Revista Mejores Prácticas No. 37

ACENTO

Formemos parte del

futuro de México

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016 es el año en el que damos uno de los pasos más Nuestro principal error sería pensar que las fórmulas que nos ambiciosos como instituto. Esta gran aventura comenzó permitieron consolidar nuestros negocios serán suficientes en 2009, cuando un grupo de inquietos profesionistas para proyectar nuestro éxito en el futuro. asumimos el compromiso de identificar, estudiar, promover y divulgar las mejores prácticas corporativas entre la comunidad Certificación de Empresas en empresarial de México. Así nació el Instituto Mexicano de Mejores Prácticas Corporativas Mejores Prácticas Corporativas, A.C. (IMMPC), cuyo objetivo consistió en impulsar la investigación y el desarrollo de prácticas Para afrontar estos desafíos, necesitamos que las empresas del innovadoras que sirvieran de referencia a los empresarios, a los país asuman un compromiso público, voluntario y verificable consejeros y a la Alta Dirección para garantizar la sostenibilidad con la transparencia. Es por eso que, este año, el Centro de y la trascendencia de sus organizaciones.

Investigación y Desarrollo (CID) del IMMPC ha lanzado nues Hoy en día, somos orgullosamente una organización tro programa más ambicioso como instituto: la Certificación multidisciplinaria, impulsada por la de Empresas en Mejores Prácticas iniciativa privada, de enfoque propoCorporativas.

Los recuerdos de sitivo y sin afiliación política, y cuya Esta es la primera certificación misión ha apuntado un poco más que atiende la necesidad de los emnuestras vidas, de alto: generar un cambio en la cultura presarios, inversionistas, consejeros y nuestras obras y empresarial de México, demostrando terceros legítimamente interesados en de nuestros actos que se puede llegar al éxito a través de validar el desempeño y la conducción la integridad. Persiguiendo esta meta, transparente, honesta y responsable continuarán en otros. hemos formado una comunidad emen la gestión de la empresa para lograr presarial que apoya a sus agremiados su consolidación y desarrollo sustenRosa Parks en su formación profesional y que table. Es también un estándar integral propone espacios de vinculación para que, juntos, logremos y transversal basado en el Modelo de Gestión Empresarial del transformar a nuestras organizaciones y a nuestro entorno.

IMMPC, cuya implementación es verificable a través de un Consideramos, sin embargo, que nuestra labor apenas sistema basado en la evidencia, además de que es auditado por comienza. Actualmente nos desenvolvemos en un entorno un tercero independiente. El Modelo de Gestión Empresarial globalizado, dinámico y agresivamente competitivo. A esto se de Mejores Prácticas Corporativas es un esquema de once le suma una crisis de valores que afecta a nuestra sociedad y a dimensiones que reta a las organizaciones a establecer bases nuestras empresas. En este contexto, entre nuestros principales sólidas de institucionalización y profesionalización, fijando retos como empresarios se encuentran garantizar la confianza su rumbo hacia el éxito. Sus elementos pueden ser adaptados y la transparencia con nuestros grupos de interés, así como de acuerdo con el tamaño y las necesidades de información y asegurar la supervivencia del negocio. Por lo tanto, es evidencontrol, por tanto, su adopción es recomendable para todas las te la necesidad de implementar nuevas formas de dirección. organizaciones, independientemente de su estructura o nivel de ingresos.

En el IMMPC estamos muy entusiasmados por este nuevo esfuerzo, y queremos compartirlo con todos ustedes.

El proceso de la Certificación inicia con un autodiagnóstico de libre acceso que se encuentra en la página del IMMPC (immpc.org.mx). Exhortamos a toda la comunidad empresarial Ángel Contreras Moreno a realizar este check up de mejores prácticas en sus organizaPresidente del Consejo Ejecutivo Nacional del Instituto ciones, y asegurarse si formarán parte del futuro de México.

Mexicano de Mejores Prácticas Corporativas, A.C. acontreras@mejorespracticas.com.mx

Contenido Hacer las cosas bien es rentable. La revista Mejores Prácticas Corporativas se dedica a promover las mejores prácticas de los negocios, con el fin de demostrar que se puede llegar al éxito por medios legítimos.

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DOSSIER Certificación de Empresas en Mejores Prácticas Corporativas, un tratamiento para combatir enfermedades que aniquilan empresas.

PRAXIS

DOSSIER

Las mejores prácticas del Modelo de Gestión Empresarial del IMMPC.

Índice del Modelo de Gestión Empresarial

El tema de portada, analizado a fondo por nuestros expertos.

Fraude, 56 24

Liderazgo coherente

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Valor tecnológico

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4 claves para desarrollar tu dirección ética.

5 estrategias para enfrentar la inestabilidad del mercado con un ERP.

el cáncer de la empresa

Si no es detectado a tiempo, el fraude es un mal silencioso que se propaga rápidamente. El fraude siempre ha formado parte de los negocios. Sin embargo, no todo está perdido, pues el malestar sí puede prevenirse, y también podemos implementar ciertas vacunas para hacer todo lo posible por que no resurja en la empresa. Ante la problemática del fraude, un gramo de prevención equivale a un kilo de cura.

¿Un infarto fulminante? 58 El deceso repentino del fundador de la empresa

Rectitud preventiva

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Juego limpio

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5 reglas de juicio que todo director o consejero debe tomar en cuenta.

4 estrategias para motivar la cultura de denuncia en los empleados.

¿Qué pasaría si el líder de la empresa muere sin designar un plan de sucesión para blindar el negocio? Es muy posible que la sucesión se efectúe en un entorno fuera de control que solo acarreará un desgaste emocional significativo para los involucrados. Por eso, planificar la sucesión aumentará las posibilidades de continuidad empresarial, y nos ayudará a estar preparados para que este proceso no se transforme en un fulminante ataque al corazón de la empresa.

Alzhéimer institucional: 60 los peligros de perder la memoria

Institucionalización humana 4 prácticas que te ayudarán a crear sustentabilidad.

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No siempre se ve, pero, detrás de una estrategia exitosa, están la capacidad del líder y de su equipo para convertir ideas novedosas en proyectos sustentables, generando así resultados reales y tangibles.

Es indiscutible que contar con una estrategia bien elaborada es importantísimo, pero no podemos esperar el éxito sin una ejecución cuidadosa y disciplinada. Si no trazamos una ruta, nunca habrá meta a la que se pueda llegar.

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PERFILES Más que en rentabilidad, José Medina Mora Icaza sabe que la clave de su éxito prolongado descansa en la ética y en el desarrollo de su gente.

Presidente del Consejo Ejecutivo Nacional del Instituto Mexicano de Mejores Prácticas Corporativas

Ángel Contreras Moreno Socio de GPI Global Practice International, S.C acontreras@mejorespracticas.com.mx

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PERFILES Después de Kimberly-Clark: Ramiro Garcés comparte la estrategia de este corporativo para empoderar a sus empleados en Latinoamérica.

Vicepresidente del Consejo Ejecutivo Nacional del Instituto Mexicano de Mejores Prácticas Corporativas

Alonso Ulloa Vélez Director General de SITI, S.A. de C.V. Secretario del Consejo Ejecutivo Nacional del IMMPC

Héctor Álvarez Fontes Socio Legal de GPI Global Practice International, S.C Presidente del Capítulo Cd. de México del IMMPC

Guillermo E. Larrea Responsable de la Práctica FCPA en Jones Day Presidente del Capítulo Bajío del IMMPC

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PERFILES Desde San Francisco y México, Bismarck Lepe está redefiniendo los alcances del emprendimiento.

Héctor B. Romo Socio de impuestos en KPMG zona Bajío

Marzo - Abril 2016

PRAXIS

DOSSIER

Las mejores prácticas del Modelo de Gestión Empresarial del IMMPC.

Pasión por el cliente

4 estrategias para potenciar tu servicio al cliente.

Mide, evalúa y protege

4 pasos para tomar decisiones holísticas frente a riesgos legales.

El tema de portada, analizado a fondo por nuestros expertos.

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Parálisis Organizacional ¿Escuchas bien los nervios del negocio?

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Las empresas nacen, crecen, se reproducen, mueren y sufren enfermedades que afectan su desarrollo. Por ejemplo, si hay falta o exceso de información, pueden inmovilizarse para tomar decisiones.

Ahora, no solo debemos asegurar que tendremos la información actualizada y a la mano. Cada colaborador debe conocer los datos más pertinentes y ser capaz de tomar las decisiones correspondientes a su área para evitar la parálisis del negocio.

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Anemia corporativa No descuides tus flujos de efectivo.

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BUEN VIVIR Muchas veces, el flujo de efectivo es visto simplemente como otro estado financiero. En realidad, este es un pilar vital para la operación y la administración, ya que nos deja ver, realmente, cómo se utiliza la riqueza del negocio. Así, atender el flujo de efectivo es de suma importancia para tomar cualquier decisión operativa o estratégica, ya que evitará problemas que podrían poner en peligro la salud de la empresa.

Buenas prácticas para después de las horas de oficina.

Encrucijadas narrativas

90

Emociones:

94

Viajes, experiencia y madurez en la literatura.

la voluntad de seguir.

El curioso caso de la

empresa diabética.

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Unas enfermedades se curan y otras se controlan. Por ejemplo, ¿cómo sanar un negocio entumecido, fatigado, que siempre tiene hambre y no puede nivelar su peso? Si estos síntomas son crónicos, será muy difícil que la empresa se recupere totalmente. Esta es la diabetes corporativa, que solo puede regularse con disciplina organizacional, con una ‘dieta’ de personal innecesario y con un ‘plan de ejercicio’ para nivelar su desperdicio de recursos en tareas improductivas.

Sigue la conversación en redes sociales con los temas de cada una de nuestras secciones #buenvivirMP #dossierMP #perfilesMP #panoramaMP #praxisMP #reportajeMP

Empresas obesas, acciones flemáticas.

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La lentitud es uno de los peores enemigos de todo negocio. Con una estructura organizacional inadecuada, las empresas se hacen demasiado burocráticas en su operación, y esto les impide reaccionar adecuadamente ante los cambios del mercado. Por tanto, debemos programar una ‘estrategia cardiovascular’ para evitar que nuestras organizaciones ‘engorden’. Necesitamos agilizar procedimientos, capacitar a los colaboradores y establecer metas para que el negocio sea tan ágil como un atleta.

DOSSIER El tema de portada, analizado a fondo por nuestros expertos.

¿No te vas a checar?

Una consulta de gobierno corporativo.

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Las empresas donde laboramos están sujetas a diversas ‘enfermedades’ que atentan contra su supervivencia, y el ‘tratamiento’ esencial para atender y prevenir estos males es la figura del gobierno corporativo. Este sistema fortalecerá al consejo de administración, evitará posibles abusos y fomentará la productividad, la competitividad y la integridad del negocio. Las empresas que no apuesten por consolidar su estructura de gobierno corporativo solo enfermarán con el tiempo, y no lograrán su desarrollo sustentable.

CONSEJO EJECUTIVO NACIONAL DEL IMMPC

Luz María Franco Ibarra APZUSA

Marcela Espinoza Muro REDJAL A.C.

Karen Bibiana Camarena Gutiérrez CAMARENA & CAMARENA

Leonardo Placencia Enríquez MUEBLES PLACENCIA

Julián Cuevas Cervantes AGAVEFILIA

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REPORTAJE Sin lugar para los jóvenes ¿Cómo podemos aprovechar el talento olvidado de los ninis?

Eugenio Godard Zapata

IBM CAMPUS GUADALAJARA

Felipe Jiménez Hernández CONTPAQ i

José de Jesús Mora Ocaranza HERANZA CONSULTORES

Ricardo Arellano Godínez KPMG

Octavio Parga Jiménez FOXCONN

Ernesto Ousset Bueno

GRUPO EMPRESARIAL LORSA

José Miguel Zozayacorrea-Kuri BAKER & MCKENZIE

Arturo Fernández Díaz González GRUPO GEMSO

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BUEN VIVIR Conoce la evolución del ‘internet de las cosas’ y su estilo de vida smart.

Ricardo Martínez Ramírez GRUPO RED FRÍO

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CONSEJO EDITORIAL Presidente del Consejo Editorial de Grupo Editorial Mejores Prácticas, S.A.P.I. de C.V.

José de Jesús Mora Ocaranza HERANZA CONSULTORES

Óscar Barrera Godínez PWC

CUESTA CAMPOS Y ASOCIADOS

Azucena Marín Díaz

Sergio Liceaga Balzaretti

Jorge Bracho

José Luis Sandoval Reynoso

Juan Mariano Möller Schuster

Carlos Cueto Rodríguez

Rogelio Villanueva

Francisco de la Torre Cuéllar

Juan Carlos Arámbula Aceves

CONSEJERO INDEPENDIENTE

AMASFAC

MEXICANA DE LUBRICANTES

AGRÍCOLA CUETO

ANADE

Bernardo José Rivera Castro

TIERRA Y ARMONÍA

ARIOAC

INTEGROUP, S.C.

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE GUADALAJARA

Jaime Alberto Gutiérrez Garza

Francisco Javier Castañeda Ibarra

PISA FARMACÉUTICA MEXICANA

UNIVERSIDAD PANAMERICANA

Fernando Amezcua

Carlos Guillermo Salcedo Gonzalez

ENDEAVOR DE OCCIDENTE

Dirección Editorial

José Luis Sandoval Encarnación

GPI Global Practice International, S.C.

Editor Asociado

Gabriela Reynaga Vargas GPI Global Practice International, S.C.

Cristina Guadalupe Mejía Lucatero

Dirección Comercial

Gregorio Narciso Preciado Ceseña gpreciado@mejorespracticas.com.mx

Ilustración de portada Oliver Flores hola@oliverflores.com

Fotografía de Contenido Fernando Adame Rebolledo

Gerente Comercial

Daniel Gustavo Monclova dmonclova@immpc.com.mx

REVISTA MEJORES PRÁCTICAS CORPORATIVAS

Distribución y Logística

Miriam Guadalupe Liceaga Carrillo

Diseño Corporativo

Es una publicación bimestral, editada por el Grupo Editorial Mejores Prácticas, S.A.P.I. de C.V. Domicilio de la publicación: Paseo de la Reforma 222, torre 1, oficina 1815. Colonia Juárez, Delegación Cuauhtémoc, C.P. 06600, México, Distrito Federal. Tel. 01 (33) 36 15 00 47 / 38 13 25 27 Bimestre marzo-abril de 2016.

Editor responsable: José Luis Sandoval Encarnación.

Número de Certificado de Reserva otorgado por el Instituto Nacional de Derechos de Autor: 04-2010-062113560600-102.

Certificado de Licitud de Título y Contenido: 15482 Impreso por Compañía Impresora El Universal, S.A. de C.V., Allende no. 176, Col. Guerrero, México, D.F. C.P. 06300, Tel. (55) 5117 0190, Fax: (55) 5772 4551.

Triana Castro Camacho tcastro@mejorespracticas.com.mx Leticia Quezada Loera

Dirección de Diseño

Santiago Mundo Bracamontes

Arturo Salvador Reyes Figueroa Grupo Aeroportuario del Pacífico, S.A.B. de C.V.

Coordinación Ejecutiva

Dirección de Operaciones

Esteban Muñoz Aguilar

Sergio Villanueva Varela Universidad Panamericana

Israel Valenzuela Miranda GAM Grupo Acuícola Mexicano

IMEF GUADALAJARA

EQUIPO DE TRABAJO

Presidente del Centro de Investigación y Desarrollo del IMMPC

Sandra Zuluaga Rodríguez AXA Seguros

Luis Roberto Arechederra Pacheco

CANADEVI

CENTRO DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO DEL IMMPC

Jesús Arturo Ascencio Manríquez

José Mario Nuño Benavides

COLEGIO DE CONTADORES PÚBLICOS DE GUADALAJARA, JALISCO, A.C.

Estrategia digital

José Antonio Verdín Rosas

El Grupo Editorial Mejores Prácticas, S.A.P.I. de C.V. (GEMP) investiga la seriedad de sus anunciantes, pero no se hace responsable por el tipo de publicidad ni por las ofertas realizadas por los mismos. El contenido de los artículos y notas periodísticas son responsabilidad de sus autores.

El GEMP considera sus fuentes como confiables y verifica los datos que aparecen en la revista hasta donde le es posible. Sin embargo, puede haber errores en la exactitud de los datos, por lo que los lectores utilizan esta información bajo su propio riesgo. El GEMP no asume responsabilidad alguna por el uso del contenido editorial.

OFICINAS Y VENTAS: Paseo de la Reforma 222, Torre 1, piso 18, suite 1815 Colonia Juárez, Delegación Cuauhtémoc C.P. 06600, México, D.F. Tel. +52 (55) 1253 73 54

Guadalajara: Calle Ostia 2782, cuarto piso, Col. Providencia, C.P. 44630, Guadalajara, Jalisco Tel. 01 (33) 3615 0047 / (33) 3813 2527, e-mail: ventas@mejorespracticas.com.mx

ÚNETE A LA

TRANSFORMACIÓN de la cultura empresarial de México

El Instituto Mexicano de Mejores Prácticas Corporativas, A.C. (IMMPC) es una organización multidisciplinaria y propositiva que tiene como misión transformar la cultura empresarial de México.

EI IMMPC identifica, estudia, promueve y divulga las mejores prácticas corporativas, generando metodologías integrales para el aprovechamiento de la comunidad empresarial. Asimismo, se dedica a profesionalizar la labor de gerentes, directores, miembros de la Alta Dirección y empresarios, con el fin de construir y fortalecer empresas éticas y competitivas que garanticen su trascendencia e impulsen la productividad del país.

Te invitamos a participar en las capacitaciones de alto perfil que hemos diseñado, de acuerdo con las principales necesidades de las empresas mexicanas. Entre ellas, destacan las siguientes:

Seminario de Gobernabilidad Corporativa Fortalece y profesionaliza la función del consejero independiente y patrimonial, permitiéndole emitir opiniones calificadas y recomendar la implementación de procesos transparentes y equitativos, que contribuyan a la institucionalización y al desarrollo sustentable de las empresas.

Fechas de inicio: • • • •

17 de marzo del 2016 (Distrito Federal) 21 de abril del 2016 (Querétaro) 26 de mayo del 2016 (Guadalajara) 09 de junio del 2016 (Hermosillo)

Primer Banco Nacional Público de Consejeros en México El IMMPC ha conformado un directorio de consejeros independientes profesionales, comprometidos con la ética, la imparcialidad y la transparencia, integrado por empresarios y ejecutivos de alto perfil que poseen vasta experiencia en el mundo de los negocios, y que han sido certificados por el IMMPC para integrarse a los consejos de administración de las empresas.

Consulta el Banco de Consejeros en línea: immpc.com.mx/banco-de-consejeros

Seminario de Institucionalización de Empresas Familiares Provee conocimientos y habilidades para la institucionalización, abordando temas como la elaboración del protocolo de familia; la determinación de las funciones del consejo de familia; y la interacción de los familiares en el contexto de una empresa.

Fechas de inicio: • 13 de mayo del 2016 (Querétaro) • 27 de mayo del 2016 (Guadalajara)

Seminario de Dirección Comercial Proporciona las herramientas para gerentes y directores comerciales que buscan potenciar sus áreas, para responder a los cambios del entorno comercial y lograr ser más competitivos.

• Brinda un diagnóstico personalizado para implementar mejores prácticas en la gestión comercial.

• Realiza sesiones de verificación en la implementación de las mejores prácticas aprendidas.

Fecha de inicio: • 15 de marzo del 2016 (Guadalajara)

Seminario de Formación de Líderes Desarrolla la habilidad para conformar equipos de trabajo de alto rendimiento y maximizar las fortalezas de sus colaboradores, con el propósito de superar las metas establecidas.

Fechas de inicio: • 19 de abril del 2016 (Guadalajara)

Diplomado en Gestión del Capital Humano Provee perspectivas, tendencias y herramientas que potencian la gestión del capital humano para obtener, retener, desarrollar y crecer.

Fecha de inicio: • 17 de marzo del 2016 (Guadalajara)

Diplomado de Auditoría Interna con Aportación de Valor Proporciona herramientas para desarrollar la función de Auditoría Interna en las empresas, que apoye a la Organización a lograr sus objetivos y a fortalecer su sistema de control, gestión de riesgos y gobierno corporativo.

Fecha de inicio: • 28 de abril del 2016 (Guadalajara)

Afíliate al IMMPC Invierte en una Membresía Individual o una Membresía Corporativa y disfruta de estos y otros beneficios: Suscripción a la revista Mejores Prácticas Corporativas.

Descuento de 20 % en programas del IMMPC. Cuota preferencial en el congreso anual de Mejores Prácticas Corporativas.

Inscripciones y más información Sede Nacional Lic. Daniel Monclova Gerente Comercial dmonclova@immpc.com.mx (33) 3615 0047 044 (33) 1699 7373 Lic. Maribel Quezada Capacitación Corporativa mquezada@immpc.com.mx (33) 3615 0047 (33) 3813 2527 Capítulo Centro (Ciudad de México, D.F.) Isabel González Gerente Capítulo capdf@immpc.com.mx (55) 1253 7226 Capítulo Bajío (Querétaro) Juan Carlos Ulaje Representante capbajio@immpc.com.mx (044) 442 248 2304

Tel. 01 800 PRACTIK www.immpc.org.mx /IMMPC @IMMPCmx bit.ly/LinkedInIMMPC

PANORAMA DE LAS MEJORES PRÁCTICAS Conoce tu pasado genético con 23andMe

Kit para recolección de saliva. Imagen cortesía de 23andMe.

Nuestro código genético es un mapa que determina muchos factores del cuerpo: nuestro físico, qué padecimientos podrían afectarnos más que a otros, nuestra ascendencia primaria, etc.

Pero ¿qué tal si pudiésemos determinar más que eso? Este es el objetivo de la startup 23andMe (como referencia a los 23 pares de cromosomas que conforman una cadena de ADN humana), fundada en 2007 por la emprendedora Anne Wojcicki y patrocinada por Google.

23andMe ofrece pruebas y estudios de genética (por medio de muestras de saliva) para sus clientes. Esto se realiza a través de un kit de genética que se envía a los propios usuarios, para que ellos realicen el procedimiento y envíen los resultados al equipo de 23andMe, vía web. Al analizar los datos, 23andMe determina el porcentaje de ascendencia exacta, si una persona tiene mayores riesgos de sufrir cierto tipo de enfermedades (como Alzheimer o Parkinson), e incluso el desarrollo de medicinas y terapias más efectivas para tratar estos padecimientos.

Para saber más Investiga la ciencia detrás de 23andMe en: 23andme.com

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Crea tus propios gadgets con Nascent Objects Dado que la industria genera toneladas de desechos plásticos y electrónicos cada año, ya están pensando en nuevas ideas de reciclaje para resolver este problema. Una de las más recientes es Nascent Objects, un proyecto que busca crear dispositivos como cámaras, puertos de Wi-Fi, termómetros, fuentes de agua y micrófonos que pueden ser tomados y ensamblados en un gadget único por los propios usuarios.

Aunque todavía se encuentra en desarrollo, Nascent espera que sus ‘innovaciones renovables’ —lavados que registran el gasto de agua, micrófonos personales que pueden ser ‘transformados’ en megáfonos, etc.— lleguen al mercado en los próximos dos años. Con esta tecnología, cualquier persona podría transformar un dispositivo ‘obsoleto’ en otro gadget completamente nuevo y actualizado, en el menor tiempo posible y con un impacto mínimo en el medio ambiente.

Algunos componentes para crear gadgets personalizados.

Foto cortesía de Nascent y The Fast Company.

Para saber más Explora más innovaciones de Nascent Objects en: nascentobjects.com

PANORAMA DE LAS MEJORES PRÁCTICAS The Ocean Cleanup arranca su limpieza del pacífico

Ejemplo del sistema de limpieza de The Ocean Cleanup.

Imagen cortesía de The Ocean Cleanup.

Para saber más Conoce otros proyectos de The Ocean Cleanup en: theoceancleanup.com

Actualmente, se estima que los desechos plásticos que hay en el fondo de los mares cercanos a la isla de Tsushima, en Japón, equivalen a un centímetro cúbico por persona. Afortunadamente, el gobierno japonés ha encontrado una solución para resolver este problema y limpiar sus aguas con el sistema de limpieza desarrollado por The Ocean Cleanup, que será implementado el segundo semestre del 2016.

De acuerdo con Boyan Slat, fundador del proyecto, el sistema tiene un alcance de dos mil metros. Además, podrá operar durante dos años, atrapando cualquier plástico que caiga en el océano antes de que se estacione en el fondo del mar o la corriente lo atraiga hasta las costas de la isla. Este es solo el primer paso en un plan de 5 años que espera limpiar la mitad de los residuos plásticos entre Hawái y California.

Twitter: ¿de 140 a 10 mil caracteres?

A principios del 2016, el cofundador de Twitter, Jack Dorsey, publicó un mensaje en su cuenta personal de esta red social, anunciando nuevos cambios para mejorar sus servicios y brindar nuevos beneficios a sus usuarios y atraer el apoyo de nuevos inversionistas.

Entre estos, aumentar el icónico número de caracteres para escribir un mensaje personal, de 140 a 10 mil, que será instaurada durante los próximos meses.

Mientras que algunos analistas han felicitado la iniciativa de Twitter, son más los usuarios y analistas que opinan que esta es solo una jugada del gigante tecnológico para atraer más seguidores y (esta es su crítica más fuerte) transformar su interfaz a un estilo similar al de Facebook. Otras entidades interesadas en esta nueva modalidad son las agencias de prensa, quienes han visto una oportunidad para viralizar sus artículos con más efectividad en la era del teléfono móvil. Jack Dorsey espera que esta innovación represente

una nueva etapa de posicionamiento y comunicación online para Twitter y sus seguidores.

Página de inicio de Twitter, cortesía de Twitter, Inc.

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PANORAMA DE LAS MEJORES PRÁCTICAS Todos tus aliados pueden ser líderes Vernos a nosotros mismos como líderes no es cosa fácil. Pensamos que un líder necesita entrenamiento, carisma, habilidades que solo puede aprender con la experiencia y el estudio. Sin embargo, el experto en liderazgo Drew Dudley considera otra alternativa: cualquier persona, sin darse cuenta, puede cambiar la vida de otro individuo y llevarlo a realizar cosas que no se había imaginado o que temía hacer.

Mientras las personas entiendan que pueden ser agentes de cambio en su mundo personal, será más sencillo para ellos tomar la iniciativa para realizar acciones y proyectos más grandes que impacten positivamente el desempeño de sus trabajos y su vida diaria. Para Drew Dudley, ver a los líderes como algo más grande que nosotros es solo una excusa para no esperar un gran liderazgo de nosotros mismos y de los demás.

DrewDudley se dirige a los asistentes de TEDxToronto. Foto cortesía de TED.

Para saber más Escucha más charlas sobre liderazgo en: goo.gl/tFLmoI

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Encuentra apoyo para tu startup en Switch En 2014, nuestro país recibió más de 7 millones de dólares en inyección de capital destinado a las startups. Sin embargo, muchos de estos negocios emergentes tienen dificultades para darse a conocer en el mercado. Por esta razón, el emprendedor Enrique Jacob Rocha y Startup México decidieron crear Switch, un espacio de encuentro y de networking para startups mexicanas.

La primera edición de Switch tuvo lugar en la ciudad de San Miguel Allende, y contó con la presencia de empresas e instituciones como Startup México, Corfo (de Chile), Innpulsa, el Inadem, la aceleradora Fundacity, entre otros. Esta convergencia busca crear un ecosistema donde las startups encuentren socios con fondos de inversión, capitales de riesgo o inversionistas ángeles.

En sus próximos encuentros (que tendrán una duración de dos días), Switch espera fortalecer los vínculos entre las empresas emergentes de Latinoamérica y apoyar a más emprendedores mexicanos en su camino al éxito.

Para saber más Conoce más sobre Switch en: switch2015.com

D

espiértate. Apaga las dos alarmas (la del reloj y la del celular). Cuenta hasta cien y sal de la cama. Báñate.

Plancha tu camisa blanca. Vístete. Prepárate un jugo y algo de fruta. Tómate el jugo de un sorbo. Guarda tu computadora en el maletín. Encuentra las llaves en algún lugar de la casa. Enciende el auto y deja que se caliente el motor. Despídete de tu señora. Arranca rumbo a la avenida. Frena.

Acelera. Frena. Acelera. Frena. Dale un bocado a tu desayuno. Acelera. Frena. Revisa tu WhatsApp. Acelera. Frena... Busca estacionamiento. Sigue buscando. Ríndete.

Estaciónate unas cuadras más adelante.

Compra un sándwich en la esquina. Dale un bocado antes de entrar a la oficina. Enciende tu computadora. Revisa el calendario. Revisa el correo. Atiende una llamada.

Entra a junta de seguimiento. Regresa a tu computadora. Escápate unos minutos a darle otra mordida al sándwich. Continúa redactando tu informe. Recibe a tu colaborador para resolver unas dudas que lo han asaltado. Atiende una llamada. Atiende ahora a otro colaborador que entró a la oficina durante la llamada. Sigue redactando tu informe. Entra a junta. Mira tu reloj, calcula cuánto se extenderá la reunión. Anota los pendientes de la junta. Pide una torta ahogada y una coca de dieta a la fonda de la esquina. Come, revisando el celular. Ve al baño (hey, hey, lávate las manos). Toma tu maletín. Vete a visitar a tu cliente. Arranca rumbo a la avenida. Frena. Acelera. Frena.

Acelera. Frena. Dale un bocado a tu torta y un buen trago a la coca. Pon la coca sobre la palanca de velocidades para que puedas hacer los cambios sin soltar la lata. Acelera.

Frena. Revisa tu WhatsApp por el rabillo

Ilustra: Oliver Flores @o_oliverart

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Rutina

del ojo. Acelera. Frena... Saluda a tu cliente.

Escúchalo. ¿Todo bien con el cliente? ¡Perfecto! Vuelve a la oficina. Abre tu informe.

Espera: llegaron correos urgentes. Contéstalos. Regresa a tu informe. ¿Ya es hora de salir? No importa, continúa: quedaste de entregarlo mañana. ¿Ya no puedes carburar? Ve por un café. Dale un buen sorbo.

Métele velocidad. Tómate otras dos tazas. ¿Cómo vas? ¡Ah, se ve bien! Creo que así como está ya lo puedes mandar por correo. ¡Diantres!, mandaste el correo sin archivo adjunto. Va de nuevo... va de nuevo. ¿Ya se mandó? Bien, ¡vámonos! Busca tu cartera, tu saco, etc. Está oscuro y no te acuerdas dónde estacionaste el auto. Encuéntralo haciendo sonar la alarma. Arranca rumbo a la avenida. Frena. Acelera. Frena. Acelera.

Frena. Acelera. Frena. Revisa tu WhatsApp. Acelera. Frena... ¿Vas a ir al gimnasio? Es lunes, por amor de dios, ten piedad de ti mismo. Llega a tu casa. Descubres que un transformador tronó, y que se fue la luz en toda la cuadra.

Te quedas un momento en la cochera. Ni se te ocurre sacar los cigarrillos; ya los dejaste. Te gusta el murmullo del viento en las hojas del árbol del jardín, ¿verdad?

El aire está fresco, y poco a poco se te baja la fiebre de la cafeína.

La risa de uno de tus hijos se escapa por la ventana y pasa sobre tu cabeza.

Instintivamente, elevas la mirada.

Hay un par de estrellas que titilan, como haciendo guiñadas.

En algún lugar leíste que su luz recorrió varios años luz para llegar a la tierra, es decir, varios billones de kilómetros. ¿Cuántos años tienes tú? Cuarenta y cinco.

Escribe: José Luis Sandoval Encarnación Director Editorial jsandoval@mejorespracticas.com.mx

marzo • abril

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PRAXIS

de

Temas

gestión

empresarial

Capital intelectual para resolver problemas y mejorar

nuestro entorno

Juego limpio Pág.34

Valor tecnológico Pág.30 Pasión por el cliente Pág.38 Institucionalización humana Pág.36 Rectitud preventiva Pág.32 Mide, evalúa y protege Pág.40 Liderazgo coherente Pág.28

Sobre el Modelo de Gestión Empresarial del IMMPC Los temas de Praxis se abordan desde el marco del Modelo de Gestión Empresarial del IMMPC. A través de este esquema se implementan metodologías, herramientas y técnicas probadas para certificar a las empresas en mejores prácticas corporativas.

La base del modelo consiste en la instauración de un esquema de gobierno corporativo que asegura la sustentabilidad y la trascendencia de las organizaciones, en especial las de carácter familiar.

Conoce más en: immpc.org.mx/certificacion-de-empresas

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PUBLIRREPORTAJE

¿CÓMO CONSTRUIMOS CONFIANZA PARA NUESTROS CLIENTES? Solo las empresas serias son capaces de crear lazos de confianza duraderos. En EOG conducimos con profesionalismo la tercerización del talento humano.

Para implementar tercerización responsable

jamos contratos de prestación de servicios de

paces de resolver eficientemente los problemas

y productiva, las compañías necesitan rela-

acuerdo a la ley, cumpliendo cabalmente con

derivados de bajas de personal y demandas

cionarse con prestadores de servicios que

todo lo que establecen la Reforma Laboral, el

laborales, una vulnerabilidad de la mayoría de

se interesen en cuidar al trabajador en lugar

IMSS, Hacienda, Infonavit, etc. Así, protegemos

las empresas. Además, en caso de haber un

de ofrecer beneficios irreales a costa de él. En

al trabajador, a quien se le respetan sus dere-

juicio, lo conducimos en representación del

EOG ofrecemos esto y más, pues somos la em-

chos laborales, y al patrón, que muchas veces

cliente; si el juicio se pierde, asumimos la res-

presa pionera en el ámbito de la tercerización

desconoce las mejores prácticas en materia

ponsabilidad, pues es parte de nuestro servicio.

en México; además, somos los especialistas

jurídico-laboral.

en el ámbito jurídico-laboral.

RESPONSABILIDAD CON RESPALDO JURÍDICO

Para los empresarios, la subcontrata-

Nuestra principal fortaleza es nuestra

ción es un tema muy delicado por el factor de

alianza con el despacho Cavazos Flores, S.C., al

la responsabilidad solidaria. El peor escenario

cual respaldan más de 45 años de experiencia.

para un cliente es pagar las cuotas obrero-

Fundado en 1974 por el Dr. Baltasar Cavazos

patronales y que el proveedor se quede con el

Flores (quien fuera la autoridad en derecho

dinero. Nosotros ofrecemos mecanismos de

Asumimos la responsabilidad laboral, cum-

laboral más reconocida en el país), este pres-

transparencia donde nuestros clientes pueden

pliendo con las obligaciones derivadas de la

tigioso despacho posee corresponsalías en

revisar en tiempo real el estatus de su empresa,

administración de personal y garantizándolas

diferentes estados de México, Centroamérica,

dándoles la confianza para dedicarse a lo que

mediante una fianza de cumplimiento. Mane-

Sudamérica y Europa. Gracias a esto, somos ca-

saben hacer mejor: su core business.

ES BUENO SABER QUE EOG: Cuenta con más de 26 años de experiencia, gestiona a más de 55 mil empleados a nivel nacional en todos los sectores productivos, y es el representante único en México de Allegis Global Solutions, empresa global líder en tercerización.

Además, se encuentra certificada desde 2009 bajo la norma ISO 9001:20081, misma que acredita la gestión de la calidad de los procesos con un enfoque en el servicio al cliente y en construir relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores. La certificación es a nivel multisitio; es decir, avala tanto al corporativo como sus ocho oficinas en el interior de la República Mexicana. Los procesos certificados son los siguientes:

Promoción de Servicios

Nóminas

Servicios de Capital Humano

Soporte Jurídico-Laboral

Aportaciones de Seguridad Social

Actualmente EOG se encuentra en el proceso de transición a la versión 2015 de la norma 9001.

1

PRAXIS: Filosofía corporativa

4

claves para desarrollar

L

tu dirección ética

En las empresas, necesitamos contar con directivos y consejeros que empoderen a sus colaboradores.

as características más importantes de un buen líder son, primero, su voluntad para servir a los demás; y también la sabiduría práctica, que incluye tanto su sensatez como su sentido de responsabilidad. Estas cualidades son parte de las competencias morales que radican en su carácter: son virtudes que se manifiestan en la percepción, la visión, las estrategias y los objetivos del líder para su negocio, y que influyen en el desempeño y en la dirección.

Las competencias morales esenciales para el liderazgo tienen que ver con la fortaleza (coraje, audacia, magnanimidad), la moderación (humildad, diligencia, austeridad), las buenas relaciones (equidad, honestidad, lealtad) y la ética. Esta última permite que los directivos elijan la mejor opción en cada situación, para marcar un camino seguro hacia buenas prácticas empresariales y un mundo mejor.

A continuación, te compartiré algunos tips para desarrollar un ambiente laboral ético y una dirección fundada en tus competencias morales:

1

Respeta a tu capital humano. Las compañías no deberían ver a los empleados como un recurso o un medio para obtener un beneficio. Deben reconocer su valor como personas, tratarlas como tales y promover su desarrollo. Por tanto, los principios de respeto a la dignidad humana y la necesidad de contribuir al bien común son indispensables para el ejercicio de una buena dirección.

2

Deja que los demás vean tu compromiso. Los elementos críticos de la dirección ética consideran tres valores (y sus correspondientes virtudes): justicia, para otorgar a cada uno lo que le pertenece; verdad, para buscar y respetar la honestidad en nuestros actos; y amor inteligente, para conocer las necesidades reales del prójimo, y porque entraña preocupación y benevolencia.

3

Haz de la misión de negocio tu misión profesional.

En la Suma Teológica, Tomás de Aquino escribe: “Gobernar no es sino dirigir las cosas gobernadas hacia su fin, que está siempre cifrado en algún bien”; y que “como es fin de la gobernación llevar, mediante ella, a la perfección de las cosas gobernadas, tanto mejor será el gobierno cuanto mayor perfección se consiga por el gobernante para las cosas gobernadas”.

Así, la responsabilidad fundamental de los dirigentes es alcanzar la misión específica de la organización —esta es, quizá, la responsabilidad fundamental de los órganos de dirección y gobierno en la empresa—, pero no menos importante es su responsabilidad por cumplir los fines que son constitutivos de las entidades mercantiles.

4

Cultiva tu coherencia personal. La coherencia es el hábito que nos hace ser personas consecuentes, al actuar de acuerdo con nuestros principios y buscar la verdad, aunque suponga un esfuerzo o sacrificio importante.

Algunas manifestaciones coherentes son: • Presentar la misma imagen ante todos los grupos con los que nos relacionamos.

• No contradecirnos entre lo que decimos y nuestro comportamiento.

• No hacer trampas o incumplir las obligaciones, aunque legalmente podamos actuar de otra manera.

• Ser consecuentes con las propias convicciones y con las consecuencias que se derivan de los actos voluntarios.

• Asumir la responsabilidad de lo que hacemos u omitimos.

Al forjar líderes con estas cualidades, conformaremos organizaciones humanas autónomas, con suficiente ilusión y empuje.

La concentración de un líder debe enfocarse 70 % en las áreas fuertes del negocio, 25 % en las áreas nuevas y 5 % en las áreas débiles.* *Collins, J. (2011). Level 5 leadership: The triumph of humility.

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Anastasio H. González Garza Es director general de ICAMI, Centro de Formación y Perfeccionamiento Directivo Región Norte.

PRAXIS: Tecnologías de la información

5 la inestabilidad del mercado estrategias para enfrentar

con un ERP

La información está ahí; lo importante es generarla de manera rápida y confiable.

C

omienza el nuevo ejercicio fiscal, y nos enfrentamos a situaciones externas apremiantes. La desaceleración de la economía, la paridad cambiaria a la alza y la variación en los commodities por la fluctuación en los precios del crudo son solo algunos ejemplos. Difícil escenario para la planeación estratégica, y más si la información que requerimos para tomar decisiones se encuentra apenas trabajándose, relegada por actividades urgentes como el cierre de año o la preparación de la declaración anual, que ya está sobre nosotros. ¿Qué herramientas nos facilitan la toma de decisiones?

Lo más importante es contar con un sistema que permita integrar todas las áreas de la empresa sobre una misma plataforma, donde la información fluya en coordinación con las funciones de operaciones y contabilidad. ¿Hemos descubierto el hilo negro?

No, se trata del ya conocido ERP (enterprise resourcing planning; planeación de recursos de la empresa). En términos prácticos, ¿cómo me ayuda este programa a tomar mejores decisiones en tiempos de inestabilidad económica?

1

Análisis de tendencias. Supongamos que quiero optimizar mis compras de importaciones para disminuir el impacto de la fluctuación cambiaria. Dicha información debe mostrarme las estadísticas de ventas, por mes y por producto; los precios en pesos y dólares a los que he comprado la mercancía; y una propuesta basada en dicha información para planear las importaciones de este año.

Esto me ayudará a no excederme en el inventario y en las deudas en dólares, sin perder mercado por falta de abasto.

2

Control de presupuestos. Ahora bien, necesito una herramienta que me permita controlar el gasto por departamento y por partida presupuestal para hacer un comparativo contra los gastos reales, e incluso controlar (por medio de autorizaciones) aquellos montos que excedan considerablemente el monto asignado. Tendré así un 2016 es el año donde los ER P buscarán ser más f lexibles y personalizables.

Fuente: gartner.com

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presupuesto que estará listo en un día y no en las primeras semanas o incluso el primer trimestre del año.

3

Flujo de caja. Es indispensable contar con un sistema que me diga cuánto y cuándo tengo por cobrar y por pagar.

Si tengo todos mis pasivos y cuentas por cobrar registradas en línea, puedo saber perfectamente cuándo tendré baches en el flujo de dinero o cuándo debo hacer inversiones con montos importantes.

4

Control de la cartera. Cash is King!, y en momentos de incertidumbre financiera lo es aún más. La principal premisa para tener finanzas sanas es cobrar a tiempo.

Pero ¿cómo puedo cobrar a tiempo si tengo pendientes por entregar, garantías, temas de servicio? Nunca ha sido tan necesario promover la gestión de la cobranza en todos los niveles: desde el pedido, la logística y la distribución hasta el servicio posventa; cada parte de la cadena es vital e indispensable. Un buen ERP nos indicará oportunamente si aparece algún problema con el cliente que nos impida cobrarle.

5

Análisis de las oportunidades de venta. Ahora más que nunca es importante no descuidar las oportunidades de cierre que tenemos. Un pipeline al día y en línea nos brinda el panorama y la ‘temperatura’ de las cuentas por cerrar.

Descuidar a los clientes potenciales por no contar con un buen CRM (customer relationship management; administración de la relación con clientes) integrado al ERP es como navegar sin brújula en medio de la tormenta.

Ante el caos de las variables macroeconómicas, la información fidedigna, oportuna y al día se convierte en un baluarte para decidir correctamente cada inversión, así como para crear estrategias flexibles y adaptables a los movimientos del mercado.

30 % de las empresas de servicios moverán la mayoría de sus aplicaciones de ERP a la nube en 2018.

Alberto Fierro

afierro@empa.mx

Es director general de EMPA Technologies.

PRAXIS: Administración de riesgos

5

reglas de juicio

que todo director o consejero debe tomar en cuenta

No dejes que un descuido menor se transforme en tu mayor preocupación.

E

n México, es poco frecuente que un consejero o director de alguna empresa sea demandado por tomar una mala decisión. Sin embargo, esta situación va cambiando a medida que los interesados alrededor de un negocio y los inversionistas vayan sofisticándose. Ante estas situaciones, ¿cómo un director o consejero puede disminuir el riesgo de enfrentar una demanda? El primer aspecto por considerar es que una demanda puede venir de diferentes fuentes: • • • • • •

Socios o dueños.

Clientes.

Empleados.

Proveedores.

Agencias regulatorias.

Grupos de activistas.

Lo anterior implica que, en cualquier aspecto del negocio, pueden originarse causas que deriven en un proceso legal. Para evitar esto, las decisiones tienen que cumplir con cinco reglas de juicio:

1

Toma de decisión. El director o consejero debe tomar en cuenta todos los hechos y alternativas a su disposición, pero no puede dejar de decidir por temor a equivocarse.

2

Imparcialidad. Para el director o consejero debe prevalecer el interés de la empresa y no el beneficio personal, aun si representa dejar ir una jugosa oportunidad.

3 4

Debido cuidado. Tomar en cuenta toda la información disponible antes de tomar cualquier acción.

Buena fe. El director o consejero debe estar convencido de que está actuando de manera desinteresada y en persecución del mayor beneficio para la empresa.

la ‘opción A’ (con mayor riesgo) y ‘opción B’ (con menor riesgo). Si la opción A se considera la mejor, se debe tomar sin temor a las consecuencias, y solo documentar todo lo que apoyó dicha decisión.

La empresa, los directores y consejeros deben estar conscientes de que, aun con todo el cuidado, el error es inherente a la naturaleza humana. Por lo tanto, tienen que preguntarse lo siguiente: ¿con qué frecuencia puede aparecer un error? ¿De qué monto económico puede ser la consecuencia?

Considerando esto, la empresa puede decidir si enfrenta la pérdida con recursos propios o si transfiere el riesgo a una aseguradora. Cuando se trata de riesgos que vienen acompañados de gastos legales (como puede ser una demanda), lo más recomendable es transferirlo a una aseguradora, ya que los procesos pueden ser largos y muy costosos. En México existe el Seguro de Responsabilidad Civil para Consejeros y Directores. Para su diseño y contratación, se toman en cuenta factores como: • • • • • •

Si es una empresa pública o privada.

Su composición accionaria.

Su situación financiera.

Su historia en la industria.

Su equipo directivo.

Su gestión financiera, administrativa y de operación.

Los directores y consejeros deben estar atentos de que su empresa cuente con un Seguro de Responsabilidad Civil por errores u omisiones, ya que está en juego su patrimonio familiar.

5

Discrecionalidad. Continuamente, el director o consejero se enfrentará a situaciones en las que existirán Alejandro Dorantes González

Menos de 1 % de las empresas en México cuentan con un Seguro de Responsabilidad Civil para Consejeros y Directores.

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Es director general de Ámbar Seguros, empresa especializada en la gestión de programas integrales de seguros, fianzas y administración de riesgos.

PRAXIS: Supervisión y monitoreo

4 U

estrategias para motivar

la cultura de denuncia en los empleados Si proteges a tus empleados, ellos también te protegerán.

no de los elementos principales en un programa de ética corporativa es la línea de denuncia; se deben tener claros los objetivos que persigue y su relevancia en la empresa. Si los colaboradores reconocen la importancia de la ética de negocios, aceptarán y adoptarán fácilmente las herramientas que su organización les ofrece para apegarse a las políticas que regulan su desempeño.

Por eso, implementar la línea de denuncia no es suficiente para proteger a la organización; también es necesario fortalecer el apego de los empleados a esta práctica.

Hay dos aspectos importantes por desarrollar en un programa de línea ética: capacitación y motivación. Los colaboradores adoptan las buenas prácticas porque están convencidos de que son las formas correctas de actuar. Esta cultura debe partir de la alta dirección (accionistas, directores y consejeros); sin embargo, las buenas acciones de estos elementos no son suficientes. El organismo entero debe implementar actos que motiven a los empleados para mantener los estándares establecidos por el propio negocio.

Las organizaciones con programas de línea ética exitosos realizan las siguientes actividades o acciones:

1

Capacitación. Esto se realiza con todos los empleados, cada año y desde el momento de su implementación, para que la cultura de denuncia sea parte de la ‘genética empresarial’. En un programa de línea ética, es de vital importancia que los colaboradores estén capacitados en el uso adecuado de la

herramienta; deben saber cuáles son su función y su objetivo principales. Para empezar a comprender esto, es imperativo que los empleados eviten desprestigiar a sus compañeros de trabajo y atentar contra la integridad de las personas.

2

Concientización. Los colaboradores deben entender cómo es que el fraude y la corrupción perjudican el desempeño económico y la reputación del negocio. Estas acciones anticorrupción son la principal cuestión por reportar en la línea ética, y se reflejan en la imagen Empresa libre de corrupción (modelo que algunas organizaciones han seguido para demostrar su apego a la ética corporativa).

3

Seguimiento. En las empresas, es el comité de ética el que debe dar seguimiento a todos los casos antiéticos reportados, y de asegurar que las acciones derivadas se comuniquen apropiadamente al interior de la organización. Todos los colaboradores deben conocer cuáles son las repercusiones que pueden enfrentar al cometer una falta de cumplimento a la ética corporativa.

4

No represalia. Esta política es fundamental para que la línea ética funcione adecuadamente. Es que los colaboradores cuenten con garantías de que, en caso de reportar acciones indebidas, no sufrirán ningún tipo de represalias.

Asimismo, los altos niveles de dirección de las empresas son quienes deben comprometerse expresamente con el cumplimiento de esta política.

En empresas que cuentan con un programa adecuado de ética corporativa: Las empresas con un programa adecuado de ética corporativa recibieron reportes de acciones indebidas en 87 % de los casos.*

Solo 4 % de los empleados experimentaron represalias por reportar alguna acción indebida.**

Rubén Camacho Salinas

ruben.camacho@linealide.com

Es consejero certificado por el IMMPC, consultor y asesor en temas de gobierno corporativo, administración de riesgos y ética corporativa. Es especialista en implementar líneas de denuncia para la prevención y detección de actividades antiéticas en las empresas.

* Ethical & Compliance Initiative (2013). National Business Ethics Survey. Disponible en ethics.org/research/eci-research/nbes/nbes-reports/nbes-2013 ** Ethical & Compliance Initiative. State of Ethics in Large companies. Disponible en ethics.org/newsite/research/eci-research/nbes/nbes-reports/large-companies

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4 a crear sustentabilidad PRAXIS: Cumplimiento regulatorio

prácticas que te ayudarán Si cumples con las reglas, cumplirás con tu trascendencia.

U

no de los principales problemas que enfrentan las empresas es el manejo de su departamento de Recursos Humanos (RH). Esto se debe a que RH, por su misma naturaleza, trabaja sobre un campo de acción muy amplio y genera diversas obligaciones para el negocio.

Sin embargo, hay algunas actividades dentro de este departamento que, si aprendemos a gestionar de la mejor manera, impulsarán la sustentabilidad de nuestra organización y la transformarán en una empresa socialmente responsable.

A continuación, mencionamos las prácticas más importantes para buscar la sustentabilidad:

1

Generar el AFIL 06. Dar de alta o de baja a un trabajador puede ser un acto de suma importancia si se conjuga con una serie de acontecimientos. Para evitar esto, se recomienda llenar el formato AFIL 06 del Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS) para validar los movimientos de altas o bajas con rapidez y legalidad. Realizar estos movimientos en tiempo y forma evitará la generación de capital constitutivo (multas) para el negocio.

2

Descarga de emisiones y compulsas con el SUA. Cualquier departamento de RH que no realice sus compulsas (copias oficiales de documentos o escrituras, cotejadas con sus archivos originales) entre las emisiones y el Sistema Único de Autodeterminación (SUA), mensualmente, tenderá al fracaso prolongado. Por tanto, es de suma importancia realizar esta actividad con cada una de las emisiones para En México, entre el 80 y 90 % de las empresas son negocios familiares que carecen de una estructura organizacional, procesos y departamentos bien definidos.* * Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática. ** Asociación Mexicana de Empresas de Capital Humano.

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nulificar la probabilidad de generar diferencias que puedan originar capital constitutivo.

3

Formato ST-7. Este es el “aviso de la atención médica inicial y calificación de probable riesgo de trabajo”. Si manejamos nuestra información correctamente, este formato puede ayudarnos a aumentar o reducir las cuotas patronales a lo largo de cada ejercicio. Por tanto, un buen llenado de la forma ST-7 evitará que los percances se califiquen como “accidente de trabajo”, impactando directamente en nuestras primas de riesgo.

4

Determinar las primas de riesgo. Este proceso debe realizarse anualmente, ya que tiene una importancia muy alta para el negocio. Si el IMSS dictamina que la determinación de la prima de riesgo no fue adecuada, nos hará acreedores a una serie de multas por cubrir, de forma retroactiva, cualquier pago realizado con una base distinta a la que el IMSS considera correcta.

Al implementar estas recomendaciones, lograremos ocasionar la sustentabilidad del negocio. Por lo tanto, es de suma importancia que siempre contemos con el personal o los aliados comerciales mejor capacitados para enfrentar estas situaciones regulatorias. Si no las atendemos correctamente, podríamos generar un gran daño al crecimiento de nuestras empresas.

En noviembre del 2015, el número total de trabajadores registrados en el IMSS fue de 18 millones 55 mil 468.**

Alan de la Cruz Carrillo

Es director administrativo en el Corporativo Advance-CNI-AVIGO, compañía dedicada a brindar asesorías y acompañamiento en contabilidad, planeación fiscal, recursos humanos y planeación patrimonial.

PRAXIS: Comunicación y capital humano

4

estrategias para potenciar

tu servicio al cliente

El cliente no solo tiene la razón; también merece el mejor cuidado.

D

esde mi punto de vista, una buena práctica que debería formar parte de toda empresa es la ‘pasión por el cliente’. Pero ¿cómo funciona esta idea en las organizaciones? Primero debemos comprender nuestra expectativa de proyección: el momento de la primera impresión que los clientes tienen sobre nuestra empresa al relacionarse con nuestros vendedores. Después necesitamos identificar la realidad: la imagen que tendrán después de experimentar nuestra atención y los tiempos de respuesta.

Ahora, comparémoslas:

final dependerá, totalmente, de la forma en que el cliente es tratado durante la resolución de su problema. Para brindar el mejor soporte, debemos preparar y atesorar al personal que da la cara. Su actitud y el buen manejo de los primeros segundos de atención marcarán la diferencia en la impresión que el cliente se llevará del negocio. La peor decepción de un cliente es sentir que, al atenderlo, el negocio está haciéndole un gran favor.

3

Sé un reflejo de tu cliente. El primer momento de la verdad es cuando el cliente y el empleado interactúan por primera vez. El consumidor necesita hablar con alguien que está comprometido con su trabajo, que se conduce con energía y cordialidad, y que es conciso en sus respuestas.

Para el cliente, este colaborador representa a la compañía; por eso, dicho empleado debe hacerle sentir que su primera prioridad es resolver su problema. Necesita brindarle toda su atención y dirigirlo con el departamento que podría solucionar su queja rápidamente, para ganar su confianza y su lealtad.

1

Si te conoces, conocerás a tu cliente. La función principal que los productos o servicios deben cumplir es satisfacer las necesidades del cliente; siempre deben generar soluciones y evitarles problemas, a toda costa. Para lograr eso, no solo debemos enfocar la calidad en nuestros resultados; también hay que analizar nuestra logística de soporte al cliente. ¿Cuándo debemos estar disponibles? ¿Cuál será el momento donde, posiblemente, el cliente nos pedirá ayuda con el producto o servicio que le prestamos? ¿Qué tan valiosos son nuestro estilo de atención y nuestra capacidad de respuesta? Si no somos claros respecto a esto, podríamos estancarnos en una burocracia establecida por nosotros mismos: nuestros procesos serán pesados y complicados, nos harán confundir los medios con los fines y nos conducirán a la obsolescencia.

2

Que los clientes sean tus jefes. Existe una tendencia en la que es más importante complacer a los jefes que a los clientes. Esta práctica puede llevarnos a cruzar la delgada línea entre un cliente que requiere ser atendido y uno potencialmente furioso con el servicio. Este sentimiento

65 % de los clientes han cortado lazos con una marca debido a la mala experiencia de servicio.*

4

Visita nueva, experiencia nueva. Al interactuar con el cliente, cada situación debe tratarse como un escenario único. Así, será prioritario crear un ambiente de confianza para manejar todo el proceso con la mayor eficacia posible. Los consumidores quieren ser atendidos por personas capaces de resolver problemas, que tomen decisiones y que piensen más allá de las normas para darles la mejor solución.

Al final del día, el tiempo y la reacción de los empleados frente a los clientes determinarán el posicionamiento del negocio y su permanencia en el mercado.

70 % de las experiencias de compra se basan en el trato recibido por los clientes.**

Alejandro Cunillé Shaadi afierro@empa.mx

Es director general en BSD Recursos Humanos, S.C.

*Parachute (2014). State of multichannel customer service survey. Disponible en:ww2.parature.com/lp/report-2014-state-multichannel-cs-survey-comm.html ** Click Consulting (2014) 6 maneras de hacer que tus clientes se enamoren de tu marca. Disponible en: clickconsulting.es

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PRAXIS: Administración de riesgos

4

pasos para tomar

decisiones holísticas

frente a riesgos legales

¿Tienes un plan integral de administración de riesgos legales para la toma de decisiones?

E

ntre sus responsabilidades principales, la alta dirección debe evaluar los riesgos (legales, financieros, operativos, ambientales, tecnológicos, de capital humano, etc.) que sus decisiones puedan conllevar para la organización. Sin embargo, es frecuente que las empresas carezcan de un plan de administración de riesgos legales y de un sistema de medición que funcione como indicador de los alcances de las decisiones de la alta dirección —debido al desconocimiento o al cambio en las regulaciones relacionadas al negocio.

El siguiente plan permitirá que los directivos tomen decisiones holísticas y eficientes, con un nivel de riesgos legales cuantificable, que podrán aceptar conscientemente y con el que podrán preparar las estrategias para afrontarlos.

3

Mide el nivel del riesgo. Para obtener un nivel cuantificable del riesgo, el valor potencialmente comprometido del importe del capital invertido, la garantía o el patrimonio involucrado, será multiplicado por la probabilidad de que el riesgo suceda. Con este resultado, la alta dirección obtendrá un nivel de riesgo legal medible y cuantificable, que funcionará como elemento en la toma de decisión al compararlo con el beneficio que podrían obtener si deciden asumirlo.

4

Desarrolla estrategias integrales. Al determinar el riesgo, determinar su nivel y ponderar las opiniones, la alta dirección tendrá las herramientas para definir o redefinir su estrategia, enfrentar o no el riesgo y plantear nuevas alternativas para obtener el resultado que busca, minimizando las consecuencias. Incluso, podría considerar la participación de un tercero que conscientemente asuma el riesgo. Una estrategia integral concentra los beneficios económicos y no-económicos del riesgo; los métodos a seguir; el costo vs. el beneficio; las áreas y el personal involucrado en la decisión; y el plan de contingencia para mitigar los daños y ayudar a la recuperación de la empresa.

1

Identifica el riesgo legal. Si el riesgo o sus alcances no son evidentes, la ayuda de un especialista legal permitirá a la alta dirección visualizar las consecuencias potenciales de una decisión y preparar la estrategia para evitarlas o mitigarlas. Y en caso de que sean ineludibles, podrán efectuar un análisis más minucioso para decidir si pueden asumirlos, previendo su enfrentamiento y preparando un plan de contingencia.

2

Evalúa de manera holística. Dependiendo de los alcances del riesgo, el especialista y el consejo de administración deben discutir y aportar sus opiniones de valor desde perspectivas distintas e identificar los factores de riesgo internos y externos que más pesarán en la decisión. Esto les brindará una visión panorámica, con diferentes matices, del problema.

Una de las principales inquietudes entre la alta dirección es la incertidumbre respecto a regulaciones que afecten su toma de decisiones.¹ 1 Encuesta Los 10 principales riesgos de negocios, de EY. 2 KPMG en México (2015). Revista Perspectivas en la Alta Dirección

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Para la correcta implementación del plan de administración de riesgos, será necesario estructurar un comité de riesgos, integrado por la alta dirección, los consejeros y los especialistas del ramo empresarial del negocio. Asimismo, el especialista legal del comité identificará y preverá los alcances de los términos contractuales de negociaciones, posibles fraudes o situaciones que potencialmente impliquen pérdidas patrimoniales o procesos judiciales para la empresa o su capital humano. Además debe estar preparado para hacer frente a leyes poco precisas y a cambios regulatorios, así como a efectuar auditorías En 2015, 64 % de jurídico-corporativas periódicas, como los directivos medida de prevención de riesgos. aseguraron tener un plan en acción para enfrentar riesgos.² Victoria Díaz González

en México, 10ª edición.

Es abogada en Rivadeneyra & Asociados, S.C.P.A

REPORTAJE: Desempleo

Talento olvidado

El caso de los

ninis en Latinoamérica

Para los egresados, el ocio no siempre es una elección.

Mientras más perdura, más repercusiones tendrá en su desarrollo personal y profesional.

E

n enero del 2016, el Banco Mundial (BM) publicó el reporte Ninis en América Latina. Este es el estudio más completo realizado sobre aquellos jóvenes que han sido denominados ‘ninis’ (ni estudia ni trabaja) —en inglés se conocen como NEET, que significa not in education, employment or training (ni estudia, ni trabaja ni se capacita)—. El estudio determinó que uno de cada cinco jóvenes latinoamericanos se encuentra en esta condición, lo que representa más de 20 millones de personas entre los 15 y 24 años de edad.

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En general, hemos calificado a estos jóvenes como flojos, desinteresados, e incluso como criminales que recurren a prácticas como el tráfico de drogas para obtener riqueza en muy poco tiempo.

Lo que no siempre conocemos son las circunstancias que han llevado a tantos jóvenes del continente a vivir en esta situación, ni tampoco los efectos que su desocupación tiene (y tendrá) para la sociedad y la economía de nuestras naciones en los próximos años.

No todo es por descanso Según el informe Employment Outlook 2015 (Panorama del desempleo 2015), desarrollado por la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE), los ninis mexicanos son jóvenes de 15 a 29 años. Esto representa 22.4 % de la población juvenil (alrededor de 7 millones, de acuerdo con la Universidad Nacional Autónoma de México). Asimismo, la OCDE apunta que, en nuestro país, los jóvenes pierden 3.3 años de sus vidas sin estudiar ni tener un empleo remunerado —el promedio de otros países de este organismo es 2.3 años—. El BM atribuye este fenómeno a tres factores, principalmente:

• Familiares e individuales. Influyen la educación socioemocional, impartida por la familia y el entorno de los jóvenes; también los ingresos económicos disponibles para garantizar el acceso a educación de calidad; y las propias decisiones de vida, como el matrimonio, elegir trabajar en lugar de estudiar o el embarazo adolescente.

• Comunitarios. Comprende el acceso a la educación para jóvenes (secundaria, bachillerato y universidad), así como la calidad de la misma y la correlación entre las ofertas educativas de cierta región con las habilidades demandadas por su mercado laboral.

• Macroeconómicos. Por último, la oferta laboral es afectada por el ritmo de crecimiento económico, y las repercusiones que las políticas y el mercado internacional tengan en un país determinado, ya que de estos factores dependerá el aumento o decenso en la oferta de empleos.

De acuerdo con el “Informe de Seguimiento Mundial 2015/2016”, desarrollado por el BM, la tasa de pobreza en el mundo se redujo en 22 % —de 900 millones de personas en 2012 (12.8 % de la población mundial), a 700 millones en 2015 (9.6 %)—, y el PIB de América Latina ha incrementado 50 % en términos reales. Sin embargo, a pesar de este crecimiento económico y del descenso en la pobreza y la desigualdad de la región, la disminución de jóvenes nini ha sido marginal. Esto se debe a que, aun cuando los jóvenes tienen acceso a una oferta educativa más amplia e inclusiva, contar con una carrera profesional no les garantizará un buen empleo. Por ejemplo, después de cursar una licenciatura, los jóvenes dejarán de acumular capital humano. Al pasar mucho tiempo sin trabajo, su experiencia laboral disminuye, sus perspectivas de empleo empeoran y también tendrán salarios más bajos cuando puedan trabajar.

REPORTAJE: Desempleo

¿Ocio o recesión?

A nivel mundial, se estima que 60 % de los jóvenes entre 10 y 24 años son ninis, y que más de 500 millones deben sobrevivir con menos de dos dólares diarios. En el largo plazo, esta situación afectará toda su vida laboral, ya que no podrán invertir en salud, vivienda, más educación y otros gastos relacionados con una vida estable. En general, el BM la ONU y diversos organismos internacionales han encontrado que esta situación se agrava por los siguientes elementos:

• Pobreza e ingresos. En Latinoamérica, 60 % de los ninis provienen de hogares pobres o vulnerables que están por debajo del 40 % de la distribución del ingreso. Por tanto, al no reconocer un beneficio económico inmediato en su educación, varios jóvenes deciden abandonar sus estudios para conseguir trabajos para subsistir. Sin embargo, consiguen puestos de medio tiempo, en la economía informal, mal remunerados y con alto riesgo de perderlos.

• Matrimonio y embarazo. 66 % de estos jóvenes son mujeres, y su factor de riesgo más importante para ser ninis son el matrimonio antes de cumplir 18 años y el embarazo precoz, entre mujeres de 15 a 18 años. Este último caso se asocia con un aumento de 22.3 % de probabilidad de que las adolescentes se conviertan en ninis.

• Cultura regional. A veces, la incidencia de ninis puede deberse solo a factores culturales. Por ejemplo, en algunas sociedades se espera que las mujeres solamente se encarguen de las tareas del hogar, o que los niños deben empezar a trabajar desde una edad muy temprana, abandonando sus estudios.

• Consumo inmediato. Aun si la condición socioeconómica de un joven es más favorecedora para su educación, quizá prefiera trabajar y mantener un estilo de vida costoso y elevado, sin considerar la acumulación de experiencia ni la adquisición de habilidades para su futuro.

• Crimen y violencia. Se considera que, al buscar ingresos rápidos, algunos jóvenes recurren a prácticas ilícitas (robo, tráfico de drogas, etc.) para resolver sus problemas económicos. Esto se debe al incremento de ninis hombres y al incremento del mercado ilegal, donde el crimen organizado demanda a más trabajadores para operar.

El BM estima que los ninis actuales tendrán una incidencia negativa en el mercado nacional en 20 años. Para los hombres entre 15 y 20 años, el aumento de un punto porcentual en la proporción de ninis predice una reducción del 7 % en sus ingresos, y para las mujeres será del 3 %.

Hay que crear oportunidades Del 2015 al 2035, América Latina vivirá una etapa en la que la gran mayoría de su población se encontrará en edad de trabajar. De aprovecharse correctamente, este índice de dependencia tan bajo podría acelerar el crecimiento económico de la región en los próximos 20 años. Para aprovechar esta oportunidad, es necesario que nuestros países sean capaces de proporcionar la educación necesaria a los jóvenes y generar oportunidades laborales que ellos puedan aprovechar al máximo. Al respecto, se han propuesto las siguientes alternativas:

• Mantener el estudio. Los estudiantes de bajos recursos podrían beneficiarse de programas de becas educativas para cubrir sus necesidades económicas, del acompañamiento de tutores, del uso de las tecnologías de la información y de intervenciones que expliquen a los jóvenes los beneficios futuros de sus estudios —la tasa de empleo aumenta 79 % para los egresados universitarios, y 71 % para quienes tienen educación preparatoria.

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• Más oferta. Para facilitar el ingreso al mundo laboral, los jóvenes pueden recurrir a programas de capacitación o programas de empleo público, donde continúen adquiriendo experiencia y se preparen para trabajar en giros específicos del mercado.

• Emprendimiento. Otra opción a la generación de empleos para ninis es incitarlos a que ellos formen sus propios trabajos. El Estudio de liderazgo mundial 2013, realizado por SHL Talent Measurement, determinó que México es el país que está produciendo más líderes para el futuro (54 % de la población juvenil). Por tanto, desarrollar programas de apoyo al emprendimiento promoverá su capacitación empresarial e impulsará la contribución de los jóvenes al desarrollo económico del país.

Lejos del imaginario común, los ninis no siempre son aquellos jóvenes ociosos que pensamos.

Más bien, sus propias circunstancias y las condiciones externas les han puesto más obstáculos para construir sus carreras con plenitud. Para brindar más oportunidades educativas y dar acceso a puestos de trabajo estables, debemos cambiar nuestro entorno social para que adquieran las aptitudes, la salud y la capacidad para tomar decisiones y adoptar mejores opciones de vida.

Para saber más Reporte Ninis en América Latina del Banco Mundial: goo.gl/u3JOho Reporte Employment Outlook 2015 de la OCDE: goo.gl/HqIsKX Reportaje Los ninis en México, del INEGI: goo.gl/TifRF4

Esteban Muñoz Aguilar Editor Asociado

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DOSSIER: Sustentabilidad

CERTIFICACIÓN DE EMPRESAS EN MEJORES PRÁCTICAS CORPORATIVAS:

UN TRATAMIENTO PARA

COMBATIR ENFERMEDADES QUE ANIQUILAN EMPRESAS Silenciosos y fulminantes, pero prevenibles.

Así son los males que aquejan a los negocios de México. El IMMPC las reconoce y propone una solución integral para prevenirlas y sobrevivir a ellas.

N

adie tiene por qué recordárnoslo dos veces: cuidar nuestra salud es una responsabilidad innata. Aun así, no todos atendemos esta obligación al 100 por ciento. ¿Qué nos detiene? Puede ser el miedo o la desidia: postergamos cualquier revisión o consulta de rutina con el médico por temor a lo que podríamos encontrar, o simplemente nos excusamos diciendo que no tenemos tiempo. Sin embargo, tal displicencia podría ocasionar que una enfermedad crónica o terminal pase inadvertida, poniendo nuestras vidas en riesgo mortal.

Si lo pensamos bien, esto también sucede en las empresas. Las organizaciones también pueden enfermarse, deteriorarse en sus estados de salud y, en última instancia, quebrar y extinguirse. ¿Cómo podemos saber si nuestro negocio está por enfermarse, si ya está desmejorado o si debemos someterlo a terapia intensiva? ¿Qué pasaría si, en el futuro cercano, nuestros negocios fueran diagnosticados con el cáncer que es el fraude y la corrupción; el alzheimer, cuando se olvidan los objetivos y los valores organizacionales; la anemia, por una falta grave de flujo en la empresa; o el negocio sufriera un repentino ataque al corazón si llegara a faltar el dueño?

Como mexicanos, hay ciertas enfermedades que nos afectan mucho más que al resto de la población mundial, la gastritis y la diabetes son dos de ellos. Así mismo, existen ciertos ‘padecimientos’ que son típicos de las empresas mexicanas, y no son benévolos. Veamos las cifras: entre 2009 y 2012, según el Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática (INEGI), en México nacieron un millón 135 mil 89 negocios. De esta cifra, un total de 884 mil 240 empresas (alrededor del 75 %) murieron entre su primer y segundo año de vida. Por su parte, El Reporte Global de Emprendimiento 2015, elaborado por Amway, destaca a México como uno de los países con mayor potencial de emprendimiento (81 %); sin embargo, también calificó que nuestro país es uno de los menos amigables con su comunidad emprendedora (49 %). Aunque el fracaso es un componente elemental y natural del mundo emprendedor —mejora el sentido de los negocios y contribuye al crecimiento personal de los empresarios— también podemos reconocer que la tasa de mortalidad de las cifras anteriormente descritas es alarmante.

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Deceso gradual, muerte repentina ¿Qué factores ocasionaron el deceso de ese 75 % de empresas? ¿Por qué no hemos logrado crear una cultura del emprendimiento más sana para la economía nacional? Actualmente, las empresas se desarrollan en un ambiente de cambios constantes. Este es influenciado por factores como la globalización, la innovación y el desarrollo de la tecnología, las regulaciones del mercado, las expectativas y las metas de la fuerza laboral, etc., y al no implementar las herramientas adecuadas para enfrentar estas circunstancias, o si recurrimos a prácticas impulsivas o ilícitas para ‘evadirlas’, solamente contribuimos al deceso de nuestras propias organizaciones.

A continuación, examinaremos una lista de los principales errores —cometidos tanto por las pymes como por los grandes corporativos— que propician la enfermedad y muerte de las organizaciones.

Sonambulismo Falta de planeación estratégica y pérdida del rumbo Sin duda, el principal problema de las pymes recae en la falta de planeación estratégica. Esta es la base de la profesionalización empresarial, ya que es la etapa donde se deben establecer los objetivos del negocio, en cuatro vertientes: aprendizaje y desarrollo del capital humano, operaciones, enfoque al cliente, y estrategias de dirección. La Condusef concluye que 43 % de las empresas fracasan por errores de planeación, y también estima que, de cada diez empresarios, solamente dos están capacitados para administrar su propio negocio. Otros factores importantes en el fracaso son la falta de indicadores (48 %), la falta de procesos de análisis (44 %), una estructura organizacional inadecuada (34 %) y conflictos con accionistas (34 %), entre otros.

En sus primeras etapas, es común que una empresa solucione sus conflictos ‘sobre la marcha’, para ahorrar tiempo y afrontar los problemas o riesgos con eficacia. Pero, conforme la empresa crece, será necesario implementar indicadores y herramientas de información que permitan al negocio adaptarse a las necesidades de su entorno. Por ejemplo, se deberían considerar las siguientes interrogantes: ¿a qué sector o público puedo ofrecer mi producto o servicio? ¿Cómo puedo ofrecérselo? ¿Qué controles de calidad necesito para garantizar el desempeño? ¿Qué permisos necesito para iniciar las ventas? ¿Cómo obtengo retroalimentación de mis clientes? ¿Qué necesitan mis empleados para ofrecer el mejor servicio? Sin actividades de planeación, es más difícil que un negocio conozca claramente qué es lo que quiere lograr y cómo puede cumplir sus metas.

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DOSSIER: Sustentabilidad

Dieta desbalanceada Mala planeación financiera En 2014, el Instituto del Fracaso —organismo dedicado a detectar y estudiar las principales causas de fracaso en las empresas mexicanas— determinó que los principales errores financieros de los emprendedores son:

65 %

40 %

40 %

38 %

35 %

25 %

Ingresos insuficientes

Exceso de gastos operativos

Mala administración de los recursos

Problemas de financiamiento

Retraso en pagos de clientes

Problemas crediticios con proveedores

De acuerdo con la Comisión Nacional para la Defensa de los Usuarios de Servicios Financieros (Condusef), un error común entre empresarios es que no determinan con anticipación la cantidad de fondos que necesitarán para poner en marcha su proyecto, ni tampoco definen claramente cómo van a obtener dicho capital. Y en su publicación, Las Pymes en México, anotan que estas empresas “si bien, se caracterizan por tener un alto grado de adaptabilidad ante los cambios en su entorno, 65 % de ellas desaparece antes de cumplir dos años de vida”.

En pocas palabras, no realizan una planeación presupuestaria para los gastos e ingresos, y tampoco realizan un análisis estructural del negocio.

Generalmente, cuando un emprendedor financia su negocio con capital propio, no mide el impacto que esto tendrá sobre su empresa ni sobre su patrimonio personal. Por otra parte, tampoco considera la importancia que hay en determinar qué tipo de financiamiento será el más conveniente para su proyecto (crédito, fondo de inversión, capital de socios o inversionistas ángeles). Sin una planeación financiera efectiva, el negocio solo podrá recurrir a créditos que aumentarán su endeudamiento y, en consecuencia, garantizarán su deceso.

Personalidad múltiple Falta de dirección y liderazgo El reporte Doing Business 2014, realizado por el Banco Mundial, estima que solo un 20 % de los emprendedores cuenta con las aptitudes gerenciales necesarias para dirigir sus empresas. El buen liderazgo es un aspecto clave en la gestión de cualquier negocio. Después de todo, el dueño invierte mucho de su tiempo y de sus recursos en crear una empresa fuerte, bien consolidada en el mercado. Sin embargo, ¿cómo puede cuidarse de que esta dedicación no se convierta en un arma de doble filo? El Instituto del Fracaso apunta que un negocio con buena planeación

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y unas finanzas fuertes también puede sufrir debido a una ‘dirección liberal’ (28 %), a la falta de pasión entre sus líderes (21 %) o al mal manejo de la información (25 %).

Un error común es el del líder ‘todólogo’, que cree tener los conocimientos suficientes en todas las áreas y evita delegar funciones que no debería atender directamente. Al no contar con el personal adecuado para administrar el negocio —en ventas, logística, finanzas, recursos humanos, tecnologías de la información, etc.—, ni con los canales de información necesarios para conocer el estado de las operaciones, un líder no podrá reaccionar ante las oportunidades del entorno, ni tampoco aprovecharlas.

Trastornos del habla Falta de comunicación y déficit de mercadotecnia Nada se vende por sí solo. A veces, los empresarios lanzan un producto o servicio nuevo, pensando que tiene todo lo necesario para triunfar, sin considerar detenidamente si es lo que el mercado necesita. No siempre conocen qué necesidades pueden satisfacerse, quiénes son sus competidores más fuertes, cómo pueden comunicar su oferta de valor o el perfil de sus clientes.

Según el Instituto del Fracaso, los principales errores de marketing de los emprendedores son:

marzo • abril

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DOSSIER: Sustentabilidad

41 %

41 %

38 %

33 %

31 %

Punto de venta inadecuado

Estudios de mercado insuficientes

Falta de publicidad

Segmentación del mercado

Pérdida de clientes

Para el emprendedor norteamericano y articulista en la revista Forbes, Eric T. Wagner, “Los mercados son conversaciones”. Antes de lanzar cualquier producto o innovación, es importante hablar con el público para entender sus necesidades: ¿dónde están y de dónde vienen? ¿Cuál es su nivel socioeconómico? ¿Cuáles son los servicios o productos similares que prefieren, y cómo pueden convencerse del valor de una nueva oferta? La comunicación y el marketing implican entender y escuchar. Si no atendemos las señales del mercado ni del consumidor, no entenderemos qué necesita nuestra empresa para encontrar su lugar en el mismo.

Falta de disciplina Descuidando el cumplimiento regulatorio En materia de cumplimiento regulatorio, se ignoran temas como registro de marca, propiedad intelectual y el pago de obligaciones tributarias, ya que son cuestiones desconocidas para los dueños o directores generales. Asimismo, las empresas necesitan segregar las funciones del negocio con claridad e instaurar un monitoreo constante de sus procesos. En caso contrario, podrían gestarse conflictos de interés, o incluso se dejarían de priorizar las actividades clave de la organización.

Trastornos emocionales Cultura y recursos humanos De acuerdo con el Índice de Competitividad Global 2014-2015 del Foro Económico Mundial (WEF, por sus siglas en inglés), México se encuentra en el lugar número 61 de 144 países que ofrecen oportunidades de competitividad y crecimiento para las empresas. Esto se atribuye a las siguientes deficiencias:

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LUGAR

LUGAR

LUGAR

LUGAR

LUGAR

LUGAR

LUGAR

Falta de entrenamiento dentro del ambiente laboral

Falta de cooperación entre líderes y empleados

Ineficiencia en la administración

Ineficiencia en la atracción

Ineficiencia en la retención del talento

Acceso a la educación terciaria

Calidad en nuestro sistema educativo

60

45

116

80

63

81

123

Esta falta de desarrollo del personal se atribuye principalmente a dos problemas: la ausencia de un liderazgo adecuado que defina nuevos roles de trabajo y ofrezca oportunidades de capacitación para sus empleados, y la falta de una filosofía corporativa sólida, que permita al personal tomar las mejores decisiones para el negocio sin mucha supervisión. Además, al no contar con las bases de una cultura corporativa sólida, será más difícil identificar a los mejores empleados para el negocio.

Al final, es la falta de conocimientos, la obstinación por centrarse en una sola idea (visión de túnel) y un acompañamiento inadecuado del personal calificado lo que merma significativamente el desempeño de las pymes. Por otro lado, las empresas grandes suelen alinearse o complementarse con su profesionalización, pero son más afectadas por factores externos del mercado, como la competencia. marzo • abril

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DOSSIER: Sustentabilidad

CERTIFICACIÓN DE EMPRESAS EN

MEJORES PRÁCTICAS CORPORATIVAS DEL IMMPC

DIAGNÓSTICO Y TRATAMIENTO PARA EMPRESAS EN PROBLEMAS

“La Certificación es un compromiso público y voluntario con la transparencia y el desarrollo sustentable de las organizaciones ante sus grupos de interés”.

El Guerrero Jaguar, posado sobre la pirámide del Modelo de Gestión Empresarial del IMMPC, vigila el futuro. Su figura simboliza la inspiración que despierta en cada uno de nosotros el espíritu de cambio, mismo que México necesita para crecer, y que debe avivarse primero en el corazón de cada uno de nosotros.

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DOSSIER: Sustentabilidad

C

omo líderes, nuestro principal error es convencernos de que las fórmulas que nos permitieron consolidar nuestras empresas, en un principio, serán suficientes para proyectar nuestro éxito en el futuro.

Entre los principales retos que enfrentamos, destacan garantizar la confianza y la transparencia con nuestros grupos de interés y asegurar la supervivencia del negocio. Sin embargo, las estadísticas muestran un panorama retador: según datos publicados en 2011 por la Facultad de Economía de la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM), de 200 mil pequeñas y medianas empresas que se crean cada año, 65% desaparece antes de cumplir dos años (50 % quiebra en el primero y 30 % en el segundo). Y al décimo año de su creación, solamente sobrevive el 10% de estos negocios.

Asimismo, la consultora KPMG estima que 90 % de los negocios mexicanos son empresas familiares; sin embargo, 55 % no cuenta con un consejo de administración establecido y 72 % no procura dar seguimiento a sus presupuestos ni a sus planes de negocio.

Para afrontar estos desafíos, el Centro de Investigación y Desarrollo (CID) del Instituto Mexicano de Mejores Prácticas Corporativas, A.C. (IMMPC) ha desarrollado la Certificación de Empresas en Mejores Prácticas Corporativas, basada en la metodología del Modelo de Gestión Empresarial del IMMPC [Figura 1].

Figura 1 La base del modelo consiste en la instauración de un esquema de gobierno corporativo que asegura la sustentabilidad y la trascendencia de las organizaciones, en especial las de carácter familiar.

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¿Qué es?

La Certificación de Empresas en Mejores Prácticas Corporativas es la primera en su tipo. Representa la unión de voluntades de diferentes organismos en pos de la consolidación y el desarrollo sustentable de las empresas. Su creación atiende la necesidad de los empresarios, inversionistas, consejeros y terceros interesados por validar el desempeño y la conducción transparente, honesta y responsable de las empresas en México. Al realizar una validación transversal de todos los componentes de la gestión empresarial, la Certificación contribuye a la creación de valor económico de las compañías.

El Modelo de Gestión ofrece una interrelación transversal en la gestión empresarial, empezando por la base que le da sustentabilidad: la institucionalización con bases sólidas de gobierno corporativo. Con esta piedra angular, las empresas serán capaces de subir cada escalón, consolidando su profesionalización y trascendencia con prácticas precisas y duraderas. Las dimensiones del Modelo pueden aplicarse universalmente, sin importar el tamaño de la empresa, su giro industrial, su facturación o su situación geográfica. Su objetivo final es retar a las organizaciones a establecer bases sólidas de institucionalización y profesionalización, fijando su rumbo hacia el éxito.

¿Cómo funciona?

La primera fase de la Certificación consiste en un autodiagnóstico en línea, de acceso libre, que deben completar las organizaciones interesadas en la Certificación y en medir su “estado de salud” actual. El autodiagnóstico establece una serie de elementos que deben ser cubiertos por las empresas aspirantes para conocer si cumplen cabalmente con lo requerido por las once dimensiones del Modelo de Gestión Empresarial de Mejores Prácticas Corporativas.

Una vez que la empresa aspirante haya completado su autodiagnóstico en el sistema, obtendrá una evaluación, un diagnóstico de su desempeño.

Para acceder a la Certificación, la empresa debe obtener un resultado mayor a 85 % en su autodiagnóstico. En caso contrario, la empresa deberá atender sus áreas de oportunidad para retomar la evaluación y continuar con su acreditación. Posteriormente, la Certificación será verificable a través de un sistema basado en la evidencia, y auditado por un tercero independiente.

Estas entidades auditoras (de prestigio internacional) respaldarán el ascenso de las empresas certificadas, garantizando que den pasos limpios.

Al finalizar este proceso, se realizará un dictamen final sobre el compromiso que la empresa aspirante tiene al implementar las once dimensiones del Modelo de Gestión Empresarial de Mejores Prácticas Corporativas.

Este dictamen será entregado al Comité de Certificación, órgano intermedio del Consejo Ejecutivo Nacional (CEN) del IMMPC, que analizará y determinará la aprobación de la entrega de la Certificación.

Finalmente, la empresa recibirá su certificación oficial en el marco del Congreso Anual de Mejores Prácticas Corporativas, y podrá renovar ese distintivo bienalmente.

Realiza el diagnóstico y descubre el potencial de tu organización La Certificación distingue a las empresas que han alineado su actuación bajo un modelo de gestión formal, que consolidan su institucionalización, que brindan confianza a sus stakeholders (terceros interesados) y que se conducen de manera profesional, enfocando sus esfuerzos en lograr la trascendencia. Invitamos a toda la toda la comunidad de negocios a ingresar al sitio oficial del IMMPC (www.immpc.com.mx) para realizar este ‘chequeo’ de mejores prácticas y continuar impulsando el cambio en la cultura empresarial de México.

Centro de Investigación y Desarrollo del IMMPC, con la colaboración de Óscar Daniel Barba Ortega y Oswaldo Manuel Ochoa Lupercio

Fraude, el cáncer de la empresa 56

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El fraude es un mal silencioso que se propaga rápidamente si no es detectado a tiempo. Por su notable virulencia, un gramo de prevención equivale a un kilo de cura.

C

omenzaré este artículo con una frase con la que suelo iniciar las sesiones sobre el tema —no estoy seguro si la leí en un artículo, si se la escuché a algún compañero de batallas o si fue una de esas ideas que se fueron gestando en mi cabeza con los años—: el fraude es como un cáncer, y no respeta.

No considera las características particulares de la empresa o los años que lleva operando; no distingue si se trata de una pyme o de una corporación multinacional. Desdeña si la compañía en cuestión forma parte de una industria altamente regulada, si cuenta con elementos de gobierno corporativo o si la lidera un equipo gerencial conformado por los primos hermanos de la tercera generación de un negocio familiar. Es una triste pero absoluta realidad: el fraude siempre ha formado parte de los negocios. Y continuará siéndolo, quizá porque en cualquier entorno en el que participan los seres humanos siempre se suscitarán presiones, oportunidades, y existirá esa tremenda particularidad llamada racionalización, que es la capacidad que tiene un defraudador de estar más tranquilo con su conciencia, apoyándose en una justificación. Por ejemplo: “¡Qué tanto es tantito!”, o “¡Pero en nada le afecta a mi empresa este regalito que le estoy aceptando al proveedor!”.

Sin embargo, si vemos al fraude como una enfermedad, valdrá saber que no todo está perdido. Y, como también sucede con cualquier otra aflicción o riesgo de

DOSSIER: Fraude y corrupción

negocios, el malestar es susceptible de una serie de esfuerzos que no son ni muy sofisticados, ni costosos ni complejos, y que permitirán a la organización prevenirlo, detectarlo con mayor puntualidad, responder más eficazmente cuando se suscite y poner en marcha esfuerzos de vacunación para hacer todo lo posible por que no resurja.

El fraude se alimenta del exceso de confianza Ahora bien, es probable que con esta introducción usted esté pensando que nunca ha padecido un fraude en su negocio, o que hace mucho que no le sucede, o que, cuando ha surgido, se trata de una situación aislada y, por tanto, realmente no le quita el sueño. Pues déjeme decirle que debería, porque se ha estimado que el 40 por ciento de los fraudes que aquejan a las empresas está sucediendo en este preciso instante y de forma completamente inadvertida. Por ejemplo, ¿sabía usted que, de acuerdo con una encuesta reciente de KPMG, 30 mil ciberataques suceden por segundo en el mundo y 25 mil sitios web son ‘hackeados’ cada día?

Es un hecho que la lealtad de los empleados hacia las compañías se ha deteriorado, y, los empresarios tienen un nivel muy bajo de conciencia con respecto a la manera en la que la falta de lealtad puede provocar el fraude. Esto les impide tomar medidas sencillas y de fácil aplicación para crear un entorno disuasivo. En ese sentido, ¿cuáles son algunos síntomas que pueden revelar si hay

No perdamos de vista un diagnóstico más que confirmado: en promedio, un fraude tarda 18 meses en ser detectado.

fraude en la organización? Los auditores forenses y especialistas en combatir estos flagelos solemos llamarlos “focos rojos”, y algunos de los más importantes son los siguientes: • Alta rotación de personal, que genera falta de compromiso y lealtad.

• Empleados que no toman vacaciones.

• Empleados con horas extra excesivas.

• Incongruencia entre los ingresos del empleado y su estilo de vida (gustos extravagantes, carros lujosos, viajes, etc.).

• Relaciones estrechas o poco profesionales con clientes o proveedores.

• Moral baja o resentimiento.

• Deudas excesivas o pérdidas financieras.

• Empleados con un historial profesional inconsistente.

• Gerencia dominante o ‘liderazgo por intimidación’.

Ninguno de estos focos rojos, o inclusive la combinación de los mismos, es una garantía de que esté sucediendo un fraude; sin embargo, vale la pena estar particularmente atentos cuando lleguen a encenderse, porque si se examinan a tiempo, pueden impedir que un fraude se materialice, o lograr la detección de una irregularidad con mucha mayor anticipación. No perdamos de vista un diagnóstico más que confirmado: en promedio, un fraude tarda 18 meses en ser detectado.

Trabajemos en la prevención antes que en el remedio ¿Qué prácticas pueden encaminar a la empresa para ‘vacunarse’ contra el fraude? Además de estar atentos a ciertos síntomas y estar conscientes del fraude, hay otras iniciativas que podemos implementar dentro de las empresas para prevenir estos delitos: 1 Percibir el fraude como lo que es: un riesgo y una amenaza para el negocio, en especial en épocas de crisis.

2 Instrumentar una política y una verdadera cultura de cero tolerancia al fraude.

3 Implementar acciones preventivas, detectivas y de pronta y efectiva remediación.

4 Determinar los distintos tipos de fraude a los que puede estar expuesta la empresa, llevando a cabo una evaluación de riesgos de fraude.

5 Establecer un código de ética, una política antifraude formal, un sistema de monitoreo de ‘focos rojos’, un mecanismo de reporte o denuncia anónimo y confidencial y protocolos de investigación y respuesta.

Derrotar al fraude en una empresa no se logra llevando a cabo auditorías o investigaciones. Este padecimiento puede ser reducido considerablemente y puede volverse una mera excepción en la vida de cualquier organización, siempre y cuando se atienda a tiempo y la empresa instaure una verdadera cultura antifraude donde estas situaciones sean verdaderas excepciones, y no la forma tradicional de hacer negocios. Recordemos que, ante José Claudio Treviño asesoria@kpmg.com.mx la problemática del fraude, un Es socio de Asesoría en Servicios de gramo de prevenInvestigación Forense de KPMG en México. ción equivale a un Se dedica a asegurar el cumplimiento de políticas, controles y sistemas anticorrupkilo de cura. ción y antisoborno.

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Un infarto ¿

fulminante?

El deceso repentino del fundador de la empresa Ningún deceso es fácil de superar. Pero, si no lo manejamos correctamente, ¿cuánto podría afectar a la continuida del negocio?

T

odos los procesos de sucesión en la empresa familiar se originan en una verdad natural: la muerte.

Este es el único hecho que se cumple al 100 % en todas las personas, ya que la naturaleza de todos nosotros es finita. No lo podemos evitar: envejecemos progresivamente, hasta que nos llega el momento de morir. Lo que no es tan claro es saber qué pasará si el líder del negocio familiar sufre un repentino infarto agudo de miocardio (un ataque al corazón) que le provoque la muerte. ¿La familia estaría preparada para enfrentar esta situación? ¿Todo estaría clarificado y controlado para sus miembros? ¿Sabrían cómo proceder en medio de tanto dolor?

No te confíes, mejor cuídate del tiempo Cuando el negocio es sorprendido por la muerte repentina de su fundador —o por una enfermedad que no le permita mantenerse al frente de la empresa—, sin haber planeado la sucesión, esta transición generacional se dará de manera inmediata. Sin embargo, es muy posible que la sucesión también se efectúe en un entorno fuera de control, tanto de la empresa como de la familia, que solo acarreará un desgaste emocional significativo para los involucrados.

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Todos podemos emprender acciones para aminorar el riesgo de sufrir un infarto (cuidar nuestra alimentación, hacer ejercicio, tomar medicamentos preventivos, etc.); no obstante, cualquiera de nosotros puede ser sorprendido por una muerte repentina. Por tanto, realizar un testamento, hablar con nuestros hijos y nuestras esposas, dar instrucciones y dejar nuestro patrimonio en orden permitirá que la familia empresaria maneje esta situación con éxito, aún en medio del dolor padecido.

Estas acciones no son diferentes para las empresas: cualquier fundador puede trabajar en su plan de sucesión desde ahora. El líder no estará planeando retirarse, pero sí blindará al negocio para que, en caso de algún imprevisto en su salud, el negocio no se descontrole. Así, planificar la sucesión aumentará las posibilidades de continuidad empresarial; es un ejercicio de anticipación ante cualquier acontecimiento personal, empresarial y familiar del futuro (previsto o imprevisto) para influir en el resultado de los mismos.

DOSSIER: Sucesión empresarial

Planificar la sucesión aumentará las posibilidades de continuidad empresarial; es un ejercicio de anticipación ante cualquier acontecimiento personal, empresarial y familiar del futuro.

Hay que prevenir las sorpresas En la sucesión, el fundador transfiere el liderazgo y la propiedad de las acciones a sus herederos. En circunstancias normales, este es un proceso que suele efectuarse durante un periodo de tiempo largo. Sin embargo, para enfrentar una sucesión repentina, será bueno que el fundador realice las siguientes recomendaciones: Transmitir los valores de la familia en la empresa a sus sucesores. Este proceso comienza desde la familia y se continúa en el trabajo dentro del negocio. Los valores equivalen a una buena alimentación del organismo empresarial; es decir, la integridad, el respeto, la honradez, el compromiso y la dedicación harán que los sucesores tengan bases sustentables para asumir el mando.

Trabajar conjuntamente con los sucesores para definir el perfil ideal de la persona que liderará la empresa. Esta labor se realiza día con día; es el equivalente al ejercicio diario

para una persona: los resultados no se ven de la noche a la mañana, sino que se manifiestan con el tiempo. Así, el fundador podrá ver que el sucesor se irá ganando el respeto y la confianza de los empleados, de los directivos y de la familia, paulatinamente. Además, también empezará a ser reconocido por sus clientes y proveedores, al actuar bajo los mismos principios y valores que el fundador.

Compartir las situaciones estratégicas de la empresa con el sucesor elegido. Se trata de involucrar al heredero en las necesidades estratégicas del negocio, inculcando una visión para trabajar y competir, y brindándole elementos para conducir con éxito la organización. Además de una buena alimentación y ejercicio suficiente, a veces se necesita tomar un medicamento preventivo que ataque al problema que pueda provocar la muerte. Esto es la estrategia dentro de una empresa: no basta enseñar los principios, valores y el trabajo en equipo; también se necesitan herramientas estratégicas que permitan mantener el éxito del negocio.

Definir claramente cómo dejará la propiedad de la empresa entre los sucesores, y clarificar los roles que cada uno deberá desempeñar. Es sumamente positivo que el sucesor (o los sucesores) que estarán al frente de la empresa, así como los herederos que reciban acciones, sepan perfectamente cuáles son los derechos y responsabilidades de cada uno. Esto, para que el negocio no solo se beneficie de un líder exitoso, sino de accionistas responsables y orgullosos de la organización que llegará a formar parte de su patrimonio.

Además de entregar un testamento claro, el fundador también lo comunicará efectivamente para evitar falsas expectativas y conflictos entre su familia.

Es inevitable: tarde o temprano, todo líder pasará por una sucesión empresarial. Por tanto, siempre debemos estar preparados para que este proceso no se transforme en un fulminante ataque al corazón de la empresa.

Ernesto Ousset Bueno eousset@lorsa.com

Es socio propietario y contralor general de Lorsa, empresa familiar con más de sesenta años en el mercado. Es asesor y consultor en diversas empresas familiares, y participa como consejero independiente en algunas de ellas.

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De

bombero

a estratega:

el consejero apagafuegos

Parecería que, ante el éxito, tenemos memoria selectiva.

No olvidemos lo que cuesta obtener resultados, y que no hay meta a la que se pueda llegar si primero no trazamos una ruta para alcanzarla.

Sesión

24

Alzhéimer institucional: los peligros de perder la memoria

H

ará cosa de diez años, durante una plática incidental, uno de mis entonces colaboradores —un joven entusiasta y con ganas de progresar en la empresa— me preguntó si había leído el libro El arte de la ejecución en los negocios (Bossidy, Larry; Charan, Ram. Ed. Aguilar, 2003). Por aquellos entonces, esta obra se había convertido en un bestseller del Wall Street Journal.

Dicho texto nunca había caído a mis manos —su título en inglés, por cierto, me parece mucho más apropiado: Execution: The Discipline

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of Getting Things Done. En español: Ejecución: la disciplina de hacer que las cosas sucedan—, y así se lo expresé a mi compañero, quien reaccionó con una mezcla de incredulidad y sorpresa. Al observar su reacción y preguntarle el porqué, el hombre me comentó que varios de los conceptos que él me había escuchado pregonar con frecuencia parecían extraídos del libro en cuestión.

Debido a aquella plática, el joven me regaló su ejemplar (que evidentemente había leído con detenimiento, dada la cantidad de párrafos remarcados que contenía). Aún lo conservo en mi oficina, y de cuando en vez lo repaso.

Curiosamente, el tema de este artículo me llevó de nuevo a hojearlo para refrescar conceptos.

DOSSIER: Dirección estratégica

Historias rosas de negocios El tema central del multicitado libro y de la anécdota correspondiente tienen que ver con las historias de triunfos y fracasos del mundo de las empresas; de las leyendas urbanas que narran cómo una idea ingeniosa y creativa generó historias de éxito espectaculares, creó emporios y amasó riqueza; de cómo la súbita inspiración divina en la mente de un líder concibió estrategias que luego detonaron victorias memorables y convirtieron al susodicho en una suerte de rey Midas. El mundo de los negocios se adorna frecuentemente con este tipo de anécdotas, mismas que son idealizadas por la prensa y ensalzadas en las pláticas de sobremesa de empresarios usualmente incipientes.

Esperar el éxito sin una ejecución cuidadosa y disciplinada me parece francamente ilusorio.

Lo que muy poco se menciona en estas historias románticas es la enorme tarea que está detrás de una estrategia exitosa. Suele omitirse que es indispensable que el líder de la organización y su equipo de trabajo tengan la capacidad de generar resultados reales y tangibles, convirtiendo así una idea novedosa en un proyecto sustentable. Tampoco se hace hincapié en que este enfoque debe convertirse en toda una filosofía de negocio, y que llevarla a la práctica requiere de una disciplina cuasi militar.

Recordemos que todo resultado que perseguir necesita objetivos específicos, y que estos deben estar basados en planes de trabajo que, sencillamente, consisten en una serie de eventos que tienen que suceder en tiempo y forma para dar sustento a su cumplimiento. Esto desembocará en los ansiados resultados que toda organización busca, y de los cuales se nutre. El hacer que dichos eventos realmente sucedan se define como la capacidad de ejecutar. Parafraseando el título del libro, es la disciplina de lograr que las cosas se hagan.

corresponden a su rango aristocrático, y que de estas han de encargarse los miembros de los niveles bajos del organigrama. Esta mentalidad subestima la relevancia del concepto, y la persona pierde la enorme oportunidad de obtener sensibilidad de las entrañas del negocio; además, termina regateando su propio esfuerzo, uno que debería sumarse al del resto del personal para no poner en peligro la consecución de los objetivos.

El segundo peligro se llama amnesia, esa curiosa proclividad de olvidar que, para llegar al éxito, es vital perseverar en el cumplimiento de las tareas que día con día deben ejecutarse. Recordemos que ningún camino se transita solo por inercia. El mundo de los negocios suele parecerse a un auto en una ruta cuesta arriba: por más grande que haya sido el impulso inicial, en el momento en que se va aflojando el acelerador el vehículo no solo se detendrá, sino que irremediablemente iniciará su descenso.

He escuchado muchas veces, incluso en voces autorizadas, que una buena estrategia es fundamental, y que esta, prácticamente, asegura el éxito. El problema está en el vocablo ‘prácticamente’. Es indiscutible que contar con una estrategia bien elaborada es importantísimo, pero esperar el éxito sin una ejecución cuidadosa y disciplinada me parece francamente ilusorio. De hecho, he visto estrategias brillantes y novedosas fracasar por falta de ejecución, mientras que las estrategias medianas triunfan gracias a una implementación correcta.

El que las organizaciones olviden —mediante el fenómeno ahora bautizado como ‘alzhéimer institucional’— el famosísimo pasaje bíblico de que el hombre habrá de ganar el pan con el sudor de su frente, ha sido, históricamente, responsable de innumerables historias de fracaso, de esas que no se alaban en la prensa ni se presumen en las pláticas de sobremesa del mundo empresarial.

Los grandes olvidos de los estrategas En mi experiencia, en el ámbito empresarial suelen presentarse dos peligros cuando se habla de cumplir objetivos: el primero sucede cuando a algún colaborador de la empresa se le ocurre pensar —ya sea por considerarse un creativo o estratega, o por ocupar un puesto importante en la organización— que las tareas de ejecución no

José Luis Sandoval Reynoso Es director general de Mexicana de Lubricantes y consejero independiente. Su trayectoria profesional se ha caracterizado por rescatar empresas en problemas.

Durante su estancia en Euzkadi formó parte de los equipos de evaluación de Grupo Carso, para determinar la adquisición de empresas.

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Parálisis organizacional

¿Escuchas bien los nervios del negocio?

C

omo un ente económico, las empresas son seres que experimentan un ciclo de vida completo: nacen, crecen, se reproducen y mueren; pero también pueden sufrir enfermedades que afectan su crecimiento y desarrollo, como los organismos vivos que son. Para el caso de este artículo, nos enfocaremos en el padecimiento de la ‘parálisis organizacional’, que puede entenderse como la inmovilidad que sufre la empresa para tomar decisiones que impidan su acción y crecimiento, por la falta o el exceso de información.

¿Cómo se nota la inflexión?

Los efectos que la parálisis organizacional ocasiona son fuertes, y en algunos casos pueden acarrear la muerte del negocio. Entre algunos de sus padecimientos más críticos podemos destacar: Lentitud en la toma de decisiones.

Pérdida en algunas unidades de negocio, zonas, sucursales, clientes o productos (debido a la falta de sensores necesarios para su monitoreo).

Apatía de los responsables de los procesos críticos (ya que no conocen los impactos precisos que su proceso genera).

Es complicado ligar las compensaciones de los colaboradores a los resultados (pues no son capaces de implementar las mediciones correspondientes).

La responsabilidad de la toma de decisiones recae, completamente, en la dirección general.

Retrasos importantes (hasta de meses) en los procesos de la información.

Exceso de reportes que no proporcionan la información crítica del negocio.

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DOSSIER: Información financiera

Por otro lado, la ausencia y la sobrecarga de datos e información parecen ser ideas que se contraponen. No obstante, la parálisis organizacional sí puede originarse en ambos sentidos, como vemos en las siguientes causas: Falta de oportunidad en el proceso de información contable.

Sistemas de información desintegrados.

Exceso de reportes, sin vincular, que no resumen las variables críticas.

Concentración de la información financiera entre un personal reducido.

Desinterés de la dirección por involucrarse en el análisis de la información financiera.

Falta de indicadores críticos con alarmas en los procesos más importantes.

Contabilidad que no refleja la realidad financiera de la empresa.

Cada colaborador, desde su posición, debe ser capaz de tomar las decisiones correspondientes a su área, con base en la información financiera contable.

Empieza a moverte, y cambia Hoy, la tecnología nos proporciona herramientas necesarias que toda empresa puede incorporar para conformar un sistema de información integral que ayude a tomar decisiones rápidas y eficaces, previniendo así los padecimientos de la parálisis organizacional. Más allá de los Sistemas de Planificación de Recursos Empresariales (ERP, por sus siglas en inglés), existen los sistemas de Inteligencia de Negocios, (BI, por sus siglas en inglés). Estos generan analítica muy valiosa, a partir del sistema ERP, que puede fungir como base en la toma de decisiones.

Además de esta actualización tecnológica, el área contable financiera de la empresa también debe dejar de ser un ente pasivo que solo registra operaciones cuando los procesos de la actividad económica concluyeron. Actualmente, la tecnología permite guardar la información en línea y totalmente actualizada, para que el área contable financiera solo se encargue de establecer los procesos de trabajo. De esta manera, el contador del negocio se convertirá en un analista de la información, encargándose de que en cada proceso se cumpla con los criterios correctos, realizando y proporcionando los análisis de información financiera correspondientes.

Para implementar estas ‘vacunas’ y protegernos de la parálisis organizacional, provocada por el manejo de la organización con el retrovisor (repasando información desactualizada, que no funciona para tomar decisiones a futuro), recomendamos las siguientes estrategias:

Implementar sistemas de información integral que incluyan los procesos contables de cada operación en línea.

Definir, en conjunto con la dirección, los criterios contables y financieros que se aplicarán en cada proceso.

Registrar, en una sola página por puesto, los indicadores críticos del negocio.

Compartir la información financiera con los responsables de la operación de cada proceso.

Capacitar a los dueños de los procesos de operación y a la dirección en el análisis de la información financiera.

Circular un reporte diario con los indicadores principales de la gestión del negocio —ventas, utilidad bruta, nivel de endeudamiento, cartera vencida, inventario en riesgo, gastos e indicadores financieros de tipos de cambio y tasas de interés, etc.

Revisar periódicamente cada una de las unidades del negocio, a través de la información que el tablero de control del sistema arroje.

Mantén el ejercicio La dirección general ya no puede desentenderse de la forma, los criterios, los sistemas y las políticas con los que se procesa la información del negocio; necesita involucrarse de manera proactiva en esas definiciones para contar con monitores específicos en cada puesto. Tampoco podemos subestimar el empoderamiento que la información brinda a las personas en el negocio. Por eso, es necesario capacitarlos en su uso e inculcarles la confianza necesaria para que sean capaces de tomar decisiones que muevan y hagan crecer a la empresa.

Asegurar que siempre tengamos la información financiera a la mano, actualizada, y reflejando la realidad del negocio, ya no es suficiente. Ahora, cada colaborador, desde su posición, debe ser capaz de tomar las decisiones correspondientes a su área con base en la información financiera contable. De lo contrario, la parálisis continuará, pues todo el proceso de decisión recaerá en la dirección, generando un cuello de botella que frenará el avance de la empresa.

Patricia González Zepeda Es directora general de Tesselar, empresa dedicada a impulsar a las organizaciones por medio de soluciones de gestión empresarial.

También fue directora comercial de Compusoluciones, y es autora del libro Pequeñas empresas, grandes instituciones.

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Anemia corporativa No descuides tus flujos de efectivo Atender el flujo de efectivo es de suma importancia para tomar cualquier decisión operativa o estratégica, ya que evitará problemas que podrían poner en peligro la salud de la empresa.

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n la práctica, es común que los directores solo se enfoquen en revisar el estado de resultados y el balance de posición financiera (o balance general). Estas son mediciones básicas que muestran datos con contabilidad devengable: puede ser que ya hayan ocurrido o que estén por suceder, pero ya tienen su registro contable; por un lado, podemos ver los ingresos diferidos, por el otro leemos los pasivos diferidos. Y aunque es muy importante monitorear estos estados, es el flujo de efectivo lo que nos deja ver, realmente, cómo se utiliza la riqueza del negocio.

Muchas veces, el flujo de efectivo es visto simplemente como otro estado financiero. En realidad, este es un pilar vital para la operación y la administración, porque permite realizar un diagnóstico de la estabilidad financiera y la salud, para visualizar cómo circula el dinero —ya sea por operación, gastos de capital o financiamiento—, así como sus entradas y salidas (o el origen y la aplicación de recursos, como se le conocía antes) en el negocio. De esta manera, el flujo de efectivo mostrará, de forma organizada, si la empresa se está quedando sin liquidez, aun si percibe utilidades al mismo tiempo.

¿Tu empresa no tiene aliento?

Es muy común que las organizaciones que sufren un crecimiento acelerado generen utilidades altas. Sin embargo, este deseo por expandir sus operaciones es, precisamente, lo que compromete su liquidez. Así empiezan a ofrecer financiamiento a sus clientes, comprometiendo el nivel de efectivo y el ciclo financiero del negocio; y también se vuelven altamente dependientes de préstamos bancarios. Por eso, es muy importante que las empresas implementen políticas sobre el manejo de su efectivo, para garantizar un crecimiento acelerado y sostenible.

Para analizar nuestras necesidades de liquidez, debemos llevar un estudio de los movimientos del efectivo por rubros. El flujo de caja operativo se podría considerar como el principal: si este es negativo, tiene una tendencia de disminución; si es muy bajo, es porque existe algún problema en la operación. Esto limitará que el negocio afronte las inversiones de activo fijo, o que no sea capaz de cumplir con sus obligaciones y deudas en el corto plazo.

En caso de encontrar problemas en el flujo de operación, habrá que evaluar las áreas de capital de trabajo —cuentas por pagar, cuentas por cobrar e inventarios— para detectar las oportunidades que tenemos para actuar, 64

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DOSSIER: Flujo y liquidez

antes de que sea demasiado tarde. A continuación, mencionamos algunas alternativas que pueden utilizarse en las empresa para atender la falta de flujo:

Antes de ganar, paga Al buscar una inyección de capital, la regla básica es que el rendimiento del proyecto por financiar sea mayor a su costo de financiamiento. Entre algunas fuentes de financiamiento que se pueden explorar, se recomiendan:

La clave es reconocer cuánto costaría cada alternativa financiera (o la mezcla de varias), para después compararla contra la rentabilidad que se espera obtener. Un financiamiento realizado con información adecuada solo agregará valor y brindará mejores beneficios para la empresa.

Siempre sigue al capital La falta de liquidez es especialmente importante para las pequeñas y medianas empresas (pymes), porque un crecimiento acelerado no solo brinda más utilidades, sino que complica las operaciones diarias. Por tanto, es vital que estos negocios siempre mantengan los términos de pago de sus clientes en buenas condiciones, y que busquen estrategias para optimizar el periodo de recolección de sus cuentas por cobrar.

En primer lugar, es vital que la empresa conozca exactamente cuánto tarda en cobrar sus ventas a crédito. Una herramienta muy útil para esto es la rotación de cuentas por cobrar, que muestra, en promedio, cuántos días tarda el negocio en recuperar el capital de sus cuentas por cobrar: Razón de cuentas por cobrar=

Cuentas por cobrar (Ventas netas anuales / 360)

Otro método común para medir la liquidez es la razón de liquidez corriente. Esta fórmula determina si la empresa tiene la capacidad de pagar sus pasivos a corto plazo, utilizando sus activos circulantes, cuando el resultado de la división es mayor a 1: Liquidez corriente=

Activo Circulante Pasivo Corto Plazo

Por último, debemos recordar que los activos circulantes también incluyen el nivel del inventario. Entonces, si un negocio necesita conocer su capacidad de pago, tomando en cuenta sus activos más líquidos, debe utilizar la prueba ácida. A diferencia de la liquidez corriente, esta razón resta los inventarios al activo circulante, para determinar con exactitud cuál es la liquidez derivada de aquellos activos que representan mayor capital: • Fondos públicos o privados.

• Sociedades Financieras de Inversión de Objeto Múltiple (SOFOM).

• Financiamientos a corto plazo: ◆ Créditos comerciales o bancarios. ◆ Líneas de crédito. ◆ Papeles comerciales. ◆ Por medio de las cuentas por cobrar. ◆ Por medio de los inventarios.

• Financiamientos a largo plazo: ◆ Hipoteca. ◆ Acciones bono. ◆ Arrendamiento financiero. ◆ Microcréditos. ◆ Crédito Pyme.

Prueba ácida=

Activo Circulante-Inventarios Pasivo Corto Plazo

A manera de cierre, realicemos la siguiente analogía: la falta de flujo de efectivo en el negocio equivaldría a padecer anemia: una baja concentración de hemoglobina (molécula que transporta oxígeno hacia todos los tejidos del cuerpo). Sin este vital elemento, nos sentimos cansados, nuestro pulso se acelera y sentimos que nos falta el aire. Y si no tomamos acciones rápidas para enmendar esto, la anemia prolonBenjamín Villanueva Rivera gada podría ocasionar un desenlace fatal.

Es director de Finanzas en Emerson Climate Technologies para México y Latinoamérica.

Con la colaboración de Álvaro Colin Valdés

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omo cada primer lunes del mes, Felipe desayunaba con su amigo Javier, endocrinólogo de profesión. Felipe es gerente de ventas en la empresa familiar que fundó su padre, mismo que todavía la dirige. Ese día, Felipe le platicó a Javier acerca de su gran preocupación: por razones que no eran muy claras, en los últimos cinco años las ventas de su empresa habían incrementado, al menos, 10 % cada año —lo que daba un acumulado de 46 %, aproximadamente— y, en promedio, el porcentaje de utilidad neta en el pasado representó 21 % anual. Eso era algo

muy positivo, pues debía significar que, si sus ingresos crecían, las utilidades también incrementarían significativamente. Sin embargo, los resultados anuales reflejaban utilidades cada vez más pequeñas, y en el último año perdieron el equivalente a 3 % de las ventas. La caída parecía vertical y Felipe no estaba seguro de las causantes de esta debacle.

Aunque Javier no era muy avezado en el lenguaje empresarial, era un especialista en enfermedades metabólicas, y al ver la angustia de Felipe, ofreció explorar una analogía médica.

“Permíteme hacerte algunas preguntas relativas a tu empresa. ¿Te parece?”. Una vez que Felipe aceptó, el cuestionario se llevó, más o menos, como sigue:

El curioso caso

de la

empresa diabética Algunas enfermedades se curan, otras solo se controlan. ¿Sabes reconocer los síntomas?

La consulta ¿Qué tanto ha crecido su personal en 5 años? De 80 personas (17 administrativos, 50 en producción y 13 en ventas), ahora somos 119 empleados (48 administrativos, 52 en producción y 19 en ventas). ¿Por qué tanto crecimiento en la administración? Mi papá invitó a muchos familiares a trabajar en labores administrativas, aunque no estoy muy enterado de qué hacen. ¿Sabes si otras áreas tampoco saben qué pasa con la empresa? De hecho, sí.

Independientemente de que sean dirigidos por familiares, los gerentes de Producción, de Finanzas, Recursos Humanos y Compras no se explican qué sucede.

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DOSSIER: Empresas familiares

¿El aumento de ventas se refleja en la cantidad de producto vendido, o solo es un indicador monetario? Ahora que lo mencionas, hemos incrementado el número de productos, pero, en cantidad monetaria, vendemos lo mismo desde hace cinco años. ¿Han solicitado préstamos, o que los socios inviertan más, para aumentar sus recursos de trabajo? Sí. Hace tres años, la empresa adquirió un préstamo fuerte y ha renovado la deuda; solo hemos podido pagar los intereses. Esos recursos se invirtieron en capital de trabajo, en cubrir gastos, en pagar vehículos nuevos y en renovar una máquina. ¿Existe algún consejo que analice los resultados y planee soluciones para la situación? Sí. Dos o tres veces por año, mi papá nos reúne para discutir cómo hemos trabajado y afinar estrategias.

Aún así, es poco lo que podemos corregir, pues, aunque tenemos información contable anual, no hay muchos datos de toda la empresa durante el año; solo la que se relaciona con nuestros departamentos. A veces nos enteramos de muchas cosas en los pasillos, o cuando nos juntamos mis hermanos y yo. ¿Qué pasaría con la empresa si tu padre falleciera? Supongo que la heredaremos todos los hermanos.

Cuando el paciente reconoce los síntomas, la enfermedad ya se ha manifestado.

El diagnóstico “Por lo que dices, Felipe, tu empresa tiene diabetes mellitus tipo 2. Describiste todos los síntomas: obesidad, por un engrosamiento inexplicable de personal improductivo; entumecimiento, porque no existe un flujo de información adecuado entre departamentos; pérdida de peso, ya que se engañan pensando que venden más, cuando están vendiendo menos; sed y apetito insaciables, porque necesitan cada vez más recursos para operar, pero no los están generando con sus procesos

productivos —y si nadie se los proporciona, podrían colapsar—; y fatiga inexplicable, porque no tienen retroalimentación de calidad y existe descoordinación entre otros sistemas vitales del negocio. Esto provoca un consumo excesivo de recursos en tareas improductivas.

Los síntomas son bastante claros, se presentaron lentamente y la dirección no se da cuenta de ellos. Eso mismo ocurre en la diabetes mellitus tipo 2: cuando el paciente reconoce los síntomas, la enfermedad ya se ha manifestado”.

Asombrado por la precisión de la analogía, Felipe se mostró más que interesado, y preguntó: “¿Qué podemos hacer?”.

“Mira, Felipe. En cierta forma, es afortunado que tu negocio haya sido diagnosticado con este tipo de diabetes. Aunque la enfermedad es progresiva, sí puede controlarse al descubrirse a tiempo, es decir, antes de que la empresa muera por un colapso. Para esto, necesitan disciplinarse y empezar a hacer bien las cosas, o a terminar lo que ni siquiera completan. Por ejemplo: los integrantes deberían coordinarse para formar un acuerdo general donde expliquen cómo harán que la compañía tenga éxito; tienen que adelgazar su estructura, manteniendo solo al personal que tenga una función clara; y necesitan conformar un espacio para discutir y evaluar la forma en que cada colaborador hace sus tareas”. “¡Ya entiendo!”, comentó Felipe: “Por eso nuestro asesor fiscal señaló que necesitábamos una estructura de gobierno corporativo, y adoptar las mejores prácticas: para que el negocio perdure por varias generaciones”.

“Con disciplina y haciendo las cosas adecuadas, podrán controlar su diabetes mellitus tipo 2 en poco tiempo”, afirmó Javier. “Y una vez que resuelvan la primera etapa de la crisis, hasta podrían curarse. Sería mucho peor si padecieran diabetes mellitus tipo 1, que aparece repentinamente y no tiene tratamiento. Para sobrevivir, habrían tenido que inyectar recursos infinitos al negocio, permanentemente”.

José de Jesús Mora Ocaranza Es director de Heranza Consultores, Contador Público Certificado por la Universidad de Guadalajara y consultor en planeación patrimonial y negocios familiares. También es autor del libro Nuevos horizontes para la empresa familiar.

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Empresas

obesas, acciones flemáticas

Imaginemos que el mercado es una carrera de obstáculos. ¿Qué tanta agilidad tiene tu empresa para esquivarlos?

“No sobrevive la especie más fuerte ni inteligente sino la que responde mejor al cambio”.

L

Charles Darwin

as organizaciones, al igual que las personas, deben responder mejor y rápidamente ante los cambios si quieren sobrevivir, adaptarse y no perder oportunidades. Desde este punto es que nos interesa tratar el tema de las empresas obesas, cuyas estructuras, administración, procesos, etc., las hacen demasiado lentas y burocráticas en su operación diaria y les impiden reaccionar rápida y adecuadamente ante los cambios que se les presentan.

Estas organizaciones obesas tienen estructuras inadecuadas, y sus procesos no responden con la celeridad que requiere el entorno competitivo donde estas se desarrollan. Podrían, incluso, ni siquiera tener definidos los procedimientos y tiempos en los que se espera que un colaborador o un equipo de colaboradores cumplan con un objetivo específico. Y, a su vez, los colaboradores tal vez ni siquiera conozcan su alcance ni el conjunto de actividades que se espera desarrollen como parte de ese procedimiento (por lo que no se ven como un eslabón dentro de una cadena de actividades que realizar). Si a esto sumamos la falta de capacitación adecuada, los colaboradores podrían también ignorar cuál es la mejor manera de realizar sus actividades o qué se espera de ellos al llevarlas a cabo.

A quemar la grasa extra La estructura organizacional, para Mintzberg (1984), es el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas y la posterior coordinación de las mismas. Desde este punto de vista, la estructura organizacional implica una disposición intencional de roles, en la que cada miembro de la organización 68

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asume un conjunto de actividades que se espera que cumpla con el mayor rendimiento posible. Así, la finalidad de una estructura organizacional es establecer un sistema de papeles que han de desarrollar los miembros de una entidad para trabajar

DOSSIER: Procesos administrativos

La finalidad de una estructura organizacional es establecer un sistema de papeles que han de desarrollar los miembros de una entidad para trabajar juntos de forma óptima.

juntos de forma óptima y que se alcancen los objetivos fijados en la planeación de la misma organización. Es por ello que podemos definir la estructura organizacional como el conjunto de las funciones y las relaciones que determinan formalmente las actividades que cada miembro de la organización debe cumplir, así como el modo en que hay que comunicarse e interactuar.

Apoyados en esta definición, y con la finalidad de evitar tener una organización obesa, tenemos conceptos por atender: 1 Definir las actividades de la organización y establecer procedimientos que aseguren la calidad, la uniformidad y la respuesta rápida de los mismos. Es decir, la organización debe identificar las actividades que realiza y establecer la forma óptima de su realización, con la finalidad de que cada miembro de la misma tenga muy claro qué tareas debe realizar y en qué tiempos (por supuesto, tratando de que estos procesos no se vuelvan lentos ni burocráticos, pero cuidando de la disgregación de responsabilidades y la minimización de riesgos). Cabe señalar que estos procedimientos estarán sujetos a una mejora continua: se tendrán que revisar y adecuar, o adaptarse a los cambios que exija el logro de oportunidades y objetivos de la organización.

2 Definir la correcta estructura de la organización, misma que permita el logro de las actividades. Es decir, una actividad o conjunto de actividades deben ser atendidas de manera óptima por un colaborador de la organización y supervisada por otro, obteniendo así objetivos específicos de manera eficaz y con eficiencia: en el menor tiempo posible y con el mínimo costo.

3 La definición y el establecimiento claro de actividades y roles para cada colaborador. De esta manera, cada uno de ellos conocerá claramente cuáles son sus tareas por desarrollar y en qué tiempos se espera que estas sean realizadas. También conocerá quiénes son sus clientes y proveedores internos y externos, así como su rol y participación dentro de un procedimiento (cuyo objetivo es obtener el mayor rendimiento y celeridad) con la mejor calidad para la obtención del resultado esperado por la organización. Asimismo, la capacitación continua permitirá que el colaborador conozca la manera adecuada de hacer sus actividades y cómo mejorar continuamente los procedimientos.

En conclusión, debemos cuidar que nuestra organización no se vuelva obesa. Al contrario, tenemos que agilizar nuestros procedimientos (minimizando riesgos), capacitar a nuestros colaboradores, establecer actividades y tiempos y dárselos a conocer a nuestro capital humano; todo esto para que nuestra organización sea tan ágil como un deportista de alto rendimiento.

Como dijo Lord Chesterfield, “Prepárate para el mundo como lo hacen los atletas para el ejercicio; aceita tu mente y tus modales para darles la suficiente elasticidad y flexibilidad. La pura fuerza no es suficiente”.

Karen Bibiana Camarena Gutiérrez Es socia fundadora del corporativo jurídico Camarena & Camarena, abogada por la U de G con maestría en Fiscal y Valuación, consejera independiente certificada por el IMMPC y abogada certificada por la Asociación Nacional de Abogados de Empresa.

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¿No te vas

a checar?

Una consulta de gobierno corporativo Es cuestión de supervivencia: las empresas que no apuesten por consolidar su estructura de gobierno corporativo no lograrán su desarrollo sustentable.

A

lo largo del tiempo, hemos visto que la falta de consenso y transparencia en los procesos de toma de decisiones de las empresas ha tenido consecuencias devastadoras: estos vicios derrumban el bienestar y el patrimonio de millones de empleados, negocios, inversionistas, instituciones bancarias, proveedores y demás entes relacionados. Por eso, ante este panorama de enorme desconfianza que impera en la forma de administrar las organizaciones, ha surgido la necesidad de contar con mecanismos que permitan dar mayor transparencia, equidad y colegialidad al proceso de toma de decisiones.

Tal como nuestros cuerpos, las empresas donde laboramos también están sujetas a diversas ‘enfermedades’ que atentan contra su supervivencia.

Pero también existe un ‘tratamiento’ esencial para atender estos males y, posteriormente, prevenirlos por completo:

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la figura del gobierno corporativo. Este es uno de los principales mecanismos que permite a las organizaciones ser más eficaces, y es una herramienta fundamental para que las empresas puedan ser exitosas a través de medios legítimos.

Si imaginamos a las empresas como un ser vivo, el gobierno corporativo sería el médico al que estas deberían acudir cuando se enferman y necesitan sanar, para prevenir mayores riesgos en su crecimiento. Veamos, entonces, cuáles son los componentes de este hospital, que pueden salvarnos de una muerte repentina:

El consejo de administración La aportación del gobierno corporativo, con relación al desarrollo sustentable de las empresas, se logra potenciando al consejo de administración como figura promotora de principios como la equidad, la honestidad, la solidaridad y la justicia. El consejo de administración es un órgano que depende de la asamblea de accionistas y que tradicionalmente se forma por consejeros de participación accionaria (es decir, dueños).

Ellos conocen mejor que nadie todos los aspectos que le permiten funcionar apropiadamente. Por tanto, en sus funciones principales estarán proponer las estrategias (tratamientos) para alcanzar los objetivos; asegurarse de que cuentan con los elementos necesarios (medicamentos, instrumentales, etc.) para alcanzarlos; así como dar seguimiento y rediseñar los planes de acción (diagnósticos).

Los consejeros independientes Los integrantes del consejo de administración también son humanos, y sus intereses personales o divergencias en la estrategia bien pueden frenar el crecimiento empresarial. Por eso, estos ‘médicos’ deben apoyarse en ‘médicos especialistas’ capaces de aportar una visión objetiva e imparcial al analizar los asuntos del negocio. Estos son los consejeros independientes.

DOSSIER: Gobierno corporativo

Establecer las reglas y prácticas que emanan del gobierno corporativo fortalecerá al consejo de administración, evitará posibles abusos y fomentará la productividad, la competitividad y la integridad del negocio.

El consejero es un factor clave para lograr el desarrollo sustentable de la empresa.

Dado que los consejeros no están involucrados en la operación diaria de la organización, pueden aportar una visión externa, independiente y libre de sesgos. Para garantizar dicha objetividad, su selección debe cuidarse mucho en su diseño, participación y ejercicio para garantizar su eficacia. Tal como los enfermeros en un hospital, los consejeros deben conocer de temas financieros, de gestión de negocios, de cumplimiento regulatorio y operativo, entre otros, para que estén en posibilidades de aconsejar adecuadamente a los empresarios.

Los comités Para facilitar su revisión, el consejo debe apoyarse en diversos órganos intermedios, dedicados a analizar información y a proponer acciones en cuestiones de gran importancia para el negocio. Siguiendo nuestra analogía, podríamos considerar a los comités como las áreas de patología, oncología y radiología que nos protegerán gracias a su monitoreo minucioso del negocio.

He aquí los cuatro comités principales: • Finanzas y planeación, que define y conduce las estrategias para alcanzar los objetivos de

desarrollo y la rentabilidad del negocio. Este comité es responsable de establecer mecanismos de control interno, de calidad en la información y de revelación y administración de riesgos. Asimismo, dará certidumbre a los stakeholders sobre la conducción honesta y responsable de la empresa.

• Auditoría, que se asegura de que las auditorías interna y externa se realicen con objetividad e independencia. También debe validar el control interno y el proceso de emisión de la información financiera, el análisis y la evaluación de las operaciones, e identificar posibles conflictos de interés entre los accionistas.

• Evaluación y compensación, cuyas aportaciones fortalecen la filosofía corporativa, la competitividad y la responsabilidad social, al promover los principios éticos. Este comité determina el esquema de compensaciones, la administración del desempeño laboral y los planes de sucesión para el director general y otros puestos clave.

• Comercialización y marketing, que desarrolla y mantiene una propuesta de valor relevante para el negocio. Sus funciones principales son diseñar la estrategia comercial y vigilar que esta se ejecute adecuadamente, determinar la estructura del portafolio de marcas de la empresa y cuidar el ‘activo’ más importante: los clientes.

El papel del consejero independiente cobra especial importancia en estos comités, debido a las aportaciones que puede realizar (de acuerdo con su experiencia) para que el consejo de administración cuente con los elementos suficientes para tomar decisiones efectivas.

Ya que su premisa es prevenir conflictos de intereses, y cualquier abuso que vaya en contra del patrimonio de los inversionistas, establecer las reglas y prácticas que emanan del gobierno corporativo fortalecerá al consejo de administración, evitará posibles abusos y fomentará la productividad, la competitividad y la integridad del negocio. Así garantizaremos que la equidad, el manejo saludable de los recursos, la transparencia y la atracción de capital florezcan en el negocio.

Ángel Contreras Moreno Es socio de Global Practice International, S.C. y presidente del Consejo Ejecutivo Nacional del IMMPC.

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PERFILES: Valores organizacionales

José Medina Mora Icaza, presidente de CompuSoluciones: “El poder del liderazgo viene de abajo hacia arriba, es decir, la gente te otorga ese poder.”

E

l ingeniero José Medina Mora Icaza ha contado, en diversos foros a nivel nacional, que fundó CompuSoluciones con la convicción de crear una empresa que cumpliera con todas sus obligaciones y responsabilidades, y que aún así fuera rentable.

Junto a sus socios sembró valores en su organización que crecieron con ella, desarrollando así una filosofía perenne. Durante su gestión como presidente de Coparmex Jalisco, uno de sus objetivos principales ha sido ayudar a las organizaciones a practicar la responsabilidad social empresarial (RSE), colaborando así con el bien común y la prosperidad en el estado.

Medina Mora sostiene que la ética es un factor fundamental para el sano crecimiento de la entidades económicas y, por ende, de la gente y de la sociedad. Charlamos con él para que nos compartiera los porqués de su filosofía.

¿De dónde surge su idea y su convicción por formar una empresa que hiciera las cosas bien, sin trampas, desde el principio?

Empezamos con esa visión de CompuSoluciones cuando iniciamos la empresa, en 1985. Teníamos el sueño de que en este país se podía crear una organización que diera un excelente servicio a los clientes, donde los que trabajáramos ahí nos desarrolláramos en lo personal y en lo profesional, donde pudiéramos formar una organización basada en principios y valores, donde cumpliéramos con todas las obligaciones fiscales y legales, y que, después de lograr todo eso, fuera negocio. La inspiración proviene de varios lados: por ejemplo, de lo que aprendí en mi familia y de la experiencia que viví al trabajar en Hewlett-Packard.

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FRASES PARA LLEVAR

• “México no es el país más corrupto. El problema es que es de los países donde hay más impunidad”.

• “Hay emprendedores que, con todas las dificultades que tienen para arrancar sus negocios, mantienen una actuación ética y saben que la apuesta es por el largo plazo. Porque si solo estamos orientados al corto plazo, tal vez nos veamos forzados, con tal de cerrar alguna venta, a prestarnos a alguna acción que no sea correcta”.

• “Necesitamos cambiar la idea de que solo debemos ver hacia el interés particular y empezar a ver por el bien común. En el bienestar colectivo hay espacio para todos, y con trabajo obtendremos buenos resultados”.

• “Para obtener la licencia de construcción del edificio de CompuSoluciones tardamos tres años, nueve meses y quince días. Estábamos dispuestos a esperar el tiempo necesario para empezar la obra, porque no íbamos a dar un solo peso en ‘mordidas’”.

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Mucha gente piensa que, en la realidad de nuestro país, no es posible competir, sobrevivir o ser exitoso si el negocio está basado en principios y valores. Pero, considerando que debemos buscar una diferencia competitiva —no tenemos que ser mejores que la competencia, sino diferentes—, nosotros nos planteamos llegar al mercado con una propuesta distinta: lo más importante son nuestros valores, mismos que ahora definimos como ‘Picselín’ (Productividad, Integridad, Confianza, Servicio, Equipo, Lealtad, Innovación). Mucha gente piensa que lo más importante es generar utilidades para sobrevivir; sin embargo, otra perspectiva es pensar que la empresa necesita desarrollar al personal. Si el personal crece, eso hará que el negocio crezca, y las utilidades vendrán como consecuencia. Eso explica por qué elegimos hacer bien las cosas desde nuestra fundación: el objetivo de CompuSoluciones no es buscar utilidades, sino que esto sea una consecuencia de atender bien a los clientes, de capacitar al personal, de vivir una cultura de principios y valores, de cumplir con todas las obligaciones. Obviamente, una empresa debe hacer las dos cosas: capacitar y ganar. Sin embargo, creemos que lo primero debe ser la capacitación, y con tal de hacerlo, estamos dispuestos a renunciar a la generación de utilidades a corto plazo.

En CompuSoluciones consideramos importante que una empresa defina y viva sus valores desde que arranca. Si este ejercicio de definición no se realiza, es muy fácil desviarse. Cuando empezamos a operar hace 31 años, segmentamos al mercado en dos grupos de clientes: los que te compran al darles un soborno, y los que te compran porque se interesan en tu propuesta de valor.

Decidimos que las empresas del primer segmento no serían nuestros clientes. Me han comentado que limitarnos de esa manera solo nos ha hecho perder muchos negocios, y desde luego que sí, pero en 31 años hemos encontrado suficientes clientes sin necesidad de prestarnos a la ‘mordida’. Al final, es como el dicho popular: “Árbol que crece torcido, jamás su rama endereza”. Pero si se cuida a la planta desde que se siembra, se formará un tronco muy fuerte que nadie podrá mover. Por eso es tan importante ser una empresa de valores desde el inicio, porque esas son sus raíces. Si existe esa claridad, el empleado ya sabe lo que tiene que hacer; no necesita que los directores estén junto a él para actuar bien.

El desarrollo del personal es algo que muchas empresas no saben cómo implementar. Hay quien teme que el colaborador renuncie después de recibir capacitación, o que no haya tiempo para capacitar y sacar el trabajo al mismo tiempo. ¿Cómo hacen para llevar correctamente este concepto a la práctica?

Algunas empresas piensan que la capacitación es un gasto y, por lo tanto, debe disminuirse. Las organizaciones exitosas ven la capacitación como una inversión. ¿Qué se busca en una inversión? Que haya un retorno, y por eso es tan importante capacitar al personal.

En CompuSoluciones, la capacitación es obligatoria. Tenemos cursos para todos los colaboradores; algunos son requisitos indispensables para ciertos puestos, pero muchos otros son optativos y los empleados tienen libertad para diseñar su plan de desarrollo (en coordinación con su facilitador), de tal manera que su crecimiento

PERFILES: Valores organizacionales

personal también es su responsabilidad. Cuando que no han tenido las mismas oportunidades que me preguntan si no tenemos miedo de perder a la nosotros; tenemos que regresar a la sociedad una gente una vez que la capacitamos, respondo que parte de lo que hemos recibido. Antiguamente, se nuestra perspectiva es que, si estamos de paso por hablaba mucho del empresario rico y la empresa este mundo, con mayor razón estamos de paso pobre. Ahora necesitamos que la empresa sea rica por la empresa. y que el empresario sea digno, que pueda vivir Otro argumento que he escuchado es que dignamente con el sueldo que obtiene. Necesisi capacitas a tu personal te ves forzado a pagar- tamos que la riqueza generada por la empresa se le más. Efectivamenquede ahí, para que se te, tienes que pagarle reinvierta y genere más Si estás enfocado al largo más porque ahora tieempleo, produciendo plazo, también estarás ne más capacidades y así un mayor crecipuede asumir mayores miento económico. dispuesto a renunciar a responsabilidades. La Con una viatajos a la rentabilidad que filosofía de CompuSosión de corto plazo, no son éticos. luciones es que el moel empresario intenta tor de crecimiento es la ordeñar las utilidades persona: para que el negocio crezca, las personas del negocio, y eso produce la falta de liquidez. también deben crecer, y para que los individuos Cuando retiramos las utilidades que genera la crezcan, necesitan capacitarse. Si el centro de la empresa, en lugar de permitir que las tenga para empresa es la persona, tenemos que desarrollarla poder crecer, la metemos en un estado de anepara crecer en conjunto. mia; por eso mueren muchas compañías. ¿Qué necesitamos? Una política muy clara de sueldos ¿Es la ética uno de los factores fundamentales para competitivos, de reinversión de utilidades. Hay garantizar la sustentabilidad de las empresas que que determinar qué tanto de las ganancias se va inician, así como lo son el entendimiento de los a repartir entre los trabajadores, que tanto de dividendos y cuánto se debe reinvertir en el propio temas fiscales y comerciales, por ejemplo? negocio. En CompuSoluciones tenemos la polítiCreo que son dos temas diferentes. Vivimos en ca de repartir un porcentaje de dividendos para un entorno competitivo, y para permanecer en los empleados (superior al que nos marca la ley, el mercado, una empresa debe tener un modelo porque consideramos que es lo justo), otro para de negocio rentable. Donde sí entra la ética es en los accionistas, y el 80 % restante se reinvierte en el largo plazo. Es decir: si estás enfocado al largo el crecimiento de la compañía. Eso es lo que le da plazo, también estarás dispuesto a renunciar a viabilidad a la empresa, y espacio de desarrollo atajos que no son éticos. Las empresas que actúan para el personal. Por eso es importante tener esta sin ética pueden obtener grandes utilidades en el visión de largo plazo. corto plazo, pero luego desaparecen. No hay un proyecto real de empresa, solo un negocio, un Para las personas que están a cargo de otras pertrueque que se da porque la empresa tiene, quizá, sonas, o a cargo de empresas, ¿cómo deben asumir un conocido en alguna organización, o porque su papel? Hay quien asume ese rol solo como el del hay algún funcionario público que facilita un mandamás, el rey... trato. Hay muchos negocios de ese tipo; algunos de ellos se conocen como los negocios sexenales Deben concebirlo desde el punto de vista del lide—o trianuales, en los gobiernos municipales—, y razgo. El líder es el que logra que la gente haga lo así como crecen, desaparecen. Lo que realmente que tiene que hacer. El poder del liderazgo viene necesitamos es generar empresas que estén esta- de abajo hacia arriba, es decir, la gente te otorga blecidas en el largo plazo y que vivan el concepto ese poder —diferente al poder de la autoridad, de la responsabilidad social empresarial: que ac- que viene de arriba hacia abajo, que es cuando túen éticamente, que apuesten por el desarrollo la autoridad te obliga a hacer algo—. El mejor del personal, que cuiden el medio ambiente y que desarrollo de la empresa se da cuando la cabeza ayuden a la sociedad. ejerce su liderazgo. Y el líder está para servir a los Parte de la responsabilidad que tenemos demás. Entonces, más que entronarse como rey, como empresarios es vincular y asistir a aquellos hay que estar al servicio de otros; el director y marzo • abril

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los facilitadores deben estar al servicio de sus empleados. Así es como la gente puede crecer.

Es importante tener esta concepción de liderazgo porque, si en una organización solo se utiliza el poder de la autoridad, no se puede generar un ambiente de desarrollo para el personal. La tarea que damos a cada facilitador en CompuSoluciones es que, mientras tenga a varios colaboradores a su cargo, tiene la responsabilidad de transformarlos en mejores personas. Si logramos que las personas que pasan por una empresa, el día que se vayan, salgan siempre siendo mejores personas, tendremos una mejor sociedad y un mejor país. ¿Cuáles son las ganancias que los dueños, los líderes, obtienen al servir a otros?

En primera instancia, en CompuSoluciones entendemos esta responsabilidad de formar a las personas como una formación integral: incluye la formación intelectual, técnica, física, social y espiritual. La mejor manera de fortalecer el espíritu es salir del egoísmo personal. La

actuación en el comité Conecta1 ayuda mucho a los colaboradores porque les fortalece el espíritu; ayudar a los demás fortalece el espíritu.

Creo que no hay mayor satisfacción para un directivo que ver que la empresa puede funcionar cuando él no está, y esa es la actuación de liderazgo: si para que el negocio funcione, el director necesita estar siempre, generalmente quiere decir que utiliza el poder de la autoridad. Cuando ese director utiliza el poder del liderazgo y logra que la gente trabaje sin que él esté detrás de ellos, la empresa seguirá funcionando en su ausencia. Como toda organización humana, la empresa está destinada a nacer, crecer y morir; también está de paso. Entonces, la manera en que podemos trascender, como empresarios, es a través de la gente. Por eso es tan importante que esos individuos que están a nuestro cargo se conviertan en mejores personas el día que salgan de la compañía. Porque al desarrollar esta formación integral, ellos influirán mejor en sus familias y en sus comunidades, extendiendo el impacto de la formación con valores.

PERFIL José Medina Mora Icaza Es fundador y presidente de CompuSoluciones, así como el actual presidente de Coparmex Jalisco. Ha participado como consejero en diversas empresas, organismos empresariales e instituciones altruistas y educativas. Durante su trayectoria, CompuSoluciones ha sido reconocida como una de las 500 empresas de Expansión, uno de los mejores lugares para trabajar según el Instituto Great Place to Work y una de las Mejores Empresas Mexicanas según Deloitte, Banamex y el Tec de Monterrey. La empresa también recibió el Premio Jalisco a la Calidad 2011 y el Premio Nacional de Calidad 2013. Medina Mora ha sido reconocido por Expansión como uno de los 100 empresarios más importantes de México, y en 2012 Endeavor Occidente le entregó un reconocimiento por su trayectoria empresarial.

Para saber más Escucha la conferencia de José Medina Mora en el Foro Magis ITESO:

José Luis Sandoval Encarnación Director editorial Fotos por Fernando Adame R.

https://goo.gl/XSJEKZ 1. El comité Conecta es una iniciativa dentro de CompuSoluciones cuyo objetivo es desarrollar la generosidad y responsabilidad social de los colaboradores, apoyando diversas iniciativas sociales en contextos donde la ayuda brindada marque una diferencia.

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Ramiro Garcés, exvicepresidente de Recursos Humanos en Kimberly-Clark Latinoamérica: “Nosotros esperábamos formar líderes que inspiraran, que dijeran gracias, que motivaran, que supieran escuchar y comunicar”.

A

unque es colombiano de origen, en la voz de Ramiro Garcés se alcanzan a notar varios acentos lingüísticos. Después de todo, ha trabajado en Estados Unidos, Londres, Europa, Brasil y otros países de América Latina.

Así lo escuchamos en 2015, cuando participó en la Quinta Cumbre de Empresarios Amcham, organizada por la American Chamber of Commerce, Capítulo Guadalajara. Hablando en español, pero utilizando algunos léxicos anglosajones y portugueses, Ramiro explicó a los oyentes la situación de oportunidad que detonó la expansión de Kimberly-Clark

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PERFILES: Filosofía corporativa

Corporation en Latinoamérica; y una estrategia que le permitió transformar una cultura corporativa nociva para su negocio en una filosofía ganadora para sus empleados.

Esta transformación implicó trasladar un nuevo modelo de trabajo a 19 países, modificando actitudes, procesos y canales de comunicación para alcanzar los siguientes objetivos: lograr que Kimberly-Clark Latinoamérica fuera una de las mejores empresas para trabajar; que tuviera un crecimiento agresivo y sostenido; y que fuera reconocida tanto interna (por sus clientes, proveedores y empleados) como externamente (por las comunidades donde opera). Diez años después de iniciar este cambio, Kimberly-Clark Latinoamérica pasó de ser una compañía de mil millones a 5 mil millones de dólares, con una notable rentabilidad y mayores cuotas de mercado.

Al terminar su ponencia, Ramiro nos regaló unos minutos de charla, donde repasamos las ideas que debemos considerar para crear una cultura de empoderamiento efectiva. ¿Fue difícil unificar en una nueva visión las culturas de los 19 países latinoamericanos donde KimberlyClark tiene presencia?

Más bien, es la cultura de cada país la que puede influir en la filosofía que Kimberly-Clark lleva a esos territorios. Por ejemplo, hubo algunas naciones donde sí debimos lidiar con personas que no querían formar parte de nuestra cultura, que es una filosofía donde los líderes saben escuchar y se comunican mejor con sus empleados, y donde existen el compromiso y la confianza. En algunos casos tuvimos que hacer muchos cambios, pero, en términos generales, lo que nuestra cultura hizo fue ayudar a

los líderes a hablar mejor y a otorgar más empoderamiento a sus empleados.

Esta construcción es un trabajo diario, en el que la gestión de la cultura se consigue paulatinamente; hay que tener mucha perseverancia.

Y al final del día, no solo habrá una gran recompensa en los resultados del negocio, sino en la voz de los empleados: lo que dicen, lo que sienten. Gracias a esto, la rotación de personal fue mínima, porque los trabajadores se sentían muy a gusto en medio de esa atmósfera donde eran respetados, donde se respiraba la confianza. Aunque claro, la cultura del país debe respetarse.

Habrá ciertas anomalías de compatibilidad en algunos casos, pero la sinergia se logra. ¿Cómo es que Kimberly-Clark Latinoamérica procura que los objetivos personales de sus empleados sean paralelos a las metas de la empresa?

Animamos a las personas a soñar en dos perspectivas: la personal y la profesional. Esta última parte es la que está relacionada con los objetivos de la compañía. Por ejemplo, tuvimos un caso donde el sueño de una empleada en marketing era el siguiente: que una línea de productos de la que ella se encargaba lograra tener penetración en el mercado.

Ese era un sueño que ella tenía, y que estaba muy alineado con esa explosión de crecimiento que queríamos activar.

Todo esto puede conseguirse a través de la confianza, porque la confianza genera relaciones. La buena relación entre los líderes y sus equipos sirve mucho para realizar este tipo de gestiones. Por eso, es muy importante preguntarnos qué tipo de líderes queremos tener. Nosotros esperábamos formar líderes que inspiraran, que dijeran gracias,

que motivaran, que supieran escuchar y comunicar. ¿Hubo que combatir la resistencia de líderes autoritarios o déspotas?

En nuestra cultura eso ya no existía.

Aquí, la cualidad más importante de nuestros líderes es que saben escuchar a sus equipos. Hoy en día, si las empresas no empiezan a cambiar el liderazgo donde solo se hace lo que un director quiere, no van a sobrevivir. En un mundo de negocios tan competitivo, los que implementan un liderazgo inclusivo van a sacar la ventaja. Esto es algo que puede aprenderse en el libro La estrategia del océano azul: la mayor parte de las compañías viven en el ‘océano rojo’, donde están todos los tiburones, peleando por ofrecer el precio más bajo.

Lo importante es cómo alcanzar el ‘océano azul’, y eso es haciendo cosas diferentes. No solo hay que buscar el precio, sino la gestión humana. Cuando las compañías tienen una cultura a la que los empleados se enganchan y se comprometen, todo es posible.

Pueden aumentar sus precios y los clientes van a comprar porque, al ver que ese negocio está involucrado con su comunidad y que tratan bien a sus empleados, querrán regresar el favor. Entonces, se trata de otra manera de competir dentro del ‘océano azul. Esto es lo que nos caracterizó en esta transición. ¿Cuál es la primera acción que las organizaciones deben realizar para catalizar su explosión de crecimiento?

Primero, deben preguntarse qué está pasando en sus empresas, porque el miedo número uno de toda organización es el cambio. A nadie le gusta cambiar, pero un negocio que quiera dar el siguiente paso debe marzo • abril

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de la compañía no tiene mucho que ver en esto. preguntarse qué clase de cultura tiene actualmente. ¿Los em La cosa es que muchos negocios no topleados están comprometidos? ¿Existe un ambiente de confianza entre los líderes y sus equipos? Si las respuestas demuestran que man la decisión de cambiar por miedo o porque hay aspectos donde podrían mejorar, es momento de evaluar creen que no lo necesitan. La pregunta que los si deben llevar su cultura por otra dirección, donde verdadedueños deben hacerse es cómo pueden llevar a sus empresas al próximo nivel. ramente exista la confianza, donde los líderes sepan escuchar y comunicar qué Algunos dirán “tenemos que venestá pasando. La pregunta que toda emder más”, pero no es suficiente.

En un mundo presa debe hacerse es: ¿cómo estamos Requieren un conjunto de factores actualmente? Y más si quieren llevar la que les ayudará a tener mejores de negocios tan compañía al siguiente nivel. conexiones con todos sus empleacompetitivo, los dos y, finalmente, a tener mejores que implementan En su opinión, ¿qué necesitan las emresultados, mejores ventas y mejor presas de México para empoderarse y rentabilidad. No solo se trata de un liderazgo crecer? contratar 50 vendedores nuevos inclusivo van a para sostener su crecimiento; tamsacar la ventaja. bién influye cómo los tratan, cómo Este cambio de cultura no es solo para multinacionales como Kimberly-Clark. son sus líderes, qué espíritu respiran en su trabajo, etc. Los seres Esto puede transmitirse a las pequeñas y medianas empresas, a los negocios familiares. Si hay algo que humanos quieren sentir que son parte de algo, todas las personas quieren es respeto: que sus líderes demuesquieren sentido de pertenencia. Y este no va a tren imparcialidad y credibilidad. Eso genera la confianza para existir en una compañía donde no se respira la construir buenas relaciones. Entonces, yo creo que el tamaño confianza.

Durante su conferencia, Ramiro Garcés afirmó que, en las empresas, hay tres clases de colaboradores: quienes hacen que las cosas sucedan; quienes observan mientras las cosas suceden; y quienes se preguntan qué está sucediendo. Esta realidad lo llevó a preguntarse cómo podría lograr que la mayoría de los empleados en Kimberly-Clark haga que las cosas pasen. Estos son algunos de sus insights más interesantes:

La visión debe ser clara y simple, para que todos los colaboradores la entiendan. Uno de los grandes problemas en muchas empresas de América Latina es el distanciamiento entre las jerarquías y el acaparamiento de ‘información privilegiada’ por parte de la alta dirección.

Nosotros queríamos que todos los trabajadores de Kimberly-Clark, sin importar su puesto, entendieran nuestras metas. Así, todos estaríamos apoyando una misma visión, que puede repetirse y trasladarse con facilidad.

Si queríamos dejar de hacer las cosas como se habían hecho en los últimos 10 años, teníamos que cambiar nuestra cultura. Y al analizarla, empezamos a pensar qué era importante para nosotros. ¿Qué queremos crear?

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PERFILES: Filosofía corporativa

Sueños

En cada país, siempre hacíamos reuniones con los empleados para preguntarles cuáles eran sus sueños, qué querían hacer. En el mundo profesional, podemos decir que soñar no cuesta nada; pero soñar pensando que tu sueño puede hacerse realidad cuesta bastante. Por eso empezamos a formar esta cultura.

Queríamos que los colaboradores tomaran decisiones sin esperar a sus líderes. Muchas veces se van a equivocar, pero pueden Empoderamiento aprender de esos errores. Esta fue la segunda parte que empezamos a formar: hacer que los empleados se sintieran tranquilos para tomar decisiones, basándose en elegir lo mejor para la compañía.

Compromiso

Cuando un empleado se compromete con su negocio, no va a dar el 100 %; va a dar el 200 % con alegría, porque siente que también es su compañía y que es parte del negocio. Los empleados felices crean clientes felices; por eso generamos la cultura para formar el compromiso de los empleados.

Comunicación

Los humanos somos muy buenos para hablar, pero no tan buenos para escuchar.

Por eso, en la cultura de Kimberly-Clark era muy importante que nuestros líderes dieran el espacio, oportuno y constante, para escuchar a sus equipos. Este es un tema muy importante de las culturas ganadoras: saber comunicar y saber escuchar.

Expectativas

Como líderes, debemos preguntarnos qué esperamos de nuestros equipos, pero también debemos saber qué esperan los equipos de nosotros. Por eso creamos las ‘cascadas semanales’: un día a la semana, el director de cada país debía tener una retroalimentación con todo el equipo de su nación; después, su equipo inmediato debía pasar eso al resto de la compañía; y así continuaba la cascada, hasta llegar al último empleado. Así, todos en la empresa pueden saber qué está pasando.

La gente no se va de una compañía porque sea mala; se va porque tuvo problemas con sus jefes. Los equipos necesitan tener confianza total en que el líder quiere lo mejor para ellos. Nosotros ganamos esta confianza con credibilidad, respeto e imparcialidad. Uno de los grandes problemas en muchas compañías es el favoritismo. Nosotros no queríamos seguir con eso. Por eso, cuando empezamos a desarrollar la imparcialidad, esta nos llevó a la confianza, y esto también generó el compromiso y la empatía de los empleados.

PERFIL Ramiro Garcés Es licenciado en Administración de Empresas por la Universidad de Antioquía, en Colombia, y ha desempeñado roles de liderazgo en compañías como EY, United Airlines y American Airlines. También ha compartido sus perspectivas profesionales en publicaciones como Latin Trade and Summa, y ha sido ponente en diversos foros empresariales. Se unió a Kimberly-Clark Corporation en 1999, fungiendo como director de Recursos Humanos para Latinoamérica en 1999, y posteriormente asumió la vicepresidencia de Recursos Humanos para Europa, Oriente Medio y África. Bajo su dirección como vicepresidente de Recursos Humanos para Latinoamérica, el Great Place to Work Institute nombró a Kimberly-Clark la mejor compañía para trabajar en la región por tres años consecutivos (2010-2012).

Esteban Muñoz Aguilar Editor Asociado Fotos cortesía de Great Place to Work Institute y de Purdue University marzo • abril

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Bismarck Lepe, fundador y CEO de Wizeline: “En México, creo que la mayoría de las corporaciones y de las escuelas solo entrenan empleados, pero no emprendedores, innovadores o líderes potenciales.

Necesitamos cambiar eso.”

A

l hablar con Bismarck Lepe es fácil detectar la cualidad principal que lo ha hecho tan buen empresario: aprender.

En sus palabras, fue gracias a las enseñanzas que adquirió en Google que entendió cómo se debe gestionar una compañía (después de cuatro emprendimientos anteriores). Esto le dio las bases que necesitó para cofundar Ooyala, una plataforma de monetización de contenido audiovisual para corporativos y medios digitales.

Ahora, Bismarck está repitiendo esta fórmula de emprendimiento y aprendizaje con su nuevo proyecto, Wizeline, una firma especializada en el diagnóstico y la administración inteligente de productos que ayuda a las compañías a crear mejores ofertas para el mercado.

Dividiendo sus actividades entre Guadalajara y San Francisco, Bismarck conoce de primera mano los errores que las empresas y algunos emprendedores cometen al desarrollar productos nuevos, o al lanzarlos al mercado sin la información necesaria para venderlos con éxito. Desde Wizeline, Bismarck espera transformar este panorama, asesorando a los negocios en el diagnóstico de proyectos para asegurar que estos se desarrollen conforme a las necesidades de sus consumidores.

Tuvimos la oportunidad de charlar con Bismarck Lepe para conocer sus experiencias como emprendedor, así como el trabajo que está realizando actualmente. Esto fue lo que nos compartió:

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PERFILES: Desarrollo de productos

¿Cómo es que detectó la necesidad que tienen las empresas para diagnosticar sus proyectos con más eficiencia?

Es un problema que identifiqué desde que trabajé en Google, y después en Ooyala. En el mundo del software las personas asumen que, solo porque puedes cambiar las cosas muy rápidamente, los gastos y los errores no van a ser tan costosos. La realidad es distinta. Basándonos en investigaciones que hemos realizado, descubrimos que entre 60 y 90 % de las inversiones en desarrollo de productos se desperdician. Las empresas se enfocan en crear productos que nunca salen al mercado, que no son utilizados por los clientes o que no son vendidos ni distribuidos por el equipo de ventas. Entonces, la razón por la que pensé que esto se transformaría en algo más grande —algo que no solo sería utilizado por las compañías de software— fue porque identifiqué que todas las empresas están transformándose en agentes de cambio digitales.

Por ejemplo, en Wizeline ya hemos trabajado con un par de aerolíneas que empezaron a ver sus negocios como una aplicación digital, algo por encima de toda su red logística de aviones.

Ahora deben construir y gestionar apps para dispositivos móviles que funcionen en las naves, para que sus pasajeros puedan entretenerse mientras viajan. Incluso, todas sus transacciones se hacen a través de software. Por eso entendí que nuestro negocio no solamente puede ayudar a compañías de internet, como es el caso de Ooyala; nuestra empresa puede asistir a cualquiera que esté pasando por esta transformación digital. ¿Qué problemas se resuelven al permitir que las empresas obtengan más ingresos con estos diagnósticos?

Una microempresa de solo dos o tres personas no necesita personalizar el software que utiliza; pero, mientras crece y contrata a un centenar de personas, su equipo interno necesitará adaptar las herramientas de las que se vale para trabajar. Eso permite que Wizeline actúe en un mercado muy amplio. El problema real está en recabar información. Mientras una compañía se hace más grande, los aportes de su empleados crecerán exponencialmente: varias personas en la organización tendrán su opinión personal sobre la dirección estratégica que deberían tomar; los clientes pedirán ciertas cosas; los socios querrán implementar ciertas optimizaciones a las plataformas de negocio; etc. Pero dado que la compañía no cuenta con muchos recursos para determinar el mejor camino, tiene que decidir en qué se va a enfocar y qué va a ignorar. A esto lo denominamos “lo que cae por encima o por debajo de la línea”. Lo que está debajo no tiene prioridad.

Lo que Wizeline realiza, como plataforma, es integrar los sistemas de retroalimentación de las empresas para recolectar los datos de sus clientes: qué quieren y cuál es su tamaño; qué variables deberíamos conectar para que, cuando llamen con una queja de software, podamos determinar el porcentaje de usuarios que tienen el mismo problema. De esta manera, nuestro sistema puede identificar las áreas donde cada negocio debería concentrarse en mejorar.

En su experiencia, ¿cuáles son los principales errores que cometen las empresas al desarrollar un producto nuevo?

Creo que el principal error es que las empresas ya tienen todos los datos que necesitan para tomar las decisiones correctas, pero no pueden recabarlos rápidamente. Puede que la información esté oculta en el sistema, en la mente de algún colaborador, o incluso la tiene algún empleado que trabaja en otra oficina. El segundo error sería la naturaleza jerárquica de los negocios: la alta dirección determina cuál es la estrategia y qué producto se va a construir sin considerar la retroalimentación del área de ingeniería o de marketing, ni la de otros departamentos que podrían dar muy buenas aportaciones. Al final, los ejecutivos determinan qué debe construirse y conforman un equipo de cientos de personas para trabajar, pero se dan cuenta de que lanzaron el producto equivocado hasta que lo comercializan.

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Nosotros recomendamos a nuestros clientes que utilicen un enfoque iterativo: empezar con equipos pequeños y después escalar. Primero, deben construir ‘productos mínimamente asombrosos’; cosas que llamen la atención del cliente para que diga “este es un muy buen producto; es una forma diferente de hacer las cosas”. Así, las personas se comprometerán a realizar más iteraciones del mismo producto, porque, si construyeran un ‘producto mínimamente viable’, quizá no lo venderían lo suficiente como para continuar mejorándolo.

También pienso que no hay suficientes revisiones para monitorear el progreso de los productos. Por eso, otra cosa que hacemos es motivar a nuestros clientes para lanzar prototipos que puedan utilizarse en intervalos incrementales de dos o cuatro semanas.

De esta manera, se puede ver con mayor rapidez si un producto se está retrasando o si su versión final puede entregarse a tiempo. Si no hay revisiones por parte del equipo de ingeniería en un proyecto de 12 meses, es muy probable que el trabajo se extienda hasta 24 o 36 meses, porque no se está midiendo lo que sucede con la velocidad necesaria.

Por último, es necesario sistematizar la forma en que se reciben la nueva información. Deberían ser mostradas en una pantalla que se actualice constantemente y que tome en cuenta todas las herramientas de trabajo que se utilizan. Así, las empresas pueden ver si están atrasadas o adelantadas en tiempo, si necesitan más o menos personal o si sus colaboradores están capacitados para terminar el proyecto. ¿Qué acciones realiza Wizeline para mantener el talento humano dentro de sus filas?

A mí me gusta contratar emprendedores porque son las personas más motivadas, más creativas y que trabajan más duro. Ellos son los mejores empleados. Sin embargo, el problema de los emprendedores es que quieren ser emprendedores, quieren salir e iniciar sus propias compañías —en Ooyala tuvimos diez casos de personas que salieron para fundar sus propios negocios—. Entonces, lo que ofrecemos a los empleados es acceso completo a inversión, a reuniones de administración para que aprendan cómo se forma un negocio y cómo se contratan y despiden personas. Creamos un terreno de aprendizaje para los emprendedores que quieren construir algo propio en el futuro.

Yo estoy increíblemente agradecido por lo que aprendí en Google. En la universidad, traté de iniciar cuatro o cinco empresas, pero todas fracasaron. No fue hasta que ingresé a Google y aprendí cómo se debe gestionar una compañía que estuve preparado para salir y fundar la mía. Pienso que eso es lo mismo que le estamos ofreciendo al talento que tenemos en Wizeline.

Como emprendedor, ¿cuáles diría que han sido los momentos más difíciles que ha vivido?

Lidiar con los inversionistas y los miembros del consejo fue una lección importante. Como emprendedor, cuando alguien te entrega un cheque te sientes increíblemente endeudado, porque te están confiando su dinero. Pero, en realidad, ese es un riesgo calculado por ellos, y también es válido si un emprendedor quiere cambiar la inversión. Por ejemplo, si

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PERFILES: Desarrollo de productos

tus inversionistas dicen: “Toma el camino X”, no significa que por fuerza debas tomarlo.

Como administrador, puedes regresar con información del mercado para decirles: “No, debemos tomar el camino Y”.

Otro momento importante fue aprender a delegar y a contratar gente mejor que yo para distintos roles. En Ooyala, yo fui la cabeza de Ventas, de Marketing, de Producto y de Servicio al Cliente por demasiado tiempo. Eso significó que no podía ser el mejor CEO, porque no tenía tiempo para concentrarme en la estrategia, en el reclutamiento ni en las actividades que me correspondían como líder. Por eso, en Wizeline me he asegurado de contratar a personal experimentado con anticipación, para poder concentrarme en los problemas grandes. ¿Qué aspectos de Guadalajara, en comparación con urbes como Monterrey o la ciudad de México, le convencieron para establecer las oficinas de Wizeline?

En Ooyala empezamos un experimento para determinar dónde podríamos fundar una oficina remota. Evaluamos territorios como Europa del Este, Asia, Argentina, Chile, Brasil, etc. Al final, elegimos México por el talento que hay, por su cercanía con la matriz y por los costos de producción. El verdadero problema fue que no teníamos a alguien que pudiera bajar a México para crear la oficina. Afortunadamente, conocí a dos emprendedores tapatíos —Vidal González y Adalberto Flores— que estaban en San Francisco tratando de recaudar capital para su negocio. Hablé con ellos y los convencí de unirse a Ooyala durante un verano para que aprendieran cómo se administra una startup. Al final de esos meses, hicieron un trabajo tan bueno que les preguntamos si querrían regresar a México para establecer un equipo de ingeniería en Guadalajara.

Guadalajara ya contaba con mucho talento que entendía cómo funciona la tecnología de software. Eran listos y talentosos, y consideramos que podíamos entrenarlos. Así, el experimento de Ooyala en México fue un éxito tremendo que les ha permitido incrementar sus operaciones. Entonces, también decidimos establecer al equipo de ingeniería de Wizeline en Guadalajara, porque sabíamos que el talento de esta ciudad puede competir con el de Silicon Valley.

En su opinión, ¿que necesita el panorama emprendedor de México para crear productos más innovadores y con mejor potencial para el mercado?

En general, pienso que las empresas mexicanas solo les dicen a sus empleados qué hacer.

Creo que las organizaciones deberían capacitar y confiar más en que sus colaboradores van a tomar las decisiones correctas, en que encontrarán formas nuevas e innovadoras para trabajar. Deberían ser más colaborativas para tomar sus decisiones, para que las personas se sientan involucradas en el quehacer del negocio. Y por último, propiedad: en Estados Unidos, muchos negocios permiten que sus empleados adquieran acciones de la compañía.

Entonces, si la compañía tiene éxito, los empleados tienen éxito y se sienten como dueños.

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PERFILES: Desarrollo de productos

En México, creo que la mayoría de las corporaciones y de las escuelas solo entrenan empleados, pero no emprendedores, innovadores o líderes potenciales. Necesitamos cambiar eso. Si México va a ser una potencia en 20 años, debe desarrollar propiedad intelectual, innovar y pensar en problemas que pueden atenderse globalmente. El país está desperdiciando un talento asombroso porque está resolviendo los problemas de la manera equivocada.

gran oportunidad para resolver. Al crear Wizeline, podíamos concentrarnos en un servicio capaz de atender a miles de compañías con nuestra plataforma y nuestro producto. ¿Qué otras grandes oportunidades espera perseguir después de Wizeline?

Tengo muchas ideas que podría perseguir, pero ahora necesito ¿Qué prácticas recomendaría a los asegurarme de que Wizeline sea Me gusta contratar emprendedores para que sepan desmuy exitoso. Es increíblemente cubrir las grandes oportunidades? difícil hacer lo que Elon Musk emprendedores porque está realizando con Space X y son las personas Deben pensar en resolver grandes con Tesla, o lo que Jack Dorsey más motivadas, más problemas del mercado. Cuando está haciendo con Twitter y con iniciamos Ooyala, nuestro primer Square. 95 % de las startups creativas y que trabajan producto era muy distinto a lo tecnológicas fracasan; solo el más duro. Ellos son los que terminamos vendiendo, pero 4.99 % alcanzan una salida ramejores empleados. empezamos atendiendo un mercado zonable, y el 0.01 % que sí son enorme: la industria televisiva —en financiadas se convierten en los unicornios del mundo de los neese tiempo, la televisión generaba ingresos de 600 mil millones de dólares por gocios: los Google y los Uber. Por eso, año en publicidad—. Consideramos que ese cuando inicias una compañía debes concentrarte, pasar siete días de la semana pensando segmento tenía muchos problemas, pero al intentar resolverlos, encontramos cuestiones mucho más grandes que podíamos en eso y trabajar 18 o 20 horas diarias. Ese el nivel atender. Por ejemplo, los estudios de televisión no estaban sude compromiso que se necesita para alcanzar cierto biendo su contenido a internet legalmente. Ahí encontramos una nivel de éxito.

PERFIL Bismarck Lepe Es economista por la Universidad de Stanford y también fue uno de los primeros empleados de Google. Ahí se desempeñó como Senior Product Manager, desarrollando y lanzando alrededor de 25 productos de búsqueda y monetización de contenido para la red Google AdSense (aplicación que permite a sus usuarios obtener ingresos al colocar anuncios publicitarios en sus sitios web). En 2007, junto con su hermano Belsasar y su colega Sean Knapp, Bismarck dejó Google para cofundar Ooyala. Actualmente es fundador y CEO de Wizeline, cuyas oficinas principales se localizan en San Francisco y Guadalajara.

Esteban Muñoz Aguilar Editor Asociado Fotos cortesía de Ronin PR

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¿Ahora todo será smart?

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ara muchos, el futuro de la tecnología es un escenario fácil de imaginar. Sin embargo, transformar esos cientos de ideas en productos reales que beneficien nuestra vida es más complicado. Por ejemplo: ¿qué necesitamos para controlar la luz de nuestras casas desde el celular? ¿Cómo logramos que nuestros autos se manejen por sí mismos? Ahora, con el creciente acceso a internet en el mundo; a dispositivos móviles como smartphones, tablets o los wearable devices; y a las redes de interconectividad Wi-Fi y Bluetooth, esta visión ya no está tan lejos de ser solo un tema de la ciencia ficción. Más bien, la estamos empezando a adoptar como una realidad cotidiana gracias al ‘internet de las cosas’.

UN MUNDO UBICUO En su definición más sencilla, el internet de las cosas (IoT, por sus siglas en inglés), se refiere a la conexión de productos u objetos cotidianos a la web —teléfonos celulares, cafeteras, lavadoras, audífonos, lámparas, televisores, motores, herramientas, etc.— para reunir e intercambiar datos, y para que funcionen con autonomía. Al incorporar hardware y software a sus diseños tradicionales (y registrarlos con una dirección IP específica), podremos interactuar y programar cualquier cosa que utilicemos, de forma inalámbrica, en beneficio de nuestras actividades diarias.

Hogar, inteligente hogar Imaginemos: un automóvil conectado al IoT podría determinar cuál es la mejor ruta para llegar a tu trabajo y evitar el tráfico antes de que salgas de tu casa; un sistema de calefacción IoT podría monitorear la temperatura de tu hogar de acuerdo a los gustos de cada usuario. Estos son solo algunos ejemplos del gran beneficio que el IoT brindaría a sus consumidores a través de ‘casas inteligentes’ (smart homes).

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Metrópolis pensantes Cuando las aplicaciones IoT salgan del hogar, estas podrán aplicarse en nuestras comunidades, dando pie a las ‘ciudades inteligentes’ (smart cities). El ejemplo más claro es la ciudad de Songdo, Corea del Sur, diseñada para que toda su infraestructura esté conectada a una gran nube de datos que recibirá, enviará y monitoreará información sin intervención humana.

Por otro lado, la ciudad de Nueva York ha implementado un sistema para monitorear el tráfico de botes en sus vías fluviales (el río Hudson, el río Este y la Bahía de Nueva York) para controlar su flota y la afluencia de pasajeros.

La clave principal para desarrollar este tipo de proyectos está en garantizar una conectividad rápida, segura y continua entre los usuarios y los dispositivos con la web. Por eso, varias organizaciones tecnológicas están creando nuevos sistemas que brinden un flujo de datos continuo en internet.

El internet de las cosas vivas Mientras más se estudian los alcances del IoT, se idean nuevas aplicaciones para diversas ramas de la ciencia.

Entre las más importantes está la salud. Gracias a diverso dispositivos móviles, las personas pueden monitorear la salud de su cuerpo, e incluso medir la ingestión de medicamentos en un tratamiento específico. Uno de estos equipos es Project Underskin, tatuajes ‘digitales’ que podrán implantarse subcutáneamente en la mano y que funcionaría por medio de la energía electroquímica del cuerpo, como ‘huellas digitales’ programadas para adaptarse y reaccionar los gestos personales del usuario.

BUEN VIVIR: Futurismo

PRIMERO INTELIGENCIA, DESPUÉS HONESTIDAD A pesar de las grandes ventajas que ha prometido para mejorar la vida de las personas, el IoT también ha generado diversas preocupaciones en temas como seguridad informativa, la protección y el almacenamiento de datos, el riesgo de hackeos hacia la tecnología inteligente, y las malas prácticas de competitividad en las empresas. Actualmente, empresas como Google, Microsoft, Samsung, Apple y otros grandes de la tecnología están desarrollando sus propias alternativas y experiencias IoT. Sin embargo, sus respectivos gadgets solamente serán compatibles con aquellas redes tecnológicas afiliadas a estas compañías, dejando atrás a sus competidores.

Una alternativa propuesta para garantizar la universalidad del IoT es generar esquemas Open Source (código libre), en los que cualquier usuario pueda agregar o modificar datos y códigos que faciliten la interconectividad entre dispositivos distintos.

Por otro lado, el acceso a la información personal siempre ha sido una gran preocupación de seguridad para las personas y las empresas. Cualquier usuario tiene el potencial para conocer datos personales de algún funcionario o trabajador, e incluso a sus cuentas bancarias. ¿Qué sucedería si, ahora, contara con acceso a su automóvil o al sistema eléctrico de su hogar? Estos riesgos enfatizan la necesidad de generar legislaciones que garanticen la privacidad de los ciudadanos, regulen el uso apropiado de sus datos y establezcan nuevas sanciones o métodos de rastreo para aquellas personas que infrinjan el nuevo ‘internet físico’.

El planeta Tierra se vestirá con una piel electrónica y utilizará el internet como una tramoya para sostener y transmitir sus sensaciones.

Neil Gross, profesor de sociología en la Universidad de Columbia Británica

IoT: LA TERCERA RE-EVOLUCIÓN El economista italiano Marco Annuziata menciona que, después de la revolución industrial y la revolución del internet, el auge del IoT —que denomina ‘internet industrial’— es la tercera gran revolución que el mundo ha experimentado en los últimos 200 años. El IoT nos obligará a reevaluar nuestros conocimientos, a modificar nuestras rutinas diarias, a educarnos en el uso de nuevas tecnologías y a crear trabajos que nos permitan incorporarnos con facilidad a este nuevo contexto que apenas está por nacer. Ciertamente, un mundo en el que seamos capaces de reparar máquinas justo antes de que se descompongan, o que nos deje atender nuestras vidas con solo programar lo que necesitamos conseguir en una computadora, representa una evolución radical en nuestros estilos de vida.

Esteban Muñoz Aguilar Editor Asociado

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Encrucijadas narrativas Viajes, experiencia y madurez en la literatura

E

n los libros, cientos de personajes han manifestado una vocación de emprendimiento a través de sus tramas, con resultados muy diversos —a veces positivos, a veces destructivos o disruptivos— en sus proyectos. Aunque no podríamos relacionarnos con sus motivaciones, sus objetivos o los medios que utilizaron para llegar a su fin, sí podemos entender el camino que cada uno cursó para alcanzar (o perder) lo que buscaban.

Fue el emprendimiento lo que llevó al autor árabe Cide Hamete Benengeli a grabar la historia de Alonso Quijano —otro emprendedor, a su modo— y de su escudero Sancho.¹ Claro, él no podía saber que las peripecias del autoproclamado ‘Caballero de la triste figura’ enseñarían a miles de lectores los peligros que hay en una obsesión personal y en luchar contra el progreso.

Ni tampoco que les imprimiría el valor de la honestidad, de la perseverancia ni de los aprendizajes que llegan después de los fracasos.

1. Cide Hamete Benengeli es un personaje ficticio creado por Miguel de Cervantes en Don Quijote de La Mancha (1605-1615). Su objetivo es dar mayor autenticidad histórica a la novela, argumentando que Cervantes solo se encargó de traducir la crónica de este autor árabe sobre Don Quijote al idioma castellano.

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BUEN VIVIR: Literatura

Buenas intenciones, consecuencias severas Ciertamente, el joven Víctor aprendió mucho del inesperado éxito que encontró en su proyecto tan singular: encontrar y presionar el switch entre la vida y la muerte de una persona.² Como el gran médico e investigador que era, solo era cuestión de tiempo para que Frankenstein alcanzara su meta. Lamentablemente, su determinación no le permitió reconocer las complejas consecuencias que el ‘nacimiento’ de su creatura traería para el resto de su vida, así como para sus familiares y asociados. A veces, un proyecto ambicioso y bien intencionado puede tener daños colaterales muy difíciles de controlar.

Visión de túnel Aunque los destinos y las búsquedas de Monte Cristo y de Frankenstein tienen desenlaces muy distintos, en ambos relatos hay un elemento similar: a veces, solo necesitamos de una gran convicción para planear un proyecto, encontrar soluciones a los obstáculos y alcanzar la meta, en contra de todo pronóstico. Por otro lado, la gran diferencia entre sus destinos está en la línea que diferencia la determinación del conde con la obsesión del doctor. Esto es mucho más evidente en la crónica que el marinero Ishmael escribió sobre el infortunado destino del Pequod.⁴

El joven Víctor escapa de su propia invención.

¿Cuál fue, entonces, el error principal del doctor Frankenstein, al buscar ese gran poder? Unos dirían que su juventud y su falta de experiencia, como en el caso de Edmundo Dantés. Después de todo, fue la ingenuidad de este muchacho francés lo que ocasionó su encierro en el Castillo de If.³ Claro, este no fue un fracaso de su parte, sino una trampa colocada por todos sus enemigos, quienes se enriquecieron durante su ausencia. Y ¿cómo iban a esperar su regreso en la figura de un conde misterioso, junto con su inevitable victoria sobre ellos?

2. En la novela Frankenstein (Mary Shelley, 1818), el joven Víctor se obsesiona con revertir la muerte, después de perder a su madre y al presenciar el poder de la electricidad, cuando un rayo destruye el árbol bajo el que ella fue enterrada.

3. En El conde de Monte Cristo (Alejandro Dumas, 1844), Edmundo Dantés es acusado y aprisionado injustamente por sus colegas marinos, quienes le quitan todo lo que tiene. posteriormente, el joven escapa y adopta la figura del conde, para tomar venganza en contra de las personas que lo traicionaron.

4. Ishmael es el narrador de la novela Moby-Dick (Herman Melville, 1851), que narra la obsesión del capitán Ahab por perseguir y matar a la epónima ballena blanca, y de los infortunios que su determinación ocasiona para la tripulación de su barco, el Pequod.

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BUEN VIVIR: Literatura

Muchos años después, Ishmael entendió la simple, pero profunda moraleja que la fallida cacería de Ahab —esa, la terrible obsesión que condenó al resto de su tripulación— podría legar a miles de lectores: la fuerza de un líder para reunir a todo su equipo en una sola causa, y el peligro de ignorar los medios que se utilizan para llegar a un único fin: para Ishmael, ser el único sobreviviente de la aventura; para el Dr. Henry Jekyll,⁵ separar y sucumbir a la naturaleza del mal. Es curioso que una búsqueda ambiciosa, que comenzó en beneficio de la ciencia, terminase en la creación de un ser tan insidioso como el Sr. Edward Hyde, que privó al doctor de su fortuna, de su gran proyecto y de sus seres queridos.

Quizá Kurtz se dio cuenta de este peligro mientras conseguía el preciado marfil para sus superiores en el corazón del Congo.⁶ El viajero Marlow había escuchado grandes hazañas de este hombre, que, contra todo pronóstico, perdió su interés en la comercialización y la esclavitud en África para convertirse en otro tipo de líder, más en contacto con su alrededor que con el dinero que tanto deseaban los europeos de su tiempo.

Fotografía del joven Kurtz, antes de partir al Congo

Gracias a estas historias, los autores nos enseñan que ningún proyecto puede tomarse a la ligera. Estos siempre deben ser medidos, probados, evaluados y repetidos constantemente para evitar la menor cantidad de errores posibles en su proceso. Después de todo, emprender es un acto de coraje y de convicción; no puede decidirse a la ligera y, para sostener la pasión de crear o de conseguir algo nuevo, necesitamos encontrar un deseo, una pasión final que nos motive a completar nuestros proyectos sin importar los obstáculos en el camino.

El Dr. Jekyll realiza sus primeros experimentos.

Esteban Muñoz Aguilar Editor Asociado

5. Con una fórmula de su invención, el dócil Dr. Jekyll se transforma en el malévolo Sr. Hyde, su ‘mitad oscura’, que comete diversos actos de terror en las calles de Edimburgo.

Esta es la premisa de la novela corta El extraño caso del Dr. Jekyll y el Sr. Hyde (1886), de Robert Louis Stevenson.

6. Kurtz es el personaje central de El corazón de las tinieblas (Joseph Conrad, 1899), un relato sobre los efectos del colonialismo europeo en áfrica, y los efectos psicológicos que atrocidades como la esclavitud, la avaricia y la guerra pueden tener en un hombre.

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Emociones: ¿

la voluntad de seguir

Qué te mueve? ¿Qué te impulsa? ¿Qué te motiva a hacer lo que haces? ¿Por qué, en cierto momento, ya no le encuentras el sabor o el gusto a tu vocación? ¿Qué impulsos te orientan a tomar tus decisiones? En todos los ámbitos, los seres humanos decidimos o dudamos, actuamos o nos detenemos, avanzamos o retrocedemos, hablamos o callamos debido a un impulso o a la falta del mismo. Dicha fuerza es invisible, pero sí es perceptible.

Esta sensación es comparable con el mecanismo de un aire acondicionado: mientras está apagado ni siquiera orientamos nuestra energía mental en pensar cómo funciona; pero, cuando se activa, percibimos el cambio de temperatura a nuestro alrededor. Esta ‘percepción’ asemeja el estímulo que anima a una persona a interesarse por algo específico: al encontrar una causa o razón para actuar de forma determinada, cuenta con un motivo que hace la función del botón de encendido.

Si mueves tus sentimientos, moverás tu trayectoria La motivación es un aliento invisible que se nutre de emociones de muy diversas índoles. Podemos observar esto si tomamos en cuenta que los sentimientos muy intensos, como la alegría, el entusiasmo, la tristeza o la preocupación (entre muchas otras), cuando son provocados por diversos hechos, ideas o recuerdos personales, siempre nos producen una fuerte alteración del ánimo. Así, podemos asumir que las emociones son movimientos del alma o del ánimo; son estímulos que nos sacuden o que nos ‘con-mueven’.

Este vocablo tiene su origen en el siglo XVII. Proviene del francés émouvoir, que denotaba ‘emocionarse’ o ‘conmoverse’. Sin embargo, su uso no se generalizó hasta el siglo XIX. El verbo francés provenía del latín emovere —formado por ex (hacia fuera) y movere (movimiento)—. En el contexto de esta lengua clásica, emoción significaba ‘remover’, ‘sacar de un lugar’ y ‘retirar’, pero también ‘sacudir’.

Este ‘sacudimiento’ es, tal cual, lo que la emoción hace con nuestro ánimo: lo sacude.

Asimismo, la ‘motivación’ es una palabra que resultó de la combinación de los vocablos latinos motus (cuya acepción es ‘movido’) y motio (que quiere decir ‘movimiento’). De tal etimología se concluye que una motivación se fundamenta en aquellos estímulos que impulsan a un individuo a participar en ciertas actividades y a realizar acciones que lo encaminan al cumplimiento de sus objetivos —incluso, el sufijo ‘ción’, que caracteriza a las palabras motivación y emoción, indica acción y efecto—. Y en esta empresa motivacional, los mejores aliados de uno son la voluntad y el interés. De ahí que la motivación también es la voluntad que nos estimula a esforzarnos con el propósito de alcanzar ciertas metas (ya sea individuales, familiares, comunitarias, de equipo u organizacionales).

Algunas teorías sobre la motivación La motivación, o su ausencia, mantiene una estrecha relación con la gestación y la gestión de las emociones.

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BUEN VIVIR: Motivación

Cuando estás emocionalmente libre haces que otras personas se sientan cómodas y felices junto a ti.

En este punto, diversos autores han investigado los efectos de la motivación en el cuerpo humano. Entre las teorías más destacadas, encontramos las siguientes: En La expresión de las emociones en hombres y animales (1872), Charles Darwin supone que las respuestas faciales humanas demostraban estados emocionales idénticos en todos los seres humanos. Por tanto, él relacionó la expresión emocional con otras conductas, atribuía sus resultados a la evolución. El eje de su hipótesis argumenta tres cosas: primero, que las emociones evolucionan a partir de conductas; segundo, que estas aumentan cuando son benéficas y que disminuyen cuando son nocivas; y tercero, que los mensajes contradictorios se transmiten mediante posturas y movimientos opuestos.

William James y Carl Lange (publicada en 1884) dictaron que la corteza cerebral recibe e interpreta los estímulos sensoriales que producen emociones. Consecuentemente, estos impulsos pueden desatar cambios o afectaciones en los órganos viscerales a través del sistema nervioso autónomo, así como en los músculos y en el esqueleto, mediante el sistema nervioso somático.

La propuesta de Walter Cannon (ampliada y difundida por Phillip Bard) asegura que los estímulos emocionales tienen dos efectos excitatorios independientes: provocan el sentimiento de la emoción en el cerebro, y también la expresión de la emoción en los sistemas nerviosos autónomo y somático (transmite información sensorial: clima, temperatura, presión, dolor, cansancio).

James Papez (1883-1958) fue el primero en proponer que el responsable de la expresión emocional es el sistema límbico: ante un estímulo externo, las emociones y las reacciones de carácter fisiológico se producen simultáneamente, retroalimentándose recíprocamente y contribuyendo con el cerebro para la comprensión del estímulo.

Deepak Chopra Por último la teoría de la Evaluación de Magda Arnold expresa que, para que un estímulo provoque una respuesta emocional, o un sentimiento o descarga emotiva, el cerebro ha de evaluar primero el significado del estímulo. En este caso, se argumenta que las evaluaciones conducen a que las tendencias se manifiesten en acciones específicas. De ahí que los sentimientos conscientes tiendan a dirigirse hacia objetos o situaciones favorables y deseables, y también a alejarse de los estímulos indeseables.

De acuerdo con el psicólogo Andrew Matthews, “cuando te gusta lo que haces, el entusiasmo te impulsa; cuando sientes pasión no necesitas que nadie te motive”. Las emociones nocivas consumen y enferman; las emociones positivas te motivan. La alegría, el optimismo, el entusiasmo, la gratitud y la pasión... motivan. Por tanto, lo mejor que podemos hacer para evitar enfermarnos es gestionar nuestras emociones.

María del Rosario Loyola Romo Es pedagoga, capacitadora independiente y directora de Talento Diamante.

TODOS PEDIMOS EL CAMBIO Y POCOS SE ATREVEN A INICIAR

¡NOSOTROS YA COMENZAMOS! El cambio inicia adentro: desde el interior de nuestro país, de nuestras organizaciones, de nuestras familias y de nosotros mismos. www.immpc.org.mx