Ein Refugium für die Maithili-Kunst

EIN REFUGIUM FÜR DIE MAITHILI-KUNST KRISEN-PR-KONZEPT FÜR EIN FRAUENENTWICKLUNGSZENTRUM IN NEPAL

Hausarbeit für die Prüfung zum/zur Public Relations-Berater/in bei der Deutschen Akademie für Public Relations (DAPR)

vorgelegt von Nadja Grimm Teilnehmerin am Abendstudiengang 12 des PR Kollegs Berlin

November 2003

2

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung 1.1.

4

Die Maithili-Kultur

4

1.1.1. Zur Maithili-Kunst

5

1.1.2. Mithila Painting versus Janakpur Art

5

1.2.

Zur Entstehungsgeschichte des Janakpur Women’s Development Center

6

1.2.1. Zweck und Leitbild von JWDC

6

1.2.2. Rechtsform von JWDC

7

1.3.

Problem

8

1.4.

Aufgabe

8

1.5.

Zum Begriff der Krisen-PR

8

1.6.

Krisenmanagement-Modelle

9

2. Vorkrisenphase 2.1.

12

Signalermittlung

2.1.1. Issuemanagement

13

2.1.1.1.

Issuemanagement-Quellen

13

2.1.1.2.

Informationssammlung

15

2.1.1.3.

Issueanalyse

39

2.1.2. Risikoassessment

41

2.1.2.1.

Risikoassessment-Quellen

41

2.1.2.2.

Informationssammlung

42

2.1.2.3.

Risikoanalyse

52

2.1.3. Stakeholder-Beziehungen

53

2.1.3.1.

Quellen zur Analyse der Stakeholder

53

2.1.3.2.

Informationssammlung

54

2.1.3.3.

Stakeholderanalyse

57

2.1.4. Das Frühwarnsystem 2.2.

12

Krisenprävention

2.2.1. Anpassungsmaßnahmen

59 61 62

2.2.1.1.

Issuemanagement

62

2.2.1.2.

Risikoaversion

63

3 2.2.1.3.

2.3.

Beziehungsaufbau

Krisenvorbereitung

64 66

2.3.1. Identifizierung der Krisen fördernden Faktoren

67

2.3.2. Bewertung der Krisentypen

68

2.3.3. Bildung und Training von Krisenstäben

68

2.3.4. Auswahl und Training von Sprechern

72

2.3.5. Gestaltung eines Krisenmanagementplans

73

2.3.6. Entwicklung von Krisenportfolios

78

2.3.7. Strukturierung des Krisenkommunikationssystems

78

3. Krisenphase

79

3.1.

Krisenerkennung

79

3.2.

Kriseneindämmung

85

3.3.

Rückkehr zum Tagesgeschäft

87

4. Nachkrisenphase 4.1.

Krisenevaluation

88 88

4.1.1. Evaluation der Krisenmanagementleistung

88

4.1.2. Evaluation des Kriseneinflusses

89

4.2.

Lernen aus der Krise

91

4.3.

Weiterführende Maßnahmen

92

5. Ziele

93

6. Maßnahmen

97

6.1.

Flankierende Maßnahmen zur allgemeinen Krisen- und Risiko-PR

109

7. Zeitplan

121

8. Budget

139

9. Evaluation

163

10. Anhang

165

11. Literaturverzeichnis

182

12. Eidesstattliche Erklärung

185

4

1 Einleitung 1.1

Die Maithili-Kultur

Die Kultur des Maithili Volkes erstreckt sich von Nepals östlichem Terai bis ins nordindische Bihar. Das Gebiet hat inoffiziel den Namen Mithila beibehalten.

Mithila war einst ein Königreich und Janakpur seine Hauptstadt. König Janak, Sitas1 Vater, war König des Mithila-Reiches. Kathmandu wurde zweimal von Mithila-Königen beherrscht. In der mittelalterlichen Malla-Periode2 war Maithili Hofsprache. Viele Dramen und Gedichte entstanden zu jener Zeit. Im Laufe der Zeit hat die Maithili-Kultur jedoch zunehmend an Einfluss verloren.3 Es heißt, dass die Maithili-Kultur in ihrer Ursprungsform in den Dörfern um Madhubani im nordindischen Bihar zu finden ist. Das im östlichen Terai gelegene Janakpur ist jedoch größer und historisch sowie religiös bedeutender als Madhubani. Eine Vielzahl farbenfreudiger hinduistischer Festivale, wie Bibah Panchami (Sitas Hochzeit) und Ram Nawami (Ramas Geburtstag), locken jedes Jahr tausende Pilger aus der näheren Umgebung und entfernten Regionen Indiens nach Janakpur.

Charakteristisch für die Maithili-Kultur ist aber auch ein rigides Kastensystem4 und im Purdah lebende Frauen: Diese Frauen leben in totaler Abgeschiedenheit. Sie dürfen ihre Häuser kaum verlassen, und wenn, dann nur verhüllt. Fernerhin dürfen sie nicht mit der Außenwelt kommunizieren. Der gesellschaftliche Status der Maithili-Frauen ist im Vergleich zu dem anderer nepalesischer Frauen geringer.

1

Sita ist eine der Hauptgestalten aus dem berühmten indischen Epos Ramayana.

Das Einflussgebiet der Herrscher der Malla-Periode (1200-1768) reichte vom Kathmandu-Tal bis Shikarjong im Norden, Mithila im Süden, Bengal im Osten und Palpa im Westen.

3 Burkert (1997): S.241 – 243.

4 Das Maithili-Kastensystem unterscheidet vier Stände: Brahmanen (Kkshatriya (Kriegerkaste), Vaishya (Handelskaste) und Shudra (Handwerker). Zusätzlich gibt es noch die Kayasthas – die einstigen Archivare der Brahmanen – und die Unberührbaren.

2

5 1.1.1 Zur Maithili-Kunst

Die Maithili-Kunst ist eine Form traditioneller Wandmalerei, deren Ursprung auf das alte Kohabar Ghar5 – ein speziell dekoriertes Haus im heutigen Gebiet von Janakpur zurückreicht. Die Frauen bemalten zu festlichen Anlässen wie Hochzeiten, Haarschneidezeremonien und Festivalen die Lehmwände der Häuser mit traditionellen Maithili-Motiven. Während des Deepwali-Festivals6 malen die Frauen Bilder von Wohlstand symbolisierenden Elephanten, Tigern und Pfauen an die Häuserwände, um Laxmi, die Göttin des Reichtums, zu ehren. Neben Tierdarstellungen werden auch Götter und Szenen aus traditionellen Volkserzählungen thematisiert.

Aripanas werden zu bestimmten festlichen Anlässen wie z.B. Hochzeiten aus Reispaste auf den Hausfussboden gemalt.

1.1.2 Mithila Painting versus Janakpur Art

Seit den sechziger Jahren erfreut sich die Kunst der Maithili-Frauen in Indien zunehmend nationaler und internationaler Aufmerksamkeit. Frauen wurden nach einer heftigen Dürreperiode dazu motiviert, mit ihrer traditionellen Kunst Einkommen zu generieren. 1967 wurde schliesslich im nordindischen Bihar damit begonnen, die Maithili-Kunst der Hauswände auf feines Madhubani-Papier7 zu übertragen. Diese Kunst wurde international unter dem Namen Madhubani painting bzw. Mithila painting bekannt.

Die Kunst des heutigen, 1989 als Janakpur Art Project (JAP) ins Leben gerufenen Janakpur Women’s Development Centers (JWDC)8 sollte keine bloße Kopie der Madhubani-Kunst sein, sondern einen eigenen Stil, Janakpur Art genannt, repräsentieren.

Statt auf feinem Madhubani Papier begannen die Frauen vom JWDC ihre farbenfrohen, oft fröhlichen Bilder mit Acrylfarben auf dem traditionellen nepalesischen Lokta-Papier9 zu malen. Im Mai 1990, kurz nach der Demokratiebewegung, hielt JWDC seine erste Ausstellung in Kathmandu.

5

Kohabar Ghar heißt übersetzt Honigmondhaus. Die Dorfbewohner geleiten den Bräutigam mit Volksliedern und Musik in das Haus, dessen Wände mit verschiedenen Figuren aus der hinduistischen Mythologie bemalt ist (=MithilaMalereien). Hier wird der frisch verheiratete Bräutigam vor der ersten Hochzeitsnacht von den Brauteltern willkommen geheißen.

6 Das Deepwali oder auch Tihar-Festival ist das traditionell im Oktober / November gefeierte Lichterfest. Fünf Tage lang werden die Häuser nachts mit Lichtern geschmückt und spezielle Süssigkeiten vorbereitet.

7 Der Terminus Madhubani beschreibt lediglich den Umstand, dass das Papier aus dem nordindischen Ort Madhubani stammt.

8 Das Janakpur Women’s Development Center trägt erst seit 1992 diesen Namen.

6 1.2

Zur Entstehungsgeschichte des Janakpur Women’s Development Center (JWDC)

Die Amerikanerin Claire Burket entdeckte 1989 diese Form der Malerei in der Umgebung von Janakpur und gründete noch im selben Jahr mit Hilfe einer kleinen Privatstiftung das Janakpur Women’s Art Project. (JWAP) 1992 wurde das Janakpur Women’s Art Project (JWAP) unter dem heutigen Namen Janakpur Women’s Development Center (JWDC) als erste Nicht-Regierungsorganisation, die Maithili-Kunst zur Einkommensgenerierung der lokalen Frauen nutzt, in Nepal registriert.

1994 wurde schließlich mit Hilfe verschiedener Spender das heutige Zentrum mit seinen zahlreichen Büros und Werkstätten im traditionellen Maithili-Stil in Kuwa bei Janakpur gebaut. Mit Hilfe einer Spende des Ella Lyman Cabot Trusts lernten die Frauen, ihre Wandmotive mit Akrylfarbe auf Lokta zu malen. Diese Methode ist mittlerweile als Janakpur Painting bekannt. Mittlerweile werden die Motive mit Hilfe weiterer Methoden wie Siebdruck auch auf andere Materialien übertragen (z.B. Keramik und Stoffe).

Das JWDC hat bereits an Ausstellungen in den USA, Großbritannien, Deutschland und Belgien teilgenommen. Die Produkte werden in Nepal und international vermarktet.

1.2.1 Zweck und Leitbild von JWDC

Mit der Gründung des JWDC werden drei Ziele verfolgt:

1. Einkommensgenerierung: Die Frauen können ihre Häuser verlassen und mit Hilfe des selbstverdienten Geldes ihre Familien unterstützen.

2. Frauen-Empowerment: Trotz Analphabetentum sollen die Frauen durch die Entwicklung ihrer künstlerischen, technischen und organisatorischen Fähigkeiten ein gesundes Selbstbewußtsein entwickeln. Das JWDC organisierte zu diesem Zweck Alphabetisierungsklassen, ein Kinderprogramm und Trainings im Organisationsmanagement. Langfristig sollen halbtags als Sozialarbeiterinnen tätige Frauen des JWDC durch die Durchführung von Empowerment- und Awareness-Programmen einen breiten Einfluss auf andere

9

Lokta wird als Bast aus einer Daphne-Pflanze gewonnen und weiterverarbeitet.

7 Gemeinschaften ausüben.

3. Erhalt der Maithili-Kunst: Das JWDC leistet einen bedeutenden Beitrag zum Erhalt der für die Janakpur-Region typischen Maithili-Kunst.

Vision, Mission und Ziel JWDC’s wurden in einem Training-Workshop zusammen mit den Mitgliedern erarbeitet:

Vision:

To develop Janakpur Women’s Development Center as a role model for the empowerment of Mithila women.

Mission:

A sustainable women empowerment programme implemented by local women through income generation & community development in Janakpur.

Objective:

To develop JWDC into a sustainable business organization run by Mithila women and to uplift the status of Mithila women by promoting Mithila Art & Crafts in national and international markets.

1.2.2 Rechtsform von JWDC

JWDC ist eine Nicht-Regierungsorganisation (NRO) und als solche beim Social Welfare Council (SWC) in Kathmandu registriert. NROs sind in Nepal verpflichtet jedes Jahres einen Wirtschaftsprüfungsbericht sowie einen Bericht, der Aufschluss über die Entwicklung der Organisation gibt, beim SWC einzureichen.10

10

Das Steuerjahr endet in Nepal am 15. Juli eines jeden Jahres.

8 1.3

Problem

Der Gewinn des JWDC ist in den letzten Jahren aufgrund der zunehmenden Zahl von Konkurrenten und Fälschern, einer bereits eingetretenen Marktsättigung sowie einer drastischen Abnahme der nach Nepal reisenden Touristen stark zurückgegangen. Interne, durch das Zentrum selbst verschuldete Gründe für den starken Gewinnrückgang sind unter anderem die fehlende Produktionsplanung, veraltete Preiskalkulationen, Zahlungsverzögerungen bzw. –ausfälle, Qualitätsmängel, schwerwiegende Managementfehler sowie Korruption. Folge ist die konkrete Existenzgefährdung des Zentrums.

1.4

Aufgabe

Aufgabe dieser Hausarbeit ist die Erstellung eines PR-Konzepts zur Verhinderung einer Existenz gefährdenden Finanzkrise (in Verbindung mit einer Führungskrise).

1.5

Zum Begriff der Krisen-PR

Eine der treffendsten Definitionen für Krisen-PR findet man im Krisen-PR-Handbuch des U.S.-amerikanischen Unternehmens Pacific Telesis :

“A crisis is ‘An extraordinary event or series of events that adversely affects the integrity of the product, the reputation or financial stability of the organization; or the health or wellbeing of employees, the community, or the public at large.’”

9 1.6

Krisenmanagement-Modelle

Die drei bedeutendsten Krisenmanagement-Modelle sind: 1. Das Vier-Phasen-Modell eines Krisen-Lebenszyklusses nach Fink (1986):11

Finks Modell ist das älteste. Er benutzt einen Krankheitsverlauf beschreibende Metaphern, um die verschiedenen Phasen des Krisen-Lebenszyklusses zu beschreiben: a. Prodromale Phase: Hinweise auf eine potentielle Krise beginnen sich bemerkbar zu machen. b. Krisenausbruchs- oder akute Phase: Ein Krisen auslösendes Ereignis ruft unmittelbar einen Schaden hervor. c. Chronische Phase: Die Folgen der Krise verweilen in Form von Bemühungen zur Kriseneindämmung. d. Auflösungsphase: Es gibt ein eindeutiges Signal , das darauf hinweist, dass die Krise nicht mehr von Interesse für die Stakeholder ist. Sie ist vorbei.

Sturges führte 1994 Finks Modell weiter aus.12

2. Das Fünf-Phasen-Modell nach Ian Mitroff (1994):

Mitroff unterscheidet fünf Phasen des Krisenmanagements:

a. Signalermittlungsphase: Neue Warnsignale, die auf eine Krise hindeuten, werden identifiziert und spezifische Maßnahmen entwickelt, die eine Krise verhindern sollen. b. Prüfungs- und Vorbeugungsphase: Organisationsmitglieder suchen nach bekannten Krisen spezifischen Risikofaktoren und arbeiten an der Verminderung des von ihnen ausgehenden Schadenspotenzials.

11

Eine ausführliche Beschreibung dieses Modells findet man in Finks 1986 erschienenem Buch Crises Management: Planning for the Inevitable.New York: AMACOM. 12 Sturges 1994: 297-316.

10 c. Schadenseingrenzungsphase: Eine Krise schlägt zu. Die Organisationsmitglieder versuchen die Ausweitung des Krisenschadens in weitere Organisationseinheiten zu verhindern. d. Erholungsphase: Die Organisationsmitglieder arbeiten an der möglichst schnellen Rückkehr zum normalen Tagesgeschäft. e. Lernphase: Die Organisationsmitglieder überprüfen kritisch ihre KrisenmanagementBemühungen und erweitern somit das Wissen der Organisation.

Im Gegensatz zu Fink versucht Mitroff in seinem Modell Krisen aktiv zu verhindern sowie deren Auswirkungen einzugrenzen. Es handelt sich hierbei zudem um ein zyklisches Modell. Die Lernphase beeinflusst die Signalermiitlungsphase oder die Prüfungs- und Vorbeugungsphase.

Während Finks Modell eher deskriptiv ist, verfolgt Mitroffs Modell eher einen proaktiven Ansatz.

3. Das Drei-Phasen-Modell:

Das Drei-Phasen-Modell hat keinen eindeutigen Urheber, wird aber immer häufiger von Krisenmanagement-Experten empfohlen. Es unterscheidet drei Makrophasen, die wiederum in weitere Mikrophasen unterteilt sind:

a. Vorkrisenphase: o Signalermittlung o Krisenprävention o Krisenvorbereitung b. Krisenphase: o Krisenerkennung o Kriseneindämmung o Wiederaufnahme des Tagesgeschäfts c. Nachkrisenphase: o Krisenevaluation o Lernen aus der Krise

11 o Weiterführende Maßnahmen

Dieses Modell bildet den Rahmen für das vorliegende PR-Konzept.

12

2 Vorkrisenphase

Die Vorkrisenphase besteht aus folgenden drei Mikrophasen: 1. Signalermittlung 2. Krisenprävention 3. Krisenvorbereitung

2.1

Signalermittlung

Die Signalermittlung erfolgt durch Scanning und Monitoring. Scanning beschreibt die aktive Suche nach Informationen, die Warnsignale enthalten könnten. Dabei werden Informationen aus der Umwelt (Outside-in-Perspektive) sowie interne Ereignisse (Insideout-Perspektive) der Organisation untersucht. Scanning beinhaltet zudem die Iformationsanalyse und -evaluation. Die ermittelten Warnsignale mit dem größten Krisenpotenzial werden dann im Rahmen des Monitoring weiter beobachtet.

Innerhalb der Signalermittlung werden drei Mikrophasen unterschieden: 1. Issuemanagement 2. Risikoassessment 3. Stakeholder-Beziehungen Aus diesen drei Mikrophasen wird im Anschluss ein Krisen aufspürender Mechanismus gebildet.

Innerhalb der einzelnen Mikrophasen erfolgt die Signalermittlung in drei aufeinander folgenden Schritten: 1. Identifizierung der Informationsquellen 2. Informationssammlung 3. Informationsanalyse Im Rahmen der Informationsanalyse werden die Informationen hinsichtlich ihres Krisenpotenzials mit Hilfe von zuvor festgelegten Kriterien zur Evaluation von Issues, Risiken und Stakeholder-Beziehungen untersucht. Die Informationsanalyse beendet den Scanvorgang und initiiert zugleich den Monitoring-Prozess. Die

13 Mitglieder des Krisenstabs sammeln und analysieren ständig Informationen zu den verschiedenen Warnsignalen. Der Krisenstab sucht nach Veränderungen, die auf die Entwicklung eines Warnsignals zu einer Krise hindeuten. Die Informationsquellen, Informationssammlungstools und Evaluationskriterien des Scannings werden auch im Monitoring verwendet. Monitoring unterscheidet sich vom Scanning lediglich in der Suche nach detaillierten Informationen und der Stetigkeit des Suchprozesses.

2.1.1 Issuemanagement

Definition:

An Issue is a type of problem whose resolution can affect the organization. Issues Management tries to lessen the negative impact of an issue. Issue Management is a systematic approach intended to shape how the issue develops and is resolved.13

2.1.1.1 Issuemanagement-Quellen

Innerhalb der Issuemanagement-Quellen wird zwischen traditionellen und OnlineQuellen unterschieden. Nachrichtenmedien wie Zeitungen, Nachrichten- und Businessmagazine, Fernsehnachrichten, Newsletter, Gespräche mit Stakeholdern und öffentlichen Meinungsmachern sowie Regierungspublikationen werden als Basis für die Analyse verwendet. Verwendete Online-Quellen sind OnlineZeitungen und –magazine, Handelsfachzeitschriften, Newsgroups und Webpages.

Die Umwelt wird mit Hilfe dieser Quellen auf Änderungen, Trends, Ereignisse und soziale sowie politische Themen untersucht.

13

Coombs 1999: 18.

14 Issuemanagement-Quellen

Issues

traditionell Nachrichtenmedien

Zeitungen

„The Kathmandu Post“

- Gesetzesänderungen

„The Himalyan“

- politische Situation

„Kantipur“

- Tourismustrends

„The Boss“

- Fallstudien zu Krisen in ähnlichen Organisationen

Nachrichten- und

- neueste Trends in der

Businessmagazine

Kunstgewerbebranche - Gesetzesentwicklungen - politische Entwicklung

Fernsehnachrichten

- wirtschaftliches Klima in Nepal und global

Newsletter

„NTB Newsletter“

Touristenmarkt - Gespräche mit: - Wettbewerbern - Abnehmern - Kunden - Vertretern der Fair Trade Group Nepal

Gespräche mit Stakeholdern

- neueste Trends im

- Vertretern des Ministeriums für Kultur, Tourismus und Zivilluftfahrt und des Handelsministeriums - Vertretern des Nepal Tourism Boards (NTB) - Vertretern der Handicraft Association of Nepal

- Branchenentwicklungen

15 Issuemanagement-Quellen

Gespräche mit öffentlichen

Issues

- Journalisten mit den

- neueste Gesetzgebung

Spezialgebieten:

im Markenschutz /

- Markenschutz und

Copyright

Copyright

- Fallstudien zu Krisen in

- Fairer Handel

ähnlichen Organisationen

Meinungsmachern - Kunsthandwerksbranche

Augenzeugenberichte

- Touristen, die bei

- Informationen über

Wettbewerbern eingekauft

Wettbewerber

haben - Mitglieder und

- im Außenkontakt

Angestellte JWDCs

erkannte Probleme

Interne Aufzeichnungen - bedenkliche Themen vom Arbeitsplatz Online - Vantage

- Trends in der

- Family Circle,

Kunstgewerbebranche

Onlinezeitungen / -magazine - Holiday Crafts - www.craftscenter.org

- Trends in der

- www.Novica.com

Kunstgewerbebranche

Webpages

2.1.1.2 Informationssammlung

Outside-in-Perspektive: Zu Beginn wird auf der Grundlage von allgemeinen Datenquellen das Umfeld JWDCs analysiert. Eine Segment bezogenen Analyse des nepalesischen und U.S.-amerikanischen Kunstgewerbemarktes, eine Analyse der bedeutendsten Internetseiten, Datenbankenrecherchen, die Auswertung von Fachbüchern und –artikeln sind die Basis für eine Einschätzung der allgemeinen Marktsituation.

16 Branchenanalyse Allgemeinen Marktsituation Abgrenzung des Marktes Der Kunstgewerbemarkt ist nicht klar abgrenzbar und verfügt unbeachtet seines bedeutenden ökonomischen und kulturellen Beitrags nur über ein geringes Profil. Die Branche besteht aus Klein- und Mikro-Unternehmen. Economies of scale spielen hier kaum eine Rolle. Lediglich zu Vertriebs- und Marketingzwecken werden häufig Kollektiven gegründet. Die Kunstgewerbegemeinschaft ist lose und diffus organisiert, was die Bildung von Geschäfts- bzw. Industrievereinigungen deutlich erschwert. Es existiert kein dominantes Unternehmen, das sich große Marketingaufwendungen leisten kann.

Der Kunstgewerbemarkt lässt sich kaum vom Handwerksmarkt abgrenzen. Er wird häufig nach Primärmaterialien wie Holz, Metall, Papier … kategorisiert. Das Hauptgeschäft konzentriert sich vor allem auf den Einzelhandel mit seinen Kunstgewerbemessen, Kunstgewerbeläden, Handelsshows, seinem Kataloghandel und dem Internet.

Größe des Marktes Genaue Aussagen zur Größe des Marktes und damit zu dessen volkswirtschaftlichem und kulturellem Einfluss lassen sich aufgrund der Abgrenzungsschwierigkeiten somit nicht machen. Die Weltbank schätzt den Markt auf 22 Billion US$ in den USA und 280 Billionen US$ weltweit.

Marktsegmente Im folgenden Teil erfolgt eine Segment bezogene Analyse des lokalen und USamerikanischen Kunstgewerbemarktes. Insgesamt fünf Marktsegmente lassen sich unterscheiden: Touristensegment Geschenkemarkt o Niedrigpreis-Geschenkemarkt o spezialisierter Geschenkemarkt (Keramik) Einzelhandelssegment o Boutiquen o Reine Handwerksboutiquen

17 o Regul채re Boutiquen mit industriellen Produkten o Gallerien o Museumsshops Katalogverkauf Elektronischer Katalogverkauf (E-Commerce)

18

TOURISTENSEGMENT (NEPAL) Stärken •

Direktes Kundenfeedback möglich:

Schwächen •

Abhängigkeit vom Tourismusmarkt:

Touristen waren bislang die einzige Möglichkeit für die

Der Absatz des Kunstgewerbe-Einzelhandels in Kathmandu,

Frauen von JWDC, um Feedback zu ihren Produkten zu

über den JWDCs Produkte im lokalen Markt vertrieben

bekommen.

werden, ist durch einen drastischen Rückgang der Touristenzahlen14 in den letzten fünf Jahren um ca. 75 % gesunken. Die größten Umsatzrückgänge mussten vor allem die Kunstgewerbeläden im Touristenviertel Thamel hinnehmen. Die vor allem in Lazimpat ansässigen Geschäfte wie Mahaguthi, Sana Hastakala und Folk Nepal haben ihre Kundschaft in der Expat-Community und unter reicheren Nepalis. Sie waren daher nicht so stark vom Rückgang in der Touristenzahlen betroffen.

•

Abhängigkeit von saisonalen Schwankungen: Die Hauptreisezeiten für Nepal sind Februar bis April sowie September bis November.

14

Die Zahl der nach Nepal reisenden Touristen ist aufgrund einer weltweit herrschenden Krise in der Tourismusbranche sowie der politisch angespannten Lage in Nepal von 1999 bis 2002 um 56,14 % gesunken. Vgl. Diagramm 1 im Anhang.

19 TOURISTENSEGMENT (NEPAL) Chancen •

Risiken

Zusammensetzung der nach Nepal reisenden Touristen: Der Großteil der Touristen kam 2002 aus Asien, dicht 15

gefolgt von Westeuropa sowie Nordamerika.

•

Aus der

Bis jetzt sind keine ausländischen Touristen von Bomben-

aus Indien, Japan und Korea den Hauptteil.16 Die meisten

wurden jedoch von Maoisten ausgeraubt. Der Tod nur eines

westeuropäischen Touristen kamen 2002 aus

Touristen würde einen drastischen Rückgang der

Grossbritannien, BRD und Frankreich.17 Die größten

Toursitenzahlen bedeuten. Hinzukommt, dass das Nepal

Gruppen der nach Nepal reisenden Touristen stammen aus

Tourism Board (NTB) bisher keine professionelle PR-

Indien, GB, USA, Japan, Deutschland, Frankreich, Korea

Kampagne ins Leben gerufen hat (wie z.B. die ägyptische

und Australien.18

Tourismusbehörde), um schlimmste Imageschäden

Benutzte Airlines:

abzuwenden.

Airways International.19 Alter der Touristen: Die Altersgruppe der 31–45 Jahre alten Touristen ist am

Vgl. Diagramm 2 im Anhang.

Vgl. Diagramm 4 im Anhang.

17 Vgl. Diagramm 3 im Anhang.

18 Vgl. Diagramm 7 im Anhang.

19 Vgl. Diagramm 8 im Anhang.

16

Verschärfung des Maoistenkonflikts in Nepal:

angriffen getroffen worden. Einzelne Touristengruppen

Corporation (RNAC), gefolgt von Indian Airlines und Thai

15

Einbruch der Touristenzahlen durch eine zunehmende

Gruppe der asiatischen Herkunftsländer bilden Touristen

Die meisten Touristen kommen via der Royal Nepal Airlines

•

•

20 TOURISTENSEGMENT (NEPAL) Chancen

Risiken

stärksten vertreten, dicht gefolgt von den 16–30 und 46–60 jährigen.20 •

Geschlecht der Touristen: Der Großteil der nach Nepal reisenden Touristen ist männlichen Geschlechts (63 %).21

•

Reisemotiv: Hauptmotiv für einen Besuch Nepals sind Urlaub und Vergnügen, gefolgt von Trekking und Bergsteigen.22

•

Reisesaison: Die Hauptreisezeiten für Nepal sind Februar bis April sowie September bis November.23

•

Trends: Im Vergleich zum letzten Jahr ist in den ersten neun Monaten des Jahres 2003, d.h. bis September 2003, die Zahl der nach Nepal reisenden Touristen, trotz der inneren politischen Krise, um 15 % gestiegen. Es kamen mehr Touristen aus Indien, den USA, Grossbritannien, Deutschland, Japan und Frankreich.24

20

Vgl. Diagramm 9 im Anhang.

Vgl. Diagramm 10 im Anhang.

22 Vgl. Diagramm 11 im Anhang.

23 Vgl. Diagramm 12 im Anhang.

24 Gründe für diesen positiven Trend sind: Die World Tourism Organisation (WTO) hat Nepal als Öko-Tourismus-Ziel Nr. 1 gelistet, insbesondere für die Briten und viele andere europäische Touristen. Ein Hongkonger Handelsmagazin hat drei nepalesische Hotels unter Asien’s top 300 Hotels aufgelistet. Der Hongkonger Verleger der Insight Guides-Reihe hat Nepal’s Dwarika’s Hotel, Hotel Yak and Yeti sowie das Kathmandu Guesthouse zu den 50 besten Hotels im September 2003 gezählt. Vgl. “Tourist inflow up”, in: Kathmandu Post, October 2, 2003, S. 9.

21

21

GESCHENKEMARKT (NEPAL / USA) Stärken

Schwächen Niedrigpreis-Geschenkemarkt: Die Produktmargen sind sehr gering aufgrund ständiger Preisunterbietungen.

Spezialisierter Geschenkemarkt (z.B. Keramik):

Hier sind größere Produktmargen möglich.

Chancen

Risiken Niedrigpreis-Geschenkemarkt:

Produkte aus JWDCs Lagerhaltung (oft qualitativ minderwertig)

Hier könnten für JWDC Imageschäden entstehen: sogenannte

könnten auf diese Weise verkauft werden.

Ramschware.

Spezialisierter Geschenkemarkt (z.B. Keramik):

22

EINZELHANDELSSEGMENT (NEPAL / USA) Stärken •

Schwächen

Die Bedeutung des Einzelhandelssegments nimmt in den

•

USA und Nepal (Kathmandu) stetig zu.

Die Zahl der Künstler steigt in den USA und Nepal weitaus schneller an als dieses Segment.

Boutiquen: Boutiquen lassen sich in reine Handwerksboutiquen und reguläre Boutiquen mit industriellen Produkten unterscheiden: •

Nepal: Die im Touristenviertel Thamel (Kathmandu) gelegenen Boutiquen leiden unter dem stetigen Rückgang der Touristen.

Reine Kunstgewerbeboutiquen: •

Nepal / USA: Hier steht das HANDwerk im Mittelpunkt.

Reguläre Boutiquen mit industriellen Produkten: •

Nepal / USA: Kunstgewerbeprodukte konkurrieren hier mit industriellen Produkten im Preis, da Unterschiede für den Kunden oft nicht sichtbar ist.

Chancen

Risiken Boutiquen: Reine Kunstgewerbeboutiquen: Reguläre Boutiquen mit industriellen Produkten:

23 EINZELHANDELSSEGMENT (NEPAL / USA) Stärken

Schwächen Gallerien:

Nepal: In Kathmandu gibt es drei Gallerien, die für Ausstellungen

Nepal: Die Organisation von Ausstellungen ist sehr zeitaufwendig:

JWDCs in Frage kommen:

Sie müssen langfristig vorbereitet werden.

Park Gallery:

Park Gallery:

Ist die älteste und etablierteste Gallerie in Kathmandu. Hat zwei

Die Niederlassung in Patan bietet wenig Ausstellungsraum und

Niederlassungen: im Expat-Viertel Lazimpat sowie in Patan.

keine Parkplätze.

Strom- und Mietkosten müssen vom Aussteller nicht getragen werden.

Siddharta Gallery:

Siddharta Gallery:

Wunderschöne Lage im alten Ranapalast Babar Mahal revisited

Strom- und Mietkosten müssen vom Aussteller getragen werden.

Hier gibt es viele Kunstgewerbeboutiquen und Restaurants.

Indigo Gallery: Diese Gallerie befindet sich im unter der Expat-Community

Indigo Gallery:

berühmten Restaurant Mike’s Breakfast im Stadtteil Naxal.

Hat wenig Besucher.

Online-Gallerien:

Vgl. unter elektronischer Katalogverkauf (E-Commerce)

Chancen

Risiken Gallerien:

Ausstellungen in Gallerien sind Prestige bringend und führen oft zu Feature Artikeln und Rezensionen

24 EINZELHANDELSSEGMENT (NEPAL / USA) Stärken

Schwächen Museumsshops:

Aufgrund der steigenden Touristennachfrage sind die Museums-

In Nepal gibt es außer dem Patan Museumshop keine

Shops die am schnellsten wachsende Niche in den USA.

nennenswerten Einrichtungen dieser Art.

Chancen

Risiken Museumsshops:

25

KATALOGVERKAUF Stärken

Schwächen Die Darstellung in den Katalogen erfolgt oft in Abhängigkeit vom jeweiligen Katalogvertreiber.

Chancen Aufgrund der Veränderung der Altersstruktur der Gesellschaft hin zu einem höheren Durchschnittsalter nimmt der Katalogverkauf in den USA stark zu.

Risiken

26

ELEKTRONISCHER KATALOG-VERKAUF (E-COMMERCE) Stärken

Schwächen

E-Commerce ermöglicht die Befriedigung spezieller Bedürfnisse und eine Informationsübermittlung zu niedrigen Kosten.

Referencing Sites: •

•

Sie promoten den jeweiligen Künstler als Designer.

Vertrieb und Marketing macht der Künstler selbst.

Purchasing Sites: •

•

Sie verzeichneten in den letzten Jahren ein großes

Die Gestaltung und Produktion liegt beim Künstler.

Wachstum.

•

Sie übernehmen Vertrieb und Marketing.

•

Bsp.: http://www.peoplink.org Specialised Sites:

•

Sie klassifizieren die Produkte nach Medium oder geographischer Region (Bsp.: Wide Arts Resources, Juried Online Arts Festival, Céramic Ressources and Artifrance, Guild.com, ToutUnObject)

•

Die Betreiber dieser Sites sind verantwortlich für die Sicherheit, Qualität, Rückgabe und Lieferung der Produkte.

Generelle Referencing, Purchasing und Wholesaler Sites:

•

Bsp.: www.janakpuronline.com/jwdc.htm

•

Danielson-Gillie-Imports für Großhändler unter:

27 ELEKTRONISCHER KATALOG-VERKAUF (E-COMMERCE) Stärken

Schwächen

www.dgimports.org/imports Virtuelle Boutiquen undGallerien: •

Verkauf wird vom Künstler garantiert. Die Lieferkosten werden an die Käufer weitergegeben. Das Inventar wird

•

Großhändler, Künstler und Käufer tragen teilweise das Risiko.

gering gehalten.

•

Internationales Publikum kann erreicht werden.

•

Bsp.: http://asianart.com/exhibitions/jwdc/

Chancen Die Bedeutung des Internets nimmt generell für den Kunstgewerbemarkt zu.

Risiken

28

ALLGEMEINE MARKT-TRENDS Chancen • •

Der Kunstgewerbemarkt entwickelt sich immer mehr hin zu

•

Der geographische Raum erhöht sich zunehmend. Das heißt

einer Kulturindustrie

die Zahl der Nachahmer und Billiganbieter nimmt immer mehr

Es findet zunehmend eine Spezialisierung auf Kreation und

zu. Viele Techniken, die spezifisch für eine Region waren, sind

Produktion statt.

jetzt in vielen zu finden.

•

Der Produktnutzen rückt immer mehr in den Mittelpunkt.

•

Es ist eine verstärkte Entwicklung von Nichenmärkten (Innenausstatter) in höheren Qualitätssektoren mit höheren

•

Risiken

•

Aufgrund der Fülle an Produkten aus den verschiedensten Ländern ist eine zunehmende Marktsaturierung festzustellen.

•

Der zunehmende Wettbewerb trägt zu immer geringer

Gwinnmargen zu beobachten.

werdenden Produktmargen bei, worunter die Produzenten

Laut CODA-Studie für den US-Markt findet derzeit eine

leiden.

Bewusstseinsentwicklung in Richtung einzigartiger Kunstgewerbeprodukte von hoher Qualität statt. Der Wert von Kleinstunternehmen in ökonomischer Entwicklung wird immer mehr anerkannt.

29 Konkurrenzanalyse Der Maithili-Kunstgewerbemarkt

Definition Wettbewerber Wettbewerber von JWDC sind Kunstgewerbeunternehmen oder Nichtregierungsorganisationen, die in folgenden Bereichen Produkte produzieren:

Keramik Maithili-Gemälde o Darstellungen: Aripana Godhna (Tattoo) Tägliches Leben / Tierdarstellungen o Material: Madhubani Lokta recycletes Papier Siebdruck Papermaché o v.a. Spiegel Genähte Produkte o v.a. Taschen

Im Rahmen der folgenden Analyse konnten Nachahmer aus anderen Ländern nicht berücksichtigt werden.

30 DER KERAMIKMARKT IN NEPAL (1) Stärken •

Beim Keramikmarkt handelt es sich

Schwächen •

Die einheimischen Rohstoffe werden

um einen Wachstumsmarkt: Von

unter unsauberen Bedingungen

1999/2000 bis 2001/2002

weiterverarbeitet. Dies hat negative

(Finanzjahr) stieg der Export

Auswirkungen auf die Qualität der

um 62 %.25

Fertigprodukte.

•

NCCS 26 in Bhaktapur ist der einzige Zulieferer von Rohmaterialien in Nepal. Aufgrund seiner Alleinstellung sind die Rohmaterialien von NCCS sehr teuer.

•

Ein Führungsmitglied von NCCS ist mit einem ehemaligen KeramikBerater und jetzigem stärksten Konkurrenten von JWDC verwandt.

Dies führt zu Interessenskonflikten.

•

Die Preise für Keramik werden aufgrund von Unkenntnis häufig nicht richtig kalkuliert. Hinzu kommt der ständige Preisdruck von Exporteuren wie Mahaguthi in Kathmandu.

•

Massengefertigte Keramik konkurriert mit industriell gefertigter Keramik.

Der Unterschied ist für den Endverbraucher häufig nicht klar.

•

Es existiert häufig kein Qualitätsbewusstsein nach westlichem Maßstab.

25 26

Vgl. Diagramm 13 im Anhang.

NCCS steht für Nepal Ceramics Cooperative Society.

31 DER KERAMIKMARKT IN NEPAL (1) Chancen •

Die Keramikrohstoff-Zulieferindustrie in Indien ist weitaus besser entwickelt. Die Materialien werden unter Laborbedingungen produziert.

•

Die All India Potters Association arbeitet im Gegensatz zu NCCS professioneller.

•

Erhöhte Rentabilität kann im Keramikbereich durch Ausschluss von Zwischenhändlern (> 40 % Kommission) sowie die Fokussierung auf eine qualitativ hochwertige Einzelstückproduktion erreicht werden.

Risiken

32 Verwendete Abk체rzungen SH = Sana Hastakala

FTG = Fair Trade Group Nepal

NCCS = Nepal Ceramics Cooperative Society

MG = Mahaguthi

FN = Folk Nepal

DED = Deutscher Entwicklungsdienst

DER KERAMIKMARKT IN NEPAL (2)

Designs

andere

Bemalung

NCCS

Indien

Finishing

Engobe

Weiss

Blasen

Glasur

risssig

Mithila Design

Abnehmer

Export via

Eigener Export

NRO

Privatunternehmen

andere

Elektro-Ofen

Down-draft

Two-chamber Double-cross-draft

Cross-draft

Eigent체mer

Name

Qualit채tsprobleme

Tonart

Export

tionstyp

Lieferanten

Ofentechnologie

X

X

X

Jahresumsatz

Organisa-

BHAKTAPUR / THIMI Thimi

Santa

Ceramics

Kumar

Tej Bahadur

1

Prajupati Everest

1

Shiva

Everest

Laxmi

Ceramics

Krishna

Kala

Dil

Ceramics

Bahadur

Krishna Arts

Krishna Kaji

Unique

Shree

Ceramics

Krishna

Amar Prajapati

X

X

1

Pottery

X

X

X

X

X

X

2

X

X

Japan

1

X

X

1

X

X

1

X

X

1

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Ton aus Bhaktapur Ton aus Bhaktapur Ton aus Bhaktapur Ton aus Bhaktapur Ton aus Bhaktapur Ton aus Bhaktapur Ton aus Bhaktapur Ton aus Bhaktapur

k.A.

k.A.

k.A.

k.A.

k.A.

k.A.

k.A.

k.A.

33 DER KERAMIKMARKT IN NEPAL (2)

Designs

andere

1

X

X

MG

Ital.,

Ceramics Dan Krishna

1

X

1

X

1

X

Ceramics

1

Ceramics

Prashad

Bemalung

Finishing

X

X

X

S.H.

Jap

1

X

Bhaktapur Ton aus Bhaktapur

Ton aus Bhaktapur Ton aus Bhaktapur Ton aus

X

1

Ton aus

Bhaktapur

Bhaktapur

Training Ram

X

Ton aus

X

S.O.S.

Yeti

Engobe

X

Aus.

Rabi

X Jap.,

1

Hari Sharan

Weiss

Blasen

risssig

Mithila Design

Abnehmer

Export via

Eigener Export

NRO

Privatunternehmen

andere

Elektro-Ofen

Down-draft

Two-chamber Double-cross-draft

Govind

Ceramics

Bhaktapur

X

Indien

Newa Arts

1

Glasur NCCS

Hari Govind

Cross-draft

Eigent체mer

Name

Qualit채tsprobleme

Tonart

Export

tionstyp

Lieferanten

Ofentechnologie

X

X

Ton aus Bhaktapur

Jahresumsatz

Organisa-

k.A.

k.A.

k.A.

k.A.

k.A.

k.A.

k.A.

WoodKarma Ausal

fired chambered kiln

x

X

Ton aus Bhaktapur

k.A.

34 DER KERAMIKMARKT IN NEPAL (2)

Designs

andere

k.A.

k.A.

k.A.

k.A.

k.A.

k.A.

Ton aus Janakpur

6,75 Laakh28

Ton aus Janakpur

k.A.

NCCS

Indien

Bemalung

Finishing

Engobe

Weiss

Blasen

Glasur

risssig

Mithila Design

X

Abnehmer

Eigener Export

X

Export via

NRO

Privatunternehmen

andere

Elektro-Ofen

Down-draft

Two-chamber Double-cross-draft

Cross-draft

Eigentümer

Name

Qualitätsprobleme

Jahresumsatz

Export

tionstyp

Lieferanten

Ofentechnologie

Tonart

Organisa-

X

X

KATHMANDU 1 ACP

1

flat -

27

X

top Creative Art Trust

1

X

X

(Patan) Gokem Ceramics

1

X

X

X

X

X

X

X

(Gopal) JANAKPUR JWDC

2

X

MG, SH

X

X

X

X

X

X

Mithila Women’s

Umed

1

X

X

X

Develop-

27

ACP’s Abnehmer sind: Kanada: Ten Thousand Villages, Global Village Store, Romney Designs / USA: Hot Knots & Tara Handknits, Lost Horizon, Ganesh Himal, A People United, Ten Thousand Villages, SERRV-International, Inc., Sew Right Sisters, Overstock.com, Jean B. Sibley, DZI Inc. / Belgien: Les Magasin Du Monde Oxfam / Dänemark: Butik Salam / England: Nancy Palmer Jones, People Tree / Finnland: Inarin Kehitysmaakauppayhdistys, OY A-Star AB / Frankreich: Solidar Monde – Fam Import / BRD: Gepa GmbH, Eine-Welt Team Versand GmbH & Co. KG, Tudi Billo / Italien: CTM, Coop. Equo Mercato, Commercio Alternativo, Libero Mondo, Co-op Import Equo, Assoziazione RAM, Roba Dell Altro Mondo / Niederlande: Fair Trade Organisatie, Sarie / Spanien: Intermon Oxfam, Solidaridad Internacional / Schweitz: Caritas Fairness Handel, Zur Kalabsse, Terre-des-hommes, Pema of Tibet, Sophie Prieur / Australien: Oxfam Australia Trading Pty. Ltd., Trading Partners / Neuseeland: Trade Aid Importers / Japan: Nepali Bazaro, The Fair Trade Company, Shaplaneer 28 Ein Laakh sind Einhunderttausend NRs. Bei einem Umrechnungskurs von 1:92 (Euro : NRs) entspricht dies 1086,96 Euro.

35 DER KERAMIKMARKT IN NEPAL (2)

Designs

Tonart

andere

NCCS

Bemalung

Finishing

Engobe

Weiss

Blasen

Glasur

risssig

Mithila Design

Abnehmer

Export via

Eigener Export

NRO

Privatunternehmen

andere

Elektro-Ofen

Down-draft

Two-chamber Double-cross-draft

Cross-draft

Eigentümer

Name

Qualitätsprobleme

Indien

Export

tionstyp

Lieferanten

Ofentechnologie

Jahresumsatz

Organisa-

ment Center

Bhaktapur / Thimi ist das wichtigste Zentrum für Keramik. Hier arbeiten 150 qualifizierte Töpfer. Außerdem gibt es insgesamt 15 Brennöfen und viele Trainingsmöglichkeiten. Im Vergleich dazu gibt es in Janakpur lediglich sechs einigermaßen qualifizierte Töpfer und insgesamt nur drei Brennöfen. In Massenproduktion gefertigte Keramik ist in Janakpur somit ein Problem.

DIE WETTBEWERBER IM MARKT FÜR MAITHILI KUNSTGEWERBE

Nähwaren

X

X

x

X

x

X

x

x

x

x

-

x

x

-

x

x

-

-

X

x

-

x

x

-

-

-

-

x

-

x

-

X

x

x

x

x

-

x

-

Aripana

Stoff

Keramik

Papermaché

Siebdruck

Stärken

Schwächen Keramik.

Glasur schlecht

Recycletes Papier

Stücklohn

hat zwei Keramikex -perten von JWDC unter Vertrag, generell preiswerter

Lokhta

fest, 1,800

Jahresumsatz in NRS

Lohntyp und –höhe in NRs

Grösse (Mitgliederanzahl, Angestellte) 7

19 Laakh

Madhubani

Kuwa12

fest + Stücklohn

Tiermotive

X

Lage

Privatunternehmen X

53

Acrylbilder

Tägliches Leben

Women Development Service Center (WDSC)

Kuwa12

X

Mithila Women’s Development Center

Produkte

Godhna

Janakpur Women’s Development Center (JWDC)

NGO

Produzent

Organisationstyp

DIE WETTBEWERBER IM MARKT FÜR MAITHILI KUNSTGEWERBE

Papermaché extrem schlechte Qualität, zu teuer in der Produktion

-

x

-

Nähwaren Stoff

8-10 Boardmitglieder

Beziehungen zu Madhubani und Maithili KunstProfessor, sehr feine Seidenmalerei

Recycletes Papier

Fest

Lokhta

Keramik

Papermaché

Schwächen

Stärken

Jahresumsatz in NRS

Siebdruck

Spiegel

Madhubani

Kadam Chowk

Lohntyp und –höhe in NRs

Grösse (Mitgliederanzahl, Angestellte)

Lage Kuwa

SchlechteBearb eitung bei Spiegeln

Tiermotive

X

5

2002: 6-7 Laakh; 2003: 2-3 29 Laakh (ein Auftrag im Sept.

2003)

Tägliches Leben

Kalpatru (Devendra Prasad Dutta)

X

Dewi Chowk

fest + Stücklohn ; 1,000 – 2,000

Acrylbilder

Godhna

Janakpur Handicraft Center (Madan Kala + sohn 30 Ranjit in KTM)

x

Produkte

Aripana

Mithila

Privatunternehmen

NGO

Produzent

Organisationstyp

-

-

x

x

-

-

x

x

x

-

x

x

x

-

x

x

x

-

-

-

x

-

-

X

-

38

2.1.1.3 Issueanalyse

Issues werden nach den zwei Kriterien Wahrscheinlichkeit und Einfluss bewertet: Wahrscheinlichkeit beschreibt den Grad einer möglichen Bedeutungszunahme eines Issues. Indikatoren für eine Bredeutungszunahme eines Issues sind dessen intellektuelle Thematisierung, dessen starke Behandlung in den Massenmedien und / oder ein starkes Interesse der Stakeholder am Issue.

Einfluss beschreibt das Ausmaß der Einflussnahme des Issues auf den Gewinn oder die Funktionsweise der Organisation. Mit Hilfe von Forecasting-Techniken wird die potentielle Wirkung eines Issues auf die Organisation dargestellt. Zur Feststellung der relevanten Issues wird hier die Priorisierung angewandt, die neben der Szenario-Technik und der Matrix-Technik eine von drei beliebten Methoden ist.

Für beide Kriterien werden Punkte entlang einer Skala von 1–10 vergeben. Nur die Issues mit einer hohen Wahrscheinlichkeit und hohem Einfluss haben Krisenrelevanz. Für das Issue mit der höchsten Punktzahl werden schließlich Maßnahmen zur Gefahrenminderung getroffen.

39

Evaluations-Kriterien Wahrscheinlichkeit (W) Starke

Starkes

Intellektuelle

Behandlung in

Interesse der

Thematisierung

den

Stakeholder am

Massenmedien

Issue

Issue

∑

Einfluss

(W)

(E)

Gesamt-

Issue-

Punktzahl

Ranking

Produktqualität (Keramik)

0

0

10

10

10

100

1

Lieferzeitverzögerungen

0

0

8

8

8

64

4

Hohe Produktpreise

0

0

10

10

8

80

2

Korruption

2

0

3

5

4

20

5

Copyright

1

3

3

7

10

70

3

Markenschutz

1

3

3

7

10

70

3

40

2.1.2 Risikoassessment

Im Rahmen des Risikoassessments werden Risikofaktoren identifiziert und die Wahrscheinlichkeit bewertet, mit der sie sich zu einer Krise entwickeln. Das Risikoassessment ist eher intern als extern fokussiert.

2.1.2.1 Risikoassessment-Quellen:

Die folgenden Risikoassessment.-Quellen kommen für JWDC in Frage:

•

Total Quality Management (TQM): Dem TQM liegt folgender Qualitätsbegriff zugrunde: Qualität ist die Güte aller Beziehungen eines Unternehmens zu seinen Kunden. Das bedeutet: Die Beziehungen erstrecken sich nicht nur auf materielle sondern auch auf immaterielle Bestandteile. Kunden wollen: die für sie passende Lieferung bzw. Leistung zu einem angemessenen Preis mit kompetenter Beratung in der notwendigen Menge bzw. im notwendigen Umfang zur vereinbarten Zeit am vereinbarten Ort.31 Im TQM wird der Herstellungsprozess systematisch bewertet, um die Produktqualität zu verbessern sowie etwaige Fehlerquellen zu lokalisieren.

Ein TQM-Tool von JWDC sind die Produktionspläne mit integrierten Qualitätsangaben für jeden Produktionsschritt. Neben den Produktionsplänen verfügt jeder Produktionsbereich innerhalb JWDCs über eine Qualitätsmanagerin.

•

Instandhaltungsberichte: Zur regelmäßigen Überprüfung der Keramikbrennöfen verfügt JWDC über

31

Simon 2000: 82.

41 eine Instandhaltungstafel, indem die Zeiten der Brennöfenkontrollen aufgeschrieben werden. Diese Tafel wird von der Bereichsleiterin in der Keramiksektion auf Aktualität überprüft.

•

Wirtschaftsprüfungsberichte: Ziel des Wirtschaftsprüfungsberichts ist die Überprüfung der finanziellen Situation der Organisation. JWDC muss als Nichtregierungsorganisation jährlich bis spätestens Oktober eines jeden Finanzjahres32 einen Wirtschaftsprüfungsbericht beim Social Welfare Council, der nationalen Registrierungsstelle für NROs in Kathmandu, einreichen.

•

Moralische Klimaprüfungen: Moralische Klimaprüfungen bewerten die Organisation hinsichtlich kultureller Unstimmigkeiten durch Untersuchung der Einstellungen des Managements beispielsweise zu Korruption und Nepotismus.

2.1.2.2 Informationssammlung:

Inside-out-Perspektive: Im Rahmen einer Schwachstellen-Analyse werden potentielle Krisenbereiche in den Beziehungen zu den Medien, den Stakeholdergruppen sowie in den Leistungen JWDCs aufgedeckt.

Schwachstellen-Analyse

Interne Kommunikation

Der geringe Bildungsgrad und der soziale Hintergrund der Frauen führt zu Problemen in der internen Kommunikation: •

Angestellte und Mitglieder sind an der Informationsweitergabe nicht interessiert.

42 •

Einige Mitglieder und Angestellte sind arbeitsmäßig überlastet.

•

Mitglieder haben kein Bewusstsein für die Probleme ihnen unbekannter Arbeitsfelder.

•

Im Tagesgeschäft werden häufig viele Dinge vergessen zu kommunizieren (Auftragseingänge ...).

•

Verantwortlichkeiten der Zentrumsmitglieder sind nicht eindeutig geklärt, was häufig zu Missverständnissen führt.

•

Die Verantwortung wird häufig abgewiesen und Aufgaben daher einfach nicht erfüllt. Resultat sind gegenseitige Schuldzuweisungen.

•

Die meisten Zentrumsmitglieder wissen nicht, was relevant ist.

•

Die eingesetzten Kommunikationsinstrumente sind oft ineffizient (zweiwöchige Treffen des Executive Boards).

•

Es herrscht keine Kommunikationskultur.

•

Aufgrund der Kasten bedingten Hierarchiestufen kommt es häufig zu Machtkämpfen unter den Frauen.

Mitarbeiterstruktur und Ausbildung

Es arbeiten zur Zeit insgesamt 53 Personen im Zentrum; wovon 45 Mitglieder und damit Eigentümer sowie acht angestellt sind. Der Großteil der Frauen hat nur begrenzte Schulbildung (maximal sechs Jahre). Etwa 20 % der Frauen sprechen die Landessprache Nepali, der Rest kann sich nur in der Lokalsprache Maithili verständigen. Beim angestellten Personal handelt es sich um drei Töpfer und eine Töpferin, eine Chefbuchhalterin, den Zentrumsmanager sowie zwei Wachposten.

Die Mitgliedergehälter variieren von 900.00 NRs bis 2150.00 NRs im Monat. Die Monatsgehälter der Zentrumsangestellten variieren von 1,000.00 NRs für den Wachposten bis 10,000.00 NRs für den Zentrumsmanager. Die Gehälter sind nicht leistungsorientiert.

Die Mitglieder des Executive Boards nutzen oft ihre Stellung aus, um die eigenen Gehälter zu erhöhen.

32

Das nepalesische Finanzjahr dauert vom 15. Juli bis 14. Juli.

43 Organisationsstruktur Produktion Das JWDC besteht aus fünf Produktionsbereichen, die von je einer Bereichsleiterin geleitet werden.

ZentrumsManagerIn

Bereichsleiterin Malerei

Bereichsleiterin Spiegel & Rahmen

Traditionelle MaithiliBilder werden in

Maithili-Motive werden

verschiedenen Größen

auf Papermaché-Spiegel

und Designs auf Lokta-,

und Bilderrahmen in den

Madhubani- und

verschiedensten Größen

recycletem Papier

und Formen übertragen.

gemalt.

Bereichsleiterin

Bereichsleiterin

Bereichsleiterin

Keramik

Siebdruck

Nähen

Hier werden Tassen,

T-Shirts, Tischdecken,

Untertassen, Schüsseln,

Bettbezüge und Textil-

Taschen, Wandbehänge,

Teller, Teekannen und

taschen werden mit

Puppen und Stofftiere

Kerzenhalter im Maithili-

Maithili-Motiven im

werden mit Maithili-

Design aus Ton

Siebdruckverfahren

Motiven bestickt.

gebrannt.

bedruckt.

44 Das Executive Board Das Executive Board ist für alle wichtigen Entscheidungen des JWDC zuständig. Es trifft sich jeden zweiten Freitag und wird im Turnus von zwei Jahren jeweils im April gewählt. Zu besonderen Anlässen finden zusätzliche Treffen und Generalversammlungen statt. Es besteht aus neun Mitgliedern: Präsidentin

VizePräsidentin

Sekretärin

stellv.

Sekretärin

JWDC-

JWDC-

JWDC-

JWDC-

Mitglied

Mitglied

Mitglied

Mitglied

Treasurer

45 Das Advisory Board Zur Unterstützung des Executive Boards wurde ein aus vier Mitgliedern bestehendes Advisory Board eingerichtet. Es ist lediglich ein beratendes Organ.

Vertreter der Women’s Foundation

Chhaya Jha von HURDEC

Helen von PACT

Claire

JWDC-

JWDC-

Burkert

Mitglied

Mitglied

Die Vertreter des Advisory Boards treffen sich nur sporadisch und in langen Abständen. Einige Mitglieder fehlen oft, so dass die Arbeit des Boards darunter leidet.

Die Women’s Foundation ist eine NRO mit Sitz in Kathmandu. Ihre Vertreterin ist so gut wie nie bei den Treffen des Advisory Boards anwesend. HURDEC (= Human Resource Development Center) ist ein Managementberatungs-Unternehmen in Kathmandu. Chhaya Jha ist die Antriebskraft vom Advisory Board. Sie hat aufgrund ihrer Beratungstätigkeit im Janakpur Women’s Development Center (JWDC) von 1993 –1998 sehr viele Erfahrungen mit den Frauen gesammelt. Bei PACT handelt es sich um eine amerikanische internationale Nichtregierungsorganisation in Kathmandu. Helen nimmt sporadisch an den Treffen des Advisory Boards teil.

Claire Burkert ist die Gründerin von JWDC und aufgrund iherer Tätigkeit in Vietnam häufig nicht in der Lage an den Treffen des Advisory Boards teilzunehmen. Die Vertreter von JWDC wechseln häufig. Oftmals nehmen die Zentrumsmanagerin sowie die Areasalesmanagerin für Kathmandu an den Treffen teil. Eine Tagesordnung gibt es nicht. Ratschläge werden über die Vertreter JWDCs sowie per E-mail nach Janakpur kommuniziert und meist nicht beachtet.

46 SCHWACHSTELLEN-ANALYSE Stärken

Schwächen Kooperative Organisationsstruktur:

Hohe Motivation, da alle Produzentinnen das Zentrum

Lange Entscheidungswege aufgrund der ausgeprägten

gemeinsam managen.

Hierarchie.

Executive Board:

Das EB ist paritätisch mit Vertretern aus allen Produktions- und

Das EB ist schwach im Entscheidungsprozess aufgrund von

Geschäftsbereichen besetzt.

Analphabetentum einiger Mitglieder und einem generellen Unverständnis von Geschäfts- und Managementprozeduren.

Die Zusammenarbeit zwischen EB und Manager ist unzureichend.

ZentrumsmanagerIn:

Die ManagerInnen wurden bisher immer von den Zentrums-

Die ManagerInnen hatten bislang keine Entscheidungsbefugnis,

mitgliedern angestellt.

da das Executive Board das Entscheidungsgremium des Zentrums ist.

Die ManagerInnen waren bislang aufgrund der Arbeitslast überfordert. Hieraus ergibt sich die Notwendigkeit jemanden zusätzlich einzustellen bzw. ein Zentrumsmitglied heranzuziehen.

Die meisten von ihnen verliessen bereits nach einem Jahr das Zentrum.

47 SCHWACHSTELLEN-ANALYSE Stärken

Schwächen Advisory Board:

Soll das Executive Board in seinen Entscheidungsprozessen

Das AB hat zur Zeit zu wenig aktive Mitglieder, um viel zu

unterstützen

bewirken.

Bringt wichtige Erfahrungen und Verbindungen ein.

Da sich die Mitglieder des AB in Kathmandu treffen und somit nicht vor Ort ist, werden gute Ratschläge oft nicht vom Executive Board in Janakpur angenommen oder falsch verstanden.

Büroorganisation: Die Büroorganisation ist extrem schlecht. Viele wertvolle Informationen im Laufe der Jahre verloren gegangen.

Chancen

Risiken Advisory Board:

Neue, vor allem aktive Mitglieder könnten das Management von JWDC positiv beeinflussen. Hierzu muss jedoch die Kommunikation entschieden verbessert werden.

48

SCHWACHSTELLEN-ANALYSE Stärken

Schwächen Externe Kommunikation: Online:

JWDC ist im Internet präsent in Form einer purchasing site:

Es wird kaum Geschäft online generiert.

http://www.peoplink.org

Peoplink’s Softwaretool CatGen kann nicht von den Frauen von

Peoplink arbeitet mit Ebay zusammen und unterstützt somit die

JWDC bedient werden, so dass die Seiten lange nicht

API (= automatic transfer of product information) zu Ebay.

aktualisiert wurden.

Weitere Kooperationspartner von Peoplink sind:

Das auf http://www.peoplink.org präsentierte Produktangebot ist

•

G77 (Gruppe der 77, blockfreie Entwicklungsländer)

spärlich und veraltet.

•

FTF (Fair Trade Federation, Zusammenschluss von nordamerikanischen Fair Trade Groß- und Einzelhändlern und Produzenten in Entwicklungsländern)

•

IFAT (International Federation for Alternative Trade)

•

Yahoo! (Globales Internetunternehmen mit der höchsten Besuchsrate pro Tag, freier Platz für Peoplink Banner)

•

Ethicalshopper.com (beste Produkte zum besten Preis von Unternehmen, die das Beste für die Welt tun, 10% des Profits geht an Charity)

49 SCHWACHSTELLEN-ANALYSE Stärken

Schwächen Externe Kommunikation: Online:

Erklärungen zu den unter http://www.peoplink.org präsentierten Bildern sind gut.

Die Hintergrund-Informationen zu JWDC sind gut.

JWDC ist auf allgemeinen Referencing, Purchasing und

Informationen zu den Produkten werden nicht gegeben.

Wholesaler Sites zu finden: www.janakpuronline.com/jwdc.htm

Es wurde kein Einfluss auf die Gestaltung ausgeübt.

Die Seite ist überladen mit Text, zeigt keine Bilder und es existiert kein kein Link zu anderen Seiten, auf denen Informationen zu den Produkten abgefragt werden können.

In der Kategorie virtuelle Boutiquen und Gallerien ist JWDC

Die Einleitung zu JWDC ist zu textlastig. Der Viewer muss sehr

unter http://asianart.com/exhibitions/jwdc/ präsent. Diese Seite

viel scrollen.

generiert von Zeit zu Zeit Anfragen.

Die Seite ist seit 25.07.1999 online und wurde seitdem nicht mehr aktualisiert.

Chancen

Risiken

Mit seiner Internetpräsenz hat JWDC einen Vorteil gegenüber

Zu viele Internetpräsenzen führen dazu, dass keine regelmäßig

seinen Wettbewerbern, der allerdings aktiver genutzt werden

aktualisiert wird, da die Mitglieder von JWDC bislang nicht über

kann.

das notwendige Know-how verfügen.

50 SCHWACHSTELLEN-ANALYSE St채rken

Schw채chen Externe Kommunikation: Traditionell: Es existieren keine Pressekits u.a. PR-Material.

Die Kommunikation mit Kunden ist ebenfalls schlecht. (keine Auftragskl채rung ....)

Chancen

Risiken JWDC kann aufgrund seiner schlechten Kommunikation Kunden verlieren.

51 Krisenkommunikation Hier wird das Vorhandensein von Krisenstäben, strategisch geplantem Krisenmanagement, Krisensimulationstechniken und Krisenplänen untersucht.

vorhanden

nicht vorhanden

Krisenstäbe

X

Strategisch geplantes

X

Krisenmanagement Krisensimulationstechniken

X

Krisenpläne

X

Risikofaktoren Personal: ständiger Wechsel der

Wahrscheinlichkeit einer Krise Führungskrise

ManagerInnen Produktqualität: führt zu

Liquiditätskrise

Auftragsstornierungen Wettbewerb

Liquiditätskrise durch Preisunterbietung

Produktionsabläufe: sind nicht geplant,

Liquiditätskrise

was zu Lieferzeitverzögerungen und Auftragsstornierungen führt

2.1.2.3 Risikoanalyse

Risiken werden nach den zwei Kriterien Wahrscheinlichkeit und Einfluss bewertet.

Wahrscheinlichkeit beschreibt den Umstand, dass ein Risiko sich zum Ereignis entwickeln kann oder wird.

Einfluss zeigt das Ausmaß der Einflussnahme des Ereignisses auf die Organisation (z.B. durch die Unterbrechung von organisationellen Routinen, potentiellem Schaden an Menschen, Anlagen und Prozessen sowie Rufschädigung).

52 Für beide Kriterien werden Punkte entlang einer Skala von 1–10 vergeben. Aufgrund von beschränkten Ressourcen innerhalb JWDCs können Maßnahmen nur für diejenigen Risiken von höchster Priorität entwickelt wertden.

2.1.3 Stakeholder-Beziehungen

Unter Beziehungen wird in diesem Zusammenhang die Interdependenz von zwei oder mehr Menschen oder Gruppen verstanden Stakeholder. sind jene Personen oder Gruppen, die ein Interesse, ein Recht, einen Anspruch oder Eigentumsrechte an einer Organisation haben. Es werden zwei Stakeholdergruppen unterschieden:

Primäre Stakeholder

Sekundäre Stakeholder

Dabei handelt es sich um Menschen

Diese Gruppe umfasst Menschen oder

oder Gruppen, deren Aktionen sich

Gruppen, die von den Handlungen der

schädlich bzw. vorteilhaft auf eine

Organisation beeinflusst werden bzw.

Organisation auswirken. Sie können

selbst Einfluss auf die Organisation

die ganze Organisation lahm legen

ausüben. Sie können die Organisation

und Krisen auslösen.

nicht lahm legen, ihr aber dennoch schaden. Sie können ebenfalls Krisen auslösen.

2.1.3.1 Quellen zur Analyse der Stakeholder-Beziehungen:

Eine der wichtigsten Quellen sind Beschwerden und Anfragen von Stakeholdern. Das soziale Verhalten von JWDC wird gemessen durch Untersuchungen zu: den Gemeinschaftsbeziehungen JWDCs den Beziehungen JWDCs zu seinen Angestellten und Mitgliedern der Qualität der Produkte JWDCs

53 2.1.3.2 Informationssammlung: Die Informationen wurden mit Hilfe einer Contentanalyse mit entsprechenden Verschlüsselungskategorien, Interviews, Umfragen, Fokusgruppen und informeller Kontakte gesammelt.

1. Gestaltung einer Stakeholdermappe: Hier werden zuerst alle möglichen Stakeholder JWDCs aufgelistet. Im Anschluß werden dann vom Krisenstab diejenigen Stakeholder identifiziert, die für die höchstrangige Krise relevant sind.

Primäre Stakeholder •

Relevanz für Finanzkrise

Mitglieder und Angestellte von

X

JWDC •

Kunden

X

•

Geldgeber (Donor)

X

•

Lieferanten

X

•

Regierungsbeamte Sekundäre Stakeholder

•

Medien

X

•

Wettbewerber JWDCs

X

2. Contentanalyse-Matrix für Kundenbeschwerden:

Anzahl der Beschwerden Beschwerdetyp

Häufigkeit (vom 15.07.02 – 14.07.03)

Produktqualität (Keramik): Designfehler

24

alle 2 Wochen

Produktgrößenfehler

54

wöchentlich

54 Anzahl der Beschwerden Beschwerdetyp

Häufigkeit (vom 15.07.02 – 14.07.03)

falsche Stückzahl geliefert

13

monatlich

Lieferzeitverzögerungen

18

alle drei Wochen

3. Interviews:

Stakeholdergruppe

Stakeholder •

ACP

Aussagen •

Vertreter der Fair

schlechtes Management JWDCs

Trade Group Nepal •

Mahaguthi

•

schlechter Ruf JWDCs

•

mangelhafte Produktqualität (Keramik) JWDCs

•

Lieferzeitverzögerungen

•

hohe Produktpreise

•

Warnung: will JWDC durch anderen Produzenten ersetzen

Großhändler

•

Geschäftsinhaber in Kathmandu

•

• Sana Hastakala

Folk Nepal

mangelhafte Produktqualität (Keramik) JWDCs

•

Lieferzeitverzögerungen

•

hohe Produktpreise

•

Aussage: JWDC stirbt

•

hohe Produktpreise JWDCs: Govind Prajapattis

55 Stakeholdergruppe

Stakeholder

Aussagen Keramikprodukte sind preiswerter

•

Produktions-

•

bereichsleiterin Keramik

zuviel Auftragseingänge ohne vorherige Kapazitätsprüfung

•

Töpfer produzieren falsche Größen

•

unzureichende Info zu Design und Größe von Salesmanagerin

Mitglieder JWDCs •

Andere Produktions-

•

zu wenig Auftragseingänge

•

Arbeitsüberlastung

•

schlechte Zahlungsmoral der

bereichsleiterinnen •

Zentrumsmanagerin

•

Chefbuchhalterin

Kunden

Großhändler •

Qualitätsmängel

•

schlechte Verpackung der Produkte

Issue-Experten für

•

Journalisten

Copyright und

•

Politiker

Markenschutz

•

Kopier-Risiko durch neue Copyright-Gesetzgebung in Nepal reduzierbar

56

2.1.3.3 Stakeholder-Analyse:

Es werden drei Kriterien zur Evaluation des Krisenpotenzials von Stakeholdern unterschieden: Macht: Macht beschreibt die Fähigkeit der Stakeholder die Organisation in ihrer Funktionsweise zu stören. Dies betrifft vor allem Stakeholder, die für die Organisation bedeutende Ressourcen kontrollieren und Koalitionen bilden können.

Legitimation: Die Gefährdung der Organisation durch bestimmte Stakeholder kann sich verstärken, wenn andere Stakeholder das Problem als berechtigt ansehen. Zur Bewertung des Legitimationspotenzials eines Problems müssen daher die Werte und Erwartungen verschiedener Stakeholdergruppen hinsichtlich der von der Organisation zu tragenden Verantwortung bekannt sein.

Entgegenkommen: Dieses Kiriterium beschreibt den Wunsch des Stakeholders, die Organisation zum Problem zu kontaktieren. Das Problem muss für den Stakeholder von Bedeutung und seine Beziehung zur Organisation nur schwach ausgeprägt sein.

Die Kombination der Kriterien Macht und Legitimation stehen für einen starken Einfluss der Stakeholder. Legitimation und Entgegenkommen vonseiten des Stakeholders erhöhen in ihrer Kombination die Wahrscheinlichkeit des Eintretens des Ereignisses.

Für alle drei Kriterien werden Punkte entlang einer Skala von 1 – 10 vergeben. Die von den Stakeholdern ausgehende Gefahr mit dem höchsten Krisenpotenzial wird weiter beobachtet.

57

Evaluations-Kriterien Von Stakeholdern ausgehende Gefahr

Macht (M)

Legiti-

Entgegen-

Einfluss

mation

kommen

E = (M x L)

Wahrschein-

Gesamt-

lichkeit

Punktzahl

W = (L x E)

G = (E x W)

Ranking

(L)

(E)

10

7

4

70

28

1960

1

10

5

5

50

25

1250

2

Hauptabnehmer Mahaguthi ersetzt JWDC durch neuen Lieferanten Rufsch채digung durch Anschuldigungen von Mahaguthi

58 2.1.4 Das Frühwarnsystem:

Das Frühwarnsystem besteht aus folgenden vier Schritten:

1. Klärung des Status quo: Suche nach bereits existierenden informationsaufspürenden Mechanismen Überprüfung von Isuemanagement- und Risiko-Quellen sowie Stakeholdermappen auf Aktualität Überprüfung der Informationssammlungstechniken einschließlich verwendeter Kodierungsverfahren 2. Etablierung von Mechanismen und Prozeduren zur zeitgerechten Übermittlung der nach erster Evaluation als relevant befundenen Informationen aus den verschiedenen Organisationseinheiten (z.B. Produktion, Vertrieb ...) an den Krisenstab sowie Weiterleitung der Umweltinformationen an den Krisenstab durch die Issuemanagement-Verantwortlichen JWDCs. 3. Entwicklung von Kriterien zur Bewertung von Warnsignalinformationen für den Krisenstab (Kriterienart, zusätzliche Kriterien sowie Definition für die Bewertungskriterien).

4. Überprüfung des Frühwarnsystems auf Integration der verschiedenen Organisations-Einheiten JWDCs durch Probedurchlauf von ausgewählten Kontrollinformationen durch das System.

Das Sammeln von Informationen im Frühwarnsystem:

Überblick zu allen Bereichen, Produkten und Dienstleistungen des Unternehmens: o Zusammenstellung von Fakten und Planungen o regelmäßige Gespräche mit Führungskräften und Mitarbeitern in Schlüsselfunktionen (kritische Felder und Schnittstellen) Konferenzen, Kongresse, Symposien, Verhandlungen und Begegnungen auf Seminaren als Plattform für die Abklärung aufgetretner Fragen.

Kritische Ansprache von Journalisten erfolgt bei diesem Anlass

59 Überblick über ggf. Wiederkehrende bzw. aktuelle Themen erfolgt durch PresseClippings Anlegen einer Pressedokumentation über Krisen bei anderen Unternehmen (regional und weltweit) als Sammlung von Fallstudien Sammlung von neuen Gesetzen, Verordnungen und Gerichtsurteilen, die das Unternehmen und seine Produkte und Dienstleistungen betreffen könnten als juristische Dokumentation

Meldeformular: Frühwarn-Signale:

Frühmeldung33

Ablagebereich:

Janakpur Women’s Development Center

Ablagenummer:

Durch den Absender auszufüllen: Absender:

Empfänger:

Datum:

Betr.:

Technologie

Kunden

Mitarbeiter

(bitte an-

Wirtschaft

Lieferanten

Geldgeber

kreuzen)

Gesellschaft

Zwischenhandel

Staat

Umwelt

Konkurrenz

Andere

Kurze Umschreibung des Ereignisses / des Trends:

Quelle (Unterlagen, Berichte, Kataloge, Zeitschriften bzw. Fotrokopien beilegen):

Mögliche positive oder negative Auswirkungen auf die Firma bzw. auf bestimmte Märkte, Produkte oder Funktionsbereiche:

Eigene Anregungen bzw. Vorgehens- oder Maßnahmenvorschläge:

33

nach W. Reineke / G.A. Pfeffer: PR Check-up. STAMM Verlag

60 Durch den Empfänger auszufüllen: Bewertung der Frühmeldung nach Wichtigkeit und Dringlichkeit:

Beschlossene Maßnahmen: Was:

Wer:

Wann:

Wie:

1) 2) 3) Datum:

2.2

Unterschrift:

Zusätzlich zur Kenntnis an:

Krisenprävention:

In dieser Krisenphase versuchen die Organisationsmitglieder den Warnsignalen entsprechend zu handeln und das Eintreten einer Krise zu verhindern.

Der Krisenpräventionsprozess:

Die Krisenprävention erfolgt durch Maßnahmen, die den Warnsignalen entsprechend getroffen werden sowie die Minimierung der Krisen fördernden Risikofaktoren. Als Erstes muss der Inhalt des Krisenpräventionsprogramms genau festgelegt werden.

Das Krisenpräventionsprogramm besteht aus zwei Teilen: Anpassungen: Dabein handelt es sich um Anpassungen, die die Wahrscheinlichkeit der Entwicklung eines Warnsignals hin zur Krise minimieren. Dies wird durch Maßnahmen zum Issuemanagement, zur Risikoreduktion und zum Beziehungsaufbau erreicht.

Monitoring: Das Monitoring zeigt an, ob die Anpassungen effektiv waren, das heißt, ob die Risikowahrscheinlichkeit minimiert wurde. Die Anpassungen müssen regelmäßig überprüft werden.

61 2.2.1 Anpassungsmaßnahmen

Bei der Krisenprävention werden drei Kategorien von Anpassungsmaßnahmen unterschieden: Issuemanagement Risikoaversion Beziehungsaufbau 2.2.1.1 Issuemanagement

Issuemanagement umfasst alle Maßnahmen, die verhindern, dass ein Issue zu einer Krise reift. W. Howard Chase und Barrie L. Jones unterschieden in ihrem 1979 entwickelten Issuemanagement-Modell folgende fünf Phasen:34 Issue-Identifizierung: JWDC untersucht Presse und Medien nach Issues, um anschließend eine Berichterstattungstrendlinie zu bilden. Vgl. 2.1.1.1. Issue-Quellen.

Issue-Analyse: Nach Identifizierung des Issues wird dessen potentieller Einfluss auf die Organisation untersucht. Die Anfälligkeit der Organisation für dieses Issue muss näher überprüft werden. Vgl. 2.1.1.3. Issueanalyse.

Strategie-Alternativen: Nachdem das aufkommende Issue als organisationsschädigend eingestuft wurde, müssen Maßnahmen-Alternativen entwickelt werden. Die Vor- und Nachteile jeder Alternative werden auf Praktikabilität und Wirtschaftlichkeit überprüft. Alternativen sind: die Einführung eines Qualitätsmanagementsystems in der Keramiksektion, die Einführung von Sales- und Finanzmeetings usw.

Aktionsplan: Die zuvor festgelegte Strategie wird dann allen interessierten Öffentlichkeiten kommuniziert. Der Kommunikationsmix ist abhängig von den vom Issuemanagement betroffenen Stakeholdern und dem Stadium des Lebenszykluses des Issues. Vgl. Aktionsmatrix.

34

D. Wilcox et al. 2001: 137.

62 Evaluation: Zuletzt müssen die Ergebnisse evaluiert werden. Dazu wird die tatsächliche Gefahrenreduktion des Issues mit dessen beabsichtigter Gefahrenreduktion verglichen. Je mehr das Ausmaß der Gefahrenreduktion des Issues mit der beabsichtigten Gefahrenreduktion übereinstimmt, desto erfolgreicher waren die Maßnahmen. Die Evaluation ist jedoch mit Verschwinden des Issues nicht abgeschlossen, da Issues einen zyklischen Charakter haben und daher immer wieder von neuem auftauchen können. Die Issues müssen zumindest im Abstand von einem Jahr auf ihr Krisenpotenzial hinsichtlich der Organisation untersucht werden. Ein Beispiel wäre, dass die Zahl der Auftragsstornierungen JWDCs drastisch abgenommen haben.

2.2.1.2 Risikoaversion

Risikoaversion umfasst alle Maßnahmen zur Beseitigung von Risiken bzw. Senkung des Krisenrisikoniveaus. Die Maßnahmen werden nach Kosten und technischer Machbarkeit ausgewählt. Die Kosten zur Risikoreduktion werden mit den Risikokosten verglichen. Ist die technische Umsetzung einer Maßnahme nicht möglich, so erübrigt sich die Aktion.

Kosten der

Technische

Geeignet

Maßnahme

Machbarkeit

Ja / Nein

80.000,- NRs

Ja

Ja

Training der Töpfer am Rad

50.000,- NRs

Ja

Ja

Bau eines Elektro-Brennofens für

3.00.000,-

Keramik

NRs

Nein

Nein

Bau eines Testofens

3.000,- NRs

Ja

Ja

Maßnahme Grunderneuerung des alten KeramikBrennofens

63 Die geeigneten Maßnahmen werden im Risikoaversionsprogramm zusammengefasst:

Maßnahme

Beginn

Ende

04/04

06/04

05/04

07/04

04/04

04/04

Grunderneuerung des alten Keramik-Brennofens Training der Töpfer am Rad Bau eines Testofens

Verantwortung extern: Laxmi Prajapatti extern: Laxmi Prajapatti extern: Laxmi Prajapatti

Kosten

80.000,- NRs

50.000,- NRs

3.000,- NRs

Die Maßnahmen werden durch Kommunikation mit den relevanten Stakeholdern begleitet.

Risikoaversions-Evaluation:

Zur Bestimmung der Effektivität der im Risikoaversionsprogramm zusammengefassten Maßnahmen wird das Risiko periodisch untersucht. Die Risikoniveaus vor und nach Durchführung des Risikoaversionsprogramms werden hierzu miteinander verglichen. Es wird fernerhin überprüft, ob das niedrige Risikoniveau beibehalten wird.

2.2.1.3 Beziehungsaufbau:

Verschiedene Organisationseinheiten (v.a. die PR-Funktionseinheit) arbeiten an der Gestaltung guter Beziehungen zu den wichtigsten Stakeholdern. JWDC muss zur Gewährleistung einer guten Beziehung zu seinen Stakeholdern folgende Voraussetzungen erfüllen: JWDC steht in engem Kontakt mit seinen Stakeholdern.

JWDC strahlt gegenüber seinen Stakeholdern Glaubwürdigkeit aus.

Der Sprecher JWDCs muss bereits vor dem Sprechen glaubwürdig wirken. Die Botschaft selbst muss glaubhaft sein. Glaubwürdigkeit wird durch die Expertise und Vertrauenswürdigkeit des Sprechers geschaffen. Der Sprecher muss über

64 vollständige und richtige Informationen verfügen, um die Situation nach außen unter Kontrolle erscheinen zu lassen. Außerdem ist es wichtig, Mitgefühl zu zeigen.

JWDC muss in seinen Handlungen den Erwartungen der Stakeholder entsprechen.

Alle drei Voraussetzungen beeinflussen den Ruf der Organisation.

Eine regelmäßige Zwei-Wege-Kommunikation und die Anpassung der Worte JWDCs an seine Taten sind Voraussetzung für eine günstige Beziehung zwischen JWDC und seinen Stakeholdern. Die Etablierung eines Stakeholder-Kommunikations-Netzwerkes ermöglicht eine regelmäßige Zwei-Wege-Kommunikation.

Das Stakeholder-Kommunikations-Netzwerk:

Hierbei handelt es sich um eine Liste, die die Stakeholdergruppen JWDCs, deren Sprecher, die Kontaktmöglichkeiten und die für die Kommunikation mit den Stakeholdern verantwortlichen Organisationsmitglieder enthält. Aus der Stakeholdermappe werden hierzu die primären Stakeholder, die Kontaktpersonen und die effektivsten Kommunikationsmittel entnommen. Das Stakeholder-Kommunikations-Netzwerk ist Bestandteil der Krisenkommunikations-Datenbank des Krisenstabs.

Stakeholdergruppe

Fair Trade Group Nepal

Sprecher /

Kommunikations-

Opinion Leader

Mittel

Meera Bhattarai

Kontakt aufnehmende Person

e-mail: ftg@wlink.np Präsidentin JWDCs

Zur Aktualisierung des Stakeholder-Kommunikations-Netzwerkes werden in regelmäßigen Treffen / Gesprächen zwischen JWDC und seinen Stakeholdern die Erwartungen der Stakeholder identifiziert und überprüft, ob aus Sicht der Stakeholder die von JWDC gemachten Versprechungen eingehalten wurden.

65

Organisations-Stakeholder-Beziehungs-Evaluation:

Die Qualität der Beziehung zwischen JWDC und seinen Stakeholdern lässt sich am besten durch Scorecards bewerten, in denen alle Maßnahmen JWDCs aufgelistet sind, die dazu beitragen die Erwartungen der Stakeholder zu erfüllen.

Stakeholder-

Maßnahme

Gruppe

JWDCs

Erwartungen

Gründe,

der

warum

Stakeholder

Erwartungen

erfüllt / nicht

nicht erfüllt

erfüllt

wurden

Weitere Maßnahmen

Die Qualität der Beziehung zwischen JWDC und seinen Stakeholdern muss mindestens einmal pro Jahr überprüft werden.

2.3

Krisenvorbereitung

JWDC kann sich auf zukünftige Krisen durch folgende Maßnahmen vorbereiten: Identifizierung der Krisen fördernden Faktoren Bewertung der Krisentypen Bildung und Training von Krisenstäben Auswahl und Training von Sprechern Gestaltung eines Krisenmanagementplans Entwicklung von Krisenportfolios Strukturierung des Krisenkommunikationssystems

66

2.3.1 Identifizierung der Krisen fördernden Faktoren

Die Krisen fördernden Faktoren einer Organisation werden durch deren Branche, Größe, Lage, Personal und Risikofaktoren beeinflusst. Die Krisen fördernden Faktoren werden Bestandteil des Krisenmanagementplans. Sie werden evaluiert durch die beiden Faktoren Wahrscheinlichkeit des Eintretens der Krise und Schadensdimension der Krise.

Nach einem zuvor durchgeführten Assessment wurde folgende Liste potentieller Krisen JWDCs entwickelt:

Wahrscheinlichkeit (W)

= Wahrscheinlichkeit des Eintretens der Krise

Einfluss (E)

= Schadensdimension

Krisen-Anfälligkeit (A)

= (W x E)

Bewertung Potentielle Krisen

Wahrschein-

JWDCs

lichkeit (W)

Einfluss

KrisenAnfälligkeit

(E)

Ranking

(A) = (W x E)

Liquiditätskrise

10

10

100

1

Führungskrise

5

10

50

2

Jede Krise wurde nach einer Punkteskala von 1-10 bewertet. Eine Zusammenfassung des Krisenassessment ist im Krisenmanagementplan enthalten.

67

2.3.2 Bewertung der Krisentypen

Krisenstabsmitglieder, Stakeholder und Krisenkommunikationsstrategien differieren je nach Krisenart. Aus der Liste potentieller Krisen werden die wichtigsten Krisen nach Krisentypen sortiert und bewertet.

Masterliste der Krisentypologien:

Faktoren Krise

Krisentyp

Wahrscheinlichkeit (W)

Rating

Einfluss (W x E) (E)

Liquiditäskrise

10

10

100

1

Führungskrise

5

10

50

2

Ergebnis der Untersuchung der Krisentypen und der Krisen fördernde Faktoren sind die Krisen eines jeden Krisentyps, die mit höchster Wahrscheinlichkeit die Organisation betreffen könnten. Sie sind Bestandteil des Krisenportfolios. Für jede Krise innerhalb eines Krisentyps wird ein Krisenmanagementplan entwickelt.

2.3.3 Bildung und Training von Krisenstäben:

Der Krisenstab setzt sich aus Mitgliedern verschiedener Funktionsbereiche JWDCs zusammen. Er hat folgende Funktionen: Gestaltung des Krisenmanagementplans Inkraftsetzen des Krisenmanagementplans während realer oder simulierter Krisen

68 Behandlung von nicht im Krisenmanagementplan enthaltenen Problemen

Ein Krisenstab sollte: gemeinsam als Gruppe Entscheidungen treffen können Gruppenentscheidungen verlangen nach: o einer Problemanalyse o Standards zur Alternativen-Bewertung o einem ausgeprägten Verständnis für die bedeutendsten positiven Aspekte einer Alternative o

einem ausgeprägten Verständnis für die bedeutendsten negativen Aspekte einer Alternative

als Team funktionieren den Krisenmanagementplan in Kraft setzen zuhören können

Die Krisenstabsmitglieder JWDCs sollten über folgende Eigenschaften verfügen: Teamplayer-Mentalität Entscheidungsfähigkeit Gute Zuhörer-Eigenschaft Fähigkeit zum Umgang mit Stress

Auswahl der Krisenstabsmitglieder:

Alle wichtigen Funktionsbereiche JWDCs müssen im Krisenstab vertreten sein: die Leiterinnen und Qualitätsmanagerinnen35 aller fünf Produktionsbereiche die Sales- und Marketingmanagerin die Chefbuchhalterin

35

Die Produktionsbereichsleiterin ist in vier von fünf Bereichen JWDCs mit der Qualitätsmanagerin identisch.

Lediglich die Keramiksektion hat eine eigene Qualitätsmanagerin.

69 die Qualitätsmanagerin die Verantwortliche für den Einkauf die Zentrumsmanagerin Die Krisenstabsmitglieder sollten neben ihrem Fachwissen über Krisenmanagement-Fähigkeiten verfügen.

Anhand des folgenden Profils sollen im Rahmen eines Assessments die geeignetsten Mitglieder für den Krisenstab JWDCs nach ihren KrisenmanagementFähigkeiten ausgewählt werden:

Name: ......................................

Funktion: .....................................

Eigenschaft Niedrige Hemmschwelle zur eigenen Meinungsäußerung Hoher Kooperationswille Hohe Mehrdeutigkeitstoleranz (= argumentiert Vor- und Nachteile verschiedener Lösungen) Moderate Streitlust Gut im Umgang mit Stress

Ja

Nein

70 Organisationsstruktur Krisenstab:

Die Organisationsstruktur des Krisenstabes regelt die Kompetenzbereiche und Weisungsbefugnisse für publizistische Krisensituationen. Diese Organisationsstruktur muss vor einer Krise feststehen, und jeder Teilnehmer muss seine Aufgabe darin genau kennen. Für diesen Stab gilt: So groß wie nötig, so klein wie möglich.

Der Sprecher: Zentrumsmanager • Ein Sprecher • Einheitliche Sprache

• • •

Öffentlichkeit Entscheidungsträger Medien

Personale Kommunikation

Leiter Krisenstab: Präsidentin des JWDC Executive Boards

Krisenstab: ständige Lageinterpretation - Entschluss

strategische Rahmenanweisung

Lagezentrale:

Betroffene Fachbereiche:

Kontrollzentrum P, F, M, S, Q

Informationen aus: Breiter Öffentlichkeit, Gegenöffentlichkeiten, Gesamtmedien

Einzelinformationen Medien: mündlich schriftlich elektronisch

71

Trainings: Gruppentrainings sowie maßgeschneiderte Trainings werden einzelnen Krisenstabsmitgliedern JWDCs angeboten: Gruppentrainings: o Gruppenbesprechungen des Krisenmanagementplans o regelmäßige Krisendrills (1-2 Tage) o Simulationsübungen zur Aktivierung des Krisenmanagementplans sowie zu dessen Verbesserung Individualtrainings: o Verpflichtung externer Berater, die für ausgewählte Krisenstabsmitglieder Ausbildungspakete bereithalten (z.B. Kommunikationstrainings) o Medientrainings mit wichtigen Entscheidungsträgern

Evaluation:

Alle drei Monate sollten individuelle Assessments sowie Krisenstabs-Assessments durchgeführt werden, in denen der Fortschritt der Mitglieder festgestellt wird.

2.3.4 Auswahl und Training von Sprechern:

Auswahl:

Der Sprecher JWDCs ist verantwortlich dafür, dass genaue und in sich stimmige Botschaften kommuniziert werden. Er sollte krisenspezifisch je nach Qualifikation ausgewählt werden, da er die krisenrelevanten Informationen beherrschen muss. Er muss ein guter Zuhörer sein und Fragen präzise und schnell beantworten können.

Fernerhin muss er Nepali und Englisch beherrschen.

72

Training:

Medientraining: Ein Medientraining für den Umgang mit der in- und ausländischen Presse und dem Fernsehen (v.a. nepalesisches und japanisches Fernsehen) bietet sich hier an.

Sprecherverhaltensliste: Sie ist nur begrenzt hilfreich.

Sprecherverhaltensliste Sei ehrlich!

Sage nie „kein Kommentar“!

Sei kurz und präzise!

Gerate nie in Wut oder argumentiere mit Journalisten!

Stelle in Fragen enthaltene Fehler oder Falschinformationen richtig!

Schau freundlich in die Kamera!

Erscheine kontrolliert und besorgt!

2.3.5 Gestaltung eines Krisenmanagementplans

Der Krisenmanagementplan ist ein Kommunikationsdokument, indem alle im Falle einer Krise wichtigen Kontaktpersonen und Kontaktmöglichkeiten enthalten sind.

Fernerhin wird in ihm dokumentiert, was während einer Krise gesagt wird. Er muss verständlich und nicht zu lang sein, aber dennoch alle benötigten Informationen beinhalten. Er trägt dazu bei, die Krisenreaktionszeit durch vorheriges Sammeln von Hintergrundinformationen, Festlegen von Verantwortlichkeiten und Aufgabenzuteilung für den Krisenfall zu reduzieren. Er schafft des Weiteren ein System, das Leben retten und die Risikoanfälligkeit der Organisation reduzieren

73 hilft.

Aufbau des Krisenmanagementplans JWDCs:

Krisenmanagementplan JWDC Enthält: o die Überschrift: Krisenmanagementplan 1.

Deckblatt

o die Angabe: vertraulich o das Datum der letzten Änderung o die Kopienanzahl Der Zentrumsmanager betont hier die Bedeutung des

2.

Einleitung

Krisenmanagementplans und weist die Mitglieder JWDCs darauf hin, ihn ernst zu nehmen . ist ein heraustrennbares rechtsverbindliches Formular, das besagt, dass das Mitglied den

3.

EinverständinsErklärung

Krisenmanagementplan gelesen und verstanden hat ist von den Mitgliedern unterschrieben für die Personalakte an die Personalabteilung zurückzugeben

4.

Übungsdaten

Daten, wann der Krisenmanagementplan in Übungen getestet wurde Enthält den Namen des Krisenstabsleiters, wie man ihn erreicht und wer ihn kontaktiert.

5.

Krisenstab definiert, wann der Krisenmanagementplan in Kraft tritt (d.h. wann eine Situation als Krise definiert wird)

6.

Krisenstabs-

enthält die Namen, Aussagen zur Krisenrelevanz und

Kontaktblatt/

komplette Kontaktinformationen aller Stabsmitglieder

Krisenadress-

sowie externer Berater und Angaben zu ihrem

Buch 7.

Krisenrisiko-

jeweiligen Spezialgebiet identifiziert mögliche Krisen und bewertet deren

74 Krisenmanagementplan JWDC Assessment

Risiko hinsichtlich der Faktoren Wahrscheinlichkeit und Einfluss funktioniert zusammen mit dem Krisenportfolio ist jedoch nicht so detailliert wie das Krisenportfolio gibt lediglich einen Überblick über die Krisen, denen die Organisation ausgesetzt sein kann – ist keine umfassende Analyse aller Krisen Krisenstab zeichnet genau auf, was während einer Krise getan wurde ist wichtig zur späteren Evaluation der Krisenmanagement-Bemühungen durch den Krisenstab

8.

Ereignisbericht ist wichtig für Gerichtsprozesse oder Untersuchungsverfahren als Folge der Krise gibt an, wann das Ereignis als Erstes entdeckt wurde, wo die Krise passierte und wann Personen und Organisationen über die Krise informiert wurden weist auf die Vertraulichkeit bestimmter Informationen hin, die nicht ohne vorherige Zustimmung des

9.

VerschlussSachen

Zentrumsmanagers an die Stakeholder weitergegeben werden dürfen (z.B. Handelsgeheimnisse, die Wettbewerbsvorteile für JWDC darstellen) Krisenmanager werden angehalten zu beachten:

KrisenstabsStrategie10.

Arbeitsblatt / VerhaltensKatalog

o wem gegenüber sie sich äußern (d.h. den eigentlichen Stakeholdern gegenüber) o das Publikum und die Kommunikationsziele zu definieren o eine Kopie der ans Publikum gerichteten

75 Krisenmanagementplan JWDC Nachricht beizulegen enthält andere organisationsspezifische Informationen (z.B. zur Benutzung spezifischer technischer Begriffe aus dem Keramikbereich) enthält weitere Stakeholder, die nicht auf dem Krisenstabskontaktblatt erscheinen und während der Krise kontaktiert werden müssen ist eine ausführlichere Version des StakeholderKommunikationsnetzwerkes enhält: o Namen der zu kontaktierenden Stakeholder o Kontakt aufnehmende Person aus der 11.

ZweitkontaktBlatt

Organisation o Stakeholdertyp o Name der Kontaktperson für die Stakeholdergruppe o Organisatorische Angliederung o Titel o Kontaktinformation o Kontaktdokumentation (wann und von wem kontaktiert worden) Enthält die Prozeduren für Anfragen verschiedener Stakeholder:

Stakeholder12.

KontaktArbeitsblatt

o wo die Anrufe hingeleitet werden o wer die Anrufe beantwortet o legt Sprecher für Medienanfragen fest enthält genaue Dokumentation der Anfragen: o Name der Kontaktperson

76 Krisenmanagementplan JWDC o Kontaktdatum o Kommunikationsweg, über den Kontakt aufgenommen wurde o Inhalt der Anfrage o Inhalt der Antwort o versprochene weiterführende Aktionen Geschäfts13.

wieder-

gibt an, was die Organisation tun kann, wenn wichtige Geschäftsanlagen zerstört wurden

aufnahmeplan

14.

Krisenkontrollzentrum

Nach Inkrafttreten des Krisenmanagementplans müssen die Krisenstabsmitglieder wissen, wo sie sich versammeln können. enthält Evaluation der KrisenmanagementBemühungen enthält Informationen über:

15.

NachkrisenEvaluation

o vom Krisenstab benutzte Benachrichtigungssysteme o Informationssammlungsbemühungen des Krisenstabs hilft Krisenstab, Schwächen zu korrigieren und Stärken des Krisenmanagementplans beizubehalten

Der Krisenmanagementplan ist nur ein allgemeiner Leitfaden und muss daher durch den Krisenstab an die konkrete Krisensituation angepaßt werden. Er muss mindestens zweimal pro Jahr aktualisiert und in Simulationen geübt werden.

77 2.3.6 Entwicklung eines Krisenportfolios

Ein Krisenportfolio ist eine Liste der mit höchster Wahrscheinlichkeit eintretenden Krisen.

2.3.7 Strukturierung des Krisenkommunikationssystems

Es muss überprüft werden, ob das Krisenkommunikationssystem den Anforderungen des Krisenstabs entspricht und funktioniert. Ein intaktes Krisenkommunikationssystem ist Voraussetzung für einen gut funktionierenden Krisenmanagementplan und Krisenstab.

Krisenkontrollzentrum:

Das Krisenkontrollzentrum dient als Versammlungsort für den Krisenstab. Hier werden Informationen gesammelt und die Medien über neueste Entwicklungen informiert. Außerdem plant der Krisenstab hier Szenarien. Normalerweise sollte für alle drei Funktionen ein separater Raum zur Verfügung stehen, d.h. ein Szenarioplanraum, ein Kommunikationszentrum und ein Presseraum. Dies ist aber aufgrund des Platzmangels bei JWDC nicht möglich. Es steht lediglich ein Raum zur Verfügung.

78

3 Krisenphase

In dieser Phase steht die Kommunikation mit den Stakeholdern im Mittelpunkt. Die Krisenphase wird in folgende drei Unterphasen unterteilt:

Krisenerkennung Kriseneindämmung Wiederaufnahme des Tagesgeschäfts

3.1

Krisenerkennung Folgende drei Fragen müssen in dieser Phase gestellt werden: 1. Wie kommt es dazu, dass ein Ereignis als Krise bezeichnet und akzeptiert wird?

2. Wie wird eine Krise dem Management verkauft?

3. Welche Mittel zur Sammlung Krisen bezogener Informationen gibt es?

1. Wie kommt es dazu, dass ein Ereignis als Krise bezeichnet und akzeptiert wird?

Eine Situation wird zur Krise, wenn sich wichtige Stakeholder darüber einig sind, dass es sich um eine Krise handelt. Um herauszufinden, ob sich alle Stakeholder über die Existenz einer Krise einig sind, muss eine Evaluation durchgeführt werden:

Als Erstes werden die auf eine Krise hindeutenden Fakten auf Richtigkeit überprüft.

Sind die Behauptungen korrekt, muss herausgefunden werden, ob andere Stakeholder die Situation ebenfalls als Krise interpretieren. Ist dies der Fall, handelt es sich um eine Krise. Erweisen sich die Fakten hingegen als falsch, muss deren Richtigstellung erfolgen. Die Krise löst sich auf.

2. Wie wird eine Krise dem Management verkauft?

Eine Krise wird dem Management anhand von Krisenargumentarien verkauft. Als Erstes muss in diesem Zusammenhang der Begriff des Krisenframings näher

79 erläutert werden:

“A frame is the way a problem is presented, the meaning one attaches to the problem.“36

Bei der Entwicklung eines Krisenframes spielen drei Faktoren eine Rolle:

die Krisendimensionen die Expertise der dominanten Koalition die Überzeugungskraft der Präsentation

Krisendimensionen:

Drei Krisendimensionen werden unterschieden:

Empfundene Bedeutung: Wie Warnsignale unterscheiden sich reale Krisen anhand der Faktoren Einfluss (= im Ausmaß des potentiellen krisenbedingten Verlustes) und Wahrscheinlichkeit (= der Wahrscheinlichkeit des Verlustes, falls der Krisenmanagementplan nicht aktiviert wird). Je höher Einfluss und Wahrscheinlichkeit der Krise, desto höher ist auch die empfundene Bedeutung.

Unmittelbarkeit: Zwei Komponenten bestimmen diese Krisendimension: o das Tempo, mit dem die Krise zuschlägt o die Stärke des von den Stakeholdern ausgeübten Drucks

Ungewissheit: Mit Ungewissheit ist der Ausprägungsgrad der Ambiguität eines Problems gemeint.

Um einen Frame entwickeln zu können, muss sicher sein, dass es sich um eine bedeutende, unmittelbare und ungewisse Krise handelt.

80 Expertise der dominanten Koalition

Häufig wird vom Management auf solche Krisen bevorzugt reagiert, bei denen es sich bereits auskennt. Manager neigen zudem häufig dazu, sich der Tatsache zu verschliessen, dass ihr Unternehmen in einer Krise ist.

Überzeugungskraft der Präsentation

Nur eine glaubwürdige, emotional gehaltvolle und auf Fakten basierende Präsentation überzeugt.

3. Welche Mittel zur Sammlung Krisen bezogener Informationen gibt es?

Vor Eintreten einer Krise sollte bereits ein Kriseninformationsnetzwerk entwickelt worden sein.

Informationsverarbeitung ist die wichtigste Aufgabe im Krisenmanagement. Der Krisenstab muss sich folgende drei Fragen stellen: Was muss er über die Krise wissen?

Er muss über alle notwendigen Informationen zum Inkraftsetzen des Krisenmanagementplans und zum Treffen von Entscheidungen verfügen. Über welches Wissen verfügt er bereits?

Das bereits verfügbare Wissen umfasst alle bereits gesammelten Kriseninformationen. Über welches Wissen verfügt er noch nicht?

Die noch existierenden Wissenslücken müssen durch die Sammlung krisenrelevanter Informationen minimiert werden.

Informationsverarbeitungsprobleme:

Während der Informationsverarbeitung können folgende fünf Probleme auftauchen: Serielle Wiedergabefehler: Eine Nachricht, die bereits über eine Vielzahl von Menschen übermittelt 36

Fairhurst und Sarr 1996: 56.

81 wurde, bevor sie den eigentlichen Empfänger erreicht, ist meistens verwässert.

MUM-Effekt: Organisationsmitglieder neigen häufig dazu, negative Informationen nicht weiterzuleiten, wenn die Informationen sie in einem schlechten Licht erscheinen lassen.

Nachrichtenüberfluss: Organisationsmitglieder erhalten zu viele Informationen auf einmal.

Selektive Informationswahrnehmung: Beim Empfangen von Informationen nehmen wir bestimmte Aspekte nur selektiv wahr.

Informationsverarbeitungsmechanismen:

Informationsverarbeitungsmechanismen unterstützen den Krisenstab bei der Sammlung und Verarbeitung krisenrelevanter Informationen. Sie setzen sich aus zwei Elementen zusammen: 1. strukturelle Elemente: Sie beschreiben Mittel zum Sammeln von Informationen.

2. verfahrensbezogene Elemente: Hier werden Wege zum Verhindern bzw. Minimieren von Verfahrensfehlern aufgezeigt.

1. Strukturelle Elemente:

Kriseninformationsnetzwerke:

Das Kriseninformationsnetzwerk besteht aus einem internen und externem Stakeholder-Netzwerk: internes Stakeholder-Netzwerk: Hierbei handelt es sich um eine Kontaktliste zum Erheben verschiedenster krisenrelevanter Informationen. Sie ist Bestandteil des Anhangs des Krisenmanagementplans.

82 Name des Stakeholders

Name der Organisation

Titel

Telefon-

Fax-

nummer

nummer

e-mail

externes Stakeholder-Netzwerk: Quelle für das externe Stakeholder-Netzwerk ist das Zweitkontaktblatt des Krisenmanagementplans. Das externe Stakeholder-Netzwerk ähnelt stark dem internen Stakeholder-Netzwerk. Neben den Informationen, die im internen Stakeholder-Netzwerk zu finden sind, werden hier jedoch zusätzlich die Namen der organisationsinternen Kontaktpersonen für verschiedene externe Stakeholder angegeben.

Kriseninformationslogbuch:

Das Kriseninformationslogbuch ist ein Hilfsmittel zum Monitoren des Kriseninformationsflusses. Es besteht aus dem Anfragen-, dem Informations- und dem Weierverarbeitungsteil. Die Informationen werden auf Vollständigkeit, Genauigkeit, Klarheit und Rechtzeitigkeit überprüft und anschließend weiterverarbeitet.

83

Kriseninformationslogbuch Anfragen

Datum

Uhrzeit

Name

Weiter-

Informationsempfang Kommunikationsweg

Datum

Uhrzeit

verarbeitung

Name des

Kommunika-

Info-

Empf채ngers

tionsweg

Quelle

Datum

Name

84

2. verfahrensbezogenen Elemente:

Die Einführung eines Prioritätensystems mit Selektionskriterien zur Informationsverarbeitung ist ein wirksames Mittel, um einem Informationsüberschuss vorzubeugen. Ein nach Themen strukturiertes Informationskategorisierungssystem ist ein weiteres Mittel. Data Splitting ist ein wirksames Mittel gegen selektive Informationswahrnehmung. Ein offenes Kommunikationssystem hilft, dem MUM-Effekt vorzubeugen.

3.2

Kriseneindämmung Kriseneindämmung hat die Verhinderung einer Krisenausweitung und die zeitliche Begrenzung der Krise zum Ziel. Sie beinhaltet vier Themen: 1. Die erste Reaktion 2. Reputationsmanagement 3. Inkraftsetzen des Notfall- und Geschäftswiederaufnahmeplans 4. Anschlusskommunikation

1. Die erste Reaktion:

Die erste Reaktion ist tonangebend für den restlichen Verlauf der Krise. Im Krisenmanagementplan wird der Prozess zur Behandlung von Anfragen spezifiziert. Im Verlauf der ersten Reaktion sollten schnell präzise Informationen einstimmig übermittelt werden. Es sollte offen reagiert werden, d.h. JWDC sollte für die Medien verfügbar sein sowie bereit sein, Informationen ehrlich weiterzugeben. Folgende Informationen zum Sachverhalt sollten als erstes übermittelt werden: Basisinformationen, die besagen, was, wann, wo, warum und wie passiert ist.

Die Stakeholder müssen daüber aufgeklärt werden, wie sie sich vor der Krise schützen können.

85 Die Stakeholder sollten fernerhin über die Maßnahmen aufgeklärt werden, die JWDC zur Problembehebung ergreift.

2. Reputationsmanagement:

Die richtige Krisenkommunikationsstrategie wird folgendermaßen ausgewählt:

Gestaltung einer Auswahlliste von Krisenkommunikationsstrategien

Einführung eines Systems zur Kategorisierung von Krisensituationen Neun verschiedene Krisentypen werden unterschieden, die wiederum zu fünf verschiedene Krisenfamilien zusammengefasst werden können.

Einführung eines Systems zur Auswahl von Krisenkommunikationsstrategien, das am besten mit der spezifischen Krisensituation korrespondiert Die Krisenkommunikationsstrategien dürfen erst nach Aufklärung der Stakeholder angewandt werden.

3. Inkraftsetzen des Notfall- und Geschäftswiederaufnahmeplans

Der Notfallplan beschreibt, was die Organisation tut, um weiter zu funktionieren bzw. zum Tagesgeschäft zurückzukehren.

4. Anschlusskommunikation

Die Stakeholder sollten über folgende vier Punkte weiter informiert werden: Voranschreiten der Kriseneindämmungsmaßnahmen Der Grund für das Eintreten der Krise sollte, falls noch nicht bekannt, so schnell wie möglich verkündet werden.

Die Stakeholder sollten über Maßnahmen der Organisation informiert werden, die ein Wiederauftreten der Krise verhindern.

86 Alle drei Punkte vermitteln den Stakeholdern das Gefühl, dass die Krise unter Kontrolle ist.

Die Stakeholder müssen über extern in Anspruch genommene Hilfe informiert werden. Dies steigert die Glaubwürdigkeit der Organisation.

3.3

Rückkehr zum Tagesgeschäft

87

4 Nachkrisenphase

Hier werden alle Maßnahmen angesprochen, die dazu beitragen: die Organisation besser auf die nächste Krise vorzubereiten. sicherzustellen, dass die Stakeholder einen positiven Eindruck von den Krisenmanagement-Bemühungen der Organisation beibehalten. sicherzustellen, dass die Krise tatsächlich vorbei ist.

4.1

Krisen-Evaluation :

4.1.1 Evaluation der Krisenmanagementleistung

Hier werden Effektivität und die Umsetzung des Krisenmanagementplans untersucht. Die Leistung des Krisenmanagements ist abhängig von der Qualität des Krisenmanagementplans und der Fähigkeit des Krisenstabs, ihn umzusetzen. Die Krisenmanagementleistung kann jedoch auch durch infrastrukturelle Bedingungen beeinflusst werden.

Evaluationsprozess:

Datensammlung: Die Daten stammen aus der Krisendokumentation, den Stakeholderfeedbacks und der Medienberichterstattung. Die Krise wurde in Ergebnisberichtsblättern, Krisenstabsarbeitsblättern, Stakeholderkontaktarbeitsblättern und Informationslogblättern dokumentiert. Stakeholderfeedbacks können erhoben werden durch strukturierte Umfragen, Interviews und Fokusgruppen, wobei es sich bei Umfragen um die effektivste Methode handelt:

Krisenevaluationsumfrage 1. Welche Rolle hatten Sie während der Krise?

2. Waren Sie mit der Art und Weise, wie Sie über den Krisenverlauf benachrichtigt wurden, zufrieden?

Welche Verbesserungsvorschläge fallen Ihnen ein?

88 Krisenevaluationsumfrage 3. Bitte nennen Sie Stärken und Schwächen in der Krisenmanagementleistung!

4. Machen Sie Verbesserungsvorschläge zum Krisenmanagementplan!

Dieses Formular muss natürlich separat für die Mitglieder des Krisenstabs, die Organisationsmitglieder sowie die externen Stakeholder weiterentwickelt werden.

Analyse von Krisenmanagementleistungsdaten: Die Daten werden mit Hilfe von vier Hauptvariablen kategorisiert: o Krisentyp: Die Kategorisierung der Daten nach Krisentypen ermöglicht Vergleiche zwischen verschiedenen Krisen. o Krisenphasen: Die Daten können in die drei Krisenphasen und wiederum deren drei Subphasen unterteilt werden. o Systeme: Systeme zur Datenkategorisierung sind: Technologie Humanfaktor Infrastruktur Kultur Emotionen o Stakeholder:

Ziel ist es, die spezifischen Stärken und Schwächen des Krisenmanagementplans, des Krisenstabs (individuelle Faktoren und Gruppenfaktoren) und der Organisationsstruktur herauszufinden.

4.1.2 Evaluation des Kriseneinflusses

Tatsächlicher und der antizipierter Schaden werden miteinander verglichen.

89 Letzterer sollte größer sein als Ersterer. Folgende Schadensfaktoren werden unterschieden: Finanzieller Schaden Rufschädigung Drei Elemente spielen bei der Evaluation des Rufes der Organisation eine Rolle: o die Reputation vor und nach der Krise o die Medienberichterstattung Sie kann mit Hilfe von standardisierten Publizitätsanalysetechniken auf positive und negative Äußerungen zur Organisation untersucht werden.

Die Ergebnisse der Analyse der Medienbericherstattung sind nicht unbedingt repräsentabel für die Stakeholdergruppe. Es bietet sich daher an, den direkten Kontakt per Stakeholdernetzwerk zu suchen. o das Stakeholder-Feedback.

Die Reputationsevaluation muss in regelmäßigen Abständen erfolgen (alle drei Monate).

Menschlicher Schaden Medienframes Medienframes beschreiben den Erfolg einer Organisation, ihre Version der Krise in die Medien zu bringen. Sie können auf zwei verschiedenen Wegen gemessen werden: o Vergleich der Anzahl des Framematerials der Organisation mit dem Counterframematerial: Wer wurde mehr zitiert in den Medien, die Organisation oder deren Kritiker? o Genauigkeit der von den Medien übermittelten Informationen: Je genauer die von den Medien präsentierten Informationen, desto erfolgreicher waren die Medienframebemühungen.

Medienberichterstattungsdauer Der Zeitpunkt an dem die Krise aus den Medien verschwunden ist, ist hier ausschlaggebend.

Im Anschluss wird zur Beurteilung der Krisenmanagementleistung das Ergebnis mit:

90 den Vorsätzen verglichen, die ohne Maßnahmen zum Krisenmanagement getroffen wurden. mit den Zielerwartungen des Krisenstabs verglichen.

Die Krisenmanagementleistung kann positiv, negativ oder ohne Konsequenz für die Organisation sein.

Die Evaluation wird in einem Endbericht zusammengefasst und anschließend werden Empfehlungen ausgesprochen. Im Endbericht sollte stehen, ob:

der Krisenstab JWDCs seine Pflicht effektiv erfüllt hat. sich der Krisenmanagementplan im Antizipieren und Lösen der durch die Krise ausgelösten Situation als nützlich erwiesen hat. sich die infrastrukturellen Gegebenheiten JWDCs auf die Bemühungen des Krisenmanagements positiv oder negativ ausgewirkt haben. die Evaluation den richtig Krisenschaden einschätzt.

Die Evaluation des Kriseneinflusses zeigt Stärken und Schwächen des Krisenstabs, des Krisenmanagementplans und der Organisation auf. Die Schadensanalyse zeigt, ob die Krisenmanagementleistung zufriedenstellend war und die Organisation vor Schaden bewahrt hat.

4.2

Lernen aus der Krise Die Informationen sollten nach ihrer Qualität bewertet und in Form von Kopien oder Computerdateien aufbewahrt werden. Sie stellen das institutionelle Gedächtnis der Organisation dar.

91

4.3

Weiterführende Maßnahmen

Drei Maßnahmentypen werden unterschieden:

die Anschlusskommunikation mit Stakeholdern: Sie ist Bestandteil der Kriseneindämmungsphase.

die Kooperation mit krisenbedingten Untersuchungsausschüssen: Der Finanzprüfungsausschuss des Social Welfare Councils könnte im Falle der Zahlungsunfähigkeit JWDCs gerufen werden.

das weiterführende Monitoring der krisenbezogenen Issues: Die Ergebnisse des Monitoring gehen wieder in die Signalerkennung und Krisenvorbereitung ein und schliessen somit den Kreis.

Jedwede Änderung wird Bestandteil der Krisenpräventionsphase.

Trotz des großen Zeit- und Arbeitsaufwands sind Krisen-Evaluationen unabdingbar.

92

5 Ziele

Ziel des PR-Konzepts ist es, alle Prozesse zu vermeiden bzw. zu bewältigen, die das Weiterleben des JWDC gefährden kÜnnten.

Anhand der folgenden Matrizes werden die Unternehmensziele mit den PR-Zielen sowie die Stakeholdergruppen mit den PR-Zielen abgeglichen.

93

Wirtschaftlichkeitsverbesserung (u.a.

Minimierung von Auftragsstornierungen) Gewinnerhöhung Qualitätsverbesserung (Keramik-Produkte und Zulieferer) Marktanteilsvergrößerung (in den USA)

X

X

X

X

X

X X

X

X

Flexiblere Anpassung an Umweltverhältnisse

X

X

Bewahrung von Stabilität und Kontinuität

X

X

Prestigesteigerung

X

Liquiditätssicherung

X

X

X

Umsatzerhöhung (Malerei)

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Unternehmenskommunikation

Krisengerechte

Unternehmen

Abwehr von Angriffen aufs

Kundenpflege

(v.a. Copyright u. Markenschutz)

Beziehungspflege zur Politik

Gesellschaft

Beziehungspflege zur

Neues Produktimage aufbauen

Produkte bekannt machen

erhöhen

Bekanntheitsgrad JWDCs

organisationen

X

X

Produktivitätssteigerung

Evaluation

Beziehungspflege zu Donor-

Motivation der Mitglieder

informationen

Verbesserung der Mitglieder-

Unternehmensziele

Aufbau eines positiven Images

PR-Ziele

UNTERNEHMENS- / PR- ZIELE- MATRIX

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X X

X

X

X

X

X

X

X

X

Prämissen-Controlling: Untersuchung der Übereinstimmung von Unternehmens- und PR- Zielen

94

Nationale allgemeine Presse

X

X

Nachrichten- und Businessmagazine

X

X

Nationales Fernsehen und Hörfunk

X

X

X

X

Unternehmenskommunikation

Krisengerechte

Unternehmen

Abwehr von Angriffen aufs

Kundenpflege

(v.a. Copyright u. Markenschutz)

Beziehungspflege zur Politik

Gesellschaft

Beziehungspflege zur

Neues Produktimage aufbauen

Produkte bekannt machen

erhöhen

Bekanntheitsgrad JWDCs

organisationen

Beziehungspflege zu Donor-

Motivation der Mitglieder

informationen

Verbesserung der Mitglieder-

Stakeholdergruppen

Aufbau eines positiven Images

PR-Ziele

PR- ZIELE / STAKEHOLDER- MATRIX

X

X

X

X

X

X

Mitglieder und Angestellte JWDCs

X

X

X

X

Management von JWDC

X

X

X

X

X

X

Wettbewerber Kunden

X

X

X

X

Touristen

X

X

X

X

X

X

Vertreter der Fair Trade Group Nepal

X

X

X

X

X

Ministerium für Kultur, Tourismus und Zivilluftfahrt

X

X

Handelsministerium

X

Copyright- und Markenschutz-Experten

X

Stakeholdergruppen

Social Welfare Council (SWC)

Handicraft Association of Nepal (HAN),

The Crafts Center, Washington

Evaluation

Lieferanten X

Geschäftspartner X

Donororganisationen X

Nepal Tourism Board

X X X

X X

X

X

X X

X

X

Prämissen-Controlling: Untersuchung der Übereinstimmung von PR-Zielen und Stakeholdern

Unternehmenskommunikation

Krisengerechte

Unternehmen

Abwehr von Angriffen aufs

Kundenpflege

(v.a. Copyright u. Markenschutz)

Beziehungspflege zur Politik

Gesellschaft

Beziehungspflege zur

Neues Produktimage aufbauen

Produkte bekannt machen

erhöhen

Bekanntheitsgrad JWDCs

organisationen

Beziehungspflege zu Donor-

Motivation der Mitglieder

informationen

Verbesserung der Mitglieder-

Aufbau eines positiven Images

PR-Ziele

95

PR- ZIELE / STAKEHOLDER- MATRIX

X

X

X X X

X X

96

6 Maßnahmen

Unternehmenskommunikation

Krisengerechte

Unternehmen

Abwehr von Angriffen aufs

Kundenpflege

(v.a. Copyright u. Markenschutz)

Beziehungspflege zur Politik

Gesellschaft

Beziehungspflege zur

Neues Produktimage aufbauen

Produkte bekannt machen

erhöhen

Bekanntheitsgrad JWDCs

organisationen

Beziehungspflege zu Donor-

Motivation der Mitglieder

informationen

Verbesserung der Mitglieder-

Maßnahmen

Aufbau eines positiven Images

PR-Ziele

AKTIONS- MATRIX

ALLGEMEINE RISIKO- UND KRISENKOMMUNIKATION Vorkrisenphase Scanning: Ausarbeitung einer Systematik zur Erfassung von Risiko-Themen durch Auswertung von: Berichterstattung in den Medien Äußerungen von Experten und kritischen Gruppierungen Scannen relevanter Bereiche des Internet Monitoring administrativer und politischer Prozesse Umfragen, Marktforschung und Trendscouting (nepalesischer und U.S.-

X

X

X

97

Unternehmenskommunikation

Krisengerechte

Unternehmen

Abwehr von Angriffen aufs

Kundenpflege

(v.a. Copyright u. Markenschutz)

Beziehungspflege zur Politik

Gesellschaft

Beziehungspflege zur

Produkte bekannt machen

erhöhen

Bekanntheitsgrad JWDCs

organisationen

Beziehungspflege zu Donor-

Motivation der Mitglieder

informationen

Verbesserung der Mitglieder-

Neues Produktimage aufbauen

Maßnahmen

Aufbau eines positiven Images

PR-Ziele

AKTIONS- MATRIX

amerikanischer Kunstgewerbemarkt) Mitgliederbefragungen Datenbankrecherchen Fachbüchern und –Artikeln Schwachstellen-Analysen Signalermittlung: Gestaltung einer Stakeholdermappe Einführung einer Content-Analyse-Matrix für Kundenbeschwerden Einrichtung eines Frühwarnsystems Krisenprävention: Gestaltung eines Risikoaversionsprogramms Risikoaversions-Evaluation Einrichtung eines StakeholderKommunikations-Netzwerkes

X

X

X

X

X

X

98

Einführung von Scorecards zur OrganisationsStakeholder-Beziehungs-Evaluation

X

X

X

X

Unternehmenskommunikation

Krisengerechte

Unternehmen

Abwehr von Angriffen aufs

Kundenpflege

(v.a. Copyright u. Markenschutz)

Beziehungspflege zur Politik

Gesellschaft

Beziehungspflege zur

Produkte bekannt machen

erhöhen

Bekanntheitsgrad JWDCs

organisationen

Beziehungspflege zu Donor-

Motivation der Mitglieder

Verbesserung der Mitglieder-

informationen X

Neues Produktimage aufbauen

Maßnahmen

Aufbau eines positiven Images

PR-Ziele

AKTIONS- MATRIX

X

Krisenvorbereitung: Bildung und Training eines Krisenstabs:

X

Entwicklung von Mitgliederprofilen für den

X

Krisenstab Gruppentrainings o

Gruppenbesprechungen des Krisenplans

X

X

X

X

X

X

o

Regelmäßige Krisenübungen

X

X

X

o

Simulationsübungen (Krisenplan)

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Individualtrainings o

Kommunikationstrainings

o

Medientrainings für Entscheidungsträger

99

Individuelle und Krisenstabs-Assessments

Unternehmenskommunikation

Krisengerechte

Unternehmen

Abwehr von Angriffen aufs

Kundenpflege

(v.a. Copyright u. Markenschutz)

Beziehungspflege zur Politik

Gesellschaft

Beziehungspflege zur

Produkte bekannt machen

erhöhen

Bekanntheitsgrad JWDCs

organisationen

Beziehungspflege zu Donor-

Motivation der Mitglieder

informationen

Verbesserung der Mitglieder-

Neues Produktimage aufbauen

Maßnahmen

Aufbau eines positiven Images

PR-Ziele

AKTIONS- MATRIX

X

X

X

X

X

X

Medientraing

X

X

X

Einführung einer Sprecherverhaltensliste

X

X

X

Auswahl und Training von Sprechern:

Gestaltung eines Krisenplans

X

X

X

Entwicklung eines Krisenportfolios

X

X

X

X

X

X

Einrichtung eines Krisenkontrollzentrums

X

X

X

Durchführung von Kommunikationsaudits

X

X

X

Strukturierung des Krisenkommunikationssystems:

Krisenphase Krisenerkennung: Entwicklung von Krisenargumentarien Einführung von InformationsverarbeitungsMechanismen

X X

X X

X

100

Entwicklung eines KrsieninformationsNetzwerkes bestehend aus:

Unternehmenskommunikation

Krisengerechte

Unternehmen

Abwehr von Angriffen aufs

Kundenpflege

(v.a. Copyright u. Markenschutz)

Beziehungspflege zur Politik

Gesellschaft

Beziehungspflege zur

Produkte bekannt machen

erhöhen

Bekanntheitsgrad JWDCs

organisationen

Beziehungspflege zu Donor-

Motivation der Mitglieder

informationen

Verbesserung der Mitglieder-

Neues Produktimage aufbauen

Maßnahmen

Aufbau eines positiven Images

PR-Ziele

AKTIONS- MATRIX

X

X

X

o

Internes Stakeholder-Netzwerk

X

X

X

o

Externes Stakeholder-Netzwerk

X

X

X

X

X

X

Einführung eines KriseninformationsLogbuches Einführung eines Prioritätensystems mit Selektionskriterien zur

X

X

X

X

X

X

Informationsverarbeitung Einführung eines nach Themen strukturierten Informationskategorisierungssystems Data Splitting Gestaltung eines offenen Kommunikationssystems Kriseneindämmung:

X

X

X

101

Aufklärung der Stakeholder über Ereignis

JWDCs zur Kriseneindämmung

Reputationsmanagement: Gestaltung einer Auswahlliste von Krisenkommunikationsstrategien Einführung eines Systems zur Kategorisierung von Krisensituationen

X

X

Unternehmenskommunikation

Krisengerechte

Unternehmen

Abwehr von Angriffen aufs

Kundenpflege

(v.a. Copyright u. Markenschutz)

Beziehungspflege zur Politik

Gesellschaft

Beziehungspflege zur

Produkte bekannt machen

erhöhen

Bekanntheitsgrad JWDCs

organisationen

Beziehungspflege zu Donor-

Motivation der Mitglieder

informationen

Verbesserung der Mitglieder-

X

Aufklärung der Stakeholder über Maßnahmen

Einführung von Maßnahmen zum

Neues Produktimage aufbauen

Maßnahmen

Aufbau eines positiven Images

PR-Ziele

AKTIONS- MATRIX

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Einführung eines Systems zur Auswahl von Krisenkommunikationsstrategien, das am besten mit Krisensituation korrespondiert Inkraftsetzen des Notfall- und Geschäftswiederaufnahmeplans Anschlusskommunikation mit Stakeholdern

X

X

X

X

X

102

Unternehmenskommunikation

Krisengerechte

Unternehmen

Abwehr von Angriffen aufs

Kundenpflege

(v.a. Copyright u. Markenschutz)

Beziehungspflege zur Politik

Gesellschaft

Beziehungspflege zur

Produkte bekannt machen

erhöhen

Bekanntheitsgrad JWDCs

organisationen

Beziehungspflege zu Donor-

Motivation der Mitglieder

informationen

Verbesserung der Mitglieder-

Neues Produktimage aufbauen

Maßnahmen

Aufbau eines positiven Images

PR-Ziele

AKTIONS- MATRIX

Rückkehr zum Tagesgeschäft Nachkrisenphase Krisen-Evaluation Evaluation der Krisenmanagement-Leistung Krisenevaluationsumfrage Analyse der KrisenanagementLeistungsdaten Evaluation des Krisen-Einflusses

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Lernen aus der Krise Bewertung und Aufbewahrung der Informationen nach ihrer Qualität Weiterführende Maßnahmen Anschlusskommunikation mit Stakeholdern Kooperation mit krisenbedingten Untersuchungsausschüssen

X

X

X

X X

X

X X

103

Weiterführendes Monitoring der

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Einführung von Salesmeetings

X

X

Einführung von Finanzmeetings

X

X

Anreizsystems Einrichtung eines MitarbeiterKommunikationssystem (MIKOS) Durchführung von Mitarbeiterumfragen zum Thema Managementkultur Gestaltung von Wandzeitungen

X

Einführung einer Redezeitanalyse und Rednerliste für die Durchführung von Boardmeetings

Unternehmenskommunikation

Krisengerechte

Unternehmen

Abwehr von Angriffen aufs

Kundenpflege

(v.a. Copyright u. Markenschutz)

Beziehungspflege zur Politik

Gesellschaft

Beziehungspflege zur

Produkte bekannt machen

erhöhen

Bekanntheitsgrad JWDCs

organisationen

X

INTERNE KOMMUNIKATION Erarbeitung eines Qualitätsmanagements- und

Beziehungspflege zu Donor-

Motivation der Mitglieder

informationen

Verbesserung der Mitglieder-

X

krisenbezogenen Issues

Neues Produktimage aufbauen

Maßnahmen

Aufbau eines positiven Images

PR-Ziele

AKTIONS- MATRIX

X

104

Durchführung von Gesprächen Durchführung von Betriebsausflügen Durchführung von Betriebsversammlungen Erarbeitung eines internen Weiterbildungsangebots o

Dreimonatiges Töpfer-Training am Rad

o

Dreimonatiges Training zur Feuerung des Keramik-Brennofens

o

Marketing und Managementtraining

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X X

Vorschlagswesens

Arbeitsplatzbeschreibungen

PRESSE- UND MEDIENARBEIT

X X

Einführung eines Verbesserungs-

Ausarbeiten von

X

X

Unternehmenskommunikation

Krisengerechte

Unternehmen

Abwehr von Angriffen aufs

Kundenpflege

(v.a. Copyright u. Markenschutz)

Beziehungspflege zur Politik

Gesellschaft

Beziehungspflege zur

Produkte bekannt machen

erhöhen

Bekanntheitsgrad JWDCs

organisationen

Beziehungspflege zu Donor-

Motivation der Mitglieder

Verbesserung der Mitglieder-

informationen X

Neues Produktimage aufbauen

Maßnahmen

Aufbau eines positiven Images

PR-Ziele

AKTIONS- MATRIX

105

X

X

X

Anlegen einer Firmenbroschüre

X

X

X

Anlegen eines Pressearchivs

X

X

Pressegespräche des Managers Gestaltung eines Pressespiegels

X

X X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Gestaltung einer Produktbiographie

X

Bereitstellen von Händlerinformationen

X

Anbringen von Anzeigentafeln

X

MARKEN-PR Einsatz von Image bildenden Informationsmedien Aktualisierung des Online-Auftritts JWDCs Gestaltung einer aktualisierten Version des Master Arts Books

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Unternehmenskommunikation

Krisengerechte

Unternehmen

Abwehr von Angriffen aufs

Kundenpflege

(v.a. Copyright u. Markenschutz)

Beziehungspflege zur Politik

Gesellschaft

Beziehungspflege zur

Produkte bekannt machen

erhöhen

Bekanntheitsgrad JWDCs

organisationen

Beziehungspflege zu Donor-

Motivation der Mitglieder

informationen

Verbesserung der Mitglieder-

Anlegen einer Basis-Pressemappe

Neues Produktimage aufbauen

Maßnahmen

Aufbau eines positiven Images

PR-Ziele

AKTIONS- MATRIX

106

Durchführung einer Online-Ausstellung Durchführungen einer Ausstellung in der Park Gallery in Kathmandu

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

LOBBYING / PUBLIC AFFAIRS Intensivierung des Networking mit relevanten Stakeholdergruppen Mitgliedschaft in The Crafts Center Mitgliedschaft in der Handicraft Association of Nepal (HAN) Organisation von Gettogethers mit Vertretern der Fair Trade Group Nepal

BETRIEBLICHE EINRICHTUNGEN

X

X

Unternehmenskommunikation

X

Krisengerechte

X

Unternehmen

X

Kundenpflege

X

Abwehr von Angriffen aufs

(v.a. Copyright u. Markenschutz)

X

Beziehungspflege zur Politik

X

Gesellschaft

X

Beziehungspflege zur

X

erhöhen

X

Bekanntheitsgrad JWDCs

X

organisationen

X

Beziehungspflege zu Donor-

X

Motivation der Mitglieder

X

informationen

X

Verbesserung der Mitglieder-

Neues Produktimage aufbauen

Durchführung von Ausstellungen

Produkte bekannt machen

Maßnahmen

Aufbau eines positiven Images

PR-Ziele

AKTIONS- MATRIX

Maร nahmen

Einrichten eines Empfangbereichs

Einrichten einer Bibliothek

X X X X

X X

Unternehmenskommunikation

Krisengerechte

Unternehmen

Abwehr von Angriffen aufs

Kundenpflege

(v.a. Copyright u. Markenschutz)

Beziehungspflege zur Politik

Gesellschaft

Beziehungspflege zur

Neues Produktimage aufbauen

Produkte bekannt machen

erhรถhen

Bekanntheitsgrad JWDCs

organisationen

Beziehungspflege zu Donor-

Motivation der Mitglieder

informationen

Verbesserung der Mitglieder-

Aufbau eines positiven Images

PR-Ziele

107

AKTIONS- MATRIX

108

6.1

Flankierende Maßnahmen zur Allgemeinen Krisen- und Risiko-PR

Auf diese Maßnahmen wird im folgenden Konzept nur kurz eingegangen, da der Schwerpunkt auf der Krisen-PR im ersten Teil lag.

INTERNE KOMMUNIKATION 1. Erarbeitung eines Qualitätsmanagements- und Anreizsystems: Beim Qualitätsmanagementsystem handelt es sich um ein in die Produktionspläne integriertes Informationssystem, das für jeden Produktionsschritt die Qualität der Zwischenprodukte angibt. In jedem Produktionsbereich wird eine Qualitätsmanagerin eingesetzt. Es ist die Einführung eines leistungsbezogenen Gehalts geplant. Bei der Gehaltsberechnung wird auch die Produktqualität berücksichtigt.

2. Einrichtung eines Mitarbeiter-Kommunikationssystems (MIKOS): Folgende Maßnahmen sind geplant: Schriftliche Medien: o Durchführung von Mitarbeiterumfragen zum Thema Managementkultur o Wandzeitungen: Die Wandzeitungen enthalten Informationen zu aktuell innerhalb JWDCs sowie in der Öffentlichkeit diskutierten Themen, die JWDC betreffen.

Mündliche Medien: o Durchführung von Boardmeetings: Die Boardmeetings findet jeden zweiten Freitag statt. Hier werden alle aktuellen das Zentrum betreffenden Themen diskutiert und Entscheidungen getroffen.

Zur Dokumentation der Reihenfolge der Wortmeldungen und als Kontrollzettel für einen stichwortartigen Inhaltsüberblick werden eine Redezeitanalyse und eine Rednerliste eingeführt:

Redezeit-Analyse:

109 Tagesordnung

Name des Redners

Zeit

1.

2.

3.

4.

5.

6.

Rednerliste für Präsidentin des Executive Boards Zwischenfragen, Name

Beitrag

Redezeit

Anregungen ...

(Namen und Stichworte)

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

o Einführung von Salesmeetings: Die Salesmeetings finden jeden Sonntag Vormittag statt. Hier nehmen der Zentrumsmanager, die Produktionsmanagerin, die Marketing / Salesmanagerin, die Präsidentin sowie die fünf Produktionsbereichsleiterinnen teil. Jede Bestellung wird eingehend diskutiert und Einzelheiten wie Design, Größe und Lieferdatum in eine eigens angefertigte Tafel eingetragen.Von Stakeholdern geäußerte Ansichten über JWDC und seine Produkte, wie z.B. Beschwerden, werden ebenfalls diskutiert. o Einführung von Finanzmeetings: Finanzmeetings finden ebenfalls alle zwei Wochen statt. Sie sind als gesonderter Themenbereich Teil der Boardmeetings. Hier werden v.a. die Liquidität des Zentrums und Kostensparmaßnahmen diskutiert. Für diese

110 Meetings wird eine spezielle Liste angefertigt, die Auskunft über die wichtigsten betriebswirtschaftlichen Kennzahlen des Zentrums gibt. o Gespräche: Gespräche von Mitarbeitern oder zwischen Mitarbeitern und Geschäftsführung sollen zur Konfliktlösung zwischen einzelnen Mitgliedern und Angestellten beitragen.

Veranstaltungsmedien: o Durchführung von Betriebsausflügen: Ein Betriebsausflug ist zur Stärkung des Gemeinschaftsempfindens der Mitglieder JWDCs im April geplant. Der Veranstaltungsort ist unweit Janakpurs im Chitwan, um Kosten zu sparen. o Betriebsversammlungen: Eine Betriebsversammlung ist einmal pro Jahr vorgesehen. Sie wird im Oktober nach Fertigstellung des Wirtschaftsprüferberichts durchgeführt und informiert die Mitglieder und Angestellten JWDCs über die aktuelle wirtschaftliche Lage. o Erarbeitung eines internen Weiterbildungsangebots: Folgende Weiterbildungsangebote sind vorgesehen: Training von drei Frauen aus der Keramiksektion am Rad: Dauer: drei Monate Veranstaltungsort: S.O.S. Bhaktapur Training von zwei Männern und einer Frau zur Feuerung von Kerosin-Brennöfen: Dauer: drei Monate Veranstaltungsort: S.O.S. Bhaktapur Da es sich bei S.O.S. Bhaktapur um eine nichtprofitorientierte Organisation handelt, fallen für beide Trainings keine Kursgebühren an.

Marketing- und Managementtraining für die zukünftige assistierende Zentrumsmanagerin Da die ZentrumsmanagerInnen in den letzten Jahren sehr häufig nach nur einem Jahr ihre Tätigkeit im Zentrum aufgaben, wird nun in eine interne Kraft investiert, die in den Zeiten, in denen kein Manager zur Verfügung steht, aushilft und etwas von der Arbeitslast des Managers übernehmen kann. Sie soll auch helfen,

111 das Bewusstsein der Frauen für die Probleme der ManagerInnen zu schärfen.

Sonstige Medien: o Verbesserungsvorschläge: Die Frauen werden angehalten, Verbesserungsvorschläge mündlich oder schriftlich an ihre jeweilige Produktionsbereichsleiterin weiterzugeben.

Ausarbeiten von Arbeitsplatzbeschreibungen: Arbeitsplatzbeschreibungen sollen helfen, die Verantwortlichkeiten im Zentrum zu klären. Sie sind Grundlage zur Leistungs- und Gehaltsbewertung.

Beispiel: Product & Store Manager Update pricing lists on a three-monthly basis according to market analysis by Marketing & Sales Manager Conduct pricing of new goods Develop new products with section managers (cross section packages) Conduct product brainstorming sessions at least once a month based on trend reports by Marketing Manager and Business Executive Oversee sample production Monitor packaging of goods to be delivered Ensure proper packaging and display of goods Check that store goods are properly priced Maintain cleanliness in the store Compare JWDC’s products to competitors in terms of quality and design Deal with guests Do invoicing for goods sold at store

112

Ziele von MIKOS bei JWDC:

Mit den Maßnahmen werden im Einzelnen folgende Ziele verfolgt:

Steigerung der Mitarbeitermotivation Verbesserung der Zusammenarbeit zwischen den einzelnen Funktionsbereichen In Dialog und Debatte lernen die Mitarbeiter von JWDC mehr über technische und arbeitsorganisatorische Zusammenhänge.

Vorgänge werden differenzierter betrachtet.

Die Entwicklung der Fähigkeit zur eigenständigen Lösung von Problemen wird unterstützt.

Vorurteile gegenüber anderen Bereichen, Personen und Sachverhalten werden abgebaut. Dies betrifft v.a. den Produktionsbereich Keramik. Den anderen Bereichen ist häufig die Komplexität dieses Bereiches nicht bewusst.

Steigerung der Fähigkeit und Selbstvertrauen, auch mit den in der Hierarchie höherstehenden Kollegen zu diskutieren Verbesserung von Planungs-, Entscheidungs-, Führungs- und Kontrolltechniken und damit einhergehend der Rahmenbedingungen für argumentative Verständigungsprozesse Information über Wirkungszusammenhänge und damit Bildung eines intersubjektiven Konsens über Sinnzusammenhänge

Nach zwei Jahren sollten Kontrollumfragen unter den Mitgliedern und Angestellten JWDCs durchgeführt werden, um Tendenzen und Korrekturmöglichkeiten festzustellen.

Evaluation der MIKOS-Maßnahmen:

Verminderung der Fluktuation: Die ZentrumsmanagerInnen verlassen nicht mehr nach nur einem Jahr das Zentrum.

Verminderung der Fehlzeiten: Die Mitglieder und Angestellten JWDCs kommen pünktlich zur Arbeit und gehen pünktlich.

Kostensenkung: Durch volle Ausnutzung der Arbeitszeit wird die Arbeitsproduktivität erhöht und somit

113 die Kosten des Faktors Arbeit gesenkt. Dies hat wiederum einen positiven Einfluss auf die Produktkosten.

Zunahme der Auftragseingänge: Durch ein höheres Bewusstsein der arbeitsorganisatorischen Wirkungszusammenhänge zwischen den einzelnen Funktionsbereichen JWDCs verbessert sich die Produktionsplanung (besonders im Keramikbereich). Die Salesmeetings tragen dazu bei, dass vor Auftragsannahme Kapazitätsprüfungen stattfinden, Design, Größe und Lieferdatum der Bestellungen genau erfragt werden, um Auftragsstornierungen vorzubeugen.

Qualitätsverbesserung Zunahme der Verbesserungsvorschläge betriebswirtschaftliche Kennzahlen: o Kundenzuwächse o Umsatzsteigerungen o Cashflow o Deckungsbeitrag

114 PRESSE- UND MEDIENARBEIT

„One of the most interesting strategies for marketing crafts is the efficient use of relationships with the press. This strategy, which essentially means sending press kits, contacting journalists and making interviews and articles on new craft collections, is much more profitable than the purchase of advertising space or time.“37

Anlegen einer Basis-Pressemappe: Die Pressemappe enthält:

Bestandteile der Pressemappe JWDCs Pressemitteilung zu einem aktuellen Anlass

ein oder zwei Produkt bezogene Meldungen

Kurzporträt JWDCs (inkl. Angaben zur

evtl. Zielgruppen gerechte Informationen

Organisationsstruktur): max. 2 DIN A4Seiten Datenblatt mit wichtigsten Zahlen zu JWDC

Fotos und Grafiken (mit Beschreibung)

Interview mit Vertreter von JWDC

Presseanforderungsbogen

(Manager) zu aktuellem Thema

Anlegen einer Firmenbroschüre:

Rubriken für die Firmenbroschüre Inhaltsverzeichnis

Testimonials

Geschichte JWDCs

Internationale Aktivitäten (Ausstellungen ...)

Jahreszahlen

Ziele für die kommenden Jahre

Standortbeschreibung

Sitz JWDCs in Janakpur und Shopadresse in Kathmandu

Kurze Einführung in die Maithili-Kunst

Adressen

und –Kultur Aufzählung der Produkte

Verweis auf Einzelhändler, die JWDCs Produkte vertreiben (inkl. eigene Internetseiten)

37

Sabourin 1999: 23.

115 Vorstellung eizelner Mitglieder

Anfahrtsplan

Soziales Engagement JWDCs

Angebot weierführender Informationen

Umsatzentwicklung

Anlegen eines Pressearchivs: Es enthält Fotomaterial, Zeitungsausschnitte und Informationen zu anderen NGOs. Anlegen eines Presseverteilers: Er enthält Titel, Anschrift, Telefonnummer aller relevanten Zeitungen und Zeitschriften, Namen von Ansprechpartnern, Redaktionsschlüsse, Anschläge pro Zeile und besondere Themeninteressen. Fernerhin wird eine Ideenkartei angelegt.

Dabei handelt es sich um eine Liste von Themen und Ideen, die für die Medien umgesetzt werden sollen. Des Weiteren sind die internen Ansprechpartner und die Kontaktpersonen bei den Medien verzeichnet. Es wird fernerhin festgehalten, wie und wann eine Idee realisiert werden kann.

Pressegespräche des neuen Managers: Pressegespräche des Managers sind mit zwei im Copyright und Markenschutz spezialisierten Journalisten der Zeitungen „Kantipur“ und der „Kathmandu Post“ geplant. JWDC hat sein Logo bereits schützen lassen und wird die erste Organisation sein, die bestimmte Maithili-Designs nach dem neuen CopyrightGesetz registrieren lässt.

Gestaltung eines Pressespiegels: Hier werden alle Berichte über JWDC gesammelt und für JWDC relevante Themen gesammelt.

Gestaltung einer Produktbiographie: Diese enthält all jene Produkte (= Strategieprodukte), die eine gute Marge versprechen und im letzten Jahr gefragt waren, wie z.B. Aripana-Gemälde, bedruckte T-Shirts und Rom-Pom-Taschen. Bei den Gemälden sollte besonders darauf hingewiesen werden, dass es sich um qualitativ hochwertige Unikate einzelner Künstlerinnen handelt und nicht um „Fließband-Malereien“.

Bereitstellen von Händlerinformationen: Bei den Händlerinformationen handelt es sich um Kurzbeschreibungen zu den Produkten (Design, Größe ...) und deren Preisen. Außerdem ist bei einigen Produkten (wie Gemälden, Rom-Pom-Taschen) ein Qualitäts-Kontroll-Siegel angebracht.

116 Anbringen von Anzeigentafeln: In Janakpur werden an allen strategisch wichtigen Punkten (Flughafen, Hotels) übersichtliche Anzeigentafeln angebracht, die angeben, wo sich JWDC befindet und wie man am besten hingelangt. Damit soll verhindert werden, dass weiterhin nach Janakpur kommende Touristen, die häufig aufgrund von Angaben im Lonely Planet- Reiseführer JWDC besuchen wollen, von Hotelangestellten und Rikschafahrern zu Wettbewerbern gebracht werden.

Evaluation der Presse- und Medienarbeit:

Materialabfluss- und Akzeptanztests bei den Printmedien Pressemappe, Produktbiographie und Händlerinformationen sind ein effizientes Instrument zur Wirkungskontrolle. Der Materialabfluss ist monatlich festzustellen; für die Akzeptanztests wird ein kurzer Fragebogen entwickelt.

Eine Kennzahl zur Erfolgsevaluation der Anzeigentaflen sind die Zuwächse in der Zahl der ins Zentrum kommenden Touristen.

Ein weiteres Instrument der Erfolgs- und Wirkungskontrolle sind betriebswirtschaftliche Kennzahlen wie Kundenzuwächse, Umsatzsteigerunge, Cashflow und Deckungsbeitrag.

MARKEN-PR

Einsatz von Image bildenden Infomedien: o Online-Auftritt: Der Internetauftritt JWDCs unter http://www.peoplink.org wird mit der Software CatGen aktualisiert. Neue Produkte müssen vorgestellt und die veraltete e-mail des Zentrums aktualisiert werden. Der Internetauftritt ist bislang nicht aktiv promotet worden. Es bietet sich eine Anzeige im Crafts Newsletter der U.S.-amerikanischen Organisation The Crafts Center an.

Der Crafts Newsletter wird von Großhändlern, Einzelhändlern und NROs in der ganzen Welt gelesen. Er ist als PDF-Version unter http://www.craftscenter.org herunterladbar. o Printmedien: Eine aktualisierte Neuauflage des Master Arts Books wird aufgelegt. Die

117 Lebensläufe der Künstlerinnen und deren Gemälde werden aktualisiert.

Es wird als Digitalversion auf CD-ROM vorliegen, um Aktualisierungen und Ausdrucke so einfach wie möglich zu machen.

Durchführung von Ausstellungen: o in Kathmandu: In der Park Gallery im Stadtteil Lazimpat ist eine Ausstellung mit Gemälden JWDCs geplant. Thema ist: Wedding Maithili Style. Ein kleines Booklet mit wichtigen Hintergrundinformationen und Bildern zu den Heiratsgebräuchen in der indisch geprägten Gegend um Janakpur ist geplant. Des Weiteren wird in Zusammenarbeit mit der Park Gallery eine Einladung designt, die zwei Wochen vor dem Termihn an alle Donororganisationen verschickt wird. Eine kleine Anzeige wird in der Oktoberausgabe des an die Expat-Community gerichteten ECSMagazins geschaltet. o Online: JWDC ist mit einigen Gemälden bereits unter http://asianart.com/ehhibitions/jwdc/ präsent. Diese Seite muss lediglich aktualisiert und anschließend promotet werden.

Evaluation der Maßnahmen zur Marken-PR:

Der Erfolg der Internetseiten JWDCs wird anhand von Pageimpressions, Visits und Produktanfragen gemessen.

Materialabfluss- und Akzeptanztests bei dem Printmedium Master Arts Book sind ein effizientes Instrument zu ihrer Wirkungskontrolle. Der Materialabfluss ist monatlich festzustellen; für die Akzeptanztests wird ein kurzer Fragebogen entwickelt.

Ein weiteres Instrument der Erfolgs- und Wirkungskontrolle sind betriebswirtschaftliche Kennzahlen wie Kundenzuwächse, Umsatzsteigerunge, Cashflow und Deckungsbeitrag.

118

LOBBYING / PUBLIC AFFAIRS

Intensivierung des Networking mit relevanten Stakeholdern: o Dies umfasst eine Mitgliedschaft bei der Washingtoner Organisation The Craft Center. Vorteile sind Kontakte zu potentiellen Abnehmern weltweit, die Möglichkeit Anzeigen im Crafts Newsletter zu schalten sowie Trendreports.

Die Organisation hat 200.000 Mitglieder. o JWDC soll weiterhin Mitglied in der Handicraft Association of Nepal (HAN) werden. Mit der Mitgliedschaft ist eine Nennung im Handicraft Directory der Organisation verbunden, das an verschiedene Abnehmer in der ganzen Welt verschickt wird. Des Weiteren ermöglicht eine Mitgliedschaft den Mitgliedern JWDCs Zugang zu wichtigen Informationen zur Organisation des eigenen Exportgeschäfts, das zunehmend von nepalesischen Großabnehmern wie Mahaguthi unabhängig werden soll, da diese im Namen von Fair Trade die Preise zu sehr nach unten drücken, häufig nicht zahlen und somit die Produzenten ruinieren.

Organisation von Gettogethers mit: o Vertretern der Fair Trade Group Nepal: JWDC ist Mitglied in der Fair Trade Group Nepal. Aus Kostengründen war JWDC bei den vierteljährlichen Treffen der Organisation in Kathmandu nicht vertreten. In der Fair Trade Group Nepal sind einige der wichtigsten Stakeholder JWDCs vertreten. Dies ist ein wichtiges Forum, um Ruf schädigenden Äußerungen verschiedener Mitglieder dieser Organisation entgegenzuwirken.

Evaluation der Maßnahmen von Lobbying / Public- Affairs- Maßnahmen:

Ein wirksames Instrument der Erfolgs- und Wirkungskontrolle sind neben betriebswirtschaftlichen Kennzahlen wie Kundenzuwächsen, Umsatzsteigerungen, Cashflow und Deckungsbeitrag Imagebefragungen.

119

BETRIEBLICHE EINRICHTUNGEN

Einrichten einer Bibliothek: Die Bibliothek wird in dem gerade neu errichteten Bürogebäude eingerichtet. Zur Kontrolle wird eine Ausleihliste bereitgestellt, die von der Buchhalterin kontrolliert wird. In der Bibliothek ist die Anschaffung von Fachbücher über die Keramikproduktion, über die Maithili-Kunst sowie Nepali-Englische Wörterbücher geplant.

Einrichten eines Empfangsbereichs: Der Empfangsbereich wird im Verkaufsraum eingerichtet. Dabei handelt es sich lediglich um eine kleine Sitzecke für Touristen und andere Besucher JWDC

120

7 Zeitplan Der Zeitplan erstreckt sich erst einmal über zwei Jahre.

Maßnahmen

Zeitraum

GANTT-CHART (2004)

Jan.

Feb.

März

Apr.

X

X

ALLGEMEINE RISIKO- UND KRISENKOMMUNIKATION Vorkrisenphase Scanning: Ausarbeitung einer Systematik zur Erfassung von Risiko-Themen durch Auswertung von: Berichterstattung in den Medien Äußerungen von Experten und kritischen Gruppierungen Scannen relevanter Bereiche des Internet Monitoring administrativer und politischer Prozesse Umfragen, Marktforschung und Trendscouting (nepalesischer und U.S.amerikanischer Kunstgewerbemarkt) Mitgliederbefragungen

Mai

Juni

Juli

Aug.

Sep.

Okt.

Nov.

Dez.

121

Maßnahmen

Zeitraum

GANTT-CHART (2004)

Jan.

Feb.

März

Apr.

Mai

Juni

X

X

Juli

Datenbankrecherchen Fachbüchern und –Artikeln Schwachstellen-Analysen Signalermittlung: Gestaltung einer Stakeholdermappe Einführung einer Content-Analyse-Matrix für Kundenbeschwerden Einrichtung eines Frühwarnsystems

X X

X

Krisenprävention Gestaltung eines Risikoaversionsprogramms

X

Risikoaversions-Evaluation Einrichtung eines Stakeholder-

X

Kommunikations-Netzwerkes Einführung von Scorecards zur Organisations-

X

Stakeholder-Beziehungs-Evaluation Krisenvorbereitung: Bildung und Training eines Krisenstabs: Entwicklung von Mitgliederprofilen für den Krisenstab Gruppentrainings

X X X

Aug.

Sep.

Okt.

Nov.

Dez.

122

Maßnahmen o

Zeitraum

GANTT-CHART (2004)

Jan.

Feb.

März

Apr.

Mai

Juni

Gruppenbesprechungen des

Juli

Aug.

Sep.

Okt.

Nov.

Dez.

X

Krisenplans o

Regelmäßige Krisenübungen

X

X

X

o

Simulationsübungen (Krisenplan)

X

X

X

Individualtrainings o

Kommunikationstrainings

o

Medientrainings für

X X

Entscheidungsträger Individuelle und Krisenstabs-Assessments

X

X

X

X

Auswahl und Training von Sprechern: Medientraing

X

Einführung einer Sprecherverhaltensliste

X

Gestaltung eines Krisenplans

X

Entwicklung eines Krisenportfolios

X

Strukturierung des Krisenkommunikationssystems:

X

Einrichtung eines Krisenkontrollzentrums

X

Durchführung von Kommunikationsaudits

X

Krisenphase Krisenerkennung:

X

123

Maßnahmen

Zeitraum

GANTT-CHART (2004)

Jan.

Feb.

März

Apr.

Mai

Entwicklung von Krisenargumentarien Einführung von InformationsverarbeitungsMechanismen Entwicklung eines KrsieninformationsNetzwerkes bestehend aus:

Aug.

Sep.

X

X

Internes Stakeholder-Netzwerk

X

o

Externes Stakeholder-Netzwerk

X

Logbuches

Juli

X

o

Einführung eines Kriseninformations-

Juni

X

Einführung eines Prioritätensystems mit Selektionskriterien zur

X

Informationsverarbeitung Einführung eines nach Themen strukturierten

X

Informationskategorisierungssystems Data Splitting Gestaltung eines offenen Kommunikationssystems

X X

Kriseneindämmung: Aufklärung der Stakeholder über Ereignis

X

Aufklärung der Stakeholder über Maßnahmen

X

Okt.

Nov.

Dez.

124

Maßnahmen

Zeitraum

GANTT-CHART (2004)

Jan.

Feb.

März

Apr.

Mai

Juni

Juli

Aug.

Sep.

Okt.

Nov.

Dez.

X

X

X

JWDCs zur Kriseneindämmung Einführung von Maßnahmen zum Reputationsmanagement: Gestaltung einer Auswahlliste von Krisenkommunikationsstrategien Einführung eines Systems zur Kategorisierung von Krisensituationen

X

X

X

Einführung eines Systems zur Auswahl von Krisenkommunikationsstrategien, das am besten mit Krisensituation

X

korrespondiert Inkraftsetzen des Notfall- und Geschäftswiederaufnahmeplans Anschlusskommunikation mit Stakeholdern

X X

Rückkehr zum Tagesgeschäft Nachkrisenphase Krisen-Evaluation Evaluation der Krisenmanagement-Leistung Krisenevaluationsumfrage Analyse der KrisenanagementLeistungsdaten

X X X

125

Maßnahmen

Zeitraum

GANTT-CHART (2004)

Jan.

Feb.

März

Apr.

Mai

Juni

Juli

Aug.

Sep.

Evaluation des Krisen-Einflusses

Okt.

Nov.

Dez.

X

X

X

X

X

Lernen aus der Krise Bewertung und Aufbewahrung der

X

Informationen nach ihrer Qualität Weiterführende Maßnahmen Anschlusskommunikation mit Stakeholdern Kooperation mit krisenbedingten Untersuchungsausschüssen Weiterführendes Monitoring der krisenbezogenen Issues

INTERNE KOMMUNIKATION Erarbeitung eines Qualitätsmanagements- und Anreizsystems Einrichtung eines MitarbeiterKommunikationssystem (MIKOS) Durchführung von Mitarbeiterumfragen zum Thema Managementkultur Gestaltung von Wandzeitungen Einführung einer Redezeitanalyse und Rednerliste für die Durchführung von

X

X

X X X

X

X

X

X

X

X

X

126

Maßnahmen

Zeitraum

GANTT-CHART (2004)

Jan.

Feb.

März

Apr.

Mai

Juni

Juli

Aug.

Sep.

Okt.

Nov.

Dez.

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Boardmeetings Ein- und Durchführung von Salesmeetings Ein- und Durchführung von Finanzmeetings Durchführung von Gesprächen Durchführung von Betriebsausflügen

X

Durchführung von Betriebsversammlungen

X

Erarbeitung eines internen Weiterbildungsangebots o

Dreimonatiges Töpfer-Training am Rad

o

Dreimonatiges Training zur Feuerung des Keramik-Brennofens

o

Marketing und Managementtraining X

Vorschlagswesens

Arbeitsplatzbeschreibungen

X

PRESSE- UND MEDIENARBEIT Anlegen einer Basis-Pressemappe

X

X

X

X

X

X

Einführung eines Verbesserungs-

Ausarbeiten von

X

X

127

Maßnahmen

Zeitraum

GANTT-CHART (2004)

Jan.

Feb.

März

Apr.

Anlegen einer Firmenbroschüre

X

Anlegen eines Pressearchivs

X

Mai

Pressegespräche des Managers

X

Gestaltung eines Pressespiegels

X

Gestaltung einer Produktbiographie

X

Bereitstellen von Händlerinformationen

X

Anbringen von Anzeigentafeln

Juni

Juli

Aug.

Sep.

Okt.

Nov.

X

MARKEN-PR Einsatz von Image bildenden Informationsmedien Aktualisierung des Online-Auftritts JWDCs Gestaltung einer aktualisierten Version des Master Arts Books

X X

Durchführung von Ausstellungen Durchführung einer Online-Ausstellung Durchführungen einer Ausstellung in der Park Gallery in Kathmandu

LOBBYING / PUBLIC AFFAIRS

X X

Dez.

128

Maßnahmen

Zeitraum

GANTT-CHART (2004)

Jan.

Feb.

März

Apr.

Mai

Juni

Juli

Aug.

Sep.

Okt.

Intensivierung des Networking mit relevanten Stakeholdergruppen Mitgliedschaft in The Crafts Center Mitgliedschaft in der Handicraft Association of Nepal (HAN) Organisation von Gettogethers mit Vertretern der Fair Trade Group Nepal

X X

X

X

BETRIEBLICHE EINRICHTUNGEN Einrichten einer Bibliothek

X

Einrichten eines Empfangbereichs

X

X

X

Nov.

Dez.

129

Maßnahmen

Zeitraum

GANTT-CHART (2005)

Jan.

ALLGEMEINE RISIKO- UND KRISENKOMMUNIKATION Vorkrisenphase Scanning: Ausarbeitung einer Systematik zur Erfassung von Risiko-Themen durch Auswertung von: Berichterstattung in den Medien Äußerungen von Experten und kritischen Gruppierungen Scannen relevanter Bereiche des Internet Monitoring administrativer und politischer Prozesse Umfragen, Marktforschung und Trendscouting (nepalesischer und U.S.amerikanischer Kunstgewerbemarkt) Mitgliederbefragungen Datenbankrecherchen Fachbüchern und –Artikeln Schwachstellen-Analysen Signalermittlung: Gestaltung einer Stakeholdermappe

Feb.

März

Apr.

Mai

Juni

Juli

Aug.

Sep.

Okt.

Nov.

Dez.

130

Maßnahmen

Zeitraum

GANTT-CHART (2005)

Jan.

Feb.

März

Apr.

Mai

Juni

Juli

Aug.

Sep.

Okt.

Nov.

Einführung einer Content-Analyse-Matrix für Kundenbeschwerden Einrichtung eines Frühwarnsystems Krisenprävention Gestaltung eines Risikoaversionsprogramms Risikoaversions-Evaluation Einrichtung eines StakeholderKommunikations-Netzwerkes Einführung von Scorecards zur OrganisationsStakeholder-Beziehungs-Evaluation Krisenvorbereitung: Bildung und Training eines Krisenstabs: Entwicklung von Mitgliederprofilen für den Krisenstab Gruppentrainings o

X

Gruppenbesprechungen des

X

Krisenplans o

Regelmäßige Krisenübungen

X

X

X

X

X

X

o

Simulationsübungen (Krisenplan)

X

X

X

X

X

X

Individualtrainings

Dez.

131

Maßnahmen o

Kommunikationstrainings

o

Medientrainings für

Zeitraum

GANTT-CHART (2005)

Jan.

Feb.

März

Apr.

Mai

Juni

Juli

Aug.

Sep.

Okt.

Nov.

Dez.

X X

Entscheidungsträger Individuelle und Krisenstabs-Assessments

X

X

X

X

X

X

X

X

Auswahl und Training von Sprechern: Medientraing

X

Einführung einer Sprecherverhaltensliste Aktualisierung des Krisenplans

X

Aktualisierung des Krisenportfolios

X

X

Strukturierung des Krisenkommunikationssystems: Einrichtung eines Krisenkontrollzentrums Durchführung von Kommunikationsaudits Krisenphase Krisenerkennung: Entwicklung von Krisenargumentarien Einführung von InformationsverarbeitungsMechanismen Entwicklung eines KrsieninformationsNetzwerkes bestehend aus:

X

X

X

X

132

Maßnahmen o

Internes Stakeholder-Netzwerk

o

Externes Stakeholder-Netzwerk

Zeitraum

GANTT-CHART (2005)

Einführung eines KriseninformationsLogbuches Einführung eines Prioritätensystems mit Selektionskriterien zur Informationsverarbeitung Einführung eines nach Themen strukturierten Informationskategorisierungssystems Data Splitting Gestaltung eines offenen Kommunikationssystems Kriseneindämmung: Aufklärung der Stakeholder über Ereignis Aufklärung der Stakeholder über Maßnahmen JWDCs zur Kriseneindämmung Einführung von Maßnahmen zum Reputationsmanagement: Gestaltung einer Auswahlliste von Krisenkommunikationsstrategien

Jan.

Feb.

März

Apr.

Mai

Juni

Juli

Aug.

Sep.

Okt.

Nov.

Dez.

133

Maßnahmen

Zeitraum

GANTT-CHART (2005)

Jan.

Feb.

März

Apr.

X

X

X

X

Einführung eines Systems zur Kategorisierung von Krisensituationen Einführung eines Systems zur Auswahl von Krisenkommunikationsstrategien, das am besten mit Krisensituation korrespondiert Inkraftsetzen des Notfall- und Geschäftswiederaufnahmeplans Anschlusskommunikation mit Stakeholdern Rückkehr zum Tagesgeschäft Nachkrisenphase Krisen-Evaluation Evaluation der Krisenmanagement-Leistung Krisenevaluationsumfrage Analyse der KrisenanagementLeistungsdaten Evaluation des Krisen-Einflusses Lernen aus der Krise Bewertung und Aufbewahrung der Informationen nach ihrer Qualität Weiterführende Maßnahmen

Mai

Juni

Juli

Aug.

Sep.

Okt.

Nov.

Dez.

134

Maßnahmen

Zeitraum

GANTT-CHART (2005)

Anschlusskommunikation mit Stakeholdern

Jan.

Feb.

März

Apr.

X

X

X

X

X

X

X

X

Mai

Juni

Juli

Aug.

Sep.

Okt.

Nov.

Dez.

X

X

X

X

X

X

X

X

Kooperation mit krisenbedingten Untersuchungsausschüssen Weiterführendes Monitoring der krisenbezogenen Issues

INTERNE KOMMUNIKATION Erarbeitung eines Qualitätsmanagements- und Anreizsystems Einrichtung eines MitarbeiterKommunikationssystem (MIKOS) Durchführung von Mitarbeiterumfragen

X

zum Thema Managementkultur Gestaltung und Aktualisierung von Wandzeitungen

X

X

X

X

X

X

Einführung einer Redezeitanalyse und Rednerliste für die Durchführung von Boardmeetings Durchführung von Salesmeetings

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Durchführung von Finanzmeetings

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Durchführung von Gesprächen

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

135

Maßnahmen

Zeitraum

GANTT-CHART (2005)

Jan.

Feb.

Durchführung von Betriebsausflügen

März

Apr.

Weiterbildungsangebots

o

Dreimonatiges Training zur Feuerung des Keramik-Brennofens

o

Marketing und Managementtraining

X

Einführung eines VerbesserungsVorschlagswesens Ausarbeiten von Arbeitsplatzbeschreibungen

PRESSE- UND MEDIENARBEIT Aktualisierung und Druck einer BasisPressemappe Aktualisierung und Druck einer Firmenbroschüre

X

X

Anlegen eines Pressearchivs Pressegespräche des Managers Gestaltung eines Pressespiegels

Juli

Aug.

Sep.

Okt.

X

Erarbeitung eines internen

Dreimonatiges Töpfer-Training am Rad

Juni

X

Durchführung von Betriebsversammlungen

o

Mai

X

Nov.

Dez.

136

Maßnahmen

Zeitraum

GANTT-CHART (2005)

Jan.

Aktualisierung und Druck einer

Feb.

März

Apr.

Mai

Juni

Juli

Aug.

Sep.

Okt.

Nov.

X

Produktbiographie Aktualisierung und Druck von

X

Händlerinformationen Anbringen von Anzeigentafeln

MARKEN-PR Einsatz von Image bildenden Informationsmedien Aktualisierung des Online-Auftritts JWDCs

X

X

Gestaltung einer aktualisierten Version des Master Arts Books Durchführung von Ausstellungen Durchführung einer Online-Ausstellung Durchführungen einer Ausstellung in der

X

Park Gallery in Kathmandu

LOBBYING / PUBLIC AFFAIRS Intensivierung des Networking mit relevanten Stakeholdergruppen Erneurung der Mitgliedschaft in The Crafts

X

Dez.

137

Maßnahmen

Zeitraum

GANTT-CHART (2005)

Jan.

Feb.

März

Apr.

Mai

Juni

Juli

Aug.

Sep.

Okt.

Center Erneuerung der Mitgliedschaft in der Handicraft Association of Nepal (HAN) Organisation von Gettogethers mit Vertretern der Fair Trade Group Nepal

BETRIEBLICHE EINRICHTUNGEN Einrichten einer Bibliothek Einrichten eines Empfangbereichs

X

X

X

X

X

Nov.

Dez.

138

8 Budget

Maßnahmen

Kosten

BUDGET (2004)

Kostenart

JWDC finanziert

DED finanziert

-

0

0

ALLGEMEINE RISIKO- UND KRISENKOMMUNIKATION Vorkrisenphase Scanning: Ausarbeitung einer Systematik zur Erfassung von Risiko-Themen durch Auswertung von: Berichterstattung in den Medien Äußerungen von Experten und kritischen Gruppierungen Scannen relevanter Bereiche des Internet Monitoring administrativer und politischer Prozesse Umfragen, Marktforschung und Trendscouting (nepalesischer und U.S.amerikanischer Kunstgewerbemarkt) Mitgliederbefragungen Datenbankrecherchen Fachbüchern und –Artikeln

139

Kosten

BUDGET (2004)

Kostenart

JWDC finanziert

DED finanziert

-

0

0

-

0

0

-

0

0

Gestaltung eines Risikoaversionsprogramms

-

0

0

Risikoaversions-Evaluation

-

0

0

-

0

0

-

0

0

-

0

0

0

6.000,- NRs

0

2.150,- NRs

Maßnahmen Schwachstellen-Analysen Signalermittlung: Gestaltung einer Stakeholdermappe Einführung einer Content-Analyse-Matrix für Kundenbeschwerden Einrichtung eines Frühwarnsystems Krisenprävention

Einrichtung eines StakeholderKommunikations-Netzwerkes Einführung von Scorecards zur OrganisationsStakeholder-Beziehungs-Evaluation Krisenvorbereitung: Bildung und Training eines Krisenstabs: Entwicklung von Mitgliederprofilen für den Krisenstab Gruppentrainings o

Gruppenbesprechungen des

Beratungshonorar:

Krisenplans durch externen

An- und Abreise Berater (Flug

Berater

Kathmandu - Janakpur):

140

Maßnahmen

o

Kosten

BUDGET (2004)

Regelmäßige Krisenübungen 2 x unter Anleitung eines externen Beraters, später selbständig

o

Simulationsübungen (Krisenplan) 2 x unter Anleitung eines externen Beraters, später selbständig

Kostenart

JWDC finanziert

DED finanziert

Kost- und Logis:

0

1.000,- NRs

Beratungshonorar:

0

12.000,- NRs

Kathmandu - Janakpur):

0

2.150,- NRs

Kost- und Logis:

0

2.000,- NRs

Beratungshonorar:

0

12.000,- NRs

Kathmandu - Janakpur):

0

2.150,- NRs

Kost- und Logis:

0

2.000,- NRs

Beratungshonorar:

0

6.000,- NRs

Kathmandu - Janakpur):

0

2.150,- NRs

Kost- und Logis:

0

1.000,- NRs

Beratungshonorar:

0

6.000,- NRs

An- und Abreise Berater (Flug

An- und Abreise Berater (Flug

Individualtrainings

o

o

Kommunikationstrainings

An- und Abreise Berater (Flug

Medientrainings für

An- und Abreise Berater (Flug

Entscheidungsträger

Kathmandu - Janakpur):

0

2.150,- NRs

Kost- und Logis:

0

1.000,- NRs

-

0

0

-

0

0

0

0

Individuelle und Krisenstabs-Assessments Auswahl und Training von Sprechern: Medientraing

Keine Kosten, da zeitgleich mit Medientraining für

141

Kosten

BUDGET (2004)

JWDC finanziert

DED finanziert

-

0

0

Gestaltung eines Krisenplans

-

0

0

Entwicklung eines Krisenportfolios

-

0

0

-

0

0

Computer (P III)

0

28.700,- NRs

Installation

0

300,- NRs

-

0

0

-

0

0

-

0

0

-

0

0

Maßnahmen

Kostenart

Entscheidungsträger Einführung einer Sprecherverhaltensliste

Strukturierung des Krisenkommunikationssystems: Einrichtung eines Krisenkontrollzentrums Durchführung von Kommunikationsaudits Krisenphase Krisenerkennung: Entwicklung von Krisenargumentarien Einführung von InformationsverarbeitungsMechanismen Entwicklung eines KrsieninformationsNetzwerkes bestehend aus: o

Internes Stakeholder-Netzwerk

-

0

0

o

Externes Stakeholder-Netzwerk

-

0

0

-

0

0

Einführung eines KriseninformationsLogbuches

142

Maßnahmen

Kosten

BUDGET (2004)

Kostenart

JWDC finanziert

DED finanziert

-

0

0

-

0

0

-

0

0

-

0

0

Porto

60,- NRs

0

Telefon

50,- NRs

0

e-mail

60,- NRs

0

Porto

60,- NRs

0

Telefon

50,- NRs

0

e-mail

60,- NRs

0

-

0

0

-

0

0

-

0

0

Einführung eines Prioritätensystems mit Selektionskriterien zur Informationsverarbeitung Einführung eines nach Themen strukturierten Informationskategorisierungssystems Data Splitting Gestaltung eines offenen Kommunikationssystems Kriseneindämmung:

Aufklärung der Stakeholder über Ereignis

Aufklärung der Stakeholder über Maßnahmen JWDCs zur Kriseneindämmung Einführung von Maßnahmen zum Reputationsmanagement: Gestaltung einer Auswahlliste von Krisenkommunikationsstrategien Einführung eines Systems zur Kategorisierung von Krisensituationen

143

Maßnahmen

Kosten

BUDGET (2004)

Kostenart

JWDC finanziert

DED finanziert

-

0

0

-

0

0

Porto

60,- NRs

0

Telefon

50,- NRs

0

e-mail

60,- NRs

0

-

0

0

200,- NRs

0

-

0

0

-

0

0

-

0

0

Einführung eines Systems zur Auswahl von Krisenkommunikationsstrategien, das am besten mit Krisensituation korrespondiert Inkraftsetzen des Notfall- und Geschäftswiederaufnahmeplans

Anschlusskommunikation mit Stakeholdern

Rückkehr zum Tagesgeschäft Nachkrisenphase Krisen-Evaluation Evaluation der Krisenmanagement-Leistung Krisenevaluationsumfrage Analyse der KrisenanagementLeistungsdaten Evaluation des Krisen-Einflusses

Kopierkosten für Fragebogen (ca. 100 Stück)

Lernen aus der Krise Bewertung und Aufbewahrung der Informationen nach ihrer Qualität

144

Maßnahmen

Kosten

BUDGET (2004)

Kostenart

JWDC finanziert

DED finanziert

0

0

-

0

0

-

0

0

0

2.500,- NRs

-

0

0

-

0

0

-

0

0

-

0

0

0

2.000,- NRs

Weiterführende Maßnahmen Anschlusskommunikation mit Stakeholdern Kooperation mit krisenbedingten Untersuchungsausschüssen Weiterführendes Monitoring der krisenbezogenen Issues

bereits unter Kriseneindämmung berücksichtigt

INTERNE KOMMUNIKATION Erarbeitung eines Qualitätsmanagements- und

Gestaltung eines Produktions-

Anreizsystems

plans für Keramiksektion (Tafel):

Einrichtung eines MitarbeiterKommunikationssystem (MIKOS) Durchführung von Mitarbeiterumfragen zum Thema Managementkultur Gestaltung von Wandzeitungen Einführung einer Redezeitanalyse und Rednerliste für die Durchführung von Boardmeetings Einführung von Salesmeetings

Gestaltung einer Tafel zum Eintragen der Auftragseingänge:

145

Kosten

BUDGET (2004)

Kostenart

JWDC finanziert

DED finanziert

Einführung von Finanzmeetings

-

0

0

Durchführung von Gesprächen

-

0

0

Busfahrt zum Chitwan:

0

5.300,- NRs

Getränke:

0

1.908,- NRs

0

0

per Bus:

0

1.680,- NRs

Kost und Logis:

0

19.500,- NRs

Maßnahmen

Durchführung von Betriebsausflügen Durchführung von Betriebsversammlungen

-

Erarbeitung eines internen Weiterbildungsangebots An- und Abreise nach Bhaktapur o

Dreimonatiges Töpfer-Training am Rad

Kursgebühren fallen nicht an.

An- und Abreise nach Bhaktapur o

Dreimonatiges Training zur Feuerung

per Bus:

0

1.680,- NRs

des Keramik-Brennofens

Kost und Logis:

0

19.500,- NRs

0

560,- NRs

0

1.650,- NRs

0

3.000,- NRs

-

0

0

-

0

0

Kursgebühren fallen nicht an.

An- und Abreise nach o

Marketing und Managementtraining

Kathmandu per Bus: Kost und Logis: Kursgebühren:

Einführung eines VerbesserungsVorschlagswesens Ausarbeiten von

146

Maßnahmen

Kosten

BUDGET (2004)

Kostenart

JWDC finanziert

DED finanziert

0

24.000,- NRs

0

6.400,- NRs

0

0

0

1.154,- NRs

0

0

0

4.000,- NRs

Arbeitsplatzbeschreibungen

PRESSE- UND MEDIENARBEIT Druckkosten (100 Stück, A 4, 2

Farbe, mattes Papier, 120 g / m , 2

Anlegen einer Basis-Pressemappe

s/w 100 g/m ) Gestaltung (redaktionelle und graphische Konzeption) erfolgt durch Entwicklungshelfer Druckkosten (50 Stück, A 4, 16 Seiten Farbe, mattes Papier, 120 2

Anlegen einer Firmenbroschüre

g/m ) Gestaltung (redaktionelle und graphische Konzeption) erfolgt durch Entwicklungshelfer

Anlegen eines Pressearchivs Pressegespräche des Managers

Catering

Gestaltung eines Pressespiegels

Druckkosten (50 Stück, A 4, 10

Gestaltung einer Produktbiographie

Seiten Farbe, mattes Papier, 120 2

g/m )

147

Maßnahmen

Kosten

BUDGET (2004)

Kostenart

JWDC finanziert

DED finanziert

0

1.800,- NRs

0

10.400,- NRs

0

0

Gestaltung (redaktionelle und graphische Konzeption) erfolgt durch Entwicklungshelfer Druckkosten (50 Stück, A 4, 12 Seiten s/w, mattes Papier, 100 g 2

Bereitstellen von Händlerinformationen

/m ) Gestaltung (redaktionelle und graphische Konzeption) erfolgt durch Entwicklungshelfer

Anbringen von Anzeigentafeln

Produktion von 8 Anzeigentafeln

MARKEN-PR Einsatz von Image bildenden Informationsmedien Aktualisierung des Online-Auftritts JWDCs

keine Kosten, da Gestaltung durch Entwicklungshelfer Druckkosten (500 Stück, A 5, 22 Seiten, Farbe, mattes Papier, 2

Gestaltung einer aktualisierten Version des

120 g / m )

Master Arts Books

Gestaltung (redaktionelle und graphische Konzeption) erfolgt durch Entwicklungshelfer

66.000,- NRs

148

Maßnahmen

Kosten

BUDGET (2004)

Kostenart

JWDC finanziert

DED finanziert

-

0

0

0

20.000,- NRs

Jährlicher Mitgliedsbeitrag

0

3.000,- NRs

Jährlicher Mitgliedsbeitrag

0

1.700,- NRs

1.008,- NRs

0

Durchführung von Ausstellungen Durchführung einer Online-Ausstellung

Druckkosten Booklet (400 Stück, A 6, 10 Seiten, Farbe, mattes 2

Papier, 120 g / m ) Durchführung einer Ausstellung in der Park

Gestaltung (redaktionelle und

Gallery in Kathmandu

graphische Konzeption) erfolgt durch Entwicklungshelfer Organisation erfolgt ebenfalls durch Entwicklungshelfer

LOBBYING / PUBLIC AFFAIRS Intensivierung des Networking mit relevanten Stakeholdergruppen Mitgliedschaft in The Crafts Center Mitgliedschaft in der Handicraft Association of Nepal (HAN) Organisation von Gettogethers mit Vertretern der Fair Trade Group Nepal

BETRIEBLICHE EINRICHTUNGEN

Catering

149

MaĂ&#x;nahmen Einrichten einer Bibliothek

Kosten

BUDGET (2004)

Kostenart

Kauf eines BĂźcherschranks aus Metall

JWDC finanziert

DED finanziert

0

5.000,- NRs

67.718,- NRs

2.25.482,- NRs

736,07 Euro

2450,89 Euro

Einrichten eines Empfangbereichs

Gesamtkosten 2004 in Nepali Rupies: Gesamtkosten 2004 in Euro

150

Maßnahmen

Kosten

BUDGET (2005)

Kostenart

JWDC finanziert

DED finanziert

-

0

0

ALLGEMEINE RISIKO- UND KRISENKOMMUNIKATION Vorkrisenphase Scanning: Ausarbeitung einer Systematik zur Erfassung von Risiko-Themen durch Auswertung von: Berichterstattung in den Medien Äußerungen von Experten und kritischen Gruppierungen Scannen relevanter Bereiche des Internet Monitoring administrativer und politischer Prozesse Umfragen, Marktforschung und Trendscouting (nepalesischer und U.S.amerikanischer Kunstgewerbemarkt) Mitgliederbefragungen Datenbankrecherchen Fachbüchern und –Artikeln Schwachstellen-Analysen Signalermittlung:

151

Kosten

BUDGET (2005)

Kostenart

JWDC finanziert

DED finanziert

-

0

0

-

0

0

-

0

0

Gestaltung eines Risikoaversionsprogramms

-

0

0

Risikoaversions-Evaluation

-

0

0

-

0

0

-

0

0

-

0

0

0

6.000,- NRs

Kathmandu - Janakpur):

0

2.150,- NRs

Kost- und Logis:

0

1.000,- NRs

0

0

Maßnahmen Gestaltung einer Stakeholdermappe Einführung einer Content-Analyse-Matrix für Kundenbeschwerden Einrichtung eines Frühwarnsystems Krisenprävention

Einrichtung eines StakeholderKommunikations-Netzwerkes Einführung von Scorecards zur OrganisationsStakeholder-Beziehungs-Evaluation Krisenvorbereitung: Bildung und Training eines Krisenstabs: Entwicklung von Mitgliederprofilen für den Krisenstab Gruppentrainings o

Gruppenbesprechungen des Krisenplans durch externen Berater

o

Regelmäßige Krisenübungen

Beratungshonorar: An- und Abreise Berater (Flug

-

152

Maßnahmen

Kosten

BUDGET (2005)

Kostenart

JWDC finanziert

DED finanziert

0

0

0

6.000,- NRs

Kathmandu - Janakpur):

0

2.150,- NRs

Kost- und Logis:

0

1.000,- NRs

Beratungshonorar:

0

6.000,- NRs

selbständig o

Simulationsübungen (Krisenplan) selbständig

Individualtrainings Beratungshonorar: o

Kommunikationstrainings

An- und Abreise Berater (Flug

Medientrainings für

An- und Abreise Berater (Flug

Entscheidungsträger

Kathmandu - Janakpur):

0

2.150,- NRs

Kost- und Logis:

0

1.000,- NRs

-

0

0

-

0

0

0

0

-

0

0

Gestaltung eines Krisenplans

-

0

0

Entwicklung eines Krisenportfolios

-

0

0

Strukturierung des Krisenkommunikations-

-

0

0

o

Individuelle und Krisenstabs-Assessments Auswahl und Training von Sprechern:

Keine Kosten, da zeitgleich mit Medientraing

Medientraining für Entscheidungsträger

Einführung einer Sprecherverhaltensliste

153

Maßnahmen

Kosten

BUDGET (2005)

Kostenart

JWDC finanziert

DED finanziert

systems: 0

Einrichtung eines Krisenkontrollzentrums

-

Durchführung von Kommunikationsaudits

-

0

0

-

0

0

-

0

0

-

0

0

0

0

Krisenphase Krisenerkennung: Entwicklung von Krisenargumentarien Einführung von InformationsverarbeitungsMechanismen Entwicklung eines KrsieninformationsNetzwerkes bestehend aus: o

Internes Stakeholder-Netzwerk

-

0

0

o

Externes Stakeholder-Netzwerk

-

0

0

-

0

0

-

0

0

-

0

0

Einführung eines KriseninformationsLogbuches Einführung eines Prioritätensystems mit Selektionskriterien zur Informationsverarbeitung Einführung eines nach Themen strukturierten Informationskategorisierungssystems

154

Maßnahmen

Kosten

BUDGET (2005)

Data Splitting Gestaltung eines offenen Kommunikationssystems

Kostenart

JWDC finanziert

DED finanziert

-

0

0

-

0

0

Kriseneindämmung: 0 Aufklärung der Stakeholder über Ereignis

-

0

0 0

Aufklärung der Stakeholder über Maßnahmen JWDCs zur Kriseneindämmung Einführung von Maßnahmen zum Reputationsmanagement: Gestaltung einer Auswahlliste von Krisenkommunikationsstrategien Einführung eines Systems zur Kategorisierung von Krisensituationen

0 -

0

0 0

-

0

0

-

0

0

-

0

0

-

0

0

-

0

0

Einführung eines Systems zur Auswahl von Krisenkommunikationsstrategien, das am besten mit Krisensituation korrespondiert Inkraftsetzen des Notfall- und Geschäftswiederaufnahmeplans

155

Maßnahmen

Anschlusskommunikation mit Stakeholdern

Kosten

BUDGET (2005)

Kostenart

JWDC finanziert

DED finanziert

Porto

50,- NRs

0

Telefon

40,- NRs

0

e-mail

50,- NRs

0

-

0

0

-

0

0

-

0

0

-

0

0

-

0

0

0

0

-

0

0

-

0

0

Rückkehr zum Tagesgeschäft Nachkrisenphase Krisen-Evaluation Evaluation der Krisenmanagement-Leistung Krisenevaluationsumfrage Analyse der KrisenanagementLeistungsdaten Evaluation des Krisen-Einflusses Lernen aus der Krise Bewertung und Aufbewahrung der Informationen nach ihrer Qualität Weiterführende Maßnahmen Anschlusskommunikation mit Stakeholdern Kooperation mit krisenbedingten Untersuchungsausschüssen Weiterführendes Monitoring der krisenbezogenen Issues

bereits unter Kriseneindämmung berücksichtigt

156

Kosten

BUDGET (2005)

Kostenart

JWDC finanziert

DED finanziert

-

0

0

-

0

0

-

0

0

-

0

0

-

0

0

Einführung von Salesmeetings

-

0

0

Einführung von Finanzmeetings

-

0

0

Durchführung von Gesprächen

-

0

0

Busfahrt zum Chitwan:

0

5.300,- NRs

Getränke:

0

1.908,- NRs

-

0

0

-

0

0

Maßnahmen

INTERNE KOMMUNIKATION Erarbeitung eines Qualitätsmanagements- und Anreizsystems Einrichtung eines MitarbeiterKommunikationssystem (MIKOS) Durchführung von Mitarbeiterumfragen zum Thema Managementkultur Gestaltung von Wandzeitungen Einführung einer Redezeitanalyse und Rednerliste für die Durchführung von Boardmeetings

Durchführung von Betriebsausflügen Durchführung von Betriebsversammlungen Erarbeitung eines internen Weiterbildungsangebots o

Dreimonatiges Töpfer-Training am Rad

157

Maßnahmen

Kosten

BUDGET (2005)

Kostenart

JWDC finanziert

DED finanziert

0 o

Dreimonatiges Training zur Feuerung

0

-

des Keramik-Brennofens

0

An- und Abreise nach o

Marketing und Managementtraining

0

560,- NRs

0

1.650,- NRs

0

3.000,- NRs

-

0

0

-

0

0

0

24.000,- NRs

0

6.400,- NRs

Kathmandu per Bus: Kost und Logis: Kursgebühren:

Einführung eines VerbesserungsVorschlagswesens Ausarbeiten von Arbeitsplatzbeschreibungen

0

PRESSE- UND MEDIENARBEIT Druckkosten (100 Stück, A 4, 2

Farbe, mattes Papier, 120 g / m , 2

Anlegen einer Basis-Pressemappe

s/w 100 g/m ) Gestaltung (redaktionelle und graphische Konzeption) erfolgt durch Entwicklungshelfer Druckkosten (50 Stück, A 4, 16

Anlegen einer Firmenbroschüre

Seiten Farbe, mattes Papier, 120 2

g/m )

158

Maßnahmen

Kosten

BUDGET (2005)

Kostenart

JWDC finanziert

DED finanziert

0

0

0

1.154,- NRs

0

0

0

4.000,- NRs

0

1.800,- NRs

Gestaltung (redaktionelle und graphische Konzeption) erfolgt durch Entwicklungshelfer Anlegen eines Pressearchivs Pressegespräche des Managers

Catering

Gestaltung eines Pressespiegels

Druckkosten (50 Stück, A 4, 10 Seiten Farbe, mattes Papier, 120 2

Gestaltung einer Produktbiographie

g/m ) Gestaltung (redaktionelle und graphische Konzeption) erfolgt durch Entwicklungshelfer Druckkosten (50 Stück, A 4, 12 Seiten s/w, mattes Papier, 100 g 2

Bereitstellen von Händlerinformationen

/m ) Gestaltung (redaktionelle und graphische Konzeption) erfolgt durch Entwicklungshelfer

Anbringen von Anzeigentafeln

MARKEN-PR

159

Maßnahmen

Kosten

BUDGET (2005)

Kostenart

JWDC finanziert

DED finanziert

0

0

Einsatz von Image bildenden Informationsmedien Aktualisierung des Online-Auftritts JWDCs

keine Kosten, da Gestaltung durch Entwicklungshelfer Druckkosten (500 Stück, A 5, 22 Seiten, Farbe, mattes Papier, 2

Gestaltung einer aktualisierten Version des

120 g / m )

Master Arts Books

Gestaltung (redaktionelle und

66.000,- NRs

graphische Konzeption) erfolgt durch Entwicklungshelfer Durchführung von Ausstellungen Durchführung einer Online-Ausstellung

-

0

0

0

20.000,- NRs

Druckkosten Booklet (400 Stück, A 6, 10 Seiten, Farbe, mattes 2

Papier, 120 g / m ) Durchführung einer Ausstellung in der Park

Gestaltung (redaktionelle und

Gallery in Kathmandu

graphische Konzeption) erfolgt durch Entwicklungshelfer Organisation erfolgt ebenfalls durch Entwicklungshelfer

LOBBYING / PUBLIC AFFAIRS

160

Maßnahmen

Kosten

BUDGET (2005)

Kostenart

JWDC finanziert

DED finanziert

Jährlicher Mitgliedsbeitrag

0

3.000,- NRs

Jährlicher Mitgliedsbeitrag

0

1.700,- NRs

1.008,- NRs

0

0

0

67.148,- NRs

75.422,- NRs

729,87 Euro

819,80 Euro

Intensivierung des Networking mit relevanten Stakeholdergruppen Mitgliedschaft in The Crafts Center Mitgliedschaft in der Handicraft Association of Nepal (HAN) Organisation von Gettogethers mit Vertretern der Fair Trade Group Nepal

Catering

BETRIEBLICHE EINRICHTUNGEN Einrichten einer Bibliothek

-

Einrichten eines Empfangbereichs

Gesamtkosten 2005 in Nepali Rupies: Gesamtkosten 2005 in Euro

161

9 Evaluation Evaluation bedeutet das Steuern und Regeln des PR-Managementprozesses in allen Stufen und auf allen Ebenen. Das heißt die Evaluation sollte prozessbegleitend erfolgen und nicht nur ex-post. Besonders im Bereich der Krisen-PR muss im Rahmen der Evaluation auf veränderte Bedingungen innerhalb und ausserhalb des Unternehmens eingegangen werden.

Im Rahmen einer prozessbegleitenden Evaluation für das Krisenkommunikationskonzept JWDCs werden folgende drei Evaluationsstufen unterschieden:

1. Prämissen-Controlling Prämissen-Controlling kann auch mit dem Namen Ziel-Controlling umschrieben werden. Hier werden in regelmässigen Abständen PR- und Unternehmensziele miteinander verglichen und aneinander angepasst.

2. Durchführungs-Controlling Durchführungs-Controlling bewertet die Maßnahmen– und Instrumente in Bezug auf ihre Umsetzbarkeit und Aktualität.

Checkliste Durchführungs-Controlling Passen die Projekte, Teilprojekte und Einzelmaßnahmen mit ihren Teilöffentlichkeiten und Verantwortlichen nahtlos zur Strategie?

Sind die Maßnahmen zielorientiert?

Erreichen die Maßnahmen alle geplanten Teilöffentlichkeiten?

Enthalten die Maßnahmen genügend gestaltungskreatives Potential, um Kommunikation mit den Dialoggruppen herzustellen, ausreichend Feedback zu generieren und kommunikative Ergebnisse zu erzielen?

Sind die Maßnahmen geeignet, die Botschaften angemessen zu transportieren?

Folgen die Maßnahmen psychologisch-dramaturgischen Abläufen?

Sind die Maßnahmen miteinander verzahnt, stützen sie sich

ja

nein

162 Checkliste Durchführungs-Controlling

ja

nein

gegenseitig und sind Synergieeffekte möglich?

Ist die Gesamtkonzeption problemgerecht als auch realistisch?

Erfüllt die Konzeption die Forderung, ihrem Gegenstand (NGO, Produkt) ein unverwechselbares Gesicht zu geben? Wird sie profilbildend wirken?

Reichen die Ressourcen (Manpower, Budget, Zeit, Fachkompetenz) aus, um die Konzeption erfolgreich umzusetzen?

3. Realisations-Controlling Realisations-Controlling bewertet die PR-Aktionen und deren Wirkung auf Bewusstsein, Einstellung sowie Verhalten der jeweiligen Rezipienten.

Da die einzelnen Evaluationsinstrumente bereits bei der Behandlung der einzelnen Maßnahmen aufgeführt wurden, wird hier auf eine nochmalige Aufführung bewusst verzichtet.

163

10 Anhang

Diagramm 1: Touristenank端nfte in Nepal 1997 - 2002

500000 400000 300000 200000 100000 0 Gesamtzahl der nach Nepal reisenden Touristen

1997

1998

1999

2000

2001

2002

421857

463684

491504

463646

361237

275468

Quelle: Nepal Tourism Board

Diagramm2: Touristenank端nfte in Nepal nach Kontinenten 2002 160000 140000 120000 100000 80000 60000 40000 20000 0

Nordamerika 21265

S端d- und Mittelamerika 2793

Westeuropa

Osteuropa

Asien

Austr. / Pazifik

Afrika

87912

5276

148490

8420

1132

Quelle: Nepal Tourism Board

164

Diagramm 3: Touristenankünfte in Nepal westeuropäische Länder 2002 2% 1% 4%

3%

1%

24%

15%

4% 1% 6%

18%

1% 9%

1%

9%

1%

Österreich

Belgien

Dänemark

Finnland

Frankreich

BRD

Griechenland/Zypern

Irland

Italien

Niederlande

Norwegen

Spanien

Schweden

Schweitz

GB

andere

Diagramm 4: Touristenankünfte in Nepal asiatische Länder 2002 0%

6%

4%

1% 3%

4%

1%

6% 2%

45% 16% 4%

7%

0%

0% 1%

0%

Bangladesch

Bhutan

Indien

Malediven

Pakistan

Sri Lanka

Indonesien

Iran

Israel

Japan

Malaysia

VR China

Philippinen

Korea

Singapur

Thailand

andere

165

Diagramm 5: Touristenank체nfte in Nepal nordamerikanische L채nder 2002 18%

82% Kanada

U.S.A.

Diagramm 6: Touristenank체nfte in Nepal asiatisch-pazifische L채nder 2002 15%

0%

85%

Australien

Neuseeland

andere

166

Diagramm 7:

Bedeutendste nach Nepal reisende Touristengruppen nach Herkunftsl채ndern 2002

80000 70000 60000 50000 40000 30000 20000 10000 0

Indien

GB

USA

Japan

BRD

Frankreich

Korea

Australien

66777

21007

17518

23223

15774

13376

8798

7159

Diagramm 8: Touristenank체nfte in Nepal per Airlines 2002 China Southwest (SZ)

5312

Austrian Air (OS)

6825

Gulf Air (GF)

9733

Singapore Airlines (SQ)

3544

Biman B'desch (BG)

9524

Qatar Airlines (QR)

21003

Thai Airways

39825

Indian Airlines (IC)

47543

RNAC (RA)

65550 0

10000

20000

30000

40000

Quelle: Nepal Tourism Board

50000

60000

70000

167

Diagramm 9: Touristenank端nfte in Nepal nach Altersgruppen 2002

100000 90000 80000 70000 60000 50000 40000 30000 20000 10000 0

1-15 Jahre

16-30 Jahre

31-45 Jahre

46-60 Jahre

端ber 61 Jahre

12426

67774

99622

67016

28630

Quelle: Nepal Tourism Board

Diagramm 10: Touristenank端nfte in Nepal nach Geschlecht 2002

37%

63%

weiblich

m辰nnlich

168

Diagramm 11: Touristenank체nfte in Nepal nach Besuchsgrund 2002 21% 41% 6%

4% 6% 22%

Urlaub / Vergn체gen

Trekking / Bergsteigen

gesch채ftlich

Pilgertourismus

offiziell

andere

169

Diagramm 12: Touristenank체nfte in Nepal per Monat 2002

Dezember

24990

November

28723

Oktober

35272

September

23752

August

21093

Juli

16621 17218

Juni Mai

19887

April

21253

M채rz

28815

Februar

20668

Januar

17176 0

5000

10000

15000

20000

25000

30000

Quelle: Nepal Tourism Board

Diagramm 13: Export-Statistik f체r Keramikprodukte aus Nepal 1998/1999 - 2001/2002 (Finanzjahr) 10000000 8000000 6000000 4000000 2000000 0

1998/1999

1999/2000

2000/2001

2001/2002

Export in NRs

8035512

6035864

7416762

9779108

Export in US $

117307

87514

99420

127001

68.5

68.97

74.6

77

Umrechnungskurs

Quelle: Handicraft Association of Nepal

35000

40000

170

Diagramm 14:

Umsatzentwicklung JWDC 1998/1999 - 2002/2003 3.500.000,00 NPR 3.000.000,00 NPR 2.500.000,00 NPR 2.000.000,00 NPR 1.500.000,00 NPR 1.000.000,00 NPR 500.000,00 NPR 0,00 NPR

1998/1999

1999/2000

2000/2001

2001/2002

2002/2003

Gesamtumsatz

3.418.809,31

2.875.615,99

1.878.505,37

1.771.770,93

1.932.879,20

Schuldner

1.310.866,11

1.526.818,73

1.192.820,40

1.210.909,05

1.303.971,55

Quelle: Audit Report JWDC 1998/1999 - 2002/2003

Diagramm 15:

Jahresumsatz nach Produktionsbereichen 2002/2003 700.000,00 NPR 600.000,00 NPR 500.000,00 NPR 400.000,00 NPR 300.000,00 NPR 200.000,00 NPR 100.000,00 NPR 0,00 NPR Jahresumsatz

Malerei

Spiegel

Siebdruck

Schneiderei

Keramik

532.785,00

79.962,75

460.423,00

183.804,00

675.904,45

Quelle: Audit Report JWDC 2002/2003

171

Checklisten:

Auswahl der Zielgruppe:

Frage Welche Zielgruppen müssen angesprochen werden, um die Unternehmensziele zu erreichen?

Mit welchen Gruppen der ökonomischen und sozio-politischen Umwelt steht JWDC in Kontakt?

Welche Zielgruppen treten für eine Verbesserung der unternehmensspezifischen Rahmenbedingungen ein?

Wie wird das Unternehmen von verschiedenen wichtigen (potentiellen) Anspruchsgruppen gesehen?

Durch welche Negativa ist das gegenwärtige Unternehmensimage belastet?

Welche Gruppen stellen Ansprüche an JWDC aus welchen Gründen?

Welche Bedrohungen könnten von solchen Gruppen ausgehen?

Wie wichtig sind die ermittelten Ziel- und Anspruchsgruppen?

Bemerkungen

172

Wer sind einflussreiche Einzelpersรถnlichkeiten?

Wer sind einfluร reiche Gruppen?

Welche Angelegenheiten bewegen das Land zur Zeit?

Wie sind Haltungen der Einzelpersรถnlichkeiten und Gruppen zu diesen Themen?

Welche Optionen zur Lรถsung von Problemen sind vorhanden?

Was ist die Kosten/Nutzen-Relation zu jeder Option?

Was sind die Konditionen, unter denen eine hohe Kosten / geringe Nutzen-Option dennoch hingenommen wird?

173

Das Krisenursachen-Modell nach W. Reineke und G.A. Pfeffer:

Wesen

immateriell

materiell / technisch

potentielle Krisenauslöser

potentielle Krisenauslöser

Führung

Sicherheit am Arbeitsplatz

Felder

innen

Fehleinschätzungen Betriebsklima Ethik

Aussen

potentielle Krisenauslöser

potentielle Krisenauslöser

Auftreten

Anschläge

Produktqualität

Unfallgefahren

Lieferschwierigkeiten

Naturkatastrophen

Ethik

Angriffsbereiche

Glaubwürdigkeit

Sachen / Kapital

Toleranz

Mensch

Akzeptanz

Umwelt

Vertrauen

174 Checkliste zur Wertigkeit ermittelter Krisenpotentiale38

Art des Problems

Warnsignale Was sind Warnsignale, die auf eine Krise hindeuten?

1.

2.

3.

Wie lang ist die Reaktionszeit, bis nach Erkennen der Warnsignale die Krise eintritt? keine Reaktionszeit 1-2 Stunden

Risikoanalyse Wo liegt das Krisenpotential?

mehrere Tage mehrere Wochen

Wie hoch ist dessen Eintritts-

Welche Gegenmaßnahmen

wahrscheinlichkeit? (falls möglich

müssen sofort eingeleietet

in % angeben)

werden?

hoch

(

%)

1.

mittel

(

%)

2.

niedrig

(

%)

3.

Was wären die schlimmstmöglichen Folgen der aus dem

38

Krisenpläne

Risiko resultierenden Krise?

Steht fest, wie wir den Zeitraum

1.

bis zu einer Krise nutzen

2.

können?

3.

ja

Welche Szenarien können sich

weiterverfolgen

innerhalb dieser Krise ab-

nein

spielen?

Haben wir Pläne erstellt, damit

1.

die kommunikativen Aktivitäten

2.

vor bzw. in der Krise koordiniert

3.

ablaufen?

nach W.Reineke / V. Weber

175 Welche Personen / Gruppen sind Krisenverstärker, welche

ja

Krisendämmer?

weiterverfolgen

Krisenverstärker: Krisendämmer:

nein

1.

1.

Sind die Aufgaben und Rollen

2.

2.

der einzelnen Persönlichkeiten

3.

3.

verteilt? ja weiterverfolgen nein

Präventivmassnahmen 39 ja Haben wir Trends und Szenarien für zukünftige Krisen herausgearbeitet?

Haben wir strategische Planungsansätze für eine mögliche Krise?

Liegen Aktionspläne für Krisen bereit?

Wurden durch Planspiele Krisensituationen simuliert?

Haben wir ein System, mit dem wir starke und schwache Krisensignale aufspüren können?

Schöpfen wir alle Möglichkeiten zur Herstellung von Akzeptanz und Vertrauen in das Unternehmen aus?

39

nach W.Reineke / V. Webe

weiterverfolgen

nein

176 Haben wir einen Krisenplan, der Panik und irreführende Statements im Krisenfall vermeidet?

Folgende Punkte sollten vor Krisenausbruch unbedingt feststehen und im Executive Board besprochen werden: Verhaltensblatt während Krisen 1. JWDC sollte nur durch eine Person nach aussen vertreten werden.

2. Der Sprecher muss in der Lage sein, die Medien davon zu überzeugen, dass er selbst eine verläßliche und kompetente Informationsquelle ist. Das hält möglicherweise die Medien davon ab, andere Quellen anzugehen, die nicht wünschenswerte oder ungenaue Informationen verbreiten.

3. Auch schlechte Fakten müssen offenbart werden.

4. Alle Informationen müssen sofort verfügbar sein, d.h. für jedermann, ohne irgendetwas (unnötig) zurückzuhalten. Dies vermeidet Spekulationen und Gerüchte.

5. Für Punkte, die nicht erklärt oder diskutiert werden können, müssen die Gründe genau aufgeführt werden.

6. Erklärungen wie „kein Kommentar“ geben Anlaß zu Spekulationen und ermutigen die Journalisten, ihre Informationen aus anderen, möglicherweise unzuverlässigen, Quellen zu beziehen.

7. Führungsspitze und Sprecher von JWDC müssen einen klaren Kopf behalten, um den Eindruck zu verstärken, dass die Situation unter Kontrolle ist.

8. In einer Krise gibt es keine ‚vertraulichen Informationen’.

9. Der Notfallplan muss jedes Jahr erneuert werden. Wenn er zum Einsatz kommt, darf es keine (unnötigen) Abweichungen von ihm oder von der Firmenpolitik geben.

Alle Stufen der Krise müssen genauestens dokumentiert werden.

10. Schieben Sie nie die Schuld auf andere.

177

Vorrangige Probleme für den Krisenplan:40 Analyse potentieller Probleme APP

Name:

Bereich

Betseht aus .................................................. Blatt Blatt-Nr.

Nr.

Vorrangige

Denkbare

Wahr-

Vorbeugende Eventual-

potentielle

Ursachen

schein-

Maßnahmen

Probleme

40

nach W. Reineke / V.Weber

lichkeit

Einleiten

massnahmen von:

Datum:

..................................................

Abschluß

Welche Informationswege

bis:

sind vorzusehen für: Meldung des

Kontroll-

Eventualfalls

punkte

178

Beobachter-Checkliste41:

Beobachtetes Verhalten

1

2

3

4

5

1. Trägt zur Diskussion bei 2. Zeigt Aufmerksamkeit 3. Zeigt Interesse am Thema 4. Identifiziert Probleme auf effektive Weise 5. Löst identifizierte Probleme effektiv 6. Ist effektiv in der Entscheidungsbildung 7. Reagiert mit Feingefühl auf andere 8. Zeigt gute Zuhörfähigkeiten 9. Ist ehrlich mit sich und anderen 10. Drückt Ideen klar aus 11. Zeigt Objektivität 12. Unterstützt andere 13. Erkennt wichtige Punkte 14. Zeigt kritische Selbstanalyse 15. Ist sehr lernwillig 16. Sorgt dafür, dass auch andere lernen 17. Hält Schritt mit der Diskussion 18. Regt andere zum Nachdenken an 19. Ist aufgeschlossen 20. Ist empfänglich für neue Ideen 21. Hat Informationen 22. Ist kreativ 23. Projekte und Aufgaben werden prompt erledigt 24. Hat eine effiziente Zeiteinteilung 25. Hat hohe Leistungsmaßstäbe

nie

41

W.Reineke nach M.E.McGill: Organizational development for Operating Managers, New York, 1977.

immer

179 Checkliste NGO-Führung Wer ist der Anmelder (Name und Telefonnummer)?

Kurzbezeichnung der Gruppe und Anschrift der Kontaktperson.

Wieviele Personen kommen? Wer ist deren Begleiter, wer deren Fahrer?

Ist ein Übersetzer notwendig, wenn ja, welche Sprache?

Wann ist der gewünschte Besuchstermin? Gibt es einen Ersatztermin?

Gibt es Informationsmaterial, das im Voraus oder bei Ankunft ausgehändigt werden soll?

Wann und wie findet die Anreise statt?

Kommt die Gruppe mit einem Fahrzeug, wenn ja, gibt es genügend Parkplätze?

Wann ist die Abreise?

Wird von der Besuchergruppe eine Hotelreservierung gewünscht, wenn ja, welche Kategorie?

Manaki Hotel

Rama Hotel

Welcome Hotel

1. Klasse

2. Klasse

3. Klasse

(2000,00 NRs pro

(500,00 NRs pro

(350,00 NRs pro

Nacht)

Nacht)

Nacht)

Wieviele Zimmer sollen gebucht werden? (Kostenübernahme durch Besuchergruppe) Wie wird die Besuchergruppe verpflegt? (Getränke, im Center zubereitetes MaithiliGericht) Gibt es besondere Besichtigungswünsche? (nahegelegene Dörfer, Janaki Tempel ....)

Ist eine Tanzeinlage der Frauen passend und erwünscht?

Welche Informationen über JWDC dürfen weitergegeben werden?

180

11 Literaturverzeichnis

Aubert, H.-J, Richtig Reisen – Nepal, DuMont Buchverlag, 20013.

Burkert, Claire, “Defining Maithili Identity: Who is in Charge?”, in: Gellner, D.N., J. PfaffCzarnecka und J. Whelpton, Nationalism and Ethinicity in a Hindu Kingdom – The Politics of Culture in Contemporary Nepal, Harwood Academic Publishers, Amsterdam 1997, S. 241–273.

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Dahal, R. P. und L. Gnawali, An Introduction to Nepal, Himalaya Book Stall – Publishers and Distributors, Kathmandu, 20022.

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Zeitungs- und Zeitschriften (ohne Autorenangaben):

Kathmandu Post:

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182 Statisitiken:

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Nepal Tourism Board, Press Release: Tourist Arrivals in 2002 (by air only): December marks positive growth, 1 January, 2003.

Internetseiten:

National Tourism Board (NTB): http://www.welcomenepal.com

The Crafts Center, Washington: http://www.craftscenter.org

183

12 Eidesstattliche Erklärung

Ich versichere, dass ich die vorliegende Arbeit selbständig verfaĂ&#x;t und keine anderen als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel verwendet habe.

Kathmandu, den 01.11.2003 _______________________ Ort / Datum

__________ __________ Unterschrift