Burgermeesterboek

Burger MEESTER BOEK Lokaal en duurzaam innoveren voor iedereen

PEPIK Henneman Derk Loorbach Debora Timmerman

1

Als ik vandaag als burgemeester werd gekozen, zou ik een plan hebben voor de komende vijftig jaar

Dit zijn de woorden van Leo van Vliet na afloop van het visievormingsproces op Schouwen-Duiveland. Van Vliet is geen burgemeester, maar een bijzondere burger.

Burger meester boek

Burger MEESTER BOEK PEPIK Henneman Derk Loorbach Debora Timmerman

2012

Š Koninklijke Van Gorcum, 2012 Eerste druk: mei 2012 Realisatie: Meneer de Leeuw in samenwerking met DRIFT, Erasmus Universiteit Rotterdam Redactie: Peter Hoomans, Ingeborg van Beekum, Joris Vermeulen Vormgeving: Laurenz van Gaalen, Fleur Bakker Illustraties: Laurenz van Gaalen, Fleur Bakker, Christien Munters Fotografie: Jan-Jaap Heine ISBN 9789023250272 Gebruik van fragmenten aangemoedigd mits voorzien van bronvermelding

Voorwoord Aan de lezer Onze maatschappij verandert razendsnel. Traditionele verbanden vallen weg, waardoor de samenhang in onze samenleving onder spanning komt. Verschillende groepen kennen elkaar nauwelijks en komen ook niet meer eenvoudig met elkaar in contact. Ouderen en jongeren, hoogopgeleiden en laagopgeleiden, autochtonen en nieuwkomers – als we niet oppassen worden het gescheiden werelden. Vertrouwen in overheid, wetenschap en kerk is tanende, de traditionele zuilen bestaan alleen nog in naam, politieke partijen zien hun basis versmallen, globalisering leidt bij veel mensen tot een gevoel van ontheemding.

En toch: voor een gelukkige samenleving is samenhang noodzaak. Die moet met nieuwe middelen ontdekt en met nieuwe wegen gemaakt worden. In dit boek worden zulke nieuwe middelen en wegen verkend en wordt een wenkend perspectief geboden. Juist in deze tijd staan burgers op die zich met elkaar opnieuw verbinden. Zij worden hier aangeduid als burge(r)meesters. Zij grijpen nieuwe en door hen gewenste ontwikkelingen aan om de samenleving opnieuw richting te geven. Zij verbinden, vernieuwen en doorbreken. Zij inspireren. Zij laten zien dat de energie en kracht in de samenleving te bundelen vallen, aan te wenden voor het collectief – in positieve zin. Zij geven invulling aan samenredzaamheid en nieuwe solidariteit.

In mijn tijd als burgemeester had ik het over de boel bij elkaar houden. Sommige mensen vonden dat maar een magere doelstelling; ik vind het nog steeds, en eigenlijk steeds meer, een noodzakelijke voorwaarde, juist in tijden waarin de samenleving op barsten staat of dreigt te verkruimelen. Naast de formele taken van de burgemeester, stak ik dan ook veel tijd in de dialoog en het leggen van contacten tussen bevolkingsgroepen. En ik heb gezien hoeveel energie mensen bereid zijn te stoppen in het aanbrengen van samenhang, op talloze manieren.

De lintjesregen op 29 april, waarin zulke mensen om hun onbaatzuchtigheid gelauwerd worden, vond ik dan ook altijd een hoogtepunt in het jaar.

Uit dit boek komt het beeld naar voren van burgers die vanuit idealisme, pragmatisme, gedrevenheid of intuĂŻtie ditzelfde doen: met elkaar nieuwe perspectieven schetsen, hun omgeving hierin meenemen en daadwerkelijk tot resultaten komen. Ze laten zien waar onontgonnen sturingskracht zit: midden in de samenleving, in de burge(r)meesters.

7

Ik heb het boek met plezier gelezen. Ik ben ervan overtuigd dat het velen kan inspireren. Ik maak er één kanttekening bij: laat je bij het lezen niet afleiden door het jargon. De schrijvers gaan uit van een mooi theoretisch kader; zij strijden, wat mij betreft terecht, voor een wereld die heel snel duurzaam moet worden om te overleven, en zij willen graag dat medeburgers daar net zo enthousiast voor worden als zij zelf zijn. Dat theoretische kader is in dit verband nuttig, maar het door hen gebruikte jargon (‘radicaal participatief en transdisciplinair onderzoek’, ‘co-creatie’, ‘transitiemanagement’, ‘visievormingsproces’) zal de lezer worst wezen. Lees er doorheen, laat u inspireren, ga aan de slag en vertel de wereld van uw resultaten!

Job Cohen

8

Inhoud Inleiding. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Hoofdstuk 1 – Transitiedenken. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 1.1 Maatschappelijke veranderingen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 1.2 Hoe herkennen we transities?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 1.3 Transitietheorie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 1.4 Hoe komen transities tot stand?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 1.5 Zijn transities dan te sturen?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 1.6 Transitiekaders. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 1.7 Sturingsinstrument transitiearena . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 ӰӰFred Gardner. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 ӰӰCaroline van Leenders . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 ӰӰSamuel Levie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 Hoofdstuk 2 – Co-creatieproces. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 2.1 Buiten bestaande kaders denken. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 2.2 Breedbandverkenning. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 2.3 Creatiespiraal. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 2.4 Kijken zonder te begrijpen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 ӰӰJan Rotmans. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 ӰӰBrendan de Graaf. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 ӰӰMarjan Minnesma. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 Hoofdstuk 3 – Het arenaproces in zes fases. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 3.1 Initiatief nemen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86 3.2 Uitnodigen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 3.3 Kennismaken. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 3.4 Creëren. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 3.5 Lanceren. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108 3.6 Activeren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112

9

ӰӰJos Hugense . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 ӰӰMike Venekamp. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119 ӰӰFleur Meijer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 Hoofdstuk 4 – Transitieanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127 4.1 Schets van de regio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128 4.2 Golfanalyse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130 4.3 Kapitaalanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133 4.4 Cultuur, structuur en werkwijze. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135 ӰӰLeo van Vliet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139 ӰӰRobbert Jan Piet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 ӰӰJan van Betten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147 Hoofdstuk 5 – Burge(r)meesters aan zet!. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151 5.1 Doorbreken met windenergie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155 5.2 Toerisme als motor voor duurzame ontwikkeling. . . . . . . . . . . . . . . . . 157 5.3 In actie door klimaatdoelstellingen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158 5.4 Energiestrijd. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160 5.5 Energieneutrale bloemkoolwijk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161 5.6 Jeugdzorg in transitie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162 5.7 Welkomplein . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163 ӰӰFleur Bakker. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167 ӰӰRoy Silos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171 Epiloog. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175 Casus. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179 Texel geeft Energie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180 Boodschap Texel geeft Energie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182 Doorbraakprojecten Texel geeft Energie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184 Lancering Texel geeft Energie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185 Landing Texel geeft Energie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187 Tussenstand Texel geeft Energie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188 Terugblik Texel geeft Energie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191 Watermerk. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192 Boodschap Watermerk. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194 Doorbraakprojecten Watermerk. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196 Lancering Watermerk. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197 10

Stand van zaken Watermerk. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200 Zilte Floriade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201 Meatlight: Vet- en vleesarm vlees. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203 Flexibel wonen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204 Terugblik op Watermerk. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205 De Kering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206 Boodschap De Kering. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208 Doorbraakprojecten De Kering. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209 Lancering van De Kering. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211 Tussenstand De Kering. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213 De kracht van een vernieuwingsnetwerk met een visie. . . . . . . . . . . . . . . . 214 Concrete resultaten november 2010. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215 Visie van de gemeente: Tij op de Toekomst. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217 Terugblik op De Kering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217 BIJLAGEN. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221 Met dank aan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223 Over de auteurs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225 Bronnen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227 In short / En bref . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231 Frontrunners in action!. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232 PrĂŠcurseurs, Ă vous!. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234

11

12

Inleiding “Als ik vandaag als burgemeester zou worden benoemd, zou ik een plan hebben voor de komende vijftig jaar.� Dit zijn de woorden van Leo van Vliet na afloop van het visievormingsproces op Schouwen-Duiveland. Van Vliet is geen burgemeester, maar een bijzondere burger.

Hij heeft een heldere visie op de toekomst van de regio. Denkt anders dan anderen en doet dingen die anderen niet doen. Als ondernemer pioniert Leo in de recreatiesector en is hij de drijvende kracht achter nieuwe ontwikkelingen op het eiland. Bijzondere burgers zoals Leo van Vliet noemen wij burge(r) meesters.

Duurzame ontwikkeling vraagt om een omslag in denken, doen en organiseren. Steeds meer overheden hebben duurzaamheid in hun beleid verwerkt.

Zij stellen doelstellingen vast en zetten stimulerende maatregelen en monitoringssystemen in werking. Toch is het lastig om duurzaamheidsmaatregelen daadwerkelijk te implementeren. Dat vereist veel creativiteit en bereidheid tot vernieuwing. Met wetgeving kan slechts een minimumbijdrage worden afgedwongen. En met alleen subsidies kunnen overheden geen vernieuwende praktijken afdwingen.

Ook voor lokale koplopers is het lastig en tijdrovend om met innovatieve projecten, producten en diensten in te breken in het gangbare denken en doen.

Nieuwe concepten ontwikkelen en omzetten in marktrijpe producten of innovatieve werkwijzen is een uitdaging op zich. Zeker als daarnaast nog wetgeving, procedures en heersende normen in de weg staan, wat vaker wel dan niet het geval is.

In het Burge(r)meesterboek beschrijven wij een proces om op een radicaal participatieve manier te werken aan duurzame ontwikkeling. Een manier waarbij burge(r)meesters zoals Leo van Vliet centraal staan. Deze benadering helpt gemeenten, provincies en lokale pioniers om samen innovatieprocessen te versnellen.

De methode schept ruimte om te pionieren en biedt beleidsmakers een proces om mogelijkheden voor innovatie te verkennen die passen in hun regio. De methode en manier van denken zijn toepasbaar op zowel het terrein van duurzaamheid als het sociale domein. Ze kunnen bijvoorbeeld ingezet worden voor het stimuleren van innovaties die een oplossing bieden voor duurzame energie maar ook bijvoorbeeld voor het ontwikkelen van vernieuwende werkwijzen in de Jeugdzorg.

13

De basis van het Burge(r)meesterboek is de ervaring die wij hebben opgedaan met het leiden van transitiearena’s. Wij hebben in verschillende regio’s met burge(r)meesters lokale duurzaamheidsagenda’s ontwikkeld en gelanceerd met daarin toekomstbeelden, projecten en doelstellingen vanuit ecologisch en sociaaleconomisch opzicht.

De methode die wij hebben ontwikkeld is een koppeling van transitiemanagement en co-creatie. Wij laten zien hoe je met creativiteit, gevoel voor urgentie en scherpe transitieanalyses van een groep burge(r)meesters een frisse blik kunt werpen op de dynamiek en kwaliteiten van een regio. En hoe je met nieuwe concepten kunt inbreken in gangbare manieren van denken, doen en organiseren. Uit dit proces ontstaat een regionaal netwerk van koplopers en vernieuwers met een gezamenlijk verhaal en draagvlak en een gezamenlijke ambitie. Mensen die de richting voor veranderingen in de regio agenderen en die lokaal vernieuwende projecten implementeren.

Wij passen co-creatiewerkvormen toe in een participatief en transdisciplinair onderzoeksproces, zodat deelnemers tegelijk op elkaars intuïtieve kennis en rationeel begrip kunnen voortbouwen. Deze werkvormen bieden mogelijkheden om een grote diversiteit aan achtergronden, perspectieven, drijfveren, referentiekaders en inzichten te verbinden. Ons doel is om de collectieve intelligentie en creativiteit van lokale burge(r)meesters te mobiliseren.

De theorie achter transitiemanagement onderzoekt maatschappelijke omslagen en biedt conceptuele kaders voor het volgen en sturen van transities.

Transities zijn maatschappelijke transformatieprocessen die over meerdere generaties plaatsvinden en die worden gekenmerkt door een fundamentele omslag in de manier van denken en doen. Transitiemanagement wordt toegepast in diverse maatschappelijke systemen. Dit kunnen maatschappelijke domeinen zijn als mobiliteit, zorg, energie, landbouw of geografische regio’s als een provincie, stad of wijk. Het doel is om maatschappelijke transities richting en snelheid te geven en daarmee hardnekkige en persistente maatschappelijke problemen het hoofd te bieden. Binnen transitiemanagement ligt de nadruk op verandering van onderop en van binnenuit. Pioniers en koplopers spelen een essentiële rol bij het volgen en sturen van transities.

Laten wij ook het hart of guts-gevoel en intuïtie aanspreken, want alleen hele mensen kunnen een hele maatschappij teweegbrengen Herman Wijffels – tijdens congres

van het Knowledge Network for System Innovation and Transitions, 2010

14

Dit boek is in eerste instantie bedoeld voor beleidsmakers in regionale en lokale overheden die gebruik willen maken van de lokale maatschappelijke innovatiekracht. Onder de druk van de financiĂŤle en economische crisis staan de structuren, praktijken en denkbeelden van de overheid ter discussie. De overheid is op zoek naar een nieuwe rol. De ontwikkeling van een zorgende overheid naar een participatiemaatschappij is zowel bij gemeenten als bij de rijksoverheid een belangrijk thema. De radicale participatie met burge(r)meesters die in dit boek beschreven wordt, biedt uitkomst om op een innovatieve manier op zoek te gaan naar mogelijkheden om deze participatiemaatschappij vorm te geven en speelt in op de veranderingen in de maatschappij.

Het organiseren van een energiewedstrijd is een eenvoudig voorbeeld van hoe je met burge(r)meesters een lokale gemeenschap in beweging kunt brengen. Als overheid kun je een kostbare communicatiecampagne inzetten om in het kader van klimaatdoelstellingen nut, noodzaak en mogelijkheden van energiebesparing onder de aandacht te brengen. Maar je kunt ook via een energiewedstrijd bijzondere burgers verbinden die bereid zijn (of al bezig zijn) om energiebesparende maatregelen te nemen. Via lokale mediapartners is het mogelijk hun maatregelen en resultaten onder de aandacht te brengen. Door als betrokken ambtenaren zelf ook mee te doen aan de strijd en van zo dichtbij deze burge(r)meesters te volgen, kun je beleid en stimulerende maatregelen aanscherpen.

Je kunt als overheid investeren in de openbare ruimte om de leefbaarheid van een wijk te waarborgen. Maar je kunt ook investeren in het zelforganiserende vermogen van een wijk door het initiatief van een aantal koplopers te ondersteunen om de wijk energieneutraal te maken. Dit kan door het proces te financieren. Maar veel belangrijker is het om als ambtenaar zelf mee te doen en met een ‘alle lichten op groen’-houding obstakels op het gebied van vergunningenverstrekking en ambtelijke procedures weg te nemen.

Zoals deze voorbeelden illustreren, bedoelen wij met een faciliterende overheid een overheid die meedoet en ruimte biedt aan initiatieven en innovaties. In deze werkwijze brengen burge(r)meesters de veranderingen op gang.

Burge(r)meesters zijn de katalysatoren van maatschappelijke verandering.

Burge(r)meesters bestaan echt! Wij laten u in dit boek kennismaken met elf bijzondere burgers waaronder Leo van Vliet. Zij vertellen wat hen drijft en geven aan hoe zij kijken naar de vernieuwingsprocessen waar zij bij betrokken zijn. Wij laten u ook kennismaken met drie bijzondere beleidsmakers uit de overheid die aangeven hoe zij met koplopers meedoen om maatschappelijke vernieuwing in gang te zetten.

Onze methode en onze visie op participatie met burge(r)meesters komen voort uit de inzet van een transitiearena in een regionale context. De transitiearena is een experimenteel sturingsinstrument dat voortkomt uit transitiemanagement. In deze transitiearena committeren koplopers zich aan een toe15

komstagenda. Ze zetten hun kennis, netwerk en expertise in om experimentele projecten op te zetten om gezamenlijk een duurzame toekomst te ontdekken.

Onze methodiek en onze resultaten komen voort uit een organisch zoek- en leerproces waarbij vele actieonderzoekers, beleidsmedewerkers en natuurlijk burge(r)meesters betrokken zijn. Het boek zelf is ook het resultaat van een participatief proces. Wij hebben betrokkenen in de gelegenheid gesteld en persoonlijk gevraagd ons schrijven aan te vullen en aan te scherpen om ons inzicht in nut, noodzaak en praktijk van deze radicaal participatieve werkwijze te vergroten. Inmiddels worden verschillende vormen van radicale koplopersparticipatie op steeds meer plekken en op steeds meer manieren toegepast.

Wij laten in dit boek aan de hand van casussen uitgebreid zien hoe transitiemanagement- en co-creatieprocessen zijn toegepast op Texel, in Zeeland en op Schouwen-Duiveland. In de casussen Texel geeft Energie, Watermerk en De Kering hebben we de resultaten beschreven. Daarbij is te lezen welke innovaties tot stand zijn gekomen en hoe het beleid is beĂŻnvloed. De casussen zijn aan het eind van dit boek opgenomen en geven de praktijk van arenatrajecten weer.

Hoofdstuk 1 is een inleiding in het transitiedenken, waarin de gehanteerde transitieconcepten wetenschappelijk worden verankerd. In hoofdstuk 2 leggen wij ons perspectief op co-creatie voor en de daarbij behorende creatieve en analytische werkvormen. In hoofdstuk 3 beschrijven we hoe je als arenaleider een arenaproces kan leiden als een co-creatieproces. We doorlopen de verschillende fasen van dit tijdelijke vernieuwingsnetwerk. We illustreren elke fase met praktijkvoorbeelden en bieden concrete handvatten en werkvormen aan om het proces te leiden. In hoofdstuk 4 reiken wij instrumenten aan waarmee je tijdens dit proces de veranderingen in een regio kunt schetsen en analyseren.

In hoofdstuk 5 geven we praktische voorbeelden van hoe en waar burge(r) meesters nog meer werken aan duurzame innovatie samen met lokale en regionale overheden, bedrijven en maatschappelijke organisaties.

Wij sluiten af met onze kijk op Nederland in 2040 als burge(r)meesters een hoofdrol krijgen. Hoe zou Nederland eruitzien als deze koplopers op systematische manier worden geactiveerd? Lukt het dan wel om maatschappelijke patstellingen te overstijgen? Kunnen wij met koplopers voorspoed organiseren? Kunnen zij versneld werken aan vormen van lokale zelforganisatie die economische en financiĂŤle opgaven waar wij voor staan slim verwerken? Kunnen koplopers de zoektocht naar en de houding ten opzichte van een eigen identiteit en cultuur verfijnen? Kunnen koplopers de diversiteit van onze samenleving wel verzilveren?

16

Grote omslagen kunnen bewerkstelligd worden door een paar mensen met afwijkende ideeĂŤn... een paar mensen in de juiste combinatie, meestal uit totaal verschillende hoeken, die elkaar vinden en dwars tegen het gangbare ingaan. Ik noem ze wel eens inbrekers in het gangbare (...)

Jan Rotmans – professor Transitiemanagement aan de Erasmus Universiteit Rotterdam

17

Zo’n 75 jaar geleden was een autoluwe samenleving helemaal niet utopisch, maar werkelijkheid. In de jaren ‘20 en ‘30 was de auto relatief onbelangrijk. Maar vanuit de lobbygroep voor auto’s werd een visie gepresenteerd van een samenleving die volledig zou worden gedomineerd door de auto. Er werd een verlangen gecreëerd naar de auto. Toen mensen in de jaren ’50 en ‘60 economische mogelijkheden kregen om een auto te kopen, wilden ze die ook allemaal hebben. Die voorkeur voor de auto zit diep geworteld, vandaar dat het moeilijk is iets aan die auto te doen. Die emotie is gekoppeld geraakt, maar dat betekent niet dat die niet op termijn ontkoppeld kan raken.

Johan Schot – professor Geschiedenis der

techniek, Universiteit van Eindhoven

18

Hoofdstuk 1 – Transitiedenken Wat zijn transities ~ Wat is transitiedenken ~ Waar komt het vandaan ~ Hoe herkennen wij transities ~ Zijn transities te sturen ~ Hoe helpt transitiedenken bij de totstandkoming van maatschappelijke doorbraken

Transitietheorie is een maatschappelijke veranderingstheorie die in de jaren negentig is ontstaan. Transities zijn maatschappelijke omslagen in denken, doen en organiseren. In dit hoofdstuk laten we transitiedenkers aan het woord en laten we zien welke conceptuele en theoretische kaders ten grondslag liggen aan transitietheorie.

1.1 Maatschappelijke veranderingen Grote maatschappelijke veranderingen horen bij de menselijke ontwikkeling. Van verschillende perioden in de geschiedenis kunnen we achteraf vaststellen dat in relatief korte tijd substantiĂŤle veranderingen plaatsvonden in de manier waarop onze samenleving werkt.

Kenmerkend aan dit soort fundamentele veranderingsprocessen in onze samenleving is dat ze een periode van decennia beslaan, meestal ongepland tot stand komen en zich afspelen op verschillende schaalniveaus. Dit noemen we transities: structurele veranderingen van maatschappelijke systemen, als gevolg van op elkaar inwerkende en elkaar versterkende ontwikkelingen op technologisch, sociaal, economisch en institutioneel terrein (Rotmans et al, 2001).

Lange tijd lijkt een bepaalde toestand schijnbaar niet te veranderen, om dan plotseling te worden verstoord en relatief snel tot een volledig nieuwe situatie te leiden.

Het doel van de transitietheorie is om meer begrip van, en daarmee ook meer grip op ingrijpende maatschappelijke veranderingsprocessen te krijgen.

De transitietheorie onderzoekt de wisselwerking tussen nieuwe manieren van denken, nieuwe technologieĂŤn, nieuwe economische condities, ruimtelijke innovaties en veranderende wet- en regelgeving die leiden tot nieuwe maatschappelijke orde.

In de naoorlogse periode vonden verschillende transities plaats die ons de 19

huidige welvaart hebben gebracht. Goede voorbeelden zijn de ontwikkeling van de industriële landbouw, de manier waarop we het waterbeheer hebben vormgegeven (met de Deltawerken als icoon), de ontwikkeling van individuele automobiliteit, de versnelde verstedelijking, de verzorgingsstaat, de profes­ sionalisering van de zorg en de multiculturele samenleving. In ongekend hoog tempo is op die manier het aanzien van onze samenleving binnen enkele decennia volledig veranderd. Voedsel en energie zijn in overvloed aanwezig en relatief goedkoop, bijna iedereen heeft een auto en een goede woning. Nederland maakt deel uit van een zeer welvarend metropoolgebied dat een van de knooppunten is van de globale netwerkeconomie van de 21ste eeuw. Nederland staat bovenaan in de ranglijsten van de meest welvarende landen met de hoogste kwaliteit van leven.

Vanuit het langetermijnperspectief rijst echter de vraag of deze situatie houdbaar is. Net als andere westerse landen eroderen wij met ons metabolisme ons eigen, maar ook het mondiale ecologische kapitaal. Dreigende schaarste aan fossiele brandstoffen en de klimaatcrisis zijn hier manifestaties van. De kennisintensieve, open Nederlandse economie is onlosmakelijk verbonden aan de Europese economische eenheidsmarkt. Maar de plek van Europa in de wereldwijde economische orde is aan het verschuiven. Niet-westerse opkomende economieën krijgen meer betekenis en macht. Al staat Nederland er economisch relatief goed voor, de huidige financiële en economische crises hebben geleid tot een historisch groot overheidstekort. Nederland staat momenteel achtste op de ranglijst van Europese innovatielanden, maar verliest al jaren terrein. Net als elders in Europa staat de verzorgingsstaat die wij in de twintigste eeuw hebben opgebouwd sterk onder druk. Deze druk op ons verworven sociale kapitaal, de druk op het lokale en globale ecologische kapitaal, en de verschuiving van economische macht – en daarmee ook de verschuiving van culturele invloed – dwingt ons tot reflectie en actie.

Vanuit transitieperspectief is het de verwachting dat we de komende jaren opnieuw een grote verandering gaan meemaken die de samenleving een ander, hopelijk duurzaam, aanzien zal geven. We zien bijvoorbeeld de opkomst van duurzame energie, van duurzaam bouwen, van duurzame leefstijlen en voedselproductie. Maar ook van anders omgaan met water, de opkomst van de multiculturele samenleving, van actief burgerschap, en van nieuwe vormen van zorg en onderwijs. Transitiedenken gaat over hoe we met deze opkomende bewegingen kunnen omgaan zodat ze ook daadwerkelijk leiden tot een ‘evolutionaire revolutie’. Op termijn kunnen we er met zijn allen beter van worden, maar dit zal niet gaan zonder bestaande belangen, patronen en instituties te doorbreken.

20

Historisch perspectief “Nederland was rond 1850 absoluut niet duurzaam. In principe zou je kunnen zeggen dat Nederland rond die tijd was ‘opgegeven’.

Dat kun je bijvoorbeeld zien aan de worsteling die we hadden met het water. Er waren ook problemen met sociale duurzaamheid. De fysieke conditie van Nederland was beneden alle peil. De Nederlander leefde op of onder het bestaansminimum. Het derde grote probleem was de economische duurzaamheid. Het land stond op het punt failliet te gaan. Zestig procent van alle inkomsten van de overheid uit belasting ging naar rente en aflossing.

De industriële revolutie is ontzettend belangrijk geweest voor de welvaart en het welzijn, maar we moeten goed beseffen dat die welvaart slechts van de afgelopen veertig, vijftig jaar is. De mensheid bestaat 2,5 miljoen jaar en daarbij vergeleken is veertig jaar niks. Om die welvaart vast te houden, moeten we absoluut met duurzaamheid aan de slag. Om in lengte van dagen die welvaart en het daarmee samenhangende welzijn en welbevinden te kunnen behouden.

Als historicus ben ik erg optimistisch. Want met de industriële revolutie zijn we ongeveer anderhalf à twee eeuwen bezig geweest. We werken nu ongeveer veertig à vijftig jaar aan de duurzaamheidsrevolutie. Dat betekent dat we nog zeker een eeuw hebben om een transitie naar duurzaamheid te realiseren. Wat dat betreft heb ik alle vertrouwen in de Nederlander en in de mensheid.”

Harry Lintsen – hoogleraar Techniekgeschiedenis

aan de Universiteit Eindhoven

21

1.2 Hoe herkennen we transities?

Als we preciezer kijken naar de dynamiek van transitieprocessen (dit verschilt niet significant op het niveau van een individu, een netwerk, een organisatie, een ecosysteem of een sector) valt een aantal zaken op: ◆◆ de genoemde opbouw van spanning totdat deze op een bepaald moment leidt tot de structurele verandering; ◆◆ de verandering leidt tot een nieuwe toestand die even stabiel lijkt als voorafgaand; ◆◆ dat de transitie een resultaat lijkt van op elkaar inwerkende krachten, zowel van binnen als van buiten.

We kunnen stellen dat transities een lange voorontwikkeling kennen, terwijl onder de oppervlakte en van buitenaf de druk op de bestaande toestand langzaam wordt vergroot. Op een bepaald moment wordt een kritische grens overschreden, waarna de bestaande structuur wegvalt en er in snel tempo een nieuwe structuur wordt opgebouwd. Dit proces kunnen we op twee manieren beschrijven: aan de hand van de S-curve, die het verloop in de tijd schematisch weergeeft, en middels een multilevel model dat de verschillende typen verandering benoemt.

Systeem indicatoren

Stabilisatie

Macro niveau (landschap)

Versnelling

Meso niveau (regimes) Take off

Micro niveau (niches)

Tijd

Figuur 1.2.1 Het S-curve model (Rotmans, 2001) en het multilevel model (Rip en Kemp, 2000)

Een maatschappelijk systeem verkeert in een dynamisch evenwicht. Zo op het eerste gezicht verandert er weinig en de structuur van het systeem (regime) blijft intact. Een voorbeeld hiervan is de fossiele energievoorziening die al decennia relatief stabiel blijft, ook al zijn alternatieven beschikbaar. Er 22

verandert niets of nauwelijks iets in de wijze waarop het systeem zich heeft georganiseerd, of in de dagelijkse routines en de dominante denkwijzen (geldende paradigma’s). Deze relatieve evenwichtstoestand verschaft een bepaalde mate van zekerheid voor (de actoren binnen) het systeem. Deze periodes van evenwicht duren daarom ook relatief lang: het systeem voelt zich er immers ‘prettig’ bij (stabilisatiefase). Na verloop van tijd gaat het systeem uit de pas lopen van de omgeving. Het fossiele-energieregime worstelt bijvoorbeeld in toenemende mate met druk van buiten (grondstoffenprijzen en beschikbaarheid, klimaatdiscussie) en tegelijk met alternatieven die steeds krachtiger worden (radicale energiereductie in wonen, alternatieve energievormen). Vanwege de wisselwerking tussen ontwikkelingen van buitenaf (landschap), zoals trends en grotere maatschappelijke veranderingen en crises, en van binnenuit (niches) ontstaat steeds meer druk op het regime om zich aan te passen (voorontwikkelingsfase).

Juist omdat het regime zo goed is georganiseerd in de uitoefening van bepaalde functies, is de ruimte voor verandering beperkt. Een groot aantal partijen heeft belangen bij het voortbestaan van de bestaande structuur. Feitelijk en fysiek is een groot aantal zaken ‘dichtgetimmerd’. In transitiejargon noemen we dit ‘lock-in’. Een regime dat jarenlang goed heeft gefunctioneerd omdat het goed was georganiseerd, kan juist daarom een blokkade voor fundamentele verbetering zijn. Als het transitiepatroon zich voortzet komt het regime echter zodanig onder druk – zich uitend in crises en problemen – dat een aantal jaar een chaotische periode aanbreekt waarin het regime versneld afbrokkelt (‘takeoff ’). Uit deze chaotische periode kan zich een nieuw regime formeren, vaak op basis van bestaande elementen uit het regime, in combinatie met succesvolle niches. Het systeem begint zichzelf opnieuw te organiseren en de verandering van het systeem is onomkeerbaar (versnellingsfase). Dit kan leiden tot een nieuw regime dat op termijn opnieuw met dezelfde problemen zal kampen.

Men bestudeert dit type veranderingsprocessen en de onderliggende dynamiek al lang, vooral in de ecologie. Hoe komt het bijvoorbeeld dat bepaalde vissoorten zich niet herstellen, zelfs nadat een einde is gemaakt aan overbevissing? Hoe komt het dat de Great Barrier Reef de laatste jaren zo razendsnel achteruitgaat? En is het mogelijk dat door het geleidelijk smelten van de ijskappen de golfstromen plotseling omslaan? Dergelijke vragen hangen samen met het idee van kritische grenzen: lange tijd kan men een ecosysteem uitputten zonder zichtbare schade, totdat de toestand opeens onomkeerbaar blijkt. We zien dit mechanisme ook dagelijks in ons eigen leven: kinderen die puber worden, vriendengroepen waaruit iemand plotseling verdwijnt, bedrijven die failliet gaan, hele sectoren die plotseling opkomen (zoals ICT).

Een auto of huis bijvoorbeeld, waaraan geen onderhoud wordt gepleegd, kan jarenlang goed functioneren. Totdat opeens vitale onderdelen het begeven en de investering om het oude niveau terug te krijgen enorm is, veel groter 23

dan bij regelmatig onderhoud het geval zou zijn. Maar ook op grotere schaal kunnen we denken aan sectoren, zoals onderwijs en zorg, waar de rek door onderinvesteringen langzamerhand uit is. Het lijkt er bijna op dat door kleine winst op de korte termijn na te streven, op lange termijn grote en soms onomkeerbare schade kan ontstaan.

Dergelijke veranderingen gaan niet zonder pijn: naast sterke weerstand vanuit de gevestigde belangen, treedt tegelijkertijd een flink aantal crises en problemen op door de natuurlijke traagheid van transitieprocessen. Deze hebben te maken met de onduurzaamheid van het regime. We kunnen deze ontwikkelingen zien als laatste schokken die de transitie over zijn ‘tipping point’ helpen. Denk aan energieschaarste, als gevolg van uitval van centrales of het dichtdraaien van de gaskraan door een grote gasleverancier. Maar ook het dichtslibben van wegen en spoor, overstromingen en droogte, veeziekten en voedselschandalen. Of polarisatie en conflict rond interculturaliteit of excessen in zorg en onderwijs. Al deze voorbeelden leggen het falen van bestaande regimes bloot en scheppen tegelijkertijd ruimte voor het daadwerkelijk doorbreken van alternatieven.

We hebben de afgelopen tien jaar alle belangrijke partijen rondom duurzame energie bij elkaar gebracht en aan het denken gezet over het proces van energietransitie. Over de mogelijkheid daartoe en de noodzakelijkheid daarvan. Op basis van die ontmoeting is een gedeeld, gezamenlijk perspectief op energietransitie ontstaan. Duurzame energievoorziening is er een die betaalbaar, schoon, veilig en betrouwbaar is. Voor mij zit de lol in het proberen te begrijpen van wat er speelt, maar vooral om dat begrip te gebruiken om het proces te beïnvloeden. Wat ons nu nog belet vol in duurzame energie te gaan, is daadkracht. En de besliskracht van politiek en het vermogen om zich te verzetten tegen gevestigde belangen. Ook die binnen de overheid zelf.

Derk Loorbach – directeur Dutch

Research Institute for Transitions

24

1.3 Transitietheorie In transitietheorie benaderen wij maatschappelijke fenomenen als ‘complexe maatschappelijke systemen’. Maatschappelijke stelsels die een bepaalde maatschappelijke behoefte vervullen of een bepaalde maatschappelijke identiteit voortbrengen. Denk bijvoorbeeld aan de genoemde voorbeelden van voedsel- en energieproductie, waterbeheer, zorg en onderwijs of mobiliteit. In het geval van regio’s gaat het om systemen waar de onderliggende manier van denken, doen en organiseren mede wordt bepaald door een gemeenschappelijke identiteit. Het systeemdenken – dat overigens al een lange traditie kent en in verschillende vormen is toegepast – wordt in het transitieonderzoek vooral toegepast om te kijken naar de samenhang en causale verbanden tussen actoren, processen en de zogenaamde voorraden.

Gedurende de jaren ’90 ontstond het idee om het transitieconcept toe te passen op maatschappelijke systemen. Natuurlijk werd al veel langer nagedacht over de dynamiek van maatschappelijke verandering. Maar na de val van de muur in 1989 kwam het begrip ‘economische transitie’ snel in de mode, om de overgang van Oost-Europese staten van een communistisch naar een westers georiënteerd (kapitalistisch) systeem te beschrijven. Dit gebeurde echter zonder veel aandacht te besteden aan factoren als menselijk gedrag, de rol van organisaties en sociaal-culturele factoren in het algemeen. Vanuit een heel andere hoek zou eind jaren ’90 een meer integrale en ook bruikbaardere toepassing opkomen.

Schijnbaar toevallig kwamen twee velden samen op een moment dat maatschappelijk en beleidsmatig een nieuw concept nodig was om beter te kunnen omgaan met de meest hardnekkige problemen in onze samenleving. Deze velden waren innovatiestudies (economisch en technologisch) en duurzaamheidsonderzoek. Transities kunnen ook worden toegepast op maatschappelijke systemen. Bijvoorbeeld op het energiesysteem, de landbouw en de mobiliteit.

In dergelijke systemen verandert op korte termijn nagenoeg niets. Maar de geschiedenis leert ons dat periodiek een snelle structurele verandering kan plaatsvinden. Op de schaal van ‘maatschappelijke systemen’ kunnen transities wel een generatie of langer duren. Weliswaar kan de omslag voor velen plotsklaps plaatsvinden, maar de voorontwikkeling is al veel langer gaande.

Rond 2000 ontstond het idee dat zulke maatschappelijke transities niet alleen horen bij een zich constant ontwikkelende samenleving. Transities bieden ook kansen om bepaalde ongewenste of onduurzame maatschappelijke systemen naar een duurzamere toestand te laten bewegen.

Dit inzicht was bijzonder om twee redenen. Allereerst geeft het denken in termen van transities ons meer begrip voor de traagheid van verandering en het onvermogen om via politiek, beleid of marktwerking (noodzakelijke en gewenste) structurele verandering te bewerkstelligen. Transities spelen in een 25

termijn die haaks staat op het denken en de belangen op korte termijn. Er zijn simpelweg te veel redenen, belangen en krachten die het bestaande willen behouden. Tegelijkertijd geeft het denken in termen van transities ons een idee over hoe die bestaande belangen en structuren doorbroken of fundamenteel veranderd kunnen worden. Daarvoor is geen simpel recept te bedenken.

Toch is het juist in deze tijd van groots belang transitieprocessen beter te begrijpen. Dit heeft twee (aan elkaar gerelateerde) redenen. Ten eerste omdat we op dit moment als samenleving worstelen met een groot aantal hardnekkige problemen die niet op een eenvoudige manier zijn op te lossen. Deze hardnekkige problemen zijn nauw verbonden met hoe we als samenleving in de afgelopen decennia vormgaven aan de bevrediging van onze behoeften: individuele automobiliteit, industriĂŤle landbouw, massaproductie in de bouw en goedkope fossiele energie. Juist de schadelijke neveneffecten op mens en milieu die deze systemen met zich meebrengen zijn niet langer op te lossen door het iets minder slecht te doen, maar vragen eigenlijk om geheel andere oplossingen. Dit is de zoektocht naar duurzame ontwikkeling: hoe vinden we een ontwikkelingspad dat ons leidt naar een andere samenleving? Een waarin we met behoud van het goede, de schadelijke neveneffecten voorkomen? Dit vereist een werkelijk fundamentele omslag.

Een tweede reden waarom we transities beter willen begrijpen is dat langetermijnvoorspellingen duidelijk maken dat het noodzakelijk is ons aan te passen aan grote veranderingen. Denk hierbij aan de effecten van klimaatverandering zoals toename van neerslag en stijgende zeespiegels, maar ook aan de toekomstige schaarste van grondstoffen of het gebrek aan voedingsstoffen in de landbouw. We worden op verschillende gebieden gedwongen ons fundamenteel te herbezinnen op de wijze waarop we gewend zijn dingen te doen. We kunnen niet langer alleen een dijk bouwen op basis van een schijnbaar zekere voorspelling. We moeten nu ook denken over de benodigde ruimte voor grote en onvoorspelbare hoeveelheden water.

De noodzaak om transitieprocessen beter te begrijpen is daarom gebaseerd op de wil om transities te kunnen realiseren alsmede op de noodzaak om slim om te gaan met transities die ons overkomen. Transitiedenken is erop gericht een samenleving in overgangstijd beter te begrijpen. Maar het wil meer. Als we in staat zijn transitieprocessen beter te begrijpen – en daardoor te herkennen – zijn we mogelijk ook in staat beter te anticiperen op veranderingen. Zeker in een samenleving als de onze. Terwijl de welvaart een historisch hoogtepunt heeft bereikt, legt deze tegelijkertijd een grote druk op de voor ons beschikbare natuur en grondstoffen. Een meer integrale en verfijnde manier van kijken naar maatschappelijke ontwikkeling is daarom noodzakelijk. Niet alleen vanuit de eindigheid van grondstoffen, ruimte en constante economische groei, maar ook vanuit een morele verantwoordelijkheid om bepaalde functies in onze samenleving beter, in alle opzichten meer duurzaam te organiseren. Transi26

ties herkennen en analyseren is dus belangrijk om zich ontwikkelende risico’s vroeg te herkennen en crises te voorkomen, maar ook om ongewenste structuren en mechanismen te doorbreken. Dat is de taak van transitiemanagement.

1.4 Hoe komen transities tot stand?

Als we wat beter kijken naar wat er nu in transitieprocessen gebeurt, dan zien we dat ze wel degelijk het gevolg zijn van handelen van individuen en organisaties. Deze zijn niet altijd bewust of doelgericht, maar transities zijn altijd het resultaat van wat wij met zijn allen doen. Uit onderzoek blijkt dat er wel degelijk patronen zijn waarin transities zich afspelen. Naast de meer abstracte beschrijving als hierboven is gegeven, is er ook een ander verhaal over transities te vertellen: vanuit de mensen zelf. We hebben al aangegeven dat in een voorontwikkelingsfase van een transitie de meeste mensen en organisaties opereren binnen een dominante cultuur en structuur. Er zijn echter ook individuen die de veranderingen op landschapsniveau lijken te herkennen en aanvoelen dat er op de langere termijn problemen zullen ontstaan op regimeniveau. Denk bijvoorbeeld aan de Club van Rome of de eerste generatie klimaatwetenschappers in de jaren ’70 en ’80 (hoewel de theorie over klimaatverandering al ruim 100 jaar oud is).

Een transitie wordt dan ook vaak beschreven in termen van koplopers, beweging en netwerken. Transities beginnen met pioniers: mensen die op een andere manier gaan kijken naar de wereld om zich heen, nieuwe visies ontwikkelen, alternatieve oplossingen uitdenken en in het algemeen tegen de gevestigde belangen en dominante meningen ingaan. Deze friskijkers en dwarsdenkers vormen lange tijd een onderstroom: niet goed zichtbaar voor de buitenwereld werken zij aan een alternatieve agenda voor de toekomst, anticiperend op een mogelijke omslag. Op het moment dat op regimeniveau door de toenemende druk van buiten meer beweging en openheid voor verandering ontstaat, kan deze onderstroom gaan aanhaken bij de beweging op regimeniveau (de bovenstroom). Als dit gebeurt spreken we van een take-off: dan kan de onderstroom samen met de bovenstroom een draaggolf worden die het maatschappelijke veranderingsproces in een bepaalde richting doet bewegen en vindt er daadwerkelijk een schaalsprong plaats. Transities vinden dus pas plaats als er voldoende koplopers zijn die elkaar weten te vinden rond een gezamenlijk verhaal en waarbij veranderingsgezinde regimespelers gaan aansluiten.

Dergelijke individuen (in dit boek aangeduid als burge(r)meesters) zijn in staat om op een andere manier vanuit een langetermijnperspectief naar maatschappelijke dynamiek te kijken en op een nieuwe manier een maatschappelijke opgave te duiden. In eerste instantie gaat het vaak om wat wij benoemen met ‘probleemstructurering’: het duiden van het hardnekkige probleem. Goed 27

voorbeeld in dit verband is een kleine groep koplopers met een achtergrond in ecologie die betrokken was bij het waterbeheer in Nederland. Al in de jaren ’70 begon deze aan te geven dat de op technologie en ingenieursdenken gebaseerde vorm van waterbeheer niet duurzaam was in het licht van de negatieve ecologische impact en de verwachte veranderingen in hoeveelheden water. In plaats van het probleem, zoals toen normaal was, te definiÍren als een technisch probleem (hoe hoog moet de dijk zijn en hoe ontwerpen we die?), definieerde de groep het als een maatschappelijk probleem (hoe kunnen we op een duurzame manier samen leven met water?). Juist in het licht van de benodigde duurzaamheidstransities zijn dit soort burgers en individuen van cruciaal belang: zij verkennen op kleine schaal een nieuwe wereld en de rest kan hen volgen als ze succesvol blijken.

Een dergelijk patroon zien we als de voorontwikkeling: pioniers en visionairs gaan tegen de stroom in en ontwikkelen een andere manier van denken en andere oplossingen, waarmee ze inspelen op een veranderend landschapsniveau. Vaak worden deze andere denkbeelden herkend en opgepikt, maar meestal botsen ze met de bestaande cultuur en structuur, waardoor ze niet gelijk leiden tot substantiĂŤle verandering. Wel zetten ze mensen in beweging: zowel op regime- als op nicheniveau gaat een groeiende groep mensen op zoek naar verdieping van het probleembegrip (wat is er nu precies aan de hand, wat zijn de dreigingen?), naar nieuwe perspectieven (waar zouden we dan heen moeten, hoe ziet dat er uit?) en naar nieuwe oplossingen (in de vorm van innovatieprojecten). Na verloop van tijd zien we dan dat een breder gevoel van urgentie gaat ontstaan: men beseft steeds meer dat de huidige toestand onhoudbaar is en dat er alternatieven gezocht moeten worden. Deze visionairs en pioniers worden binnen de theorie van transitiedenker John Grin ook wel slim handelende actoren genoemd.

Dit gevoel van urgentie kent zowel een toenemende innovatiedynamiek als een toenemende weerstand en onzekerheid. Dit is wat we zien als de late voorontwikkelingsfase: er ontstaat langzamerhand een alternatief perspectief op verandering, een nieuwe visie die gekoppeld is aan een toenemend aantal aantrekkelijke en realiseerbare alternatieven. Denk bijvoorbeeld aan de discussie nu in de energievoorziening of in de bouw. Steeds vaker wordt gesproken over een duurzame energievoorziening of een duurzame bouw als gewenste toekomst, en daarbij wordt nadrukkelijk gewezen op de steeds goedkoper wordende en beter werkende alternatieven. Zo is energieneutraal bouwen niet langer een kleine niche, maar een mainstream business geworden en is er een groeiend aantal bedrijven en burgers betrokken is bij de ontwikkeling van lokale duurzame energie. Tegelijkertijd zijn steeds meer gemeenten op zoek naar nieuwe oplossingen op het gebied van lokale duurzame energie, het aanpakken van de bestaande bouwomgeving of het realiseren van duurzame woonwijken.

In het begin van de omslag zijn echter ook de weerstanden steeds meer 28

Voorbeeld van een slimme actor “Een mooi voorbeeld van een slim handelende actor was Raymond MacSharry. Begin jaren negentig werd hij commissaris van landbouw voor de Europese Unie en hij is er toen in geslaagd, als eerste, om een beduidende hervorming van het Europese landbouwbeleid, met name van de subsidies, tot stand te brengen. Dat was daarvoor eigenlijk nooit gelukt.

MacSharry was een slimme speler door een combinatie van ‘drive’, ervaring als bestuurder en behendigheid als politicus. Allereerst was hij slim genoeg om een strategie te volgen van frappez, frappez toujours. Daarnaast sprak hij buiten de normale Europese besluitvorming om, achter de schermen, met de mensen op een wijze waardoor ze dingen durfden te doen en te zeggen die ze elders niet zouden doen of zeggen. Ook maakte hij slim gebruik van de druk vanuit de Verenigde Staten om zijn hervormingen door te zetten.

Het gaat eigenlijk om het vermogen van spelers om als het ware de tekenen van de tijd te verstaan en te begrijpen hoe ze daarvan kunnen profiteren om hun eigen handelen tot een succes te maken. Dat is de kern van ‘slim handelen’. Waarom is het nodig? Slim handelen is nodig omdat een transitie naar een duurzame samenleving een mogelijke uitkomst is voor wat er nu allemaal maatschappelijk speelt. Maar er zijn ook een heleboel andere uitkomsten denkbaar. Dus het gaat erom dat actoren in staat zijn om juist die meest gewenste uitkomsten te bewerkstelligen. Wat op dit moment nodig is, zijn actoren die de verbinding kunnen leggen tussen die grote ontwikkelingen en het creëren van kansen. Dat gebeurt in de wereldhandelonderhandelingen bijvoorbeeld, maar speelt bijvoorbeeld ook bij de uitbreiding van de Europese Unie met landen die veel beter dan wij grote hoeveelheden goedkoop kunnen produceren.

Daar moet je een antwoord op kunnen bieden door middel van een ander soort profiel dan het bestaande. In de landbouwsector zoeken we dus actoren die grote ont­ wikkelingen kunnen verbinden met wat boeren op kleine schaal aan het doen zijn om daadwerkelijk te vernieuwen. Dus het gaat over intermediairs die tussen die grote ontwikkelingen en die boeren in de koppeling tot stand kunnen brengen. Die ook tegen bijvoorbeeld de overheid kunnen zeggen: als je dit of dat wilt bevorderen, moeten jullie wat doen aan de wetgeving op het gebied van voedselveiligheid.”

John Grin – professor Systeeminnovaties aan de Universiteit van Amsterdam

29

Transitiedenken in de bouw Al zeker twintig jaar bestaan er alternatieve gedachten over energieneutraal bouwen, meer flexibel en duurzaam materiaalgebruik, andere woonconcepten en nieuwe financieringsconstructies. De afgelopen jaren is echter de verandering in de bouw versneld. Mede geholpen door de economische crisis, maar ook door affaires als de bouwfraude, is de houdbaarheid van het dominante ‘bouwregime’ sterk onder druk gekomen. Historisch gezien was de bouw vooral gericht op het leveren van zo veel mogelijk woningen tegen een zo laag mogelijke prijs: de bevolking verdubbelde in de naoorlogse periode en door de welvaartstoename steeg de behoefte aan ruimere en modernere woningen. De standaardpraktijk was dan ook dat talloze nieuwbouwlocaties ontgonnen werden en er vooral veel geld te verdienen was met grondhandel, speculatie met vastgoed en zo efficiënt mogelijk bouwen.

De omslag die nu gaande is, wordt gedreven door een afname van nieuwbouwlocaties en verschuiving naar ‘vernieuwbouw’, toenemende druk vanuit opdrachtgevers zoals gemeenten om zo energiezuinig te bouwen, de betaalbare technologische oplossingen om huizen duurzaam te maken, nieuwe oplossingen rond materiaalgebruik en slopen, en het ontstaan van allerlei nieuwe financiële constructies die helpen gebouwen zo goed en duurzaam mogelijk te maken. Vooral dit laatste is als een omslag in denken te zien: waar tot voor kort het meeste geld te verdienen viel aan een zo efficiënt en goedkoop mogelijk geproduceerd gebouw, kan vanuit duurzaamheidsperspectief juist verdiend worden aan een gebouw dat goedkoop is in gebruik. Het is duurder in de ontwikkeling maar door lage energiekosten en mogelijkheden tot aanpassing van het gebouw en hergebruik van materialen kunnen die meerkosten al binnen enkele jaren worden terugverdiend.

Derk Loorbach – directeur Dutch Research Institute for Transitions

30

zichtbaar – zowel de structurele als de culturele. Aan de structuurkant wordt steeds duidelijker wat de beperkingen zijn in het oude regime: bijvoorbeeld een energienet dat niet bij uitstek geschikt is voor allerlei kleinschalige lokale vormen van duurzame energie, een fiscaal en wettelijk kader dat vooral is gericht op het efficiënt beheren en organiseren van een fossiele energievoorziening en grootschalige massaproductie en organisaties die primair gericht zijn op het beheren van de oude vormen van opwekking en bouw. Maar ook in termen van de cultuur worden weerstanden duidelijker: men voorvoelt een grotere verschuiving waarbij eigen opinie, positie en belangen onder druk komen te staan. Dit uit zich in het ter discussie stellen van de potentie van alternatieve oplossingen, het wijzen op de onmogelijkheden om zo’n grote verandering te realiseren of het niet accepteren van de inmiddels opgebouwde bewijslast.

Onder toenemende maatschappelijke druk (wanneer alternatieven in­ derdaad haalbaar en betaalbaar zijn, en als een toenemend aantal partijen op regimeniveau zich gaat engageren met de opkomende beweging) kan een omslagfase bereikt worden. Vaak zien we dat (geholpen door een aantal grotere crises en doorbraken) binnen relatief korte tijd het klimaat omslaat en een snelle destabilisatie plaatsvindt: oude zekerheden brokkelen af, terwijl de nieuwe richting nog niet is uitgekristalliseerd. Vaak is dit een periode van groot maatschappelijk ongemak. Men wordt geconfronteerd met de enorme onzekerheden die deze ontwikkelingen oproepen. Men wil terug naar het oude, maar dit blijkt onmogelijk.

Voor de grote meerderheid is de opkomende richting nog niet zichtbaar of tastbaar en tegelijk komen er allerlei andere krachten vrij die een invloed op de veranderingsdynamiek beginnen uit te oefenen. Bijvoorbeeld de gevestigde orde op regimeniveau die belangen wil veiligstellen. Conservatieve krachten, zoals een oliemaatschappij, die al decennia ingericht is op het vinden, ontwikkelen en exploiteren van gas en olie over de hele wereld. Zo’n bedrijf heeft een gigantische infrastructuur en hoeveelheid personeel die dit mogelijk maken.

De manier van doen, denken en organiseren is erop ingericht om grote onzekerheden en risico’s die exploreren en winnen van gas en olie met zich meebrengen op een sociaal acceptabele en commercieel levensvatbare manier uit te voeren.

Huidige duurzame energievoorzieningen, zoals zonne-energie, vragen om een heel andere manier van denken, doen en organiseren. De onzekerheden, investeringen, technologie en manier van zaken doen zijn van een heel andere aard. Het is dan ook niet toevallig dat de Amerikaanse commentator Thomas Friedman de duurzame energierevolutie veel meer ziet komen vanuit de ICTsector dan vanuit het huidige energieregime (Friedman, 2008).

In de take-off-fase zijn verschillende scenario’s denkbaar: een ineenstorting van het systeem, een ingezette verandering die halverwege terugvalt of een overgang naar een nieuw en kwalitatief beter evenwicht. Uitgaande van het 31

laatste (transitie)scenario zien we dat in de versnellingsfase plotseling maatschappelijke en politieke ruimte ontstaat om meer fundamentele veranderingen door te voeren: veranderingen in structuur. Vanuit samenwerkingsverbanden tussen ‘verlichte’ regimespelers en vernieuwers uit niches ontstaan nieuwe financiële systemen, nieuwe wet- en regelgeving, nieuwe bedrijven en organisaties, worden nieuwe infrastructuren aangelegd en zien we verschuivingen in consumptie- en gedragspatronen bij burgers.

Transitiedenken in de zorg “Een patiënt komt bij de dokter en wil worden geholpen. Het liefst met een pilletje, want medicatie is een relatief makkelijke oplossing. Dat vraagt geen verandering van leefstijl, iets waar wij als mens of patiënt moeite mee hebben. Zorgverleners schrijven graag een recept uit. En de farmaceutische industrie pusht medicijngebruik, want het levert veel geld op. Kortom, we zitten met elkaar in een ‘pillensysteem’.

Maar dat is niet altijd zo geweest, want rond de 18e eeuw was ons belangrijkste middel om ziek zijn te bestrijden preventie. Maar de opkomst van medische kennis rondom bacteriën en virussen leidde ertoe dat we veel meer zijn gaan investeren in behandeling en genezing. De preventiekant zijn we eigenlijk vergeten.

De laatste jaren krijgt preventie hernieuwde aandacht. Naar mijn mening is het tijdperk aangebroken om te experimenteren en weer helder voor ogen te krijgen wat gezondheid voor mensen betekent.

Nadenken vanuit prioriteiten en in totaalplaatjes. Vanuit het perspectief ‘hoe sta je in je leven en wat vind je belangrijk?’”

Jacqueline Broerse – docent Public engagement in Gezondheids-

en levenswetenschappen aan de Vrije Universiteit

32

1.5 Zijn transities dan te sturen?

Zowel vanuit de abstracte analyse van transities als vanuit het perspectief van mensen en organisaties komt een beeld naar voren van complexe en grillige processen. Het is duidelijk dat transities dan ook niet te plannen zijn. Maar er zijn wel degelijk manieren te bedenken om de snelheid en richting van processen te beïnvloeden. Want dit is wat we willen: in een vroeg stadium transities herkennen en beïnvloeden zodat de kans maximaal is dat de omslag, zonder grote maatschappelijke schade, leidt tot een echt duurzame samenleving.

Het transitiedenken biedt vele aanknopingspunten om na te denken over methoden en manieren om dit te bereiken. In de kern gaat het om het verbinden van mensen en netwerken. Om het met elkaar anders te leren kijken naar en werken aan verandering: omdenken. Transitiemanagement gaat dus over inhoud én proces: de transitiedynamiek bepaalt welke procesingrepen effectief en mogelijk zijn. Omgekeerd beïnvloeden bepaalde procesingrepen weer de transitiedynamiek en de interpretatie ervan.

De afgelopen jaren is door middel van actie- (of zelfs activistisch) onderzoek een aantal basisprincipes voor transitiesturing ontwikkeld (Loorbach, 2007). Op basis van de kenmerken van transitieprocessen moet elke vorm van actie die gericht is op beïnvloeding van een transitie, in ieder geval gebaseerd zijn op aandacht voor: ◆◆ ◆◆ ◆◆ ◆◆ ◆◆ ◆◆

lange én korte termijn; onzekerheden; ontwikkelingen op meerdere schaalniveaus; verschillende actoren; innovatie- en leerprocessen; het openhouden en verkennen van meerdere opties.

1.6 Transitiekaders In de voorontwikkelingsfase is de kern van transitiemanagement zoeken, experimenteren en leren. Juist omdat we niet weten hoe de toekomst eruitziet en hoe ze zal verlopen is dit de enige manier om verder te komen. Wel kunnen we op basis van het gezamenlijk nadenken over een transitie een beeld krijgen van de richting waarin de samenleving zich beweegt en kunnen we ons afvragen hoe deze het beste te beïnvloeden is. In de praktijk vindt experimenteren en zoeken al plaats. Koplopers zetten nieuwe projecten op, komen met nieuwe visies, starten een bedrijf, beïnvloeden maatschappelijke opinies, doen baanbrekend onderzoek en ontwikkelen nieuwe netwerken. Dit zijn allemaal vormen van verandering die onderdeel zijn van transitieprocessen. Transitie33

management wil die ontwikkelingen beïnvloeden en waar nodig initiëren.

Transitiemanagement maakt onderscheid tussen vier dimensies van beïnvloeding die een cruciale rol spelen in transitieprocessen: cultuur, structuur, werkwijze en leren. In de eerste dimensie gaat het om het proces dat vooral in de voorontwikkeling belangrijk is: probleemstructurering en visievorming.

Een typisch zoek- en leerproces, waarin individuen een belangrijke rol spelen. De tweede dimensie is die van structuren: vernieuwing en aanpassing van bestaande manieren van organiseren (instituties, wetten en regels, financiële stromen, ruimtelijke structuren). Dit proces vindt plaats tussen organisaties.

Hiermee zijn vaak belangen gemoeid en tijdens het proces wordt veel onderhandeld. De derde dimensie is die van innovaties en acties. Hier gaat het om experimenteren en handelen in relatie tot de grotere veranderingsvraag: hoe maken we het nieuwe perspectief en nieuwe structuren op kleine schaal concreet? De laatste dimensie is die van leren en aanpassen: processen als monitoring, evaluatie en reflectie. Dit proces is vaak onderdeel van de andere drie dimensies, maar heeft tegelijk vaak een geheel eigen dynamiek. De vier dimensies zijn vervat in de zogenaamde transitiemanagementcyclus, ook wel het ‘Wiel van Loorbach’ genoemd.

Probleem structureren, visieontwikkeling en transitiearena Ontwikkelen streefbeelden, transitieagenda’s en coalities

Monitoring, evalueren en leren

Mobiliseren van actoren en transitie-experimenten

Figuur 1.6.1 Transitiemanagementcyclus (Loorbach, 2007)

Vanuit het transitieperspectief is het mogelijk innovatieve projecten, veranderingen in de structuur en andere manieren van denken met elkaar te verbinden en elkaar te laten versterken. Een voorbeeld is een verandering in de regio. Hierbij gaat het om discussies over identiteit van de regio en zijn langetermijnopgaven, veranderingen in de structuur (waaronder de belangrijkste economische dragers, bestuursvorm, infrastructuur, ruimtelijke ordening, regionale netwerken, financieringsmogelijkheden) als ook over innovatieve praktijken (duurzame ondernemingen, nieuwe bouwconcepten, andere mobiliteitsvormen et cetera).

34

Juist door deze verschillende ontwikkelingen met elkaar te verbinden, kunnen ze elkaar versterken. Een gestructureerde discussie over de mogelijkheid van een fundamenteel andere regio in de toekomst kan de waarde van innovatieve experimenten zichtbaar maken en schept ruimte. Van innovatieve experimenten kan vervolgens geleerd worden. Op basis van de geleerde lessen kunnen veranderingen in de structuur plaatsvinden. Maar ook hierbij geldt dat er al een noodzaak tot verandering aanwezig moet zijn en zal er dus al sprake zijn van een innovatieve beweging. Dit is in Nederland zichtbaar in regio’s waar krimp is opgetreden, waarin de belangrijkste economische pijlers onder druk staan of waarin de mobiliteits- en milieuproblematiek onhoudbaar is geworden.

1.7 Sturingsinstrument transitiearena Een transitiearena is een systemisch instrument dat kan worden ingezet om voor complexe maatschappelijke problemen op selectieve en strategische wijze een inhoudelijke visie, een agenda alsmede een dragend netwerk te ontwikkelen. Het arenaproces is onderdeel van transitiemanagement en is als zodanig ingebed in een nieuwe sturingsfilosofie die is gebaseerd op inzichten uit de complexiteitswetenschappen en nieuwe vormen van bestuur. Hierbij is de gedachte dat vernieuwers en relatieve buitenstaanders op langere termijn een grotere vernieuwingspotentie hebben dan de partijen die een belang hebben bij de bestaande praktijk. Een transitiearena start dan ook in de luwte of schaduw van het reguliere beleid en investeert in het ontwikkelen van alternatieve visies en oplossingen zonder direct na te denken over kortetermijnoplossingen. Na verloop van tijd – zo is de verwachting – zal het reguliere beleid beïnvloed gaan worden door de ideeën en plannen uit de transitiearena, omdat dit reguliere beleid geen oplossing heeft kunnen formuleren voor structurele problemen.

De transitiearena is zeker in de eerste fase een selectief participatief instrument; bij aanvang wordt gestreefd naar vijftien tot twintig deelnemers op persoonlijke titel. Deze participanten worden gekozen langs drie dimensies: het type actor (overheid, bedrijfsleven, wetenschap, ngo of intermediair), zijn of haar competenties (strategisch en systeemdenken, communiceren en overdragen) en rol en netwerk (opiniemakers, netwerkers, visionairs, leiders).

De selectie van actoren wordt gedaan door het begeleidende team dat gebruikelijk bestaat uit transitiemanagement- en procesexperts, en vertegenwoordigers van de trekkende partij (hetzij overheid, bedrijf, intermediair of ngo). Op basis van een actoranalyse, gestructureerde interviews en de bereidheid binnen het veld wordt de eerste transitiearena voor de eerste fase samengesteld. In de tweede fase wordt de transitiearena verbreed door op deelthema’s groepen onder leiding van de leden van het eerste uur samen te brengen. De 35

actoren worden geselecteerd op basis van de organisatie die ze vertegenwoordigen, waarbij die organisatie op een of andere wijze vernieuwend actief moet zijn. In feite koploperorganisaties die een belang hebben bij het betrokken raken bij een transitiearena, omdat ze hier deels hun eigen agenda in onder kunnen brengen en mogelijke coalities en nieuwe activiteiten kunnen ontdekken.

Door het benutten van individuele competenties en eigenschappen, en het ontwikkelen van gezamenlijke doelen en belangen is de proceskant van de transitiearena op deze manier gericht op het ontwikkelen van een maatschappelijke beweging. Dit vereist echter een sociaal leerproces, of reframing, van de betrokken actoren. Voor een deel wordt dit sociale leerproces gestimuleerd door het samenbrengen van actoren met uiteenlopende visies en belangen, maar voor een wellicht belangrijker deel is deze procesaanpak expliciet gekoppeld aan een inhoudelijke structurering: door vanuit systemen en transities maatschappelijke problemen te benaderen gaan betrokkenen niet alleen de opgave anders definiëren, maar komen ze ook tot een ander type oplossingen.

In de transitiearena vormt een systeembenadering de basis van waaruit een maatschappelijk probleem inhoudelijk wordt gedefinieerd op een overkoepelend aggregatieniveau. Met andere woorden: er wordt naar integrale probleemdefinities gezocht die onderliggende deelproblemen en de relaties hiertussen omvatten. Zo is het mobiliteitsprobleem opgebouwd uit onderliggende thema’s als vervuiling, bereikbaarheid, veiligheid en ruimtegebruik.

In een dergelijk probleemstructureringsproces brengen de verschillende betrokkenen hun eigen percepties en visies in en wisselen deze onderling uit. Dit zijn vaak lastige en moeilijke discussies die wel een nieuw licht kunnen werpen op het probleem zoals men dat dan gezamenlijk ervaart. Het investeren van tijd in deze stap is echter van groot belang voor het ontstaan van een gezamenlijk beeld van de werkelijkheid en van een gezamenlijke taal voor het vervolg van het proces. Tevens vergroot een bredere definitie van het probleem en inzicht in andere dimensies het gevoel van urgentie bij de betrokken actoren. Vervolgens ontwikkelt de transitiearena een gezamenlijke, kwalitatieve en uitdagende visie voor een bepaald probleem of toekomstige situatie. Vervolgens zal zo’n visie binnen een verbrede transitiearena worden vertaald in zogenaamde streefbeelden en transitiepaden.

Op deze wijze worden stapsgewijs een transitienetwerk en een gezamenlijke transitieagenda opgebouwd die richtinggevend zullen zijn voor het handelen van de betrokken partijen, maar die evenzeer een mobiliserende werking kunnen hebben op de omgeving en het reguliere beleid.

Een arena valt te zien als een ‘scharrelruimte’: een plek waarin zonder al te veel druk rondgescharreld kan worden en waar nieuwe oplossingen en gedachten kunnen rijpen. Deze ruimte is er normaal gesproken niet binnen de bestaande organisaties en instituties. In ieder geval zal deze niet worden benut voor een collectieve transitie. Maar juist vanwege die collectieve dimensie zijn 36

het wel vaak overheden die initiatiefnemer zijn van het inrichten van transitiearena’s. Mede omdat een gewenste transitie niet vanuit de overheid alleen kan komen, maar ook omdat deze op neutraler terrein moet worden verkend, zoeken koplopers van binnen de overheid mogelijkheden om zich te verbinden met een klein aantal maatschappelijke koplopers.

Op regionale schaal zijn zo vanuit provincies en gemeenten de afgelopen jaren al de nodige transitiearena’s ingericht. We zien dat deze arena’s in eerste instantie in de schaduw van het reguliere beleid en relatief kleinschalig beginnen, maar na verloop van tijd een agenda produceren die nadrukkelijk impact heeft gekregen op dat reguliere beleid. De sleutel tot het succes van deze arena’s ligt in eerste instantie in het vermogen om maatschappelijke koplopers te vinden en tot elkaar te brengen. In tweede instantie ook in de totstandbrenging van een goede samenwerking om deze processen te organiseren. Hierbij is een intensieve samenwerking tussen opdrachtgevers, transitiedeskundigen en inhoudelijke experts van cruciaal belang.

S

37

38

Fred Gardner over het hebben van en het handelen naar een eigen visie

Directeur-oprichter Teamwork Technology en arenalid van ‘Toekomst in de Kop’. Teamwork Technology ontwikkelt nieuwe concepten, technologieën en bedrijven voor de groeimarkt die de duurzame energievoorziening is. Over innovatie wordt veel gezegd en gepraat. Maar uiteindelijk is alles samen te vatten in één woord: doen, maar dan wel via de juiste stappen. Teamwork Technology heeft hiervoor een methodiek ontwikkeld op basis van jarenlange ervaring als pionier in de duurzame energiesector. →

39

Fred Gardner Veranderen vraagt beelddenken Iedere verandering begint met een beeld van hoe iets beter kan. Beeld­ denken is heel belangrijk bij koplopers. Mensen die in beelden denken, benaderen kwesties vanuit het visuele deel van hun hersenen. Dat is zelfs met hersenonderzoek aangetoond. Het beeld dat men voor zich ziet gebruiken mensen om modellen te bouwen van oplossingen. Mensen die niet in beelden denken, zoeken een oplossing uitsluitend vanuit de logica en taal. En wie te logisch denkt zet alles in hokjes. De muurtjes rond die hokjes kunnen vervolgens oplossingen in de weg staan.

Punten zetten in de toekomst Om een ambitie als ‘In 2030 100 procent duurzaam’ te halen, hoef je alleen maar lijnen te trekken tussen een aantal punten. Je kunt vrij gemakkelijk voorstellen welke punten je wilt realiseren. Maar je moet die punten niet te ver uit elkaar zetten, de stappen niet te groot maken. Een ernstiger probleem is vaak dat we die punten überhaupt niet willen of kunnen zetten.

Mentale ruimte creëren Om echt nieuwe dingen voor elkaar te krijgen heb je koplopers nodig. Wat ik zie, is dat koplopers associatief denken. Dat betekent dat ze door zoeken.

Een oplossing gevonden? Ze nemen er geen genoegen mee en komen met nog weer andere, mogelijk betere vondsten op de proppen. Als je niet tegen jezelf zegt: er zijn ook andere oplossingen, dan vind je ze niet. Als je niet tegen jezelf zegt: ik wil dat de wereld duurzaam wordt, dan gebeurt dat niet. Ik noem dat ook wel: mentale ruimte creëren. Ik geloof dat je echt iets kan bijdragen en veranderen aan de wereld. Als je maar doorzoekt naar echte oplossingen.

De echte waarheid vind je in het doen Praten is te vaak het uitstellen van doen. Op het moment dat je dingen gaat doen, kom je pas achter de echte waarheid. Als je aan de slag gaat loop je soms tegen fysieke problemen aan. Maar waar je veel vaker op stuit zijn menselijke en organisatorische problemen, veroorzaakt door ongeloof. In zulke gevallen moet je je niet van de wijs laten brengen. Dat is voor mensen die in elkaar zitten zoals ik niet zo moeilijk. Want wij hebben minstens één eigenschap die daarbij helpt: we zijn erg eigenwijs.

40

‘Doen’ is ook gevaarlijk Als je een project concreet aan het uitvoeren bent, dan wordt de wereld om je heen anders. Dan kom je in een andere modus. Je stuit steevast op hindernissen die om een oplossing vragen. Zonder samenwerking, zonder synergie krijg je die hindernissen niet weg. Maar ‘doen’ is soms gevaarlijk. Dat wil zeggen: als we te hard van stapel lopen. Vaak zie ik dat in de uitvoeringsfase het relativerend denken ophoudt. Met andere woorden: dan vergeten we regelmatig pas op de plaats te maken en ons af te vragen of een andere oplossing niet beter is.

Zitten we nog op de goede weg? De doeners moeten dan ook regelmatig rond de tafel zitten. Als je dat niet doet wijst de werkelijkheid je wel terecht, en dan komt er veel negatieve energie vrij. Kortom: constant kritisch blijven en open blijven staan voor nieuwe ideeën en oplossingen!

Noord-Hollandse Energie Coöperatie Vanuit Teamwork Technology hebben we o.a. de Noord-Hollandse Energie Coöperatie opgericht. Dit is een regionaal energiebedrijf dat zich volledig richt op het verduurzamen van de eigen omgeving. Lokale productie vraagt om een lokale aanpak. In 2008 en 2009 hebben we het bedrijfsmodel en het eerste businessplan ontwikkeld. Inmiddels is de Energie Coöperatie volledig zelfstandig. Ik geloof heel erg in coöperaties. Binnen een coöperatie kun je heel veel dingen zelf regelen. Daar heb je de overheid maar heel beperkt bij nodig.

Duurzame energie, dat kun je samen regelen! ¶

41

42

Caroline van Leenders over een overheid die meekijkt naar koplopers

Caroline van Leenders is procesmanager duurzame ontwikkeling bij Agentschap NL en werkt al zo’n vijftien jaar voor de overheid. Ze heeft haar hart verpand aan de publieke zaak. Met haar boekje ‘Tien tips voor slimme sturing’ helpt ze mensen die werken aan duurzame ontwikkeling en bezig zijn met veranderingsprocessen. Zo’n proces vraagt om slimme sturing van onderop en van bovenaf en om slim schakelen en makelen. De ‘10 Tips Show’ geeft ze voor niets, want tip 5 is immers ‘Laat ideeën gaan’. →

43

Caroline van Leenders Samenwerking Op dit moment ben ik met een Green Deal bezig om een groep bedrijven te laten samenwerken die allemaal bezig zijn met de vraag: “Hoe brengen we biodiversiteit in onze bedrijfspraktijk?” Het is een zogeheten community of practice. De bedrijven gaan anderhalf jaar lang van elkaar leren. Ze ontmoeten elkaar om de zes weken in een besloten setting en leren van elkaars dilemma’s en inzichten en oplossingen.

Als zo’n groepje bedrijven tegen hetzelfde probleem aan blijkt te lopen, dan wordt het voor de overheid veel makkelijker om iets aan dat probleem te doen.

Om het systeem van regels gericht aan te passen en zo een innovatie op een hoger peil te brengen. Zoals DRIFT-directeur Derk Loorbach zegt: “Een innovatie moet het systeem ontregelen.” Een bedrijf kan het systeem niet alleen aanpassen, daar kunnen wij als overheid bij helpen. Bij een lobby door een community van bedrijven die met hetzelfde bezig zijn, kunnen wij als overheid veel makkelijker op de verzoeken ingaan, omdat ons dan niet verweten kan worden dat we één bedrijf bevoordelen.

Weerstand Transitiemanagement speelt zich af op microniveau (bedrijven), mesoniveau (overheden) en macroniveau (klimaatverandering, vergrijzing enzovoort). Op dat mesoniveau moeten sommige dingen echt veranderen, willen de koplopers op microniveau verder komen. Maar dat mesoniveau is nogal ongrijpbaar, en daar zit ook de meeste weerstand. Op dat niveau zit de lobby van de grote, klassieke ondernemingen om het bestaande systeem van wetten en regels in stand te houden en te voorkomen dat bijvoorbeeld financiële regels worden aangepast. Voor je het weet is duurzame energie immers goedkoper dan fossiele brandstoffen. Daarom zijn tijdelijke gemeenschappen van innovatieve mensen en bedrijven belangrijk: om tegenwicht te bieden. Mijn bijdrage aan dat alles is: partijen vinden die een duurzame kant op gaan, die met elkaar in contact brengen, hen samen laten leren voor versnelling van de transitie en van hen leren welke aanpassingen in het systeem nodig zijn.

Rol overheid De wereld verandert in hoog tempo. Ik vind dat er te weinig wordt nagedacht over wat dat betekent voor de rol van de overheid. De overheid staat lang niet meer zo centraal als vroeger. Die kan niet meer alles top-down bepalen.

44

Vanuit de samenleving komen steeds meer initiatieven. Bijvoorbeeld van mensen die samen een energiebedrijf beginnen, geweldig! Urgenda is een organisatie die slim op deze ontwikkelingen inspeelt, die kijkt waar er te verbinden en te versnellen valt. En de overheid moet meekijken om te weten wanneer ze het stokje van koplopers kan overnemen om het peloton mee te krijgen.

Veranderen Alles begint bij mensen, het zijn mensen die veranderen. Vaak zijn dat mensen met een bepaalde nieuwsgierigheid, een bepaald doorzettingsvermogen, een bepaalde passie, een innerlijke drive. Veranderen is immers niet zo makkelijk en soms ook eenzaam. Dat vind ik een interessant gegeven. Bijvoorbeeld bij de 14 bedrijven die ik bezocht heb voor de community of practice rond biodiversiteit kom ik twee situaties tegen. De MVO-mensen binnen grote bedrijven die met biodiversiteit aan de gang gaan en de mkb’ers die hun bedrijf rond biodiversiteit bouwen. Voor die mensen geldt dat ze op een bepaalde manier alleen zijn. Deze mensen die met biodiversiteit aan de gang willen hebben echter allemaal een innerlijke drive en vinden het belangrijk, voor het bedrijf, voor de wereld. Als je een community maakt, merken ze dat ze niet alleen zijn. Dat is leuk. Iedereen heeft af en toe een schouderklopje nodig dat ze goed bezig zijn.

Qua persoonlijkheid zijn het mensen met een passie, ondernemingszin, innerlijke drive, nieuwsgierig, slim, maar soms ook een beetje loners. Daar kiezen ze voor, maar dat is niet altijd makkelijk.

Erop vertrouwen Weten is belangrijk, maar erop vertrouwen dat je genoeg weet om aan de slag te gaan is nóg belangrijker. Erop vertrouwen dat je onderweg blijft bijleren, je ogen openhoudt, nieuwsgierig blijft, reflecteert, blijft lezen en praten. Dat is makkelijker gezegd dan gedaan, maar het is wel mijn basisgedachte. Daarom staat voor in mijn boekje Tien tips voor slimme sturing het citaat van Einstein: “Het gaat er niet om dat je alles begrijpt, het gaat erom dat je je weg kan vinden.” En dat is wat ik in de 10 Tips Show probeer over te brengen. ¶

45

46

Samuel Levie over jonge mensen die anders te werk willen gaan

Samuel Levie is oprichter van de Youth Food Movement en worstenmakerij Brandt & Levie. Vanuit zijn passie voor eten en voeding weet hij anderen te inspireren en te mobiliseren om anders met voedsel om te gaan. →

47

Samuel Levie Het moet anders!

We moeten hoognodig een oplossing vinden voor de impasse waarin de voedselketen zich bevindt. Wij hebben hier genoeg of zelfs te veel eten, dat vaak ook nog eens op een inefficiënte en milieuonvriendelijke manier wordt gemaakt. Velen van ons zijn afgesneden, vervreemd van hun eigen voedsel.

Daar staat tegenover dat in andere delen van de wereld mensen sterven van de honger.

Tweestrijd Het probleem is dus tweeledig: sociaal en ecologisch. Allerlei mensen willen er oprecht iets aan doen. Maar er is een tweestrijd ontstaan tussen enerzijds hen die de voedselkwestie met technologische vernieuwingen willen aanpakken, en anderzijds de voorstanders van een ecologische benadering. Ik geloof dat de oplossing ergens in het midden ligt. Techniek is nodig, maar we moeten goed naar de natuur blijven kijken en die respecteren. De polarisatie van het debat moet worden tegengegaan.

Creativiteit De generaties vóór ons zijn getraind om in termen van schaalvergroting en efficiency te denken. In 2009 ben ik de Youth Food Movement gestart, de jeugdorganisatie van Slow Food, om meer jongeren in het debat over voedsel te betrekken. Het is tijd voor meer creativiteit en voor jonge mensen die anders te werk willen gaan. We richten ons op jonge consumenten, op de keuzes die ze elke dag in de supermarkt maken. Daarnaast praten we met jonge voedselproducenten en beleidsmakers over de vraag waar we heen willen en wat zij kunnen bijdragen aan een transitie naar een duurzame samenleving.

Begin gewoon De enige manier om verbeteringen tot stand te brengen is gewoon beginnen. Op kleine schaal, bij jezelf. Bijvoorbeeld door alleen seizoensproducten te eten, geen groente die vanuit Zuid-Amerika wordt overgevlogen.

Daarnaast kun je door middel van iets grotere, haalbare projecten ook anderen laten zien dat veranderingen mogelijk zijn. Samen met geestverwanten die ook aan de slag willen. Een voorbeeld van zo’n project is de YFM Academie, die jonge professionals en studenten uit de horeca, landbouw en voedingssector de 48

kans biedt om buiten hun eigen vakgebied te leren denken en contacten op te doen. En in maart 2011 vond de eerste editie plaats van ons Food Film Festival.

We treden in conclaaf met producenten over, bijvoorbeeld, de vraag hoe ze op een milieuvriendelijke manier ĂŠcht lekkere aardbeien kunnen kweken en die tegen een net iets hogere prijs aan de man kunnen brengen.

We organiseren debatten, soms in samenwerking met het Ministerie van Economische Zaken, Landbouw en Innovatie. De overheid is vaak best van goede wil, maar is het overzicht kwijt, heeft een te weinig holistische visie.

Duurzaamheid heeft geen prioriteit bij de regering, en voedsel wordt te zeer benaderd als een zuiver economisch thema.

Flink netwerk Wil je veranderingen tot stand brengen, dan moet je vooral niet cynisch worden. De kunst is positieve energie te krijgen en uit te stralen. Anders word je zelf onderdeel van het probleem. Vraag je af: wat wil ik echt en met wie kan ik dat doen? Ga vervolgens gewoon aan de slag, dan blijkt veel mogelijk te zijn.

Doe dat samen met mensen om je heen. Je hebt optimisten nodig die niet meteen iets terugverwachten. Je hebt ook slagvaardige, zakelijke mensen nodig. En een flink netwerk om alle verschillende partijen op een constructieve manier met elkaar in contact te brengen.

Neem bij dat alles voor lief dat je niet het hele probleem oplost. Als iedereen doet wat wij doen, een druppel op die grote gloeiende plaat gooien, dan zou het leven een stuk mooier worden. Âś

49

50

Hoofdstuk 2 – Co-creatieproces Hoe remmen bestaande kaders het verkennen van transitievraagstukken ~ Hoe kun je kennisontwikkeling versnellen door zowel intuïtieve als rationele kennis te delen ~ Hoe kun je kijken zonder te begrijpen ~ Hoe werken creatieprocessen in de transitiearena

Het vorige hoofdstuk beschrijft het transitiedenken als een manier om naar maatschappelijke verandering te kijken. We benadrukten nut en noodzaak om burge(r)meesters een sleutelrol te geven bij regionale duurzame innovatieprocessen. Ook introduceerden we het arenaproces als een radicaal participatief sturingsinstrument waarin een groep van burge(r)meesters samen met beleidsmakers werkt aan een regionale veranderingsagenda. Dit hoofdstuk beschrijft drie methodieken die wij gebruiken tijdens het arenaproces. Wij duiden het participatieve proces tijdens het arenaproces aan als co-creatie.

In organisatiemanagement wordt co-creatie in verband gebracht met economische waardecreatie door middel van samenwerking met consumenten (Prahalad & Ramaswamy, 2004). Het gaat hier om een innovatiestrategie waarbij ontwerpers en productontwikkelaars consumenten echt betrekken bij het ontwerpproces. De ontwikkelaars nemen afstand van hun positie als expert en stellen zich op een gelijk niveau met de gebruikers van hun product of dienst.

Lego is een populair voorbeeld van een bedrijf dat de gebruikers betrekt bij het ontwerpproces van haar modellen. De Deense fabrikant nodigt consumenten uit om eigen ontwerpen te uploaden via de website. Lego neemt de beste ontwerpen in productie, waarbij de uitverkorenen 5% royalty krijgen over de verkopen. Per week worden er meer dan 3.000 ontwerpen geüpload (beleidsimpuls.nl, 2011).

Zijn burgers ook via co-creatie te betrekken in beleidsprocessen? Kan de overheid leren van het bedrijfsleven? Dat is een actuele vraag in de publieke sector.

De drijfveer in het bedrijfsleven is om beter aan te sluiten bij de wensen van consumenten. Maar vooral ook om nieuwe producten en diensten te ontwikkelen op basis van hun ervaring en ideeën. Co-creatie dwingt ontwerpers om buiten hun organisatorische en professionele kaders te treden. Bij het arenaproces zijn het de beleidsmakers die afstand nemen van hun positie als expert.

51

Zij gaan een radicaal participatief proces in met bijzondere burgers om een maatschappelijke waarde te creëren.

Achter het begrip co-creatie gaan drie ideeën schuil. Het eerste idee ligt voor de hand: iets nieuws ontwikkelen. Het tweede is samenwerking binnen een relatie van gelijkwaardigheid. In onze co-creatiemethodieken benadrukken wij een derde aspect dat een logisch gevolg is van de eerste twee: zelf veranderen om te werken aan verandering. Iedereen die een co-creatieproces aangaat laat zich beïnvloeden door anderen, en beïnvloedt op zijn beurt weer anderen.

Wanneer een gelijktijdige verandering plaatsheeft, spreken wij van transformatie. Door zelf te veranderen ontstaan nieuwe inzichten en ideeën bij de betrokken individuen. Gelijktijdig veranderen de nieuw ontstane inzichten de door het collectief gedragen ideeën. Deze transformatie is de omslag in denken die wij nastreven in het arenaproces om hardnekkige maatschappelijke problemen het hoofd te bieden. Terwijl burge(r)meesters en beleidmakers in het arenaproces werken aan maatschappelijke transformatie transformeren zij ook zelf.

Dit hoofdstuk schetst de mechanismen in reguliere beleidsvormingsprocessen die er toe leiden dat bestaande kaders innovatie onmogelijk maken. Vervolgens presenteren wij drie methoden waarmee wij het co-creatieproces in arena’s organiseren, die het bestaande ontkaderen en dankzij een langetermijnagenda voor duurzame innovatie nieuwe kaders oprichten: de breedbandverkenning, de co-creatiespiraal en het ‘kijken zonder te begrijpen’.

Ik had een fragmentarisch beeld van de ontwikkelingen in Zeeland.

Als je dan met elkaar een mooi coherent verhaal ontwikkelt dat je als visie kunt neerzetten, dan motiveert dat!

Pieter Vollaard – burge(r)meester uit Zeeland,

arenalid

52

2.1 Buiten bestaande kaders denken Het blijkt voor regionale beleidsmakers vaak lastig om op integrale wijze en vanuit een langetermijnperspectief te kijken naar duurzame ontwikkeling.

Net als in de rest van onze maatschappij overheerst het kortetermijndenken.

Ondernemers, maar ook politici en ambtenaren, worden afgerekend op resultaten op korte termijn. Beleidsmakers moeten zichtbare resultaten behalen binnen de electorale termijn, terwijl duurzame ontwikkeling juist gaat over een langetermijnagenda. Naast een algemene focus op de korte termijn, zijn er meer redenen waarom het lastig is voor beleidsmakers en bestuurders om op integrale wijze naar de ontwikkeling van een gebied te kijken. Hieronder benoemen we drie mechanismen die we in onze praktijk regelmatig tegenkomen: ◆◆ Alleen aandacht voor de knoppen waaraan je kunt draaien ◆◆ Sterke voorkeur voor analytische kennis en expertise ◆◆ Via stakeholders inzetten op belang

Aandachtsgebied

Groep

Regio

Figuur 2.1.1 Drie mechanismen die leiden tot verkokering van de werkelijkheid

53

Alleen aandacht voor de knoppen waaraan je kunt draaien Regionale overheden hebben een beperkt areaal aan interventiemogelijkheden. Provincies kunnen bijvoorbeeld milieumaatregelen via wetgeving, vergunningen en subsidies stimuleren of afdwingen. Deze interventies beperken zich echter tot een aantal domeinen.

Deze regionale overheden zijn terughoudend in het verkennen van maatschappelijke domeinen waarop ze geen of moeilijk invloed hebben, zoals duurzame voeding of duurzame renovatie. Zij zijn ingericht rondom onderwerpen die ze direct kunnen aanpakken. Een provinciale overheid heeft bijvoorbeeld weinig invloed op renovatiewerkzaamheden in de bouwsector en wijst daarom weinig mankracht op dit gebied toe. Het gevolg is dat de bestuurlijke organisatie maatschappelijke ontwikkelingen alleen in grote lijnen volgt. Mogelijke innovatiepraktijken worden pas laat geregistreerd. Ook op individueel niveau worden beleidsmedewerkers en politici geacht zich vooral te richten op de portefeuille waarvoor zijzelf verantwoordelijk zijn. Het is daarom lastig om vanuit een integrale visie naar ontwikkelingen in de regio te kijken.

De inkadering en interne taakverdeling leiden tot een structurele vernauwing van het collectieve waarnemingsvermogen binnen een organisatie. Die blikvernauwing beperkt de mogelijkheden tot op duurzaamheid gerichte aansturing.

Knoppen waar je aan kunt draaien

Groep

Regio

Figuur 2.1.2 Verkokering door aandacht voor knoppen waar je aan kunt draaien

54

Sterke voorkeur voor analytische kennis en expertise Cogito ergo sum. Toch? Of niet? Sinds Descartes beperken wij ons zelfbeeld tot het hoofd, het denken. Andere vormen van kennis komen minder snel aan bod. Maar de mens is meer dan zijn analytisch vermogen alleen. “Wij spreken elkaar niet aan als hele mensen”, merkte Herman Wijffels onlangs op tijdens een congres over transities.

Het is voor beleidsmakers en bestuurders zaak om beleid te maken dat berust op inzichten die analytisch en rationeel zijn onderbouwd. Of die door gezaghebbende experts worden aangereikt. Deze voorkeur voor expertise en wetenschappelijke kennis leidt tot fragmentarische kennis en vernauwing van de kennisbasis waarop bestuurlijke besluiten genomen worden.

Om beleidskeuzes te kunnen maken en te verdedigen zijn inzichten van niet-experts en visies die niet met harde cijfers zijn onderbouwd lastig te gebruiken. Deze voorkeur voor harde en objectieve kennis is te verklaren uit onze Westerse wetenschappelijke traditie, waarin de rationele en analytische verkenning dominant is. De traditie gaat uit van een objectieve – voor iedereen geldende – werkelijkheid en een subjectieve werkelijkheid. Beleidsmedewerkers worden geacht vooral met objectieve informatie te werken en niet met hun eigen gevoel en intuïtie.

De voorkeur voor harde kennis kunnen we ook zien als een gebrek aan leiderschap: een beleidsmaker steekt zijn nek niet uit als hij slechts met objectieve kennis zijn beleid kan onderbouwen. Want niet alle maatschappelijke en natuurlijke ontwikkelingen zijn objectief te benaderen. Het is moeilijk om de kwaliteiten van bijvoorbeeld een landschap of een cultuur objectief te kwantificeren. Wel worden steeds vaker kwaliteiten van een regio meegenomen in beleidsprocessen. Men spreekt dan bijvoorbeeld van het DNA van de regio.

Analytische kennis

Groep

Regio

Figuur 2.1.3 Verkokering door voorkeur voor analytische en expertkennis

55

Via stakeholders inzetten op belang Bij interactieve beleidsvormingsprocessen worden stakeholders en consortia vaak puur op hun eigen belang aangesproken. Regionale overheden werken in hun rol als procesmanager binnen de kaders van hun aandachtsgebieden en die van hun stakeholders. Zij faciliteren samenwerking binnen clusters om kortetermijndoelstellingen te realiseren en innoveren binnen de (zelf opgelegde) kaders.

Stakeholders en consortia komen op voor hun eigen belang en worden door beleidsmakers op dat specifieke belang aangesproken. Dit gebeurt dus binnen een beperkt perspectief. Zo is het moeilijk om kansen voor duurzame vernieuwing in de regio te ontdekken die op het snijvlak liggen van verschillende maatschappelijke domeinen. De nadruk op dat specifieke belang beperkt het vermogen om mee te denken over een integrale visie voor langetermijnveranderingen in een regio.

Belang

Groep

Regio

Figuur 2.1.4 Verkokering door focus op belang

56

2.2 Breedbandverkenning Breedbandverkenning is een van de drie organisatieprincipes van het arenaproces. Het is een holistische manier om een groepsverkenning tot stand te brengen. Dat betekent dat zowel intuïtieve als rationele kennis wordt uitgewisseld en ontwikkeld.

Terwijl u deze bladzijde leest, reageert u niet alleen vanuit uw rationele kennis, maar ook vanuit uw gevoel en intuïtieve kennis. U kunt zich aangetrokken voelen. Of een afkeer voelen voor de inhoud en de toon van deze zinnen. In beide gevallen zult u – nadat u uw gevoel hebt vastgesteld – de neiging hebben om erover te denken. Associërende beelden, concepten en definities komen in u op. Uw denkproces is in volle gang. Uw gevoel geeft richting aan uw denken.

De breedbandverkenning is gebaseerd op het besef dat wij op verschillende manieren weten. In het dagelijkse leven weten wij door te doen, te denken en te observeren. Maar ook door te voelen, te communiceren en te verbeelden.

Een breedbandverkenning berust op het gevoel, het hebben van een klik en het delen van een organiserend idee.

Aandachtsgebied

Groep

Regio

Figuur 2.2.1 Holistisch perspectief door breedbandverkenning

57

Gevoel Expliciet het gevoel aangeven dat een opmerking, idee of ervaring losmaakt, brengt een groepsproces in een versnelling. Werken met gevoel opent ook de weg naar intuïtieve, kwalitatieve kennis. Deze kennis is vaak nog niet gerationaliseerd.

Mocht u worden gevraagd een aantal bloemen in een boeket te schikken, dan zult u dat op gevoel doen. U zult er een gevoel bij hebben, u zult associaties hebben, maar waarschijnlijk heeft u geen verfijnde argumentatie en conceptuele kaders om uw opvatting mee te onderbouwen. U wéet het wel. U heeft er alleen nog niet over nagedacht. Stellen wij deze vraag aan een bloemist, dan zal hij scherp kunnen verwoorden waarom hij bepaalde keuzes maakt.

In de interviews in de aanloop van een arenaproces spreken wij potentiële deelnemers direct aan op hun intuïtieve kennis: “Wat vindt u aantrekkelijk aan de regio? Wat voor ontwikkelingen ziet u in het gebied? Wat is de geografische oriëntatie van de regio?” Burge(r)meesters blijken dan een beeld te hebben van de ontwikkelingen en een gevoel te hebben bij de kwaliteiten van het gebied.

Ook op vlakken buiten hun expertisegebied. Vaak kunnen zij deze beelden niet meteen beargumenteren. Maar zij blijken wel herkenbaar bij anderen. Met behulp van co-creatiewerkvormen versterken wij intuïtieve kennis door deze overdraagbaar te maken en te vermengen met de inzichten van de andere deelnemers. Wij gebruiken hiervoor bijvoorbeeld quotes of schetsen.

Regio

Figuur 2.2.2 Verkennen vanuit gevoel

58

De klik Herkent u de energie die vrijkomt bij een goed gesprek? Wanneer uw gesprekspartner voortbouwt op uw ideeën en u zelf hierop weer voortborduurt?

Zodat u beiden kennismaakt met nieuwe inzichten die u nog niet had?

Zo’n moment waarop inhoud en gevoel bij elkaar komen, waarop nieuwe gedeelde inzichten ontstaan, noemen we een ‘klik’. De klik is een positieve bevestiging waarop co-creatieprocessen zijn gebaseerd: ideeën en inzichten bouwen op elkaar voort en resulteren in nieuwe ideeën en een gedeeld gevoel.

Regio

Figuur 2.2.3 Verkennen vanuit een klik

59

Organiserend idee Wanneer een nieuw gedeeld idee qua inzicht en gevoel zo krachtig is dat het een nieuwe collectieve manier van denken bepaalt, spreken we van een organiserend idee. In elk co-creatieproces zijn enkele momenten te herkennen waarop het organiserende idee van de arena wordt ontdekt. Op zo’n moment komt veel energie vrij. Het muntje valt bij alle deelnemers tegelijkertijd. Dit moment noemen wij de arenaklik.

Het organiserende idee omvat het beeld en het gevoel die de basis vormen voor de gemeenschappelijke visie. Vanuit deze visie wordt gezamenlijk geleerd, geobserveerd, gevoeld, gedroomd en uitgeprobeerd. Het belang en de kracht van een organiserend idee kunnen niet genoeg benadrukt worden. Een arena is pas klaar om het veranderingsverhaal, de transitieagenda, uit te werken als het zich heeft verbonden met het organiserende idee. De energie die vrijkomt bij het ontstaan ervan is nodig om de agenda gezamenlijk verder uit te werken en te delen met anderen.

Regio

Figuur 2.2.4 Verkennen vanuit een organiserend idee

60

Dit is een werkwijze die het mogelijk maakt zelf de toekomst te beĂŻnvloeden in plaats van haar over je heen te laten komen. We wilden mensen een context bieden voor veranderingen en dat is gelukt.

Pieter Vollaard, Hogeschool Zeeland en initiatiefnemer van de Zeeland Arena, terugblikkend op het Zeeland arenaproces

61

Drie soorten verkenning De breedbandverkenning gebruiken we om het kennisontwikkelingsproces tijdens de verschillende fases van het arenaproces te typeren. Zij is het communicatiekanaal tussen de arenadeelnemers. Mede geĂŻnspireerd door Peter Reason en zijn handboek (Reason, 2000) over actieonderzoek typeren wij de drie manieren van verkennen die het breedbandonderzoek omvat als volgt:

BREIN BEELD BUIK

Figuur 2.2.5 Breedbandverkenning

62

Breinverkenning De breinverkenning berust op een logisch consistente manier van verbinden van abstracte concepten waarmee we betekenis geven aan de wereld om ons heen. Een natuurwetenschapper gebruikt natuurwetten en wiskunde om natuurlijke fenomenen te beschrijven, te begrijpen en te voorspellen. Een breinverkenning maakt aanspraak op ons analytische vermogen. De verkenning is reductionistisch, systematisch en zeer gestructureerd. Inzichten uit een breinverkenning worden via gemeenschappelijke theoretische concepten en gemeenschappelijke en conceptuele kaders indirect overgedragen. Een breinverkenning kan alleen worden gevolgd, als de ander de bouwstenen - de concepten waarop de breinverkenning is gebaseerd - deelt. Het aanhalen van een gemeenschappelijk concept vormt hier het terugkoppelmechanisme in het leerproces.

Buikverkenning De buikverkenning berust op directe ervaring. Het bewust zintuiglijk waarnemen vormt de basis van deze modaliteit van verkennen. Wat ervaar je als je naar een landschap kijkt, als je naar een spreker luistert of deze woorden leest?

Het ‘ervaren’ vormt het terugkoppelmechanisme in het leerproces. Buikverkenningen zijn niet gangbaar in collectieve onderzoeksprocessen. Een buikverkenning maakt aanspraak op het intuïtieve vermogen. De verkenning is contextueel en vluchtig: de ervaring moet worden ervaren en laat zich moeilijk overdragen of vastleggen. Wanneer dit toch gebeurt, is dat vaak aan de hand van metaforen en beelden.

Beeldverkenning De beeldverkenning berust op creatieve expressie. Het direct overdragen van een idee, een inzicht of een kwaliteit vormt de basis van deze modaliteit. Aan de hand van schetsen, quotes of foto’s tijdens een sessie kunnen arenaleden associatief gaan verkennen. Deze verkenning is creatief. Inzichten die voortkomen uit een buikverkenning en een breinverkenning, zoals ontwikkelingen en kwaliteiten van een regio, worden direct in een beeld overdragen. Het herkennen van deze beelden vormt hier het terugkoppelmechanisme in het leerproces.

Tijdens een arenaproces nodigen wij alle deelnemers uit een drielagig communicatiekanaal te openen naar elkaar. De taak van de arenaleider is om dit breedbandgesprek te faciliteren en te structureren. Tijdens het interview met een potentiële arenaganger wordt het breedbandkanaal direct geopend. Hij wordt aangemoedigd zijn gevoel, beelden en begrip ten aanzien van de regio te delen. Afhankelijk van de fase waarin de arena zich bevindt, wisselt de nadruk tussen beeld-, buik- en breinverkenningen. Het onderzoeksproces begint intu63

ïtief en wordt gaandeweg gerationaliseerd. De transitieanalyse-instrumenten die wij introduceren in hoofdstuk 4 worden telkens eerst intuïtief gebruikt. Dit lukt alleen als de deelnemers actief participeren en hun gevoel en intuïtieve inzichten delen. Vervolgens worden de bevindingen verder verdiept en onderbouwd en gestructureerd met de beschikbare data.

Verkenning

Participatie

Structuur

BREIN

laag

hoog

BEELD

matig

matig

BUIK

hoog

laag

Figuur 2.2.6 Beeldverkenning: structuur versus participatie

2.3 Creatiespiraal De creatiespiraal van Marinus Knoope is een van de modellen die wij kunnen gebruiken om inzicht te krijgen in persoonlijke, organisatorische en maatschappelijke transformatieprocessen en hun onderliggende verbanden (Knoope, 1998). De creatiespiraal passen we toe om de interactie tijdens het arenaproces beter te begrijpen en om het creatieproces scherper te duiden.

Volgens Knoope worden dromen en visualiseren vaak gezien als tijdverspilling. Mensen ‘in functie’ zijn vooral bezig met beslissen en zo effectief mogelijk handelen, terwijl de oorspronkelijke missie zelden ter sprake komt.

Juist die originele wens kan mensen inspireren om nieuwe mogelijkheden te creëren. Het creatieproces begint met positief denken. Het is belangrijk om in een idee te geloven. Door te visualiseren wat wij willen bereiken kunnen wij sneller de mogelijkheden zien die zich voordoen. Door inspirerende ideeën te communiceren kunnen wij anderen activeren om ze verder uit te werken.

Knoope ontwikkelde een creatiespiraal die bestaat uit twaalf fases. Deze fases helpen bij het inschatten waar iemand zich bevindt in het creatieproces en wat een volgende stap zou zijn.

– Heb ik concreet voor ogen wat ik wil?

– Kan ik mijn wensen visualiseren?

Geloven – Geloof ik in mijn idee?

Uiten – Heb ik het idee met anderen gedeeld?

Onderzoeken – Weet ik wat en wie ik nodig heb om mijn wens te verwezenlijken?

Plannen – Ben ik plannen aan het maken hoe ik mijn wens ga waarmaken?

Wensen

Visualiseren

64

– Heb ik besloten wat ik ga doen?

– Ben ik mijn plannen aan het uitvoeren?

Volharden – Ben ik aan het volharden?

Ontvangen – Is mijn wens verwezenlijkt?

Waarderen – Ben ik dankbaar voor wat ik heb ontvangen?

Beschouwen – Ben ik tot rust aan het komen en mij aan het bezinnen?

Beslissen

Handelen

Wensen Visualiseren

Beschouwen

Geloven

Waarderen

Ontvangen

ik

Volharden

wij

het

Delen

Onderzoeken

Handelen

Plannen Beslissen

Figuur 2.3.1 Aanpassing van de creatiespiraal (Knoope, 1998).

In welke fase bevindt de maatschappij zich? En jouw organisatie? En jij zelf?

In de creatiespiraal zijn de fases van het creatieproces op meerdere manieren met elkaar verbonden. Naast de volgorde waarin ze zijn geplaatst heeft elke fase een relatie met de fase aan de andere kant van de spiraal. Als wij bijvoorbeeld op het punt staan de uitvoering van een nieuw idee op te geven, dan is het zinvol om na te gaan waar wij, met de ervaring die wij hebben opgedaan, in geloven (volharden, geloven), zie figuur 2.3.1. Wat zagen wij en wat zien wij nu als mogelijkheden voor ons? Het nemen van beslissingen gaat meestal vooraf aan het inschatten van haalbaarheid. De creatiespiraal benadrukt het nut van het expliciet maken van de achterliggende wens of visie (wensen, beslissen).

Bij routinematig handelen zijn wij ons niet bewust van deze achterliggende visie. Wij voeren telkens variaties uit van bestaande concepten of ideeën. We blijven dan in de onderste helft van de creatiespiraal. Het creatieproces volledig doorlopen leidt tot het ontwikkelen van nieuwe mogelijkheden vanuit een authentieke achterliggende wens.

Wij kunnen de creatiespiraal ook gebruiken om de fases in het arenaproces te beschrijven. De transitiearena is een ruimte waarbinnen gereflecteerd wordt op maatschappelijke ontwikkelingen. In termen van de creatiespiraal begint het arenawerk met het beschouwen en het waarderen van maatschappelijke ontwikkelingen (waarderen, ontspannen). Ontspannen interpreteren wij hier 65

als het proces van kennismaken en van beschouwen zonder hier actie aan te verbinden. De verkenning wordt doorgezet totdat de arenagangers een collectief beeld krijgen van de maatschappelijke ontwikkelingen. Vanuit dit begrip worden collectieve streefbeelden ontwikkeld en mogelijkheden verkend (wensen, visualiseren). En wanneer de deelnemers achter de projecten en toekomstbeelden staan, zijn zij klaar om ze uit te dragen, verder te onderzoeken en uit te proberen (geloven, uiten).

Tijdens dit gezamenlijke creatieproces doorlopen alle deelnemers hun eigen creatieproces. Ze laten hun bestaande, persoonlijke kaders gedeeltelijk los om te kijken met een frisse blik. En komen gezamenlijk tot nieuwe kaders. Ze staan open voor elkaars opvattingen en denkbeelden en laten zich beïnvloeden.

Door oog te hebben voor deze persoonlijke transformatieprocessen kan het co-creatieproces beter worden begeleid. Het inschatten in welke fase de deelnemers zijn in hun creatieproces helpt bij het begrijpen van weerstanden en bij het afstemmen van denkbeelden.

Wensen Visieontwikkeling / Probleem structurering Beschouwen  Monitoring

Visualiseren  Streefbeelden

Waarderen  Evalueren

Geloven  Streefbeelden

ik

Ontvangen  Leren

wij

het Delen  Coalities vormen

Volharden  Transitie experimenten

Onderzoeken  Mobiliseren actoren

Handelen  Transitie experimenten

Plannen  Mobiliseren actoren

Beslissen  Mobiliseren actoren

Figuur 2.3.2 Transitiemanagement geprojecteerd op de creatiespiraal

Ook op maatschappelijk vlak helpt de creatiespiraal om de bereidheid tot verandering te begrijpen. Ook een regime kan bijvoorbeeld begrepen worden als routinematig handelen van een gemeenschap. Dominante manieren van doen, denken en organiseren zijn feitelijk een herhaling van zetten zonder dat wordt gereflecteerd op de achterliggende wens en visie. Visievormingsprocessen zoals het arenaproces helpen bij het doorbreken van deze patronen. De verschillende fases van transitiemanagement uit het wiel van Loorbach, hoofdstuk 1, zijn te projecteren in de creatiespiraal.

De creatiespiraal kan ook op organisatorisch vlak worden toegepast. Door in te schatten in welke fase een organisatie zich bevindt in de creatiespiraal kan worden getaxeerd of een organisatie wel of niet zal openstaan voor vernieu66

wing. Doorgaans zijn de initiatiefnemende organisaties zoekende naar manieren om nodige veranderingen en ambities concreet te maken.

Met de creatiespiraal kunnen dus zowel persoonlijke, organisatorische als maatschappelijke creatieprocessen worden gekenmerkt. Door onderliggende verbanden te leggen geven wij aan dat transformatieprocessen tegelijkertijd op verschillende vlakken plaatsvinden. Terwijl arenagangers zich buigen over maatschappelijke transities, veranderen ze zelf. Organisaties die het co-creatieproces aangaan staan zelf ook open voor verandering.

67

2.4 Kijken zonder te begrijpen Aan het begin van dit hoofdstuk hebben wij breedbandverkenning (buik-, beeld- en breinverkenningen) geïntroduceerd. Verkenning op basis van buik, beeld en brein. De methode ‘kijken zonder te begrijpen’, die we hieronder zullen uitleggen, is een radicale vorm van buikverkenning.

‘Kijken zonder te begrijpen’ is een fenomenologische methode om in groepsverband vanuit intuïtie een fenomeen te leren kennen. Met kijken zonder te begrijpen bedoelen we de activiteit van observeren en omschrijven, terwijl we het geven van betekenis aan die waarneming zo lang mogelijk uitstellen. De aanpak is gebaseerd op een methode uit de Goethean Science, een oervorm van fenomenologie, een benadering van wetenschap die wordt gedoceerd door Margaret Colquhoun en Henri Bortoft op het Schumacher College in Engeland (Bortoft, 1996). Waar de moderne wetenschappelijke traditie werkt met concepten en theorieën die worden getoetst aan waarnemingen, is Goethean Science gebaseerd op direct waarnemen, verwonderen en inleven.

Het doel is het kennen van een fenomeen door participatie. Hierbij vormen eerste indrukken een belangrijke eerste stap. Als de betekenis van een observatie nog niet is vastgesteld, kan die nog alle kanten op. Kijken zonder te begrijpen veronderstelt een open blik en geen vooraf vastgestelde kaders. U kunt dit zelf ervaren door de volgende oefening te doen: kijk vijftien seconden lang naar de afbeelding hiernaast en beschrijf wat u ziet.

Wij passen de methode toe binnen het arenaproces om een collectief gevoel en beeld te vormen bij de kwaliteiten en de ontwikkelingen in een regio.

Bij de start van een arenaproces in een nieuwe regio trachten we onbevangen te kijken naar de ontwikkelingen. Het proces van betekenis geven, stellen we uit. “Wat is het beeld dat ontstaat als je aan Zeeland denkt?” Met deze vraag begon het Zeeland-transitieteam haar onderzoek. Het is ook de eerste vraag die werd gebruikt tijdens de interviews met potentiële arenadeelnemers. “Wat valt je op als je Zeeland binnenrijdt? Wat zie je? Wat ervaar je? Welke vragen schieten je te binnen?”

Om een beeld te vormen van de Zeeuwse cultuur, mentaliteit en toestand kozen de deelnemers ervoor om tijdens de zogenaamde schouw het gebied zo onbevangen mogelijk te ervaren. Onbevangen is niet hetzelfde als doelloos of ongestructureerd. Integendeel, de arenaleider stelt gerichte vragen om een beeld te construeren van het gebied. Echter zonder van tevoren vastgestelde kaders en zonder concepten in te vullen met waarnemingen. Op die wijze ontwikkelde het team een duiding van het ‘Zeelandgevoel’. Dankzij de persoonlijke ervaringen kon het transitieteam het gesprek aangaan over de herkenbare 68

69 De meeste mensen zien uiteindelijk duidelijk een giraf. En als ze die eenmaal zien, zien ze niet meer wat ze eerst zagen.

Figuur 2.4.1 Kijken zonder te begrijpen (plaatje uit Bortoft, 1996)

eigenheid van Zeeland: iedereen kan het Zeelandgevoel ervaren.

Ook op Schouwen-Duiveland ging een groep op pad om te kijken zonder te begrijpen. Schoorvoetend stemden de mensen in de groep in om een halve dag te toeren op hun eigen eiland. Het resultaat van deze collectieve ervaring was verrassend.

Door het landschap direct te beleven ontstaat een persoonlijke verbinding met het gebied. Het observeren en verbeelden van verleden en toekomst veroorzaakt een gevoelsverandering. Wanneer deelnemers tegelijkertijd kijken zonder te begrijpen leidt dit tot een krachtige gemeenschappelijke ervaring.

Via het uitwisselen van gedachten ontstaat een gemeenschappelijke basis voor verwondering. De vragen en opvattingen die opkomen tijdens de schouw, bepalen de richting waarin het onderzoeksproces zich ontwikkelt.

Zeelandgevoel Om het Zeelandgevoel te ontdekken, reisde het team naar drie plekken in Zeeland: Port Zeelande, het Sloegebied en de Oesterput. Deze locatiebezoeken vonden plaats in groepsverband. Ter plekke startte de oefening met individueel waarnemen. Elk individu beantwoordde de vragen ‘Wat zie je?’, ‘Wat voel je?’ en ‘Wat zijn je eerste indrukken?’ en maakte deze expliciet door te tekenen.

Het visualiseren (in plaats van verwoorden) zorgt ervoor dat jargon en terminologie kunnen worden vermeden. De beelden maken de ervaringen direct overdraagbaar en communiceerbaar.

Vervolgens werd aan de deelnemers gevraagd om het verleden en de toekomst van de plek in te beelden. ‘Hoe zag deze plek er vroeger – bijvoorbeeld voor de watersnoodramp – uit?’ en ‘Hoe ziet het er hier uit over vijftig jaar?’

Dit type schouw en verbeelding prikkelt de nieuwsgierigheid. Het laat een gezamenlijk beeld en gevoel voor de plek ontstaan.

De deelnemers van de Zeeland Arena herkenden zich in dit geformuleerde Zeelandgevoel. Het dankzij de breedbandverkenning expliciet maken van het Zeelandgevoel hielp de arena aan een basis voor verdere ideeënontwikkeling, zoals de transitieanalyse en de toekomstbeelden.

Wat mij het meest bijstaat is die dag dat wij samen op pad gingen om het eiland te verkennen. Dat heeft de meeste indruk achtergelaten. Hoe geweldig mooi het hier is en wat voor mogelijkheden hier zijn...

Arenaganger Schouwen-Duiveland

70

Gezamenlijk beeld Door meerdere plekken met meerdere mensen op deze manier te bezoeken ontstond het ‘Zeelandgevoel’: “De voordeuren van Zeeland zijn de bruggen en het water. Als je over het water heen rijdt kom je in Zeeland. Het landschap verandert. Je ruikt de zee, je voelt de wind, je ervaart de ruimte. De hoge luchten... de lege, vlakke, verlaten akkers. Achter de dijken verschijnen kleine dorpjes en kleine huizen.”

“Bij de Oesterput worden wij bevangen door de schoonheid van deze plek. Wij kunnen ons niet voorstellen dat het landschap hier ooit sterk zou veranderen zonder haar kwaliteiten te verliezen. Natuur, dijk, dorp en boerderij lijken organisch te zijn gegroeid.”

“De Deltawerken liggen ver aan de horizon. Port Zeelande blinkt van kunstmatigheid. Niet zo lang geleden was dit nog water en zand.

De landbouw is beeldbepalend, hoe moet dat dan over 50 jaar, wat komt er voor in de plaats? Elke vorm van ontwikkeling moet hier op kleine schaal plaatsvinden en met zorg geïntegreerd worden. Een flatgebouw… dan is het landschap al verloren en kan elke lelijke ontwikkeling vrijelijk zijn gang gaan.”

“Het Sloegebied, daar kom je normaal niet. Er loopt geen doorgaande weg langs. Het ligt aan het open water. Het land lijkt nog jong te zijn, tot voor kort was het hier nog zee. De kracht van de natuurlijke elementen overmeestert bijna de kracht van de industrie die zich hier heeft gevestigd. Terwijl de windmolens boven onze hoofden loeien en wij omringd worden door kolen- en kernenergie beseffen wij dat dit gebied onomkeerbaar is veranderd van landbouw naar industrie. Dat is niet erg, beide landschappen hebben hun aantrekkingskracht. Die overgangszone past niet bij ons Zeelandgevoel.”

S 71

72

Jan Rotmans over smal en diep draagvlak en ego

Visionaire veranderaar met vlijmscherpe geest. Hoogleraar Duurzame transities en systeeminnovatie aan de Erasmus Universiteit in Rotterdam, waar hij in 2004 het Dutch Research Institute for Transitions (DRIFT) heeft opgericht.

Voorzitter van Urgenda, ‘actieorganisatie voor duurzaamheid en innovatie’ die Nederland sneller duurzaam wil maken in samenwerking met overheden, bedrijven, maatschappelijke organisaties en particulieren. →

73

Jan Rotmans We hebben haast Onze samenleving is niet duurzaam. Het moet radicaal anders. Niet een beetje anders, maar echt radicaal anders. Met polderen komen we er niet, het gemiddelde brengt ons niet verder. Radicaliteit komt bijna per definitie van onderop. Want daar zijn de mensen die nog buiten de gestaalde kaders vallen, dus die veranderdrang hebben.

Met pappen en nat houden komen er ongetwijfeld ook veranderingen, ooit, maar we hebben haast. De samenleving kan gewoon niet meer onduurzaam bezig blijven. Daarom moeten we versnellen. Vanuit dat idee zijn Marjan Minnesma en ik Urgenda gestart: een beweging om de transitie naar een duurzame samenleving van onderop te versnellen.

Gezamenlijke agenda Iedereen heeft een eigen agenda. Met Urgenda zijn we gestart om een gezamenlijke agenda te maken, met een groep gelijkgestemden. Met zo’n gezamenlijke agenda willen we het vuur van duurzaamheid verder opstoken en op die manier druk uitoefenen op politiek en samenleving. Wat Urgenda doet is verbinden. Zorgen dat succesvolle projecten voor het voetlicht komen en worden opgeschaald. Waarbij we ernaar streven aldoor fris te blijven en onszelf opnieuw uit te vinden. We willen geen instituut worden, maar verrassend en ongrijpbaar blijven.

Koplopers samenbrengen We zien steeds meer koplopers opduiken, mensen en organisaties die zich ook inzetten voor duurzaamheid. En ik vind dat de tijd rijp is om dat systeem te laten kantelen. Maar, koplopers zelf kunnen dat eigenlijk niet. Veel koplopers hebben één groot nadeel: ze zijn heel erg gefocust. Ze zijn zo vol van zichzelf, zo eigenwijs – en terecht want ze onderscheiden zich – dat ze zich moeilijk kunnen binden met anderen. Dat zie je ook in arenatrajecten. Koplopers willen zich namelijk onderscheiden en het verschil maken. Dus als er anderen in hun omgeving zijn die datzelfde willen, dan worden ze daar een beetje nerveus van.

Anderzijds: zonder zo’n blinde vlek zouden ze niet met volle overtuiging aan de slag gaan. Ze hebben heel veel energie en passie, zien dingen die anderen nog niet zien.

Vijftien jaar geleden zijn we begonnen te proberen koplopers bij elkaar te brengen om zo alle ideeën, ervaring en energie te bundelen. Dat was in Lim74

burg. Daarna zijn we trajecten in Zuid-Holland, Noord-Holland, Friesland, Zeeland en nog meer provincies gestart.

Veranderkracht Ik ben niet van de brede draagvlakken. Voor snelle verduurzaming heb je een smal en diep draagvlak nodig. Twintig of meer koplopers hebben samen een enorme veranderkracht. Daarvoor moeten ze dus wel eerst zien af te komen van hun eventuele angst dat ze zich in zo’n groep niet meer kunnen onderscheiden. Ze moeten zich niet bedreigd voelen door anderen. Dan ontstaan er fantastische dingen.

Overheid Tegen overheidsinstanties zeg ik altijd: “Ga niet zelf lopen organiseren!”

Want anders nemen ze ruimte in die juist nodig is voor koplopers. Als bestuurder wil je graag sturen, maar je moet bijsturen. Idealiter bieden overheden koplopers innovatieruimte, in de vorm van, heel prozaïsch, financiële middelen.

Of door hen te ondersteunen bij het vormen van netwerken en coalities. En, misschien wel het belangrijkst: door juridische barrières weg te nemen, zoals regelgeving die de ontwikkeling van innovatieve producten verhindert.

Ego achter je laten Vroeger werkte ik in arenatrajecten als pure wetenschapper, met een schild om me heen. Maar tijdens arenasessies werkt dat niet. Als ik daar niet iets van mezelf laat zien, ben ik niet geloofwaardig. Je moet uiteindelijk je eigen ego achter je laten. Dat is lang niet altijd makkelijk. Je wilt toch belangrijk gevonden worden. Maar hoe meer je uitstraalt dat je belangrijk wilt zijn, hoe meer ruimte je van anderen inneemt.

Je ego achter je laten vereist durf, maar de uiteindelijke meerwaarde ervan is enorm. ¶

75

76

BRENDAN DE GRAAF OVER ZOEKEN WAT PAST OP TEXEL

Brendan de Graaf is directeur van TexelEnergie en arenalid van ‘Texel geeft Energie’. TexelEnergie is een kleinschalig energiebedrijf dat duurzame stroom en duurzaam gas levert aan particulieren en bedrijven op Texel en aan – zoals ze dat op Texel zeggen – ‘de overkant’. Als echte Texelaar weet Brendan wat de onderbuikgevoelens zijn op het eiland. Als tegendraadse pragmaticus is hij steeds op zoek naar mogelijke vormen van duurzame energie die bij Texel passen. →

77

BRENDAN DE GRAAF Texelaar...

Ik heb jarenlang een eigen installatiebedrijf gehad. Daarnaast heb ik me ingezet voor de dorpscommissie. Ik kom helemaal niet uit de energiebusiness! Het sprak me aan om mee te werken aan de oprichting van een energiebedrijf. Wij eilanders, Texelaars, willen graag dingen zelf doen, zelf beheren, zoals de bootdienst of een vakantiepark. In het verleden hebben we al eens eerder een eigen energiebedrijf gehad, de TEM. Wij vinden het nog altijd een beetje jammer dat die in de beweging van de schaalvergroting is verdwenen. De positieve, nauwe band tussen de bewoners is de kracht van veel kleine gemeenschappen.

Visie op Texel Ik heb een rol gespeeld bij de totstandkoming van de visie ‘Texel geeft Energie’.

Tijdens zo’n traject ga je anders denken en anders tegen dingen aankijken. Ik heb me vooral beziggehouden met de concrete energieopwekking en de innovatie. Ik denk dat we nog veel meer uit dat eiland kunnen halen zonder dat we het aantasten. Wat ik lastig vind is dat het onderhand barst van de praatgroepen en de beleidsdocumenten. Daar word ik soms helemaal niet goed van, want wat levert het nou allemaal concreet op? Veel mensen vragen me wat mijn visie is. Ik zeg dan: Gewoon beginnen, we kunnen bijna niks fout doen. Er is nog zo weinig op dit gebied, we gaan niet concurreren, het kan gewoon niet fout gaan. Het belangrijkste is: beginnen! Maak gewoon die stap, of het nou één zonnepaneel is, of honderd of duizend zonnepanelen. Begin, ga bouwen!

Wat is duurzaamheid voor mij?

Duurzaamheid is inmiddels een containerbegrip. Duurzaam was op Texel niet altijd positief. Maar als je vraagt of wij goed op onze omgeving moeten passen: ja, natuurlijk! Het is niet zo dat wij bewust heel duurzaam bezig zijn, maar zuinig zijn met onze mooie omgeving en gemeenschap: ja. Duurzaam energie willen opwekken vloeit daar bijna als vanzelf uit voort.

Hoe krijg je dingen voor elkaar?

Om zoiets nieuws als een eigen energiebedrijf voor elkaar te krijgen is doorzettingsvermogen heel belangrijk. Wij zijn een van de eersten in Nederland met dit concept. Je loopt overal tegenaan. De sector wordt gedomineerd door een aantal multinationals. Wij zetten op kleine schaal iets zelf op, iets nieuws, 78

dus je kunt nergens ‘afkijken’. Het is ook belangrijk dat er draagvlak voor is. Dat je een groep hebt die dit ziet zitten.

Rol van creativiteit Creativiteit is superbelangrijk. Om iets nieuws voor elkaar te krijgen moet je gewoon reteslim zijn en superhandig. Kan je er niet linksom komen, dan ga je er toch rechtsom naartoe? Je moet anticiperen, heel snel handelen. Soms is het een nadeel dat je bepaalde kennis in de energiemarkt niet hebt, maar het is ook wel verdomd handig, want je ziet niet meteen allerlei beren op de weg, vindt nieuwe wegen, nieuwe mensen, nieuwe dingen. Juist door je andere achtergrond kun je heel praktisch denken. Je komt letterlijk met je voeten uit de klei.

Affiniteit met die praktijk is van groot belang. Het is belangrijk dat een brug wordt geslagen tussen de theorie van ingenieurs en ontwikkelaars enerzijds en mensen van de praktijk anderzijds. Dat vraagt om een andere taal en om heel veel creativiteit. ¶

79

80

Marjan Minnesma over versnellen

Marjan Minnesma is directeur van Urgenda, een stichting die Nederland van onderop en vanuit het bedrijfsleven wil verduurzamen. Minnesma is de onbetwiste nummer 1 van de Duurzame 100 van dagblad Trouw. ‘Urgenda is van het verleiden. We hopen zo veel mogelijk mensen mee te krijgen – uit het bedrijfsleven, ngo’s en de politiek. Maar als je iets van de grond wilt krijgen ontkom je er niet aan om af en toe te duwen en te schoppen tegen het systeem. Het blijkt dan de enige manier om iets te veranderen.’ →

81

Marjan Minnesma Drie keer links is ook rechts Een koploper is eigenlijk primair iemand die een bepaald doel voor ogen heeft en door roeien en ruiten gaat om dat te halen. Een koploper zegt: ‘Drie keer links is ook rechts, als het niet zus gaat doe ik het wel zo.’ Zo iemand denkt dus niet na driemaal z’n neus te hebben gestoten: toch maar niet. Je moet als koploper een enorm doorzettingsvermogen en eigenlijk ook een soort passie en enthousiasme hebben en houden, want anders krijg je de juiste mensen niet mee. Als je cynisch wordt of chagrijnig, dan kom je er waarschijnlijk nooit.

Dat zie je gebeuren bij veel mensen die lang, in feite dus te lang, bezig zijn in Milieu- of Duurzaamheidsland. Je redt het niet in je eentje. Je hebt mensen nodig die bereid zijn anderen door de bocht te trekken, te enthousiasmeren. Dat moet je kunnen, daar heb je een soort sociale intelligentie voor nodig.

Wat kan wel en hoe kan dat sneller?

Toen ik nog bij de Erasmus Universiteit zat waren wij ook daar, en zelfs in de hele universitaire wereld, absoluut buitenbeentjes, koplopers op het gebied van duurzaamheid. Later hebben Jan Rotmans en ik Urgenda opgericht. Dat zou je een ngo kunnen noemen, maar we zijn anders dan de klassieke ngo’s.

Dus ook wat dat betreft zijn we een koploper. Urgenda is niet bezig met wat er allemaal níet mag en wil niet met een opgeheven vingertje werken. We willen juist kijken naar wat we wél kunnen doen en hoe we partijen samen de goede kant op kunnen duwen. Wij zeggen niet: ‘Je bent niet 100 procent oké, dus je deugt niet.’ In plaats daarvan zeggen we: ‘Je bent op de goede weg en laten we eens wat gaan versnellen.’ Wij staan met onze voeten in de klei en proberen vanuit die positie woonwijken, gebouwen, voedsel of wat dan ook grondig te verduurzamen. We gaan met ondernemers aan de slag. We roepen niet van een afstandje wat er moet gebeuren, maar werken zelf keihard mee.

Texel als proeftuin elektrisch rijden Texel is een mooi icoonproject van Urgenda. Een van de dingen die we daar hebben helpen starten is een proeftuin op het gebied van elektrisch vervoer. Er gaan nu twintig tot dertig ondernemers op Texel in een elektrische auto rijden.

Ze worden gemonitord om te kijken wat we ervan kunnen leren. Rijden ze veel korte stukjes? Rijden ze echt zo veel kilometers als ze beweren? Wat is het effect op de accu’s van al die korte stukjes? Die ondernemers krijgen allemaal een substantiële subsidie, zodat het behapbaar wordt om elektrisch te gaan rijden.

82

Wij hopen er veel van op te steken en we proberen Texel daarmee neer te zetten als elektrisch eiland.

Bestuurlijke processen Een arenatraject is een schaduwproces dat zich naast en grotendeels los van de bestuurlijke processen van overheden afspeelt. Een gemeente of provincie moet het geduld hebben om zo’n proces te laten gisten, moet niet te snel willen ingrijpen. Dat is voor veel overheden moeilijk. Overheden zijn dol op notulen en rapporten, maar daar doen wij niet aan en dat willen wij ook helemaal niet.

Gemeenten willen nieuwe ontwikkelingen het liefst zo snel mogelijk integreren in hun bestaande beleid. Dat willen wij pas na enige tijd, op het moment dat ze echt uitgekristalliseerd zijn. Âś

83

Een arena is een petrischaaltje met een rijke voedingsbodem voor nieuwe ideeën. Het hart staat open, het hoofd is nieuwsgierig.

Arenaleider

Alle denklijnen worden in beeld gebracht.

Er wordt gekeken waar die moeten worden doorbroken om verandering in gang te zetten. Om te zien wat er nu moet gebeuren.

Arenaganger Texel

Wij Nederlanders zijn overgeorganiseerd.

Echte controlefreaks. Naar de toekomst kijken met een open mind – zonder een lange lijst randvoorwaarden – werkt verfrissend.

Arenaganger Zeeland

84

Hoofdstuk 3 – Het arenaproces in zes fases Hoe werkt het arenaproces in de praktijk ~ Wie zijn arenagangers ~ Hoe kun je als arenaleider dit proces vormgeven en resultaten bereiken ~ Hoe gebruiken wij co-creatiemethodieken om het arenaproces te leiden

Het arenaproces blijkt in de praktijk een weerbarstig, open en levendig proces. Het verloop ervan valt niet te sturen. Wel kan de arenaleider omstandigheden creëren om vooruitgang te blijven boeken.

Binnen het arenaproces onderscheiden we zes verschillende fases: ◆◆ ◆◆ ◆◆ ◆◆ ◆◆ ◆◆

initiatief nemen uitnodigen kennismaken creëren lanceren activeren

De eerste vijf fases zijn geïnspireerd op het perspectief van lerende netwerken van Tjip de Jong (De Jong, 2010). Hij onderzocht hoe bedrijven en organisaties innoveren als lerende netwerken. De fases van De Jong geven de verschillende periodes in het arenaproces goed weer.

De initiatiefnemers zetten het arenaproces in gang (fase 1, initiatief nemen).

Zij geven de arenaleider opdracht om op zorgvuldige wijze en op persoonlijke titel bijzondere burgers te betrekken (fase 2, uitnodigen). Op basis van de klik die ontstaat tijdens het eerste kennismakingsinterview en de kick-offsessie – of arena 0 – wordt duidelijk wie zal deelnemen aan de arena (fase 3, kennismaken). Een arenaproces duurt tussen de negen en achttien maanden. Binnen die periode vinden minimaal zeven, maximaal veertien arenasessies plaats om aan de toekomstagenda te werken.

De inzichten uit de interviews over de ontwikkelingen en de aard van de regio, legt de arenaleider gestructureerd en gesynthetiseerd voor aan de potentiële arenadeelnemers. Arena 0 is een kritiek moment in het proces. De potenties van het gezelschap en van de verkenning worden in deze fase duidelijk.

Het kennismaken krijgt een vervolg in de eerste arenasessies. Het netwerk 85

kennismaken uitnodigen

Systeem indicatoren

initiatief nemen

creëren lanceren activeren

Openbaar Veilige omgeving

Tijd

Tijd

Arenasessie

Figuur 3.1 Het arenaproces in zes fases

zoekt op verschillende manieren naar een scherp beeld en begrip van de maatschappelijke ontwikkelingen in de regio. Het netwerk van de arena wordt geleidelijk een hechter netwerk. De kennismakingsfase loopt langzaam over in het scheppen van toekomstmogelijkheden (fase 4, creëren). De groep schetst toekomstbeelden, doelstellingen en doorbraakprojecten. Het omslagmoment is het moment waarop de ‘arenaklik’ plaatsvindt. Dit is het moment waarop het overkoepelende idee achter het veranderingsverhaal ontstaat. Deze inzichten worden vervolgens geconsolideerd, uitgewerkt en gestructureerd in een toekomstagenda.

Zodra dit verhaal inhoudelijk is gerijpt, is het klaar om gepresenteerd te worden aan mensen buiten de arena (fase 5, lanceren). Tot die tijd heeft het proces plaatsgevonden in een beschermde omgeving, buiten de publieke aandacht. Na de lancering breekt een kwetsbare fase aan. Initiatiefnemers en arenagangers moeten hun gemeenschap in beweging brengen met de concrete projecten, geformuleerde doelstellingen en beoogde paden (fase 6, activeren).

Projecten die tot stand zijn gebracht en die een nieuwe manier van doen, denken en organiseren verkennen, noemen we doorbraakprojecten. Het agenderen van doelstellingen en het implementeren van die projecten kan snel gaan. Soms kan het echter jaren duren voordat ideeën worden opgepikt. Strikt genomen is deze fase geen onderdeel meer van het arenaproces. In de cases over Zeeland, Schouwen-Duiveland en Texel blikken wij terug op wat achteraf het effect van het arenaproces was in de regio. In hoofdstuk 5 geven wij aan hoe vervolg kan worden gegeven aan het arenaproces.

3.1 Initiatief nemen Het arenaproces is een maatschappelijk proces dat telkens op een andere manier tot stand komt. De arenaprocessen op Texel, Schouwen-Duiveland en 86

in Zeeland ontstonden alle onder verschillende omstandigheden. In Zeeland zagen de initiatiefnemende beleidsmakers de aanpak van transitiemanagement (het werken met koplopers) als een kans om duurzame ontwikkeling van de regio een nieuwe impuls te geven. Op Schouwen-Duiveland waren de mkb’ers op zoek naar een sterke visie. Als sponsors van het traject hechtten zij veel belang aan samenwerking met een wetenschappelijk instituut (DRIFT) om hun toekomstbeelden te legitimeren. Op Texel kwam het initiatief van een externe partij, die het eiland als een perfecte proeftuin voor duurzame ontwikkeling in Nederland zag.

De organisatorische en maatschappelijke context waarin een arena wordt geïnitieerd heeft directe gevolgen voor zowel inhoud als legitimiteit van het resultaat. Mede door het verschil in achtergrond van de initiatiefnemers (beleidsmakers, mkb’ers en een maatschappelijke organisatie) hadden de drie trajecten een verschillend inhoudelijk uitgangspunt. In Zeeland lag de nadruk in eerste instantie op het analyseren van de regionale duurzaamheidsdynamiek.

Bijdragen aan de duurzame ontwikkeling in Nederland was de aanleiding op Texel. Later kwam hier een toekomstverkenning bij voor het eiland zelf. Op Schouwen-Duiveland was duurzaamheid geen expliciet aandachtspunt. Het doel was het opstellen van een heldere toekomstvisie voor de regio, die ook concrete economische kansen formuleerde.

De drie arenatrajecten hebben met elkaar gemeen dat ze werden geïnitieerd door maatschappelijk geëngageerde mensen die een gemeenschappelijke klik hadden. Mensen die vonden dat nieuwe ontwikkelingen in hun regio vastliepen, terwijl zij van de potentie overtuigd waren gebleven. Ze zagen het arenaproces – meer dan formele trajectplannen of subsidieaanvragen – als een kansrijke mogelijkheid om nieuwe ontwikkelingen in gang te zetten, omdat zij samen met koplopers een duidelijk inhoudelijke verkenning maken.

kennismaken

creëren

uitnodigen

lanceren

initiatief nemen

activeren

Openbaar Veilige omgeving

Tijd

Arenasessie

Figuur 3.1.1 Initiatief nemen

87

Zeeland arena Een context bieden voor duurzame verandering Initiatiefnemers – Zeeuwse Milieu Federatie en Hogeschool Zeeland Arenaleiders – Pepik Henneman en Jan Rotmans Sponsoren – Provincie Zeeland, programma leren voor duurzame ontwikkeling,

DRIFT (Dutch Research Institute For Transitions) Urgentie – beter anticiperen op aankomende veranderingen Potentie – het verder op gang brengen van Zeeuwse transitiebeweging

Eind 2005 wordt prof. dr. ir. Jan Rotmans van DRIFT uitgenodigd door Tjeu van Mierlo, directeur van de Zeeuwse Milieu Federatie (ZMF), om een presentatie te houden over transitiedenken. De ZMF-staf en het bestuur willen een nieuw beleidsplan ontwikkelen. Na een presentatie van Jan Rotmans ontstaat het idee transitiedenken aan te wenden ‘om duurzaamheid aan de man te brengen in Zeeland’.

Anja de Groene, lector duurzame ontwikkeling en voormalig bestuurder van de ZMF, was al betrokken geweest bij eerdere pogingen de duurzame ontwikkeling van Zeeland in kaart te brengen. “Ik was geïnspireerd door Jan Rotmans’ boek over transitiemanagement. Ik vond dat wij in Zeeland aan de gang moesten gaan met langetermijndenken en transities.”

Pieter Vollaard van de Hogeschool Zeeland was betrokken bij de herontwikkeling van de Kop van Schouwen. Hij was direct gecharmeerd van het arena-idee: “Dit is een werkwijze die het mogelijk maakt de toekomst dichterbij te brengen. Om in plaats van ons te laten verrassen, zelf de toekomst te beïnvloeden. En bewoners een duidelijke context te bieden voor veranderingen.”

Tjeu van Mierlo zag transitiedenken als een manier om draagvlak voor duurzaamheid te creëren onder burgers: “Wij zagen heel uitdrukkelijk dat een langetermijnperspectief nodig was (... ) en dat daaraan een langetermijnprocesrealisatie vastzat. Wij hadden expertise van buiten nodig. Het transitiedenken van DRIFT en het bijbehorende arenaproces leek voor de hand liggend.”

88

Schouwen-Duiveland arena Sterke visie gevraagd Initiatiefnemers – Sociaal Economisch Advies Platform en DRIFT (Dutch Research Institute For Transitions) Arenaleiders – Pepik Henneman, Jan Rotmans Sponsoren – 15 mkb’ers Urgentie – Gebrek aan sterke visie en duidelijke keuzes Potentie – Ondernemingskansen

Bert Martens, nieuwe rector van Pontis Scholengemeenschap, was in 2007 gevraagd als lid van Stichting Sociaal Economisch Advies Platform (SEAP) op Schouwen-Duiveland. De SEAP was de opvolger van de Sociaal Economische Raad, die eerder was ontbonden door de gemeente. Het orgaan was opgericht door leden die vonden dat een kritische adviesraad niet op het eiland mocht ontbreken.

De gemeente stond opnieuw niet open voor reacties van SEAP op haar beleid. Er ontstond een gevoel dat dit zonde was van de tijd, moeite en gebundelde expertise.

Martens: “De SEAP was een ad-hoc gezelschap dat op het punt stond zichzelf op te heffen.” Het idee ontstond om daarom zelf een visie te ontwikkelen voor het eiland.

Een waardevolle visie voor de regio, die behoefte aan en duidelijk belang had bij een langetermijnverkenning, onafhankelijk van respons van de gemeente. Martens: “De noodzakelijke deskundigheid zat aan tafel. Maar de vraag was: hoe halen we die boven tafel?”

Jan Rotmans werd in september 2007 uitgenodigd om aan te geven hoe hij het visievormingsproces kon ondersteunen. De arena zou niet per se bestaan uit leden van het platform, was zijn boodschap. Pieter Schotte, voorzitter van de SEAP: “Toch sprak de uiteengezette aanpak mij enorm aan. Met dit proces konden wij het negativisme bestrijden, ombuigen en bestaande mogelijkheden beter gaan benutten.”

Om goed te kunnen ondernemen werd het wenselijk geacht een duidelijke visie voor de toekomst van het eiland te ontwikkelen. Leo van Vliet, sponsor: “Voor de lange termijn vertrouwt men op bestuurders, maar die hebben zelf geen mening. Ik zag dat je met deze aanpak kansen duidelijk zou kunnen maken.” Op een sponsoravond voor toonaangevende midden- en kleinbedrijven presenteerden we de resultaten van het Zeeland-traject en daagden de aanwezigen uit zich op eenzelfde actieve manier te bemoeien met de langetermijnontwikkelingen als de arenagangers in Zeeland Arena hadden gedaan. Een andere sponsor, Antoine de Keuster, reageerde enthousiast: “Gezien de voorspelde krimp van het inwoneraantal is een langetermijnvisie voor mij als directeur van een woningcorporatie van groot belang voor mijn investeringskeuzes.”

89

Texel arena Proeftuin voor duurzame ontwikkeling in Nederland Initiatiefnemers – Stichting Urgenda en Stichting Duurzaam Texel Arenaleiders – Marjan Minnesma en Pepik Henneman Sponsoren – Stichting Urgenda en Meneer de Leeuw Urgentie – Nederland heeft een proeftuin nodig Potentie – Nieuw elan voor duurzaamheid, nieuwe koers voor eiland

Op het Duurzaamheidsfestival op 21 juni 2007 werd actieprogramma Urgenda gelanceerd door een tiental duurzame innovatieprogramma’s. Initiatiefnemers zijn Jan Rotmans en Marjan Minnesma, die samen met de ondertekenaars van de agenda Nederland sneller duurzaam maken. Zij doen dit met een langetermijnvisie en een concreet actieplan. Om te laten zien wat duurzaamheid betekent, worden vijf icoonprojecten (toonaangevende duurzame initiatieven) gestart.

Texel is een van deze projecten en Stichting Duurzaam Texel krijgt de Urgenda icoonprijs uitgereikt. Urgenda-directeur Marjan Minnesma: “Het Waddeneiland vormt een mooie afgescheiden eenheid. Dit biedt uitstekende mogelijkheden om Texel te ontwikkelen tot duurzame proeftuin voor Nederland.”

De gemeente Texel zelf heeft al grote ambities. Zij wil in 2020 alle energie duurzaam opwekken en onafhankelijk zijn van het vasteland. Een duurzaam eiland is echter meer dan een zelfvoorzienend, klimaatneutraal eiland. Wat duurzaam betekent voor Texel is een zaak van de Texelaars zelf. Om dat uit te vinden startte het Urgendateam in samenwerking met Stichting Duurzaam Texel in 2008 met een arenatraject op Texel.

90

3.2 Uitnodigen De mate van betrokkenheid en het enthousiasme onder de initiatiefnemers en arenaleden zijn doorslaggevend voor de impact van het proces. Het open karakter van het proces vraagt om een andere vorm van opdracht geven. De opdrachtgever geeft de arenaleider carte blanche om het proces naar eigen inzicht tot een goed einde te brengen. Daarbij kan de arenaleider het proces niet op traditionele wijze managen. Planningen, doelstellingen, tussenrapportages en evaluaties dwingen het resultaat niet af. Hij moet telkens opnieuw inspelen op de behoeften van de arena.

kennismaken

creĂŤren

uitnodigen

lanceren

initiatief nemen

activeren

Openbaar Veilige omgeving

Tijd

Arenasessie

Figuur 3.2.1 Uitnodigen

De arenaleider heeft als eerste taak om de arenaleden op te speuren en deze te selecteren en interesseren voor het arenaproces. Vanuit de transitietheorie moet de samenstelling van een arena een weergave zijn van de maatschappelijke vijfhoek: bedrijfsleven, kennisinstellingen, overheid, niet-gouvernementele organisaties en intermediairs. Ze komen uit verschillende domeinen en sectoren: energie, landbouw, kunst, toerisme, bouw of bestuur.

Arenaleden, oftewel de burge(r)meesters die aan het proces deelnemen, behoren tot een bijzondere categorie binnen de veranderingselite van de regio.

Het zijn koplopers, frisdenkers en dwarskijkers, die een praktijk hebben in verandering. Mensen die een scharnierfunctie hebben doordat ze zowel het sentiment als de logica verstaan van hun achterban, alsmede over een sterke persoonlijke visie beschikken en die verder willen ontwikkelen.

In de praktijk hangt de uiteindelijke samenstelling van een arena af van plaatselijke omstandigheden, problematiek, toevallige ontmoetingen, de klik tussen de arenaleider en de mogelijke participanten tijdens de interviews, de mate waarin zij zich verbonden voelen met de regio enzovoort.

91

Een arena functioneert het best bij een bezetting met ongeveer vijftien tot twintig personen. Bij grotere aantallen is het lastiger om een als ‘veilig’ ervaren omgeving te creëren voor de deelnemers.

Voor selectie van de arenaleden hanteren we de volgende selectiecriteria: ◆◆ ◆◆ ◆◆ ◆◆ ◆◆ ◆◆ ◆◆

eigen frisse of dwarse visie op regionale ontwikkelingen; betrokken bij de regio; begrijpen van eigen achterban of netwerk; praktijk in verandering; in staat om eigen belang naar achteren te schuiven; in staat om te luisteren naar anderen; gemotiveerd om zoek- en leerproces in te gaan.

Voor een evenwichtige samenstelling van de groep zijn de volgende kenmerken van belang: ◆◆ evenredige vertegenwoordiging van de maatschappelijke vijfhoek; ◆◆ kennis, ervaring en netwerk in relevante domeinen; ◆◆ mix tussen echte pioniers en voor verandering openstaande gevestigde orde.

De arenaleider gaat persoonlijk langs bij elke potentiële arenaganger om hem of haar te interviewen over de visie op de ontwikkelingen in de regio en over het gevoel voor urgentie bij de geïnterviewde. Het doel van de interviews is drieledig: ◆◆ kennismaken met de dwarskijkers en koplopers en nagaan of ze geschikt zijn als lid van de arena; ◆◆ inzicht verwerven in de dynamiek van de regio en de visie daarop van de geïnterviewde; ◆◆ betrekken van de geïnterviewde bij het arenaproces.

Tijdens deze fase in het arenaproces gebruiken we een interviewprotocol.

Het interviewprotocol is opgebouwd volgens het raamwerk voor een breedbandverkenning. Dat betekent dat de vragen zo zijn opgesteld dat zij zowel de intuïtieve als de meer analytische inzichten verkennen. Dit zorgt ervoor dat een interviewer zowel expertise, betrokkenheid als visie kan ondervragen.

Interviewen De arenaleider gaat persoonlijk langs bij elke potentiële arenaganger om hem of haar te interviewen over de visie op de ontwikkelingen in de regio en 92

Ik werd gevraagd als dwarsdenker en dat vond ik een grote eer. Ik vond het een uitdaging om verder te brainstormen over nieuwe ontwikkelingen.

De klik met de arenaleider tijdens het eerste interview, mijn persoonlijke behoefte die dicht bij de doelstellingen bleek te liggen, het vertrouwen in het proces, de wijze van aanpak en de mensen erachter spraken mij aan.

Arenaganger Texel

93

Interview protocol 94

Wat is jouw visie op de regio?

Indrukken van kwaliteiten van de regio • • • •

Wat vind je aantrekkelijk aan de regio?

Wat vind je minder?

Wat is je relatie tot de regio? (privé, professioneel) Wat typeert de regio?

Wat heb je met duurzame ontwikkeling • Wat is je eigen gevoel voor urgentie?

• Waar ben je zelf bij betrokken op professioneel en persoonlijk vlak?

Dynamiek, urgentie en potentie in regiodomeinen in de afgelopen 25 jaar • Wat zie je veranderen of gelijk blijven op het gebied van: energie, agro, stedelijke ontwikkeling, vrijetijdsbesteding, sociaal, cultureel, landschap, natuur?

• Wat is de potentiële ontwikkeling van dit domein?

• Wat zijn de hardnekkige problemen in dit domein?

• Waar is jouw gevoel voor urgentie in dit domein?

Geografische oriëntatie en dynamiek (optioneel met behulp van kaart) • Wat zijn de plekken waar dynamiek en veranderingen elkaar tegenkomen?

• Wat is de oriëntatie van de verschillende gebieden ten opzichte van elkaar?

Koplopers en experimenten • Wie zijn frisdenkers en dwarskijkers? Energie, agro, stedelijke ontwikkeling, vrijetijdsbesteding, sociaal, cultureel, landschap, natuur • Wat zijn projecten die de toekomst mogelijk kunnen bepalen?

• Wat zou je boodschap zijn aan de arena? (opnemen op videocamera) • Optioneel: Zou je willen meedoen aan een arenaproces?

95

over het gevoel voor urgentie bij de geïnterviewde. Het doel van de interviews is drieledig: 1. Kennismaken met de dwarskijkers en koplopers en nagaan of ze geschikt zijn als lid van de arena; 2. Inzicht verwerven in de dynamiek van de regio en de visie daarop van de geïnterviewde; 3. Betrekken van de geïnterviewde bij het arenaproces.

Open houding De houding waarmee de interviewer het gesprek ingaat, bepaalt de kwaliteit van het gesprek.

De geïnterviewde wordt aangesproken als koploper en visionair. De interviewer zorgt ervoor dat het gesprek op breedbandcommunicatiekanaal wordt gehouden. Bijzondere burgers hebben buiten hun directe expertisegebied meestal wel een gevoel en een beeld van de ontwikkelingen en kwaliteiten.

Zonder dat ze argumenten of conceptuele kaders hebben om hun gevoel en beelden te rationaliseren.

Door de aard van het gesprek ontstaat vaak een klik tussen interviewer en geïnterviewde. Met de positieve terugkoppelingen die de interviewer geeft, hoort de geïnterviewde als het ware zichzelf nieuwe gedachten ontwikkelen.

Dat wordt doorgaans als verfrissend en plezierig ervaren. Iemand zal worden geprikkeld om zijn sluimerende gevoelens en ideeën te ventileren en persoonlijk voor de dag te komen en niet alleen te spreken uit hoofde van functie of expertise.

Voor elke arena worden 15 tot 25 koplopers geïnterviewd. In de praktijk blijkt dat het lastig is om de inzichten en uitspraken volledig vast te leggen. Na het maken van een synthese van het gesprek gaat de interviewer op zoek naar quotes die een goede weergave zijn van de manier van denken.

Het is raadzaam om het interview af te ronden met een korte video-opname.

Hierin brengt de geïnterviewde een boodschap over aan de toekomstige arena om onderwerpen op de agenda te zetten. Deze getuigenissen dragen bij aan de legitimiteit van het proces. Daarnaast bieden de boodschappen (kernachtig van aard) de arenaleider richting voor het verdere proces.

Typische vragen voor de videoboodschap zijn bijvoorbeeld: ◆◆ Wat is jouw gevoel voor urgentie? ◆◆ Welke mogelijkheden zie jij voor de toekomst van de regio? ◆◆ Wat is jouw boodschap aan de mensen die gaan nadenken over de toekomst van het gebied?

96

Naast de inhoudelijke boodschap van de video, draagt vooral de wijze waarop de getuigenis wordt overgedragen –doorgaans beeldend en uit het hart – bij aan de impact van de boodschap. Een voorbeeld van zo’n boodschap uit een interview in het kader van Arena Zeeland: ‘Je kan niet alle bloemetjes in hetzelfde perkje laten bloeien: Zeeland moet keuzes maken. Alles is hier incidenteel en niet in het kader van het grotere perspectief. Zo krijg je de bevolking niet mee.’

3.3 Kennismaken Onderling kennismaken is een wezenlijke stap bij het creëren van een nieuw netwerk. Gaandeweg moet er een onderling vertrouwen ontstaan tussen de arenagangers en de arenaleider. Dit vertrouwen is essentieel voor het slagen van de arena.

kennismaken

creëren

uitnodigen

lanceren

initiatief nemen

activeren

Openbaar Veilige omgeving

Tijd

Arenasessie

Figuur 3.3.1 Kennismaken

Tijdens de eerste vier arenasessies worden het individuele en het collectieve gevoel voor urgentie onderzocht en onderbouwd. Dit gevoel voor urgentie wordt uitgewerkt tot een gedeelde probleemperceptie en een visionaire toekomstopgave voor de regio. Hieronder is beschreven hoe wij tijdens de eerste arenasessies naar deze gemeenschappelijke probleemperceptie toewerken.

Arena 0: ontmoeting De eerste gezamenlijke sessie noemen wij arena 0. Deze arena is een kritisch moment in het traject, waarop arenagangers zich committeren aan het proces.

De omstandigheden, zoals de plaats van samenkomst, moeten zo plezierig mogelijk zijn en bijdragen aan de kennismaking. Na een voorstelronde presenteert 97

de arenaleider de eerste transitieanalyse van de regio, gebaseerd op de eerder afgenomen interviews. Vervolgens worden de deelnemers aangesproken als koplopers. Dat versterkt volgens de transitietheorie een gevoel van noodzaak onder de deelnemers om in arenaverband na te denken over hun regio.

De inhoud van de eerste presentatie is bepalend voor de uitkomst. Het verhaal moet duidelijk, overtuigend en inspirerend zijn. En de beelden en inzichten uit de interviews worden op een herkenbare en gestructureerde wijze overgebracht. De arenaleider moet feilloos kunnen inspelen op het gevoel dat in de lucht hangt. Hij moet anticiperen op onbehagen, boosheid, enthousiasme of wantrouwen. Hiervoor bestaan geen blauwdrukken.

De arenaleider moet zelf geloven dat de arena een betekenisvol proces is en dat er een duidelijke urgentie tot verandering is. Hij moet zijn beelden, gevoel en analyses zo authentiek mogelijk overdragen. Op zo’n moment staan buik-, beeld- en breincommunicatiekanalen alle drie open. Het is duidelijk zichtbaar dat de deelnemers in eerste instantie op gevoel reageren. Eerste reacties op het (doorgaans confronterende) verhaal zijn duidelijk af te lezen aan de lichaamstaal tijdens de bijeenkomst. Pas in een later stadium zullen zij dit gevoel verwoorden in rationele vragen.

Het verhaal moet scherp in analyse en prikkelend verwoord zijn. Alleen zo kan echt stelling worden genomen. Maar uiteindelijk moeten de arena­gangers zich wel herkennen in het verhaal. Zij moeten het gevoel hebben dat ze in goede handen zijn. Vertrouwen hebben in de aanpak en de begeleiding. Even belangrijk is hun vertrouwen in de arena als groep.

Of arenagangers wel of niet aansluiten bij het proces hangt af van de volgende factoren: ◆◆ ◆◆ ◆◆ ◆◆ ◆◆ ◆◆ ◆◆

Intellectuele nieuwsgierigheid naar de methode; Maatschappelijke betrokkenheid; Gevoel voor urgentie; Gelegenheid om te netwerken; Mogelijke kansen voor eigen bedrijvigheid; Potentie van de arena (samenstelling); Vertrouwen in de arenaleider.

Dat we steeds op een verschillende locatie vergaderden, in combinatie met het delen van de maaltijd, was goed voor het groepsproces. In keukengesprekken leer je elkaar beter kennen.

Arenaganger Zeeland

98

Arena 1 – 4: van intuïtiebeeld naar transitieanalyse In ongeveer vier arenasessies wordt de transitieanalyse uitgewerkt. De arenadeelnemers ontwikkelen een gedeeld perspectief op de toestand in de regio en op de noodzaak tot transitie. Er wordt gezocht naar een gemeenschappelijke, uitdagende opgave voor het gebied.

In de periode tussen de arena’s valideert en structureert de arenaleider de kennis van de deelnemers en de intuïtieve inzichten die tijdens de discussies zijn ontstaan. Ook nodigt hij regelmatig gastsprekers uit, die met hun visie of expertise het onderzoeksproces aanscherpen en verrijken.

Noodzaak tot veranderen en visionaire opgaven Transitieanalyse Cultuur, structuur, werkwijze

Schets regio domeinen

Golfanalyse Kapitaalanalyse

Terugblikken

Nu

Vooruitzien

Figuur 3.3.2 Transitieanalyse

Een beeldbepalende eerste activiteit is de schouw. In hoofdstuk 2 werd uitvoerig ingegaan op hoe arenagangers actief (op locatie) het landschap verkennen door middel van ‘kijken zonder te begrijpen’. Het schouwen draagt in belangrijke mate bij aan het kennismakingsproces. De arenagangers leggen een persoonlijke verbinding met het landschap en delen hun waardering voor het landschap en hun eerste intuïtieve beelden voor de ontwikkeling ervan.

De uiteindelijke transitieanalyse is een samenvattend en gestructureerd verhaal. Het wil de toehoorder door middel van beelden en rationele argumenten overtuigen van de noodzaak tot verandering voor het gebied. Een transitieanalyse beantwoordt de vraag of een regio wil, kan en moet veranderen. Deze analyse vormt de basis voor de creatiefase waarin de toekomstverkenning plaatsvindt. Voor de ontwikkeling en onderbouwing van de transitieanalyse past de arena de conceptuele kaders uit de transitietheorie toe (zie hoofdstuk 1).

De transitieanalyse bestaat uit een schets en een analyse van zowel de kwaliteiten en de eigenheid die de identiteit van de regio vormen als de langetermijnveranderingen die binnen en buiten de regio plaatsvinden. Hierbij maakt 99

de arena onderscheid tussen de dominante manieren van doen en denken (regime) en de uitzonderlijke praktijken (niches). Met de golfanalyse verkrijgt de arena inzicht in de langetermijnveranderingen binnen en buiten de regio. De schets van regiodomeinen en de schets van cultuur, structuur en werkwijze helpen de arena de identiteit van de regio te typeren en veranderingen inzichtelijk te maken. De duurzame ontwikkelingen van de regio worden geanalyseerd via een kapitaalanalyse. In hoofdstuk 4 gaan wij dieper in op de toepassing van deze 4 instrumenten om tot een transitieanalyse te komen.

Het is de taak van de arenaleider om de vier bovenstaande instrumenten tijdens de arena op het juiste moment in te zetten. Tussen de bijeenkomsten door zal hij dankzij de input van de arenaleden de analyses aanscherpen en verder onderbouwen. Elke arenasessie begint met het toetsen van de aangescherpte analyse. De reacties van de arenaleden (buik, beeld en brein) zijn bepalend.

Hieruit kan de arenaleider opmaken of er een volgende slag moet worden gemaakt of dat er een gemeenschappelijk gevoel voor urgentie en noodzaak tot verandering is ontstaan.

Noodzaak tot verandering en visionaire opgaven De kennismakingsfase kan worden afgesloten zodra een gezamenlijke probleemperceptie is geformuleerd. Deze perceptie geeft de noodzaak tot verandering aan: een uitdrukking van zorgwekkende ontwikkelingen in de regio. Wanneer deze scherp onder woorden is gebracht, is het urgentiegevoel duidelijk.

Het pad is vrij voor de creatiefase.

Ik heb inspirerende momenten beleefd. Zo eenvoudig is het niet.

Onze regio is verdeeld. Wij schieten steeds in oude gedachteloops. In de arena reflecteerden wij op wat mogelijk is.

Arenaganger Texel

100

Veranderen moet en kan, maar wil Zeeland dat wel?

Provinciale Zeeuwse Courant, 9 juni 2007

Zeeland is niet goed voorbereid op de toekomst. Verandering is hard nodig. Dat is de boodschap van een enkele maanden geleden verschenen rapport, waaraan prominente Zeeuwen hebben meegewerkt. Dreigt die studie nu in een bureaula te verdwijnen vanwege enkele harde noten die worden gekraakt over Zeeuwse beleidsmakers die verandering juist in de weg staan?

‘Moet, kan en wil Zeeland veranderen?’, waren de drie vragen waarop DRIFT een antwoord zocht. Dat gebeurde in interviews met vijfentwintig ‘friskijkers en dwars­ denkers’, merendeels prominente Zeeuwen. De provincie staat op een kantelpunt, luidt de conclusie. Sinds de oorlog is Zeeland in verschillende golfbewegingen opgestuwd in de vaart der volkeren. De Deltawerken ontsloten de eilanden, waarop landbouw, industrie en toerisme zich volop konden ontwikkelen.

Maar inmiddels stagneert de boel, aldus het rapport. Landbouw en visserij zijn op hun retour, de chemische industrie en het toerisme kampen met toenemende buitenlandse concurrentie en sinds het begin van deze eeuw zijn geen of weinig grootschalige initiatieven of infrastructurele projecten van de grond gekomen.

Doormodderen betekent dat de provincie in 2040 is teruggevallen tot het niveau van 1970, maar dan met minder groen en minder blauw.

Vandaar de term kantelpunt: gaat het vanaf nu verder bergafwaarts of weet Zeeland weer op een golf naar boven te surfen? Dat laatste is hard nodig, stelt Rotmans, want ‘doormodderen’ betekent dat de provincie in 2040 is teruggevallen tot het niveau van 1970, maar dan met minder groen en minder blauw.

Veranderen moet dus, kan ook, maar wil de provincie het wel? De Zeeuwse beleidsmakers passen goed op de winkel, maar zullen er niet veel aan veranderen. Behoud van rust en ruimte is de toetssteen – en daardoor meestal een blokkade – voor elk nieuw initiatief of beleidsplan, aldus het rapport.

‘De Staten en de gemeenteraden kennen vooral politici van de behoudende partijen en de zittende leden worden ook vaak herkozen. Andere groepen met invloed op het beleid zijn de boeren en de milieugroeperingen en ook deze groepen zijn vooral gericht op behoud. Beleidsmatig wordt niet echt een duidelijke richting gekozen. Veel opties worden opengehouden. Zeeland houdt veel potjes op het vuur en moddert door. Het tweesporenbeleid (inzetten op zowel economie als ecologie – red.) is daar een uiting van.’ — Ernst Jan Rozendaal

101

3.4 Creëren De creatiefase doet een beroep op de creativiteit en het verbeeldingsvermogen van de arenaleden. Zij moeten gaan denken in mogelijkheden. Dit is een radicale omslag na de kennismakingsfase, waarin het verkennen van de noodzaak tot verandering centraal stond. kennismaken

creëren

uitnodigen

lanceren

initiatiefnemen

activeren

Openbaar Veilige omgeving

Tijd

Arenasessie

Figuur 3.4.1 Creëren

Het eerste onderdeel van de creatie is het onderzoeken van mogelijkheden voor toekomstige ontwikkelingen in het gebied. Tijdens verbeeldingssessies verzamelt de arenaleider zo veel mogelijke concrete nicheprojecten en inspirerende toekomstbeelden voor de regio.

De rol van de arenaleider is veranderd in die van brainstormleider. In deze fase van het proces moet hij sterke ideeën genereren in plaats van analyses. Het uitgangspunt is de visionaire opgave voor de regio.

In vorige arenasessies heeft de arena de duurzame kapitalen in de regio bepaald. Deze kapitalen helpen om de toekomstideeën te toetsen: hoe wordt het kapitaal ingezet om het toekomstbeeld te verwezenlijken of hoe draagt het toekomstbeeld bij aan het kapitaal van de regio?

De uitdaging voor de arenaleider is om de deelnemers op elkaars ideeën te laten voortbouwen.

Vervolgens presenteren arenagangers de toekomstbeelden aan elkaar. Het helpt om de toekomstbeelden compact te verwoorden. De volgende vragen bieden de mogelijkheid om op verschillende niveaus (abstract en concreet) het toekomstbeeld te schetsen: Wat is de visie? Wat zijn de uitgangspunten? Wat zijn de omslagen? Wat is de belofte? Hoe ziet de regio er dan uit? Wat zijn voorbeelden van uitwerkingen, projecten, beelden en kaarten? Hoe draagt dit toekomstbeeld bij aan het kapitaal?

102

Ideeënboek Het ideeënboek is een praktisch middel om ideeën vast te leggen. Het is een tijdelijke opslagplaats voor ideeën, gepresenteerd op een visuele en makkelijk overdraagbare manier.

Het ideeënboek is een opslagplaats voor prille ideeën en concepten. Tijdens de brainstorm ziet iedereen verbanden en ideeën voor zich. Ideeën zijn vluchtig, het is moeilijk om ze op te slaan of over te dragen aan mensen die niet bij de brainstorm aanwezig waren. Een week later blijkt de herinnering vervaagd.

Een ideeënboek bevat schetsen, indrukken, meningen, frustraties, idealen; ze tellen allemaal mee. Het is de plek waar concepten en beelden verder worden gestructureerd en communiceerbaar worden gemaakt. In het ideeënboek zijn alle ideeën goed. De ideeën moeten verder onderzocht worden. — Uit Het ideeënboek (Pepik Henneman, 2008)

In deze fase wisselen bedenken, presenteren en consolideren van ideeën elkaar af. De arenaleider blijft benadrukken dat nieuwe toekomstideeën niet meteen onderbouwd hoeven te zijn. Het is vooral van belang dat degenen die ze uitdragen en bedenken er op dat moment enthousiast over zijn en dat de rest van de groep de ideeën begrijpt, zodat zij ermee verder kunnen associëren.

In de praktijk blijkt dat het enthousiasme dat ontstaat tijdens het onderling presenteren van ideeën een sturende werking heeft voor de uiteindelijke keuzes die gemaakt worden.

Een ervaren brainstormbegeleider speelt telkens in op dit enthousiasme.

Wanneer een idee aanslaat en de arenagangers het voor zich kunnen zien, dan is dat de richting waar verder op kan worden geassocieerd. De brainstormsessie gaat door totdat de ideeën samenkomen.

Arenaklik De arenaklik is het moment dat alle arenaleden tegelijkertijd een sterk gevoel hebben bij hetzelfde idee. Eventjes zien zij tegelijkertijd de potentie van dit idee. Deze gedeelde ervaring is de bron van het enthousiasme en de energie die nodig is om de transitieagenda verder uit te werken en te dragen. Dit is het moment waarnaar de arenaleider heeft toegewerkt.

Tijdens deze klik ontstaat het organiserende idee van het toekomstverhaal.

Op basis van dit idee worden de toekomstbeelden ontwikkeld. In Zeeland was het idee van Nieuwe Rust de verbinding tussen het beeld van het verleden en de beelden voor de toekomst van deze provincie. Tot op dat moment leek elke 103

vorm van ontwikkeling of vernieuwing een bedreiging voor de gekoesterde rust en ruimte in Zeeland. Het idee van ‘nieuwe rust’ opende de weg om in nieuwe mogelijkheden te denken, zoals de veranderende rustbehoefte van mensen.

Zeeland kan inspelen en anticiperen op nieuwe rustbehoeftes. Deze nieuwe rust is bijvoorbeeld te vertalen in termen van landschap en architectuur:

Nieuwe rust De rust van het Zeeuwse landschap wordt erkend door zowel toeristen als nieuwe en huidige bewoners. In de Zeeuwse omgeving komen mensen tot rust. De structuur van het open landschap, de kust, de cultuur, de historische kernen, de Zeeuwse eigenheid en het zelfbewustzijn, de menselijke maat en de lage bevolkingsdichtheid dragen op een of andere manier bij aan de rust die men zoekt.

Terwijl in het omliggende deltagebied de bevolkingsdichtheid en bedrijvigheid steeds verder toenemen en steden tegen elkaar aangroeien, blijft het Zeeuwse land een relatief open landschap. Tot 2008 was rust een erfenis uit het verleden.

Anno 2048 straalt Zeeland nieuwe rust uit. De Zeeuwse eilanden bieden nieuwe rust aan via hun architectuur, landschappen, activiteiten en voorzieningen. Dat trekt mensen aan. De Zeeuwse eilanden zijn trekpleisters voor kunstenaars, denkers, managers, schrijvers en alle bewoners uit de deltametropool die heel dicht bij zichzelf willen komen voor een nieuwe creatieve impuls. De nieuwe rust helpt je dicht bij de essentie van het bestaan te komen, jezelf op te laden, te leven vanuit je hart in plaats van geconditioneerd te worden door je omgeving. — Fragment Watermerk

Texel geeft Energie Het organiserende idee heeft een verbindende werking. Het brengt het verleden van de regio samen met de toekomst. Het verbindt de toekomstbeelden met projectideeën. Op Texel was het klikmoment sterk en duidelijk aanwijsbaar. De Texel Arena werkte aan toekomstbeelden vanuit een gemeenschappelijk besef dat het toerisme essentieel is voor de lokale economie. Volgens de arena wordt het eiland geassocieerd met het verleden van Nederland, maar is het meer en meer een eenheidsworst en onderscheidt het zich in afnemende mate van de rest van Nederland. De visionaire opgave die de arena zichzelf oplegde was om een inhaalslag van zeventig jaar te maken.

Tijdens een van de arenasessies nam een Texel Arenaganger met affiniteit met biodynamische landbouw het woord. Tot dan had hij zich afzijdig gehou104

den. “En wat nu als wij op Texel meesters worden in het begrijpen van menselijke energie? De kennis is op het eiland aanwezig, er zijn enkele tientallen mensen met een zesde zintuig. Wij hebben een constante toevoer aan mensen die komen om te recreëren. Wij kunnen daarvoor de ultieme gastheren en gastvrouwen zijn...”

Weer viel het stil. De arenagangers keken elkaar aan en wisten niet hoe te reageren. De opmerking viel zo uit de toon ten opzichte van het voorgaande gesprek. Maar toen een arenalid uit de recreatiesector hardop doorging met associëren was het hek van de dam. Anderen begonnen te spelen met het idee; het organiserende idee voor Texel was geboren. Het werd zelfs de titel van de transitieagenda: Texel geeft Energie.

Energie Texel is het menselijke energiesysteem gaan begrijpen. Uit de hele wereld komen mensen naar Texel om op te laden. In dertig jaar tijd hebben Texelaars zich ontwikkeld tot meesters in de menselijke energie. Elke reis begint en eindigt met de vraag: “Hoe zit het met jouw energie?”

Elke bezoeker krijgt een persoonlijk programma aangeboden om energie op te doen op het eiland. Het resultaat van deze verdiepingsslag in de Texelse recreatiesector rechtvaardigt het nieuwe devies van de VVV: Texel, je komt bewust weer terug.

‘Oplaadstation Texel’ is een van de drie toekomstbeelden uit het toekomstperspectief Texel geeft Energie. In dit perspectief neemt Texel een pioniersrol op zich en transformeert het eiland tot een proeftuin voor bewuste recreatie, duurzame innovatie en duurzame energie. — Fragment toekomstperspectief Texel geeft Energie

Oergevoel De kunst is om als arenaleider het ‘klikmoment’ te herkennen en het organiserende idee scherp te benoemen. Het kan één tot drie arenasessies duren voordat de arenaklik plaatsvindt. Op Schouwen-Duiveland kwam het ‘klikmoment’ bij de benoeming van het oergevoel. Arenalid Leo van Vliet hield tijdens een arenasessie een betoog over het maken van een hernieuwde verbinding met het landschap en de natuur. Hij noemde dat ‘terug naar het oergevoel’, zie kader. De reacties waren in eerste instantie een beetje lacherig, maar hij bleek de juiste snaar te hebben geraakt. De leden van de SEAP, de initiatiefnemers, wisten in eerste instantie niet wat ze met het oergevoel aanmoesten. Een paar jaar later is gebleken dat telkens als de toekomstagenda uit 105

de transitieagenda van Schouwen-Duiveland wordt uitgedragen, het oergevoel wordt aangehaald.

Terug naar de natuur In 2039 is Schouwen-Duiveland een buitengewone bestemming. Je komt niet zomaar op Schouwen-Duiveland terecht, je reist er niet zomaar doorheen en gaat er niet zomaar weg. Je komt af op het oergevoel. Je komt er om te pionieren in de nieuwe watereconomie, je blijft er omdat je trots op het eiland bent, je verblijft er om dichter bij jezelf te komen en gezond te leven. Over het nieuwe oergevoel op het eiland: ‘Terug naar de natuur en het natuurlijke leven’ als uitgangsprincipe.

We beleven de natuur als een geschenk om te bewaren, om zorgvuldig mee om te gaan, om van te genieten, om te promoten en om te delen met mensen die de natuur missen. Het gaat om het aanleren en oefenen van een nieuwe levensstijl: eenvoudig, gezond, milieubewust, gastvrij.

In het verleden waren we één met de natuur – dit is een oergevoel.

In het heden zijn cultuur en natuur gescheiden. Net als met de oude stadsmuur van Zierikzee – erbinnen was het veilig, erbuiten was de ‘woeste’ natuur. Als voorbeeld voor de toekomst past ons eigen gemeentehuis. Het ligt buiten de oude stadsmuur en staat symbool voor de nieuwe verbinding van cultuur en natuur. De gedaantewisseling van oergevoel naar nieuw oergevoel is vergelijkbaar met de gedaantewisseling van rups via pop naar vlinder. — Fragment toekomstperspectief De Kering 2039

Transitieagenda De transitieagenda is het document waarin de transitieanalyse, de toekomstbeelden en doorbraakprojecten zijn vastgelegd. Het eerste deel van de transitieagenda omvat de transitieanalyse. De analyse eindigt met de noodzaak tot verandering en de visionaire opgaven voor de regio. Het tweede deel van een transitieagenda benoemt de toekomstbeelden, omslagen, doelstellingen en doorbraakprojecten.

106

Noodzaak tot veranderen en visionaire opgaven Transitieanalyse

Toekomstperspectief

Cultuur, structuur, werkwijze

Doorbraakprojecten

Schets regio domeinen

Paden, doelstelligen, omslagen

Toekomstbeelden

Golfanalyse Kapitaalanalyse

Terugblikken

Nu

Vooruitzien

Figuur 3.4.2 Transitieagenda: transitieanalyse en toekomstperspectief

De transitieagenda omvat geen scenario’s in de zin van een studie naar de contouren van mogelijke toekomsten. Ook omvat het geen extrapolaties van het heden. De transitieagenda is een verkenning van verschillende paden richting een of meerdere gewenste toekomstbeelden. Toekomstbeelden liggen ver in de toekomst (20-30 jaar). Ze geven richting voor gewenste maatschappelijke omslagen. Deze omslagen worden ook expliciet in de agenda benoemd.

Naast toekomstbeelden gaat de transitieagenda ook over transitie-­ experimenten waarmee belanghebbenden geactiveerd kunnen worden richting deze toekomstbeelden. Ze worden ook wel icoonprojecten of doorbraakprojecten genoemd.

De paden bestaan uit transitiedoelstellingen. Dit zijn lange- en kortetermijndoelstellingen. De doelstellingen moeten zo gekozen worden dat ze spraakmakend zijn en discussie veroorzaken. Transitiedoelstellingen moeten juist voor de koplopers een uitdaging vormen.

Ze worden in de transitieagenda goed gevisualiseerd en geïllustreerd met beeldend taalgebruik, heldere schema’s en schetsen.

Het proces van het uitschrijven van de transitieagenda dwingt enerzijds tot verder structureren en het onderbouwen van de transitieanalyse en anderzijds tot het verder concretiseren en doordenken van de toekomstbeelden. Afbeeldingen en schetsen zijn krachtige middelen om de toekomstbeelden over te dragen. De impact van een toekomstbeeld op de ontwikkeling van de regio kan worden ingeschat door de ontwikkelingen van het duurzame kapitaal in te schatten voor het betreffende toekomstbeeld.

Bij het vastleggen van de agenda worden de keuzes die tijdens het proces zijn gemaakt zichtbaar. De arenaleider geeft zo veel mogelijk telkens richtingen waar enthousiasme voor was.

In een enkel geval gebeurt het dat een of twee arenaleden zich achteraf dis107

tantiëren van het eindresultaat. Een arenaganger die niet achter het toekomstbeeld stond, besloot om het document niet te ondertekenen. In een ander geval stond het arenalid niet achter de toon die werd gezet. “Wie zijn wij dat wij een visie over de regio van de daken gaan blazen?” Dit zijn uitzonderingen. In het algemeen groeit de betrokkenheid naarmate het moment van het uitdragen van de agenda nadert.

Transitie doelstellingen Toekomstbeelden Doorbraak projecten

Nu

Toekomst

■ Paden van/naar omslag Figuur 3.4.3 Toekomstperspectief

3.5 Lanceren Zodra de arenaleden en de initiatiefnemers voldoende vertrouwen hebben in de transitieagenda in wording, start de arenaleider met het voorbereiden van de publieke lancering. Terwijl de transitieagenda verder wordt uitgeschreven, wordt met de vaste kern van het inmiddels hechte netwerk de lancering zorgvuldig voorbereid.

Voor de lancering worden beleidsmakers, politici, vertegenwoordigers van belangenorganisaties en journalisten persoonlijk op de hoogte gesteld van de agenda en zijn strekking. In de praktijk blijkt het een goede gewoonte om de agenda ‘in de week te leggen’ en derden vooraf in vertrouwen te nemen. Het helpt de arenagangers met het uitdragen van het verhaal in een beschermde omgeving en het zorgt voor draagvlak.

Zowel bij de try-out als bij de publieke lancering zijn het enthousiasme en de overtuiging waarmee de arenagangers het veranderingsverhaal uitdragen even belangrijk als de inhoud en onderbouwing ervan. Het enthousiasme wekt de nieuwsgierigheid.

Tijdens de try-out is het verhaal nog kwetsbaar. Het wordt voor het eerst gedeeld. De toehoorders voelen dit aan en krijgen vanzelf een gevoel van me108

Toekomstbeelden Zeeland Uit Watermerk (DRIFT, 2008)

In 2048 heeft Zeeland zich ingericht op de dynamiek van het water en de dynamiek van de omliggende steden die zijn samengegroeid tot een metropool (Antwerpen, Amsterdam, Rotterdam, Breda, Keulen, Gent). De Zeeuwse eilanden zijn samen met de andere eilanden in de delta de duurzaamheidsproeftuinen van de deltametropool geworden. De grootste winnaar is de Zeeuwse bevolking zelf. Er komen nieuwe kansen voor jonge generaties om hun identiteit te versterken en de omgeving waarin zij zich thuis voelen te verbeteren. (...)

De landbouw, de aquacultuur, de havens en de industrie zijn karakterbepalend geworden voor Zeeland: duurzaam, slim en groots. De landbouw maakt steeds weer gebruik van nieuwe hoogwaardige technologische productiemiddelen. Voedingsketens zijn klimaatneutraal en worden op metropoolniveau gesloten. De hoogwaardige voedingsproducten beantwoorden aan de exclusieve vraag uit de metropool. De Zeeuwse landbouw is koploper in de eiwittransitie geworden. Productieprocessen worden in Zeeland ontwikkeld die elders op grotere schaal kunnen worden neergezet ten behoeve van de biobased industrie. De vruchtbare Zeeuwse landbouwgronden en de Zeeuwse havens wordt geĂŤxploiteerd door een nieuwe keur van agrofoodondernemers.

De Zeeuwse industrie en de havens worden dankzij hun hoge economische waarde klimaatbestendig gemaakt. Deze eilanden of nieuwe terpen leveren zodanige producten dat de impact op de omgeving tot een minimum wordt beperkt. Het ruimtebeslag is beperkt door een zeer efficiĂŤnte indeling en inrichting. De containerstroom over de weg is geminimaliseerd door een breed pakket aan infrastructurele en organisatorische maatregelen. De Zeeuwse havengebieden hebben wat deze koppeling en synergie betreft een koploperspositie in de delta. Bedrijven kunnen goedkoop grondstoffen betrekken, er wordt milieuwinst geboekt, bedrijven worden nadrukkelijker aan het gebied gebonden.

Zo is er een nieuw biobrandstoffencluster ontstaan in de kanaalzone Gent-Terneuzen en een aquacultuurcluster bij Zierik-

109

zee. De verstoring voor de omgeving wordt geminimaliseerd (‘zero emissies’, geen affakkeling). Goede bebossing, natuurlijke buffers tussen industrie en bewoning en aandacht voor de natuurwaarden binnen het havengebied zorgen voor een inbedding in het landschap.

Het vliegwiel van deze ontwikkelingen is het Zeeuwse Investerings Netwerk geweest, een bank die zowel financiĂŤle als institutionele en fysieke ruimte heeft geschapen en een netwerk van pionierende ondernemers, beleidsmakers, kennisdragers en investeerders om zich heen wist te organiseren. In 2048 is het sociale, economische en ecologische kapitaal op elk eiland gegroeid.

De Zeeuwse eilanden zijn duurzaamheidsproeftuinen geworden voor de deltametropool. Hun gezamenlijke ecologische, sociale en economische kapitaal draagt bij aan de kwaliteit van het leven en de wereldwijde concurrentiekracht van deze deltametropool.

110

deverantwoordelijkheid. Ze zijn geneigd om actief de boodschap te willen begrijpen en constructief bij te dragen. Vaak krijgt de arena concrete bijval van enkele toehoorders die vervolgens de transitieagenda ook mede ondertekenen en lanceren. Tijdens de echte lancering presenteert de arena de agenda aan alle ‘bloedlijnen’ uit de regio. Dit is het hoogtepunt van het arenaproces, waarnaar een jaar lang is toegewerkt. De media zijn van tevoren ingelicht, zodat zij optimaal verslag kunnen doen van het verhaal. De arenaleden en de arenavoorzitter dragen de transitieagenda uit en overhandigen deze ook aan een vertegenwoordiger van het lokale bestuur (bijvoorbeeld een gedeputeerde of wethouder). kennismaken

creĂŤren

uitnodigen

lanceren

initiatiefnemen

activeren

Openbaar Veilige omgeving

Tijd

Arenasessie

Figuur 3.5.1 Lanceren

In de aanloop naar de lancering hebben de arenaleider, het transitieteam en de initiatiefnemers de agenda overgedragen aan de arenagangers. Dit lukt alleen als de agenda zo is opgesteld dat arenagangers de agenda daadwerkelijk willen ondertekenen en uitdragen.

In de praktijk blijkt dat bepaalde delen worden uitgelicht en de nadruk anders is dan in de geschreven tekst. De geschreven tekst is in die zin maar een hulpmiddel. Het gaat om wat de arenaleden er zelf mee doen. De wijze waarop de arenaleden de agenda uitdragen en wat zij uitdragen is wat door de gemeenschap wordt opgepakt tijdens de lancering. Uiteindelijk krijgt het verhaal de inhoud zoals die wordt naverteld.

Met de lancering eindigt eigenlijk het arenaproces dat buiten de aandacht en achter de schermen in een soort laboratoriumomgeving plaatsvond. Het netwerk dat tijdens dit proces en met de lancering rondom de transitieagenda is ontstaan, moet zich nu verder uitbreiden.

Na de lancering begint het transitietraject pas echt. Het is aan de initiatiefnemers en de arenagangers om initiatief te nemen en met de concrete projecten 111

mensen en organisaties te mobiliseren. Door het agenderen van de toekomstbeelden en doelstellingen kunnen zij psychologische, financiĂŤle en institutionele ruimte maken voor koplopers en belanghebbenden om de icoonprojecten verder te ontwikkelen.

3.6 Activeren De maatschappelijke impact van de transitieagenda hangt af van het zelforganiserende vermogen van de gemeenschap. Is het netwerk in staat om de agenda te blijven uitdragen en te blijven aanscherpen? Zijn beleidsmakers en politici in staat om deze vorm van maatschappelijke betrokkenheid te verzilveren? Voelen pioniers en beleidsmedewerkers zich eigenaar van de agenda? Zijn zij in staat om de projecten te concretiseren? kennismaken

creĂŤren

uitnodigen

lanceren

initiatiefnemen

activeren

Openbaar Veilige omgeving

Tijd

Arenasessie

Figuur 3.6.1 Activeren

Uit de praktijk blijkt dat na de lancering van een transitieagenda nog veel energie nodig is voor het aanjaagproces. Duidelijk is dat het veranderingsverhaal moet worden uitgedragen totdat het wordt begrepen en herkend. Niet alles uit een transitieagenda wordt even makkelijk opgepakt. De nadruk ligt sterk op de concrete projecten. De agenda (en de toekomstbeelden) worden als het ware via de concrete projecten gecommuniceerd. Het implementeren van een project kan enkele jaren duren. Bezien vanuit de tijdshorizon van de transitieagenda is dit kort, maar voor initiatiefnemers is tijdsduur een kritisch punt: zij willen op korte termijn ook zelf graag aantoonbare vooruitgang boeken.

In de transitietheorie is veel onderzoek gedaan naar hoe lopende transitieexperimenten kunnen worden opgeschaald en op den duur kunnen leiden tot maatschappelijke doorbraken. Deze studies bieden helaas te weinig hou112

vast om een volkomen overgang vanuit de transitieagenda naar een lopend doorbraakproject te garanderen, maar een aantal activiteiten lijkt zonder meer noodzakelijk.

Uit onze praktijk blijken de volgende activiteiten bij te dragen aan het agenderen en implementeren: 1. Vinden van een transitiemanager De transitiemanager ondersteunt het vernieuwingsnetwerk met het uitdragen van de agenda.

2. Vinden van voortrekkers bij elk project Elk project heeft een voortrekker nodig die samen met belanghebbenden en belangstellenden de projecten verder uitwerkt. Denk aan de totstandbrenging van financieringsmogelijkheden, het opstellen van businessplannen et cetera.

3. ‘Inpluggen’ van de agenda Dit gebeurt tijdens beleidsprocessen van overheden, maatschappelijke organisaties en bij politieke partijen.

4. Consolideren en uitbreiden van het vernieuwingsnetwerk Via fysieke bijeenkomsten en virtuele netwerken verbinden met mensen die achter de agenda staan of zich betrokken voelen.

5. Vieren van de resultaten Jaarlijks of halfjaarlijks resultaten delen. Leren van de ervaring en daarmee de agenda aanscherpen.

Een terugkerende vraag gaat over het eigendom: wie is eigenaar van de ideeën die in de agenda zijn verwerkt? Wie voelt zich eigenaar van deze ideeën?

Dit zijn kwesties die vragen om een pragmatisch antwoord. De agenda is geen intellectueel eigendom van een organisatie of persoon. De agenda bestaat vaak uit nieuwe combinaties van bestaande ideeën. Maar in de praktijk is de agenda ook niet van iedereen. De opstellers hebben een soort moreel eigenaarschap.

Toch is het de bedoeling dat anderen juist in actie komen dankzij de agenda.

Praktisch gezien draagt het netwerk als moreel eigenaar de agenda uit. Dat staat niet in de weg dat zij juist anderen uitnodigt en aanmoedigt om ermee aan de slag te gaan en ook afspraken tot stand brengt over de verwachte resultaten.

S 113

114

Jos Hugense over incasseren en doorzetten

Directeur Meatless. Het bedrijf Meatless heeft de ambitie om koploper te zijn in de toepassing van plantaardige vezels in vlees-, vis- en vleesvrije producten.

Ontstaan uit een vleeswarenproductiebedrijf heeft Meatless zich sinds 2006 ontwikkeld tot een bedrijf dat innovatieve concepten ontwikkelt die niet alleen gezonder zijn, maar ook een lagere impact hebben op het milieu. →

115

Jos Hugense Start Meatless Ik heb meer dan 25 jaar gewerkt in de vleesindustrie. Na de BSE-crisis, de varkenspest en andere ellende ben ik op zoek gegaan naar andere wegen in de wereld van vlees en vleeswaren. In eerste instantie dacht ik vooral aan gezóndere vleesproducten. Duurzaamheid was toen nog geen nadrukkelijk aanwezig thema, ook bij mij niet. In mijn zoektocht kwam ik een uitvinding op het spoor die de basis is van Meatless. In 2006 hebben we een pilotfabriek neergezet om dit nieuwe product te testen. We hebben het allemaal vanaf scratch opgebouwd en daarbij steeds aan productie in hoge volumes gedacht. We wilden niet als een klein consumentenmerk op de markt komen zoals de meeste producenten van vegetarische producten. We hebben doelbewust een volcontinulijn met een grote capaciteit gebouwd. Er waren natuurlijk honderdduizend problemen die opgelost moesten worden en mensen die overtuigd moesten worden, maar met het nodige doorzettingsvermogen lukte dat.

Idealisme en commercie In de loop van 2006-2007 werd duidelijk dat de duurzaamheid van het product geweldig was. De efficiency van Meatless is enorm groot, wat betekent dat er in verhouding weinig energie, land en water nodig is om een zeer voedzaam product te maken. Dus je kunt er echt enorme slagen mee maken als het om duurzaamheid gaat. De complexe problematiek van duurzaamheid in samenhang met voeding heeft me gegrepen. Gaandeweg is er bij mij ook een soort idealisme uit gegroeid. Het concept heeft daar wel een boost van gekregen. Desondanks is en blijft het vooral een commerciële activiteit.

Producten en consument Voeding is een uitermate belangrijk element in ons leven. Wij in de westerse wereld denken dat de beschikbaarheid van voeding vanzelfsprekend is. In de supermarkt liggen de rekken altijd vol, dus het zal wel altijd zo blijven. Dat is niet zo en dat zullen we snel gaan merken. Vroeg of laat zullen we prijseffecten zien door schaarste. En dat betekent dat het evenwicht moet worden hervonden. Net zoals we zuinigere auto’s gaan rijden, zullen we ook met onze voeding efficiënter moeten omgaan. Consumenten weten vaak weinig van voeding, wat wel en niet duurzaam is, en ook wat wel en niet efficiënt is. Daarom ligt er een belangrijke verantwoordelijkheid bij de ketenpartners in voeding. Ook die moeten aan de slag, collectief, om voeding efficiënter en duurzamer te produceren.

116

En laten we niet vergeten dat ook de consument een machtige speler is. Als je bijvoorbeeld kijkt naar diervriendelijkheid: Daar zaten de voedselproducenten bepaald niet op te wachten. Maar ze hebben er wel op ingespeeld, gewoon, omdat de consument er om vroeg.

Van binnenuit tegen de stroom in Om echt iets te veranderen binnen de voedselproductie heb je een aantal mensen nodig, misschien wel gekken, die tegen de stroom in zwemmen. Toen ik startte met Meatless vond iedereen het allemaal belachelijk, was het onzin en kon het niet. En nu zijn we zo ver dat we voor het eind van 2012 in elke supermarkt de zogenoemde hybride producten hebben liggen, bestaande uit vlees aangevuld met plantaardige vezels. Voor zo’n verandering heb je kennis en andere hulp van de rest van de voedselketen nodig. Nu vindt iedereen de beschikbaarheid van die producten bijna vanzelfsprekend, maar in het begin was dat echt wel anders‌ Gelukkig kregen we van allerlei kanten morele ondersteuning.

Incasseren en doorzetten Om een product als Meatless te ontwikkelen, moet je in ieder geval een zeker idealisme hebben, want anders red je het natuurlijk niet. Als je het alleen voor het rendement doet, begin er dan niet aan. En je moet over een flink doorzettings- en incasseringsvermogen beschikken. Wat me ook heeft geholpen is een mix van handigheid, creativiteit en opportunisme. Want die is nodig om snel te kunnen schakelen en steeds weer iets verder te komen, net zo lang tot je je doel hebt bereikt. Âś

117

118

Mike Venekamp over wat bewoners in Den Helder beweegt

Mike Venekamp is medeoprichter van diverse ondernemingen in en rondom Den Helder en arenalid van ‘Toekomst in de Kop’: een duurzame toekomstagenda voor de kop van Noord-Holland. Mike is een ondernemende pionier. Hij ziet allerlei mogelijkheden voor zijn havenstad en daar handelt hij ook naar. →

119

Mike Venekamp Zeilende vaart Ik was oorspronkelijk horecaondernemer, ik heb net mijn bedrijf verkocht.

Die duurzame kant van mij heb ik ontwikkeld via mijn cafÊ. Op een dag verschenen er drie mannen aan de bar: Jorne, Arjen en Andreas. Ze vertelden dat ze hier waren gekomen met de romp van een schip, waar ze een zeilend vrachtschip van gingen maken. Ze begonnen met het statement dat zestien van de grootste containerschepen ter wereld net zo veel CO2 uitstoten als alle auto’s op aarde bij elkaar! Het verhaal van die drie mannen aan mijn bar raakte mij. We zeiden tegen elkaar: hoe mooi is een Fairtrade product als het zwaar vervuilend wordt vervoerd? Op dat punt valt het nodige te verbeteren. We hebben het schip toen samen gebouwd: de Tres Hombres. Het schip is eind 2009 in de vaart gekomen, is al twee keer de hele wereld rond geweest en voert het fairtransport-logo. Het is een te klein schip om op prijs te concurreren met grotere schepen, maar we zijn ook bezig met een groot zeilend vrachtschip, en dan gaan we wel serieus op prijs concurreren.

Regionale producten Daarnaast zijn we gestart met Atlantis Handelshuis: onze groothandel in Den Helder van waaruit we de inkoop en verkoop doen van onder andere Fairtrade producten en biologische, ecologische streekproducten. Ook op dat punt waren we pioniers. We vroegen ons af wat duurzaamheid is en kwamen er vrij snel achter dat streekproducten en producten uit je eigen regio, met veel kortere vervoerslijnen, een echt duurzame basis hebben. In de tussentijd is Atlantis Handelshuis flink gegroeid. We hebben nu 1600 producten in ons assortiment en kunnen de horeca, bedrijfskantines, scholen en zorginstellingen een compleet productenpakket aanbieden.

Een derde initiatief van ons zijn de Helderse Hallen. Producenten van eerlijke producten kunnen daar hun producten aan de man brengen. Daarbij kun je denken aan groenten en dagverse vis, maar ook aan bouwmaterialen en zonnepanelen. Het gaat ons niet alleen om handel, we willen ook vertellen over alles wat er op het gebied van duurzaamheid en streekproducten in onze regio gebeurt. We hopen dat steeds meer bedrijven en particulieren meehelpen aan een verduurzaming van de Kop van Noord-Holland, want dat is eigenlijk ons grote, achterliggende doel.

120

Doen!

Je staat als horecaondernemer midden in de samenleving, je weet wat mensen beweegt. Ik wilde met die kennis wat anders gaan doen. Ik was vroeger niet met duurzaamheid bezig. Die drie mannen aan mijn bar hebben mij getriggerd. Ik ben wel zo iemand die er ‘head first’ in duikt, meteen aan de slag gaat en dan wel ziet waar het schip al dan niet strandt. Niet geprobeerd is altijd mis.

Iedere bijdrage is belangrijk. We moeten het samen doen.

Om echt dingen voor elkaar te krijgen heb je mensen nodig die net als jij het gevoel hebben dat het anders moet. Atlantis Handelshuis en de Helderse Hallen zijn geslaagde voorbeelden van zulke groepen mensen. Maar er zijn steeds meer bedrijven die duurzame diensten en producten aanbieden. Als je die allemaal met hun eigen kennis en kunde bij elkaar zet, wat gebeurt er dan op de raakvlakken? Daar ontstaat kracht, energie, synergie. We moeten de samenwerking opzoeken, om van elkaar te leren en ook elkaars uithangbord zijn.

Dan ontstaat kracht met een grote K. Samenwerking overheid Meer ondersteuning vanuit de overheid zou welkom zijn. Ze zijn daar nog erg conservatief, als het om duurzaamheid gaat. Koplopers zijn mensen die echt verandering kunnen brengen, maar zij vallen te vaak net buiten de kaders van de overheid, als het over subsidies en dergelijke gaat... De overheid zou juist de pioniers moeten steunen, de onderlinge samenwerking van mensen als wij moeten stimuleren, met subsidies, soepelere wetten en andere regels. De overheid zou zelf actief mee moeten werken. Dat kan net dat zetje in de goede richting geven... ¶

121

122

Fleur Meijer over het inzicht van koplopers voor de lange termijn

Fleur is werkzaam bij de provincie Noord-Holland, betrokken bij de arena Toekomst in de Kop en secretaris van de EnergyBoard in Noord-Holland. De EnergyBoard is opgericht om de economische kansen van duurzame energie in Noord-Holland Noord volop te benutten. De EnergyBoard koppelt, stimuleert, ondersteunt en communiceert nieuwe en bestaande initiatieven en projecten in de regio van bedrijfsleven, overheid en onderzoeks- en onderwijsinstellingen om de ontwikkeling van de sector duurzame energie te versnellen. Fleur laat overheidssystemen voor koplopers werken en ziet kansen om bestuurders te laten inspireren door dwarsdenkers en pioniers. →

123

Fleur Meijer Duurzame transities Ik kijk naar duurzame transities vanuit verschillende perspectieven. Ik geloof ten eerste dat sommige dingen gewoon bij wet geregeld moeten zijn.

Of de regels nou uit Europa komen of uit Den Haag, sommige dingen moeten gewoon worden vastgelegd. Het verbod op de gloeilamp is daar een goed voorbeeld van. Als ik een andere bril opzet, zie ik dat technologische ontwikkelingen cruciaal zijn voor veranderingen. Ik geloof dan ook, ten tweede, in het stimuleren van onderzoeksprogramma’s. Vervolgens zijn – derde categorie – de processen die ik onder de noemer ‘sociaal instrumentarium’ schaar van belang. Een programma als ‘Leren voor Duurzame Ontwikkeling’ is daar een mooi voorbeeld van. Mensen bij elkaar zetten waarvan je in eerste instantie denkt: ‘Wat hebben die met elkaar?’ Daardoor kunnen nieuwe coalities ontstaan en kunnen veranderingen in gang worden gezet. Als overheid kun je dat mechanisme net dat extra zetje geven waar het niet vanzelf tot stand komt.

Tot slot zijn lokale initiatieven ontzettend belangrijk. Zoals een consument die Fairtrade artikelen koopt en op die manier druk uitoefent op het systeem. Of mensen die het initiatief nemen om samen een moestuin te maken en hun eigen groente te verbouwen.

Ik denk dat het uiteindelijk de combinatie van deze verschillende processen is die werkelijk duurzame veranderingen in gang zet, tot in de top van het openbaar bestuur. Als je dingen grondig, bij wet, wilt regelen, dan heb je daar politieke besluiten voor nodig. En politici worden beïnvloed door hun achterban, dus het speelt allemaal met elkaar samen.

Koplopers De rol van de koploper is voor mij die van inspirator. Je hebt lef nodig om koploper te zijn, nieuwe dingen te durven doen. Dat is heel verfrissend. Het is net als een oudere broer die voor zijn jongere zusje de weg baant om later thuis te mogen komen. Het is een soort doorbreken van de gevestigde orde, die rol hebben koplopers zeker. Het is belangrijk dat die inspirator de ruimte krijgt om ervaringen te delen, anderen ervan te laten leren. Maar er is vooral ook ruimte nodig om tegen de gevestigde orde in te gaan. Als overheid, of misschien zelfs als mens in het algemeen, zijn we nogal behoudend.

124

Sta open voor onconventionele ideeën Wanneer ik nieuw beleid maak, richt ik mijn blik naar buiten, stel ik me open voor onconventionele ideeën. Vraag niet altijd de geijkte partijen aan tafel, maar zoek ook eens elders. Zorg voor frisse, dwarse figuren. Door de vaak torenhoge werkdruk bij diverse betrokkenen komt het daar soms niet van. Je wilt niet weten hoe vaak een goed participatietraject wordt afgeschoten. Dan moet je – ik in dit geval – volhouden en zorgen dat je je daar niet door laat afstompen. Het is een van de worstelingen van de ambtenaar.

Ik denk dat het, kortom, heel goed is om je constant af te vragen: wie zijn die koplopers, waar zitten ze, wat doen ze, in welke netwerken opereren ze? En: wat kunnen we voor elkaar betekenen? Dat zal niet altijd even duidelijk zijn.

En soms kan je, zeker als provincie, niets betekenen voor een koploper die op lokaal niveau bezig is, omdat het wat schaal betreft niet matcht of omdat het je aan middelen ontbreekt.

Wij als overheid denken sterk op de korte termijn: we moeten de ambities die in een coalitieakkoord zijn vastgelegd, vertalen in een beleid dat vaak relatief snel moet worden uitgevoerd. Maar we denken ook na over de langere termijn. Wat je vaak ziet, is dat een groep koplopers een inzicht geeft in waar we op de langere termijn naartoe kunnen gaan. ¶

125

126

Hoofdstuk 4 – Transitieanalyse Wat is een transitieanalyse ~ Waarvoor dient een transitieanalyse ~ Hoe breng je transitiekaders in de praktijk

De transitieanalyse vormt een integraal deel van de transitieagenda. Met de transitieanalyse worden de ontwikkelingen en de dominante werk- en denkwijze in een regio onderzocht. De toekomstbeelden en transitie-experimenten komen voort uit de inzichten die verkregen zijn met de transitieanalyse (zie hoofdstuk 3).

Transitieanalyse Cultuur, structuur, werkwijze

Schets regio domeinen

Golfanalyse Kapitaalanalyse

Terugblikken

Nu

Vooruitzien

Figuur 4.1 Transitieanalyse

De transitieanalyse wordt ook ingezet om het arenaproces op te bouwen.

Gebaseerd op de intuĂŻtieve inzichten uit de interviews en beschikbaar documentatiemateriaal wordt een eerste versie van de transitieanalyse gemaakt en gebruikt als discussiestuk in de eerste arena. Tijdens de volgende arenasessies wordt de analyse verder onderbouwd en aangescherpt om tot gemeenschappelijke noodzaak tot verandering en een visionaire opgave te komen.

Wij presenteren vier instrumenten waarmee de arena kan worden uitgenodigd om vanuit een transitieperspectief te kijken naar de regio: schets van regiodomeinen; golfanalyse; kapitaalanalyse; schets van de structuur, cultuur 127

en werkwijze. Deze instrumenten zijn gebaseerd zijn op de transitiekaders uit hoofdstuk 1.

4.1 Schets van de regio Wat maakt de regio op dit moment tot deze regio? En in de toekomst? Aan welke ontwikkelingen van buitenaf staat de regio bloot? Wat zijn de te verwachten ontwikkelingen binnen de regio zelf? Wat blijft hetzelfde, wat transformeert?

Dit zijn de startvragen bij het schetsen van regiodomeinen: wat zijn de economische, ecologische en sociaal-culturele aspecten van een regio? Voor elk domein wordt getracht de essentie van de ontwikkelingen over een langere periode te typeren in specifieke kwaliteiten, en in omslagen in denken, doen en organiseren.

Onder regiodomein vallen de typerende aspecten die een regio beschrijven op het terrein van de fysieke of kennisinfrastructuren en de verschillende economische sectoren als industrie, toerisme, dienstverlening, landbouw en energie. Zo is landschap bijvoorbeeld altijd een belangrijk domein dat veel zegt over de plaatselijke identiteit. Daarnaast komen ecologische en sociale domeinen aan bod, zoals waterveiligheid, bevolkingssamenstelling en de huizenvoorraad.

De afbakening van een regionale transitieanalyse is in eerste instantie geografisch. Deze beperkt zich tot de economische, sociale en ecologische domeinen die de identiteit van een gebied kenmerken. Van tevoren is niet duidelijk welke aspecten dit zijn, of welke identiteit bepaalde domeinen betekenis geven.

De indrukken en beelden uit de interviews vormen de basis voor een eerste schets van de eigenheid en kernkwaliteiten die de identiteit van de regio typeren. Door de verschillende domeinen afzonderlijk te onderzoeken, ontstaat een scherper beeld van de heersende manier van denken, doen en organiseren van een regio. Deze ‘fingerprint’ leggen we vast in een omschrijving of schets.

In tegenstelling tot een sector, heeft een regio geen maatschappelijke eenduidige functie van waaruit activiteiten, structuren en cultuur kunnen worden begrepen. Daarom benadert de arena een regio als een maatschappelijke identiteit. Hierbinnen zoeken wij naar de samenhang en naar nieuwe mogelijkheden van de manier van denken, doen en organiseren waarbij de continuĂŻteit van (een deel van) de identiteit gewaarborgd blijft.

Ook wordt gekeken naar domeinen die niet of nog niet van belang lijken te zijn in de regio maar wel spelen op een landelijk of internationaal niveau. In de Zeeland Arena gaf het perspectief van metropoolvorming in de zuidwestelijke delta een frisse blik op de ontwikkelingen in de provincie Zeeland.

Als we kijken vanuit het perspectief van transitiedenken, verkennen we de ontwikkelingen op zowel micro-, meso- als macroniveau. Het gebied of de re128

gio is het mesoniveau. De nationale of globale context is het macroniveau. Bijzondere praktijken die afwijken van de dominante manieren van doen noemen wij niches. Deze niches vormen het microniveau.

Voorbeeld van regioschets Het onderstaande kader is een voorbeeld van een transitieanalyse van een maatschappelijk domein in Zeeland uit 2007. De geschetste houding van Zeeuwen ten opzichte van water in Zeeland is intussen aan het veranderen.

Water: zorgwekkend omdat het redelijk voor elkaar lijkt Uit Zeeland op een Kantelpunt (DRIFT, 2006)

Uit de interviews ontstaat het beeld dat Zeeland het redelijk voor elkaar heeft. Water en de Deltawerken worden genoemd als toonaangevende ontwikkeling uit het verleden, maar niet gezien als belangrijk nieuw thema voor de toekomst. Dit is zorgwekkend: er komen namelijk ontwikkelingen op Zeeland af waar men niet omheen zal kunnen.

De schaduwzijde van de Deltawerken is aanzienlijk en meervoudig.

Zo blijkt het herstellen van de ecologie van de Deltawerken uiterst lastig, zo niet onmogelijk. De daling van de waterkwaliteit van de nieuwe zoet-zoute waterbekkens zoals het Grevelingenmeer is zorgwekkend.

Over 300 jaar bestaat Zeeland niet meer, dan ligt het onder water.

Maar intussen moet wij er alles aan doen om de veiligheid te garanderen. — T. Kramer in Zeeland op een Kantelpunt (2007) Enerzijds staan de waarde en waardering van het water als natuurgebied hoog in het vaandel, anderzijds zijn termen als ontpoldering zeer beladen. De zoetwatervoorraad staat onder druk. Zout water infiltreert het zoete water. De piekbehoefte tijdens droge zomerperiodes door landbouw en toerisme veroorzaakt nu nog geen probleem, maar in de nabije toekomst wel. De zeespiegel is aan het stijgen en het is maar de vraag of de huidige dijken op deltahoogte veiligheid kunnen garanderen.

Met haar estuarium is Zeeland verbonden met andere provincies via de rivieren de Rijn, de Maas en de Schelde. Door de klimaatver-

129

anderingen zullen de rivierafvoeren grilliger worden. Perioden van (steeds) hogere afvoeren zullen meer en meer afgewisseld worden met perioden van (steeds) lagere waterafvoer. De tijdelijke berging van rivierwater in het deltagebied lijkt een realistische oplossing ingeval de vloedkeringen gesloten worden door hoog zeewater. De berging van oppervlaktewater vraagt echter vandaag de dag al om maatregelen en dus om een denkomslag.

Er is een groot verschil tussen het waterbeheer van natuurgebieden en dat van agrarische gebieden. Dat is voor buitenstaanders vaak niet duidelijk. De vuistregels in het waterbeheer vanuit de agrarische kant zijn soms in strijd met de werkelijkheid. Nu is er een soort democratische manier van omgaan met wateroverlast.

Men kiest er liever voor om ieder gebied evenveel wateroverlast te geven in plaats van sommige gebieden meer dan andere, en dat is maatschappelijk gezien niet slim.

Zeeland moet zich dus opnieuw voorbereiden op een toekomstige wateropgave en een andere manier van omgaan met water bewerkstelligen. Dit vergt ook een cultuuromslag: water is niet alleen een vijand, maar ook een bondgenoot of partner.

In de toekomst zal het water in Zeeland voor inwoners nog veel meer dan nu onderdeel vormen van het dagelijkse leven, wonen, werken en recreĂŤren. In de toekomstverkenning De Delta in Zicht (Provincie Zeeland, 2003) wordt gepleit om per direct een proces van experimenteren en onderzoek in gang te zetten om potentiĂŤle, radicaal andere waterstrategieĂŤn te verkennen die bijdragen aan het herstellen van de estuariene dynamiek.

4.2 Golfanalyse Wat zijn en wat worden de draaggolven voor verandering? Welke externe en interne ontwikkelingen leiden in de regio tot transformatie en welke juist tot stabiliteit?

De golfanalyse bestudeert de regionale dynamiek. De term is enigszins misleidend. Het woord analyse suggereert ratio, terwijl de golfanalyse hoofdzakelijk een beeldverkenning is, ondersteund door buik- en breinverkenning. De analyse is geen zuiver rationele uiteenzetting, maar een beeldende weergave van de dynamiek in een gebied. De golven stellen verandering in maatschappelijke domeinen voor die veranderingen hebben veroorzaakt in het gebied als geheel.

De verticale as geeft dynamiek en verandering aan. De golven duiden omslagen in een bepaald domein. Wanneer deze golven ook omslagen veroorza130

ken in andere domeinen, heten ze draaggolven.

Een geslaagde golfanalyse moet niet tegen iemands gevoel voor logica indruisen en moet een herkenbare uitdrukking zijn van zijn eigen beeld van de ontwikkelingen van de regio.

Draaggolf 2

Dynamiek

Draaggolf

Tijd

Figuur 4.2.1 Golfanalyse

Zeeland in golven De golfanalyse in Zeeland was spraakmakend. Net als de conclusies die daaraan werden verbonden. De analyse vormde de basis voor de toekomstvisie en werd uitgelicht in de Zeeuwse media.

Het onderkennen van de dynamiek in een systeem is een belangrijk uitgangspunt voor transitiedenken. Zoals beschreven in hoofdstuk 1 maakt transitiedenken onderscheid tussen de voorontwikkelingsfase, versnellingsfase en consolidatiefase van een maatschappelijke ontwikkeling. De golfanalyse is een manier om deze dynamiek in beeld te brengen.

Kantelpunt Uit Zeeland op een Kantelpunt (DRIFT, 2006)

De Deltawerken hebben als katalysator gewerkt voor tal van andere maatschappelijke ontwikkelingen. Zeeland werd letterlijk en figuurlijk ontsloten, hetgeen een periode van grote bedrijvigheid inluidde. De realisatie van grote infrastructurele werken leverde veel werkgelegenheid op en markeerde een economische bloeiperiode met een forse stijging van de welvaart. De modernisering van de

131

landbouw, eerst gericht op vergroting van de landbouwproductie via extensivering en later vooral via intensivering, markeert een tweede golf. De landbouwgolf hield gelijke tred met een industriegolf, onder impuls van de vestiging van zware chemische industrie en de ontwikkeling van de havengebieden rond Vlissingen en Terneuzen.

Deze snelle en krachtige golven werden gevolgd door een enorme groei van het toerisme, mede als gevolg van de ontsluiting van Zeeland. De infrastructurele, landbouwagrarische, industriĂŤle en toeristische golven versterkten elkaar gedurende decennia en vormden een gezamenlijke draaggolf die een enorme impuls gaf aan de maatschappelijke dynamiek van Zeeland. Een belangrijk positief neveneffect van deze draaggolf was een toenemende openheid en als gevolg daarvan een culturele verbreding.

Een negatief neveneffect was een verstoring van natuur en milieu, waardoor de kwaliteit en kwantiteit van natuurlijke ecosystemen merkbaar onder druk kwamen te staan. Zoomen we nog verder in, op de laatste periode vanaf 2000, dan zien we dat de draaggolf sterk aan kracht heeft ingeboet en op zijn retour is. Dit heeft enerzijds te maken met de kwetsbaarheid van de verschillende socio-economische pijlers van Zeeland, zoals de op hun retour zijnde landbouw en visserij en de concurrentiegevoeligheid van de chemische industrie en het toerisme. Anderzijds heeft dat te maken met onderinvestering op deze terreinen.

Opvallend is dat sinds de millenniumwisseling geen of nauwelijks meer grootschalige initiatieven zijn ondernomen. Geen omvangrijke infrastructurele projecten, geen landbouwhervormingsprogramma, geen forse impuls voor het haperende toerisme en geen nieuwe chemische bedrijvigheid. Terwijl de huidige Zeeuwse draaggolf vrijwel is uitgewerkt, dient zich voorlopig nog geen nieuwe draaggolf aan. Wat ontbreekt, is een dominante drijvende kracht en een gemeenschappelijke richting. De conclusie is dan ook dat Zeeland anno 2006 zich in een periode van stagnatie bevindt. Dit markeert een kantelpunt voor Zeeland: of de stagnatie zet zich voort naar een periode van regressie of een nieuwe periode van ontwikkeling tekent zich af. Op basis van de huidige ontwikkelingen is het eerste waarschijnlijker dan het laatste.

132

4.3 Kapitaalanalyse De kapitaalanalyse is een instrument om het gesprek over de duurzame toekomst in de arena te structureren. In deze analyse benoemen wij het duurzame kapitaal van een gebied. Dit zijn de regionale rijkdommen die essentieel zijn voor de duurzame ontwikkeling van een regio, zoals infrastructuur.

De kapitaalanalyse bouwt voort op verkregen inzichten uit de typering van de regiodomeinen en de golfanalyse. Samen met de arena identificeren we een vijftal kernvoorraden. Deze vormen het ecologische, economische en sociale kapitaal. Kernvoorraden zijn voorraden die de duurzame ontwikkeling van een regio bepalen en die de identiteit van de regio dragen. Deze zijn deels contextspecifiek, zoals rust en ruimte, maar ook generiek, zoals bevolking en landschap.

Kernvoorraden veranderen. Dit gebeurt langzaam, over een periode van meerdere decennia. In het geval van transities spreekt men over een tijdspanne van enkele generaties (25-50 jaar).

Kernvoorraad 1

Kernvoorraad 5

Kernvoorraad 2

Kapitaal

Kernvoorraad 4

Kernvoorraad 3

Figuur 4.3.1 Kapitaalanalyse

Bij duurzame ontwikkeling is de balans tussen sociaal, economisch en ecologisch kapitaal van essentieel belang. Als een gebied puur en alleen wordt ingericht op economisch kapitaal (industrie), zal roofbouw worden gepleegd op bijvoorbeeld de ecologische aspecten (natuur, ruimte) van een gebied. En vice versa. Vandaar dat duurzaam kapitaal alle drie de pijlers omvat.

De kapitaalanalyse wordt gebruikt om toekomstbeelden en richtingen te taxeren en helpt bij het structureren van het gesprek over de toekomst. Hoe draagt een plan bij aan het duurzame kapitaal, een duurzame toekomst en de identiteit van de regio? De kapitaalanalyse kan worden gebruikt om de ontwikkeling van kapitalen kwantitatief te onderzoeken voor bijvoorbeeld monito133

ringsdoeleinden. Wij gebruiken de kapitaalanalyse hier om de ontwikkeling en onderlinge verhouding van de kernvoorraden te schetsen en niet om vooruitgang in duurzame ontwikkeling te monitoren.

Kapitaal Schouwen-Duiveland We kunnen de volgende vijf kernvoorraden van Schouwen-Duiveland onderscheiden: bevolking, landschap, economische vitaliteit, infrastructuur en voorzieningen en bestuurlijke daadkracht. De ontwikkeling van deze voorraden is bepalend voor het kapitaal van het eiland en dus voor de kwaliteit van wonen, recreëren en ondernemen.

De vijf kernvoorraden vormen samen het kapitaal van het eiland. We maken een inschatting van de ontwikkeling en de onderlinge samenhang van deze voorraden en hoe deze zich over de tijd heen ontwikkelen.

Het kader beschrijft welke ontwikkelingen de arenagangers van SchouwenDuiveland zien en op welke manier deze ontwikkelingen invloed hebben gehad op het kapitaal van het eiland.

Voorbeeld van kapitaalanalyse Schouwen-Duiveland Uit De Kering (DRIFT 2009)

De figuur geeft een schetsmatige weergave van de ontwikkeling van de verschillende voorraden over de laatste zeventig jaar. In de periode van 1940 tot aan 1980 maakt Schouwen-Duiveland een grote ontwikkeling door. Tijdens deze periode worden de hoofdstructuren op het eiland gelegd die er tot op de dag van vandaag nog steeds liggen. Belangrijke ‘triggers’ zijn de Tweede Wereldoorlog met de daaropvolgende wederopbouw, en de watersnoodramp van 1953 met de daaropvolgende bouw van de Deltawerken.

In de periode van 1960 tot 1980 ontstaan grote veranderingen in de landschapsvoorraad. Het totale landbouwareaal kan beter worden bewerkt dankzij de herverkaveling. Dit beïnvloedt de diversiteit in het landschap en daarmee de kwaliteit van de landschapsvoorraad.

De economische vitaliteit neemt in die periode sterk toe, mede door de landbouw en de groeiende toeristische sector. Tegelijkertijd neemt de bevolking toe. Een grote vraag ontstaat naar voorzieningen, mede door het toerisme, waardoor het voorzieningenniveau in die periode stijgt. Het bestuur op het eiland verandert en een aantal dorpskernen wordt samengevoegd.

Na de jaren ’80 stabiliseert het eiland. Fundamentele verande-

134

ringen blijven uit. Het landschap verandert nauwelijks, hoewel de landbouwsector krimpt en de aandacht voor natuurontwikkeling intensiveert. Het voorzieningenniveau blijft voor landelijk gebied op een relatief hoog niveau en de bevolking groeit licht. De economische vitaliteit neemt na 1980 in eerste instantie toe.

In de jaren ’90 neemt de werkgelegenheid in de landbouw af. Ook de werkgelegenheid in de industrie en de transportsector krimpt.

De handel, horeca en de zakelijke en financiële diensten groeien.

Daarna neemt het aantal toeristen af, wat effect heeft op de economische vitaliteit van de regio. De bestuurlijke daadkracht wordt vergroot door het samengaan van de dorpskernen tot één gemeente. In de praktijk voelt men zich echter meer verbonden met de oude dorpskernen dan met de nieuwe gemeenten.

4.4 Cultuur, structuur en werkwijze Met de schets van de cultuur, structuur en werkwijze typeren wij de dominante manier van denken, doen en organiseren. Deze weergave beschrijft de eigenheid en de kwaliteiten van de regio. Uit de schets van Texel blijkt bijvoorbeeld hoe de kleinschaligheid van het eiland Texel en de eigengereidheid van haar inwoners het eiland geschikt maken als proeftuin.

Voorbeeld structuur, cultuur en werkwijze Uit Texel geeft Energie (Urgenda & Meneer de Leeuw, 2009)

Texel heeft als gemeente sinds 1414 stadsrechten (gekregen van graaf Willem van Beieren). Texel is nog steeds een stad en van oudsher bestuurlijk verbonden met Noord-Holland. Texel staat met de rug naar de andere Waddeneilanden. Dit komt onder andere door de provinciegrens, de geschiedenis en het gebrek aan noodzaak om samen te werken.

Gemeenteambtenaren komen vaak van de wal en worden gezien als professionals op afstand van de Texelse samenleving. Ook op Texel is de klacht dat ruimtelijke ordening niet visie- maar regelgestuurd is, met alle gevolgen van dien. Tweehonderd polders met ieder een eigen bestuur werken ook niet bevorderend, indien je veranderingen wilt doorvoeren.

Tegelijkertijd kent Texel de menselijke maat. De visionair en beleidsmaker is ook een praktische uitvoerder. De lijnen zijn kort.

135

Conflicten escaleren vaak niet, want als je zakelijk een meningsverschil hebt, kom je elkaar toch weer privĂŠ tegen. Om een alternatieve visie te uiten is in een kleine en nauw verbonden samenleving als die van Texel veel moed, lef en doorzettingsvermogen nodig. Eerdergenoemde veranderaars werden in eerste instantie niet serieus genomen.

Texelaars zien niet graag dat de zaken voor Texel van buitenaf geregeld worden (Natura 2000, PKB Waddenzee). Liever bedenken ze zelf de oplossingen en voeren ze die uit. Ook hechten ze aan eigen gebruiken en historisch gegroeide praktijken, zoals de ‘Meierblis’.

Met het oog op de komende wateropgave voor het waddengebied, zal Texel moeten samenwerken met de andere eilanden. Wil Texel zich verbinden met de toekomst van Nederland, dan vraagt dat om leiderschap, visionariteit en een sterk zelforganiserend vermogen.

Het is de taak van de arenaleider om de vier instrumenten (schets van regiodomeinen; golfanalyse; kapitaalanalyse; schets van de structuur, cultuur en werkwijze) tijdens de arena op het juiste moment in te zetten. Tussen de bijeenkomsten door zal hij dankzij de input van de arenaleden de analyses aanscherpen en verder onderbouwen. Elke arenasessie begint met het toetsen van de aangescherpte analyse. De reacties van de arenaleden (buik, beeld en brein) zijn bepalend. Hieruit kan de arenaleider opmaken of er een volgende slag moet worden gemaakt of dat er een gemeenschappelijk gevoel voor urgentie en noodzaak tot verandering is ontstaan.

S

136

Ik heb inspirerende momenten beleefd. Zo eenvoudig is het niet.

Onze regio is verdeeld. Wij schieten steeds in oude gedachtenloops. In de arena reflecteerden wij op wat mogelijk is.

Arenaganger Texel

137

138

Leo van Vliet over doeners, pioniers, bouwers, blijvers en zakelijke liefde

Arenalid De Kering en een echte burgermeester! Leo is directeur-eigenaar van de Zeeuwse Stromen, een van de best lopende hotels in de regio. Als arenalid Schouwen-Duiveland zette hij de toon en schudde iedereen wakker. Heeft veel ideeÍn en voert ze ook uit. Leo zag in het arenatraject de mogelijkheid om ruimte te maken voor nieuwe ontwikkelingen in de regio. →

139

Leo van Vliet Ecohotel De Punt Ecohotel de Punt gaat in 2014 open. Het is dan het meest ecologische hotel van Europa. Niet omdat we anderen daar eens even de les gaan lezen, maar omdat het aantoont dat op één zo’n plek veel duurzame elementen te combineren zijn. Dat grotere gebouwen als hotels ook heel anders kunnen opereren wat hun dienstverlening betreft. De ontwikkeling van dit hotel is een ontdekkingsreis, we leren er heel veel van, én we leren er ook heel veel van af. Dit krijgen we alleen maar voor elkaar dankzij het feit dat we echt willen delen.

Arenatraject voor Schouwen-Duiveland Tijdens het arenatraject speelde ik zowel de rol van de advocaat van de duivel als die van de troubadour, iemand die anderen wakker moest schudden.

Wat je ziet is dat dit soort transitieprocessen inbreuk maken op de gevestigde orde. Je stuit dan ook meteen op weerstand, het is een moeizaam proces. Ik vind het heel leuk om als het ergens vastloopt mensen – in dit geval tegensputteraars – aan het denken te zetten en soms zelfs te shockeren.

Samenstelling arena Bij dit soort arenaprocessen zou je bij elke deelnemer moeten peilen waar hij of zij warm voor loopt. Zodat je elke volgende arena steeds verder kunt ‘finetunen’. Een arenaproces vraagt om verschillende soorten mensen. We hebben bijvoorbeeld echte doeners nodig, en daarnaast pioniers, bouwers en blijvers.

Wat je ziet is dat er in het arenaproces veel volgers en blijvers zitten en te weinig pioniers en bouwers. Als je een pionier bent, moet je in een arenaproces niet de rol van blijver of bouwer krijgen, dat houd je niet vol. Veel arena’s moeten nog zorgvuldiger samengesteld worden.

Echt samenwerken Ik begrijp heel goed hoe mensen bij de overheid en in het bedrijfsleven denken en doen. Vrijwel iedereen voert keurig zijn taken uit, we hebben allemaal een bepaalde papieren verantwoordelijkheid gekregen. Maar de hamvraag is: wie is er nou uiteindelijk echt verantwoordelijk? Of met andere woorden: wie neemt echt verantwoordelijkheid? Wie neemt het voortouw?

We hebben een ‘winterschool’ gedaan met de Rotterdamse Academie van Bouwkunst. Negentig studenten hebben hier twee weekenden gezeten. Ze heb140

ben negen voorstellen gemaakt waar dit land vijftig jaar mee vooruit kan. De studenten hebben hun plannen gepresenteerd aan de overheid, maar die doet er geen sodemieter mee. Echt, er zitten juweeltjes tussen. Natuurlijk ook plannen die luchtkastelerig zijn, maar de algehele denkrichting is sowieso geweldig.

Ik begrijp ook wel dat niet alles in één keer kan worden uitgevoerd, maar bestuurders die alleen maar in het hokje van hun vierjarige ambtstermijn denken en doen, dat functioneert niet meer. Mensen moeten het ook aandurven om het functioneren van het systeem ter discussie te stellen. We moeten vooruitkijken, openstaan voor de ideeën van bijvoorbeeld jongeren, blijven nadenken, collectief, en ook verantwoordelijkheid durven nemen. Om dat logge, behoudzuchtige, van twijfel bevangen systeem te verbeteren zou een arena-achtige aanpak heel geschikt zijn.

Liefde De grootste kunst, voor mij, is mijn liefde, en ook mijn waarden en mijn inzichten te delen met anderen. Alleen op die manier, vanuit zo’n streven, kun je echt iets voor elkaar krijgen. Iets vanuit een louter zakelijke denktrant neerzetten is zo makkelijk. We gaan iets nieuws bouwen, wat gaat dat kosten, en houden we er nog iets aan over? Maar wie echt duurzaam te werk wil gaan moet, in de huidige conjunctuur, voor een andere aanpak kiezen, intelligenter, empathischer, liefdevoller. En dat natuurlijk zonder de zakelijke aspecten uit het oog te verliezen. In het proces van het realiseren, het neerzetten, de visie delen, de ambitie vormen, moet je mensen hebben die echt liefde delen. Het woord ‘zakelijke liefde’ bestaat niet, maar het zou er wel moeten zijn. ¶

141

142

Robbert Jan Piet over het nut van transitiedenken bij overheden

Voormalig wethouder van Beverwijk en Heerhugowaard, nu actief als consultant duurzaamheid & economie. Was in Heerhugowaard als wethouder de drijvende kracht achter de woonwijk ‘Stad van de Zon’. Werkte voor Urgenda op Texel en draaide mee in de arena ‘Toekomst in de Kop’. Weet als weinig anderen hoe overheden, bedrijven en ngo’s hun krachten optimaal, collectief, kunnen inzetten om Nederland duurzamer te maken. →

143

Robbert Jan Piet Stad van de Zon Als wethouder van de gemeente Heerhugowaard was ik nauw betrokken bij de ontwikkeling van de zogeheten ‘Stad van de Zon’, een woonwijk die helemaal CO2-neutraal is. De Stad van de Zon is sterk top-down ontwikkeld.

De gemeente heeft de wijk gebouwd met bijdragen van Europa, het Rijk en de provincie Noord-Holland. Ook Nuon heeft meebetaald om dat grote doel, CO2-neutraal bouwen, te bereiken. We dachten groot en hebben het ook groot neergezet. Maar sindsdien ben ik me gaan afvragen of daarbij wel de juiste weg is gevolgd. Ik heb gesproken met mensen die daar zijn gaan wonen en die bleken eigenlijk heel weinig met duurzaamheid te hebben. Mijn grote uitdaging is tegenwoordig: hoe krijgen we de gemiddelde burger bereid zich sterk te maken voor duurzaamheid?

Bottom-up TexelEnergie, de duurzame energiemaatschappij van Texel, vind ik een geslaagd voorbeeld van duurzaam ondernemen vanuit de samenleving. Dat initiatief is echt gestart als initiatief van inwoners van Texel. Ondersteuning vanuit de overheid was en is minimaal. Die bottom-upaanpak is me steeds meer gaan interesseren.

Urgenda Na mijn periode als wethouder in Heerhugowaard ben ik een tijdje voor Urgenda gaan werken. Daar heb ik gemerkt dat het heel belangrijk is dat er mensen zijn die dwarsverbanden kunnen leggen tussen overheid, bedrijven en ngo’s. Bij ngo’s en bedrijven heb je mensen nodig die precies weten hoe de overheid werkt en hoe je er gebruik van kunt maken. Andersom ken ik bijna niemand in politiek Nederland die van de transitieleer en het transitiedenken op de hoogte is, terwijl mensen in het openbaar bestuur daar veel aan kunnen hebben.

Nieuwe sturingsfilosofie overheid Dankzij alle initiatieven van bewoners en bedrijven die ik in mijn tijd bij Urgenda heb gezien, ben ik ervan overtuigd geraakt dat de overheid anders moet besturen. Ik geloof in een nieuwe sturingsfilosofie die ervan uitgaat dat – zeker op het gebied van economie en duurzaamheid – een overheid moet stimuleren 144

en faciliteren en het goede voorbeeld moet geven door ook zelf projecten te initiĂŤren. We praten veel over de bewustwording van mensen. Maar bewustwording is eigenlijk niet genoeg. Het gaat erom hoe we kunnen zorgen dat mensen zelf actie ondernemen en verantwoordelijkheid nemen, samen met mensen uit hun buurt of in hun straat. Hoe kunnen we dat stimuleren?

Aanblazen van vuurtjes De overheid is nu nog veel te aanbodgericht. Bij initiatieven als Stad van de Zon zie je dat we als overheid geregeld zelf aan de slag gaan met het verduurzamen van de woonomgeving. Dan zijn we bezig mensen een aanbod te doen waar ze geen nee op kunnen zeggen, heel aanbodgericht. Ik denk dat het veel meer gaat om het aanblazen van vuurtjes. Het gaat erom dat inwoners en ondernemers zelf aan de slag gaan. Op het moment dat er een vraag komt, kun je daar als openbaar bestuurder op ingaan. Neem nu een voorbeeld uit Beverwijk: daar wil een bedrijventerrein collectief afval gaan inzamelen om daar vervolgens biofuel uit te laten maken om hun wagens op te laten rijden. Faciliteer dat!

We kunnen als overheid zoveel meer voor onze inwoners betekenen dan als we nu doen.

Ondernemende overheid We moeten als overheid investeren in relaties, investeren in netwerken en volkomen transparant en open zijn. Dan pas kunnen ze samen met ondernemers en andere inwoners kracht ontwikkelen en ĂŠcht iets voor elkaar krijgen.

Ik geloof steeds meer in de ondernemende overheid. Je hebt bestuurders en medewerkers nodig die meedenken met mensen en kunnen verbinden. Âś

145

146

Jan van Betten over dingen voor elkaar krijgen zonder subsidie

Oprichter en directeur van Nudge. Carrière gemaakt in het bedrijfsleven, begonnen bij Philips en uiteindelijk als algemeen directeur bij Reed Elsevier Duitsland beland. Waarop hij besloot iets anders te gaan doen. In 2010 richtte hij Nudge op. Nudge slaat bruggen tussen duurzame initiatieven van consumenten en onderwijs, wetenschap, overheid en bedrijfsleven. →

147

Jan van Betten Een boer Ik woonde voor het eerst in mijn leven op het platteland, m’n buurman was een boer. Ik noemde hem altijd ‘mijn boer met 20 koeien’. Op een mooie dag vroeg m’n buurman: “Jan, wat is er met de wereld aan de hand? Jij bent een ervaren zakenman en kunt mij dat vast vertellen.” Ik stond even met mijn ogen te knipperen. Ik vroeg hem: “Wat bedoel je?” Toen vertelde hij me dat hij geen goede prijs meer kreeg voor zijn melk en dat zijn koeien ook niks meer opbrachten en dat hij tegenwoordig gastenverblijven moest verhuren om het hoofd boven water te houden. Ik zei: “Je hebt nooit geïnnoveerd! Waar zijn je melkmachines? Waarom heb je het land van je buren niet gekocht, zodat je kon uitbreiden?” Kortom: vragen die ik stelde vanuit mijn bedrijfseconomische achtergrond. Mijn buurman reageerde: “Maar weet je wat zo gek is? Wij boeren zitten hier al vierhonderd jaar. En pas sinds een jaar of wat lukt het niet meer om er brood mee op de plank te krijgen. Er móet iets veranderd zijn in de buitenwereld.”

Hart en hersens Het zette me aan het denken. En zo belandde ik bij de mondiale voedselproblematiek en de schaarste van onze grondstoffen. Ongeveer op dat moment raakte ik ook in gesprek met mensen in Duitsland die bezig waren met het opzetten van een organisatie die verandering van onderaf wilde stimuleren.

Het bleek dat daar een paar grote industriëlen achter zaten, die zich met hun hart en hersens inzetten. Mensen die ook altijd met heel grote kapitalen hebben gewerkt en nu zien dat de wereld aan het veranderen is. Ook door hen ben ik geïnspireerd geraakt.

Ik peinsde: hoe zou het zijn als ik met mijn kennis, ervaring, netwerk en geld aan de slag ga met die problematiek? Vervolgens heb ik een plan bedacht, en dat plan ben ik met een heleboel mensen gaan delen. Het plan werd daardoor steeds beter, en steeds meer mensen wilden erbij aanhaken en meehelpen. En zo is Nudge eigenlijk vanzelf ontstaan. Ik ben ervan overtuigd dat de echte verandering van ‘onderaf ’ zal moeten komen en dat de consument een belangrijke rol moet spelen. Dat is de gedachte achter Nudge.

Krachten bundelen Nudge wil consumenten met elkaar in contact brengen, zodat ze hun krachten kunnen bundelen. Wie een idee, een wens of een initiatief heeft, kan daar 148

via Nudge medestanders voor zoeken. Goede initiatieven willen we ondersteunen, stimuleren en faciliteren. Zo had iemand het idee om op de verpakking van pasta en rijst te zetten dat je het gas kunt uitzetten als het water eenmaal kookt. Albert Heijn is nu bezig deze en andere Nudge-tips op hun verpakkingen te plaatsen!

Hoe meer mensen...

Iedereen die een idee heeft, misschien al iets op papier heeft gezet, of meer dan dat, die willen we een bruggetje naar actie bieden. Dat bruggetje is Nudge.

Nudge staat voor ‘New Union for the Development of a Green Economy’.

Vooral dat union geeft aan dat we erg op zoek zijn naar samenwerking. De basisgedachte is: in je eentje red je het niet. En hoe meer mensen en organisaties helpen, hoe beter het is.

Buurtburgemeesters Een Nudger wilde meer zonnepanelen in zijn wijk. We hebben hem geholpen om ook alle Nudgers in zijn wijk erbij te roepen, en dat zijn er inmiddels best veel. In die wijk worden nu de eerste panelen geplaatst. We hebben daar een campagne van gemaakt onder de noemer ‘Zonnekracht’, zodat meer Nudgers met hun buurtgenoten samen zonnepanelen kunnen aanschaffen.

Een ‘buurtburgemeester’ is dan een soort projectcoördinator in een wijk. Wij leveren een aantal tools waarmee een buurtburgemeester zelf aan de slag kan.

Inmiddels zijn er 162 wijken met evenzoveel buurtburgemeesters. Extra leuk is dat we het voor elkaar krijgen zonder één cent subsidie.

Zichtbaarheid stimuleren Het gaat erom het zogeheten ‘tipping point’, het kantelpunt, te bereiken (Gladwell, 2000). In mijn eigen wijk is er nog geen enkel huis met zonnepanelen op z’n dak. Ik ben ervan overtuigd dat wanneer die dingen links en rechts verschijnen, mensen gaan denken: dat wil ik ook! Dat is wat we met Nudge proberen te bereiken: goede duurzame initiatieven voldoende zichtbaarheid en massa geven, zodat de buitenwacht ook wil aanhaken. ¶

149

150

Hoofdstuk 5 – Burge(r)meesters aan zet!

Hoe kun je burge(r)meesters nog meer en nog beter inzetten ~ Hoe kun je nog meer duurzaam innoveren door radicale koplopersparticipatie ~ Wat zijn praktische voorbeelden waar overheden in vernieuwingsinitiatieven meedoen met burge(r)meesters

Wij zijn ervan overtuigd dat bijzondere burgers veel vaker en veel breder katalysatoren van maatschappelijke verandering kunnen zijn. In dit hoofdstuk geven wij concrete voorbeelden van hoe het arenaproces (en afgeleide varianten daarvan) en het co-creatieproces met lokale koplopers nog meer kunnen worden ingezet voor duurzame maatschappelijke ontwikkeling, beleidsontwikkeling en bedrijfsvoering.

Burge(r)meesters in Zeeland, op Schouwen-Duiveland en op Texel ontwikkelden een handelingsperspectief dat direct aansloot bij de eigenheid en de dynamiek in hun regio. Het resultaat, de transitieagenda, was geen extrapolatie van huidige trends noch een set van technische scenario’s die de contouren schetsen van mogelijke toekomsten. Het bestond uit geëngageerde, wenselijke toekomstbeelden van bijzondere burgers. Die toekomstbeelden en de concrete projecten hebben op verschillende manieren in de samenleving doorgewerkt.

In Zeeland heeft Watermerk (1e Zeeuwse transitieagenda, 2008) bijgedragen aan de maatschappelijke en bestuurlijke discussie over de toekomst van de provincie. Lokale burge(r)meesters die deelnamen aan het arenaproces hebben op persoonlijke titel doorbraakprojecten als Meatless verder ontwikkeld.

Op Texel zijn ideeën uit Texel geeft Energie (keuzes & actie voor 2040, 2009) opgenomen in diverse politieke programma’s. Samen met stichting Urgenda is een netwerk van Texelaars bezig met het optuigen van innoverende duurzame projecten op het eiland. Zo is Texel een proeftuin geworden voor elektrisch vervoer. Op Schouwen-Duiveland heeft de lokale sociaaleconomische raad (SEAP) een transitiemanager aangesteld die in netwerkverband met ondernemers en beleidsmakers van maatschappelijke organisaties en overheden werkt aan het concretiseren van tien toekomstbepalende projecten uit De ­Kering (visie op Schouwen-Duiveland 2039, 2009). De Kering is mede aanleiding geweest voor de gemeente om nu ook zelf een toekomstvisie te ontwikkelen.

Arena-achtige trajecten met koplopers zijn inmiddels in meerdere regio’s, gemeenten, wijken en steden toegepast. Zo werd bijvoorbeeld begin 2011 Toekomst in de Kop (duurzame visie voor het noorden van Noord-Holland) gelanceerd. Deze agenda inventariseert de kansen voor een duurzame regio en zet de regio daarmee op de kaart. De betrokken burge(r)meesters zetten zich in om de agenda te pluggen in de regio en de projecten te concretiseren. In 151

Friesland is een soortgelijke agenda ontwikkeld met Friese koplopers: Fan de minsken en de grûn (Visie Fryslân Duurzaam 2040, 2011). In de Rotterdamse Merwe-Vierhavens is samen met een groep burge(r)meesters, experts en de stadshavens Rotterdam een alternatief sturingsperspectief ontwikkeld om de transformatie van dit havengebied naar een duurzaam woon- en werkgebied in gang te zetten: Merwe-Vierhavens (Van woestijn naar goudmijn, 2011). Ook internationaal worden burge(r)meesters vanuit het transitieperspectief door overheden omarmd om tot maatschappelijke doorbraken te komen. In het kader van het Europese MUSIC-programma doen de klimaatteams uit de steden Rotterdam, Gent, Ludwigsburg, Aberdeen en Montreuil mee met hun lokale ‘koplopers’, ‘vorreiter’, ‘frontrunners’ en ‘precurseurs’ om te werken aan de klimaatbestendigheid van de steden. Zij ontwikkelen toekomstbeelden en voeren projecten uit die vooruitlopen op de lokale sociale en economische gevolgen van de stijgende energiekosten en klimaatverandering.

De transitieagenda’s die wij hebben gebruikt als voorbeeld in dit boek zijn gebaseerd op de visie, de hoop en het geloof van de deelnemers aan de transitiearena’s. Het initiatief kwam telkens van maatschappelijke organisaties (hoofdstuk 3.1). De nadruk lag niet zozeer op haalbaarheid (politiek, economisch en bestuurlijk), maar op de toekomstmogelijkheden die deze burge(r)meesters zagen en wensten voor de toekomst van hun regio.

Hoop & geloof

Texel Zeeland

1

2

POLiTieKe PROCeSSen

aRena PROCeSSen

Institutioneel

SchouwenDuiveland Maatschappelijk

3

ReGuLieRe BeLeiDSVORMinGS PROCeSSen

4

COMMeRCieLe innOVaTie PROCeSSen

Verdienmodel

Figuur 5.1 Matrix voor maatschappelijke vernieuwingsinitiatieven

In figuur 5.1 positioneren wij de behandelde drie arenaprocessen in een matrix van maatschappelijke vernieuwingsinitiatieven. Wij maken onderscheid tussen vernieuwingsinitiatieven die zijn gebaseerd op geloof en hoop, en initiatieven waaraan een verdienmodel ten grondslag heeft gelegen. Ook maken wij onderscheid tussen initiatieven die institutioneel zijn ingebed (top-down) versus initiatieven die uit de maatschappij voortkomen (bottom-up). Texel, Zee152

land en Schouwen-Duiveland bevinden zich in het tweede kwadrant. Achteraf kunnen wij stellen dat het effect van de arenaprocessen afhankelijk is van de mate waarin het nieuw gevormde netwerk in staat is om verandering te agenderen en te implementeren. Lukt het om aansluiting te vinden bij commerciële innovatieprocessen (derde kwadrant) of institutionele beleidsvormingsprocessen (vierde kwadrant) en politieke processen (eerste kwadrant)? Echte doorbraken die leiden tot maatschappelijke omslagen komen tot stand wanneer veranderingsinitiatieven in alle vier de kwadranten met elkaar verbonden worden.

Het MUSIC-programma en de Merwe-Vierhavens zijn voorbeelden van vernieuwingsinitiatieven met koplopers die geïnitieerd zijn vanuit een institutionele omgeving. De methode en de manier van denken die wij beschrijven leiden hopelijk tot veel meer vernieuwingsinitiatieven waarbij de overheid mee kan doen aan de participatiemaatschappij. Wij geven acht deels fictieve, deels werkelijke praktische voorbeelden waarin burge(r)meesters een katalyserende rol hebben om tot nieuwe manieren van denken of doen te komen. ◆◆ ◆◆ ◆◆ ◆◆ ◆◆ ◆◆ ◆◆

Doorbreken met windenergie; Toerisme als motor voor duurzame ontwikkeling; In actie door klimaatdoelstellingen; Energiestrijd; Energieneutrale bloemkoolwijk; Jeugdzorg in transitie; Welkomplein.

Met al deze voorbeelden laten wij zien hoe burge(r)meesters nog meer kunnen bijdragen aan het toekomstbestendig maken van hun regio, sector of organisatie. Wij delen onze zoektocht naar manieren om de potentie van koplopers in de samenleving beter te benutten door verbinding met vele andere organisaties. Ter illustratie hebben wij de treffende getuigenis van Albert Faber (Planbureau voor de Leefomgeving) opgenomen over de ‘energieke samenleving’: De energieke samenleving: op zoek naar een sturingsfilosofie voor een nieuwe economie Milieu- en natuurbeleid hebben in Nederland de afgelopen jaren een sterk procedureel karakter gekregen. Technocratische discussies over milieudoelstellingen, quota, EHS, emissieplafonds of doelsoorten zijn abstract geworden.

Een debat over ecologische grenzen, gevoerd in de vorm van voorschriften van bovenaf, biedt geen inspiratie voor betrokkenheid van burgers bij de kwaliteit van de eigen leefomgeving (PBL, 2012). Sterker nog, de bureaucratisering van het milieubeleid drijft veel burgers juist in de contramine. Daarmee ontstaat direct frictie in het bestuursmodel: legitimiteit staat ter discussie, uitvoering 153

komt niet van de grond en het mobiliseert tegengas in plaats van creativiteit en leervermogen (PBL, 2011).

Een duurzame maatschappelijke transitie is alleen mogelijk als deze ook stevig in de maatschappij geborgd is. Er bestaat geen marsroute naar een duurzame samenleving, die aan de hand van een alwetende en goedwillende overheid gevolgd kan worden. Burge(r)meesters zijn nodig; betrokken burgers, innovatieve bedrijven en andere duurzame koplopers bieden de dynamiek, de ideeën en de inspiratie om daadwerkelijk inhoud te geven aan duurzaamheid.

De uitdaging voor beleidsmakers is om in te haken op deze energieke samenleving (PBL, 2011). De vraag is dan: hoe kan een overheid in de beleidspraktijk vormgeven aan deze uitdaging?

Beleid dat uitgaat van de energieke samenleving sluit aan bij wat burgers beweegt en schept de condities om duurzame keuzes aantrekkelijk te maken. De burge(r)meester wordt dan uitgangspunt van beleid, in plaats van een instrument. Dit vergt een hernieuwd onderscheid van doelen en oplossingen: niet de beleidspraktijkanalyse en -instructie, maar een sturingsfilosofie die lokale omstandigheden en ideeën serieus neemt (Jacobs, 1961; Ostrom, 1990, 2009).

De beleidsuitdaging is om een evenwicht te vinden tussen georganiseerde en organiserende structuren enerzijds, en de waardevolle dynamiek van een steeds veranderende samenleving anderzijds (zie ook Westley et al., 2009). De oude, hiërarchische sturing maakt plaats voor een horizontale, open vorm van sturing, waarin ruimte is voor de zoektocht naar kleine maar veelbetekenende oplossingen die werken. Het is de aanpak van een radicaal incrementalisme.

De energieke samenleving toont dat duurzaamheid loont, dat vergroening perspectief biedt. Voor de transitiebeleidspraktijk betekent dit vaak dat burgers en bedrijven niet eens echt gemobiliseerd hoeven te worden, maar ruimte krijgen om aan te haken op het co-creatieve beleidsproces. Transparantie en informatie zijn belangrijk: aan de ene kant mag maatschappelijke betrokkenheid niet verloren gaan door gebrek aan kennis over het proces, aan de andere kant is de overheid zeer gebaat bij het mobiliseren van denkkracht in de samenleving. Een mooi voorbeeld van crowdsourcing voor duurzaamheid is ‘Our Common Future 2.0’, waarvoor honderden vrijwilligers op basis van hun eigen expertise en belangstelling een bijdrage leverden aan een nieuwe visie op duurzaam Nederland (Our Common Future 2.0, 2011).

Betrokken burgers zijn kritisch en laten zich niet voor een karretje spannen.

Een overheid die wil inspelen op de energieke samenleving doet dat dan ook niet instrumenteel, maar vanuit eigen overtuiging. Deze sturingsfilosofie is niet vrijblijvend, maar biedt verschillende strategische mogelijkheden (PBL, 2011).

Om te beginnen is echter een duidelijke visie nodig, beginnend met een heldere stellingname, die mondiale problemen verbindt aan lokale uitdagingen.

Het is een keuze voor duurzame koplopers of voor achterblijvers.

Een nieuwe sturingsfilosofie geeft veel beter rekenschap van de rol van fysie154

ke en sociale structuren: infrastructuur ordent en bepaalt vaak voor decennia hoe een systeem eruitziet. Zie de vele steden, die zich ordenen rondom autobereikbaarheid, maar zie op kleine schaal bijvoorbeeld ook menig huiskamer, die is ingericht rondom het tv-toestel. In sociale zin zijn instituties en routines vaak zeer bepalend voor gedrag en aanpassingen in regelgeving, informatie of normstelling kunnen een belangrijke invloed hebben op de standaard gedragskeuzes van mensen (WRR, 2009).

De samenleving verandert, leert en innoveert continu. Het is van belang dat de overheid met dynamische regelgeving inspeelt op de dynamiek van de energieke samenleving. Regelgeving moet stimuleren, niet in de weg zitten. Dat geldt ook voor de inzet van financiële instrumenten, die vaak worden ingezet met efficiëntie als argument, maar die in bredere zin ook kunnen bijdragen aan een vergroening van het hele stelsel van fiscale lasten. Ten slotte vergt een sturingsfilosofie vanuit de energieke samenleving alle ruimte voor leren en beleidsvernieuwing. Dat vergt een systeem van monitoring en terugkoppeling, niet alleen voor de overheid zelf, maar ook voor andere betrokkenen in het maatschappelijke proces.

Een maatschappelijke transitie vergt fundamentele veranderingen in het economische systeem, in maatschappelijke dynamiek, en met name ook in bestuurlijke routines. De kern van de bestuurlijke uitdaging is afstemming tussen functionele autoriteit en meebewegen (Boutellier, 2011). Een nieuwe sturingsfilosofie van radicaal incrementalisme en van radicale participatie is echter geen panacee; ze biedt geen garanties op een duurzamere toekomst. Maar ze biedt wel een betere aansluiting tussen bestuur en maatschappij, door uit te gaan van vertrouwen in ordening en governance van onderaf.

Bijdrage van Albert Faber (Planbureau voor de Leefomgeving, Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid) 5.1 Doorbreken met windenergie De ontwikkeling van windenergie ondervindt in Nederland veel maatschappelijke weerstand. Met het arenaproces en het co-creatieproces kunnen lokale en regionale beleidsmakers samen met koplopers lokale mogelijkheden voor duurzame energie verkennen: – lokale overheid, regionale overheid mogelijkheden voor windenergie Status – in voorbereiding Uitdaging – ruimte maken voor koplopers Initiatiefnemer Doel –

155

Stel: een provincie wil windenergie realiseren in een van haar gemeenten.

De gemeente is terughoudend, omdat de plaatsing van windturbines omstreden is. Ondernemers, financiers en lokale politici zijn huiverig om windenergie te implementeren zolang het maatschappelijke draagvlak ontbreekt. De plaatsing van een windturbine heeft een groot afbreukrisico ten opzichte van het financieel rendement. Een kleine groep actieve tegenstanders kan via lokale politiek en procedures de implementatie van windenergie jarenlang vertragen.

Radicale participatie met burge(r)meesters, provincie en gemeente kan uitkomst bieden om draagvlak en mogelijkheden snel en efficiĂŤnt te verkennen.

De gangbare manier zou zijn om nader onderzoek in te stellen naar het draagvlak, de technische mogelijkheden en de landschappelijke inbedding.

Gewapend met de kennis die een dergelijk onderzoek oplevert, kunnen de politici en bestuurders het debat aangaan met sceptici en gaandeweg de realisatie van windenergie afdwingen.

Hoop & geloof

1

2

POLiTieKe PROCeSSen

Doorbreken met windenergie

aRena PROCeSSen

Institutioneel

Maatschappelijk

3

ReGuLieRe BeLeiDSVORMinGS PROCeSSen

4

COMMeRCieLe innOVaTie PROCeSSen

Verdienmodel

Figuur 5.1.1 Als regionaal bestuur werken met koplopers

Een andere optie is om met een kleine groep koplopers vanuit langetermijnperspectief lokale veranderingsprocessen te bekijken. Ze volgen hierbij hun gevoel voor de eigenheid en het sentiment binnen de regio. Vervolgens gebruiken ze inzichten van energie-experts om toekomstbeelden te ontwikkelen.

Met beide aanpakken genereer je kennis over de implementatie van windenergie. De eerste aanpak is top-down en leunt op kennis en creativiteit van experts. De overheid houdt de regie in handen en werkt vanuit haar machtspositie. In de tweede aanpak wordt het initiatief gedeeld met koplopers. De overheid registreert en faciliteert de mogelijkheden die koplopers zien. De overheid verbindt en mobiliseert.

Beide aanpakken zijn legitiem en hebben hun eigen potentie en eigen risico’s. De eerste is institutioneel verankerd en gebaseerd op belangen. De tweede 156

is onconventioneel en is gebaseerd op participatie van koplopers. Als de koplopers geen mogelijkheden zien voor windenergie is de kans groot dat het bewerkstelligen van windenergie voorlopig een onhaalbare missie is. Zien ze die mogelijkheden wel, dan is daarmee direct een draagvlak gemobiliseerd.

5.2 Toerisme als motor voor duurzame ontwikkeling Toerisme is de snelstgroeiende economische sector wereldwijd. Nederland doet het goed als toeristisch land. Hoe kunnen koplopers in deze sector bijdragen aan de duurzame ontwikkeling van Nederland en daarmee bijdragen aan de ontwikkeling van hun eigen sector?

– brancheorganisatie – lokaal duurzaam toerisme Status – fictief Uitdaging – verbinden van regionale ontwikkeling en toerisme Initiatiefnemer Doel

Duurzaamheid is ook in de toeristische sector een thema, maar de manier waarop ondernemers in de sector ermee omgaan varieert sterk. Sommigen zien duurzaamheid vooral als zuinig zijn op het milieu. Door handdoekgebruik in hotels terug te dringen of waterbesparende maatregelen te nemen in toiletgebouwen op campings, bespaart de ondernemer meteen een beetje mee.

Er zijn ook ondernemers die duurzaamheid tot religie verheffen. Volledig zelfvoorzienende accommodaties op het gebied van energie, ‘cradle to cradle’ als

Hoop & geloof

1

2

POLiTieKe PROCeSSen

Toerisme motor voor duurzame ontwikkeling

aRena PROCeSSen

Institutioneel

Maatschappelijk

3

ReGuLieRe BeLeiDSVORMinGS PROCeSSen

4

COMMeRCieLe innOVaTie PROCeSSen

Verdienmodel

Figuur 5.2.1 Als brancheorganisatie werken met koplopers

157

uitgangspunt bij het doen van aankopen, en arrangementen met een educatief aspect om bewustwording te creëren. Per definitie zijn toeristische diensten en voorzieningen verbonden met de regio.

Duurzaamheid is een prachtige motor voor vernieuwing. Is het mogelijk om toerisme als motor in te zetten voor lokale duurzame ontwikkeling? Welke innovatieve concepten ontstaan er die de sector vooruit helpen, wanneer lokale burge(r)meesters uit de sector hun kennis van de regio, strategieën en idealisme delen?

Door deze positieve krachten in de toeristische sector te bundelen en koplopers op verschillende toeristische gebieden samen te laten werken aan een visie, ontstaat enthousiasme. En vanuit dat enthousiasme kan richting worden gegeven aan een nieuwe toekomst voor het toerisme in Nederland.

5.3 In actie door klimaatdoelstellingen Veel Nederlandse gemeenten hebben zich gecommitteerd aan vergaande klimaatdoelstellingen. Om die te kunnen realiseren zijn ze afhankelijk van maatschappelijke bijval en ondernemersdynamiek in de regio. Hoe het arenaproces met lokale overheden in verschillende culturen kan worden ingezet, wordt in Europees verband onderzocht (Wittmayer, 2011).

Initiatiefnemer –

lokale overheid – bijdragen aan klimaatdoelstelling Status – in uitvoering Uitdaging – co-creatieproces in andere culturele omgeving Doel

MUSIC is een Europees project waaraan vijf steden (Rotterdam, Gent, Montreuil, Ludwigsburg en Aberdeen) deelnemen (MUSIC, 2012). De ambtenaren van deze steden werken aan het halen van klimaatdoelstellingen. Hierbij maken zij gebruik van het arenaproces en begeleiding door transitiemanagementexperts en -onderzoekers. In Montreuil, een voorstad van Parijs, is het de uitdaging om transitiemanagementconcepten en co-creatieprocessen in te bedden in een Franse institutionele context. Het doel is om met lokale burge(r)meesters tot klimaatmaatregelen te komen, die de bevolking kunnen mobiliseren.

De nieuwe burgemeester (een voormalig minister van Ecologie) wil de stad ontwikkelen tot boegbeeld van duurzame verstedelijking. Terwijl Montreuil sterk in beweging is en de bevolking groeit en cultureel en sociaal zeer divers is, heeft de stad zich gecommitteerd aan 20% energiereductie, 20% duurzameenergie-opwekking en 20% CO2-reductie in 2020. Montreuil heeft besloten een klimaatplan op te stellen om de doelstellingen te behalen. Dit plan omvat drie niveaus: de bedrijfsvoering waar de overheid zelf verantwoordelijk voor is (ge158

bouwen, vervoer, verlichting, energieproductie); CO2-emissie waar de overheid directe invloed op heeft (huisvesting, openbaar vervoer); en maatschappelijke initiatieven die de gemeente kan faciliteren en stimuleren. Op driekwart van de CO2-emissie heeft de overheid geen directe invloed. Met transitiemanagement wil de gemeente een visie ontwikkelen en de mogelijkheden bij de bevolking en bedrijven creëren om de klimaatdoelstellingen toch te verwezenlijken.

In uw bedrijf? Duurzame bedrijfsstrategie voor hoger rendement Ook bedrijven kunnen via co-creatie met koplopers komen tot nieuwe duurzame strategieën en innovaties die leiden tot een hoger rendement: – beursgenoteerd bedrijf rendement verhogen als duurzame trendsetter Status – fictief Uitdaging – ideeën van burge(r)meesters vertalen naar investeringskansen Initiatiefnemer Doel –

De fiets is een prachtig duurzaam product. Een marktleider in de sector volgt de trends op het gebied van duurzaamheid en heeft in de keten al heel wat duurzame oplossingen toegepast. Maatschappelijk verantwoord ondernemen staat centraal in de bedrijfsvoering. Als snelgroeiende winstgevende groep heeft het bedrijf de potentie om toekomstbepalend te zijn in de hele sector. Als trendsetter in duurzame bedrijfsvoering kan het bedrijf mogelijk haar positie in verschillende regio’s versterken en nieuwe markten aanboren.

Hoop & geloof

1

2

POLiTieKe PROCeSSen

Duurzame bedrijfsstrategie voor hoger rendement

aRena PROCeSSen

Institutioneel

Maatschappelijk

3

ReGuLieRe BeLeiDSVORMinGS PROCeSSen

4

COMMeRCieLe innOVaTie PROCeSSen

Verdienmodel

Figuur 5.3.1 Als commercieel bedrijf werken met koplopers

Met burge(r) meesters uit de verschillende regio’s verkent het bedrijf hoe zij met haar kennis van lokale markten, investeringskracht en zorg voor ontplooi159

ing van haar medewerkers kan bijdragen aan lokale duurzame ontwikkeling.

In een duurzame transitiescan worden de mogelijkheden geanalyseerd voor het bedrijf om een omslag te maken naar duurzame regionale trendsetter. Als geheel kan de groep hiermee haar duurzame bedrijfsvoeringstrategie bepalen en investeringsmogelijkheden uitwerken om baanbrekende innovatieve producten op de markt te brengen die lokaal en globaal meer maatschappelijk, ecologisch en economisch rendement opleveren.

5.4 Energiestrijd De eerste energiestrijd werd gehouden in 2009. Na 500 jaar gescheiden door het water van de Zaan langs elkaar heen te hebben geleefd, daagden de twee Noord-Hollandse dorpen Oostknollendam en Westknollendam elkaar uit op de Dag van de Duurzaamheid. De energiestrijd is een beproefde, leuke en leerzame manier om als gemeenschap geïnspireerd en geïnformeerd te worden door lokale koplopers die de strijd aangaan om zo veel mogelijk energie te besparen en daarmee aan klimaatdoelstellingen te werken (Meneer De Leeuw, 2012).

– viertal bewoners – slim energie besparen leuk maken Status – uitgevoerd en beschikbaar als reproduceerbaar concept Uitdaging – inspireren en informeren van zowel bewoners als beleidsmakers Initiatiefnemer Doel

Een viertal bewoners uit Oost- en Westknollendam nam het initiatief voor de Zaanstrijd en organiseerde het in hun gemeenschap. Samen bespaarden de Knollendammers zo’n 35 procent gas in een van de strengste winters van afgelopen jaren. En de resultaten zijn vaak blijvend. Wat betreft het gebruik van stroom en gas zitten de bewoners op hetzelfde schema als vlak na de energiestrijd. Een jaar na de competitie kregen ze 443 euro energiekosten terug. Het idee van de energiestrijd is verder ontwikkeld en is overdraagbaar gemaakt.

Diverse gemeenten en organisaties in Noord-Holland organiseren hun eigen energiestrijd. Bij deze verschillende energiestrijden zijn het zoekproces, de tips en harde resultaten van de energiestrijders wekelijks door de mediapartner in de lokale kranten gepubliceerd. Hierdoor hebben inmiddels minstens 150.000 bewoners energiestrijders kunnen volgen in hun regio en ideeën kunnen opdoen.

Energiebesparing is een beleidsaandachtspunt voor zowel nationale als lokale overheden, brancheorganisaties en woningcorporaties. De energiestrijd kan de institutionele partners helpen om invulling te geven aan haar beleid.

Door zelf ook deel te nemen aan de strijd kunnen medewerkers eerstehands 160

inzicht krijgen over wat er nu speelt binnen het deelnemende sociale netwerk.

Dit inzicht kan helpen om het beleid aan te scherpen.

De energiestrijd berust op de strijdlust, de gezelligheid, de ervaring en de kennis die ontstaan als je met een aantal gedreven mensen in collectief verband energie bespaart. De mensen die je wilt uitdagen met de energiestrijd (het sociale netwerk) moeten iets gemeenschappelijks hebben en in de gelegenheid zijn om elkaar ook fysiek te ontmoeten. Een bedrijventerrein, een dorp, een gemeente en een vereniging zijn bij uitstek geschikte sociale netwerken. Het is van belang dat je als initiatiefnemer toegang hebt tot smaakmakers/koplopers in het gekozen netwerk. Deze mensen zijn de potentiële leiders van de toekomstige energieteams. Hun taak is het werven en motiveren van de andere deelnemers.

Dankzij het bewust bijhouden van het energiegebruik en het zoeken naar besparingsmaatregelen ontstaat er bij deelnemers nieuwsgierigheid en honger naar kennis. “Ik vond het heel leuk om te doen, ik zit al jaren in het vak, maar het enthousiasme van de deelnemers werkt aanstekelijk.”

5.5 Energieneutrale bloemkoolwijk In Nederland zijn 150 wijken gebouwd die door planologen en stedenbouwkundigen worden geduid met ‘bloemkoolwijk’. Deze wijken worden gekenmerkt door kronkelende paden en hofjes rondom een centrale toegangsweg.

Nu de eerste van deze wijken er bijna een halve eeuw staan groeit het debat over hun toekomst. Welke strategieën ook zullen worden gevonden om het mogelijk afglijden van deze wijken te voorkomen, maatregelen kunnen alleen worden uitgevoerd samen met de bewoners. In de Fruitbuurt (Zwaag, NoordHolland) heeft een aantal koplopers het initiatief genomen in collectief verband vergaande energiebesparende maatregelen door te voeren (Duurzaam Zwaag, 2012).

Initiatiefnemer –

bewoners in de wijk

Doel – de wijk toekomstbestendig maken met vergaande energiebesparende

maatregelen Status – in uitvoering Uitdaging – betrekken van minimum aantal koplopers

Het overgrote deel van de 350 huizen in de Fruitbuurt is privébezit. De komende twintig jaar zullen de huiseigenaren tussen de 60.000 en de 80.000 euro uitgeven aan energie. De Stichting Experimentele Volkshuisvesting (SEV) en de gemeente Hoorn ondersteunen dit duurzame renovatie-experiment indien de initiatiefnemers minimaal 20 wijkgenoten kunnen uitdagen om te verken161

nen hoe zij door slim te verbouwen tot 100% energie kunnen besparen. Deze steun maakt het mogelijk om zowel bouwkundig als architectonisch, financieel en technisch advies in te winnen. De gemeente heeft bovendien aangekondigd volledige medewerking te verstrekken op het gebied van vergunningen.

De ervaring en kennis die worden opgedaan zullen worden gedeeld met de hele wijk en leiden mogelijkerwijs tot collectieve aankoop van PV-zonnecellen of vloerisolatie. Een bewonerscoöperatie is opgericht met als doel onder andere nieuwe financieringsmogelijkheden te verkennen om de renovaties te bekostigen. Denk aan bijvoorbeeld leaseconstructies van warmtepompen of zonnepanelen. De coöperatie zou op termijn ook actief kunnen worden in het beheer van de openbare ruimte. Er zijn nu al ideeën om het openbaar groen in eigen beheer te nemen en de middelen die de gemeente daarvoor heeft bestemd anders in te zetten in de wijk. Uit de gesprekken met de andere bewoners blijkt dat het thema energie besparen nog niet bij iedereen speelt. Wel zijn bijna alle bewoners vast van plan om nooit meer uit de wijk te vertrekken. Unaniem is dan ook het gevoel dat er vanuit de bewoners structureel aandacht moet komen voor de kwaliteit van zowel de huizen als de openbare ruimte: “De wijk moet ook in de toekomst een nette wijk blijven!”

Onlangs hebben een gemeenteambtenaar, begeleidende professionals en initiatiefnemende koplopers samen geflyerd in de wijk. Daarmee is Duurzaam Zwaag van start gegaan. Wie weet zullen bloemkoolwijken opnieuw de geschiedenis ingaan, ditmaal niet vanwege de planologische structuur maar om hun duurzame sociale en energetische eigenschappen.

5.6 Jeugdzorg in transitie In de periode 2012-2016 wordt de jeugdzorg in Nederland tegelijk gedecentraliseerd en geconfronteerd met forse bezuinigingen. Gemeenten zijn straks volledig verantwoordelijk, maar worstelen nog met de consequenties. Tegelijk is er in het veld veel onduidelijkheid. Via een transitieaanpak kunnen gemeenten met koplopers uit het veld eerst de inhoudelijke ambities en strategieën formuleren die kunnen leiden tot een effectieve jeugdzorg: betere kwaliteit en lagere kosten.

– gemeente Amersfoort – decentralisatie als kans voor echte vernieuwing benutten Status – in uitvoering Uitdaging – ruimte maken voor vernieuwing Initiatiefnemer Doel

Het huidige systeem rondom de jeugdzorg wordt vaak gedomineerd door specialisatie en het streven naar beheersing en efficiëntie. De bijbehorende 162

verantwoordings- en financieringsmechanismen van het systeem leggen een sterke focus op de beheersing van risico’s. Hierdoor zijn procedures en systemen leidend geworden in plaats van de behoeften en kwaliteiten van ouders, kinderen, jongeren en professionals. Aan de oppervlakte en in het contact met de cliënt zien we allerlei problemen ontstaan. We denken aan onderlinge competitie tussen instellingen, het onvermogen integraal en tijdig in multiprobleemgezinnen in te grijpen en het niet aanspreken van de eigen kracht van mensen. Hier komen nu een decentralisatie en bezuinigingsopgave overheen.

De kans is groot dat deze de geschetste dynamiek versterken: instellingen trekken zich terug, de discussie gaat vooral over verdeling van middelen en organisatiebelangen en er ontstaat een periode van grote onzekerheid over vorm en uitvoering van het nieuwe stelsel.

In de regio Eemland en in de gemeente Amersfoort heeft men de transitieaanpak ingezet om te verkennen hoe deze decentralisatie kan worden aangegrepen om een echt fundamentele vernieuwing te realiseren. Met behoud van het goede dat de jeugdzorg te bieden heeft, aangevuld met het beste uit tal van experimenten van de afgelopen jaren en met achterlating van de te late ingrepen, de negatieve energie, de miscommunicatie, de inefficiënties en de zwaarte van het systeem. De transitiearena, met koplopers van een varia aan instellingen rond zorg en onderwijs, ontwikkelde in een aantal arenasessies een gedeelde ambitie en toekomstrichting. Het vertrekpunt in de visie is de eigen kracht van ouders, kinderen, jongeren en professionals. Zowel onder de groepen die in sterke mate ondersteuning en hulp nodig hebben, als onder die groepen die in het geheel geen beroep op de jeugdzorg doen, wordt deze kracht vaak onvoldoende aangesproken. De transitiearena wil dan ook toe naar een jeugdzorg die mensgericht en ontwikkelend werkt: met een aanpak op maat, proactief en tijdig interveniërend en loslatend.

De visie wordt vervolgens in dialoog met de gemeenten vertaald in uitgangspunten voor de decentralisatie en concrete transitie-experimenten. In deze transitie-experimenten zal in de praktijk de nieuwe aanpak worden toegepast.

Dit levert weer input voor het aanscherpen van de uitgangspunten. Duidelijk is al dat de open discussie en het persoonlijke commitment van de deelnemers aan de transitie een goede basis hebben gelegd voor mogelijkheden van vernieuwing van de jeugdzorg.

5.7 Welkomplein In 2009 begon in de Rotterdamse wijk Oud-Charlois de zogenaamde wijkarena. Deze eerste toepassing van transitiemanagement op de schaal van een buurt werd ingezet om met koplopers uit de buurt een positieve visie en agenda voor de buurt te ontwikkelen. Gaandeweg bleek daarnaast het belang van de 163

beleidstransitie op dit niveau: participatie van beleidsmakers in maatschappelijke initiatieven en het werken aan een gebiedsgerichte aanpak (Roorda, 2012).

Initiatiefnemer –

de deelgemeente Oud-Charlois positieve visie en agenda voor de buurt Status – in uitvoering Uitdaging – ruimte maken voor vernieuwing Doel –

Mensen uit verschillende netwerken en organisaties in de buurt die zich wilden inzetten voor de gemeenschap en die de wil hadden uitgesproken om over de grenzen van de eigen wereld heen te kijken, werden bijeengebracht.

Gezamenlijk ontwikkelden zij een beeld van de opgaven en de wensen in de buurt. De begrippen ‘thuisvoelen‘ en ‘thuisgeven’ speelden een belangrijke rol in de wijkarena. Een van de deelnemers kwam met het streefbeeld ‘de Welkome Wijk’. Dit beeld vatte het gevoel samen dat de bewoners zelf de wijk niet als probleemwijk beleefden en dat iedereen er welkom is. Ze benoemden het bestaan van verschillende eilanden en gemeenschappen (‘de eilandenwijk’) en de noodzaak deze te verbinden. Dit positieve verhaal stimuleerde allerlei acties, maar nog belangrijkere resultaten waren het opgebouwde vertrouwen en de positieve energie. Concreet ontstond het ‘Heitje voor karweitje’-project waarmee jongeren zich inzetten voor maatschappelijke organisaties in de wijk, het project ‘Buren ontmoeten buren’, gericht op het overbruggen van de sociale eilanden in de wijk, en een initiatief voor de herinrichting van een centraal pleintje waarop een samenscholingsverbod was afgekondigd.

Hier werd in lijn met het toekomstbeeld een ‘welkomplein’ gerealiseerd. Een feestelijke opening in september 2011 markeerde de voltooiing van de transformatie van een ‘poepveldje’ met samenscholingsverbod naar een welkom speelen buurtplein. De bewoners hadden dit initiatief zelf vormgegeven en daarbij op verzoek ondersteuning gekregen van gemeentelijke diensten.

Een wijkarena blijkt hiermee een goed instrument om aan lokale gemeenschapsvorming te werken. De ervaringen in Oud-Charlois laten wel zien dat een directe koppeling met uitvoering cruciaal is. De nieuwe manier van vormgeven aan maatschappelijke vernieuwing vraagt veel van bewoners, maar ook van beleidsmakers en andere professionals. Wijkarena’s zijn een voorbeeld van vraagsturing. De tijd is rijp voor overheden en instellingen om meer ruimte te geven aan netwerken van koplopers uit buurten en die goed te ondersteunen.

S 164

165

166

Fleur Bakker over de kracht van vorm

Maatschappelijk geëngageerde vormgever, conceptontwikkelaar en artdirector.

In haar werk staan ontmoetingen tussen mensen en hun omgeving centraal. Zo ontwikkelde ze festival ‘Barbies en Bommen’ op asielzoekerscentra, en presentaties met bewoners uit Amsterdam-Noord en kunstenaars voor het Over het IJ Festival. Daarnaast initieerde ze samen met videokunstenaar Nosrat Mansouri ‘Meeting Point’, een project waarin jonge vluchtelingen mensen uit onder andere het bedrijfsleven coachen. De laatste jaren werkt ze vanuit Meneer de Leeuw, werkplaats voor innovatie en maatschappelijke verandering, en zet ze haar inlevingsvermogen, creativiteit en ervaring in om mensen uit hun comfortzone te halen, zodat ze tot nieuwe inzichten komen en tot actie overgaan. →

167

Fleur Bakker Eigen kracht De rode draad van mijn projecten is: hoe gebruik je kunst om mensen in beweging te krijgen? Een succesvol project was ‘Meeting Point’, waarbij jonge asielzoekers ambtenaren, bestuurders en mensen uit het bedrijfsleven coachten. Ik ontmoette in asielzoekerscentra veel inspirerende jonge mensen die vaak geen aansluiting hadden bij de Nederlandse samenleving, terwijl ze daarvoor van grote waarde zouden kunnen zijn. Ik begreep niet waarom met die potentiële kracht niet veel méér werd gedaan. ‘Meeting Point’ is een mooie methode geweest om mensen uit compleet verschillende werelden aan elkaar te koppelen. Voor mij waren die jongeren echt experts in verandering.

Jongeren zitten zo vol geloof en energie. De jongeren uit dit project werden dan ook steeds vaker gevraagd door bestuurders of ambtenaren om tijdens trainingen hun kijk te geven op veranderprocessen. Dat werkte supergoed, omdat jongeren vaak zonder gêne tot de kern van het probleem komen. Zo had bijvoorbeeld een topambtenaar op het gebied van terrorisme en veiligheid tijdens ‘Meeting Point’ een gesprek over veiligheid met Amadou, een uitgeprocedeerde asielzoeker. Hij vertelde me dat dit gesprek voor hem de kern raakte van zijn werk en hem bijzondere nieuwe inzichten heeft gebracht. Hoe subtiel dit ook mag lijken, voor mij zijn dat belangrijke dingen.

Verbinden Door jaren de combinatie van kunst en communicatie in te zetten voor goede doelen, heb ik me steeds verder ontwikkeld en gescherpt in het verbinden van mensen en het experimenteren met vrij denken. Op dit moment zet ik mijn skills en talenten in voor allerlei maatschappelijke vraagstukken vanuit het bedrijf Meneer de Leeuw, een werkplaats voor innovatie en maatschappelijke verandering. Daarbij merk ik weer dat je prachtige kruisbestuivingen krijgt als je compleet verschillende werelden met elkaar verbindt: jongeren met ouderen, maar ook mensen uit verschillende leefwerelden, vakgebieden en organisaties. Door deze verbindingen tussen verschillende werelden ontstaat er iets heel nieuws. Aan de ene kant zijn ontmoetingen tussen mensen met verschillende achtergronden lastig. Het gaat soms schuren en mensen stellen elkaar lastige vragen. Maar aan de andere kant levert het juist iets nieuws op.

Daar geloof ik echt in.

168

Experimenteren Ik houd er zelf enorm van om te experimenteren en vrij te denken. Volgens mij is het heel belangrijk om kansen te zien en ze waar nodig op te zoeken, en daarmee dingen te veranderen. Als je vanuit een heel ander perspectief naar maatschappelijke vraagstukken kijkt en probeert er kansen in te zien in plaats van problemen, dan kom je vanzelf op verrassende oplossingen. Je verbeelding en je vermogen om je te verbazen en verwonderen over dingen – het helpt om nieuwe oplossingen te zien, om dingen te herscheppen, zeg maar. Woorden en praten zijn waardevol, maar beelden zeggen soms zo veel meer.

Ik accepteer geen nee als antwoord. Ik ben altijd op zoek naar hoe het beter en anders kan.

Transitie van asielopvang Op dit moment ben ik onderdeel van de groep ‘Transitie in de asielopvang’.

Met een groep mensen proberen we een transitie in de asielopvang op gang te brengen.

In deze groep zitten bestuurders en strategen, maar ook mensen die in de praktijk van de asielzoekerscentra zelf werken. Dankzij die combinatie van mensen met een zo divers scala aan kennis en kunde kunnen we werken aan veranderingsprocessen, zowel in de praktijk als in de aansturing. Die twee versterken elkaar.

Autonomie De afgelopen jaren is de asielopvang in Nederland naar mijn mening steeds inhumaner geworden. De verzorgingsstaat, de hang naar alles weg te regelen en te beheersen, maakt dat de opvang een systeem is geworden dat niet meer werkt. Het is belangrijk om terug te gaan naar de autonomie van mensen. De opvang van een asielzoeker kost tegenwoordig tussen de 20.000 en 30.000 euro per jaar. Wij zijn nu aan het nadenken of dat niet veel goedkoper kan, en wel op zo’n manier dat mensen veel meer autonomie krijgen. Achter een slagboom aan de rand van de samenleving zonder plek om te spelen. Het klopt niet. De meeste asielzoekers waar ik mee samenwerk zijn echt een aanwinst voor de Nederlandse samenleving. Laten we het eens van die kant bekijken. ¶

169

170

Roy Silos over vertrouwen en het verzilveren van diversiteit

Initiator van CrossBorderRelations, een organisatie die wereldwijd streeft naar een evenwichtigere verdeling van welvaart door alle landen toegang te geven tot kennis, kapitaal en netwerken. Werkt met jonge mensen die zich willen inzetten voor hun land van oorsprong. Sterke visie op diversiteit verzilveren en welvaart organiseren. →

171

Roy Silos CrossBorderProsperity Vanuit mijn functie als hbo-docent logistiek management (economie) ben ik begonnen jongeren te betrekken bij een betere verdeling van de welvaart in de wereld. Ik had geconstateerd dat het belangrijk is om onderwijs en ondernemen slim te combineren. Leerlingen moeten tijdens hun studie al in aanraking komen met wat er werkelijk speelt bij bedrijven. Ik heb ze geleerd om, vanuit die positie, na te denken over de vraag hoe je een bedrijf kunt begeleiden bij veranderingen. In de jaren negentig ontdekte ik dat er in mijn geboorteland Suriname heel weinig kennis was van mijn vakgebied, logistiek management.

Toen er rond diezelfde tijd vier studenten bij me aanklopten met de vraag of zij stage konden lopen in Suriname, heb ik een paar dingen aan elkaar geknoopt.

Die studenten zijn aan de slag gegaan met de opdracht: onderzoek hoe het komt dat het de Surinaamse tuinbouwsector niet eens lukt om één tomaat te verkopen aan een van de toeristische eilanden in het Caribisch gebied. De studenten hebben een half jaar onderzoek gedaan in Suriname. Na deze studenten volgden nog vele studenten die aan de slag zijn gegaan in onder andere Suriname, maar bijvoorbeeld ook in Kaapverdië en Marokko. Stuk voor stuk hebben ze laten zien dat landen in staat zijn om sneller tot ontwikkeling te komen als wij van onze kant bereid zijn onze kennis en kunde te delen, samen te innoveren, zodat die landen hun diensten en producten zelfstandig kunnen ontwikkelen en verkopen. Veranderingen moeten beginnen bij de roots. En zo startte mijn concept ‘CrossBorderProsperity’, dat ik nu verder aan het uitrollen ben.

Organiseer voorspoed Ik geloof niet in armoede, ik geloof niet in de ‘one dollar a day-aanpak’ van de Verenigde Naties. Ik geloof wel in een betere verdeling van kennis, kapitaal en kennissen. Zo’n verbeterde toegang op mondiale schaal kan worden bereikt met de inzet van jongeren. De aanpak van CrossBorderRelations is: kennis delen en tegelijkertijd innoveren. Het is daarbij extreem belangrijk om uit te gaan van de lokale kennis en vaardigheden. Een niet te onderschatten rol is dan weggelegd voor de lokale kennisinstituten.

Bestaande structuren Ik heb heel veel positieve reacties gehad op mijn veranderconcept CrossBorderProsperity. Maar in de praktijk blijkt het lastig te zijn om het in bestaande hulporganisaties te integreren. En om er binnen het huidige onderwijs mee 172

aan de slag te gaan. Het onderwijs zit te vast in bestaande structuren om zo’n vernieuwend concept een plek te geven. En bij hulporganisaties heb ik gemerkt dat mensen hun eigen belangen voor laten gaan, wat banaal genoeg vaak neerkomt op geld vergaren. De hele hulpindustrie is één grote graaiboel. Kortom: via die weg kom je er niet.

Deuren dicht? Niet opgeven Daarom heb ik besloten mijn concept en de bijbehorende aanpak los van bestaande instituties te ontwikkelen en zelf te gaan crowdfunden, samen met jongeren. Ik wil werken met transparante geldstromen, zodat betrokkenen letterlijk zien wat er met hun geld gebeurt. Er zijn nu zo’n duizend jongeren bij ons aangesloten. Dat zijn studenten, maar ook mensen die vroeger bij mij gestudeerd hebben of op een andere manier betrokken willen zijn bij CrossBorderProsperity. Een aantal van hen ondersteunt me bij het professionaliseren van onze organisatie. We zijn nu op Curaçao, Aruba en Bonaire, in Marokko, Kaapverdië, Turkije en nog meer gebieden en landen bezig.

Zo hebben we in Suriname een partnership met het dorp Perica, een plaats op de kustvlakte. Daar ondersteunen we bij het organiseren van ecotoerisme en educatief toerisme. Dit is niet alleen gericht op de pracht van de plaats en de natuur, maar ook op de cultuur van Suriname. Deelnemers van ons programma hebben 70 families geïnterviewd en hebben een businessplan gemaakt voor het ontwikkelen van eco- en edutoerisme in Perica.

Jongeren zijn ons kapitaal; hun creatieve manier van denken, hun 3.0-aanpak, biedt heel veel kansen om echt verbindingen te leggen en voorspoed in de wereld te realiseren.

Vertrouwen Ik ben niemands baas. We ondersteunen elkaar en leren van elkaar. We gaan voor hetzelfde doel: social business for People, Profit, Pleasure (Inner Joy) and Planet. Vertrouwen is de krachtige kiem van verandering. Integriteit en transparantie leiden tot dat vertrouwen. Mensen die elkaar vertrouwen zetten resultaten neer die de wereld veranderen. ¶

173

174

Epiloog In de inleiding haalden wij Leo van Vliet aan als voorbeeld van een burge(r)meester. Over dertig jaar is Leo van Vliet geen uitzondering meer. Steeds meer burgers krijgen dan een persoonlijke visie op de eigenheid, de dynamiek en de mogelijkheden voor hun regio. Het volgen en verbinden van lokale en globale economische, sociale en ecologische ontwikkelingen ligt dan niet alleen binnen het bereik van experts en bestuurders. Steeds meer mensen voelen zich betrokken bij lokale en globale ontwikkelingen en zijn in staat om hun eigen visie te ontwikkelen. Als ondernemers en als bewoners zien zij kans om zowel lokale als globale ontwikkelingen te vertalen naar keuzes en activiteiten waarmee zij vernieuwing in gang zetten.

Figuur E.6 Artist Impression driehonderd superpolders

Ook in 2040 is het de taak van het bestuur van de regio en het managementteam van het bedrijf om in overleg met belanghebbenden tot besluitvorming te komen. Het is een historisch gegeven dat lang geleden reeds afstemming plaatsvond tussen regio’s. Nederlanders zijn allemaal afhankelijk van een goed afgestemde waterhuishouding. In Nederland heeft zich gaandeweg een cultuur ontwikkeld waarin beslissingen vanuit het collectief worden genomen.

Rondom de eeuwwisseling gold ons land als een internationaal voorbeeld. De economische groei en sociale harmonie werden toegeschreven aan het pol175

dermodel. Convenanten werden aan de onderhandelingstafel gesloten tussen overheden en belanghebbenden in plaats van – zoals elders in de wereld – door regelgeving via conflicten. Het Nederlandse bedrijfsleven werd geleid door managementteams, in plaats van, zoals in het Angelsaksische model, door een sterke leider.

Nieuwe manier van polderen Deze manier van polderen bestaat anno 2040 nog steeds, maar is aangevuld met een nieuwe manier. In 2040 hebben beleidsmakers in overheden, bedrijven en maatschappelijke organisaties geleerd deze maatschappelijke vernieuwingskracht te verbinden en te kanaliseren. Het werd steeds duidelijker dat de bestaande polders niet geschikt zijn om in te spelen op grote verandering. Klimaatverandering, zeespiegelstijging en ecologische gevolgen van de toenmalige waterkeringen vroegen om radicale verandering. De omslag die rondom de eeuwwisseling plaatsvond op het gebied van waterbeheer werd niet gedreven door de waterschappen, maar door visionairs en koplopers. Zij waren degenen die nieuwe concepten en toekomstbeelden aandroegen en uitprobeerden om te leven met het water, in plaats van ertegen te vechten. De maatschappelijke partners wisten pas economisch herstel af te dwingen toen zij de zienswijze en handelswijze van lokale pioniers en koplopers gingen vertalen naar landelijke maatregelen. Over dertig jaar heeft deze consensuscultuur dus een nieuwe dimensie gekregen. De superpolders zijn hiervan een uiting.

De nadruk in de superpolders ligt niet in het bereiken van compromissen, inspelend op de bestaande situatie, maar op consensus over verschillende mogelijke en wenselijke toekomstige situaties.

In 2040 staat Nederland niet alleen meer bekend om haar poldermodel, maar ook om haar driehonderd superpolders. Superpolders zijn netwerken van burge(r)meesters. Ze verbinden op regionaal, nationaal en sectoraal niveau negenduizend bijzondere burgers in Nederland. Zij zijn meesters in persoonlijke, organisatorische en maatschappelijke transformatieprocessen. Samen met bestuurders hebben zij ruimte gemaakt voor honderden lokale duurzame innovaties.

Superpolders hebben duurzaamheidsrevolutie in een stroomversnelling gebracht Nederland bevindt zich midden in de omslag naar een duurzamer georganiseerde welvaart. De economie draagt nu bij aan ecologische ontwikkeling, in plaats van ecologische degradatie. Nederland heeft geleerd om te leven met water. Nederland is een land waar zelfredzaamheid en sociale verbinding de kostbare zorgstaat deels overbodig hebben gemaakt. Steeds meer burgers zijn 176

ervan doordrongen dat het zoeken naar nieuwe lokale mogelijkheden om bij te dragen aan lokale en globale duurzame ontwikkeling een effectieve manier is om eigen belangen te beschermen.

Wijland Met deze superpolders heeft ook tolerantie een nieuwe betekenis gekregen.

Tolerantie wordt gezien als de sleutel tot sociale duurzaamheid. Aan het begin van de 21ste eeuw leek het erop dat de van oudsher tolerante en open Nederlandse cultuur op zijn retour was. Net als elders in Europa leek een significant deel van Nederland door angst te worden geregeerd. De angst voor het verlies aan sociale verworvenheden (in termen van verzorgingsstaat) uitte zich in ontevredenheid en wantrouwen jegens de gevestigde orde en in geslotenheid naar andere culturen (allochtonen). Invloeden van buitenaf (Europa) werden als een bedreiging ervaren.

Ik heb het hier naar mijn zin, maar ik ga waarschijnlijk weg. Ze willen ons hier niet.

Hoogopgeleide jonge Irakees tijdens een debat aan de Erasmus Universiteit in Rotterdam

Het arenaproces bleek geschikt te zijn om het gepolariseerde maatschappelijke debat over buitenlanders een nieuwe wending te geven. Pioniers van ecologische duurzaamheid realiseerden zich dat ecologische duurzaamheid ook om sociale duurzaamheid vroeg. Begin jaren ’10 is op kleine schaal geëxperimenteerd met een bijzondere vorm van superpolders, WIJLAND genoemd.

In de WIJLAND-netwerken werd gewerkt aan sociale duurzame ontwikkeling vanuit een nieuw wij-gevoel. De westerse cultuur was niet meer vanzelfsprekend het uitgangspunt voor de verkenning van huidige en mogelijke maatschappelijke ontwikkelingen. In WIJLAND is Nederland maar een idee. Eind jaren ‘10 liep Nederland voorop in het benutten van de bindende kracht tussen verschillende culturen, idealen, filosofieën en religies om tot maatschappelijke innovatie te komen.

Ik wil mij onderscheiden door wie ik ben en niet door waar ik vandaan kom.

Halil Karaaslan – leerkracht op

multiculturele school in Rotterdam

177

Dit brede experimenteren heeft Nederland voorbereid op maatschappelijke veranderingen die wereldwijd plaatsvonden. Succesvolle experimenten zijn opgenomen in de traditionelere polders. In 2040 is Nederland een baanbrekend innovatieland geworden dat op relatief harmonieuze wijze zichzelf heeft weten te transformeren tot een duurzamere samenleving.

Ik wil voor nieuwe problemen ook nieuwe oplossingen vinden.

Navid Otaredian – De Baak

178

Casus

179

TexeL geeft Energie 180

Transitieagenda

Texel geeft Energie, keuzes & actie voor 2040 Lancering

9 september 2009 Initiatiefnemers

Stichting Urgenda en Stichting Duurzaam Texel Arenaleiders

Marjan Minnesma en Pepik Henneman Sponsoren

Stichting Urgenda en Meneer de Leeuw Burge(r)meesters

Annette van Ruitenburg, Bouke Weber, Brendan de Graaf, Chris Veltman, Erik van der Spek, Floris Parlevliet, Frank Gorter, Herman Ridderinkhof, Jacco Dros, Jan van Andel, Mark van Rijsselberghe, Nienke Bloksma, Pieter de Vries, Rikus Kieft, Robin Konijn, Wouter de Waal

→

181

Boodschap Texel geeft Energie “Eens in de zoveel tijd gooien de bewoners van Texel vanuit een gevoel van urgentie het roer om. Ze kiezen voor een nieuwe koers, soms tegen de heersende opvattingen in en bepalen door nieuwe activiteiten met een ander perspectief de toekomst van het eiland.” (Texel geeft Energie, 2009). Het vijftiental Texelse burge(r)meesters dat op initiatief van Stichting Urgenda en onder begeleiding van Meneer de Leeuw een duurzame toekomst voor het eiland verkent, plaatst de ontwikkelingen op het eiland in een groter perspectief en analyseert het duurzame kapitaal van Texel. De burge(r)meesters zijn zich ervan bewust dat de huidige situatie op Texel nog steeds sterk bepaald wordt door onder andere de oprichting van de gezamenlijke veerdienst TESO en door het plan Sepers van veertig jaar geleden. Sinds 1907 onderhouden Texelaars via de TESO zelf de veerdienst tussen Den Helder en Texel. Het plan Sepers legde de wildgroei van het toerisme op het eiland aan banden door het aantal bedden te maximaliseren.

De burge(r)meesters lanceren een nieuwe actieagenda die bestaat uit toekomstbeelden, doelstellingen en doorbraakprojecten. Gedreven door een nieuw gevoel voor urgentie willen ze de ontwikkelingen van Texel voor de komende dertig jaar beïnvloeden. Anno 2009 concluderen zij dat het toerisme de economische motor is van het eiland. Maar deze motor lijkt zich op Texel te ontwikkelen zonder duidelijke richting, zonder eilandregie. Er is bezorgdheid over het verlies van eigenheid op Texel: “Texel dreigt af te glijden naar een soort toeristisch bedrijventerrein.” De burge(r)meesters pleiten voor een duidelijk en herkenbaar profiel, zodat het eiland in de toekomst voldoende kapitaalkrachtige toeristen zal blijven trekken. Met Texel geeft Energie willen ze verder gaan dan het huidige beleid dat erop gericht is om de huidige kwaliteiten van het eiland te versterken. Wat de Texel Arenagangers betreft maakt Texel “een enorme inhaalslag van zeventig jaar (...) Het nostalgische eiland dat doet denken aan het Nederland van vroeger wordt de proeftuin voor een duurzaam Nederland.” In de transitieagenda beschrijven de burge(r)meesters hoe Texel een pioniersrol op zich kan nemen en zich kan transformeren tot zo’n proeftuin voor bewuste recreatie, duurzame innovatie en duurzame energie. Zij ontwikkelen drie toekomstperspectieven: Oplaadstation Texel, Tested & Tried on Texel en Het eiland dat energie levert.

Toekomstperspectief: Oplaadstation Texel Texel is het menselijke energiesysteem gaan begrijpen. Uit de hele wereld komen mensen naar Texel om ‘op te laden’. In dertig jaar tijd hebben Texelaars zich ontwikkeld tot meesters in de menselijke energie. Elke reis begint en eindigt met de vraag: “Hoe zit het met jouw energie?” Elke bezoeker wordt een 182

persoonlijk programma aangeboden om energie op te doen op het eiland. Met deze omslag van ontspannen naar opladen, van verleiden naar leiden en van beleven naar beleven van het beleven doet Texel recht aan haar nieuwe devies: Texel, je komt bewust weer terug.

Toekomstperspectief: Tested & Tried on Texel In het toekomstbeeld ‘Tested & Tried on Texel’ wordt verkend hoe doorgepakt kan worden op de eigenzinnigheid en kleinschaligheid van het eiland om als testeiland te kunnen dienen voor duurzame experimenten, zoals elektrisch rijden en zilte landbouw. Dit toekomstbeeld vraagt om een omslag van behouden naar verkennen, van een mentaliteit van kansen en bedreigingen naar kansen en visie.

Toekomstperspectief: Het eiland dat energie levert In 2020 is Texel energieneutraal, althans dat is de huidige doelstelling op het eiland. In het toekomstbeeld ‘Texel geeft Energie’ wordt verder ingespeeld op deze ontwikkeling en wordt verkend hoe het eiland kan uitgroeien tot een energieleverancier van vele vormen van kleinschalige duurzame energie. In plaats van energieafnemer wordt het eiland energieondernemer: met de coöperatie Texelse Energie als voorbeeld.

Een eiland dat drijft op identiteit kan niet zinken Texel geeft Energie, 2009

183

Doorbraakprojecten Texel geeft Energie Vanuit de toekomstvisie op innovatie, toerisme en duurzame energie identificeren de Texelse koplopers een achttal bestaande en mogelijke nieuwe doorbraakprojecten waarmee het eiland verder kan experimenteren. Wij geven vier voorbeelden van deze projecten aan.

Projecten Die de toekomst bepalen

zelfstandig leiden opladen

contact maken

beleven beleven

Regelluwe proefruimte Hall of fame nieuwe dijken & beleven van het beleven Zilte Zand suppletie actie onderzoek Teelt Testboot

ondernemen

duurzaam

nL van flexibel morgen

nL vertrouwt Texel

kans visie

Texel energie online 2010

2020

2030

2040

Figuur T.1 Doorbraakprojecten (Texel geeft Energie, 2009)

Zilte teelt Uit de interviews die werden gehouden op Texel bleek dat velen op het eiland – ook de toeristen – zich nog nauwelijks bewust zijn van de op handen zijnde gevolgen van klimaatverandering en in het bijzonder de verzilting. Het zilteteeltproject beoogt om al in een vroeg stadium te kijken naar de gevolgen van verzilting, de mogelijkheden voor de landbouwsector om zich daaraan aan te passen, en dit zodanig te doen dat het kenmerkende landschap van Texel zo veel mogelijk in stand wordt gehouden. Dit project beoogt ook om mensen bewuster te maken van de gevolgen van klimaatverandering voor Texel. En in het bijzonder de gevolgen met betrekking tot verzilting en de mogelijkheden die er zijn voor een andere teelt. Een – letterlijke – proeftuin en een educatiecentrum zijn onderdeel van dit project. Door dit bestaande project op te nemen in de agenda werd nieuwe aandacht gevraagd voor het onderwerp.

Beleven van het beleven – actieonderzoek Oplaadstation Texel, waar Texelaars als gastheren het menselijke energiesysteem begrijpen, is het toekomstbeeld dat het meest baanbrekend is maar ook nog het meest moet worden uitgewerkt. Tijdens de arenasessie bleek dat 184

gesprekken over menselijke energie of heel zweverig werden, of juist heel plat.

Een gemeenschappelijk referentiekader ontbrak. Daarom werd een project voorgesteld waarin mensen met een gave voor menselijke energie samen met ondernemers en deskundigen uit toerisme, horeca en zorg het Texelse aanbod van energieleverende activiteiten zelf kunnen ervaren. Uit deze vorm van actieonderzoek zouden zij driehonderd persoonlijke energieprogramma’s samenstellen en aanbieden.

Een weekje all-electric Naar Texel reis je met je eigen auto of de trein. Eenmaal aangekomen bij het grote ondergrondse parkeerterrein, zet je je auto neer en meteen komen er drie vriendelijke jongens aanlopen die je spullen overladen op een karretje en je meenemen naar een elektrische auto. Je eigen Texel Car (TC). Met je TC ga je op de boot en rijd je naar je huisje, bedekt met zonnepanelen en met een gezellig draaiende windbol op de dakrand. Eenmaal op Texel staan de fietsen en elektrische busjes overal klaar, dus je hebt je auto nauwelijks nodig. Als je je auto inlevert en tot vertrek van het eiland niet gebruikt, krijg je korting. In je huisje is geen gas meer. De elektriciteit wordt opgewekt met zonnesystemen en een kleine windmolen. Alle apparaten zijn zeer energiezuinig, dus verbruiken nog maar een fractie van wat ze vroeger verbruikten.

Nieuwe dijken & zandsuppletie Texel biedt zich aan als testgebied voor nieuwe dijken en zandsuppletie. Dijken waarin je kunt wonen en werken, die breder zijn en desnoods af en toe kunnen overstromen. Dijken met prachtig uitzicht, die ook een bijzondere attractie zijn om naar te kijken. Of om overheen te wandelen. Texel neemt het initiatief door een ontwerp- en planningsproces op te starten met eigenaren en pionierende ingenieurs.

Lancering Texel geeft Energie Op 9-9-’09, de eerste Dag van de Duurzaamheid, wordt het toekomstperspectief Texel geeft Energie gelanceerd. Question Plaza in Den Burg is gevuld met ‘de bloedlijnen’ van de Texelse gemeenschap, zoals de toehoorders in de wandelgangen genoemd werden (opinieleiders, bestuurders, belangenverenigingen). Eerder die dag hadden de Texelse arenaleden de toekomstvisie overhandigd aan de gedeputeerde van de provincie Noord-Holland, verantwoordelijk voor duurzame ontwikkeling.

Vol overgave en overtuiging dragen de arenagangers hun drie toekomstbeel185

den en visies uit in de voormalige discotheek. Om het idee van oplaadstation Texel toe te lichten wordt verwezen naar de ervaring van de eerste zoen. De toehoorders wordt gevraagd zich hun eerste zoen te herinneren: zo moet een recreatie-ervaring op Texel in de toekomst ook energie geven en een mijlpaal zijn in het leven van de bezoeker. Naast de hilarische reacties die dit oplevert wordt er ook serieus vanuit economische kansen naar het idee van Texel als proeftuin gekeken. “Texel moet proeftuin voor Nederland worden” kopt de Texelse Courant de volgende dag.

‘Texel moet proeftuin Nederland worden’ Texelse Courant, 10 september 2009

(...) Het klonk hoogdravend, maar volgens adjunct-directeur Herman Ridderinkhof van het NIOZ (lid van Texel Arena) doet Texel al geregeld dienst als proeftuin. Tijdens de presentatie van Texel Geeft Energie in Question Plaza noemde hij als voorbeeld dat op de NIOZ-haven sinds een paar jaar systemen om ballastwater te zuiveren worden getest. Texel is één van de vijf plekken in de wereld waar dat mogelijk is, waardoor van heinde en verre bedrijven naar het eiland komen om hun systemen te testen.

Ridderinkhof noemde de zilte landbouw waar Marc van Rijsselberghe al een paar jaar als één van de weinigen in de wereld mee experimenteert als ander voorbeeld. Het NIOZ gaat daar binnenkort aan meedoen door te onderzoeken of de uitwerpselen van harders als bemesting kunnen dienen. Dat moet antwoord geven op de vraag of er een gesloten systeem voor zilte landbouw kan worden gemaakt. (...)

Volgens Texel geeft Energie zou Texel in 2040 bezig moeten zijn het Nederland van 2060 te verkennen. Streven is dat tegen die tijd 300 ‘wezenlijke tests’ voor de toekomst van Nederland op Texel hebben plaatsgevonden. Met een ‘Texel Proef Protocol’ zou beoordeeld kunnen worden of Texel een proef wil en kan uitvoeren.

De achterliggende gedachte is dat Texel ondanks de klimaatverandering en het stijgen van de zeespiegel ook over honderd jaar belangrijk genoeg is voor de rest van Nederland om behouden te blijven als de zeespiegel daadwerkelijk stijgt. Die gedachte is onder meer gebaseerd op het rapport van de commissie Veerman waarin het voortbestaan van de Waddeneilanden niet als vanzelfsprekend wordt beschouwd.

186

Landing Texel geeft Energie Het blijkt lastig voor de provincie om in te haken op het netwerk en het momentum dat gecreëerd wordt door deze transitieagenda. De genoemde projecten zijn niet concreet genoeg uitgewerkt om binnen de bestaande programma’s subsidiabel te zijn. Twee jaar voor de provinciale verkiezingen is de provincie bezig met ‘meters maken’ en niet met visievorming en het verkennen van nieuwe mogelijkheden met koplopers. Er vindt weinig uitwisseling plaats tussen de provincie en de Texelse koplopers en hun conceptuele verkenning.

Lokaal is het concept van proeftuin voor een duurzame economie zowel door het CDA, de PvdA en GroenLinks opgenomen in het partijprogramma.

GroenLinks verkiezingsprogramma 2010-2014 “Tijdens de verkiezingen hebben politiek actieve arenaleden de ideeën in verschillende verkiezingsprogramma’s weten te verwerken. Wij zijn bijvoorbeeld heel blij met een initiatief als ‘Texel geeft Energie’ van de Texel Arena onder leiding van Urgenda. Dat is duurzame ontwikkeling op basis van de sterke punten van Texel en de Texelaars en met respect voor de kernwaarden. Met dat soort ontwikkelingen willen wij verder. Die nemen wij op in ons programma. (...) Toerisme koesteren als hoofdmotor, maar wel voortdurend vernieuwen (‘Oplaadstation Texel).”

PvdA Texel verkiezingsprogramma 2010-2014 “Proeftuin Texel is een van de plannen van het PvdA verkiezingsprogramma 2010-2014. Kandidaat-raadslid Herman Ridderinkhof geeft in deze notitie de kansen aan die er voor Texel liggen. De rode draad in de notitie is dat Texel als PROEFTUIN voor Nederland op het gebied van zeewering, landbouw, milieu en energie goede banen voor Texelaars kan opleveren.”

CDA verkiezingsprogramma 2010-2014 “De gemeente moet blijven proberen kennis naar het eiland te halen. Dat geeft een verbreding van het fundament van onze economie en maakt ons minder kwetsbaar. Texel zou zich moeten opwerpen als proefgebied voor bijvoorbeeld duurzame energie. (…) Een duurzame economie biedt kansen! (...) Texel leent zich ook goed voor testen met experimentele energietechnologie. De gemeente moet zich hiervoor inzetten. Deze bedrijfstak is hier nu nog nauwelijks aanwezig. Er is veel geld beschikbaar voor het ontwikkelen van dit soort technologie. Texelse ondernemers en op Texel gevestigde kennisinstituten kunnen hiervan profiteren.”

187

Het positioneren van Texel als proeftuin en het agenderen van waterveiligheid heeft nieuwe dynamiek gebracht in de ambities om bestaande dijkverhogingsprogramma’s te verwezenlijken. Tijdens de transitieanalyse bleek dat de koplopers op Texel zich niet bezighielden met klimaatverandering of waterveiligheid. Er heerste een gevoel van veiligheid, want er is tot nu toe immers goed voor Texel gezorgd. Met het verschijnen van het rapport van de commissie Veerman (adviescommissie over de waterveiligheid van Nederland) rees de vraag of dit in de toekomst ook nog zo zou zijn.

Het agenderen van klimaatmitigatie en het omgaan met klimaatverandering schiep belangstelling voor de zilte-landbouwpioniers van het eiland.

Zowel de gemeente als maatschappelijke organisaties lobbyen om Texel als proeftuin te gebruiken om nieuwe dijkontwerpen te ontwikkelen. Door de herijking van de waterveiligheidsrisico’s (de golfslag blijkt gevaarlijker te zijn dan tot nu toe werd aangenomen) blijken ook nieuwe middelen beschikbaar te komen en is de realisatie van een buitendijkse dijkversteviging een serieuze optie geworden.

“Dijken moeten veilig zijn, maar kunnen daarnaast ook mooi zijn, en meerdere doelen dienen. Praktisch alle dijken langs de Waddenkust worden de komende jaren verzwaard en/of verhoogd. Dit moet gebeuren op basis van de Deltawet uit de jaren ‘60. Sommige stukken zijn niet hoog genoeg en/of zijn niet sterk genoeg meer.

Daarvoor zijn vele miljoenen beschikbaar. Huidige plannen voor die dijkversterking zijn zeer traditioneel. Er wordt geen rekening gehouden met de laatste adviezen van de commissie Veerman en ook moderne ideeën die ontwikkeld zijn voor bijvoorbeeld de verhoging en versterking van de Afsluitdijk zijn niet meegenomen. Concreet kunnen we hier denken aan het volgende (...) Bovenstaande alternatieven voor de huidige plannen kunnen ook zeer goed dienen als test voor de grootschalige, vergelijkbare plannen die voor de Afsluitdijk zijn ontwikkeld. Ook kunnen daarin bijvoorbeeld proeven met blue energy uitgevoerd worden. Dus: op kleine schaal uittesten wat later op grote schaal elders toegepast kan worden.” — Uit Plan Proeftuin Texel (Ridderinkhof, 2009)

Tussenstand Texel geeft Energie Twee jaar na de lancering van de transitieagenda blijkt Texel geeft Energie een inspiratiebron te zijn voor veel Texelaars. Alhoewel er geen sprake is van een gecoördineerde en gestructureerde aanpak zijn veel arenaleden bezig met vernieuwende activiteiten op hun deelgebied. Na de lancering neemt Stichting 188

Urgenda de rol van transitiemanager op zich door een projectleider aan te stellen om zowel concretere projecten aan te jagen als de drie sporen (Tried & Tested on Texel, TexelEnergie en Oplaadstation Texel) verder uit te diepen.

Verschillende deelarena’s hebben plaatsgevonden waardoor het netwerk werd uitgebreid. Ook nu is Urgenda nog actief bezig met het promoten van Texel als proeftuin. Mede dankzij de verbindingen die Urgenda weet te leggen met nationale innovatieprogramma’s is Texel eind 2010 uitgroepen tot een nationale proeftuin voor het hybride en elektrisch rijden. Op 27 mei 2011 heeft Urgenda de Texelectric Day georganiseerd, waarbij voor een dag een elektrische taxicentrale is opgezet om via gratis proefritjes elektrisch vervoer te promoten. Ook werd informatie verspreid over de plannen op Texel.

Urgenda helpt Texelaars duurzame ambities te realiseren Texel gaat op grote schaal ervaring opdoen met elektrisch rijden.

De auto’s zijn straks duidelijk herkenbaar en er komen voldoende oplaadpunten, zodat ook toeristen er veel van mee zullen krijgen.

Een en ander is mogelijk nadat minister Eurlings deze week de door Stichting Urgenda ingediende aanvraag, binnen het landelijke Proeftuinenproject Elektrisch Vervoer, heeft toegekend. Met twintig deelnemers in dit project, waaronder de burgemeester, Ecomare, Sociaal Werkvoorzieningschap, De Bolder, een taxibedrijf en een strandpaviljoen, gaat het concreet om 26 elektrische auto’s die op het eiland gaan rijden. Daarnaast komen er negentien publieke oplaadpunten, strategisch verspreid over het eiland, en een aantal particuliere.

Het doel van de proeftuin Hybride en elektrisch rijden is om meer inzicht te krijgen in wat er nodig is om elektrisch rijden te laten slagen. Bedrijven die een praktijkproject wilden starten met meerdere elektrische auto’s in combinatie met een laadinfrastructuur konden een subsidieaanvraag indienen. In totaal hebben 47 projecten een aanvraag ingediend. — Urgenda, 2010

Texel als innovatieproeftuin is ook breder aangeslagen. Op 11 april 2011 dient een aantal politieke partijen een motie in om Texel proeftuin te laten zijn voor een nieuw type zendmast. In folders voor toeristen valt te lezen dat Texel een duurzame proeftuin aan het worden is. Het nieuwedijkenproject en het ziltelandbouwproject zijn in volle gang.

Ook het spoor van echte energie bruist en wordt gedreven door TexelEnergie. Texelaars hebben gehoor gegeven aan de oproep om lid te worden van deze Texelse duurzame energiecoöperatie.

189

Het spoor van Oplaadstation Texel waar Texel zich positioneert als recreatiebestemming waar je met meer energie vandaan komt is het meest experimentele spoor. Een eerste marketinganalyse heeft geen bruikbare resultaten opgeleverd. Het idee heeft inmiddels ondernemers in de sector geïnspireerd.

Alternatieve therapeuten zoals yoga-instructeurs worden plotseling door recreatieaccommodatiehouders benaderd om nieuwe arrangementen te ontwikkelen. Een volgende stap is de introductie van een nieuw toeristisch concept: ‘Zo Texels’, gelanceerd op de vakantiebeurs in Utrecht in januari 2011. In dit concept wordt de nadruk op accommodaties en faciliteiten losgelaten. Toerisme wordt teruggebracht tot de essentie: een uitwisseling tussen gast en gastheer/vrouw. Zo Texels-gastheren trainen zich in het echt luisteren naar de gast, zodat het aanbod daar ter plekke op kan worden afgestemd. Het idee wordt goed opgepikt door zowel de media als door de gasten zelf.

Oplaadstation Texel Texelse Courant, 9 september 2010

Texel moet zich in de toekomst ontwikkelen tot oplaadstation waar toeristen nieuwe energie opdoen. Een bezoek moet zo’n ervaring worden dat gasten met meer energie vertrekken dan ze zijn gekomen. Dat is één van de visies die worden beschreven in het document Texel geeft Energie dat woensdag op de Dag van de Duurzaamheid is gepresenteerd. Het document is opgesteld door de Stichting Urgenda, een organisatie die Nederland versneld wil verduurzamen en een groep prominente Texelaars die zich hebben verenigd in Texel Arena. Volgens die organisatie is het nodig dat het toerisme, beschreven als de kurk van het eiland, een nieuwe impuls krijgt en die wordt gezocht in het opdoen van energie. Bedoeling is dat gasten energie vinden in het hebben van een ervaring die ze voor altijd bijblijft. ‘Vergelijk het met je eerste zoen’, aldus Pieter de Vries (ambtenaar gemeente, maar op persoonlijke titel in Texel Arena). ‘Die vergeet je ook nooit meer.’

Volgens De Vries en VVV-directeur Wouter de Waal, ook een deelnemer in Texel Arena, wordt op Texel al veel aangeboden waar gasten ‘menselijke energie’ van opdoen, maar is dat aanbod niet gebundeld en blijven daarvoor veel kansen onbenut. Texel zou die volgens Texel Arena beter moeten benutten om het eiland in de toekomst onderscheidend te houden ten opzichte van andere vakantiebestemmingen. Volgens Texel Arena moet toeristen op een gegeven moment een persoonlijk programma kunnen worden aangeboden,

190

zodat ze gegarandeerd een ervaring hebben die ze altijd bij zal blijven en energie geeft. Om de daad bij het woord te voegen, doen vier studentes van de Hotelschool in Den Haag de komende maanden op verzoek van Texel Arena onderzoek naar de mogelijkheden van Texel als oplaadstation. Zij bekijken of zoiets elders al bestaat, brengen in beeld wat voor mensen geïnteresseerd kunnen zijn en wat voor energiegevende activiteiten er al op het eiland zijn.

In het document wordt geschat dat Texel tussen de dertig en honderd bewoners kent met een voelspriet voor menselijke energie.

Dan gaat het om bijvoorbeeld therapeuten, diëtisten, artsen, kunstenaars en schoonheidsspecialisten. Volgens het document zouden volgend jaar al de eerste honderd gasten een programma moeten worden aangeboden en moeten in 2020 zo’n 10.000 mensen een energievakantie kunnen houden. Ervan uitgaand dat het goed is voor de gezondheid, hoopt Texel Arena dat Texel in 2025 door zorgverzekeraars officieel als oplaadstation wordt erkend.

Terugblik Texel geeft Energie Direct na de lancering is de transitieagenda goed ontvangen binnen de Texelse gemeenschap. Gemeentelijk bestuur, maatschappelijke organisaties, ondernemers en bewoners stonden open voor de ideeën. De arenagangers hebben zeer proactief een vertaalslag gemaakt naar de politiek, het bedrijfsleven en het gemeentebeleid. Twee jaar later concluderen wij dat er nog steeds veel gebeurt op Texel. Arenagangers en andere Texelaars pakken delen op in hun eigen gebied. Ze werken onafhankelijk van elkaar aan hun eigen projecten. Een aantal arenagangers heeft zich ontpopt als verbinders en zorgt voor afstemming tussen de verschillende projecten. Er lijkt ook opnieuw een behoefte te ontstaan om als netwerk weer bij elkaar te komen om de resultaten te delen en in een langeretermijnperspectief te plaatsen.

Op Texel wordt getest wat nog niet in Nederland mag

Texel geeft Energie, 2009

191

Watermerk 1e Zeeuwse transitieagenda

192

Transitieagenda

Watermerk, 1e Zeeuwse transitieagenda (2008) Lancering

2 oktober 2008 Initiatiefnemers

Zeeuwse Milieu Federatie en Hoge School Zeeland Arenaleiders

Pepik Henneman en Jan Rotmans Sponsoren

Provincie Zeeland, programma leren voor duurzame ontwikkeling en DRIFT (Dutch Research Institute For Transitions) Burge(r)meesters

Eric de Ceuster, Jan van Seters, Tjeu van Mierlo, David Moolenburgh, Joanna Boogerd, Pauline Dirks, Pieter Vollaard, Jikkie v.d. Giessen, Catrinus Tuinstra, Eric Odinot, Eugenie van de Bilt, Wim van Gelder, Carola Helmendach, DomĂŠnique van Lint, Leo van Vliet, Ruben Akkermans, Tjeerd Blauw, Rob de Ruiter

→

193

Boodschap Watermerk In 2048 heeft Zeeland zich ingericht op de dynamiek van het water en de dynamiek van de omliggende steden. Die zijn samengegroeid tot een metropool (Antwerpen, Amsterdam, Rotterdam, Breda, Keulen en Gent). De Zeeuwse eilanden zijn samen met de andere eilanden in de delta de duurzaamheidsproeftuinen van de deltametropool geworden. De grootste winnaar hiervan is de Zeeuwse bevolking zelf. Er komen nieuwe kansen voor jonge generaties om hun identiteit te versterken en de omgeving waarin zij zich thuis voelen te verbeteren.

Omgeving Water Recreatie en wonen Landbouw Havens en industrie Energie

nieuwe Rust Klimaat neutraal

Leven van water

2048

Delta Terpen

Flexibel verblijf

Zeelandbouw voor metroplool

2008

Figuur W.1 Toekomstbeelden Watermerk (Watermerk, 2008)

Toekomstbeeld Watermerk: Leven van het water Zeespiegelstijging en klimaatverandering vormen een bedreiging voor alle deltametropolen wereldwijd, dus ook voor Zeeland. Met haar watereconomie profileert Zeeland zich als het expertisegebied voor nieuwe, dynamische vormen van leven met en op het water. De Zeeuwse kaart ziet er in 2048 radicaal anders uit. Land en water zijn anders verweven. Waardevolle kernen worden hard, maar duurzaam beschermd. Nieuwe woonkernen zijn verrezen op en rondom het water.

Toekomstbeeld Watermerk: Flexibel verblijf en nieuwe rust De eilanden ontwikkelen zich tot een gezonde en natuurlijke omgeving voor tijdelijk wonen. De Zeeuwse eilanden bieden ‘nieuwe’ rust aan via hun architectuur, landschap, activiteiten en voorzieningen voor Zeeuwen en be194

woners van de metropool. De bezettingsgraad van de sterk getransformeerde woningvoorraad is ongekend hoog. De voor Zeeland zo typerende traditie van echte dorpen en woonkernen wordt voortgezet. De Zeeuwse eilanden bieden ruimte voor het ontstaan van nieuwe gemeenschappen van gelijkgestemden.

Basisvoorzieningen, zorgvoorzieningen en bijzondere voorzieningen voor de tijdelijke en vaste bewoners versterken elkaar.

Met zorg wordt geïnvesteerd in de ontwikkeling van beeldbepalende waterschappen en landschappen. De nieuwe waterkaart van Zeeland is even gedetailleerd als de landkaart, met de verschillende typeringen van water, het web van transportverbindingen en zones voor commerciële, sportieve en woonactiviteiten.

Toekomstbeeld Watermerk: Industriële terpen en Zeelandbouw voor de metropool In 2048 is het sociale, economische en ecologische kapitaal op elk eiland gegroeid. De landbouw, industrie, aquacultuur en havens zijn karakterbepalend voor Zeeland: duurzaam, slim en groots. De landbouw maakt steeds weer gebruik van nieuwe hoogwaardige technologische productiemiddelen. Voedingsketens zijn klimaatneutraal en richten zich op de exclusieve vraag uit de metropool. Innovatieve productieprocessen worden in Zeeland ontwikkeld.

De Zeeuwse havens worden geëxploiteerd door een nieuwe keur aan agrofoodondernemers. Het ruimtebeslag is beperkt door een zeer efficiënte indeling en inrichting. De containerstroom over de weg is geminimaliseerd. Door koppeling en synergie heeft het havengebied een koploperspositie in de delta.

Bedrijven kunnen goedkoop grondstoffen betrekken en worden nadrukkelijker aan het gebied gebonden. De verstoring voor de omgeving is geminimaliseerd (‘zero emissies’). Natuurlijke buffers tussen industrie en bewoning zorgen voor een inbedding in het landschap.

195

Doorbraakprojecten Watermerk Om te werken aan de Zeeuwse transitie richting de eerdergenoemde toekomstbeelden worden acht toekomstbepalende projecten in Watermerk uitgelicht. Wij noemen hier drie voorbeelden: de Zilte Floriade, Zeeuws dorp op het water en de Vegahoeve.

Duurzaamheid en energie Laboratorium Zeeland

School of Life

eerste Zeeuws Waterslinger complex in Goes

Zilte Floriade

Projecten

Zeeuws investerings netwerk (Zin)

Zeeuws dorp op het water

Vegahoeve eerste eilandtransitie visie (bestaand)

Figuur W.2 Doorbraakprojecten (Watermerk, 2008)

Zilte Floriade Zilte teelten en aquacultuur bieden veel kansen voor het deltagebied. Het investeren en ontwikkelen van zilte producten vraagt om partijen die de durf hebben om naar de lange termijn te willen kijken. Op initiatief van de Jonge Zeehonden (jonge medewerkers van de provincies Zeeland en Noord-Brabant, Rijkswaterstaat Zeeland en het instituut Deltares) wordt een Zilte Floriade geïnitieerd. Iedereen mag meedoen. Jaarlijkse worden zilte producten tastbaar en zichtbaar gemaakt voor inwoners, recreanten, bestuurders en ondernemers.

Zilte zeelandbouw wordt hier landschappelijk, economisch en vooral sociaal ingebed.

Zeeuws dorp op het water Nederland bouwt de eerste stad op het water en Zeeland het eerste dorp; ze markeren het begin van de klimaatrobuuste watereconomie. Het pionierende dorp trekt nieuwe mensen en nieuwe bedrijvigheid aan. Er wordt geëxperimenteerd met de Zeeuwse architectuurstroming ‘Nieuwe Rust’. Deze exclusieve nieuwe vorm van wonen centreert zich rond een plek die is ingericht op 196

flexibel verblijf. Het is een uitvalsbasis voor de omliggende zee-landbouw en een proefcentrum voor getijdenenergie en klimaatrobuust wonen.

Vegahoeve Proefboerderij De Vegahoeve gaat de mogelijkheden onderzoeken van de transitie naar plantaardige eiwitten. De Vegahoeve is een virtuele boerderij en staat voor het Zeeuwse plantaardige onderzoek dat samenwerkt met andere onderzoekscentra als Imares. Het doel is tweeledig: enerzijds het ontwikkelen van een assortiment van consumentenproducten die een alternatief bieden voor vlees, en anderzijds het zoeken naar goede alternatieven voor soja als veevoer.

Het centrum richt zich daarbij op gewassen die van oudsher sterk vertegenwoordigd waren in Zeeland, zoals bonen, erwten en kapucijners. Deze teelten zijn bijna verdwenen, maar doen het erg goed in het Zeeuwse klimaat. Het zijn eiwitrijke gewassen, die mogelijkheden bieden voor productontwikkeling in consumentenproducten, maar ook in veevoer. Samen met andere organisaties zijn de Hogeschool Zeeland en Projectbureau Zeeland bezig om deze plannen nader uit te werken. Een tweede proefboerderij volgt om de aansluiting van biogrondstoffen op de industrie te onderzoeken.

Lancering Watermerk De agenda wordt op 2 oktober 2008 gelanceerd in de Burgerzaal van het stadhuis van Middelburg. Zo’n honderdtwintig Zeeuwen komen op de bijeenkomst af. De Provinciale Zeeuwse Courant heeft vooraf – onder embargo – inzage in het document gekregen. De provincie Zeeland sponsort de bijeenkomst en gedeputeerde Wiersma is bereid de transitieagenda in ontvangst te nemen.

De initiatiefnemers leiden het verhaal in en een vijftal arenaleden draagt het verhaal uit.

De volgende dag verschijnt een artikel in de Provinciale Zeeuwse Courant met een cartoon die vooral inzoomt op de spanning tussen de provincie en de arenagangers.

Over veertig jaar dient Zeeland de metropool Provinciale Zeeuwse Courant, donderdag 02 oktober 2008

In het rapport Watermerk dat vandaag wordt gepresenteerd, wordt Zeeland de maat genomen. De provincie moet nodig op zoek naar nieuw perspectief.

197

Vorig jaar gaven de onderzoekers van de Erasmus Universiteit al een schot voor de boeg. Die bevindingen werden afgedaan als te politiek gekleurd en verdwenen stilletjes in een la van het provinciehuis. In de ‘eerste Zeeuwse transitieagenda Watermerk’ die vandaag in Middelburg het licht ziet, houden de sociaal wetenschappers zich politiek wijselijk meer op de vlakte met hun roep om noodzakelijke beleidsveranderingen, wil Zeeland over veertig jaar niet grijs en vergeten raken.

Watermerk moet vooral worden gezien als een geluid uit de samenleving. Twintig ‘friskijkers en dwarsdenkers’ hebben hun licht laten schijnen op de toekomst voor Zeeland. Onder hen directeur Eric de Ceuster van woningcorporatie Woongoed, Tjeu van Mierlo (ZMF), provincieambtenaar Tjeerd Blauw, kunstenaar Eric Odinot, horecaondernemer Leo van Vliet en oud-commissaris van de koningin Wim van Gelder.

Verantwoordelijk gedeputeerde Marten Wiersma (GroenLinks) houdt zijn reserves voor de ambities. Dergelijke grote hervormingen laten zich volgens hem lastig leiden.

“Als iemand denkt dat ze op die schaal planbaar zijn, dan is dat gewaagd. Niet zozeer dat ik twijfel aan de haalbaarheid, maar veel meer ben ik er op beducht dat we verder achteruit worden gegooid.”

In het huidige financiële en maatschappelijke klimaat voelt Wiersma niets voor ingrijpende beslissingen.

“De komende vier jaar lijkt me dat onwenselijk. Het is op verschillende fronten al zo onrustig.” Maar op langere termijn ziet hij kansen. Een dorp op het Veerse Meer of de Grevelingen bijvoorbeeld.

“De noodzaak zie ik niet, maar het kan.” — Nadia Berkelder en Marcel Modde

Via ambtelijke wegen wordt aangegeven dat de provincie middelen ter beschikking stelt om het vervolgproces te borgen. Een kernteam van arenagangers en initiatiefnemers wordt in het leven geroepen om hier verder werk van te maken. Het doel is tweeledig. Enerzijds moeten de toekomstperspectieven worden aangevuld met perspectieven over zorg, cultuur en onderwijs. Anderzijds moeten de ideeën voor concrete projecten landen. Er wordt een aantal bijeenkomsten georganiseerd maar de betrokkenheid van de arenaleden valt tegen.

De lancering van Watermerk is voorafgegaan door de publicatie Zeeland op een Kantelpunt in 2006. De boodschap was toen: Zeeland bevindt zich in een periode van stagnatie en bevindt zich op een kantelpunt: of de stagnatie zet zich voort naar een periode van regressie of een nieuwe periode van doorontwikkeling tekent zich af.

198

Figuur W.3 Cartoon Cor de Jong (PZC, 4 oktober 2008)

Marten Wiersma reageerde niet zo stuurs als de cartoonist het hier laat voorkomen. Ik vond het zelfs een zeer verstandige reactie van de gedeputeerde. Abstracte toekomstvisies worden vaak schampertjes ontvangen, omdat slechts weinigen op die manier naar de toekomst willen en kunnen kijken.

Onmogelijkheden van ontwikkelingen benoemen is immers gemakkelijker dan de mogelijkheden noemen. Als bij de verdere uitwerking van de ideeĂŤn de aansluiting met de Zeeuwse bevolking niet nadrukkelijk gezocht wordt en behouden kan blijven, blijft het een academische discussie die zal kunnen rekenen op groeiende weerstand. Laten we dus blij zijn dat Wiersma de Zeeuwse zeemeermin niet lachend onder water duwt.

Reactie op een weblog van een van de aanwezigen

199

Deze boodschap was als een onwelkome kritiek opgevat door het toenmalige provinciale bestuur. De financiering van het project werd stopgezet maar DRIFT zette het proces toch voort en met arenagangers verkende ze mogelijkheden voor een Zeeuwse langetermijnontwikkeling.

Bij de provincie komt Watermerk niet uit de schaduw van Zeeland op een Kantelpunt vandaan. In plaats van ruimte te scheppen voor experimenten sluit het refereren naar Watermerk de deuren naar de provincie en daarmee naar de subsidiemogelijkheden. Zonder medewerking van de provincie is het lastig om doorbraakprojecten van de grond te krijgen. Het lukt het kernteam niet om middelen te organiseren om een aanjaagfunctie te waarborgen. Als blijkt dat de middelen van de provincie, na een jaar getouwtrek, definitief niet worden toegekend heft het team zich op (2 november 2009). De transitieteamleden blijven echter doordrongen van de noodzaak van onafhankelijk denken over de toekomst en het pionieren met nieuwe ideeën. Ze zinspelen op een nieuw netwerk. Dit netwerk zou een ontmoetingsplek voor onafhankelijke denkers kunnen zijn en aanhaken bij bestaande podia om de visie en de ideeën van Watermerk verder te ontwikkelen. ‘Over twee jaar zijn er weer verkiezingen: misschien dan...’

Stand van zaken Watermerk Ondanks de bestuurlijke afwijzing heeft Watermerk geleid tot de verdere verkenning en daadwerkelijke implementatie van een aantal projecten. Deze kunnen een potentiële doorbraak betekenen. Ook heeft Watermerk het maatschappelijke gesprek over verandering aangewakkerd.

In 2009 sloot de provincie Zeeland haar eigen maatschappelijke debat over verandering in de provincie met het visiedocument Op Pad. Wij zien daarin ideeën terugkomen die ontstaan zijn tijdens het arenaproces. Een voorbeeld hiervan is flexibel wonen. Ook de nieuwe omgang met water en energie is een thema dat inmiddels breder maatschappelijk geagendeerd wordt. Of en op welke manier Watermerk precies heeft bijgedragen aan het gesprek over de toekomst van Zeeland is niet te achterhalen. Wij constateren dat de noodzaak tot verandering sinds 2006 breder wordt gedragen en dat de denkrichtingen uit Watermerk steeds vaker voorkomen.

Wij bespreken hier hoe drie doorbraakprojecten verder zijn uitgewerkt: de Zilte Floriade, het op de markt brengen van de eerste Meatless-worst en het agenderen van flexibel wonen.

200

Nieuw! Zeeland “De Zeeuwse samenleving gaat de komende jaren sterk veranderen. We krijgen te maken met minder inwoners, waarvan het overgrote deel tot de ouderen zal behoren. Dit heeft gevolgen voor alle aspecten van de Zeeuwse samenleving. Voor de zorg, het onderwijs, het openbaar vervoer. Voor de woningvoorraad, de wijken, het platteland, de voorzieningen, voor onze toekomst. Als we onze toekomst optimistisch tegemoet willen zien, dan moeten we ons nu voorbereiden en inspelen op de komende veranderingen. Daarbij denken we niet automatisch aan vertrouwde oplossingen, maar aan nieuwe manieren van denken en werken, waarbij we rekening houden met de toekomstige behoeften.

In het traject Nieuw! Zeeland heeft de provincie gesproken met vertegenwoordigers uit alle geledingen van de Zeeuwse samenleving over de komende veranderingen. In september 2009 hebben we Nieuw! Zeeland afgesloten met de presentatie van de Zeeuwse agenda. In de visie ‘Op pad’ zijn de plannen van de provincie voor de toekomst van Zeeland verwoord. Het verhaal gaat nu verder. De Zeeuwse agenda moet de komende tijd worden uitgewerkt in concrete activiteiten waarbij overheid, bedrijfsleven, maatschappelijke organisaties en burgers betrokken zijn.” — Uit www.nieuwzeeland.nu

Zilte Floriade In Watermerk staat de toekomstige landbouw in dienst van de omliggende metropool. De landbouw wordt een toeleverancier van grondstoffen voor de regionale industrie en levert complete maaltijden voor de metropool. De Zilte Floriade werd in Watermerk opgenomen als mogelijk doorbraakproject om Zeeland als brandpunt voor zee-landbouw en zilte teelt neer te zetten. Het idee was eerder gelanceerd tijdens de ARK-bijeenkomst (Adaptatie Ruimte en Klimaat) en werd vervolgens opgepakt door de Jonge Zeehonden. De Provincie Zeeland nam het initiatief het idee verder te ontwikkelen tot een sterk concept.

Op 22 en 23 januari 2009 gaven 22 zilte pioniers gehoor aan de uitnodiging om in twintig uur de grondslag te leggen voor de ‘Zilte Floriade’. De ideeën dienen als eerste concept voor het internationale event dat Zeeland als bakermat voor zilte economie op de kaart zet (Meneer de Leeuw 2009). Het gezelschap is ervan overtuigd dat het organiseren van dit zilte evenement de potentie heeft de zilte bedrijvigheid in de delta te verbinden en te versnellen.

201

Onze blauwe planeet bestaat voor meer dan zeventig procent uit zout water. De landbouw, de grondslag voor de menselijke beschaving, heeft zich duizenden jaren gericht op zoet water en het leegvissen van de zee. Het klimaat verandert, waardoor de verzilting toeneemt in de hoogbevolkte deltagebieden wereldwijd (delta­ metropolen). Tegelijkertijd stijgt de vraag naar voedsel en grondstoffen en worden traditionele grondstoffen schaarser. Een nieuw tijdperk breekt aan, waarin zout geen vijand van het leven is, maar juist een bron van leven. We staan aan de vooravond van een zilte economie, zilte ecologie en zilte cultuur. De wereld heeft zilte pioniers nodig. Nederland heeft zilte pioniers nodig. De landbouw, de visserij, de retail en de zorg hebben zilte pioniers nodig, om de potentie van de nieuwe zilte economie te verkennen. Zeeland is het natste deel van één van de meest welvarende deltametropolen wereldwijd. Zeeland ontwikkelt zich de komende vijftien jaar tot het kristallisatiepunt voor de wereldwijde omslag naar zilt. Zilte pioniers uit deltametropolen wereldwijd zullen de komende vijftien jaar in Zeeland met elkaar kennismaken, experimenteren en ondernemen. Het organiseren van het internationale zilte event zet Zeeland op de kaart als bakermat voor zilte economie. Zeeland is al wereldwijd bekend om de Deltawerken. Aan deze civiele techniekexpertise voegt de Zilte Floriade een biotische dimensie toe. SeaU wordt geconcentreerd op een paar locaties in Zeeland en wijst naar de zilte ontwikkelingen in de delta. — uit SeaU in Zeeland (Ideeënboekconcepten voor de Zilte Floriade in Zeeland)

Toch blijkt tijdens de brainstormsessie dat de aanwezige pioniers niet de noodzaak zien tot samenwerken aan een groot overkoepelend concept als de Zilte Floriade. Ieder heeft zijn eigen agenda en belangen. De provinciemedewerkers richten zich vooral op de bedrijvigheid en economie in de Zeeuwse delta. Zij hebben minder behoefte om aan te haken bij landelijke of internationale ontwikkelingen. Na de brainstormsessie maken de deelnemers en de provincie een terugtrekkende beweging. De Zilte Floriade heeft potentie, maar is op dat moment een te ambitieus en een te hoog gegrepen doel.

202

Fragmenten uit SeaU in Zeeland SeaU EXPERIENCE Tijdelijke tentoonstellingen over zilte economie. De SeaU Experience laat zien hoe de mensheid door de tijden heen met zoet water en zout water om is gegaan. Verschillende manieren van omgaan met zilt worden getoond, van over de hele wereld. Bezoekers ruiken, proeven en ervaren wat mogelijk is – en wat in de toekomst mogelijk zal worden. De focus ligt op eten en het dagelijkse leven. Bezoekers worden geïnspireerd door de zilte pioniers van de wereld.

SeaU BUSINESS Innovatiepark voor zilte productie. Het SeaU Business Center heeft een katalyserende werking op zilte innovaties in Zeeland en de rest van de Noord-Europese deltametropool. Elke SeaU brengt nieuwe bedrijvigheid met zich mee. SeaU in Zeeland verbindt pioniers wereldwijd.

SeaU EXCHANGE Kantoor-, congres- en laboratoriumruimte voor zilte bedrijvigheid en onderzoek. Kennisontwikkeling voor de zilte economie staat nog in de kinderschoenen. Er is veel meer onderzoek nodig voor bijvoorbeeld zaadveredeling van ziltresistente gewassen, aquacultuur, zilte productontwikkeling. Tijdens SeaU wordt wereldwijde zilte R&D gesynchroniseerd.

SeaU FLOATING PAVILJOENS Schip dat het hele jaar van delta naar delta reist om kennis rondom zilt te halen en te brengen.

Meatlight: Vet- en vleesarm vlees Zeeuws arenalid Carola Helmendach van Projectbureau Zeeland maakt werk van eiwittentransitie. In opdracht van Economische Impuls Zeeland ontwikkelt en stimuleert het bureau het gebruik van plantaardige eiwitten als alternatief voor geïmporteerde plantaardige of dierlijke eiwitten. Na de presentatie van Watermerk weet Helmendach middelen te organiseren, verbindingen te leggen en belangen af te stemmen om tot concrete resultaten te komen.

203

Niemand in Zeeland wist van de eiwittransitie. Het idee van vleesvervangers wekte vooral veel weerstand op bij de vleesverwerkende industrie. Met de lancering van Watermerk werd het makkelijker om over dit onderwerp in gesprek te raken en het idee uit te werken om vanuit Zeeland actief te pionieren op het gebied van eiwittransitie.

Carola Helmendach – Projectbureau Zeeland

Projectbureau Zeeland ontwikkelt nu meerdere projecten. Hierbij wordt zo veel mogelijk gewerkt met de inzet van lokale productiemiddelen en ketenpartijen. De pilot voor consumenten voor plantaardige eiwitten is nagenoeg afgerond en blijkt een gat in de markt te zijn. Verder is er een peulvruchtenproject in ontwikkeling, met als opzet peulvruchten aantrekkelijker te maken.

Daarnaast werkt Carola aan een veevoerproject, waarbij wordt gezocht naar Zeeuwse alternatieven voor soja en een alternatief voor vismeel uit agrarische reststromen. Als deze projecten verder worden verdiept, verbreed en opgeschaald is er vanuit transitieperspectief sprake van een doorbraak.

Zeeuws initiatief voor gezondere en duurzamere vleesproducten NP, vrijdag 27 november 2009

GOES – De proef met Meatlight, vlees vermengd met een plantaardige vleesvervanger, is geslaagd. Het product van Meatless in Goes en Van Pelt Vlees Groep in Hellevoetsluis is in de zomer in de vijf Agrimarktfilialen geïntroduceerd. De omzet in Meatlight bedraagt inmiddels 6 procent van het magere rundergehakt, 30 procent van de saucijzen en 39 procent van de verse hamburgers. Dat zijn in de vleesbranche spectaculaire cijfers, temeer omdat nauwelijks reclame voor deze vleesvariant is gemaakt. Het nieuwe vlees is gezonder – want vetarm – en wijst de richting naar een duurzamere voedselproductie.

Flexibel wonen Het idee van flexibel wonen ontstond toen een Zeeland Arenalid uit de woningcorporatiesector in gesprek kwam met een arenalid uit de toeristische sec204

tor: “Ik heb veel tijdelijke leegstand. Het kost onze organisatie veel moeite om daar invulling aan te geven.” (...) “En ik heb veel klanten die ook langer dan een paar dagen in Zeeland willen verblijven.”

Dit leidde tot het idee van flexibel wonen, waarbij het onderscheid verdwijnt tussen vaste bewoners en tijdelijke bezoekers. Een vernuftig vraag-enaanbodsysteem via internet maakte het mogelijk om de verschillende tijdelijke verblijfsbehoeften in de delta te verbinden met Zeeland. Deze verbinding met metropoolbewoners aan de Zeeuwse eilanden geeft de Zeeuwse recreatiesector en de wooneconomie een nieuwe impuls. Wij zien dit concept geagendeerd in de toekomstvisie Op pad.

“Niet-permanent gebruik van woningen kan ook voordelen opleveren voor een regio. In gebieden met een overschot aan verouderde particuliere woningen kan de tweedewoningbezitter de redding betekenen voor de woningmarkt en leegstand en verpaupering voorkomen. Bovendien wordt door de verbeterde fysieke en digitale bereikbaarheid de tweede woning steeds vaker gebruikt: doordeweeks werken in de stad en in het weekend (vaak al donderdagavond) in Zeeland: het deeltijdwonen. Bij deeltijdwonen gelden de bovengeschetste nadelen niet. Zeeland zou de deeltijdwoners daarom moeten omarmen in plaats van afstoten: het past bij de rol die Zeeland heeft en steeds meer zal krijgen in de interregionale context: dé plek binnen het verstedelijkte Beneluxgebied waar nog rust, ruimte en schone lucht aanwezig is.” — Uit Op pad (Provincie Zeeland, 2009)

Terugblik op Watermerk Watermerk heeft niet geleid tot een expliciete nieuwe structuur waaruit nieuwe ontwikkelingen worden geïnitieerd. Het is ook niet openlijk het referentiedocument geworden voor de transitie van Zeeland. Toch constateren wij dat Watermerk wel indirect invloed heeft gehad op het denken van de regio over visievorming, samenwerken en krimp. Sinds 2006 is Zeeland verder in beweging gekomen. In plaats van vechten tegen krimp, wordt krimp omarmd.

Binnen de provincie en daarbuiten zijn gesprekken over verandering tot stand gekomen. Nog geen jaar later werd Schouwen-Duiveland tot een transitieproeftuin benoemd. Het zou interessant zijn om met deze en nieuwe burge(r) meesters gezamenlijk terug te blikken op de ontwikkelingen van de afgelopen jaren en de toekomstbeelden verder aan te scherpen om het debat over de toekomst van Zeeland te blijven voeden.

205

De Kering

206

Transitieagenda

De Kering 2039 toekomstvisie voor Schouwen-Duiveland Lancering

6 maart 2009 Initiatiefnemers

Sociaal Economisch Advies Platform en DRIFT (Dutch Research Institute For Transitions) Sponsoren

15 lokale midden- en kleinbedrijven en maatschappelijke organisaties Arenaleiders

Pepik Henneman en Jan Rotmans Burge(r)meesters

Aad v.d. Wouden, Ad Ruijtenberg, Adrie Tange, Antoine de Ceuster, Bert Martens, Co Schot, DomĂŠnique van Lint, Eric Odinot, Ed Peerbolte, Harald Simmelink, Heleen Clerx, Leo Adriaanse, Leo van Vliet, Maureen Scheltema, Pieter Goodijk, Pieter Schotte, Ria Geluk, Theo van Campen, Tjeu van Mierlo

→

207

Boodschap De Kering Een dertigtal burge(r)meesters van Schouwen-Duiveland werd in april 2008 uitgedaagd om deel te nemen aan de arena met de volgende vragen: ‘Hoeveel Michelinsterren zou jij het eiland geven? Vind je Schouwen-Duiveland een buitengewoon uitzonderlijke plek, waardig om je zonder twijfel te vestigen?’ Uit de antwoorden bleek een waardering voor de afgelopen vijftig jaar. Maar over toekomstige ontwikkelingen waren de meningen verdeeld. Unaniem was echter de roep om een sterke visie voor de lange termijn. En heldere doelen voor de kortere termijn om de visie te realiseren.

Zo begon het arenaproces. Arenaleden gingen de uitdaging aan om te zoeken naar creatieve en innovatieve oplossingen voor de problemen waarmee het eiland worstelt. De Stichting Sociaal Economisch Advies Platform (SEAP) was de initiatiefnemer van het proces. Een 25-tal bedrijven en organisaties sponsorde het traject.

Het resultaat bestaat uit een visie en doelstellingen voor het eiland die zijn vertaald naar zeventien concrete keuzes over de ontwikkeling van het eiland.

Met tien toekomstbepalende projecten daarvan werd direct van start gegaan.

Parel in de delta Eigenlijk is Schouwen-Duiveland met haar ligging, landschap, sociale cultuur, voorzieningen en infrastructuur een parel in de delta.

De opgave van Schouwen-Duiveland is dan ook om de verdeeldheid en het gebrek aan vertrouwen onder de bewoners te doorbreken om de potentie van het eiland verder te realiseren. Dit is mogelijk door het kapitaal van het eiland beter te benutten en daadkrachtig in te spelen op nieuwe ontwikkelingen.

Oergevoel De bewoners van Schouwen-Duiveland voelen zich nauw verbonden met hun omgeving. De gemeenschapszin die is ontstaan in gevecht met de elementen ligt diep verankerd in de cultuur. In 2009 is het landschap de stille getuige van de rijke historie en cultuur.

De sleutel naar 2039 ligt in het reactiveren van het oergevoel van Schouwen-Duiveland. De bewoners spreken elkaar aan op het gevoel van dit buitengewone eiland; bezoekers komen om het oergevoel te beleven.

Watergestuurd Door de zeespiegelstijging en klimaatverandering zijn nieuwe dij-

208

ken, nieuwe vormen van wonen en nieuwe gewassen nodig. Er is een nieuwe watereconomie ontstaan, met veel verschillende soorten bedrijvigheid op en rondom het water. Denk aan zilte landbouw, drijvende woningen en energiewinning uit zoet-zoutwaterstromen.

De opgaven die het water stelt, worden omarmd om het eiland te profileren en om bij het bestaande landschap en bestaande voorzieningen een nieuwe duurzame en innovatieve bedrijvigheid te ontwikkelen.

Buitengewone aantrekkingskracht Bezoekers uit de drukke, chaotische verstedelijkte omgeving komen af op het eiland om gezond te leven en de kracht van de natuur te beleven. Naast de zee, het cultuurlandschap en de historische kernen, maken de bijzondere en flexibele verblijfsmogelijkheden het eiland uniek. Je kunt er op en aan het water leven. Elke dag zijn er zo’n 10.000 tot 25.000 mensen extra op het eiland. Zij komen af op de vernieuwde voorzieningen, die ontworpen zijn volgens de duurzaamheidsprincipes van Schouwen-Duiveland. — Uit De Kering

Doorbraakprojecten De Kering In transitieagenda De Kering worden omslagen uitgewerkt die de transformatie naar een ‘watergestuurd, trots eiland met buitengewone aantrekkingskracht’ leiden. Wij noemen ter illustratie een aantal van de voorgestelde toekomstbepalende projecten, en de omslag in denken waarop ze zijn gebaseerd: Brandingcollectief, Eilandpoorten Met het initiatief Brandingcollectief komt een duidelijke omslag in denken tot uiting over het uitdragen van de identiteit van het eiland. De ontwikkeling van het brand Schouwen-Duiveland is gericht op het oergevoel. Het collectief zal de bijzondere kwaliteiten van het eiland in beeld en tekst uitdragen.

De Eilandpoorten, als vormen van land-art en community-art, drukken als landschappelijke herkenningspunten de eilandidentiteit uit.

Het idee van de Eilandpoorten komt voort uit de noodzaak om bij binnenkomst via een van de vier toegangswegen het eiland te markeren.

Demodijk, Dorp op het water en Aquacultuurpilot De Kering stuurt aan op een ‘watergestuurde open ruimte’. Het landschap moet transformeren om de klimaatverandering en het rijzende water op te 209

vangen. Het idee van etalagedijken is verbonden met het lopende programma Climateproof. Dit programma verkent langetermijnopgaven voor SchouwenDuiveland op het gebied van waterdefensie.

Het idee is om innovatieve demodijken op Schouwen-Duiveland te ontwikkelen. Dijken die een voorbeeldfunctie hebben voor de rest van Nederland.

Ook bestaat het idee om het eerste Waterdorp in Nederland op het eiland te realiseren. Ook de aquacultuurpilot lift mee met het project.

Flexibel en thematisch verblijf In De Kering wordt het concept ‘flexibel wonen’ op Schouwen-Duiveland geïntroduceerd. Het achterliggende idee is om van Schouwen-Duiveland een exclusieve bestemming te maken. De toeristische piek wordt afgetopt en het aanbod van tijdelijke accommodaties geleidelijk afgebouwd. Vooruitstrevende en pionierende accommodatiehouders, huiseigenaren en de woningbouwvereniging gaan samenwerken aan het concept flexibel wonen. Zij richten zich op speciale themawoningen voor tijdelijk verblijf voor speciale doelgroepen.

Het ambitieuze concept grijpt wezenlijk in op bestaande belangen en regelgeving en vraagt om nader onderzoek. Het voornemen is om gemeente, provincie, woningcorporaties, brancheverenigingen en makelaars hierbij te betrekken.

Gemeentelijk coördinator De Winter vindt het meteen één van de grootste uitdagingen. “Want is het nou kiezen voor flexibele woningen die je als het ware kunt oppakken en verplaatsen of moet het wonen zelf flexibel? Een voorbeeld. Mensen staan nu ingeschreven op één adres. Ze zijn bijvoorbeeld een halfjaar buiten het eiland en willen de andere helft hier ingeschreven staan.

Kan dat en zo ja, is het wenselijk? Moeten recreatiewoningen semipermanent bewoonbaar zijn? Achter de schermen wordt het uitgewerkt met als doel het aantal inwoners het jaar rond op te krikken in plaats van te blijven denken in oude patronen.” Zie www.dekering2039.nl Nieuw Dorpsplein Het idee om het schoolplein als het nieuwe dorpsplein te zien, komt voort uit de waardering van ontmoetingsplekken die de sociale verwevenheid van de gemeenschap versterken. Deze verwevenheid vormt een groot deel van het sociale kapitaal van Schouwen-Duiveland. Daarbij komt dat de onderwijsvoorzieningen onder druk staan. Zo trekt bijvoorbeeld basisschool Pontes (Pieter Zeeman) al voor een langere periode minder leerlingen aan. Door de school te ontwikkelen tot ontmoetingsplaats voor de samenleving, kan de binding met de school weer toenemen.

210

Natuur op het menu Schouwen-Duiveland op de kaart Tot slot wordt in De Kering een omslag in economisch denken omschreven: van welvaren binnen het eigen bedrijf in een verbrokkelde regio naar een welvarend eigen bedrijf op een welvarend eiland als geheel. Het gaat pas goed met het eiland als toeristische trekpleister of woonbestemming als het ook goed gaat met het hele eiland. Een toeristische accommodatie of een woonobject ontleent zijn aantrekkingskracht immers aan de omgeving. De herintroductie van de Zeecu – een symbolische lokale munteenheid – is een initiatief om het belang van stimulering van de lokale economie te benadrukken. Natuur op het Menu Schouwen-Duiveland op de kaart staat voor een uitbreiding van de pilot om recreatie- en horecabedrijven te verbinden aan lokale producenten.

Lancering van De Kering Op 6 maart 2009 wordt de Kering gelanceerd in de kantine van basisschool Pontes Pieter Zeeman. Meer dan honderd sponsoren, relaties en lokale politici zijn aanwezig. Arenalid Aad van de Woude draagt de toekomstvisie uit, gedeputeerde Marten Wiersma neemt het document in ontvangst.

De toekomstagenda wordt voor kennisgeving aangenomen; er vindt geen discussie plaats. Althans niet plenair. Op diezelfde dag publiceert een lokale gratis krant de concrete projecten uit De Kering in een speciaal katern.

SEAP pakt na de lancering direct door. Achter de schermen zoeken leden steun bij provincie en gemeente om aan de concrete projecten te werken. Begin november lanceert SEAP een gemeenschappelijke site: www.dekering2039.nl.

Ook wordt een transitiemanager benoemd.

De website maakt deel uit van een breder communicatieproject, het Brandingcollectief. De groep hierachter gaat het ‘oergevoel’ van het eiland vertalen naar een marketingaanbod. Via de site vindt ook de communicatie rondom De Kering plaats. Daarnaast besteedt de website, samen met de lokale krant Wereld Regio, maandelijks aandacht aan een van de projecten.

Met het publiekelijk lanceren van de website op 9 november 2009 start de nieuwe burgemeester publiekelijk het initiatief om de tien doorbraakprojecten te ontwikkelen. Op het eerste gezicht komt De Kering niet expliciet voor in de verkiezingsprogramma’s van de gemeente van 2010-2014. Het collegeprogramma benadrukt wel de noodzaak van een duurzamere economie. De gemeente neemt zich voor om zelf tot een toekomstvisie te komen over sociaaleconomisch beleid. Tot dan toe was er grote twijfel in het gemeentelijk bestuur over het nut van dergelijke langetermijnexercities.

211

Interview met burgemeester Gerard Rabelink, Schouwen-Duiveland www.dekering.nl, 5 november 2009

De gemeente heeft een visie, die nog dateert uit 2002. Maar voor Rabelink is dat bestuurlijk toekomstbeeld, zoals het wordt genoemd, wel een stuk historie geworden.

“Niets doen is geen alternatief” Deze week heeft Rabelink de website van De Kering 2039 geactiveerd. “Ik vind het erg goed als er vanuit de samenleving initiatieven worden genomen. Misschien had de gemeenteraad het wel eerder moeten oppakken. Ik vind wel dat het erg vanuit het bedrijfsleven is opgesteld. Ik hoop dat er nog wat meer sociale aspecten worden meegenomen”, aldus de burgervader. (...) De komende periode staat het ontwikkelen van een visie wat Rabelink betreft hoog op de politieke agenda. (...) Niets doen is voor hem geen alternatief. “Nee, dat kan niet. We hebben een prachtige omgeving om te wonen en te werken. Dat moeten we zo houden en dat betekent dat we moeten nadenken over onze toekomst.”

Uit het dagblad PCZ van 11 december 2009 blijkt dat de transitieagenda wordt omarmd door de provincie Zeeland. Zij roept Schouwen-Duiveland uit tot ‘provinciale transitieproeftuin’.

Schouwen proeftuin voor transitie Provinciale Zeeuwse Courant, 11 december 2009

Zierikzee – ‘In deze visie staan zaken die de provincie ook als haar toekomstbeeld ziet. Elders in Zeeland stuiten dergelijke ideeën op weerstand. Maar op Schouwen-Duiveland schijnt het gemakkelijker te gaan.’ Dat zegt gedeputeerde Marten Wiersma (Economie, GroenLinks) over het Schouwen-Duivelandse toekomstproject De Kering 2039.

Daarin worden tien concrete projecten genoemd die moeten leiden tot een duurzame lokale samenleving. Deze omvorming wordt transitie genoemd. Dan gaat het bijvoorbeeld om het stimuleren van aquacultuur en het opzetten van een lokale energievoorziening,

212

maar ook met kunst aangeklede toegangswegen en een dorp op het water. (...) Vorige maand stelden de gedeputeerde staten 64.000 euro beschikbaar om de tien projecten nader te onderzoeken. ‘En verder heb ik binnen de provincie voor elk project een man aangewezen die er verstand van heeft’, aldus Wiersma.

Dat de projectengroep er in is geslaagd ‘een brede toekomstagenda’ samen te stellen die wordt gedragen door diverse geledingen van de Schouwen-Duivelandse samenleving, noemt Wiersma ‘een prestatie van formaat’. (...) ‘Wij willen wel weten hoe ze het op Schouwen-Duiveland gedaan hebben. Wij zijn daarbij vooral geïnteresseerd in hoe het proces verloopt. In die zin kun je Schouwen als de provinciale proeftuin voor transitie beschouwen’.

Tussenstand De Kering De resultaten zijn nog bescheiden, maar het is duidelijk dat het oergevoel zijn weerklank heeft op het eiland. Rondom de SEAP is een netwerk van bijzondere burgers met een positieve houding ontstaan. Zij weten elkaar te vinden om nieuwe mogelijkheden te verkennen en kansen te benutten.

SEAP heeft zeer proactief en succesvol de projecten uit De Kering 2039 weten af te stemmen met het bedrijfsleven en lokaal bestuur. Het netwerk stelde met middelen van de provincie een transitiemanager aan, die een tiental doorbraakprojecten aanjaagt. Martin Loeve is een ervaren veranderingsmanager, die het eiland persoonlijk goed kent. Hij is auteur van ‘De Change Maker’ (2004). Vanuit zijn uitgangspunten van kleinschalige netwerkvorming organiseerde hij rondom elk idee een kleine groep actoren, die gezamenlijk over de daadkracht en invloed beschikken om het idee verder te concretiseren (zie kader).

Toekomstproject De Kering 2039 Provinciale Zeeuwse Courant, 3 juni 2010

ZIERIKZEE – Het toekomstproject De Kering 2039 wordt steeds concreter. Niet in het minst omdat er een intensieve kruisbestuiving op gang is gekomen tussen de gemeente en de projectleiding.

Op steeds meer punten haken gemeentelijke initiatieven en projecten van De Kering in elkaar.

Een voorbeeld is de samenwerking op het terrein van promotie van Schouwen-Duiveland. De trekker van het Keringproject Branding-

213

collectief (zeg maar het ‘verkopen’ van mooi Schouwen-Duiveland, red.) en de trekker van het gemeentelijke initiatief voor eilandmarketing zitten nu samen aan tafel. “En van daaruit kunnen we spijkers met koppen slaan”, zegt Martin Loeve, projectmanager namens De Kering.

Loeve is de grote aanjager van alle onderdelen van De Kering en Ricardo de Winter zoekt – als gemeentelijk coördinator – telkens naar de dwarsverbanden tussen de projecten en gemeentelijke initiatieven.

Samen proberen ze de projecten handen en voeten te geven en inwoners en bedrijven daarbij te betrekken. “Als je gaat tellen hoeveel partners we inmiddels gevonden hebben, dan zit dat al ergens tussen de 50 en 100”, zegt de Winter. (...) Het meest concrete project tot nu toe is de invoering van de Zeecu. “We hebben inmiddels voor 5000 euro uitgezet”, zegt Loeve. Maar ook andere plannen krijgen steeds meer vorm, zoals oplaadpunten voor de elektrische fiets in combinatie met kunst of het project Natuur op het Menu om streekproducten te promoten. — Melita Lanting

De kracht van een vernieuwingsnetwerk met een visie Op 4 november 2010, ruim anderhalf jaar na de lancering van De Kering, organiseert het SEAP een bijeenkomst voor alle betrokkenen om de stand van zaken door te spreken. De bijeenkomst vindt plaats onder het schouwspel van een dieprode hemel en een grote, ondergaande zon. De inleidende sprekers zijn de burgemeester en de directeur van het lokale ontwikkelingsbedrijf.

Voordat er verder in wordt gegaan op de vooruitgang, beginnen alle sprekers hun verhaal met een anekdote over het eigen oergevoel. Schouwen-Duiveland was en is een Waddeneiland waar je blootstaat aan de elementen en wat dit met je gevoel doet, moet gevierd worden!

De terughoudendheid van het gemeentebestuur in reactie op het initiatief van een arenaproces (eind 2008) is inmiddels verleden tijd. Gemeentelijke ambtenaren werken nu samen om ideeën uit De Kering te concretiseren.

De burgemeester kondigt aan dat de gemeente halverwege 2011 met een eigen visie komt (inmiddels verschenen, zie Tij van de Toekomst). De directeur van het ontwikkelingsbedrijf, Zeeuws Impuls, zegt aangenaam verrast te zijn door het innovatieve karakter van de projecten en de inbedding in de regio.

Vervolgens komen de projecttrekkers aan het woord. Met veel enthousiasme en passie worden de bevindingen en voortgang gedeeld. Uit de presentaties blijkt duidelijk dat de omslagen in denken en de concepten uit De Kering de uitgangspunten vormen van deze nieuwe netwerken, plannen en resultaten.

214

De SEAP heeft samen met de provincie, de gemeente, lokale bedrijven en bewoners concrete resultaten geboekt. Rondom de complexe projecten hebben zich nieuwe netwerken gevormd. De voorzitter van de SEAP rondt de bijeenkomst af met de vraag of de aanwezige organisaties ook in 2011 weer de werkzaamheden van de transitiemanager willen sponsoren. Bij vertrek krijgt iedereen een Zeecu en een envelop met daarin een formulier om je als sponsor aan te melden.

Concrete resultaten november 2010 DNA Jutten De eerste eilandpoort zal een ‘oervogel’ zijn, een landmark voor een van de natuurgebieden op Schouwen-Duiveland. Het project is Plan Tureluur gedoopt en inmiddels is een maquette gepresenteerd. Over een mogelijke functie van de oervogel als laadpaal voor elektrische voertuigen vinden gesprekken plaats met betrokken instanties. Het project ‘DNA Jutten’ van de provincie is de eerste stap in de branding van het eiland.

Kustlaboratorium Schouwen-Duiveland werd genomineerd (en is inmiddels gekozen) als bestemming voor het Kustlaboratorium, een initiatief van het Zeeuwse Landschap. Het laboratorium wordt een landschappelijk goed ingebedde proeftuin van enkele hectaren aquacultuur. Daarvoor moesten bestemmingsplannen aangepast worden en grond van boeren worden aangekocht. De Postcodeloterij heeft een budget van 6.250.000 euro beschikbaar gesteld. Volgens ingewijden is Schouwen-Duiveland genomineerd om haar open houding ten opzichte van verandering. Deze open houding is mede dankzij De Kering ontstaan. Het Zeeuwse Landschap zocht een gemeente die initiatieven in deze richting zou toejuichen.

Kunstkotten Ook wordt gewerkt aan de ontwikkeling van een netwerk van ‘kunstkotten’ op Schouwen-Duiveland. Bijvoorbeeld oude boerenschuren waarin kunstenaars een onderkomen kunnen vinden. In het algemeen: bijzondere plekken die op commerciële basis worden ontwikkeld en breed toegankelijk zijn voor bezoekers. Momenteel vinden gesprekken plaats met de gemeente en met een makelaar om te komen tot een eerste kunstkot. (www.dekering2039.nl)

215

Nieuwe Dorpsplein Lokale serviceclubs hebben scholieren uitgenodigd om vrijwilligerswerk te doen in de gemeenschap. Dit is een eerste stap om de scholen weer in de gemeenschap te plaatsen. Uit de voortgangsrapportage blijkt dat het idee van het Nieuwe Dorpsplein bij de school op kleine schaal in twee dorpen vorm krijgt.

Streekproducten Het draagvlak bij restaurants en eetgelegenheden om lokale producten op de menukaart te zetten groeit. Werken met streekproducten lijkt normaal te zijn geworden. Horecaondernemers en producenten weten elkaar te vinden.

Er wordt gewerkt aan een convenant tussen verschillende partners. De symbolische lancering van de Zeecu (lokale munteenheid) toont inmiddels het collectieve bewustzijn over het belang van een lokale economie.

Demodijk Bij de herinrichting van het gebied Plompe Toren gaat Schouwen-Duiveland concreet aan de slag met het idee van demodijken. De open houding die in De Kering wordt bepleit tegenover klimaatmitigatie schept nieuwe investeringsmogelijkheden voor het eiland. Het projectbureau Zuidwestelijke Delta en het project Climate Proof Areas werken hier samen.

Duurzame energie Een eigen energiemaatschappij lijkt nog een stap te ver. Het huidige energiebedrijf is eigendom van provincie en gemeente, maar het heeft de belangstelling voor het lokaal opwekken van duurzame energie doen herleven.

Flexibel verblijf Een van de gemeenteambtenaren heeft het idee van flexibel verblijf geadopteerd. Hij neemt het voortouw in het ontwikkelen van verschillende mogelijkheden voor (langer) tijdelijk verblijf op het eiland.

Dorp op het water Nieuw ontstane netwerken overstijgen het eiland. Het idee van het dorp op het water wordt gerealiseerd op Goeree-Overflakkee. Leo van Vliet (arenaganger Schouwen-Duiveland en Zeeland) is met een consortium (Matthijs Zeelenberg, architect en Marco Bijdevaate, ontwikkelaar) succesvol ingegaan op 216

een aanbesteding voor de ontwikkeling van ‘De Punt’, een kustgebied aan het Grevelingenmeer. Het winnende concept heet Eco2hotel De Punt, een verblijf volledig ingebed in het waterlandschap. Het ontwerp bestaat uit twaalf losse units op twee eilanden, waarbij duurzaamheid het uitgangspunt is. Dat geldt zowel voor de ontwikkeling als voor de exploitatie van het hotel. Het hotel wordt volledig ingebed in het waterlandschap. De laatste bestuurlijke hobbels moeten nog wel worden genomen.

Visie van de gemeente: Tij op de Toekomst Op 18 april 2011 wordt Tij op de Toekomst (Gemeente Schouwen-Duiveland, 2011), de toekomstvisie die de burgemeester had aangekondigd, besproken in de gemeenteraad. Deze toekomstvisie zal na een dialoog met de gemeenschap verder ontwikkeld worden tot een actieprogramma. Het doel van de toekomstvisie van het college van burgemeester en wethouders is om duidelijkheid te scheppen voor inwoners, ondernemers en organisaties binnen de gemeente.

‘Wij worden door een strategische visie gedwongen om na te denken over ontwikkelingen op de langere termijn om doelen te stellen en van daaruit keuzes te maken.’ De visie is door senior beleidsmedewerkers in eigen beheer uitgebracht. Een klankbord van vijf nationaal prominente figuren is gevraagd met een blik van een buitenstaander te reflecteren op de ontwikkelingen op het eiland.

In Tij op de Toekomst wordt De Kering aangehaald als blijk van maatschappelijke betrokkenheid van het eiland. Inhoudelijk is Tij van de Toekomst minder een veranderingsagenda en meer een bestuurlijke prioriteitenstelling.

In die zin biedt de toekomstvisie ook daadwerkelijk meer duidelijkheid. De meeste uitgangspunten en concrete keuzes zijn weinig controversieel en zijn gericht op het behouden van de kernwaarde en kernkwaliteiten van het eiland.

Vernieuwd is de nadruk die wordt gelegd op de kansen van een toonaangevende watereconomie en anticipatie op een nieuwe zorgvraag. Zo worden bijvoorbeeld mogelijkheden voor recreatie en wonen, maar ook voor nieuwe verbindingen tussen land en water uitvoerig aangehaald. De gemeente gaat met Tij van de Toekomst het gesprek aan met de gemeenschap. De tijd zal leren of alle inspanningen van de SEAP om de ideeën voor de toekomst uit De Kering uit te dragen via deze inspraakavonden deze visie verder kunnen beïnvloeden.

Terugblik op De Kering De vraag van de sponsoren van het arenatraject in 2008 was de ontwikkeling van een sterke visie voor de toekomst van het eiland. De Kering draagt tot aan 217

de dag van vandaag nog steeds bij aan de visievorming voor een toekomstbestendig Schouwen-Duiveland. Het netwerk rondom De Kering is nog steeds zeer actief met het agenderen en implementeren van de doorbraakprojecten.

De eerste concrete resultaten zijn aanmoedigend en zijn behaald dankzij de netwerkwerkzaamheden van de lokaal aangestelde transitiemanager. Het netwerken rondom de doorbraakprojecten zorgt voor nieuwe dynamiek op het eiland. De open houding ten opzichte van verandering maakt het eiland aantrekkelijk als locatie voor innovatieve projecten als het Kustlaboratorium. De Kering heeft er indirect toe geleid dat de gemeente zelf ook een visie heeft ontwikkeld en gebruikt om de dialoog aan te gaan over de toekomst.

Vanuit transitiedenken is het van groot belang om te begrijpen wat de succesfactoren zijn van de veelbelovende landing van deze transitieagenda. Was de tijd rijper voor een maatschappelijke hervormingsagenda in Zeeland? Gaf de kleinere (regionale) schaal de doorslag? Of sluiten de projecten van De Kering beter aan bij de regio? En wordt daardoor de kans op concrete resultaten hoger ingeschat? Nader onderzoek is nodig om antwoord te kunnen geven op deze vragen. Duidelijk is dat de SEAP, haar netwerk van betrokken sponsoren en de transitiemanager een doorslaggevende rol spelen. Zowel in het uitdragen van de visie als in het praktisch oppakken van de projecten en het afstemmen van de agenda met lokale, regionale en landelijke belanghebbenden. Het is zeer de moeite waard om Schouwen-Duiveland als transitieproeftuin te blijven volgen.

Het is uniek dat er een particulier initiatief voor een toekomstvisie ligt en het niet de gemeente zelf is die het als eerste beschrijft. Dat is ook voor sommige ambtenaren wel even wennen. Ze zijn gewend het zelf op te pakken. Nu werken we op basis van gelijkwaardigheid met een gemeenschappelijk doel.

Ricardo de Winter – Gemeente Schouwen-

Duiveland (www.dekering2039.nl)

Zonder De Kering zouden wij een klein conservatief eiland zijn gebleven.

Arenaganger Schouwen-Duiveland

218

219

220

BIJLAGEN

221

222

Met dank aan Het was een plezier om met Derk Loorbach en Debora Timmerman samen te werken aan dit boek. Derk, dank voor je inspiratie en je kritische blik en de inleiding in transitiedenken. Debora, dank voor je enthousiasme, je aanscherpingen en de scherpe interviews die de burgermeesters in dit boek tot leven brengen.

Mijn bijzondere dank gaat uit naar de leermeesters op wiens gedachten en handelen ik wil voortbouwen: Jan Rotmans (visionair en grondlegger van transitiemanagement); Marjan Minnesma (integere durfal en organisatietalent); Brian Goodwin (wijze wetenschapper en duurzame pionier †2009), Stephan Harding (passievolle deep ecologist en uitdrager van Gaia-theorie), Margaret Colquhoun en Henri Bortoft (fenomenologen in de puurste vorm) en Peter Reason (actieonderzoeker gedreven door maatschappelijk waarheidsvinding).

En ook Miep Kleijweg (wijze vrouw die vanuit een positieve grondhouding altijd op zoek is naar betekenis). Verder wil ik bedanken voor hun bijdragen aan het boek: Ingeborg van Beekum voor haar geduld tijdens de zoektocht naar de rode draad en haar puntje op de i; Peter Hoomans voor de aanmoediging en relativering tijdens zijn redactionele werkzaamheden; Laurenz van Gaalen en Fleur Bakker voor de vormgevingsoplossingen voor een niet altijd even lineaire tekst; Jan-Jaap Heijne (fotografie) voor de veertien levendige en treffende portretten van Burge(r)meesters en Joris Vermeulen voor de eindredactie van de interviews. Ook wil ik Chris Roorda en Albert Faber bedanken. Zij hebben met hun bijdragen gehoor gegeven aan de oproep voor co-creatie bij het verschijnen van de online uitgave van het boek in 2011.

Mijn dank gaat ook uit naar de bijzondere burgers uit Zeeland en Noorden Zuid-Holland. Ik kijk er naar uit om ook in de toekomst met jullie te mogen werken: Annette van Ruitenburg, Bouke Weber, Brendan de Graaf, Chris Veltman, Erik van der Spek, Floris Parlevliet, Frank Gorter, Herman Ridderinkhof, Jacco Dros, Jan van Andel, Mark van Rijsselberghe, Nienke Bloksma, Pieter de Vries, Rikus Kieft, Robin Konijn, Wouter de Waal, Eric de Ceuster, Jan van Seters, Tjeu van Mierlo, David Moolenburgh, Joanna Boogerd, Pauline Dirks, Pieter Vollaard, Jikkie v.d. Giessen, Catrinus Tuinstra, Eric Odinot, Eugenie van de Bilt, Wim van Gelder, Carola Helmendach, DomĂŠnique van Lint, Ruben Akkermans, Tjeerd Blauw, Rob de Ruiter, Aad v.d. Wouden, Ad Ruijtenberg, Adrie Tange, Antoine de Ceuster, Bert Martens, Co Schot, Eric Odinot, Ed Peerbolte, Harald Simmelink, Heleen Clerx, Leo Adriaanse, Leo 223

van Vliet, Maureen Scheltema, Pieter Goodijk, Pieter Schotte, Ria Geluk, Theo van Campen, Tjeu van Mierlo, Jan Assies, Rutger Jan Bredewold, Fred Gardner, Pieter Kievit, Willem Koppen, Jos Lap, Bertrand van Leersum, Rene Moerman, Robbert Jan Piet, Arjan Postma, Remco Reijke, Jos Schipper, Katelijne van Spronsen, Jan Schrijver, Ben Tap, Rien van Tilburg, Ernst van Tongeren, Mike Venekamp, Sybrand Frietema de Vries, Chris Westra en Kees de Wit, Jan van Betten, Samuel Levie, Fleur Meijer, Caroline van Leenders, Jos Hugense.

Mijn dank gaat ook uit naar Sonja Geurts, mijn uitgever; dankzij haar vertrouwen heeft het Burge(r)meesterboek de weg naar de drukker gevonden. En natuurlijk naar Fleur Bakker die over de jaren heen op kritieke momenten in het boekproject is blijven geloven.

Pepik Henneman

224

Over de auteurs Ir. MSc. J.J.H. (Pepik) Henneman Pepik is directeur en oprichter van Meneer de Leeuw, werkplaats voor innovatie en maatschappelijke verandering. Na te zijn afgestudeerd aan de T.U. Delft (1996) werkt hij als petroleumingenieur bij Shell International Exploration & Production. Gegrepen door het idee van duurzaamheid legt hij de basis voor zijn visie en werkwijze op Schumacher College (MSc. Holistic Science 2001). In 2000 richt Pepik Innovaders op en adviseert hij organisaties met duurzaam ondernemen.

Vanaf 2006 verbindt hij zich aan de Dutch Research Institute for Transitions (DRIFT) aan de Erasmus Universiteit waar hij transitiemanagement in de praktijk brengt. Samen met prof. dr. ir. Jan Rotmans leidt hij regionale visievormingsprocessen. Hij ontwikkelt werkwijzen en methodieken voor co-creatie met koplopers.

Deze ervaring vormt de basis van het Burge(r)meesterboek. Samen met creatief directeur van Meneer de Leeuw Fleur Bakker, leidt Pepik visievormingsen innovatieprocessen bij regionale overheden, bedrijven en maatschappelijke organisaties. Pepik is ook inzetbaar als facilitator van brainstorms, als trainer of als dagvoorzitter tijdens een seminar.

Pepik is ook auteur van Het IdeeĂŤnboek, praktische terugblik op 6 jaar ondernemen vanuit inspiratie (2006).

Dr. Derk A. Loorbach Derk Loorbach is directeur van de Dutch Research Institute for Transitions (DRIFT) aan de Erasmus Universiteit. Derk was een van de eerste onderzoekers die het concept en de aanpak van transitiemanagement ontwikkelden. Hij begon zijn onderzoekersloopbaan bij International Centre for Integrative Studies (ICIS) aan de Universiteit van Maastricht die geleid werd door prof. dr. ir. Jan Rotmans, grondlegger van transitiemanagement. Derk promoveerde op transitie225

management in 2007. Door topkwaliteit onderzoek en advies met DRIFT te leveren wil Derk bijdragen aan concrete en zichtbare duurzame innovaties in de samenleving.

Debora Timmerman Debora Timmerman is eigenaar van Springtij Communicatie, een communicatiebureau gericht op maatschappelijke vraagstukken. Afgestudeerd als taalwetenschapper (1990), met als specialisatie Nederlandse Gebarentaal, is zij expert in het maken van verbindingen tussen mensen met verschillende ‘talen’ en achtergronden. Debora slaat een brug tussen verschillende werelden. Ze verbindt de binnenwereld met de buitenwereld, de overheid met de samenleving, inspirerende ideeën met praktische toepassingen. Debora werkte als communicatieadviseur voor de provincie Noord-Holland en het ministerie VROM. Op dit moment werkt ze vanuit Springtij Communicatie voor de publieke sector. Haar focus ligt daarbij op duurzaamheid en het sociale domein.

226

Bronnen Beleidsimpuls (2011) Wat is co-creation? Andere manier van productontwikkeling.

(Van website: www.beleidsimpuls.nl/co-creation.php) Bortoft, H. (1996) The wholeness of nature.

(Edinburgh, Floris Books) Boutelier, H. (2011) De improvisatiemaatschappij.

(Utrecht, Boom/Lemma) CDA Texel (2009) Verkiezingsprogramma 2010-2014 De Kering (2010) Samenwerken op basis van gelijkwaardigheid.

(Van website www.dekering.nl) DRIFT & DSA (2011) Merwe-Vierhavens – van woestijn naar goudmijn.

(Rapport DRIFT: www.issuu.com/meneerdeleeuw/docs/merwe4havens) Duurzaam Zwaag (2012) www.duurzaamzwaag.nl Friedman, T. (2008) Hot, flat and crowded: why we need a green revolution – and how it can renew America.

(New York, Farrar, Straus & Giroux) Gemeente Schouwen-Duiveland (2011) Tij van de Toekomst – conceptvisie voor gemeenteraad.

(Rapport gemeente Schouwen-Duiveland) Gladwell, M. (2000) The Tipping Point.

(New York, Little Brown) Nederlandse vertaling: Gladwell, M. (2009) Het beslissende moment. Hoe je net het verschil kunt maken.

(Amsterdam, Business Contact)

227

GroenLinks Texel (2009) Texel Centraal, de toekomst van Texel.

(Verkiezingsprogramma GroenLinks) Grosskurth, J., Rotmans, J. (2005) The SCENE Model: getting a grip on sustainable development in policy making.

In: Environment, Development and Sustainability 7 (1): 135-151.

Henneman, P. (2008), Watermerk – 1e Zeeuwse transitieagenda (Rapport DRIFT: www.issuu.com/meneerdeleeuw/docs/watermerk-def) Henneman, P., Brugge, R. van der, Rotmans, J., Reus, M. de (2009) De Kering, visie op Schouwen-Duiveland 2039.

(De Vries Communicatiecentrum) (Rapport DRIFT & SEAP: www.issuu.com/meneerdeleeuw/docs/de-kering-a4) Henneman, P., Haan, H. de, Rotmans, J., Minnesma, M. (2006) Zeeland op een Kantelpunt – moet, kan en wil Zeeland veranderen?

(Rapport DRIFT: www.issuu.com/meneerdeleeuw/docs/zeeland-op-een-kantelpunt-text) Henneman, P., Minnesma, M., Rotmans, J. (2009) Texel geeft Energie – keuzes & actie voor 2040.

(Rapport Meneer de Leeuw & Urgenda: http://issuu.com/meneerdeleeuw/docs/texel_geeft_energie) Jacobs, J. (1961) The death and life of great American cities.

(New York, Vintage) Jong, T. de (2010) Social capital en kennisproductiviteit.

(Houten, Bohn Stafleu Van Loghum) Knoope, M. (1998) De creatiespiraal – natuurlijke weg van wens naar werkelijkheid.

(Nijmegen, KIC Uitgeverij) Loeve, M. (2004) De Change Maker – het managen van persoonlijke en zakelijke veranderingen.

(Schiedam, Thema) Loorbach, D. (2007) Transition Management. New mode of governance for sustainable development.

(Utrecht, International Books) Meneer de Leeuw (2009) Ideeënboek Concepten voor de Zilte Floriade in Zeeland.

(Rapport Meneer de Leeuw) Meneer de Leeuw (2012) Energiestrijd Alkmaar – Energie besparen kan iedereen!

(Energiestrijdboek Meneer de Leeuw: http://issuu.com/meneerdeleeuw/docs/ energiestrijdboekalkmaar)

228

Meneer de Leeuw & Urgenda (2011) Toekomst in de Kop – duurzame visie voor het Noorden van Holland.

(Rapport Meneer de Leeuw: www.issuu.com/meneerdeleeuw/docs/toekomstindekop) Music (2012) www.themusicproject.eu Ostrom, E. (1990) Governing the commons – the evolution of institutions for collective action.

(Cambridge, Cambridge University Press) Ostrom, E. (2009) A polycentric approach for coping with climate change.

(Washington DC, World Bank (research working paper no. 5095)) Our Common Future 2.0 (2011) Duurzaam, denken, doen.

(Deventer, Kluwer) PBL (2011) De energieke samenleving, op zoek naar een sturingsfilosofie voor een schone economie.

(Den Haag/Bilthoven, Planbureau voor de Leefomgeving, rapport 500246001) PBL (2012) Natuurverkenning 2010-2040, visies op de ontwikkeling van natuur en landschap.

(Den Haag/Bilthoven, Planbureau voor de Leefomgeving, rapport 500414008) Prahalad, C.K., Ramaswamy, V. (2004) De toekomst van concurrentie.

(Amsterdam, Business Contact) Provincie Zeeland (2003) De Delta in Zicht – integrale visie op de deltawateren.

(Rapport provincie Zeeland) Provincie Zeeland (2009) Op Pad – Reflexen doorbreken om te kunnen anticiperen op de demografische veranderingen in Zeeland.

(Rapport provincie Zeeland) PvdA Texel (2010) PvdA pro Texel.

(Verkiezingsprogramma 2010-2014) Reason, P. et al. (2000) The handbook for action learning – participative inquiry and practice.

(London, SAGE Publications Limited) Ridderinkhof, H. (2009) Plan Proeftuin Texel.

(Notitie PvdA Texel)

229

Rip, A., Kemp, R. (1998) Technological change.

In: Rayner, S., E.L. Malone (red.)

Human choice and climate change.

(Columbus, Ohio, Battelle Press) Roorda, C. (2012) Transitieaanpak voor duurzame stedelijke ontwikkeling, nog te verschijnen.

Rotmans, J., Kemp, R., Asselt, M. van (2001) More evolution than revolution: transition management in public policy.

In: Foresight, 03(01): p. 15-31.

Rozendaal, E.J. (2007) Veranderen moet en kan, maar wil Zeeland dat wel?

(Provinciale Zeeuwse Courant, 6 september) Texelse Courant (2010) Oplaadstation Texel.

(Texelse Courant, 9 september) Texelse Courant (2010) Texel moet proeftuin Nederland worden.

(Texelse Courant, 9 september) Urgenda (2010) Urgenda helpt Texelaars duurzame ambities te realiseren.

(Van website www.urgenda.nl) Urgenda (2011) Fan de minsken en de grûn – visie Fryslân Duurzaam 2040.

(Rapport Urgenda: www.issuu.com/meneerdeleeuw/docs/toekomstagenda) Westley, F., Zimmerman B., M.Q. Patton (2006) Getting to Maybe, how the world is changed.

(Toronto, Vintage) Wijffels, H. (2010) De benodigde transities in Nederland; naar een groene economie.

(KSI in de praktijk – eindconferentie, 4 juni 2010).

Wittmayer, J. et al. (2011) Towards an urban change agents’ analysis method: Experiences from five European cities.

(Paper presented at Resilient Cities 2011, 2nd World Congress on Cities and Adaptation to Climate Change; Bonn, Germany, 3-5 June 2011) WRR (2009) WRR Lecture 2009. De overheid als keuzearchitect.

(Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid, Den Haag)

230

In short / En bref

231

Frontrunners in action!

Radical participatory method for local sustainable innovation We live in an economic and a financial crisis that forces us to rethink our approach to regional development. Communities no longer have the means to enforce long-term plans and politics. Yet innovations carried out from a longterm vision can catalyze the economic, social ecology development of a region.

Frontrunners in action describes a perspective on societal change and proposes a method for local sustainable innovation. In our method we call up on officials of municipalities and departments to radically involve the frontrunners and pioneers to contribute to the development of their region. We call upon leaders of organizations and business to take on the role of regional change agents.

We describe a process where frontrunners, representatives and officials are brought together within an innovation networks (transition arena). Together they co-create a vision and regional long-term agenda (agenda transition) and they propose innovative projects (icon projects) that they launch together.

The book gives an introduction to transition management and co-creation processes. A practical guide is described to lead the process. We present results obtained in regions in the Netherlands in the field of sustainable-food, -tourism,-energy and climate mitigation. Finally we present examples on how, when and where the methods can be applied.

About the authors Ir. MSc. J.J.H. (Pepik) Henneman Pepik is director and founder of Mister Lion a lab for societal change. After having graduated at the T.U. Delft (1996) Pepik began his career as a petroleum engineer at Shell International Exploration & Production BV. Taken by the concept of sustainability he developed the basis of his vision and practice at Schumacher College (MSc Holistic Science 2001). In 2000, Pepik founds Innovaders consultancy from which he advises organizations on sustainable business. In 2006 he becomes affiliated to the Dutch Research Institute for Transitions (DRIFT) at Rotterdam Erasmus University where he brings the concepts of transition management into practice.

232

Frontrunners in action is based on this practical experience. Pepik lectures at Schumacher College and is closely involved in an European urban transition project in which the city of Aberbeen is a participant.

Dr. Derk A. Loorbach Derk Loorbach is director of the Dutch Research Institute for Transitions (DRIFT) at Erasmus University. Derk was among the first researchers to develop the concept and approach of transition management. He began his research career at International Centre for Integrative Studies (ICIS) at Maastricht University led by Prof. Dr ir Jan Rotmans founder of transition management. Derk PhD on transition management in 2007. Derk wants to deliver concrete and visible contributions to sustainable innovations in society.

Debora Timmerman Debora Timmerman is the owner of Springtij Communicatie, a communications agency focused on social issues. Graduated in 1991 as a linguist specialized in Dutch sign language, she is an expert in making connections between people of various “languages” ​​and backgrounds. Debora bridges gaps between different worlds – she connects the inner world with the outside world, authorities with citizens, inspiring ideas with practical applications. Debora worked as a communications consultant for the province of North Holland and the ministry of Housing, Regional Development and the Environment. Nowadays she works, as founding mother of Springtij Communicatie, for the public sector, concentrating on sustainability and the social domain.

233

Précurseurs, à vous!

Méthodes participatives pour favoriser l’innovation et la gestion de transition Nous vivons une crise économique et financière globale qui amène à repenser les modalités de la gestion locale et du développement régional. Les collectivités n’ont désormais plus les mêmes ressources pour alimenter des politiques de développement durable ambitieuses qui ne porteront généralement leurs fruits qu’à long-terme. Il est donc impératif d’innover tant dans la conception que dans la mise en œuvre de ces politiques publiques afin de continuer sur la voie d’un développement plus durable.

Cet ouvrage propose d’aider les décideurs publics à appréhender différemment les potentialités de leurs territoires. Il propose une méthode de travail pour favoriser l’innovation locale face à des enjeux de changement à long terme. Celle-ci repose sur la mobilisation des éléments précurseurs et des agents potentiels de changement, qu’ils appartiennent à la sphère publique ou privée.

La construction d’une vision partagée, à travers une mise en réseau des décideurs publics, des précurseurs et des agents de changements permet ensuite d’élaborer un véritable agenda du futur (agenda de transition) rythmé par des projets commun innovants (projets brèche).

Après une introduction aux concepts de la gestion de transition et du processus de co-création, le livre décrit cette méthode pratique pour initier et faire vivre un processus de changement. Les résultats des mises en œuvre de plusieurs démarches menées par les auteurs au Pays-Bas sont ensuite présentés. D’autres cas possible d’application sont aussi évoqués, dont une démarche animé actuellement en France où un réseau de précurseurs est mis en place en vue de mettre en place un plan d’action de lutte et d’adaptation au dérèglement climatique à l’échelle d’une commune urbaine.

A propos des auteurs Ir. MSc. J.J.H. (Pepik) Henneman Pepik Henneman est directeur du cabinet MDL « Monsieur le Lion », innovation pour un futur durable. Néerlandais, Pepik a bénéficié d’une éducation française jusqu’au baccalauréat. Après avoir obtenu son diplôme d’ingénieur 234

(Université Technologique de Delft, 1996), il débute sa carrière au sein de Shell International Exploration & Production B.V. Epris par le concept du développement durable, il développe sa vision personnelle et ses méthodes de travail au Schumacher College (MSc. Holistic Science 2001). En 2000, il lance le cabinet « Innovaders » avec trois collègues ingénieurs et l’ambition de se positionner sur le créneau de l’innovation durable. À partir de 2006, il s’investit dans l’institut de recherche sur les transitions sociales de l’université Erasmus de Rotterdam (DRIFT) pour mettre en œuvre les concepts de gestion de transition à l’échelle de territoires entiers. Cette expérience forme la base de l’ouvrage Précurseurs, à vous!

Pepik est impliqué dans plusieurs projets de gestion de transition en tant qu’animateur et de coach transition.

Dr. Derk A. Loorbach Derk Loorbach est directeur de l’institut de recherche néerlandais de Transitions (DRIFT) à l’Université Erasmus.

Derk a été parmi les premiers chercheurs à développer le concept et l’approche de gestion de transition à l’échelle de territoires. Il a commencé sa carrière de chercheur au Centre international d’études intégratives (ICIS) de l’Université de Maastricht dirigée par le professeur Dr Ir Jan Rotmans fondateur de la gestion de la transition. Derk obtient son doctorat sur la gestion de transition en 2007. Derk a l’ambition de mettre au point des outils de travail concrets pour contribuer aux innovations durables de la société.

Debora Timmerman Debora Timmerman est la propriétaire de Springtij Communicatie, une agence de communication axée sur les questions sociales. Diplômée en 1991 comme linguiste, spécialisée en la langue des signes néerlandaise, elle sait créer des liens entre des personnes de différents « langages » et horizons. Debora jette un pont entre des mondes différents, elle relie le monde intérieur avec le monde extérieur, les administrations avec la société, des idées inspiratrices avec des solutions pratiques. Debora a travaillé comme consultant en communication pour la province de la Hollande du Nord et pour le ministère du Logement, de l’Aménagement du Territoire et de l’Environnement. De nos jours, elle travaille depuis Springtij Communicatie pour le secteur public, mettant un accent sur la durabilité et le domaine social.

235

De auteurs Ir. MSc. J.J.H. (Pepik) Henneman Pepik is directeur en oprichter van Meneer de Leeuw, werkplaats voor innovatie en maatschappelijke verandering. Na te zijn afgestudeerd aan de T.U. Delft werkt hij als petroleumingenieur bij Shell International Exploration & Production. Gegrepen door het idee van duurzaamheid legt hij de basis voor zijn visie en werkwijze op Schumacher College. In 2000 richt Pepik Innovaders op en adviseert hij organisaties met duurzaam ondernemen. Vanaf 2006 verbindt hij zich aan de Dutch Research Institute for Transitions (DRIFT) aan de Erasmus Universiteit waar hij transitiemanagement in de praktijk brengt. Samen met prof. dr. ir. Jan Rotmans leidt hij regionale visievormingsprocessen. Hij ontwikkelt werkwijzen en methodieken voor co-creatie met koplopers. Deze ervaring vormt de basis van het Burge(r)meesterboek.

Dr. Derk A. Loorbach Derk Loorbach is directeur van de Dutch Research Institute for Transitions (DRIFT) aan de Erasmus Universiteit. Derk was een van de eerste onderzoekers die het concept en de aanpak van transitiemanagement ontwikkelden. Hij begon zijn onderzoekersloopbaan bij International Centre for Integrative Studies (ICIS) aan de Universiteit van Maastricht die geleid werd door prof. dr. ir. Jan Rotmans, grondlegger van transitiemanagement.

Derk promoveerde op transitiemanagement in 2007. Door topkwaliteit onderzoek en advies met DRIFT te leveren wil Derk bijdragen aan concrete en zichtbare duurzame innovaties in de samenleving.

Debora Timmerman Debora Timmerman is eigenaar van Springtij Communicatie, een communicatiebureau gericht op maatschappelijke vraagstukken.

Afgestudeerd als taalwetenschapper, met als specialisatie Nederlandse Gebarentaal, is zij expert in het maken van verbindingen tussen mensen met verschillende ‘talen’ en achtergronden. Debora slaat een brug tussen verschillende werelden. Ze verbindt de binnenwereld met de buitenwereld, de overheid met de samenleving, inspirerende ideeën met praktische toepassingen. Debora werkte als communicatieadviseur voor de provincie Noord-Holland en het ministerie VROM.

Iedere tijd vraagt om zijn eigen manier van innoveren. Onze tijd vraagt om burge(r)meesters: bijzondere burgers met lef die een heldere visie hebben op de toekomst. Het Burge(r)meesterboek maakt duidelijk hoe deze burge(r) meesters samen met bestuurders, beleidsmedewerkers, ondernemers en inwoners aan een duurzaam Nederland kunnen werken.

Pepik Henneman en Derk Loorbach beschrijven een methode waarbij initiatieven en ideeĂŤn van koplopers uit het bedrijfsleven, overheid en samenleving verbonden worden tot een gezamenlijke visie en aanpak. Deze benadering is gebaseerd op de laatste inzichten uit transitiemanagement, co-creatie en ervaringen met diverse succesvolle lokale pioniersprojecten en helpt gemeentes, provincies en lokale pioniers om samen innovatieprocessen te versnellen.

Een boek over en vooral voor bijzondere, betrokken burgers, beleidsmakers ĂŠn burgervaders, die samen de slag om morgen willen winnen voor de nieuwe generaties. Met veertien portretten van Burge(r)meesters door Debora Timmerman en fotografie van Jan-Jaap Heine.

S

9 789023 250272