Strategie Bernisches Historisches Museum

DA GEHT DIE REISE HIN Museumsstrategie

WOHIN WIR GEHEN VISION MISSION STATEMENT STRATEGISCHE ZIELE

VISION Kulturelle Vielfalt im Spiegel der ­Geschichte e ­ rleben und verstehen Aus dem musealen Kulturspeicher schöpfend er­zählen wir multi­ perspektivisch von der Vergangenheit und Gegenwart Berns im Spiegel der Menschheitsgeschichte und aktueller gesellschaft­ licher Debatten.

Auf inspirierenden Entdeckungsreisen wollen wir das Verständnis für die vielfältigen und verstrickten Entwicklungen menschlicher Lebenswelten fördern.

In einer Atmosphäre des Willkommens laden wir die Menschen ein, ihre Erfahrungen und Interessen ins Museum einzubringen.

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MISSION STATEMENT Porträt Das Bernische Historische Museum ist ein wachsender Wissensund Erfahrungsspeicher sowie ein Resonanzraum für die Kultur und Geschichte Berns. Es ermöglicht den multiperspektivischen Zugang zu bedeutenden Teilen des kulturellen Erbes von Stadt und Kanton Bern und dessen Verflechtungen mit der Welt.

Die interdisziplinäre Sammlung aus Archäologie, Geschichte, Nu­ mismatik und Ethnografie bietet Einblicke in Lebenswelten aus unterschiedlichen historischen Epochen und kulturellen Kontexten.

Daraus schöpfend eröffnet das Museum vielfältige und verglei­ chende Perspektiven auf die Vergangenheit und Gegenwart Berns im Spiegel der Menschheitsgeschichte und aktueller gesellschaft­ licher Debatten.

Das Museum agiert auf der Basis eines breiten Vermittlungsbe­ griffs, der Unterhaltung und Freude ebenso wie wissenschaftliche Fragestellungen und kritische Auseinandersetzung mit Kulturgut umfasst. Ausgehend von Schwerpunktthemen und griffigen Thesen entwickelt das Museum Vermittlungsprogramme und bietet diese dem Publikum in passenden Formaten wie Ausstellungen, Führun­ gen oder Mitmachangeboten an.

Im Sinne eines Kulturgüterarchivs bewahrt, erweitert und erforscht das Museum seine Sammlung zum Nutzen zukünftiger Generatio­ nen. Gleichzeitig verfolgt es eine aktive Deakzessionierungsstra­ tegie, um seine Ressourcen in der Weiterentwicklung der Samm­ lung zielgerichtet einzusetzen.

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«Raison d’être» Zukunft braucht Herkunft, die erzählt werden will, weil wir unsere Geschichten sind. Als geschichtenerzählender Vermittlungsort fördert das Bernische Historische Museum in einer wandlungs­ beschleunigten Welt das Bewusstsein für die Bedeutung kultureller Vielfalt, den gesellschaftlichen Dialog und sozialen Zusammenhalt.

Durch die Auseinandersetzung mit unserem historischen Erbe stärkt das Museum das Verständnis für die vielfältigen und ver­ strickten Entwicklungen menschlicher Lebenswelten und für den Nutzen dieses Erfahrungsreservoirs im Hier und Jetzt. In einer Atmosphäre des Willkommens und Wohlfühlens bietet es Raum für Begegnungen, kritisches Denken und Kreativität.

Das Bernische Historische Museum leistet damit einen wichtigen Beitrag zur Auseinandersetzung mit individuellen und kollektiven Identitäten, zum Verständnis der Gegenwart und zur Gestaltung der Zukunft.

Strategische Positionierung Die Entwicklungsrichtung, die das Museum zukünftig einschlagen will, visiert folgende inhaltlichen, methodischen, handlungsleiten­ den und sammlungsbezogenen Positionierungen an: Das Bernische Historische Museum

q ist ein Kulturspeicher, aus dem die Geschichte Berns im Spie­ gel kultureller Vielfalt multiperspektivisch erzählt wird, um vergangene Lebenswelten zu verstehen und die Gegenwart zu reflektieren. Er nutzt das einzigartige Potenzial der Samm­ lung und erzählt von der historischen Entwicklung Berns in der Gegenüberstellung und vergleichenden Betrachtung mit vergangenen und gegenwärtigen Kulturen weltweit und lokal.

Der Mehrwert für das Publikum im Vergleich mit herkömm­ lichen Geschichtsdarstellungen liegt im Perspektivenwechsel — 14 —

und dem damit verbundenen Erkenntnisgewinn in grösseren Zusammenhängen q stellt aktuelle gesellschaftliche Themen im Spiegel histori­ scher Erfahrungen zur Diskussion q setzt thematische Schwerpunkte und kreiert aus den daraus abgeleiteten Thesen die für ein anvisiertes Publikum passen­ den Vermittlungsformate q öffnet sich zum «dritten Ort», an dem Menschen mit unter­ schiedlichsten Interessen und Vorwissen zusammen­kommen, sich austauschen und sich ins museale Geschehen involvie­ ren q verstärkt seine Wirkung durch lokale bis internationale Ko­ operationen und kollaborative Projekte in allen musealen ­Aufgaben q fördert die digitale Transformation in allen musealen Aufga­ benbereichen nach Massgabe des Mehrwerts für das Publi­ kum und den Betrieb q agiert mutig und experimentierfreudig q vermittelt sinnlich, unterhaltsam, erzählerisch und spiele­ risch q entwickelt sich zum inklusiven1 und nachhaltigen Museum q erforscht die Sammlung in Kooperationen mit Bildungs-, For­ schungsinstitutionen und Alltagsexperten und -expertinnen zum Nutzen der Wissenschaft und der Vermittlung q erforscht seine Sammlungsgeschichte und stellt sie trans­ parent dar 1

Inklusion bedeutet, dass sich jede Person gleichberechtigt an allen gesellschaft­ lichen Aktivitäten beteiligen kann: Jeder und jede soll am kulturellen Leben aktiv teilnehmen und es mitgestalten können. Inklusion im Museum heisst beispiels­ weise, dass kulturinteressierte Menschen allen Alters mit und ohne Behinderun­ gen eine Ausstellung ohne Hindernisse besuchen können.

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STRATEGISCHE ZIELE 1. Das Museumsgebäude umfassend sanieren und für künftige Anforderungen ertüchtigen. Die Gesamterneuerung der m ­ usealen Vermittlung orientiert sich an der strategischen ­Positionierung. q Berner Geschichte(n) aus der Sammlung schöpfend im kul­ turvergleichenden Dialog multiperspektivisch erzählen, um das Denken in Zusammenhängen und Spannungsfeldern in Gang zu setzen und mit Begeisterung den eigenen Horizont zu erweitern. q Drängende Gegenwartsthemen im Spiegel historischer Er­ fahrungen zur Diskussion stellen. Das Museum agiert als ­kooperatives Laboratorium für aktuelle Gesellschaftsfragen, das aus den historischen Erfahrungen und der musealen Sammlung schöpfend einem breiten Publikum Wissen, Zu­ sammenhänge und Spannungsfelder erzählerisch vermittelt und zu Debatten anregt. Agile Formate sind in der Lage, zeit­ nah auf brisante Themen zu reagieren. q Das Format Ausstellung wird im gesamten Museum dynami­ siert. Keine Unterscheidung zwischen Dauer- und Wechsel­ ausstellungen. Ausstellungen sind Erzählungen und bleiben in der Regel 2–7 Jahre2 im Haus, bevor sie durch ein neues Format ersetzt werden. In den Formaten verbinden sich die Sammlungsdisziplinen und bringen so neue Sichtweisen ­hervor.

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In der Ausstellungshalle Kubus ist ein Wechsel im Zweijahresrhythmus vorgesehen.

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2. Die Zeit bis zur Gesamterneuerung als Auf- und Umbruch­ phase zum Experimentieren mit neuen Formaten des Erzählens und Involvierens nutzen. Mit mutigen Aktionen die Ausstrahlung erhöhen und Erfahrungen für die Gesamterneuerung sammeln.

3. Die Ausstrahlung des Museums erhöhen, grössere Bevölke­ rungskreise erreichen und die Resonanz vor Ort verstärken. q Kooperationen mit Mitwirkenden im Museums-, Kultur- und Freizeitbereich sowie Forschungs- und Bildungseinrichtun­ gen im Kanton Bern und darüber hinaus ausbauen. q Programmation eines vielfältigen Vermittlungsangebots, das auf sinnliche, unterhaltsame und spielerische Formate setzt. q Die baulichen Qualitäten des Museums und des attraktiven Umschwungs (Park, Piazza) für publikumswirksame Aktivi­ täten mit eigenen Vermittlungsangeboten und externen Ver­ anstaltungen nutzen. q Das geplante Besuchszentrum der Schweizerischen Natio­ nalbank im Kaiserhaus in der Berner Altstadt zum Thema «Geld» realisieren und betreiben.

4. Das Museum proaktiv für die Mitarbeit und -gestaltung durch die interessierte Bevölkerung in der Sammlung und in der Ver­ mittlung öffnen.

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5. Die öffentliche Zugänglichkeit der Sammlung vor Ort aus­ bauen und digital ermöglichen sowie die Transparenz der Samm­ lungsgeschichte erhöhen.

6. Aktive Mitarbeit des BHM in der Aufbauphase des Museums­ quartiers Bern mit dem Ziel, kooperativ museales Neuland zu ­erkunden, dem Museumsquartier zu nationaler Strahlkraft zu verhelfen und ein kooperatives Sammlungszentrum zu realisieren.

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WIE WIR DAHIN KOMMEN AKTIONSPLAN

AKTIONSPLAN 2021–2024 Die strategischen Ziele erreichen wir mit einem Aktionsplan, der in den nächsten Jahren schrittweise umgesetzt wird. Er beinhaltet eine Reihe gezielter Massnahmen, die in übergreifenden Entwicklungsschwerpunkten gebündelt sind.

Die wichtigste Voraussetzung für die erfolgreiche Umsetzung der Strategie ist die organisatorische Entwicklung des Museums.

Sie muss zeitnah nach Inkrafttreten der Strategie in einem Organisationsentwicklungsprozess an die Hand genommen werden.

Im Rahmen der Organisationsentwicklung wird der zeitliche Ablaufplan der Massnahmen definiert.

Entwicklungs­schwerpunkte und ­Massnahmen Organisatorische Entwicklung des Museums q Prozess einer strategiekonformen Organisations­entwicklung durchführen q Leitbild anpassen und implementieren

Gesamtsanierung des Museums planen und beginnen q Bedürfnisanalyse und Museumskonzept gemäss Positionierung und strategischen Zielen erstellen q Vorstudien, Projektierung und Bauplanung durchführen q Politische Entscheide erwirken

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Nutzen der Zwischenphase bis zur Gesamt­sanierung für neue Vermittlungsformate und zur Profilierung des BHM q Konzept zur Belebung des Museumsparks umsetzen q Jahresthemen ab 2023 definieren und die passenden Vermittlungsformate kreieren q Die ethnografische Ausstellung Asien/Ozeanien durch ein transdisziplinäres Labor zu den Themen koloniale Vergangenheit Berns, Rassismus und Provenienzforschung ersetzen q Vermittlungsangebote und Veranstaltungen für eine sinnliche, spielerische und experimentelle Bespielung des Museums intensivieren q Vermittlungsformate und organisatorische Rahmenbedingungen für eine zeitnahe Aufnahme aktueller gesellschaftlicher Debatten entwickeln q Projekte für eine verstärkte Teilhabe der Bevölkerung an der Museumsarbeit sowie Massnahmen zur Inklusion entwickeln q Die Sammlungsdepots für die Vermittlungsarbeit öffnen

Förderung von Kooperationen in der Vermittlung, Forschung und Kommunikation q Mitgestaltung der vierjährigen Aufbauphase des Museumsquartiers Bern q Mitarbeit bei der Planung eines kooperativen Sammlungszentrums q Das Besuchszentrum der Schweizerischen Nationalbank im Kaiserhaus planen, realisieren und betreiben q Kooperationen mit Kultur- und Freizeitanbietern in der Vermittlung (inkl. Veranstaltungen) verstärken — 23 —

q Kooperationsprojekte mit Berner Museen in den Aufgabenbereichen Forschung, Vermittlung und Kommunikation realisieren q Zusammenarbeit mit dem Archäologischen Dienst und der Universität Bern im Bereich Archäologie verstärken q Das SNF-Projekt mit der Universität Bern zum Forschungsschwerpunkt «art, thefts, hegemony» realisieren q Das kooperative Provenienzforschungsprojekt zu den BeninBronzen durchführen q Die Einrichtung einer digitalen Sammlungsplattform in Zusammenarbeit mit dem interkantonalen Kooperationsprojekt kimnet.ch ­prüfen

Profilierung des Auftritts und Verstärkung der ­Kommunikation q Marketingkonzept erstellen und Aktionsplan umsetzen q Neues Corporate Design entwickeln und implementieren q Neuen nutzerfreundlichen Webauftritt realisieren

Verstärken der digitalen Transformation im Museums­ management, in der Vermittlung und Kommunikation q Eine Digitalisierungsstrategie erarbeiten q Umsetzung der Digitalisierungsstrategie gemäss Prioritäten

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Erhalten, Erschliessen und zielgerichtetes Erweitern der Sammlung q Das SEB-Projekt im Januar 2022 abschliessen und Folgeprojekte lancieren q Strategie für die Retro-Erschliessung der Primärquellen des BHM (Archive) hinsichtlich Provenienzforschung und effizientem Wissensmanagement erstellen q Sammlungskonzept 2015 aktualisieren und Haltung zu genuin digitalen Objekten1 entwickeln q Die Restaurierung der Caesartapisserien bis 2027 abschliessen

Erträge steigern q Fundraising-Konzept generell und im Speziellen für die Gesamtsanierung erstellen q Bestehende Ertragspositionen optimieren und neue Ertragsquellen aktivieren

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Objekte wie Filme, Fotos, Websites oder Potcasts, die nur in digitaler Form vorhanden sind

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Organisatorische Entwicklung Organisationsentwicklung durchführen Leitbild anpassen und implementieren Gesamtsanierung des Museums Bedürfnisanalyse/Nutzungs­konzept erstellen Vorstudien, Projektierung, Bauplanung Politische Entscheide erwirken Nutzen der Auf- und Umbruchphase Belebung des Museumsparks umsetzen Jahresthemen ab 2023 definieren Labor für koloniale Vergangenheit Berns Bespielung des Museums intensivieren Formate für aktuelle Debatten entwickeln Verstärken der Teilhabe der Bevölkerung Sammlungsdepots öffnen

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Ziel 6: Museumsquartier mitgestalten

Ziel 5: Sammlung zugänglich machen

Ziel 4: Museum öffnen

Ziel 3: Ausstrahlung erhöhen

Entwicklungsschwerpunkte Massnahmen

Ziel 2: Umbruchphase nutzen

Ziel 1: Gesamtsanierung planen

Zuordnung der Massnahmen zu den strategischen Zielen

Ziel 6

Ziel 5

Ziel 4

Ziel 3

Ziel 2

Ziel 1 Förderung von Kooperationen Mitgestalten Museumsquartier Bern Mitarbeit Planung Sammlungszentrum Besuchszentrum im Kaiserhaus realisieren Kooperationen in der Vermittlung verstärken Kooperationsprojekte mit Berner Museen Zusammenarbeit betr. Archäologie (ADB /UNI) Forschungsschwerpunkt Uni Bern Provenienzforschungsprojekt Benin-Bronzen ­Sammlungsplattform www.kimnet.ch prüfen Profilierung des Auftritts Marketingkonzept und Aktionsplan Neues Corporate Design entwerfen Neuen Webauftritt realisieren Verstärken der digitalen Transformation Digitalisierungstrategie erarbeiten Umsetzung der Digitalisierungsstrategie

Erhalten, Erschliessen und zielgerichtetes Erweitern der Sammlung SEB-Projekt abschliessen/Folgeprojekte Retro-Erschliessung der Primärquellen Sammlungskonzept 2015 ­aktualisieren Restaurierung Caesar­tapisserien Erträge steigern Fundraising-Konzept erstellen Ertragspositionen optimieren

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WOHER WIR KOMMEN AUSGANGS­LAGE PROZESS ANALYSEN

AUSGANGS­LAGE, ZIEL­E UND PROZESS Der Stiftungsrat nahm den Direktionswechsel im Jahr 2020 und die bevorstehende Gesamtsanierung des Museums sowie den Bau eines zentralen Sammlungsdepots zum Anlass, einen Strategieprozess zu initiieren. Das Bernische Historische Museum (BHM) soll Wege aufzeigen, wie es in den nächsten Jahren und vor allem nach einer Gesamterneuerung seine gesellschaftliche Relevanz und Ausstrahlung erhöhen kann. Der strategische Fokus muss demnach auf der Profilierung der Vermittlungstätigkeit und in der Wirkung nach aussen liegen, wobei die anderen musealen Grundaufgaben weiterhin zu erfüllen sind.1 Ablaufschema des Strategieprozesses Stärken / Schwächen (Innensicht)

Chancen / Gefahren (Aussensicht) Handlungsoptionen

å å Strategische Ziele å Handlungsfelder

Strategische Erfolgspositionen

Entwicklungsschwerpunkte Massnahme

1

Massnahme

Massnahme

Unter «Vermittlung» werden im Folgenden alle auf Wissenstransfer und Teilhabe aus­ge­richteten Aktivitäten verstanden wie Ausstellungen, Führungen, Mitmachaktionen etc.

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In der Essenz sollen aus dem Strategieprozess Vision, Mission Statement, strategische Ziele und ein Aktionsplan resultieren. Ein zentrales Anliegen war die Erarbeitung der strategischen Ausrichtung in einem kollaborativen Prozess unter Einbezug des Teams, des Stiftungsrats, externer Expertinnen und Experten und der wichtigsten Anspruchsgruppen des Museums. Insbesondere eine breite interne Abstützung ist erfolgsentscheidend für die nachfolgende Umsetzung in einem Aktionsplan. Im Vorfeld der geplanten Gesamterneuerung des Museums setzt die vorliegende Strategie die Leitplanken für ein noch zu erarbeitendes Museumskonzept, das die inhaltlichen Stossrichtungen für die bauliche Gesamtsanierung und zukünftige museale Nutzung festlegt.

AUFTRAG, ORGANISATION UND FINANZIERUNG Die Stiftungsurkunde des BHM datiert aus dem Jahr 1889 und wurde letztmals 2014 angepasst. Der Zweckartikel benennt ausgehend von einer Sammlung aus Archäologie, Geschichte und Ethnografie die klassischen Aufgaben eines Museums, nämlich sammeln, bewahren, dokumentieren, erforschen und vermitteln.

Inhaltlich steht das kulturelle Erbe von Stadt und Kanton Bern im Zentrum der Aufgabenerfüllung. Die ethnografische Sammlung sollte nach damaligem Verständnis durch Vergleiche zum besseren Verständnis der eigenen Geschichte beitragen oder wie es der erste Kurator der ethnografischen Sammlung, Rudolf Zeller, im Jahres­ bericht 1903 ausdrückte «… ein Glied (i. e. die ethnografische Sammlung) des Museums, das im Spiegel fremder Völker die eigene Kultur und ihre Entwicklung um so deutlicher wahrnehmen

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lässt …»2. Die Sammlungen werden gemäss Stiftungszweck der Öffentlichkeit in Dauer- und Wechselausstellungen zugänglich sowie für Bildung und Wissenschaft nutzbar gemacht.

Heute setzt sich der siebenköpfige Stiftungsrat als oberstes strategisches Leitungsgremium aus Vertretungen der vier bernischen Finanzierungsträger Kanton, Stadt, Burgergemeinde und Regionalkonferenz Bern-Mittelland zusammen. Mit der Umsetzung des Stiftungsauftrags ist ein Museumsteam mit aktuell 50 Vollzeit- und 23 Projektstellen betraut. Nach einer im Jahr 2015 durchgeführten Reorganisation sind die musealen Aufgaben in die vier Hauptbereiche «Sammlungen», «Ausstellungen», «Marketing/Kommunikation» und «Verwaltung» gegliedert.

Das Museum finanziert seinen Betrieb mit einem Budget von 11 Mio. Franken zu zwei Dritteln aus Beiträgen der Finanzierungsträger und einem Drittel aus selbst erwirtschafteten Mitteln. Die Eigenfinanzierung speist sich hauptsächlich aus Einritten, Shopver­ käufen, Miet-/Pachtzinsen sowie eingeworbenen Beiträgen für Wechselausstellungen. Die Beiträge der Finanzierungsträger werden auf Basis von vierjährigen Leistungsvereinbarungen gesprochen. In der laufenden Leistungsvereinbarung (2020–2023) verpflichtet sich das BHM neben der Erfüllung der musealen Kernaufgaben, einem möglichst diversen Publikum Einblicke in Lebenswelten aus unterschiedlichen historischen Epochen und kulturellen Kontexten sowie eine Auseinandersetzung mit Geschichte und Kulturen zu ermöglichen. In der Vermittlungsarbeit legen die Finanzierungsträger ausgehend von der kantonalen und städtischen Kulturpolitik ein besonderes Gewicht auf ein vielfältiges Angebot, das die kulturelle Teilhabe fördert und so in möglichst vielen Bevölkerungskreisen das Interesse an historischen Themen weckt.

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Die Stiftungsurkunde von 1889 hält im Zweckartikel fest, dass «durch Aufnahme ethnografischer Sammlungen eine Vergleichung mit der Kulturgeschichte fremder Völker möglich gemacht werden».

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AKTUELLE GROSS­PROJEKTE: ZIELE, STAND UND AUSBLICK Gesamtsanierung und -erneuerung des Altbaus Das Museumsgebäude ist seit seiner Errichtung 1894 noch nie gesamthaft saniert worden und befindet sich nach über 125 Jahren in einem Zustand, der eine Sanierung unumgänglich macht. Im Zuge der baulichen Ertüchtigung müssen auch die fünfzehn- bis zwanzigjährigen Ausstellungen durch ein neues zeitgemässes Museumskonzept ersetzt werden. Eine Vorstudie soll die inhaltlichen und betrieblichen Rahmenbedingungen für die nachfolgende Projektierung festlegen. Die Finanzierung stellen zu gleichen Teilen die Träger Kanton, Stadt und Burgergemeinde zur Verfügung. Ergänzt wird die Finanzierung der öffentlichen Hand durch eine Fundraising-Kampagne.

Zentrales Sammlungsdepot Die umfangreiche Sammlung des BHM mit rund 800 000 Objekten ist aktuell auf sechs Standorte in Bern und Umgebung verteilt und soll zwecks verbessertem Kulturgüterschutz und Synergiegewinn in der Lagerbewirtschaftung im Areal hinter dem Museum in einem neu zu erstellenden Sammlungsdepot untergebracht werden. Im Rahmen des Projekts «Museumsquartier Bern» wird aktuell geprüft, ob und wie mit den umliegenden Museen ein gemeinsam betriebenes Sammlungszentrum realisiert werden könnte.

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Museumsquartier Bern Die Vision eines Museumsquartiers im Berner Kirchenfeld, wo die umliegenden Museen kollaborativ mit der Bevölkerung neue museale Formate entwickeln, startet im Jahr 2021 in eine vierjährige Aufbau- und Experimentierphase. Der Fokus liegt zu Beginn auf der Neugestaltung und Bespielung der Freifläche zwischen BHM, Museum für Kommunikation, Naturhistorischem Museum und Schützenmuseum. Mit einer jährlich wechselnden Programmierung und einem Dachmarketing soll dieses schweizweit einzigar­ tige museale Vermittlungsprojekt schrittweise nationale Ausstrahlung und Resonanz erreichen.

Besuchszentrum der Schweizerischen Nationalbank (SNB) Im Auftrag der SNB plant und realisiert das BHM im Kaiserhaus an zentraler Lage in der Berner Altstadt ein Besuchszentrum zum Thema «Geld». Nach der Eröffnung im Frühling 2024 wird das BHM diesen neuen öffentlichen «Geld-Ort» zum Entdecken, Erleben und Staunen betreiben. Besuchende tauchen ein in die Welt des Geldes, lernen eine der wichtigsten Erfindungen der Menschheit kennen und bewegen sich spielerisch durch den heutigen Geld-Dschungel.

Veranstaltungen greifen aktuelle Debatten rund ums Geld auf. Die Partnerschaft mit der SNB bietet dem BHM die Chance, mit einem relevanten gesellschaftlichen Thema an einem attraktiven Ort ein breitgefächertes inländisches und touristisches Publikum zu ­erreichen sowie über Crossmarketingaktionen für einen Besuch des Museums am Helvetiaplatz zu animieren.

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Erschliessung und Bereinigung der Sammlung Seit Jahrzehnten bestanden im Zugriff auf die umfangreichen Sammlungsbestände grosse Defizite. Das Projekt Sammlungserschliessung und -bereinigung (SEB) hat zum Ziel, im Zeitraum von 2017 bis Anfang 2022 die Defizite bei der Sammlungserschliessung weitgehend zu beheben, die Sammlung auf mögliche Deakzessionierungen zu überprüfen und solche durchzuführen sowie die Sammlungsobjekte konservatorisch soweit zu stabilisieren, dass sie transportiert werden können. In Bezug auf die Erschliessung, welche den grössten Teil des Projektvolumens ausmacht, wird angestrebt, dass alle Objekte physisch registriert und digital verzeichnet sind sowie ein möglichst grosser Teil davon minimal erschlossen ist. Das aufwändige Projekt ist ein Meilenstein für das BHM und wird unter anderem die Grundlage für eine weiter­ zuführende Minimalerschliessung, Provenienzforschung und digitale Veröffentlichung der Sammlung schaffen.

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ENTWICKLUNGEN DER LEISTUNGSKENNZAHLEN Entwicklung der Besuchszahlen Nimmt man die jährlichen Besuchszahlen als Gradmesser für die Attraktivität und Ausstrahlung des Museums, zeichnen sich über einen Zeitraum der letzten 35 Jahre drei Hauptphasen ab.

Besuchszahlen (Durchschnitt ohne Museumsnacht) 1984–2000 52 000 2001–2009 109 000 2010–2019 70 000

108 000 (mit Qin)

Nach einem eher moderaten Publikumsaufkommen in den 1980er und 1990er Jahren von durchschnittlich 52 000 Besuchenden pro Jahr verdoppelten sich die Besuchszahlen auf 109 000 im folgenden Jahrzehnt3. In den Jahren ab 2001 erlebte das BHM einen Aufschwung dank attraktiver Wechselausstellungen wie «Karl der Kühne» und «Kunst der Kelten», einer etappenweisen Erneuerung der Dauerausstellungen und erlebnisreichen Vermittlungsangeboten im Museumpark.

Der Erfolg mit international viel beachteten Ausstellungen bereitete den politischen Weg für den Erweiterungsbau Kubus mit Depot- und Büroräumen sowie einem grossen und modernen 3

Die Besuchszahlen sind ohne die Eintritte der seit 2003 durchgeführten Berner Museumsnacht gerechnet.

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Wechselausstellungssaal, der seit 2009 bespielt wird. Bis 2019 wurde darin jährlich eine grosse Produktion präsentiert. Der Museumspark wurde in den 2010er Jahren, mit Ausnahme der Pfahlbau­ausstellung 2014, nicht mehr im gleichen Stil für die Vermittlungsarbeit genutzt. Die Besuchszahl zwischen 2010 und 2019 bewegte sich mit durchschnittlich 108 000 auf dem Niveau des voraus­gehenden Jahrzehnts.

Dieser Durchschnittswert wird durch das absolute Spitzenjahr 2013 mit der Qin-Ausstellung stark beeinflusst, die mit Unterstützung des Grosssponsors UBS rund 380 000 Besuchende ins BHM führte. Ohne das Ausnahmejahr 2013 liegt die durchschnittliche Besuchszahl bei 70 000. Trotz einer Steigerung der Eintritte in die Dauerausstellung ab 2016 (+33 %) und ins Einstein Museum ab 2015 (+80 %) drückten die Wechselausstellungen im Kubus, die ab 2010 alle unter den budgetierten Besuchszahlen abschlossen, die jeweiligen Jahresergebnisse.

Ab 2015/16 zahlte sich eine verstärkte Investition in die Vermittlungsangebote für Schulklassen aus. Die Buchungen für Führungen und interaktive Rundgänge entwickelten sich positiv, insbesondere im Einstein Museum. Eine kontinuierliche Steigerung erfuhren auch die Buchungen bei Erwachsenengruppen mit dem Höchststand von 331 Führungen im Jahr 2018.

Einnahmen aus Eintritten und Shopverkäufen Der Ertrag pro Gast aus Eintritten und Shopverkäufen hat sich in den letzten 6 Jahren (2015–2020) um 11 % vermindert von CHF 12.21 (2015) auf CHF 10.83 (2020). Der Rückgang im durchschnittlichen Eintrittserlös lässt sich hauptsächlich durch eine stetige Zunahme von Gratiseintritten mit Raiffeisenkarte und ­Museumspass erklären. Bei den Shopverkäufen fehlen bislang schlüssige Erklärungen für die markante Verringerung des Umsatzes und des durchschnittlichen Besucherertrags. Über die — 39 —

letzten 20 Jahre ist der Umsatz um zwei Drittel und der Ertrag pro Person um knapp 60 % zurückgegangen.

Erkenntnisse aus Publikumsbefragungen Das BHM erfasst systematisch die Herkunft der Besuchenden und evaluiert seit 10 Jahren alle Wechselausstellungen auf der Basis von ­Befragungen. Im Jahr 2015 wurde die gleiche Methode für die Dauerausstellung und das Einstein Museum angewendet. Aus den Befragungen lassen sich einige wichtige strukturelle Merkmale ableiten4:

32 %

68 %

in der Schweiz wohnhaft

37 %

aus der Stadt Bern

16 % 28 %

4

ausländische Gäste mit Schwerpunkt Europa, gefolgt von China, Indien und Südkorea

19 %

aus der Region Bern restlicher Kanton Bern aus der übrigen Schweiz

Alle prozentualen Herkunftsangaben stammen aus dem Stichjahr 2019.

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Die inländischen Gäste interessieren sich vor allem für die Wechselausstellungen und deutlich weniger für die bereits 15–20 Jahre alte Dauerausstellung und das 2008 eröffnete Einstein Museum.

Gerade umgekehrt ist es bei den ausländischen Gästen, die überwiegend das Einstein Museum gefolgt von der Dauerausstellung besuchen. Die Eintritte ins Einstein Museum erhöhten sich in den letzten Jahren im Gleichschritt mit der Zunahme von touristischen Gästen in Bern bis zum vorläufigen Höchstand mit 41 000 im Jahr 2019. Der hohe Anteil des Einstein Museums von 43 % der Gesamteintritte im 2019 verdeutlicht die grosse Bedeutung dieses Ausstellungsteils für die Betriebseinnahmen.

Die Erhebung der Bildungsstruktur des BHM-Publikums zeigt ein in Museen oft anzutreffendes Bild: mit einem Anteil von rund 70 % sind Besuchende mit einer Maturität und höheren Ausbildung im Vergleich zum Schweizer Durchschnitt (32 %) deutlich über­ vertreten. Dem BHM gelingt es offensichtlich nur begrenzt, die Bevölkerung in der ganzen Breite mit passenden Angeboten zu erreichen.

Besondere Stärken und ausgeprägte Schwächen Zu Beginn des Strategieprozesses wurden in Teamworkshops aktuelle Stärken und Schwächen des BHM analysiert, bewertet und die Ergebnisse anschliessend mit diversen internen und externen Gremien gespiegelt. Die besonderen Stärken liegen demnach in der prominenten Lage in der Stadt Bern, im attraktiven Erscheinungsbild von Museumsschloss und Erweiterungsbau Kubus, in der prächtigen Parkanlage, in der schweizweit einmaligen Vielseitigkeit der Sammlung, im riesigen Fundus an spannenden Geschichten mit Spitzenobjekten, im Einstein Museum, in der vielfältigen Fachexpertise der Mitarbeitenden sowie in der Lage in der Bundeshauptstadt und an der Sprachgrenze zur Romandie. Den Stärken stehen ausgeprägte Schwächen gegenüber, wie der sanie— 41 —

rungsbedürftige Altbau, die unternutzte Parkanlage, der geringe Erlebnisfaktor in der Dauerausstellung, die wenigen Familienangebote, eine unzureichende Reaktionsfähigkeit auf aktuelle Debatten, fehlende Angebote zur aktiven Teilhabe der Bevölkerung und eine ungenügende bereichsübergreifende Zusammenarbeit im Team.

HANDLUNGS­FELDER AUS DER SWOT-ANALYSE In einem iterativen Prozess mit internen Arbeitsgruppen und externen Gremien wurden auf der Basis von Umfeldanalysen die für die Zukunft des BHM relevanten Chancen und Risiken identifiziert und anschliessend in einer SWOT-Analyse mit den Stärken und Schwächen zu Handlungsoptionen kombiniert. In einem nächsten Schritt resultierten aus einer thematischen Verknüpfung der Optionen insgesamt 12 Handlungsfelder. Sie bilden zusammen mit weiteren Analyseergebnissen eine wichtige Ausgangsbasis für die Positionierung des Museums und die Festlegung der strategischen Ziele. q Die Gesamtsanierung in Angriff nehmen und die Planungsphase davor zum Experimentieren mit neuen Vermittlungsformaten nutzen q Das Museumsquartier Bern mit seinem Synergie-, Kooperations- und Ausstrahlungspotenzial mitgestalten q Aus den Sammlungsdisziplinen schöpfend geographische Räume, Kulturen und Epochen vergleichend beleuchten q Gesellschaftsrelevante, aktuelle Themen im Spiegel historischer Erfahrungen thematisieren — 42 —

q In neuen analogen und digitalen Formaten eine verstärkte Teilhabe der Bevölkerung ermöglichen q Durch Vernetzung und Kooperationen neue Besuchsgruppen erreichen, den Wissenstransfer fördern und die Finanzierungsquellen erweitern q Mit vielfältigen Vermittlungsangeboten und Veranstaltungen sinnliche und unterhaltsame Erlebnisse schaffen und damit neue Besuchsgruppen gewinnen und Stammpublikum er­ halten q Museumspark und Räumlichkeiten für eigene Vermittlungsangebote nutzen und für externe Kulturangebote sowie ­Lebensfeste zur Verfügung stellen q In der Vermittlungstätigkeit mutig und experimentierfreudig agieren q Marketing und Kommunikation in einem neuen Corporate ­Design verstärken q Proaktive Haltung und Vermittlungstätigkeit zu museums­ ethischen Fragen entwickeln q Bewahrung, Erforschung, digitale Erschliessung und Management der Sammlung in die Zukunft führen

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STRATEGISCHE ERFOLGS­POSITIONEN Strategische Erfolgspositionen (SEP) bezeichnen eine bereits vorhandene Marktstellung und Fähigkeit oder deren zukünftigen Aufbau, die es dem Museum aufgrund von Alleinstellungsmerkmalen erlaubt, im Vergleich zu den Mitbewerbenden im Museums- und Kultursektor langfristig überdurchschnittliche Ergebnisse zu erzielen. Die aus der Analyse der vorhandenen Stärken und potentiellen Chancen abgeleiteten strategischen Erfolgspositionen bilden neben den Handlungsfeldern eine weitere wichtige Grundlage für die Formulierung der strategischen Ziele.

Das Bernische Historische Museum: q positioniert sich als Kompetenzzentrum für die Geschichte Berns q präsentiert sich im gesamthaft erneuerten Museumsgebäude mit inhaltlich und konzeptionell innovativen Angeboten und Formaten als zukunftsweisendes kulturhistorisches Museum q nutzt seine aus vier Disziplinen bestehenden Sammlungsbestände für inter- und transdisziplinäre Vermittlungsprojekte und ermöglicht damit neue und überraschende Sichtweisen q nutzt seine baulichen Qualitäten (Museumsschloss) und den attraktiven Museumspark vermehrt für publikumswirksame Aktivitäten (eigene Vermittlungsangebote, externe Veranstaltungen) q verfügt über Flexibilität und Agilität, um zeitnah auf aktuelle Ereignisse und gesellschaftliche Debatten mit historischer Tiefenschärfe zu reagieren

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q erneuert das Einstein Museum und erweitert das Vermittlungsangebot in die Naturwissenschaften und Technikgeschichte q nutzt das thematische Potenzial als Geschichtsmuseum in der Bundesstadt q nutzt seine geografische Position als grösstes zweisprachiges und am nächsten an der Sprachgrenze zur Romandie liegendes Museum q zeichnet sich bei der Provenienzforschung (insbesondere der ethnografischen Sammlung), deren Erschliessung und Vermittlung durch kollaborative Ansätze und Vorgehensweisen aus (z. B. Zusammenarbeit mit Herkunftsländern/-gemeinschaften, mit Bildungseinrichtungen etc.)

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ZIELGRUPPENFOKUS Das Bernische Historische Museum versteht sich als offenes Haus für die ganze Berner Bevölkerung sowie die in- und ausländischen Besuchenden von Stadt und Kanton Bern. In seiner Angebotsgestaltung und Kommunikation konzentriert sich das Museum auf eine Erweiterung seines Stammpublikums und die Gewinnung neuer Zielgruppen. Für die einzelnen Vermittlungsformte werden jeweils spezifische Zielgruppen weiter ausdifferenziert.

Stammpublikum q Familien mit Kindern ab 7 Jahren q Schulklassen aller Stufen q Kulturpublikum älter als 60 Jahre q Ausländische Gäste

Strategische Zielgruppen q Erlebnisorientiertes Publikum q Firmen und Vereine q Schweizerinnen und Schweizer auf Bern-Besuch q An Geschichte Interessierte und Museumsfans, die sich beteiligen möchten

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PROZESSBETEILIGTE Stiftungsrat Bernisches Historisches Museum Museumsteam Thomas Pauli-Gabi, Direktor Geschäftsleitung: Gudrun Föttinger, Franziska Karlen, Thomas Pauli-Gabi, Georg Pulver, Merja Rinderli Arbeitsgruppe Strategie: Andreas Bach, Marc Höchner, Franziska Karlen, Aline Minder, Thomas Pauli-Gabi, Merja Rinderli, Alban von Stockhausen, Nicole Zimmerli, Thomas Rorato (Prozessbegleitung, Vor- und Nachbereitung der Workshops) Externe Expertinnen: Kaba Rössler, Henry-Dunant-Museum, Christina Fankhauser, Schloss & Museum Oberhofen Externe Experten: Otto Steiner, Steiner Sarnen Schweiz, Joël Luc Cachelin, Wissensfabrik Die Museumsstrategie wurde vom Stiftungsrat BHM per 1. Juli 2021 in Kraft gesetzt.

ANHANG – Kulturpolitische und rechtliche Grundlagen – Megatrends – Stakeholderanalyse – Zielgruppenprofil – SWOT-Analyse Der Anhang kann unter folgendem Link eingesehen werden: www.bhm.ch/strategie/anhang