Issuu

ORIENTATIONS

STRATÉGIQUES 2026 » 2031 MSF OCP

ORIENTATIONS STRATÉGIQUES 2026 » 2031 MSF OCP

TABLE DES MATIÈRES AVANT-PROPOS : SYNTHÈSE DE NOS GRANDS CHOIX �� 4 QUE SOUHAITONS NOUS FAIRE EN PRIORITÉ ? �� 10 Protéger notre capacité de réponse dans les situations d’urgence ��11 Rester fidèles à la vision « telling it as it is » dans nos prises de parole publique ��12 Nous mobiliser auprès des populations migrantes rejetées ��13 Faire progresser nos pratiques et notre prise en charge médicale en faveur des femmes ��14 Proposer des modèles de soin adaptés aux patients atteints de maladies chroniques dans nos contextes d’intervention ��15 Progresser sur la prise en charge des personnes touchées par le cancer, catastrophe médicale négligée dans les pays à ressources limitées ��17 Renforcer notre responsabilité dans la lutte mondiale contre l’antibiorésistance ��18 Clarifier et améliorer nos dispositifs d’intervention dans le champ de la santé mentale ��20 Explorer le champ de la santé environnementale ��22

QUELLES APPROCHES SOUHAITONS-NOUS PROMOUVOIR ? �� 24 Secourir sans périr ��25 Concrétiser nos engagements en matière de safeguarding ��26 Partager le pouvoir avec nos patients ��26 Réduire les inégalités de traitement entre catégories de personnel ��28 Rémunération et avantages sociaux ��28 Des équipes en bonne santé ��29 Réduire notre empreinte carbone et environnementale ��30

DE QUELLES ÉQUIPES AVONS-NOUS BESOIN ? �� 32 Une diversité au service des opérations de secours ��33 Les bonnes compétences dans les bons environnements ��33 Renforcer la place des femmes dans nos équipes terrain ��33 Transformation de la fonction RH : de la gestion réactive à l’impulsion stratégique ��34

AVEC QUELLE STRUCTURE SOUHAITONS-NOUS PORTER NOS AMBITIONS ? �� 36 Renforcer notre pilotage des risques, réduire nos vulnérabilités structurelles ��37 Soutenir efficacement les équipes et leur faciliter le travail ��38 ORIENTATIONS STRATÉGIQUES 2026 » 2031 MSF OCP

AVANT-PROPOS : SYNTHÈSE DE NOS GRANDS CHOIX

ORIENTATIONS STRATÉGIQUES 2026 » 2031 MSF OCP

Fruit d’un travail concerté de plusieurs mois entre l’associatif et l’exécutif du groupe OCP, nourri de consultations avec nos équipes sur le terrain et intégrant le point de vue de nos partenaires clefs – donateurs, ministères de la Santé, patients1 –, ce document formalise les orientations stratégiques que le groupe OCP se fixe pour le prochain cycle 2026-2031. Ces orientations prennent en compte des éléments clefs dans l’évolution de notre environnement et de notre trajectoire.

ELEMENTS DE CONTEXTE A l’heure où nous finalisons ce document, notre environnement est en plein bouleversement. Le dispositif de réponse multilatérale aux crises sanitaires mondiales est mis en péril par les décisions de l’administration états-unienne au pouvoir depuis début 2025. Le financement de l’aide internationale et de la santé globale par les grands pays donateurs, à commencer par les Etats-Unis, a drastiquement chuté. La grande majorité de la population mondiale vit désormais sous un régime autoritaire tandis que les mouvements nationalistes et xénophobes progressent ; en Libye, en Afghanistan, en Haïti, au Sahel, au Soudan, les populations victimes de violations massives de leurs droits sont laissées en tête à tête avec les perpétrateurs de violence – et nous sommes depuis plus de deux ans aux premières loges de la campagne d’éradication de la population palestinienne que mène Israël à Gaza et en Cisjordanie en toute impunité, avec l’assentiment ou le soutien actif des démocraties occidentales. Les fragiles avancées en matière de lutte contre les discriminations et d’engagement écologique, obtenues ces dernières années sous la pression de mouvements de société progressistes, sont brutalement remises en cause par des forces réactionnaires. Soutenir les personnes migrantes, rejetées et violentées de toutes parts ; contribuer au respect des droits sexuels et reproductifs des femmes, en leur offrant l’accès à des avortements sécurisés ou aux pilules 1 Les éléments de méthode et les synthèses de ces consultations et discussions sont disponibles sur la page Sharek dédiée SiteDG/Sharek-Strategic-Plan-20262031

contraceptives ; secourir des populations vivant dans des territoires disputés ou sous le contrôle de groupes qualifiés de terroristes : autant d’actions guidées par le principe d’humanité au cœur de notre engagement, mais devenues criminelles aux yeux d’Etats de plus en plus nombreux. Ce contexte lourd de menaces, qui invite au repli sur soi, pose la question des risques que nous sommes prêts à prendre pour remplir pleinement notre mission sociale. La trajectoire de MSF OCP est marquée par une croissance continue de quasiment l’ensemble de nos activités2, traduite en nombre de patients pris en charge et en volume financier. Cette croissance a fait un bond important à la sortie des années Covid, et peine depuis à être durablement soutenue par la collecte, malgré le grand dynamisme de cette dernière. Nous sommes aujourd’hui mobilisés dans des contextes de crise aigüe, souvent dangereux, où nous déployons parfois des secours particulièrement massifs (250 000 enfants malnutris dans nos programmes ambulatoires en 2025 ; 45 000 interventions chirurgicales). Nous sommes aussi engagés dans des projets anciens (près de 40% de nos projets hospitaliers ont plus de dix ans) où nous collaborons avec les ministères de la Santé, et où le nombre de patients que nous prenons en charge dans les hôpitaux continue de croître. Nous portons des projets particulièrement innovants, tels qu’Antibiogo ou Tactic (Test, Avoid and Cure Tuberculosis in Children), qui nécessitent des investissements de moyen terme pour espérer porter des fruits. Et nous ne cessons de développer notre champ d’activités médicales comme les activités de physiothérapie, de prise en charge des maladies chroniques ou de santé mentale. En parallèle de cette augmentation continue de notre volume d’activités, nous avons également développé ces dernières années des ambitions en rapport avec nos façons de faire, dont certaines ont fait directement écho à des aspirations sociétales. Poussés par le mouvement Black Lives Matter, nous avons renforcé l’examen critique des discriminations et des inégalités que nous reproduisons dans 2 A l’exception de nos activités de vaccination -routine et réponse aux épidémies-, plutôt en recul ces dernières années, et celles dans le domaine du VIH. ORIENTATIONS STRATÉGIQUES 2026 » 2031 MSF OCP

notre façon de traiter notre personnel et nos patients et nous nous sommes engagés à les réduire, notamment à travers le projet de refonte de notre système d’avantages et de rémunération appelé « Rewards review ». Le mouvement #metoo nous a imposé une attention renouvelée à la place des femmes dans nos équipes, à la façon dont nous prenons soin d’elles dans nos projets, aux abus auxquels nous les exposons, nous conduisant notamment à renforcer nos dispositifs de prévention et de gestion des abus. La mobilisation sociale et politique autour de l’accélération du dérèglement climatique nous a amenés à formaliser nos propres engagements en matière de réduction d’empreinte carbone. Inspirés par l’essor des mouvements collectifs de patients, nous nous sommes engagés dès notre plan stratégique 2017-2019 à développer des approches davantage centrées sur leurs besoins, leurs contraintes et leurs préférences, à leur donner une place plus active dans les décisions qui les concernent, à nous appuyer davantage sur eux pour améliorer les soins. Face à toutes ces ambitions, nos équipes nous relaient le sentiment d’être sommées de faire toujours plus et de faire toujours mieux, mais avec des moyens et une capacité d’absorption limités. De plus, elles perçoivent certaines de ces ambitions comme étrangères à nos opérations – notamment celles en matière de réduction des inégalités et de lutte contre les discriminations au sein de notre personnel. C’est en nous appuyant sur ces éléments de contexte interne et externe que nous avons organisé une série de discussions et de consultations entre octobre 2024 et juin 2025, visant à clarifier nos grandes priorités d’action, en examinant les tensions associées à chacune de nos ambitions affichées. Les orientations formulées dans ce document ne reflètent pas l’ensemble des actions et activités médicales et logistiques essentielles que nos équipes vont continuer à mener dans les années à venir. Elles visent à expliciter nos grands choix et à clarifier les priorités stratégiques qui nécessitent de concentrer des efforts et des moyens spécifiques, et qui imposent des transformations particulières.

ORIENTATIONS STRATÉGIQUES 2026 » 2031 MSF OCP

NOS CHOIX Confrontés à la fragilisation brutale du système de solidarité internationale et de réponse aux crises et à de nombreuses incertitudes, notre intention première ne sera pas d’augmenter le volume de nos opérations, dans une tentative de compenser le désengagement des acteurs de l’aide ou d’étendre notre couverture des besoins de populations dont l’accès aux soins est limité. Nous nous concentrerons sur des priorités opérationnelles et médicales explicites. Dans le prochain cycle, nous garderons une forte empreinte opérationnelle dans les situations d’urgence et de grande violence. Nous protègerons notre capacité de réaction dans les situations de crise aigüe qui nécessitent une réponse rapide pour venir en aide à des populations dont la santé ou la vie est menacée par les conséquences de conflits, par des épidémies, des crises nutritionnelles, des catastrophes naturelles et climatiques - et par des situations de violence de masse dans lesquelles notre fonction de témoignage revêt une importance toute particulière. Cet engagement nous imposera de disposer en permanence des moyens – humains, financiers, expertise médicale et dispositifs logistiques- nous permettant de réagir à l’imprévu, et d’être en mesure de déployer des secours importants quand les conditions d’accès et de sécurité le permettent. Dans des pays instables où nous sommes présents depuis longtemps, nous chercherons à renforcer notre agilité opérationnelle pour être en mesure de réagir à des épidémies et des changements soudains de contexte imposant une réorientation de nos priorités. Dans les situations particulièrement dangereuses pour nos équipes, notamment nationales, nous veillerons à garantir une évaluation concertée des risques et de leur exposition, et à renforcer les mesures leur permettant d’exercer leur droit de retrait. Nous faisons également le choix de nous mobiliser auprès des populations migrantes, population marginalisée et criminalisée par des politiques xénophobes, en renforçant nos activités de protection,

en cherchant à les mettre à l’abri des violences qu’elles subissent et en assumant de nous opposer à la violation de leurs droits fondamentaux, sur l’ensemble de leur parcours. A côté de cet engagement dans les urgences et les situations de grande violence, nous souhaitons continuer à faire progresser la médecine humanitaire, au bénéfice des populations affectées par des problèmes de santé particulièrement prévalents ou négligés sur nos terrains d’intervention, et au-delà. Dans ces domaines, en collaboration étroite avec la Fondation, Epicentre et MSF Access, nous chercherons particulièrement à mettre en place et à démontrer la pertinence de modèles de soins nourris de l’expérience de nos patients, tirant parti d’innovations médicales adaptées à nos terrains d’intervention, et réplicables. Dans un contexte de remise en cause de l’ensemble des droits des femmes, – y compris de leurs droits sexuels et reproductifs, les coupes budgétaires américaines visant explicitement ce domaine – nous faisons le choix de nous mettre à contre-courant de cette tendance en nous engageant à fournir des efforts médicaux particuliers en faveur des femmes. Cet engagement devra se refléter à la fois dans l’amélioration de notre offre de soins gynécologique et obstétrique et dans l’adaptation de nos dispositifs de prise en charge et de nos approches, qui devront donner aux femmes davantage de contrôle sur leur propre corps et de pouvoir de décision. Confrontés à l’explosion des maladies chroniques dans l’ensemble des pays où nous intervenons, nous nous donnerons comme ambition de renforcer l’accès aux traitements et de développer des parcours de soins adaptés aux contraintes de nos patients, notamment pour les patients diabétiques. Nous renforcerons également notre engagement dans le domaine du cancer, domaine laissé pour compte dans les pays où nous intervenons et catastrophe médicale masquée par l’absence de dépistage, en tirant parti de notre positionnement unique sur l’ensemble du continuum des soins.

La concentration de nos efforts sur les contextes de crise aigüe et les situations d’urgence et sur ces ambitions médico-opérationnelles devra se refléter dans les grands équilibres et la dynamique de notre portfolio ainsi que dans nos positionnements publics et nos efforts de plaidoyer. Le choix de nos orientations devra également informer et clarifier nos choix d’ouverture, de réajustement et de fermeture – et aider à questionner particulièrement la continuation de nos projets dans des contextes stables et dans les contextes où notre espace d’intervention – autonomie d’action et liberté d’expression – est particulièrement contraint par les pouvoirs en place, limitant drastiquement notre capacité à nous rendre utiles aux populations que nous voulons aider. Conscients des bouleversements en cours de l’aide internationale et du paysage de la santé globale, qui pourraient provoquer des catastrophes sanitaires dans les années à venir – recrudescence massive de la tuberculose ou du VIH ; résurgence de maladies oubliées, nouvelles menaces- nous renforcerons le dialogue avec les acteurs de la santé globale. Nous veillerons également à articuler nos efforts avec ceux des autres centres opérationnels MSF pour garantir que nous maintenons à l’échelle de MSF des expertises médicales essentielles qui nécessiteront peut-être de se redéployer plus tard.

ORIENTATIONS STRATÉGIQUES 2026 » 2031 MSF OCP

Face à un climat mondial répressif assortis de menaces pesant sur les organisations de la société civile et les individus engagés dans la défense des droits humains et attachés à la liberté d’expression, nous choisissons de résister, en réaffirmant la valeur agissante de notre fonction de témoignage telle que développée dans le document de cadrage « Telling it as it is » adopté en 2019, et en l’animant en pratique. Confrontés à des mécanismes de coordination internationaux traduisant des divergences d’analyse et d’appréciation des risques au sein du mouvement, et qui tendent à niveler nos communications par le bas, nous assumerons une forme d’autonomie pour préserver notre propre sensibilité. Nous nous montrerons ouverts à des collaborations, des coalitions de circonstance avec les organisations de défense des droits humains, des mouvements citoyens, des medias d’investigation, pour contribuer à mettre au jour la réalité vécue par des populations victimes de violence de masse, et pointer du doigt des responsabilités spécifiques.

victimes, nous nous donnerons les moyens d’améliorer le ratio hommes/ femmes, dangereusement bas dans nos effectifs terrain, nationaux et internationaux, et de renforcer leur place à des postes décisionnels. Conscients qu’ils imprègnent MSF comme ils imprègnent l’ensemble des sociétés dont nos équipes sont issues, nous lutterons contre les biais sexistes nuisant à l’intégration des femmes dans nos équipes, aux avancées médicales que nous souhaitons faire en leur faveur, et à la prise en compte authentique de leurs vulnérabilités, attentes et expériences spécifiques dans l’ensemble des projets où nous les assistons. •

La transformation de nos pratiques au contact de l’expérience des personnes que nous aidons, avec le souci d’humaniser les soins, de renforcer leur implication dans les décisions qui les concernent afin d’améliorer nos dispositifs de prise en charge, et dans une volonté de partager le pouvoir avec elles. L’amélioration de nos interactions médicales avec nos patients et la façon dont nous serons progressivement en mesure de rendre leurs droits effectifs seront des marqueurs fondamentaux de la qualité médicale de nos interventions.

•

La réduction des inégalités de traitement au sein de notre personnel. Nous approfondirons ce chantier, matérialisé depuis 2018 à travers le projet Rewards Review, en nous attaquant notamment aux inégalités d’accès à la santé entre personnel recruté localement et internationalement.

Nous ne renoncerons pas à cultiver des pratiques progressistes malgré un climat réactionnaire qui tend à les réprimer ; au contraire, nous ferons preuve de volontarisme pour faire avancer les chantiers suivants : •

•

La prévention active des abus et de la maltraitance dans nos espaces de soin et de travail. Nous nous donnerons les moyens de concrétiser notre politique de safeguarding adoptée en janvier 2024, ce qui nécessitera un engagement continu sur toute la chaîne prévention, détection, traitement des abus, et des efforts spécifiques pour protéger les catégories de personnes les plus vulnérables aux abus de pouvoir parmi nos patients et nos collègues : les femmes ; les personnes LGBTQI+ ; les personnes en situation de handicap. Une attention toute particulière à la place des femmes dans nos projets et nos équipes. Au-delà du volontarisme dont nous ferons preuve pour les protéger des abus et violences sexuelles dont elles sont les premières ORIENTATIONS STRATÉGIQUES 2026 » 2031 MSF OCP

Ces ambitions progressistes ne sont pas à considérer comme parallèles au développement de nos opérations, mais comme des chantiers concourant directement à leur qualité, et à la professionnalisation continue de l’action humanitaire telle que nous la concevons. Ils nous

imposent une obligation de moyens : moyens humains et financiers – et en ce sens nous assumerons que nos opérations, à volume d’activités égales, puissent coûter plus cher – ; conduite de changement ; continuité dans les efforts de mise en œuvre. Ils nécessiteront également une adaptation progressive des profils de nos équipes, et de leurs compétences, qui doit se concrétiser dans la façon dont nous les recrutons, dans la fixation de leurs objectifs, dans les critères d’évaluation d’un projet bien mené. Nous chercherons à prendre notre juste part dans le combat contre le dérèglement climatique et la détérioration de l’environnement. A côté de nos efforts pour adapter nos opérations à cette réalité, nous poursuivrons notre engagement pour réduire notre empreinte carbone et environnementale, et nous attacherons à redessiner un horizon motivant, dix ans après les accords de Paris qui ont façonné nos premières ambitions en la matière. Dans le champ de la santé environnementale, nous explorerons notre rôle potentiel dans des crises sanitaires provoquées par différentes formes de pollution directe, en articulation avec les mobilisations existantes.

ARTICULATION AVEC LE MOUVEMENT Les orientations stratégiques OCP s’inscrivent dans la dynamique du Sparc (Strategic Planning, Accountability, and Resource Cycle) et tiennent compte de nos interdépendances. Certaines de nos ambitions font ainsi directement écho à des priorités communes : ainsi, en matière de safeguarding ou de sécurité, les progrès que nous réaliserons informeront les progrès que MSF fera à l’échelle du mouvement, et nous collaborerons activement à la concrétisation d’actions décidées en commun. En collaboration étroite avec les centrales d’achat du mouvement et notamment MSF Logistique, et en cohérence avec les engagements pris au niveau international en la matière, nous souhaitons prendre une part active dans la transformation de notre chaîne d’approvisionnement au niveau international, en cherchant à préserver la qualité et la réactivité de cette chaîne, tout en optimisant son fonctionnement. Enfin, l’ensemble de nos ambitions est sous-tendu par la capacité d’évolution de notre vivier global et par la transformation de notre architecture RH, chantier confié à tout le mouvement dans le cadre du SPARC, et dans lequel nous nous inscrivons pleinement.

Isabelle Defourny, Présidente MSF OCP et Claire Magone, Directrice générale MSF OCP

ORIENTATIONS STRATÉGIQUES 2026 » 2031 MSF OCP

QUE SOUHAITONS NOUS FAIRE EN PRIORITÉ ?

ORIENTATIONS STRATÉGIQUES 2026 » 2031 MSF OCP

PROTÉGER NOTRE CAPACITÉ DE RÉPONSE DANS LES SITUATIONS D’URGENCE Entre 2020 et 2024, MSF OCP a renforcé sa réponse en situation d’urgence, en particulier dans les conflits armés (Soudan, Ukraine, Nord-Kivu, Tchad, Gaza). Nous avons mené des opérations de grande envergure, notamment dans le domaine de la chirurgie de guerre, mais aussi dans des crises nutritionnelles, avec par exemple près de 200 000 enfants malnutris pris en charge au Nigeria entre 2021 et 2023. Nous avons également fait preuve d’innovation, dans le domaine de la réponse aux épidémies ou de l’approvisionnement en eau, et tiré parti de la diversité de nos activités médicales pour nous rendre le plus utile possible dans les situations d’urgence, en intégrant par exemple en situation de conflit les soins de santé mentale ou de physiothérapie en Ukraine, ou la prise en charge de patients atteints de malades chroniques en Syrie. Notre présence accrue dans l’épicentre de conflits d’une grande violence éprouve cependant notre capacité à gérer la sécurité des équipes et notamment celle des collègues nationaux exposés à une vie quotidienne ultra dangereuse (Palestine, République Démocratique du Congo, Soudan, en Haïti, Burkina Faso). En outre, notre déploiement parfois massif dans des environnements particulièrement déstructurés accroit le risque d’abus sur nos patients, comme nous en avons fait l’expérience au Tchad lors de la réponse d’urgence pour les réfugiés soudanais en 2023, où nous avons récemment dû investiguer sur de nombreux cas d’abus. Nos progrès en matière de safeguarding sur ce type de terrain sont restés insuffisants pour éviter des situations d’exploitation. Nous voulons dans les prochaines années protéger notre capacité de réponse et notre réactivité dans les situations d’urgence : conflits, déplacements de population, épidémies, crises nutritionnelles, catastrophes naturelles et climatiques. Cet engagement prioritaire devra guider l’allocation de nos ressources : au sein du budget consacré aux situations d’urgence – qui représentera

chaque année au minimum 20 % de notre budget opérationnel – une enveloppe significative, non allouée a priori, sera sanctuarisée. Elle permettra à l’ensemble des terrains de faire face à des changements de contexte nécessitant une réorientation rapide des activités pour répondre à des besoins aigus, de déclencher des missions exploratoires en cas d’alerte, qu’elles débouchent ou non sur des opérations, de répondre à des flambées épidémiques, des crises nutritionnelles ou alimentaires, de se mobiliser face à des situations de violences massives, d’être en mesure de fournir abris et eau potable à des populations déplacées. Dans les contextes de violence de masse, notre utilité réside non seulement dans la prise en charge médicale et psychologique des victimes mais aussi dans notre capacité à mettre au jour la nature et l’ampleur des violences, grâce aux efforts conjoints de la communication et d’Epicentre. Nous chercherons à maintenir un engagement conséquent dans les contextes liés aux conséquences des conflits. Le maintien de notre capacité de réponse aux situations d’urgence impliquera aussi : •

La poursuite du travail entrepris ces dernières années sur les E-prep nationaux (les stratégies de réponse anticipées aux urgences incluant notamment la surveillance, le maintien de pools nationaux) et le développement d’un pool international de personnes expérimentées et formées à la culture professionnelle des urgences afin de conduire les missions exploratoires et d’initier les opérations.

•

Le renforcement des compétences essentielles aux activités de masse – vaccination, traitements, nourriture : approvisionnement et achat ; modalités d’organisation des distributions, notamment de cash et de modes alternatifs auxquels nous voulons avoir recours de façon plus volontariste ; suivi et évaluation pour mesurer l’efficacité des distributions et prévenir activement les abus. Nous devrons également approfondir nos partenariats stratégiques pour accéder aux intrants, notamment avec le PAM, l’International Coordination Group et l’OMS.

ORIENTATIONS STRATÉGIQUES 2026 » 2031 MSF OCP

•

Le maintien de notre engagement sur les épidémies – incluant les moins fréquentes, telles que les fièvres hémorragiques ou les maladies respiratoires (ex. COVID-19), exigera de maintenir les compétences d’un groupe d’experts. Il sera essentiel de conserver une place centrale dans les pays clés et le dispositif de réponse international, de développer notre partenariat avec l’OMS et le travail d’analyse et de collaboration de proximité avec les EMTs (Emergency Medical Teams). Nous travaillerons également à sécuriser notre accès aux vaccins soumis à des tensions d’approvisionnement – comme celui contre le choléra.

RESTER FIDÈLES À LA VISION « TELLING IT AS IT IS » DANS NOS PRISES DE PAROLE PUBLIQUE

•

La revitalisation des structures hospitalières temporaires. Notre maîtrise logistique des hôpitaux de campagnes, entretenue désormais dans le cadre d’une collaboration intersection, est un atout pour le déploiement rapide dans les situations d’urgence. Au cours du prochain cycle, nous collaborerons avec les différentes sections afin de mettre à jour leur contenu médical, désormais inadapté à nos besoins. Nous travaillerons également, en veillant aux enjeux d’interopérabilité avec les autres sections, à renforcer la modularité et la complémentarité de nos solutions de déploiement d’urgence, pour mieux répondre à l’évolution de nos interventions médicales et des contextes opérationnels.

•

L’intégration de mesures volontaristes destinées à prévenir et détecter les abus vis-à-vis de nos patients, des franges les plus vulnérables de notre personnel, ainsi que sur les ressources matérielles les plus exposées. Elles incluront la mise en place systématique de standards / basiques, ainsi que l’élaboration de plans de prévention intégrés à chaque étape – du recrutement à la conception des projets – sous la responsabilité des coordinateurs opérationnels, appuyés par des équipes dimensionnées en conséquence et par l’expertise des coordinateurs métiers et safeguarding. Nos efforts nourriront et s’inscriront dans ceux qui seront déployés à travers le SPARC.

Au cours du cycle stratégique précédent, OCP a démontré son attachement à cette fonction : documentation de l'afflux de blessés et de réfugiés au Tchad, fuyant les violences ethniques au Soudan (été 2023) ; production d'une quantité sans précédent de témoignages sur le terrain, d'histoires de patients, de rapports et de documents sur la guerre génocidaire menée par Israël à Gaza, y compris la destruction des conditions de vie des Palestiniens, les massacres de travailleurs humanitaires et de personnels de santé, les attaques contre les hôpitaux de Gaza; rapport édifiant sur les violences perpétrées par les RSF et les SAF contre les civils dans le nord du Darfour (juin 2025) ; les efforts continus pour documenter les violences et la précarité dans des contextes tels que l'Ukraine, Haïti, la RDC et le Bangladesh, pour n'en citer que quelques-uns.

ORIENTATIONS STRATÉGIQUES 2026 » 2031 MSF OCP

La vision de la communication exprimée dans le document « Telling it as it is » reste le pilier de nos ambitions stratégiques en matière de communication publique. Nous continuerons à la défendre en pratique, dans un contexte où la répression grandissante des médias et des organisations de la société civile dans le monde rend notre fonction de témoignage particulièrement précieuse.

L’élaboration de ces prises de parole a mis cependant au jour les divergences qui subsistent au sein du mouvement MSF, ainsi que dans le groupe OCP quant à la déclinaison des principes « Telling it as it is » en pratique. Ces divergences ont un coût : elles alourdissent et ralentissent les processus, pèsent sur les capacités de travail et le bien-être des équipes de communication. Ce constat nécessite de réaffirmer certains principes directeurs sur lesquels MSF-OCP souhaite continuer à construire ses prises de parole : •

Notre fonction de témoignage va au-delà de la pure description

médicale d'une situation ou du relais d’informations de première main. Bien que MSF ne soit pas une organisation de défense des droits humains, cela ne nous empêche pas d'entrer dans l'arène des débats publics sur les crimes de guerre et les violences extrêmes commises à l'encontre des populations que nous côtoyons. •

Nos prises de parole peuvent être motivées par la volonté de peser sur une situation que nous jugeons inacceptable, d'autres fois par la volonté de faire entendre notre voix « officiellement » sur un sujet donné afin d'alimenter le travail des médias, des chercheurs, d'autres organisations ou des instances juridiques.

•

Nos prises de parole ne doivent pas être paralysées ou nivelées par la peur d’être contestés ou de créer des controverses, ou par la volonté illusoire de disposer par exemple, de « preuves parfaites » quand il s’agit de dénoncer des perpétrateurs d’attaques contre des civils. Nous acceptons que des analyses ancrées dans notre compréhension locale d’un contexte et nourries des témoignages des populations que nous côtoyons suffisent à légitimer nos prises de parole.

•

La recherche de la « neutralité » de MSF dans nos communications publiques en situation de conflit n'est ni réaliste, ni souhaitable, pas plus que la recherche de notre acceptance aux yeux des pouvoirs. Si MSF s'abstient de toute affiliation politique et partisane, nous nous autorisons à prendre le parti des populations et des victimes.

•

Nos stratégies d’influence doivent intégrer pleinement le pouvoir agissant de notre communication publique, sans l’opposer ou le soumettre à des impératifs de « diplomatie humanitaire » déroulée derrière des portes closes.

Confrontés à des divergences internes sur ces points névralgiques, nous accepterons la possibilité que plusieurs positions de MSF coexistent sur une même question, dans l'esprit de la « voix minoritaire » affirmée par La Mancha.

NOUS MOBILISER AUPRÈS DES POPULATIONS MIGRANTES REJETÉES MSF-OCP a réinvesti le champ des migrations (vers l’Europe) en 2015, en ouvrant des projets de soutien médical, psychologique et des abris en Grèce et en France. À partir de 2017, nous avons, en France, priorisé les services auprès des mineurs non accompagnés et, en Libye, les activités médicales à destination des personnes migrantes en détention. S’agissant de ces dernières, nous avons également œuvré (avec un succès mitigé) à faciliter leur évacuation. Dans un contexte de multiplication des conflits en Afrique et au Moyen-Orient, de routes migratoires toujours plus périlleuses, d’érosion des normes de réception et de durcissement des politiques migratoires européennes, et dans une période de criminalisation croissante des acteurs de l’aide, nous réaffirmons notre volonté de rester présents auprès de ces personnes invisibilisées et sacrifiées par les politiques publiques. En particulier, nous continuerons à leur apporter un soutien médical, social et juridique, et développerons nos activités de protection notamment de mise à l’abri, tout en alertant et documentant leur situation. Travailler sur la migration constitue en soi un positionnement fort face à la montée des tendances illibérales, et représente également un espace stratégique de développement de compétences transversales. En effet, les activités médicales ne peuvent fonctionner sans des volets sociaux, juridiques ou de soutien psychologique – compétences qui peuvent être réinvesties dans le reste de notre portfolio opérationnel, notamment dans les contextes à forte violence. Par ailleurs, ces projets ont historiquement permis d’expérimenter des modalités de travail qui préfigurent des évolutions institutionnelles plus larges, comme le renforcement des partenariats avec d’autres acteurs de l’aide ou l’attention particulière portée à la parole et aux besoins exprimés par les personnes que nous aidons. ORIENTATIONS STRATÉGIQUES 2026 » 2031 MSF OCP

FAIRE PROGRESSER NOS PRATIQUES ET NOTRE PRISE EN CHARGE MÉDICALE EN FAVEUR DES FEMMES Dans un contexte mondial marqué par un recul préoccupant des droits humains, MSF réaffirme sa responsabilité envers toute une catégorie de patients – les femmes. Cette responsabilité dépasse la seule dimension médicale pour tenir compte des conditions sociales, économiques et structurelles qui façonnent la santé des femmes. Elle nécessitera de prêter une attention spécifique à leurs contraintes et besoins propres, d’interroger nos pratiques lorsque celles-ci reproduisent des biais sexistes et engendrent des discriminations dans notre prise en charge. Dans les services que nous leur proposerons, et dans nos interactions avec elles, nous chercherons à contribuer à leur donner les moyens de prendre davantage de contrôle sur leur propre corps, et de décider pour elles-mêmes en les impliquant dans leurs soins mais également dans la définition des projets et des stratégies. Historiquement centrées sur les accouchements compliqués et la mortalité liée à l’accouchement, nos activités de soins spécifiques aux femmes se sont élargies au fil du temps pour inclure la prise en charge des infections sexuellement transmissibles, les violences sexuelles, la contraception, l’avortement et récemment, dans certains projets, la mise en place de chirurgie spécialisée pour les fistules vésico-vaginales et la prise en charge de cancers du col et du sein. Cette large gamme d’activités masque des résultats insuffisants : les soins préventifs et curatifs spécifiques aux femmes restent trop rarement disponibles dans nos projets alors que la demande est forte et que nous disposons du savoir-faire. Certaines de nos maternités ne répondent pas aux critères minimums de qualité fixés par l’OMS et nos équipes sont souvent sousdimensionnées, et parfois insuffisamment formées. La prévention, le dépistage et la prise en charge individualisée des

ORIENTATIONS STRATÉGIQUES 2026 » 2031 MSF OCP

femmes présentant des grossesses à risque (hypertension, prééclampsie, diabète gestationnel, anémie, paludisme…) doivent être améliorés de même que le suivi post-natal (dépression et psychose post partum, myocardiopathies, diabète et autres pathologies chroniques). La prise en charge des maladies infectieuses pendant la grossesse ne doit plus avoir comme seul objectif de limiter la transmission à l’enfant, l’hépatite B de la mère peut par exemple être soignée aujourd’hui. Nos efforts entamés pour renforcer des soins maternels respectueux, à travers une offre multidisciplinaire centrée sur les choix et les besoins de la femme devront plus résolument proposer des options efficaces dans le traitement de la douleur des parturientes, véritable angle mort de nos pratiques, et prévenir les violences obstétricales. Conscients de leur rôle clef, nous valoriserons le rôle et la place des sages-femmes afin qu’elles puissent pleinement soutenir ces efforts. En 2023, nous avons réaffirmé que l’avortement sécurisé doit être disponible dans tous les projets MSF, avec ou sans composante dédiée. Entre 2021 et 2024, le nombre d’avortements a été multiplié par cinq mais dans un nombre de projets limités. Trop souvent la mise en œuvre est entravée par les réticences et les blocages de nos équipes. Nous favoriserons l’accès à des services de contraception et d’avortements sécurisés dans tous nos projets ainsi qu’à toutes nos employées MSF et leurs ayants droits, comme le prévoit déjà notre politique de santé. De même, nous continuerons à développer une offre de prise en charge globale et intégrée aux victimes de violences sexuelles sur nos terrains d’intervention. Nous mettrons en place des lieux de soins spécifiques, accueillants, comme des « maisons des femmes » où elles peuvent se protéger de grossesses non désirées et de maladies sexuellement transmissibles, et saisirons les occasions de contact avec les femmes qui viennent à nous, en organisant des rendez-vous communs mère-enfant ou en leur proposant une consultation lorsqu’elles sont accompagnantes de leur enfant hospitalisé par exemple. Enfin, pour les pathologies chroniques, nous nous

efforcerons de développer des modèles de soin différenciés qui tiennent compte des contraintes spécifiques des femmes et facilitent leur participation aux soins sur la durée. Notre engagement en faveur de la santé des femmes doit également irriguer notre travail de recherche et d’innovation médicale. Produire des données spécifiques aux femmes en documentant les différences physiopathologiques entre les sexes, travailler sur les facteurs de risque de mortalité et de morbidité des femmes enceintes, assurer leur inclusion dans la recherche (essais thérapeutiques, vaccinaux, etc.), analyser les conséquences sanitaires des violences sexistes ou développer et tester avec les femmes elles-mêmes des modèles de soins intégrés pour améliorer l’accès aux services de santé constituent des leviers essentiels pour faire progresser une médecine au service des femmes et avec les femmes.

PROPOSER DES MODÈLES DE SOIN ADAPTÉS AUX PATIENTS ATTEINTS DE MALADIES CHRONIQUES DANS NOS CONTEXTES D’INTERVENTION Dans de nombreux pays où intervient MSF, la transition épidémiologique ne suit pas le schéma attendu : les maladies infectieuses persistent et les maladies non transmissibles explosent. Dans les pays à ressources limitées, les maladies non transmissibles ont été et sont négligées, mises de côté par les mécanismes de financement internationaux. Pourtant en 2021, 18 millions de personnes sont mortes de maladies non transmissibles avant l'âge de 70 ans, et 82 % de ces décès prématurés sont survenus dans les pays à revenu faible ou intermédiaire3. Dans les contextes de crises ou de conflits, ces maladies représentent notamment une cause 3 h ttps://www.who.int/news-room/fact-sheets/detail/ noncommunicable-diseases

ORIENTATIONS STRATÉGIQUES 2026 » 2031 MSF OCP

importante de morbi-mortalité, en raison de l’interruption des traitements. Nous nous sommes historiquement concentrés sur les maladies infectieuses, la malnutrition et la chirurgie de guerre ou de reconstruction, et avions peu investi ces sujets, sauf le cancer progressivement depuis 2017. Nous commençons à développer une expertise dans ces domaines et nous travaillons des modèles de soin décentralisés adaptés à nos contextes en vue d’un passage à l’échelle pris en charge par d’autres acteurs, dont les ministères de la Santé. C’est l’explosion des consultations liées à l’hypertension, l’épilepsie et le diabète dans nos projets pédiatriques et adultes (pour des renouvellements de traitements en consultations externes ou bien des hospitalisations de personnes en décompensation de leur maladie) qui a tiré la sonnette d’alarme. Cette augmentation des cas, liée en partie à une prévalence croissante, mais surtout à un dépistage désormais bien plus important hors MSF, ne s’accompagne pas d’un accès aux traitements par les ministères de la Santé : en général, des recommandations et protocoles existent au niveau national, mais les produits de santé essentiels ne sont pas disponibles dans le secteur public, encore moins de manière décentralisée dans des centres de santé. Les maladies non transmissibles que nous envisageons de traiter dans les années à venir sont le diabète, l’hypertension, l’épilepsie, les troubles mentaux chroniques, et les hémoglobinopathies comme la drépanocytose. Parmi les maladies chroniques non transmissibles, le diabète insulino-dépendant, en raison de la complexité de sa prise en charge, est sans doute la pathologie qui représente le défi le plus important et nécessite le plus grand travail, tant du point de vue de l’accès aux médicaments que du développement de nouveaux modèles de soins. Dans les prochaines années, nous souhaitons développer un ensemble de soins reproductibles par les ministères de la Santé, structuré par un travail autour de différents piliers. Le premier consiste à améliorer l’accès à un ensemble de produits disponibles dans les pays riches mais hors de portée dans de nombreux contextes où intervient MSF :

ORIENTATIONS STRATÉGIQUES 2026 » 2031 MSF OCP

stylos à insuline, insuline analogue, outils de suivi du taux de glycémie (glucomètres, patchs) et nouvelles thérapies (pour le diabète de type 2). Le marché de l’insuline, protéine synthétique pilier des traitements du diabète, est aujourd’hui contrôlé par trois gros laboratoires pharmaceutiques ayant exploité la production synthétique non brevetée et initialement peu chère de la protéine d’insuline. Ceux-ci détiennent désormais les droits de propriété intellectuelle – empêchant la production de génériques à grande échelle – et fixent des prix largement supérieurs aux coûts de fabrication. Nous nous mobiliserons pour lever ces barrières à l’accès, avec MSF Access et aux côtés d’autres organisations de la société civile. En parallèle, la complexité du traitement du diabète de type 1 ou de type 2 insulinodépendant rend sa gestion difficile sans spécialistes. Or, dans de nombreux pays où MSF travaille (notamment en Afrique subsaharienne), les soins sont assurés majoritairement par du personnel infirmier, des clinical officers, ou des médecins généralistes. Le transfert de tâches est donc indispensable et nécessite le développement des compétences des personnels et des patients. Nous nous y impliquerons à travers des partenariats avec des acteurs qui forment des praticiens et des associations de patients, et en co-développant des outils facilitant la prise en charge. Face à des pathologies qui exigent un suivi et un traitement chroniques, nous développerons des modèles de soins différenciés et décentralisés qui favorisent l’autonomisation des patients, en permettant une autosurveillance de leur maladie, la prise du traitement et la reconnaissance de signes nécessitant une consultation. De manière générale, nous souhaitons prendre en charge ces maladies de manière intégrée aux projets existants ou lors de réponses aux urgences (continuité des soins notamment), plutôt que d’en faire des projets verticaux.

PROGRESSER SUR LA PRISE EN CHARGE DES PERSONNES TOUCHÉES PAR LE CANCER, CATASTROPHE MÉDICALE NÉGLIGÉE DANS LES PAYS À RESSOURCES LIMITÉES L’incidence des cancers est en croissance importante partout dans le monde et de plus en plus de malades se présentent à nous. L’OMS et le CIRC, prévoient une augmentation de 142 % du nombre de cas entre 2022 et 2050 dans les pays à faible Indice de Développement Humain (IDH) et de 99% dans les pays à IDH intermédiaire4. Ces prévisions d’augmentation sont liées à plusieurs facteurs comme la croissance démographique, l’augmentation de l’espérance de vie, l’apparition de certains facteurs de risque et sont favorisées par l’accès à un meilleur diagnostic. Cette pathologie, qui touche toutes les catégories 4 h ttps://www.who.int/fr/news/item/01-02-2024-globalcancer-burden-growing--amidst-mounting-need-forservices

de population illustre de façon frappante les inégalités d’accès à la santé : des solutions en matière de prévention et de traitement existent, mais restent largement inaccessibles dans les contextes où MSF intervient, entraînant des disparités profondes quant aux chances de survie. La prise en charge du cancer dans les pays aux ressources limitées est un sujet relativement peu investi par les acteurs de la santé globale : c’est à partir de ces différents constats que nous avons commencé en 2017 à travailler cette question dans deux pays en particulier (le Malawi et le Mali) en ciblant certains cancers très prévalents : cancer du col de l’utérus et cancer du sein. Alors qu’un troisième projet est en cours d’ouverture en Papouasie-Nouvelle Guinée, notre ambition est de développer des modèles de soins adaptés aux pays à ressources limitées, à savoir les stratégies de prévention, de diagnostic précoce et de traitement, et de nous inscrire dans les initiatives d’accès aux produits de santé de qualité afin de faire progresser la prise en charge du cancer au-delà de nos activités.

ORIENTATIONS STRATÉGIQUES 2026 » 2031 MSF OCP

Ces projets nous mettent par ailleurs au défi de repenser certains fonctionnements internes standards freinant ces projets d’innovation médicale. Par exemple, il faut créer des systèmes nous permettant de recruter et de fidéliser des profils spécialisés, et de stabiliser des équipes cadres autonomes sur des périodes plus longues qu’à notre habitude. Nous assumons que ces projets soient verticaux, vu la complexité et le nombre de sujets à travailler, et l’ambition à ce stade n’est pas de rendre transversale la prise en charge des cancers dans nos opérations mais bien d’apprendre, de repousser les frontières de notre médecine mais aussi celles de la santé globale par un plaidoyer reposant notamment sur la démonstration de modèles efficaces. En matière de prévention, nous aspirons à développer des modèles plus efficaces pour les ministères de la Santé des pays à ressources limitées : usage de tests sensibles et spécifiques dans des protocoles réalistes ou par exemple le développement de vaccin HPV couvrant des sous-types oncogènes présents en Afrique subsaharienne et absents dans les pays à revenus élevés. La Fondation MSF engagée depuis quelques années en recherche et développement d’outils de dépistages du cancer du col de l’utérus utilisant l’intelligence artificielle restera un partenaire clef des opérations en matière de prévention des cancers. Sur le plan des traitements, dans un contexte de recherche en constante évolution, du fait de la forte prévalence des cancers dans les pays à revenus élevés, la veille scientifique et l’innovation vont être clefs. Il est essentiel de rester attentif à toute opportunité permettant des modes d’administration simplifiés (par exemple durée de radiothérapie plus courte, réduction de doses de chimiothérapie) ou l’utilisation de nouvelles thérapeutiques. Garantir l’accès aux produits de santé de bonne qualité (vaccins, tests diagnostiques, chimiothérapies, thérapies ciblées) ainsi qu’à la chirurgie et à la radiothérapie, au-delà de nos projets, reste un défi majeur dans les pays dans lesquels nous travaillons. Il faudra s’y atteler avec MSF Access, dont le cancer est une des priorités.

ORIENTATIONS STRATÉGIQUES 2026 » 2031 MSF OCP

Nous avons la responsabilité d’assurer une collecte et une analyse des données la plus rigoureuse possible afin de répondre aux objectifs d’évaluation de nos soins et modèles de soins, de recherche et de plaidoyer. Etant donné la complexité du sujet, Epicentre doit devenir un allié de premier plan pour cela, à l’instar de l’analyse de cohorte des patientes de Bamako récemment effectuée (soignées pour un cancer du sein ou du col de l’utérus). Enfin, ces projets permettent d’incarner plusieurs de nos ambitions plus générales : ils se sont historiquement intéressés à la santé des femmes atteintes de cancers du sein et gynécologiques. Leur dimension holistique, s’intéressant à la qualité de vie des patients à toutes les étapes de leur maladie, est au cœur de notre préoccupation d’offrir des soins centrés sur les patients. La mise en place d’une palette large de soins de support (soutien psychologique, kinésithérapie, nutrition, soins palliatifs, aide sociale) en est l’incarnation. Ils reflètent également notre volonté de mieux travailler avec les autres car ce sujet impose de nouer des collaborations étroites avec des réseaux médicaux, des organismes de recherche et d’innovation, des acteurs de la santé globale et des autorités de santé et la société civile.

RENFORCER NOTRE RESPONSABILITÉ DANS LA LUTTE MONDIALE CONTRE L’ANTIBIORÉSISTANCE Les maladies infectieuses bactériennes restent parmi les pathologies les plus fréquentes dans les terrains d’intervention de MSF et peuvent toucher l’ensemble des patients que ce soit en pédiatrie, malnutrition, chirurgie, ou santé des femmes. Avec l’émergence croissante de bactéries multi-résistantes, leur prise en charge devient complexe et conduit parfois à des impasses thérapeutiques en l’absence d'un diagnostic précis et d’antibiotiques adaptés. On estime que la résistance aux antimicrobiens (RAM) est associée à 4,7 millions de décès par an dont la majorité sont dans les pays

à ressources modérées et faibles. Une des causes principales de l’apparition de la résistance aux antimicrobiens est la prescription d’antibiotiques inutiles et/ou inadaptés au type d’infection et/ou sur des périodes non appropriées, sans compter la circulation de sous standard ou de faux médicaments. Toute organisation de santé a donc une responsabilité dans la lutte contre la résistance aux antimicrobiens pour éviter l’émergence de ce type d’infections et en limiter la dissémination au sein des structures de santé. Depuis plus de 10 ans, MSF s’est investie dans nos projets avec une approche pluridisciplinaire : la prévention et le contrôle des infections (mesures d’hygiène dans les soins, précautions renforcées pour certains patients si nécessaire, lutte contre la contamination des réseaux hospitaliers d’eau, traitement des eaux usées,…), le diagnostic microbiologique de qualité et le bon usage des antimicrobiens. Concernant ce dernier point, si nous avons fait des progrès dans nos hôpitaux, en particulier grâce aux positions de cliniciens spécialisés dans la prescription des antibiotiques « antibiotic stewardship », beaucoup reste à faire et en particulier dans les consultations de santé primaires où la prescription d’antibiotiques est massive.

L’accès au diagnostic microbiologique doit être étendu dans tous les projets à haut risque de résistance, couplé à l’application Antibiogo, permettant un diagnostic d’antibiorésistance plus fiable et une prescription adaptée, tout en rendant plus largement visible cette pandémie encore trop souvent silencieuse. Nos principales ambitions s’articulent autour de plusieurs grands axes. Sur le plan opérationnel, il s’agit de mettre en œuvre les mesures de contrôle et de prévention des infections et, de dédier des positions d’« antibiotic stewardship » dans nos hôpitaux, et d’assurer un accès à la microbiologie (MSF ou autre laboratoire) en priorité dans les hôpitaux à haut risque d’infection pour obtenir à terme un paquet complet « Antibiorésistance », seule façon de lutter efficacement contre ces infections bactériennes complexes. MSF étant devenu l’un des acteurs pionniers de ce domaine dans nos pays d’intervention, nous sommes sollicités par les ministères de la santé pour partager notre expérience et nos outils et en particulier Antibiogo dont nous favoriserons le déploiement massif. En termes d’accès, les enjeux sont majeurs tant sur les diagnostics ORIENTATIONS STRATÉGIQUES 2026 » 2031 MSF OCP

conventionnels (cultures microbiologiques) et de nouveaux tests rapides adaptés à nos contraintes, que sur la disponibilité de nouveaux antibiotiques à prix abordables. Enfin MSF a un rôle majeur à jouer dans la surveillance épidémiologique qui contribuera au plaidoyer global sur la résistance aux antimicrobiens.

CLARIFIER ET AMÉLIORER NOS DISPOSITIFS D’INTERVENTION DANS LE CHAMP DE LA SANTÉ MENTALE Ces dernières années, les activités de santé mentale ont connu une forte augmentation, liée essentiellement à la volonté des équipes terrain d’intégrer ce volet lorsqu’elles sont confrontées à des personnes présentant des détresses psychiques dans différents contextes : populations réfugiées ou déplacées, survivants de violences, catastrophes naturelles, événement médical

ORIENTATIONS STRATÉGIQUES 2026 » 2031 MSF OCP

grave… Cependant, on observe encore une méconnaissance de cette spécialité au sein des équipes MSF à tous les niveaux. Sur les terrains, du fait de l’absence de stratégie clairement identifiée et d’une insuffisance de psychologues et psychiatres, certains programmes ne répondent pas aux exigences de qualité attendues : le soutien social ou l’éducation thérapeutique restent parfois assurés ou supervisés par des psychologues tandis que les soins en santé mentale peuvent être confiés à des équipes peu ou non formées, sans supervision adéquate. Reconnaissant aujourd’hui pleinement l’importance des activités de santé mentale et souhaitant continuer à investir ce champ nous devons clarifier nos ambitions, augmenter notre exigence de qualité des soins psychologiques et psychiatriques lorsque nous les proposons et rationaliser ces activités en garantissant qu’elles soient toujours adossées à une stratégie comprise par les équipes opérationnelles et médicales, et qu’elles bénéficient d’une supervision appropriée.

Depuis 2010, c’est la prise en compte des patients les plus sévères, auparavant exclus pour la plupart, qui a été retenue comme la priorité pour une ONG médicale dans le vaste champ de la « santé mentale », et nous avons assumé une stratégie d’intégration et de déploiement du « Mental Health Gap » de l’OMS : des médecins/Clinical Officers du terrain reçoivent une formation solide sur les troubles psychiatriques et l’épilepsie assortie d’une supervision clinique en ligne ou le recours à la télémédecine. Dans la même logique de « Task shifting », les équipes nationales de conseillers psycho-sociaux, doivent être formés par des psychologues qualifiés. Cette boussole de prise en charge doit nous guider pour progresser dans deux domaines qui requièrent une attention particulière : Le premier concerne les soins psychiques pour les personnes ayant subi différentes formes de violences qu’elles soient liées aux conflits ou déplacements (viols, tortures, témoins de massacres) ou d’origine sexistes et sexuelles, entrainant une discrimination des survivant.e.s.

Ces personnes ne souffriront pas toutes de psycho-traumatismes, mais il faut se donner les moyens de prévenir, de repérer et de soigner celles qui vont développer des troubles ou une souffrance psychique sévère à la suite de ces expériences. Ces programmes reposent sur des équipes nationales qui seules peuvent assurer la continuité des soins et leur adaptation socio-culturelle, mais ces équipes doivent être soutenues et supervisées par des professionnels qualifiés. Très souvent, des troubles dépressifs graves sont associés aux psycho traumatismes sévères, et un traitement médicamenteux associé peut être nécessaire, d’où la nécessité d’équipes pluridisciplinaires. Le second concerne les malades psychiatriques : L’expérience a montré que nous pouvons stabiliser des personnes atteintes de dépressions sévères (dont certains psycho-traumatismes) mais aussi de psychoses aiguës ou chroniques, avec des médecins nationaux formés et supervisés, moyennant un approvisionnement continu de traitements spécifiques. De tels suivis dans les cliniques MSF « maladies chroniques » peuvent être envisagés.

ORIENTATIONS STRATÉGIQUES 2026 » 2031 MSF OCP

Le développement de ces orientations va de pair avec une transformation et un support de la filière en santé mentale en termes de ressources humaines qui permettra de valoriser le travail réalisé par les cliniciens sur le terrain qu’ils soient en position de soignant de première ligne ou dans des rôles de support, de management ou de coordination.

EXPLORER LE CHAMP DE LA SANTÉ ENVIRONNEMENTALE Réchauffement climatique, pollutions, érosion de la biodiversité, épuisement des ressources, effondrement des écosystèmes ayant permis à l’espèce humaine de s’épanouir... Longtemps considérée comme extérieure à notre champ de compétence et à la temporalité de nos actions, la crise environnementale est désormais perçue comme une menace existentielle pour l’humanité, dont MSF ne peut se détourner. Au-delà de notre engagement à limiter notre propre empreinte écologique, nous affichons depuis 2019 l’ambition d’aider les victimes de la crise environnementale. Or, toutes les catastrophes sanitaires (épidémies, conflits, catastrophes « naturelles », déplacements de population, etc.) ont une origine à la fois sociale, politique et environnementale. À ce titre, l’ensemble de nos opérations s’adresse déjà aux victimes de la crise du climat et de l’environnement. C’est particulièrement vrai des activités préventives et curatives concernant les maladies hydriques ou à transmission vectorielle (paludisme, choléra, dengue, etc.), les zoonoses et les maladies non transmissibles dont l’incidence peut être aussi déterminée par des facteurs environnementaux. Quant aux conséquences futures du changement climatique sur la santé, elles sont très difficiles à prévoir (et à mesurer). En cause : les possibles effets de bascule non linéaires et surtout la complexité des chaînes de causalité qui relient la composition de l’atmosphère à la santé des êtres humains vivant en société et le cumul d’exposition à d’autres facteurs environnementaux. C’est pourquoi notre principal défi n’est pas d’anticiper les conséquences (imprévisibles) du changement climatique à moyen terme

ORIENTATIONS STRATÉGIQUES 2026 » 2031 MSF OCP

mais de détecter et de réagir aux crises imprévues dont il favorise déjà la survenue. Pour l’exercice 2026-2031, nous proposons d’accueillir favorablement les propositions opérationnelles dans deux types de situations où l’environnement joue un rôle prépondérant : 1. Les crises sanitaires associées à des événements climatiques extrêmes, en particulier les inondations et les vagues de chaleur, domaines dans lesquels nous devons améliorer notre analyse des risques, nos infrastructures et nos pratiques médico-opérationnelles. 2. Les crises sanitaires provoquées par la contamination de l’air, de l’eau, des aliments ou des sols, par des substances physico-chimiques toxiques. Conscients de la difficulté dans ces contextes de proposer des solutions curatives et préventives efficaces, ainsi que des difficultés politiques à négocier un espace d’intervention, nous privilégierons des projets adossés à des mobilisations sociales et politiques existantes, à la recherche d’une expertise médicale et épidémiologique indépendante. Ces effets étant subis de manière disproportionnée par certaines catégories de personnes (personnes âgées, enfants, femmes enceintes, personnes souffrant d’affections sous-jacentes, personnes migrantes ou déplacées), nous prendrons en compte ces critères dans nos futures interventions sur la thématique environnementale. Enfin, avec plus de 50% de l’humanité vivant dans des contextes urbains, les populations urbaines pauvres, notamment celles vivant dans les bidonvilles, sont exposées à un concentré de problématiques de santé liées directement à l’environnement. Elles devront faire l’objet d’une attention particulière.

ORIENTATIONS STRATÉGIQUES 2026 » 2031 MSF OCP

QUELLES APPROCHES SOUHAITONS-NOUS PROMOUVOIR ?

ORIENTATIONS STRATÉGIQUES 2026 » 2031 MSF OCP

de gestion délibérative soient strictement respectées en matière de sécurité des équipes, et veillera à ce que le mode opératoire des cellules de crise en charge des incidents critiques soit pensé dans le respect de ces principes.

SECOURIR SANS PÉRIR À l’heure où nous rédigeons ce document, les Etats du monde entier, y compris les démocraties libérales, manifestent une tolérance croissante à l’égard de l’assassinat de travailleurs humanitaires et de personnel médical. À Gaza, au Soudan, en Haïti et dans de nombreux pays, nos équipes sont plus que jamais menacées par les pratiques de terreur des gouvernements et des mouvements armés, qui attaquent en toute impunité les hôpitaux, les ambulances, les camps de déplacés et le personnel de secours, souvent accusés de servir de « bouclier » à leurs ennemis.

•

L’expérience récente (Gaza, Ethiopie, Soudan, Afghanistan, etc.) rappelle que la réduction des dangers ne repose pas sur le respect de principes humanitaires abstraits mais bien sur un travail de négociation impliquant la construction d’un rapport de forces et d’intérêts communs avec les acteurs armés, dans lequel la menace de retrait et de dénonciation publique est notre ultime « arme de dissuasion ». « À ce titre, notre sécurité dépend étroitement de la qualité de notre analyse de contexte » stipule notre politique. Nous poursuivrons les efforts visant à améliorer cette analyse : modification du champ d’action de la TAC, renforcement des liens avec des journalistes, universitaires, activistes, et l'amélioration de la formation et de l’accompagnement de nos cadres. Nous nous mobiliserons en soutien d’initiatives visant à contrer la normalisation des attaques contre les centres de santé et les secouristes – notamment dans les situations de bombardements contre les hôpitaux justifiés par les Etats grâce aux brèches du Droit humanitaire international.

•

Enfin, nous renforcerons les mesures de Duty of care dans les situations dangereuses où nos équipes recrutées localement sont particulièrement exposées. Cet engagement impliquera l’évaluation continue et concertée des dangers encourus, afin de leur permettre d’exercer leur droit de retrait, même dans des situations extrêmes où les options de mise à l’abri sont limitées (Gaza, Khartoum). Nous nous engageons également à suivre et protéger de manière spécifique les personnes que nous recrutons en vue d’établir des contacts avec des acteurs considérés par d’autres comme criminels, et qui sont particulièrement exposées.

Face aux violences menaçant nos équipes, la « politique de prise de risque et de gestion de la sécurité » adoptée en février 2015 par les CA du groupe d’OCP reste un cadre de référence pertinent, qui a inspiré les engagements pris dans le cadre du processus MSFWeWantToBe (MSFWWTB) et informé les priorités SPARC sur la sécurité des équipes portées par la plate-forme des directeurs des opérations (RIOD). En cohérence avec ces différents engagements, nous insisterons dans le cycle à venir sur trois aspects : •

La connaissance des accidents et incidents de sécurité ayant touché nos collègues est indispensable à l’amélioration de nos pratiques comme à l’expression d’un « consentement éclairé ». Nous poursuivrons les efforts de documentation et d’analyse des événements de sécurité dans une dynamique de collaboration interOC. Cet engagement se traduira par notre soutien au développement d’outils et de processus interopérables contribuant à donner corps à l’interOD security agreement (ISA) signé en 2017, en cohérence avec les ambitions du SPARC en la matière. Mais ce travail sur les outils ne suffira pas pour améliorer significativement la qualité des échanges entre centres opérationnels, indispensable pour progresser sur les enjeux de duty of care, de consentement éclairé, et de rendu de compte. De son côté, OCP diffusera largement à ses équipes la connaissance des incidents de sécurité, garantira que des pratiques

ORIENTATIONS STRATÉGIQUES 2026 » 2031 MSF OCP

CONCRÉTISER NOS ENGAGEMENTS EN MATIÈRE DE SAFEGUARDING En 2022, un cycle de réflexion a été lancé autour de la gestion des abus, à partir du constat que notre système ne permettait pas de protéger efficacement les personnes les plus exposées aux comportements abusifs ou discriminatoires (parmi les salariés, les patients et leurs accompagnants notamment). En particulier, les signalements des patients et du personnel non-cadre – pourtant les plus vulnérables – étaient largement absents des canaux alors en place. Cette réflexion a débouché sur l’adoption, en 2024, d’une politique de Safeguarding portée par la direction générale. Son ambition dépasse la seule réponse aux abus et vise une transformation en profondeur de nos pratiques professionnelles. Il s’agit de garantir des environnements de travail et de soins plus sûrs, protecteurs, mieux traitants et inclusifs, à la fois pour les patients et les équipes, en portant une attention particulière aux personnes les plus exposées (notamment les femmes et les personnes ayant un accès limité aux centres de décision). Depuis, nous nous attelons à la déclinaison pratique de cette politique. Dans le prochain cycle, cette déclinaison fera l’objet d’un pilotage de chantiers associés – généralisation des actions de sensibilisation sur les engagements individuels et institutionnels MSF ; mise en œuvre des principes de « safe recruitment » ; amélioration des mécanismes de feedback des patients. L’opérationnalisation des droits des patients, pilier stratégique de notre politique de safeguarding s’articulera autour d’une unité plus largement dédiée à l’amélioration de nos interactions avec les patients et la transformation de nos pratiques de soin (voir infra). L’enjeu majeur est de passer d’une approche réactive centrée sur le traitement des cas déclarés à une dynamique de détection et de prévention active des comportements abusifs. Il s’agit d’un chantier de taille car le safeguarding est un sujet transversal qui touche à l’ensemble des façons de travailler : sa réussite dépendra de l’avancée d’autres dossiers tout aussi

ORIENTATIONS STRATÉGIQUES 2026 » 2031 MSF OCP

importants comme l’approche centrée sur les personnes, le dialogue social, le contrôle interne, ou bien l’équilibre de genre dans les équipes. Il est important de rappeler que notre engagement en matière de Safeguarding doit être pensé comme une obligation de moyens et non de résultats d’une part, car aucune avancée sur ce sujet ne se fera sans investissements conséquents ; d’autre part, ces efforts contribueront dans un premier temps à rendre ces réalités plus visibles. Nous contribuerons activement aux actions discutées dans le cadre du SPARC en matière de safeguarding, afin de favoriser le développement d’approches et d’outils communs. Concrètement, cette obligation de moyens doit dans certains cas se traduire par une réflexion sur la composition d’équipe et le renforcement de certaines fonctions sur le terrain et sur l’évolution du rôle des RH en cellule, particulièrement névralgique. Bien que demeurant la responsabilité première des coordinateurs des opérations, des coordinateurs safeguarding ont ainsi été déployés dans plusieurs projets, y compris lors de réponses d’urgence, contextes particulièrement exposés en raison des rythmes soutenus des activités et de la mobilisation rapide d’un nombre important de personnes. Enfin, une approche préventive des comportements abusifs ou discriminants doit s’accompagner d’une communication transparente sur les cas survenus et les sanctions prises, point sur lequel il nous faut encore progresser.

PARTAGER LE POUVOIR AVEC NOS PATIENTS Il y a quelques années, nous admettions devoir progresser dans notre manière de traiter les patients, en approfondissant notre compréhension de leurs besoins, en les impliquant davantage dans les décisions concernant leurs soins, et en les incluant dans notre politique de prévention et de gestion des abus, jusqu’alors largement centrée sur notre personnel. Grâce à la mise en place d’une équipe « approche centrée sur les personnes » (ACP) en 2021, nous

avons spécifié nos intentions et formalisé des engagements, notamment par la déclinaison en sept piliers de cette approche centrée sur les personnes (écouter les patients, favoriser leur autonomie, prévenir et gérer les abus, dialoguer avec la communauté, mieux coordonner les différents soins autour des patients, offrir des soins de supports au-delà des activités médicales, et améliorer l'environnement de travail de notre personnel), mais aussi et surtout par le biais de la charte des droits des patients. Depuis lors, nous avons observé des

à peine pourquoi ils se retrouvent dans nos structures de santé, et encore moins ce qu’on a décidé pour eux. Nos pratiques de soins restent encore largement définies par les soignants, et prennent insuffisamment en compte les attentes, les contraintes, les expériences de nos patients.

progrès : notre politique de safeguarding inclut explicitement la protection et la bientraitance des patients ; certains projets testent des approches impliquant des patients pairs ou partenaires, d’autres incluent ce sujet de manière transversale dans des plans pluriannuels.

de promotion des droits des patients, notamment en contexte hospitalier et de leur traduction dans la pratique doivent être renforcés. Progresser sur ce sujet implique de clarifier le rôle que chacun, le long de la chaîne médico-opérationnelle, doit jouer dans ce domaine et de s’appuyer sur l’expérience des patients pour améliorer voire transformer nos pratiques médicales, en s’assurant qu’il existe des espaces de dialogue dédiés entre salariés MSF et patients au niveau des projets pour permettre ces échanges.

Mais ces progrès sont fragiles : des basiques tels que l’accès à l’information par exemple ou à une prise en charge adéquate de la douleur sont loin d’être en place. Beaucoup de nos patients savent

L’asymétrie du pouvoir entre une institution humanitaire et médicale comme la nôtre et des personnes déplacées ou chroniquement marginalisés par des systèmes de santé défaillants demeure immense. C’est pourquoi l’effort

ORIENTATIONS STRATÉGIQUES 2026 » 2031 MSF OCP

La confiance accordée aux personnes auxquelles nous proposons des soins est souvent trop faible : nous devons valoriser leur capacité à développer une expertise sur leur maladie, et à prendre pleinement part à leur parcours de soin. Ceci sera indispensable pour obtenir des résultats dans la prise en charge des pathologies chroniques et du cancer. De plus, ceci est un des leviers des réponses à grande échelle, comme l’ont montré certains projets nutrition en distribuant des bracelets de périmètres brachiaux aux familles, ou des projets VIH en délégant la délivrance d’ARV à des groupes de patients quand ceux-ci vivent loin des centres de santé. Dans les années à venir, nous nous appuierons également plus résolument sur des associations de patients, qui peuvent jouer un rôle clef dans l’information, le soutien, la formation des malades et leur accompagnement. Cet appui pourra prendre la forme d’une aide à la structuration, de partenariats formels ou de soutien financier. Nous explorerons également les modalités d’inclusion des patients dans notre gouvernance afin de partager le pouvoir en les faisant participer à certaines prises de décision stratégiques ou programmatiques (au niveau des projets, du siège ou du conseil d’administration). Nous confierons à une unité dédiée l’opérationnalisation de la charte des droits des patients, la transformation de nos pratiques de soin au contact de l’expérience patient et le soutien direct aux initiatives terrain en ce sens. Cette unité renforcera la place des soins infirmiers dans la bientraitance des patients et veillera à l'alignement avec les feuilles de route gestion hospitalière, approches centrées sur la personne, gestion des événements indésirables et promotion de la santé. Conscients de leur rôle moteur dans la délivrance de soins sûrs, de qualité et véritablement centrés sur le patient, nous veillerons à accroître l’inclusion des infirmiers-ères et des sage-femmes dans notre gouvernance et dans les postes à responsabilités, et utiliserons la recherche opérationnelle pour faire valoir les pratiques infirmières et obstétricales dans l’amélioration des soins. OCP développera le rôle des infirmières en tant que

ORIENTATIONS STRATÉGIQUES 2026 » 2031 MSF OCP

coordinatrices clés des parcours de soins en garantissant un personnel, des compétences et des conditions de travail appropriées, engagement qui sera reflété dans le plan d’action « infirmiers » d'OCP pour les trois prochaines années. Cet engagement, soutenu à tous les niveaux de la direction, y compris médicaux et opérationnels, s'inscrit dans l'esprit de la motion IGA « Nursing and Midwifery in MSF 2021 ».

RÉDUIRE LES INÉGALITÉS DE TRAITEMENT ENTRE CATÉGORIES DE PERSONNEL Rémunération et avantages sociaux Nos politiques de rémunération et d’avantages sociaux se sont historiquement développées au rythme des évolutions structurelles de l’organisation. Les sièges (centres opérationnels, sections, bureaux de recrutement, etc.), inscrits dans des environnements juridiques et sociaux généralement plus cadrants, stables et protecteurs, ont permis la mise en place de régimes plus complets, plus spécifiques, et plus structurants que ceux élaborés progressivement dans les pays d’intervention. Cette différence, conjuguée à l’existence de cadres distincts et parallèles selon les catégories de personnel (siège, international mobile, recruté localement), a entraîné des écarts de traitement parfois perçus comme discriminatoires, notamment entre collègues travaillant côte à côte dans un même projet. Initialement, personnels international, local et de siège évoluaient dans des sphères largement séparées. Les postes n’étaient généralement pas les mêmes selon les statuts, et les sièges restaient globalement à distance des contextes d’intervention. Aujourd’hui, ces frontières se sont considérablement atténuées : une part importante des expatriés est désormais issue de nos pays d’intervention, des entités de type siège cohabitent de plus en plus avec les contextes d’intervention (Nairobi,

Amman, Dakar, etc.), et ces contextes tendent eux-mêmes à devenir plus stables, plus lisibles et plus exigeants, tant sur le plan légal que social. Cette imbrication croissante rend les limites des régimes historiques plus apparentes et accentue la nécessité de cohérence et d’équité à l’échelle de l’ensemble des équipes. Conscient de ces enjeux, le mouvement MSF, avec une forte implication d’OCP, a initié dès 2018 un changement de fond matérialisé par le projet Rewards Review. Ce vaste chantier de réforme vise à repenser en profondeur les politiques de rémunération et d’avantages sociaux, afin de bâtir un système plus transparent, plus équitable et mieux aligné avec les réalités actuelles, tant sur le terrain qu’au siège. À l’horizon 2031, notre ambition est d’inscrire durablement la réduction des inégalités de traitement entre catégories de personnel comme un enjeu central et consubstantiel à notre fonctionnement. Au-delà des livrables concrets du Rewards Review, cela passera par le renforcement de socles communs et de standards minimums applicables à l’ensemble

des salariés, par une approche plus transversale et intégrée dans l’animation des politiques de rémunération et d’avantages, ainsi que par une vigilance accrue dans l’identification et la justification d’éventuelles différences de traitement.

Des équipes en bonne santé Une dimension à laquelle nous souhaitons accorder une attention particulière est la réduction des écarts dans l’accès aux soins au sein de nos équipes. Cette question concerne en particulier les collègues nationaux, dont l’accès aux services de santé reste encore très en deçà de nos attentes. Il s’agit pourtant d’un enjeu critique, compte tenu de leur immersion permanente dans des contextes fragiles et exigeants. Pour beaucoup, les frais médicaux constituent un fardeau majeur pour des familles déjà vulnérables. Ces disparités criantes sont en profond décalage avec nos ambitions en matière de bien-être collectif, et en contradiction avec les priorités médicales que nous défendons dans nos programmes, ORIENTATIONS STRATÉGIQUES 2026 » 2031 MSF OCP

comme l’accès à l’avortement sécurisé, à la contraception, la prévention et la prise en charge des maladies chroniques ou encore la santé mentale. Certes, il n’est pas toujours évident de faire de la santé de nos collègues nationaux une priorité constante face à la multiplicité des urgences vitales auxquelles nos équipes sont confrontées. La taille et la diversité de nos collectifs impliquent des besoins médicaux très variés, et une réponse réellement adaptée nécessiterait des structures comparables, en complexité sinon en ampleur, à celles mises en place pour nos patients. Dans notre fonctionnement actuel, cette charge repose souvent sur les équipes médicales (COMED, COMED Adjoints, etc.) qui manquent de temps et dont le turnover empêche un suivi continu. Les circuits de prise en charge spécifiques ne sont pas toujours définis, notamment dans les projets où les structures de santé externes sont ellesmêmes faibles. Faute d’une stratégie qui associe systématiquement ces circuits aux réalités médicales locales, nous restons trop souvent limités à l’application d’une politique standardisée. Ce déséquilibre illustre un conflit de priorités que nous ne pouvons plus ignorer. Au regard de nos ambitions, nous devons mettre en place des structures et des mécanismes adaptés, organiquement intégrés au cœur de nos opérations. Depuis quelques années, des Staff Health Units (SHU) ont été créées dans chaque centre opérationnel pour repenser notre approche de la santé du personnel. Leur rôle n’est pas seulement de définir une offre de soins remboursés, mais d’apporter un véritable accompagnement en matière de santé, adapté aux besoins réels des équipes. Leur travail a notamment permis de montrer que si la prise en charge des cas aigus est généralement assurée, l’aspect préventif reste largement sous-estimé. À l’avenir, la prévention doit être renforcée, qu’il s’agisse d’information, du suivi des risques psychosociaux, du dépistage ou de la prise en charge précoce des maladies chroniques. Plusieurs décès de collègues recrutés localement, liés à des complications de maladies chroniques (infectieuses ou non transmissibles comme les maladies

ORIENTATIONS STRATÉGIQUES 2026 » 2031 MSF OCP

cardio-vasculaires) auraient probablement pu être évités grâce à un diagnostic plus précoce et un suivi adapté. La pandémie de COVID a également mis en évidence l’exposition généralisée de nos équipes, dont le vieillissement naturel accroît encore la vulnérabilité face à ces enjeux. Au cours des prochaines années, nous nous engageons à mettre en place des stratégies de prise en charge nourries par le cadre issu de la Rewards Review et ancrées dans la réalité de chaque contexte. Cela passera par une cartographie, pays par pays, des facteurs de risque, des besoins spécifiques, des services disponibles et des cadres administratifs locaux. Il s’agira également d’identifier les ressources humaines et les dispositifs appropriés pour y répondre. Ces dispositifs pourront varier selon les contextes : cliniques du personnel gérées par MSF, recours aux structures de référence, systèmes d’assurance ou dispositifs de sécurité sociale locaux. L’objectif restera toujours de proposer une approche cohérente, menée en collaboration avec les autres sections. Malgré la gravité des manquements actuels et la persistance de différences d’accès aux soins entre pays, cette démarche sera progressive. Elle doit permettre à terme de construire un cadre concret, solide et durable pour la santé de nos collaborateurs. Plus largement, la santé de nos collaborateurs n’est pas seulement une question de dispositifs médicaux ou d’accès aux soins. Elle s’inscrit dans une vision de soutien et de bien-être, sans laquelle nos équipes, dans leur intégralité, ne pourraient assumer durablement les missions qui leur sont confiées. En affirmant cette exigence, nous reconnaissons que prendre soin de celles et ceux qui soignent est une condition essentielle de la qualité de notre action.

RÉDUIRE NOTRE EMPREINTE CARBONE ET ENVIRONNEMENTALE Quatre ans après nous être engagés publiquement à réduire de moitié nos émissions carbone à l’horizon 2030 – nous

inscrivant ainsi dans un mouvement sociétal plus large suite à l’Accord de Paris de 2015 – nous réitérons notre volonté de contribuer à ces efforts globaux, et de diminuer notre empreinte carbone et environnementale. Depuis, nous avons adopté une feuille de route (2023), et fait des progrès significatifs dans les domaines de l'efficacité énergétique, du fret aérien (grâce à l'amélioration des processus d'approvisionnement) et de la gestion des déchets. Mais nous reconnaissons également les tensions entre notre engagement à atteindre une réduction de 50 % d'ici 2030 et notre impératif de fournir des soins vitaux, notre empreinte carbone étant intrinsèquement liée à notre modèle d’intervention et à des éléments indispensables à notre action (fret aérien dans les contextes d’urgence, déplacements aériens de personnel international, impact carbone de nos achats de produits médicaux). Il nous faut pour le prochain cycle maintenir un horizon motivant, qui permette de continuer à engager des mesures volontaristes. Pour ce faire, nous souhaitons rafraîchir notre approche et

l’examen de nos leviers et responsabilités d’acteur médical humanitaire international en intégrant les questions d'équité développées entre autres dans le contexte de l'accord de Paris à travers le principe des « responsabilités communes mais différenciées et des capacités respectives ». Cette grille de lecture nous encourage à redoubler d'efforts en matière de réduction et de gestion des déchets, en reconnaissant pleinement notre responsabilité première envers la santé des populations qui sont plus directement exposées à nos déchets et effluents hospitaliers. Nous renforcerons nos investissements dans les solutions qui ont des co-bénéfices financiers et/ou qualitatifs (énergie, supply, usage rationnel médical). Nous approfondirons également nos recherches en matière de sourcing écologique et tenterons aussi d’influer sur le cahier des charges de produits que nous co-développons. Enfin, nous ferons preuve de plus de détermination dans la rationalisation des déplacements aériens, qui tarde à se concrétiser, à commencer par les sièges.

ORIENTATIONS STRATÉGIQUES 2026 » 2031 MSF OCP

DE QUELLES ÉQUIPES AVONS-NOUS BESOIN ?

ORIENTATIONS STRATÉGIQUES 2026 » 2031 MSF OCP

UNE DIVERSITÉ AU SERVICE DES OPÉRATIONS DE SECOURS La mobilité internationale est un pilier essentiel du fonctionnement de MSF. En réunissant des personnes issues de contextes géographiques, culturels et socio-économiques variés, elle permet de constituer des équipes dont la diversité, l’engagement et le dynamisme sont une richesse inestimable. Elle contribue également, à travers l’implication de certains collaborateurs dans les initiatives de collecte, à garantir les ressources nécessaires à la mission sociale. Initialement concentrée sur les résidents des pays où une section MSF était implantée, la mobilité internationale s’est progressivement élargie pour intégrer des personnes issues des pays d’intervention. L’expatriation est perçue comme une opportunité d’accéder à des postes de coordination, d’obtenir de meilleures conditions ou de sécuriser un parcours professionnel au sein de MSF. La volonté institutionnelle d’intégrer dans les pools internationaux des collaborateurs venant de régions jusque-là sousreprésentées, notamment en Afrique et au Moyen-Orient, a entraîné des flux significatifs. Aujourd’hui, près de la moitié du pool international est composée d’anciens collègues recrutés localement, contre à peine 25 % en 2010. Cette évolution a profondément transformé la configuration des pools internationaux. Elle a aussi mis en lumière certains déséquilibres préoccupants. Le plus notable est une baisse de la représentation des femmes, passées de 42 % à 37 % en seulement cinq ans. Par ailleurs, un nombre croissant de postes jusque-là ouverts à la mobilité internationale (cliniciens, superviseurs, responsables d’activités, etc.) sont désormais confiés à des salariés recrutés localement, réduisant mécaniquement les opportunités de mobilité internationale. Dans ce contexte, sans ignorer les aspirations légitimes des personnels nationaux à évoluer sur des postes mobiles, il nous faudra procéder aux

arbitrages et aux ajustements nécessaires afin de trouver le bon équilibre dans la composition des équipes, en fonction de nos besoins opérationnels et de nos priorités organisationnelles.

LES BONNES COMPÉTENCES DANS LES BONS ENVIRONNEMENTS Les compétences, aussi solides soient-elles, ne prennent sens que si elles s’exercent dans un environnement capacitant. Il ne suffit pas de posséder le savoir-agir ; encore faut-il avoir le pouvoir d’agir. Lorsque les conditions de vie sont précaires, que la confiance s’effrite ou que la parole des équipes n’est pas prise en compte, l’engagement s’affaiblit au détriment de la qualité et de la continuité de notre action. Créer les conditions d’un cadre de travail soutenable implique d’assurer des conditions de vie appropriées, de cultiver un climat de confiance et de reconnaissance et de faire du dialogue social un pilier de cohésion et d’équité. Un tel environnement repose aussi sur une culture vivante qui reconnaît le droit à l’erreur, valorise la discussion dans la décision et donne aux équipes à la fois le soutien et l’autonomie nécessaires. C’est de cette articulation entre savoir-agir et pouvoir-agir que naît une force collective indispensable à la bonne conduite de nos opérations.

RENFORCER LA PLACE DES FEMMES DANS NOS ÉQUIPES TERRAIN La proportion de femmes au sein de nos équipes dans les pays dans lesquels nous intervenons, et notamment à des positions de responsabilité, s’est dégradée de manière inquiétante ces dernières années, mettant en péril la diversité de nos équipes, nos engagements en matière de safeguarding et notre ambition de nous investir davantage dans le domaine de la santé des femmes, et ORIENTATIONS STRATÉGIQUES 2026 » 2031 MSF OCP

donc d’intégrer des regards sensibles à leur condition particulière. Nous envisageons des mesures de discrimination positive pour inverser la tendance, qui se traduiront notamment par une réduction des opportunités de recrutement dans le pool international pour les hommes, le temps d’un rééquilibrage qui prendra plusieurs années.

TRANSFORMATION DE LA FONCTION RH : DE LA GESTION RÉACTIVE À L’IMPULSION STRATÉGIQUE Dans les années à venir, la fonction RH devra se réinventer en profondeur. Encore trop centrée sur son rôle fondamental d’expert administratif ou de support de gestion (respect du cadre légal et des procédures internes, rémunération et avantages sociaux, déploiement des équipes, organisation des formations, etc.) elle doit évoluer pour devenir un véritable partenaire stratégique au cœur de la mission sociale.

ORIENTATIONS STRATÉGIQUES 2026 » 2031 MSF OCP

Assumer pleinement ce rôle stratégique signifie renforcer la capacité à analyser et projeter les besoins en RH de l’organisation malgré les incertitudes, à garantir des environnements de travail stables et épanouissants, et, plus largement, à exercer un rôle plus proactif de conseil et d’appui pour informer constamment les décisions opérationnelles à la lumière des opportunités et des contraintes RH. Une telle transformation nécessitera des évolutions structurelles et un renforcement des moyens. Sur le terrain, les équipes RH devront être consolidées, au niveau des projets comme des coordinations, afin d’accroître leur expertise, leur autonomie et leur capacité d’analyse et de réaction. Au siège, il s’agira de dépasser une logique de supervision et de validation à distance pour adopter une posture pleinement stratégique. Celle d’un catalyseur capable d’outiller, d’orienter, de soutenir et de faire évoluer en continu les pratiques, tout en définissant des cadres communs assez souples pour s’adapter à la diversité des contextes. Ce repositionnement permettra, entre autres, aux RH du siège d'accentuer une vision

globale, transversale et comparative des projets (partager les expériences, détecter les signaux faibles, identifiant les limites des politiques existantes, etc.) afin d’ajuster les stratégies aux besoins émergents. Le terrain, pour sa part, en exprimant ses besoins et en expérimentant les pratiques, en garantira la pertinence et l’adaptation aux réalités opérationnelles. Un des enjeux clés des prochaines années, en cohérence avec la vision du SPARC sur la Global HR Strategy, sera de mieux penser et gérer la diversité et les mobilités RH à l’échelle du mouvement. Parce que la force de travail de MSF est par nature globale et fluide, le développement d’outils de modélisation et d’analyse sera essentiel pour aligner la diversité des profils et

le réseau d’entités de recrutement qui les sourcent sur les besoins évolutifs de l’organisation. Cela implique de dépasser les catégories traditionnelles de « personnel recruté localement » et de « personnel mobile international » pour adopter une logique de filières métiers (médical, paramédical, logistique, finances, RH, etc.), plus ancrée dans des dynamiques opérationnelles. Ainsi, le recrutement à Paris, Tokyo ou ailleurs ne devra plus être considéré comme un exercice isolé, limité à la couverture de postes ouverts par les Centres Opérationnels selon les réalités de chaque entité, mais comme une contribution à une stratégie globale où chaque entité alimente un vivier partagé de compétences au service de l’institution et des opérations.

ORIENTATIONS STRATÉGIQUES 2026 » 2031 MSF OCP

AVEC QUELLE STRUCTURE SOUHAITONS-NOUS PORTER NOS AMBITIONS ?

ORIENTATIONS STRATÉGIQUES 2026 » 2031 MSF OCP

et la conservation de la mémoire institutionnelle des opérations, la traçabilité des décisions importantes, la réponse à nos obligations réglementaires et nos capacités de rendu de compte. Ce renforcement reposera sur la définition et la mise en œuvre d’une politique de gestion documentaire et d’archivage (papier et numérique) siège et terrain adossée à un cycle de projet clarifié et à l’identification d’informations clefs communes à tous les pays d’intervention. Pour être pleinement efficace, ce dispositif s’accompagnera d’un investissement dans les compétences et les pratiques des équipes, afin que la documentation devienne un réflexe collectif, garantissant à la fois mémoire, conformité et redevabilité.

RENFORCER NOTRE PILOTAGE DES RISQUES, RÉDUIRE NOS VULNÉRABILITÉS STRUCTURELLES Pour garantir l’accomplissement de notre mission sociale, et assurer la réalisation de nos ambitions, nous travaillerons à mieux cerner et évaluer notre exposition aux risques, et à réduire nos vulnérabilités, qu’elles soient héritées d’un manque d’investissement dans certains domaines, de fragilités structurelles, ou qu’elles découlent de risques nouveaux ou accrus. Nous identifierons les risques majeurs dont nous voulons explicitement nous prémunir avec chacun des départements MSF et de façon coordonnée au sein du groupe OCP voire du mouvement pour les plus systémiques d’entre eux. Nous mettrons en place les garde-fous appropriés, qu’ils s’agissent d’investissements jugés nécessaires, de renforcement ou d’adaptation des processus métiers et des outils de contrôle. Ce pilotage articulera les impératifs de notre mission sociale avec les enjeux de conformité auxquels nous sommes soumis, les exigences de qualité formulées par les différents départements, ainsi que les risques externes qui pourraient compromettre notre action.

•

Nous clarifierons la stratégie, la gouvernance et l’architecture de nos données, et notamment médicales afin de les rendre fiables, comparables et accessibles, conditions essentielles au pilotage de nos activités. Aujourd’hui fragmentées, elles souffrent d’une gouvernance éclatée qui s’étend du terrain à l’international, d’outils non intégrés, d’un manque de standardisation, d’une collecte souvent mal justifiée et d’une exploitation très inégale. Cela entraîne incohérences, doublons et perte de fiabilité, mais également surcharge et perte de sens pour les équipes. Cette remise à plat devra être menée en cohérence avec les autres Directorats Opérationnels, afin d’assurer le niveau d’interopérabilité requis.

•

Nous renforcerons nos capacités en cybersécurité afin d’améliorer la prévention, la détection et la réponse face à des menaces en constante évolution. Cette démarche répond à une exposition accrue aux risques liés à l’essor des moyens informatiques (matériels, logiciels et solutions d’intelligence artificielle) sur nos terrains d’intervention et au siège. Une approche fondée sur l’analyse des risques, menée en étroite collaboration avec les autres sections du mouvement et le SITS, permettra de définir les priorités et de conduire les actions nécessaires dans le respect des spécificités de MSF.

Afin de réduire des vulnérabilités déjà identifiées: •

Nous intensifierons nos efforts pour prévenir, investiguer et gérer les situations de fraude. Cette démarche s’inscrit dans le prolongement de la mise en place progressive de comités de prévention des risques (CPR) dans nos pays d’intervention depuis 2022. Une attention particulière sera portée aux environnements les plus exposés, notamment les contextes d’urgence impliquant des déploiements massifs.

•

Nous renforcerons le dispositif de documentation opérationnelle, de la production à l’archivage. Cette chaîne est indispensable à la construction

ORIENTATIONS STRATÉGIQUES 2026 » 2031 MSF OCP

•

Enfin, nous améliorerons notre capacité de pilotage de projets, pour prioriser ceux qui concourent directement aux ambitions énoncées dans nos orientations stratégiques, ou à la réduction de vulnérabilités identifiées. Il s’agira aussi de mieux anticiper l’évolution, le dimensionnement et la sécurité de notre patrimoine applicatif, mais aussi de notre portfolio de projets médicoopérationnels à visée transformative, qui comportent des volets innovation, plaidoyer et recherche. Pour ces derniers, nous veillerons à articuler le plus clairement et le plus en amont possible les contributions attendues des départements médicaux et opérationnels avec celle de la Fondation, d’Epicentre et de MSF Accesss.

SOUTENIR EFFICACEMENT LES ÉQUIPES ET LEUR FACILITER LE TRAVAIL Nos opérations croissent en volume et en complexité. Les équipes de terrain sont

ORIENTATIONS STRATÉGIQUES 2026 » 2031 MSF OCP

confrontées à une accumulation d’objectifs médico-opérationnels, de standards de qualité et de nouvelles approches à intégrer, sans toujours disposer du temps ni des ressources pour les absorber. Cette intensification du travail génère une pression croissante et alimente un sentiment de surcharge et d’injonctions contradictoires. Nos équipes expriment régulièrement un sentiment d’isolement. Les managers, en particulier, doivent trop souvent gérer des situations complexes sans accompagnement suffisant, avec des marges de décision difficiles à situer. Ces difficultés fragilisent la cohésion des équipes et pèsent directement sur la continuité de nos opérations. La qualité de notre soutien doit devenir une priorité stratégique et viser à clarifier les responsabilités, rendre les processus plus lisibles, développer les compétences d’animation et maintenir une attention constante à la santé et au bien-être des équipes. Dans le cycle à venir, nous renforcerons notre soutien au travail des équipes à travers plusieurs engagements :

» Expliciter et animer la conduite de nos opérations dont notre cycle de projet En 2016, un travail de formalisation des rôles, et interactions sur toute la chaîne opérationnelle et sur celle des départements support a été effectué et a débouché sur la création des cellules. Si ce travail a permis de fixer les grandes responsabilités de chacun, il n’a pas permis en pratique d’améliorer significativement l’animation cohérente des métiers et supports suivant notre cycle de projet. Pour la renforcer nous nous attacherons à la formalisation d’un cycle du projet identique pour l’ensemble des cellules, qu’elles seront en charge d’animer. A l’exception des interventions ponctuelles, les objectifs et stratégies d’intervention associés seront fixés annuellement et/ou pluriannuellement. L’animation structurée de notre cycle de projet, qui passera par la formalisation de documents co-construits et partagés, permettra de renforcer la traçabilité et la continuité des décisions, de mieux coordonner et planifier la mobilisation des supports sur la base d’objectifs clairs

et partagés, d’expliciter les arbitrages. Ces efforts devront aussi contribuer à améliorer le dialogue, la collaboration et la co-construction de nos projets avec les ministères de la santé et les autres partenaires de l’action de MSF-OCP, internes ou externes au mouvement.

» Renforcer nos espaces de délibération Le caractère pluridisciplinaire de nos activités et la complexité des environnements dans lesquels nous évoluons impose de réunir une multiplicité de points de vue, d’analyse et d’expertises autour de la table au moment des prises de décision, notamment en transformant des réunions de routine, trop souvent restreintes à un simple partage d’information, en espaces de délibération centrés sur les problèmes à surmonter. C’est dans cet esprit que nous avons développé la formation « ways of working » en 2020, destinée à favoriser le travail collaboratif, l'apprentissage autonome, les pratiques réflexives et la participation active. Dans les prochaines années, nous nous attacherons à le déployer de façon plus ORIENTATIONS STRATÉGIQUES 2026 » 2031 MSF OCP

volontariste, et à mettre en cohérence son contenu avec nos pratiques réelles. Nous veillerons notamment à aligner les compétences attendues de nos cadres opérationnels avec les exigences du WoW et à valoriser les délibérations collégiales dans nos pratiques quotidiennes, du siège au terrain.

» Des supports cohérents et lisibles Les fonctions support au terrain ont connu ces dernières années un mouvement de régionalisation -Dakar, Nairobi, Dubaï- et le développement de fonctions de référents, spécialistes, techniciens, de MIO ou de supports volants. Ces fonctions occupent en pratique des rôles différents sur la chaîne opérationnelle : soutien direct à la mise en place d’une transformation ; contrôle qualité ; conseil et suivi. Nous veillerons à améliorer leur articulation à travers la clarification de la conduite des opérations et notre cycle de projet, et de leur rôle spécifique à chacune de ses étapes.

» Renforcer nos équipes terrains là où c’est nécessaire Nous nous attacherons à donner à nos équipes terrain les moyens directs de mettre en œuvre certaines transformations clefs qui ne peuvent se piloter du siège. Ainsi, la concrétisation d’une partie de nos engagements en matière de safeguarding et d’amélioration de notre environnement de travail imposera d’étoffer les équipes RH sur le terrain. La nécessité de maîtriser notre environnement IT nous conduira également à déployer des équipes dédiées. Afin de donner à nos équipes les moyens d’accéder directement à des expertises, techniques ou métiers, essentielles à la mise en place de leurs actions, nous tirerons le meilleur parti possible des initiatives en cours ou héritées du SPARC allant dans le sens d’une meilleure interopérabilité et de la mutualisation de certaines fonctions sur les terrains. Nous soutiendrons notamment la concrétisation des feuilles de route internationales destinées à transformer l’ensemble de notre chaîne d’approvisionnement (Supply Transformation Roadmap) et de notre organisation RH (Global Workforce Strategy), tout en veillant à ce que l’accompagnement de

ORIENTATIONS STRATÉGIQUES 2026 » 2031 MSF OCP

ces transformations s’adapte aux impératifs de nos opérations et aux contraintes de nos équipes. Dans le prochain cycle, nous poursuivrons nos efforts en faveur de l’harmonisation des « basics » et politiques technique au niveau international dans l'ensemble des domaines techniques logistiques, chantier initié par OCP en 2024. Adoptés par l’ensemble des OD, ces normes minimales essentielles pour garantir la sécurité des patients et du personnel favoriseront la mobilité du personnel entre les sites d'intervention et fourniront une base opérationnelle commune.

» Améliorer notre capacité d’organisation apprenante Le besoin de continuité dans la mise en œuvre et le suivi des décisions clefs sur les projets s’inscrivant dans la durée (la majorité de nos projets dits « réguliers » aujourd’hui ont plus de cinq ans d’existence) se heurte au turnover des équipes internationales encore sur-représentées dans les fonctions d’encadrement, et à l’inadéquation croissante de notre dispositif d’induction. Notre volonté de renforcer l’accès du personnel national à des fonctions de coordination et de mieux expliciter, formaliser et partager la documentation opérationnelle sur les projets contribuera à cette continuité. Nous renforcerons également notre dispositif d’induction, afin qu’il bénéficie à l’ensemble des communautés de travail sur un même terrain, et en premier lieu au personnel national qui compose la majorité de nos équipes. Enfin, nous libéraliserons l’accès aux outils et ressources permettant directement aux équipes terrain de prendre des décisions adaptées à leur situation spécifique. Cet engagement informera la façon dont nous chercherons à tirer parti, entre autres, des outils de santé digitale, de l’Intelligence Artificielle, en passant par exemple de la pratique de la téléexpertise à la télémédecine ou en développant des plateformes où les guides, outils et connaissances pluridisciplinaires essentielles sont centralisés, hiérarchisés et constamment actualisés, afin de faciliter l’accès à des ressources directement activables par nos équipes de terrain.

ORIENTATIONS STRATÉGIQUES 2026 » 2031 MSF OCP

Crédits photos : Cover Zoe Bennell/MSF, p1 Marx Stanley Léveillé/MSF, p4 MSF, p9 Léa Gillabert/MSF, p10 Sam Bradpiece/MSF, p15 & p17 Diego Menjibar, p19 Ismael Diallo, p20 Azad Mourad/MSF, p21 Maryam Srour/MSF, p24 Aurélie Lécrivain/MSF, p27 Daniel Buuma, p29 Peter Caton, p31 Mohammed Sanabani/MSF, p32 Skye McKee/MSF, p34 Julien Dewarichet/MSF, p36 Manon Massiat/MSF, p38 MSF, p39 & p41 Ante Bussmann/MSF.