Aedipe Catalunya núm. 037

Estrenem nova secció: CONEIXENT PROTAGONISTES

FÒRUM RH Barcelona 2015

Liderant el creixement en positiu (pàg. 10)

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Revista Quadrimestral Juny 2015

Editorial - Aedipe Catalunya 37

Reptes de futur

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om tots sabeu, el dia 16 de juliol vam tenir assemblea general extraordinària d’associats per aprovar la reforma d’estatuts. Per això, vull aprofitar aquestes línies per fer-vos un resum dels motius i contingut de la modificació, sobretot pensant en aquells que no vareu poder assistir.

En primer lloc, la reforma pretenia consolidar el canvi de nom de l’associació, aprofitant la marca amb la qual operem des de fa dos anys: Aedipe Catalunya. El nostre pla estratègic -es pot consultar al web- proposava incloure la definició de Recursos Humans en aquesta denominació; un canvi que va sorgir de l’assessorament de diferents mitjans de comunicació, que ens ho van aconsellar per tal de guanyar visibilitat externa, doncs en el món en què ens movem és important que la marca identifiqui clarament el producte o, en el nostre cas, allò que som. Així vam introduir l’Associació catalana de Direcció de Recursos Humans juntament amb la tradicional marca Aedipe Catalunya -a la que no volem renunciar-.

Però també per un motiu d’una importància més rellevant, al qual em refereixo a continuació.

Des de fa molts anys, convertir-nos en l’associació professional de referència en l’àmbit dels recursos humans a Catalunya ha estat

Crèdits Consell de Redacció

Direcció: Josep Ginesta Coordinació: Sebastià Castells Ricard Alfaro Xavier Ares Josep M. Feliu Consol Iranzo Joaquín Sánchez Jesús Sans Vanessa Torres Joan Vélez

un dels nostres desitjos, i això ens obligava a donar passos tendents a incloure’ns en l’àmbit de la llei 7/2006, de 31 de maig, de l’exercici de professions titulades i col·legis professionals. Aquest és un fet molt rellevant, perquè significa incorporar-nos al sistema d’associacions professionals amb reconeixement públic, i poder vetllar pel bon exercici de la professió i col·laborar amb l’Administració “en defensa dels interessos dels professionals” dels recursos humans.

Com sabeu, darrerament diferents estaments (Conselleria, Parlament, etc.) ens han tingut en compte a l’hora de manifestar-nos en defensa dels interessos de la professió. A partir d’ara, aquesta col· laboració i defensa adquirirà rang de llei i esdevindrem l’associació professional de referència dels professionals dels recursos humans.

Tanmateix, la nova proposta d’estatus ha inclòs temes operatius però importants per a la gestió del dia a dia de la nostra associació.

Un d’aquests ha estat la inclusió de la figura de l’empresa associada, forma associativa que ha estat funcionant prou bé, i que ara es consolida estatuàriament. Igualment, hem incorporat un nou model d’integració en consells, federacions o confederacions que ens obre la possibilitat d’un nou model de relació amb Aedipe a nivell estatal i amb altres associacions internacionals.

Esperem poder seguir comptant amb el vostre suport en aquest nou període que esperem ens porti més lluny i més amunt en la defensa dels interessos dels professionals dels recursos humans a Catalunya.

Ricard Alfaro, president d’Aedipe Catalunya

Sumari AEDIPECAT Notícies...................................................................................................2 La nova regulació del Servei d’Ocupació de Catalunya, de la teoria a la pràctica?........................................................................4 Coneixent protagonistes: Entrevista a Francisco Herrero, director de RRHH de Freixenet.............6 PROFUNDIZA La revisió dels salaris pels propers anys.................................................8

Passeig de Gràcia, 2, 3er 5A 08007 Barcelona Tel. 93 423 84 13 Fax 93 425 07 19 aedipecat@aedipecatalunya.com Horari: Dilluns a dijous de 9:00 a 14:00 i de 16:00 a 19:00. Divendres de 9:00 a 14:00

RRHH Foro RRHH Barcelona 2015: Crecer en positivo, cuestión de confianza............................................10 ¿Neurociencia para recursos humanos?...............................................16 Qualitat en el treball, igualtat d’oportunitats i competitivitat empresarial...................................................................18 ¿Estructura o psicopatología de las organizaciones?...........................20

Dipòsit legal: B-33567-1998 ISSN edició impresa:2339-8809 ISSN edició electrònica:2339-8817

RSE Capacidades globales, personas brillantes y empresas ejemplares....21

www.aedipecatalunya.com Komunica Kit Món Editorial

EXPLICA’T Cap a un horari més saludable............................................................ 22 Entrevista a Jordi Serrano y Santiago García, autores de El Ocaso del Empleo...........................................................24

Aedipe Catalunya

C/Tuset 19, 1º 2ª, Barcelona Tel.: 93 737 00 33 mailbox@komunicakit.com www.komunicakit.com www.moneditorial.com

Redacció i coordinació d’edició: Berta Seijo i Mónica Daluz

OPINA La gestión del talento. ¿Un exceso de soberbia?................................ 27 Entrevista a Andreu Galindo, director comercial de Codorniu Raventós........................................... 28 El día que fuiste valiente....................................................................... 30

Disseny i maquetació: Mª José Soto Reverte

Tendencias Dinámicas de gamificación para una buena experiencia laboral..........31

Fotografia: David Fernández i Diego Calderon

MOU-TE Activitats d’Aedipe Catalunya.............................................................. 32

Els articles signats expressen el criteri dels seus autors, sense que això suposi que Aedipe Catalunya comparteix necessàriament les seves opinions.

Només és permesa la reproducció total o parcial dels continguts d’aquesta revista, si se n’esmenta la seva procedència.

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Primera activitat oficial “Alumni DO” on un exalumne (Jordi López Daltell, managing partner a Handmade Consulting) va exposar un cas real de consultoria al voltant del qual van girar la resta d’aportacions. El propi professor va clausurar la supervisió del cas i de la jornada, animant a la dinamització i a la continuïtat d’aquestes reunions, que no pretenen una altra cosa que perpetuar, promoure, compartir i generar coneixement en l’art del Desenvolupament Organitzacional.

El passat 18 de juny va tenir lloc a Aedipe la primera activitat oficial de la comunitat “Alumni Do”, composta per les 13 promocions formades pel professor Itamar Rogovsky des del 2001, dins del seminari internacional Desarrollo Organizacional & Consultoría de Procesos. Aquesta trobada conduïda pel Dr. Rogovsky i Edita Olaizola, membre de la Comissió DO d’Aedipe, va servir per encetar el calendari de cites anuals amb una sessió d’intervisió grupal

Nova edició del seminari internacional “Desarrollo organizacional y Consultoría de procesos” Ja s’ha obert el termini de preinscripcions per a la XIV edició d’aquest seminari internacional conduït pel Dr. Itamar Rogovsky, i orientat a professionals de diversos perfils directius (RH, consultoria o enginyeria, informàtica, treball social, etc.). A l’aula, els assistents aprendran a desenvolupar

Antràs ofereix la seva experiència en Dret Laboral

Convenis de Col.laboració

Aedipe Catalunya ha signat un acord de col·laboració amb el despatx d’advocats Antràs per tirar endavant jornades sobre els canvis destacats que es produeixin en la legislació social vigent, així com perquè els socis tinguin accés a les informacions que publica mensualment el bufet sobre Dret Laboral.

El pacte també contempla la realització d’estudis d’investigació entre ambdues organitzacions.

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la professió de consultor en Desenvolupament Organitzacional i en Consultoria de Processos, amb metodologies i tècniques específiques, i podran millorar les seves habilitats a l’hora d’intervenir en els processos de les organitzacions. Es tracta d’una acció formativa de qualitat, única en

L’EUNCET Business School se suma a Aedipe

L’EUNCET posarà a disposició d’Aedipe Catalunya la seva capacitat per tal d’organitzar cursos a mida de les àrees de Direcció General, Màrqueting, Estratègia, Innovació, Operacions, Finances, Recursos Humans i Digital Business. A més, oferirà les seves instal·lacions a l’hora de dur a terme esdeveniments i reunions, i promocionarà a través dels seus mitjans socials aquestes activitats.

el seu gènere. És una formació avalada pel prestigi de les empreses que ja han tingut l’oportunitat de rebre-la, com La Caixa, Renault o Danone. A més, el certificat obtingut està avalat pel GR Institute for Organizational Development d’Israel, centre dirigit pel mateix professor Rogovsky.

Conferència anual sobre “Eco lideratge i la seva pràctica” El passat 22 de gener va tenir lloc al Palau Macaya una ponència protagonitzada pel professor Rogovsky, on es van plantejar qüestions al voltant del lideratge i la seva naturalesa. Entre els aspectes sobre els quals es va reflexionar, trobem: la necessitat de dividir el lideratge en més d’un poder, la importància del benestar a la feina, i la transparència i el respecte com a valors fonamentals a les empreses.

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L’enhorabona a...

Gas Natural Fenosa, guardonada als Premis Catalunya Empresa Flexible 2015

La multinacional ha estat premiada en l’apartat Empresa Gran per introduir sistemes i mesures que ajuden a conciliar la vida professional i personal dels treballadors.

El Grupo Damm, premiat per potenciar les fortaleses dels seus empleats

Els Premis Talent Mobility, que organitza Lee Hecht Harrison, han guardonat l’empresa catalana a la categoria Entendre el Talent per la implantació d’un innovador programa de desenvolupament professional.

El llibre de Sant Jordi 2015 Un any més hem celebrat la tradicional FESTA DE SANT JORDI, i tots els associats i associades ja hauran rebut el llibre escollit per commemorar aquest 23 d’abril. L’obra protagonista del 2015 és La estupidez de las organizaciones.

7 metáforas para el cambio, escrit per Enric Lladó i Igor Goienetxea, amb pròleg d’Itamar Rogovsky i ressenyat per Ricard Alfaro, president de l’Associació Catalana de Direcció de Recursos Humans.

Com diu el professor Rogovsky, vivim en una societat que es mou amb massa rapidesa i, per això, hem pensat que havíem d’aixecar el peu de l’accelerador. Vet aquí per què La estupidez de las organizaciones, el llibre d’aquest Sant Jordi, t’ha arribat després de la festivitat.

Així has pogut llegir, amb calma i sense pressa, una obra que narra la necessitat de canvi que hi ha dins

de les organitzacions i que ho fa a través del relat de set proverbis que, alhora, contenen set savis ensenyaments destinats a crear un futur alternatiu.

“Les organitzacions humanes són capaces d’assolir els majors èxits, però també les cotes més altes d’estupidesa.” Així comença aquest llibre provocador, que exposa amb contundència allò que pocs s’atreveixen a dir i facilita claus senzilles per combatre l’estupidesa.

Com indica Itamar Rogovsky al pròleg, parlem d’una obra que val la pena: “Estem en el llindar de la transformació de les organitzacions i de la creació d’una nova forma de pensar, sentir i actuar. Aquest llibre és una invitació perquè qualsevol pugui assumir els teus drets i la seva responsabilitat.”

Edita el llibre Rigden Institut Gestalt i l’Associació Catalana de Direcció de Recursos Humans.

Noves incorporacions

Adecco, al pòdium de Best Work Places España 2015

Nous acords de patrocini Enguany, Adecco ha estat premiada com la millor empresa del seu sector i la tercera dins del rànquing general a Espanya que elabora Great Place to Work®. Els guardons es destinen a les companyies que compten amb un major grau de satisfacció entre els seus empleats.

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Aedipecat POLÍTIQUES RH

La nova regulació del Servei d’Ocupació de Catalunya, de la teoria a la pràctica?

El president d’Aedipe Catalunya, Ricard Alfaro, va comparèixer el passat mes de febrer al Parlament de Catalunya davant la Comissió d’Empresa i Ocupació per tal de contribuir amb l’experiència de l’Associació a la reforma del Servei d’Ocupació de Catalunya. Un cop aprovada, la nova regulació del SOC incorpora algunes de les aportacions que es van fer durant aquella jornada.

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urant la tramitació del Projecte de llei d’ordenació del sistema d’ocupació i del Servei d’Ocupació de Catalunya (SOC), els grups parlamentaris van demanar a algunes entitats que compareguessin per donar la seva opinió o formular propostes per incorporar-les al text final de la llei. Entre elles, Aedipe Catalunya, el president de la qual, Ricard Alfaro, va agrair l’oportunitat de participar a la comissió, doncs es tracta d’un tema que també preocupa als directius de Recursos Humans: “En funció dels resultats de propostes normatives com aquesta, la matèria prima [els candidats] amb què nosaltres treballem en els processos de selecció i reclutament de les nostres empreses varia”, va apuntar. I és que amb prop del 20% de catalans a l’atur, segons dades de l’Enquesta de Població Activa (EPA), trobar feina ha esdevingut la primera font de preocupació al país i, per tant, dotar el SOC d’una estructura adequada per fer front amb qualitat, eficàcia i eficiència a la realitat que ens envolta és una prioritat innegable avui dia.

Cap a un nou escenari Per a Alfaro, ara és un moment clau per impulsar un nou model de desenvolupament de les polítiques d’ocupació, perquè, segons ell

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mateix va explicar, “la llei del 2002, és una llei que nosaltres com a col· lectiu trobem desfasada, bàsicament perquè es va promulgar durant un moment històric molt diferent en el qual l’atur a Catalunya era del 6,5%.”

En termes generals, el president d’Aedipe Catalunya va afirmar que “a l’actualitat, la proposta normativa, des del punt de vista dels operadors

Amb el 20% de catalans a l’atur, trobar feina ha esdevingut la primera font de preocupació al país, segons l’Enquesta de Població Activa (EPA), i, per tant, la reforma del SOC ha adquirit encara més importància de les relacions laborals, es queda en un pla massa teòric i no aborda aspectes més pràctics vinculats a la relació entre la formació professional ocupacional i la cartera de serveis del SOC per a usuaris i companyies.” Per aquest motiu, Ricard Alfaro va voler posar sobre la taula una proposta -que s’ha tingut en compte al text final de la llei- basada en tres pilars:

la formació professional ocupacional com a eix vertebrador del sistema; la problemàtica de les empreses o direccions de Recursos Humans com a clients del SOC; i la millora de la comunicació del sistema i de la cartera de serveis en general cap a les direccions de les companyies que són, en definitiva, els operadors que hauran de retenir el talent amb l’objectiu de fer créixer la seva competitivitat i la del territori.

Reminiscència europea En la mateixa línia, l’estratègia Europa 2020 i els programes impulsats per la Comissió Europea advoquen per una visió àmplia i integrada de les polítiques d’ocupació i per la modernització dels sistemes públics d’ocupació i les seves estructures administratives, amb especial atenció al foment de la col·laboració públicoprivada i de fórmules de gestió transparents i segures, orientades a resultats i que permetin un adequat control i avaluació del seu impacte. I aquest context estratègic i normatiu és l’idoni a l’hora d’emmarcar la present reforma orgànica del SOC.

POLÍTIQUES RH Aedipecat

Les propostes

A la compareixença al Parlament del mes de febrer, el president d’Aedipe Catalunya, Ricard Alfaro, va dibuixar un full de ruta de cara a la reforma del SOC, dividit en tres propostes i basat en el punt de vista de la direcció de Recursos Humans: • La formació professional ocupacional s’ha d’adaptar al mercat laboral: “Trobem a faltar que, des del SOC, aquesta formació professional ocupacional no es treballi a curt termini, tenint present de manera constant on s’ubiquen els nínxols d’ocupació de Catalunya. Volem un sistema que cobreixi les necessitats de qualificació professional de les persones aturades, però també la demanda de talent concret de les empreses. Tanmateix, considerem que adaptar la formació professional ocupacional del jovent que té entre 16 i 24 anys (amb una taxa d’atur del 46%) de cara als sectors que vénen és una prioritat. En aquest sentit, és essencial

estar atents al futur canviant i divers que ens espera.”

• Les direccions de Recursos Humans també s’han de considerar clients del sistema: “Les empreses passen quasi desapercebudes al text legal. Per això pensem que el SOC, a part de tenir en compte els usuaris a l’atur, també hauria de concebre les companyies com a clients per dur a terme millor la seva funció d’intermediari professional.”

• La comunicació del SOC cap al món empresarial s’ha de potenciar: “No podem negar que la pàgina web del Servei d’Ocupació de Catalunya és molt bona des del punt de vista de la recerca de feina. Per aquesta raó, val la pena

preguntar-nos per què les empreses no en fan un ús més habitual -tenint en compte que la publicació d’ofertes de feina és gratuïta- i es dirigeixen a altres portals que cobren pel seu servei i que tots coneixem. Nosaltres creiem que el problema rau en la poca comunicació i màrqueting que du a terme el SOC de cara a les empreses. Com a conseqüència, pensem que la solució consistiria a establir un model de comunicació multidireccional, cap als diversos grups d’interès que giren entorn del sistema. Una cosa és informar, que ja es fa bé, però una altra és atraure suficientment l’atenció de les companyies perquè apostin pel servei.”

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Aedipecat coneixent protagonistes

“Me considero un privilegiado; he podido trabajar en grandes compañías y proyectos” Estrenamos sección y lo hacemos con un entrevistado de lujo: Francisco Herrero, director de RRHH de Freixenet. Hemos hablado con él de su trayectoria profesional y de su visión sobre el área de recursos humanos, de la que es un verdadero experto.

Berta Seijo

¿Cómo y por qué entró en el mundo de los recursos humanos?

Mi puerta de entrada fue el departamento de Formación de United Technologies Corporation. A partir de ahí fui evolucionando, recopilando experiencias profesionales en empresas de distintos sectores: el químico, el farmacéutico o el automovilístico.

Hace nueve años me propusieron un proyecto mucho más global desde Freixenet y me apetecía. Yo creo que he sido un privilegiado en este sentido; he trabajado en grandes compañías con grandes proyectos gracias a los cuales he podido desarrollarme y crecer.

Entonces, usted ha sido un testigo privilegiado de la evolución que ha vivido el área de los RRHH en estos últimos 20 años. ¿Qué ha cambiado?

Ha cambiado mucho el contexto de negocio y de la economía en general; ahora son entornos mucho más abiertos, impredecibles y complejos. Por lo tanto, los departamentos de RRHH hemos tenido que evolucionar para adaptarnos a estas nuevas necesidades que tenemos en las empresas, asumiendo un papel más estratégico y protagonista en los comités de dirección. Progresivamente, hemos ido adaptando nuestra gestión a los distintos colectivos que hay en las empresas (millennials, generaciones Y,

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X, Z, etc.), entendiendo que la organización no es un todo homogéneo. El colaborador busca un trato personalizado y de calidad; y nosotros tenemos el deber de evolucionar para ser más eficientes y acercarnos a las personas. ¿Y en tiempos de crisis, esto es posible?

Depende de cada empresa, pero, en general, pienso que la dinámica ha sido la de ganar en eficiencia y en proyección estratégica, teniendo más en cuenta el punto de vista de

las personas en las tomas de decisión. Afortunadamente, creo que estamos viviendo un cambio de tendencia en la mayoría de organizaciones, que hemos dejado atrás la crisis y que estamos buscando nuevas formas de crecer, de diversificarnos y de innovar, porque esa es la forma de poder ser competitivos en un mundo cada vez más global y más abierto. ¿Qué hace de una empresa un foco atrayente para el talento y un lugar realmente atractivo para trabajar?

Francisco Herrero

La reputación de la marca y una buena estrategia de comunicación y marketing (el employer branding) ayudan en primera instancia a atraer a buenos candidatos. El desafío está en crear las condiciones organizativas adecuadas para sostener entornos que sean motivadores y generadores de ilusión y pasión en el ámbito laboral. Buena parte de esta responsabilidad recae en los departamentos de RRHH, que deben proporcionar recursos y apoyo suficiente a los líderes y responsables de personas de la empresa. Lo realmente difícil es retener y desarrollar el talento.

“Creo que hemos dejado atrás la crisis y que estamos buscando nuevas formas de crecer, de diversificarnos y de innovar para ser más competitivos.”

¿Y cómo describiría usted al candidato ideal?

Desde luego buscamos una competencia técnica, pero sobre todo buscamos candidatos que sean capaces de aprender rápido porque los cambios son constantes. Además, estamos muy atentos al encaje cultural y de valores de las personas (honestidad, generosidad, empatía, humildad, compromiso, entusiasmo, capacidad para aprender de los errores, etc.) en relación a la organización. ¿En este escenario de crisis y paro en el que vivimos, qué perfil de candidatos cree, en términos generales, que lo tienen más difícil para conseguir un empleo en la actualidad?

Lamentablemente, nuestro país es líder en la UE por el abandono prematuro del sistema educativo; aproximadamente un 21% de los jóvenes no termina la escuela secundaria, lo cual es un drama para la sociedad en general pero también para la escasez de talento y proyección que

necesitamos de cara al futuro. Por lo tanto, son estos perfiles, los que están poco cualificados, quienes lo van a tener cada vez más difícil. ¿Cuán importante es el desarrollo del talento de los empleados una vez están en plantilla?

Es una necesidad, no una mera inversión. Contar con profesionales permanentemente actualizados en su competencia técnica y profesional es clave para la sostenibilidad del negocio. La rapidez de los cambios exige destinar recursos de forma continua y permanente a la formación. En caso contrario, si no lo hiciéramos, perderíamos competitividad como empresa y al mismo tiempo los colaboradores perderían oportunidades de empleabilidad, tanto interna como externa. ¿Cómo describiría al perfecto líder de equipos? ¿Qué cualidades debería tener?

Tiene que estar claramente comprometido y tiene que liderar con el ejemplo. Debe conocer muy bien la realidad del negocio con una visión muy global para poder conectar, en cada momento, sus necesidades específicas con el conjunto de la empresa. Luego, es muy importante que sepa transmitir todo esto a los empleados que tiene a su cargo.

Pero, sobre todo, tiene que ser un buen coach de personas y un creador de ilusión y de optimismo. ¿Para usted, qué tendencias tendrán un papel crucial en el futuro de los RRHH? Ya es una realidad, pero cada vez van a cobrar más importancia sistemas como el HR analytics, que nos ayudan a recopilar información de calidad a través de la que podemos entender muy bien todo el entramado social que tenemos en nuestras organizaciones y, a partir de ahí, incidir de una forma que ayude al trabajador y a la empresa a evolucionar y a desarrollarse. Y para hacer todo esto, primero, hay que tener la información y, segundo, saber interpretarla y conectarla correctamente para generar modelos predictivos.

El perfil Francisco Herrero

Francisco Herrero tiene 57 años, es natural de Teruel, pero sus compromisos profesionales le han llevado a distintas zonas tanto de España como de Europa, viajes que le han hecho crecer profesional y personalmente a lo largo de estos 25 años.

Director de personal de Du Pont y Boehringer Ingelheim, asumió posteriormente esta responsabilidad en el sector de la automoción, en empresas como Mercedes Benz y Ford.

Desde julio de 2006, es director de RRHH de Freixenet. ¿Su filosofía de vida? “Creo mucho en el esfuerzo, la dedicación y el compromiso personal. La excelencia solo se consigue con el trabajo del día a día. Somos lo que hacemos y lo que pensamos. Por eso procuro armarme siempre de mucho optimismo y pensamiento positivo.”

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Profundiza

La revisió dels salaris pels propers anys La directora de Relacions Laborals i Negociació Col·lectiva de PIMEC, Jana Callís, fa un repàs al III Acord Estatal per a l’ocupació i la negociació col·lectiva per al període 20152017 (III AENC) que sindicats i patronal van signar a principis de juny. Les negociacions s’han centrat, sobretot, a consensuar els criteris en matèria d’increments salarials per a aquest any i els propers.

Jana Callís Directora de Relacions Laborals i Negociació Col·lectiva de PIMEC

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esprés de mesos d’intenses negociacions, el passat 8 de juny, sindicats i patronal van signar definitivament el III Acord Estatal per a l’ocupació i la negociació col·lectiva per al període 2015-2017 (III AENC). A nivell estrictament tècnic, per situar-nos, es tracta d’un acord marc amb un objectiu molt clar: marcar les directrius que hauran de seguir tota la resta de convenis col·lectius que se signin a l’estat espanyol. Aquestes directrius taxa d’atur, l’alt nivell d’endeutament tenen a veure amb les matèries que públic i privat, l’accés al finançament, els agents socials han considerat així com els alts nivells de desigualestratègiques per “mantenir i recutats i exclusió social. perar”, segons diuen, “l’ocupació de qualitat i amb drets”.

Val a dir que aquest acord se siEls salaris, en augment tua en un context de recuperació de De les 32 pàgines que té l’acord, es l’activitat, que es preveu que tingui pot dir que el core business de les continuïtat el 2016, malgrat que els negociacions era consensuar els propis negociadors criteris en matèria d’inreconeixen que la crements salarials per a Contracte situació encara és aquest any i els propers. I complexa, a causa finalment, després de med’alguns factors que sos d’intenses reunions, limiten el creixement els negociadors es de l’economia. Entre ells, l’elevada

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Durant els inicis de la crisi les empreses es van veure obligades a practicar una “devaluació interna” per poder ser competitives van posar d’acord en què la recuperació de l’economia espanyola des del 2014 i les perspectives pels anys 2015-2016 són de consolidació de la reactivació econòmica. Tanmateix, van admetre que això no equival a la superació de la crisi. En conseqüència, els salaris negociats “haurien de comportar-se” d’acord amb els següents criteris: fins a l’1% d’increment per a l’any 2015, fins a l’1,5% pel 2016 i, pel 2017, es concretarà en funció de l’evolució del PIB del 2016 i de les previsions macroeconòmiques que presenti el Govern espanyol. Cal destacar que s’estableix com a condició que la suma final dels

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Els percentatges d’increment salarial que s’han pactat pel 2015, 2016 i 2017 són indicacions que podran adaptar-se a cada sector o empresa

Qui té la darrera paraula?

increments pactats en els anys 2015 i 2016 haurà de ser igual o superior a la inflació d’aquests dos anys.

Les restes de la crisi Si fem memòria, els mateixos agents socials van fixar un increment màxim del 0,5% per a l’any 2012 i del 0,6% pel 2013, que es revisaria prenent en consideració la inflació més baixa (espanyola o europea), i també el preu del petroli. Pel 2014 l’acord fixava una pujada entre el 0,6% i l’1,5%, d’acord amb l’evolució del PIB. La consigna en aquell moment de plena crisi va ser la moderació salarial, seguint la idea que “l’economia espanyola necessita aconseguir, a curt termini, que els preus creixin per sota de la mitjana comunitària.” Si ens fixem en l’evolució dels salaris durant aquesta etapa de crisi, observem com les empreses es van veure amb la necessitat de practicar una “devaluació interna” per poder ser competitives. Així, es va trencar amb la vinculació automàtica dels increments salarials a l’IPC. Aleshores, la pregunta que ens fèiem tots és si aquesta ruptura

entre els increments salarials i la inflació tindria caràcter conjuntural o s’acabaria consolidant. De moment el que està clar és que els agents socials a Madrid continuen mantenint una vinculació entre ambdues variables.

En qualsevol cas, els percentatges d’increment salarial que s’han pactat pel 2015, 2016 i 2017 són indicacions que podran adaptar-se a cada sector o empresa, tenint en compte les circumstàncies específiques de cada cas. De manera que la xifra resultant permeti als sectors i empreses mantenir, almenys, la seva posició actual, i no veure’s perjudicades respecte dels seus competidors. Per tant, la lectura de l’acord s’ha de fer en termes de recomanació, malgrat que els negociadors de convenis col·lectius que assessorem a la part empresarial sabem molt bé que les consignes de la part social són no acceptar increments inferiors a aquestes xifres, i per aquesta raó, caldrà argumentar molt bé -sobretot amb dades objectivesla situació concreta que ens obliga a realitzar increments inferiors, o a no fer-ne, si volem evitar conflictes.

Evolució dels salaris negociats 2012-2017 2012: increment màxim del 0,5% 2013: increment màxim del 0,6% 2014: increment entre el 0,6% i l’1,5% 2015: increment màxim de l’1% 2016: increment màxim de l’1,5% 2017: depèn de l’evolució del PIB 2016 + previsions macroeconòmiques

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RRHH

Foro RRHH Barcelona 2015 Crecer en positivo, cuestión de confianza Un año más, Aedipe Catalunya celebró su jornada para la reflexión sobre la situación, el papel y las potencialidades de las áreas de recursos humanos. La propuesta desde la Asociación para este Foro RRHH Barcelona 2015 fue buscar respuestas a una pregunta muy oportuna después de años de una crisis que, a la luz de los indicadores al uso, y con todas las cautelas, parece disiparse: ¿cómo acometer el crecimiento de un modo distinto a como lo hicimos en el pasado? En definitiva, ¿cómo crecer bien?

Mónica Daluz

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a jornada tuvo lugar el pasado 3 de junio en Barcelona, bajo el título Liderando el crecimiento en positivo. El cartel de ponentes, de primera magnitud, estuvo compuesto por Raúl Grijalba, presidente Ejecutivo de ManpowerGroup y presidente de Human Age Institute; Álex Rovira, empresario, conferenciante y escritor, además de mentor del área de Comunicación y Personas de Human Age Institute; Josef Ajram, bróker, triatleta y conferenciante; José García Montalvo, catedrático del depar-

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tamento de Economía y Empresa de la UPF; y José María Gasalla, profesor de Deusto Business School y conferenciante internacional. El acto contó con representación institucional en su apertura, con Albert Carné, director general de Política y Promoción Económica de la Generalitat, y en su clausura, a cargo de Joan Aregio Navarro, secretario de Empleo y Relaciones Laborales del Departamento de Empresa y Empleo de la Generalitat.

El presidente de la Asociación, Ricard Alfaro, inició la presentación del acto con un mensaje de “reconocimiento a los hombres y mujeres que han trabajado en los recursos humanos durante este período de crisis y

que tanto han hecho por nuestras empresas y por nuestras plantillas.”

Alfaro aludió a los últimos datos macroeconómicos referidos a Catalunya, que indican una recuperación, sobre la que se manifestó, en nombre de la Asociación, “moderadamente optimista pero rabiosamente realista”; datos que apuntan hacia un nuevo escenario en el que “si nadie lo estropea –ironizó el presidente–, parece que volveremos a gestionar desarrollo de negocio”. También aludió al redimensionamiento en positivo que se está detectando en las organizaciones, con más contratación y recuperando presupuestos para formación y planes de desarrollo del talento. La jornada trató de dar pautas en este

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Ricard Alfaro. nuevo contexto, sobre todo a “tantos jóvenes profesionales de los RRHH que no han vivido otro escenario que el de la crisis”, recordó Alfaro.

El presidente, tras mencionar sus expectativas para estos encuentros (“aprender, compartir y disfrutar”), informó a los presentes acerca del seguimiento del acto ‘fuera de sala’ a través de Twitter, una iniciativa que pretende que “el conocimiento que se genere en esta sala no se quede aquí”, concluyó Alfaro.

El ciclo del talento Raúl Grijalba, como representante del Human Age Institute, un espacio creado en 2010 para debatir, investigar y profundizar en el ámbito del talento, habló de cómo desarrollar y retener el talento en el nuevo paradigma o “cómo velar para que no se nos vaya el talento que hemos conseguido durante este periodo de crisis.” Asimismo, subrayó la importancia del ‘ciclo del talento’ en las empresas, basado, principalmente, en tres áreas: atraer, desarrollar y comprometer el talento. Algunas de sus recetas fueron: adaptar las estrategias ante el creciente desajuste del talento, observar cómo están cambiando los perfiles, e incrementar la capacidad para atraer candidatos, sobre los que advirtió que “llegan con conocimiento previo sobre nuestras empresas, para poder comprobar si somos la compañía donde quieren

trabajar.” “¿Somos compañías éticas, sostenibles y coherentes?”, es la pregunta a la que Grijalba nos propone dar respuesta.

El paradigma psiconómico y la holística del talento Una de las conferencias estelares corrió a cargo de Alex Rovira: Creer, Crear y Lograr, título también de su último libro. Para empezar, Rovira lanzó un puñado de datos con los que ir situando a los asistentes en el es-

Raúl Grijalba.

cenario que se avecina. “Vienen cambios –sentenció–, cambios muy fuertes.” Habló de tsunami demográfico: “¿Saben ustedes que de aquí al 2050 el país del mundo que experimentará un mayor crecimiento demográfico no será ni China, que estará entonces en recesión demográfica, ni la India, que también estará en recesión demográfica? Será Nigeria, pues en ese año ya se habrá convertido en un país más poblado que los EE.UU.” Rovira también citó el espectacular incremento de la esperanza de vida, “fruto de la farmacogenética y la nanotecnología”, y planteó al auditorio una última e inquietante cuestión en forma de pregunta: “¿Saben ustedes que las 40 profesiones más requeridas en un futuro inmediato no tienen una titulación universitaria que pueda ofrecer la formación necesaria para su óptima empleabilidad?”

En el pasado, la riqueza de las naciones venía definida por el territorio y el consecuente acceso a los recursos. Con el tiempo, el paradigma pasó a ser la demografía, es decir, las personas que hacían posible la obtención de la riqueza disponible; después nos sobrevino el paradigma industrial, conglomerado de procesos con los que poner en valor dichos recursos; luego entramos en el paradigma financiero, que permitió su explotación e impulso. Hoy, el paradigma es el talento, que Rovira definió como “la inteligencia triunfante”; en definitiva, creer que se puede.

“En realidad –apuntó Rovira–, desde un punto de vista psicológico, no vivimos a la altura de nuestras posibilidades, sino a la altura de nuestras creencias, este hecho fundamental nos llevará a un nuevo paradigma: el paradigma psiconómico. La base de estos planteamientos es que la psicología crea la economía. “Porque nuestra psicologÍa –puntualizó Rovira– es la calidad de nuestras actitudes, la calidad de nuestros pensamientos o razonamientos, la calidad de nuestras emociones, la calidad de nuestros principios y nuestros valores, y, como consecuencia, la calidad de nuestra mirada hacia el mundo, de nuestro conjunto de creencias.”

Rovira sostiene que si no hay calidad

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Creer es poder Bajo el título No hay límites, el bróker y triatleta Joseph Ajram, con marca personal donde las haya, a quien vemos exponer en televisión sus planteamientos económicos mientras exhibe sin pudor sus brazos tatuados de arriba a abajo, aportó su testimonio vital en una lúcida y entretenida conferencia, en la que arrancó la sonrisa de los asistentes en más de una ocasión. Creer que se puede… He aquí, de nuevo, la palabra que parece ser la llave del éxito en positivo: confianza. Ajram explicó cómo aplicar en las organizaciones las enseñanzas del mundo de la bolsa y los valores del deporte.

Elementos más valorados en un líder Alex Rovira. en todo ello es imposible que haya calidad en los procesos y resultados económicos: “Sin calidad psicológica es imposible que pueda haber calidad económica, o lo que es lo mismo, lo que genera miseria económica es la miseria moral.” Para Rovira, hablar de talento es hablar de valores, “porque sólo si hay valores somos capaces de generar valor”, aseguró.

Pero ¿qué hay que hacer para impulsar el talento? Para empezar, el conferenciante afirmó que “no puede haber impulso del talento sin integridad ni ejemplaridad, sin una holística del ser humano, sin una visión global”, y señaló la relevancia de un nuevo liderazgo que ponga en acción una inteligencia ética, englobada en una cultura organizacional que así lo entienda. “Una persona con talento –dijo– es aquella capaz de generar utilidad, aptitud, aquella que tiene coraje y fuerza; hay que tener valor para dar valor a los valores.” Y al hilo de la cuestión, Rovira nos recuerda la paradoja de “cuántos empleados hemos contratado por su gran talento y despedido por su mal talante; personas incapaces de lidiar adecuadamente con un problema, incapaces de comunicar, de contener su ira y de generar ilusión y entusiasmo.”

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Integridad......................49% Visión.............................15% Experiencia....................12% Inteligencia....................10% Compasión......................5%

Joseph Ajram.

Así se presentó: “El deporte es mi pasión y la bolsa es mi profesión, mi ilusión y mi sueño. A los 18 años compré las primeras acciones de Continental y perdí las 100.000 pesetas que invertí; lo que hasta entonces era una ilusión y un sueño se convirtió en un desafío: ¡quería recuperar mi dinero!

–bromeó–. Matricularse en Dirección de Empresas no resultó cuando, decepcionado, descubrió que “la bolsa no se enseña” –le espetó el decano en segundo curso–. “Al día siguiente le dije a mi padre que dejaba la universidad. Todas las horas que invertía en el aula me las pasaría en la bolsa, aprendiendo a comprar barato y vender caro”. Pero volcarse en el mundo de los parqués le absorbió de modo tal que fue abandonando todas sus aficiones, hasta que una frase reveladora de un buen amigo le hizo, de nuevo, cambiar el rumbo de su vida: “Joseph, te equivocas, ¿eres consciente de que a lo máximo que vas a poder aspirar en tu vida es a ser propietario del 33% de ella?”. “Al llegar a casa, dije que quería dejar mi trabajo y ser dueño de mi vida; con tiempo para mi pasión: ir en bicicleta. Fue la mejor decisión de mi vida.”

Con estos ejemplos, Ajram nos mostró que todo el mundo tiene la capacidad de emprender. Señaló la importancia de saber perder, de tener presente la pérdida limitada para obtener un beneficio ilimitado: “En cualquier decisión que toméis lo que

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ganéis tiene que ser mayor a lo que estáis dispuestos a perder”; recomendó buscar las ventanas de eficiencia: “La bolsa me ha enseñado a ser eficiente, a entender que yo no le puedo pedir a mi equipo el 100%, ocho horas al día, cinco días a la semana; la gente quiere salir, chatear, comer, entrenar…” Para ello, recomendó localizar a la competencia, y con respecto a la suya, estaba claro: “Yo los tengo localizadísimos –dijo–: ¡los americanos! Y, ¿qué hacen ellos de nueve a 12 de la mañana?: ¡Dormir!

Ese es el momento en el que la bolsa es más eficiente. A partir de las tres de la tarde abre Wall Street y es más difícil ganar en la bolsa española. Hay que localizar esas ventanas en las que tenemos que trabajar al 200%; en horas prescindibles, la gente puede hacer sus cosas… Vuestro equipo también tiene derecho a conseguir la fórmula de la felicidad.”

“Delegar no es dejadez; delegar es confiar, es una inyección de moral para nuestro equipo.”

Ajram también habló de la importancia del fraccionamiento de objetivos, estableciendo una analogía entre su aplicación en la empresa y su experiencia durante su participación en el Marathon des Sables, en el que superó el reto de completarlo utilizando la estrategia de ofrecerse pequeñas recompensas cada 15 minutos, prescindiendo de los avituallamientos, más espaciados, ofrecidos por la organización. Otros consejos de Ajram: creer en uno mismo; aprender a delegar: “Delegar no es dejadez; delegar es confiar, es una inyección de moral para nuestro equipo”; analizar los errores; y buscar el equilibrio entre éxito y fracaso: “Siempre que he pensado que he llegado al éxito, o que algo estaba ‘chupado’, me he relajado y he perdido.”

Economía tecnológica o la segunda revolución de las máquinas Y después de la crisis, ¿qué…? fue el título de la ponencia del profesor

José García Montalvo.

José García Montalvo, quien anunció la llegada de la segunda revolución de las máquinas, en la que éstas son sustitutivas del trabajo humano, “incluso del no manual o de cuello blanco” –advirtió–, en contraposición a la primera revolución industrial que concluía que las máquinas son complementarias al trabajo humano. Y es que si la globalización fue el debate económico del siglo XX, el debate económico del siglo XXI será el cambio tecnológico.

El profesor García citó algunos de los datos más significativos sobre la recuperación económica, datos que matizó aludiendo a algunas incertidumbres del panorama económico y político tanto en el ámbito nacional como en el internacional, y lanzando un mensaje de advertencia: “El aumento del pastel no implica nada sobre la distribución de la renta o la riqueza; la desigualdad de la renta está incrementando”, aseveró. Habló de una “recuperación sin empleo” y puntualizó que “la igualdad extrema, con desempleo, genera también aumentos de la desigualdad.” Con respecto a la productividad se preguntó si la manera de medirla en el mundo analógico es adecuada para un mundo digital, aludiendo al PIB como “una medida convencional en la quedan fuera muchas cosas, incluidos bienes de precio cero”, y argumentó que “el problema surge cuando las empresas, como conse-

José María Gasalla. cuencia de las nuevas tecnologías, requieren menos trabajo no cualificado y tienen que pagar más por el cualificado, generando beneficios menores que no permiten compensar la pérdida de los trabajadores que ganan menos.”

Sobre tecnología, y su incidencia en la economía que viene, habló García de las aplicaciones del big data, en relación a cuyo mercado laboral apuntó que “en estos tiempos hay una pelea enorme por contratar matemáticos y estadísticos, para los departamentos de predictive analytics de las empresas, que sepan utilizar todo tipo de algoritmos.” En la palestra, un entramado digital que tendrá sus pros y sus contras, permitirá, por ejemplo, un mejor emparejamiento entre puestos de trabajo y candidatos, pero también causará estragos, ya lo está haciendo, en otros sectores. Ahí está Amazon, donde el sistema de recomendación basado únicamente en datos “ganó por goleada” –dijo el profesor García Montalvo– al sistema de críticos; como consecuencia, todos los críticos fueron despedidos. Hoy una tercera parte de las ventas de Amazon son el resultado de este sistema personalizado de recomendación.

Y, para concluir, una cita muy ilustrativa de Brian Krzanich, CEO de Intel, mencionada por García: “Si un Wolkswagen Beetle hubiera mejorado a la velocidad de la ley de Moo-

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re desde 1971 hoy podrían circular a 300.000 millas por hora. Se podrían hacer 2.000.000 de millas con un galón de gasolina, y todo eso por ¡4 céntimos de dólar!”.

Aprendizaje y confianza Cómo conseguir a través de la confianza generar entornos de compromiso fue el elemento central del mensaje de José María Gasalla, con una ponencia repleta de golpes de efecto con los que asegurarse la atención del público. Sorprendió a los asistentes con una espectacular entrada, pelota de baloncesto en mano. Tras interrogar al auditorio sobre quién no había jugado nunca al baloncesto, se fraguaba que alguien, aquel día, iba a aprender a hacerlo… La anécdota sirvió para lanzar un mensaje claro: “Debemos estar dispuestos a hacer cosas que nunca hemos hecho, y éste es el gran desafío.” Recordó que los adultos somos seres programados y que nuestro cerebro, incapaz de trabajar a nivel consciente durante largas jornadas, se coloca en ‘modo automático’, es decir, induce comportamientos procedentes directamente desde el inconsciente, implantados a lo largo de toda nuestra vida y que definen nuestra visión de

la realidad, estableciéndose así una serie de paradigmas que provocan lo que Gasalla llama ‘rutinas útiles’.

“El problema viene cuando dichas rutinas dejan de ser útiles. Y no es fácil para un adulto cambiar algo que le sale automáticamente. Hay que aceptar que tu rutina útil ya no es útil, reconocerlo con humildad y desaprender para reaprender. Lo llamo el ciclo vital ADR: aprender, desaprender y reaprender.”

“Observa tu predisposición a ser feliz, y observa tu decisión de ser feliz.”

También se refirió a la felicidad, asegurando que “tenemos muchos impedimentos para llegar a ella, el primero es que nos han contado que la felicidad es un output. Y yo creo que es un input: observa tu predisposición a ser feliz, y observa tu decisión de ser feliz.”

Y sobre el tema central, la confianza, Gasalla expuso cómo ésta incide en los resultados de las organizaciones: “El modelo de la confianza es un modelo psico-socio-económico, y es

así porque cuando tú no confías, introduces más control y así creas más desconfianza y habrás de aumentar el control, y así sucesivamente.” Gasalla cifró los costes de la desconfianza en más del 20%: “Gastamos cantidad de dinero por no confiar”. Ante una variable tan inestable como es la confianza, difícil de ganar y que tardamos muy poco en perder, el profesor recomendó trabajar sobre algunos aspectos específicos para conseguir inspirar confianza. En primer lugar, la autoconfianza, y propone hacerlo sobre cinco parámetros: autoconcepto, autoestima, autocrítica, autoeficiencia y autodisciplina. Además, recomienda reforzar lo que él llama las 7 C: competencia profesional, consciencia del otro, claridad, cumplimiento, coherencia, consistencia y coraje. “Si tú vas trabajando –dijo– con comportamientos que derivan de esas 7 C, reforzando y penalizando comportamientos, vas a crear un ambiente de confianza y vas a conseguir el compromiso de las personas.”

Gasalla citó a Confucio con atino: “Tres cosas son necesarias para gobernar: armas, comida y confianza, y si no se pueden tener las tres, abandone primero las armas y después la comida.”

La teoría del… input El devenir de las sociedades es fruto del conjunto de las construcciones mentales de los individuos que las componen. Conocer nuestros mecanismos motivacionales y comportamentales, nuestros procesos de toma de decisiones y nuestras propias trampas emocionales, nos ayudará a contrarrestar las consecuencias de la velocidad de los cambios que nos hacen funcionar ‘en automático’ y tirar de nuestro inconsciente y, en consecuencia, errar. Hoy, las reflexiones desde los diversos ámbitos en torno a cómo mejorar, vienen a converger en un mismo lugar, un lugar muy cercano y amigable, y al mismo tiempo desconocido e inaccesible: nosotros mismos. Tal como ponen sobre la

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mesa los expertos que nos ilustraron a lo largo de la jornada, creer en nosotros y en los demás, poner en valor nuestros valores, y una buena salud psicológica extraerán el mejor talento, el buen talento, generando un nuevo liderazgo basado en la inteligencia ética; ello nos dará la agilidad y flexibilidad para afrontar con éxito los cambios, y ayudará a romper algunas de las numerosas trabas a la felicidad que nosotros mismos nos ponemos.

Así que todo está en nosotros. El reto de este nuevo talento comprehensivo será ponerlo al servicio del conjunto de la sociedad.

Por cierto, los ponentes citaron, entre otras, dos referencias bibliográficas que nadie debería dejar de

leer: Los martes con mi viejo profesor, de Mitch Albom, y El hombre en busca de sentido, de Viktor Frankl.

Y una última recomendación: la impresionante historia de superación de Dick Hoyt, expuesta durante la jornada de la mano de Alex Rovira.

No les cuento nada, búsquenla en YouTube y véanla. Comprobarán que sí se puede.

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¿Neurociencia para recursos humanos?

Josep Calbet Salesas nos presenta un modelo muy útil para los profesionales de recursos humanos basado en la neurociencia, disciplina que se ocupa de entender el comportamiento y la conducta de las personas a través de sus fundamentos cerebrales.

Josep Calbet Salesas Creador de NeuroQuotient® y miembro fundador de KAIROS (grupo de coaching en AEDIPE Catalunya)

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ctubre de 2009, Congreso AEDIPE en Port Aventura. Recuerdo la conferencia de Silvia Damiano sobre neurociencia.

Ya han pasado más de cinco años y ahora me pregunto si tiene sentido acercar esta disciplina a nuestro día a día en recursos humanos. Alguno se lo puede tomar a broma, pero yo estoy convencido de que, adaptando y haciendo más asequibles las técnicas del neuromarketing y la neuroeconomía -que explican los comportamientos en base a los sistemas cerebrales que hay detrás-, lo veremos más pronto que tarde.

Pero ¿hasta entonces, qué? De momento, ya podemos aprovechar los conocimientos de neurociencia aplicada al desarrollo del liderazgo a través del coaching. Aunque, también para esto, es necesario un modelo que nos ayude a entender el comportamiento desde sus fundamentos cerebrales y hacer que la neurociencia resulte comprensible y práctica.

El autoliderazgo, la clave Son ya bastantes los años que llevo en el desarrollo de personas y el coaching, y mi experiencia y la de muchos de mis colegas indica que, en la mayoría de los casos, aunque el objetivo inicial pueda ser algo concreto referente al liderazgo de los demás o a la gestión de las relaciones, después de profundizar

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un poco, es necesario dar un paso atrás y empezar por algo vinculado a la mejora del autoliderazgo. Si este punto apareciera al principio de la primera sesión, ahorraríamos mucho tiempo y dinero. Por lo tanto, la clave reside en tomar conciencia de las propias eficacias y limitaciones a través de la gestión de nuestros recursos cerebrales, que nos ayudarán a mejorar nuestros resultados.

Y aún hay más: cuando las eficacias son razonablemente altas y las limitaciones bajas, cuando hemos avanzando por el camino del autoliderazgo, el liderazgo de los demás es una consecuencia inmediata.

Cada empleado es un mundo Otro punto en el que la conexión de la neurociencia con el comportamiento resulta muy interesante es el de los riesgos psicosociales. Si nos fijamos en la mayoría de cuestiona-

Ya podemos aprovechar la neurociencia aplicada al desarrollo del liderazgo a través del coaching rios que normalmente se emplean, podremos observar que se focalizan en analizar cómo la empresa influye en el trabajador ante el riesgo de posibles enfermedades. Sin embargo, olvidan valorar hasta qué punto los propios empleados son resilientes* ante los estresores del entorno. A

estas alturas no es difícil imaginar, por ejemplo, que la tolerancia a la presión del que se autoinduce o amplifica el miedo será mucho menor que la del que es capaz de hacer frente a las dificultades con optimismo. Por lo tanto, con la misma herramienta para la toma de conciencia a nivel individual -procesando los datos anónimamente a nivel grupal- será posible valorar el nivel de resiliencia* y tolerancia a la presión de cada grupo de empleados de una organización. Luego, se podrán establecer medidas correctoras desde el punto de vista del empleado.

En resumen, un modelo** como el que se ha ido describiendo durante el artículo sería de gran ayuda para que empresas y consultores podamos empezar a sacar partido de las ventajas de la neurociencia en aspectos como el conocimiento de la conexión entre cerebro y comportamiento y, sobre todo, en el desarrollo del liderazgo y la resiliencia.

*La resiliencia es la capacidad de los seres vivos sujetos para sobreponerse a períodos de dolor emocional y situaciones adversas. **El modelo que ha servido como guía es el NeuroQuotient® y está a disposición de consultores, coaches y empresas.

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Qualitat en el treball, igualtat d’oportunitats i competitivitat empresarial El director general de Relacions Laborals i Qualitat en el Treball del Departament d’Empresa i Ocupació de la Generalitat de Catalunya, Jordi Miró, posa sobre la taula la necessitat d’adoptar un model de cultura empresarial centrat en les persones treballadores i en el desenvolupament de polítiques de recursos humans adaptades a les necessitats reals.

Jordi Miró i Meix Director general de Relacions Laborals i Qualitat en el Treball del Departament d’Empresa i Ocupació de la Generalitat de Catalunya

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n un mercat cada cop més global i competitiu, les empreses i les institucions es veuen obligades a dotar-se d’estructures organitzatives adreçades a millorar les constants de productivitat. La millora passa, si més no, per un model de cultura empresarial centrat en les persones treballadores i en el desenvolupament de polítiques de recursos humans adaptades a les necessitats reals, i, això vol dir, negociades i a la mida d’ambdues parts: empreses i treballadors/treballadores.

Les empreses són cada vegada més conscients de la importància competitiva de variables com la qualitat de vida en els àmbits laboral i personal, l’organització flexible i racional del temps de treball, les estratègies basades en la fidelització dels equips humans, etc., perquè són mesures adreçades a involucrar les persones treballadores en la gestió

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de les empreses i a augmentar el seu compromís amb l’organització.

Per a les companyies que comparteixen aquests postulats organitzacionals, la flexibilitat i una gestió més participativa es configuren com a factors clau del nou model de contracte laboral. I aquest està basat en la confiança mútua, en les relacions

i destacava que “la ciutadania dels països més competitius està més satisfeta amb el seu entorn laboral i nivell de benestar”. Així mateix, l’informe sostenia l’existència d’una estreta relació entre flexibilitat interna -tant funcional com organitzativa- i competitivitat a l’hora d’afirmar que “les persones treballadores

Les mesures organitzatives amb vocació d’equilibrar la vida personal i laboral s’acaben convertint en un valor de mercat diferenciador i competitiu per a les empreses més fluides i menys jerarquitzades, i a explorar i valorar les opinions dels empleats per tal d’implementar-les després en els processos productius amb l’objectiu de millorar la qualitat i la competitivitat empresarial.

Flexibilitat i competitivitat, la parella perfecta Ara fa gairebé 10 anys que, en aquest sentit, anaven les conclusions de l’estudi sobre Competitividad y Relación Laboral en el s.XXI. Una comparativa europea (2006), elaborat per l’IE Business School. Aquesta anàlisi explorava la relació entre la gestió del capital humà a diversos països de la Unió Europea i el nivell de competitivitat dels mateixos. L’informe situava a Suècia i Finlàndia a les primeres places del rànquing de competitivitat

d’entorns més competitius són més autònomes, lliures quan es tracta d’organitzar el seu treball, i participatives en la dinàmica de l’empresa”.

Les mesures organitzatives amb vocació d’equilibrar la vida personal i laboral, en tant que formen part d’aquests elements intangibles, s’acaben convertint en un valor de mercat diferenciador i competitiu per a les empreses; al contrari, quan les empreses tenen estructures temporals rígides i amb poca predisposició a cercar equilibris en la gestió del temps, les conseqüències que estudis i reculls d’experiències empresarials diversos posen de manifest són la insatisfacció laboral, la disminució del rendiment, la desmotivació, l’absentisme, l’increment dels riscos laborals i l’augment de la rotació.

RRHH

Les alternatives a l’absentisme laboral L’absentisme laboral, per exemple, és una de les variables sobre les quals les empreses manifesten una preocupació més explícita, tant per les despeses econòmiques que genera com per les organitzatives que se’n deriven de manera directa. En aquest cas, al meu entendre, més enllà de fer ús del règim sancionador previst per la normativa laboral, és important que ens qüestionem l’origen de l’absentisme voluntari i reflexionem sobre les possibles alternatives de tractament del mateix.

Quan parlem d’absentisme laboral és important distingir entre absentisme voluntari i involuntari. Les absències legals i involuntàries són les baixes per malaltia o per accident laboral, les llicències, les baixes per maternitat, etc.; i les absències no legals o voluntàries són les no autoritzades, els permisos particulars, etc.

S’ha demostrat que les noves formes d’organització del temps de treball, la flexibilitat negociada i altres elements preventius de gestió de les persones i dels equips (programes de retribució per competència, programes de motivació i incentivació, o plans de desenvolupament professional i de promoció) són les mesures amb major incidència positiva sobre l’absentisme voluntari, disminuintne les taxes i propiciant ambients de treball més satisfactoris i motivadors que equivalen a una millora de la productivitat i la fidelització.

A favor de la igualtat de gènere

El paper de la Direcció General de Relacions Laborals i Qualitat en el Treball Conscient de la importància que aquest tipus de cultura organitzacional té sobre el teixit productiu català, la Direcció General de Relacions Laborals i Qualitat en el Treball del Departament d’Empresa i Ocupació desenvolupa actuacions encaminades a la promoció d’uns horaris més racionals i europeus, així com a facilitar la implantació de noves fórmules organitzatives que permetin fer compatible la competitivitat empresarial amb uns adequats nivells de flexibilitat interna.

Estem convençuts que cal avançar per aquest camí i trencar amb la creença, àmpliament instal·lada al nostre país, que, a més

hores de treball i presencialisme, major productivitat. Les xifres són tossudes i la realitat ens confirma que aquesta regla no s’acompleix.

En efecte, rigorosos estudis mostren des de fa anys, i de manera reiterada, que el nostre país obté una nota força baixa en productivitat, tot i tenir una jornada laboral més llarga que la majoria de països del nostre entorn.

A la llum d’aquesta evidència, potser és el moment de replantejar-nos els nostres horaris i jornades interminables i de fixar-nos en els referents europeus, els quals obtenen millors resultats i són més eficients.

Els treballs de cura de la llar condicionen l’accés al mercat de treball i limiten el desenvolupament professional de les persones que els realitzen fessional de les persones que els realitzen. En conseqüència, la coneguda com a doble jornada té un important paper en l’origen de la precarietat laboral d’un bon nombre de dones, però també té efectes nocius sobre la seva salut i un impacte econòmic negatiu per a tots: s’està desaprofitant el potencial professional d’una bona part de la població.

En aquest sentit, l’organització del temps i les estructures horàries esdevenen factors clau de la igualtat

d’oportunitats. La pròpia Llei catalana d’igualtat efectiva entre dones i homes, recentment aprovada pel nostre Parlament, el 8 de juliol, dedica un article a aquest assumpte, posant de relleu la necessitat de promoure l’equilibri entre els diferents temps vitals, promovent la corresponsabilitat de dones i homes en l’assumpció de les tasques de cura de la llar, i instant a les administracions i a la societat en general a adoptar uns usos del temps més racionals, més justos i més igualitaris.

I si parlem d’horaris i d’organització del temps, és ineludible fer referència a la igualtat d’oportunitats entre dones i homes. Certament, les llargues jornades i els desajustos horaris afecten a tota la ciutadania, però a les dones de manera molt particular perquè són elles les que continuen assumint, majoritàriament, les responsabilitats domèstiques i familiars.

Els treballs de cura de la llar no només no són remunerats, sinó que condicionen l’accés al mercat de treball i limiten el desenvolupament pro-

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¿Estructura o psicopatología de las organizaciones?

Pere Monràs, oncólogo y socio fundador de la constructoría especializada en economía y sociedad del conocimiento, hèlix3c, reflexiona en este artículo sobre aspectos ligados al diseño organizacional en la actualidad.

Pere Monràs Socio fundador de hèlix3c

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-en esta parte incluimos a los ingenieros, los contadores y los especialistas informáticos- (...); el staff de apoyo, que ayuda al núcleo de operaciones y que viene integrado por secretarias, administrativos, personal técnico, de cafetería o de relaciones públicas (…); y la ideología o cultura de la organización, es decir, los valores, creencias y supuestos que se dan por sentados”.

Y es que, conforme los modelos productivos han ido cambiando, este diseño organizacional ha transforma-

Ideología

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El núcleo de operaciones hoy se halla conformado por el nivel más alto de inteligencia compleja que toma las decisiones relevantes

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n su famoso trabajo La estructuración de las organizaciones, el experto en management, Henry Mintzberg, hace referencia a los grandes ejes de la organización, que son: “El núcleo de operaciones, donde se fabrican los productos o los servicios, es decir, donde se realizan los trabajos básicos: la fábrica, la tienda, las oficinas, etc.; el ápice estratégico, a través del cual se ejerce la dirección general de la organización (...); la línea intermedia, todos aquellos directivos que se sitúan entre el ápice estratégico y el núcleo de operaciones (...); la tecnoestructura, el staff de analistas que diseñan los sistemas por los que se controlan y realizan los procesos laborales de los demás

Núcleo de operaciones do totalmente los esquemas clásicos.

La obstinada insistencia en aplicar los esquemas mintzbergianos a otros sectores industriales o de servicios intensivos en conocimiento -como por ejemplo, el de la educación, la salud o la tecnología- ha provocado la psicopatología de las organizaciones: los roles ya no se corresponden con lo que eran, y lo que Mintzberg definía como el núcleo de operaciones hoy se halla conformado por el nivel más alto de inteligencia compleja que toma las decisiones relevantes. El puro estilo

¿Organización u organizarse?

El verbo organizarse supera a la organización: sustituye la racionalidad cartesiana por la lógica relacional de los agentes implicados, genera el reto de establecer interdependencias adecuadas y es útil para quienes aspiran a una máxima autonomía de decisiones. Aunar en un todo las partes exige una visión compartida y una participación estratégica en lo que se debe diseñar y en los resultados que se obtengan.

gerencialista no tiene cabida a causa de la connotación que le damos a la gestión de los recursos, incluidos los humanos, sin pensar que lo relevante es el gobierno de los proyectos y de los humanos con recursos, quienes aportan lo mejor de su talento para hacerlos efectivos.

El desarrollo organizacional y su infinitud Como bien afirma el profesor Itamar Rogovsky, lo primero que tenemos que hacer es aprender a pensar en caótico, en la permanencia de lo contradictorio, y en la identificación del orden y del desorden. No se trata de dar respuestas sino de ampliar las pre-

guntas. Si todos pensamos igual, como el propio profesor dice, es que nadie piensa. Y es que no hay una organización dada en un momento dado, sino que el desarrollo organizacional no tiene fin; siempre se le puede dar una vuelta más.

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Capacidades globales, personas brillantes y empresas ejemplares El pasado 9 de junio, la comisión de RSE de Aedipe Catalunya organizó una jornada en EAE Business School para conversar sobre la gestión de la diversidad y la integración laboral de las personas con discapacidad.

Berta Seijo

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naugurada por Edita Olaizola, coordinadora de la Comisión RSE de Aedipe Catalunya, y dividida en tres bloques de intervenciones moderadas por Francisco Javier Pérez, coordinador regional de la Fundación Adecco, la jornada “Capacidades globales, personas brillantes y empresas ejemplares” sirvió de punto de encuentro para debatir sobre la gestión de la diversidad como elemento estratégico en la integración laboral de las personas con discapacidad.

La primera parte contó con la participación de Jordi Ros, abogado que detalló la normativa ligada a la aplicación de la cuota de reserva del 2% a favor de las personas con discapacidad en empresas de 50 o más trabajadores. En la segunda se ofreció la perspectiva de las empresas, con participantes como Marc Mascareñas, director de Organización y RRHH de Agbar; Antonio García Soto, director de Relaciones Laborales del Grupo Damm; y César Endrino, director de RRHH de Tot Net. Entre otras cosas, se hizo referencia a la necesidad de hablar sobre la diversidad funcional como una oportunidad y no como un problema.

Por último, a lo largo del tercer bloque se dio paso a las entidades del tercer sector, representadas por Montse Moré, directora de Fundación Prevent; Mili Rodríguez, directora de RRHH de TEB Barcelona; y Martina Cumova, responsable de Proyectos

de AREP. Todas ellas llegaron a una misma conclusión: “Hay que salir a la calle y normalizar la discapacidad

para que la gente entienda que son personas que trabajan como las demás.”

Grupo Sifu, una empresa ejemplar Con un crecimiento anual que ronda el 30%, el 85% de la plantilla de Grupo Sifu sufre algún tipo de discapacidad.

Hablamos con su vicepresidente, Cristian Rovira, sobre la tarea que realizan. ¿Cómo lleváis a cabo la integración en vuestra empresa?

Gracias al departamento de Recursos Humanos, todo empleado/a que entra a formar parte de nuestra plantilla recibe una orientación por parte de un equipo de psicólogos, seguido de una formación teórica y práctica imprescindible para que

desempeñe su puesto de trabajo de forma eficiente. A su vez, realizamos un seguimiento que nos permite conocer de cerca su situación en todo momento. ¿Qué puestos ocupa este 85% de la plantilla?

Cualquiera de los puestos de trabajo que ofrecemos en la empresa, desde operarios/as, a gerentes y jefes de línea incluidos. ¿Cómo repercuten estas actuaciones en vuestra empresa y en la sociedad?

Todo ello nos permite poder ofrecer unos servicios muy competitivos, lo que nos da a su vez el elemento diferenciador que caracteriza a nuestra compañía. En cuanto al aspecto social, logramos fomentar una mayor igualdad y promover una sociedad más justa para todos.

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Cap a un horari més saludable La psicòloga i escriptora Sara Berbel reflexiona sobre la importància de la Reforma Horària, iniciativa que aposta per l’europeïtzació dels horaris a Catalunya amb un clar objectiu: guanyar en qualitat de vida.

Sara Berbel Doctora en Psicologia Social i directora del projecte Empowerment Hub

E

ls horaris ordenen les vides individuals i, en conseqüència, l’activitat social de les persones. No obstant això, sovint no som prou conscients de la seva importància.

Molta gent viu d’esquena als horaris, com si fossin una variable irrellevant, una condició natural en què hem nascut. Algunes, fins i tot, s’arriben a comportar com si fossin éssers immortals. I altres viuen contra els horaris, en una lluita constant i esgotadora per superar les limitacions imposades i aconseguir els objectius vitals malgrat les dificultats. Perquè, efectivament, els horaris determinen les trajectòries vitals de les persones i ajuden o, pel contrari, posen traves al seu desenvolupament personal, familiar i professional.

Més hores, menys productivitat Al nostre país, fa més de 15 anys que acumulem estudis que corroboren l’impacte negatiu que exerceix l’actual organització del temps sobre els individus; especialment sobre les dones -ja que agreugen les desigualtats de gènere-, i sobre els infants i els adolescents, dos grups d’edat que no dormen el temps necessari i que, com a resultat, veuen perjudicat el seu rendiment escolar.

I no ens oblidem de les conseqüències que té aquesta organització horària en la productivitat i l’eficiència empresarial. Per començar, algunes de les dades més interessants són les que ens comparen amb Europa, doncs som l’únic país del continent que dina i sopa dues hores més tard que la resta. Aquesta diferència, que

Treballem 300 hores anuals més que a Alemanya i Àustria, però el nostre país se situa a la cua en productivitat pot semblar banal a primer cop d’ull, té greus repercussions en la salut, en l’educació, en la productivitat empresarial i, fins i tot, en la participació democràtica.

D’altra banda, a Espanya es treballen 300 hores anuals més que a Alemanya i Àustria (tenint en compte dades de l’any 2014) i 200 més que a Dinamarca i Holanda. La paradoxa de tot plegat és que el nostre país se situa a la cua en productivitat. És a dir, no caldria treballar tantes hores si no som capaços de treballar millor! Per últim, mesures de flexibilitat a favor de les persones treballadores com ara la política de llums apagats*, el teletreball* o les compactacions de jornada tampoc no han arribat a la majoria d’empreses espanyoles; només un 30% de les companyies nacionals apliquen algun d’aquests sistemes.

Empreses amb empenta Amb aquestes dades a la mà, el mes de gener del 2014, un col·lectiu de persones vam crear la Iniciativa per

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d’aconseguir una gestió més eficient del temps. Encara es troben a la primera fase del projecte, però, entre d’altres beneficis, ja han detectat un descens de fins a un 30% en l’absentisme laboral, una disminució de riscos físics i sociolaborals associats a l’ansietat i a l’estrès, una millora del clima laboral, una major fidelització del talent, un revifament del posicionament de la marca corporativa i fins a un 15% d’increment en la productivitat. Aquestes són les veritables empreses punteres, les que inverteixen temps i esforç en innovació i les que acaben guanyant pel sol fet d’avan-

a la Reforma Horària, que té com a objectiu adaptar els horaris catalans als europeus. Aquesta plataforma de la societat civil, liderada pel seu promotor, Fabián Mohedano, ha assessorat el Govern en aquesta matèria i ha impulsat diverses comissions i grups de treball -fins i tot al Parlament de Catalunya- amb un gran consens.

Una de les iniciatives més interessants ha estat la posada en marxa de 15 proves pilot en empreses, ajuntaments i entitats del tercer sector que a hores d’ara estan introduint canvis a les seves organitzacions per tal

Proves pilot 2015: l’avantsala de la Reforma Horària METODOLOGIA AVALUACIÓ * Contrast oportunitats de millora: - Qüestionari de percepció del temps a emplenar per una mostra de treballadors - Autoavaluació de l’organització - Dades internes

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MESURES DE MILLORA * Aplicació de: Flexibilitat horària, teletreball, política de llums apagats, etc.

DIAGNOSI * Identificació bones pràctiques i oportunitats de millora: - Qüestionari de percepció del temps a emplenar per una mostra de treballadors - Autoavaluació de l’organització - Dades internes

PARTICIPANTS

* Política de llums apagats: Deixar els treballadors sense llum o sense calefacció a partir d’una hora determinada de la tarda per incentivar que marxin a casa més aviat. * Teletreball: Nou sistema d’organització del treball en què la persona treballadora desenvolupa una part important de la seva feina fora de l’empresa i per mitjans telemàtics.

Les empreses punteres són les que inverteixen temps i esforç en innovació i les que s’avancen a les necessitats i canvis socials çar-se a les necessitats socials i als canvis que es produeixen. Són també líders en el món empresarial perquè superen les resistències i aposten per implantar noves mesures que, ben gestionades, les conduiran a l’èxit.

L’any vinent obtindrem els resultats d’aquestes 15 proves pilot i esperem que aquests se sumin a l’arribada d’un “moment zero” amb una llei d’horaris -preferiblement al setembre, amb l’inici del curs escolar-. A partir d’aquí, una sèrie de canvis globals i holístics conduiran la nostra societat cap a una organització més sostenible i harmònica del temps.

El llibre El darrer llibre de Sara Berbel, Directivas y empresarias. Mujeres rompiendo el techo de cristal (Aresta Mujeres, 2013), aborda la necessitat de les organitzacions del segle XXI d’adaptar-se als requeriments d’igualtat, nous lideratges, RSC i noves organitzacions del temps per guanyar en eficiència, productivitat i cohesió grupal.

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“La empresa donde trabajamos morirá antes que nuestra vida laboral” Entrevista a Jordi Serrano y Santiago García, autores de El Ocaso del Empleo Hablamos con Jordi Serrano, socio de Aedipe Catalunya, con motivo de la publicación de El Ocaso del Empleo, ensayo realizado en coautoría con Santiago García, y que analiza las tendencias del mercado laboral en occidente.

Mónica Daluz

S

errano y García me citan en el FabCafe Barcelona, un espacio de trabajo colaborativo que promueve la autoproducción y el conocimiento compartido; el entorno elegido para nuestra charla me hace intuir que lo que se disponen a contarme irá más allá de la teo-

ría. En efecto, una profunda transformación ha comenzado ya en el ámbito laboral, sobrevenida por los imperativos de un entorno incierto, con nuevas configuraciones demográficas, nuevos flujos en los intercambios y nuevas aplicaciones de la tecnología.

El ritmo trepidante de los cambios requiere nuevas habilidades con las que mantener nuestra empleabilidad y “surfear” con éxito los loopings que está describiendo el mundo del tra-

bajo. Las organizaciones, por su parte, o son ágiles, o no serán.

Ambos estuvieron lúcidos, entusiastas y -por qué no decirlo- entrañables. Y, a pesar de describir un panorama lleno de desafíos, también contagiaban esperanza con respecto a las oportunidades. Que haberlas, haylas. Veámoslo.

El centro de gravedad de la economía mundial se desplaza y la demografía marca el rumbo de los cambios.

Sí, en Occidente, el envejecimiento de la población como resultado de una mayor esperanza de vida y el descenso de la natalidad es un fenómeno definitivo. Afecta a un indicador muy relevante para el mercado del empleo como es la tasa de dependencia: el porcentaje de niños y ancianos respecto a la población en edad de trabajar. En África desciende la tasa de dependencia, con una mayor proporción de la población en edad de trabajar y de consumir.

Pero el quid de la cuestión es el talento…

En efecto. China, por ejemplo, va a colocar en los próximos 10 años 195 millones de universitarios, o sea, que no sólo producen, sino que van a tener gente preparada. Allí, la pirámide poblacional la constituye gente joven y cada vez más formada; lo contrario que aquí, que estamos envejeciendo.

Asia está en una situación óptima, aunque a medio y largo plazo tengan una bomba de relojería entre manos.

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¿Y en Europa?

La decadencia: sostenibilidad de los sistemas públicos de pensiones basados en un modelo de reparto, o la necesidad de prolongar la vida laboral de las personas.

“Los líderes deben ser creadores de contextos, de entornos, impulsar el cambio y el autoconocimiento, y tener clara la necesidad de entrar en una dinámica de aprendizaje continuo para que el siguiente cambio no nos pille fuera de juego.”

Hablemos de innovación, ¿cómo lo llevamos?

La tecnología está cambiando la manufactura de los bienes, de hecho, lo está cambiando todo, y ha contribuido a una explosión de innovación, pero nuestro ritmo de innovación es mucho más bajo que el de otras economías.

aprenda con autonomía, porque luego no habrá nadie que le diga lo que tiene que hacer. ¿Cuáles son hoy las competencias clave para una buena empleabilidad?

La situación ha cambiado: el trabajo ya no es un lugar, estamos permanentemente conectados, se difuminan las barreras entre la vida profesional y la vida personal…

La obediencia, la lealtad y la dedicación se corresponden con valores de estructuras jerarquizadas, hoy caducas. La empleabilidad requiere observar el entorno, flexibilidad, creatividad, habilidades sociales, competencias digitales, iniciativa, imaginación, pasión…

¿Cómo se traducen estos factores en el mundo del trabajo?

Verás, una compañía en los años 60 podía esperar vivir 60 años. Ahora, si eres una de las grandes, tu esperanza de vida es de 15 años. La empresa donde trabajamos morirá antes que nuestra vida laboral; vivimos más que nuestras empresas.

Ser eficiente ya no es suficiente, ¿la agilidad es la clave?

Puedes ser muy bueno haciendo un producto, consiguiendo mejorar la eficiencia y la calidad, que es en lo que nos hemos basado hasta ahora; pero eso ya no vale porque, entretanto, aparece otro producto que te deja fuera de escena. Efectivamente, hoy lo importante es la agilidad, la capacidad de adaptarse al siguiente cambio. Ofrecer un producto y, si no encaja, lanzar otro rápidamente. A una gran compañía le cuesta mucho cambiar, no es ágil; la pequeña tiene más fácil adaptarse.

El crecimiento económico ya no implica creación de empleo.

Una de las consecuencias del brutal cambio tecnológico es el desacoplamiento entre crecimiento económico y creación de empleo. Estamos acostumbrados a que si crece la economía también crece el empleo, pero la progresiva automatización de actividades y procesos hace que ya no sea necesariamente así, lo que genera un reto para sociedades y gobiernos.

En vuestro libro planteáis una auténtica carrera contra las máquinas… ¿Ya está ocurriendo?

La automatización hará que en muchos trabajos rutinarios, que se pueden traducir en una serie de instrucciones, las máquinas desplacen a las personas. Además, los robots serán cada vez más baratos. Y sí, está ocurriendo: ya existe una impresora de carreteras, coches sin conductor, texto generado de manera automática…

Y de ahí a la polarización del mercado laboral.

Sí, y de la sociedad. Caen los trabajos rutinarios, y suben aquellos que tienen que ver con la creatividad. La brecha es cada vez mayor.

Y es que no todo el mundo es creativo, emprendedor… Además, el sistema educativo no está por la labor de promover la autogestión.

Ese es el gran reto. La educación tiene que cambiar de manera que sea la persona quien se autoeduque y quien

¿Cuál es el papel de los líderes de equipos?

El modelo tradicional de liderazgo ya no funciona; la gente no se lo cree…

Los líderes deben ser creadores de contextos, de entornos, impulsar el cambio y el autoconocimiento, y tener clara la necesidad de entrar en una dinámica de aprendizaje continuo para que el siguiente cambio no nos pille fuera de juego.

Los desafíos no son pocos…

El futuro del trabajo está lleno de desafíos pero también de grandes oportunidades que nos pueden ayudar a crecer profesional y personalmente.

Santiago García es socio director de Jakobsland Partners y especialista en tendencias emergentes en el mundo del trabajo, diagnóstico de la organización y su nivel de preparación para el cambio.

Jordi Serrano, socio de Aedipe Catalunya, es fundador de Future4Work, consultoría especializada en trasladar a las organizaciones las tendencias emergentes en el mundo de los recursos humanos.

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PERQUÈ HI HA HISTÒRIES QUE S’EXPLIQUEN MILLOR EN MOVIMENT

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DON’T WEAR A CAPE

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La gestión del talento. ¿Un exceso de soberbia?

Carles Mendieta reflexiona sobre si es posible enseñar a tener talento o éste sale de uno mismo. ¿Qué hace que el talento crezca y se acabe mostrando en su estado más exuberante? La respuesta, en este artículo.

Carles Mendieta Socio de SingularNet Consulting

L

a Comisión sobre el Futuro de la Gestión y el Liderazgo, creada el año 2013 por el Parlamento del Reino Unido, identificó las 10 características esenciales que los directivos necesitaran para triunfar en el 2020: sentido y propósito de la dirección, integridad personal y valores fuertes, compromiso con el desarrollo de los demás a través de la orientación y la tutoría, comprensión y potenciación de la diversidad, capacidad para participar en proyectos complejos y para comunicar a todos los niveles, conciencia de uno mismo y dedicación de tiempo a la reflexión, habilidad de colaboración en red y sin jerarquías, ser ágil, innovador y tecnológicamente curioso e inteligente, disponer de suficiente resiliencia y de vivencias personales ricas, y, por último, poseer la excelencia en la ejecución de los compromisos.

El talento: ¿se hace o se nace con él?

Por sí mismo el análisis de cada una de estas características nos permitiría un artículo, pero ahora me gustaría centrarme en aquello que puede hacer la dirección de recursos humanos para desarrollar el talento directivo que desprenden estos atributos. ¿Realmente podemos desarrollar el talento? ¿Sabemos formar en integridad personal, en elaboración de propósitos o en compromiso? ¿Cómo consiguieron niveles tan extraordinarios de talento Chopin, Leonardo da Vinci, Aristóteles o, de

forma más próxima, Steve Jobs, el Dr. Josep Baselga, Sara Baras o, por qué no, Leo Messi? ¿Es posible enseñar a tener talento? No lo creo.

Cuando la ejecución es superior, en todas sus dimensiones, a las posibilidades de sus maestros, cuando las ideas superan a las de los líderes de la organizaciones, cuando todo un equipo es incapaz de hacer

El verdadero talento no se puede generar de manera artificial e inducida desde una organización, sino que siempre nace de uno mismo

lo que uno solo resuelve con aparente facilidad, no parece evidente que sea posible, en sentido estricto, crear modelos de gestión del talento dirigidos y controlados para las organizaciones. No obstante esto, si lo analizamos en sentido contrario, la respuesta ofrece perspectivas distintas. ¿Hubiera sido posible que estos personajes desarrollaran su talento si no hubieran tenido el contexto (empresa) para poder hacerlo?

Posiblemente tampoco.

La pasión, nuestro verdadero motor ¿Qué hace que el talento crezca y se acabe mostrando en su estado más exuberante? La pasión. Y la pasión es un estado que se deriva de realizar un gran esfuerzo, a menudo de forma obsesiva, pero cargado de sentido y con la percepción de una mejora constante que, a pesar de todos los intentos, nunca llegará a aquel máximo reto imaginado que, por ideal, es inalcanzable. Es decir, el verdadero talento no se puede generar de manera artificial e inducida desde una organización, sino que siempre nace de uno mismo. ¿Y cómo hacemos para fidelizar este talento? Hay quien cree que los buenos líderes son los que sacan lo mejor de las personas de su equipo, cuando lo mejor jamás se saca, sino que se da. A veces, las organizaciones pecan de soberbia cuando creen que pueden gestionar su talento verdadero, puede que tan solo lo dejen fluir y permitan que se quede, que no es poca cosa.

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“Tener gente con talento y motivada te da una ventaja competitiva” Entrevista a Andreu Galindo, director comercial de Codorniu Raventós Iniciamos una serie de entrevistas a directivos de compañías de diversos sectores, en las que buscamos analizar la aportación de los RRHH al resto de ‘piezas’ de la organización, en este caso, a la dirección comercial. Andreu Galindo, hombre de trato cercano y afable, y pausado y didáctico en su expresión, nos habla de competencias, de espíritu de equipo y de la importancia de saber escuchar.

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¿En qué medida apoya RRHH al resto de áreas de la compañía, en este caso, a la dirección comercial, último eslabón en la cadena de valor?

Se trata de un área clave, con la responsabilidad de identificar el talento y tenerlo motivado, con la misión de encontrar a las personas más adecuadas para cada posición en el

terreno de juego… Tener gente con talento y motivada te da una ventaja competitiva.

La comunicación interna es clave en ese proceso de simbiosis.

Una buena comunicación interdepartamental contribuye a la armonización del proceso. Es como en una orquesta: el músico debe ser perfecto en su ejecución para que el conjunto suene bien.

¿Qué aptitudes y actitudes deben concurrir en el liderazgo de equipos comerciales, y cómo detectarlas desde RRHH? Los miembros del equipo deben tener talento específico para la función, saber construir puentes con los clientes objetivos, tener curiosidad e inquietud de dar servicio. Además, queremos gente con buen talante, capaz de compartir, de trabajar en equipo y de sentirse miembro de él, tener humildad, aceptar consejo; buscamos, en definitiva, buena gente.

Todos tenemos días mejores que otros, y hay que ser capaz de identificar el error y saber rectificar en la toma de alguna decisión desacertada. ¿Todos a una?

Imprescindible. Debemos hacernos con un equipo donde todo el mundo reme. De lo contrario se produce un agravio comparativo. ¿Y en tal caso?

Cuando alguien no está en sintonía con la compañía, con sus valores y prioridades, especialmente en lo relativo a actitudes, es necesario hablar con esta persona, hacerle ver de forma clara y concreta su situación y darle la oportunidad de modificar su conducta.

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Si sigue evidenciando su falta de compromiso con los objetivos comunes, lo mejor para todos, aunque nunca es agradable, es proceder a su desvinculación.

Un trabajador que ha tirado la toalla, que deja de remar, ¿es siempre recuperable?

Por supuesto, el coaching no es cosa baladí. Hay que escuchar, ponerse en los zapatos del otro, observar el entorno. Hay que lograr que la persona haga clic. Es muy agradable cuando ves que un empleado desmotivado, gracias a las acciones adecuadas, hace ese clic que le devuelve al equipo.

Solemos hablar de grandes compañías, con mayor margen de actuación a nivel de desarrollo del talento y motivación pero ¿cómo lo hace la pequeña empresa?

A veces no hacen falta grandes cosas; las personas quieren ser escuchadas. Y para eso, el papel del mando intermedio es clave: hace falta que el líder ‘rasque suelo’, que escuche a la gente y pueda detectar los problemas para darles curso y solución. ¿Cuáles han sido los cambios habidos con la crisis en la colaboración entre ambas áreas?

A lo largo de los años he vivido todo tipo de situaciones; épocas expansivas y otras de recesión. En los últimos tiempos nos hemos visto obligados a convivir con la precariedad y, sin duda, las épocas expansivas resultan agradables y gratificantes. Pero RRHH siempre está ahí trabajando el

Andreu Galindo junto a la directora del Área de Recursos Humanos, Clotilde Tesón.

“Es muy agradable cuando ves que un empleado desmotivado, gracias a las acciones adecuadas, hace ese clic que lo devuelve al equipo.”

¿Siempre acierta?

Los tests, las pruebas y cierto ‘olfato’… Yo diría que sí.

desciende; en fin, no es Disneylandia, pero hay crecimiento. Además, nuestro producto está relacionado con el buen humor y la celebración, y parece que la gente está más animada a gastar en celebrar.

¿Cómo ve el entorno? ¿Perciben ustedes la mejora económica?

Precisamente hoy, coincidiendo con esta entrevista, cerramos nuestro año fiscal, y lo hemos hecho con crecimiento. El consumo crece, los datos del PIB son positivos, el paro

En cualquier caso, debe ser que han hecho los deberes…

Claro, pero lo importante es no resignarnos. De hecho, hemos crecido en nuevas categorías de producto, como el vino. Cuando hay una mala racha, hay que volver a intentarlo.

compromiso de la plantilla y buscando el candidato más adecuado.

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El día que fuiste valiente Cambiar supone, la mayoría de veces, un reto en el que es obligatorio superar los propios miedos y tirar hacia delante con valor. Por eso, Xavier Ares nos da algunas claves y consejos para que tomar un nuevo rumbo en nuestras vidas se convierta en una tarea más fácil.

Xavier Ares Especialista en gestión y desarrollo del talento, conferenciante, escritor y profesor del Máster de Formación, Coaching y Habilidades Directivas de la Universitat de Barcelona

¿

Desorientado? ¿Apático? ¿Sientes que tu vida está tomando un rumbo que no te gusta? No te angusties, esas sensaciones las hemos tenido todos en algún momento a lo largo de nuestra carrera profesional. Simplemente ha llegado el momento de cambiar, y para ello tienes que ser valiente. Y ser valiente significa recordar algunos principios: • Tomas las riendas de tu vida y de tu profesión. Muchos individuos pasan años y años deambulando como zombis entre empresa y empresa, desarrollando roles que no son para ellos, viviendo situaciones surrealistas y/o absurdas, trabajando en organizaciones que no se comprometen. Además, cuando esto pasa, es normal que no controlen su propia vida y que dejen entrar a otros para que la gestionen por ellos. Si este es tu caso, piénsalo dos veces… ¿Es esto lo que quieres? Seguro que no. No des poder a otros para que controlen tu vida; no hagas depender ni tu profesión ni tu vida de nadie más que de ti mismo. Coge las riendas de tu vida y el futuro será lo más cercano a lo que tú imaginas.

• Persigue tus sueños. Concibe tus sueños, esas aspiraciones intangibles que nos hacen vibrar emocionalmente. Pero no dejes que se queden ahí; ponles objetivos concretos y realistas para que se cumplan. Reparte el gran objetivo

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en objetivos pequeños, es decir, tangibles, medibles y alcanzables.

Y ponte a caminar. Y cuando estés caminando acepta el fracaso como parte del camino (¡no te frustres prematuramente!) y, sobre todo, celebra los éxitos.

Si crees que algo es acertado inténtalo aunque nadie lo haga, aunque todo el mundo te diga que estás equivocado

• No dejes que nadie te diga que no puedes. Olvídate de los miedos, de las frustraciones, del qué dirán, de los que te dan grandes consejos,… Sepárate de tu zona de confort y despega. Escapa de la tristeza de una vida que los demás habían imaginado para ti pero que sólo tú estás sufriendo… perdón, viviendo. Hay mucha gente amargada o envidiosa que te dirá que no puedes, que no lo vas a conseguir y que lo que tienes que hacer es tal y cual. No les hagas caso.

Sigue a tu corazón, persigue lo que

quieres, persevera, y el universo se conjurará para que lo consigas.

• Sé tú mismo siempre allí donde estés y con todo el mundo: eres único. Sé honesto, no intentes imitar a nadie, aplica tus valores y tu estilo personal en todo aquello que digas y hagas. Algunos te aceptarán, otros te criticarán, habrá quien te adorará; pero siempre serás tú. Y recuerda que es tu proyecto, es tu vida: puedes hacer lo que quieras, lo puedes hacer como quieras. Si crees que algo es acertado inténtalo aunque nadie lo haga, aunque todo el mundo te diga que estás equivocado. Date la oportunidad de equivocarte y de aprender. Y date el placer de intentarlo, triunfar, y demostrarle al mundo que valía la pena el esfuerzo.

Sólo tienes una vida. Haz lo que te apasiona, disfruta, vive, viaja, comparte, aprende, crea, organiza, ayuda a los demás, deja legado. Y cuando todo esto lleve tiempo sin suceder, ¡cambia! Haz que tu vida tenga sentido para ti. Y hazlo ahora porque no hay mejor momento que ahora mismo.

Atrévete a ser feliz siendo valiente.

Todo lo demás no es importante.

Tendencias

Dinámicas de gamificación para una buena experiencia laboral Entre los nuevos recursos para movilizar y activar la gestión del cambio en las organizaciones hoy hablamos de la denominada gamificación, que busca suscitar el compromiso a través del juego, nuestra capacidad evolutiva para aprender habilidades, poniendo de manifiesto el lado lúdico de cada actividad; todo ello, envuelto en una historia que dé sentido al quehacer diario.

Mónica Daluz

N

os contaron que jugar era cosa de niños. Cabe matizar: jugar es cosa de humanos. ¿Qué nos gusta a los humanos, con qué disfrutamos? Esto es lo que se preguntan los primeros investigadores en la aplicación de técnicas de juego en cuestiones no lúdicas para modificar el comportamiento, actuando sobre las palancas motivadoras del ser humano desde el punto de vista psicológico. Hablamos de la gamificación.

Hace una década, los diversos estudios sobre la cuestión evidenciaban las ventajas de la aplicación de estas dinámicas para lograr el entusiasmo y el engaigment deseados. Acotado al ámbito universitario durante años, y a pesar de que las expectativas en el terreno educativo sí estaban dando sus frutos, no fue

hasta 2010 cuando un puñado de videos de efecto viral (conferencias sobre el asunto) hicieron saltar la idea al ámbito empresarial. Persuadir y modificar el comportamiento del consumidor o de los empleados es la panacea en el mundo corporativo, sobre todo en marketing o en RRHH, y los ejemplos de empresas que han comenzado a aplicar estas técnicas, diseñadas generalmente por consultores externos especializados, se multiplican cada día.

De experiencia miserable a experiencia memorable El objetivo de la gamificación en la empresa es lograr que la experiencia diaria sea más satisfactoria y, por tanto, más eficiente. ¿Qué nos motiva? Oscar García, profesor en ENTI, Escola de Noves Tecnologies Interactives, afirma que “a las personas nos gustan cosas como el altruismo, encontrar un tesoro, tener poder durante un tiempo, superar un reto que implique un esfuerzo, pertenecer a una comunidad o expresarnos libremente”. Con estos parámetros se diseñan juegos adaptados a cada compañía, realizando un análisis de los objetivos, los procesos y los roles departamentales o individuales, en clave metafórica, “lo obvio es aburrido” -observa García- y lo que buscamos son las ganas, el entusiasmo”, por ejemplo, implicando a todos los empleados en una historia de espías. Las herramientas con

las que implementar la gamificación de estos universos narrativos van desde los juegos de mesa, vídeos o cómics, hasta apps o juegos sociales on-line. Un storytelling gamificado debe estar diseñado para que la

Hoy, jugadores somos todos, y en especial los futuros trabajadores, los Millennials; las empresas deberán adaptarse a ellos, porque ellos, no lo harán recompensa sea la propia actividad.

El juego es en sí mismo motivador; a él nos entregamos por placer, y como indica Beatriz Valderrama, Doctora en Psicología Organizacional, “el juego genera compromiso, pues ofrece un sistema de recompensas y reconocimiento, realimentación rápida, metas y reglas claras, un entorno o una historia que confiere sentido a actividades repetitivas o aburridas, y desafíos alcanzables, desglosados en pasos manejables”.

El mundo de los videojuegos y, sobre todo, de los juegos on-line de carácter social, han revelado aquellos elementos que los hacen efectivos -y adictivos-, y que, siguiendo el proceso inverso, son incorporados a las técnicas de inducción comportamental. Y es que, hoy en día, jugadores somos todos, y en especial los futuros trabajadores, la generación de los Millennials -jóvenes por debajo de los 20-, que “funcionan con unos preceptos distintos -advierte García-; las empresas deberán adaptarse a ellos, porque ellos, no lo harán”.

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Conferència AVANZANDO HACIA EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO Dijous 12 de març, Lluís Soldevila, professor del Màster en Direcció de Comunicació Corporativa i de l’Executive MBA d’EAE Business School, va realitzar una xerrada adreçada a tots aquells que volen obtenir el seu èxit personal i professional. L’autor d’Éxito se escribre con A va defensar que les persones són el motor del canvi, i va explicar amb detall les fases que ens poden ajudar a assolir els nostres objectius i les pors que sovint ho impedeixen.

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Jornada Dies de 30 hores! Ficció o realitat?

El passat dia 5 de febrer, Aedipe Catalunya i SoftMachine van celebrar una jornada dedicada a oferir algunes pautes sobre com optimitzar la jornada laboral. Entre els conferenciants que van parlar a l’acte destaquem Xavier Lamarca, director de RH d’AkzoNobel Coatings SL, i membre de la Junta Directiva d’Aedipe Catalunya; David Comí, director i formador d’Incrementis; i Òscar Bermejo i Marc Noëlle García, que ocupen els càrrecs de responsable de Desenvolupament de Negoci i de director de SoftMachine, respectivament. La jornada va posar sobre la taula aspectes com ara la necessitat de promoure nous usos del temps que ajudin a conciliar la vida laboral i personal dels empleats.

Sessió de benchmarking: SUMINISTRO RESPONSABLE El 17 de març, la Comissió de RSE va organitzar, com cada any a la seu d’Aedipe Catalunya, una nova sessió de benchmarking, perquè els assistents recopilessin eines útils i elements de reflexió per a ells mateixos i les seves empreses.

Jornada TALENTO DEL FUTURO ¿CÓMO SERÁ EL CAPITAL HUMANO DEL AÑO 2020?

Organitzada per Aedipe Catalunya i Lee Hecht Harrison, aquesta jornada va tenir lloc a les instal·lacions de l’IDEC Pompeu Fabra el 18 de març i va servir per esbrinar quines seran les competències crítiques que determinaran un capital humà més productiu en el mercat laboral del futur.

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Jornada COMPENSACIÓN TOTAL 2015 El punt de partida d’aquest acte el va posar Ricard Alfaro, president d’Aedipe Catalunya, dimecres 29 d’abril a l’IDEC Pompeu Fabra, i la cloenda va venir a càrrec de Carlos Delgado, president i conseller delegat a Compensa Capital Humano. Però el gran protagonista de la jornada va ser un tema que preocupa a empresaris i empleats: la relació laboral entre la companyia i els professionals que hi treballen. Ara, el gran repte és convertir a les persones i la seva vàlua en el factor que realment importa.

Matrícula oberta

MÀSTERS i POSTGRAUS 2015-2016 MÀSTERS - MBA - Màster en Administració i Direcció d’Empreses - Direcció Comptable, Financera i Tributària - Direcció de Recursos Humans, Desenvolupament i Gestió del Talent - Direcció i Lideratge d’Empreses Vitivinícoles - Disseny i Optimització de Processos Industrials - Lideratge i Direcció de Fundacions i Associacions - Producció Cinematogràfica - Programació i Implementació de Solucions Microsoft Dynamics - Sport Management

POSTGRAUS - Branding Territorial i Marketing de Ciutats - Direcció i Gestió de Centres Sociosanitaris i d’Atenció a Persones amb Dependència - Disseny i Optimització de la Cadena de Subministrament - Economia Verda - Emprenedoria Social - Gestió de Start-ups de Base Tecnològica - Direcció Estratègica i Emprenedoria per a PIMES - Lideratge i Competències Directives - Negocis Internacionals - Periodisme de Dades - SAP ERP: Gestió de la Cadena de Subministraments SCM EWM - SAP ERP: Gestió Financera

www.uvic.cat/formacio-continua infofc@uvic.cat || Tel. 93 886 12 22

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