Conceptos de la transformación

DICCIONARIO

DE LA TRANSFORMACIร N CODELCO

Diccionario de la transformaciรณn Codelco

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CONTENIDOS

2

Diccionario de la transformaci贸n Codelco

1

Introducci贸n

04

2

Estrategia Codelco

08

3

Excelencia operacional

16

4

Excelencia en proyectos

36

5

Personas y organizaci贸n

46

6

Transparencia y probidad

88

Diccionario de la transformaci贸n Codelco

3

INTRODUCCIร N

4

Diccionario de la transformaciรณn Codelco

Diccionario de la transformaciรณn Codelco

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CONCEPTOS CLAVE PARA LA TRANSFORMACIÓN CULTURAL

PRINCIPALES TÓPICOS Los principales tópicos que se abordarán en esta primera versión son:

Bienvenidos/as a este documento de consulta disponible para toda la organización (propios y colaboradores/as), el cual tiene como objetivo explicar en términos generales los principales conceptos del proceso de transformación de Codelco, promoviendo mayor velocidad en la incorporación de la aspiración retadora (qué) y visión compartida (cómo) en la personas que

Estrategia Codelco Excelencia operacional

integran la organización.

Excelencia en proyectos

La presente herramienta promueve un lenguaje común y único

Personas y organización

respecto al proceso de transformación que está viviendo la Corporación, que sea de fácil acceso y con posibilidad de ser

Los cuales fueron trabajados en colaboración con diferentes áreas

difundido y utilizado en todos los niveles de la organización.

y equipos de trabajo: C+, estrategia, cultura y liderazgo, gestión de cambio, proyectos, PMO y comunicaciones.

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Diccionario de la transformación Codelco

Diccionario de la transformación Codelco

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ESTRATEGIA CODELCO

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Diccionario de la transformaciรณn Codelco

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ESTRATEGIA CODELCO

El primer eje de los conceptos clave de la transformación cultural,

PRINCIPALES CONCEPTOS

es la estrategia de Codelco, que aborda las principales ideas,

DEFINICIÓN

herramientas, sistemas, roles y gobernanza para el despliegue y seguimiento del programa de transformación definido por Codelco

Programa de la estrategia

RESPONSABLE Presidente ejecutivo

Plan de la Corporación que busca hacer frente a los desafíos futuros y capturar el valor potencial.

Se compone de nueve prioridades.

a partir de 2020 para los próximos años.

Se desprenden de la estrategia para asegurar competencias requeridas y foco en MinCoHidro.

Cada prioridad está compuesta por distintas iniciativas. Las nueve prioridades son:

Este abordaje se desarrolló en conjunto con: Gerencia Corporativa de Estudios y Diseño Estratégico

Prioridades

Gerencia Corporativa de Productividad, Excelencia y Costos

Excelencia en operaciones VOCS / VON

Excelencia en proyectos VP

Recursos y reservas VGRMD

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Personas y organización VRH

Innovación GC inn

Transformación digital VTAP

FUREs VFR

Sustentabilidad VACS

Vicepresidente

Activos no mineros VAF

Iniciativa

Se desprenden de las prioridades, son las principales áreas de enfoque para ir direccionando la identificación de oportunidades para alcanzar o habilitar el compromiso de valor.

Gerencia corporativa

Acción

Ámbito de trabajo a nivel de fase/gerencia que tienen por objetivo alcanzar o habilitar el compromiso de valor declarado en la estrategia divisional, en base a las iniciativas estratégicas (ejemplos de acciones son: aumento de producción, recuperación, ley, optimización de servicios de terceros, entre otros). Se compone de PITs.

Gerente

PIT

Plan de implementación táctico, que tiene por objetivo aumentar el desempeño a nivel de proceso, contribuyendo al logro de la acción. Se compone de palancas.

Superintendente/ Director/a

Palanca

Plan detallado que define una serie de actividades, cada una con responsable y plazo, orientado a mejorar el desempeño de las principales variables que en su conjunto impactan en el objetivo/KPI de un PIT.

Jefe/a de unidad/ Ingeniero/a jefe

Hitos

Actividades claves que se deben desarrollar para la consecución de la estrategia. Deben ser fácilmente verificables como hechos realizables y siempre están asociados a un PIT o palanca.

Jefe/a de unidad/ Ingeniero/a jefe

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ESTRATEGIA CODELCO

PRIORIDADES E INICIATIVAS

Prioridades

Excelencia en operaciones VOCS / VON

Excelencia en proyectos VP

Personas y organización VRH

Transformación digital VTAP

Sustentabilidad VACS

Recursos y reservas VGRMD

Innovación GC inn

FUREs VFR

Activos no mineros VAF

Excelencia operacional Juan Rojas

Diseño Lean Jeremie Goulevitch

Cultura Mary Carmen Llano

Continuidad operacional Marco Orellana

Fortalecer PMS Jorge Sanhueza

Asociaciones con terceros Guillermo Müller

Innovación para recursos y reservas Nicolás Puelma

Definición valor estratégico Olivar Hernández

Simplificación de la malla Rodrigo Barrera

Excelencia en mantenimiento Guillermo Cavalli

Ejecución Lean Carlos Lexutt

Procesos de talento Daniel Mancilla

Digital y analítica av.

Diana Zorec

Cumplir metas PMS corto plazo Jorge Sanhueza

Fortalecimiento de la exploración nacional Guillermo Müller

Innovación para sustentabilidad Nicolás Puelma

Optimizar el portafolio de activos Olivar Hernández

Fortalecimiento de la gobernanza Rodrigo Barrera

Excelencia en abastecimiento Felipe Kilian

Estrategia digital Jorge Vega

Gestión de talento clave Mary Carmen Llano

Proyectos VTAP José Ramón Abatte

Reforzar MO e incentivos

Reenfocar posicionamiento int.

Guillermo Müller

Rol del centro Christian Dümmer

Gobernanza de proyectos Nancy Pérez

Procedimientos de seguridad Julián Mansilla

Incrementar promesa de valor PND GRM

Gestión dotacional Alejandro Becker

Corporativizar prácticas Roberto Escaff

Viabilizar planes de largo plazo Jorge Sanhueza

Iniciativas

* Prioridades, iniciativas y responsables al 08-05-2020

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Aumentar eficiencia operacional Germán Richter

* Prioridades, iniciativas y responsables al 08-05-2020

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ESTRATEGIA CODELCO

Unidad de despliegue estratégico. Para gobernar la transformación, se definen estructuras a nivel corporativo, para direccionar, y a nivel divisional, para hacer seguimiento de la implementación.

UDE

Existe una UDE corporativa y una UDE para cada una de las divisiones, cuyo equipo se compone de las áreas de: control de gestión, excelencia operacional, recursos humanos, comunicaciones, especialistas ad-hoc, además de un PMO y el líder UDE.

Gerente corporativo estrategia / Gerentes de administración divisional

A nivel corporativo el líder UDE corresponde al gerente de estrategia y a nivel divisional es el gerente de administración.

ROLES UDE

PRINCIPALES CONCEPTOS

Líder Ude

Lidera y asegura el cumplimiento de roles y responsabilidades, involucrando a todos los integrantes de la UDE en la coordinación de la transformación.

Control de gestión

Asegura la consistencia de metas y KPIs de acuerdo a estándares corporativos.

Excelencia operacional

Apoya identificación, diseño y ejecución de PITs/palancas usando I&M y sistema de gestión C+.

Vincula las metas de la estrategia a procesos C+, con foco en valor.

PMO

Lidera seguimiento del portafolio de PITs del centro de trabajo, reporta avances y asegura carga en ARC.

Comunicaciones

Construye un clima propicio del cambio a través de las comunicaciones, generando convocatoria desde la necesidad de cambio.

Recursos humanos

Releva elementos de cultura y liderazgo que son críticos para el logro de la aspiración.

Adicionalmente, implementa GdC a través de otros, considerando diferentes herramientas, entre las cuales se encuentran la mirada de riesgos de implementación.

ARC

Acelerador de resultados Codelco. Es la herramienta web utilizada para monitorear el avance de la transformación, en ella se ingresan y gestionan los PITs y palancas desarrollados por los distintos equipos.

Excelencia operacional

Planes de 100 días

Planes de acción para los próximos 3 meses con el objetivo de hacer seguimiento de corto plazo.

En él se detallan los principales hitos a monitorear y se definen metas para los distintos KPIs.

Gerente general

Compromiso desafiante

Corresponde a las metas de captura de valor de la estrategia, está definida a nivel de acción y utiliza como referente el desempeño real 2018 (operación) junto con el PND 2019 (inversiones).

Meta top down.

Aspiración

Meta de captura de valor, calculada a partir de las palancas y PITs identificados a partir de proceso de indicadores y metas (FP) o similar desarrollado por la División (meta botton up)

Gerente general

Presupuesto desafiante

Mecanismo para dar seguimiento a metas más desafiantes que las que fueron comprometidas en el presupuesto, en las principales variables de valor.

Presupuesto y control de gestión

Proyección 0+12

Instrumento de control interno de la división, que busca dar seguimiento a metas de producción más desafiantes que las que fueron comprometidas en el presupuesto, apuntando al compromiso desafiante.

Presupuesto y control de gestión

Proyección 3+9

Instrumento de control que considera los primeros 3 meses reales y los siguientes 9 meses proyectados (presupuesto o consideraciones adicionales de acuerdo a la realidad de cada división).

Presupuesto y control de gestión

Proyección 6+6

Instrumento de control que considera los primeros 6 meses reales y los siguientes 6 meses proyectados (presupuesto o consideraciones adicionales de acuerdo a la realidad de cada división).

Presupuesto y control de gestión

Proyección 9+3

Instrumento de control que considera los primeros 9 meses reales y los siguientes 3 meses proyectados (presupuesto o consideraciones adicionales de acuerdo a la realidad de cada división).

FASE Acciones de excelencia operacional: • Mayor tratamiento en fase concentradora (de 160 ktpd a 179 ktpd)

ACCIONES

• Mayor recuperación de cobre (de 85% a 86,2%)

PROCESO

Ejemplo de PIT: PIT

PIT

• Aumento de tratamiento planta A0. (aumento en 10 ktpd)

DESEMPEÑO

Ejemplos de palancas planta A0: PALANCA KPI

PALANCA KPI

PALANCA KPI

PALANCA KPI

• Mayor disponibilidad (aumento en 5%) • Mayor utilización (aumento en 3%) • Mayor rendimiento (aumento en 2%)

ACTIVIDAD

ACTIVIDAD

ACTIVIDAD

ACTIVIDAD

Hitos: actividades claves

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ACTIVIDAD

ACTIVIDAD

ACTIVIDAD

ACTIVIDAD

ACTIVIDAD

Hitos: actividades claves

Presupuesto y control de gestión

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EXCELENCIA OPERACIONAL

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EXCELENCIA OPERACIONAL

El segundo eje de los conceptos clave de la transformación

SISTEMA LEAN

cultural, es la excelencia operacional el cual aborda las principales dimensiones, disciplinas, prácticas, herramientas para apalancar la

Sistema integrado de principios, disciplinas y prácticas de

estrategia de Codelco en los próximos años.

gestión, orientado en hacer las actividades de manera correcta, en el tiempo requerido y en la cantidad necesaria. Busca

Este abordaje se desarrolló en conjunto con:

minimizar los desperdicios y la variabilidad, siendo flexible en base a los requerimientos del cliente.

Gerencia Corporativa de Productividad, Excelencia y Costos

PIRÁMIDE INVERTIDA Enfoque Lean, en que el trabajo de la gerencia debe orientarse en apoyar a sus equipos de trabajo para la generación de valor.

MODELO CONVENCIONAL

MODELO LEAN Operadores/as

Gerente general

Ingenieros/as

Gerentes

Superintendentes/as

Superintendentes/as

Gerentes

Ingenieros/as

Gerente general

Operadores/as

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EXCELENCIA OPERACIONAL

C+ Es la forma en que Codelco ha adaptado y denominado a la implementación de la metodología Lean. Se compone de tres grandes dimensiones: sistemas operativos, sistema de gestión, y mentalidades y comportamientos.

El poder de transformar está en ti y en mí

• Cuello de botella Proceso que restringe la producción real de un sistema.

• Límite teórico Máxima capacidad de producción de un equipo productivo o sistema en tiempo nominal (ejemplo: en un día son 24 horas de producción).

• Límite técnico Máxima capacidad de producción que puede dar un equipo o sistema de forma sostenible según sus condiciones operacionales. Para alcanzarla se requiere de una ejecución perfecta de todas las actividades de planificación, operación y mantenimiento.

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EXCELENCIA OPERACIONAL

• Pérdidas por disponibilidad

• OEE (Overall Equipment Effectiveness) Indicador que mide la eficiencia global del equipo. Corresponde

Pérdidas generadas por el tiempo en que el equipo no puede ser

a la relación entre a la producción real del equipo, (que considera

utilizado por mantenciones planificadas o por mantenciones

las pérdidas por disponibilidad, utilización y rendimiento) y su

correctivas.

límite teórico.

• Pérdidas por utilización Pérdidas generadas por el tiempo en que el equipo no puede

Límite teórico

Pérdidas por disponibilidad

Mantenimiento planificado Capacidad máxima de producción

A

ser utilizado, debido a distintos factores operacionales internos, Pérdidas por utilización

Mantenimiento correctivo

detenciones de otros procesos o externalidades (ejemplo:

Pérdidas por rendimiento

condiciones climáticas).

Producción real

B

• Pérdidas por rendimiento

OEE=B/A

Pérdidas de producción generadas al no aprovechar toda la capacidad del equipo, aún cuando éste está siendo utilizado, por ejemplo una correa a mitad de velocidad.

• Desperdicio Trabajo o utilización de recursos que no agrega valor y no es necesario para ejecutar las operaciones. Ejemplos de desperdicios: esperas, reproceso, traslados innecesarios entre otros.

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EXCELENCIA OPERACIONAL

• Actividad de valor añadido Trabajo que aumenta directamente el valor del producto desde el punto de vista del cliente. Ejemplo: carga de mineral en camiones de extracción.

Hoy más que nunca, necesitamos la mejor versión de ti

• Actividad incidental Trabajo que no añade directamente valor para el cliente, pero que su ejecución es necesaria para ejecutar la tarea. Ejemplo: traslado de herramientas desde la bodega al punto de trabajo.

• Time on tools o tiempo de herramienta Análisis de los tiempos de ejecución de un trabajo, que tiene por objetivo aumentar las actividades de valor añadido y eliminar los desperdicios, optimizando a la vez las actividades incidentales.

Actividad de valor añadido

Desperdicio

Elementos de trabajo

Actividad incidental

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El objetivo consiste en maximizar la proporción de valor añadido, minimizando el desperdicio y la actividad incidental.

Elementos de trabajo

Actividad incidental

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EXCELENCIA OPERACIONAL

DIMENSIONES C+

• Mentalidades y comportamientos Dimensión que busca derribar las barreras culturales e incentivos divergentes a la transformación.

• Sistemas operativos Conjunto de procesos y estándares que permiten guiar a la organización en el cómo operar y mantener nuestros equipos

• Objetivo común

productivos para maximizar los coeficientes de marcha hacia el

Disciplina C+ que busca lograr que todas las personas trabajen

límite técnico de los equipos productivos.

hacia un mismo objetivo común y que puedan comprender cómo cada uno de ellos contribuye a la aspiración, mediante su rol e indicadores relevantes de su ámbito de gestión. Se compone de

• Sistema de gestión C+ Conjunto integrado de principios, disciplinas y prácticas

las prácticas C+: proceso indicadores y metas (full potencial) y

relacionadas entre sí de forma ordenada, que establece la

aspiración.

manera de cómo deseamos administrar el negocio. Basado en la metodología Lean, busca alcanzar la excelencia operacional a

• Mejora continua

través del trabajo en equipo, el empoderamiento y el desarrollo

Disciplina C+ que busca mejorar continuamente el desempeño

de las personas, junto con la participación y el involucramiento

mediante la resolución de problemas, con un enfoque en

de la primera línea y el apoyo de la gerencia a la línea.

identificar las causas raíces de los problemas, de forma que estos no se vuelvan a repetir. La práctica C+ asociada a la mejora continua son: ciclo de mejora continua, resolución de problemas

Se compone de cuatro disciplinas:

(RdP) y gestión del PIT. Desarrollo de personas

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Diccionario de la transformación Codelco

Objetivo común

Mejora continua

Procesos eficientes

Diccionario de la transformación Codelco

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EXCELENCIA OPERACIONAL

• Procesos eficientes Disciplina C+ que busca asegurar la calidad, eficiencia y uniformidad de los procesos mediante la estandarización de las tareas críticas. Se compone por la práctica de estándares.

• Desarrollo de personas

Líderes inspirando personas

Disciplina C+ que busca mejorar las competencias de las personas, de forma de que habiliten su liderazgo y contribuyan en su máximo potencial. Se compone por las siguientes prácticas C+: confirmación de rol (CdR), confirmación de procesos (CdP) y desarrollo de rol.

• Prácticas C+ Proceso o actividad que permite llevar a cabo la ejecución del objetivo de cada disciplina C+. Adicionalmente a las prácticas ya señaladas, existen dos prácticas C+ consideradas cómo transversales: diálogo de desempeño y agenda.

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EXCELENCIA OPERACIONAL

PRINCIPALES CONCEPTOS PRÁCTICAS C+ Aspiración

Enunciado claro que define una visión del estado futuro del desempeño en forma cuantitativa. Es calculada a partir del proceso indicadores y metas (full potencial) y comunicada a la organización través de la historia de cambio.

Objetivo común

Mejora continua

Procesos eficientes

Desarrollo personas

Proceso indicadores y metas (full potencial)

Proceso definido y estandarizado, que tiene por objetivo generar captura de valor relevante para la estrategia de Codelco, mediante la identificación de brechas y palancas.

Ciclo de mejora continua

Proceso definido y estandarizado, que tiene por objetivo generar continuamente mejoras, mediante la identificación de problemas que impactan en el desempeño del negocio y su resolución, de forma que éstos no se vuelvan a repetir.

Resolución de problemas (RdP)

Instancias de reuniones estructuradas que tiene por objetivo identificar las causas raíces de las brechas detectadas y generar un plan de acción para el cierre de brechas.

Dependiendo de la complejidad del problema puede realizarse entre 1 a 3 sesiones.

Gestión del PIT

Instancia de reunión que tiene por objetivo realizar el seguimiento de los planes de implementación táctico (PIT) en tiempo e impacto. Existe una instancia de reunión para los PIT de RdP como también para los PITs estratégicos.

Estándares

Modelo que define la forma de realizar una tarea en un lenguaje sencillo y claro para así asegurar consistencia y eficiencia en la ejecución de éstas, siendo la base para mejoras futuras.

Desarrollo de rol

Sesión individual del líder con su supervisado que tiene por objetivo desarrollar competencias profesionales mediante la metodología grow, identificando oportunidades y planes de acción para su desarrollo.

Confirmación de rol

Observación objetiva que verifica que una persona está cumpliendo su rol de la práctica C+ de acuerdo al estándar. Finaliza con un feedback constructivo para desarrollar sus competencias.

Confirmación de procesos

Observación objetiva que verifica la utilización y adherencia de los estándares, junto con identificar oportunidades de mejoras ante posibles desviaciones. Finaliza con feedback constructivo para el trabajador/a.

Agenda

HERRAMIENTAS Y METODOLOGÍAS DE LAS PRÁCTICAS C+ Historia de cambio

Relato de los/las líderes que permite comunicar al resto de la organización el porqué de la necesidad de cambio y la aspiración que se desea alcanzar.

Barómetro

Encuesta aplicada a la organización para lograr una visión general de la percepción en los equipos respecto a la implementación del C+.

Listado estándares críticos

Listado que permite priorizar la implementación de estándares en base al mayor potencial de captura.

Check-List

Formulario utilizado para la confirmación de rol y confirmación de procesos, que permite evaluar el cumplimiento del rol del/la líder en la práctica observada. Es utilizado para dar el feedback a la persona evaluada.

Feedback

Retroalimentación que da el evaluador/a al evaluado/a que permite mejorar las competencias de las personas. Es utilizado después de una confirmación de rol o confirmación de proceso. Se compone de cinco pasos: observación basada en hechos, explicación del impacto que genera, escucha activa de la aclaración, sugerencia y generación de plan de acción para el desarrollo de la competencia.

Metodología grow

Metodología utilizada para realizar una sesión de coaching o desarrollo de rol. Se compone de cuatro pasos: definir la meta, describir realidad o situación actual, identificar distintas opciones de desarrollo y cierre mediante la definición de un plan de acción.

Objetivo común

Procesos eficientes

Desarrollo personas

Planificación de actividades de los/las líderes para asegurar el cumplimiento de la ejecución de las prácticas C+ y otras claves, permitiendo coordinarlas con niveles superiores e inferiores.

Transversales Diálogo de desempeño

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Instancia de reunión que tiene por objetivo generar acciones rápidas para el cierre de brechas. Participa el supervisor/a con sus supervisados directos y se realiza en base a una frecuencia definida.

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EXCELENCIA OPERACIONAL

LA RUTA DEL PIT

CONEXIÓN CON LOS PITS ESTRATÉGICOS

Objetivo común

• Proceso, indicadores y metas • Aspiración

álo Di

INDICADORES Y METAS Su desarrollo determina cuánto es el full potencial de los procesos y qué hay que hacer para alcanzarlos, buscando cumplir metas, aspiraciones y compromisos propuestos.

El plan de implementación táctico o PIT es un mapa donde se detalla la planificación táctica del despliegue de la estrategia de Codelco y en el que se establecen iniciativas, palancas y metas concretas a corto plazo.

Tras el desarrollo de los indicadores y metas, y el cálculo de la potencial aspiración, se origina el PIT estratégico.

go sd

Para asegurar la captura de valor de los PITs, en los diálogos de desempeño (DdD) se monitorean los indicadores clave.

ed

a

(D eño

en d

mp ese

Ag

dD )

Mejora continua

• Ciclo de mejora continua • Resolución de problemas (RdP) • Gestión del PIT

HABILITADOR Procesos eficientes

Desarrollo de personas

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Diccionario de la transformación Codelco

Al gestionar el PIT, se revisan cumplimientos de palancas y sus impactos. Si hay desviaciones y se desconocen las causas, se desarrollan instancias de resolución de problemas (RdP).

En la agenda de los líderes deben existir instancias de gestión de los PITs estratégicos.

• Estándar

• Coaching 1 a 1 • Confirmación de rol (CdR) • Confirmación de proceso (CdP)

Si los impactos de las iniciativas de un PIT estratégico son altos, se construyen estándares.

Para que líderes vean y ajusten las oportunidades de mejora en la implementación de actividades de los PIT por parte de sus equipos, realizan CdR y CdP. Al hallar mentalidades y comportamientos inhibidores del desempeño, estos se canalizan en sesiones de coaching.

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EXCELENCIA OPERACIONAL

IMPLEMENTACIÓN

MENTALIDADES Y COMPORTAMIENTOS

• Matriz de madurez

• Comportamientos

Forma de realizar seguimiento a la madurez de los/las líderes

Acciones que realiza una persona frente a una situación

respecto a la ejecución de las prácticas C+. Tiene una escala de

determinada.

evaluación de 1 a 5.

• Mentalidad • Caso nota 5 Metodología de implementación del sistema de gestión C+,

Creencias que tiene una persona que hace que se comporte de una determinada manera.

que aspira tener nota 5 en la matriz de madurez de los líderes.

Consiste en implementar secuencialmente las disciplinas a

• RdP de mentalidades y comportamientos

través de tres sesiones consecutivas (entrenamiento, diseño

Instancia de reunión estructurada que tiene por objetivo

y ejecución), en donde el/la líder es quién entrena a su equipo

cambiar el comportamiento de un grupo de personas, desde

de trabajo.

una situación actual a una situación deseada, mediante la identificación de la mentalidad subyacente en la persona.

• Ir y ver Acción considerada durante la implementación del sistema

34

• Matriz de influencia

de gestión que busca promover la ejecución de sus prácticas

Matriz utilizada para generar acciones en pos de modificar

mediante la visita de los líderes a otros centros de trabajo,

mentalidades y comportamientos. Se compone de cuatro

generando el convencimiento de que la implementación de C+ da

cuadrantes: entendimiento y convicción, rol modeling, desarrollo

resultados.

de capacidades y mecanismos formales.

Diccionario de la transformación Codelco

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EXCELENCIA EN PROYECTOS

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Diccionario de la transformaciรณn Codelco

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EXCELENCIA EN PROYECTOS

El tercer eje de los conceptos claves de la transformación cultural,

VISIÓN VP

es la excelencia en proyectos, que aborda la misión y visión del negocio de proyectos, su filosofía de operación para el diseño y

Construir el mejor futuro para Codelco con una organización de

ejecución de proyectos estructurales en sus diferentes fases, y sus

alto desempeño, flexible e innovadora que nos hace líderes en el

conceptos fundamentales.

desarrollo de proyectos mineros en el mundo.

Este abordaje se desarrolló en conjunto con:

MISIÓN VP

Gerencia Estratégica de Carteras (VP)

Incrementar el valor de Codelco y su aporte al desarrollo de Chile,

Gerencia de Recursos Humanos (VP)

a través de la excelencia en el diseño y ejecución de proyectos de inversión en minería, impulsando la transformación de la industria.

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EXCELENCIA EN PROYECTOS

FOCOS DE LA TRANSFORMACIÓN VP

Líderes abiertos a MODELO DE TRABAJO INTEGRADO Habilitar una gestión ágil y eficiente de proyectos, sustentada en la integración de los procesos generados en entornos de trabajo colaborativos.

CAPACIDADES DE NEGOCIO Y DIGITALES Equipos de trabajo con foco en una mirada de negocio de los proyectos, con fuertes capacidades analíticas y digitales.

Mayor perspectiva de mercado.

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LEAN: LO SIMPLE, LO MÍNIMO PARA EL NEGOCIO Nuevo orden procedimental y normativo basado en la simpleza, austeridad y racionalidad de los diseños y ejecución de proyectos.

escuchar y conversar

VP BIM FULL DIGITAL Impulsada desde BIM, pone el foco en los datos, la información y el conocimiento para la gestión de proyectos.

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EXCELENCIA EN PROYECTOS

FILOSOFÍA DE OPERACIÓN VP

• Lean en el diseño Consiste en realizar los procesos alineados a los requerimientos

La Vicepresidencia de Proyectos se estructura como un centro de

del dueño y cuyo resultado es una alternativa que se ajusta

excelencia para la gestión del diseño y ejecución de proyectos que

a lo mínimo necesario para cumplir la promesa de valor,

busca caracterizarse por ser una organización ágil, desarrollar los

incorporando metodologías como el BEAM, CFQ, ingeniería de

proyectos de manera colaborativa y donde sus profesionales están

valor y la práctica de constructibilidad.

permanentemente detrás de la agregación valor y haciendo un uso eficiente del capital disponible para los proyectos.

• Lean en la ejecución del proyecto Tiene por objetivo evitar pérdidas de recursos durante la

Los conceptos fundamentales de la filosofía de operación de la

ejecución del proyecto, utilizando la metodología AWP

VP son: simple (Lean), integrado (BIM), organización ágil y flexible

(paquetización de la construcción) que se enfoca en la

(Agile).

planificación temprana de la construcción (en diseño) y en la eliminación de restricciones a los paquetes de instalación

LEAN

(IWP). En esta fase, es de suma relevancia que los equipos VP internalicen su rol de Construction Management (CM), de manera

Es una de las estrategias más usadas para mejorar la

que la obra se gestione a través de prácticas colaborativas con

productividad en las organizaciones, cuyo objetivo general es la

los contratistas y con un enfoque proactivo, mejorando sus

eliminación de desperdicios y el uso permanente y sistematizado

resultados cuando se requiera a través del modelo de gestión

de actividades de agregación de valor en los proyectos.

de productividad.

• Lean en el día a día de la VP Es cuestionarse en cada tarea que se realiza si ésta tiene sentido y agrega valor a los procesos o a los clientes, actuando y tomando decisiones en consecuencia.

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Diccionario de la transformación Codelco

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EXCELENCIA EN PROYECTOS

INTEGRACIÓN DE PROCESOS Y DE LA ORGANIZACIÓN

ALGUNOS CONCEPTOS ASOCIADOS A LA FILOSOFÍA DE OPERACIÓN

La integración de los procesos se da cuando la paquetización avanzada (AWP) se incorpora en el modelo 3D a través de los

• BEAM

distintos paquetes (CWP, PWP, EWP, IWP, TWP), logrando con ello

“Business and Engineering Alignment Meeting” o taller de alineamiento negocio / proyecto

vincular cada uno de los datos a través de la planificación y control

Reunión de alineamiento con el negocio.

de avance del proyecto. Esto permite integrar las actividades de gestión de las construcción, planificación y control, adquisición y administración de bodega, puesta en marcha, entre otras. Así también, el modelo 3D habilita un espacio virtualizado de trabajo integrado entre las distintas áreas de la VP y las empresas colaboradoras. Todo ello permite que los equipos trabajen de manera colaborativa, concurrente e integrada, con información oportuna para los distintos niveles de toma de decisión.

ORGANIZACIÓN ÁGIL Y FLEXIBLE Se busca instalar las prácticas de trabajo que promueven la

• CFQ

“Class of Facility Quality” o taller de clase de calidad de las instalaciones

Establecer qué calidad de planta se necesita para cumplir los objetivos del proyecto en términos de capacidad de expansión, confiabilidad, capacidad de mantenimiento y redundancia.

• Ingeniería de valor Cumplir el objetivo comercial del proceso en su costo más bajo eliminando la inversión que no agrega valor.

• Constructibilidad

autoorganización de células que se crean temporalmente, con

Evaluar sistemáticamente el diseño para mejorar la eficiencia de

profesionales provenientes de diferentes áreas de la organización,

la construcción y la seguridad durante la construcción.

con el propósito de generar productos o de resolver problemas que demanden de respuestas interdisciplinarias.

• BIM

”Building Information Modelling” o taller de modelado de información de construcción

Es un conjunto de tecnologías, procesos y políticas que permiten a múltiples partes interesadas diseñar, construir y operar en colaboración una instalación en un espacio virtual.

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PERSONAS Y ORGANIZACIร N

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PERSONAS Y ORGANIZACIÓN

El cuarto eje del diccionario de la transformación es el habilitador de personas y organización, el cual tiene a la base la estrategia de la Vicepresidencia de Recursos Humanos con sus cuatro pilares estratégicos y sus 3 habilitadores. En el primer pilar de procesos de talentos se aborda el sistema de gestión de desempeño de la corporación (SGD) con sus principales conceptos. En el segundo pilar se encuentra la estrategia a corto y largo plazo en la gestión

Este abordaje se desarrolló en conjunto con: • Gerencia Corporativa de Transformación Cultural y Talento Estratégico • Gerencia Corporativa de Desarrollo de Personas • Gerencia Corporativa de Excelencia Organizacional • Gerencia Corporativa de Comunicaciones y Asuntos Públicos

de cargos críticos y talentos, en donde se definen los principales conceptos de talento al valor, del sistema de gestión de sucesión y el programa de graduados/as. Respecto al pilar de gestión de la transformación cultural, se aborda el modelo de gestión de cambio para la transformación de Codelco con las 14 claves de éxito.

Además se incorporan los principales conceptos en la dimensión de cultura y liderazgo, en donde el ITC (elementos priorizados) y el Sello de Liderazgo son dos herramientas fundamentales para apalancar los temas de salud de la organización y las competencias requeridas para la sostenibilidad del negocio.

Finalmente, en el pilar de productividad laboral y simplificación organizacional, se presenta la herramienta corporativa de gestión de personas y sistemas (GPS).

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Diccionario de la transformación Codelco

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PERSONAS Y ORGANIZACIÓN

El habilitador de personas y organización, tiene a la base la estrategia de la Vicepresidencia de Recursos Humanos la cual se compone de cuatro pilares y tres habilitadores:

Líderes desafiándonos a ir más allá

50

Diccionario de la transformación Codelco

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51

OS

PE SE DE

AD

Ej: Tableros de gestión (Gerencia / superintendencia)

LT

M

SU

El sistema de gestión de desempeño es un proceso en el cual el/la

Estrategia / CDU RE

PILAR PROCESO DE TALENTO SISTEMA GESTIÓN DE DESEMPEÑO

ÑO

PERSONAS Y ORGANIZACIÓN

SGD individuales (Gerentes/as, estamento directivo, profesionales, trabajadores/as)

supervisor/a y el/la supervisado/a definen sus metas de desempeño anual, en base a los objetivos estratégicos y las competencias de liderazgo que el negocio requiere para su sostenibilidad en el corto plazo. Este está orientado a la búsqueda permanente de altos estándares de excelencia que permitan facilitar la planificación y el direccionamiento de los objetivos de Codelco para la creación de valor.

El ciclo del sistema de gestión de desempeño se compone de cuatro etapas, a saber: planificación, seguimiento, evaluación y retroalimentación, las cuales son descritas a continuación:

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PERSONAS Y ORGANIZACIÓN

• Roles en el ciclo de desempeño

• Metodología SMART

Durante todo el ciclo de desempeño participan dos roles

Las metas de desempeño individual son construidas bajo la

fundamentales para que el proceso se realice con éxito, uno es

metodología SMART, las cuales deben ser simples y específicas

el/la supervisor/a y el otro el/la supervisado/a. En cada una de

(S), medibles (M), alcanzables y consensuadas (A), orientadas

las etapas ambos roles deberán asegurar el objetivo de cada

a resultados (R), y con un tiempo definido (T), de esta manera

una de ellas, definiendo en conjunto las metas individuales en

podemos asegurar el direccionamiento de los objetivos de Codelco

base a las metas y competencias de liderazgo requeridas por el

para la creación de valor.

negocio y además estableciendo conversaciones constructivas de retroalimentación respecto al desempeño para su seguimiento.

• Sesgos Existen algunos sesgos típicos que están a la base del proceso

• CDU

de evaluación de desempeño, los cuales se deben tener a la vista

El convenio de desempeño único, es una herramienta de control de

para identificarlos, evaluarlos y mitigarlos. Entre los sesgos más

gestión que establece y mide los indicadores claves en la gestión

típicos se encuentran: sesgo de confirmación, efecto halo, sesgo

divisional y corporativa. El CDU se desprende de la estrategia,

estereotípico, sesgo de disponibilidad, sesgo de grupo y efectos

focalizando los esfuerzos, sin embargo el diseño de metas puede

recientes. Un ejemplo de este último es cuando uno confía en los

contener elementos estratégicos que no estén contenidos en el

eventos recientes-porque son más fáciles de recordar- a la hora de

CDU (Ej: diversidad e inclusión).

evaluar el desempeño de el/la supervisado/a y no en el desempeño anterior que ha tenido el/la mismo/a.

• Plan de trabajo Se construye en base a las metas divisionales, funcionales e individuales de desempeño y las conductas (conectadas al Sello de Liderazgo). Estas metas pueden ser de una a seis metas de desempeño referentes al rol que ocupa el/la supervisado/a, y tienen una ponderación de un 60% en las metas individuales y un 40% en las conductas. Su vigencia es anual y su gestión es a través de la plataforma GPS, en donde tanto el/la supervisor/a y el/la supervisado/a pueden visualizar la información de desempeño.

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PERSONAS Y ORGANIZACIÓN

• Las dos dimensiones del alto desempeño

• Escala de evaluación Se compone de cinco dimensiones las cuales permiten evaluar el cumplimiento de cada una de las metas de desempeño individual al final del ciclo, correspondientes a la etapa de evaluación.

Excepcional / Nota 5 Es un/a modelo a seguir para los demás Va más allá de las expectativas potenciando la efectividad de la organización. Además de ser un/a modelo a seguir para los demás.

Sobre lo esperado / Nota 4 Clara y evidente fortaleza Muestra las conductas deseadas y logra las metas fijadas más allá de lo esperado y/o colabora además con la efectividad de su equipo o red.

Cumple lo esperado / Nota 3 De acuerdo a los estándares acordar Es efectivo en el cumplimiento de sus metas y en el despliegue de sus conductas.

Bajo lo esperado / Nota 2 Necesita mejorar Presenta insuficiencias en la forma en que despliega las conductas y logra sus metas.

Insatisfactorio / Nota 1 Requiere de mejoramiento significativo Exhibe conductas insatisfactorias. Limita a otros/as o a sí mismo/a en el cumplimiento de sus metas.

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PERSONAS Y ORGANIZACIÓN

• Conversación de retroalimentación Esta es una instancia entre el/la supervisor/a y el/la supervisado/a, la cual debe considerar tres dimensiones, el reconocimiento y el aprecio, el coaching (ver metodología GROW C+) y la evaluación.

Nos transformamos hoy por el futuro de Chile

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ESTRATEGIA A CORTO PLAZO: TAV

Talento al Valor (TaV) cuenta con una metodología de implementación multi-disciplinaria entre recursos humanos y áreas clave del negocio.

Talento al Valor (TaV) es un habilitador para la excelencia en operaciones que asegura el talento de las personas en los cargos de valor que tienen comprometido resultados de negocio. Sus

El proceso se compone de cuatro fases que se describen en la

principales objetivos:

gráfica adjunta:

• Focalizar esfuerzos en la gestión de personas de acuerdo a las necesidadesdel delnegocio negocioenenelelcorto cortoplazo. plazo. necesidades • Asegurar talento en el cargo de valor para palancas C+.

• Potenciar línea experta.

1

Identifica el valor potencial

Desagregar el valor a obtener en el negocio en las diferentes áreas (valor potencial) y a través de la estrategia.

Identificar las palancas que permiten lograr el valor identificado.

2

Identificar los cargos asociados al valor potencial

Desagregar palancas identificadas en equipos de trabajo y en personas.

Generar una lista priorizada de cargos clave que tienen un impacto en las palancas.

3

Evaluar el talento adecuado en los cargos identificados

4

Ejecutar plan definido para el proceso

Evaluar talento en personas que ocupan cargo de valor, según los requerimientos definidos.

Ejecutar plan de acción: organización, cargo y persona según evaluación.

Crear plan de acción para asegurar el talento en el cargo definido.

Realizar seguimiento de captura de valor de la iniciativa.

Talento al valor

Roles críticos TaV

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ESTRATEGIA A LARGO PLAZO: SUCESIÓN Sistema de gestión de la sucesión El sistema de gestión de la sucesión es un proceso estratégico orientado a asegurar la disponibilidad de ejecutivos/as y profesionales capaces de conducir a la Corporación a niveles de excelencia en su desempeño de negocios. Esencialmente, la Corporación debe comprometer y desarrollar el liderazgo presente y futuro necesario para desempeñar los cargos claves de la organización, los cuales deben permitir asegurar la sustentabilidad del negocio y su sostenibilidad.

El plan de gestión de la sucesión está alineado a la estrategia de corto, mediano y largo plazo del negocio, considerando elementos de la cultura organizacional, con lo cual, este proceso se convierte en un elemento estratégico de la alta dirección.

Con el objetivo de identificar y desarrollar a sucesores/as para que puedan asumir cargos de alto impacto para el negocio, es necesario definir cuáles son los procesos prioritarios de la cadena de valor para su gestión, dada su criticidad actual o futura.

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PERSONAS Y ORGANIZACIÓN

• Cargo crítico

• Comité de desarrollo

Se entiende por cargo crítico aquel que tiene impacto

Con el objetivo de revisar y validar el levantamiento de

significativo en los resultados del negocio o en el logro de los

sucesores/as propuestos/as se realiza un comité de desarrollo.

objetivos divisionales.

Este comité esta conformado por el/la gerente/a general, gerente/a de área y Recursos Humanos del centro de trabajo.

• Provisión vía sucesión Es el mecanismo de provisión de un cargo, tanto a nivel

• Potencial

profesional como ejecutivo, que velando por el asegurar la

Constituye la capacidad o interés por desarrollar cualidades

disponibilidad de profesionales de excelencia en áreas y cargos

para tener un desempeño efectivo en roles significativamente

claves para el negocio, provisiona las posiciones criticas del

más desafiante y críticos. Potencial no es un elemento estático,

negocio por medio de la generación de planes de sucesión.

presenta cambios en base al desarrollo/motivación.

Este mecanismo es liderado por la Vicepresidencia de Recursos Humanos en coordinación con las Gerencias de Recursos Humanos de los centros de trabajo.

• Readiness Readiness y/o prontitud, representa el tiempo requerido por el/la profesional para asumir una posición critica con la

• Sucesor/a Profesional que presenta potencial identificado para ocupar una

preparación técnica y de desarrollo de competencias idóneo para desempeñar el nuevo rol.

o más posiciones críticas del negocio. Aplican movimientos horizontales y/o verticales.

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PERSONAS Y ORGANIZACIÓN

• Plan de desarrollo

• Iniciativas de desarrollo

El plan de desarrollo es una herramienta para alcanzar el

Las iniciativas de desarrollo son actividades concretas

máximo potencial de un/a profesional, en el cual se deben

construidas en línea con el Sello de Liderazgo de Codelco, que

establecer objetivos claros de desarrollo, los cuales serán

habilitan y apoyan el despliegue y cumplimiento de los objetivos

esenciales para el rol actual y futuro dentro de la Corporación.

propuestos anteriormente, además serán un forma de medir si

Con el objeto de facilitar y asegurar que los/as profesionales

su objetivo está siendo alcanzado o no. El plan de desarrollo y

desplieguen y aborden el desarrollo de sus competencias, el/

las iniciativas para el desarrollo se encuentran integradas con

la profesional identificado/a deberá diseñar, en conjunto con la

las competencias de liderazgo que el sello de Codelco busca

jefatura y recursos humanos, un plan de desarrollo individual

alcanzar en sus trabajadores/as. Hoy en día, la trazabilidad y

que contendrá las principales experiencias, iniciativas y/o

seguimiento de la planificación de desarrollo de carrera de los

entrenamientos para que cada uno de ellos/as alcance su

profesionales se encuentra en la plataforma GPS de Codelco.

máximo potencial.

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PERSONAS Y ORGANIZACIÓN

ESTRATEGIA A LARGO PLAZO: GRADUADOS/AS

Formación Integral

Programa de graduados/as

• Talleres online de 21 horas de trabajo con foco en el desarrollo de habilidades vinculadas al Sello de Liderazgo de Codelco y áreas claves para el proceso de transformación.

• Charlas con ejecutivos/as vinculadas con foco en cada na de las competencias del Sello de Liderazgo.

• Pasantías de tres meses en excelencia operacional con foco en la generación de estándares para distintos procesos del negocio. apoyo corporativo y por centro de trabajo.

Busca incorporar y maximizar el desarrollo del talento al interior de la corporación.

• Desarrollo de un proyecto de mejora continua asociado a los PIT estratégicos de casa centro de trabajo.

Está orientado a apalancar la sustentabilidad del negocio y potenciar el proceso de transformación, mediante la incorporación de jóvenes profesionales con orientación a la excelencia, interés por la innovación y un alto compromiso con el progreso del país.

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PERSONAS Y ORGANIZACIÓN

Etapas del programa de graduados/as Selección

Formación

Carreras geo minero metalúrgicas y de gestión.

Pasantías en áreas críticas del negocio.

Foco en áreas críticas del negocio.

Participación en proyectos de mejora continua asociado a PIT estratégicos.

Vínculo con el negocio y con sistema de sucesión.

Evaluación en base a las conductas del Sello de Liderazgo.

Evaluación de potencial.

Formación Interna en habilidades claves para la transformación.

Actividades de vinculación con ejecutivos/as de la Corporación.

Formación de instructores/as.

Evaluación Establecimiento de metas, seguimiento y evaluación final de desempeño.

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Seguimiento Reuniones mensuales con graduados/as.

Formación en gestión del desempeño.

Reuniones con encargados/as de programa en centro de trabajo.

Calibración final con comisión evaluadora.

Vínculo con encargados/as de pasantías.

50% de la evaluación asociada a conductas del Sello de Liderazgo

Apoyo en la implementación del programa en el centro de trabajo

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Principales actores del programa de graduados/as

Graduados/as • Profesionales de carreras geo minero metalúrgicas y de gestión, vinculados/as a las áreas críticas del negocio contratados por un año por la corporación.

• Con un año máximo de experiencia laboral.

• Con habilidades académicas destacadas.

• Con habilidades de liderazgo y trabajo en equipo, además de una alta orientación por la excelencia e interés por desafiar el estatus quo.

• Con un alto compromiso y conexión con el propósito de la

Instructores/as • Profesionales internos/as de la Corporación responsables de acompañar todo el proceso de formación de el/la graduado/a.

• Modelos en temas de seguridad, compromiso, colaboración y liderazgo, siendo un/a referente.

• Capaces de generar cercanía, entregando feedback permanente.

• Con interés por transferir sus conocimientos, explicarlos, fomentando la relevancia de esta práctica.

• A cargo de apoyar el desempeño cotidiano y potenciar desarrollo futuro de el/la graduado/a.

organización.

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PERSONAS Y ORGANIZACIÓN

PILAR GESTIÓN DE LA TRANSFORMACIÓN CULTURAL GESTIÓN DE CAMBIO EN CODELCO Coloca al centro de su gestión a las personas, mediante el diseño y ejecución de iniciativas y/o herramientas que favorezcan una adecuada comprensión y adherencia a las nuevas formas de hacer las cosas. Utiliza el modelo de influencia (el cual adoptó del sistema de gestión de C+) para habilitar el proceso de transformación de Codelco o cualquier iniciativa de cambio especifica, asegurando que las cuatro dimensiones se implementen de manera simultánea y con la profundidad requerida. Este modelo identifica a los/as líderes de cada una de las iniciativas o acciones de cambio, corporativos o de los diferentes centros de trabajo, como responsables de su implementación y del éxito del mismo.

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PERSONAS Y ORGANIZACIÓN

MODELO DE GESTIÓN DE CAMBIO

• Identifico las capacidades requeridas y busco cerrar las brechas En esta dimensión se identifican los/as profesionales claves

Herramienta metodológica que asegura una mirada única –a partir

(talentos) y las competencias requeridas (a desarrollar) para la

de cuatro dimensiones– respecto a los macro y micro procesos/

implementación y sostenibilidad del proceso/proyecto/iniciativa de

proyectos/iniciativas de cambio, para favorecer el éxito de su

cambio.

implementación. Las dimensiones a considerar en dicho modelo son: • Me refuerzo con mecanismos formales • Promuevo el entendimiento y la convicción

En esta dimensión las metas, procesos, sistemas, normas y

En esta dimensión se define el qué, cómo, para qué y por qué del

procedimientos se ajustan y alinean a la nueva forma de hacer las

proceso/proyecto/iniciativa de cambio, además se diseñan las

cosas, favoreciendo así que el cambio se institucionalice.

actividades del plan global y se realiza una priorización de las mismas para su ejecución.

• Propongo un modelo a seguir El rol de los líderes y del equipo implementador (coalición poderosa) resultan claves en esta dimensión, dado que reflejan las mentalidades y comportamientos que son claves para el proceso de cambio, además se reconocen dichos comportamientos y los logros tempranos en el cumplimiento de las actividades del plan global.

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PERSONAS Y ORGANIZACIÓN

14 CLAVES DEL ÉXITO

CULTURA

Son 14 acciones globales que guían el proceso de transformación de

• Salud organizacional

Codelco, las cuales se deben considerar y operativizar en iniciativas

Define la manera en que una organización se alinea, ejecuta con

concretas para asegurar que el modelo de gestión de cambio se

excelencia y se renueva para lograr las aspiraciones de desempeño

implemente con éxito. Estas claves son:

de forma sostenible.

• ITC Índice De Transformación Codelco. El ITC es una herramienta que mide la línea base de la transformación, considerando el equilibrio entre las variables de desempeño y salud organizacional de la Compañía.

• Transformación cultural Es la evolución que se requiere en la forma en “cómo” hacemos nuestro trabajo, los comportamientos y los rituales que se reflejarán en la forma de ser de la organización y en nuestra eficiencia operativa.

• Elementos priorizados (EP) El ITC se compone de nueve dimensiones y estos a su vez de 37 elementos. Se han definido cuatro elementos de estos 37 como focos para el abordaje de la transformación cultural para el periodo 2020.

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PERSONAS Y ORGANIZACIÓN

• EP apertura y confianza

SELLO DE LIDERAZGO

Se fomentan la honestidad, la transparencia y el diálogo sincero y abierto al interior de la Corporación y los equipos de trabajo

Define el estilo de liderazgo Codelco que aspiramos a desarrollar y potenciar como Corporación, y se materializa a través de cuatros

• EP responsabilidad personal Se busca con ello reforzar el sentido de pertenencia e incentivar

competencias claves y tres indicadores conductuales observables en cada una de las competencias.

a los trabajadores/as a que pongan un interés y preocupación especial en sus trabajos, impulsando la responsabilidad mediante la creación de un sentido de incumbencia individual y responsabilidad personal.

• EP liderazgo retador Es un estilo de liderazgo que se orienta a alentar a sus equipos a desafíos exigentes y lograr más de lo que piensan que es posible.

• EP visión compartida Compartir la estrategia de Codelco hasta el primer “viejo”.

Considera marcar la dirección mediante la creación y comunicación de una imagen convincente y vívida de cómo será el futuro.

• Iniciativa cultural Son iniciativas especificas diseñadas por el Corporativo y/o los centros de trabajo para habilitar la transformación cultural.

De las cuatro competencias del Sello de Liderazgo, se desprenden a su vez cuatro conductas asociadas a cada una de ellas.

El Sello de Liderazgo, a su vez posee repertorios de conductas específicos, dependiendo de nivel de responsabilidad de cada cargo, observándose tres noveles principales: liderazgo estratégico, líder de equipo y contribuidor individual (profesional y operativo).

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PERSONAS Y ORGANIZACIÓN

Indicadores conductuales a observar:

Indicadores conductuales a observar:

• Inspiro a mi equipo con un propósito compartido.

• Desarrollo a otros(as) y a mí mismo(a).

• Alineo los objetivos de Codelco.

• Empodero y entrego autonomía a mi equipo.

• Entiendo la necesidad de mis cliente(s) interno(s).

• Aseguro claridad y adherencia en roles y responsabilidades.

Comprendo la estrategia de Codelco e inspiro a mi equipo conectando metas y conductas con la estrategia.

Indicadores conductuales a observar:

Indicadores conductuales a observar:

• Genero redes de colaboración para impactar al negocio.

• Fijo metas ambiciosas enfrentando con valentía los obstáculos para alcanzarlas.

• Construyo y desarrollo equipos diversos, inclusivos y multifuncionales.

• Busco resolver la causa raíz basándome en datos y observaciones.

• Escucho en forma abierta y respetuosa las distintas opiniones.

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Priorizo el desarrollo de las personas en lo técnico y adaptativo, brindando oportunidades de desarrollo, coaching y feedback de manera permanente

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Busco proactivamente la colaboración, valorando la integración y diversidad

Desafío el status quo buscando una mejor forma de hacer las cosas, basándome en datos, observaciones y estándares

• Evito tener un foco único y sigo las mejores prácticas.

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PERSONAS Y ORGANIZACIÓN

El Sello Liderazgo considera tres niveles, los que están definidos de acuerdo al rol y responsabilidad en la Corporación: • Líder estratégico Definición de lineamientos y objetivos estratégicos de la Corporación.

• Líder de equipo Dirección y coordinación de equipos de trabajo orientados a materializar y definir acciones para alcanzar la estrategia de la Corporación.

• Contribuidor/a individual: Profesional: profesionales que participan en el diseño y ejecución de tareas vinculadas a alcanzar objetivos de áreas y centros de trabajo, relacionados a procesos técnicos, de gestión y operativos.

Operativo/a: trabajadores/as que ejecutan tareas administrativas y/o operativas que permiten alcanzar las metas especificas del área y/o centro de trabajo.

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PERSONAS Y ORGANIZACIÓN

PILAR PRODUCTIVIDAD LABORAL Y SIMPLIFICACIÓN ORGANIZACIONAL GPS - GESTIÓN DE PERSONAS Y SISTEMAS

En Codelco existen una serie de procesos de recursos humanos que tienen como herramienta única de gestión la plataforma GPS, y la

Los procesos/ módulos que se encuentra en GPS son:

1

Mi perfil

2

Organigrama

3

Sistema de gestión de desempeño, SGD

4

Formación

5

Oportunidades laborales

6

Autoservicios

Vicepresidencia de Recursos Humanos ha desarrollado una serie de innovaciones y nuevas aplicaciones de forma oportuna y transversal como parte del proceso de transformación de la Corporación, el cual tiene como principal objetivo maximizar el valor económico y generar el cambio cultural que el negocio requiere para su sostenibilidad.

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TRANSPARENCIA Y PROBIDAD

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TRANSPARENCIA Y PROBIDAD

El proceso de transformación que estamos impulsando, no sólo

CONCEPTOS GENERALES

se sustenta en el plano productivo, sino que también en una perspectiva valórica. En Codelco sabemos que no basta con

• Probidad

generar mayores excedentes, ahorrar costos y ser una empresa

Es la honradez, integridad y rectitud en el ejercicio de nuestras

más competitiva; también estamos conscientes de la relevancia

funciones. Es el desempeño honesto y leal de nuestro cargo,

que tiene la forma en cómo lo hacemos.

en el que prevalece siempre el interés de Codelco por sobre nuestros intereses particulares.

En este sentido, estamos convencidos de que nuestro negocio debe desenvolverse guiado por los principios de transparencia y

• Transparencia

probidad que son habilitadores claves, que potencian y aceleran,

Es la manera de conducir y realizar nuestros procesos y

la transformación de nuestra compañía.

actividades, asegurando el registro íntegro y oportuno de la información que sustenta la toma de decisión y evidencia el

Somos una empresa del Estado; el estándar que la sociedad nos

cumplimiento de normativas y leyes. De esta forma permitimos:

exige es de impecabilidad. El éxito de este proceso dependerá, en

la auditabilidad de nuestros indicadores, el accountability por

gran medida, de que seamos capaces de responder a la confianza

nuestros resultados, la rendición de cuentas respecto del uso

depositada en nosotros por el país.

de recursos, como asimismo la debida disponibilidad de esta información para la ciudadanía, las autoridades y los órganos fiscalizadores en los términos que la ley requiere.

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TRANSPARENCIA Y PROBIDAD

• Valores de Codelco

EJES DE TRABAJO EN TRANSPARENCIA Y PROBIDAD

Principios éticos y profesionales que inspiran nuestro actuar y que la Corporación se compromete a respetar en todos sus

Marco normativo

procesos, actividades y negocios. Regulan la vida de nuestra

Trabajo de revisión permanente para elevar y

organización, definen la base de nuestra identidad corporativa y

mejorar los estándares y exigencias, y al mismo

son el soporte de la cultura organizacional.

tiempo simplificar y mantener actualizadas las normativas sobre estas materias.

• Código de conducta Instrumento de gestión de nuestra organización que establece

Difusión, capacitación y entrenamiento

las prácticas y comportamientos específicos que deben ser

El foco continuo es nuestra gente y el desarrollo de

alentados y aquellos que no son aceptados en la Corporación, de

la conciencia y conocimiento que debe tener cada

acuerdo a nuestros valores.

uno(a), especialmente quienes participen en las decisiones de negocio. Las personas son quiénes hacen la diferencia.

Herramientas para la prevención Continuamente revisamos los procesos, para evaluar los riesgos y diseñar controles robustos, ya que es imperativo evitar circunstancias que dañen la reputación de esta empresa que es de todos y todas las chilenas.

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