Bilan des RĂŠalisations Marc Tarral
Mon Rôle
Implanter le Kaizen & l´Amélioration Continue dans l´usine.
Réaliser 3 chantiers « Just In Time » d ’Amélioration Continue.
Manager les équipes projets pluri-professionnelles.
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Objectifs Généraux
Réaliser un gain de productivité afin d´augmenter la cadence a 41 cab/j. Améliorer la qualité & l´Ergonomie / Réduire de les encours.
Assurer le suivi des modifications, la stabilisation et la formation des opérateurs aux nouveaux postes de travail. Former les équipes projets aux méthodes de progrès industriel. Faire évoluer les mentalités, installer une culture progrès au sein de l’Atelier, obtenir l´adhésion du personnel. 3
Création du CPS
Claas Production System Encadrer des opérateurs « leaders », les placer au cœur du projet
Lean Manufacturing réduire les coûts de production pour l ’entreprise
Impliquer les opérateurs afin qu ’ils s ’approprient et entretiennent les améliorations mises en place Améliorer graduellement plutôt que « brutalement » Le minimum de ressources
Optimiser et stabiliser les process Améliorer la qualité
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Kaizen : l’amélioration de l ’efficacité de l ’outil de Production
Améliorer l’efficacité du travail c ’est accroître la part de valeur ajoutée : ce pourquoi le client est prêt à payer GASPILLAGE
VA
Réduire les gaspillages et la non VA nécessaire
NON VA NECESSAIRE 5
Élimination des 7 mudas: Sources de progrès pour les chantiers Kaizen
MOUVEMENTS INUTILES TRANSPORT SUR-PRODUCTION OPERATIONS INUTILES STOCK REBUTS / RETOUCHES ATTENTES
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KAIZEN SPIRIT 1- Abandonner les idées fixes, refuser l’état actuel des choses. 2- Au lieu d’expliquer ce que l’on ne peut pas faire, réfléchir à comment faire. 3- Réaliser aussitôt les bonnes propositions d’amélioration. 4- Ne pas chercher la perfection, gagner 60% de l’objectif dès maintenant. 5- Corriger l’erreur immédiatement, sur place. 6- Trouver des idées dans la difficulté. 7- Chercher la cause racine, respecter les « 5 pourquoi ? » et chercher ensuite la solution. 8- Prendre en compte les idées de 10 personnes au lieu d’attendre l’idée géniale d’une seule. 9- Essayer et ensuite valider. 10- L’amélioration est infinie.
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Présentation du Projet « Just In Time»
Atelier de préparation
Ligne d ’Assemblage
Client Client
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Le Principe du projet
Créer des arêtes principales dans l’atelier de préparation livrant le juste nécessaire à la ligne d’ assemblage. Réorganiser les postes de préparation concernés et cadencer ces postes au même rythme que la chaîne d ’assemblage. Installer ces postes en bord de chaîne et améliorer les aspects Qualité, Logistique, Ergonomie et Productivité.
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Objectif: Un atelier cadencé au rythme du « tact-time »
LIGNE D ’ASSEMBLAGE
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Situation Actuelle Flux poussé: L ’atelier de préparation délivre les sous-ensembles à la ligne d ’assemblage selon un « flux poussé »
Conséquences: Stocks et Encours élevés / Non Qualité / Faible Productivité 11
La Situation initiale générale en Chiffres
Surface
30% de la surface de l´usine réservée à la production. 70% de la surface de l´usine réservée aux stock et voies de circulation.
Stock
Pièces brutes de 2 jours jusqu´à 17 jours de Stock. Pièces finies de 1 jour jusqu´à 4 jours.
Qualité
50% des cabines présentent des problèmes qualité en fin de chaîne.
Productivité
Dans le cadre du projet 3,8 operateurs réalisent les sous-ensembles de 38 cabines/jour.
Logistique
Nombreux déplacement inutiles. Certaines pièces parcours plus de 300m durant leur process.
Contexte
Echec des anciens projets d´amélioration. Opposition des syndicats. Mentalité négative envers le changement.
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Les Objectifs en chiffres
Mise en place du Just In Time sur 3 pièces principales. 10% de Productivité sur les 3 stations JIT. Diminution de la non-qualité de 10% sur les 3 stations JIT. Suppression de 5 postes de travail. Réduction de 50% des stocks et de l’encours concernés. Gains en surface (25% par rapport à l ’actuel). Amélioration de l ’ergonomie. 13
Kaizen Just In Time n째1: Les Commandes de Distributeurs
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WS nº1: Situation Initiale
Productivité
1,15 operateurs réalisent les sous-ensembles de 38 cabines/jour.
Qualité
Chaque erreur qualité implique la sortie de chaîne de la cabine à 40% de sa réalisation.
Stock
Pièces brutes de 3 jours de Stock. Pièces finies de 1,5 jour de Stock.
Ergonomie
Pièces lourdes. Support non adaptés. Risque d´accident de travail élevé
Surface
2 postes de travail. 35m2
Logistique
Nombreux déplacement inutiles. Les pièces parcourent jusqu´ à 30 m au cours de leur process
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Actions: Optimisation des postes de Travail
Avant: 2 postes désordonnés (1 par type de produit)
Après: 1 poste optimisé en bord de ligne d´assemblage
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Actions: Reduction des Stocks
Avant: 1,5j / Risque qualité / Non Ergonomique
Après: 20 min / Stock en face du point de consommation
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Actions: Création d´un supermarché et de postes mobiles Implantation du poste en bord de ligne
Implantation d’un supermarché en face du poste
Création de 2 chariots de collectage (Pre-assemblage)
codification couleur dans le supermarché
Création d´un code visuel: Code KANBAN
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WS nº1: Bilan
OBJECTIFS
APRÈS
AVANT
RÉSULTAT
Productivité: + 10%
1,15 Op. / 38 Cab.
Qualité
Erreur = Arrêt Chaîne Erreur = Correction
- 20% Alertes qualités
Stock: <0,5j
1,5 j Stock
20 minutes Stock
+ 3000 € liquidité
Ergonomie
Faible
Améliorée
- Risques accidents
Surfaces: -25%
2 Postes / 35m2
1 Poste / 25m2
- 30%
Logistique: -20%
30 m
10 m
Poste en bord de ligne
1 Op. / 41 Cab.
+ 15%
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WS nº2: Pieces d´ Aspect
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WS nº2: Situation Initiale
Productivité
1,45 operateurs réalisent les sous-ensembles de 38 cabines/jour.
Qualité
Pièces d´aspect problématiques et couteuses. La quantité élevée de Stock en bord de chaîne entraine de nombreux problèmes qualités
Stock
Pièces brutes: 3 jours de Stock. Pièces finies: 7 jours de Stock.
Ergonomie
Les postes de travail ne sont pas adaptés au process
Surface
5 postes de travail. 90 m2
Logistique
Nombreux déplacement inutiles. Les pièces parcourent jusqu´ à 80 m au cours de leur process
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Actions: Optimisation des postes de Travail Avant: 5 postes désordonnés
Après: 1 Station optimisée en bord de ligne d´assemblage
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Actions: Reduction des Stocks Avant: 7j / Risque qualité / Non Ergonomique
Après: 20 min / Stock en face du point de consommation
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WS nº2: Bilan
OBJECTIFS
APRÈS
AVANT
RÉSULTAT
Productivité: + 10 %
1,45 Op. / 38 Cab.
Qualité
Erreur = Arrêt Chaîne Erreur = Correction
- 25% Alertes qualités
Stock: <0,5j
7 j Stock
20 minutes Stock
+ 7000 € liquidité
Ergonomie
Faible
Améliorée
+ Productivité
Surfaces: -25%
5 Postes / 90 m2
1 Poste / 25 m2
- 65 m2
Logistique: -20%
100 m
15 m
Poste en bord de ligne
1 Op. / 41 Cab.
+ 36 %
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WS nยบ3: Les Ailes
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WS nº3: Situation Initiale
Productivité
1,20 operateurs réalisent les sous-ensembles de 38 cabines/jour.
Qualité
Chaque erreur qualité implique la sortie de chaîne de la cabine à 40% de sa réalisation.
Stock
Pièces brutes de 3 jours de Stock. Pièces finies de 1 jours de Stock.
Ergonomie
Pièces de grandes envergures et lourdes. Support non adaptés. Obligation de transporter ces pieces sur 10 mètres a chaque cycle
Surface
1 postes de travail. 80 m2
Logistique
Poste en bord de ligne. Déplacements des pièces minime
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Actions: Optimisation des postes de Travail Avant:
Après:
1 Poste / 6 supports de pièces finies / obligation de transporter 1 station optimisé / 2 supports poste de travail les pièces manuellement
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Actions: Reduction des Stocks Avant: 3j / Risque qualité / Non Ergonomique
Après: 20 min / Stock en face du point de consommation
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WS nº3: Bilan
OBJECTIFS
APRÈS
AVANT
RÉSULTAT
Productivité: + 10 %
1,20 Op. / 38 Cab.
Qualité
Erreur = Arrêt Chaîne Erreur = Correction
- 5% Alertes qualités
Stock: <0,5j
1 j Stock
20 minutes Stock
+ 2000 € liquidité
Ergonomie
Faible
Améliorée
+ Productivité
Surfaces: -25%
1 Postes / 80 m2
1 Poste / 70 m2
- 10 m2
Logistique: -20%
10 m
7m
Poste en bord de ligne
1 Op. / 41 Cab.
+ 23 %
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Adhésion du personnel-Changement des mentalités
Les chantiers kaizens se déroulent toujours dans un bon état d’esprit ( écoute, échange d’idées, ect…) ce qui a été encore le cas cette fois-ci. L´opérateur est content de toutes les améliorations qui ont été apporté, le cahier des charges a été remplis, ce chantier est un bon “cru”.
Je suis satisfait du chantier que nous avons mener notamment pour la clarté du poste et l’amélioration de l’ergonomie à tous les niveaux. Cela a été un plaisir de participer et d’être écouté. Nos idées sont prises en compte, le travail en équipe est agréable et efficace.
Olivier Halgan, technicien Atelier UP Cabines
Pour mon premier chantier, j’ai trouvé que ce travail en équipe était très intéressant, l’élément le plus motivant est d’améliorer les conditions de travail des collègues. Je suis partant pour un nouveau chantier si on a besoin de moi.
Pascal Masseron, Abscentéiste UET préaparation, UP Cabines Franck Halgan, Abscentéiste tronçon 3, UP Cabines 30
Adhésion du personnel-Changement des mentalités UP cabines - Chantier kaizen "flux tiré" Le résultat La mise en place « du flux tiré » à la préparation des commandes distributeurs a été la première étape de ce projet. A présent, chaque commande est réalisée en temps réel sur le poste de la ligne concernée. Le type de commande nécessaire à chaque cabine est indiqué par un code couleur affiché directement sur les chariots de collectage (les fiches mémos n'existent plus sur ce poste). Une nette amélioration de l'ergonomie au poste de travail. En effet, il existait deux postes pour ce type de produit, il n'y avait aucun support pour les outils et les moyens de rotation des supports ne convenaient pas, ce qui entraînait beaucoup de déplacements de la part de l'opérateur. A présent, un seul poste de travail positionné en bord de ligne avec la création de servantes inclinées, des moyens de rotation du poste revus et de nouveaux outils plus ergonomiques. Un supermarché contenant toutes les pièces nécessaires aux vingt-deux commandes distributeurs a été regroupé dans un supermarché placé en face du poste. L'opérateur réalise un collectage "à valeur ajoutée" en suivant le code couleur et en s'aidant de photos placées sur les chariots. Plus besoin de regarder les références. Le bilan •Le remplacement des fiches mémos par le code couleur permet la flexibilité en cas de réintégration d'une cabine sur la ligne •Le travail d ’équipe entre ligne et préparation avec une réactivité accrue pour une qualité optimale •Une seule pièce finie en bord de chaîne (préalablement, une vingtaine de pièces) •L’amélioration de l ’ergonomie, par une servante inclinée, une place pour chaque outil, un poste unique avec un adaptateur Ares/Celtis et mis en place de trilogique adapté aux besoins de l'opérateur. •Elimination des intermédiaires au niveau logistique •Diminution des déplacements, tout est placé autour du poste alors qu’avant il fallait parcourir une vingtaine de mètres •Gain en surface de 40 m² 31
Bilan du Projet
OBJECTIFS
AVANT
APRÈS
RÉSULTAT
Productivité: + 10 %
3,8 Op. / 38 Cab.
3 Op. / 41 Cab.
Qualité: -10% erreurs
Erreur = Arrêt Chaîne
Erreur = Correction - 15% Alertes qualités
Stock: <0,5j
3 j Stock
20 minutes Stock
+ 12.000 € liquidité
Ergonomie
Faible
Améliorée
+ Productivité
Surfaces: -25%
8 Postes / 205 m2
3 Postes / 120 m2
- 70% (85 m2 libres)
Logistique: -20%
50 m
10 m
Postes en bord de ligne
+ 36 %
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Les avantages du Flux Tiré / Just In Time
Flexibilité:
Production en fonction de la demande
Organisation:
Travail d’équipe inter-ateliers
Qualité:
Réaction immédiate sur la non-qualité.
Productivité:
Assemblage en ligne optimisé.
Ergonomie:
Gains de productivité.
Logistique:
Diminution des transport & Stocks
Mudas:
Production a coté du point de consommation
Formation:
Systèmes Poka-Yoke réduisent le temps de formation
Surfaces:
85 m² disponible pour nouvelles industrialisations
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