O carnaval além da folia: a administração no dia-a-dia das escolas de samba do Rio de Janeiro: Estud

FACULDADE ITABORAI

FELIPE SILVA DE ARAUJO

O CARNAVAL ALÉM DA FOLIA: A ADMINISTRAÇÃO NO DIA-A-DIA DAS ESCOLAS DE SAMBA DO RIO DE JANEIRO: ESTUDO DE CASO DO G.R.E.S. ACADÊMICOS DO SALGUEIRO

ITABORAI/RJ 2015

FELIPE SILVA DE ARAUJO

O CARNAVAL ALÉM DA FOLIA: A ADMINISTRAÇÃO NO DIA-A-DIA DAS ESCOLAS DE SAMBA DO RIO DE JANEIRO: ESTUDO DE CASO DO G.R.E.S. ACADÊMICOS DO SALGUEIRO

Monografia apresentada à Banca Examinadora da Faculdade Itaboraí, como pré-requisito para a obtenção do grau de bacharel em Administração sob a orientação da Professora Natália Cristina Corrêa Castelo Branco, Ms.

ITABORAI/RJ 2015

FELIPE SILVA DE ARAUJO

O CARNAVAL ALÉM DA FOLIA: A ADMINISTRAÇÃO NO DIA-A-DIA DAS ESCOLAS DE SAMBA DO RIO DE JANEIRO: ESTUDO DE CASO DO G.R.E.S. ACADÊMICOS DO SALGUEIRO

Monografia apresentada à Banca Examinadora da Faculdade Itaboraí, como pré-requisito para a obtenção do grau de bacharel em Administração sob a orientação da Professora Natália Cristina Corrêa Castelo Branco, Ms.

Data da Aprovação: ___ / ___ / ___ Nota Atribuída: ________________

Banca Examinadora

_________________________________________________________ Profª Natália Cristina Corrêa Castelo Branco, Ms. Orientadora

_________________________________________________________ Profº Pando Angeloff Pandeff, Ds. Membro da Banca

_________________________________________________________ Profº Mateus Silva da Conceição, Ms. Membro da Banca

Dedico este trabalho

a minha família,

amigos,

e

professores

a

todos

os

trabalhadores que ao longo de todo o ano se dedicam a criação do maior espetáculo da Terra, o carnaval brasileiro.

AGRADECIMENTOS

Primeiramente a Deus, pois sem Ele nada seria possível.

A minha mãe que me ajudou a bancar esse sonho que era cursar uma faculdade e que juntamente com minha irmã, sempre acreditaram em mim e aturaram os meus estresses decorrentes de prazos, provas e trabalhos.

A minha tia Hortência, in memoriam, que sempre foi uma grande incentivadora dos meus sonhos.

Aos meus amigos que além de estarem do meu lado sempre que eu precisei, compreenderam o meu afastamento em decorrência da elaboração da monografia.

A minha turma, em especial a Afonso e Mateus, que desde os primeiros momentos da faculdade, foram excelentes parceiros e amigos, tanto nos assuntos referentes a graduação, como fora dela.

A todos os professores da Faculdade Itaboraí, sem exceção. Em especial a professora Natália Castelo Branco, minha orientadora, que me conduziu a realização deste trabalho e foi grande incentivadora, me dando forças para continuar sempre que eu pensava em desistir, e ao professor Pando Angeloff, por sua dedicação ao corpo acadêmico, sendo peça fundamental na formação de tantos profissionais, seja como professor ou como coordenador do curso de Administração.

A diretoria da Escola de Samba G.R.E.S. Acadêmicos do Salgueiro, em especial a Presidente Regina Celi, ao Diretor de Carnaval Dudu Azevedo e a Assessora de Comunicação Flávia Cirino, que foram muito gentis na cessão de informações para a construção desta monografia.

Por fim, agradeço também a todas as pessoas que passaram pela minha vida e que, de alguma forma, contribuíram para a minha formação, seja ela acadêmica, profissional ou como ser humano.

“Eu sou o samba A voz do morro sou eu mesmo sim senhor Quero mostrar ao mundo que tenho valor Eu sou o rei do terreiro Eu sou o samba Sou natural daqui do Rio de Janeiro Sou eu quem levo a alegria Para milhões de corações brasileiros.”

Zé Keti

RESUMO

O presente estudo busca demonstrar como a profissionalização na administração de uma escola de samba contribui para uma maior competitividade da mesma. O carnaval surgiu na Europa e chegou ao Brasil pelas mãos dos colonizadores portugueses, se firmando já no século XVIII como uma festa bastante popular no país. Em terras brasileiras, ele se desenvolveu, principalmente no Rio de Janeiro, onde o desfile das escolas de samba ganhou o status de maior evento popular do mundo. Todo esse crescimento, ao longo dos anos, exigiu uma maior estrutura e organização do poder público e das próprias agremiações. Foi assim que, em 1984, os desfiles ganharam um espaço fixo, o Sambódromo na Rua Marquês de Sapucaí, o primeiro lugar exclusivamente destinado a desfiles de escolas de samba de todo o Brasil. Neste mesmo ano, as escolas resolvem se unir e criar a Liga das Escolas de Samba do Rio de Janeiro, a LIESA. Não só a festa se estruturou como as próprias escolas, as estrelas do espetáculo, também buscaram se profissionalizar. Estrutura organizacional, profissionais devidamente contratados e remunerados, captação de recursos, atenção ao mercado publicitário, entre outras coisas, começam a fazer parte da atual realidade das escolas de samba. Sendo assim, pretende-se apresentar como o modelo de gestão profissional adotados cada vez mais pelas escolas de samba, influenciam em seus resultados, tendo como objeto de estudo o G.R.E.S. Acadêmicos do Salgueiro.

Palavras-chave: Administração, Escola de Samba, Gestão, Salgueiro.

ABSTRACT

This study aims to demonstrate how the professionalization in the administration of a samba school contributes to greater competitiveness of the same. Carnival emerged in Europe and arrived in Brazil at the hands of the Portuguese colonizers, establishing already in the eighteenth century as a popular party in the country. In Brazilian territory, it has developed, especially in Rio de Janeiro, where the parade of samba schools gained the status of most popular event in the world. All this growth, over the years, required a larger structure and organization of government and their own associations. Thus, it was that in 1984, the shows won a fixed space, the Sambadrome on Marques de Sapucai Street, the first exclusively for the parades of samba schools from all over Brazil. That same year, schools resolve to unite and create the Samba Schools of Rio de Janeiro's League, LIESA. Not only was the party structured as the schools themselves, the star of the show, also sought to professionalize. Organizational structure properly hired and paid professionals, fundraising, attention to advertising market, among other things, become part of the current reality of the samba schools. Therefore, we intend to present itself as the professional management model, adopted increasingly by samba schools, influence their results, with the object of study the GRES Academic of Salgueiro.

Keywords: Administration, Management, Samba School, Salgueiro.

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ACCARJ

Associação de Cama & Café e Albergues do Rio de Janeiro

AGE

Assembleia Geral Extraordinária

AGO

Assembleia Geral Ordinária

APO

Administração por Objetivos

CET-RIO

Companhia de Engenharia de Tráfego do Rio de Janeiro

COPOLCO

Comitê de Política de Consumidores da ISSO

CSCMP

Council of Supply Chain Management Professionals

GRES

Grêmio Recreativo Escola de Samba

ICMS

Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços

ISO

International Organization for Standardization

LIESA

Liga Independente das Escolas de Samba do Rio de Janeiro

MBO

Management by Objectives

MINC

Ministério da Cultura

OTM

Operador de Transporte Multimodal

PMBOK

Project Management Body of Knowledge

PMI

Project Management Institute

POCCC

Planejar, Organizar, Controlar, Coordenar e Comandar

RIOTUR

Empresa de Turismo do Município do Rio de Janeiro

SWOT

Strenghts, Weaknesses, Opportunities e Threats

WBCSD

World Business Council for Sustainable Development

SUMÁRIO 1.

INTRODUÇÃO ............................................................................................ 12

1.1.

JUSTIFICATIVA .......................................................................................... 14

1.2.

OBJETIVOS ................................................................................................ 15

1.2.1.

Objetivos gerais ........................................................................................ 15

1.2.2.

Objetivos específicos ............................................................................... 16

1.3.

METODOLOGIA ......................................................................................... 16

1.4.

ESTRUTURAÇÃO DO ESTUDO ................................................................ 17

2.

REFERENCIAL TEÓRICO ......................................................................... 18

2.1.

ADMINISTRAÇÃO ...................................................................................... 18

2.1.1.

Teorias da Administração aplicadas na Escola de Samba ................... 19

2.1.1.1. Abordagem Clássica da Administração ...................................................... 19 2.1.1.2. Abordagem Comportamental ...................................................................... 26 2.1.1.3. Teoria Estruturalista .................................................................................... 31 2.1.1.4. Abordagem Neoclássica da Administração................................................. 33 2.2.

PRÁTICAS ADMINISTRATIVAS APLICADAS NA ESCOLA DE SAMBA ... 39

2.2.1.

Planejamento Estratégico ........................................................................ 39

2.2.2.

Gestão de Projetos ................................................................................... 42

2.2.3.

Marketing ................................................................................................... 45

2.2.4.

Logística .................................................................................................... 48

2.2.5.

Responsabilidade Social Empresarial .................................................... 51

2.3.

ESCOLA DE SAMBA .................................................................................. 54

2.3.1.

Da origem do Carnaval ao surgimento da Escola de Samba ................ 55

2.3.2.

Etapas da Confecção do Desfile de Escola de Samba .......................... 59

2.3.2.1. Escolha e Pesquisa de um Enredo ............................................................. 60 2.3.2.2. Captação de Recursos Financeiros ............................................................ 62 2.3.2.4. Escolha do Samba Enredo ........................................................................ 66 2.3.2.3. Confecção do Desfile de Escola de Samba ................................................ 68 2.3.3.

Desfile Oficial ............................................................................................ 71

3.

ESTUDO DE CASO: A ADMINISTRAÇÃO NO G.R.E.S. ACADÊMICOS DO SALGUEIRO ........................................................................................ 80

3.1.

BREVE HISTÓRICO DO G.R.E.S. ACADÊMICOS DO SALGUEIRO ........ 80

3.2.

ENTREVISTA COM REPRESETANTES DO G.R.E.S. ACADÊMICOS DO SALGUEIRO ........................................................................................ 84

3.3.

A ADMINISTRAÇÃO APLICADA NO G.R.E.S. ACADÊMICOS DO SALGUEIRO .............................................................................................. 85

3.3.1.

Estrutura Organizacional ......................................................................... 86

3.3.2.

Planejamento............................................................................................. 90

3.3.3.

Captação e Gestão de Recursos Financeiros ........................................ 93

3.3.4.

Logística .................................................................................................... 95

3.3.5.

Gestão de Pessoas ................................................................................... 99

3.3.6.

Ações e Projetos Sociais ....................................................................... 102

4.

RESULTADOS E DISCUSSÕES ............................................................ 105 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES ................................................... 112 REFERÊNCIAS ........................................................................................ 118

12

1.

INTRODUÇÃO

As Escolas de Samba do Rio de Janeiro são organizações culturais sem fins lucrativos, cuja principal atividade é a realização do desfile durante o Carnaval. E o que ela pode ter a ver com uma empresa? Olhando apenas superficialmente, a resposta é simples: nada! Afinal, quando pensamos em uma empresa, imaginamos imediatamente uma sala com mesas, computadores, pessoas estressadas, telefone tocando, entre outras coisas. Já quando o assunto é escola de samba, logo nos lembramos da música, ou seja, o próprio samba em questão dando ritmo a uma grande festa, bateria, fantasia, muito confete e serpentina.

Porém, uma escola de samba é muito mais do que apenas um desfile de pouco mais de uma hora a cada ano. Nos últimos anos, as agremiações passaram a se comportar como uma verdadeira empresa, são centenas de profissionais envolvidos em um trabalho que dura todo o ano, todos altamente motivados, com muita criatividade e um enorme senso de espírito de equipe. Um trabalho que começa logo após o carnaval anterior, com a escolha de um enredo e a pesquisa do mesmo para o seu desenvolvimento, e vai até o momento em que o portão se fecha ao final do desfile oficial da escola. Neste processo, estão pesquisadores, historiadores, artesãos, pintores, escultores, compositores, intérpretes, ritmistas, passistas, e mais uma gama enorme de personagens, que lutam em busca de um só objetivo: Fazer a sua escola campeã do carnaval!

Dentro deste raciocínio, muito do que é utilizado dentro de uma escola de samba, pode ser utilizado pelo mundo dos negócios. Afinal, qual organização empresarial não gostaria de contar com a garra, a perseverança, a criatividade e o senso de equipe de uma escola de samba?

Atualmente, as escolas de samba do carnaval do Rio de Janeiro buscam se profissionalizar e se modernizar ao máximo. É comum em uma agremiação, uma estrutura

de

comando

formada

pelo

presidente

e

seus

vice-presidentes,

responsáveis pelas diversas diretorias ou departamentos, tais como Financeiro, Jurídico, Social, Cultural, entre outros.

Uma das coisas que mais aproxima a administração de uma escola de samba a de uma empresa é a organização. Passado o carnaval, a agremiação já começa a se preparar para o próximo. E para que tudo isso seja desenvolvido com perfeição, um rigoroso cronograma é montado pela diretoria, levando em

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consideração todas as etapas necessárias para que a escola esteja pronta para a realização do seu desfile no dia e horário marcados.

Para que o seu objetivo seja alcançado, a escola de samba precisa se preocupar em seguir o regulamento do carnaval carioca, desde o momento da criação do seu desfile, até a sua concepção e realização. Este regulamento é um documento aprovado por todas as agremiações em uma reunião, chamada de plenária, realizada algumas semanas depois do carnaval, na Liga das Escolas de Samba do Rio de Janeiro, a LIESA. Nele as escolas encontram regras que as auxiliam no planejamento de seu desfile, como os números mínimos e máximos de alegorias, ritmistas, baianas, componentes em geral, tempo mínimo e máximo de desfile, entre outras informações.

Outro ponto que deve ser observado na confecção de um desfile são os quesitos a serem julgados, pois não podemos esquecer que o carnaval é um concurso, e assim sendo, vence quem conseguir alcançar o maior número de pontos. Ao todo, são nove os quesitos que são julgados a cada ano. Juntos, eles contemplam todos os pontos de um desfile, desde a chamada parte plástica, ou seja, tudo aquilo que podemos ver, como por exemplo, as alegorias e fantasias, até os chamados “quesitos de chão”, que são aqueles que dependem exclusivamente da força de sua comunidade, ou seja, sua bateria, seu canto, sua dança.

Os nove quesitos são: harmonia, samba enredo, bateria, alegorias e adereços, fantasias, enredo, evolução, comissão de frente e mestre-sala e portabandeira.

Cada uma das fases de preparação de um desfile engloba conhecimentos aprendidos em Administração, como criação de cronograma, planejamento, organização, direção, parcerias, entre outras coisas. Tudo isso já é amplamente utilizado pelas empresas. O grande diferencial de uma escola de samba, algo que as companhias deveriam absorver, é a capacidade de motivar um grupo de quatro mil pessoas a buscar um único objetivo, que é ser campeão do carnaval do Rio de Janeiro. O combustível de uma agremiação neste movimento é um sentimento, a paixão dos componentes pelo pavilhão que eles representam.

O trabalho coletivo é bastante valorizado dentro de uma escola de samba.

As escolas trabalham incessantemente para mostrar a seus componentes, que a entrega de cada um no processo é o que garante o sucesso do todo. Tanto os líderes como os liderados, sentem-se parte importante e fundamental no projeto que

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é o desfile de uma agremiação. Os diretores de cada ala já foram componentes um dia e sabem exatamente como eles se sentem. Isso faz com que exista uma grande sintonia entre as alas de uma escola e seus coordenadores. Assim como faz toda a diferença ter um grupo coeso e fechado atrás de um mesmo objetivo, com todos os funcionários, sejam eles chefes ou subordinados, se sentindo parte do projeto.

Outro fator importante no sucesso de uma escola de samba é a transparência de objetivo. Todos os envolvidos sabem pelo que estão trabalhando.

Todos querem fazer com que a sua escola faça um grande desfile e retorne no desfile das campeãs, realizado no sábado seguinte, onde participam as seis primeiras colocadas do carnaval. Muitas empresas pecam por não ter a cultura de compartilhar as suas metas e objetivos com seus funcionários. Isso pode se tornar perigoso, pois ao não conhecer o rumo que a empresa quer seguir, cada um começa a optar pelo rumo de sua própria preferência, fazendo um verdadeiro cabo-de-guerra entre objetivos pessoais e coletivos.

No carnaval carioca, todos são ouvidos e respeitados. As escolas têm suas opiniões ouvidas pela LIESA nas plenárias, que são reuniões entre os representantes de todas as escolas e a direção da Liga que administra o carnaval.

Cada componente também é ouvido em sua agremiação. Dentro de cada escola, o presidente é sempre aconselhado por seus diretores, que estão sempre em reunião constante com cada setor pelo qual é responsável. Toda essa união faz com que a escola reme sempre na mesma direção.

Este estudo pretende demonstrar a evolução na administração das escolas de samba da cidade do Rio de Janeiro, desde o amadorismo até a adoção de uma gestão profissional. Analisando como o G.R.E.S. Acadêmicos do Salgueiro alcançou seus últimos resultados através de uma mudança no seu perfil administrativo.

1.1.

JUSTIFICATIVA

A Administração, com seus conceitos e ferramentas, tem muito a contribuir a qualquer empresa. Desde o seu surgimento como ciência, a preocupação dos seus primeiros estudiosos foi solucionar as demandas que surgiam a todo momento, e com maior frequência, dentro das organizações.

O objeto de estudo escolhido para o presente trabalho contempla uma forma organizacional com características peculiares: uma escola de samba. Embora seja

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uma instituição que atraia a atenção de grande parte dos brasileiros, possuindo uma grande popularidade em nosso país, existem poucos estudos acadêmicos que tratam delas com um olhar organizacional.

Tal afirmação é rapidamente comprovada após uma pesquisa na biblioteca da faculdade. Entre tantas monografias, dos mais variados temas, apenas um aluno escolheu falar sobre o universo do carnaval e das escolas de samba. Este referido trabalho teve como estudo a relação entre o marketing e as agremiações, apontando as escolas de samba como possíveis vitrines para que empresas e cidades de todo o mundo pudessem se exibir.

O carnaval do Rio de Janeiro se desenvolveu, deixando de ser apenas uma festa que dura quatro dias, e passando a ser uma enorme fonte de emprego e renda, sendo uma indústria que funciona ao longo de todo o ano, como qualquer outra empresa. E como tal, exige um maior profissionalismo das escolas e das pessoas envolvidas com ele. Este modelo de gestão administrativa das escolas de samba, que em alguns momentos chegam a ser bastante particulares do universo delas, são um diferencial que garantem o sucesso desta festa ao longo das décadas.

Sendo assim, se faz necessário um estudo que trace o paralelo entre a aplicação dos conhecimentos específicos da Administração nas escolas de samba e o impacto deste modelo de gestão nos resultados alcançados pelas agremiações na folia carioca.

1.2.

OBJETIVOS

Constam neste item os Objetivos geral e específicos ao qual esse trabalho pretende alcançar.

1.2.1. Objetivo geral

Demonstrar a aplicação das teorias e práticas administrativas no dia-a-dia da escola de samba Acadêmicos do Salgueiro, a fim de diagnosticar os possíveis benefícios trazidos pela implementação dessas metodologias no modelo de gestão utilizado pela agremiação.

16

1.2.2. Objetivos específicos 

Conceituar as principais teorias da Administração e ferramentas administrativas que se aplicam as escolas de samba.



Apresentar um breve histórico da origem do carnaval até o surgimento das escolas de samba, demonstrando as etapas para a confecção de um desfile, e outras situações cotidianas de uma escola de samba.



Apresentar um breve histórico do G.R.E.S. Acadêmicos do Salgueiro.



Entrevistar os gestores do G.R.E.S. Acadêmicos do Salgueiro com o objetivo de coletar dados sobre as práticas administrativas utilizado pela escola.



Apresentar, avaliar e comentar as práticas administrativas utilizadas pelo G.R.E.S. Acadêmicos do Salgueiro.



Demonstrar como a profissionalização da Administração pode contribuir para que uma escola de samba alcance seus objetivos.

1.3.

METODOLOGIA

A metodologia utilizada se baseia em dois modelos de pesquisa, a bibliográfica e a de campo.

A pesquisa bibliográfica consistiu na revisão bibliográfica realizada sobre o objeto de estudo, de documentos e demais conteúdos publicados de forma impressa, como livros, revistas, artigos acadêmicos e publicações sobre os temas que envolvem as principais teorias da administração e as práticas administrativas utilizadas. Sites, como o da RIOTUR, LIESA, Cidade do Samba, e das escolas de samba em geral, também contribuíram significativamente para o enriquecimento deste trabalho com informações e dados relevantes.

A parte de pesquisa de campo foi realizada por meio de entrevista com a presidente do G.R.E.S. Acadêmicos do Salgueiro, Regina Celi. A entrevista foi gravada em áudio e tiveram como base um roteiro estruturado pré-definido.

A soma da pesquisa bibliográfica com as entrevistas realizadas em campo, resultará na análise da aplicação das práticas administrativas no dia-a-dia do G.R.E.S. Acadêmicos do Salgueiro, para assim verificar quais os benefícios alcançados pela agremiação após a alteração do seu modelo de gestão.

17

1.4.

ESTRUTURAÇÃO DO ESTUDO

No que se refere a organização, o presente estudo se divide em quatro capítulos distribuídos da seguinte forma: No capítulo 1, Introdução, são apresentadas as ideias iniciais, além dos elementos pré-textuais que definem e delimitam o objeto de estudo, tais como a Justificativa, o Objetivo Geral, os Objetivos Específicos, a Metodologia e esta presente Estruturação do Estudo.

No capítulo 2, Referencial Teórico, são apresentadas as fundamentações teóricas do tema, utilizadas como base para o desenvolvimento do presente trabalho,

conceituando

as

principais

teorias

da

Administração

e

práticas

administrativas que se aplicam as escolas de samba. Também se conceitua as Escolas de Samba, abordando sua origem e suas funções.

No capítulo 3, Desenvolvimento, é apresentado um breve histórico do carnaval, desde sua origem até a chegada ao Brasil e o surgimento das escolas de samba. É demostrada uma entrevista realizada com os gestores do G.R.E.S. Acadêmicos do Salgueiro. Também são apontadas as práticas administrativas utilizadas no dia-a-dia da administração do Acadêmicos do Salgueiro, principalmente nas fases da construção do seu desfile.

No capítulo 4, Resultados e Discussões, é demonstrado como a administração se faz presente no dia-a-dia do G.R.E.S. Acadêmicos do Salgueiro, e os benefícios conseguidos pela escola após a adoção desse modelo de gestão profissional.

Por fim as Conclusões e Recomendações do trabalho buscam objetivar possíveis contribuições para os trabalhos futuros.

18

2.

REFERENCIAL TEÓRICO

Para que possa ser realizada uma análise consistente sobre a atuação da administração na organização de uma escola de samba, a pesquisa bibliográfica apresentará um breve histórico da Administração, além de um estudo sobre as Teorias e práticas administrativas que melhor se aplicam a uma escola de samba.

O

Referencial

Teórico

também

apresentará

um

estudo

sobre

o

funcionamento de uma escola de samba do carnaval do Rio de Janeiro.

2.1.

ADMINISTRAÇÃO

A História da Administração é muito antiga. Segundo Gomes (2005), é possível identificar traços dela em civilizações que viveram alguns milênios antes de Cristo, como a Suméria, que em 5.000 a.C. já fazia uso de conhecimentos administrativos para solucionar seus problemas cotidianos.

No Egito Antigo, Ptolomeu I desenvolveu um sistema econômico próprio, dando início a Administração Pública, devolvendo ao povo, por meio de benefícios, parte do que era arrecadado com impostos. Os egípcios também utilizaram práticas administrativas na estrutura do seu governo, utilizando conselheiros e distribuindo responsabilidades e serviços.

Gregos, romanos, a Igreja Católica e as organizações militares, também já faziam uso da Administração em seus primórdios. A Constituição de Chow, na China, e o Código de Hamurabi, na Babilônia, são exemplos de esforços das civilizações antigas de criar e registrar as primeiras ideias administrativas da história da humanidade.

Entre o final do século XVII e boa parte do século XVIII, ocorreu na Europa um movimento que provocou mudanças econômicas, sociais e políticas, chamou-se Revolução Industrial.

A revolução Industrial teve início na Inglaterra, com a invenção da máquina a vapor por James Watt, em 1776. A introdução da máquina a vapor na indústria provocou uma profunda mudança na maneira como as empresas se relacionavam com a Administração. A produção deixaria de ser artesanal para ser industrial, o que provocou um crescimento acelerado e desorganizado das empresas.

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Em resposta a esses problemas, surge a Administração moderna, que a partir de Frederick Taylor, passa a ser estudada e entendida como ciência. Como será visto a seguir.

2.1.1.

Teorias da Administração aplicadas na Escola de Samba

Muitos autores deram importantes contribuições ao longo dos anos para a Administração enquanto ciência.

Das diversas Teorias e Escolas existentes na Administração, este estudo destacará a seguir aquelas que melhor se aplicam na organização das Escolas de Samba.

2.1.1.1. Abordagem Clássica da Administração

Segundo Berjarano, Pilatti, Francisco e Oliveira (2005), a Revolução Industrial, iniciada na Europa, no século XVIII foi o ponto de partida para grandes mudanças na maneira de se enxergar a administração. Foi um período de profundas transformações no setor produtivo europeu, com o uso de máquinas e novas rotinas de trabalho. A Inglaterra foi o berço deste movimento, principalmente por causa da acumulação de capital de sua burguesia e aos bons relacionamentos comerciais que mantinha com diversos países no mundo, devido à expansão marítima ocorrida nos séculos anteriores.

Com o passar do tempo, o desenvolvimento industrial chegou aos Estados Unidos, provocando uma grande transformação na maneira de organizar a indústria.

Novos pensadores surgiram com ideias que mudariam para sempre a forma de se administrar uma empresa.

Frederick Taylor (1856-1915), foi um engenheiro mecânico nascido nos Estados Unidos, considerado o “Pai da Administração Científica”. Taylor procurava basicamente diminuir qualquer perda de tempo que pudesse acontecer na produção, baseando cada fase do processo em passos cuidadosamente cronometrados, com o intuito de eliminar processos longos e inúteis.

Para ele, uma gerência com total controle do seu “chão de fábrica” era a receita para eliminar interações que pudessem atrapalhar o processo produtivo. Com

20

base em Chiavenato (2011), essas ideias ficaram conhecidas como Organização Racional do Trabalho, que se fundamenta nos seguintes aspectos: 1. Análise do trabalho e do estudo de tempos e movimentos: Taylor subdividia o trabalho em pequenas tarefas e analisava cada uma, eliminando movimentos inúteis e simplificando os movimentos úteis. A partir daí, era definido o tempo médio que um operário levava para executar determinada função. O tempo médio levava em consideração os tempos considerados mortos (espera da matéria prima, necessidades fisiológicas do empregado, etc.). Com isso, padronizava-se o método de trabalho e o tempo de execução, diminuindo o desperdício de esforço e de tempo.

2. Estudo da fadiga humana: A Administração Científica pretendia racionalizar os movimentos, eliminando os que produzissem fadiga e que não estivessem relacionados à tarefa executada. O estudo foi baseado na anatomia e na fisiologia humana e constatou que a fadiga é um redutor da eficiência.

3. Divisão do trabalho e especialização do operário: Com a divisão do trabalho em pequenas tarefas, cada operário passou a se especializar apenas na execução de uma única atividade.

4. Desenho de cargos e de tarefas: Taylor foi o primeiro estudioso a tentar definir os cargos e as tarefas dentro de uma organização. Como a preocupação da Administração Científica era na racionalização do trabalho, o estudo de Taylor levou os engenheiros americanos a simplificarem os cargos no intuito de obter o máximo de especialização de cada trabalhador. Essa simplificação permitiu vantagens como: Admissão de empregados com qualificações mínimas e salários menores; minimização dos custos de treinamento; redução de erros na execução das tarefas; Facilidade de supervisão; e Aumento da eficiência e da produtividade do trabalhador.

5. Incentivos salariais e prêmios de produção: Taylor desenvolveu planos de incentivos salariais e de prêmios de produção para substituir a remuneração baseada no tempo (mensal, diário, etc.), que não fazia ninguém trabalhar mais, pois já existia a garantia do salário fixo ao final do período de tempo estabelecido. Assim sendo, a Administração Científica sugeriu a adoção da remuneração baseada na produção, fazendo com que quem produzisse mais, ganhasse mais. Nesse cenário, o que era bom para a empresa (eficiência =

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maior lucro) era igualmente bom para os empregados (maior produção = maior salário).

6. Conceito de homo economicus: O homem não trabalha porque gosta, trabalha porque tem necessidade de dinheiro para viver. O trabalhador é influenciado exclusivamente por recompensas salariais, que fazem com que o trabalhador desenvolva o máximo de produção de que é fisicamente capaz para obter um ganho maior.

7. Condições ambientais de trabalho: É o conjunto de condições ambientais de trabalho que garantem o bem-estar físico do trabalhador e aumentem sua eficiência, tais como: Adequação das ferramentas de trabalho para minimizar o esforço e a perda de tempo do operador; Arranjo físico das máquinas para racionalizar o fluxo da produção; Melhoria do ambiente físico de trabalho para aumentar a eficiência do trabalhador; e Projeto de equipamentos especiais para reduzir a fadiga e movimentos desnecessários.

8. Padronização: Para Taylor, ao reduzir a variabilidade do processo produtivo, elimina-se o desperdício de tempo e esforço, aumentando a eficiência.

9. Supervisão funcional: Taylor era a favor da descentralização da autoridade e por isso propôs a supervisão funcional, ou seja, supervisores especializados em determinada área e com autoridade sobre os seus subordinados dessas áreas.

A Organização Racional do Trabalho mudou a forma como as organizações se comportavam. A produção foi otimizada ao máximo, tendo em vista a preocupação de Taylor em diminuir o desperdício de tempo e esforço dos trabalhadores.

A racionalização das tarefas de trabalho deu origem a quatro princípios.

Segundo Chiavenato (2004, p.50), são eles: 

Princípio de planejamento: Substituir a improvisação dos trabalhadores por métodos planejados e comprovados cientificamente.



Princípio de preparo: Escolher os melhores profissionais de acordo com suas habilidades e treiná-los para produzirem mais e melhor.

22



Princípio de controle: A gerência deve garantir a eficiência do trabalho, controlando-o para que seja executado de acordo com o planejamento estabelecido.



Princípio de execução: Distribuir responsabilidades para melhor executar o trabalho. O gerente planeja e o operário executa.

Esses princípios tinham a intenção de tornar as empresas mais eficientes, uma vez que se aplicavam a todas as situações que poderiam vir ocorrer.

A Administração Científica de Taylor é geralmente criticada por focar suas atenções aos fatores ligados as funções dos operários, sempre tendo em vista o aumento da produtividade e a diminuição de desperdícios, seja de tempo, de esforço ou de recursos. Enquanto, pouca, ou nenhuma, atenção foi dada ao fator humano e ao comportamento dos empregados.

Segundo Chiavenato (2011), apesar de ser criticada, a obra de Taylor fornece bases importantes para a administração moderna: A obra de Taylor e seguidores é susceptível de críticas, que não diminuem o mérito e o galardão de pioneiros e desbravadores da nascente teoria da Administração. Na época, a mentalidade reinante e os preconceitos - tanto dos dirigentes como dos empregados - a falta de conhecimento sobre assuntos administrativos, a precária experiência industrial e empresarial não apresentavam condições propícias de formulação de hipóteses nem o suporte adequado para elaboração de conceitos rigorosos. (CHIAVENATO, 2011, p. 65)

Observa-se então que, apesar das críticas à teoria cientifica, Taylor e seus seguidores devem ser reconhecidos pois foram os primeiros a dar a devida atenção a administração de uma organização. O que são considerados erros hoje, eram grandes avanços para as empresas da época.

Uma dessas empresas foi a Ford Motor Company, uma montadora de automóveis fundada pelo engenheiro americano Henry Ford (1863-1947).

De acordo com Chiavenato (2011), Henry Ford revolucionou a estratégia empresarial de seu tempo. Criou a assistência técnica de longo alcance, repartiu parte das ações de sua empresa com seus funcionários, criou a distribuição através de agências próprias, estabeleceu um salário mínimo de US$ 5,00 por dia de trabalho com jornada diária de 8 horas. Em 1926, empregava 150 mil pessoas e fabricava 2 milhões de carros por ano.

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Ford seguiu os estudos de Taylor e o aperfeiçoou através da implementação da linha de montagem, que possibilitou a produção em série, diminuindo o tempo gasto na produção industrial. Ford utilizou esteiras para promover a integração das etapas do processo de trabalho, enquanto seus trabalhadores ficavam fixos realizando pequenas etapas do processo produtivo.

Baseado em Chiavenato (2011), Ford utilizou três princípios básicos para acelerar a produção. São eles: 

Princípio de intensificação que se baseava na diminuição do tempo de duração com a utilização imediata dos equipamentos e a colocação dos produtos no mercado;



Princípio de economicidade que era reduzir ao mínimo o volume de estoque da matéria prima em transformação, onde a velocidade de produção deve ser rápida e eficiente;



Princípio de produtividade que tinha como função, aumentar a produção do homem no mesmo período por meio da especialização da linha de montagem.

Nesse caso o empregado ganha mais e o empresário tem uma maior produção.

O Fordismo teve seu ápice no período posterior a Segunda Guerra, nas décadas de 1950 e 1960, entretanto, a partir da década de 1970, ele entra em declínio após a General Motors flexibilizar sua produção e ultrapassar a Ford como maior montadora do mundo. No final do século XX, a Toyota apresenta ao mundo a Produção enxuta (Sistema Toyota de Produção), e põe um ponto final no Fordismo.

Enquanto Taylor e seus seguidores desenvolviam a Administração Científica nos Estados Unidos, em 1916 surge na França, criada pelo engenheiro Henri Fayol (1841-1925), a Teoria Clássica da Administração, caracterizada pela ênfase na estrutura organizacional e pela busca da máxima eficiência.

A origem do estudo da Administração Clássica, assim como a Científica de Taylor, teve início a partir da Revolução Industrial, no século XIX. Foi neste momento que as indústrias se desenvolveram e o processo produtivo deixou de ser artesanal para ser feito por máquinas. Todas essas mudanças acarretaram em duas consequências: O crescimento acelerado e desorganizado das empresas e a necessidade de aumentar a eficiência e a competência das organizações. Foi a

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partir desses problemas que se iniciaram os experimentos que dariam início as Teorias de Taylor e Fayol.

Enquanto Taylor focou seus estudos no trabalhador, aumentando a produtividade e tornando o processo produtivo o mais simples possível para eximir erros, Fayol deu ênfase ao papel do administrador, definindo o que é administrar: Planejar, Organizar, Coordenar, Comandar e Controlar. Assim como Taylor, Fayol propõe que o trabalho seja extremamente controlado. A medida que um indivíduo se eleva na escala hierárquica, ocorre um aumento na importância da capacidade administrativa, e diminui a importância da capacidade técnica.

Para Dalmolin, Oliveira, Zucco, Canopf e Lora (2007), Fayol foi o primeiro a acreditar que a Administração é uma habilidade como outra qualquer, e que assim sendo, poderia ser aprendida e treinada por qualquer indivíduo, assim como se aprende a escrever, andar de bicicleta, nadar, fazer contas, etc.

Segundo Chiavenato (2001, p.95), Fayol definiu 14 Princípios Gerais da Administração. São eles: 

Divisão do Trabalho: Consiste na especialização das tarefas e das pessoas, para aumentar a eficiência do processo produtivo, fazendo com que o funcionário produza mais e melhor, com menos esforço. Este modelo foi bastante utilizado por Henry Ford na sua linha de montagem e amplamente difundido no século XX, até que muitas empresas passaram a exagerar na condução desta metodologia, causando problemas em seus empregados, tais como: monotonia, fadiga e tensão.



Autoridade e Responsabilidade: A autoridade e a responsabilidade são princípios daqueles que ocupam cargos superiores no plano hierárquico de uma organização. A autoridade é o poder do superior dar uma ordem e ser obedecido. Consiste na melhor maneira de se aplicar esse poder sem ser surpreendido com uma negativa de seu subordinado. A responsabilidade é a contrapartida da autoridade. Exige-se de um indivíduo que ocupa um cargo superior, que ele seja responsável por seus atos e decisões.



Disciplina: Surge a partir da necessidade de se estabelecer regras para a conduta humana no trabalho. É um acordo entre a empresa e seus funcionários. Os meios de se atingir a disciplina ficam por conta das pessoas, enquanto os resultados são cobrados pela organização.

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

Unidade de Comando: Fayol entendia que um subordinado somente poderia receber ordens de uma única fonte de comando. Caso este mesmo funcionário recebesse ordens de uma segunda pessoa, causaria uma dualidade no comando e uma quebra na hierarquia.



Unidade de Direção: Dentro de uma empresa, cada grupo de trabalho deve ser coordenado por apenas um profissional. Essa ideia evita que a mesma equipe caminhe para direções opostas, gastando tempo e esforço.



Subordinação dos Interesses Individuais aos Interesses Gerais: Os interesses individuais devem submeter-se aos setoriais, que devem ficar abaixo dos interesses da organização. Nenhum interesse pessoal pode ficar acima dos objetivos de uma empresa. O ideal é que uma empresa consiga fazer com que os seus funcionários “vistam a camisa” e tomem para si os objetivos da organização.



Remuneração do Pessoal: Um dos princípios de Fayol que se mantem atual até hoje e, com certeza, se manterá atual para sempre, é o da remuneração.

A empresa precisa remunerar o trabalhador pelo esforço realizado. Essa remuneração deve ser justa, tanto para o empregado como para o empregador.



Centralização: Fayol considerava que a centralização do poder na empresa deveria ser como o cérebro que controla todo o organismo humano. Ao centralizar, toda autoridade é concentrada em um único ponto de comando.



Hierarquia: Este princípio corresponde a linha de comando existente na empresa, que parte de cima para baixo e contempla todos os níveis da organização. Essa linha é o canal de comunicação do alto escalão com o nível gerencial, e deste com o nível operacional.



Ordem: Além de organizar as pessoas dentro de uma empresa, Fayol se preocupou em colocar cada recurso de uma organização em seu devido lugar. O correto gerenciamento de recursos e material humano reduz custos e aumenta a eficiência produtiva da empresa.



Equidade: O princípio da Equidade consiste em tratar a todos os funcionários com justiça e lealdade, evitando assim a insatisfação que pode provocar desmotivação e diminuir a capacidade produtiva da equipe.



Estabilidade de Pessoal: Esse princípio visa evitar a rotatividade de pessoal dentro de uma empresa, que é muito ruim para a organização em dois

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aspectos. O primeiro é o prejuízo a imagem da empresa, que passa a ser vista como um lugar ruim para se trabalhar. O segundo aspecto negativo da rotatividade de pessoal é o aumento de custos provocado, já que a organização precisa gastar com recrutamento e seleção, custo de integração, custo de desligamento, de perda na produção, entre outros. 

Iniciativa: O agente superior deve estimular seus subordinados a ter a capacidade de visualizar a necessidade de uma ação e executá-la.



Espírito de Equipe: Esse princípio consiste em fazer com que todos os membros da equipe trabalhem em prol de um objetivo em comum e cultivar a harmonia e a união entre os funcionários de uma empresa.

Taylor e Fayol foram pioneiros no estudo da Administração como ciência. Os experimentos desenvolvidos por Taylor e Fayol garantiram as empresas uma produção mais eficaz e eficiente, com menor custo e maior benefício.

Porém, apesar de toda a contribuição, não se pode esquecer das falhas contidas neste processo, principalmente em relação ao fator humano. Tanto a Administração Científica de Taylor, como a Administração Clássica de Fayol canalizaram seus esforços no trabalho. Seja na figura do operário, no caso de Taylor, como na figura do administrador, no caso de Fayol.

Com o passar dos anos, se fez necessário um maior entendimento do comportamento humano. O estudo passa a ser sobre os sentimentos do trabalhador e não mais somente sobre o quanto mais rápido e melhor ele poderia produzir. É com esta mudança de pensamento que surge a Abordagem Comportamental da Administração, que veremos a seguir.

2.1.1.2. Abordagem Comportamental

Até o início do século XX, todos os estudos, pesquisas e teorias que surgiram no âmbito empresarial, só se preocupavam com a organização. Os funcionários eram como robôs e o trabalho era sempre otimizado visando o lucro.

Foi neste cenário que, em 1927, Elton Mayo (1880-1949), um cientista e professor australiano, foi convidado a coordenar um estudo na fábrica da Western Electric Company, situada em Chicago, no bairro de Hawthorne. A finalidade desse trabalho era determinar a relação entre a intensidade da iluminação e a eficiência

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dos operários, medida através da produção. Esse estudo, que ficou conhecido como “Experiência de Hawthorne”, foi o pontapé inicial para a criação da Escola de Relações Humanas.

O estudo de Hawthorne se mostrou um sucesso, e logo se estendeu a outras áreas que influenciavam os trabalhadores em seu ambiente profissional.

Assim, Mayo e sua equipe conduziram pesquisas sobre a fadiga, os acidentes de trabalho, a rotação do pessoal e o efeito das condições físicas de trabalho sobre a produtividade dos operários.

Segundo Chiavenato (2001, p.136), A “Experiência de Hawthorne” durou de 1927 até o ano de 1932, e foi dividida em quatro fases, vistas a seguir: 

Primeira Fase: Pretendia verificar quais os efeitos da iluminação do ambiente de trabalho sobre a produção dos funcionários. Para isso, dois grupos foram alocados em salas diferentes, para desempenhar o mesmo trabalho. Sendo que um dos ambientes tinha a iluminação em perfeito funcionamento, enquanto no outro local a luz variava ao longo do dia. Para surpresa dos pesquisadores, a produção de ambos os grupos não foi alterada. Comprovouse então que a produção dos operários é alterada de acordo com outras variáveis, como o fator psicológico, e não por fatores fisiológicos, como se suspeitava no início do estudo.



Segunda Fase: Um grupo de seis mulheres foi destacado para trabalhar separadamente dos outros funcionários, para desempenhar o mesmo trabalho, porém com algumas alterações nas condições de trabalho (aumento de salário, intervalos de descanso de diversas durações, redução de jornada de trabalho, etc.). A pesquisa foi dividida em 12 fases, onde foram observadas as variações na produtividade das seis mulheres. Mais uma vez, ao final do estudo, Mayo e sua equipe concluíram que a produção não foi alterada por causa dessas mudanças nas condições de trabalho. O fator psicológico novamente apareceu, pois foi observado que as moças gostavam de trabalhar sem pressão, em um ambiente mais amistoso, formando uma equipe com objetivos em comum, o que fez com que a produção não sofresse alteração.

Elas próprias se coordenavam.



Terceira Fase: A partir das conclusões dos experimentos anteriores, a equipe de Elton Mayo passou a focar seus estudos nas Relações Humanas e suas

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influencias sobre o trabalho. Em 1928, foi criado o Programa de Entrevistas, onde se pretendia conhecer um pouco mais dos trabalhadores, entendendo seus sentimentos e suas dificuldades, além de receber críticas e sugestões quanto ao trabalho que desempenhavam. Dado o sucesso do programa, foi então criada a Divisão de Pesquisas Industriais, com o objetivo de ampliar e desenvolver o Programa de Entrevistas. Em dois anos, cerca de metade dos funcionários da Western Electric Company foram entrevistados. Ao final dessa terceira fase, verificou-se que os próprios funcionários se organizavam entre si, a fim de se proteger de ameaças da Administração e garantirem o seu bem-estar dentro da organização. 

Quarta Fase: Na fase final da pesquisa, foi formado um grupo experimental que passou a atuar sob os olhares de um supervisor e eram entrevistados esporadicamente por outro. O pagamento do grupo era feito de acordo com a produção do mesmo. Ao longo do processo, os pesquisadores notaram que os operários passaram a agir uniformemente, com pensamento de grupo e em caso de atingir um nível de produção que julgassem como ideal, reduziam o ritmo de trabalho. Mayo concluiu que a produção era determinada pelas relações entre funcionários e não pela capacidade física de cada um.

Segundo Chiavenato (2001), a Experiência de Hawthorne foi suspensa em

1932 por motivos financeiros. Sua influência sobre a teoria administrativa foi fundamental, abalando os princípios básicos da Teoria Clássica então dominante e delineando os princípios básicos da Escola das Relações Humanas.

O movimento das relações humanas não chegou a impactar o modo como o trabalho era organizado. Sua atuação se deu em algumas das desvantagens causadas pelas teorias clássicas de administração: a redução da jornada de trabalho, as melhorias nas condições físicas do trabalho, intervalos de descanso, possibilidade de maior interação social no trabalho, etc.

No entanto, assim como as Teorias Clássica e Científica, a Escola de Relações Humanas também foi alvo de críticas. Segundo Chiavenato (2001), ao final da década de 1950, a Teoria das Relações Humanas entrou em declínio, passando a ser intensamente criticada, a tal ponto que suas concepções passaram a ser revistas e alteradas.

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Em resposta a esses questionamentos, surge a Teoria Comportamental, que segundo Chiavenato (2001) representa um desdobramento da Teoria das Relações Humanas, sobre a qual se mostra crítica e severa. Se bem que compartilhe alguns dos seus conceitos fundamentais, utilizando-os apenas como pontos de partida ou de referência, a Teoria Comportamental rejeita as concepções ingênuas e românticas da Teoria das Relações Humanas, reformulando-as completamente.

Para poder entender o comportamento humano, os pesquisadores perceberam que deveriam estudar as necessidades humanas para poder compreender o que motiva o indivíduo e utilizar isto como forma de aumentar sua produção no ambiente de trabalho.

Foi com este pensamento que Abraham Maslow (1908-1970), um psicólogo americano, desenvolveu um estudo sobre as necessidades humanas, conhecido como Hierarquia de Necessidades de Maslow. As necessidades foram organizadas em forma de pirâmide, onde na base estão as necessidades mais básicas (fisiológicas) e no topo, as mais elevadas (auto realização). São elas: 

Necessidades Fisiológicas: É a que primeiro deve ser atendida. Se encontram na base da pirâmide e representam as necessidades básicas de qualquer ser humano, tais como: alimentação, sono, abrigo e desejos sexuais;



Necessidades de Segurança: É o segundo nível da hierarquia. Engloba sentimento de segurança por estar seguro dentro de sua casa até a segurança de ter estabilidade em um bom trabalho, segurança com a saúde, financeira, entre outras;



Necessidades Sociais: Constitui o terceiro nível da hierarquia na pirâmide.

Surge da necessidade do ser humano de fazer parte da sociedade, formando laços de amor e amizade;



Necessidades de Estima: É o quarto nível da pirâmide de Maslow. Envolve duas necessidades: a de reconhecer as suas próprias capacidades e a de ser reconhecido por outras pessoas por causa de suas capacidades;



Necessidades de Auto Realização: Está no topo da pirâmide. Surge quando o indivíduo consegue aproveitar todo o seu potencial. Para Chiavenato (2001) é o impulso para tornar-se sempre mais e de vir a ser tudo o que pode ser;

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Com base em Chiavenato (2001), algumas particularidades devem ser levadas em consideração em relação a Pirâmide de Maslow: 

Somente quando um nível inferior de necessidades está satisfeito é que o nível mais elevado surge no comportamento da pessoa;



Nem todas as pessoas conseguem chegar ao topo da pirâmide de necessidades;



Quando as necessidades mais baixas estão satisfeitas, as mais elevadas dominam o comportamento. Mas, quando alguma necessidade de nível mais baixo deixa de ser satisfeita, ela volta a predominar no comportamento;



Cada pessoa possui sempre mais de uma motivação;

A Teoria Motivacional de Maslow foi complementada pela Teoria dos dois Fatores, desenvolvida pelo psicólogo norte-americano Frederick Herzberg (19232000).

No final da década de 1950, Herzberg realizou entrevistas com cerca de 200 engenheiros e contadores da indústria de Pittsburgh, nos Estados Unidos. O objetivo era compreender os fatores que contribuíam para a satisfação dos funcionários em seu ambiente de trabalho.

A partir dos relatos, Herzberg concluiu que existiam dois fatores que afetavam o indivíduo. Segundo Chiavenato (2001, p.117), são eles: 

Fatores higiênicos ou Fatores extrínsecos: Se situam no ambiente que cerca o indivíduo. Estão fora do controle das pessoas, pois são decididos e controlados pela empresa. São exemplos deles: o salário, os benefícios sociais, o tipo de chefia ou supervisão, condições físicas e ambientais de trabalho, políticas e diretrizes da empresa, etc. Antigamente, apenas os fatores higiênicos eram usados na motivação das pessoas, porém, após os estudos de Hezberg, foi revelado que quando os fatores higiênicos são ótimos, apenas evitam a insatisfação dos empregados, mas não provocam a satisfação, e quando o fazem, é temporariamente.



Fatores motivacionais ou Fatores intrínsecos: São os fatores que estão sob controle do indivíduo. Estão relacionados com as atividades que o funcionário desempenha

na

organização.

Englobam

crescimento

individual,

reconhecimento profissional e auto realização. Hezberg concluiu que o efeito

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dos fatores motivacionais sobre as pessoas é profundo e estável. Quando são ótimos, provocam a satisfação.

Para Chiavenato (2001), os dois fatores - higiênicos e motivacionais - não se vinculam entre si e são independentes. Os fatores responsáveis pela satisfação das pessoas são distintos dos fatores responsáveis pela insatisfação. O oposto da satisfação não é a insatisfação, mas a ausência de satisfação. E o oposto da insatisfação é a ausência dela e não a satisfação.

A partir da Escola das Relações Humanas e das Teorias Motivacionais, a Psicologia começou a ser introduzida nas organizações como forma de amenizar o conflito entre o indivíduo e o seu trabalho. Novos estudos começam a surgir e mostrar que os fatores motivacionais do trabalhador devem ser levados em consideração. O foco deixava de ser somente o processo produtivo e passava a ser no homem também.

Apesar das críticas da Abordagem Comportamental, as Teorias de Taylor e Fayol não foram esquecidas. Segundo Chiavenato (2001), todas as teorias que surgiram após os estudos de Taylor e Fayol, se sustentaram na Abordagem Clássica, seja como ponto de partida ou como crítica.

A Abordagem Neoclássica surge com a necessidade da atualização das Teorias Clássicas para os novos problemas relacionados aos dias atuais.

Conheceremos ela a seguir.

2.1.1.3. Teoria Estruturalista

Ao final da década de 1950, os administradores estavam em um impasse, com o desencontro de informações entre as Teorias da época. A Escola das Relações Humanas estava entrando em declínio e a Teoria Clássica já não atendia aos anseios das empresas da época. Neste cenário, surge a Teoria Estruturalista, como uma tentativa de conciliar as propostas da Teoria Clássica com as da Teoria das Relações Humanas.

O estruturalismo está focado na estrutura do ambiente organizacional, ou seja, se preocupam com o todo e não somente com partes deste todo, como as Teorias anteriores faziam.

32 O estruturalismo está voltado para o todo e para o relacionamento das partes na constituição do todo. A totalidade, a interdependência das partes e o fato de que tudo é maior do que a simples soma das partes são características básicas do estruturalismo. (CHIAVENATO, 2006, p. 48)

Para os estruturalistas, as organizações são sistemas que se relacionam constantemente com o seu ambiente. Para Chiavenato (2001, v.2, p.55), "o estruturalismo ampliou o estudo das interações entre os grupos sociais iniciado pela Teoria das Relações Humanas para o das interações entre as organizações sociais."

Segundo Amitai Etzioni (1964), sociólogo alemão nascido em 1929 e um dos importantes vultos do Estruturalismo, as organizações se desenvolveram através de quatro etapas: 

Etapa da Natureza: é a primeira fase da Humanidade, onde a agricultura constituía basicamente a única forma de subsistência do ser humano;



Etapa do Trabalho: Os elementos da natureza passam a ser transformados por meio do trabalho, que passa a determinar as formas de organização da sociedade;



Etapa do Capital: Aparece o capital, que passa a ser fundamental para a vida social do homem;



Etapa da Organização: É quando finalmente surge a organização, que utiliza a Natureza, o Trabalho e o Capital para alcançar seus objetivos;

A partir dessa evolução, surgiram empresas de diversos setores, tais como serviços, comércio, educacionais, entre outras que resultaram em uma maior integração com a sociedade.

As organizações permeiam todos os aspectos da vida moderna e envolvem a participação de numerosas pessoas. Cada organização é limitada por recursos escassos e por isso não pode tirar vantagem de todas as oportunidades que surgem: daí o problema de determinar a melhor alocação de recursos. A eficiência é obtida quando a organização aplica seus recursos naquela alternativa que produz o melhor resultado.

(CHIAVENATO, 2001, v.2, p. 57)

Em uma sociedade cada vez mais repleta de organizações, se fez necessário que os profissionais acompanhassem essas transformações. Neste contexto surge o Homem Organizacional, ou seja, aquele que consegue se adaptar a este novo cenário, desempenhando vários papéis em diversas organizações.

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Segundo Chiavenato (2001), William Foote Whyte definiu em seu livro The Organization Man (1966), que o homem moderno possuía as seguintes características: 

Flexibilidade: Consiste na facilidade de adaptação do funcionário as constantes mudanças da vida moderna;



Tolerância às frustrações: É o controle de suas emoções para evitar o desgaste que surge do embate entre as necessidades da empresa e as do próprio funcionário;



Capacidade de adiar as recompensas: O funcionário não deve executar suas tarefas pensando nas vantagens que pode receber mais a frente;



Permanente desejo de realização: É a busca constante pelo desenvolvimento em sua carreira profissional, almejando melhores cargos e condições de trabalho; Essas características são exigidas de acordo com a empresa e com a

posição que o funcionário ocupa nela. Elas fazem do homem organizacional um ser de personalidade cooperativa e coletiva, sempre agindo de acordo com a organização e em sintonia com seus colegas de trabalho.

A Teoria Estruturalista tentou ser um caminho de consenso entre a Teoria Clássica e a Escola de Relações Humanas. Os estruturalistas inauguraram o pensamento de que as empresas são como sistemas abertos, ou seja, estão em constante interação com o ambiente que estão inseridas.

A partir da segunda metade do século XX, surge no mundo administrativo a Abordagem Neoclássica, que remodelou as Teorias Clássicas. Veremos ela com detalhes no próximo tópico.

2.1.1.4. Abordagem Neoclássica da Administração

A partir da metade do século XX, as Teorias que haviam surgido no início do século já não eram suficientes para atender todas as demandas dos novos tempos.

Com o passar dos anos e o avanço do processo produtivo, novos problemas foram surgindo, tais como o grande número de funcionários, os grandes negócios, a enorme quantidade de dinheiro envolvida, novas políticas e diretrizes do mercado e

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dos governos. Tudo isso exigiu um olhar moderno em relação aos pensamentos surgidos no passado.

Foi neste cenário que começaram a aparecer novos pensadores, que modernizaram as Teorias Clássicas e, com base nelas, apontaram novos caminhos a seguir. Embora esses autores não seguissem um mesmo padrão, para fins didáticos e melhor entendimento se fez necessário agrupá-los na Teoria Neoclássica da Administração: O termo Teoria Neoclassica, na realidade, é um tanto quanto exagerado. Os autores aqui abordados são: Peter F. Drucker, Ernest Dale, Harold Koontz, Cyril O’Donnell, Michael Jucius, William Newman, Ralph Davis, George Terry, Morris Hurley, Louis Allen — sem contar os autores da escola da Administração por Objetivos — não se preocupam em se alinhar dentro de uma visão comum. Na verdade, os autores neoclássicos não formam uma escola bem definida, mas um movimento relativamente heterogêneo que recebe denominações como Escola Operacional ou Escola do Processo Administrativo ou ainda Abordagem Universalista da Administração.

Preferimos a denominação de teoria para enquadramento didático e facilidade de apresentação. (CHIAVENATO 2001, p. 191)

Segundo Chiavenato (2004, p.126), as principais características da Teoria Neoclássico são as seguintes: 

Ênfase na prática da administração: A Teoria Neoclássica caracteriza-se por uma forte ênfase nos aspectos práticos da Administração. A teoria é desenvolvida visando a ação administrativa e só tem valor quando operacionalizada na prática.



Reafirmação dos postulados clássicos: A Teoria Neoclássica é uma reação à influência das ciências do comportamento no campo da Administração. Os neoclássicos retomam grande parte do material desenvolvido pela Teoria Clássica, redimensionando-o e reestruturando-o de acordo com as condições da época atual.



Ênfase

nos

princípios

gerais

de

administração:

Os

princípios

de

Administração que os clássicos utilizavam como "leis" são retomados como critérios elásticos para a busca de soluções práticas. Os neoclássicos se preocupam em estabelecer princípios gerais da Administração para orientar o administrador em suas funções. Mesmo que as organizações sejam diferentes, os problemas administrativos são semelhantes e por isso se faz necessário delinear princípios gerais a serem seguidos.

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

Ênfase nos objetivos e nos resultados: Toda organização existe, não para si mesmo, mas para alcançar objetivos e produzir resultados. É em função dos objetivos e resultados que a organização deve ser dimensionada, estruturada e orientada. São os objetivos que justificam a existência e operação de uma organização.



Ecletismo nos conceitos: Os autores neoclássicos absorveram o conteúdo de outras teorias administrativas, tendo como base a Teoria Clássica de Taylor e Fayol.

Chiavenato (2001) destaca que para os neoclássicos, o bom administrador é aquele que consegue conduzir os esforços de um grupo para um objetivo comum, com o menor gasto possível de recursos e esforço.

Nesse sentido, dois princípios são fundamentais para que a administração de uma empresa tenha êxito: Eficiência e Eficácia.

Eficácia é a medida do alcance de resultados, enquanto eficiência é a medida da utilização dos recursos nesse processo. Em termos econômicos, a eficácia da empresa refere-se à sua capacidade de satisfazer uma necessidade da sociedade por meio do suprimento de produtos (bens ou serviços), enquanto a eficiência é uma relação técnica entre entradas e saídas. (CHIAVENATO 2001, p. 196)

Pode acontecer de eficiência e eficácia caminharem separadas. Uma não está necessariamente ligada a outra. Apesar do ideal ser que uma empresa consiga ser eficiente e eficaz na mesma medida, ela pode também ser eficiente e não eficaz, ou eficaz e não eficiente.

Os autores neoclássicos dividem a organização em quatro princípios básicos, são eles: Divisão do Trabalho, Especialização, Hierarquia e Amplitude Administrativa. Vejamos a seguir um pouco mais sobre cada um deles: A Divisão do trabalho é uma maneira de simplificar um processo complexo, dividindo-o em pequenas atividades. Preza por uma maior eficiência, reduzindo tempo e custos de produção.

A Especialização surge como consequência da divisão de trabalho. Cada pessoa passa a ter atividades específicas dentro do processo produtivo.

A Hierarquia se faz necessária a partir do aumento de funções oriundas da especialização, surge a necessidade de se criar cadeias de comando, capazes de dirigir todas as atividades a fim de que cumpram o objetivo final que foi dividido na

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Divisão do Trabalho. Existem três conceitos relativos ao princípio da Hierarquia, são eles: 

Autoridade: É o direito formal e legítimo de tomar decisões, transmitir ordens e alocar recursos para alcançar os objetivos desejados pela organização;



Responsabilidade: É o dever de desempenhar a tarefa para a qual a pessoa foi designada.

Quanto mais autoridade tiver um indivíduo, maior a sua

responsabilidade; 

Delegação: É o ato de transferir autoridade e/ou responsabilidade para seus subordinados;

O último dos quatro princípios básicos que compõem a organização é a Amplitude Administrativa, que está relacionada ao número de subordinados que um superior pode comandar. Quanto mais subordinados, maior é a sua amplitude.

Um tema bastante discutido pelos neoclássicos é a centralização versus descentralização. Na Abordagem Clássica, o assunto já era debatido, com Taylor defendendo uma organização descentralizada, enquanto Fayol preferia um modelo de centralização de poder.

A centralização e a descentralização referem-se ao nível hierárquico no qual as decisões devem ser tomadas. Centralização significa que a autoridade para tomar decisões está centrada no topo da organização. Com a descentralização, a autoridade de tomar decisões é delegada aos níveis baixos da organização. (CHIAVENATO 2001, p. 202).

A Administração Neoclássica atualizou as funções do administrador, que Fayol instituiu na Teoria Clássica (Prever, Organizar, Comandar, Coordenar e Controlar). Desse modo, entende-se atualmente que Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar são as quatro funções básicas da Administração, que serão vistas na sequência.

O Planejamento consiste em se preparar antecipadamente para enfrentar os cenários futuros a partir de planos de ação com objetivos e prazos préestabelecidos. Os planejamentos podem ser de curto, médio ou longo prazo. As empresas que precisam de resultados imediatos, optam por planejamentos em curto prazo, pois eles oferecem uma resposta mais imediata. Porém, é importante para a organização que ela tenha uma visão mais abrangente, fazendo com que os planejamentos se completem, ou seja, que os de curto prazo sejam base para os de

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médio prazo, que por sua vez, culminariam no alcance de um objetivo em longo prazo.

O planejamento inicia o processo administrativo. Ele também é um processo que inclui a definição dos objetivos organizacionais e a seleção das políticas, procedimentos e métodos desenhados para o alcance desses objetivos. O sucesso na função do planejamento requer o conhecimento do ambiente da organização, a estimulação da criatividade e o encorajamento de novas ideias e abordagens inovadoras aos desafios da administração.

Assim, o planejamento constitui a função inicial da administração. Antes que qualquer função administrativa seja executada, a administração precisa planejar, ou seja, determinar os objetivos e os meios necessários para alcançá-los adequadamente. (CHIAVENATO, 2004, p. 190).

A Organização consiste em encontrar a melhor forma de executar aquilo que foi planejado. O processo de organizar tem o objetivo de aumentar a produtividade, minimizando os desperdícios. Definir a hierarquia, estabelecer prioridades e ordenar recursos humanos e materiais, também fazem parte da organização de uma empresa.

Organização significa o arranjo e a disposição dos recursos organizacionais para alcançar objetivos estratégicos. Esse arranjo se manifesta na divisão do trabalho em unidades organizacionais, como divisões ou departamentos e cargos; a definição de linhas formais de autoridade e adoção de mecanismos para coordenar as diversas tarefas organizacionais.

(CHIAVENATO, 2004, p.310).

A Direção consiste em liderar uma equipe, influenciando positivamente o comportamento das pessoas. Dirigir uma equipe exige que o administrador possua habilidade de se relacionar, saiba se comunicar, tenha sensibilidade e saiba motivar seus subordinados.

A função administrativa de direção está relacionada com a maneira pela qual os objetivos devem ser alcançados através da atividade das pessoas e da aplicação dos recursos que compõem a organização [...] Dirigir significa interpretar os planos para as pessoas e dar as instruções e orientação sobre como executá-los e garantir o alcance dos objetivos. (CHIAVENATO, 2004, p. 384).

Através do Controle o administrador analisa se o que foi planejado e organizado está sendo executado da maneira correta. Caso os resultados obtidos não sejam satisfatórios, pode-se sugerir ações corretivas ou novos direcionamentos para garantir que o processo atinja seus objetivos.

O controle verifica se a execução está de acordo com o que foi planejado: quanto mais completos, definidos e coordenados forem os planos, tanto

38 mais fácil será o controle. Quanto mais complexo o planejamento e quanto maior for seu horizonte de tempo, tanto mais complexo será o controle.

Através da função controle, o administrador assegura que a organização e seus planos estejam na trilha certa. (CHIAVENATO, 2004, p. 512).

A partir da década de 1950, os neoclássicos passaram a ter uma preocupação maior com os resultados das organizações. Neste cenário, surge a Administração por Objetivos (APO) ou Management by objectives (MBO), que, como sugere o nome, desloca a atenção da administração para os objetivos a serem alcançados. Segundo Chiavenato (2006, p. 32) "Seu aparecimento ocorreu em 1954, quando Peter F. Drucker publicou um livro sobre a Administração por Objetivos, sendo considerado o pai da APO." A APO exige que administrador e funcionário trabalhem em equipe, sendo necessário que ambos concordem com o caminho que devem seguir para alcançar determinado objetivo no prazo estabelecido.

A APO é um processo pelo qual gerentes e subordinados identificam objetivos comuns, definem as áreas de responsabilidade de cada um em termos de resultados esperados e utilizam esses objetivos como guias para sua atividade. (CHIAVENATO, 2006, p. 32)

De acordo com Chiavenato (2006, p.33), a APO possui as seguintes características: 

Estabelecimento conjunto de objetivos entre o gerente e o subordinado: A APO é um modelo democrático que permite a participação tanto de gestores como de funcionários. Ambos definem os objetivos a serem alcançados. Os objetivos devem ser quantificados, com prazos definidos e devem determinar os resultados que gerente e subordinado deverão alcançar.



Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição: Os objetivos são estabelecidos para cada setor ou cargo da empresa;



Interligação entre os vários objetivos departamentais: Apesar de cada departamento ser livre para definir seus objetivos, eles devem ser interligados as metas dos demais setores da empresa e devem convergir para o objetivo final da organização;



Ênfase na mensuração e no controle de resultados: A medida que o processo avança, os resultados atingidos precisam ser mensurados e comparados aos

39

objetivos planejados. Se um objetivo não puder ser medido, seus resultados não podem ser conhecidos; 

Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos: Caso seja constatado que o resultado atingido na etapa anterior não foi satisfatório, gestor e subordinado devem rever o plano operacional e traçar novas metas a serem atingidas;



Participação atuante das gerências e dos subordinados: A APO exige constante integração entre gerentes e subordinado, onde ambos têm papel fundamental para a execução deste processo. Tanto gestor, como funcionário devem participar em conjunto da formulação e avaliação dos objetivos.



Apoio intenso do staff: O staff da empresa deve estar treinado e preparado, pois a implantação da APO exige integração de esforços e pode envolver diversos setores de uma organização.

A Abordagem Neoclássica da Administração remodelou as Teorias Científica e Clássica, atualizando-as para os novos problemas das organizações modernas e criando métodos mais práticos e flexíveis para um mundo em constante transformação.

No próximo item, conheceremos as práticas administrativas que estão presentes na administração moderna de uma escola de samba.

2.2.

PRÁTICAS ADMINISTRATIVAS APLICADAS NA ESCOLA DE SAMBA

As teorias aplicadas nas gestões das empresas deram origem a inúmeras práticas administrativas, que são utilizadas pelas organizações ao redor do mundo.

As escolas de samba também utilizam esses métodos. Veremos a seguir os que melhor se aplicam nas agremiações carnavalescas.

2.2.1.

Planejamento Estratégico

O Planejamento corresponde a primeira das funções administrativas citadas por Fayol e remodeladas por Drucker. Consiste num processo administrativo para estabelecer objetivos e definir a melhor maneira para alcançá-los.

40

Visando se adequar rapidamente as diversas transformações ocorridas constantemente em nossa sociedade, as empresas têm se utilizado cada vez mais do Planejamento para poder antever certas situações e conseguir se posicionar antecipadamente em relação a elas.

O planejamento é a função administrativa que determina antecipadamente quais são os objetivos a serem atingidos e como se deve fazer para alcançá-los. Trata-se, pois, de um modelo teórico para a ação futura.

Começa com a determinação dos objetivos e detalha os planos necessários para atingi-los da melhor maneira possível. Planejar é definir os objetivos e escolher antecipadamente o melhor curso de ação para alcançá-los. O planejamento define onde se pretende chegar, o que deve ser feito, quando, como e em que sequência. (CHIAVENATO, 2004; p. 166-167).

O Planejamento Estratégico é um processo gerencial que consiste na formulação e implementação de objetivos a serem alcançados principalmente em longo prazo. Segundo Kotler (2000), “O Planejamento Estratégico é uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela Organização, visando maior grau de interação com o ambiente”.

O Planejamento Estratégico pode ser dividido nas seguintes etapas: 

Missão: É onde a organização explicita a sua razão de ser. A missão deve indicar o objetivo fundamental da empresa de maneira clara, simples e pequena. Ela pode ser comunicada internamente aos funcionários ou externamente pelos diversos meios de comunicação.

A declaração da missão define o que a organização considera importante, ou seja, como a empresa pensa em fazer a diferença na economia e na sociedade. E, para alcançar o sucesso, cada empresa deve desenvolver a sua própria missão. (DRUCKER, 2006, p.28).



Visão: É uma ideia de onde a organização quer estar no futuro. Deve descrever o que a empresa quer ser nos próximos anos, sem especificar os meios para alcançar esse cenário.

A visão é a imagem que a organização tem a respeito do seu futuro. É o ato de ver a si própria no espaço e no tempo. Em geral, a visão está mais voltada para o que a organização pretende ser do que para o que realmente ela é. (Chiavenato, 2004, p. 472)



Valores: São princípios, normas e padrões definidos pela alta administração que definem como cada membro da empresa deve se comportar na condução

41

de seu trabalho. Para Chiavenato (2001, v. 2, p. 422): "Os valores são o conjunto de crenças e convicções sobre a realidade externa." 

Objetivos: Devem expressar o resultado que se pretende alcançar em um determinado período de tempo. Os objetivos estão atrelados a visão da empresa. Para a definição de objetivos, as organizações utilizam o método SMART (acrônimo de Specific, Measurable, Achievable, Realistics e Time Bound), ou seja, os objetivos devem ser: Específicos - Claros e fáceis de entender; Mensuráveis - Podem ser avaliados; Alcançáveis; Tempo - Devem possuir prazos bem definidos; Objetivos são resultados futuros que se pretende atingir. São alvos escolhidos que se pretende alcançar dentro de um certo espaço de tempo, aplicando determinados recursos disponíveis ou possíveis. Assim, os objetivos são pretensões futuras que, uma vez alcançadas, deixam de ser objetivos para se tornarem realidade. (CHIAVENATO, 2004, p. 168)



Análise Interna do Ambiente: Consiste em uma análise da própria organização afim de identificar seus pontos fortes e fracos. Nesta etapa, todas as áreas funcionais da empresa devem ser analisadas para se identificar as potencialidades e carências de cada área.

Análise interna: ou análise organizacional, significa um levantamento das condições organizacionais para permitir uma avaliação dos pontos fortes ou facilitadores (forças organizacionais que precisam ser aproveitadas) e os pontos fracos ou limitadores (fragilidades organizacionais que precisam ser corrigidas). (CHIAVENATO, v. 1, p. 385)



Análise Externa: É a maneira pela qual a empresa vai analisar o ambiente externo à organização, tais como: concorrentes, fornecedores, novos produtos, governo, etc.

Análise ambiental: ou análise externa, significa um levantamento das condições externas do ambiente que rodeia a organização e que lhe impõe desafios (que precisam ser enfrentados) e oportunidades (que precisam ser aproveitadas). (CHIAVENATO, v. 1, p. 385)



Implementação: Os objetivos e estratégias definidos nas etapas anteriores são transformados em planos operacionais para serem postos em prática.

Após o desmembramento dos planos gerais em planos setoriais, e desses em planos operacionais, agora é o momento de agir, de colocar o documento em prática. A implementação corresponde à execução dos planos operacionais (que podem ser projetos individuais) e dos programas (conjunto de ações) - ambos compreendendo um conjunto de atividades.

(PALUDO, 2010, p. 239) ”

42



Avaliação: Nesta etapa se mede o desempenho das ações e os compara aos objetivos que foram estipulados. A partir desta comparação, é possível identificar as prováveis falhas do processo, permitindo assim que se faça os ajustes necessários.

O Planejamento Estratégico é uma ferramenta que vem sendo utilizada cada

vez mais no meio empresarial. Através dele, as organizações traçam as direções que pretende seguir em um determinado período de tempo. Com isso, se mantêm atuantes e atualizadas no mercado. Porém, para que ele funcione, é necessário que as pessoas se envolvam e participem deste processo.

2.2.2.

Gestão de Projetos

Uma empresa é formada por um conjunto de vários projetos que se complementam e se desenvolvem constantemente e simultaneamente. Muitas vezes, inclusive, os projetos acontecem de forma natural, sem a empresa perceber que aquilo que está sendo feito é um projeto, por menor e mais simples que seja.

Em 1969, surgiu nos Estados Unidos, o Project Management Institute (PMI), uma instituição internacional, sem fins lucrativos, que reúne profissionais de gestão de projetos em todo o mundo. A PMI define projeto da seguinte forma: Projeto é um conjunto de atividades temporárias, realizadas em grupo, destinadas a produzir um produto, serviço ou resultado únicos. Um projeto é temporário no sentido de que tem um início e fim definidos no tempo, e, por isso, um escopo e recursos definidos. E um projeto é único no sentido de que não se trata de uma operação de rotina, mas um conjunto específico de operações destinadas a atingir um objetivo em particular. (PMI, 2015)

Para obter resultados satisfatórios, os projetos devem ser gerenciados de forma especializada, onde o profissional irá utilizar técnicas e ferramentas para atingir tais objetivos. Com a necessidade de melhor se administrar esses projetos, surge o Gerenciamento de Projetos, que segundo o Guia PMBOK (2008, p. 12), documento desenvolvido pela PMI, " é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos.”

Para uma melhor execução do Gerenciamento de Projetos, se faz necessário a adoção eficaz de processos apropriados. Segundo o PMBOK (2008),

43

os processos do Gerenciamento de Projetos se organizam em cinco grandes grupos: 

Grupo de Processos de Iniciação: São os processos realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente através da obtenção de autorização para iniciar o projeto ou a fase;



Grupo de processos de planejamento: Os processos realizados para definir o escopo do projeto, refinas os objetivos e desenvolver o curso de ação necessário para alcançar os objetivos para os quais o projeto foi criado.



Grupo de processos de execução: Os processos realizados para executar o trabalho definido no plano de gerenciamento de projeto para satisfazer as especificações do mesmo.



Grupo de processos de monitoramento e controle: Os processos necessários para acompanhar, revisar e regular o progresso e o desempenho do projeto, identificar todas as áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano e iniciar as mudanças correspondentes.



Grupo de processos de encerramento: Os processos executados para finalizar todas as atividades de todos os grupos de processos, visando encerrar formalmente o projeto ou a fase.

Os processos são organizados por áreas de conhecimento e podem ser

organizados em áreas, conhecidas como áreas de conhecimento, que caracterizam os principais aspectos envolvidos em um projeto e no seu gerenciamento. A edição mais recente do PMBOK, lançada em 2014 incluiu uma nova área de conhecimento, totalizando dez. Sendo elas: 

Gerenciamento de integração do projeto: Consiste em garantir que todas as demais áreas trabalhem juntas, de forma integrada, assegurando que os diversos elementos do projeto sejam adequadamente coordenados. É composto pelos seguintes processos: desenvolvimento do termo de abertura do projeto, desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto, orientação e gerenciamento da execução do projeto, monitoramento e controle do trabalho do projeto, realização do controle integrado de mudanças, encerramento do projeto ou fase;

44



Gerenciamento do escopo do projeto: Define os processos necessários para a realização do projeto, de modo a garantir que o projeto inclua apenas o trabalho necessário para executá-lo e terminá-lo com sucesso. É composto pelos processos: coleta dos requisitos, definição do escopo, criação da EAP (Estrutura Analítica de Projeto), verificação e controle do escopo;



Gerenciamento de tempo do projeto: Inclui os processos necessários para que o projeto se conclua dentro do prazo programado no cronograma de atividades. Ele é composto pelos processos: definir e ordenar as atividades, estimar a duração das atividades, estimar os recursos das atividades, desenvolver e controlar o cronograma;



Gerenciamento de custos do projeto: Consiste nos processos necessários para planejar, estimar e controlar os custos do projeto e garantir que ele seja concluído dentro do orçamento previsto. Os processos dessa área são: Estimativa de custos, elaboração do orçamento e controle de custos;



Gerenciamento da qualidade do projeto: Contempla os processos necessários para assegurar que ele seja concluído em conformidade com os requisitos, especificações e adequação ao uso. É composto pelos processos: planejamento da qualidade, realizar a garantia da qualidade e realizar o controle da qualidade;



Gerenciamento de recursos humanos do projeto: Inclui os processos necessários para organizar e gerenciar a equipe do projeto, definindo funções, responsabilidades e hierarquia. É composto pelos processos: desenvolvimento do plano de recursos humanos, mobilização da equipe de projeto, desenvolvimento da equipe do projeto e gerenciamento da equipe do projeto;



Gerenciamento das comunicações do projeto: Inclui processos necessários para garantir que todas as informações desejadas cheguem às pessoas corretas no tempo certo e de uma maneira economicamente viável. É composto pelos processos: identificar as partes interessadas, planejar as comunicações, distribuir as informações, gerenciar as expectativas das partes interessadas e reportar o desempenho;



Gerenciamento de riscos do projeto: Consiste nos processos de controle de riscos de um projeto, buscando aumentar a possibilidade de acerto e reduzir a probabilidade de eventuais impactos negativos no projeto. Essa fase é

45

composta pelos processos: planejamento do gerenciamento dos riscos, identificação dos riscos, realização da análise qualitativa dos riscos, realização da análise quantitativa dos riscos, planejamento das respostas aos riscos, monitoração e controle dos riscos; 

Gerenciamento de aquisições do projeto: Inclui os processos necessários para compras e aquisições de produtos, serviços ou resultados necessários para a realização do trabalho. Essa área decide o que comprar, seleciona fornecedores e cuida dos pagamentos e entregas. É composto pelos processos:

planejamento

das

aquisições,

condução

das

aquisições,

administração das aquisições, encerramento das aquisições; 

Gerenciamento de partes interessadas: Consiste nos processos necessários para aumentar o apoio, reduzir as resistências e minimizar os impactos negativos das partes interessadas durante o ciclo de vida do projeto. É composto por: identificação das partes interessadas, planejamento do gerenciamento das partes interessadas, gerenciamento do envolvimento das partes interessadas e monitoramento e controle do envolvimento das partes interessadas; O Gerenciamento de Projetos é uma importante ferramenta de gestão que

ajuda as empresas a otimizarem seus resultados. É fundamental que uma organização saiba planejar, dimensionar e controlar cada etapa deste modelo para que se alcance resultados positivos na conclusão dos seus projetos.

2.2.3.

Marketing

De um modo geral, Marketing é o processo pelo qual as empresas criam valor a um determinado produto, buscando alcançar a satisfação do seu público-alvo através do seu produto, resultando em uma troca positiva para ambas as partes.

Para Kotler (1998, p. 27), marketing é um "processo social e gerencial pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam através da criação, oferta e troca de produtos de valor com outros".

Uma das ferramentas que mais auxiliam as organizações a comercializar os seus produtos é o composto de marketing, também conhecido como "4 P's".

Integram o composto de marketing o Produto, Preço, Praça e a Promoção.

46

Armstrong e Kotler (1999, p. 31) definem o composto de marketing como o “grupo de variáveis controláveis de marketing que a empresa utiliza para produzir a resposta que deseja no mercado-alvo”.

Em resumo: A organização deve desenvolver um produto que atenda às necessidades do seu público-alvo, distribuindo-o no lugar certo e a um preço que seus consumidores entendam como aceitável.

O Composto de Marketing foi criado pelo professor norte-americano Jerome McCarthy e popularizado por Kotler em suas obras. Segundo Kotler (1998), as quatro variáveis que compõem o "4 P's" estão assim definidas: 

Produto: É o principal composto de marketing, pois a partir dele é que são definidos os demais compostos. O produto tem como objetivo atender as necessidades dos clientes, criando assim uma relação positiva entre eles e a organização. Quanto mais benefícios o produto causar ao cliente, mais motivação os clientes terão para comprá-lo. No contexto do composto de marketing, um produto pode ser uma mercadoria, um serviço, uma pessoa, entre outros, ou seja, tudo aquilo que for objeto de negócio para a organização.



Preço: É um dos fatores determinantes no processo de compra do produto, por isso deve estar de acordo com o valor que o produto tem para o cliente. O preço deve gerar lucro para a empresa, tendo como base os custos de fabricação e transporte do produto.



Praça: Se refere a distribuição do produto. É o modo pelo qual a empresa identifica o melhor lugar para distribuir seus produtos, para que seus clientes possam encontrá-lo com facilidade;



Promoção: É a atividade pela qual a empresa divulga seus produtos aos seus clientes. A promoção é uma forma de se relacionar com seu público-alvo, estimulando-o a comprar mais determinado produto.

Definido o composto de marketing, a empresa pode voltar suas atenções para a elaboração de um plano de marketing bem estruturado. Ou seja, uma ferramenta que detalha as ações necessárias para se atingir os objetivos de marketing da organização. Segundo Kotler (1998), o Plano de Marketing é dividido nas seguintes etapas:

47



Sumário Executivo: É um breve resumo, onde estão contidas as informações do plano de marketing. A partir dele os administradores podem examinar rapidamente os tópicos mais importantes do plano sem ter que ler todo o seu conteúdo. O Sumário Executivo é redigido somente após a elaboração de todo o plano de marketing;



Análise de Situação: Através desta análise se busca identificar a situação atual do marketing da empresa. Essas informações são imprescindíveis para a organização identificar suas oportunidades e ameaças, forças e fraquezas na próxima etapa;



Análise Ambiental: É uma das etapas mais importantes do plano de marketing, pois analisa o ambiente interno e externo da organização. A análise do ambiente externo define as ameaças e oportunidades do negócio e leva em consideração todos os setores com os quais a empresa se relaciona, tais como: concorrentes, consumidores, fatores políticos, fatores econômicos, entre outros. A análise do ambiente interno identifica os pontos fortes (forças) e os pontos fracos (fraquezas) da organização a partir de um diagnóstico sobre seus recursos, sendo eles: equipamentos, situação financeiros, tecnologia, recursos humanos, entre outros. A melhor forma para se fazer a Análise Ambiental é utilizando uma ferramenta chamada Matriz Swot.



Objetivos: Após a definição dos principais assuntos a serem tratados no plano de marketing, a partir das análises de situação e de ambiente, a empresa deve traçar objetivos tendo em vista onde pretende chegar com o plano de marketing. Esses objetivos devem ser claros, curtos e precisos, e devem estar de acordo com os objetivos gerais da organização;



Estratégia de Marketing: Nesta etapa a empresa define as maneiras pelas quais pretende alcançar seus objetivos dentro do plano de marketing. A estratégia de marketing define como o composto de marketing (4 P's) será utilizado pela organização;



Plano de Ação: Nesta etapa a organização coloca em prática tudo aquilo que foi planejado até aqui. O Plano de Ação deve responder as seguintes questões: O que será feito? Quando será feito? Como será feito? Quem o fará? Quanto custará?



Avaliação e Controle dos Resultados: Depois que a empresa começa a atuar no Plano de Ação, é preciso avaliar os resultados alcançados e controlá-los

48

de acordo com as necessidades, garantindo que a execução do Plano de Marketing reflita o mais próximo possível àquilo que foi planejado.

Um Plano de Marketing bem executado contribui para que a empresa possa proporcionar satisfação ao cliente. Quanto mais a organização se preocupa em atender as necessidades dos seus consumidores, mais resultado positivo ela terá, promovendo assim a satisfação e a fidelização dos seus clientes, que é o objetivo principal desta ferramenta tão útil que é o marketing.

2.2.4.

Logística

A logística tem uma função fundamental na armazenagem, estocagem, circulação e distribuição materiais, contribuindo assim para a diminuição dos custos operacionais e para uma melhor administração do tempo gasto nesses procedimentos.

O Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP), importante associação que agrega profissionais de logística no mundo, define logística como: a parte da gestão da cadeia de suprimentos que planeja, implementa e controla de maneira eficiente e efetiva os fluxos diretos e reversos, a armazenagem de bens, os serviços e informações relacionadas entre o ponto de origem e o ponto de consumo a fim de encontrar os requerimentos dos clientes.

Baseado em Ballou (2006), as atividades que compõe a logística se dividem em dois grupos: primárias e secundárias. Sendo as primárias: 

Transportes: É a atividade logística mais importante, pois absorve em média dois terços dos custos com logística. Compreende as formas de deslocamento do produto, dentro ou fora da organização.



Manutenção de estoques: O estoque compreende desde a matéria-prima e peças em processo, até suprimentos e produtos acabados. Gerir um estoque consiste em procedimentos que auxiliam na conservação e no controle dos recursos materiais estocados para que estes possam ser utilizados posteriormente;

49



Processamento de pedidos: Representa um conjunto de processos integrados que abastecem outros setores da empresa com informações que são início a movimentação de produtos e a entrega de serviços; As atividades secundárias ou de apoio são aquelas que complementam as

atividades primárias. Sendo elas: 

Armazenagem: Consiste nos procedimentos relativos ao acondicionamento e movimentação dos recursos materiais da organização e a administração do espaço físico necessário para manter os estoques.



Manuseio de materiais: Está diretamente associada a armazenagem dos recursos materiais. Consiste na movimentação do produto no local onde está estocado;



Embalagem de materiais: Item importante para o transporte. A embalagem deve possibilitar o manuseio ergonômico, garantir que o produto seja movimentado sem quebras, além de otimizar a utilização de espaço no estoque e no transporte;



Aquisição de Materiais: Engloba os processos correspondentes desde a escolha do fornecedor até a entrada dos suprimentos na empresa;



Programação do produto: Através desta atividade se administra a produção, definindo o que, quando e onde algo deve ser produzido. Está relacionada também com a distribuição do produto, fazendo com que o produto chegue até o cliente com qualidade, agilidade e com o menor custo; Manutenção de informação: O sistema de informação implantado na

empresa garante que a base de dados da organização permaneça atualizada, servindo de apoio a logística, auxiliando no planejamento, atuação e controle logístico; O transporte é a atividade mais importante da logística, para onde converge a maioria de suas ações. A escolha do transporte adequado depende de uma série de fatores, entre eles: o tipo de produto, a distância que será percorrida e os custos do deslocamento. Com base em Ballou (2006), existem cinco modais básicos de transporte, sendo eles:

50



Ferroviário: É realizado por veículos formados por locomotivas e vagões, que transitam por ferrovias. Suas principais vantagens são: o transporte de grande volume de carga; baixo nível de acidentes; e custo fixo de transporte. Suas principais desvantagens são: a baixa flexibilidade de trajetos, tendo em vista que esse modal está restrito as linhas férreas; e alta exposição a furtos;



Rodoviário: É aquele realizado por meio veículos como carretas e caminhões em estradas de rodagem. Suas principais vantagens são: Flexibilidade de trajeto, podendo chegar a quase todos os lugares; agilidade no transporte; elimina manuseio entre origem e destino; e transporta praticamente todos os tipos de carga. Suas principais desvantagens são: Custo variável alto (combustível, pedágio, estacionamento, etc.); baixo limite de carga, atrelado ao espaço do veículo; e trânsito e gargalos nas estradas.



Aquaviário: Se divide em dois tipos: hidroviário (fluvial/lacustre) e o marítimo. É aquele realizado por balsas, barcos e navios em locais que permitam navegação.

Suas

principais

vantagens

são:

transporte

de

grandes

quantidades; atravessa grandes distâncias; e custo relativamente baixo de transportes. Suas principais desvantagens são: Depende de vias navegáveis; precisa de terminais especializados (portos); alta burocracia; e distância dos centros de produção. 

Aéreo: É aquele realizado por aeronaves, nacional ou internacionalmente.

Suas principais vantagens são: Transporte de grandes distâncias; modo de transporte mais rápido entre os modais; e proximidade à centros urbanos.

Suas principais desvantagens são: Baixo limite de carga, atrelado ao tamanho da aeronave; depende de terminais especializados (aeroportos); e valor do frete mais elevado em relação a outros modais;



Dutoviário: Feito por meio de tubulações especialmente construídas para transportar produtos a granel por longas distâncias. Suas principais vantagens são: Atravessa grandes distâncias; simplificação de carga e descarga; baixo risco a perdas ou roubos; alta confiabilidade; e transporte de grandes volumes; suas principais desvantagens são: riscos de acidentes ambientais; alto investimento inicial; e limitado a líquidos, gases ou certos tipos de minérios.

51

Uma empresa pode optar pela utilização de mais de um modal para o transporte de suas cargas, utilizando o sistema intermodal ou multimodal. Sendo intermodalidade a utilização de mais de um modal, onde são utilizados documentos fiscais individuais para cada tipo de modal. Já na Multimodalidade, é emitido apenas um documento que cobre o trajeto total da carga, da origem até seu destino. Este documento é executado sob a responsabilidade única de um OTM (Operador de Transporte Multimodal).

Com a evolução das organizações, a logística passou a ser vista como ferramenta estratégica de grande importância para que as empresas conseguissem superar seus desafios e alcançassem seus objetivos, reduzindo seus custos e atendendo seus clientes com qualidade e agilidade.

2.2.5.

Responsabilidade Social Empresarial

As organizações estão em relação direta com a sociedade, afinal, é ela quem legitima a existência da empresa, aceitando suas práticas, serviços e produtos. No final do século XX, as empresas entenderam que era preciso assumir certas responsabilidades nesta relação. Neste contexto, surge a Responsabilidade Social Empresarial.

Em 1998, o Conselho Empresarial Mundial para o Desenvolvimento Sustentável (World Business Council for Sustainable Development - WBCSD), primeiro organismo internacional puramente empresarial com ações voltadas à sustentabilidade, definiu Responsabilidade socioambiental como "o compromisso permanente dos empresários de adotar um comportamento ético e contribuir para o desenvolvimento econômico, melhorando, simultaneamente, a qualidade de vida de seus empregados e de suas famílias, da comunidade local e da sociedade como um todo".

No Brasil, a criação do Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social, em 1998, contribuiu para que o conceito de responsabilidade social empresarial começasse a se espalhar entre as organizações. O Instituto define Responsabilidade Social Empresarial da seguinte forma: É a forma de gestão que se define pela relação ética e transparente da empresa com todos os públicos com os quais ela se relaciona e pelo estabelecimento de metas empresariais compatíveis com o desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando recursos

52 ambientais e culturais para as gerações futuras, respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais. (ETHOS, 2013).

Em 2001, durante uma reunião do Comitê de Política de Consumidores da ISO (Copolco), foi levantada a possibilidade da criação de uma norma geral global sobre Responsabilidade Social Corporativa. No dia 1º de novembro de 2010, foi publicada a Norma Internacional ISO 26000 - Diretrizes sobre Responsabilidade Social.

A ISO 26000 (2010) teve fundamental importância ao traçar diretrizes que ajudaram o mundo corporativo a entender, implantar e desenvolver políticas baseadas no conceito sustentável.

Segundo a ISO 26000 (2010), existem sete princípios da Responsabilidade Social. Sendo eles: 

Accountability (Termo sem tradução exata para o português. Uma aproximação razoável seria "responsabilização"): A empresa deve prestar conta e se responsabilizar pelas consequências de seus atos na sociedade, na economia e no meio ambiente, reconhecendo seus erros e procurando remediá-los.



Transparência: Comunicar às partes interessadas de forma precisa, completa e em prazo adequado, todas as informações referentes as ações que possam afetá-las.



Comportamento ético: Comportar-se eticamente, com base nos valores de honestidade, equidade e integridade.



Respeito pelos interesses das partes interessadas (Stakeholders): Ouvir, considerar e responder aos os interesses das partes interessadas nas atividades da empresa ou por ela possam ser afetados.



Respeito pelo Estado de Direito: Cumprir integralmente as leis do local onde está operando, assegurando a conformidade legal de todas as suas atividades.



Respeito pelas Normas Internacionais de Comportamento: Adotar prescrições de tratados e acordos internacionais favoráveis à responsabilidade social, mesmo que não que não haja obrigação legal.

53



Direito aos humanos: Respeitar e promover os direitos humanos, cuidando para que as atividades da organização não os agridam direta ou indiretamente.

O ISO 26000 apresenta sete temas centrais para ajudar as empresas a

estabelecerem suas prioridades em relação a responsabilidade social. São eles: 

Governança organizacional: É o sistema pelo qual uma organização toma e implementa decisões na busca de seus objetivos. No contexto de responsabilidade social tem a característica especial de ser tanto um tema central sobre o qual convém que as organizações atuem como um meio de aumentar sua capacidade de se comportar de maneira socialmente responsável em relação aos outros temas centrais.



Direitos humanos: As organizações têm a responsabilidade de respeitar os direitos humanos, inclusive dentro de sua esfera de influência, garantindo os direitos básicos conferidos a todos os seres humanos. Tais como os direitos civis, políticos, econômicos, sociais e culturais.



Práticas trabalhistas: Refere-se a todas as políticas e práticas referentes ao trabalho realizado dentro, para ou em nome da organização, inclusive trabalho subcontratado. Inclui emprego e relações do trabalho; condições de trabalho e proteção social; diálogo social; saúde e segurança no trabalho; desenvolvimento humano e treinamento no local de trabalho.



Meio ambiente: As questões ambientais estão fortemente ligadas a outros temas e questões centrais da responsabilidade social. A educação e capacitação ambiental são fundamentais na promoção do desenvolvimento de sociedades e estilos de vida sustentáveis. Inclui prevenção da poluição; uso sustentável de recursos; mitigação e adaptação às mudanças climáticas; proteção do meio ambiente e da biodiversidade e restauração de habitats naturais.



Práticas leais de operação: Referem-se a uma conduta ética nos negócios da organização com outras organizações. Compreende práticas anticorrupção; envolvimento

político

responsável;

concorrência

leal;

promoção

da

responsabilidade social na cadeia de valor e respeito aos direitos de propriedade.

54



Questões dos consumidores: Referem-se, entre outras, às práticas leais de marketing, proteção da saúde e segurança, consumo sustentável, solução de controvérsias e indenização, proteção de dados e privacidade, acesso a produtos

e

serviços

essenciais,

atendimento

às

necessidades

dos

consumidores vulneráveis e desprivilegiados e educação. 

Envolvimento e desenvolvimento da comunidade: A contribuição de uma organização para o desenvolvimento da comunidade pode ajudar a promover níveis mais elevados de bem-estar na comunidade. Inclui educação e cultura; geração de emprego e capacitação; desenvolvimento tecnológico e acesso a tecnologias; geração de riqueza e renda; saúde e investimento social.

Cada organização deve analisar a importância de cada um dos temas

citados para sua organização. A partir disso, deve priorizar suas ações naqueles que mais encontrar relevância.

Um projeto de responsabilidade social só traz consequências positivas para a sociedade, e para a empresa, se for realizado de forma legítima. De nada valerá o esforço para colocar o projeto em prática caso o interesse da empresa sejam outros que não formar uma conscientização social entre seus colaboradores e contribuir para a comunidade onde está inserida.

Executar um projeto de responsabilidade social dentro de uma organização, se bem executado, é uma via de mão dupla, onde todos ganham: a comunidade onde a empresa está inserida ganha em ajuda e as corporações agregam valor a sua marca e ao seu produto.

2.3.

ESCOLA DE SAMBA

Depois de conhecer as partes da Administração que melhor se relacionam com o carnaval, neste item, veremos o outro lado que este trabalho abrange: as escolas de samba.

O Carnaval é uma festa que surgiu na Europa e que se tornou bastante popular no Brasil, em especial, na cidade do Rio de Janeiro. Na capital fluminense, este evento começou na rua, envolvendo as camadas mais humildes da população.

Logo surgiram os cordões, os blocos e, finalmente, as escolas de samba. A competitividade do concurso que escolhe a escola campeã do Carnaval, somada a

55

localização de cada agremiação, geralmente em bairros de classes menos favorecidas, que contribui para uma maior participação popular, transformou o desfile das escolas de samba em um evento mundialmente conhecido, sendo chamado, em algumas oportunidades, de “a maior festa popular do planeta”.

Veremos a seguir desde o surgimento do carnaval e das escolas de samba no Brasil, até as etapas necessárias para a confecção do desfile de uma escola de samba.

2.3.1.

Da origem do Carnaval ao surgimento da Escola de Samba

Segundo Valença (1996), o carnaval tem sua origem em um passado distante, inspirado nas grandes comemorações da humanidade ao longo dos anos.

No Egito em louvor a deusa Ísis e ao Boi Ápis, em agradecimento pela colheita. Em Roma, Dionísio, o deus do vinho, era celebrado nas festas pagãs que envolviam toda a corte romana em rituais que envolviam o excesso de bebidas e rituais sexuais. Baco, o deus do vinho e da orgia na Grécia, era celebrado de forma semelhante a Dionísio, em festas conhecidas como bacanais.

O carnaval começa a ganhar corpo e uma data específica a partir do século IV, quando a Igreja Católica institui a Quaresma. O período quaresmal compreende os 40 dias que antecedem o Domingo de Páscoa, se iniciando na Quarta-feira de Cinzas, sendo um momento de fé, espiritualidade e preparação para a festa da Ressurreição de Cristo. Dessa forma, como uma maneira de se despedir dos prazeres mundanos antes da Quaresma, as pessoas da época passaram a realizar grandes festejos na semana que antecede o início do tempo quaresmal. Esse modelo segue até hoje para a definição da data do Carnaval, que curiosamente, apesar de ser uma festa pagã, tem sua data definida pelo calendário da Igreja Católica, já que é ela quem institui a data da Páscoa, celebrada sempre no primeiro domingo após a primeira Lua Cheia da Primavera no Hemisfério Norte (aqui sendo Outono). Conta-se então 40 dias antes da Páscoa para estipular a Quarta-feira de Cinzas e o início da Quaresma, com o Carnaval acontecendo no fim de semana anterior.

Os portugueses passaram a comemorar esse período com o entrudo, que consistia em uma brincadeira de jogar água fria, farinha, ovos e outros objetos em cima das pessoas. Segundo Reis (2002), o carnaval chegou ao Brasil pelas mãos

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dos colonizadores portugueses a princípio como uma festa comemorada exclusivamente pelas classes dominantes, que em suas brincadeiras utilizavam lança-perfumes, confetes e serpentinas.

A partir de 1822, quando o Brasil se libertou do domínio português e passou a ser um país independente, a elite brasileira quis romper em definitivo com muitos costumes introduzidos pelos colonizadores. Dom Pedro II, em seu governo, aproxima o país das grandes potências da época e a cidade do Rio de Janeiro, então capital do país, passa a se inspirar nos comportamentos ditados pela cidade de Paris, capital da França. O carnaval também é influenciado, surgindo assim os bailes de máscara, que estavam em moda na cidade francesa.

Os bailes carnavalescos, em um primeiro momento, não acabaram com a brincadeira do entrudo. Na verdade, ambos passam a coexistir na cidade do Rio de Janeiro, sendo o baile o de máscara o modo de diversão da elite e o entrudo sendo praticado pelas classes populares.

A elite carioca utilizava carruagens abertas para ir até os bailes, de onde podiam exibir suas ricas e belas fantasias. A população de classe mais humilde assistia a tudo de forma deslumbrada, mas também utilizava-se do entrudo para jogar

objetos

nos

desfilantes

mascarados

sobre

suas

carruagens.

Esse

comportamento foi fazendo com que a cada ano, os ricos se unissem para ir em um só cortejo até os bailes, utilizando um grande policiamento para organizar o cerco e controlar os populares.

Aos poucos, esses cortejos de carruagens, com pessoas trajando belas fantasias, foi crescendo e se desenvolvendo, até que em 1855, um grupo da alta classe fundou o Congresso das Sumidades Carnavalescas, um clube que realizava desfiles carnavalescos na cidade do Rio, com membros da alta sociedade utilizando ricas fantasias, sendo as mais tradicionais, e utilizadas até hoje, eram as de Pierrot, Arlequim e Colombina, inspiradas na Commedia Dell'arte, forma de teatro popular que se desenvolveu na Itália e na França por volta do século XV. Surgia assim a primeira organização fundada exclusivamente voltada para o Carnaval.

Entre o final do século XIX e o início do século XX, o poder público passa a olhar o Carnaval com outros olhos. Se antes queria coibir, agora licenciavam entidades carnavalescas para desfilarem na cidade, no intuito de divulgar a imagem do Rio e atrair turistas. Nesta época surgiram os Cordões e os Ranchos, sob influência das sociedades carnavalescas, que nesta época já estavam em declínio.

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Os Cordões tinham esse nome por andarem em fila, com seus componentes dançando um atrás do outro, todos mascarados. Já os Ranchos realizavam cortejos com a presença de um Rei e uma Rainha, ao som das chamadas marcha-rancho, com uso de instrumentos de sopro e corda.

Vale ressaltar a figura de Chiquinha Gonzaga (1847-1935), primeira mulher a se destacar na música popular brasileira. É de sua autoria a primeira música carnavalesca, "Ó Abre Alas", uma marcha-rancho composta em 1899 para o cordão Rosa de Ouro. Ó abre alas que eu quero passar/Ó abre alas que eu quero passar/Eu sou da Lira, não posso negar/Ó abre alas que eu quero passar/Ó abre alas que eu quero passar/Rosa de Ouro é quem vai ganhar. (CHIQUINHA GONZAGA, 1899)

Com o passar do tempo, os Ranchos e Cordões entraram em declínio. Deles se originaram dois tipos de entidades carnavalescas que fazem a alegria dos foliões até hoje: os blocos de rua e as escolas de samba.

Os blocos de rua ainda carregam muitos aspectos referentes as antigas formas de comemoração carnavalesca. É a forma mais democrática para se curtir o carnaval, pois reúnem pessoas das mais diferentes classes sociais em um só lugar.

Atualmente a cidade do Rio de Janeiro conta com mais de 400 blocos regulamentados, que desfilam anualmente no período carnavalesco. Sendo alguns dos mais conhecidos: Cordão da Bola Preta, Banda de Ipanema, Cacique de Ramos, Simpatia É Quase Amor, Monobloco, entre outros.

As escolas de samba surgiram no Rio de Janeiro, na década de 1920, incorporando elementos das entidades carnavalescas que a antecederam, como os ranchos, cordões e as grandes sociedades. A primeira escola de samba foi a Deixa Falar, fundada em 1928, no morro do Estácio, na região central da cidade do Rio. A Deixa Falar ainda vive nos dias de hoje, entre fundações e incorporações, ela virou a atual Estácio de Sá.

O primeiro concurso oficial entre as escolas de samba foi realizado na Praça Onze, em 07 de fevereiro de 1932, e foi organizado pelo jornal Mundo Sportivo, do jornalista Mário Filho (o mesmo que dá nome ao estádio do Maracanã). Nele já participaram, além da Deixa Falar, escolas que desfilam ainda nos dias atuais, como a Vai Como Pode (atual Portela), Unidos da Tijuca e a Estação Primeira de

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Mangueira, que tem seu nome escolhido por ser, na época, o bairro da primeira estação de trem após o Terminal da Central do Brasil.

As primeiras medidas do poder público não demoraram a acontecer, já no ano de 1934, o então prefeito Pedro Ernesto ordenou a construção de tablados para que o público pudesse se posicionar para assistir aos eventos daquele ano. Em 1935 o desfile foi oficializado pela Prefeitura, e as escolas passaram a receber subvenção do município. Para isso, as escolas precisavam se legalizar e obter o alvará do poder público permitindo seu funcionamento. As agremiações receberam a expressão "Grêmio Recreativo Escola de Samba" (G.R.E.S.) antes do seu nome propriamente dito e nomes considerados esdrúxulos para os padrões da época foram modificados, caso da Vai Como Pode que passou a se chamar Portela.

A partir da década de 1940, a prefeitura começou a fazer modificações na região da Praza Onze, onde eram realizados os desfiles das escolas de samba. No ano de 1941, começou a demolição de grande parte da Praça para a construção da Avenida Presidente Vargas, o que fez com que as escolas mudassem seu local de desfile, primeiro passando para a Avenida Rio Branco. Em 1945, o estádio de São Januário, do Clube de Regatas Vasco da Gama sediou os desfiles. De 1946 em diante, as escolas passaram a se apresentar na Avenida Presidente Vargas, com breves intervalos, quando o desfile foi realizado na Avenida Rio Branco e na Avenida Presidente Antônio Carlos. Em 1979, acontece o primeiro carnaval na Avenida Marquês de Sapucaí, ainda na rua.

O ano de 1984 é um marco importante na história das escolas de samba. Foi o ano de inauguração do Sambódromo, idealizado pelo então governador Leonel Brizola e se vice, Darcy Ribeiro (que dá nome ao Sambódromo), e projetado pelo arquiteto Oscar Niemeyer. O Sambódromo fica situado entre os bairros do Centro e da Cidade Nova, na Avenida Marquês de Sapucaí, onde já aconteciam os desfiles desde 1979. A Passarela foi construída em 4 meses, possui cerca de 700 metros de comprimento e tem capacidade para 75 mil espectadores.

Outro importante acontecimento do ano de 1984 foi o surgimento da Liga Independente das Escolas de Samba (LIESA) que passava a coordenar, juntamente com a Empresa de Turismo do Município do Rio de Janeiro (RIOTUR), o desfile das escolas do Grupo Especial. A LIESA passou a ser o órgão de representação de todas as escolas em todos os interesses, desde políticos até econômicos.

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Esses dois eventos, a criação do Sambódromo e da LIESA, contribuíram para o desenvolvimento da festa, que ganhou mais organização e grandiosidade.

Ano após ano as escolas faziam grandes apresentações e isso exigiu um novo investimento por parte do poder público: a criação da Cidade do Samba.

A Cidade do Samba foi um projeto construído pelo então prefeito do Rio de Janeiro, Cesar Maia. Ela começou a ser construída em Agosto de 2003, sendo inaugurada em Setembro de 2005, quando as escolas puderam entrar em seus novos barracões para a preparação do Carnaval 2006.

Situado em uma área de 92 mil metros, o complexo conta com 14 Barracões (cada um com um prédio de três pavimentos), um prédio administrativo, uma praça central equipada com duas lonas – uma para espetáculos, cobrindo uma área de 2.550 m2 e outra para exposições, quatro lanchonetes com cinco banheiros, dois módulos sanitários públicos e 186 vagas de estacionamento. (CIDADE DO SAMBA, 2015)

A Cidade do Samba foi um divisor de águas no modo de se fazer carnaval.

Através de seus modernos barracões, ampliou a capacidade produtiva da escola, além de melhorar as condições de trabalho e diminuir o risco de acidentes. O carnaval do Rio passava a ter uma estrutura do tamanho da festa.

No campo econômico, o Carnaval carioca é um sucesso. Segundo dados da RIOTUR (2015), a chegada de 977 mil turistas ao Rio para o carnaval gerou renda de cerca de R$ 2,2 bilhões. No total, 4.793.500 pessoas curtiram a folia na cidade.

Ainda de acordo com a RIOTUR (2015), a ocupação de hotéis superou a de 2014 em seis pontos percentuais, com média de 83,79%. O setor de albergues, que pela primeira vez teve levantamento realizado pela recentemente criada associação do setor, registrou 92% de ocupação (ACCARJ 2015). Segundo a Secretaria Estadual de Trabalho do Estado do Rio de Janeiro (2009), cerca de 80% dos postos de trabalho gerados pelas Escolas de Samba são de caráter temporário e informal. Em relação à produção de fantasias e alegorias, esta porcentagem seria de 62%. O maior número de contratações temporárias ocorre nos dias em torno do desfile.

Veremos no próximo item como as escolas de samba trabalham ao longo do ano em preparação para seu desfile, levando em consideração as regras e obrigações que devem cumprir no dia da apresentação oficial na Sapucaí.

2.3.2.

Etapas da Confecção do Desfile de Escola de Samba

Ao contrário do que muitos pensam, a indústria carnavalesca não trabalha apenas por quatro dias na semana da festa de Momo. Assim que um carnaval

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acaba, outro começa a ser planejado. Afinal, para que seja realizado um desfile de pouco mais de uma hora, é necessário o trabalho de todo um ano.

São centenas de profissionais envolvidos na produção de um desfile de escola de samba, muitos detalhes a se cumprir e um rígido cronograma a se seguir.

A confecção de um desfile de escola de samba pode ser dividida em etapas, as quais veremos a seguir.

2.3.2.1. Escolha e Pesquisa de um Enredo

Um dos passos mais importantes que a escola de samba dá em relação ao Carnaval do ano seguinte, é a escolha do carnavalesco, profissional que desenvolve do enredo da agremiação (história a ser contada) sendo o responsável por conduzir o trabalho de transformação do que foi planejado em realidade no barracão.

A escola pode optar por manter o carnavalesco do ano anterior ou contratar um novo profissional. Ele pode trabalhar sozinho ou em parceria com outros profissionais formando uma Comissão de Carnaval. Na Comissão, os trabalhos são divididos, e as responsabilidades são distribuídas entre os membros que dela participam, por exemplo: um profissional é responsável pelo projeto de alegorias, outro pelas fantasias, outro pela pesquisa e desenvolvimento do enredo, outro, ainda, coordena todas as tarefas e faz com que o objetivo final seja alcançado dentro do prazo estabelecido.

A partir da definição do carnavalesco ou comissão de carnaval, é hora da escola escolher o enredo que levará para a avenida no próximo carnaval. Essa escolha pode ter cunho puramente cultural ou financeiro, o que dá origem a dois tipos de enredo, sendo eles: 

Enredo cultural: Escolhido e desenvolvido pela própria escola, tanto artisticamente como financeiramente. Ou seja, a agremiação define a história que quer contar na avenida e ela mesma se responsabiliza pela captação de recursos para desenvolvê-lo. O que não impede que o enredo possa receber patrocínios, porém, o patrocinador só apoiará financeiramente, sem ter poder de decisão tão elevado no desenvolvimento do tema.



Enredo patrocinado: O direito da escolha do enredo é vendido pela escola para uma empresa, que pode exigir que a agremiação fale de determinado

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tema ou pode defini-lo de maneira conjunta com a escola. Neste modelo, além dos recursos básicos de toda escola, as finanças são reforçadas pelo patrocínio da empresa apoiadora do projeto.

Independente da modalidade escolhida, o carnavalesco, ou comissão de carnaval, é o responsável pelo desenvolvimento do tema proposto. Até este momento, apenas o carnavalesco consegue visualizar em sua mente a forma como esse enredo pode vir a ser contado na passarela. Se inicia então a fase de pesquisa do enredo, onde surgem profissionais como historiadores, pesquisadores, sociólogos, entre outros, que pesquisam as histórias relacionadas ao enredo e, em conjunto com o carnavalesco e o Departamento Cultural da escola, trabalham no melhor caminho a seguir para o desenvolvimento do tema.

Os pesquisadores preparam textos que auxiliam a produção das fantasias e alegorias. Através do seu trabalho, o pesquisador impede que imprecisões históricas sejam contadas na avenida.

A pesquisa do enredo é feita com base em livros, artigos, seminários, viagens, visitas a museus, antiquários e entrevistas, de acordo com o tema proposto.

Por exemplo: Caso a escola resolva levar para a avenida um enredo sobre uma cidade, estado ou país, a pesquisa é conduzida principalmente com viagens ao lugar escolhido e entrevistas com as autoridades e pessoas da cidade. Caso o enredo escolhido seja sobre alguma personalidade, a pesquisa é conduzida baseada em livros que falem sobre aquela pessoa, entrevistas com parentes e amigos do homenageado e possíveis viagens ao lugar onde nasceu e viveu o homenageado.

Entre outros casos.

A partir da pesquisa do enredo a escola consegue construir bases sólidas para o desenvolvimento da história que pretende contar na avenida, afinal, um desfile de escola de samba é contado por cerca de 4 mil pessoas, distribuídas em carros alegóricos e dezenas de alas. Ou seja, um enredo precisa ter forte fundamento teórico para não ficar superficial demais. Precisa ter conteúdo o suficiente para que cada parte da escola na avenida tenha o que representar. Todos os detalhes são importantes para enriquecer o enredo escolhido pela escola.

O material obtido na pesquisa de enredo é filtrado de acordo com as ideias do carnavalesco. É ele quem seleciona qual detalhe deve ser encaixado em qual setor do desfile. Neste momento, a ideia sai da cabeça e passa para o papel. Surge

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um documento importantíssimo para o desenvolvimento do enredo da agremiação: a sinopse.

A sinopse é um texto que pode ser escrito de forma corrida ou poética, onde o carnavalesco coloca no papel aquilo que pretende mostrar no desfile. Ela deve seguir a ordem que o carnavalesco pretende seguir para contar o enredo na avenida. Nela está contido um resumo bem definido e de tudo aquilo que foi obtido através da pesquisa de enredo. A sinopse pode ser desenvolvida pelos pesquisadores de enredo, carnavalescos ou pelos dois juntos.

Quando a sinopse está pronta, o carnavalesco promove um encontro com os compositores da escola, responsáveis por escrever o samba enredo da agremiação.

Neste encontro, o carnavalesco responde as dúvidas dos sambistas e explica como pretende conduzir o enredo.

Sendo assim, a sinopse tem um importante papel de comunicação interna e externa. Interna pois é através dela que os componentes da escola e externa pois através dela o público em geral toma conhecimento da forma que o enredo será contado na avenida.

Outro importante documento que começa a ser produzido nessa fase é o livro Abre-Alas, que é entregue aos jurados, no dia de desfile. Nele está contido a sinopse do enredo e textos de defesa das alegorias, fantasias e todos os setores da escola. É a partir deste livro que os jurados acompanham o desfile e fazem seus julgamentos, indicando se a escola seguiu o que foi planejado e se o que está sendo apresentado é de fácil entendimento.

Todo esse trabalho não é capaz de sair do papel se não houver recursos financeiros para colocar em prática aquilo que foi idealizado pelo carnavalesco, pesquisadores e outros profissionais. Para isso, a escola tem um grande trabalho de captação de recursos financeiros, que será visto no item a seguir.

2.3.2.2. Captação de Recursos Financeiros

Para poder transformar em realidade tudo aquilo que foi planejado pelo carnavalesco, uma escola de samba precisa de um grande aporte financeiro. Essa quantia é alcançada a partir de um grande esforço para captação de recursos, através de apoios e parcerias com as esferas públicas e empresas privadas.

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Todas as escolas do Grupo Especial carioca partem de um mesmo piso financeiro, que gira em torno de R$ 6 milhões. Esse valor é concentrado e distribuído pela Liga Independente das Escolas de Samba do Rio de Janeiro (LIESA), entidade fundada em 1984, que organiza o desfile do Grupo Especial e representa as escolas de samba pertencentes a este Grupo. Neste montante estão incluídos os valores do repasse das subvenções municipal e estadual, a verba da TV pelos direitos exclusivos de imagens, a participação na venda do CD de Sambas Enredo e na venda ingressos, e um patrocínio que a Petrobrás destina igualmente para cada escola.

A subvenção é um meio pelo qual o governo transfere recursos públicos para instituições que podem ser públicas ou privadas, desde que sem fins lucrativos.

A subvenção tem caráter assistencial e tem o objetivo de cobrir despesas dessas instituições. É uma contrapartida pelo trabalho realizado pela instituição beneficiada.

No caso do Carnaval, as escolas recebem subvenções dos governos municipal, da prefeitura do Rio de Janeiro, e estadual, do governo do estado do Rio de Janeiro. No caso de a escola pertencer a outra cidade, ela também pode conseguir subvenção da sua prefeitura de origem, em razão dos trabalhos sociais e promoção da cultura desenvolvidos na sua localidade. É importante ressaltar que em razão dos ajustes fiscais promovidos em 2015, o governo estadual não repassou subvenção as agremiações carnavalescas.

Outras esferas públicas também contribuem para o evento, por meio de leis e instrumentos que beneficiam, principalmente financeiramente, as escolas de samba.

O Ministério da Cultura (MinC) tem sob sua responsabilidade a formulação e a implementação da legislação de incentivo à produção cultural e musical, especialmente a Lei Rouanet (Lei nº 8.313, de 23 de dezembro de 1991), que permite a redução do valor do imposto de renda devido pela empresa ou pessoa física patrocinadora. O estado e o município do Rio de Janeiro possuem mecanismos semelhantes. A Lei Estadual de Cultura (Lei nº 1.954, de 26 de janeiro de 1992) oferece um incentivo fiscal com abatimento de até 2% do ICMS devido, enquanto a Lei Municipal de Incentivo à Cultura da Cidade do Rio de Janeiro (Lei nº 1.940, de 31 de dezembro de 1992) determina que as empresas investidoras abatam até 20% do ISS devido, se o dinheiro for investido em projetos culturais. (LOPES, MALAIA, e VINHAIS 2010, P. 06)

A verba da TV é dada pela Rede Globo de Televisão, em razão da exploração dos direitos de imagem da festa por meio de um contrato celebrado com a LIESA. Através deste contrato, a TV Globo tem exclusividade na geração,

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transmissão e comercialização das imagens dos desfiles do Grupo Especial do Rio de Janeiro. A cobertura televisiva do carnaval começa algumas semanas antes do desfile, geralmente após a virada do ano, quando a TV Globo começa a visitar as quadras e barracões e faz reportagens especiais com os componentes das escolas de samba. No dia do desfile oficial, a transmissão é feita para todo o Brasil e para mais de 130 países por meio da Globo Internacional, braço da Rede Globo que transmite sua programação para fora do país.

As escolas de samba têm participação nas receitas geradas pelas vendas de ingresso e do CD de Sambas Enredo. A venda de ingressos acontece cerca de um mês antes do carnaval, por meio telefônico, onde o interessado reserva a quantidade de ingressos que quer adquirir (no máximo de quatro ingressos). Após esse processo, o comprador se dirige ao banco indicado para efetuar a compra e retira o ingresso na semana que antecede o Carnaval. Já o CD é gravado após as escolas escolherem seus sambas, em concursos internos promovidos por cada agremiação. A gravação é feita na Cidade do Samba, onde estão localizados todos os barracões do Grupo Especial. Em geral no mês de novembro o CD já está disponibilizado nas lojas de departamento de todo o país. Os valores arrecadados com a comercialização dos ingressos e do CD são distribuídos de maneira igualitária para todas as agremiações do Grupo Especial.

A última fatia desse montante inicial distribuído pela LIESA vem da Petrobras, através do o projeto cultural "Samba Carioca Patrimônio Cultural do Brasil", que inclui diversas atividades, sendo o desfile das escolas de samba do Rio o maior evento e, consequentemente, com maior visibilidade. Cada escola recebe R$ 1 milhão. Segundo a Petrobras (2015), “Além da visibilidade da marca, o projeto está alinhado à diretriz do programa de patrocínios da companhia de preservação do patrimônio imaterial, uma vez que o samba se tornou patrimônio histórico cultural pelo Iphan (Instituto do Patrimônio Histórico e Artístico Nacional) em outubro de 2007”.

O valor distribuído pela LIESA às escolas de samba corresponde a cerca de 50% do que é necessário para que uma escola desenvolva um desfile capaz de brigar pelo título na Marquês de Sapucaí. Cada escola é livre para complementar essa receita da forma que preferir. Em geral, esse valor é acrescido das próprias fontes geradoras de renda da agremiação, tais como: venda de fantasias, eventos

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realizados na quadra com cobrança de ingresso, aluguel de suas dependências para terceiros e eventuais patrocínios que a escola consegue captar.

Uma das principais formas da escola arrecadar dinheiro é com as fantasias projetadas para seu desfile. Nem todas são vendidas, algumas são doadas para a comunidade, para aqueles componentes que cumprem as exigências de cada agremiação, como presença nos ensaios. As fantasias que são vendidas são as pertencentes as alas comerciais, onde os chefes das alas são os responsáveis por comercializá-las. Uma fantasia chega a custar mais de R$ 1 mil.

A quadra é uma importante fonte de renda para uma escola de samba. É nela que as agremiações realizam seus eventos, para os quais cobra um valor como entrada, gerando importante receita para o desenvolvimento do seu carnaval. Um dos eventos mais famosos é a Feijoada, onde a escola serve o tradicional prato enquanto atrações musicais e a própria escola se apresentam, gerando retorno dos valores do ingresso e dos alimentos e bebidas vendidas. Ensaios e show também são realizados nesses moldes. Outra forma da quadra gerar renda para a escola é através de aluguéis de seu espaço para uso de terceiros, como shows, espetáculos teatrais, exposições, etc.

Com o crescimento dos desfiles, o patrocínio ganhou força no mundo do samba. Muitas empresas passaram a enxergar no Carnaval uma chance de aumentar a visibilidade de sua marca diante de milhares de pessoas que frequentam as quadras, assistem ao desfile do Sambódromo ou os milhões de telespectadores que acompanham pela TV. Os modelos de patrocínio mais utilizados pelas escolas de samba são: enredo patrocinado, onde a empresa patrocina um enredo que vai de alguma forma divulgar o seu produto, seu serviço ou seu ramo de atuação; exploração de espaços publicitários na quadra, barracão e mídias de comunicação da escola (site, redes sociais, etc.); patrocínio específico para determinado evento, como por exemplo uma empresa fabricante de feijão que patrocine a feijoada de uma escola. Dessa forma, as organizações que escolhem investir no Carnaval contribuem para a difusão da cultura e do lazer. Vale ressaltar que os patrocínios também podem vir de pessoas físicas, na figura dos patronos.

A captação de recursos é fator determinante para que a escola de samba tenha um bom desempenho no carnaval, pois é a partir dela que a escola consegue viabilizar a confecção do seu desfile conforme foi previamente planejado na pesquisa do enredo. Em uma competição tão acirrada como a do Grupo Especial,

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conseguir mais dinheiro que a sua coirmã para o desenvolvimento do seu desfile, faz a diferença.

2.3.2.3. Escolha do Samba Enredo

Uma das coisas mais conhecidas no universo do carnaval é o Samba Enredo, que são as músicas que as escolas cantam na avenida enquanto acontece o seu desfile, ou seja, a trilha sonora da festa. O Samba Enredo difere dos outros tipos de Samba pois conta uma história específica, no caso, o enredo.

O Samba Enredo é composto pela ala de compositores da agremiação.

Assim que a sinopse da escola é divulgada, todos os compositores são convidados a compor obras para a disputa de sambas enredo da agremiação. A cada ano, uma escola escolhe apenas um samba em meio a tantos outros que são inscritos no seu concurso. Essas músicas vão passando por etapas, onde as melhores se classificam e seguem adiante na disputa. Esta fase é chamada de eliminatória de samba enredo, e é o modo mais comum de uma escola escolher o samba que embalará o seu desfile. Existe um outro modo, que é o samba encomendado, quando a diretoria de determinada agremiação escolhe um grupo definido de compositores para compor o seu samba, sem passar por eliminatória alguma.

Conheceremos a seguir mais detalhadamente como funciona o sistema de eliminatória de samba enredo.

O samba enredo começa a ser produzido a partir da sinopse, que é entregue aos compositores pelo carnavalesco da escola em uma reunião. Durante esse encontro o carnavalesco lê a sinopse e faz uma explanação sobre como pretende desenvolver o carnaval da escola. É importante que o samba seja fiel ao enredo proposto pelo carnavalesco, seguindo a ordem definida por ele para a apresentação na avenida. Geralmente as escolas promovem ainda mais duas ou três reuniões entre o carnavalesco e os compositores chamadas de tira-dúvidas.

Com a sinopse em mãos, os compositores se dividem em grupos (parcerias) e começam a criar o samba enredo. As alas de compositores das escolas de samba podem ser abertas ou fechadas, sendo as abertas aquelas que permitem que compositores de fora da escola possam compor samba, e as fechadas aquelas que só permitem a participação de compositores da própria escola.

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Quando a parceria termina de compor o seu samba, ela o inscreve no concurso que a escola promove anualmente para escolher o samba que levará para o Sambódromo no Carnaval seguinte. As regras desse concurso são definidas internamente por cada agremiação. No ato da inscrição a parceria deve entregar um número estipulado de CDs com a gravação do samba, que serão utilizados pela escola para a divulgação do samba concorrente na quadra e na mídia especializada.

Hoje em dia, essa gravação é bastante profissional. Os compositores arcam com a contratação dos músicos, intérpretes e o aluguel do estúdio para a gravação. O gasto de cada parceria em uma disputa de samba enredo é estimado em cerca de R$ 40 mil.

Passada a inscrição, a escola de samba define a data de apresentação de cada samba de acordo com o número de inscritos. Geralmente todos os sambas são apresentados a comunidade em uma noite, mas caso haja a necessidade, pelo alto número de inscrições, a escola pode dividir as composições em chaves e definir dias diferentes para a apresentação desses sambas. Nesse momento começa para valer a disputa de samba enredo.

A cada semana a escola promove a apresentação dos seus sambas concorrentes. Cada parceria pode levar sua torcida organizada, com balões, faixas e outros adereços. As obras passam por um julgamento definido pela própria escola, em algumas somente o presidente tem direito a voto, em outras a diretoria também vota, e em outras ainda, cada segmento tem direito a votar no seu samba preferido.

No final de cada dia de apresentação, um ou mais sambas são eliminados. O sistema se repete, semana após semana, até que sobre apenas os finalistas.

A final de samba enredo é um evento a parte, cercado de expectativas, que atrai grande quantidade de público e um bom número de repórteres especializados à quadra da agremiação. Geralmente as escolas levam de 2 a 5 sambas para a decisão, em uma noite de grande festa em sua comunidade. Todos os sambas se apresentam seguindo as regras previamente acordadas entre a diretoria e os compositores. No final da noite, é anunciado o samba vencedor, que vai embalar o desfile da escola na Sapucaí. Os compositores vencedores da disputa recebem uma premiação financeira que varia de acordo com a escola.

Depois de escolhido, o Samba Enredo passa a ser de propriedade da escola, que faz as alterações que julgar necessário. A partir daí a parte musical da

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agremiação começa a trabalhar sobre o samba. Bateria, Músicos e Intérpretes tentam achar a melhor forma de utilizar o samba da escola.

O critério de escolha do samba pode variar de acordo com alguns fatores, principalmente o horário que a agremiação vai desfilar. Caso o desfile ocorra no início da noite, com a passarela ainda “fria”, ou seja, com o público ainda chegando e a transmissão de TV se iniciando, a escola pode optar pela escolha de um samba “oba-oba”, ou seja, animado, com a melodia para cima. Caso o enredo da escola seja um pouco mais elaborado, ela pode preferir um samba mais melódico, com um tom mais firme e consistente.

Vale ressaltar que o Samba Enredo, além de animar o desfile da escola, também é um quesito, sendo assim, ele é julgado, contando preciosos pontos para o desfile da agremiação. Seguindo os critérios de julgamento propostos pela LIESA, o quesito Samba Enredo é dividido em dois sub-quesitos: Melodia e Letra do Samba.

Cada um deles vale de 4,5 a 5,0 pontos. A soma das duas notas resulta no total do quesito. Uma recomendação importante quanto ao Samba é que sua letra não pode conter merchandising, seja implícito ou explícito, sob risco de punição da escola com a perda de 2 pontos.

Veremos a seguir como a escola transforma em realidade o desfile que passará na Sapucaí ao som do samba enredo escolhido pela agremiação.

2.3.2.4. Confecção do Desfile de Escola de Samba

Ao contrário do que muitos pensam, uma escola de samba não trabalha apenas no período carnavalesco. O trabalho de produção de um desfile de escola de samba se inicia no momento em que o outro se termina.

Atualmente, cada escola do Grupo Especial conta com barracões bem estruturados, localizados na Cidade do Samba, no bairro da Gamboa, no Rio de Janeiro. São espaços amplos, bem iluminados, que comportam muito bem todas as alegorias que a agremiação levará para o seu desfile oficial. E aos finais de semana, servem como espaço multiuso de lazer e cultura para a população do Rio de Janeiro, permitindo visitas e com realização de shows.

Em três pavimentos de 600 m2 funcionam butiques, almoxarifados, cozinhas, refeitórios, sanitários, setores administrativos e de criação. Um elevador de carga atende aos quatro pavimentos. Facilita a produção, integrando as oficinas instaladas no pavimento superior à montagem dos

69 carros alegóricos, no térreo. No último piso, de 2.700 m2, funcionam os ateliês de costura, chapelaria e adereçaria, além das oficinas de escultura em isopor e modelagem em fibra de vidro. O vão de 12 m de altura permite que as alegorias sejam montadas em seu tamanho natural, atingindo cerca de 8 m. O pátio interno, também de 2.700 m2, comporta a construção de 12 carros, simultaneamente. Portões de 10 m de largura por 7,5 m de altura possibilitam a passagem dos carros completamente montados. No entanto, o desmonte é necessário para que as alegorias sejam transportadas pelas ruas da Cidade no trajeto de ida e volta do Sambódromo. (CIDADE DO SAMBA, 2015)

Neste processo de desenvolvimento do desfile, existem pelo menos quatro importantes etapas que ajudam a construir aquilo que é visto na avenida, no desfile oficial, sendo elas: seleção do material que pode ser reaproveitado, construção dos carros alegóricos, confecção das fantasias e ensaios na quadra.

Quando os carros alegóricos chegam de volta ao barracão e as fantasias são devolvidas pelos desfilantes, começa então um processo de seleção dos materiais que podem ser reaproveitados. O regulamento dos desfiles (2015) proíbe em seu artigo 27, inciso IX, que uma agremiação desfile com a mesma alegoria que ela ou outras escolas tenham apresentado em anos anteriores, porém, a estrutura do carro e objetos de ornamentação como penas e plumas, e até pequenas esculturas, são recicladas e reaproveitadas pela escola ou vendidas para escolas menores do próprio Rio ou de outras cidades do Brasil. Vale ressaltar que o desfile de escola de samba é uma cultura presente em todo o país, mas que nem sempre as escolas conseguem ter estrutura e verba o suficiente para organizar seus desfiles, por isso a prática de compra de materiais das agremiações maiores, principalmente do Rio e de São Paulo.

Depois que a escola seleciona o material que será reaproveitado do carnaval que passou, é hora de olhar para a frente e começar a tirar do campo das ideias aquilo que foi imaginado pelo carnavalesco. É iniciada então a segunda etapa do processo de criação do desfile, a construção dos carros alegóricos. A primeira coisa a ser feita é o projeto das alegorias e adereços que serão levados para a avenida.

Uma equipe de arquitetos, sob orientação do carnavalesco da escola, desenha toda a alegoria, desde sua estrutura até a decoração. Com o projeto em mãos, a escola começa a montagem das alegorias. Os barracões da Cidade do Samba funcionam como linhas de montagem, havendo ali uma sequência de trabalhos. O primeiro passo é feito por ferreiros e carpinteiros, que constroem, ou reaproveitam, a estrutura da alegoria, primeiro em ferro e em seguida a madeira. Caso a alegoria possua alguma escultura “viva” (com movimentos), é utilizada a mão-de-obra dos

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profissionais de Parintins, cidade do Amazonas onde acontece o Festival do BoiBumbá.

Depois vem a parte decorativa do carro, onde trabalham cenógrafos,

escultores e artistas plásticos, fazendo esculturas, pinturas e montagens de esplendores com plumas e penas. Por fim, os eletricistas e iluminadores dão vida ao carro com os efeitos de luz.

Cada agremiação deve respeitar algumas recomendações contidas no regulamento da Liga (2015), caso contrário, poderá perder pontos no julgamento. As mais importantes em relação as alegorias são as seguintes: Cada escola deve montar no mínimo 05 e no máximo 07 alegorias, sendo que uma dessas pode ser acoplada (duas alegorias ligadas por cabos ou encaixes); cada escola pode levar para o desfile até 03 elementos cenográficos, conhecidos como tripés; as alegorias não devem conter merchandising (implícito ou explícito); a escola é responsável por estudar o trajeto da Cidade do Samba até o Sambódromo, atentando para limites de largura e altura; as alegorias devem ser inéditas (não ter passado em anos anteriores na Sapucaí); e por fim, as alegorias devem ser aprovadas pelo Corpo de Bombeiros,

possuindo

todos

os

elementos

exigidos

para

segurança

dos

componentes.

A terceira etapa no processo de construção do desfile de uma escola de samba é a confecção das fantasias. Elas são feitas, em sua maioria, na Cidade do Samba, no último andar de cada barracão, onde ficam localizados os ateliês de cada agremiação. As roupas mais luxuosas, como as do casal de Mestre-Sala e PortaBandeira, destaques, musas e rainhas de bateria são feitas em ateliês específicos, terceirizados, espalhados pela cidade. Caso a escola ache necessário, também pode mandar outras fantasias a ateliês e terceirizar o serviço de confecção. As fantasias podem ser de comunidade ou comerciais. As de comunidade são aquelas distribuídas gratuitamente, destinadas as pessoas que cumprem as exigências das agremiações, principalmente em relação a presença nos ensaios e eventos da escola. Já as comerciais, são vendidas a interessados em desfilar pela escola, essa modalidade geralmente é utilizada por pessoas que querem desfilar, mas não podem assumir o compromisso de serem assíduas aos ensaios. Vale ressaltar que assim como as alegorias, as fantasias devem ser inéditas, ou seja, um novo ano, uma nova fantasia.

Com o samba enredo escolhido, é hora da escola trabalhar em outra importante etapa da confecção do seu desfile: os ensaios. Até agora a escola

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trabalhou com seus recursos materiais, agora é quando a agremiação trabalha com o fator humano. Os ensaios são realizados primeiramente nas quadras, onde a escola aprimora principalmente a parte do canto, que conta pontos para o quesito Harmonia. Depois, as escolas passam a ensaiar nas ruas de seu bairro, quando a agremiação passa a focar também na Evolução, ou seja, como a escola vai fluir na avenida. Por fim, com a aproximação do carnaval, acontecem os ensaios técnicos no Sambódromo, que é o ensaio geral de preparação para o desfile, na estrutura oficial da festa. Os ensaios são momentos muito importantes para uma escola de samba, pois é no ensaio que são treinados os chamados “quesitos de chão”, ou seja, o canto da comunidade, a evolução de seus componentes e a coreografia da comissão de frente e do casal de mestre-sala e porta-bandeira, que são montadas a partir do samba enredo da escola.

Os ensaios aumentam a expectativa da comunidade em relação ao desfile oficial e também aponta os erros com os quais a escola deve se preocupar em corrigir até o seu desfile oficial, que veremos no item a seguir.

2.3.3.

Desfile Oficial

O objetivo final de todo o trabalho desenvolvido pela escola de samba ao longo do ano é a realização do seu desfile oficial, na semana do carnaval. Segundo o Regulamento da LIESA (2015), doze escolas compõem o principal grupo do carnaval carioca, sendo que seis agremiações desfilam no domingo e as outras seis na segunda.

Para que a escola consiga transportar para o Sambódromo as alegorias, adereços e fantasias produzidos no barracão e ateliês, existe uma grande movimentação logística que envolve a agremiação, por meio de sua direção de Carnaval e de Harmonia, e a Prefeitura do Rio. No Carnaval 2015, segundo dados da própria Prefeitura (2015), para garantir a ordem no trânsito e na cidade no período de Carnaval, foram disponibilizados 690 Agentes de Trânsito da Prefeitura, por dia de operação, entre Guardas Municipais, CET-RIO e Porto Novo. Além de 20 reboques para desobstrução de vias, 80 motocicletas e 60 veículos operacionais.

Também foram utilizados 65 painéis de mensagens variáveis entre fixos e móveis que informarão sobre os horários dos diversos fechamentos e sobre as condições do tráfego e 60 câmeras monitoradas pelo Centro de Controle de Operações.

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Depois que os carros alegóricos são retirados do barracão, eles devem seguir em direção a concentração da escola, na Avenida Presidente Vargas. O sorteio que define a ordem de desfiles, ocorrido entre os meses de maio e junho, define de qual lado da Presidente Vargas que a escola irá se concentrar. Se a escola ficar com uma ordem ímpar, ou seja, for a primeira, terceira ou quinta a desfilar, ela deve se concentrar do lado dos Correios. Caso a escola fique com uma ordem par, ou seja, segunda, quarta ou sexta a se apresentar, ela fica do lado do Balança (Balança-Mas-Não-Cai, famoso edifício do Centro do Rio). O lado onde a escola se concentra tem importante influência no projeto das alegorias da agremiação. Isso porque a escola que concentra do lado do Balança, precisa enfrentar o desafio de passar sob o viaduto São Sebastião para chegar a Marquês de Sapucaí, o que limita a altura fixa dos carros, tendo que ser complementados com estruturas móveis ou infláveis.

O trajeto que cada escola fará da Cidade do Samba, localizada no bairro da Gamboa, até a Avenida Marquês de Sapucaí, no bairro Cidade Nova, começa a ser estudado pela LIESA no final do ano, quando é formada a Comissão de Concentração. A Comissão de Concentração é uma das quatro Comissões da LIESA que ajudam a fiscalizar pontos importantes do desfile, além dela existem ainda a de Cronometragem, de Dispersão e de Verificação das Obrigatoriedades Regulamentares, que veremos mais à frente. Segundo o Regulamento da LIESA (2015), a ela compete auxiliar, coordenar e fiscalizar as escolas em todos os detalhes relacionados a saída da escola do barracão, o trajeto até o Sambódromo e a sua concentração.

A Comissão de Concentração apresenta em novembro a LIESA um relatório das necessidades de alterações a serem feitas nas áreas de Concentração e nas vias por onde transitarão as alegorias de cada agremiação. No início de janeiro, a Comissão elabora os Mapas de Concentração de cada escola, onde deve constar: data e hora da saída da última alegoria do barracão; itinerário a ser cumprido por cada agremiação; data e hora de chegada das alegorias a área próxima à Concentração e disposição de cada alegoria na Concentração. Na metade do mês de janeiro, a Comissão de Concentração apresenta o Relatório de vistoria das áreas de Concentração e das vias por onde passarão as alegorias de cada escola, informando se foram adotadas todas as providências solicitadas antecipadamente.

Após todas essas providências, a Comissão fica responsável por coordenar a

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chegada das alegorias à área de Concentração e suas disposições, de acordo com a Ordem de Desfiles, com a distribuição das áreas e com os Mapas de Concentração.

As escolas que descumprirem horários e determinações referentes a Concentração recebem uma multa no valor de R$ 60 mil.

Depois de devidamente arrumada na área de Concentração, a escola espera a ordem para iniciar seu desfile. A responsabilidade passa a ser da Comissão de Cronometragem, que coordena o tempo de preparação da escola e controla o tempo total de desfile. Esse controle é feito a partir de sons de sirene, num total de três.

Segundo o Regulamento da LIESA (2015), eles significam: 

Primeiro toque: Alerta a primeira escola que seu desfile deverá ter início no prazo máximo de 15 minutos. Indica as demais escolas que o último componente da agremiação anterior ultrapassou o portão de início de desfile.

Em ambos os casos, não é permitido ainda aquecer a bateria, afinar instrumentos ou utilizar o microfone.



Segundo toque: Alerta a primeira escola que seu desfile deve se iniciar no prazo máximo de 5 minutos, sendo permitido o "esquenta" de sua bateria, teste o som dos instrumentos musicais e apresentação do seu intérprete, com emissão de som para toda a avenida. Para as demais escolas, indica que o último componente da agremiação anterior ultrapassou a faixa demarcatória da metade do desfile. É permitido, em ambos os casos, que a escola adentre o espaço de Armação (Setor 1) e comece a aquecer sua bateria e teste seus instrumentos musicais e microfones, com emissão de som apenas para a área do Setor 1.



Terceiro toque: Determina o início do desfile da primeira escola da noite. No caso das demais, avisa que o último componente da escola anterior ultrapassou a faixa de fim do desfile, sendo permitido o início da passagem da voz do intérprete para toda a avenida e alerta que o seu desfile deve ter início no prazo de 5 minutos.

A escola que não cumprir esses prazos é passível de ser punida com a

perda de 0,5 pontos no momento da Apuração das Notas.

O desfile se inicia no momento em que a Direção Artística aciona o cronômetro e termina no momento em que o último componente ou alegoria

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ultrapassa a faixa de fim de desfile. Seu tempo mínimo é de 65 e o máximo de 82 minutos. Caso uma escola termine seu desfile antes do tempo mínimo ou depois do tempo máximo, perde 0,1 décimo por minuto antecipado ou atrasado.

Vale ressaltar que depois de iniciado, um desfile não mais pode ser interrompido. Por exemplo, em caso de falta de energia, a escola deve continuar desfilando sem interrupção.

Depois de iniciado o desfile, é preciso que a escola cumpra com as obrigatoriedades propostas pelo Regulamento da LIESA (2015). Elas tratam de detalhes relacionados a itens que a escola tem a obrigação de cumprir, tais como: o número de componentes, dimensões de alegorias, entre outras coisas. É função da Comissão de Verificação de Obrigatoriedades Regulamentares fiscalizar: Em relação aos seus componentes, a escola deve desfilar com no mínimo 200 ritmistas na bateria e 70 baianas (exclusivamente do sexo feminino). Não deve apresentar animais vivos, genitália à mostra ou decorada. Sendo passível, a escola, da perda de 0,5 ponto. Desfilar com no mínimo 10 e no máximo 15 componentes na Comissão de Frente. Descumprindo esse item, a escola perderá 1,0 ponto.

Em relação a suas alegorias, a escola deve desfilar com no mínimo 5 e no máximo 7 carros alegóricos, sendo permitida a acoplagem de apenas uma alegoria.

Sendo facultativa a apresentação de até 3 elementos cenográficos (tripés) com no máximo dois componentes sobre cada um, com exceção dos elementos cenográficos da Comissão de Frente. Caso haja mais de duas pessoas sobre o elemento cenográfico, este passa a ser considerado carro alegórico. Caso descumpra algum desses itens, a escola perde 0,1 décimo, inclusive no caso da alegoria acoplada vir a desacoplar e fazer a escola ultrapassar o limite de 7 carros.

Além das obrigações, a escola é recomendada a seguir algumas normas: Entregar a LIESA, nos prazos estipulados, a sinopse do enredo, a letra do seu samba com seus respectivos compositores, a ficha cadastral do 1º casal de Mestre-Sala e Porta-Bandeira, Histórico e Justificativa do enredo, ficha técnica da agremiação e o seu roteiro de desfiles (descrição da disposição sequencial de Alas, Alegorias e outros elementos integrantes de seu Desfile).

As Alegorias devem ser inéditas, ou seja, não podem ter sido utilizadas pela escola ou por outras no mesmo ano ou em anos anteriores. Devem possuir os equipamentos de segurança adequados aos componentes que nela desfilarem e de dispositivos que possibilitem a sua imediata retirada por carros-guincho. Não devem

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ultrapassar, em largura e altura, os gabaritos ficados pelas autoridades públicas em vias, pontes, túneis, etc. Fora isso, devem respeitar os limites da Sapucaí, que são: largura de 8,5 metros fixos ou 10 metros desmontáveis, e altura não superior a Torre de TV, localizada entre os setores 11 e 13.

Recomenda-se também que a escola desfile com o mínimo de 2.500 e o máximo de 4.000 componentes, e com o máximo de 250 componentes de Diretoria e apoios. A agremiação não pode desfilar com intérpretes, mestres de bateria, mestresala e porta-bandeira e comissão de frente que tenha se apresentado no mesmo ano ou função de outros desfiles, mesmo que de grupos inferiores. Além disso, a escola deve vilipendiar objeto de culto religioso e deve cumprir as determinações do Juizado de Menores para a utilização de crianças em seu desfile.

A escola não deve fazer uso do merchandising, implícito ou explícito, no seu enredo, alegorias, alas, destaques, samba ou qualquer outro meio, exceto: vestimenta dos empurradores de alegorias; prospectos com letras do samba; e instrumentos de bateria, desde que sejam as marcas de seus respectivos fabricantes. Caso a escola descumpra esses itens, tem uma pesada punição de 2,0 pontos.

A última das quatro Comissões responsáveis pela organização dos desfiles é a de Dispersão, responsável pela coordenação da saída da escola da Passarela de Desfiles e seu trajeto até sair da Área da Dispersão, que compreende o trecho entre a Faixa Demarcatória de Final de Desfile, passando pela Rua Frei Caneca, até o Largo situado em frente ao Centro Administrativo São Sebastião (Prefeitura).

Segundo o regulamento da LIESA (2015), a Comissão de Dispersão, assim como a de Concentração, começa a planejar o caminho que a escola fará da Sapucaí de volta ao seu barracão no mês de novembro, quando entrega a LIESA o relatório das necessidades de alterações físicas a serem feitas nas áreas de Dispersão e nas vias por onde transitarão as alegorias de cada agremiação. Em janeiro, a Comissão de Dispersão verifica se as mudanças sugeridas foram feitas e se atendem as necessidades das escolas. É de responsabilidade da escola de samba a retirada de suas alegorias da área de Dispersão e seu trajeto até o Barracão. Sendo que, dentro da área de Dispersão, cada escola poderá utilizar os equipamentos e pessoal colocados à sua disposição.

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Cada Escola de Samba é obrigada a fazer a dispersão de suas alegorias, ultrapassando a faixa demarcatória no final da dispersão, no tempo máximo de 02h30, contados a partir do efetivo início de seu desfile. Caso não cumpra esse prazo, a agremiação recebe uma multa de R$ 60 mil.

O objetivo principal de uma agremiação durante seu desfile é obter a nota máxima no julgamento da sua apresentação. Segundo o regulamento da LIESA (2015), o julgamento é de responsabilidade de 36 julgadores, divididos em 4 módulos ao longo da Sapucaí, ficando 9 jurados em cada um desses módulos, um para cada quesito. Segundo o Manual dos Julgadores (2015), os nove quesitos em julgamento são: 

Bateria: São avaliados a manutenção do ritmo da Bateria, sua sintonia com o Samba ao longo do desfile e a harmonia entre os seus instrumentos, além da criatividade e versatilidade da ala.



Samba-Enredo: É dividido em dois sub-quesitos, que variam de 4,5 a 5,0 pontos: Letra e Melodia do Samba-Enredo. A Letra deve se adequar ao enredo, contendo riqueza poética, beleza e bom gosto, além de se adaptar a melodia. Quanto a Melodia, deve conter ritmo próprio do samba, riqueza melódica, beleza e bom gosto de seus desenhos musicais, além de facilitar o canto e a dança dos desfilantes.



Harmonia: É a perfeita igualdade entre o canto dos componentes da escola e do seu intérprete. Deve-se avaliar também se toda a escola canta o samba.



Evolução: Avalia-se a fluidez da apresentação da escola, considerando sua espontaneidade, criatividade e vibração dos componentes. Deve-se punir caso uma escola corra ou fique parada excessivamente, em função de atraso, ou faça movimento de retorno na pista de desfiles.



Enredo: É dividido em dois sub-quesitos, que variam de 4,5 a 5,0 pontos: Concepção e Realização. A Concepção consiste em julgar a ideia apresentada pela escola e seu desenvolvimento teórico. A Realização é a associação entre o tema proposto e seu desenvolvimento através de Fantasias e Alegorias. Deve-se levar em conta a criatividade do carnavalesco e a apresentação das diversas partes na sequência proposta no livro AbreAlas, fornecido pela escola.

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

Alegorias e Adereços: É dividido em dois sub-quesitos, que variam de 4,5 a 5,0 pontos: Concepção e Realização. A Concepção julga a adequação das alegorias e adereços ao enredo, observando seu significado dentro do enredo, a criatividade e se o elemento alegórico cumpre com a função de transmitir claramente as informações propostas. A Realização compreende na impressão causada pelas formas e pelo entrosamento e utilização de materiais e cores, observando também o acabamento e as figuras de composição (pessoas sobre o carro).



Fantasias: É dividido em dois sub-quesitos, que variam de 4,5 a 5,0 pontos: Concepção e Realização. A Concepção compreende na adequação das Fantasias ao Enredo, as quais devem cumprir a função de transmitir as informações de maneira clara, observando sua criatividade. A Realização julga a impressão causada pelas formas e cores, observando seu acabamento e a uniformidade de detalhes dentro da mesma ala (igualdade de calçados, meias, shorts, soutiens, etc.). Neste quesito estão em julgamento as fantasias apresentadas pela escola, com exceção das que estiverem sobre alegorias e as fantasias do casal de Mestre-Sala e Porta-Bandeira e da Comissão de Frente.



Comissão de Frente: Deve ter de 10 a 15 componentes. O quesito é dividido em dois sub-quesitos, que variam de 4,5 a 5,0 pontos: Concepção ou Indumentária e Apresentação ou Realização. A Concepção ou Indumentária compreende a capacidade da Comissão de Frente impactar positivamente o público, devendo ser observado se a indumentária e se adequa ao tipo de apresentação proposta. A Apresentação ou Realização julga se a Comissão de Frente cumpriu a função de saudar o público e apresentar a escola, observando o sincronismo e a criatividade de sua exibição.



Mestre-Sala e Porta-Bandeira: Deve-se observar dois pontos: a indumentária do casal, verificando sua adequação para a dança e seu acabamento, beleza e bom gosto; e a dança, observando se evoluem com graça, leveza e majestade. Devendo haver harmonia entre eles. É função do Mestre-Sala cortejar a Porta-Bandeira, proteger e apresentar o Pavilhão da escola. É função da Porta-Bandeira conduzir e apresentar o Pavilhão da Escola, sempre desfraldado e sem enrolá-lo.

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É obrigatória a permanência dos julgadores em suas respectivas cabines durante todo o tempo de desfile de cada escola, exceto quando ocorrer falta de energia elétrica, ocasião que é permitida a ida deles à margem da Passarela de Desfiles, para acompanhar as apresentações. Cada jurado concede as escolas notas, fracionadas em decimais, que variam de 9,0 a 10 pontos, exemplo: 9,1; 9,2; 9,9.

Após os desfiles, as notas dos jurados são lacradas em envelopes e ficam sob a guarda de seguranças contratados pela LIESA. Eles seguem para a Praça da Apoteose na Quarta-Feira de Cinzas, onde são abertos e lidos na apuração. Além das notas dadas pelos julgadores, são observadas as anotações feitas pelas Comissões citadas anteriormente, onde é conferido se uma escola recebeu alguma multa ou perda de pontos por descumprir alguma das obrigatoriedades.

A ordem de leitura dos quesitos é definida em sorteio, realizado na sede da LIESA, na manhã da Quarta-Feira de Cinzas. O último quesito a ser lido, é considerado o quesito de desempate, ou seja, caso uma ou mais agremiações terminem a apuração empatadas, é a soma de pontos recebida neste quesito que servirá como desempate. Caso o empate permaneça, o penúltimo quesito a ser lido passa a servir como desempate, e assim por diante até chegar ao primeiro. São quatro jurados por quesito, logo, quatro notas para cada escola por quesito, sendo que apenas as três maiores são validadas, sendo descartada a de menor valor.

Caso um julgador dê menos de 9,0 para alguma escola, deve-se considerar a nota 9,0. Aplica-se nota zero caso a escola deixe de apresentar qualquer um dos quesitos em julgamento.

Após a totalização dos pontos, a mesa divulga o resultado oficial do Carnaval. A última colocada é rebaixada a Série A (2ª divisão) e as seis primeiras desfilam novamente no Sábado seguinte, no Desfile das Campeãs.

Apesar do caráter comemorativo, o Desfile das Campeãs exige o cumprimento de algumas normas, como no dia do Desfile oficial. O início é no mesmo horário, as 21h30. A ordem de apresentação é definida de acordo com a classificação, sendo a sexta colocada a primeira a desfilar, assim por diante até a campeã ser a última a se apresentar. O tempo de desfile é o mesmo, 65 minutos no mínimo e 82 no máximo. Exige-se ainda que a escola se apresente integralmente, aceitando a falta de uma alegoria. A bateria deve ter pelo menos 150 ritmistas e a escola deve desfilar com um mínimo de 50 baianas. Caso a escola descumpra o

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tempo estabelecido, paga uma multa que varia de R$ 15 mil a R$ 60 mil mais a perda do prêmio pela colocação alcançada.

Ao final do Desfile das Campeãs se conclui o ciclo carnavalesco e após um breve período de descanso as escolas de samba passam a pensar no desfile do próximo ano.

O crescimento dos desfiles e o aumento do nível de competitividade entre as escolas fizeram com que o amadorismo fosse se tornando ultrapassado, fazendo com que as agremiações optassem cada vez mais por profissionais em diversas áreas. Eficácia e eficiência na administração passaram a ser tão importantes como um bom enredo e uma bateria bem afinada.

Veremos no próximo capítulo a junção entre a Administração e a Escola de Samba, como a utilização das práticas administrativas tem contribuído para o G.R.E.S. Acadêmicos do Salgueiro realizar anualmente apresentações competitivas que colocam a escola seguidamente no Desfile das Campeãs.

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3.

ESTUDO DE CASO: A ADMINISTRAÇÃO NO G.R.E.S. ACADÊMICOS DO SALGUEIRO

Com a evolução do carnaval carioca, novos desafios vão aparecendo no diaa-dia das escolas de samba. Muitos detalhes devem ser levados em consideração para que a agremiação realize um desfile perfeito.

As práticas administrativas contribuem para a organização da escola de samba. Cada vez mais as agremiações entendem que é necessário se comportar como verdadeiras empresas para conseguir colocar o seu carnaval na rua.

Veremos neste capítulo um estudo de caso sobre a utilização da administração no G.R.E.S. Acadêmicos do Salgueiro.

3.1.

BREVE HISTÓRICO DO G.R.E.S. ACADÊMICOS DO SALGUEIRO

O morro do Salgueiro, localizado no bairro da Tijuca, na Zona Norte da cidade do Rio de Janeiro, desde a sua ocupação, no começo do século XX, já possuía vocação para o carnaval, chegando a abrigar mais de dez blocos, que desciam o morro para brincar na Praça Saenz Peña.

Com o surgimento e crescimento das escolas de samba, na década de 1930, os blocos deram origem a três escolas no morro do Salgueiro, sendo elas: Unidos do Salgueiro, de cores azul e rosa, a Azul e Branco e a alviverde Depois Eu Digo.

As três escolas eram ricas em talento, nelas surgiram nomes como Anescarzinho, Djalma Sabiá, Geraldo Babão, entre outros. Porém, apesar da qualidade e do esforço de seus componentes, as três agremiações do Salgueiro não conseguiam incomodar a Portela, Mangueira e Império Serrano, as poderosas escolas da época.

Até que no dia 5 de março de 1953, integrantes da Depois Eu Digo e da Azul e Branco se uniram e fundaram o Grêmio Recreativo Escola de Samba Acadêmicos do Salgueiro, que utilizaria as cores vermelho e branco. A terceira escola do morro, Unidos do Salgueiro, não concordou com a fusão e continuou sua trajetória independente, desaparecendo poucos anos depois. Assim seus componentes se juntaram também ao Acadêmicos do Salgueiro.

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Em seu primeiro desfile, no ano de 1954, o Salgueiro já desfilava entre as grandes escolas do Rio. Uma conquista que contava com o apoio da sua madrinha, a Estação Primeira de Mangueira, que fez pressão para a escola desfilar já no grupo principal, pois as escolas que se fundiram pertenciam a esse grupo. Naquele ano, a Vermelho e Branco impressionou a todos com a conquista de um excelente 3º lugar, com o enredo "Uma romaria na Bahia”, ficando à frente da tradicional Portela.

Simbolicamente o Salgueiro quebrava a hegemonia das três principais escolas da época e se inseria entre elas, formando um quarteto que se revezaria nas conquistas dos campeonatos dos anos a seguir.

Conhecido pelo lema "Nem melhor nem pior, apenas uma escola diferente”, criado pelo presidente Nelson de Andrade, no fim da década de 1950, o Salgueiro sempre buscou inovar no carnaval carioca, desde seus primeiros anos. Em 1957, a Academia ousou ao levar para a passarela o enredo "Navio Negreiro", que tinha como tema central a vinda dos escravos para o Brasil, em um tempo que nenhuma escola tinha o costume de ter o negro como destaque em seus desfiles.

Em 1959, o Salgueiro promove a introdução de artistas plásticos na confecção do seu carnaval, quando contrata o pernambucano Dirceu Nery e a suíça Marie Louise. Eles criaram o enredo "Viagem pitoresca através do Brasil - Debret", que encantou a todos, em especial um dos jurados: Fernando Pamplona. Mesmo impressionado, Pamplona, então professor da Escola Nacional de Belas Artes, não deu 10 para o Salgueiro, e sim uma nota 8, fundamentando sua nota em argumentos firmes, nada comum para os padrões da época. Esse comportamento chamou a atenção da diretoria da escola, que convidou Pamplona para trabalhar no Salgueiro no ano seguinte.

O Salgueiro transformou o carnaval carioca na década de 1960. Depois da chegada de Fernando Pamplona na escola, os negros passaram a ser homenageados em enredos que os exaltavam, pois até então, falar de negro no carnaval era sinônimo de sofrimento e lamento, pois só abordavam o período da escravidão. Em seu primeiro ano na escola, Pamplona desenvolveu o enredo "Quilombo dos Palmares", em homenagem a Zumbi dos Palmares, juntamente com o Dirceu Nery e Marie Louise, remanescentes do carnaval anterior e o figurinista Arlindo Rodrigues, colega de Pamplona na Escola Nacional de Belas Artes. O Salgueiro conquistou o título empatado com outras quatro escolas: Portela, Mangueira, Império Serrano e Unidos da Capela. Era a primeira conquista

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salgueirense e a certeza de que aquela escola simplesmente diferente chegou para ficar e transformar o carnaval.

Ao longo da década de 1960, o Salgueiro continuou contribuindo para cultura negra do Brasil, desvendando a vida de grandes personagens, como Xica da Silva, Chico-Rei e Aleijadinho. A agremiação se firmou definitivamente entre as grandes escolas do carnaval carioca, com a conquista de outros três campeonatos neste período: Em 1963, com o enredo "Xica da Silva"; em 1965, com o enredo "Histórias do carnaval carioca - Eneida"; e em 1969, com "Bahia de Todos os Deuses", todos criados pela talentosa dupla formada por Fernando Pamplona e Arlindo Rodrigues.

Nos anos 70, Fernando Pamplona levou para o Salgueiro um grupo brilhante de alunos da Escola Nacional de Belas Artes, formado por nomes como Joãosinho Trinta, Maria Augusta, Rosa Magalhães e Lícia Lacerda. Outra importante figura da escola nesta época era o jovem Laíla, cria do morro do Salgueiro, que ocupou o cargo de diretor de harmonia entre as décadas de 1960 e1970. O resultado dessa junção de talentos foi a conquista do campeonato de 1971, com o enredo "Festa para um rei negro", o quinto da escola e o último de Pamplona no carnaval do Rio. No carnaval de 1972 o Salgueiro inova mais uma vez, sendo a primeira escola a homenagear uma coirmã com o enredo "Nossa madrinha, Mangueira querida". A Vermelho e Branco conquistou a 5ª colocação naquele ano.

A preparação para o carnaval de 1973 começa cheia de incertezas, já que após anos de serviços prestados, Fernando Pamplona e Arlindo Rodrigues resolvem se desligar da escola, por não concordar com algumas decisões da direção da escola. O desafio de colocar o Salgueiro na avenida no ano seguinte cairia no colo de dois jovens remanescentes da turma de Pamplona: Maria Augusta e Joãosinho Trinta. Juntos, eles desenvolveram o enredo “"Eneida, amor e fantasia" e conquistaram uma honrosa 3ª colocação.

Nos carnavais seguintes Joãosinho Trinta mostraria seu valor ao dar ao Salgueiro mais dois campeonatos, no ano de 1974, com "O Rei da França na ilha da assombração", e em 1975, com "O segredo das minas do rei Salomão". Após o bicampeonato, Trinta sai da escola e vai para a Beija-Flor de Nilópolis juntamente com Laíla, dois duros golpes para a agremiação.

Em 1976 o Salgueiro desce o morro e vai para o asfalto, quando a escola inaugura seu novo local de ensaios, a quadra da rua Silva Teles, no bairro da Tijuca,

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utilizada até hoje. A partir desta época, o grupo das então quatro grandes, formado por Salgueiro, Portela, Mangueira e Império Serrano, teve sua hegemonia de conquistas quebrada por outras três escolas: Beija-Flor de Nilópolis, Imperatriz Leopoldinense e a Mocidade Independente de Padre Miguel. O Salgueiro passou a conviver com uma crise causada por desentendimentos entre seus membros e problemas financeiros. A Vermelho e Branco começa a viver então um longo jejum de títulos que atravessaria toda a década seguinte.

Após os difíceis anos de 1980, o vice-campeonato de 1991 serviu para mostrar que a década de 1990 traria melhores momentos para a Academia.

Em 1993, com o enredo "Peguei um Ita no Norte", o Salgueiro realiza aquele que para muitos foi o maior desfile de sua história, embalado pelo famoso samba "Explode coração na maior felicidade/ É lindo o meu Salgueiro contagiando e sacudindo essa cidade". A escola foi ovacionada pelo público do início ao fim do seu desfile e conquistou o oitavo título de sua história!

Ainda na década de 1990, o Salgueiro realizou bons desfiles, como em 1994, quando conquistou o vice-campeonato do Grupo Especial com o enredo "Rio de Lá para Cá", do carnavalesco polonês Roberto Szaniecki. Contudo, a escola cometeu o erro de tentar repetir o impacto do samba de 1993, apostando no sucesso de um refrão mais animado. A ideia de que o Salgueiro teria de novo um samba naqueles moldes fez com que a escola saísse novamente do caminho das vitórias, encarando mais um longo jejum.

No carnaval de 2003, o Salgueiro investiu fortemente para comemorar seus 50 anos de história. O enredo, inclusive, era sobre a própria escola, "Salgueiro, Minha Paixão, Minha Raiz - 50 Anos de Glórias". Para confeccionar o desfile, foi contratado o casal de carnavalescos Renato Lage e Márcia Lage, vitoriosos ao longo da década de 1990 pela Mocidade Independente de Padre Miguel. Tudo caminhava para um grande carnaval do Salgueiro, porém, problemas ao longo do desfile, como a quebra de uma alegoria e o atraso no tempo, tiraram pontos preciosos da Vermelho e Branco, que terminou o carnaval na 7ª colocação.

Em 2006, coube ao Salgueiro a ingrata função de abrir os desfiles, em um ano que o regulamento previa que uma grande escola devia exercer essa tarefa para atrair o público mais cedo e não permitir que uma escola de menor investimento desfilasse para um Sambódromo "frio". O problema é que a primeira escola a desfilar enfrenta certos desafios, por exemplo, é difícil para os jurados

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avaliarem o nível do seu desfile, já que nenhuma outra escola desfilou ainda, além disso, a agremiação que abre os desfiles encara uma Sapucaí “fria”, tendo dificuldades para interagir com o público que ainda está chegando e se acomodando. O resultado disto foi um 11º lugar, a pior classificação da história salgueirense.

Em 2007, o Salgueiro tentou voltar a ganhar com uma receita que já havia dado frutos no passado: um tema afro. O casal Lage desenvolveu o enredo "Candaces", contando a história das rainhas negras africanas. A escola fez um brilhante desfile, sendo apontada pela imprensa e pelo público como favorita ao campeonato. Porém, inexplicavelmente os jurados não corresponderam às expectativas do povo em geral e a escola terminou na 7ª colocação.

No ano seguinte, o casal de carnavalescos desenvolveu o enredo "O Rio de Janeiro continua sendo…", que mostrava que apesar de todos os problemas, o Rio continuava sendo uma Cidade Maravilhosa. Os bons ventos voltaram a soprar na direção da escola e o Salgueiro foi premiado com um vice-campeonato.

O jejum de títulos que durava desde 1993, acabou em 2009, no primeiro carnaval sob a presidência de Regina Celi. Nesse ano, Renato Lage desenvolveu sozinho o enredo "Tambor", já que sua esposa havia sido contratada pelo Império Serrano. Após um desfile impecável da Academia, o salgueirense pode soltar o grito de campeão que estava preso na garganta.

A Administração da Presidente Regina Celi foi um divisor de águas no Salgueiro. Desde que ela assumiu, a escola voltou a desfilar bem, sempre saindo da Sapucaí como uma das favoritas ao campeonato. Em seis anos de mandato, além do título de 2009, a Vermelho e Branco sempre se reapresentou no desfile das Campeãs. Neste intervalo foram três vice-campeonatos, em 2012, 2014 e 2015.

Conheceremos no próximo item os segredos do sucesso e as mudanças nas práticas administrativas que promoveram as alterações nos resultados do Salgueiro.

3.2.

ENTREVISTA COM REPRESENTANTES DO G.R.E.S. ACADÊMICOS DO SALGUEIRO

Com o objetivo de buscar informações precisas e complementares acerca do G.R.E.S. Acadêmicos do Salgueiro para este trabalho se fez necessário entrevistar representantes da escola para realizar a coleta de dados.

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A presidente da Diretoria Executiva da escola, do Regina Celi dos Santos Fernandes, e o diretor de carnaval da agremiação, Luiz Eduardo Lima Azevedo, o Dudu Azevedo, foram os escolhidos para serem entrevistados por conta de suas atribuições e responsabilidades dentro do Salgueiro. A presidente é responsável por todos os setores da escola, incluindo financeiro, marketing e carnaval, além de cuidar do planejamento da escola para o ano. O diretor de carnaval é o responsável direto pelo desfile da agremiação, incluindo a confecção de fantasias e alegorias e a logística do transporte do que foi produzido até a Sapucaí.

As entrevistas começaram a ser planejada no mês de maio de 2015, durante a produção do capítulo 2 deste presente estudo. A medida que os itens eram escritos, as dúvidas a respeito de como o Salgueiro realizava tais tarefas surgiam e eram anotadas. Essas anotações serviram de base para a produção dos questionários que foram utilizados nas entrevistas. Foram realizadas um total de 47 perguntas, sendo 32 para a presidente Regina Celi e 15 para o diretor de carnaval Dudu Azevedo.

O encontro foi marcado para as 19h do dia 08 de junho, uma segunda-feira, na quadra do Salgueiro, localizada no nº 104 da rua Silva Teles, no bairro do Andaraí, na cidade do Rio de Janeiro. Esteve presente, além da presidente e do diretor de carnaval, a assessora de imprensa da escola, Flávia Cirino, responsável pelo agendamento da entrevista. Para não perder nenhum detalhe importante, as entrevistas foram gravadas e os pontos que melhor se encaixavam nas questões estudadas foram transcritos para facilitar a pesquisa de assuntos e sua utilização no trabalho. É importante ressaltar que tanto a gravação, como a utilização das informações foram autorizadas pelos entrevistados.

As entrevistas serviram de base para a construção de todo o item 3.3 do trabalho e depois foram discutidas e comentadas no capítulo 4 do mesmo.

3.3.

A

ADMINISTRAÇÃO

APLICADA

NO

G.R.E.S.

ACADÊMICOS

DO

SALGUEIRO

A partir das entrevistas realizadas com a Presidente da Diretoria Executiva do Salgueiro, Regina Celi, e com o Diretor de Carnaval da agremiação, Dudu

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Azevedo, foi possível entender como conceitos e práticas administrativas são desenvolvidas pelo G.R.E.S. Acadêmicos do Salgueiro.

3.3.1.

Estrutura Organizacional

Com o crescimento do Carnaval do Rio de Janeiro, as escolas de samba tiveram que se organizar para conseguirem se adaptar as novas necessidades. Um evento de tal grandeza deve ser pensado e elaborado como qualquer projeto, de qualquer empresa, com início, meio e fim. Para isso, ele é controlado e monitorado dentro de uma estrutura organizacional rígida com funções e hierarquias bem definidas, cuja as ações de cada parte convergem para o objetivo final, que é o desfile.

Na primeira linha da estrutura salgueirense se encontram os quatro poderes que trabalham de forma interdependente. É importante ressaltar, que conforme consta no estatuto social da escola, nenhum cargo eletivo dos poderes do Salgueiro ou da Diretoria Executiva é ou será remunerado, em qualquer hipótese. A Assembleia Geral, Conselho Deliberativo, Conselho Fiscal e Diretoria Executiva constituem os poderes salgueirenses.

A Assembleia Geral é composta pelos associados que possuem direito a voto e que estejam com suas obrigações em dia. Ela se divide em Ordinária e Extraordinária. Compete a Assembleia Geral Ordinária (AGO) eleger o Presidente e o Vice da Diretoria Executiva; eleger os membros transitórios e suplentes do Conselho Deliberativo e aprovar as contas da Diretoria Executiva. A Assembleia Geral Extraordinária (AGE) é a responsável pela eleição de novos membros transitórios do Conselho Deliberativo, no caso deste ficar com o número de conselheiros menor do que o estipulado no estatuto. Além disso, a AGE tem o poder de alterar o estatuto da escola, decidir sobre fusão ou dissolução do Salgueiro, destituir o presidente e o vice da Diretoria Executiva, decidir sobre recurso interposto por associados eliminados e sobre demais assuntos urgentes de interesse da escola.

O Conselho Deliberativo é composto por membros natos (sócios fundadores e beneméritos), membros transitórios (dez sócios indicados pela chapa eleita) e membros suplentes (cinco sócios indicados pela chapa eleita). É o órgão destinado a discutir e opinar sobre os assuntos de interesse do Salgueiro, tais como: alteração

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do Estatuto, destituição do presidente e do vice, fusão ou dissolução da escola e filiação ou desfiliação do Salgueiro nas entidades. Além disso, o Conselho Deliberativo decide sobre aquisição ou alienação de bens e autoriza empréstimos para a escola.

O Conselho Fiscal é formado por três membros efetivos e três suplentes, eleitos pelo Conselho Deliberativo. Cabe ao Conselho Fiscal apresentar ao Conselho Deliberativo parecer anual sobre a movimentação financeira da escola, apresentar parecer sobre o orçamento anual, comunicar ao presidente da Diretoria Executiva qualquer irregularidade administrativa ou financeira, indicando as medidas que devem ser tomadas.

A Diretoria Executiva é composta pelo Presidente, Vice-Presidente e os Diretores Gerais da Escola. Desde 2008, Regina Celi ocupa o cargo de Presidente da Diretoria Executiva do Salgueiro, tendo sido reeleita pela última vez no ano de 2014. O cargo de vice-presidente da Diretoria Executiva é ocupado pelo Jô Casemiro. Compete à Diretoria Executiva, sob comando do Presidente, resolver os casos urgentes de interesse do Salgueiro, administrando a escola, fazendo cumprir as normas estatutárias e regulamentares. O Presidente assina pela escola, representa ela junto as entidades as quais é filiada, autoriza pagamentos e movimentações financeiras, além de cuidar de todos os trâmites para a realização do desfile da escola.

Abaixo da Diretoria Executiva, o Acadêmicos do Salgueiro se organiza dentro de uma estrutura funcional, ou seja, com departamentos subordinados a presidência e separados de acordo com suas funções, onde cada um desempenha suas atividades de forma a complementar o trabalho do outro. Segundo a presidente Regina Celi, a escola possui um total de 23 departamentos (ou setores e funções com status de departamento), sendo eles: 

Departamento Cultural: Responsável pela pesquisa, guarda e manutenção de materiais de áudio, vídeo, imagem e outros referentes à memória e à história do Salgueiro, além de atuar no desenvolvimento dos enredos da escola.



Departamento Musical: Organiza, supervisiona e dirige as atividades pertinentes aos Compositores, Intérpretes e Músicos.



Departamento de Eventos: Dá suporte e auxilia na organização dos eventos realizados nas dependências do Salgueiro

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

Departamento de Marketing: Elabora planos de marketing para o Salgueiro, atraindo e se relacionando com empresas interessadas em associar sua marca a escola.



Departamento Jovem: Cuida do relacionamento da escola com os jovens, promovendo eventos e apresentando a eles a história do Salgueiro.



Departamento Médico: Através dele o Salgueiro oferece atendimento de saúde gratuito à comunidade da escola. Está localizado junto a quadra da escola.



Departamento de Esportes: Administra a Vila Olímpica, sendo responsável da utilização da mesma pela comunidade, além de cuidar dos cursos na área esportiva.



Departamento de Projetos Sociais: Responsável pelas ações sociais que a escola promove para sua comunidade.



Departamento de Comunicação: Elabora, implanta, executa e coordena uma política de comunicação para divulgação, interna e externa, da imagem institucional e de assuntos de interesse do Salgueiro.



Departamento Jurídico: Assessora a Diretoria Executiva e representa o Salgueiro, judicial ou extrajudicialmente, desde que devidamente autorizado pelo Presidente da Diretoria Executiva, na forma da lei.



Departamento Fiscal: Compete a este departamento gerir todas as atividades econômico-financeiras, serviços de tesouraria e de contabilidade, mantendoos de acordo com as exigências legais e de interesse do Salgueiro.



Direção de Patrimônio: Esse departamento zela pela boa conservação e manutenção dos patrimônios da agremiação, sendo responsável por solicitar obras de reforma, ampliação ou demolição.



Comunidade: Uma pessoa representa a comunidade, tendo contato direto e diário com a presidente, expondo problemas e soluções. É o canal entre o morro do Salgueiro e a agremiação.



Direção de Carnaval: Comandada por Dudu Azevedo, é o elo entre a Diretoria Executiva e os departamentos de carnaval. Organiza e dirige toda a estrutura para o desfile do Salgueiro no carnaval, bem como oferece suporte e condições para que todos os setores da agremiação ligados diretamente à produção do desfile possam desempenhar suas funções. Nela estão inseridos

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os carnavalescos. Os

departamentos relacionados ao

desfile

estão

diretamente ligados a ela. É de responsabilidade do Diretor de Carnaval. 

Direção de Harmonia: São os responsáveis por garantir o entrosamento perfeito entre o canto dos componentes e o do intérprete. Atuam nos ensaios de quadra, no ensaio técnico e no desfile oficial, quando também se responsabilizam pelo andamento do desfile, separação das alas e auxiliam na entrada e na saída da escola na avenida.



Alas Reunidas: É formada pelos chefes de alas da escola, sendo o canal direto de contato de cada ala com a Presidente.



Alas de Passistas: A ela compete a preparação deles para o desfile e a formação de novos passistas.



Direção de Barracão: Responsável pela coordenação, direção e organização do barracão do Salgueiro afim de garantir que aquilo que foi planejado pelo carnavalesco seja executado. É ele quem reúne as demandas dos trabalhadores do barracão e as passa para o Diretor de Carnaval, tais como compra de materiais e demais solicitações dos funcionários.



Administração de Quadra: Responsável pela gestão da quadra do Salgueiro. É o responsável pela iluminação, manutenção do ar condicionado, limpeza, compras e recebimentos de materiais para a quadra, segurança, entre outras demandas relacionadas ao local de ensaios da escola.



Baiana: A ela compete a preparação delas para o desfile e formação de novas Baianas.



Bateria: Conhecida como “Furiosa”, é composta pelos ritmistas e está sob comando do Diretor de Bateria (Mestre) Marcão. A eles compete dar o ritmo aos sambas. É também responsável pela formação de novos ritmistas, através de oficinas.



Velha Guarda: Fundada em 1980, reúne todos aqueles sambistas que ajudaram a construir a história do Salgueiro. Uma parte do grupo forma a Velha Guarda Show, que se apresenta em palcos de todo o país levando os sambas do Salgueiro para todo o Brasil.



Comissão de Frente: Grupo responsável por abrir o desfile da escola. Está sob responsabilidade do coreógrafo Hélio Bejani.

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A Estrutura Organizacional do Acadêmicos do Salgueiro possui uma hierarquia bem definida, com as ordens vindo da primeira linha de comando, onde se encontra a Diretoria Executiva, passando pelos diretores de departamento e chegando aos funcionários e componentes dos respectivos setores. Da mesma forma, reuniões periódicas garantem a prestação de contas e as solicitações dos departamentos para com a Diretoria Executiva, que, na figura de sua presidente, centraliza as decisões, interagindo com cada departamento.

Esta rígida estrutura organizacional contribui para que todos estejam comprometidos e afinados na busca por um resultado positivo, pois todas as ações convergem unicamente para os objetivos a serem alcançados.

No próximo item veremos como a escola se organiza para fazer o planejamento do seu desfile.

3.3.2.

Planejamento Para muitos o carnaval se resume a quatro dias de diversão, descanso e

lazer no início do ano. Mas, para as escolas de samba o pensamento é diferente, não é exagero dizer que seu carnaval dura o ano inteiro.

No caso do Acadêmicos do Salgueiro, o planejamento segue um cronograma rígido e bem definido. Segundo a presidente Regina Celi, a escola começa a definir o seu enredo do carnaval seguinte antes mesmo do desfile do carnaval anterior. Como exemplo, citou que o enredo para o carnaval 2016, “A Ópera dos Malandros”, já havia sido escolhido no mês de outubro de 2014, antes mesmo do desfile de 2015.

A definição do enredo, num primeiro momento, começa a ser feita pela Diretoria Executiva, nas pessoas da presidente Regina Celi e do vice-presidente Jô Casemiro, e pela Direção de Carnaval, na figura do diretor Dudu Azevedo. São eles os responsáveis por analisar as ideias de enredo trazidas pelos carnavalescos da agremiação, o casal Renato Lage e Márcia Lage, além das propostas de temas sugeridos por empresas interessadas em patrocinar o desfile da escola. De acordo com a presidente Regina, um bom enredo é aquele capaz de unir boas histórias e ainda oferecer viabilidade financeira.

Após a definição das melhores ideias propostas a escola, os temas seguem para uma nova etapa de filtragem. Nesta etapa entra em ação o Departamento

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Cultural, que juntamente dos carnavalescos e historiadores vão verificar se a ideia proposta tem bagagem cultural suficiente para se transformar em enredo. O trabalho de pesquisa é extenso e detalhado, sendo feito um levantamento de todos os detalhes relativos ao tema, afinal, aquela ideia proposta tem que ser transformada em sete carros alegóricos e em mais de trinta alas.

No caso de o tema ter sido proposto pelo carnavalesco ou algum outro membro da escola, ele segue ainda para outra filtragem, no Departamento de Marketing, responsável por ir ao mercado e verificar a viabilidade financeira do projeto junto a empresas. Caso o tema seja sugerido por uma empresa, não há a necessidade de se verificar a viabilidade financeira, já que a própria empresa que sugeriu o enredo, financiaria o projeto.

Cumpridas essas etapas, está definido o enredo que o Salgueiro levará para a avenida e os carnavalescos, juntamente com o Departamento Cultural, começam a escrever a sinopse. Nela está contida a forma como a escola irá desenvolver o seu enredo, os pontos que serão abordados e a ordem cronológica na qual a história será contada. No mês de março o Salgueiro anuncia publicamente o seu enredo e realiza a entrega da sinopse para os seus compositores, são eles os responsáveis pela criação do samba enredo que a escola levará para a avenida.

Depois que terminam de escrever a sinopse, os carnavalescos começam a planejar as alegorias e fantasias da agremiação. Os carros alegóricos são projetados desde a estrutura até a decoração. No caso das fantasias, cada ala é desenhada separadamente e os projetos devem conter cada detalhe de sua composição. Esta etapa envolve outros profissionais, como desenhistas, cenógrafos e até engenheiros, devido ao cálculo de peso que a alegoria irá suportar. Os projetos dos carros e das fantasias são de suma importância para a escola, pois é a partir deles que ela estima o que gastará de material na confecção do seu desfile.

Assim que acaba o carnaval, a escola entra em um período de férias coletivas, com duração de trinta dias. Na volta, já começa o trabalho no barracão, entre os meses de março e abril. É preciso realizar a desmontagem das alegorias e deixar o espaço “limpo” para que o trabalho de construção dos próximos carros seja iniciado. Isso acontece entre o final do mês de junho e o início do mês de julho. A etapa de construção de alegorias é um trabalho árduo, que envolve grandes quantidades de recursos financeiros e material da agremiação. Segundo o diretor de carnaval da escola, Dudu Azevedo, o trabalho de construção das alegorias termina

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cerca de um mês antes do carnaval. A partir daí, começa o trabalho de acabamento e o preparo das alegorias para o translado até a Sapucaí, na véspera do dia do desfile.

A partir dos projetos das fantasias, o Salgueiro manda confeccionar os protótipos, ou seja, uma fantasia de cada ala, que servirá como modelo para a confecção das outras e ainda servirá como base para a escola ter uma ideia mais concreta do que será gasto para a produção de todas. Os protótipos ficam prontos no mês de agosto e a partir daí começa a produção em série das fantasias nos ateliês da escola. Segundo Dudu Azevedo, as fantasias têm que ficar prontas um mês antes do carnaval, para dar tempo da escola embalar e entregar a cada um de seus componentes.

O samba-enredo é escolhido por meio de concurso, onde concorrem várias parcerias formadas pelos compositores da agremiação. Geralmente, cada parceria de compositores inscrevia o seu samba, após isso aconteciam as eliminatórias envolvendo todas as parcerias, em apresentações que duravam a noite toda.

Segundo a presidente Regina Celi, neste ano de 2015 o Acadêmicos do Salgueiro irá inovar no sistema de disputa. O concurso será realizado em sistema de “matamata”, similar ao utilizado nos campeonatos de futebol, como a Copa do Brasil. Dois sambas se enfrentarão por semana, e um irá cair. Isso se repetirá até a final, no mês de outubro, quando apenas um sobrará, se tornando assim o samba-enredo oficial da escola. A final da disputa ocorre no mês de outubro. Ainda no final de outubro, se iniciam as gravações do CD oficial do Grupo Especial, que chega às lojas em novembro.

O Salgueiro se destaca ainda por ser a primeira escola do Grupo Especial a iniciar os seus ensaios de quadra, uma vez na semana, ainda no mês de junho, o que contribui para manter seus componentes unidos e comprometidos com a agremiação. Depois da escolha do samba, os ensaios se intensificam, passando a acontecer também no meio de semana. No mês de dezembro começam os ensaios nas ruas do bairro. Entre dezembro e janeiro o Salgueiro participa do período de ensaios técnicos das agremiações na Sapucaí, onde cada escola tem direito a realizar um treino no palco oficial de desfiles.

Nesta altura, o Salgueiro já está pensando no que vai fazer no carnaval do ano seguinte, em um cronograma que não para e que se complementa, fazendo da escola uma importante referência de organização no meio do carnaval.

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No próximo item será visto como é o processo de captação de recursos financeiros, que permitem a escola ter a verba necessária para colocar em prática tudo aquilo que foi planejado.

3.3.3.

Captação e Gestão de Recursos Financeiros

Um dos grandes desafios de uma escola de samba ao longo do processo da confecção de seu desfile, é o de conseguir a verba necessária para conseguir financiar a construção daquilo que foi planejado. O Salgueiro, assim como todas as outras escolas de samba, precisa trabalhar intensamente para conseguir fazer a captação dos recursos financeiros de modo a não atrasar os seus trabalhos.

A cota que a LIESA distribui a cada escola de samba representa a maior fonte de renda do Salgueiro, como já citado. Porém, uma grande escola como o Salgueiro, que entra na avenida todo ano na esperança de levar o título precisa de mais investimentos. Segundo a presidente da escola, a proporção chegaria a 60% do valor total do desfile. Os outros 40%, portanto, são conseguidos através de outras fontes.

As parcerias firmadas com as empresas consistem na maior fonte de renda do Salgueiro fora a cota da LIESA para conseguir captar os recursos financeiros que a escola precisa. O Departamento de Marketing salgueirense trabalha na elaboração de projetos capazes de convencer as empresas a unirem suas marcas a marca do Salgueiro, seja para a produção do carnaval ou para os projetos sociais e culturais da agremiação.

O maior valor é obtido através dos patrocínios diretos ao enredo, ou seja, quando uma empresa se associa a escola para financiar o desenvolvimento de um tema que, de alguma maneira, interessa aquela empresa. Um exemplo citado pela presidente Regina Celi é o do carnaval de 2014, quando a aliança Renault-Nissan patrocinou o enredo “Gaia, A Vida Em Nossas Mãos”, que falava sobre a sustentabilidade. Segundo a Renault-Nissan (2014), “O tema sustentabilidade está relacionado diretamente com os valores da Aliança Renault-Nissan, que investe e acredita no desenvolvimento de veículos sustentáveis, com vistas à preservação do planeta”. No final daquele carnaval, o Salgueiro alcançou o vice-campeonato. A parceria deu tão certo, que a Nissan seguiu como “amiga” da escola, adquirindo assim um camarote na quadra, onde leva seus convidados e divulga sua marca. A

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Itaipava também mantem um camarote na quadra do Salgueiro nas mesmas condições. Ambas compram o espaço na quadra e garantem o direito de explorá-lo, divulgando suas marcas e levando seus funcionários e clientes.

Nem todas as parcerias que o Salgueiro fecha com as empresas resultam em dinheiro. Algumas são feitas em sistema de permuta, onde a escola oferece um espaço para divulgação nos imóveis, sites e redes sociais. Em troca, as empresas oferecem materiais e serviços, como tratamentos de beleza para musas e passistas, serviços digitais (site da agremiação), entre outros. Essa modalidade de parceria é utilizada tanto para o desenvolvimento do carnaval da escola, como nos projetos sociais da agremiação.

Segundo a presidente Regina Celi, uma empresa que se associa ao Salgueiro, além de apoiar a cultura brasileira, está reforçando sua presença com o público, já que a escola recebe cerca de 3 mil pessoas por evento realizado, além dos 4 mil componentes que desfilam no dia do desfile e os milhares de torcedores e telespectadores espalhados pelo país.

A quadra da Acadêmicos do Salgueiro, localizada na Rua Silva Teles, nº 104, no bairro do Andaraí, é uma das mais modernas do carnaval carioca, sendo assim, também se constitui em uma importante geradora de renda para a escola.

O espaço possui tratamento acústico e sistema de ar condicionado central.

Tendo capacidade para 4 mil pessoas, 18 bares, 08 banheiros, palco para shows e apresentações, camarins, lounge, camarotes e loja de souvenires. Em relação a segurança e saúde dos visitantes, ela possui saídas de emergência certificadas pelo Corpo de Bombeiros, posto de atendimento médico, seguranças particulares e contingente da Polícia Militar na portaria.

O Salgueiro consegue lucrar com sua quadra de duas formas. A primeira é com a bilheteria dos eventos realizados pela escola, tais como: a feijoada, realizada sempre no segundo domingo de cada mês, e os ensaios de quadra, que se iniciam em junho e seguem até o carnaval. A segunda forma pela qual o Salgueiro gera renda a partir de sua quadra é com o aluguel da mesma para diversos eventos, como shows e festas.

O Acadêmicos do Salgueiro ainda possui outras fontes de rendas menores: 

Cachês artísticos: Ao longo do ano, componentes do Acadêmicos do Salgueiro são contratados por empresas e pessoas físicas para a realização

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de shows em eventos particulares, tais como aniversários, eventos empresariais, etc. Em geral, Passistas, Velha Guarda, Ritmistas e Intérpretes integram essa equipe que se apresenta ao longo do ano. 

Licenciamento da Marca: Através dele são confeccionados os mais variados objetos, como canecas, canetas, camisas, chaveiros, entre outros. A venda desses produtos é feita por terceiros e pela própria escola, através da loja de souvenires localizada na sua quadra;



Venda de Materiais do carnaval passado: Quando acaba o carnaval, o Salgueiro se desfaz de suas alegorias e fantasias vendendo elas para escolas menores de outras cidades do estado do Rio e até de outros estados, como Rio Grande do Sul e São Paulo; A última novidade implementada pelo Salgueiro para a geração de recursos

financeiros é o seu projeto de sócio torcedor. O mecanismo é similar aos já utilizados pelos clubes de futebol, onde um torcedor da escola vai poder se associar e contribuir mensalmente com um valor de R$ 29,00 ou no plano semestral de R$ 145,00. Os associados têm direitos a uma série de benefícios, entre eles: descontos no valor de ingressos de ensaios e feijoadas, desconto nos produtos na loja de souvenires, sorteio de prêmios, direito a foto com a rainha de bateria, Viviane Araújo, e direito a tocar com a bateria nos ensaios. É um projeto pioneiro no meio carnavalesco e que ainda está se desenvolvendo, sendo assim, no momento não gera recursos volumosos.

Todos os recursos financeiros angariados pela escola são geridos pelo Departamento Financeiro, responsável por registrar a entrada e saída desses valores e garantir a correta destinação deles dentro da agremiação.

Com o caixa cheio, é hora de começar a construir o desfile da escola. No próximo item veremos como a Logística é fundamental para a escola confeccionar o seu carnaval.

3.3.4.

Logística

A Logística tem papel fundamental em uma escola de samba, sendo determinante para que tudo seja executado e cumprido no prazo estipulado e com a qualidade desejada. O Acadêmicos do Salgueiro se baseia em um cronograma

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rígido e pré-estabelecido, que define as atividades e os prazos que a escola precisa cumprir até o carnaval.

Assim que seus trabalhadores retornam das férias coletivas dadas ao fim do carnaval, o Salgueiro começa o trabalho de limpeza do barracão, ou seja, as alegorias são desmontadas e as fantasias utilizadas no desfile são recolhidas junto à comunidade. Essa organização faz com que o espaço de trabalho para a construção de novas alegorias esteja pronto na data estabelecida pelo diretor de carnaval, que em 2015 é o final do mês de junho.

Um fator determinante para a logística da escola de samba é a ordem na qual ela vai desfilar. Essa ordem é definida em sorteio, organizado pela LIESA, em um evento que envolve representantes de todas as escolas do Grupo Especial. A ordem de desfile tem dois papéis fundamentais na logística carnavalesca.

O primeiro é que a partir dela a escola sabe em que horário irá desfilar, isso influencia tanto no horário de início da preparação para o seu desfile (concentração), como também define se a escola corre o risco de pegar o dia amanhecendo, no caso da última escola a desfilar em cada dia. Essa informação é importante, pois muda o tipo de material, as cores e a iluminação previstas no planejamento da escola.

O segundo ponto que a ordem de desfile altera logística da escola de samba é o seu local de concentração. As agremiações são organizadas na concentração de acordo com a sua ordem de desfile, ficando as escolas de ordem ímpar (primeira, terceira e quinta) do lado dos Correios, à direita da Sapucaí, e as escolas de ordem par (segunda, quarta e sexta) do lado do edifício “Balança-mas-não-cai”, à esquerda da Passarela do Samba.

Em 2016 o Salgueiro desfilará como a segunda escola na noite de segundafeira de carnaval, ou seja, concentrará do lado do Balança e terá o desafio de passar sob o viaduto São Sebastião, um elevado com cerca de 6 metros de altura, que fica no caminho entre a área de concentração e a Sapucaí. Isso implica diretamente no trabalho de construção dos carros alegóricos da escola, que devem contar com sistemas que permitam uma rápida desmontagem e montagem das alegorias, afim de enfrentar desafios como esse.

No mês de julho, o Salgueiro começa a contatar fornecedores para efetuar a compra dos materiais que vai precisar ao longo do ano. Os materiais são adquiridos de acordo com a possibilidade econômica e a necessidade da escola. Segundo o

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diretor de carnaval da escola, Dudu Azevedo, plumas e cola quente são compradas quase que em sua totalidade de uma vez, já que são objetos de cobiça de todas as escolas, fazendo com que acabem rapidamente. As principais lojas que fornecem material para o Salgueiro no Rio são a “Babadão da Folia” e a “Palácios de Cristais”.

De acordo com a presidente Regina Celi, neste carnaval (2016) a escola vai trabalhar com iluminação importada, por conta da alta tecnologia e dos baixos custos.

A escola possui espaço para estocagem em seu barracão, porém, segundo o diretor de carnaval Dudu Azevedo, em alguns casos existe a opção da compra ser entregue aos poucos. Como exemplo foi citada a compra de colas, material que a agremiação utiliza 1.800 latas. A compra é feita de uma vez, porém a entrega é feita de acordo com as necessidades da escola, ou seja, a própria empresa vendedora serve de estoque.

No mês de julho se inicia a produção das alegorias e das fantasias. De acordo com o diretor de carnaval, Dudu Azevedo, a produção das alegorias seguem um ciclo de montagem, onde uma etapa complementa a outra. Elas são montadas no barracão da escola, localizado na Cidade do Samba. O primeiro passo é a montagem da estrutura do carro alegórico, onde ferreiros e carpinteiros preparam a base de ferragens e madeira. Enquanto esta etapa segue, no quarto andar do barracão estão sendo desenvolvidas as esculturas que serão encaixadas na alegoria. Com a estrutura pronta, começa a fase de pintura e acabamento dos carros, fechando com o encaixe das esculturas e demais adereços. Segundo a presidente Regina Celi, as alegorias são terminadas cerca de um mês antes do carnaval, e nesse período são feitos eventuais reparos e também acontece a preparação das alegorias para o transporte até a Sapucaí.

Logo após a entrega da sinopse, os carnavalescos Renato e Márcia Lage começam a trabalhar no projeto das fantasias. Cada ala é desenhada com riqueza de detalhes. Esses desenhos são encaminhados aos ateliês. São dez localizados no quarto andar do barracão salgueirense, onde são produzidos os protótipos das fantasias, ou seja, modelos de cada uma das alas a partir dos projetos feitos pelos carnavalescos. Esses protótipos servem como base para a escola saber quanto gastará de material para confeccionar todas as fantasias de determinada ala. Com esse levantamento feito, as fantasias seguem para confecção, nos mesmos ateliês do barracão. Segundo o diretor Dudu Azevedo, apenas as fantasias de Comissão de

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Frente, Baianas, Mestre-Sala e Porta-Bandeira e Bateria são feitas fora, em ateliês particulares. O processo de montagem das fantasias, assim como o das alegorias, segue um ciclo de montagem. Cada funcionário do ateliê faz uma tarefa, costurando, pregando ou colando adereços. As fantasias ficam prontas cerca de um mês antes do carnaval, quando a escola realiza a entrega das roupas para seus componentes.

No final do ano, a direção de carnaval se reúne com a comissão que cuida da concentração e dispersão dos desfiles e repassa a eles as demandas das possíveis alterações para o translado das alegorias até a Sapucaí. O diretor Dudu Azevedo é o responsável pela retirada dos carros do barracão e seu deslocamento até a Sapucaí. Segundo ele, uma semana antes do seu desfile oficial, o trabalho no barracão se intensifica na preparação das alegorias para encarar os obstáculos existentes no caminho até o Sambódromo. Na véspera do desfile, as esculturas e demais adereços são colocados sobre carretas. O carro sai todo desmontado do barracão, praticamente só com a base, já enfeitada e bem-acabada.

A LIESA organiza o trajeto que as escolas farão até a Sapucaí, porém, é de responsabilidade da escola o modo como ele será feito. O Salgueiro utiliza o auxílio mecânico de pranchas de reboque, 40 ferreiros, que sabem montar e desmontar as estruturas metálicas da alegoria, além de 250 empurradores, para numa eventualidade empurrar os carros “na mão”. O horário marcado para a saída do barracão é as 21h da véspera do desfile. Todo o grupo envolvido neste trabalho se reúne no barracão da escola, onde é servida uma sopa e uma reunião é feita para tratar dos últimos detalhes. Os carros são colocados na ordem definida pela LIESA e seguem em comboio pelas ruas do Centro do Rio até a Sapucaí. Quando chegam na área de concentração, os carros são colocados na ordem de apresentação e as esculturas começam a ser encaixadas, os geradores são ligados e a iluminação é acesa, para que esteja tudo pronto no momento do desfile.

Os componentes da escola chegam na concentração entre 6h e 4h antes do horário marcado para o desfile. A escola coloca alguns ônibus à disposição da sua comunidade para que os moradores do morro do Salgueiro e arredores sejam transportados com conforto e na hora marcada. Cada componente é responsável por sua fantasia, ou seja, cada um deve transportar sua vestimenta com esmero e responsabilidade.

Quando a escola anterior entra na avenida, o Salgueiro pode começar sua preparação na área de armação, onde fica o Setor 1. A direção de carnaval, a

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harmonia, os empurradores e seguranças da escola são os responsáveis pela organização do desfile e a entrada das alegorias na avenida. A escola tem então uma hora e vinte e dois minutos para cumprir seus nove quesitos de julgamento ao longo do seu desfile. Isso implica no controle da velocidade dos componentes, quando a Harmonia precisa segurar ou acelerar a escola para que determinado quesito se apresente para seu jurado. Ao final do tempo regulamentar, é preciso que toda a escola tenha ultrapassado a linha demarcatória de final de desfile, na dispersão, localizada na Praça da Apoteose. Esse tempo é controlado pela Harmonia da agremiação, que também é responsável por manter o ânimo e o canto dos componentes enquanto estão na passarela.

Assim que sai da Praça da Apoteose, a escola tem duas horas e meia para se retirar da área de dispersão, que se estende até as ruas no entorno da sede da Prefeitura Municipal do Rio de Janeiro, no bairro da Cidade Nova. Assim como a ida, a volta é de responsabilidade da direção de carnaval. Segundo o diretor Dudu Azevedo, os carros são novamente desmontados para realizar o caminho de volta até o Barracão. Os carros precisam chegar na Cidade do Samba até o meio-dia do dia seguinte ao desfile, quando todas as vias do Centro são liberadas para o tráfego.

No caso das fantasias, cada componente leva a sua para casa e a devolve na data combinada pela escola, que, segundo a presidente Regina Celi, é o final de semana depois do desfile.

Cada etapa de trabalho na produção do desfile salgueirense exige profissionais experientes e gabaritados. A gestão desse grupo de colaboradores será abordada no próximo item.

3.3.5.

Gestão de Pessoas

Para dar conta de todo o trabalho no barracão e na quadra, além de atender aos quesitos avaliados em seu desfile, o Salgueiro conta com centenas de trabalhadores dos mais variados ramos profissionais.

No barracão se encontra a grande maioria desses profissionais. São ferreiros, soldadores, carpinteiros, pintores, costureiras, aderecistas, entre outros, responsáveis pela confecção do desfile da escola. Além dos trabalhadores que colocam a mão na massa, na Cidade do Samba ficam também o diretor de barracão,

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secretários e assessores, além dos carnavalescos, a presidente e o diretor de carnaval, que dão expediente regularmente por lá.

Segundo a presidente Regina Celi, ao longo do ano são cerca de duzentas pessoas trabalhando diariamente no barracão do Salgueiro, na Cidade do Samba.

Quando o carnaval se aproxima, os funcionários praticamente se mudam para o barracão e passam a ficar lá em período integral, saindo de lá apenas nas festas de final de ano e nas poucas folgas que a direção dá até o desfile. Nessa época, o número de trabalhadores chega a 600 (seiscentos), se revezando em até três turnos de trabalho por dia. Para garantir o conforto de seus empregados, o Salgueiro mantém em seu barracão um espaço com dormitório, vestiário e refeitório para eles.

Na quadra trabalham diariamente os responsáveis pela secretaria da escola, onde são feitos os procedimentos burocráticos, como inscrições de novos associados, solicitações de diversas naturezas e inscrições de samba para concurso. Em dias de eventos, também funcionam na quadra: os bares, a cantina, a loja de souvenires e a bilheteria da escola. Esses profissionais, em sua maioria, fazem parte de alguma diretoria da escola e trabalham sem remuneração.

O Salgueiro ainda mantém vínculo com os chamados “profissionais do carnaval”, ou seja, aqueles responsáveis pelos quesitos da agremiação. Intérpretes, Diretor de Bateria (Mestre), casal de Mestre-Sala e Porta-Bandeira, Coreógrafos e Carnavalescos se encaixam nesse cenário. 

Intérpretes e músicos: Leonardo Bessa e Serginho do Porto são os cantores oficiais do Salgueiro, responsáveis por cantar os sambas antigos da agremiação nos eventos de quadra e embalar o desfile oficial com o sambaenredo do ano.



Diretor de Bateria: Como se fosse um maestro, é o responsável pela regência da bateria. É o profissional que conduz o trabalho dos ritmistas, acelerando, mantendo ou diminuindo o ritmo do toque e executando convenções (paradinhas). Mestre Marcão é o responsável pela bateria Furiosa do Salgueiro.



Mestre-Sala e Porta-Bandeira: O casal do Salgueiro é formado pelo Sidclei e pela Marcella. São os responsáveis pela condução do pavilhão da escola.



Coreógrafos: São os responsáveis por toda a parte teatral do desfile, como a Comissão de Frente, alas, e o que mais tiver encenação. O Salgueiro conta

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com Hélio Bejani, como coreógrafo de sua comissão de Frente e o Carlinhos Salgueiro como coreógrafo de suas alas e passistas. 

Carnavalescos: O casal Márcia e Renato Lage são os responsáveis por todo o projeto do carnaval salgueirense. São eles os profissionais que desenvolvem os enredos, desenham fantasias e alegorias, e coordenam o trabalho de produção destas peças.

Além de todos esses profissionais citados, na semana do carnaval o

Salgueiro ainda contrata um grande número de pessoas que trabalham em regime de diária. São empurradores, ferreiros e seguranças que atuam no transporte das alegorias até a Sapucaí, na volta para a Cidade do Samba e ainda auxiliam na entrada e na saída da escola na pista de desfiles.

Todos os profissionais trabalham com vínculos devidamente estabelecidos com o Salgueiro. Os profissionais de quadra e barracão tem sua carteira assinada, enquanto que os profissionais do carnaval e outros profissionais, como assessor de imprensa,

são

contratados

como

prestadores

de

serviço,

como

Micro

Empreendedores Individuais (MEI). Cada profissional tem seu direito a férias respeitado. A escola para pôr um mês após o carnaval e dá um período de descanso coletivo para todos os seus colaboradores.

Segundo a presidente Regina Celi, o Salgueiro procura renovar com todos os seus funcionários antes mesmo do desfile ocorrer. Todos os profissionais entram na avenida sabendo se continuam ou não na agremiação. Ainda segundo a presidente, o resultado do carnaval não é determinante para ela saber se um profissional é bom ou não. “(...)Não posso esperar acabar o desfile para contratar de novo. O profissional que trabalha o ano todo, que ensaia, que deu o seu melhor, não pode ser dispensado só por causa de uma nota.(...)” (sic).

As mudanças no quadro profissional são raras. Segundo a presidente, desde que assumiu, praticamente só saiu quem queria sair. A presidente procura atender todas as demandas dos seus funcionários, a fim de os manter motivados, mesmo que no período mais crítico, quando o carnaval se aproxima e o trabalho no barracão e os ensaios se intensificam. Prêmios financeiros, cestas básicas e de natal, entre outros benefícios são distribuídos. No barracão ainda são realizados churrascos, feijoadas e sopas, com o objetivo de distrair os trabalhadores ali confinados e fazer com que interajam fora das atividades de trabalho.

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Dessa forma, todos vestem a camisa e permanecem focados no grande objetivo da escola que é realizar um grande desfile e, se possível, ser a campeã do carnaval.

3.3.6.

Ações e Projetos Sociais

O Acadêmicos do Salgueiro nasceu em uma comunidade sem muitos recursos, o morro do Salgueiro. Por isso, consciente de seu papel junto a sociedade, o Salgueiro também se preocupa em cuidar das pessoas que estão a sua volta, oferecendo, entre outras coisas: cursos, práticas esportivas e atendimento médico.

Os projetos sociais salgueirenses atendem pessoas de diversos lugares.

Segundo a presidente Regina Celi, além do morro do Salgueiro, são atendidos moradores do Borel, Andaraí, Turano, Grajaú, Formiga, Vila Isabel e seu entorno.

Um dos programas sociais mais antigos do Salgueiro é a sua escola-mirim, a Aprendizes do Salgueiro, fundada em 03 de outubro de 1989. O funcionamento da escola-mirim se assemelha ao de uma escola tradicional. Todos os anos, a escola participa do desfile oficial das escolas de samba mirins que acontece durante o Carnaval carioca desde 1999 na Marquês de Sapucaí. O principal objetivo deste projeto é promover a inclusão social dos jovens de sua comunidade, promovendo uma alternativa de melhoria da situação de vulnerabilidade social que vivem. Além disso, a cada ano que passa o Aprendizes se mostra um grande celeiro de bambas, dando oportunidade para o desenvolvimento de jovens promessas do carnaval.

Fundada em 15 de dezembro de 2007, a Vila Olímpica Felinto Epitácio Maia, mais conhecida como Vila Olímpica do Salgueiro, é um dos principais projetos sociais da escola. Inicialmente o espaço era administrada por uma parceria firmada entre o Salgueiro e a Petrobras, porém desde o ano passado a agremiação conduz o projeto por conta própria.

Situada ao lado da quadra de ensaios do Acadêmicos do Salgueiro, na Rua Silva Teles, nº 104, no bairro do Andaraí, Rio de Janeiro, a Vila Olímpica possui um espaço físico de 4.000 m², sendo formado por dois campos de grama sintética, uma piscina semiolímpica, uma quadra poliesportiva, uma pista de atletismo, sala de dança, sala de luta, um laboratório de informática, duas salas de aula, biblioteca além de vestiários, banheiros e salas administrativas.

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Na área de cultura, esporte e lazer, a Vila Olímpica salgueirense oferece atualmente Atletismo, Basquete, Balé, Capoeira, Futebol Society Masculino e Feminino, Futsal, Hidroginástica, Jiu-Jitsu, Karatê, Natação, Samba no Pé, Teatro e Vôlei.

No campo profissional e musical, a Vila Olímpica do Salgueiro oferece os cursos de Informática, Inglês, Corte e escova, Maquiagem, Modelo e Manequim, Oficinas do Carnaval, Manicure, Customização, Cavaquinho e Percussão. Os profissionais formados nos cursos da Vila Olímpica são aproveitados pela própria escola, na produção do seu carnaval.

Em abril de 2015, o Salgueiro iniciou um novo projeto social para sua comunidade, trata-se da Faetec Digital, que também funciona nas instalações da Vila Olímpica da escola. A Faetec Digital é um projeto de inclusão digital feito por uma parceria firmada entre o Governo do Estado do Rio de Janeiro, através da Secretaria de Estado de Ciência e Tecnologia, a Fundação de Apoio à Escola Técnica (Faetec) e o Acadêmicos do Salgueiro.

A Faetec Digital oferece aos cidadãos acesso gratuito à internet banda larga.

Na unidade, o usuário poderá imprimir ou enviar currículo, receber e-mails, navegar nas redes sociais, ter acesso à segunda via de contas de consumo, além de realizar pesquisas escolares, acessar sites de órgãos públicos, etc. Segundo a presidente Regina Celi, a estimativa é que a unidade Faetec Digital Salgueiro alcance em média cerca de 600 acessos por mês.

Pensando na qualidade de vida de sua comunidade, o Salgueiro oferece atendimento de saúde gratuito à comunidade da escola. A ideia surgiu de uma diretora da escola, que era psicóloga, e reuniu um grupo de médicos que trabalham de maneira voluntária, a serviço da comunidade salgueirense. Os atendimentos contemplam as seguintes especialidades: Clínica Médica, Ginecologia, Cardiologia, Neurologia, Urologia, Pediatra, Dermatologia, Reumatologia, Oftalmologia, Médico de Família, Psicologia, Fonoaudiologia, Fisioterapia, Massoterapia, Nutricionista.

Uma vez por ano, o Departamento Médico do Salgueiro organiza um dia de ação social na Vila Olímpica da escola. Seguindo o modelo da Ação Global, realizada pela Rede Globo, o dia de ação social salgueirense oferece diversos serviços para a comunidade, tais como: atendimento médico, atividades culturais, lazer, prática esportiva, emissão de documentos, entre outros.

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Fora esses projetos fixos, o Salgueiro também organiza ações específicas e temporárias, como arrecadação e distribuição de alimentos, remédios, agasalhos, etc. Como exemplo, em 2011, na época da tragédia que se abateu na Região Serrana do Rio, o Salgueiro arrecadou alimentos não perecíveis, água, roupas e cobertores para as vítimas das chuvas.

Para a presidente Regina Celi, a alegria de ajudar um membro de sua comunidade é o principal benefício que se alcança ao trabalhar com o lado social da escola. “O principal é você dar oportunidade para aquelas pessoas que acham que não vão conseguir ser mais nada na vida, não conseguem ter as coisas ou sustentar a família. É gratificante ajudar essas pessoas a progredirem. É a parte que faz tudo valer a pena.” (sic)

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4.

RESULTADOS E DISCUSSÕES

Com o crescimento do Carnaval do Rio de Janeiro, as escolas de samba tiveram que se organizar para conseguirem se adaptar as novas necessidades. Um evento de tal grandeza deve ser pensado e elaborado como qualquer projeto, de qualquer empresa, com início, meio e fim. Para isso, ele é controlado e monitorado dentro de uma estrutura organizacional rígida, com funções e hierarquias bem definidas, cuja as ações de cada parte convergem para o objetivo final, que é o desfile.

O Salgueiro possui uma hierarquia centralizada, onde a presidente Regina Celi ocupa o posto com o mais alto poder de comando e a mais alta responsabilidade dentro da agremiação. O mandato do presidente e vice-presidente é de quatro anos, sendo permitida uma reeleição.

A Estrutura Organizacional do Acadêmicos do Salgueiro possui uma cadeia de comando bem definida, com as ordens vindo da primeira linha de comando, onde se encontra a Diretoria Executiva, passando pelos diretores de departamento e chegando aos funcionários e componentes dos respectivos setores. Da mesma forma, reuniões periódicas garantem a prestação de contas e as solicitações dos departamentos para com a Diretoria Executiva, que, na figura de sua presidente, centraliza as decisões, interagindo com cada departamento.

Esta rígida cadeia de comando faz com que todos estejam comprometidos e afinados na busca por um resultado positivo, pois todas as ações convergem unicamente para os objetivos a serem alcançados.

A estrutura organizacional salgueirense, abaixo da Diretoria Executiva, se ramifica em diretorias, assim como em qualquer empresa. Isso facilita a coordenação e execução de projetos, além de permitir um aproveitamento eficiente dos recursos materiais, financeiros e humanos. O controle gerencial de cada área é feito ainda de maneira informal, o que permite mais agilidade nos processos decisórios.

O modo como o Salgueiro se organiza internamente, com seus cargos e funções bem definidos, facilita o planejamento da escola, pois ajuda a coordenação dos processos de acordo com os setores, simplifica o compartilhamento das informações e define de forma clara a responsabilidade de cada membro.

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O planejamento do desfile do Salgueiro começa muito antes do que o das outras escolas de samba do carnaval do Rio de Janeiro, como citado pela presidente Regina Celi. Assim como qualquer empresa, o Salgueiro tem um objetivo bem definido: ganhar o carnaval. É a meta principal de cada um dos envolvidos no processo. Para se chegar até esse objetivo, a escola escolhe o seu enredo, que funciona como a estratégia de uma empresa. É ele quem define os caminhos que serão seguidos pela escola. Todos os passos dados são definidos de acordo com essa estratégia traçada (enredo).

O enredo é definido a partir de uma análise de situação, que, assim como a matriz SWOT, leva em conta as ameaças e oportunidades, forças e fraquezas do tema escolhido. Possibilidade de geração de recursos, conteúdo, contribuição cultural, são uns dos pontos levados em consideração nesta análise.

Dentro do planejamento, o gerenciamento do tempo é um fator determinante para o sucesso do carnaval do Salgueiro. O cronograma da escola para o desfile de 2016 começou a ser montado ainda em 2014, com a escolha do enredo.

Ao divulgar seu cronograma com antecedência, definindo passos e datas importantes a serem cumpridos, o Salgueiro faz com que seus componentes e profissionais mantenham o foco em um objetivo a ser alcançado após um projeto que dura todo o ano. Os profissionais e o público que frequenta a escola se sentem respeitados, pois o Salgueiro se preocupou em dizer antecipadamente o que vai fazer ao longo do ano. Isso implica diretamente na organização pessoal de cada um e serve como fonte de motivação para os envolvidos.

Essa maneira de trabalhar, de forma planejada e antecipada, permite que o Salgueiro se antecipe na aquisição dos recursos humanos e materiais que serão necessários para a produção do seu desfile. Ao ir às compras antes das outras escolas, o Salgueiro garante que terá o produto desejado, na qualidade que precisa e com um preço mais acessível. Seus fornecedores, em geral, são os mesmos todos os anos, em uma relação baseada na confiança e na qualidade dos serviços prestados. Quando a escola precisa mudar o local das compras, o faz principalmente por causa de tecnologias ainda inexistentes nos fornecedores locais.

Ainda no campo dos recursos materiais, tão importante como a aquisição dos novos materiais, é a correta destinação para o que já foi utilizado. Ao se desfazer corretamente dos materiais do carnaval passado, o Salgueiro consegue manter seu barracão organizado, evitando o acúmulo de objetos que somente

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ocupariam espaço, e ainda beneficia o meio ambiente, pois cria uma cadeia de reaproveitamento de materiais, doando ou vendendo suas alegorias e fantasias a escolas menores e reciclando o lixo e demais materiais para uso próprio em seu desfile.

A produção de um desfile competitivo exige do Salgueiro uma grande engenharia financeira, capaz de suprir as necessidades da escola, atendendo os desejos do carnavalesco. Por força de estatuto social, o Acadêmicos do Salgueiro é uma associação sem fins lucrativos, de caráter sociocultural. Assim, toda a sua arrecadação é revertida para a produção do carnaval e investimentos, em projetos sociais e culturais para a sua comunidade.

O Salgueiro é uma das escolas que melhor trabalha na geração e na administração de recursos financeiros. A agremiação tenta inovar sempre na captação de dinheiro, o que é possível verificar com a criação do programa de sócio torcedor, recém-criado pela escola.

Com o objetivo de aumentar os recursos financeiros da agremiação, o Salgueiro utiliza uma importante prática administrativa: o Marketing.

O departamento de marketing do Salgueiro funciona como o de qualquer empresa. Eles são os responsáveis por montar os projetos que mostram aos potenciais parceiros a importância de agregar sua marca em prol de um projeto cultural, como o carnaval. Muitas empresas também procuram diretamente a escola, oferecendo patrocínios. Cabe ao marketing fazer essa interlocução entre a escola e as empresas, auxiliando no diálogo e na cooperação entre as partes.

O

Salgueiro

vem

experimentando

novas

formas

de

patrocínios,

transformando as empresas em "amigas" da escola. Desta forma, a empresa não se associa ao enredo, mas ao Salgueiro. Neste cenário, a empresa patrocinadora continua fazendo do carnaval uma grande plataforma de comunicação de sua marca e a escola fica livre para desenvolver o seu enredo da maneira que achar melhor.

O gerenciamento dos recursos é controlado pelo Departamento Financeiro da escola, responsáveis por auxiliar a presidente Regina Celi na tomada de decisões referentes a área. As demandas do barracão são trazidas pelo Diretor de carnaval, que funciona como elo entre o setor produtivo da escola (barracão) e a Diretoria Executiva, identificando as necessidades, verificando as urgências e posteriormente, passando essas informações a presidente e ao departamento de finanças.

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Por melhor que seja a arrecadação salgueirense, nem tudo pode ser luxo em um desfile, é preciso criatividade para utilizar materiais mais baratos que possam causar belos efeitos na avenida. Fernando Pamplona, carnavalesco salgueirense na década de 1960 e 1970, já dizia que era preciso tirar da cabeça aquilo que não era possível tirar do bolso, ou seja, é preciso ter criatividade para superar a falta de recursos financeiros disponíveis.

A logística é uma ferramenta importantíssima para o sucesso de uma agremiação carnavalesca. No Salgueiro, ela está presente em diversas partes do processo produtivo, a começar na organização do espaço de trabalho. O processo produtivo da escola segue os princípios da Linha de Montagem, onde as etapas de trabalho são divididas em ciclos que se complementam. A preferência por este método de produção reduz os custos e o tempo gasto para a confecção das peças, além de aumentar a uniformidade das mesmas, característica fundamental para as fantasias de uma ala, que devem ser todas iguais.

A logística se faz presente principalmente no transporte das alegorias até a Sapucaí. As ruas que a escola irá percorrer para chegar no Sambódromo são mapeadas e todos os detalhes relativos aos obstáculos físicos presentes nelas são levados em consideração, tais como: largura da rua; altura do meio-fio; altura de viadutos, placas e semáforos; entre outros. O planejamento do transporte dos carros alegóricos também compreende a escolha das ferramentas, máquinas e mão-deobra adequadas para que o trajeto seja feito dentro do prazo estabelecido.

O cuidado com o deslocamento das alegorias é tão importante quanto a preocupação com sua fabricação. Um ano inteiro de trabalho pode ser jogado fora caso o transporte desses carros não seja minuciosamente planejado.

O desfile oficial também exige um grande esforço logístico da agremiação, afinal, não é uma tarefa fácil colocar quatro mil pessoas na avenida, devidamente separados por alas, enfileirados e caminhando de maneira ritmada, sem causar espaço entre as alas ou atrasos no tempo total de desfile.

O objetivo final do Salgueiro, ou seja, um bom desfile só é realizado caso os componentes comprem a ideia e vistam a camisa da escola. Por isso, outra importante prática administrativa identificada na escola, é a gestão de pessoas.

Através dela, o Salgueiro busca manter a motivação e satisfação de seus funcionários e componentes ao longo de todo o processo carnavalesco.

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O processo de recrutamento de funcionários do Salgueiro é baseado em afinidade. Geralmente os trabalhadores são pessoas da própria comunidade ou parentes e amigos destes, o que não significa que não são competentes no que fazem.

O Salgueiro procura sempre manter o mesmo grupo de trabalho e geralmente renova com todos os colaboradores antes mesmo do desfile oficial. Ou seja, a escola não se baseia nas notas dos jurados para executar suas mudanças. A presidente com esse gesto, além de assegurar estabilidade ao trabalhador, dá uma prova de que confia nas tarefas executadas por ele.

Com a evolução do carnaval, os profissionais passaram a ser contratados como prestadores de serviço ou tendo a carteira assinada, passando assim a serem remunerados pelo seu trabalho. O fato dos funcionários serem conhecidos e a equipe ser a mesma todos os anos permite que as ordens sejam transmitidas de uma maneira informal, em um contato direto entre o chefe de equipe e os trabalhadores.

Quando o carnaval se aproxima, o ritmo do trabalho no barracão aumenta ao ponto do trabalho não parar. Os trabalhadores chegam a se revezar em três turnos de 8h. Para amenizar essa situação, o Salgueiro busca oferecer o possível para garantir o bem-estar de todos os seus funcionários enquanto estão no barracão. Dormitórios, refeitório, vestiários e momentos de lazer fazem parte do esforço salgueirense em tentar manter os seus empregados ativos e estimulados a produzir.

O trabalho em equipe é fundamental para o sucesso do Salgueiro. No barracão, isso é facilmente identificado, no sistema de produção da escola, baseado na Linha de Montagem, onde uma etapa complementa a outra. Cada grupo tem sua tarefa bem definida no processo, gerando assim uma especialização no trabalho desenvolvido. As tarefas executadas por um grupo são complementadas, ou complementam, o trabalho de um outro grupo. No desfile, o trabalho em equipe fica ainda mais evidente, já que o resultado da escola é a soma das notas de cada quesito. O resultado do seu trabalho está diretamente associado ao resultado do trabalho do seu companheiro. Não há sucesso de um no carnaval. Ou todos vencem, ou todos perdem.

Para que o trabalho em equipe dê o resultado esperado, é importante manter o seu pessoal motivado. O carnaval conta com uma motivação natural do

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componente, que é a vontade de fazer de sua escola a campeã do carnaval. O senso de propriedade e a sensação do trabalho em equipe motivam o componente a fazer certos sacrifícios sem reclamações: trabalham até mais tarde, ensaiam insistentemente e repetidamente, pagam taxas, fantasias. Ele se sente parte atuante do processo que pode fazer da escola dele a campeã do carnaval.

Em uma escola de samba o treinamento é feito de maneira intensiva e repetitiva para que tudo possa dar certo e acontecer conforme o planejado no desfile oficial. A dedicação para o aprendizado é enorme, pois existe a consciência de que fazer bem é fundamental para o sucesso da agremiação. No Salgueiro, o treinamento acontece por meio dos ensaios, que acontecem tanto isoladamente, com os companheiros de ala (bateria, comissão de frente, etc.), como de maneira geral, com todos os segmentos treinando juntos, na quadra, nas ruas da Tijuca ou na Sapucaí, no ensaio técnico.

Outro ponto que merece destaque em relação a gestão de pessoas no Salgueiro é a valorização dos mais velhos. Enquanto o mercado de trabalho, em geral, é cruel com as pessoas de mais idade, na escola de samba, cabelo branco significa experiência. O fato de não terem mais vigor físico para desempenharem certas funções não é motivo para que a escola os despreze, como é comum nas empresas. Pelo contrário, os idosos são respeitados e elevados a posição de destaque, passando a fazer parte da galeria da Velha Guarda, servindo de fonte de inspiração e aprendizado para os mais jovens. A valorização dos mais experientes é fundamental para uma escola manter viva a sua memória, prestigiando aqueles que ajudaram a construir o que hoje a escola representa.

A atenção do Salgueiro não está só voltada para as pessoas inseridas na agremiação, como os funcionários e componentes. Consciente de seu papel social, a escola se preocupa também com o bem-estar da população que forma a comunidade a sua volta. Com esse objetivo, diversos programas sociais são colocados a serviço da comunidade salgueirense.

Através de sua Vila Olímpica, o Salgueiro oferece uma solução de lazer a uma comunidade que cada vez mais possui essa carência, seja pela falta de espaços públicos voltados para o lazer e a prática esportiva, seja pela violência, que afasta a população das ruas e muda a rotina dos cidadãos, impedindo-os de frequentar as poucas áreas de lazer disponíveis. A Vila Olímpica também é um

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excelente celeiro de atletas, descobrindo talentos que possivelmente não teriam a oportunidade de aparecer, não fosse a Vila salgueirense.

Os cursos profissionalizantes oferecidos pelo Salgueiro, além de beneficiar a população atendida, com o aprendizado de uma nova profissão, beneficia a própria escola, que utiliza a mão-de-obra formada “em casa” na confecção do seu desfile, já que ao final dos cursos e oficinas, que duram em média de seis a oito meses, os profissionais são aproveitados pela própria escola.

Dessa forma o Salgueiro contribui para o desenvolvimento sociocultural de sua comunidade, colhe frutos oriundos destes projetos, além de agregar valor à sua imagem junto a sociedade.

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CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES

O presente trabalho teve como propósito demonstrar como a utilização de conhecimentos administrativos podem contribuir para um bom desempenho de uma escola de samba, tendo como estudo de caso o G.R.E.S. Acadêmicos do Salgueiro.

A partir de um breve histórico do carnaval, apresentado neste trabalho, percebemos o quanto o carnaval do Rio de Janeiro evoluiu nas últimas décadas, tanto artisticamente, como em sua gestão. O desfile das escolas de samba ganhou proporções gigantescas, havendo um grande crescimento no tamanho dos carros alegóricos e na quantidade de componentes. Diante deste cenário, fica a percepção de que é necessário que as escolas de samba se organizassem, para conseguirem se adaptar as novas necessidades.

O Acadêmicos do Salgueiro demorou para se adaptar a essa nova realidade e o resultado se refletiu na Sapucaí. O profissionalismo só entrou de vez na escola a partir do mandato da atual presidente da Diretoria Executiva da escola, Regina Celi.

Logo no primeiro carnaval de Regina como presidente, em 2009, o Salgueiro se consagrou campeão do carnaval carioca, após um longo jejum que durou 16 carnavais. Neste período, além de não conquistar o título, o Salgueiro também amargou alguns anos fora do desfile das campeãs. Sob o comando de Regina, além do campeonato em 2009, a escola sempre desfilou entre as campeãs, obtendo, na pior das hipóteses, um 5º lugar como pior colocação, em 2010, 2011 e 2013.

Como foi visto, esta melhora nos resultados não foi obra do acaso. A escola buscou se organizar internamente, com o auxílio de métodos administrativos que contribuíram para o sucesso da agremiação, tanto em relação aos resultados nos desfiles, como no dia-a-dia da escola, em sua relação com a comunidade, fornecedores, funcionários e demais partes interessadas.

Algumas das práticas administrativas utilizadas pelo Salgueiro são inspiradas nas escolas das teorias da administração. Taylor, em especial, com sua Teoria Científica, tem uma grande contribuição para o dia-a-dia da agremiação. O processo meticuloso do estudo de tempos e movimentos criado por ele é utilizado até hoje no Salgueiro e em outras escolas para estimar o tempo gasto para confeccionar os carros alegóricos e fantasias, tendo em vista que o processo de montagem de ambos envolve tarefas repetitivas, que podem ser padronizadas, coordenadas e controladas.

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Em relação a Estrutura Organizacional, foi possível observar que o Salgueiro se organiza como qualquer empresa, com uma divisão de cargos bem definidas. A opção pela hierarquia centralizada, defendida por Taylor, é a melhor para o controle dos processos da escola, tendo em vista que a presidente Regina é uma pessoa presente no dia-a-dia da agremiação e de fácil acesso a todos. Sendo assim, ela se envolve diretamente com os problemas da agremiação, tendo conhecimento de tudo o que se passa nela e podendo assim ter embasamento suficiente para realizar a tomada de decisão em relação as demandas que chegam até ela.

Uma escola que queira almejar grandes voos no carnaval deve se organizar internamente, definir sua estrutura, seus cargos, funções e sua hierarquização. Entre as escolas de samba do Rio de Janeiro, o modelo de Unidade de Comando, defendido por Fayol, é o mais utilizado. Todas as escolas possuem presidentes que centralizam o poder de decisão dentro de suas agremiações. Por mais que cada departamento tenha seu diretor, a palavra final é sempre do presidente da agremiação. Assim como em uma empresa, a escola precisa ter uma cadeia de comando bem definida. Um componente deve saber de quem deve acatar ordens, seus superiores, devem ser pessoas capacitadas, preparadas para os desafios da função que desempenham. Sem essa organização, dificilmente uma agremiação conseguirá ser competitiva.

O Salgueiro é a pioneira na adoção de planos de médio prazo, ou seja, naqueles que visam acontecimentos no espaço entre 1 (um) e 5 (cinco) anos. Ao optar por iniciar seu planejamento para o carnaval antes das outras escolas, o Salgueiro consegue se antecipar a situações que poderiam comprometer o desenvolvimento da sua produção, antevendo cenários e criando planos de contingência para fugir dos possíveis problemas.

A cada ano que passa, o Grupo Especial se torna mais competitivo. Escolas tradicionais, outrora campeãs do carnaval, hoje desfilam na Série A, lutando para retornar ao grupo principal um dia, como por exemplo a Império Serrano e a Viradouro. O carnaval de hoje em dia não perdoa erros. Uma administração falha, reflete-se na avenida. É preciso sentar e planejar o ano de trabalho nos mínimos detalhes para poder fazer um bonito papel na Sapucaí. Cada vez mais a época do “jeitinho” vai ficando para trás. Fayol teve importante contribuição para este processo, ao pensar na função do administrador e instituir o POCCC (Planejar, Organizar, Controlar, Coordenar e Comandar). Foi ele quem abriu os olhos do

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mundo coorporativo para a importância de se preocupar com situações futuras, se planejando para enfrenta-las com antecedência.

Acerca dos recursos financeiros, o Salgueiro se mostrou bastante inovador para encontrar fontes geradoras de recurso. A escola não fica presa apenas a cota distribuída pela LIESA, apesar desta ainda ser a maior fonte de dinheiro. O projeto de sócio torcedor, mesmo que ainda recente, é uma prova de como a diretoria salgueirense está atenta e aberta a novos modelos de captação de receitas. O Salgueiro também preza pelo bom uso de todo o dinheiro que entra nos cofres da escola. Conforme dito na entrevista pela presidente Regina Celi, tudo o que entra é destinado ao carnaval e aos projetos sociais da agremiação.

Em um universo tão competitivo como o carnaval carioca, cada centavo a mais que a sua concorrente pode fazer a diferença no final, se tornando um importante diferencial competitivo. Por isso as escolas devem buscar sempre por novas fontes de receita, para poder sair na frente e se diferenciar das demais. Uma boa gestão desses recursos também é indispensável. Desvios de verbas e má utilização dos recursos não podem mais ser tolerados. Além de ser crime e lesar as escolas financeiramente, atrapalham na produção do carnaval, fazendo a agremiação deixar de ser competitiva.

Em relação aos patrocínios e parcerias com o setor público e privado, foi observado que o Salgueiro busca firmar negócios duradouros com seus parceiros, inclusive, independentes do enredo que a escola vai desenvolver no ano. Em muitos casos, a relação vai além da financeira, quando a escola opta pelo sistema de permuta com as empresas, trocando a divulgação da marca pela prestação de serviços. O Salgueiro busca cooperar ao máximo com seus parceiros, deixando-os à vontade para sugerir os meios pelos quais quer se relacionar com a escola. O sucesso do trabalho da escola nessa área foi constatado a partir do fato de que as empresas procuram o Salgueiro para fazer negócio, e não ao contrário.

As escolas de samba precisam aprender a lidar melhor com seus parceiros comerciais. A relação precisa ir além do simples fato de vender um enredo a uma organização. Esse modelo, no fim das contas, pode ser prejudicial a escola, caso o tema sugerido pela empresa não seja fácil de ser transformado em enredo. As parcerias devem ser formas saudáveis de relação, afim de complementar o orçamento do desfile e financiar os projetos da escola. Escola e empresa devem

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entender o lado uma da outra, afim de se esforçarem para que o acordo firmado entre ambas seja positivo para suprir as necessidades das partes.

Em relação as atividades logísticas, o Salgueiro tem a seu favor o fato de se planejar antes das outras escolas. Com isso, se antecipa em relação as outras na aquisição de recursos materiais. O estoque e os movimentos de produção são basicamente os mesmos das outras escolas, já que o espaço para a confecção do desfile é o mesmo, ou seja, o barracão de cada uma na Cidade do Samba. No que diz respeito ao processo de transporte das alegorias, o Salgueiro também não difere das demais agremiações, tendo em vista que nesse aspecto, todas já são bastante evoluídas. O trabalho é coordenado pela LIESA, o que garante uma uniformidade em torno dele.

Pode-se dizer que a área da Logística é a prática administrativa mais comum nas escolas de samba, sendo utilizada basicamente do mesmo modo pelas agremiações. Sua utilização é fundamental e essencial em diversas atividades das escolas, desde a entrada da matéria-prima no barracão, até o transporte do produto pronto (alegorias, adereços e fantasias) até o seu destino (Marquês de Sapucaí).

Em relação a produção de alegorias e fantasias, uma importante contribuição da administração foi a linha de montagem, desenvolvida por Henry Ford. Os barracões da Cidade do Samba e os ateliês funcionam conforme os métodos de Ford, ou seja, uma etapa complementa a outra. A otimização das atividades, estudada por Taylor, também é percebida na área de produção das escolas de samba, onde cada profissional desempenha a atividade que a ele é designada. Para isso o carnaval abandona a figura do “faz tudo” e passa a contar profissionais capacitados nas mais diversas áreas, tais como soldadores, carpinteiros, pintores, escultores, entre outros.

Acerca da gestão de pessoas, vimos que o Salgueiro se destaca em função de promover a estabilidade de seus empregados. A escola promove a renovação contratual de seus profissionais antes do carnaval, não deixando que a nota obtida seja determinante para a permanência do trabalhador.

A imagem do Homem Organizacional, criada pela Teoria Estruturalista, se encaixa bem no contexto do carnaval. Cada vez mais as escolas têm optado por profissionais modernos, que tenham flexibilidade para se adaptar as mais diversas situações do cotidiano de um barracão, sendo tolerante às frustrações do dia-dia e que saiba adiar e controlar a sua espera em relação a recompensas.

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O Salgueiro também procura dar a estrutura e o conforto necessário para que seus empregados desempenhem bem as suas tarefas. Seguindo os conceitos de Maslow, a escola tenta, na medida do possível, sanar as necessidades de seus funcionários, deixando-os confortáveis para a realização de suas tarefas.

O meio do carnaval ainda é bastante cruel com seus profissionais.

Raramente algum trabalhador passa o carnaval já sabendo onde vai trabalhar depois. Essa incerteza pode provocar instabilidade emocional no profissional. Ter o seu trabalho reconhecido motiva o profissional, fazendo-o se dedicar ainda mais as suas funções.

Na área social foi percebida uma grande preocupação do Salgueiro em relação a sua comunidade. A contrapartida sentida por esse movimento é a de que ao cuidar de sua comunidade, a escola agrega valores morais e éticos a sua marca, além de reforçar os laços com seu povo e mostrar seu compromisso com o desenvolvimento social e cultural das pessoas que cercam a escola.

Em relação aos trabalhos realizados na área social, as escolas de samba o fazem com excelência, sendo amplamente realizado por todas as escolas. As agremiações entendem o seu papel social e buscam oferecer melhor para sua comunidade.

Tendo em vista a importância de cada uma das práticas administrativas estudadas, se conclui que a profissionalização da administração o caminho para uma escola ser bem-sucedida, tanto nos resultados dos desfiles, como nas relações com as partes que interagem com ela.

As escolas de samba que não optarem por essa modernização em seu modo de administrar terão grandes dificuldades para enfrentar as agremiações que estão se profissionalizado, principalmente pelo fato de não conseguirem oferecer boas condições para segurar os seus bons profissionais e não conseguir elaborar planos de negócio convincentes, capazes de atrair parceiros no mercado. A vantagem que uma escola como o Salgueiro tem no dia-a-dia de sua administração, em relação a outras coirmãs que não se atentam para esses detalhes, se reflete na pista de desfiles, ano após ano, com a realização de boas apresentações.

As agremiações devem ser vistas e gerenciadas como um negócio. O espetáculo cresceu de tal forma que não se aceita mais o amadorismo de outras épocas.

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O verdadeiro gestor de uma escola de samba deve ter uma visão empresarial, dinâmica e criativa. Assim sendo, a aplicação dos conceitos administrativos passa a ser muito importante neste ambiente inovador, oferecendo vantagens competitivas para que os resultados esperados sejam alcançados.

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