PGE CAM Audiovisual

o click na sua mĂŁo

ESCOLA SUPERIOR DE PROPAGANDA E MARKETING

TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO PROJETO DE GRADUAÇÃO

Beatriz Garcia Beatriz Hossmann Julia Mendes Juliana Barros Lucas Macieira

CAM AUDIOVISUAL

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como para obtenção do título de Bacharel em Publicidade e Propaganda pela Escola Superior de Propaganda e Marketing.

Orientadores: Leandro Pierucci, Sheila Maia e Veronica Machado

Rio de Janeiro 2020

CAM Audiovisual : o click na sua mão / Beatriz Garcia Gomide ... [et al.]. - Rio de Janeiro, 2020.

283 f. : il., color.

Trabalho de conclusão de curso (graduação) – Escola Superior de Propaganda e Marketing, Curso de Publicidade e Propaganda, Rio de Janeiro, 2020.

Orientador: Leandro de Andrade Pierucci, Sheila de Barcellos Maia Jordão, Verônica Bidart de Castro Nelson Machado 1. Audiovisual. 2. Plataforma Digital. 3. Inovação. 4. Economia Criativa. 5. Economia Compartilhada. 6. Marketing Digital. I. Gomide, Beatriz Garcia. II. Hossmann, Beatriz Glória. III. Mendes, Julia da Silva.

IV. Barros, Juliana Young Casado Monteiro de. V. Macieira, Lucas Figueiredo. VI. Pierucci, Leandro de Andrade. VII. Jordão, Sheila de Barcellos Maia. VIII. Machado, Verônica Bidart de Castro Nelson. IX. Escola Superior de Propaganda e Marketing. X. Título.

Ficha catalográfica elaborada pelo autor por meio do Sistema de Geração Automático da Biblioteca ESPM

RESUMO

Este é um projeto de conclusão do curso de graduação em Publicidade e Propaganda na Escola Superior de Propaganda e Marketing do Rio de Janeiro (ESPM-RJ). Optou-se pela realização do Programa de Graduação ESPM (PGE) empreendedor, pois observando a influência do digital e do desejo de registrar os bons momentos por parte da população, foi decidido criar uma plataforma ligada à fotografia para facilitar o contato entre clientes e fotógrafos.

Dessa maneira, o objetivo principal é que, através dela, profissionais de pequeno porte consigam divulgar seus portfólios, sua região de alcance, a faixa de preço de seus serviços e o segmento de evento em que trabalham, para que, assim, consigam obter uma maior facilidade no processo de contratação mediante esses clientes.

Além disso, acredita-se em um mundo onde a indicação e a força das redes sociais têm grande influência sobre o sucesso de contratação de um trabalho. Dessa forma, contam muito para que se possa conseguir trabalhos, um site específico para unir vários profissionais de um mesmo ramo permitirá maior acessibilidade e direcionamento no processo daqueles que desejam alguém para fotografar ocasiões especiais.

Palavras-chave: Mercado da fotografia e audiovisual, site, economia compartilhada.

ABSTRACT

This is a project aimed for the conclusion of the graduation course in Advertising at ESPM-RJ. We opted for the entrepreneurial ESPM Graduation Program (PGE), because, observing the influence of digital media and the growing desire to capture memories by the population, it was decided to create a photography platform to facilitate the contact between clients and photographers.

Thus, the main objective is that, through it, small professionals can disclose their portfolios, their region of reach, the price range of their services and the event segment with which they work, so that the clients may easily hire the professionals.

In addition, it is believed that in a world where referrals and social networking strengths count for work, a specific site to bring together professionals from the same industry will allow for greater accessibility and direction in the process, from those who want someone to photograph special occasions.

Keywords: Photography and audiovisual market, website, shared economy.

VOLTAR PARA O SUMÁRIO SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO............................22

3.3 Ambiente Político-legal..................................36 3.3.1

Direitos Autorais...........................................36

3.3.2 Código do Consumidor................................37

2. DESCRIÇÃO DA OPORTUNIDADE .........................25

3.3.3 Marco Civil da Internet.................................38

2.1 Identificação dos problemas e das oportunida-

3.4.1 Cenário do uso da internet no Brasil .........38

des..............................................................................26

3.5 Ambiente Sociocultural..................................40

3.4 Ambiente Tecnológico....................................38

3.5.1

Fotografia e redes sociais...........................40

3.6 Ambiente Natural.............................................42

3. ANÁLISE DO MACROAMBIENTE .......................29

3.6.1

Sustentabilidade ..........................................42

3.6.2 Mercado do Lixo Eletrônico........................42

3.1 Ambiente Demográfico...................................30 3.1.1 Evolução dos grupos etários e trabalho informal......................................................................30

4. AMBIENTE COMPETITIVO......45

3.1.2 Taxa de crescimento populacional e faixa

4.1 Mercado.............................................................46

etária..........................................................................31

4.1.1

Mercado disponível.......................................46

3.1.3 Classe social...................................................33

4.1.1.1 B2B..........................................................................46

3.1.4 Impacto no setor...........................................34

4.1.1.2 B2C..........................................................................47

3.2 Ambiente Econômico......................................35

4.1.1.3 O Mercado da Fotografia...............................47

3.2.1 Economia do Compartilhamento................35

4.1.1.4 O Mercado dos freelancers...........................49 4.1.2. Estrutura de mercado..................................50

SUMÁRIO 4.1.3 Tendências de mercado...............................51

4.3.3.1

4.1.4. Participação de Mercado.............................53

4.3.3.2 EPICS..................................................................63

4.1.5 Sazonalidade..................................................54

4.3.3.2 Alboom..............................................................64

4.1.6 Benchmarking ...............................................55

4.3.4 Mapa de Posicionamento............................65

4.2 Aspectos Legais...............................................56

4.3.5 Análise das marcas.......................................66

4.2.1 Registro de Marca.........................................56

4.4 Canais de Distribuição....................................68

4.2.2 CNPJ................................................................57

4.5 Fornecedores...................................................69

4.2.3 Alvará de Funcionamento............................57

4.5.1

4.2.4 Inscrição Estadual.........................................58

4.5.2 Empresa de pagamento online..................69

4.2.5 Registro Municipal.........................................58

4.5.3 Consultoria jurídica......................................69

4.2.6 Previdência Social/Leis Trabalhistas..........58

4.5.4. Lojas que trabalham com venda de equipa-

4.3 Concorrência....................................................59

mentos fotográficos.................................................69

4.3.1 Categorias de Concorrência........................60

4.6. Consumidores (B2C e B2B)..........................70

4.3.1.1

Concorrentes diretos.....................................60

Flickr...................................................................62

Contador........................................................69

4.6.1. Pesquisa .......................................................70

4.3.1.2 Concorrentes indiretos.................................60

4.6.1.1.

4.3.1.3 Concorrentes genéricos...............................60

4.6.1.2. Resultados da pesquisa...............................71

4.3.2 Principais Concorrentes por Categoria......61 4.3.2.1

Concorrentes diretos....................................61

Metodologia da pesquisa............................70

4.6.1.3

Mapa de empatia...........................................85

4.6.1.4

Consumer insight .........................................87

4.3.2.2 Concorrentes indiretos................................61

4.6.2 Hábitos e atitudes de consumo..................88

4.3.2.3 Concorrentes genéricos..............................62

4.6.3 Papéis de compra.........................................91

4.3.3 Marketing Mix dos Concorrentes Diretos...62

4.6.3.1

B2C......................................................................91

SUMÁRIO 4.6.3.2 B2B......................................................................92

5.2.1.4 O Brasil é um dos que mais usa redes so-

4.6.4. Variáveis de segmentação..........................93

ciais no mundo................................................................104

4.6.5 Índices de atratividade................................93

5.2.2 Ameaças.........................................................104 5.2.2.1 Baixo crescimento e índice de atividade econômica durante os próximos anos...................104

5. DIAGNÓSTICO..........................95

5.2.2.2 Celulares produzem fotos cada vez melho-

5.1 Cinco Forças de Porter....................................96

res.........................................................................................104

5.1.1

Rivalidade entre os concorrentes...............96

5.3. Fatores Críticos de Sucesso..........................105

5.1.2 Poder de barganha dos clientes.................97

5.3.1

5.1.3 Poder de barganha dos fornecedores........98

5.3.2 Variedade.......................................................106

5.1.4 Ameaça dos produtos substitutos .............99

5.3.3 Confiabilidade...............................................106

5.1.5 Ameaça de novos Entrantes........................100

5.3.4 Conveniência.................................................107

5.1.6 Diagnóstico Final...........................................100

5.3.5 Sustentabilidade...........................................107

5.2. Matriz oportunidades e ameaças - OT.........102

5.5. Análise das mídias comumente usadas pela

5.2.1 Oportunidades...............................................103

categoria....................................................................107

5.2.1.1 Desenvolvimento progressivo de empresas

5.6 Conclusão do diagnóstico..............................108

Segurança......................................................105

que se baseiam em economia do compartilhamento...........................................................................................103 5.2.1.3 Plataformas digitais dominando o mercado de serviços........................................................................103

6. CONCEPÇÃO DO NEGÓCIO.............................. 109

SUMÁRIO 6.1. Análise crítica com base no Modelo

6.3.3.4 Incentivador da conexão entre as

Canvas........................................................................110

pessoas...............................................................................118

6.1.1

6.3.3.5 Exemplo de economia colaborativa.......118

Proposta de Valor ........................................111

6.1.2 Segmentos de Clientes.................................111

6.3.3.6 Transparência e segurança em todo o pro-

6.1.3 Fontes de Receita .........................................112

cesso....................................................................................118

6.1.4 Recursos-chave.............................................112

6.3.4. Cultura organizacional...............................119

6.1.5 Estrutura de Custos.......................................112

6.4 Públicos de Relacionamento.........................119

6.1.6 Relacionamento com clientes.....................112

6.4.1

6.1.7 Canais..............................................................113

PLU)............................................................................120

6.1.8 Parcerias principais.......................................114

6.4.2 Análise Geral.................................................121

6.1.9 Atividades-chave...........................................114

6.4.3 Práticas de comunicação para cada stakehol-

6.2. Detalhamento do negócio.............................115

der...............................................................................122

6.3

6.5. Estratégia de posicionamento para a

6.3.1.

Identidade da marca corporativa.................116 Missão............................................................116

Mapeamento dos stakeholders (Matriz

marca..........................................................................123

6.3.2. Visão..............................................................117

6.5.1.

Target e demanda.......................................123

6.3.3. Crenças e Valores........................................117

6.5.2. Atributos.......................................................124

6.3.3.1 Responsabilidade social através da ressig-

6.5.3. Benefícios.....................................................125

nificação e reutilização.................................................118

6.5.4

6.3.3.2 Diversidade........................................................118

6.5.5. Mapa de posicionamento...........................126

6.3.3.3 Marca envolvida com a arte e cultura

6.6 Diretrizes para o Marketing Mix....................128

local......................................................................................118

6.6.1

Diferenciais..................................................125

Produto/Serviço .........................................128

SUMÁRIO 6.6.2 Preço..............................................................128

6.7.1

Desempenho..................................................133

6.6.3 Praça...............................................................129

6.7.2 Características...............................................134

6.6.4 Pessoas..........................................................129

6.7.3 Conformidade................................................134

Equipe administrativa..................................129

6.7.4 Confiabilidade...............................................134

6.6.4.2 Desenvolvedor e T.I.s...................................129

6.7.5 Durabilidade..................................................134

6.6.4.3 Contador...........................................................130

6.7.6 Atendimento..................................................135

6.6.4.4 Consultoria Jurídica.....................................130

6.7.7 Estética...........................................................135

6.6.4.5 Lojas de equipamentos...............................130

6.7.8 Qualidade percebida....................................135

6.6.5 Processos.......................................................130

6.8 Hiatos de qualidade a serem observados....135

6.6.4.1

6.6.5.1

Curadoria de portfólio.................................130

6.8.1

Hiato do Conhecimento..............................136

6.6.5.2 Termo de compromisso...............................131

6.8.2 Hiato da Comunicação ................................136

6.6.5.3 Retenção de pagamento............................131

6.8.3 Hiato da Entrega...........................................136

6.6.6. Evidências físicas........................................131

6.8.4 Hiato Padrão.................................................137

6.6.7 Promoção .....................................................131

6.8.5 Hiato do Serviço...........................................137

6.6.7.1

Plataforma online própria...........................131

6.6.7.2 Facebook ..........................................................132

6.6.7.5 Google Ads.......................................................133

7. ESTRATÉGIAS DE MARKETING (PARA O PERÍODO DE 3 ANOS)................................. 138

6.6.7.6 SEO......................................................................133

7.1 Objetivos de marketing ..................................139

6.6.7.3 Instagram..........................................................132 6.6.7.4 E-mail marketing............................................132

6.7 Dimensões de qualidade a serem observadas................................................................133

7.2 Estratégias para o mix de marketing............140

SUMÁRIO 8. FINANÇAS DO NEGÓCIO........141 8.1

Descrição do modelo de receita ..................142

8.2 Investimento inicial para montar o negócio......................................................................142 8.3​ Levantamento dos custos e despesas opera-

9.2 Sistema de identidade....................................153 9.2.1

Marca como produto....................................153

9.2.2 Marca como símbolo....................................153 9.2.3 Marca como organização............................153 9.2.4 Marca como pessoa......................................154 9.2.5 Identidade nuclear e identidade

cionais........................................................................143

expandida..................................................................154

8.4 Estratégias de precificação............................145

9.2.6 Proposta de valor (benefício funcional, emo-

8.5 Cálculo do Ponto de Equilíbrio......................145

cional e de autoexpressão).....................................155

8.6 Fontes de financiamento e custo de

9.3 Personalidade da marca (arquétipos)..........155

capital........................................................................145

9.4 vocabulário visual e “tom de voz”................156

8.7 Capital semente...............................................146

9.5 Assinatura da marca........................................157 9.6 Aspectos multissensoriais da marca............157

9. DESENVOLVIMENTO DA MARCA.......................................... 147 9.1 Pesquisa de referência.....................................148 9.1.1 Descritivo das pesquisas...............................148 9.1.1.1

9.7 Manual da marca..............................................158

10. PLANO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO................................177

Netflix....................................................................148

10.1 Objetivos de comunicação............................178

9.1.1.2 Adobe...................................................................150

10.1.1 Objetivo principal.........................................178

9.1.2 Moodboard......................................................152

SUMÁRIO 10.1.2 Objetivos por público alvo do plano de co-

10.4.2 Defesa da estratégia de eixo conceitual.186

municação.................................................................178

10.5 Estratégias de Fases da estratégia de comuni-

10.2 Briefing............................................................179

cação..........................................................................186

10.2.1 Abrangência geográfica do planejamento de

10.5.1

comunicação.............................................................179

10.5.2 Fase 2............................................................188

10.2.2 Período do planejamento de

10.5.3 Fase 3............................................................188

comunicação.............................................................179

10.5.4 Mecanismos de mensuração do alcance do

10.2.3 Verba destinada para o planejamento de

objetivo da fase (Indicar o tipo de pesquisa, qual

comunicação.............................................................180

será a amostra e o período de realização)...........188

10.3 Estratégias para o Composto de Comunica-

10.5.5 Defesa da construção das fases...............190

ção..............................................................................180

10.6 Time-lines........................................................191

10.3.1

10.6.1

Comunicação institucional........................180

Fase 1 ...........................................................187

Time-line das fases.....................................191

10.3.2 Comunicação mercadológica...................181

10.6.2 Time-line das fases com as campanhas..192

10.3.3 Comunicação administrativa.....................181

10.6.3 Time-line de marketing..............................193

10.3.4 Defesa da estratégia de composto..........182

10.7 Tabela da Visão Geral do Plano

10.4 Estratégias de Eixo Conceitual da Marca...182

Estratégico................................................................196

10.4.1

10.8 Plano para Mídias Sociais ............................197

10.4.1.1

Para cada conceito.....................................183 Definição do universo semântico............183

10.8.1

Presença Digital (dinâmica de

10.4.1.2 Definição dentro do universo da

frequência)................................................................198

marca...................................................................................184

10.8.2 Identidade Verbal.......................................199

10.4.1.3 Referências visuais (moodboard)...........185

10.8.2.1 Mensagens.......................................................199

SUMÁRIO 10.8.2.2 Tom de Voz......................................................200

11.1.6.2 Defesa dos meios e veículos

10.8.3 Gestão de Conteúdos.................................200

escolhidos..........................................................................218

10.8.3.1 Fontes de Conteúdos..................................200

11.1.6.3 Defesa da frequência de inserções..........219

10.8.4 Cronograma Editorial.................................203

11.1.7 Briefing criativo............................................219

10.8.5 Exemplos de post (por plataforma/linha edi-

11.1.7.1

torial)..........................................................................204

11.1.7.3 Apelo e tom.......................................................220

Reason Why......................................................219

11.1.7.4 Conceito criativo.............................................220 11.1.8 Enxoval das peças........................................221

11. PLANO TÁTICO OPERACIONAL DE COMUNICAÇÃO..................... 209

11.1.9 Estratégia de mensuração de resultados.. 226

11.1 Nomes das Campanhas de Pré-Lançamento + Lançamento...............................................................210 11.1.1

Objetivos........................................................210

12. DESCRITIVO DAS DEMAIS CAMPANHAS................................227

11.1.2 Períodos.........................................................210

12.1 Campanha 02...................................................228

11.1.3 Descritivo detalhado dos públicos-alvo da

12.1.1

campanha..................................................................211

12.1.2 Objetivo.........................................................228

11.1.4 Descritivo da campanha (Comunicação Inte-

12.1.3 Target.............................................................228

grada de Marketing – CIM)......................................211

12.1.4 Meios de comunicação................................228

11.1.5 Cronograma e custos...................................213

12.1.5 Apelo e tom..................................................228

11.1.6 Plano de mídia..............................................214

12.1.6 Conceito criativo..........................................228

11.1.6.1 Planilha do plano de mídia...........................215

12.1.7 Duração da Campanha................................229

Título da campanha.....................................228

SUMÁRIO 12.1.8 Descrição da Campanha.............................229

12.3.9 Exemplos de Peças.....................................236

12.1.9 Exemplos de Peças......................................230

12.4 Campanha 05..................................................237

12.2 Campanha 03..................................................232

12.4.1

12.2.1

Título da campanha....................................232

12.4.2 Objetivo........................................................237

12.2.2 Objetivo........................................................232

12.4.3 Target............................................................237

12.2.3 Target............................................................232

12.4.4 Meios de comunicação...............................237

12.2.4 Meios de comunicação...............................232

12.4.5 Apelo e tom.................................................237

12.2.5 Apelo e tom.................................................232

12.4.6 Conceito criativo.........................................237

12.2.6 Conceito criativo.........................................232

12.4.7 Duração da Campanha...............................238

12.2.7 Duração da Campanha...............................233

12.4.8 Descrição da Campanha............................238

12.2.8 Descrição da Campanha............................233

12.4.9 Exemplos de Peças.....................................239

12.2.9 Exemplos de Peças.....................................234

12.5 Campanha 06..................................................240

12.3 Campanha 04..................................................235

12.5.1

12.3.1

Título da campanha....................................235

12.5.2 Objetivo........................................................240

12.3.2 Objetivo........................................................235

12.5.3 Target............................................................240

12.3.3 Target............................................................235

12.5.4 Meios de comunicação...............................240

12.3.4 Meios de comunicação...............................235

12.5.5 Apelo e tom.................................................240

12.3.5 Apelo e tom.................................................235

12.5.6 Conceito criativo.........................................240

12.3.6 Conceito criativo.........................................235

12.5.8 Descrição da Campanha............................241

12.3.7 Duração da Campanha...............................236

12.5.9 Exemplos de Peças.....................................241

12.3.8 Descrição da Campanha............................236

Título da campanha....................................237

Título da campanha....................................240

SUMÁRIO 13. DISTRIBUIÇÃO DA VERBA.. 242

16. ANEXOS................................. 256

13.1

16.1 Pesquisas Quantitativas.................................257

Em relação ao composto de comunicação 243

13.2 Em relação às fases da estratégia...............244

16.1.1

Fotógrafos e Videomakers etapa 1...........257

13.3 Em relação às campanhas.............................245

16.1.2 Fotógrafos e Videomakers etapa 2...........260 16.1.3 Contratantes etapa 1....................................262 16.1.4 Contratantes etapa 2...................................264

14. VIABILIDADE ECONÔMICA............................... 246 14.1.

16.2 Pesquisas Qualitativas...................................267 16.2.1

Fotógrafos e Videomakers (B2B).............267

Estimativa de investimento inicial;.............247

16.2.2 Contratantes (B2C).....................................269

14.2. Estrutura de capital;.....................................247

16.3 Planilha de Finanças......................................270

14.3. Abertura da empresa;...................................248

16.3.1

14.4. Estimativa de despesa com Comunicação e

16.3.2 Custos e Dispesas Operacionais...............271

Marketing;..................................................................248

16.3.3 Impostos.......................................................272

14.5. Estimativa de despesas mensais;...............248 14.6. Fluxo de Caixa ............................................250 14.7.

Impostos........................................................251

14.8. Análise da receita e cenários de vendas...251 14.9. Análise de viabilidade..................................253

15. CONLUSÕES.......................... 254

Investimento Inicial....................................270

16.3.4 Fluxo de Caixa do Projeto.........................273 16.4.5 Ponto de Equilíbrio.....................................274

17. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS............................................... 275

ÍNDICE Figura 1 - Evolução dos grupos etários no Brasil

Figura 13 - Modo de busca no site Find a Photogra-

(2010-2060)........................................................................................................ 30

pher................................................................................................................................ 56

Figura 2 - Trabalho informal no Brasil.................................. 31

Figura 14 - Mapa de Posicionamento da Concorrên-

Figura 3 - Distribuição etária por sexo da população

cia..................................................................................................................................... 65

brasileira nos anos 2000...................................................................... 32

Figura 15 - Gênero da pesquisa B2C.................................... 71

Figura 4 - Projeção da distribuição etária da popula-

Figura 16 - Idade da pesquisa B2C......................................... 71

ção no ano de 2040.................................................................................. 32

Figura 17 - Já contratou fotógrafos e

Figura 5 - Projeção da distribuição etária da popula-

videomakers........................................................................................................ 71

ção em 2018......................................................................................................... 32

Figura 18 - Como encontrou o profissional.................. 72

Figura 6 - Distribuição de classe social por

Figura 19 - Considera difícil encontrar um fotógrafo

estado......................................................................................................................... 33

de qualidade....................................................................................................... 72

Figura 7 - Massa salarial por classe social...................... 33

Figura 20 - Renda mensal aproximada............................. 72

Figura 8 - Evolução do PIB desde 2016........................... 35

Figura 21 - De que forma encontra profissionais... 73

Figura 9 - Dispositivos usados para acessar a inter-

Figura 22 - Encontrou dificuldade.......................................... 73

net no Brasil......................................................................................................... 40

Figura 23 - Descreva as dificuldades................................... 73

Figura 10 - Destino do e-Lixo........................................................ 43

Figura 24 - Sente-se mais seguro para contratar sen-

Figura 11 - Organograma referente à estrutura de

do possível encontrar avaliação e portfólio.................. 74

mercado da plataforma de fotografia ................................ 50

Figura 25 - Comparar profissionais com facilidade

Figura 12 - Gastos estimados em publicidade nos

ajudaria na busca........................................................................................... 74

meios online e offline................................................................................ 52

ÍNDICE Figura 26 - Sente-se mais confortável em contratar

Figura 42 – Possui especialização........................................... 79

através de uma plataforma que protege o dinheiro

Figura 43 – Como se mantém atualizado no merca-

até entregue o serviço............................................................................ 74

do...................................................................................................................................... 79

Figura 27 - Filtros para buscar profissionais................ 74

Figura 44 – Idade no público B2B.......................................... 79

Figura 28 - Notas para praticidade........................................ 75

Figura 45 – Gênero no público B2B...................................... 79

Figura 29 - Notas para variedade............................................ 75

Figura 46 – Região no público B2B...................................... 80

Figura 30 - Notas para segurança.......................................... 75

Figura 47 – Renda mensal no público B2B.................. 80

Figura 31 – Notas para confiabilidade................................. 75

Figura 48 – Dificuldade em conseguir trabalho na

Figura 32 – Notas para sustentabilidade......................... 75

área................................................................................................................................. 80

Figura 33 - Gênero na pesquisa B2B................................... 76

Figura 49 – Dificuldade em conseguir trabalho na

Figura 34 - Idade na pesquisa B2B....................................... 76

área................................................................................................................................. 81

Figura 35 - Região na pesquisa B2B.................................... 76

Figura 50 – Utilizaria uma plataforma que aumentas-

Figura 36 - Tempo que trabalha na área........................ 76

se a visibilidade dos profissionais.............................................. 81

Figura 37 - Ramo em que trabalha mais frequente-

Figura 51 – Porque...................................................................................... 82

mente........................................................................................................................... 77

Figura 52 – Participaria de um local que reúne servi-

Figura 38 – Média de trabalhos por mês....................... 77

ços voltados para o profissional audiovisual............... 82

Figura 39 – Quanto cobra em média por cada

Figura 53 – Sente-se mais confortável em fazer um

trabalho..................................................................................................................... 77

serviço através de uma plataforma online que prote-

Figura 40 – Sente dificuldade em conseguir

ge seu dinheiro até o serviço ser entregue................... 82

trabalho..................................................................................................................... 78 Figura 41 – Qual dificuldade............................................................ 78

ÍNDICE Figura 54 – Gostaria de estar em um ambiente online

Figura 69 - Contratação de profissionais do meio

em que tivesse contato com outros profissionais do

audiovisual............................................................................................................. 90

mercado................................................................................................................... 83

Figura 70 - Serviços mais contratados no meio au-

Figura 55 – Notas para praticidade....................................... 83

diovisual.................................................................................................................... 91

Figura 56 – Notas para variedade........................................... 83

Figura 71 - Mapa de Posicionamento da Concorrên-

Figura 57 – Notas para segurança.......................................... 84

cia..................................................................................................................................... 127

Figura 58 – Notas para confiabilidade............................... 84

Figura 72 - Publicação da Netflix Brasil, fazendo refe-

Figura 59 – Notas para sustentabilidade........................ 84

rência ao período do COVID-19, em que as pessoas

Figura 60 - Mapa de empatia B2B......................................... 85

não estão saindo de casa................................................................... 148

Figura 61 - Mapa de empatia B2C........................................... 86

Figura 73 - Informações disponibilizadas pela

Figura 62 - Frequência do uso do meio digital como

Netflix........................................................................................................................... 149

forma de divulgação.................................................................................. 88

Figura 74 - Feed da Adobe no Instagram..................... 150

Figura 63 - Meio usado para divulgar o trabalho.. 88

Figura 75 - Informações sobre Creative Cloud........ 151

Figura 64 – Costuma investir em equipamentos para

Figura 76 - Moodboard........................................................................ 152

o dia a dia de trabalho............................................................................ 89

Figura 77 - Identidade nuclear e expandida............... 154

Figura 65 – Já comprou equipamentos usados.... 89

Figura 78: Conexão.................................................................................... 185

Figura 66 – Sentiu dificuldade no processo................ 89

Figura 79: Imagem...................................................................................... 185

Figura 67 – Tipo de equipamento que comprou.. 90

Figura 80: Acessibilidade................................................................... 185

Figura 68 - Interesse no recebimento de fotos reve-

Figura 81: Segurança................................................................................ 185

ladas.............................................................................................................................. 90

Figura 82 - Post de Facebook da linha editorial Ensino Hackeado....................................................................................................... 204

ÍNDICE Figura 83 - Post de Pinterest da linha editorial Por

Figura 97 - Distribuição da verba em relação ao

Conta Própria..................................................................................................... 205

composto de comunicação............................................................. 243

Figura 84 - IGTV da linha editorial Inspira...................... 206

Figura 98 - Distribuição de verba em relação às fases

Figura 85 - Post de Linkedin da linha editorial Dados

da estratégia....................................................................................................... 244

Brutos ........................................................................................................................ 207

Figura 99 - Distribuição de verbas em relação às

Figura 86 - Vídeo de Youtube da linha editorial

campanhas............................................................................................................ 245

Tech............................................................................................................................... 208

Figura 100 - Alíquota............................................................................... 251

Figura 87: Landing page da fase 1........................................... 221 Figura 88: Post para Facebook da fase 1........................ 222 Figura 89: Post Carrossel para Instagram da fase 2............................................................................................................................ 223 Figura 90: Presskit da fase 2........................................................ 225 Figura 91: Stories animados de Instagram (público B2C)............................................................................................................................... 230 Figura 92 - E-mail Marketing para agências e produtoras de evento............................................................................................... 231 Figura 93 - E-mail Marketing para profissionais cadastrados................................................................................................................ 234 Figura 94 - Post de Instagram impulsionado............ 236 Figura 95 - Press release para imprensa.......................... 239 Figura 96: Post de Instagram impulsionado............... 241

ÍNDICE Quadro 1 - Ambiente Demográfico........................................ 34

Quadro 21 - Análise de oportunidades e

Quadro 2 - Ambiente Econômico........................................... 36

ameaças................................................................................................................... 105

Quadro 3 - Ambiente político- legal..................................... 38

Quadro 22 - Tabela Canvas............................................................. 110

Quadro 4 - Ambiente Tecnológico........................................ 40

Quadro 23 - Matriz PLU...................................................................... 121

Quadro 5 - Ambiente Sociocultural....................................... 41

Quadro 24 - Atributos e valores respectivos............. 126

Quadro 6 - Ambiente natural........................................................ 44

Quadro 25 - Estratégias para cada objetivo de

Quadro 7 - Principais concorrentes diretos................. 61

marketing................................................................................................................ 140

Quadro 8 - Principais concorrentes indiretos............ 61

Quadro 26 - Investimento inicial do negócio............. 143

Quadro 9 - Principais concorrentes genéricos......... 62

Quadro 27 - Despesas fixas e custos variáveis........ 144

Quadro 10 - Atributos e valores respectivos.............. 65

Quadro 28 - Ponto de equilíbrio................................................ 145

Quadro 11 - Papéis de compra B2C........................................ 91

Quadro 29 – Fluxo de caixa............................................................. 146

Quadro 12 - Papéis de compra B2B...................................... 92

Quadro 30 - Timeline das fases.................................................. 191

Quadro 13 - Variáveis de segmentação............................ 93

Quadro 31 - Timeline das fases com as

Quadro 14 - Índices de atratividade...................................... 94

campanhas............................................................................................................ 192

Quadro 16 - Poder de barganha dos clientes............ 97

Quadro 32 - Timeline de marketing do primeiro

Quadro 17 - Poder de barganha dos

ano.................................................................................................................................. 193

fornecedores....................................................................................................... 99

Quadro 33 - Timeline de marketing do segundo

Quadro 18 - Ameaça de produtos substitutos......... 99

ano.................................................................................................................................. 194

Quadro 19 - Ameaça de novos entrantes...................... 100

Quadro 34 - Timeline de marketing do terceiro

Quadro 20 - Resumo das cinco forças de

ano.................................................................................................................................. 195

Porter............................................................................................................................ 101

Quadro 35: Visão geral do plano estratégico............ 196

ÍNDICE Quadro 36 - Plano para Mídias Sociais.............................. 197 Quadro 37 - Cronograma editorial.......................................... 203 Quadro 38: Cronograma e custos........................................... 213 Quadro 39: Plano de mídia ano 1.............................................. 215 Quadro 40: Plano de mídia ano 2............................................ 216 Quadro 41: Plano de mídia ano 3.............................................. 217 Quadro 42 - Investimento inicial............................................... 247 Quadro 43 - Despesas de marketing e comunicação...................................................................................................... 248 Quadro 44 - Estimativa de despesas mensais........ 249 Quadro 45 - Fluxo de caixa ........................................................... 250 Quadro 46 - Análise da receita e cenários de vendas........................................................................................................................ 252 Quadro 47 - Análise de viabilidade........................................ 253 Quadro 48 - Planilha de Investimento Inicial.............. 270 Quadro 49 - Custos e despesas operacionais......... 271 Quadro 50 - Impostos sobre faturamento.................... 272 Quadro 51 - Fluxo de caixa dp projeto............................... 273 Quadro 52 - Ponto de equilíbrio................................................ 274

1

1. INTRODUÇÃO

1. INTRODUÇÃO

A primeira fotografia conhecida foi registrada no ano de 1826 por Joseph Nicéphore Niépce, na janela do andar de cima de sua casa em Le Gras, região de Borgonha, na França. Desde então, durante os dois últimos séculos, as técnicas fotográficas evoluíram de forma rápida e concreta, por meio de avanços tecnológicos e digitais, passando da primeira câmera fotográfica, para o daguerreótipo, seguido das câmeras fotográficas modernas e atualmente chegando aos smartphones, com a presença de três câmeras voltadas para as mais diversas finalidades. De forma simultânea à fotografia, os avanços tecnológicos também contribuíram para o surgimento de plataformas e aplicativos digitais, fortalecendo a linguagem audiovisual. (Blog Point da Arte, 2011)

Segundo o relatório “Digital in 2018: The Americas” elaborado e divulgado pelas empresas We are Social e Hootsuite (2018), os brasileiros estão entre os que mais utilizam redes sociais no mundo. Nessa pesquisa, o site Youtube obteve destaque e ficou em primeiro lugar de acesso, tendo 60% de audiência da população, seguido do Facebook, com 59%, do WhatsApp, com 56%

VOLTAR PARA O SUMÁRIO

e do Instagram com 40%. A partir desses dados, conclui-se que o Brasil está constantemente exposto à imagens e estímulos visuais não apenas no meio físico, como também através dos meios digitais.

Um outro universo nascido na era digital foi o dos influenciadores digitais; o Brasil novamente é considerado um campo emergente nesta atuação, ficando em 2º lugar mundial em tempo de visualização de vídeos online, estando atrás apenas dos Estados Unidos. Esse destaque foi apontado em uma reportagem realizada pela Folha de S. Paulo (2019). Tal fato é ratificado com a informação de que entre os cem canais mais famosos do Youtube no mundo, 24 deles são brasileiros, o que mostra a importância do país na produção de vídeos e imagens do meio digital.

Analisando o mercado fotográfico, o blog Epics (2017), voltado especialmente para profissionais da área, apresentou uma série de tendências fotográficas desde o ano de 2017 até o final da década e evidenciou uma grande influência dos avanços tecnológicos e, também, da inteligência 23

1. INTRODUÇÃO artificial para a obtenção de fotos com qualidades com melhor qualidade a cada ano. Exemplos disso são as fotos em 360 graus e o uso de drones para fotografias panorâmicas, que vêm sendo muito mais utilizados por profissionais da área.

Ainda, em decorrência da grande utilização de smartphones e computadores mundialmente em grande parte do cotidiano da população, vale destacar uma previsão de investimentos de cerca de 72,6 bilhões de dólares anuais em mobile ads entre os anos de 2017 e 2020. Os mobile ads demandam produção de conteúdo de imagem, o que é mais uma oportunidade para o mercado da fotografia e audiovisual durante os próximos anos.

A partir da análise deste mercado, percebe-se que existe uma predisposição ao desenvolvimento de um negócio neste nicho, especialmente na esfera digital.

VOLTAR PARA O SUMÁRIO

fotográfico de forma ampla ao mercado, unido a um espaço de compra e venda de equipamentos relacionados a esse meio. Para isso, os canais utilizados serão website e aplicativo para dispositivos móveis. A sustentabilidade é um dos pilares da plataforma, tanto no aspecto econômico de inclusão de profissionais de diferentes níveis em uma mesma plataforma, quanto para o ambiente natural, incentivando reutilização de materiais usados, e com isso, diminuindo o lixo eletrônico do planeta.

Este projeto apresenta um plano de negócio para o desenvolvimento de uma plataforma que seja um hub do audiovisual, reunindo fotógrafos e videomakers de diversos estilos, chamada CAM, com objetivo de apresentar e vender o trabalho 24

2

2. DESCRIÇÃO DA OPORTUNIDADE

2. DESCRIÇÃO DA OPORTUNIDADE

VOLTAR PARA O SUMÁRIO

2.1 IDENTIFICAÇÃO DOS PROBLEMAS E DAS OPORTUNIDADES

quer exatamente o tipo de serviço que eles prestam.

O mercado fotográfico e audiovisual vem crescendo devido à democratização dos equipamentos com preços mais acessíveis e com outras opções de captação. O avanço do formato digital na fotografia impactou áreas artísticas, comerciais, esportivas e industriais, aumentando a demanda por uma linguagem feita através da imagem. (Fotografia Mais, 2018)

Segundo a revista vertical de fotografia FHOX (2019) que aborda assuntos a respeito deste setor, uma previsão de analistas indica um aumento no mercado de 2,5% a 3% até 2022.

Dentre as áreas com maior potencial de crescimento estão a fotografia social, a fotografia de publicidade, a fotografia de moda e o fotojornalismo.

A CAM é uma plataforma que reúne fotógrafos e videomakers de diversos estilos, com objetivo de apresentar o seu trabalho fotográfico de forma ampla ao mercado. Um segundo investimento da plataforma será o de criar uma vitrine online para a compra e venda de equipamentos, em que fornecedores selecionados podem cadastrar seus itens e receber equipamentos de segunda mão dos usuários. Isso será uma estratégia de marketing, pois apesar de não gerar receita para a empresa inicialmente, agrega valor à plataforma. Por fim, outra estratégia de marketing da empresa nos próximos três anos é produzir conteúdo próprio a ser exibido na plataforma, com pequenos cursos e videoaulas para aqueles que procuram se diferenciar do restante do mercado.

Percebe-se uma oportunidade de criar um lugar que reúna profissionais em busca de trabalho na área da fotografia, visando ajudá-los a encontrar uma ligação direta com o cliente que

Vivemos na era da imagem e as marcas e pessoas precisam de imagens e vídeos de alta qualidade para divulgar (on e offline), registrar e ajudar a promover e instruir.

Isso vale para negócios ou para consumi-

26

2. DESCRIÇÃO DA OPORTUNIDADE dores finais. As possibilidades são grandes com opções abertas em multimídia. Hoje o profissional mais completo que cria materiais com fotos e vídeos tem chance maior de se destacar. Ao menos deveria ser assim para quem domina essa linguagem.

Em um mundo com trilhões de fotos sendo geradas por ano deveria ser mais valorizado. Fotografia é um bom negócio em 2019. (SEBRAE, 2019).

Com foco no mercado de freelancers da área de fotografia still e live action, o principal objetivo do projeto é fomentar o segmento, conectando de forma fácil e segura os profissionais aos contratantes. A plataforma a ser desenvolvida funcionará como um Mercado Livre de serviços fotográficos para quem procura por fotógrafos ou videomakers e, também, como um amplificador e facilitador para os profissionais que desejam aparecer e criar network em um mercado competitivo.

Na trajetória construída ao longo do curso de Comunicação Social, com especialidade em Publicidade e Propaganda, observou-se as influências do meio digital na construção de marcas,

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personas e comportamento. Observando esta influência digital, foi possível identificar a importância da fotografia na linguagem virtual e a oportunidade de negócio na área de comercialização de imagem: a criação de uma plataforma que funcione por site e por aplicativo e que promova a conexão entre profissionais liberais do audiovisual, especialmente a fotografia com o mercado consumidor. Dessa maneira, o objetivo é perpassar as dificuldades que fotógrafos freelancers têm em conseguirem clientes quando ainda estão em processo de construção de carreira.

A partir daí, surgiu a ideia de elaborar um negócio que pudesse não apenas facilitar o contato entre esses profissionais e seus clientes, como também ajudar na especialização e obtenção de equipamentos que possam diferenciá-los cada vez mais de seus concorrentes. Este envolverá a criação de uma plataforma digital que terá como objetivo gerar uma gama de possibilidades para que os consumidores encontrem o fotógrafo ou videomaker que mais se aproxime daquilo que ele procura. Além disso, haverá uma área 27

2. DESCRIÇÃO DA OPORTUNIDADE em que os usuários poderão comprar ou vender equipamentos associados ao mundo da fotografia. Além destas, haverá também uma área premium que permitirá que os profissionais da área possam realizar testes e receber um diploma de certificação que os destaquem dos demais.

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O objetivo é que através da identificação de um problema e de um potencial tecnológico, seja possível criar oportunidades para pessoas com dificuldade em se conectar ao seu target, fazendo com que elas possam não apenas conseguir se encontrar com o público alvo, como também exibir o seu portfólio de maneira dinâmica em um site voltado ao nicho da fotografia.

28

3

3. ANÁLISE DO MACROAMBIENTE

3. ANÁLISE DO MACROAMBIENTE

Segundo Kotler e Keller (2012, p.77), as empresas devem monitorar seis importantes forças macroambientais: demográfica, econômica, sociocultural, natural, tecnológica e político-legal. Uma análise de macroambiente parte-se de um estudo aprofundado de tais forças e fatores externos ao negócio, que podem influenciar diretamente as escolhas referentes ao plano de marketing e administração, sejam elas de forma positiva ou negativa.

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blico do projeto, uma vez que esta parte da população busca trabalhar, mesmo que de maneira informal, em meio a um cenário de crise no país.

Figura 1 - Evolução dos grupos etários no Brasil (2010-2060)

3.1 AMBIENTE DEMOGRÁFICO 3.1.1 Evolução dos grupos etários e trabalho informal

De acordo com o último censo do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) (2010) e como pode ser observado no gráfico abaixo, mais de 50% da população brasileira está na fase adulta (15-64 anos), ocasionando um fenômeno chamado bônus demográfico, que acontece quando existe, proporcionalmente, um maior número de pessoas em idade ativa aptas para trabalhar. Tal fato atinge diretamente o pú-

Fonte: IBGE, 2019

Dessa forma, o trabalho informal se tornou opção da grande parte da população em busca de emprego, atingindo no primeiro trimestre de 2019 40,9% da população ocupada no Brasil, segundo dados do IBGE (2019) presente no gráfico abaixo. Tal fato, influencia diretamente o público apto a trabalhar e que não consegue um em30

3. ANÁLISE DO MACROAMBIENTE prego formal com carteira assinada, alcançando nosso público majoritariamente formado por freelancers, que são contratados para um trabalho específico por um tempo determinado.

Figura 2 - Trabalho informal no Brasil

Fonte: IBGE, 2019

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3.1.2 Taxa de crescimento populacional e faixa etária

O IBGE também ressalta a queda de natalidade e a tendência de seguir em declínio nos próximos anos, e a permanência constante das taxas de mortalidade no estado do Rio de Janeiro com o decorrer das últimas décadas. Este fenômeno impacta diretamente mudanças na pirâmide etária.

A base, na qual a população infantil se encontra, vem reduzindo devido à queda na taxa de natalidade. A parte mais significativa da população se encontra, atualmente, na faixa de 25 a 34 anos, o que mostra que o Rio de Janeiro é um estado jovem. O topo da pirâmide, onde se encontra a população idosa, se mostra cada vez mais larga devido à redução na taxa de mortalidade. Nos próximos gráficos, é possível observar com clareza a evolução etária no Brasil. Tal evolução que, atualmente, apresenta características de equilíbrio, aponta que nos próximos anos, a população da faixa etária de 40 à 44 anos será predominante.

31

3. ANÁLISE DO MACROAMBIENTE

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Figura 3 - Distribuição etária por sexo da população brasilei-

Figura 5 - Projeção da distribuição etária da população em

ra nos anos 2000

2018

Fonte: IBGE, 2017

Fonte: IBGE, 2017

Figura 4 - Projeção da distribuição etária da população no

A partir dos gráficos, é possível notar que, apesar de um certo envelhecimento da população, percebe-se que o target do negócio em desenvolvimento, de jovens adultos, aumentará de modo geral. Assim, demonstrando oportunidade de crescimento e desenvolvimento para o mercado fotográfico na qual a plataforma se insere.

ano de 2040

Fonte: IBGE, 2019

32

3. ANÁLISE DO MACROAMBIENTE 3.1.3 Classe social

A ABEP, Associação Brasileira de Empresas de Pesquisas, realizou um estudo (2016) que tinha o objetivo de analisar a distribuição de classes em cada estado e sua renda estimada. A tabela referente a esse estudo mostra que a maior concentração das classes A, B1, B2, C1 e C2 se encontra no Sudeste, Sul e Centro Oeste. Tal fato é relevante, uma vez que a plataforma atingirá um público pertencente a essas classes.

Figura 6 - Distribuição de classe social por estado Classe

Brasil

Sudeste

Sul

Nordeste

CentroOeste

Norte

A

2,9%

3,6%

3,4%

1,4%

4,2%

1,8%

B1

5,0%

6,2%

6,2%

2,7%

5,3%

3,4%

B2

17,3%

21,0%

20,6%

10,5%

18,7%

11,7%

C1

22,2%

25,3%

28,0%

15,1%

23,0%

17,9%

C2

25,6%

25,4%

24,8%

25,6%

27,5%

26,3%

D-E

27,0%

18,5%

17,0%

44,7%

21,3%

38,9%

TOTAL

100%

100%

100%

100%

100%

100%

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tomada econômica. O rendimento do trabalho desta classe cresceu 10,3%, em termos reais no primeiro semestre, comparado ao mesmo período de 2016. O que significa R$ 2,9 bilhões no rendimento somado desse grupo. O Portal reforça também que o avanço da massa salarial da classe A foi seis vezes mais rápido que a média das outras classes (+1,5%). A Classe D e E, 24 apresentou perda de 3,15%, a Classe C apresentou ganhos de 1.06% e a Classe B (+0,69). O gráfico abaixo explicita o acontecimento. O aumento do poder aquisitivo das classes A, B e C afetam diretamente a plataforma, uma vez que essas classes estarão presentes na plataforma tanto para trabalhar como para consumir os serviços.

Figura 7 - Massa salarial por classe social

Fonte: ABEP, 2016

Segundo o Portal Valor Econômico (2017), a renda da Classe A é a que mais cresce na re-

Fonte: Tendências, 2017

33

3. ANÁLISE DO MACROAMBIENTE 3.1.4 Impacto no setor

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Com base nas análises feitas, pode-se concluir que existem importantes oportunidades para o negócio em questão, uma vez que o público alvo são homens e mulheres jovens, das classes A, B e C, que moram no Rio de Janeiro. Sendo assim, o aumento do poder de compra dessas classes e o Sudeste ser a segunda região com a maior parcela das classes A, B e C, são extremamente positivos para a plataforma se desenvolver.

Apesar das oportunidades, foram constatadas algumas ameaças que devem ser levadas em consideração: a queda da natalidade, que irá ocasionar uma diminuição na quantidade de jovens nos próximos anos e avanço da massa salarial da classe A ter sido seis vezes maior que a média das outras classes.

Quadro 1 - Ambiente Demográfico Evento/Tendência

Oportunidade

Ameaça

Perda de target devido a baixa taxa de natalidade.

Afeta diretamente na quantidade de jovens.

Evolução da Pirâmide Etária.

Regiões Sul, Sudeste e Centro Oeste com boa participação das classes A, B e C.

O país apresenta regiões com grande parcela do público alvo.

Retomada Econômica da Classe A - Seis vezes maior que das outras Classes.

Aumento do Poder de Compra de uma parcela do público-alvo.

Fonte: elaborado pelos autores, 2019

34

3. ANÁLISE DO MACROAMBIENTE 3.2 AMBIENTE ECONÔMICO

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Figura 8 - Evolução do PIB desde 2016 Evolução do PIB desde 2016

Variação em relação ao trimestre imediatamente anterior, em %

1,6

0,6 0,2

0,1

-0,1

2˚ tri/19

1˚ tri/19

4˚ tri/18

3˚ tri/18

2˚ tri/18

1˚ tri/18

4˚ tri/17

3˚ tri/17

2˚ tri/17

1˚ tri/17

-0,6

4˚ tri/16

3˚ tri/16

2˚ tri/16

0,4 0,1

-0,1 -0,7

-0,8

0,5

0,3

-0,2

1˚ tri/16

De acordo com dados publicados no site da Agência Brasil (EBC) (2019), o Brasil obteve um resultado de R$1,78 trilhão correspondentes ao fluxo de novos bens e serviços produzidos nos meses de abril, maio e junho de 2019, o que surpreendeu os economistas. Isso aconteceu tendo em vista que o resultado superou em 1% o valor de 2018 e em 0,4% o valor do primeiro trimestre do ano de 2019. Entretanto, ao compararmos as previsões para 2019 com os anos de 2017 e 2018, espera-se um crescimento em torno de 0,8%, enquanto nos anos anteriores esteve na faixa de 1,1%, apontando assim uma redução de 3%. Desta forma, observamos um cenário de baixo crescimento e atividade econômica, inferior ao esperado.

Fonte: IBGE Fonte: Veja, 2019

3.2.1 Economia do Compartilhamento

Conforme a Sociedade Brasileira de Coaching (2019), entende-se por economia do compartilhamento todo modelo de negócio baseado no consumo colaborativo e atividades de compartilhamento, troca, aluguel e bens. Sua ideia envolve o aproveitamento de recursos pouco utilizados, gerando uma ênfase nas transações e não na posse.

35

3. ANÁLISE DO MACROAMBIENTE

Em uma matéria publicada pelo G1 (2019), afirmou-se que empresas como Airbnb e Uber se tornaram alguns dos maiores sucessos do investimento em economia colaborativa. Desde o lançamento do Airbnb em agosto de 2008, houve um crescimento em níveis estratosféricos, implicando em um retorno em 3,4 bilhões de dólares em investimentos, enquanto o valor da empresa já passou de 30 bilhões de dólares. Quanto à Uber, em matéria publicada pela Folha de São Paulo em abril de 2019, são apresentados dados que demonstram que a receita da empresa no ano de 2018 ficou em torno de 959 milhões de dólares ou 3,8 bilhões de reais, o que equivale a um crescimento de 15,4% em comparação com o desenvolvimento de 2017.

As empresas como Uber e Airbnb são emblemáticas por terem conseguido levar à terceira fase da internet na história, permitindo que o mundo digital invadisse o mundo real. (STONE, 2017)

A partir disso, compreende-se que o desenvolvimento de uma plataforma que gere receita em cima da obtenção de um pacote premium por parte dos clientes e a contratação de serviços fo-

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tográficos, torna-se algo muito promissor dentro da visão mercadológica atual.

Quadro 2 - Ambiente Econômico Evento/Tendência

Oportunidade

Desenvolvimento progressivo de empresas que se baseiam em economia do compartilhamento;

Maior possibilidade de estruturar um negócio que envolva o consumo colaborativo frente ao mercado;

Baixo crescimento e índice de atividade econômica durante os próximos anos.

Ameaça

Dificuldade em obter um retorno imediato de um empreendimento;

Fonte: elaborado pelos autores, 2019

3.3 AMBIENTE POLÍTICO-LEGAL 3.3.1 Direitos Autorais

A fotografia é considerada obra intelectual e como tal, está protegida pelo art. 7º, inc. VII da Lei nº 9.610/98:

36

3. ANÁLISE DO MACROAMBIENTE Art.7º: São obras intelectuais protegidas as criações do espírito, expressas por qualquer meio ou fixadas em qualquer suporte, tangível ou intangível, conhecido ou que se invente no futuro, tais como: VII – As obras fotográficas e as produzidas por qualquer processo análogo ao da fotografia. (CF, 1998)

O artigo protege os aspectos da autoria da obra que se dividem em direitos morais e direitos patrimoniais. Os direitos morais são os que pertencem ao autor da obra que pode, em qualquer momento, tomar decisões para defender e proteger sua obra. Um autor pode reivindicar a autoria da foto, ter o próprio nome publicado junto com a foto ou retirar a foto da publicação e mantê-la inédita.

Já os direitos patrimoniais são aqueles que atribuem valor patrimonial à obra e que permitem que ela seja comercializada. Quem utilizar a foto e pagar por isso precisa de autorização prévia e expressa do fotógrafo para reprodução parcial ou total, edição, transformação, inclusão em programas audiovisuais entre outros. (Fotografia & Legislação, 2017)

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3.3.2 Código do Consumidor

O artigo 6º do Código de Defesa do Consumidor - Lei 8078/90 considera direitos básicos do consumidor, dentre outros, “a educação e divulgação sobre o consumo adequado dos produtos e serviços, asseguradas a liberdade de escolha e a igualdade nas contratações” e “a efetiva prevenção e reparação de danos patrimoniais e morais, individuais, coletivos e difusos”.

Com o decreto nº 7.962, de 15 de março de 2013, houve regulamentação do Código do Consumidor para dispor sobre a contratação no comércio eletrônico, abrangendo os aspectos de “informações claras a respeito do produto, serviço e do fornecedor”, “atendimento facilitado ao consumidor” e “respeito ao direito de arrependimento”. O exercício do direito de arrependimento implica a rescisão dos contratos acessórios, sem qualquer ônus para o consumidor. (JusBrasil, 2014)

37

3. ANÁLISE DO MACROAMBIENTE 3.3.3 Marco Civil da Internet A lei nº 12.965/2014 estabelece princípios, garantias, direitos e deveres para o uso da internet no Brasil. Ela tem como fundamento o respeito à liberdade de expressão e tem como princípios, dentre outros, a proteção da privacidade e a proteção dos dados pessoais, bem como a responsabilização dos agentes de acordo com suas atividades.

A lei assegura ao usuário, ainda, o direito à consentimento expresso e informações claras e completas sobre coleta, uso, armazenamento, tratamento e proteção de seus dados pessoais. Hoje, está em andamento um anteprojeto de lei para a Proteção de Dados Pessoais, que complementa o Marco Civil da Internet sobre essas questões. (JusBrasil, 2014)

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Quadro 3 - Ambiente político- legal Evento/Tendência

Oportunidade

É preciso elaborar um contrato de prestação de serviços com os profissionais de audiovisual, a fim de evitar futuras demandas referentes a direitos conexos.

Proteção dos direitos autorais

Regulamentação do e-commerce e da Proteção de Dados Pessoais

Ameaça

Público se sente mais seguro para efetuar compras online.

Fonte: elaborado pelos autores, 2019.

3.4 AMBIENTE TECNOLÓGICO 3.4.1 Cenário do uso da internet no Brasil

Segundo dados de 2016 da Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios Contínua (PnadC), divulgados pelo IBGE, o Brasil tem 116 milhões de pessoas conectadas à internet, o que é equivalente a 64,7% da população com idade acima de 10 anos. Considerando a faixa etária, as pessoas com idade entre 18 e 24 anos, representam a maior taxa 38

3. ANÁLISE DO MACROAMBIENTE de conexão, sendo 85% já conectados à internet.

Esses dados demonstram mais uma vantagem em relação ao projeto, uma vez que será formado por uma plataforma totalmente digital, tecnológica e de fácil acesso. Essa proximidade, o interesse e o uso crescente da internet por parte da população são pontos positivos, pois todo o processo de criação da plataforma, de divulgação e de aquisição de público serão feitos de forma digital. (G1, 2019)

Esta década é marcada pelo domínio das plataformas digitais no mercado de serviços. A maior livraria do mundo é a Amazon, a forma mais utilizada de recrutamento é o LinkedIn e a Airbnb conseguiu um espaço que antes era das imobiliárias, sem nunca ter adquirido um apartamento. A experiência de usuário e a conexão entre grupos diversos surgiu como solução para problemas que eram desconhecidos ou inexistentes.

De acordo com a pesquisa TIC Domicílios divulgada no dia 28/08/2019, o número de brasileiros que usam a internet subiu de 67% para 70% da população, o que equivale a 126,9 milhões de pessoas. A pesquisa também concluiu que, pela

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primeira vez, metade da zona rural brasileira está conectada: 49% da população disse ter acesso à rede em 2018, acima dos 44% de 2017. A pesquisa mostra ainda que 48% dos usuários de internet afirmaram usar algum tipo de serviço online, como aplicativos de transporte, serviços de streaming de filmes e música, ou aplicativos de delivery de comida. Isto mostra mais um cenário positivo para o crescimento das plataformas online, já que cada vez mais brasileiros estão acostumados a usar serviços de aplicativos.

O estudo também mostra que os celulares estão muito mais presentes na população brasileira, com 56% dos entrevistados afirmando utilizar apenas o celular para se conectar à internet, promovendo uma grande queda no uso de computadores. Este dado sugere que para a empresa objeto deste projeto será necessário desenvolver uma boa interface mobile, já que muitos usuários só conhecerão esta versão da plataforma.

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3. ANÁLISE DO MACROAMBIENTE Figura 9 - Dispositivos usados para acessar a internet no Brasil

Fonte: G1, 2019

Ainda sobre os aparelhos celulares, eles estão cada vez mais modernos e com câmeras cada vez mais potentes. Amadores hoje são capazes de fazer fotos incríveis com muito pouco, e fazer ótimas edições com os mais variados e simples aplicativos. Isso tem feito muitos profissionais saírem do lugar-comum e investirem em tecnologias diferenciadas.

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Quadro 4 - Ambiente Tecnológico Evento/Tendência

Oportunidade

Conexão à internet em crescimento no Brasil.

Mais brasileiros propensos a utilizarem a plataforma digital.

Plataformas digitais dominando o mercado de serviços.

Espaço para a abertura de uma nova plataforma.

Aumento no uso de celulares queda no uso de computadores

Público usando mais aplicativos

Celulares produzem fotos cada vez melhores

Mais profissionais buscando diferenciação

Ameaça

Menor procura por fotógrafos profissionais

Fonte: elaborado pelos autores, 2019

3.5 AMBIENTE SOCIOCULTURAL 3.5.1

Fotografia e redes sociais

Segundo uma pesquisa realizada pelo Sebrae (2019), o curso de audiovisual é, hoje, um dos 40

3. ANÁLISE DO MACROAMBIENTE mais procurados pelos alunos que prestam vestibular para a USP. A linguagem através da imagem está cada vez mais presente por conta da conexão, do uso excessivo de smartphones e das redes sociais. O Brasil é um dos países que mais se utiliza das redes sociais em todo o mundo, segundo dados publicados pela revista fotográfica FHOX (2019). Assim, a busca por aprender a criar fotos e vídeos torna-se cada vez maior, não apenas para o uso da diversão, como também para a promoção de marcas e produtores de conteúdo, que trabalham com a estética, visando chamar a atenção dos consumidores finais.

A fotografia é um fator importante na organização de eventos, como casamentos, festas de formatura e de 15 anos, e percebe-se ainda o desejo dos clientes pela obtenção de um álbum impresso com as melhores fotos, ainda que o restante delas seja comprado e deixado na nuvem do celular. Há empresas que trabalham com a produção de álbuns personalizados com fotos de grandes eventos, como a Dreambooks Brasil, que possui e-commerce e conta com diversos tipos de materiais e de embalagens para o álbum.

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Dessa maneira, esta pode ser importante para o desenvolvimento do projeto, podendo atuar como parceira nas transações quando o cliente desejar incluir o álbum após a realização do ensaio. Através disso, o meio digital será bastante utilizado e incorporado no processo de desenvolvimento da empresa, o que deixará o andamento dos serviços mais otimizado e, portanto, prático.

Quadro 5 - Ambiente Sociocultural

Evento/Tendência

Oportunidade

O Brasil é um dos países que mais utiliza redes sociais no mundo;

Maior facilidade em desenvolver e divulgar um negócio que envolve o meio digital.

Empresas que trabalham com a produção de álbuns de luxo personalizados;

Possibilidade de se estabelecer parcerias com o empreendimento a ser desenvolvido;

Ameaça

Fonte: elaborado pelos autores, 2019

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3. ANÁLISE DO MACROAMBIENTE 3.6 AMBIENTE NATURAL 3.6.1 Sustentabilidade

De acordo com a pesquisa realizada pela Opinion Box (2019), empresa especializada em pesquisas de mercado, em junho de 2019, 33% dos entrevistados afirmaram que se preocupam muito com as práticas sustentáveis de uma empresa ao comprar um serviço/produto e 53% disseram que se preocupam um pouco. Além disso, 55% disseram que frequentemente ou sempre dão preferência a empresas ou marcas reconhecidas que se preocupam com o meio ambiente.

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3.6.2. Mercado do Lixo Eletrônico

Segundo a revista Galileu (2018), o Brasil é o sétimo país que mais produz lixo eletrônico no mundo, o maior da América Latina e o segundo maior da América, atrás apenas dos Estados Unidos. Ainda assim, apenas 3% desse lixo é levado a locais corretos de descarte e consequentemente à reciclagem. Vê-se uma quantidade enorme de lixo eletrônico sendo despejado de maneira irregular, causando uma poluição perigosa uma vez que quando em decomposição, os equipamentos eletrônicos liberam substâncias químicas altamente tóxicas para a natureza. Essa é uma preocupação que a empresa tem e pretende atender.

Este é um dado muito positivo para a CAM, que promoverá a compra e venda de materiais audiovisuais usados, além de fazer coleta destes materiais para reciclagem. Existem hoje empresas que facilitam este processo, como a Tech Trash, que coleta lixo eletrônico de pessoas e empresas, uma parceria positiva para a plataforma.

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3. ANÁLISE DO MACROAMBIENTE

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Figura 10 - Destino do e-Lixo

Fonte: ISTO É, 2015

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3. ANÁLISE DO MACROAMBIENTE

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Quadro 6 - Ambiente natural

Evento/Tendência

Oportunidade

O Brasil o sétimo país que mais produz lixo eletrônico no mundo.

O público potencial vem se preocupando cada vez mais com a questão da sustentabilidade.

Um grande número de pessoas se preocupa com a sustentabilidade, inclusive no aspecto econômico.

A plataforma promoverá a compra e venda de materiais audiovisuais usados, democratizando custos.

Ameaça

Fonte: elaborado pelos autores, 2019

44

4

4. AMBIENTE COMPETITIVO

4. AMBIENTE COMPETITIVO

Quando se trata de um ambiente competitivo, as marcas de um determinado segmento buscam analisar seus concorrentes, uma vez que, segundo Kotler e Keller (2012), a ação de uma marca pode influenciar diretamente na ação de outras.

Desse modo, as empresas competem entre si para buscar diferenciais que as colocarão em destaque no mercado frente seus concorrentes, na visão dos consumidores.

4.1 MERCADO

Segundo Kotler e Keller (2012), a escolha de um mercado alvo de forma assertiva, minimiza as chances de insucessos e possíveis falhas no modelo de negócio que a empresa está prestes a apresentar. Assim, os autores abordam a importância de análises e entendimento do local onde a empresa irá permear.

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acesso à determinada área. Em suma, são os consumidores potenciais, que no caso da plataforma fotográfica são identificados e divididos de acordo com seus interesses comuns e, para uma melhor compreensão, os grupos dividem-se em: B2B e B2C. 4.1.1.1 B2B

Esse grupo insere aqueles que irão conectar-se à plataforma com fins profissionais, ou seja, profissionais freelancers que procuram algum tipo de trabalho relacionado ao que a plataforma não só oferece, mas que também procura. Uma vez que ponto principal é ser uma referência no meio fotográfico, o grupo B2B subdivide-se em 3 grupos com o mesmo interesse, mas objetivos profissionais distintos. Para uma melhor compreensão, segue a lista dos grupos profissionais e seus objetivos:

4.1.1 Mercado disponível

Os autores Kotler e Keller (2012, p.87) descrevem o mercado disponível como um conjunto de consumidores que possuem renda, interesse e

Grupo 1: Profissionais que ainda não atingiram visibilidade suficiente no mercado e, por conta disso, procuram uma forma de se aproximar dos seus clientes e conquistar novos públicos.

46

4. AMBIENTE COMPETITIVO

Grupo 2: Profissionais interessados em desapegar de seus equipamentos e vendê-los na plataforma.

Grupo 3: Profissionais que tenham conhecimento sobre edição de vídeos e utilização de equipamentos, para que possam ensinar outras pessoas interessadas através de mini videoaulas, em uma projeção de três anos.

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visual para alguma ocasião e região específicas.

Grupo 2: Consumidores interessados em comprar equipamentos fotográficos de qualidade por um preço inferior ao do mercado.

Grupo 3: Consumidores interessados em aprender mais sobre a utilização de equipamentos fotográficos e edição de imagens através das videoaulas, em uma projeção de três anos.

4.1.1.2 B2C

É o grupo que atende às necessidades colocadas pelos serviços apresentados pela plataforma. Pelo fato de existirem 3 grupos profissionais que atendem serviços distintos, o grupo dos consumidores segue a mesma lógica de divisão, uma vez que o interesse geral é ligado à fotografia mas o objetivo da procura pode ser distinto, encaixando-se nos diferentes grupos listados no tópico anterior. Desse modo, segue abaixo a lista dos grupos de consumidores dos serviços da plataforma:

Grupo 1: Consumidores que desejam contratar os serviços de um profissional ligado ao audio-

Além dos consumidores potenciais, para que o mercado disponível venha a ser identificado, é necessária uma análise nos mercados em que a plataforma se insere, que nesse caso são: o da fotografia e do freelancer no Brasil.

4.1.1.3 O Mercado da Fotografia

De acordo com uma pesquisa realizada pela revista Exame (2018), o momento pós-eleições indicava um certo otimismo pela visão de empresários em relação ao ano seguinte, com 75% do empresariado empolgado com as perspectivas para 2019 levando o mercado fotográfico a anun47

4. AMBIENTE COMPETITIVO

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ciar contratações, investimentos e lançamentos no segmento. E como a projeção do PIB nacional também estava em um patamar otimista, com crescimento de 2,9% para o ano de 2019 segundo o IPEA, gerou uma grande confiança e, consequentemente, mais investimentos em todos os setores, enfatizando o da fotografia.

Além do fato da economia ainda estar positiva para o mercado em questão, outros pontos também levam a fotografia a um outro patamar por conta dos inúmeros segmentos que a área atua e à diversidade de ferramentas voltadas para a categoria, indo de foto cabines até imagens obtidas por drones. (Revista FHOX, 2019)

Pode-se concluir que o mercado da fotografia no Brasil é positivo e, mesmo com a crise financeira atual, tende a crescer em tecnologia e serviços.

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4. AMBIENTE COMPETITIVO 4.1.1.4 O Mercado dos freelancers

Conforme consta a análise feita pela revista Valor Econômico (2019) sobre os freelancers no país, é possível afirmar que os trabalhos como “freelas” têm sido uma alternativa cada vez mais procurada por profissionais com diferentes objetivos. Dentre eles, cabe citar aqueles que almejam aumentar sua renda, trabalhar com horários flexíveis e traçar um plano alternativo de carreira, além dos profissionais que optam por esse tipo de trabalho autônomo por estarem desempregados.

Acontece que, por conta de tal crescimento, outros meios têm sido explorados enfatizando a internet. Ainda de acordo com a pesquisa, afirma-se que plataformas online de trabalho aparecem com maior frequência, atendendo diversas áreas, mas com o mesmo intuito: conectar o contratante e o contratado, intermediando as negociações.

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por ditar transformações no mercado de trabalho.

Ainda nessa mesma análise, foi possível extrair porcentagens significativas para o mercado em questão, colocando em relevância os números que explicam o motivo pelo qual os profissionais se tornam autônomos: 53,4% para complementar a renda; 40,4% por conta da flexibilidade; 34,1% pelas oportunidades; 26,9% para alcançar um equilíbrio na vida profissional e pessoal e 23,5% por conta das dificuldades de encontrar emprego. Em suma, os profissionais que optam por trabalhos como freelancer almejam ter um aumento na renda e ter uma melhor qualidade de vida.

Por fim, a análise afirma que para o ano atual, a renda do profissional autônomo crescerá e é esperado um crescimento de 37,1% para o mercado no ano de 2019.

Uma análise realizada pela Rock Content (2018), afirmou que mais de 70% dos entrevistados já tinham realizado atividades freelancer e pertenciam à geração dos millennials, responsável 49

4. AMBIENTE COMPETITIVO 4.1.2. Estrutura de mercado

Através de dados obtidos no site do Sebrae (2019), identificou-se a Economia Criativa como uma categoria que abrange diversas áreas artísticas, pois, segundo o mesmo, ela é definida como um conjunto de negócios baseados no capital intelectual, cultural e criativo que gera valor econômico. Dessa maneira, a ideia torna-se associada ao insumo que produz a receita, criando empregos e gerando renda, ao mesmo tempo em que promove a diversidade cultural e o desenvolvimento humano.

Desse modo, o Sebrae apontou como integrantes desta economia diversas áreas ou subcategorias, estando dentre elas a dança, a arquitetura, o desenho, o audiovisual, os games e muitos outros mercados, como a música, a comunicação, a moda e as artes visuais.

Fazendo o recorte do mercado audiovisual, destacam-se a produção audiovisual e fotográfica que engloba os profissionais criadores/produtores, os videomakers, cineastas e por fim os

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fotógrafos. Pode-se concluir, portanto, que a plataforma objeto deste projeto pretende atuar neste nicho, criando um hub no qual os profissionais conectam-se entre si e com o seu público consumidor.

Figura 11 - Organograma referente à estrutura de mercado da plataforma de fotografia

Economia Criativa

Dança

Arquitetura

Desenho

Audiovisual

Games

Outros

Produtores

Videomakers

Fotógrafos

Cineastas

Plataforma voltada para conectar pequenos fotógrafos, produtores de conteúdo e consumidores

Fonte: elaborado pelos autores, 2019.

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4. AMBIENTE COMPETITIVO 4.1.3 Tendências de mercado

Por intermédio de informações do blog Epics, constatou-se que o mercado fotográfico sofre uma forte influência de diversos setores como a moda, cultura, o meio social e jornalístico. Com isso, o Epics (2017) apresenta oito tendências mapeadas desde 2017 até o final da década: Fotos panorâmicas em 360º, Autenticidade e espontaneidade nas fotos, Polaroid, minimalismo, cobertura fotográfica de casamento, ineditismo, tecnologia com smartphones e drones, lifestyle de bebês.

Há ainda outras tendências para 2019, que foram publicadas pelo banco de imagens Stock Photo Secrets, dentre elas o uso de cores vibrantes, focando na Pantone Living Coral (definida como a cor do ano de 2019), além do uso de tons brilhantes e intensos, que vêm sendo cada vez mais usados para atrair a atenção dos consumidores. Somando-se a isso, existe uma tendência para o registro de causas sociais, através de imagens que mostram os perigos do consumismo exagerado e imagens que estimulem um desejo pela mudança, segundo a Stock Photo Secrets (2019).

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Conclui-se assim, que o mercado está favorável para o desenvolvimento de fotos criativas em contextos cada vez mais variados, o que é positivo para o desenvolvimento da plataforma objeto deste projeto. Dessa forma, fotógrafos que atuam em diversos ramos serão mais facilmente encontrados por consumidores que tenham demandas que vão desde o clássico até o disruptivo, permitindo que ambos saiam satisfeitos após o contato e serviço realizado.

Sobre o uso do digital, o mercado é igualmente favorável. Assim como mencionado anteriormente, a internet já é realidade para 70% dos brasileiros e o aparelho celular é preferência de mais de 90% dos internautas, de acordo com a pesquisa da Pnadc publicada no G1 (2018). Além disso, os aplicativos móveis somaram quase 200 bilhões de downloads no ano de 2018, havendo um crescimento de aproximadamente 35% em re lação ao ano de 2016. (Agência Brasil, 2019)

51

4. AMBIENTE COMPETITIVO

Existe uma previsão para que ao longo do ano de 2020 haja o uso da tecnologia 5G em larga escala, o que facilitará a conexão às redes móveis e aumentará a velocidade da conexão, que deverá triplicar, alcançando 6,5 megabits. Ademais, há uma previsão para que os vídeos sejam responsáveis por 75% dos dados móveis do mundo. (Jornal do Estado de Minas Gerais, 2016)

Em uma pesquisa desenvolvida pela Zenith, empresa brasileira especializada em comunicação corporativa, o mobile foi apontado como a maior ferramenta para investimentos em publicidade até o ano de 2020, sendo gastos cerca de 72,6 bilhões de dólares por ano em anúncios para esta plataforma até este ano, conforme pode ser observado no gráfico abaixo. Dessa forma, os dispositivos mobile atuarão como o segundo maior meio de publicidade global, perdendo apenas para a televisão. (Blog Neomode, 2019)

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Figura 12 - Gastos estimados em publicidade nos meios online e offline

Fonte: Blog Neomode, 2019

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4. AMBIENTE COMPETITIVO 4.1.4. Participação de Mercado

A definição de Market Share, segundo o Blog Egestor (2017), é a participação de mercado de uma empresa no setor em que ela está inserida. Nesse caso, a participação de mercado a ser considerada é a da fotografia no Brasil. A partir da análise realizada pelo grupo, não foi possível encontrar dados precisos sobre a participação do mercado em questão e, por conta disso, analisou-se uma matéria analítica sobre a participação do mercado da fotografia geral no país.

O mercado em questão pode ser considerado volátil, uma vez que depende do interesse dos consumidores em adquirir tal tipo de serviço e a quantidade de profissionais atuando no segmento. É possível afirmar que, atualmente, o número de fotógrafos no país é significativamente alto, fazendo com que a área esteja um pouco saturada, mas com lugar para aqueles que venham a trazer serviços com algum tipo de inovação. De acordo com a análise feita pelo site Fotografia Mais (2018), o interesse pela fotografia está em crescimento e o cenário é positivo para os profissio-

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nais que buscam novos modelos de trabalhos e especializações. Acontece que a procura por serviços específicos vem crescendo cada vez mais, podendo trazer oportunidades a diferentes estilos de profissionais.

Pode-se afirmar, assim, que os fatos apresentados colocam a plataforma fotográfica em um cenário positivo, uma vez que novos profissionais estão aparecendo com diferentes serviços considerados inovadores. Entretanto,sem uma cartela de clientes e possíveis dificuldades de inserção no mercado, ao ingressar na plataforma, os profissionais terão seus trabalhos expostos. Ao realizar um cruzamento com a análise feita em relação ao mercado de freelancer na internet, é possível ressaltar o quão inovadora a ideia empreendedora é, já que existem inúmeros fotógrafos profissionais com novos serviços à procura de trabalhos autônomos. Pode-se afirmar assim, que uma boa alternativa de realizar conexões dos profissionais com os consumidores é por meio da plataforma fotográfica, que levará tanto o serviço desejado até o cliente, quanto o cliente até o serviço que procura.

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4. AMBIENTE COMPETITIVO

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4.1.5 Sazonalidade

Segundo dados publicados na Fotologia Podcast (2019), um programa voltado para quem vive ou quer viver de fotografia, existe uma priorização pela contratação de fotógrafos em determinados períodos do ano. Dentre estes estão os meses de dezembro, janeiro e fevereiro, em que normalmente acontecem muitas festas de formatura dos cursos de graduação e das turmas do Ensino Médio, além do Natal e do Ano Novo, que vêm acompanhados do desejo de se registrar momentos. Outro mês que se destaca quanto ao número de demandas é maio, pelo fato de haver muitos casamentos, sendo por isso conhecido como o “Mês das Noivas”.

Todavia, caso haja a contratação de serviços para publicidade por parte de empresas e agências, o calendário do e-commerce também passa a influenciar, fazendo com que épocas como o Carnaval, o Dia Internacional da Mulher, a Páscoa e o Dia das Crianças também se tornem períodos ativos na vida do fotógrafo que se propõe a realizar este estilo de serviço. (Tray Corp, 2019) 54

4. AMBIENTE COMPETITIVO 4.1.6 Benchmarking

Com o intuito de desenvolver melhor a estrutura do negócio em questão, foram estudadas e analisadas estratégias de outros negócios que são considerados relevantes. Assim, a plataforma terá as melhores referências para se estabelecer no mercado.

De forma geral, o Mercado Livre tem muito a ver com o empreendimento analisado, no sentido de que conecta compradores e vendedores.

Seus sistemas de comunicação, taxação e pagamento são simples e confiáveis, e são as maiores referências no mercado. (Mercado Livre, 2019)

A plataforma digital Workana também tem um conceito bem similar à plataforma aqui idealizada. Ela é um serviço online de contratação de freelancers das áreas de TI, design, marketing, tradução, administração, jurídico, finanças e engenharia. É, portanto, muito mais abrangente, não sendo vantajosa para fotógrafos, mas o sistema de relacionamento entre contratantes e freelancers pode ser considerada para o negócio. No Worka-

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na, os profissionais têm um perfil onde descrevem as suas habilidades, publicam seu portfólio e são avaliados pelos clientes por cada projeto concluído. Além disso, a Workana garante liberdade para a negociação de preço e possui um sistema que permite gerenciar as datas de entrega e workflow.

(Workana, 2019)

Para o pagamento, o cliente deposita o dinheiro na Workana, e quando o trabalho é entregue, os fundos são liberados na conta do freelancer. As opções disponíveis são cartão de crédito e débito, PayPal, MercadoPago e Payoneer. O dinheiro fica resguardado até que o cliente decida liberar os fundos para o freelancer e se o profissional não entregar o trabalho, o dinheiro é devolvido. (Workana, 2019)

O site Find a Photographer também possui uma interface muito bem pensada. Com objetivo semelhante ao negócio apresentado, ele propõe a contratação de fotógrafos cadastrados na PPA, Professional Photographers of America. Os dados utilizados para se encontrar um fotógrafo são tipo de fotógrafo e localização, sendo possível também 55

4. AMBIENTE COMPETITIVO pesquisar um fotógrafo específico na busca avançada pelo seu nome ou nome do estúdio. Nele, o fotógrafo pode disponibilizar seu portfólio ou não.

Figura 13 - Modo de busca no site Find a Photographer

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4.2 ASPECTOS LEGAIS

Segundo a Lei Geral das Microempresas e Empresas de Pequeno Porte, 2006, a microempresa engloba toda a sociedade empresária, a sociedade simples, a empresa individual de responsabilidade limitada e o empresário, devidamente registrados nos órgãos competentes, que obtêm, em cada ano calendário, a receita bruta igual ou inferior a R$360.000,00. De acordo com o SEBRAE (2018), para a abertura de uma microempresa é necessário que algumas medidas legais sejam seguidas. São elas: 4.2.1 Registro de Marca

Fonte: Find a Photographer, 2019

Para obter exclusividade sobre o nome de um serviço, produto ou logotipo é necessário que a marca seja registrada. Esse registro garante, ao titular da marca, o direito de exclusividade em território nacional em seu ramo de atividade econômica, pelo período de dez anos, a partir da data de concessão. Para realizá-lo, é necessário acessar o site do IPNI (Instituto Nacional da Propriedade Industrial) e verificar se o que se pretende regis56

4. AMBIENTE COMPETITIVO trar ainda não foi protegido por terceiros. Caso a marca em questão esteja disponível, a empresa precisará se cadastrar no site e emitir a GRU (Guia de Recolhimento da União). Quando concluído o processo de pagamento da taxa, deve-se acessar o e-Marcas, sistema eletrônico para solicitar serviços de marcas ao INPI e preencher o formulário online sobre os dados da marca.

Por fim, a solicitação será analisada e, caso deferida, o titular deverá pagar uma taxa relativa ao primeiro decênio do registro e emissão do certificado. Vale ressaltar que taxas adicionais poderão ser cobradas durante o processo e registro.

(SEBRAE, 2019) 4.2.2 CNPJ

Concluído o processo de registro de marca, é necessário que a empresa realize o cadastro no CNPJ. Para realizar esse procedimento, é preciso que o titular da empresa cumpra algumas etapas. Inicialmente, deve-se comparecer à Junta Comercial do estado ou ao Cartório de Registro de Pessoa Jurídica, junto do contrato social e de

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documentos pessoais de cada sócio para efetuar o registro legal da empresa. Assim que registrada, será emitido o NIRE (Número de Identificação do Registro da Empresa).

A partir da obtenção deste, a empresa estará apta a obter o CNPJ. O registro é realizado através do preenchimento de dados no programa “Documento Básico de Entrada” e entrega de documentos na Receita Federal. A resposta do requerimento é informada via internet.

4.2.3 Alvará de Funcionamento

Todos os estabelecimentos comerciais, industriais e de prestação de serviço necessitam do Alvará de Funcionamento e Localização, que é uma licença prévia do município para poder funcionar. Este deve ser solicitado na prefeitura do estado do Rio de Janeiro.

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4. AMBIENTE COMPETITIVO 4.2.4 Inscrição Estadual

Uma vez que a empresa em questão é responsável pela prestação de serviços, é necessário que tenha um registro na Secretaria Estadual da Fazenda, a chamada Inscrição Estadual. Tal registro servirá para a inscrição no ICMS (Imposto sobre a Circulação de Mercadorias e Serviços).

4.2.5 Registro Municipal

Como prestadora de serviços, é necessário que a empresa possua o registro na Prefeitura Municipal. Tal registro é emitido automaticamente após a realização do registro legal da empresa na Junta Comercial ou no Cartório.

4.2.6 Previdência Social/Leis Trabalhistas

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Para a contratação de funcionárias, a empresa regulamentará suas relações com base no Microempreendedor Individual (MEI). Este formato não exige que a empresa pague impostos e contribuições diversas, dentre eles: FGTS, INSS, 13º salário e férias. Portanto, a empresa não terá o custo de encargos para tais funcionários e a única preocupação em relação às leis trabalhistas se darão no pagamento dos encargos para os sócios, que receberão o salário baseado no pró-labore.

Já para a contratação das guias, a empresa seguirá o modelo de Pessoa Jurídica (PJ). Sendo assim, as guias poderão executar suas atividades livremente e prestar serviços para outras empresas. Essa parceria será estabelecida por meio de um contrato específico, disponibilizado na própria plataforma e terá a emissão de nota fiscal. (Arquivei Blog, 2019)

Após a finalização de todos os procedimentos acima, a empresa estará apta a prestar seus serviços. Entretanto, para que a empresa possa contratar funcionários, precisará, após 30 dias do início de suas atividades, realizar seu cadastro na Previdência Social e pagar os tributos.

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4. AMBIENTE COMPETITIVO

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4.3 CONCORRÊNCIA

Segundo Kotler e Keller (2012), “a concorrência inclui todas as ofertas e os substitutos rivais, reais e potenciais que um comprador possa considerar (...)”, ou seja, é um concorrente qualquer outro negócio que ofereça soluções dentro do mercado em que se está inserido. Assim, apresentam-se companhias que podem ser usadas com a mesma finalidade principal do projeto idealizado: divulgar um profissional do audiovisual.

Vale ressaltar que, o fato de um fotógrafo estar cadastrado em um destes concorrentes não o exclui de estar cadastrado em outros. É comum que o profissional tenha mais de uma opção de divulgação de portfólio, por representarem mais possibilidades de ser encontrado por potenciais contratantes.

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4. AMBIENTE COMPETITIVO 4.3.1 Categorias de Concorrência 4.3.1.1 Concorrentes diretos

De acordo com Rocha, Ferreira e Silva em Administração de Marketing (p.22, 2012), concorrentes diretos são aqueles que oferecem produtos similares, geralmente utilizando a mesma tecnologia. Em geral, esses concorrentes têm o mesmo posicionamento, ou similar. Dessa forma, considera-se aqui as plataformas digitais pensadas especificamente para fotógrafos e videomakers, em que é possível divulgar seus respectivos trabalhos.

Não foram encontrados concorrentes com a mesma proposta da empresa deste projeto, em que se pesquisa e contrata profissionais de audiovisual e fotografia.

4.3.1.2 Concorrentes indiretos

Estes são classificados como toda a categoria de produtos, ainda que apresentem posicionamentos distintos ou atendam a segmentos distintos de consumidores (Rocha, Ferreira e Silva, 2012); portanto, são aquelas plataformas digitais

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que contam com espaços de divulgação de trabalho, porém para profissionais de variadas áreas de especialização. Entram aqui as plataformas não apenas para profissionais do audiovisual, mas também do design, publicidade, administração e até finanças. Todo tipo de freelancer pode ser encontrado e/ou contratado nessas plataformas.

4.3.1.3 Concorrentes genéricos

Os concorrentes genéricos “servem a mesma parcela de seu orçamento ou de seu tempo, ou são usados para a mesma finalidade” (Rocha, Ferreira e Silva, 2012). Ou seja, a concorrência genérica é quando uma empresa vê como suas concorrentes, todas as empresas que competem pelo dinheiro dos mesmos consumidores. No caso da plataforma, pode-se fazer um recorte na área audiovisual e de entretenimento, uma vez que o mercado fotográfico é democrático e o consumidor pode optar em comprar uma câmera a contratar um fotógrafo; como também pode preferir colocar fotos no Instagram a fazer um book.

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4. AMBIENTE COMPETITIVO 4.3.2 Principais Concorrentes por Categoria

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4.3.2.2 Concorrentes indiretos

4.3.2.1 Concorrentes diretos Quadro 8 - Principais concorrentes indiretos

Concorrentes Indiretos

Quadro 7 - Principais concorrentes diretos

Concorrentes Diretos Flickr

Behance

É a maior plataforma de portfólio online do mundo, onde criativos divulgam seus trabalhos e se inspiram com outros trabalhos.

Workana

Oferece serviços onnline de contratação de freelancers das variadas áreas. Os freelancers publicam seus portfólios e são avaliados pelos clientes por cada projeto concluído. Além disso a Workana garante liberdade para a negociação de preço e possui um sistema que permite gerenciar as datas de entrega e workflow.

Casamentos.com.br

Site para a contratação de todos os serviços envolvidos no planejamento de um casamento.

Getninjas e Ohub

Plataformas brasileiras para contratação de serviços variados.

Permite que profissionais e amadores disponibilizem e organizem seu conteúdo, sendo utilizado muitas vezes como portfólio digital.

Epics

Fotógrafos e videomakers podem contratar planos de assinatura para criar um site de alta qualidade e facilitar o contato com o cliente.

Alboom

Fotógrafos e videógrafos e artistas visuais publicam seu portfólio no site gratuitamente, recebendo um sistema de gerenciamento de datas, workflow e Google Analytics e podem contratar serviços de melhoria ou um site com domínio próprio.

Fonte: elaborado pelos autores, 2019

Fonte: elaborado pelos autores, 2019

61

4. AMBIENTE COMPETITIVO 4.3.2.3 Concorrentes genéricos Quadro 9 - Principais concorrentes genéricos

Concorrentes Genéricos Audiovisual

O consumidor pode optar em escolher investir seu dinheiro em produtos eletrônicos voltado para o audiovisual, ao invés de contratar a plataforma fotográfica em questão.

Entretenimento

É o universo voltado para as redes sociais e serviços que irão fazer o consumidor deixar de assinar a plataforma para investir seu tempo/ dinheiro em outras vertentes do cenário do entretenimento, como o Instagram ou algum show

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uma conta Flick Pro, o usuário pode saber como as pessoas descobrem seu conteúdo e como está o desempenho em sua conta. Criado em 2004, a plataforma sofreu uma queda na sua popularidade com o crescimento das redes sociais e armazenamento em nuvens.

Preço: O cadastro gratuito permite 1.000 uploads de fotos ou vídeos com resolução completa, ferramentas de edição, mas conta com a presença de anúncios na interface. Para uma versão mais completa e sem anúncios é possível contratar um plano mensal ou anual, por USD 6,99 ao mês e USD 4,99 ao mês, respectivamente.

Fonte: elaborado pelos autores, 2019

4.3.3 Marketing Mix dos Concorrentes Diretos

Praça: Disponível no mundo todo na web e em aplicativos para iOS, Android e Windows Phone.

4.3.3.1 Flickr

Produto: O Flickr é popular entre todas aqueles que desejam organizar e compartilhar suas fotos e vídeos. É possível permitir que amigos, família e outros contatos adicionem comentários, notas e tags nos álbuns compartilhados. Com

Promoção: Para incentivar a contratação do plano anual, o Flickr dá cartão presente de US$25 da Peak Design, um álbum de fotos gratuitos da Chatbooks, um mês gratuito de PHLEARN e descontos para os usuários na Adobe, na Blurb, no SmugMug e na Priime. Além do site, a plataforma 62

4. AMBIENTE COMPETITIVO possui perfis no Facebook, no Twitter e no Tumblr.

4.3.3.2 EPICS

Produto: O Epics visa facilitar e potencializar a carreira de fotógrafos e videomakers, por meio de soluções online. Em uma delas, fotógrafos e videomakers podem contratar planos de assinatura para criar um site de alta qualidade. O profissional pode acompanhar o progresso do seu site com relatórios de acessos e compartilhamentos, além do serviço de SEO Google. Além disso, os profissionais podem enviar fotos e álbuns para aprovação, com os planos Select, em que o cliente aprova o material de qualquer dispositivo. É possível controlar o prazo para o cliente realizar a aprovação, e possui recursos de compartilhamento, anotações e comentários. O site também possui um blog com matérias relevantes para produtores de conteúdo e uma “lojinha” com itens úteis para edição e layout do site.

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ilimitadas. O Site Pro custa 49 reais por mês e o Site Pro+ custa 79 reais por mês. Os planos Select, para seleção de fotos e aprovação de álbuns, variam entre 2 mil e 140 mil fotos hospedadas, com preços de 19 reais por mês a 190 reais por mês.

O Epics oferece também planos de aprovação de vídeos: o Play Studio, por 49 reais por mês, o Play Pro, por 99 reais por mês e o Play Premium, por 249 reais por mês.

Praça: Website disponível no Brasil, Argentina, Espanha, Itália, Paraguai, Portugal, Uruguai e Estados Unidos.

Promoção: Para incentivar contratação dos planos Site e Play, a cobrança semestral dá desconto de 10% no valor total e a cobrança anual dá desconto de 13%. Já o plano Select oferece os primeiros 14 dias grátis para teste. Além do site, a plataforma possui perfis no Facebook e no Instagram, e envia emails com conteúdos exclusivos para os profissionais contratantes dos serviços.

Preço: Existem dois planos de site para fotógrafos e videomakers, um com limite de 20 mil fotos hospedadas e outro com fotos hospedadas 63

4. AMBIENTE COMPETITIVO 4.3.3.2 Alboom

Produto: No geral, Alboom permite que fotógrafos, videógrafos e artistas visuais publiquem seu portfólio e recebam um sistema de gerenciamento de datas, workflow e Google Analytics, podendo contratar serviços de melhoria. Os produtos são: Alboom ProSite (website), Alboom CRM (vendas), Alboom Proof (prova de fotos e álbuns), Alboom Designbox (diagramação), Alboom AR (realidade aumentada).

Preço: Entre os websites, o usuário pode escolher a versão gratuita, que usa o domínio da Alboom e possui anúncios, ou as versões pagas, com domínio próprio e sem anúncios. A versão Standard dá direito a 2GB de armazenamento, por 19 reais por mês, e a versão Pro, 50GB de armazenamento por 49 reais por mês. Da mesma forma funciona a ferramenta de seleção de fotos e prova de álbuns. O Alboom Proof gratuito tem domínio, anúncios e marca d’água da Alboom, enquanto a versão Standard e Pro possuem domínio próprio, sem anúncios e marca d’água customizável, por 19 reais por mês e 49 reais por mês, respectivamente.

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O Alboom Designbox oferece ferramentas de diagramação diferenciadas para os sites e integração com encadernadoras, também com uma versão gratuita e versão Pro por 19 reais por mês. Já o Alboom AR

Praça: Website disponível para mais de 40 países. Não possui aplicativo para dispositivos móveis.

Promoção: Para todos os planos disponíveis, a contratação anual tem valor reduzido no valor pago por mês. Os planos anuais de 19 reais/ mês custam 24 reais/mês nos planos mensais, e os planos anuais de 49 reais/mês custam 54 reais/ mês nos planos mensais.

64

4. AMBIENTE COMPETITIVO 4.3.4 Mapa de Posicionamento

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marcas, sendo 1 a nota mais baixa e 5 a nota mais alta.

Quadro 10 - Atributos e valores respectivos

CAM

Flickr

Alboom

Epics

Confiabilidade

4,0

4,5

5

5

Abrangência geográfica

2,5

5

5

4,0

Diversificação de produtos

5

2,0

3,0

4,0

Segurança

4,5

4,5

5

5

Praticidade

5

3,0

4,0

4,5

Total

4,2

3,8

4,4

4,5

A partir da tabela foi elaborado o gráfico abaixo e na sequência a análise das marcas concorrentes versus os atributos.

Figura 14 - Mapa de Posicionamento da Concorrência

Fonte: Elaborada pelos autores, 2019

Tendo como objetivo desenvolver o mapa de posicionamento, foram analisados três concorrentes, sendo eles o Flickr, o Alboom e o Epics.

A partir disso, foram escolhidas cinco diretrizes estratégicas: confiabilidade, abrangência geográfica, diversificação de produtos, segurança e praticidade. Foram atribuídas notas de 1 a 5 para as

Fonte: elaborado pelos autores, 2019

65

4. AMBIENTE COMPETITIVO 4.3.5 Análise das marcas

Em confiabilidade, foram considerados aspectos do negócio que conferem, ao consumidor final, um nível de confiança na hora de comprar e experimentar o serviço. A CAM foi bem avaliada, mas não recebeu a pontuação completa. Isso porque ao serem contratados, os fotógrafos que se cadastram na plataforma podem não comparecer ao local, não entregar o serviço requisitado ou forjarem um perfil fingindo ser alguém que não são para os consumidores. Para evitar esse tipo de acontecimento, a plataforma oferecerá maneiras de garantir a confiança, abordados mais à frente.

Quanto ao Flickr, pôde-se perceber que os usuários tiveram uma percepção muito positiva da sua usabilidade, entretanto novas redes sociais ocuparam o seu lugar, fazendo com que esse aplicativo tivesse uma drástica queda no seu número de usuários. Já o Alboom e o Epics receberam a pontuação completa pelo fato de serem muito atuais e terem sido muito bem avaliados pelo público, sendo vistos como solucionadores de problemas por diversos profissionais da área.

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Avaliando a abrangência geográfica, procurou-se identificar aqueles que impactavam um maior número de países, sendo estes vistos como melhor posicionados mercadologicamente.

Através disso, percebeu-se que a CAM será voltada apenas para o mercado brasileiro, deixando-a atrás de suas principais concorrentes, como o Fickr e o Alboom. Por outro lado, o Epics não recebeu a pontuação completa pois ainda que atinja países estrangeiros, não impacta um número tão grande quanto as duas plataformas anteriores.

Em relação à diversificação, foram avaliadas variedades de serviços disponíveis para os públicos. Por esta razão, a CAM recebeu pontuação máxima, uma vez que oferece serviços tanto para o público B2B quanto para o B2C, o que a diferencia de suas concorrentes. Além disso, o Flickr ainda tem outros pontos que o colocam atrás das empresas analisadas, como ter um público reduzido e o fato de ser voltado apenas para o compartilhamento de fotos. Já o Alboom e o Epics possuem uma grande variedade de planos, mas a maioria deles não é essencial para a permanência do pro66

4. AMBIENTE COMPETITIVO fissional no mercado. Todavia, o Epics agrega mais serviços ao seu portfólio e por isso, foi mais bem avaliado.

Ao analisar a segurança, as plataformas que são voltadas apenas para o público B2B foram avaliadas com nota máxima, enquanto aquelas que também impactam o público B2C receberam uma nota um pouco menor. Isso aconteceu porque não é possível controlar completamente os clientes, apesar de haver diversos sistemas de proteção,. No caso da CAM, os sistemas de segurança existentes serão: a exigência da apresentação do currículo e do portfólio de cada profissional, o pagamento que será retido até a confirmação do recebimento do serviço por parte do cliente, a marca d’água exigida para cada profissional e um termo de uso, que contará com informações e nor-

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mas para os profissionais do audiovisual que quiserem se cadastrar na plataforma. Depois de aceitar e concordar com os termos de compromisso para uma boa utilização da plataforma, o profissional deverá responder um breve questionário contendo perguntas específicas sobre as regras de uso dela.

Por último, escolheu-se o critério de praticidade, que representa a facilidade com que os clientes podem obter acesso a serviços diferenciados. Na CAM, é possível acessar todos os serviços disponíveis em um único lugar, o que justifica a sua nota máxima. Enquanto isso, em todas as outras é necessário que haja a contratação de planos diferentes para que se tenha acesso a serviços variados. O Flickr, por exemplo, possui apenas um tipo de serviço, sendo por isso pior avaliado em comparação aos demais. Já o Al67

4. AMBIENTE COMPETITIVO

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boom recebeu uma nota um pouco menor que o Epics por oferecer serviços que não são voltados para as necessidades básicas de um profissional, mas para uma maior sofisticação de seu site.

fotógrafo ideal e, ao mesmo tempo, um meio para um fotógrafo conseguir trabalhos.

Pode-se concluir, portanto, que o empreendimento ainda encontra-se atrás de seus concorrentes em alguns aspectos, apesar de possuir uma boa classificação final. Entretanto, acredita-se que isso tenha acontecido pelo fato deste ainda estar em desenvolvimento e ter planos para aprimoramentos, alterações e aumentos de abrangência com o decorrer dos anos.

B2C: CLIENTE

4.4 CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO

Segundo KOTLER (2012), canal de distribuição é um conjunto de organizações interdependentes envolvidas no processo de tornar um produto e serviço disponível para uso de consumo.

B2B: PROFISSIONAL

PLATAFORMA

PLATAFORMA

CLIENTE

PROFISSIONAL

Da mesma forma, o modelo também é indireto no caso de compra e venda de materiais, porque a plataforma é um intermediário entre compradores e vendedores. Dessa forma, esta contará com site e aplicativo próprios como responsáveis pela conexão entre os dois tipos de público. Acredita-se que o aplicativo será o meio mais utilizado pelos profissionais, por conter sua agenda de trabalhos, enquanto o site será mais utilizado por quem procura contratar ou para o serviço de compra e venda de equipamentos, por ser fácil de ser encontrado com as palavras-chave quando o consumidor pesquisa no Google.

Considera-se que o modelo de distribuição é classificado como indireto, pois a plataforma funciona como intermediário para ambas as vias, sendo ela um meio para se conseguir encontrar o 68

4. AMBIENTE COMPETITIVO 4.5 FORNECEDORES

Segundo Kotler e Keller (2012, p. 19), as empresas estão aprofundando seus acordos de parceria com os principais fornecedores e distribuidores, vendo-os como parceiros na entrega de valor aos consumidores finais, de modo que todos se beneficiem com isso. Serão eles: 4.5.1 Contador

O contador é um profissional indispensável a qualquer negócio. Segundo o Portal Cefis, o contabilista participa do desenvolvimento da empresa desde sua constituição, acompanha o registro na Junta Comercial ou no cartório civil e providencia a regularização em vários órgãos, como Receita Federal, INSS e Prefeitura.

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tanto para o cliente, quanto para o negócio. Além disso, é essencial que a empresa parceira ofereça todas opções de pagamento, ferramentas de gestão de fraude, central de atendimento e recebimento de pagamento antecipado.

4.5.3 Consultoria jurídica

Quando se trabalha com profissionais do audiovisual, é necessário prezar pelos direitos de imagem, que protegem o conteúdo de seus trabalhos. Por isso, a empresa precisa contratar um advogado ou agência terceirizada para elaborar os contratos de prestação de serviços, bem como os termos de uso e políticas de proteção de imagem e privacidade da plataforma.

4.5.4.

Lojas que trabalham com venda de equipamentos fotográficos

4.5.2 Empresa de pagamento online

Para que os clientes possam realizar o pagamento dos serviços de fotografia, é imprescindível que a plataforma possua uma empresa de pagamento online parceira, garantindo a segurança

Visando agregar valor para a plataforma de fotografia, decidiu-se intermediar um serviço de compra e venda de equipamentos através da elaboração de um marketplace específico para lojas que trabalhem com vendas de equipamento e 69

4. AMBIENTE COMPETITIVO compras de produtos usados. Essa será não apenas uma estratégia de marketing para a empresa, como também aumentará as vendas de pequenos negócios que desejam aumentar a sua participação mercadológica.

4.6. CONSUMIDORES (B2C E B2B) 4.6.1. Pesquisa

Neste tópico estão presentes as análises feitas a partir das pesquisas primárias, ou seja, realizadas pelo grupo para estudo do projeto. No tópico 16 ou neste link é possível encontrar os questionários e as transcrições das entrevistas.

4.6.1.1. Metodologia da pesquisa

Para análise do público-alvo do projeto o grupo realizou pesquisas qualitativas e quantitativas, com objetivo de entender o comportamento e as expectativas destes potenciais consumidores, e conferir a viabilidade do negócio. Enquanto a pesquisa qualitativa tem como foco explorar o comportamento do público, com suas particularidades

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e experiências individuais, a pesquisa quantitativa objetiva quantificar o público e entender a dimensão do problema que precisa ser solucionado.

(Blog KlickPages, 2019) Em ambos os métodos utilizados, houve separação entre os dois tipos de clientes: B2C, contratantes de serviços audiovisuais, e B2B, profissionais deste meio.

Para as entrevistas em profundidade foram ouvidos quatro fotógrafos e três contratantes: uma mãe que é acostumada a contratar fotógrafos para eventos dos filhos, uma produtora de casamentos e um diretor de arte que contrata fotógrafos para eventos da agência em que trabalha.

As pesquisas quantitativas foram realizadas por meio de formulários Google e compartilhadas pelas redes sociais. Foram divididas em duas etapas, e em ambas houve uma pesquisa para o público B2B e outra para o público B2C. Na primeira etapa foram abordados temas gerais sobre a contratação no meio audiovisual, bem como suas dificuldades e o uso da internet. Na segunda etapa, foi abordado o interesse dos dois públicos pela plataforma em questão.

70

4. AMBIENTE COMPETITIVO 4.6.1.2. Resultados da pesquisa

No questionário online voltado para o público B2C foram obtidas 120 respostas, com predominância do público feminino. Houve predominância também do público jovem com 40,8% dos respondentes na faixa de 18 e 25 anos.

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Boa parte do público já contratou fotógrafos e profissionais de vídeo, somando 70% das respostas, o que mostra que esse mercado está em alta. Na tabela gerada a partir das respostas, foi possível observar que dentre os 30% que nunca contrataram, 75% têm entre 18 e 25 anos.

Figura 17 - Já contratou fotógrafos e videomakers

Figura 15 - Gênero da pesquisa B2C

Fonte: Pesquisa Quantitativa realizada pelo grupo Fonte: Pesquisa Quantitativa realizada pelo grupo Figura 16 - Idade da pesquisa B2C

Das 84 pessoas que já contrataram este serviço, 74 disseram que encontraram o profissional que contrataram através da indicação de conhecidos. Outras opções escolhidas foram através de redes sociais, site próprio do profissional e portfólio online. Além disso, este público se vê bastante dividido quanto a dificuldade de encontrar esse tipo de profissional.

Fonte: Pesquisa Quantitativa realizada pelo grupo

71

4. AMBIENTE COMPETITIVO Figura 18 - Como encontrou o profissional

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co-alvo com a plataforma, 49,4% fazem parte das classe A, B1 e B2, 18,4% preferiram não responder e 31% estão compreendidos entre as classes C1, C2 e DE. Figura 20 - Renda mensal aproximada

Fonte: Pesquisa Quantitativa realizada pelo grupo Figura 19 - Considera difícil encontrar um fotógrafo de qualidade Fonte: Pesquisa Quantitativa realizada pelo grupo

Fonte: Pesquisa Quantitativa realizada pelo grupo

Já no segundo questionário online, em que buscou-se entender melhor o interesse do públi-

Através do questionário, foi descoberto que 80,6% das buscas por profissionais são feitas por indicação, 29,9% através do boca a boca e 25,3% foram feitas pela internet. Além disso, 86,6% dos respondentes, dizem não ter dificuldades para a contratação. Entretanto, foram obtidas algumas explicações sobre o porquê de encontrarem dificuldades e a falta de confiança apareceu em todas as respostas.

72

4. AMBIENTE COMPETITIVO Figura 21 - De que forma encontra profissionais

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Figura 23 - Descreva as dificuldades Não tinha certeza se o profissional que queria contratar realmente oferecia os serviços prometidos Procurei pelo Instagram fotógrafos e quando encontrava quem eu gostava e chamava para pedir orçamento, eles não me respondiam. É realmente difícil encontrar ainda sendo da cidade que você mora.

Encontrei dificuldade em encontrar profissionais que me passassem confiança, até por que, na internet não da pra confiar em ninguém.

Falta de confiança nas informações É difícil encontrar alguém de confiança

Fonte: Pesquisa Quantitativa realizada pelo grupo

Achar um bom fotógrafo Duvida na hora de saber se o resultado seria bom

Figura 22 - Encontrou dificuldade Fonte: Pesquisa Quantitativa realizada pelo grupo

Fonte: Pesquisa Quantitativa realizada pelo grupo

Quando perguntados mais diretamente sobre alguns serviços que estarão presentes na plataforma, foram obtidas respostas bastante positivas. Além disso, foram determinados os pontos mais importantes para facilitar a busca dentro da plataforma, são eles: faixa de preço (76,1%), avaliações (68,7%), especialidade (65,7%), localização (43,3%) e gênero (10,4%).

73

4. AMBIENTE COMPETITIVO

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Figura 24 - Sente-se mais seguro para contratar sendo possí-

Figura 26 - Sente-se mais confortável em contratar através de

vel encontrar avaliação e portfólio

uma plataforma que protege o dinheiro até entregue o serviço

Fonte: Pesquisa Quantitativa realizada pelo grupo

Fonte: Pesquisa Quantitativa realizada pelo grupo

Figura 25 - Comparar profissionais com facilidade ajudaria na

Figura 27 - Filtros para buscar profissionais

busca

Fonte: Pesquisa Quantitativa realizada pelo grupo

Fonte: Pesquisa Quantitativa realizada pelo grupo

74

4. AMBIENTE COMPETITIVO

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Para finalizar a pesquisa, foram exibidos os fatores críticos de sucesso a fim de avaliar a legitimidade dos itens escolhidos. Dessa forma, foi possível concluir que todos os pontos selecionados foram aprovados com média de 61,8% votos na pontuação máxima (10).

Figura 30 - Notas para segurança

Figura 28 - Notas para praticidade

Fonte: Pesquisa Quantitativa realizada pelo grupo, 2019 Figura 31 – Notas para confiabilidade

Fonte: Pesquisa Quantitativa realizada pelo grupo Fonte: Pesquisa Quantitativa realizada pelo grupo, 2019 Figura 29 - Notas para variedade Figura 32 – Notas para sustentabilidade

Fonte: Pesquisa Quantitativa realizada pelo grupo Fonte: Pesquisa Quantitativa realizada pelo grupo, 2019

75

4. AMBIENTE COMPETITIVO

VOLTAR PARA O SUMÁRIO

No questionário online voltado para o público B2B foram obtidas 57 respostas, e grande parte dos respondentes tem entre 18 e 25 anos. A predominância também foi do gênero masculino, com 54,9% dos respondentes, e residentes da região Sudeste, com 84,3%.

Figura 35 - Região na pesquisa B2B

Figura 33 - Gênero na pesquisa B2B

Fonte: Pesquisa Quantitativa realizada pelo grupo

Fonte: Pesquisa Quantitativa realizada pelo grupo

Quanto ao tempo em que trabalham na área, 54,9% responderam que estão há mais de 5 anos, com quantidades semelhantes de respostas para as outras opções. As respostas para a pergunta sobre o ramo em que trabalham foram bem diversas, com destaque para os ramos de casamentos, aniversários e publicidade.

Figura 34 - Idade na pesquisa B2B

Figura 36 - Tempo que trabalha na área

Fonte: Pesquisa Quantitativa realizada pelo grupo

Fonte: Pesquisa Quantitativa realizada pelo grupo

76

4. AMBIENTE COMPETITIVO Figura 37 - Ramo em que trabalha mais frequentemente

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máximo 10 trabalhos por mês. Já quando questionados sobre o valor cobrado por seus trabalhos, 45,1% afirmam que recebem mais de R$ 1.000,00.

Figura 38 – Média de trabalhos por mês

Fonte: Pesquisa Quantitativa realizada pelo grupo, 2019 Figura 39 – Quanto cobra em média por cada trabalho

Fonte: Pesquisa Quantitativa realizada pelo grupo, 2019 Fonte: Pesquisa Quantitativa realizada pelo grupo, 2019

Entre os respondentes da pesquisa, pôde-se concluir que 78,5% dos profissionais fazem no 77

4. AMBIENTE COMPETITIVO

74,5% dos profissionais afirmam que encontram alguma dificuldade em conseguir trabalhos.

Quando questionados sobre quais situações atrapalham na hora de conseguir um projeto, afirmam, em sua maioria, a desvalorização do profissional e a dificuldade de competir por preço com profissionais menos capacitados.

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Figura 41 – Qual dificuldade A valorização dos clientes com relação ao trabalho do fotógrafo/filmmaker. Ninguém quer pagar um valor justo para um trabalho bem feito pois todos achma “fácil”.

Amadorismo do mercado de trabalho. Muita gente não quer assinar carteira, outros acham que pagar 1.000 reais é digno, outros se acham os reis da cocada preta e você que se curve e ature atitudes abusivas pq se vc não quer tem quem queira.

Desvalorização Contratantes acharem que o preço pago por serviço é muito alto

Figura 40 – Sente dificuldade em conseguir trabalho

conseguir criar uma boa rede de clientes e ser reconhecido pelo que faz Custo do equipamento tem aumentado como também serviços de suporte como programas e afins Ser remunerado corretamente pelo trabalho Pessoas que nao sao da área oferecem serviços por valores bem abaixo do mercado, fica dificil "competir".

Fonte: Pesquisa Quantitativa realizada pelo grupo, 2019

Fonte: Pesquisa Quantitativa realizada pelo grupo, 2019

Quando questionados sobre especialização que eles tenham, as respostas foram bem distribuídas, assim como suas respostas sobre atualização no mercado, como pode-se observar nas figuras abaixo. Os respondentes falaram que costumam estudar, participam de workshops ou cursos, assistem vídeos, usam as redes sociais, assistem lives, entre outros.

78

4. AMBIENTE COMPETITIVO Figura 42 – Possui especialização

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entre 18 e 25 anos, seguidos por 35,3% entre 26 e 35 anos. Houve predominância do público masculino, sendo 57,1% dos respondentes residente da região Sudeste.

Figura 44 – Idade no público B2B

Fonte: Pesquisa Quantitativa realizada pelo grupo, 2019 Figura 43 – Como se mantém atualizado no mercado Fonte: Pesquisa Quantitativa realizada pelo grupo, 2019 Figura 45 – Gênero no público B2B

Fonte: Pesquisa Quantitativa realizada pelo grupo, 2019 Fonte: Pesquisa Quantitativa realizada pelo grupo, 2019

No segundo questionário online realizado para o público B2B, foram obtidas 128 respostas, sendo 38,7% dos respondentes com uma idade 79

4. AMBIENTE COMPETITIVO Figura 46 – Região no público B2B

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Referente a pergunta sobre a dificuldade em conseguir trabalho na área de atuação, 50,4% dos respondentes afirmam que encontram dificuldade.

Figura 48 – Dificuldade em conseguir trabalho na área

Fonte: Pesquisa Quantitativa realizada pelo grupo, 2019

Em relação a renda mensal das respostas obtidas, 78,1% possuem uma renda mensal de R$ 0,00 até R$ 5.641,63, referentes às classes A, B e C. Fonte: Pesquisa Quantitativa realizada pelo grupo, 2019 Figura 47 – Renda mensal no público B2B

Fonte: Pesquisa Quantitativa realizada pelo grupo, 2019

Em relação a maior dificuldade que estes profissionais encontram no mercado de trabalho, as respostas foram muito relevantes para tornar a plataforma ainda melhor para todos os públicos.

Muitos expressaram descontentamento com os consumidores que não querem pagar o preço justo pelo serviço, a necessidade de expor o trabalho nas redes sociais para ser reconhecido, precisar sempre fazer networking, entre outras.

80

4. AMBIENTE COMPETITIVO Figura 49 – Dificuldade em conseguir trabalho na área

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Figura 50 – Utilizaria uma plataforma que aumentasse a visibilidade dos profissionais

Fora e começando, é sempre difícil de romper essa barreira Marketing Produzir conteúdo para divulgar meu trabalho enquanto tenho que produzir o conteúdo do cliente. A importância de se produzir conteúdo “off” (mostrar o que o produto final não mostra) é enorme (na minha visão). Na minha opinião é a melhor maneira de divulgar e “educar” o cliente no sentido de que o mesmo entenda a complexidade e tudo aquilo que envolve um projeto, ao passo de que tb mostra que cada projeto é um projeto.

Resumindo, o que mais encontro são - clientes que pensam que tudo é simples e pra esse tudo é Caro - clientes que pensam que tudo tem que ser complexo e logo Caro, e com essa visão deixam de orçar projetos que na verdade são mais simples do que eles imagina e logo não tão caro.

Fonte: Pesquisa Quantitativa realizada pelo grupo, 2019

A popularização do acesso a ewuipamentos, o que desqualifica o setor.

Indicação, Networking Oportunidades de emprego, tem muito freela no mercado, mas pouco emprego.

Fonte: Pesquisa Quantitativa realizada pelo grupo, 2019

Um fato muito relevante para a plataforma em questão, é que 75,6% dos respondentes afirmaram que utilizariam uma plataforma que aumentasse a visibilidade deles e ainda facilitasse o contato com os clientes.

Aqueles que responderam ‘talvez’ ou ‘não’ na pergunta acima, foram direcionados a um outro tópico a fim de poderem explicar o porquê dessa resposta. As justificativas foram baseadas em sua maioria em pessoas que preferem testar primeiro a plataforma para ver se é segura e se vale a pena continuar.

81

4. AMBIENTE COMPETITIVO Figura 51 – Porque

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Figura 52 – Participaria de um local que reúne serviços voltados para o profissional audiovisual

Não sei se daria o resultado que eu preciso e espero.

Dependeria da efetividade do canal.

Ainda não me sinto seguro para sair do “job de praça” Creio que sim, depende da proposta e formato de utilização Usaria primeiramente para testar a plataforma. Se for eficaz continuaria a utilizar.

Se a plataforma for boa e útil eu usaria.

Fonte: Pesquisa Quantitativa realizada pelo grupo, 2019

Tudo depende da segurança, tendo que já tem plataformas segurase renomadas no mercado Eu atuo no mercado industrial não sei se uma plataforma venha a me ajudar A plataforma deveria mostra-se eficiente, visto que atualmente já temos muitas coisas que dispersam

Figura 53 – Sente-se mais confortável em fazer um serviço através de uma plataforma online que protege seu dinheiro até o serviço ser entregue

Fonte: Pesquisa Quantitativa realizada pelo grupo, 2019

Uma vez questionados sobre serviços necessários aos profissionais de audiovisual, 88,2% responderam que fariam parte de um local que englobasse estes serviços, inclusive 83,2% se sentiriam mais confortáveis se este local incluísse um serviço de segurança de pagamento que protegesse o dinheiro até que o trabalho fosse entregue.

Fonte: Pesquisa Quantitativa realizada pelo grupo, 2019

82

4. AMBIENTE COMPETITIVO

Quanto à existência de um ambiente online de contato com outros profissionais do mercado, 93,3% afirmam que gostariam de fazer parte, em oposição a 6,7% que não gostariam.

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cia de acordo com os critérios dos respondentes.

Por último, a sustentabilidade teve relevância para 51,3% como muito importante.

Figura 55 – Notas para praticidade

Figura 54 – Gostaria de estar em um ambiente online em que tivesse contato com outros profissionais do mercado

Fonte: Pesquisa Quantitativa realizada pelo grupo, 2019

Fonte: Pesquisa Quantitativa realizada pelo grupo, 2019

Para concluir a pesquisa, foram apresentados os fatores críticos de sucesso com o propósito de analisar a legitimidade dos itens escolhidos. Na escala, sendo 10 muito importante, 52,9% consideram a praticidade um fator necessário na plataforma. Em relação à variedade, 51,3% consideram esta variável necessária. Quanto à segurança e confiabilidade, 78,2% consideram estes os fatores mais importantes na plataforma, sendo os itens que receberam o maior percentual de importân-

Figura 56 – Notas para variedade

Fonte: Pesquisa Quantitativa realizada pelo grupo, 2019

83

4. AMBIENTE COMPETITIVO

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Figura 57 – Notas para segurança

Figura 59 – Notas para sustentabilidade

Fonte: Pesquisa Quantitativa realizada pelo grupo, 2019

Fonte: Pesquisa Quantitativa realizada pelo grupo, 2019

Figura 58 – Notas para confiabilidade

Fonte: Pesquisa Quantitativa realizada pelo grupo, 2019

84

4. AMBIENTE COMPETITIVO

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4.6.1.3 Mapa de empatia Figura 60 - Mapa de empatia B2B

QUEM É?

- Marcos, 32 anos.

- Trabalha como fotógrafo desde a faculdade.

- Tem dificuldade de arcar com as despesas de casa.

O QUE ESCUTA?

O QUE VÊ?

- Muitas pessoas que não dão valor a profissão - Falta de oportunidade para fotógrafos em desenvolvimento.

- Fotografia não é um emprego de verdade, e sim um hobbie.

O QUE FAZ?

O QUE FALA?

- Participa de grupos de fotógrafos no Facebook.

- É ativo no instagram.

- Atualiza constantemente seu site.

DORES

- O fato de a fotografia ser vista como um hobbie.

- Chegar ao ponto de não conseguir se sustentar sozinho.

- Gostaria de viajar para vários países com paisagens incríves.

- Pretendo ser mais conhecido pelo que faço.

DESEJOS

- Realizar grandes viagens pelo mundo.

- Fazer novos cursos.

Fonte: elaborado pelo grupo, 2019

85

4. AMBIENTE COMPETITIVO

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Figura 61 - Mapa de empatia B2C

QUEM É?

- Maria Fernanda, 38 anos.

- Trabalha como produtora de eventos em uma agência.

- Tem duas filhas de 5 e 9 anos.

O QUE ESCUTA?

O QUE VÊ?

- Muitas pessoas que não praticam atitudes sustentáveis.

- Poucas mulheres em posições de destaque.

- As filhas pedem para ela chegar mais cedo em casa.

- Comentários machistas sobre sua vida e sobre como cria sua filhas.

O QUE FAZ?

O QUE FALA?

- Reune o contato de diversos fotógrafos com quem já trabalhou em uma agenda.

DORES

- Não ter estabilidade financeira algum dia.

- Perder muito tempo no celular.

- Gostaria de passar mais tempo com minhas filhas.

- Alguns processos deveriam ser mais práticos e rápidos.

DESEJOS

- Ver suas filhas crescendo felizes e com saúde - Ser cada vez mais valorizada no trabalho.

Fonte: elaborado pelo grupo, 2019

86

4. AMBIENTE COMPETITIVO 4.6.1.4 Consumer insight

A partir da identificação da variedade de tensões presentes no seu público-alvo, a marca deve escolher uma tensão foco e se aprofundar no seu entendimento.

Esse aprofundamento e detalhamento da tensão foco é o que chamamos de Consumer Insight​. Com ele é possível chegar à compreensão mais profunda das necessidades de seu público-alvo e, consequentemente, à construção de uma resposta para esse consumer insight. (Robert Wieselberg, 2015, p. 2)

Para desenvolver o consumer insight do público alvo, usou-se o estudo do mercado de audiovisual e as pesquisas qualitativa e quantitativa, observando os hábitos do público, sua rotina e gostos. Com isso, tornou-se possível desenvolvê-lo.

Consumer B2B

“Nós, adultos com rotinas corridas, moradores do Rio de Janeiro, procuramos soluções práticas, que facilitem nossa busca por clientes e tornem esse processo dinâmico. Embora o tempo seja curto, sempre buscamos estar com os amigos no tempo livre e tentamos não renunciar ao

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lazer. Às vezes, o lazer se mistura com o trabalho, pois também gostamos de fotografar por hobby ou para praticar. Mas, algo que nos incomoda muito é o fato de ser difícil encontrar clientes de uma maneira geral e poder divulgar nosso trabalho com a certeza que não vão copiar. Seria ótimo se uma plataforma conseguisse formar uma rede de profissionais independentes que pudessem expor seus trabalhos, conseguir clientes de acordo com as necessidades deles e realizar o serviço de forma segura para os dois lados, além de ser uma maneira de gerar confiança e credibilidade para os profissionais.”

87

4. AMBIENTE COMPETITIVO

Consumer B2C

“Nós, consumidores, gostamos de estar em família, dividir momentos com amigos e participar de eventos que promovam experiência. Por essa questão, temos interesse em registrar tudo aquilo que possa trazer uma boa lembrança de situações que foram marcantes em nossas vidas. Além disso, por termos vidas corridas, procuramos sempre lugares que possam nos proporcionar uma maior praticidade e agilidade nos processos diários.

Dessa maneira, todas as marcas que possam gerar uma certeza de que aquilo que estamos comprando ou contratando seja de qualidade, nos proporcionando uma maior segurança, ganha a nossa atenção e usabilidade.”

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cial para conseguir trabalho e conquistar novos públicos. O Instagram, como dito anteriormente é a plataforma mais utilizada para este fim (88,2%), seguida do Facebook (54,9%).

Figura 62 - Frequência do uso do meio digital como forma de divulgação

Fonte: Pesquisa Quantitativa realizada pelo grupo, 2019 Figura 63 - Meio usado para divulgar o trabalho

4.6.2 Hábitos e atitudes de consumo

Para compreender melhor os hábitos e atitudes de consumo, serão observados os resultados das pesquisas quantitativas realizadas no meio online. O meio digital se mostrou uma das principais formas de divulgação desses profissionais, ratificando a internet como uma fonte essen-

Fonte: Pesquisa Quantitativa realizada pelo grupo, 2019

88

4. AMBIENTE COMPETITIVO

Os profissionais deste meio foram questionados se procuram investir em equipamentos para o dia a dia de trabalho e a grande maioria afirmou que sim.

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Figura 65 – Já comprou equipamentos usados

Figura 64 – Costuma investir em equipamentos para o dia a dia de trabalho Fonte: Pesquisa Quantitativa realizada pelo grupo, 2019 Figura 66 – Sentiu dificuldade no processo

Fonte: Pesquisa Quantitativa realizada pelo grupo, 2019

Sobre equipamentos usados, a maioria afirmou que compra ocasionalmente, porém seguida de boa parcela que nunca comprou. Tal fato é relevante, uma vez que a plataforma contará com um fornecedor de compra e venda de equipamentos de audiovisual. E estes 18,8% que sentiram dificuldade neste processo poderão ser auxiliados com o fornecedor.

Fonte: Pesquisa Quantitativa realizada pelo grupo, 2019

Quando perguntados a respeito de quais equipamentos tinham comprado, a maioria respondeu lente, câmera, flash e tripé, pois estavam precisando e normalmente os preços eram melhores.

89

4. AMBIENTE COMPETITIVO

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Figura 67 – Tipo de equipamento que comprou

Quanto à contratação de profissionais, 50,7% dos respondentes afirmaram já ter contratado fotógrafos, enquanto 46,3% apontou ter investido na contratação de ambos. Desse modo, a realização de planos que envolvam profissionais que trabalhem com fotografia e com produção de vídeos ao mesmo tempo, torna-se válida para o projeto.

Fonte: Pesquisa Quantitativa realizada pelo grupo, 2019

Figura 69 - Contratação de profissionais do meio audiovisual

Já em relação ao interesse em receber fotos reveladas, o público mostrou reação muito positiva, o que torna interessante a realização da parceria com a DreamBooks, empresa que atua com um enfoque neste serviço em específico.

Figura 68 - Interesse no recebimento de fotos reveladas

Fonte: Pesquisa Quantitativa realizada pelo grupo, 2019

Fonte: Pesquisa Quantitativa realizada pelo grupo, 2019

De acordo com a mesma pesquisa, os serviços mais contratados pelos respondentes são os realizados por fotógrafos que trabalham em aniversários (59,7%), em casamentos (46,3%) e que realizam books (28,4%), mostrando uma variedade de interesses no público de consumidores.

90

4. AMBIENTE COMPETITIVO

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Assim, o objetivo é que a plataforma surja como um meio de satisfazer as necessidades dos mais diversos contratantes, entregando serviços que estejam em conformidade com o que é desejado.

um deles, foi usado como base os resultados das pesquisas realizadas:

Figura 70 - Serviços mais contratados no meio audiovisual

Quadro 11 - Papéis de compra B2C

4.6.3.1 B2C

Iniciador

Própria pessoa

Influenciador

Própria pessoa/conhecidos

Decisor

Própria pessoa

Comprador

Própria pessoa

Usuário

Própria pessoa

Fonte: elaborado pelos autores, 2019

Fonte: Pesquisa Quantitativa realizada pelo grupo, 2019

4.6.3 Papéis de compra

Segundo Kotler (1996), existem cinco papéis de compra que definem o processo de compra de um produto ou serviço. Para detalhar cada

O iniciador é a primeira pessoa que aparece com a sugestão ou ideia de comprar o produto/ serviço, é ele quem possui a necessidade ou desejo. Neste caso, o iniciador é a pessoa que identifica a necessidade de contratar um serviço de audiovisual que pode ser para aniversário, book, evento, trabalho, entre outros.

91

4. AMBIENTE COMPETITIVO

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O influenciador é a pessoa cujos os pontos de vista ou sugestões influenciam a decisão de compra. Em relação à CAM e o que foi identificado nas pesquisas, os influenciadores podem ser familiares, amigos, contatos que possuem uma indicação ou mesmo pessoas do ambiente de trabalho que já contrataram serviços parecidos.

O usuário é a pessoa que consome o produto, sendo beneficiada pela compra. Neste caso, pode ser a própria pessoa que contratou o serviço, a pessoa que ganhou de presente um ensaio, a modelo que vai fotografar, entre outros.

O decisor é aquele que decide sobre qualquer componente de uma decisão de compra, como ele deve comprar, o que deve comprar e qual o local onde vai realizar a compra. Neste caso, o decisor, em geral, é a própria pessoa que identifica a necessidade e precisa contratar um determinado serviço de audiovisual.

Quadro 12 - Papéis de compra B2B

O comprador é quem vai pagar pelo produto. Nem sempre ele é o mesmo que vai decidir, embora normalmente tenha um peso grande no processo de decisão de compra. Neste caso, o comprador, em geral, é a própria pessoa que identifica a necessidade, mas, por exemplo, no caso de um book ou festa infantil, os compradores são os pais.

4.6.3.2 B2B

Iniciador

Própria pessoa

Influenciador

Própria pessoa/conhecidos

Decisor

Própria pessoa

Comprador

Própria pessoa

Usuário

Própria pessoa

Fonte: elaborado pelos autores, 2019

No caso do público B2B, o iniciador é o profissional de audiovisual que identifica a dificuldade de encontrar clientes de uma forma mais fácil.

Os influenciadores podem ser outros profissionais do mercado, clientes ou o local de trabalho.

92

4. AMBIENTE COMPETITIVO

Enquanto isso, o decisor, em geral, é o próprio profissional que identifica a carência e escolhe se vai realizar o serviço ou não, de acordo com sua proposta de trabalho, se vai ter um bom retorno financeiro e profissional. Em relação ao comprador, este é o próprio profissional que se cadastra na plataforma, podendo ou não assinar o plano premium. Por último, o usuário é o profissional que usufrui dos diferentes serviços encontrados dentro da plataforma.

4.6.4. Variáveis de segmentação

A partir da análise das pesquisas, o público foi segmentado em quatro variáveis: Quadro 13 - Variáveis de segmentação Geográfico

- Região Sudeste - Rio de Janeiro

Demográfico

- Homens e mulheres - Entre 20 e 45 anos - Classes ABC

Psicográfico

Pessoas que passam grande parte do dia na internet e possuem afinidade com plataformas digitais e tecnologias semelhantes. Gostam de fazer e participar de festas, se preocupam com sua imagem e são muito dedicados no que fazem.

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Comportamental

- Buscam praticidade no dia a dia e por isso dão preferência a processos que podem ser realizados de forma rápida.

- Não compram nada online sem olhar avaliações de outros consumidores.

- Mais interessados em valor do que em preço.

Fonte: elaborada pelos autores, 2019

4.6.5 Índices de atratividade

Podem ser considerados índices de atratividade: mensurabilidade, substancialidade, acessibilidade, diferenciação e acionabilidade. Estes são usados como forma de identificar os públicos através da segmentação dos mesmos. Para isso, serão aplicadas abaixo, notas que variam de 1 a 3, sendo pontuado com 1, o público que tenha um menor impacto nos índices mencionados e com 3, o público que possua um maior impacto nos mesmos. Dessa forma, será possível destacar o público de maior impacto da plataforma em desenvolvimento.

Com base nessas informações, a tabela construída terá como base os dois públicos principais da plataforma, sendo eles os profissionais do audiovisual e os contratantes.

93

4. AMBIENTE COMPETITIVO Quadro 14 - Índices de atratividade

Grupos

Consumidores B2C: Pessoas que estão a procura de serviços audiovisuais para realização de ensaios/ eventos

Consumidores B2B: Profissionais que estão a procura de contratações de seus serviços e maior visibilidade profissional

Mensuráveis

3

2

Substanciais

3

3

Acessíveis

2

3

Diferenciáveis

3

1

Acionáveis

3

2

Total

14

11

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Com base na tabela acima, conclui-se que o público mais atrativo é o B2C, que totalizou 14 pontos nos índices de atratividade contra 11 pontos do público B2B. Tal resultado se dá pelo fato de que a maior parte das estratégias de marketing estão voltadas para estimular a demanda dos contratantes perante os serviços dos profissionais, uma vez que, segundo as pesquisas feitas, estes últimos apresentam uma grande dificuldade em obter jobs, necessitando mais expressamente da plataforma que os contratantes. Sendo assim, os esforços devem ser mais voltados para estimular esse segundo público a migrar para a CAM.

Fonte: elaborada pelos autores, 2019

94

5

5. DIAGNÓSTICO

5. DIAGNÓSTICO 5.1 CINCO FORÇAS DE PORTER

As Cinco Forças de Porter (1979) servem para analisar o ambiente competitivo em que a empresa está enquadrada e para determinar o melhor posicionamento do negócio diante os concorrentes. Segundo o Sebrae, a ferramenta tem uma lógica simples do ponto de vista conceitual, mas exige uma visão abrangente do negócio. Para executar a análise, é preciso apontar os fatos que caracterizam cada força.

A seguir cada força será analisada, tendo os seus atributos avaliados em uma pontuação entre 1 e 4, sendo 1 uma oportunidade e 4 uma ameaça.

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Avaliando a plataforma desenvolvida, pode-se perceber que existe um diferencial em relação ao mercado: o fato de haver em um único lugar a oferta de diferentes gêneros oferecidos por profissionais, que possuem os mais variados enfoques na área da fotografia. Outro ponto que favorece a empresa são os baixos custos fixos de manutenção e armazenamento de dados, uma vez que o negócio se trata de um site que fornece um espaço para transações entre consumidores e profissionais. Em contrapartida, o mercado em que a empresa está, possui muita diversificação de produtos, serviços e profissionais que atuam em diversas frentes e plataformas, fazendo com que haja uma grande concorrência nesse sentido e uma barreira de saída baixa.

5.1.1 Rivalidade entre os concorrentes

Tendo em vista que o negócio em desenvolvimento é inovador e está inserido em um mercado consolidado, o desafio é grande; entretanto, o setor no qual a empresa se insere, o audiovisual, mais especificamente a fotografia, sempre está em movimento, pois responde a muitas mudanças de comportamento.

É necessário que haja uma busca constante por inovações e ofertas de novas tecnologias, para que a rivalidade entre os concorrentes seja baixa. Desta forma, torna-se interessante explorar a diversidade de profissionais que estarão atuando na plataforma para reforçar a diferenciação, visto que atualmente não existe nenhum concorrente direto que ofereça o mesmo serviço.

96

5. DIAGNÓSTICO

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Quadro 15 - Rivalidade entre os concorrentes Rivalidade entre os concorrentes

4

Crescimento da Indústria

X

Diversificação dos produtos e serviços

X

3

2

Barreiras de saída Possibilidade de diferenciação entre os produtos

1

X

tor é amenizado pelo fato da empresa agregar em um mesmo lugar diversos profissionais, facilitando a escolha e negociação do serviço que mais se adequa a necessidade. De toda forma o custo de mudança para outros concorrentes é uma ameaça em relação aos dois públicos: o B2B que pode trabalhar para outras plataformas e o B2C que pode contratar o profissional diretamente.

X

Altos custos fixos armazenáveis

Fonte: elaborada pelos autores, 2019

X

Total: 13

Em relação ao grau de informação sobre os produtos e serviços existe uma oportunidade porque a plataforma agrega diferentes gêneros de serviços.

Quadro 16 - Poder de barganha dos clientes

5.1.2 Poder de barganha dos clientes

Esta força competitiva é relacionada com o poder de decisão dos compradores sobre os atributos do produto, principalmente quanto ao preço e qualidade (SERRA, TORRES & TORRES, 2004).

Quanto ao negócio em desenvolvimento, pode-se considerar que o poder de barganha dos clientes é grande porque eles encontram no mercado o que é oferecido na plataforma; no entanto este fa-

Poder de barganha dos clientes

4

Diversidade de clientes Custo de mudança para outros concorrentes

3

2

1

X

X

Grau de informação sobre o serviço/produto adquirido

X

Disponibilidade de produtos/ serviços adquiridos

X

Fonte: elaborada pelos autores, 2019

Total: 7

97

5. DIAGNÓSTICO 5.1.3 Poder de barganha dos fornecedores

Os fornecedores têm poder de barganha quando o setor é dominado por poucas empresas fornecedoras; os produtos são exclusivos, diferenciados e o custo para trocar de fornecedor é muito alto; o setor de negócios em questão não tem representatividade no faturamento deste fornecedor. Neste caso, cabe à organização identificar a atual relação da empresa com seus principais fornecedores. (SERRA, TORRES & TORRES, 2004)

No caso da plataforma de fotografia, considera-se que o poder de barganha dos fornecedores é baixo, pois irá lidar com diversos fotógrafos e produtores de conteúdo. Assim, a concorrência será entre os profissionais que oferecerão produtos semelhantes.

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rotina dos clientes. Quanto ao segundo caso, o custo é alto pelo fato de a perda de um fotógrafo importante para a plataforma representar um impacto negativo muito grande no retorno financeiro e na percepção de valor de marca referente a mesma.

Quanto à diferenciação dos produtos e serviços, não existe ameaça já que a plataforma oferece diversos produtos e serviços, sendo este ponto, inclusive, visto como uma oportunidade de crescimento e geração de visibilidade para a mesma. Por outro lado, a disponibilidade de produtos substitutos pode ser vista como uma grande ameaça visto que o avanço tecnológico atualmente é muito grande e um serviço similar pode surgir rapidamente, fazendo com que os fornecedores optem por substituir um hub por outro.

Já a importância dos serviços para os compradores e o custo de mudança para outros fornecedores são ambos vistos como ameaçadores, visto que no primeiro caso, em situações de crise eles acabam sendo mais facilmente descartados que outros produtos básicos que fazem parte da 98

5. DIAGNÓSTICO

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Quadro 17 - Poder de barganha dos fornecedores Poder de barganha dos clientes

4

3

2

1

Quantidade de fornecedores

X

Importância de seus produtos para compradores

X

Custo de mudança para outros fornecedores

X

Diferenciação dos produtos e serviços Disponibilidade de produtos substitutos

X X

Fonte: elaborada pelos autores, 2019

Total: 12

5.1.4 Ameaça dos produtos substitutos

São aqueles concorrentes que não oferecem os mesmos produtos, mas atendem à mesma necessidade (SERRA, TORRES & TORRES, 2004).

Analisando o setor de serviços audiovisuais e fotografia, pode-se considerar como substituto tudo aquilo que oferece o mesmo benefício ou algo similar. Dessa forma, tudo o que envolve o meio audiovisual pode representar uma gran-

de ameaça, pois tanto os fotógrafos freelancers como os videomakers podem optar por não continuar na plataforma ao obterem uma clientela fixa ou encontrarem um outro ambiente que tenha um melhor retorno financeiro em termos de porcentagem de transação.

Quanto à propensão dos clientes em substituir, existe uma grande ameaça, pois tanto podem surgir serviços semelhantes no mercado, quanto aumentar o “faça você mesmo” devido ao avanço tecnológico. Em contraponto, o custo de troca é extremamente baixo pois não há pagamento por parte dos públicos para permanecer naquele local, fazendo com que esta não seja uma ameaça.

Quadro 18 - Ameaça de produtos substitutos Ameaça de produtos substitutos

4

Preço e qualidade dos substitutos

X

Propensão dos clientes em substituir

X

Custo de troca

Fonte: elaborada pelos autores, 2019

3

2

1

X

Total: 9

99

5. DIAGNÓSTICO 5.1.5 Ameaça de novos Entrantes

A ameaça de novos entrantes no mercado audiovisual e da fotografia é alta porque como citado anteriormente, a democratização dos equipamentos levou muitos profissionais para este mercado. A análise, no entanto, será em relação a empresa objeto da dissertação, a plataforma.

Observando a tabela abaixo, pode-se perceber que a barreira de entrada para os novos entrantes pode ser vista como alta, pois o investimento necessário para o desenvolvimento do empreendimento é significativamente alto. Por outro lado, a regulamentação não impõe muitas ações; entretanto, considerando o mercado do negócio, pode-se observar que os novos entrantes não são vistos como uma ameaça, pelo fato do hub voltado para fotografia ser algo muito amplo e que oferece diversos serviços.

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Quadro 19 - Ameaça de novos entrantes Ameaça de novos entrantes

4

Regulamentação Necessidade de investimento

3

2

1

X X

Possibilidade de diferenciação produto/serviço Economia de Escala

Fonte: elaborada pelos autores, 2019

X X

Total: 9

5.1.6 Diagnóstico Final

Pode-se concluir, portanto, que analisando um quadro geral associado ao empreendimento existe uma ameaça por haver muitos concorrentes que trabalhem dentro de um mesmo produto e serviço. Entretanto, a plataforma possui a vantagem de ter o pioneirismo de negócio na área em que está se inserindo e, mesmo que os novos entrantes venham a desenvolver serviços similares, a empresa possui um plano de negócio que permitirá já estar estabelecida no momento em que a concorrência se acirrar.

100

5. DIAGNÓSTICO

Além disso, o negócio se encontra em um mercado com muito potencial de crescimento e bastante atrativo para os clientes, criando uma possibilidade de impacto e inovação diante desse público.

Entretanto, quando o assunto são fornecedores, substitutos e concorrentes, existem ameaças, julgando pelo fato destes poderem migrar facilmente para outra plataforma ou rede caso esta seja construída. Isso porque para aqueles que apenas tenham como objetivo usufruir do hub para encontrar clientes, existe uma possibilidade de substituição mais fácil. Além disso, há ainda o fato de apesar dos compradores se mostrarem interessados pelos trabalhos dos fornecedores, em caso de crise, o corte destes serviços acabe sendo um dos primeiros a ser realizado.

Outro ponto a ser analisado são as barreiras de entrada do setor, por conta de investimento altos; este fato poderá dificultar o surgimento de negócios similares rapidamente.

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Em suma, observa-se que há três ameaças e três oportunidades segundo o quadro abaixo.

Como consequência, ao somar os pontos totais, foi possível perceber que o negócio se encaixa na descrição de ameaça. Entretanto, a empresa investirá em branding e posicionamento estratégico de marketing, a fim de estabilizar-se no mercado como a top of mind. Com isso, pretende-se garantir uma posição superior às demais.

Quadro 20 - Resumo das cinco forças de Porter Força

Pontos atribuídos

Pred. de ameaça

Pred. de oportunidade

Novos entrantes

9

Acima de 10

Até 10

Ameaça de substitutos

9

Acima de 6

Até 6

X

Poder de barganha dos fornecedores

12

Acima de 10

Até 10

X

Poder de barganha dos clientes

7

Acima de 10

Até 10

X

Rivalidade entre concorrentes

13

Acima de 10

Até 10

X

TOTAL GERAL

50

Acima de 46

Até 46

A

O

X

X

Fonte: elaborado pelos autores, 2019

101

5. DIAGNÓSTICO

Observando o quadro anterior, pode-se perceber que apesar de haver uma ameaça, o mercado possui uma grande predisposição para receber a plataforma em questão, havendo oportunidades em algumas das áreas analisadas. Assim, um local que reúna profissionais da fotografia e consumidores, poderá ser um grande facilitador e dinamizador dos processos em um mundo com necessidades cada vez mais rápidas e líquidas.

5.2. MATRIZ OPORTUNIDADES E AMEAÇAS - OT

Segundo Kotler (2012), a organização precisa estar atenta às principais forças macroambientais que influenciam na capacidade de se obter receita. Assim, “ela deve estabelecer um sistema de inteligência de marketing para acompanhar tendências e mudanças relevantes, além de identificar as oportunidades e ameaças associadas a elas”. De acordo com Kotler (2012), uma oportunidade de marketing é definida ao perceber-se uma necessidade do consumidor, que a empresa precisa entender e conseguir oferecer ao público, com objetivo de aumentar a receita. Já a ameaça, con-

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forme nota Kotler (2012), é um desafio atribuído à uma tendência ou uma situação desfavorável que, sem uma solução e entendimento de marketing, abala o negócio.

Tendo como objetivo obter uma compreensão mais profunda a respeito do ambiente de negócio em que se pretende inserir, serão analisadas a seguir oportunidades e ameaças que são vistas como fatores que podem afetar diretamente o mercado e a plataforma a ser desenvolvida.

Assim, enxerga-se como oportunidade tudo aquilo que vem de fora e pode afetar positivamente a empresa em construção; enquanto as ameaças são todos os fatores externos que manifestam algum tipo de risco para o empreendimento.

Dessa forma, através do cruzamento de ambos será possível identificar se o mercado é favorável para o desenvolvimento da plataforma.

102

5. DIAGNÓSTICO 5.2.1 Oportunidades 5.2.1.1 Desenvolvimento progressivo de empresas que se baseiam em economia do compartilhamento

A economia do compartilhamento tem ganhado força no ambiente de negócio do século XXI. Uma economia que apesar de ter diversos significados, o que está sendo analisado são as atividades humanas voltadas à produção de valores de uso comum em um novo formato e, assim, empresas como Uber e Airbnb conseguiram prosperar tanto no mercado nacional, como no internacional, conquistando milhares de pessoas. A economia compartilhada é uma oportunidade para o desenvolvimento da plataforma de fotografia, tendo em vista que ela está inserida em um negócio no qual é prevista a produção de valores de uso comum.

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5.2.1.3 Plataformas digitais dominando o mercado de serviços

Tendo em vista que a internet vem crescendo exponencialmente, as plataformas digitais, consequentemente, também vem ganhando um espaço cada vez maior na sociedade. A partir disso, entende-se que a criação de um hub voltado para a fotografia no ambiente digital é algo que pode prosperar porque é lá que as pessoas estão interagindo, opinando e contratando.

Um exemplo disso é a Amazon, o Linkedin e o Airbnb que ganharam um espaço imenso na sociedade, atuando como solucionadores de problemas de compras, obtenção de empregos e aluguel de casas.

103

5. DIAGNÓSTICO 5.2.1.4 O Brasil é um dos que mais usa redes sociais no mundo

Aqui encontram-se duas oportunidades: a primeira, segundo dados publicados na Revista FHOX (2019), é pelo fato do Brasil ser um dos países que mais utiliza redes sociais no mundo, o que representa uma enorme oportunidade para o desenvolvimento do negócio de fotografia. A segunda oportunidade é da plataforma investir pesadamente no marketing digital, a fim de conquistar um lugar de destaque e liderança. Esta oportunidade também atinge os fotógrafos presentes na plataforma, que podem usar as redes sociais para divulgarem o próprio trabalho e assim conseguirem uma recepção mais rápida e dinâmica dos clientes.

5.2.2 Ameaças

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R$1,78 trilhão correspondente ao fluxo de novos bens e serviços produzidos nos meses de abril, maio e junho de 2019, o que surpreendeu os economistas. Isso aconteceu tendo em vista que o resultado superou em 1% o valor de 2018 e em 0,4% o valor do primeiro trimestre do ano de 2019. Entretanto, ao compararmos as previsões para 2019 com os anos de 2017 e 2018, espera-se um crescimento em torno de 0,8%, enquanto nos anos anteriores esteve na faixa de 1,1%, apontando assim uma redução de 3%. Desta forma, observamos um cenário de baixo crescimento e atividade econômica, inferior ao esperado.

Através disso, pode-se perceber que o Brasil se encontra em uma situação econômica não muito favorável para a recepção de novos negócios, o que pode vir a representar uma ameaça para a plataforma.

5.2.2.1 Baixo crescimento e índice de atividade econômica durante os próximos anos

5.2.2.2 Celulares produzem fotos cada vez melhores

Segundo dados publicados no site da Agência Brasil (EBC), o país obteve um resultado de

Tal fato representa uma ameaça uma vez que celulares com tecnologias mais avançadas 104

5. DIAGNÓSTICO podem tirar fotos com qualidades cada vez melhores, o que pode vir a acarretar uma redução na contratação de fotógrafos profissionais para a realização de registros de qualidade.

Quadro 21 - Análise de oportunidades e ameaças Oportunidades

Ameaças

Desenvolvimento progressivo de empresas que se baseiam em economia do compartilhamento;

Baixo crescimento e índice de atividade econômica durante os próximos anos;

Plataformas digitais dominando o mercado de serviços;

Celulares produzem fotos cada vez melhores;

O Brasil é um dos países que mais utiliza redes sociais no mundo;

Fonte: elaborado pelos autores, 2019

De acordo com os dados analisados sobre as oportunidades e ameaças, podemos concluir que o mercado está em uma situação considerada ideal, pois o somatório das oportunidades foi superior às ameaças.

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5.3. FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO

Conceito introduzido por Rockart (1978), os fatores críticos de sucesso são “[...] algumas áreas de atividade-chave, cujos resultados favoráveis são absolutamente necessários para os gerentes atingirem seus objetivos”. Compreendendo os fatores críticos de sucesso como as partes do projeto que irão criar a visão do serviço na mente dos consumidores, foram selecionados atributos responsáveis por atrair fotógrafos, videomakers e consumidores para a plataforma.

5.3.1 Segurança

No caso de segurança, a plataforma oferece diversos serviços que podem proporcionar um melhor atendimento ao consumidor. Quanto à segurança no momento do pagamento, assegura-se que o valor pago ficará retido até o momento da confirmação do cliente de que o serviço foi corretamente realizado pelo profissional contratado.

Além disso, em relação aos serviços de localização, pretende-se desenvolver um sistema similar ao do Uber que seja capaz de mostrar onde o pro105

5. DIAGNÓSTICO fissional está e se está chegando ao local de destino para o cliente, oferecendo uma maior segurança a ele de que este realmente chegará.

Quanto ao funcionamento da plataforma, os fotógrafos serão obrigados a disponibilizar o portfólio e o currículo, fazendo com que o cliente possa analisar os serviços de cada um e assim escolhê-los através de trabalhos e referências.

Haverá também a disponibilização de um termo de compromisso que funcionará como um contrato para os profissionais que se inserirão na plataforma. Após marcarem que concordam, eles devem responder perguntas básicas, comprovando a sua compreensão a respeito da usabilidade da plataforma e as suas leis.

5.3.2 Variedade

Em relação à variedade, a plataforma oferecerá um sistema no qual o cliente possa encontrar o tipo de serviço que deseja, na localidade que precisa e dentro do preço que possa pagar. Além dos serviços audiovisuais, a plataforma conta-

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rá também com um fornecedor para os usuários que quiserem realizar compra e venda de equipamentos, e, em breve, oferecerá videoaulas. Estas últimas terão como objetivo gerar especializações que capacitem ainda mais o profissional diante do mercado.

5.3.3 Confiabilidade

Quanto à confiabilidade, haverá dois tipos de ação. Em relação aos serviços de localização, pretende-se desenvolver um sistema similar ao do Uber que seja capaz de mostrar onde o profissional está e se está chegando ao local de destino para o cliente, dando uma maior segurança a ele de que este realmente chegará.

Haverá também penalidades, como o banimento de fotógrafos e videomakers que porventura não realizem os serviços requisitados ou deixem os contratantes desconfortáveis, através de assédios ou outros motivos semelhantes.

106

5. DIAGNÓSTICO 5.3.4 Conveniência

Além de oferecer agilidade nos processos pelo fato de toda a contratação de serviços ser pelo meio digital, na plataforma o cliente encontra profissionais que trabalham com diversos estilos de fotografia, como: fotografia de casamento, fotografia de bebês, fotografia publicitária etc. Uma ferramenta de busca irá direcioná-lo para encontrar exatamente o tipo de fotógrafo que ele procura, dentro da região em que ele está e na faixa de preço que ele pode pagar.

5.3.5 Sustentabilidade

Em relação à sustentabilidade, haverá dois tipos de serviços que estarão presentes dentro dessa categoria. O primeiro deles é um fornecedor especializado em compra e venda de equipamentos novos e usados para quem desejar este serviço, mas com grande incentivo para a rotatividade dos usados, tendo como objetivo frear a obsolescência programada,

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fomentar a ação de jogar menos lixo eletrônico no planeta. Em segundo lugar, vem mais um tripé para o lixo eletrônico: haverá uma parceria com a empresa Tech Trash, tornando possívela coleta de lixo eletrônico caso o usuário tenha um equipamento que não esteja mais funcionando, evitando assim a acumulação ou o descarte irresponsável.

5.5. ANÁLISE DAS MÍDIAS COMUMENTE USADAS PELA CATEGORIA

Profissionais do audiovisual estão diretamente ligados a tecnologia, estando presentes em sua maioria, em meios digitais. Os meios mais utilizados pelos profissionais são: Instagram, Facebook, Whatsapp e site próprio.

Grande parte, senão todos, usam Instagram como meio principal de divulgação de portfólio, por ter se tornado a maior rede social do Brasil e ser completamente visual. O Facebook é muito utilizado como apoio à principal mídia, por possuir mais informações de conta107

5. DIAGNÓSTICO to e ter um sistema de busca mais complexo. O WhatsApp entra em cena nas indicações de conhecidos, e é o principal meio de comunicação entre profissional e cliente.

A última mídia mais usada é o website que possui menor audiência e custo mensal, e por isso está abaixo das redes sociais, mas é muito útil para concentrar todas as informações acerca do profissional, além de melhor organização de seu portfólio.

5.6 CONCLUSÃO DO DIAGNÓSTICO

Segundo informações analisadas nos tópicos anteriores, pôde-se perceber que o mercado audiovisual apresenta uma predisposição de crescimento, favorecida por oportunidades ligadas à economia do compartilhamento e ao intenso uso de redes sociais pelos brasileiros.

A plataforma procura facilitar tais profissionais a obterem projetos e trabalhos através de um único meio: a plataforma digital. Assim, será evitada a fragmentação extrema do mercado, que

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acaba por implicar em pesquisas muito maiores por parte dos consumidores, embora tais análises acabem não sendo suficientes para a certificação de qualidade e comprometimento com o trabalho por parte dos profissionais contratados.

Pode-se concluir que todos os fatores apontam para um quadro positivo associado à construção de uma plataforma que vise conectar fotógrafos de diversos estilos a consumidores interessados em contratar tais profissionais. O objetivo é que com esse empreendimento, haja não apenas um maior dinamismo e confiança para os contratantes e para os contratados, como também o desenvolvimento de um network entre os mesmos, a exibição de uma vitrine de talentos, com profissionais que trabalham com diversos estilos de fotografia, a comercialização de equipamentos usados que estará ligada à plataforma e por último, a sustentabilidade, proporcionada pela parceria com o Tech Trash, evitando assim o descarte de equipamentos usados.

108

6

6. CONCEPÇÃO DO NEGÓCIO

6. CONCEPÇÃO DO NEGÓCIO

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6.1. ANÁLISE CRÍTICA COM BASE NO MODELO CANVAS Quadro 22 - Tabela Canvas

Parceriaschave

Atividadeschave

Proposta de valor

Relacionamento com clientes

Segmentos de clientes

Fotógrafos/ videomakers

Manutenção da plataforma

Manutenção da plataforma

B2B: profissionais do audiovisual

Tech Trash

Curadoria de portfólios

Acesso à maior gama de serviços relacionados ao mundo da fotografia e do audiovisual

Cursos profissionalizantes Lojas ou assistências técnicas

Cadastramento

recursos-chave

Curadoria de portfólios

vendedores de equipamentos

Cadastramento conectar profissionais de foto e vídeos a possíveis contratantes

Plataforma

Canais Website

Aplicativo Networking

conectar vendedores e compradores de produtos audiovisuais

B2C: potenciais contratantes

Aplicativo

compradores de equipamentos

Redes Sociais E-mail marketing

Estrutura de custos

Fontes de receita

Manutenção da plataforma Salários funcionários/sócios

Porcentagram sobre as contratações

Computadores e softwares Aluguel do coworking Publicidade e Marketing

Assinaturas do plano premium

E-commerce

Fonte: elaborado pelos autores, 2019

110

6. CONCEPÇÃO DO NEGÓCIO 6.1.1 Proposta de Valor

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viços fotográficos, haverá dois públicos principais a serem atingidos: o B2B e o B2C.

A empresa em questão tem o intuito de ser reconhecida como a maior plataforma digital voltada para as atividades de fotógrafos e videomakers. Sua atividade principal é conectar clientes a profissionais que prestam serviço de fotografia e/ou vídeo, pois assim, de um lado o cliente tem a oportunidade de encontrar, comparar e contratar profissionais do mercado audiovisual, e do outro, estes profissionais têm uma plataforma única onde eles alcançam visibilidade no mercado.

Inseridos na categoria B2B temos dois grupos diferentes. O primeiro envolve os profissionais ligados à fotografia e audiovisual que procuram uma forma de se aproximar dos seus clientes e de conquistar novos públicos, e há também os vendedores de equipamentos audiovisuais, sejam eles pessoas interessadas em anunciar seu produto usado ou lojas interessadas em anunciar produtos novos.

Além da comercialização dos serviços, haverá uma área de compra e venda de equipamentos, sendo mais uma investida em tornar a plataforma uma referência a ser lembrada quando alguém procura comprar câmeras, lentes e outros materiais por um preço abaixo do mercado.

Já na categoria B2C também temos dois públicos, sendo eles consumidores que desejam contratar os serviços de um fotógrafo ou videomaker e consumidores interessados em comprar equipamentos fotográficos de qualidade por um preço inferior ao do mercado.

6.1.2 Segmentos de Clientes

Sendo esta uma plataforma que tem como atividade fim conectar profissionais freelancers ligados ao meio audiovisual a consumidores de ser-

No futuro, com a inserção das videoaulas, teremos mais um público em cada; no B2B os produtores de conteúdo e no B2C os consumidores deste conteúdo.

111

6. CONCEPÇÃO DO NEGÓCIO 6.1.3 Fontes de Receita

As fontes de receita principais que a plataforma terá serão as porcentagens obtidas com as transações de contratações de serviços fotográficos, em que haverá uma cobrança de 10%. Há também o pagamento do pacote premium, que será voltado exclusivamente para profissionais que queiram investir em uma maior exposição diante dos concorrentes.

6.1.4 Recursos-chave

Neste tópico teremos os recursos necessários para realizar as atividades-chave da empresa.

Dessa forma, será necessário que a plataforma e o aplicativo funcionem de forma perfeita já que todos os produtos e serviços da empresa operam dentro destes sistemas.

O networking com fotógrafos e videomakers também é um ponto extremamente relevante para a plataforma, tendo em vista que a adesão dos profissionais à plataforma será exclusivamen-

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te a partir do constante relacionamento e comunicação com esse público.

6.1.5 Estrutura de Custos

Como custos fixos para a formação do negócio estão a os salários da equipe técnica e administrativa, o aluguel mensal do coworking onde a equipe vai trabalhar e os custos para desenvolvimento do e-commerce. Já os custos variáveis são o desenvolvimento, manutenção e hospedagem do site e do aplicativo, todos os computadores e softwares utilizados pela equipe e o investimento mensal em publicidade e marketing.

6.1.6 Relacionamento com clientes

Cada usuário terá uma página de perfil, seja ele profissional ou contratante, e todos eles podem ser avaliados por outros usuários. A plataforma oferece diversas ferramentas de busca para os clientes; ao mesmo tempo que um contratante pode analisar portfólios e escolher profissionais do mercado, esses mesmos clientes podem optar

112

6. CONCEPÇÃO DO NEGÓCIO a serem encontrados pelos profissionais, ao postar um briefing do trabalho desejado e assim receber orçamentos de interessados.

Sendo a plataforma um canal de relacionamento, os contratantes terão a possibilidade de avaliar e comentar os serviços prestados, criando um banco de dados sobre cada um dos profissionais, o que evitará possíveis problemas com profissionais que estejam presentes no aplicativo.

O funcionamento desse medidor acontecerá de forma similar ao Uber e o Airbnb, de maneira que todos os clientes poderão analisar o que é dito sobre os serviços de cada fotógrafo cadastrado.

Toda a relação de cliente e profissional é segura, tanto na comunicação dentro do aplicativo - que será monitorada 24 horas por dia, a fim de evitar negociações por fora - como também na forma de pagamento. Ele será feito totalmente dentro do site e o profissional contratado só recebe o dinheiro depois que o trabalho estiver feito e aprovado pelo contratante, com risco de ser banido caso não compareça ou não entregue o combinado. A forma de pagamento é flexível, oferecendo desde depósito bancário até parcelamento

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da fatura. O controle também é assegurado pela curadoria de portfólios antes que um profissional ingresse na plataforma, para avaliar se é qualificado para participar.

6.1.7 Canais

A plataforma terá dois canais de distribuição: site e aplicativo. Analisando o crescimento dos smartphones no país em detrimento dos computadores, é fundamental o desenvolvimento de um aplicativo para o negócio, que será encontrado nas lojas online Apple Store e Google Play. Porém, acredita-se que o site será o meio mais utilizado para acessar os serviços da plataforma, tanto na versão web quanto na versão mobile, primeiro por ser encontrado facilmente quando alguém pesquisar no Google e segundo por muitos usuários hoje preferirem não baixar aplicativos para não gastar memória de seus dispositivos.

Já os canais de comunicação utilizados com o público serão Facebook, Instagram LinkedIn e blog, e eventualmente e-mail marketing para manter uma relação com os consumidores.

113

6. CONCEPÇÃO DO NEGÓCIO 6.1.8 Parcerias principais

Aqui, estão determinados os negócios que podem se associar à plataforma em torno de um objetivo comum. Em todos os casos, existem benefícios para ambos os lados. Por isso, antes de tudo, os profissionais de foto e vídeo cadastrados são nossos parceiros mais fundamentais, pois sem eles a plataforma não tem como operar.

Na seção de compra e venda, os usuários terão desconto se enviarem seus equipamentos fora de uso para o descarte consciente, e a empresa parceira que fará essa coleta é a Tech Trash. Também, receberão descontos os usuários que assinarem o plano premium da plataforma, para atividades que fortalecem sua formação e o seu exercício de trabalho. Os descontos são uma parceria firmada com empresas que imprimem photobooks (DreamBooks), cursos profissionalizantes presenciais ou online, lojas especializadas e assistências téc-

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nicas. Além de terem suas marcas divulgadas na plataforma, essas empresas podem ganhar mais consumidores que virão da assinatura do pacote premium.

Enxergando as videoaulas que acontecerão no futuro da plataforma, é importante convidar fotógrafos e videomakers conhecidos no meio para que forneçam conteúdos relacionados a técnicas que eles aprenderam e utilizam no seu dia a dia; desta forma, atuariam como influenciadores do projeto.

6.1.9 Atividades-chave

As atividades-chave, aquelas essenciais para que seja possível entregar a proposta de valor, são o constante desenvolvimento e manutenção da plataforma, o bom funcionamento do processo de busca e contratação dos profissionais, incluindo a curadoria dos seus trabalhos e o sistema de cadastramento de novos usuários.

114

6. CONCEPÇÃO DO NEGÓCIO 6.2. DETALHAMENTO DO NEGÓCIO

A empresa é uma plataforma que opera favorecendo a economia compartilhada de duas maneiras simultâneas: ao conectar profissionais do audiovisual com o público contratante e ao conectar aqueles que vendem equipamentos audiovisuais e os que pretendem comprar por um preço abaixo do mercado.

O acesso é feito através de cadastramento, e todo usuário terá uma página de perfil com suas informações e avaliações de outros usuários.

Um serviço disponível para os profissionais é uma agenda de trabalho com local, horário e nome do cliente, podendo estar diretamente ligada ao Google Agenda. O profissional tem a opção de disponibilizá-la na sua página de perfil, possibilitando o contratante a agendar diretamente o horário e o local das fotos, facilitando a relação e agilizando o serviço. Na área do perfil, estarão as informações de contato dos profissionais cadastrados, bem como seus principais focos de trabalho, pequena descrição e portfólio. Todo o conteúdo autoral será protegido e não poderá ser baixado ou copiado.

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Um dos maiores valores da empresa é a segurança, visando sempre melhorar a relação entre profissional e contratante. As normas de segurança estão presentes desde o primeiro contato com o nosso consumidor. Ao se cadastrar, o profissional deverá responder três rápidas perguntas sobre o conteúdo dos termos de condição, para testar seu entendimento sobre a plataforma e garantir que ele seguirá as regras. Além disso, todo conteúdo adicionado por fotógrafos e videomakers passa por uma curadoria, para garantir que o profissional é qualificado e que o que apresenta é verdadeiramente autoral, inclusive sendo necessária a presença de marca d’água. Assim, o site contará apenas com profissionais competentes, o que aumenta o valor da plataforma para o cliente final, e consequentemente para os profissionais cadastrados.

Ainda, no momento do cadastramento, é oferecido ao profissional a possibilidade de contratar um serviço premium. Neste modelo, ele pode ganhar um selo de certificação, que é conquistado após um questionário e entrevista. Este selo é opcional, e nem todos os usuários premium precisam ter. Os benefícios para todos que com115

6. CONCEPÇÃO DO NEGÓCIO prarem o plano são descontos exclusivos em cursos e lojas parceiras, atendimento ao cliente, para esclarecer qualquer tipo dúvidas, e um sistema de aprovação de fotos em que o profissional pode disponibilizar o material para que o cliente escolha suas fotos/vídeos preferidos.

Também haverá na área premium um serviço de monitoria para aqueles que participam de festivais e concursos - eles poderão cadastrar na plataforma as datas dos eventos e receberão todas as atualizações necessárias, como prazos e vencedores. A partir do ano três, planeja-se oferecer também para os assinantes do premium conteúdos exclusivos e videoaulas sobre técnicas de captação e edição de imagens.

A remuneração do serviço e captações de recursos da plataforma serão feita de duas formas: a primeira delas será através da assinatura premium, oferecida para os profissionais e a segunda é através dos percentuais sobre as contratações.

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Em relação à sustentabilidade, a parceria com a empresa de coleta de lixo eletrônico Tech Trash vai ajudar os profissionais a fazerem o descarte correto dos equipamentos que já não funcionam mais. Aos que entregarem seus materiais antigos, serão dados descontos para compra de equipamentos na plataforma.

Também visando o consumo consciente, a empresa vai incentivar as compras e vendas de produtos usados, e esse incentivo vai estar presente constantemente na nossa comunicação.

6.3 IDENTIDADE DA MARCA CORPORATIVA 6.3.1. Missão

Para Chiavenato (2005, p.63), a missão se estrutura como o propósito orientador para as atividades da organização, assim como para aglutinar os esforços dos seus membros. Serve para clarificar e comunicar os objetivos da organização, seus valores básicos e a estratégia organizacional.

Deste modo, a missão estruturada foi: “Estimular o mercado audiovisual conectando profissionais e 116

6. CONCEPÇÃO DO NEGÓCIO

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clientes de forma rápida, segura e eficaz, através de uma rede compartilhada”.

6.3.2. Visão

Para Costa (2007, p.35), o significado de visão é muito amplo, porém pode ser definido como um conceito operacional que tem como objetivo a descrição da autoimagem da empresa: como ela se enxerga, ou melhor, a maneira pela qual ela gostaria de ser vista.

Diante disso, foi elaborado um objetivo a longo prazo que também pode ser caracterizado como a visão da empresa em desenvolvimento.

Esta é: tornar-se referência como plataforma audiovisual, que conecta pessoas e presta serviços.

6.3.3. Crenças e Valores

Com o objetivo de desenvolver crenças e valores que permitam guiar o desenvolvimento de uma empresa bem estruturada e futuramente com uma boa reputação, os seguintes valores para o empreendimento são: 117

6. CONCEPÇÃO DO NEGÓCIO

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6.3.3.1 Responsabilidade social através da ressignificação e reutilização

6.3.3.4 Incentivador da conexão entre as pessoas

Esse valor se reflete dentro da empresa através da sustentabilidade presente no incentivo da compra e venda de equipamentos usados e também na parceria com o Tech Trash, de forma que possa haver a coleta de lixo eletrônico. Assim, será incentivada a economia circular, que visa a reutilização e a reciclagem.

Devido ao fato de a plataforma em questão ter como objetivo principal conectar consumidores a fotógrafos e videomakers, haverá um forte incentivo à interação entre pessoas de forma facilitada e dinâmica.

6.3.3.2 Diversidade

O objetivo é que a empresa seja aberta a pessoas diversas, estimulando a pluralidade e a integração de forma construtiva e participativa.

6.3.3.3 Marca envolvida com a arte e cultura local

A empresa tem como objetivo estimular os registros dos mais diversos estilos de eventos e situações, havendo dessa forma uma relação intrínseca com a economia criativa e a cultura brasileira.

6.3.3.5 Exemplo de economia colaborativa

A empresa será um exemplo de economia colaborativa, tendo em vista que o objetivo principal é que haja uma colaboração e troca entre os públicos envolvidos, de maneira que todas as transações aconteçam através da combinação entre profissionais e consumidores.

6.3.3.6 Transparência e segurança em todo o processo

Esses são valores essenciais da empresa, uma vez que a segurança será algo muito presente na plataforma, havendo diversos serviços, como: serviços de localização, pagamento retido até a 118

6. CONCEPÇÃO DO NEGÓCIO confirmação do cliente, garantia de alinhamento com as regras da plataforma, banimento de profissionais que saiam dos padrões estabelecidos, dentre outros.

6.3.4. Cultura organizacional

Através da leitura do livro “Inteligência Emocional” escrito por Daniel Goleman, pôde-se perceber a importância de uma estrutura empresarial que envolva o reconhecimento das próprias emoções e uma melhor compreensão social delas. A consequência disso, é gerar motivação nos funcionários e estimulá-los a interagir da melhor forma entre si e com os outros, de forma coesa.

A intenção é que se construa uma empresa que tenha funcionamento horizontal, similar ao das startups, em que os sócios, os funcionários, os chefes e os estagiários aprendam entre si, e possam participar ativamente do processo de construção e evolução da empresa. Através disso, pretende-se que haja uma estrutura de cargos, com o intuito de que um colaborador não seja diminuído frente a outro e que não haja uma sensação de su-

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perioridade por parte daqueles que estão acima.

Entende-se que em um ambiente corporativo, todos têm algo a agregar e podem identificar aquilo que será melhor para a empresa e como fazê-lo.

Portanto, cultura organizacional é tudo o que envolve a rotina da empresa e é o guia a ser seguido por todos os que estão relacionados ao projeto. Por isso, deve haver incorporação de todos os valores mencionados no tópico anterior, aplicados de forma construtiva e interativa entre todos os profissionais e fornecedores, que contribuem para que a empresa prospere.

6.4 PÚBLICOS DE RELACIONAMENTO

Públicos de relacionamento são pessoas físicas ou jurídicas que, de alguma forma, impactam ou são impactadas positiva ou negativamente pelas atividades da empresa, segundo Kotler (2012).

Portanto, é necessária uma comunicação distinta para cada um desses públicos, visto que eles têm interesses e necessidades diferentes.

119

6. CONCEPÇÃO DO NEGÓCIO 6.4.1 PLU)

Mapeamento dos stakeholders (Matriz

Foram identificados os seguintes stakeholders para o negócio: Consumidores, Profissionais, Fornecedores, Parceiros, Equipe e Órgãos Reguladores.

Como Consumidores, identifica-se o público geral interessado nos serviços que são oferecidos, seja contratar um fotógrafo/videomaker com segurança e praticidade ou comprar equipamentos com preço abaixo do mercado. Já os Profissionais são o público que funciona tanto como target do negócio como parceiros, porque são essenciais para existência da plataforma.

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empresas que darão descontos para os assinantes premium (lojas, assistências técnicas, cursos profissionalizantes), a empresa de coleta eletrônica Tech Trash e a empresa de impressão de photobooks Dreambooks.

A equipe é de grande importância para o negócio e seu bem-estar deve ser considerado com muita atenção. Aqui entram os sócios que administram o projeto e os funcionários de programação e de T.I. que cuidam das diversas áreas de funcionamento da plataforma.

Por fim, os Órgãos Reguladores são as autoridades que avaliam se um negócio age conforme as leis do Estado e conforme as normas de funcionamento do setor em que o negócio está inserido.

Ambos os fornecedores e os parceiros são peças chave para a entrega de valor aos clientes e se beneficiam quanto maior for o valor do projeto em questão. Os Fornecedores ajudam a empresa operar internamente, e são eles o contador, as empresas de pagamento online, a consultoria jurídica e as lojas de equipamentos. Já os Parceiros lidam diretamente com os clientes e são eles as 120

6. CONCEPÇÃO DO NEGÓCIO Quadro 23 - Matriz PLU Stakeholder

Poder

Legitimidade

Urgência

Total

Consumidores

3

3

3

9

Profissionais

3

3

3

9

Fornecedores

2

2

3

7

Parceiros

2

3

3

8

Equipe

2

3

3

8

Orgãos reguladores

3

2

2

7

Fonte: elaborado pelos autores, 2019

6.4.2 Análise Geral

De acordo com o resultado obtido na matriz PLU, pode-se afirmar que os consumidores e os profissionais são os stakeholders mais importantes para que o negócio venha a ter êxito, uma vez que a plataforma necessita destes dois grupos para funcionar. Assim, estes apresentaram uma força

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máxima tanto em poder, como em legitimidade e urgência. Já, em relação aos órgãos reguladores, a força deste grupo pode ser considerada grande quando o assunto é poder, mas não tão marcante para a plataforma, fazendo com que sua legitimidade e sua urgência sejam um pouco menores.

Em relação aos outros grupos presentes na matriz, a urgência da maioria deles é máxima, de forma que todos eles são necessários para solucionar problemas internos e organizar processos, embora os fornecedores não sejam tão organizados em relação ao negócio estabelecido, além de, não terem um poder tão considerável sobre o mesmo, gerando legitimidade e poder reduzidos.

Quanto aos parceiros e a equipe, estes são atingidos da mesma forma quando o assunto é poder, de maneira que, ainda que sejam importantes para que a plataforma se mantenha, não são tão indispensáveis quanto os consumidores e os profissionais, que são os stakeholders mais atingidos pela atividade-fim da empresa.

121

6. CONCEPÇÃO DO NEGÓCIO 6.4.3 Práticas de comunicação para cada stakeholder

Levando em consideração o valor de cada stakeholder no modelo de negócios em questão, aqui está detalhada as diferentes estratégias de comunicação com esses públicos.

Com os Consumidores, a comunicação vai focar na praticidade, segurança e sustentabilidade, termos que a plataforma é sinônimo. Os meios serão Facebook e Instagram, onde este público vai se informar sobre os serviços da plataforma e se conectar aos seus valores, e a equipe estará pronta para interagir com eles e responder dúvidas de maneira clara e eficiente.

Para fidelizar os Profissionais, eles receberão e-mails que visam estreitar os laços afetivos e serão tratados sempre como trabalhadores valorizados e indispensáveis. Eles também terão uma comunicação própria nas redes sociais, com posts voltados para o seu interesse e qualificação.

Os fornecedores precisam de tratamento

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cordial e limpo, mostrando que a empresa entende, valoriza e respeita suas determinadas funções e tudo o que é estabelecido por eles. No caso do contador e da consultoria jurídica, isso significa obedecer a suas determinações, pois eles estão presentes para assegurar o bom funcionamento e a legalidade do negócio.

Com os empreendimentos Parceiros, a comunicação será baseada em mostrar que a plataforma representa um excelente canal de distribuição para a venda do seu produto/serviço. O negócio é capaz de trazer um bom retorno para eles, assim como será muito grato por essa parceria.

A comunicação interna deve ser uma das prioridades da empresa, de modo que a Equipe técnica e administrativa terá os valores da marca muito claros e assim possam passá-los para todas as estratégias da empresa. No escritório, haverá um grande quadro de post its com as metas, resultados e coisas a resolver, somando Intranet e e-mail marketing como os principais canais de comunicação.

122

6. CONCEPÇÃO DO NEGÓCIO

A comunicação com os Órgãos Reguladores demanda uma linguagem formal, transparente e assertiva, garantindo que todas as obrigações sejam cumpridas e que as ações da empresa não firam nenhuma lei ou ofereçam nenhum risco ao público.

6.5. ESTRATÉGIA DE POSICIONAMENTO PARA A MARCA 6.5.1. Target e demanda “Demandas são desejos por um produto específico apoiada na capacidade de pagar pelo produto. Para conquistar vantagem competitiva as empresas devem ajudar os clientes a descobrir o que querem” (KOTLER e KELLER, 2012, p.8).

Considerando target como o público principal que foi identificado nas pesquisas quantitativas, pôde-se projetar dois grupos diferentes: o dos contratantes e o dos contratados.

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Quanto ao grupo B2C, pôde-se identificar que o target é composto por mulheres de 18 a 25 anos pertencentes às classes A, B e C, que frequentemente fazem uso do meio digital para comprar e vender produtos ou contratar serviços.

Em relação ao grupo B2B, têm-se majoritariamente homens de 18 a 25 anos, pertencentes às classes A e B, que trabalham há mais de 5 anos no meio audiovisual, usando diariamente o digital para divulgação de seus serviços.

Dessa forma, percebe-se que os dois públicos que serão responsáveis pelas realizações das transações estão na mesma faixa de idade e encontram-se sempre conectados para procurar ou para vender aquilo que desejam. Há portanto uma conformidade e um encontro de objetivos entre consumidores e profissionais da área.

123

6. CONCEPÇÃO DO NEGÓCIO 6.5.2. Atributos “Demandas são desejos por um produto específico apoiada na capacidade de pagar pelo produto. Para conquistar vantagem competitiva as empresas devem ajudar os clientes a descobrir o que querem” (KOTLER e KELLER, 2012, p.8).

Quanto aos atributos existentes na plataforma em desenvolvimento, obteve-se uma validação de todos os fatores que o grupo considerou como mais importantes, tendo em vista que mais de 60% dos respondentes aprovaram-nos com nota máxima.

Pode-se identificar a praticidade que se faz presente para os dois públicos, contribuindo para que o grupo B2C encontre diversos tipos de profissionais em um mesmo local do meio digital, enquanto o grupo B2B possa ter acesso rapidamente aos seus contratantes, tendo portanto mais oportunidades de trabalho.

Além disso, há ainda a questão da variedade de serviços, como a contratação de fotógrafos e videomakers, além de da compra de equipamen-

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tos fotográficos e de especializações. Estas últimas, virão como uma forma de posicionar melhor o profissional no mercado, visto que nas pesquisas realizadas, um dos pontos mais mencionados foi a desvalorização que eles consideram ter frente aos seus possíveis contratantes, pelo fato destes não conhecerem bem o seu trabalho.

A segurança e a confiabilidade também são questões que estão fortemente presentes na plataforma, havendo os serviços de retenção do pagamento antes da confirmação do trabalho e serviços de localização. Assim, haverá uma maior aproximação com clientes, que como pôde ser visto através da pesquisa quantitativa, em sua maioria pedem indicação para contratar fotógrafos por desejarem ter uma certeza de que estes são confiáveis.

Outro pilar da plataforma, é a sua preocupação com sustentabilidade, havendo a venda de equipamentos usados, para incentivar a reutilização e evitar o descarte. Além deste, haverá também a parceria com o Tech Trash para descarte de lixo eletrônico.

124

6. CONCEPÇÃO DO NEGÓCIO 6.5.3. Benefícios “Em benefícios, referem-se ao resultado esperado com o uso do produto” (KOTLER, 1998 apud AUGUSTO, 2014).

Considerando os resultados da pesquisa quantitativa da primeira etapa, pôde-se perceber que 43,8% dos fotógrafos respondentes afirmou ter dificuldade em arrumar trabalhos em alguma ocasião, enquanto 33,3% deles afirmou sempre ter dificuldade em conseguir clientes para conseguir trabalhos. Alguns deles, inclusive, afirmaram haver uma dificuldade na conversão de pedidos de orçamento em trabalho.

Através disso, a plataforma em questão surge com o benefício da reunião de diversos profissionais da área em um único meio, estando eles divididos por localização, faixa de preço e estilo de serviço a ser realizado. Dessa forma, o consumidor conseguirá analisá-los e optar por aqueles que estão em maior conformidade com aquilo que deseja.

Além disso, há também o benefício do serviço premium, que envolve um teste de conheci-

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mentos específicos sobre a área, tendo como objetivo proporcionar um selo de qualificação para os profissionais que obtiverem um bom resultado no mesmo. Assim, o fotógrafo ou videomaker será capaz de se diferenciar da concorrência.

Quanto aos consumidores, haverá o benefício da praticidade, de forma que ao invés de procurarem individualmente por profissionais da área em redes sociais, terão como facilidade a questão de poderem encontrar pessoas que trabalham com todos os estilos de ensaio, com os mais diversos portfólios, em um único lugar. Tal fato portanto, surge como uma alternativa muito positiva em um mundo em que o desejo de rapidez e praticidade é cada vez maior, devido à falta de tempo das pessoas.

6.5.4 Diferenciais

Os diferenciais da plataforma de fotografia estão focados principalmente no fato desta ser a pioneira no ramo mercadológico em que está se inserindo. Dessa forma, tem a probabilidade de atrair consumidores e profissionais para o seu 125

6. CONCEPÇÃO DO NEGÓCIO hub, gerando interesse e possivelmente, fidelização, tendo em vista que o objetivo é que quando algum concorrente direto surgir, esta já esteja bem estabelecida no mercado, tendo se transformado, portanto, na Top Of Mind.

Além disso, essa plataforma tem o diferencial de possuir vantagens tanto para os consumidores, como também para os profissionais do audiovisual, atuando de forma a resolver problemas de ambos os públicos. Isso porque ela agiliza o processo de contratação dos consumidores, ao unir diversos profissionais em um único local e também diminui a fragmentação do mercado para os fotógrafos, fazendo com que o acesso a eles se torne mais fácil e direta por parte do seu público. Ademais, ainda apresenta um pacote premium que oferece serviços, como: teste para curadoria de qualidade, espaço para tirar dúvidas, informações sobre futuros concursos e futuramente, videoaulas de edição e de aprimoramento na área.

Por último, o elevado grau de segurança, é algo que a diferencia de concorrentes, havendo análises em todos os processos da plataforma, visando garantir que os resultados sejam os melho-

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res possíveis.

6.5.5. Mapa de posicionamento

Com base na análise das pesquisas quantitativa e qualitativa, os atributos encontrados como relevantes para o negócio são confiabilidade, sustentabilidade, variedade, segurança, praticidade.

O quadro a seguir compara a plataforma com seus três concorrentes diretos.

Quadro 24 - Atributos e valores respectivos Plataforma fotográfica

Flickr

Alboom

Epics

Confiabilidade

4,0

4,5

5

5

Abrangência geográfica

4,0

1

1

1

Diversificação de produtos

5

2,0

3,0

4,0

Segurança

4,5

4,5

5

5

Praticidade

5

3,0

4,0

4,5

Total

4,2

3,8

4,4

4,5

Fonte: Elaborada pelos autores, 2019

126

6. CONCEPÇÃO DO NEGÓCIO Figura 71 - Mapa de Posicionamento da Concorrência

Fonte: Elaborada pelos autores, 2019

Através das pesquisas realizadas, pôde-se perceber que a segurança, atributo que estará muito presente na plataforma de fotografia, foi o fator considerado como o mais importante para os profissionais da área, obtendo 78,2% de notas dez em um universo de 128 respondentes. Da mesma forma, na pesquisa realizada com o público B2C, houve uma preferência por tal atributo, que foi marcada por 73,1% na mesma categoria, em um universo de 87 respondentes.

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Em relação à confiabilidade, este também foi um atributo que obteve um grande destaque nas respostas dos segmentos de clientes, havendo 78,2% de notas dez no público B2B e 67,2% no B2C. Assim, o negócio a ser desenvolvido se destaca frente aos seus concorrentes devido à confirmação da preferência pelos atributos em que a plataforma de fotografia possui um maior enfoque.

Quanto à praticidade, este foi um fator que também obteve um grande destaque, principalmente na pesquisa com os consumidores, que mostraram em sua maioria identificar este atributo com um nível de importância máxima. Dessa forma, tendo como base o fato de que o negócio em questão será totalmente voltado para a facilidade de manuseamento e compreensão, assim como a reunião de diversos serviços diferentes em um mesmo local, este também fica na frente de seus concorrentes.

No que diz respeito à variedade, mais da metade dos respondentes tanto da pesquisa realizada com contratantes quanto da pesquisa realizada 127

6. CONCEPÇÃO DO NEGÓCIO com contratados, mostrou valorizar tal atributo, sendo este outro ponto extremamente importante do negócio em desenvolvimento e que se sobressai em relação a outras empresas do ramo.

Por último, a sustentabilidade se faz presente devido à parceria com o Tech Trash e ao estímulo da venda e compra de equipamentos usados.

Assim, ainda que este não seja um dos atributos considerados como mais importantes nas pesquisas, também é um fator que faz com que o hub de fotografia se destaque frente às concorrentes.

Isso porque nenhuma delas mostra investir em questões socioambientais ou trabalhar com algo ligado a esse assunto em seus respectivos empreendimentos.

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6.6.1 Produto/Serviço

Como produtos oferecidos pelo negócio destacam-se: uma plataforma online voltada para a realização de transações de contratação no meio audiovisual, serviços de segurança ao consumidor, área de compra e venda de equipamentos audiovisuais, e, futuramente, videoaulas para os interessados em especialização.

6.6.2 Preço

A fim de precificar os serviços oferecidos pela plataforma, considera-se dentre outros fatores, o posicionamento de marca, os custos e despesas do negócio e os preços praticados pelos concorrentes diretos.

6.6 DIRETRIZES PARA O MARKETING MIX

O Marketing Mix se resume aos 7 P’s envolvidos no desenvolvimento de um serviço, compreendendo: Produto, Preço, Praça e Promoção, Processos, Pessoas e Evidências Físicas (Physical Evidences, em inglês).

Devido a isso, inicialmente será cobrada uma taxa de 10% em cima das transações realizadas entre profissionais e consumidores, ao haver a contratação de serviços ligados ao meio audiovisual. Haverá também um pacote premium no valor de R$49,99, sendo este voltado para a obtenção de uma série de benefícios já citados anteriormen128

6. CONCEPÇÃO DO NEGÓCIO te, que visam a diferenciação do profissional frente a seus concorrentes.

6.6.3 Praça

A plataforma será totalmente online e seu acesso será realizado por meio do site e do aplicativo. Sua área de abrangência inicial será o Rio de Janeiro e, posteriormente, será expandida para o Brasil todo. Isso porque de acordo com a pesquisa quantitativa, a maior parte dos respondentes se encontra na região Sudeste, mas com a consolidação da plataforma ela será expandida aos poucos.

6.6.4 Pessoas

Segundo Kotler (2012), as pessoas refletem, em parte, o marketing interno e o fato de que os funcionários são fundamentais para o sucesso do marketing.

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6.6.4.1 Equipe administrativa

Os cinco sócios serão encarregados das principais funções administrativas da empresa.

Suas ocupações são designer, analista de marketing digital, analista administrativo, analista de marketing e redator. A eles cabe gerar engajamento entre os funcionários da empresa, sempre mantendo bom relacionamento com eles e com os demais stakeholders.

6.6.4.2 Desenvolvedor e T.I.s

Como funcionários que fazem parte da folha de pagamento da empresa estão um programador, responsável por desenvolver a plataforma, e dois T.I.s, responsáveis pela manutenção constante dela e demais soluções que envolvem informática dentro da empresa. Com a consolidação da plataforma, eventualmente enxerga-se a necessidade de aumentar essa equipe.

129

6. CONCEPÇÃO DO NEGÓCIO 6.6.4.3 Contador

O contador será um profissional independente contratado para auxiliar na parte financeira da empresa.

6.6.4.4 Consultoria Jurídica Como qualquer empresa precisa elaborar contratos, e no caso da plataforma, termos de uso e políticas de proteção de dados, será contratado um advogado ou agência para prestar consultoria nesses processos.

6.6.4.5 Lojas de equipamentos

O fato de o marketplace ser uma estratégia para a melhor colocação da plataforma na mente dos consumidores, faz das lojas que serão selecionadas para comprar e vender produtos uma grande contribuição para o sucesso do negócio sendo, portanto, parte dos colaboradores que compõem a empresa.

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6.6.5 Processos

A análise dos Processos corresponde ao conjunto de ações que entrega um determinado resultado, ou seja, o fluxo de atividades, procedimentos e mecanismos responsáveis pela oferta de um serviço. Para Kotler (2012), os processos refletem toda a criatividade, a disciplina e a estrutura incorporada à administração de marketing.

6.6.5.1 Curadoria de portfólio

Com o intuito de garantir a percepção de valor perante os consumidores, haverá uma curadoria de portfólio. Sendo assim, toda vez que um fotógrafo/videomaker se inscrever na plataforma, será feita uma análise do material ofertado a fim de identificar possíveis materiais inapropriados ou falsificados e trabalhos que não estejam dentro dos padrões elementares da fotografia. Assim, garantindo os atributos oferecidos pela plataforma e a entrega de um serviço de qualidade.

130

6. CONCEPÇÃO DO NEGÓCIO 6.6.5.2 Termo de compromisso

Qualificado para completar o cadastro, o profissional precisará concordar com os termos de uso da plataforma. Ao fazê-lo, o profissional deverá responder pequenas perguntas para confirmar que entendeu as regras e as punições cabíveis caso não siga as regras.

6.6.5.3 Retenção de pagamento

Quando um profissional é contratado, plataforma retém o pagamento até que este entregue o serviço realizado e o cliente confirme seu recebimento, visando gerar uma maior segurança nos processos de compra para os consumidores.

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comunicação do serviço, trazendo confiabilidade aos serviços.

Assim, o negócio retratado contará com a presença de um site e um aplicativo. O site será totalmente programado e pensado para tornar fácil e prática a navegação do usuário, sendo formatado para computador e adaptado para acesso pelo celular. O aplicativo contará com todo o conteúdo presente no site que adaptado para esta plataforma. Estes dois canais têm como objetivo gerar uma ambientação mais acolhedora para os que se utilizarem deles.

6.6.7 Promoção 6.6.7.1 Plataforma online própria

6.6.6. Evidências físicas

A evidência física é o ambiente onde o serviço é executado e onde a empresa interage com o cliente, ou seja, qualquer componente tangível que facilite o desempenho ou a

Além disso, a plataforma online terá o marketplace com lojas especializadas em equipamentos audiovisuais novos e usados. Esta seção é uma estratégia de promoção, pois nos primeiros anos não será cobrado 131

6. CONCEPÇÃO DO NEGÓCIO uma taxa de publicação às lojas, com o intuito de posicionar a plataforma no mercado com grande força.

Além disso, a plataforma online terá o marketplace com lojas especializadas em equipamentos audiovisuais novos e usados. Esta seção é uma estratégia de promoção porque nos primeiros anos não será cobrado uma taxa de publicação às lojas, com o intuito de posicionar a plataforma no mercado com grande força.

6.6.7.2 Facebook

No Facebook, será criada uma página da marca destinada a interação e captação de novos usuários para a plataforma. Além de divulgação dos serviços disponíveis, informações relevantes, esclarecimento de possíveis dúvidas que as pessoas tenham sobre a plataforma e curiosidades significativas sobre o mundo da fotografia. Aliado a isso, serão realizados impulsionamentos de posts, visando atingir potenciais públicos de forma abrangente.

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6.6.7.3 Instagram

Em relação ao Instagram, será criado um perfil da marca para divulgar informações importantes e serviços existentes, levando em consideração que esta é uma mídia muito mais voltada para o visual. A linguagem utilizada será mais descontraída e leve, sempre buscando convidar os usuários a participar da comunidade. Os posts sempre serão ocasionalmente impulsionados e será feito o uso de hashtags relacionadas para alcançar um número de pessoas e prospectar seguidores para a marca.

6.6.7.4 E-mail marketing

Os usuários que iniciarem uma compra e não concluírem recebem um email lembrando que o produto está no seu carrinho, e os que completarem receberão a confirmação com as informações de entrega do vendedor. É importante também que sejam enviados e-mails semanais a fim de manter um relacionamento com os assinantes premium, informando sobre os benefícios, descontos e atualizações sobre suas inscrições em festivais.

132

6. CONCEPÇÃO DO NEGÓCIO Para ambos profissionais e contratantes, haverá a opção de receber as notificações da plataforma por e-mail e de assinar a newsletter, com dicas e informações sobre o mercado de fotografia.

6.6.7.5 Google Ads

Esta estratégia será utilizada para divulgar anúncios da plataforma em sites que tenham posicionamento similar ou que sejam acessados por pessoas que se enquadram no público-alvo do negócio.

6.6.7.6 SEO

Será utilizado WordPress, tendo como objetivo desenvolver estratégias voltadas para o site.

Dessa forma, inicialmente será baixado plug-in do SEO visando utilização de palavras-chave para que a plataforma apareça em um dos primeiros resultados na busca por palavras, como fotografia ou termos associados.

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6.7 DIMENSÕES DE QUALIDADE A SEREM OBSERVADAS 6.7.1 Desempenho

Como características básicas do serviço, pode-se enfatizar a qualidade e a eficiência do que é oferecido, além da preocupação com a satisfação de cada cliente.

Com isso, destaca-se a interação tecnológica como um diferencial, em que a variedade temática evidencia cada aspecto operacional para o sucesso da plataforma, ocasionando em uma experiência única.

133

6. CONCEPÇÃO DO NEGÓCIO 6.7.2 Características

Como uma diferenciação em relação a concorrência, vale ressaltar o pioneirismo de mercado que a plataforma possui, uma vez que oferece uma gama de serviços tanto para o público B2B como para o B2C. 6.7.3 Conformidade

Com o propósito de garantir um bom alinhamento entre a expectativa do consumidor e o que será ofertado, existirá uma forte revisão dos processos e normas a cada conclusão, estabelecendo uma certificação de que a plataforma apresentará resultados tão satisfatórios quanto ao que será proporcionado. Assim, agregando valor e fidelizando os públicos dentro dos serviços propostos, visando uma conformidade entre as especificações dadas e o que é recebido pelo cliente.

6.7.4 Confiabilidade

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plataforma e a boa reputação da marca. Para isso, haverá serviço de localização do profissional, banimento de contratados que não realizem o serviço combinado ou deixem os contratantes em uma situação de desconforto.

6.7.5 Durabilidade

Tendo como vantagem o fato de haver uma grande barreira de entrada para os novos entrantes devido aos altos custos de investimento na plataforma, serão trabalhadas as diferenciações que tal negócio tem em relação ao mercado. Dessa maneira, inicialmente haverá um grande investimento em marketing digital, procurando garantir o alcance dos públicos necessários. Posteriormente, haverá diversos serviços internos e envio de newsletters, visando fidelizar os clientes que por ali passarem e por último, haverá um grande reforço em cima dos processos de segurança, que serão extremamente importantes para assegurar a sua permanência.

Existirão algumas ações de proteção aos consumidores, visando garantir a confiança na 134

6. CONCEPÇÃO DO NEGÓCIO 6.7.6 Atendimento

Além de um bom relacionamento com o público, existirá um SAC disponível para solucionar possíveis problemas que os clientes venham a enfrentar durante o processo de contratação de serviços. Os clientes também podem comentar no perfil do profissional e dar uma nota para eles, caso não recebam o que foi tratado, passem por alguma situação constrangedora ou o profissional não apareça para realizar o trabalho. Este é o aspecto mais empírico das dimensões de qualidade porque tem um enorme poder de afetar a percepção do cliente.

6.7.7 Estética

A estética será um ponto importante da plataforma, tendo em vista que o negócio retratado contará com a presença de um site e de um aplicativo. Pensando nisso, o site será totalmente programado e pensado para tornar fácil e prática a navegação do usuário, sendo este formatado para computador e adaptado para acesso pelo celular.

O aplicativo contará com todo o conteúdo presen-

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te no site que será também adaptado para esta plataforma. Assim, estes dois canais terão como objetivo gerar uma ambientação mais acolhedora para os usuários.

6.7.8 Qualidade percebida

Entendendo esta dimensão como aquela que está mais ligada à reputação da plataforma, haverá uma busca para o desenvolvimento de uma experiência interna que se torne agradável para os dois públicos principais (B2B e B2C), garantindo que ambos tenham o auxílio necessário e possam respectivamente fazer e receber um trabalho bem feito, tornando-se assim, mais fácil a fidelização dos clientes. Com isso, a chance de manter o padrão de qualidade, reflexo da satisfação do cliente, faz-se maior.

6.8 HIATOS DE QUALIDADE A SEREM OBSERVADOS

Segundo Lovelock (2006) os hiatos de qualidade, também conhecidos como GAP’s de qualidade ou lacunas de serviços, são divergências que 135

6. CONCEPÇÃO DO NEGÓCIO podem ocorrer dentro de uma empresa e/ou na relação entre empresa e cliente, e trazem como resultado a má qualidade na prestação do serviço.

Sendo assim, para evitar que o negócio em questão passe por possíveis falhas em sua execução, foram analisados os 5 hiatos de qualidade, levando em consideração as características da marca e do mercado: 6.8.1 Hiato do Conhecimento

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serviço realizado pela plataforma. Desse modo, evitará que tal gap seja compreendido como uma ameaça para o negócio.

6.8.2 Hiato da Comunicação

Apresenta a diferença entre o que os gerentes acham que os clientes esperam e os padrões de qualidade estabelecidos para a entrega do serviço (Lovelock, 2006).

Apresenta a diferença entre o que os gerentes acreditam que os clientes desejam e as reais necessidades e expectativas dos clientes (Lovelock, 2006).

Tal hiato não pode ser encontrado no negócio em questão.

No modelo de negócio proposto, existe uma grande preocupação com o que os clientes esperam, uma vez que a plataforma fotográfica pode ser considerada como uma inovação no mercado de serviços audiovisuais e com isso, sempre haverá uma prevenção de forma que os públicos-alvo tenham acesso a todas as informações divulgadas, além de uma comunicação clara com informações verídicas sobre todo e qualquer tipo de

Apresenta a diferença entre padrões de qualidade estabelecidos e o real desempenho da entrega em relação a esses padrões (Lovelock, 2006).

6.8.3 Hiato da Entrega

Tal hiato não pode ser encontrado no negócio em questão.

136

6. CONCEPÇÃO DO NEGÓCIO

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6.8.4 Hiato Padrão 6.8.5 Hiato do Serviço

Apresenta a diferença entre o que é prometido para o cliente através da comunicação externa do prestador de serviço e o serviço que é efetivamente prestado (Lovelock, 2006).

Tal hiato não pode ser encontrado no negócio em questão.

Tendo como base o fato de a plataforma apresentar como um de seus principais pilares o acompanhamento em todos os processos dos clientes B2B e B2C, é possível perceber que tal gap não estará presente no negócio a ser desenvolvido. Isso porque desde o momento em que os profissionais e os contratantes entram na plataforma, estes já recebem as informações necessárias a respeito de seu funcionamento, tendo os primeiros, inclusive, que assinar um termo de compromisso e realizar um teste que comprove a sua compreensão sobre como o site e o app funcionam efetivamente.

Apresenta a diferença geral entre o serviço esperado pelo cliente e suas percepções sobre o serviço entregue (Lovelock, 2006).

Ainda que haja a retenção do pagamento do cliente antes da confirmação do serviço realizado pelo fotógrafo, caso o mesmo não compareça ao local combinado, será gerada uma quebra de expectativa no consumidor, que poderá ter uma percepção de irresponsabilidade sobre ele, podendo recair sobre a plataforma. Além disso, há a possibilidade do serviço não ser entregue da forma combinada por parte do fotógrafo, de maneira que o cliente se frustre com o resultado do ensaio, com o comportamento do profissional no momento dos registros ou de possíveis outros motivos que possam não estar alinhados com aquilo que os clientes esperam. Dessa forma, tal gap torna-se uma ameaça para o negócio em questão, podendo prejudicar a sua imagem caso o cliente tenha percepções negativas quanto aos serviços ofertados através dele.

137

7

7. ESTRATÉGIAS DE MARKETING (PARA O PERÍODO DE 3 ANOS)

7. ESTRATÉGIAS DE MARKETING (PARA O PERÍODO DE 3 ANOS) 7.1 OBJETIVOS DE MARKETING

Kotler (1998) afirma que estratégia de marketing é a lógica pela qual a unidade de negócios espera atingir seus objetivos de marketing. Ainda segundo ele, para que as estratégias de marketing sejam realmente efetivas, no sentido de trazer um diferencial competitivo, devem ser concebidas de forma que se adaptem às necessidades dos consumidores e façam frente às dos concorrentes. Com base nos valores da empresa e no target analisado, foram elaborados os seguin-

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tes objetivos para os três primeiros anos do negócio:

A) Atingir cinquenta mil buscas mensais

dentro da plataforma e vinte e cinco mil

profissionais registrados no final dos três anos.

B) Conseguir fechar três por cento de contratações sobre o número de leads.

C) Atingir um crescimento de dez por cento ao ano na plataforma.

139

7. ESTRATÉGIAS DE MARKETING (PARA O PERÍODO DE 3 ANOS)

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7.2 ESTRATÉGIAS PARA O MIX DE MARKETING Quadro 25 - Estratégias para cada objetivo de marketing

Objetivo

Atingir cinquenta mil buscas mensais dentro da plataforma e vinte e cinco mil profissionais registrados no final dos três anos.

P “considerado”

Estratégia de Marketing Dobrar o orçamento do investimento em marketing digital para atingir o target que está nas redes sociais.

Promoção

Fazer webinars de dois em dois meses para divulgação no Instagram e no Youtube.

Promoção

Dar a possibilidade dos clientes disponibilizarem briefings que os profissionais possam escolher entrar em contato.

Evidências Físicas

Investir em uma interface auto explicativa e fácil de ser entendida.

Promoção

Divulgar os trabalhos dos profissionais registrados nas redes sociais, gerando um maior engajamento com os contratantes.

Conseguir fechar três por cento de contratações sobre o número de leads.

Formar parceria com exposições, em que fotógrafos cadastrados possam participar expondo seus trabalhos.

Desenvolver a ferramenta de newsletter para fortalecer a comunicação com os cadastrados.

Atingir um crescimento de dez por cento ao ano na plataforma.

Descontos no preço final caso um usuário contrate fotógrafo e videomaker para a mesma finalidade.

Preço Programa de fidelidade com benefícios aos usuários a cada contratação.

Fonte: elaborado pelo grupo, 2019

Produto

Preço

Lançar as videoaulas através de uma segunda opção de plano premium, que inclua todos os novos envios, ou comprar os cursos separadamente, com um pequenos número de vídeos sobre um determinado assunto.

Oferecer 50% de desconto no primeiro mês, se o profissional escolher assinar a newsletter.

Oferecer sete dias grátis para teste do plano premium.

140

v

8

8. FINANÇAS DO NEGÓCIO

8. FINANÇAS DO NEGÓCIO 8.1 DESCRIÇÃO DO MODELO DE RECEITA

O modelo de receita estipulado para o negócio em questão é semelhante ao mesmo aplicado no mercado online voltado ao marketplace, segmento em que a plataforma fotográfica está inserida. É dado pela porcentagem da venda de diversos serviços com margens de lucro variadas – sendo 12% em cima dos serviços de fotos para eventos e 10% em cima de serviços de fotos para ensaios - diante dos variados preços em que se inserem, e a venda acontecerá apenas por 1 canal, o do próprio marketplace. (Blog Melhor Envio, 2019)

A plataforma fará o papel de gerir as transações realizadas, uma vez que os serviços serão encontrados e contratados por meio da busca e, posteriormente, a comunicação entre o contratante e o contratado, ou seja, o papel da plataforma está relacionado com a gestão, além

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de obter lucro em cima dos serviços contratados.

Vale ressaltar que, estarão especificadas as faixas dos preços referentes ao serviço do profissional, que será estabelecido pelo próprio. Desse modo, o contratante terá a liberdade de escolher a faixa de preço que deseja pagar.

8.2 INVESTIMENTO INICIAL PARA MONTAR O NEGÓCIO A estratégia de custos da empresa foi segmentada na forma padrão em que o mercado do marketplace costuma ser estruturada, os sócios realizaram pesquisas de mercado e desenvolveram o negócio em todos os aspectos para o funcionamento da empresa.

Realizando o levantamento dos valores necessários para o investimento inicial da plataforma fotográfica, estima-se o valor de R$43.047,00, que será dividido conforme a tabela abaixo:

142

8. FINANÇAS DO NEGÓCIO Quadro 26 - Investimento inicial do negócio Investimento Inicial Depesas com a abertura da empresa Contador Junta Comercial Alvará Infraestrutura Desenvolvimento do site Computadores (3) Softwares (Pacote Adobe) Impressora Móveis Hospedagem do site Registro da marca Registro do Site Obras/Reformas Contratação de mão de obra (arquitetos,designers etc) Outros equimamentos Custo e desenvolvimento do e-commerce Total

R$ 1.800,00 R$ 400,00 R$ 185,00 Coworking R$ 1.600,00 R$ 8.400,00 R$ 350,00 Coworking Coworking R$ 20,00 R$ 142,00 R$ 150,00 Coworking Coworking Coworking R$ 30.000,00 R$ 43.047,00

Fonte: elaborada pelos autores, 2019

As despesas com a abertura do negócio serão dadas em relação ao contador e ao registro da firma, distribuídos entre o valor cobrado pela Junta Comercial do Rio de Janeiro e a taxa para realização do alvará de funcionamento.

A verba que será destinada a infraestrutura para iniciação dos processos produtivos do ne-

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gócio foi elaborada de acordo com a estratégia do negócio, assim a empresa irá se alocar em um coworking. A outra parte do valor, será investido na compra de computadores, desenvolvimento, registro e hospedagem do site, custo do desenvolvimento do e-commerce, que terá o valor de R$30.000,00, além da compra de softwares.

8.3​ LEVANTAMENTO DOS CUSTOS E DESPESAS OPERACIONAIS

Para desenvolvimento do processo produtivo da empresa, será necessário gasto estimado em R$ 68.161,20 mensais com as despesas administrativas. Os colaboradores da empresa, despesas pessoais, terão valor de R$ 25.922,00, que se dividem entre os funcionários terceirizados de T.I, o programador, que também será terceirizado e aos pró-labores dos sócios participativos da empresa.

A empresa será alocada em um coworking, como estratégia de realizar um networking com contatos de novos empreendimentos e minimizar os custos. Desse modo, foram feitas algumas pes143

8. FINANÇAS DO NEGÓCIO quisas de preços nestes locais e, após verificado este modelo de cobrança e as cotações realizadas, o local que melhor atende a marca é o Coworking Arpoador (2019), que possui uma mensalidade de R$ 4.000,00 e inclui o aluguel do espaço, luz, água e internet para os funcionários. As outras

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despesas fixas ligadas a administração do negócio, serão direcionadas pelas ações e veiculações de marketing que a empresa irá executar, do mesmo modo dos valores destinados ao contador e a locomoção da equipe de ida e volta do coworking.

Quadro 27 - Despesas fixas e custos variáveis

Despesas com Pessoal Designer/Diretora de arte ( pró-labore) Analista de Marketing ( pró- labore) Analista Administrativo ( pró-labore) Analista de Marketing Digital ( pró-labore) Redator (pró-labore) Funcionários Tercerizados T.I. Programador Tercerizado

NÍVEL DE VENDAS OU SERVIÇOS: CUSTO FIXOS MENSAIS Quantidade 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 2,00 1,00 Total Quantidade 1,00 1,00 1,00

R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$

Encargos 1,20 1,20 1,20 1,20 1,20 -

Valor Unitário R$ 3.000,00 R$ 3.000,00 R$ 3.000,00 R$ 3.000,00 R$ 3.000,00 R$ 2.461,00 R$ 3.000,00

Despesas Administrativas Consultoria jurídica (Empresa Terceirizada) Contador Telefone Divulgação e Marketing (Influenciadores) Divulgação e Marketing (Instagram, Facevook e Google) Mensalidade Coworking (Coworking Arpoador) - Inclui espaço, luz, água e internet Locomoção da equipe 8 (2 metrôs ida/volta) R$ 202,40 Nuvem (Armazenamento da plataforma / site) R$ 1.500,00 Total CUSTOS VARIÁVEIS MENSAIS Matéria Prima Quantidade Valor Unitário Não identificado Total Mão de Obra Não identificado Total

Fonte: elaborado pelos autores, 2019

Valor Total 3.600,00 3.600,00 3.600,00 3.600,00 3.600,00 4.922,00 3.000,00 25.922,00 Valor Total R$ 3.500,00 R$ 1.500,00 R$ 120,00 R$ 10.000,00 R$ 20.000,00 R$ 4.000,00 R$ 1.619,20 R$ 1.500,00 R$ 42.239,20

R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$

Valor Total

144

8. FINANÇAS DO NEGÓCIO 8.4 ESTRATÉGIAS DE PRECIFICAÇÃO

empresa.

Como uma das formas estratégicas do negócio, o preço será um diferencial, uma vez que os profissionais irão estabelecer o valor que acham justo pelo seu trabalho e, desse modo, os contratantes terão a liberdade de escolher a faixa de preço que estão dispostos a pagar.

Quadro 28 - Ponto de equilíbrio

Pode-se afirmar assim, que a estratégia de precificação será imposta pelos próprios profissionais cadastrados na plataforma fotográfica e a estratégia de compra, ditada pelos próprios consumidores.

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PONTO DE EQUILÍBRIO MENSAL Nivel de vendas ou serviço Nível máximo de vendas ou serviço (100% de capacidade) Custo Variável Unitário Custo/Despesa Fixo Total

R$ R$ 68.161,20

Preço médio unitário (-) Impostos (=) Preço Líquido (-) Custo Variável Margem de Contribuição Unitária

R$

284,18 8,21% R$ 260,85 R$ R$ 260,85

Para cobrir o custo fixo total serão necessários: Receita de ponto de equilíbrio

R$ 261,30 Intermédios realizados R$ 74.257,76

Fonte: elaborada pelos autores, 2019

8.5 CÁLCULO DO PONTO DE EQUILÍBRIO

8.6 FONTES DE FINANCIAMENTO E CUSTO DE CAPITAL

O cálculo do ponto de equilíbrio é feito para obter o número de quantidades que a empresa pretende vender para zerar seus custos mensais, esta conta é dada a partir da divisão do custo fixo total sobre o valor de markup que a empresa tem após descontos de produção e impostos, sendo assim totalizam um valor de aproximadamente 261 unidades, para realizar tal equilíbrio financeiro da

Para que a abertura da plataforma fotográfica seja possível, será necessário um investimento inicial de R$43.047,00. Pelo fato de que o negócio contará com o investimento dos 5 sócios, não será necessário o investimento do capital de terceiros, garantindo a utilização de capital próprio dos sócios.

145

8. FINANÇAS DO NEGÓCIO

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A premissa utilizada para a projeção do fluxo de caixa referente ao Ano 1, se totaliza com 545 contratações de serviços e 361 vendas do serviço de pacote premium, gerando respectivamente as receitas de R$168.544,36 e R$18.046,39. Vale ressaltar que 90% da receita serão obtidos pelas contratações de serviços e 10% em relação à venda dos pacotes premium.

Quadro 29 – Fluxo de caixa Premissas Crescimento anual Expectativa do IPCA Objetivos de marketing Ano 0 DRE Projetado Quantidade (x) Preço Médio Unitário (Ganho sobre os 10%) (=) Receita Bruta Contratação de Serviços Quantidade (x) Preço Médio Unitário (=) Receita Bruta Pacote Premium (=) Receita Bruta Total (-) Impostos (Simples) (=) Receita Líquida (-) Custos Variáveis (-) Custos/Despesas Fixas (-) Despesas de Marketing/Comunicação (-) Despesa de Depreciação (=) Lucro Líquido (+) Despesa de Depreciação (=) Fluxo de Caixa Operacional Necessidade de Capital de Giro Investimento em Capital de Giro Investimento Inicial Fluxo de Caixa do Projeto

R$

R$ R$ R$

Janeiro

38 R$ 309,26 R$ 11.751,72 20 R$ 49,99 R$ 999,80 R$ 12.751,52 8,21% R$ 11.704,62 0 R$ (68.161,20) (30.000,00) R$ (30.000,00) 0 -R$ 86.456,58

Ano 1

Fevereiro

Março

Abril

Maio

Junho

42 R$ 309,26 R$ 12.988,74 30 R$ 49,99 R$ 1.499,70 R$ 14.488,44 8,21% R$ 13.298,94 0 R$ (68.161,20) R$ (30.000,00) 0 -R$ 84.862,26

43 R$ 309,26 R$ 13.298,00 30 R$ 49,99 R$ 1.499,70 R$ 14.797,70 8,21% R$ 13.582,80 0 R$ (68.161,20) R$ (30.000,00) 0 -R$ 84.578,40

30 309,26 9.277,67 15 R$ 49,99 R$ 749,85 R$ 10.027,52 8,21% R$ 9.204,26 0 R$ (68.161,20) R$ (30.000,00) 0 -R$ 88.956,94

50 R$ 309,26 R$ 15.462,79 35 R$ 49,99 R$ 1.749,65 R$ 17.212,44 8,21% R$ 15.799,29 0 R$ (68.161,20) R$ (30.000,00) 0 -R$ 82.361,91

60 R$ 309,26 R$ 18.555,34 46 R$ 49,99 R$ 2.299,54 R$ 20.854,88 8,21% R$ 19.142,70 0 R$ (68.161,20) R$ (30.000,00) 0 -R$ 79.018,50

R$ R$

Julho

Agosto

Setembro

38 R$ 309,26 R$ 11.751,72 28 R$ 49,99 R$ 1.399,72 R$ 13.151,44 8,21% R$ 12.071,70 0 R$ (68.161,20) R$ (30.000,00) 0 -R$ 86.089,50

39 R$ 309,26 R$ 12.060,97 20 R$ 49,99 R$ 999,80 R$ 13.060,77 8,21% R$ 11.988,48 0 R$ (68.161,20) R$ (30.000,00) 0 -R$ 86.172,72

40 R$ 309,26 R$ 12.370,23 25 R$ 49,99 R$ 1.249,75 R$ 13.619,98 8,21% R$ 12.501,78 0 R$ (68.161,20) R$ (30.000,00) 0 -R$ 85.659,42

Outubro

Novembro

35 55 75 R$ 309,26 R$ 309,26 R$ 309,26 R$ 10.823,95 R$ 17.009,06 R$ 23.194,18 22 40 50 R$ 49,99 R$ 49,99 R$ 49,99 R$ 1.099,78 R$ 1.999,60 R$ 2.499,50 R$ 11.923,73 R$ 19.008,66 R$ 25.693,68 8,21% 8,21% 8,21% R$ 10.944,79 R$ 17.448,05 R$ 23.584,23 0 0 0 R$ (68.161,20) R$ (68.161,20) R$ (68.161,20) R$ (30.000,00) R$ (30.000,00) R$ (30.000,00) 0 0 0 -R$ 87.216,41 -R$ 80.713,15 -R$ 74.576,97

(1.662.053,84) (43.047,00) (1.735.100,84) -R$ 86.456,58 -R$ 84.862,26 -R$ 84.578,40 -R$ 88.956,94 -R$ 82.361,91 -R$ 79.018,50 -R$ 86.089,50 -R$ 86.172,72 -R$ 85.659,42 -R$ 87.216,41

-R$ 80.713,15

Ano 1 Total

Dezembro

545 309,26 168.544,36 361 R$ 49,99 R$ 18.046,39 R$ 186.590,75 8,21% R$ 171.271,65 0 R$ (817.934,40) R$ (360.000,00) R$ -R$ 1.006.662,75 R$ R$

90% 10%

-R$ 74.576,97 -R$ 1.006.662,75

Custo de Capital (WACC) VPL TIR Payback

Fonte: elaborada pelos autores, 2019

8.7 CAPITAL SEMENTE

O capital semente para o investimento inicial da plataforma será dos sócios.

146

9

9. DESENVOLVIMENTO DA MARCA

9. DESENVOLVIMENTO DA MARCA 9.1 PESQUISA DE REFERÊNCIA 9.1.1 Descritivo das pesquisas

Como referência de comunicação, o grupo escolheu para análise duas marcas: 9.1.1.1 Netflix

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Apesar da Netflix ser uma marca extremamente reconhecida, o posicionamento em relação à sua presença digital e a maneira com que conversa com cada um de seus públicos, é uma grande referência para o negócio em questão. O principal meio que iremos nos basear é o Instagram, um dos canais mais ativos da marca e o principal para nosso negócio. Nesse caso, por se tratar de um serviço nacional, optou-se por analisar o Instagram da Netflix Brasil.

Figura 72 - Publicação da Netflix Brasil, fazendo referência ao período do COVID-19, em que as pessoas não estão saindo de casa.

Fonte: Instagram da Netflix Brasil, 2020

148

9. DESENVOLVIMENTO DA MARCA

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Uma outra questão a ser analisada, é a seriedade que a Netflix transpassa que, mesmo com uma comunicação considerada mais voltada para o cool, as informações de pagamentos e segurança das transações são levadas aos consumidores de maneira séria, principalmente pelo site.

Figura 73 - Informações disponibilizadas pela Netflix

Fonte: Site da Netflix Brasil, 2020

149

9. DESENVOLVIMENTO DA MARCA 9.1.1.2 Adobe

A referência relacionada à empresa Adobe, parte do princípio de sua padronizada identidade visual. Primeiramente, analisando seu Instagram pode-se concluir que, ao mesmo tempo que se comunica com inúmeras imagens, também transmite informações sem perder seu conceito principal. O feed representa uma combinação bem-sucedida dessa mistura de imagem e informação, garantindo uma leitura agradável e, ao mesmo tempo, informativa aos seus seguidores. Outro ponto a se analisar, é que seu feed também traz tutoriais com uma comunicação um pouco mais bem-humorada, uma vertente a ser explorada pela CAM.

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Figura 74 - Feed da Adobe no Instagram

Fonte: Instagram Adobe, 2020

150

9. DESENVOLVIMENTO DA MARCA

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Outro canal importante a se analisar, é o site da marca. Seguindo o mesmo conceito apresentado em seu perfil do Instagram, o site segue uma padronagem voltada a algo mais clean incluindo imagens e informações. Além desse fato, pode-se analisar também a venda de pacotes no site, que são diretos e explicativos.

Figura 75 - Informações sobre Creative Cloud

Fonte: Site da Adobe, 2020

Partindo do princípio de que a CAM almeja ser uma fonte de informações tanto visuais, quanto informativas, a referência à Adobe é um interessante exemplo em relação ao posicionamento.

151

9. DESENVOLVIMENTO DA MARCA

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9.1.2 Moodboard

O moodboard apresenta referências para a identidade visual da marca, reunindo cores e elementos que estão alinhados ao conceito e aos valores difundidos pela plataforma.

Figura 76 - Moodboard

Fonte: elaborado pelos autores, 2020

152

9. DESENVOLVIMENTO DA MARCA 9.2 SISTEMA DE IDENTIDADE

Para Aaker (2007), o sistema de identidade é fruto de esforços de comunicação e seu objetivo é articular as associações corretas na mente dos consumidores e públicos, a fim de construir uma identidade (personalidade) para uma marca.

Essas associações auxiliam no processo de lembrança da marca por parte dos consumidores, remetendo a produtos/serviços de forma positiva.

9.2.1 Marca como produto

Marca como produto busca desenvolver associações em relação aos posicionamentos da mesma, criando uma conexão com os atributos de seus produtos. Tais atributos normalmente apresentam alguma conexão com as decisões de escolha e experiência que a marca proporciona.

Escopo do produto: serviços fotográficos;

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Usuários: jovens e adultos; País: Brasil; 9.2.2 Marca como símbolo

A marca como símbolo busca focar na coesão e na estrutura de identidade, buscando facilitar o reconhecimento e a lembrança da organização frente ao mercado. Essa perspectiva se divide em: imagens visuais/metáforas e tradições da marca.

Imagens visuais e metáforas: câmera fotográfica, ideia de aproximação, geração de conexões, aspecto minimalista; Tradição da marca: A CAM é uma marca nova com uma proposta ligada à praticidade, à tecnologia, à modernidade, à sustentabilidade, à dinâmica e à variedade, buscando uma transformação no mercado em que está sendo inserida.

Atributo do produto: segurança e conveniência; Qualidade/valor: conexões/variedade;

9.2.3 Marca como organização

Usos: Busca por serviços audiovisuais; 153

9. DESENVOLVIMENTO DA MARCA

A marca como organização busca focar nos atributos da empresa como um todo e não apenas no produto ou serviço. Dessa forma, visa-se estabelecer atributos mais estáveis e resistentes à comunicação, à concorrência e ao tempo que os atributos do produto. Tal perspectiva é composta por: atributos da organização e local versus global.

Atributos da organização: Confiável, segura, preocupada em proporcionar o melhor serviço para seus clientes, possui um bom relacionamento com seus parceiros, além de estar sempre em busca de inovação e horizontalização de seus processos internos;

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ser definida como ágil, preocupada, com forte necessidade de estimular os seus clientes, educada, minuciosa, parceira, ligada a causas sociais e acessível.

9.2.5 Identidade nuclear e identidade expandida

De acordo com Aaker (2007), a identidade da marca “consiste em uma ideia central e outra expandida: “os elementos que compõem essas estruturas normalmente são organizados em padrões de significado duradouro, com frequência ao redor dos elementos da identidade central”.

Figura 77 - Identidade nuclear e expandida

Local X Global: Site e redes sociais da marca; Expandida

9.2.4 Marca como pessoa

Responsabilidade Social

Essa perspectiva visa analisar a marca como possuidora de uma personalidade tipicamente humana. Dessa maneira, são analisados aspectos emocionais e o vínculo que ela procura estabelecer com os seus clientes. Assim, a plataforma pode

Confiabilidade Segurança

Conectividade

Nuclear

Praticidade

Inovação

Fonte: elaborado pelos autores, 2020

154

9. DESENVOLVIMENTO DA MARCA A identidade nuclear tem a função de ressaltar o posicionamento da marca, sendo assim os elementos selecionados foram: confiabilidade, segurança e praticidade. Já para a identidade expandida foram selecionados componentes que ajudam na construção dos valores da marca, são eles: responsabilidade social, conectividade e inovação.

9.2.6 Proposta de valor (benefício funcional, emocional e de autoexpressão) Benefício Funcional - A marca oferece uma possibilidade de os contratantes de serviços fotográficos poderem se encontrar diretamente com os profissionais da área audiovisual, permitindo uma maior praticidade na realização de transações em comparação com outras redes e plataformas na internet.

Benefício Emocional - A plataforma permitirá que o cliente tenha uma relação de confiança e segu-

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rança nos serviços prestados, através de diversos processos, como retenção do pagamento antes da confirmação do serviço, teste para o profissional entrar na plataforma, confirmação dos termos de compromisso, disponibilização de portfólio e possibilidade dos contratados buscarem uma maior aparição na rede através de especializações e testes ligados ao mundo da fotografia.

Benefício de Autoexpressão Buscar exclusividade e pioneirismo ao apresentar uma união de diversos serviços já existentes no mercado de maneira prática, conectada e fácil de ser manuseada.

9.3 PERSONALIDADE DA MARCA (ARQUÉTIPOS)

Para AAKER (1996), a personalidade da marca reflete características humanas às mesmas, baseados em personas complexas e fictícias. Assim, com a finalidade de trazer sentimentos hu155

9. DESENVOLVIMENTO DA MARCA manos para a empresa, foi utilizado o conceito de arquétipos feito por Carl Gustav Jung, definindo a personalidade da marca criada.

Dentre os doze arquétipos de Jung, considera-se que aquele com que a plataforma mais se assemelha é à persona do governante, tendo em vista que ele tem uma grande aproximação com aquilo que ela deseja transmitir tanto aos consumidores B2B, como aos consumidores B2C: segurança, confiabilidade, conexões e liderança.

Por conta disso, foram estabelecidos diversos sistemas voltados para que o consumidor pudesse optar pelo hub em questão em prol de outras formas de contratação de profissionais do meio audiovisual (todos os sistemas de segurança podem ser encontrados no item 6.1.6).

Além disso, deseja-se obter um pioneirismo, fazendo com que a empresa se torne top of mind antes do surgimento de novos concorrentes, o que garante que um dos objetivos da marca será trabalhar com muito afinco e responsabilidade para que a confiança dos clientes seja conquistada de maneira natural e minimalista.

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Por último, o maior desejo do governante é ter controle, enquanto o seu maior receio é o caos e a revolução, o que também se aproxima da ideia da plataforma, que atua de maneira a unir diversos serviços em um mesmo local, mas não cria algo completamente inovador. Devido a isso, ela pode ser vista como um meio de o cliente obter uma maior conveniência e facilidade de acesso em um mundo com tantos estímulos e atividades rotineiras. Pode-se concluir, portanto, que o desejo da marca é obter um bom posicionamento no mercado (o dito controle do governante), evitando que as pessoas tenham dificuldades em encontrar profissionais e acabem se dissipando pela internet (o caos).

9.4 VOCABULÁRIO VISUAL E “TOM DE VOZ”

O tom de voz utilizado com o público será bem informal, carismático e moderno para gerar um relacionamento de confiança. Com os consumidores, aqueles que vão contratar os serviços de audiovisual, essa confiança será adquirida com um tom assertivo mostrando que a plataforma é a maneira mais rápida e segura de conseguir o que ele precisa. Na comunicação com os profissionais, 156

9. DESENVOLVIMENTO DA MARCA é preciso mostrar que eles são fundamentais no processo de percepção de valor do serviço, com linguagem e mensagens únicas e diferenciadas.

O que falamos:

A marca possui relação direta com o audiovisual, buscando aproximar profissionais do meio e clientes. O principal objetivo é dar oportunidade a profissionais que muitas vezes não tem reconhecimento no mercado e não possuem uma forma de divulgação tão eficaz, assim levando aos clientes uma plataforma democrática e acessível.

Sendo assim, a comunicação será direta e com um tom mais informal para que as pessoas tenham facilidade em acessar a plataforma.

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O que não falamos:

Tons agressivos, irônicos e mal-educados não serão utilizados. A intenção é manter o cliente interessado, seguro e sempre informado sobre o processo de contrato do serviço, visando evitar um mal entendido ou um problema com o profissional.

9.5 ASSINATURA DA MARCA

Para construir uma associação entre a marca e seu propósito principal na mente dos futuros clientes, ela virá acompanhada da assinatura “o click na sua mão”, que representa a autonomia que ambos contratantes e profissionais atingem ao usar a plataforma.

Como falamos:

Durante o contato com os clientes será demonstrado interesse e empenho na resolução de um problema ou dúvida. Será utilizado um tom empático e que transmita de forma jovial o compromisso da marca com o cliente e com o trabalho que ele receberá.

9.6 ASPECTOS MULTISSENSORIAIS DA MARCA “As marcas inconfundíveis precisam de ser capazes de transmitir e entregar uma profunda experiência sensorial e emocional. Não basta anunciar visualmente um produto ou serviço” (KOTLER, apud Lindstrom, 2007).

157

9. DESENVOLVIMENTO DA MARCA

VOLTAR PARA O SUMÁRIO

Tratando-se dos cinco sentidos, fica claro que a visão é o mais explorado no projeto, visto que se trata de uma plataforma online. Assim, faz-se necessária uma identidade visual que transpareça os valores da empresa e uma interface capaz de levar o usuário pelas páginas com conforto e facilidade. Já nos anúncios, o padrão visual faz a marca ser rapidamente lembrada e portanto deve ser bem definido e estar em acordo com o produto final. Além disso, também pode-se dizer que existirá uma certa influência da audição, pelo fato de desejar-se estruturar videoaulas no interior do pacote premium em um período de três anos.

9.7 MANUAL DA MARCA

158

MANUAL DE MARCA

SUMÁRIO .2 .3 .4 .5 .6 .7 .8 .9 .10 .11 .12 .13 .14

quem somos tom de voz logotipo assinatura de marca aplicação da marca símbolo usos incorretos cores institucionais elementos gráficos margem de segurança redução máxima tipografia fotografias

QUEM SOMOS A CAM surgiu da necessidade por um hub do audiovisual pra ampla divulgação dos fotógrafos e videomakers. Queremos promover a troca constante nesse mercado - de experiências, trabalhos, conhecimentos. O nome da marca transparece esse propósito, uma brincadeira com a palavra “câmera” e a pronûncia do inglês come (“vem”), um convite para um mergulho no mundo da fotografia e do audiovisual.

Este guia apresenta os elementos da nossa identidade: logotipo, símbolo e elementos, margem de segurança, redução mínima, usos incorretos, cores, fontes, exemplos de aplicação e estilo fotográfico. É fundamental observar as regras previstas neste manual para preservar a integridade e legibilidade da marca em qualquer situação.

.2

TOM DE VOZ Utilizamos um tom descontraído e positivo, porém firme, passando segurança para os clientes. Não utilizamos abreviações, demonstramos autoridade e confiabilidade sobre o assunto tratado. Para se adequar a comunicação das redes sociais, são utilizados gifs, emojis e/ou figurinhas, mas sempre tendo em mente não exagerar e dificultar o entendimento da mensagem.

.3

LOGOTIPO O logotipo da marca CAM expressa modernidade e seriedade com um toque de criatividade. Ela é uma marca monocromática e não pode ser usada em outras cores senão as apresentadas aqui.

Este é o logotipo principal e deve ser priorizado na utilização de peças de comunicação. Para fundos claros, usar a versão positiva e para fundos escuros, usar a versão negativa.

.4

ASSINATURA DE MARCA

o click na sua mão

o click na sua mão

.5

APLICAÇÃO DA MARCA Exemplos de utilização da marca em mídias impressas.

.6

SÍMBOLO Nosso símbolo pode ser usado sozinho quando for necessário e apropriado. Ele é formado pela letra C estilizada em formato de câmera fotográfica, Assim como o logo, ele é monocromático e não pode ser usado em outras cores senão as apresentadas aqui.

.7

USOS INCORRETOS

Não alterar as cores.

Não alterar posição dos elementos.

Não esticar.

Não alterar composição dos elementos.

Não obedecer os princípios de contraste.

Não gerar sombras.

.8

CORES INSTITUCIONAIS #000000

#FFFFFF

CORES PRIMÁRIAS R: 0 G: 0 B: 0

C: 91% M: 79% Y: 62% K: 97%

R: 255 G: 255 B: 255

C: 0% M: 0% Y: 0% K: 0%

CORES SECUNDÁRIAS #E83182

R: 232 G: 49 B: 130

C: 0% M: 90% Y: 9% K: 0%

#30B0D5

R: 48 G: 176 B: 213

C: 70% M: 8% Y: 12% K: 0%

#6F4B99

R: 111 G: 75 B: 153

C: 68% M: 78% Y: 0% K: 0%

#F4DD0B

R: 244 G: 221 B: 11

C: 8% M: 7% Y: 92% K: 0%

#EF7B05

R: 239 G: 123 B: 5

C: 0% M: 61% Y: 98% K: 0%

.9

ELEMENTOS GRÁFICOS Priorizar as formas retas e retangulares, de tamanho e espessura livres, contanto que não atrapalhe a legibilidade da marca e dos textos presentes na peça. Esses elementos devem ser sempre das cores institucionais, contrastando com a cor de fundo utilizada.

Os círculos também podem ser utilizados, e seguem as mesmas regras.

.10

MARGEM DE SEGURANÇA Deve-se manter um espaço mínimo entre a marca e outros elementos. Esse espaço é formado pelo elemento lateral do símbolo como é apontado abaixo.

Para a assinatura de marca, a margem é a mesma. A distância entre logo e frase é a altura da letra “o” na assinatura.

o o o o o click na sua mão

o click na sua mão .11

REDUÇÃO MÁXIMA 3 cm Para preservar a legibilidade na aplicação da marca, a dimensão mínima deve ser de 3 cm de largura, e 4 cm para logomarca com assinatura.

O símbolo deve ser aplicado com dimensão mínima de 1 cm, e essa é a dimensão em que ele é encontrado nas artes do Instagram oficial da CAM.

4 cm

o click na sua mão

1 cm

.12

TIPOGRAFIA A fonte da CAM é a Gotham e suas variações de peso. Para cada tipo de uso, deve-se respeitar a ordem de peso e relevância do que for criado.

Gotham Thin AaBbCcDdEe 0123456789

Gotham Book AaBbCcDdEe 0123456789

Gotham Bold AaBbCcDdEe 0123456789 .13

FOTOGRAFIAS

Nosso vocabulário visual é marcado por cores fortes e contrastes, com imagens que transmitem a sensação de fazer parte do universo audiovisual.

Devem ser aplicados ajustes de exposição e desfoque para tornar a foto mais clara, e aproximação a uma das cores institucionais.

Para publicações nas redes sociais que utilizem mais de uma foto, manter um filtro similar em todas elas.

.14

FOTOGRAFIAS

Deve-se também mostrar diversidade na nossa linguagem visual para que todos os brasileiros se encontrem representados nos conteúdos da marca.

As imagens consideradas não oficias da marca são as divulgações de clientes, e não recebem as alterações de filtro, a fim de respeitar o trabalho de edição do profissional.

.15

camaudiovisual.com.br

10

10. PLANO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO

10. PLANO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO 10.1 OBJETIVOS DE COMUNICAÇÃO

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2- Criar uma percepção de valor acerca do benefício de contratar um serviço da marca;

10.1.1 Objetivo principal

Ser sinônimo de segurança e confiabilidade em consumo de serviços de audiovisual.

3- Transmitir credibilidade sobre o rigoroso sistema de segurança que a plataforma oferece;

10.1.2 Objetivos por público alvo do plano de comunicação

Segundo Mitsuru (2011), a melhor maneira de se desenvolver um plano de comunicação é estabelecer um objetivo geral e a partir deste ponto criar objetivos específicos para cada parte envolvida no projeto. Por isso, os objetivos do plano de comunicação da marca CAM são:

Clientes potenciais

1- Apresentar ao público uma nova forma de consumir serviços audiovisuais;

Profissionais de audiovisual

1- Apresentar um novo meio democrático de acesso ao trabalho informal; 2- Demonstrar confiança e credibilidade na nova forma de trabalho que a plataforma possibilita; 3- Dar oportunidade e visibilidade aos profissionais que querem se estabelecer no mercado; Influenciadores

Inicialmente o foco será em influenciadores do Rio de Janeiro.

178

10. PLANO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO 1- Aumentar a visibilidade e gerar engajamento no lançamento da plataforma; 2- Transmitir confiança por meio de formadores de opinião; 3- Reforçar os valores da marca;

10.2 BRIEFING 10.2.1 Abrangência geográfica do planejamento de comunicação

A comunicação (online e offline) nos primeiros três anos será voltada totalmente ao Rio de Janeiro, em todas as regiões do estado. O investimento em comunicação offline será calibrado e repensado ao longo dos anos de acordo com dois indicadores estabelecidos previamente, interação e percepção, que

VOLTAR PARA O SUMÁRIO

contribuirão na percepção acerca da efetividade das campanhas.

10.2.2 cação

Período do planejamento de comuni-

O período de planejamento de comunicação acordado entre o grupo será dividido em três etapas, entre novembro de 2020 até outubro de 2023.

Primeira etapa: Pré Lançamento + Lançamento (novembro de 2020 a novembro de 2021 - 13 meses).

Segunda etapa: Conversão de leads (dezembro de 2021 a dezembro de 2022 - 13 meses).

Terceira etapa: Identificação e reconhecimento com a marca (janeiro de 2023 a outubro de 2023 - 10 meses).

179

10. PLANO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO 10.2.3 Verba destinada para o planejamento de comunicação

Ao final do período de 3 anos, a verba destinada para o planejamento de comunicação será de R$ 1.260.000,00. O valor em questão foi pensado para seguir as estratégias e atingir os objetivos propostos da melhor forma possível.

10.3 ESTRATÉGIAS PARA O COMPOSTO DE COMUNICAÇÃO

Kotler e Keller resumem o conceito apontando que o “Composto de Comunicação é uma maneira de ver todo o processo de comunicação do ponto de vista do receptor da comunicação” (KOTLER, KELLER, 2006 pg. 570).

10.3.1 Comunicação institucional

Através da comunicação institucional, a CAM irá acentuar a necessidade de respeitar e repensar hábitos em relação ao meio ambiente.

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Desse modo, a cultura da marca será apresentada aos públicos-alvo através dos valores, executados diretamente na parceria com sites de troca e venda de equipamentos usados. Além disso, será trabalhada a construção de uma marca corporativa forte que possui um portfólio extenso de serviços e vantagens. Nesse sentido, a comunicação será estruturada a partir da mensagem que a CAM nasceu para reinventar a maneira como as pessoas consomem serviços de audiovisual, e assim, se tornar uma plataforma essencial em suas vidas.

A ideia a ser transmitida é de uma plataforma que torna a contratação de serviços mais acessível e simples a todos, possuindo diversos serviços facilitadores, assim contribuindo para a concepção de uma imagem sólida e confiável. Aspectos como praticidade, serviços diversos e segurança também serão considerados, buscando reforçar que a marca é conectada com o mercado e atenta as necessidades do seu público a fim de entregar a melhor experiência de uso. Diante disso, busca-se construir uma imagem corporativa 180

10. PLANO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO forte e associada aos diversos serviços, demonstrando a pluralidade da marca.

10.3.2 Comunicação mercadológica

Em termos de comunicação mercadológica, será disseminado que a CAM possui um posicionamento jovial, criativo e com uma linguagem próxima a de seus usuários, seguindo uma linha de aproximação e contato com os mesmos.

Além disso, comunicação mercadológica da marca será voltada a apresentar os benefícios e os diferenciais que a CAM possui frente aos seus concorrentes como, curadoria de qualidade, termos de segurança e confiabilidade, compra e venda de equipamentos. Sendo assim, serão utilizadas ferramentas de marketing digital, marketing direto e promoção de vendas a fim de aproximar os serviços de audiovisual dos clientes.

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10.3.3 Comunicação administrativa

A CAM cumprirá todas as rotinas administrativas necessárias com a intenção de que o negócio exerça e atinja a sua finalidade. Isso se dará por meio de um alinhamento entre a equipe, além de a enfatização da colaboração, criatividade e inovação. Também é necessário que os funcionários estejam nivelados em relação às características inovadoras do negócio e sua importância para o sucesso do mesmo.

Além disso, a comunicação administrativa da CAM terá a função de informar os públicos a respeito dos processos, procedimentos, diretrizes e regras relacionadas a empresa, de modo que as atividades fluam dentro da dinâmica adequada.

Diante disso, serão trabalhadas mensagens de esclarecimento acerca do fluxo de processos da empresa, como a contratação de serviços, relacionamento com os clientes, entre outros. Assim, será passada uma mensagem de que a marca é aberta

181

10. PLANO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO e acessível a todos os stakeholders, ou seja, com processos flexíveis, claros e abertos ao diálogo.

10.3.4 Defesa da estratégia de composto

A estratégia utilizada para definir o composto de comunicação deste plano foi a defendida por Mitsuro Yanaze. Em seu escopo, toma como referência as mensagens que serão abordadas em cada ponto de contato de comunicação a ser realizado.

A CAM fará uso da estratégia do composto de comunicação integrada, desenvolvendo as funções estratégicas de cada atividade de comunicação a fim de propagar as mensagens que a marca deseja, além de evidenciar sua missão, visão e valores. Sendo assim, é importante que todos os colaboradores estejam comprometidos com a proposta, uma vez que eles também serão embaixadores da marca.

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Por meio da comunicação institucional, serão apresentados aos stakeholders, o posicionamento e os valores da CAM. Através da comunicação mercadológica serão evidenciados os diferenciais dos serviços oferecidos na plataforma em relação aos seus concorrentes. Por último, na comunicação administrativa, a base se dará no cumprimento das normas administrativas tendo em vista o propósito comercial da marca.

10.4 ESTRATÉGIAS DE EIXO CONCEITUAL DA MARCA

Os temas definidos para o eixo conceitual estão diretamente ligados às crenças e valores definidos para a marca. Dessa forma, foram escolhidos quatro pilares que guiarão a CAM na elaboração dos conceitos criativos, tornando mais fácil e assertiva a integração das diferentes campanhas criadas pela equipe. Sendo assim, as palavras escolhidas são: conexão, imagem, acessibilidade e segurança.

182

10. PLANO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO 10.4.1 Para cada conceito 10.4.1.1 Definição do universo semântico

Para definição do universo semântico dos conceitos escolhidos para a CAM, utilizamos quatro fontes de informação: Dicionário do Google, Aurélio Digital, Michaelis On-Line e Dicio - Dicionário Online de Português.

Conexão - co.ne.xão

Relação lógica entre ideias ou fatos; coerência, nexo.

Afinidade ou semelhança.

Ligação, união, vínculo.

Imagem - i.ma.gem

Reprodução dinâmica (ou não) de pessoa, coisa, paisagem através de câmeras de máquina fotográfica, de cinema, de televisão, de celular ou de computador.

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Aspecto particular pelo qual um ser ou um objeto é percebido; cena, quadro.

Manifestação sensível do abstrato ou do invisível.

Acessibilidade - a.ces.si.bi.li.da.de

Facilidade na aproximação, no trato ou na obtenção.

Característica de quem se consegue relacionar com facilidade.

Facilidade na aquisição de algo.

Segurança - se.gu.ran.ça

Estado, qualidade ou condição de quem ou do que está livre de perigos, incertezas, assegurado de danos e riscos eventuais; situação em que nada há a temer.

Condição marcada por uma sensação de paz e tranquilidade.

Dispositivo para evitar perigo, acidentes, danos, perda.

183

10. PLANO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO 10.4.1.2 marca

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Definição dentro do universo da

Conexão

Desde o início do planejamento, a CAM busca conexão. Seja entre os profissionais, através de locais disponíveis para troca de informação ou em nosso principal serviço, conectando contratantes a profissionais do audiovisual. Além disso, buscamos conectar ainda mais os profissionais com o mercado, através de ensinamentos passados dentro da plataforma.

Imagem

Por se tratar de uma plataforma voltada para o mercado audiovisual, a imagem tem enorme valor para nossa marca. Dessa forma buscaremos representar a autenticidade e criatividade daqueles que conseguem retratar ideias e pensamentos em apenas uma foto ou vídeo.

Acessibilidade

De fácil acesso e navegação para os contratantes, facilitamos também a contratação de serviços audiovisuais, cabendo ao mesmo apenas escolher o que mais lhe agrada dentro de uma enorme gama de opções de profissionais. Para os fotógrafos e videomakers, o cadastro simples e direto, possibilita uma infinidade de trabalhos desde os mais amadores até os mais profissionais.

Segurança

Percebemos que a segurança das transações financeiras e da entrega dos trabalhos prontos, é um fator crucial nesse meio. Dessa forma, a CAM apresentará tecnologias de segurança e privacidade para que os usuários possam se concentrar em seus trabalhos, estudos ou eventos (para contratantes).

184

10. PLANO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO

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10.4.1.3 Referências visuais (moodboard) Figura 78: Conexão

Figura 80: Acessibilidade

Fonte: elaborado pelos autores (2020)

Fonte: elaborado pelos autores (2020)

Figura 79: Imagem

Figura 81: Segurança

Fonte: elaborado pelos autores (2020)

Fonte: elaborado pelos autores (2020)

185

10. PLANO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO 10.4.2 Defesa da estratégia de eixo conceitual

O eixo conceitual foi pensado usando como base nossas crenças, valores e os insights obtidos através de pesquisas com o consumidor. Nossa plataforma tem como objetivo ser um ambiente que facilite a vida tanto do contratante quanto do contratado.

Para o contratante, a facilidade em acessar e procurar diversos profissionais em um só lugar, diminui imensamente o tempo e a desconfiança na hora de fazer novas contratações. Já para os profissionais, a CAM será um local para de aprendizado, troca e crescimento além do âmbito financeiro, como por exemplo na evolução do material entregue e no processo criativo envolvido nele.

Dessa forma, escolhemos como pilares conexão, imagem, acessibilidade e segurança, pois através deles é possível transmitir com clareza todos os sentimentos que desejamos passar aos consumidores.

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10.5 ESTRATÉGIAS DE FASES DA ESTRATÉGIA DE COMUNICAÇÃO

A estratégia de faseamento a ser utilizada no planejamento de comunicação teve como escopo a classificação dos catorze objetivos de Mitsuro Yanaze. Tendo como plano de fundo o objetivo principal de comunicação, procuramos dividí-lo em três etapas principais: atenção, desejo e identificação, cada uma de acordo com o estágio em que cada público se encontra, levando em consideração Yanaze.

Na primeira fase, houve a escolha do objetivo “Atenção”, considerando que é interessante gerar uma conexão entre o target e a marca que estará se inserindo no mercado. Isso porque sendo uma nova marca, precisa-se atrair a atenção do público, chamando-o com conteúdos institucionais e informativos nos meses de sua divulgação.

186

10. PLANO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO

Já na segunda fase, haverá um foco no “Desejo”, tendo como objetivo mostrar os benefícios e diferenciais da marca ao público, a fim de despertar uma demanda e tornar mais prática a maneira de consumir serviços fotográficos Sendo assim, precisa-se fazer com que o público deseje consumir os serviços oferecidos pela marca, tendo como resultado final a conversão de leads.

Por último, a terceira fase foi construída com base na “Identificação”, de maneira a fazer com que o público se identifique com o posicionamento e os serviços oferecidos pela marca, vendo-os como uma facilitação para consumir serviços fotográficos. Desse modo, será possível construir uma comunidade formada por profissionais do meio audiovisual e por contratantes desses serviços.

10.5.1

Fase 1

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Objetivo da fase: O primeiro mês dessa fase será voltado para que haja o anúncio e aproximação da plataforma em relação aos profissionais de audiovisual e aos públicos internos, de maneira que eles tenham a oportunidade de se inscrever antes da entrada dos contratantes. Assim, quando estes últimos entrarem, já haverá uma gama de serviços a serem oferecidos. Posteriormente, nos últimos doze meses, haverá a continuidade de ações com foco nos contratados, ao mesmo tempo em que acontece a apresentação da marca ao mercado e aos consumidores, com o objetivo de gerar o primeiro contato e passar credibilidade. Com isso, serão demonstrados os benefícios e diferenciais dos produtos em relação aos concorrentes, apresentando o pioneirismo e a praticidade gerada pela mesma. Assim, haverá a sinalização de tais atributos tanto na comunicação online (através do contato com influenciadores e parcerias com agências de eventos).

Nome da fase: Conheça a CAM Duração: Novembro de 2020 a Novembro de 2021 (13 meses) 187

10. PLANO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO 10.5.2 Fase 2 Nome da fase: Conversão de leads Duração: Dezembro de 2021 a Dezembro de 2022 (13 meses) Objetivo da fase: A segunda fase será voltada para aproximar ainda mais os leads da plataforma, convertendo-os em clientes. Assim, haverá um estreitamento ainda maior na relação com influenciadores digitais, além da demonstração de todos os serviços, filtros e estilos de fotografia que os consumidores podem ter como opção ao se utilizarem da plataforma. Haverá também um sistema de e-mail marketing que terá como objetivo recolher informações sobre os interessados, visando enviar informações a respeito de eventos, produtos, agenda de clientes, dentre outros.

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10.5.3 Fase 3 Nome da fase: Comunidade CAM Duração: Janeiro de 2023 a Outubro de 2023 (10 meses) Objetivo da fase: A última fase será marcada pela amplificação dos valores e imagem da marca, gerando reconhecimento, fidelidade e identificação por parte dos usuários.

10.5.4 Mecanismos de mensuração do alcance do objetivo da fase (Indicar o tipo de pesquisa, qual será a amostra e o período de realização) Fase 1: Construção de relatórios a partir do desempenho que a marca está tendo em suas redes sociais principais, em que sejam indicados o retorno sobre o investimento em impulsionamento de posts, o número de impressões,a interação/enga188

10. PLANO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO

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jamento, o alcance dos posts, o número de curtidas e compartilhamentos e a quantidade de novos seguidores que os perfis ganharam. Além disso, é importante que haja o uso de dashboards para as métricas do site oficial, em que sejam indicadas mensurações realizadas pelo Google Analytics, apresentando a taxa de cliques,a taxa de conversão e o tráfego do site. Fora isso, também serão realizadas pesquisas qualitativas através da própria plataforma digital, em que seja possível identificar as primeiras impressões e os diferenciais da CAM na visão dos públicos de relacionamento.

merce. Além disso, tais medidores também serão capazes de identificar tráfego, custo de aquisição por lead, receita total e receita por compra. Já em relação aos KPI´s secundários, estes também serão de extrema importância, tendo em vista que nesta fase do projeto haverá o disparo de e-mail marketing e de um contato mais próximo dos clientes, em geral. Por essa questão, identificar o número de assinantes do newsletter, do custo por lead em cada fase do funil e da origem do tráfego (orgânico, pago etc), é essencial.Para tais medições, haverá o uso do reveal analytics.

Fase 2: Nessa fase a mensuração da taxa de conversão será primordial, tendo em vista que a etapa de reconhecimento da marca, envolvendo o pré-lançamento e o lançamento, já terá passado.

Assim, é de extrema importância que haja o monitoramento dos KPI´s como medidores de performance para que seja possível saber se os leads estão sendo convertidos em compras no e-com-

Fase 3: Tendo como base o fato de que essa etapa possui o objetivo de gerar uma fidelização dos clientes ali presentes, além da continuidade do acompanhamento de KPI´s, haverá a construção de uma pesquisa quantitativa em que seja possível medir o nível de satisfação e os pontos em que a plataforma se destacou na visão dos públicos de relacionamento. Além disso, é de extrema im-

189

10. PLANO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO portância ampliar a relação com esses clientes, de maneira a permitir que eles possam se posicionar a respeito de modificações e novidades que seriam interessantes para o hub em questão. Dessa maneira, serão disparados e-mail marketings com questionários de pós-venda, em que os contratantes que os responderem ganharão descontos nas compras do mês e os contratados terão uma maior visibilidade de seu perfil ao longo daquele período.

10.5.5 Defesa da construção das fases

Na fase 1, o principal objetivo é comunicar o lançamento da plataforma, além de gerar aproximação com os públicos e passar credibilidade nos serviços oferecidos. Na fase 2, serão utilizados meios de divulgação a fim de converter os leads em clientes. Por último, a fase 3 será para passar os valores da marca e gerar identificação.

O lançamento da plataforma será no mês de novembro, uma vez que o cenário da economia mundial está passando por um período de crise

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devido a pandemia de um novo vírus. A escolha por ser no final de ano é mais segura e será em um momento de recuperação da economia, além de procura de emprego em consequência do desemprego gerado pela crise.

A segunda etapa, será totalmente focada em influenciadores e disparo de e-mail marketing com o intuito de aproximar a relação com os públicos, além de expor todos os serviços que a plataforma oferece. Tal aproximação será capaz de alcançar e conquistar novos clientes.

Em relação à última fase, o propósito é fortalecer os valores e a imagem da marca perante os públicos. Com isso, gerar um sentimento de pertencimento, reconhecimento e fidelidade.

190

10. PLANO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO

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10.6 TIME-LINES 10.6.1

Time-line das fases Quadro 30 - Timeline das fases 2020 Fases:

JAN

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Fase 1

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Fase 2 Fase 3 2021 Fases:

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Fase 1

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X X

Fase 2 Fase 3 2022 Fases:

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Fase 1 Fase 2 Fase 3 2023 Fases:

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Fase 1 Fase 2 Fase 3

Fonte: elaborado pelos autores, 2020

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10. PLANO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO

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10.6.2 Time-line das fases com as campanhas Quadro 31 - Timeline das fases com as campanhas 2020 Fases:

JAN

FEV

MAR

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OUT

Fase 1

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Fases:

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Fase 1

Campanha 1

Campanha 1

Campanha 2

Campanha 2

Fase 2

Fase 2

Campanha 3

Campanha 3

Campanha 4

Campanha 4

Fase 3

Fase 3

Campanha 5

Campanha 5

Campanha 6

Campanha 6

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Fases:

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Fase 1

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Fases:

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Fase 1

Campanha 1

Campanha 1

Campanha 2

Campanha 2

Fase 2

JAN

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Fase 2

Campanha 3

Campanha 3

Campanha 4

Campanha 4

Fase 3

Fase 3

Campanha 5

Campanha 5

Campanha 6

Campanha 6

Fonte: elaborado pelos autores, 2020

192

10. PLANO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO

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10.6.3 Time-line de marketing Quadro 32 - Timeline de marketing do primeiro ano Objetivos

Atingir cinquenta mil buscas mensais dentro da plataforma e vinte e cinco mil profissionais registrados no final dos três anos.

Marketing Mix

Estratégias

Dobrar o orçamento Fazer webinar de do investimento em dois em dois meses marketing digital para divulgação no para atingir o target instagram e no que está nas redes Youtube. sociais.

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1º ANO: ABR NOV/2020 À OUT/2021 MAI JUN

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Dar a possibilidade dos clientes disponibilizarem briefings que os profissionais possam escolher entrar em contato.

X X

Investir em uma interface autoexplicativa e fácil de ser entendida

Promoção

Divulgar os trabalhos dos profissionais registrados nas redes sociais, gerando um maior engajamento com os contratantes

Atingir um crescimento de 10% ao ano na plataforma.

Preço

Descontos no preço final caso um usuário contrate fotógrafo e videomaker para a mesma finalidade.

Programa de fidelidade com benefícios aos usuários a cada contratação.

Promoção

Formar parceria com exposições, em que fotógrafos cadastrados possam participar expondo seus trabalhos.

Desenvolver a ferramenta de newsletter para fortalecer a comunicação com os cadasatrados.

Produto

Preço

Lançar as videoaulas através de uma segunda opção de plano premium, que inclua todos os novos envios, ou comprar os cursos separadamente, com um pequeno número de vídeos sobre um determinado assunto.

Oferecer cinquenta por cento de desconto no Oferecer sete dias primeiro mês, se o grátis para teste do plano premium. profissional escolher assinar a newsletter.

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AGO SET

Evidências Físicas

Promoção

Conseguir fechar três por cento de contratações sobre o número de leads.

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Fonte: elaborado pelos autores, 2020

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10. PLANO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO

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Quadro 33 - Timeline de marketing do segundo ano Objetivos Marketing Mix

Estratégias

NOV

Atingir cinquenta mil buscas mensais dentro da plataforma e vinte e cinco mil profissionais registrados no final dos três anos.

Promoção

Dobrar o orçamento Fazer webinar de do investimento em dois em dois meses marketing digital para divulgação no para atingir o target instagram e no que está nas redes Youtube. sociais.

X

DEZ JAN

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FEV MAR

X

Evidências Físicas

Dar a possibilidade dos clientes disponibilizarem briefings que os profissionais possam escolher entrar em contato.

Investir em uma interface autoexplicativa e fácil de ser entendida

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2º ANO: ABR NOV/2021 À OUT/2022 MAI JUN

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JUL

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AGO SET OUT

X

Conseguir fechar três por cento de contratações sobre o número de leads.

Promoção

Divulgar os trabalhos dos profissionais registrados nas redes sociais, gerando um maior engajamento com os contratantes

X X X X X X

Atingir um crescimento de 10% ao ano na plataforma.

Preço

Promoção

Formar parceria com exposições, em que fotógrafos cadastrados possam participar expondo seus trabalhos.

Produto

Preço

Lançar as videoaulas através de uma segunda opção de plano premium, que inclua todos os novos envios, ou comprar os cursos separadamente, com um pequeno número de vídeos sobre um determinado assunto.

Oferecer cinquenta por cento de desconto no Oferecer sete dias primeiro mês, se o grátis para teste do profissional plano premium. escolher assinar a newsletter.

Descontos no preço final caso um usuário contrate fotógrafo e videomaker para a mesma finalidade.

Programa de fidelidade com benefícios aos usuários a cada contratação.

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Desenvolver a ferramenta de newsletter para fortalecer a comunicação com os cadasatrados.

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Fonte: elaborado pelos autores, 2020

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10. PLANO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO

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Quadro 34 - Timeline de marketing do terceiro ano Objetivos Marketing Mix

Estratégias

NOV

Atingir cinquenta mil buscas mensais dentro da plataforma e vinte e cinco mil profissionais registrados no final dos três anos.

Promoção

Dobrar o orçamento Fazer webinar de do investimento em dois em dois meses marketing digital para divulgação no para atingir o target instagram e no que está nas redes Youtube. sociais.

X

DEZ JAN

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FEV

Evidências Físicas

Dar a possibilidade dos clientes disponibilizarem briefings que os profissionais possam escolher entrar em contato.

Investir em uma interface autoexplicativa e fácil de ser entendida

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3º ANO: ABR NOV/2022 À OUT/2023 MAI JUN

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AGO SET OUT

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Conseguir fechar três por cento de contratações sobre o número de leads.

Promoção

Atingir um crescimento de 10% ao ano na plataforma.

Preço

Produto

Preço

Desenvolver a ferramenta de newsletter para fortalecer a comunicação com os cadasatrados.

Lançar as videoaulas através de uma segunda opção de plano premium, que inclua todos os novos envios, ou comprar os cursos separadamente, com um pequeno número de vídeos sobre um determinado assunto.

Oferecer cinquenta por cento de Oferecer sete dias desconto no primeiro mês, se o grátis para teste do plano premium. profissional escolher assinar a newsletter.

Promoção

Divulgar os trabalhos dos profissionais registrados nas redes sociais, gerando um maior engajamento com os contratantes

Descontos no preço final caso um usuário contrate fotógrafo e videomaker para a mesma finalidade.

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Programa de fidelidade com benefícios aos usuários a cada contratação.

Formar parceria com exposições, em que fotógrafos cadastrados possam participar expondo seus trabalhos.

X

X

Fonte: elaborado pelos autores, 2020

195

10. PLANO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO

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10.7 TABELA DA VISÃO GERAL DO PLANO ESTRATÉGICO Quadro 35: Visão geral do plano estratégico OBJETIVO PRINCIPAL Estratégico Fase

1 – Conheça a CAM

2- Conversão de Leads

3- Comunidade CAM

Objetivo da Fase

Comunicar o lançamento da plataforma, além de gerar aproximação com os públicos e passar credibilidade nos serviços oferecidos

Tático

Composto de Comunicação

Eixo Conceitual

Nome da Campanha ou Programa

Objetivo

Público-Alvo

Ferramentas de Comunicação

Conceito Criativo

Mensagem/SIMP*

Duração

% da verba destinada à campanha

Institucional

Engajamento

Reinventando o mercado audiovisual

Apresentar a CAM e promover a divulgação da marca como uma solução inovadora nesse mercado

Influenciadores, Imprensa, Contratantes, Produtores e Potenciais parceiros

Marketing digital, Marketing direto e Assessoria de imprensa

“Um novo click”

Uma inovação, muitas vantagens para você

7 meses

30,95%

Institucional

Atenção

Conheça uma nova forma de consumir serviços fotográficos

Aprofundar sobre os diversos serviços oferecidos e seus benefícios

Potenciais contratantes e Produtores de conteúdo

Marketing digital e Marketing Direto

“Uma nova oportunidade, sob a sua perspectiva”

Somos mais que uma plataforma, somos uma nova experiência de consumo

6 meses

14,29%

Mercadológico

Disseminação

Faça parte da CAM

Conquistar novos clientes em potencial

Potenciais contratantes e contratados

Marketing digital e Marketing direto

“Como ampliar a nossa distância focal”

A CAM é uma plataforma acessível, aberta e prática

6 meses

14,29%

Marketing digital e Marketing direto

“Capturando a sua preferência”

A CAM busca entregar a melhor experiência ao usuário, com foco nos serviços oferecidos

7 meses

16,67%

Marketing digital, Assessoria de imprensa e Marketing direto

“Falta você no nosso álbum”

Ressaltar a importância dos usuários se identificarem com os pilares que sustentam marca

5 meses

11,90%

45,24%

Converter os leads em clientes Mercadológico

Interesse

Experimentando a CAM

Gerar interesse no público a fim de fidelizá-los

Potenciais contratantes e profissionais de audiovisual

Administrativo

Conhecimento

Somos todos CAM

Transmitir a missão, a visão e os valores da marca

Influenciadores e Imprensa

30,96%

Disseminar os valores da marca e gerar identificação

23,80%

Institucional

Interação

Você e a CAM

Gerar sentimento de pertencimento e identificação com a CAM por parte do público

Contratantes, Contratados, Vendedores de equipamentos e Professores de vídeo aulas

Marketing digital e Marketing direto

“Sorria, você faz parte da CAM”

A CAM quer construir uma relação de confiança, segurança e proximidade com os todos os públicos

5 meses

11,90%

Fonte: elaborado pelos autores, 2020

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10. PLANO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO

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10.8 PLANO PARA MÍDIAS SOCIAIS Quadro 36 - Plano para Mídias Sociais Plataforma

Instagram

Facebook

Características da plataforma

Forma de atuação

O Instagram é uma rede social voltada para o compartilhamento de imagens e vídeos curtos.

Possui um feed para vídeos de até um minuto e carrossel com até dez fotos. Além disso, é possível publicar vídeos de até quinze segundos nos stories que duram 24h ou podem ser salvos nos destaques presente na sua página. Atualmente também é disponibilizada uma área para vídeos maiores de até quinze minutos.

Por se tratar de uma plataforma com um apelo visual extremamente forte, trabalharemos com conteúdos que inspirem nossos consumidores e despertem desejo.

Por isso, faremos pouco uso de artes preparadas em softwares de criação e muito uso de fotos e vídeos que motivem quem está vendo os conteúdos, sempre prezando por seguir nossa identidade visual e pela harmonia e beleza do feed. Além disso, dicas rápidas, truques e desafios estarão presentes para que o engajamento se mantenha sempre elevado.

O Facebook é a rede social mais utilizada do mundo e a segunda do Brasil. É possível a produção de uma grande variedade de conteúdo, desde vídeos longos (até quatro horas) até textos grandes e imagens em 3D. Também possui uma grande gama de segmentação e de ferramentas para análise do público e das campanhas.

Nessa rede social, a CAM buscará a interação com os consumidores, e entre seus consumidores. Com conteúdos informativos nos mais variados formatos, sempre incentivando o debate e a troca de informações, a plataforma também possibilita a criação e divulgação de eventos como concursos, workshops, entre outros. Além disso, existirá um grupo para os clientes e potenciais clientes da CAM, com o objetivo de uma interação ainda mais próxima e uma melhor análise do público. Utilizaremos o Messenger como uma forma de atendimento criativo e automatizado com os clientes, buscando resolver seus problemas da forma mais fácil e rápida possível.

Youtube

O Youtube é a rede social mais utilizada no Brasil. Nela é possível ter um canal pessoal ou empresarial. A plataforma possibilita o envio de vídeos de até doze horas de duração ou cento e vinte oito gigas de tamanho.

Além disso, com o crescimento do engajamento do canal, é possível que haja monetização, aumentando assim a receita da CAM.

Por se tratar de uma plataforma voltada para o mercado audiovisual, é muito importante que os conteúdos criados para o Youtube sejam produzidos com excelência de áudio e imagem. Materiais como DIY (Do It Yourself), unboxing e review de equipamentos, dicas mais aprofundadas sobre técnicas de venda de produção e de vendas. O Youtube muitas vezes terá como base para a produção dos vídeos os conteúdos publicados no blog.

Blog

A utilização do blog é importante por ser um local próprio, ou seja, não se depende das regras e limitações de terceiros para a criação e disponibilização do material desenvolvido, sendo também mais fácil para o consumidor encontrar o que deseja. Além disso, com conteúdos bem escritos e diagramados, seguindo as regras de SEO do Google, a plataforma sobe posições no buscador, tornando-a mais relevante para quem busca.

Com o blog também é possível que portais de notícias e outros sites citem a empresa em suas matérias e posts, tornando ainda mais relevante.

O objetivo é atingir o consumidor em várias etapas do funil de compras, respondendo a todas as suas questões. A produção de conteúdos mais elaborados como textos com no mínimo 500 palavras, ebooks e infográficos, análises de equipamentos, mercado e clipes, tornará a CAM mais relevante para o Google e para o consumidor. Resultando em uma maior e melhor obtenção de leads, consequentemente convertidos em vendas. Será o principal meio em busca da autoridade da marca em relação aos consumidores.

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10. PLANO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO

Linkedin

Pinterest

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10.8.1 Presença Digital (dinâmica de frequência)

O LinkedIn é uma rede social voltada para o público profissional. Nela se encontram diversas empresas e profissionais de todas as áreas exibindo suas vivências e experiências adquiridas no mercado de trabalho. A plataforma é utilizada em um tom mais sério, dessa forma a variedade de formatos possíveis para conteúdo é pequena, se limitando a texto, vídeo, foto, live e stories.

Porém é uma ótima plataforma para fazer networking, contratar profissionais e aumentar a autoridade da empresa.

Falar sobre assuntos mais sérios e profissionais como gestão de carreira, cultura organizacional da empresa, números de crescimento da marca, dados sobre o mercado audiovisual e notícias importantes.

Esse canal também servirá como um meio de divulgação de publicações do blog.

Assim como o Instagram, o Pinterest apela muito para o visual.

A rede social funciona praticamente como um buscador, apresentando um feed infinito de imagens, gifs e vídeos. Nela é possível encontrar diversos conteúdos criados em outras plataformas que tenham como referência alguma imagem. É possível também organizar os conteúdos e pastas de acordo com os temas retratados.

O Pinterest é muito utilizado para a busca de referência. Dessa forma, a CAM compartilhará seus conteúdos com grande apelo visual dentro da plataforma, criando pastas e organizando tudo de acordo com o assunto que é falado. Isso ajudará para que a plataforma de audiovisual se torne referência na para os consumidores.

Uma vez que a CAM é uma plataforma online e 45,1% do público-alvo utiliza o meio digital diariamente, segundo a pesquisa realizada pelo grupo, definimos que a presença da marca estará predominantemente no digital.

Para desenvolver como isso acontecerá, levamos em consideração o anseio dos consumidores por controle no conteúdo que estão consumindo e o crescente descontentamento por interrupções indesejadas. Dessa forma optamos por utilizar majoritariamente a estratégia de Inbound Marketing. Essa estratégia consiste na não interrupção agressiva durante a navegação do usuário, e tem o objetivo de atrair o consumidor sutilmente.

O marketing de conteúdo já é amplamente utilizado para essa estratégia. Segundo a pesquisa “Content Trends” realizada pela Rock Content,

Fonte: elaborado pelos autores, 2020

198

10. PLANO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO empresas que utilizam o marketing de conteúdo em sua estratégia tem 1,3 mais visitas e captam 1,4 vezes mais leads. E esse número pode subir para 4,2 vezes se produzidos mais de treze conteúdos por mês.

Dessa forma, será adotado um rigoroso planejamento de conteúdo para que se consiga atingir diversas etapas do funil de vendas, envolvendo o cliente em toda a jornada de compra, consequentemente fazendo com que ele venha à marca de forma espontânea e se torne um cliente fiel.

Porém, uma boa estratégia digital mescla de forma inteligente o Inbound e o Outbound Marketing. Por isso não se pode deixar de utilizar publicidade paga com posts patrocinados no Facebook e Instagram Ads, compra de palavras pelo Google Ads, Vídeos patrocinados no Youtube Ads entre outros. Sempre com o objetivo de atrair, converter, vender e encantar.

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10.8.2 Identidade Verbal 10.8.2.1 Mensagens

As mídias sociais são a principal forma de comunicação da plataforma, dessa forma vão ser reforçadas de maneira constante as seguintes mensagens:

Ampliamos seus horizontes. Apresentamos você a novos clientes e outros profissionais para que haja troca.

A sua segurança é a nossa principal motivação.

É possível crescer, o mercado tem espaço para todos.

Inspiramos você a continuar e se desenvolver.

Mantenha seu foco no que realmente importa.

Se preocupe com outros detalhes, o registo nós cuidamos para você.

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10. PLANO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO

Diversas opções de profissionais para seu gosto em um só lugar.

10.8.2.2 Tom de Voz

Sempre com o objetivo de ajudar o consumidor, a CAM utilizará um tom descontraído e positivo, porém firme, já que deseja passar segurança para os consumidores. A marca não utilizará abreviações uma vez que o objetivo é demonstrar autoridade e confiabilidade sobre o assunto tratado. Além disso, para se adequar a comunicação das redes sociais, serão utilizados gifs, emojis e/ ou figurinhas, mas sempre tomando cuidado para não exagerar e dificultar o entendimento da mensagem.

10.8.3 Gestão de Conteúdos

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10.8.3.1 Fontes de Conteúdos

A CAM considera essencial um conteúdo bem planejado e executado. Por isso serão utilizadas as fontes mais diversas e confiáveis, sempre buscando por blogs, revistas, livros, entidades e profissionais conceituados no mercado audiovisual. Além disso, é de extrema importância sempre ficar atento à veracidade do material utilizado como referência, uma vez que atualmente, é muito fácil encontrar conteúdos falaciosos em todos os lugares. Isso é muito importante para atingir o objetivo de se tornar referência no mercado.

Dessa forma definimos algumas possíveis fontes de conteúdo:

Poses Perfeitas – A arte da pose para fotógrafos e modelos: é um livro com diversas referências sobre o posicionamento das modelos nas fotos e vídeos.

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10. PLANO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO

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Storytelling - Histórias que deixam marcas: o livro fala sobre como contar uma boa história para envolver o consumidor. Dele é possível extrair conteúdos para a manutenção do próprio negócio e para a criação de trabalhos melhores.

Sebrae - é uma Entidade de apoio ao pequeno e microempreendedor, em seu site é possível encontrar diversas notícias, informações e cursos sobre o mercado audiovisual e empreendedorismo.

Sebastião Salgado - é um dos maiores fotógrafos da histórias. Brasileiro, mas conhecido mundialmente, suas obras e vida servem de inspiração e aprendizado tanto para profissionais quanto para admiradores.

Canaltech - é um portal de tecnologia. Suas análises e revisões de equipamento utilizados pelo mercado audiovisual, servirão de referência.

Quentin Tarantino - um dos maiores diretores do cinema mundial, seus filmes servem como referência para todo tipo de trabalho do audiovisual. Por isso é muito importante utilizar suas obras para análise e citações.

Ancine - Agência que tem como objetivo regular e fiscalizar o mercado de cinema e audiovisual brasileiro. Em seu site disponibiliza diversas informações sobre o mercado.

AdoroCinema - é um blog de cinema que compartilha diversas informações desde notícias sobre lançamentos de filmes e séries até críticas sobre as mesmas. Seus conteúdos serão usados como referências para conteúdos referentes a análises.

500px - é uma plataforma de compartilhamento de imagens mundial, possui um blog que fala sobre diversas áreas da fotografia e servirá como referência para a criação do conteúdo.

201

10. PLANO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO

Zupi - começou como uma revista e atualmente possui um blog para falar sobre tendências e novas ideias. Abrange assuntos na fotografia, design, arte entres muitos outros, porém sempre na área criativa.

10.8.3.2 Linhas Editoriais

As linhas editoriais foram escolhidas pensando no melhor caminho para falarmos com o consumidor de forma sutil e criativa.

Ensino Hackeado

- B2B: Técnicas, conhecimentos e métodos para crescer na profissão de forma rápida e eficiente.

- B2C: Técnicas, conhecimentos e métodos para fazer bons conteúdos audiovisuais sem equipamentos profissionais.

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Por conta própria

- B2B: Alternativas baratas e criativas aos equipamentos e técnicas caras do mercado.

- B2C: Como fazer seu próprio conteúdo audiovisual.

Inspira

- B2B: Fotos, vídeos, textos que inspirem a seguir em frente.

- B2C: Fotos, vídeos, textos que mostram os trabalhos dos profissionais da plataforma, tornando-o desejado.

Dados Brutos - Informações sobre o mercado, números da empresa, pesquisas relacionadas a área.

Tech - Informações sobre novos equipamentos e tecnologias utilizadas no meio audiovisual.

202

10. PLANO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO

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10.8.4 Cronograma Editorial Quadro 37 - Cronograma editorial Segunda

Terça

Quarta

Quinta

Sexta

Sábado

Domingo

Instagram

Ensino Hackeado

Por conta própria

Inspira

Dados Brutos

Inspira

Ensino Hackeado

Tech

Facebook

Dados Brutos

Tech

Ensino Hackeado

Por conta própria

Tech

Dados Brutos

Inspira

Youtube

Blog

Falar alternadamente de todos os assuntos da linha editorial

Linkedin

Dados Brutos

Pinterest

Ensino Hackeado

Tech

Por conta própria Falar alternadamente de todos os assuntos da linha editorial

Ensino Hackeado

Tech

Por conta própria

Fonte: elaborado pelos autores, 2020

Inspira

203

10. PLANO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO

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10.8.5. Exemplos de post (por plataforma/linha editorial) Figura 82 - Post de Facebook da linha editorial Ensino Hackeado

Fonte: elaborado pelos autores, 2020

204

10. PLANO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO

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Figura 83 - Post de Pinterest da linha editorial Por Conta Própria

Fonte: elaborado pelos autores, 2020

205

10. PLANO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO

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Figura 84 - IGTV da linha editorial Inspira

técnicas

dos maiores

fotógrafos brasileiros

Fonte: elaborado pelos autores, 2020

206

10. PLANO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO

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Figura 85 - Post de Linkedin da linha editorial Dados Brutos

1 dia

O mercado audiovisual é repleto de inovações. Por isso é muito importante se manter informado.

Juntamos as principais informações em um infográfico e ainda listamos as principais inovações para o próximo ano.

Acesse o material completo no blog e esteja sempre atualizado! #CAMnews camaudiovisual.com.br/blog/analise-mercado-fotografico-2020

análise do

mercado fotográfico

www.camaudiovisual.com.br

6 min de leitura

Fonte: elaborado pelos autores, 2020

207

10. PLANO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO

VOLTAR PARA O SUMÁRIO

Figura 86 - Vídeo de Youtube da linha editorial Tech

unboxing e review

nova Canon EOS R Mirrorles

16:26

Testando a nova Canon EOS R Mirrorless - #CAMreview CAM Audiovisual 987 visualizações há 1 dia Fonte: elaborado pelos autores, 2020

208

11

11. PLANO TÁTICO OPERACIONAL DE COMUNICAÇÃO

11. PLANO TÁTICO OPERACIONAL DE COMUNICAÇÃO 11.1 NOMES DAS CAMPANHAS DE PRÉ-LANÇAMENTO + LANÇAMENTO

A campanha definida a seguir foi dividida em duas fases, visando atingir públicos de relacionamento específicos em períodos separados.

Fase 1 - Somos a CAM Fase 2 - Reinventando o mercado audiovisual 11.1.1 Objetivos Fase 1 - Apresentar a CAM aos públicos e parceiros; Fase 2 - Promover a divulgação da CAM como uma solução inovadora nesse mercado; 11.1.2 Períodos

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colhida tendo em vista a pandemia do coronavírus, que gerou uma impossibilidade do lançamento de uma nova marca antes do fim da quarentena.

Além disso, será utilizada a oportunidade do natal ocorrer no mês de dezembro, que é uma época em que as pessoas normalmente gostam de construir álbuns de família ou dar presentes especiais para aqueles que gostam.

Fase 2 - Terá seu início na segunda semana de dezembro do ano de 2020, sendo finalizada no final do mês de maio, de 2021, totalizando um período de 6 meses de duração.Tal data foi escolhida tendo como objetivo não gerar um distanciamento muito grande entre o final de uma fase e o início de outra. Com isso, além de ser mantido o engajamento, ainda será possível garantir tempo suficiente em seis meses para que seja trabalhada a fidelização dos públicos de relacionamento.

Fase 1 - Terá a duração de 1 mês, indo da primeira semana de novembro até a primeira semana de dezembro, ambas no ano de 2020. Tal data foi es-

210

11. PLANO TÁTICO OPERACIONAL DE COMUNICAÇÃO 11.1.3 Descritivo detalhado dos públicos-alvo da campanha Fase 1 - O público-alvo da primeira fase pode ser definido a partir de produtores de conteúdo audiovisual (futuros contratados) que tenham entre 25 e 45 anos, morem no estado do Rio de Janeiro e sejam pertencentes às classes A e B. Além deste, há ainda potenciais parceiros que trabalhem em marcas ligadas a materiais fotográficos, impressão de fotos ou projetos sustentáveis. Ex: Dreambooks e Tech Trash; Fase 2 - O público-alvo da segunda campanha pode ser definido a partir de potenciais influenciadores de ambos os gêneros, que tenham entre 25 e 35 anos e que precisem de editores de vídeo ou de fotógrafos para a sua rotina de trabalho. Além deste, há ainda contratantes e produtores de serviços fotográficos que residam no estado do Rio de Janeiro, tenham entre 25 e 45 anos e sejam pertencentes às classes A e B, majoritariamente.

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Por último, a imprensa também é um target importante nesse momento inicial do lançamento de uma nova marca.

11.1.4 Descritivo da campanha (Comunicação Integrada de Marketing – CIM) Fase 1 - Com o objetivo de atingir os públicos mencionados, haverá uso de marketing digital, através do impulsionamento de posts e stories institucionais em redes sociais (Facebook, Instagram e Youtube), bem como a inserção de influenciadores da área audiovisual para a realização de lives. O envio de e-mails convidando empresas e profissionais com propostas similares a da CAM para o estabelecimento de parcerias também fará parte da gama de estratégias da empresa. Já quanto às buscas online, haverá uso de SEO e Google Ads, com a finalidade de garantir a visibilidade da marca no meio tecnológico desde o seu lançamento.

Uma outra estratégia existente será a realização de sorteios para os primeiros profissionais cadas-

211

11. PLANO TÁTICO OPERACIONAL DE COMUNICAÇÃO

VOLTAR PARA O SUMÁRIO

trados na plataforma, ‘webinários’ sobre o mercado da fotografia e audiovisual, uso de landing pages e a utilização de e-mail marketing para a divulgação de informações sobre a CAM, além de informações sobre o mercado do audiovisual.

Fase 2 - Visando gerar engajamento com os públicos de relacionamento, haverá o envio de propostas para a inserção de potenciais influenciadores, a continuidade de posts e stories patrocinados no Facebook, no Instagram, no Youtube e no LinkedIn, o uso de SEO e Google Ads, bem como as landing pages e os ‘webinários’. Por último, a imprensa será atingida através do envio de releases para editoras e press kits, tanto para editoras e jornalistas, quanto para potenciais influenciadores, que além de serem contratados para promover a marca, também serão convidados para webinários e possíveis lives.

212

11. PLANO TÁTICO OPERACIONAL DE COMUNICAÇÃO

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11.1.5 Cronograma e custos

O seguinte cronograma é referente as ferramentas e ações utilizadas na primeira campanha. Além disso, foi desenvolvido um funil de conversão com base na análise feita nos canais online.

Quadro 38: Cronograma e custos

CRONOGRAMA E CUSTOS FERRAMENTA

FASE 1 (PRÉ LANÇAMENTO)

MARKETING DIGITAL

PROMOÇÃO DE VENDAS MARKETING DIRETO

CAMPANHA 1

FASE 2 (LANÇAMENTO)

MARKETING DIGITAL

MARKETING DIRETO ASSESSORIA DE IMPRENSA

AÇÃO STORIES PATROCINADO POST PATROCINADO GOOGLE DISPLAY GOOGLE PESQUISA YOUTUBE ADS WEBNÁRIO COM INFLUENCIADORES LANDING PAGES CONTATO COM PARCEIROS SORTEIOS E-MAIL MARKETING STORIES PATROCINADOS POST PATROCINADO GOOGLE DISPLAY GOOGLE PESQUISA YOUTUBE ADS WEBNÁRIO COM INFLUENCIADORES LANDING PAGES E-MAIL MARKETING PRESS KIT DIVULGAÇÃO DE RELEASE

NOVEMBRO S1 S2 S3 S4

DEZEMBRO S1 S2 S3 S4

S1

JANEIRO S2 S3 S4

TOTAL

FEVEREIRO S1 S2 S3 S4

S1

MARÇO S2 S3 S4

S1

ABRIL S2 S3 S4

MAIO S1 S2 S3

S4

TOTAL GASTO R$ 5.600,00 R$ 12.799,99 R$ 4.800,00 R$ 8.000,00 R$ 4.800,00 R$ 2.000,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 5.000,00 R$ 4.000,00 R$ 30.799,99 R$ 70.399,96 R$ 26.400,00 R$ 43.999,99 R$ 26.400,00 R$ 6.000,00 R$ 0,00 R$ 21.999,98 R$ 552,60 R$ 0,00 R$ 273.552,50

Fonte: elaborado pelos autores, 2020

213

11. PLANO TÁTICO OPERACIONAL DE COMUNICAÇÃO 11.1.6 Plano de mídia

O plano de mídia da CAM foi elaborado observando o comportamento e o perfil de compra do consumidor, com o objetivo de atingi-lo em diversas etapas do funil. Dessa forma, determinamos um planejamento 100% online e presente em diversas plataformas que possuem diferentes formas de interação e percepção por parte do cliente. Ademais, uma vez que a internet é um ambiente altamente competitivo entre as empresas, terão peças e campanhas circulando diariamente para que a marca tenha destaque entre os concorrentes.

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a segunda tem como objetivo o reconhecimento de marca, diferenciação e posicionamento através dos atributos oferecidos pela CAM. Por isso, estão diretamente ligadas a canais que inspiram os consumidores como Instagram e Youtube. Sendo assim, o plano de mídia está distribuído em 60% para Peformance e 40% para Brand Awareness

Além disso, foram definidas duas estratégias, a de Performance e a da Brand Awareness.

A primeira está diretamente ligada à conversão e geração de leads, por isso utiliza a alta possibilidade de segmentação e análise de dados de plataformas como Google Ads e Facebook Ads para que os anúncios sejam altamente eficazes. Já

214

11. PLANO TÁTICO OPERACIONAL DE COMUNICAÇÃO

VOLTAR PARA O SUMÁRIO

11.1.6.1 Planilha do plano de mídia Quadro 39: Plano de mídia ano 1 2020

2021

PERFORMANCE

40,00%

AWARENESS

60,00%

FASE 1 CAMPANHA 1 CANAL

NOVEMBRO S1 S2 S3 S4

DEZEMBRO S1 S2 S3 S4

JUNHO S2 S3 S4 S1

JULHO S2 S3 S4

Google Pesquisa

R$ 8.000

R$ 8.000

R$ 8.000

R$ 8.000

R$ 8.000

R$ 8.000

R$ 4.000

R$ 4.000

R$ 4.000

Google Display

R$ 4.800

R$ 4.800

R$ 4.800

R$ 4.800

R$ 4.800

R$ 4.800

R$ 2.400

R$ 2.400

Facebook Ads

R$ 6.400

R$ 6.400

R$ 6.400

R$ 6.400

R$ 6.400

R$ 6.400

R$ 3.200

Instagram Ads

R$ 6.400

R$ 6.400

R$ 6.400

R$ 6.400

R$ 6.400

R$ 6.400

Instagram Stories

R$ 5.600

R$ 5.600

R$ 5.600

R$ 5.600

R$ 5.600

Youtube Ads

R$ 4.800

R$ 4.800

R$ 4.800

R$ 4.800

E-mail Marketing

R$ 4.000

R$ 4.000

R$ 4.000

INFLUENCIADORES

R$ 20.000

R$ 20.000

TOTAL

R$ 60.000

R$ 60.000

S1

JANEIRO S2 S3 S4

FEVEREIRO S1 S2 S3 S4

CAMPANHA 2 SETEMBRO S1 S2 S3 S4

OUTRUBRO S1 S2 S3 S4

TOTAL

TOTAL %

R$ 4.000

R$ 4.000

R$ 4.000

R$ 72.000

13,33%

R$ 2.400

R$ 2.400

R$ 2.400

R$ 2.400

R$ 43.200

8,00%

R$ 3.200

R$ 3.200

R$ 3.200

R$ 3.200

R$ 3.200

R$ 57.600

10,67%

R$ 3.200

R$ 3.200

R$ 3.200

R$ 3.200

R$ 3.200

R$ 3.200

R$ 57.600

10,67%

R$ 5.600

R$ 2.800

R$ 2.800

R$ 2.800

R$ 2.800

R$ 2.800

R$ 2.800

R$ 50.400

9,33%

R$ 4.800

R$ 4.800

R$ 2.400

R$ 2.400

R$ 2.400

R$ 2.400

R$ 2.400

R$ 2.400

R$ 43.200

8,00%

R$ 4.000

R$ 4.000

R$ 4.000

R$ 2.000

R$ 2.000

R$ 2.000

R$ 2.000

R$ 2.000

R$ 2.000

R$ 36.000

6,67%

R$ 20.000

R$ 20.000

R$ 20.000

R$ 20.000

R$ 10.000

R$ 10.000

R$ 10.000

R$ 10.000

R$ 10.000

R$ 10.000

R$ 180.000

33%

R$ 60.000

R$ 60.000

R$ 60.000

R$ 60.000

R$ 30.000

R$ 30.000

R$ 30.000

R$ 30.000

R$ 30.000

R$ 30.000

R$ 540.000

100,00%

S1

MARÇO S2 S3 S4

S1

ABRIL S2 S3

S4

S1

MAIO S2 S3

S4

S1

S1

AGOSTO S2 S3 S4

Fonte: elaborado pelos autores, 2020

215

11. PLANO TÁTICO OPERACIONAL DE COMUNICAÇÃO

VOLTAR PARA O SUMÁRIO

Quadro 40: Plano de mídia ano 2 2022

2021 FASE 1

PERFORMANCE

40,00%

AWARENESS

60,00%

FASE 2 CAMPANHA 3

CAMPANHA 2

CAMPANHA 4

CANAL

NOVEMBRO S1 S2 S3 S4

DEZEMBRO S1 S2 S3 S4

JANEIRO S1 S2 S3 S4

FEVEREIRO S1 S2 S3 S4

MARÇO S1 S2 S3 S4

AGOSTO S1 S2 S3 S4

SETEMBRO S1 S2 S3 S4

OUTRUBRO S1 S2 S3 S4

TOTAL

TOTAL %

Google Pesquisa

R$ 4.000

R$ 4.000

R$ 4.000

R$ 4.000

R$ 4.000

R$ 4.000

R$ 4.000

R$ 4.000

R$ 4.000

R$ 4.000

R$ 4.000

R$ 4.000

R$ 48.000

13,33%

Google Display

R$ 2.400

R$ 2.400

R$ 2.400

R$ 2.400

R$ 2.400

R$ 2.400

R$ 2.400

R$ 2.400

R$ 2.400

R$ 2.400

R$ 2.400

R$ 2.400

R$ 28.800

8,00%

Facebook Ads

R$ 3.200

R$ 3.200

R$ 3.200

R$ 3.200

R$ 3.200

R$ 3.200

R$ 3.200

R$ 3.200

R$ 3.200

R$ 3.200

R$ 3.200

R$ 3.200

R$ 38.400

10,67%

Instagram Ads

R$ 3.200

R$ 3.200

R$ 3.200

R$ 3.200

R$ 3.200

R$ 3.200

R$ 3.200

R$ 3.200

R$ 3.200

R$ 3.200

R$ 3.200

R$ 3.200

R$ 38.400

10,67%

Instagram Stories

R$ 2.800

R$ 2.800

R$ 2.800

R$ 2.800

R$ 2.800

R$ 2.800

R$ 2.800

R$ 2.800

R$ 2.800

R$ 2.800

R$ 2.800

R$ 2.800

R$ 33.600

9,33%

Youtube Ads

R$ 2.400

R$ 2.400

R$ 2.400

R$ 2.400

R$ 2.400

R$ 2.400

R$ 2.400

R$ 2.400

R$ 2.400

R$ 2.400

R$ 2.400

R$ 2.400

R$ 28.800

8,00%

E-mail Marketing

R$ 2.000

R$ 2.000

R$ 2.000

R$ 2.000

R$ 2.000

R$ 2.000

R$ 2.000

R$ 2.000

R$ 2.000

R$ 2.000

R$ 2.000

R$ 2.000

R$ 24.000

6,67%

INFLUENCIADORES

R$ 10.000

R$ 10.000

R$ 10.000

R$ 10.000

R$ 10.000

R$ 10.000

R$ 10.000

R$ 10.000

R$ 10.000

R$ 10.000

R$ 10.000

R$ 10.000

R$ 10.000

33%

TOTAL

R$ 30.000

R$ 30.000

R$ 30.000

R$ 30.000

R$ 30.000

R$ 30.000

R$ 30.000

R$ 30.000

R$ 30.000

R$ 30.000

R$ 30.000

R$ 30.000

R$ 360.000

100,00%

S1

ABRIL S2 S3

S4

S1

MAIO S2 S3

S4

JUNHO S1 S2 S3 S4 S1

JULHO S2 S3 S4

Fonte: elaborado pelos autores, 2020

216

11. PLANO TÁTICO OPERACIONAL DE COMUNICAÇÃO

VOLTAR PARA O SUMÁRIO

Quadro 41: Plano de mídia ano 3 2022

2023

FASE 2

FASE 3 CAMPANHA 5

CAMPANHA 4 CANAL

NOVEMBRO S1 S2 S3 S4

DEZEMBRO S1 S2 S3 S4

JUNHO S2 S3 S4 S1

JULHO S2 S3 S4

Google Pesquisa

R$ 4.000

R$ 4.000

R$ 4.000

R$ 4.000

R$ 4.000

R$ 4.000

R$ 4.000

R$ 4.000

R$ 4.000

Google Display

R$ 2.400

R$ 2.400

R$ 2.400

R$ 2.400

R$ 2.400

R$ 2.400

R$ 2.400

R$ 2.400

Facebook Ads

R$ 3.200

R$ 3.200

R$ 3.200

R$ 3.200

R$ 3.200

R$ 3.200

R$ 3.200

Instagram Ads

R$ 3.200

R$ 3.200

R$ 3.200

R$ 3.200

R$ 3.200

R$ 3.200

Instagram Stories

R$ 2.800

R$ 2.800

R$ 2.800

R$ 2.800

R$ 2.800

Youtube Ads

R$ 2.400

R$ 2.400

R$ 2.400

R$ 2.400

E-mail Marketing

R$ 2.000

R$ 2.000

R$ 2.000

INFLUENCIADORES

R$ 10.000

R$ 10.000

TOTAL

R$ 30.000

R$ 30.000

S1

JANEIRO S2 S3 S4

FEVEREIRO S1 S2 S3 S4

TOTAL

TOTAL %

R$ 4.000

R$ 4.000

R$ 48.000

13,33%

R$ 2.400

R$ 2.400

R$ 2.400

R$ 2.400

R$ 28.800

8,00%

R$ 3.200

R$ 3.200

R$ 3.200

R$ 3.200

R$ 3.200

R$ 38.400

10,67%

R$ 3.200

R$ 3.200

R$ 3.200

R$ 3.200

R$ 3.200

R$ 3.200

R$ 38.400

10,67%

R$ 2.800

R$ 2.800

R$ 2.800

R$ 2.800

R$ 2.800

R$ 2.800

R$ 2.800

R$ 33.600

9,33%

R$ 2.400

R$ 2.400

R$ 2.400

R$ 2.400

R$ 2.400

R$ 2.400

R$ 2.400

R$ 2.400

R$ 28.800

8,00%

R$ 2.000

R$ 2.000

R$ 2.000

R$ 2.000

R$ 2.000

R$ 2.000

R$ 2.000

R$ 2.000

R$ 2.000

R$ 24.000

6,67%

R$ 10.000

R$ 10.000

R$ 10.000

R$ 10.000

R$ 10.000

R$ 10.000

R$ 10.000

R$ 10.000

R$ 10.000

R$ 10.000

R$ 120.000

33%

R$ 30.000

R$ 30.000

R$ 30.000

R$ 30.000

R$ 30.000

R$ 30.000

R$ 30.000

R$ 30.000

R$ 30.000

R$ 30.000

R$ 360.000

100,00%

S1

S4

S1

S1

AGOSTO S2 S3 S4

60,00%

R$ 4.000

S4

MAIO S2 S3

AWARENESS OUTRUBRO S1 S2 S3 S4

S1

ABRIL S2 S3

40,00%

SETEMBRO S1 S2 S3 S4

S1

MARÇO S2 S3 S4

CAMPANHA 6

PERFORMANCE

Fonte: elaborado pelos autores, 2020

217

11. PLANO TÁTICO OPERACIONAL DE COMUNICAÇÃO 11.1.6.2 Defesa dos meios e veículos escolhidos

O objetivo principal para a divulgação da CAM é que o público note seu lançamento e, como consequência, busque saber mais informações sobre os serviços, bem como informações sobre a empresa. Para que isso seja possível, é preciso ter um plano de divulgação bastante intenso e que impacte o público. Pensando nisso, a escolha dos meios e veículos são praticamente as mesmas nas duas campanhas, o que muda é, basicamente, o investimento e a quantidade de inserções.

Entende-se que, para a primeira campanha, a ferramenta do marketing digital é, de fato, uma das mais importantes para o conhecimento da CAM. Dentro dela, optou-se pelo impulsionamento e patrocínio de stories e posts patrocinados, webnários com convidados influentes no mercado, trazendo técnicas, ensinamentos e informações sobre o universo do audiovisual, lan-

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ding pages que serão voltadas para Facebook e Instagram, bem como Youtube e rede de pesquisa no Google com, principalmente, linkposts e discovery, além de inserções com influenciadores nas redes sociais para uma boa divulgação da marca e do contato com possíveis parceiros para um maior conhecimento da CAM. Outra ferramenta que será utilizada será a promoção de vendas, com sorteios de materiais didáticos virtuais para os primeiros cadastrados na plataforma e o marketing direto, com a utilização de e-mail marketing como intuito de levar ao maior número de pessoas, informações sobre nossos serviços, além de newsletter com informações e inovações sobre o mercado.

Para a segunda campanha, as ações de marketing digitais serão as mesmas, salvo o contato com possíveis parceiros, que já estará concluída nesse momento. O que também receberá um acréscimo de ação, é o marketing direto que, além de continuar contando com os e-mail marketings, terá press kits com o intuito de impactar e obter

218

11. PLANO TÁTICO OPERACIONAL DE COMUNICAÇÃO um bom relacionamento com influenciadores, jornalistas e editoras de jornais. Por último, foi decidido que impactar a imprensa com releases seria uma boa oportunidade de gerar reconhecimento e credibilidade para a CAM. 11.1.6.3 Defesa da frequência de inserções

Atualmente o meio online é extremamente competitivo, são milhares de marcas disputando a atenção do consumidor ao mesmo tempo. Dessa forma, se faz necessário estar sempre presente em diversos canais durante a navegação do usuário.

Sendo assim, por se tratar de uma marca nova, a CAM contará com a alta frequência e constância das inserções, tendo como objetivo a alta abrangência do público alvo e o destaque com relação aos seus concorrentes.

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11.1.7 Briefing criativo 11.1.7.1 Reason Why Fase 1 - A marca nasceu com o objetivo de facilitar não apenas a vida do contratante de serviços audiovisuais, ao permitir que o processo para se encontrar o profissional ideal seja mais ágil, como também para ajudar fotógrafos e videomakers a se especializarem e se posicionarem de uma forma mais prática e acessível diante do seu público.

Fase 2 - A CAM tem como objetivo reunir diversos profissionais, vendedores, contratantes e marcas interessadas em serviços audiovisuais para que seja criada uma rede de apoio, conexões e especializações. Com isso, não apenas os profissionais do meio terão uma rotina mais agitada de atendimentos, como os consumidores poderão encontrar os contratantes mais rapidamente, enquanto os vendedores e marcas associadas poderão anunciar e comercializar os seus produtos em uma área específica da plataforma.

219

11. PLANO TÁTICO OPERACIONAL DE COMUNICAÇÃO 11.1.7.2 Promessa Fase 1 - A CAM tem o objetivo de surgir como uma alternativa ágil, prática e sustentável, que reúna diversas funções em um único local, como: gerar conexões rápidas, especializar profissionais e permitir a venda de equipamentos.

Fase 2 - A CAM permite que o encontro do fotógrafo/videomaker ideal se torne muito mais rápido, através da presença de um vasto número de profissionais com portfólios disponibilizados em uma única interface.

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que gere identificação diante do público jovem e adulto. Por isso o recurso utilizado será o de gerar curiosidade por meio de questionamentos sobre o mercado da fotografia e, assim, fazer com que os consumidores sejam incitados a clicar na publicação, que os levará ao site.

Fase 2 - Visando impactar consumidores e influenciadores, o tom utilizado será motivador e engajador, havendo o uso de imagens que sejam capazes de se comunicar sem que o texto precise se sobrepor a elas. Nesse caso, a abordagem será mais emocional, tendo como objetivo gerar impacto por meio do conjunto fotografia + imagem.

11.1.7.3 Apelo e tom 11.1.7.4 Conceito criativo Fase 1 - Com o objetivo de apresentar o posicionamento moderno da CAM, mas também conseguir fechar parcerias e gerar leads, o tom utilizado será informativo e claro, apesar de haver o uso de uma linguagem mais descontraída para envolver os públicos de relacionamento. Dessa forma, haverá a aplicação de uma abordagem mais racional, mas

“Um novo click”

O nosso pilar para a escolha do conceito criativo enfatiza a missão da marca que é conectar clientes e profissionais à uma nova forma de consumir serviços de audiovisual. Este mercado 220

11. PLANO TÁTICO OPERACIONAL DE COMUNICAÇÃO

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mudou muito ao longo dos anos, por isso queremos ressaltar os benefícios de utilizar uma plataforma que integra todos os serviços oferecidos, aproxima os públicos e ainda possibilita que os novos profissionais se insiram nesse meio. Sendo assim, buscaremos alcançar os públicos por meio de mensagens que causem identificação com os valores da marca e instiguem a curiosidade.

11.1.8 Enxoval das peças Figura 87: Landing page da fase 1

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Fonte: elaborado pelos autores, 2020

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11. PLANO TÁTICO OPERACIONAL DE COMUNICAÇÃO

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Figura 88: Post para Facebook da fase 1

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Fonte: elaborado pelos autores, 2020

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11. PLANO TÁTICO OPERACIONAL DE COMUNICAÇÃO

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Figura 89: Post Carrossel para Instagram da fase 2

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11. PLANO TÁTICO OPERACIONAL DE COMUNICAÇÃO

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cam.audiovisual

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cam.audiovisual Descubra uma nova forma de consumir serviços de audiovisual. #umnovoclick conexão Seja entre profissional e contratante ou entre os profissionais, a CAM busca por conexão. Queremos encorajar as trocas dentro do mercado audiovisual, de experiências, trabalhos e conhecimentos. acessibilidade Somos uma plataforma de fácil acesso e navegação.

Nosso foco é facilitar o acesso de profissionais e contratantes ao mundo audiovisual, com variados serviços que tornam a vida mais prática. segurança Sabemos que ter segurança nas transações financeiras e nas entregas dos trabalhos prontos é de crucial importância no nosso meio. Confia na gente e se concentre no que realmente importa.

cam.audiovisual Descubra uma nova forma de consumir Fonte: elaborado pelos autores, 2020 serviços de audiovisual. #umnovoclick conexão Seja entre profissional e contratante ou entre os

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11. PLANO TÁTICO OPERACIONAL DE COMUNICAÇÃO

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Lucas Macieira

Figura 90: Presskit da fase 2

Lucas Macieira Analista administrativo (21) 98754-3210 l.macieira@cam.com.br

camaudiovisual.com.br

Fonte: elaborado pelos autores, 2020

225

11. PLANO TÁTICO OPERACIONAL DE COMUNICAÇÃO

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11.1.9 Estratégia de mensuração de resultados Fase 1 - Os resultados serão mensurados através das métricas das redes sociais (que indiquem o número de impressões, seguidores, interações e curtidas), dos dashboards (que mostrem as interações no site), do Google Analytics (que indique a quantidade de acessos ao site e da onde esses acessos vêm), das landing pages e, por último, através de pesquisas qualitativas buscando identificar oportunidades, críticas e sensações sobre a plataforma.

Fase 2 - Na segunda fase serão utilizadas as mesmas métricas da primeira, buscando-se apenas aprimorar o processo de análise, por meio da realização de relatórios mais elaborados e com resultados mais evidentes e conclusivos.

226

12

12. DESCRITIVO DAS DEMAIS CAMPANHAS

12. DESCRITIVO DAS DEMAIS CAMPANHAS 12.1 CAMPANHA 02 Fase 1: Conheça a CAM 12.1.1 Título da campanha Conheça uma nova forma de consumir serviços fotográficos.

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12.1.5 Apelo e tom Na última campanha da fase 1, buscaremos um tom informativo e engajador, com apelo racional para nos comunicarmos com os potenciais clientes da CAM. Dessa maneira, vamos expor detalhadamente os diversos serviços oferecidos para que o público conheça e perceba verdadeiramente os benefícios em utilizar a CAM.

12.1.2 Objetivo 12.1.6 Conceito criativo Aprofundar sobre os diversos serviços oferecidos e seus benefícios.

12.1.3 Target Potenciais contratantes e produtores de conteúdo audiovisual.

12.1.4 Meios de comunicação Marketing digital e Marketing direto.

“Uma nova oportunidade, sob a sua perspectiva”

Por meio deste conceito criativo, exploraremos detalhadamente os serviços da CAM através da perspectiva do target. Sabemos que não é fácil o processo de escolha de um profissional de audiovisual e é muito difícil encontrar em um só lugar o que é necessário para divulgar seu trabalho. Após mostrarmos a evolução do mercado audiovisual será possível apontar o diferencial da plataforma e o porquê dela ser a melhor escolha 228

12. DESCRITIVO DAS DEMAIS CAMPANHAS para o nosso target. A marca oferece um serviço diversificado e com alto valor agregado, garantindo segurança e usabilidade.

12.1.7 Duração da Campanha

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garantia de segurança oferecida, e dessa forma, demonstrar porque a marca é a melhor opção de escolha. Além disso, a campanha busca reforçar que a plataforma possui uma interface autoexplicativa, de fácil acesso e segura para realizar transações.

A campanha terá duração de 6 meses, com início em junho de 2021 e término em novembro do mesmo ano.

12.1.8 Descrição da Campanha

A campanha será institucional, com foco nos serviços da marca, mostrando a relevância de uma plataforma unificada e acessível no mercado. Sendo assim, faremos uso de posts e envio de newsletter, a fim de atingir o nosso target e sua atenção, utilizando as nossas redes sociais. As postagens tem a finalidade de prender a atenção do público a respeito da CAM e o que apoiamos.

O principal objetivo dessa campanha é aprofundar minuciosamente os diferenciais da CAM e toda a

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12. DESCRITIVO DAS DEMAIS CAMPANHAS

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12.1.9 Exemplos de Peças Figura 91: Stories animados de Instagram (público B2C)

mantenha seu foco no que realmente importa

arraste pra cima e encontre os melhores fotógrafos e videomakers

Fonte: elaborado pelos autores, 2020

230

12. DESCRITIVO DAS DEMAIS CAMPANHAS

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Figura 92 - E-mail Marketing para agências e produtoras de evento

A CAM te ajuda a focar no que é mais importante: seus clientes

CAM é a primeira plataforma do Brasil onde é possível traçar uma conexão entre todos os grupos que fazem funcionar nosso mercado audiovisual. Confira alguns dos nossos principais serviços: encontre ou seja encontrado

profissionais confiáveis

Faça uma busca por profissionais no site ou poste um briefing para receber orçamentos dos interessados.

Todo profissional cadastrado possui uma página de perfil e pode ser avaliado por antigos contratantes.

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Toda a relação cliente/profissional é segura, tanto na comunicação como também no pagamento.

Incentivamos a compra e venda de produtos audiovisuais em uma área de e-commerce dentro da plataforma.

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Fonte: elaborado pelos autores, 2020

231

12. DESCRITIVO DAS DEMAIS CAMPANHAS 12.2 CAMPANHA 03 Fase 2: Conversão de leads 12.2.1 Título da campanha Faça parte da CAM

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12.2.5 Apelo e tom Na primeira campanha da fase 2, será utilizado um tom simples e atraente, visando gerar um sentimento de motivação e engajamento por parte do target. Sendo assim, a principal intenção é atingir novos públicos por meio da divulgação da marca e seus serviços.

12.2.2 Objetivo 12.2.6 Conceito criativo Converter os leads em clientes, buscando conquistar novos clientes em potencial.

12.2.3 Target Potenciais contratantes e produtores de conteúdo audiovisual.

12.2.4 Meios de comunicação Marketing digital e marketing direto.

“Como ampliar a nossa distância focal” O conceito de distância focal de uma câmera surgiu como um trocadilho, a fim de manifestar o interesse em ampliar o foco e conquistar novos públicos, enquanto a CAM também se expande.

Sendo assim, nessa campanha, o objetivo é propiciar engajamento nas redes sociais e desejo de conhecer a marca. A associação à ideia de ampliar, visa ressaltar que a experiência de uso da plataforma é fácil e acessível, uma vez que todos podem utilizá-la.

232

12. DESCRITIVO DAS DEMAIS CAMPANHAS

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12.2.7 Duração da Campanha A campanha terá duração de 6 meses, com início em dezembro de 2021 e término em maio de 2022.

12.2.8 Descrição da Campanha Esta campanha será de cunho mercadológico, com foco em efetuar uma comunicação direcionada aos clientes em potencial, uma vez que tem a intenção de gerar conversão de leads. Ela terá a finalidade de captar esses possíveis clientes a fim de que a CAM se expanda no mercado. A estratégia utilizada será por meio das mídias sociais, com bastante presença no cenário digital, através de criação de conteúdo e uso de posts patrocinados, além de marketing direto por meio do envio de newsletter para o público que tem acesso ao pacote premium. Nesse contexto, também serão realizados impulsionamentos nos meios geridos pela plataforma Google Adwords e anúncios no Youtube.

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12. DESCRITIVO DAS DEMAIS CAMPANHAS

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12.2.9 Exemplos de Peças Figura 93 - E-mail Marketing para profissionais cadastrados.

Vamos ampliar ainda nossa distância focal

+

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Fonte: elaborado pelos autores, 2020

234

12. DESCRITIVO DAS DEMAIS CAMPANHAS 12.3 CAMPANHA 04 Fase 2: Conversão de leads 12.3.1 Título da campanha Experimentando a CAM 12.3.2 Objetivo Gerar interesse no público em conhecer a marca, a fim de fidelizá-lo.

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12.3.5 Apelo e tom Nessa campanha, o propósito é usar um tom informativo e um apelo mais descontraído para estabelecer a comunicação com os públicos. Isso porque estima-se despertar curiosidade e interesse ao expor os serviços disponíveis por meio dos influenciadores e das mídias digitais. Para isso, influenciadores experientes no mercado de audiovisual serão contratados, com o intuito de transmitir credibilidade e confiança.

12.3.6 Conceito criativo

12.3.3 Target

Potenciais contratantes e profissionais de audiovisual.

12.3.4 Meios de comunicação

Marketing digital e marketing direto.

“Capturando a sua preferência”

Este conceito criativo busca brincar com a captura de novos clientes para a plataforma. Por meio dos influenciadores e das mídias digitais, será apresentado que a CAM é uma plataforma muito bem estruturada no ambiente online, garantindo segurança e praticidade no momento de consumir

235

12. DESCRITIVO DAS DEMAIS CAMPANHAS um serviço de audiovisual, tanto para os profissionais quanto os contratantes.

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12.3.9 Exemplos de Peças Figura 94 - Post de Instagram impulsionado.

12.3.7 Duração da Campanha

cam.audiovisual Patrocinado

A campanha terá duração de 7 meses, com início em junho de 2022 e término em dezembro do mesmo ano.

12.3.8 Descrição da Campanha A campanha será de caráter mercadológico, com o objetivo de gerar interesse no target de maneira mais firme e direcionada. No meio digital, as peças nas redes sociais da marca e a comunicação irão ressaltar os benefícios e os diferenciais da plataforma, estimulando o público a conhecer a proposta. Serão usados influenciadores de conteúdo audiovisual, desejando despertar curiosidade, entusiasmo e vontade de conhecer a marca. O intuito da campanha é aproximar a CAM do público, gerando conexão e lembrança de marca.

cam.audiovisual Terça que vem @anaptoledo vai estar aqui no instagram da CAM explicando tudo o que você precisa saber sobre fotografia newborn, para fotógrafos ou papais que querem conhecer mais desse estilo e têm interesse em experimentar.

Não se esqueça de ativar as notificações! #CAMandhaveataste

Fonte: elaborado pelos autores, 2020

236

12. DESCRITIVO DAS DEMAIS CAMPANHAS 12.4 CAMPANHA 05 Fase 3: Comunidade CAM 12.4.1 Título da campanha

Somos todos CAM 12.4.2 Objetivo

12.4.5 Apelo e tom

Nessa campanha, da terceira fase, será empregado um tom informativo e um apelo racional para dialogar com o target, principalmente com a imprensa. A intenção é informar aos jornalistas e formadores de opinião o que é a CAM, além de transmitir credibilidade a respeito dos serviços e mostrar que a marca é uma solução inovadora para o mercado de audiovisual.

Transmitir a visão, a missão e os valores da marca.

12.4.3 Target Influenciadores e imprensa.

12.4.4 Meios de comunicação Marketing direto e assessoria de imprensa.

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12.4.6 Conceito criativo

“Falta você no nosso álbum”

Nessa campanha, almeja-se que o target faça parte da nossa proposta ao brincar com a ideia de que só falta ele para completar o álbum de fotos da marca. Por meio dos influenciadores e imprensa conquistados nessa campanha, indivíduos que geram credibilidade e confiança, busca-se transmitir a missão, a visão e os valores da marca do público final.

237

12. DESCRITIVO DAS DEMAIS CAMPANHAS

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12.4.7 Duração da Campanha

A campanha terá duração de 5 meses, com início em janeiro de 2023 e término em maio do mesmo ano.

12.4.8 Descrição da Campanha Nesta primeira campanha da fase 3, será abordada a essência da CAM, gerando conhecimento de marca. Assim, será utilizada a ferramenta de assessoria de imprensa, junto com o envio de press releases, a fim de realizar uma comunicação ampla e que transmita credibilidade e confiança a respeito da missão, visão e os valores da marca para os possíveis contratantes e os contratados.

Os influenciadores também receberão press kits e a proposta de relacionamento com a empresa.

Desse modo, pretende-se gerar confiança na plataforma, nos serviços oferecidos e na certeza de que ela é a melhor opção de escolha.

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12. DESCRITIVO DAS DEMAIS CAMPANHAS

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12.4.9 Exemplos de Peças Figura 95 - Press release para imprensa.

camaudiovisual.com.br

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Só falta você para completar nosso álbum.

A CAM é a primeira plataforma para contratação de fotógrafos e videomakers do Brasil. Agora já é possível traçar uma conexão entre todos os grupos que fazem funcionar o mercado audiovisual, de forma rápida, segura e eficaz, através de uma rede compartilhada.

Queremos promover a troca constante entre nossos usuários, de experiências, trabalhos, conhecimentos. o click na sua mão

Precisamos de você para estimular ainda mais esse mercado.

Escaneie o código abaixo para conferir todos os benefícios que separamos para você. camaudiovisual.com.br

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Esperamos que curta a experiência!

Equipe CAM.

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Fonte: elaborado pelos autores, 2020

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12. DESCRITIVO DAS DEMAIS CAMPANHAS 12.5 CAMPANHA 06 Fase 3: Comunidade CAM 12.5.1 Título da campanha Você e a CAM 12.5.2 Objetivo Gerar sentimento de pertencimento e identificação com a CAM por parte do do target.

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12.5.5 Apelo e tom Na última campanha, deseja-se aumentar a fidelização dos públicos gerando sensação de pertencimento e identificação com a CAM. Para isso, será usado um tom simples e engajador, com um apelo sentimental. Diante disso, pretende-se mostrar a história da marca e como todos fazem parte dela.

12.5.6 Conceito criativo “Sorria, você faz parte da CAM”

12.5.3 Target Contratantes, profissionais contratados, vendedores de equipamentos e professores de vídeo aulas.

12.5.4 Meios de comunicação Marketing digital e marketing direto.

A principal finalidade desta última campanha é estreitar o relacionamento com o target e aproximá-lo cada vez mais da marca. Isso ocorrerá por meio uma estratégia de engajamento nas mídias sociais, ferramentas de feedback e pesquisas. É importante que o target da plataforma se sinta parte da CAM e, que assim, seja possível sempre melhorar a experiência e os resultados para os usuários.

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12. DESCRITIVO DAS DEMAIS CAMPANHAS 12.5.7 Duração da Campanha

A campanha terá duração de 5 meses, com início em junho de 2023 e término em outubro do mesmo ano.

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12.5.9 Exemplos de Peças Figura 96: Post de Instagram impulsionado. cam.audiovisual Patrocinado

12.5.8 Descrição da Campanha A última campanha da fase 3, será de cunho institucional. A principal intenção é a manutenção do relacionamento com os públicos, gerando sentimento de pertencimento em todos os públicos impactados. O meio digital será utilizado para reforçar a interação e o engajamento com eles, tendo a marca cada vez mais próxima, disposta a ouvir e se aprimorar para a melhor experiência possível na plataforma. As redes sociais serão o principal foco de engajamento por meio de posts e vídeo aulas. O marketing direto será feito a partir do envio de newsletter e press kits para os professores de vídeo aulas.

cam.audiovisual Tem espaço pra todos no mercado.

Conheça essa e outras histórias acessando o link na bio #EmbaixadoresCAM

Fonte: elaborado pelos autores, 2020

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13

13. DISTRIBUIÇÃO DA VERBA

13. DISTRIBUIÇÃO DA VERBA

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13.1 EM RELAÇÃO AO COMPOSTO DE COMUNICAÇÃO

tribuição da verba quanto ao composto de comunicação do projeto.

Os principais objetivos de comunicação da CAM, são: se estabelecer no mercado em que se encaixa, como uma empresa referência no audiovisual e segurança, além de alcançar uma boa venda de seus serviços para seus targets. Para que estes sejam alcançados, o foco estabelecido no composto foi de, primeiramente, apresentar os serviços aos possíveis clientes e consumidores para, posteriormente, convertê-los. Desse modo, o investimento em comunicação será majoritariamente direcionado aos compostos institucional, com 57,1% da verba total e o mercadológico, com o investimento de 31%.

Figura 97 - Distribuição da verba em relação ao composto de

Pelo fato do composto voltado ao administrativo não ser o foco principal em um primeiro momento, optou-se por utilizar sua comunicação quanto aos nossos processos internos, a fim de, no futuro, ser possível a captação de profissionais para compor o time de funcionários da empresa e assim, expandir o negócio. Desse modo, foi decidido aplicar 11,9% do montante direcionado à dis-

comunicação $GPLQLVWUDWLYR

0HUFDGROyJLFR

,QVWLWXFLRQDO

Fonte: elaborado pelos autores, 2020

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13. DISTRIBUIĂ‡ĂƒO DA VERBA 13.2 GIA

EM RELAĂ‡ĂƒO Ă€S FASES DA ESTRATÉ-

Ao todo, serão três fases. A primeira, serå a junção do prÊ-lançamento e do lançamento propriamente dito, que contarå com a duração de 13 meses e 2 campanhas. O foco desta primeira fase, Ê apresentar e aproximar a empresa e sua cartela de serviços com seus públicos potenciais: os contratantes e os contratados. A segunda fase conta com o mesmo tempo de duração - 13 meses, com 2 campanhas e com seu foco voltado para a aproximação de leads, em prol da conversão dos mesmos em clientes. Jå a terceira fase, que conta com um tempo de duração menor, com 10 meses de duração e 2 campanhas, têm como foco amplificar os valores e a imagem da marca, a fim de fidelizar seus clientes.

As três fases foram pensadas quanto à sua importância em que, mesmo cada uma seguindo seu próprio foco, prezam pela aproximação, conversão e fidelização dos clientes potenciais. Dito isso, optou-se por distribuir a verba da seguinte maneira, em prol de um bom alcance nas três fa-

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ses: aplicar a maior parte da verba na fase 1, com 45,2% do montante, seguido pelo segundo maior investimento na fase 2, com 31% e, por conta do menor tempo de duração, o total de 23,8% da verba investida na fase 3, totalizando os 100%.

Figura 98 - Distribuição de verba em relação às fases da estratÊgia )DVH

)DVH

)DVH

Fonte: elaborado pelos autores, 2020

244

13. DISTRIBUIÇÃO DA VERBA 13.3 EM RELAÇÃO ÀS CAMPANHAS

Em relação a distribuição de verba nas campanhas, pelo fato de todas terem basicamente a mesma duração, foi levado em consideração o objetivo de cada uma delas para alavancar o negócio desde seu início por meio da presença digital.

Desse modo, a verba foi distribuída de uma forma mais acentuada na primeira e quarta campanhas, por conta de serem o pré-lançamento e o lançamento da marca CAM, formando a primeira campanha e a campanha de número quatro, por ser voltada à conversão de leads, que tem o objetivo de gerar interesse no público, a fim de fidelizá-los a marca.

Dito isso, pode-se concluir que investiremos mais o valor total da verba nas campanhas 1 e 4, aplicando o montante que restou de tal verba, de uma maneira similar às demais campanhas, como pode ser observado no gráfico abaixo.

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Figura 99 - Distribuição de verbas em relação às campanhas &DPSDQKD

&DPSDQKD

&DPSDQKD

&DPSDQKD

&DPSDQKD

&DPSDQKD

Fonte: elaborado pelos autores, 2020

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14

14. VIABILIDADE ECONÔMICA

14. VIABILIDADE ECONÔMICA 14.1.

ESTIMATIVA DE INVESTIMENTO INICIAL;

Para que fosse possível começar a realizar as atividades planejadas da empresa CAM, foi efetuado um cálculo que resultou, inicialmente, no valor estimado de R$43.047,00 e neste valor, foram considerados todos os registros e despesas necessários para a abertura da empresa, assim como os materiais e local necessário para o funcionamento da mesma, como foi visto no tópico 8.2. Vale ressaltar que alterações necessárias em determinados valores foram realizadas e o antigo valor citado acima, obteve um acréscimo que totalizou no valor de R$101.187,00, que abrange os mesmos elementos que foram citados inicialmente, mas com ajustes. Nestes, estão incluídos despesas administrativas, assim como as relacionadas à infraestrutura para que a abertura da empresa seja possível, como pode ser analisado na tabela abaixo.

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Quadro 42 - Investimento inicial Investimento Inicial Depesas com a abertura da empresa Contador Junta Comercial Alvará Infraestrutura Desenvolvimento da plataforma Computadores (3) Softwares (Pacote Adobe) Impressora Móveis Registro da marca Registro do Site Obras/Reformas Contratação de mão de obra (arquitetos,designers etc) Outros equimamentos Total

R$ 1.800,00 R$ 400,00 R$ 185,00 Coworking R$ 89.760,00 R$ 8.400,00 R$ 350,00 Coworking Coworking R$ 142,00 R$ 150,00 Coworking Coworking Coworking R$ 101.187,00

Fonte: elaborada pelos autores, 2020

14.2. ESTRUTURA DE CAPITAL;

A estrutura de capital partirá de capital interno (investimentos realizados pelos próprios sócios). Por ser um valor viável a todos que irão comandar o negócio, foi preferível optar pelo investimento de capital próprio para que não fosse necessário realizar um empréstimo no banco e, assim, não ter a necessidade do pagamento da taxa de juros mensais por conta do valor emprestado.

247

14. VIABILIDADE ECONÔMICA 14.3. ABERTURA DA EMPRESA;

Como dito no tópico anterior, o capital necessário para a abertura da empresa será proveniente de investimentos realizados pelos próprios sócios, através de capital próprio. Pode-se afirmar que o valor para tal abertura, será ressarcido aos sócios em 4 anos, segundo os cálculos do payback descontado realizados.

14.4. ESTIMATIVA DE DESPESA COM COMUNICAÇÃO E MARKETING;

Em relação às despesas com comunicação e marketing, a CAM investirá um valor de R$60.000,00 nos 6 primeiros meses de atuação (tendo início no ano 0) e em todos os outros meses, o investimento será no valor de R$30.000,00 para a divulgação ao longo de seus anos de atuação. Conclui-se assim, que o valor total destinado para a comunicação e marketing do primeiro ano, será de R$510.000,00, enquanto o montante de R$360.000,00 será destinado para cada um dos anos seguintes (anos 2, 3, 4 e 5). O alto valor, é proveniente das conversões necessárias para que

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o negócio se mantenha saudável. Desse modo, tal valor de comunicação e marketing é um viés de extrema importância para a empresa.

Quadro 43 - Despesas de marketing e comunicação DRE Projetado Quantidade (x) Preço Médio Unitário (Ganho sobre os 10%) (=) Receita Bruta Contratação de Serviços Quantidade (x) Preço Médio Unitário (=) Receita Bruta Pacote Premium (=) Receita Bruta Total (-) Impostos (Simples) (=) Receita Líquida (-) Custos Variáveis (-) Custos/Despesas Fixas (-) Despesas de Marketing/Comunicação (-) Despesa de Depreciação (=) Lucro Líquido (+) Despesa de Depreciação (=) Fluxo de Caixa Operacional Necessidade de Capital de Giro Investimento em Capital de Giro Investimento Inicial Fluxo de Caixa do Projeto

Ano 1 Total

Ano 2 Total

Ano 3 Total

Ano 4 Total

Ano 5 Total

4722 R$ 309,26 R$ 1.460.305,48 305 R$ 49,99 R$ 15.246,95 R$ 1.475.552,43 R$ 206.577,34 R$ 1.268.975,09 0 R$ (788.870,40) R$ (510.000,00) R$ 2.799,96 -R$ 32.695,27 2799,96

5194,2 R$ 309,26 R$ 1.606.336,03 335,5 R$ 49,99 R$ 16.771,65 R$ 1.623.107,68 R$ 227.235,07 R$ 1.395.872,60 0 R$ (816.480,86) R$ (360.000,00) R$ 2.799,96 R$ 216.591,78 2799,96

5713,62 R$ 309,26 R$ 1.766.969,63 369,05 R$ 49,99 R$ 18.448,81 R$ 1.785.418,44 R$ 249.958,58 R$ 1.535.459,86 0 R$ (845.057,69) R$ (360.000,00) R$ 2.799,96 R$ 327.602,21 2799,96

6284,982 R$ 309,26 R$ 1.943.666,60 405,955 R$ 49,99 R$ 20.293,69 R$ 1.963.960,29 R$ 274.954,44 R$ 1.689.005,85 0 R$ (874.634,71) R$ (360.000,00)

6913,4802 R$ 309,26 R$ 2.138.033,26 446,5505 R$ 49,99 R$ 22.323,06 R$ 2.160.356,32 R$ 302.449,88 R$ 1.857.906,43 0 R$ (905.246,93) R$ (360.000,00)

R$

454.371,13 0

R$

592.659,50 0

-R$

R$

R$

R$

454.371,13

R$

592.659,50

29.895,31

219.391,74

330.402,17

Fonte: elaborada pelos autores, 2020

14.5. ESTIMATIVA DE DESPESAS MENSAIS;

Quando se trata das despesas e custos fixos mensais, o valor inicial total era de R$42.239,20, detalhado no tópico 8.3. O antigo valor mensal, necessitou de reajustes por conta de necessidades que foram surgindo ao longo do desenvolvi-

248

14. VIABILIDADE ECONÔMICA

VOLTAR PARA O SUMÁRIO

mento da segunda parte da abertura do negócio. Com todos os valores ajustados, o novo montante gira em torno de R$ 65.739,20 mensais. Neste valor, foram considerados gastos e despesas como o salário dos funcionários, bem como o aluguel do coworking e todas as demais despesas administrativas.

Quadro 44 - Estimativa de despesas mensais

Despesas com Pessoal Designer/Diretora de arte ( pró-labore) Analista de Marketing ( pró- labore) Analista Administrativo ( pró-labore) Analista de Marketing Digital ( pró-labore) Redator (pró-labore) Desenvolvedor (freelancer)

NÍVEL DE VENDAS OU SERVIÇOS: CUSTO FIXOS MENSAIS Quantidade 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 Total Quantidade 1,00 1,00 1,00

R$ R$ R$ R$ R$ R$

Encargos 1,20 1,20 1,20 1,20 1,20 -

Despesas Administrativas Consultoria jurídica (Empresa Terceirizada) Contador Telefone Divulgação e Marketing (Influenciadores) Divulgação e Marketing (Instagram, Facevook e Google) Mensalidade Coworking (Coworking Arpoador) - Inclui espaço, luz, água e internet Locomoção da equipe 8 (2 metrôs ida/volta) Nuvem (Armazenamento da plataforma / site) Total Valor Total Fixo Mensal CUSTOS VARIÁVEIS MENSAIS Matéria Prima Quantidade Não existente Total Mão de Obra Não existente Total -

Valor Unitário R$ 3.000,00 R$ 3.000,00 R$ 3.000,00 R$ 3.000,00 R$ 3.000,00 R$ 5.500,00

R$ R$

202,40 1.500,00

Valor Total 3.600,00 3.600,00 3.600,00 3.600,00 3.600,00 5.500,00 23.500,00 Valor Total R$ 3.500,00 R$ 1.500,00 R$ 120,00 R$ 10.000,00 R$ 20.000,00 R$ 4.000,00 R$ 1.619,20 R$ 1.500,00 R$ 42.239,20 R$ 65.739,20 R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$

Valor Unitário R$ -

R$

Valor Total -

R$ R$

R$ R$

-

-

Fonte: Elaborada pelos autores, 2020

249

14. VIABILIDADE ECONÔMICA

VOLTAR PARA O SUMÁRIO

14.6. FLUXO DE CAIXA Quadro 45 - Fluxo de caixa Ano 0 DRE Projetado Quantidade (x) Preço Médio Unitário (Ganho sobre os 10%) (=) Receita Bruta Contratação de Serviços Quantidade (x) Preço Médio Unitário (=) Receita Bruta Pacote Premium (=) Receita Bruta Total (-) Impostos (Simples) (=) Receita Líquida (-) Custos Variáveis (-) Custos/Despesas Fixas (-) Despesas de Marketing/Comunicação (-) Despesa de Depreciação (=) Lucro Líquido (+) Despesa de Depreciação (=) Fluxo de Caixa Operacional Necessidade de Capital de Giro Investimento em Capital de Giro Investimento Inicial Fluxo de Caixa do Projeto Custo de Capital (WACC) VPL TIR Payback

R$ R$

Não possui R$

R$ R$ R$ R$ R$

R$ (60.000,00) R$ -R$

Sim R$ (394.435,20) R$ (101.187,00) R$ (555.622,20) -R$

jun/21

jul/21

ago/21

set/21

out/21

nov/21

Ano 1 Total

Ano 2 Total

Ano 3 Total

Ano 4 Total

445 R$ 309,26 R$ 137.618,79 30 R$ 49,99 R$ 1.499,70 R$ 139.118,49 R$ 19.476,59 R$ 119.641,90 0 R$ (65.739,20) R$ (30.000,00) 233,33 R$ 23.669,37 233,33

443 R$ 309,26 R$ 137.000,28 20 R$ 49,99 R$ 999,80 R$ 138.000,08 R$ 19.320,01 R$ 118.680,07 0 R$ (65.739,20) R$ (30.000,00) 233,33 R$ 22.707,54 233,33

440 R$ 309,26 R$ 136.072,51 25 R$ 49,99 R$ 1.249,75 R$ 137.322,26 R$ 19.225,12 R$ 118.097,15 0 R$ (65.739,20) R$ (30.000,00) 233,33 R$ 22.124,62 233,33

438 R$ 309,26 R$ 135.454,00 35 R$ 49,99 R$ 1.749,65 R$ 137.203,65 R$ 19.208,51 R$ 117.995,14 0 R$ (65.739,20) R$ (30.000,00) 233,33 R$ 22.022,61 233,33

441 R$ 309,26 R$ 136.381,77 40 R$ 49,99 R$ 1.999,60 R$ 138.381,37 R$ 19.373,39 R$ 119.007,98 0 R$ (65.739,20) R$ (30.000,00) 233,33 R$ 23.035,45 233,33

450 R$ 309,26 R$ 139.165,07 42 R$ 49,99 R$ 2.099,58 R$ 141.264,65 R$ 19.777,05 R$ 121.487,60 0 R$ (65.739,20) R$ (30.000,00) 233,33 R$ 25.515,07 233,33

455 R$ 309,26 R$ 140.711,35 40 R$ 49,99 R$ 1.999,60 R$ 142.710,95 R$ 19.979,53 R$ 122.731,42 0 R$ (65.739,20) R$ (30.000,00) 233,33 R$ 26.758,89 233,33

4722 R$ 309,26 R$ 1.460.305,48 305 R$ 49,99 R$ 15.246,95 R$ 1.475.552,43 R$ 206.577,34 R$ 1.268.975,09 0 R$ (788.870,40) R$ (510.000,00) R$ 2.799,96 -R$ 32.695,27 2799,96

5194,2 R$ 309,26 R$ 1.606.336,03 335,5 R$ 49,99 R$ 16.771,65 R$ 1.623.107,68 R$ 227.235,07 R$ 1.395.872,60 0 R$ (816.480,86) R$ (360.000,00) R$ 2.799,96 R$ 216.591,78 2799,96

5713,62 R$ 309,26 R$ 1.766.969,63 369,05 R$ 49,99 R$ 18.448,81 R$ 1.785.418,44 R$ 249.958,58 R$ 1.535.459,86 0 R$ (845.057,69) R$ (360.000,00) R$ 2.799,96 R$ 327.602,21 2799,96

6284,982 R$ 309,26 R$ 1.943.666,60 405,955 R$ 49,99 R$ 20.293,69 R$ 1.963.960,29 R$ 274.954,44 R$ 1.689.005,85 0 R$ (874.634,71) R$ (360.000,00)

6913,4802 R$ 309,26 R$ 2.138.033,26 99% 446,5505 R$ 49,99 R$ 22.323,06 1% R$ 2.160.356,32 R$ 302.449,88 R$ 1.857.906,43 0 R$ (905.246,93) R$ (360.000,00)

R$

454.371,13 0

R$

592.659,50 0

R$ 23.902,70

R$ 22.940,87

R$ 22.357,95

R$ 22.255,94

R$ 23.268,78

R$ 25.748,40

R$ 26.992,22 -R$

R$

R$

R$

454.371,13

R$

592.659,50

dez/20

jan/21

fev/21

mar/21

abr/21

mai/21

201

239 R$ 309,26 R$ 73.912,12 12 R$ 49,99 R$ 599,88 R$ 74.512,00 R$ 10.431,68 R$ 64.080,32 0 R$ (65.739,20) R$ (60.000,00) 233,33 -R$ 61.892,21 233,33

320 R$ 309,26 R$ 98.961,83 20 R$ 49,99 R$ 999,80 R$ 99.961,63 R$ 13.994,63 R$ 85.967,00 0 R$ (65.739,20) R$ (60.000,00) 233,33 -R$ 40.005,53 233,33

410 R$ 309,26 R$ 126.794,84 13 R$ 49,99 R$ 649,87 R$ 127.444,71 R$ 17.842,26 R$ 109.602,45 0 R$ (65.739,20) R$ (60.000,00) 233,33 -R$ 16.370,08 233,33

440 R$ 309,26 R$ 136.072,51 23 R$ 49,99 R$ 1.149,77 R$ 137.222,28 R$ 19.211,12 R$ 118.011,16 0 R$ (65.739,20) R$ (60.000,00) 233,33 -R$ 7.961,37 233,33

309,26 62.160,40 5 49,99 249,95 62.410,35 8.737,45 53.672,90 0 (65.739,20) (60.000,00) 233,33 72.299,63 233,33

72.066,30 -R$ 61.658,88 -R$ 39.772,20 -R$ 16.136,75 -R$

7.728,04

Ano 1

29.895,31

219.391,74

330.402,17

Ano 5 Total

11% R$ 1.014.269,63 31% 4 ANOS

Fonte: Elaborada pelos autores, 2020

250

14. VIABILIDADE ECONÔMICA 14.7. IMPOSTOS

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Figura 100 - Alíquota

Para sinalizar o imposto referente ao negócio, considerou-se os dados presentes no Anexo IV do Simples Nacional, modelo de negócios no qual a CAM se encaixa, por ser uma empresa prestadora de serviço e estar voltada ao exercício de atividades de cunho intelectual e artístico, como consta na citação abaixo.

Fonte: Contabilizei Blog, 2020 24.x) outras atividades do setor de serviços que, cumulativamente, tenham por finalidade a prestação de serviços decorrentes do exercício de atividade intelectual, de natureza técnica, científica, desportiva, artística ou cultural, que constitua profissão regulamentada ou não; e não estejam sujeitos especificamente à tributação na forma prevista nos Anexos IV ou V. (Confirp, 2020)

Em seguida, foi possível sinalizar o imposto do projeto, que se mantém o mesmo em todos os anos, no valor de 14%. Portanto, é possível afirmar que o negócio está presente na faixa 4 do Anexo IV, pelo fato do faturamento da receita bruta do primeiro ano totalizar no valor de R$1.475.522,43 e a alíquota ser de 14%.

14.8. ANÁLISE DA RECEITA E CENÁRIOS DE VENDAS

Na projeção de vendas do primeiro ano de atuação da CAM, foi considerada a contratação de 4.722 serviços e 305 assinaturas no plano premium, totalizando o valor negativo de R$-29.895,31. Já para os próximos anos, a projeção obteve um aumento tanto na contratação de serviços, quanto nas assinaturas do plano premium, resultando em um crescimento de 10% a.a, revertendo o negócio em um cenário positivo, como pode ser analisado na tabela abaixo.

251

14. VIABILIDADE ECONÔMICA

VOLTAR PARA O SUMÁRIO

Assim, é possível afirmar que, principalmente por conta do investimento em comunicação e marketing, as conversões serão positivas ao cenário do crescimento anual da empresa.

Quadro 46 - Análise da receita e cenários de vendas Ano 1 Total

Ano 2 Total

Ano 3 Total

Ano 4 Total

Ano 5 Total

4722 R$ 309,26 R$ 1.460.305,48 305 R$ 49,99 R$ 15.246,95 R$ 1.475.552,43 R$ 206.577,34 R$ 1.268.975,09 0 R$ (788.870,40) R$ (510.000,00) R$ 2.799,96 -R$ 32.695,27 2799,96

5194,2 R$ 309,26 R$ 1.606.336,03 335,5 R$ 49,99 R$ 16.771,65 R$ 1.623.107,68 R$ 227.235,07 R$ 1.395.872,60 0 R$ (816.480,86) R$ (360.000,00) R$ 2.799,96 R$ 216.591,78 2799,96

5713,62 R$ 309,26 R$ 1.766.969,63 369,05 R$ 49,99 R$ 18.448,81 R$ 1.785.418,44 R$ 249.958,58 R$ 1.535.459,86 0 R$ (845.057,69) R$ (360.000,00) R$ 2.799,96 R$ 327.602,21 2799,96

6284,982 R$ 309,26 R$ 1.943.666,60 405,955 R$ 49,99 R$ 20.293,69 R$ 1.963.960,29 R$ 274.954,44 R$ 1.689.005,85 0 R$ (874.634,71) R$ (360.000,00)

6913,4802 R$ 309,26 R$ 2.138.033,26 446,5505 R$ 49,99 R$ 22.323,06 R$ 2.160.356,32 R$ 302.449,88 R$ 1.857.906,43 0 R$ (905.246,93) R$ (360.000,00)

R$

454.371,13 0

R$

592.659,50 0

-R$

R$

R$

R$

454.371,13

R$

592.659,50

29.895,31

219.391,74

330.402,17

Fonte: elaborado pelos autores, 2020

252

14. VIABILIDADE ECONÔMICA 14.9. ANÁLISE DE VIABILIDADE

Com o intuito de estipular uma análise de viabilidade do projeto, foi efetuada uma projeção do fluxo de caixa da CAM com a DRE dos cinco primeiros anos da empresa. O primeiro passo, foi estabelecer o custo de capital do projeto, o WACC, que foi estipulado no valor de 11% de acordo com um estudo de investimento e seus respectivos riscos e rentabilidade de tal, através da lista de fundos disponibilizada pela XP investimentos.

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Quadro 47 - Análise de viabilidade

Custo de Capital (WACC) VPL TIR Payback

11% R$ 1.014.269,63 31% 4 ANOS

Fonte: elaborado pelos autores, 2020

Ao analisar a tabela abaixo, é possível afirmar que o negócio é economicamente viável, pelo fato do VPL ser maior do que zero e a TIR, ser maior que o WACC (custo de capital). Além disso, o investimento inicial do projeto será inteiramente recuperado no ano quatro de atuação da empresa, como mostra o payback.

253

15

15. CONLUSÕES

15. CONCLUSÕES

Através da realização de pesquisas primárias e secundárias voltadas ao desenvolvimento da CAM, pôde-se perceber que o mercado da fotografia é um dos que mais se destaca na atualidade, o que indica uma excelente oportunidade de investimento. Em contraponto, tanto os contratantes de serviços audiovisuais, quanto os fotógrafos e videomakers que oferecem seus serviços ao público, apontaram alguma dificuldade com relação ao processo de contratação e de fidelização de clientes, respectivamente.

Sendo assim, identificou-se que, enquanto o primeiro grupo tinha dificuldade em estabelecer confiança nos profissionais para que, por fim, gerasse a conversão do serviço oferecido, o segundo grupo não encontrava tantos clientes e acabava tendo poucas demandas mensais.

Pensando nisso, buscou-se uma maneira de unir os desejos, necessidades e frustrações de ambos os grupos ao criar uma plataforma que não apenas favorecesse a esses dois públicos principais, como também a marcas que trabalhassem com vendas de equipamentos fotográficos e pro-

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fessores de videoaulas sobre o mercado audiovisual. Dessa maneira, criou-se uma grande rede de apoio, especialização e busca por uma estabilidade cada vez maior do mercado em questão.

Por último, considerando a pandemia de COVID-19 que esteve presente durante grande parte desse ano, buscou-se realizar um planejamento que criasse um cenário menos ameaçador para a marca, por meio de campanhas de pré-lançamento e uma busca pelo foco nos serviços digitais de venda e compra de equipamentos e do pacote premium em um primeiro momento.

Pode-se concluir portanto, que em um cenário pós-pandemia, a marca tem uma grande chance de conseguir ganhar espaço como a pioneira na realização de grandes conexões entre profissionais e interessados no mercado audiovisual, atuando de maneira a reduzir obstáculos, gerar praticidade nas contratações e transmitir confiança nas transações de serviços ligados ao meio da fotografia.

255

16

16. ANEXOS

16. ANEXOS 16.1 PESQUISAS QUANTITATIVAS

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( ) Norte ( ) Nordeste

16.1.1 Fotógrafos e Videomakers etapa 1

1. Você trabalha no mercado audiovisual? ( ) Sim ( ) Não 2. ( ( ( ( (

Qual a sua idade? ) Menos de 18 anos. ) De 18 a 25 anos. ) De 26 a 35 anos. ) De 36 a 50 anos. ) Acima de 50 anos.

3. ( ( (

Com qual gênero você se identifica? ) Feminino ) Masculino ) Prefiro não dizer

4. ( ( (

Qual região você mora? ) Sul ) Sudeste ) Centro-Oeste

5. Qual a sua especialidade? ( ) Fotografia ( ) Vídeo 6. Há quanto tempo você trabalha com audiovisual? ( ) Menos de 1 ano ( ) Entre 1 e 2 anos ( ) Entre 3 e 5 anos ( ) Há mais de 5 anos 7. Qual ramo você trabalha mais frequentemente?

(Marque todas que se aplicam) [ ] Fotografia de Retrato [ ] Jornalismo [ ] Publicidade [ ] Infantil [ ] Moda [ ] Macrofotografia [ ] Artística (teatro, dança, etc) [ ] Documental 257

16. ANEXOS [ [ [ [ [ [ [ [ [ [ [ [ [ [ [

] Esportivo ] Subaquático ] Arquitetônico ] Culinária ] Paisagem ] Social ] Casamentos ] Aniversários ] Book ] Fotográfico ] Aéreo ] Newborn ] Parto ] Produto ] Outro: ________________________________

8. Quantos trabalhos você faz por mês? (em média) ( )1-5 ( ) 6 - 10 ( ) 11 - 15 ( ) 16 - 20 ( ) 20+ ( ) Outro: ______________________________

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9. ( ( ( ( ( (

Quanto cobra em média por cada trabalho? ) Menos de R$ 200,00 ) R$ 201,00 - R$ 400,00 ) R$ 401,00 - R$ 600,00 ) R$ 601,00 - R$ 800,00 ) R$ 801,00 - R$ 1.000,00 ) Mais de R$ 1.000,00

10. Em poucas palavras, como entrou para o audiovisual? _________________________________________ _________________________________________ 11. Você sente dificuldade em conseguir trabalho na área? ( ) Sim ( ) Não ( ) Depende da ocasião 12. Para você, qual seria a maior dificuldade? _________________________________________ _________________________________________

258

16. ANEXOS 13. ( ) ( ) ( ) ( )

Você possui alguma especialização?

Sim, curso técnico Sim, curso profissionalizante Sim, faculdade Não

14. Como você se mantém atualizado no mercado? _________________________________________ _________________________________________ 15. Com que frequência você utiliza o meio digital como forma de divulgação? ( ) Diariamente ( ) Semanalmente ( ) Mensalmente ( ) Raramente 16. De que forma você usa a internet para divulgar o seu trabalho? ( ) Whatsapp ( ) Site próprio ( ) Portfólio online ( ) Instagram

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( ( ( (

) Facebook ) Pinterest ) Não uso ) Outro: ________________________________

17. Você costuma investir em equipamentos para o seu dia a dia de trabalho? ( ) Sim ( ) Não ( ) Ocasionalmente ( ) Raramente 18. ( ) ( ) ( ) ( )

Você já comprou equipamentos usados?

Compro frequentemente Compro ocasionalmente Compro raramente Nunca comprei

19. Já tendo comprado, sentiu dificuldade nesse processo? ( ) Sim ( ) Não

259

16. ANEXOS 20. Qual tipo de equipamento você comprou e por quê? _________________________________________ _________________________________________

16.1.2 Fotógrafos e Videomakers etapa 2

1. Você trabalha no mercado audiovisual? ( ) Sim ( ) Não 2. ( ( ( ( (

Qual a sua idade? ) Menos de 18 anos. ) De 18 a 25 anos. ) De 26 a 35 anos. ) De 36 a 50 anos. ) Acima de 50 anos.

3. ( ( (

Com qual gênero você se identifica? ) Feminino ) Masculino ) Prefiro não dizer

4. Qual região você mora? ( ) Sul

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( ( ( (

) ) ) )

Sudeste Centro-Oeste Norte Nordeste

5. ( ( ( ( ( ( ( (

Qual a sua renda mensal aproximada? ) De R$ 0,00 até R$ 719,81 ) De R$ 719,82 até R$ 1.748,58 ) De R$ 1.748,69 até R$ 3.085,47 ) De R$ 3.085,78 até R$ 5.641,63 ) De R$ 5.641,64 até r$ 11.279,13 ) De R$ 11.279,14 até R$ 25.554,32 ) + de R$ 25.554,33 ) Prefiro não informar

6. Você sente dificuldade em conseguir trabalho na área? ( ) Sim ( ) Não ( ) Depende da ocasião 7. Para você, qual seria a maior dificuldade? _________________________________________ _________________________________________ 260

16. ANEXOS 8. Você utilizaria uma plataforma que aumentasse a visibilidade para os profissionais? Facilitando o cliente a encontrá-los. ( ) Sim (Pular para a pergunta 10) ( ) Não ( ) Talvez

9. Por que? _________________________________________ _________________________________________ 10. Participaria de um local que reúna os serviços necessários aos profissionais do audiovisual?

(Ex.: Portfólio, agendamento, segurança financeira etc...) ( ) Sim ( ) Não 11. Se sentiria mais confortável em fazer um serviço através de uma plataforma online que protege o seu dinheiro até o serviço ser entregue? ( ) Sim ( ) Não

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12. Gostaria de estar em um ambiente online em que você tivesse contato com outros profissionais do mercado? ( ) Sim ( ) Não 13. Dê uma nota de 0 a 10 para a importância de existir PRATICIDADE em uma plataforma que facilita e protege a busca de serviços audiovisuais.

Sendo 0 (zero) nada importante e 10 (dez) muito importante. ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6 ( )7 ( )8 ( )9 ( ) 10 14. Dê uma nota de 0 a 10 para a importância de existir VARIEDADE em uma plataforma que facilita e protege a busca de serviços audiovisuais.

Sendo 0 (zero) nada importante e 10 (dez) muito importante. ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6 ( )7 ( )8 ( )9 ( ) 10

261

16. ANEXOS 15. Dê uma nota de 0 a 10 para a importância de existir SEGURANÇA em uma plataforma que facilita e protege a busca de serviços audiovisuais.

Sendo 0 (zero) nada importante e 10 (dez) muito importante. ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6 ( )7 ( )8 ( )9 ( ) 10 16. Dê uma nota de 0 a 10 para a importância de existir CONFIABILIDADE em uma plataforma que facilita e protege a busca de serviços audiovisuais.

Sendo 0 (zero) nada importante e 10 (dez) muito importante. ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6 ( )7 ( )8 ( )9 ( ) 10 17. Dê uma nota de 0 a 10 para a importância de existir SUSTENTABILIDADE em uma plataforma que facilita e protege a busca de serviços audiovisuais. Sendo 0 (zero) nada importante e 10 (dez) muito importante. * Marcar apenas uma oval. ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6 ( )7 ( )8 ( )9 ( ) 10

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16.1.3 Contratantes etapa 1 1. ( ( ( ( (

Qual a sua idade? ) Menos de 18 anos ) De 18 a 25 anos ) De 26 a 35 anos ) De 36 a 50 anos ) Acima de 50 anos

2. ( ( (

Com qual gênero você se identifica? * ) Feminino ) Masculino ) Prefiro não dizer

3. Já contratou fotógrafos ou profissionais de vídeo? * ( ) Sim ( ) Não (Pular para pergunta 10) 4. Como você encontrou o profissional? * (Marque todas que se aplicam) [ ] Redes sociais [ ] Whatsapp [ ] Site do professional 262

16. ANEXOS [ [ [ [

] ] ] ]

Portfólio online Indicação de conhecidos Através de uma agência de modelos Através de uma agência publicitária

5. Você considera difícil o processo de encontrar um fotógrafo de qualidade? * ( ) Sim ( ) Não 6. Quanto acha justo pagar por um fotógrafo/ videomaker? * ( ) Menos de R$ 200,00 ( ) R$ 201,00 - R$ 400,00 ( ) R$ 401,00 - R$ 600,00 ( ) R$ 601,00 - R$ 800,00 ( ) R$ 801,00 - R$ 1.000,00 ( ) Acima de R$ 1.000,00 7. Com que frequência faz uso do meio digital para comprar/vender produtos? ( ) Toda semana ( ) Todo mês ( ) A cada 6 meses

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( ) 1 vez por ano ( ) Nunca/Raramente 8. Com que frequência faz uso do meio digital para contratar serviços audiovisuais? ( ) Toda semana ( ) Todo mês ( ) A cada 6 meses ( ) 1 vez por ano ( ) Nunca/Raramente 9. Qual o seu interesse em receber as fotos reveladas ou em formato de livro? ( ) Acho super válido e inclusive já encomendei ( ) Acho interessante e talvez investiria nisso ( ) Acho desnecessário e provavelmente não investiria nisso ( ) Não gosto da ideia de revelar fotos/não faria 10. Alguém já contratou fotógrafos e profissionais de vídeo para você? ( ) Sim ( ) Não

263

16. ANEXOS 11. Em caso positivo, quem foi a pessoa que contratou para você? (ex.: mãe, pai, avó, amigo, agente, etc _________________________________________ _________________________________________

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( ( ( ( ( ( (

) ) ) ) ) ) )

De R$ 719,82 até R$ 1.748,58 De R$ 1.748,69 até R$ 3.085,47 De R$ 3.085,78 até R$ 5.641,63 De R$ 5.641,64 até R$ 11.279,13 De R$ 11.279,14 até R$ 25.554,32 Acima de R$ 25.554,33 Prefiro não informar

16.1.4 Contratantes etapa 2 1. ( ( ( ( (

Qual a sua idade? ) Menos de 18 anos ) De 18 a 25 anos ) De 26 a 35 anos ) De 36 a 50 anos ) Acima de 50 anos

2. ( ( (

Com qual gênero você se identifica? ) Feminino ) Masculino ) Prefiro não dizer

3. Qual a sua renda mensal aproximada? ( ) Até R$ 719,81

4. Você já contratou fotógrafos ou profissionais de vídeo? ( ) Sim (Pular para a pergunta 7) ( ) Não (Pular para a pergunta 5) 5. Já contratou fotógrafos e profissionais de vídeo para você? ( ) Sim ( ) Não 6. Qual foi a pessoa que contratou para você? (ex.: mãe, pai, avó, amigo, agente, etc) _________________________________________ _________________________________________

264

16. ANEXOS 7. ( ( (

Qual profissional contratou? ) Fotógrafo ) Videomaker ) Ambos

8. Para qual serviço? (Marque todas que se aplicam) [ ] Fotografia de Retrato [ ] Jornalismo [ ] Publicidade [ ] Infantil [ ] Moda [ ] Macrofotografia [ ] Artística (teatro, dança, etc) [ ] Documental [ ] Esportivo [ ] Subaquático [ ] Arquitetônico [ ] Culinária [ ] Paisagem [ ] Social [ ] Casamentos [ ] Aniversários [ ] Book

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[ [ [ [ [ [

] Fotográfico ] Aéreo ] Newborn ] Parto ] Produto ] Outro: ________________________________

9. De que forma você encontrou/costuma encontrar o profissional desse meio? (Marque todas que se aplicam) [ ] Boca a Boca [ ] Pesquisa no Google [ ] Instagram [ ] Indicação [ ] Facebook [ ] Outro: 10. Encontrou alguma dificuldade? * ( ) Sim, apenas para encontrar o profissional. ( ) Sim, na contratação do profissional. ( ) Sim, na contratação e na busca do profissional. ( ) Não. (Pular para a pergunta 12)

265

16. ANEXOS 11. Descreva em poucas palavras porque encontrou dificuldades. _________________________________________ _________________________________________ 12. Você se sentiria mais seguro(a) para contratar o serviço se fosse possível encontrar avaliações reais e o portfólio do profissional? ( ) Sim ( ) Não 13. Quais filtros de busca facilitariam a hora de encontrar o profissional? (Marque todas que se aplicam) [ ] Localização [ ] Gênero [ ] Faixa de Preço [ ] Especialidade [ ] Avaliações [ ] Outro:________________________________

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14. Um local em que você pudesse encontrar e comparar os profissionais com facilidade, ajudaria na sua busca? ( ) Sim ( ) Não 15. Se sentiria mais confortável em contratar um profissional através de uma plataforma online que protege o seu dinheiro até o serviço ser entregue? ( ) Sim Pular para a pergunta 17 ( ) Não 16. Por que não? _________________________________________ _________________________________________ 17. Dê uma nota de 0 a 10 para a importância de existir PRATICIDADE em uma plataforma que facilita e protege a busca de serviços audiovisuais.

Sendo 0 (zero) nada importante e 10 (dez) muito importante. ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6 ( )7 ( )8 ( )9 ( ) 10

266

16. ANEXOS 18. Dê uma nota de 0 a 10 para a importância de existir VARIEDADE em uma plataforma que facilita e protege a busca de serviços audiovisuais.

Sendo 0 (zero) nada importante e 10 (dez) muito importante. ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6 ( )7 ( )8 ( )9 ( ) 10 19. Dê uma nota de 0 a 10 para a importância de existir SEGURANÇA em uma plataforma que facilita e protege a busca de serviços audiovisuais.

Sendo 0 (zero) nada importante e 10 (dez) muito importante. ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6 ( )7 ( )8 ( )9 ( ) 10 20. Dê uma nota de 0 a 10 para a importância de existir CONFIABILIDADE em uma plataforma que facilita e protege a busca de serviços audiovisuais.

Sendo 0 (zero) nada importante e 10 (dez) muito importante. ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6 ( )7 ( )8 ( )9 ( ) 10

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21. Dê uma nota de 0 a 10 para a importância de existir SUSTENTABILIDADE em uma plataforma que facilita e protege a busca de serviços audiovisuais. Sendo 0 (zero) nada importante e 10 (dez) muito importante. ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6 ( )7 ( )8 ( )9 ( ) 10

16.2 PESQUISAS QUALITATIVAS

16.2.1 Fotógrafos e Videomakers (B2B)

1. Qual a sua ocupação atual?

2. Quando a fotografia começou a fazer parte da sua vida?

3. Em qual área você atua?

4. Trabalha por conta própria ou é contratado de alguma empresa?

5. Qual a sua relação com a fotografia e o que ela significa para você?’

267

16. ANEXOS

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6. Você utiliza alguma plataforma destinada a fotógrafos? Qual e para que?

14. Como você divulga seu portfólio? E qual a que mais utiliza?

7. Como faz a entrega de seus trabalhos?

15. Como você costuma conseguir seus trabalhos?

8. Conhece ou utiliza alguma plataforma de freelancer para conseguir trabalhos?

9. Como você enxerga o mercado da fotografia atualmente? Quais mudanças você pode perceber ao longo do tempo em que trabalha nesse meio?

10. Você acredita que a atual facilidade das pessoas em tirar fotos com o celular prejudicou o trabalho dos fotógrafos?

11. Qual é o principal diferencial de um fotógrafo atualmente?

12. Como você recebe seus pagamentos? Tem alguma dificuldade? Já levou algum golpe?

13. Qual a importância da internet no seu trabalho?

16. Faz algum tipo de investimento em divulgação?

17. Qual é a sua opinião sobre a existência de um ambiente digital que seja capaz de reunir fotógrafos de várias áreas diferentes em um lugar só para o acesso de todos?

18. Você acha importante estar sempre atualizado e procurando se desenvolver profissionalmente? Se sim, por quê?

19. Você procura se especializar dentro da sua área? Se sim, como?

20. Como você faz o descarte do equipamento que não funciona mais?

268

16. ANEXOS 21. E de equipamento periféricos como pilhas, baterias etc...

22. Você se aproxima de alguma causa socioambiental?

23. Como gostaria que essa questão fosse retratada nas empresas?

16.2.2 Contratantes (B2C) 1. Você se interessa por fotografia? Por quê?

2. Já realizou algum book ou contratou serviços fotográficos para alguma ocasião especial? Se não, já pensou em contratar?

3. Caso realizasse um book, gostaria de apenas receber as fotos virtualmente ou de também recebê-las fisicamente?

4. Você tem acesso a fotógrafos? Como escolheria um fotógrafo para um ensaio ou projeto profissional?

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5. Considera difícil o processo de encontrar fotógrafos de qualidade que atuem na região que você precisa por um preço acessível? Por quê?

6. Para quais ocasiões você considera pertinente contratar serviços fotográficos?

7. E profissionalmente, você faz uso de fotografia? Contrata profissionais?

8. Qual é a sua opinião sobre a existência de um ambiente digital que seja capaz de reunir fotógrafos de várias áreas diferentes em um lugar só para o acesso de todos?

9. No processo de contratação de algum serviço, você costuma pedir indicação para alguém ou realizar pesquisas de profissionais da área na internet? Por quê?

10. Cite um ponto positivo e um negativo de se contratar fotógrafos pelo meio digital.

11. Com que frequência você costuma comprar produtos ou contratar serviços pela internet?

269

16. ANEXOS

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12. Com qual causa socioambiental você tem mais afinidade?

13. Como gostaria que essa questão fosse retratada nas empresas?

16.3 PLANILHA DE FINANÇAS 16.3.1 Investimento Inicial

Quadro 48 - Planilha de Investimento Inicial

Investimento Inicial Depesas com a abertura da empresa Contador Junta Comercial Alvará Infraestrutura Desenvolvimento da plataforma Computadores (3) Softwares (Pacote Adobe) Impressora Móveis Registro da marca Registro do Site Obras/Reformas Contratação de mão de obra (arquitetos,designers etc) Outros equimamentos Total

R$ 1.800,00 R$ 400,00 R$ 185,00 Coworking R$ 89.760,00 R$ 8.400,00 R$ 350,00 Coworking Coworking R$ 142,00 R$ 150,00 Coworking Coworking Coworking R$ 101.187,00

R$

233,33

Depreciação

Fonte: elaborado pelos autores, 2020

270

16. ANEXOS

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16.3.2 Custos e Dispesas Operacionais Quadro 49 - Custos e despesas operacionais

Despesas com Pessoal Designer/Diretora de arte ( pró-labore) Analista de Marketing ( pró- labore) Analista Administrativo ( pró-labore) Analista de Marketing Digital ( pró-labore) Redator (pró-labore) Desenvolvedor (freelancer)

NÍVEL DE VENDAS OU SERVIÇOS: CUSTO FIXOS MENSAIS Quantidade 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 Total Quantidade 1,00 1,00 1,00

R$ R$ R$ R$ R$ R$

Encargos 1,20 1,20 1,20 1,20 1,20 -

Despesas Administrativas Consultoria jurídica (Empresa Terceirizada) Contador Telefone Divulgação e Marketing (Influenciadores) Divulgação e Marketing (Instagram, Facevook e Google) Mensalidade Coworking (Coworking Arpoador) - Inclui espaço, luz, água e internet Locomoção da equipe 8 (2 metrôs ida/volta) Nuvem (Armazenamento da plataforma / site) Total Valor Total Fixo Mensal CUSTOS VARIÁVEIS MENSAIS Matéria Prima Quantidade Não existente Total Mão de Obra Não existente Total -

Valor Unitário R$ 3.000,00 R$ 3.000,00 R$ 3.000,00 R$ 3.000,00 R$ 3.000,00 R$ 5.500,00

R$ R$

202,40 1.500,00

Valor Total 3.600,00 3.600,00 3.600,00 3.600,00 3.600,00 5.500,00 23.500,00 Valor Total R$ 3.500,00 R$ 1.500,00 R$ 120,00 R$ 10.000,00 R$ 20.000,00 R$ 4.000,00 R$ 1.619,20 R$ 1.500,00 R$ 42.239,20 R$ 65.739,20

R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$

Valor Unitário R$ -

R$

Valor Total -

R$ R$

R$ R$

-

-

Fonte: elaborado pelos autores, 2020

271

16. ANEXOS

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16.3.3 Impostos Quadro 50 - Impostos sobre faturamento

Simples nacional Alíquota Anexo IV, Faixa 4

Impostos sobre faturamento 4% 14,00%

a

22,45%

Verificar a alíquotas nas tabelas do supersimples conforme atividade da empresa.

Faturamento anual inferior a R$ 3.600.000,00 Faturamento mensal inferior a R$ 300.000,00 Fonte: elaborado pelos autores, 2020

272

16. ANEXOS

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16.3.4 Fluxo de Caixa do Projeto Quadro 51 - Fluxo de caixa dp projeto Premissas Crescimento anual Expectativa do IPCA Objetivos de marketing

inflação

Ano 0

nov/21

Ano 1 Total

Ano 2 Total

Ano 3 Total

Ano 4 Total

445 R$ 309,26 R$ 137.618,79 30 R$ 49,99 R$ 1.499,70 R$ 139.118,49 R$ 19.476,59 R$ 119.641,90 0 R$ (65.739,20) R$ (30.000,00) 233,33 R$ 23.669,37 233,33

443 R$ 309,26 R$ 137.000,28 20 R$ 49,99 R$ 999,80 R$ 138.000,08 R$ 19.320,01 R$ 118.680,07 0 R$ (65.739,20) R$ (30.000,00) 233,33 R$ 22.707,54 233,33

440 R$ 309,26 R$ 136.072,51 25 R$ 49,99 R$ 1.249,75 R$ 137.322,26 R$ 19.225,12 R$ 118.097,15 0 R$ (65.739,20) R$ (30.000,00) 233,33 R$ 22.124,62 233,33

438 R$ 309,26 R$ 135.454,00 35 R$ 49,99 R$ 1.749,65 R$ 137.203,65 R$ 19.208,51 R$ 117.995,14 0 R$ (65.739,20) R$ (30.000,00) 233,33 R$ 22.022,61 233,33

441 R$ 309,26 R$ 136.381,77 40 R$ 49,99 R$ 1.999,60 R$ 138.381,37 R$ 19.373,39 R$ 119.007,98 0 R$ (65.739,20) R$ (30.000,00) 233,33 R$ 23.035,45 233,33

450 R$ 309,26 R$ 139.165,07 42 R$ 49,99 R$ 2.099,58 R$ 141.264,65 R$ 19.777,05 R$ 121.487,60 0 R$ (65.739,20) R$ (30.000,00) 233,33 R$ 25.515,07 233,33

455 R$ 309,26 R$ 140.711,35 40 R$ 49,99 R$ 1.999,60 R$ 142.710,95 R$ 19.979,53 R$ 122.731,42 0 R$ (65.739,20) R$ (30.000,00) 233,33 R$ 26.758,89 233,33

4722 R$ 309,26 R$ 1.460.305,48 305 R$ 49,99 R$ 15.246,95 R$ 1.475.552,43 R$ 206.577,34 R$ 1.268.975,09 0 R$ (788.870,40) R$ (510.000,00) R$ 2.799,96 -R$ 32.695,27 2799,96

5194,2 R$ 309,26 R$ 1.606.336,03 335,5 R$ 49,99 R$ 16.771,65 R$ 1.623.107,68 R$ 227.235,07 R$ 1.395.872,60 0 R$ (816.480,86) R$ (360.000,00) R$ 2.799,96 R$ 216.591,78 2799,96

5713,62 R$ 309,26 R$ 1.766.969,63 369,05 R$ 49,99 R$ 18.448,81 R$ 1.785.418,44 R$ 249.958,58 R$ 1.535.459,86 0 R$ (845.057,69) R$ (360.000,00) R$ 2.799,96 R$ 327.602,21 2799,96

6284,982 R$ 309,26 R$ 1.943.666,60 405,955 R$ 49,99 R$ 20.293,69 R$ 1.963.960,29 R$ 274.954,44 R$ 1.689.005,85 0 R$ (874.634,71) R$ (360.000,00)

6913,4802 R$ 309,26 R$ 2.138.033,26 99% 446,5505 R$ 49,99 R$ 22.323,06 1% R$ 2.160.356,32 R$ 302.449,88 R$ 1.857.906,43 0 R$ (905.246,93) R$ (360.000,00)

R$

454.371,13 0

R$

592.659,50 0

R$ 23.902,70

R$ 22.940,87

R$ 22.357,95

R$ 22.255,94

R$ 23.268,78

R$ 25.748,40

R$ 26.992,22 -R$

R$

R$

R$

454.371,13

R$

592.659,50

mai/21

201

239 R$ 309,26 R$ 73.912,12 12 R$ 49,99 R$ 599,88 R$ 74.512,00 R$ 10.431,68 R$ 64.080,32 0 R$ (65.739,20) R$ (60.000,00) 233,33 -R$ 61.892,21 233,33

320 R$ 309,26 R$ 98.961,83 20 R$ 49,99 R$ 999,80 R$ 99.961,63 R$ 13.994,63 R$ 85.967,00 0 R$ (65.739,20) R$ (60.000,00) 233,33 -R$ 40.005,53 233,33

410 R$ 309,26 R$ 126.794,84 13 R$ 49,99 R$ 649,87 R$ 127.444,71 R$ 17.842,26 R$ 109.602,45 0 R$ (65.739,20) R$ (60.000,00) 233,33 -R$ 16.370,08 233,33

440 R$ 309,26 R$ 136.072,51 23 R$ 49,99 R$ 1.149,77 R$ 137.222,28 R$ 19.211,12 R$ 118.011,16 0 R$ (65.739,20) R$ (60.000,00) 233,33 -R$ 7.961,37 233,33

0 1 R$ (555.622,20) -R$ 29.895,31 (R$26.932,71) R$ (585.517,51) R$ (582.554,91)

RECEITA BRUTA EM 12 MESES (R$)

R$ 1.475.552,43

-R$

out/21

abr/21

FCX FCX DESC PAYBACK PAYBACK DESCONTADO

R$ (60.000,00) R$

set/21

mar/21

11% R$ 1.014.269,63 31% 4 ANOS

R$

ago/21

fev/21

Custo de Capital (WACC) VPL TIR Payback

Não possui

R$ R$ R$ R$ R$

jul/21

jan/21

Sim R$ (394.435,20) R$ (101.187,00) R$ (555.622,20) -R$

R$ R$

jun/21

dez/20

DRE Projetado Quantidade (x) Preço Médio Unitário (Ganho sobre os 10%) (=) Receita Bruta Contratação de Serviços Quantidade (x) Preço Médio Unitário (=) Receita Bruta Pacote Premium (=) Receita Bruta Total (-) Impostos (Simples) (=) Receita Líquida (-) Custos Variáveis (-) Custos/Despesas Fixas (-) Despesas de Marketing/Comunicação (-) Despesa de Depreciação (=) Lucro Líquido (+) Despesa de Depreciação (=) Fluxo de Caixa Operacional Necessidade de Capital de Giro Investimento em Capital de Giro Investimento Inicial Fluxo de Caixa do Projeto

309,26 62.160,40 5 49,99 249,95 62.410,35 8.737,45 53.672,90 0 (65.739,20) (60.000,00) 233,33 72.299,63 233,33

72.066,30 -R$ 61.658,88 -R$ 39.772,20 -R$ 16.136,75 -R$

7.728,04

Ano 1

3,5%

29.895,31

219.391,74

330.402,17

Ano 5 Total

2 3 4 5 R$ 219.391,74 R$ 330.402,17 R$ 454.371,13 R$ 592.659,50 R$219.391,74 R$330.402,17 R$454.371,13 R$592.659,50 R$ 189.496,43 R$ (363.163,17) R$ (32.761,00) R$ 421.610,13

Fonte: elaborado pelos autores, 2020

273

16. ANEXOS

VOLTAR PARA O SUMÁRIO

16.4.5 Ponto de Equilíbrio Quadro 52 - Ponto de equilíbrio PONTO DE EQUILÍBRIO MENSAL Nivel de vendas ou serviço Nível máximo de vendas ou serviço (100% de capacidade) Custo Variável Unitário R$ Custo/Despesa Fixo Total R$ 65.739,20 Preço médio unitário (-) Impostos (=) Preço Líquido (-) Custo Variável Margem de Contribuição Unitária Para cobrir o custo fixo total serão necessários: Receita de ponto de equilíbrio

R$

306,58 14% R$ 263,66 R$ R$ 263,66 R$ 249,34 Intermédios realizados R$ 76.440,93

Memória de calculo preço médio unitário Serviços Fotos para eventos Preço médio Quantidade % Ganho (12%) Casamento R$ 5.750,00 1 R$ 690,00 Festa de 15 anos R$ 2.175,00 1 R$ 261,00 Festa de formatura R$ 2.100,00 1 R$ 252,00 Festa infantil R$ 1.240,00 1 R$ 148,80 Eventos corporativos R$ 1.137,00 1 R$ 136,44 Batizados R$ 752,50 1 R$ 90,30 Fotos publicitárias R$ 1.050,00 1 R$ 126,00 Fotos para ensaios Preço médio Quantidade % Ganho (10%) Book de 15 anos R$ 985,00 1 R$ 98,50 Book de nascimento R$ 650,00 1 R$ 65,00 Book de mesversário R$ 310,00 1 R$ 31,00 Book de casal R$ 850,00 1 R$ 85,00 Book de gestante R$ 300,00 1 R$ 30,00 Book feminino (estilo agência) R$ 850,00 1 R$ 85,00 Preço final médio R$ 1.396,12 R$ 309,26 OBS: PRECIFICADO APENAS VALOR DE INTERMÉDIO DOS SERVIÇOS FOTOGRÁFICOS

Fonte: Elaborado pelos autores, 2020

274

17

17. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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