Aedipe Catalunya núm. 032

aedipe catalunya

revista quadrimestral número

32

setembre 2013

asociación española de dirección y desarrollo de personas

Josep M. Rañé “L’empatia i la capacitat de lideratge són les claus del nou director de persones”, p. 12

Foro Barcelona 2013 pág. 4 www.aedipecatalunya.com

editorial

Inicio de curso Una vez pasadas las vacaciones iniciamos este nuevo curso con renovadas energías, dispuestos a encarar un último cuatrimestre en el que nos hemos fijado alcanzar algunos hitos sobre los que estuvimos trabajando antes de verano.

En primer lugar, queremos finalizar la confección del Plan Estratégico de Aedipe Catalunya para los próximos tres años, cimentado sobre la base del programa de gobierno que presentamos en número 27 de esta revista. Para ello, en la Junta Directiva se han realizado algunas acciones de planificación estratégica que nos han de llevar a disponer de un documento donde se fija nuestra misión, visión, valores y objetivos, además de las líneas de trabajo que los desarrollarán en los próximos meses.

El punto de mira está puesto en poder presentar a la masa social ese documento, para su aprobación, en la próxima asamblea general de socios que tendrá lugar en enero.

En segundo lugar, hemos dados los primeros pasos para avanzar en la redefinición de nuestra imagen mediante la edición de un nuevo manual de identidad corporativa. Con esta medida

crèdits

número

32

Comitè de redacció

Coordinació: Sebastià Castells Ricard Alfaro Xavier Ares Consol Iranzo Jesús Marín Joana Peris Joaquín Sánchez Jesús Sans Vanessa Torres Marcos Urarte

Aedipe Catalunya Passeig de Gràcia, 2, 3er 5A 08007 Barcelona Tel. 93 423 84 13 Fax 93 425 07 19 aedipecat@aedipecatalunya.com Horari: Dilluns a dijous de 9:00 a 14:00 i de 16:00 a 19:00.

Divendres de 9:00 a 14:00 Dipòsit legal: B-33567-1998 ISSN: 1139-9031

Han col·laborat en aquest número Raquel Ferreira Emma Bouisset Diego Calderón Esther Escolán Cecilia Oroná

trataremos de adaptar nuestra imagen de marca a la realidad social y profesional a través de una unificación del estilo de todas nuestras herramientas de comunicación, y muy especialmente de la página web, que debe constituir nuestro principal escaparate hacia el exterior.

Finalmente, queremos reajustar nuestra cartera de actividades asociativas. Si bien es cierto que este año éstas están teniendo un notable éxito en lo referente a la asistencia, deseamos conocer exactamente su grado de satisfacción de las expectativas de nuestra masa social. Ya en las últimas sesiones se han empezado a tabular los cuestionarios de satisfacción y a partir de la información obtenida iremos modulando las próximas ediciones.

Con estas acciones pretendemos poder garantizar la sostenibilidad de nuestra asociación a largo plazo, algo especialmente importante en estos tiempos de dificultades. Esperamos, además, dotarnos de visión estratégica, anhelo cumplido de lo que en muchas ocasiones buscamos en nuestra profesión.

Ricard Alfaro Presidente de Aedipe Catalunya

sumari Notícies Aedipecat................................................................2 Foro Barcelona 2013.............................................................4 La influencia de los modelos en el aprendizaje.....................8 Entrevista a Sergi Riau, coautor del libro No voy porque no quiero o la fiebre del absentismo...........10 Entrevista a Josep M. Rañé, president del Consell de Treball, Econòmic i Social de Catalunya...........12 Blog de Juan Carlos Riba: Personas & Empresas..............15 Equilibri en temps de crisi?.................................................16 Voluntariado corporativo: visiones y experiencias..............18 Permítame incomodarle......................................................21 Golden workers...................................................................24

Els articles signats expressen el criteri dels seus autors, sense que això suposi que Aedipe Catalunya comparteix necessàriament les seves opinions.

Només és permesa la reproducció total o parcial dels continguts d’aquesta revista, si se n’esmenta la seva procedència.

La gestión del tiempo.

Combinar creatividad y tecnología......................................27 Mou-te: activitats d’Aedipe Catalunya i nous associats...................28

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Els nostres associats

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es d’aquestes pàgines volem donar la nostra més sincera enhorabona als treballadors d’Asepeyo i el Grupo Mahou San Miguel que han estat les primeres en rebre el certificat d’empreses saludables. El títol se’ls ha lliurat a la seu central d’AENOR (Associació Espanyola de Normalització i Certificació), i en el transcurs de la jornada s’han presentat les primeres experiències pràctiques de les empreses en aquest àmbit concret.

Empreses patrocinadores

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edipe Catalunya i Seresco han renovat per un any el seu acord de col·laboració i patrocini.

La signatura, per part de Ricard Alfaro, president d’Aedipe Catalunya, i Cristina Prats, directora per a Barcelona de Seresco, va tenir lloc el passat 11 de juliol a la seu de l’entitat.

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icard Alfaro Puig, president d’Aedipe Catalunya, i Carlos Delgado, president de Compensa Capital Humà han signat una acord de col·laboració i patrocini.

Jocs Interempreses: l’olimpíada empresarial solidària

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edipe Catalunya, representada pel seu gerent, Jesús Marín ha participat en el lliurament dels premis als guanyadors de les diferents categories dels Jocs Interempreses 2013, un esdeveniment que organitza anualment la consultora A32 events.

VIII Premi Catalunya Empresa Flexible

A

edipe Catalunya forma part del jurat de la vuitena convocatòria del premi Catalunya Empresa Flexible - XII Campanya cap a l’equilibri de la vida professional i personal, que organitza anualment CVA Consultores de Comunicación. Des d’aquí encoratgem totes les empreses, tant les associades com les que encara no ho són, a participar-hi

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Estudi de la comissió d’RSC sobre l’empleabilitat de la seniority

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a comissió de RSC està desenvolupant una investigació sobre l’impacte que les polítiques de gestió del talent jove vs el sènior tenen en la societat: concretament, ho fa a través d’un breu qüestionari online enviat a tots els associats. Pròximament ens en farem ressò dels resultats.

Empreses associades que ens han fet confiança

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Éxito rotundo del 3er Foro Barcelona El pasado 6 de junio, Aedipe Catalunya organizó el Foro Barcelona 2013 para el Desarrollo del Talento y la Competitividad en las Organizaciones. La cita, que contó con figuras destacadas de las esferas económica, empresarial y política, logró congregar a 160 personas en el Auditorio AXA de Barcelona.

tiempo y de la implicación, por igual, de agentes políticos, públicos, sociales, empresariales y educativos”.

Potencialidades propias Al iniciar su ponencia, titulada “El capital humano organizativo e institucional para la salida de la crisis”, Joan B. Casas, decano del Col·legi d’Economistes de Catalunya, utilizó una interesante metáfora a la hora de comparar la economía con la medicina, ya que “no hay recetas perfectas que no tengan efectos secundarios”.

Lo que Casas no dudó en citar a la hora de encontrar posibles remedios a esta crisis es el capital humano, que en su opinión debe resultar “de la unión de la educación recibida y de la atracJoan B. Cases, decano del Col·legi d’Economistes, durante su participación en el foro.

Esther Escolán

Durante el acto de presentación, Ricard Alfaro, presidente de Aedipe Catalunya, explicó el porqué de la jornada, que no es otro que aportar una “visión poliédrica” de la situación actual y ver qué papel juegan factores como la generación de talento, la dirección de personas y el liderazgo.

El talento, motor de cambio Durante la inauguración de la jornada, el secretario del Departament d’Empresa i Ocupació de la Generalitat de Catalunya, Xavier Gibert, explicó que la actual crisis ha traído consigo “cierta pérdida de seguridad y de autoestima como país y como tejido económico”. Pero hay todavía una pérdida peor, la de oportunidades y talento, ya que, en palabras de

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Gibert, “el futuro de las personas se encuentra amenazado por la falta de oportunidades”. Ante este panorama, ¿qué podemos hacer? Gibert resaltó que para combatir la pérdida de talento y de confianza hace falta “crear un nuevo modelo económico que se sustente en el talento, la investigación y la innovación”, más diversificado y resistente al cambio y a las turbulencias económicas. En este nuevo escenario, el talento debe desarrollarse desde las esferas educativas y debe ser clave para medir la competitividad de las personas y, por lo tanto, de las empresas y de los países a los que representan. “Poner de relieve la formación y la generación de talento nos llevará a crear un modelo económico sostenido y sostenible”, explica Gibert, a lo que añade que este cambio “necesita de

Gibert: “el futuro de las personas se encuentra amenazado por la falta de oportunidades”

ción y retención del talento por parte de las organizaciones”. Respecto a la educación, Casas resaltó que España destina más recursos en la materia que Finlandia pero, en cambio, se sitúa por debajo de ella en la mayoría de los rankings. ¿Por qué? “Se trata de un problema organizativo y de prioridades: los 30 puntos que nos separan de la excelencia serían perfectamente asumibles si nos lo planteáramos a nivel social”, sentenció Casas.

Respecto a la retención de talento, Casas hizo especial hincapié en que un 1% de los investigadores a nivel mun-

aedipecat

dial son catalanes y que, actualmente, 43.000 empresas de nuestro país exportan, y 13.000 de ellas –ubicadas en diversos sectores- lo hacen de manera habitual. Todos estos factores, a priori a nuestro favor, hay que optimizarlos para incrementar la productividad de nuestro tejido empresarial. ¿Cómo?

En opinión de Casas, “desarrollando a nivel humano, organizativo e institucional todos aquellos elementos competitivos de los que disponemos para lograr competir en primera división”.

Nuevos perfiles para un nuevo escenario Después llegó el turno de Josep Maria Rañé, presidente del Consell de Treball, Econòmic i Social de Catalunya, que cuestionó a los presentes si estamos yendo hacia la gestión del conocimiento. Durante su ponencia, Rañé destacó que lo más importante “es centrarse en los objetivos fijados a nivel empresarial para lidiar después con los elementos del entorno”. Así, nos daremos cuenta de que “los servicios y productos necesitan de unos procesos que, a su vez, necesitan de personas”, afirmó. Aquí aparece de nuevo uno de los elementos clave del escenario que nos espera en el medio plazo: el capital humano.

Rañé opinó que cualquier crisis necesita “objetivos asumibles y compartidos por la gente que está detrás de cualquier organización”, además de “liderazgos que nos hagan adoptar riesgos y retos y que midan costes y beneficios”. Así, y marcándose como objetivo el año 2020, Rañé defendió que nuestro tejido económico necesita “gente con formación profesional que incorpore, además de conocimiento, actitudes como liderazgo, iniciativa, gestión de personas, etcétera. Nuevas capacidades y responsabilidades que aporten la flexibilidad necesaria para adaptarse al cambio.” En definitiva, “hace falta renovarse y evolucionar:

Cases: “hace falta desarrollar a nivel humano, organizativo e institucional todos aquellos elementos competitivos de los que disponemos”

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Pimentel destacó la importancia de los profesionales de los recursos humanos.

administraciones y empresas deben desarrollar el talento de las personas para salir adelante y situarnos en los primeros lugares del ranking competitivo. Los directores de personas deben tenerlo bien claro”, concluyó.

El fin de la jerarquía empresarial “Dirigir o inspirar, el nuevo reto de las organizaciones del siglo XXI” fue el título de la ponencia a cargo de Imma Tubella, experta en comunicación e identidad y ex rectora de la Universitat Oberta de Catalunya. Tubella hizo especial énfasis en que la gestión y el liderazgo de personas necesita un cambio urgente, “pero no por la crisis, sino porque el mundo es radicalmente diferente”. Elementos como las TIC, que han hecho que la sociedad industrial diera paso a la del conocimiento, además de revolucionar el panorama cultural y los hábitos de la sociedad, así lo atestiguan. Muchas de las competencias que los nuevos profesionales deben poseer para enfrentarse al cambio, como son la cooperación, la aceptación del error, la flexibilidad y la transversalidad, surgen de manera natural con jóvenes que han crecido en entornos TIC. ¿Por qué, entonces, prevalecen las estructuras jerárquicas en las empresas? “Porque el concepto que recursos humanos tiene de sus trabajadores es el de piezas que funcionan de manera automática y

eficiente haciendo siempre el mismo trabajo, a veces mejor y a veces peor”, explicó Tubella, a lo que añadió que debe introducirse “el concepto personas” de manera prioritaria para poder hablar de un cambio real, donde el trabajador deje de ser un sujeto pasivo que espera recibir órdenes. “Hace falta estructurarse en pequeñas unidades que cuenten con perfiles y competencias diversas; núcleos autosuficientes con unos objetivos, dinámicas, procesos y líderes propios que deben ir rotando cada cierto tiempo”, propuso.

Flexibilidad empresarial para sobrevivir El siguiente en participar en la jornada fue Manuel Pimentel, ex ministro de Trabajo, que no quiso dejar escapar la ocasión de analizar las tendencias de las relaciones laborales en el actual marco socio-económico. A la hora de definir el porqué de las actuales relaciones laborales, Pimentel se centró en tres factores clave: la regulación, la negociación y la función que los recursos humanos han desempeñado a lo largo de la historia de nuestro país, salpicados por las reformas laborales, convenios colectivos y estatutos de los trabajadores que se han ido sucediendo a lo largo de los años. “Antes”, explicó Pimentel, “existían unas estructuras y normativas tan rígidas que era más fácil cerrar una empresa que activar aquellos mecanismos necesarios

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para su supervivencia.” Actualmente, esta práctica se ha visto modificada y, ahora, se busca la supervivencia de la empresa en base a la productividad, la competitividad y la flexibilidad. “El modelo centro-europeo y nórdico, que deja de lado criterios competitivos y se centra en el interés común, el de la empresa, es el más interesante”, afirmó Pimentel. Así, aptitudes que derivan de la inteligencia emocional, como “la empatía, la asertividad, la transparencia y la coherencia, entre otras”, deben ser, en palabras de Pimentel, las que guíen el cambio de las empresas y del tejido productivo de nuestro país.

Nuevo rol del director de personas Antes de echar el cierre a este Foro Barcelona 2013 y a modo de conclusión, Carlos Delgado, presidente y consejero delegado de Compensa Capital Humano, destacó que la actual crisis “no deja de reflejar la necesidad de cambio”, un cambio que debe adoptarse en primera instancia

Rañé: “administraciones y empresas deben desarrollar el talento de las personas para salir adelante”

Pimentel: “aptitudes como la empatía, la asertividad y la transparencia deben ser las que guíen el cambio” por los directores de personas y que debe trasladar el éxito de cualquier empresa al éxito de los profesionales que la integran. En este sentido, Delgado dejó en el aire varias cuestiones, a cual más interesante, como: “¿Estamos los directores de personas preparados para el cambio? ¿Somos capaces de motivar, de fomentar la toma de decisiones y de errar como parte del aprendizaje?”. El futuro nos dará las respuestas.

Imma Tubella en el Foro Barcelona.

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profundiza

La influencia de los modelos en el aprendizaje

Consol Iranzo, directora general de Karisma

Para poder gestionar con eficacia un equipo de personas resulta fundamental tener consciencia de qué tipo de modelo queremos ser para ellas y actuar acorde a éste, tal y como sostiene la teoría del aprendizaje social de Albert Bandura, según el cual nuestro comportamiento influye ante otros que nos toman como modelo.

Mi objetivo al escribir en esta sección no es explicar los modelos de aprendizaje, puesto que ya existe una extensa bibliografía de científicos, psicólogos, filósofos

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o pedagogos (entre otros, y la mayoría autores muy conocidos) que han realizado numerosos estudios e investigaciones para defender sus propias ideas sobre esta materia. Gracias a personas como Jean Piaget, Jerome Bruner, Lev Vygotsky, Burrhus Frederic Skinner, Albert Bandura y otros muchos, hemos podido conocer las diferentes teorías que han promulgado y defendido sobre las distintas formas de aprendizaje.

Este artículo se fundamenta en la teoría defendida por Bandura, el aprendizaje social (también denominado observacional, de imitación, o modelado). Este paradigma se basa en una situación social en la que, al menos, participan dos personas: el modelo que realiza una conducta determinada y la persona que realiza la observación de dicha conducta, siendo esta observación la que determina el aprendizaje.

Entre los más famosos estudios realizados por Bandura resalta el del muñeco bobo que, para quien no lo conozca, consistió en realizar una película en la que se pegaba al muñeco al tiempo que se gritaba “¡Estúpido!”.

Esta película se enseñó a un grupo de niños de guardería y, cuando posteriormente se les dejó jugando y se les proporcionó un muñeco, imitaron los comportamientos que habían visto en la película.

Y aquí me surge la siguiente pregunta, ¿qué sucede cuando un niño recibe unas instrucciones, por parte de su modelo, que parecen muy claras sobre el comportamiento que se espera que tenga y, al tiempo, observa e interpreta conductas de ese mismo modelo que son totalmente contrarias a lo que, a

través del lenguaje, se le está diciendo?

Tengo que confesar que todavía no he tenido la ocasión de realizar ningún estudio al respecto, pero algunas de las personas con las que he tenido la oportunidad de comentar este tema se sorprenden de que en numerosas ocasiones no consigan educar de la forma que desean a sus hijos.

¿Qué sucede cuando un niño recibe unas instrucciones de comportamiento y, al tiempo, observa conductas del mismo modelo totalmente contrarias a lo que, a través del lenguaje, se le está indicando?

Sabemos, siguiendo el modelo de Bandura, que el prestigio y la competencia del modelo es uno de los factores más influyentes en el aprendizaje observacional. Por tanto, es evidente que, para los niños, especialmente los más pequeños, los modelos de referencia son sus propios padres.

Si, por ejemplo, un padre le dice a su hijo -manteniendo un diálogo fluidoque espera que cuando esté enfadado o algo no le vaya bien lo comparta, para que empiece, de esta forma, a saber gestionar sus emociones y, sin embargo, cuando el padre regresa del trabajo -después de haber tenido, quizás, una jornada complicada- su rostro muestra enfado, y, cuando se

profundiza

Nuestro comportamiento influye en las personas del entorno que nos toman como modelo. le pregunta, dice que no quiere hablar del asunto porque “ha tenido un día horrible”, llegando su comportamiento, incluso, a ser furibundo, ¿cuál es el mensaje que realmente está recibiendo su hijo? ¿Cuál puede ser su reacción ante la incoherencia que observa entre lo que se le está diciendo y lo que está observando?

Entiendo que todos tenemos días malos y que no se trata de disimular delante de las personas con las que, se supone, existe un mayor grado de confianza. A ello, hay que añadir el hecho de que habitualmente no somos

“Sería importante tratar de identificar nuestras emociones, aprender a gestionarlas y ser conscientes de la necesidad de estar y mostrar coherencia entre nuestro lenguaje verbal, corporal y nuestras emociones”

conscientes de cómo influye nuestro comportamiento ante otros que nos toman como modelo. Pero sí pienso que sería importante tratar de identificar nuestras emociones, aprender a gestionarlas y ser conscientes de la necesidad de estar y mostrar coherencia entre nuestro lenguaje verbal, corporal y nuestras emociones.

Bajo mi punto de vista, creo que muchos de nosotros no hemos sido educados emocionalmente y, por este motivo, puede ser complicado que aprendamos a identificar cuáles son las emociones que tenemos y cuáles son las que más predominan en nosotros. Por ello, poner interés y esfuerzo en aprender de esta materia, sin duda nos ayudaría a estar y sentirnos mejor con nosotros mismos, al tiempo que ello puede ayudar a que las personas de nuestro entorno puedan también aprender algo tan importante y necesario para nuestras vidas.

Siguiendo con la teoría de Bandura, debemos tener consciencia de qué tipo de modelo queremos ser para los demás y cómo, en función de éste y también de la coherencia que demostremos, podemos influir en sus aprendizajes. Y no sólo nos estamos refiriendo a los niños, sino que esta reflexión es totalmente válida y, por ello, la deberíamos tener siempre presente, en todas nuestras interrelaciones personales, especialmente si tenemos la responsabilidad de gestionar un equipo de personas.

“Nos ajustamos a las necesidades laborales actuales”

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Asociación de jóvenes profesionales del trabajo y las organizaciones 9

explica´t

Entrevista a SERGI RIAU, co-autor de No voy porque no quiero o la fiebre del absentismo.

“El absentismo laboral es un tema de responsabilidad bilateral trabajador-empresa” La gestión del absentismo laboral de un director de recursos humanos puede desarrollar en un empresa que le contrata de nuevo es el argumento de No voy porque no quiero o la fiebre del absentismo, la primera novela de Sergi Riau, director de organización y red territorial de Egarsat, escrita en colaboración con otro experto en recursos humanos, Jaume Guieldalde. En ella, ambos autores intentan aportar una visión global de lo que desde las empresas se puede hacer para combatir este fenómeno, basándose, para ello, en los años de estudio que Riau y Guielalde han dedicado a este fenómeno y en las “buenas prácticas que hemos ido conociendo en este tiempo”.

H

Emma Bouisset

ace tres años, afirmaba en un artículo que, en España, en 2010, faltaron cada día a trabajar cerca de un millón de personas, lo que supuso alrededor de 64.000 millones de euros o, lo que es lo mismo, el 6% del PIB. Tres años más tarde, publica No voy porque no quiero o la fiebre del absentismo, ¿Realmente somos un país con tanto absentismo laboral?

Sí, aunque es cierto que estos índi­ ces se han ido reduciendo debido a la crisis. Toda situación de absentismo comporta un proceso de decisión in­ dividual del trabajador en el que éste utiliza lo que yo denomino la balanza de decisión del trabajador que analiza cuáles son los pros y contras de te­ ner un comportamiento determinado.

Actualmente, hay un gran contra, que es la situación económica, el paro y las dificultades de encontrar un nue­ vo trabajo. Y, por tanto, en la balanza de decisión, a día de hoy, se impone el riesgo a perder el trabajo. De este modo, la crisis ha tenido un impacto en la reducción del absentismo tanto en el índice de incidencias (número de bajas) como en el de la duración media de las bajas. ¿Significa que el problema está resuelto? Lamentable­ mente, no. ¿Quién es el responsable ¿El trabajador?

Nosotros no entendemos que el tema del absentismo sea un tema de res­

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ponsabilidad del trabajador: es un pro­ ceso bilateral trabajador-empresa. La propia novela se centra en qué cosas pueden hacer las compañías para me­ jorar este tipo de relaciones. Cuando te duele la cabeza, has de decidir si es motivo suficiente para ir a trabajar o no ir, o, si tienes una gripe, si con tres días de baja basta y vuelves el jueves o ya te esperas al lunes. Estas peque­ ñas decisiones, que tienen un impacto importante en los indicadores, se to­ man en función de la integración en el proyecto, de la motivación y de lo que se preocupa la empresa por cuando estás, no cuando no estás. ¿Cree que la nueva reforma laboral está logrando rebajar esas cifras?

El problema está en que el absentis­ mo no es una causa, sino un efecto. La empresa no tiene que centrarse tanto en el indicador de absentismo como en cómo trata al trabajador cuando está en la empresa, porque si tienes al trabajador satisfecho, identificado y motivado, probablemente hará las cosas de otra manera. Muchas em­ presas tienen un plan de formación perfecto, uno de retribución o uno de desarrollo individual de los trabajado­ res, pero cuando preguntas por el de gestión de absentismo, es muy anec­ dótico. En este campo, las empresas tienen mucho por hacer. ¿Cómo aborda su novela la gestión del absentismo?

Riau, director de organización de Egarsat.

En el libro hacemos una reflexión bastante curiosa: presentamos a un director de recursos humanos con los mismos problemas personales que cualquier otro trabajador. A todos los que tenemos hijos, las horas de reu­ nión con la tutora del colegio nos pillan siempre en horario laboral. Y el traba­ jador que se ausenta, por ejemplo, en este caso, no tiene por qué estar poco implicado; por tanto, no es tan impor­ tante analizar el hecho en sí como la frecuencia con la que éste se presen­ ta o las intenciones que conlleva. Es decir: es importante analizar cómo se comporta el trabajador en el momento de ausentarse. Hay trabajadores que llaman a la empresa por la mañana y dicen: “oye, que hoy no vendré a traba­

explica´t

jar”, al primero que le coge el teléfono.

En cambio, otros llaman y comentan: “Hoy no vendré, pero pásame con un compañero que tengo que recordarle que queda esto pendiente y que se acuerde de hacer aquello otro, y que esto lo deje que no corre prisa porque lo haré mañana yo cuando vuelva”. Y el hecho es el mismo, pero, claro, ¡los comportamientos son completamente diferentes! Y, por tanto, la empresa lo que tiene que hacer es potenciar este segundo tipo de comportamientos. ¿Cómo? Pues logrando que los direc­ tores y mandos intermedios entiendan qué significa el absentismo. En nues­ tro libro proponemos un ejemplo muy bonito sobre el cálculo del coste. Casi todas las empresas calculan qué por­ centaje de absentismo tienen porque, en muchos casos, el propio convenio les obliga, pero son pocas las que lo traspasan a euros. En el libro, hemos hecho un ejercicio muy curioso, que es comparar estos euros que cuesta el absentismo con los clientes de una empresa para ver qué lugar del ranking ocuparía. Y te llevas sorpresas.

Aparte del cálculo en costes, ¿cuáles son las herramientas que puede emplear el departamento de RRHH para luchar contra el absentismo laboral y, a la vez, mejorar la productividad?

El mayor problema con el que topa el director de RRHH es la cultura tradi­ cional de las empresas que considera que el absentismo es cosa suya. Pero no es así: este responsable pone los recursos humanos, pero quien los gestiona en el día a día, en su motiva­ ción y su implicación es el director de otra área o el mando directo o jefe de sección. Y la mayor dificultad, hoy en día, es que hay muchas empresas que todavía consideran que los trabajado­

“Los trabajadores deben comprometerse, pero la tarea de desarrollar compromiso es de las empresas”

res son responsabilidad de RRHH y, si hay absentismo, el culpable es ese de­ partamento. Pero mientras las demás direcciones no asuman su responsa­ bilidad como gestores de personas, difícilmente se llegarán a soluciones buenas. Porque el director de RRHH puede estar empleando las políticas que considere necesarias, pero difícil­ mente puede transmitirlas diariamente a todos los trabajadores. Esto entra en línea con algo que la propia Aedipe defiende, que es que no somos direc­ tores de RRHH, sino de personas.

Entonces, ¿considera que el absentismo es un indicador del grado de satisfacción de los trabajadores, de su compromiso e implicación?

Exactamente. La relación es absolu­ tamente directa. Si analizas diferentes comportamientos de diferentes em­ presas del mismo entorno o sector con perfiles de plantillas similares, puedes encontrar divergencias en sus indica­ dores de absentismo del doble, del 4% al 8%. ¿Y qué es lo que cambia? La forma de dirigir a las personas. El ab­ sentismo funciona como un indicador de una enfermedad de empresa. En el libro nos centramos en qué ha de ha­ cer la empresa y se ven dos visiones: la tradicional, en la que todo es culpa del trabajador, o la visión más extre­ ma, que da toda la responsabilidad a la empresa. Nosotros nos situamos en medio y mostramos cómo la responsa­ bilidad es compartida. Evidentemente,

los trabajadores deben comprometer­ se, pero la tarea de desarrollar este compromiso es de las empresas. ¿Y qué ocurre con la conciliación con la vida familiar y laboral? En su novela, el protagonista tiene una situación personal complicada, que no difiere de la de muchos españoles. ¿Cree que una política más conciliadora en este sentido reduciría el absentismo en las empresas?

Es cierto que hay dificultades de con­ ciliación. En el libro no planteamos, sin embargo, que la conciliación personal sea la vía de solución. La conciliación ayuda a la motivación del trabajador pero no existe una correlación direc­ ta entre las empresas que concilian y las empresas con menor absentismo.

En cambio, sí que hemos observado correlaciones directas cuando las em­ presas fomentan políticas de puertas abiertas de los mandos o políticas de implicación con los objetivos de la em­ presa. Nosotros partimos de la base de que no estar no es malo. Precisa­ mente por eso, en nuestro libro el pro­ tagonista es el director de RRHH y a veces también tiene que ausentarse para poder realizar gestiones familia­ res. Por otro lado, sí hemos observado que es más habitual que las empresas que calculan el coste del absentismo en euros tengan bastantes más polí­ ticas desarrolladas para la integración de los trabajadores. Porque cuando un director de RRHH va a un comité de dirección y comenta que tiene un 4% de absentismo, el dato queda diluido, en cambio, si anuncia que “el absentis­ mo nos cuesta 250.000 euros”, ya es otra cosa.

Termine la frase: “Ante el absentismo laboral... “ Todo lo que hacemos, aporta retorno.

OBJETIVO: CONCIENCIAR “Tanto Jaime como yo hemos querido escribir un libro práctico, una herra­ mienta de divulgación dirigida a los directores de RRHH para que los que gestionamos personas podamos hacer cosas diferentes; pero es, sobre todo, un regalo perfecto para los sus mandos intermedios, ya que se trata de con­ cienciar a aquellos que se enfrentan a situaciones de absentismo día a día y que son, además, los que tienen un mayor impacto sobre sus trabajadores.

Con esta novela, queremos mostrar visiones distintas a la tradicional.”

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explica’t

Entrevista a Josep Maria Rañé, president del Consell de Treball, Econòmic i Social de Catalunya

“Les persones que hi ha darrere de les empreses fan la nostra economia competitiva” A hores d’ara, ningú no posa en dubte que els nostres sistemes financer i sòcio-econòmic estan a la vora del col·lapse. Acomiadaments arreu, tancaments empresarials, retallades en educació i sanitat, quotes d’atur fregant el 25%, etc. ens indiquen que la situació és insostenible i que el país necessita urgentment un canvi de rumb. Parlem amb el president del Consell de Treball, Econòmic i Social de Catalunya, Josep Maria Rañé, de com s’ha d’engegar aquest canvi, de quines mesures cal prendre en el sí de les empreses i de quin paper hauran de jugar els homes i dones que formen part de les empreses i, per extensió, de la societat.

Esther Escolán

V

ostè afirma que tots els processos empresarials que donen com a resultat productes i/o serveis es recolzen, en realitat, en les persones que en formen part. Quin paper juga aquest capital humà en el teixit productiu del nostre país?

En un moment com l’actual, la principal opció per poder sortir d’aquesta crisi passa per millorar allò que fem i la manera com ho fem, tant si parlem de productes com de processos, i les persones són la peça fonamental que farà que això es materialitzi. Una sortida basada en productes amb poc valor afegit o estàndards, o que es puguin reproduir en qualsevol altre in-

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Fotos: Diego Calderón. dret del món i, a més, amb uns costos mínims, provocaria que la nostra economia s’ensorrés. I, per tant, allò que fa possible que la nostra economia sigui competitiva i aporti un valor afegit són les persones i el capital humà que hi ha al darrere de les empreses. En aquest sentit, jo crec que l’estratègia bàsica ha de passar per modificar allò que s’ha fet fins ara i ser flexibles.

Aquesta flexibilitat ha de basar-se en una gestió del coneixement i de les persones diferent, on cal que les persones evolucionin juntament amb l’empresa.

Com ha de ser aquesta evolució paral·lela a la de l’empresa?

“Cal que les persones evolucionin juntament amb l’empresa”

Per començar, cal que l’empresa s’adapti als canvis. És una realitat constatada en tant que l’entorn és canviant. Tot i que existeix una àmplia gamma de grisos, ara mateix en un dels extrems trobaríem aquelles empreses on un conjunt de persones, poques, decideixen per la resta i on la

explica’t

flexibilitat ve marcada per decisions externes (acomiadaments i contractacions). A l’altre extrem trobaríem aquelles empreses on es practica una flexibilitat interna, on les persones disposen de recursos per poder seguir el ritme de l’empresa i per adaptar-se a les noves tecnologies i nous processos. En aquest cas, on s’afavoreix una flexibilitat interna o negociada, són necessaris dos elements clau: d’una banda, la formació o capacitació professional, i, de l’altra, un clima i unes relacions laborals adients i que convidin els treballadors a participar.

Per tant, abans l’habitual era que tot estigués orquestrat per part de la Direcció de les empreses, però ara es dota els treballadors d’un paper més actiu i, per tant, s’espera més d’ells. Quines actituts i aptituds són les més desitjables?

El primer de tot és abandonar aquest esquema on el funcionament i les normes de joc de l’empresa s’elaboren, es cuinen, per part d’un estret nucli que planifica què ha de fer cadascuna de les persones que formen part de l’empresa. En el sí d’una empresa amb una jerarquia molt marcada, el que se li demana al treballador és, bàsicament, capacitat per complir ordres. En canvi, en un disseny empresarial més obert, on la direcció transmeti la visió i la missió de l’empresa, però després es permeti als treballadors jugar les seves cartes, aquests s’implicaran, prendran la iniciativa sense haver d’esperar rebre ordres, seran més autònoms. Aquest panorama requereix unes relacions laborals diferents que fomentin el compromís amb l’empresa per ambdues parts,

però també cal parar atenció al factor temps: ningú es comprometrà al 100% amb l’empresa si sap que a curt o mig termini el poden fer fora; cal garantir certa estabilitat per part de l’empresa perquè aquest treballador tingui la tranquil·litat de que es tracta d’una cursa de fons. A Europa aquesta situació es denomina flexi-seguretat.

Segons la seva opinió, quins són els factors que han de permetre que aquest nou paradigma acabi d’ajustar-se?

El primer que cal és una plena transparència informativa: que el treballador conegui en tot moment l’estat de l’empresa, els seus objectius, els

“La comunicació i la capacitat de negociar i resoldre problemes de manera conjunta és clau”

reptes, etc., tenint en compte que les relacions laborals no és un àmbit reservat només a l’esfera directiva o al director de persones, sinó que ha de ser tractat de manera conjunta per totes aquelles persones que conformen l’empresa. És molt difícil establir un model de relacions laborals que

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explica’t

“No es pot pretendre que una persona es comprometi si el que es pretén des de direcció és que es limiti a complir ordres”

“Les relacions laborals no és un àmbit reservat només a l’esfera directiva o al director de persones”

no lligui amb els objectius estratègics de l’empresa. Ha d’existir certa coherència i, en aquest sentit, el director de recursos humans o de persones ha de poder traslladar els objectius estratègics de l’empresa a les relacions laborals. La comunicació i la capacitat de negociar i resoldre problemes de manera conjunta són clau, perquè està clar que una empresa que vulgui adaptar-se als canvis, ser més competitiva i aconseguir que els seus treballadors es comprometin no pot fer-ho tenint una jerarquia vertical i tancada on impera el ordeno y mando.

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En aquest panorama, com a poc, desitjable, quin rol ha de dur a terme el nou director de persones?

L’empatia o la capacitat de posar-se en el lloc de l’altre i la capacitat de lideratge -que sigui capaç de motivar i fer participar els altres- són clau. Difícilment una empresa podrà comprometre’s o complir determinats objectius si els seus treballadors no hi estan compromesos. Com tampoc es pot pretendre que una persona es comprometi si el que es pretén des de direcció és que es limiti a complir ordres. Aquests models que daten de fa més de cent anys i són propis de l’època preindustrial no ens poden portar enlloc.

A l’hora d’aconseguir que la gent es comprometi, se l’ha de dotar d’eines perquè pugui dur a terme la seva feina, atraure i conservar el seu talent en pro d’un objectiu comú com és el bon funcionament de l’empresa. En aquests contextos, a més, és on millor es poden encarar els canvis.

Quin paper poden desenvolupar associacions com Aedipe en la consecució d’aquest nou panorama en el sí de l’empresa?

El primer és el de difondre, com ja ho fa, aquests valors entre els professionals que es dediquen a liderar les persones que formen part de les organitzacions; i no només entre aquest col·lectiu que gestiona més directament el capital humà de les empreses, sinó entre la resta d’agents implicats.

Cal fer-los veure, i més quan coexisteixen altres formes des de fa tant de temps, que cal un canvi urgent en la manera de gestionar les empreses i les persones que en formen part. De tant en tant apareixen noves teories en matèria laboral que, en el millor dels casos, són escoltades, però mai implantades, i, per contra, existeix una associació de directors de persones com Aedipe, que treballa sobre el terreny i coneix els problemes del dia a dia, conformada per persones amb nom i cognoms que es poden trobar físicament i que aborden aquests elements un cop han passat pel tamís de l’experiència. És una tasca molt valuosa i més tenint en compte que durant molt de temps hem validat un model empresarial que creia en un lideratge unipersonal que pensava per tots, ho organitzava tot, ens deia què havíem de fer i com ho havíem de fer perquè, a més, entenia com ningú altre el món que l’envoltava. De persones que veuen més enllà d’aquest esquema n’hi ha molt poques i no sempre que volen expressar el seu parer troben qui els escolti a l’altra banda, raó per la qual la tasca d’associacions com Aedipe és fonamental a l’hora de transmetre que aquest canvi de paradigma és possible, pràctic, útil i, a més a més, s’ajusta al moment que vivim.

blogs

Blog de Juan Carlos Riba: Personas & Empresas

www.juancarlosriba.blogspot.com.es

Emma Bouisset

Este blog nace fruto de las ganas de comunicar. Juan Carlos Riba es psicólogo de formación y lleva más de 30 años dedicado a la empresa y las personas, a la evaluación, búsqueda y selección de personal. Socio y fundador de la empresa de búsqueda Agrupa Asesores y presidente de la Asociación Española BYS (Búsqueda y Selección), hace un tiempo empezó a sentir la necesidad de compartir muchas de sus inquietudes: “tenía la sensación de que se me estaban quedando muchas cosas en la cabeza”, explica. Unas “cosas” que, como demuestra ya en la primera entrada de su blog, se basan en una visión fresca y diferente del mundo de la dirección y el desarrollo de personas. En efecto, el post titulado “Los directivos estamos saliendo del letargo” ya apunta en esa dirección; en él Juan Carlos señala, con un tono optimista, que “ya no estamos en crisis y eso es una noticia buena. Pero la mala es que ha cambiado la forma en que jugamos el partido.”

Así, su blog va dirigido a las personas (directivos y mandos intermedios, principalmente) que en estos momentos están recibiendo toda la presión que este nuevo escenario comporta “desde el punto de vista de que son los que están trabajando o cotizando, o bien están siendo despedidos”, matiza. “Personas a quienes la evolución de los últimos años

les está afectando de verdad. Personas que vienen de una situación de confort y de hacer las cosas de una manera, y que ahora están en un momento de cambio, y les cuesta entenderlo y aceptarlo.” Y añade: “Los que llevamos varios años como emprendedores y empresarios ya hace tiempo que hemos aprendido a convivir con la incertidumbre y a ser felices con ella, a pesar de todo. Mi blog nace con la intención de transmitir eso.”

Entre los temas que el autor prevé tratar

(y que publicará en posts de periodicidad quincenal), se encuentran la necesidad de que España/Cataluña vuelva a centrarse en la producción (y que se titulará “Volvamos China a casa’”, avanza), los sistemas de contratación (“Para saber qué está pasando”), funcionarios, formación, headhunters o la soledad de la persona que está buscando trabajo. “Mi blog se diferenciará de otros de temática similar en que será muy sincero y directo: diré las cosas por su nombre”, concluye.

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RSE+

Equilibri en temps de crisi?

Reptes pendents i candents

Si en un article anterior ens referíem al temps, ara ho tornem a fer. El temps, dèiem, és al centre de tot. I dèiem que és una fal·làcia pensar que ens podem multiplicar sense que això ens passi factura. Els cuidadors de persones dependents, els pares i les mares, les persones que tenen al seu càrrec altres persones ho saben prou bé. El temps del repòs i del lleure pot ser, paradoxalment, el temps en què l’estrès arriba al màxim.

Conxita Folguera Bellmunt, professora i responsable del departament de direcció de persones i organització d’ESADE (Universitat Ramon Llull)

S

Si l’actitud individual és fonamental, no és menys cert que el que estem vivint reclama un esforç col·lectiu com a societat. Així doncs, permeteu-me fer un recull de les idees que col·lectivament s’estan apuntant com a vies de treball, perquè, de solucions màgiques, lamentablement no n’hi ha.

- Pensar globalment i promoure acords entre tots. Tots és tots, tothom que pugui: empreses, governs, associacions, sindicats... Tenir una mirada global, veure les interrelacions. Com que vaig treballar uns quants anys en temes de gestió mediambiental, en tot el que faig hi veig les tres R: reduir, reciclar, reutilitzar. I sovint penso que hem de millorar la mobilitat des del punt de vista de la seva gestió, però també d’una mobilitat necessària; de vegades penso que podríem reduir fàcilment un 20% la mobilitat obligada.

Un 20% és un dia a la setmana, un dia de cada cinc. S’ha parlat molt de diferents opcions que ho farien possible: algunes empreses havien apostat per les setmanes de quatre dies (concentrant hores), d’altres, perquè es pugui teletreballar un dia a la setmana.

Aquesta reducció de la mobilitat, traduïda en transport i en els seus efectes indesitjats (la contaminació, el consum energètic, la despesa en temps...), és moltíssim! És obvi que no a totes les empreses ni a tots els llocs de feina es poden aplicar aquestes dues me-

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sures, però també hi ha d’altres en què es podria anar més enllà i arribar al 40% (que són dos dies) o, fins i tot, més. Tanmateix, hi ha empreses i llocs en què és imprescindible el desplaçament al lloc de feina o a casa del client.

- La coordinació entre el món laboral i el món educatiu. No fer-ho, dir que “això no ens toca”, només serveix perquè, al final, els qui ho pateixin siguin els nens, els joves, que són els nostres fills i filles o els dels nostres germans, amics o veïns. Iniciatives que poden ser molt interessants, des del punt de vista pedagògic, no poden deixar-se de fer perquè no s’han buscat solucions amb el món laboral: ens hi juguem l’educació, que és el que realment ens separa d’altres mons on es treballa amb més qualitat. Penso que una iniciativa pedagògica s’ha de debatre abans de discutir-ne les seves possibilitats logístiques, i si realment té sentit -sigui setmana blanca, siguin horaris concentrats o repensats- , s’ha de mirar la realitat laboral i intentar aplicar-la. I em direu que això era el que passava en temps de bonança, que ara la feina i les preocupacions són unes altres. Doncs sí, les de mantenir espais on els nens es puguin estar mentre els seus pares i mares, que en temps de crisi “prou contents han d’estar si tenen feina”, treballen, si tenen la sort de fer-ho. Són recursos econòmics i és voluntat de trobar solucions i treballar plegats. I em sembla clarament que no es fa prou.

No pensem en grans estructures; pensem en projectes pilot i escampem-los com una taca d’oli. Busquem patrocinis i micromecenatge també, si cal.

El que sigui, però no ens asseguem i

“Crec que caldria fer obligatori per a totes les empreses no un pla d’igualtat, sinó l’inici d’alguna mesura, un pla pilot avaluat, amb seguiment, encara que estiguem parlant de microempreses”

contemplem com de crua és la realitat!

No renunciem de cap manera al valor educatiu i equitatiu de l’escola de 0 a 3 anys. No ens guarden els nens, hi posen, hi posem, la base del futur! No és renunciable! I l’empresa ha de saber que, tot i així, per molt que assolíssim

RSE+

l’objectiu desitjat de tenir llocs per a tots els nens a preus assumibles per a les famílies, els nens i nenes petits es posen malalts i s’han d’immunitzar; necessitaran atenció, i els seus pares i mares estaran inevitablement afectats per les incidències (només faltaria!). Però aquestes incidències, si s’accepten i es preveuen, es poden encaixar en la vida laboral. Si no les volem veure, acaben esclatant sobre algú altre.

- Enllaço amb l’anterior. No podem fer passar per l’adreçador totes les empreses de la mateixa manera.

Les solucions són, necessàriament, diverses. No hi ha receptes per a tothom, tot i que n’hi hagi força diversitat. Tenim catàlegs de mesures, de bones pràctiques. No sóc partidària de l’obligatorietat, tot i que de vegades no hi ha cap altre remei. Em declaro (a risc de guanyar-me detractors) partidària de les quotes. Malgrat tots els malgrats, em sembla que la legislació i totes les mesures d’igualtat promogudes en la dècada prodigiosa dels 2000 no van ser, de cap manera, un luxe. Com a mínim, posen el tema sobre la taula. Però, parlant de legislació, és fantàstic que, en un país de petites empreses, les normes sempre siguin per a empreses grans, de més de 250 treballadors, amb sort, per a més de 50 treballadors, i això deixa en situació de desigualtat la gran majoria.

Malgrat la feina silenciosa i persistent d’associacions i de premis que reconeixen també les petites empreses, no és suficient. Crec que caldria fer obligatori per a totes les empreses no un pla d’igualtat, sinó l’inici d’alguna mesura, un pla pilot avaluat, amb seguiment, encara que estiguem parlant de microempreses. I com que no és previsible que, en temps de crisi, s’implanti cap normativa al respecte, les associacions i entitats de tota mena en xarxa (empresarials, sindicals, laborals, educatives, ecologistes...) tenen aquí camí per córrer.

- I, dins d’una mateixa empresa, no podem fer passar per l’adreçador totes les persones. Hi ha necessitats diferents, perfils diferents, gustos diferents. Treballem amb forquilles que

La societat ha de reconèixer la feina dels que tenen cura dels demés.

“Tenim sort si tenim feina, sí. Però això no ens dóna dret de renunciar al fet que la igualtat avanci, ni a renunciar al fet que la feina pugui ser un àmbit d’equilibri raonable, com la vida” deixin opcions. Ni “podràs teletreballar un dia a la setmana”, ni “no podràs teletreballar mai”. Que descobrim que el teletreball té el perill que es perdi el contacte creatiu entre els treballadors? Doncs creem mínims i espais, activitats de contacte. Recentment, he conegut experiències de tota mena, de vegades a l’extrem: des d’empreses que permeten completament el teletreball fins a d’altres que l’han abolit.

Em fa l’efecte que al darrere d’això hi ha la perspectiva i l’experiència personal de qui té el poder d’imposar la norma: hi ha gent que veu inconvenients al teletreball, i n’hi ha que veu els inconvenients de la presència permanent a l’empresa. I novament penso que la diversitat és necessària, i costa molt viure en la diversitat! Ens

han educat per passar per l’adreçador i ens sentim profundament incòmodes acceptant la convivència de pensaments i actuacions diverses: és el repte de la democràcia diària.

Si a l’article anterior, en temps de crisi, us encoratjava a no llençar la tovallola, ni com a ciutadans, ni com a empleats, ni com a directius i empresaris, ni com a membres d’associacions de tota mena, pares i mares, fills o filles, amics i amigues. Deia —permeteu que insisteixi— que tenim sort si tenim feina, sí. Però això no ens dóna dret de renunciar al fet que la igualtat avanci, ni a renunciar al fet que la feina pugui ser un àmbit d’equilibri raonable, com la vida. Ara hi afegeixo: quan la complexitat de la logística familiar toca sostre, i quan molts dels qui tenen cura d’altres persones necessiten i voldrien descansar i no poden, conjurem-nos a continuar en l’esforç intel·ligent per una vida laboral més digna, en l’esforç intel·ligent per una economia sensata que ens permeti sostenir una societat que es recordi de tots i totes, especialment dels cuidadors, que tenen cura dels qui no es poden valer tots sols.

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aedipecat

Voluntariado corporativo: visiones y experiencias El pasado 22 de mayo tuvo lugar en la sede de Aedipe Catalunya un acto sobre voluntariado corporativo enmarcado en el ciclo de sesiones de benchmarking de la comisión de RSC. El objetivo del encuentro, en esta ocasión, fue compartir experiencias y visiones acerca del voluntariado corporativo, y en él participaron Josep Maria Canyelles, socio-consultor de Vector 5 - Excelencia y Sostenibilidad, Francina Alsina, presidenta de la Federación Catalana de Voluntariado Social y Ana Rodríguez, directora de estrategia y proyectos del Institut Català d’Oncologia (ICO), entre otros.

Q Emma Bouisset

ué significa el término voluntariado dentro de la RSC, y cómo lo valoran y aplican las empresas acciones de voluntariado y cómo las perciben tanto sus trabajadores como desde las instituciones y asociaciones fueron los pilares sobre los que se edificó esta nueva sesión de benchmarking organizada por Aedipe Catalunya. Una sesión que pretendía poner sobre la mesa, además, temas polémicos como las implicaciones económicas y sociales que comporta esta práctica, analizando, también, sus límites éticos y morales, detallando aspectos legales y exponiendo ejemplos de programas existentes para aportar una visual global de la situación actual del

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voluntariado corporativo en Cataluña.

La sesión se inició, pues, planteando una de la cuestiones que más veces aparecería a lo largo del turno de intervenciones: qué significa el concepto de voluntariado y cuál debe ser la retribución o falta de retribución del trabajador voluntario. Dicho de otro modo, el trabajador que participa en un programa de RSC de una empresa, ¿debe o no debe cobrar por su acción de voluntariado? ¿Quién debe participar? Y, además, ¿es obligatorio? Al sugerir estas preguntas se estaba abriendo el camino para exponer un interrogante mayor: ¿qué significa ser voluntario?

Según la presidenta de la Federació Catalana de Voluntariat Social (FCVS) y miembro de Arrels, Francina Alsina, cuando un trabajador forma parte de una actividad organizada por una empresa y cobra por ello, desaparece el

principio de voluntariado. En sus palabras, “ser voluntario significa, primero, hacer algo voluntariamente. Si una empresa me lleva consigo a realizar una actividad porque toca, yo ya no estoy participando voluntariamente. Y segunda, ser voluntario es un acto no retributivo. Se es voluntario a cambio de nada.” Así, Alsina añadía que desde la FCVS les dolía mucho que a una acción promovida por una empresa de forma obligatoria y retribuida se la llame voluntariado. Según la presidenta, “es una acción de responsabilidad social, no voluntariado.”

Para conocer, entonces, cómo hacer un buen plan de voluntariado corporativo dentro de la empresa intervino Ana Rodríguez Cala, directora de Estrategia y Proyectos del Institut Català d’Oncologia (ICO), quien relató su experiencia dentro de esta institución.

RSE+

El próximo diciembre está previsto que se presente en el Parlament el borrador de la nueva Ley del Voluntariado de Cataluña

Rodríguez Cala puso el énfasis en la importancia de avanzar paso a paso durante todo este proceso e insistió en la importancia de cultivar, desde el departamento de RSC, “el calaje de los valores que la institución quiere trabajar, incorporándolos en la cultura de la organización.” Por eso, explicó cómo, en su caso, empezaron creando un código ético, un código de buenas prácticas y un código de buen gobierno para el consejo de administración. Y solo más tarde, cuando esta cultura ya estaba instaurada, iniciaron un proyecto de voluntariado corporativo.

Porque, como se explicó durante el acto, otro de los problemas que presenta iniciar un programa de voluntariado corporativo tiene mucho que ver con la reticencia y falta de información del propio trabajador, y con las confusiones que, a su vez, genera el término voluntariado ligado a una política de empresa que debe ser, sobre todo, consecuente. Según los participantes en la jornada de benchmarking, un problema que suele aparecer cuando se habla de voluntariado corporativo es que se mezcla lo que hace la empresa con lo que hacen las personas. Para intentar terminar con esta confusión, se anali-

NE V A GE

SCHOOL

S I NE S S BU

La sede de Aedipe Catalunya enmarcó el intercambio de impresiones del foro. zó cuál debe ser el proceso natural de acercamiento al concepto de RSC y voluntariado corporativo de una compañía. Así, los pasos a seguir, serían: primero, la empresa tiene que ganar a los demás para aposentarse y consolidarse en el mercado; segundo, la empresa tiene que ganarse a sí misma, intentar que su cultura sea más respetuosa, que se hagan las cosas de una manera más sistémica y practicar lo que se denominó en las jornadas una cultura de la mejora continua; solo cuando todo eso está mínimamente implantado podrá la compañía, como parte de la sociedad, manifestarse como co-responsable de la misma y debe preguntarse: ¿podemos hacer algo? Es en este punto, y no antes, cuando el voluntariado corporativo entraría en la cultura de RSC de forma natural. Los participantes al foro concluían, pues, que el voluntariado

corporativo se destapa como la consecuencia, no el origen, de una política de RSC. “Debe ser así”, afirmaba Francina Alsina. “El problema surge cuando las empresas no quieren seguir este orden natural y empiezan la casa por el tejado, porque es entonces cuando los trabajadores no entienden que tengan que hacer voluntariado corporativo. Si, en cambio, el trabajador se siente parte de la empresa y comparte y entiende los valores que ésta defiende, él mismo defenderá el voluntariado corporativo porque lo sentirá como algo propio. Y entonces, participará. Porque se sentirá, ahora sí, parte de la empresa.”

Voluntariado corporativo vs el Día de la Solidaridad Se abrió, a continuación, un nuevo foco de polémica en la sesión: el modelo del

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Día de la Solidaridad, ¿puede considerarse voluntariado corporativo? Hubo voces discrepantes, si bien la mayoría dio a entender que la consecuencia natural de una política de RSC no debería ser flor de un día, porque, según Josep Maria Canyelles, socio-consultor de Vector 5 - Excelencia y Sostenibilidad, “aquí en Europa, cuando hablamos de voluntariado intentamos lograr una implicación del día a día. En otros países, como en los de Latinoamérica, por ejemplo, sí siguen un modelo del Día de la Solidaridad.”

Ana Rodríguez Cala lo confirmaba: “en las instituciones, la RSC se ha puesto de moda, pero en muchas hay mucho humo. Cuando preparas un plan de RSC o RSE anual en una empresa, tienes que hablar del tema financiero y del resultado de cuentas, así como de las acciones medioambientales que vas a emprender. Y todo el personal de la empresa debe estar involucrado: profesionales, directivos y no directivos. Hay que crear la cultura de que cualquier acción siempre va bajo el paraguas de la RSC, no como algo teórico, sino con acciones concretas, porque de otro modo los profesionales perciben la RSC como un capricho de las organizaciones. Hay que crear la cultura para que los profesionales se lo crean y se impliquen. ¿Algunas de estas iniciativas saldrán en la prensa con el logo de la institución? Sí; pero, sobre todo, debe aparecer la persona encargada del proyecto en las fotos, debe ser la

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cara humana visible.” Y añadía Francina: “Es bueno que haya un reconocimiento social.”

También se abordaron en esta jornada las nuevas experiencias de voluntariado corporativo que se practican, por ejemplo, en Estados Unidos, “donde algunas organizaciones fomentan un modelo de voluntariado en el que la gente paga para ir 15 días a algún sitio del mundo a desempeñar tareas de voluntariado como una experiencia vital, como si fueran unas vacaciones”, explicó Josep Maria Canyelles.

Francina Alsina expuso, entonces, una experiencia llamada Punts Cívics. Se trata de un convenio entre los ayuntamientos y las entidades para que todos los socios de la FCVS reciban descuentos para sus usuarios en función de las horas de voluntariado que acumulan sus voluntarios.

Modelos, pues, para todos. Y es que adaptarse a la realidad de cada país o región es muy importante, porque “el modelo de algunas multinacionales que usan el mismo programa de voluntariado corporativo en todas sus sedes no funciona”, explicaba Canyelles. “En Cataluña, existe una gran tradición y un tejido asociativo muy potente y profesional, por eso, aquí la filosofía es que el voluntariado social es una pata del asociacionismo que no solo existe para ofrecer un servicio a la sociedad, sino que también puede y debe funcionar como herramienta de crítica social”, añadía el consultor.

Voluntariado y microempresas Otro tema que surgió durante las intervenciones fue exponer si el voluntariado puede llegar a las microempresas.

La pregunta que se formulaban los participantes era ¿cómo mantener la ilusión en las compañías más pequeñas?

La respuesta que se dio desde Aedipe fue que, en breve, la comisión de voluntariado corporativo de esta asociación tiene previsto montar una plataforma para que las microempresas puedan participar de las acciones de RSC utilizando sus canales mientras no tengan la capacidad o estrategia para hacerlo de forma individual.

Finalmente, la charla se cerró trazando el perfil de voluntario actual, que con la llegada de la crisis se ha diversificado y ampliado: amas de casa, estudiantes –autóctonos y extranjeros– y desempleados se interesan cada vez más en acciones de voluntariado y responsabilidad social. Además, el aluvión de jubilaciones anticipadas provocado por la situación económica actual ha favorecido la aparición de un perfil de voluntario nuevo: el de un hombre de 55 a 60 años con muchos conocimientos que, aunque fuera del mundo laboral, puede aportar un valor añadido a la sociedad. “Es un perfil muy valioso”, explicaba Francina, “y a éste se está sumando, también, el de mujeres con edades comprendidas entre los 40 a 60 con muchas dificultades para volver a encontrar trabajo”, concluyó la presidenta de la FCVS.

opina

Permítame incomodarle

Javier Ursua Bayona, socio director de Coaching Vitae

Q

uisiera aprovechar estas líneas para sugerir un objetivo en el ámbito del gran reto que supone el desarrollo del coaching, reto que compartimos los coaches y todos los profesionales implicados en el desarrollo de personas.

Esto no significa que podamos dar por cumplidos objetivos en los que hemos estado trabajando. Seguiremos, pues, trabajando para dar a conocer el coaching, pues por sorprendente que nos parezca a los que nos toca de cerca, aún hay muchísimas personas que no tienen ni una idea aproximada de lo que es y entre los que sí la tienen, ésta es en la mayoría de los casos muy aproximada.

También seguiremos esforzándonos por hacer del coaching un medio útil, eficaz y eficiente de lograr el desarrollo de las personas; una disciplina, un conjunto de herramientas, como le queramos llamar, pero siempre orien-

tado a la acción y a los resultados, a producir una transformación evidente.

En este gran reto que supone el desarrollo del coaching seguiremos trabajando con un objetivo más: generar y fomentar una cultura del desarrollo continuo en la que las personas siempre estén dispuestas a crecer, cambiar, recibir feedback, romper patrones, actuar de modo diferente, ser desafiadas, aprender y desaprender, y comprometerse con su propio desarrollo.

La apuesta por el coaching Trataré de ilustrar esta necesidad con ejemplos, casos reales que encontramos con demasiada facilidad. Afortunadamente para los que vivimos del coaching hemos avanzado mucho en los dos primeros objetivos referidos con anterioridad: muchas organizaciones y sus profesionales del ámbito del desarrollo de personas no sólo lo conocen muy bien, sino que además creen profundamente en su utilidad y en sus posibilidades. Sin embargo, encontramos un nuevo desafío: la volun-

tad de algunas personas para trabajar por su propio desarrollo. Éstos son algunos ejemplos: 1.- El director del departamento, que, como la mayoría en estos tiempos, atraviesa dificultades, decide invertir en el desarrollo de los miembros de su equipo a través de procesos de coaching, procesos cuyo objetivo marcarán los propios participantes, los coachees. La mayoría lo interpreta como una oportunidad, un premio; lo aprovecha y logra cambiar algunos aspectos, lo que supone una mejora significativa en sus resultados y en su bienestar. Sin embargo, nos encontramos también con el tipo que trata de escaquearse o pasar de puntillas por el proceso, algo que resulta imposible, ya que podemos fingir escuchar en un seminario pero no nuestro compromiso en un proceso de coaching: antes o después los resultados hablarán por sí mismos si falta la voluntad de cambiar o mejorar del interesado.

2.- En otro caso, el director nos contrata para aplicar a su equipo una herramienta para el desarrollo que,

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opina

entre otras cosas, facilita el auto-conocimiento. Aplicamos un cuestionario y, en una sesión individual, entregamos un informe que interpretamos conjuntamente y a partir del cual surgen algunas áreas de mejora, sugerencias para el desarrollo, etcétera. Uno de los participantes me transmitió que prefería no trabajar esos aspectos en aquel momento. Tiempo atrás había tenido un proceso de coaching con uno de mis socios, por iniciativa propia, que le sirvió para solucionar una situación y ahora que estaba bien no quería removerla. Es un caso distinto al anterior, se trata de una persona con interés en su desarrollo y experiencia de primera mano en las posibilidades del coaching. ¿Qué sucede? En mi opinión tiene que ver con la incomodidad asociada al desarrollo.

3.- Varios de nuestros clientes -organizaciones que conocen el coaching, creen en él, y, de hecho, lo ponen en práctica habitualmente- utilizan herramientas de feedback 360º para sus directivos y mandos intermedios. Las organizaciones acostumbran a ofrecer a los participantes la posibilidad de trabajar con un coach para implementar un plan de acción a partir de sus resultados de este proceso, que es voluntario, y una buena parte lo aprovecha, quizá la mayoría, pero sigue habiendo una parte que no lo hace, ¿por qué?

En el ámbito del desarrollo de personas solemos decir que se encuentra fuera de su zona de confort, es decir, que le hace sentir incómodo. Ya lo decía Einstein: “si pretendes resultados distintos, no hagas siempre lo mismo.”

Nuestro desarrollo pasa por cambiar, por hacer algo nuevo o diferente, y eso a menudo nos hace sentir incómodos.

Además, para que podamos actuar de modo diferente, en coaching entendemos que a menudo es necesario sentirse de forma diferente, lo que nos lleva a poner atención sobre las emociones, y eso por sí solo ya suele ser incómodo para muchas personas.

Por si fuese poco, para sentir de forma diferente será necesario pensar de forma diferente y, en última instancia, observar la realidad de forma diferente.

Para lograr esto el coach podría desafiar nuestra cultura, valores, creencias, intereses, necesidades, suposiciones,

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etcétera; lo que, efectivamente, puede resultar incómodo.

Es cierto que algunas importantes competencias del coach consisten en acompañar, empoderar o sostener a su cliente, y eso no le libra totalmente de sufrir cierta incomodidad. De hecho incomodar también forma parte, por definición, del trabajo del coach y lo hace de formas diversas, por ejemplo, situándonos como responsables de lo que nos ocurre: “¿de qué manera contribuyes a que esto sea así?” o invitándonos a actuar: “¿qué vas a hacer con esto?”. En ocasiones, lo incómodo son los silencios, esos que nos dicen que no nos compra la historia, o que nos desafían a ir más allá.

A veces el coach nos ofrece feedback, o nos invita a pedirlo a nuestro alrededor, lo que nos ayuda a mirarnos en el espejo, y no siempre nos gusta lo que vemos. Eso también incomoda, claro.

A través de éstas y otras herramientas, algo seguro es que en un proceso de coaching tomaremos conciencia de algunas cuestiones que antes nos pasaban inadvertidas, y definitivamente esto resulta incómodo. Tal como señalaba el escritor Pío Baroja, existe una relación entre la ignorancia y la felicidad. No fue el único en relacionar estos términos: “la felicidad está en la ignorancia”, según el filósofo Giacomo Leopardi.

¿Para qué?

A los coaches nos gusta formular esta pregunta. Apliquémosla a los casos antes descritos: en lugar de preguntarnos por qué esas personas no quieren un proceso de coaching, preguntémonos para qué no lo quieren. Eluden su desarrollo en general y/o el coaching en particular para evitar la incomodidad que supone sentirse responsables de lo que les pasa, la necesidad de cambiar, de actuar de modo diferente, de prestar atención a sus emociones,

El coach nos ofrece feedback, o nos invita a pedirlo a nuestro alrededor, lo que nos ayuda a mirarnos en el espejo... y no siempre nos gusta lo que vemos.

de desafiar su forma de pensar, mirarse al espejo y tomar conciencia de determinadas cuestiones.

Efectivamente sucede que en ocasiones la conciencia incomoda y, sin embargo, la conciencia da poder. “Puedo controlar aquello de lo que soy consciente, aquello de lo que no soy consciente me controla a mí. La conciencia me da poder”, en palabras del coach John Whitmore.

No olvidemos lo más importante: finalmente, todas estas circunstancias que al principio resultan incómodas poco a poco dejan de serlo; las aceptamos, las trabajamos y empezamos a sentirnos cómodos con ellas. Cuando esto sucede hemos ampliado nuestra zona de confort -hemos crecido, nos hemos desarrollado- aunque, claro, primero hemos tenido que decidir dar el paso y salir de ella.

Para tener esto presente y recordar que todo esto merece la pena, en mi opinión, es necesario desarrollar la cultura del desarrollo continuo. Una cultura en la que se vea el desarrollo no como un destino sino como un camino con espacio para la humildad y la vulnerabilidad necesarias para querer seguir mejorando siempre, que permita a medio o largo plazo acostumbrarse y aprender algo paradójico: aprender a sentirme cómodo/a con mi incomodidad.

Así, en nombre también de mis colegas de profesión: ¡permítame incomodarle!

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Golden workers: la fuerza laboral de mañana

Los individuos serán productivos por un período de tiempo cada vez más largo.

Laura Rosillo

Invirtiendo en talento maduro Un hombre para su moto frente a un edificio de oficinas en el que trabaja con antiguos colegas de la que fue su primera empresa. Se desabrocha el casco y revela una avanzada calvicie sobre una corona de pelo blanco.

Una mujer con zapatos ortopédicos y tonificadores, ha venido caminando desde su casa para cumplir con su programada hora de ejercicio diaria y se abre paso hacia los ascensores a buen ritmo, mientras sus compañeros de ascensor consultan, a través de sus gafas bifoca-

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les, sus smartphones con el tipo de letra “más grande” para facilitar su lectura.

No, esto no es un anuncio de medicina antiaging: ésta es la fuerza laboral del mañana.

Y me encanta el optimismo de Sonia Arrinson, que afirma que entonces, además, seremos más ricos porque viviremos más tiempo, y que lo haremos más saludables que nunca. Los baby boomers gozamos de una buena salud en general, por lo menos física (la mental es otro cantar) y además disfrutaremos de ella por más tiempo que nuestros antecesores, lo que supone que cada individuo será productivo por un período

de tiempo cada vez más largo. Nuestros ingresos reales se verán incrementados, pues, por una mayor longevidad.

Los economistas Kevin Murphy y Topel Robert, de la Universidad de Chicago, han calculado que, para los estadounidenses, los incrementos en la esperanza de vida suponen un crecimiento de los ingresos promedio per cápita del dos por ciento anual. Han averiguado también que, entre 1970 y 2000, el aumento de la esperanza de vida ha aportado cerca de 3.200 millones de dólares anuales a las arcas de Estados Unidos.

Las empresas tendrán que ser, pues, creativas respecto a cómo gestionar un lugar de trabajo con un personal cuya edad media rondará los 50 años, tal como predice el análisis de la evolución de la pirámide de edad en España.

Tendrán que variar el diseño y la ergonomía de los puestos de trabajo, la jornada laboral, la distribución de tareas, los planes de formación y desarrollo, la planificación de la carrera profesional, los sistemas de compensación, la concepción de los planes de pensiones, la visión de la conciliación y la igualdad, etcétera.

Escasez de trabajo y de trabajadores Se han despertado algunas alarmas al constatar que la generación del baby boom (1945-1965) está ya en puertas de la jubilación y que eso puede suponer una escasez de mano de obra inminente. Por otro lado, y dada la recesión actual, también son muchas las voces que afirman que lo que será escaso en los próximos años será el trabajo.

En este sentido, es cierto que las generaciones posteriores a las de la explosión de natalidad no son tan numerosas y que en España rozamos el crecimiento cero, cuando no nos ponemos en negativo. Y es cierto también que la fuerza la-

opina

“Permanecer activos más allá de los 70 años tiene que ver con el incremento de la esperanza de vida pero también con el miedo a no poder cobrar la pensión cotizada boral mayor de 55 años está aumentando al mismo tiempo que disminuye la de los menores de 25. Todas las encuestas realizadas apuntan a que los golden workers desean (o necesitan) permanecer en activo hasta más allá de los 70 años y eso tiene que ver con el incremento de la esperanza de vida y los avances en la medicina, pero también con el temor a no poder cobrar la pensión por la que se ha cotizado tantísimo tiempo, y a perder tanto los beneficios sociales de los que se goza en la empresa como capacidad adquisitiva y nivel de vida.

En Estados Unidos se ha detectado que la jubilación de gran número de baby boo­mers producirá escasez de trabajadores cualificados en campos como la enfermería, la enseñanza o la informática. La Oficina de Estadísticas del Trabajo de Estados Unidos cita estas ocupaciones como las que se verán seriamente afectadas: secretarias, conductores de camiones pesados y transportistas en general, maestros de primaria, profesores de secundaria y universitarios, limpiadores y conserjes, contables y auditores, enfermeros, agricultores... A la escasez interna de trabajadores jóvenes hay que sumar el descenso de la inmigración (y no parece que vaya a producirse un cambio en las políticas de inmigración de nuestro país, fuertemente restrictivas), la fuga de talento que se está produciendo (2.500 menores de 30 años salen de España cada mes, de los que muchos no retornarán) y la deslocalización de la industria, o sea, la subcontratación de puestos de trabajo en el extranjero, una tendencia que resulta mucho más barata y menos conflictiva para las empresas.

Preparando el presente: la revolución madurescente Ante este panorama, muchos de mis compañeros de generación deciden replantearse su carrera laboral e invertir

Hay que exigir a los trabajadores más mayores su alfabetización tecnológica.

en su empleabilidad, dado que seremos responsables de la producción de bienes y servicios en un futuro muy cercano. Se reinventan, se independizan, conectan y forman redes, aprenden y desaprenden cada día, invierten en salud y en bienestar, retoman contactos y amistades perdidos por el camino; en definitiva, se arman de valor para enfrentarse al momento más creativo y fecundo de sus carreras profesionales en su madurez personal.

Los responsables de recursos humanos y directores de empresa deben centrarse en este sentido en políticas y procedimientos para la retención de empleados, a través de propuestas como el trabajo flexible, el incremento de la oferta formativa y de las oportunidades de desarrollo profesional, mejores planes de beneficios… Será fundamental invertir en la reinvención de los perfiles y puestos de trabajo reeducando a las plantillas maduras para aumentar sus habilidades en las nuevas competencias que tienen que ver con la gestión de la información y el conocimiento.

Los empleadores tendrán que considerar la creación de programas específicos para los trabajadores de más edad con el fin de retener a estos individuos experimentados y cualificados; es decir, la jubilación gradual, los horarios de trabajo alternativos, y el trabajo compartido, a

tiempo parcial o de consultoría. Las empresas harán bien en concentrarse más intensamente en aumentar la productividad, mediante el desarrollo y la inversión en las tecnologías adecuadas, y en sus propios empleados, a fin de mantenerlos aún más productivos en el futuro.

Debe darse una colaboración más estrecha entre el sistema educativo y las empresas para ayudar a asegurar un mayor número de personas capacitadas para las industrias del futuro y para desarrollar cualificaciones para ocupaciones mucho más tecnificadas y con mayores exigencias en cuanto a la inteligencia emocional y las competencias relacionales.

Sólo el tiempo dirá el impacto que tendrá la progresiva jubilación de los baby boom­ers en nuestro país y en su economía. Será fundamental nuestra capacidad de cambio y de adaptación a la nueva realidad tecnológica, industrial y social.

¿Por qué en los próximos años las empresas españolas deberán centrarse en los trabajadores de edad?

• Escasa contratación: apenas ingresan jóvenes en el mercado laboral.

• Descenso de la natalidad: creciente número de mayores de 50 años que de menores de 25.

• Fuerza laboral envejeciendo: el por-

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centaje de trabajadores mayores de 45 años superará pronto el 40%.

• La base de clientes envejece también junto con la fuerza de trabajo: los trabajadores mayores son necesarios para rediseñar productos y servicios para este segmento de mercado.

• Envejecimiento activo: nuestras vidas son más largas y saludables. Disminuye la tendencia a la jubilación anticipada y veremos la reincorporación al trabajo de forma parcial de trabajadores jubilados, tanto por sus buenas condiciones de salud como por necesidad económica.

Se producen cambios en la relación empleador/empleado, sobre todo en lo que tiene que ver con la planificación de la carrera profesional, considerando tres nuevos tramos de edad que no aparecían en ningún plan de carrera elaborado por los departamentos de recursos humanos hasta ahora: • de 45 a 55, • de 55 a 65 • y más allá de los 65 años Habrá que tener en cuenta funciones de mentoring, reducción de jornada, formación interna, gestión del conocimiento interno, etcétera, de forma que su rol

principal sea progresivamente el de transmisor de conocimiento tácito y de la cultura y valores de la organización. Las organizaciones que quieran aprovechar al máximo el potencial de los aging workers deberán ser flexibles en sus horarios y sus exigencias de presencialidad, proponiendo horarios flexibles, a tiempo parcial, por temporada, teletrabajo, jubilación gradual, contratos de consultoría, interim manager... Asimismo, deberán promover y apoyar el aprendizaje continuo, generando el deseo natural de tener constantes desafíos, utilizando la rotación de puestos de trabajo para cruzar capacitaciones y fortalecer las habilidades de todos los trabajadores y enriqueciendo sus puestos de trabajo.

En este sentido, hay que exigir también a los trabajadores más mayores su alfabetización tecnológica, no permitiendo que algunos trabajadores no participen del uso de las nuevas herramientas que aporta Internet y de las conversaciones en las redes sociales internas y externas.

Las organizaciones que quieran sacar el máximo beneficio del potencial productivo de sus trabajadores mayores, que serán en breve el 40% de las plantillas, deberían reconocer las contribuciones a la

organización de los empleados de edad; dejar que sean ellos mismos los responsables de proponer, iniciar y dirigir su cambio de funciones y rol; convertir a todos los empleados de la organización en maestros, a través de los nuevos canales de comunicación que propone la Internet social, facilitando así el aprendizaje continuo y permanente; crear puestos y perfiles de tutoría, mentoring y enlace entre departamentos de la organización para los empleados maduros, que la conocen muy a fondo; y replantearse los planes de igualdad, revisando lo referente a la discriminación por edad explícita en muchas empresas que no incorporan jamás a mayores de 45 años, así como los planes de conciliación, incorporando lo que se refiere al cuidado de familiares dependientes, más frecuente entre los trabajadores de edad que el cuidado de hijos menores, y al abordaje de las enfermedades crónicas, más frecuentes también en estas franjas de edad. En definitiva, deberían empezar a asumir que los aging workers serán uno de los recursos más valiosos de la organización, así que ya es hora de planificar la larga carrera profesional que les queda por delante en nuestra organización.

EVOLUCIÓN ESTIMADA DE LA PIRÁMIDE POBLACIONAL ESPAÑOLA ENTRE 1995 Y 2050

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La gestión del tiempo.

Combinar creatividad y tecnología En toda planificación del tiempo, tanto personal como profesional, inciden factores que no dependen de nuestra voluntad sino de la responsabilidad o disciplina que nos viene impuesta desde fuera.

En la creatividad reside el origen de la improvisación.

Juan Ignacio Barenys, director de Odati - Barcelona

H

ay tareas que deben hacerse en momentos que coincidan con los horarios ajenos como, por ejemplo, ir a comprar al supermercado cuando está abierto o probar un programa informático en la franja de disponibilidad del servidor que nos han asignado. Otras tareas, sin embargo, pueden ejecutarse a nuestro libre albedrío, según nuestros criterios, de acuerdo con las responsabilidades que nos afectan y, por supuesto, maniobrando ante los cambios de prio-

ridades o urgencias que aparezcan.

Dependiendo del tratamiento conjunto que sepamos dar a esos dos tipos de actividad, el grado de cumplimiento de los planes previstos será mejor y, en consecuencia directa, aumentarán nuestra eficacia en la gestión del tiempo y el nivel de satisfacción íntima que ello nos produce.

A esos factores se suma la creatividad, entendida aquí exclusivamente como factor desencadenante de la improvisación, fruto de factores endógenos a la persona que le impulsan, en muchas ocasiones, a hacer cosas que no están previstas pero que nacen en nuestro interior como tareas ineludibles y de

ejecución inmediata. Es una interpretación limitativa del fenómeno creativo, lo aceptamos, pero nos interesa aquí examinar la creatividad solamente desde el punto de vista de su influencia en la gestión del tiempo y el control del estrés.

Decía el escritor colombiano Gabriel García Márquez a un periodista: “yo creo mucho en la inspiración; por eso, cada mañana me levanto a las siete y me siento en mi mesa de trabajo por si me llega, que no me pille desprevenido”. Para aquellos que tienen una personalidad imaginativa y son proclives a actuar con altas dosis de improvisación, combinar la disciplina con la creatividad puede desembocar en un notable conflicto. En algunas actividades profesionales, además, la convivencia de ambos tipos de conducta es insoslayable y hasta necesaria. En general, se puede afirmar que cuanta más creatividad requieran las tareas de una actividad, mayor será la dificultad para someterlas a la estricta planificación de los tiempos que inicialmente les han sido asignados. ¿Cuál es el conflicto? Muy obvio. Si la disciplina ahoga la creatividad, la calidad esperada del trabajo realizado se resentirá negativamente y se generará una desmotivación por parte de la persona que no habrá podido dar salida a la “chispa” que deseaba, ya sea en forma de idea o de modalidad de ejecución. Se pensará algo así como “si no lo hago ahora o no lo hago así, lo olvidaré o me abandonará la inspiración”. La persona creativa, por ejemplo el escritor, piensa que o aprovecha el 27

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momento o lo perderá para siempre.

Pero eso no es exclusivo de los artistas; también le sucede al programador informático, proclive a probar soluciones ingeniosas que permitirán mejores prestaciones, y al ama de casa que ensaya un nuevo guiso o aprovecha para entrar en una tienda porque pasaba por ahí, rompiendo su agenda de tareas. Pero, por otra parte, en caso de renuncia a la apetencia, a la imaginación, a la creatividad aplicada sobre la disciplina, la sensación de pérdida definitiva aparecerá y hay que reconocer que, a veces, la castración de la imaginación o de la respuesta rápida e improvisada a nuevos inputs aparecidos inopinadamente ocasiona un desperdicio innecesario de potencial personal y de resultados.

Si la faceta creativa da rienda suelta a la improvisación, concediéndole prioridad permanente, el gran peligro es el de llegar a la absoluta ineficacia, que también es desencadenante de frustración con todas sus consecuencias: “no he parado en todo el día, he hecho un montón de cosas, la mayoría de las cuales no estaban previstas, y, sin embargo, no he podido hacer tal y cual otrascosas que tengo pendientes desde hace un montón de tiempo. Soy un desastre en la gestión de mi tiempo y me siento mal por ello”. Y no se puede cargar con la culpa a nadie. En este caso, tan frecuente, no hay jefes desorganizados o despóticos que hayan interferido en la gestión del tiempo, ni colegas de conducta abusiva ni hechos externos que objetivamente interfieran en nuestra planificación. Sólo nosotros mismos hemos ido interrumpiéndonos y nos hemos puesto a las puertas de la sensación de continua descontrol, de urgencia y, quizás, de fracaso.

Esa situación conflictiva afecta primordialmente a aquellas actividades profesionales en las que la creatividad es un ingrediente indispensable. Pongamos como ejemplo los creativos publicitarios, personas que frente a la deman-

La tensión entre creatividad y disciplina genera un estrés que, a niveles moderados, puede resultar positivo

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Si la disciplina ahoga la creatividad, la calidad del trabajo se resentirá negativamente.

da de una campaña de anuncios en los medios han de plantearse el objetivo de lograr la venta de un producto, se tienen que ceñir a una disciplina de plazos y presupuestos económicos, pero que al mismo tiempo disponen en supropio interior de un enorme potencial de ideas. No es fácil el empeño. Sin las ideas, que se irán presentando y materializando de forma muy arbitraria, la calidad del resultado obtenido mermará, sin duda, al menos en la apreciación del propio sujeto. Pero el objetivo y los condicionantes que le rodean, si no se cumplen, acabarán por ahogar el proyecto. El conflicto está servido y, de hecho,estos profesionales trabajan con mucha frecuencia en estado casi permanente de tensión porque la idea se puede presentar en cualquier momento. En la mesa de trabajo, como decía García Márquez, o en casa a las doce de la noche mientras hablamos con nuestra pareja.

Esa tensión, sin embargo, se puede incluso considerar positiva. Genera estrés, seguro, pero no olvidemos que el estrés es una reacción natural del organismo frente a fenómenos externos.

Al igual que el miedo o el dolor a veces es necesario para provocar reacciones positivas: salir corriendoante una amenaza, extremar la concentración ante una tarea dificultosa, etcétera.

Hay ciertas ocasiones en las que una

cierta dosis de estrés puede ser una ayuda siempre que se controle dentro de límites aceptables para la persona que lo experimenta y se transforme en reactivo para acciones positivas. Por otra parte, el estrés no siempre se relaciona con el tipo de actividad sino que puede deberse al momento o la vivencia. Por ejemplo, los componentes de una compañía teatral trabajan estresados en los días previos a un estreno, los programadores informáticos durante las siempre complicadas puestas en marcha, los médicos durante una delicada operación quirúrgica. Ese estrés ayuda a potenciar la atención y estimula la motivación.

Más allá de esos límites, el estrés, incluso en actividades muy creativas, es pernicioso y produce efectos negativos como si las personas que lo sufren fueran motores pasados de revoluciones.

Esos efectos, como sabemos, no sólo son psíquicos. Pueden causar perturbaciones del sueño, pérdida de apetito y otros trastornos físicos. La cultura de logro de objetivos reinante en las organizaciones empresariales fomenta malévolamente esas conductas, requiriendo constantemente a las personas cada vez más y más, descuidando los medios materiales y las capacidades personales. En la vida privada, el frenesí de actitudes consumistas, la necesidad ficticia de hacer cosas nove-

OPINA

En nuestra planificación del tiempo influye también en gran medida la creatividad de los demás.

dosas, el desaforado bullicio urbano o el seguimiento de las modas provocan efectos similares. Desorganización de los planes naturales o previstos, mala gestión del tiempo, frustración y estrés.

El peor seminario que he impartido en mi vida profesional fue contratado por una agencia de publicidad para todo su personal del área creativa. La definición previa de objetivos del seminario, que siempre se hace antes de contratar, fue turbia. No me resultó claro qué pretendía la dirección de la empresa.

Una vez comenzado el seminario, a la segunda sesión ya era evidente que su auténtico objetivo era inocular estrés para que los jóvenes publicitarios trabajaran al máximo tensionados, en estado permanente de alerta. Supe después que esa exageración perversa era la causa de que en esa empresa la rotación de los empleados fuera altísima, es decir, a la larga ni siquiera se obtenía un rendimiento económico de esa conducta anormal. ¿Y la creatividad de los otros? Una vez más nos encontramos con que en nuestra planificación del tiempo no sólo influimos nosotros sino también –y mucho– los que nos rodean.

En nuestros días, aparte de factores interpersonales derivados del entorno inmediato, son muy importantes los factores sociales, tendencias o hábitos de conducta que nos vienen impuestos por razón de nuestra inserción en co-

lectivos que tienen determinadas necesidades o apetencias y que exigen que nos acomodemos a ellas olvidando nuestra voluntad. El ejemplo más recalcitrante, por desgracia, es el de los jubilados. Personas que han estado esperando con ansia el momento en el que podrían disponer del tiempo a su antojo, generalmente para emprender actividades que durante su vida laboral habían sentido descuidadas. Y llegado el momento no es así. Los hemos visto de dos tipos. Los sometidos a tendencias ambientales: cuidando nietos a todas horas, por ejemplo. O bien, los que se enfrascan en una vorágine de actividades que resulta agotadora sólo con oírla: visitas a museos, gimnasios, viajes de la tercera edad, conferencias, cuidado del jardín, bricolaje…

Si se examinan con lupa los factores que determinan la administración de esos tiempos encontraremos muchas conexiones, melifluas y sutiles, que tienen su origen en la creatividad de otros, que no hemos sabido identificar, a la que no hemos podido sustraernos y que, a la larga, significa el sometimiento a intereses y disciplinas ajenas.

Volviendo a García Márquez, cuenta alguno de sus biógrafos que entregaba los originales de sus novelas a la editorial omitiendo todos los signos de puntuación y sin el supuesto respeto a las reglas ortográficas: ni una coma ni un punto y pocos acentos. Choca esa

conducta con la de uno que se levantaba disciplinadamente a las siete para recibir a la inspiración con los brazos abiertos. Es un ejemplo de combinación adecuada entre la creatividad (la inspiración) y la tecnología (las reglas).

Así pues, la frase de García Márquez –si es que así la enunció– sería un excelente consejo para introducir positivamente la creatividad, con sus enormes beneficios, en la disciplina que suele recomendarse para atajarlos problemas de gestión del tiempo y sus consecuencias de aparición de estrés.

En el otro extremo se encontraba otro grandísimo escritor, el siciliano Leonardo Sciascia, a quien los editores o jefes de redacción de los periódicos reprochaban que se excedía en la longitud de sus textos y probablemente se retrasaba en las entregas previstas. Se debía, por supuesto, a que su desbordante imaginación le servía en bandeja tentaciones que no podía evitar. “Lo siento, –respondía– no me ha dado tiempo de hacerlo más corto.”

“Lo siento –decía el escritor Leonardo Sciascia–, no me ha dado tiempo de hacerlo más corto.”

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mou-te

Activitats realitzades per Aedipe Catalunya MAIG “Està

alineat el talent de la seva organització amb el pla estratègic de la seva empresa?”

A l’Auditori Fundació La Caixa/Casa Macaya, Aedipe Catalunya i Manpower van celebrar amb gran èxit d’assistència aquesta jornada, que s’emmarca dins el seu acord de col·laboració per al desenvolupament d’activitats dirigides a l’àmbit dels RRHH. La jornada va estar presidida per Ricard Alfaro, president d’Aedipe Catalunya, i Santiago Pobla, director de Futurskill, companyia de formació i desenvolupament del talent del grup Manpower. En aquest sentit, la ponència principal de l’acte va anar a càrrec de Juan Carlos Cubeiro, expert en la materia i autor del llibre Del capitalismo al ‘talentismo’, que reflexiona sobre aquesta nova era en la que el talent és més escàs que el capital.

Tot seguit va tenir lloc una taula rodona en la qual els representants de diferents empreses van exposar les mesures que han desenvolupat per tal de fomentar la formació i el desenvolupament del talent; concretament, en van formar part Pere Ribes, director de recursos humans de Catalana Occident, Marcial Navarro, el seu homòleg de Damm, i Clotilde Tesón, directora corporativa de recursos humans de Codorniu.

Com ens estem preparant per a la nova era?

A l’antiga fàbrica d’Estrella Damm, espai cedit pel grup, amb el patrocini de People Excellence, es va celebrar una aquesta interessant jornada: - Apertura i presentació.

Mateo Borras, vicepresident d’ Aedipe Catalunya i director de recursos humans de Grifols.

- “Indicadors que ens deriven cap a la millora futura.”

Marc Correa, doctor en finances i director executiu del màster en Persones i Organització d’Esade.

- “Benchmark sobre els diferents camins que estan utilitzant les organitzacions per al nou paradigma.”

Francesc Xavier Galván, responsable de l’oficina People Excellence Barcelona.

- “La innovació dins els recursos humans en la nova era.”

Marcial Navarro, director corporatiu de recursos humans i serveis de Damm.

- “El valor dels business partners interns. Claus per afrontar la nova era des de recursos humans.”

Ainhoa Fornós, cap de recursos humans de Damm.

Voluntariat corporatiu: visions i experiències La comissió d’RSE d’Aedipe Catalunya va organitzar aquesta jornada a la seu de l’entitat i les seves principals ponències van anar a càrrec de Josep Maria Canyelles, soci consultor de Vector 5 Excel·lència i Sostenibilitat, Francina Alsina, presidenta de la Federació Catalana de Voluntariat Social, i Ana Rodriguez Cala, directora d’estratègia i projectes de l’ICO.

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¿QUÉ ES? Nuuuki es una plataforma especializada en la búsqueda de financiación colectiva para que los emprendedores sin recursos puedan llevar a cabo sus iniciativas empresariales. Es una herramienta de emprendeduría social en la que tienen cabida todo tipo de proyectos, tanto si se trata de startups, comercios físicas o incluso proyectos de investigación.

Se basa en un sistema de micro-aportaciones que permite que cualquier persona pueda convertirse en inversora, pudiendo participar en la financiación de un proyecto y obteniendo como contraprestación un porcentaje sobre los beneficios de la futura sociedad.

mou-te

JUNY plans de compensació total flexible. la inajornable necessitat de millorar l’eficiència retributiva Jornada celebrada a l’Auditori del Banc de Sabadell amb la següent agenda: - Apertura Esteban Ciria, vicepresident d’Aedipe Catalunya i director de recursos humans de Condis.

- “La inajornable necessitat de millorar l’eficiència retributiva: comunicació i gestió integral de la compensació total.”

Carlos Delgado, president i director executiu de Compensa Capital Humano.

Fuensanta López, directora de consultoria de Compensa Capital Humano.

- “Enquestes de valoració de sistemes de compensació.”

Josep Ginesta, director de l’àrea laboral i de capital humà de Ribe&Salat.

- Cas pràctic: Abertis.

Núria Argemí, compensació i beneficis, direcció corporativa de persones d’Abertis.

- Cas pràctic: Desigual.

Maria Torralba, recursos humans, nòmines, compensació i beneficis.

Observatori dels Recursos Humans a Catalunya En aquesta nova edició vàrem poder compartir l’opinió del moment actual en les relacions laborals amb la veu autoritzada de Ramon Bonastre, director general de relacions laborals del departament d’Empresa i Ocupació.

JULIOL Xarxes socials. El poder de la conectivitat La jornada es va desenvolupar amb la següent agenda: - “El poder de la connectivitat i la seguretat a les xarxes socials.”

Mireia Sabaté, associada del departament laboral de Baker&McKenzie.

Vicente Garnero, soci director de Dosierh.

- “DKV Seguros, diàleg amb els grups d’interès a través de les xarxes socials.”

Eva García Soriano, coordinadora de xarxes socials, departament de comunicació i responsabilitat empresarial.

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Nous associats Jorge Fleginsky Fleginsky

Marta Busquets Deulofeu

Mónica Chalé Navarro

María Teresa Gay Solé

Lourdes Suárez Bernal

Antoni Sabaté Saavedra

Mónica Blanco García

Sergi Riau Urbano

Juan Ruiz Silvente

Mª Cleofé Ramos Montero

Natalia Moragas Paús

Lluís Bernabé Comino

Jaume Molist Gasso

Fco. Javier Marti Zorrilla

Montserrat Cruz de Pablo

Cristina Díez Parada

Marc Dominguez Gironès

Oscar Moreno Peleteiro

Laura Rosillo Cascante

Núria Andreu Batallé

Joaquim Ruiz Bosch

Gloria Carrasco Quirós

David Egea Murias

Alfredo Castaño Fernández

Mari Luz Barcina Ledo

Germán Pérez Pérez

Emilio Hervás Morón

Ruth Pina Pina

Joan Monforte Serra

Raquel García Cano