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RATGEBER KLEINE & MITTLERE UNTERNEHMEN
COVERSTORY
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“WEITERENTWICKLUNG SCHAFFT KNOW-HOW UND NEUE CHANCEN.“ Global Tech Translator und Corporate Influencerin Lara Sophie Bothur im Interview.
08 Diversität im Mittelpunkt Warum Vielfalt ein Wettbewerbsvorteil ist.
02 | Lesen Sie mehr auf erfolgundbusiness.de
VERANTWORTLICH FÜR DEN INHALT DIESER AUSGABE OKTOBER 2026 IMMACOLATA CIRILLO KMU stehen vor großen Veränderungen. Diese Ausgabe zeigt, welche Strategien und Lösungen sie dabei unterstützen, Herausforderungen zu meistern, Chancen zu nutzen und ihre Zukunft aktiv zu gestalten.
IN DIESER AUSGABE
04 DIGITALISIERUNG Der Deutsche Mittelstands-Bund erklärt, worauf KMU bei Digitalisierung, Cybersicherheit und Datenmanagement achten sollen.
I
Text Hans-Jürgen Wolter
m ersten Halbjahr 2026 haben trotz der vielen aktuellen Herausforderungen über 53.500 Personen ein Unternehmen mit einem Handelsregister-, einem Handwerksrolleneintrag oder mindestens einem Beschäftigten gegründet. Im Vergleich zu den ersten sechs Monaten in 2025 waren dies rund 1.500 Unternehmen mehr.
Die Resilienz eines Unternehmens hängt aber auch vom Verhalten der Inhaberin bzw. des Inhabers vor und während einer Krise ab. Dies gilt umso mehr, je kleiner und jünger Unternehmen sind. Als Resilienz fördernd gelten dabei sowohl persönliche Erfahrungen im Zuge früherer Krisenbewältigungen als auch persönliche Eigenschaften wie Optimismus, hohe Eigenverantwortung und ein hohes Problemlösungsverhalten.
Im Gegensatz zu Nebenerwerbs- oder Kleingewerbegründungen ist der Start von Unternehmen mit einem Handelsregister- bzw. einem Handwerksrolleneintrag für die deutsche Volkswirtschaft bedeutsam, da hierdurch meist neue Arbeitsplätze entstehen.
“EINZELNE UNTERNEHMEN MÖGEN KLEIN SEIN UND AUCH NUR DIE INHABERIN ODER DEN INHABER ERNÄHREN, ZUSAMMEN SIND DIE KLEINEN UND MITTLEREN UNTERNEHMEN FÜR EINE VOLKSWIRTSCHAFT WIE DEUTSCHLAND UNENTBEHRLICH.“
Foto: If M
RESILIENZ Wie man Risiken und Abhängigkeiten erkennt und an sie herangeht.
10 AUSSTATTUNG Worauf es ankommt, wenn man Räume, Tools und Zusammenarbeit zukunftsfähig gestalten will.
Immacolata Cirillo (Project Manager), Natascha Wesiak (Business Development Manager), Bob Roemké (Managing Director), Miriam Hähnel (Content and Production Manager), Lea Hartmann (Head of Design), Cover: Lara Sophie Bothur ©Mirjam Hagen Mediaplanet-Kontakt: de.redaktion@mediaplanet.com Alle Artikel, die mit “In Zusammenarbeit mit“ gekennzeichnet sind, sind keine neutrale Redaktion der Mediaplanet Verlag Deutschland GmbH. Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf die gleichzeitige Verwendung der Sprachformen männlich, weiblich und divers (m/w/d) verzichtet. Alle Personenbezeichnungen gelten gleichermaßen für alle Geschlechter.
Please recycle
MUTIG IN DIE UNTERNEHMENSZUKUNFT
Bon n
06
@Mediaplanet_germany
linkedin.com/company/mediaplanet-germany
Um einige konkrete Zahlen zu nennen: In 2024 waren in Deutschland 54,4 % aller abhängig Beschäftigten und 68,4 % aller Auszubildenden in den kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) beschäftigt. Insgesamt erwirtschafteten die 3,52 Millionen KMU 28,6 % des gesamten Umsatzes. Mit anderen Worten: Einzelne Unternehmen mögen klein sein und auch nur die Inhaberin oder den Inhaber ernähren, zusammen sind die kleinen und mittleren Unternehmen für eine Volkswirtschaft wie Deutschland unentbehrlich.
Hans-Jürgen Wolter ist Projektleiter im Institut für Mittelstandsforschung. Er beschäftigt sich bereits seit vielen Jahren u. a. mit der volkswirtschaftlichen Bedeutung von kleinen und mittleren Unternehmen.
Gleichwohl darf man auch nicht verhehlen, dass jede zweite Existenzgründung die ersten 5 Jahre nicht übersteht. Nach Untersuchungen des Instituts für Mittelstandsforschung (IfM) Bonn waren unter denjenigen Unternehmen, die beispielsweise 2017 gegründet wurden, nach einem Jahr nur noch 74 % am Markt aktiv. Mit jedem weiteren Jahr sank die Überlebensrate kontinuierlich: Nach 5 Jahren betrug sie weniger als 34 % bei den Gründungen ohne Beschäftigte und knapp 50 % bei Unternehmen mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern.
So überstanden nicht nur in der jüngsten Vergangenheit diejenigen Unternehmen Krisen am besten, deren Inhaberinnen und Inhaber sich auf die jeweilige Situation einließen und flexibel nach neuen unternehmerischen Wegen suchten, sondern zu früheren Zeiten auch Gründungen, die heute Weltkonzerne sind: Werner Siemens und Johann Georg Halske starteten mit dem Bau von Telegrafen, Robert Bosch mit der Installation von Telefonanlagen und elektrischen Klingeln.
Studien des IfM Bonn belegen jedoch auch, dass Unternehmen mit einem robusten Geschäftsmodell und einer guten Kapitalausstattung krisenhafte Situationen besser überstehen als Unternehmen ohne diese Voraussetzungen.
Weitere Informationen finden Sie unter: www.ifm-bonn.org
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UNSERE COVERSTORY
Welche Rolle spielen die Mitarbeitenden bei der Einführung neuer Technologien, und wie können Unternehmen mögliche Ängste oder Vorbehalte im Team abbauen? Ängste entstehen häufig durch fehlendes Verständnis. Deshalb sind Aufklärung und Weiterbildung entscheidend. Unternehmen müssen ehrlich mit ihren Mitarbeitenden darüber sprechen, wie sich die Arbeitswelt verändert und welche Kompetenzen künftig benötigt werden.
“ICH KENNE KAUM EIN ANDERES LAND MIT EINEM VERGLEICHBAR STARKEN MITTELSTAND WIE DEUTSCHLAND. (...) GENAU DARIN LIEGT UNSERE STÄRKE.“
TECH INFLUENCERIN LARA SOPHIE BOTHUR IM INTERVIEW Vom AI Strategist bis zum Prompt Engineer: Mit der zunehmenden Verbreitung von KI entstehen nicht nur neue Technologien, sondern auch neue Rollen und Kompetenzen. Lara Sophie Bothur erklärt, wie Unternehmen ihre Mitarbeitenden auf diesen Wandel vorbereiten können und warum gerade der Mittelstand gute Voraussetzungen dafür mitbringt. Text Hanna Sinnecker
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iebe Lara, deine Mission ist es, komplexe Technologien verständlich zu machen. Ist das Thema KI gerade für kleine und mittlere Unternehmen noch eine Hürde? Ich habe das Gefühl, dass gerade der Mittelstand beim Thema KI stark aufwacht. Ein gutes Beispiel ist die vermehrte Bereitschaft der Einführung der Rolle des AI Strategist – eine Person, an die sich Mitarbeitende mit konkreten Ineffizienzen wenden können, und gemeinsam wird geprüft, wie sich Prozesse mithilfe von KI optimieren lassen.
“ÄNGSTE ENTSTEHEN HÄUFIG DURCH FEHLENDES VERSTÄNDNIS.“ Lara Sophie Bothur Global Tech Influencer & Corporate Storyteller In welchen Unternehmensbereichen können KIAnwendungen besonders schnell einen konkreten und messbaren Mehrwert schaffen? Das lässt sich nicht auf einzelne Bereiche reduzieren. Ich denke eher in „Future Places“ – etwa dem Krankenhaus, der Fabrik oder dem Office der Zukunft. Dort greifen verschiedene Technologien wie KI, Robotics, Daten oder Energiemanagement ineinander. Gerade im Gesundheitswesen sehe ich enormes Potenzial. KI kann beispielsweise
bei der Erkennung von Tumoren große Mengen an Bilddaten analysieren, die ein Mensch in seinem gesamten Berufsleben niemals sehen könnte. Trotzdem sollte die finale Entscheidung immer beim Menschen bleiben. Wir brauchen weiterhin einen Human in the Loop. KI kann uns unterstützen, aber wir sollten ihre Ergebnisse überprüfen und nachvollziehen können. Entscheidend ist deshalb: Welche Aufgaben übernimmt künftig die Technologie – und wo bleibt die Verantwortung beim Menschen? Wenn ein Unternehmen, das bisher noch gar nicht mit KI in Berührung gekommen ist, damit aber starten möchte, sich fragt, wo man denn am besten ansetzen soll: wo wäre das? Ich würde ganz am Anfang bei den eigenen Mitarbeitenden und den täglichen Prozessen ansetzen. Ein gemeinsamer Workshop kann helfen, ehrlich zu hinterfragen: Was läuft im Arbeitsalltag noch nicht rund? Wo verschwenden wir Zeit? Welche Aufgaben wiederholen sich ständig? Gerade der deutsche Mittelstand hat hier enormes Potenzial, weil er über sehr viel spezifisches Branchen- und Prozesswissen verfügt. Danach sollte man überlegen, welche KI-Lösungen dafür geeignet sind und wer deren Einsatz koordiniert. Dafür braucht es nicht zwingend ein neues Team. Bestehende Mitarbeitende können weitergebildet und zu KI-Verantwortlichen werden – sie kennen die eigenen Prozesse schließlich am besten. Wir werden zunehmend zu Managern unserer Technologien, und dadurch verändern sich auch Berufsbilder. Der Job verschwindet nicht unbedingt, sondern entwickelt sich weiter. Dafür müssen Unternehmen und Mitarbeitende offen sein.
Welche typischen Missverständnisse rund um KI begegnen dir im Gespräch mit Entscheidern selbst am häufigsten in deiner Arbeit? Ein häufiges Missverständnis ist, dass es ausreicht, eine KI-Technologie zu kaufen und damit sei das Thema erledigt. Tatsächlich geht es um einen kulturellen Wandel im Unternehmen. Dafür braucht es zunächst Ehrlichkeit – auch gegenüber sich selbst. Man kann als Führungskraft durchaus sagen: „Ich weiß noch nicht, wie wir KI bei uns sinnvoll implementieren.“ Das ist ein guter Ausgangspunkt, um gemeinsam herauszufinden, was die Technologie für das eigene Unternehmen bedeutet. Entscheidend ist, dass alle gemeinsam lernen und den Wandel gestalten. Du setzt dich auch für Europas Sichtbarkeit im globalen Technologiewettbewerb ein. Welche Chancen hat gerade der deutsche Mittelstand dabei, die du oft als unterschätzt siehst? Ich kenne kaum ein anderes Land mit einem vergleichbar starken Mittelstand wie Deutschland. Viele dieser familiengeführten Unternehmen verfügen über jahrzehntelanges oder sogar jahrhundertelanges Wissen und eine enorme industrielle Kompetenz. Genau darin liegt unsere Stärke. Wir haben außerdem eine starke Forschungslandschaft und ein gewachsenes Wertesystem. Gerade im Zeitalter der KI wird die Frage, was Menschlichkeit und verantwortungsvoller Technologieeinsatz bedeuten, immer wichtiger. Unsere große Chance liegt deshalb nicht nur in der Entwicklung neuer Technologien, sondern vor allem in ihrer erfolgreichen Implementierung. Und genau dafür bringt Deutschland sehr viel industrielles Know-how mit. Fotos: Privat
KI KANN MEHR ALS EFFIZIENZ:
KI-Kompetenz ist längst kein „Nice-to-have“ mehr. Auch der EU AI Act stärkt die Bedeutung von AI Literacy, also der Fähigkeit, KI-Systeme kompetent und verantwortungsvoll einzusetzen. Dabei entstehen auch neue Rollen – etwa AI Strategists, Chief AI Officers, Tech Translators oder Prompt Engineers. Bestehende Mitarbeitende können dafür weiterentwickelt und ihre Kompetenzen erweitert werden. Das schafft nicht nur Know-how, sondern auch neue Karrierewege.
WEITERE INFOS www.larasophiebothur.com
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KMU DIGITAL AUFSTELLEN
CHANCEN NUTZEN, RISIKEN MINIMIEREN Digitale Technologien sind längst ein wichtiger Erfolgsfaktor für den Mittelstand. Patrick Schönowski vom Deutschen Mittelstands-Bund (DMB) erklärt, worauf KMU bei Digitalisierung, Cybersicherheit, Cloudlösungen und Datenmanagement achten sollten.
Text Hanna Sinnecker
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MB / Jochen R olfe s
iele KMU möchten ihre Digitalisierung vorantreiben, wissen aber nicht, wo sie beginnen sollen. Welche technologischen Grundlagen sollten Unternehmen zuerst schaffen, um ihre Prozesse effizient und zukunftsfähig aufzustellen? Digitale Kommunikationskanäle wie Social Media oder eine moderne Unternehmenswebsite gehören heute zur Grundausstattung, wenn man mit der Digitalisierung anfangen will. Aber wenn Unternehmen ihre Digitalisierung vorantreiben wollen, darf dies kein Selbstzweck sein. Entscheidend ist, zunächst die eigenen Ziele klar zu definieren: Geht es z. B. darum, auf Basis vorhandener Daten zielgruppenorientierter zu agieren, sind Datenmanagementsysteme gefragt. Darüber hinaus können KI-Agenten bei der Kundenakquise unterstützen, indem sie bestehende Datensätze analysieren. Als technologisches Fundament sollten Betriebe primär auf IT-Systeme setzen, an die sich neue Werkzeuge und Software-Tools nahtlos anbinden lassen. Von Beginn an sollte der Cybersicherheitsschutz mitgedacht werden, denn auch KMU geraten zunehmend ins Visier von Hackern. Mit zunehmender Digitalisierung steigen auch die Anforderungen an Cybersicherheit und Datenschutz. Welche Risiken werden im Mittelstand noch unterschätzt und welche Maßnahmen sollten KMU priorisieren? Mit der fortschreitenden Digitalisierung der Wirtschaft wächst zugleich das Repertoire professioneller Cyberkrimineller. Namhafte Wirtschaftsvertreter warnen bereits eindringlich vor den akuten Gefahren moderner KI-Entwicklungen, wie zuletzt in einem offenen Brief. Große Konzerne haben die Gefahr also auf dem Schirm und ergreifen Maßnahmen. Damit erhöht sich für kleine Unternehmen das Risiko, ins Visier von Angreifern zu geraten. Diese Bedrohung wird im Mittelstand nach wie vor häufig unterschätzt, während die Politik ihr bisher
nur selten mit wirksamen Maßnahmen entgegenwirkt. KMU sollten daher dringend grundlegende technische Sicherheitsvorkehrungen konsequent umsetzen. Wir raten unseren Mitgliedsunternehmen beispielsweise, regelmäßige Schulungen und Sensibilisierungsmaßnahmen für Beschäftigte durchzuführen. Ebenso tragen zuverlässige Backups geschäftskritischer Daten in festen Intervallen zur Sicherheit bei. Und nicht zuletzt lohnt es sich, einen strukturierten Notfallplan für Sicherheitsvorfälle in der Schublade zu haben.
“WIR RATEN UNSEREN MITGLIEDSUNTERNEHMEN, REGELMÄSSIGE SCHULUNGEN UND SENSIBILISIERUNGSMASSNAHMEN FÜR BESCHÄFTIGTE DURCHZUFÜHREN.“ Patrick Schönowski Referent Digitalpolitik beim Deutschen Mittelstands-Bund (DMB) Viele KMU möchten stärker auf Cloudlösungen setzen. Worauf sollten Unternehmen bei Sicherheit, Datenschutz und der Wahl eines geeigneten Anbieters besonders achten? Immer wieder verlagern Unternehmen ihre Infrastruktur in die Cloud. Die Verantwortung für die eigenen Daten verbleibt jedoch stets beim Unternehmen selbst. Daher sollten Betriebe konsequent auf europäische Datenschutzstandards mit Serverstandorten in der EU achten und betriebsrelevante Anforderungen, wie etwa ein verlässliches Backup-Konzept, bei der Anbieterwahl berücksichtigen.
Ebenso sind kurze Ausfallzeiten durch Wartungsarbeiten der betreibenden Rechenzentren miteinzuplanen. Das betrifft zwar in der Regel nur wenige Stunden pro Jahr, doch auch in dieser Zeit muss die Geschäftsfähigkeit gewährleistet sein. Eine gute Datenbasis wird für digitale Prozesse immer wichtiger. Wo sehen Sie beim Datenmanagement im Mittelstand aktuell die größten Herausforderungen und was sollten Unternehmen hier verbessern? Daten sind das Fundament für effiziente Prozesse und moderne KI-Anwendungen. Die größte Herausforderung beim Management dieser Daten liegt darin, dass wertvolles Wissen oft nicht dokumentiert ist oder rein analog vorliegt, während einzelne Abteilungen in isolierten Datensilos arbeiten. Fehlende Daten zählen zu den größten Innovationsrisiken für Unternehmen. Unser Risiko-Report Mittelstand 2026 zeigt: 15 Prozent der befragten Betriebe schätzten diesen Risikofaktor hoch oder sehr hoch ein. Um in dem Bereich resilienter zu werden, sollten Betriebe ihre Daten systematisch digitalisieren und bestehende Insellösungen über zentrale Schnittstellen verbinden. So können sie ein durchgängiges Datenmanagement gewährleisten. DMB Risiko-Report Mittelstand 2026
Wenn für
Risiko-Report Mittelstand 2026
die Zukunft keine Zeit mehr bleibt
Wie akute Risiken zukunftsorientiertes Handeln im Mittelstand einschränken und wo neue unternehmerische Handlungsspielräume entstehen.
Der DMB Risiko-Report Mittelstand 2026 zeigt: Nicht ein einzelnes Problem setzt Unternehmen unter Druck, sondern das Zusammenspiel vieler Risiken gleichzeitig. Steigende Kosten, Fachkräftemangel, Regulierung, Nachfolgefragen oder technologische Veränderungen beeinflussen Investitionen, Wachstum und Zukunftsentscheidungen. Der DMB beschäftigt sich umfassend mit diesen Themen. Wir benennen die Risiken und gemeinsam mit Unternehmerinnen und Unternehmern, Expertinnen und Experten sowie in den impact NETZWERKEN entwickeln wir konkrete Lösungsansätze für die Herausforderungen von heute und morgen.
Zum Risiko-Report 2026 QR-Code Scannen! Weitere Informationen: www.mittelstandsbund.de
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Lesen Sie mehr auf erfolgundbusiness.de | 05
Dieser Artikel ist in Zusammenarbeit mit neonotu GmbH entstanden.
Foto: neonotu
Entra ID und Microsoft 365. Befunde werden nach Schwere, aktiver Ausnutzung und Bedeutung des Systems gewichtet. Aktiv gescannt werden nur Ziele, deren Besitz der Kunde nachgewiesen hat. Valar: der Perimeter, europäisch gedacht Valar ist eine Hardware-Firewall in vier Modellen. Sie reicht vom kleinen Büro mit rund 25 Nutzern bis zur kritischen Infrastruktur mit mehr als 5.000 Nutzern. Entwicklung, Software und Datenhaltung liegen in Europa. IPS, SSLInspektion, VPN und Webfilter sind in der Basislizenz enthalten, ohne zusätzliche Module. Pilotgeräte stehen ausgewählten Organisationen bereits zur Verfügung. Zur Suite gehören außerdem Strider für Security Monitoring in Echtzeit und Talion, ein autonomer Security Agent.
“CYBERSECURITY SCHEITERT SELTEN AM FEHLENDEN WERKZEUG. SIE SCHEITERT DARAN, DASS ZU VIELE WERKZEUGE NEBENEINANDER LAUFEN UND KEINES DAS GANZE ZEIGT.“
CYBERSECURITY-LÖSUNGEN AUS EUROPA COMPLIANCE, ANGRIFFSFLÄCHE UND PERIMETER AUS EINER HAND, BETRIEBEN IN DEUTSCHLAND
Die NIS2-Richtlinie, DORA und die DSGVO stellen den Mittelstand vor Aufgaben, für die meist weder Personal noch Zeit da ist. Das Münchner Unternehmen neonotu setzt auf drei Bausteine, die zusammenpassen: Compliance, Angriffsfläche und Perimeter. Die Plattformen werden in Deutschland betrieben und unterliegen europäischem Recht. Text Katharina Lassmann
Hier setzt neonotu an, ein Cybersecurity Unternehmen aus München und weitere Standorte in der EU. neonotu ist nach ISO 27001 und ISO 9001 zertifiziert. Das Team testet Infrastrukturen und Produkte bei Kunden, verteidigt sie und untersucht Vorfälle forensisch. Aus dieser Praxis sind eigene Produkte entstanden. Das Motto dahinter: „Wir behaupten nur, was wir nachweisen können.“ Sightadel: Compliance an einer Stelle Sightadel ist im Produktivbetrieb. Die Plattform verwaltet
Anforderungen, Verantwortliche, Nachweise und Fristen für ISO 27001, NIS2, DORA, DSGVO und weitere Frameworks wie SOC 2, NIST CSF 2.0 und BSI C5. Ein Nachweis kann mehreren Standards zugeordnet werden, sodass keine doppelte Arbeit entsteht. Läuft ein Nachweis ab, erinnert das System daran. Auditoren erhalten einen externen Zugang und können unabhängig ihren Audit durchführen. Ein Security Score von 0 bis 100 zeigt, wo das Unternehmen steht, je höher desto sicherer wird das Unternehmen eingestuft.
Foto: Adobe Stock
Ein typischer Morgen in einem mittelständischen Unternehmen: Der Wirtschaftsprüfer fragt nach dem Stand der ISO 27001, ein Kunde will einen NIS2-Nachweis sehen, der Schwachstellenscanner meldet 3.000 Befunde. Keiner weiß genau, welche Server, Subdomains und Cloud-Konten eigentlich von außen erreichbar sind. Cybersecurity scheitert selten am fehlenden Werkzeug. Sie scheitert daran, dass zu viele Werkzeuge nebeneinander laufen und keines das Ganze zeigt.
Warum der Standort zählt Sicherheitsdaten gehören zu den sensibelsten Informationen eines Unternehmens: offene Schwachstellen, Netzpläne, Zugänge. Bei neonotu liegen sie in Deutschland. Sightadel und veyrisk laufen bei deutschen Hostern und nicht bei einem US-Hyperscaler. Vertragspartner ist die neonotu GmbH mit Sitz in München. Sie ist selbst das Mutterunternehmen und keine Tochter eines Konzerns außerhalb Europas. Damit gilt europäisches Recht, einschließlich der DSGVO und einer Auftragsverarbeitung nach Art. 28. Eine Abhängigkeit von Drittstaaten besteht nicht. Für Unternehmen, die ihren eigenen Kunden Datensouveränität zusichern müssen, ist das ein handfestes Argument. Das Ganze statt Einzelteile Sightadel zeigt, was nachgewiesen werden muss. veyrisk zeigt, wo das Unternehmen tatsächlich verwundbar sein kann. Valar schützt die Grenzen des Netzwerks. Wo Werkzeuge allein nicht ausreichen, ergänzt das Team von neonotu mit Penetrationstests, einem virtuellen CISO oder dem Aufbau eines ISMS. So entsteht Sicherheit, die ein Mittelständler steuern kann, ohne eine eigene Sicherheitsabteilung aufzubauen.
veyrisk: die Angriffsfläche im Blick veyrisk ist eine Plattform für Exposure-Management für den Mittelstand. Der Service prüft laufend Server, Internetauftritt, Webanwendungen, Cloud-Umgebungen (AWS, Azure, Google Cloud) und Identitäten wie
MEHR ERFAHREN: neonotu.com · sightadel.com · veyrisk.com Anzeige
Compliance. Endlich an einem Ort.
Die Compliance-Plattform, gehostet in Deutschland
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NIS2
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ISO 42001
und weitere
DSGVO
ISO 9001
SOC 2
NIST CSF 2.0
BSI C5
06 | Lesen Sie mehr auf erfolgundbusiness.de
KMU IM WANDEL
3 MAL HINSCHAUEN Markt • Finanzen • Prozesse
FRÜH ERKENNEN. KLAR HANDELN. STABIL BLEIBEN.
01 · DIGITALISIERUNG Neue Technologien schaffen Chancen, verändern aber auch Prozesse, Strukturen und Anforderungen. Unternehmen müssen ihre Abläufe kontinuierlich weiterentwickeln – und dabei das laufende Geschäft im Blick behalten. 02 · FACHKRÄFTEMANGEL Wenn qualifizierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter fehlen, steigen die Anforderungen an Organisation und Prozesse. Umso wichtiger sind klare Verantwortlichkeiten und Strukturen, die auch unter hoher Belastung funktionieren. 03 · VOLATILE MÄRKTE Veränderte Nachfrage, Energie- und Ressourcenpreise oder instabile Lieferketten können Unternehmen kurzfristig unter Druck setzen. Wer Entwicklungen früh erkennt, kann schneller reagieren und Handlungsspielräume nutzen.
Ziel sollte sein, handlungsfähig zu bleiben Veränderung lässt sich nicht immer planen. Entscheidend ist deshalb, wie gut ein Unternehmen auf neue Situationen reagieren kann. Transparente Informationen, kurze Entscheidungswege und belastbare Strukturen helfen dabei, auch unter Veränderungsdruck handlungsfähig zu bleiben. Gute Kennzahlen und klare Verantwortlichkeiten Kennzahlen schaffen Orientierung. Sie können früh sichtbar machen, wenn sich Liquidität, Ertrag oder andere wichtige Unternehmensbereiche kritisch entwickeln. Klare Verantwortlichkeiten schaffen Handlungskraft. Wenn Zuständigkeiten eindeutig sind und Prozesse ineinandergreifen, lassen sich Entscheidungen schneller treffen und operative Reibungsverluste reduzieren.
Risiken erkennen • Entwicklungen möglichst früh bewerten
1 MAL
Illustrationen: Shutterstock 2437697613, 2622369315
Drei Faktoren, die Unternehmen heute besonders fordern
2 MAL VORAUSDENKEN
Text Katharina Lassmann
KLAR HANDELN
Verantwortung übernehmen und Entscheidungen schnell treffen
Denn: Wer Risiken und Abhängigkeiten früh erkennt und seine Strukturen im Griff hat, schafft mehr Handlungsspielraum für die Zukunft.
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FRÜHWARNSYSTEME FÜR FAMILIENUNTERNEHMEN Wie lassen sich wirtschaftliche Risiken erkennen, bevor akuter Handlungsdruck entsteht? Die Wirtschaft steht heute durch Handelskonflikte, den Klimawandel und nicht zuletzt durch das rasante Tempo der digitalen Transformation unter Druck. Klassische Geschäftsmodelle haben aber nicht ausgedient, solange die Unternehmen ihre Prozesse an die neuen Gegebenheiten anpassen. Das eintägige Zertifikatsprogramm „Frühwarnsysteme für Familienunternehmen“ am TUM Campus Heilbronn schafft für Beiräte und Aufsichtsräte sowie Geschäftsführungen von Familienunternehmen eine fundierte Grundlage für bessere unternehmerische Entscheidungen. Im Präsenzworkshop lernen die Teilnehmenden, relevante Unternehmensdaten systematisch zu nutzen, kritische Entwicklungen frühzeitig zu erkennen und Risiken fundiert zu bewerten. Die Veranstaltung wird von Prof. Dr. Sabine Rau geleitet. Im Mittelpunkt steht die Frage, wie sich wirtschaftliche Schieflagen rechtzeitig erkennen und geeignete Handlungsoptionen ableiten lassen. Das Programm verbindet wissenschaftliche Expertise mit praxisnahen Fallstudien und aktuellen Forschungserkenntnissen. Die Teilnehmenden beschäftigen sich mit Krisendynamiken und typischen Verlaufsmustern in Familienunternehmen. Dazu gehören auch Eigenverwaltung und Insolvenzverfahren sowie rechtliche Anforderungen und Haftungsrisiken für Kontrollgremien. Der Wert von Kennzahlen Ein weiterer Schwerpunkt liegt auf Kennzahlen als Frühwarnsystem. Behandelt werden Liquiditäts-, Ertrags-, Vermögens- und strategische Kennzahlen und die Frage, welche davon tatsächlich entscheidungsrelevant sind. Darauf aufbauend lernen die Teilnehmenden, wie moderne Risikofrühwarnsysteme sowie KPI-Cockpits mit Schwellenwerten, Ampelsystemen, Risikoklassifikationen und Eskalationssignalen aufgebaut werden. Programmleiterin Prof. Dr. Sabine Rau verbindet dabei wissenschaftliche Erkenntnisse mit langjähriger praktischer Erfahrung. Ihre Forschung untersucht den wechselseitigen Einfluss von Eigentümern und Unternehmen, insbesondere in den Bereichen Nachfolge und Governance sowie bei familienspezifischen Ressourcen und deren Wirkung auf die Performance von Familienunternehmen.
Wer Risiken früh erkennt, schafft Handlungsspielräume. Ein Executive Programm für Bei- und Aufsichtsräte sowie Geschäftsführungen von Familienunternehmen. www.lll.tum.de/zertifikatsprogramme/ fruehwarnsysteme-fuer-familienunternehmen
Der Workshop umfasst fünf aufeinander aufbauende Themenfelder: Unternehmenskrisen verstehen, Kennzahlen als Frühwarnsystem nutzen, ein Risikofrühwarnsystem und KPI-Cockpit aufbauen sowie Kommunikation und Entscheidungsverhalten in kritischen Situationen stärken. Zum Abschluss entwickeln die Teilnehmenden auf Grundlage eines vorab ausgefüllten Fragebogens ein individuelles Führungscockpit für den Transfer in das eigene Unternehmen.
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Wettbewerbsfähigkeit braucht resiliente Betriebsstrukturen
Operative Komplexität als Managementaufgabe
Steuerung dort, wo Prozesse aufeinandertreffen
Transformation wird in der Industrie meist mit Technologie, Investitionen und strategischer Neuausrichtung verbunden. Mindestens ebenso relevant ist jedoch eine andere Frage: Wie viel organisatorische und operative Komplexität kann ein Unternehmen dauerhaft selbst steuern, während es gleichzeitig seine Produktionssysteme weiterentwickelt?
Ein wesentliches Merkmal des Industrial Plant Management ist die Präsenz am Standort. Viele operative Entscheidungen lassen sich nur begrenzt standardisieren oder aus der Distanz steuern. Produktionsabläufe, technische Anlagen und infrastrukturelle Anforderungen folgen jeweils eigenen Bedingungen. Ein integriertes Modell muss deshalb übergreifende Strukturen mit detaillierter Kenntnis der konkreten Situation vor Ort verbinden. Im IPM übernimmt ein zentraler Ansprechpartner die Koordination der vereinbarten Leistungen und Schnittstellen. Ziel ist es, Steuerungswege zu verkürzen und Verantwortlichkeiten eindeutig zuzuordnen. Dabei geht es nicht darum, fachliche Spezialisierung durch eine generalistische Struktur zu ersetzen. Vielmehr werden spezialisierte Leistungen in ein gemeinsames Steuerungsmodell eingebunden. Für den Betreiber eines Industriestandorts entsteht so eine übergreifende Verantwortungsstruktur für definierte Prozessbereiche. Das kann administrativen Aufwand reduzieren und die Transparenz über Leistungen, Kosten und operative Abhängigkeiten verbessern.
Die Anforderungen sind erheblich. Unternehmen investieren in Automatisierung und Digitalisierung, müssen Energie- und Ressourcenverbräuche senken und ihre Prozesse an volatile Märkte und Lieferketten anpassen. Gleichzeitig verschärft der Mangel an qualifizierten Fachkräften die Bedingungen, unter denen industrielle Standorte betrieben werden. Transformation muss folglich unter den Bedingungen eines funktionierenden Tagesgeschäfts umgesetzt werden. Gerade deshalb gewinnt die Organisation jener Prozesse an Bedeutung, die nicht unmittelbar zur eigentlichen Wertschöpfung gehören, diese aber ermöglichen und absichern. Technische Instandhaltung, produktionsnahe Dienstleistungen, industrielle Reinigung, Produktionslogistik, Gebäudetechnik und die Versorgung mit Energie und anderen kritischen Medien bilden an vielen Standorten ein eng miteinander verzahntes System. Werden diese Aufgaben über unterschiedliche Zuständigkeiten und Dienstleister organisiert, steigt der Abstimmungs- und Steuerungsaufwand. Die Herausforderung besteht also nicht darin, Sekundärprozesse möglichst weit aus dem Unternehmen herauszuhalten. Entscheidend ist, ihre Komplexität professionell zu organisieren.
Von Einzelleistungen zu integrierter Verantwortung Das klassische Modell industrieller Dienstleistungen folgt häufig einer funktionalen Logik: Für einzelne Aufgaben werden spezialisierte Anbieter beauftragt. Dieses Modell kann sinnvoll sein. Mit zunehmender technischer und organisatorischer Vernetzung eines Standorts wachsen jedoch die Anforderungen an die Koordination zwischen den einzelnen Leistungen. Schnittstellen bestimmen, wie schnell auf Störungen reagiert wird, wer Entscheidungen trifft und ob Informationen dort verfügbar sind, wo sie benötigt werden. Besonders deutlich wird dies bei produktionsnahen Prozessen. Ein Problem in der technischen Infrastruktur, bei der Instandhaltung oder Versorgung kann Folgen haben, die weit über den jeweiligen Verantwortungsbereich hinausreichen. Damit verschiebt sich die Anforderung an Dienstleistungsmodelle. Neben fachlicher Kompetenz in einzelnen Gewerken wird die Fähigkeit wichtiger, unterschiedliche Leistungen in einen funktionierenden Gesamtzusammenhang zu überführen. Es geht um Prozessverantwortung an den Übergängen – dort, wo Zuständigkeiten aufeinandertreffen und operative Reibungsverluste entstehen können. Die WISAG Industrie Service bündelt diesen Ansatz unter dem Begriff Industrial Plant Management, kurz IPM. Das Modell zielt darauf, unterstützende und produktionsnahe Prozesse eines Industriestandorts übergreifend zu organisieren und unter einer zentralen Steuerungsverantwortung zusammenzuführen. „An industriellen Standorten geht es selten um isolierte Einzelaufgaben. Die entscheidende Frage ist, wie technische und infrastrukturelle Prozesse zusammenspielen“, sagt Philipp Daniels, Geschäftsführer der WISAG Industrie Service Holding SE. „Genau diese Zusammenhänge in der täglichen Praxis zu steuern, ist der Kern unseres Industrial-Plant-Management-Ansatzes.“
Wir sind für Sie da
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„Unsere Aufgabe besteht darin, Komplexität für den Kunden nicht nur zu verwalten, sondern sie in belastbare Betriebsstrukturen zu überführen“, so Daniels. „Das setzt voraus, dass wir die Prozesse vor Ort verstehen und zugleich über die fachlichen Ressourcen verfügen, um bei Bedarf unmittelbar handeln zu können.“
Eigenleistung als Voraussetzung für operative Verantwortung Ob ein integriertes Betreiberkonzept funktioniert, entscheidet sich letztlich in der Umsetzung. Wer für die Koordination mehrerer Prozessbereiche Verantwortung übernimmt, muss auch über die personellen und technischen Kapazitäten verfügen, diese Verantwortung im operativen Alltag wahrzunehmen. Die Eigenleistung ist damit mehr als ein Kapazitätsargument. Je stärker ein Dienstleister für kritische Leistungen auf weitere, separat zu koordinierende Ebenen angewiesen ist, desto größer wird auch die Zahl der Schnittstellen. Ein hoher Anteil eigener operativer Kompetenz kann diese Komplexität begrenzen. Die WISAG Industrie Service setzt deshalb auf eine hohe Eigenleistung und eigenes Fachpersonal. Mit rund 14.000 Mitarbeitenden an mehr als 70 Standorten in Deutschland deckt die WISAG Industrie Service Holding SE ein breites Spektrum industrieller Dienstleistungen ab – von der Instandhaltung technischer Anlagen und Maschinen bis zum Betrieb technischer und infrastruktureller Systeme. Eingebunden in die WISAG Gruppe mit rund 60.000 Mitarbeitenden steht dem Unternehmen darüber hinaus ein breites Netzwerk zur Verfügung. Für komplexe Standorte schafft diese organisatorische Tiefe die Voraussetzung, spezialisierte Kompetenzen verfügbar zu machen, ohne die Verantwortung für das operative Zusammenspiel aus der Hand zu geben.
Resilienz ist eine Frage der Betriebsorganisation Der Begriff Resilienz wird im industriellen Kontext häufig mit Lieferketten, Energieversorgung oder technologischer Souveränität verbunden. Seine operative Dimension erhält dagegen weniger Aufmerksamkeit. Dabei zeigt sich die Widerstandsund Anpassungsfähigkeit eines Standorts auch darin, wie zuverlässig er unter veränderten Bedingungen handlungsfähig bleibt. Dazu gehören klare Verantwortlichkeiten, kurze Entscheidungswege, verfügbare Fachkompetenz und die Fähigkeit, auf Störungen in komplexen Prozessketten schnell zu reagieren. Resilienz entsteht damit nicht allein durch Redundanzen oder zusätzliche Kapazitäten. Sie ist auch das Ergebnis einer Betriebsorganisation, die Abhängigkeiten kennt und Schnittstellen beherrschbar macht. Für integrierte Betreiberkonzepte ist das ein zentraler Ansatzpunkt. Wenn technische, produktionsnahe und infrastrukturelle Prozesse in ihrem Zusammenhang gesteuert werden, lassen sich Verantwortlichkeiten klarer organisieren und operative Reaktionsfähigkeit stärken. Industrial Plant Management versteht sich in diesem Sinne als Beitrag zur Resilienz industrieller Standorte – nicht als abstraktes Versprechen, sondern als Frage belastbarer Strukturen im täglichen Betrieb.
Wir beraten Sie individuell zu unseren Dienstleistungen für Ihre Branche und beantworten gerne Ihre Fragen. www.wisag.de
08 | Lesen Sie mehr auf erfolgundbusiness.de
Vielfalt ist dann erfolgreich, wenn sie im Arbeitsalltag tatsächlich gelebt wird. Von der Personalauswahl über Führung bis hin zu Entwicklungschancen gibt es für KMU zahlreiche Möglichkeiten, Zugehörigkeit und Wertschätzung zu fördern. Text Katharina Lassmann
Foto: Stefan W ege r
INKLUSIVE UNTERNEHMENSKULTUR ALS WETTBEWERBSVORTEIL Warum sollten sich KMU heute intensiver mit Vielfalt und einer inklusiven Unternehmenskultur beschäftigen, und welche konkreten Vorteile bringt das, etwa mit Blick auf Innovationskraft, Entscheidungsqualität oder wirtschaftlichen Erfolg? Viele kleine und mittelständische Unternehmen stehen vor ähnlichen Herausforderungen: Sie müssen Fachkräfte gewinnen und gleichzeitig auf immer dynamischere Märkte reagieren. Vielfalt erweitert den Blick. Teams mit unterschiedlichen Erfahrungen, Lebenswegen und Kompetenzen hinterfragen Annahmen eher, erkennen Risiken früher und entwickeln häufiger neue Lösungsansätze. Voraussetzung dafür ist, dass ihre Stimmen auch gehört werden. Gerade KMU haben hier oft einen Vorteil, weil Wege kürzer und Veränderungen schneller umsetzbar sind. Hinzu kommt: Viele Arbeitssuchende achten heute sehr genau darauf, wie ein Unternehmen mit seinen Beschäftigten umgeht. Arbeitsplätze, an denen Menschen für ihre Kompetenzen wertgeschätzt werden, sind ein Wettbewerbsvorteil.
men weiter? Wenn dabei immer wieder sehr ähnliche Lebensläufe und Erfahrungen auftauchen, lohnt sich die Frage, woran das liegt. Um auch andere Menschen dazu zu bringen, sich zu bewerben, überlegen Sie sich: Welche Fähigkeiten und Abschlüsse sind wirklich notwendig für diesen Job? Wo könnten Sie andere Zielgruppen erreichen? Viele Unternehmen machen außerdem die Erfahrung, dass sie bereits vielfältiger sind als gedacht. Darin liegt Ihre Aufgabe: Fördern Sie diese Vielfalt und legen Sie Unternehmenswerte fest, an denen sich das Miteinander im Betrieb orientiert. Gerade Führungskräfte haben eine wichtige Vorbildfunktion. Und kommunizieren Sie klar, an wen sich Menschen in Diskriminierungsfällen wenden können.
Ein kleines oder mittleres Unternehmen möchte Vielfalt stärker in seiner Personalarbeit verankern, hat aber weder eine eigene Diversity Stelle noch große finanzielle Ressourcen. Welche Maßnahmen würden Sie für den Einstieg konkret empfehlen? Der Umgang mit Vielfalt ist essentiell für gute Personalarbeit. Perfekte Lösungen braucht es nicht und Veränderung braucht Zeit. Entscheidend ist, erste Schritte zu gehen, Erfahrungen zu sammeln und Vielfalt kontinuierlich mitzudenken. Ein sinnvoller Anfang besteht darin, die eigenen Prozesse kritisch zu reflektieren. Wer bewirbt sich bei uns, wer wird eingeladen und wer entwickelt sich im Unterneh-
Katinka Inger Projektmanagerin beim Verein Charta der Vielfalt
“VIELFALT ERWEITERT DEN BLICK.“ Woran zeigt sich im Arbeitsalltag, ob eine inklusive Unternehmenskultur tatsächlich gelebt wird? Und welche Faktoren sind besonders entscheidend dafür, dass sich Mitarbeitende langfristig zugehörig und wertgeschätzt fühlen? Eine inklusive Kultur erkennt man daran, wie Menschen miteinander umgehen, wenn niemand bewusst darauf achtet. Wer kommt in Besprechungen zu Wort? Fühlen sich Mitarbeitende sicher genug, Fragen zu stellen oder an-
derer Meinung zu sein? Und haben Menschen vergleichbare Chancen auf Entwicklung und Verantwortung? Zugehörigkeit entsteht dann, wenn Beschäftigte das Gefühl haben, als Person akzeptiert zu werden und ihre Stärken einbringen zu können. Wo Wertschätzung und Fairness spürbar sind, engagieren sich Beschäftigte mehr und bleiben dem Arbeitgeber länger verbunden. Vielfalt umfasst neben Geschlecht und Migrationsgeschichte auch Alter, soziale Herkunft, Religion, sexuelle Orientierung sowie körperliche und geistige Fähigkeiten. Welche dieser Dimensionen werden in Unternehmen Ihrer Erfahrung nach besonders häufig übersehen und welches Potenzial bleibt dadurch ungenutzt? Wichtig ist, dass es bei Vielfalt kein Ranking gibt. Die verschiedenen Dimensionen lassen sich nicht gegeneinander aufwiegen, denn sie prägen die Lebensrealitäten von Menschen auf unterschiedliche Weise. Trotzdem sehen wir, dass manche Themen weniger im Fokus stehen als andere. Ein Thema, das lange übersehen wurde, ist Neurodiversität. Schätzungsweise jede fünfte Person hat ein Gehirn oder Nervensystem, das von der gesellschaftlichen Norm abweicht. Viele Betroffene sind schneller überlastet bei starken Sinnesreizen wie Lärm, Helligkeit oder Unruhe sowie unklaren Rollenverteilungen oder fehlender Struktur. Hier helfen schon kleine Veränderungen der Arbeitsbedingungen, um eine große Verbesserung ihrer Leistungsfähigkeit zu bewirken. Vergleichsweise selten wird auch über Benachteiligungen aufgrund des Glaubens, der Migrationsgeschichte oder Nationalität gesprochen. Dabei machen diese Merkmale einen wichtigen Teil der Identität und des Alltags von Menschen aus. Wenn Unternehmen Vorurteile abbauen und in Antirassismusarbeit investieren, steckt hier für viele noch ein großes Potenzial für Fach- und Arbeitskräfte.
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DAS EXKLUSIVE GESCHENK
Wertschätzung, die im Gedächtnis bleibt Handwerkliche Geschenkboxen mit den besten italienischen Produkten. Passen Sie Ihre Auswahl an und verschenken Sie ein einzigartiges Erlebnis. 3 Kollektionen · 8 Geschenkboxen Ein gutes Team lebt nicht allein von klaren Strukturen, attraktiven Rahmenbedingungen und gemeinsamen Zielen. Auch die persönliche Wertschätzung im Arbeitsalltag spielt eine wichtige Rolle. Gerade wenn Deadlines, Projekte und das Tagesgeschäft den Takt vorgeben, gerät ein bewusstes „Danke“ schnell in den Hintergrund. Dabei können kleine Gesten dazu beitragen, Mitarbeitenden zu zeigen, dass ihr Einsatz gesehen und geschätzt wird. Besonders wirkungsvoll sind Aufmerksamkeiten dann, wenn sie persönlich und passend zum Anlass ausgewählt werden. Ein Mitarbeitergeschenk muss dabei nicht groß oder kostspielig sein. Entscheidend ist vielmehr, dass es durchdacht wirkt und eine echte Wertschätzung vermittelt – statt wie eine beliebige Aufmerksamkeit von der Stange.
Auch kulinarische Geschenke können dabei eine besondere Rolle spielen. Italienische Spezialitäten etwa verbinden Genuss mit einem Stück Lebensgefühl und lassen sich zu unterschiedlichen Anlässen einsetzen. Die Geschenkboxen von Granborgo greifen diesen Gedanken auf: In den Kollektionen I Borghi, Le Città und Momenti werden ausgewählte italienische Spezialitäten wie Pasta, Olivenöl, Pesto und Feingebäck zusammengestellt. Die Produkte stammen aus kontrollierten Lieferketten und werden von Hand zu individuellen Geschenkboxen zusammengestellt.
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Für Unternehmen bieten sich solche Aufmerksamkeiten zu unterschiedlichen Gelegenheiten an – etwa zum Jahresende, zu Firmen- oder Teamjubiläen, als Willkommensgeschenk für neue Mitarbeitende oder als persönliches Dankeschön nach einem erfolgreichen Projekt. Denn Mitarbeiterbindung entsteht nicht allein durch große Maßnahmen. Oft sind es die kleinen Momente der Anerkennung, die im Arbeitsalltag in Erinnerung bleiben und eine Unternehmenskultur greifbar machen. Welche steuerlichen Rahmenbedingungen bei Mitarbeiterund Firmengeschenken zu beachten sind, haben wir in einem kompakten Leitfaden zusammengestellt. granborgo.com/de/steuervorteile
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STRATEGISCHER EINFLUSS STATT TOOL-CHAOS IN DER PERSONALABTEILUNG Fragmentierte HR-Systeme kleiner und mittelständischer Unternehmen kosten mehr als die Summe ihrer Lizenzgebühren: Zeitverlust, Compliance-Risiken, mühsames Reporting und eine schwächere Mitarbeitererfahrung. Die SD-Worx-Studie „HR & Payroll Pulse“ von 2025 zeigt, dass diese Mehrarbeit HR Abteilungen daran hindert, strategischen Einfluss in der Unternehmensführung zu nehmen. Die Lösung: eine Payroll-first-HR-Plattform, die Daten zentral bündelt, modular mitwächst und Mensch und Technologie kombiniert.
Compliance auf wackligem Fundament
Stammdaten in einem System, Zeiterfassung in einem anderen, die Lohnabrechnung extern, dazwischen eine digitale Personalakte, ergänzt durch Excel-Listen und E-Mail-Freigaben: So sieht der HR-Alltag in vielen deutschen KMU aus. Selten ist dies das Ergebnis schlechter Planung. Meist wächst die Systemlandschaft organisch, Tool für Tool, getrieben von akutem Bedarf statt von einer langfristigen Digitalstrategie. Was pragmatisch beginnt, wird im Alltag zur Belastung: unterbrochene Datenflüsse, doppelte Pflege, fehlende Übersicht. Das Tückische an fragmentierten HR-Systemen: Ihre wahren Kosten stehen auf keiner Rechnung. Sie verteilen sich unsichtbar auf Zeitverlust, Compliance-Risiken, fehlendes Reporting und eine schwächere Mitarbeitendenerfahrung. Das Risiko für fehlerhafte Lohnabrechnungen steigt. Gibt es Fehler, ist der Vertrauensverlust bei den eigenen Mitarbeitenden groß.
Wenn Reporting zur Fleißarbeit wird
Unklare Datenstände, lokale Excel-Listen und manuelle Übergaben zwischen Systemen erschweren eine saubere Dokumentation, gerade dort, wo Genauigkeit Pflicht ist: bei der DSGVO, dem Arbeitszeitgesetz, Meldepflichten gegenüber Sozialversicherungsträgern oder der korrekten Lohnsteuermeldung. Auch beim Schutz sensibler Daten sehen viele Unternehmen noch Lücken: Nur 59,8 Prozent der in der Studie befragten KMU stimmen zu, dass ihre HR- und PayrollSysteme ausreichend gegen Cyberbedrohungen geschützt sind. Je mehr nicht integrierte Systeme im Einsatz sind, desto größer wird diese Angriffsfläche.
Verteilte HR-Daten machen selbst einfaches Reporting aufwändig. Aussagen zu Krankenständen, Fluktuation oder Personalkosten erfordern dann hohen Aufwand und bergen ein erhöhtes Fehlerrisiko bei jeder Auswertung. Strategische Fragen zu Skalierung oder Liquidität bleiben liegen, weil schon die Grundlagen fehlen. Dabei verfügt kaum ein anderer Unternehmensbereich über so zahlreiche, aktuelle und verlässliche Daten wie die Lohnabrechnung, wenn sie richtig genutzt wird. Auch für die Mitarbeitenden ist Tool-Chaos spürbar: unterschiedliche Oberflächen für verschiedene Anliegen, kein digitaler Zugang zur eigenen Gehaltsabrechnung, lange Wartezeiten bei einfachen Anfragen. Das Signal, das dabei ankommt: HR ist kompliziert, langsam und reaktiv. Ein Eindruck, der sich auch auf die Attraktivität als Arbeitgeber auswirkt.
Zwischen Steuerberater und Konzernlösung
Für dieses Dilemma gibt es bislang selten eine passende Antwort. Der Steuerberater ist für die Finanzen zuständig, nicht für die Digitalisierung des HR-Alltags. Klassische Payroll-Software lässt Nutzerinnen und Nutzer mit der Komplexität allein und setzt Fachwissen voraus, das den wenigsten KMU zur Verfügung steht. Große HR-Suiten sind für kleinere Betriebe oft überdimensioniert, zu starr und zu teuer im Verhältnis zum tatsächlichen Bedarf.
Von reaktiver Verwaltung zu strategischer Sicherheit
Beim Payroll-Management wünschen sich laut Studie 44,4 Prozent der KMU eine Kombination aus Mensch und Technologie. Nur 28,7 Prozent würden vollständig automatisieren. Genau dieses Zusammenspiel bildet Buddy ab: intelligente Software für wiederkehrende Aufgaben, kombiniert mit einem persönlichen Ansprechpartner für alles, was echtes Fachwissen erfordert.
Buddy: Alle HR-Daten an einem Ort und Payroll in Echtzeit
Fragmentierte Systeme verhindern strategischen Einfluss
Jede Neueinstellung, jede Vertragsänderung, jede Abwesenheit muss in mehrere Systeme manuell eingetragen werden, wenn Tools nicht miteinander kommunizieren. Das kostet nicht nur Nerven, sondern reale Arbeitszeit. Schon eine zusätzliche Stunde manueller Datenpflege pro Tag und Mitarbeitendem kann pro Jahr mehrere zehntausend Euro an indirekten Kosten verursachen, allein durch gebundene Arbeitszeit und ineffiziente Abläufe. Wie stark operative Lasten die HR-Arbeit in deutschen KMU dominieren, zeigt auch die Studie „HR & Payroll Pulse 2025“ von SD Worx: 39,7 Prozent der befragten Unternehmen nennen eine zu hohe operative und administrative Auslastung als größte Hürde dafür, dass HR strategischen Einfluss gewinnt. Fragmentierte Tools sind dabei oft die eigentliche Ursache: Wer HR-Daten von Hand zwischen Systemen hin- und herträgt, kommt kaum zu strategischen Themen, die wirklich vorwärtsbringen.
make work work Trusted to
Genau hier setzt SD Worx Buddy an. Als Payroll-first HR-Lösung für KMU bündelt Buddy Stammdaten, Zeiterfassung, Personaldaten und Lohnabrechnung in einer einzigen Plattform. Alle Daten fließen automatisch in die Lohnabrechnung und erlauben so eine kontinuierliche Simulation, Berechnung und Berichterstattung der Gehaltsabrechnung. SD Worx Buddy reduziert Mehrfacheingaben, schafft ein einheitliches, verlässliches Reporting in Echtzeit und verankert Compliance direkt im System statt in der Hoffnung auf manuelle Sorgfalt in Insellösungen. Im Gegensatz zu vielen Wettbewerbern hat SD Worx seinen Ursprung in der Lohnabrechnung selbst: Über 80 Jahre Payroll-Erfahrung fließen direkt in eine intuitive Software mit persönlichem Service. Unternehmen entscheiden dabei selbst, wie viel Verantwortung sie abgeben möchten: von Managed Payroll Service bis zum vollständigen HRund Payroll-Outsourcing. Wächst ihr Unternehmen, wächst die Lösung modular mit, ohne dass ein Systemwechsel nötig wird.
Ein strategischer Schritt, keine technische Frage
Der Wechsel vom fragmentierten zum integrierten Setup ist damit keine rein technische Entscheidung, sondern ein strategischer Schritt: weniger Zeitaufwand für manuelle Aufgaben, geringeres Compliance-Risiko und mehr Freiraum, um sich auf das zu konzentrieren, was HR eigentlich ausmacht, nämlich die Menschen im Unternehmen. SD Worx Buddy übernimmt, was Unternehmen abgeben möchten, und lässt ihnen die Kontrolle über das, was ihnen wichtig ist. Für kleine und mittlere Unternehmen, die aus Tool-Chaos ein verlässliches Fundament machen wollen, ist das der Unterschied zwischen ständigem Improvisieren und echter Zuversicht. Mit SD Worx Buddy wird aus fragmentierten HR-Systemen eine Plattform, auf die sich KMU einfach verlassen können.
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WENN RAUM UND KULTUR ZUSAMMENSPIELEN SO ENTSTEHT EIN ZUKUNFTSFÄHIGES BÜRO Die Rückkehr ins Büro funktioniert nicht über Anwesenheitspflicht, sondern über Mehrwert. Wer gemeinsame Arbeitszeit sinnvoll gestalten will, muss Räume, Technologie und Unternehmenskultur zusammendenken. Text Christine Thaler
W
as braucht es aus Ihrer Sicht, damit gemeinsame Bürozeit für hybrid arbeitende Teams einen echten Mehrwert bietet? Gemeinsame Bürozeit sollte bewusst für Aufgaben genutzt werden, die im direkten Austausch besonders gut funktionieren: Zusammenarbeit, kreative Prozesse, Lernen, Feedback, informelle Begegnung und die Pflege von Beziehungen. Das Büro gewinnt dann an Attraktivität, wenn es nicht bloß einen Arbeitsplatz bereitstellt, den Mitarbeitende auch zu Hause haben könnten, sondern einen erkennbaren Mehrwert schafft.
Carsten Leap Foto:
Dazu gehören passende Räume für unterschiedliche Arbeitsformen, eine gute technische Ausstattung für hybride Meetings und klare Absprachen im Team. Wichtig ist auch, dass Präsenz nicht als Kontrollinstrument verstanden wird. Wenn Teams nachvollziehbar entscheiden können, wann gemeinsames Arbeiten sinnvoll ist, entsteht Verbindlichkeit eher aus Zusammenarbeit und Vertrauen als aus Anwesenheitspflicht.
“DAS BÜRO GEWINNT DANN AN ATTRAKTIVITÄT, WENN ES NICHT BLOSS EINEN ARBEITSPLATZ BEREITSTELLT.“ Jasmin Najiyya Pressesprecherin, Redaktionsleitung IBA Forum
Was unterscheidet ein Büro, das Innovation und neue Ideen fördert, von einem, das sie eher ausbremst? Innovationsfördernde Büros ermöglichen sowohl Begegnung als auch Konzentration. Sie bieten Räume, in denen Teams spontan zusammenkommen, Ideen sichtbar machen und gemeinsam an Themen arbeiten können – etwa Projektflächen, flexible Besprechungsräume oder informelle Treffpunkte. Gleichzeitig brauchen Beschäftigte Rückzugsmöglichkeiten für vertrauliche
Gespräche, fokussiertes Arbeiten und digitale Termine. Entscheidend ist jedoch nicht die Zahl einzelner Flächen oder Möbelstücke. Innovation entsteht dort, wo Raum, Technologie und Arbeitskultur zusammenpassen. Eine Umgebung kann Austausch unterstützen, wenn sie von einer Führungskultur begleitet wird, die Eigenverantwortung, offene Diskussion und das Ausprobieren neuer Wege zulässt. Wo dagegen jede Fläche überreguliert ist, Störungen dominieren oder Mitarbeitende keine Zeit und keine psychologische Sicherheit für neue Ideen haben, kann auch ein hochwertig gestaltetes Büro seine Wirkung nicht entfalten. Introvertierte und extrovertierte Mitarbeitende haben oft gegensätzliche Bedürfnisse an ihre Umgebung. Wie lässt sich das im selben Büro sinnvoll lösen? Die Lösung liegt nicht darin, sich für ein ausschließlich offenes oder ausschließlich abgeschirmtes Büro zu entscheiden. Entscheidend ist eine differenzierte Arbeitsumgebung, die Wahlmöglichkeiten bietet. Offene Bereiche für Austausch und Begegnung sollten durch ruhige Zonen, buchbare Fokus- und Telefonräume sowie Orte für vertrauliche Gespräche ergänzt werden. Für KMU muss das nicht zwangsläufig ein umfangreicher Umbau sein. Oft lassen sich bereits mit guter Akustik, klaren Nutzungsregeln, mobilen Abschirmungen und flexibel nutzbaren Besprechungsbereichen spürbare Verbesserungen erzielen. Wichtig ist, die tatsächlichen Tätigkeiten und Bedürfnisse der Teams vorab zu erheben, statt ein Raumkonzept nach allgemeinem Trend zu übernehmen. Arbeitsstättenrechtliche Vorgaben und Technische Regeln geben zudem Orientierung für sichere und gesundheitsgerechte Bedingungen, etwa bei Lärm, Beleuchtung und Lüftung. Digitale Tools und KI übernehmen immer mehr Aufgaben im Arbeitsalltag. Warum wird persönlicher Austausch dadurch eher wichtiger statt überflüssiger? Digitale Tools und KI können Routineaufgaben vereinfachen, Informationen schneller verfügbar machen und die Zusammenarbeit über Distanz erleichtern. Damit verändert sich auch der Wert gemeinsamer Zeit im Büro: Wenn Recherche, Dokumentation und organisatorische Abstimmungen stärker digital unterstützt werden, kann persönliche Begegnung gezielter für Aufgaben genutzt werden, bei denen Kontext, Vertrauen und gemeinsames Verständnis entscheidend sind. Dazu zählen komplexe Entscheidungen, kreative Entwicklungsprozesse, Konfliktklärung, Führung, Lernen und informeller Wissensaustausch. Persönlicher Austausch wird also nicht durch Technologie ersetzt, sondern bekommt eine andere Qualität. Unternehmen sollten deshalb bewusst entscheiden, welche Aufgaben digital oder KI-gestützt erfolgen, und wann Teams von unmittelbarer Begegnung profitieren.
Die neue New-Work-Order-Studie „Kollaboration mit KI“ von Trendforscherin Birgit Gebhardt, die im Auftrag des IBA entstand, greift genau diese Verschiebung auf. Sie beschreibt KI nicht allein als Werkzeug zur Effizienzsteigerung, sondern als künftigen Bestandteil von Teamarbeit, Wertschöpfung und Innovation. Daraus ergeben sich neue Anforderungen an Führung, Qualifizierung, Datenflüsse und Arbeitsumgebungen. Die vollständige Studie wird im Oktober 2026 zur ORGATEC vorgestellt.
“WICHTIG IST, DIE TATSÄCHLICHEN TÄTIGKEITEN UND BEDÜRFNISSE DER TEAMS VORAB ZU ERHEBEN, STATT EIN RAUMKONZEPT NACH ALLGEMEINEM TREND ZU ÜBERNEHMEN.“ Nachhaltigkeit spielt bei Büroausstattung eine wachsende Rolle. Worauf sollten KMU achten, wenn sie in neue Möbel oder Ausstattung investieren? Es ist sinnvoll, nicht ausschließlich den Anschaffungspreis, sondern die gesamte Nutzungsdauer zu betrachten. Langlebige, reparierbare und modular aufgebaute Möbel lassen sich bei Wachstum, Umzügen oder veränderten Raumkonzepten leichter anpassen und über mehrere Nutzungszyklen einsetzen. Das schont Ressourcen und kann langfristig wirtschaftlicher sein. Bei der Auswahl helfen transparente Angaben zu Materialien, Herkunft, Emissionen sowie zu Möglichkeiten der Reparatur, Rücknahme und Wiederverwertung. Relevante Nachweise können – je nach Produktgruppe – beispielsweise Umweltzeichen, Umweltproduktdeklarationen oder Informationen zur Kreislauffähigkeit sein. Ebenso lohnt sich der Blick auf bereits vorhandene Ausstattung: Nicht jedes Möbelstück muss ersetzt werden. Häufig können Bestände umgenutzt, aufgearbeitet oder strukturiert weitergegeben werden. Hier setzt newen an: Die vom IBA und seinen Mitgliedsunternehmen gegründete branchenweite B2B-Plattform vernetzt Unternehmen und öffentliche Auftraggeber mit Originalherstellern, qualifizierten Partnern, Architekten und Planern. Ziel ist es, hochwertiges, nicht mehr benötigtes Büroinventar strukturiert weiterzuverwenden und Qualität, Funktion sowie Wert der Möbel möglichst langfristig zu erhalten. Die Plattform verkauft die Möbel nicht selbst und steht damit nicht im Wettbewerb zu Herstellern oder Fachhändlern. Stattdessen sorgt sie dafür, dass Herstellerseite und geeignete Partner gezielt in den Weiterverwendungsprozess eingebunden werden. Über den IBA Der Industrieverband Büro und Arbeitswelt e. V. (IBA) ist der Branchenverband für die ganzheitliche Gestaltung moderner Büroarbeit. Seine Mitgliedsunternehmen entwickeln Büro-, Objektund Akustikmöbel sowie weitere Lösungen für zeitgemäße Arbeitsumgebungen. Mit dem IBA Forum bündelt der Verband Wissen rund um New Work und moderne Büroarbeit. Der IBA ist ideeller Träger der ORGATEC und richtet im Rahmen der Messe das Wherever Whenever – Work Culture Festival aus.
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NICHT NUR "HELL GENUG" Warum gutes Licht zur Arbeitsumgebung gehört – und worauf Unternehmen bei der Planung achten sollten. Text Katharina Lassmann
Zwischen Norm und individueller Nutzung Wie Arbeitsplätze beleuchtet werden sollten, ist nicht allein eine Geschmacksfrage. Die Arbeitsstättenverordnung und die Technischen Regeln für Arbeitsstätten, insbesondere ASR A3.4, formulieren grundlegende Anforderungen. Für Büroarbeitsplätze mit Tätigkeiten wie Schreiben, Lesen und Datenverarbeitung nennt die ASR einen Mindestwert von 500 Lux. Auch die DIN EN 12464-1 berücksichtigt neben der Beleuchtungsstärke weitere Faktoren wie Blendung, Gleichmäßigkeit und Farbwiedergabe. Eine einzelne Leuchte lässt sich deshalb nicht unabhängig vom Arbeitsplatz betrachten. Entscheidend ist das Zusammenspiel von Raum, Tätigkeit, Möblierung, Tageslicht und künstlicher Beleuchtung. Gleichmäßig statt möglichst hell Mehr Licht bedeutet nicht automatisch besseres Licht. Zu helle Leuchten können blenden, starke Helligkeitsunterschiede die visuelle Wahrnehmung erschweren. Ziel ist daher eine ausgewogene Lichtverteilung. Helle Wände und Decken können beispielsweise Licht reflektieren und zur gleichmäßigeren Ausleuchtung beitragen. Direktes Licht kann Arbeitsflächen gezielt be-
leuchten, während indirekte Lichtanteile für eine angenehme Grundhelligkeit sorgen. Bei Bildschirmarbeitsplätzen sollte außerdem darauf geachtet werden, Reflexionen auf Monitoren und störende Lichtquellen im Blickfeld zu vermeiden. Tageslicht einbeziehen Wo es möglich ist, sollte vorhandenes Tageslicht in die Planung einbezogen werden. Allerdings verändert sich dessen Verfügbarkeit im Laufe des Tages und der Jahreszeiten. Flexible Beleuchtung kann hier einen Ausgleich schaffen. Dimmbare Leuchten oder Systeme mit unterschiedlichen Lichtstärken ermöglichen eine Anpassung an verschiedene Situationen. Sensoren können Tageslicht und Anwesenheit berücksichtigen und die künstliche Beleuchtung entsprechend steuern. Das kann zugleich dazu beitragen, Energie effizienter einzusetzen. Lichtplanung beginnt mit der Nutzung Vor der Auswahl von Leuchten lohnt sich deshalb eine Bestandsaufnahme: Welche Tätigkeiten finden im Raum statt? Wo wird überwiegend am Bildschirm gearbeitet? Welche Flächen werden für Besprechungen oder Präsentationen genutzt? Wie viel Tageslicht steht zur Verfügung? Gerade bei Neubau oder Umgestaltung sollte die Beleuchtung möglichst gemeinsam mit Raumaufteilung und Möblierung geplant werden. So lassen sich Lichtquellen dort positionieren, wo sie tatsächlich gebraucht werden. Auch flexible Arbeitsformen spielen eine Rolle. Beschäftigte wechseln heute häufiger zwischen Schreibtisch, Besprechungsraum und anderen Arbeitsbereichen. Unterschiedliche Zonen können daher unterschiedliche Anforderungen an die Beleuchtung haben.
Fotos: Unsplash
Ob konzentrierte Bildschirmarbeit, Besprechung oder kurzer Austausch: In modernen Büros finden unterschiedliche Tätigkeiten und Situationen statt. Entsprechend vielseitig sind die Anforderungen an die Beleuchtung. Licht soll Arbeitsplätze ausreichend ausleuchten, Blendungen vermeiden und zugleich eine angenehme Atmosphäre schaffen. Bürobeleuchtung ist damit nicht nur eine Frage des Designs, sondern auch der Arbeitsplatzgestaltung.
Ein Detail mit großer Wirkung Bürobeleuchtung fällt im Alltag oft erst dann auf, wenn etwas nicht stimmt: ein spiegelnder Bildschirm, eine dunkle Ecke oder eine blendende Leuchte. Gute Lichtplanung arbeitet dagegen möglichst unauffällig und schafft verlässliche Bedingungen für unterschiedliche Sehaufgaben. Für KMU kann deshalb bereits eine Überprüfung der bestehenden Beleuchtung sinnvoll sein. Nicht jede Optimierung erfordert eine komplette Neuplanung. Je nach Raum und Nutzung können eine veränderte Positionierung, zusätzliche Arbeitsplatzleuchten oder eine bessere Steuerung Ansatzpunkte sein. Bürobeleuchtung verbindet damit funktionale Anforderungen und Raumgestaltung. Wer beide Aspekte berücksichtigt, schafft eine Arbeitsumgebung, die nicht nur ausreichend hell, sondern auch passend zur jeweiligen Nutzung beleuchtet ist. Anzeige
LICHT FÜRS BÜRO NEU GEDACHT mit Lampenwelt Professional Wo Menschen täglich viele Stunden arbeiten, ist die Beleuchtung ein wichtiger Bestandteil einer zeitgemäßen Büroausstattung. Gutes Licht unterstützt konzentriertes Arbeiten und Wohlbefinden, kann Energie und Kosten sparen und trägt zugleich zum professionellen Erscheinungsbild eines Unternehmens bei. Für Elektriker, Architekten und Einrichter wird die passende Lichtlösung damit zum wichtigen Bestandteil ganzheitlicher Bürokonzepte.
Mehr als nur helle Leuchten Wie die Beleuchtung für mehr Motivation und Produktivität sorgt Moderne Bürobeleuchtung muss mehr leisten als reine Helligkeit. LED-Panels, Pendel- und Stehleuchten sorgen für eine bedarfsgerechte Allgemein- und Arbeitsplatzbeleuchtung. Dimmbare Schreibtischleuchten ermöglichen individuellen Lichtkomfort, während Sensorik die Wirtschaftlichkeit des gesamten Unternehmens unterstützt.
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