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KLAR LA

METAMORFOSIS

DEL SISTEMA FINANCIERO

Con más de 7 millones de usuarios y una fuerte consolidación, Stefan Moller, CEO de la compañía, alista el salto definitivo hacia la licencia bancaria

Rosa María Verján Gutiérrez Directora Editorial

odo primer número tiene algo de apuesta. Sin embargo, este no nace de la improvisación ni de la incertidumbre, sino de una visión clara, un equipo sólido y, por supuesto, de un intenso trabajo previo. Aunque sea la primera vez que hojean esta edición, a quienes integramos el equipo de MVS Negocios nos une algo más que un proyecto, nos mueve la curiosidad por entender cómo se transforma la economía y cómo evolucionan las empresas. Es esa misma inquietud la que nos lleva a conversar diariamente con líderes de opinión y analizar sectores clave desde distintos espacios. Esta publicación es justo la pieza que hacía falta en nuestro ecosistema; un medio pensado para que los negocios se sigan, se escuchen y se debatan en todos los formatos. Aquí hablaremos de lo que le interesa a quienes hacen crecer a nuestro país. No es un secreto que las decisiones que marcan el rumbo empresarial cambian constantemente, y por ello debemos abrir espacios para analizarlas. Estamos convencidos de que los negocios no se mueven únicamente a través de cifras o reportes; también lo hacen mediante decisiones estratégicas, liderazgos visionarios, innovación y las transformaciones que definen a nuestro entorno. Que sea nuestra primera edición no significa que estemos empezando de cero. Significa que, por fin, lo que hemos venido construyendo llega hoy a sus manos, no sólo en formato digital, sino también en papel. Gracias por acompañarnos desde el principio. Los invitamos a leer, opinar y ser parte activa de esta conversación.

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EDICIÓN 01 OCTUBRE 2026

contacto@mvsnegocios.com

DIRECTORA GENERAL Arlenne Muñoz

arlenne.munoz@mvsnegocios.com

DIRECTORA EDITORIAL Rosa María Verjan

rosi.verjan@mvsnegocios.com

COORDINADORA EDITORIAL Eugenia Mata

eugenia.mata@mvsnegocios.com

COLABORADORES Ángel Conde Bermúdez Emilio Saldaña “Pizu” Belem García Gamboa David Razú Frinee Pedroza Joshua Ramos María Patricia Gutiérrez DIRECCIÓN DE ARTE Nayhely Zavala

nayhely.zavala@mvsnegocios.com

ÁREA DIGITAL Mauricio Ramos

ADMINISTRACIÓN Corporativo A&M MVS NEGOCIOS RADIO Producción Erika Flores erika.flores@mvs.com

Mauricio Ramos

MVS NEGOCIOS® año 01, número 01, Octubre 2026. Los artículos firmados son responsabilidad de sus autores; queda estrictamente prohibida la reproducción parcial o total de los contenidos e imágenes de la publicación sin previa autorización de MVS NEGOCIOS®. MVS NEGOCIOS® investiga sobre la seriedad de los anunciantes, pero no se responsabiliza con las ofertas relacionadas por los mismos.

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OCTUBRE 2026

CONTENIDO OCTUBRE

40 CARA A CARA

KLAR: La alternativa financiera que sacude a la banca

FIRMAS

PULSO VERDE

El peso frente al cambio de tasas

Solarvatio acelera el futuro eléctrico

Belleza que regenera el futuro

Lo que no aparece en el balance

DOMINIO FINANCIERO El SAT no grava a la familia, 06 sí la incongruencia

PULSO POLÍTICO Estrategia, emoción y disciplina política

Jalisco: talento que trasciende

NEGOCIOS AL RING

Del grano al mostrador 23

OCTUBRE 2026

ESPECIAL Más allá del listón rosa

RADAR EMPRESARIAL Impulso y atracción de inversiones

CADENAS DE VALOR Dragón: 90 años al servicio del campo

SINERGIA EMPRESARIAL

PULSO GREMIAL La cita que no puede esperar

34 MVS NEGOCIOS

Huawei Connect 2026

CONTENIDO

INTERNACIONAL

Latinoamérica necesita 5G”: 48 Daniel Zhou

FIRMAS

Liderar en la era de la IA 49

MARKETEROS ¿Y los me gusta?

NATIVO DIGITAL La decisión que no debemos delegar a la IA

MANUAL DEL RUEDO Colaboradores: la voz de la casa

¿Quieres ser líder? Acércate a un mentor

CADENAS DE VALOR Arte popular: De la tradición al mercado directo

RADAR EMPRESARIAL Las mascotas como inversión

ECONOMÍA DE CANCHA El último baile de dos Goats

TRAVESÍAS

76 MVS NEGOCIOS

Un viaje llamado Alberta

OBJETOS DEL DESEO

PLAYLIST DEL CEO Bill Gates

80 OCTUBRE 2026

FIRMAS

David Razú

Especialista en inversiones y mercados

EL PESO FRENTE AL CAMBIO DE TASAS

El dólar volvió a subir y el peso cedió terreno. Después de meses en los que la fortaleza de nuestra moneda parecía una constante, el movimiento llamó la atención. El tipo de cambio FIX pasó de 16.90 pesos por dólar el 21 de agosto a 17.30 el 22 de septiembre. Son unos cuarenta centavos que conviene entender antes de atribuirles un significado mayor. La explicación comienza fuera de México. La Reserva Federal de Estados Unidos elevó su tasa de referencia el 16 de septiembre a un rango de 3.75 a 4 por ciento. La decisión respondió a presiones inflacionarias que mantienen viva la posibilidad de nuevas alzas. Cuando los instrumentos estadounidenses ofrecen mejores rendimientos, parte del dinero que busca rendimiento en otras monedas reconsidera su destino. El dólar gana atractivo y divisas como el peso resienten el ajuste. Aquí entra un factor que nos había favorecido: la diferencia entre las tasas de México y Estados Unidos. Banxico mantiene su tasa en 6.50 por ciento. Esa distancia todavía hace atractivos los instrumentos en pesos, aunque se ha estrechado. Quien invierte desde el exterior compara el interés que recibirá con el riesgo de que el peso pierda valor. Si el dólar se fortalece, unos puntos adicionales de rendimiento pueden dejar de compensar ese riesgo. El peso también reacciona con rapidez porque se compra y se vende a todas horas en mercados profundos. Es una de las monedas de economías emergentes más utilizadas por inversionistas globales. OCTUBRE 2026

Cuando cambian sus expectativas, pueden reducir posiciones en pesos de inmediato. Esa facilidad ayuda a atraer capital en tiempos favorables y hace más visibles las salidas cuando el ánimo cambia. Sería un error leer cada centavo de depreciación como un veredicto sobre la economía mexicana. Al cierre de 2025 el FIX rondaba los 18 pesos: incluso después del desliz reciente, nuestra moneda conserva una apreciación frente a aquel nivel. También sería imprudente asumir que el tipo de cambio regresará por sí solo a donde estaba. Su trayectoria dependerá de la inflación, de las próximas decisiones de ambos bancos centrales y de la confianza en las perspectivas de crecimiento. Para México, el ajuste tiene efectos distintos. Un dólar más caro eleva el costo en pesos de insumos importados y puede terminar presionando algunos precios. A la vez, aumenta el valor en pesos de ingresos por exportaciones, turismo y remesas. El balance depende de cuánto dure el movimiento y de qué empresas puedan trasladarlo a sus precios. Un cambio moderado y transitorio tiene consecuencias distintas a una depreciación persistente. La reunión de Banxico de esta semana ocurre con ese telón de fondo. La inflación exige prudencia y la Fed acaba de subir su tasa. Mantener la tasa mexicana permitiría observar si el repunte del dólar se consolida y evitaría reducir todavía más el diferencial que favorece al peso. La política monetaria no tiene como objetivo fijar una cotización, pero el tipo de cambio puede influir en la inflación que sí debe contener. El peso ha mostrado fortaleza, aunque ninguna moneda está exenta de los cambios de humor del mercado. Por eso importa menos adivinar si mañana veremos unos centavos arriba o abajo que preservar las condiciones que sostienen su valor: inflación controlada, finanzas públicas creíbles e inversión capaz de generar dólares de manera duradera. Ese margen cuenta especialmente cuando la incertidumbre internacional cambia de dirección de un día a otro. La estabilidad se construye con decisiones que resisten incluso cuando el viento cambia.

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DOMINIO FINANCIERO

EL SAT NO GRAVA A LA FAMILIA, SÍ LA INCONGRUENCIA TRANSFERENCIAS entre familiares, donativos, préstamos y discrepancia fiscal en la era de la inteligencia de datos

Antulio Ángel Conde Bermúdez

Doctor en Derecho Penal Fiscal

OCTUBRE 2026

na transferencia entre padres e hijos, esposos o hermanos puede representar un acto de solidaridad, un donativo, un préstamo, el reembolso de un gasto o incluso el pago de una obligación. Para el sistema bancario, el movimiento puede verse prácticamente igual; para efectos fiscales, su naturaleza y consecuencias pueden ser completamente distintas. En los últimos años se ha extendido la idea de que el SAT tiene ‘en la mira’ las transferencias entre familiares. También se afirma que superar determinada cantidad genera automáticamente impuestos o que escribir “préstamo” o “apoyo familiar” en el concepto bancario es suficiente para justificar los recursos, el problema con estas afirmaciones es que reducen una realidad jurídica compleja a una cifra o a una palabra. Una transferencia bancaria no constituye, por sí misma, una categoría fiscal. Lo relevante es determinar por qué se entregó el dinero, de dónde provino y si existe evidencia suficiente para demostrarlo. El mismo depósito de 500 mil pesos podría representar un donativo, un préstamo, la venta de un automóvil, el pago de hono-

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rarios o un reembolso. El dinero se mueve de la misma manera, pero la ley no lo trata igual. Uno de los errores más frecuentes consiste en pensar que cualquier cantidad recibida de un familiar se encuentra automáticamente exenta. La Ley del Impuesto Sobre la Renta (ISR) establece tratamientos específicos para determinados donativos. Entre ellos se encuentran los realizados entre cónyuges y los que reciben los descendientes de sus ascendientes en línea recta, como ocurre de padres a hijos o de abuelos a nietos, siempre que se actualicen los supuestos legales correspondientes. Sin embargo, la palabra “familiar” es mucho más amplia. Hermanos, tíos, sobrinos y primos no reciben necesariamente el mismo tratamiento. Por eso, cuando una persona recibe una cantidad importante, no basta afirmar: “me la dio mi familia”. Debe identificarse qué operación ocurrió realmente. Además, la capacidad económica de quien entrega los recursos también forma parte de la congruencia. Un contrato de donación puede explicar jurídicamente la transferencia, pero si quien supuestamente donó varios millones de pesos no puede demostrar de dónde obtuvo el dinero, la operación seguirá generando preguntas.

LA REALIDAD DEBE ACOMPAÑAR AL CONTRATO Los préstamos merecen especial atención. Cuando existe una verdadera obligación de devolver el capital, el dinero recibido no debe confundirse, por regla general, con un ingreso derivado de una actividad. Pero escribir “préstamo familiar” en el concepto de una transferencia no crea jurídicamente una deuda. En operaciones relevantes resulta conveniente contar con un contrato contemporáneo a la entrega de los recursos, identificar a las partes, establecer el monto y las condiciones de devolución, conservar los estados de cuenta y comprobar posteriormente las amortizaciones realizadas. La conducta debe ser congruente con el documento. Si alguien afirma haber recibido un préstamo de dos millones de pesos, pero durante años no realiza ni un pago, no existe calendario de devolución y el supuesto prestamista tampoco puede acreditar que tenía los recursos, la operación naturalmente puede ser cuestionada. Los documentos no deben utilizarse para construir una realidad después de los hechos; deben servir para demostrar la realidad que efectivamente ocurrió.

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LOS 600 MIL PESOS: INFORMAR NO SIGNIFICA PAGAR Otra cifra que suele interpretarse incorrectamente es la de 600 mil pesos. El artículo 90 de la Ley del ISR establece que las personas físicas deben informar en su declaración anual los préstamos, donativos y premios obtenidos cuando, individualmente o en conjunto, excedan de 600 mil pesos durante el ejercicio. La distinción es fundamental: Informar no significa necesariamente pagar ISR. Un padre podría realizar un donativo de un millón de pesos a su hija que, al cumplir los requisitos legales, tenga un tratamiento exento; sin embargo, por superar el umbral establecido, deberá analizarse y cumplirse la obligación de informarlo. En sentido contrario, una persona podría recibir 300 mil pesos por servicios prestados y encontrarse frente a un ingreso gravado, aunque la cantidad sea inferior a 600 mil pesos. Por ello, los 600 mil pesos no constituyen una exención general, un permiso para transferir ni una frontera que determine automáticamente si existe o no un impuesto.

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DOMINIO FINANCIERO

8 ¿Y LOS FAMOSOS 15 MIL PESOS? También debe aclararse otro de los mitos más frecuentes: que cualquier transferencia superior a 15 mil pesos genera automáticamente un reporte fiscal o un impuesto. Esta cifra se ha relacionado con determinadas obligaciones de información de las instituciones financieras respecto de depósitos en efectivo. No constituye un impuesto automático ni un límite general para las transferencias electrónicas. Una transferencia electrónica de 50 mil pesos de un padre a su hijo no causa ISR simplemente por superar 15 mil pesos. Nuevamente, habrá que determinar qué representa: donativo, préstamo, pago, reembolso u otra operación. Fragmentar deliberadamente una cantidad tampoco modifica su naturaleza. Una donación de un millón de pesos no deja de serlo porque se divida en múltiples transferencias.

EL VERDADERO RIESGO: LA DISCREPANCIA FISCAL El punto central no debería ser cuánto dinero puede transferirse entre familiares, sino si existe congruencia entre los ingresos declarados, las erogaciones realizadas y el crecimiento patrimonial. El artículo 91 de la Ley del ISR regula la discrepancia fiscal para personas físicas cuando las erogaciones realizadas durante un año resultan superiores a los ingresos declarados o a los que debieron declararse. Para este análisis pueden considerarse gastos, adquisiciones de bienes, depósitos bancarios, inversiones financieras y pagos de tarjetas de crédito. Imaginemos a una persona que declara ingresos anuales por 500 mil pesos y durante ese mismo ejercicio adquiere un inmueble de tres millones, realiza inversiones y paga cantidades importantes en tarjetas. La diferencia no demuestra automáticamente evasión fiscal. Los recursos podrían provenir de ahorros acumulados, una herencia, la venta de un bien, un crédito bancario, un préstamo familiar o un donativo exento. Pero existe una condición fundamental: debe poder demostrarse. Aquí es donde la documentación adquiere verdadero valor. El contrato explica la causa jurídica; los estados de cuenta acreditan el movimiento; las actas pueden demostrar el parentesco; la declaración anual permite cumplir obligaciones informativas, y la capacidad económica de quien entrega el dinero ayuda a explicar su origen.

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LA EVOLUCIÓN DE LA FISCALIZACIÓN Durante años imaginamos al auditor revisando carpetas, facturas y pólizas de manera aislada. Hoy debemos entender que declaraciones, CFDI, depósitos, adquisiciones, inversiones, pagos y relaciones entre contribuyentes pueden formar parte de un mismo ecosistema de información. La autoridad no necesita comenzar necesariamente con una acusación. Puede comenzar con una diferencia: ¿cómo adquirió determinado patrimonio una persona cuyos ingresos declarados no parecen suficientes? La respuesta puede ser perfectamente legítima. El problema aparece cuando no existe evidencia para sostenerla, por ello, la prevención fiscal moderna exige pasar de revisar documentos a revisar relaciones; de corregir errores a detectar patrones; y de responder observaciones a identificar riesgos antes de que se materialicen.

EL PATRIMONIO SE PROTEGE ANTES DEL REQUERIMIENTO Durante años prevaleció una cultura reactiva, primero se realizaba la operación y, si posteriormente aparecía una revisión, se buscaban contratos, estados de cuenta y explicaciones, ese modelo debe cambiar. Antes de realizar una transferencia patrimonial relevante debemos preguntarnos: ¿qué operación estamos realizando?, ¿cuál es su tratamiento fiscal?, ¿quién entrega los recursos puede acreditar su origen?, ¿qué documentos deben existir?, ¿hay obligación de informar? y ¿la operación será congruente con las declaraciones y el comportamiento financiero de las partes? La mejor defensa fiscal no se fabrica cuando llega un requerimiento. Se construye en el momento de tomar la decisión. Las transferencias entre familiares no son por definición sospechosas ni ilegales. La familia puede donar, prestar, ayudar, reembolsar y compartir recursos, lo importante es que las operaciones relevantes tengan realidad, congruencia y evidencia. Por eso, más que preguntarnos si el SAT tiene “en la mira” las transferencias familiares, debemos formular una pregunta mucho más útil: Si mañana la autoridad preguntara por qué recibimos ese dinero, de dónde provino y qué operación representa, ¿podríamos demostrarlo? El SAT no grava los apellidos ni las relaciones familiares. Analiza ingresos, erogaciones, operaciones y aumentos patrimoniales que deben poder explicarse, y frente a una fiscalización cada vez más apoyada en información y tecnología, existe una regla que no debemos olvidar: Entre familiares puede existir confianza; frente a la autoridad debe existir evidencia.

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DOMINIO FINANCIERO

RUMBO POLÍTICO

ESTRATEGIA,

EMOCIÓN

Y DISCIPLINA POLÍTICA DE CARA a los comicios de 2027, la victoria pertenecerá a quienes logren conjugar una estrategia flexible con una comunicación humana y empática María Patricia Gutiérrez

n un ecosistema político caracterizado por la complejidad operativa y la hipervigilancia ciudadana, la frontera entre una campaña victoriosa y un estrepitoso fracaso no reside únicamente en la elocuencia de los discursos, sino en la ejecución táctica, la disciplina directiva y la capacidad de conectar con el electorado. México ha entrado en una era donde la logística electoral alcanza dimensiones inéditas; con procesos que involucran la renovación de cargos locales y federales, así como lineamientos de paridad de género que obligan a postular al menos un 50% de mujeres en candidaturas y gubernaturas, los partidos políticos enfrentan un rompecabezas estratégico sin precedentes. A partir de la visión y experiencia de Adriana Siqueiros, estratega en RP, Marketing y Comunicación Política, es posible desentrañar las claves tácticas para navegar este complejo panorama.

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EL CIUDADANO COMO VERDUGO El entorno digital actual ha transformado radicalmente las reglas del juego. Con un padrón electoral compuesto en su mayoría por ciudadanos hiperconectados y armados con dispositivos móviles capaces de fiscalizar cada movimiento en tiempo real, el margen de error para las candidaturas se ha reducido a cero. Al respecto, la especialista advierte sobre la evaluación continua por parte de la ciudadanía: “Cualquier ciudadano y cualquier ciudadana con un celular en mano se convierte en reportero, es un juzgador, pero también un verdugo”. Intentar ocultar realidades o fabricar narrativas artificiales resulta contraproducente en una época donde “es muy complicado ocultar verdades y también hacer verdad una mentira”. Por ello, la congruencia entre la conducta privada, el desempeño público y la narrativa de campaña se consolida como el activo más valioso de cualquier proyecto político.

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RUMBO POLÍTICO

11 ADIÓS A LA POLÍTICA DE HOLLYWOOD A la par de esta exigencia de autenticidad, las producciones de spots ostentosos y los guiones rígidos han perdido efectividad ante el votante contemporáneo. Para Adriana, este estilo hoy en día ya caducó, ya no funciona, no se ve real. Además, es una realidad que en el contexto sociopolítico latinoamericano, las decisiones en las urnas no se determinan únicamente a través de la revisión técnica de datos o listados de obras de infraestructura, pues “hoy la ciudadanía no está interesada en quién le puso más calles o en quién pavimentó más baches; los mexicanos votamos por la emoción, por el corazón”. La confianza ciudadana se construye desde la empatía y la cercanía percibida, posicionando con ventaja a quienes comunican de forma humana y genuina.

PROFESIONALIZACIÓN FRENTE AL NEPOTISMO No obstante, uno de los mayores riesgos en el desarrollo de una contienda ocurre en el frente interno, donde el ego de los contendientes y la falta de profesionalización del equipo pueden descarrilar la estrategia. Una campaña competitiva requiere de una estructura técnica donde cada área opere de manera independiente y profesional. Como enfatiza Siqueiros, la clave del éxito operativo radica en el rigor: “El mejor candidato no es aquel que es increíblemente talentoso o comiquísimo; el

mejor candidato es el que se disciplina y el que sigue la agenda”. Caer en el “todologismo” o transformar la planilla de campaña en un esquema de confianza familiar compromete gravemente la viabilidad del proyecto. Ante aspirantes que intentan involucrar a sus círculos personales en la toma de decisiones técnicas, la consultora plantea una disyuntiva directa: “¿Quieres ganar o quieres poner un negocio? Porque si quieres poner un negocio familiar, tráete a toda la familia, pero si realmente quieres ganar, tienes que arrancarte esta pasión familiar y comenzar a delegar”.

CAMBIAR DE RUMBO A TIEMPO Por último, la agilidad para monitorear indicadores clave y ajustar la dirección táctica resulta decisiva para sobrevivir en la contienda. Mantener propuestas basadas en narrativas de confrontación o en estimaciones demoscópicas irreales acelera el desgaste de cualquier perfil. Cuando las métricas indican que el plan original no está rindiendo los frutos previstos, la dirección general debe ejercer liderazgo para pivotar el mensaje de forma oportuna, entendiendo que “una mala estrategia te entierra, pero también el no cambiar de estrategia cuando sabes que te está llevando en picada, te mata”, precisó Adriana Siqueiros. Detrás de los reflectores y la contienda pública, el marketing político de alto nivel se define como un ejercicio riguroso de gestión de crisis, gobernanza de equipo y resiliencia estratégica donde, como concluye la especialista, “de lo que se ve no es ni el uno por ciento de lo que realmente pasa en una campaña política”.

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SINERGIA EMPRESARIAL

Jalisco: talento que trasciende

DE LAS RAÍCES agroindustriales al hub de tecnología: así se forjaron los imperios corporativos de Jalisco Rosa María Verján

ay marcas cuyo impacto trasciende los estados financieros para convertirse en parte del patrimonio cultural de un país. En Jalisco, esa frontera entre la identidad cultural y el éxito comercial siempre ha sido difusa. Desde el aroma del tequila y la tradición gastronómica hasta los complejos desarrollos tecnológicos y logísticos de la actualidad, las empresas nacidas en tierra jalisciense comparten un ADN común: adaptabilidad frente a las cri-

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sis y un olfato agudo para las oportunidades. Sin embargo, esta mística emprendedora tiene un respaldo en los indicadores macroeconómicos. De acuerdo con datos del Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI), Jalisco se consolida como la cuarta economía de México al aportar el 7.5% del Producto Interno Bruto (PIB) nacional. Asimismo, según los registros de Exportaciones Trimestrales por Entidad Federativa del INEGI, la entidad se ubica como el segundo

estado con mayor volumen de exportaciones en el país, liderando entre los estados no fronterizos, impulsado tanto por su histórico liderazgo agroalimentario como por su robusto hub de alta tecnología. Comprender el origen y la evolución de estas corporaciones no es sólo un ejercicio de memoria histórica, sino una guía para descifrar el modelo de negocios tapatío: una fórmula que supo transformar la visión familiar y local en imperios corporativos de alcance global.

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ALIMENTOS, BEBIDAS Y CONFITERÍA

La tequilera más antigua

del mundo HABLAR DEL ECOSISTEMA empresarial jalisciense es remitirse al origen del tequila. En 1758, José Antonio de Cuervo y Valdés obtuvo tierras en Tequila, Jalisco, para cultivar agave. Años después, en 1795, su hijo José María Guadalupe recibió la primera cédula real de la Corona española para producir “vino de mezcal”, consolidando un negocio generacional que en 1812 fundaría La Rojeña, la destilería activa más antigua de América Latina. La innovación y la expansión marcaron su historia: en 1852 comenzaron las exportaciones a California y en 1880 se convirtieron en pioneros al embotellar individualmente el producto. En 1903 registraron formalmente la marca José Cuervo, para 1989 ya tenían presencia en 42 países y en 1995 celebraron su bicentenario con el lanzamiento de Reserva de la Familia. En las últimas décadas, el grupo dio el salto definitivo hacia la globalización y la diversificación. En 2007 creó Proximo Spirits para fortalecer su distribución internacional e incorporar bebidas como ron, vodka y ginebra, sumando en 2015 al whisky irlandés tras adquirir Old Bushmills Distillery. Para 2017, Becle, S.A.B. de C.V., matriz del grupo, realizó su Oferta Pública Inicial en la Bolsa Mexicana de Valores. Hoy opera con más de 30 marcas en más de 85 países y reportó ventas netas por 9 mil 865 millones de pesos al segundo trimestre de 2026. Más que sobrevivir al tiempo, José Cuervo transformó la tradición productiva en una estrategia global de bebidas espirituosas.

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1758 30 85 9,865 Marcas

Países

millones de pesos al segundo trimestre de 2026

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SINERGIA EMPRESARIAL

Un sabor

tapatío de más de

100 años

1946 Llega a Estados Unidos

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NACIDA EN GUADALAJARA, Jalisco, en 1925, la historia de Chocolate Ibarra inició cuando Camilo Gómez Ibarra y su esposa convirtieron una receta familiar de chocolate de mesa en un negocio generacional. Sus primeras tabletas se elaboraban en una fábrica sobre la calle Santa Mónica y se comercializaban en el Mercado Corona, antes de que el aumento en la demanda obligara a trasladar la producción a instalaciones de mayor capacidad. La presencia nacional e internacional llegó rápidamente, pues en 1946 la empresa inició exportaciones hacia California, Chicago y Nueva York, convirtiéndose en una de las primeras marcas mexicanas de chocolate de mesa en llegar al mercado estadounidense. A lo largo de un siglo, la marca ha mantenido su compromiso con la elaboración tradicional y los ingredientes auténticos, respaldados por la norma de calidad NOM-186. Además, ha ampliado su portafolio con lanzamientos emblemáticos como Choco Choco en 1988 y su línea premium de chocolate para mesa en 2008. En 2025, la compañía celebró 100 años de historia. Hoy, bajo la dirección de Armando Gómez Ibarra, cuarta generación de la familia fundadora, Chocolate Ibarra representa cómo una tradición profundamente arraigada en el hogar mexicano puede transformarse en una historia de permanencia y éxito empresarial.

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SINERGIA EMPRESARIAL

El dulce

artesanal que se volvió

ícono

EN 1942, Jesús Michel González y su familia comenzaron a elaborar dulces de manera artesanal desde su casa en Guadalajara, Jalisco. De ese taller casero surgió el producto que definiría su historia: un mazapán de cacahuate llamado inicialmente Conitas. Por regulaciones normativas, el nombre debió cambiar y la marca adoptó temporalmente la imagen de tres fresitas, aunque solía confundirse con el logo de tres cerezas de otra marca competitiva. La solución definitiva llegó cuando Don Jesús escuchó en la radio que Guadalajara era conocida como “la ciudad de las rosas”. Inspirado en ello, convirtió a la rosa en el símbolo del empaque; pronto, los propios consumidores comenzaron a solicitarlo como el «mazapán de la Rosa», nombre con el que trascendió hasta hoy. En 1969 la compañía inauguró su primera fábrica en Tlajomulco de Zúñiga, Jalisco, y diversificó su catálogo con chocolates, gomitas, paletas y el icónico Pulparindo. Actualmente, la empresa opera con tres plantas de producción, un centro de distribución y más de 2 mil 500 colaboradores, exportando a Estados Unidos, Canadá, Centroamérica, Europa y Medio Oriente. Como hito de su popularidad, la firma ha logrado Records Guinness con mazapanes gigantescos de diez toneladas, primero en Guadalajara (2018) y posteriormente en Los Ángeles (2024). Más de ocho décadas después, Dulces de la Rosa demuestra cómo la creatividad y la arraigada tradición familiar pueden construir una de las identidades confiteras más queridas de México.

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Guadalajara era conocida como “LA CIUDAD DE LAS ROSAS”

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SINERGIA EMPRESARIAL

De receta

familiar a marca global

Nombre de origen profundamente ligado a México

Aji

en Náhuatl significa chile

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LA HISTORIA de Tajín comenzó en una cocina mexicana. De niño, Horacio Fernández disfrutaba la salsa de siete chiles que su abuela, Mamá Necha, preparaba para acompañar los elotes. Años después, esa receta fue la base para crear una versión en polvo de chile, limón y sal que pudiera comercializarse. Así nació la marca en Zapopan, Jalisco, en 1985. Su nombre tiene un origen profundamente ligado a México. Durante un viaje a Veracruz, Horacio quedó impresionado por la zona arqueológica de El Tajín; al sumar esto al hecho de que ají en Náhuatl significa chile, decidió bautizar así a su producto. Lo que inició como un emprendimiento de distribución tienda por tienda traspasó fronteras en 1993 con su primera exportación a Estados Unidos. Para el año 2000, la marca amplió su presencia hacia Centroamérica, Europa, Asia y África, diversificando sus presentaciones y posicionándose como el sazonador referente de la gastronomía mexicana para frutas, verduras y platillos. Hoy, Tajín tiene presencia en más de 65 países y mantiene su arraigo en Jalisco. Muestra de ello es su Centro de Innovación y Campo Experimental (CICE) en Tala, enfocado en investigación agroindustrial y sostenibilidad. Tajín representa la evolución de un sabor tradicional transformado en una marca de alcance global.

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SALUD Y BIENESTAR

Entre

la salud y el retail EN 1942, en plena Segunda Guerra Mundial, Francisco Arroyo Verduzco abrió la primera Farmacia Guadalajara en la calle López Cotilla en el centro de la ciudad. El establecimiento comenzó vendiendo medicamentos de patente, artículos para el hogar y productos de cuidado personal. Paralelamente, Arroyo desarrolló una red de mayoreo para distribuir estos productos a otras farmacias de Jalisco y estados vecinos. El crecimiento del negocio llevó a una progresiva diversificación. Durante las siguientes décadas se incorporaron actividades complementarias, entre ellas transportes, seguridad, revelado fotográfico y venta de artículos para fotografía. Para integrar este conjunto de empresas, en 1983 se constituyó Corporativo Fragua que se convirtió en la estructura corporativa del grupo. Pero uno de los momentos decisivos llegó en 1989, con la creación del concepto de Super Farmacia, un formato que integró en un mismo establecimiento farmacia, tienda de conveniencia y supermercado con operación las 24 horas, los 365 días del año. El modelo se convirtió en uno de los principales motores de crecimiento de la compañía. El siguiente paso fue financiero, pues en octubre de 1997 Corporativo realizó su oferta pública de acciones en la Bolsa Mexicana de Valores. Al cierre del 2025 tuvo ingresos aproximados de 128 mil millones de pesos, y al segundo trimestre del 2026, el grupo contaba con 3 mil 84 sucursales en 511 ciudades del país y 65 mil 744 colaboradores. Incluso, la compañía señala que mantiene un ritmo promedio de apertura de una nueva sucursal cada tres días. Más de 8 décadas después de aquella primera farmacia en Guadalajara, Corporativo Fragua ha convertido un negocio familiar en una plataforma nacional de retail que combina salud, alimentos, cuidado personal, belleza, perfumería y otros productos, lo que muestras cómo la diversificación y un modelo comercial pueden transformar un negocio.

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+2,000 +24,000 Tiendas

Colaboradores

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SINERGIA EMPRESARIAL

Innovación que transforma

la salud

Pionera en innovación

electrolit

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EN 1945, el profesor Miguel Álvarez Ochoa y seis médicos fundaron en Guadalajara Productos Infantiles S.A. (PiSA) con la meta de crear medicamentos específicos para niños, en una época donde a los menores se les administraban fracciones de dosis para adultos. Con solo diez productos iniciales, la firma inició una trayectoria que hoy suma más de 30 mil colaboradores. En 1976 adoptó el nombre Laboratorios PiSA y más tarde PiSA Farmacéutica, conservando en sus siglas el origen de su primera razón social. Su crecimiento productivo despuntó en 1947 con su planta de soluciones parenterales en Guadalajara, diversificándose hasta alcanzar hoy 17 líneas de especialidad, desde soluciones intravenosas y antibióticos hasta oncología y hormonales. Pionera en innovación, en 1960 se convirtió en el primer laboratorio en introducir soluciones de rehidratación oral en México, origen de Electrolit, marca que en 2023 llegó al mercado español. Actualmente cuenta con 14 plantas de producción en el país, un catálogo de más de 1,500 marcas y presencia comercial en Estados Unidos, Latinoamérica y el Caribe. Con una operación integral que abarca investigación, manufactura y distribución, PiSA Farmacéutica demuestra cómo una visión nacida en Jalisco puede transformarse en un referente farmacéutico de alcance internacional.

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SINERGIA EMPRESARIAL

ecosistema de bienestar y deporte El

EN 1991, Jorge Vergara y Maricruz Zataraín fundaron el grupo, en Guadalajara. El proyecto comenzó con una escala muy distinta a la que tiene actualmente, con tan sólo 10 mil dólares, tres empleados, seis distribuidores independientes y un solo producto Omnitrition), la compañía transformó la venta directa en México mediante su modelo de “Mercadeo Social” enfocado en suplementos nutricionales y estilo de vida, sentando las bases de un negocio enfocado en nutrición y venta directa. El crecimiento de Omnilife llevó a la creación de nuevas líneas y empresas alrededor del concepto de bienestar. En 1994 abrió su primera planta de manufactura en el estado, posterior a ello amplió su presencia internacional y desarrolló nuevas líneas de negocios. En 1998 surgió su primera línea de cosméticos y amos más tarde evolucionaron y surgió SEYTÚ. Pero la historia empresarial de Omnilife tomó una dimensión particular cuando Jorge Vergara incursionó en el deporte. En 2002 adquirió al Club Deportivo Guadalajara, integrándolo al proyecto empresarial que se consolidaría como Grupo Omnilife-Chivas. EN 2010 abrió sus puertas el estadio construido bajo la visión del empresario que originalmente se llamó Estado Omnilife, hoy Estadio Akron. Hoy, Grupo Omnilife se define como un conglomerado de más de 50 empresas con presencia en más de 20 países y más de 7 millones de personas que de acuerdo con la compañía han utilizado o compartido sus productos. Su ecosistema incluye Omnilife, SEYTÚ, Chivas, Fundación Jorge Vergara, Educare y NFUERZA, entre otras. Actualmente es Amaury Vergara Zataraín quien está al frente del Grupo. Cabe señalar que el pasado mes de septiembre se anunció la nueva etapa de crecimiento que incluye la inauguración de la primera planta de manufactura de la compañía en Estados Unidos, con una inversión superior a los 64 mdd.

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Transformó la venta directa en México

“Mercadeo Social”

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SINERGIA EMPRESARIAL

TECNOLOGÍA

La transformación del software contable

Pilar en la TRANSFORMACIÓN DIGITAL de las MiPymes mexicanas

OCTUBRE 2026

EN 1984, René Martín Torres Fragoso y un grupo de empresarios visionarios en Guadalajara, crearon CONTPAQi, la primera empresa en desarrollar software contable en español para microcomputadoras en México, adelantándose por años a la revolución digital de los negocios. Además, considerando que en esa época la informática comenzaba a incorporarse de lleno a las empresas. El reto inicial era transformar la manera en que las empresas llevaban su contabilidad, así que René Torres desarrolló un algoritmo que permitía localizar u actualizar información contable de manera mucho más rápida, rompiendo con el modelo de procesamiento por lotes que predominaba en ese entonces. Desde su fundación, CONTPAQi ha trabajado para ser un pilar en la transformación digital de las MiPymes mexicanas. Su actividad se centra en el desarrollo de software empresarial y contable que atiende los procesos de contabilidad, administración, facturación, nómina, viáticos de las empresas mexicanas en crecimiento con el objetivo de desarrollarlas y fortalecerlas en la digitalización de sus procesos. Su éxito se debió a la capacidad de actualizar y adaptar continuamente sus sistemas a los complejos cambios del Servicio de Atención Tributaria (SAT), convirtiéndose en Proveedor Autorizado de Certificación (PAC) desde el 2011. De acuerdo con información de la empresa, más de 1.6 millones de contribuyentes timbran sus CFDI a través de CONTPAQi, sin dejar de mencionar que más de 1.2 millones de empresas usuarias utilizan sus soluciones. La innovación es un componente esencial en la estrategia de la empresa por ello, integran tecnologías emergentes como Inteligencia Artificial, aprendizaje automático y soluciones en la nube para optimizar la eficiencia operativa, y empoderar a las empresas para tomar decisiones más informadas y estratégicas.

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MODA Y CALZADO

Diseño que convirtió el equipaje en moda

1987 FUE EL AÑO clave para Carlos RuizVelasco, un joven visionario que a los 17 años decidió emprender, partiendo de un negocio familiar enfocado en la marroquinería. La visión de su fundador fue clara desde el inicio, diferenciarse a través del diseño, más que competir únicamente por precio. La empresa comenzó vendiendo sus productos a tiendas departamentales, pero después comenzó a abrir sus propios puntos de venta, comenzando por una tienda en el Aeropuerto Internacional de Guadalajara. Con el tiempo, amplió su propuesta más allá de los bolsos, incorporó equipaje, calzado, carteras, accesorios y líneas vinculadas con la moda, mientras desarrollaba colaboraciones y nuevas categorías. Una de sus apuestas particulares fue llevar el diseño al equipaje, convirtiendo la maleta en identidad propia. El crecimiento de la marca se internacionalizó, la marca comenzó a desarrollar presencia en otros mercados Latinoamericanos y a utilizar el canal aeroportuario como una vía estratégica para acercar la marca a viajeros nacionales e internacionales. Para 2018, la compañía contaba con alrededor de 700 colaboradores y más de 50 puntos de venta. Más de tres décadas después de aquel pequeño taller, mantiene su sede en Guadalajara y ha construido una identidad alrededor del diseño mexicano, la innovación y la combinación de moda y funcionalidad, donde además, el diseño se convirtió en su principal herramienta de crecimiento.

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Posicionamiento como marca de

DISEÑO MEXICANO OCTUBRE 2026

SINERGIA EMPRESARIAL

22 RADAR EMPRESARIAL

E IMPULSO y ATRACCIÓN de inversiones LA INVERSIÓN privada en Jalisco desafía la tendencia nacional y crece 25% Redacción

n un entorno nacional desafiante para la captación de recursos, el estado de Jalisco reafirma su posición estratégica dentro del ecosistema empresarial y corporativo de México. Durante el primer semestre del año, las nuevas inversiones en la entidad registraron un crecimiento del 25%, alcanzando los 256 millones de dólares, un desempeño que destaca especialmente al desmarcarse de la caída nacional del 13.4% en la atracción de capital nuevo. De acuerdo con datos de la Secretaría de Desarrollo Económico (Sedeco) y la Secretaría de Economía, la Inversión Extranjera Directa (IED) acumulada en la entidad sumó mil 406.5 millones de dólares de enero a junio, una cifra que superó por completo el capital extranjero recibido a lo largo de todo el 2025. El atractivo del estado para la industria de alto valor agregado se vio reflejado en anuncio corporativos de gran escala. Cabe señalar que se encuentra el cuarto lugar nacional en captación de capital nuevo.

EMPRESAS INVIERTEN EN JALISCO EMPRESA

Monto

Motivo de inversión

Municipio

Fecha

911 mdp durante 2026

Nuevo centro de distribución (CEDIS) de 100 mil m2, el quinto de la empresa en Jalisco.

El Salto

Septiembre

Industrias Tajín

500 mdp

Nueva planta para modernizar su capacidad de procesamiento y sanitización de chiles. Se espera que genere más de 200 empleos.

Tala

Septiembre

T+H Automotive

90 mdp

Nueva planta de corte de tubos y línea de productos de autopartes

Tlajomulco

Agosto

Grupo Sesajal

1,200 mdp (será en 3 etapas)

Segunda fase del Parque Industrial La Laja, con 24 naves industriales y más de 47 mil m2 techados.

Zapotlanejo

Junio

Grupo Megaterra (Hotel Motto by Hilton)

450 mdp

Hotel en el Centro Histórico con 120 empleos directos.

Guadalajara

Mayo

Obra pública

2,000 mdp

El gobernador Pablo Lemus anunció la inversión en el Distrito Urbano Expo Guadalajara

Guadalajara

Abril

Flex

1,000 mdd entre 2026 y 2028. Se repartirá entre Guadalajara, Aguascalientes y Ciudad Juárez.

Manufactura de equipos para centros de datos e Inteligencia Artificial con más de 5 mil empleos directos.

Zapopan (planta principal)

Abril

Asociación de Parques Industriales de Jalisco (APIEJ)

625 mdd (para el bienio 2026-2027)

Destinada a la edificación de más de 800 mil metros cuadrados de superficie industrial

Jalisco

Abril

Mercado Libre

Por otro lado, si nos centramos en la numeralia de las exportaciones, según el INEGI: • Jalisco supera 23 mil 585.5 millones de dólares en ventas al extranjero durante el segundo trimestre de 2026. • Durante el mismo periodo, aportó más de 12% de las exportaciones del país. • En 6 meses acumuló 40 mil 962.5 mdd, equivalentes a 78% de lo exportado durante 2025. • El 70% de la oferta exportable está impulsada por la electrónica y cómputo para Inteligencia Artificial, seguido de autopartes y transporte, la agroindustria y la industria del plástico. Más allá de los anuncios, lo que mejor retrata el momento económico de Jalisco es quién está apostando: las empresas extranjeras que ya operan en el estado, reinvirtieron capital en el primer semestre del año de manera considerable. Esto en sí, es una señal de confianza, en la cual el panorama apunta que la entidad seguirá siendo uno de los destinos de inversión más dinámicos del país OCTUBRE 2026

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NEGOCIOS AL RING

955

388

tiendas

sucursales

14,000

+100

colaboradores Pertenece a Alsea Café americano desde $64

92 sucursales

+500

colaboradores Pertenece a Grupo Herdez Café americano desde $49

218 sucursales

+2,000

colaboradores Empresa canadiense Café americano desde $42

53 sucursales

+1,000

colaboradores entre México y Filipinas Café americano desde $25

colaboradores Café Americano desde $60

etrás de cada • Ocho de cada taza servidiez hogares da en las prefieren grandes el café ciudades exissoluble. te una comA nivel pleja cadena in t e r n a c i o de valor que nal, el sector involucra a también ha más de 120 atravesado millones de por turbulenpersonas a nivel cias financieras global, con una históricas: tras inmensa mayoría romper barreras de fincas menores a récord superando los cinco hectáreas que sos4 dólares por libra en la tienen tres cuartas bolsa de Nueva York partes de la produca severas seSE ESPERA que debido ción mundial. quías en Brasil y aranel mercado celes extraordinarios, • México se precios globales posiciona como mexicano crezca los inician un descenso el undécimo cerca de 6% anual hacia finales de 2026 productor del ante la expectativa de planeta hasta 2029 la cosecha más grande • Más de medio de la historia (cerca de millón de famiRedacción 179 millones de sacos). lias productoras En paralelo, frente a repartidas en 15 desafíos climáticos globales que ameestados. nazan con reducir la superficie apta • Chiapas, Veracruz y Puebla para el arábica hacia 2050, el mercado concentran más de ocho de interno de cafeterías y consumo precada diez granos del país. Sin embargo, el mercado mexi- sencial en México experimenta una socano de consumo interno presen- fisticación acelerada y un crecimiento ta contrastes singulares frente a las proyectado cercano al 6% anual hacia 2029. tendencias globales. A continuación, presentamos algu• En naciones nórdicas como Finlandia el consumo supera los nos actores del sector retail en el país, evaluando su escala operativa a través 10 u 12 kilos por persona al año. de su número de sucursales y el im• El mexicano promedia apenas pacto laboral que generan. un kilogramo anual.

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Del

grano

mostrador

117 sucursales Café Americano desde $69

50 sucursales

+200

colaboradores Café Americano desde $65

+40 sucursales

+400

colaboradores Café Americano desde $15

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PULSO VERDE

SOLARVATIO acelera el futuro

ELÉCTRICO

DE LA RECARGA en 25 minutos a la primera ambulancia eléctrica de rescate, la empresa busca resolver los cuellos de botella de la electromovilidad en México

Rosa María Verján

l avance de la movilidad eléctrica en México experimenta una paradoja. Por un lado, la adopción de vehículos eléctricos e híbridos registra un crecimiento constante en los principales centros urbanos; por el otro, el desarrollo de la red de carga enfrenta desafíos estructurales derivados de la alta demanda energética sobre el Sistema Eléctrico Nacional. Aunque los planes gubernamentales y de la Comisión Federal de Electricidad (CFE) proyectan inversiones hacia la transición energética y el fortalecimiento de las redes de transmisión, en la práctica cotidiana los usuarios se enfrentan con una barrera: ¿dónde y cómo cargar un vehículo con la velocidad e infraestructura adecuadas? Frente a este escenario, la iniciativa privada se ha convertido en el catalizador para derribar los cuellos de botella de la electromovilidad, migrando de los esquemas convencionales de carga residencial a soluciones tecnológicas de alta eficiencia y movilidad de rescate.

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25 SOLARVATIO Y EL RETO DE CARGAR A MÉXICO Con casi dos décadas de trayectoria en el sector energético, la empresa mexicana Solarvatio se ha consolidado como un referente integral en el desarrollo de ingeniería, fabricación e instalación de tecnología fotovoltaica. Respaldada por más de 4 mil 320 instalaciones realizadas, más de 21 mil paneles integrados y proyectos de gran escala que superan los 8 MW de capacidad, como la Planta Solar en Santa María del Mar y desarrollos en las Islas Marías, la firma oaxaqueña ha expandido su visión estratégica hacia el ecosistema de la movilidad sustentable. A partir de este bagaje técnico, la compañía dio origen a una nueva división enfocada en resolver la autonomía vehicular a través de estaciones de supercargadores rápidos bajo un concepto experiencial. A diferencia de los sistemas residenciales o de baja tensión, éstos, integran transformadores de gran capacidad operacional capaces de suministrar energía segura en tiempos mínimos, promoviendo el modelo “Carga tu coche mientras te tomas un café”. “Iniciamos el año pasado con esta idea, y efectivamente pides tu café, te lo tomas y llegas a esa carga máxima que son 25 minutos para cargarlo al 100%”, destaca Luis Alberto Calderón Torres, administrador de Solarvatio. La implementación de estos centros responde a estrictas normas de seguridad para evitar sobrecargas o riesgos en los equipos eléctricos, garantizando una carga rápida y confiable que complementa el crecimiento del parque vehicular eléctrico.

LA PRIMERA “AMBULANCIA ELÉCTRICA” Más allá de las estaciones fijas, Solarvatio ha desarrollado un prototipo tecnológico de ingeniería 100% mexicana orientado a un dilema recurrente para los conductores de vehículos eléctricos: quedarse sin batería en plena vía pública. Denominada como una unidad móvil de rescate o “ambulancia eléctrica”, este prototipo integra baterías de respaldo y un cargador rápido móvil configurado para suministrar la energía necesaria en cuestión de minutos y permitir que el vehículo continúe su trayecto hasta un punto de carga definitivo. “Todos esos nuevos modelos de coches eléctricos que vemos en el mercado tienen la misma necesidad en el día a día del usuario, que siempre corren el riesgo de que se queden sin carga. Esta ambulancia eléctrica, que es el nuevo prototipo, es el hijo de Solarvatio, que lo que busca es rescatar coches que se quedan sin carga en el periférico o cualquier otro lugar”, explicó en entrevista Calderón Torres. “Lo que toca en nuestra área es que vemos esa necesidad de que, como no hay estos centros de carga, una unidad móvil puede ir a rescatar un coche eléctrico para que en 15 minutos puedas cargar 30 kilómetros suficientes para ir a un lugar donde haya un cargador eléctrico”.

VISIÓN DE NEGOCIO

EL FUTURO DE LA ELECTROMOVILIDAD

El despliegue de estas tecnologías refleja cómo el talento e ingenio aporta soluciones escalables para grandes metrópolis como la Ciudad de México y la zona norte del país, donde la concentración de flotillas privadas y servicios de transporte eléctrico demanda mayor flexibilidad y continuidad operativa. El desarrollo de alianzas estratégicas, centros de carga con almacenamiento en baterías y unidades móviles de asistencia no sólo fortalece el ecosistema del vehículo eléctrico en el país, sino que consolida la certidumbre necesaria para que consumidores e industrias completen la transición hacia energías más limpias.

El camino hacia una movilidad sostenible en México no dependerá únicamente del ritmo con el que las redes públicas se actualicen, sino de la agilidad con la que el sector privado responda a los huecos del mercado. Soluciones integrales como las de Solarvatio, que combinan experiencia de usuario, infraestructura de carga rápida y asistencia móvil especializada, demuestran que la transición energética es viable cuando la tecnología y el ingenio local se ponen al servicio de las necesidades reales del usuario. Al final, garantizar la certidumbre en cada kilómetro recorrido será la verdadera clave para consolidar el ecosistema de vehículos eléctricos en el país.

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PULSO VERDE

BELLEZA QUE REGENERA EL

FUTURO

“Hay un gran trabajo que hacer en conjunto, nosotros como marca, los consumidores, los organismos gubernamentales y en general la sociedad para concientizar sobre la reutilización. El gran desafío es generar consumidores conscientes” Griscelda Ramos, directora de Sustentabilidad de Natura & Avon México

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n la narrativa contemporánea del cuidado personal, el verdadero lujo ha dejado de medirse únicamente por la sofisticación de una fórmula o la elegancia de una silueta en el tocador. Hoy, la belleza exige congruencia. Frente a la urgencia climática global, el foco de la innovación se traslada al origen y al destino de todo aquello que consumimos: ¿qué ocurre antes de que un producto llegue a nuestras manos y qué historia escribe después de que lo terminamos? Bajo esta premisa, la conversación durante la segunda edición de México por el Clima 2026 cobró un matiz fundamental. En el encuentro “Después de la Compra: la Segunda Vida de las Cosas”, Natura abordó una transformación que va mucho más allá del empaque: una redefinición de la economía circular aplicada a la alta cosmética.

Pilares para alcanzar el Net Cero • Construir resiliencia y mitigar riesgos climáticos por medio de soluciones regenerativas. • Descarbonizar el negocio, con metas basadas en la ciencia. • Transición justa y equitativa.

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27 DISEÑAR EL MAÑANA DESDE EL ORIGEN Hablar de envases en la era actual implica cuestionar todo el proceso creativo. Para Natura, el diseño circular ya no es un ideal a futuro, sino un estándar operativo en el que el 90% de sus envases ostenta atributos de impacto positivo, siendo reutilizables, recargables, reciclables o compostables. Este avance no es casual; responde al desarrollo de herramientas de ecodiseño y calculadoras ambientales que miden la huella climática de un empaque mucho antes de que este entre en producción. Además, la incorporación de un 30.1% de plástico reciclado en su portafolio superó con un año de antelación los objetivos trazados, demostrando que la industria del bienestar tiene la capacidad de acelerar sus ritmos cuando la responsabilidad social y ambiental se coloca en el centro de la estrategia corporativa.

TRANSICIÓN HACIA EL NET ZERO Sin embargo, la circularidad es sólo una de las caras de la moneda. El verdadero reto radica en la descarbonización estructural de la operación. A través de un Plan de Transición Climática enfocado en la mitigación regenerativa y la descarbonización científica, la compañía redujo un 17% sus emisiones absolutas de carbono en el último año. Este resultado responde a movimientos estratégicos clave en la región: desde la integración de biometano en sus procesos industriales en Brasil, hasta el hito alcanzado por la planta de Celaya en México, que se convirtió en la primera unidad de Hispanoamérica en operar con energía 100% limpia. A ello se suma una reingeniería logística y energética articulada entre México, Argentina y Brasil, proyectando para 2030 una disminución drástica del 90% en sus emisiones directas.

COMPROMISO COMPARTIDO Como señaló Griscelda Ramos, Directora de Sustentabilidad de Natura & Avon México, la tecnología y las decisiones industriales son sólo la mitad del camino. El desafío crucial reside en cultivar una conciencia colectiva. La verdadera regeneración del planeta requiere un puente continuo entre las marcas que innovan en formato y los consumidores que adoptan pequeños hábitos cotidianos en el hogar. Al final, la belleza del mañana no dependerá solo de cómo cuidamos nuestra piel, sino de la huella que elegimos dejar en el entorno que habitamos.

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LO QUE NO APARECE EN EL BALANCE AMÉRICA LATINA ofrece innovaciones de política pública que pueden ayudar a las empresas trasnacionales a leer mejor esos riesgos, y también sus oportunidades Frinee Pedroza

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n las empresas hablamos de sostenibilidad, diversidad, inclusión, emisiones, talento, cadenas de suministro y gobierno corporativo. En otra conversación hablamos de quién cuida a los niños, quién acompaña a una persona enferma, qué ocurre con una trabajadora migrante o cómo una sequía modifica la vida de una comunidad. Lo interesante es que son la misma conversación. Detrás de cada persona que llega a trabajar hay alguien que cuidó, alguien que cuida o alguien que necesita ser cuidado. Hay agua que tuvo que estar disponible, energía que tuvo que llegar, transporte que tuvo que funcionar y, cada vez con mayor frecuencia, una historia que cruza fronteras. Nada de eso aparece completo en el balance de una empresa. Todo puede terminar afectándolo. Sobre todo para una empresa trasnacional. Porque una estrategia corporativa puede ser global, pero su capacidad de funcionar siempre será local.

económica, las oportunidades educativas y el bienestar de las mujeres. El capítulo reconstruye cómo América Latina convirtió esa discusión, largamente desarrollada por el pensamiento feminista, en conceptos, políticas y sistemas de cuidado que después influyeron en debates internacionales. En pocas palabras: cuidar cuesta tiempo, disponibilidad, permanencia en el mercado laboral, posibilidades de promoción y dinero. En México, el INEGI en la Cuenta Satélite del Trabajo No Remunerado de los Hogares de México 2024 calculó que el valor económico del trabajo no remunerado en labores domésticas y de cuidados ascendió a 8 billones de pesos, equivalentes a 23.9% del PIB. Las mujeres generaron 72.6% de ese valor y los hombres 27.4 por ciento. Estamos hablando de una actividad con un valor equivalente a casi una cuarta parte del PIB mexicano que se realiza fuera del mercado remunerado, pero cuyas consecuencias sí alcanzan al mercado y a las empresas. Una compañía puede tener políticas impecables de igualdad e inclusión y, aun así, perder talento femenino porque sus horarios, licencias, esquemas de promoción o modelos de presencialidad parten de una ficción: que las personas llegan cada mañana al trabajo sin responsabilidades de cuidado. La dimensión empresarial del problema se vuelve todavía más clara cuando ampliamos la mirada. La Organización Internacional del Trabajo (OIT) estimó que en 2023, 748 millones de personas de 15 años o más estaban fuera de la fuerza laboral debido a responsabilidades de cuidado; 708 millones eran mujeres y 40 millones, hombres. Esto, además de ser un argumento sobre igualdad, es sobre talento disponible, productividad y capacidad de crecimiento. Para una empresa que decide dónde invertir, cómo crecer o cómo retener talento, la infraestructura social de un país también es infraestructura productiva. No basta, entonces, con medir cuántas mujeres contrata una organización; hay que preguntarse qué condiciones les permiten permanecer, desarrollarse y dirigir. Visto como una variable material para el negocio, el cuidado afecta la capacidad de atraer y retener talento o sostener una operación. La OIT señala que una economía del cuidado que funciona adecuadamente contribuye a una fuerza laboral más saludable, favorece la productividad, genera empleo y promueve la igualdad entre mujeres y hombres. ESG consiste en entender las dependencias que una empresa tiene respecto del entorno que le permite, o no, hacer negocios, para atenderlas. Cuidados + ESG no significa crear otro indicador para agregarlo al reporte de sostenibilidad, sino reconocer que cuidar a las personas, gestionar los recursos naturales y sostener el negocio forman parte del ecosistema productivo. Y, bueno, si aceptamos que una empresa depende de condiciones que existen fuera de sus instalaciones para poder producir dentro de ellas, el siguiente paso es evidente: también depende de recursos naturales, territorios y comunidades.

Detrás de cada persona que llega a trabajar hay alguien que cuidó, alguien que DE LO GLOBAL A LO LOCAL En el libro Policy Innovations from cuida o alguien the Global South: Will the North Ever Learn?, editado por Achim Kemmerque necesita ser ling, Hasnain Bokhari y Luicy Pedroza, cuidado se cuestiona una idea muy arraigada en el estudio y la práctica de las políticas públicas: que la innovación normalmente se origina en el Norte Global y después viaja hacia el Sur. Dos, uno sobre cuidados y otro en materia de migración, resultan particularmente sugerentes cuando los ponemos en conversación con los problemas que hoy ocupan a las empresas en una economía pospandémica, interconectada, multicultural y, para decirlo sin tanta solemnidad, de malas, pero comprando.

RECONOCER, REDUCIR Y REDISTRIBUIR Yara Tarabulsi, en Caring from South to North: Latin American Influence on Multilateral Debates and Spanish Care Policy, parte de un problema bien documentado: la distribución desigual del trabajo de cuidados limita la autonomía

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30 EL CLIMA Una compañía depende de recursos y relaciones, humanos, naturales y sociales, entre otros, a lo largo de su cadena de valor, y los cambios en esos recursos pueden afectar sus perspectivas económicas. Tarabulsi en su capítulo el Compromiso de Buenos Aires, aprobado en 2022 durante la XV Conferencia Regional sobre la Mujer de América Latina y el Caribe, propone colocar el cuidado dentro de un modelo de desarrollo que integra explícitamente las dimensiones económica, social y ambiental de la sostenibilidad. Una compañía que depende del agua, también lo hace de las comunidades que la utilizan. Una empresa puede contratar más mujeres, pero no necesariamente retenerlas si las responsabilidades de cuidado siguen recayendo desproporcionadamente sobre ellas o si las condiciones laborales y migratorias terminan obligándolas a desplazarse a otro lugar. La E, la S y la G de ESG no son carpetas independientes. Pensemos, por ejemplo, en una planta industrial instalada en una región con estrés hídrico: la empresa medirá disponibilidad y costo del agua, continuidad de la producción y riesgo ambiental, pero si esa misma escasez obliga a las familias de sus trabajadores a destinar más tiempo y dinero, el riesgo ambiental se convierte también en un problema de disponibilidad laboral, ausentismo, bienestar y retención de talento. Si una empresa depende del talento, es lógico que deban cuidarse las condiciones que permiten a ese talento trabajar. La OIT reconoce esta interacción. La demanda de cuidados aumentará conforme cambie la demografía, envejezcan las poblaciones y se hagan sentir los impactos sanitarios y sociales del cambio climático. Plantea como urgente fortalecer la fuerza laboral de cuidados para aumentar la resiliencia de los mercados laborales. Para una empresa trasnacional, las metas se definen globalmente y se tienen que alcanzar con la suma de lo logrado entre todas sus partes. Las subsidiarias o filiales tendrán medios para hacerlo bajo las condiciones locales. Adaptar los estándares globales localmente significa entender qué se necesita para que esos estándares funcionen.

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MIGRACIÓN ES PARTE DE ESG La migración es otra variable del negocio global que conecta con el cuidado y el clima: las personas también se mueven. En Path-breaking Latin American Policies and Legacies: How the North Neglects what Works in Migration Governance, Lucy Pedroza examina tres innovaciones desarrolladas en América Latina: la descriminalización de la migración irregular, la expansión de derechos para inmigrantes y emigrantes y las políticas de vinculación y protección de poblaciones que viven fuera de su país de origen. Pedroza recoge estudios que muestran que varios países latinoamericanos han ampliado los derechos de las personas migrantes no sólo en salud y educación, sino también en ámbitos laborales, económicos y de reunificación familiar. Señala que América Latina, particularmente Sudamérica, presenta, en promedio, menor selectividad por nivel de habilidades en sus políticas de entrada y residencia permanente que otras regiones consideradas en estudios comparados. La existencia de una política no garantiza su aplicación, y esto pasa en los gobiernos y en las compañías: publicar una política no es implementarla.

Una empresa que opera en diez países no sólo lo hace en ese número de regímenes fiscales, sino dentro de diez ecosistemas laborales, migratorios, ambientales, regulatorios y sociales diferentes. Para una trasnacional, la migración no es solamente un asunto de visas o de abogados, también le compete a recursos humanos, compliance, procurement, asuntos públicos, sostenibilidad, supply chain, y gestión de riesgos. ¿Quién recluta a los trabajadores de nuestra cadena? ¿En qué condiciones? ¿Sus derechos efectivos dependen de su estatus migratorio? ¿Viven lejos? ¿Cuidan de alguien? ¿Quién los cuida? ¿Qué pasa con sus familias? ¿Qué tan distinta es la realidad institucional del país de origen respecto de la del país de destino? Ésas son preguntas ESG, preguntas de negocio. ¿Quién ha pagado los costos? Una parte de ellos ha sido absorbida históricamente por las mujeres mediante trabajo doméstico y de cuidados no remunerado. Muchos otros costos del modelo productivo han sido externalizados hacia el medio ambiente. Otros se han trasladado a la capacidad efectiva de negociación -menor o desmesurada-, de personas trabajadoras migrantes.

WILL WE EVER LEARN? El título del libro pregunta: Will the North Ever Learn? Para las empresas podríamos hacerle una pequeña adaptación: Will we ever learn? La OIT subraya que los sistemas de cuidados no pueden analizarse aisladamente, y requieren transversalidad entre políticas de protección social, empleo, migración, habilidades, reskilling, políticas macroeconómicas y ambientales. Cuidados, clima y migración parecen a una misma conversación porque gran parte de lo que hace a nuestro negocio funcionar depende de personas que necesitan tiempo para cuidar y ser cuidadas. De comunidades que comparten los recursos naturales que utiliza una operación. De trabajadores que se desplazan entre ciudades y países. Una estrategia ESG productiva no necesita necesariamente otro checklist, sino más preguntas como ¿a quién cuidan quienes trabajan para nosotros? ¿Qué condiciones les permiten permanecer en la organización? ¿De dónde viene nuestra fuerza laboral y qué necesita para quedarse? ¿Qué recursos naturales compartimos con las comunidades donde operamos? ¿Entendemos realmente el lugar en el que queremos hacer negocios? El capital puede viajar con facilidad; las empresas también pueden expandirse, adquirir compañías, abrir plantas y trasladar talento. Pero cada vez que aterrizan en un nuevo territorio dependen de personas, instituciones, comunidades y recursos que ya estaban ahí. Lo que no aparece en el balance no significa que no está generando un costo. El reto para quienes toman decisiones es identificar quién absorbe los costos cuando algo cambia. Es estrategia de negocio, y no sólo filantropía o reputación.

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CADENAS DE VALOR

al servicio del campo TRABAJAR de la mano de agricultores y distribuidores, con asesoría y soluciones específicas de acuerdo con cada cultivo, región y etapa de desarrollo, hoy es clave

n el campo, una plaga no sólo daña una planta: puede significar perder parte de una cosecha, afectar el ingreso de un productor y reducir los alimentos que llegarán a nuestra mesa. Resolver esos retos con conocimiento, tecnología y acompañamiento ha sido la especialidad de Dragón Agricultura Nacional desde 1935. Hoy, la empresa es el quinto jugador del mercado nacional y el primero entre las compañías mexicanas del sector, con una participación de 6% y presencia en 1.2 millones de hectáreas protegidas. Su relevancia, sin embargo, va más allá de vender productos para el campo. Una cosecha está expuesta a insectos, enfermedades, malezas y otras condiciones que pueden comprometer su productividad. Las soluciones de Dragón pueden contribuir a incrementar hasta en 40% el rendimiento de las cosechas frente a escenarios en los que no se utilizaran estos mecanismos de protección. “Después de 90 años entendemos que nuestro trabajo no termina cuando entre-

gamos un producto. Tenemos que estar cerca del agricultor, entender qué está pasando en su cultivo y ayudarlo a encontrar la mejor solución. Al final, de lo que estamos hablando es de proteger su cosecha, su inversión y su trabajo”, explica Martín Fueyo, director general de Dragón Agricultura Nacional. Dragón trabaja de la mano de agricultores y distribuidores, con asesoría y soluciones específicas de acuerdo con cada cultivo, región y etapa de desarrollo. Su modelo combina protección, nutrición y manejo para cultivos tan diversos como maíz, aguacate, berries, hortalizas, uva, papa, jitomate, cítricos, nopal y agave. “Ser una empresa mexicana nos ha permitido crecer con el campo y conocerlo desde dentro. No se cultiva igual en Sonora que en Chiapas, ni tiene los mismos retos un productor de maíz que uno de aguacate. Ese conocimiento del país, construido durante generaciones, es uno de nuestros principales activos”, señala Luis Xavier Quijano Garmendia, presidente del Consejo de Administración de Empresas Dragón.

650 +400 2 6 COLABORADORES

SOCIOS COMERCIALES

PLANTAS DE PRODUCCIÓN

CENTROS DE DISTRIBUCIÓN EN MÉXICO

Convenios con las Universidades de California, Florida y Yuma

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CADENAS DE VALOR

RUTA DE IMPACTO HACIA 2027

100%

Eliminar los productos con banda roja de su portafolio

EL CAMPO QUE VIENE Los desafíos de hoy son distintos a los de hace apenas unas décadas: producir más y mejor exige nuevas tecnologías, mayor eficiencia en el uso de los recursos y soluciones con un menor impacto ambiental. “El campo cambió y nosotros tenemos que cambiar con él. Hoy innovar ya no significa solamente desarrollar un producto más eficaz; significa encontrar soluciones que ayuden al productor a mejorar su productividad utilizando mejor los recursos y reduciendo su impacto. Ahí está buena parte del futuro de nuestra industria”, afirma Fueyo. Por eso, la siguiente etapa de Dragón tiene dos ejes centrales: innovación y sustentabilidad. Su portafolio ya incorpora tecnologías de formulación y alternativas biológicas y de origen natural, mientras que Empresas Dragón cuenta con VIDRA, especializada en este tipo de soluciones, y ESER, enfocada en nutrición vegetal. “Llegar a 90 años nos da perspectiva, pero también responsabilidad. Queremos que Dragón siga siendo una empresa mexicana relevante durante muchas generaciones más, y eso significa innovar, crecer y hacerlo de una manera cada vez más responsable con el campo que nos ha permitido llegar hasta aquí”, concluyó Quijano.

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80%

Reutilizar las aguas de lavado de sus procesos de formulación

10%

Reducir el consumo eléctrico proveniente de fuentes no renovables Recuperar más de

500

toneladas de envases

OCTUBRE 2026

ESPECIAL

Detrás del listón

rosa

JALISCO, CDMX, ESTADO DE MÉXICO, CHIHUAHUA Y NUEVO LEÓN, son los estados con más casos de cáncer de mama en mujeres Redacción

uando se habla de salud femenina, la detección temprana es la estrategia de mayor impacto. En el caso del cáncer de mama, considerado uno de los padecimientos de mayor incidencia en el mundo, la atención a las señales de alerta y la constancia en los chequeos preventivos salvan vidas. Aquí un poco de la radiografía de este padecimiento que año con año sigue cobrando vidas, principalmente de mujeres.

OCTUBRE 2026

Casos registrados según el Boletín Epidemiológico del Sistema Nacional de Vigilancia Epidemiológica, Sistema Único de Información de la Secretaría de Salud

20 mil 212

, al 13 de septiembre de 2026

446

casos nuevos entre el 7 y el 13 de septiembre

19,943 Mujeres 269 Hombres

70%

de los casos se sigue detectando en etapas avanzadas.

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ESPECIAL

En la lucha contra el padecimiento, la detección temprana marca la diferencia en el pronóstico de salud. Para lograr un diagnóstico oportuno, la medicina preventiva se apoya en tres evaluaciones fundamentales:

Autoexploración mensual: Hábito preventivo de palpación (incluyendo axilas) para detectar bultos o cambios inusuales.

Mastografía de tamizaje: Diagnóstico por radiografía recomendado cada 2 años para mujeres a partir de los 40 años, junto con resonancia magnética para casos con historial genético o familiar.

Entre 2025 y 2027 se prevé una inversión de 8 mil mdp para la adquisición de mastógrafos, ultrasonidos y la creación de centros especializados de diagnóstico, desde la Secretaría de Salud, que se invertirá en: 1. Adquisición de 1,000 mastógrafos y 1,000 ultrasonidos adicionales a nivel nacional. 2. Creación de 20 centros de biopsia especializados adicionales (sumando 84 en total). 3. Edificación de un Centro de Atención Oncológica para la Mujer en cada estado de la República para centralizar y acelerar los tratamientos de manera gratuita.

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Ultrasonido mamario: Evaluación de la densidad y vascularidad tisular; indicado principalmente en menores de 35 años o como refuerzo diagnóstico de la mastografía.

Al cierre del 2024, las compañías de seguros pagaron más de 122 mil 278 millones de pesos, de los cuales 25 mil 450 millones fueron para la cobertura de cánceres, de acuerdo con la Asociación Mexicana de Instituciones de Seguros (AMIS). • En el caso del cáncer de mama, se pagaron más de 3 mil 068 mdp, por un monto promedio de 226 mil 453 pesos en promedio por siniestro al año. • Para el 2025, el monto promedio anual fue de 239 mil 537 pesos. • 2020 fue el año donde la cifra promedio fue de 111 mil 822 pesos.

OCTUBRE 2026

ESPECIAL

36 En este marco, octubre se consolida como un periodo clave de concientización donde el sector empresarial adquiere un rol activo. Más allá de las instituciones públicas, múltiples organizaciones despliegan iniciativas de responsabilidad social destinadas a acompañar a mujeres en sus procesos de diagnóstico, tratamiento y recuperación. Desde aportaciones financieras y donaciones en especie, hasta estudios clínicos gratuitos y talleres de concientización, destacamos a las empresas que hoy marcan la diferencia.

AVON Con la meta de impulsar la detección de cáncer de mama, Avon, Fundación IMSS y Fundación Instituto Natura realizarán la 2ª Carrera con Causa el 18 de octubre en el Monumento a la Revolución. El evento busca reunir a 10 mil participantes para recaudar fondos para equipamiento médico en la Clínica de Mama Jalisco del IMSS y al Congreso Internacional “Mi Lucha es Rosa”, transformando el autocuidado en una conversación activa.

GENERAL MOTORS DE MÉXICO La automotriz reafirmó su alianza con Fundación CIMA a través de un donativo de 500 mil pesos y el fortalecimiento de su estrategia de apoyo contra el padecimiento. Esta iniciativa incluye la entrega de dos vehículos 100% eléctricos Chevrolet BrightDrop al INSP y al INCAN para brigadas comunitarias, respaldados por infraestructura de carga de Evergo y conectividad OnStar. Asimismo, la compañía integró un nuevo servicio de orientación en alianza con Fundación CIMA, permitiendo a los usuarios acceder a ubicación de clínicas con asistencia médica especializada directamente a través del botón rojo o la app de OnStar.

ADO En su decimoquinto aniversario la iniciativa Caravana Rosa de ADO y MOBILITY ADO evoluciona para fortalecer la detección oportuna de cáncer de mama, incorporando por primera vez ultrasonidos mamarios dirigidos a mujeres menores de 40 años. En alianza con FUCAM y Asistencia Total, el proyecto destinará 30% de sus Pases Rosas en CDMX y Oaxaca a este estudio, además de mantener sus habituales mastografías gratuitas en 15 ciudades del país. Además, a través de Fundación ADO se suma la campaña Sueños Trazados para impulsar la donación de pelucas oncológicas, brindando así un acompañamiento integral que abarca desde la prevención hasta el apoyo durante el tratamiento.

AIRBNB Para facilitar el acceso a tratamientos especializados a pacientes que deben trasladarse a la Ciudad de México, Airbnb.org y FUCAM anunciaron una alianza que brindará hospedaje temporal gratuito en la CDMX a mujeres con cáncer de mama y a sus acompañantes. La iniciativa forma parte del programa de Estancias Médicas Gratuitas, respaldado por una inversión de 20 mdp, busca aliviar la carga económica y emocional que representan los desplazamientos y los gastos de alojamiento durante procesos prolongados como cirugías o radioterapias.

OCTUBRE 2026

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ESPECIAL

La industria gastronómica también se ha sumado con fuerza a este mes de concientización a través de Sabores que cambian historias, una iniciativa social que une a 141 restaurantes, chefs, empresas, 1280 meseros y comensales con una meta clara de financiar 5 mil estudios gratuitos de tamizaje para la detección oportuna de cáncer en México. A través de la venta de platillos, postres o bebidas con causa en establecimientos participantes, la campaña busca transformar una experiencia culinaria en recursos directos para acercar herramientas diagnóstico a distintas comunidades en el país. La información de los restaurantes participantes lo encuentras en la página que lelva el nombre de la iniciativa.

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141 1280 5,000 Restaurantes participantes

Meseros involucrados

Meta

Sabores que cambian platillos

Estudios gratuitos de deteccióntemprana

OCTUBRE 2026

La cita I

PULSO GREMIAL

QUE NO puede esperar

EL INEGI EN 2025 REPORTÓ, CON CIFRAS PRELIMINARES

8 mil 541 8 mil 384

muertes por cáncer de mama en 2024

correspondieron a mujeres

La tasa de defunción pasó de

15.7  2015 18.7  2024

Octavio de la Torre

Presidente de Concanaco Servytur México

OCTUBRE 2026

por cada cien mil mujeres de veinte años y más SON DATOS QUE DEBERÍAN MOVER DECISIONES, ADEMÁS DE GENERAR PREOCUPACIÓN.

maginemos a María frente a la cortina de su tienda. Lleva en la bolsa una cita médica y en la cabeza las cuentas del día. Su hija tiene clases; el proveedor llegará al mediodía. Le preocupa un cambio en su cuerpo. Mira el reloj y piensa:

“Primero abro; después me reviso”. María es un personaje inspirado en mi mamá, pero su dilema plantea una pregunta: ¿quién cuida a quienes cuidan de todos? Cuando hablamos de cáncer de mama, solemos pensar en hospitales, estudios y tratamientos. También debemos pensar en el mostrador que queda vacío, en los hijos que necesitan compañía y en el ingreso que debe alcanzar para los gastos habituales y los nuevos. La enfermedad se vive en un cuerpo; sus consecuencias atraviesan un hogar. Su dimensión laboral también está documentada. Entre 2019 y 2023, el IMSS registró 40 mil 724 pacientes con cáncer de mama que necesitaron al menos una incapacidad temporal. El impacto fue de 4.4 millones de días no trabajados. Detrás de esa cifra hay consultas, tratamientos y recuperación; también familias y equipos que debieron reorganizarse. En un comunicado de 2024, el Instituto informó que en los últimos cinco años se pensionaron por esta enfermedad 3 mil 526 mujeres, con una edad promedio de 48 años. En 2023, el gasto por incapacidades alcanzó 245 millones de pesos. Estos números hablan de trayectorias laborales interrumpidas y de la importancia de contar con protección social. Pero sería un error reducir a una mujer a los días que deja de trabajar. Su vida vale por sí misma. La respuesta empresarial debe partir de esa convicción: facilitar atención, respetar su intimidad y acompañar su recuperación. La productividad importa; la dignidad de las personas debe orientar nuestras decisiones. Para los negocios familiares, esta conversación tiene rostro. Es la compañera que atiende la caja, la madre que administra las compras o la emprendedora que sostiene propio establecimiento. Pedirles que se revisen sin ayudarlas a encontrar tiempo deja intacto un obstáculo. La información necesita convertirse en una oportunidad concreta de acudir a consulta. Desde Concanaco Servytur México propongo impulsar compromisos verificables: tiempo con goce de sueldo para revisiones indicadas por profesionales de la salud, turnos organizados y vínculos de las cámaras con las instituciones médicas. Facilitar una primera cita debe acompañarse de comprensión cuando sean necesarios más estudios o tratamiento.

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EL ROMPECABEZAS ESTÁTICO DE LA BANCA TRADICIONAL HA COMENZADO A MOVERSE, Y KLAR PERFILA SUS PIEZAS PARA LIDERAR LA SIGUIENTE ERA DEL SISTEMA FINANCIERO NACIONAL ROSA MARÍA VERJÁN GUTIÉRREZ FOTOS ALEX AGUIRRE CASTELLANOS

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KLAR D LA ALTERNATIVA FINANCIERA

QUE SACUDE A LA BANCA MVS NEGOCIOS

urante décadas, el sistema financiero mexicano ha operado bajo una dinámica predecible y concentrada. Un oligopolio donde grandes instituciones bancarias tradicionales erigieron un modelo de negocio sumamente rentable, pero en ocasiones, deja fuera a los que más necesitan: tasas de penetración de crédito persistentemente bajas, servicios costosos y millones de consumidores y pequeñas y medianas empresas rezagadas del sistema formal, haciendo mayor la brecha de inclusión financiera. Para la banca tradicional, mover lo que ya funcionaba y funciona, quizás no es una opción viable. Fue precisamente tras observar durante años este panorama, que dio origen a Klar hace cinco años. Concebida en sus inicios como una solución digital emergente, la plataforma ha completado una metamorfosis estratégica hasta convertirse en uno de los actores tecnológicos en el ámbito financiero con mayor escala y solidez en el país. Con una base de más de 7 millones de usuarios, una facturación mensual de 600 millones de pesos y más de diez meses consecutivos operando con números negros, la compañía liderada por Stefan Moller, demuestra que la bancarización digital no sólo es una bandera de inclusión social, sino un negocio altamente rentable y sostenible a largo plazo. OCTUBRE 2026

CARA A CARA

42 LA GÉNESIS DE UNA VISIÓN El diagnóstico inicial que dio origen a Klar combinó rigor de datos y una clara vocación de mercado. Al analizar los indicadores macroeconómicos de penetración de crédito sobre el Producto Interno Bruto (PIB) y la disponibilidad de cuentas en México frente a economías comparables de América Latina y la OCDE, la brecha resultaba desproporcionada. La demanda de servicios financieros eficientes existía, pero la oferta tradicional no tenía cabida para tantos. “Klar nace con la misión y la visión de decirle que sí a gente que está acostumbrada a que le digan que no”, explica Moller en entrevista. “Cuando veías los indicadores de penetración crediticia, tanto para usuarios como para Pymes, seguíamos muy por debajo de países con los que no deberíamos guardar esa distancia”. “Al analizar qué pasaba, te encontrabas con un mercado controlado por pocas instituciones con un negocio extraordinariamente redituable que llevaba a la complacencia: la lógica de no cambiar algo que, a sus ojos, no estaba roto. Nosotros nos preguntamos: ¿Qué tendríamos que hacer diferente para atender a esos segmentos que ellos no pueden o no quieren atender?”. La respuesta fue la arquitectura tecnológica. Mientras una institución bancaria depende de redes físicas de miles de sucursales, cajeros automáticos y plantillas laborales masivas, Klar construyó una estructura 100% digital. Esta ligereza operativa le permite mantener una base de costos sensiblemente inferior y trasladar esas eficiencias directamente al usuario a través de mejores rendimientos, menores comisiones y programas de recompensa más competitivos.

ESCALA, RIGOR Y CONFIANZA Irrumpir en una industria donde la materia prima es el dinero y la confianza del usuario requiere mucho más que una interfaz atractiva en el teléfono celular. En los servicios financieros, el margen de error es cero. Para construir una infraestructura con la precisión operativa de un banco centenario, Klar ha invertido más de 5 mil millones de pesos en investigación y desarrollo (I+D) a lo largo de los últimos cinco años. “Tú no puedes copiar el modelo del banco más grande del mundo y creer que te irá mejor; más bien tienes que construir modelos crediticios diferenciados, construir productos innovadores, construir una marca, etcétera”. Ese despliegue de capital en I+D ha permitido perfeccionar los modelos de riesgo inter-

OCTUBRE 2026

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DE LA FLEXIBILIDAD A LA LICENCIA BANCARIA

Hemos desarrollado la confianza, la marca y los productos necesarios para ganar participación frente a las instituciones tradicionales. Esa es la base que llevamos cinco años construyendo y nos ilusiona enormemente lo que está por venir” Stefan Moller, CEO de Klar. nos, integrar el comportamiento en tiempo real de los usuarios y recalibrar constantemente las decisiones de originación. Los frutos de esta disciplina analítica son palpables, ya que durante el primer semestre de 2026, la empresa acumuló un resultado neto positivo de aproximadamente 136 millones de pesos. Hacia el cierre del tercer trimestre, la firma proyecta alcanzar una cartera de crédito superior a los 9 mil 400 millones de pesos y un capital contable de más de mil 550 millones de pesos. En paralelo a la rentabilidad, la compañía ha demostrado una drástica mejora en la calidad de sus activos. El índice de morosidad (IMOR) de su cartera disminuyó progresivamente del 8.2% en junio de 2026 al 7.0% en septiembre, con estimaciones de ubicarse cerca del 6.8% para octubre, situándolo a la par o por debajo de sus competidores tradicionales.

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Para acompañar esta escala sin comprometer la estabilidad, Klar implementó una estrategia regulatoria basada en la gradualidad. • Etapa Inicial: Operación bajo figura fintech ágiles para validar la demanda, evaluar el comportamiento de pago y evolucionar la oferta sin comprometer el capital a gran escala. • Consolidación Operativa: Migración hacia la figura de Sociedad Financiera Popular (SOFIPO), ampliando la capacidad de captación y diversificación de productos crediticios. • Institucionalización Bancaria: Proceso final de autorización para la adquisición de una licencia bancaria, asociada al Grupo Financiero Banorte, hito que posicionará a Klar en el máximo nivel de supervisión y estabilidad del sistema financiero mexicano. “¿Hacía sentido que Klar fuera un banco hace siete años? Probablemente no. No teníamos la relevancia, la escala ni los aprendizajes. Hoy día sí hace todo el sentido estacionar el negocio en una figura con rigurosos controles operativos y de capital”, reflexionó Moller. Además, señaló que, a diferencia de otros sectores donde una mala experiencia genera una molestia menor, en el mundo financiero, dijo, “estamos cuidando el dinero por el que la gente trabaja 70 horas a la semana. La gradualidad nos aseguró que el riesgo operativo sea nulo”.

DEL CONSUMO AL MOTOR DE LAS PYMES La propuesta de valor de Klar ha evolucionado de manera acelerada. Lo que comenzó como un producto único de débito y crédito ha dado paso a un ecosistema integral de decisiones financieras. La meta de la firma es estar presente en los momentos patrimoniales más relevantes de la vida de sus clientes: desde la gestión diaria de nóminas e inversiones, hasta el financiamiento automotriz, hipotecario y esquemas de protección mediante seguros. En paralelo, la compañía ha volcado su capacidad analítica hacia el sector de las Pequeñas y medianas empresas (Pymes), una de las grandes asignaturas pendientes de la economía mexicana. Pese a que estas unidades de negocio generan cerca del 90% del empleo y mueven la actividad económica del país, la exposición crediticia hacia este segmento representa apenas un 15% en relación con el PIB, frente al 35% o más en economías de desarrollo similar. OCTUBRE 2026

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44 Para atender este mercado, Klar integra herramientas avanzadas de Inteligencia Artificial que actúan como un copiloto financiero para los empresarios, anticipando cuellos de botella de liquidez, evaluando riesgos de facturación y facilitando capital de trabajo revolvente para el pago oportuno de nóminas. “Nosotros estamos utilizando Inteligencia Artificial para acompañar al empresario, adelantando facturas y asegurando que no detengan su operación. Las Pymes se merecen que les digan que sí”, enfatizó el directivo.

DINAMISMO Y RESPONSABILIDAD Detrás de la infraestructura tecnológica de Klar se encuentra una cultura organizacional diseñada para romper las inercias del sector bancario convencional. La compañía ha articulado un equipo multidisciplinario que fusiona la experiencia de ejecutivos senior de la banca tradicional y la regulación financiera, con científicos de datos e ingenieros provenientes de industrias de alta complejidad, como la investigación aeroespacial, entre otras. Esta combinación de rigor regulatorio con pensamiento tecnológico de primera línea es la que permite ofrecer tasas de captación altamente competitivas a los ahorradores, pagando rendimientos atractivos donde la banca tradicional históricamente ha pagado el cero por ciento, sin comprometer la salud financiera del negocio ni deteriorar la cartera vencida. El camino a seguir, sin embargo, no está exento de desafíos. En un entorno macroeconómico global dinámico, donde las tasas de interés y la inflación imponen cautela al consumo, la capacidad de adaptación de las plataformas digitales se pone a prueba diariamente. Para Klar, aseveró Stefan Moller, el reto de los próximos años no radica únicamente en sostener el ritmo de aceleración, sino en profundizar la educación financiera de sus usuarios a la par que expande su portafolio hacia productos patrimoniales de mayor aliento. Mantener este ritmo en un mercado que recuperó la movilidad tras la pandemia implica trascender la OCTUBRE 2026

millones Usuarios y

rentabilidad consolidada, Stefan Moller alista el salto definitivo hacia la licencia bancaria

Facturación mensual de

600 MDP

Hacia el cierre del 3T2026 la firma proyecta alcanzar una cartera de crédito cercana a los

10 mMDP

Inverión de

+5 mMDP

en investigación y desarrollo (I+D)

mera conveniencia digital para convertir la tecnología en una herramienta real de movilidad social. En palabras de su CEO, la disrupción cobra sentido sólo si se traduce en oportunidades tangibles para quienes durante décadas permanecieron al margen del progreso financiero. En el plano personal, liderar esta máquina de innovación demanda una disciplina que trasciende la gestión ejecutiva habitual. Entre jornadas de más de 70 horas semanales dedicadas a calibrar el rumbo de la compañía y el ritmo propio de la vida familiar, Moller encarna un estilo de liderazgo pragmático, enfocado en la precisión de la ejecución y la congruencia estratégica. Con la licencia bancaria en el horizonte cercano y un modelo operativo que ha probado ser resistente y rentable, Klar no sólo reafirma su posición en la vanguardia de las finanzas digitales en México, sino que establece un nuevo estándar de competitividad. “La base del éxito está en la precisión y en las horas de trabajo que le metas a la ejecución. No tenemos el derecho de pedirle a ningún usuario o empresa que ‘apueste’ por nosotros simplemente por una causa de innovación. La clave está en construir un producto que sea irresistible, con menores costos, flexibilidad y la máxima confianza”, concluyó Stefan Moller, CEO de Klar.

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HUAWEI CONNECT 2026: “ADVANCING THE AGENTIC WORLD” DESDE SU EVENTO insignia la empresa de origen chino mostró que estrategia, tecnología y ecosistema son los tres ejes torales para ganar la carrera de la IA Arlenne Muñoz | Enviada

hanghái, China. Durante tres días, del 17 al 19 de septiembre, se llevó a cabo la estrategia más ambiciosa de Huawei hasta ahora. Bajo el lema “Advancing the Agentic World”, este encuentro anual mostró la inteligencia artificial (IA) desde tres ángulos: estrategia, tecnología y ecosistema. Detrás de cada presentación había un propósito común, es decir, que China tenga una base de cómputo propia sobre la cual continuar con el desarrollo de la IA del futuro. La noticia que más resonó salió del discurso inaugural de David Wang, vicepresidente del consejo y presidente rotatorio de Huawei. El directivo anunció que el procesador Ascend 960DT saldrá al mercado en el primer trimestre de 2027, nueve meses antes de lo previsto, mientras que el Ascend 960PR se adelantará un trimestre, llegará entre julio y septiembre de ese mismo año.

OCTUBRE 2026

17-19

DE SEP 2026

SHANGHÁI, CHINA MÁS DE

1,400

CLIENTES Y SOCIOS DE LA REGIÓN VIAJARON A SHANGHÁI

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INTERNACIONAL

47 Wang también fijó un ritmo de lanzamientos anual: el Ascend 970 está programado para 2028 y el Ascend 980 para 2029. Con ello, Huawei busca dar certidumbre a clientes y desarrolladores que necesitan saber qué hardware tendrán disponible en los próximos años. El momento del anuncio no fue casual. Llegó a una semana del encuentro previsto entre Donald Trump y Xi Jinping en Washington y en medio de las restricciones de Estados Unidos que mantienen fuera del alcance de las empresas chinas los procesadores gráficos más potentes de Nvidia.

SOLUCIONES EFECTIVAS La lógica de Huawei es sencilla de explicar “si un solo chip no basta para competir, la solución es unir miles y hacer que funcionen como una sola máquina”. Esa es la función de sus llamados SuperPoDs, el más reciente, el Atlas 960E, que reúne hasta 4 mil 096 procesadores, alcanza ocho exaflops de potencia en precisión FP8 y cuenta con un petabyte de memoria de alto ancho de banda. Su pieza central es Hi-ONE, un motor de interconexión óptica desarrollado por la propia empresa. Dicha tecnología sustituye 48 mil módulos ópticos convencionales, recorta el consumo eléctrico en más de 550 kilowatts y lleva la disponibilidad del sistema a 99.8 por ciento. En la misma presentación se mostraron los sistemas de almacenamiento pensados para las cargas de trabajo de los agentes de Inteligencia artificial. Por su parte, Yang Chaobin, director ejecutivo del consejo en su conferencia sobre innovación en cómputo, detalló la tecnología de interconexión con la cual quieren resolver uno de los grandes problemas de la IA actual. El diagnóstico de Yang fue contundente, “en las arquitecturas tradicionales, mientras más crece un clúster, peor se aprovecha. En uno de 100 mil procesadores, los modelos llegan a utilizar apenas una quinta parte de la capacidad disponible, porque buena parte del tiempo se pierde en mover datos de un lado a otro. A esto se suma que los agentes de IA pueden interactuar cientos de veces por hora con los modelos, lo que exige combinar de manera flexible procesadores centrales y neuronales, y genera volúmenes de memoria temporal que rebasan lo que cabe en un solo acelerador”. Además el ejecutivo aseguró que “Huawei está comprometida con innovar a nivel de sistema, construir un portafolio de productos para la base del cómputo y apostar por lo abierto; seguiremos trabajando con clientes, socios y desarrolladores para ofrecer al mundo una nueva opción en materia de cómputo, más allá del centro de datos”.

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¿QUÉ MÁS? La agenda también miró hacia los dispositivos de uso diario, el gigante tecnológico adelantó que prepara cuatro plataformas de cómputo para teléfonos, computadoras, vehículos y hogares, además que HarmonyOS será reconstruido desde su base para convertirse en un sistema operativo diseñado para agentes de IA. En los foros paralelos hubo espacio para energía, redes ópticas y centros de datos. Tan sólo la cumbre dedicada al sector eléctrico convocó a más de 600 representantes de compañías energéticas de distintas partes del mundo. No hay duda, la compañía transformó una limitación en estrategia. Diversos analistas calculan que se quedará con la mitad del mercado chino de chips para IA en 2027. Los desarrolladores locales también toman posición: DeepSeek, uno de los laboratorios de IA más conocidos de ese país planea instalar al menos 160 mil aceleradores de Huawei en un centro de datos en Mongolia Interior. El reto, como en cualquier hoja de ruta tecnológica, estará en cumplirla; las promesas de rendimiento sólo podrán medirse cuando los productos lleguen a los clientes, y producir a gran escala sigue como el mayor desafío.

AL CALCE Durante la visita del presidente de China, Xi Jinping, a Washington, (del 23 al 25 de septiembre 2026), en materia tecnológica la Inteligencia Artificial se convirtió en el principal terreno de entendimiento entre ambas potencias. Pactaron poner en marcha un diálogo dedicado al tema, pensado para analizar tanto peligros como avances, además se comprometieron a abrir vías de contacto para tratar cualquier asunto vinculado con esta tecnología. Por parte de China, el mandatario insistió en que ambas naciones colaboren para evitar que se utilice de forma indebida o dañina. El resultado fue, sobre todo, el compromiso de mantener las conversaciones abiertas para atender emergencias y consideraron que este proceso podría dar paso a acuerdos más sustanciales. Aunque no se firmó un tratado formal, el gesto marca un primer paso hacia la cooperación entre los países que lideran el desarrollo de esta tecnología. OCTUBRE 2026

INTERNACIONAL

LATINOAMÉRICA NECESITA 5G:

Daniel Zhou Arlenne Muñoz | Enviada

a delegación latinoamericana fue una de las más visibles de Huawei Connect 2026: más de mil 400 clientes y socios de la región viajaron a Shanghái, cifra que supera a la del año pasado. En ese marco, Daniel Zhou, platicó con periodistas para explicar cómo la empresa, con más de 4 mil 400 empleados en la región y una plantilla mayoritariamente local, planea crecer en un mercado donde la cobertura 5G todavía es incipiente y la competencia tecnológica se cruza con la política internacional.

¿Cuál es el rumbo de Huawei en la región? Concentramos el esfuerzo en tres frentes: redes 5G, adopción de Inteligencia Artificial agéntica en las empresas y soluciones de energía limpia.

¿Qué tan lejos está Latinomérica de China, en 5G? La distancia todavía es amplia. En China operan más de cinco millones de estaciones base 5G y prácticamente todo el territorio tiene señal; en América Latina la peneOCTUBRE 2026

tración promedio se ubica entre 20 y 30%. Tenemos que desplegar las redes 5G para todos los ciudadanos, gobiernos e industrias.

balmente, alrededor de 26% de nuestros ingresos se reinvierte en investigación y desarrollo, una proporción récord para la compañía.

¿Dónde ya se nota la IA agéntica?

¿Cómo enfrentan las presiones de Estados Unidos y el contexto geopolítico?

La salud es un buen ejemplo. Hoy existen asistentes que apoyan al personal médico en la revisión de expedientes clínicos y en la interpretación de radiografías y tomografías, con niveles de acierto por encima de 95 por ciento.

¿Qué papel juega la energía verde? En comunidades rurales de Centroamérica y el Caribe la electricidad es cara y escasa. Con sistemas solares, lugares que dependían de plantas a diésel y apenas tenían luz de cuatro a seis horas al día ahora cuentan con servicio de ocho a doce horas.

¿Cómo cerrará el año la región? Esperamos crecer alrededor de 10%, e incluso un poco más, gracias sobre todo, a proyectos de digitalización en banca, minería y gobierno. Glo-

Nuestra respuesta es mejorar el producto, ser más competitivos en costos y sostener relaciones de largo plazo con los clientes. “Sólo me preocupo por la actitud de mi cliente. No puedo culpar al gobierno de ningún país por la presión externa”.

¿Qué tanto apuestan por el talento local? Cada año sumamos entre 300 y 400 egresados universitarios de la región a nuestros equipos y trabajamos con universidades líderes en programas de capacitación en IA y 5G.

¿Qué mensaje deja a sus clientes en la región? Lo más importante es la satisfacción de todos los clientes y la responsabilidad social de nuestra marca en cada país.

EL PRESIDENTE de Huawei para América Latina y el Caribe detalla la estrategia de la compañía en conectividad, IA agéntica y energía limpia MVS NEGOCIOS

LIDERAR EN LA ERA DE LA IA Elisa González Lozano

Directora de People & Organization para Siemens México y Centroamérica

SIEMPRE HE CREÍDO que el crecimiento profesional ocurre a través de las personas que nos inspiran a dar el siguiente paso. Hace unos días, tuve el honor de representar a Siemens en Travesía by Laboratoria. Mi experiencia no fue desde el escenario, sino en el lugar donde ocurre una magia especial: en las mesas de networking, escuchando y compartiendo con mujeres líderes que están redefiniendo el futuro de la industria. Regresé con la libreta llena de notas y el corazón inspirado. En un mundo que parece girar obsesivamente alrededor de la tecnología, estas fueron mis reflexiones más profundas tras horas de diálogo honesto.

LA IA: EL TERRITORIO DE LO HUMANO En el foro se compartió un dato revelador: la IA hoy alcanza un 66% de éxito en sus tareas, pero ese 34% restante, el del juicio, la ética y la responsabilidad, es nuestro territorio exclusivo. Como psicóloga de formación, resoné profundamente con una premisa ética que se compartió en los paneles: “el que algo se pueda hacer, no significa que deba hacerse”. Esta distinción no la define un algoritmo; la definimos nosotras a través del criterio. La IA puede escribir y acelerar procesos, pero somos las personas quienes debemos especificar, verificar y, sobre todo, responder por los resultados.

LA CURIOSIDAD COMO BRÚJULA PARA DESAPRENDER Mi trayectoria me ha llevado, en mi país, México, a diferentes aventuras y experiencias, así como las que también internacionalmente he tenido el privilegio como lo fue Alemania, y en cada paso he confirmado que para liderar transformaciones reales debemos estar dispuestas a desaprender.

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Ha sido un aprendizaje muy fuerte y revelador que a veces, solo viviendo la experiencia lo logramos comprender, y vaya que es incómodo. En las charlas se habló de la curiosidad activa como el antídoto contra el estancamiento. ¿Cómo mantenemos esa chispa? me encantó la recomendación de alimentar esa curiosidad a través de dos vías: viajar y leer. Ambas nos obligan a pensar fuera de la caja y nos dan la confianza para decir “yo, sin miedo” cuando se presenta una oportunidad para la que crees no estar lista.

RESILIENCIA MULTISISTÉMICA Y CONEXIÓN REAL Uno de los conceptos más potentes que escuchamos fue sobre la resiliencia multisistémica. Nadie crece sola; el éxito es el resultado de sistemas y comunidades que nos respaldan. Por eso, en mi rol actual reafirmo que impulsar el triunfo de otra persona es pavimentar activamente el camino para todas. La sororidad no es una emoción, es una acción estratégica y un compromiso profesional. Y en ese camino, la conexión humana es el pegamento. En las mesas de networking pusimos en práctica la “teoría de los 7 minutos”. Si escuchas a alguien de forma genuina, sin distracciones, creas un vínculo que ninguna tecnología puede replicar. En un mundo de respuestas instantáneas, la escucha activa es nuestra ventaja competitiva.

EL TAMAÑO DE TUS SUEÑOS Cierro con la frase que más resonó “Nunca dejes que nadie defina el tamaño de tus sueños; ese tamaño lo defines tú”. Las estadísticas nos dicen que muchos roles se transformarán, pero cuando le pones palabras a tu visión, tus propias acciones te llevan a cumplir ese sueño. No sabemos con certeza qué pasará mañana, pero sí sabemos que debemos estar preparadas, curiosas y dispuestas a colaborar. Me llevo una última reflexión compartida por Elbia Castillo, la cual he decidido adoptar y vivir como parte de mi filosofía de liderazgo: “Es mucho más fácil ser un mejor profesional que una buena persona; elijamos ser lo segundo, y lo primero llegará por añadidura”. OCTUBRE 2026

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MARKETEROS

¿Y LOS “ME GUSTA”? EL NUEVO CAMPO de batalla está en interpretar los datos, conocer al consumidor y convertir la atención en resultados comerciales

Belem García Gamboa

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as empresas no viven de likes. No pagan nóminas con comentarios, no cubren impuestos con seguidores y tampoco recuperan una inversión porque una publicación obtuvo miles de reproducciones. Entonces, ¿por qué seguimos utilizando estas cifras como si fueran la principal prueba del éxito de una estrategia digital? El alcance, las visualizaciones y los likes no son inútiles. El problema comienza cuando se presentan sin contexto y se con-

vierten en el centro del reporte. A estas cifras se les conoce como métricas de vanidad porque pueden hacernos sentir que una campaña funciona, aunque no exista una relación clara con los objetivos del negocio. Una empresa puede tener miles de seguidores y pocas ventas. También puede conseguir millones de reproducciones mientras su sitio web permanece vacío, sus prospectos no responden y sus clientes no regresan. La popularidad digital y la rentabilidad no siempre caminan juntas.

DE LO BONITO A LO ÚTIL Durante años, algunas agencias acostumbraron a sus clientes a recibir presentaciones llenas de flechas verdes, gráficas ascendentes y porcentajes impresionantes. “El alcance aumentó 80%”, “las interacciones crecieron 45%” o “el video superó las 100 mil reproducciones”. Todo suena muy bien hasta que alguien hace la pregunta incómoda: ¿cuánto de eso se convirtió en negocio? Una agencia seria no debe limitarse a informar qué sucedió en las redes sociales. Tiene que explicar cómo ese comportamiento se relaciona con las ventas, la generación de prospectos, la recompra, el posicionamiento o cualquier otro objetivo previamente acordado. No todos los contenidos deben vender de manera inmediata. Algunos construyen confianza, educan al consumidor o mantienen presente a la marca. Sin embargo, incluso estos esfuerzos necesitan una función dentro de la estrategia. Publicar por publicar solamente produce actividad; no necesariamente produce crecimiento.

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52 LA IA CAMBIÓ EL CAMPO DE BATALLA La llegada de la inteligencia artificial generativa redujo drásticamente el tiempo necesario para producir anuncios, textos, imágenes, videos y variaciones de una campaña. Lo que antes requería días de trabajo ahora puede resolverse en horas o incluso minutos. Esto representa una ventaja, pero también una nueva dificultad: producir contenido dejó de ser el gran diferenciador. Hoy casi cualquier empresa puede multiplicar sus publicaciones. El verdadero valor se encuentra en saber qué producir, para quién, en qué momento y con qué propósito comercial. La competencia ya no consiste únicamente en llamar la atención. El nuevo campo de batalla es la interpretación de la información. Las marcas ganadoras serán aquellas capaces de conectar datos dispersos, detectar patrones de comportamiento, personalizar mensajes y tomar decisiones más rápido que sus competidores. Por eso, una agencia no debería presumir solamente que utiliza inteligencia artificial. Debería demostrar que la utiliza para investigar mejor, experimentar con mayor velocidad, reducir costos, encontrar oportunidades y mejorar resultados. Automatizar contenido mediocre únicamente permite producir mediocridad a mayor escala.

LOS KPI QUE TODO EMPRESARIO DEBE CONOCER El primer indicador que debe revisarse es la tasa de conversión. Esta revela qué porcentaje de las personas que realizaron una acción inicial, visitar una página, escribir por WhatsApp o llenar un formulario, terminó avanzando hacia el objetivo definido. Después aparece el costo por adquisición de cliente o CAC. No basta con saber cuánto cuesta conseguir un mensaje o un registro. Es necesario conocer cuánto dinero se invierte realmente para obtener un nuevo cliente. Si captar a una persona cuesta más de lo que la empresa gana con ella, la estrategia necesita corregirse. También se debe medir el valor del cliente a lo largo del tiempo, conocido como LTV. Un consumidor puede realizar una compra pequeña al principio y volverse rentable mediante recompras posteriores. Comparar el LTV con el CAC permite saber si el crecimiento es saludable y sostenible. Otro KPI fundamental es el retorno de la inversión publicitaria o ROAS. Este indicador muestra cuánto ingreso se genera por cada peso invertido en anuncios. Sin embargo, debe analizarse junto con los márgenes del negocio. Vender mucho no garantiza ganar dinero. A esta lista deben sumarse la calidad de los prospectos, el ticket promedio, la tasa de recompra, la retención y el tiempo necesario para recuperar la inversión realizada en captar a un cliente.

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LA ATRIBUCIÓN PERFECTA NO EXISTE Otro foco rojo aparece cuando una agencia asegura que puede atribuir cada venta a una sola publicación. El consumidor actual puede ver un anuncio, buscar reseñas, consultar redes sociales, preguntar a un conocido y comprar días después en una tienda física. La inteligencia artificial ayuda a analizar estos recorridos, pero no elimina su complejidad. Por eso es importante combinar las plataformas publicitarias con datos del sitio web, el CRM, los registros de ventas y la información proporcionada directamente por los clientes. También conviene realizar pruebas de incrementalidad: comparar qué sucede cuando una campaña está activa frente a periodos, zonas o públicos donde no se ejecuta. La pregunta ya no es solamente “¿cuántas ventas reportó la plataforma?”, sino “¿cuántas ventas adicionales generó realmente esta inversión?”.

¿TU AGENCIA TE ESTÁ VIENDO LA CARA?

EL VALOR DE LOS PROSPECTOS Uno de los errores más frecuentes es celebrar el volumen de mensajes sin revisar su calidad. Una campaña puede generar cientos de conversaciones, pero si la mayoría pregunta por productos que la empresa no ofrece, busca precios imposibles o deja de responder, el resultado real es deficiente. Por eso conviene medir la tasa de prospectos calificados: cuántas de las personas atraídas cumplen con las condiciones mínimas para convertirse en clientes. También debe observarse cuántas reciben seguimiento, cuántas llegan a una cotización y cuántas terminan comprando. Esta revisión obliga a reconocer una realidad que a veces incomoda: el marketing no trabaja aislado. Una campaña puede atraer buenos prospectos y perderlos por respuestas tardías, procesos complicados, mala atención o falta de inventario. Medir correctamente no sirve para buscar culpables, sino para identificar en qué parte del recorrido se está perdiendo el dinero.

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Desconfía cuando el reporte cambia de indicadores cada mes para destacar únicamente lo que salió bien. También cuando no existe acceso a las cuentas publicitarias, se evita hablar de costos, nadie pregunta por ventas o todas las respuestas terminan justificándose con “el algoritmo”. Una buena agencia define los KPI antes de comenzar, reconoce cuándo una estrategia no funcionó y propone ajustes basados en evidencia. Distingue entre métricas de atención, métricas de consideración y métricas de negocio. Además, puede explicar sus resultados en un lenguaje comprensible, sin esconderse detrás de tecnicismos. El marketing no puede garantizar que todas las campañas serán exitosas. Lo que sí debe garantizar es transparencia, aprendizaje y capacidad de reacción. Los likes pueden ser una señal positiva, pero nunca deberían ser el destino final. En una época en la que la inteligencia artificial puede producir contenido casi ilimitado, la ventaja ya no está en publicar más, sino en comprender mejor. La próxima vez que recibas un reporte, no preguntes únicamente cuántas personas vieron tu marca. Pregunta cuántas avanzaron, cuánto costó conseguirlas, cuánto compraron y cuántas regresaron. Porque el indicador más importante no es el que hace lucir bien a la agencia, sino el que ayuda a tomar mejores decisiones para el negocio.

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La decisión que no debemos delegar

a la IA

LAS EMPRESAS están pasando de utilizar IA que responde preguntas a sistemas capaces de ejecutar acciones Emilio Saldaña “Pizu”

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l verdadero riesgo de la Inteligencia Artificial (IA) no comienza cuando una máquina aprende a decidir, sino cuando nosotros dejamos de hacerlo. Automatizar un proceso no significa necesariamente delegar la responsabilidad sobre sus consecuencias. Durante años imaginamos el peligro de la Inteligencia Artificial de una manera bastante cinematográfica: una máquina adquiere conciencia, descubre que los humanos somos un estorbo, toma el control de nuestros sistemas y, eventualmente, decide prescindir de nosotros. Muy Terminator. Muy ciencia ficción. Concentrarnos en discutir cuándo y cómo una superinteligencia (nótese mi amabilidad con Trump rebautizador al usar su término para la Inteligencia Artificial) decidirá acabar con la humanidad, le resta atención a algo que ya está sucediendo: estamos entregando cada vez más decisiones a sistemas automatizados. Y de forma silenciosa, está cobrando cada vez más relevancia y protagonismo. La Inteligencia Artificial que usábamos hasta hace poco esperaba instrucciones, le preguntábamos algo y respondía, le pedíamos un texto y lo escribía, le entregábamos información y la analizaba. Ni pensar en compartirle un folder de nuestra computadora, mucho menos permitirle acceso a nuestro correo. Sonaba suicida. Del tiempo “pre-agentes de IA”.

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La etapa a la que hemos llegado, Inteligencia Artificial Agéntica (¡demaisado rápido!), cambió de paradigma: a los agentes de Inteligencia Artificial podemos darles un objetivo y ellos ejecutan distintas acciones para alcanzarlo a través de consultar información, entrar a sistemas autorizados, recuperar documentos, procesarlos, preparar materiales o interactuar con otras herramientas digitales. Todo siempre con nuestro permiso y palomitas de checkbox previamente habilitadas. ¿Qué vamos a permitirle hacer a las máquinas? No es ya el momento de hacer la pregunta, ese está sucediendo al momento de leer este artículo, sino de plantearnos las respuestas.

DE COPILOTO A CONDUCTOR Comparto un ejemplo: puedo pedirle a una Inteligencia Artificial que revise información que recibí por correo, localice determinado reporte, extraiga los datos relevantes, prepare una presentación, prepare algunas publicaciones en redes sociales sobre el tema y genere un correo con el documento adjunto para enviárselo a alguien. Cada uno de esos pasos puede ahorrarme tiempo e incluso mejorar cosas que entrego; el problema aparece si dejamos de preguntarnos en qué momento del proceso debe intervenir una persona. Porque si no me tomé el espacio para ver al principio el reporte de mi ejemplo y después ver lo que estoy por enviarle a mi jefe en el correo que ya está listo frente a mi…, vamos en camino a problemas. En el mundo empresarial llevamos décadas automatizando. No hay nada particularmente nuevo en eso. Automatizamos fábricas, inventarios, pagos, logística, atención a clientes y cientos de procesos administrativos. Lo diferente ahora es la naturaleza de lo que empezamos a automatizar, pues ya no hablamos solamente de tareas, sino de decisiones. Una empresa puede utilizar Inteligencia Artificial para filtrar candidatos a un puesto, aprobar una operación financiera, detectar un fraude, recomendar un tratamiento, determinar prioridades de atención, evaluar riesgos o decidir qué comportamiento considera sospechoso. Lo relevante es que haga esto consciente de quién es el que responde cuando la máquina se equivoca, porque la respuesta no puede ser “el algoritmo”. Los algoritmos no comparecen ante un consejo de administración, no explican una decisión ante un regulador, no pierden su empleo, no enfrentan una demanda, no tienen reputación que proteger. Las personas y las organizaciones sí.

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56 EL ALGORITMO Y NUESTROS PROBLEMAS Los sistemas aprenden a partir de información que nosotros producimos y consultamos, y encuentran patrones dentro de ella. Es decir, el culpable, comúnmente, no es el algoritmo. Si nuestros datos contienen desigualdades, discriminaciones, errores o sesgos, existe el riesgo de que la tecnología los reproduzca con una eficiencia extraordinaria. Así como es una fantasía que “el algoritmo es el culpable”, también lo es pensar que una decisión automatizada es una decisión neutral. No lo es. Una mala decisión automatizada puede repetirse miles o millones de veces antes de que alguien advierta qué está ocurriendo. Y ese es precisamente el riesgo, pues la velocidad, que es una de las grandes virtudes de la Inteligencia Artificial, puede convertirse en multiplicador del error. Por eso la discusión sobre IA que sigue, en lo geopolítico es toda una novela, para nosotros como base usuaria tiene que ver con ¿qué autoridad estamos dispuestos a entregarle?

¿REGULAR LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL? Cuando hablamos de regulación, solemos hacerlo como si la IA fuera una sola cosa, y no lo es. Regularla puede convertirse en un ejercicio impreciso como pretender regular la electricidad. La electricidad puede iluminar un hospital o utilizarse para hacer daño; con la IA ocurre algo parecido, lo relevante de la tecnología es el uso, el contexto y las consecuencias. No representa el mismo riesgo un sistema que recomienda una película que uno que selecciona candidatos para un empleo. Tampoco uno que ayuda a redactar una minuta que otro conectado a infraestructura crítica. Hablar de regulación implica identificar niveles de riesgo, responsabilidades y decisiones que requieren supervisión humana. ¿Qué puede recomendar la máquina?; ¿qué información le estamos entregando?; ¿qué puede decidir?; ¿qué necesita autorización humana?; ¿qué decisiones no le vamos a delegar? Y esto no es solamente tarea de los gobiernos. Cada empresa, emprendedor y organismo de la sociedad civil que está incorporando Inteligencia Artificial debe involucrarse en la conversación, y hacerse estas preguntas dentro de sus propios sistemas de gobernanza.

EL NUEVO RIESGO EMPRESARIAL Hay una razón en particular que nos invita a todas y todos a acelerar esta conversación: quienes utilizan la tecnología para delinquir no están esperando a que terminemos nuestros debates regulatorios. El cibercrimen ya incorpora Inteligencia Artificial. Esto significa ataques capaces de automatizar tareas, encontrar vulnerabilidades con mayor velocidad, producir engaños más convincentes y operar a una escala que antes requería muchos más recursos humanos y de infraestructura. La consecuencia para las empresas es importante porque la IA será simultáneamente parte de la defensa y del ataque. No se pueden enfrentar amenazas automatizadas únicamente con procesos manuales; sería como competir contra una computadora haciendo las cuentas con lápiz y papel. Inevitablemente requeriremos tecnología para defendernos de algunas amenazas que comenzamos a conocer y aquellas que seguirán en el futuro, apoyadas en la tecnología. Por eso hay que insistir en la pregunta: ¿en qué permitiremos que la IA actúe sola? OCTUBRE 2026

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57 EL HUMANO SIEMPRE En Inteligencia Artificial existe un concepto: human in the loop. La idea es sencilla y poderosa: hay procesos que pueden automatizarse casi completamente, pero existen determinados puntos en los que una persona conserva la capacidad de revisar, detener o modificar una decisión. Decidir qué precio maximiza un margen puede ser un problema matemático susceptible a automatizarse, mientras que decidir qué riesgo estamos dispuestos a asumir con la información de nuestros clientes involucra además criterios legales, reputacionales y éticos. Existen criterios que no se pueden tercerizar a una máquina. Por eso un indicador importante sobre la madurez tecnológica de una organización será dónde decidió no utilizar IA sin supervisión. Si bien la Inteligencia Artificial puede procesar información más rápido que nosotros, leer cantidades de documentos que una persona jamás podría revisar, o encontrar patrones invisibles a simple vista, y todo eso es extraordinariamente valioso, la velocidad de procesamiento y el criterio no son lo mismo. El reto que la IA representa para los negocios y las organizaciones está en qué parte del proceso va a supervisarse por una persona porque eso, irónicamente, garantizará un mejor proceso. Es muy atractivo el fatalismo de que en el futuro la IA y sus máquinas nos quiten la capacidad de decidir, la libertad, la vida, o de plano nos roben el corazón. Pero, primero convendría asegurarnos de no entregarle voluntariamente eso de lo que no nos gustaría desprendernos, empezando por las capacidades que como humanidad debemos conservar: pensar y decidir entre ellas. Pensar seguirá siendo humano, y por eso quizá el mayor riesgo de la Inteligencia Artificial no es que aprenda a pensar por nosotros, sino que nosotros nos acostumbráramos a no hacerlo (¿ó cuántos números celulares se saben de memoria hoy en día).

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COLA BORA DORES: la voz de la casa El mejor canal de comunicación de las empresas está sentado en sus propias oficinas María Patricia Gutiérrez

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urante décadas, la valoración de las empresas estuvo dominada por métricas tangibles que se centraban en activos fijos, volumen de producción e infraestructura. Sin embargo, en el entorno corporativo contemporáneo, la brecha entre el valor contable y la cotización de mercado de las organizaciones más competitivas se explica casi en su totalidad por sus activos intangibles. Dentro de esta categoría, la reputación corporativa se ha situado en el centro de la mesa de decisiones de los consejos de administración. Los análisis de sostenibilidad y gobernanza de firmas internacionales de calificación de riesgo como S&P Global confirman que los factores sociales y de gestión del talento inciden de manera directa en la prima de riesgo y en la percepción de solvencia de las compañías. Paralelamente, el estudio Tendencias Globales de Capital Humano de Deloitte revela un fenómeno sintomático de la época: mientras que el 93% de las inversiones corporativas en nuevas tecnologías e inteligencia artificial se destina a la infraestructura técnica, apenas un 7% se orienta a la preparación del factor humano.

La ventaja competitiva no reside en el software ni en las herramientas replicables, sino en la capacidad y el compromiso real de las personas.

93%

DE LAS INVERSIONES EN NUEVAS TECNOLOGÍAS E IA SE DESTINA A INFRAESTRUCTURA

SE ORIENTA A LA PREPARACIÓN DEL FACTOR HUMANO

Este desequilibrio pone de relieve un desafío crítico: En este contexto de transformación, la comunicación estrictamente institucional ha comenzado a mostrar signos de desgaste. Las audiencias, los clientes y los inversionistas muestran una creciente desconfianza hacia los comunicados de prensa y prefieren buscar referencias directas sobre la salud organizacional a través de quienes la viven desde adentro. El fenómeno del Employee Advocacy que se refiere a la conversión de los colaboradores en embajadores orgánicos de la marca, ha dejado de ser una táctica secundaria de recursos humanos para consolidarse como una estrategia transversal de reputación y rentabilidad.

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60 EL VIRAJE DEL MERCADO MEXICANO El escenario en México refleja este cambio de paradigma con particular intensidad. De acuerdo con la Asociación Mexicana en Dirección de Recursos Humanos (AMEDIRH), la agenda de la alta dirección en el país ha dado un giro definitivo hacia la productividad y la rentabilidad del talento. La función de la dirección de capital humano se ha transformado de un rol administrativo a un socio político-organizacional estratégico. Los directores de área deben articular intereses, contener las tensiones emocionales de las organizaciones y traducir la visión financiera en una experiencia humana que resulte convincente tanto para los equipos internos como para el mercado externo. La necesidad de generar pertenencia real adquiere mayor urgencia cuando se observan los datos de movilidad y satisfacción laboral en la región. Las métricas del sector advierten que la retención de talento clave se ha convertido en el principal indicador del clima organizacional en las empresas mexicanas. Un colaborador desconectado o insatisfecho no sólo representa un costo operativo elevado por rotación, sino que proyecta hacia el exterior una imagen de inconsistencia que daña la credibilidad comercial de la empresa. Por el contrario, cuando las políticas internas de diversidad, bienestar y desarrollo profesional alinean las expectativas individuales con los objetivos de la compañía, los trabajadores proyectan de forma espontánea su experiencia cotidiana en redes profesionales. La confianza del consumidor y del candidato aumenta sustancialmente cuando la propuesta de valor de una empresa es validada por la voz de sus propios ingenieros, analistas o gerentes de operaciones, en lugar de ser promovida mediante campañas publicitarias convencionales.

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61 LA ARQUITECTURA DE LA AUTENTICIDAD El paso de la teoría a la práctica exige superar la tentación del control. Uno de los errores más recurrentes en las corporaciones consiste en intentar normar de forma excesiva la voz de los colaboradores, prescribiendo guiones o publicaciones obligatorias en redes como LinkedIn. Este enfoque destruye la espontaneidad y provoca un efecto adverso en la audiencia, que percibe el mensaje como propaganda artificial. Las organizaciones que han logrado edificar redes sólidas de embajadores operan sobre la base del alineamiento cultural y la capacitación. En lugar de restringir, proveen a los equipos de herramientas de comunicación, contexto sobre la industria y libertad para expresar sus logros y aprendizajes diarios en sus propios términos. La clave de un programa duradero estriba en asegurar que la narrativa externa sea un reflejo fiel del ambiente laboral interno; si la cultura dentro de la oficina carece de coherencia, ninguna campaña de Employer Branding logrará sostener la reputación corporativa a largo plazo.

INDICADORES DE NEGOCIO El dividendo de una fuerza laboral comprometida se traduce en números claros para la alta dirección. La OCDE subraya con frecuencia que la productividad sostenida y la atracción de inversiones internacionales dependen en gran medida de la calidad del empleo y del desarrollo de competencias dentro de las empresas. En términos de eficiencia operativa, los programas orgánicos de embajadores reducen sensiblemente el costo de adquisición de talento, aceleran los tiempos de cobertura de vacantes estratégicas y disminuyen el ciclo de prospección comercial. Los clientes actuales tienden a mostrar mayor apertura a entablar relaciones comerciales de largo plazo con organizaciones cuyos equipos demuestran estabilidad, solvencia técnica y un alto grado de identificación con los proyectos que lideran. El capital humano ha dejado de ser un renglón en la estructura de costos para afianzarse como el activo intangible más valioso en la valuación de una empresa. En un entorno hiperconectado, las compañías que comprenden que su mejor canal de comunicación se encuentra ya sentado en sus propias oficinas no sólo fortalecen su tejido interno, sino que garantizan su relevancia y rentabilidad en el mercado internacional.

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¿QUIERES SER LÍDER? DETRÁS DE UNA CARRERA que avanza también hay líderes capaces de reconocer talento, abrir oportunidades y generar confianza

Lucía Ontiveros Llamas

Directora Adjunta del Centro de Filosofía y Empresa de IPADE Business School

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Acércate a un mentor Karla Cuilty Esquivel

Investigador Senior del Centro de Investigación de la Mujer en la Alta Dirección de IPADE Busines School

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uando hablamos de mentores, comúnmente pensamos en una persona con mayor experiencia que nos guía y nos ayuda a diseñar estrategias para nuestro desarrollo profesional. Por ello, se debe estar atentos para tomar los buenos consejos y mantenernos en la Alta Dirección o avanzar hacia ella. De acuerdo con una investigación realizada por KPMG en 2025, en México 37% de las mujeres encuestadas indicaron que contar con un mentor o sponsor es un factor de éxito hacia los puestos de liderazgo. Con frecuencia, nuestro mentor se encuentra más cerca de lo que creemos. En muchos casos, esa figura es nuestro jefe o jefa. Hace algunos días entrevistamos a tres mujeres líderes, todas coincidieron en que al menos uno de sus superiores fue clave para ayudarlas a descubrir su potencial y desarrollar su carrera profesional. Los buenos líderes no sólo observan las habilidades y virtudes de su equipo, fomentan la autoconfianza necesaria para que una persona se atreva a dar el siguiente paso en su trayectoria. Una de las mujeres entrevistadas destacó cómo su jefe fue fundamental para ayudarla a mejorar el equilibrio entre su vida personal y profesional, guiándola en la estructuración de sus prioridades. Este tipo de acompañamiento demuestra que el mentoreo no se limita al ámbito técnico o laboral, sino que impacta en la calidad de vida de las personas. Otra entrevistada relató cómo uno de sus jefes depositó en ella una confianza que ni siquiera ella misma se otorgaba. En una ocasión, él le dijo: “habla con ese cliente, explícale cómo y por qué estás haciendo las cosas de esa manera; ya me lo explicaste a mí y me convenciste, así que puedes hacer lo mismo con él”. Aunque al principio sintió miedo e inseguridad, decidió intentarlo. Con el tiempo, esa práctica se convirtió en algo natural y fortaleció significativamente su desempeño profesional. La tercera líder compartió una experiencia en la que su jefa confiaba plenamente en su trabajo. Destacó que la retroalimentación que recibía era valiosa, clara y constructiva. Además, cuando surgió una oportunidad de crecimiento dentro de la organización, su jefa no sólo se lo comunicó, sino que la impulsó activamente a dar ese paso. Eventualmente, ambas llegaron a ocupar posiciones en el mismo nivel, lo que refleja el impacto positivo de un liderazgo que promueve el desarrollo de otros. Incluirse en estos programas podría catapultar la carrera profesional femenina.

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64 PROGRAMA DE MENTORÍA El mismo estudio de KPMG indica que

6% 8% 25% 33% cimiento y avance en las carreras profesionales. Para las mujeres, representa una herramienta fundamental que amplía las oportunidades y abre caminos que, sin ese acompañamiento, podrían resultar más difíciles de explorar. Contar con un mentor o mentora no sólo facilita el desarrollo de habilidades y competencias, sino que también brinda un importante apoyo emocional y psicológico. Otra área en la que resulta fundamental contar con una persona que funja como mentora es durante la negociación de salarios. En muchos sectores y organizaciones, la remuneración económica aún muestra diferencias significativas en favor de los hombres. Parte de estas brechas salariales se originan en el momento de negociar el ingreso y la evidencia muestra que las mujeres tienden a solicitar y aceptar sueldos más bajos en comparación con sus pares masculinos. Contar con un mentor

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Mencionan que sus empresas cuentan con programas de mentoreo mixto.

Cuentan con programas exclusivos para mujeres. Forman parte de algún programa de mentoreo o red de liderazgo femenino. Indicaron que tienen planes a futuro para hacerlos.

Sin embargo, los mentores no se limitan al ámbito laboral. En muchas ocasiones, la familia también puede desempeñar este papel. Padres, madres, abuelos o incluso otros miembros cercanos pueden ofrecer una perspectiva distinta que complemente nuestra visión profesional. Estas personas suelen conocernos profundamente: reconocen nuestras fortalezas, identifican nuestras áreas de mejora y, desde su experiencia de vida, pueden orientar nuestras decisiones. Aunque no todos los familiares tienen necesariamente las habilidades o disposición para fungir como mentores, cuando encontramos ese apoyo dentro de nuestro entorno cercano, es importante valorarlo y aprovecharlo. El mentoreo, en términos generales, es reconocido como una estrategia clave para el cre-

o mentora puede marcar una diferencia importante en este proceso. A través de su experiencia y conocimiento del mercado, pueden orientar sobre rangos salariales adecuados, ayudar a establecer mínimos de aceptación y fortalecer la seguridad personal al momento de negociar. Este acompañamiento incrementa las probabilidades de obtener una mejor remuneración, por lo que es aconsejable tenerlo. Acompañar a otras personas mediante el mentoreo implica compartir experiencias, ofrecer orientación y, en muchos casos, brindar consejos tanto en el ámbito profesional como en el personal. De esta manera, se facilita el camino para las nuevas generaciones, promoviendo entornos más equitativos, colaborativos y diversos.

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ARTE

POPULAR:

l sector artesanal mexicano DE LA MANO representa uno de los pilares de alianzas con más dinámicos de la industria las industrias creativas y culturales del turística el país. Más allá de su arte popular innegable valor patrimonial e identitamexicano rio, la producción y transita hacia comercialización de artesanías funcioun modelo de na como un motor negocio rentable productivo de alto impacto socioey sostenible conómico que dinamiza economías Rosa María Verján regionales, impulsa el comercio local y genera cadenas de valor con un fuerte componente de inclusión financiera. De acuerdo con las cifras oficiales de la Cuenta Satélite de la Cultura de México (CSCM) elaborada por el INEGI, este sector aporta aproximadamente el 18.4% del Producto Interno Bruto cultural nacional, situándose al nivel o incluso por encima de industrias consolidadas como la editorial o la audiovisual. En términos de ocupación, la actividad artesanal se posiciona como el principal empleador dentro del ecosistema cultural al concentrar más del 30% de los puestos de trabajo remunerados, lo que equivale a más de 470 mil empleos directos. Asimismo, los datos censales reflejan un papel clave en la equidad de género, ya que las mujeres representan más del 60% de la fuerza laboral en el comercio al por menor de estos productos. La distribución de esta derrama econó-

De la tradición al mercado directo MVS NEGOCIOS

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66 mica responde a una geografía productiva bien definida, donde estados como Oaxaca, Jalisco, Michoacán, Chiapas y Puebla destacan como polos de desarrollo y comercialización. Mientras Oaxaca consolida su liderazgo en exportación directa y turismo cultural a través de los textiles y el barro, Jalisco encabeza la densidad de establecimientos comerciales y

manufactura de alta escala en nichos como el vidrio soplado, la cerámica y el piteado. Por su parte, la producción textil de los Altos de Chiapas y la tradición alfarera y de cobre en Michoacán configuran corredores económicos de alta relevancia para el comercio interior. En cuanto a las dinámicas de comercialización, análisis sectoriales elaborados por el Fondo Nacional para el Fo-

12% logra integrarse a cadenas de exportación directa, debido a la dependencia de intermediarios y a la falta de infraestructura digital. Esta fricción en la distribución diluye los márgenes de ganancia de los productores, haciendo que la tendencia actual apunte hacia la profesionalización del e-commerce, la certificación de origen y la creación de alianzas estratégicas con el

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mento de las Artesanías (FONART) junto con diagnósticos del INEGI coinciden en que el principal reto del sector no radica en la producción, sino en la fragmentación del canal de venta. Además, datos del censo económico revelan que en México existen más de 24 mil establecimientos y puntos de venta dedicados al comercio artesanal, pero sólo cerca del

sector turístico para asegurar un comercio directo y de mayor rentabilidad.

TURISMO: CATALIZADOR DEL COMERCIO DIRECTO En este escenario de reconfiguración comercial, la industria turística de alto impacto comienza a asumir un rol estratégico. Un caso emblemático de esta convergencia entre iniciativa privada y desarrollo

comunitario es la Feria Xcaret de Arte Popular Mexicano, que en su tercera edición reunió a 146 maestras y maestros artesanos, provenientes de más de 20 entidades federativas y con la incorporación de 80 nuevos creadores en esta entrega, en la Hacienda Henequenera de Parque Xcaret. La relevancia operativa del modelo radica en su arquitectura financiera e infraestruc-

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tura comercial: Grupo Xcaret absorbe en su totalidad los costos de traslado, hospedaje y espacios de exhibición sin cobrar ninguna comisión ni costo de participación. Además, al asegurar que el 100% de los ingresos de venta directa lleguen a los talleres familiares, se combate de origen la intermediación y se incentiva la eliminación del regateo. Sobre el propósito de este acercamiento directo, Elizabeth Lugo, directora ejecutiva de Parques, Tours y Naviera de Grupo Xcaret, señaló en entrevista que lo que quieren es “que los portadores de tradiciones, que las maestras y maestros interactúen directamente y podamos transmitir esta cultura viva a la gente. Cuando haces eso, enganchas con las personas porque es algo auténtico, ves que de verd a d no es u n a trampa de m ar k e ting”. A la par de la habilita-

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ción del espacio físico, la plataforma ha evolucionado hacia un programa de alfabetización digital y acompañamiento comercial. La iniciativa capacita de forma continua a los artesanos en bancarización, adopción de terminales punto de venta, gestión de facturación, catálogos digitales y atención vía canales como WhatsApp y redes sociales, garantizando que las relaciones comerciales perduren tras la feria. Al respecto, Lugo complementó que “parte del aprendizaje desde la primera feria fue ayudarles a gestionar la comercialización y el valor real de sus productos: capacitarlos en facturación, el uso de terminales de pago y redes sociales para que mantengan sus catálogos y envíos. Estamos haciendo una labor muy importante para que no le bajen el precio a su trabajo y promoviendo que estos saberes no se pierdan frente a las nuevas dinámicas laborales”. Esta combinación de venta directa, profesionalización y vinculación con el turismo demuestra que el arte popular no requiere de concesiones asistenciales, sino de mercados formales, equitativos y eficientes. En la medida en que las corporaciones y los consumidores reconozcan el valor técnico y patrimonial detrás de cada pieza, el sector artesanal continuará consolidándose como uno de los motores económicos más rentables, auténticos y sostenibles del México contemporáneo. Finalmente, Elizabeth Lugo, directora ejecutiva de Parques, Tours y Naviera de Grupo Xcaret, afirmó que la tercera edición de la Feria, fue sin duda más madura, colorida y feliz, ya que se han resuelto muchos desafíos operativos (como los métodos de cobro). También fue más retadora, ya que cada año buscan elevar el nivel. La feria es vista como un motivo de alegría y una “buena noticia” en el contexto actual.

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LAS MASCOTAS COMO INVERSIÓN EL MOVIMIENTO de Farmacias Similares confirma que el gasto en mascotas ya no se limita a alimento o veterinaria básica, puede haber experiencias compartidas Rosa María Verján

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190 MIL

ace veinte años, tener un perro o un gato implicaba sólo comprarle croquetas, llevarlo al veterinario y de vez en cuando comprarle un juguete. Hoy esa misma relación mueve clínicas veterinarias boutique, seguros de mascotas, aplicaciones de monitoreo por GPS, comida premium con ingredientes de grado humano y, en el caso más reciente en México, cafeterías donde el dueño toma café mientras su mascota recibe una consulta médica. Esta transición hacia la cultura de los llamados “perrhijos” y “gatijos” no sólo ha cambiado las dinámicas afectivas, sino que ha detonado una industria millonaria mascotas conocida globalmente atendidas desde como Pet Economy o junio de 2025 Economía de las Masa septiembre cotas, que cabe decir, de 2026 en las es ahora uno de los SimiPet Care. sectores de consumo más resistentes y rentables del mundo.

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UN MERCADO SIN RECESIÓN Si bien las cifras pueden variar de manera breve entre consultoras y reportes, la realidad es la misma: un mercado que sigue al alza y de forma sostenida. Grand View Research calcula que el mercado global de cuidado de mascotas alcanzó cerca de 273 mil millones de dólares en 2025 y proyecta que supere los 500 mil millones de dólares hacia 2034, con un crecimiento anual cercano al 7%. De hecho, cabe señalar que Norteamérica concentra poco más de un tercio del gasto mundial, seguido por Europa. Estados Unidos sigue siendo el mercado ancla, pues según la American Pet Products Association (APPA), el gasto en mascotas en ese país llegó a los 158 mil millones de dólares en 2025 y se proyecta en 165 mil millones

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MÉXICO: UN MERCADO JOVEN PERO ACELERADO En nuestro país, el fenómeno tiene una base demográfica masiva. Según el censo del Instituto Nacional de Estadística y Geografía (2021), 7 de cada 10 hogares mexicanos convivían con al menos una mascota, lo que se tradujo en cerca de 80 millones de animales de compañía (43.8 millones de perros y 16.2 millones de gatos, además de aves y peces). Datos más recientes del Instituto de Ciencia del Cuidado de Mascotas Waltham señalan que para 2025 este porcentaje alcanzó el 83%, dando cuenta de una integración aún más profunda en los hogares. Ese universo ya genera un mercado millonario. De acuerdo con datos del International Market Analysis Research and Consulting Group (IMARC), la industria de las

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para el cierre del año que corre, con casi 94 millones de hogares que mercado tienen al menos una global de mascota. cuidado de Lo llamativo aquí mascotas en no es sólo el tama2025 ño, sino la constancia, puesto que la industria ha crecido de forma ininterrumpida durante más de dos décadas, incluidas las últimas recesiones económicas, lo que la ha convertido en un activo atractivo para inversionistas que buscan sectores con demanda poco elástica. El alimento para mascotas sigue siendo la categoría más grande, representando cerca del 40% del gasto total, pero el crecimiento más rápido ya no viene de ahí. Los servicios de cuidado como el adiestramiento, la estética, las guarderías y el hospedaje se han duplicado en la última década hasta rondar los 14 mil millones de dólares sólo en Estados Unidos. La atención veterinaria preventiva, los seguros para mascotas y la tecnología aplicada al bienestar animal, como los collares inteligentes, cámaras y monitoreo de salud, también crecen a doble dígito. Si nos ponemos a analizar la situación, detrás de estos números hay un cambio cultural propiciado por los Millennials y la Generación Z, quienes hoy día concentran más de la mitad de la propiedad de las mascotas, las tratan como miembros de la familia y llegan a gastar más por animal que cualquier generación anterior.

ESTADOS CON SIMIPET CARE • Campeche • Ciudad de México • Estado de México • Guanajuato • Hidalgo • Jalisco • Morelos • Puebla • Querétaro • Quintana Roo • Yucatán

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70 mascotas en el país alcanzó un valor de 5 mil 400 millones de dólares en 2024 y podría llegar a los 8 mil 270 millones de dólares hacia 2033, con un crecimiento anual compuesto de 4.85 por ciento. Pero más allá de las grandes cifras macroeconómicas, en el día a día la incorporación de una mascota exige reorganizar las finanzas. De acuerdo con Deloitte, la alimentación representa un desembolso continuo de entre 300 y 1,500 pesos mensuales (con promedios de 462 pesos para perros y 306 para gatos). Sin embargo, la salud veterinaria es el verdadero factor de presión financiera debido a su alta volatilidad: mientras una consulta estándar oscila entre 300 y 800 pesos, los costos de hospitalización pueden superar los 400 pesos diarios.

DIGITALIZACIÓN SE FORTALECE Para hacer frente a estos costos y responder a la exigencia de practicidad de las nuevas generaciones, el canal digital se ha convertido en el gran aliado de los consumidores. El comercio electrónico no sólo ha facilitado el acceso a una oferta más amplia de alimentos especializados y accesorios, sino que se posiciona como el motor de crecimiento más dinámico de la industria en México. Las ventas en línea de productos para mascotas en el país registran crecimientos sostenidos a doble dígito. Cifras de Tiendanube revelan que las ventas de tiendas en línea dedicadas a mascotas crecieron 31% durante el primer semestre de 2026 frente al mismo periodo del año anterior, con un aumento del 32% en órdenes de compra. El patrón es el mismo que se observa a nivel global os mexicanos no sólo tienen más mascotas, sino que invierten más en su bienestar. Cadenas como Petco y gigantes como Amazon han introducido marcas premium que impulsan a los fabriOCTUBRE 2026

31%

secretaria de Desarrollo Económico de Playa del de crecimiento Carmen y Víctor de ventas en línea González Herrera, durante el primer cantes presidente ejecusemestre 2026 locales a desativo de Farmacias rrollar formulaciones esSimilares. pecializadas, mientras las Pero hablemos grandes zonas metropolitanas un poco de la empresa concentran la demanda de proque nació en 1997, denductos de alto valor agregado. tro del Grupo Por Un País Mejor, por iniciativa del empresario Víctor González Torres. La propuesta de EL CASO SIMI: ENTRE Farmacias Similares en su momento MASCOTAS Y CAFÉS rompió con el tradicional esquema Es justamente en este contexto, de la venta de medicinas en fardonde comienza a cobrar sentido macias: medicamentos genéricos una de las apuestas en el sector reintercambiables a precios muy por tail mexicano: la llegada de SimiPet debajo de las marcas líderes, distriCare y Café Simi, un modelo que buidos a través de una red de franllegó de manera conjunta a nuestro quicias que, cabe decir, creció a una país en el 2025, pero que recientevelocidad que no se había visto en el mente inauguró una sucursal en la retail farmacéutico mexicano. IncluQuinta Avenida de Playa del Carmen, so, la compañía ha llegado a abrir en en Quintana Roo. El evento tuvo la promedio, una farmacia por día dupresencia de Andrés Salazar, direcrante sus momentos de expansión tor administrativo de Farmacia Simimás fuertes. lares, Andrés Saldaña, coordinador El motor de esa estrategia siemnacional de Ventas y responsable de pre ha sido el mismo, ofrecer preSimiPet Care, Estefanía Hernández,

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cios accesibles, una lógica de franquicia a gran escala y un activo de marca ampliamente reconocible: el Dr. Simi que hoy tiene un gran peso emocional, no sólo en nuestro país, sino en varios continentes. “Tenemos una marca que nadie tiene. Es una marca súper reconocida y no sólo reconocida, sino querida”, dijo el presidente ejecutivo de Farmacias Similares. Actualmente este modelo económico de productos y servicios a bajo costo se está replicando en dos nueAbre la primera vos negocios: SimiPet Care SimiPet Care que es la nueva división de en el país servicios veterinarios y Café Simi, cafeterías que están entrando con cautela en el ecosistema de aquellas marcas que ya están más que posicionadas en nuestro país. Si bien ambos conceptos venían creciendo de manera separada, hoy comienzan a converger en un mismo espacio de modo que el cliente puede tomar un café o comer algo, e incluso trabajar, mientras su mascota recibe una consulta, vacunación, desparasitación o un servicio de estética. El diferenciador, nuevamente es el precio, sobre todo en lo que respecta a los servicios médicos veterinarios, cuya consulta está en 75 pesos y que por lo general, podría elevarse hasta los 700 pesos en otros establecimientos. La primera SimiPet Care abrió sus puertas en junio de 2025, luego de que los propios consumidores expresaran por diversas vías la necesidad de que existiera un lugar que atendiera a las mascotas para dar acceso a los mejores precios y a la salud a las mascotas de México. Desde la apertura de la primera sucursal en junio de 2025, la cadena suma 79 ubicaciones y más de 190 mil animales atendidos. Para sostener el crecimiento, el grupo apuesta por la estandarización médica. En palabras de González Herrera, el modelo operará bajo “protocolos,

2025

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procesos y revisión constante, acompañados de una inversión considerable en capacitación y educación continua para los médicos veterinarios”. La diversificación estratégica en un sector resistente como el de las mascotas busca captar al consumidor masivo que requiere servicios médicos accesibles sin descuidar a su animal de compañía. La elección de Playa del Carmen no fue casual, González Herrera la describió como una zona con una cultura marcadamente Pet Friendly, afín a los valores que la marca quiere proyectar, y un mercado con alto flujo turístico donde puede probar un modelo que de acuerdo con el propio empresario “parece ser que inventamos a nivel mundial” (café y veterinaria juntas). Es así que en entrevista el presidente ejecutivo de Farmacias Similares precisó que “los números son buenos, el crecimiento es positivo también. Seguimos creciendo y ganando mercado, un indicador muy bueno para nosotros de que estamos haciendo bien las cosas, y eso es lo que nos motiva a seguir abriendo sucursales. Sin duda, México es un país con muchísimo potencial”.

OCTUBRE 2026

RADAR EMPRESARIAL

CRISTIANO RONALDO No sólo es un jugador más de Portugal, es su plataforma de audiencia a nivel global

El último baile de dos Goats

l 2 de octubre es un día que marcó un final en la historia del futbol mundial, la leyenda portuguesa Cristiano Ronaldo decidió interrumpir su carrera con la selección abruptamente, las razones específicas, nadie las conoce, únicamente Cristiano, Jorge Jesús, el entrenador de la selección y sus compañeros de equipo. Esta incertidumbre del no saber por qué el gran capitán, comandante y estrella lusitana decidió el adiós en medio de una concentración de selección dejó paralizada al mundo futbol, por la forma en cómo se dio esta situación. Pero déjame explicarte a profundidad qué significa que Cristiano Ronaldo tomara esta decisión a sus 41 años, que se cruza con otro factor, su rival número uno también se retiró de la selección con una semana de diferencia. Lionel Messi cierra su ciclo con Argentina a sus 39 años. El último partido, en El Monumental de Buenos Aires, los 85 mil 018 boletos se vendieron en tiempo récord para un partido de la Selección, sólo 90 minutos los boletos estuvieron disponibles a la venta para ver lo que es el adiós del mejor jugador de la historia del futbol en la cancha con la Albiceleste.

LOS INGRESOS QUE SE PIERDEN

ECONOMÍA DE CANCHA

Argentina Lionel Messi • Convirtió la 10 en una marca global. • De 10 a 15 mdd recibía la Asociación de Futbol Argentino (AFA) antes de Messi y 6 patrocinadores. • Gracias a el se estima que la AFA comercializa entre 100 y 150 mdd entre 120 diferentes patrocinadores. • Argentina únicamente de premios deportivos ha generado 121 millones de dólares del 2019 hasta el 2026

¿QUIÉN ES EL GOAT?

Joshua Ramos

Especialista en deportes

OCTUBRE 2026

Pero ¿realmente Lionel Andrés Messi Cuccitini es el mejor jugador de futbol de esta generación? Porque al parecer Cristiano Ronaldo tiene otros datos que puede discutir esta situación. Tanto Cristiano como Messi desencadenaron por más de 10 años una de las rivalidades más importantes

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Portugal Cristiano Ronaldo • Mundial 2026, el último para Cristiano Ronaldo. • La Selección Portuguesa recibió 120.4 millones de euros. • 53 mde por conceptos de tv, patrocinios y derechos comerciales. • 67.4 mde por derechos comerciales gracias a Ronaldo. • 56% de los ingresos de la Federación Portuguesa de Futbol (FPF) los generó CR7. • Portugal sólo de premios deportivos desde el Mundial del 2006 ha recibido 131 mde.

del futbol, todas las personas que crecimos viendo semana tras semana los partidos de LaLiga española, los súper clásicos Real Madrid vs Barcelona, cada juego, cada encuentro, una carnicería total en la cancha. Cuando Messi ganaba una liga con el Barcelona, Cristiano ganaba una Champions con el Real Madrid, por eso no es de gratis el apodo de Mr. Champions para un hombre que la ganó 5 veces, una con el Manchester United, 4 con el Real Madrid y lo que ninguna leyenda ha hecho antes en la historia europea, 3 de manera consecutiva. Pero Lio Messi, ¿es el mejor jugador de la historia? Los premios lo avalan, consiguió 8 balones de oro, 3 más que Cristiano Ronaldo, ganó 2 veces la Copa América, alzó el trofeo del Campeonísimo contra Italia, llegó a 3 finales de la Copa del Mundo y ganó una, la de Catar 2022. Cristiano nunca logró esa hazaña, siempre en el Mundial su principal rival y país que le dio mucho en lo profesional y en lo personal España, siempre lo terminó eliminando. Luego de lo anterior, es su turno decidir quién es el mejor de la historia, cada uno de nosotros tiene su propia idea que se respeta, Messi o Ronaldo. Lo que sí puedo asegurar con toda certeza, es que uno hizo mejor al otro. Leo Messi nació con el talento nato, Cristiano Ronaldo es una máquina de disciplina y esfuerzo propio. Pero, de lo que sí estoy seguro es que si Messi no hubiera tenido a un Ronaldo en su carrera no se hubieran esforzado mutuamente para sacar lo mejor de cada uno de ellos hasta romper récords que van más allá de lo insuperable.

EL AMARGO ADIÓS

Imagenes generadas por IA

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Antes un futbolista viejo se retiraba a los 32, máximo 35 años. Ahora gracias a Messi, Cristiano y Modric la edad de un futbolista en activo ha crecido hasta los 40 o más años. Al parecer los jugadores de la Selección Portuguesa están aliviados de que Cristiano Ronaldo ya no esté más con ellos, porque parecieran felices de su deserción de la selección. Excompañeros del Comandante y futbolistas en activo de otras selecciones han salido a defender a la máxima leyenda del futbol en Portugal. Y, ¿por qué digo que es la máxima leyenda? La Selección de Portugal no ganaba nada antes de Cristiano Ronaldo, de hecho, gracias a Cristiano Ronaldo pudieron jugar su primera final en un torneo internacional, la Eurocopa de Naciones en 2004, que perdieron contra la selección de Grecia. Con Ronaldo, el equipo alzó la Eurocopa en 2016 ganándole a Francia y también consiguieron dos títulos de la UEFA Nations League. OCTUBRE 2026

ECONOMÍA DE CANCHA

LOS INGRESOS QUE SE PIERDEN

ECONOMÍA DE CANCHA

74 ¿LAS DESPEDIDAS SON UN NEGOCIO? Los argentinos son los mejores mercadólogos del planeta. Y con la despedida de Lio Messi nos lo aseguraron. Sólo para el partido de la despedida, Adidas y Messi, sacaron una colección entera de la Selección Argentina, con la cual Adidas por primera vez en su historia cedió quitar el trifolio de su jersey para poner el logo de Messi que es una M, una playera que seguramente se va a agotar en tan sólo semanas. Tenemos el antecedente que la playera de Argentina se agotó a nivel mundial cuando fueron campeones del mundo en Catar 2022, Adidas tuvo que sacar una producción adicional para reabastecer las tiendas de todo el mundo. Con eso, Adidas y Argentina apuestan a que toda la gente en el planeta quiera la playera del adiós de Messi. Cada remera tiene un costo de 130 dólares en promedio, si a nivel mundial se llegan a vender 500 mil camisetas, Adidas y Argentina estarían generando ganancias por hasta 65 mdd en la venta minorista bruta. Tomando este ejemplo, Portugal debe hacerle sí o sí un mejor homenaje a Cristiano Ronaldo, primero tendrán que resolver sus diferencias, luego encontrar a un rival digno para que CR7 se pueda despedir y no Benin como fue el adiós de Messi. La FPF debería por lo menos buscar a España, una selección contra la que Ronaldo mostró sus mejores momentos en Selección. También Puma, debe de hacer un jersey especial de despedida con el logo de CR7, no es copiar lo que hizo el rival, es capitalizar el último baile de una leyenda. Ya en un futuro sabremos cuánto es lo que cada una de las dos selecciones dejarán de cobrar ahora que ya no están sus activos más importantes dentro de la cancha. Portugal sin Ronaldo y Argentina sin Messi, van a perder cientos de millones de dólares que tenían asegurados por derechos televisivos, patrocinios, audiencia, taquilla e internacionalización. Y ahora los patrocinadores deberán de escoger si seguir con estas dos selecciones sin sus principales leyendas o comienzan a mirar a los equipos con las nuevas estrellas mundiales como España con Lamine Yamal, Francia con Kylian Mbappé o Noruega con Erling Braut Haaland.

¿QUÉ SIGUE PARA RONALDO Y MESSI? Ellos simplemente elevan sus estatus a nivel de leyendas mundiales. Ya son parte de la historia y perseguirán quién de los dos alcanza primero los mil goles en sus carreras. Ellos no dejarán de monetizar, Cristiano tiene en total más de mil millones de seguidores y Messi 627 millones en sus redes sociales. Las marcas los aman y un posteo de cada uno de ellos vale por lo menos 3 millones de dólares. Tanto Cristiano Ronaldo como Leonel Messi son y serán los mejores jugadores de la historia. Crecí con ellos y es muy difícil que vuelva a ver dos nuevos talentos como ellos en una cancha de futbol.

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GUÍA VIVE

TRAVESÍAS

unque México aún ocupa un lugar modesto entre los mercados turísticos de Alberta, Canadá, es uno de los que más promete. El margen de crecimiento es considerable. Casi 30 millones de mexicanos cuenta con pasaporte y Travel Alberta estima que 2.5 millones de ellos son viajeros potenciales. El propio organismo ha planteado que, a largo plazo, México podría enviar cerca de un millón de turistas al año a Alberta. Al perfil de este viajero le interesan los paisajes de montaña, la gastronomía de alto nivel, el patrimonio histórico, las auroras boreales y los parques naturales. El ministro de turismo y deporte, Andrew Boitchenko y David Goldstein, CEO de Travel Alberta, encabezaron una misión a nuestro país junto con empresarios del sector para promover más vuelos, nuevos destinos e inversión.

¿Por qué México es parte de su agenda? Andrew: Cuando hicimos números sobre la Ciudad de México, cuántas personas viven aquí, cuántas tienen pasaporte y cuántas pueden viajar a Canadá, nos dimos cuenta que es un mercado increíble, por ello se ha convertido en prioridad.

Pensar en ese lugar siempre te lleva a actividades de invierno, pero ¿es un destino para todo el año?

David: Somos un destino de naturaleza los doce meses. Lo que nos gusta del viajero mexicano es que es valiente: no le teme al invierno, lo encuentra refrescante. Hay una larga historia entre los mexicanos y nuestra provincia en Canadá, relaciones sólidas y amables que crean recuerdos para toda la vida.

Un viaje llamado

ALBERTA

¿Y si fuéramos este fin de semana?

David: Te unirías a mi familia para el fin de semana de Acción de Gracias en Jasper. Las temperaturas no son tan frías como se cree; todavía puedo jugar una ronda de golf. La gran sorpresa es lo rápido que se llega del aeropuerto a la naturaleza. La gastronomía es un punto único del destino. Tenemos chefs profundamente conectados con agricultores y productores locales. Acabamos de lanzar una ruta del whisky con varias destilerías. Pocos lo saben, pero buena parte de la cebada que usan Escocia e Irlanda para su whisky viene de Alberta. Andrew: Lo más importante es nuestra gente. Somos uno de los pocos lugares del mundo donde un mexicano puede llegar y sentirse como en casa. Ofrecemos gastronomía, entretenimiento, deporte y compras. Somos la única provincia de Canadá sin impuesto a las ventas.

VIAJEROS mexicanos dejaron en la provincia alrededor de 51 mdd canadienses en 2025, el noveno puesto entre los mercados internacionales por derrama económica

Andrew: Con el vuelo directo entre Ciudad de México y Calgary, el mundo se hizo más pequeño. Empe-

Arlenne Muñoz

¿Qué ofrecen al viajero mexicano?

¿Cómo va la conectividad aérea?

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TRAVESÍAS

77 zamos con pocos días a la semana, pero hoy existen más frecuencias. Además, muchos mexicanos tienen visa estadounidense y con ella sólo necesitan la eTA para entrar a Canadá.

Si es mi primera vez en Alberta, ¿qué debo vivir?

David: Muchos mexicanos conocen Banff y Lake Louise, las joyas de la corona de las Rocosas canadienses, y hemos construido una corona alrededor de esas joyas: gastronomía, bienestar y hospedaje de lujo. Somos el mayor inversionista en turismo indígena de Canadá. Puedes dormir en un domo bajo las auroras boreales o en un tipi en el sur. El viajero busca lujo, pero sobre todo algo legendario, algo que contará a su familia y amigos al volver. Cuando hablamos con operadores turísticos, su primera pregunta siempre es “¿Qué hay de nuevo?”. Hay que crear experiencias constantemente. Y en julio hay que vivir la Calgary Stampede, el mejor espectáculo al aire libre del planeta.

Al ser un destino que combina lo mejor de la hospitalidad y la naturaleza, el tema de la sostenibilidad es indispensable…

Andrew: La sostenibilidad está en el centro de nuestro plan. Queremos que las comunidades valoren a los visitantes y crezcan junto con ellos. Cuando un viajero compra, come y duerme localmente, sostiene a esas comunidades. En muchos lugares de Alberta, la comida llega de la granja de al lado a la mesa. Nuestra meta es pasar de 10 mil millones de dólares en turismo antes de la pandemia a 25 mil millones en 2035. El año pasado llegamos a 15 mil 200 millones. Uno de cada tres viajeros internacionales vive una experiencia indígena en la provincia. Además, estamos ampliando la temporada a todo el año y creamos diez nuevas zonas de desarrollo turístico, para que el crecimiento no se concentre en un solo lugar.

Desde sus posiciones, ¿cuáles son los retos más importantes que hoy enfrentan?

LOS IMPERDIBLES • Cascada Athabasca. • Museo Royal • Parque Nacional Fue un glaciar que Tyrrell. Hace75 Banff: Hogar de los formó el cañón millones de años lagos más bellos del donde se encuentra atrás, el pueblo de mundo. Conoce el esta maravilla. Ese Drumheller era casa Moraine alimentado mismo glaciar provee de dinosaurios; los por glaciares, se el agua en el parque fósiles encontrados localiza en el Valle de nacional Jasper. motivaron la creación los diez picos. de este museo. • Tienen 6 sitios Patrimonio Mundial de la UNESCO

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Andrew: El reto es mantener el equilibrio perfecto, que haya dónde hospedar a los visitantes y comunidades. Tenemos alrededor de 8 mil millones de dólares en proyectos hoteleros para los próximos tres a cinco años. David: Me gusta trabajar con el ministro porque es un optimista eterno. Pero hay retos: la economía global, la geopolítica y la inteligencia artificial, que están cambiando cómo los viajeros investigan y deciden. Medimos el sentir de los albertanos entre 80 y 90 por ciento apoya la economía de visitantes. Es una verdadera alianza con las comunidades. Andrew: Alberta es un lugar seguro, pacífico y acogedor, y esa es nuestra ventaja. Puedo garantizar que cada visitante regresa a casa diciendo, “Tienes que conocer Alberta”.

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OBJETOS DEL DESEO

OBJETOS

del deseo

ay objetos que destacan por su diseño, marcas que sorprenden por sus colaboraciones y lugares que convierten una estancia en algo memorable. Es momento de disfrutar lo extraordinario.

OCTUBRE 2026

El Cielo Resort Valle de Guadalupe

Entre viñedos, montañas y atardeceres que invitan a quedarse. El Cielo Resort combina villas de inspiración toscana, alta gastronomía y experiencias enológicas en uno de los destinos vinícolas más atractivos de México. Su reciente reconocimiento con una Llave Michelin, lo convierte en una dirección imprescindible para quienes saben que viajar también es un arte.

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OBJETOS DEL DESEO

Lonbali

Desde Madrid hasta México, Lonbali llega con bolsos que hacen del diseño una declaración de estilo. Sus posibilidades de personalización les da un toque propio, ideal para aquellos que disfrutan los accesorios con carácter y saben que los detalles también hablan de quién eres.

Mercedes-Benz + adidas

Cuando un ícono del street style se encuentra con el lujo automotriz nace una colaboración que merece un lugar en el radar: los adidas Samba OG x Mercedes Benz. De edición limitada, incorporan el patrón sin costuras en rombos del interior del Clase S y el emblema de la estrella en la lengüeta. Un clásico reinventado para quienes saben que el estilo también está en los detalles.

Clase Azul | Trascender

Hay piezas que cuentan una historia antes de descubrir lo que guardan. Clase Azul Tequila Edición Limitada Trascender reúne un ensamble de dos tequilas añejos, madurados durante más de 30 meses, uno reposado en barricas de Champagne y otro en barricas de whisky americano. Su licorera de cerámica está pintada a mano y decorada con detalles de oro de 24 kilates. Esta edición convierte el Día de Muertos en una expresión de arte, memoria y transformación.

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Montblanc Homage to Bruce Lee

La fuerza también está en las ideas. Montblanc rinde homenaje a Bruce Lee con una edición especial de su colección Great Characters que traduce su legado en detalles de diseño: el amarillo y negro de su icónico vestuario, un clip inspirado en los nunchakus y el símbolo del yin y el yang grabado en la plumilla de oro. Una pieza para quienes encuentran en los objetos una historia, una filosofía y una forma de mirar el mundo. OCTUBRE 2026

PLAYLIST DEL CEO

BILL GATES

ALBUM TRACKS

1. Under Pressure Queen y David Bowie

Cofundador de Microsoft

2. Blue Skies Willie Nelson 3. Sing Ed Sheeran

4. One U2

ocos líderes tecnológicos han hablado de manera tan abierta de su relación con la música, porque detrás de cada decisión millonaria hay una persona que también se pone los audífonos.

5.How Can Love Survive Del musical La novicia rebelde

Del musical La novicia rebelde 5.How Can Love Survive U2 4. One

UNDER PRESSURE Queen y David Bowie Años de trabajo intenso. Este dueto lo transporta a sus 20 y 30, cuando dedicaba casi todo su tiempo a Microsoft, pero de vez en cuando se escapaba a bailar algún fin de semana.

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Ed Sheeran 3. Sing

Una sorpresa de boda. Es uno de los artistas favoritos de la pareja que formó con Melinda. Gates organizó que el cantante apareciera con su guitarra en una playa de Hawái la noche previa a su boda.

El gusto de sus hijos. Este artista entró en la lista gracias a su hija menor, Phoebe, pues reconoce que sus hijos lo mantienen al día con la música nueva.

Admiración por Bono. Gates conUn regalo de Warren sidera a la banda Buffett. El inversioirlandesa como una nista y su primera de sus preferidas y esposa, Susie, le mantiene una amiscantaron a los Gates tad cercana con su este tema, que sólo vocalista. existe en la versión Queen y David Bowie 1. Under Pressure teatral de La novicia rebelde y no en la ALBUM TRACKS película.

BLUE SKIES Willie Nelson

SING Ed Sheeran

Willie Nelson 2. Blue Skies

ONE U2

HOW CAN LOVE SURVIVE La novicia rebelde

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NUEVAS COLECCIONES

COLECCIÓN VALTIERRA. Expresión de lo natural

COLECCIÓN CONTEMPO. Funcionalidad y diseño

COLECCIÓN MEDITERRÁNEO. Calma y serenidad

ITALIAN COLLECTION. El lujo silencioso

COLECCIÓN NÓRDICO INDUSTRIAL. Soﬁsticación en equilibrio

Diseño, soﬁsticación y elegancia en cada detalle. Colecciones disponibles en sucursales y en línea.

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