Leseprobe zu »Das Buch des Verhandelns«

DAS BUCH DES VERHANDELNS IN 33 SCHRITTEN ZUM VERHANDLUNGSPROFI

MIDAS

Nicole Soames

DAS BUCH DES VERHANDELNS Praktische Schritte zum Verhandlungsprofi

MIDAS

TRIM B O X TRIM B O X PANTONE 2935 U

PANTONE 2935 U

Das Buch des Verhandelns

INHALT

In 33 Schritten zum Verhandlungsprofi

EINFÜHRUNG 1. Auflage © 2021 Midas Management Verlag AG ISBN 978-3-03876-519-6 Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie, detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.de abrufbar.

Printed in Europe The Negotiation Book, © Nicole Soames | LID Publishing Ltd. Alle deutschen Rechte vorbehalten Midas Management Verlag AG, Dunantstrasse 3, CH 8044 Zürich www.midas.ch, kontakt@midas.ch Social Media: @midasverlag

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Dies gilt insbesondere für die Vervielfältigung, Übersetzung oder die Verwendung in Seminarunterlagen und elektronischen Systemen.

TEIL EINS: EINE MENTALITÄT DES VERHANDELNS ENTWICKELN 1. Verlassen Sie Ihre Komfortzone 2. Das Spielfeld ausgleichen 3. Bringen Sie Ihre inneren Gremlins zum Schweigen 4. Das Glas ist immer halb voll

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TEIL ZWEI: AUF DEN VERHANDLUNGSERFOLG VORBEREITEN 1.

Ihren eigenen Verhandlungsstil verstehen 2. Schlüpfen Sie in die Schuhe der anderen Partei 3. Angemessen ambitioniert sein 4. Schwache Worte vermeiden 5. Übung macht den Meister

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TEIL DREI: UNTERSCHIEDLICHE VERHANDLUNGSSZENARIEN VERSTEHEN 41 1. Die Win-lose-Verhandlung 47 2. Die Win-win-Verhandlung 51 3. Die We-win-Verhandlung 56

TRIM BOX = 120 x 180 mm

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120 x 180 mm = TRIM BOX

BLEED B O X BLEED B O X

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126 x 186 mm = BLEED BOX

BLEED BOX = 126 x 186 mm

Übersetzung: Claudia Koch, Kathrin Lichtenberg Lektorat/Korrektorat: Christoph Macholdt Layout: Ulrich Borstelmann Druck und Bindung: FINIDR

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INHALT EINFÜHRUNG

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TEIL EINS: EINE MENTALITÄT DES VERHANDELNS ENTWICKELN 1. Verlassen Sie Ihre Komfortzone 2. Das Spielfeld ausgleichen 3. Bringen Sie Ihre inneren Gremlins zum Schweigen 4. Das Glas ist immer halb voll

1 4 9 12 14

TEIL ZWEI: AUF DEN VERHANDLUNGSERFOLG VORBEREITEN 1. Ihren eigenen Verhandlungsstil verstehen 2. Schlüpfen Sie in die Schuhe der anderen Partei 3. Angemessen ambitioniert sein 4. Schwache Worte vermeiden 5. Übung macht den Meister

19 22 25 28 33 38

TEIL DREI: UNTERSCHIEDLICHE VERHANDLUNGSSZENARIEN VERSTEHEN 1. Die Win-lose-Verhandlung 2. Die Win-win-Verhandlung 3. Die We-win-Verhandlung

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TEIL VIER: MACHTSPIELE AM VERHANDLUNGSTISCH 1. Ihren EQ im Umgang mit Machtspielen nutzen 2. Die am häufigsten genutzten Taktiken erkennen 3. Auf den Einsatz von Taktiken antworten 4. Das Gespräch fortführen 5. Zurück zum Geschäft 6. Alles zusammenbringen

TEIL FÜNF: DAS VERHANDLUNGSGESPRÄCH FÜHREN 1. Ihre Angebote vorbereiten 2. Ihr Angebot abgeben 3. Effektiv handeln 4. Eine Verhandlungsblockade durchbrechen 5. Den Handel zum Abschluss bringen 6. Per Telefon und E-Mail verhandeln 7. International verhandeln

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TEIL SECHS: DIE VERHANDLUNGEN KONTROLLIEREN 1. Identifizieren der Rollen in einer Verhandlung 2. Als Team verhandeln 3. Auszeiten nehmen

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TEIL SIEBEN: FIT BLEIBEN FÜR DAS VERHANDELN 1. Investieren Sie die Zeit 2. Feedback erhalten 3. Ihre Leistung messen 4. Die Latte höher hängen

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ZUM WEITERLESEN QUELLENANGABEN DANK ÜBER DIE AUTORIN

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EINFÜHRUNG

»Wann haben Sie das letzte Mal verhandelt?« Als CEO eines Trainings- und Coaching-Unternehmens, das tausenden Menschen weltweit geholfen hat, die Kunst des Verhandelns zu erlernen, bin ich immer wieder überrascht über die Antworten.

Meist nennen die Leute als letzten Anlass eine wichtige persönliche Erwerbung, etwa den Kauf eines Autos oder Hauses. Sie denken beim Verhandeln an Geld und das Kaufen oder Verkaufen von etwas.

Dabei verhandeln wir eigentlich ständig. Ob wir mit Freunden vereinbaren, wer nach einer Party fahren soll, oder ob wir uns mit Kollegen oder Kunden über den Umfang eines Projekts einigen – Verhandlungen sind alltäglich. Das Tolle ist, dass man Verhandeln wie jede andere Fertigkeit erlernen und weiterentwickeln kann. Dieses Buch soll Ihnen dabei helfen. Das Buch des Verhandelns bietet Ihnen mit seinen praktischen Ratschlägen, Hilfsmitteln und Techniken die Chance, ein Meister auf dem Gebiet des Verhandelns zu werden.

1. WAS IST VERHANDELN? Allzu oft nehmen Menschen irrigerweise an, dass eine Verhandlung eine Art Streit ist, bei dem am Ende die eine Partei ihren Willen durchsetzt. Verhandeln wird oft synonym mit Schachern oder Feilschen oder in Extremfällen mit komplexen rechtlichen Streitereien viii

und der Befreiung von Geiseln verwendet. Dabei übersieht diese aggressive Annäherung an das Verhandeln die Tatsache, dass es eine kommunikative Fähigkeit ist, die integraler Bestandteil jedes geschäftlichen Werkzeugkastens sein sollte.

Was genau meinen wir also mit Verhandeln?

Ich definiere es so: »Kommunikation zwischen zwei Parteien, um übereinstimmende Positionen zu finden. Gekonnt einge­ setzt und abgeschlossen, endet sie damit, dass wenigstens eine Partei ›gewinnt‹ und die andere Partei ›einen Kompromiss schließt‹.« Diese Definition zeigt deutlich, welche wichtige Rolle die Kommunikation beim erfolgreichen Verhandeln spielt. Verhandeln sollte von Natur aus ein in beide Richtungen verlaufendes Gespräch sein, das es Ihnen erlaubt, eine gemeinsame Basis zu finden. Eine einfachere Erklärung bietet diese Grafik.

ZIEL DES VERKÄUFERS

VERHANDLUNGSZONE

ZIEL DES KÄUFERS ix

In diesem Szenario versucht der Verkäufer, den Preis hochzutreiben, während der Käufer ihn drücken will. Der Bereich in der Mitte ist die Verhandlungszone. Dies ist die Gewinnzone – eine Position, die beiden Parteien gerecht wird.

Ich beschreibe das Verhandeln oft als rituellen Tanz, der Ihnen hilft, diese Gewinnzone zu identifizieren – mit zwei linken Füßen oder tadellos. Verhandlungen können leicht scheitern, wenn Menschen es zulassen, dass die fragliche Beziehung ihr Urteilsvermögen trübt.

Neulinge geben oft nach, weil sie eine Verhandlung als Konfrontation verstehen. Meister des Verhandelns dagegen bemühen sich sehr, ein Ergebnis zu finden, das beiden Parteien nützt.

2. WANN SOLLTEN SIE VERHANDELN? Meiner Erfahrung nach verwechseln viele Leute das Verhandeln oft mit dem Verkaufen und beginnen entsprechend zu früh damit.

Falls Sie z. B. einen unbefristeten Vertrag mit einem Kunden haben, sollten Sie versuchen, dessen Entscheidung zu beeinflussen, indem Sie ihm die Vorteile verkaufen, bevor Sie beginnen, den Deal zu verhandeln. Verhandlungen sollten erst beginnen, wenn eine Partei tatsächlich ein Angebot gemacht hat. Dies ist der entscheidende Moment: Sie merken, dass der Verkauf erfolgt ist und Sie mit dem Verhandeln beginnen müssen, um zum Abschluss zu gelangen.

Der Wechsel vom Verkaufen zum Verhandeln ist leichter gesagt als getan. In Wirklichkeit nehmen Sie im Geschäftsleben nicht an »Verkaufs-« oder »Verhandlungs-« Meetings teil, sondern nur an »Meetings«. Sie müssen daher in der Lage sein, die Situation zu erkennen und in den Verhandlungsmodus zu wechseln, um das x

Ergebnis zu beeinflussen. Dieses Buch stellt Ihnen ein Regelwerk zur Verfügung, mit dessen Hilfe Sie gutes Verhandeln üben können.

3. WIE EMOTIONALE INTELLIGENZ IHNEN BEIM VERHANDELN HELFEN KANN In meinen Workshops zum Thema Verhandeln frage ich die Teilnehmer stets zuerst, wer ihrer Meinung nach der härteste Verhandlungsführer im Raum sei. Sie sagen ausnahmslos, dass ich das sein müsse, da ich doch die Expertin bin. Und ich erwidere immer, dass die härteste Person, mit der sie verhandeln müssen, sie selbst sind.

Als Menschen sind wir häufig unsere größten Feinde. Wir machen uns schlecht, bevor wir uns überhaupt an den Verhandlungstisch setzen. Es lässt sich nicht abstreiten, dass es für den Erfolg von Verhandlungen entscheidend ist, seine Emotionen zu kontrollieren.

Das steht in starkem Gegensatz zu dem Verhandlungstraining, das ich am Anfang meiner Karriere vor 25 Jahren erhalten habe. Die meisten Verhandlungstheorien empfehlen Ihnen, alle Emotionen aus der Gleichung zu entfernen, indem Sie das Verhandeln als einen Prozess betrachten. Der Fokus dieses Trainings liegt immer auf der anderen Partei und lässt nur wenig Zeit, die eigenen Gefühle zu verarbeiten.

Meine Augenblick der Erleuchtung kam, als mir der Autor Dr. Martyn Newman die Macht der emotionalen Intelligenz (EQ) erklärte. Er beschrieb EQ als »eine Gruppe emotionaler und sozialer Fähigkeiten, die sich besonders dazu eignen, andere zu beeinflussen.«

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SOZIALE FÄ HIGKEITEN Beziehungsfähigkeiten Empathie

SELBSTERKENNTNIS Sich selbst kennen Aufrichtigkeit

EMOT IONALE INT ELLIGENZ SELBSTMANAGEMENT Selbstbeherrschung Selbstvertrauen Eigenständigkeit

AMBITION Selbstverwirklichung Optimismus Anpassungsfähigkeit

Ich erkannte schnell, für ein wirksames Verhandeln die eigenen EQ-Fähigkeiten entscheidend sind. Ich definiere Verhandeln als »Kommunikation zwischen zwei Parteien, um übereinstimmende Positionen zu finden«. Damit wird klar, dass Ihre Fähigkeit, Ihren EQ zum Beeinflussen des anderen zu nutzen, es Ihnen erlaubt, das bestmögliche Ergebnis zu erzielen. Verhandlungsmeister wenden daher ihre sozialen Fähigkeiten, Selbsterkenntnis, Selbstmanagement und Ambition an, um eine Beziehung zur anderen Partei herzustellen, die es ihnen erlaubt, eine übereinstimmende Position zu finden.

Schließlich sollte man immer daran denken, dass Menschen gern Geschäfte mit Menschen machen, die sie mögen. In den folgenden Kapiteln zeige ich Ihnen, wie Sie Ihre verschiedenen EQ-Fähigkeiten einsetzen, um die Kunst des Verhandelns zu meistern. xii

4. IHRE REISE AUF DEM WEG ZUM MEISTER DES VERHANDELNS Sie brauchen Hingabe, Ambition und Übung, um Ihr Verhandlungsgeschick zu schulen und Ihre geschäftliche Zuversicht zu entfesseln, damit Sie ein meisterhafter Verhandlungspartner werden. Um Ihnen auf dem Weg zu helfen, habe ich den Prozess in einzelne Schritte zerlegt. Diese Schritte basieren auf echten Szenarien aus meiner 25-jährigen geschäftlichen Praxis sowie aus den 12 Jahren, in denen ich auf der ganzen Welt Verhandlungstraining und -beratung auf verschiedenen Gebieten entwickelt und angeboten habe.

Ich habe das Rad nicht neu erfunden – manche Dinge machen Sie vermutlich schon intuitiv. Der Fokus liegt darauf, wie Sie Ihren EQ weiterentwickeln. Und obwohl dieser oft als »Soft Skill« bezeichnet wird, gehört er zu den Fähigkeiten im Leben, die am schwersten zu meistern sind. Aus diesem Grund habe ich mich sehr darum bemüht, den schwierigen Stoff zugänglicher zu machen.

Mir ist bewusst, dass viele Verhandlungsbücher niemals gelesen werden. Deshalb habe ich Das Buch des Verhandelns so gestaltet, dass es regelmäßig praktisch eingesetzt werden kann. Die folgenden Kapitel enthalten leicht zu verwendende Werkzeuge und Techniken, kombiniert mit professionellen Ratschlägen, die Ihnen helfen, die Theorien des Verhandelns in die Praxis umzusetzen. Ich persönlich glaube nicht an »Textbuch-Lernen«. Nutzen Sie dieses Buch deshalb gern als Übungsbuch – kritzeln Sie Notizen an den Rand, machen Sie die Übungen und schauen Sie immer mal wieder zurück in die Zusammenfassungen am Ende des jeweiligen Kapitels, um das Gelernte zu vertiefen. Schließlich hat schon Benjamin Franklin gesagt: »Erzähl es mir und ich vergesse es. Bring es mir bei und ich merke es mir. Beteilige mich und ich lerne.« xiii

TEIL EINS

EINE MENTALITÄT DES VERHANDELNS ENTWICKELN

Der erste Schritt auf Ihrem Weg zum Verhandlungsmeister ist das Entwickeln einer Gewinnermentalität. Die Fähigkeit, Ihren Geist in den richtigen Zustand zu bringen, bevor Sie mit dem Verhandeln beginnen, ist entscheidend für den Gesamterfolg. Mich gemahnt das oft an Henry Fords weise Worte: »Ob Sie glauben, dass Sie es können oder dass Sie es nicht können – Sie haben Recht.« Das gilt vor allem im Fall von Verhandlungen. Wir Menschen neigen eher dazu, uns auf das Negative zu konzentrieren als auf das Positive. Wir verbringen also mehr Zeit damit, mit uns selbst zu verhandeln als mit anderen. Wie bringen Sie also diese negativen Stimmen (die oft am lautesten sind) in Ihrem Kopf zum Schweigen und denken stattdessen: »Ich kann es«?

WAS IST EINE GEWINNERMENTALITÄT?

Eines der bekanntesten Beispiele für die Macht der Gewinnermentalität ist zweifellos das Team der New Zealand All Blacks, das den Haka aufführt. Niemand bleibt unbeeindruckt von der Art und Weise, wie er das Team aufrüttelt, sein Selbstvertrauen stärkt und es für das kommende Spiel bereit macht. Ursprünglich ein alter Kriegstanz, ist der Haka inzwischen mehr als nur eine Methode zum Einschüchtern des Gegners. Er dient den Spielern als Mittel, vor dem Anstoß die richtige Einstellung zu gewinnen. Die schiere Körperlichkeit des Haka erinnert uns an die wichtige Rolle der Körpersprache für unser 2

Selbstvertrauen. Natürlich sollen Sie vor der nächsten Verhandlung kein Kriegsgeheul loslassen, aber dennoch gibt es Lektionen, die man vom Haka lernen kann: Wie man sich mental und physisch vorbereitet, um die Verhandlungen in bester Verfassung zu starten.

DIE BEDEUTUNG DER SELBSTERKENNTNIS Bevor Sie sich praktische Schritte zum Entwickeln Ihrer Verhandungsmentalität anschauen, sollten Sie sich bewusst werden, was Selbsterkenntnis in Ihrer persönlichen Entwicklung bedeutet.

Aristoteles sagte: »Sich selbst zu kennen ist der Anfang aller Weisheit.« Selbsterkenntnis ist die Fähigkeit, Ihre Emotionen und deren Wirkung auf andere zu verstehen und zu erkennen. Nur durch das Entwickeln eines emotionalen Bewusstseins können Sie Ihre persönlichen Stärken identifizieren und die Bereiche ermitteln, in denen Sie sich weiterentwickeln müssen.

VIER WEGE ZU MEHR SELBSTERKENNTNIS: 1. S eien Sie aufmerksam – die Konzentration auf den Augenblick hilft beim Entwickeln Ihrer Selbsterkenntnis.

2. E rmitteln Sie Ihr Persönlichkeitsprofil – Tests wie DISC oder Myers-Briggs bieten Ihnen ein klareres Verständnis Ihres eigenen Kommunikationsstils und des Stils anderer Leute.

3. B itten Sie um Feedback – sowohl offiziell als auch inoffiziell, bei der Arbeit oder von vertrauenswürdigen Freunden.

4. S chreiben Sie Ihre Prioritäten und Ambitionen auf – identifizieren Sie Ihre wichtigsten Motivatoren und Antriebe.

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1. VERLASSEN SIE IHRE KOMFORTZONE Wenn Sie erst einmal verstanden haben, was sie antreibt, können Sie diese Erkenntnis nutzen, um Ihr Verhandlungsgeschick weiterzuentwickeln. Merken Sie sich: Was Sie nicht fordert, bringt Sie nicht weiter! Das gilt beim Erlernen einer neuen Sprache, dem Training für einen Marathon oder dem Üben eines Musikinstruments – und vor allem, wenn Sie Verhandlungsmeister werden wollen.

Dieser Wunsch, sich selbst zu verbessern, unterscheidet erfolgreiche Menschen von anderen; sie fordern ständig den Status Quo heraus, um Außergewöhnliches zu erreichen. Das Tolle ist, dass jeder praktische Schritte unternehmen kann, um eine Gewinnermentalität zu entwickeln – mit Ambition, Hingabe und harter Arbeit.

Das Diagramm hebt hervor, welch wichtige Rolle die Herausforderung bei Ihrer Verhandlungsleistung spielt. Die senkrechte Achse zeigt Ihren Leistungswert und die waagerechte Achse stellt dar, wie sehr Sie sich selbst fordern. Man erkennt ganz klar, dass Menschen am besten arbeiten, wenn sie ein gewisses Maß an Herausforderung spüren, weil sie ihre Komfortzone verlassen und sich in ihre Stretchzone begeben. Dies ist der Bereich der besten Leistung. Falls Sie sich jedoch weiter fordern, riskieren Sie, in Ihre Panikzone zu gelangen. Hier fällt Ihre Leistung wieder ab.

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LEISTUNG

STRETCHZONE

HOCH

BEREICH DER BESTEN LEISTUNG

MITTEL

NIEDRIG

PANIKZONE

KOMFORTZONE

NIEDRIG

MITTEL

HOCH

HERAUSFORDERUNG

Die Komfortzone zu verlassen, ist oft leichter gesagt als getan. Sie ist schließlich der mentale Raum, in dem Sie sich emotional sicher fühlen. Das kann Sie beschützen, weil Sie hier behaglich und geborgen sind. Allerdings kann es auch negative Emotionen auslösen.

Vielleicht scheuen Sie vor Verhandlungsmöglichkeiten zurück, statt sich ihnen zu stellen. Oder Sie werden selbstgefällig und glauben, Sie müssten sich nicht mehr auf Verhandlungen vorbereiten, weil Sie das alles schon einmal gemacht haben.

In jedem Szenario verhindert ein Verbleib in der Komfortzone das beste Verhandlungsergebnis. Nur indem Sie Ihre Grenzen ausreizen und in Ihre Stretchzone vordringen, lernen Sie und entwickeln sich weiter. Diese Fähigkeit, immer weiter zu gehen, zeichnet Verhandlungsmeister aus. Mit einer Gewinnermentalität fordern Sie sich stets aufs Neue, um in die beste Verhandlungsposition zu gelangen.

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FÜNF ZEICHEN DAFÜR, DASS SIE GANZ UNTEN IN IHRER KOMFORTZONE HÄNGEN: 1.

2.

3.

4.

5.

Sie sind gelangweilt.

Sie sind selbstkritisch.

Sie fühlen sich demotiviert.

Sie haben ein geringes Selbstwertgefühl.

Sie sind leicht abgelenkt.

GEHEN SIE IN IHRE STRETCHZONE Ihre Stretchzone ist der Ort, an dem der Zauber geschieht. Es könnte das Aushandeln eines großen Vertrages mit einem neuen Kunden sein oder das Verhandeln um eine Gehaltserhöhung. Solche Szenarien treiben Sie aus Ihrer Komfortzone heraus, sind aber kein Grund, in Panik zu geraten.

Ich kann mich an eine spezielle Gelegenheit als junge Account-­ Managerin erinnern, als ich gebeten wurde, eine unvertretbare Preis­erhöhung zu verhandeln. Ich hatte wirklich das Gefühl, meine Komfortzone verlassen zu haben und sprach daher mit meinen erfahreneren Kollegen über die Situation. Sie versicherten mir, dass die andere Seite unsere Produkte ebenso brauchte wie wir die Preis­ erhöhung. Dies gab mir den nötigen Schub, auf meine Mutreserven zurückzugreifen und an den Verhandlungstisch zu gehen. Das Erlebnis lehrte mich, wie viel Vorbereitung ich brauchte, um erfolgreich zu verhandeln. Das wiederum half mir, mit mehr Zuversicht in künftige Verhandlungen zu gehen.

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WO DER ZAUBER GESCHIEHT

IHRE KOMFORTZONE

SECHS SCHRITTE, UM IN IHRE STRETCHZONE ZU GELANGEN: 1. S tellen Sie sich Ihren Ängsten – schreiben Sie eine Liste mit Ihren größten Sorgen, z. B. »Sie werden meinen Bedingungen niemals zustimmen«, und denken Sie dann an ein Gegenargument.

2. M achen Sie einen Plan – denken Sie an all die verschiedenen Verhandlungsszenarien und möglichen Ergebnisse.

3. S uchen Sie sich Unterstützung – einen Mentor, Trainer oder Kollegen zum Besprechen von Ideen und Szenarien.

4. V isualisieren Sie den Erfolg – stellen Sie sich vor, wie Sie Ihren Namen unter den Vertrag setzen.

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5. Z erlegen Sie die Verhandlung in handliche Stücke – denken Sie daran, Sie müssen nicht alles auf einmal schaffen.

6. S eien Sie von anderen inspiriert – kennen Sie einen meisterhaften Verhandlungsführer? Fragen Sie sich, was er in dieser Situation machen würde.

Schließlich ein Wort der Vorsicht: Der Eintritt in Ihre Stretchzone hilft Ihnen zwar, größere Zuversicht zu gewinnen und bessere Ergebnisse zu erzielen, was natürlich vorteilhaft ist. Ein Übergang in Ihre Panikzone kann aber den gegenteiligen Effekt haben. Wenn Sie sich gestresst und überfordert fühlen, untergraben Sie Ihre Zuversicht und erreichen wahrscheinlich nicht das, was Sie sich wünschen.

FÜNF ZEICHEN DAFÜR, DASS SIE IN IHRER PANIKZONE SIND: 1. Sie fühlen sich überwältigt und können nicht klar denken.

2. Sie haben Schwierigkeiten, eine Entscheidung zu treffen.

3. Sie schlafen nicht gut oder wachen voller Sorge auf.

4. Sie leiden unter Spannungskopfschmerzen oder Magenproblemen.

5. Konstruktives Feedback fühlt sich wie persönliche Kritik an.

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2. D AS SPIELFELD AUSGLEICHEN

Im Herzen der Verhandlung liegt das Gleichgewicht der Macht. Interessanterweise habe ich in mehr als 25 Jahren Verhandlungserfahrung bemerkt, dass die Leute in den meisten Fällen annehmen, die andere Partei habe die Macht. Je mehr Sie etwas wollen, umso wahrer wird dies. Bei emotional aufgeladenen Verhandlungen, etwa um einen Job oder ein Haus, neigen Sie eher zu der Vorstellung, dass Sie im Nachteil sind, was Ihre Verhandlungsposition schwächt.

Verhandlungsmeister dagegen wissen, dass das Geheimnis zum Er­ folg einer Verhandlung in einem ausgeglichenen Spielfeld liegt. Die besten Verhandlungen nützen beiden Seiten und vermitteln beiden Parteien das Gefühl, etwas herausgeholt zu haben.

SEIEN SIE VORSICHTIG BEI BEZIEHUNGEN In vielen Verhandlungsszenarien ist das wahrgenommene Kräftegleichgewicht anders als in der Realität. Allzu oft »bezahlen« Leute für ihre Beziehungen, weil sie irrigerweise der Annahme sind, dass die andere Partei alle Karten in der Hand hält. Das gilt vor allem, wenn man intern oder mit der Familie verhandelt – in beiden Fällen 9

weiß die andere Partei genau, wie Sie ticken und wo Ihre Schwächen liegen. Sie ist vielleicht versucht, dies auszunutzen.

Falls Sie zum Beispiel mit Ihrem potenziellen Arbeitgeber über Ihr Gehalt verhandeln, kann es leicht passieren, dass Sie quasi in eine Diener-Rolle schlüpfen und das Gefühl haben, Ihr Gegenüber habe die ganze Macht. Dabei sind Sie in Wahrheit ebenso wichtig, weil Sie etwas besitzen, was die anderen brauchen. Seien Sie also ausgewogen und sagen Sie nicht zu allen Bedingungen Ja! Versuchen Sie, sich in die Lage des anderen zu versetzen und vorzustellen, wie es sich anfühlt, wenn jemand Ihnen gegenüber so unterwürfig wäre.

Meist sagen die Leute, dass ihnen die andere Person leid tut oder dass sie insgeheim hoffen, sie auszunutzen. Wie auch immer Sie es empfinden – Sie schwächen Ihre Verhandlungsposition.

Vermeiden Sie also eine Herr-Diener-Beziehung, egal, welche Rolle Sie ausfüllen. Wenn Sie jemanden wie einen Bediensteten behandeln, verhält er sich irgendwann auch so. Wirken Sie arrogant, versucht Ihr Gegenüber entweder, Sie »zurechtzustutzen« oder den Umgang mit Ihnen zu vermeiden. Gibt man Ihren Forderungen nach, hat man vielleicht das Gefühl, dass Sie die anderen reingelegt haben, was der Beziehung auf lange Sicht auch nicht zuträglich ist.

Falls Sie jedoch ausgewogen in die Verhandlungen gehen und gleichberechtigt auftreten, bauen Sie eher eine Beziehung auf, die auf Vertrauen und Respekt beruht und langfristig beiden Seiten nützt.

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WIE SIE EIN AUSGEWOGENES SPIELFELD SCHAFFEN Fragen Sie sich vor Beginn von Verhandlungen, wie Sie ein Gefühl von Gleichheit erreichen. Stellen Sie bereits in Ihren Gedanken Ausgewogenheit her, indem Sie feststellen, was Sie mitbringen.

Immer wenn ich z. B. als Account-Managerin mit einem Kunden verhandelte, vertauschte ich in Gedanken die Rollen und sagte mir, dass ich die anderen davon überzeugen müsse, in ihre Wege zu unseren Kunden zu investieren. Indem ich mich daran erinnerte, dass die Kunden unsere Produkte und Investitionen brauchten, glich ich in meinem Kopf das Spielfeld aus, sodass ich während der Verhandlungen zuversichtlicher war.

Denken Sie schließlich daran, dass Sie nicht in jedem Fall verhandeln müssen. Falls Sie das Gefühl haben, dass die Beziehung nicht ausgeglichen werden kann, überlegen Sie, ob Sie sich das antun müssen. Erinnern Sie sich daran, dass Sie hier sind, um den Krieg zu gewinnen, und nicht nur, um eine Schlacht zu schlagen.

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3. BRINGEN SIE IHRE INNEREN GREMLINS ZUM SCHWEIGEN Wie bereits am Anfang dieses Kapitels erwähnt, tragen wir beim Verhandeln oft mehr Kämpfe mit uns selbst aus als mit anderen.

Kommen wir in eine Verhandlungssituation, steigt die Anspannung und die Stimmen in unserem Kopf, diese inneren Gremlins, fassen nur allzu leicht Fuß und stören das Gleichgewicht der Kräfte.

Ich rate in solchen Fällen immer dazu, die Lautstärke herunterzudrehen. Möglicherweise waren Sie ja von Anfang an involviert und möchten deshalb nun die Verhandlungen so schnell wie möglich abschließen. Doch je mehr wir etwas wollen, umso lauter schreien uns diese Verhandlungsdämonen ins Ohr: »Ich weiß, dass dies in einem Verhandlungs-Deadlock enden wird.« Bringen Sie diese negativen Gedanken zum Schweigen, indem Sie sich darauf konzentrieren, was großartig an Ihrem Unternehmen, Ihrem Sektor und schließlich Ihrer Beziehung zu Ihrem Kunden ist.

Durch Konzentration auf das Positive denken Sie viel zuversichtlicher über die Verhandlungen und erzielen eher das gewünschte Ergebnis.

Eine Tabelle kann Ihnen helfen, Ihre Gewinnermentalität zu eta­blie­ ren. Füllen Sie sie aus, bevor Sie mit der Verhandlung beginnen.

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Fangen Sie oben an: Was gefällt Ihnen an dem Unternehmen, in dem Sie tätig sind? Arbeiten Sie sich nach unten durch: Welche großartigen Dinge lassen sich über Ihre spezielle Abteilung, die Beziehung zu Ihrem »Gegenspieler« und schließlich Ihre persönlichen Stärken und Fähigkeiten sagen? Wenn Sie das alles schwarz auf weiß vor sich sehen, werden Sie sofort spüren, wie Ihr Selbstvertrauen wächst und Sie ganz anders in die Verhandlung gehen.

GEWINNERMENTALITÄT

WARUM SOLLTE ICH MICH ZUVERSICHTLICH FÜHLEN ÜBER ...

DIESES UNTERNEHMEN

DIESE ABTEILUNG

DIESEN KUNDEN

MICH SELBST

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4. D AS GLAS IST IMMER HALB VOLL

Die Fähigkeit, sich auf das Positive einer Situation zu konzentrieren, ist entscheidend, wenn man die Kunst des Verhandelns meistern möchte. Optimistische Menschen sind eher lösungsorientiert und das hilft, die Verhandlung voranzutreiben. Wie Winston Churchill sagte: »Ein Pessimist sieht die Schwierigkeit in jeder Möglich­ keit, der Optimist sieht die Möglichkeit in jeder Schwierigkeit.« Als Menschen sind wir von Natur aus eher negativ als positiv. Der Grund liegt in der Evolution: Es hilft uns, Gefahren zu überleben und mit Risiken zurechtzukommen. Allerdings bedeutet es auch, dass wir uns leicht in unseren negativen Gedanken verfangen, wenn die Umstände nicht unseren Wünschen entsprechen. In extremen Fällen stellen Menschen sich gleich die allerschlimmsten Szenarien vor.

Emotional belastbare Menschen dagegen sind in der Lage, negative Gedanken in positive zu verwandeln. Dazu verkehrt man nicht einfach alles in sein Gegenteil, sondern bemüht sich um realistischen Optimismus. Falls Sie z. B. befürchten, dass Ihre Verhandlungen in 14

einem Deadlock enden, seien Sie optimistisch und denken Sie: »Welche anderen Variablen kann ich aufs Tapet bringen, um die Verhandlungen am Laufen zu halten?« Wenn Sie Schwarzweißdenken vermeiden und Grautöne finden, werden Sie die positiven Aspekte einer Situation erkennen und das gewünschte Ergebnis erzielen.

FÜNF METHODEN, UM ZU LERNEN, OPTIMISTISCHER ZU DENKEN: ICH KANN ICH KANN

ICH KANN

ICH KANN ICH KANN ICH KANN ICH KANN ICH KANN ICH KANN ICH KANN ICH KANN ICH KANN

ICH KANN

ICH KANN ICH KANN ICH KANN ICH KANN

1. V erwandeln Sie Negatives in Positives – stärken Sie den Glauben an sich selbst, indem Sie die inneren Stimmen zum Schweigen bringen. Glauben Sie nicht: »Es ist unmöglich, deren Forderungen zurückzuweisen«, sondern »Ich habe das Können und die Erfahrung, um das Ergebnis zu beeinflussen, und zwar so!« 2. S eien Sie nicht perfektionistisch – gestehen Sie sich gelegentlich Fehler zu. Versuchen Sie nicht, sich selbst härter zu beurteilen als andere. Wenn jemand Ihnen ein Kompliment macht, akzeptieren Sie es freundlich.

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3. S eien Sie stolz – stehen Sie zu Ihren Erfolgen. Schieben Sie sie nicht auf Glück oder auf die Tatsache, dass Sie zur richtigen Zeit am richtigen Ort waren. Stolz auf sich selbst, Ihr Team und Ihre Arbeit sind machtvolle Erfolgsfaktoren. Wenn Sie sich vorstellen, was gut aussieht, entwickeln Sie eher eine Gewinnermentalität, die Sie von der Konkurrenz abhebt.

4. N utzen Sie eine positive Körpersprache – es ist nicht nur schwierig, mit einem Lächeln im Gesicht etwas Negatives zu sagen, auch das Gegenteil ist wahr. Um eine Gewinnermentalität zu entwickeln, müssen Ihre Körpersprache, Ihr Tonfall und Ihre inneren Stimmen positiv sein.

5. G lauben Sie an Ihre Fähigkeiten – wir alle werden von Zeit zu Zeit von Selbstzweifeln geplagt. Wenn Sie merken, dass Ihr Selbstwertgefühl in den Keller plumpst, schreiben Sie eine Liste Ihrer größten Fähigkeiten und Stärken. Denken Sie an Gelegenheiten, bei denen Sie unmöglich scheinende Verhandlungen zum Guten gewendet haben; dies hebt Ihre Zuversicht und stärkt Ihre Verhandlungsposition.

Sie müssen immer optimistisch sein – vor, während und nach den Verhandlungen. Verhandlungen sind oft langwierig und kompliziert, der anfängliche Optimismus weicht häufig Frust und negativen Gedanken, wenn die Dinge nicht so laufen wie geplant. Meisterhafte Verhandlungsführer verstehen, wie wichtig es ist, die Erkenntnisse aufzunehmen und voranzugehen – und ihre Kreativität für die Suche nach einer anderen Lösung einzusetzen. Denken Sie daran, es ist nicht aller Tage Abend!

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WICHTIGE PUNKTE Es sollte nun kein Zweifel mehr daran bestehen, dass Sie vor Beginn von Verhandlungen Ihre Gedanken ordnen müssen.

So entwickeln Sie eine Gewinnermentalität: •• Nehmen Sie sich Zeit zu verstehen, was Sie antreibt, damit Sie Ihre Verhandlungsstärken erkennen und wissen, wo Sie sich noch weiterentwickeln können.

•• Streben Sie nach höheren Zielen – was Sie nicht herausfordert, verändert Sie auch nicht.

•• Seien Sie ambitioniert genug, sich aus Ihrer Komfortzone in Ihre Stretchzone zu bewegen (aber hüten Sie sich davor, in Ihre Panikzone zu fallen).

•• Schaffen Sie bereits gedanklich ein Gleichgewicht – hüten Sie sich davor, für Ihre Beziehungen zu bezahlen.

•• Verhandeln Sie nicht mit sich selbst – bringen Sie die inneren Stimmen zum Schweigen. Konzentrieren Sie sich auf das, was gut an Ihnen, Ihrer Arbeit und Ihrem Unternehmen ist.

•• Seien Sie realistisch optimistisch – verwandeln Sie Negatives in Positives und glauben Sie an Ihr Verhandlungsgeschick.

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TEIL ZWEI

AUF DEN VERHANDLUNGSERFOLG VORBEREITEN 19

Es herrscht oft der Irrglaube, die besten Vermittler seien besonders schlagfertige Menschen. Dabei bereiten sie sich einfach nur besonders gut vor. Benjamin Franklin sagte: »Falls Sie es nicht schaffen, sich vorzubereiten, bereiten Sie sich darauf vor, es nicht zu schaffen.« Sie werden allerdings erstaunt sein, wie viele Leute keine effektive Vorbereitung durchführen und stattdessen glauben, dass sie das schon irgendwie hinkriegen. Die Kunst, wie ein geborener Verhandlungsmeister zu wirken, besteht jedoch darin, sich hinter den Kulissen so akribisch auf die Aufgabe vorzubereiten, dass das Verhandeln mühelos aussieht.

Meine umfangreiche Erfahrung beim Verhandlungstraining hat mir gezeigt, dass der Hauptgrund für mangelnde Vorbereitung darin besteht, dass die Leute nicht wissen, was sie vorbereiten sollen. Auf der zweiten Stufe unserer Reise zum Verhandlungsmeister sollen Sie daher erkennen, dass Vorbereitung unerlässlich für einen Verhandlungserfolg ist, und lernen, wie Sie es gut erledigen.

WANN SOLLTEN SIE SICH AUF VERHANDLUNGEN VORBEREITEN? Die Antwort lautet: Immer. Oft gehen Leute in ein Meeting und sind sich nicht bewusst, dass sie verhandeln müssen. Sie sollten daher immer vorbereitet sein, damit man nicht über Sie »hinweg« verhandelt. Der andere Fehler besteht darin, anzunehmen, dass man sich nur auf große, offizielle Verhandlungen vorbereiten müsse. Dabei muss man sich sogar noch viel mehr Zeit nehmen, um sich auf Verhandlungen vorzubereiten, in die man emotional verwickelt ist, wie etwa über den Kaufpreis seines Hauses oder eine Gehaltserhöhung.

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Und das bedeutet nicht nur, sich fünf Minuten »vor der Angst« ein paar Notizen zu machen. Sie müssen sich immer vorbereiten: vorher, währenddessen, in der Gewinnzone und nach den Verhandlungen.

Je intensiver Sie sich vorbereiten, umso kreativer sind Sie und umso mehr Optionen können Sie in die Verhandlungen einbringen. Durch Aufteilen Ihrer Vorbereitung haben Sie immer alle Werkzeuge bei der Hand, um die Verhandlungen voranzutreiben. (Mehr dazu, wenn ich Ihnen in Teil fünf zeige, wie Sie Ihr Verhandlungsangebot machen.)

WAS SOLLTEN SIE VORBEREITEN? Wir wissen nun, dass Vorbereitung wichtig ist. Doch was genau sollten Sie vorbereiten? Die meisten Leute konzentrieren sich auf die geschäftlichen Aspekte der Verhandlung und die Zahlen. Allerdings riskieren sie dabei, die weniger greifbaren, aber überaus wichtigen Aspekte der Verhandlung zu übersehen.

Damit Sie ein klareres Verständnis dafür gewinnen, was Sie vorbereiten sollten, rufen Sie sich noch einmal die Definition für das Verhandeln ins Gedächtnis: »Kommunikation zwischen zwei Parteien, um übereinstimmende Positionen zu finden.« Hier muss Ihr EQ ins Spiel kommen; nur durch Erkennen und Verstehen Ihrer eigenen Motivatoren und der Ihrer Gegenspieler können Sie eine übereinstimmende Position entdecken, die zu einer erfolgreichen Verhandlung führt.

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1. IHREN EIGENEN VERHANDLUNGSSTIL VERSTEHEN Zu Beginn meiner Laufbahn konzentrierte sich fast jeder Verhandlungskurs auf die andere Partei und nicht auf die Rolle, die wir selbst in Verhandlungen spielen. Es wird also vergessen, dass jede Medaille immer zwei Seiten hat. Dabei ist der erste Schritt bei der Vorbereitung auf jegliche Verhandlungen immer die Selbsterkenntnis. Nur so können Sie nämlich die übereinstimmenden Positionen zwischen Ihnen und der anderen Partei identifizieren.

Erst wenn Sie Ihre eigenen speziellen Bedürfnisse verstehen, können Sie sich effektiv auf mögliche Szenarien vorbereiten. Eine gute Methode ist das Prinzip der »5 Warums« – fragen Sie sich zuerst, welches Ergebnis Sie in diesem speziellen Fall erreichen wollen.

Bohren Sie mit »Warum«-Fragen immer weiter, bis Sie zum Kern des Problems vorgedrungen sind. Merken Sie sich: Es ist unwahrscheinlich, dass Sie das gewünschte Ergebnis erzielen, wenn Sie selbst nicht genau wissen, was Sie mit der Verhandlung erreichen wollen.

ENTDECKEN SIE MIT IHREM EQ IHR VERHANDELNDES SELBST Wie schon gesagt, ist Selbsterkenntnis die Grundfeste der EQ – überlegen Sie sich also genau, was Sie bewegt und antreibt und wie sich das vor, während und nach den Verhandlungen auf die andere 22

Partei auswirkt. Wenn Sie sich Ihren EQ auf diese Weise zunutze machen, wissen Sie genau, was Sie aufregt und welches Verhalten Sie dann an den Tag legen. Falls z. B. Ihr Gegenüber stur und direkt auftritt, irritiert Sie das vielleicht und beeinträchtigt Ihren Entscheidungsprozess, was wiederum Ihre Verhandlungsposition schwächt.

Wenn Sie diese Auslöser und ihre Wirkung kennen, können Sie die Kontrolle behalten und das Ergebnis in Ihrem Sinne beeinflussen.

WIE SIE IHREN DOMINANTEN VERHANDLUNGSSTIL ERKENNEN Wir alle sind eine Mischung unterschiedlicher Verhandlungsstile, allerdings herrscht im Allgemeinen ein Stil vor. Das zeigt sich besonders unter Druck, da man sich dann eher auf eine bestimmte Weise verhält. Merken Sie sich, dass es keinen besseren oder schlechteren Verhandlungsstil gibt – Sie müssen lediglich wissen, welcher Stil bei Ihnen dominiert.

Ganz allgemein gibt es vier unterschiedliche Verhandlungsstile: 1. Zuversichtlich und ergebnisgesteuert 2. Aufgeschlossen und überzeugend 3. Zuverlässig und konsistent 4. Detailorientiert und auf die Folgen konzentriert Ermitteln Sie mithilfe der folgenden Aussagen Ihren dominantesten Stil. Möglicherweise streichen Sie ein ganzes Spektrum an Kommentaren an, wählen Sie daher den Stil, der am besten zu Ihnen passt. Denken Sie daran, das Ergebnis soll Ihr authentisches Ich zeigen, nicht die Person, die Sie gern sein wollen. Versuchen Sie also, ehrlich und objektiv auf die unterschiedlichen Verhandlungssituationen zu reagieren.

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ZUVERSICHTLICH UND ERGEBNIS­ GESTEUERT

AUFGESCHLOSSEN UND ÜBERZEUGEND

Ich wetteifere gern

Ich denke lieber an das grö ßere Bild, als mich in den analytischen Details zu verrennen

Ich konzentriere mich auf das Ergebnis, nicht auf die Beziehung Sie respektieren mich, wenn ich hart rangehe

Beziehungen sind beim Verhandeln entscheidend

DETAILORIENZUVERLÄSSIG TIERT UND AUF UND DIE FOLGEN KONSISTENT KONZENTRIERT Ich mache mir Sorgen, was bei ihnen vorgeht Ich bin ein guter Zuhörer und bedenke auch ihre Positionen Ich bin glücklich, wenn sie bekommen, was sie wollen

Ich bleibe dran, bis ich bekomme, was ich will

Ich denke oft über die Auswirkungen auf die Beziehung nach

Ich tue, was ich kann, um zu gewinnen und das beste Ergebnis zu erreichen

Ich möchte nicht, dass man schlecht von mir denkt

Ich möchte, dass Verhandlungen immer ruhig und gesittet verlaufen

Ich möchte keinen Ärger machen

Ich möchte Entscheidungen nicht übereilen

Ich bin glücklich, die Entscheidungen zu treffen Ich habe gern die Kontrolle Je schneller, desto besser

Ich muss beim Verhandeln einfach Emotio­nen zeigen

Ich mag keine Konfrontation

Falls ich mich eingeschüchtert fühle oder es schwierig wird, gehe ich in die Defensive

Die Ergebnisse sind wichtiger als die Beziehung Ich bin analytisch und muss vor dem Beginn die Details wissen Ich mag keine Überraschungen Ich zeige beim Verhandeln niemals Emotio­nen Falls es nicht funktioniert, gehe ich und sorge mich nicht um die Beziehung Ich möchte Entscheidungen nicht übereilen, sondern ziehe mich lieber zurück, statt mich bedrängen zu lassen

Sobald Sie Ihren Verhandlungsstil identifiziert haben, können Sie versuchen zu verstehen, wie dieser Ihr Verhalten vor, während und nach Ihren Verhandlungen beeinflusst.

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2. S CHLÜPFEN SIE IN DIE SCHUHE DER ANDEREN PARTEI

»Drei Viertel des Elends und der Missverständnisse auf der Welt würden enden, wenn die Menschen in die Schuhe ihrer Gegen­ spieler schlüpfen und deren Standpunkte verstehen würden.« Mahatma Gandhi Nachdem Sie tieferes Wissen über sich selbst erworben haben, setzen Sie nun Ihre Vorbereitungen fort und versuchen, die Bedürfnisse und Herausforderungen Ihres Gegenspielers zu verstehen.

Nur wenn Sie wissen, was diesen wirklich – geschäftlich und persönlich – motiviert, können Sie hoffen, ihn zu beeinflussen. Indem Sie sich in seine Lage versetzen, sollten Sie es schaffen, versteckte Probleme zu identifizieren, die die Verhandlungen behindern könnten. Denken Sie daran, die besten Verhandlungen nützen beiden Seiten. Es ist also wichtig, dass Sie sich als Teil Ihrer Vorbereitungen die Bedürfnisse der anderen ins Bewusstsein rufen.

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In Stephen Coveys Buch The 7 Habits of Highly Effective People lautet Gewohnheit fünf: »Strebe zuerst danach zu verstehen, dann danach, verstanden zu werden.« Das ist oft einfacher gesagt als getan – meist versuchen wir in einem Meeting, unseren eigenen Standpunkt zu vermitteln und vergessen dabei, die Sichtweise der anderen zu verstehen. Die meisten Menschen sehen nicht voraus, was der andere denken könnte, weil sie zu sehr mit ihren eigenen Plänen beschäftigt sind. Am Anfang meiner Karriere hatten meine Kollegen und ich immer eine Wunschliste in der Verhandlung dabei.

Allerdings enthielt diese Liste leider immer nur meine Wünsche und nichts von dem, was die andere Seite erreichen wollte; ich wurde von einem Kunden sogar einmal beschuldigt, eine »Einkaufsliste« mitgebracht zu haben! Natürlich weiß ich nun, dass er recht hatte und ich mich nur auf das vorbereitet hatte, was ich wollte. Denken Sie also bei Ihren Vorbereitungen daran, was Sie der anderen Partei anbieten können. Wenn Sie ihnen etwas geben, das sie wollen, erhalten Sie eher auch etwas zurück. Dies verschiebt das Gleichgewicht der Kräfte.

DEN VERHANDLUNGSSTIL DER ANDEREN SEITE IDENTIFIZIEREN Damit Sie verstehen, was Ihre Gegenseite antreibt, müssen Sie versuchen, deren speziellen Verhandlungsstil zu identifizieren. Das schaffen Sie nur, indem Sie Ihre Emotionen beiseite schieben und objektiv sind. Nutzen Sie das weiter vorn beschriebene Framework, mit dem Sie Ihren eigenen Stil ermittelt haben, als Hilfsmittel.

Seien Sie kreativ beim Feststellen des gegnerischen Verhandlungsstils. Die Kultur der Organisation, andere gemeinsame Kontakte und Bekannte, die in ähnlichen Situationen waren, können Ihnen wertvolle Hinweise liefern. Falls Sie früher schon einmal mit ihnen 26

verhandelt haben, schauen Sie auf diese Szenarien zurück, um Einsichten zu gewinnen. Denken Sie darüber nach, wie sie sich verhalten haben, und achten Sie auf Hinweise, die Ihnen einen Anhaltspunkt auf deren Verhalten bei Verhandlungen geben könnten. Bei Verkaufsmeetings mit Händlern versuchte ich z. B. festzustellen, ob diese Investitionen von uns wünschten. Dazu achtete ich besonders auf Änderungen in ihrer Herangehensweise und ihren Angeboten.

Nutzen Sie dieses Wissen als Teil Ihrer Vorbereitungen für das Verhandlungsstadium. Auf diese Weise können Sie das Gefühl haben, einander gleichberechtigt gegenüberzutreten.

WIE SIE AUF UNTERSCHIEDLICHE VERHANDLUNGSSTILE REAGIEREN Das Wissen um die verschiedenen Verhandlungsstile hilft Ihnen, deren Einfluss auf die Beziehung zu Ihrem Gegenüber zu erkennen.

So kommen z. B. zwei Menschen, die beide ergebnisgesteuert und zuversichtlich sind, vermutlich hervorragend miteinander zurecht, da sie ähnliche Ansichten haben. Vielleicht geraten sie aber auch aneinander, wenn sie beide direkt und dominant sind. Falls Ihr Gegenspieler dagegen gern beliebt und angesehen ist, sagt er vielleicht »Ja« zu Ihnen, meint aber »Nein«, was Ihren Verhandlungen den ganzen Schwung nehmen dürfte. Sie sollten sich deshalb darauf konzentrieren, Ihren Stil an dem Ihres Gegenspielers auszurichten.

Ein klareres Verständnis für seine Motive erlaubt es Ihnen, entsprechend zu reagieren. Mehr dazu erfahren Sie in Teil drei, wo ich Ihnen zeige, wie Sie Ihre Erkenntnisse über die Stile in unterschiedlichen Situationen nutzen.

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3. ANGEMESSEN AMBITIONIERT SEIN

Wir sprachen in Teil eins schon von der Gewinnermentalität. Treten Sie während der Verhandlung bewusst ambitioniert auf; am Anfang, in Ihrer Gewinnzone und beim Abschluss. Die Autorin Maureen Dowd schrieb: »Sobald Sie sich mit weniger zufriedengeben, als Sie verdienen, bekommen Sie weniger, als womit Sie sich zufrie­ dengeben würden.« Um wirklich ambitioniert zu sein, müssen Sie ganz und gar an den Wert dessen glauben, was Sie anbieten, da Sie ansonsten schon durch Körpersprache, Tonfall und Interaktion Selbstzweifel signalisieren. Seien Sie also gut vorbereitet, kennen Sie Ihre Fakten, damit Sie schwierigen Fragen oder Verhaltensweisen begegnen können.

Denken Sie an alle Gründe, weshalb die anderen »Ja« sagen und den Handel abschließen sollten. Beim Verhandeln im reinsten Sinne geht es schließlich um das Finden der Gewinnzone, in der beide Parteien ein zufriedenstellendes Ergebnis erzielen.

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WIE SIE IHRE AMBITIONEN SETZEN Um wirklich das beste Ergebnis zu erzielen, beginnen Sie Ihre Verhandlungen immer über dem Idealfall. Falls Sie z. B. unbedingt zwei zusätzliche Leute für Ihr Projekt brauchen, fragen Sie nach drei – auf diese Weise ist es wahrscheinlicher, dass Sie am Ende wirklich die zwei Zusatzpersonen erhalten.

Auf Ihr Eröffnungsangebot werden Sie kaum ein »Ja« erhalten – Sie sollten Ihr Gehirn sogar darauf trainieren, sich ein »Nein« zu wünschen, da Sie ansonsten nicht genug gefordert haben. Dies ist die erste Lektion beim Nicht-mit-sich-selbst-Verhandeln: Seien Sie ambi­tioniert.

Bereiten Sie vor der Verhandlung Ihre höchsten, hohen und niedrigen Positionen vor. Sie erhalten automatisch ein besseres Ergebnis, wenn Sie sich nicht auf ein »Nein« vorbereiten. Ziehen Sie dies überhaupt nicht erst in Betracht, da Sie es sonst wahrscheinlich auch erhalten.

Für mich ist das wie eine Stimme im Kopf – sie schwächt meine Position, also habe ich mich darauf trainiert, sie gar nicht erst anzuhören.

VORBEREITETE POSITION ERGEBNIS: GROSSARTIG

HÖCHSTE

HOHE

BEREITEN SIE NUR NIEDRIGE, HOHE UND HÖCHSTE POSITION VOR ERGEBNIS: OKAY

NIEDRIGE

NEIN

ERGEBNIS: GUT

ERGEBNIS: NEIN

SEHR NIEDRIG

NIEDRIG

MITTEL

HOCH

AMBITION

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Stattdessen sollte die niedrige Position ganz unten in Ihrer »Happy Zone« sein, während die höchste Position nicht besser werden kann. Diesen Ansatz legen Sie dann jeder Variablen Ihres Angebots zugrunde. Damit sichern Sie sich das bestmögliche Ergebnis.

ÜBUNG: WIE SIE DAS RICHTIGE MASS AN AMBITION SETZEN

Der Urlaub Ihres Lebens 10-tägiger Luxusurlaub in der Karibik All Inclusive, Flughafentransfers, Vollpension Sonderangebot 8.000 € Jetzt nur 6.500 € Buchen Sie jetzt – nur noch ein Zimmer frei!

Szenario: Sie haben die Aufgabe, aus Anlass Ihres 20. Hochzeitstages dieses Jahr eine besondere Reise zu buchen. Ihre Reisezeiten sind NICHT flexibel. Sie haben beide bereits den Urlaub beantragt und es muss ein 10-tägiger Aufenthalt sein.

Dinge zur Erinnerung: Dies ist das bevorzugte Ziel Ihres Partners.

Sie haben mit der Buchung gebummelt und schon drei gute Deals 30

verpasst. Ihre Reisezeit fällt in die Schulferien, sodass Sie wissen, dass möglicherweise nicht mehr viele Flüge verfügbar sind.

Was wären Sie bereit zu bezahlen? Schreiben Sie hier auf, wie viel Sie bereit wären, für den Urlaub zu bezahlen:

DIE ANTWORT Ihr höchstes Ziel kann bei 5.000 € liegen (schließlich scheint man scharf darauf zu sein, die Reise loszuwerden). Ihr erstes Angebot sollte 5.500 € betragen – Sie kennen die Gewinnspanne des Unternehmens nicht. Ihr niedrigstes Angebot könnte 6.000 € betragen – Sie wissen, es könnte schwierig sein, einen ebenso attraktiven Deal zu finden, sind also bereit, 500 € weniger zu bezahlen als den Angebotspreis, wenn man hart mit Ihnen verhandelt.

Entscheidend ist, Ihr Ziel hoch zu setzen, da Sie so eher ein günstiges Ergebnis erzielen. Viele Menschen versuchen nicht einmal zu verhandeln, weil es bereits ein Sonderangebot ist. Dabei sollten Sie sich sagen, dass man im schlimmsten Fall ablehnen wird – und dann könnten Sie immer noch Ihre Position ändern. Schließlich machen Sie und Ihr Partner die Reise, nicht der Verkäufer vom Reisebüro.

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AMBITION UND ZUVERSICHT LIEFERN ERGEBNISSE Der entscheidende Punkt dieser Übung: Hinterfragen Sie unbedingt die Stärke Ihrer Ambitionen. Vor allem müssen Sie dem Drang widerstehen, vorher mit sich selbst zu verhandeln. Es ist, wie Verhandlungsexpertin Carol Frohlinger sagt: »Handeln Sie sich nicht schon runter, bevor Sie an den Tisch gehen.« Vergessen Sie nicht, dass Sie Ihren Kurs immer noch korrigieren können, wenn man »Nein« sagt. Sagt man »Ja«, ist alles in Ordnung. Wenn Sie Ihre Positionen gut vorbereiten, erzielen Sie bessere Ergebnisse, was wiederum Ihre Ambitionen fördert und Ihre Zuversicht stärkt.

ZUVERSICHT

AMBIT ION

ERGEBNISSE

Die zunehmende Zuversicht startet einen positiven Kreislauf, der zu ambitionierterem Denken führt, das wieder bessere Ergebnisse erzeugt. Es steht also ohne Zweifel, dass Ambition und Zuversicht direkten Einfluss auf Ihr Handeln und damit Ihren Profit haben.

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4. S CHWACHE WORTE VERMEIDEN Entscheidend für Ihre Ambitionen während der Verhandlungen ist, dass Sie schwache Worte vermeiden – Phrasen, die Ihre Position schwächen. Hier sind einige Beispiele für Dinge, die Sie beim Verhandeln nicht sagen sollten, und die Botschaften, die sie der anderen Seite vermitteln.

Sie sagen: »Der momentan beste Preis« »Idealerweise möchte ich« »Meine Ausgangsposition ist« »Um ehrlich zu sein« »Unser Normalpreis ist«

ie andere Partei denkt D ­(unbewusst oder bewusst): Ich komme später wieder.

Sie träumen wohl!

Ich frage mich, was Ihre Endposition ist?

Wollen Sie mir was vormachen?

Ich bin nicht normal und möchte deshalb ein Supersonderangebot

Basierend auf meinen Verhandlungserfahrungen folgen nun die häufigsten Beispiele für schwache Worte und weshalb Sie sie niemals sagen sollten, wenn Sie verhandeln.

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1. »Vielleicht können wir uns in der Mitte treffen« Die Kunst der Verhandlung basiert auf zuversichtlicher Sprache.

Wenn Sie laut denken, wirken Sie möglicherweise unentschlossen und unklar und das schwächt zweifellos Ihre Verhandlungsposition.

Wenn Sie nicht komplett auf die Verhandlung vorbereitet sind, kann es leicht passieren, dass Sie von Anfang an versuchen, Kompromisse einzugehen, indem Sie vage und abgedroschene Phrasen nutzen wie: »Treffen wir uns doch in der Mitte.« Denken Sie einmal darüber nach: Sie bieten jetzt schon einen Kompromiss an. Abgesehen davon, muss auch die »Mitte« definiert werden.

2. »Ich stimme nicht zu« Falls Sie gegen Logik anstreiten, enden Sie höchstwahrscheinlich in einer Sackgasse. Sie kommen nicht weiter, wenn Sie sagen, dass Sie nicht zustimmen. Erkennen Sie an, dass Sie beide eigene Positionen haben, und sehen Sie gleichzeitig ein, dass Streiten kein Verhandeln ist. Holen Sie tief Luft und zählen Sie bis zehn. Denken Sie an die weisen Worte von Brian Koslow, Unternehmenstrainer: »Es ist klug, während einer Verhandlung nichts persönlich zu neh­ men. Wenn Sie die Persönlichkeiten außer Acht lassen, können Sie die Chancen objektiver erkennen.« 3. »Denken Sie an die Vorteile für das Geschäft …« Einer der häufigsten Fehler bei Verhandlungen ist, dass Leute wieder in den Verkaufsmodus zurückfallen. Dies kann Ihre Verhandlungsposition schwächen. Beenden Sie den Verkaufsprozess immer, bevor Sie die Verhandlungen eröffnen. Beim Verkaufen ist es stark, wenn Sie Ihre Position rechtfertigen. Bei einer Verhandlung schwächt dies Ihre Position und kommuniziert möglicherweise, dass Sie den Deal unbedingt wollen. Wahren Sie Ihre Selbstbeherrschung – den wichtigsten Grundbaustein des EQ. 34

4. »Dies ist mein letztes Angebot« Egal, was Sie machen, manövrieren Sie sich oder andere nicht in eine Ecke. Sprechen Sie nur dann von Ihrem »letzten Angebot«, wenn Sie es ernst meinen und dabei bleiben wollen. Auch wenn es oft verlockend ist, damit zu antworten, wenn eine der Parteien mit dem Rücken an der Wand steht, kommen Sie so vermutlich nicht zu einer für beide befriedigenden Lösung. Wenn Sie später von dieser Position abrücken müssen, büßen Sie Ihre Glaubwürdigkeit ein.

5. »Ich werde meinen Chef fragen« Das andere absolute No-Go beim Verhandeln lautet: »Ich werde meinen Chef fragen.« Das untergräbt nicht nur Ihre Glaubwürdigkeit, sondern deutet auch an, dass Sie als Team nicht gut funktionieren.

Die andere Seite könnte versuchen, den Spalt zu vergrößern. Es ist außerdem eine veraltete und offensichtliche Taktik. Im Prinzip sagen Sie der anderen Partei, dass Sie nicht die Entscheidungen treffen. Selbst wenn das so ist, sollten Sie es nicht kommunizieren, da es Ihre Verhandlungsposition schwächt. Setzen Sie stattdessen auf Ihre Eigenständigkeit und Ihre Fähigkeit, unabhängige Entscheidungen zu treffen. Ich sage nicht, dass Sie immer allein vorgehen müssen – nutzen Sie einfach Ihren EQ, um Ihre Emotionen zu kontrollieren.

VIER SCHRITTE, UM SCHWACHE WORTE ZU VERBANNEN Sie wissen nun, wie Sie schwache Worte erkennen und dass sie ganz allgemein einen Mangel an Verhandlungszuversicht signalisieren. Viele der Phrasen sind Gemeinplätze und Sie bemerken sie vermutlich täglich. Aber wie werden Sie sie los? Das Tolle ist, dass schwache Worte sich leicht vermeiden lassen.

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Folgen Sie diesen vier Schritten und Sie verbannen sie schon bald aus Ihren Verhandlungsgesprächen. Stattdessen ersetzen Sie sie durch zuversichtliche Sprache.

Schritt 1 Sie haben die Gabe der Erkenntnis, bemerken also immer, wenn Sie und andere schwache Worte benutzen. Eine gute Methode ist, aufzuschreiben, was Leute sagen, wenn sie ihre Position schwächen.

Schritt 2 Beginnen Sie nun, schwache Worte aus Ihren Verhandlungen zu entfernen. Wenn Sie merken, dass Sie sie benutzen, korrigieren Sie sich sofort. Sagen Sie z. B.: »Ich wollte nicht sagen 'Ich werde Ihnen zwischen 80 und 100€ bezahlen', sondern meinte eigentlich, dass ich Ihnen 80€ bezahlen werde.« Das ist die »klug denken, dumm handeln«-Technik – die eigentlich gar nicht dumm ist –, da sie deutlich kommuniziert, dass Sie aufpassen und die Kontrolle haben. Es ist natürlich am besten, wenn Sie überhaupt keine schwachen Worte benutzen, aber diese Technik hilft Ihnen beim Übergang zu einer zuversichtlicheren Sprache.

Schritt 3 Oft nutzen Leute schwache Worte, weil sie laut denken und nicht geplant haben, was sie eigentlich sagen wollen. Erlauben Sie sich Zeit zum Nachdenken. Haben Sie keine Angst vor Denkpausen.

Denken Sie daran, es ist besser, bedächtig und kontrolliert zu sein, als das erste hinauszuposaunen, was Ihnen in den Sinn kommt. Sie antworten und reagieren nicht einfach nur.

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Schritt 4 Bitten Sie schließlich um Feedback von Kollegen, Familienmitgliedern oder Freunden. Wenn Sie mit einem Kollegen in ein Meeting gehen, bitten Sie ihn, auf schwache Worte zu achten und Sie darauf hinzuweisen, damit Sie sie beim nächsten Mal bewusst vermeiden können.

Wenn Sie hart daran arbeiten, eine klare und präzise Sprache zu benutzen, wirken Sie gleich viel selbstbewusster und können das Ergebnis von Verhandlungen besser beeinflussen. Oft fragen mich Leute, ob sie arrogant wirken, wenn sie schwache Worte vermeiden. Die Antwort ist: »Absolut nicht!« Stattdessen wird klar, dass sie Mut, Zuversicht und Überzeugung besitzen. Denken Sie daran, Menschen kaufen Menschen. Sie kommunizieren mit Zuversicht, und ich glaube, dass ist es, was Menschen Ihnen abkaufen.

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5. Ü BUNG MACHT DEN MEISTER Laut der 10.000-Stunden-Regel braucht es 10.000 Stunden »bewusster Übung«, um auf einem beliebigen Feld Weltklasse zu werden. Es ist also nie zu spät, in Sie selbst und Ihr Lernen zu investieren. Spielen Sie eine Verhandlung mit Ihren Kollegen durch und bitten Sie um Feedback. Überlegen Sie nach der Verhandlung, was gut gelaufen ist und was nicht. Setzen Sie sich dann neue Ziele, um sich zu verbessern. Mehr dazu im letzten Kapitel dieses Buches.

WICHTIGE PUNKTE Sie sollten nun keinen Zweifel mehr haben, wie wichtig die Vorbereitung auf Verhandlungen ist. Falls Sie es nicht schaffen zu planen, planen Sie Ihr Scheitern. Unternehmen Sie deshalb folgende Schritte auf dem Weg zur Meisterschaft: •• Verstehen und erkennen Sie Ihren eigenen Verhandlungsstil, damit Sie wissen, wie dies Ihre Beziehung mit der anderen Partei beeinflusst.

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•• Versuchen Sie zu verstehen, was die andere Partei antreibt, indem Sie deren Bedürfnisse und Motivatoren identifizieren.

•• Denken Sie objektiv und ermitteln Sie den Verhandlungsstil Ihres Gegenspielers, damit Sie sich auf unterschiedliche Szenarien vorbereiten können.

•• Seien Sie vor, während und nach Ihren Verhandlungen angemessen ambitioniert.

•• Bereiten Sie Ihre höchsten, hohen und niedrigen Positionen vor. Bereiten Sie sich nicht auf die Niederlage vor, da diese sonst wahrscheinlich eintritt.

•• Wappnen Sie sich mit Ambition und Zuversicht und Sie erzielen bessere geschäftliche Ergebnisse.

•• Kommunizieren Sie Ihre Ambition beim Verhandeln, indem Sie schwache Worte vermeiden.

•• Sprechen Sie deutlich und zuversichtlich, um das Ergebnis der Verhandlungen besser zu beeinflussen.

•• Übung macht den Meister, spielen Sie also Szenarien durch und bitten Sie Kollegen, Familienmitglieder und Freunde zur Vorbereitung um Feedback.

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TEIL DREI

UNTERSCHIEDLICHE VERHANDLUNGSSZENARIEN VERSTEHEN 41

Sie wissen nun, wie Sie die richtige Denkart annehmen, kennen die Bedeutung der Verhandlungsstile und haben gelernt, Ambition und Zuversicht zu meistern. Schauen wir uns jetzt die verschiedenen Verhandlungssituationen an, in denen Sie sich wiederfinden könnten.

Im Prinzip gibt es drei verschiedene Verhandlungssituationen: die Win-Lose-Verhandlung, die Win-Win-Verhandlung und die We-Win-Verhandlung. Ich beginne mit einem kurzen Überblick, bevor ich näher auf die einzelnen Situationen eingehe und Ihnen Werkzeuge und Techniken vorstelle, mit denen Sie diese Situationen erkennen und auf sie reagieren können.

EINFÜHRUNG IN DIE DREI ARTEN VON VERHANDLUNGSSITUATIONEN Die Win-Lose-Verhandlung

Ein großartiges Beispiel für eine Win-Lose-Verhandlung ist die wunderbare Szene aus Das Leben des Brian von Monty Python, in der Brian (gespielt von Graham Chapman) gezwungen ist, mit einem 42

Markthändler (gespielt von Eric Idle) um einen falschen Bart zu feilschen, während römische Soldaten hinter ihm her sind. Diese Art des Handelns ist die offensichtlichste Form der Win-Lose-Verhandlung. Die einzigen wahren Variablen hier sind Zeit oder Preis.

Andere weniger offensichtliche Beispiele sind Gehaltsverhandlungen oder Hauskäufe. Meist dauern diese Situationen nur kurz an – Sie drängen auf das Ergebnis und es gibt keine echte Beziehung, da Sie die andere Partei vermutlich nicht kennen. Dadurch ist es oft schwierig, ihr Verhalten zu analysieren. Da die meisten Menschen beliebt sein und nicht zu aufdringlich erscheinen wollen, sind sie oft wenig ambitioniert in ihren Forderungen.

Die Win-Lose-Verhandlung kann zwar in gewissen einmaligen Szenarien angemessen sein, allerdings besteht die wirkliche Gefahr darin, dass Leute sie in laufenden Beziehungen einsetzen (oft sogar, ohne dass ihnen das bewusst ist). Das kann z. B. sein, wenn Hersteller bei ihren langjährigen Zulieferern die Preise drücken. Sie sollten sich darum bemühen, in eine Win-Win-Situation zu wechseln, bei der beide Parteien von der Verhandlung profitieren.

Die Win-Win-Verhandlung WIN

WIN

WIN

WIN

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Die Win-Win-Verhandlung passt immer, ungeachtet der Situation.

Im Allgemeinen kommt sie jedoch zum Einsatz, wenn Sie in einer geschäftlichen Beziehung mit der anderen Seite stehen bzw. gern eine aufbauen wollen. In dieser Verhandlungssituation geht es darum, eine gemeinsame Position zu finden, die beiden Parteien nützt. Sie könnten z. B. mit Ihrem neuen Vermieter um eine Wohnung verhandeln – es ist Ihnen zwar wichtig, einen für Sie günstigen Mietpreis zu bekommen, aber Sie möchten nicht in einer Win-Lose-Situation enden, da Sie eine positive Beziehung zu ihm aufbauen wollen. Wenn Sie den Vermieter bedrängen, Ihr höchstes glaubhaftes Angebot (den niedrigsten Mietpreis) anzunehmen, laufen Sie Gefahr, dass die Beziehung von Anfang an belastet ist. Niemand möchte gern das Gefühl haben, über den Tisch gezogen worden zu sein. Wenn Sie das Gespräch in Richtung einer Win-Win-Verhandlung lenken (indem Sie etwa für eine längere Frist unterschreiben, wenn im Gegenzug die Miete stabil bleibt), wird der Vermieter eher geneigt sein, Ihnen zu helfen, falls Sie mitten in der Nacht anrufen, weil die Heizung ausgefallen ist. Außerdem haben Sie den zusätzlichen Vorteil, dass Sie nicht so schnell wieder ausziehen müssen.

Die We-Win-Verhandlung

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Dies ist die seltenste und höchste Form der Verhandlung, weil man sie nur erreicht, wenn man eine Langzeitbeziehung mit der anderen Partei hat und über ein ausgeprägtes Verhandlungsgeschick verfügt.

Im Kern der We-Win-Verhandlung steht Vertrauen. Damit Sie genau verstehen, was ich meine, schauen Sie diese Gleichung an, die Vertrauen in folgende Komponenten zerlegt:

VERTRAUEN =

ZUVERLÄSSIGKEIT + GLAUBWÜRDIGKEIT + EMPATHIE EIGENINTERESSE

Mit anderen Worten, um Vertrauen mit einer anderen Partei aufzubauen, müssen Sie Ihre Versprechen einhalten (Zuverlässigkeit), die relevanten Erfahrungen und Expertenkenntnisse haben (Glaubwürdigkeit) und sich in die Lage der anderen Seite versetzen können (Empathie), während Sie gleichzeitig Ihre persönlichen Interessen zurückstellen (Eigeninteresse). Falls Sie zu sehr auf sich fokussiert sind, sinkt das Maß an Vertrauen zwischen zwei Parteien automatisch. Sie müssen wollen, dass die andere Seite gewinnt – obwohl der Deal auch für Sie funktionieren sollte.

Ein Beispiel für eine We-Win-Situation im Geschäftsleben wäre, wenn Sie bereit sind, die Ressourcen für die erste Hälfte eines Projekts zu liefern, in dem Bewusstsein, dass die andere Seite die Ressourcen für die zweite Hälfte bereitstellt. Diese Art der Verhandlung basiert darauf, dass beide Parteien ihren EQ einsetzen, optimistisch sind und nach neuen Gelegenheiten suchen, die ein gemeinsames Ergebnis liefern. Gute Beispiele für We-Win-Verhandlungen sind Coca-Colas Joint Ventures mit seinen Abfüllern und die globale Partnerschaft zwischen Dell und Intel, bei der beide einander brauchen, um erfolgreich zu sein.

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Es lässt sich also feststellen, dass die meisten Verhandlungssituationen mit Win-Lose beginnen, bis eine Person mutig genug ist, sie in ein Win-Win zu verwandeln. Nur wenn das Win-Win Bestand hat, können Sie nach We-Win streben. Dies ist quasi der Goldstandard für Verhandlungen und sollte Ihr Ziel sein, wenn es angemessen ist.

Diese Situation erfordert echte Erfahrung und großes Verhandlungsgeschick auf beiden Seiten und ist deshalb so selten.

Schauen wir uns nun die einzelnen Situationen genauer an. Sie lernen praktische Werkzeuge kennen und erhalten Hinweise, wie Sie in verschiedenen Situationen reagieren.

IHR VERSTÄNDNIS DER DREI VERHANDLUNGSSITUATIONEN VERTIEFEN Verhandlungsexperten können in allen Arten von Situationen erfolgreich verhandeln und passen ihr Verhalten jeweils an die Situationen und das Verhalten ihres Gegenüber an.

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1. DIE WIN-LOSEVERHANDLUNG WIE SIE SIE ERKENNEN Man kann eine Win-Lose-Verhandlung erstens daran erkennen, dass jemand (unangebracht) Macht einsetzt, um die Verhandlung zu kontrollieren. Zweitens sind Win-Lose-Verhandlungen meist nur mäßig komplex, da sich die Variablen oft auf Zeit oder Preis beschränken.

Dies begrenzt das Maß Ihrer Vorbereitungen, da Sie kaum Variablen mit an den Verhandlungstisch bringen können. Man könnte sogar sagen, dass die Win-Lose-Verhandlung sich eigentlich gar nicht um das Verhandeln dreht, sondern darum, Konzessionen zu machen oder zu erhalten.

Viele Menschen kennen nur die Win-Lose-Verhandlungsform. Wenn sie in der Vergangenheit immer nur Dinge gefordert haben und damit durchgekommen sind, werden sie nun kaum etwas anders machen.

Haben Sie in einer Win-Lose-Verhandlung die Macht, müssen Sie einschätzen, ob dieses Vorgehen angemessen ist. Stellen Sie sich z. B. vor, Sie verhandeln mit einem neuen Kollegen über die Ressourcen eines Projekts und sitzen am längeren Hebel. Sie könnten nun Ihre Macht ausspielen oder sich vorstellen, wie der andere sich bei Ihrem Vorgehen fühlen würde. Wahrscheinlich ist er verbittert und wird künftig nur ungern mit Ihnen zusammenarbeiten wollen. Wer weiß dagegen, was Sie bei einem kollegialeren Vorgehen bekommen hätten.

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Manchmal kommen Menschen unwissentlich in eine Win-Lose-Verhandlung. Oft liegt dies an mangelnder Vorbereitung. Falls Sie nicht genügend Variablen vorbereitet haben, um die Verhandlung voranzubringen, manövrieren Sie sich eventuell in eine Ecke, weil Sie sich nicht blamieren wollen. Möglicherweise nutzen Sie dann sogar Ihre Macht aus, um das gewünschte Ergebnis zu erzielen. Setzen Sie auch hier auf Ihr Urteilsvermögen. Falls Sie in einer Geschäftsbeziehung die andere Seite machtlos zurücklassen, wird diese kaum ihr Bestes geben. Sie haben dann zwar vielleicht die Verhandlung gewonnen, werden aber wahrscheinlich einen Dienst verlieren. Denken Sie daher darüber nach, welchen Wert die Verhandlung auf lange Sicht einbringt.

Denken Sie schließlich daran, dass es einfacher ist, jemanden zu erkennen, der mit der Faust auf den Tisch haut, als den lächelnden Attentäter, der Ihnen das Messer in den Rücken sticht. Das gilt vor allem, wenn Sie es der anderen Partei lange erlaubt haben, Macht über Sie auszuüben.

Stellen Sie sich z. B. vor, ein Kunde bittet Sie wenige Tage vor Weihnachten um ein Angebot. Sie fühlen sich genötigt zu antworten und arbeiten wegen des Termins unter Druck, nur um dann beim Einreichen eine Abwesenheitsnachricht zu erhalten. Dies sorgt für Irritationen und untergräbt die Chance auf eine ausgeglichene Beziehung. Der Übergang in eine Win-Win-Situation wird erschwert, da nun jemand den Mut haben muss, den ersten Schritt zu gehen.

WIE SIE AUF EINE WIN–LOSE-VERHANDLUNG REAGIEREN Am wichtigsten ist, Ihre Emotionen zu kontrollieren. Sagen Sie sich immer, dass Sie keine Beziehung aufbauen müssen, um das benötigte Ergebnis zu erzielen. Falls Sie offen und menschenorientiert sind und sich zu Beziehungen hingezogen fühlen, könnte das 48

schwierig für Sie sein. Sind Sie dagegen aufgabenfokussiert und wollen um jeden Preis gewinnen, ist das einfacher für Sie zu erreichen. Ungeachtet Ihres Verhandlungsstils jedoch müssen Sie auf die Situation angemessen reagieren.

Seien Sie sich bewusst, dass viele Win-Lose-Verhandlungen wegen des Mangels an verfügbaren Variablen zum Streit führen. Sie merken, dass Sie sich im Kreis drehen, da es nichts gibt, was sie einbringen können. Achten Sie auf Taktiken und Spielchen – es kann verstörend sein, wenn die andere Seite Ihre Punkte schlechtmacht, Sie mit Vergleichen mit der Konkurrenz bombardiert oder die Verhandlung persönlich werden lässt. In einer Win-Lose-Verhandlung setzt bei so etwas schnell einmal der Fluchtreflex ein. Nehmen Sie sich ruhig die Zeit, um sich zu sammeln. Folgen Sie dann diesen Tipps, die Ihnen helfen, effektiv auf eine Win-Lose-Situation zu reagieren.

TIPP 1: DIE ANDERE PARTEI IN IHREM EIGENEN

SPIEL SCHLAGEN

Ich würde zwar nie befürworten, einen Win-Lose-Ansatz zu verfolgen, aber manchmal müssen Sie es einfach tun, um das Kräftegleichgewicht (wieder) herzustellen. Es könnte sich um eine einmalige 49

Situation ganz am Anfang einer Beziehung handeln, wenn Sie ausloten wollen, wer die Macht hat, oder wenn Sie das Spielfeld neu ausrichten müssen. Falls Sie z. B. einem Kunden gegenüber den geschäftlichen Bedingungen für ein Projekt zugestimmt haben, und dieser plötzlich den Umfang ändert, müssen Sie möglicherweise einen Win-Lose-Ansatz verfolgen, um quasi einen Warnschuss abzugeben und die Macht zurückzugewinnen.

TIPP 2: DAS KRÄFTEGLEICHGEWICHT ETABLIEREN Denken Sie immer daran, dass Sie die Win-Lose-Verhandlungssituation mit Bedacht einsetzen sollten. Sie müssen wissen, was Sie tun und sich der Wirkung bewusst sein, die dies auf die andere Person hat. Wie Sie den Win-Lose-Ansatz einsetzen, ist im Prinzip genau das Gegenteil davon, wie Sie damit umgehen. Sie müssen direkt sein und Positionierungsaussagen treffen, um die Oberhand zu gewinnen. Beispiele dafür sind: »Jeder andere hat Ja dazu gesagt«, »Wir verlangen nicht viel« oder »Falls wir hier keine Einigung erzielen, steht das ganze Projekt auf der Kippe.« Indem Sie Ihre eigenen Bedürfnisse über die der anderen stellen und sich darum bemühen, um jeden Preis zu gewinnen, verschieben Sie das Kräftegleichgewicht zu Ihren Gunsten. Dadurch stellen Sie sicher, dass man Sie als eine Macht wahrnimmt, mit der man am Verhandlungstisch rechnen muss.

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2. D IE WIN-WINVERHANDLUNG W

IN

W

IN

WIE SIE SIE ERKENNEN Entscheidend beim Identifizieren der Win-Win-Verhandlung ist, dass Sie erkennen, welche Rolle der Austausch spielt. Schließlich geht es um das Finden einer gemeinsamen Position für beide Parteien, d. h. beide Parteien müssen mehr Variablen mitbringen.

Die meisten Verhandlungsgespräche beginnen als Win-Lose-Situa­ tion. Die Win-Win-Verhandlung erlaubt es jedoch beiden Seiten, die Konfrontation wegen Zeit und Preis hinter sich zu lassen. Das kann bei richtiger Ausführung verhindern, dass Sie Zugeständnisse machen müssen, um zum Abschluss zu kommen. Hier soll keine Macht aufgegeben werden – beide Seiten agieren stattdessen ausgewogen, gleichberechtigt. Man kann einen Win-Win-Ansatz nicht spontan ausführen, er erfordert Willenskraft und Können; Sie müssen bewusst so sein wollen und das Können haben, ihn zu erreichen.

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WIE SIE BEI EINEM WIN-WIN-ANSATZ VORGEHEN

Das Geheimnis zum Verfolgen eines Win-Win-Ansatzes besteht darin, das Ziel vor Augen zu behalten und die Bausteine zu identifizieren, die Sie brauchen, um dorthin zu gelangen. Vorbereitung ist alles – Sie müssen genau vorbereiten, was Sie brauchen und was Sie bereit sind, im Gegenzug anzubieten. Schreiben Sie also für sich und die anderen eine Wunschliste. Denken Sie daran, dass einige der Dinge, die Sie anbieten, Sachen sind, zu denen die anderen sowieso etwas sagen sollen. Falls Sie z. B. über ein neues IT-System verhandeln, könnten Sie der anderen Partei anbieten, als Teil des Deals deren Mitarbeiter zu schulen. Das könnte auch Ihnen nützen, da diese so leichter den Wert des Systems erkennen können, das Sie verkaufen. Statt also das Training kostenlos anzubieten, tauschen Sie es gegen etwas, das Sie haben wollen.

Bereiten Sie für die anderen und für sich unterschiedliche Variablen vor. Eine Variable auf Ihrer Liste könnten z. B. die Kosten für Ihre Waren oder Dienste sein. Anstatt einen bestimmten Rabatt anzubieten, wäre es besser, eine andere finanzielle Variable, wie etwa die Zahlungsbedingungen, gegen die Kosten zu tauschen. Damit 52

bringen Sie insgesamt einen größeren Wert ins Gespräch. Seien Sie ambitioniert bei der Vorbereitung. Schreiben Sie auf beide Listen (Ihre und deren) Ihre höchste, hohe und niedrige Position für alle Variablen. Folgen Sie diesem Prinzip: Beginnen Sie mit der hohen Position (dem Idealfall) und fordern Sie sich dann selbst mit der höchsten glaubhaften Position heraus. Die niedrige Position ist unten in Ihrer Happy-Zone. Prüfen Sie, dass Sie nicht mit sich selbst verhandeln, bevor Sie jede Variable in Zeit oder Preis verankern.

Falls Sie z. B. möchten, dass die Anderen einem Dreijahresvertrag zustimmen, sagen Sie genau, wann dieser beginnen soll.

Bitten Sie nach Abschluss der Vorbereitung einen Freund, Kollegen oder Vorgesetzten, zu prüfen, dass Sie nichts vergessen haben.

Denken Sie zum Abschluss der Vorbereitung über mögliche Taktiken oder Spielchen der anderen Seite nach, damit Sie notfalls reagieren können. Mehr dazu im nächsten Kapitel.

SCHRITTE ZUM VORBEREITEN VON WIN-WINVERHANDLUNGEN

•• Seien Sie sich klar, was Sie erreichen wollen.

•• Bereiten Sie Ihre und deren Variablen vor.

•• Bereiten Sie viele Variablen vor; je mehr Sie haben, umso ergiebiger werden die Verhandlungen sein.

•• Planen Sie Ihre Reaktion auf deren Taktiken.

•• Seien Sie ambitioniert während Ihrer Vorbereitung und verhandeln Sie nicht mit sich selbst.

•• Bleiben Sie im Geist zuversichtlich; wenn es ein Verhandlungsgespräch gibt, bedeutet das im Prinzip, dass beide Seiten interessiert sind.

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WIE SIE EINE WIN-WIN-VERHANDLUNG ERREICHEN Sie haben sich nun auf eine Win-Win-Verhandlung vorbereitet, doch wie erreichen Sie sie auch tatsächlich? Folgen Sie diesen drei Schritten, um in einer Win-Win-Verhandlung erfolgreich zu sein: Schritt 1. Kontrollieren Sie die Stimmung Nutzen Sie Ihren EQ, um die Stimmung während der Verhandlung zu kontrollieren. Optimismus und Enthusiasmus sind ansteckend – d. h. selbst wenn die andere Seite taktisch wird, sollten Sie nicht zulassen, dass sich das auf Ihre Stimmung auswirkt.

Achten Sie stattdessen darauf, dass Ihre Stimmung angemessen bleibt, damit der Handel unter Dach und Fach kommen kann: Bleiben Sie positiv und halten Sie die Verhandlungsgespräche am Laufen. Auf diese Weise erreichen Sie eher einen Erfolg.

Schritt 2. Machen Sie Ihr Angebot Bei einer Win-Win-Verhandlung müssen Sie zuversichtlich bleiben, wenn Sie Ihr Angebot machen. Eine gute Methode besteht darin, Ihren Weg zum Erfolg als eine Folge kleiner Einheiten zu betrachten, statt gleich zu Beginn alles auf eine Karte zu setzen. Denken Sie daran: Das Einführen neuer Variablen hilft Ihnen, den Schwung zu behalten und die Verhandlungen zu kontrollieren. Reagieren Sie auf das Angebot der anderen Seite mit einem relevanten Gegenangebot, aber geben Sie niemals nach, ohne im Gegenzug etwas zu erhalten. Traditionelle Trainingskurse zum Thema Verhandeln sagen oft, dass man in einer Verhandlung niemals nachgeben sollte, aber ich glaube, das hängt von Ihrer Definition des Nachgebens ab.

Um einen Kompromiss zu erreichen, muss in der Realität die eine oder andere Seite bei einigen ihrer Variablen nachgeben, wenn sie zum Abschluss kommen will. Der Trick ist, die wichtigen Variablen 54

herauszupicken – das erfordert Kontrolle, Disziplin und die Fähigkeit zum schnellen und spontanen Denken.

Schritt 3. Bewahren Sie den Überblick Das ist bei Win-Win-Verhandlungen mit vielen unterschiedlichen Variablen besonders wichtig. Eine gute Methode zum Verfolgen der verschiedenen Variablen stellt die verbale Zusammenfassung dar.

Diese hilft beiden Parteien nachzuvollziehen, was diskutiert und vereinbart wurde, was diskutiert und abgelehnt wurde und was Sie gern noch diskutieren würden. Um artikuliert und überzeugend zu sein, müssen Sie sich gute Notizen machen. Bei sehr komplizierten Verhandlungen nehmen Sie jemanden mit und bitten Sie diese Person, Ihnen zu helfen, den Überblick zu behalten, indem sie ebenfalls Notizen macht. Vor allem fürchten Sie sich nicht davor, sich Zeit zu lassen.

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3. DIE WE-WINVERHANDLUNG Es überrascht Sie sicher nicht, dass ich mir die höchste Form der Verhandlung bis zuletzt aufgehoben habe. Die We-Win-Verhandlung erfordert alle Verhandlungsfähigkeiten, die Sie in den Win-Lose- und Win-Win-Situationen gelernt haben, und mehr.

Dazu kommt der echte Wunsch, im Sinne beider Parteien zusammenzuarbeiten. Diese Gewinnerkombination aus meisterhaftem Verhandlungsgeschick und der Fähigkeit, langfristig ambitioniert für beide Seiten zu denken, erklärt, weshalb wir die We-Win-Situation so selten sehen. Dennoch sollten wir alle danach streben, da diese Form für beide Parteien maximale Vorteile bringt. Sie müssen also wissen, wie Sie sie erkennen, wie Sie sich darauf vorbereiten und wie Sie sie während der Verhandlung erreichen.

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WIE SIE SIE ERKENNEN Die drei Zutaten für die We-Win-Situation sind: eine langfristige Beziehung, ein hohes Maß an Vertrauen und der Wunsch beider Parteien, gemeinsam zu gewinnen. Wichtig sind also Gleichheit, Gegenseitigkeit und Handlungsfähigkeit. Das gilt vor allem bei internen Verhandlungen. Wenn die Abteilungen einer Organisation widersprüchliche Ziele haben, ist das Eigeninteresse sicher hoch und eine We-Win-Situation kann nur schwer erreicht werden. Sind alle Abteilungen dagegen auf ein gemeinsames Ziel ausgerichtet, steht einer fruchtbaren Zusammenarbeit kaum etwas im Wege.

Hier ist ein gutes Beispiel für die Macht einer We-Win-Verhandlung: Stellen Sie sich vor, Ihr Unternehmen möchte, dass Sie international tätig sind. Das ist eine große Sache, da Sie mit Ihrem Partner und Ihren Kindern in ein anderes Land ziehen müssen. Wie Sie die entsprechenden Verhandlungen geführt haben, hat großen Einfluss auf Ihre künftige Arbeitsbeziehung. Behandelt Ihr Chef die Sache als einen einmaligen Deal (eine Win-Lose-Situation), haben Sie vermutlich das Gefühl, dass Sie gezwungen werden zu gehen. Unterstützt Ihr Unternehmen Sie dagegen bei Ihrem Umzug – praktisch, finanziell und emotional –, sehen Sie das eher als Chance oder Beförderung und gehen mit Loyalität und Enthusiasmus an den neuen Job. Dies ist langfristig für beide Seiten besser.

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WIE SIE EINEN WE-WIN ANSATZ ERREICHEN

Für ein We-Win nehmen Sie alles, was Sie bei Win-Win gelernt haben, und steigern das noch. Sie steigern also Ihre Kreativität und nutzen Ihren EQ, um noch optimistischer und wagemutiger zu handeln. Wie Sie das schaffen? Seien Sie aufgeschlossen, konzentrieren Sie sich auf die Zukunft statt auf die Vergangenheit und arbeiten Sie daran, eine starke Beziehung zu der anderen Partei aufzubauen.

Um die Grundlagen der Beziehung zu setzen, müssen beide Seiten bereit sein, Informationen über ihre Ausgangspositionen preiszugeben. Sie müssen also am Beginn der Verhandlung offen und ehrlich sein, was oft gar nicht so einfach ist. Denken Sie an das Umzugsbeispiel zurück: Ihr Chef und der Personalleiter müssen Ihnen Fragen über Ihre persönliche und finanzielle Situation stellen, die Sie ehrlich beantworten müssen, da der Deal sonst nicht funktioniert und an irgendeiner Stelle das Vertrauen schwindet. Beide Parteien müssen in einem langfristigen Rahmen kreativ über die Kosten nachdenken. Nicht nur Ihre Hoffnungen sind hier wichtig, sondern 58

die genauen Ausgangspositionen beider Seiten. So muss das Unternehmen z. B. erkennen, dass es bei Ihrem Wechsel in ein anderes Land die Kosten für die Rekrutierung eines anderen Mitarbeiters spart. Da Sie mit dem Geschäft vertraut sind, müssen Sie sich nicht erst einarbeiten, sondern können gleich mit voller Kraft loslegen.

Beide Seiten profitieren also geschäftlich davon. Auch wenn solche Variablen schwer zu quantifizieren sind, müssen Sie ihnen einen bestimmten Wert zumessen, den Sie als Teil der Verhandlung einsetzen können. Es ist vielleicht verlockend, an dieser Stelle sparsam mit der Wahrheit zu sein oder kleine Notlügen zu erzählen. Es ist manchmal nicht leicht, seine Grundsätze einzuhalten – vor allem, wenn Emotionen im Spiel sind.

SCHRITTE ZUM VORBEREITEN VON WE-WINVERHANDLUNGEN

•• Gehen Sie mit offenem Sinn an die Vorbereitung.

•• Bereiten Sie Fragen vor, die das Gespräch eröffnen, und nutzen Sie dann auch während der Verhandlung »öffnende« Fragen.

•• Denken Sie sowohl von deren Perspektive als auch von Ihrer eigenen aus an die Chancen.

•• Bereiten Sie eine angemessene Anfangsposition vor, d. h. seien Sie offen über Ihre aktuelle Situation.

•• Planen Sie längerfristige Variablen und schätzen Sie dann den Wert und die Kosten der Variablen kreativ und in einem langfristigen Rahmen.

•• Planen Sie, die entsprechenden Informationen zu teilen, auch wenn das nicht bedeutet, dass Ihre Kostenplanung ein offenes Buch sein muss.

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WIE SIE EINE WE-WIN-VERHANDLUNG ERREICHEN Ich sagte schon, dass es nicht einfach ist, eine We-Win-Verhandlung zu erreichen. Es verlangt Ambition, Übung und harte Arbeit. Auch wenn die meisten Leute der anderen Seite vertrauen wollen, ist es normal, sich gelegentlich die Finger zu verbrennen. Das kann es beim nächsten Mal erschweren, eine We-Win-Situation aufzubauen.

Folgen Sie diesen drei Schritten, um den Weg zu ebnen.

Schritt 1. Kommunizieren Sie effektiv Wenn Sie die andere Partei für sich einnehmen und beeinflussen wollen, müssen Sie mit Energie und Leidenschaft kommunizieren. In einer We-Win-Verhandlung müssen Sie die guten Ideen der anderen Seite aufnehmen und weiterspinnen. Wahren Sie ein hohes Maß an Ambitionen. Allerdings liegt bei einer We-Win-Situation ein besonderer Fokus darauf, was Sie künftig gemeinsam erreichen können.

Sie müssen deshalb für eine heitere und positive Stimmung sorgen, die es Ihnen erlaubt, gemeinsam neue Chancen zu erdenken und die Verhandlungen voranzutreiben.

Schritt 2. Bauen Sie Vertrauen auf Vertrauen ist in der We-Win-Verhandlung sehr wichtig, halten Sie sich also stets (vor, während und nach der Verhandlung) an Ihre Prinzipien. Das ist manchmal schwierig – Sie müssen den Eigen­ interesse-Modus verlassen und sich stattdessen darauf konzentrieren, gemeinsam zu gewinnen. Es erfordert Mut, vom Win-Win zum We-Win zu kommen, aber wenn das Vertrauen nicht erwidert wird, wird die Situation vermutlich wieder zurückwechseln. Merken Sie sich: Wenn Sie Lügen erzählen, bekommen Sie auch welche zurück.

Zusammenarbeit verlangt Ehrlichkeit auf allen Seiten – nur dann ist eine echte Partnerschaft möglich.

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Schritt 3. Seien Sie kreativ Negativität ist der Feind der Kreativität, gehen Sie deshalb immer optimistisch in eine We-Win-Situation. Versuchen Sie, kreativ und spontan zu denken, und finden Sie heraus, wie Sie die Antworten der anderen Seite in neue kreative Variablen für die Verhandlung umwandeln können. Betrachten Sie die Situation aus Sicht der anderen Seite, da Sie so ermutigt werden, sich neue Variablen auszudenken, die beiden Parteien nützen. Merken Sie sich schließlich, dass positive Menschen Niederlagen und Rückschläge besser verkraften. Diese Fähigkeit, die Erkenntnisse aus einer Situation zu nutzen, ist besonders langfristig sehr wertvoll. Auf diese Weise finden Sie eher ein beiderseitig befriedigendes Ergebnis.

EINIGE LETZTE RATSCHLÄGE Sie haben nun hoffentlich ein klareres Verständnis dafür, wie Sie unterschiedliche Verhandlungssituationen erkennen und darauf reagieren. Meisterhafte Verhandlungspartner können ihren Stil an Situationen und Personen anpassen. Dazu müssen Sie Ihr Wissen über den Verhandlungsstil nutzen um festzustellen, mit welcher dieser Situationen schwieriger umzugehen ist. Falls Sie z. B. gern mit anderen zusammenarbeiten, könnte eine Win-Lose-Verhandlungssituation für Sie schwer erträglich sein. Entsprechend müssen Sie sich stärker darauf vorbereiten. Falls Sie jedoch gern diskutieren, eine Herausforderung oder einen Konflikt nicht scheuen, dann haben Sie vermutlich eher ein Problem mit Win-Win-Situationen.

Bereiten Sie in diesem Fall viele Variablen vor, die Sie dann mit an den Verhandlungstisch bringen können.

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Nehmen Sie sich schließlich die Zeit, die Verhandlungsformen zu identifizieren, die in Ihrem Alltag am häufigsten vorkommen. So wissen Sie, an welcher Stelle Sie die meiste Arbeit zum Planen, Durchführen und Auswerten aufwenden müssen.

WICHTIGE PUNKTE Ich habe in diesem Kapitel eine Menge Stoff behandelt.

Deshalb hier noch einmal die wichtigsten Punkte: •• Es gibt drei unterschiedliche Verhandlungssituationen: Win-Lose, Win-Win und We-Win. •• Die meisten Verhandlungen beginnen mit Win-Lose, bevor sie zu Win-Win und manchmal We-Win werden.

•• Die Win-Lose-Verhandlung zeichnet sich durch den Einsatz von Macht aus. Meist sind es einmalige Szenarien; die Variablen beschränken sich auf Zeit und Preis.

•• Manchmal muss man einen Win-Lose-Ansatz verfolgen, um das Kräftegleichgewicht wiederherzustellen.

•• Die Win-Win-Verhandlung ist durch Austausch charakterisiert. Sie passt in allen Szenarien. Es geht darum, eine gemeinsame Position zu finden, die beiden Parteien nützt.

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•• Für ein Win-Win müssen Sie die Stimmung schaffen, neue Variablen vorbereiten und einführen und die Verhandlungen genau beobachten.

•• Die We-Win-Situation zeichnet sich durch Zusammenarbeit aus. Sie eignet sich für langfristige Beziehungen mit viel Vertrauen und gemeinsamen Interessen.

•• Um We-Win zu erreichen, müssen Sie Ihre Ambitionen und Ihre Hingabe kommunizieren, durch Ehrlichkeit Vertrauen schaffen und kreativ sein, damit Sie neue Variablen für die Verhandlung finden.

•• Meisterhafte Verhandlungspartner können ihren Stil an unterschiedliche Situationen und Personen anpassen.

•• Um ein Meister des Verhandelns zu werden, müssen Sie die Verhandlungssituation erkennen, die für Ihren Verhandlungsstil am schwierigsten ist.

•• Teilen Sie Ihre Zeit so ein, dass Sie vor allem für solche Verhandlungssituationen planen, die in Ihrem Alltag am wahrscheinlichsten eintreten.

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ÜBER DIE AUTORIN NICOLE SOAMES ist eine hochqualifizierte Trainerin und EQ-Anwenderin mit umfassender Erfahrung aus 12 Jahren, in denen sie große Verkaufsteams für Unilever und United Biscuits leitete, gefolgt von 13 Jahren, in denen sie auf der ganzen Welt Trainingsprogramme entwickelte und vermittelte. 2009 gründete Nicole Diadem. Das Unternehmen ist beim Training und Coaching geschäftlicher Fertigkeiten führend. Bei mehr als 85 Klienten in mehr als 15 Ländern hat Diadem Tausenden von Menschen geholfen, ihre Kenntnisse beim Verhandeln, Verkaufen und Beeinflussen, Account Management, Marketing, Präsentieren, strategischen Planen, Coaching und Management zu verbessern.

Folgen Sie Nicole auf Twitter: @nicolediadem Oder besuchen Sie die Website www.diademperformance.com Falls Sie Ratschläge, Trainings- oder andere Gelegenheiten suchen: nicole.soames@diademperformance.com Besuchen Sie www.thenegotiationbook.com, um Audiodateien herunterzuladen, die Ihnen auf der Reise zum Verhandlungsexperten helfen.

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MIDAS SMART GUIDES

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Kevin Duncan

Das Buch der Diagramme 50 Wege, um jedes Problem visuell zu lösen ISBN 978-3-907100-45-5

Viele Menschen empfinden es als schwierig, ihre Ideen in Worten auszudrücken oder gar Problemlösungen nur in geschriebener Form anzugehen. Visuelle Darstellungen sind da eine wertvolle Hilfe. In diesem schlanken, aber umfassenden Buch werden die 50 nützlichsten Diagramme vorgestellt und erklärt, die auch von Unternehmensberatern, Wissenschaftlern, MBA-Absolventen und Managern auf der ganzen Welt verwendet werden, um das Denken anzuregen und Probleme aller Art zu lösen. Sehr oft helfen schon einfache Darstellungen wie Dreiecke und Pyramiden, Gitter und Koordinaten, Kreise und Raster, um Konzepte, Ablaufschemas und Strategien für jedermann verständlich und sichtbar zu machen.

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Kevin Duncan

Das Buch der Ideen 50 Wege, um Ideen effizient zu produzieren ISBN 978-3-907100-62-2

Ideen zu haben, war schon immer der treibende Faktor im Geschäfts­leben. Oft reicht eine einzige gute Idee, um einen großen Schritt nach vorne zu kommen. Aber wie sorge ich dafür, dass immer wieder Nachschub an Ideen fließt? »Das Buch der Ideen« kann hier helfen. In diesem kleinen, aber umfassenden Buch werden die 50 nützlichsten Techniken vorgestellt und erklärt, die auch von Unternehmensberatern, Wissenschaftlern, MBA-Absolventen und Managern auf der ganzen Welt verwendet werden, um das Denken anzuregen und Ideen zu generieren.

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Ben Elijah

Das Buch der Produktivität 64 Methoden, um produktiver zu werden ISBN 978-3-907100-79-0

Ertappen Sie sich häufig beim Prokrastinieren? Fühlen Sie sich gestresst und überlastet? Fällt es Ihnen schwer, Prioritäten zu setzen? Ben Elijah zeigt in diesem Buch, wie Sie kluge Entscheidungen über Aufgaben, Ereignisse und Verpflichtungen treffen, um von diesen nicht überrollt zu werden. Ob Sie als vielbeschäftiger Unternehmer mit Ihren E-Mails kämpfen oder als Student ein großes Projekt planen müssen, Sie werden mit diesem Ratgeber in jedem Fall effizienter arbeiten. Planen Sie Ihre Arbeit anhand der täglichen Umstände, und Sie erreichen ab jetzt Ihre Zielvorgaben. Mit klaren Erläuterungen und verständlichen Diagrammen kann »Das Buch der Produktivität« Ihre Arbeitsweise revolutionieren.

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Sally Bibb

Das Buch der Stärken Erfolg und Sinn in Beruf und Privatleben ISBN 978-3-03876-527-1

Es liegt leider in der menschlichen Natur, dass wir uns eher mit unseren Schwächen als mit unseren Stärken beschäftigen, denn die Natur hat uns darauf programmiert, besonders auf Risiken und Gefahren in unserem Umfeld zu achten. Wir konzentrieren uns deshalb auf das, was nicht funktioniert, und übersehen dabei all das, was eigentlich ganz rund läuft. Was aber würde geschehen, wenn wir uns stattdessen auf unsere Stärken fokussieren? Dieses praktische und präg­nante Buch wird Ihr Leben massiv verbessern, denn es hilft Ihnen dabei, Ihren inneren Kompass neu auszurichten. Wenn Sie nämlich wissen, was Ihnen wirklich wichtig ist, was Ihrer Persönlichkeit entspricht und was Sie glücklich macht, treffen Sie automatisch bessere Entscheidungen und haben mehr Zeit für das Wichtige im Leben.

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Nicole Soames

Das Buch des Verhandelns In 33 Schritten zum Verhandlungsprofi ISBN 978-3-03876-519-6

Dieses Buch hilft Ihnen, Ihre emotionale Intelligenz so zu entwickeln, dass Sie in allen Lebensbereichen gut verhandeln können – sei es mit Kunden, Kollegen, der Familie oder Freunden. Hier werden Sie mit allen Mitteln und Techniken ausgestattet, um die Verhandlungstheorie in die Praxis umzusetzen. Lernen Sie, wie Sie eine gewinnende Ausstrahlung entwickeln, sich erfolgreich auf eine Verhandlung vorbereiten, unterschiedliche Verhandlungssituationen erkennen und darauf reagieren, das Gespräch führen und verstehen, wie Sie die Verhandlung zu einem erfolgreichen Abschluss bringen. »Das Buch des Verhandelns« ist ein inspirierendes und spannendes Handbuch voller Expertentipps von Nicole Soames, mit praktischen Hinweisen und Übungen, um schließlich die Kunst des Verhandeln zu beherrschen.

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Phil Dobson

Das Buch des Denkens Eine Gebrauchsanweisung für das Gehirn ISBN 978-3-907100-18-9

Warum erfahren wir so wenig über unser Gehirn? Schließlich ist es an allem beteiligt, was wir tun. Aber nie bekommen wir eine Bedienungsanleitung – und darunter leiden wir. Wir haben immer »zu tun«, arbeiten viel zu lang. Wir reservieren zu wenig Zeit für uns selbst und fühlen uns dabei nicht wohl. Auch für andere nehmen wir uns zu wenig Zeit, darunter leiden die Beziehungen zu diesen Menschen. Vielleicht fühlen wir uns müde und ausgelaugt und können uns nur schwer konzentrieren, aber die einzige Antwort, die uns darauf einfällt, ist das, was wir ohnehin bereits tun: mehr arbeiten. Die Lösung jedoch lautet anders: Arbeiten Sie clever! Dieses Buch soll Ihnen dabei helfen, die Prinzipien des Denkens und des schlauen Arbeitens zu verstehen – basierend auf unserem Wissen über das Gehirn.

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Martyn Newman

Das Buch der Achtsamkeit 40 Wege zu einem achtsamen Leben ISBN 978-3-03876-536-3

Die Forschung zeigt, dass wir emotionale Intelligenz brauchen, um in unserem Privat- und Berufsleben erfolgreich zu sein. Achtsamkeit ist eine praktische Methode, um diese Fähigkeit zu entwickeln und emotionales Kapital aufzubauen. Achtsamkeit ist auch nichts Neues, sondern eine uralte buddhistische Praxis, die aber gerade für das hektische Leben von heute sehr wertvoll und relevant ist. Achtsamkeit ist ein ganzheitlicher, auf Körper und Geist beruhender Ansatz, der den Menschen hilft, ihre Gedanken und Gefühle zu lenken, indem sie ihre Aufmerksamkeit auf eine bestimmte Art und Weise einsetzen: bewusst, im gegenwärtigen Augenblick und ohne Bewertung. Dies erhöht das Bewusstsein, die Klarheit und die Akzeptanz unserer gegenwärtigen Realität.

Mehr Infos zu unserem Verlagsprogramm: www.midas.ch

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SO MEISTERN SIE JEDE VERHANDLUNG Das Buch des Verhandelns ist ein inspirierendes und spannendes Handbuch voller Experten-Ratschläge, praktischer Tools und leicht umsetzbarer Übungen, um die Theorie des Verhandelns in die Praxis umsetzen zu können. Sie lernen, wie Sie Ihre emotionale Intelligenz (EQ) entwickeln und so in allen Lebensbereichen zum Verhandlungsprofi werden – ob mit Kunden, Kollegen, Freunden oder auch in der Familie.

»Ein bodenständiger Ansatz für Verhandlungen, er kombiniert EQ, kommerzielles Know-How und Expertenwissen.

Dieses Buch ist ein praktischer Ratgeber, der Ihnen beim selbstbewussten Verhandeln in jeder Situation hilft.« Dr. Martyn Newman, Klinischer Psychologe mit Spezialisierung in Emotional Intelligence und Mindfulness »Dieses Buch rüstet Sie mit allen Werkzeugen und Techniken aus, die Sie am Verhandlungstisch brauchen.« Malcom Ritchie, Ex-Präsident von Heinz Europe »Wenn Sie besser verhandeln wollen, ist dieses Buch ein Muss.

Es ist voll von praktischen Tipps, wie Sie Verhandlungen in Ihren Alltag einbinden. Es wird Sie inspirieren und Ihnen helfen, eine starke Verhandlungsposition zu entwickeln.« Duncan Macdonald, VP, Liberty Global NICOLE SOAMES ist ausgebildeter Coach und EQ-Practitioner. Sie ist Gründerin und CEO von Diadem Performance, einem führenden Trainings- und Coaching-Unternehmen, das bereits Tausenden Menschen geholfen hat, sich in Sachen Verhandeln, Vertrieb, Präsentation und Management weiterzuentwickeln und zu professionalisieren.

DAS BUCH DES VERHANDELNS ISBN 978-3-03876-519-6, Euro 14.90, CHF 22.00 MIDAS SMART GUIDES | WWW.MIDAS.CH

ISBN: 978-3-03876-519-6