Revista Mejores Prácticas No. 59

herencia masticable de la selva maya para el mundo

visión austral un vistazo a las mejores prácticas en sudamérica

productora al acecho del estanque al emprendimiento

MEMORIA Y FUTURO ACENTO

Ángel Contreras Moreno

Presidente del Consejo Ejecutivo Nacional del Instituto Mexicano de Mejores Prácticas Corporativas

E

n México tenemos 5.1 millones resulta doloroso romper paradigmas y de empresas registradas en el creencias de años.

Directorio Estadístico Nacional Cuando los accionistas asumen de Unidades Económicas (DEel compromiso con su empresa para NUE) del INEGI y existen estransformarla y dejar la informalidad tudios que nos indican que más del 90% con la que fue creada, para pasar a una son de origen y control familiar que no organización altamente organizada y tienen previsto un proceso de sucesión, comprometida con la profesionalizapor tanto, la estadística es alarmante ya ción; estamos hablando de institucionaque muestra que solo el 27% se consolida lización, es decir de creación de futuro. en la segunda generaUn proceso de institucionalización ción, un 12% llega a la La institucionalización implica que identifitercera y solo un 3% a es el paso más la cuarta. quemos y reconozcaEste problema se desafiante y doloroso mos que, como famiagudiza con la forma a que se enfrentarán lia empresaria, tenemos en que gestionamos conflictos y debemos nuestras empresas, nuestros negocios, igresolverlos para tener norando las bases de una decisión obligada una visión compartida para proyectarla de la empresa. Es funla administración que al futuro nos propuso el Ingedamental formalizar niero Henri Fayol, acuerdos que establezcan las bases de actuación de la familia estableciendo que en todo negocio se frente a la organización, además de un tiene que planear, organizar, dirigir y controlar.

Consejo de Familia que mantenga la Nuestra dinámica es un poco al unión, apoye en la resolución del conflicto y ejecute la estrategia de sucesión. revés, la idea la vamos moldeando en el camino, ya que el negocio crece y en Si los fundadores por convicción ocasiones se nos desborda, es entonces atienden con actitud el proceso y legitiman que nos detenemos a formalizar la plael liderazgo de sus sucesores, es entonces neación, organizamos todo lo que hicicuando podemos establecer bases sólidas de Gobierno Corporativo que garantice mos en 25 años de trabajo, establecemos lineamientos de dirección y empezamos la profesionalización de nuestras empresas a controlar. Estoy convencido que es un y empecemos hablar de su consolidación y proyección en el tiempo. proceso natural, pero llegamos tarde y

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CONTENIDO VERANO || 2021

SCOOP 06

08

SIN FRUTA MARCHITA CUIDAR AL COLABORADOR SOBRE TODAS LAS COSAS TRABAJO PARA TODOS UNA MIRADA A LAS PRÁCTICAS INCLUSIVAS

56 SOBREMESA PINCELADAS Y OTROS IMPREVISTOS

LA SUCESIÓN FAMILIAR VISTA A TRAVÉS DEL ARTE

ESPEJITO, ESPEJITO

48

APROXIMACIONES REALES SOBRE EMPRESAS FAMILIARES

START UP PRODUCTORA AL ACECHO EL EMPRENDIMIENTO MÁS ALLÁ DE LA PANTALLA

16

SPOT UN INSTITUTO PARA TODOS PRESENTANDO AL CID DEL IMMPC

34 REPORTAJE

10 ETHOS LUZ ANTES DE LA OSCURIDAD

ENERGÍAS LIMPIAS ANTES QUE SEA DEMASIADO TARDE

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PRAXIS

NOM-035, CATALIZADORA DEL CAMBIO

12

EL CONFLICTO DE LEALTADES

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36 SOBREMESA

POR CARLOS GRADWOH E IVONNE LUPI

POR GONZALO X. VILLAVA ALBERÚ

36

60 62

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VISIÓN AUSTRAL

LAS MEJORES PRÁCTICAS AL SUR DEL CONTINENTE

EN POCAS PALABRAS

LAS MEJORES PRÁCTICAS AL REDEDOR DEL MUNDO

LUCES, CÁMARA ¡SUCESIÓN! HISTORIAS DE SUCESIÓN MÁS CERCA DE NOSOTROS

PERFIL

GIANFRANCO ARRIGONI:

LEGADO VISIONARIO

MIGUEL ÁNGEL ALDRETE: HERENCIA MASTICABLE

65 SUPLEMENTO

38 42

20

65

HABLEMOS DE BOLSA

81

PRÁCTICAS GLOBALES

SUPLEMENTO BURSÁTIL DE LA BMV

SUPLEMENTO GLOBAL PRACTICE MÉXICO

EN PORTADA

DOSSIER

DESAFIOS DE LA GESTIÓN

HEREDAR REINOS Y CONFLICTOS NO ES SOLO UN CUENTO DE AZAR

LA INTEGRIDAD COMO BASE DEL ÉXITO MEJORESPRACTICAS.COM.MX EDITORIAL@MEJORESPRACTICAS.COM.MX

@MPRACTICAS MEJORES PRÁCTICAS

Guadalajara: Calle Ostia 2782, piso 4. Col. Providencia, C.P. 44630, Guadalajara, Jalisco Tel. 01 (33) 3615 0047 contacto@immpc.com.mx

CONSEJO EJECUTIVO NACIONAL DEL INSTITUTO MEXICANO DE MEJORES PRÁCTICAS CORPORATIVAS EQUIPO DE TRABAJO DIRECCIÓN GENERAL

Diego Verdín CHIEF CONTENT OFFICER

Jesús Ordoriqo

PRESIDENTE

VICEPRESIDENTE

Ángel Contreras Moreno

Alonso Ulloa Vélez

SOCIO DE GPI GLOBAL PRACTICE INTERNATIONAL

DIRECTOR GENERAL DE KINEOS, VISIÓN ESTRATÉGICA

SECRETARIO

PRESIDENTA DEL CAPÍTULO CD. DE MÉXICO

Alejandro Guerrero Bautista

Sandra Zuluaga Rodríguez

GPI GLOBAL PRACTICE MÉXICO

DIRECTORA DE BESTEAM

CONTENT EDITOR

Ignacio Torres Jennifer Maciel Samantha Alatorre

Arturo Fernández Díaz González

Sebastián Figueroa Gasque

Luz María Franco Ibarra

ANIMACIÓN Y MULTIMEDIA

CUESTA CAMPOS ABOGADOS

Azucena Marín Díaz

Hugo Alejandro Pérez Padilla

Marcela Espinoza Muro

Ernesto Ousset Bueno

Karen Bibiana Camarena Gutiérrez

Octavio Parga Jiménez

Eugenio Godard Zapata

Leonardo Placencia Enríquez

Esteban Michel EMBAJADORES DE MARCA

Gregorio Narciso Preciado Ceseña gpreciado@mejorespracticas.com.mx

CONSEJEROS GRUPO GEMSO

GRUPO FULLGAS

APZUSA

DELTA CONSULTORES

GRUPO EMPRESARIAL LORSA

REDJAL A.C.

ANADE JALISCO

CONSEJERO INDEPENDIENTE

FOXCONN

Soyla H. León Tovar

MUEBLES PLACENCIA

UNIVERSIDAD PANAMERICANA

Carmen Contreras Moreno ccontreras@immpc.com.mx COORDINACIÓN EJECUTIVA

Maribel Quezada Rios mquezada@immpc.com.mx

CONSEJEROS INVITADOS PROMOCIÓN INSTITUCIONAL

CERTIFICACIÓN

Gustavo Contreras Moreno

Héctor Álvarez Fontes

FORTANE

SOCIO LEGAL DE GPI. GLOBAL PRACTICE INTERNATIONAL

Julián Cuevas Cervantes

Jesús Arturo Ascencio Manríquez

AGAVEFILIA

COMITÉ DE DESARROLLO DE CONSEJEROS

COMUNICACIÓN, ARTE Y DISEÑO

SoulSay Creative Publishing BRAND MANAGER

Cristina G. Mejía Lucatero COMMUNITY MANAGER

Pedro Carrillo EDITORIAL / VISUAL DESIGNER

Jesús Ordoriqo

CAPÍTULO CIUDAD DE MÉXICO

María Paula Calvo de Zocco

Rafael Vázquez Muñoz

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ASOCIACIÓN MEXICANA DE MUJERES EJECUTIVAS

GRUPO BOLSA MEXICANA DE VALORES

UNIVERSIDAD IBEROAMERICANA

Juana Ramírez Bustos

Mariano Arredondo Brun

Carlos Sedano

José Claudio Treviño Serrato

Luis Roberto Palomino Rodríguez

Roberto Parra Gurza

ACSE ASESORES DE NEGOCIOS

GRUPO SOHIN

KPMG CÁRDENAS DOSAL

RPG INICIATIVAS

CLUSTER DE TRANSFORMACIÓN EXPONENCIAL

Ana Paula Nacif

Paulina Mejía

IBM DE MÉXICO

GRUPO BOLSA MEXICANA DE VALORES

CONSEJO EDITORIAL REVISTA MEJORES PRÁCTICAS CORPORATIVAS Es una publicación trimestral, editada por Grupo Editorial Mejores Prácticas, S.A.P.I. de C.V. Domicilio de la publicación: Paseo de la Reforma 222, torre 1, oficina 1815. Colonia Juárez, Delegación Cuauhtémoc, C.P. 06600, México, Distrito Federal. Tel. 01 (33) 36 15 00 47 / 38 13 25 27. Edición especial 2021. Editor responsable: Jesús Ordorica. Número de Certificado de Reserva otorgado por el Instituto Nacional de Derechos de Autor: 04-2010062113560600-102. Certificado de Licitud de Título y Contenido: 15482. Soulsay Creative Studio, S.A.P.I. de C.V. (GEMP) investiga la seriedad de sus anunciantes, pero no se hace responsable por el tipo de publicidad ni por las ofertas realizadas por los mismos. El contenido de los artículos y notas periodísticas son responsabilidad de sus autores. Las opiniones y puntos de vista de las colaboraciones y plumas invitadas en esta revista no necesariamente reflejan la opinión de GEMP y quedan bajo responsabilidad de los autores. Todos los datos publicados en la revista provienen de fuentes confiables verificadas hasta donde es posible. Algunos de los recursos gráficos utilizados en esta edición fueron descargados de los sitios Freepik.es, Flaticon.com y Unsplash.com. Se prohíbe la reproducción total o parcial del contenido sin la previa autorización de GEMP. Todos los derechos reservados © 2021 Grupo Editorial Mejores Prácticas, S.A.P.I. de C.V.

Raúl Rafael Carreon Argudin

Gustavo Contreras Moreno

Guillermo Cambero Quezada

Lina Vázquez

Ignacio Javier Aceves Monayo

Martha Gabriela Reynaga Vargas

IMEF GUADALAJARA

ASOCIACIÓN MEXICANA DE MUJERES EMPRESARIAS

Ismael Osornio

FORTANE

CENTRO DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO DEL IMMPC

ANADE

ISACA, CAPÍTULO GUADALAJARA

Mauro Garza Marín

Juan Alberto Porras Brambila

AMASFAC

Francisco Javier Castañeda Ibarra LABORATORIO SOPHIA

Antonio Leaño

Gonzalo Méndez Dávalos (nacional)

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE GUADALAJARA

Francisco Wilson Loaiza

Juan José Gutiérrez Limón

CANADEVI

AMERICAN CHAMBER OF COMMERCE, CAPÍTULO GUADALAJARA

COPARMEX JALISCO

CAREINTRA

ARIOAC

Rodolfo Servín Gómez

COLEGIO DE CONTADORES PÚBLICOS DE GUADALAJARA

Rubén Masayi González Uyeda CCIJ

Xavier Orendáin de Obeso CANACO

CONSEJERO DELEGADO

Luis Roberto Arechederra Pacheco BURSAR

CENTRO DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO DEL IMMPC DIRECTORA DEL CENTRO DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO

Rocío González Ornelas INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO

VENTAS SUSCRIPCIONES SERVICIO AL CLIENTE 01 800 PRACTIK (7722845) ventas@mejorespracticas.com.mx

Juana Ramirez Bustos

Claudia Patricia Alatorre Hernández

Guillermo Pérez Castillo

María del Pilar Fernández Ruíz

Ma. Cristina Huerta Sobrino

Omar Guillermo Rojas Altamirano

SOHIN

GRUPO LA PARROQUIA

RED DE CARRETERAS DE OCCIDENTE

IBERO

ITESO

UNIVERSIDAD PANAMERICANA

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MEJORESPRACTICAS.COM.MX

POR IGNACIO TORRES

SIN FRUTA MARCHITA

VISIÓN AL MUNDO DEL COLABORADOR

85% de las empresas mexicanas no balancean adecuadamente vida 4% del PIB global se pierde anualmente a causa del estrés laboral.

18% de la población urbana en México, en edad productiva, sufre depresión, ansiedad, demencia o alguna fobia.

A DETALLE

personal y trabajo.

30% de los trabajadores de una empresa, en promedio, padecen cierto grado de depresión

E

n el documento titulado Prevención del suicidio. Un instrumento en el trabajo, publicado en 2006 por la Organización Mundial de la Salud (OMS) se declaraba lo siguiente: «Globalmente (…) para el año 2020, la depresión se habrá convertido en la segunda causa principal de discapacidad a nivel mundial. En los países desarrollados, la depresión ocupará el tercer lugar en días de discapacidad, y en los países en desarrollo ocupará el primer lugar».

Al llegar una pandemia mundial, la ventaja del trabajo a distancia se convirtió, en algunos casos, en motivo de aumento de estrés.

De acuerdo con cifras de Ernst & Young (EY) derivadas de 18 mil encuestas aplicadas a trabajadores mexicanos, entre 2019 y 2020, las cargas de trabajo se elevaron en 40% de las empresas consultadas, mientras que la falta de control de las labores se incrementó en 30%.

No se puede decir que la pandemia sea el origen de los riesgos psicosociales en el trabajo, pero lo cierto es que sí agravó una situación que, lamentablemente, se había normalizado para los trabajadores mexicanos.

Con la entrada en vigor de la segunda fase de la NOM035 —en octubre pasado— el cuidado respecto a la salud emocional de los colaboradores ya es una obligación para todas las empresas, y la vigilancia de su cumplimiento por parte de la Secretaría de Trabajo y Previsión Social (STPS), busca incrementar los liderazgos positivos, lograr un entorno favorable, aumentar la productividad y prevenir padecimientos como ansiedad o depresión, derivados de la carga de trabajo.

Sin embargo, en la preparación y primera fase de implementación de la NOM035, no se desarrollaron mecanismos particulares para el trabajo desde casa. Los parámetros de la norma, tal cual entró en vigor hace un par de meses, no alcanzan

para prever, identificar y atender condiciones derivadas del trabajo en el hogar que puedan provocar un daño en la salud emocional de los empleados.

En una rueda de prensa sobre la implementación de la norma, Omar Estefan Fuentes, director de Previsión Social de la STPS, dijo: «La norma 035 es de tipo ocupacional en un centro de trabajo. En ese sentido, todas esas cuestiones (del trabajo en casa) quedan fuera de lo que establece la norma».

Si bien sería bueno elaborar una nueva norma o ampliar la ya establecida para proteger a quienes realizan su trabajo en casa. Mientras eso sucede, las empresas deberían desarrollar sus propios mecanismos para evitar que se incrementen las cargas laborales de los colaboradores en home office, así como tener un mejor control de horarios para lograr que se respeten como si se estuviera de manera presencial en las oficinas.

VERANO

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MEJORESPRACTICAS.COM.MX

POR OLIVIA SAADI

TRABAJO PARA TODOS

VISTAZO A LAS PRÁCTICAS INCLUSIVAS

A DETALLE

235 empresas certificadas este año.

49% pertenecen

a los rubros: Hoteles, resorts y casinos; Consultoría empresarial; Alimentos y bebidas; Publicidad y mercadotecnia; Banca y servicios financieros.

97 centros de trabajo que adquirieron el distintivo este año son de origen mexicano.

940 mil personas

trabajan en empresas certificadas por HRC Equidad MX.

N

o se trata de un tema de moda sino una tendencia que va al alza, así lo demuestran los resultados de la certificación Mejores Lugares para Trabajar LGBT. De 2020 a 2021, las empresas con base en México que la obtuvieron pasaron de 126 a 235.

Con cinco años de trabajo en el país, el Programa Global de Equidad Laboral que promueve la Fundación Human Rights Campaign (HRC) muestra que, aunque sea poco a poco, se da la apertura a ver y reconocer la presencia de la diversidad sexual en el ámbito laboral.

La iniciativa de HRC Equidad MX tiene como objetivo fomentar la inclusión de los integrantes de la comunidad sexual diversa en el sector privado, con el objetivo de no añadir al estrés laboralel sentirmiento de ser excluido.

En la presentación de resultados de este año, Alphonso David, presidente de HRC, dijo: «Promover derechos fundamentales y centros laborales incluyentes

para los trabajadores LGBT no solo es justo, sino estratégico para los negocios».

El hecho de que todos los colaboradores, sin importar su orientación sexual, puedan sentirse plenos e integrados en su ambiente laboral —espacio en el que pasan buena parte de su tiempo cada día— impacta no solo en una disminución de la rotación de personal, sino en los resultados económicos de la empresa y su dinámica de comunicación.

«Me enorgullece presenciar el cambio positivo impulsado por HRC Equidad MX y la cálida respuesta de cientos de líderes empresariales que entienden la relevancia y el valor económico de la inclusión LGBT en los lugares de trabajo mexicanos», añadió David.

Para obtener la certificación Mejor Lugar para Trabajar LGBT, es necesario que la empresa inicie un proceso de sensibilización al respecto, acompañada por Fernando Velázquez y Francisco Robledo, socios implementadores de HRC Equidad MX.

Además, se aplica una encuesta mediante la que sea evalúa con base en tres pilares básicos de inclusión LGBT: Adopción de políticas de no discriminación; Creación de grupos de recursos de empleados o consejos de diversidad e inclusión y Participación en actividades públicas para apoyar la inclusión LGBT. En el primer pilar es necesario demostrar que la empresa utiliza y entiende términos como: Orientación sexual, Identidad de género y Expresión de género; para cubrir el segundo es necesario que la empresa cuente con un Consejo de Diversidad e Inclusión formalmente instituido, con sesiones periódicas, para atender situaciones y necesidades de las personas LGBTQ+; y para el tercero, se evalúa que la compañía integre acciones con impacto positivo para la sociedad en el tema de inclusión de la diversidad sexual, que pueden ser desde sus programas de mercadotecnia, filantropía y atracción de talento.

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LA OSCURIDAD

POR IGNACIO TORRES

LUZ ANTES DE

Cuatro jóvenes mexicanos, egresados de la Universidad de las Américas Puebla, se alzaron con el premio del Siemens Energy México Transformation Challenge gracias a un proyecto que permitiría ampliar el alcance y uso de la energía limpia en el país.

E 4.5 millones de muertes anuales, en todo el mundo, ocasiona la contaminación del aire por la quema de combustibles fósiles, principalmente carbón, gas y petróleo

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n uno de sus cuentos, Gabriel García Márquez escribió la siguiente línea: «La luz es como el agua, uno abre el grifo, y sale».

A la duda respecto a ¿cómo es que la luz se enciende con solo apretar un botón? La respuesta fue la frase anterior.

Sin embargo, se debe tomar en cuenta que, en la historia del Nobel de literatura, es un niño de 9 años de edad, resolviendo las incertidumbres de su hermano de 7. Tal nivel de ingenuidad no se puede permitir, o no se debe seguir permitiendo, con tantas y tan variadas previsiones y advertencias de lo potencialmente fatal que será el cambio climático.

Aunque según la Organización de las Naciones Unidas (ONU) prácticamente todos los países del mundo se han adherido al Acuerdo de París sobre cambio climático, se ha mantenido el «bombardeo» de emisiones que lo causan.

Según dicho acuerdo, el compromiso es mantener la temperatura global sólo 1.5 grados centígrados por encima de los niveles de la era preindustrial. Sin

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embargo, por las actuales tasas de consumo energético contaminante, se prevé que la temperatura seguirá aumentando mucho más allá de 1.5 grados, «a niveles que amenazan la vida y los medios de subsistencia de las personas en todas partes», de acuerdo con el sitio web de noticias de la ONU. Ante este panorama surgen cada vez más entidades, tanto públicas como privadas, que se comprometen a realizar acciones que aminoren el impacto de la contaminación descontrolada, y ofrecen alternativas en materia energética. Tal es el caso del Siemens Energy México Transformation Challenge, un certamen que busca ideas disruptivas y creativas, que transformen el sector energético nacional.

El proyecto ganador fue Hydrop, presentado por Luis Gerardo Carvajal, Cecilia de la Peña, Miguel Saavedra y Luisa Terán, jóvenes egresados de la Universidad de las Américas Puebla (UDLAP).

Hydrop, según el equipo creador, es una batería que funciona a través de hi-

6% se debe reducir la producción de combustibles fósiles en esta década, para evitar un incremento mayor a 1.5 grados en la temperatura mundial

drógeno. «El hidrógeno es obtenido del agua, por lo que puede decirse que será una batería que funciona a partir de transformar el agua en hidrógeno y oxígeno», dijo Carvajal.

La generación de hidrógeno sin impacto ambiental, o hidrógeno verde, es tendencia en países punteros de este tipo de esfuerzos, por lo que los creadores de Hydrop buscaron desarrollar una opción para México que permita incentivar el mercado de las energías renovables, mejorar su rentabilidad y minimizar costos. «Creemos en la magnitud que tiene para que realmente pueda ser esa pieza fundamental que ayude a cambiar el mundo», añadió Carvajal.

Hydrop mejora la rentabilidad de la generación de energía debido a que permite almacenar los excesos de producción y regresarlos a la red eléctrica cuando haya déficit de producción o un exceso en la demanda. Lo anterior permite reducir costos y obtener energía aun en los periodos en que no se produce.

EL CERTAMEN «El talento de las nuevas generaciones en México hará posible la transformación del sector energético. Nos llena de orgullo la gran participación de este primer Siemens Energy Transformation Challenge», dijo José Aparicio, CEO de Siemens Energy.

El certamen, cuya primera edición se desarrolló durante el año pasado, se compuso por tres etapas: En la primera, los participantes tuvieron que redactar un documento en el que se dejara en claro cómo era que su proyecto atendía a alguna de las áreas indicadas

en la convocatoria: liderazgo en descarbonización, mejora de la eficiencia operacional, tecnologías disruptivas e impacto social.

La segunda fase, si resultaban elegidos, consistió en que los equipos recibieran la asesoría de un mentor que les ayudara a mejorar la propuesta. La última fase fue la presentación ante un jurado integrado por el personal de Siemens, marca de origen alemán.

Los equipos que llegaron a la tercera fase fueron evaluados por un comité gerencial en tres categorías: Potencial de negocio, en términos de escalabilidad y tamaño del mercado; Potencial tecnológico, enfocado en entender si la tecnología propuesta tiene el potencial de descarbonizar al mundo; y Factibilidad, es decir, la capacidad de transformar la idea en un producto real.

«Para Siemens Energy la innovación tiene un rol esencial, y por ello abrimos nuestras puertas para escuchar ideas de los expertos del hoy y del mañana. El Siemens Energy Transformation Challenge es una muestra del talento que hay en México para energizar al país», dijo Aniela Marval Moreno, directora de Estrategia de Siemens Energy para México, Centroamérica y el Caribe.

Cuestionarse de dónde viene la luz, y la energía en general, como el pequeño niño en el cuento de García Márquez, es cada vez más necesario e impostergable. Pulsar el botón irreflexivamente dificulta cada vez más el logro del compromiso «cero neto» para el año 2050, que busca lograr la neutralidad de carbono, o emisiones netas cero, dentro de tres décadas.

4 grados centígrados, en promedio, aumentaría la temperatura mundial para finales de este siglo, sino se reducen las emisiones de dióxido de carbono

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CARLOS GRADWOH

Tax Partner, People & Organization IVONNE LUPI

Directora Workforce of the Future, Pension, Benefits & HR Analytics en PwC

D

esde hace varios años, el mundo corporativo global comenzó a poner mayor énfasis en el bienestar y la salud de sus colaboradores. Esta preocupación parte de la necesidad de ser mucho más conscientes del impacto que tiene el entorno laboral y el estrés sobre el talento, que es el verdadero motor de crecimiento de las empresas.

La Norma Oficial Mexicana (NOM) 035 es una respuesta a esta preocupación y tiene como objetivo fomentar una cultura laboral positiva, al establecer los elementos para que las empresas puedan identificar, analizar y prevenir factores de riesgos psicosociales en sus espacios de trabajo.

Para lograr un ambiente laboral que propicie el desarrollo personal y profesional, las empresas no solo deben cumplir con los requisitos de la normativa, sino también aprovechar esta coyuntura para ir más allá de la regulación e impulsar un verdadero cambio cultural dentro de la organización.

Para concretar estos

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cambios es fundamental que los líderes se comprometan con este nuevo paradigma. Si en los equipos de liderazgo no permean los cambios en la cultura laboral, difícilmente se modificará la manera de operar en las diferentes áreas de una empresa.

Asumir la responsabilidad que tenemos con el bienestar de nuestros colaboradores es clave, así como otorgarles todas las facilidades necesarias para que continúen desempeñándose y desarrollándose de la mejor manera; especialmente en esta etapa tan desafiante será un diferenciador que permita a las compañías atraer y retener al talento.

El entorno actual ha fomentado el cambio a un esquema de trabajo remoto en una buena parte del mundo corporativo, lo cual conlleva nuevos retos, como cumplir con lo estipulado por la NOM-035 pero a distancia y, desde luego, contar con las herramientas esenciales necesarias que permitan realizar el trabajo diario y con la flexibilidad necesaria para balancear las responsabilidades profesio-

NOM-035, CATALIZADORA DEL CAMBIO

ASUMIR LA RESPONSABILIDAD QUE TENEMOS CON EL BIENESTAR DE NUESTROS COLABORADORES ES CLAVE, ASÍ COMO OTORGARLES TODAS LAS FACILIDADES NECESARIAS PARA QUE CONTINÚEN DESEMPEÑÁNDOSE Y DESARROLLÁNDOSE

nales y personales; así como el establecimiento de políticas que fomenten la desconexión del espacio oficina-hogar, que se han vuelto uno mismo, y un mayor balance vida-trabajo.

Una parte importante de esta revolución tiene que ver con que las empresas quieren seguir siendo empleadores relevantes para atraer al mejor talento. Al mismo tiempo, esta nueva cultura laboral ha demostrado efectos positivos como incrementos de productividad y disminución de rotación de personal, un costo silencioso para muchas empresas.

Una empresa es el fruto de un esfuerzo conjunto, por eso las organizaciones deberán hacer todo lo posible por valorar las necesidades de cada uno de sus colaboradores con la finalidad de crear un ambiente laboral diverso e inclusivo que sea un ejemplo a seguir para otras empresas.

En PwC, nos enorgullece poder seguir construyendo un entorno en que nuestros colaboradores puedan alcanzar su máximo potencial, sin dejar de lado su vida personal.

GONZALO X. VILLAVA ALBERÚ

Socio de TEMPO Consultores y delegado en Jalisco del Centro Mexicano de la Familia Empresaria

E

xiste un tema que afecta por igual a todas las familias empresarias que han logrado sostenerse por algunos años en el mercado: el conflicto de lealtades entre los fundadores y sus sucesores inmediatos.

Nuestra familia, por la que nos hemos sacrificado tanto, ya no es la misma con la que empezamos el negocio. Al igual que la empresa ha crecido y se ha transformado. Los hijos han dejado de ser niños dependientes para convertirse en jóvenes adultos. Estos jóvenes, al igual que nosotros, van a formar nuevas familias.

Sucede, a menudo, que no queremos ver que los hijos o hijas que trabajan con nosotros en la empresa familiar ya no son aquellos muchachos obedientes y contentos tan solo por estar o trabajar a nuestro lado. Nos sorprende que estos repelen, se opongan a nuestras instrucciones o «nos den el avión», es decir, que nos digan que sí, pero continúen haciendo las cosas a su manera.

Probablemente esto ocu-

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rra porque se conjugan dos factores: en primer lugar, como padres, no les reconocemos a nuestros hijos su verdadera madurez. Lo que se deriva, en segundo lugar, en una comunicación deficiente. Les escatimamos el lugar que se han ganado legítimamente, estudiando y trabajando, en contraste con la atención que prestamos a las opiniones de un ejecutivo contratado por nosotros.

Estas fallas en la percepción y comunicación provocan lo que he dado en llamar una «rebeldía adolescente» en la organización.

El conflicto de lealtades se da porque nuestros hijos conocen bien su lugar dentro de la familia de origen y, al mismo tiempo, están construyendo su propia familia. Ellos son hijos, en una relación originaria con sus padres, pero también esposos y padres, en la relación con sus propios cónyuges e hijos.

Cuando en la familia no tenemos esto claro, cometemos el error de esperar que se comporten como si no tuvieran des-

EL CONFLICTO DE LEALTADES

EL CONFLICTO DE LEALTADES SE DA PORQUE NUESTROS HIJOS CONOCEN BIEN SU LUGAR DENTRO DE LA FAMILIA DE ORIGEN Y, AL MISMO TIEMPO, ESTÁN CONSTRUYENDO SU PROPIA FAMILIA

cendencia propia, al mismo tiempo que el cónyuge o su familia desearán que se conduzcan como verdaderos jefes de la misma: viendo primero por sus intereses y después por los de la familia de origen. De ahí el conflicto.

Sin claridad, los jóvenes adultos no saben bien en qué terreno están pisando, terreno que además suele cambiar dependiendo de la hora del día y del lugar en que se encuentren.

Para solucionar esta situación hay que ventilarla, sacarla a la luz con respeto y con cariño en un lugar seguro. El lugar más indicado es el Consejo de Familia que, en un ambiente distendido y sano, se reúne para tratar los asuntos que conciernen a la familia y su interrelación con la empresa.

Invito a los fundadores a meditar en qué lugar se encuentran ustedes y sus hijos. Y a ser ustedes los primeros en reconocer que, por alguna extraña razón, siguen viendo a sus hijos como niños o muchachos.Podrán caer en cuenta de que sus hijos ya son los jefes de sus propias familias.

POR ROCÍO GONZÁLEZ

UN INSTITUTO PARA TODOS

POR ROCÍO GONZÁLEZ ORNELAS Investigación y desarrollo

El desarrollo de investigación científica trae consigo una evolución cultural para una mejor adaptación al mundo moderno, contribuyendo a conformar una ideología idónea para el desarrollo y mejora de prácticas de alto impacto en el mundo empresarial.

E

l CID es una plataforma de investigación integrada por diversos especialistas, miembros de distintas empresas, instituciones, firmas, asociaciones empresariales, universidades y centros de investigación en diversas materias que tienen como objetivo contribuir a la identificación, estudio, promoción y divulgación de las metodologías y/o preceptos conocidos como Mejores Prácticas Corporativas, así como la relación coherente, congruente y efectiva que existe entre ellas, en beneficio de la comunidad empresarial y académica.

El Instituto mexicano de Mejores Prácticas Corporativas ha decidido impulsar el centro de investigación y desarrollo CID, el cual fungirá como instrumento de innovación en la promoción de las Mejores Prácticas Corporativas, generando un proceso de sinergia con las universidades y

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demás centros de Investigación y Desarrollo, donde se llevarán a cabo proyectos de investigación pertinentes con las necesidades y retos actuales que tienen las empresas con quienes trabajamos en vinculación, generando procesos de actualización, formalización y desarrollo para la capacitación, formación y la mejora continua.

El CID tiene como principales responsabilidades y funciones las siguientes: • Investigar y compartir las prácticas corporativas que han sido adoptadas por las empresas y que les han permitido obtener resultados sobresalientes y trascender en el paso del tiempo.

• Coordinar la investigación de los temas que le dan sustento a nuestra Revista Mejores Prácticas Corporativas.

• Alinear los programas de forma-

ción del IMMPC a la vanguardia de nuestro entorno.

• Diseñar los temas que deben abordar los foros, talleres, cursos y diplomados que el mismo ofrece, manteniendo actualizados los contenidos para ofrecer así servicios de primera calidad.

• Realizar el levantamiento de encuestas en materia de Gobierno Corporativo, Institucionalización. Empoderamiento Femenino y Mejores Prácticas Corporativas para conocer el estatus actual de nuestras empresas y que se incentive la generación de información y/o metodologías que sirvan de referencia.

• Generar documentos de valor para la comunidad empresarial como el Modelo de Gestión Empresarial, que es el marco de referencia de las Mejores Prácticas.

• Generar y coordinar la investigación y desarrollo del Código de Mejores Prácticas para Organismos sin Fines de Lucro.

• Generar material interactivo en medios electrónicos y demás publicaciones que realice el Instituto.

• Participar en el desarrollo de metodologías, marcos de referencia y demás herramientas que sirvan para ejercer las Mejores Prácticas Corporativas en las empresas.

• Validar las publicaciones de interés técnico.

• Fomentar la vinculación entre el

IMMPC y los sectores público, privado y social.

INTEGRACIÓN DEL CID El Centro de Investigación y Desarrollo se integra por personas e instituciones de diversos sectores, giros e industrias que participan, revisan y validan de manera objetiva el resultado de las investigaciones y proyectos generados por el CID. Valorando el fundamento con que estos fueron generados.

Por lo tanto, el CID se integra por miembros de las diversas: • Empresas • Firmas de Consultoría • Asociaciones Empresariales y/o Profesionales • Sector Gobierno • Universidades • Centros de Investigación Definiendo como enfoque de análisis, prácticas y perspectivas las siguientes líneas de investigación para el desarrollo de estudios: 1. Empresas familiares 2. Gobierno Corporativo 3. Profesionalización 4. Integración y responsabilidad social (perspectivas de género, capacidades especiales e integración de adultos mayores.)

5. Ética en la empresa 6. Tendencias globales de buenas prácticas corporativas La elaboración y construcción de

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metodologías del CID parte de un enfoque cualitativo y cuantitativo basado en el método científico, cuyo objetivo es alcanzar y crear conocimientos caracterizados de manera:

• • • • • • • •

Racional Metódica Reflexiva Constante Ordenada Precisa Generalizable (siempre y cuando se tenga una muestra representativa) Crítica

Siguiendo la clasificación de los métodos generales según su naturaleza, empírica o teórica, donde el método empírico permite la obtención y elaboración de los hechos fundamentales; por su parte los métodos teóricos constituyen un enfoque general para abordar los problemas, de ahí posibilitan profundizar en las regularidades y cualidades esenciales de los fenómenos.

Tipos de estudio y técnicas que se llevan a cabo: • Según el nivel de conocimiento científico (observación, descripción y explicación) al que esperen llegar los inves-

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MEJORESPRACTICAS.COM.MX

tigadores del CID tendrán en cuenta la formulación de estudios adecuados, de acuerdo al tipo de información que se espera obtener, el nivel de análisis a realizar, así como los objetivos e hipótesis que se planteen.

• Cada investigación se enmarcará en un tiempo y espacio determinado.

• Por cada diseño de investigación se aplicarán las siguientes técnicas: 1. De obtención de información a través de observación, entrevistas, cuestionarios y revisión bibliográfica.

2. De análisis y elaboración, representadas por las distintas formas de representación de los resultados (gráfica estadística) así como las técnicas estadísticas utilizadas.

3. De discusión y síntesis que es la forma en que se arribará a las conclusiones y el marco de referencia de las mismas.

De acuerdo con esto cada diseño de investigación propuesto y ejecutado por el CID tendrá en cuenta dichos criterios metodológicos para el aseguramiento fiable de sus objetivos.

POR EL CENTRO DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO DEL IMMPC

Si tomamos en cuenta que en la mayoría de empresas familiares un miembro de la familia puede llegar al puesto que deseé sin necesidad de demostrar aptitudes y capacidades, bien se puede decir que se trata de espacios muy cercanos, en ese proceder, a una monarquía. Por lo que, cuando fallezca el fundador y el hijo se convierta en dueño, no sería raro escuchar un: «El rey ha muerto, ¡viva el rey!»

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o es negación, es continuidad. La famosa frase que resuena en historias sobre realeza ejemplifica claramente la idea detrás de esa forma de gobierno: no importa cuántos reyes mueran, el rey siempre está vivo.

«El rey ha muerto… ¡viva el rey!» Dicen una vez que el monarca exhaló su último suspiro.

La figura de autoridad debe permanecer sin que el cuerpo que la representa resulte esencial. Eso sí, debe haber alguien que personifique ese poder, alguien bien preparado, si no es mucho pedir. Lo malo es que nacer para ello —como es el caso de los príncipes herederos— no asegura esa preparación.

Está en el destino, pero ¿cómo afrontarlo sin herramientas?

Otro aspecto que podría dificultar este tipo de transiciones es el momento mismo en el que deben suceder: la muerte. Debe fallecer quien dirige para que el relevo pueda, finalmente, cumplir con ese destino para el que fue concebido. ¿Cómo preparar a quien espera tu muerte para hacer su trabajo?

Esa pregunta ha recibido numerosas respuestas desastrosas si se revisa la historia de las monarquías, en general, pero de manera particular la de Inglaterra. Específicamente, la casa Hannover —que reinó de 1714 a 1901— ha dado claros ejemplos de relaciones difíciles entre el rey y su sucesor.

Por ejemplo, Jorge II tenía un trato tan espinoso con Federico Luis, su sucesor directo, que cuando nació Augusta Carlota, su primogénita y nieta del rey, en lugar de avisar al monarca, como dictaba el protocolo, decidió a mitad de la noche llevarse a su esposa, la princesa Augusta, a otro palacio, aunque esta se encontraba en plena labor de parto.

La relación del príncipe con su madre tampoco fue buena. De hecho tan mala fue que cuando la reina Carolina yacía en su lecho de muerte, se negó a verlo pese a los numerosos intentos que realizó Federico Luis durante

la prolongada agonía de su madre, a causa de una hernia mal tratada.

Al final, tanta animadversión y recelo entre padres e hijo terminó siendo totalmente en vano. Federico Luis falleció en 1751, nueve años antes que su padre. Jorge II, tras su muerte, fue sucedido en el trono por Jorge III, su nieto.

Pero quizá la relación y transición más complicada fue la que se dio entre Jorge III y Jorge IV. El primero tuvo episodios de locura durante su vida, sin embargo, nunca fue declarado como incapaz y mantuvo su título y prerrogativas hasta el final de su vida, en 1820.

En 1765 y 1788 se dieron los primeros episodios de locura del rey, pero fue hasta el de 1810 cuando se hizo evidente que era necesario encontrar una manera de mantener el correcto funcionamiento de la corona que estaba irremediablemente ligada a su cuerpo y presencia.

La solución fue proponer una regencia, con lo que Jorge Augusto Federico —futuro Jorge IV y entonces príncipe de Gales— se convirtió en el príncipe regente. A la muerte de su padre, en 1820, finalmente accedió al trono y fue coronado rey de Gran Bretaña.

Pese a que el «gerente general» sustituyó en funciones al «CEO de la firma» con cierto éxito, lo cierto es que la relación entre ambos nunca fue buena. A pesar de que Jorge IV naciera para suceder a Jorge III y fuera educado de cara a la responsabilidad que asumiría, decidió ser todo lo contrario a lo que representó su padre: a la moderación respondió con excesos; a la simpleza mostró sofisticación; a la opacidad de carácter enfrentó histrionismo y brillantes colores. ¿Qué se puede aprender de estas historias? Primero, que la muerte no soluciona todos los problemas, al menos no los de un organismo que tenga poder; y segundo, que no se debe esperar hasta el último momento para aceptar que el cargo —aunque sea uno por voluntad divina, como se asumió en siglos anteriores sobre la monarquía— debe dejarse cuando ya no se tiene la capacidad física para ejercerlo.

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«Uno de los principales problemas es ese: la sucesión», dijo el doctor Juan Manuel San Martín Reyna, director general de vinculación y desarrollo institucional del Centro de Investigación de Empresas Familiares (CIEF). «Las sucesiones, desafortunadamente, en nuestro país pasan a destiempo. ¿Qué quiero decir con esto? Tenemos empresarios que se aferran a la dirección del negocio, no les queda claro que deben empezar a jugar otro papel dentro de la compañía».

San Martín Reyna, maestro en economía y doctor en Nuevas Tendencias en Dirección de Empresas, por la Universidad de Bur-

gos, indicó que es común encontrar en México a directores o presidentes de empresas que tienen 80 años de edad, lo que pone en riesgo no solo su salud sino la de la empresa.

«No es posible que una persona de 80 años aguante los ritmos que requiere un mercado el día de hoy. Y, claro, hay segundas generaciones que ya tienen 40 o 50 años y siguen sin poder aspirar a la dirección de la compañía. Eso te genera un problema fuerte», añadió. ¿Qué tan fuerte puede ser? Todo depende de la actitud que tenga el fundador de la empresa, que es casi siempre al que más le cuesta dejar ir.

De acuerdo con James Lea en su libro La sucesión del management en la empresa familiar (1993), son cuatro las actitudes más recurrentes, todas de acuerdo con una nomenclatura basada en figuras de poder que inician con la del monarca:

EL REY El CEO muere «al pie del cañón», es decir, la sucesión se da hasta que el fundador fallece, o por golpe de Estado con la rebelión de los hijos.

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EL EMBAJADOR Deja la gestión directiva, pero mantiene nexos con la empresa para ocuparse de otros temas que aporten a la compañía.

EL GOBERNANTE Concluye su mandato y se retira completamente para dedicarse a otra actividad.

EL GENERAL Decide planificar su sucesión, pero mantiene la idea de un retorno victorioso para salvar la empresa luego del fracaso o falla evidente de quien lo haya sustituido.

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Cada uno de esto podría relacionarse con uno de los reyes de la baraja española: El rey con el rey de espadas, belicoso, listo para defenderse y sin deseos de moverse del trono; El general con el rey de bastos con el garrote en la mano, esperando el momento para usarlo; El gobernante con el rey de copas, cerró un ciclo y ahora disfruta del retiro; Y el embajador con el rey de oros, retirado pero listo para seguir aportando valor de diversas maneras.

Sobra decir que lo más común en las empresas familiares mexicanas es el primer escenario: el fundador es un rey y decide no hacer nada hasta que muera. Esto resulta bastante problemático de acuerdo con lo que se aconseja cada vez más: iniciar el proceso de sucesión antes de que suceda el fallecimiento para asegurarse de que existe un candidato adecuado, además de estar bien preparado en los temas específicos para su futuro puesto.

Lo anterior es algo que pocos empresarios deciden ver y prever. «Se lo plantean, pero es un tema complicado de abordar», dijo Fernando Todd, director del Centro Mexicano de la Familia Empresaria (CMFE). «En México decimos que somos muy valientes y nos reímos de la muerte, pero la realidad es que el momento de afrontar un proceso de separación de una empresa es complicado».

Todd, quien también es consultor especializado en institucionalización empresarial y gobierno corporativo, recordó que el fundador que deja su cargo y empresa vive un duelo.

«El fundador trabajó en su empresa 20 o 30 años, puso todo su entusiasmo, toda su energía y no se dio tiempo quizá de planear cómo sería su retiro o cuál iba a ser su plan de vida después de la empresa.

Es un tema muy complicado que se tiene que tocar con mucha delicadeza», insistió.

La sucesión, entendida como el cambio de estafeta respecto a la dirección de la compañía una vez que salga el fundador, debe verse y plantearse como un proceso y no como un evento a esperar.

«No puede ser de un día para otro cambiar la estafeta», añadió, «debe ser algo que se vaya construyendo. Que el fundador vaya transmitiendo el conocimiento, el saber hacer, todas estas cuestiones tan delicadas que debe transmitir y que no se enseñan en la universidad».

Postergarlo, o ni siquiera plantearlo y dejar que la vida siga su curso, únicamente abona a la ansiedad que puede ocasionar al fundador el momento de su muerte porque, a diferencia de lo que sucede en la empresa que creó, es algo que no puede controlar.

En el artículo «Sucesión en la empresa familiar: Su futuro cuando la muerte se acerca», (2002) por el economista Jesús Alberto Andrade, se menciona lo infrecuente que es el hecho de sentarse a programar la manera en que se debería proceder tras la desaparición física de un individuo, incluso cuando esta llegue a impactar no solo a su familia inmediata sino, posiblemente, al sustento de todos sus trabajadores. «(Se debe) Generar una aceptación no traumática de lo que deberá ser el futuro de la empresa», menciona el artículo, «sin embargo, es importante que se aprenda a percibir que esos procesos de transición no son patológicos, ni deberían ser permanentes para evitar la disfuncionalidad de la familia y la del negocio».

Andrade añade que, para quienes heredan, la mejor forma de enfrentar el temor a la muerte del fundador y continuar la construcción a futuro del legado, es enfrentarla como parte de un proceso inevitable.

Podría verse a la muerte como un juego de baraja, se sabe que la Parca siempre ganará, pero es mejor estar sentado frente a ella con la mejor mano posible.

REY DE ESPADAS Aunque es el escenario que más vulnerable deja a la empresa y genera más problemas a la generación de relevo, es el que prevalece en el país: un fundador tan apasionado de lo que construyó que se niega a dejar la dirección de la empresa a quien, eventualmente, le sucederá.

En algunos casos, incluso, hay negativa hasta para iniciar un proceso de mínima preparación para quien llegará al cargo más alto de la compañía.

La firma de consultoría, Deloitte, indicaba en su Boletín Gobierno Corporativo de otoño de 2010, la necesidad de que el sucesor conozca las implicaciones y comprenda ampliamente los negocios de la empresa, además de trabajar en sus habilidades de liderazgo y empatía. Algo que muchos reyes empresarios aún se niegan a conceder.

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«En la región de los Altos de Jalisco está pasando. Los patriarcas, las primeras generaciones, se están empezando a morir y de repente te encuentras a una viuda que nunca ha ido al negocio y no sabe de qué están hablando. Y tienes también a tres o cuatro hijos aún en la universidad, o recién egresados, que tampoco han sido incorporados al negocio como debe ser. Ahí es cuando, o vendes o terminas quebrando como segunda generación», dijo el doctor San Martín Reyna.

En un escenario ideal, se podría incorporar a un mentor externo que se dedique a desarrollar en el futuro sucesor un estilo de liderazgo que permita la pervivencia del negocio y mantenga la visión del fundador a manera de tradición originaria.

De acuerdo con lo publicado por Deloitte: «La designación del sucesor va más allá de acumular títulos o de poner a los herederos a trabajar desde abajo o a través de una asistencia pasiva en el negocio».

Si lo anterior no se da, irremediablemente llegará un momento de sucesión monárquica.

El fundador acaba de morir y —casi siempre— el hijo mayor, o el varón, toma la batuta de la firma sin tener la preparación, el conocimiento y, en muchos casos, el interés.

«Ese es uno de los principales problemas», dijo Argentina Soto Maciel, doctora en Ciencias Administrativas por la Universidad Jean Moulin de Lyon, Francia. «(Las empresas familiares) Empiezan a quedarse sin gente con talento porque no encuentran un espacio para desarrollarse».

Esos talentos, agregó, muchas veces se encuentran fuera de la familia, pero es difícil que encuentren un plan de carrera en una empresa dirigida por un rey de espadas que no está dispuesto a ceder terreno ni a su propia estirpe.

«Desgraciadamente me parece que las personas que están al frente de esas empresas no tienen conciencia de la particularidad que deben gestionar, de las diferencias que deben considerar. No es una empresa ordinaria», añadió Soto Maciel.

Aunque la doctora Soto Maciel comentó que este tipo de problemas se pueden encontrar casi en

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cualquier empresa familiar, sin importar su país de origen, el doctor San Martín Reyna indicó que se trata de un aspecto encontrado de manera mucho más extendida en América Latina.

San Martín Reyna comentó que de las 146 empresas que cotizan en la Bolsa Mexicana de Valores (BMV), la mayoría son familiares y están poco diversificadas.

«Como todo lo tiene que atender el mismo dueño, patriarca, fundador, no le da tiempo de jugar con otro tipo de negocios», comentó.

El catedrático y consultor indicó que en economías como las de Reino Unido o Estados Unidos, el fundador delega, supervisa y sale en busca de nuevos negocios que lleven dinero y crecimiento a su compañía. Para nosotros no es raro que el mismo dueño opere el negocio, pero lógicamente la vida no le da para atender todo él solo. Prácticamente ya es algo cultural.

«No nos gusta pensar en la muerte y es por eso que uno de los principales problemas que tenemos es que mueren intestados. Ni siquiera nos preocupamos por un testamento, una sesión de acciones… absolutamente nada», añadió.

El tema, como ya se mencionó, resulta difícil de tratar y es necesario encontrar la manera adecuada, no solo para indicar la pertinencia de abordarlo, sino para ingresar al ámbito de la empresa y dirigir la atención a ese asunto.

«Tenemos que partir del convencimiento del fundador y de la familia para poder trabajar en una empresa familiar», dijo Fernando Todd.

«Nuestra función es trabajar directamente con los dueños. Cuando desde esta esfera hay un rumbo y una dirección perfectamente definida, lo demás se tiene que dar, pero se tiene que trabajar con mucha delicadeza. Si hay convicción por parte de la familia en lo que se está haciendo, todo puede fluir de buena manera».

Pero no siempre hay ese convencimiento y, al duelo por la muerte del fundador se agregan problemas legales si este murió intestado y la empresa no se había institucionalizado con la creación de un consejo o un órgano de gobierno corporativo que tenga definido cómo proceder o que pueda guiar el proceso.

Conocedor de la reacción de las empresas al recibir consultoría, el doctor San Martín Reyna anotó que el proceso de sucesión no solo se tiene que legitimar hacia el interior de la compañía, con los empleados, sino al exterior también. Muchas veces clientes y proveedores no están muy conformes con que el junior tome el trono y la espada.

«Te encuentras una resistencia al cambio muy fuerte. Aferrarse al poder es un problema. Luego dicen que lo hacen porque ‘si me quitas del negocio me muero’, pero no se trata de quitarte el negocio, se trata de ponerte en una nueva posición dentro del negocio. Si hay alguien que puede hacer más negocios para el negocio, es el fundador. Es el que tiene toda la vida metido en la industria en la que esté participando», dijo San Martín Reyna.

La doctora Soto Maciel añadió que en México se podría relacionar con la falta de educación, de formación y de sensibilidad por parte de los fundadores. Esto terminará pasando factura en la propia calidad de vida, tanto del fundador como de su familia que muchas veces debe soportar horarios azarosos e inestables, o quizá largas ausencias que abonan a esta desconexión entre la primera y la segunda generación.

Es justamente la familia y su bienestar el principal argumento que Todd ha encontrado en los empresarios a los que ha acompañado en consultoría.

«Cualquier fundador te va a decir: ‘Yo trabajo por el bien de mi familia, para que no le falte nada, para que esté bien’. Es ahí donde radica la importancia de entender a la empresa familiar como un todo que está relacionado. No podemos separar al empresario de su rol de padre familia, está intrínseco. Hay muchísimas empresas en las que son dos o tres hermanos los que trabajan, o papá y mamá, o hermanas. Cada uno tiene algo que aportar: mucha energía; mucho conocimiento; mucho tiempo y

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muchas emociones también. Todo se va involucrando y siempre hay sacrificios».

Ese involucramiento casi siempre inicia desde que la empresa es apenas una idea y poco a poco empieza a crecer gracias al aporte de los involucrados que, generalmente, son todos integrantes de la familia. No se debe olvidar que de las empresas familiares en el país 57% son microempresas y 29% pequeñas.

«Se me hace una tontería mezclar micro, pequeñas y medianas empresas, son mundos completamente diferentes. Si tú pones un negocio el día de hoy, yo te doy un 17% de probabilidad de que puedas superar los primeros dos años, que son los más críticos», indicó el doctor San Martín Reyna. «Cuando logran superarlos es por los tremendos esfuerzos del emprendedor que se rompe el lomo, corre, sube, baja… el problema es que, cuando logra consolidarse, comienza a crecer de manera desorganizada».

El catedrático compartió una de las preguntas que realiza a los empresarios que asesora: ¿Qué es más fácil? ¿Controlar una empresa que tiene 15 empleados o una que tiene 67 mil?

Generalmente la respuesta por la que se opta es la de 15 integrantes, sin embargo, son las compañías pequeñas las que tienen más problemas de funcionamiento.

«El problema es la estructura», dijo San Martín Reyna. «Como quieres hacer todo al mismo tiempo no te permites estructurarte, delegar, tener un organigrama sano. Lo que le pasa a la mayoría de los empresarios o emprendedores, es que son aprehensivos con su negocio».

Esa incapacidad o desinterés en delegar trabajo puede generar una parálisis en la operación diaria del negocio. Si el dueño se concentra no solo en las decisiones administrativas sino también en las operativas, llega un punto en el que los empleados no pueden hacer nada si no está presente.

La situación se vuelve aún peor cuando esa ausencia se torna definitiva, y tanto empleados como herederos no tienen el conocimiento para mantener la operación sin sobresaltos. El rey ha muerto… ¿y ahora qué?

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REY DE BASTOS Hace 5 años Fernando Todd, fundador del CMFE, se hizo consciente de lo siguiente: «Trabajaba en Monterrey, en un despacho norteamericano que atendía generalmente a empresas americanas que tenían inversión en México», recordó. «En ese despacho solo atendí a dos clientes mexicanos y los dos eran empresas familiares: en una me tocó representar a la mamá porque sus hijos querían quitarle el control y la operación de la empresa; en la otra representé a un yerno que quería tomar el control y la operación de las empresas del suegro».

Ambas situaciones, nada ideales, le hicieron ver una necesidad ampliamente compartida: la falta de organización administrativa.

«Me abrió los ojos en el sentido de decir que prácticamente todas las empresas son empresas familiares y la falta de prácticas adecuadas hace que el día de mañana se puedan generar muchos problemas que se podrían haber solucionado de manera muy sencilla con algo de prevención».

Lo importante es que si se da la apertura a la prevención, esta sea real y completa, no con miras a utilizarla como una confirmación de la indispensabilidad del fundador.

De acuerdo con James Lea, el CEO que actúa como general opta por retirarse de manera parcial como una muestra de autodisciplina, sin embargo, por el hecho de no estar convencido de la decisión, al mismo tiempo planea su futuro regreso.

Este general, o rey de bastos, tiene una gran paciencia y, sin soltar la vara de mando, guarda la esperanza de que su sucesor haga evidente su ineficiencia para regresar a su trono de manera victoriosa con un «se los dije».

Lea recomienda al personal de la empresa familiar dirigida por un general estar consciente de que sus nuevas responsabilidades tendrán una duración parcial y su autoridad un alcance acotado debido a que el general volverá pronto para asumir, de tiempo completo, todos los poderes de los que ya disponía y, muy probablemente, con alguna extensión en ellos.

Este escenario resulta retador no solo

para los miembros de la familia que trabajan en la empresa, sino también para los colaboradores en puestos de mando, que son externos al grupo familiar.

Lo cierto es que, sin importar el nivel del organigrama, la mayoría de los trabajadores del país están destinados a ser parte de un organismo económico que inició y mantiene un apellido.

«Estamos encaminados a participar en estas estructuras», comentó la doctora Soto Maciel. «Aproximadamente el 83 por ciento de las empresas en México son familiares y de ese 83 por ciento, el 98 por ciento son entre micro, pequeñas y medianas, solo el 3 por ciento son grandes. Las tenemos por todos lados, deberíamos de saber, si nos integramos a ellas, de qué manera lo vamos a hacer, cuáles son nuestros papeles, los roles que debemos jugar en ellas».

Pero también es importante, añadió, que cuando a alguien le toque estar del otro lado, es decir, ser la fundadora o el fundador de una empresa, sepa cuál es la mejor manera de administrar y dirigir.

«Hay tanta presencia que deberíamos estar más alerta de qué es lo que pasa con las empresas familiares».

El doctor San Martín Reyna, coincidió en que el destino laboral de la mayoría es integrarse a este tipo de compañías y que, en casi todos los casos, los trabajadores externos en cargos de autoridad media o alta terminan formando parte de las dinámicas dictadas por las filias y fobias que existen entre los integrantes de la familia.

«Desafortunadamente lo que suele pasar es que juegan con quien más les conviene», dijo, y planteó un escenario recurrente: «Yo como empleado veo que hay enemistados entre hermanos, papá o mamá, entonces voy contigo y te pido algo, pero si no me lo das voy con otra persona y le digo que voy a estar con ella en las negociaciones para que me termines dando lo que quería…».

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Lo que sucede es que se empiezan a generar facciones, pequeños cotos de poder dentro de la empresa, liderados por distintos miembros del grupo familiar. Se forman cortes rivales a la corte que tiene al rey por cabeza.

«Es una falta de estructura brutal y los empleados en realidad no están por un tema profesional», añadió.

Esta deformidad empresarial empieza a generar varias actitudes, reacciones y vicios en los colaboradores que no llevan el apellido escrito en el letrero sobre la puerta principal: La primera es que al sentirse mal pagados, los coordinadores, gerentes o directores empiezan a buscar maneras de suplementar sus ingresos, lo que llevaría a posibles prácticas de corrupción con clientes y proveedores.

La segunda es aprovecharse de las desavenencias entre los miembros de la familia y hasta abonar a ellas, para obtener beneficios económicos o de influencia en el coto de poder que maneje al que se ha elegido para brindar el apoyo.

La tercera es que, a falta de un plan de carrera claro y a largo plazo, el colaborador, coordinador, gerente o director siempre está en busca de otra empresa que le ofrezca algún beneficio para tomar la vacante. Como no tener el apellido de quienes dirigen la empresa termina impactando en sus posibilidades laborales, no hay una fidelización a la visión de la firma.

«Conseguir buenos directivos es complicado», comentó el doctor San Martín Reyna, «y si lo cierras a la familia se pone más difícil. Pero si además lo cierras a que a fuerza tengan que ser hombres, la cosa está en vasco».

Lo que recomendó el catedrático es trabajar para que la empresa alcance y mantenga un equilibrio entre miembros de la familia y colaboradores externos, realmente profesionales, que puedan aportar tanto a la gestión como a la operación.

«Si ningún miembro de la familia puede cumplir con tal o cual papel en la empresa no pasa nada, ábrelo a un externo. Tener externos no es malo, lo que sería malo es soltarle propiedad a un externo. Además, es solamente un empleado que va a jugar como un profesional, que te va a cobrar como un profesional y que, simple y sencillamente, viene para aportar».

Pero lo anterior no pasará, advirtió el doctor, si encuentra un escenario de desorganización tal que lo lleve a decir: «No puedo avanzar contigo, no hay manera. Por tu pleito con tu papá no sé con quién jugar y estoy perdido».

San Martín Reyna concedió que la presencia de mandos que no tienen el apellido familiar es un tema de importancia en este tipo de empresas. «Sobre todo si en el núcleo familiar de arriba están muy cerrados. No les gusta que entre más gente, sobre todo externos, y ese es uno de los principales problemas para formar un verdadero consejo de administración. A los empresarios familiares no les gustan los consejeros independientes, no quieren que venga alguien de allá afuera a que los conozca literalmente desnudos, porque a ese nivel es que tienen que mostrarse a los consejeros independientes».

Este recelo respecto a visiones externas realmente capaces y profesionales es algo que un CEO en actitud de general incluso podría motivar, pues no le conviene que haya actores que puedan orientar con

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argumentos y certeza a quien se quede en su lugar cuando decida dejar la empresa.

La poca preparación de la segunda generación y la presencia de directores o gerentes ajenos a la familia, abonarían a un posible retorno triunfal del fundador para salvarlos de un desastre del que, en cierta medida, fue artífice y promotor.

Para evitar estas situaciones, añadió la doctora Soto Maciel, es necesario comprometerse y crear órganos de gobierno corporativo que funcionen cabalmente y a los que no se les pongan peros ni se les den falsas atribuciones.

«Me enfocaría en la importancia de tener un consejo de administración, con eso me doy por bien servida», dijo. «Hay muchas opciones, tienen diferentes propósitos, pero simplemente el consejo de administración me parece el indispensable para relacionar tanto los intereses de la familia como los que tiene la empresa, en beneficio tanto económico como de permanencia».

Este organismo, que considera esencial en cualquier empresa, permite tomar decisiones administrativas y de gestión que posibiliten el desarrollo de la firma, sin dejar abandonados a los miembros y capitales de la familia.

La creación de un organismo de control interno bien estructurado permite acotar las posibles intenciones del rey de bastos de volver nuevamente al trono, una vez que haya quedado claro lo indispensable que es su presencia.

Fernando Todd coincidió en la necesidad de la institucionalización de la empresa, pues el control unipersonal cifrado en la presencia de un CEO, que se niega a soltar por completo el que fue su reino, es cada vez más complicado de mantener de una manera que no se comprometa la eficiencia de la compañía.

«Es una necesidad muy grande que en todo el país empecemos a democratizar el tema. Porque no debemos de olvidar que en medio de la pandemia entró en vigor el nuevo tratado de libre comercio. Esto, me parece, nos va a llevar a profesionalizarnos y nos va a orillar a cambiar la manera en que estamos haciendo negocios en México».

Todd recordó que la legislación laboral está en pleno cambio: Además, entró en vigor la NOM-035 y se modificó la ley de propiedad industrial, lo que detona-

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rá enormes cambios en la regulación empresarial en México. A partir de este año las compañías deberán tomar en consideración temas que, a la par de una remuneración justa, motiven a los colaboradores externos a quedarse en el negocio.

Puede que estos cambios ocasionen mayores deseos en el rey de bastos de mostrar su eficacia y la necesidad de su presencia. Ya no está el rey… ¿ha muerto o volverá?

REY DE COPAS Aunque es el objetivo al que se aspira y se está trabajando para lograrlo, aún es el escenario menos común: un CEO, consciente de sus ciclos y procesos, que decide salir de la empresa una vez que ha logrado su continuidad sin que sea necesaria su presencia.

No es necesario que el fundador fallezca para empezar a verlo como una figura referencial que sirva para amalgamar las lealtades, no solo de los miembros de la familia sino de los colaboradores externos.

«Para nosotros que lo vemos desde afuera, es indispensable la figura del fundador porque crea identidad», indicó la doctora Soto Maciel. «¿Por qué yo debería sumarme al proyecto del abuelo? ¿O al del tío? Si yo tengo talentos, capacidades, recursos y puedo hacer mi vida de manera individual. Generar esa identidad es superimportante para encontrar aliados dentro de la misma empresa».

La catedrática de la Universidad Anáhuac concedió que con el paso del tiempo las empresas se transforman, pero esos cimientos ideológicos y emocionales, asentados por el fundador, se mantienen en la mayoría de los casos y guían las decisiones estratégicas de la compañía.

«En la empresa familiar los cimientos se conservan muchísimo, forman parte de la identidad.

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Conforme va pasando el tiempo se van integrando nuevas personas, el negocio va evolucionando, el mercado va cambiando, sí hay una evolución pero el origen se trata de conservar. Esto puede ser voluntaria o inconscientemente».

En muchas ocasiones para lograr esta, digamos, «beatificación» del fundador es necesario que deje el cargo y la empresa en el momento adecuado y no hasta su muerte. Como ya se dijo, aferrarse al poder puede detonar una serie de problemas difíciles de solucionar que afectan a la operación y la vuelven todavía más vulnerable cuando ya no está el patriarca, que se aferró a su escritorio.

Idealmente, el CEO gobernante debería ser consciente de lo anterior y planear sus decisiones en torno a el momento pertinente para su partida. Pero también debería tener en cuenta que, para que se logre esa continuidad que cree haber alcanzado, el nepotismo no debería tener cabida en su compañía.

El doctor Juan Manuel San Martín Reyna — coautor de libro Radiografía de la empresa familiar en México (2017) junto con Jorge Alberto Durán Encalada— recordó uno de los cuestionamientos incluídos en la encuesta que se aplicó a los negocios del país que participaron en este estudio: «Le preguntamos a empresas de todos los estados de la república, y ahí sí puedo asegurar, del 100% , un 98% nos dijo que los familiares no compitieron con alguien por el puesto».

Otra mala práctica que un CEO, aspirante a ser un rey de copas, no debería permitir es la imprecisión de un sueldo real de mercado cuando se trata de un miembro de la familia. De acuerdo con los hallazgos del catedrático de la Udlap, de manera general, los parientes en la empresa se asignan el sueldo que quieren ganar y no el que deberían por sus aptitudes,

o siguiendo los parámetros de la propia empresa para los no familiares.

Lo anterior, si no se atiende, da pie a una cadena de amiguismos que pueden vulnerar las buenas prácticas empresariales y, a la larga, amenazar la continuidad del negocio por el hecho de que no están involucrados en él los actores idóneos.

«Este círculo familiar en el que te llevo con mi compadre, te presento a la hija de mi vecino, ella te puede ayudar… ahí es donde comienzas a carecer de profesionalismo», advirtió San Martín Reyna. «Porque una empresa no iría con la hija recién graduada de mi compadre que estudió mercadotecnia, sino que buscaría a un despacho de mercadotecnia».

El investigador y consultor compartió que desde el año pasado asesora a una empresa nacional de gran tamaño que opera hoteles, plazas comerciales y gasolineras. Panorama que permitiría imaginar una operación al menos medianamente estructurada, sin embargo encontró un escenario sorpresivo respecto a la manera en que la firma se comunicaba con sus interlocutores externos.

«Eso es lo peor del caso, no importa el tamaño. Cuando les pregunté quién lleva las redes sociales me dijeron que nadie. Pensé: Si tienes hoteles y moteles y una plaza comercial y estamos en una pandemia, lo que puedes hacer es apoyarte en el tema digital».

La respuesta que le dieron fue que la hija de la gerente, aún estudiante universitaria, era quien se encargaba de las publicaciones en redes sociales.

Aunque para el lanzamiento de un nuevo hotel que se planeaba en ese momento, habían contratado un despacho.

«Les dije: si te van a mover el arranque del hotel y tienes un tema digital, diles que te lleven la cuenta de los hoteles y de la plaza comercial. Contraten un verdadero despacho y dejen de estar haciendo tonterías, porque eso es lo que están haciendo al pedirle ayuda a la hija que está estudiando y todo por ahorrarse un sueldo».

El pagar bien, indicó San Martín Reyna, es otro de los aspectos que debe cuidar un CEO que planeé hacer una salida en el momento adecuado.

«Es de los principales problemas de las empresas familiares: no pagan bien. Quieren al mejor de los profesionales, pero con esos sueldos eso no va a pasar nunca. Si quieres a un verdadero profesional,

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tienes que pagar lo que gana un profesional.

No puedes venir y decirme que eres una empresa que está vendiendo 450 millones de pesos al año y que quieres un nuevo director general por un sueldo de 40 mil pesos al mes, te vas a encontrar a un director general malito», indicó.

De acuerdo con el catedrático, un verdadero profesional a nivel directivo —que aporte sin entrar en polémicas y fobias familiares, como en el escenario de un rey de bastos— debería ganar 120 mil pesos al mes.

«Eso es lo que no entendemos. Ahí es donde arranca la profesionalización de la empresa, desde los propios sueldos».

Fernando Todd indicó que aún es complicado que la visión de un CEO gobernante sea la prevalente,y a nivel directivo las entidades familiares aún tienen ciertas reticencias a la profesionalización en todos los aspectos, incluso en el de reconocerse como empresas familiares.

«Tenemos diez años trabajando el tema de empresas familiares en particular y llegó un momento en el que nos dimos cuenta de que los empresarios no tenían consciencia de que era una empresa familiar. Me acuerdo mucho del caso de uno que nos decía: ‘No, yo no tengo una empresa familiar, yo tengo una sociedad anónima’».

Existe una idea generalizada, indicó Todd, de que un negocio familiar es una miscelánea, una tlapalería o una microempresa de cualquier producto o servicio. No verse como una compañía de origen familiar, con las particularidades de estructuración y administración que esto conlleva, dificulta la asesoría y atención adecuadas.

«Hemos venido haciendo un trabajo de evangelización. En ese sentido, el Centro Mexicano de la Familia Empresaria fue creado justo en función de eso: permitir a las empresas familiares conocer qué es una empresa familiar; cómo se integra el sistema familia-empresa; cómo debes atender cada uno de los círculos de la empresa y la familia; cómo se deben separar; cómo operar desde ahí».

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Si de entrada no hay consciencia de que se ha creado una entidad empresarial familiar, cómo podría el CEO prever el momento adecuado para su partida y entrega del mando a la siguiente generación.

«Es una cuestión complicada porque en una empresa familiar, aunque su autoconcepto no sea ese, se involucran historias de la familia, emociones, el trabajo de varios miembros a la vez. La toma de decisiones, generalmente, está concentrada en una sola persona, que es el fundador, y que no se prepara para delegar la operación a la siguiente generación», añadió.

La doctora Soto Maciel añadió que hay empresas que ya se preocupan por la profesionalización e institucionalización, y comienzan a ejecutarla, pero todavía son pocas.

«Es una necesidad inminente», indicó, «porque justo la transferencia generacional, el heredar la empresa, la convierte en muy vulnerable.

En los estudios que hacemos nos damos cuenta de que una gran cantidad de empresas está cambiando de generación y nos está faltando mayor consciencia, mayor trabajo al respecto. Nos damos cuenta de que hay grandes empresas a las que les falta la formalización, la profesionalización y la institucionalización».

Sin embargo, una vez que se dejan guiar sin reticencias, la percepción cambia. El doctor San Martín Reyna compartió los buenos resultados que se obtienen cuando esto pasa: Se da forma al organigrama de la empresa; los procesos se hacen eficientes; la nómina adelgaza porque se queda únicamente con los puestos indispensables; se elimina el crecimiento desordenado y comienzan a aumentar las ganancias netas.

Una consultoría realizada en estos términos debería traducirse en un cambio real y completo en la manera en que el CEO ve su puesto y labor. Si dejarse asesorar dio tan buenos resultados y le permitió elevar su calidad de vida ¿por qué no habría de disfrutar más permanentemente, en el momento preciso, de lo que genera la empresa a la que tanto le invirtió?

Una vez que el monarca empresarial se hace consciente, se compromete y alcanza este ideario y este escenario, es posible modificar la frase: «El rey no ha muerto ¡por fin vive el rey!».

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REY DE OROS Otra frase conocida es «Dinero llama dinero», aunque en el ámbito empresarial podría adecuarse un poco y rezar específicamente «CEO llama dinero».

De acuerdo con lo estipulado por James Lea, en su libro La sucesión del management en la empresa familiar, hay una cuarta postura que puede tomar un CEO respecto a dejar paso a la siguiente generación en la empresa familiar: la del embajador.

Este CEO embajador se convierte, una vez que deja el cargo en la compañía, en una suerte de rey de oros. Ya no detenta el poder, pero por todo lo que representa resulta en una figura ideal para atraer inversiones o socios estratégicos que permitan hacer crecer la firma y pasar de empresa familiar a una familia empresaria que dirige un grupo empresarial diversificado.

Como ya mencionó el doctor San Martín Reyna: nadie mejor que el fundador para llevar negocios al negocio.

Sin embargo, esta actividad de embajador comercial se puede ver coartada si la «beatificación» de la figura del fundador termina convirtiéndose en una sacralización que tome sus ideas de negocio como ley incuestionable.

De manera general, indicó la doctora Soto Maciel, las empresas familiares son un tanto más conservadoras respecto a buscar la diversificación.

«Son un poquito más temerosas en tomar riesgos, pero es que su lógica es diferente: una empresa familiar, como es un patrimonio familiar, va a tener proyectos de mayor plazo, es más consistente, todas sus decisiones van al largo plazo ligadas a las generaciones venideras. No son empresas ‘oportunistas’ que vayan corriendo año tras año, o en periodos pequeños».

Otra diferencia importante, señaló la catedrática, es el hecho de que las empresas familiares no solo buscan riqueza económica, sino un concepto que puede llegar a tener tanto o más valor que el dinero: la riqueza socioemocional.

«Es un término medio árido», concedió Soto Maciel, «pero en términos generales hace referencia a que la compañía familiar busca también el reconocimiento, la consolidación, la reputación… entonces no puede permitirse ser tan arriesgada o tener mercados muy oportunistas porque daña también su imagen y su reputación. Entonces va mediando esos elementos en

la toma de decisiones, sobre todo hablando de desarrollo de mercados o desarrollo de innovación».

No es que les falte innovación en términos de su negocio o área de conocimiento, aclaró la investigadora, sino que se limita la innovación en cuanto a buscar otros caminos que no estén marcados o señalados en el ideario originario, puesto que este se relaciona íntimamente con la identidad. Se toma, por lo tanto, como una traición a la esencia.

«En términos generales podemos encontrar esas trayectorias, pero también dentro de esas familias hay gente muy emprendedora. Creo que eso los lleva poco a poco por caminos diferentes, arriesgados, pero son casos ya muy particulares», dijo.

Lo que suele ocurrir más frecuentemente es que se sigan explorando los cimientos de la empresa, es decir, si se da el desarrollo de una firma hermana es en un giro o actividad relacionada con el negocio originario. Esto, aunque puede tildarse de cauteloso en exceso, permite construir un grupo empresarial que sigue el camino trazado de inicio, pero acompañado por productos y servicios que amplían el mercado y sus alcances.

Y si lo anterior puede lograrse una vez que el fundador falleció, resultaría mucho más sencillo de alcanzar si el CEO decidiera encarnar el rol propuesto por James Lea y —con la importancia que tiene su presencia, aunque ya no esté en el día a día del negocio— convertirse en un embajador que ayude a cerrar tratos y vaya facilitando los caminos empresariales que las siguientes generaciones deberían explorar y desarrollar.

Es necesario, una vez alcanzado cierto tiempo de permanencia y desarrollo de la firma, buscar ese siguiente nivel a través de la expansión y diversificación pues la longevidad de una empresa no es sinónimo de gran crecimiento.

Al doctor San Martín le llamó mucho la atención que al preguntarle a la mayoría de las empresas familiares si

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eran micro, pequeñas, medianas o grandes, casi siempre contestaban: «No soy micro, soy pequeña». Luego al preguntarles: «¿Cuánto tiempo llevas en el mercado?», aunque la mayoría aseguraba ser micro o pequeña, tenían ya más de 20 años en el mercado. ¿Qué quiere decir lo anterior? Que, aunque han logrado un punto que les permite la pervivencia, no están crecientes en términos económicos y de impacto en el mercado.

«Ese es el verdadero problema de las empresas familiares en este país, que no crecen. Si tú encontraras una política de apoyo a empresas familiares que permitiera potencializarlas, el desarrollo regional sería brutal. Te encuentras, por ejemplo, que las empresas del sureste del país tienen la mayor parte de sus ventas regionales o locales, más que nacionales o internacionales. Si estas empresas comienzan a caer, es lógico que la economía local y regional se te va a empezar a convulsionar también».

Una vez terminado el estudio, San Martín Reyna y Durán Encalada, su coautor, encontraron que, así como desde el gobierno federal se apoya a los emprendimientos, sería deseable desarrollar un esquema de ayudas a las empresas familiares que operan desde hace cierto tiempo para que puedan dar el salto de una empresa pequeña a una profesional, institucionalizada y bien estructurada.

Fernando Todd coincidió en la necesidad de promover la creación de un marco legal específico para este tipo de entidades económicas, pues cree que se debe empezar por facilitar la forma de hacer negocios. Considera que sería muy importante que se hiciera un serio trabajo desde lo legislativo para que así las empresas familiares pudieran institucionalizarse junto con la tecnología podría resultar mucho más sencilla la ejecución.

Combinando ese panorama ideal con el de un CEO que sale del negocio y se convierte en embajador de este, se tendría un importante crecimiento en este tipo de compañías.

«En estricta teoría», complementó San Martín Reyna, «lo que se marca es que en un periodo no mayor a 25 o 30 años tú deberías tener una empresa profesional. Desde el emprendimiento hasta el profesionalismo. Lo que tenemos es que está el emprendimiento, luego sigue el crecimiento a la empresa fami-

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liar, luego el brinco a la profesionalización y después a la institucionalización. Pero la mayoría de las empresas en este país se queda entre el crecimiento y la profesionalización».

Entre esos dos estadios de la empresa, compartió el investigador, se ha desarrollado uno específico que denominaron: changarrización.

«Se changarrizan los negocios. No tienen crecimiento porque parte del problema es el fundador.

Te vas encontrando cuestiones de este tipo que te van marcando la pauta por regiones. Hay que tener en cuenta que los problemas de las empresas familiares en Cancún no son los mismos que las de Chihuahua. En Cancún estás más preocupado por un tema de nuevas generaciones que se van incorporando al negocio, mientras que en Chihuahua tienes negocios más verdes en ese sentido, es decir, no es que la segunda generación te esté presionando, lo que te presiona es el tema de la venta y sobre todo la venta internacional, regularmente hacia Estados Unidos. Eso es lo que te permite a ti mapear, de alguna manera, la problemática de las empresas familiares en el país».

Lo que se requiere para no caer o dejar atrás esa área gris, si es que la empresa se encuentra en ella, es perder el miedo a organizarse. Y si esto implica al CEO dejar el trono para salir a ser embajador de su negocio y mejorar su imagen, es algo que debería hacerse.

«Eso me encanta de las empresas familiares, cuando te contratan tú vas como asesor y te das cuenta de que puede presentar dos tipos de problemáticas, o el problema está en las ventas o en la organización. En la estructuración. Cuando llegas a una en que el problema es la estructura, lo que haces es ‘meterla a dieta’».

San Martín Reyna añadió que, una vez iniciado este proceso, la compañía pierde parte de su «sobrepeso» y pasado un par de meses se empieza a ver un impacto positivo tanto en patrimonio como en flujo de dinero.

«Y mejor aún, el empresario comienza a tener calidad de vida porque el ritmo de trabajo se lo bajas al estructurar todo. El secreto está en organizar sus negocios, aprender a delegar y generar lo que es el sueño guajiro de toda empresa, algo que en la teoría se conoce como liderazgo transformador».

En términos sencillos, explicó el catedrático poblano, el liderazgo transformador se logra cuando el

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empresario es dueño de un negocio que no necesite de su presencia las 24 horas del día para subsistir.

«Si logras hacer que el negocio se supervise a sí mismo, lo que te va a dar es tiempo para pensar de forma estratégica y dejar de estar metido en la operación».

Lo anterior es susceptible de lograrse y posibilitará que el fundador tome el rol del embajador, un rey de oros que ya generó el capital inicial y que, en su presente, años después, continúa esa labor de aportar riqueza no solo económica sino socioemocional, gracias al prestigio ganado con el paso del tiempo.

En este caso el rey no ha muerto, está en campaña atrayendo tesoros para la arcas… ¡viva el rey!

TESTAMENTO De manera general, a las empresas familiares en México les falta organización y regulación para asegurar que haya un buen balance y relación entre la parte empresarial y la familiar.

«Eso solamente se va a llevar a cabo si tienes un protocolo familiar por escrito», indicó San Martín Reyna, «con eso te vas a quitar las broncas de familia y empresa. Y con una estructura organizacional adecuada lo que vas a tener es un negocio esbelto, que pueda vender, que sea más eficiente y que genere patrimonio».

Lo anterior puede lograrse sin importar el tipo de CEO que se sea actualmente, es posible incluso para los reyes de espadas.

«Los más indicados para reunirse y diseñar el protocolo familiar son el fundador y algunos participantes de la familia en la empresa», recomendó la doctora Soto Maciel. «Lo que sí he notado es que ,actualmente, cuando tratan de hacerlo es porque ya tienen 50 mil problemas encima y no saben cómo salir del asunto».

Lo mejor sería que en época de paz y tranquilidad, cuando las relaciones

son cordiales, se discutan los temas más álgidos y peligrosos para la continuidad del negocio.

«Los órganos de gobierno funcionan bastante bien, sin que sean ultrasofisticados», añadió la catedrática, «simplemente que las decisiones no sean centralizadas, que exista una mayor participación y, ¿por qué no? La participación de personas externas a la empresa. La verdad es que, lejos de perder poder —que es la principal razón por la que no se hace— se gana en consistencia, en seguridad para la toma de decisiones. No queda una sola persona como responsable con todo el peso sobre ella, sino que es compartido, es participativo y se implica a los involucrados».

El panorama a partir de este año, en que se esperan sortear los vaivenes económicos a causa de la pandemia por COVID-19, es de transformaciones.

«En los próximos cinco años habrá un cambio muy dramático y profundo en la manera de hacer negocios y en cómo la tecnología va a impactar», previó Fernando Todd. «Vivimos en un país en el que la contabilidad es electrónica y el dinero va a ser electrónico en los próximos años. El reto va a ser la transformación digital, tecnológica y la innovación».

Los esfuerzos generales, añadió, deberán centrarse en que los fundadores, ayudados por las siguientes generaciones familiares, acepten no solo las asesorías en cuanto a la creación de protocolos y organismos de control interno, sino que también haya apertura a iniciar los procesos de transformación digital y tecnológica que serán tan necesarios como la diversificación para una permanencia a largo plazo.

Sin importar si portan espadas, bastos, oros o copas, los fundadores —comparados con los reyes de la baraja y con los monarcas de la antigüedad— delegantes o aferrados, muertos o vivos, son figuras referenciales sin las que el continuum de la sucesión empresarial ni siquiera se daría.

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Desde hace una década, la Asociación de Empresas Familiares (AEF) busca propiciar el diálogo entre las familias empresarias de Chile para que compartan experiencias y encuentren en la profesionalización de sus negocios el camino hacia la trascendencia.

Para la gerenta de la AEF, en un organismo familiar no solo se genera patrimonio económico sino también humano, y es ese el que más se debe cuidar en la sucesión

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or costumbre y cercanía, lo más lógico (y cómodo) es voltear hacia el norte cuando se trata de buscar ejemplos sobre cómo hacer las cosas. La idea general es que, si los vecinos al otro lado del muro lo hacen, entonces está bien. Ese concepto, sin embargo, lleva a perder de vista las buenas prácticas y esfuerzos que se realizan en el sur del continente.

Cuando se trata de empresa familiar es al sur hacia donde se tiene que dirigir la mirada. Con ofertas de educación continua empresarial en tres de las universidades más importantes del país, y una estructuración clara del gobierno corporativo que —desde la ley— minimiza la posibilidad de concentración de poder y conflicto de intereses, Chile se perfila como el ejemplo a seguir, además, con una realidad más parecida a la de México.

En 2010 entró en vigor la Ley No. 20.382 con el objetivo de incrementar los estándares de los gobiernos corporativos de las empresas privadas para mejorar su eficiencia y aumentar con ello la confianza del mercado.

Uno de los principales cambios de este ordenamiento respecto a la Ley de Mercado de Valores (Ley 18.045) y a la Ley sobre Sociedades Anónimas (Ley 18.046) es que hace obligatoria la participación de directores independientes a la familia en el gobierno corporativo, pero también establece límites y reglas a los servicios que pueden prestar los auditores externos.

Esta modificación legal fue concurrente con la creación de la Asociación de Empresas Familiares (AEF), una de las primeras organizaciones fuera del ámbito académico —pero que trabaja de la mano con este— en promover la institucionalización de este tipo de empresas.

«En la AEF promovemos que las mismas familias empresarias vean a otras familias empresarias y cómo van haciendo el recorrido», dijo Magdalena Díaz, gerenta general de la AEF. «Porque, al final, se tienen que enfrentar a desafíos similares: sucesión, formación de gobierno corporativo, gobernar o administrar, tipos de directorio, cómo incorporar a las nuevas generaciones… los desafíos son relativamente similares».

Díaz indicó que en estos diez años de legislación y trabajo de la asociación que dirige, las familias empresarias se han abierto tanto a recibir asesoría como a compartir sus experiencias en espacios como los que ofrece la AEF mediante comités específicos: Family Office, Fundaciones, Futuro (Nuevas generaciones) y Mujeres.

«Las mismas familias comparten experiencias y ven qué les ha resultado y qué no. Hay que tener en cuenta que hay muchísimos asesores, pero hay personas que no están preparadas para involucrarse en asesorías de empresas familiares y creo que las familias están sabiendo diferenciar», dijo.

Otra cosa que destacó la gerenta de la AEF es el hecho de que tres de las casas de estudios más destacadas de Chile, tienen oferta de cursos especializados para empresas familiares: La Universidad Adolfo Ibañez (UIA) tiene programas corporativos que se diseñan de acuerdo con las necesidades de la empresa mediante un proceso que comprende cinco etapas: diagnóstico, diseño, implementación, evaluación y seguimiento. Esto puede ser tanto para la alta dirección como para la gerencia media y los jóvenes profesionales, es decir, la nueva generación que se prepara para la sucesión. Además, la UIA brinda consultorías en desarrollo organizacional.

El Centro de Negocios de la Universidad de los Andes ofrece cursos focalizados en la empresa familiar, específicamente en su dirección, la gestión del patrimonio, gestión para directores y accionistas, equilibrio entre trabajo y familia, gobierno corporativo y formación de nuevos directores.

La Pontificia Universidad Católica de Chile brinda especial atención a las pequeñas y medianas empresas (PyMES) con una red de mentores para guiar a los pequeños empresarios en temas como gestión de marketing, legislación y tributación fiscal, entre otros.

«Con esas tres universidades trabajamos nosotros y la calidad de sus profesores es muy buena», comentó Díaz. «Esta oferta de

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formación ha ayudado muchísimo a las nuevas generaciones a incorporarse en temas de sucesión y de estructuración de gobiernos corporativos en tiempos de crisis. Y a los mismos fundadores a ir soltando un poco el negocio, sin perder la presidencia y la visión.

Y sin que los nuevos que tomen este negocio pierdan la experiencia del fundador».

largo plazo porque al darse las sucesiones generacionales no solo hay un traspaso patrimonial en términos económicos y de infraestructura, sino del espíritu emprendedor que guió al fundador.

«Las empresas son organismos vivos, igual que la familia. No puedes quedarte anclado en una estructura, tienes que ir revisando, cambiando, buscando transformaciones… ahora en las familias empresarias más jóvenes tienen una preocupación por inversiones de impacto, por cuestiones de sustentabilidad y por la transformación digital», añadió Díaz.

La apertura a estos temas es fundamental cuando se deben integrar las visiones y deseos de dos organismos que, aunque están ligados, crecen de manera distinta: la familia de manera geométrica, siempre en expansión, y la empresa de manera lineal.

Sin embargo, y pese a la amplia gama que ofrece una familia numerosa, para que el crecimiento lineal de la empresa no se detenga, a veces es necesario echar mano de talentos que no se encuentran dentro de la familia.

«Si se sigue cuidando todo y seguimos incorporando a la familia en el directorio cuando esté preparada, no va a haber ningún problema».

UNA PEQUEÑA (GRAN) DIFERENCIA Para utilizar los mismos términos, Magdalena Díaz indicó la diferencia entre empresa familiar y familia empresaria, algo que va más allá de la semántica. «¿Cuándo se es familia empresaria? Cuando hay profesionalización, dedicación, una estructura. Yo te diría que en este caso la consanguineidad no es para nada el leitmotiv, sino preparar, adecuar el perfil. Es decir: ‘Ojalá podamos preparar la generación que sigue, pero si ese talento no necesariamente está en la familia, buscarlo afuera también es una excelente solución’».

La empresa familiar, señaló, es la que está en camino de esa institucionalización pero que, por ser de menor tamaño, «quizá no tengan aún la estructura para generar una profesionalización más externa».

La gerenta de la AEF indicó que «para las familias empresarias chilenas que han ido por un camino de éxito no es ‘family first’ es ‘business first’ para mantener a la familia unida. Es buscar los talentos, los que mejor se adecúen, los que sean más eficientes, y si están en la familia, bien, y si no están en la familia, también bien».

De acuerdo con lo que han encontrado en la AEF, para trascender, la familia empresaria debe tener una visión estratégica a

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—Generalmente los nombres de empresas familiares involucran al apellido, ¿qué pasa cuando se integran en la alta dirección personas externas a la familia?

Con un gerente general el apellido pude continuar. Si vas a poner a una persona solo por el apellido, la empresa no va a continuar con la misma eficiencia y la familia se va a terminar por desunir. Tengo un lema: «Nunca van a faltar la muerte ni los impuestos», es decir, la sucesión la vas a tener que hacer necesariamente, o por muerte o por herencia, pero ojalá

no llegar a ese nivel. Ojalá que la sucesión no ocurra cuando el fundador se quiere ir porque ya está cansado o cuando muere. Ojalá que la sucesión ocurra cuando el sucesor está preparado. Yo eso lo repito muchísimo. Eso es crear una empresa familiar.

Además, la Ley 20.382 facilita —aunque sea por obligación— la apertura a que se integren perfiles externos a la familia, lo que abona diversidad de visiones.

«Es fascinante ver las diferentes estructuras de los gobiernos corporativos a nivel mundial», dijo Díaz. «En Chile, por ejemplo, por ley los roles del gobierno corporativo están separados: por una parte, está el directorio con ocho o nueve directores, dirigido por un presidente. Y por otra, está el rol gerencial, no existe el CEO y el chairman en una misma persona. En este caso, en la AEF yo soy la gerenta y además existe un directorio, compuesto por nueve personas, y ese directorio tiene un presidente. En todas las empresas en Chile están separados esos dos cargos. No sé cómo es en México, pero tengo entendido que es más difusa esa separación».

con la sucesión, ejemplificado con un: «Yo soy el fundador y nadie me va a sacar de mi puesto».

No aceptar que llegará el momento de partir y por ello postergar la preparación de la siguiente generación, puede tener un alto costo. Ante esto, la AEF urge a una preparación en dos sentidos: tanto académica como humana.

«Y por académica no me refiero solamente a carreras de negocios o finanzas, para nada», aclaró Díaz. «Obviamente debes tener la preparación dura que requiere el puesto que asumirás, pero también la empatía, el coraje, los valores humanos, la simpatía… eso es muy importante para trabajar con personas».

Otro aspecto importante, consideró, es dejarse guiar en momentos clave. «Yo creo que las asesorías externas son clave en la profesionalización de la empresa familiar para se transforme en familia empresaria, que es la idea, y es ahí cuando uno deja el legado. No solo el legado económico sino de valores, del espíritu empresarial, de capacidad de desarrollo y de crecimiento».

La integración de la visión femenina también se considera como un factor clave y poco a poco el ámbito empresarial chileno abre esa puerta.

«Las mujeres estábamos medio vetadas para asumir roles de dirección de empresa, y yo diría que no», dijo Díaz. «Creo que en Latinoamérica nos ha faltado eso porque solo el 17% de las empresas tiene a mujeres en roles gerenciales o de directorio. Preparar a las mujeres de la familia es muy importante. En un continente más bien machista es clave hacer ese clic: las mujeres podemos».

«La empresa es mucho más que simplemente patrimonio, es historia, legado, valores… cuando yo hablo de business first es cuidar todo eso, no solo patrimonio».

EL RETO AL SUR Pese a la gran oferta académica y a que hay una ley que atiende de manera particular al gobierno corporativo, la gestión de las familias empresarias no se ve libre de prácticas que Magdalena Díaz prefiere llamar «desafíos» en lugar de «vicios», ¿de los principales? La falta de preparación.

«Tengo ejemplos de empresas que son superlucrativas pero que por un conflicto familiar terminan quebrando», confió.

Y el principal conflicto se relaciona

Aunque en la Ley 20.382 se organizan y separan los roles del gobierno corporativo no es un ordenamiento particular de las empresas familiares, sino que se refiere a toda empresa de cierto nivel que requiere un organismo así.

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LEGADO VISIONARIO GIANFRANCOARRIGONI

Gianfranco Arrigoni sabe la importancia que tienen los procesos de sucesión.

Integrante de la tercera generación de una familia empresaria, ha transitado durante años en las empresas del grupo que fundaron sus abuelos hace 65 años y ahora prepara el terreno para que el legado perviva en la siguiente generación

L

os Arrigoni, una de las principales familias empresarias de Chile, tiene un lema: «La unión hace la fuerza», y más vale aplicarlo, van por la tercera generación que tiene 32 integrantes.

Con 65 años de historia, tres patriarcas y cinco áreas de inversión, Grupo Arrigoni ha crecido no solo en cuanto a miembros de la familia, sino en los rubros de interés de un conglomerado que busca mantener el ideario de Dante, Guido y Dino Arrigoni, los patriarcas.

«Eso tratamos de llevarlo en la sangre y de irlo pasando de generación en generación», compartió Gianfranco Arrigoni, CEO de Arrigoni Ambiental e integrante de la tercera generación de la familia.

Los tres hermanos, de origen italiano, tuvieron nueve hijos y luego llegaron los 32 nietos, aunque no todos trabajan en alguna de las empresas del grupo.

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«Cada vez se hace más compleja la gobernanza, las transiciones», comentó Arrigoni. «Actualmente estamos trabajando en la operación dos personas de las 32 y otra más se suma en la parte más directiva. Y estamos, ahora, ya partiendo un poco con la transición de la segunda a la tercera generación».

Y aunque ahora el número familiar resulta imponente, el hecho de que sean menos los involucrados no necesariamente es sinónimo de sencillez en los relevos generacionales.

«La primera generación tenía ciertos lineamientos de a dónde quería llevar la empresa y la segunda estaba totalmente opuesta a esos pensamientos», dijo Arrigoni. Los fundadores, nonos (abuelos) italianos de cierta edad y genio, mantuvieron su posición sin dejar posibilidad de cambio por lo que los cuatro hijos y el yerno que trabajaban en la empresa decidieron renunciar. En un mes la actitud de los nonos cambió: «La primera generación los llamó y les dijo: ‘Tomen ustedes el mando, creemos que están capacitados, tienen la experiencia de ver cómo hemos trabajado nosotros.

Vamos a estar viniendo una vez a la semana…’, y ahí la segunda generación dijo: ‘No, o nos pasan todo o nada. O se jubilan o nos jubilan’», recordó Gianfranco Arrigoni. «Y ahí se determinó que la jubilación iba a ser a los 60 años, como regla familiar».

Fue con la segunda generación al mando que inició la diversificación. Pasaron de una empresa familiar a un grupo de empresas dirigido por una familia empresaria. Además de Arrigoni Metalúrgica, empresa inicial, en 2007 se creó una empresa que hace grating industrial, en 2010 la de ingeniería y construcción, y en 2011 la compañía de concesiones. Todas, de cierta manera, relacionadas con la metalurgia, que fue el origen. Sin embargo, Gianfranco y su prima Sofía buscaron llevar la diversificación un paso más allá.

«En 2018 creamos Arrigoni Ambiental, que rompe totalmente los paradigmas», recordó. La idea estaba bien planteada y de-

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sarrollada pero no fue sencillo llegar al momento de la ejecución. «Estuvimos tres años estudiando el negocio, viendo qué oportunidades hay en la industria y convenciendo a la segunda generación, que nos costó bastante».

Gianfranco Arrigoni dijo que la segunda generación estaba reacia a entrar en un terreno empresarial desconocido hasta ese momento. «No querían meterse en algo que no manejábamos, que no tenemos expertise y al principio nos miraban como que éramos medio hippies. Hoy el tema ambiental está más en boga, pero en ese momento no».

Finalmente lograron convencerlos y Arrigoni Ambiental inició dando soluciones de almacenamiento de sustancias y residuos peligrosos, pero también haciendo bodegas de acero, «porque si no hubiera tenido algo de acero, nos hubieran dicho que dónde estaba el expertise. Tratamos de convencerlos por ese lado y actualmente estamos en un proyecto para fabricar una planta de reciclaje de neumáticos», dijo Gianfranco, actual CEO de la compañía.

«Creemos que Arrigoni Ambiental será la empresa más importante en el futuro del grupo, una empresa más sustentable en el tiempo. Buscamos ser un referente y una ayuda a la industria para que sea mejor con el medioambiente y cumpla con las normativas que estamos teniendo hoy en Chile. Van saliendo oportunidades de negocio y también de ayudar a todas las empresas del grupo a ser más sustentables y amigables con el medioambiente. Queremos pensar en las siguientes generaciones».

—La tercera generación es numerosa, ¿cómo impacta esto y las relaciones familiares en el manejo de la empresa?

Al ser 32 se complica un poco. Cuando eran tres era más fácil, de los nueve no trabajaban todos y estaban más alineados, hoy con 32 tratamos de vernos mucho durante el año, aunque cada vez es más difícil.

Los tres hermanos vivían al lado, los nueve primos eran como hermanos. Compraron un terreno grande, dividieron y las tres

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casas eran exactamente iguales. Nosotros, los nietos, siempre almorzábamos los domingos cada uno con su nono y en la tarde íbamos al rancho a jugar todos juntos. Después fallecieron los nonos, esas casas se vendieron y perdimos un poco eso, pero lo tratamos de mantener haciendo actividades durante el año, tanto extraprogramáticas como informativas. Nos juntamos, también, con los primos para explicarles en qué van las empresas del grupo. Es superimportante tener informada a la familia. Por ejemplo, terminamos de hacer la estructura metálica del aeropuerto, entonces no es bueno que a uno de los primos que no está trabajando acá le digan: «Sé que están haciendo el aeropuerto» y se quede con cara de que no sabía. Es importante que pueda hablar del proyecto, que esté informado.

—¿Cómo es trabajar en la empresa de la familia?

Yo creo que trabajar en una empresa familiar tiene muchas cosas buenas, pero también muchas no tan buenas. Las cosas buenas es que uno agarra mucho más cariño y hace las cosas con más pasión, con más dedicación. Nos levantamos pensando, nos acostamos pensando y es algo que la familia (lo hablo por mi señora y mi hijo de cuatro meses) tiene que aguantar. A uno lo tienen que apoyar, porque de repente yo estoy hablando en la noche resolviendo un tema, o el sábado en la mañana, o el domingo… es algo que se tiene que aguantar.

Tienes que trabajar el doble que el resto porque te están mirando todo el tiempo. Qué haces, qué no haces, a qué hora llegas, a qué hora te vas, qué dices, qué no dices. Tienes el apellido de la familia, uno es una persona a imitar y tiene una gran responsabilidad. Tienes que demostrarle a la compañía que estás ahí por las competencias, te tienes que validar, y siempre con humildad, esa es una de las cosas que nos caracteriza:

«CREO QUE LA VISIÓN EXTERNA ES FUNDAMENTAL, YA QUE NOSOTROS NOS CRIAMOS TODOS JUNTOS, ENTONCES PENSAMOS DE LA MISMA MANERA Y ESTAS VISIONES NOS AYUDAN A PENSAR FUERA DE LA CAJA» la humildad y la cercanía con la gente.

Eso lo aprendimos de los nonos. Una de las claves que hemos tenido hasta ahora es eso, que nuestra gente es la que hace a la empresa, somos una gran familia y las personas tienen que sentirse partícipes de todo esto y cercanas a nosotros. Es motivante ver cuando la empresa crece y toda la gente con la que uno está también crece.

—¿Tu padre está en el grupo?

Mi papá es ahora el gerente general corporativo, comanda a todo el grupo.

—¿Te ves en ese lugar?

Por el momento no, lo encuentro fome (aburrido), por ahora. A mí me gusta estar creando, estar con la gente, en terreno. Él está en la oficina y tiene reuniones con bancos, más formal, y yo estoy con botas y casco, metido con la gente.Eso es lo que me gusta ahora. Más adelante puede ser, pero mucho más adelante. Yo creo en crear nuevas empresas, eso me motiva más que irme al Olimpo, si se puede decir. También él tiene mucho trabajo, pero por el momento no está dentro de mi foco.

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HERENCIA MASTICABLE MIGUEL ÁNGELALDRETE

Formado a la par de la empresa que lo acogerá como sucesor, Miguel Ángel Aldrete está convencido de que prepararse sin pensar en el puesto es la mejor manera de estar listo. Será él la segunda generación al frente de Chicza, empresa que reside y resguarda a la selva maya

U

n eco proveniente de la selva maya se hace cada vez más fuerte, dice, más potente en cada repetición: Chicza. Quizá la marca aún no sea tan conocida en México pero ya tiene una reputación en el mercado internacional. Se trata de chicle de verdad, orgánico, biodegradable, vegano y hasta apto para celiacos.

Chicza, en sus diferentes presentaciones y sabores, ya se distribuye en 31 países, entre ellos Reino Unido, Eslovaquia, Italia, Alemania y Suecia.

Empezamos de Europa para México, porque los productos orgánicos tienen mayor tiempo de presencia en ese continente, dijo Miguel Ángel Aldrete Pelayo, actual gerente de comercialización de Chicza y, en cuestión de tiempo, siguiente CEO de la compañía.

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Aunque como marca y producto existe solo desde 2009, la historia que hace posible a Chicza se remonta a 1994 cuando, a instancias del gobierno de Quintana Roo, se realizó un plan piloto para rescatar a la casi extinta producción de chicle natural en el sureste mexicano.

El producto, y México como productor de su materia prima, tuvo su boom durante la Segunda Guerra Mundial. Los soldados estadounidenses lo usaban para aminorar el estrés y posteriormente su consumo se popularizó. Sin embargo, a partir de los años 60 las marcas de Estados Unidos buscaron abaratar costos de producción y mezclaron el chicle natural con polímeros, lo que afectó a los productores mexicanos.

Con el paso de los años, la producción que se mantenía en el país se comercializó mediante instancias gubernamentales, pero para inicios de la década de 1990 se realizó el mencionado plan para concentrar el trabajo de nueve cooperativas de Quintana Roo y permitirles una comercialización gestionada por ellos mismos.

Manuel Aldrete, actual CEO de Consorcio Corporativo de Productores y Exportadores de Forestería S.C. de R.L., fue el elegido para organizar la producción y poner a los chicleros nacionales nuevamente en el mapa.

De 1994 a la fecha el consorcio incrementó no solo su alcance y producción sino su impacto comunitario, ahora integra a 46 comunidades en Quintana Roo y Campeche y a 2 mil productores de chicle.

Fue organizarlos y alinearlos a la idea de negocio y de cuidado del medioambiente. El Consorcio Chiclero surgió en ese momento, indicó Aldrete Pelayo. De 1994 a 2008 estuvimos únicamente exportando chicle natural a los mercados donde ya se exportaba: Italia, Singapur, Japón y Corea del Sur. Pero surgió la inquietud de comercializar su propia marca con un claro diferenciador: ser la única de 100 por ciento chicle natural.

Estamos en proceso de la obtención de la denominación de origen, añadió el joven gerente, lo que va a dar un

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valor agregado muy importante a nuestro producto. Nadie va a poder decir ‘chicle’.

Goma de mascar es el producto, chicle solamente lo que se produce en nuestras selvas mexicanas.

La compañía ya conquistó buena parte de Europa y ahora viene por su país, avanza fuerte, pero ¿qué pasará cuando se llegue el momento del relevo generacional? Miguel Ángel Aldrete tiene una palabra para poner a la par de sucesión: reto.

Todo proceso es un reto, no sabes qué podría suceder. La sucesión es un proceso, la sucesión de una persona significa grandes retos para eso que quieres afrontar.

—¿QUÉ TANTO SE HA PLANTEADO ESTE TEMA? Ojalá que la dirección general nos dure unos 50 años más porque ha sido parte fundamental de lo que somos hoy. No es por no querer afrontar un reto nuevo o por tener miedo, pero la verdad es que se han hecho las cosas profesionalmente.

Siempre hay que ver por el bien de la empresa, y si la empresa está bien ahorita, ojalá siga bien así. Ya habrá oportunidad de tener un sustituto, sea yo, o sea el que sea.

—¿CUÁL ES TU IDEA RESPECTO A LA SUCESIÓN? ¿POR APELLIDO O POR PERFIL? Siempre he pensado que tiene que ser por niveles de competencia. El que esté mejor preparado, el que demuestre que tiene las habilidades, las herramientas necesarias y las mismas aptitudes para poder estar en el puesto es la persona que debería estar.

Por eso yo me he preparado durante mi corta vida de 27 años. En algún punto a mí me gustaría estar ahí, me gustaría poder dirigir la empresa porque yo he vivido de esto toda mi vida. He procurado tener todas las herramientas posibles para que el día de mañana se dé la oportunidad de estar ahí, tener todo el conocimiento, las aptitudes para poder hacer la gestión de la manera profesional como se ha venido haciendo.

Además, el actual gerente de comercialización ha estado involucrado en la

RESPONSABILIDAD SOCIAL

empresa desde pequeño, con miras a aprender lo más posible y conocer de principio a fin un proceso y un producto del que sería el futuro guardián.

Empecé empacando el producto y actualmente trabajo como gerente de comercialización. Es una preparación real por parte mía. Dije: ‘Tengo que ser productivo también, no voy a colgarme de ser el hijo de, y voy a crear mi propia historia, voy a realizar mi propio trabajo, mi propio esfuerzo’. Esto lo llevó a aprender cinco idiomas y a continuar con una preparación académica que está por complementarse con un doctorado en economía.

Si el día de hoy hiciera falta la dirección general, el proceso que se sugiere es hacer una reunión con el consejo de administración para deliberar quién sería la persona idónea. No es que sea una cuestión monárquica, que ipso facto llegue yo al espacio, tendría que ser a través de un proceso de votación para ver quién es la persona más idónea. Yo he procurado prepararme para, en determinado momento, estar ahí.

—¿ES DIFÍCIL TRABAJAR CON LA FAMILIA? ¿CUÁL HA SIDO EL RETO Y CUÁLES LAS VENTAJAS? Yo encuentro más ventajas que retos.

Hay una comunicación constante con el director, esa es una ventaja que quizá no se replica en otras empresas, porque tal vez por algún proceso el padre no ha destinado el tiempo necesario a sus hijos o no se han dado las condiciones para crecer juntos.

Si tú tienes una filosofía ya muy marcada, un pensamiento crítico muy marcado que me dio mi padre, yo lo adquiero y mi sentir de las cosas va a ser muy diferente al de cualquier persona que no ha tenido esta ventaja.

No he encontrado alguna desventaja de trabajar con la familia, al contrario, todo ha sido muy bueno para mí, y yo creo que para todos los hijos que trabajan aquí. Quizá es porque somos un

«LOS QUE SOMOS PARTE DE LA HISTORIA DE LA EMPRESA ENTENDEMOS QUÉ SE NECESITA Y A DÓNDE VAMOS. NADIE LO VA A ENTENDER MEJOR QUE NOSOTROS, ESO LO TENGO MUY CLARO» grupo pequeño trabajando en las oficinas, pero hay una buena comunicación.

El cobijo de padre ha sido muy bueno. Inclusive los que no son hijos de chicleros han podido desarrollar carrera.

En una cooperativa, los hijos de los socios cooperativados se tienen que involucrar a los procesos. Aquí yo no soy el único hijo, habemos muchos trabajando en distintas áreas. Parte de la filosofía es ayudar a los hijos de los cooperativistas, a los propios cooperativados también. Tan es así que les damos becas a los hijos de todos los chicleros pa-

ra que sigan su formación académica y puedan generar un cambio importante para el tema forestal, para el consorcio y para Chicza misma.

La visión de Miguel Ángel Aldrete respecto a la empresa familiar está marcada por el esfuerzo personal que ha realizado en pos de estar preparado para cuando sea él el nuevo dueño del chicle: Es un ente en el que las personas involucradas de manera consanguínea van a tener un espacio para poder crecer. Y va a crecer el que quiera hacerlo.

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Resulta idónea la presencia de Kirén Miret en la producción del popular programa televisivo Shark Tank pues en ella se conjuntan los dos mundos que se encuentran en cada episodio: el empresarial y el de quienes están iniciando su camino en los negocios

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POR IGNACIO TORRES

México y Colombia ya no solo están unidos por una historia virreinal compartida, ahora también por Kirén Miret, productora en ambos países del programa de televisión Shark Tank.

En cada emisión, varios emprendedores acuden a presentar sus ideas, proyectos o empresas ya conformadas, con el objetivo de obtener al menos un inversionista que los ayude a crecer.

«Creo que Shark Tank tiene ese poder», dijo Miret. «A los sharks les ponemos ahí delante unos 80 proyectos por temporada que ellos no tienen en su imaginario como para decir: ‘Ese sería un buen negocio’. Lo que hacemos es unir a las dos partes. Sentar a estos emprendedores que quizás tendrían la oportunidad de ir a hacer un pitch frente a unos tiburones de esta magnitud».

El proceso de cómo llegan los emprendedores al programa es mixto y ha cambiado conforme han avanzado las cinco temporadas que lleva la emisión al aire en Latinoamérica, a través de Sony Channel: El canal tiene un equipo de contenido que se encarga de buscar proyectos en todo México y a través de plataformas como Twitter e Instagram, pero también en bazares, ferias y eventos de emprendimiento. «Hay gente muy especializada haciéndolo y vamos refrescando ese equipo temporada con temporada», señaló la productora. «Además, el mismo canal lanza una convocatoria para que otros emprendedores se presenten al programa» añadió.

«GoDaddy ha sido super útil. Ellos nos ayudan a hacer una parte importante de la convocatoria. Los emprendedores quizá al principio no conocían el programa, pero hoy ya saben de qué trata y quieren estar. Saben el poder que tiene de cambiarle la vida a un emprendedor, pero también entienden que estar ahí, incluso aunque te vayas sin una inversión, es poderosísimo por la visibilidad que da y por todo el proceso de promoción que hace el canal para los emprendedores».

LA TEMIDA VALUACIÓN

Quien sigue las emisiones de Shark Tank sabe que uno de los momentos más divertidos, y a la vez más estresantes, es cuando los emprendedores indican el monto solicitado y el porcentaje de acciones que están dispuestos a ceder por él. Esos dos pequeños datos se traducen en la valuación de la empresa.

Las reacciones de los sharks Patricia Armendáriz, Carlos Bremer, Marcus Dantus, Arturo Elías Ayub, y Rodrigo Herrera casi siempre son inmediatas y delatan si el cálculo es correcto, justo, aventurado o de verdad desafortunado.

«El emprendedor llega con una valuación que hace por su cuenta, nosotros le ofrecemos una asesoría, pero jamás le diremos cuánto pedir», indicó Kirén Miret. «Podemos sugerirle entendiendo sus números, el alcance, sus proyecciones y su producto, pero la decisión final siempre será de ellos. Les ayudamos también a entender que tanto mejor esté hecha su valuación y mejor estén justificados sus números, mayor es la posibilidad de llevarse a un tiburón».

Añadió que la producción solo orienta en diferentes grados pues llegan emprendedores que conocen muy bien su negocio y sus números, pero también muchos otros que no lo tienen claro porque es apenas una idea o proyecto susceptible a convertirse en una empresa.

Además, la producción brinda asesoría sobre la mejor forma de presentar su proyecto. «Que no pase exclusivamente por la parte financiera», dijo Miret, «qué cosas son importantes decir, qué cosas no deben olvidar, cómo diferenciarse de otros emprendedores. Eso lo hacemos con un asesor de imagen y con un asesor de discurso».

Mejores Prácticas: ¿Cómo llegan los tiburones?

Kirén Miret: Han sido años de ardua búsqueda, no cualquier empresario se quiere ir a sentar ahí.

En el show tenemos empresarios con personalidades super diferentes. Tenemos una personalidad como la de Arturo Elías Ayub, muy carismático, gran negociador; y tenemos a un personaje como Carlos Bremer, que aunque parece que no está en lo que está pasando y está riéndose, trae los números al dedillo. Y luego está Patricia Armendáriz, que quizá tiene una personalidad más directa al negociar; pero también está Marcus Dantus, que es mucho más conciliador.

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Lo que digo a los sharks es que quizá, alguna vez alguien les tendió la mano a ellos y eso es algo que hay que agradecer. En el mundo hay que ser recíproco y justo. Ahora les toca a ellos tender una mano.

El acercamiento es: primero entender por qué un nuevo tiburón le podría ser útil al show en ese momento, en esa temporada, con esos emprendedores y en ese momento histórico. El 2020 fue importantísimo para Shark Tank y vamos a hacer una sexta temporada bastante diferente. La búsqueda de los tiburones siempre es entender quién puede sumar al show y quién quiere ir a sentarse ahí, porque hay muchos tiburones que le sumarían muchísimo pero que no tienen tiempo o simplemente no quieren. Una vez que tenemos este rastreo se hace una primera llamada, voy y me siento con ellos a negociar, les explico por qué sería valioso tenerlos.

«Les diría también que hay que diferenciarse de otros negocios, para mí esa es la clave del éxito.

Si vendes los mismos helados que vende todo el mundo la gente no va a tener porqué irse con los tuyos».

Kirén Miret

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MP: Esa capacidad de negociación te hace a ti una shark.

KM: Cuando me senté a negociar con Arturo Elías Ayub, que es el mejor negociador de América latina, me tuve que sentar como un tiburón contra un tiburón. Entonces es siempre tener esa capacidad de persuadir, entender qué necesita escuchar el otro, y hay algo que le he aprendido a Arturo: en una negociación tienen que ganar las dos partes.

Entonces tengo que ganar yo, llevándome al tiburón correcto, pero el tiburón tiene que ganar algo, y no me refiero a la remuneración económica.

CASA MORGANA

Además de productora de televisión, Kirén Miret es maestra heladera y tiene en la Ciudad de México su propio emprendimiento: Casa Morgana.

«Casa Morgana ha sido un proyecto muy afortunado. Yo no creo en la suerte, esa se reparte temprano y hay que levantarse, chambear y encontrarla», indicó.

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Al inicio de la pandemia en México Casa Morgana cerró unos días, pero su creadora decidió que la cortina no se quedaría abajo mucho tiempo pues estaba determinada a encontrar la manera de darle la vuelta y capitalizar la tragedia.

«Ahí fue donde empezamos a repartir a domicilio, con nuestros coches, y ha sido un gran momento y una gran prueba para entender cuánto puedes producir, que es la cosa más elemental de todas, y entender que hay otras posibilidades».

Ser la productora de Shark Tank le ha dejado enseñanzas aplicables a su propio negocio.

«Yo hubiera querido, al principio, haber tenido más claros mis costos, mis números, y ser quizá más ordenada y eso es algo que en el emprendimiento es importantísimo».

Con estos años de experiencia y aprendizaje, Kirén Miret tiene claras algunas cosas sobre el ser emprendedor: «Es un camino muy duro en el que es más difícil quedarse que entrar. Es muy posible ir y poner un negocio, lo difícil es quedarse y resistir, pero también saber decir cuándo fue suficiente y cuándo hay que dejar de perder dinero. Creo que esa es la primera cosa que le diría a los emprendedores.

Otra cosa que Miret tiene clara es que hay ciertos momentos para buscar un inversionista y hay que saber cuándo hacerlo. «De repente, los negocios se enfrentan a una situación: son demasiado chicos para ser grandes y demasiado grandes para ser chicos. Ese es el punto de quiebre de las empresas, el momento de tomar la decisión entre crecer o morir.

Hay que tener esa claridad».

A decir de la también empresaria, uno de los poderes que tiene Shark Tank es unir ideas y personas que, de otra manera, quizá nunca se habrían encontrado.

INNOVACIÓN

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La rotunda negativa de muchas Empresas Familiares mexicanas a recibir retroalimentación clara y precisa sobre su conformación y operación las ha convertido en entidades difusas de las que poco se sabe, pero mucho depende. Poco a poco se da la apertura y la generación de investigaciones académicas que permiten atisbar la realidad de estas compañías

Así como la reina-bruja del cuento de Blancanieves buscaba en su espejo la confirmación de su belleza, en muchos casos las Empresas Familiares (EF) esperan encontrar en las consultorías externas —cuando las tienen— su: «Bellísima eres tú, majestad», para autocomplacerse y seguir operando de la misma manera.

Mientras que en países como Estados Unidos y regiones como Europa se busca la profesionalización del ejercicio empresarial familiar y se realizan constantes investigaciones sobre el funcionamiento interno de estas entidades, en México —según el artículo «La empresa familiar en México. Situación actual de la investigación», publicado por la doctora Argentina Soto Maciel en 2013— de 1968 a 2011 se efectuaron apenas 30 investigaciones sobre el tema, entre artículos y memorias de congresos.

«El tema es relativamente joven», indicó la doctora, catedrática de la Universidad Anáhuac. «En el mundo tendrá unos 30 años y en México probablemente del año 2000 a la fecha».

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«Con el transcurso del tiempo, hay cada vez más asociaciones en diferentes estados de la república, en las que se acompaña a los empresarios, a los industriales, y si existen es que ellos están interesados y se quieren dejar guiar. Empiezo a ver, también, revistas de divulgación interesadas en el tema. Soy optimista, creo que es gradual y me alegra» Argentina Soto Maciel Investigadora y catedrática de la Universidad Anáhuac

Además de lo reciente que es la toma de consciencia al respecto, de acuerdo con Soto Maciel, no hay mucho interés por parte de las empresas mexicanas, por lo que los estudios deben hacerse con base en estadísticas del Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI) o bien, mediante contactos que faciliten acceder a las compañías.

«Es mejor que no llegue nadie, ni consultores ni investigadores. La verdad es que no les importa mucho, ni siquiera evitando cuestiones financieras, que serían como las más delicadas», abundó.

Esto lleva a un vacío de información respecto a la empresa familiar que ha buscado subsanarse con el surgimiento de organismos como el Centro de Investigación de Empresas Familiares (CIEF) de la Universidad de las Américas Puebla (Udlap), que en 2016 publicó un amplio estudio sobre la empresa familiar en el libro titulado Radiografía de la empresa familiar en México.

El tomo es el estudio más completo y aterrizado a la realidad mexicana que se ha hecho hasta ahora, pues en lugar de basarse en ejemplos de otros países o empresas con información pública, los autores realizaron una encuesta a empresas de todas las entidades del país, en cantidad que resultara en una muestra estadísticamente representativa: se requerían mil 230 y se aplicaron mil 496. La cantidad de encuestas aplicadas por estado se determinó de acuerdo con la aportación de cada uno al Producto Interno Bruto (PIB) nacional.

En la introducción del libro se indica: «La mayoría de las publicaciones científicas en nues-

tro país se basan en grandes empresas, las que cotizan en la bolsa, debido a que se puede acceder a información de estas al ser empresas públicas. Aunque los resultados obtenidos hasta ahora son muy valiosos, se circunscriben a empresas muy específicas que no reflejan la realidad de la mayoría, que son la base del sistema económico, principalmente las pequeñas y medianas empresas».

De acuerdo con el doctor Juan Manuel San Martín Reyna, coautor del libro y director general de vinculación y desarrollo institucional del CIEF, la particularidad de la empresa familiar en el país radica en aspectos culturales como la falta de visión a largo plazo y el poco interés en organizar el gobierno empresarial, ya que si se piensa en una Institucionalización profesional se debería tener un Gobierno Corporativo y un consejo de administración para trabajar pero la realidad es que los empresarios continúan sin hacerlo.

En la mayoría de las consultorías que ha realizado, comentó, primero debe armar los consejos y fungir como consejero independiente. Una vez organizado lo esencial, ha encontrado que, en muchos casos, datos tan sensibles como los contables no están seguros.

«Los números de la empresa los tiene el contador y todos los contadores son externos.

Cuando les dices que lo busquen, el contador ya no está. ¿Cómo es posible que no hayas hecho un análisis financiero de tu propia compañía? No están acostumbrados», dijo.

Pero ¿a qué sí están acostumbrados los empresarios mexicanos?

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«Cuando llegas a una empresa con problemas de estructuración, lo primero es meterla a dieta, quitarle el sobrepeso y en cuestión unos meses esto se refleja en patrimonio y dinero. Mejor aún, se comienza a tener calidad de vida porque el ritmo de trabajo tú lo bajas al estructurar todo. El secreto está en organizar sus negocios, aprender a delegar» Juan Manuel San Martín Reyna Director general de vinculación y desarrollo institucional del CIEF

«A trabajar todos los días y a trabajar mucho. Una obsesión descomunal por las ventas, eso es lo que obsesiona a un empresario familiar de pequeño a mediano. El problema es que no te das cuenta cuándo las ventas merecen la pena y cuándo te sale más caro vender que dejar de vender», abundó San Martín Reyna.

«No solo se trata de vender. A final de cuentas tú pones una empresa para la generación de patrimonio, si una empresa no te permite generar patrimonio quiere decir que no está funcionando, no eres profesional, sigues siendo amateur. No quiere decir que menosprecie su trabajo, simple y sencillamente que se vuelven un empleado más del negocio».

La institucionalización de la empresa permite organizar las finanzas de manera que el dueño tenga un sueldo como tal. «Es una aspiración a la que pocas Empresas Familiares llegan porque se ocupan tanto de la operación, que la parte estratégica la dejan de lado. Te puedes encontrar empresas que parecen ser muy gran-

des, pero en realidad el empresario no es que tenga dinero ni haya generado el patrimonio que debería haber generado dado el nivel de ventas que tiene».

Tanto para San Martín Reyna como para Soto Maciel, organizar la Empresa Familiar es necesario y apremiante ya que la transición generacional puede ser su punto más vulnerable.

Es aquí cuando, al no tener un plan de sucesión para la siguiente generación, la empresa se puede venir abajo.

También añadieron, que existe un problema muy grande en cuestiones de estructura, pues la mayoría de los empresarios son muy aprensivos, y comienzan a querer realizar todas las tareas ellos mismos, a lo que San Matín Reyna llama «delegar hacia arriba»: El empleado opta por no realizar alguna actividad pues «el patrón sabe como hacerlo» y comienzan a pasarles su trabajo. Lo que nos lleva a, si ellos van a hacer el trabajo de los demás ¿para que los quieren?

El tamaño y la antigüedad De acuerdo con la Radiografía de la empresa familiar en México entre más grande es la Empresa Familiar esta tiende a ser más antigua. Lo que se traduce en una consolidación mediante la continuación de operaciones.

No obstante, cuando se consideró el número de trabajadores, se apreció que la gran mayoría de las compañías que fueron analizadas se ubica entre 1 y 50 trabajadores, por lo tanto, una cantidad importante de compañías familiares se ha estancado en cuanto a crecimiento, a pesar de llevar mucho tiempo en el mercado.

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Y es que organizar a la empresa familiar es fundamental, no solo en México sino a nivel mundial. En Francia, el 60.5% son entidades de este tipo; en Italia, el 75%; el 82% en Alemania; el 76% en Reino Unido; el 89% en España y el 90% en Estados Unidos.

Además, según la Radiografía de la empresa familiar en México, en América Latina las EF representan el 70% de todas las compañías, el 50% de las de mayor ingreso y generan 50% de los empleos.

En México no existe un censo sobre Empresas Familiares, pero se estima que cerca del 90%,

1% de las Empresas Familiares se encuentran en en la cuarta generación 6% de las empresas grandes tienen más de 20 años

83% de las empresas en

México pueden considerarse como familiares

excluyendo a las micro, son familiares y generan 67% del empleo del país.

El impacto económico de estas compañías es innegable: el 69% de las EF tienen ventas en el mercado regional, lo que las hace su principal sostén. Solo el 25% de las EF tienen ventas en el mercado nacional y apenas el 6% llegan al mercado internacional.

Ante este panorama, más vale que el espejo devuelva el reflejo más despiadadamente sincero para que la empresa familiar mexicana reconozca su realidad.

73% de las empresas familiares no tienen un plan de sucesión

39% de las empresas

familiares tienen más de 20 años de existencia

Las EF más longevas están en Chihuahua, Chiapas y Durango

57% de las familiares son microempresas

23% de las empresas

familiares son dirigidas por mujeres

Según el INEGI, las estimaciones son las siguientes: 10 empleados se considera microempresa, 11 a 50 es pequeña, entre 51 y 250 es Mediana 251 o más, Se considera una empresa Grande.

Nayarit, Yucatán y Nuevo León tienen la mayor presencia de empresas familiares

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POR IGNACIO TORRES

Aunque se podría pensar que una sucesión monárquica es de lo más sencillo, lo cierto es que no siempre ha sido tan simple como que muere el rey y lo sustituye el heredero. Una pintura de la dinastía británica Tudor da ejemplo de las posibles dificultades que se pueden dar

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uchas son las historias sobre la realeza que llaman la atención por lo escandalosas que resultan en cuanto a intrigas, posibles asesinatos y hasta príncipes o princesas ilegítimas. Todo esto, que bien podría llenar páginas y páginas de revistas de chismes, resulta esencial para la propia continuidad de la monarquía. Ahora son pocas las que aún permanecen a nivel mundial, todas constitucionales, es decir, sin poder absoluto para el rey o reina que ostenta la corona, pero todas, eso sí, basadas en la continuidad sanguínea.

El periodo medieval fue el más problemático para la cuestión hereditaria, pues aunque hubiera un sucesor masculino —el género era esencial en esa época— no siempre se respetaba la procedencia dinástica y otras casas nobles podían disputar, como lo hicieron varias veces, el derecho a la corona.

Uno de esos duelos al derecho real resultaría en un cambio histórico trascendental, que entreabrió la puerta a una sucesión, ya no marcada necesariamente por una guerra aristócrata, como casi siempre había pasado, sino por una familiar. En este caso entre hermano y hermanas.

La llegada de la casa Tudor al trono de Inglaterra estuvo marcada por la Guerra de las Rosas, que duró entre 1455 y 1485, con el enfrentamiento de las casas York y Lancaster por el poder. En una primera etapa los York resultaron vencedores, pero, luego de retomar las hostilidades, los Lancaster fueron los triunfadores definitivos y con ello Enrique VII instauró la casa Tudor como la principal del reino.

Esta guerra, que duró 30 años, se conoce como «de las Rosas» porque tanto los York como los Lancaster usaban esa flor como emblema: de color blanco los primeros y rojo los segundos. Tras el final del periodo bé-

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lico, y consciente del poder de los símbolos, el nuevo rey unificó ambas casas bajo un emblema combinado, la rosa Tudor, roja y blanca.

EN ÓLEO Y EN PAPEL Enrique VIII

EL LARGO CAMINO

En 1485 Enrique VII fue coronado como rey de Inglaterra y, para acallar el constante señalamiento de su cuestionable derecho al trono por ser un descendiente más bien incidental del rey Enrique V, rápidamente se casó con Isabel de York con quien procreó siete hijos: Arturo, Margarita, Enrique, Isabel, María, Edmundo y Catalina.

Arturo, nacido en 1486, era el primero en la línea de sucesión y con él parecía estar solucionado este asunto. Sin embargo, el destino tenía otros planes. Aunque se había casado con Catalina de Aragón —hija de los reyes católicos de España— como primer paso de preparación para su futura llegada al trono, murió al año siguiente, con apenas 16 años de edad.

Ese fue el primer revés en las diferentes sucesiones que se vivieron en los 118 años (1485-1603) de permanencia de la casa Tudor en el trono.

La prevalencia masculina hizo que la princesa Margarita fuera dejada de lado y, a la muerte de su hermano Arturo, fue Enrique a quien proclamaron como heredero al trono.

Con él, que pasaría a la historia como Enrique VIII de Inglaterra, se inicia una de las historias que más libros, series y películas ha generado hasta la actualidad.

Enrique VIII se casó seis veces: enviudó en una ocasión;decapitó a dos de sus esposas; se divorció de dos más y finalmente una lo sobrevivió tras su muerte en 1502. De esta turbulenta serie de matrimonios resultaron: una princesa, María, legítima pero mujer; después otra princesa, Isabel, hija de su segunda esposa, con lo que su legitimidad se cuestionaba, además de ser mujer; y, finalmente, el heredero varón que tantos años buscó, Eduardo, legítimo y del género correcto. Al menos para los parámetros de ese momento.

Eduardo VI

Juana Seymour

Maria I

Isabel I

La presión ejercida sobre Enrique VIII finalmente se relajó cuando nació su hijo varón, el príncipe Eduardo, en 1537, quien por ley lo sucedería en el trono. El rey, viril, atlético y potente desde su juventud, finalmente había cumplido con su principal deber: asegurar la sucesión. Sin embargo, al igual que para su hermano Arturo, el destino tenía otros planes.

Cuando Enrique VIII murió en 1547 su hijo ascendió al trono como Eduardo VI, con apenas 9 años de edad y, en la esperanza de todos, una larga vida por delante.

Pequeño error de cálculo, a los 15 años de edad, en 1553, el rey Eduardo VI yacía en su lecho de muerte debatiéndose entre seguir el orden de sucesión que había indicado su padre o hacer la propia.

Aunque, al nacimiento del príncipe Eduardo, el rey Enrique VIII había decidido dejar fuera de la línea sucesoria a sus dos primeras hijas, María e Isabel, en 1544, por intervención de Catalina Parr, su sexta esposa, las princesas fueron restituidas.

Si Eduardo moría sin descendencia, lo sucedería su hermana María, si con ella pasaba lo mismo, Isabel debía acceder al trono.

Estas disposiciones pueden verse en un retrato familiar pintado en 1545 que bien podríamos ver hoy como una gran muestra de fotomontaje. Para el año en que fue realizado hacía ocho años que había fallecido Juana Seymour, la madre del futuro Eduardo VI. Su presencia en la pieza se debe a la forma en que el rey Enrique VIII la recordaba: su único y verdadero amor.

Este retrato dinástico de Enrique VIII y su familia muestra al rey sentado en el centro junto a su tercera esposa, Juana Seymour y al príncipe Eduardo, su deseado heredero varón. A la izquierda se puede ver a la princesa María, convertida después en la reina María I, hija del rey y su primera esposa, Catalina de Aragón, de quien se divorció; y a la derecha aparece la princesa Isabel, quien reinaría después como Isabel I,

Enrique VII

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LA FAMILIA DE ENRIQUE VIII (Óleo sobre tela) Medidas: 144.5 x 355.9 cm Medidas con marco: 168.8 x 382.3 x 8.7cm Año de ejecución: 1545 Autor: pintor desconocido (antes atribuido a Hans Holbein, el joven)

Las dos figuras que se ven en el retrato a través de los arcos son miembros de la Casa Real. Específicamente, a la derecha se presenta a Will Somers, el bufón del rey, acompañado por un mono hija del rey y su segunda esposa, Ana Bolena, la primera que decapitó.

La vista que se presenta a través de la arquería es del jardín del Palacio de Whitehall, la residencia oficial de los reyes de Inglaterra entre 1530 y 1698. El escudo heráldico del rey, grabado en madera, se muestra arriba de este, sobre la tela bordada de flores en tonos blanco y rojo, distintivos de la dinastía Tudor.

En la pintura, en que la rica ornamentación arquitectónica se ejecutó con gran detalle y precisión, todo parece seguir un curso incuestionable y sin sobresaltos. Al centro aparecen las figuras centrales, las de mayor importancia, y a los costados quienes deberán continuar con la dinastía si algo sale mal, sin embargo, no sería tan simple.

Eduardo VI, de religión anglicana (instaurada en Inglaterra por su padre), no quería dejar su trono a su hermana María, una devota católica, por lo que contravino lo estipulado por ley y decidió que su prima Juana Grey, también anglicana, fuera la sucesora. La aventura duró apenas nueve días.

María hizo frente a su prima, la hizo a un

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lado y ascendió al trono como María I, pero falleció sin descendencia por lo que, a regañadientes, decidió respetar los deseos de su padre y dejó el trono a Isabel I aunque también profesaba la religión anglicana.

Con la llegada de Isabel I al poder Reino Unido vivió una de sus primeras etapas de gloria y esplendor: derrotaron a la armada del imperio español; iniciaron la colonización de la costa Este de lo que hoy se conoce como Estados Unidos y William Shakespeare desarrolló su carrera.

Esta época, conocida como Isabelina, también marcaría el final de la dinastía Tudor. Con ella, situada en el extremo derecho de la pintura, terminaron 118 años de turbulenta historia familiar y dinástica.

En 1603, con la muerte de la reina Isabel, quien nunca se casó ni tuvo hijos, fue necesario encontrar a un sucesor entre la familia extendida. El elegido fue Jacobo I, sobrino-nieto de Enrique VIII, que no era un Tudor sino miembro de la casa Stuart. Al final, sea en papel o en lienzo, una cosa se plasma, y usualmente es muy diferente la que realmente sucede.

#HacerloBien Comparte las buenas noticias

Barcos de Cortés Roberto Junco y Alberto Soto, arqueólogos mexicanos subacuáticos del INAH, esperan demostrar que la leyenda de los barcos que hundió Hernán Cortés frente a las costas de Veracruz en 1519, es real. En diciembre de 2018 encontraron tres anclas que pertenecen al periodo, siglo XVI, por lo que quizá dentro de algún tiempo den la sorpresa.

Los expertos son los encargados de la página de internet sasinah.com en la que además de noticias, se pueden descargar gratuitamente dos comics y un tríptico, con los que buscan difundir a un público mayor la importancia de su labor.

Restauración del templo

LAS ESCUELAS DE MÁS DE 168 MILLONES DE NIÑOS DEL PLANETA CONTINÚAN CERRADAS

Graduaciones a distancia

El Museo de Bellas Artes de Houston publicó en su página de Internet una serie fotográfica titulada Stronger than COVID-19, un esfuerzo por parte de los graduados de high school de la generación 2020, que debieron modificar sus rituales de graduación, o definitivamente cancelarlos, debido a la situación mundial por la pandemia.

Son 50 fotografías tomadas por los alumnos de diferentes preparatorias del distrito. Además de las imágenes hay un video, disponible en YouTube, en el que los alumnos, convertidos en fotógrafos sociales, expresan su sentir por haber perdido un ritual tan importante a esa edad, y sobre todo para la cultura estadounidense, como es la ceremonia de graduación.

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Luego del incendio que dañó severamente el Templo de la Santa Veracruz, ubicado en el centro histórico de la Ciudad de México, el Instituto Nacional de Antropología e Historia (INAH) indicó que los daños al órgano y las obras pictóricas del lugar fueron importantes y lo más seguro es que sean irreparables.

El recinto estaba cerrado desde 2017 luego de los daños que sufrió por el sismo del 19 de septiembre, y ya tenía asignados 10 millones de pesos para su restauración, pero ahora también se deberán considerar los estragos causados por el fuego.

Frida Kahlo permanece en el Museo De Young

La exposición titulada Frida Kahlo. Las apariencias engañan, fue parte de la reapertura del Museo De Young de San Francisco, y estará disponible en ese recinto hasta febrero de este año.

La muestra se integra principalmente por los objetos personales y de indumentaria que se encontraron en uno baño de la Casa Azul que permanecieron cerrados durante años y que, al ser reabierto en 2004, reveló una serie de elementos que fueron de uso cotidiano para la pintora y que la ayudaron en la creación de esa identidad que todavía maravilla a propios y extraños.

Penacho de Moctezuma reavivó la polémica El polémico penacho de Moctezuma volvió a ser noticia el año pasado.

Cada cierto tiempo se renueva momentáneamente el interés sobre esta pieza de arte plumario que tiene varios siglos fuera del país.

Nuevamente se hizo un planteamiento desde el gobierno de México al de Austria, país en el que se encuentra el famoso artefacto mesoamericano, para plantear un préstamo durante unos meses y exhibirlo como parte de los festejos por el bicentenario de la consumación de independencia que se conmemora este año. ¿La respuesta? Un esperado y rotundo no, la fragilidad de la obra no soportaría el largo viaje.

Está pieza se encuentra actualmente en el Museo de Etnología de Viena En búsqueda de tesoros La galería Perrotin y el Grand Palais de París realizó Wanted! Un evento donde algunos asistentes pasaron 50 minutos en el famoso recinto parisino para buscar, como si se tratara de un juego, una serie de piezas de arte que se escondieron en el lugar, ¿las reglas? Solo una: si encontraban una obra se la podían llevar a casa.

Entre los artistas que donaron sus obras de arte para esta peculiar actividad que se desarrolló en plena pandemia, estuvieron Takashi Murakami, Daniel Arsham, Iván Argote y Jean-Michel Othoniel entre algunos otros.

Consultas sobre monumento a Colón El monumento a Colón que fue retirado el año pasado del Paseo de la Reforma en la Ciudad de México, tiene aún un destino incierto y quizá en este mes se defina qué pasará con él. Lo más probable es que sea reubicado pero persiste la posibilidad de que permanezca en su ubicación original.

De acuerdo con representantes del gobierno de la ciudad de México y del INAH, se realizará una serie de foros y consultas entre expertos en arte e historiadores, pero también en la población general, para definir qué pasará con la pieza.

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Un antiguo slogan decía que si algo pasa en las películas, seguro también sucede en la vida. Al parecer esto también aplica a temas empresariales, al menos así parece en estos tres ejemplos en los que se puede ver lo dramático, desastroso o cómico que puede resultar un relevo generacional.

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ENTRETENIMIENTO

E

l tema de la sucesión —sea monárquica, empresarial o de cualquier otro tipo— es serio y puede resultar hasta polémico, pero también es susceptible de verse con ojos más ligeros y, como dice el viejo adagio, ayudar a aprender en cabeza ajena.

Para corroborar lo anterior basta con acceder a dos de las plataformas de streaming más populares: Netflix y Amazon Prime, y buscar los siguientes títulos (spoiler alert, ni las palomitas ni la consultoría están incluidas): MIRREYES VS GODÍNEZ Desde el mismo título —incorrectamente clasista— esta cinta mexicana de 2019 parece un despropósito total. Sin embargo, el público mexicano, fiel a su tradición de dar éxito comercial a las historias menos esperadas, confirmó a esta cinta como una de las más exitosas en su año de estreno con una recaudación de más de 230 millones de pesos.

El subtítulo de la cinta bien podría ser: “Cuando el dueño muere de repente”. La trama sucede en Zapaterías Kuri, una empresa de larga tradición, en la que Genaro Rodríguez ha trabajado durante varios años. Es organizado, eficiente y joven, por lo que se convirtió en una especie de hijo sustituto para don Francisco, su jefe y dueño de la compañía. En cambio, Santiago Kuri, el verdadero retoño empresarial, se ha mantenido lejos de las oficinas y solo se aparece ahí cuando su padre fallece trágica y repentinamente, ¿quién tomará las riendas del negocio?

Aunque el tono de comedia super básica parece apuntar a que se trata de una película para matar lo que resta de una triste tarde de domingo, lo cierto es que, viéndola con detenimiento, es una historia que bien podría enseñar algo que, de tan básico, a veces pasa desapercibido. Lo que no se debe hacer.

Mirreyes vs Godínez es la clara muestra de lo problemática que puede ser una sucesión

empresarial cuando la relación consanguínea se sitúa sobre el desarrollo de los perfiles capaces, formados bajo la tutoría del CEO. Sin embargo, fiel a la ligereza del género, todo sale bien en la historia y, un par de escenas después, el guión ofrece una solución a la guerra anunciada en el título: encontrar el punto medio y hacer equipo.

La película, dirigida por Chava Cartas, está disponible en el catálogo de Amazon Prime.

CLUB DE CUERVOS Disponible en el catálogo de Netflix, esta serie mexicana que estrenó su cuarta y última entrega en 2019, también gira en torno a una sucesión empresarial que, pese a darse en los términos más comunes: de padre a hijo, sale terriblemente mal. ¿Qué falló?

Centrada en uno de los temas que más unidad y polémica generan en México, el futbol, la historia desarrolla varias subtramas en torno a la principal ¿Por qué es mejor que sea el hijo varón y no la primogénita quien se quede con la presidencia del club de primera división Cuervos de Nuevo Toledo?

Tan ficticia como la ciudad o el mismo equipo de fútbol, resulta la idoneidad de Salvador Iglesias junior para tomar el lugar de su padre en la presidencia de la empresa cuando este, de nueva cuenta, fallece repentinamente.

Salvador Iglesias, patriarca de la familia, del equipo y de la ciudad, había previsto un plan de sucesión que se alineaba con el gobierno corporativo, pero surge nuevamente la pregunta: ¿es el elegido el ideal o se trata solo de una cuestión de imagen y alguien más será quien haga realmente el trabajo?

La respuesta a lo anterior se va dando en las cuatro temporadas de la serie. Capítulo a capítulo el tono oscila entre la comedia más disparatada y el melodrama

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THE CROWN

Duración: 4 temporadas Reparto: Olivia Colman, Tobias Menzies, Helena Bonham Carter, Marion Bailey, Charles Dance, Ben Daniels, Jason Watkins, Josh O’Connor y Erin Doherty.

CLUB de CUERVOS

Duración: 4 temporadas Reparto: Mariana Treviño, Luis Gerardo Méndez, Stephanie Cayo, Daniel Giménez Cacho, Jesús Zavala, Ianis Guerrero y Sofía Sisniega.

telenovelero canónico —conspiraciones y alianzas entre villanos incluidas—, por lo que resulta un producto de entretenimiento ideal para pasar ratos de diversión, pero también para ver qué tanto se puede desestabilizar una empresa familiar cuando los traumas infantiles llegan a la sala de juntas en lugar de tratarse en el diván del psicoanalista.

THE CROWN De las tres opciones esta es la más seria y hasta dramática en el tono, pero también la que más tipos de sucesión presenta en todas sus tramas y niveles de lectura.

También disponible en Netflix, este seriado que narra la historia de la actual casa reinante de Gran Bretaña, se adereza con intrigas personales, romances y rivalidades políticas, lo que ha asegurado el éxito temporada tras temporada. El hecho de que la más reciente, estrenada en noviembre pasado, incluyera el inicio de la tragedia asociada al nombre de Diana Spencer, simplemente aumentó los bonos de esta superproducción entre el público a nivel mundial.

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MIRREYES vs GODÍNEZ

Duración: 94 minutos Reparto: Pablo Lyle, Daniel Tovar, Regina Blandón, Diana Bovio, Christian Vázquez, Gloria Stalina, Alejandro de Marino, Roberto Aguire y Darío Ripoll.

Pero más allá del morbo que ocasiona conocer el tras bambalinas de una de las familias más celebradas, ricas y poderosas en todo el mundo, cada episodio parece ofrecer un manual de procesos sucesorios: del rey a su heredera; del político a su reemplazante; entre secretarios y asistentes; de una generación a otra dentro de la misma familia… por opciones no se para.

Desde el primer episodio de la temporada uno, el tema está puesto sobre la mesa: George VI, entonces rey de Inglaterra, empieza a temer por su salud luego de toser y escupir un poco de sangre, ¿será momento de empezar a preparar a quien lo sucederá en el trono?

Un par de episodios después la respuesta es dada y empieza a desarrollarse el resto de una trama que, además, marcó no solo todo el siglo XX sino lo que va del XXI y sigue generando interés.

Pese a tratarse de un guión corroborable con la realidad y dentro de una institución que no le gusta permitirse sobresaltos ni cambios repentinos en sus modos de actuar, esta serie hace evidente que, por más tiempo que se tenga para prepararla, una sucesión nunca es sencilla.

M ás de 1 25 años

DE EXPERIENCIA El secreto de la BMV

Por Comunicación Corporativa Bolsa Mexicana

L

os acontecimientos que la Bolsa Mexicana de Valores ha vivido a través de los años la consolida hoy como la Bolsa de México. Haremos un breve recuento de la historia de la BMV: El 31 de octubre de 1894 se fundó la Bolsa Nacional, con sede social en la calle de Plateros No. 9 (actual calle de Madero); en 1990, se ocupa el edificio actual de la BMV ubicado en Paseo de la Reforma, diseñado por el Arquitecto Juan José Díaz Infante; el proceso de construcción del Centro Bursátil fue iniciado en marzo de 1987 y terminó a principios del 90, tras 36 meses de intensiva labor, la actual sede bursátil fue inaugurada el 19 de abril de 1990.

En la nueva sede, la operación en el Piso de Remates se mantuvo a viva voz, un sistema que consistía en gritar todas las transacciones y anotarlas en papel y pizarrón.

En 1995 se empieza a introducir el Sistema Electrónico de Negociación, Transacción, Registro y Asignación (BMV-SENTRA Capitales), y es en agosto de 1996 cuando se implementó como un complemento a la operación a viva voz que imperaba en el Piso de Remates.

En 1998 se constituye la empresa de Servicios de Integración Financiera (SIF), para la operación del sistema de negociación de instrumentos del mercado de títulos de deuda (BMV-SENTRA, Títulos de Deuda).

Fue en el año 1999 en el que el mercado implementó un sistema electrónico, sumándose a la tendencia mundial. De forma más precisa fue el 11 de enero

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BMV

de 1999, cuando la totalidad de la negociación accionaria se incorporó al sistema electrónico.

La incorporación al sistema electrónico hace posible la rapidez y volúmenes de operación mayores a los humanamente alcanzados cuando se realizaba a viva voz en una sesión de remates.

En 1999 también se listaron los contratos de futuros sobre el Índice de Precios y Cotizaciones (IPC) en el Mercado Mexicano de Derivados (MexDer).

Más tarde, para el 1° de enero de 2002, se constituye la empresa Corporativo Mexicano del Mercado de Valores, S.A. de C.V. para la contratación, administración y control del personal de la Bolsa y de las demás instituciones financieras del Centro Bursátil que se sumaron a este proceso.

Dada la importancia de ser una empresa pública y transparente, el 13 de junio del 2008, la Bolsa Mexicana de Valores realiza su Oferta Pública Primaria y empiezan a cotizarse públicamente sus acciones.

Casi una década más tarde, durante el año 2011, la Bolsa se suma a la tendencia internacional y atiende las exigencias

de nuevas iniciativas que fomentan una mayor responsabilidad social por parte de las empresas y de los mercados de valores, formalizando el lanzamiento del IPC (Índice de Precios y Cotizaciones) Sustentable, dicho Índice de Sustentabilidad permite dar seguimiento al desempeño de las compañías listadas en la bolsa, en temas de cuidado ambiental, responsabilidad social y gobierno corporativo.

La tecnología desarrollada por la institución durante décadas pasadas, ha demostrado su eficiencia no solo en velocidad, sino también en transparencia, reforzando nuestra posición como una de las bolsas con mayor potencial en Latinoamérica.

Es por ello que Bolsa Mexicana de Valores celebra más de 125 años de trabajo que han dejado huella en la historia, siendo testigo de varios acontecimientos relevantes que han formado al país, remontándonos a su importante papel en la economía nacional que ha permitido a los inversionistas encontrar opciones de inversión consolidadas para destinar sus recursos y obtener rendimientos a largo plazo, forjando un círculo virtuoso para el desarrollo y crecimiento de México.

UN APOYO PARA LAS EMPRESAS Por Gerardo Aparicio Yacotu

Director de la Escuela Bolsa Mexicana

D

erivado del impacto pandémico, las empresas se encuentran en peligrosos retos ante el futuro y claramente las empresas familiares (aquellas empresas donde el integrante de una familia específica toma las decisiones en cuanto a los elementos de propiedad, estructura de gobierno, administración y una sucesión transgeneracional a otro integrante de la familia), tienen un entorno más difícil y representan una parte muy importante del tejido empresarial en Mexico y en el mundo. De acuerdo a la Universidad de las Américas Puebla (ULAP) en su trabajo de investigación «Radiografía de la empresa Familiar en México», este tipo de empresas en el mundo representan (Ver figura 1).

En México el porcentaje también es cercano al 90% y en todas partes del mundo, la relevancia económica de estas es de suma importancia para el crecimiento y desarrollo de la economía en general.

Para que las empresas familiares puedan subsistir, requerirán de diversos elementos que les permitan competir en un mercado ampliamente dinámico y retador, mucho más ante los tiempos actuales donde puede ocurrir algo que traiga repercusiones en la empresa; reflexionemos entonces acerca del Financiamiento Corporativo. ¿Cuándo es un buen momento para pedir un financiamiento? Para responder a esta pregunta se requiere de un análisis a conciencia, debido a que el financiamiento, partiendo del momento adecuado, será el factor que impulse los objetivos estratégicos que se haya planteado la empresa y con ello conseguirá su consecuente crecimiento y desarrollo en un amplio sentido social.

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Algunas ideas de cómo abordar el tema. Lo primero que se debe visualizar es que un financiamiento no es para pagar deudas, sino para contratar insumos o actividades orientadas a una mayor eficiencia que produzca la reducción de los costos y gastos operativos de la misma.

Un financiamiento no se solicita cuando es urgente el recurso, sino que se planea con el objetivo de poder analizar las diferentes alternativas y de ellas elegir la mejor, donde no necesariamente será la tasa de interés, ya que un financiamiento, además de incluir el pago de intereses por el uso del mismo, solicita una cantidad de requisitos para su otorgamiento y, para llevar a cabo dicho análisis, se requiere de tiempo para su evaluación.

En el tema de la evaluación, es relevante destacar que la ardua tarea del tomador de decisiones no necesariamente está en la elección de la fuente de financiamiento que vaya a utilizar, sino más bien en la actividad de inversión que será subsanada con el financiamiento o el capital necesario para poderlo llevar a cabo y de esta manera se garantizará el valor que agregará a la compañía.

Con base en la ENAFIN 2018 (Encuesta nacional de financiamiento,

por el INEGI y la CNBV), el 21.7% de las empresas acceden al financiamiento en nuestro país, por lo cual tenemos un porcentaje de 78.3% de empresas en el país que no utilizan el financiamiento por diversas causas, sin embargo, probablemente afrontando sus necesidades con sus utilidades y en términos de costos, es mucho más oneroso que solicitar un financiamiento, ya sea bancario o bursátil, cumpliendo los requisitos establecidos para ambos casos de manera general.

Sería importante recordar que quienes no utilizan financiamiento crecen a ritmos más lentos, o a veces ni siquiera crecen, y dejan pasar oportunidades, no permite la estabilización de su flujo de efectivo, ya que las empresas reciben recursos cuando tienen faltantes y se regresan con un costo (tasa de interés) cuando cumplen su ciclo financiero.

El financiamiento es una herramienta de negociación de una empresa con sus clientes y proveedores, financiar su ampliación y/o modernización (activos fijos), no podría ser posible con recursos propios, por el costo que representa, ya que tendría que acumular efectivo por mucho tiempo, por ello es importante saber que, con el adecuado financiamiento y la correcta orientación, las empresas pueden ser más grandes, consolidadas y productivas.

No solo las empresas familiares requieren conocer que en el proceso de intermediación existen dos pilares fundamentales: por un lado, el crédito bancario y por el otro, los mercados de capital y deuda, que integran el Mercado de valores.

Figura 1. Empresas Familiares en el mundo* PAÍS

PORCENTAJE DE REPRESENTACIÓN

Francia

60.5

Italia

75

Alemania

82

Reino Unido

76

España

89

EUA

90

Fuente: Elaboración propia con información obtenida del trabajo de investigación elaborado y publicado por la ULAP

LA BOLSA, MÁS CERCA DE TI

¿

Sabes cuál es la importancia que tiene la Bolsa Mexicana de Valores? ¿Cómo funciona y contribuye a la economía? o ¿Cuál es la relación entre los emisores y los inversionistas?… seguramente son preguntas que te has formulado y a las cuales has encontrado muchas respuestas que pueden llegar a confundirte. Pero descuida, en las siguientes líneas te voy a contar cómo funciona el Mercado de Valores, la Bolsa y su impacto en la economía.

Comencemos definiendo a la Bolsa Mexicana de Valores como una empresa tecnológica que establece la infraestructura, sistemas y reglas de operación para realizar el intercambio de valores y poner en contacto a quienes requieren recursos (oferta) y a quienes quieren invertir sus recursos (demanda).

La BMV actúa junto con las Casas de Bolsa y otros participantes, en la formación de un Mercado Bursátil en donde las empresas (denominadas Emisoras) que necesitan recursos para financiar sus proyectos, emiten valores (tanto del mercado de Deuda como de Capitales) que son adquiridos por inversionistas – personas físicas como tú o como yo, así como grandes fondos– que desean ca-

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nalizar sus ahorros para obtener un rendimiento en dichas inversiones.

De esta manera, la principal actividad de la Bolsa Mexicana de Valores, es proveer la infraestructura para orientar los recursos de inversionistas hacia empresas que requieren financiamiento y, posteriormente, establecer las condiciones para que los valores emitidos puedan ser negociados en un mercado abierto, seguro y transparente. De esta manera, contribuye a la cadena de financiamiento empresarial y aporta un gran valor económico al país.

Esta actividad de financiamiento empresarial se obtiene a través de distintos instrumentos que las emisoras emiten en los Mercados de deuda y capital según se adapten a sus necesidades.

Los instrumentos tradicionales del Mercado de deuda, tales como Certificados Bursátiles, Obligaciones o Pagarés entre otros, implican una deuda al emisor, que es registrada en su pasivo y mediante la cual se obligan al pago de ciertos intereses y capital a lo largo de la vigencia de la emisión. Por otro lado, instrumentos tradicionales del mercado de capitales como las Acciones, implican que el inversionista se vuelva socio o accio-

nista de la empresa, teniendo derecho a los dividendos otorgados, así como a la apreciación del precio de la acción como rendimiento de su inversión.

En los últimos años, la BMV ha innovado constantemente en la oferta de productos disponibles para las empresas emisoras mexicanas y además de los instrumentos tradicionales como acciones o bonos, ha creado nuevos productos «alternativos» como las FIBRAS, CKD’s, Bonos verdes, sociales y sustentables, FIBRAs de Infraestructura, etc. Todos estos instrumentos en su conjunto han permitido un financiamiento total a las empresas de casi 450 mil millones de pesos en el 2019.

De esta forma, a través de la inversión en Bolsa, tú puedes ser socio y accionista de las grandes empresas del país que cotizan en el mercado de valores y con las que, sin darte cuenta, tienes contacto todos los días. La Bolsa está más cerca de ti de lo que piensas.

Cuando desayunas, cuando prendes la televisión para ver tu programa preferido, cuando hablas por teléfono o cuando te transportas, estás en contacto con productos y servicios provistos por empresas listadas en la Bolsa y de las que puedes volverte accionista.

Si bien la Bolsa establece la infraestructura para la operación de dichos instrumentos, la inversión en estos valores se realiza mediante la apertura de una cuenta de intermediación bursátil que debe realizarse en una de las Casas de Bolsa autorizada. La información de estas la puedes encontrar en la página de la Asociación Mexicana de Instituciones Bursátiles: http://www.amib.com.mx.

La Bolsa Mexicana de Valores tiene el firme compromiso de atraer un mayor número de empresas del país para que obtengan financiamiento, así como acercar al público inversionista en general, para contribuir a hacer más grande y profundo el mercado mexicano.

Por Comunicación Corporativa Bolsa Mexicana

FINANCIAMIENTO para las empresas: ¿Qué es y cómo pueden acceder al Mercado de Deuda?

L

a Bolsa Mexicana de Valores cuenta con diferentes instrumentos de inversión, y por ello, queremos enseñarte acerca de las opciones de financiamiento bursátil, a las que las empresas pueden acudir para permitirles ejecutar sus proyectos de inversión y puedan acceder a una serie de beneficios que incrementarán su potencial de negocio. Una empresa se puede financiar a través de la emisión de valores de deuda y/o de capitales, en el mercado de valores mexicano, comenzaremos por platicarte sobre el mercado de Deuda y sus variables, a corto y largo plazo.

El financiamiento bursátil a través de la BMV cuenta con instrumentos ágiles y flexibles que se adaptan a las necesidades de financiamiento que requieren las empresas, hablando del mercado de Deuda, lo que obtienen son Certificados Bursátiles.

La principal característica de los Certificados Bursátiles es su flexibilidad operativa. A partir de un programa de colocación, una empresa puede ejercer varias emisiones, por lo que tiene la posibilidad de definir el momento más adecuado para colocar, así como de elegir las características de cada emisión, que no necesariamente deben ser las mismas, pueden establecer el monto, plazo y las condiciones generales de pago y tasa.

La Bursatilización es un proceso mediante un fideicomiso, donde se destinan activos o flujos de efectivo futuros con el objetivo de realizar una emisión de valores, es decir, se consigue obtener financiamiento al dar liquidez a activos no líquidos. El Certificado Bursátil permite el diseño de esquemas de financiamiento para la obtención de recursos para los activos no productivos de la empresa, como son cuentas por cobrar, flujos futuros, entre otros.

Cuando las empresas emiten títulos de deuda, se comprometen a devolver el capital prestado con intereses. Este dinero se puede devolver periódicamente, o al plazo que la empresa elija.

• A corto plazo (menor a 1 año), para cubrir las necesidades de capital de trabajo.

• A plazo mediano (de 1 a 3 años).

• Y/o largo plazo (más de 3 años), para cubrir las necesidades

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BMV

de financiamiento para infraestructura, expansión, refinanciamiento de pasivos o de otros fines corporativos.

mento es el siguiente: Las empresas realizan una oferta pública en la Bolsa Mexicana de Valores, quien recibirá el dinero a través de los intermediarios, las Casas de Bolsa, estos intermediarios a su vez, realizarán las actividades para la emisión de deuda y la colocarán entre los inversionistas, quienes comprarán los certificados bursátiles; de modo que la empresa recibirá el dinero y se comprometerá a pagar a los inversionistas el monto principal, más un interés, en un determinado tiempo.

El principal requisito para emitir valores y obtener financiamiento bursátil es que la empresa debe ser profesional y transparente, esto es, abierta a proveer información a los inversionistas que confían sus recursos en ella.

El proceso para adquirir este tipo de instru-

La empresa Realiza una oferta pública en la Bolsa Mexicana y Recibe el dinero

El intermediario (Casa de Bolsa), Realiza Actividades de intermediación para la emisión de la deuda y colocarla entre los inversionistas venta

Casa de Bolsa

empresa compra

$ capital+ % tasa de interés

oferta pública

Inversionista A Compra el certificado bursátil y entrega dinero a la Casa de Bolsa (intermediario)

Empresa recibe el dinero y se compromete a pagar al inversionista el principal más un interes en un tiempo determinado.

En el diagrama, observamos cómo el arrendatario y las empresas pasan por un proceso colectivo hasta llegar a los inversionistas interesados, a través de un intermediario colocador, quienes a su vez son los que promueven los recursos de financiamiento para la empresa.

2 Cesión de los derechos de Cobro de los Contratos de Arrendamiento

EMPRESA Contratos de arrendamiento

1

Bienes Arrendados

ARRENDATARIOS

FIDEICOMISO EMISOR

$ Recursos de la Colocación

5

Obtención de Recursos provenientes de la Colocación

4

BOLSA MEXICANA PÚBLICO INVERSIONISTA

3

Emisión de los CBs

INTERMEDIARIO COLOCADOR Colocación de los CBs

Si quieres conocer a detalle los procesos de bursatilización y los requisitos de listado y mantenimiento con los que cuenta este tipo de instrumento, acércate al área de Promoción de la Bolsa Mexicana de Valores, promocion@grupobmv.com.mx, ahí pueden asesorarte confidencialmente y sin costo.

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Por Ignacio Torres

BOLSA MEXICANA

D E VA LO R E S La gran vitrína

Ingresar a la Bolsa Mexicana de Valores se percibe aún como la integración a un selecto club solo para los más grandes empresarios con presencia internacional, sin embargo, aunque cierto nivel de ventas es importante, lo que resulta realmente fundamental es el buen manejo de la compañía mediante mecanismos de transparencia, atención a stakeholders y un Gobierno Corporativo adecuado para el nivel, sector, necesidades y compromisos del negocio.

C

on un origen que se remonta a 1894 en la calle de Plateros en la Ciudad de México, se puede decir que la experiencia de la Bolsa Mexicana de Valores (BMV) es más que centenaria.

Los incontables casos de éxito y crecimiento que ha atestiguado, le permite a la BMV tener, tanto las herramientas para medir el pulso empresarial del país, como los argumentos en torno a sus prospectos en el mediano y largo plazo.

Sin embargo, no todo son números, aunque estar en el listado de empresas que cotizan tiene un alto impacto económico, los beneficios de pertenecer a ese grupo van más allá de eso.

Juan Manuel Olivo, Director de Promoción y Emisoras de la BMV compartió que estar en la Bolsa genera valor, sí, pero en más de un sentido.

«Ganas en transparencia y puedes ampliar mercados. Una empresa que está en la Bolsa, su forma de cotizarse, lo que vale por sí misma, se incrementa de manera sustancial».

Y aunque pudiera parecer que estar en la Bolsa es únicamente para grandes conglomerados internacionales, lo cierto es que se trata de un espacio en el que hay cabida para empresas nacionales y regionales que, como en muchas otras economías del mundo, son familiares.

Por supuesto, cotizar en la Bolsa no se reduce a una sola manera y opción. En años

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recientes, la BMV se ha encargado de innovar en ese sentido para, según el tamaño, alcances, ubicación, sector y necesidades particulares, ofrecer una puerta de entrada a las empresas que deseen alistarse.

Actualmente son 400 las compañías radicadas en México que forman parte de la BMV.«De esas 400», aclaró Olivo, «150 cotizan con acciones. Después, el instrumento que tiene mayor financiamiento obedece al mercado de renta fija, ahí el número es cercano a las 200 empresas».

Olivo indicó además que muchas de las compañías que tienen acciones, también cuentan con financiamientos de mercado de deuda. En esa situación se encuentran 70.

«Tenemos, de entrada —y sí, es algo muy de la Bolsa Mexicana— toda la cadena del mercado de valores en un solo frente, es decir, desde que una empresa está acercándose a un área del mercado de valores tenemos un área exclusiva para ese fin», dijo.

La BMV, añadió, tiene servicios y acompañamiento no solo para listar a la compañía, sino para mantenerla activa, es decir, hacer que sus acciones o su deuda, se estén comprando y vendiendo entre inversionistas mediante la explotación de la información y su distribución a nivel mundial, así como a través de la emisión de reportes estadísticos.

«Toda esa cadena la tenemos en el grupo Bolsa Mexicana de Valores. Es un valor agregado en comparación con otras bolsas, que únicamente tienen una parte de la

«El Gobierno Corporativo es la base para que la sucesión entre generaciones se dé de manera ordenadá». ecuación. Mantener todo el proceso en un solo frente genera sinergias, procesos eficientes, mejora el servicio… tenemos mucho que ofrecer».

«Constantemente discutimos con Bolsas latinoamericanas temas de innovación y, en muchas ocasiones, han podido desarrollar sus productos locales de la mano de lo que en México ya creamos. Por ejemplo: con las FIBRAs inmobiliarias que creamos en 2011 siguieron Argentina, Chile y Perú».

FIBRAs son las siglas de Fideicomisos de Inversión en Bienes Raíces, que son vehículos de inversión cuyo negocio es invertir, administrar y operar inmuebles de gran escala y alta calidad.

A opciones como la anterior, en la que participan sectores tan diversos como el industrial, de oficinas, plazas comerciales, hoteles, e incluso vivienda y telecomunicaciones, se suma la innovación también en el ámbito digital.

«En la parte de servicios de cara a las emisoras hemos hecho varios esfuerzos», indicó Juan Manuel Olivo «el más reciente fue la creación de una aplicación. Somos la única Bolsa de valores en el mundo, que tiene una aplicación que puedes bajar de las tiendas de Android o iOS, donde se encuentra toda la información de las emisora».

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EL PANORAMA FAMILIAR Como todo lo relacionado con la empresa familiar, su participación en la BMV también tiene sus particularidades por definir: se puede tomar como compañía familiar una en la que la tenencia accionaria es solo de una familia; o una en la que está equilibrada tanto la tenencia de las acciones como la operación cotidiana del negocio.

«La gran mayoría de empresas listadas en la Bolsa, con acciones y con deuda y con algunas FIBRAs, son empresas familiares. Empresas en las que hay una familia, o un par de familias, que manejan tanto la compañía como la mayoría accionaria», comentó Olivo, además de añadir que tanto la BMV como sus pares en Latinoamérica, ven a estas como la base de la economía y como un comienzo ideal para llegar al desarrollo de gobierno corporativo y transparencia que se requiere para listarse.

En la empresa familiar, dijo, existen algunas ideas preconcebidas sobre estar en la Bolsa, como la dilución de la propiedad.

«Creen que ir a la Bolsa es exclusivamente para emitir acciones, que es forzoso buscar socios nuevos para ir a la Bolsa. Cuando la realidad es que el instrumento que más fondea a empresas en la BMV es la deuda, funciona como un préstamo. No diluyes el capital social, no tienes socios

BMV

BMV A DETALLE

400 empresas listadas en la BMV.

150 compañias cotizan con acciones.

40% de compañías listadas

son de servicios relacionados a las entidades financieras, bancos, casa de bolsa y arrendadores

5% de estas empresas son de telecomunicaciones

«El trascender de una generación a otra va más allá de las ventas, es un reto por el protocolo familiar: hacerlo de una manera ordenada, teniendo reglas claras del juego». nuevos, no repartes dividendos… es una de las principales ideas respecto a las que hay que acompañar a las empresas familiares para que conozcan realmente cómo es y los beneficios», indicó.

Otras cuestiones que suelen frenar a las empresas familiares, son los costos y la participación de agentes externos al negocio.

«Se imaginan que son muy elevados pero lo hemos comparado con el banco y con otras bolsas, y están por debajo de la media. Y en cuanto al Gobierno Corporativo, se imaginan un gobierno con muchos consejeros independientes que opinarán.

Pero esto es gradual, según el producto del que se trate, se dan los cambios en el Gobierno Corporativo de acuerdo con el momento de la compañía».

El reto principal de una empresa familiar de cara a la BMV, añadió Juan Manuel Olivo, es cambiar la manera en que se percibe al gobierno corporativo y la transparencia.

«Generalmente se sobreestiman los requisitos. El principal reto es que la empresa esté dispuesta a llevar al negocio de una manera transparente. Y cuando digo transparente me refiero a que la información financiera esté para el administrador, para los accionistas, para los nuevos inversionistas… es fundamental. Que la toma de decisiones sea colegiada. La empresa necesita esa forma

de percibir la administración de la empresa».

Lo anterior se requiere para documentar paso a paso una historia de crecimiento y atención total a todos los stakeholders: clientes, proveedores, la responsabilidad social, el medioambiente.

Esto genera confianza en los inversionistas que estarán dispuestos a comprar las acciones o a prestar dinero a la compañía, según sea el caso.

Para Juan Manuel Olivo la idea está más que clara, y es a la que se han enfocado en difundir durante los últimos años: estar en la BMV no se trata solamente del tamaño en infraestructura o nivel de facturación, se trata de apertura y buen manejo.

—¿Considera que cotizar en bolsa ya no es aspiracional sino operacional?

Creo que va más que solamente uno u otro. Sin lugar a dudas sí existe un asunto aspiracional de estar en ligas mayores. Estar en la misma vitrina que las empresas más grandes de México y del mundo, es sin lugar a dudas aspiracional. En la parte operativa, una empresa que está en la Bolsa refuerza manuales operativos, manuales de riesgo, esto hace eficientes los procesos. La Bolsa no es únicamente para las empresas más grandes, poco a poco hemos hecho el esfuerzo para transmitir este mensaje.

VERANO

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Guia para elaborar

un protocolo D E FAM I LIA Por Julio Mayoral, Director Ejecutivo de Global Practice México

«El protocolo familiar es un documento vivo que evoluciona a través de los años, por lo tanto, debe ser considerado más como un proceso que un simple documento».

H

oy en día es bastante común escuchar sobre el protocolo familiar y su importancia en las empresas de carácter familiar, pero ¿qué es reamente el protocolo familiar?

Es un documento que recoge las reglas establecidas por la familia para regular su interacción con el negocio, y uno de sus principales objetivos es evitar conflictos que atenten contra su continuidad. Se considera una guía para resolver inquietudes y necesidades legitimas de los miembros de la familia empresaria. ¿CÓMO IDENTIFICAR LAS REGLAS A INCLUIR EN EL PROTOCOLO FAMILIAR? No existe una receta que nos indique cuáles son las reglas para incluir en un protocolo familiar, cada familia requiere un traje a la medida.

Por lo tanto, a la hora de hacerlo se debe actuar bajo el principio de «¿qué pasaría si se concretan ciertas situaciones que son preocupantes para la familia-empresa?» y actuar en consecuencia.

A continuación, algunos aspectos a considerar a la hora de establecer las reglas: 1.- ÓRGANOS DE GOBIERNO ¿Cómo va a tomar decisiones la familia? ¿Cómo se va a administrar el negocio?

PASOS PARA

TRASCENDER

C Angel Contreras

Socio Fundador Global Practice México

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uando tengo la oportunidad de acompañar a una familia empresaria en su proceso de institucionalización, la parte que más disfruto es en la documentación de su historia, porque es muy importante documentar y subrayar la visión y laboriosidad, pero sobre todo el esfuerzo que representó para sus fundadores. Es en esta parte que se honra y agradece a los padres por el patrimonio

conferido, para que en el futuro, si logramos maximizarlo y transmitirlo a nuestros hijos, seamos honrados.

El proceso de institucionalización inicia con la identificación de posibles conflictos en la relación familiar, para pasar a la definición de los acuerdos que se plasmarán en su protocolo de familia, la conformación de su consejo familiar para mantener la armonía y velar por el cumplimiento de sus acuerdos, para finalmente establecer las bases de gobernanza que adoptará la familia en su empresa.

Dentro del proceso, el tema más sensible y que representa un enorme reto

GPI

Cuida y asegura la buena convivencia familiar.

Aprueba la visión estratégica del negocio.

Garantiza el cumplimiento del protocolo familiar.

Vigila la gestión del director general.

CONSEJO DE FAMILIA

CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN

Debemos establecer claramente cuáles serán los órganos de gobierno en la empresa familiar y quienes formarán parte de la toma de decisiones.

2.- EMPLEO A LOS FAMILIARES ¿Pueden la familia trabajar en el negocio? ¿Qué requisitos debe cumplir? ¿Cómo se remunera?

Es importante definir estas posturas desde la elaboración del protocolo, ya que a menudo causan bastante conflicto entre la familia.

3.- POLÍTICAS ECONÓMICAS DEL NEGOCIO ¿Qué porcentaje de las utilidades se distribuye? ¿Qué porcentaje se reinvierte? ¿Se permite cubrir gastos personales de la familia?

Al tener necesidades diferentes entre los miembros de la familia, es fundamental fijar la postura desde un inicio.

para concretar el proceso, es la aceptación y solución de conflictos. Este fenómeno se da porque nos han enseñado que la ropa sucia se lava en casa y que el amor es incondicional. La familia cierra los ojos y no se permite ver los apegos, las limitaciones, la falta de compromiso, la envidia, la traición, las rivalidades y todas esas actitudes que tiene nuestra condición humana.

Debemos entender que el conflicto es una confrontación que tenemos los miembros de la familia por tener intereses, conciencia, necesidades, posiciones, percepciones y objetivos diferentes, es decir, existe un choque de intereses. Es

importante aceptar que el conflicto siempre estará presente en nuestra relación con la empresa; lo que es inaceptable es que no existan mecanismos para identificarlos a tiempo y atenderlos, que no se solucionen.

La institucionalización es un proceso que nos confronta al reconocer que las fórmulas que nos trajeron al éxito no nos consolidarán en el futuro, que las fortalezas de la empresa que ofreció la familia al inicio, con su crecimiento, se vuelven sus principales debilidades, es doloroso para los fundadores reconocer que sus cualidades con el paso del tiempo impiden su crecimiento y lo más importante, aceptar

que como familia no podemos solos, necesitamos acompañarnos por especialistas en los actos de administración.

Una de las cosas positivas que nos deja esta pandemia y la crisis financiera que derivó, es reconocer lo vulnerable que es la vida. Nos asusta no tener resuelta la sucesión en nuestra empresa, despertó en nosotros esa conciencia, ahora debemos asumir la actitud y compromiso para construir su futuro, a tratar a nuestra empresa como a nuestros hijos, que son como flechas vivas lanzadas al futuro con la esperanza de tener hijos de bien, de compromiso, con compromiso social.

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4.- CONFLICTOS DE INTERÉS CON EL NEGOCIO ¿Puede la familia ser proveedor o cliente del negocio? ¿Puede emprender negocios que sean competencia? ¿Puede utilizar los activos del negocio para asuntos personales?

Quizá para la mayoría puede resultar bastante claro, pero para algunos no lo es y se necesita definir cómo se va a proceder ante estas situaciones.

5.- PROPIEDAD DEL NEGOCIO ¿Se pueden transmitir las acciones libremente? ¿Cómo se valúan las acciones ante una venta?

Definir esta regla es fundamental para garantizar el control de la familia sobre el negocio en un futuro, si esa es su finalidad.

Director Ejecutivo de Global Practice México Julio Mayoral jmayoral@ globalpractice. com.mx

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Ahora que tenemos claras las principales reglas a incluir en el protocolo familiar, es importante tomar en cuenta los errores más comunes a la hora de elaborarlo.

ERRORES MÁS COMUNES EN LA DEFINICIÓN DEL PROTOCOLO • Imponer las reglas por parte del fundador. Si no se toma en cuenta a las siguientes generaciones posiblemente el proyecto sea un fracaso.

• Llegar demasiado tarde al proceso.

Cuando ya tenemos el conflicto presente, quizá no sea el mejor momento para definir las reglas.

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• Querer sobre controlar el futuro. En un afán por tener todo controlado puede ser frustrante el proceso de elaboración de los acuerdos, ya que nunca serán suficientes las reglas.

• Permitir que el consultor te imponga las reglas. El consultor solo es una guía que brinda metodología y orienta a la familia con soluciones a cada problema, no debería imponer ninguna de estas reglas.

• Redactar las reglas en un lenguaje muy complicado de entender. La redacción debe ser muy sencilla y fácil de entender por todos los miembros de la familia.

• Dejar para después la instrumentación legal de los acuerdos. Si bien, son acuerdos tomados de buena fe, se requieren instrumentarse legalmente (convenios entre socios, modificación de estatutos sociales, fideicomisos, etc.)

Si estás considerando iniciar el proceso de elaboración del protocolo familiar, esta guía te ayudará a llevarlo a cabo de una manera más práctica y garantizar el éxito en un proyecto tan estratégico como lo es la definición de reglas de interacción entre la familia y la empresa. Recuerda que la elaboración de un protocolo familiar es un proceso muy enriquecedor y un punto de inflexión hacia la trascendencia del negocio.

SUPLEMENTO

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CRECER SIN desbordarse una guía para profesionalizar la empresa familiar Sin duda, profesionalizar la empresa familiar no es una tarea sencilla, requiere sacrificios, pero sobre todo, requiere de disciplina y hacer concesiones por parte de los miembros de la familia y los colaboradores para lograr un objetivo mayor. ¿QUÉ SIGNIFICA PROFESIONALIZAR LA EMPRESA FAMILIAR? La profesionalización es el conjunto de prácticas que consolidan la operación del negocio, y también su trascendencia. Se refiere a la responsabilidad que tienen el director general, su equipo directivo y el resto de la organización, por gestionar las operaciones diarias con base en las mejores prácticas corporativas. Implica establecer y vivir la filosofía empresarial, pero también vigilar cada una de las operaciones para generarle certidumbre a los Accionistas y al Consejo de Administración.

Por otro lado, este concepto no solo consiste en un conjunto de mejores prácticas, sino que también implica un cambio de mentalidad en la familia y sus colaboradores para transformar la dinámica de la empresa a un entorno de mayor organización.

Mitos de la profesionalización Nos gustaría dejar muy claro cuáles son las realidades sobre la profesionalización, ya que existen muchas confusiones y mitos alrededor del concepto.

Profesionalizar una empresa no significa: • Identificar y resolver temas o problemas familiares.

• Mediar en disputas que pudieran ocurrir entre los accionistas del negocio.

• Establecer reglas de interacción claras para la familia-empresa.

• Des-familiarizar la empresa.

Profesionalizar una empresa si busca:

• Implementar las mejores prácticas corporativas.

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• Optimizar la gestión y los procesos.

• Impulsar el crecimiento y la solidez de la empresa.

• Operar en entorno de mayor control y certidumbre.

¿POR QUÉ ES IMPORTANTE PROFESIONALIZAR LA EMPRESA FAMILIAR? Para la familia: • Ayuda a prevenir conflictos entre los familiares relacionados con una mala gestión del negocio.

• Genera mayor claridad de los roles y funciones en la empresa.

• Contribuye al crecimiento del patrimonio. Profesionalizar es una inversión.

• Trascendencia del negocio al prevenir riesgos por una mala gestión.

Para la empresa y los colaboradores: • Brinda soporte para el crecimiento del negocio.

• Reduce la complejidad operativa y de soporte.

• Existe mayor claridad en las expectativas y fortalece el ambiente de control.

• Reduce el estrés al que se somete la organización al no tener control.

• Mayor capacidad para hacer frente a los cambios del negocio.

• Se cuenta con información financiera clara para toma de decisiones.

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¿CUÁNDO ES EL MOMENTO IDEAL? Es debatible definir si existe un momento ideal o no, ya que la madurez de cada empresa familiar es distinta y dependerá del estilo de liderazgo de los fundadores. No obstante, identificamos algunas señales que permiten darnos cuenta si es el momento adecuado:

Socio de Consultoría Jesús Ascencio jascencio@ globalpractice. com.mx

• La empresa no puede tomar decisiones y operar sin la presencia del fundador.

• Constantemente se encuentra en modo «apagando fuegos».

• Se tiene la sensación de que la empresa creció muy rápido y ya no se tiene tanto control sobre la operación.

• Alta presencia y/o participación de familiares en diferentes puestos dentro de la organización.

• Sucesores con interés de participar en el negocio.

• El fundador tiene en mente su jubilación y piensa en la sucesión.

Cualquiera que sea la señal, es importante que se tenga claro que debe iniciar con el convencimiento de los que están al frente de la empresa y reconociendo la necesidad de tener una mejor gestión, de lo contrario los esfuerzos serán aislados y la inversión no será aprovechada. En más de una ocasión hemos presenciado cómo la falta de convencimiento por parte de familiares patrimoniales, no patrimoniales y/o colaboradores impiden la realización de diferentes proyectos e inclusive, se llega a realizar el mismo proyecto dos o más ocasiones debido a que los intentos previos fracasaron, provocando frustración, estrés y desperdicio de capital.

LOS PRINCIPALES RETOS La profesionalización presenta retos que se tienen que trabajar con una adecuada gestión del cambio, tanto para los familiares como para los colaboradores, entre los retos más comu-

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nes a los que nos enfrentamos están: • Falta de compromiso de la familia. Disciplina de la familia para respetar las reglas y políticas.

• Resistencia de los familiares patrimoniales y no patrimoniales para estar sujetos a reglas del negocio.

• Temor por perder el control por parte de los fundadores, familiares o hasta colaboradores.

• Resistencia al cambio por parte del personal, al tener la visión que hasta el momento todo ha funcionado y no hay necesidad de cambiar.

La profesionalización no debe ser vista como un destino en sí, sino como un camino de continua mejora y madurez al que debe enfrentarse toda empresa familiar que tenga por objetivo trascender. Por mejora continua y madurez nos referimos a que cada una de estas mejoras prácticas irán evolucionando a través del tiempo y por ende la organización también, al implementar y apropiar dichas prácticas para una mejor gestión.

Por otro lado, recuerda que profesionalizar no implica «des-familiarizar» la empresa, esa esencia que la hace única como empresa familiar seguirá estando presente, pero será bajo un entorno de mayor control y certidumbre.

Te invitamos a que sigas nuestro blog y redes sociales para acceder a más contenido relacionado con la profesionalización de las empresas familiares y la gestión de las mejores prácticas corporativas.

Socio de Consultoría Oscar Barba obarba@ globalpractice. com.mx

GPI

¿CÓMO PROFESIONALIZAR LA EMPRESA FAMILIAR? El primer paso consiste en establecer una visión y objetivos de cómo se visualiza la empresa familiar en el futuro, es decir ¿qué consideramos una empresa profesional?

El segundo paso implica realizar un diagnóstico de la situación actual de las prácticas de negocio e identificar áreas de oportunidad.

El tercer paso, involucra diseñar una ruta de acciones sobre cada una de las prácticas de negocio a profesionalizar y la descripción de cómo lo vamos a lograr.

En este punto se identifican mejores prácticas y se establecen proyectos de implementación. Una vez establecida la ruta, es importante comunicarlo con la familia y los colaboradores, con la finalidad de que conozcan los objetivos, las expectativas y el papel que desempeñará cada uno de ellos.

El cuarto paso se refiera a la implementación de las mejores prácticas seleccionadas y el despliegue a lo largo de la organización.

El quinto paso, y el cual no puede descuidar, es el monitoreo y seguimiento de las acciones implementadas a fin de validar que estén dando los beneficios esperados.

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DE SUCESIÓN

y otros ciclos

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Socio de Consultoría Oswaldo Ochoa oochoa@ globalpractice. com.mx

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a sucesión empresarial, hoy en día, sigue siendo un tema poco atendido por los empresarios en México, ya que el cambio generacional sigue siendo un tema difícil de aceptar al ser un estatus de poder, y en algunos casos es el fundador quien ha forjado relaciones con los terceros interesados, lo cual le ha generado el crecimiento empresarial. Por lo tanto, los planes de desarrollo de sucesores aún no son una práctica que esté siendo adoptada.

En otros casos, esta sucesión llega hasta que el fundador ya no puede seguir y el cambio no suele darse bajo los mejores escenarios, ya que puede generar una crisis interna y externa, siendo uno de los mayores retos hacia la familia y con lo cual se detona la fase de éxito en la trascendencia de la empresa, o de la crónica de una muerte anunciada por la lucha familiar entre tomar el control o del patrimonio que se haya generado.

Si bien, existen metodologías que ayudan a regular o potenciar el desarrollo de sucesores, cada familia es diferente, y los conflictos que pueden surgir son específicos de cada una. Por tal motivo, es recomendable que ésta sea planeada durante la vida del fundador y con un plan en el que los posibles sucesores se vayan preparando, conocer todas las unidades y los modelos de negocio, ya sea para ocupar alguna posición en la empresa como directivo o, en su caso, como miembros del Consejo.

Hoy vemos dinámicas en donde a falta de una planeación programada, la cual le sirva a la empresa para detonar nuevas ideas, se han visto generaciones suprimidas, las cuales no han podido tener voz ni voto, siendo las generaciones más jóvenes las que empujan por realizarla y, en el peor de los casos, al ver una generación previa totalmente invalidada, estos se encuentran totalmente desinteresados y en algunos casos llegando a generar empresas que resultan competencia, las cuales son impulsadas por un apellido.

Por esa razón, el desarrollo de su-

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cesores, se recomienda que se inicie generando el sentido de pertenencia hacia la familia y/o futuros sucesores, con lo cual hoy vemos ejercicios donde se inicia con el desarrollo de la segunda o tercera generación, dentro de los cuales se van identificando los perfiles de cada uno, ensañándoles la importancia de la unión familiar, habilidades de solución de conflictos, aspectos financieros y operativos, con lo cual se van perfilando hacia los posibles sucesores.

Para atender dicho tema, se encuentra el Consejo de Familia, quien tiene dentro de sus funciones el asegurar una adecuada relación de la propiedad, empresa y familia. Si bien puede ser común que en el proceso de sucesión se pueda imaginar que el primer hijo o hija podría ser el sucesor idóneo, es necesario conocer si el posible sucesor está interesado en dirigir la empresa o si puede contar con el apoyo de la familia para la gestión.

El propósito principal de Consejo de Familia es ser un mediador en la toma de decisiones y resolver los problemas o conflictos que se pudieran generar dentro del ámbito familiar y que pudieran influir en la operación y administración de la empresa.

Por tanto, en la tarea del desarrollo de sucesores se debe considerar los siguientes aspectos con los miembros: 1. Identificar los perfiles de cada uno de los sucesores en desarrollo.

2. Desarrollar las políticas de incorporación y sucesión.

3. Generar planes para todos los miembros de la familia.

4. Asegurar que se transmitan los valores y la visión que tienen la familia.

5. Crear un comité de monitoreo y evaluación de cada uno de los miembros.

El considerar estos factores, sin duda ayudarán a los sucesores en desarrollo en su evolución y en un plan de sucesión ordenado.

DEFINIENDO

las reglas

E

s bien sabido que las empresas familiares son los brazos y corazón que mueven a la economía nacional, más en esta «nueva normalidad». También es correcto decir que los vínculos familiares pueden ayudar al éxito económico de la empresa si, solo si, son administrados de forma adecuada y dejamos que se vuelvan una oportunidad de mejora. Por lo tanto, desde un principio se debe tener una total claridad sobre lo que es la familia, la empresa, la propiedad y el rol que cada uno desempeña en cada categoría.

Recordemos que el negocio familiar debe focalizar sus esfuerzos en conservar una visión, valores y políticas del negocio compartidas, que los ayude a poder evitar debates innecesarios; y sumar esfuerzos en torno a su definición y cumplimiento. En estas organizaciones un buen gobierno corporativo aunado a un Consejero de Familia Independiente Certificado cobra mayor relevancia que en una entidad que cotiza en alguna de las bolsas de valores, ya que se debe proteger el dinero propio y no el ajeno. Es aquí cuando la institucionalización, llevada a cabo por un Consejero de Familia, toma importancia, ya que, si todo se ejecuta conforme a las «Mejores Prácticas», se convierte en el mejor seguro para lograr utilidad en el negocio y paz en los núcleos familiares.

Siempre hay que recordar que los Consejeros de Familia Independientes traen a la mesa las voces de razón y compromiso respecto al éxito a largo plazo, que hace posible para la familia dimensionar la criticidad de impulsar, desempeñar y respetar una estructura eficaz para lograr la continuidad a través de la armonía.

Algunas de las situaciones que se pueden evitar o minimizar a través del Consejo de Familia y un Consejero de Familia Independiente Certificado son las siguientes:

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Socio de Consultoría César Arias carias@ globalpractice. com.mx

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Familia • Resentimientos entre familiares por preferencias o actitudes.

• Conflictos familiares que generan tensión y afectan la relación laboral.

• Preferencia de administradores por algún miembro familiar o viceversa.

• Conflictos laborales que generan tensión y afectan la relación familiar.

• Compensaciones y apoyos a familiares por encima del mercado.

• Querer imponer “el apellido”.

Empresa • Ejercer autoridad sin límites.

• Uso de los activos de la empresa para fines personales, sin acuerdo previo.

• Contratación de amigos y familiares sin el perfil adecuado o crear puestos innecesarios.

• Falta de definición de roles y responsabilidades en la toma de decisiones.

Propiedad • Venta de acciones a terceros o familiares sin acuerdo previo.

• Falta de procedimiento de salida o venta de acciones ante necesidades particulares.

• Baja o insuficiente distribución de dividendos.

• Falta de política de reinversión.

• Inexistencia de políticas para el manejo de operaciones con partes relacionadas u otras compañías propiedad de los accionistas.

• Participación accionaria concentrada en una persona (padre, madre u otro(a)).

Los mecanismos más comunes para manejar este tipo de conductas son la Asamblea Familiar, el Consejo de Familia, un «Family Office», el Protocolo Familiar, Plan de Sucesión y/o algún Sistema de Resolución de Conflictos (Arbitraje, Mediación o la Intervención de Terceros).

De forma personal, considero que un buen Consejo de Familia presidido por un Consejero de Familia Independiente Certificado es pieza fundamental para mantener el equilibrio de una familia empresaria y buscar su trascendencia, ya que es mediante este órgano que se dan las bases para:

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• Mantener informados a los familiares sobre la empresa.

• Establecer las reglas y procedimientos para el ingreso, formación, y retiro de familiares de los socios o miembros de la dirección, así como para los negocios particulares de familiares relacionados con la empresa.

• Resolver las diferencias familiares respecto a la administración de la empresa.

• Considerar mecanismos para los accionistas para la compra-venta de acciones, fallecimiento, herencias, sucesiones, donaciones, etc.

• Proponer las reglas, políticas y procedimientos de solicitudes al fondo familiar.

• Planificar reuniones familiares, que ayuden a crear armonía en su relación.

• Mantener el diálogo con el Consejo de Administración y otros accionistas.

• Informar acerca de las políticas y puntos de vista de la familia.

• D i s m i n u i r o eliminar los conflictos entre la familia y el negocio.

• Definir el plan de sucesión.

• P l a n t e a r acuerdos

GPI

sobre la política de dividendos y reinversión.

Ahora bien ¿dónde vamos a plasmar y dar cumplimiento a todo lo anterior? Aquí es donde toma gran relevancia el Protocolo Familiar. Para elaborar este documento se debe contar, de preferencia, con un equipo multidisciplinario liderado por un Consejero de Familia. El contenido sugerido para el Protocolo Familiar se muestra a continuación: Empresa Familiar • Exposición de motivos • Mensaje del fundador • Historia de la familia • Historia de la empresa • Información sobre la composición accionaria Misión, visión y valores • Misión y visión de la empresa, familia y el protocolo • Valores de la empresa y familia Accionistas • Asambleas • Regla de tanto • Manejo de dividendos • Contratación de familiares en la operación • Testamento y herencia • Disolución y liquidación Familia • Asamblea Familiar • Composición de sus miembros

• Nominación, evaluación, votaciones • Fondos para familiares

ratificación

y

Consejo Familiar • Integración del Consejo Familiar • Autoridad del Consejo Familiar • Relación con el Consejo de Administración y la Asamblea de Accionistas • Resolución de Conflictos Como se observa, no es tarea fácil la gran labor de un Consejero de Familia Independiente Certificado en estas compañías, ya que no solo debe cuidar aspectos técnicos o financieros, sino que siempre estará presente el «factor emocional». Es por ello que un profesional para esta labor debe contar con habilidades de mediación y solución de conflictos, una gran trayectoria profesional, objetividad, empatía y manejo de conceptos jurídicos.

Será este experto, en conjunto con la familia empresaria, quienes deberán asumir con compromiso este proyecto para alcanzar resultados positivos. El sumar un Consejero de Familia asiste a visualizar todas las variables o posibles factores que pueden afectar a la compañía, para velar por su buen rumbo, trascendía y continuidad.

El consejero se vuelve relevante en momentos de incertidumbre (como el actual) en las empresas familiares, situaciones como un cambio generacional, la muerte de un familiar, algún movimiento en la estrategia, la salida de un director general, etcétera. No por nada se dice que «El abuelo crea la empresa, el hijo la fortalece y el nieto la destruye», este especialista deberá lidiar con varias generaciones al mismo tiempo, tratando de que se comprendan, apoyen y limen cualquier aspereza, pues una de sus funciones primarias es brindar tranquilidad a la familia entrante y seguridad a la saliente.

En fin, nada es seguro en esta vida, pero con el apoyo de un profesional independiente y certificado, se tendrán mayores posibilidades de llevar a puerto seguro a las futuras generaciones, ya que nadie quiere vivir en carne propia una frase que leí alguna vez y que más o menos decía lo siguiente: «Deja la empresa a tus hijos (que tus nietos ya se encargarán de quebrarla)».

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