van de zittende RvC in hun overwegingen meenemen.

De omvang van de RvC

Volgens de huidige trend worden RvC’s steeds kleiner. Juist daarom is het belangrijk om een reële inschatting te maken: in welke mate wordt een nieuwe commissaris geacht meteen inzetbaar te zijn?

‘In een goed geoutilleerde RvC kan de nieuwe commissaris de tijd nemen om te investeren in de onboarding. Als er echter veel speelt in de organisatie, dient de nieuwe commissaris direct volledig inzetbaar te zijn’

De beschikbaarheid van de commissaris voor onboarding

In de eerste weken en maanden moet de nieuwe commissaris zijn/haar verantwoordelijkheid nemen en voldoende tijd vrijmaken om zich in te werken. Een te lange onboarding is niet verstandig. Immers, de commissaris is vanaf dag 1 verantwoordelijk (en aansprakelijk) voor het toezicht en de besluitvorming in de RvC. Dit pleit er ook voor dat alle informatie die nodig is voor een relevant introductieprogramma, in deze periode snel ter beschikking komt,

De beschikbaarheid van de zittende leden van de RvC

Het is zinvol om als RvC gedurende de eerste zes maanden tijd te besteden aan de observaties en vragen van de nieuwe commissaris. Daar heeft namelijk iedereen profijt van. De nieuwe commissaris vult het introductieprogramma aan met relevante onderwerpen en voor de zittende commissarissen zijn deze gesprekken eveneens waardevol. Vaak komen er informatie en inzichten boven water die tot dan toe onbekend waren.

Kortom

• Het is belangrijk om je als nieuwe commissaris te realiseren dat je meteen na je benoeming tot commissaris juridisch aansprakelijk bent voor de taken en verantwoordelijkheden die bij de functie horen.

• De termijn waarbinnen je je moet inwerken is niet wettelijk vastgelegd, maar een gemiddelde inwerkperiode van een aantal maanden wordt als redelijk beschouwd.

• Het is zinvol om als RvC gedurende de eerste zes maanden tijd te besteden aan de observaties en vragen van de nieuwe commissaris. Daar heeft namelijk iedereen profijt van.

Hoofdstuk 7 Stappen na de onboarding

Een succesvolle start verdient natuurlijk een succesvol vervolg. Welke stappen dienen juist na de onboarding aandacht te krijgen, zodat de nieuwe commissaris gedurende zijn/haar hele termijn succesvol kan blijven functioneren?

Van onboarding naar de praktijk van alledag

Nieuwe informatie

Het kan gebeuren dat er tegen de tijd dat de commissaris of bestuurder benoemd wordt, cruciale nieuwe of aanvullende informatie is. Bijvoorbeeld over een ontwikkeling in de organisatie, over een organisatieonderdeel dat ook binnen de scope van de nieuwe bestuurder blijkt te vallen, of over een verandering in de overheidsfinanciering.

Het is belangrijk dat de voorzitter van de RvC zich ervan bewust is dat dit vragen van de commissaris kan oproepen, en/of het initiatief neemt om dit zelf aan te kaarten. Doel van het introductieprogramma is immers ook dat de commissaris de volledige omvang van de functie kan overzien.

Ontbrekende kennis

Ook kan de commissaris tijdens de onboarding het gevoel bekruipen dat hij of zij over onvoldoende specifieke kennis beschikt. Dit kan kennis van de sector betreffen, van een deel van het primaire proces van de organisatie of bepaalde knowhow op bijvoorbeeld het terrein van technologie, beleggings- en financieringsmethodieken. Het is essentieel om dit met de voorzitter van de RvC te bespreken, zodat hierop ingespeeld kan worden tijdens het verdere verloop van het introductieprogramma.

Voortschrijdend inzicht

Nadat de commissaris de onboarding heeft afgerond, verdient het aanbeveling dat hij of zij zich blijvend laat informeren over de gang van zaken in de organisatie. Dit kan via werkbezoeken, het benutten van diverse informatiebronnen en door gesprekken met de collega-commissarissen.

Zelfevaluatie

Het is een goed gebruik om jaarlijks het eigen functioneren en de gezamenlijke effectiviteit binnen de RvC en met de RvB te evalueren. Het doel van de zelfevaluatie is om naast het ‘wat’ van de samenwerking ook het ‘hoe’ tegen het licht te houden.

Een van de onderwerpen van de zelfevaluatie kan de onboarding zijn van de nieuwe commissaris. Het mes snijdt daarmee aan twee kanten. Enerzijds beoordeelt de organisatie hoe effectief en efficiënt de opzet en uitvoering van het introductieprogramma was. Anderzijds beoordeelt de nieuwe commissaris het introductieprogramma inhoudelijk. Zo worden er inzichten en observaties gedeeld die niet alleen zinvol kunnen zijn voor de samenwerking tussen RvC en RvB, maar ook kunnen leiden tot verrijking van het introductieprogramma voor toekomstige kandidaten.

Kortom

• Doel van het introductieprogramma is ook dat de commissaris de volledige omvang van de functie kan overzien.

• Nadat de commissaris de onboarding heeft afgerond, verdient het aanbeveling dat hij of zij zich blijvend laat informeren over de gang van zaken in de organisatie.

• Het is een goed idee om tijdens de zelfevaluatie van de RvC ook de ervaringen van de nieuwe commissaris met het onboardingtraject te bespreken.

Voorbeeld van een deel van de vragenlijst voor (zelf)evaluatie van de RvC, waarbij meerdere onderwerpen getoetst worden.

Zeer oneens Oneens

Eens Zeer eens N.v.t. Aanvullende opmerkingen

De RvC heeft de juiste mix van ervaring en kennis

De frequentie van de RvC-overleggen is adequaat

De RvC besteedt bij besluitvorming voldoende aandacht aan een evenwichtig belang van alle belanghebbenden

Mijn kennis van de onderneming is voldoende om mijn verantwoordelijkheid als RvC-lid te vervullen

Ik ben tevreden over de wijze waarop het proces ten aanzien van mijn aandachtsgebieden verloopt.

Zeer oneens Oneens Eens Zeer eens N.v.t. Aanvullende opmerkingen

Financiën

HRM/OR

ICT/Kwaliteit

Hoofdstuk 8 Adviezen

Ten slotte geef ik nog graag enkele adviezen die bijdragen aan een succesvolle onboarding van een nieuwe commissaris.

Voor de organisatie

Het is belangrijk dat het introductieprogramma binnen de RvC wordt besproken en vastgesteld, zodat er niet alleen een breed draagvlak voor ontstaat, maar de RvC het ook als een gezamenlijke verantwoordelijkheid beschouwt.

De coördinatie van het introductieprogramma kan worden uitgevoerd door de RvB, die een aantal zaken delegeert aan de bestuurssecretaris of de HR-directeur.

De voorzitter van de RvC draagt de eindverantwoordelijkheid, bewaakt de uitvoering en het verloop en stemt de voortgang regelmatig met de nieuwe commissaris af.

Zorg dat tijd wordt ingeruimd voor:

• Een overzicht van de belangrijkste aspecten van de nieuwe functie –organisatorisch, financieel, bedrijfsvoering, concurrentie en relevante weten regelgeving;

• Een uiteenzetting van juridisch inhoudelijke rollen en verantwoordelijkheden, en hoe deze zijn vormgegeven;

• Een overzicht van de organisatie, bij voorkeur met een organogram van organisatieonderdelen (functioneel en juridisch);

• Een uitleg van het primaire proces van de organisatie, de strategische richting voor de komende jaren, de belangrijkste onderwerpen die op de RvC-agenda hebben gestaan en welke onderwerpen in de komende periode van belang worden.

Praktische adviezen:

• Maak zinvol gebruik van PowerPointpresentaties en Excel-rapportages. Dat wil zeggen: voeg er een leeswijzer of toelichting bij;

• Spreid de kennismaking uit over een langere periode. Zo kunnen eerste indrukken nog een keer getoetst worden;

• Ga uit van kennismakingsgesprekken in levenden lijve en werkbezoeken op locatie. Een introductieprogramma leent zich minder goed voor online ontmoetingen. De look & feel van de organisatie is minstens zo belangrijk als de kennis die men opdoet.

Voor de nieuwe commissaris

• Breng vanaf het begin de rolverdeling en samenwerking tussen de RvC en de RvB in kaart. Waar houdt het toezicht houden op en waar begint het besturen? Vraag hoe dit in de praktijk wordt ervaren door de zittende RvC- en RvB-leden;

• Zorg dat je voldoende tijd en aandacht kunt besteden aan de verschillende kennismakingsgesprekken en werkbezoeken;

• Laat medewerkers vertellen over hun werk. Vraag als toezichthouder bij een ziekenhuis of je een dag mag meelopen met een arts en een verpleegkundige. Ga als commissaris de fabriek in en vraag om een gedetailleerde uitleg van het productieproces. Bezoek de winkel als klant en kijk en luister naar wat daar gebeurt;

• Volg een vakinhoudelijke opleiding wanneer de sector of de materie nog te onbekend voor je is om adequaat toezicht te kunnen houden;

• Informeer wie de sleutelpersonen zijn in de organisatie en hoe deze zich verhouden tot de RvC en de RvB;

• Overweeg – en dit is wat spannender – om als nieuwe commissaris zelf vorm te geven aan het onboardingproces. Hiervoor kun je deze leidraad gebruiken en jouw wensen delen met de voorzitter van de RvC;

‘Ga uit van kennismakingsgesprekken in levenden lijve en werkbezoeken op locatie. De look & feel van de organisatie is minstens zo belangrijk als de kennis die men opdoet’

Adviezen

Waarom dit werkt

Zie onboarding als continu proces Voorkomt ad hoc instappen en tijdverlies

Neem regie over je eigen onboarding

Maak aannames expliciet

Stem onboarding af op de portefeuille, de context en aanwezige kennis

Voorkomt versnippering en afwachten

Vergroot gelijkwaardigheid vanaf het begin

Verhoogt de relevantie van de onboardingonderdelen en voorkomt tijdverspilling

• Check na pakweg zes maanden nog eens jouw introductieprogramma en bekijk of er nog zaken zijn waar je tijd in wilt investeren. Een goede afronding van het introductieprogramma is net zo belangrijk als een goede start. Stel vast of je alle kennis en ervaring hebt opgedaan die van belang zijn.

Kortom

• Het is belangrijk dat het introductieprogramma binnen de RvC wordt besproken en vastgesteld, zodat er niet alleen een breed draagvlak voor ontstaat, maar de RvC het ook als een gezamenlijke verantwoordelijkheid beschouwt.

• De voorzitter van de RvC draagt de eindverantwoordelijkheid, bewaakt de uitvoering en het verloop en stemt de voortgang regelmatig met de nieuwe commissaris af.

• Een goede afronding van het introductieprogramma is net zo belangrijk als een goede start. Stel vast of je alle kennis en ervaring hebt opgedaan die van belang zijn.

Tot slot

De praktische leidraad voor jouw onboardingproces vormt uiteraard het meest essentiële deel van deze publicatie. Het licht de belangrijkste onderwerpen toe die onderdeel moeten vormen van het introductieprogramma voor een nieuwe commissaris. Met gerichte adviezen, en een focus op de elementen die van belang zijn vanuit het oogpunt van de wettelijke en juridische verantwoordelijkheden van commissarissen.

Conclusie

Een competente RvC verzorgt een goede introductie en onboarding voor een nieuwe commissaris. Vaak blijft dit echter beperkt tot het delen van algemene informatie en documenten, het organiseren van kennismakingsgesprekken en het laten meelopen tijdens vergaderingen. Het is cruciaal om te beseffen dat de nieuwe commissaris ook zelf het initiatief en de verantwoordelijkheid moet nemen om zich goed in te werken. Hij of zij moet zich echt op verschillende manieren verdiepen in de organisatie en zo de strategie, doelstellingen en de belangrijkste risico’s en kansen van de onderneming leren kennen.

Daarnaast is het belangrijk dat de nieuwe commissaris zich direct verdiept in de relatie tussen het bestuur en de RvC, maar zeker ook in de relatie met andere stakeholders. Hierdoor wordt inzicht verkregen in de bedrijfscultuur, de wijze van samenwerking en de onderlinge verhoudingen en ontstaat er gevoel voor de formele en informele werkwijzen.

‘Het is cruciaal om te beseffen dat de nieuwe commissaris ook zelf het initiatief en de verantwoordelijkheid moet nemen om zich goed in te werken’

Het is goed om je ervan bewust te zijn dat je als nieuw lid van de RvC vanaf de eerste dag de wettelijke verantwoordelijkheid hebt om toezicht te houden op het bestuur van een organisatie en strategische beslissingen te beoordelen. Tegelijkertijd kun je zeker ook vanaf de eerste dag waardevol zijn voor het team.

Kortom

• Succesvol functioneren begint met de eerste stap.

Over de auteur

Ing. M.H.E. (Marleen) Prins is een ervaren bestuurder en commissaris.

Haar passie ligt bij het ontwikkelen van bestuurlijk Nederland via allerlei kanalen. Ze zoekt de verbinding in de maatschappij tussen bedrijven, overheden en werkgeversverenigingen. Haar persoonlijke drive ligt in het ontmoeten en met elkaar verbinden van mensen, en vandaaruit bouwen aan de samenwerking en de toekomst.

Haar interesse en nieuwsgierigheid brachten en brengen haar in verschillende sectoren, rollen en samenwerkingsverbanden. De inzichten die hieruit voortvloeien, vertaalt zij in haar handelen en leiderschap.

Op dit moment is zij COO van Essent, voorzitter van de raad van commissaris bij 2BA en toezichthouder bij de Raad van Accreditatie. Eerder werkte zij bij ING, Eurofiber, eVision Industry Software, De Voogd, Engie, Equans. Deze variëiteit aan corporate, familie-, MKB, internationale, technische en dynamische ondernemingen hebben haar de verschillende kanten van werkzaam Nederland laten zien. Daarin heeft zij zich op meerdere vlakken kunnen ontwikkelen als manager en bestuurder.

Marleen is afgestudeerd aan de Hogeschool van Amsterdam als technisch bedrijfskundige. Daarnaast heeft ze jaren een coaching- en opleidingspraktijk gehad, naast haar werk als gecertificeerd coach.

NR Governance

Een nieuwe commissaris of toezichthouder is een kans en een stimulans voor goed bestuur. Dat is onze filosofie. En daar is onze werkwijze sinds 2002 op ingericht. NR Governance weet toezichthoudend talent te vinden, op te leiden, uit te dagen en zichzelf te blijven ontwikkelen. NR Governance is een autoriteit en een vernieuwer op het gebied van toezicht voor het bedrijfsleven, de semipublieke sector en NGO’s. Vanuit vier pijlers verzorgen wij de professionalisering en de ontwikkeling van toezichthoudend talent. Lees hieronder meer over ons kenniscentrum, search, opleiding en advies.

Kenniscentrum

NR Governance heeft als doel de kwaliteit van het commissariaat te bevorderen. Door kennis te delen, verdiepen en ontwikkelen en door opinies, standaarden en best practices toegankelijk te maken. Dat doen we niet alleen, en altijd met een directe link met de praktijk. NR werkt samen met experts en organisaties met een aantoonbare impact op het vakgebied. Denk aan werkgevers-, werknemers- en brancheorganisaties, universiteiten en andere kennispartners. We werken vanuit een drietal langlopende thema’s met een overkoepelende impact:

• Diversiteit – hoe kijken we verder dan onze eigen bubbel, wanneer is een andere stem een aanvulling en wanneer een stoorzender, en wie - of welke geconditioneerdheid - bepaalt dit?

• Digitalisering – wat is de betekenis van digitale transformatie op bestuurlijk niveau; zien beursfondsen en organisaties dit als een bedrijfsvoeringvraagstuk of op strategisch niveau?

• Duurzaamheid – hoe geven we invulling aan langetermijnwaardecreatie en de daaruit voortvloeiende impact op stakeholdermanagement, cultuur en gedrag?

Search & Selectie

Toezichthouden is een vak. Een dynamisch vak dat vraagt om mensen die hun verantwoordelijkheid kennen en nemen. De juiste persoon op de juiste plek begint met een scherp profiel en een ervaren blik op wat werkelijk nodig is. Onze adviseurs, zelf actieve bestuurders en commissarissen, maken op zakelijke en prettige wijze bespreekbaar wat er speelt en dringen snel door tot de kern. Zo krijgen wij helder wat de nieuwe commissaris/toezichthouder kan toevoegen en ook welke (latente) competenties in de huidige raad verder ontwikkeld kunnen worden. Zo wint een raad op alle fronten aan effectiviteit.

Opleidingen

In NR Academy bieden wij diverse programma’s en masterclasses waarmee zowel aankomende als ervaren commissarissen en toezichthouders het beste uit zichzelf halen. De docenten van NR Academy zijn zelf actief als commissaris/toezichthouder. Diezelfde praktijkgerichtheid zit in de lesstof. We ontwikkelen ook programma’s voor de opleiding van specifieke doelgroepen, zoals de masterclass ‘Commissarissen, bestuurders en OR aan één tafel – constructief overleg bij goed en bij slecht weer’.

Advies en Evaluatie

NR Governance biedt bedrijven, instellingen en organisaties praktisch boardroomadvies. Onze ervaren adviseurs maken op zakelijke en prettige wijze bespreekbaar wat er speelt, onderkennen de onderstroom en dringen snel door tot de kern. Vervolgens adviseren wij over de verdere ontwikkeling en professionalisering van de raad.

NR Governance stelt organisaties in staat zich te ontwikkelen en te profileren. Met integriteit, oorspronkelijkheid en met een duurzaam resultaat. Daar zijn de juiste mensen voor nodig, en de juiste kennis. Die beide op zo’n manier verankerd worden dat het effect maximaal is.

Daarom richt NR zich op alle facetten van good governance. Opdat zowel personen als organisaties als het vak zich kunnen ontwikkelen en bewijzen. We bieden advies, selectie, opleiding en kennis. Vier facetten die elkaar voeden, uitdagen en versterken. In theorie, in de praktijk en vooral op het snijvlak van die twee.

Meer weten over ons netwerk, opleidingen en kenniscentrum? nrgovernance.nl

Contact: Olaf Smits van Waesberghe, directeur 070-3243091 info@nrgovernance.nl

Publicaties NR Governance

Toolkit Commissariaat – NR, uitgave in eigen beheer, oktober 2025.

Driehoekspel in de polder. Een onderzoek naar de werking van het versterkt aanbevelingsrecht. Ludwig Hoeksema, Geert de Jong, Mark Michaela, Jamal El Hadj. Uitgave binnen de Alliantie Medezeggenschap en Governance i.s.m. met NR, NVTZ, Stichting MultiNationale Ondernemingsradenoverleg, de SER en Strategic Management Centre, december 2024.

De 7 B’s van goed werkgeverschap. Een publicatie over de werkgeversrol van de rvc en rvt. Marike van Zanten. Uitgave van NR Governance en Wesselo, april 2024.

De dilemma’s van diversiteit in de boardroom. Katherine Diaz en Marlies de Ruyter de Wildt. Uitgave van NR Governance en Wesselo, oktober 2023.

Onboarding van commissarissen en bestuurders. Annelies de Groot Kooijman. Uitgave van NR Governance en Wesselo, november 2022.

Toolkit for the Supervisory Director in the Dutch Caribbean, Engelse versie van de Toolkit Commissariaat Caribbean, Frank Kunneman, juli 2022.

1-meting digitale transformatie in boardrooms in Nederland, Frank van IJzerloo, Valerie Frissen, CIO Platform, Microsoft, NLdigital, VNONCW, uitgave in eigen beheer, april 2022.

Networking (poldering) on a World Stage, Engelse versie van Polderen op een wereldtoneel uit 2021, maart 2022.

Toolkit Commissariaat Caribbean, Frank Kunneman, uitgave in eigen beheer, januari 2022.

Toolkit Commissariaat – NR, uitgave in eigen beheer, juni 2021.

Polderen op een wereldtoneel. Een onderzoek naar de commissaris van de tussenholding die worstelt tussen formaliteit en substantie. Ludwig Hoeksema, Geert de Jong, Jaap Westenburg, Annieke Mossel, Marcella Bouwmans van Strategic Management Centre. Uitgave binnen de Alliantie Medezeggenschap en Governance i.s.m. NR, Stichting MultiNationale Ondernemingsradenoverleg, de SER en Strategic Management Centre, mei 2021.

De governancedriehoek in bedrijf. Hoe de samenwerking tussen bestuur, toezichthouders en ondernemingsraad de organisatie vooruithelpt. Annelies de Groot Kooijman, Paul Becht, Winfried Bouts, Joost van Mierlo. Uitgave binnen de Alliantie Medezeggenschap en Governance i.s.m. NR, en De Voort Advocaten | Mediators, SER en de WissemaGroup, februari 2021.

Onderzoek Nulmeting digitale transformatie in boardrooms in Nederland, Marcel Thaens en Valerie Frissen in opdracht van NR en Nederland ICT en in samenwerking met VNO-NCW, uitgave in eigen beheer, maart 2019.

Blik op het toezicht. Een verkenning onder interne toezichthouders bij goede doelen. Suzette de Boer en Hubert van Woudenberg Hamstra. Goede Doelen Nederland en NR, maart 2019.

Atlas Governance Pensioenfondsen – NR, uitgave in eigen beheer, april 2019.

Onderzoek Uitdagingen in de relatie tussen intern en extern toezicht! Relatie van de interne toezichthouder met de externe toezichthouder en externe accountant in de pensioen-, woningcorporatie- en zorgsector, Auke de Bos, Anneke Galle & Marlène Jans, Instituut voor Ondernemingsrecht Center for Financial law & Governance (ICFG) – Erasmus School of Law - Erasmus Universiteit Rotterdam in opdracht van NR, uitgave in eigen beheer, oktober 2018.

Toolkit Commissariaat – NR, uitgave in eigen beheer, april 2018.

Atlas van het Toezicht – NVTZ en NR, mei 2017.

Onderzoek Een slimme Raad is op haar toekomst voorbereid. Onderzoek naar hoe RvC’s omgaan met kritische situaties. Dennis Veltrop & Jaap van Manen in opdracht van NR, uitgave in eigen beheer, februari 2017.

Directeuren willen meer… – Maitland Search & Advies, mei 2016.

Onderzoek WBT: meer maatwerk is noodzakelijk. Analyse effecten Wet Bestuur en Toezicht, Goos Minderman & Sjors van den Berg, september 2015.

Onderzoek Diversiteit in het bestuur en intern toezicht in de

Pensioensector – Hélene Vletter-van Dort & Ageeth Klaassen i.s.m. NR, IvO Center for Financial Law en Governance, VITP en Pensioenfederatie, juli 2015.

Toolkit Toezicht Onderwijs – NR, uitgave in eigen beheer, september 2014.

Toolkit Governance Pensioenfondsen – NR, uitgave in eigen beheer, mei 2014.

Toolkit Goed Bestuur Branche en Beroep – NR, uitgave in eigen beheer, februari 2014.

Commissaris in de corporatiesector, een vak apart! – Vereniging van Toezichthouders in de Woningbouwsector VTW en NR, Hildegard Pelzer & Koos Parie. Uitgave in eigen beheer, januari 2014.

Onderzoek Bestuurder, voldoende uitgedaagd? Onderzoek naar de wijze waarop bestuurders in de zorg oordelen over de kwaliteit van hun raad van toezicht, Puck Dinjens (GITP) & Connie Tanis (NR), uitgave in eigen beheer, april 2013.

Onderzoek Bezint eer gij begint. Onderzoek naar benoeming commissarissen, Dennis Veltrop & Jaap van Manen, RUG, uitgave in eigen beheer, november 2012.

Toolkit Toezicht in het publieke veld – NR, uitgave in eigen beheer, augustus 2012.

Onderzoek Toezicht binnen onderwijsinstellingen, Rienk Goodijk & Trudy Blokdijk, TiasNimbas, uitgave in eigen beheer, april 2012.

Onderzoek Diversiteit in de raden van bestuur en raden van toezicht in de publieke sector, Hélene Vletter-van Dort & Ageeth Klaassen, EUR/ Erasmus Instituut Toezicht & Compliance, februari 2012.

Invloed op Toezicht – NR, Hans van Gijzen, Jan Ekke Wigboldus & Erik van Wijk, uitgave in eigen beheer, november 2011.

Onderzoek Zorgtoezicht in ontwikkeling: naar een betere balans tussen controle en strategisch partnerschap, Rienk Goodijk & Trudy Blokdijk, TiasNimbas, uitgave in eigen beheer, april 2011.

Toolkit Toezicht Zorg – NR, uitgave in eigen beheer, maart 2011.

Toolkit Toezicht Goede Doelen en Vermogensfondsen – NR, uitgave in eigen beheer, juni 2010.

Toezicht op een hoger plan – NR, uitgave in eigen beheer, november 2007.

E-zine Governance Update – NR, sinds 2007, aanmelding via www.nrgovernance.nl.

De publicaties kunt u bestellen via de website op www.nrgovernance.nl

Wie start in de rol van commissaris, begint met een zorgvuldig introductie- en kennismakingsprogramma. In de praktijk heet dat onboarding. De verwachting is dat er binnen de organisatie een goed doordacht introductieprogramma klaarligt. Te vaak ontbreekt echter een actueel, relevant en bewust ingericht onboardingproces.

De verantwoordelijkheden van een nieuwe commissaris gaan direct bij de aanstelling in. Dat maakt een zorgvuldige voorbereiding en een bewuste start des te belangrijker. Een goede introductie vergroot het plezier als nieuwe commissaris en zorgt ervoor dat je je sneller deel voelt van het team.

Marleen Prins geeft in dit boek, samengesteld in samenwerking met NR Governance, aan dat onboarding een essentieel onderdeel vormt van good governance.

De Leidraad Onboarding Commissarissen geeft handvatten voor de opzet van een goed onboardingprogramma van en voor nieuwe leden van de raad van commissarissen of raad van toezicht.