Manuel Organisation Kaizen
MOK PLA ?
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v7 / Octobre 2023
TABLE DES MATIERES 3 1 Démarche RSO
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1.1 Contexte .................................................................................................................................... 3 1.2 Nos objectifs de développement durable ............................................................................. 4 1.3 Implication de la Gouvernance .............................................................................................. 5 2 Domaine d’application 7 2.1 Champ d’application : ............................................................................................................. 7 2.2 Les exclusions - les externalisations .......................................................................................... 7 3 MANAGEMENT DES ACTIVITES (processus PMa) 7 3.1 Présentation de la MLPB et de son contexte .......................................................................... 7 3.2 Compréhension des besoins et attentes des parties prenantes ......................................... 10 3.3 Système de Management de la Qualité et ses processus ............................................. 11 3.4 Nos engagements de service ................................................................................................ 13 3.5 Responsabilités et autorités au sein de la MLPB ................................................................... 14 3.6 Une politique volontariste de l’évaluation des pratiques .................................................... 17 3.7 L’analyse des Enjeux Externes et Internes ............................................................................. 17 3.8 L’analyse des Risques et Opportunités .................................................................................. 18 4 Ressources Matérielles (processus PSa) 18 4.1 Environnement pour la mise en œuvre des processus ........................................................ 18 5 Maitrise des données (processus PSb) 19 5.1 La structure documentaire de la Mission Locale Porte de Bretagne ................................. 19 5.2 Elaboration et maîtrise des documents................................................................................. 20 5.3 Veille ......................................................................................................................................... 20 5.4 RGPD ........................................................................................................................................ 21 6 Activités opérationnelles (processus POa/b/c/d) 21 6.1 Objectifs qualité et actions associées : ................................................................................. 22 6.2 Mobilisation des partenaires................................................................................................... 23 7 Maitrise des prestataires externes (processus PSc) 23 7.1 Impact des pratiques du PE sur l’environnement ................................................................. 23 7.2 Ethique du PE ........................................................................................................................... 23 7.3 La place de la diversité et de l’inclusion dans la gestion RH du PE .................................... 23 7.4 Le respect et la promotion des droits de l’Homme .............................................................. 23 7.5 La certification de sa politique engagée ............................................................................. 23 8 MANAGEMENT DE LA QUALITE – AMELIORATION CONTINUE RESPONSABLE (processus PMb) 23 8.1 Surveillance, mesures, analyse et évaluation ....................................................................... 23 8.2 Amélioration Continue Responsable ou ........................................................................ 24 8.3 Revue de direction :................................................................................................................ 26
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Manuel Organisation Kaizen (MOk) Le MOk de la Mission Locale Porte de Bretagne (MLPB) fixe l’organisation de son Système de Management de la Qualité (SMQ) dit « / Kaizen» pour assurer plus particulièrement : - La conformité des dispositifs d’accueil et de prise en charge des Jeunes en Demande d’Insertion (JDI) - La satisfaction permanente des parties prenantes (PP) - L’affirmation de notre contribution au développement durable. Le Manuel est l’outil à disposition des parties prenantes qui en font la demande pour les informer de nos engagements et les impliquer dans la démarche. Il résume les dispositions du Document Organisation Kaizen (DOK) qui lui, reste un document interne à la structure Notre fédère les administrateurs, l’équipe professionnelle de la structure, ses partenaires autour d’un projet commun d’amélioration des pratiques et de maîtrise des risques et opportunités. Il est fondé sur l'approche par objectifs et engagements de service Il agit en permanence pour faire tourner la roue de progrès (Deming) : -
P pour « Plan » D pour « Do » C pour « Check » A pour « Act »
: : : :
Planifier, prévoir ce qu’il faut faire Faire ce qui a été prévu Vérifier ce qui a été fait Améliorer
1 Démarche RSO 1.1 Contexte La MLPB a décidé de s’engager dans une démarche de « Responsabilité Sociale des Organisations » (RSO) pour affirmer sa contribution au développement durable. Après l’obtention d’une certification ISO 9001 et l’atteinte d’un niveau de maturité de 3 sur 4, la MLPB vise désormais la labellisation Lucie 26000. Ce label complétera celui du réseau luimême
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Des preuves objectives de la maîtrise des impacts sociaux, environnementaux et économiques de nos activités seront recherchées par un évaluateur indépendant, incitant l’ensemble des parties prenantes à s’améliorer Ce label signale l’exhaustivité et la cohérence de notre démarche d’amélioration continue RESPONSABLE
1.2 Nos objectifs de développement durable La MLPB adhère au Pacte Mondial de l’ONU et aligne son organisation et ses pratiques de travail sur les principes universels relatifs aux droits de l’Homme, à la lutte contre la corruption et aux Objectifs de Développement Durable (ODD). Ces objectifs couvrent l’intégralité des enjeux pour un développement socialement équitable, respectueux de l’environnement, économiquement prospère, inclusif. Nos engagements RSO contribue à 16 des 17 ODD
Notre stratégie RSO découle de ces mesures et s’applique à toutes nos parties prenantes (collaborateurs, administrateurs, JDI, prestataires externes, société civile…) Elle se décline en 7 engagements thématiques forts : • La Gouvernance de la ML s’engage • La ML développe et favorise le sentiment d’appartenance • La Ml s’engage dans des processus loyaux, responsables • La ML est actrice et engagée en local • La ML agit pour l’égalité des chances et la diversité • La ML limite ses impacts environnementaux • La ML s’assure de la satisfaction de ses parties prenantes Et en principes d’action pour mettre en œuvre ces engagements. A ces principes fondamentaux, s’ajoute le principe de subsidiarité qui veut que la réalisation d’une action, lorsqu’elle est nécessaire, est confiée à la plus petite entité capable de résoudre le problème d’elle-même.
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1.3 Implication de la Gouvernance Garantir et améliorer la qualité de l’accompagnement individualisé des JDI, dans le cadre d’une démarche RSO, satisfaire les attentes et besoins de nos parties prenantes sont les priorités affirmées de la structure. Elles se traduisent par l’engagement constant du bureau exécutif, de la Direction et des collaborateurs de la structure à : • Mettre en œuvre nos engagements de service et leurs déclinaisons • Evaluer régulièrement nos pratiques 1.3.1 Politique La démarche Kaizen engagée depuis des années est considérée comme un mode de management et de gouvernance ; elle permet de renforcer les performances de notre organisation, de rendre un service toujours plus efficace aux jeunes que nous accompagnons ainsi qu'aux entreprises qui nous font confiance pour leurs recrutements. Kaizen est une démarche collective qui implique les collaborateurs et l’exécutif. Elle permet d'élever le niveau de compétences de chaque salarié tout en positionnant au cœur de notre action, notamment les "parties prenantes" prioritaires (jeunes et entreprises). Elle est une démarche simple, concrète, efficace et résolument humaine, qui nous pousse à toujours innover pour : - Affirmer et partager nos valeurs - Ecouter et respecter nos interlocuteurs - Améliorer le bien‐être collectif de notre écosystème de travail, renforcer le sentiment d’appartenance, associer les salariés aux prises de décision - Respecter et reconnaitre les droits de la personne - Poursuivre le développement économique et social de l’Association avec ses parties prenantes Après avoir soutenu la démarche d’amélioration continue dès 2017, la Gouvernance s’engage désormais dans une démarche de Responsabilité Sociétale des Organisations en s’assurant que les ressources et moyens nécessaires à l’atteinte de ces engagements sont en place. La Démarche Kaizen s’appuie sur la montée en compétence et la motivation de l’ensemble des salariés mais également l’ensemble des parties prenantes dans le cadre de la contribution au développement durable La qualité est l’affaire de tous. Il est de la responsabilité de chacun de veiller à la mise en œuvre quotidienne de notre démarche Kaizen. La Gouvernance sait pouvoir compter sur l’engagement de chacun Par délégation, Bruno Maisonneuve et Clément Crublet, mars 2023 1.3.2 Suivi La production annuelle du rapport d’activité de la MLPB présenté en Assemblée Générale, complétée d’états des lieux réguliers lors de Conseil d’Administration contribuent à informer les acteurs de l’avancement de la démarche. Tel sera le cas dans le cadre du comité RSO
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2 Domaine d’application 2.1 Champ d’application : Le champ d’application est en conformité avec les exigences générales de la norme ISO9001 version 2015 et celles du « Label Lucie 26000 ». Il concerne l’offre de service relevant de l’insertion socioprofessionnelle des jeunes de 16 à 25 ans (Jeune en Demande d’Insertion)
2.2 Les exclusions - les externalisations L’innovation et l’expérimentation sociale sont au cœur de nos pratiques pour répondre à des besoins sociaux non ou mal satisfaits et pour générer des effets positifs sur notre environnement. Elles nécessitent des expérimentations, des prises de risque, des solutions inédites dans le rapport au JDI. Aucune exclusion n’est retenue
3 MANAGEMENT DES ACTIVITES (processus PMa) 3.1 Présentation de la MLPB et de son contexte 3.11Présentation de la Mission Locale ✓ Raison sociale : ✓ Adresse siège : ✓ Site Web : ✓ Adresse mail : ✓ Téléphone :
Mission locale Porte de Bretagne (MLPB) 9 place du Champ de Foire, 35500 Vitré www.missionlocale-portedebretagne.fr contact@missionlocale-portedebretagne.fr 02 99 75 18 07
3.12 Nos chiffres clés en 2023 : ✓ Nombre d’employés : 21salariés, 2 ou 3 volontaires service civique en continu ✓ Volumétrie annuelle d’activités : - 600 à 800 nouveaux jeunes (dit primo accueillis), 1200 à 1500 jeunes suivis - Environ 1000 entrées en emploi, 200 entrées en formation
3.13 Notre présence territoriale : ✓ Trois antennes (présence quasi continue) : Retiers/Janzé/Châteaubourg ✓ 4 permanences (essentiellement sur rendez-vous) : - Argentré du plessis, La Guerche de Bretagne, Martigné-Ferchaud, Bais ✓ A la demande, déplacement dans les mairies, sur rendez-vous
3.14 Positionnement de la MLPB au sein des institutions : Une Union Nationale (UNML), une association régionale (ARMLB) Membres du Service public de l’emploi, les MLs sont financées par l’Etat, les collectivités territoriales, parfois les fonds européens. ✓ Textes structurants des MLs 1 - Les MLs sont définies comme opérateurs dans le code du travail pour la mise en œuvre du droit à l’accompagnement et dans le code de l’éducation, dans la lutte contre le décrochage scolaire. - L’accord cadre de partenariat renforcé avec Pôle emploi - Le protocole 2010 des MLs - La Convention collective nationale des MLS du 21 février 2001 - Le cadre commun de références de l’UNML2
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PMa-M5-x Textes de référence du réseau des Missions Locales PMa-M5-4 Cadre commun de référence du réseau des Missions Locales
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3.15 Le référentiel de labellisation du Réseau L’UNML a décidé d’engager le réseau des Mls dans une démarche de labellisation. Cette démarche vise à inscrire le réseau (436 Missions Locales, 15 ARML et l’UNML) dans une démarche d’amélioration continue répondant aux attentes des jeunes, des entreprises, mais aussi de ses partenaires financeurs et opérationnels. Elle porte l’ambition du réseau d’un service public territorialisé de l’accompagnement des jeunes vers l’emploi et l’autonomie, performant, cohérent à l’échelle nationale, ancré dans la réalité sociale et économique des territoires, et à l’écoute des besoins des jeunes. En s’engageant dans une démarche RSO, la MLPB souhaite aller au-delà des attendus du label UNML ✓ Socle de valeurs communes au réseau inscrites dans le référentiel - La Proximité - Le Professionnalisme - L’Engagement - L’Adaptabilité - Une Mission de service public ✓ Le Réseau s’engage ainsi à conduire son action en s’attachant à 7 principes - Être l’acteur central du service public dédié aux jeunes. - Proposer une approche globale de l’accompagnement des jeunes. - Se constituer en « assembleur de solutions ». - Fonder l’action du réseau sur un ancrage territorial en forte proximité avec les élu-es et acteurs locaux. - S’appuyer sur la force du réseau pour fonder son action. - Développer une relation de confiance, de proximité et de co-construction avec les jeunes, une personnalisation de l’accompagnement et proposer des parcours évolutifs adaptés aux besoins de chacun. - Maintenir une écoute et une observation fine de la situation des jeunes en France.
3.16 La structure de notre Conseil d’Administration -
Quatre collèges • Collège n° 1 : élus et représentants de collectivités (EPCI, mairies, département, région) • Collège n° 2 : institutions publiques • Collège n° 3 : partenaires économiques et sociaux • Collège n° 4 : acteurs intéressés par l’objet de l’association
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Ces acteurs interviennent à divers degrés. Le collège n°1 constitue le socle des partenaires financiers contribuant au fonctionnement de la structure (des conventions financières régissent ces relations). Les autres collèges se positionnent essentiellement comme partenaires intervenant dans le parcours d’insertion professionnelle et sociale du JDI. Ces collaborations peuvent relever de conventions d’ordre opérationnel voire financier
3.17 Nos documents « statutaires » -
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Les statuts de l’association3, le projet associatif4 Un règlement intérieur5, un règlement de fonctionnement6 (+ chartes afférentes) Un accord OATT7 Un document unique de délégation8 Des accords d’intéressement9 et compte épargne temps10 Une charte du télétravail11 , déclinée en Vademecum des droits et devoirs des salariés élaboré par eux-mêmes
PMa-M1-1 Statuts de l’association PMa-M1-2 Projet associatif 5 PMa-M1-3 Règlement intérieur et charte informatique 6 PMa-M1-4 Règlement de fonctionnement 7 PMa-M1-7 Accord Organisation Aménagement du Temps de Travail. 8 PMa-M1-5 Document unique de délégation 9 PMa-M1-8 Accord d’intéressement. 10 PMa-M1-9 Accord CET 11 PMa-M1-18 Charte du télétravail 3
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3.2 Compréhension des besoins12 et attentes des parties prenantes 3.21 Nos Parties Prenantes (PP)
Parties prenantes Collaborateurs
Notre Impact
Importance 1 (faible) 2 (moyenne) 3 (fort)
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Respecter la législation en vigueur, la convention collective nationale Promouvoir les actions issues de la Charte des Relations sociales et du Vademecum droits devoirs des salariés de la structure Intégrer les préoccupations en matière de droits de l’homme, environnementale, sociale, éthique, et de consommateurs dans leurs activités. Maintenir une éthique soucieuse du bien-être des collaborateurs, de l’environnement.
3
3
JDI (jeunes en demande d’insertion)
-
Et parents lorsque nécessaire
-
Prendre en compte la globalité des attentes et des projets des JDI pour les accompagner dans la réalisation de leurs parcours d’insertion sociale et professionnelle Favoriser leur autonomie Agir sur leur représentation des métiers Leur donner le goût de l’effort Les mettre en situation d’apprentissage Développer les expériences pratiques Développer leurs compétences transférables
Entreprises
-
Satisfaire leurs besoins en recrutements
3
Administrateurs
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Répondre aux exigences « stratégiques » des membres composant les 4 collèges Rendre compte de l’évolution de l’activité
2
Partenaires financiers
-
Répondre aux exigences conventionnelles (réalisation des objectifs assignés, production de bilan d’activité le cas échéant)
2
Partenaires clés
-
Bénéficier des analyses / recommandations / appui (banque/assurance, média…)
2
Partenaires opérationnels
-
Répondre aux exigences contractuelles, le cas échéant
1
Parrains/marraines Société civile
-
Cerner leurs es faire monter en compétence pour sécuriser leur accompagnement auprès des JDI
1
Fournisseurs (prestataires)
-
Leur faire respecter nos exigences contractuelles Favoriser les achats éco-responsables
1
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Besoin : exigence actuelle, explicite ou implicite / Attente : caractéristique anticipée, potentielle ou futur de la prestation
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Le degré d’importance qualifie le temps consacré au suivi, au niveau d’évaluation • P3 : un suivi intensif (fréquence au maxi mensuelle dans l’essentiel des cas) • P2 : un suivi subordonné aux critères conventionnels • P1 : un suivi défini au cas par cas
3.22 Priorisation de nos enjeux La MLBP identifie et hiérarchise ses PP afin de comprendre leurs attentes et besoins et réalise une matrice de matérialité afin de définir ses enjeux et principes d’action les plus pertinents
3.23 L’écoute active et la prise en compte de la parole des JDI et des PP Toutes les informations utiles qui impactent nos prestations sont identifiées par l’ensemble des PP lors des réunions périodiques : revue de processus, de direction, groupes Kaizen (GK), réunion hebdomadaire d’équipe (EPP), enquêtes… Il peut s’agir de la mesure de la satisfaction des JDI, des PP, de remontées d’informations diverses, de suggestions, de réclamations ou expressions de nouveaux besoins…. Les décisions issues de ces revues sont traitées par l’ensemble de l’équipe professionnelle ou les administrateurs, lors des revues de direction, GK ou EPP
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Système de Management de la Qualité et ses processus
3.31 Adoption d’une logique « processus » : L’approche processus est la manière d’organiser et de gérer les activités dans le but d’améliorer la satisfaction des PP. Elle introduit un management horizontal qui fédère tous les acteurs. Elle améliore la gestion des interfaces entre les processus.
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3.32 La cartographie des processus de la MLPB13
Chaque processus est associé à un ensemble d'objectifs permettant de répondre aux attentes des JDI , des PP et à la politique de la Gouvernance. Le management par processus est réalisé en s’appuyant sur la logique PDCA. Il intègre l’analyse des risques14 et opportunités et liste les moyens, les modes opératoires et les compétences nécessaires Un pilote voire un copilote est identifié par processus Les revues de processus sont initiées et portées par le pilote. Elles complètent les GK (groupes Kaizen) organisés, au fil des besoins, à une fréquence plus soutenue.
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Manuel des processus Notion à prendre au sens large, avec une dimension d’anticipation et de prévention
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3.4 Nos engagements de service
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3.41 Nos orientations stratégiques Emanant de diverses sources, les orientations stratégiques 15 coconstruites annuellement par la Direction, l’équipe professionnelle et la Gouvernance sont déclinées dans un programme d’actions, déployées par processus. Les objectifs qui en découlent peuvent être revus en cours d’année notamment sur l’initiative des pilotes de processus.
3.5 Responsabilités et autorités au sein de la MLPB
3.51Richesses Humaines L’ensemble des postes inscrits dans le trombinoscope se décline en fiches de fonction16 ou lettres de mission17 lorsqu’une échéance temporelle est de mise. Il s’agit de définir les responsabilités de toute personne dont l’activité a une incidence sur le respect des engagements de la MLPB
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PMa-M3-4 Orientations stratégiques PMa-M2-2 Fiche de fonction 17 PMa-M2-3 Lettre de mission 16
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•
Trombinoscope Equipe professionnelle
•
Charte des relations sociales18 La MLPB souhaite toujours développer des relations professionnelles basées sur la confiance, le partage, l’ambition personnelle et collective tout en privilégiant l’équité. Pour préparer l’avenir, assurer la pérennité et la transmission des savoir-faire, organiser la gestion des emplois, des compétences et préparer le renouvellement des générations, la Gouvernance s’engage à permettre à chaque collaborateur d’être un véritable acteur de sa carrière. Chacun doit afficher simplicité et respect dans ses relations aux autres, pratiquer le management de proximité et développer un tempérament empreint d’humilité et de considération. Ces caractéristiques permettent de compter sur un engagement individuel et collectif de l’équipe. Cela se traduit par une volonté d’agir, un sentiment d’appartenance fort et la fierté de travailler au sein de la MLPB décliné dans le vade-mecum des droits et devoirs des collaborateurs19
3.52 Le recrutement Le processus de recrutement, relevant de la Gouvernance, est sous la responsabilité de la Direction, accompagnée des responsables concernés. La qualification au poste est décidée après formation ou expérience significative au poste au sein de la MLPB ou d’autre structure similaire. Les compétences requises pour chaque fonction sont déterminées et documentées. Elles font référence, par emploi repère, aux grilles de compétences de la Convention Collective Nationale. L’accueil de tout nouveau collaborateur fait l’objet d’un plan d’intégration20. Il précise les différentes étapes permettant au salarié de prendre sa fonction dans les meilleures conditions. Tout nouveau salarié doit se savoir attendu. Une autoévaluation par le collaborateur est conduite avec la Direction lors de l’entretien de progrès annuel pour fixer les compétences maitrisées ou non, exercées ou non.
PMa-M1-10 Charte des relations sociales à la Mission Locale PMa-M2-5 Vade-mecum droits et devoirs du salarié 20 PMa-M2-1 Fiche accueil du collaborateur 18 19
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Dans le même esprit, chaque stagiaire accueilli au sein de la structure est sollicité pour compléter un rapport d’étonnement pour évaluer notre qualité d’accueil
3.53 Management des compétences et des connaissances Ce processus englobe les compétences mais aussi les connaissances qui contribuent à la mise en œuvre des processus : évolution de la règlementation, retours d’expériences, partage de savoirs, etc. Chaque collaborateur est référent d’une thématique identifiée. Il se doit de veiller, d’identifier et de documenter les informations à capitaliser puis à partager auprès de ses collègues de travail notamment lors des revues de processus ou lors des EPP21. Les documents peuvent être : • Des textes règlementaires • Des fiches techniques, des guides fournis par nos partenaires • Des modes opératoires… Ces connaissances sont stockées comme informations (documentées ou non). La documentation ne remplace pas l’expérience ; tout n’est pas forcément capitalisable par l’écrit.
3.54 La formation La MLPB sécurise son offre de service par la convergence des échanges de pratiques professionnelles (EPP). Tout est entrepris pour outiller les collaborateurs et, en continu, les faire monter en compétences et leur permettre de mieux s’adapter aux situations vécues. L’élaboration du plan de développement des compétences (PDC) s’appuie sur l’identification des mesures d’appui ou formations souhaitées par les collaborateurs ou la Direction. Ces besoins ou attentes sont abordés lors des entretiens annuels de progrès22 mais peuvent être aussi initiées au fil de l’eau. Elles s’articulent autour d’axes majeurs • Des actions d'adaptation au poste de travail • Des actions de développement des compétences • Des actions liées à l'évolution des emplois et du maintien Le PDC est élaboré chaque année23 et amendé au fil des besoins. Les attestations de formation, les enquêtes d’évaluation remises par le collaborateur lors des formations externes, sont conservées L’évaluation du contenu des formations est réalisée lors des entretiens annuels. Leur bilan à froid est également partagé lors des réunions d’équipe hebdomadaire
3.55 Les entretiens annuels Les finalités des entretiens sont multiples : • Se donner un temps de bilan annuel (réussites, difficultés ou marge de progression possibles) • Se donner un temps individualisé de définition d’objectifs négociés à atteindre dans l’année • Evoquer plus généralement le positionnement dans la structure tel qu’il est vécu par chacun des collaborateurs • S’engager sur des demandes d’appui internes ou externes pour la réalisation des objectifs L’entretien annuel de progrès est un moment privilégié d’échanges. Les conditions du dialogue sont réunies par l’adoption d’une attitude responsable. L’établissement des objectifs de l’année à venir est le fruit d’un consensus entre le collaborateur et son responsable hiérarchique. Deux attitudes conduisent à rendre ces échanges réellement constructifs : l’écoute et la capacité à proposer. L’ensemble de ces points est reporté sur la fiche d’entretien annuel de progrès et la fiche d’entretien professionnel (biannuelle) La matrice HAIE24 est également analysée et alimentée par chaque collaborateur
3.56 Une Fonction Management de la Qualité structurée. Toutes les expertises nécessaires à la réussite de
sont mobilisées depuis 2017 :
Evaluation et Echange des Pratiques Professionnelles PMa-M3-1 Entretien annuel de progrès xx 23 PMa-M4-1 Plan de formation xxxx 24 Handicap, Atout, Interne, Externe 21 22
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• •
• • •
• • •
Celle d’un administrateur avec la délégation de la Présidence pour les sujets relevant de la Gouvernance De la Direction, auparavant membre du comité directeur d’une entreprise de 1200 salariés certifiée 9001 et 14001, auditeur interne ISO9001 formé aux concepts de l’Amélioration Continue, certifié ICA et QUALIOPI ; en formation sur les enjeux du Label « Lucie 26000 » L’intervention d’un cabinet spécialiste des SMQ pour sensibiliser les collaborateurs, les administrateurs et les bénévoles à cette démarche en 2019 et en 2021 sur le Label Lucie 26000 Les Responsables de Pôle qui apportent une expertise et un soutien méthodologique à l’ensemble de l’équipe professionnelle et donc des référents thématiques Les référents thématiques qui assurent la veille documentaire des champs leur incombant, autodiagnostiquent le fonctionnement des processus, alertent la Direction, les responsables de Pôles ou pilotes lorsqu’une évolution organisationnelle ou documentaire s’avère nécessaire Des auditeurs internes identifiés sur le principe du volontariat et formés à ce concept L’intervention d’auditeurs externes, le cas échéant. L’état d’esprit de l’ensemble des collaborateurs tournés sensibles à l’autoévaluation
3.6 Une politique volontariste de l’évaluation des pratiques Par : • L’organisation de réunions hebdomadaires de l’équipe professionnelle ouvertes aux membres du bureau exécutif pour : ✓ ✓ ✓
•
La mise en œuvre d’Echange et d’Evaluation de Pratiques Professionnelles (EPP) pour garantir un socle commun de services ✓
• •
•
L’EPP est un élément clé de la politique d’amélioration continue de la qualité et de la maîtrise des risques de la MLPB. Le feedback des actions de formation et de séquences de sensibilisation participe à la professionnalisation de l’équipe
L’organisation de Groupes Kaizen (GK) autour de thématiques ciblés animés par chaque référent La tenue de revues de processus (RP) ✓ ✓ ✓ ✓ ✓
Bilan de performance des processus (indicateurs de performance) Bilan des non-conformités, dysfonctionnements et réclamations rencontrées Suivi des actions d’amélioration (correctives et préventives) décidées précédemment Identification d’évolution du SMQ Opportunités d’amélioration de la satisfaction des parties intéressées
✓ ✓
Bilan du fonctionnement et de l’efficacité du SMQ Mise à jour de l’analyse des risques et des opportunités (étude des bilans d’audits, contrôle, réclamations…) Déclinaison et planification des objectifs et plans d’actions Définition des nouvelles actions d’amélioration et des moyens nécessaires
L’organisation annuelle de revues de Direction (RD)
✓ ✓
• •
S’informer sur les objectifs et résultats en cours Échanger sur les actualités et retours d’informations (partenaires, problèmes rencontrés, …) Aborder des points relevant du SMQ (événements marquants, détection d’opportunités d’amélioration, cas de dysfonctionnement majeur, etc.)
De reporting aux Conseils d’Administration faisant état du niveau de maturité de notre SMQ L’organisation annuelle d’a minima un séminaire qui permet de suivre collégialement notre démarche.
3.7 L’analyse des Enjeux Externes et Internes L’analyse HAIE 25 initiée lors de l’élaboration du projet associatif est revisitée chaque année N au moment de la définition des orientations de l’année N+1, lors des revues de Direction et Conseil d’Administration. Cette analyse s’appuie sur les échanges opérés dans le cadre des entretiens de progrès annuels26 et lors des réunions d’équipe. Initiée par la Direction, elle est fondée sur les enseignements issus des revues de processus, de l’exploitation des retours d’expérience, de l’étude de la gestion des risques et des
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Handicap, Atout, Interne, Externe PMa-M3-1 Entretien de progrès annuel
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opportunités, du traitement des réclamations, des non-conformités, des remarques issues d’audit ou de contrôle et de la compréhension des besoins et attentes des parties intéressées
3.8 L’analyse des Risques et Opportunités La prise en compte conjointe des risques et des opportunités sert de base à l’amélioration de l’efficacité et de la robustesse du SMQ. Une analyse est réalisée chaque année en revue de Direction (ou lors de tout événement le justifiant). Elle est précédée ou complétée d’une analyse individuelle de la matrice HAIE27 par chaque collaborateur lors des entretiens annuels de progrès Les actions en résultant sont planifiées et suivies
4 Ressources Matérielles (processus PSa) 4.1 Environnement pour la mise en œuvre des processus 4.11: Infrastructures (bâtiments, espaces de travail, installations associées) La MLPB n’est propriétaire d’aucun bâtiment, ni local de travail. Sa présence sur les antennes ou le siège fait l’objet de conventionnements qui fixent les commodités. Les utilités associées relèvent des propriétaires (entretien, propreté, maintenance, gestion des accès, sécurité). En revanche, tous les équipements liés aux processus, aussi bien matériels que logiciels, liés au cœur de métier relèvent de la MLPB. C’est également le cas de l’aménagement des bureaux ou des espaces d’accueil. Tout est entrepris pour assurer la conformité aux exigences relatives à ses prestations Le siège de la MLPB occupe une surface de 240m² utiles composée d’un espace d’accueil, de bureaux d’entretiens pour les jeunes, de bureaux administratifs ou d’espace paysager, d’un espace à vocation collective, dédié au dispositif Contrat Engagement Jeunes. Les antennes ainsi que les permanences sont constituées seulement de bureaux d’entretien. Tout est entrepris pour qu’aucune donnée personnelle d’un JDI ne soit visible d’une partie autre que les salariés de la structure. A cette fin, les armoires, ou tout autre lieu de stockage restent inaccessibles, à tout le moins non visibles de personnes extérieures à la structure La supervision des antennes est confiée aux correspondants d’antenne. L’organisation de GK sectoriel permet de dresser le bilan du fonctionnement de ces points de chute. 4.12: Les équipements, matériel et le logiciel compris La MLPB utilise un logiciel métier dit Imilo développé par la société Smilo et des logiciels de bureautique s’appuyant essentiellement sur la technologie Microsoft O365. L’ensemble des équipements du parc informatique est installé en réseau au siège ou en mode full web, permettant de disposer des informations en temps réel. Les règles de gestion et de fonctionnement du parc informatique définissent les mesures pour assurer la sécurité et l’intégrité du système, la protection, l’accès et la sauvegarde des données Elles font l’objet de contractualisations avec un prestataire de service 28 pour le hard, avec l’ARML pour le soft.
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Handicap, Atouts, Inconvénients, Enjeux. Internes ou externes PSc-M2-2 Contrat de Maintenance et prestation informatique / PSbM2-2 Mesures de sécurité informatique
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La MLPB s’est dotée d’outils informatiques intégrant un concept de base centralisée unique permettant l’échange de données s’appuyant sur : • Le logiciel métiers national « Imilo » autorisé par le décret du 26 janvier 2015 après l’obtention de l’avis favorable de la CNIL • L’intranet qui permet la communication entre tous les membres de la structure et les administrateurs. La structure met à disposition les informations nécessaires à la réalisation du métier (manuel des processus, modes opératoires, documents…) • Des ordinateurs fixes ou portables selon les usages Le site internet dit « La Fourmilière » favorise la connaissance de l’offre de service par le public. Des ordinateurs sont mis à la disposition des JDI au siège. Ils font l’objet d’un usage bridé, confirmé par une charte d’utilisation rappelant les devoirs de leurs utilisateurs. Sur les autres lieux de permanences, la gestion de ces ordinateurs relève de la responsabilité des propriétaires des lieux. La MLPB s’engage à protéger la confidentialité des informations. Les données collectées font l’objet d’un traitement informatisé. La MLPB dispose de moyens informatiques sécurisés destinées à gérer plus facilement le suivi et l’évaluation des services proposés aux jeunes 4.13 Moyen de transport : Un parc de véhicules de service (leasing + contrat de maintenance) permet la mobilité des professionnels depuis le siège vers les points de permanence. Chaque déplacement fait l’objet d’une mention dans le livret de bord. La Direction bénéficie d’un véhicule de fonction. L’usage exceptionnel de véhicules personnels fait l’objet de recommandations mentionnées dans une note de service
5 Maitrise des données (processus PSb) 5.1 La structure documentaire de la Mission Locale Porte de Bretagne Les informations documentées sont des informations qui nécessitent d’être contrôlées et tenues à jour par la structure. L’imprimé (le format) sur lequel elles sont contenues sont mis à jour en fonction des besoins. Le Manuel MOK est une plaquette de présentation de la MLPV et de son SMQ Le DOK décrit l'organisation en place pour répondre aux attentes des JDI et PI, aux référentiels ISO9001 et Lucie 26000 Les Modes Opératoires décrivent comment réaliser une ou plusieurs tâches Les imprimés : trame vierge des formats papier ou informatique L’Enregistrement Relatif à la Qualité : l’imprimé renseigné par des données d’activité
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Elles représentent bien plus qu’une simple formalisation des pratiques ; elles permettent de : • Faciliter la mise au poste des nouveaux arrivants • Conserver la mémoire et l’historique des activités de la structure ; • Assurer une traçabilité des décisions, des opérations et des réalisations ; • Passer des consignes à l’équipe professionnelle ; • Maîtriser les situations à risque (erreur de retranscription, utilisation de documents périmés, perte de documents contractuels…).
5.2 Elaboration et maîtrise des documents La MLPB a décidé de maintenir un système documentaire rationnalisé, se fixant un objectif de dématérialisation complet d’ici début 2024. Un répertoire intranet dénommé « SMQ » recense les documents de notre système ainsi que les enregistrements relatifs à la qualité (ERQ) Les informations documentées peuvent se rapporter : • Au système de management de la qualité, y compris les processus connexes • Aux informations créées en vue du fonctionnement de l’organisme (documentation) • Aux preuves des résultats obtenus (enregistrements). Les informations documentées doivent être maitrisées (création, maitrise, conservation, suppression, archivage et destruction des informations documentées) Toute modification, suppression… apportée sur l’intranet SMQ fait l’objet d’un suivi (email adressé à la Direction) Les informations documentées sont suivies par la Direction pour les processus PM et PS, par les pilotes, référents thématiques ou responsables de pôle pour les processus PO Les ERQ sont saisissables par chaque collaborateur et historisés L’origine de la création, de la modification ou de la suppression d’un document est multiple : • Proposition émanant des collaborateurs notamment les pilotes de processus • Recommandation d’une action d’amélioration • Impact d’une évolution du SMQ Dans la mesure du possible, chaque document est autoporté, chaque mode opératoire installé, minimisant ainsi la création de procédures ou modes opératoires
5.3 Veille La veille est l'activité qui permet d'anticiper, d’identifier les réglementations, les créations ou évolutions de dispositifs susceptibles d’avoir une influence sur les activités ou la stratégie de la MLPB.
Pourquoi ? • • • •
S’assurer que les connaissances actuelles restent d’actualité (Veille) Analyser ce qui rentre dans le champ d’activité de la MLPB Analyser les sujets réglementaires… pour établir ce qui est applicable Comprendre le sens d’un texte et évaluer l’impact de ces exigences sur la conformité
La veille relève de l’ensemble des collaborateurs. L’organigramme et les fiches de fonction les responsabilisent sur une référence thématique. Des abonnements à des newsletters, des flux RSS sont programmés. L’implication des collaborateurs dans les réseaux professionnels s’inscrit dans ce cadre, tout comme l’activation des Evaluations de Pratique Professionnelle (EPP) Les améliorations ou modifications impactant les processus sont prises en compte dans l'organisation et l’évolution de notre SMQ (GK, revues de processus et réunion d’équipe)
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5.4 RGPD Diverses instructions 29 récapitulent les dispositions relatives à la RGPD ; elles concernent les JDI ou les collaborateurs Les documents informatiques comportant des informations personnelles et saisies sur notre logiciel métiers font l’objet d’une déclaration auprès de la Commission Nationale Informatique et Liberté (CNIL). Conformément à la loi « informatique et Libertés » du 6 janvier 1978 modifiée, les JDI bénéficient d’un accès aux informations qui les concernent, et le cas échéant leur rectification ou suppression en s’adressant directement auprès de leur CISP ou de la Direction (par mail :contact@missionlocaleportedebretagne.fr). Ils peuvent également pour des motifs légitimes s’opposer au traitement des données les concernant Les documents personnels des JDI et donc confidentiels sont rangés dans des armoires dédiées et fermées à clé. Aucun document de JDI personnifié ne doit être consultable par une partie autre que les salariés de la structure
6 Activités opérationnelles (processus POa/b/c/d) Chaque processus est associé à une fiche descriptive présentée dans le manuel des processus 30 avec : • Un Pilote de processus identifié voire un copilote • Des données d'entrée et leurs origines déclarées • Des données de sortie et leurs destinataires déclarées • Les risques et opportunités identifiés • La fonction ou la tâche à exécuter
Activités
PMa : MANAGEMENT DES ACTIVITES
PMb : MANAGEMENT QUALITE AMELIORATION CONTINUE
Dispositions /exigences
Mesure de la performance
• Compréhension de l’organisme et de sa capacité à atteindre les résultats attendus de son SMQ • Définition des responsabilités de toute personne ayant une incidence sur le respect des engagements de service • Finalisation des orientations, des objectifs et de leurs déclinaisons • Mise en œuvre de l'adaptabilité aux changements • Mise en œuvre opérationnelle
• Examen du dispositif d'intégration des nouveaux salariés • Capacité des collaborateurs à évaluer les risques et les opportunités (matrice HAIE) • Capacité des collaborateurs à évaluer leur formation et à en partager le contenu à l'équipe professionnelle (lors des réunions d’équipe) • Mode d’évaluation des collaborateurs (compétences /connaissances) • Effectivité du suivi des indicateurs de pilotage • Taux de formation/masse salariale • Evaluation du recueil des attentes et besoins des parties prenantes • Taux de participation dans les instances • Mode d’évaluation des enjeux environnementaux de la RSO
• Elaboration et gestion du SMQ • Evaluation de notre SMQ, de notre performance • Mise en œuvre de la Démarche Kaizen • Communiquer et assimiler en interne notre politique qualité et nos engagements de service • Evaluation de notre politique d’accueil
• Evaluation du respect des engagements de service • Taux de satisfaction JDI et entreprises • Mode et Délai de traitement des réclamations clients, des écarts • Tenue et Evaluation des revues de processus, revue de direction • Niveau de performance et de maturité de la structure
PSb-M2-1 RGPD Liste des traitements PSb-M2-2 Mesure de sécurité informatique PSb-M2-3 RGPD Engagement de confidentialité PSb-M2-4 RGPD Information des salariés PSb-M2-6 RGPD Politique de gestion des données personnelles (JDI) 30 OK0 Manuel des processus 29
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POa : COMMUNIQUER – FAIRE CONNAITRE - REPÉRER MOBILISER
• Adapter un accueil multicanaux aux besoins et usages des JDI • Communiquer notre offre de service et nos engagements de service et les promouvoir auprès de nos publics
POb : ACCUEILLIR- ECOUTER – INFORMER ANALYSER - ORIENTER
• Couvrir une large plage d'accueil sur l'ensemble des points de chute • Rendre les lieux accessibles • Mettre à disposition une information complète et actualisée sur l'ODS à destination des JDI • Le cas échéant, aiguiller le JDI vers le bon interlocuteur (interne ou externe)"
POc : DIAGNOSTIQUER ACCOMPAGNER LE PARCOURS
• Construire et mettre en œuvre le projet professionnel du JDI • Mobiliser les ressources nécessaires à la réalisation du plan d'action • Informer le JDI sur les dispositifs d'insertion vers l'emploi/formation • CEP niveau 1 : repérage, accueil information • CEP niveau 2 : orientation, diagnostic, élaboration du projet individuel et du plan d'action" • Mobiliser voire animer notre réseau partenarial
• Ratios issus des dialogues de gestion (selon année dont : • Taux de jeunes entrés en parcours contractualisé dont CEJ, PACEA • Existence de fiche diagnostic personnalisé • Niveau de retour et respect des exigences du partenaire à l’issue du service rendu • Taux de JDI en situation handicap ou allophones • Taux de mise en veille (5 mois)
POd : ACCOMPAGNER L’ENTREPRISE DANS SON RECRUTEMENT
• Informer les entreprises (interface conseil) • Récolter des offres d'emploi • Organiser des actions de recrutement • Appuyer le recrutement • Proposer, promouvoir des périodes d'immersion en entreprises • Soutenir dans l'emploi (médiation) • Promouvoir des profils
• Ratios du dispositif Réussir l’industrie • Ratios issus des dialogues de gestion • Taux de sortie positive (Cotraitance Pôle Emploi) • Taux de PMSMP évalués et caractérisation
• Accueil et facilitation de l’accès à nos services • Maitrise du matériel et des logiciels • Déplacement des collaborateurs
• Suivi du tableau de bord « risques professionnels » • Effectivité des GK sectoriels
• Maitrise des Systèmes d’Information y compris en mode dégradé • Archivage et conservation, Gestion des données
• Niveau de respect des règles d’archivage /conservation
• Liste des prestataires externes de services • Modalités, exigences attendues des PE et capacité à respecter nos cahiers des charges
• Niveau d’actualisation de la liste des PE et des attendus • Niveau d’intégration des enjeux de la RSO • Niveau de retour et respect des exigences du PE à l’issue du service rendu
PSa : RESSOURCES MATERIELLES
PSb : MAITRISE DES DONNEES
PSc : MAITRISE DES PRESTATAIRES EXTERNES
• Actualisation et fréquence de diffusion des supports de communication Public • Analyse de l’impact de nos communications (taux de clic NL) • Mesure de la notoriété
• Ratios issus des dialogues de gestion (selon année) • Respect délai rappel téléphonique et de prise de RDV • Indicateurs issus des enquêtes de satisfaction
6.1 Objectifs qualité et actions associées : Les objectifs sont fixés chaque année et déclinés par axe. Les actions pour atteindre les objectifs sont intégrées au programme d’actions annuel de la Mission locale31 Un pilote, un copilote, voire un ou des partenaires associés sont nommés par action. Chaque pilote est responsable du suivi de son action, de la mise à jour des tableaux de bord afférents. Lorsque cela est possible, chaque action est déclinée en indicateurs pertinents et mesurables. Il peut s’agir : • D’indicateurs de performance se rattachant essentiellement aux engagements de service • D’indicateurs de pilotage issus par exemple de dialogues de gestion avec les partenaires financiers ou de conventions ou de dispositifs conventionnels
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PMa-M3-3 Programme d’actions annuel xxxx
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6.2 Mobilisation des partenaires Pour obtenir la satisfaction et la confiance des JDI, la MLPB veille à ce que les exigences de la performance qu’elle se fixe concernent également les partenaires avec lesquels elle collabore. Le système qualité mis en place par le partenaire doit prendre en compte les exigences de la MLPB.
7 Maitrise des prestataires externes PE (processus PSc) Pour contribuer à la RSO, les Achats ont un rôle majeur à jouer dans la sélection des fournisseurs/prestataires externes avec une politique d’achats responsables Le réseau de fournisseurs doit faire preuve de responsabilité environnementale, sociale et sociétale, en accord avec nos valeurs et nos engagements. Des critères permettent l’évaluation des fournisseurs / prestataires externes (PE).
7.1 Impact des pratiques du PE sur l’environnement • • • •
Des produits éco-labellisés (Ecolabel, Ecocert…) ; La vente de produits de seconde main ; La gestion responsable de ses déchets ; L’amélioration de son efficacité énergétique ; La réduction de ses émissions de GES
7.2 Ethique du PE • • •
La communication du PE est-elle transparente ? Le PE a-t-il été impliqué dans des accusations de corruption ? Le PE respecte-t-il les règles en matière de concurrence ?
7.3 La place de la diversité et de l’inclusion dans la gestion RH du PE • • • •
Parité Homme -Femme Intégration des personnes en situation de handicap Absence de discrimination Formation et à l’emploi des jeunes
7.4 Le respect et la promotion des droits de l’Homme •
Mise en place d’actions pour le bien-être et la protection de ses collaborateurs
7.5 La certification de sa politique engagée •
Vérification de la mise en place de pratiques plus responsables.
8 MANAGEMENT DE LA QUALITE – AMELIORATION CONTINUE RESPONSABLE (processus PMb) 8.1 Surveillance, mesures, analyse et évaluation 32 Notre démarche qualité évalue et mesure en continu la satisfaction et la performance de notre offre de service ; elle répond au schéma ci-dessous :
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PMb-M2-6 Indicateurs de performance
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Elle vise à identifier et analyser les principaux risques de la MLPB. Les processus sont assortis d’indicateurs. Ceux-ci sont exploités avec davantage de recul à l’occasion des revues de processus. Une synthèse de l’ensemble des indicateurs qualité est réalisée lors de la revue de direction.
8.2 Amélioration Continue Responsable ou La mise en place de permet à la structure de s’interroger sur son organisation et ses pratiques, de les faire évoluer et de les formaliser. Le SMQ permet de faire remonter de nombreuses données sur le fonctionnement des processus et le ressenti des JDI à la Direction lui permettant de mieux piloter la structure. Une attention particulière est apportée aux dispositions permettant de : • Recueillir l’avis des JDI, des PP sur la qualité du service rendu en leur donnant la parole et en les impliquant plus fortement dans le mode de prise en charge • Prendre en compte les remontées d’information du terrain • Traiter les réclamations et les conflits avec les JDI voire PP • Apporter une solution aux dysfonctionnements constatés • Solliciter le point de vue des collaborateurs • Accroître les possibilités de se remettre en question et de progresser.
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8.21 PDCA et démarche Kaizen : nos principes
8.22 Elaboration d’un Plan d’Amélioration Continue Responsable (PACR)
8.23 Les actions d’amélioration : Elles permettent d’améliorer une situation, ses causes et ses effets. Elles incluent : • Les actions curatives qui nécessitent une intervention immédiate • Les actions correctives qui visent à éliminer la cause d’une non-conformité ou d’une autre situation indésirable détectée. • Les actions préventives qui visent à éliminer la cause d’une non-conformité potentielle ou d’une autre situation potentielle indésirable. • Les plans d’action particuliers à un processus Elles sont créées dans les cas suivants : • Traitement des dysfonctionnements, des réclamations • Suite donnée à un audit • Suite donnée à une revue de processus • Suite à une analyse de risques, lors de réunions diverses • Suite à une analyse des données du SMQ
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8.3 Revue de direction : Un ordre du jour fixe les points de la revue. Participent : le représentant de la Présidence, la Direction, les pilotes de processus ou tout autre personne qualifiée jugée utile aux échanges. Les décisions issues de la revue sont enregistrées sur un compte rendu.
8.31 Objectifs visés L’analyse des données cible les informations suivantes : • La satisfaction du JDI/PI (réclamations et satisfaction) • Les résultats des processus (tableaux de bord et revues) • Les dysfonctionnements et toute autre information susceptible d’évaluer la prestation de la Mission Locale Elle doit permettre la mise en place de plans de progrès ou de recentrer les objectifs.
8.32 Thèmes examinés : • • • • • • • • • •
Etat d’avancement des actions décidées à l’issue des revues de direction précédentes est revu. Modifications des enjeux externes et internes pertinents pour le SMQ Performance et l’efficacité du SMQ : Dysfonctionnements internes et actions correctives Performance des processus et la conformité du service Suivi des non-conformités issues des audits Résultats de la surveillance et de la mesure Adéquation des ressources- nouveaux besoins Opportunités d'amélioration Conclusion- efficacité et adéquation du SMQ
8.33 Qualification des écarts Un arbitrage peut être opéré entre le coût des mesures et leurs conséquences
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