One Piece Flow Renault 2005

Bilan des RĂŠalisations Marc Tarral

Mon Rôle

Implanter le Kaizen & l´Amélioration Continue dans l´usine.

Réaliser 3 chantiers « Just In Time » d ’Amélioration Continue.

Manager les équipes projets pluri-professionnelles.

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Objectifs Généraux

Réaliser un gain de productivité afin d´augmenter la cadence a 41 cab/j.

Améliorer la qualité & l´Ergonomie / Réduire de les encours.

Assurer le suivi des modifications, la stabilisation et la formation des opérateurs aux nouveaux postes de travail.

Former les équipes projets aux méthodes de progrès industriel.

Faire évoluer les mentalités, installer une culture progrès au sein de l’Atelier, obtenir l´adhésion du personnel.

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Création du CPS

Claas Production System Encadrer des opérateurs « leaders », les placer au cœur du projet

Lean Manufacturing réduire les coûts de production pour l ’entreprise

Impliquer les opérateurs afin qu ’ils s ’approprient et entretiennent les améliorations mises en place Améliorer graduellement plutôt que « brutalement » Le minimum de ressources

Optimiser et stabiliser les process Améliorer la qualité

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Kaizen : l’amélioration de l ’efficacité de l ’outil de Production

Améliorer l’efficacité du travail c ’est accroître la part de valeur ajoutée : ce pourquoi le client est prêt à payer GASPILLAGE

VA

Réduire les gaspillages et la non VA nécessaire

NON VA NECESSAIRE 5

Élimination des 7 mudas: Sources de progrès pour les chantiers Kaizen

MOUVEMENTS INUTILES TRANSPORT SUR-PRODUCTION OPERATIONS INUTILES STOCK REBUTS / RETOUCHES ATTENTES

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KAIZEN SPIRIT 1- Abandonner les idées fixes, refuser l’état actuel des choses.

2- Au lieu d’expliquer ce que l’on ne peut pas faire, réfléchir à comment faire.

3- Réaliser aussitôt les bonnes propositions d’amélioration.

4- Ne pas chercher la perfection, gagner 60% de l’objectif dès maintenant.

5- Corriger l’erreur immédiatement, sur place.

6- Trouver des idées dans la difficulté.

7- Chercher la cause racine, respecter les « 5 pourquoi ? » et chercher ensuite la solution.

8- Prendre en compte les idées de 10 personnes au lieu d’attendre l’idée géniale d’une seule.

9- Essayer et ensuite valider.

10- L’amélioration est infinie.

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Présentation du Projet « Just In Time»

Atelier de préparation

Ligne d ’Assemblage

Client Client

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Le Principe du projet

Créer des arêtes principales dans l’atelier de préparation livrant le juste nécessaire à la ligne d’ assemblage.

Réorganiser les postes de préparation concernés et cadencer ces postes au même rythme que la chaîne d ’assemblage.

Installer ces postes en bord de chaîne et améliorer les aspects Qualité, Logistique, Ergonomie et Productivité.

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Objectif: Un atelier cadencé au rythme du « tact-time »

LIGNE D ’ASSEMBLAGE

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Situation Actuelle Flux poussé: L ’atelier de préparation délivre les sous-ensembles à la ligne d ’assemblage selon un « flux poussé »

Conséquences: Stocks et Encours élevés / Non Qualité / Faible Productivité 11

La Situation initiale générale en Chiffres

Surface

30% de la surface de l´usine réservée à la production.

70% de la surface de l´usine réservée aux stock et voies de circulation.

Stock

Pièces brutes de 2 jours jusqu´à 17 jours de Stock.

Pièces finies de 1 jour jusqu´à 4 jours.

Qualité

50% des cabines présentent des problèmes qualité en fin de chaîne.

Productivité

Dans le cadre du projet 3,8 operateurs réalisent les sous-ensembles de 38 cabines/jour.

Logistique

Nombreux déplacement inutiles.

Certaines pièces parcours plus de 300m durant leur process.

Contexte

Echec des anciens projets d´amélioration. Opposition des syndicats.

Mentalité négative envers le changement.

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Les Objectifs en chiffres

Mise en place du Just In Time sur 3 pièces principales.

10% de Productivité sur les 3 stations JIT. Diminution de la non-qualité de 10% sur les 3 stations JIT. Suppression de 5 postes de travail.

Réduction de 50% des stocks et de l’encours concernés.

Gains en surface (25% par rapport à l ’actuel).

Amélioration de l ’ergonomie.

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Kaizen Just In Time n째1: Les Commandes de Distributeurs

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WS nº1: Situation Initiale

Productivité

1,15 operateurs réalisent les sous-ensembles de 38 cabines/jour.

Qualité

Chaque erreur qualité implique la sortie de chaîne de la cabine à 40% de sa réalisation.

Stock

Pièces brutes de 3 jours de Stock.

Pièces finies de 1,5 jour de Stock.

Ergonomie

Pièces lourdes. Support non adaptés. Risque d´accident de travail élevé

Surface

2 postes de travail. 35m2

Logistique

Nombreux déplacement inutiles. Les pièces parcourent jusqu´ à 30 m au cours de leur process

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Actions: Optimisation des postes de Travail

Avant: 2 postes désordonnés (1 par type de produit)

Après: 1 poste optimisé en bord de ligne d´assemblage

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Actions: Reduction des Stocks

Avant: 1,5j / Risque qualité / Non Ergonomique

Après: 20 min / Stock en face du point de consommation

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Actions: Création d´un supermarché et de postes mobiles Implantation du poste en bord de ligne

Implantation d’un supermarché en face du poste

Création de 2 chariots de collectage (Pre-assemblage)

codification couleur dans le supermarché

Création d´un code visuel: Code KANBAN

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WS nº1: Bilan

OBJECTIFS

APRÈS

AVANT

RÉSULTAT

Productivité: + 10%

1,15 Op. / 38 Cab.

Qualité

Erreur = Arrêt Chaîne Erreur = Correction

- 20% Alertes qualités

Stock: <0,5j

1,5 j Stock

20 minutes Stock

+ 3000 € liquidité

Ergonomie

Faible

Améliorée

- Risques accidents

Surfaces: -25%

2 Postes / 35m2

1 Poste / 25m2

- 30%

Logistique: -20%

30 m

10 m

Poste en bord de ligne

1 Op. / 41 Cab.

+ 15%

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WS nº2: Pieces d´ Aspect

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WS nº2: Situation Initiale

Productivité

1,45 operateurs réalisent les sous-ensembles de 38 cabines/jour.

Qualité

Pièces d´aspect problématiques et couteuses. La quantité élevée de Stock en bord de chaîne entraine de nombreux problèmes qualités

Stock

Pièces brutes: 3 jours de Stock.

Pièces finies: 7 jours de Stock.

Ergonomie

Les postes de travail ne sont pas adaptés au process

Surface

5 postes de travail. 90 m2

Logistique

Nombreux déplacement inutiles. Les pièces parcourent jusqu´ à 80 m au cours de leur process

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Actions: Optimisation des postes de Travail Avant: 5 postes désordonnés

Après: 1 Station optimisée en bord de ligne d´assemblage

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Actions: Reduction des Stocks Avant: 7j / Risque qualité / Non Ergonomique

Après: 20 min / Stock en face du point de consommation

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WS nº2: Bilan

OBJECTIFS

APRÈS

AVANT

RÉSULTAT

Productivité: + 10 %

1,45 Op. / 38 Cab.

Qualité

Erreur = Arrêt Chaîne Erreur = Correction

- 25% Alertes qualités

Stock: <0,5j

7 j Stock

20 minutes Stock

+ 7000 € liquidité

Ergonomie

Faible

Améliorée

+ Productivité

Surfaces: -25%

5 Postes / 90 m2

1 Poste / 25 m2

- 65 m2

Logistique: -20%

100 m

15 m

Poste en bord de ligne

1 Op. / 41 Cab.

+ 36 %

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WS nยบ3: Les Ailes

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WS nº3: Situation Initiale

Productivité

1,20 operateurs réalisent les sous-ensembles de 38 cabines/jour.

Qualité

Chaque erreur qualité implique la sortie de chaîne de la cabine à 40% de sa réalisation.

Stock

Pièces brutes de 3 jours de Stock.

Pièces finies de 1 jours de Stock.

Ergonomie

Pièces de grandes envergures et lourdes. Support non adaptés.

Obligation de transporter ces pieces sur 10 mètres a chaque cycle

Surface

1 postes de travail. 80 m2

Logistique

Poste en bord de ligne. Déplacements des pièces minime

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Actions: Optimisation des postes de Travail Avant:

Après:

1 Poste / 6 supports de pièces finies / obligation de transporter 1 station optimisé / 2 supports poste de travail les pièces manuellement

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Actions: Reduction des Stocks Avant: 3j / Risque qualité / Non Ergonomique

Après: 20 min / Stock en face du point de consommation

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WS nº3: Bilan

OBJECTIFS

APRÈS

AVANT

RÉSULTAT

Productivité: + 10 %

1,20 Op. / 38 Cab.

Qualité

Erreur = Arrêt Chaîne Erreur = Correction

- 5% Alertes qualités

Stock: <0,5j

1 j Stock

20 minutes Stock

+ 2000 € liquidité

Ergonomie

Faible

Améliorée

+ Productivité

Surfaces: -25%

1 Postes / 80 m2

1 Poste / 70 m2

- 10 m2

Logistique: -20%

10 m

7m

Poste en bord de ligne

1 Op. / 41 Cab.

+ 23 %

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Adhésion du personnel-Changement des mentalités

Les chantiers kaizens se déroulent toujours dans un bon état d’esprit ( écoute, échange d’idées, ect…) ce qui a été encore le cas cette fois-ci.

L´opérateur est content de toutes les améliorations qui ont été apporté, le cahier des charges a été remplis, ce chantier est un bon “cru”.

Je suis satisfait du chantier que nous avons mener notamment pour la clarté du poste et l’amélioration de l’ergonomie à tous les niveaux. Cela a été un plaisir de participer et d’être écouté. Nos idées sont prises en compte, le travail en équipe est agréable et efficace.

Olivier Halgan, technicien Atelier UP Cabines

Pour mon premier chantier, j’ai trouvé que ce travail en équipe était très intéressant, l’élément le plus motivant est d’améliorer les conditions de travail des collègues. Je suis partant pour un nouveau chantier si on a besoin de moi.

Pascal Masseron, Abscentéiste UET préaparation, UP Cabines Franck Halgan, Abscentéiste tronçon 3, UP Cabines 30

Adhésion du personnel-Changement des mentalités UP cabines - Chantier kaizen "flux tiré" Le résultat La mise en place « du flux tiré » à la préparation des commandes distributeurs a été la première étape de ce projet. A présent, chaque commande est réalisée en temps réel sur le poste de la ligne concernée. Le type de commande nécessaire à chaque cabine est indiqué par un code couleur affiché directement sur les chariots de collectage (les fiches mémos n'existent plus sur ce poste). Une nette amélioration de l'ergonomie au poste de travail. En effet, il existait deux postes pour ce type de produit, il n'y avait aucun support pour les outils et les moyens de rotation des supports ne convenaient pas, ce qui entraînait beaucoup de déplacements de la part de l'opérateur.

A présent, un seul poste de travail positionné en bord de ligne avec la création de servantes inclinées, des moyens de rotation du poste revus et de nouveaux outils plus ergonomiques.

Un supermarché contenant toutes les pièces nécessaires aux vingt-deux commandes distributeurs a été regroupé dans un supermarché placé en face du poste. L'opérateur réalise un collectage "à valeur ajoutée" en suivant le code couleur et en s'aidant de photos placées sur les chariots. Plus besoin de regarder les références.

Le bilan •Le remplacement des fiches mémos par le code couleur permet la flexibilité en cas de réintégration d'une cabine sur la ligne •Le travail d ’équipe entre ligne et préparation avec une réactivité accrue pour une qualité optimale •Une seule pièce finie en bord de chaîne (préalablement, une vingtaine de pièces) •L’amélioration de l ’ergonomie, par une servante inclinée, une place pour chaque outil, un poste unique avec un adaptateur Ares/Celtis et mis en place de trilogique adapté aux besoins de l'opérateur.

•Elimination des intermédiaires au niveau logistique •Diminution des déplacements, tout est placé autour du poste alors qu’avant il fallait parcourir une vingtaine de mètres •Gain en surface de 40 m² 31

Bilan du Projet

OBJECTIFS

AVANT

APRÈS

RÉSULTAT

Productivité: + 10 %

3,8 Op. / 38 Cab.

3 Op. / 41 Cab.

Qualité: -10% erreurs

Erreur = Arrêt Chaîne

Erreur = Correction - 15% Alertes qualités

Stock: <0,5j

3 j Stock

20 minutes Stock

+ 12.000 € liquidité

Ergonomie

Faible

Améliorée

+ Productivité

Surfaces: -25%

8 Postes / 205 m2

3 Postes / 120 m2

- 70% (85 m2 libres)

Logistique: -20%

50 m

10 m

Postes en bord de ligne

+ 36 %

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Les avantages du Flux Tiré / Just In Time

Flexibilité:

Production en fonction de la demande

Organisation:

Travail d’équipe inter-ateliers

Qualité:

Réaction immédiate sur la non-qualité.

Productivité:

Assemblage en ligne optimisé.

Ergonomie:

Gains de productivité.

Logistique:

Diminution des transport & Stocks

Mudas:

Production a coté du point de consommation

Formation:

Systèmes Poka-Yoke réduisent le temps de formation

Surfaces:

85 m² disponible pour nouvelles industrialisations

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