Apresentação "Liderança, mudança e inteligência emocional"

Universidade Cat贸lica Portuguesa

Educar para o Futuro: Sucesso e Inclus茫o

Roberto Carneiro Universidade Cat贸lica Portuguesa C芒mara de Lobos, 8 de maio de 2015

LEITURA EM SILÊNCIO Dois contos extraordinários 1.Do amor ao visível como hino ao transcendente 2.De como se pode semear esperança cada dia que passa

a

Para bem predispor a alma!

Caminho da manhã Vais pelo caminho que é de terra amarela e quase sem nenhuma sombra. As cigarras cantarão o silêncio de bronze. À tua direita irá primeiro um muro caiado que desenha a curva da estrada. Depois encontrarás figueiras transparentes e enroladas; mas os seus ramos não dão nenhuma sombra. E assim irás sempre em frente com a pesada mão do Sol pousada nos teus ombros, mas conduzida por uma luz levíssima e fresca. Até chegares às muralhas antigas da cidade que estão em ruínas. Passa debaixo da porta e vai pelas pequenas ruas estreitas, direitas e brancas, até encontrares em frente ao mar uma grande praça quadrada e clara que tem no centro uma estátua. Aí deves parar e olhar um instante para o largo pois ali o visível se vê até ao fim. E olha bem o branco, o puro branco, o branco de cal onde a luz cai a direito. Também ali entre a cidade e a água não encontrarás nenhuma sombra; abriga-te por isso no sopro corrido e fresco do mar. Entra no mercado e vira à tua direita e ao terceiro homem que encontrares em frente da terceira banca de pedra compra peixes. Os peixes são azuis e brilhantes e escuros como malhas pretas. e o homem há-de pedir-te que vejas como as suas guelras são encarnadas e que vejas bem como o seu azul é profundo e como eles cheiram realmente, realmente a mar.

Depois verás peixes pretos e vermelhos e cor-de-rosa e cor de prata. E verás os polvos cor de pedra e as conchas, os búzios e as espadas do mar. E a luz se tornará líquida e o próprio ar salgado e um caranguejo irá correndo sobre uma mesa de pedra. Á tua direita então verás uma escada: sobe depressa mas sem tocar no velho cego que desce devagar. E ao cimo da escada está uma mulher de meia-idade com rugas finas e leves na cara. E tem ao pescoço uma medalha de ouro com o retrato do filho que morreu. Pede-lhe que te dê um ramo de louro, um ramo de orégãos, um ramo de salsa e um ramo de hortelã. Mais adiante compra figos pretos; mas os figos não são pretos mas azuis e dentro são cor-de-rosa e de todos eles corre uma lágrima de mel. Depois vai de vendedor em vendedor e enche os teus cestos de frutos, hortaliças, ervas, orvalhos e limões. Depois desce a escada, sai do mercado e caminha para o centro da cidade. Agora aí verás que ao longo das paredes nasceu uma serpente de sombra azul, estreita e comprida. Caminha rente às casas. Num dos teus ombros pousará a mão da sombra, no outro a mão do Sol. Caminha até encontrares uma igreja alta e quadrada.

Lá dentro ficarás ajoelhada na penumbra olhando o branco das paredes e o brilho azul dos azulejos. Aí escutarás o silêncio. Aí se levantará como um canto o teu amor pelas coisas visíveis que é a tua oração em frente do grande Deus invisível.

Sophia de Mello Breyner Andresen, in Livro Sexto

Un cuento de esperanza

Un señor cogía cada día el autobús para ir al trabajo. Una parada después, una anciana subía al autobús y se sentaba al lado de la ventana. La anciana abría una bolsa y durante todo el trayecto, iba tirando algo por la ventana.

Siempre hacia lo mismo y un día, intrigado, el hombre le preguntó que era lo que tiraba por la ventana; ¡Son semillas¡ -le dijo la anciana. ¿semillas?, ¿semillas de qué? ¡de flores!, es que miro afuera y está todo tan vacio...

-Me gustaría poder viajar viendo flores durante todo el camino, ¿verdad que sería bonito?

-Pero las semillas caen encima del asfalto, las aplastan los coches, se las comen los pájaros... ¿Cree que sus semillas germinarán al lado del camino?

Seguro que sí. Aunque algunas se pierdan, alguna acabará en la cuneta, y con el tiempo brotara.

-Pero... Tardarán en crecer, necesitan agua...

-Yo hago lo que puedo hacer. ¡Ya vendrán días de lluvia!.

La anciana siguió con su trabajo... Y el hombre bajó del autobús para ir a trabajar, pensando que la anciana había perdido un poco la cabeza.

Unos meses después... Yendo al trabajo, el hombre, al mirar por la ventana, vio todo el camino lleno de flores. ¡Todo lo que veía era un colorido y florido paisaje!

Se acordó de la anciana, pero hacía días que no la había visto. Preguntó al conductor, ¡y la anciana de las semillas?, pues ya hace un mes que murió le contesto el conductor.

El hombre volvió a su asiento, y siguió mirando el paisaje.

-Las flores han brotado, se dijo, pero ¿de que le ha servido su trabajo? no ha podido ver su obra.

De repente, oyó la risa de una niña pequeña, la niña señalaba entusiasmada las flores.

-¡mira, papi! ¡Mira cuantas flores! ¿Verdad que no hace falta explicar mucho el sentido de esta historia?

La anciana de nuestra historia había hecho su trabajo, y dejó su herencia a todos los que la pudieran recibir, a todos los que pudieran contemplarla y ser más felices.

Dicen que aquel hombre, desde aquel día, hace el viaje de casa al trabajo con una bolsa de semillas...

MUITAS QUESTÕES ...

E ... TEREMOS RESPOSTAS? • O ser humano é avesso a mudanças. Porquê?

• Precisamos mais de gestão, de liderança ou de ambas para mudar a escola no futuro?

• Poderemos falar de estilos diversos de liderança?

• Como é que uma boa liderança pode vencer o imobilismo (“stuckness”) perante a necessidade de mudar?

• As pessoas mudam pela razão? Ou pela emoção?

• Haverá fundamento para falarmos de lideranças emocionais?

• Quais os ingredientes da inteligência emocional do líder?

Atitudes face à Mudança ACEITAÇÃO

INDIFERENÇA

RESISTÊNCIA PASSIVA

RESISTÊNCIA ACTIVA

Entusiasmo Cooperação Cooperação sob pressão Aceitação Resignação Indiferença Apatia Falta de interesse pelo trabalho Fazer apenas o ordenado Não aprender Protestar Trabalhar ‘à regra’ Fazer o mínimo Desacelerar ‘Aparecer menos’ Cometer erros Destruir Sabotar intencionalmente Crimes vários

SEMPRE FIZEMOS ASSIM!

A ORGANIZAÇÃO TRADICIONAL

A ORGANIZAÇÃO ALARGADA E EM REDE Clientes de Clientes

Organização alargada

Parceiros dos Clientes Clientes Parceiros Empregados

Organização física

Liderança vs Gestão  Liderança e gestão são sistemas de acção distintos, mas complementares.  Ambos são necessários para o sucesso das organizações em ambientes complexos e voláteis.

GESTÃO

Sistemas de acção

LIDERANÇA

Lidar com a complexidade

Lidar com a mudança

Surge perante um dos principais fenómenos do séc. XX - Desenvolvimento de grandes organizações

Essencial para sobreviver num mundo cada vez mais competitivo e em constante mudança

Liderança vs Gestão Funções comuns aos dois sistemas de acção Decidir o que fazer?

Como realizar?

Como assegurar a efectiva realização?

Actividades do

Actividades do

SISTEMA DE GESTÃO

SISTEMA DE LIDERANÇA

(gerir a complexidade)

(liderar para a mudança)

Liderança vs Gestão Funções comuns aos dois sistemas de acção

Actividades do

Actividades do

SISTEMA DE GESTÃO

SISTEMA DE LIDERANÇA

(gerir a complexidade)

Decidir o que fazer?

Planear, orçamentar e monitorizar

Como realizar?

Organizar os recursos materiais e os recursos humanos (staffing)

Como assegurar a efectiva realização?

Controlar e resolver problemas

(liderar para a mudança)

Liderança vs Gestão Funções comuns aos dois sistemas de acção

Actividades do

Actividades do

SISTEMA DE GESTÃO

SISTEMA DE LIDERANÇA (liderar para a mudança)

(gerir a complexidade)

Decidir o que fazer?

Planear, orçamentar e monitorizar

Definir um caminho

Como realizar?

Organizar os recursos materiais e os recursos humanos (staffing)

Alinhar recursos (aligning resources)

Controlar e resolver problemas

Motivar e inspirar

Como assegurar a efectiva realização?

“A gestão é um conjunto de processos que asseguram o funcionamento da empresa num mundo estático. A liderança é o que cria aqueles processos ou que os altera para aproveitar novas oportunidades e que se torna imprescindível num mundo em constante mudança. Hoje, as empresas necessitam de liderança” John Kotter

Por que necessitamos de uma cultura de liderança?

•

Mudanças nos paradigmas organizacionais (M. Kiernan – 1996): Século XX

Século XXI

Estabilidade Dimensão e escala

Mudança contínua Rapidez e velocidade de resposta Flexibilidade Integração virtual Liderança a vários níveis

Rigidez Integração vertical Hierarquia

Institucionalizar uma cultura de liderança é um acto de liderança!

No contexto da mudança organizacional a liderança assume um papel fundamental O Líder tem um Papel fundamental na

GESTÃO DA MUDANÇA A cultura e a liderança são dois lados da mesma moeda na qual os líderes criam culturas e adaptam a cultura às mudanças, gerindo os processos de transformação.

Que acha deste modelo ... • Deste estilo de liderança?

... • E deste?

... • E que tal este?

... • E este?

...

• O tipo de liderança a que aspira é este?

...

• Ou será que preferiria uma situação como esta?

• Camiñante: al camiño se hace al camiñar!

(Antonio Machado)

... • Ou este?

Tipologias de liderança A Liderança Autoritária • Liderança e organização: dinâmicas cruzadas • Liderança autoritária: reis & súbditos

...

• Max Weber e a aplicação do conceito de carisma à liderança • A conotação quase religiosa de carisma

Liderança Carismática • A versão corrente da Liderança Carismática parte do entendimento de que os seguidores atribuem qualidades de liderança heróicas ou extraordinárias a determinado chefe quando observam nele comportamentos determinados e marcantes

A Liderança que verdadeiramente nos interessa é a LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL • ... dos líderes que são capazes de transformar as pessoas, levando-as a sacrificar o interesse próprio em nome de interesses sociais (comunitários), sendo os primeiros a liderar pelo exemplo de abnegação e de esforço

Mais ...

• Liderança Transformacional: • Inspirar seguidores a transcenderem-se em nome de um bem superior e a aumentar extraordinariamente o respectivo desempenho

Também ...

• Estrutura de Iniciação: A aptidão do líder transformacional para definir e estruturar o seu papel, e o dos colaboradores, em ordem à organização do trabalho, das relações de trabalho, e dos objectivos a atingir

...

• Ninguém pode liderar sem uma visão clara ...

E ainda ...

• Os líderes devem ter objectivos que conduzam a algum lado ... (construir a “catedral”)

Sem pestanejar... • ... sobretudo, os líderes transformacionais devem estar abertos a correr riscos em primeiro lugar ...

O LĂ­der transformacional...

• ... elimina o

medo!

Mel Gibson: We Were Soldiers (2002)

Liderança e Aprendizagem (Grieves, 2000)

Aumenta

Estilo

Segurança

Rotinas

Culturas

de

Psicológica

Defensivas

Aprendentes •Transparência

Liderança

•Integridade Aumenta

•Estudo

Reduz

•Prestação de contas

SERVIDOR – LÍDER Robert K. Greenleaf “The Servant as a Leader” (1970) “O servidor-líder é primeiro servidor, só depois aspira à liderança”

SERVIDOR-LÍDER: OS 10 PRINCÍPIOS

•Escuta (Listening) Os líderes são normalmente valorizados pela sua qualidade comunicacional. O SL escuta intensamente o outro ... E esforça-se continuamente por ouvir a sua voz interior – o que o seu corpo, a sua mente, o seu espírito, a sua consciência, lhe dizem.

•Empatia (Empathy) O SL procura sempre aceitar e reconhecer o que há de específico e único no outro.

•Cura (Healing) O poder da cura é um força enorme de transformação e de integração. O SL tem o grande potencial de curar-se a si e ao outro, em permanência, na procura da integridade e do todo (search for wholeness).

•Atenção (Awareness) O SL não teme o desafio – o desassossego – da busca interior que leva à autoconsciência das fraquezas e fragilidades pessoais. A consciência da sua “pequenez” torna-o mais atento ao outro, fá-lo pobre do outro.

•Persuasão (Persuasion) Persuasão e inspiração, mais do que exercício da autoridade, é a forma como o SL comunica e convence os outros.

SERVIDOR-LÍDER: OS 10 PRINCÍPIOS

•Conceptualização (Conceptualization) O SL desenvolve a capacidade de “sonhar grandes sonhos”, de olhar para o problema de forma a transcender a sua realidade limitativa.

•Antecipação (Foresight) O SL compreende as lições do passado, as realidades do presente, para pensar a construção do futuro. O SL cultiva sem descanso a mente intuitiva.

•Direcção / Orientação (Stewardship) Uma boa orientação a todos mobiliza – líder, liderados, directores, colaboradores – de forma confiante para a realização do bem da sociedade.

•Compromisso (Commitment to the Growth of People) O SL acredita no valor superlativo das pessoas independentemente da respectiva condição ou vinculação laboral / institucional. O SL assume um compromisso inalienável com o crescimento pessoal, profissional e espiritual de cada pessoa na organização.

•Comunidade (Building Community) O SL sabe que na ausência de comunidade o indivíduo está perdido. O SL é um empreendedor social, um produtor de capital social, em todas as instâncias em que se encontra empenhado.

APRENDER – UM NOVO PUZZLE, UNESC0 1996

Aprender a Ser

“Learning is first and foremost the ability to negotiate new meaning” (E. Wenger) Copyright © Roberto Carneiro, 2012

Aprender a Conhecer

Saberes interpretativos

Saberes cognitivos

Aprender a Fazer

Aprender a Viver Juntos

Saberes resolutivos

Saberes relacionais

LIDERANÇA E SENTIDO DE COLABORAÇÃO!

LIDERANÇA E ESCOLAS DE EXCELÊNCIA

Liderança é a palavra que ..., presidente do conselho executivo do Agrupamento de Escolas ..., elege como pilar da gestão da escola, salientando que este conceito abrange, igualmente, todas as estruturas intermédias, que partilham a responsabilidade pelas medidas desenvolvidas tendo em vista o sucesso dos alunos (extrato de relatório de avaliação) Inspecção Geral de Educação, Avaliação Externa das Escolas 2009-2010

O INFANTE

A LIDERANÇA DOS DESCOBRIMENTOS

QUESTÃO: David S. Landes investiga uma das mais controversas e debatidas questões do nosso tempo: por que razão, em cada época, determinadas nações alcançam o sucesso económico enquanto outras permanecem afundadas na pobreza?

RESPOSTA: O desenvolvimento diferencial resulta da distinta capacidade, a cada tempo histórico, em combinar lideranças e saberes nas diversas nações.

I. DAVID LANDES SOBRE OS PORTUGUESES • No auge do Espírito Quinhentista: • Gestão de Velho e Novo Conhecimento nas ciências da navegação (ex. a medição da latitude) • Aprender Fazendo e Fazer Aprendendo (“Doing by Knowing”) • “Cada viagem era uma experiência, um incentivo à correcção” • “A vantagem competitiva de Portugal sobre Espanha consistia na metódica acumulação de conhecimento e no espírito de descoberta” • A cultura aprendente reside na “curiosidade” vs. “fechamento”: “ir para ver e aprender, em vez de ir para se mostrar!”

• Disponibilidade para aprender com saberes alheios (“saber quem”)

Portugueses

Liderança

Inovação

“A empresa iniciada pelo Infante D. Henrique prosseguia nas mãos do rei, que tomara a peito descobrir os mundos remotos. O seu poder naval era já tão grande, que o Tejo via com pasmo o famoso galeão de mil tonéis, monstro boiando na água, eriçado de canhões. Nunca os estaleiros tinham produzido navio tão grande; nunca até aí surgira a ideia que o rei teve de artilhar as caravelas, dando um alcance e uma mobilidade desconhecida aos trons do mar. No seu pensamento havia um propósito firme de o subjugar, desvendando-o até aos seus últimos confins, dissipando inteiramente as trevas e mistérios das ondas. Mandou aperfeiçoar as bússolas, desenhar cartas marítimas para orientação das rotas, cometendo esses estudos a uma Junta em que entraram os seus físicos, mestre José e mestre Rodrigo, ambos judeus, como o famoso alemão Behaim, discípulo de João Monte Régio, que em Viena estudara astronomia com o célebre Purbach.” (O. Martins)

LIDERANÇA E SENTIDO DA COLABORAÇÃO!

Portugueses

Inovação

Estratégia

“Foi essa Junta que inventou as tábuas de declinação do Sol, permitindo aos navios alongarem-se das costas, rumando seguros em alto mar. Traçavam-se como que estradas sobre as ondas, estradas tão misteriosas como as regiões da Mina, cuja navegação costeira a astúcia do rei envolvia em descrições terríveis para afugentar rivais – à maneira do que os fenícios tinha feito, quando os romanos pretendiam segui-los nas suas viagens mediterrâneas.

A posse dos segredos das costas e dos segredos das rotas enchia de confiança o ânimo do rei no futuro grandioso do seu império. O cabo da extrema África, limite por tanto tempo invencível, tinha já recebido o nome de Boa Esperança! (1486)” Oliveira Martins, História de Portugal, ed. Guimarães & Ca. Editores, Lisboa 1972, pgs. 183, 187-197 Motivação

Visão

I. DAVID LANDES SOBRE OS PORTUGUESES • Diogo do Couto (1603): “A mesquinhez e falta de curiosidade desta nossa nação Portuguesa” •Francis Parry (1670): “The people are so little curious that no man know more than what is merely necessary from him” • Mary Brearley (século XVIII): “The bulk of the people were disinclined to independence of thought and, in all but a few instances, too much averse from intellectual activity to question what they had learned”

A LIDERANÇA DE P. DRUCKER A ORQUESTRA

P. Drucker e a Orquestra – The Coming of the New Organization, HBR, Jan-Feb 1988 “Dentro de 20 anos, a típica empresa de grande dimensão possuirá metade dos níveis de gestão e um terço dos gestores das suas actuais congéneres. O trabalho será realizado por especialistas reunidos em grupos interdepartamentais. A coordenação e o controlo irão depender, em grande medida, da vontade dos trabalhadores de se auto-disciplinarem.

A empresa típica será baseada em conhecimento, uma organização composta, em grande medida, por especialistas que direccionam e disciplinam o seu desempenho através de um feedback organizado de colegas, clientes e sede.

As ideias relativas ao que as novas empresas virão a ser provêm de outras organizações centradas em conhecimento como, por exemplo, um hospital ou uma orquestra sinfónica.”

P. Drucker e a Orquestra – The Coming of the New Organization, HBR, Jan-Feb 1988 Inovação

Liderança

“Numa grande orquestra sinfónica poderá haver algumas centenas de músicos em palco, a tocar juntos. Assim, segundo a clássica teoria organizacional, deveria haver vários maestros “vicepresidentes” de grupo e talvez 6 maestros “vice-presidentes” de divisão. Mas não é assim que tudo funciona. Existe apenas um maestro e cada um dos músicos toca directamente para essa liderança sem intermediários. E todos eles são especialistas de alto Estratégia nível, verdadeiros artistas.

Várias centenas de músicos e o seu líder, o maestro, podem tocar juntos porque todos se orientam por uma mesma partitura. Esta indica ao flautista e ao timbaleiro o que devem tocar e quando.

Provavelmente, serão poucos os maestros que conseguem arrancar uma nota de uma trompa, muito menos ensinar ao trompista como se deve tocar. Mas o maestro pode fazer convergir a capacidade e conhecimento do trompetista com a actuação conjunta dos músicos. E é esta convergência que os líderes de uma empresa baseada no conhecimento devem promover.”

Conhecimento

Motivação

Visão

Benjamin Zander ‘The Art of Possibility’ A True Leader

INTELIGÊNCIA EMOCIONAL Competências individuais Auto-consciência Reconhecer as emoções próprias e os seus efeitos; conhecer as próprias forças e limites; ter confiança nas nossas capacidades e valor.

Auto-regulação Gerir emoções e impulsos negativos; ter padrões de honestidade e integridade; ser responsável pelo desempenho pessoal; ser flexível e aberto à inovação.

Motivação Ter vontade de triunfar; lutar por se aperfeiçoar e por aprender; estar alinhado com os objectivos do grupo e da organização; estar preparado para as oportunidades; ser persistente.

INTELIGÊNCIA EMOCIONAL Competências sociais Empatia Ter a percepção das emoções e interesses dos outros e interessar-se por eles; fortalecer as capacidades dos outros; antecipar as necessidades dos clientes; cultivar oportunidades com diferentes tipos de pessoas; entender os equilíbrios de poder no grupo e na organização.

Aptidão Social Ser influente e conseguir persuadir os outros; saber ouvir; negociar e resolver desacordos; inspirar e guiar grupos; iniciar e gerir a mudança; alimentar relações instrumentais, trabalhar com outros para objectivos comuns e colectivos.

ESTILOS DE LIDERANÇA EMOCIONAL (D. GOLEMAN) “Venham comigo”

Liderança pelo exemplo

Authoritative leadership

“Façam o que digo”

Liderança coerciva

Coercive leadership

“As pessoas primeiro”

Liderança paternal/fraternal

Affiliative leadership

“O que pensa?”

Liderança democrática

Democratic leadership

“Façam como eu faço”

Liderança determinador

Pacesetting leadership

“Experimentem isto”

Liderança de treinador

Coaching leadership

CHEFE OU Lﾃ好ER? CHEFE

Lﾃ好ER

Conduz as pessoas

Aconselha

Inspira medo

Inspira entusiasmo

Diz eu

Diz nﾃｳs

Preocupa-se com as coisas Colhe louros

Preocupa-se com as pessoas Distribui louros

Tem um grupo de pessoas

Tem uma equipa

Olha o hoje

Contempla o amanhﾃ｣

A LIDERANÇA DE NUN’ÁLVARES PEREIRA

"A Vida de Nuno Álvares”

MARTINS, J. P. Oliveira (1893), A Vida de Nun'Alvares, Lisboa, 1893 "Os homens, como a natureza os faz, podem repartir-se em duas grandes famílias: a dos que nascem para mandar e a dos que nascem para obedecer. Uns são pastores, outros rebanhos. Nuno Álvares nascera com o instinto do mando: e sem uma dúvida no seu pensamento, sem uma dúvida no seu coração, sem um remorso na sua memória: firme, inteiro, inquebrantável, intemerato e inacessível, imperava naturalmente, governando pela expansão da simpatia comunicativa (...)

Cumpria-lhe, primeiro que tudo, educar a sua hoste, dar-lhe elasticidade e força para resistir às provas. A lentidão da marcha era intencional e educativa (...)

Falou à sua hoste: tinham de ser como uma família, considerar-se como um rebanho unido para atravessar uma região de feras.

"A Vida de Nuno Álvares”

MARTINS, J. P. Oliveira (1893), A Vida de Nun'Alvares, Lisboa, 1893 “Deram-lhe 200 lanças, aos 24 anos, para defender o Alentejo.

Os rivais satisfeitos estavam certos de que se acaba assim com esse rapaz insuportável.

Vendo-se pela primeira vez à frente de uma hoste, olhava para os seus como amigos, como irmãos, votados a um destino comum.

O mando, por ser digno e capaz de o exercer, não o ensoberbecia: Irmanava-o com aqueles sobre quem mandava. A confraternidade guerreira era para ele uma religião. Tinha a caridade ilimitada. O comando firmava-se na franqueza e lealdade do fim e na autoridade do exemplo. Com estas duas armas levantaria a disciplina às proporções da dedicação, alcançando da sua gente o sumo do sacrifício.”

A LIDERANÇA DE MOURINHO

Acho que há uma cultura José Mourinho

“Acho que há [uma cultura José Mourinho]. É uma cultura porque extravasou a própria família e os de fora já se aperceberam. Mais que uma cultura José Mourinho é uma cultura das equipas treinadas por José Mourinho. É uma coisa de equipa, que parte de mim mas que vai sendo progressivamente aceite por todos que a vão cultivando e defendendo. E depois tens sempre no grupo jogadores que, pelo seu estatuto são muito importantes no funcionamento do mesmo. Ora, se conseguirmos que eles defendam os mesmos valores, é muito mais fácil implementar uma cultura, neste caso a minha. Quando comecei a lidar com grandes estrelas, enquanto treinador adjunto no Sporting, Porto ou Barcelona, eu tinha mais ou menos a idade dos jogadores (cerca de 30 anos). Essa proximidade de idade ajudou-me muito a saber o que é importante para eles e o que é difícil para eles aceitarem… Um dos segredos é conseguirmos sistematizar bem aquilo que é fundamental. Aconteceram-me coisas enquanto adjunto que não esqueci. Por exemplo: Tinha treinadores que proibiam falar ao telefone no autocarro. Eu ia lá atrás buscar uma água ao frigorífico e tinha jogadores sentados no chão a falar ao telefone. Comecei a pensar: quando for treinador principal.... …… [COMO RESOLVER O PROBLEMA? MOURINHO RESOLVEU-O … ] ……

A Estratégia de Mourinho “Quando for treinador principal, se disser que é proibido falar ao telefone, das duas uma: ou vou andar para a frente e para trás durante uma viagem de três horas para apanhar os que estão no chão a falar ao telefone e fico sentadinho no meu banco cá à frente e eles estão a gozar comigo, ou então vou dizer que é permitido falar ao telefone com uma condição: com o telefone no modo silêncio para quem quiser dormir a sesta poder estar descansado. Como muitos deles estavam habituados a andar escondidos e tinham medo do treinador, ficaram encantados da vida. Consegue-se os objectivos analisando bem a situação, tendo bom senso e criando um clima favorável. Assim que cheguei ao Chelsea e falei com eles sobre isto, eles andavam no autocarro a telefonar uns para os outros para ver se “lixavam” algum que se tivesse esquecido de tirar o som e não me lembro de uma vez o telefone ter tocado no autocarro. É uma coisa básica, que se tornou automática.”

IGUANA

Improving School Governance using an Action Learning Approach Progress on supporting principal and head teachers in developing skills like leadership and team-working has been both slow and haphazard according to a 2007 EC impacts assessment report. Training for head teachers is not yet common practice in the majority of countries, and 'intuitive leading' prevails. Training needs to be clearly linked to EU policy goals like ET2020. But even less attention has been devoted to developing the skills of school governors, who tend to be ‘amateurs’ compared to their professional counterparts.

Differences in skills, expertise and power between senior professionals and governors lead to tensions and have been identified as a major obstacle to improving and modernising the school. The bigger picture is the lack of tools to support good governance in general, including what role should be given to the ‘student voice’ on school boards. Teacher education needs to be viewed against the wider background of Education for Democratic Citizenship (EDC). Supporting effective leadership requires a collaborative and action learning approach that emphasizes the need to stimulate ‘sensemaking’ between the different actors. IGUANA therefore aims to develop a methodology and tools to support ‘training for good governance’ in schools by implementing and validating a school 'learning community'. The environment includes training modules in governance selfassessment, leadership, team-working and evaluation and standards, based on an 'emotional well-being' pedagogic model and is supported by Web 2.0 tools to promote coworking and sensemaking. It will be piloted in 5 schools in 5 EU countries and validated by the EU School Heads Association.

D. Barenboim – A Life in Music UMA LIDERANÇA EMPENHADA NOS DESTINOS DA HUMANIDADE A MÚSICA COMO INSTRUMENTO DE DIÁLOGO E DE PAZ

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D. Barenboim – A Life in Music Trabalho conjunto

Intensidade colectiva

Copyright © Roberto Carneiro, 2011

Conhecimento e Intuição

Renascer

2011 -10-20

W. James – Twice Born

‘Muda de Vida’ Renascimento e Transformação!!!

“A vida não se renova através de ajustes, pequenas mudanças, modestas correcções de rota. A vida, em todas as suas formas, renova-se apenas de maneira descontínua com a morte e o nascimento (...) (...) As pessoas que participam no movimento são fisicamente as mesmas do velho mundo.

Porém, passaram interiormente por uma morte renascida. Uma metanoia. O estado nascente é esta mutação. Sem esta mutação não é possível qualquer regeneração.”

Francesco Alberoni, Valores

Alta Competição: Vigília e Acção Noética

Beijing - 100m Homens Final, 16 Agosto 2008 - 22:30 - 9,69 s Londres - 100m Homens Final, 5 Agosto 2012 - 21:00 - 9.63 s

RENASCER Enganam-se os que pensam que só nascemos uma vez...

Nascemos quando nos descobrimos amados e capazes de amar.

Nascemos no entusiasmo do riso e na noite de algumas lágrimas.

Nascemos na prece e no dom.

Nascemos no perdão e no confronto.

Nascemos em silêncio ou iluminados por uma palavra.

Nascemos na tarefa e na partilha.

Nascemos nos gestos ou para lá dos gestos.

Nascemos dentro de nós e no coração de Deus.

(Tolentino de Mendonça)

RENASCER: A FÉNIX

Renascer das Cinzas Martinho da Vila

Vamos renascer das cinzas Plantar de novo o arvoredo Bom calor nas mãos unidas A fénix (em grego ϕοῖνιξ) umgrande enredo Na cabeça deéum pássaro da mitologia grega que, Ala de compositores o samba quando morria,Mandando entrava em auto-no terreiro Cabrochaalgum sambando combustão e, passado tempo, Cuíca roncando renascia das próprias cinzas.

Viola e pandeiro No meio da quadra Outra característica da fénix sua Pelaémadrugada força que a faz transportarUm em vôo partideiro senhor

cargas muito pesadas, havendo Sambar na avenida lendas nas quais chega a carregar De azul e branco elefantes, podendo transformar-se É o nosso papel em uma ave de fogo.

Mostrando pro povo Que o berço do samba Há um paralelo da fénix com o Sol, É em Vila Isabel

que morre todos os dias no horizonteTão para renascer dia bonita a nossanoescola! seguinte,Etornando-se o eterno é tão bom cantarolar símbolo da doiá, ra iá La, morte la, iá, iá,e iá, La, ra,da iá natureza. renascimento