Perspectiva nº115 - Primavera 2022

welcome to brighter

Número n.115 - Primavera 2022

Perspectiva Boletín informativo sobre la gestión de los recursos humanos y financieros

Perspectiva nº 115 - Primavera 2022

01 02 03 04 05 06 07

Tendencias globales de talento 2022

¿Cuáles son las tendencias de salud a nivel global para este 2022?

Planes de aportación definitiva 2022: ventajas para empresas y empleados

La inclusión como elemento fundamental del “employee experience”

¿Cómo comunicar eficazmente el paquete retributivo a los empleados?

Las criptomonedas en la declaración de la renta 2021

Teletrabajo y movilidad: un enfoque desde la eficiencia retributiva

01

Tendencias globales de talento 2022 Juanvi Martínez

El trabajo puramente presencial parece haber quedado atrás después de una pandemia que ha cambiado notablemente las relaciones laborales y el concepto que teníamos de flexibilidad. Ahora muchas empresas se están replanteando sus prioridades de negocio, rediseñando sus estrategias e impulsando los valores de sus empleados con el objetivo de retener el talento y aumentar la productividad.

Las empresas maniobran para contrarrestar el agostamiento que comienza a hacerse patente en muchas plantillas. De hecho, según el Estudio de Tendencias Globales de Talento 2022 de Mercer, el 81% los trabajadores afirma sentirse en riesgo de agotarse este año.

Aunque es cierto que la sensación de mejora profesional ya la notan un 63% de los empleados, no está llegando por igual a todos los territorios y son los europeos los menos optimistas, apenas alcanza al 56%.

Junto a este reto de mejorar la satisfacción de sus empleados, los directivos han incorporado otra serie de prioridades a su agenda para los próximos tres años. Entre las más destacadas se encuentran la ciberseguridad, los mecanismos de resiliencia del negocio –frente a posibles brotes de covid-19 o interrupciones de suministros– y la aceleración de la digitalización.

En este sentido, quiero destacar 5 tendencias que las empresas más competitivas están poniendo en práctica: 1.

Recalibrar las prioridades

La reputación de una compañía se ha convertido en un elemento clave para atraer talento, un factor que ha escalado hasta la segunda posición –después de la estabilidad laboral– desde la novena que ocupaba antes de la pandemia. Para que una organización pueda adaptarse a los valores cambiantes de los clientes, empleados e inversores y mantener al mismo tiempo una posición relevante, es necesario que reconsidere sus prioridades y configure un nuevo modelo operativo de trabajo que sea adaptable, que conecte a las personas para trabajar de manera más fluida y mejore la experiencia del empleado.

2.

Trabajar en colaboración

Trabajar en colaboración significa reevaluar la relación entre empleado y empleador de manera que se plantee la relación laboral como una ‘asociación’ en lugar de un ‘liderazgo’. El objetivo es que todos sientan que reciben un trato justo y se benefician de una relación equitativa, independientemente de su situación laboral y del trabajo que realicen. Así, el Estudio muestra que las personas ya no quieren trabajar para una empresa, sino que buscan trabajar con una empresa.

3.

Proporcionar un bienestar completo

La pandemia expuso y empeoró las brechas de salud y riqueza para diferentes poblaciones, lo que pone de manifiesto que la accesibilidad y asequibilidad de la atención no es suficiente.

En este sentido, uno de cada tres empleados afirma que sacrificaría un aumento de sueldo por mayores beneficios de bienestar para ellos mismos o sus familias. Frente al riesgo de absentismo por enfermedad, la mayoría de los directivos afirman que invertir en la salud y bienestar de los empleados es una iniciativa que podría proporcionar el mayor retorno de la inversión reduciendo los niveles de absentismo.

4.

Construir la empleabilidad

Restablecer la agenda de habilidades para satisfacer las necesidades de talento actuales y futuras garantizará que

las personas sean y sigan siendo empleables. Los modelos basados en habilidades están permitiendo a las organizaciones desplegar talento de manera más flexible y aprovechar grupos de talento más amplios y diversos. Una recapacitación que plantea un reto añadido a los departamentos de recursos humanos: que una vez adquiridas las nuevas capacidades el talento, el talento abandone la empresa.

5.

Aprovechar la energía colectiva

Las empresas, debido a la situación sanitaria, se vieron obligadas a adoptar rápidamente nuevas tecnologías, modelos de negocio y formas de trabajar. Experimentar este nivel de cambio en tan poco espacio de tiempo ha pasado factura. El porcentaje de empleados que afirma sentirse con energía ha disminuido significativamente: del 74% en 2019 al 63 % este año, el nivel más bajo en los siete años de historia de este estudio. Pero al mismo tiempo, los empleados son más optimistas sobre lo que depara el futuro: ya la mitad de ellos

El agostamiento comienza a hacerse patente.

Según el Estudio de Tendencias Globales de Talento, el 81% los trabajadores afirma sentirse en riesgo de agotarse este

espera que sea más equilibrado, con más tiempo para la familia, el tiempo libre, la salud y el aprendizaje.

año

GLOBAL TALENT TRENDS 2022 Ha llegado el momento de las oportunidades: ahora es el momento de implementar los aprendizajes de empatía perfeccionadas en 2020-2021 y forjar una nueva forma de trabajar que sea más humana, sostenible y en sintonía con las personas. Este año, estamos presenciando el auge de las organizaciones más cercanas. ¿Cuáles son las claves del éxito de estas organizaciones? Las organizaciones tienen planes audaces para la reinvención, pero ¿están enfocadas en lo que realmente marcará la diferencia? ¿Cuáles son las principales prioridades de Recursos Humanos en 2022?

Descubra más

01

Perspectiva nº 115 - Primavera 2022

02

¿Cuáles son las tendencias de salud a nivel global para este 2022?

Chus Caballo

Las tasas de asistencia médica repuntaron en 2021 y se espera que durante 2022 se mantengan o incrementen ligeramente, debido a la incertidumbre aún existente sobre la evolución e incidencia de la pandemia en las diferentes geografías. Así lo concluye el último Informe Global de Tendencias en Salud 2022 de Mercer, en el que participaron más de 210 aseguradoras en 59 países.

2018

2019

2020

2021

2022

Global

9,7%

9,7%

5,7%

9,6%

9,5%

Canada

8,5%

6,9%

3,9%

8,0%

8,6%

Asia

10,4%

10,2%

3,5%

8,8%

10,0%

Pacific

6,0%

4,6%

5,2%

5,3%

5,3%

Europe

8,1%

8,0%

3,5%

9,9%

8,9%

Middle East and Africa

14,0%

11,1%

9,6%

9,5%

10,1%

Latin America and Caribbean

9,6%

13,4%

8,0%

10,2%

9,4%

El informe muestra que la inflación médica global se situará en el año 2022 en el 9,5% aunque los acontecimientos acaecidos tras la realización de este informe (guerra de Ucrania, incremento del coste de la energía, etc.) podrían derivar en un mayor porcentaje.

Estos resultados nos permiten ayudar a nuestros clientes a comprender cuáles son los factores que están impactando en el aumento de los costes del seguro médico y qué acciones debemos acometer para que sea sostenible en el tiempo.

Según el informe, las principales conclusiones acerca de los programas de salud ofrecidos por las empresas son: 1.

La tasa de tendencia médica y los siniestros están incrementándose

2.

La Covid-19 está impactando en la siniestralidad

3.

La prevención y el autocuidado son necesarios para mitigar los riesgos de salud

4.

Los planes médicos más inclusivos son una prioridad en crecimiento

Analizando los cuatro puntos anteriores (incremento en siniestros, impacto del covid-19 en el gasto médico, prevención y autocuidado en los riesgos de salud y prioridad en alza de seguros de salud más inclusivos), podemos concluir lo siguiente: 1.

Frecuencia y coste de los siniestros de los programas de salud

Desde el punto de vista global, 2 de cada 5 aseguradoras estiman un incremento de la frecuencia y coste de los siniestros para 2022. En Europa, una de cada dos considera que el gasto médico de los programas de salud va a estar muy por encima de los años previos a la pandemia.

En relación a los siniestros de seguros de vida, también se aprecia que, si la crisis del covid-19 persiste, podríamos encontrarnos con seguros más caros, con más restricciones en la contratación y más exclusiones. Así lo estima el 39% de las aseguradoras a nivel global, siendo este porcentaje ligeramente inferior en aquellos países donde los sistemas de Seguridad Social son más robustos.

2.

El impacto del covid-19 en el gasto médico

La Covid-19 sigue siendo una de las 5 causas con más incidencia en el gasto médico, tanto en frecuencia como en coste a nivel global.

A pesar de estas conclusiones, el mercado asegurador de salud europeo no considera, en un porcentaje muy elevado (63%), que vayan a incorporar exclusiones por enfermedades relacionadas con el covid-19.

Es también reseñable el incremento de la demanda de servicios de salud mental y telemedicina desde el inicio de la pandemia. En este sentido, según el estudio, el apoyo a la salud mental ofrecido por las aseguradoras se ha visto igualmente incrementado, por ser uno de los servicios más requeridos por

Se espera que durante 2022 las tasas de asistencia médica se mantengan o

parte de los empleados.

incrementen

3.

ligeramente,

La importancia de la prevención y el autocuidado para mitigar los riesgos de salud

Según el informe, el cáncer y las enfermedades del sistema circulatorio (incluyendo la hipertensión, el infarto de miocardio y los accidentes cerebrovasculares) son las primeras causas de gasto médico.

Las soluciones digitales para el cuidado de la salud ayudan a las empresas a proporcionar cuidados a sus plantillas.

En Europa, estas vías se están incrementando a través de servicios incorporados desde el inicio de la pandemia, cuando la asistencia presencial estaba totalmente bloqueada.

4.

Planes médicos inclusivos como prioridad

Por último, también vemos una preocupación creciente acerca de la importancia de que los seguros de salud sean más inclusivos. Por ejemplo, un tercio de las aseguradoras están realizando cambios en sus proveedores para asegurar la diversidad y mejorar la experiencia del empleado, facilitando el acceso a un médico del mismo género o raza.

según el último Informe Global de Tendencias en Salud 2022 de Mercer

02

Perspectiva nº 115 - Primavera 2022

03

Planes de aportación definitiva 2022: ventajas para empresas y empleados Paola Panizo

Nos encontramos en un momento clave para incentivar y revisar la previsión social complementaria. Las últimas reformas legislativas en materia de pensiones nos conducen a los individuos hacia un cambio de mentalidad en donde no cabe duda que debemos pasar a la acción. Debemos informarnos y ser conscientes del futuro para trabajar desde ya en una planificación financiera que tenga como objetivo llegar a la jubilación con un nivel de ingresos suficiente.

Si analizamos los cambios llevados a cabo por el Gobierno en los últimos años podemos ver una disminución paulatina del límite de aportaciones a planes de pensiones individuales, mayores penalizaciones en el acceso a la jubilación anticipada voluntaria (por causa inherente al trabajador), aprobación del Mecanismo de Equidad Intergeneracional (MEI) y el impulso de creación al superfondo de pensiones.

Estas medidas se traducen en su mayoría en una reducción del importe de pensión pública a percibir en la jubilación, en desincentivar las jubilaciones anticipadas y en poner una mayor responsabilidad en las empresas para contribuir en la jubilación del empleado.

Por ello, toma aún más relevancia los sistemas de previsión empresariales en los que con ayuda de las empresas los empleados puedan acceder a mejores condiciones y canalizar su ahorro para la jubilación. Asimismo, en muchos de los sistemas de empresa se invita al empleado a que financie parte de las aportaciones de manera que no sea la empresa la única protagonista, sino que el propio empleado tome consciencia y contribuya para su ahorro a la jubilación.

Según el Estudio de Mercado de Planes de Previsión de Aportación Definida realizado por Mercer en 2022, donde se recoge el análisis de 348 planes de previsión, en casi el 60% de los casos analizados, los sistemas de empresa tienen como premisa la aportación del empleado para que se realice la aportación de la empresa.

En estos casos la proporción entre la aportación de la empresa y la del empleado suele ser el doble, es decir, que la aportación de la empresa sea dos veces la del empleado.

Tanto en planes con aportación necesaria del empleado, como en los que no, debería ser obligatorio facilitar información que permita entender al empleado el sistema de previsión de empresa como una herramienta que le ayuda a complementar sus ingresos futuros desarrollando un hábito de ahorro sistemático.

Para conseguirlo será necesario que la empresa ponga su empeño en una evolución cultural dentro de la compañía para que los empleados valoren aún más los beneficios para la jubilación, pero también será necesario que se verifique que el sistema de previsión de la empresa está en mercado.

Por ello, es importante la selección del vehículo de financiación.

El 65% de la muestra analizada en el estudio se decanta por el plan de pensiones, pero desde la aparición de los PPSE (Planes de Previsión Social Empresarial) en el año 2007 estos han sido el vehículo predominante en planes para toda la plantilla y por ello representan un 27% de la muestra.

Pero dada la baja rentabilidad que están ofreciendo los PPSE en la actualidad y que la rentabilidad mínima garantizada de estos vehículos tiende a cero para las aportaciones presentes, se observa una nueva tendencia hacia vehículos que ofrezcan rentabilidades más interesantes como pueden ser los planes

de pensiones, planes de pensiones de promoción conjunta o pólizas unit linked.

Por tanto, vemos cómo las empresas se esfuerzan cada día más en ofrecer alternativas para el ahorro de los empleados con políticas de inversión atractivas, fiscalmente eficientes y sencillos de comunicar.

Debemos informarnos y ser conscientes del futuro para trabajar desde ya en una planificación financiera que tenga como objetivo llegar a la jubilación con un nivel de ingresos suficiente

MEJORANDO LA SALUD FINANCIERA DE LAS PERSONAS Cada vez más las empresas ponen a disposición de los empleados herramientas que les permitan reducir su incertidumbre financiera. El saber realizar un análisis de sus ingresos y gastos mensuales así como llevar a cabo proyecciones sobre su situación financiera a largo plazo son ejercicios para el empleado que contribuyen a combatir su estrés financiero. El planteamiento de Mercer se centra en comprometerlos a lo largo de sus vidas, no solo en la jubilación.

Descubra más

03

Perspectiva nº 115 - Primavera 2022

04

La inclusión como elemento fundamental del “employee experience” Yudith Gil

En los últimos años, y cada vez más, se habla en diferentes foros empresariales sobre la importancia de la gestión de la Diversidad, Equidad e Inclusión, denominado DEI dentro de la jerga actual de recursos humanos.

Sin embargo, en varias ocasiones, cuando me ha tocado dar formaciones o charlas con personas que no forman parte de los departamentos de recursos humanos, una de las principales preguntas frecuentes, por muy básica que parezca, es cuál es objetivo que tiene integrar este tipo de políticas en las compañías, más allá, por supuesto, de la prevención de situaciones de discriminación laboral.

En España, cuando hablamos del concepto inclusión se suele vincular solamente con la diversidad funcional, pero este concepto abarca mucho más y en el fondo es de los tres términos el que nos acerca más al objetivo final de este tipo de políticas: hacer que la gente que se encuentra dentro de las empresas, justamente se sienta parte de ellas. Sentirse incluido no es solamente ser contratado por una empresa y recibir un sueldo por un trabajo.

A mí me pueden contratar en una empresa, puedo llevar 30 años trabajando en ella y al ver noticias sobre ella decir frases como “¡Mira lo que les ha pasado!”, destaco la palabra LES. Hacemos referencia a “el otro”, observando

desde las gradas como un ente pasivo. ¿Menuda empleada/o no? ¡qué poco compromiso! Pero la pregunta es: ¿cómo ha llegado a pensar, y voy un poco más allá, a SENTIRSE así?

Allí es donde toman importancia las políticas de diversidad, equidad e inclusión. Esto es lo que buscan trabajar y donde deberían impactar: en lo que la empresa hace o deja de hacer y en su forma de acompañar a las personas. Pero, volvemos a las preguntas: -¿quién es la empresa?- esa, culpable de que esta persona se encuentre “desapegada”.

La empresa son las personas que forman parte de ella, pero no en su conjunto como ente impersonal sino a título individual y en cada una de sus interrelaciones. Lo que se suele denominar “la cultura corporativa”.

Cuando llevamos este concepto a la empresa hablamos de: sus políticas, modelos de gestión e interrelación, lo que hace para que la gente esté a gusto, se sienta escuchado, se sume, se escuche su voz, se atienda su necesidad. Y justamente de eso hablamos cuando hablamos de inclusión, de mejorar la experiencia de todas y cada una de las personas que pasan por la empresa. ¿De qué manera le tratamos en cada uno de los momentos críticos que pasan en nuestra compañía?: selección y contratación, formación, promoción, desarrollo, compensación, jubilación, salida de la compañía.

Para saberlo podemos hacernos las siguientes preguntas, a modo de autodiagnóstico: ¿pregunto y respeto su individualidad a la hora de gestionarles o sigo dando en mismo “café para todos”? ¿les escucho? ¿les dejo opinar? ¿se pueden quejar sin consecuencias? ¿se pueden equivocar? ¿reciben un trato favorable/desfavorable en función de su identidad?

Tras esta revisión, ¿consideráis que sois una empresa inclusiva? ¿le habéis preguntado a la gente lo que piensa y siente? Como veis conseguir ser una empresa inclusiva va más allá de tener gente de diferentes razas, géneros, nacionalidades. Para conseguir inclusión tenemos que trabajar más en el fondo que en la forma, ya que lo que se intenta transformar es el ADN de las empresas, las conductas y pensamientos de las personas que forman parte de la empresa en el día a día.

La cultura de una empresa no se convierte en inclusiva de un día para otro, pero tampoco se transforma si no se hace nada

por cambiarla. No va solamente de tener una declaración de intenciones al respecto, sino de hacer autoanálisis y trabajar en la mejora de la experiencia de las personas que forman parte de esta.

Debemos transformar el ADN de las

Se trata de un equilibrio entre la transformación orgánica de la forma de hacer las cosas y la pedagogía constante: de influir en la manera de relacionarnos e interactuar con los demás, de potenciar que cada una de las personas que forman parte tengan el espacio para sacar lo mejor de sí mismos. Eso requiere dedicación y esfuerzo, pero, si se consigue que las personas se sientan parte de la compañía tenemos gran

empresas y las conductas y pensamientos de las personas que

parte del camino ganado.

forman parte de

«Llegar juntos es el principio. Mantenerse juntos, es el

la empresa en el

progreso. Trabajar juntos es el éxito.» Henry Ford

día a día

TOMEMOS CONCIENCIA DE LA IGUALDAD When Women Thrive ofrece un enfoque sobre la diversidad y la inclusión basado en la evidencia. En nuestro Informe Global 2020, hemos encuestado a más de 1.150 empresas en 54 países, lo que representa más de siete millones de empleados en todo el mundo.

Descubra puntos clave que demuestran un impulso hacia adelante con el potencial de un impacto duradero en la diversidad, la equidad y la inclusión (DEI).

En este informe, hallará dónde hemos progresado y dónde todavía tenemos un largo recorrido para crecer, incluidos nuevos datos e información sobre: compromisos y análisis de equidad salarial, trabajo flexible, salud y bienestar financiera, estrategias DEI o el compromiso del equipo de liderazgo, entre otros.

Descubra más

04

Perspectiva nº 115 - Primavera 2022

05

¿Cómo comunicar eficazmente el paquete retributivo a los empleados?

Amaranta Juiz

A día de hoy, multitud de compañías incluyen una amplia gama de beneficios en sus paquetes retributivos. Algunos de ellos se incluyen por convenio y otros muchos son incluidos de forma voluntaria por las empresas. Éstos pueden estar subvencionados por las empresas en su totalidad, parcialmente o incluidos en el paquete de beneficios de retribución flexible.

Los beneficios sociales son retribuciones no dinerarias que las empresas proporcionan a sus plantillas. Estos pueden ser clasificados en: •

Tradicionales: beneficios asegurados, retribución flexible, etc.

•

Novedosos: teletrabajo, movilidad, entre otras tendencias.

El último estudio sobre Beneficios Sociales de Mercer confirma que el 96% de los empleados encuestados recibe algún tipo de beneficio por parte de su empresa. ¿Pero son conocedores del paquete retributivo que reciben o del coste que implica?

Para que las empresas tengan capacidad para poder valorar el gasto o inversión en beneficios, es importante que la plantilla sea conocedora del valor de cada uno de ellos. Más de la mitad de los encuestados del estudio desconocía el coste de los beneficios que supone para la empresa.

Las empresas comunican más, pero los empleados también exigen una comunicación más amplia y transparente.

Es por ello que, la eficaz publicación y comunicación de la retribución ayudará a las empresas a poner en valor los esfuerzos internos de la compañía, incrementar la motivación de la plantilla, mejorar el clima organizacional, mejorar su imagen de marca y por supuesto a facilitar la agrupación de toda la información a través de un único canal.

La buena práctica de mercado debe garantizar que el mensaje llegue a las personas, que les resulte interesante y que aporte valor para las plantillas. Y para ello, el canal empleado es fundamental. Las tendencias de mercado confirman que ese canal se presenta a través del mismo portal que los empleados utilizan para la gestión de beneficios de sus planes de Beneficios.

De este modo, las empresas pasan de tener una herramienta operativa de gestión a una herramienta completa de comunicación del paquete retributivo de cada miembro de sus plantillas.

Estos canales de comunicación completan la estrategia comunicativa de las empresas a lo largo del ciclo profesional de su plantilla, incluyendo la puesta en valor de la compañía incluso para aquellos empleados en procesos de onboarding.

Recordemos que todo aquello que no se comunica a la plantilla, no existe. Por ello, nuestra experiencia en el diseño de planes de beneficios reafirma la necesidad de una herramienta informática, que facilite exponencialmente la comunicación de éstos planes.

Hay

que

estudiar

primeramente

las

necesidades

de

comunicación de cada organización para adaptar el diseño a cada uno de ellos. La información se ajusta a cualquier tipo de plan de beneficios o políticas y actividades de RRHH tales como: 1.

Retribución dineraria

2.

Beneficios sociales

3.

Programas de ayudas a empleados para el cuidado de mayores, hijos, o cualquier otra ayuda que las empresas aporten a sus plantillas

4.

Políticas de RRHH (teletrabajo, planes de igualdad,

bienestar… entre otras) 5.

Programas de Responsabilidad Social Corporativa

6.

Retribución emocional Entre otras

Las opciones son infinitas en función de lo las empresas quieran incluir en sus paquetes retributivos. Recordemos que el objetivo por el cual una empresa pone un plan de beneficios no finaliza con la implantación del plan, sino con la eficiente comunicación a los empleados

El 96% de los empleados encuestados recibe algún tipo de beneficio de su empresa

ESTUDIO DE BENEFICIOS SOCIALES PARA EMPLEADOS Las empresas en España apuestan cada vez más por personalizar los beneficios sociales que ofrecen a sus empleados y esto es clave, ya que cada vez son más los trabajadores que consideran esencial esta cuestión a la hora de permanecer o cambiar de compañía. Asimismo, las organizaciones todavía deben mejorar en comunicar y poner en valor este tipo de remuneración, debido a que una mayoría de empleados dice desconocer la oferta o lo que se invierte en ellos para estas cuestiones.

Descubra más

05

Perspectiva nº 115 - Primavera 2022

06

Criptomonedas en la declaración de la renta 2021 Celia Prieto

En los últimos años estamos presenciando el auge del mundo digital, con el que han surgido nuevos instrumentos que no necesitan representación física y que pueden utilizarse como medios de pago o inversión, como las llamadas criptomonedas o criptodivisas. Estas se sustentan en una revolucionaria tecnología llamada cadenas de bloque (blockchain), cuya característica principal es la descentralización de la información y la participación de varios intervinientes para dar validez y dejar constancia de una transacción.

Las

criptomonedas

permiten

realizar

transacciones

instantáneas,

reduciendo su tiempo y, por tanto, su coste, eliminando los intermediarios.

Este instrumento surgió en 2009 con el “Bitcoin” y desde entonces han emergido nuevos tipos de monedas virtuales que se emplean como medio de intercambio o de pago y como depósito de valor. No están respaldadas por una autoridad monetaria pública, lo que dificulta su regulación y la seguridad en su utilización y almacenamiento.

La falta de regulación de estos instrumentos y la novedad de los mismos hace que existan lagunas sobre cómo deben tributar, aunque en los últimos años los tribunales y la Agencia Tributaria se han pronunciado respecto a este nuevo instrumento:

•

Como medio de pago: la Dirección General de Tributos determinó que el uso de criptomonedas es una operación sujeta y exenta de IVA. En relación con el Impuesto de Transmisiones Patrimoniales, se consideran exentas las entregas de dinero para pagar bienes o servicios profesionales, por tanto, están exentas de tributar bajo este impuesto.

•

Cómo inversión o acumulación de valor: la práctica cada vez más común de adquirir criptomonedas a través de plataformas on-line que permiten su compra, venta, transferencia y almacenamiento, puede generar ganancias o pérdidas patrimoniales en el IRPF En el caso de que, al invertir en ellas se obtenga una ganancia o pérdida patrimonial esta deberá ser incluida en la declaración de la renta en la base imponible del ahorro. El valor de la ganancia se obtiene calculando la diferencia entre el valor de transmisión y el de adquisición, excluyendo gastos derivados de la operación. Cuando se cambia de tipo de criptomoneda la operación tributa igual que si se vendiera, produciéndose ganancia o pérdida patrimonial por la diferencia entre el valor de compra y el que tendría la moneda original en el momento de la permuta. Para los casos en los que se han realizado varios movimientos de compra-venta, el criterio de valoración debe ser el FIFO (First in, first out). Es importante destacar que no es necesario convertir las criptomonedas en dinero para que exista obligación de declararlo.

En la declaración de la renta hay que reportar todas las operaciones, tanto nacionales como internacionales. En el IRPF se ha habilitado la casilla 1626, en la que hay que seleccionar la clave 0 para informar sobre los “Saldos en monedas virtuales”.

Cuando se realiza “staking”, es decir, custodia o depósito de criptomonedas, este servicio sí se considera una actividad sujeta y no exenta de IVA. Quien delega el “staking” es decir, deja sus monedas en un monedero, y recibe parte de las recompensas, el rendimiento que recibe se calificaría como un rendimiento de capital mobiliario y debe incluirlo en su declaración del IRPF. Para determinar la obligación de presentar el Impuesto sobre el Patrimonio, también habrá que tener en cuenta el valor de las criptomonedas en euros a 31 de diciembre del año al que se

refiera, e incluirlo en la casilla 46 “Saldos en monedas virtuales” si finalmente hay obligación de declarar.

Respecto al Modelo Informativo de Bienes y Derechos situados en el extranjero (Modelo 720), aunque en 2021 finalmente no ha existido obligación de informar de la tenencia de monedas virtuales situadas en el extranjero, el gobierno está ultimando el Modelo 721 para la declaración explícita de las monedas virtuales en él, algo que se prevé que estará disponible para el ejercicio 2022 (y se debe presentar entre enero y marzo de 2023).

Las criptomonedas han llegado para quedarse y, mientras se concluye su regulación al menos en la Unión Europea, las legislaciones de los países no pueden obviar su presencia y su impacto en la economía. Es por ello que surgirán nuevas leyes que las incluyan dentro del marco legislativo español, por lo

En los últimos años han surgido nuevos instrumentos que no necesitan representación física y que pueden utilizarse como medios de pago o inversión

que, si disponemos de este instrumento financiero, debemos estar al tanto de las novedades legislativas en la materia.

PATRIMONIO E INVERSIONES Conseguir el crecimiento en un mundo complejo, matices y factores que hay que tener en cuenta en todas las decisiones de inversión crecen exponencialmente cada año.

Para gestionarlas eficazmente y hacer crecer las inversiones se requiere un mayor nivel de rigor y especialización.

Es un nivel de competencia que pocas organizaciones pueden lograr - y es lo que diferencia a Mercer. Nuestro equipo global de 1.200 profesionales, entre ellos 120 investigadores, proporciona un profundo conocimiento en investigación, asesoramiento y soluciones que pocos pueden igualar.

Descubra más

06

Perspectiva nº 115 - Primavera 2022

07

Teletrabajo y movilidad: un enfoque desde la eficiencia retributiva Eduardo García

Con la irrupción de la pandemia covid-19, hemos visto la irrupción en el debate tanto público como privado asuntos capitales sobre la gestión de recursos humanos; muchos de estos ya se venían discutiendo, y la crisis de la covid-19 no ha hecho sino acelerarlos y amplificar su resonancia.

El teletrabajo es un elemento protagónico de este debate y, por lo general, los argumentos tanto favorables como contrarios se han articulado principalmente desde un lenguaje que alude a la conciliación, a la flexibilidad y otros aspectos que no necesariamente inciden en la eficiencia económica de la que pudiera beneficiarse la compañía.

Generalmente, las compañías han empleado dos enfoques a la hora de retribuir a los empleados cuando cuentan con plantillas distribuidas por distintas regiones dentro del país: una consiste en retribuir de forma homogénea con independencia de la región, de acuerdo con el valor aportado por el puesto a la compañía; la otra, opuesta, es ajustar la retribución a los rangos de competitividad de los mercados locales, con arreglo al principio de pura competitividad.

La realidad del teletrabajo nos permite explorar vías intermedias, con un alto impacto en la discusión pública (reto demográfico, digitalización) y la privada

(eficiencia salarial, flexibilidad, conciliación), pero para ello necesitamos plantear varias premisas: 1.

En España contamos con un potencial medio de implantación del teletrabajo de un 30,6% (en contraste con la implantación total promedio, que es de un 8,6%), según el Boletín informativo 2/2020 del Banco de España.

2.

La diferencia en el coste de vida entre áreas urbanas dentro del territorio nacional supera el 30% en rango absoluto, y supone entre un 7% y un 19% en su diferencia intercuartil (a la cabeza de la lista encontramos Madrid y Barcelona), según el Informe Anual 2020 del Banco de España.

Esto significa, por una parte, que las compañías tienen una oportunidad preciosa de ofrecer valor a sus empleados y candidatos a través de una propuesta de teletrabajo desde sus regiones de origen, evitando el desplazamiento centrípeto a las grandes urbes (Madrid y Barcelona).

Pero, ¿cómo articular esta propuesta desde el lenguaje del negocio? Es decir, ¿qué ventaja supone para la compañía en términos de eficiencia?

A modo de ejemplo, para poder realizar una oferta económica competitiva, una compañía debe retribuir un 14% más en Madrid que en León, o un 9% más en Barcelona que en Zaragoza.

Sin embargo, conjugando el potencial de incorporación de teletrabajo total y la diferencia interregional en el coste de vida, las compañías tendrían la oportunidad de ofrecer paquetes salariales intermedios entre la retribución efectivamente necesaria para ser competitiva en las grandes urbes y la retribución mínima necesaria para hacer frente al coste de la vida en las regiones medianas y pequeñas, resultando en una oferta altamente competitiva en estas últimas.

En EE.UU. es una práctica consolidada, dada la mayor extensión geográfica e desequilibrios interregionales, pero en España aún no se ha explorado esta posibilidad de ofrecer un salario superior al local (de origen) del empleado, y por tanto más competitivo en términos de renta neta disponible y poder

adquisitivo equivalente, en definitiva, una propuesta de valor sólida para el empleado.

De nuevo, además de una nueva oportunidad para explorar vías de eficiencia salarial para las compañías, las ventajas que puede tener explorar esta vía intermedia van desde el fomento de la flexibilidad en la Propuesta de Valor del Empleado (EVP) hasta una contribución al reto demográfico y la digitalización.

En España contamos con un potencial medio de implantación del teletrabajo de un 30,6% (frente al promedio, que es de un 8,6%)

LAS PERSONAS ADECUADAS EN EL LUGAR ADECUADO Los procesos de movilidad internacional son cada vez más habituales en un entorno de globalización. Gestionar de forma global y adecuada, a la vez que minimizar los riesgos que se deben tener en cuenta, se ha convertido en una obligación de las empresas que tienen empleados desplazados y/o expatriados.

Desde Mercer ofrecemos un enfoque integral con interlocución única que dé soluciones a las necesidades de los desplazados y/o expatriados.

Todo ello basado en la mejor y más completa información de mercado de más de 350 localizaciones, en un asesoramiento completo e integrado, y apoyado en las mejores herramientas.

Descubra más

07

Perspectiva nº 115 - Primavera 2022

Este documento, salvo error u omisión involuntarios, supone únicamente un estudio profesional de los temas informados, y no constituye ni puede constituir una labor de asesoramiento jurídico en ningún campo de nuestra actuación profesional.En consecuencia, la información que el mismo contiene deberá ser empleada bajo criterios de cautela y con carácter exclusivamente informativo, sin que el mismo, ya sea en su totalidad, ya sea en forma extractada, pueda ser objeto de aplicación a otros fines que los meramente informativos ni podrá difundirse a terceros sin la previa autorización de Mercer Consulting, S.L.U. Todo ello a efectos de evitar la incorrecta o desleal utilización de la información, cuestiones y conclusiones en él contenidas.

© 2022 Mercer Consulting, S.L.U.