SZABÓ ATTILA Vezető szerepben a magyar Ford-leány

VEZETŐ SZEREPBEN

A MAGYAR FORD-LEÁNY

SZABÓ ATTILA | Míg korábban akár évekig kiszámítható környezetben dolgozhatott egy menedzser, a mai körülmények közepette már nincs komfortzóna, bármelyik nap hozhat új helyzetet – mondta a Figyelőnek a Ford Magyarországért és Csehországért felelős regionális vezetője. A Covid-járványhoz kötődő ellátási gondok, az elektromos autók megjelenésével, a szervezet rugalmasságának a fenntartásával járó kihívások állandó készenléti állapotot igényelnek.

Miként élte meg azt a többrétű változást, hogy 2019-ig a Ford romániai igazgatója volt, azt követően a csehországi operációt vezette, majd 2020 januárjában emellé magyarországi ügyvezetőnek is kinevezték? – A kulturális alkalmazkodás sehol sem okozott gondot számomra. A román kollégákkal nagyon könnyű volt együtt dolgozni, mert náluk a gazdaság terén igen erőteljes rugalmasság mutatkozik a változások tekintetében, és ez egészséges kreativitással párosul. Az emberek nyitottak, de ehhez rendkívül gyorsan feltörő emóciók is társulnak. Ezt – elfogadva, hogy a helyi kultúra része – a helyén tudtam kezelni. Csehország ezzel szemben old school típusú világ, ahol sokkal lassabban, a korábban bevált módon haladnak a dolgok. Az ottaniak mentalitása is más, jóval zártabbak a magánéletben. Ők biztosan nem telefonálnak az emberre este 10-kor a problémájukkal, még akkor sem, ha esetleg éppen arra lenne szükség egy nagyobb baj elkerülése érdekében. Miközben mindig a nyitott ajtó híve voltam, azt tartom a legfontosabbnak, hogy az ember, bárhol is él, dolgozik, csak saját magát adja. Mert hosszú távon biztosan megbosszulja magát, ha valaki önmagát feladva mindig az adott helyzethez próbál alkalmazkodni. Az viszont sikerre vezethet, ha megtartja az elveit és érthetően fogalmazza meg az elvárásait. Az is megkönnyítette a helyzetemet, hogy a karrierem kezdete óta, 1995-től csak amerikai nagyvállalatoknál dolgoztam, amelyeknél rendkívül tiszta szabályok mentén zajlik a működés, és mielőtt külföldre kerültem, Magyarországon hét évig a Ford globális központjához tartozó szolgáltató központban az európai árazást irányítottam. Így megtanultam, hogy a helyi kérdésekre is globális szemmel tekintsek, mert egy Ford méretű cégnél mindent a vállalat világszintű érdekei határoznak meg. Ezek akár egy ígéretes helyi kezdeményezésnél is előbbre valók. – Ez a szemlélet nyilván akkor is segített, amikor 2019-ben – a cégméretnek a smart redesign keretében történő csökkentésével – globális átszervezésre került sor. – A smart redesign a folyamatok leegyszerűsítése mellett létszámleépítéssel és ezzel együtt a munkamennyiség növekedésével is együtt járt. A program egyik kulcselemeként csatolták a csehországi piacot – mintegy klasztertagként – Magyarországhoz, s ekkor vonták a német piac alá Ausztriát és Svájcot. A személyautó-értékesítés terén pedig kivonultunk Oroszországból, ahol olyan erősen a szuperolcsó és a luxusszegmens irányába indult el a kereslet, hogy már nem volt értelme fenntartani ott a gyártást és az értékesítést. – Mi volt a másik kulcselem? – Az, hogy a társaság versenyképessége és nyereségtermelése szempontjából meghatározó haszonjármű-értékesítés a Ford Pro projekt keretében fokozatosan külön szervezetbe került. A hagyományos cégszerkezetet felülírva így ma már két üzletágvezető – a személyautókért, illetve a haszonjárművekért felelős – támogatja közvetlenül az ügyvezető munkáját, mert közel 15 százalékos részesedésünkkel meghatározó szerepünk van az európai haszonjárműpiacon. Magyarországon ez 30 százalék körül mozog – ezen belül a Tourneo/Transit Custom kategóriában 40, a Rangerek szegmensében pedig több mint 50 százalékos a részünk –, amihez hasonló dominan ciája csak Törökországban és Nagy-Britanniában van a Fordnak. A szalonokban is érezteti hatását a megváltozott üzletpolitika: a már korábban létrejött, dedikált Transit-centrumok mellett a márkakereskedésekben is folyamatosan létesülnek a meghatározott sztenderdek szerint kialakított haszonjármű-bemutató termek. De a Ford Pro projekt messze többet jelent az értékesítés támogatásá-

nál: teljes körű üzleti stratégia, amelynek négy eleme van. – Mi jellemzi még a változásokat? – A projekt második eleme ahhoz igazodik, hogy a full elektromos autók megjelenésével jelentősen lecsökken a gépkocsieladáshoz, -szervizeléshez kötődő ügyfélkontaktusok száma, valamint a haszonkulcs. Ezt segít pótolni a konnektivitás megteremtése. Mert míg korábban egy autó értékesítése után maximum a szervizben találkoztunk az ügyféllel, az új modellben a folyamatos kapcsolattartás a cél, melynek keretében olyan fizetős szolgáltatásokat biztosítunk, mint a kliens autóparkjának a zavartalan működését biztosító flottamenedzsment. A harmadik elem az uptime, amely azt célozza, hogy az ügyfél száz százalékban a jövedelemtermelésre hasznosítsa a gépjárművet. Ne legyenek váratlan leállások és ebből fakadó időveszteség. Így például az előre tervezett karbantartások mellett az ingyenesen letölthető FordPasson keresztül például azt is láthatja a szerviz, hogy valamelyik alkatrész hamarosan cserére szorul. Azt megrendelve jelezni tudja az ügyfélnek, hogy mikor lehet a leggyorsabban végrehajtani a műveletet. A Ford Pro negyedik eleme az elektrifikációhoz kötődik: a szervizek átalakítása is úgy történik, hogy minden az elektromos járművek teljes körű kiszolgálását segítse. – Miként reagálnak erre a hazai márkakereskedők, akiknek akár százmilliókban mérhető befektetést kell végrehajtaniuk az új helyzetnek való megfelelés érdekében? – Szerintem a kommunikáció a kulcs. Egy gyártó sohasem használhatja ki a márkakereskedőkkel szembeni erőfölényét, hiszen közösek az érdekeink: mindannyian abban vagyunk érdekeltek, hogy a márka és ezáltal mi is sikeresek, profitábilisak legyünk. Ehhez egy rendkívül erős – de nem biztos, hogy a maihoz hasonló méretű – márkakereskedői hálózatra van szükség. A Ford ezért abban szintén elkötelezett, hogy az internetes eladás jövőbeli térnyerésekor is garantálja a márkakereskedők megfelelő online értékesítési pozícióit. – Menedzserként mit jelent az, hogy az elektrifikáció hatására teljesen új technológiákat kell megismernie? – Ebből a szempontból ma már szerencsésnek mondhatom, hogy 89-ben azért nem vettek fel a közgazdasági egyetemre, mert mást gondoltam a Szovjetunió történelméről, mint amit a felvételi bizottság elvárt. Így lettem mezőgazdasági gépészmérnök, s ehhez egy logisztikusdiplomát is szereztem. Ez a szemlélet és az, hogy korábban flottaértékesítési igazgató voltam a magyar szervezetben, mindenképpen jól jön a mostani helyzethez való alkalmazkodásnál. – Az is a változásokat jelzi, hogy az Európai Unió egyre erőteljesebb fenntarthatósági törekvései miatt éppen azokat az új fejlesztésű belső égésű motoro-

kat kell lecserélni, amelyek a beruházás költségeit már kitermelve éppen nyereséget hoztak volna. – Nem tisztem megítélni az EU emiszsziós politikáját, de az tény, hogy Amerikában nemcsak a szén-dioxid-kibocsátásra koncentrálnak, hanem összetettebben tekintenek a fenntarthatóság kérdéskörére, ami az autóipartól sem követel meg ilyen drasztikus és költséges lépésváltást. A Ford természetesen felvállalja az átalakulást: 2030-tól már csak elektromos meghajtású gépkocsit forgalmazunk Európában. Más kérdés, hogy miközben az unió az emisszió tekintetében rendkívül nagy bírságokkal kényszeríti ki a változást, az infrastruktúra-fejlesztés tekintetében már nem érződik ez a nyomás. Így hiába születnek alacsony vagy zéró emissziójú autók, ha nem lesz elég töltőállomás, amely kiszolgálja ezeket. Ezért is gondolom, hogy most még nagyon kellenek a hibrid és plug-in hibrid járművek, amelyekkel ez az infrastrukturális hiányosság még kiküszöbölhető. – Gondolom, a hatalmas költségek miatt az egymás konkurenseinek számító legnagyobb gyártók már korábban is végeztek közös fejlesztéseket. A jövőben még nagyobb szerepük lesz az ilyen kooperációknak? – A Ford és a Volkswagen együttműködésének a gyümölcseként hamarosan piacra kerülnek azok az első modellek, amelyek már több tekintetben a közös fejlesztésre épülnek, de végső megjelenésükben mindig az adott márkára jellemző tulajdonságokat tükrözik. A kooperáció keretében mindkét cég azt a területet viszi, amelyben piacvezető: a Ford leginkább a nagyobb, míg a Volkswagen a kisebb haszonjárművek fejlesztésére koncentrál. Ez elengedhetetlen ahhoz, hogy a megfelelő méretgazdaságot létrehozva, az új követelményeknek megfelelve is mindkét társaság megőrizze innovációs előnyét és profittermelő képességét. Már csak azért is, mert az együttműködés harmadik elemét jelentő autonóm autók fejlesztése olyan hatalmas befektetést igényel, amelynek a megtérülése még a jövő zenéje.

– Mit jelent az, hogy a Ford 2013 óta bővülő globális szolgáltató központot (SSC) üzemeltet Budapesten, és 2018ban az új üzleti szolgáltatócentrum is hazánkba települt? – Ez egyértelműen felértékeli az egész magyarországi operációt. Miután 2008ban elhagytam az itteni értékesítési szervezetet, új pozíciómban egy négyfős nemzetközi csapattal elkezdtük felépíteni itthon az európai árazási tevékenységet. Ma pedig már egy hozzávetőleg százfős részlegben a cég teljes bevételmenedzsmentje Magyarországról zajlik. Emellett itt van az európai pénzügy, értékesítés, kontrolling és marketing legnagyobb része is úgy, hogy a Ford már csak az öt legnagyobb európai piacán tart fenn külön pénzügyi csapatot. Mindezen tevékenységeket én nem is nevezném SSC-nek, mert ami itt zajlik, sokkal kvalifikáltabb munkát igényel, mint ami az egyszerű szolgáltatói központ – shared service center – fogalmába tartozik. Ebben a tekintetben az öreg kon-

tinensen Anglia és Németország mellett hazánk a harmadik legfontosabb pont a Ford életében. Ezért az sem véletlen, hogy miközben a vállalat globális stratégiájának a keretében szolgáltató központokba szervezi tevékenységeinek egy részét, az ehhez kapcsolódó európai centrum is Budapesten lesz. – Cégük azonban annak ellenére sem gyárt autót Magyarországon, hogy a legendás Ford T-modell egyik tervezője a magyar Galamb József volt. – Igaz, a Ford még nem gyárt autót nálunk, de új munkahelyeket is teremtve a szolgáltató központ mellett is folyamatosan bővíti itteni együttműködéseit. A cég jelenleg 642 főt foglalkoztat itthon, ők 99 százalékban magyar anyanyelvű, legalább egy diplomát szerzett munkavállalók. 2020-ban társaságunk a magyarországi munkavállalói után 2,308 milliárd forint járulékot fizetett a hazai költségvetésbe. Emellett folyamatosan bővülő, mintegy 40 vállalatból álló beszállítói hálózatunk van helyben. E cégek összesen több mint 550 milliárdos forgalmat bonyolítottak le tavaly a Ford megrendeléseinek köszönhetően, s ezzel a hazai GDP közel 1,4 százalékát állították elő. Az itteni Ford beszállítói jelenleg több mint 69 ezer embernek adnak munkát hazánkban. Azt külön szerencsésnek tartjuk, hogy Magyarország akkumulátor-előállító nagyhatalommá válik Európában, és ehhez olyan újabb beruházások kapcsolódnak majd, amelyekből biztos, hogy a Ford is kiveszi majd a részét. – Menedzserként mit tart az elmúlt időszak legnagyobb tanulságának? – Azt, hogy egy ilyen helyzetben kiemelten fontos a nyitottság, a türelem, a

beleérző képesség, ami az ügyfelek és a munkatársak felé egyaránt igaz. Mert miközben például a technológia folyamatosan változik, az ügyfelek is keresik az igazodási pontokat, azokat például, amelyek által meg lehet állapítani, hogy milyen értéktartása lesz egy új elektromos autónak mondjuk három év múlva. A munkatársakkal kapcsolatban pedig az egészségügyi kockázatok minimalizálásán kívül arra is figyelni kell, hogy megértsék, mi zajlik a piacon a technológiai átalakulás kapcsán, s mit kell tenni a mostani helyzetben, amikor – túlzás nélkül állíthatjuk – a beszállítói lánc rabságában van az összes gyártó, ami ellátási gondokat okoz és a drámai mértékű alkatrészdrágulásban is megmutatkozik. Mindez a kihívások mellett lehetőségeket is teremt, ha okosan használjuk ki az értékesítési csatornáinkat és megfelelően árazunk. Ehhez az új helyzethez alkalmazkodva kell létrehozni azt az elkötelezett, agilis szervezetet, amely nemcsak a cég, hanem a kereskedőink gyors reagálóképességét is megteremti.

A Ford természetesen felvállalja az átalakulást.

ÉRSEK M. ZOLTÁN