Aedipe Catalunya núm. 031

aedipe catalunya

revista cuatrimestral número

31 maig

2013

asociación española de dirección y desarrollo de personas

Felip Puig “Perseguim una pau laboral que ajudi a una major productivitat i competitivitat de les empreses” p. 07

Pedro Arellano subdirector de organización y recursos internos del Port de Barcelona, en las HR Experiences, pág. 6

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V Congrés Català de Comptabilitat i Direcció

Punt de trobada de professionals, acadèmics, empreses i administració pública.

6 conferències plenàries: Salvador Alemany (Abertis), Karl-Heinz Steinke (Deutsche Lufthansa), Emili Gironella (Gironella Velasco Auditors), Dietmar Pascher (Controller Akademie), Daniel de Alfonso (Oficina d’Antifrau Catalunya) i Jordi Gual (IESE)

27 sessions de treball sobre noves tendències en comptabilitat i direcció d’empreses.

1.000 assistents en edicions anteriors Inscripcions reduïdes fins el 30/04/2013 + info: www.accid.org/congres c/ Balmes 132, edifici IDEC, Barcelona Tel. 93 542 14 79, congres@accid.org

ORGANITZA:

COL·LEGIS FUNDADORS:

SUPORTS INSTITUCIONALS:

ENTITATS I EMPRESES PATROCINADORES:

ENTITATS I EMPRESES COL·LABORADORES:

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editorial

Actividades Desde el último número de este encuentro que es nuestra revista hemos acelerado la dinámica de nuestras actividades asociativas con el objetivo de poder dar respuesta a uno de nuestros retos organizativos: la generación y transmisión del conocimiento relacionado con la dirección de personas. Así, en las últimas semanas hemos reflexionado colectivamente sobre temas tan diversos como la alineación del talento con el plan estratégico empresarial, la excelencia en la prevención de riesgos laborales, el reclutamiento y la selección en el entorno 2.0… Y todo ello con un más que notable éxito de asistencia: podemos afirmar que cada vez tenemos más actividad y que cada vez somos más en cada actividad.

Desde la junta directiva queremos seguir potenciando esos espacios de reflexión conjunta que son nuestros eventos,

crèdits

número

31

Comitè de redacció

Aedipe Catalunya

Coordinació: Sebastià Castells Ricard Alfaro Xavier Ares Consol Iranzo Jesús Marín Joana Peris Joaquín Sánchez Jesús Sans Vanessa Torres Marcos Urarte

Passeig de Gràcia, 2, 3er 5A 08007 Barcelona Tel. 93 423 84 13 Fax 93 425 07 19 aedipecat@aedipecatalunya.com Horari: Dilluns a dijous de 9:00 a 14:00 i de 16:00 a 19:00.

Divendres de 9:00 a 14:00 Dipòsit legal: B-33567-1998 ISSN: 1139-9031

Han col·laborat en aquest número Raquel Ferreira Andrea Cosialls Esther Escolán Cecilia Oroná

agrupándolos en torno a las marcas Foro Barcelona, HR Experiences, Observatori dels Recursos Humans de Catalunya y Activitats Aedipe Catalunya. Para conseguir esa meta final hemos constituido una comisión de vida asociativa que desde la propia junta directiva se responsabilizará de escuchar la voz del socio, sus intereses e inquietudes, diseñar nuevas acciones de valor añadido y registrar el que ya se está generando, entre otras cosas, por ejemplo, a partir de los resultados de las encuestas de satisfacción; y todo ello en el marco del plan estratégico que estamos diseñando.

Pero para que todo este esfuerzo genere sus frutos es capital contar con vuestra colaboración, por ello os exhortamos a que nos trasladéis cualquier iniciativa que en materia de dinamización asociativa creáis que pueda generar valor: os necesitamos a todos para seguir avanzando en ese proyecto común que es Aedipe Catalunya.

Ricard Alfaro Presidente de Aedipe Catalunya

sumari Notícies Aedipecat................................................................2 El servicio de mentoring........................................................4 HR Experiences: el canvi organitzatiu en infraestructures estratègiques..........................................6 ¿Por qué ser optimistas sobre la gestión del talento?.................................................8 Entrevista a Felip Puig, conseller d’Empresa i Ocupació...........................................................................12 Entrevista a José Luis Montes, autor del libro Organizaciones Gandhi.......................................................14 El valor del seniority, ¿genera beneficios?..........................16 Les TIC i la conciliació: equilibri en temps de crisi.............18 La biología como modelo empresarial................................20 El teletrabajo y la prevención de riesgos laborales.............22

Els articles signats expressen el criteri dels seus autors, sense que això suposi que Aedipe Catalunya comparteix necessàriament les seves opinions.

Només és permesa la reproducció total o parcial dels continguts d’aquesta revista, si se n’esmenta la seva procedència.

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La aplicación judicial de la reforma laboral.........................26 Mou-te: activitats d’Aedipe Catalunya i nous associats...................................................................28

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47 Congrés Nacional Aedipe a Sevilla

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robarà tota la informació sobre el congrés al web www.aedipesevilla2013.com

Nova empresa patrocinadora: Manpower Group

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l president de Manpower Group, Raúl Grijalba, i el president d’Aedipe Catalunya, Ricard Alfaro (ambdós a la imatge), han signat un acord de col·laboració amb la finalitat de difondre entre els professionals de recursos humans els coneixements de la companyia quant a estratègies de talent i competitivitat. Amb aquest acord, Manpower Group adquireix la categoria de patrocinador d’Aedipe Catalunya, un estatus que afecta a totes les marques de la companyia: Experis, Manpower Group Solutions, Manpower, Manpower Formación y Right Management.

El llibre de Sant Jordi 2013

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rganizaciones Gandhi, las empresas que están cambiando el mundo és el llibre que la junta directiva d’Aedipe Catalunya ha escollit com el llibre de Sant Jordi 2013, amb l’especial col·laboració de l’autor, José Luís Montes, associat d’Aedipe (entrevista a les pàgines 14 i 15 de la revista), i de Plataforma Editorial.

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Empreses associades que ens han fet confiança

Els nostres associats

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arta Rodríguez, associada d’Aedipe Catalunya, directora de recursos humans de la cooperativa Abacus, ha rebut de mans de l’alcalde de Barcelona , Xavier Trias, el Premi Barcelona a l’Empresa Innovadora en Conciliació i Temps en la seva primera edició.

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uan Carlos Riba, soci des de fa molts anys, ha estat recentment escollit president de l’Associació Espanyola d’Empreses de Recerca i Selecció de Persones (ByS, www.aebys.com), que agrupa a empreses del sector des de fa quasi deu anys, i que, al seu torn, forma part de l’ECSA (Confederació Europea d’Associacions de Recerca i Selecció, segons les seves sigles en anglès). Riba és psicòleg, PDG per IESE, màster en Gestió, Direcció i Màrqueting per ESADE i soci de la firma Agrupa, i s’ha proposat en aquesta nova etapa internacionalitzar Bys, fomentar el coworking i seguir dinamitzant el sector de la recerca i selecció de personal, tot aportant eines i coneixements innovadors.

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El servicio de mentoring En AEDIPE Catalunya tenemos en marcha desde hace ya algún tiempo un servicio de mentoring. Los mentores de la asociación atienden las demandas de las personas interesadas, sean o no socias de AEDIPE Catalunya, ya que la única premisa necesaria es que su actividad, su profesión o sus intereses personales tengan una relación directa con la función de recursos humanos, tanto si es por cuenta de una empresa como si se trata de consultores o, incluso, estudiantes de relaciones laborales.

presa en la que parezca conveniente la opinión de una tercera persona experta, equilibrada y con buen conocimiento de realidades diversas, que pueda transmitir al solicitante su visión externa y profesional. Porque, en definitiva, ésa es la función del mentor: ofrecer consejo, información o guía a partir de una cierta experiencia y habilidades en beneficio del desarrollo personal y profesional de otra persona; desarrollar, cuidar, compartir y ayudar en una relación en la que el mentor dedica tiempo, know-how y esfuerzo en potenciar el desarrollo de otra persona, tanto en el ámbito de los conocimientos como en el de las habilidades, ofreciendo respuestas a necesidades críticas de la vida profesional de esa persona.

El servicio persigue la transferencia del ‘saber hacer’ del mentor al ‘mentorizado’.

El servicio se presta en las instalaciones de AEDIPE Catalunya sin más requisito que la oportuna solicitud en los servicios de secretaría (Cecilia Oroná, teléfono: 934238413 y correo electrónico: secretaria@aedipecatalunya. com) al objeto de fijar día y hora y, en su caso, lugar del encuentro. Normalmente las sesiones se concretan en una entrevista de aproximadamente una hora de duración, pero el procedimiento es extraordinariamente flexible y en más de una ocasión las entrevistas se repiten posteriormente, a petición del mentorizado.

El equipo de mentores de AEDIPE Catalunya está actualmente formado por Elías Colomer, Herminia García, Ramón Juliana, Enric Malet, Antonio M. del Hoyo, Jesús Sans y Ramón Terraza. Todos ellos cuentan con una di-

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latada experiencia, tanto en la gestión en las empresas como en la docencia universitaria y en el ejercicio de la consultoría; en la práctica, ponemos, pues, a disposición de los interesados una experiencia acumulada en la gestión y desarrollo de personas de casi doscientos años.

En el funcionamiento de este servicio se ha podido constatar que un gran número de casos se ubican en procesos de búsqueda de un nuevo puesto de trabajo, habitualmente cuando se ha perdido involuntariamente el que se venía desempeñando hasta el momento. Pero no cabe restringir a estos supuestos la funcionalidad del servicio, ya que la actividad de los mentores abarca también cualquier situación personal o profesional en relación con la función de las personas en la em-

La función del mentor reside en ofrecer consejo o guía a partir de una cierta experiencia y habilidades en beneficio del desarrollo personal y profesional de la otra persona

El servicio de mentoring de Aedipe Catalunya pretende conseguir fundamentalmente una transferencia en favor del mentorizado del saber hacer del mentor: de ese conocimiento acumulado, de esas experiencias de éxito y de fracaso, de esas vivencias de los procesos de cambio en las organizaciones. El mentorizado conseguirá acelerar su propio desarrollo personal y profesional gracias a la visión de un profesional de mayor experiencia, que, además, presta el servicio de forma totalmente gratuita.

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HR Experiences: el canvi organitzatiu en infraestructures estratègiques Situat en una posició privilegiada entre Europa i el Mediterrani, el port de Barcelona pot presumir de ser una de les infraestructures amb major potencial de creixement del continent. La seva ampliació, amb fases ja acabades i d’altres en procés, ha encetat una nova etapa que ha plantejat als seus responsables una sèrie de reptes a nivell productiu, organitzatiu i logístic. Un desafiament al qual se sumen les vicissituds de l’actual context econòmic, així com les especificitats d’un model d’ens públic com el del Port de Barcelona, amb una estreta vinculació amb el sector privat.

De crear infraestructures a gestionar serveis

Andrea Cosialls

A la passada dècada, el PIB mundial va créixer una mitjana d’un 2,9 per cent, mentre que el transport marítim ho va fer en un 5,1%. A més a més, el 55% de les exportacions espanyoles i el 83% de les importacions es realitzen per via marítima, i el tràfic portuari espanyol ha augmentat un 60% en els darrers 15 anys. Aquestes són només algunes de les dades que aporta Pedro Arellano, subdirector general d’organització i recursos interns del Port de Barcelona, per posar de manifest la importància d’aquests ens en el comerç internacional i el seu potencial a nivell econòmic. En el context del de Barcelona, Arellano destaca que es tracta de la primera infraestructura de transports i serveis de Catalunya, i que genera 32.000 llocs de treball, 14.000 dels quals són directes. A més a més, el Port de Barcelona és capdavanter en volum i facturació de mercaderies: el 77% dels sectors d’activitat econòmica de Catalunya són clients del Port, i el valor de les seves mercaderies supera els 50.200 milions d’euros anuals.

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Davant d’aquest vast potencial, Arellano assenyala que “l’objectiu estratègic del port és convertir-se en el hub logístic del sud d’Europa i del Mediterrani, com a alternativa als ports del nord”.

I és que, tot i que les infraestructures de la Mediterrània estan millor ubicades per fer-se càrrec dels tràfics asiàtics, tradicionalment han estat les del nord d’Europa el destí de les mercaderies que s’importen d’Àsia; un avantatge competitiu que es va construir perquè la ruta transatlàntica era el principal vincle de connexió de les economies tradicionals de producció i consum (Europa Occidental, Estats Units i Canadà). Així, per aconseguir canviar aquesta dinàmica i esdevenir un hub logístic, Arellano apunta tres àmbits d’acció: l’ampliació del port i de les àrees logístiques, l’establiment de noves connexions viàries i ferroviàries i una gestió dels serveis amb una forta orientació al client. Aquest darrer aspecte, que passa per millorar la competitivitat, la qualitat, la productivitat i l’eficiència del port, és el que depèn en major mesura de la seva organització.

Un dels trets distintius de l’Autoritat Portuària de Barcelona (APB) rau en que és responsable dels seus propis serveis i de la seva eficiència. En altres paraules, és un port que va més enllà de ser landlord (propietari) i actua com a promotor del negoci. Això succeeix en la mesura que l’APB assumeix la coordinació i regulació dels serveis necessaris per a l’intercanvi entre els modes de transport de mercaderies i passatgers, així com la promoció comercial dels mateixos. Com a exemple, Arellano explica “més enllà del servei que està a peu de moll també fem inversions per poder arribar a oferir cadenes logístiques, que és la manera de poder arribar a la indústria que està al territori”.

Per al subdirector general d’organització i recursos interns del Port de Barcelona, això respon a un canvi estratègic ja que “hem passat d’una època de creació d’infraestructures a una època de gestió de serveis”, entre ells, els relacionats amb la mercaderia i els passatgers, el propi vaixell o el control de les administracions, i s’ofereixen de forma directa, indirecta o mitjançant empreses concessionàries, tant les autoritzades per l’APB, com aquelles que no hi tenen una relació contractual.

En definitiva, la gestió de serveis requereix de persones i d’un model organitzatiu adaptat. En aquest sen-

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tit, Pedro Arellano apunta que “cal passar d’aconseguir voluntats a canviar realitats, per això des de l’àrea d’organització i recursos interns s’incideix tant en els hàbits i comportaments de les persones com en els sistemes que en sustenten la gestió”.

Però no es pot parlar de la gestió interna del Port de Barcelona sense fer referència al seu model d’ens públic amb una elevada inversió privada.

En referència a aquest fet, Arellano admet que “tot i que l’estructura organitzativa funciona com la d’una empresa a l’ús, amb les eines de gestió i de governança que això implica, ens trobem amb moltes situacions on cal una convivència entre les legislacions aplicables i els òrgans administratius competents”. En aquest sentit, Arellano parla d’un model “que té una part bona, la solvència i l’estabilitat, però també el repte de no perdre oportunitats i de donar una resposta ràpida a certes situacions, tenint en compte que l’equip tècnic és molt bo.”

culten les noves incorporacions. Això fa necessari confiar i redescobrir el talent que hi ha entre els propis treballadors, un fet que, d’una altra manera, sovint es passaria per alt.

• Apostar pel desenvolupament professional: cal passar d’una promoció estrictament jeràrquica a una ampliació de la carrera professional dels treballadors que passi per donar-los oportunitats a nivell de vivències internes, de participació en projectes innovadors o d’experiències més transversals.

• Optimitzar estructures: cal una redefinició dels equips i de les seves funcions per adaptar-se a la nova realitat i a una millora del servei al client.

• Comunicació: és necessari generar espais de conversa i altres eines per tal de fomentar que les idees de canvi es tradueixin en accions.

• Lideratge d’equips: hi ha dinàmiques que requereixen mà esquerra per poder funcionar. Al cap i a la fi, en aquest cas un bon servei dependrà de moltes administracions.

Les persones com a motor de canvi Arellano alerta del handicap que sovint suposa ser massa ortodoxes en l’àmbit organitzatiu tant pel que fa a les empreses com als ens públics. En aquest sentit, assenyala que existeix un esforç asincrònic i desigual entre el cicle polític per assolir voluntats i el tècnic per canviar realitats. I apunta: “situacions immobilistes desvirtuen la nostra funció i no ens permeten adaptar-nos a la realitat del que necessiten les indústries o a les possibilitats que ofereixen les noves tecnologies”.

Com anar més enllà? Aconseguir la participació de les persones que, a nivell tècnic, seran els protagonistes de la implementació i desenvolupament dels serveis associats a infraestructures pot ser la clau per augmentar la implicació i eliminar resistències. Per això, cal fer-los partícips des de l’inici del projecte, crear espais estables de conversa i decisió i escoltar les seves propostes. En el cas del Port de Barcelona, Arellano assenyala fins a cinc àmbits d’actuació que s’han aplicat en l’organització: • Potenciar el talent intern, per convicció i per necessitat: les restriccions pressupostàries dels darrers anys difi-

Vista aèria del Port de Barcelona.

PROJECTES DE CANVI Entre els projectes que ha impulsat el Port de Barcelona en matèria d’organització estratègica destaquen iniciatives que busquen establir canvis operatius interns, sectorials o formatius, així com programes d’orientació per a l’importador/exportador. Aquests en són alguns: - Efficiency Network: aquesta marca de qualitat del Port de Barcelona suposa, per a les empreses i administracions adherides, treballar sota uns compromisos de servei en àmbits com l’eficiència operativa, la transparència informativa i, per suposat, la integritat de la mercaderia.

- La Veu del Port: aquest projecte unifica les respostes bàsiques del Servei d’Atenció al Client i el Servei d’Accés Unificat, existent com a administració pública. L’objectiu és facilitar el coneixement de l’operativa portuària al nostre teixit industrial.

- Portic (Port Community System): la seva missió és millorar la competitivitat de les empreses de la comunitat portuària mitjançant una plataforma tecnològica que en faciliti la interacció. Tots els agents connectats saben qui ha fet què en cada moment, fomentant així la transparència d’una cadena molt complexa.

- For Mar: serveis de formació orientats a clients finals i a la comunitat portuària. Cada any hi participen més de 600 persones i 300 empreses.

- 2E3S.eu Escola Europea de Short Sea Shipping: aquest servei de formació vol promocionar la intermodalitat amb el transport marítim com a base per al desenvolupament de una logística sostenible a Europa. Des del 2006 hi han participat més de 2.500 persones de més de 60 països.

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¿Por qué ser optimistas sobre la gestión del talento?

En los últimos años he asistido a varios importantes foros sobre gestión del talento y las conclusiones de lo allí tratado me han impulsado a escribir estas líneas. En dichos encuentros, debido al impacto de la crisis económica, he percibido una importante frustración sobre las posibilidades reales de impulsar políticas potentes de desarrollo de profesionales de recursos humanos pertenecientes a organizaciones y sectores diversos.

Un contexto poco propicio para el desarrollo Es verdad que no es la mejor época para lograr apoyo interno o presupuesto con los que impulsar políticas de desarrollo por varias razones de peso: a) Gran exigencia de resultados a corto plazo, ya que en muchos casos está en riesgo la propia supervivencia a medio plazo de la organización. b) Reducción significativa de plantillas y, en general, falta de perspectivas de crecimiento de empleo y, por tanto, de creación de nuevas vacantes. c) Incertidumbre, lo que hace muy difícil predecir el futuro del negocio y definir estrategias a medio plazo, tanto con carácter general como enfocadas a la gestión de personas.

David Reyero, Senior HR Business Parther Sanofi Iberia

d) Contexto de triple cambio, derivado de tres situaciones simultáneas de crisis o catarsis: global y, en muchos casos, también sectorial e interno en cada organización. e) Menor rotación voluntaria y falta de oportunidades laborales atractivas en el mercado, lo cual puede llevarnos a pensar que la guerra del talento ya no está de actualidad. f) Una gestión potente del talento es un asunto siempre muy sensible a nivel

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de comunicación interna y puede desmotivar al colectivo de empleados que perciban que no están incluidos en el colectivo de altos potenciales. g) En la mayoría de organizaciones existe una escasa implicación de los mandos intermedios (colectivo siempre clave en una moderna gestión de personas), ya que se entiende que es un tema principalmente de recursos humanos o, en el mejor de los casos, del comité de dirección o de la dirección general.

Este artículo persigue tres objetivos principales: compartir una definición holística y muy práctica del talento, aportar algunas ideas concretas sobre el desarrollo profesional, que creo no siempre se maximiza en las organizaciones, y transmitir cierto optimismo sobre la vigencia e importancia de una gestión estratégica del talento. Creo, por tanto, que no debemos desmoralizarnos por la difícil situación actual, pero que, siendo realistas, la gestión del talento sigue siendo una asignatura pendiente en muchas organizaciones.

Todos tenemos talento y algunos tienen un talento acelerado Para empezar creo que debemos diferenciar el talento del concepto de alto potencial o talento acelerado. Considero, además, que cualquier profesional tiene talento, es decir, unas competencias es-

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peciales y específicas que debemos hacer aflorar mediante una clara apuesta por una cultura de desarrollo. Otra cosa distinta es que ese talento no siempre sea acelerado (con un buen y rápido encaje en nuevas posiciones a nivel horizontal o vertical) ni esté siempre alineado con la cultura y estrategia.

Personalmente, defino el talento como una suma de cinco elementos: capacidades, compromiso, agilidad de aprendizaje, aspiración y valores, que en cada empleado y compañía se conjugarán de una manera personalizada. Por tanto, anticipamos ya que es un asunto poliédrico, complejo y con una cierta dosis de subjetividad inherente a cualquier asunto relacionado con personas.

Según mi experiencia en la identificación

de talento hay que realizar tres tipos de análisis: lo primero son unas buenas capacidades y compromiso con la organización; lo segundo, detectar si el empleado/a tiene una verdadera aspiración por crecer y complicarse la vida en nuevos puestos a nivel horizontal o vertical, y si tiene la agilidad necesaria para aprender y, sobre todo, desaprender, para asumir con éxito posiciones diferentes a las de su zona de confort, y, por último, el tercer nivel son los valores y la calidad de su liderazgo, un aspecto fundamental y con frecuencia olvidado en las organizaciones.

Algunas preguntas clave para evaluar los valores de los candidatos a posiciones de alta responsabilidad podrían ser: ¿qué nivel de alineación tiene con los

valores corporativos? ¿Cómo maneja el poder? ¿Es realmente un jugador de equipo? ¿Es un agente de cambio? ¿Su estilo de liderazgo refleja los valores que queremos transmitir en el futuro?

Principios y acciones para una eficaz gestión de talento En el contexto actual es conveniente identificar los principios y acciones que nos permitan conseguir más con menos y que combinen adecuadamente el reto profesional y el apoyo en el desarrollo de la carrera de cada empleado. Esta lista recoge algunas prácticas que he utilizado y otras que están aplicando compañías líderes con un éxito demostrado, no focalizadas exclusivamente en planes para los altos potenciales:

Principios

Acciones

Creatividad

• Movimientos no obvios (por ejemplo,promoción de empleados a áreas).

• Participación en proyectos estratégicos (dentro o fuera de su dirección) y/o adicionales a su rol habitual.

• Asunción de roles internacionales sin obligación de cambiar de residencia (para perfiles con knowhow de alto valor).

• Eventos de networking entre directivos y empleados con potencial para reforzar su visibilidad.

Asumir riesgos razonables

• Promoción de empleados no ajustados al 100% con el perfil requerido aprovechando las restricciones actuales a la contratación externa.

Apoyo al negocio

• Selección externa o movimientos horizontales/verticales de empleados que tienen competencias críticas o emergentes.

• Reorganización para aplicar promociones y potenciar la evolución cultural.

Reconocimiento y alineación cultural

• Utilización de los valores corporativos y el estilo liderazgo como criterios de filtro en promociones a mandos intermedios o directores.

Focalización

• Priorización de recursos, acciones y oportunidades de desarrollo en personas críticas por experiencia, know-how, potencial o valor de mercado.

Ahorro de costes

• Potenciación del mentoring y la formación interna creando grupos internos estables.

• Destacar a los responsables que desarrollan sus equipos y están abiertos a ceder y acoger talento a través de comunicación interna, retribución variable, programas de reconocimiento o promociones de casos ejemplares.

• Identificación de posiciones críticas potenciando promociones internas con planes de desarrollo a medio plazo.

• Maximización del desarrollo en el puesto de trabajo enriqueciendo las tareas diarias y aprovechando la evolución del negocio.

• Fomento de una cultura de autodesarrollo y de compartir conocimientos y prácticas mejoradas.

Comunicación interna y externa

• Venta sistemática a nivel interno y externo de los resultados globales y de los casos de éxito individuales para generar una cultura de desarrollo.

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profundiza

Conclusiones: la gestión del talento como acelerador de los resultados de negocio Ya sabemos que esta crisis dura y duradera dificulta claramente una gestión del talento estratégica y a medio plazo.

Como una consecuencia natural, en estos cinco años he escuchado historias de fracasos de todo tipo. No obstante, también me he encontrado con muchos casos de empresas de éxito que han seguido creciendo en ventas, beneficios y compromiso de su equipo, con independencia de su tamaño o sector. Todas ellas tienen, al menos, tres puntos fuertes en común: austeridad y control de costes bajo criterios de sentido común, innovación continua y una clara apuesta de la alta dirección por las personas y la gestión del talento, creando una cultura de felicidad en el trabajo y de desarrollo profesional.

Una última reflexión sobre la evidente vinculación entre talento y resultados. Mi experiencia profesional me ha demostrado cuatro axiomas, que desgraciadamente no están todavía generalmente aceptados:

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a) La competitividad de cualquier empresa a medio plazo se debe fundamentalmente a la calidad, alineación y compromiso de su equipo humano y a las políticas que lo gestionan. Otros factores que son también importantes (por ejemplo, recursos financieros, calidad de los productos o servicios…) constituyen fortalezas competitivas mucho más fácilmente copiables. b) En tiempos de crisis es precisamente cuando hay que seguir invirtiendo en las personas (de manera selectiva y en función de los recursos y la estrategia de cada empresa), dado que actuando

A pesar de la crisis, muchas empresas han seguido creciendo, y todas ellas tienen 3 puntos en común: austeridad, innovación continua y una clara apuesta por las personas y la gestión del talento

así saldremos antes y mejor de esta situación; y, digo más, incluso podremos ganar terreno a nuestros competidores. c) Implantar una cultura de desarrollo que sea así percibida por nuestra plantilla es un claro factor de compromiso y éxito empresarial por dos motivos: aumentará la productividad del personal y reducirá el riesgo de rotación voluntaria (en especial de nuestros empleados más valiosos). d) Una organización con una clara cultura de desarrollo debe ir más allá de unas acciones limitadas a los altos potenciales (generalmente, mucho menos del diez por ciento de la plantilla), fomentando con carácter general el autoaprendizaje, la movilidad interna y el rendimiento en el puesto de trabajo.

Tengamos, por tanto, el coraje de aplicar la estrategia que realmente necesitemos en cada organización para que nuestra gente dé lo mejor de sí misma, superando el cortoplacismo y con un buen equilibrio entre realismo y valentía.

explica’t

Felip Puig, conseller d’Empresa i Ocupació de la Generalitat

“Direcció i treballadors han de fomentar el desenvolupament del talent a l’empresa” Nombrosos sociòlegs i economistes apuntaven ja a mitjans del segle passat que el capital humà és el vertader motor de les empreses.

Aquesta hipòtesi és perfectament extrapolable al teixit empresarial o al sistema productiu d’un país i d’aquí que una òptima gestió dels recursos humans d’una companyia esdevingui clau a l’hora de progressar com a economia i com a país; més encara si el context que ens ocupa és el que actualment travessa Catalunya. Parlem amb el conseller d’Empresa i Ocupació, Felip Puig, sobre aspectes com l’actual gestió de persones, la creixent taxa d’atur, les darreres normatives en matèria laboral, l’emprenedoria al nostre país o la conciliació en el sí de l’empresa, entre d’altres.

Esther Escolán

C

om valora la gestió de persones que s’està portant a terme en aquests moments a Catalunya?

La gestió de les persones hem d’entendre que és una eina clau dins d’una organització empresarial. Possiblement en moments com l’actual, d’una crisi econòmica molt forta, es fa palesa encara més la necessitat de tenir en compte aquest valor. Al marge de la qüestió ètica, que és fonamental, implica la conservació del talent de les persones per part de les empreses.

Per tant, des d’aquest punt de vista, la valoració és bona i entenem que, si hi ha algun element positiu en aquest context, és el de reforçar el manteniment del talent en el sí de les empreses.

Quines directrius creu que s’haurien d’aplicar en aquest sentit?

Creiem que la gestió de les persones i el manteniment del talent ha de ser proactiu i també acceptat i valorat per l’altra part. Sovint el que es pretén és que en la gestió tingui responsabilitat una part i l’altra sigui passiva, i en canvi crec que s’han d’establir unes

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sinèrgies molt clares. La direcció de l’empresa i els treballadors han de crear les condicions per al desenvolupament del talent i assumir esforços compartits per mantenir-lo en els moments de dificultat econòmica.

Aleshores, per què cada cop que les normatives en matèria laboral són modificades sembla que s’afavoreix l’empresari mentre els drets del treballador minven a passes agegantades? És un sentiment erroni?

Vull parlar de dos aspectes. El primer és que a vegades pot ser realitat, però d’altres focalitzem l’opinió en la part contractualment més feble, que és el treballador. Des d’aquesta òptica, qualsevol afectació a aquesta part és un element llaminer. No obstant això, crec que hem d’avançar cap a un model de relacions laborals on no hi hagi bons o dolents, tot i que els interessos puguin ser legítimament diferents.

“Perseguim una pau laboral que ajudi a una major productivitat i competitivitat de les empreses”

Hem d’avançar cap a esquemes de col·laboració entre les parts, és l’única manera de sortir-se’n: col·laboració i aspectes de gestió fonamentats en la transparència i en la informació, com pot ser el cas del model alemany. Entenem que, si és així, hi haurà moments en què totes les parts veuran afectats els seus drets. Però hem de pensar que quan una empresa presenta un ERO de tancament, l’afectació és per als treballadors que perden la feina però també per a l’empresa, que perd el sistema productiu. Amb això vull dir que, tot i que costarà molt, només podrem recuperar els nivells d’ocupació quan recuperem el teixit empresarial que teníem. I sembla que de vegades no ens adonem que això és tant important com l’anterior.

Com podem aturar d’una vegada la inèrcia negativa que repeteixen les llistes de d’aturats mes a mes?

L’atur és conseqüència de la diferència entre la població activa i la població assalariada. I la població activa només tindrà feina si hi ha una activitat econòmica productiva. No podem pensar que recuperarem els nivells d’atur amb

explica´t

“La productivitat s’aconsegueix amb conciliació, però també millorant l’organització de l’empresa i la motivació de les persones” en compte. Dic això perquè la crisi ens està ensenyant que el capital és molt fred i, en una situació com aquesta, va a aquelles zones on pot mantenir el seu benefici; ens demostra que les multinacionals deixen d’invertir en uns països i se’n van a uns altres on poden tenir els guanys millor garantits.

En canvi, les pimes—no oblidem que a Catalunya més del 96% de les companyies tenen menys de 50 treballadors— estan molt arrelades al territori i al teixit social: no marxen. Per tant, el que hem de fer és donar valor a aquestes empreses.

la crisi econòmica actual. El mercat de treball és insuficient. Podem modularho, podem preparar als treballadors per afavorir una millor ocupabilitat, podem establir polítiques públiques que tendeixin a ajudar... Però el que no podem aconseguir, si no canvia la situació actual, és recuperar els nivells d’ocupació. Dit això, cal tenir en compte que un país com Espanya, on cíclicament s’arriba a taxes d’atur del 20 per cent té un problema estructural en el seu mercat de treball i cal buscar-hi elements de correcció. Aquest és un tema que s’ha d’estudiar perquè no podem tenir un mercat de treball que quan hi ha crisi registri una taxa d’atur per damunt del 20%: és una situació política, social i econòmica inacceptable.

I a nivell de teixit empresarial, quines pràctiques haurien de descartar-se, modificar-se o incorporar-se?

El teixit empresarial hauria d’entendre que forma part de la riquesa institucional d’un país, i, per tant, més enllà de l’afany de lucre i benefici, absolutament legítim, hi ha una contribució social i de país fonamental. I entenem que és un tema que s’ha de tenir molt

En aquest mateix marc, com es pot fomentar l’emprenedoria dels catalans?

Com pensen afavorir que els emprenedors i autònoms es llencin a muntar el seu propi negoci?

Catalunya té un teixit productiu molt fonamentat en l’emprenedoria; té poca tendència a la funcionarització, a diferència d’altres zones de l’Estat.

Pensi que Catalunya té un dels ratis més baixos de treballadors públics versus treballadors privats, i això vol dir que la ciutadania d’aquest país té un sentit d’emprenedoria molt acusat.

En aquest sentit, hi reforçarem les mesures de suport.

Es mostra a favor de les polítiques de conciliació laboral que mica en mica algunes empreses estan apostant per incorporar? Si sembla tan clara la correlació entre conciliació i una major productivitat en el sí de l’empresa, per què costa tant incorporar-les, quan, a més, estem observant la seva efectivitat en països del nord d’Europa?

Les polítiques de conciliació sorgeixen en un moment de bonança econòmica i són el reconeixement d’un dret social i individual molt important que intenta respectar el desenvolupament individual de la persona en relació amb la feina. En aquests moments, però, també s’ha de qüestionar fins quin punt és viable des d’un punt de vista productiu.

I aquest és un element que s’ha de replantejar.

Què té a dir sobre la relació actual entre treball i dependència? Considera que les empreses estan vencent cada cop més certes reticències i que s’està incorporant cada cop més la figura i habilitats d’aquelles persones dependents o amb capacitats especials?

El Govern té com a un dels objectius principals afavorir la inserció de les persones amb discapacitat, tant en l’empresa ordinària com en els Centres Especials de Treball (CET) i, com a exemple d’aquest compromís, el Govern va avançar el passat mes de març un total de 42,8 milions d’euros de fons propis a aquests centres.

Aquests ajuts es financen a través de la Conferència Sectorial d’Ocupació i d’Afers Laborals però, en aquell moment, aquesta encara no s’havia reunit i, per tant, encara no s’havien distribuït els fons finalistes per a les comunitats autònomes corresponents l’any 2013.

Quins són els reptes de futur a curt termini de la Conselleria?

En l’àmbit de les relacions laborals i l’ocupació, un dels principals elements és una aplicació consensuada de la reforma laboral, de manera que sigui el menys traumàtica possible per a les dues parts. Aquest és un element fonamental, perquè ens ha de comportar una pau laboral que ajudi a una major productivitat i competitivitat de les empreses; això a banda de donar-nos un valor social de maduresa dels agents socials i econòmics.

Aquesta reforma laboral canvia el rol de l’autoritat laboral i, per tant, hem de ressituar la seva actuació, per tal que deixi de fer de policia administrativa intervencionista i passi a ser una mediadora, i jo diria que això ho estem fent amb els expedients de regulació i les vagues que s’estan plantejant. És a dir, que malgrat la situació d’enorme crisi que tenim, hi ha un cert consens social i de reconeixement de la funció que s’està fent. En conjunt, en el si del departament apostem per la cohesió social i territorial i per una economia compromesa amb el respecte als drets de les persones i amb els comportaments ètics.

13

explica´t

Entrevista a JOSÉ LUIS MONTES, autor de Organizaciones Gandhi. Las empresas que están cambiando el mundo.

“El talento humano será el factor de competitividad clave en el futuro” Su primer libro, El hombre que tuvo la fortuna de fracasar, se fraguó tras la experiencia traumática de ser despedido de manera fulminante en la empresa en la que trabajó 25 años. Ahora, José Luis Montes irrumpe de nuevo en el panorama con su segunda obra, Organizaciones Gandhi. Las empresas que están cambiando el mundo, que recoge los elementos en los que debe basarse la gestión de cualquier organización que quiera salir airosa del presente escenario de crisis. Un contexto, el de principios del siglo XXI, marcado por los últimos coletazos de un sistema obsoleto y por la llegada de un nuevo paradigma socioeconómico que ya ha probado su eficacia en Estados Unidos y en el norte de Europa.

N

Esther Escolán

o teme que, dado el contexto actual, Organizaciones Gandhi. Las empresas que están cambiando el mundo se convierta en el enésimo libro sobre management?

No, creo que llega en el momento adecuado. Estamos observando una nueva tendencia a nivel mundial en la manera de gestionar las compañías que está cristalizando poco a poco y que tiene visos de convertirse en la imperante en el futuro. En este marco, España no ha adquirido la madurez de otros países en cuanto a gestión de organizaciones, por lo que yo cuento en el libro se avanza al tempo de nuestro país.

En el libro plasma la necesidad de situar a la persona en el epicentro del sistema y relegar a un segundo plano el necesario beneficio.

Así es. Estamos evolucionando hacia unas organizaciones unidas en red, mucho más allá de los límites de una empresa, que marcarán el escenario futuro. Se trata de organizaciones que, en el pasado, han estado centradas exclusivamente en el beneficio: craso error, porque todo, desde las empresas a las ciudades, pasando por la ropa, la tecnología, las tradiciones, etcétera, debe estar al servicio de las personas. Parece lógico, ¿verdad?

Con lo cual, generar organizaciones económicas que no trabajen al servicio de las personas se convierte en un sinsentido, aunque es un sistema que

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ha estado vigente, como poco, desde la Revolución Industrial de mediados del siglo XVIII. Cualquier organización sitúa al cliente como piedra angular, pero son igualmente importantes sus empleados, directivos, inversores, proveedores,...

Entonces, ¿cómo debe modificarse este paradigma?

Para empezar, las empresas deben alinear su propia gestión con los valores de la gente que forma parte de ellas. Durante muchas décadas, se ha creído equivocadamente que esto no era posible y que los valores entraban en conflicto con los beneficios. Y así hemos vivido, bajo un sistema que no funcionaba y que hemos estirado hasta la saciedad, hasta dejar la cuerda a punto de romperse.

José Luis Montes, autor del libro.

Como base no está mal, pero… ¿qué pasa con el actual marco socio-económico, marcado por la profunda crisis que nos abofetea día sí, día también?

Los sabios dicen que en el compás de espera donde lo viejo todavía no se ha ido y lo nuevo no ha llegado se produce un intervalo de ruido y de crisis, que es donde se encuentra nuestro país ahora. Pero no debemos dejarnos asustar por el ruido; hay que saber verlo con perspectiva, como una oportunidad de renovarse. ¿Y con qué bazas contamos como sociedad para conseguirlo?

Por primera vez, se dan dos factores clave para la consecución de este nue-

vo paradigma. Por una parte, un gran segmento de la población alrededor del mundo se encuentra altamente cualificado y la educación, en principio, dota de criterio y de capacidad de discernir a la gente que, junto al segundo factor y detonante, Internet, amplía notablemente los horizontes de la gente. Internet permite que la información circule y nos enteremos, por ejemplo, de la reciente desgracia acontecida en los talleres textiles de Bangladesh que, como personas, nos ha hecho darnos cuenta de la atrocidad que se estaba cometiendo allí y de hasta qué límite hemos llegado como sistema. Si realmente queremos

explica´t

corregir todas estas prácticas y crear un mundo mejor, debemos promover que los valores sean los que rijan cualquier organización.

En el libro explica que ya hay organizaciones que han apostado por este nuevo paradigma, ¿no es así?

Por supuesto. Durante el capitalismo, lo que ha servido para diferenciar a las marcas ha sido el capital; si retrocedemos, durante la segunda Revolución Industrial era la innovación. Hoy, más allá de eso –porque al final todas las compañías disponen de un capital y unos recursos tecnológicos similares–, las compañías mejor posicionadas se distinguen por el talento y por el hecho de ofrecerle al consumidor un producto acorde a sus necesidades a través de los valores que representan, mucho más allá de la decisión de compra. ¿Qué requisitos ha observado, tras años de estudio, que reúnen todas ellas?

Las mejores empresas disponen de las mejores personas y aquí entra Aedipe, que se encarga de cuidar a aquellas personas que, a su vez, cuidan del equipo humano que conforma la empresa. Por desgracia, todavía existe mucho director general que, haciendo alarde de una notable miopía, sigue cuidando al financiero por aquello de que controla la pasta o al de marketing, del que depende la imagen de la compañía, en vez de prestarle atención al de recursos humanos, que es quien se encarga de mantener al verdadero tesoro diferencial de la compañía: sus empleados. ¿Con qué premisas parten dichas empresas?

Para empezar, el empresario deberá atender las necesidades del empleado, que es el verdadero generador de talento. El talento humano será el factor de competitividad clave en el futuro. Una organización solamente podrá competir a través de la generación sostenida de talento, un talento que entienda las verdaderas necesidades del consumidor por mucho que luego, en la práctica, resulte más cara que las demás. Un talento que, a su vez, debe cuidarse para que permanezca

“No es lo mismo mandar que dirigir, así como no es lo mismo dirigir que liderar”

el máximo tiempo posible y dé lo mejor de sí mismo.

Y, ¿cómo deberá ser el líder que dirija este nuevo tipo de organización?

El líder del futuro debe predicar con el ejemplo por encima de todo. Debemos sustituir desde ya la autoridad por el liderazgo, algo que cuesta mucho aplicar en nuestro país: no es lo mismo mandar que dirigir, como no es lo mismo dirigir que liderar. Y es un problema que debemos atajar de raíz: aquel que siga sustentándose en mandar y en la autoridad, en vez de en el liderazgo, y que haga que todo gire en torno a los beneficios, está abocado al más absoluto de los fracasos. Es una práctica muy extendida y un problema total de adaptación que no nos está dejando evolucionar, ya no sólo como sistema económico-financiero, sino también como país. Y es que ya lo dijo Darwin, “no sobrevive el más fuerte, sino el que mejor se adapta”. Y para adaptarse, lo que necesita el líder del futuro es comprender su entorno y sus necesidades, así como darle a cada cosa su tiempo, porque estamos acostumbrados a un cortoplacismo que no nos deja ver más allá de lo que pasa de hoy para mañana.

gestionado, porque un talento mal gestionado se desmotiva y abandona.

Además de la promoción del talento humano, ¿con qué otros valores deben alinearse las nuevas organizaciones dentro del paradigma futuro que estamos describiendo?

Aspectos clave como no dañar a los demás, el respeto mutuo y la empatía.

Por encima de las diferencias, todos –directivos y empleados– tienen los mismos derechos y esta premisa es la postura más inteligente, porque si yo, como ser imperfecto, me complemento con todo aquello que los demás puedan aportar, seguro que obtendré un mejor resultado. Y aquí entran aspectos como el diálogo, la negociación, el saber escuchar a los demás y el ser consciente de que en la suma de los talentos residen las grandes victorias.

Un líder siempre se ha identificado con alguien fuerte, pero debe ser, por encima de todo, humano, y esto significa tener sentimientos, sentir empatía hacia los demás, dudar… En el momento en que todos participan y el éxito es compartido, se crea un círculo positivo. Cuando, en cambio, el triunfo recae sólo sobre una persona, ese círculo se corrompe y es contra lo que debemos luchar en este nuevo paradigma que, si todo sale bien, podremos palpar en unos 12 o 15 años; pero debemos dejar que cale, darle su tiempo y veremos, como ha sucedido en otros países, que éste es el camino que debe invertir esta tendencia al abismo que impera hoy en día.

¿Usted cree que el mensaje de su libro está calando entre los empresarios de nuestro país?

Afortunadamente, sí. Cada vez hay más directivos de personas y consultores verdaderamente preparados para este nuevo paradigma. La frustración de todos ellos, sin embargo, reside en la sensación de estar nadando a contracorriente en un entorno donde se sigue abogando por unas prácticas empresariales obsoletas. Muchos seguirán afirmando que el valor añadido de una organización es la innovación, pero ¿no es acaso la innovación producto del talento humano? Y cabe añadir que debe ser un talento bien

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aedipecat

El valor que aporta el seniority ¿genera beneficios?

E

l pasado día 27 de febrero se celebró la sesión periódica de benchmarking de la comisión de RSE de Aedipe Catalu­nya, en la que se analizó la situación de los mayores de 45 años, tanto de los que trabajan como de los que están buscando empleo. La reflexión giró en torno al cambio paradigmático que se vive en el interior de las organizaciones y a las consecuencias que conlleva en el ámbito de la contratación: outsourcing, temporalidad, coexistencia de varias generaciones, etcétera. Las políticas de recursos humanos deberían contemplar la empleabilidad futura de sus trabajadores y un mejor aprovechamiento de las potencialidades de cada uno de ellos a partir de una comunicación franca que transmita confianza hacia

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las personas con más experiencia y que despierte su espíritu crítico.

No debe olvidarse tampoco el enriquecimiento y el intercambio de saber entre las personas jóvenes y las que tienen más experiencia. De entre éstas últimas, las que se encuentran buscando trabajo deben tomar conciencia de que los nuevos empleos no serán ya los tradicionales, y que, por tanto, tendrán que reinventarse. Su forma de trabajar ya no volverá a ser la que han tenido hasta ahora.

En este contexto, desde las instituciones y desde Aedipe Catalunya debe hacerse una reflexión para dilucidar qué apoyo real y operativo puede darse a este colectivo. El reinventarse implica un fuerte conocimiento de uno mismo y un cambio profundo de actitud; la formación clásica, por sí sola, ya no sirve en este contexto.

La ecuación talento = formación + experiencia se convierte en decisiva a la hora de valorar a los seniority.

Conclusiones En el 60 por ciento de las empresas, actualmente nos encontramos con: • 1/3 de personal fijo, • 1/3 de personal externo, • 1/3 de personal temporal por proyectos.

Según estudios realizados, la media de las empresas consultadas presentan un 90% de trabajadores con una edad a partir de 47 o 48 años. En esta última época, la media de edad de los trabaja-

RSE en positivo

Según estudios realizados, la media de las empresas consultadas presentan un 90% de trabajadores a partir de 47 o 48 años.

dores en las empresas se ha incrementado en dos años.

aLos senior (más de 45 años) deben reinventarse día a día: no les será fácil encontrar trabajo si se quedan desempleados. aExiste la percepción de que cuando se llega a cierta edad se pasa a una situación de estancamiento profesional y de motivación, cuando en la mayoría de casos sucede al contrario. aLa formación, actualmente, debe realizarse a lo largo de toda la vida profesional. Antes bastaba con estudiar una carrera unos años y trabajar: ahora tienes que estudiar durante toda la vida si quieres trabajar todo ese tiempo. aTienen que ser resilientes, es decir, deben revelarse contra el sistema establecido, aunque la normativa laboral actual no ayuda a ello. Preocupa más el empleo juvenil que el de las personas mayores de 45. aDeben ser proactivos. No basta decir: “no encuentro trabajo”, sino que hay que ponerse a trabajar (emprendimiento). No se puede perder el tiempo en lamentaciones: hay que buscar forma-

Sesión de ‘benchmarking’ de la comisión de RSE de Aedipe Catalunya. ción y reciclarse, rodearse de personas afines, reflexionar y buscar otras oportunidades en el mercado laboral.

a El trabajo autónomo es una variante creativa para muchas personas que han perdido su empleo.

aEl

conocimiento de otras lenguas, especialmente el inglés, se antoja como decisivo a la hora de emprender en otros países de nuestro entorno.

aLa productividad laboral de muchas empresas españolas es superior a la de las del resto de Europa (incluida la propia Alemania), aunque, paradójicamente, existe la percepción contraria.

aLa ecuación talento = formación + experiencia se convierte en decisiva a la hora de valorar a los seniority. Si además le añadimos otra variable, la motivación, la ecuación es perfecta.

aSe da la circunstancia de que las

¿Qué podemos hacer desde Aedipe?

- Fomentar la difusión y comunicación de estos temas entre los asociados, para dar a conocer la problemática y sensibilizar a las empresas y a sus directivos. Un ejemplo claro es, precisamente la jornada la comisión de RSE. - Participar en seminarios y jornadas, como es el caso de las próximas de Corresponsables.

- Buscar acciones de formación específicas sobre el tema y publicitarlo entre asociados y empresas.

- Elaborar informes técnicos y difundir sus resultados.

- Colaborar más activamente con las universidades, en la medida de lo posible, para difundir estas ideas.

empresas que presentan expedientes

“Nos ajustamos a las necesidades laborales actuales”

Training Talento

Empresa

Desarrollo

Social

Responsabilidad

www.prismastyp.com

Asociación de jóvenes profesionales del trabajo y las organizaciones 17

RSE+

Equilibri en temps de crisi?

La crisi ens ha fet pobres en temps i rics en estrès i angoixa. Malauradament, un nombre escandalós de persones tenen -per l’atur, per la subocupació- un temps no desitjat, un temps que no és temps, que molts no tenen ni tan sols els recursos ni les condicions -ni, potser, l’ànim- de convertir en formació o en esperança.

Conxita Folguera Bellmunt, professora i directora del departament de direcció de persones i organització d’ESADE (Universitat Ramon Llull)

E

n aquesta primera set­ mana de maig, dates reivindicatives al món del treball, posar-me a parlar d’equilibri entre vida personal i feina se’m fa, si no estrany, complex. Per a mi, continua essent un dels meus objectes centrals de recerca: analitzar el treball, pensar el temps. I ha estat la setmana dels 900.000 aturats a Catalunya. Un drama.

Com sempre fem els que investiguem i fem docència, no puc evitar referir-me als conceptes: conciliar, equilibri entre la vida i la feina. Com a altres persones, la paraula conciliar no m’agrada, per dos motius: el primer, perquè s’associa, encara, bàsicament a les dones; el segon, perquè l’expressió, com l’anglosaxona integrating work and life, fa la sensació que, fent mans i mànigues, tot és possible. I no és així. Algunes coses, sí, i, d’altres, no. No és possible fer tots els papers de l’auca al 100% i fer-los bé.

Potser alguns éssers especials poden arribar a assolir-ho, però a la majoria dels mortals els passa factura, tard o d’hora. Potser per això, recentment es parla de life course. Això, que normalment també s’aplica a les dones, posa l’accent en un rol (professional, personal, familiar, social...) a cada moment, renunciant lleugerament als altres en un moment determinat per recuperarlos després. Així, si tens, per exemple, persones que depenen de tu i et demanen temps (fills i filles, pares, amics i amigues...), has d’ajornar altres objectius, com ara el professional o el de la participació ciutadana, per recuperar-los més tard, quan recuperis aquest temps.

Normalment s’espera que això ho facin les dones, per cert.

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Qüestió de temps El temps es troba en el centre de tot. És una fal·làcia pensar que ens podem multiplicar sense que això ens passi factura.

Es parla de temps i pensem en el temps de les dones. Les estadístiques de dedicació de temps continuen sent les que són (Idescat, Eurofound...), així que, a part de recordar aquesta dada, no m’hi entretindré mes. Precisament per la dada, i per la lenta evolució cap a xifres que ens parlin d’empreses i de societats amb més igualtat, a mi m’agrada més pensar en mesures transversals: pensar el temps per a tothom, tots i totes; pensar en la diversitat d’ocupacions i professions, en la diversitat de tasques i responsabilitats, en la diversitat d’empreses i organitzacions.

La xarxa d’empreses de nous usos del temps (NUST) de Barcelona, que he tingut ocasió de conèixer, em sembla un bon exemple. Treballar plegats (administracions, associacions i empreses), compartint el que sabem i els projectes que duem a terme, és una bona manera de posar fil a l’agulla. Tant de bo la xarxa es faci ben gran!

Què podem fer? Ho resumiria a intentar treballar de manera més intel·ligent i amb més qualitat. No em sembla bona idea anar a totes i fer-ho de qualsevol manera, que és com es fan les coses quan no tenim temps per pensar-les bé.

La competitivitat en relació amb l’exterior es pot guanyar abaixant sous indiscriminadament: aquesta és la via ràpida i dolorosa que estem vivint. L’altra és oferint coses (productes, serveis...) que els altres vulguin comprar perquè els necessiten, perquè estan ben pensats i ben fets.

Innovar? Si és crear productes i serveis rellevants, sí. Si és fer-ho per inèrcia, no, gràcies, ja n’hem tingut prou en els darrers anys; més acceleració per fer la patacada més gran. En qualsevol cas, la via de les retallades i de collar la gent no ajuda. Per a això cal temps, confiança, il·lusió, projecte!

“Sovint, les empreses no transformen els guanys de temps en espai de reflexió: ha estat la gran trampa de les TIC.”

RSE+

Potser algunes persones, directius i directives amb responsabilitat en la gestió de persones, em diran que visc en un núvol i ignoro la realitat. No la ignoro. Precisament perquè no la ignoro i conec molt bé les xifres de l’atur i dels ERO ―i crec romànticament en la capacitat i en la necessitat de les persones d’expressar la seva creativitat en totes les feines, fins i tot en les més rutinàries, i en la bondat de fer-ho bé―, em sembla que ens estem equivocant. Crec que ens falta espai i temps. Espai de reflexió, temps per canviar de debò, profundament, la manera com treballem i ens relacionem amb els altres.

RECOMANACIONS Pel que fa a les actituds individuals, a com afrontar el que ens passa, caldria tenir en compte: • Un clàssic, la primera reacció davant la crisi: una certa austeritat. Suprimir les coses supèrflues, deixar de fer allò que no sigui rellevant.

• La via de l’eficiència. El meu pare -permeteu-me el petit homenatge- en diu “fer molta feina i treballar poc”. Però -compte!-, que l’eficiència és, de vegades, una trampa. Guanyem temps per, de seguida, posar-hi noves obligacions, noves coses per fer.

No solem guanyar més temps per tenir més temps.

Sovint, les empreses no transformen els guanys de temps en espai de reflexió: ha estat la gran trampa de les TIC. És impressionant l’eficiència que han introduït en la comunicació, però també com aquesta se’ns està girant en contra. Abans, comunicar una decisió o plantejar-la era gairebé un ritual. Ara es fa amb una immediatesa sovint contraproduent, que no dóna temps per a la reflexió; l’angoixa de respondre cada dia l’allau de correus electrònics ens han segrestat aquest espai. Ens acceleren i ens precipiten a errors, fins i tot de greus. Algunes empreses estan introduint normes de respecte per controlar aquest efecte. Amb elles o sense, s’han de posar pauses. Hi ha persones que pensen que “anem massa a poc a poc”, però jo crec que els silencis, com passa en la música, són molt importants i, si ens els mengem, ens carreguem l’expressió i el sentit de la composició.

• Hem d’acceptar que hi ha coses que no farem.

Els pagesos saben que, a l’hivern, els arbres s’han

d’esporgar i, a la primavera, quan tenen molta flor, s’han d’aclarir. Si no, l’arbre haurà d’alimentar massa branques, massa fruita, i la qualitat de la fruita que tindrem a l’estiu se’n ressentirà. Hi ha d’haver, per tant, una part de renúncia: cal acceptar que és obvi que no ho podem fer tot. I, que no se m’entengui malament, no estic parlant d’escapolirse, de fugir. El que dic és que cal parlar amb un mateix i preguntar-se si és realista poder fer bé les coses que has de fer i buscar solucions. Va admirar a tothom, per exemple, la renúncia de Benet XVI, i se’n va parlar molt... doncs una cosa similar, cadascú a la seva escala.

• D’alguna manera, estic fent, com Carl Honoré, un cert elogi de la lentitud, de l’slow movement i del quilòmetre 0. Si voleu, metafòricament. Personalment, em reconec una dona multitasca, però busco constantment, amb esperança i persistència, la pausa. I de vegades la trobo.

• I, finalment, cal pensar en els altres. Un té dret de treballar moltes hores, si vols, però té dret a decidir sobre el temps dels altres? Quines repercussions té la manera de treballar sobre els que t’envolten, a la feina i a casa? Redueixes la qualitat de la seva pròpia feina quan persegueixes millorar la teva?

Fins aquí, algunes actituds individuals. En temps de crisi, doncs, us encoratjo a no llançar la tovallola, ni com a ciutadans, ni com a empleats, ni com a directius i empresaris, ni com a membres d’associacions de tota mena, pares i mares, fills o filles, amics i amigues.

Tenim sort si tenim feina, sí. Però això no dóna dret a renunciar al fet que la igualtat avanci, ni a què la feina pugui ser un àmbit d’equilibri raonable, com la vida.

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opina

La biología

como modelo empresarial

Pere Monràs, fundador de hèlix3c y vicepresidente del Cercle per al Coneixement

C

ristóbal Colón apostó por una empresa llena de incertidumbres al buscar nuevas rutas hacia las Indias. Las crónicas explican como Colón llegó a Castilla en 1485; luchó por conseguir financiación; se lo comunicó a la reina, que se apropió del proyecto y, finalmente, se hizo a la mar el 3 de agosto de 1492. Ya entonces una empresa se definía por un gran objetivo, ambición y riesgo.

Nicolás Copérnico publicó póstumamente De revolutionibus orbim coelistium (Sobre el movimiento de las esferas celestiales, en castellano), sentando las bases de la teoría sobre el movimiento de la Tierra alrededor del Sol. Una aproximación científica

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no convencional que la Iglesia entonces no aceptó; no obstante, utilizó sus modelos matemáticos para ajustar el calendario vigente hasta hoy. Lo no convencional debe vencer las supuestas verdades, aunque a él sólo se le reconociera a posteriori.

Albert Einstein aportó la teoría de la relatividad y definió un nuevo paradigma en la concepción de la materia y la múltiple naturaleza de la energía. Después de más de cien años, continuamos sin aplicar estos conocimientos a la realidad cotidiana, pero las altas esferas sí que los utilizan para cuestiones importantes, como la creación de la bomba atómica.

Las sociedades con poder adquisitivo han alcanzado una gran prosperidad material gracias a la tecnología, no así las comunidades sin medios donde urge resolver cuestiones básicas como la nutrición o la salud. Hemos

avanzado sólo en la medida en la que eso significa producir objetos, y este propósito confunde el medio con el fin, conduce al tener para ser: tenemos riqueza gracias al impresionante avance tecnológico, la eficiencia es el valor máximo y sólo prevale la hegemonía económica. Pero la cadena de valor requerirá cada vez más el talento de los profesionales y la cooperación.

Añadir valor requiere del factor humano: no son importantes la fuerza física y/o las horas trabajadas, si no el conocimiento.

¿Y ahora, qué?

Disfrutamos de desarrollo tecnológico pero aún así nos atenaza una crisis económica y social que tambalea la convivencia. Todo vale y la corrupción está por todas partes. La respuesta a este sin sentido es consecuencia de la orientación tomada en el trabajo. La

opina

mayoría de empresas tienen su ambición en lo más ridículo: la estructura, la jerarquía, una relación depredadora y un control externo que anula la responsabilidad individual. Los integrantes de una organización son considerados recursos, no humanos. Debemos aportar soluciones a los profesionales que contribuyan a su desarrollo integral, en un clima de alta calidad relacional y confianza.

Nos preguntamos: ¿cómo salir de la crisis?, y lo hacemos sin aceptar todavía que la crisis no es externa, si no que la hemos creado, alimentado y extendido nosotros. El estrés social es permanente y la esperanza de una solución se diluye en el convencimiento de que la solución no está sino en el propio comportamiento de los humanos, enfrascados todavía en un individualismo depredador. Es posible transformar esta realidad, pero es necesario creer en ello. Se requiere menos discursos y más acciones basadas en:

mente más inteligentes, y escoger del exterior los nutrientes, rechazando los tóxicos.

- La física cuántica, que enseña sobre el mundo inmaterial y nos lleva más allá del mundo newtoniano, donde si no ves, no puedes creer. Su base es creer para ver aquellas relaciones que no provienen de las cosas en si mismas, sino de las relaciones entre ellas: confianza, sinergias, superposiciones, indeterminaciones... Con estos principios aprendemos a estar equilibrados y productivos en el cambio permanente.

- Las ciencias sociales muestran tendencias de la sociedad en relación a su entorno, activando nuestra conciencia universal y nuestro concepto de especie; nos enfrentamos al reto

Nos preguntamos: ¿cómo salir de la crisis?, sin aceptar todavía que no es exter­­na, que la hemos creado, alimentado y extendido nosotros.

de salir de la barbarie de la competitividad para pasar a comportarnos conforme a nuestra naturaleza, llena de esencia solidaria.

Ante estas soluciones debemos preguntarnos si queremos mantenernos en lo convencional, o bien exploramos lo no convencional como modalidad para el progreso. Pasemos del bienestar al bien-ser.

- La biología, sabiendo que la célula, como unidad estratégica elemental, sobrevive y se desarrolla si cumple dos funciones: • Preservar y enriquecer el núcleo donde está el ADN. La función del núcleo es esencial en la reproducción de la célula. Las personas y organizaciones deben conocer y cuidar su propio ADN; aquello que les define, la actitud que los mueve.

• Activar la función de la membrana celular para lograr el mejor intercambio con el exterior: poder contactar y compartir con otras células y lograr organismos pluricelulares, progresiva-

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opina

Un maldito embrollo : el teletrabajo y la prevención de riesgos laborales *

En las últimas semanas y en diversos escenarios he tenido la oportunidad, una vez más, de constatar el fracaso del modelo de organización preventiva que nació en 1995 dentro del marco de la Ley de Prevención de Riesgos Laborales (LPRL).

Los conceptos‘trabajo a distancia’ y ‘teletrabajo’ no son equivalentes.

Ramón Muniesa, médico del trabajo

L

a reforma laboral de 2012 ha modificado el concepto de teletrabajo por el de trabajo a distancia (artículo 13 del ET).

Así, el legislador, en un alarde de capacidad de síntesis, ha pretendido normalizar en un artículo y cinco apartados la enorme complejidad que conlleva esta nueva fórmula organizativa de relación laboral. Yo me habría aventurado a introducir en el texto una futura reglamentación de desarrollo. Pero no ha sido así y la norma de aplicación es una sucesión genérica de derechos y 22

obligaciones que, negro sobre blanco (¡el papel lo soporta todo!), augura una prolífica y variada jurisprudencia.

Pero vayamos a lo que nos interesa. En el apartado cuarto se establece que en esa modalidad de contratación será de aplicación la LPRL en todo su contenido; dicho de otra forma, que el empresario es el responsable de establecer los medios y las condiciones para que el desarrollo del trabajo realizado fuera de sus instalaciones y en un entorno elegido por el propio trabajador no signifique un riesgo profesional para éste.

Hagamos un inciso. En materia de la LPRL, todo el entramado nace del

concepto de lugar o centro de trabajo, y sobre él el Tribunal Supremo (TS) ya tiene jurisprudencia: en la sentencia del 18 de abril de 1992 (en unificación de doctrina) lo identifica como “lugares, centros de trabajo, dependencias o instalaciones”, definición que fue confirmada por el Tribunal Constitucional en su sentencia 81/1995 de 5 de junio. El propio TS en otra sentencia del 22 de noviembre de 2002 (unificación de doctrina, recurso nº 3904/2001) considera que “debe hablarse de lugar de trabajo al referirse a todo ámbito geográfico que está bajo el poder de dirección y organización del empresario”. En este sentido, como consecuencia de una consulta empresarial y con todos estos antecedentes, dos consultoras jurídico-laborales de primer nivel aconsejan en sendos informes que, para cumplir la normativa del ET, el empresario debe promover la evaluación de riesgos y la planificación de la actividad preventiva en el centro de trabajo escogido por el trabajador (recuerdo que fuera de las instalaciones de la empresa).

Hasta aquí los hechos. Y no puedo más que empezar a cuestionarme cómo puedo asesorar y apoyar (artículo 31 de la LPRL) a nuestros empresarios en la materia. Por lo visto, para los asesores legales la LPRL consiste

“La actual normativa de prevención de riesgos laborales es inaplicable en la mayoría de situaciones que se producen en el entorno del trabajo a distancia”

opina

solamente en hacer una evaluación de riesgos y una planificación, es decir, que se trata sólo un tema documental. El cómo, el cuándo y el dónde se realiza el trabajo es un tema menor: lo importante es que haya un soporte documental.

Diferencias conceptuales Estoy de acuerdo en que el concepto de trabajo a distancia es más amplio que el de teletrabajo y, sobre todo, que establece una clara diferencia en cuanto a la utilización de las herramientas.

Si en el teletrabajo se intuye una profusa utilización de medios informáticos, en el trabajo a distancia se incluye una premisa más amplia, y mucho más genérica: es el trabajo que se realiza fuera de las instalaciones de la empresa.

Ambos términos, sin embargo, tienen un denominador común: es el propio trabajador el que decide dónde y cómo ejerce sus competencias, y no tiene por qué tratarse siempre del mismo lugar. Y eso, ¿cómo se contempla en la LPRL? Reducir la prevención de riesgos laborales a un mero cumplimiento documental es un fraude legal, y establecer

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la obligatoriedad empresarial de su aplicación supone crear un marco de indefensión. Simplemente la actual normativa en materia de prevención de riesgos laborales es inaplicable en la mayoría de situaciones que se producen en el entorno del trabajo a distancia; es como intentar poner puertas al campo.

Y todo ello basándonos simplemente en el concepto de “lugar o centro de trabajo”. Pero me atrevo a apuntar dos dudas básicas que me surgen al hilo de esos criterios: ¿cómo y con quién deberá realizarse la coordinación de actividades empresariales? ¿Con la empleada de hogar, si la hubiera, o con el portero de la finca? Y si el trabajador a distancia no es el titular del centro de trabajo (propietario de la vivienda, por ejemplo), ¿qué facultad tiene para permitir que entren o no unos técnicos y unos representantes laborales para que evaluen sus condiciones de trabajo, que, además no tiene por qué realizar en ese lugar?

Decía al principio del artículo, que el modelo preventivo que nació al amparo de la normativa de 1995 no ha sido el adecuado al universo empresarial

de este país y que, 18 años después, hemos convertido la prevención de riesgos laborales en un sobrecoste para nuestras empresas a través de la subcontratación, primando unos servicios de prevención ajenos que son la antítesis de la integración de la actividad preventiva en las empresas, y que han motivado que la Comisión Europea haya abierto a España un expediente disciplinario a raíz de una denuncia de la Unión Progresista de Inspectores de Trabajo (UPIT). También resulta paradójico, e incluso lamentable, ver cómo una mera disposición legal pone en evidencia la inaplicabilidad de la norma y cómo nuestros juristas reducen a simples temas documentales cuestiones de la importancia de la salud y la seguridad en el trabajo.

(*) En 1959 Pietro Germi dirigió e interpretó la película ‘Un maldito embrollo’ que da título a este artículo. El film, del neorrealismo italiano, aprovecha un luctuoso suceso para evidenciar las miserias sociales de la Italia de la época.

apuntes jurídicos

La aplicación judicial de la reforma laboral Sara Pose Vidal, magistrada de lo Social del Tribunal Superior de Justicia de Cataluña

Transcurrido un año de vigencia de la última reforma laboral, inicialmente abordada a través del Real Decreto Ley 3/2012, de 10 de febrero, sustituido luego por la Ley 3/2012, de 6 de julio, disponemos ya de un importante número de resoluciones judiciales, tanto de la Sala de lo Social de la Audiencia Nacional, como de los tribunales superiores de justicia de las comunidades autónomas, que permiten señalar cuáles son las líneas maestras de la interpretación judicial, especialmente en materia de despido colectivo, ámbito en el que se han dictado ya más de 75 sentencias, incluida una del Tribunal Supremo.

No cabe duda de que las modificaciones introducidas por el legislador en materia de despido colectivo, mediante la redefinición de las causas justificativas, la supresión de la autorización administrativa previa y el diseño de una nueva modalidad procesal para la impugnación de la decisión extintiva de carácter colectivo, perseguían proporcionar una mayor agilidad y celeridad en la adopción de la decisión empresarial, así como una mayor seguridad jurídica, pero la realidad evidencia el estrepitoso fracaso de esos objetivos, a la vista del elevadísimo porcentaje de declaraciones judiciales de nulidad producidas en los primeros meses de aplicación de la reforma: alrededor del 75 por ciento, si bien ha ido disminuyendo hasta el 45% de declaraciones de nulidad actual.

La explicación de estos resultados puede deberse a una supuesta “resistencia judicial” a la aplicación de la reforma, manifestada en una interpretación absolutamente rigorista de los requisitos formales; en todo caso, no deberíamos perder de vista que la supresión de la autorización administrativa previa y la modificación en

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las atribuciones de la autoridad laboral, junto con la percepción generalizada de la simplificación de los trámites del despido colectivo y eliminación de controles, ha llevado a algunas empresas a considerar que para poner en práctica sus decisiones extintivas bastaba con comunicarlo a los trabajadores y facilitarles una mínima documentación de las causas invocadas. De esta forma, el período de consultas queda reducido a una mera formalidad carente de contenido real, puesto que, exista o no acuerdo, la decisión extintiva va a llevarse a cabo; en ese tipo de actuación empresarial reside la verdadera causa de las calificaciones judiciales de nulidad.

El nuevo papel de la autoridad laboral A diferencia de lo que ocurría con anterioridad a la reforma, en que la intervención de la autoridad laboral permitía tutelar la actuación empresarial a lo largo del procedimiento, evitando que se produjesen deficiencias documentales o formales que viciasen de nulidad la decisión final, a partir del mes de febrero de 2012 no existe control alguno sobre la actuación empresarial, es decir, tal como pone de manifiesto el dictamen 1020/2012, de 4 de octubre, del Con-

sejo de Estado, el nuevo rol atribuido a la autoridad laboral al inicio del período de consultas es “en línea con lo previsto en la directiva 98/59/CE, la de un agente externo que verifica que la comunicación empresarial se ajusta a lo establecido en el ordenamiento en aras de garantizar la viabilidad del referido periodo. Por ello, si la autoridad laboral advierte la omisión de algunos requisitos, o incluso defectos en la documentación presentada por el empresario, se limita a sugerir que el empresario los subsane, poniendo su opinión en conocimiento de los representantes legales de los trabajadores”.

Estas recomendaciones no tienen, pues, carácter compulsivo, ni obligatorio, y su aceptación por la empresa se enmarca en el ejercicio de su propia responsabilidad; de ahí que en no pocas ocasiones lleguen a producirse incumplimientos en la tramitación y documentación que vician la decisión extintiva, tanto por la ausencia de documentación, como por la imposibilidad de que el período de consultas albergue una verdadera negociación entre las partes, al no disponer una de ellas de la información necesaria para valorar las propuestas empresariales o efectuar contrapropuestas válidas.

Otro de los aspectos que reiteradamente

apuntes jurídicos

ha analizado la doctrina judicial es el relativo al contenido del período de consultas y al deber de negociar de buena fe. Al respecto podríamos destacar la sentencia nº 15/2012, de 13 de junio, de la Sala Social del TSJ de Cataluña, que identifica como un incumplimiento de esta obligación el hecho de que no varíe la postura empresarial a lo largo del período de consultas; en este sentido, se afirma en otra sentencia nº 415/2012, de 30 de mayo, del tribunal homónimo madrileño: “quien se acerca a la mesa de consultas de un expediente de regulación de empleo con una única posibilidad sobre la mesa, la suya, no negocia porque no intercambia valor alguno, ni efectúa concesiones, ni ofrece opciones”. La sentencia catalana añade que “la mala fe es clara cuando se niega inicialmente la posibilidad de negociar indemnizaciones y luego se acaba ofertando a los trabajadores, una vez iniciado el litigio, la mayor indemnización, lo que supone haber vaciado de contenido el período de consultas”.

En esta línea se mueve la sentencia nº 50/2013, de 20 de marzo, de la Audiencia Nacional, cuando afirma en su fundamento jurídico octavo que, sin perjuicio de que el período de consultas no pueda convertirse en una mera formalidad, siendo consustancial al mismo el debate de alternativas, concluye que “debatir no equivale a alcanzar acuerdos, puesto que si la situación de la empresa es tan calamitosa que su única salida es su liquidación, no constituye expresión de mala fe defender que la única alternativa es el cierre y, consiguientemente, el despido de todos los trabajadores de la plantilla”. Esta postura es defendida también en la sentencia nº 3123/2012, de 14 de diciembre, del Tribunal Superior de Justicia de la Comunidad Valenciana, para la cual no todo supuesto de falta de variación de la postura empresarial es iden-

“Puede constatarse una evolución positiva, tanto en la doctrina judicial como en el comportamiento empresarial, frente a las exigencias formales y documentales del despido colectivo.”

tificable con ausencia de negociación, recordando que “el deber de negociar no obliga a pactar necesariamente, y, si bien durante el período de consultas el debate se encamina a la consecución de un acuerdo y intentan aproximarse las posturas, si éste no llega a producirse” ello no equivale a mala fe, ni a incumplimiento del período de consultas.

A pesar de que la reciente Sentencia del Tribunal Supremo de 20 de marzo no se pronuncia expresamente sobre este particular, considero que debemos tener muy presente la matización que introduce al analizar la apreciación la mala fe y ausencia de negociación, cuando señala que la realidad de la existencia de un período de consultas se ve afectada “no tanto porque no se moviesen las posturas empresariales en el curso de las tres reuniones” sino por la omisión de la documentación mínima imprescindible.

¿Conexión de funcionalidad?

Finalmente, la cuestión relativa al ámbito del control judicial sobre las causas alegadas por la empresa para justificar el despido colectivo ha sido analizada de forma pormenorizada por la sentencia nº 142/2012, de 21 de noviembre, de la Audiencia Nacional, negando que haya desaparecido la conexión de funcionalidad, sino que simplemente han sido suprimidas las conexiones o justificaciones finalistas precedentes. Se mantiene, en este sentido, la exigencia de justificación de la relación entre la causa alegada y el contrato que se pretende suprimir, correspondiendo a la empresa acreditar la situación económica negativa o las situaciones descritas como causas técnicas, organizativas o de producción, determinar en qué modo esas situaciones inciden en los contratos que pretende extinguir y probar la adecuación de las medidas adoptadas para hacer frente a dicha necesidad. Tal razonamiento comporta considerar que la nueva redacción del artículo 51 del ET “no ha liquidado la conexión de funcionalidad….sino que ha modificado su formulación”, de manera que ya no se exige la acreditación de que la medida contribuya al logro de objetivos futuros, pero sí debe justificarse que el despido es una medida adecuada para la corrección de desajustes en la plantilla, de manera que deberá acreditarse que “los contratos, cuya extinción se pre-

tende, han dejado de cumplir su finalidad económica y productiva”. El empresario debe, por tanto, documentar la concurrencia de la causa y razonar de modo proporcional, utilizando como técnica de ponderación tanto la razonabilidad como la proporcionalidad.

Finalmente, conviene destacar también el pronunciamiento de la Sala Social de la Audiencia Nacional en sentencia nº 97/2012, de 14 de septiembre, que declara ajustada a derecho la decisión extintiva empresarial, a pesar de considerar que podría haberse optado por medidas menos radicales en el marco de la flexibilidad interna, pero indicando que no por ello debe apreciarse la improcedencia de los despidos.

A partir del somero análisis realizado, puede constatarse una evolución positiva, tanto en la doctrina judicial como en el comportamiento empresarial, frente a las exigencias formales y documentales del despido colectivo. Este hecho contribuye a aumentar el número de sentencias que acaban entrando en el fondo del debate , así como de las que declaran ajustada al derecho esta decisión empresarial, prueba evidente de que unos y otros nos sentimos cada vez más seguros en la aplicación e interpretación de esta última reforma laboral.

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Activitats realitzades per Aedipe Catalunya GENER “Los hongos: un paradigma empresarial.

La crisis no existe, lo que existe es la ignoracia” En l’inici de l’onzena edició del curs Desarrollo Organizacional y Consultoría de Procesos, més de cent persones varen assistir a la interessant conferència del professor Itamar Rogovsky.

Assemblea Anual Ordinària Es va celebrar a la seu de l’associació, amb el següent ordre del dia: 1. Lectura i aprovació de l’acta de l’assemblea anterior 2. Memòria d’activitats realitzades l’any 2012 3. Resultat econòmic de l’exercici 2012 4. Pressupost per a 2013 5. Aprovació de les quotes de 2013 Cal remarcar que, per sisè any consecutiu, la quota d’associat no experimentarà cap increment.

FEBRER “Decisiones estratégicas 2013: hacia un centro de servicios compartidos” Jornada organitzada per Aedipe Catalunya i Seresco, que va presentar la directora de Seresco a Catalunya, Cristina Prats, i en la que van participar Ricard Alfaro, director de recursos humans d’Asepeyo, Pere Rodríguez, director de recursos humans del Grupo Indukern, i Javier Companys, director de recursos humans de Sanitas Residencial, fentse càrrec de les conclusions Mónica Gálvez, directora editorial de la revista Equipos&talento.

MARÇ Premis empresa Flexible 2012 El President d’Aedipe Catalunya va participar de manera molt activa en l’acte de lliurament dels premis Catalunya Empresa Flexible, que organitza C.V.A. (Comunicación de Valor Añadido). En aquesta setena edició va comptar el recolzament de la delegació del Govern a Catalunya.

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Recordes el dia que vas aprendre a cordar-te les sabates?

El dia a dia de molts infants i joves penja d’un fil Assolir reptes amb el propi esforç és el primer pas per ser capaç de tirar endavant, com el dia que aconsegueixes cordar-te les sabates

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MARÇ Comienzo del curso 2013

“Un año de reforma laboral y aplicación práctica”

Curs impartit pel professor Itamar Rogovsky, director del curs de Desenvolupament Organitzacional d’Aedipe Catalunya, en la seva XI edició. Rogovsky ha estat nomenat membre de la comissió de programació de la Taula de Turisme de Catalunya (Pla de Turisme 2020) per part del conseller d’Empresa i Ocupació de la Generalitat, Felip Puig, d’acord amb la disposició de l’article 9.1. del decret 420/2011.

Ricard Alfaro, president d’Aedipe Catalunya, va fer la presentació de la jornada, organitzada per l’empresa associada Cuatrecasas, Gonçalves Pereira. Van assistir-hi més d’un centenar de persones i es van tractar els següents temes: • “La extinción de los contratos de trabajo. El despido colectivo: balance de un año de aplicación de la nueva norma”, Jordi Puigbó, soci de l’àrea laboral de Cuatrecasas, Gonçalves Pereira i magistrat en excedència.

• “La aplicación judicial de la reforma laboral”, Sara Pose Vidal, magistrada de la Sala del Social del Tribunal Superior de Justícia de Catalunya.

• “Flexibilidad interna y negociación colectiva: objetivos de la reforma laboral”, Mª Jesús Parra, sòcia de l’àrea laboral de Cuatrecasas, Gonçalves Pereira.

Foro Madrid 2013 para el desarrollo del talento y la competitividad en las organizaciones

La trobada de les empreses que aposten per les seves persones per tal de ser més competitives. Organitzada per Aedipe Centro al CaixaForum Madrid, va presentar la següent agenda: • Presentació i benvinguda a càrrec de Moisés Arrimadas, president d’Aedipe Agrupación Centro i vicepresident de recursos humans de DHL. • “Nuevos tiempos, nuevos retos, nuevas competencias”, Ricard Alfaro, vicepresident d’Aedipe, president d’Aedipe Catalunya i director de recursos humans d’ Asepeyo.

• “La gestión de la adversidad”, Francisco José Gan, general director de l’Acadèmia Militar de Saragossa i col·laborador de Al filo de lo imposible.

• “Teorías de las Hormigas y del Sonido 13 aplicadas a la empresa”, Itamar Rogovsky, director de l’israelià GR Institute (Institut per al Desenvolupament Organitzacional).

• “Cómo contribuir a la competitividad desde la direc­ ción de personas”, Marcos Urarte, president del Grupo Pharos.

• Conclusions a càrrec d’Enric Andreu, director general de Fundación Cares.

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“Maximizar oportunidades de reclutamiento y selección de talento a través de linkedin y el entorno 2.0” En aquesta primera jornada co-organitzada amb la nostra empresa patrocinadora Manpower, es varen analitzar les darreres tendències en reclutament i selecció a través de les xarxes socials. Amb una assistència d’entorn de 200 persones, hi varen intervenir: José Manuel Mas, director general de Experis España, Mª José Martín, directora d’atracció i gestió de talent Manpower Group España, i Francesc Arbiol, responsable regional per a la península Ibèrica de LinkedIn.

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ABRIL

Acte de lliurament del premi Barcelona Innovadora en Conciliació i Temps

a l’Empresa

Aedipe Catalunya, en qualitat de membre de la Xarxa NUST, participa en l’acte de lliurament de la primera edició del premi Barcelona a l’Empresa Innovadora en Conciliació i Temps.

“Calidad

en prevención. Certificación de sistemas de gestión de la prevención laboral”

Jornada tècnico-informativa celebrada a l’auditori Casa del Mar i que va comptar amb els següents participants: • Ramon Bonastre i Bertran, secretari d’Ocupació i Relacions Laborals de la Generalitat.

• Ricard Alfaro Puig, president d’ Aedipe Catalunya.

• Joan Guasch Farrás, director del Centre Nacional de Condicions de Treball (INSHT).

• Manel Bestratén Belloví, conseller tècnic de l’INSHT. • Agustín Sánchez Toledo, gerent de seguretat i salut en el treball d’Aenor.

• Silvia Calvet Márquez, directora del servei de prevenció d’ Asepeyo.

• Carlos García Suárez, administrador /gerente de Lymet.

• Ruben Ruiz Santarén, responsable del servei de prevenció mancomunat de la Universitat Oberta de Catalunya (UOC).

• Antonio Martinez del Hoyo, advocat.

“Rentabilització d’un sistema de gestió d’horaris” Celebrada al Centre de Cultura Contemporània de Barcelona (CCCB), aquest jornada va tenir la següent agenda: • Presentació de la jornada a càrrec de Ricard Alfaro, president d’Aedipe Catalunya i director de recursos humans d’Asepeyo.

• “Eines per a la gestió global d’horaris”, Xavier Sánchez, director comercial de SoftMachine.

• Cas d’èxit: Vall Companys, “Implantació de la gestió horària distribuïda en un grup d’empreses“, Carmina Chia, directora de recursos humans, Eva Puigredon, tècnica, Vall Companys, responsable funcional del projecte, i Miguel Casabon, tècnic informàtic de recursos humans i responsable tècnic de Vall Companys.

• Tancament de la jornada a càrrec de Marc Nöelle, director general de Softmachine.

Nous associats Ainhoa Fornos Martínez Marc Miquel Pons Mª José Carracedo Nieves Felisa Palaio Corrales Ascensión García Holgado Ignasi Escoda Solé Montse Moliner Ramon Raúl Grijalba Pérez-Alfaro Susana Gutiérrez Méndez Laia Martori Argemí Alfons Casanova Martí Clara Solans Ballarini

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Mónica Jiménez Artiles Checa Elena Estévez Roser Balagué Bové Antonio Vega Parra José Miguel de la Dehesa de la Dehesa Bárbara Moral Gimeno Rosa Mª Jimeno Calvo Jorge Prieto Jiménez Mª Jesús García Lecumberri José Luis Montes Usategui Marina Torrellas Albiac

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