Diagramação PGE

Projeto empreendedor de agência de empresariamento artístico

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como para obtenção do título de Bacharel em Publicidade e Propaganda pela Escola Superior de Propaganda e Marketing.

Edison Borges Gabriel Ferreira Letícia Carvalho Rodrigo Correia

Orientadores: Veronica Bidart de Castro Nelson Machado e Giovanni Marangoni

Rio de Janeiro 2020

RESUMO

Este trabalho acadêmico feito para o Programa de Gra-

ABSTRACT

This academic work aims to develop a company called

duação I da ESPM tem como objetivo criar uma empresa cha-

Upper - an artistic business agency that offers multiple servi-

mada Upper - uma agência de empresariamento artístico que

ces for artists at the phonographic market. Upper offers care-

oferece diversos serviços para artistas do mercado fonográfico

er management, artistic production, audiovisual production,

que desejam consolidar-se neste mercado. A Upper oferece

music production, and social media at an affordable price.

gestão de carreira, produção artística, produção audiovisual,

Through the research developed for the project, it is clear that

produção musical e social media em uma só empresa por um

these multi-services become a differential because, through

preço acessível e abaixo do mercado. Através das pesquisas

the analysis of the data, one of the great challenges in an ar-

desenvolvidas para o projeto , percebe-se que estes multi ser-

tist’s career is to be able to focus only on music, since as a large

viços tornam-se um diferencial pois, através das análises dos

part of his effort is diluted in activities that should be carried

dados levantados, um dos grandes desafios na carreira de um

out by qualified professionals. Besides, access to a differentia-

artista é conseguir focar apenas na música, pois grande parte

ted service with a competitive price was also considered po-

do seu esforço dilui-se em atividades que deveriam estar sen-

sitive for the enterprise. The agency’s main value proposition

do feitas por profissionais habilitados para tal. Somado a isso,

is to help artists do what they love, music. The goal is to treat

o acesso a um serviço diferenciado e com preço competitivo

musicians with a partnership relationship and grow in audien-

também foi considerado positivo para o empreendimento. A

ce and financially with them.

principal proposta de valor da agência é ajudar os artistas a fazerem o que realmente amam. O objetivo é tratar os músicos com uma relação de parceria e crescer em audiência e finan-

Keywords: Musician; Phonographic Market; Artistic Entrepre-

ceiramente junto com eles.

neurship

Palavras-chave: Músico; Mercado Fonográfico; Empresariamento Artístico.

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SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO........................... 19 2. DESCRIÇÃO DA OPORTUNIDADE................................................... 22 3. ANÁLISE DO............................. 25 MACROAMBIENTE...................... 25

4. AMBIENTE COMPETITIVO..... 35 4.1 Mercado........................................................... 36 4.1.1 Mercado disponível..................................... 36 4.1.2. Estrutura de Mercado ............................. 37 4.1.3. Tendências de mercado......................... 38 4.1.3.1. A evolução do streaming frente o rádio.............................................................................. 38

3.1. Ambiente demográfico............................. 26

4.1.3.2. Novos serviços para os artistas...... 39

3.2 Ambiente econômico................................. 27

4.1.3.3. Novos concorrentes.............................. 39

3.3 Ambiente político-legal............................. 28

4.1.3.4. Democratização da Cultura............ 40

3.3.1. ECAD (Escritório Central de Arrecada-

4.1.3.5. A Força do single ................................... 40

ção e Distribuição)............................................... 28

4.1.3.6. Nova monetização dos selos........... 41

3.3.2. Direito Autoral............................................ 29

4.1.4 Participação de mercado....................... 41

3.3.3. Direitos trabalhistas ................................ 30

4.1.5 Sazonalidade................................................. 41

3.3.4. Contratos ..................................................... 30

4.1.6 Benchmarking............................................. 44

3.4 Ambiente tecnológico............................... 31

4.2 Aspectos Legais........................................... 46

3.5 Ambiente sociocultural............................. 33

4.2.1. Abertura da empresa............................... 46

3.6 Ambiente natural......................................... 34

4.2.1.1. Passo 1: consulta prévia de local.... 46

SUMÁRIO 4.2.1.2. Passo 2: auto declarações................. 46

4.3.1.3. Concorrência de Forma...................... 48

4.2.1.3. Passo 3: cadastro no site da JUCER-

4.3.1.4. Concorrência Genérica....................... 48

JA (Junta Comercial do Estado do Rio de

4.3.2. Principais concorrentes por

Janeiro)....................................................................... 46

categoria................................................................... 49

4.2.1.4. Passo 4: Solicitação de CNPJ.......... 47

4.3.2.1 Concorrência de Marca....................... 49

4.2.1.5. Passo 5: alvará de

4.3.2.2. Concorrência Setorial......................... 49

funcionamento...................................................... 47

4.3.2.3 Concorrência de Forma...................... 49

4.2.1.6. Passo 6: certificado do corpo de

4.3.2.4. Concorrência Genérica...................... 49

bombeiros................................................................. 47

4.3.3 Marketing mix dos concorrentes dire-

4.2.1.7. Passo 7: emissão/atualização da ins-

tos................................................................................ 49

crição estadual....................................................... 47

4.3.3.1 Bmaisca........................................................ 49

4.2.2. Tributos......................................................... 47

4.3.3.2 Medellin Records.................................... 51

4.2.2.1. Tributos federais..................................... 47

4.3.4 Mapa de posicionamento...................... 51

4.2.2.2. Tributos estaduais................................ 48

4.3.5 Análise das marcas................................... 52

4.2.2.3. Tributo Municipal.................................. 48 4.3 Concorrência................................................. 48 4.3.1 Categorias de Concorrência.................. 48 4.3.1.1. Concorrência de Marca........................ 48 4.3.1.2. Concorrência Setorial.......................... 48

4.4. Canais de Distribuição............................... 53 4.5. Fornecedores................................................ 53 4.6. Consumidores (B2C e B2B)...................... 53 4.6.1 Pesquisa.......................................................... 53 4.6.1.1. Metodologia da pesquisa.................. 54

SUMÁRIO 4.6.1.2. Resultados da pesquisa qualitativa................................................................. 54 4.6.1.3. Mapa de empatia................................... 58 4.6.1.4. Consumer insight.................................. 59 4.6.2. Hábitos e atitudes de consumo......... 59

5. DIAGNÓSTICO.......................... 62 5.1 Cinco forças de Porter ................................. 63 5.1.1 Rivalidade entre os concorrentes......... 63 5.1.1.1. Barreiras de saída..................................... 63 5.1.1.2. Barreiras de entrada.............................. 64

4.6.3. Papéis de compra.................................... 59

5.1.1.3. Baixos custos fixos.................................. 64

4.6.4. Variáveis de segmentação.................. 60

5.1.1.4. Concorrentes com um considerável

4.6.4.1. Geográfica................................................. 60

nível de diferenciação........................................ 64

4.6.4.2. Demográfica........................................... 60

5.1.1.5. Mercado em crescimento

4.6.4.3. Psicográfica............................................. 60

acelerado................................................................... 64

4.6.4.4. Comportamental................................. 60

5.1.2 Produtos e serviços substitutos........... 65

4.6.5. Índices de atratividade.......................... 60

5.1.2.1. Preço dos concorrentes....................... 65

4.6.5.1. Mensuráveis ............................................. 60

5.1.2.2. Custos de mudança.............................. 65

4.6.5.2. Substanciais ............................................ 61

5.1.2.3. Propensão do contratante a

4.6.5.3. Acessíveis ................................................. 61

mudar.......................................................................... 65

4.6.5.4. Diferenciáveis ........................................ 61

5.1.3 Poder de barganha dos

4.6.5.5 Acionáveis ................................................. 61

fornecedores........................................................... 66 5.1.3.1. Fornecedores disponíveis................... 66 5.1.3.2. Importância dos produtos................ 66

SUMÁRIO 5.1.3.3.Custo de mudança para outros for-

5.2 Matriz de oportunidades e

necedores.................................................................. 66

ameaças - OT......................................................... 71

5.1.3.4.Disponibilidade de produtos substi-

5.2.1 Análise das oportunidades..................... 71

tutos............................................................................. 67

5.2.1.1. Crescimento de mercado da música

5.1.4 Ameaça dos novos entrantes................ 67

e streaming.............................................................. 71

5.1.4.1. Necessidade de investimento......... 67

5.2.1.2. Gap de mercado..................................... 71

5.1.4.2. Diferenciação de produtos e servi-

5.3.2 Análise das ameaças................................ 72

ços.................................................................................. 68

5.3.2.1. Burocracia e taxas.................................. 72

5.1.4.3. Regulamentação.................................... 68

5.3.2.2. Economia instável................................. 72

5.1.4.4. Acesso a canais de distribuição.... 68

5.3.2.3. Terceirização............................................ 73

5.1.4.5. Diversidade de conteúdo.................. 69

5.3.2.4. Concorrência........................................... 73

5.1.5 Poder de barganha dos clientes.......... 69

5.4 Fatores críticos para o sucesso............... 74

5.1.5.1. Diversidade de clientes........................ 69

5.5. Problemas de comunicação e de per-

5.1.5.2. Participação no volume de

cepção da categoria do ponto de vista dos

vendas......................................................................... 70

públicos de relacionamento ........................... 75

5.1.5.3. Custo de mudança para outros servi-

5.5.1 Sócios................................................................ 75

ços.................................................................................. 70

5.5.2 Fornecedores............................................... 75

5.1.5.4. Grau de informação sobre o merca-

5.5.3 Clientes .......................................................... 75

do/produto................................................................ 70

5.5.4 Parceiros ....................................................... 76

SUMÁRIO 5.6 Análise das mídias comumente usadas

6.3.2. Visão................................................................ 83

pela categoria....................................................... 76

6.3.3. Crenças e Valores...................................... 84

5.7. Conclusão do diagnóstico........................ 79

6.3.4. Cultura........................................................... 84

6. CONCEPÇÃO DO NEGÓCIO.. 80

6.4. Públicos de relacionamento.................... 84 6.4.1. Mapeamento dos Stakeholders (Matriz

6.1. Análise Crítica com base no Modelo Can-

PLU)............................................................................. 84

vas............................................................................. 81

6.4.2. Análise geral............................................... 85

6.1.1. Proposta de valor........................................ 81

6.4.3. Práticas de comunicação para cada

6.1.2. Segmento de clientes.............................. 81

stakeholders........................................................... 86

6.1.3. Os canais........................................................ 81

6.4.3.1. Sócios............................................................ 86

6.1.4. Relacionamento com clientes ............ 81

6.4.3.2. Clientes....................................................... 86

6.1.5. Atividade-chave.......................................... 82

6.4.3.3. Fornecedores.......................................... 86

6.1.6. Recursos principais................................... 82

6.4.3.4. Parceiros.................................................... 86

6.1.7. Parcerias principais................................... 82

6.5. Estratégia de Posicionamento para as

6.1.8. Fontes de receita....................................... 82

marcas de produtos e serviços....................... 86

6.1.9. Estrutura de custos................................... 82

6.5.1. Target.............................................................. 86

6.2. Detalhamento do negócio....................... 82

6.5.2. Atributos....................................................... 87

6.3. Identidade da Marca Corporativa......... 83

6.5.3. Benefícios..................................................... 87

6.3.1. Missão.............................................................. 83

6.5.4. Diferenciais.................................................. 87

SUMÁRIO 6.5.5. Mapa de Posicionamento...................... 88 6.6. Diretrizes para o Marketing de Mix....... 88 6.6.1. Produto........................................................... 88 6.6.2. Preço............................................................... 89

7. ESTRATÉGIAS DE MARKETING PARA O PERÍOD DE 3 ANOS 95 7.1. Objetivos de Marketing.............................. 96 7.2. Estratégias para o mix de marketing.... 96

6.6.2.1. Preço dos produtos e pacotes........ 89 6.6.3. Praça............................................................... 89

8. DESENVOLVIMENTO DA MARCA..........................................98

6.6.4. Pessoas (para serviço)............................ 89

8.1. Pesquisa de referência .............................. 99

6.6.5. Processos (para serviço)........................ 90

8.1.1. Descritivo das pesquisas......................... 99

6.6.6. Evidências físicas (para serviço)........ 91

8.1.1.1. K2L .................................................................. 99

6.6.7. Promoção (linhas gerais)....................... 91

8.1.1.2. MTK................................................................. 99

6.7. Dimensões de qualidade a serem obser-

8.1.1.2. Netflix............................................................ 100

6.6.2.2. Porcentagem do artista.................... 89

vadas (para serviço)............................................ 91 6.8. Hiatos de qualidade a serem observados (para serviço)......................................................... 92

8.1.2. Moodboards................................................. 101 8.2 Sistema de identidade ............................... 101 8.2.1. Identidade nuclear e Identidade expandida..................................................................... 101 8.2.2. Proposta de valor (benefício funcional, emocional e de auto expressão).................... 102

SUMÁRIO 8.3. Personalidade da marca (arquétipos).. 103

9.3. Estratégias para o Composto de Comuni-

8.4. Vocabulário visual e “tom de voz”......... 103

cação........................................................................ 133

8.5. Assinaturas da marca................................ 104

9.3.1 Comunicação institucional..................... 133

8.6. Aspectos multissensoriais da marca... 104

9.3.2 Comunicação mercadológica.............. 133

8.7. Manual da marca......................................... 104

9.3.3. Comunicação Interna/

9. PLANO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO...........................131

Administrativa........................................................ 134 9.4. Estratégias de Eixo Conceitual da Marca........................................................................ 135

9.1. Objetivos de comunicação........................ 132

9.4.1. Para cada conceito:.................................. 135

9.1.1. Objetivo principal........................................ 132

9.4.1.1. Definição do universo semântico .135

9.1.2. Objetivos por público alvo do plano de

9.4.1.2. Definição dentro do universo da

comunicação.......................................................... 132

marca........................................................................... 135

9.2. Briefing............................................................ 132

9.4.1.3. Referências visuais (moodboard). 136

9.2.1. Abrangência geográfica do planeja-

9.4.2. Defesa da estratégia de eixo conceitu-

mento de comunicação..................................... 132

al................................................................................... 138

9.2.2 Período do planejamento de comuni-

9.5. Estratégias de Fases da estratégia de

cação ......................................................................... 133

comunicação......................................................... 139

9.2.3. Verba destinada para o planejamento de comunicação.................................................... 133

9.5.1. Para cada fase:............................................. 139 9.5.1.1. Nome da fase............................................. 139

SUMÁRIO 9.5.1 Objetivo da fase .......................................... 140

9.8.3.2. Linhas Editoriais.................................... 148

9.5.2 Mecanismos de mensuração do alcan-

9.8.4. Cronograma Editorial............................. 149

ce do objetivo da fase ........................................ 141

9.8.5. Exemplos de post (por plataforma/li-

9.5.3. Defesa da construção das fases......... 142

nha editorial)........................................................... 149

9.6. Time-line das fases...................................... 143 9.6.1. Time-line das fases.................................... 143 9.6.2. Time-line das fases com as

10. PLANO TÁTICO OPERACIONAL DE COMUNICAÇÃO........... 152

campanhas.............................................................. 143

10.1 Nome da Campanha de lançamento.... 153

9.6.3. Time-line de marketing......................... 144

10.1.1. Objetivo......................................................... 153

9.7. Tabela da Visão Geral do Plano Estratégi-

10.1.2. Período.......................................................... 153

co .............................................................................. 145

10.1.3. Descritivo detalhado dos públicos alvo

9.8. Plano para Mídias Sociais ........................146

da campanha.......................................................... 153

9.8.1. Presença Digital (dinâmica de frequ-

10.1.4. Descritivo da campanha (Comunica-

ência).......................................................................... 147

ção Integrada de Marketing – CIM).............. 153

9.8.2. Identidade Verbal..................................... 147

10.1.5. Cronograma e custos............................. 155

9.8.2.1. Mensagens................................................ 147

10.1.6. Plano de mídia (caso usem a ferra-

9.8.2.2. Tom de Voz.............................................. 148

menta de publicidade)....................................... 157

9.8.3. Gestão de Conteúdos.............................. 148

10.1.6.1. Planilha do plano de mídia.............. 157

9.8.3.1. Fontes de Conteúdos........................... 148

SUMÁRIO 10.1.6.2. Defesa dos meios e veículos esco-

11.1.4 Descritivo da campanha (Comunicação

lhidos............................................................................ 158

Integrada de Marketing – CIM)....................... 164

10.1.6.3. Defesa da frequência de

11.1.5 Cronograma e custos............................... 166

inserções.................................................................... 160

11.1.6. Briefing criativo......................................... 168

10.1.7. Briefing criativo......................................... 160

11.1.6.1 Reason Why................................................ 168

10.1.7.1. Reason Why.............................................. 160

11.1.6.2 Promessa..................................................... 168

10.1.7.2. Promessa................................................... 160

11.1.6.3 Apelo e tom................................................ 168

10.1.7.3. Apelo e tom.............................................. 161

11.1.6.4 Conceito criativo..................................... 168

10.1.7.4. Conceito criativo................................... 161

11.1.7 Enxoval das peças...................................... 169

10.1.8. Enxoval das peças.................................... 161

11.1.9 Estratégia de mensuração de resultados............................................................................... 170

11. DESCRITIVO DAS DEMAIS CAMPANHAS...............................163

11.2 Show Up........................................................... 170

11.1 Open Up........................................................... 164

11.2.2 Período .......................................................... 170

11.2.1 Objetivo ........................................................ 170

11.1.1 Objetivo ........................................................ 164

11.2.3 Descritivo detalhado dos públicos alvo

11.1.2 Período .......................................................... 164

da campanha ......................................................... 170

11.1.3 Descritivo detalhado dos públicos alvo

11.2.4 Descritivo da campanha (Comunica-

da campanha ........................................................ 164

ção Integrada de Marketing – CIM).............. 171

SUMÁRIO 11.2.5 Cronograma e custos.............................. 172

11.3.6.1 Reason Why............................................... 179

11.2.6 Briefing criativo......................................... 175

11.3.6.2 Promessa.................................................... 179

11.2.6.1 Reason Why............................................... 175

11.3.6.3 Apelo e tom............................................... 179

11.2.6.2 Promessa.................................................... 175

11.3.6.4 Conceito criativo.................................... 179

11.2.6.3 Apelo e tom............................................... 175

11.3.7 Enxoval das peças..................................... 180

11.2.6.4 Conceito criativo.................................... 175

11.3.8. Estratégia de mensuração de resulta-

11.2.7 Enxoval das peças..................................... 176

dos............................................................................... 181

11.2.8 Estratégia de mensuração de resulta-

11.4. Grow Up.......................................................... 181

dos............................................................................... 176

11.4.1 Objetivo ........................................................ 181

11.3. Keep Up........................................................... 176

11.4.2 Período .......................................................... 181

11.3.1 Objetivo ........................................................ 176

11.4.3 Descritivo detalhado dos públicos alvo

11.3.2 Período .......................................................... 177

da campanha ......................................................... 181

11.3.3 Descritivo detalhado dos públicos alvo

11.4.4 Descritivo da campanha (Comunica-

da campanha ......................................................... 177

ção Integrada de Marketing – CIM).............. 182

11.3.4 Descritivo da campanha (Comunica-

11.4.5. Cronograma e custos............................. 183

ção Integrada de Marketing – CIM).............. 177

11.4.6 Briefing criativo......................................... 184

11.3.5. Cronograma e custos.............................. 178

11.4.6.1 Reason Why.............................................. 184

11.3.6 Briefing criativo.......................................... 179

11.4.6.2 Promessa................................................... 184 11.4.6.3 Apelo e tom.............................................. 184

SUMÁRIO 11.4.6.4 Conceito criativo.................................... 184

13.6 Análise da receita e cenários de

11.4.7 Enxoval das peças..................................... 185

vendas...................................................................... 196

11.4.8. Estratégia de mensuração de resulta-

13.7 Fontes de financiamento e custo de ca-

dos............................................................................... 186

pital........................................................................... 196 13.8 Análise de viabilidade................................ 197

12. DISTRIBUIÇÃO DA VERBA....................................187 12.1. Em relação ao composto de comunicação............................................................................ 188

13. VIABILIDADE ECONÔMICA............................... 189 13.1 Estimativa de investimento inicial........ 190 13.2 Custos e despesas operacionais............ 192 13.3 Estratégia de precificação...................... 194 13.4 Ponto de equilíbrio..................................... 195 13.5 Estimativa de despesa com Comunicação e Marketing.................................................... 196

14. CONCLUSÃO..........................198 REFRÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.......................201

FIGURAS Figura 1: Exemplo de agenda de artista du-

Figura 17: Post para Facebook da Upper..... 149

rante o Réveillon........................................................ 43

Figura 18: Post para Instagram da Upper... 150

Figura 2: Serviços da BMAISCA......................... 44

Figura 19: Thumbnail de vídeo no Youtube da

Figura 3: Divulgação dos lançamentos dos

Upper............................................................................... 150

artistas no Instagram da Sony.......................... 45

Figura 20: Post para TikTok da Upper........... 151

Figura 4: Canal do Youtube da Medellin Re-

Figura 21: Post para Twitter da Upper........... 151

cords................................................................................. 46

Figura 22: Thumbnail de vídeo da Upper no

Figura 5: canal da Medellin no Youtube....... 77

Youtube.......................................................................... 161

Figura 6: Instagram da Medellin...................... 77

Figura 23: Post no Instagram da Upper....... 162

Figura 8: Posts no Instagram da K2L............. 99

Figura 24: Story para o Instagram da

Figura 9: Posts no Instagram da MTK..........100

Upper............................................................................... 162

Figura 10: Posts no Instagram da Netflix....100

Figura 25: Capa de post para Instagram da

Figura 11: Post no Twitter da Netflix...............100

Upper............................................................................... 169

Figura 12: Posts no Instagram da Netflix..... 101

Figura 26: Capa de post para Instagram da

Figura 13: Moodboard com estilo de fotos a

Upper............................................................................... 169

serem utilizadas pela Upper............................... 101

Figura 27: Thumbnail para vídeo no Youtube

Figura 14: Moodboard música........................... 136

da Upper mostrando o Making Of de um dos

Figura 15: Moodboard parceria.......................... 137

clipes que produzimos........................................... 176

Figura 16: Moodboard evolução........................ 137

FIGURAS Figura 28: Post interativo para Twitter da Upper............................................................................... 176 Figura 29: CartĂŁo fidelidade............................... 180 Figura 30: Post no Instagram da Upper....... 180 Figura 31: Post para Twitter da Upper........... 181 Figura 32: Mockup de fone de ouvido da Upper para Presskit para artistas e equipe.............................................................................. 185 Figura 33: Mockup de caixa de som da Upper para Presskit para artistas e equipe............... 185 Figura 34: Post para Instagram da Upper.. 186

TABELAS Tabela 1: Mapa de Posicionamento................. 52

Tabela 15: Visão Geral do Plano

Tabela 2: Rivalidade entre os

Estratégico.................................................................... 145

concorrentes................................................................ 63

Tabela 16: Plano para mídias sociais............... 146

Tabela 3: Produtos e serviços substitutos... 65

Tabela 17: Linhais editoriais................................. 148

Tabela 4: Poder de barganha dos fornecedo-

Tabela 18: Cronograma Wake Up..................... 155

res....................................................................................... 66

Tabela 19: Planilha do plano de mídia........... 157

Tabela 5: Ameaça de novos entrantes.......... 67

Tabela 20: Cronograma e custos Open Up.166

Tabela 6: Poder de barganha dos clientes.. 69

Tabela 21: Cronograma e custos Show Up.. 172

Tabela 7: Matriz OT................................................... 71

Tabela 22: Cronograma e Custos Keep Up. 178

Tabela 8: Fatores críticos para o sucesso..... 74

Tabela 23: Cronograma e custos Grow Up.. 183

Tabela 9: Análise de stakeholders................... 85

Tabela 24: Investimento Inicial.......................... 191

Tabela 10: Mapa de Posicionamento.............. 88

Tabela 25: Custos e despesas operacionais.192

Tabela 11: Estratégias para o mix de marke-

Tabela 26: Custos variáveis................................... 193

ting.................................................................................... 96

Tabela 27: Ponto de equilíbrio........................... 195

Tabela 12: Time-line das fases............................. 143

Tabela 28: Análise de viabilidade..................... 197

Tabela 13: Time-line das fases com as campanhas.................................................................................. 143 Tabela 14: Time-line de marketings

144

GRÁFICOS E ESQUEMAS Gráfico 1: Projeção da pirâmide etária da po-

Esquema 1: Estrutura de Mercado.................. 37

pulação brasileira em 2020 ................................ 26

Esquema 2: Mapa de Posicionamento......... 52

Gráfico 2: Dados sobre o crescimento do

Esquema 3: Mapa de Empatia........................... 58

acesso a internet no Brasil................................... 33

Esquema 4: Modelo Canvas................................ 81

Gráfico 3: Porcentagens de ouvintes de rádio

Esquema 5: Mapa de Posicionamento......... 88

em 2018........................................................................... 39 Gráfico 4: Identidade expandida e nuclear da Upper............................................................................... 102 Gráfico 5: Distribuição de Verba da Upper.188

01 INTRODUÇÃO

1. INTRODUÇÃO

VOLTAR PARA O SUMÁRIO

Em meados dos anos 2000, os lançamentos de músicas e clipes eram feitos através da TV, com destaque para o canal MTV, que anunciava os novos videoclipes e as novas músicas. Na época não havia video on demand online e para rever o conteúdo, era preciso esperar pela próxima transmissão, ou adquiri-lo em VHS ou DVD. Outro veículo de divulgação das músicas era o rádio, no qual os fãs ligavam pedindo que as suas preferidas fossem tocadas nas paradas de sucesso.

Segundo Caroline Hecke do site Tecmundo (2013), o encerramento das transmissões da MTV brasileira como canal de televisão aberta marcou o final de uma era. Em paralelo a isso, com os avanços tecnológicos, também houve a popularização das redes sociais e a mudança geral no consumo de conteúdo musical que passou a ser feito majoritariamente pela internet.

Em 2005 surge o Youtube e os artistas começam a fazer os seus lançamentos através dessa nova

plataforma. Não demorou muito para grandes gravadoras e grupos priorizarem a divulgação de fonogramas através da internet, visto que era possível acessar qualquer conteúdo com alguns cliques. A tendência veio para ficar e novas redes sociais foram surgindo posteriormente como o MySpace, Orkut, Twitter, Facebook e Instagram, ajudando ainda mais o fortalecimento de uma nova forma de consumir música.

Com os avanços tecnológicos, o comportamento do consumidor também mudou. Hoje em dia, graças à diversas plataformas de streaming e a facilidade para músicos produzirem seus materiais, até mesmo de forma caseira, escutar o trabalho de um artista e acompanhar sua rotina, ficou apenas a um clique de distância dos fãs.

A internet fez o trabalho do músico se tornar mais acessível e ao mesmo tempo, mais competitivo. Seguindo o conceito de economia da atenção na publicidade (SIMON, 1971), enxerga-se uma grande variedade de lançamentos disputando a atenção

20

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dos consumidores, principalmente nas redes sociais.

Com isso, para que um artista obtenha sucesso e destaque no mercado é necessário um investimento bem maior do que simplesmente lançar um single é preciso contratar outros serviços com foco em sua carreira, que andem lado a lado com a música.

A partir das pesquisas primárias e secundárias desenvolvidas, o recorte deste projeto está no desafio de artistas em ascensão encontrarem os serviços e profissionais que necessitam por um preço acessível.

Este apoio traz segurança e tranquilidade para focar no que interessa, a música.

Este projeto é o planejamento de uma agência de empresariamento artístico que oferece, em uma só empresa, vários serviços necessários na carreira de um artista, a Upper.

21

02 DESCRIÇÃO DA OPORTUNIDADE 2. DESCRIÇÃO DA OPORTUNIDADE

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Tornar-se um artista musical de sucesso é um desafio. O mercado competitivo, a enorme variedade de estilos que o brasileiro ouve e a crescente necessidade de inovação para se destacar e, principalmente, manter-se no mercado, fazem deste um desafio cada vez maior nos tempos atuais; porém, em um ambiente de negócio de muita concorrência, através da estratégia competitiva (PORTER, 1989), também enxerga-se diversas oportunidades com os novos avanços tecnológicos disponíveis. As redes sociais tornaram-se um leque de oportunidades na divulgação das mais diversas linguagens e a produção do seu conteúdo tornou-se cada vez mais prática e acessível.

to de sua agenda) produção audiovisual (clipes, fotos e vídeos para divulgação), produção musical (gravações e mixagens das músicas) e social media (marketing digital e design).

A Upper é uma agência de empresariamento de novos artistas do cenário musical brasileiro, que oferece alguns dos serviços mais importantes para estes que estão começando e não possuem os contatos ou oportunidades para contratá-los. Os serviços são: gestão de carreira (contando com assessoria jurídica e financeira), produção e gerenciamento do artista (contando a logística de shows e planejamen-

Os integrantes deste projeto são relacionados com o mundo do entretenimento e da música. A experiência vai desde a produção de eventos universitários, lidando com a logística de contratações de artistas, o planejamento e estrutura do evento, até o trabalho como DJs em festas. Somado à experiência relacionada à música, o grupo também tem membros que trabalham em produtoras audiovisuais, pro-

2.1. Identificação dos problemas e das oportunidades

Diante do cenário competitivo que é o mundo da música atual, o objetivo deste projeto é idealizar um modo de fazer com que um artista novo consiga destacar-se no mercado através do gerenciamento de sua carreira.

23

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duzindo clipes e vídeos de divulgação para artistas em ascensão, assim como eventos e marcas de diversos portes.

O grupo é formado por graduandos do curso de Publicidade e Propaganda da Escola Superior de Propaganda e Marketing do Rio de Janeiro (ESPM Rio), e durante os quatro anos letivos, tiveram a oportunidade de conhecer diferentes pessoas, entre alunos e professores, com talento musical e com poucas oportunidades para se lançarem neste mercado extremamente competitivo. Conquistar a visibilidade necessária, assim como divulgar o seu talento estão muitas vezes fora de seu alcance. Percebeu-se então, que seria possível somar a experiência e network adquiridos dos anos de estudo na ESPM Rio, e investir em uma produtora capaz de promover novas carreiras artistas através da junção de serviços que estes precisam para se lançarem no mercado, em uma empresa só.

Existe um grande leque de oportunidades no mercado da música atual, uma vez que as diversas janelas e plataformas digitais permitem cada vez mais que o artista divulgue seu trabalho de forma muito mais rápida e vantajosa, visto que cria-se uma aproximação com seus consumidores através da internet.

Com isso, o mercado está cada vez mais oportuno para os novos artistas que desejam crescer, não vendendo apenas suas músicas, mas também sua essência e o conteúdo em suas plataformas digitais.

24

03 ANÁLISE DO MACROAMBIENTE 3. ANÁLISE DO MACROAMBIENTE

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3.1. Ambiente demográfico

O ambiente demográfico pode ser definido como o estudo do contingente populacional de certa área ou país. Leva-se em consideração, idade, gênero, densidade, ocupação, etnia, dentre outros fatores que possam ser usados para medir ou calcular diferentes parcelas, ou a população como um todo; sendo assim, a pesquisa no ambiente demográfico é de extrema importância para os profissionais de marketing, pois a partir desses fatores pode-se obter importantes dados de mercado para diferentes negócios.

Gráfico 1: Projeção da pirâmide etária da população brasileira em 2020

Brasil e Rio de Janeiro Pirâmide etária 2010-2060

90+ 85-89 80-84 75-79 70-74 65-69 60-64 55-59 50-54 45-49 40-44 35-39 30-34 25-29

De acordo com o IBGE a pirâmide etária brasileira é composta em sua maioria por jovens e adultos de 15 a 44 anos, mostrando que a população brasileira ainda é considerada jovem.

20-24 15-19 10-14 5-9 0-4 7,55

,0

2,52

0,00

,0

Homens

Exibindo ano de:

,5

5,0

Mulheres

2020

Fonte: IBGE, 2020.

26

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3.2 Ambiente econômico

A receita mundial com música gravada cresceu 9,7% em 2019, turbinada pelo streaming - que vai cumprindo todos os vaticínios e se tornando irreversivelmente a grande locomotiva do mercado fonográfico. A informação consta do Relatório Global de Música da Federação Internacional da Indústria Fonográfica (IFPI, na sigla em inglês). O mercado fonográfico movimentou US$ 19,1 bilhões mundialmente, contra US$ 17,4 bilhões em 2017. Isso inclui os ganhos com streaming, vendas, direitos de execução pública de músicas gravadas e sincronização.

É um crescimento robusto em relação ao ano anterior (2018) como é o maior, percentualmente, desde o início da série histórica, em 1997. E corresponde, igualmente, ao quarto ano consecutivo de expansão do mercado global.

O Brasil é um dos grandes destaques do relatório e ganhou análise própria. Com expansão de 15,4%

na receita com fonogramas para atingir um total de US$ 298,8 milhões —, o Brasil é o décimo maior mercado de música do planeta, atrás apenas dos Estados Unidos, Japão, Reino Unido, Alemanha, França, Coréia do Sul, China, Austrália e Canadá. Ano passado, éramos os nonos, mas fomos ultrapassados pela China em rápida expansão, que, pouco a pouco, vai deixando para trás um longo histórico de pirataria e desrespeito aos direitos autorais.

Segundo Afo Verde, presidente e diretor-executivo da Sony Music Latin Iberia, graças à expansão do Brasil, a América Latina, mais uma vez, foi a região líder em expansão percentual: 16,8% de crescimento.

Sem qualquer dúvida, sempre houve um enorme consumo de música no Brasil, é um país que tem a música no seu coração. Mas, devido a infrações de direitos autorais, isso nunca foi reconhecido. Quando o consumo começou a tomar a forma do streaming, os resultados passaram a impressionar (VERDE, 2019)

27

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O depoimento de Verde é complementado por Jesús López, presidente e diretor-executivo da Universal Music Latin America & Iberian Peninsula e pelo presidente da Pró-Música, Paulo Rosa: (O Brasil) foi um gigante adormecido por anos.

Agora, está mais aberto e conectado, e estamos vendo mais colaborações entre artistas brasileiros e latinos e anglo-saxões. Pela primeira vez, sinto que o Brasil tem o potencial de se tornar um incrível exportador de música a partir do mundo latino. (LOPEZ, 2019).

O mercado brasileiro de música gravada vem seguindo a tendência iniciada em 2015 no mundo, de crescimento e recuperação das receitas fonográficas, influenciado de forma de-

dade, segue crescendo de forma consistente e contínua. (ROSA, 2019).

3.3 Ambiente político-legal

Atualmente no Brasil, existem diversos fatores que influenciam as empresas de empresariamento artístico no que tange o ambiente político-legal.

Aqui são apontados alguns desses, como o ECAD (Escritório Central de Arrecadação e Distribuição), Lei 9.610/98 referente aos direitos autorais (CF, 1998), direitos trabalhistas, contratuais e referentes a apresentações ao vivo.

3.3.1. ECAD (Escritório Central de Arrecadação e Distribuição)

terminante pelo setor digital, cuja grande fonte de receita é o streaming de áudio e vídeos musicais. Apesar do cenário macroeconômico ainda delicado, com o lento processo de recuperação da economia brasileira, o streaming interativo, remunerado principalmente por subscrições pagas, mas também por publici-

O Escritório Central de Arrecadação e Distribuição (ECAD) é uma associação civil de natureza privada, sem finalidade econômica e sem fins lucrativos.

Sua função consiste em autorizar ou proibir a execução pública de obras musicais e exibição de obras au-

28

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diovisuais, podendo fixar e devendo unificar preços e efetuar a respectiva arrecadação e distribuição centralizadas em todo território nacional, destinando o dinheiro aos artistas.

Na prática, isso significa que toda vez que uma obra musical é tocada publicamente em emissoras de rádio e TV, eventos, internet, bares​, restaurantes, casas de show, lojas, boates, cinemas, academias, hotéis, ou seja, todo e qualquer estabelecimento comercial, o artista deve receber uma retribuição autoral. ​

Em outubro de 2017 o ECAD obteve uma vitória importante. O Superior Tribunal de Justiça (STJ) decidiu que serviços de streaming, como Spotify e Apple Music, devem pagar direitos autorais. Os ministros consideraram que as canções em serviços de streaming são execuções públicas, isso mesmo que toquem no fone de uma única pessoa. A diferenciação entre execução pública e privada é uma exigência da Lei de Direitos Autorais, Lei 9.610 de 1998. É isso que

obriga rádios ou TVs a remunerar via Ecad os compositores todas as vezes que tocar uma canção dele, mas não faz com que alguém que compre um CD tenha que pagar ao artista todas as vezes que executar a canção.

3.3.2. Direito Autoral

Os Direitos Autorais são normas regulamentadas pela Lei de Direitos Autorais (Lei 9.610/98), que protegem as relações entre o criador e a utilização de suas criações, sejam elas artísticas, literárias ou científicas. Dessa forma, o autor da obra pode receber os benefícios tanto morais como patrimoniais resultantes da exploração de seu trabalho. Os morais asseguram, aos criadores da obra, a sua autoria para aqueles que são protegidos pelo direito de autor. Já os patrimoniais estão associados a utilização com fins econômicos do trabalho em questão, podendo ser cedidos a terceiros.

29

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É necessário frisar que o criador possui direito exclusivo sobre sua criação, assim dizendo, ele tem o poder de usar de sua obra da forma que quiser, inclusive podendo permitir que outros a utilizem. Caso a obra seja utilizada sem prévia autorização, o responsável pelo uso desautorizado estará violando normas de direito autoral, e este ato poderá gerar um processo judicial, tanto na esfera civil como na esfera penal.

Essas normas também abrangem os Direitos Conexos que, por sua vez, se aplicam aos auxiliares da criação, isto é, os intérpretes, músicos acompanhantes, produtores fonográficos, dentre outros.

3.3.3. Direitos trabalhistas

O direito trabalhista é a área do direito responsável pelas relações entre empregado e empregador. Este vínculo origina-se de um contrato entre ambas as partes sendo o empregador, a pessoa (jurídica ou física) que necessita do empregado (pes-

soa física) para executar um serviço mediante remuneração financeira.

Todo trabalhador que tenha sua carteira assinada por um contratante dos seus serviços possui direitos e deveres. Os direitos principais são: Décimo terceiro salário, férias remuneradas, FGTS, horas extras, salário mínimo, dentre outros. E seus deveres são, cumprir e acatar as ordens do serviço, ser pontual e assíduo (não faltar ao trabalho), guardar os segredos da empresa, dentre outros.

3.3.4. Contratos

O conceito de contrato é definido pelo Idec (Instituto Brasileiro de Defesa do Consumidor) como “um acordo de vontades firmado por duas ou mais pessoas, capaz de criar, modificar ou extinguir direitos.”. Contudo, cabe ressaltar que todo contrato está submetido aos princípios contratuais, que são normas com função de estabelecer o equilíbrio destes

30

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documentos, de forma que não haja abuso de poderes, vantagens indevidas, enriquecimento ilícito, dentre outros. Além disso, também é importante a boa relação entre ambas as partes, caso o contrato seja submetido a um cenário desfavorável, como vivenciamos atualmente com a pandemia do Coronavírus.

3.4 Ambiente tecnológico

Os avanços tecnológicos nos últimos anos agregaram à indústria fonográfica algumas inovações que transformaram completamente este ramo.

O mais importante, sem dúvidas, foi a nova forma de escutar música: os CDs físicos e até os downloads foram perdendo espaço para o streaming.

Segundo a União Brasileira de Compositores, em 2018 as vendas físicas de CDs caíram 10,1% e os downloads tiveram redução de 21,2% globalmente, enquanto o streaming cresceu 34% em apenas um ano.

Segundo a União Brasileira dos Compositores (UBC, 2019), no Brasil, a soma de downloads e streaming já chega a 72,4% do do mercado. E o streaming, sozinho, gera US$ 207,8 milhões, ou 69,5% do total nacional.

Além dos dados acima, outras novidades tecnológicas também alteram a maneira de vender música, o que interfere diretamente em alguns serviços da produtora deste projeto, como por exemplo, não haver mais necessidade de possuir um equipamento audiovisual sofisticado para gravar um videoclipe. A marca Sony, por exemplo, atualmente possui diversos modelos de câmeras mirrorless, de tamanho e peso bem pequenos, capazes de produzir vídeos em Full HD e 4K numa faixa de preço muito inferior às utilizadas em grandes produções cinematográficas.

A Sony Alpha 6500 por exemplo, é vendida na faixa de R$5.000,00 e cabe na palma das mãos.

31

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Um outro diferencial contemporâneo é relativo a gravação, que ficou bem mais democrática. Se antes da revolução tecnológica, era necessário contratar um estúdio profissional para gravações fonográficas, agora é possível criar em um home studio, comportamento técnico que vem gerando novos produtos e produtores pelo mundo. O processo não deixa de ser menos trabalhoso, porém é muito mais prático: com um computador, um microfone, um programa baixado da internet e alguns tutoriais do Youtube, um hit pode nascer dentro de um quarto em casa. Segundo Luiz Felipe Reis do Jornal O Fluminense, montar um estúdio de gravação caseiro e se lançar no mercado de produção musical começa a

se tornar uma trajetória muito mais acessível e atrativa financeiramente do que era há pelo menos uma década atrás, além de ser uma oportunidade de negócios que cresce a cada dia e não apresenta limites de ganhos.

Outro fator importante é a possibilidade na divulgação através das redes sociais e o fortalecimento da relação músico x fã. Segundo a pesquisa TIC Domicílios feita pelo Centro Regional de Estudos para o Desenvolvimento da Sociedade da Informação (Cetic) em 2019, o número de brasileiros que usam a internet continua crescendo: subiu de 67% para 70% da população, o que equivale a 126,9 milhões de pessoas.

32

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Gráfico 2: Dados sobre o crescimento do acesso a internet no Brasil Usuários de internet no Brasil Pessoas que utilizaram a internet há menos de 3 meses 80

Em % da população

70

60

facilidades trazidas pela internet, as pessoas têm a oportunidade de divulgar seus trabalhos online, utilizando esta saída para alcançar um público que não se alcançaria apenas cantando em barzinhos ou fazendo shows em eventos.

3.5 Ambiente sociocultural

50

40

30

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

Usuários da internet no Brasil (em milhões de pessoas) Fonte: TIC domicílios

Fonte: G1, 2020.

Com isso, a divulgação de novos lançamentos ganhou uma nova característica, já que agora os músicos agora podem divulgar seus materiais pelas redes sociais, com custos relativamente baixos (através de anúncios e divulgação nas redes), além de possibilitar ao artista de atingir apenas seu público de preferência. Segundo Mariana Preti do blog C2TI, com as

No Brasil, a diversidade de estilos musicais é imensa e, segundo pesquisas feitas entre Junho e Julho de 2017 pela consultoria JLeiva Cultura & Esporte, com participação do Datafolha, o gênero musical mais ouvido pelos brasileiros é o sertanejo, seguido de MPB. Tratando-se dos jovens no país, entre 12 e 24 anos, o estilo musical mais ouvido é o funk.

Segundo uma pesquisa feita em abril de 2019 pela UBC (União Brasileira de Compositores), o streaming não para de crescer no mundo e já representa mais de 50% do mercado. A partir de outra pesquisa feita também em 2019 pela Opinion Box, concluiu-se

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que quase 80% dos brasileiros ouvem música todos os dias e 26% ouvem durante o dia inteiro. O canal favorito para se escutar música é o aparelho celular, que está 24 horas por dia ao lado de seus usuários, que representam 86% da população.

ou cancelados seguindo às normas da Organização Mundial da Saúde.

3.6 Ambiente natural

O ambiente natural estuda como as forças da natureza e os recursos naturais podem impactar o mercado e as empresas.

Pode parecer que por se tratar de uma agência de talentos, a empresa objeto deste projeto não é afetada ou afeta diretamente o ambiente natural em que está inserida. Contudo, todos os setores da sociedade podem ser afetados. Em 2020 por exemplo, o mundo passa pela grave pandemia do Covid-19, em que somente no mercado musical, já especula-se aproximadamente 500 milhões de reais em prejuízos, segundo levantamento da Empresa Data Sim (2020), visto que mais de 8 mil eventos foram adiados

34

04 AMBIENTE COMPETITIVO

4. AMBIENTE

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4.1 Mercado 4.1.1 Mercado disponível

O mercado musical, assim como qualquer tipo de mercado, apresenta diferentes desafios para seus novos entrantes, Não basta somente o artista ter talento, ele também necessita de diferentes ferramentas para conseguir produzir e expor sua música para ter reconhecimento. Com a disseminação e popularização do streaming e das redes sociais, tornou-se possível postar diferentes conteúdos, que tem a capacidade de atingir um grande número de pessoas.

A partir daí, artistas amadores conseguiram um lugar para expor seus trabalhos e obter métricas por meio de visualizações e likes; porém, isso ainda não é suficiente para crescer no meio musical; para isso é necessário acompanhamento e orientação por parte de pessoas que entendam da área e tenham as ferramentas e até os contatos necessários para tornar esse crescimento uma realidade.

Dessa forma, foi possível perceber uma oportunidade para criação de uma agência de talentos voltadas para diversos estilos musicais, já que há poucas empresas deste segmento e as mesmas não oferecem um gama variada de serviços. Sendo assim, pode-se ofertar diferentes produtos, desde aconselhamento de carreira até a produção das músicas, tendo portanto um diferencial das empresas já existentes.

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4.1.2. Estrutura de Mercado Esquema 1: Estrutura de Mercado

Editora

Editora musical é a empresa que administra repertórios musicais e licencia usuários em relação às diversas modalidades de sua utilização, como as gravações, comercialização de CDs, arquivos digitais, sincronizações audiovisuais em cinema, TV, etc.

Músico/artista

Nesta estão localizados todos os responsáveis por executar a obra, contando com compositores, músicos, produtores musicais, cantores etc.

Fonte: elaborado pelos autores, 2020

Gravadora

Uma gravadora é uma empresa especializada em fabricar, desenvolver, distribuir e promover gravações multimídia para os meios e veículos relevantes

Relação Upper-Artista

A agência Upper tem como proposta de negócio, em suma, administrar a carreira do artista em todas as suas atribuições e fornecê-lo todos os serviços para que o mesmo se consolide e mantenha no mercado da música. A agência é capaz de fornecer qualquer tipo de serviço relacionado ao ramo para o artista graças às possibilidades de terceirização de quaisquer atuações que não possam ser feitas internamente, fato esse que promove maior abrangência

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e possibilidade de obtenção de receita, uma vez que todos os serviços desejados pelo artista, internos ou terceirizados, serão devidamente taxados pelo intermédio da empresa.

4.1.3. Tendências de mercado

O mercado da música vem sofrendo drásticas mudanças por conta dos avanços tecnológicos protagonizados por novos players como plataformas de streaming e redes sociais. Segundo Mark Mulligan, colunista do Music Industry Blog, o Global Music Report 2019 - relatório com os dados de 2019 e elaborado pela International Federation of the Phonographic Industry (IFPI), apontou uma série de indicadores que mostram-se crucialmente relevantes para a identificação de novas tendências no mercado da música e afins, dentre eles: 4.1.3.1. A evolução do streaming frente o rádio

No âmbito mundial, dentre os jovens de 16 e 19 anos de idade, apenas 39% dizem ouvir rádio, enquanto 56% utilizam o Youtube como principal ferramenta para ouvir música (Global Music Report, 2019). Esses dados apontam a impopularidade eminente do rádio diante da geração Z quando o assunto é música, tanto pelo fato do modelo just in time praticado pelas plataformas de streaming quanto pela centralização do rádio, incrementando a dificuldade de acesso de novos artistas, condição esta não presente nos modelos de streaming. A geração Z está desconectada da mídia tradicional. Se você busca atingir esse público, o rádio não é mais o caminho’’ (Mulligan, Mark. 2019)

No Brasil observa-se uma diferença em relação ao cenário mundial, segundo pesquisas realizadas pelo Kantar IBOPE, 86% dos brasileiros entre 20 e 34 anos afirmam terem consumido conteúdos via rádio nos últimos 30 dias - relativos à pesquisa - e 56% entre a mesma faixa etária afirmam serem ouvintes diários.

38

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Gráfico 3: Porcentagens de ouvintes de rádio em 2018

OUVINTES DIÁRIOS % TOTAL

10/19

20/34

35/49

50/59

60+

52%

38%

56%

58%

54%

47%

ção completa para os artistas, é necessário que novos serviços como mentoring, suporte de A+R (artista e repertório) e pessoal dedicado sejam bem comunicados e oferecidos para seus clientes em ordem de explicitar seu valor.

Vivemos uma era de artistas independentes,

OUVINTES DE RÁDIO %

que se apoiam em serviços como Amuse, SpliTOTAL

10/19

20/34

35/49

50/59

60+

83%

82%

86%

86%

83%

75%

Fonte: Kantar IBOPE Media EasyMedia4

4.1.3.2. Novos serviços para os artistas

Com a crescente quantidade de novos artistas independentes aspirando um lugar entre os grandes nomes da música, pequenos players de mercado ganham força em serviços como distribuição e gravação, antes só possíveis por meio de grandes empresas que, por sua vez, não facilitam a entrada de novos e pequenos artistas. Contudo, os selos independentes já existentes hoje em dia não mostram-se uma solu-

ce, Instrumental e CDBaby. Se abre assim um espaço para uma terceira parte mediar a interação do artista com o público, fora do sistema tradicional. (MULLIGAN, Mark. 2019).

4.1.3.3. Novos concorrentes

Em busca de cada vez maiores parcelas de participação no mercado, os já existentes players procuram ampliar suas atuações em todas as frentes possíveis. Grandes plataformas de streaming como Spotify e Deezer assinando contratos diretamente com artistas e produtoras de conteúdo, como a Medellin Records, Sony Music e Universal Music trabalhando para ganhar relevância dentro das plataformas como o

39

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Youtube. Com isso, a tendência é que se construa um mercado ainda mais feroz e competitivo, onde todos podem ser concorrentes em várias frentes.

4.1.3.4. Democratização da Cultura

Plataformas como o Youtube, Spotify e Deezer promovem constantemente através de seus algorítmos conteúdos relacionados a disseminação de diferentes culturas musicais para ainda mais diferentes regiões no globo. Este fato proporciona para os artistas locais possibilidades de uma criação de fan base não só regional mas sim internacional espontaneamente, democratizando por assim dizer a forma como o conteúdo do artista chega a seus potenciais consumidores.

Um reflexo desta condição é a evolução significativa do número de parcerias feitas entre artistas de diferentes regiões, por exemplo a cantora brasileira Anitta, cujo repertório conta com participações de artistas internacionais renomados como Snoop Dog,

Cardi B e Maluma.

No mercado das décadas de 70 até 00 os superstars mundiais cantavam em inglês. No novo cenário poderemos ver uma divisão mais localizada das estrelas relevantes. É o caso do crescente cenário do rap na Alemanha, França e Holanda, com nomes locais que vem roubando o espaço das grandes estrelas internacionais. (MULLIGAN, Mark. 2019)

4.1.3.5. A Força do single

Pouco tempo atrás, a grande maioria dos artistas tinha seu foco no lançamento de álbuns com uma série de músicas lançadas simultaneamente.

Este método vem se mostrando cada vez menos eficiente dado o grande período de tempo ocioso entre os lançamentos de cada artista. Observa-se atualmente uma estratégia de lançamentos frequentes de singles por parte dos artistas, o intuito é manter as bases de fãs sempre interessadas com lançamentos constantes de novos conteúdos.

40

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4.1.3.6. Nova monetização dos selos

Diferentes opções de streaming com diferentes modelos de operação somados a também muito diferentes vertentes de artistas e públicos vão assintomaticamente encurtando a fatia de lucro pertencente aos selos. É importante que os selos presentes no mercado encontrem rapidamente uma forma de expandir e maximizar seu faturamento ao mesmo tempo que continuam investindo nos seus artistas e suas carreiras.

4.1.4 Participação de mercado

Segundo a pesquisa do site Marketing Cultural (2019), os dados disponíveis sobre o mercado musical concentram-se apenas no setor fonográfico, referindo-se à venda de fonogramas físicos, digitais ou através de sincronizações em produtos audiovisuais ou publicitários. Isso se dá pois apesar do Brasil ser o segundo maior mercado de música ao vivo na América Latina e, em 2019 ter atingido uma estimativa de 280

milhões de dólares de receita, segundo a IFPI (Federação Internacional da Indústria Fonográfica), não há números formalizados sobre a atividade de escritórios agenciamento artístico (EAA’s) no faturamento total. Com isso, ainda não existem dados concretos de market share sobre essa atividade específica.

4.1.5 Sazonalidade

Para a Upper, a questão mais importante a ser abordada, quando se trata de sazonalidade na música, são os diversos festivais que acontecem todos os anos. Alguns dos maiores exemplos no Brasil, que possuem suas épocas definidas são: Rock In Rio (RJ), Lollapalooza (SP), Villa Mix (Goiânia ou SP), Planeta Atlântida (BH) e Universo Paralello (BA). Alguns outros, como por exemplo, o Tomorrowland, já teve edições no Brasil, mas não é uma certeza de que eventualmente voltará ao território nacional.

Primeiramente, é necessário frisar que cada artista possui sua própria sazonalidade. O artista que

41

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tem como seu foco tocar no Villa Mix, festival voltado ao sertanejo, não terá a mesma preocupação que o que visa tocar no Universo Paralello, voltado à música eletrônica. Portanto, cada um possui suas próprias especificações, mas no momento em que são destacados em um desses festivais, sua repercussão nas redes e nas plataformas de streaming podem subir bruscamente, visto a relevância destes para cada público.

Além disso, algumas épocas festivas também podem se caracterizar como sazonais na carreira de um artista. Aquele que deseja ter uma música de sucesso, por exemplo, no Carnaval, época em que o país todo é paralisado para festejar, terá seu foco de lançamento em meados de novembro, para investir intensamente em sua divulgação com o objetivo de fazê-la atingir o sucesso em Fevereiro ou antes.

De forma parecida como acontece na época citada, quando aproxima-se do mês de Dezembro, também é possível ver a onda de singles, EPs e ál-

buns natalinos tomando conta das plataformas, os quais os lançamentos certamente foram feitos com antecedência intencionalmente pelos meses de Setembro ou Outubro. Analisando os exemplos de artistas como Mariah Carey, Justin Bieber, Frank Sinatra e muitos outros que tiveram grande sucesso ao lançarem músicas celebrando o que muitos chamam de melhor época do ano, conclui-se que todo o mês de Dezembro torna-se uma oportunidade para celebrar o Natal através de Hits. Segundo a Revista Superinteressante na matéria “Por que existem tantos álbuns de Natal?”, escrita pelo jornalista Rafael Battaglia em 2019: No dia 25 de novembro, a cantora Mariah Carey entrou para o Guinness. Ela conquistou nada menos do que três recordes mundiais, todos com a mesma música. Não, não foi com um hit recém-lançado, mas sim com “All I Want For Christmas Is You – sim, uma canção de Natal.”

(BATTAGLIA, 2019).

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Com isso, percebe-se a potência que os lançamentos de Natal podem trazer para a carreira de um artista, ainda mais quando se lembra que este material poderá voltar à tona por muitos finais de ano, como sempre acontece com a cantora americana.

Figura 1: Exemplo de agenda de artista durante o Réveillon

Ainda sobre as datas comemorativas, logo em seguida, um grande exemplo que movimenta a agenda de muitos artistas é o Ano Novo. Com a quantidade elevada de celebrações na última semana do ano, na qual as pessoas costumam viajar para lugares que ofereçam festas com diversos artistas no Line Up, é notável que seja uma época de muito trabalho para estes. Analisa-se o exemplo do artista Pedro Sampaio, que compartilhou em suas redes sua agenda do último Réveillon: Fonte: Instagram @pedrosampaio, 2019.

O público ouve música em qualquer época, mas a sazonalidade é uma das ferramentas que deve ser usada na composição da estratégia de um artista.

43

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4.1.6 Benchmarking

Benchmarking consiste no processo de busca das melhores práticas de gestão de uma empresa em uma determinada indústria e que ajudam a conduzir um planejamento estratégico dentro da própria empresa. Segundo Bogan (2004) “é o método sistemático de procurar os melhores processos e as ideias inovadoras mais eficazes que conduzam a um desempenho superior.’’

de uma concorrência. Também destacam-se os serviços oferecidos pela Bmaisca que servem de inspiração para o trabalho da Upper, como as coberturas de shows dos artistas ou transmissões ao vivo.

Figura 2: Serviços da BMAISCA

BMAISCA

A Bmaisca é uma agência de estratégia e conteúdo digital focada no mercado artístico que hoje atende alguns dos maiores artistas do Brasil. Além de atuar com planejamento de campanhas de marketing e divulgação dos artistas, possuem uma produtora audiovisual.

O benchmarking destacado é a relação da agência com as grandes gravadoras (Sony, Universal Music, Warner), que trata-se de uma parceria, e não

Fonte: Site BMAISCA, 2020.

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SONY MUSIC

A Sony Music, além de possuir contrato de distribuição com diversos artistas internacionalmente, também atua no mercado artístico em outros pontos como a produção de shows e festivais, licenciamento, merchandising e digital.

Destaca-se como benchmarking a divulgação que ela faz dos artistas em suas redes sociais, tratando-os não como um produto da gravadora, mas sim como um parceiro.

Figura 3: Divulgação dos lançamentos dos artistas no Instagram da Sony Fonte: Instagram @sonymusicbrasil, 2020

MEDELLIN RECORDS

Em relação à gestão de carreira, destaca-se a Medellin Records, empresa que administra a carreira de grandes nomes do rap e funk nacional, fazendo toda a produção executiva de seus artistas, desde or-

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ganizar suas agendas de shows a até cuidar da contratação de produtoras para seus clipes.

Figura 4: Canal do Youtube da Medellin Records

4.2.1.1. Passo 1: consulta prévia de local

A Consulta Prévia de Local possibilita que se conheça a possibilidade de executar a atividade econômica desejada no endereço pretendido.

4.2.1.2. Passo 2: auto declarações

As auto declarações representam o compromisso do interessado em cumprir a norma legal municipal e a veracidade das informações declaradas em sua consulta prévia.

Fonte: Youtube/Medellin Records, 2020.

4.2 Aspectos Legais 4.2.1. Abertura da empresa

Segundo o site da JUCERJA - Junta Comercial do Estado do Rio de Janeiro, os passos necessários para a abertura de uma empresa no município do Rio de Janeiro são:

4.2.1.3. Passo 3: cadastro no site da JUCERJA (Junta Comercial do Estado do Rio de Janeiro)

No site da JUCERJA a pessoa realiza o pedido de viabilidade que irá verificar a disponibilidade do nome empresarial desejado, o enquadramento no Corpo de Bombeiros (como simplificado ou não) e as possíveis restrições para obtenção de Inscrição Estadual na SEFAZ RJ.

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4.2.1.4. Passo 4: Solicitação de CNPJ 4.2.1.5. Passo 5: alvará de funcionamento

Após o registro da empresa na JUCERJA, os dados da empresa serão enviados automaticamente para o sistema da Prefeitura. Será gerado o DARM (Documento de Arrecadação Municipal) através do link enviado para o e-mail cadastrado na Consulta Prévia. Você pode também acessá-lo diretamente através do Carioca Digital.

Após a confirmação do pagamento, seu alvará de funcionamento será concedido através do Carioca Digital.

4.2.1.6. Passo 6: certificado do corpo de bombeiros 4.2.1.7. Passo 7: emissão/atualização da inscrição estadual

4.2.2. Tributos

Para as atuações da Upper, o modelo de tributação que melhor se adequa no atual cenário econômico é o Simples nacional. As vantagens oferecidas por este modelo de tributação são, em suma: facilidade dos processos de contabilidade, onde a arrecadação de 8 taxas é feita em uma única alíquota e o CNPJ como único identificador da inscrição da empresa. Presentes neste modelo, encontram-se tributos federais, estaduais e municipais.

4.2.2.1. Tributos federais

Imposto de Renda Pessoa Jurídica (IRPJ) - 15% sobre o lucro real;

Contribuição para o Programa de Integração Social (PIS) - 0,65%;

Contribuição Social sobre o Faturamento das Empresas (COFINS)- 3%.

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4.2.2.2. Tributos estaduais

Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Prestação de Serviços (ICMS) 18%.

tos e serviços semelhantes para os mesmos clientes por preços similares, ou seja, empresas que oferecem um ou mais dos serviços da agência: produção artística, gestão de carreira, produção audiovisual, produção musical e social media.

4.2.2.3. Tributo Municipal 4.3.1.2. Concorrência Setorial

Imposto Sobre Serviços (de qualquer natureza) (ISS) - 5%.

4.3 Concorrência

Refere-se a empresas que oferecem produtos e serviços do mesmo setor que a agência sem que haja diferenciação quanto ao nível de qualificação do produto.

4.3.1 Categorias de Concorrência 4.3.1.3. Concorrência de Forma

De acordo com Kotler (2004) são quatro os tipos de concorrência que uma empresa deve estar atenta para desenvolver o seu planejamento estratégico.

Empresas que oferecem produtos ou serviços que atendem a objetivos similares do da agência, porém tratam-se de substitutos.

4.3.1.1. Concorrência de Marca

4.3.1.4. Concorrência Genérica

Ocorre quando outra empresa oferece produ-

Concorrentes que competem pelo dinheiro

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dos mesmo consumidores independente da área de atuação.

4.3.2. Principais concorrentes por categoria 4.3.2.1 Concorrência de Marca

A gravadora Medellin Records oferece gestão de carreira, produção audiovisual e produção musical, voltada para o rap e funk. Além da Medellin, a agência Bmaisca também se destaca, sendo ela uma agência de estratégia e conteúdo musical focada no mercado artístico.

4.3.2.3 Concorrência de Forma

Na Concorrência de Forma, é possível considerar situações como o Home Studio, um estúdio de gravação montado em casa, destinado à gravação de bandas e artistas, tanto em questão de som, quanto conteúdo audiovisual.

4.3.2.4. Concorrência Genérica

Tratando-se de Concorrência Genérica, destacam-se os setores de entretenimento, voltadas ao lazer, como ir ao cinema, shows, peças de teatro ou até mesmo assinaturas de plataformas em streaming.

4.3.2.2. Concorrência Setorial 4.3.3 Marketing mix dos concorrentes diretos

Destaca-se a Universal Music, que identifica e desenvolve artistas e compositores, e produz, distribui e promove a música dos mesmos. Além disso, controla uma ampla gama de empresas envolvidas na música, na parte da edição de música, merchandising, e conteúdos audiovisuais em mais de 60 países.

4.3.3.1 Bmaisca

Produto

A Bmaisca (B+Ca) é uma Agência de estratégia e conteúdo digital focada no mercado artístico, pla-

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nejando todas as campanhas de lançamento de seus clientes, oferecendo então os seguintes serviços: Agência​ - criação e gestão de conteúdo para todas as redes sociais, planejamento de lançamentos de singles, álbuns, etc, plano estratégico de carreira no digital, planejamento de vendas de turnês no digital, ações online e offline, relatórios e análise de métricas, identidade visual e design de capas, encartes, etc, gestão de fã-clubes e monitoramento, gestão de canal no YouTube, estratégia de investimento de mídia, verificação de canais, criação de media kits.

Produção audiovisual - direção e produção de clipes, lyric videos e DVDs, making ofs, captação de shows, conteúdo para YouTube e IGTV, fotografia de estúdio, shows, entre outros.

Criação e produção de projetos de branded content​ - desenvolvimento e execução de projetos, prospecção de patrocinadores, product placement, merchandising e desenvolvimento de estratégia de disseminação de conteúdo.

Preço

A empresa não apresenta os preços dos serviços em suas plataformas de contato.

Praça

Vila Buarque, São Paulo - SP

Promoção

Possuem perfis próprios e ativos no Instagram, Facebook, Twitter, LinkedIn e Youtube e este é seu único meio de se comunicar com seus clientes (músicos e artistas musicais) e público. A Bmaisca possui uma estratégia de criação de conteúdo relevante para seus seguidores com conteúdos sobre seus artistas parceiros, gerando então uma metodologia de geração de valor tanto para seus clientes - os artistas - quanto para a própria empresa.

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4.3.3.2 Medellin Records

Produto

A Medellin Records é uma junção de selo, gravadora e administradora de carreira artística musical focada no mundo do Rap e funk nacionais, atuando em boa parte dos aspectos importantes ao desenvolvimento do artista e sua carreira, a Medellin se responsabiliza pela produção audiovisual, divulgação e distribuição das faixas e, para o artista, a empresa se encarrega da administração de carreira e produção de eventos.

Preço

A empresa não apresenta os preços dos serviços em suas plataformas de contato.

Praça Botafogo, Rio de Janeiro - RJ

Promoção Com mais de 1.5 milhões de inscritos no Youtu-

be, a Medellin possui hoje um poderoso e eficiente veículo de divulgação de seus conteúdos, gozando de grande relevância e consolidado como referência quando o assunto é Rap. Todos os videoclipes lançados contam com o selo Medellin Records na abertura.

Estão presentes também no facebook e Instagram, usando-os para divulgação de seus eventos e lançamentos.

4.3.4 Mapa de posicionamento

Para a construção do mapa de posicionamento, foram analisados os dois principais concorrentes da agência objeto deste projeto: Bmaisca e Medellin Records. Para chancelar o posicionamento, foram elencados quatro atributos sendo eles: confiança, inovação, reconhecimento no mercado e multiserviços. A escala usada para essa avaliação foi de 1 a 5.

As notas foram atribuídas a cada concorrente, como pode ser visto na tabela abaixo.

51

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Tabela 1: Mapa de Posicionamento Multiserviços

Inovação

Reconhecimento

Confiança

BMAISCA

3

3

4

3

MEDELLIN

2

4

4

4

Fonte: elaborado pelos autores, 2020.

Esquema 2: Mapa de Posicionamento

Records. Para chancelar o posicionamento, foram elencados quatro atributos, sendo eles: confiança, inovação, reconhecimento no mercado e multiserviços. A escala usada para essa avaliação foi de 1 a 5.

As notas foram atribuídas a cada concorrente, como pode ser visto na tabela acima.

4.3.5 Análise das marcas

Enquanto a Medellin Records é uma junção de selo, gravadora e administradora de carreira artística musical, a Bmaisca (B+Ca) é uma agência de estratégia e conteúdo digital focada no mercado artístico, planejando todas as campanhas de lançamento de seus clientes.

Fonte: elaborado pelos autores, 2020.

Para a construção do mapa de posicionamento, foram analisados os dois principais concorrentes da agência objeto deste projeto: Bmaisca e Medellin

As redes sociais da Medellin atuam de forma ativa e interagindo diretamente com o público. Com mais de 80.000 seguidores, conseguiram criar um público fiel que segue a marca a acompanhar seus novos lançamentos mesmo com artistas menos conhecidos pelo público geral. Já a BMAISCA atua de

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forma oposta com uma postura pouco presente em suas redes. São apenas 6.000 seguidores que chegaram lá através de seus artistas bem conhecidos pelo público geral e que pouco interagem com a marca.

ca da Upper aparecendo na abertura dos videoclipes produzidos, assim como os créditos nas fichas técnicas.

4.5. Fornecedores

4.4. Canais de Distribuição

Segundo (KOTLER 2000), canais de distribuição são um conjunto de organizações interdependentes envolvidas no processo de tornar um produto e serviço disponível para uso e consumo. Além disso, também podem ser os meios através dos quais os produtos ou serviços chegam aos locais onde são adquiridos ou consumidos.

A Upper será primeiramente divulgada através das redes sociais, focando no Instagram, Facebook e Youtube. Isto será feito através de postagens orgânicas e patrocinadas, além de buscar parcerias com artistas e influenciadores.

Além das próprias redes sociais, também haverá a divulgação junto próprios serviços que forem oferecidos aos artistas, como por exemplo: logomar-

Os fornecedores da Upper são os profissionais que não fazem parte da equipe fixa da agência, mas que serão contratados para determinados serviços que forem demandados pelos artistas. São eles: profissionais de audiovisual (videomakers, fotógrafos, editores), designers, técnicos de som, produtores artísticos e musicais, contadores, estilistas, maquiadores, profissionais jurídicos e locadoras de equipamentos e estúdios de gravações e/ou para locações de clipes.

4.6. Consumidores (B2C e B2B) 4.6.1 Pesquisa

53

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4.6.1.1. Metodologia da pesquisa

Foi realizada uma pesquisa para levantar dados sobre o público e o mercado. Foram entrevistados três músicos em ascensão que são o público-alvo do projeto e duas profissionais da área de agenciamento artístico.

A Upper precisa saber de seus stakeholders suas opiniões e sentimento deles acerca da indústria e sobre os serviços que serão oferecidos. Por conta disso, a escolha pela citada metodologia de pesquisa promoveu uma reflexão sobre diversos pontos que foram abordados.

4.6.1.2. Resultados da pesquisa qualitativa

A metodologia escolhida foi a qualitativa com enfoque fenomenológico.

A pesquisa fenomenológica parte do cotidiano, da compreensão do modo de viver das pessoas, e não de definições e conceitos, como ocorre nas pesquisas desenvolvidas segundo a abordagem positivista. Assim, a pesquisa desenvolvida sob o enfoque fenomenológico procura resgatar os significados atribuídos pelos sujeitos ao objeto que está sendo estudado. As técnicas de pesquisa mais utilizadas são, por-

Entrevista 1: Nomes: Vinicius Dantas, Lucas Meucci, Agatha Mandarino (MTK) Estilo musical do artista: rap acústico Idade: 21, 22 e 22 anos respectivamente Residência: Niterói - RJ Formação: Vinicius e Lucas cursam Publicidade e Propaganda na ESPM-RJ e Agatha e formada em Cinema também na ESPM-RJ

tanto, de natureza qualitativa e não estruturada. (GIL, 1999)

Há cerca de 7 anos no mercado musical, tiveram a primeira experiência de grande sucesso em 2019 com a criação do grupo MTK e lançamento do primeiro single ‘’Idas e Vindas’’ e foi quando começa-

54

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ram a se dedicar e viver exclusivamente de música.

Possuem contrato com a gravadora Sony Music desde outubro de 2019. Acreditam que o mercado musical e audiovisual brasileiro eh bem servido de profissionais competentes porém o alto custo do serviço dos mesmo inviabiliza qualquer serviço externo que venham a contratar. Enquanto estudantes da ESPM-RJ, construíram uma vasta gama de contatos e hoje contam com uma equipe de audiovisual formada por amigos e que acreditaram neles desde o começo do projeto. São ativos nas redes sociais e procuram sempre as novas tendências e novas redes. Mesmo com o surgimento e importância de redes como o Twitter e o TikTok, acreditam que o Instagram é a rede mais importante e melhor forma de divulgar o trabalho deles como músicos. Em todas suas músicas, produzem videoclipes e consideram os mesmos cruciais para o sucesso de uma música. Nunca contrataram serviços externos por conta do alto custo que teriam, porém olham com bons olhos para isso para que possam se dedicar exclusivamente a compor, gravar e produzir musicas.

Entrevista 2 Nomes: José Bidart Duarte Guimaraes (ZeBidart) Estilo musical do artista: Mistura de MPB com lo-fi Idade: 25 anos Residência: Rio de Janeiro Formação: Performance em guitarra elétrica no M.I (Musicians Institute) e cursando arranjo em MPB na Unirio

Há 5 anos atua no mercado musical fazendo shows, dando aulas de violão e fazendo produções.

Antes disso, fazia alguns trabalhos porém pouco profissionais. Acredita que o mais importante e também a maior dificuldade é possuir um bom networking para que consiga mostrar seu trabalho e fazer com que o meio o conheça. Assim, o artista pode construir sua credibilidade e se tornar referência. É ativo nas redes sociais (principalmente o Instagram - que considera ser a mais importante de todas) mas acredita que precisava ser ainda mais para conseguir divulgar seu trabalho.

55

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Nunca teve um clipe com produção externa (apenas usando imagens de arquivo ou de bancos de imagem) por conta do preço elevado para que os clipes sejam bem feitos. Considera todos os serviços oferecidos pela Upper extremamente importantes para o sucesso do artista e se interessou principalmente pela ideia de todos serviços serem feitos em só um lugar, para que o artista tenha sua vida facilitada. Segundo ele, o mais importante é que todos serviços sejam bem feitos e que a empresa não se encarregue de fazer algo que não sabe fazer.

Entrevista 3 Nome: Gabriel Rodrigues (Crod) Estilo musical do artista: pop/rap Idade: 22 anos Residência: Rio de Janeiro

Está há cerca de 7 anos no mercado musical.

Desde 2019, se dedica integralmente à sua carreira musical, o que considera um fator determinante para que ele tenha ascendido rapidamente. Possui con-

trato com a gravadora Sony Music desde o início de 2020. Possui amigos que atuam no meio e o ajudam nas produções audiovisuais, as quais ele considera grandes diferenciais de seu trabalho. Acredita que o Instagram é a rede social mais importante de todas pois é por lá que consegue divulgar todos seus trabalhos e lançamentos além de ser uma plataforma que consegue facilmente se comunicar com seus fãs que surgem aos poucos.

Não contrata todos serviços que acha necessário por conta do alto preço praticado no mercado e as dificuldades encontradas para encontrar bons profissionais. Além disso, considera que perderia muito tempo com cada um dos serviços sendo executados por uma pessoa/empresa diferente.

Entrevista 4 Nome: Anita Carvalho Idade: 41 anos Residência: Rio de Janeiro Formação: Formada em Administração na ESPM Rio

56

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e Mestrado em gestão estratégica da economia criativa.

Anita é sócia da Música e Mídia Produções, Coordenadora do VIVO Rio Academy e possui Coluna na Rádio Mix pra falar sobre economia criativa além de ser pesquisadora do laboratório de economia criativa da ESPM Rio.

Acredita que é crucial transformar o artista em um ‘’produto’’, seja através de merchandising, redes sociais e diz que a renda mais importante e significativa é a de shows. Segundo Anita, é extremamente importante um gestor/empresário profissional na carreira do artista pra que ele saiba qual caminho seguir e tenha meios para fazer isso acontecer.

O pensamento estratégico faz com que o artista possa se desenvolver por completo. A partir disso, todos os outros serviços são complementares a esse e devem seguir a mesma linha para que o artista consiga executar seus trabalhos com coerência e seguindo uma lógica e organização que o farão ascender.

Entrevista 5 Nome: Catherine Beranger Idade: 22 anos Residência: Rio de Janeiro Formação: Cursando Cinema na ESPM Rio

Catherine é a fundadora da BEC Produções, uma produtora de videoclipes especializada em artistas que estão entrando no mercado musical, Catherine acredita que os mesmos sejam parte fundamental do processo. Suas experiências na área mostram que uma música com um clipe bem produzido pode alavancar uma música que não faria tanto sucesso e vice-versa.

Além disso, enxerga em diversos artistas a dificuldade de se colocarem no mercado e mais ainda, uma demanda muito grande para bons profissionais.

A partir do momento que um bom serviço é entregue, diversos artistas do meio ficam sabendo e tendem a procurar seus serviços.

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Segundo ela, o mercado carece de profissionais que possam entregar um bom serviço e cobrar um preço acessível.

Esquema 3: Mapa de Empatia

4.6.1.3. Mapa de empatia

O mapa de empatia é uma ferramenta que visa compreender visualmente quem é o cliente. O mapa busca colocar a empresa no lugar de seu cliente e fazer com que ela crie hipóteses do que ele pensa e sente, de forma a humanizar as relações e descobrir o que vê, escuta, fala e faz, quais são suas dores e objetivos. Ele ajuda a empresa a descobrir seu modelo de negócio e como se comunicar com seu cliente e quais estratégias seriam as mais eficientes. A persona escolhida é um músico amador que deseja fazer da música a sua profissão:

Fonte: elaborado pelos autores, 2020.

A persona criada sonha em ser um grande musicista no futuro. Escuta diariamente novas referências, músicas lançadas por pequenos artistas de seu convívio social e basicamente tudo que faz sucesso pelo mundo. Ela é comunicativa e bem relacionada.

Consome redes sociais todos os dias mas gostaria de ter uma abordagem mais profissional em sua conta.

Tem medo de não chegar à sua grande meta ou ser enganado por alguém. Se conseguir transformar a música em sua profissão, grande parte dos seus problemas desapareceriam.

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4.6.1.4. Consumer insight

Foram destacados estes insights das pesquisas para as estratégias de comunicação: “Quero ser um músico profissional porém tenho dificuldade de encontrar alguém que acredite em mim e me ajude a realizar esse sonho. Busco empresas que possam investir na minha carreira que cresçam junto comigo e que me façam sentir acolhido e respeitado. Sou influenciado pelos artistas que admiro e que um dia já estiveram na minha posição. O alto custo de todos os serviços que preciso são caros demais e descentralizados, o que faz com que eu perca tempo que eu poderia estar fazendo o que sei fazer de melhor: música.”

4.6.2. Hábitos e atitudes de consumo

Sendo o cliente da Upper o músico ou produtor musical, optou-se

em focar nos hábitos e atitudes deste público. A pesquisa quantitativa foi descartada porque o público da Upper é B2B, considerando que o músico é um produto comercial, uma empresa. O comportamento que mais destacou-se foi o fato dos artistas terem que lidar com todos os aspectos de sua carreira sozinhos. Eles dificilmente contratam algum serviço por conta do alto preço praticado pelo mercado.

4.6.3. Papéis de compra

Ao pensar nos papéis de compra dos clientes da Upper, foi identificado que os iniciadores, usuários e decisores são os próprios artistas que buscam construir sua carreira musical. Os influenciadores são os artistas que já utilizaram o serviço e podem recomendar para outros colegas do meio.

59

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Sendo assim, é importantíssimo que o trabalho de promoção e divulgação seja bem feito em todas as esferas para que novos artistas contratem os serviços da Upper.

4.6.4. Variáveis de segmentação

Após a realização da pesquisa qualitativa, feita para entender melhor quem é o público alvo da Upper, foram traçadas as variáveis segmentação.

4.6.4.1. Geográfica

O público selecionado foi de brasileiros, moradores do Brasil, mais especificamente das cidades do Rio de Janeiro e Niterói, localizadas no estado do Rio de Janeiro.

4.6.4.2. Demográfica

O público foi formado por homens e mulheres, na faixa etária de 20 a 25 anos e pertencentes às classes A e B.

4.6.4.3. Psicográfica

O estilo de vida encontrado no público entrevistado foi de jovens que procuram ter um sucesso na carreira musical e, mesmo sem estrutura ou remuneração devida, vivem de música e fazem disso parte no seu dia a dia.

4.6.4.4. Comportamental

Os benefícios procurados serviços que possam ajudar a alavancar sua carreira musical em um preço acessível. Índice de utilização: diária, visto que os artistas devem ser ativos todos os dias. Status de fidelidade: a fidelidade será estabelecida a partir do momento que se tornarem resultados 4.6.5. Índices de atratividade 4.6.5.1. Mensuráveis

Os índices mensuráveis dizem respeito ao tamanho, poder de compra e perfil dos consumidores.

60

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Muitas vezes, os consumidores mesmo que tenham dinheiro para investir em suas carreiras não sabem em que empresa confiar e nem como facilitar suas vidas. Entregando um serviço de qualidade, a Upper satisfaz as necessidades de artistas das mais diversas camadas da sociedade.

4.6.5.2. Substanciais

Os índices substanciais se referem à amplitude e lucratividade do mercado, isto é, ele deve ser amplo e lucrativo o suficiente para ser atendido. O grande mercado e a pouca concorrência que englobe diversos serviços, além dos serviços em formato de pacote oferecidos, faz da Upper um empreendimento possivelmente lucrativo.

4.6.5.3. Acessíveis

Segundo o Portal do Marketing (2000), os índices acessíveis são relacionados ao poder de atendimento de um mercado, além do atendimento eficaz.

A partir do momento que oferecemos multiservicos para os artistas, tornamos mais eficaz o atendimento, podendo satisfazer diversas demandas.

4.6.5.4. Diferenciáveis

Os índices diferenciáveis referem-se ao fato de os mercados serem conceitualmente distinguíveis e reagirem de maneira distinta aos programas e elementos do mix de marketing. A Upper possui um preço baixo e entrega uma qualidade alta em seus serviços. Além disso, todos seus sócios fundadores são experientes em algum dos serviços oferecidos.

4.6.5.5 Acionáveis

O índice acionável diz respeito ao fato de programas eficientes poderem ser desenvolvidos para atrair os segmentos e atendê-los. Todos artistas que tiveram contrato com a Upper podem ser ‘’transformados’’ em produtos e atuar com influenciadores digitais, assim aumentando seus valores de marca e

61

05 DIAGNÓSTICO

5. DIAGNÓSTICO

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5.1 Cinco forças de Porter

Com base na tabela acima, chega-se às seguintes conclusões:

Segundo Aaker (2007), a atratividade de um segmento ou mercado, medida pelo retorno de longo prazo sobre o investimento de uma empresa média, depende, em grande parte, dos cinco os fatores desenvolvidos por Porter (2004) que influenciam a atratividade de um segmento, segundo Aaker (2007).

São elas o nível de ameaça dos novos entrantes, dos substitutos, o poder de barganha dos fornecedores e dos clientes e a rivalidade na indústria.

5.1.1 Rivalidade entre os concorrentes Tabela 2: Rivalidade entre os concorrentes Rivalidade entre os concorrentes

4

3

2

Barreiras de saída

x

Barreiras de entrada

x

Altos custos fixos/ armazenagem

x

Diferenciação de concorrentes Crescimento do mercado

1

x x

Fonte: elaborado pelos autores, 2020

5.1.1.1. Barreiras de saída

Tratando-se de um mercado de produção audiovisual e representação artística, em suma, pode-se diferenciar facilmente as atividades e suas respectivas barreiras de saída.

No mercado de produção audiovisual, não é comum que existam contratos extensos em tempo e sim por entregas, portanto, no caso de uma decisão de abandono de mercado, somente os projetos já contratados devem ser cumpridos para que sejam sanadas as obrigações da empresa.

Já no mercado de representação e agenciamento, os contratos são muitas vezes definidos por um extenso período de tempo, representando então um compromisso difícil de se romper sem que as penalidades contratuais sejam demasiadamente custosas.

63

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5.1.1.2. Barreiras de entrada

Para dar-se início às atividades no mercado em questão, não são necessários grandes investimentos.

As atuações mostram-se perfeitamente escalonáveis, portanto, a empresa pode perfeitamente aperfeiçoar sua estrutura em concomitância com seu crescimento.

5.1.1.3. Baixos custos fixos

As atuações das empresas do ramo em questão se baseiam, em grande maioria, em desenvolvimentos de estratégias, networking, produção audiovisual e suporte ao artista, todos estes geram custos somente sob demanda, portanto não representam diretamente custos fixos. Com isso, reduz-se os custos fixos ao máximo, como contas de telefone, internet e luz, todas consideravelmente baixas.

5.1.1.4. Concorrentes com um considerável nível de diferenciação

O mercado musical brasileiro é composto por diversos gêneros e estilos normalmente muito bem segmentados. Por isso, ao longo dos anos uma grande variedade de produtoras audiovisuais e empresários especializaram-se em seus nichos.

5.1.1.5. Mercado em crescimento acelerado

Os aplicativos de serviços de streaming de músicas e vídeos são uma invenção relativamente nova no mercado. Ainda observa-se um crescimento significativo ano após ano e, concomitantemente, um enorme aumento na facilidade de entrada de novos artistas no mercado, isso torna cada vez mais democratizado o mercado da música e, como consequência, um alargamento nos números de conteúdos relevantes.

64

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5.1.2 Produtos e serviços substitutos Tabela 3: Produtos e serviços substitutos Produtos e serviços substitutos

4

Desempenho relativo de preço dos concorrentes

x

3

2

Custos de mudança

x

Propensão do contratante a mudar

x

1

Fonte: elaborado pelos autores, 2020

5.1.2.1. Preço dos concorrentes

As opções de substituição de nossas atuações mostram-se ineficientes à medida que gera, necessariamente, mais burocracia e esforço do próprio artista, além de necessariamente não dispor de certas opções caso opte por não contratar nenhuma outra empresa.

5.1.2.2. Custos de mudança

Como mencionado anteriormente, os contra-

tos neste mercado podem variar em tempo de vigor e em obrigações, porém funcionam da mesma forma nos quesitos renovação e rescisão. Caso o contratante deseje optar por outras possibilidades em sua carreira, somente o cabem duas opções: pagar a multa rescisória ou aguardar até o fim do mesmo.

Ambas não representam grandes gastos com multas caso existam, portanto considera-se baixo o custo de mudança.

5.1.2.3. Propensão do contratante a mudar

Não existem muitas alternativas quando fala-se sobre o mercado em questão, o contratante pode mudar diversas vezes de fornecedor, porém na maioria das vezes terá como alternativa empresas com as mesmas atuações, portanto não identifica-se uma grande propensão do contratante (artista) mudar por conta de uma ausência se opções.

65

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5.1.3 Poder de barganha dos fornecedores Tabela 4: Poder de barganha dos fornecedores Poder de barganha dos fornecedores

4

Quantidade de fornecedores disponíveis

x

Importância de seus produtos para os compradores

x

3

2

1

5.1.3.2. Importância dos produtos

Custo de mudança para outros fornecedores Disponibilidade de produtos substitutos

advogados autônomos e uma variedade de profissionais que podem ser contratados separadamente oferecem uma alternativa aos serviços que a empresa realiza.

x x

Fonte: elaborado pelos autores, 2020

5.1.3.1. Fornecedores disponíveis

Não há dúvidas que existem diversas opções de fornecedores que, se combinadas as atividades, serão capazes de prestar os mesmos serviços que a Upper.

Entre empresários independentes, produtoras de audiovisual, produtores musicais independentes,

Para um novo artista que almeja seguir a carreira profissional no mundo da música, é indispensável que certas funções sejam desempenhadas independente de por quem, como a gravação, mixagem, masterização, distribuição etc. Por isso assume-se que o serviço oferecido pela Upper ou qualquer outra empresa de tal mercado é puramente essencial para a carreira do artista.

5.1.3.3.Custo de mudança para outros fornecedores

Nota-se que no mercado existem diversos players capazes de, individual ou coletivamente, entregar ao cliente o produto final. De fato não existem

66

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grandes custos de mudança do consumidor final quando fala-se de valores, porém, por outro lado em termos de comodidade e centralização dos serviços, a Upper se destaca dentre as concorrentes, fazendo então com que o custo de mudança para um possível concorrente seja considerado baixo em termos de valores porém alto quando se fala em comodidade e unidade.

5.1.3.4.Disponibilidade de produtos substitutos

No mercado atual existem diversas e variadas opções quando o assunto é fornecedores de gestão de artística, produção audiovisual e afins, muitos prestadores de serviços freelancers, grupos e profissionais independentes oferecem serviços que podem caracterizá-los como concorrentes da Upper, todavia, se aplicada a lente de abrangência total para os artistas de variados níveis de carreira, a empresa se destaca e mostra-se única no mercado. A singularidade da Upper concretiza uma escassez de concorrentes que se proponham a atuar da mesma forma.

5.1.4 Ameaça dos novos entrantes Tabela 5: Ameaça de novos entrantes Ameaça de novos entrantes

4

3

Necessidade de investimento

2 x

Diferenciação de produtos e serviços

x

Regulamentação

x

Acesso a canais de distribuição Diversidade de conteúdo

1

x x

Fonte: elaborado pelos autores, 2020

5.1.4.1. Necessidade de investimento

Para explorar inicialmente o mercado de agenciamento artístico é necessário, a princípio, somente os conhecimentos básicos sobre o mesmo e não muitos recursos financeiros. Um novo player neste mercado deve dispor de equipamentos básicos para sua comunicação e capital enxuto sendo necessário somente para arcar com custos de produção e regulamentação em um primeiro momento que, após a

67

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conclusão, será devidamente remunerado cobrindo todos os custos e gastos.

5.1.4.2. Diferenciação de produtos e serviços

Observa-se no mercado uma grande variedade de empresas que, de diferentes formas, desempenham uma mesma função sem grandes diferenças práticas, o que ocorre é, na maioria das vezes, a especialização em nichos e os planejamentos feitos com base nos mesmos. Portanto, pode-se dizer que a grande maioria preste serviços iguais, porém com focos diferentes.

Mercadologicamente falando, observa-se também consideráveis diferenças de preços proporcionais à relevância ou o próprio posicionamento da empresa

5.1.4.3. Regulamentação

O funcionamento básico das empresas deste mercado não acompanha grandes burocracias ou tributações em geral. O aplicado é, basicamente, o padrão para empresas prestadoras de serviço comuns.

5.1.4.4. Acesso a canais de distribuição

Não pode-se ignorar o fato de que quanto maior a empresa é, maior relevância tem, logo, sua influência no mercado ganha forças. Porém, num

68

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mercado volátil e com ritmo de mudança acelerado como é o da música, é comum o aparecimento de novas e pequenas empresas que, seja por descobrirem e investirem em um artista que traga bons frutos ou por especializarem-se em um nicho, rapidamente ganham força e relevância no mercado.

5.1.4.5. Diversidade de conteúdo

Já foi falado sobre a vasta gama de vertentes e estilos musicais existentes no mercado brasileiro.

Com base nisso, pode-se observar que a todo momento novas personalidades se criam por explorarem ou criarem uma nova variação de algo que já existe, como por exemplo mais recente o Brega Funk, ritmo nordestino-brasileiro que vem em uma onda acelerada de crescimento, surfando nestas ondas empresas podem facilmente ganhar relevância e consolidarem-se no mercado.

5.1.5 Poder de barganha dos clientes Tabela 6: Poder de barganha dos clientes Poder de barganha dos clientes

4

Diversidade de clientes

x

3

Participação no volume de vendas

2

x

Custo de mudança para outros serviços Grau de informação sobre o mercado/produto

1

x x

Fonte: elaborado pelos autores, 2020.

5.1.5.1. Diversidade de clientes

No mercado que a empresa se encontra existe uma variedade de desejos e necessidades que beira o inacabável, trata-se de diferentes vertentes criativas para diferentes públicos que a todo momento necessitam produzir algo diferente do existente, os prestadores de serviço esforçam-se diariamente para viabilizar novas oportunidades para seus clientes, aumentando seu valor agregado, no caso, criatividade.

69

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Este comportamento é vital para a existência das produtoras e empresários, cada cliente deve ser tratado como realmente é, um novo player com diferentes objetivos.

tratos de exclusividade com empresas como a Upper não são muito comuns.

5.1.5.4. Grau de informação sobre o mercado/produto

5.1.5.2. Participação no volume de vendas

Empresas com atuações como a Upper costumam possuir uma vasta gama de clientes ativos para que possam consolidar sua estabilidade, portanto seus clientes normalmente não possuem uma participação muito grande no faturamento da empresa.

5.1.5.3. Custo de mudança para outros serviços

Em se tratando de prestadoras de serviços para artistas, a mudança entre concorrentes é muito frequente e simples, clientes que desejem resultados diferentes dos que estão atingindo com seu atual fornecedor podem simplesmente procurar outro fornecedor para seguir na busca por seu resultado. Con-

Pode-se dizer que não exista um grande conhecimento específico por parte dos artistas sobre alguns serviços realizados pelas empresas, como assessoria jurídica, booking, planejamento estratégico etc, porém, a análise realizada pelo artista é simples.

Leva-se em consideração resultados como quantidades de datas marcadas, valor do cachê, sucesso dos materiais nas plataformas, seguidores nas redes sociais e faturamento para concluir se a empresa está ou não prestando um bom serviço, portanto, pode-se dizer que mesmo que o artista não entenda nada de muitos aspectos que envolvem sua carreira, ele facilmente saberá se está bom ou não.

70

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5.2 Matriz de oportunidades e ameaças - OT Tabela 7: Matriz OT Oportunidades Crescente quantidade de novos artistas almejando adentrar no mercado da música.

Tendência de crescimento nos streaming.

Plataformas como o Youtube Premium e Amazon Music são novos entrantes fortes no mercado de streaming e promovem a democratização no mundo do streaming.

Grandes empresas prestadoras de serviço para os artistas possuem preços exorbitantes e inacessíveis para grande parte dos novos entrantes no mercado.

Até então, não existem concorrentes diretos relevantes Público cada vez mais engajado com seus artistas nas redes sociais Segundo o jornal o Globo, o consumo de músicas via streaming cresceu 15% com o isolamento social provocado pelo Covid-19 (coronavírus) e tende a se manter mesmo quando o isolamento acabar.

Ameaças Mercado da música extremamente competitivo e vulnerável às condições econômicas do país.

Grande burocracia para quem quer empreender no Brasil.

Grande tributação para serviços.

Alto percentual de mão-deobra terceirizada prestando serviços para a empresa, risco de inconstância nos resultados.

A democratização que o streaming traz também significa maior concorrência.

Diversos aspectos legais envolvidos nos contratos com distribuidoras e gravadoras.

Altos valores de diárias de locais necessários, como estúdios de gravação, sets de filmagem etc.

A situação econômica do Brasil está sofrendo grandes impactos por conta da pandemia do vírus Covid-19, especialistas prevêem uma recessão histórica.

Fonte: elaborado pelos autores, 2020

5.2.1 Análise das oportunidades 5.2.1.1. Crescimento de mercado da música e streaming

Pode-se perceber que todas as oportunidades descritas apontam um vasto e eminente crescimento do mercado da música mesmo no período de recessão generalizada que está ocorrendo no mundo devido a pandemia do Covid-19, assegurando que o investimento no mesmo hoje pode render muitos frutos e cada vez mais oportunidades para novos artistas que surgirão, fato que se corretamente aproveitado pelas produtoras pode significar a consolidação no mercado.

5.2.1.2. Gap de mercado

Fica evidente também a existência de um gap no mercado de prestação de serviços para artistas, não coincidentemente o mesmo que a Upper está inserida. De fato existem grandes produtoras que prestam todos os serviços para artistas, porém estas

71

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têm como clientes grandes nomes já consolidados da música brasileira e, por função, geralmente se propõem a trabalhar com o artista se todos os aspectos de sua carreira forem administrados pela empresa, ou seja, sem flexibilidade nos serviços contratados.

Atrelando tais fatos ao modelo de negócio proposto pela Upper, nota-se uma perfeita junção de oferta e demanda, uma vez que a mesma se propõe a oferecer a artistas de todos os níveis de relevância todos os serviços relacionados à carreira artística ainda com opções de pacotes de serviços separados conforme a vontade do cliente.

Conclui-se com os fatos apresentados acima que os indicadores para o sucesso da empresa são bastante otimistas.

5.3.2 Análise das ameaças 5.3.2.1. Burocracia e taxas

No Brasil, não é segredo que todos os tipos de empreendimentos sofrem com a dificuldade se abrir uma empresa e cumprir todas as obrigações impostas pelo órgão regulador. Gasta-se muito tempo e recursos para formalizar a abertura da empresa e, mesmo superado isso, ainda aplicam-se taxas tributárias exorbitantes e nada condizentes com a realidade do mercado. Impostos devem ser pagos tanto por material produzido e comercializado quanto pelo simples funcionamento da empresa. Estes fatores interferem diretamente na rentabilidade das empresas por todo o país e infelizmente não será diferente com a Upper.

5.3.2.2. Economia instável

Especificamente falando sobre o atual momento vivido no Brasil e no mundo, pode-se observar um cenário de gigantesca instabilidade financeira devido aos efeitos da quarentena provocada pela pandemia do vírus Covid-19. Ainda não se sabe como o país irá reerguer-se e quais serão as consequências.

A ideia de dar início às atividades de uma empresa

72

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com foco no entretenimento pode não parecer prudente pois ainda é incerto se o mercado da música e eventos reagirá bem, assim como o poder de compra do consumidor.

Mesmo não focando na situação atual e olhando para um passado próximo, o histórico de oscilações da economia brasileira sempre afetou diretamente o mercado da música e eventos, portanto deve-se levar em consideração que, por mais que o mercado venha crescendo regularmente, a saúde econômica do país pode afetar diretamente os resultados da empresa.

5.3.2.3. Terceirização

O fato de uma empresa ter parte dos seus serviços terceirizados apresenta uma série de vantagens, como o não comprometimento com pessoal ou estrutura, gerando então menores capitais imobilizados e custos fixos. Porém, optar por este modelo também apresenta riscos para o negócio, especialmente tratando-se de produção audiovisual.

Optando pela terceirização de serviços pouco corriqueiros ou muito dispendiosos, a agência, caso tenha muitas diferentes opções de empresas terceirizadas para realizar o mesmo serviço, pode enfrentar inconstância em resultados, afetando diretamente o resultado final entregue ao cliente.

5.3.2.4. Concorrência

As plataformas de streaming presentes hoje no mercado oferecem um ambiente democrático para os artistas, deixado a cargo do consumidor escolher o que vai ouvir com facilidade. Esse fato, por um lado, facilita a entrada de novos artistas e os dá uma chance de crescimento orgânico, porém, em contrapartida, quanto maior a facilidade de entrada nas plataformas, maior é o número de novos artistas e, por consequência, maior e mais feroz é a concorrência.

73

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5.4 Fatores críticos para o sucesso

Tabela 8: Fatores críticos para o sucesso Peso (P)

Nota (N)

PxN

Excelência na produção audiovisual

10%

4

0.4

Fornecedores confiáveis e qualificados

10%

3

0..3

desempenho competitivo bem-sucedido para

Abrangência total nos serviços necessários para a carreira do artista

15%

5

0,75

a organização. São as poucas áreas-chave nas

Relevância no mercado

10%

2

0.2

gócio floresça. as áreas não são adequadas, os

Atenção aos Feedbacks positivos e negativos

5%

5

0.25

esforços da organização para o período serão

Estratégias de marketing e comunicação assertivas para a captação de novos clientes

5%

4

0.2

Boa reputação e credibilidade frente fornecedores e stakeholders

10%

3

0.3

Atenção em novas tendências e tecnologias do mercado

5%

4

0.2

Conhecimento de mercado e público

10%

2

0.2

Engajamento social com as causas da comunidade

5%

3

0.15

Valores acessíveis

15%

4

0.6

100%

39

3.55

John F. Rockart definiu os Fatores Críticos de Sucesso (CSF) como: O número limitado de áreas em que os resultados, se forem satisfatórios, garantirão um

Fatores críticos para o sucesso

quais as coisas devem dar certo para que o ne-

menores do 65 que o desejado “. E concluiu que os CSF são “áreas de atividade que devem receber atenção constante e cuidadosa da administração. (ROCKART, 1979)

Analisando a proposta de valor da Upper, foram definidos os fatores cruciais para a penetração e ganho de relevância da empresa no mercado:

TOTAL

Fonte: elaborado pelos autores, 2020.

74

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5.5. Problemas de comunicação e de percepção da categoria do ponto de vista dos públicos de relacionamento

Durante as pesquisas foram identificados possíveis problemas que podem existir com diferentes públicos de relacionamento do negócio e, com isso, apresentar dificuldades para o bom funcionamento da Upper. De acordo com Kotler e Keller (2013), às percepções de marketing interferem diretamente no comportamento e tomada de decisão dos consumidores e stakeholders, portanto pode-se considerá-las como poderosos diferenciais para a merca.

Abaixo foi descrita a relação entre os públicos de relacionamento e seus respectivos potenciais problemas de comunicação:

5.5.1 Sócios

Descumprimento dos contratos, falta de comprometimento com a empresa e relacionamento falho com os clientes.

5.5.2 Fornecedores

Atrasos, baixa qualidade, irregularidade nas entregas, brechas contratuais e falta de alinhamento entre a empresa e os profissionais contratados pode representar enormes quedas de qualidade e descumprimento de cronogramas, afetando diretamente a empresa e o artista.

5.5.3 Clientes

Quebras de cláusulas contratuais, descumprimentos de prazos e entregas de qualidade inferior ao esperado são fortes fatores que podem desgastar a relação contratante/fornecedor.

75

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5.5.4 Parceiros

Falta de investimento por parte das distribuidoras na distribuição dos clipes/músicas, conflitos de interesse e descumprimento de cláusulas contratuais por parte da distribuidora. Baixos números de reprodução e visualização dos artistas clientes, ocasionando a perda de relevância na plataforma, incidindo diretamente na presença em playlists editoriais e diminuindo a quantidade de vezes que a música será recomendada para os ouvintes.

Em relação a artistas parceiros, podem haver equívocos, contratos mal formulados no momento de estabelecer feats e parcerias, falhas de comunicação e conflitos de interesse são ameaças para clientes da empresa.

Descumprimentos de serviços contratados tanto por parte de produtores de eventos quanto por parte de casas de show, como falta de estrutura, desorganização, descumprimento do cronograma e erros logísticos.

Em relação à locadoras, destaca-se o descumprimento de prazos de entrega, quebra de sigilo e estrutura insuficiente para os serviços contratados.

5.6 Análise das mídias comumente usadas pela categoria

Youtube

O Youtube é um dos mais conhecidos sites do mundo e utilizado para a publicação de vídeos, sendo esta opção disponível para qualquer usuário. Usualmente, clipes musicais de artistas do mundo todo são postados nele e, consequentemente, compartilhados por seus usuários, possibilitando então uma viralização orgânica ou paga, através de ferramentas de impulsionamento do próprio site. O Youtube possui diversas ferramentas capazes de beneficiar os artistas e sua equipe que por ele expõem seu material, como: criação de um canal do artista, onde todo o seu conteúdo pode ser compartilhado; comentários e avaliações na página do conteúdo, aproximando o público com o conteúdo disponibilizado; um algoritmo de recomendação e impulsionamento, que se

76

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baseiam nas análises de comportamento do usuário para então oferecê-lo mais do conteúdo que gosta, facilitando o acesso dos entusiastas do estilo ao material do artista. Por fim, o site possui uma política de remuneração baseada na quantidade de views dos vídeos, representando então uma fonte de receita para os artistas, agentes e produtores de audiovisual.

Figura 5: canal da Medellin no Youtube

Instagram

Aplicativo de postagem de fotos, vídeos e conteúdos interativos, onde é possível um estreitamento da relação com os seguidores através das funcionalidades principais que são: posts de fotos, stories e lives, onde podem ser feitas transmissões ao vivo com chat em tempo real para os seguidores interagirem com o usuário.

No setor, este veículo é muito comumente utilizado para construção de portfólio, demonstrando para potenciais clientes os trabalhos anteriores já realizados pela empresa.

Figura 6: Instagram da Medellin

Fonte: Youtube Medellin Records, 2020

77 Fonte: Instagram @medellinrecords, 2020

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LinkedIn

A intitulada como a “rede social profissional” é uma plataforma de compartilhamento de informações e criação de perfis onde usuários e empresas expõe pensamentos, projetos, portfólio e informações de contato com intuito de serem localizadas nos casos de buscas por categorias. Para uma agência/produtora audiovisual, esta plataforma oferece um poderoso perfil profissional que facilita que seus clientes (artistas e outras empresas) e colaboradores (profissionais do ramo) as encontrem e façam contato de maneiras mais formais.

Figura 7: Linkedin da Sony Music

Fonte: Linkedin/Sony Music Entertainment, 2020

78

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5.7. Conclusão do diagnóstico

O mercado dos escritórios de agenciamento artístico é vibrante e cheio de oportunidades.

Apresentados os dados acima, conclui-se que existe uma oportunidade de penetração em um mercado ainda não explorado, com boas projeções e grande quantidade de consumidores em potencial.

Ainda se levado em consideração somente os dados relatados em ameaças, o panorama não indica um risco elevado e sim um caminho para manter alguns fatores sempre em mente e prevenir-se.

Com diversos exemplos de enormes nomes da música brasileira e a demonstração de rentabilidade que este mercado pode oferecer, dadas as circunstâncias, é inegável a atratividade do projeto. Considerando a facilidade de informação nos dias de hoje, é fácil acreditar que o dito gap de mercado não permanecerá inexplorado por mais muito tempo e a nova geração de empresários com os mais básicos fundamentos de marketing, empreendedorismo e finanças rapidamente chegará na conclusão nesta tese apontada e iniciará um esforço para atacar este mercado.

As deficiências do mercado podem ser resolvidas no médio prazo, potencializando as possibilidades de crescimento. Destacam-se como aspectos positivos a baixa concorrência e as baixas barreiras financeiras de entrada, bem como a escassez de empresas com diferenciais competitivos reconhecidos. (CARVALHO; BITTENCOURT, 2017 p. 10)

79

06

CONCEPÇÃO DO NEGÓCIO 6. CONCEPÇÃO DO NEGÓCIO

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6.1. Análise Crítica com base no Modelo Canvas Esquema 4: Modelo Canvas

gar por um valor relativamente abaixo do mercado, buscando crescer junto deles; 6.1.2. Segmento de clientes

artistas musicais iniciantes que desejam alavancar suas carreiras e artistas já consolidados que necessitam de um ou mais serviços da Upper; 6.1.3. Os canais

Site oficial, email e redes sociais como Instagram, Facebook e Youtube; 6.1.4. Relacionamento com clientes

Fonte: elaborado pelos autores, 2020.

6.1.1. Proposta de valor

Também através das redes sociais, site da empresa e email de contato;

A Upper pretende ajudar pequenos artistas a ganharem espaço no mercado ao oferecer diversos serviços necessários para suas carreiras em um só lu-

81

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6.1.5. Atividade-chave

Gestão de carreira, produção artística, produção audiovisual, produção musical e social media; 6.1.6. Recursos principais

Equipe própria, freelancers parceiros sempre que a demanda do artista exigir, equipamentos próprios ou alugados, além do próprio site e redes sociais; 6.1.7. Parcerias principais

Locações de equipamentos e locais para gravações, produtores artísticos parceiros, estúdios parceiros, freelancers parceiros e gravadoras e distribuidoras.

6.1.8. Fontes de receita

A empresa obterá receita através dos pacotes oferecidos para os artistas e porcentagens a serem

combinados em cima de trabalhos específicos; 6.1.9. Estrutura de custos

Salários da equipe fixa, cachês dos freelancers, custos com locações de equipamentos e locais para gravações.

6.2. Detalhamento do negócio

A Upper é uma agência de empresariamento artístico que busca ajudar novos artistas oferecendo alguns dos serviços necessários para alavancarem suas carreiras. Os serviços oferecidos são: gestão de carreira (contando com assessoria jurídica e financeira), produção e gerenciamento do artista (contando a logística de shows e planejamento de sua agenda) produção audiovisual (clipes, fotos e vídeos para divulgação), produção musical (gravações e mixagens das músicas) e social media (marketing digital e design). A venda dos serviços será feita através de pacotes, possibilitando que o cliente contrate aquele ou

82

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aqueles específicos para a sua demanda, ou até fechar um pacote completo. Com isso serão estabelecidos valores para cada um destes e, em alguns casos, também poderão ser aplicadas porcentagens sobre os serviços, como por exemplo: porcentagem sobre o lucro dos clipes que a agência produzir.

pelo artista. Em relação aos equipamentos, haverão os próprios da agência e também serão contratadas locadoras parceiras sempre que o trabalho requisitar.

Em suma, o artista precisará apenas preocupar-se com a parte musical, enquanto a Upper cuidará de tudo relacionado ao desenvolvimento de sua carreira.

A empresa leva como principal atributo o fato de que agrega todos esses serviços em um lugar só.

Segundo dados levantados na pesquisa, uma grande dificuldade de muitos artistas é achar os profissionais certos para comporem suas equipes e conseguirem arcar com os custos desses serviços. O objetivo não é tirar vantagem e lucrar em cima de novos artistas que não possuem contatos suficientes, mas sim crescer junto deles em busca do sucesso.

6.3. Identidade da Marca Corporativa

Para sua operação, a empresa contará com a equipe de profissionais das áreas dos serviços oferecidos, como planejamento estratégico, produtor musical e videomaker; também contará com parceiros sempre que for necessário para o pacote contratado

6.3.1. Missão

Ajudar novos artistas entrantes no mercado da música a alcançarem o sucesso.

6.3.2. Visão

Ser a parceira ideal para os artistas que não conseguem encontrar profissionais que ofereçam os serviços que necessitam em sua carreira.

83

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6.3.3. Crenças e Valores

Amor à música

Evolução constante Ética Qualidade Comunidade 6.3.4. Cultura

A cultura da empresa prevê um amor incondicional pela música. Enxergar e tratar os músicos como companheiros e quebrar a imagem passada pela imprensa de que empresários e profissionais que lidam com carreiras músicas são movidos apenas por dinheiro. A cultura tem como objetivo deixar claro para todas os membros da equipe que o posicionamento da Upper é sempre pró artista: o artista em primeiro lugar.

6.4. Públicos de relacionamento

Sócios: a equipe da Upper

Clientes: músicos e produtores musicais

Fornecedores: profissionais de audiovisual (videomakers, fotógrafos, editores), designers, técnicos de som, produtores artísticos e musicais, contadores, profissionais jurídicos e locadoras de equipamentos e estúdios de gravações e/ou para locações de clipes.

Parceiros: locadoras de equipamentos (audiovisuais ou musicais), estúdios, produtores e gravadoras/distribuidoras.

6.4.1. Mapeamento dos Stakeholders (Matriz PLU)

Para o mapeamento dos Stakeholders foram usados os critérios de poder, legitimidade e urgência.

Para cada um foi aplicado uma pontuação de 0 a 3, sendo zero a inexistência de valor e 3 a nota máxima

84

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Tabela 9: Análise de stakeholders Stakeholders

Poder

Legitimidade

Urgência

Sócios

3

3

3

Clientes

3

3

3

Fornecedores

1

1

3

Parceiros

0

1

3

Fonte: elaborado pelos autores, 2020.

6.4.2. Análise geral Os stakeholders são grupos de interesse de uma organização, que interferem direta ou indiretamente em seu andamento, portanto é importante mapeá-los e gerenciá-los para se ter um bom relacionamento.

Em relação aos fornecedores, trata-se dos profissionais que não fazem parte da equipe fixa da agência, mas que serão contratados para determina-

dos serviços que forem demandados pelos artistas, como, por exemplo: profissionais de audiovisual (videomakers, fotógrafos, editores), designers, técnicos de som, produtores artísticos e musicais, contadores, profissionais jurídicos e locadoras de equipamentos e estúdios de gravações e/ou para locações de clipes.

Por serem contratados, possuem baixo poder e legitimidade, porém alta urgência já que seus trabalhos são primordiais para que a agência possa entregar o serviço ao artista.

Já os clientes são os artistas e produtores musicais que desejam contratar um ou mais serviços da Upper para suas carreiras. Como descrito na cultura da empresa, o artista é sempre colocado em primeiro lugar e construirá-se uma relação de parceria, portanto, seu poder e legitimidade serão tão altos quanto os do sócios, assim como a urgência de suas demandas.

Os parceiros da Upper são locadoras de equipamentos (audiovisuais ou musicais), estúdios, produtores e gravadoras/distribuidoras. Busca-se fechar uma parceria fixa com estes para minimizar os custos de cada

85

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serviço. Com isso, eles não terão poder sobre a empresa, porém terão certa legitimidade pelo relacionamento construído e uma alta urgência para seus serviços.

Por fim, os sócios são os 4 co-criadores e componentes da equipe fixa da Upper. Eles possuem alto poder, legitimidade e urgência em todas as atividades da empresa.

6.4.3. Práticas de comunicação para cada stakeholders

ceiros e priorizar seus desejos e demandas.

6.4.3.3. Fornecedores

Mesmo sendo contratados, tratá-los como parte da equipe durante cada trabalho para a construção de uma boa relação.

6.4.3.4. Parceiros

Divulgação dos parceiros envolvidos em cada trabalho através das redes sociais da empresa, assim como uma área de destaque para eles no site oficial.

6.4.3.1. Sócios

Práticas de endomarketing que motivem os sócios em todas as suas atividades na empresa.

6.5. Estratégia de Posicionamento para as marcas de produtos e serviços 6.5.1. Target

6.4.3.2. Clientes

Relacionamento direto e pessoal para cada cliente desde o primeiro contato. Tratá-los como par-

O target da agência são artistas musicais que estão iniciando ou desejam alavancar sua carreira.

São aqueles que não possuem contatos suficientes

86

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de profissionais que prestam todos os serviços que necessitam em sua carreira e/ou não possuem disponibilidade financeira para arcar com os grandes custos do mercado atual quando se trata de produção musical, produção audiovisual, social media, gestão de carreira e produção artística.

6.5.2. Atributos

O principal atributo da Upper é oferecer aos pequenos artistas múltiplos serviços para suas carreiras enquanto eles podem focar no que realmente amam fazer: a música. Conforme citado por Gabriel Rodrigues, músico entrevistado na pesquisa qualitativa: “O sonho do artista é poder se preocupar só com compor e cantar”.

que possuem experiências profissionais nas áreas citadas. Por fim, em relação a remuneração, a Upper apresenta preços mais baixos dos geralmente aplicados no mercado.

6.5.4. Diferenciais

O principal diferencial da Upper é a cultura disseminada para a equipe: a empresa deve crescer junto com o artista, e não apenas lucrar em cima dele.

Somado a isso, o ponto central, já destacado nos outros itens, é o de oferecer todos os serviços um lugar só. Enquanto muitos artistas possuem dificuldade de encontrar profissionais para cada função, contratando a Upper, eles podem escolher o pacote completo ou apenas os serviços específicos que desejam.

6.5.3. Benefícios

Como benefícios destaca-se também atributo de junção de todos os serviços em uma agência só, somado ao fato de ter uma equipe com integrantes

87

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6.5.5. Mapa de Posicionamento Tabela 10: Mapa de Posicionamento Multiserviços

Inovação

Reconhecimento

Confiança

Upper

5

5

1

5

Bmaisca

3

3

4

3

Medellin

2

4

4

4

Fonte: elaborado pelos autores, 2020.

Esquema 5: Mapa de Posicionamento

Para a construção do mapa de posicionamento acima, foram analisados os dois principais concorrentes da agência objeto deste projeto: Bmaisca e Medellin Records, junto da Upper. Foram elencados quatro atributos a serem avaliados sendo eles: confiança, inovação, reconhecimento no mercado e multiserviços. A escala usada para essa avaliação foi de 1 a 5. As notas foram atribuídas a cada concorrente, como pode ser visto na tabela acima.

6.6. Diretrizes para o Marketing de Mix 6.6.1. Produto

Upper

Fonte: elaborado pelos autores, 2020.

Os produtos da Upper são pensados para satisfazer todas as necessidades que o cliente venha a ter na evolução da sua carreira artística. A agência oferece ferramentas para todas as etapas do crescimento, desde um coaching inicial, social media e até produção de videoclipes.

88

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Os diferentes pacotes de serviços ofertados pela Upper, proporcionam para o consumidor produtos customizados para suas necessidades, além disso, também é possível contratar os produtos individualmente. Ao escolher o produto ideal para cada consumidor é necessário entender em qual estágio está a sua carreira.

produto será pago o preço cheio e ao contratar o pacote completo haverá um desconto no valor de cada produto inserido nesse pacote.

6.6.2.2. Porcentagem do artista

Será arrecadado um porcentagem das músicas e clipes lançados pelo artista da agência.

6.6.2. Preço 6.6.3. Praça

Como já foi dito antes, a Upper busca ser uma agência mais acessível financeiramente que sua concorrente direta. Nossos modos de arrecadação são feitos de duas diferentes maneiras: 6.6.2.1. Preço dos produtos e pacotes

O preço dos produtos contratados é proporcional a quantidade de produtos escolhidos (quanto mais produtos, maior o preço). Contudo, quanto mais abrangente for o pacote de produtos, maior será o desconto ofertado, ou seja, ao contratar um único

Mesmo com sede no Rio de Janeiro, a Upper pode ter atividade com artistas de todo o Brasil. A distância não é fator dificultante para grande parte dos produtos como aconselhamento de carreira, social media, dentre outros, que podem ser feitos por meio de plataformas digitais como Skype e Zoom, além de ser aberta a viagens a trabalho.

6.6.4. Pessoas (para serviço)

Todos os colaboradores da Upper são funda-

89

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mentais para as atividades e produtos ofertados pela empresa. A agência conta com funcionários próprios, responsáveis pelas diferentes áreas e etapas de uma carreira artística. Além disso, optou-se por terceirizar os serviços que não sejam usados com grande frequência, como designer e estúdio de gravação.

Social Media: O serviço de social media é de extrema importância para qualquer segmento da sociedade atual. Essa área terá controle das redes sociais (Instagram, Facebook, Twitter, etc) do artista, sendo responsável pela postagem de conteúdo, resposta de comentários e Direct messages, assim como a análise de engajamento das suas redes sociais.

6.6.5. Processos (para serviço)

Identificação das necessidades do cliente: Essa é a primeira etapa do agenciamento artístico, ela ajuda a agência a entender não só as necessidades do artista mas também seu estilo musical, público e como quer ser visto pelos futuros fãs. A definição dessas características irá guiar todo o processo de “criação” ou crescimento do artista, além de ser fundamental para a parte de social media. Porém, essa etapa é fundamental para iniciantes, não sendo necessário que todos os clientes da Upper passem por ela, caso já tenham seus estilos definidos, não necessitem ou não tenham contratado este tipo de ajuda, podem seguir em diante.

Produção da música: O artista junto a área responsável pela produção musical, pensarão não só na letra mas também na melodia e arranjos que melhor se adaptem ao seu estilo. Após a definição da música, utilizarão um estúdio de gravação de uma empresa parceira para gravar e finalizar a música.

Videoclipe: Com a música pronta, o artista e equipe começam a pensar no videoclipe. Ao definir todo o enredo e conceito do clipe, juntam-se a equipe que conduzirá a produção audiovisual.

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Artes: Para o lançamento da música e clipe, são necessárias artes visuais que serão veiculadas nas redes sociais do artista e da agência.

6.6.6. Evidências físicas (para serviço)

As evidências físicas são ferramentas para tornar tangível a experiência do consumidor. Dessa forma, torna-se importante que o escritório da Upper, por meio do seu design, ambientação, cores e móveis, esteja de acordo com o posicionamento e identidade visual da mesma. Além disso, vale ressaltar que a equipe diversificada e a cultura de trabalho da agência podem contribuir ainda mais para a experiência do cliente.

6.6.7. Promoção (linhas gerais)

A comunicação com o público é ponta chave de qualquer empresa, seja para atrair ou, no caso da Upper, dar visibilidade e tornar palpável o trabalho feito pela mesma. Dessa forma, a agência se utiliza

das redes sociais, como Twitter, Instagram, Facebook e Youtube, assim como utilizará alguns tipos de propaganda no Facebook e Youtube. Não se pode deixar de dizer que com o aumento no número de clientes cresce também a publicidade boca a boca, fator importante pois gera alta credibilidade.

6.7. Dimensões de qualidade a serem observadas (para serviço)

De acordo com David A. Garvin (1987), existem oito dimensões de qualidade. São elas:

Confiabilidade: Nesta dimensão deve-se mensurar se as expectativas dos clientes estão sendo correspondidas ou superadas, garantindo que o produto ou serviço oferecido estejam de sendo entregues como prometido. Dessa forma, mostra-se necessário o diálogo com o consumidor, para que todos os serviços estejam de acordo com o que foi ofertado.

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Sensibilidade: Nesta dimensão será avaliado o atendimento ao cliente e também a eventual comunicação com os demais parceiros e seguidores da agência. Essa categoria é importante pois gera no artista que contrata o serviço da Upper, a segurança de que necessita para confiar na empresa.

Empatia: A relação com o artista deve ser próxima, dar atenção própria para cada cliente e respeitá-los, é importante para que ele crie laços de empatia para com a agência. Essa relação deve se estender também aos colaboradores já que são peças essenciais para o trabalho da Upper.

Tangibilidade: A percepção de tangibilidade dos produtos da Upper terão como mediador o crescimento pessoal do cliente em questão. Os elementos tangíveis a serem considerados serão principalmente a produção musical e gravação do videoclipe, porém, será possível avaliar a tangibilidade das outras etapas do projeto do cliente por meio do engajamento em suas redes sociais.

6.8. Hiatos de qualidade a serem observados (para serviço)

Segurança: Essa dimensão diz respeito à segurança que a agência passa para o cliente em relação ao projeto que constroem juntos. É preciso passar para o artista, a garantia de que o trabalho que está sendo feito está tendo ou terá resultados, satisfazendo o cliente e incentivando-o a continuar.

Para a Upper, o hiato de qualidade poderia ocorrer devido a má comunicação entre os integrantes da agência ou com os clientes. Contudo, para que não aconteçam tais problemas, todos os setores da agência devem estar cientes das suas respectivas funções na empresa e serem transparentes para com os clientes.

Hiato de qualidade: são divergências que podem ocorrer dentro de uma empresa e/ou na relação entre empresa e cliente, e trazem como resultado a má qualidade na prestação do serviço. (LOVELOCK, 2006)

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Hiato do Conhecimento: apresenta a diferença entre o que os gerentes acreditam que os clientes desejam e as reais necessidades e expectativas dos clientes. (LOVELOCK, 2006)

O hiato de conhecimento pode ser facilmente resolvido ou evito na agência Upper. Graças a uma reunião inicial com o cliente, são definidas as expectativas do mesmo em relação à agência, sendo também expostas as realidades da agência para com o cliente. Para que as expectativas do cliente continuem sendo atendidas, serão feitas pequenas pesquisas de satisfação no decorrer do projeto.

Hiato Padrão: apresenta a diferença entre o que os gerentes acham que os clientes esperam e os padrões de qualidade estabelecidos para a entrega do serviço. (LOVELOCK, 2006)

Assim como no hiato de conhecimento, o hiato padrão pode ser evitado ao deixar explícito o padrão da empresa para a execução dos serviços, e para que

não aconteçam desentendimentos no decorrer do projetos serão feitas pesquisas de satisfação com os artistas.

Hiato da Entrega: apresenta a diferença entre padrões de qualidade estabelecidos e o real desempenho da entrega em relação a esses padrões. (LOVELOCK, 2006)

O desempenho de entrega por parte da Upper será avaliado tanto nas pesquisas de satisfação já mencionadas anteriormente, como com a análise dos dados captados pelas redes sociais da empresa e dos clientes. Estes dados são de extrema importância já que demonstram um real desempenho ambos do artista e da empresa.

Hiato da comunicação: apresenta a diferença entre o que é prometido para o cliente através da comunicação externa do prestador de serviço e o serviço que é efetivamente prestado. (LOVELOCK, 2006)

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Assim como no hiato de conhecimento, a comunicação interna da empresa e da agência com os artistas será extremamente clara e direta, para que não aconteçam desentendimentos em relação aos serviços prestados e às expectativas do cliente.

Hiato do serviço: Apresenta a diferença geral entre o serviço esperado pelo cliente e suas percepções sobre o serviço entregue. (LOVELOCK, 2006)

Novamente, o hiato de serviço não deve ser recorrente na agência Upper, graças a uma comunicação clara e total alinhamento com as expectativas do cliente. Além disso, o artista terá total liberdade de questionar as decisões da empresa em relação a sua carreira, tendo também acesso aos dados das suas redes sociais.

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07

7. ESTRATÉGIAS DE MARKETING PARA O PERÍOD DE 3 ANOS ESTRATÉGIAS DE MARKETING

PARA O PERÍODO DE 3 ANOS

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Objetivo

7.1. Objetivos de Marketing

Ajudar artistas musicais a alavancarem suas carreiras

Ser vista como uma boa solução para novos artistas

Gerar lucratividade para a empresa e o artista

Alcançar visibilidade no mercado nacional

Ser vista como uma agência de multisserviços de confiança e qualidade

Produto Ser vista como uma boa solução para novos artistas Preço

Promoção

7.2. Estratégias para o mix de marketing Tabela 11: Estratégias para o mix de marketing Objetivo

Ajudar artistas musicais a alavancarem suas carreiras

“P” Considerado

Estratégias de Marketing

Produto

Entregar serviços de qualidade que contribuam para a carreira do artista

Preço

Oferecer preços acessíveis e crescer financeiramente junto do artista

Praça

Oferecer opções para contratações de serviços da agência em qualquer cidade do Brasil

“P” Considerado

Gerar lucratividade para a empresa e o artista

Produto

Preço

Praça

Estratégias de Marketing

Oferecer os principais serviços que novos artistas necessitam contratar para gerenciarem suas carreiras em um só lugar

Oferecer preços acessíveis

Ter uma boa comunicação nas redes sociais para divulgar a empresa e conseguir captar diversos artistas para tornaremse clientes Oferecer serviços de qualidade que gerem lucratividade para o artista junto da empresa Cobrar preços acessíveis Oferecer serviços da empresa em qualquer cidade do Brasil ampliando sua área de atuação e reconhecimento

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Objetivo

“P” Considerado

Promoção Alcançar visibilidade no mercado nacional Praça

Produto

Ser vista como uma agência de multisserviços de confiança e qualidade

Promoção

Estratégias de Marketing

Boa divulgação da agência nas redes sociais e plataformas de música assim como construção de parcerias com artistas e produtores reconhecidos Atuar em todo o território nacional

Oferecer diversos serviços essenciais para a carreira de artistas musicais em uma só empresa, manter bom relacionamento com os clientes e ter uma equipe de profissionais qualificados com boa experiência e know how nas suas áreas de atuação Transparecer o posicionamento da empresa em suas redes sociais e site oficial, fazer uma divulgação de qualidade dos serviços oferecidos e ter contato direto e pessoal com seus clientes, sempre tratando-os como parceiros.

Fonte: elaborado pelos autores, 2020.

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08 DESENVOLVIMENTO

DA MARCA 8. DESENVOLV

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8.1. Pesquisa de referência

Figura 8: Posts no Instagram da K2L

8.1.1. Descritivo das pesquisas

Separamos 3 perfis no Instagram como referência para a marca em relação a conteúdo para as redes sociais, tom de voz, criatividade e identidade visual.

8.1.1.1. K2L

A K2L é, assim como a Upper, uma agência de empresariamento artístico 360 responsável pelo gerenciamento de carreira de artistas como Kevin O Chris, Bianca Andrade e Gaab. Em suas redes criam bastante conteúdo envolvendo seus artistas, sejam eles anúncios de novos lançamentos, resumos da semana deles, posts informativos sobre o mercado, “challenges” do TikTok e todas as novidades envolvendo o trabalho da empresa.

Fonte: Instagram @k2loficial, 2020

8.1.1.2. MTK

A MTK é um grupo musical que também serve de grande referência para o desenvolvimento da marca da Upper. Em suas redes estão sempre produzindo conteúdo criativo, principalmente em época de lançamentos, além de se preocuparem com a interação com os fãs por meio de caixas de perguntas, lives e respostas nas Direct Messages.

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Figura 9: Posts no Instagram da MTK

Figura 10: Posts no Instagram da Netflix

Fonte: Instagram @mtkoficial, 2020

8.1.1.2. Netflix

A plataforma de streaming Netflix possui uma gestão de redes sociais muito conhecida por seu tom de voz amigável e cômico, além de produzir muito conteúdo em cima de seus filmes e séries, deixando de ser apenas uma plataforma que divulga os lançamentos, mas que também gera entretenimento em cima dessa divulgação, seja através de memes, quadros divertidos com os atores e interações com os fãs.

Fonte: Instagram @netflixbrasil, 2020 Figura 11: Post no Twitter da Netflix

Fonte: Twitter @netflixbrasil, 2019

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Figura 12: Posts no Instagram da Netflix

Fonte: Instagram @netflixbrasil, 2020

8.1.2. Moodboards Figura 13: Moodboard com estilo de fotos a serem utilizadas pela Upper

Fonte: elaborado pelos autores, 2020.

8.2 Sistema de identidade 8.2.1. Identidade nuclear e Identidade expandida

Segundo Kapferer (2003), a identidade da marca integra o conjunto de características que lhe são específicas, resultantes da sua história, valores, propriedades, aspecto físico e da relação que mantém com o público, ou, em resumo, dela fariam parte os aspectos tangíveis e intangíveis atribuídos pela empresa à sua marca e que procura comunicar ao consumidor.

Aaker (1996), por sua vez, atribui à estrutura da identidade da marca uma parte nuclear e uma parte expandida. A nuclear abrange a alma da marca, suas crenças e valores. Ela deve incluir elementos que a tornam única e valiosa. No caso da Upper, escolhermos “amor à música”, “evolução”, “comunidade” e “autenticidade”.

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Já a identidade expandida foca na personalidade da marca e demonstra como sua alma se comporta de acordo com seu contexto social. Nesse caso, escolhemos “qualidade”, “compromisso”, “criatividade” e “dedicação” para representar a empresa.

Gráfico 4: Identidade expandida e nuclear da Upper

Identidade Nuclear Amor à música Evolução Comunidade

Identidade Expandida Qualidade Compromisso

sam para construir suas carreiras, possibilitando-os focar no que realmente gostam e sabem fazer: a música.

O benefício emocional vem da ideia de parceria que representa a Upper. Nosso objetivo não é lucrar em cima dos artistas, mas crescer junto com eles.

Queremos que o sentimento que eles possuam ao se tornarem clientes envolva esses valores, fazendo com que se sintam parte de uma comunidade que se importa com todos.

Criatividade Dedicação

Autenticidade

Fonte: elaborado pelos autores, 2020.

8.2.2. Proposta de valor (benefício funcional, emocional e de auto expressão)

O benefício de auto expressão envolve como queremos que os clientes se expressem individualmente ao utilizarem os serviços da empresa. Em relação a isto destaca-se a autenticidade, maior valorização de seus trabalhos já que terão mais tempo para focar na parte musical e sentirem que estão evoluindo e crescendo profissionalmente junto da Upper.

O benefício funcional da Upper é oferecer em um só lugar todos os serviços que os artistas preci-

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8.3. Personalidade da marca (arquétipos)

A personalidade de marca é associada e representada por características humanas, visando criar uma identificação no consumidor e atração de possíveis clientes.

Desta forma, a personalidade da Upper se dá por meio da junção das características que desejamos transmitir aos nossos clientes e seguidores, como: evolução, parceria e autenticidade.

Sendo assim, a Upper pode ser considerada como a união de duas personalidades, Criador e Cuidador, já que ambos estes arquétipos definem a conduta que desejamos transpassar aos consumidores.

Uma empresa com um grande ímpeto para a inovação, e que acolhe os seus clientes e os faz se sentirem confortáveis.

A semelhança com o arquétipo Criador, está voltada para a produção musical e audiovisual de qua-

lidade, sempre em busca das melhores ferramentas e sempre atualizada com o mercado fonográfico. Já o arquétipo Cuidador, está relacionado ao agenciamento artístico, desde a reunião inicial com o músico e acompanhamento de suas redes sociais, além do envolvimento da empresa em questões sociais existentes no país como: racismo, machismo, homofobia, dentre outros que não podem ser ignoradas.

8.4. Vocabulário visual e “tom de voz”

O “tom de voz” da Upper é descontraído, leve e divertido. Busca-se conectar com o público de forma amigável e informal, usando um dos principais valores da Upper que é a ideia de parceria e companheirismo, com o objetivo de tratar os artistas e fãs como amigos. Queremos ter uma linguagem que seja bem compreendida pelos jovens e adultos, mas queremos que as informações e conteúdos passados sejam reconhecidos como assuntos pertinentes. Na Upper não serão tolerados tons e comentários agressivos, discriminatórios ou mal-educados.

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Visualmente a Upper será sóbria e descolada, sendo preto e branco nossas cores principais e azul nossa com secundária, cor de realce. Elas serão utilizadas nos nossos posts e criações institucionais. Contudo, os videoclipes e músicas terão visual próprio, que remetam ao assunto que falam.

8.5. Assinaturas da marca

Como Assinatura de marca, escolhemos uma frase que representa por completo o objetivo principal da empresa. Combinamos a música com a evolução tanto pessoal como profissional, e chegamos a assinatura “Crescemos juntos”. Com esse ideal, nortearemos nossas campanhas e relações com os clientes e parceiros da Upper.

do é a audição. Temos o objetivo de ajudar os nossos músicos a transmitir os mais variados sentimentos e sensações por meio da sua arte. Daremos todo o apoio possível, através das ferramentas de produção e divulgação, para que os artistas possam focar somente no que de fato eles devem se preocupar, música.

Outro sentido explorado pela marca será a visão. Seja nos posts em redes sociais ou na criação dos videoclipes é importante manter a identificação com a Upper, e ao mesmo tempo a estética voltada para o assunto da música ou característica do artista.

8.7. Manual da marca

8.6. Aspectos multissensoriais da marca

O principal aspecto multissensorial da Upper é a música, portanto o sentido que mais vai ser explora-

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9. PLANO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO PLANO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO

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9.1. Objetivos de comunicação 9.1.1. Objetivo principal

Alcançar artistas musicais que desejam alavancar suas carreiras e necessitam de um ou mais serviços oferecidos pela Upper.

9.1.2. Objetivos por público alvo do plano de comunicação

A - Artistas

Divulgar a Upper como uma solução para aqueles que não possuem equipes responsáveis pelos serviços necessários em suas carreiras

Ser vista como uma grande parceira para suas carreiras

Transmitir a ideia de crescimento conjunto e os valores da Upper

Gerar conexão através da música

Gerar expectativa a cada novo trabalho e incentivá-los a ajudar na divulgação

C - Gravadoras, produtores, locadoras, casas de show e outras produtoras

Ganhar notoriedade no mercado

Gerar networking e parcerias, além de multiplicadores e influenciadores de compra 9.2. Briefing 9.2.1. Abrangência geográfica do planejamento de comunicação

Nossa estratégia de comunicação será voltada para a cidade do Rio de Janeiro. É onde a empresa ficará localizada e é o local em que buscaremos nossos primeiros clientes.

B - Fanbase da Upper Construir uma base de fãs do trabalho da Upper

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9.2.2 Período do planejamento de comunicação

9.2.3. Verba destinada para o planejamento de comunicação

Nosso período de planejamento de comunicação será dividido em quatro etapas, entre Novembro de 2021 e Junho de 2024:

O total destinado para o planejamento de comunicação será de R$62.000,00.

9.3. Estratégias para o Composto de Comunicação

1ª etapa: Pré-lançamento Upper

Duração: Novembro de 2021 / Fevereiro de 2022 - 4 meses

ses

2ª etapa: Lançamento Upper Duração: Março 2022 / Dezembro 2022 - 10 me-

3ª etapa: Fidelização Duração: Janeiro 2023 / Junho 2023 - 6 meses

4ª etapa: Expansão Duração: Julho 2023 / Junho 2024 - 12 meses

9.3.1 Comunicação institucional

Segundo Kunsch (2003) a Comunicação Institucional está intrinsecamente ligada aos aspectos corporativos institucionais que explicitam o lado público das organizações e tem como proposta básica a influência político-social na sociedade onde está inserida. A partir dela, a Upper irá construir os valores “amor à música”, “evolução”, “comunidade” e “autenticidade”, definidos na nossa identidade de marca.

9.3.2 Comunicação mercadológica

Segundo Kunsch (2002, p.165): “A comunica-

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ção mercadológica se encarrega, portanto, de todas as manifestações simbólicas de um mix integrado de instrumentos de comunicação para conquistar o consumidor e os públicos alvos estabelecidos pela área de marketing.”

A comunicação mercadológica será focada em apresentar os diferenciais que a Upper possui, como, por exemplo, os preços especiais dos nossos pacotes e serviços. Para isso, utilizaremos a ferramenta de marketing digital para que possamos atingir o nosso público alvo.

9.3.3. Comunicação Interna/Administrativa

Segundo Kunsch (2003), a comunicação interna deve promover a liberdade e a abertura comunicacional, além de proporcionar um ambiente de trabalho que possibilite a integração entre funcionários e setores, justamente porque o funcionário é um dos porta-vozes da organização e influi diretamente na imagem e conceito da empresa.

Segundo Kunsch (2003, p. 152), administrar uma organização consiste em planejar, coordenar, dirigir e controlar seus recursos de maneira que se obtenham alta produtividade, baixo custo e maior lucro ou resultados, a comunicação administrativa é própria da área de Recursos Humanos, e para fomentação deste composto da comunicação.

A Upper trabalhará para que seus funcionários tenham sentimento de pertencimento. A partir do momento que trabalhamos no clipe/carreira de um artista, temos que provocar a sensação de que a pessoa que está trabalhando para que aquilo aconteça de fato, sinta-se parte do processo e de uma eventual mudança de vida de muitas pessoas. É importante que todos os envolvidos nesse processo estejam cientes da mudança que estão provocando e que compreendam profundamente nossa missão e valores para que isso chegue da melhor forma ao consumidor final.

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9.4. Estratégias de Eixo Conceitual da Marca 9.4.1. Para cada conceito: 9.4.1.1. Definição do universo semântico

Para a definição do universo semântico e dos significados, utilizamos as seguintes ferramentas: Dicionário online de português, Dicionário Aurélio e Dicionário Michaelis.

Mú-si-ca 1- Combinação harmoniosa de sons ou combinação de sons para os tornar harmoniosos e expressivos.

2- Arte de expressar ideias por meio de sons, de forma melodiosa e conforme certas regras.

3- Execução de uma composição musical, por diversos meios.

Par-ce-ri-a 1- Reunião de pessoas por interesse e objetivo comum; companhia, sociedade.

E-vo-lu-ção 1- Ação, processo ou efeito de evoluir.

2- Transformação e mudança contínua, lenta e gradual em que certas características ou estados mais simples tornam-se mais complexos, mais desenvolvidos e aperfeiçoados; desenvolvimento, progresso.

3- Desenvolvimento; tudo aquilo que se relaciona com a melhoria ou com o crescimento em determinada área.

9.4.1.2. Definição dentro do universo da marca

Mú-si-ca:

A música é querida por todos no mundo, e na Upper, ela representa o início, meio e fim. Ela nos fez iniciar esse projeto, e será o principal produto trabalhado pela empresa. Por meio da música, conheceremos pessoas e seremos conhecidos. Além disso, observamos o impacto que a revolução digital tem no meio fonográfico, a música não está mais restrita a shows e concertos, ela existe em qualquer Smartphone e está acessível a qualquer momento.

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9.4.1.3. Referências visuais (moodboard) Par-ce-ri-a: O sentimento de parceria é intrínseco à Upper, afinal, necessitamos dos artistas para crescer assim como eles precisam de nós. Pode-se dizer que somos facilitadores, ou seja, nosso objetivo é criar um ambiente propício para o artista fazer o que sabe de melhor, compor, criar melodias, fazer música.

Música

Figura 14: Moodboard música

E-vo-lu-ção: O conceito de evolução é muito importante para os integrantes da Upper. Acreditamos que sempre há espaço para crescer e nunca iremos nos acomodar. Queremos ser uma empresa que além de promover a evolução dos clientes, possamos entender, aprender e compartilhar os êxitos de cada dia, tentando sempre mostrar que ainda há espaço para melhorias ou inovações.

Fonte: elaborado pelos autores, 2020

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Parceria Figura 15: Moodboard parceria

Fonte: elaborado pelos autores, 2020

Evolução Figura 16: Moodboard evolução

Fonte: elaborado pelos autores, 2020

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9.4.2. Defesa da estratégia de eixo conceitual

Para a escolha do eixo conceitual, definimos palavras que acreditamos ter impacto na sociedade atual e representem a nossa visão de uma agência musical. Os conceitos escolhidos não serão usados somente para nortear as campanhas e estratégias da Upper, mas estarão presentes na cultura e no dia a dia da empresa.

A primeira palavra escolhida foi música. A música está presente em todas as fases da nossa vida, podemos até mudar o estilo que escutamos, mas ela está conosco em todos os momentos, sejam bons ou ruins. Atualmente, percebemos que a música exerce um papel maior no nosso dia a dia e está cada vez mais difundida. Seja nos apps de streaming, em que podemos ter acesso a um enorme acervo musical, ou nos diversos aplicativos de entretenimento, como Tik Tok e Instagram, onde há uma intensa disseminação e compartilhamento, atingindo alcances antes inimagináveis. Dessa forma, não há nada melhor que

incentivar a música, dando espaço para novos artistas que almejam de alguma forma, fazer a diferença na vida das pessoas.

A segunda palavra foi parceria. Sabemos o quão difícil é começar a fazer algo sozinhos, mesmo tendo acesso a diversas plataformas, como Google, Youtube e as próprias redes sociais. Estamos na era da informação e da rápida disseminação de conteúdo, porém, nos sentimos distantes uns dos outros, e por isso resolvemos criar a Upper. Utilizando esse processo de cibercultura em que nos encontramos e suas novas ferramentas, queremos tornar essa difícil jornada em algo prazeroso, queremos ensinar e aprender, queremos ver o crescimento do nosso cliente, sendo a parceira ideal.

Enfim, evolução. O mercado fonográfico sofreu diversas mudanças com o passar do tempo até chegar nos dias de hoje, em que as barreiras de produção e distribuição se mostram mais simples, tornando a música um produto mais acessível ao grande públi-

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co. A evolução das tecnologias, como as redes sociais e serviços de streaming, vem contribuindo massivamente para este processo. A Upper está atenta a essa tendência e busca auxiliar o artista a fazer parte deste movimento. Acreditamos que a acomodação ou achar que já se sabe tudo sobre um assunto, é um desperdício do verdadeiro potencial do indivíduo. Temos consciência de que sempre há evolução, seja ela musical, profissional ou até mesmo pessoal. Estaremos sempre buscando melhorar o que já parece estar bom.

9.5. Estratégias de Fases da estratégia de comunicação

As estratégias de fases adotadas pela Upper foram destrinchadas abaixo caracterizando que no período determinado, a empresa irá focar seus esforços na estratégia apresentada. Algumas ações como, captação de clientes, ocorrerá sempre que se julgar necessário e manutenção de consumidores e fidelização, serão feitas desde o primeiro cliente da Upper.

9.5.1. Para cada fase: 9.5.1.1. Nome da fase Fase 1: Pré-lançamento Upper Duração: Novembro de 2021 / Fevereiro de 2022 - 4 meses

A primeira fase consiste na apresentação da Upper para artistas selecionados, sendo estes potenciais clientes. O objetivo desta fase é criar um portfólio para a empresa, possibilitando o lançamento para os demais players e artistas do mercado.

Fase 2: Lançamento Upper Duração: Março 2022 / Dezembro 2022 - 10 meses

Com o portfólio Upper já iniciado, daremos início à segunda fase. O principal objetivo desta será fazer o lançamento da agência Upper para o mercado musical e possíveis novos clientes. Iremos apresentar os nossos principais diferenciais em relação às em-

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presas já existentes e mostrar o ambiente e cultura de trabalho que adotaremos, com o intuito de nos inserir favoravelmente no mercado e, evidentemente, conseguir novos artistas.

Fase 3: Fidelização Duração: Janeiro 2023 / Junho 2023 - 6 meses

Na terceira fase, o objetivo será a fidelização e identificação dos clientes com a Upper.

Os clientes devem se sentir parte da empresa e amparados pela mesma, não apenas um consumidor de seus serviços. Dessa forma, o dia a dia da empresa e as experiências dos artistas serão trabalhados mais intensamente, para se ter certeza de que temos um ambiente favorável e harmonioso, ideal para a manutenção dos consumidores.

Fase 4: Expansão Duração: Julho 2023 / Junho 2024 - 12 meses

Após se verificar que os objetivos anteriores foram atingidos e que os resultados alcançados com artistas da Upper são bons, será promovida uma expansão da empresa, com a captação de novos clientes e parceiros. O objetivo agora é expandir a área de atuação e portfólio da Upper, durante esses 12 meses buscamos trabalhar com artistas já influentes no cenário musical, a fim de conseguir mais espaço e visibilidade no mercado fonográfico. Tendo, dessa forma, um chamariz para novos artistas que queiram fazer parte da empresa.

9.5.1 Objetivo da fase Fase 1: Criar conteúdo próprio.

Fase 2: Despertar consciência, chamar atenção e criar interesse para conquistar novos consumidores.

Fase 3: Promover Identificação/Empatia, despertar expectativa e garantir a fidelização.

Fase 4: Criar desejo do mercado e expandir a área de atuação.

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9.5.2 Mecanismos de mensuração do alcance do objetivo da fase Fase 1: Nesta fase, iremos contactar, por meio das redes sociais, artistas que não sejam conhecidos com o intuito de que os mesmos sejam os primeiros clientes da Upper. O sucesso desta fase será mensurado pelo número de contratos assinados com a Upper e resposta de potenciais clientes.

Fase 2: Na segunda fase faremos o lançamento da Upper. Iremos avaliar constantemente o número de seguidores, compartilhamentos, curtidas e comentários nas nossas redes sociais (Instagram, Facebook, Twitter, TikTok e Youtube), para que o engajamento possa ser avaliado semanalmente e assim, selecionarmos os tipos de publicação que mais atraem os nossos seguidores. Utilizando indicadores de conversão de visitantes para leads e de leads em clientes, teremos noção de quantos desses usuários se tornam consumidores dos nossos serviços. Utilizaremos as ferramentas do Google e Facebook Ads para impulsionar os posts, atingindo uma maior quantidade de

pessoas.

Fase 3: Na terceira fase, temos o intuito de fidelizar os artistas com quem trabalhamos. Dessa forma, faremos pesquisas de satisfação bimestrais para garantir que os mesmos estejam satisfeitos com o trabalho da Upper. Iremos também continuar fazendo posts nas nossas redes sociais mostrando o ambiente da empresa e os trabalhos que estão sendo realizados e sempre avaliando os níveis de engajamento por meio da análise dos números de compartilhamentos, novos seguidores, curtidas e comentários.

Fase 4: Na fase 4, caso já tenhamos atingido a relevância almejada pelas etapas anteriores, buscaremos expandir a área de atuação e atrair novos clientes, almejando os artistas que já tenham relevância no mercado. O sucesso da fase será avaliado pelo número de contratos estabelecidos e sua significância, ou seja, o impacto do artista contratante no cenário musical. Serão avaliadas também, as métricas das redes sociais da empresa.

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9.5.3. Defesa da construção das fases

A primeira fase terá início em novembro de 2021 e a última será finalizada em junho de 2024. As fases terão durações distintas, sendo a primeira de 4 meses, segunda de 10 meses, terceira de 6 meses e a última ocorrerá durante 12 meses. O período de tempo em que cada fase ocorrerá foi definido com base no objetivo que queremos atingir com a mesma, cabe ressaltar que a mudança de fases depende da mensuração dos sucessos e fracassos das fases anteriores.

A fase inicial “Pré-lançamento”, tem como objetivo principal criar um portfólio e conteúdo para a Upper. Nesses 2 meses, contactaremos pessoas que desejam ser músicos ou estão tentando entrar no cenário musical, porém necessitam de agenciamento.

A segunda fase será o lançamento da agência Upper. O intuito desta é apresentar a empresa para uma maior gama de possíveis clientes e para os demais “players” do mercado fonográfico. Evidenciare-

mos nossa cultura de trabalho, os diversos serviços oferecidos, diferentes “pacotes” de produtos e objetivos para com os clientes, visando adquirir novos contratos. Durante esses 4 meses, faremos posts em nossas redes sociais com o propósito de despertar nos seguidores a vontade de fazer parte desse projeto.

A fase 3, “Fidelização”, tem como objetivo garantir que o cliente esteja em sintonia com a Upper.

Não queremos ser uma empresa que somente lucra sobre seus artistas, nossa mentalidade sempre foi de parceria e evolução mútua. Escolhemos então focar nos artistas que estejam trabalhando conosco e fazer com que os mesmos tenham a melhor experiência possível, garantindo a manutenção do trabalho que já vem sendo feito ou a mudança para novas ferramentas que estejam de acordo com a vontade dos clientes.

A quarta fase, “Expansão”, terá como objetivo aumentar a quantidade de clientes da Upper e nossa área de atuação. Neste período de 12 meses, buscare-

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mos trabalhar com artistas que já estejam consolidados no cenário musical, produzindo seus videoclipes, cuidando das suas mídias sociais ou trabalhando nos demais produtos que a Upper oferece. Desejamos também, consolidar ainda mais a marca Upper no mercado fonográfico brasileiro.

9.6.2. Time-line das fases com as campanhas Tabela 13: Time-line das fases com as campanhas

9.6. Time-line das fases 9.6.1. Time-line das fases Tabela 12: Time-line das fases

Fonte: elaborado pelos autores, 2020

Fonte: elaborado pelos autores, 2020

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9.6.3. Time-line de marketing Tabela 14: Time-line de marketing

Fonte: elaborado pelos autores, 2020

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9.7. Tabela da Visão Geral do Plano Estratégico Tabela 15: Visão Geral do Plano Estratégico

Fonte: elaborado pelos autores, 2020

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9.8. Plano para Mídias Sociais

Tabela 16: Plano para mídias sociais

Fonte: elaborado pelos autores, 2020

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9.8.1. Presença Digital (dinâmica de frequência)

compartilhando vídeos e fotos convidando o público a conferi-los, além de interações nos comentários.

A Upper terá grande frequência em postagens nas redes sociais que utilizará, tendo o Instagram como principal. Nele serão feitos stories diários e 3 a 4 posts no feed por semana.

Por último, o website será constantemente atualizado com novas informações e novos trabalhos de portfólio da agência.

O Twitter também será utilizado diariamente para interagir com o público e também direcioná-los aos conteúdos das outras redes.

Já no TikTok serão postados pelo menos 2 vídeos por semana, os quais também serão compartilhados no Instagram pela nova plataforma Reels.

No Youtube serão postados pelo menos 3 vídeos por mês, sejam eles Making Ofs, conteúdos com os artistas ou vlogs com os membros da agência.

Em relação ao Facebook, as postagens serão feitas de acordo com os lançamentos da agência,

9.8.2. Identidade Verbal 9.8.2.1. Mensagens

A Upper compartilhará em suas redes sociais mensagem como: Crescendo juntos Evolua sua carreira Música para todos Informações sobre os serviços da agência Informações sobre os lançamentos dos artistas parceiros

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9.8.2.2. Tom de Voz

to como Hugo Gloss, e Portal Popline, canais como Kondzilla e outras agências como referência de conteúdo, como a Medellín Records.

O tom de voz utilizado será descontraído, leve e divertido. Busca-se conectar com o público de forma amigável e informal, usando um dos principais valores da Upper que é a ideia de parceria e companheirismo, com o objetivo de tratar os artistas e fãs como amigos.

9.8.3. Gestão de Conteúdos 9.8.3.1. Fontes de Conteúdos

A Upper produzirá conteúdos próprios para suas redes, como vídeos de bastidores, entrevistas com os artistas, Making Ofs e posts informativos sobre o mundo do entretenimento.

Estaremos sempre antenados com as notícias do mercado fonográfico, utilizando fontes como gravadoras (Sony Music, Warner Music, Universal Music e Som Livre), plataformas de notícias de entretenimen-

9.8.3.2. Linhas Editoriais Tabela 17: Linhais editoriais Segunda

Terça

Quarta

Quinta

Sexta

Sábado

Domingo

Instagram

Interação

Informativa

Interação

Throwback

Divulgação

Divulgação

Branded Content

Twitter

Interação

Interação

Throwback

Divulgação

Divulgação

Branded Content

Facebook

Informativa

Divulgação

Divulgação

Branded Content

Youtube

TikTok

Branded Content

Divulgação

Divulgação

Interação

Throwback

Branded Content

Fonte: elaborado pelos autores, 2020

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9.8.4. Cronograma Editorial Informativa: informação sobre um dos artistas da agência Divulgação: pré lançamento ou lançamento de um novo trabalho Brand Content: conteúdos exclusivos da agência, como Making Ofs, vídeos de processos criativos ou quadros com os artistas “Throwback”: relembrar algum trabalho ou conteúdo da agência Interação: conteúdo para interagir com os seguidores

Figura 17: Post para Facebook da Upper

Fonte: elaborado pelos autores, 2020

9.8.5. Exemplos de post (por plataforma/linha editorial)

Informativa: Exemplo de post informativo para Facebook anunciando um novo artista da Upper

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Divulgação: Exemplo de post no Instagram divulgando novo clipe de artistas da Upper Figura 18: Post para Instagram da Upper

Branded Content: Exemplo de thumbnail de vídeo para o Youtube Figura 19: Thumbnail de vídeo no Youtube da Upper

Fonte: elaborado pelos autores, 2020

Fonte: elaborado pelos autores, 2020

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Throwback: Exemplo de post no TikTok relembrando o Making Of de um clipe

Interação: Exemplo de post interativo no Twitter Figura 21: Post para Twitter da Upper

Figura 20: Post para TikTok da Upper

Fonte: elaborado pelos autores, 2020

Fonte: elaborado pelos autores, 2020

Legenda do post: “Dia de #TBT com esse trecho do making of do último clipe do BK! Quem aí também ama ver vídeos de bastidores que nem a gente?

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10. PLANO TÁTICO OPERACIONAL DE COMUNICAÇÃO

PLANO TÁTICO OPERACIONAL DE COMUNICAÇÃO

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10.1 Nome da Campanha de lançamento

Wake Up 10.1.1. Objetivo

Lançar a empresa Upper para o mercado, demonstrar na prática nossa capacidade e assim atrair clientes.

10.1.2. Período Março de 2022 até Junho de 2022 10.1.3. Descritivo detalhado dos públicos alvo da campanha

de redes sociais como alvo secundário, tratando-se então de homens e mulheres, entre 16 e 24 anos, pertencentes às classes A1, A2, B1, B2 e C, brasileiros e medium/heavy users de redes sociais.

10.1.4. Descritivo da campanha (Comunicação Integrada de Marketing – CIM)

Esta campanha tem como objetivo a “criação” de um novo artista de sucesso e a demonstração da capacidade da Upper de fazê-lo.

Para esta campanha, o alvo principal são artistas iniciantes, intermediários e entusiastas do mundo da música, sem especificações necessárias quanto a idade e classe social.

Para isso, faremos extensas pesquisas e audições para selecionar um artista ainda no anonimato que não possua condições financeiras de arcar com os custos envolvidos no lançamento de uma música.

Será prestado todo o suporte necessário ao artista selecionado para que se inicie efetivamente sua carreira musical.

Por conta do potencial de viralização dos materiais da campanha, é considerado o público “geral”

Em ordem de gerar visibilidade para a campanha, será selecionado também um(a) artista já de

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considerável renome no mercado da música para participar da produção e atuar como “mentor” do novo artista em questão. (Artistas sugeridos: Lipe, MTK, Lobo, Crod, etc).

Acompanhando todo o processo de evolução da campanha, haverá uma série de episódios denominados “Upper: Crescendo Juntos”, onde serão divulgados e explicados todos os passos necessários para o lançamento de uma faixa nos dias de hoje, deixando sempre de forma evidente a participação da Upper no projeto e informando sobre os serviços por nós prestados. Além da websérie, faremos um esquema de publicações com atualizações de cada nova etapa de acordo com sua conclusão, como a realização da gravação em estúdio, assinatura de contratos etc. Em todas as publicações haverá uma explicação breve porém precisa sobre a importância das etapas e como estas foram feitas, nomeando profissionais parceiros e os serviços oferecidos pela Upper.

Ao final da campanha, será realizada uma live no Instagram e Youtube da Upper para o lançamento da faixa com os artistas envolvidos e convidados, apresentando ao público todo o trabalho realizado pela Upper e os demais envolvidos. A live será transmitida também no instagram do artista de renome e convidados participantes da mesma, constituindo então uma poderosa visibilidade para a produção.

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10.1.5. Cronograma e custos Tabela 18: Cronograma Wake Up

Fonte: elaborado pelos autores, 2020

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Além de todos os custos e gastos previstos e descritos na tabela acima, somam-se R$4.000,00 destinados ao impulsionamento das publicações nas plataformas Instagram, Facebook, Youtube e Twitter.

Este valor será dividido igualmente entre os quatro meses de campanha, totalizando R$1.000,00 mensalmente.

A divisão do valor mensal entre as plataformas será feita da seguinte forma:

Facebook Ads(Facebook e Instagram) - R$500,00 Twitter - R$200,00 Youtube - R$300,00

Por fim, o somatório de todos os valores listados acima totaliza o investimento de R$10.000,00 (dez mil reais), atendendo a todos os custos e gastos da campanha com uma pequena margem de segurança em caso de valores não previstos.

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10.1.6. Plano de mídia (caso usem a ferramenta de publicidade) 10.1.6.1. Planilha do plano de mídia Tabela 19: Planilha do plano de mídia

Fonte: elaborado pelos autores, 2020

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10.1.6.2. Defesa dos meios e veículos escolhidos

Para a campanha de lançamento, foram escolhidas as plataformas Facebook, Instagram, Twitter e Youtube. Tal escolha teve como base os dados sobre a penetração das mesmas no universo do público-alvo.

Segundo Thiago Siqueira, em sua matéria publicada no portal TechTudo, com base nos dados da pesquisa feita pela SocialBakers sobre o uso do Instagram por marcas, o Instagram teve seu volume de interações entre usuários 20 vezes maior do que o Facebook no último trimestre de 2019 e, ainda, obteve um aumento de 40% de investimento de marcas em publicidade.

Em 2018, entre todos usuários do Instagram mundialmente, 71% são menores de 35 anos (statista.

2018) e hoje, o número de usuários da rede social no Brasil ultrapassa os 91 milhões (Statista, 2020). Ainda segundo o site Statista, cerca de 83% dos usuários en-

contram novas marcas via Instagram (Statista, 2018).

Os fatos apontados acima indicam, em suma, a superioridade do Instagram no quesito engajamento e visibilidade para marcas, portanto, concluímos que a plataforma é a melhor opção para uma empresa como a Upper para atingir seu público, em vista disso, foi determinado o foco de investimento na mesma.

O Facebook também está presente no plano de mídia da Upper, isto se deve ao fato de que o grupo reconhece o potencial da plataforma e considera imprescindível a presença da marca no mesmo, ainda que enxuta se comparado com o Instagram.

O Twitter é uma rede social que possui alto engajamento do público e com alto potencial de viralização. Sua autenticidade garante que os famosos ‘140 caracteres’ sejam suficientes para atingir o interesse dos usuários. São quase 18 milhões de usuários ativos no Brasil, sendo que 94% destes afirmam que planejam comprar de empresas que eles seguem na plataforma.

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Atualmente o Youtube é o site de vídeos com maior audiência e o segundo site de buscas mais utilizado no mundo. Além disso, esta plataforma faz parte do Google, sendo suas campanhas criadas por meio do Google Ads, por causa disso, o YouTube é capaz de utilizar o histórico de buscas dos usuários no Google para fazer a segmentação das campanhas. Isto aumenta a probabilidade de atingir um público realmente interessado levando em consideração as variáveis sexo, idade, localização, interesses, entre outras. Outro ponto interessante é que não é necessário ter um grande orçamento para começar a promover os seus vídeos.

Por fim, outra rede social utilizada será o TikTok. Escolhemos ele por ser uma plataforma com

forte apelo musical e pela rápida e fácil propagação dos posts, assim como o alto nível de engajamento para conteúdos que chamem a atenção do usuário, principalmente pela sua característica “challenge” no qual um usuário começa um desafio com o intuito de que outras pessoas participem.

Foi dessa forma que diversas músicas, por exemplo, ganharam grande visibilidade: os artistas criam danças com movimentos normalmente utilizados nos aplicativos e muitos usuários entram na onda e postam suas versões. Um caso interessante foi de “Savage Love” de Jason Derulo, que foi uma espécie de remix de “Laxed” do Jawsh 685, uma pequena melodia com uma sirene que viralizou na plataforma por causa da dança super simples criada em cima dela.

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No meio físico usaremos estratégias de Marketing Direto como o envio de Presskits para artistas, equipes e gravadoras consolidadas como forma de construir networking, gerar maior conhecimento da agência e ganhar visibilidade através de parcerias mostrando os produtos enviados nas redes dos mesmos.

10.1.6.3. Defesa da frequência de inserções

Na campanha de lançamento a estratégia de Marketing de Conteúdo foi adotada e, devido ao formato que as publicações devem ter para comportar tais assuntos e temas, escolhemos a frequência de uma semana para cada post, uma vez que o mesmo tem como objetivo informar e entreter o público com os temas relevantes. Logo, ao serem atingidos pelos anúncios, o desejável é que os potenciais seguidores dediquem alguns minutos para sua leitura e interação.

Em conjunto ao descrito acima, deve-se levar em consideração o significativo investimento aplicado, permitindo uma grande quantidade de impressões diárias para diferentes usuários e o potencial de repercussão das mesmas. De acordo com uma estimativa do grupo, espera-se que o tempo necessário para a publicação patrocinada atingir sua maior eficiência seja de 5 a 6 dias, condizente com o descrito no plano de mídia.

10.1.7. Briefing criativo 10.1.7.1. Reason Why

A campanha tem como objetivo mostrar para o público o potencial da Upper e seus produtos.

10.1.7.2. Promessa

Prometemos um conteúdo de qualidade em que além de ajudar um artista que não teria condições, mostraremos os produtos da Upper.

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10.1.7.3. Apelo e tom

Com características emocionais e informativas, a Upper trará um conteúdo bem humorado e leve, fazendo com que as pessoas se conectem com a empresa e ao mesmo tempo apresentando os nossos serviços.

10.1.8. Enxoval das peças Figura 22: Thumbnail de vídeo da Upper no Youtube

10.1.7.4. Conceito criativo

“Wake Up”. Utilizando o termo “Wake”, acordar em inglês, e o termo “Up” ligado tanto a empresa quanto a uma ideia de “crescimento”, Wake Up é o ato de despertar, iniciar uma jornada e evoluir, situação perfeitamente condizente com a campanha em questão uma vez que estaremos iniciando nossa caminhada rumo ao sucesso e, de quebra, trazendo conosco um novo artista para o mercado.

Fonte: elaborado pelos autores, 2020

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Figura 23: Post no Instagram da Upper

Figura 24: Story para o Instagram da Upper

Fonte: elaborado pelos autores, 2020

Fonte: elaborado pelos autores, 2020

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11

11. DESCRITIVO DAS DEMAIS CAMPANHAS DESCRITIVO DAS DEMAIS CAMPANHAS

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11.1 Open Up 11.1.1 Objetivo

Ganhar visibilidade nas redes sociais.

11.1.2 Período

De Novembro (2021) a Fevereiro (2022) 11.1.3 Descritivo detalhado dos públicos alvo da campanha

Para esta campanha, buscaremos atingir entusiastas, novos entrantes e recém lançados artistas do mundo musical.

A faixa etária principal a se investir é a de entre 16 e 32 anos, principalmente por termos analisado que os pertencentes a esta ainda estão, via-de-regra, decidindo seus caminhos a serem seguidos, portanto é mais esperado que se interessem tanto pelos con-

teúdos quanto pelos serviços oferecidos pela Upper.

Apesar do listado acima, a faixa etária escolhida será usada para facilitar o direcionamento de publicações nas redes sociais e demais ferramentas, porém não representará uma limitação, uma vez que tal direcionamento terá como principal crivo o interesse no mundo da música e produção musical, ou seja, pessoas fora da faixa etária escolhida também poderão ser atingidas.

No tocante a perfis socioeconômicos, esperamos atingir os pertencentes às classes A, B1 e B2.

Geograficamente falando, nosso range cobrirá todas as localidades do estado do Rio de Janeiro .

11.1.4 Descritivo da campanha (Comunicação Integrada de Marketing – CIM)

Para lançar a Upper de forma correspondente com os serviços oferecidos, escolhemos a estratégia

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de marketing de conteúdo (content marketing), na qual serão produzidos materiais relevantes ao público-alvo. Este método permite que, com o tempo, a credibilidade da marca seja desenvolvida e aprimorada concomitantemente com a amplificação da visibilidade da mesma.

Tal credibilidade é fundamental para consolidação da Upper como uma prestadora de serviços de alto nível.

As formas de levar o conteúdo relevante ao público-alvo serão, a princípio, por meio das redes sociais Instagram e Facebook. Nestas plataformas serão feitas publicações das mais diversas formas abordando assuntos relevantes do mercado da música, tanto para profissionais quanto somente espectadores e entusiastas. Uma das formas que faremos isso será entrevistando músicos e profissionais do mercado e pedindo breves depoimentos deles sobre determinados assuntos e postar trechos nas redes sociais em forma de “nuggets”, pequenos vídeos abordando um

assunto de forma rápida e precisa. Estes esforços, juntamente com o investimento em impulsionamento, são esperados para trazer visibilidade para os perfis da Upper nas redes mencionadas acima.

Uma vez atingida uma boa visibilidade (estimativa de 5 a 10 mil seguidores), torna-se propício o início das divulgações dos conteúdos produzidos pela Upper, como videoclipes, álbuns e singles, criando então uma relação de ganha-ganha-ganha, uma vez que: para o artista parceiro, a divulgação de seus materiais em um perfil com tal quantidade de seguidores fomenta um bom começo em termos de visualizações; para a Upper, a quantidade de conteúdo está diretamente relacionada com a quantidade de seguidores e vice e versa, portanto conforme qualquer uma destas variáveis aumenta, mais relevante a página e marca ficam; para os seguidores, quanto mais conteúdo relevante e de qualidade, mais interessante será a página/marca.

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Por fim, com o cenário acima alcançado e estabelecido, a Upper se encontrará em uma posição na qual o número de clientes tende a expandir-se consideravelmente.

11.1.5 Cronograma e custos Tabela 20: Cronograma e custos Open Up

Os “Assunto (número)” fazem referência aos temas que serão abordados durante a campanha.

Estes serão sobre mercado da música, eventos, produção musical, monetização em plataformas digitais etc. Não é possível prever exatamente o que estará acontecendo no mercado e no mundo nestas datas, portanto os fatos abordados ficam em aberto e devem ser estipulados a partir do início de 2022(pré-lançamento).

Para efeito de exemplo, segue abaixo os assuntos que seriam abordados caso fosse agora o lançamento:

Fonte: elaborado pelos autores, 2020

1- Os Números do streaming durante a pandemia do Covid-19;

2- Novas plataformas: a ameaça do Youtube Music ao soberano Spotify no Brasil;

3- Relacionamentos entre artistas: até que ponto a exposição é boa para os números? (Ex: Vitão e Luiza Sonsa, Chris Brown e Rihanna etc);

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4- Responsabilidade social em período de pandemia: seu comportamento afeta sua carreira?;

5- Lançamentos: destrinchando os métodos dos artistas de sucesso;

6- Como ficam as lives após a volta dos eventos?

A quantidade de assuntos também está suscetível a mudanças, na tabela estipulamos um assunto por semana até a sexta semana de campanha, após isso os assuntos se repetirão, porém caberá à equipe analisar o cenário e definir a quantidade de assuntos, sua ordem de inserção e, caso necessário, sua ordem de reincidência.

Consta na tabela também a informação que serão usadas as plataformas Facebook e Instagram, porém vale ressaltar que o investimento não será igual entre elas, por uma questão de visibilidade e compatibilidade com o público-alvo. De toda a verba descrita na tabela, considera-se 80% do investimento direcionado para o Instagram e 20% para o Facebook.

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11.1.6. Briefing criativo 11.1.6.1 Reason Why

A campanha tem como objetivo informar ao público sobre o surgimento da Upper e como este fato pode ajudá-los a seguirem seus sonhos.

11.1.6.2 Promessa

A Upper promete uma série de conteúdos relevantes e que ajudarão seu público a entenderem melhor sobre o mercado da música e, concomitantemente, um bom entretenimento para os entusiastas.

Ao final de todo material estarão presentes os meios de contatos e serviços oferecidos.

ca e afins, textos jornalísticos com relatos e fatos, diagramação chamativa porém confortável para a leitura e estratégias de interação prometem proporcionar para os seguidores uma ótima e proveitosa experiência nos perfis da empresa.

11.1.6.4 Conceito criativo

“Open Up”. Foneticamente parecido com “Upper” e com uma forte conotação de “Abrir o jogo”, simbolizando os conteúdos produzidos por profissionais do meio da música para aqueles que se interessam por tal. Associa-se também com o fato de “abrir” a empresa, remetendo a uma inauguração, transmitindo a sensação de lançamento, exclusividade.

11.1.6.3 Apelo e tom

De uma forma breve e casual, a Upper trará conteúdos leves, de leitura rápida e esclarecedores sobre os mais diversos assuntos do mundo da músi-

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11.1.7 Enxoval das peças

Figura 26: Capa de post para Instagram da Upper

Figura 25: Capa de post para Instagram da Upper

Fonte: elaborado pelos autores, 2020 Fonte: elaborado pelos autores, 2020

Capa de um dos vídeos nuggets para o Instagram da Upper. Quando o vídeo começar, o assunto será abordado por um membro da Upper de forma rápida e simples por aproximadamente 1 minuto.

Para o assunto da figura 21, convidaremos um profissional do mercado, como o jornalista especializado em música José Norberto Flesch, que poderá abordar como ele acha que ficarão as lives após a volta dos shows e eventos paralisados pela pandemia.

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11.1.9 Estratégia de mensuração de resultados

Para a mensuração dos resultados da campanha de lançamento da Upper, serão utilizados dois indicadores: engajamento e leads.

O engajamento será mensurado de forma padrão utilizada nas redes sociais, por meio de curtidas, interações e, principalmente, seguidores/visualizações. Este método trará a possibilidade de analisarmos com base em números absolutos e percentuais de crescimento ou declínio a eficiência do conteúdo trabalhado.

Os leads também representam uma forma de análise padrão, com o crescimento da popularidade da marca e por conta de seu vasto portfólio de serviços, esperamos que novos clientes em potencial façam contato com a marca, mesmo que somente para um pedido de orçamento ou informações. O percentual analisado aqui é o de conhecimento so-

bre o verdadeiro propósito da marca, os serviços para artistas. Pode-se obter também uma série de outras informações relevantes para a empresa com a análise destes contatos, como a eficiência das informações de contato no perfil da marca, valores condizentes com o mercado, fácil acesso à empresa etc.

11.2 Show Up 11.2.1 Objetivo

Ampliar a base de fãs/seguidores da Upper.

11.2.2 Período

De Março (2022) a Dezembro (2022) 11.2.3 Descritivo detalhado dos públicos alvo da campanha

Para esta campanha, buscaremos atingir entusiastas e fãs do cenário musical vigente. Mulheres

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e homens, de 16 a 35 anos, que gostem de acompanhar o trabalho dos artistas que seguem. As classes sociais que consideramos principais para a empresa são A, B1 e B2, porém, qualquer fã será bem-vindo.

Isto também vale para o range demográfico, no qual não conseguimos fazer uma delimitação, uma vez que estamos em busca do maior número de seguidores possível.

em posts interativos e “gamificados” que aproximem os seguidores e criem engajamento.

O objetivo principal desta campanha é atrair seguidores e aumentar a base de fãs da Upper, com o intuito de ter mídias sociais expressivas e atraentes para futuros negócios.

11.2.4 Descritivo da campanha (Comunicação Integrada de Marketing – CIM)

Assim como na campanha de lançamento, foi escolhida a estratégia de marketing de conteúdo (content marketing). Dessa forma, faremos posts relevantes para o público que queremos atingir, com o objetivo de torná-los nossos seguidores. Falaremos de notícias, curiosidades, informações sobre instrumentos e estilos musicais e teremos também conteúdo próprio, mostrando o que está sendo feito na Upper e os serviços ofertados. Apostamos também

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11.2.5 Cronograma e custos Tabela 21: Cronograma e custos Show Up

Custo Total

Show Up MÊS 1 FERRAMENTA

AÇÃO

PLATAFORMA Instagram/Twitt er

Impulsionament o de posts TikTok (Instagram, Instagram/Twitt Twitter e er Youtube)

MARKETING DIGITAL

Posts TikTok

Dia da semana Segunda-feira

SEMANA 1

SEMANA 2

MÊS 2

SEMANA 3

SEMANA 4

SEMANA 1

Conteúdo gamificado

Conteúdo gamificado

Conteúdo gamificado

Conteúdo gamificado

Conteúdo gamificado

Conteúdo gamificado

Conteúdo gamificado

Quarta-feira

Informações música

Informações música

Informações música

Informações música

Informações música

Informações música

Informações música

Informações música

TikTok

Quinta-feira

Conteúdo Conteúdo Conteúdo Conteúdo Conteúdo Conteúdo Conteúdo Conteúdo relevante na relevante na relevante na relevante na relevante na relevante na relevante na relevante na semana/Desafio semana/Desafio semana/Desafio semana/Desafio semana/Desafio semana/Desafio semana/Desafio semana/Desafio

Instagram/Twitt er

Sexta-feira

Produtos Upper Produtos Upper Produtos Upper Produtos Upper Produtos Upper Produtos Upper Produtos Upper Produtos Upper

Instagram/Yout ube

Sábado

PLATAFORMA Instagram/Twitt er

Impulsionament o de posts TikTok (Instagram, Instagram/Twitt Twitter e er Youtube)

MARKETING DIGITAL

Posts TikTok

SEMANA 4

Conteúdo gamificado

Conteúdo próprio

Conteúdo próprio

Conteúdo próprio

R$ 2.100,00 Dia da semana Segunda-feira

SEMANA 1

SEMANA 2

Conteúdo próprio R$ 2.100,00

MÊS 3 AÇÃO

SEMANA 3

Terça-feira

Custo Mensal FERRAMENTA

SEMANA 2

Notícias mundo Notícias mundo Notícias mundo Notícias mundo Notícias mundo Notícias mundo Notícias mundo Notícias mundo da música da música da música da música da música da música da música da música

MÊS 4

SEMANA 3

SEMANA 4

SEMANA 1

SEMANA 2

SEMANA 3

SEMANA 4

Notícias mundo Notícias mundo Notícias mundo Notícias mundo Notícias mundo Notícias mundo Notícias mundo Notícias mundo da música da música da música da música da música da música da música da música

Terça-feira

Conteúdo gamificado

Conteúdo gamificado

Conteúdo gamificado

Conteúdo gamificado

Conteúdo gamificado

Conteúdo gamificado

Conteúdo gamificado

Conteúdo gamificado

Quarta-feira

Informações música

Informações música

Informações música

Informações música

Informações música

Informações música

Informações música

Informações música

TikTok

Quinta-feira

Conteúdo Conteúdo Conteúdo Conteúdo Conteúdo Conteúdo Conteúdo Conteúdo relevante na relevante na relevante na relevante na relevante na relevante na relevante na relevante na semana/Desafio semana/Desafio semana/Desafio semana/Desafio semana/Desafio semana/Desafio semana/Desafio semana/Desafio

Instagram/Twitt er

Sexta-feira

Produtos Upper Produtos Upper Produtos Upper Produtos Upper Produtos Upper Produtos Upper Produtos Upper Produtos Upper

Instagram/Yout ube

Sábado

Custo Mensal

Conteúdo próprio

Conteúdo próprio

Conteúdo próprio

Conteúdo próprio

R$ 2.100,00

R$ 2.100,00

MÊS 5

MÊS 6

172

MÊS 3 FERRAMENTA

AÇÃO

PLATAFORMA Instagram/Twitt er

Impulsionament o de posts TikTok (Instagram, Instagram/Twitt Twitter e er Youtube)

MARKETING DIGITAL

Posts TikTok

Dia da semana Segunda-feira

SEMANA 1

SEMANA 2

MÊS 4

SEMANA 3

SEMANA 4

SEMANA 1

Terça-feira

Conteúdo gamificado

Conteúdo gamificado

Conteúdo gamificado

Conteúdo gamificado

Conteúdo gamificado

Conteúdo gamificado

Quarta-feira

Informações música

Informações música

Informações música

Informações música

Informações música

Informações música

Sexta-feira

Produtos Upper Produtos Upper Produtos Upper Produtos Upper Produtos Upper Produtos Upper Produtos Upper Produtos Upper

Sábado

PLATAFORMA

Conteúdo próprio

Conteúdo próprio

Conteúdo próprio

R$ 2.100,00 Dia da semana Segunda-feira

SEMANA 1

SEMANA 2

R$ 2.100,00 MÊS 6

SEMANA 3

SEMANA 4

SEMANA 1

SEMANA 2

Terça-feira

Conteúdo gamificado

Conteúdo gamificado

Conteúdo gamificado

Conteúdo gamificado

Conteúdo gamificado

Conteúdo gamificado

Conteúdo gamificado

Conteúdo gamificado

Quarta-feira

Informações música

Informações música

Informações música

Informações música

Informações música

Informações música

Informações música

Informações música

Quinta-feira Sexta-feira

Produtos Upper Produtos Upper Produtos Upper Produtos Upper Produtos Upper Produtos Upper Produtos Upper Produtos Upper

Instagram/Yout ube

Sábado

PLATAFORMA

TikTok

Conteúdo próprio

Conteúdo próprio

Conteúdo próprio

R$ 2.100,00

Instagram/Yout ube

Dia da semana Segunda-feira

SEMANA 1

SEMANA 2

Conteúdo próprio R$ 2.100,00 MÊS 8

SEMANA 3

SEMANA 4

SEMANA 1

SEMANA 2

Instagram/Twitt er

Impulsionament o de posts TikTok (Instagram, Twitter e Instagram/Twitt Youtube) er

TikTok Instagram/Twitt

SEMANA 4

Terça-feira

Conteúdo gamificado

Conteúdo gamificado

Conteúdo gamificado

Conteúdo gamificado

Conteúdo gamificado

Conteúdo gamificado

Conteúdo gamificado

Conteúdo gamificado

Quarta-feira

Informações música

Informações música

Informações música

Informações música

Informações música

Informações música

Informações música

Informações música

Quinta-feira Sexta-feiraP Sábado

Conteúdo Conteúdo Conteúdo Conteúdo Conteúdo Conteúdo Conteúdo Conteúdo relevante na relevante na relevante na relevante na relevante na relevante na relevante na relevante na semana/Desafio semana/Desafio semana/Desafio semana/Desafio semana/Desafio semana/Desafio semana/Desafio semana/Desafio rodutos Upper Produtos Upper Produtos Upper Produtos Upper Produtos Upper Produtos Upper Produtos Upper Produtos Upper Conteúdo próprio

Conteúdo próprio

Conteúdo próprio

R$ 2.100,00

Conteúdo próprio R$ 2.100,00

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Notícias mundo Notícias mundo Notícias mundo Notícias mundo Notícias mundo Notícias mundo Notícias mundo Notícias mundo da música da música da música da música da música da música da música da música

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Notícias mundo Notícias mundo Notícias mundo Notícias mundo Notícias mundo Notícias mundo Notícias mundo Notícias mundo da música da música da música da música da música da música da música da música

Instagram/Twitt er

Impulsionament o de posts TikTok (Instagram, Twitter e Instagram/Twitt Youtube) er

Posts TikTok

Conteúdo próprio

Conteúdo Conteúdo Conteúdo Conteúdo Conteúdo Conteúdo Conteúdo Conteúdo relevante na relevante na relevante na relevante na relevante na relevante na relevante na relevante na semana/Desafio semana/Desafio semana/Desafio semana/Desafio semana/Desafio semana/Desafio semana/Desafio semana/Desafio

Instagram/Twitt er

MARKETING DIGITAL

Informações música

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Informações música

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Instagram/Twitt er

Instagram/Twitt er

MARKETING DIGITAL

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MÊS 5 AÇÃO

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Notícias mundo Notícias mundo Notícias mundo Notícias mundo Notícias mundo Notícias mundo Notícias mundo Notícias mundo da música da música da música da música da música da música da música da música

Custo Mensal FERRAMENTA

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SEMANA 1

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Notícias mundo Notícias mundo Notícias mundo Notícias mundo Notícias mundo Notícias mundo Notícias mundo Notícias mundo da música da música da música da música da música da música da música da música

Terça-feira

Conteúdo gamificado

Conteúdo gamificado

Conteúdo gamificado

Conteúdo gamificado

Conteúdo gamificado

Conteúdo gamificado

Conteúdo gamificado

Conteúdo gamificado

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Informações música

Informações música

Informações música

Informações música

Informações música

Informações música

Informações música

Informações música

Quinta-feira

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Impulsionament o de posts TikTok (Instagram, Instagram/Twitt Twitter e er Youtube)

TikTok Instagram/Twitt er MARKETING DIGITAL

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Conteúdo gamificado

Conteúdo gamificado

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Conteúdo gamificado

Conteúdo gamificado

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gamificado

Quarta-feira

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Informações música

Informações música

Informações música

Informações música

Informações música

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Informações música

Quinta-feira Sexta-feiraP Sábado

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Conteúdo próprio

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Impulsionament o de posts TikTok (Instagram, Twitter e Instagram/Twitt Youtube) er

TikTok Instagram/Twitt er MARKETING DIGITAL

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Terça-feira

ia da semana Segunda-feira

SEMANA 1

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SEMANA 1

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Notícias mundo Notícias mundo Notícias mundo Notícias mundo Notícias mundo Notícias mundo Notícias mundo Notícias mundo da música da música da música da música da música da música da música da música

Terça-feira

Conteúdo gamificado

Conteúdo gamificado

Conteúdo gamificado

Conteúdo gamificado

Conteúdo gamificado

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Conteúdo gamificado

Conteúdo gamificado

Quarta-feira

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Informações música

Informações música

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Informações música

Informações música

Informações música

Quinta-feira Sexta-feiraP Sábado

Conteúdo Conteúdo Conteúdo Conteúdo Conteúdo Conteúdo Conteúdo Conteúdo relevante na relevante na relevante na relevante na relevante na relevante na relevante na relevante na semana/Desafio semana/Desafio semana/Desafio semana/Desafio semana/Desafio semana/Desafio semana/Desafio semana/Desafio rodutos Upper Produtos Upper Produtos Upper Produtos Upper Produtos Upper Produtos Upper Produtos Upper Produtos Upper Conteúdo próprio

Custo Mensal

Conteúdo próprio

Conteúdo próprio

R$ 2.100,00

Conteúdo próprio R$ 2.100,00

R$ 21.000,00

Fonte: elaborado pelos autores, 2020

Para divulgação da empresa foram escolhidas as seguintes plataformas: Twitter, Instagram, TikTok e Youtube. Impulsionaremos os posts no Twitter, Instagram e Youtube, previsto para 4 dias da semana (2 dos 6 dias estipulados para uso das mídias sociais seriam exclusivos para o TikTok, no qual não iremos pagar por impulsionamento). Foi estabelecido que o investimento diário por plataforma seria de R$75,00.

Como iremos utilizar duas dessas plataformas por dia, o custo seria de R$150,00, sendo multiplicado por 14 dias no mês (4 vezes na semanas por 4 semanas no mês, exceto na segunda e quarta semana do mês quando utilizaríamos apenas 3 vezes na semana), totalizando R$2.100,00. Os conteúdos próprios serão divulgados apenas 2 vezes no mês.

174

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11.2.6 Briefing criativo 11.2.6.1 Reason Why

A campanha tem como objetivo aumentar a quantidade de fãs da Upper.

11.2.6.2 Promessa

A Upper promete diversos posts relacionados ao cenário musical, suas celebridades e notícias, além de conteúdo criado pela empresa e a comunicação dos principais produtos e “pacotes” ofertados. Prometemos também conteúdos interativos que promovam a participação dos seguidores.

ge o mundo da música. Faremos também, posts interativos e “gamificados”, visando maior aproximação com a base de fãs e engajamento dos mesmos.

11.2.6.4 Conceito criativo

Seguindo o conceito da primeira campanha, adotamos a ideia de “Show Up” com o intuito de aparecer ou se fazer visto. Há também uma brincadeira com as palavras “Show” se referindo a um concerto musical e “Up” relacionado à Upper.

11.2.6.3 Apelo e tom

Com um tom bem humorado e informativo, traremos posts com conteúdos relacionados ao cenário musical, como artistas, ritmos, instrumentos, projetos próprios e o que estiver em alta no que tan-

175

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11.2.7 Enxoval das peças Figura 27: Thumbnail para vídeo no Youtube da Upper mostrando o Making Of de um dos clipes que produzimos

Fonte: elaborado pelos autores, 2020 Figura 28: Post interativo para Twitter da Upper

11.2.8 Estratégia de mensuração de resultados

Para a mensuração dos resultados da campanha, será utilizado o indicador taxa de conversão de visitantes em Leads.

O engajamento será mensurado de forma padrão utilizada nas redes sociais, por meio de curtidas, interações e, principalmente, seguidores/visualizações. Este método trará a possibilidade de analisarmos com base em números absolutos e percentuais de crescimento ou declínio a eficiência do conteúdo trabalhado.

11.3. Keep Up 11.3.1 Objetivo

Fidelizar os artistas clientes da Upper para que, além de terem uma percepção positiva da marca, continuem conosco pelo maior tempo possível.

Fonte: elaborado pelos autores, 2020

176

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11.3.2 Período

De Janeiro de 2023 a Junho de 2023 11.3.3 Descritivo detalhado dos públicos alvo da campanha

Nesta campanha, estaremos falando com os artistas que fazem ou já fizeram algum trabalho com a Upper. Eles se encaixam no público-alvo da marca e agora que já entendemos melhor suas necessidades e desejos, podemos desenvolver uma campanha para mantê-los fiéis à marca.

11.3.4 Descritivo da campanha (Comunicação Integrada de Marketing – CIM)

Para começar a campanha, será feito um levantamento de dados de todos os nossos clientes até então. A partir dessas informações, será traçado um

perfil dos clientes da Upper para melhor compreensão de quais serviços são os mais desejados e qual o maior desejo/objetivo de todos eles.

Será criado um plano de fidelidade com todos os artistas que contratam ou já contrataram a Upper.

A partir desse momento, a cada três serviços ou um pacote que o artista fechar, ele ganhará um mês grátis de gestão de mídias sociais, um fotoshoot ou a produção de uma música. Isso além de estimular que os clientes continuem contratando a Upper, também faz com que os mesmos conheçam todos nossos serviços e atestem a qualidade deles.

Além disso, a Upper usará sua força nas redes sociais para divulgar os artistas que a contratam para qualquer serviço. A divulgação dos posts será feita, em um primeiro momento, de forma orgânica e em um segundo momento da campanha de forma impulsionada.

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11.3.5. Cronograma e custos Tabela 22: Cronograma e Custos Keep Up

3

4

5

6

Fonte: elaborado pelos autores, 2020

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11.3.6 Briefing criativo 11.3.6.1 Reason Why

A campanha tem como objetivo fidelizar os artistas que a Upper já captou e fazer com que eles queiram fazer mais serviços com a empresa.

11.3.6.2 Promessa

lançarem no mercado e crescer como artistas.

11.3.6.4 Conceito criativo

O conceito criativo da campanha “Keep Up” é uma referência à mesma expressão em inglês que significa ‘’manter’’. A campanha busca fazer com que os clientes que já estão na empresa ou que passaram por lá mantenham-se como clientes.

A Upper se colocará como a empresa favorita e parceira de todos os artistas que por lá passarem. Os mesmos se sentirão amparados, queridos e em um ambiente em que são valorizados como artistas.

11.3.6.3 Apelo e tom

Ao nos comunicarmos com os nossos clientes durante a campanha, o apelo e o tom de voz será emocional, demonstrando como os artistas são importantes para empresa e como é importante para Upper que eles continuem com quem os ajudou a se

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11.3.7 Enxoval das peças

Figura 30: Post no Instagram da Upper

Figura 29: Cartão fidelidade

Fonte: elaborado pelos autores, 2020

Fonte: elaborado pelos autores, 2020

180

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Figura 31: Post para Twitter da Upper

11.4. Grow Up 11.4.1 Objetivo

Expansão da marca para patamares mais altos como buscar contratos com artistas de grandes nomes e aumentar a quantidade de conteúdo autoral da agência 11.4.2 Período

Fonte: elaborado pelos autores, 2020

11.3.8. Estratégia de mensuração de resultados

Para mensuração de resultados, a estratégia utilizada será a de comparar a taxa de retorno e manutenção dos clientes atuais com a dos clientes antes da campanha começar.

De Julho de 2023 a Junho de 2024.

11.4.3 Descritivo detalhado dos públicos alvo da campanha

Buscaremos atingir principalmente artistas com nome consolidado no mercado e que possuam uma boa frequência de lançamentos bem sucedidos atualmente, podendo ser considerados artistas “em alta”, como é o caso de, por exemplo, Pedro Sampaio, Vitão, Giulia Be e Luisa Sonza. Serão feitos contatos

181

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tanto com a equipe dos artistas selecionados, como também com gravadoras buscando firmar parcerias para alguns dos nomes que as mesmas possuírem em seu casting. Também será importante atingir os fãs desses artistas, principalmente se possuírem um fandom forte com alta interação nas redes sociais.

11.4.4 Descritivo da campanha (Comunicação Integrada de Marketing – CIM)

Para iniciar a campanha será feito uma listagem e estudo dos artistas e gravadoras que serão procurados a fim de iniciarmos a parceria deles com a Upper. Será feito um estudo de números de visualizações, streams e engajamento nas redes sociais, assim como a análise de de suas v. Estima-se uma lista de aproximadamente 20 artistas a serem procurados, com o objetivo de fechar contrato com, pelo menos, 5 desses. Iremos utilizar do nosso portfólio já construído durante as outras campanhas para mostrar nosso trabalho e fazer propostas como, por exemplo, a produção de um videoclipe a preço de custo. Com isso,

estimamos que, através dessas parcerias o nome da Upper será divulgado mais intensamente no mercado nacional.

Enquanto isso acontece internamente, as redes sociais da Upper serão alimentadas com posts sobre os trabalhos já feitos anteriormente e conteúdos com foco nos artistas da agência com o intuito de fazer com que as pessoas que nos descubram através das parcerias possam rapidamente nos conhecer.

182

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11.4.5. Cronograma e custos Tabela 23: Cronograma e custos Grow Up Grow Up

Fonte: elaborado pelos autores, 2020

183

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11.4.6 Briefing criativo 11.4.6.1 Reason Why

A campanha tem como objetivo fazer com que a Upper obtenha um crescimento de seu nome no mercado entre artistas mais consagrados, sendo considerada uma boa solução para aqueles que precisem de alguns serviços em sua carreira e possam encontrá-los em um só lugar.

11.4.6.2 Promessa

A Upper promete trabalhar intensamente em fechar parcerias com artistas grandes do mercado nacional, buscando ser contratada por pelo menos 5 deles, além de divulgar intensamente trabalhos anteriores nas redes sociais e produzir conteúdo com nossos artistas para engajar nossa fanbase.

11.4.6.3 Apelo e tom

Na hora de abordar a equipe dos artistas os quais entraremos em contato, o tom de voz será descontraído com a utilização de gatilhos mentais, como, por exemplo, oferecer uma solução para algum problema que identificarmos a respeito da carreira do artista, o que demonstra conexão e uma conversa mais pessoal. Além disso, não serão feitas mensagens automáticas. Uma pessoa da equipe será responsável por cuidar individualmente de cada proposta e cada conversa.

11.4.6.4 Conceito criativo

O conceito criativo da campanha “Grow Up” está relacionado também ao próprio nome Upper, que tem a ideia de evolução. A campanha busca fazer com que a empresa tenha um alto crescimento no mercado e alcance patamares maiores do que nunca, como passar a ser conhecida por todo o país, por isso o nome que em inglês significa “cresça”.

184

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11.4.7 Enxoval das peรงas

Figura 33: Mockup de caixa de som da Upper para Presskit para artistas e equipe

Figura 32: Mockup de fone de ouvido da Upper para Presskit para artistas e equipe

Fonte: elaborado pelos autores, 2020 Fonte: elaborado pelos autores, 2020

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Figura 34: Post para Instagram da Upper

e concluiremos se será preciso renovar a forma com que nos dirigimos a eles ou não. Depois de um tempo, analisaremos a quantidade de contratos que teremos fechados para concluir o resultado dessa estratégia e pensar em possíveis melhorias.

Fonte: elaborado pelos autores, 2020

11.4.8. Estratégia de mensuração de resultados

A mensuração de resultados será feita através da análise das abordagens com os artistas: perceberemos se as conversas estarão indo em direção ao objetivo final, que são os fechamentos de contratos

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12

12. DISTRIBUIÇÃO DA VERBA

DISTRIBUIÇÃO DA VERBA

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12.1. Em relação ao composto de comunicação.

Gráfico 5: Distribuição de Verba da Upper

Fonte: elaborado pelos autores, 2020

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13

13. VIABILIDADE ECONÔMICA

VIABILIDADE ECONÔMICA

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13.1 Estimativa de investimento inicial

Para dar início às atividades da Upper, foram cotados todos os produtos, insumos e investimentos necessários. No ano zero, todos os esforços da empresa serão direcionados para duas frentes: o contato com artistas e desenvolvimento de portfólio.

Ambas as frentes mencionadas acima estão descritas e destrinchadas nas campanhas “Pré Lançamento” e “Open Up”. Este será também o momento de compra dos equipamentos necessários, contratação de softwares e licenças profissionais e pagamento de taxas de registro e alvarás necessários.

Após o início efetivo das atividades da empresa, serão veiculadas mais 4 campanhas ao longo dos três primeiros anos de operação da empresa (2022, 2023 e 2024). Os custos destas também estão embutidos no investimento inicial.

190

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Tabela 24: Investimento Inicial

Fonte: elaborado pelos autores, 2020

191

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13.2 Custos e despesas operacionais

Analisando os custos e despesas mensais, foi levado em consideração os valores para a contratação de todo o aparato necessário para o funcionamento da empresa após o início do ano 1, dentre eles: pacotes de internet e telefone, softwares de armazenamento de dados e AV, pró-labore, encargos trabalhistas, verba para divulgação e escritório.

Tabela 25: Custos e despesas operacionais

Fonte: elaborado pelos autores, 2020

192

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Em relação aos custos variáveis, temos listados os aparatos que podem ser necessários durante a realização de algum serviço da Upper porém, por uma baixa estimativa de acionamento, não serão adquiridos e sim terceirizados conforme necessidade. No caso de algum destes mostrar-se consideravelmente recorrente, será estudada a possibilidade de compra do mesmo.

Tabela 26: Custos variáveis

Fonte: elaborado pelos autores, 2020

193

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13.3 Estratégia de precificação

Por conta do extenso portfólio da Upper, não mostra-se necessário ou relevante a explicação de todos os serviços, portanto neste tópico será descrita a forma de precificação das quatro principais fontes de receita da empresa: produção musical, produção de videoclipes, fotoshoots e gestão de mídias sociais.

No quesito produção musical, haverá dois tipos de contratos, os de percentuais de rendimento e os de preço fechado. O primeiro será adotado quando o artista em questão chamar a atenção dos sócios da empresa, apresentando bom potencial de sucesso. Já o segundo será escolhido nos demais casos onde não haja manifestação de nenhum dos sócios da empresa.

A produção de videoclipes será precificada de forma simples, o artista fará uma reunião de briefing com os sócios da empresa e explicará seus desejos e necessidades. Com base nisso, será confeccionado o

orçamento final, portanto quanto mais adicionais o artista quiser, maior é o valor do videoclipe.

Os photoshoots terão seu valor básico padrão, aumentando somente conforme a adição de novas locações e desejos específicos do artista.

Falando sobre gestão de mídias sociais, espera-se uma certa padronização nos valores, o artista fará a opção da quantidade de posts por semana e o valor será proporcional à frequência.

Haverá também a opção de construção personalizada de pacotes de serviços com descontos progressivos, neste caso o artista terá a opção de contratação de quantos serviços da empresa ele desejar e, quanto maior a quantidade de serviços, menor o preço a ser pago por cada um.

Considerando os serviços acima e a grande oscilação de preços nos serviços da Upper, foi estipulado o ticket médio de R$3.000 para os clientes.

194

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13.4 Ponto de equilíbrio

O ponto de equilíbrio da Upper foi calculado com base nos custos e despesas fixas, ticket médio dos clientes e custos e despesas variáveis.

Tabela 27: Ponto de equilíbrio

PONTO DE EQUILÍBRIO MENSAL PRIMEIRO ANO

Fonte: elaborado pelos autores, 2020

195

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13.5 Estimativa de despesa com Comunicação e Marketing

Conforme descrito no tópico 10.6, foi elaborado para a Upper um movimentado cronograma de fases e campanhas, descrevendo então toda a comunicação que será feita durante os três primeiros anos de funcionamento da empresa. No total, seis campanhas se dividem em três fases com objetivos, cronogramas e métodos específicos. Por isso, cada período de tempo dentro desses três anos possuirá um valor distinto de investimento mensal, mostra-se irrelevante a estimativa de uma média uma vez que haverá uma grande volatilidade neste quesito durante os três primeiros anos.

Já para os anos seguintes, foi estipulado um valor progressivo acompanhando o crescimento da empresa em relação a números de contratos e receita bruta mensal.

13.6 Análise da receita e cenários de vendas

Mesmo tratando-se de uma empresa de serviços com portfólio tão variado quanto a Upper, entende-se que o mercado em questão é fortemente disputado por uma grande quantidade de players, portanto, foi elaborada uma projeção conservadora de quantidade de serviços (contratos) por mês, atingindo apenas 58 durante todo o ano 1. Esta quantidade de contratos não é suficiente para a rentabilidade do negócio, porém, se levado em consideração o ganho de credibilidade e visibilidade, podemos esperar cenários mais otimistas para os anos seguintes, atingindo uma boa rentabilidade a médio prazo.

13.7 Fontes de financiamento e custo de capital

A fonte de financiamento do projeto será feita por meio de investimento pessoal dos sócios da empresa. Não haverá a necessidade de empréstimos bancários, investidores ou abertura de capital da empresa.

196

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13.8 Análise de viabilidade

De acordo com os cálculos de fluxo de caixa feitos pelo grupo, a Upper apresenta um payback descontado de 9 anos, uma estimativa longa e de baixíssima atratividade, atrelando ainda a um TIR de apenas 11%, a empresa, infelizmente, não apresenta viabilidade financeira relevante.

Tabela 28: Análise de viabilidade

Fonte: elaborado pelos autores, 2020

197

14

14. CONCLUSÃO

CONCLUSÃO

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Decidimos iniciar o projeto da agência Upper por observarmos, através de nossas vivências no nosso ambiente universitário, a quantidade de pequenos artistas com grandes sonhos para suas carreiras musicais, mas com poucos recursos e conhecimento para botar algumas estratégias em prática.

significa “para cima”. Ele foi escolhido por conta da ideia de evolução que colocamos como um dos nossos principais valores, pois nosso trabalho será totalmente focado em ajudar os artistas a crescerem e evoluírem no mercado junto de uma empresa parceria, que busca crescer junto deles.

É comum vermos amigos e conhecidos com grande talento na área, mas que não sabem onde encontrar uma equipe de confiança para ajudá-los a realizar os trabalhos além da música em si, como videoclipes, gestão de carreira, agendamento de shows, gestão de redes sociais e muitos outros.

Depois de todas as análises feitas ao longo do projeto, percebemos e acreditamos que a agência pode ter grande diferencial no mercado, principalmente para aqueles artistas com pouco recurso e que não sabem por qual caminho seguir no início de carreira.

Com isso, percebemos como seria uma mudança de chave para esses artistas se eles pudessem ter todos esses serviços em um só lugar para não precisarem se preocupar com coisas que não possuem conhecimento e experiência para realizarem sozinhos.

Com todas as expectativas potencialmente atingidas nos primeiros anos de empresa, também planejamos ganhar notoriedade entre artistas e gravadoras consolidados e nos tornarmos uma grande marca conhecida pelo companheirismo e comprometimento com os clientes, qualidade de serviço e, principalmente, nosso amor à música e vontade levar grandes talentos para o país inteiro.

Após a estruturação do projeto, surge também o nome: Upper, vindo da palavra “Up”, que em inglês

199

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Com o poder da tecnologia do mundo atual possuímos uma maior facilidade para a criação de conteúdo, produção musical e audiovisual e, principalmente, a conexão com pessoas em diferentes lugares. Esses fatores, somados aos diferenciais da agência, nos fazem acreditar fielmente que a Upper é um projeto com grande viabilidade de ser construído e enxergamos uma forte oportunidade para ela no mercado fonográfico atual

200

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