YEA(H)RBOOK 2020 - Institute for Digital Business

Institute for Digital Business

EA(H) OOK

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YEA(H)RBOOK 2020 Institute for Digital Business Manuel P. Nappo (Hrsg.)

Editorial

Liebe Mitreisende

W

illkommen im Multiversum der parallelen Welten. Was beim Fernsehen schon länger stattfindet, leben wir mittlerweile auch in anderen Lebensbereichen aus: Kaum mehr Zwang zu Linearität, selten nur noch die Gängelei à la «schöön eis noch äm andere wie z‘Pariis». Heute haben wir Gleichzeitigkeit, vieles ist ubiquitär und fluid. Unsere Beziehung zu Tech (im weitesten Sinne von Digital Technologies) ist geprägt durch Flow, No-Line und Always-On. Eigentlich grossartig, nicht wahr? Schon die Anfänge waren viel­ versprechend: Eine vernetzte Welt, in der potentiell alle Menschen Zugang zu Informationen und Bildung haben. Eine Welt der intelligenten Nachhaltigkeit. Eine Welt der aufgeklärten, zivilgesellschaftlich ab­ gestützten Politik. Eigentlich. Doch Tech manifestiert vermehrt auch Schattenseiten. Leider.

So wurde auch letztes Jahr der Tech-Optimismus von vielen von uns weiter auf die Probe gestellt. Kritik erschallte einerseits in Form inflationärer Alarmrufe zu mittlerweile so vielen Datenschutz-PrivacyMissbrauch-was-auch-immer-Skandalen, dass man kaum mehr mit den Schultern zucken mag... Endzeit-Propheten hausieren mit Dystopien wie «Maschinen werden uns alle töten» und Kulturpessimisten verkünden «Maschinen werden uns dümmer machen». Und so weiter und so fort. #EyesRoll.

Andererseits jedoch ist da die nachvollziehbare Kritik an konkreten Risiken und Schwächen von Tech. Wir sprechen beispielsweise von Intransparenz und Biases in Algorithmen, von fehlender Diversität in Entscheidungsgremien, von der Manipulation demokratischer Prozesse, von der Privatisierung des Internets oder gar von dessen Zensur und diktatorischer Abkoppelung in autoritären Staaten.

Vor diesem Hintergrund braucht es eine neue, intensivierte Digital Civil Society. Unsere Absolventinnen und Absolventen, Dozierenden sowie Autorinnen und Autoren sind wichtige Akteure dieser Digital Civil Society. Und so auch Sie. Es geht nur zusammen. Alle zusammen.

Dieses konstruktive Miteinander war schon immer eine Stärke unseres Landes. Ich wünsche uns, dass wir neugierig und hartnäckig bleiben.

Dass wir «dumme» Fragen stellen, die wichtig sind. Und gleichzeitig Verantwortung übernehmen.

Engagieren wir uns gemeinsam auf dieser anspruchsvoller Reise.

Manuel P. Nappo

Inhalt Schau dir unsere AR Animation auf dem Cover an.

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The Class of 2019

Die MAS Digital Business Absolventinnen und Absolventen im Ăœberblick

Interview

Digital Minds Society 10 Fragen an das GrĂźnderteam

MAS DIGITAL BUSINESS 4 best theses Blockchain in Real Estate

Roland Gubler

Digital Enterprise

Mirco Stoffel

Digital Disruption

Simon Racine

Customer Centric Marketing

Simon Bietenhader

Interview

Barbara Zenklusen

Erfolgreich begleitet die Beraterin Unternehmen in Zeiten des Wandels

BLOG

hwzdigital.ch selection

Ethik und AI Corinne Fleury

The Future of Work

Reto Tuchschmid

Personal Branding

Vanessa Blouri

Growth Hacking

Simon Morscher

Social Engineering

Stephanie von Arx

Cover: Roboter von Kirillm

Jrene Rolli

Interview

Urs Bucher

Der Mitgründer von TEDxZurich weiss, was einen Digital Leader ausmacht Jrene Rolli

EXPERTS Our experts

Schlaue Strategien im harten Wettbewerb um Aufmerksamkeit Dominic Stöcklin

Probleme lösen mit User Experience Sibylle Peuker

Gaming begeistert die Massen.

Zeit, das Potenzial zu nutzen Oliver Lutz

Interview

Patrizia Laeri

Ihre Mission in den Medien hat die engagierte Journalistin noch lange nicht erfüllt Jrene Rolli

SUCCESS Success stories Von der Kunst das Nichtwissen zu kultivieren Tilo August Johann Hühn

People & Facts

Agile Führung mit konstanten Werten Karin Taheny

HWZ Hochschule für Wirtschaft Zürich

Von der Sprachlosigkeit zur digitalen Welt Ognjen Višnjić

Class Of 2019

The Class Of 2019

Die Digitalisierung hat den Druck auf Schweizer Unternehmen verstärkt. Digitale Technologien, Prozesse und Medien verändern die heutige Geschäftswelt. Dieser aktuelle Wandel lässt viele erstarren.

Viel zu hoch scheint die Hürde zur Veränderung.

Nicht so für unsere Absolventinnen und Absolventen des MAS Digital Business: Wissenshungrig und engagiert besuchten sie drei CAS nach Wahl und vertieften sich mittels praxisbezogener Master-Arbeit in eine von ihnen ausgewählte Thematik. Mit Bravour absolvierten sie im vergangenen Jahr den «Master of Advanced Studies ZFH in Digital Business».

Unsere Class of 2019 bleibt nicht stehen und lässt sich auch nicht von der Digitalisierung einnehmen – viel mehr packt sie an und sieht die digitale Welt als Spielfeld, als Chance. Dafür möchten wir ihnen gratulieren und bedanken uns für die gemeinsame Zeit.

You rock!

Alexandra Kellenberger

Andi Huggel

Andrea Schlegel

Andreas Unternährer

Grigor Scartazzini

Claudia Bläuenstein

Daniela Corboz

Daniele Gallo

Dorothea Tiefenauer

Emanuel Kessler

José Lopez

Marco Immler

Michael Markworth

Mirco Stoffel

Oliver Kraft

Roland Gubler

Sandro Santostefano

Serena Bolt

Silvan Forster

Silvan Schumacher

Tanja Jovanovic

Thierry Kellerhaus

Tilo Hühn

Tomas Moral

Wolfgang Thell

Ingo Sievers

Jacqueline Fischer

Ralph Keller

Fabian Fauquex

Yves Ehrsam

Antonio Grgic

Chantale Ryf

Fabian a Marca

Rahel Meier

Simon Bietenhader

Giuseppe De Carlo

Simon Racine

Rita Lutz

Adrian Eicher

Anja Pavlovic

Digital Minds Society

10 Fragen an das Digital Minds Society Gründerteam

S

eit August gibt es eine Alumni Organisation für alle Absolventinnen und Absolventen der digitalen HWZ Lehrgänge: Die Digital Minds Society! Initiiert wurde das Vorhaben von den ehemaligen Studierenden Ioannis Martinis, Ubaldo Piccone, Marco Gasser und Alice Rohrer. Alles, was man dazu wissen muss, erzählen die vier Gründungsmitglieder gleich selber im Interview.

Digital Minds Society.

Klingt gut. Wer seid ihr?

Ioannis _ Die Digital Minds Society

ist die offizielle Alumni-Organisation des Institute for Digital Business der HWZ – gegründet von ehemaligen Absolventen.

Marco _ Digital Nerds welche an der HWZ eine tolle Zeit hatten.

Wie seid ihr auf den Namen «Digital Minds Society» gekommen?

Ioannis _ Keep it simple. Der Name trifft

den Kern. Schliesslich geht es darum Menschen mit einem digitalen Mindset zusammenzubringen. Unkompliziert, aber organisiert. Ausserdem lässt sich mit diesen drei Wörtern ein schönes Logo gestalten ;-) Was möchtet ihr bezwecken?

Ioannis _ Wir bedauern, dass der

spannende und bereichernde Austausch, der während des Studiums stattfindet, nach einiger Zeit wohl oder übel versandet. Wir wollen ihn wieder aktiv fördern und aufleben lassen.

Marco _ Wir möchten Menschen mit ähnlichen Ideen zusammenbringen.

Der Austausch kann Berge versetzen.

Alice _ Dieses Jahr feiern wir den

Digital Minds Society

1000sten Absolventen unter den «Digital» Lehrgängen an der HWZ. Diesen 1000 Absolventen wollen wir die Möglichkeit geben in Kontakt zu bleiben, auf dem Laufenden zu sein und sich auszutauschen – auf digitalem Weg, aber auch face-to-face an unseren Events.

Was macht die Digital Minds Society einzigartig und worin unterscheidet sie sich von üblichen Alumni Organisationen?

Alice _ Was uns einzigartig macht:

Wir bauen ein Netzwerk digitaler Experten auf!

Ioannis _ Die «Digital» Lehrgänge der HWZ bringen die unterschiedlichsten Leute zusammen und zwar aus den verschiedensten Branchen. Trotzdem haben die meisten – spätestens nach dem Studium – einen «digitalen» Mindset, was wieder ein starker gemeinsamer Nenner ist. Wir wollen aber nicht nur ehemalige Studenten, sondern auch Dozenten an Bord haben. Auch hier kommen wieder Menschen aus der Praxis zusammen unabhängig vom akademischen Hintergrund.

Marco _ Wir sind hübsch und unglaublich agil – Quatsch… wir möchten nicht einschlafen und es soll keine Pflichtübung sein.

Wen sprecht ihr an?

Ubi _ Ehemalige Studenten und

Dozenten der «Digital» Lehrgänge der HWZ. Marco _ Alle im Umfeld der HWZ, die sich in diesem digitalen Wahnsinn mit der Machete durchkämpfen, um zu überleben.

Was kostet die Mitgliedschaft?

Marco _ Viel zu wenig: CHF 220.-

Was bietet die Mitgliedschaft für Vorteile?

Ioannis _ Das Vernetzen der Mitglieder

und der aktive Austausch stehen im Zentrum. Damit dies gelingt, pflegen wir eine geschlossene Linkedin Gruppe – exklusiv für Mitglieder. Damit es nicht auf der digitalen Ebene bleibt, organisieren wir 4x pro Jahr eine Zusammenkunft in lockerem Rahmen.

Darüber hinaus dürfen sich Mitglieder über Vergünstigungen für Konferenzen und Events rund um das Thema «Digital» freuen.

Marco _ Es funktioniert nur, wenn es uns gemeinsam gelingt die Menschen zu vernetzen und den Austausch auf den verschiedenen Plattformen zu orchestrieren.

Mit der Gründung der Digital Minds Society soll der Austausch von digitalen Denkern aufrecht erhalten und aktiv gefördert werden.

Ioannis Martinis, Alice Rohrer, Marco Gasser und Ubaldo Piccone Die Digital Minds Society ist eine Alumni Organisation des Institute for Digital Business. Sie möchte den Austausch von «digitalen Denkern» aufrecht erhalten und aktiv fördern. Ehema­lige Studierende, Dozierende und Studiengangsleitende der digitalen Lehrgänge der HWZ sind herzlich eingeladen beizutreten. Mitglieder dürfen sich auf regelmässige Events, Get Togethers und Digital Insights freuen.

Mehr Informationen: digitalmindssociety.ch

Wo kriegt man Infos und wie kann man sich anmelden?

Alice _ Am besten informiert man

sich auf unserer Webseite. Dort kann man sich auch direkt für die Mitgliedschaft anmelden – super easy!

Wo seht ihr die Digital Minds Society in 10 Jahren?

Marco _ Im Altersheim Seewadel ohne

Smartphone mit einem Buch ABO. Ioannis _ Mit rund einigen hundert Mitgliedern an einem exklusiven Event im GDI. Alice _ Auf einer grossen 10-Jahres-Jubiläum-Party! Wo auf neue Freundschaften, langjährige Mitgliedschaften und schöne gemeinsame Erinnerungen geprostet wird. Cheers!

Foto: André Volk

Wie seht ihr die «digitale Schweiz» in 10 Jahren?

Ubi _ Die nächsten zehn Jahre werden

von massiven Transformationen geprägt sein, welche grosse Umwälz­ungen bringen. Prozesse werden weiter digitalisiert,

und der Strukturwandel bietet der Wirtschaft Raum für eine weitere Entfaltung. Es ist darum wichtig, dass das Bildungswesen der Schweiz den Menschen im Mittelpunkt behält, damit die Schweizerinnen und Schweizer auch von der vierten industriellen Revolution profitieren können.

Marco _ Es schlummert unglaublich viel Potential im Nachwuchs in der Schweiz. Die grossen Organisationen müssen sich in der Führungsetage verjüngen und Dinge und Abläufe neu denken.

Ioannis _ Vieles worüber wir heute noch nachdenken, wird ohne grosses Brimborium in unseren Alltag einge­ flossen sein, ohne dass wir uns überhaupt noch vorstellen können, wie es früher war. Im besten Falle haben wir als Digital Minds ein Stück weit dazu beigetragen.

Alice _ Risikobereiter, schneller, agiler und offener.

D M AS B

4 best theses

Die Master-Thesis gilt als KrĂśnung jeder Weiterbildung.

In dieser Arbeit haben die Absolventinnen und Absolventen die MÜglichkeit, das erlernte Wissen in Form einer praxisnahen Aufgabenstellung unter Beweis zu stellen. Der kommende Abschnitt präsentiert die vier Management Summaries der Studierenden mit Bestnote.

Blockchain in Real Estate

Roland Gubler

Digital Enterprise

Mirco Stoffel

Digital Disruption

Simon Racine

Customer Centric Marketing

Simon Bietenhader

4 best theses

Blockchain in Real Estate

Potential einer auf Blockchain basierenden Immobilien Assetmanagement Plattform VON ROLAND GUBLER

D

ie digitale Transformation verändert Geschäftsmodelle, Arbeitsprozesse und bestehende Organisationsstrukturen und somit auch die Menschen, die in dieser Realität leben und arbeiten. Diese Tat­ sache bietet für die Immobilienwirtschaft enorme Chancen, stellt sie aber gleichzeitig vor grosse Herausforderungen. Während Unternehmen der Immobilienwirtschaft primär bestehende Wert­ schöpfungsketten optimieren, setzen erfolgreiche Unternehmen des Internetzeitalters auf nachfrage­ seitige Skalen- und Netzwerkeffekte. PlattformUnternehmen verdrängen traditionelle PipelineUnternehmen aus der Fortune-500 Liste. Die kontinuierliche Zersetzung gestandener Ge­ schäftsmodelle ist zur Normalität geworden.

Dabei scheinen Unternehmen, die den Wandel zu digitalen Geschäftsmodellen nicht in die Tat umsetzen den Anschluss zu verlieren.

Die jahrzehntelange Erfolgswelle hat die Immobilienbranche nicht zur Digitalisierung verpflichtet. Obwohl Transaktionszyklen der Immobilienwirtschaft als genormt, wiederkehrend und langsam bezeichnet werden können, zeich­ nen sich die Folgen in den hohen Transaktions­ kosten, der tiefen Arbeitsproduktivität sowie in unerfüllten Renditeerwartungen ab. Plattformen aggregieren Märkte, indem sie unabhängige Anbieter und Nachfrager in einem eigens geschaf­ fenen Wertschöpfungsnetzwerk zusammenführen.

Dabei stellen sie als Konnektor Ressourcen, Prozesse und Dienste zur Verfügung, damit Nutzer effizient und wertschöpfend agieren können.

Zurzeit noch durch Intermediäre ausgebremst oder durch gesetzliche Regulatoren verhindert, wird der Blockchain Technologie das Potential zugeschrieben, die traditionelle Wertschöpfungs­ kette der Immobilienwirtschaft gravierend zu verändern. Aus diesen Beweggründen hat sich die vorliegende Master Thesis der Herausforde­ rung angenommen, das Potential einer Blockchain basierenden Assetmanagement Plattform zu verifizieren.

Anhand einer Trendanalyse wird in einem ersten Schritt veranschaulicht, wie ökonomische Kennzahlen, soziokulturelle Megatrends und technologische Innovationen die Wettbewerbs­ faktoren einer Plattform-Ökonomie beeinflussen.

Eine abgeleitete Shaping Strategy zeigt in realistischer Art und Weise auf, wie digitale Geschäftsmodelle ermöglicht und traditionelle Wertschöpfungsketten der Immobilienwirtschaft

aufgelöst werden könnten. Basierend auf den Erkenntnissen wird abschliessend ein konzeptio­ neller Plattform Prototyp entwickelt. Er verdeut­ licht, wie identifizierte Entitäten aus unterschied­ lichster intrinsischer Motivation an der Plattform-Ökonomie partizipieren werden.

Nach erfolgter Expertenvalidierung wird ab­ schliessend ein mögliches Umsetzungsszenario mit zugehöriger Grobkostenkalkulation erstellt.

Im Verlaufe der Arbeit wird klar, dass die Plattform-Ökonomie, in Kombination mit Block­ chain basierenden Geschäftsmodellen, die herkömmliche Wertschöpfungskette der Immobi­ lienwirtschaft verändern wird. Unternehmen der Immobilienwirtschaft tun sich gut daran, sich mit dem Thema auseinander zu setzen. Denn so meint Gary Hamel: «In future, competition takes place not between products or services, but between business models» (Hamel, 2018).

Roland Gubler verfügt über langjährige Erfahrung im Bereich der Industrial Services. Als Service-, Vertriebs- oder Regionalmanager eines Grosskonzerns implementierte er Kundenanforderungen von globalen Industrieunternehmen im Bereich Industry 4.0. Neben seiner technischen Grundausbildung studierte er Betriebsökonomie an der HWZ Hochschule für Wirtschaft Zürich und schloss seine Masterarbeit im Lehrgang MAS Digital Business mit Bestnote ab. Heute arbeitet er für die Firma Microsoft und unterstützt Enterprise Kunden im Bereich Business Applications in ihrer digitalen Transformation.

4 best theses

Digital Enterprise IT Operating Model for Digital Enterprise VON MIRCO STOFFEL

V

iele Unternehmen befinden sich mitten in der digitalen Revolution.

Der technische Fortschritt, der insbesondere in den letzten zehn Jahren besonders gross war, ist der Treiber und die Auswirkungen sind umfassend und betreffen alle. Digitale Daten, Automatisie­ rung, Vernetzung, digitaler Kundenzugang – die digitale Transformation wirkt über verschiedene Hebel und fordert die Unternehmen heraus, auf der Basis neuer Technologien ihr Geschäftsmodell ganzheitlich zu überdenken. Alle Unternehmen, die den Prozess der digitalen Transformation nicht zeitnah und umfassend genug aufnehmen, werden womöglich dem digitalen Darwinismus zum Opfer fallen.

Um als Unternehmen den Herausforderungen der digitalen Transformation gerecht zu werden, sind umfassende Veränderungen der Unterneh­ mens-IT in organisatorischer, prozess­ualer, personeller und kultureller Hinsicht not­wendig.

Die Kernaufgabe der IT-Abteilung lag bis anhin in der optimalen Unterstützung des Business und der Bereitstellung der dafür geeigneten Applikationen und Infrastruktur. Im Zeitalter der

Digitalisierung ist die Unternehmens-IT jedoch gefordert, die digitale Transformation des Unter­ nehmens aktiv mitzugestalten und darum ergeben sich neue Anforderungen an die Unternehmens-IT. Vor diesem Hintergrund werden im Rahmen die­ ser Masterarbeit die folgenden Forschungsfragen gestellt: Welche Kriterien muss eine IT-Abteilung erfüllen, um den Anforderungen der Digitalisierung gerecht zu werden? Wie sieht ein geeignetes IT-Betriebsmodell aus, das den Anforderungen der Digitalisierung gerecht wird?

Um diese Forschungsfragen zu beantworten und den aktuellen Forschungsstand kategorisiert wiedergeben zu können, wurde eine Kombination zweier qualitativer Methoden für die Zusammen­ fassung und inhaltliche Analyse von Daten- und Dokumentenmaterial gewählt. Durch diese Form der Untersuchung soll ein erheblicher Beitrag zum Verständnis der Anforderungen an ein ITOperating-Model für das digitale Unternehmen geleistet werden.

Aus den Ergebnissen der qualitativen For­schung ist zu erkennen, dass die organisatio­ nale Ambidextrie, die Fähigkeit einer Organisation, gleichzeitig effizient und flexibel zu sein und die Informationskompetenz, die Fähigkeit der Mitarbeiter, mithilfe von Technologie Informatio­ nen zu finden, zu beurteilen und weiterzuver­ arbeiten, zu den bedeutendsten Anforderungen gehören, auf die sich Unternehmen im Kontext der digitalen Transformation fokussieren müssen.

Ein weiteres Ergebnis dieser Masterarbeit ist ein Referenzmodell bestehend aus acht Disziplinen, das bei einem optimalen Zusammenspiel aller Disziplinen die erforderliche Schlagkraft der Unternehmens-IT erhöht und einen effizienten Ressourceneinsatz sowie die angemessene Innovationsgeschwindigkeit sichert.

Mirco Stoffel ist Senior Manager bei PwC und in seiner aktuellen Rolle für das IT-Business Alignment verantwortlich. Er studierte Wirtschaftsinformatik an der Universität Liechtenstein und arbeitete danach für mehrere Jahre in der Beratung, wo er sich mit der systematischen Gestaltung der Beziehungen und Interaktionen einer Organisation mit bestehenden und potenziellen Kunden auseinandersetzte.

4 best theses

Digital Disruption Drohende Disruption in der Werbebranche – Handlungsempfehlungen für Mediaagenturen VON SIMON RACINE

D

ie Werbebranche steht heute vor diversen Herausforderungen.

Die Werbung an sich leidet bei den Endkonsumenten unter einem schlechten Ruf, den Agenturen werden Intransparenz und unlautere Gewinneinnahmen vorgeworfen. Das Budget der Werbetreibenden wird aufgrund zahlreicher Mittelsmänner nicht effizient eingesetzt. Dies führt auf Seiten der Werbetreibenden dazu, dass das Vertrauen in die Mediaagenturen verloren geht und somit neue Alternativen häufiger in Betracht gezogen werden. Bei den Endkonsumenten führen das fehlende Vertrauen sowie die Intrans­ parenz bezüglich der Verwendung der eigenen Daten dazu, dass Adblocker installiert werden und somit ein grosser Teil der Internetbevölkerung für die Werbetreibenden nicht mehr durch Werbung erreichbar ist. Die Digitalisierung bringt viele neue Möglichkeiten aber auch Gefahren für die bestehenden Marktteilnehmer mit sich.

Das Ziel dieser Masterthesis ist es, zu eruieren, ob der Werbebranche eine Disruption droht und wie Mediaagenturen am besten darauf reagieren müssen. Hierfür wurden verschiedene Einfluss­ faktoren untersucht, welche Druck auf die Werbe­ branche und die Agenturen ausüben. Diese Faktoren wurden anhand des Gartner Hype Cycle for Digital Marketing and Advertising sowie verschiedenen Expertenmeinungen ermittelt.

Die resultierenden Einflüsse waren Data, Pro­ grammatic Advertising, Blockchains sowie das Duopol von Facebook und Google.

Die Gefahr, dass die Werbebranche disruptiert wird, ist durch die Blockchain-Technologie durch­

aus vorhanden. Die Technologie bedeutet für die Mediaagenturen Risiko und Chance zugleich.

Mithilfe der Blockchain kann die fehlende Trans­ parenz in der Werbebranche sowie das Vertrauen der Endkonsumenten wiederhergestellt werden.

Auch können Mittelsmänner eliminiert werden, wodurch die Werbebudgets effizienter eingesetzt werden können. Für die Mediaagenturen wird es wichtig sein, die Entwicklung der Blockchains in der Werbung von Anfang an mitzuprägen um die Technologie zu ihren Gunsten verwenden zu können.

Generell müssen Agenturen ihre Geschäfts­ modelle überdenken. Reiner Mediaeinkauf als Kerngeschäft wird in Zukunft nicht mehr funktio­ nieren, da in diesem Bereich viele Arbeitsab­ läufe automatisiert werden. Die Agenturen müssen zu transparenten und neutralen Beratern der Werbetreibenden werden. Hier­ für ist es notwendig, dass die Agenturen nicht anhand von investierten Mediabudgets, sondern für Beratungsleistungen honoriert werden. Es wird für die Mediaagenturen in Zukunft wichtiger denn je sein auf die Bedürfnisse ihrer Kunden zu hören.

Technologische Möglichkeiten wie Programm­ atic Advertising in Zusammenhang mit Daten müssen vermehrt genutzt werden. Zentrale Aufgaben einer Agentur wie die Zielgruppen­ analyse oder der Mediamix müssen datenbasiert erstellt werden. Die Marktmächte wie Google oder Facebook können zwar gewisse Geschäfts­ bereiche der Agenturen übernehmen, allerdings werden sie den Werbetreibenden eine neutrale und vertrauensvolle Beratung nie bieten können – im Gegensatz zu den Mediaagenturen.

Nach einer kaufmännischen Lehre und einem berufsbegleitenden Studium zum Betriebswirtschafter entdeckte Simon Racine vor neun Jahren seine Begeisterung für das digitale Marketing. Seither war er in verschiedenen Funktionen auf Vermarkter- und Agenturseite tätig und leitete zuletzt ein Beratungsteam bei Mediaschneider.

Seit Kurzem verantwortet Simon das Marketing von FinanceScout24.

4 best theses

Customer Centric Marketing

Kundenansprache in der Zeit der digitalen Transformation VON SIMON BIETENHADER

D

urch den rasanten Wandel im Marketing aufgrund der digitalen Transformation, müssen Unternehmen stets intelligentere, effizientere und zeitkritischere Massnahmen einsetzen, um sich am Markt zu behaupten. Heute bestimmen die Konsumenten wann, wo und wie sie ein­ kaufen oder Inhalte konsumieren. Dazu stehen ihnen unzählige Touchpoints zur Verfügung. Die Customer Journey ist dadurch immer komplexer geworden. Die Marketer stehen nun vor der Herausforderung, die Kunden zu erreichen und sie entlang der Journey weiter zu entwickeln.

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, heraus­ zufinden wie Unternehmen heute ihre Kunden erreichen können, um sie danach von einer Phase in die nächste zu bringen. Am Ende der Arbeit werden dazu konkrete Handlungsempfeh­ lungen aus den Analysen hergeleitet.

Im ersten Teil der Arbeit wird die Verände­ rung des Kundenverhaltens sowie die Entwick­ lung der Customer Journey theoriegeleitet dargestellt. Zudem wird in diesem Abschnitt betrachtet, wie die Customer Journey gemanagt werden kann. Im zweiten Teil erfolgt eine empirische Inhaltsanalyse der Experteninter­ views, welche mit drei Unternehmensberatern und drei Digital Marketing Spezialisten von Unternehmungen geführt wurden. Im dritten Teil werden schlussendlich die Handlungs­

empfehlungen aus der Theorie und Empirie abgeleitet, die Forschungsfragen sowie Hypothesen behandelt.

Allgemein hat sich aufgrund der Ergebnisse gezeigt, dass Unternehmen die Bedürfnisse und Erwartungen der Kunden in den einzelnen Phasen der Customer Journey erkennen und verstehen müssen. Nur so können sie ihre Budgets und Botschaften auf die Momente maximaler Einflussnahme ausrichten. Es wurde festgestellt, dass die heutige Kommunikation die Interessenten und Kunden im allerbesten Fall im Einzelnen erreichen müsste, damit die Zielgruppe einerseits die Botschaft als relevant wahrnimmt und andererseits, um sie systema­ tisch von Phase zu Phase zu entwickeln. Für das Letztere sollte vor allem Inbound Marketing betrieben werden.

Die Arbeit hat aufgezeigt, dass Unternehmen zwingend in die neuen Technologien investieren müssen um konkurrenzfähig zu bleiben. Zurzeit rüsten die Unternehmungen im Marketing stark auf. Zentrierte Daten Plattformen, intelligente Analytics Tools und automatisierte Prozesse werden künftig unumgänglich sein.

Simon Bietenhader leitet Projekte und Kampagnen im Digital Marketing Team bei Credit Suisse. Davor war er als Digital Consultant bei den Kreativagenturen Jung von Matt und Ogilvy tätig. Simon hat sich seit einigen Jahren auf Digitale-First-Kampagnen und Plattformen spezialisiert und renommierte Unternehmen wie Bank Vontobel, Migros und Jaguar Land Rover im Contentund Online-Marketing beraten.

Interview

Barbara Zenklusen Vertraut mit der Veränderung

Die digitale Transformation verändert Unternehmen grundlegend. Der einhergehende Kulturwandel und sich verändernde Prozesse verunsichern Mitarbeitende.

Als Beraterin für Organisationsentwicklung geht Barbara Zenklusen vertraut damit um und begleitet Unternehmen, Führungspersonen und Mitarbeitende nicht nur mit ihrem Wissen, sondern auch mit Süssigkeiten.

Oft arbeiten wir zu stark an Problemen und zu wenig an den Möglichkeiten.

VON JRENE ROLLI FOTOS PETER HAUSER

HWZ-Studierende berichten, wie Sie als Dozentin mit Süssem den Unterricht starten.

Und Ihren Kunden geben Sie Schoggitaler mit dem Wort «Change» ab. Ist Change Management eine neumodische Tarnung für «Zuckerbrot und Peitsche»?

Bei mir gehört Süsses immer dazu, wenn ich mit Menschen arbeite. Es ist für mich ein Symbol für das Menschliche, Humor und Spass. Diese Dinge kommen besonders in Veränderungsprozessen oft zu kurz. Change gelingt nur mit einer gewissen Leichtigkeit. Oft arbeiten wir zu stark an Problemen und zu wenig an den Möglichkeiten.

Obwohl wir wissen, wie wichtig Change Management ist, hat niemand wirklich Lust darauf. Wie begeistern Sie Mitarbeitende und Unternehmen?

Man kann Menschen für Veränderung nicht begeistern. Man kann lediglich Raum für Dialog anbieten, in welchem das Verständnis für das «Wozu» der Veränderung gemeinsam gestärkt wird. Dazu gehört auch das Schaffen einer Kultur, die es erlaubt, offen und ehrlich die Fragen und Emotionen in Bezug auf die Veränderung gemeinsam zu bearbeiten.

Oft erlebe ich, dass die Kommunikationsabteilung motivierende Botschaften niederschreibt und das Management auf die Bühne steht und selbstbewusst verkündet: Das schaffen wir!

Das ist lediglich Oberflächentaktik. Wenn wir mit Menschen einen aufrichtigen, ehrlichen Dialog führen und eine Kultur der Partizipation ermöglichen, ist das zielführender.

Dialog ist der Schlüssel: Sollten Unter­ nehmen besser in hübsche Kantinen und

guten Kafi investieren, statt in Schulungen und Handbücher?

Wir sind nicht anders, wenn wir an einem runden oder einem eckigen Tisch sitzen. Wenn es Menschen gut geht, brauchen sie nicht die Materie. Hippe Möbel und eine hübsche Kantine sind lediglich Symptombekämpfung. Menschen brauchen eine faire, gerechte Behandlung, wollen Selbstwirksamkeit spüren und einen sinnvollen Beitrag leisten. Fehlen diese Voraussetzungen, nützt der beste Barista-Kafi nichts.

Inwiefern hat die Digitalisierung den Bedarf nach Organisationsentwicklung verändert?

Rund 80 Prozent meiner Aufträge werden unter dem Deckmantel der Digitalisierung angestossen.

Schnell stelle ich fest, dass die Themen im Kern nicht nur mit Digitalisierung zu tun haben. Es geht meist um grundlegende Themen: Wie arbeiten wir optimal zusammen? Wie setzen wir das Potenzial richtig ein? Wie kreieren wir ein Arbeitsumfeld, indem wir bestehende Potenziale nutzen und uns gleichzeitig in gewissen Dingen auch neu erfinden können?

Die digitale Transformation geht rasant vorwärts, Organisationsentwicklung benötigt jedoch Zeit. Wie löst man diese Herausforderung? Hinkt die Kultur immer hinterher?

In der Transformation geht es um ein neues Selbstverständnis einer Organisation. Dieses Bewusstsein muss zu einem fixen Bestandteil der Organisation werden. Wenn Unternehmen entsprechende Gefässe schaffen, die den Dialog ermöglichen, Vertrauen schaffen und die

Interview Veränderungsbereitschaft trainieren müsste.

Dazu gehört auch, dass wir Emotionen zulassen und lernen, unsere Ängste und Unsicherheiten zu artikulieren. Und uns vor allem eingestehen, dass Veränderung für alle – je nach Betroffenheit – herausfordernd ist.

Gegen welche Veränderung würden Sie sich verweigern?

Wäre ich aufgefordert, das kritische Denken abzuschalten. Kritisches Denken wird in Zukunft mehr denn je benötigt.

Welche Veränderung hat Ihr Leben am stärksten geprägt?

Der frühe Tod meines Vaters als ich mitten im Studium war. Er löste bei mir die Frage nach einem sinnvollen Leben aus und machte mir die Bedeutung der Endlichkeit bewusst.

Ich sah klar, was ich machen und wo ich meine Energie einbringen will.

Lernfähigkeit fördern, müssen sie gar nicht mehr über Transformation sprechen. Dann passiert sie ganz natürlich. Dafür ist aber eine starke Verankerung in der Kultur nötig und das braucht Zeit. Wenn die Digitalisierung eine Pflicht ist, dann ist die partizipative Transformation die Kür.

Ein Tipp, den Organisationen dennoch schnell umsetzen können:

Wir halten sowieso sinnlos viele und lange Meetings. Wieso nutzen wir diese bestehenden Gefässe nicht, um darüber zu sprechen, was uns wirklich beschäftigt und uns wichtig ist?

Der Mensch ist ein Gewohnheitstier.

Wie kann ich meine Veränderungsbereitschaft trainieren?

Jede und jeder verändert sich tagtäglich, physiologisch und psychologisch. Wir nehmen es nur nicht bewusst wahr. Diese Erkenntnis ist wichtig und zeigt, dass wir per se veränderungsfähige Wesen sind. Wir müssen lediglich lernen, wie mit Veränderungen umzugehen.

Das ist viel wichtiger, als zu glauben, dass man

Sie beschäftigen sich nicht nur mit Change Management, sondern sind auch im VR von Meteotest. Gibt es Parallelen zwischen Veränderungsbereitschaft und wechselhaftem Wetter?

Ja! Die Natur zeigt, dass Veränderungen und Überraschungen dazugehören. Alle wissen, dass wir heute relativ exakte Wetterprognosen machen können. Dennoch stehen wir im Hochsommer mit kurzen Hosen und ohne Regenjacke auf dem Berg, wenn uns eine Gewitterwolke überrascht.

Auch im Leben haben wir Ziele und Erwartungen, die wir verfolgen und mit klaren Schritten planen.

Obwohl wir wissen, dass Unerwartetes immer auftauchen kann, sind wir trotzdem meist davon überrumpelt.

Welchen Kulturwandel wünschen Sie sich in der Schweiz?

Eine Kultur, in der das Miteinander noch stärker im Fokus steht und welche die Neugier für unterschiedliche Menschen und Perspektiven ins Zentrum setzt. So, dass wir die Vielfalt nutzen und voneinander lernen können.

BL OG

hwzdigital.ch selection

Jeder einzelne Unterrichtstag wird auf dem Blog hwzdigital.ch zusammengefasst. Die Studierenden erhalten so die Möglichkeit, Gelerntes zu reflektieren, bei jeder Gelegen­heit hervorzurufen und mit der Öffentlichkeit zu teilen. Das folgende Kapitel beinhaltet fünf ausgelesene Beiträge aus unterschiedlichen Kursen des MAS Digital Business.

Ethik und AI Corinne Fleury

The Future of Work

Reto Tuchschmid

Personal Branding

Vanessa Blouri

Growth Hacking

Simon Morscher

Social Engineering

Stephanie von Arx

hwzdigital.ch selection

Ethik und AI: In dubio pro malo

Aus dem Unterricht des CAS AI Management mit Dorothea Baur berichtet Corinne Fleury: VON CORINNE FLEURY

W

as ist Ethik? Diese Frage stellt uns Dorothea Baur, Expertin im Bereich Verantwortung Nachhaltigkeit und Ethik, im heutigen Unterricht des CAS AI Management. Dazu erklärt sie uns:

Die Grundlage der Ethik beschäftigt sich mit der Frage – «Was SOLLEN wir tun?» und versucht philosophisch zu reflektieren, wie wir unsere Regeln begründen können. Wie sollen wir unser gerechtes Zusammenleben gestalten und was ist ein gutes Leben? Welche Normen sollen mich führen, was ist der höchste Wert, der uns leiten soll? Diese Werte müssen wir für uns selber definieren. Wir tragen Verantwortung für alles, was durch unser menschliches Handeln, sowohl heute und wie auch in Zukunft, verändert und nicht den Naturgesetzen unterstellt werden kann.

Ethik und Künstliche Intelligenz

Für frühere Philosophen wie Aristoteles und Kant war Ethik eine philosophische Disziplin, die den gesamten Bereich des menschlichen Handelns zum Gegenstand machte. Jedoch entwickelt(e) sich die Ethik im Verlauf der Zeit immer weiter.

Vom ursprünglichen Verhältnis «Mensch - Mensch» - bis

zukünftig «Mensch - Maschine». Mit voranschreitendem Fortschritt im Bereich der Künstlichen Intelligenz, dem maschinellen Lernen und damit den selbstlernenden Algorithmen erreicht die Ethik eine neue Dimension. Dabei muss sich Ethik nicht nur mit unserem heutigen Verhalten beschäftigen, sondern vielmehr auch mit unserem Einfluss auf die Zukunft.

Dazu schrieb Hans Jonas in den siebziger Jahren das Buch «Das Prinzip der Verantwortung», worin er eine Ethik für die technologische Zivilisation entwickelt. Darin schlägt er die Entscheidungsregel «In dubio pro malo» (gib der schlechteren Prognose den Vorrang) für den Umgang mit den verbleibenden Ungewissheiten vor. Diese beruht auf dem Entscheidungsprinzip, bei Zweifel die schlechtere Prognose vorzuziehen, wie zum Beispiel: Ist eine Technologie überhaupt wünschenswert und moralisch legitim?

Daraus leiten sich folgende Fragen zu Ethik und AI ab: • Ist Ethik relativ?

• Welche Werte sollen wir priorisieren, wenn Entscheidungen automatisiert werden?

• Was bedeuten Fairness, Gleichheit, Transparenz, Privatsphäre?

• Kann Ethik mit dem Gesetz gleichgesetzt werden?

• Wozu soll Technologie dienen?

• Reicht eine Ethik-Checkliste aus?

Ethik in AI Projekten

Ethik ist kein Attribut, welches richtig oder falsch definiert. Die Beantwortung ethischer Fragen verlangt daher nach Reflexion und Nachdenken. Daher gibt es verschiedene Massnahmen, um Ethik zu berücksichtigen.

Diese ethischen Ankerpunkte zu AI lassen sich auf vier Ebenen finden:

hwzdigital.ch selection

Staat: Ethik durch Regulierung (Datenschutzgesetz, Transparenz).

Unternehmen: Prinzipien zu Nutzen, Einsatz von Technologie (Corporate Digital Responsibility).

Menschen: Diversität in Teams, Sensibilisierung zu ethischen Fragen.

Technik: Privatsphäre, Sicherung vor Veröffentlichung sensibler Daten, Fairness definieren und implementieren.

Neben ethischen Prinzipien, welche Handlungsgrundsätze innerhalb eines Unternehmens beschreiben können, sind auch Ethikkommissionen ein beliebtes Instrument, um Ethik im Unternehmen zu verankern.

Identifikation von ethischen Blindspots

Beim Training eines Machine learning (ML) Modells ist es wichtig darauf zu achten, dass in allen Prozessschritten (Vor- und Nachphase) Wert auf die Einbindung ethischer Fragen gelegt wird.

Dies beginnt bereits bei der Problemformulierung. Die Prozessschritte können als ML-Kreislauf dargestellt werden: Problem Formation

• Is an algorithm an ethical solution to our problem?

• Is algorithm misusable in other contexts?

Feedback

• Does the model encourage feedback loops that can produce increasingly unfair outcomes?

Dataset Construction Deployment

• Are we deploying our model on a population that we did not train/test on?

Engineering for equity during all phases of ML design

• Does our data include enough minority samples? Is the data skewed? Can we collect more data or reweight?

• Are there missing/biased features?

• Was our historical data generated by a biased processed that we reify?

• Do our labels reinforce stereotypes?

• Do we need to apply debiasing algorithms to preprocess our data?

Testing Process

• Have we evaluated the model using relevant fairness metrics?

• Do our selected fairness metrics capture our customers needs?

• Can we evaluate the model on other datasets beyond test set?

Algorithm Selection Training Process

• Is the objective function in line with ethics?

• Do we need to include fairness constraints in the function?

• Do our proxies really measure what we think they do?

• Do we need to model minority populations separately?

Nur so können sogenannte ethische Blindspots erkannt werden. Doch was genau sind Blindspots? Darunter verstehen wir ein Versehen im Arbeitsablauf eines Teams, welches schädliche unbeabsichtigte Folgen haben kann.

Sie können auf unbewusste Vorurteile oder strukturelle Ungleichheiten in der Gesellschaft zurückzuführen sein.

Die Konsequenzen von Blindspots sind schwer vorherzu­ sehen. Sie haben jedoch tendenziell negative Auswirkungen auf historisch marginalisierte Gemeinschaften.

Ethische Fragen müssen in den drei AI-Projekt Phasen Planning, Building, Deploying - Berücksichtigung finden: Planung (Planning):

• Warum soll eine bestimmte Technologie verwendet werden (Zweck)?

• Wie genau widerspiegeln Daten die betroffenen Gemeinschaften (repräsentative Daten)?

• Welche Sicherheitslücken kann das System aufweisen (Missbrauch)?

• Wie werden personenbezogene Daten geschützt?

(Datenschutz)

Entwicklung (Building):

• Gefährdung und Schädigung von Bevölkerungs gruppen durch die gewählte Leistungsmetrik (Optimierungskriterien).

• oder durch Variablen, die als Proxys fungieren (Diskriminierung durch Proxy).

• Abhängig von der Empfindlichkeit des Anwendungs- falls, muss der Algorithmus erklärbar sein (Erklärbarkeit).

Bereitstellung (Deploying):

• Vorsicht betreffend Monitoring von Änderungen, die sich auf Leistung und System auswirken können (Generalisierungsfehler).

• Sicherstellung, dass Personen Entscheidungen anfechten können (Anfechtungsrecht).

Bias und Diskriminierung

Algorithmische Entscheidungssysteme können beispiels­ weise unbeabsichtigt zu Diskriminierung (Bias) führen, wenn die zugrunde liegende Datenbasis unvollständig oder falsch ist. Diese kann eine Diskriminierung von bestimmten Personengruppen oder Minderheiten sein. AI-Systeme aus den USA sind in Kritik geraten, weil diese die Rückfall Wahrscheinlichkeit von Straftätern und die damit ver­

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bundene Haftdauer beeinflussten. Ein anderes Beispiel ist die Benachteiligung von Bewerberinnen im Rahmen eines maschinellen Auswahlverfahrens.

Wie unterscheidet sich Bias von Diskriminierung?

Bias ist ein technisches Konzept, das sich zum Beispiel auf Selektion, Sampling oder Reporting bezieht. Dagegen betrifft Diskriminierung Eigenschaften, die als Basis für ungerechtfertigte und systematische Ungleichbehandlung in der Vergangenheit dienten. Sie sind aber immer abhängig vom Anwendungsfall. Es wäre jedoch trügerisch zu glauben, dass bei Menschen weniger diskriminierende Entscheidungen fallen, als bei Maschinen.

Fairness

Was verstehen wir unter dem Begriff Fairness? Das Wort «fair» drückt eine (nicht gesetzlich geregelte) Vorstellung von Gerechtigkeit aus. Gerechtigkeit und Gleichheit sind zwei Strategien, mit denen wir Fairness erreichen können. Gerechtigkeit gibt jedem das, was er braucht, um erfolgreich zu sein.

Gleichheit behandelt alle gleich. Gleichstellung zielt darauf ab, Fairness zu fördern, aber es kann nur funktionieren, wenn jeder vom selben Ort ausgeht und die gleiche Hilfe benötigt.

Unseren Unterricht rundeten wir mit drei Fallbeispielen aus den folgenden Bereichen ab:

• Optimierung von Schülerverhalten durch AI • AI im Recruiting • Überwachung von Diabetis mit AI

Grundsätzlich macht der Einsatz von Künstlicher Intelligenz da Sinn, wo Menschen an ihre Grenzen stossen. Wir Menschen müssen aber dabei sicherstellen, dass Künstliche Intelligenz in Zukunft nicht die menschlichen Fehler der Vergangenheit wiederholt. Dazu verankern wir Immanuel Kants Denkanstoss in unserem Gehirn:

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The Future of Work: Diversität, Digital Leaders & Superteams Aus dem Unterricht des CAS Digital Masterclass mit Gastgeberin Patrizia Laeri und den Referenten Valérie Vuillerat, Barbara Josef und Roman Hirsbrunner zum Thema «Future Of Work» berichtet Reto Tuchschmid: VON RETO TUCHSCHMID

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as grosse Finale, die letzten vier Stunden unserer Digital Masterclass an der HWZ. Durch diesen letzten Nachmittag führt uns mit Witz Patrizia Laeri, HWZ Beirätin, SRF Moderatorin, Blick Kolumnistin, Bloggerin und Mami – und wie Manuel P. Nappo betonte auch jemand, die sich auch immer wieder einmal mit

den Grossen anlegt. Patrizia Laeri ist überzeugte Kämpferin für Diversität, die, wie sie überzeugt ist, zu besseren Ergebnissen führen wird. Aus dieser Überzeugung und nicht etwa aus feministischen Gründen, kämpft sie auch für einen repräsentativen Anteil an Frauen in Führungs­ positionen, zuletzt in einem offenen Brief an Zalando.

Valérie gehört seit 20 Jahren zu den Digital Leaders in der Schweiz. Sie startete ihre Karriere als Multimedia Designerin und gründete bereits mit 23 Jahren ihre erste Firma, eine Multimedia Agentur. Es folgten eine CMS Software Firma und zuletzt Witty Works, die Firmen hinsichtlich Diversity berät. Mit der Plattform «We shape tech» hat sich Valérie gemäss Patrizia endgültig zur Networking Königin etabliert.

Twitter, das Kommunikationsmedium von Politikern, Wirtschafts- und anderen Meinungsführern, ist für sie die «must-have-app». Als essentielle Eigenschaften für einen Digital Leader sieht Valérie Leidenschaft und Mut, lebens­ langes Lernen und sich ständig weiterentwickeln zu wollen.

These #1:

Diversität als Strategie für mehr wirtschaftlichen Erfolg

Es ist belegt, dass Firmen mit mehr Vielfalt unter den Entscheidungsträgern weniger risikoreiche Entscheide fällen und schlussendlich höheren wirtschaftlichen Erfolg ausweisen können. Hierzu muss Diversität aber richtig implementiert werden.

1. Diversität muss in der gesamten Unternehmensstrategie verankert sein und von ganz oben gelebt werden.

2. Diversität muss in möglichst vielen Ausprägungen angestrebt werden. Zur Förderung von Innovation führt BCG zum Beispiel in ihrer Studie «The mix that matters.

Innovation through diversity» vier Diversifikationsbereiche auf: Branchenhintergrund, Herkunftsland, Karrierepfad und Geschlecht.

3. Minderheiten müssen mindestens mit 20% vertreten sein, um den gewünschten Einfluss zu erreichen.

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Diversität und deren Sichtbarkeit

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These #2:

Arbeitskräftemangel ist ein Mythos

Bei der Diskussion um Mangel an qualifizierten Arbeits­ kräften sieht Valérie das Problem darin, dass sich potentielle Mitarbeiter nicht angesprochen fühlen. Dies liege zum einen an den Vorbildern in unserer Kindheit und Ausbildungszeit, zum anderen aber auch wie kommuniziert wird. Texte und Bilder prägen und beeinflussen uns in unseren Entscheiden stark. Noch viel zu oft sind Suchresultate im Internet und Stellen­inseraten zu wenig neutral geschrieben. Frauen sind durch zu kompetitive Formulierungen (zielstrebig, ausdau­ erned, ehrgeizig, etc.) in Stelleninseraten abgeschreckt.

Text und Bilder formen unser Bewusstsein. Es gibt 30% weibliche Abgängerinnen unter den digitalen Ausbildungen und wenn man diese ansprechen möchte, muss man anders kommunizieren als mit weissen, älteren Männern, so Valérie. Sie empfiehlt bei Stelleninseraten auf folgendes zu achten: • Fokus auf die Aufgabenbeschreibung und nicht was die Person an Erfahrung und Ausbildung mitbringen muss.

• Wortwahl und Formulierung auf die Zielgruppe ausrichten, die man ansprechen möchte.

These #3:

Kulturelle Übereinstimmung bei der Rekrutierung ist ein Killer für die Organisation

Sichtbare Homogenität führt dazu, dass sich «andere» erst gar nicht angesprochen fühlen. Diversität rückt in weite Ferne.

Aber wie kommt es dazu? Unconcious Bias, ausgelöst durch «Abkürzungen» im Verarbeitungsprozess unseres Gehirns.

Wenn es zu viele Informationen erhält, die es zeitlich nicht verarbeiten kann, greift es aus Effizienz auf Bekanntes zurück. Valérie empfiehlt beim Rekrutieren unbedingt einen systematischen, objektiven Prozess sicherzustellen, bei dem mehrere Leute miteinbezogen werden.

Bei Interesse das Thema weiter zu vertiefen, legt Valérie das Buch von Iris Bohnet nahe «What works. Wie Verhaltensdesign die Gleichstellung revolutionieren kann.»

Besten Dank an Valérie für ihr kritisches und lehrreiches Referat.

Roman ist CEO und Hauptaktionär der Digitalagentur Jung von Matt (JvM), deren Vision es ist, «Menschen und Marken zu inspirieren» Roman hat am heutigen Nachmittag das Ziel, als Berner, uns in 25 Minuten durch vier Jahre JvM Umbau zu führen. JvM hat in diesen Jahren konsequent auf Projektteams umgestellt, die sie Superteams nennen. «Funktionierende Teams, in denen sich die Mitglieder wohl fühlen und Kraft entwickeln.» so die Definition von Roman.

In 7 Schritten zu Superteams:

Merken, dass sich etwas verändert hat

Grundvoraussetzung etwas bei sich zu ändern ist, zu merken, dass sich etwas verändert hat. Roman vergleicht die Marktveränderung, in der JvM agiert, mit einer gemütlichen Harley Ausfahrt in früheren Zeiten und heute einem Rennen auf einer Rennmaschine mit Gegenverkehr. Alles viel schneller und mit mehr Risiko verbunden.

1.

Ablauforganisation vor Aufbauorganisation

JvM hat konsequent von Kundenteams auf Projektteams umgestellt, die für jedes neue Projekt mit einer klar definierten Problemstellung neu zusammengestellt werden. Es ist den Teams überlassen, wie sie sich organisieren und zusammenarbeiten.

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2.

Unterstützung als Führung

Die Gesamtorganisation der JvM stellt Roman bildlich anhand eines Fussballfeldes dar. Die Superteams entsprechen den Spielern auf dem Feld, die durch diverse unterstützende Teams am Spielfeldrand und im Hintergrund unterstützt werden. So erreichen sie eine schlagkräftige Mannschaft.

3.

Kunden mit in den Prozess einschliessen

4.

Informationen integriert, zentral und offen

JvM hat ihre Kunden auf Augenhöhe mit in ihre Prozesse eingebunden. Sie teilen interne Planung inkl.

Ressourcenallokation und Fortschritt. Dadurch erreichen sie eine offene Diskussion und gemeinsames Lösen von Herausforderungen.

Arbeitsdaten werden erhoben, zentralisiert und allen zur Verfügung gestellt, inkl. Kunden. Die Datenerfassung wird nicht als Kontrollinstrument gesehen, sondern als ein Instrument, das einem hilft, strukturierter und schlussendlich weniger zu arbeiten.

5.

Weiterbildung als Prämisse

Unter dem Leitsatz «Wir lieben das Neue» bietet JvM ein breites Weiterbildungsangebot. Nicht stehen bleiben, sondern sich immer weiterbewegen, was uns Valérie unter ihren Digital Leader Eigenschaften auch schon ans Herz legte.

6.

Konzepte braucht es

7.

Diversität als Antwort auf Komplexität

Es gibt nicht die eine Methodologie, wie man zum Ziel kommt. JvMs Erfolgsrezept war sich agil vorwärts zu bewegen oder wie Roman es beschrieb, sich an Lianen durchzuhangeln.

Roman ist überzeugt, dass Komplexität nur mit Variabilität und Heterogenität bewältigt werden kann, weil Probleme sonst immer gleich angegangen werden.

Eine Auseinandersetzung mit Andersdenkenden hilft out-of-the-box zu denken. Um dies intern zu fördern, hat JvM ein Diversity Panel ins Leben gerufen.

Vielen Dank Roman für die Einsicht in euer Unternehmen und weiterhin viel Glück mit den Superteams.

Die letzte Referentin des Tages, Barbara Josef, präsentiert uns ihre sieben Thesen zu Kultur und Führung in der VUCA Welt. Barbara ist ausgebildete Primarlehrerin mit HSG MBA und war bei Microsoft Kommunikationsverantwortliche und Geschäftsleitungsmitglied, bevor sie vor drei Jahren 9to5 gründete. Vor ein paar Wochen hat sie zudem ihre Doktorarbeit zum Thema Co-Working eingereicht.

Mit 9to5 hat Barbara ganz gemäss Frithjof Bergman ihre Leidenschaft für neue Arbeitsformen zum Lebensmittelpunkt gemacht. Neben Bergmans Idee von «New Work», die er in den 70-er Jahren entwickelte, sieht Barbara die Subjektivierung und der damit einhergehenden Selbststeuerung in der Arbeitswelt als weiteres zentrales Element unserer zukünftigen Arbeitswelt.

These #1:

Wir stehen erst am Anfang der digitalen Transformation

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Barbara bedients sich zur Erklärung dem SAMR Modell, das die Integration von Technologie ins eigene Geschäftsmodell in vier Stufen klassifiziert. «Redefinition» als oberste anzustrebende Stufe, wobei die meisten Firmen heute noch weit davon entfernt sind.

Redefinition Technology allows for the creation of new tasks, previously inconceivable

Modification Technology allows for significant task redesign

Augumentation Technology acts as a direct substitute, with functional improvement

Substitution Technology acts as a direct substitute, with no functional charge

These #2:

Echte Leader hinterfragen sich selbst

Interessant aber wenig erstaunlich ist, dass gemäss einer Studie von Kienbaum im Jahre 2018 die Selbstwahr­nehmung von Führungskräften besser als die Fremdwahrnehmung ist. Die Differenz ist u.a. in der für die Transformation zentral gesehen Strategischen Führung am grössten.

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These #3:

Stärke durch intrinsische Motivation

Je mehr man selber gestalten kann, desto höher ist die Motivation. Diese definieren Ryan & Deci mit Autonomy (Eigenständigkeit), Mastery (Kompetenz) und Purpose (Sinnhaftigkeit).

These #4:

Gespräche über die Zukunft ersetzen Feedbacks

Feedbacks sind weiterhin wichtig, sollten aber anhand konkreter Beispiele auf die Zukunft des Mitarbeiters und seiner Entwicklung ausgerichtet sein.

These #5:

Neues Führungsverständnis

Die VUCA Welt verlangt nach neuen Werten. Führen durch Visionen statt KPI, Werte statt Regeln, Vertrauen statt Sanktionen, Sinnhaftigkeit vor Gewinn, Vertrauen vor Kontrolle, Praxis vor Theorie, Risiko vor Sicherheit, Flexibilität vor Stärke, offen vor geschlossen und Kompass vor Karte.

These #6:

Schaffen einer echten Lernkultur

Barbara wünscht sich weniger klassisches Change Management, sondern motiviert zur Schaffung von gemeinsamen Lernerlebnissen. «Unconference» ist das Schlagwort, bei dem Menschen zusammenkommen, um zusammen zu arbeiten und zu lernen.

These #7:

Echte Leader sind auch Abrüsterinnen und Abrüster

Menschen schützen, was sie lieben. Sich dies immer wieder vor Augen zu halten hilft, wenn man Mitarbeitern etwas wegnimmt.

Sind wir gespannt, wie sich unsere persönliche Arbeitswelt in den nächsten Jahren verändern wird. Besten Dank Barbara für die interessanten Einblicke in unsere Zukunft.

Das war es nun: 10 vollgepackte Unterrichtstage und 5 Studientage in Tel Aviv zur digitalen Transformation.

Es war wahrlich eine inspirierende Druckbetankung und hiermit ist nicht Bier und Cüpli gemeint. ;-)

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Personal Branding: Wie die eigene Person zur Marke wird Aus dem Unterricht des CAS Social Media Management mit Yves Schneuwly berichtet Vanessa Blouri: VON VANESSA BLOURI

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ereits Sokrates erkannte im Jahr 382. v. Chr., dass die eigene Marke einer Person eine Chance ist, sich als Meinungsführer in der Gesellschaft zu etablieren.

Ironischerweise liegt es aber nicht in der Natur des Menschen, die eigenen Stärken in den Vordergrund zu stellen. Der Fokus liegt primär darauf, in dem besser zu werden, was wir nicht so gut können. Wir neigen dazu, uns auf unsere Schwächen zu konzentrieren und versuchen, diese kontinuierlich auszumerzen. Diese Eigenschaft ist wenig erfolgversprechend.

Die gute Nachricht vorweg: In der heutigen, digitalen Welt können die eigenen Stärken mit einfachen Mitteln bewusst in den Vordergrund gestellt werden. Der Ansatz hierbei ist ein völlig konträrer: Ignorieren, worin wir nicht so gut sind und die eigene Persönlichkeit, Kompetenzen und Leistungen geschickt nach aussen tragen. Dieses Vorgehen nennt sich Personal Branding.

Was ist Personal Branding

Der Begriff Personal Branding steht dafür, die eigenen Stärken in den Vordergrund zu stellen und diese erfolgreich zu positionieren. Es ist eine Form von Persönlichkeitsentwicklung und verfolgt die Absicht, eine Person als Marke zu positionieren.

Dadurch wird ein Markenwert von einer Person aufgebaut.

Grundsätzlich kann jede Person einen Personal Brand aufbauen.

Dafür muss man seinen persönlichen Wert klar definieren und diesen durch geeignete Kanäle kommunizieren.

Was ist Personal Branding nicht

Schauspielerei. Man sollte sich nicht verbiegen, nur um den äusseren Erwartungen zu entsprechen. Auch das Offenlegen des Privatlebens ist nicht zwingend. Zwar können Hobbys und Passionen zum Personal Brand beitragen.

Familiäre und intime Angelegenheiten spielen dabei aber keine wesentliche Rolle.

Wie baue ich meinen Personal Brand auf

Achtung: Personal Branding benötigt Zeit. Es ist das End­ produkt einer langfristigen, konzeptionellen Arbeit und

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Wie du dein Nutzenversprechen sorgfältig aufbaust, liest du in der folgenden Schritt-für-Schritt-Anleitung.

Schritt 1: Wer bist du?

Suche deine eigene Identität und finde heraus, wofür du stehen möchtest. Beachte hierbei, dass du deine eigene Online Reputation sorgfältig aufbaust und diese auch der Wahrheit entsprechen muss. Hinterfrage dich also kritisch: • Wer bin ich?

• Was macht mich einzigartig?

• Welche Ziele verfolge ich, privat und beruflich?

• Was sind meine Stärken?

• Wofür brenne ich?

• Was ist mein Thema?

• Wer ist meine Zielgruppe? Wie kann ich dieser helfen?

• Was macht mich glaub- und vertrauenswürdig?

• Habe ich dafür Beweise?

• Was bin ich nicht?

Schritt 2: Finde deinen «Sweet Spot»

Die Bezeichnung «Sweet Spot» kommt aus dem Englischen und bedeutet «süsser Punkt». Leider gibt es keine wirklich treffsichere 1:1 Übersetzung ins Deutsche. Deshalb hier eine kurze Erläuterung von Wikipedia: «Mit dem Begriff

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Just a dream

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Sweet Spot wird eine Art effektive Zone bezeichnet. Wenn sich etwas im Sweet Spot befindet, hat es bzw. erhält es die optimale Wirkung. Eine mögliche freie Übersetzung ist dafür optimaler Punkt, idealer Punkt oder optimaler Bereich.»

Er sollte also deine Leidenschaft und deine Berufung vereinen.

Wenn sich dein Nutzenversprechen in deinem persönlichen Sweet Spot befindet, enthält es auch den maximalen Nutzen für deine Zielgruppe. Folgende Fragen musst du dir also beantworten: • Worin will ich Experte sein?

• Wofür möchte ich berühmt werden?

• Wo habe ich den grössten Nutzen für meine Zielgruppe?

• Welche Zielgruppe soll mit welchen Inhalten angesprochen werden?

• Idealerweise liegt diese Antwort in deinem Karriere «Sweet Spot»

Schritt 3: Fülle das Business Model Canvas aus

Das Business Model Canvas (kurz BMC) ist ein geeignetes Hilfsmittel, um deinen Personal Brand zu visualisieren. Indem du das BMC ausfüllst testest du, ob dein Nutzenversprechen unternehmerisch auch Sinn ergibt.

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Value Proposition

Customer Relationships

Key Partners

Customers

Costs

Key Resources

Channels

Revenue

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Schritt 4: Welche Kanäle passen zu dir?

Die Qual der Wahl liegt bei dir. LinkedIn, XING, Instagram, Facebook, Snapchat oder Twitter. Jeder Social-Media-Kanal eignet sich besser oder schlechter, um deine Ziele zu erreichen. Probiere die Kanäle aus und entscheide selbst, welche am besten zu dir passen.

Und warum das Ganze?

Personal Branding ist eine Chance, sich als Expertin oder Experte für ein Thema zu positionieren. Was bringt dir das?

Stell dir vor, du bist plötzlich Meinungsführer eines Themas.

Du bist in der digitalen Welt sichtbar und mit anderen Experten aus der Branche vernetzt, hebst dich von der Masse ab und übernimmst eine aktive Steuerung oder Einflussnahme eines Themas oder einer Branche. Deine Meinung ist gefragt. Dein Name wird fallen, wenn jemand einen Experten in einem gewissen Thema sucht. Das ist das erfolgreiche Endprodukt deines Personal Brand. Und macht ziemlich viel Freude!

Last but not least: Google dich!

Hast du dich einmal auf Google gesucht? Stimmen die Suchresultate auf Google mit deiner «Marke» überein? Du wirst überrascht sein, was sich alles über dich finden lässt.

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Growth Hacking: What the hell is growth hacking?

Aus dem Unterricht des CAS Digital Leadership mit Vincent Tresno berichtet Simon Morscher: VON SIMON MORSCHER

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amstagmorgen, ein traumhafter Herbsttag. Gespannt und top motiviert sitzen wir im 4. Stock der HWZ. Patrick Comboeuf, der Studiengangsleiter, begrüsst uns und stellt den heutigen Referenten Vincent vor. Einmal mehr lässt er es sich nicht nehmen, den Dozenten mit Komplimenten und Druck zu überhäufen. Unsere Erwartungen an diesen Tag sind riesig.

Growth Hacking - wir lernen heute wie man sich in ein System einhackt. Fantastisch! Nein, um diese Thematik geht es an diesem Morgen nicht. Das stellt Vincent schnell klar.

«In der heutigen Zeit, müssen Firmen lernen Hot-Dogs schnell zu essen.»

Takeru Kobayashi ist Weltmeister im Hot-Dogs essen. Mit unkonventionellen Methoden gewinnt er Jahr für Jahr diese WM gegen seine deutlich voluminöseren Gegner. Damit die «kleinen» gegen die «grossen» gewinnen können ist Growth Hacking gefragt. Es geht dabei um Prozesse, Experimente, Daten und das Produkt. Aha! Nach diesem Beispiel war uns schon eher klar, was uns heute erwartet.

Aber was genau ist Growth Hacking?

Zum Einstieg diskutierten wir kurz die Definition: «Im grauen Bereich über unkonventionelle Kanäle sehr viele Leute zu erreichen, respektive zu manipulieren. Neue Kanäle müssen früh genutzt werden. Kunden werden datengetrieben akquiriert. Eine Grundvoraussetzung für das Growth Hacking ist, dass das Produkt zum Markt passt. Falls man ein geniales Produkt im falschen Markt positioniert, funktioniert es nicht.»

Spannend! Es gibt ja kaum eine Unternehmung, welche nicht auf ein solches Instrument zurückgreifen will.

Warum Growth Hacking?

• Firmen haben limitierte Ressourcen und müssen kreativ sein um zu wachsen, um Neukunden zu akquirieren und sie zu behalten • Klassisches Marketing ist teuer und oft saturiert

• Klassische «Brand Awareness» ist oft schwer zu messen und Growth Hackers sind am ROI interessiert Vincent erklärt uns, dass die Kernkomponenten von Growth Hacking kreatives Marketing, Data & Testing und Engineering sind. Deshalb ist es sehr wichtig, dass in diversen Teams gearbeitet wird. Expertenwissen aus den erwähnten Bereichen ist dabei gefragt. Anhand folgender Grafik wird das verständlich erklärt:

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Piraten haben mich schon als kleiner Junge fasziniert.

Was aber haben Piraten mit dieser Vorlesung zu tun? Aarrr!

Gemäss Vincent ist das Piraten Framework Aarrr eine Geheimwaffe um das zu erzielen, was alle wollen: Wachstum.

Das traditionelle- und digitale Marketing konzentriert sich oft nur auf die beiden ersten Aa‘s. Der Ablauf in folgender Grafik kann als Rezept für das Piraten Growth Hacking angewendet werden.

Do users have a great first experience?

Retention

Do users come back?

Revenue

How do you make money?

Referral

Do users tell others?

Growth Hacking

Activation

Digital Marketing

How do users find you?

Traditional Marketing

Acquisition

Und nun kommen wir zur Gruppenarbeit. Die Frage lautet: Was fällt dir zu jeder Aarrr Komponente aus deinem Unternehmen ein? Spannende Diskussionen erhitzen die Gemüter. Scheinbar wird der Aarrr noch nicht von allen Arbeitgebern angewendet. Gegenseitig übertrumpfen wir uns mit spannenden Inputs, wo sich unsere Unternehmungen verbessern können um weiteres Wachstum zu generieren.

Unter welchen Voraussetzungen schlägt Growth Hacking volle Kanone ein?

It‘s all about the Mindset. Die renommierte Stanford Professorin Carol Dweck bringt es auf den Punkt: «In a fixed mindset students believe their basic abilities, their intelligence, their talents, are just fixed traits. They have a certain amount and that‘s that, and then their goal becomes to look smart all the time and never look dumb.

In a growth mindset students understand that their talents and abilities can be developed through effort, good teaching and persistence.»

Vincent hält treffend fest, dass ein Growth Hacker folgende Fähigkeiten besitzen muss: • Growth Mindset

• «Let‘s do it» Mentalität an den Tag legen • Offene Fehlerkultur leben I believe my Intelligence, Personality, Character is inherent and static.

Lockeddown or fixed.

My potential is determined at birth. It doesn’t change.

I believe that my Intelligence, Personality, Character can be continuously developed.

My true potential is unknown and unknowable.

Growth Mindset

Fixed Mindset Avoid failure Desire to look smart Avoid challanges Stick to what they know Feedback and criticism is personal They dont change or improve

Desire continuous learning Confront uncertainties Embracing challenges Not afraid to fall Put lots of effort to learn Feedback is about current capabilities

The growth hacking process

Einmal diesem Prozess folgen, dann ist man als Unter­ nehmen erfolgreich? Nope. So einfach geht das leider nicht. Das Zusammenspiel von Daten und kreativen Ansätzen muss perfekt übereinstimmen. Der goldene storm Brain cking ba Idea

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Prozess von Brainstorming, Priorisieren, Experimentieren, Durchführen und Analysieren muss unzählige Male wiederholt werden.

Don‘t forget the product

• Sprich mit deinen Kunden

• Positioniere dein Produkt im richtigen Markt.

Denn wird das genialste Produkt im falschen Markt positioniert, ist es zum Scheitern verurteilt • Vergiss die Einteilung in Personas Key Learnings: Growth Hacking

Abschliessend kann man sagen, dass folgende Key Learnings diesen Morgen optimal zusammenfassen: • Keep an open mind • Immer wieder testen, testen, testen...

• Verschiedene Hebel machen den Erfolg aus • Think out of the box • Interdisziplinäre Teams

Ein spannender Morgen neigt sich dem Ende zu. In nur vier Stunden wurde uns eine geballte Ladung an Growth Hacking Wissen vermittelt. Die Zeit verging im Flug. Wir lernten mit diversen Tools Webseiten zu analysieren und unkonventionelle Ideen zu generieren. Bei Praxisbeispielen gingen oft Lacher durch die Runde. Genau so muss es sein.

Wir sind beeindruckt.

Vielen Dank Vincent für diese spannende Session.

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Social Engineering: Schwachstelle «Mensch»

Aus dem Unterricht des CAS Digital Risk Management mit Ivano Somaini berichtet Stephanie von Arx: VON STEPHANIE VON ARX

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it viel Humor startet Ivano Somaini in die Nachmittagsvorlesung mit dem Ziel, uns die Sicht des kriminellen Social Engineers zu zeigen. «Think outside of the Box» ist also gefragt.

Social Engineering

Ist mit Gewalt der gewünschte Erfolg nicht zu erreichen, müssen Kriminelle kreativ werden. Eine Methode ist das Social Engineering. Social Engineering ist

Dabei ist jede Person ein mögliches Ziel, da jeder über persönliche Schwachstellen verfügt. Dies ist gerade deshalb problematisch, weil Unternehmen zwar viel in IT Security investieren, nicht aber in Employee Awareness Campaigns.

Zudem können Social Engineering Attacken auch mit wenig technischem Wissen durchgeführt werden, was ein Angriff umso einfacher macht.

Die Schweiz ist ein beliebtes Ziel für Social Engineering Attacken. Der Grund dafür ist, dass wir sehr hilfsbereit sind und – aufgrund der tiefen Kriminalität – jemandem schneller Vertrauen schenken. Darüber hinaus ist die Schweiz ein sehr innovatives Land, welches über viel Intellectual Property verfügt. Aufgrund des hohen IT Reifegrades bei Grossunternehmen, richten Social Engineers ihre Attacken vorzugsweise auf KMUs mit interessanten Kundenbeziehungen zu Gross­ unternehmen. Sie missbrauchen die meist mangelhafte IT Security und Mitarbeitersensibilisierung als Einfallstor.

Der globale Schaden, der durch Social Engineering Attacken entsteht, liegt bei USD 445bn. Schätzungen zur Folge, ist der Umsatz mit Social Engineering Attacken höher als jener aus dem Handel mit Drogen. Es hat uns erstaunt, dass diese Kriminellen als Gruppen agieren, welche wie herkömmliche Unternehmen organisiert sind. So erfassen diese gleich wie wir gar Zeiterfassungstabellen zur Über­ wachung ihrer Arbeitszeit.

Welche Hilfsmittel werden bei Social Engineering Attacken verwendet?

Phishing:

• Die Anzahl von Phishing Attacken ist in den vergangenen Jahren stark gestiegen. Ca. 1.4 Mio. Phishing Seiten werden pro Monat kreiert. Anders als oftmals vermutet, kann es sich bei diesen Seiten auch um HTTPS Seiten handeln. 87% aller Klicks auf Phishing E-Mails finden innerhalb von 24h nach Erhalt des Phishing E-Mails statt und etwa 50% innerhalb der ersten Stunde. Um die Aufdeckung der Phishing Seiten zu vermeiden, werden diese nach durch­- schnittlich 4 - 8 Stunden vom Netz genommen.

• Phishing Scams nach Naturkatastrophen sind sehr effektiv, da viele Hilfswerke Spendemails versenden und sich Phishing E-Mails darunter gut tarnen können.

Gerne gefahren werden sie auch vor Sportveranstal tungen. Bereits lange Zeit vor Veranstaltungsbeginn kaufen sich Kriminelle zahlreiche Domains, um später betrügerische Angriffe zu starten, wie zum Beispiel den Verkauf von gefälschten Tickets.

• Punycode Encoding ist die Fähigkeit URL’s so zu schreiben, dass die Fake-URL nicht von der richtigen URL unterschieden werden kann.

• Angler Phishing: Dabei handelt es sich um eine neue

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Art von Phishing Attacke, welche 2015 das erste Mal entdeckt wurde. Unternehmen interagieren mit Kunden auf Social Media und ermöglichen Kriminellen so die Kommunikation mit dem Kunden auf einem separaten Kanal fortzuführen.

• Fake Sextortion ist die Erpressung von Personen mit bspw. angeblichen Videoaufnahmen, auf welchen sexuelle Handlungen der Zielperson zu sehen sein sollen.

Impersonation:

• Fake Policeman: Betrüger geben sich als Polizisten aus um ihre Opfer zu einer Handlung zu zwingen.

• Deepfake: Beim Deepfake werden Videobotschaften und Bilder mittels neuester Technologien so verfälscht, dass sie falsche Botschaften täuschend echt darstellen.

SMShing & Vishing:

• SMShing: SMS Absender werden so manipuliert, dass der ursprüngliche Absender nicht erkennbar ist, es jedoch den Anschein macht, als sei das SMS bspw. von einem Freund gekommen.

• CallerID Spoofing: Der Kriminelle ruft unter einer vorgetäuschten Nummer an, um so vom Angerufenen bspw. Informationen zu erhalten.

• CEO Fraud: Beim CEO Fraud versucht ein Täter im Namen des CEOs Mitarbeiter anzuweisen, eine Zahlung auf ein Konto des Betrügers zu veranlassen.

Meist erfolgt die Anweisung von einer gefälschten E-Mail Adresse aus. Die Begründungen für die Zahlung sind unterschiedlich, wobei es meist um eine angeblich dringende und äusserst heikle Zahlung geht.

Rogue WLAN Access Point:

• Offene WLAN, über welche Kriminelle Daten ihrer Opfer sammeln.

Beispiele aus dem Alltag von Ivano Somaini:

In seinem beruflichen Alltag versucht Ivano Somaini im Auftrag seiner Kunden (Unternehmen) mittels Social Engineering Sicherheitslücken in den Sicherheitssystemen der Unternehmen aufzudecken. Die Social Engineering Attacken werden nicht nur digital ausgeführt, sondern oftmals auch mit einer physischen Interaktion, wie den Einbruch in ein

Unternehmen oder mit einem Telefonanruf kombiniert.

Ivano Somaini erzählt uns seine Vorgehensweise anhand von vier Beispielen: • Im ersten Beispiel bestand der Auftrag darin, in eine Zürcher Privatbank einzubrechen, um in die Lohndaten der Bank einsehen zu können. Nach dem Motto «War is ninety percent information» sammelte Ivano Somaini als erstes Informationen über die Bank, das Gebäude, die Mitarbeiter und Lieferanten.

Bei seiner Recherche und Observation fand er heraus, dass jeweils von 07:00 - 07:30 Uhr Kaffeebohnen über die Garage angeliefert werden. Mit einem grossen Paket und einem gefälschten Ausweis getarnt, begegnet Ivano in der Garage der Lieferantin. Da Ivano seine Hände natürlich nicht benutzen konnte, öffnete ihm die Lieferantin die Türe ins Gebäude und ermöglichte Ivano unbeschwert den Zutritt zum Gebäude.

• Im zweiten Beispiel sollten von einer Bank so viele vertrauliche Personendaten wie möglich gestohlen werden. Glücklicherweise fand Ivano Somaini heraus, dass die Bank in diesem Jahr ihr 75-jähriges Jubiläum feierte. Das Jubiläum war die perfekte Möglichkeit, alle Mitarbeiter über einen Jubiläumsbonus zu informieren. Ivano kreierte eine E-Mail mit gefälschtem Absender und einem Link auf einen angeblichen Bonuskalkulator, die er an alle Bankmitarbeiter ver schickte. Die Mitarbeiter sind prompt auf das E-Mail reingefallen und haben sich unabsichtlich mit einem Trojaner infiziert.

• Im dritten Beispiel erwirkte Ivano Somaini mittels komplett erfundenem E-Mail Verlauf eine Firewall Änderung. Er nutzte geschickt die Tatsache, dass der CEO am Freitag jeweils abwesend war und er die Stellvertreter somit unter Druck setzen konnte.

• Im vierten Angriff nutzt Ivano Somaini SMS als Angriffsmedium. Den Absender des SMS manipulierte er so, dass es aussah, als wäre das SMS vom Chief Information Security Officer an die Assistentin des CEOs verschickt worden. Die Assistentin ist auf den Trick hereingefallen und ermöglichte den Zugriff auf das Firmennetzwerk.

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• Im fünften Beispiel prallen die Angriffe von Ivano Somaini vorerst an der Sicherheit ab. Bis Ivano und ein Arbeitskollege am 06.12. als Samichlaus und Schmutzli verkleidet in das Unternehmen eindringen und vor die Empfangsdame treten. Die Empfangsdame war so begeistert von den beiden, dass sie dem Samichlaus und Schmutzli Zutrittsbadgets beschaffte und ihnen so den ungehinderten Zugang zu den Büroräumlichkeiten bereitete.

Social Engineering Attacken sind gegenüber früher deutlich einfacher in der Durchführung geworden.

Wir sind es uns gewohnt, Informationen aus dem Netz herunterzuladen. Mit Social Media hat sich dies geändert.

Wir uploaden unbekümmert sensitive Informationen ins Internet, welche nie mehr gelöscht werden können.

Wir lernen also, dass wir SMS und Telefonanrufen die gleiche Aufmerksamkeit schenken müssen wie E-Mails. Eine 100%iger Schutz ist unmöglich - irgendwo findet sich immer eine Sicherheitslücke. Trotzdem: Mit regel­mässigen Employee Awareness Trainings können Unternehmen bereits signifikante Erfolge erreichen.

Vielen Dank Ivano Somaini für diesen spannenden und praxisnahen Nachmittag.

Interview

Urs Bucher Ein Fun Club Director über Führungs­kräfte und farbige Socken

Führungspersonen müssen heute nicht nur ein ausgeprägtes Verständnis für Digitales mitbringen, sondern auch Menschen für neue Ideen und Visionen begeistern. Beides längst selbstverständlich für den digitalen Tausend­sassa Urs Bucher. Auch nach über 30 Jahren im Business scheint er noch immer frisch verliebt wie am ersten Tag, wenn er über neue Technologien und Kommunikation spricht.

VON JRENE ROLLI FOTOS PETER HAUSER

Sie nennen sich «TEDx Fun Club Director». Erzählen Sie mir einen Witz?

Das Fun im Titel bedeutet, dass ich das mache, worauf ich Lust habe. Nachdem ich bei TEDxZurich seit Beginn im 2009 dabei war, zog ich mich später aus dem Operativen zurück, konnte meine Finger aber nie ganz davon lassen. Seit 2019 moderiere ich den Event.

Ein guter Digital Leader weiss, dass es bei der digitalen Transformation zuerst um die Transformation und erst danach um die Digitalisierung geht.

Welche TED Talks sollte sich jede/r anschauen?

Den Talk des Statistik-Gurus Hans Rosling, der als brillanter Redner beeindruckende Zahlen zur globalen Entwicklung präsentiert. Unbedingt auch die eindringlichen Worte des damals 93-jährigen Bodybuilders Charles Eugster an der TEDxZurich 2012, darüber, wieso sich jeder von uns um seine physische und psychische Gesundheit kümmern solle. Mir lief es kalt den Rücken runter und beim Zürcher Publikum sorgte er für eine Standing Ovation.

Inwiefern hat TED Sie persönlich geprägt?

Es hat mir ein grosses Netzwerk von like-­minded Menschen auf der ganzen Welt verschafft. Ich nenne es eine «Déformation professionelle»: Immer wenn ich eine andere Stadt besuche oder ins Ausland reise, verabrede ich mich schnurstracks mit der dort ansässigen TEDx-Person.

Sie waren beruflich in der ganzen Welt unterwegs, identifizieren sich aber stark mit der Stadt Zürich: Was macht Zürich zu einem attraktiven Ort für Menschen, die sich für digitale Themen begeistern?

Zürich ist gross und klein zugleich. Es kennen sich alle, man hilft und mag sich. Zudem sind nebst der Sicherheit auch Talent, Ideen und Geld vorhanden. Und: Der See ist einfach verdammt schön!

Welches Ereignis in der digitalen Welt war für Sie vergleichbar mit der Mondlandung?

Als circa 1991 ein Kollege mit einem Kartonpäckli unter dem Arm ins Büro kam, auf dem «Windows» stand. Er meinte: Jungs, das müssen wir uns angucken! Wir haben die Disketten installiert und sahen zum ersten Mal eine grafische Benutzeroberfläche.

Auf welche bevorstehende digitale Entwicklung freuen Sie sich besonders?

Die weitere Entwicklung von Voice, da es unsere natürlichste Kommunikationsform ist.

Und was stört Sie an der digitalen Welt?

Der Hype um alles vermeintlich Neue, wie aktuell Influencer Marketing. Sachen, die es längst gibt, als neu und bahnbrechend zu betiteln.

Sehr bedauere ich auch den Digital Literacy Gap, der zwischen reichen und armen Bevölkerungsschichten entsteht.

Sie werden an der HWZ im EMBA Digital Leadership unterrichten. Was macht für Sie ein guter Digital Leader aus?

Die Mischung aus Theorie und Praxis sowie EQ und IQ. Und vor allem auch das Verständnis, dass

Interview

sich zuhause und bereitete es mittags über dem Feuer zu. Es schmeckte hervorragend.

Sie bezeichnen sich als hoffnungsloser Optimist. Wie reagieren Sie, wenn Ihr Handy nur noch fünf Prozent Akku hat und Sie kein Ladegerät dabei haben?

Ich bleibe völlig entspannt. Dann bin ich halt mal nicht erreichbar. Und für Notfälle habe ich immer meine Powerbank dabei.

Wie gehen Sie mit dem «always on» um?

Sind Sie bewusst offline?

es bei der digitalen Transformation zuerst um die Transformation und erst danach um die Digitalisierung geht.

Gibt es überhaupt einen Weg vorbei an Digital Leadership? Kann eine Führungs­kraft mit fehlendem Digitalwissen in Zukunft bestehen?

Nein. Ansonsten fehlt im Puzzle der vielfältigen Anforderungen ein zu grosser Teil.

Das Handy ist Ihr stetiger Begleiter. Auf Instagram teilen Sie gerne Schnappschüsse.

Regelmässig gibt’s farbige Socken und Essen zu sehen. Zeigen Sie uns, welchen Gaumenschmaus haben Sie zuletzt geknipst?

Drei hübsch angerichtete Platten mit Salat, Hummus und einem Fleischgericht sind zu sehen.

Sie stehen auf einer Decke mit blauen Ornamenten, die über sandigem Boden liegt.

Dieses Mittagessen tischte ein Beduine mitten in der Wüste Jordaniens für uns auf. Das Huhn für das Fleischgericht schlachtete er morgens bei

Ich erlaube mir, auch mal nicht erreichbar zu sein.

Dann stelle ich mein Handy ab oder lege es weg.

Ich brauche diese Zeiten. Meine Tochter hingegen schaut gefühlt alle zwei Minuten auf das Handy, ob etwas Neues passiert ist. Das beeindruckt mich sehr. Ich bin mir nicht sicher, ob ich das gut finden soll.

In welchen Bereichen schlägt Ihr Herz nicht digital?

Nichts kann ein Gespräch mit anderen Leuten ersetzen. Und die Zeitung lese ich auch nicht mehr digital. Mir fehlt das Blättern und Schmökern. Spannenderweise passiert mir nun dasselbe mit Büchern. Ich habe zwar einen E-Reader, kaufe aber vermehrt wieder Bücher aus Papier.

Die letzte Frage ist ganz im Sinne des TED Talk Mottos «Ideas worth spreading».

Bühne frei für Ihre Idee:

Mit unserem Verein «Mehr als zwei» dafür zu sorgen, dass wir in der Schweiz weniger Essen verschwenden. Zum Beispiel nicht mehr pro Minute 30 Kilos unverkaufte Bananen entsorgen.

Daran arbeite ich mit einigen Gleichgesinnten.

EX PE RTS

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Der MAS Digital Business lebt von seinen qualifizierten und renommierten Dozierenden. Von Customer Experience, über Digital Ethics bis hin zu AI Management: Dank Praxiserfahrung ist jede und jeder ein Spezialist in seinem Fachgebiet. In den folgenden Beiträgen geben drei Dozierende einen Einblick in ihr Fachwissen.

Schlaue Strategien im harten Wettbewerb um Aufmerksamkeit Dominic Stöcklin

Probleme lösen mit User Experience Sibylle Peuker

Gaming begeistert die Massen. Zeit, das Potenzial zu nutzen.

Oliver Lutz

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Schlaue Strategien im harten Wettbewerb um Aufmerksamkeit

U

VON DOMINIC STÖCKLIN

nternehmen befinden sich heutzutage in einem Zeitalter des Content Shocks. Und dessen Auswirkungen sind weitreichend. Die Tatsache, dass jede Firma zu einem Medienunternehmen werden kann, hat zu einer unaufhalt­ samen Zunahme an produzierten und distribuierten Inhalten geführt.

Ausgelöst wurde diese Entwicklung in erster Linie durch die Digitalisierung.

Neue digitale Produktions- und Distri­ butionsmöglichkeiten schufen schnell und einfach Kosteneinsparungen und Effizienzgewinne. Gleichzeitig stieg auch der Informationskonsum.

Jedoch nicht in gleichem Masse.

Dies hat zur Folge, dass immer mehr Inhalte um eine beschränkte Aufmerksamkeit kämpfen.

Daher ist klar: Noch mehr Inhalte zu produzieren und diese über noch weitere Kanäle zu distribuieren, ist nicht die Lösung des Problems. Um den

Content Shock zu durchbrechen, muss Kommunikation einerseits neu gedacht und andererseits anders angegangen werden. Aber was heisst das genau?

Kommunikation: Neu und anders

Die Arbeit mit Inhalten ist dann erfolg­ versprechend, wenn sie strategisch angegangen wird. Dementsprechend sind Überlegungen, welche die Content-Strategie eines Unternehmens unterstützen, entscheidend. Gemäss dem Social IMC-Konzept von Randy Hlavac kann grundsätzlich zwischen drei unterschiedlichen Strategien unterschieden werden:

• Engagement-Strategie • Nurture-Strategie • Aufbau von privaten virtuellen Communities

Das Hauptziel einer EngagementStrategie ist es, Menschen über

bestimmte Kanäle – insbesondere Social Media – zu beeinflussen. Firmen erstellen Inhalte und distribuieren diese über soziale Plattformen mit dem Ziel, dass möglichst viele Personen diese Inhalte sehen und damit interagieren.

Gemessen wird der Erfolg anhand der Engagements, welche das Unter­ nehmen auf die publizierten Beiträge hin erhält. Im Vergleich zu den beiden anderen strategischen Optionen wirkt diese Strategie unmittelbar, daher werden Engagement-Strategien von vielen Unternehmen genutzt. Von den drei genannten Content-Strategien ist sie jedoch am wenigsten nachhaltig.

Nurture-Strategien versuchen eine längerfristige, wechselseitige Beziehung zwischen Unternehmen und dem Zielpublikum aufzubauen.

Dieser Strategietyp kann umgesetzt werden, indem Daten über die inter­ aktiven Kunden gesammelt werden.

Beispielsweise über Kontaktformulare oder über weitere Aktivitäten auf der Webseite. Mithilfe dieser Daten lernen die Unternehmen ihre potentiellen Kunden besser kennen und können so zielgruppenorientierte Inhalte publizieren. Interessierte Zielgruppen werden langfristig zu Kunden entwi­ ckelt. Damit einher geht eine vertiefte Messbarkeit der Beziehung, die bei

Engagement-Strategien vergleichs­ weise schwierig messbar ist.

Die komplexeste Strategie beschäf­ tigt sich mit dem Aufbau von privaten und virtuellen Communities. Ziel ist es, eine Gemeinschaft für Menschen mit einer ähnlichen Mission zu bilden.

Firmen können diese soziale Begeben­ heit für den Aufbau einer Community nutzen. Dies gelingt insbesondere dann, wenn wertvolle Inhalte nur innerhalb dieser Community zu finden sind und man quasi gezwungen ist, sich mit einem Profil anzuschliessen.

So können Unternehmen mit den Mitgliedern der Community langfristige Beziehungen aufbauen.

Das CommTech-Zeitalter

Kommunikation ist immer dann erfolg­ reich, wenn die richtigen Inhalte zur richtigen Zeit die richtigen Personen erreichen. Diese Devise gilt weiterhin, sie ist jedoch komplexer geworden.

Und es bedingt, dass Unternehmen wissen, mit wem sie kommunizieren.

Dafür sorgen die drei vorgestellten Strategien. Eine erfolgreiche Umset­ zung dieser Strategien setzt jedoch ein Verständnis des Technologie- und Kommunikationseinsatzes voraus.

Genauer gesagt, die Beherrschung

Kommunikation ist immer dann erfolgreich, wenn die richtigen Inhalte zur richtigen Zeit die richtigen Personen erreichen.

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Dominic Stöcklin beschäftigt sich seit 2011 beruflich in unterschiedlichen Funktionen mit Social Media. Er begleitet erfolgreich Unternehmen auf ihrem Weg ins Social Media Universum – aktuell bei Schweiz Tourismus. Daneben gibt er sein Wissen als Dozent für digitale Kommunika­ tions- und Marketingthemen weiter.

des Spannungsfeldes von Kommuni­ kation und Technologie. In anderen Worten: CommTech.

Bei der Nutzung von CommTech empfiehlt es sich, die Kommunikations­ aktivitäten mit Hilfe von Customer Journey-Konzepten zu orchestrieren.

Dabei ist nicht entscheidend, welches Konzept angewendet wird, sondern vielmehr die Anwendung eines Konzeptes sowie die Ausrichtung aller Aspekte auf die Customer Journey. In der Praxis hat sich beispiels­ weise das «See / Think / Do / Care» Framework von Avinash Kaushik erfolgreich etabliert. Es stellt den Wissensstand der Nutzer sowie den Status im Kaufentscheidungsprozess ins Zentrum.

In der See-Phase befinden sich Menschen, die an relevanten Themen interessiert sind, jedoch Marke oder Produkte eines Unternehmens noch nicht kennen. Deshalb spricht man in der See-Phase von der grössten relevanten Zielgruppe, die es zu erreichen gilt.

In der nächsten Phase, der ThinkPhase, beginnen die Menschen konkret darüber nachzudenken, ein Produkt zu kaufen oder eine Dienstleistung in Anspruch zu nehmen. Dadurch wird ein erstes Kaufinteresse signalisiert.

In der anschliessenden Do-Phase

befinden sich letztlich alle, die eine konkrete Kaufabsicht haben.

In der Care-Phase beschäftigen sich Firmen mit Menschen, die bereits einmal Produkte oder Dienstleistungen gekauft haben und teilweise sogar bereit sind, das Unternehmen oder die Produkte und Dienstleistungen weiterzuempfehlen. Hier geht es also um Kundenbindung und den Aufbau von Botschaftern.

Die Anwendung von Customer Journeys setzt ein vertieftes Verständnis über die Kunden voraus. Dabei hilft es, möglichst viele Datenquellen miteinander zu kombinieren und zu nutzen.

Und dabei die Datengrundlage durch viele Experimente – testen, testen, testen – weiter zu verbessern. Das alles wiederum, setzt ein grundsätzliches Verständnis von Technologien im Kommunikationsalltag voraus.

Im Zentrum steht also die Notwen­ digkeit, Technologien in der Kommuni­ kation zu nutzen. Gelingt dies den Unternehmen, können bessere Inhalte erstellt sowie die Distribution optimiert und automatisiert werden. Dies ist der vielversprechendste Ansatz, um den Kreislauf des Content Shocks zu durchbrechen.

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Probleme lösen mit User Experience VON SIBYLLE PEUKER

Z

wanzig Jahre nachdem die ersten Usability-Labs in der Schweiz entstanden sind, muss ich nur noch selten erklären, warum gute User Experience (oder kurz UX) wichtig ist. Kriterien wie «herausragende User Experience» oder «easy to use» stehen inzwischen ganz oben auf der Anforderungsliste in der Produkt­ entwicklung. Um diese Kriterien zu erfüllen, haben viele Firmen UX-Metho­ den, wie Customer Journey Mapping oder Usability-Tests, in ihren Produkt­ entwicklungsprozessen integriert.

Nach der ersten Euphorie und vielen bunten Post-its folgt aber oft Ernüchterung.

«Wir haben Design Thinking Workshops durchgeführt, Personas entwickelt, Usability-Tests gemacht, aber die Leute kaufen oder nutzen unser Produkt trotzdem nicht mehr als vorher. Wie kann das sein?»

Cargo-Cult – Oder: Was haben die Ureinwohner einer Pazifik-Insel mit User Experience Methoden zu tun?

Dazu fällt mir immer folgende Geschichte ein: Im Südpazifik gibt es einige Inseln, deren Bewohner vor 1940 keinen Kontakt zur westlichen Zivilisation hatten.

Im Zweiten Weltkrieg, errichteten amerikanische Soldaten auf diesen Inseln Militär­basen. Sie kamen mit Cargo-Flug­zeugen, die alle möglichen wunder­baren Dinge brachten: Konserven, Medikamente, Zelte und Decken. Während des Krieges teilten die Amerikaner ihre Güter mit den Menschen der Inseln, auf deren Hilfe sie angewiesen waren. Für die Insel­ bewohner brach eine schöne Zeit an.

Dann war der Krieg vorbei, die Soldaten verschwanden und die silbernen Vögel mit den wunderbaren Dingen kamen nicht mehr. Die Insel­ bewohner versuchten, sie zurückzu­

bringen. Dazu bauten sie lebensgrosse Flugzeuge aus Stroh. Sie sassen auf den von den Soldaten errichteten Towern mit geschnitzten Mikrofonen und Kopfhörern, beleuchteten nachts die Landebahnen mit Fackeln und führten sogar Paraden mit Holzgewehren durch.

Sie waren überzeugt, dass die grossen silbernen Vögel und ihre wunderbaren Dinge von ihren Vor­fahren geschickt wurden. Die Insel­bewohner glaubten, wenn sie die gleichen Zeremonien wie die amerikanischen Soldaten durchführten, würden sie zurückkommen. Dies funktionierte natürlich nicht und ging unter dem Namen Cargo-Kult in die Geschichte ein.

Cargo-Kult erinnert mich an das, was ich heute oft sehe: In einem Versuch, Produkte mit einer grossarti­ gen User Experience zu bauen, werden UX-Methoden angewendet, ohne jeg­ liches Verständnis, wie sie funktionieren und wozu sie gut sind. Wenn dabei wirklich ein Produkt mit einer gross­ artigen User Experience herauskommt, ist das eher Zufall.

Beispiel: Personas

Die wahrscheinlich weitverbreitetste und am meisten missverstandene UX-Methode sind Personas. Eine Persona ist eine Beschreibung von Bedürfnissen und Motivationen eines prototypischen Benutzers. Angereichert mit einem fiktiven Namen, Alter, Beruf

usw. wird eine Zielgruppe für das gesamte Projektteam greifbar. Eine Persona ist eine Möglichkeit, in konden­ sierter, leicht verständlicher Form darzustellen, was man über die User des eigenen Produkts weiss. Eine Persona basiert also auf Daten und Fakten.

In der Realität ist das aber oft nicht der Fall. Da denkt sich jemand eine Persona einfach so aus, ohne jemals mit einer einzigen realen Person ge­ sprochen zu haben. Oft wird die äussere Repräsentationen einer Persona mit der Methode selbst verwechselt. Es wird nicht verstanden, was eigentlich hinter einer Persona steckt.

Eine Persona, die auf falschen Annahmen beruht, führt das Projekt­ team auf eine falsche Fährte und zu einem Produkt, das niemand will oder benutzen kann.

User Experience Methoden als Handwerkszeug

UX-Methoden sind in erster Linie ein Handwerkszeug. Oft sollen sie helfen, Empathie für die User aufzubauen.

Dabei passt bei weitem nicht jede Methode zu jedem Problem. Mit einem Usability-Test kann man beispielsweise herausfinden, ob ein Produkt einfach zu bedienen ist. Man findet dabei aber nicht heraus, für wen es wirklich nützlich ist und ob es die Leute kaufen würden.

Aber wie das mit Werkzeugen so ist: Wenn man einen Hammer hat, sieht alles wie ein Nagel aus. Wenn

Die wahrscheinlich weitverbreitetste und am meisten missverstandene UX-Methode sind Personas.

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Dr. Sibylle Peuker ist Partner und User Experience Architect bei Zeix, Agentur für User-Centered Design in Zürich. Sie studierte Mathematik und promovierte in Informatik. Danach stellte sie fest, dass die Schnittstelle zwischen Mensch und Maschine der spannendste Teil des Systems ist.

Seitdem stellt sie in allen Projekten den User in den Fokus und konzipiert mit Herzblut benutzerfreundliche Webseiten, Apps und innovative digitale Produkte. Sibylle ist davon überzeugt, dass man mit User-Centered Design die Menschen glücklicher und gesünder machen und sogar Leben retten kann.

man sich gerade ein schönes UsabilityTest-Labor eingerichtet hat, wird man sein Produkt vielleicht immer dort testen und sich nie die Mühe machen, die Benutzung des Produkts in einem echten Kontext anzuschauen. Auf diese Weise wird man vielleicht nie heraus­ finden, dass die Spracheingabe, die im Testlabor so super funktioniert, in der Arbeitsumgebung nicht zu gebrauchen ist, weil es dort viel zu laut ist.

Probleme lösen statt Methoden anwenden

Es sollte also nie darum gehen, eine Methode anzuwenden, weil das so im Prozess festgeschrieben ist, sondern immer darum etwas herauszufinden oder ein Problem zu lösen. Da ist in jedem Projekt Kreativität gefragt.

Das wird besonders deutlich, wenn es noch keine vorgegebenen Standard­ verfahren gibt.

Nehmen wir als Beispiel künstliche Intelligenz in der Medizin: Ärzte werden in Zukunft immer häufiger mit Systemen zusammenarbeiten, die ihnen helfen, Diagnosen zu stellen und Behandlungs­ pläne festzulegen. Menschen mit seltenen Krankheiten wird dadurch eventuell ein Ärztemarathon erspart und bereits der Hausarzt diagnostiziert die seltene Krankheit, obwohl er sie

vorher noch nie gesehen hat. Damit das funktioniert, muss der Arzt dem Vorschlagssystem vertrauen. Wie genau muss die Zusammenarbeit zwischen Arzt und System aussehen? Was braucht er oder sie, um Vertrauen zu bilden? Wie muss die Interaktion mit dem System aussehen, um ihren Arbeitsablauf optimal zu unterstützen?

Wenn der Arzt sicher ist, dass die Maschine falsch liegt: Soll er seinem Bauchgefühl vertrauen? Soll er der Maschine etwas beibringen können? Wie schliessen wir aus, dass die Maschine dabei die Biases des Arztes übernimmt?

Die Herangehensweise, um eine gute UX zu kreieren, kann uns auch helfen, neue Systeme kritisch zu hinterfragen: Welches Problem lösen wir damit und für wen? Welche neuen Probleme kreieren wir (jetzt und auf lange Sicht) damit? Nur so können wir ethische Produkte entwickeln für eine Zukunft, in der wir und unsere Kinder gerne leben wollen.

Gute User Experience erreicht man also nicht durch Abarbeiten einer Checkliste. Man muss verschiedene Methoden kennen, deren Anwendung üben, um dann sinnvoll von Projekt zu Projekt zu entscheiden, wie man am Besten vorgeht.

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Let’s play!

Gaming begeistert die Massen. Zeit, das Potenzial zu nutzen.

VON OLIVER LUTZ

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upertino, 10. September 2019. An der jährlichen Apple-Keynote präsen­ tiert das Unternehmen sein 11. iPhone und weitere Produktupdates. Nichts auf­ regendes. Bis Produktmanagerin Ann Thai mit Apple Arcade die Bühne betritt.

Ein Gaming-Service, der im Abomodell über 100 Spiele zugänglich macht.

Wenige Monate vor Apple hatte bereits Google mit «Stadia» einen ähnlichen Dienst angekündigt. Dass beide Techgiganten auf Gaming setzen, ist ein starker Indikator für die wachsende Bedeutung der Industrie. Und tatsäch­ lich: bereits 2018 setzte die Gamein­ dustrie weltweit 135 Milliarden Dollar um. Mehr als doppelt so viel wie Hollywood und Co. Ein fettes Stück

davon, nämlich drei Milliarden, entfielen alleine auf Fortnite. Erstaunlich insbe­ sondere für ein Spiel, das kostenlos spielbar ist. Geld verdient Epic Games (Herausgeber von Fortnite) nicht wie früher mit dem Verkauf von Software­ trägern, sondern mit virtuellen Gegen­ ständen. Gegen Echtgeld kauft sich der Spieler virtuelle V-Bucks, die er wiederum für Kleider und Gadgets einsetzt. Diese bringen keine Vorteile im Spiel, helfen aber dabei die virtuelle Identität facettenreich zu gestalten.

Fortnite hat es geschafft, scheinbar bewährte Umsatzmodelle über den Haufen zu werfen. Gleichzeitig war das Spiel als eines der ersten überhaupt crossplattform-spielbar. Plötzlich konnte ein Playstation-Spieler gegen einen PC-Spieler antreten. Ein disruptives

Fortnite hat es geschafft, scheinbar bewährte Umsatzmodelle über

Horrorszenario für die HardwareHersteller, ein logischer Schritt für Epic Games. Schliesslich lassen sich so noch mehr User erreichen. Der Plan ging auf: Fortnite hat 2019 den Umsatz noch einmal übertroffen und ist endgültig Popkultur geworden. Etwa mit dem «Flossdance», der auch «im echten Leben» um die Welt ging und sich bei Fussballern als beliebte Jubel-Pose entpuppte.

Streamer: Influencer 2.0

Die weltweit besten Spieler, sei es in Fortnite oder in anderen Titeln, sind millionenschwer. Neben den Preis­ geldern an grossen Turnieren profitieren die eSportler, also professionelle Gamer, von einer umfassenden Marketingma­ schinerie. Sie vereint klassische Elemente wie Trikot-Sponsoring mit Werbemöglichkeiten der digitalen Welt. In den ent­ sprechenden Firmen sind nicht selten bekannte Grössen aus der echten Sport­ welt investiert. Shaquille O’Neal oder Mesut Özil sind nur zwei Beispiele.

Neben den eSportlern entwickelt sich im Gaming ein zweites interessantes Feld: Streamer. Sie übertragen sich beim Gamen live ins Netz und lassen die Internet-Gemeinde so an ihrem Können teilhaben. Und sie finden ihr Publikum. Auch in der Schweiz: Im digiMonitor 2019, der jährlichen Studie zur Mediennutzung in der Schweiz, taucht Twitch - eine Live-Streaming Plattform - erstmals im Ranking der

meistgenutzten Social Networks auf.

Und kommt der alten Tante Facebook bedrohlich nahe.

Trotz der belegten Wichtigkeit von Twitch, erschliesst sich vielen Leuten das Phänomen nicht. Wieso soll ich jemanden beim Gamen zusehen? Die Antwort setzt sich aus drei Elementen zusammen: Von den Besten lernen

Viele Streamer sind Experten in ihren Spielen. Auf Twitch erhalte ich die Möglichkeit ihnen beim Zocken über die Schulter zu sehen und zu lernen.

Dem Star so nah wie nie sein

Welcher Fussball-Fan würde sich nicht wünschen Cristiano Ronaldo oder Lionel Messi quasi gegenüber zu sitzen? Twitch macht das möglich. Dank Chat-Funktion kann ich sogar in Interaktion treten.

Der Community-Gedanke

Auf den Streamkanälen treffen sich Gleichgesinnte. Während der Streamer zockt, unterhalten sich Gamer über die Chatfunktion.

Oft treffen sich hier zudem junge Menschen, die tagsüber auch offline unterwegs sind.

Streamer sind dank ihrer Reichweite und Status in der Gaming-Community spannend für Unternehmen. Wie vom

Our experts

den Haufen zu werfen.

klassischen Influencer bekannt, lassen sich auch Streamer von Brands unter­ stützen. Sei es mit Logos, Equipment oder anderen Verträgen. Zudem ver­ dienen sie, wenn User auf Twitch ihre Kanäle abonnieren oder «donaten».

Donations sind das, was früher der CD-Kauf war. Eine Unterstützung für den Künstler.

Jede dritte Person in der Schweiz zockt

Wo Gaming ist, sind grosse PC-Herstel­ ler nicht weit. Und auch das Engage­ ment grosser Energy Drink Marken scheint nachvollziehbar. In den letzten Monaten investieren immer mehr nicht-endemische Marken in den Gaming-Bereich. Das Zielpublikum ist attraktiv: jung, technikaffin und über klassische Werbemassnahmen kaum noch zu erreichen. Und so werben Fluggesellschaften, Bausparkassen oder gar Kosmetikhersteller plötzlich in der männlich geprägten GamingCommunity. Dass sich das in allen Fällen auszahlt, darf bezweifelt werden.

Gerade klassische Werbemassnahmen einfach ins Gaming-Umfeld zu über­ tragen, dürfte kaum Erfolg haben.

Gefragt sind kreative und neue Ansätze.

Diese sind hier möglich und auch er­ wünscht. Und in der Schweiz? Hier halten sich Unternehmen wie so oft vornehm zurück. Neben den grossen Telekommunikationsanbietern und der Postfinance geht (noch) nicht viel.

Und das, obwohl Gaming in der Schweiz

Oliver Lutz ist Senior Content Marketing Manager bei UPC Schweiz. Sein Fokus liegt insbesondere auf dem Thema Community Building und Aktivierung über digitale Kanäle.

Neben seiner Haupttätigkeit doziert er an verschiedenen Schweizer Hochschulen in den Bereichen Digital Marketing, Content Marketing und Social Media.

längst fester Alltagsbestandteil ist. Jede dritte Person spielt mindestens einmal wöchentlich auf Konsole, PC oder vor allem Smartphone. Und auch das kompetitive Gaming, also eSports, ist auf dem Vormarsch: 400‘000 Menschen messen sich mindestens einmal monat­ lich online gegeneinander.

Diese Zahlen sind beeindruckend und unterstreichen die gesellschaftliche Bedeutung von Gaming. Zeit also, die Thematik endgültig aus dem Keller zu holen und modern zu diskutieren.

In der Vermarktung, dem medienpäda­ gogischen Umgang und dem politi­ schen Diskurs. Let‘s play.

Interview

Patrizia Laeri Die Macht der Worte

Die Digitalisierung beeinflusst die Wirtschaft ebenso wie die Gesellschaft. Als Wirtschaftsjournalistin, die sich stark für die Gleichberechtigung einsetzt und rege ihre Social-Media-Profile nutzt, weiss Patrizia Laeri genau, worüber sie spricht und schreibt. Überzeugt von der Kraft ihrer Worte, hat sie ihre Mission in den Medien noch längst nicht erfüllt.

Meine Mission in den Medien habe ich noch nicht erfüllt.

VON JRENE ROLLI FOTOS PETER HAUSER

Es ist 9 Uhr, die Schweizer Aktienbörse öffnet. Was machen Sie üblicherweise zu dieser Uhrzeit?

Ich tausche mich mit meinen Kolleginnen und Kollegen der Fachredaktion Wirtschaft bei SRF an der täglichen Redaktionssitzung aus.

Was hat Sie dazu bewegt, Wirtschaft zu studieren?

Ich war gut in Mathe und wollte nicht ein vermeintlich «typisches Frauenstudium» absolvieren.

Kurz nachdem ich angefangen hatte, packte es mich aber so richtig. Es war die Zeit der DotcomKrise und ich wollte unbedingt verstehen, wie es immer wieder zu diesen irrationalen Übertrei­­bungen kommen kann. Das Thema Verhaltensökonomie interessierte mich schon damals sehr.

Auch unbewusste Vorurteile, verzerrte Wahrnehmungen spielen da eine grosse Rolle, die auch für ein erfolgreiches Management der Gleich­ stellung entscheidend sind.

Was ist Ihre früheste Erinnerung daran, dass Sie sich für Frauen stark gemacht haben?

Meine Mutter mit KV-Abschluss blieb wegen uns Kindern zuhause. Sie verpasste die ganze Einführung des Computers. Als sie zurück in den Job wollte, hatte sie den Anschluss verpasst und fand keine Stelle. Diese Erfahrung prägte mich sehr.

Inwiefern beeinflusst die Digitalisierung die Gleichberechtigung von Mann und Frau?

Die Digitalisierung sorgt dafür, dass sich Frauen viel besser vernetzen als früher. Sie finden

schnell Gleichgesinnte und es formen sich starke Communities. Die Digitalisierung macht auch alles transparenter, seien es Löhne oder frauenfeindliche Arbeitsumgebungen, man beachte beispielsweise Mitarbeitenden-Bewertungs­ portale. Frauen sind damit informierter und schlagkräftiger.

Die Digitalisierung verändert die Medienbranche stark. Wie sehen Sie Ihre berufliche Zukunft?

Ich bin überzeugt, dass demokratierelevante Inhalte immer Platz haben werden. Womöglich wird die Zukunft stärker gebührenfinanziert sein. Für mich als Journalistin merke ich, dass ich mich laufend weiterentwickeln muss. Die kanalgerechte Aufbereitung von Inhalten, digitale Vernetzung und die eigenen Social-MediaKanäle sind heute zentral.

Kürzlich belegte eine Studie, dass Leser stärker den Menschen vertrauen, die Inhalte teilen, als der Quelle dahinter. Medienhäuser tun gut daran, wenn sie ihre Journalistinnen und Journalisten auch als vertrauenswürdige Multiplikatoren und Distributoren einspannen.

Auf LinkedIn gehören Sie mit Ihrem persönlichen Profil zu den Top Voices: Wann starten Sie Ihren eigenen Vlog, Podcast, Blog oder Live-Stream?

Traditionelle Medien haben noch immer einen starken Einfluss, ich vervielfache diesen nur.

Wir profitieren beide voneinander, das stimmt für mich aktuell. Hinter eigenen Formaten muss ein funktionierendes Monetarisierungsmodell stecken. Diesbezüglich ist die Plattform Medium spannend, allerdings erst für englische Inhalte.

Interview

und kennen sich mit zukunftsweisenden Themen wie der Digitalisierung aus: Wäre das nicht ein ideales Gesamtpaket für eine politische Karriere?

Ich habe grossen Respekt vor der Politik, aber man braucht Geduld. Ich bin vom Naturell her sehr ungeduldig und möchte Dinge anpacken, schnell vorwärtstreiben und umsetzen. Mich einer Parteimeinung unterzuordnen, kann ich mir nicht vorstellen. Unabhängigkeit ist ein ungemein wertvolles Gut. Zudem habe ich meine Mission in den Medien noch nicht erfüllt. Ich spüre, dass ich hier noch einen grossen Impact erzielen kann.

Mit «Frauen für Wikipedia» setzen Sie sich für mehr Einträge über Frauen ein. Was würden Sie gerne in Zukunft über sich selber auf Wikipedia lesen?

Sie hat mit Ihrem Start-up massgeblich den Gender-Wealth- und -Investmentgap geschlossen und weibliche Finanzkompetenz gefördert.

Was möchten Sie als Beirätin des Institute for Digital Business bewirken?

Die Interdisziplinarität und den Dialog mit verschiedenen Branchen fördern. Das ist spannend, erhellt und bereichert, weil wir uns im Alltag meist mit ähnlichen Leuten umgeben.

Was ist das Wertvollste, was Sie bisher in Ihrem Leben gelernt haben?

Interessier dich, dann machst du dich auch für andere interessant. Und: Schreib, was dich bewegt. Dann bewegst du auch andere damit.

Sie haben fundierte und breite Kenntnisse der Wirtschaft, engagieren sich für Gesellschaftliches wie die Gleichberechtigung

Angeblich ordnen Sie Ihre Bücher zu Hause nach Farben. Ist das der Grund, wieso Sie trotz Begeisterung für die Digitalisierung auf einen E-Reader verzichten?

Weil ich ein sehr visueller Mensch bin, weiss ich genau, wie ein Buch aussieht, und finde es innerhalb von Sekunden. Schneller als in einer alphabetischen Reihenfolge. Im E-Reader verliere ich die Orientierung. Ich mag das Haptische des Buches.

Sie lesen angeblich gerne «Klugscheisserinnenbücher»: Was haben Sie zuletzt in einem Buch gelernt?

Dass viele wissenschaftliche Studien primär auf der Datengrundlage von männlichen Testpersonen basieren und dadurch verzerrt sind und Frauen schaden können. Das Buch «Invisible Women» von Caroline Criado-Perez kann ich sehr empfehlen.

Ihre Kolumne erscheint unter dem Hashtag #aufbruch: Zu was brechen Sie heute Freitag noch auf ?

Meine neue Serie auf Instagram «Number of the Week» erscheint jeweils am Freitag. Die will ich noch posten.

SU C C E SS

Success stories

Jährlich diplomiert das Institute for Digital Business digitale Vorreiterinnen und Vorreiter.

Das kommende Kapitel präsentiert drei inspirierende Persönlichkeiten und MAS Digital Business Alumni, welche dank viel Engagement und Willensstärke die digitale Schweiz mitprägen.

Tilo August Johann Hühn

Karin Taheny

Ognjen Višnjić

Success stories

Tilo August Johann Hühn MAS Digital Business

Von der Kunst das Nichtwissen zu kultivieren

Tilo Hühn ist Erfinder, Entwickler und Umsetzer technologischer Prozesse. Mit seinem Team und in Kooperation mit Partnern aus Wissenschaft und Wirtschaft schafft, verändert, erweitert und produziert er Informationswege, um regenerative Lösungen für die Lebensmittelwelt zu erforschen.

VON TILO AUGUST JOHANN HÜHN FOTOS PETER HAUSER

I

ch versuche Unbekanntes zu kultivieren und liebe es, mit anderen Menschen ins Chaos zu tauchen, um neue Kompositionen für Produkte und Möglichkeiten der Transformation zu finden. Es geht nicht darum, innovativ zu sein oder nicht – es geht um das Wie und die Wirkung. So konnten wir an der ZHAW in Wädenswil neue Verfahren zur Extraktion von Trauben, Äpfeln, Orangen, Oliven, Tomaten, Gewürzen, Kräutern, Kaffee und Kakao entwickeln.

Computer haben mich, seit dem ich mit einem C64 Basic programmieren lernte, fasziniert. Da war Mitte der 80er-Jahre ein Apple IIC, ein AT mit 12 MHZ Taktfrequenz und eine Assemblerroutine, um auf MSDOS 1.56 62MB einer 64 MB Platte mit einer Partition c:> zu adressieren und die Möglichkeit durch Programmieren mein Studium zu finanzieren. Durch das Erlernen verschiedener Programmiersprachen hat sich meine Art zu denken verändert. Nicht jedes Denken ist Nachdenken, sondern es existiert die Möglichkeit zum Quer- und vielleicht auch Vordenken.

Beim Experimentieren das Wissen und die Erfahrungen über Bord zu werfen, um das Neue zu entdecken ist eine Herausforderung, die zu meiner Haltung geworden ist. Persönliche Entwicklung entsteht für mich im Zusammenspiel zwischen dem Dasein als Individuum, als Mitmensch in der

Gesellschaft und als Lebewesen im Universum, wo Denken und Handeln Raum beanspruchen können. Solche Räume durfte ich während der Zeit an der HWZ Hochschule für Wirtschaft nutzen. Danke an die Menschen, die das ermöglicht haben und mit denen ich in Interaktion treten durfte.

Begonnen hat meine Reise im CAS Disruptive Technologies – ein grosses Fest für Technikbegeisterte – bei Marcel Blattner unter dessen Leitung ich meine Masterarbeit zum Thema «Führung technologiebasierter Unternehmen» erstellen durfte.

Dabei konnte ich beobachten, dass es in einer global vernetzten Welt, mit sich exponentiell entwickelnden Technologien und Geschäftsmodellen für Menschen in Organisationen und die Menschen selbst zur Überlebensaufgabe wird, eine Balance zwischen Resilienz und Regeneration zu finden.

Weitere Etappen waren das CAS Digital Risk Management bei dem der Möglichkeitsraum zwischen Risiko und Chance multiperspektivisch beleuchtet wurde und das CAS Digital Leadership verbunden mit einer Reise ins Silicon Valley. Zwei wesentliche Themen im digitalen Zeitalter sind mir hier begegnet: Die Kultur in deren Umfeld technologische Innovationen in die Welt gelassen und realisiert werden und die Haltung, die wir im Moment einer Zeitenwende zum Digitalen entwickeln müssen. Denn Territorialstaaten lösen sich auf, wo Digitalstaaten entstehen.

Der Besuch der Digital Masterclass war inhaltlich wie persönlich durch eine selten erlebte positive Gruppendynamik geprägt und ein Fest, um Gelerntes nochmals zu reflektieren.

Welche Person hat Sie in Ihrer beruflichen Laufbahn inspiriert?

Meine Grossmütter Maria und Johanna, die mir gezeigt haben, wie ich Scheitern und wieder aufstehen kann.

Für welche Firma wollten Sie immer mal arbeiten?

Die Vereinigte Föderation der Planeten.

Was möchten Sie unbedingt noch erreichen?

Mit den Bildungsange­ boten zu Agrofood­ Business.ch möchte ich einen Beitrag zum Prozessmusterwechsel hin zu regenerativen Systemen leisten.

Success stories

Die Reise zur Start-up Nation Israel machte deutlich, dass digitale Beziehungen von Unternehmern trotz globaler Vernetzung lokale Anbindungen brauchen, da Kulturunterschiede weiterhin existieren.

Die Recherchen und das Schreiben der «Digitalisierung zur nächsten Gesellschaft» führten mich zu soziologischen Herausforderungen.

Werden wir digitalisiert, digitalisiert es uns oder führen wir seit Anbeginn der Entwicklung des Menschen Techniken ein, die das Zusammen­leben auf dem Planeten uns selbst aus dem Dazwischen verändern? Eine wachsende Anzahl Menschen kann sich am Prozess der Generierung von Wissen und der Analyse sowie

Beschreibung von Zusammenhängen beteiligen. Dieser Prozess wirkt nicht nur als eine Umwälzung für die Deutungshoheit in Religion, Staat, Wissenschaft und Bildung, sondern in der Gestaltung von Austauschbeziehungen und dem Zusammenleben in der Gesellschaft. Der Mensch mit der Fähigkeit, Informationspfade anzulegen, aufgefundenen Daten Bedeutung zuzuordnen und Entscheidungen zu treffen, erhält ein Mass an Kontrolle, das nur von der Verfügbarkeit seiner Ressourcen begrenzt scheint. Das automatisierte Denken, mit der damit verbundenen Beschleunigung läutet die Digitale Wende zur nächsten Gesellschaft ein, die mehr und mehr von der Auflösung von Informationsasymmetrien geprägt ist.

Informationen werden zunehmend zur Ressource der Selbstoptimierung und Selbstausbeutung, wo durch Algorithmen und automatisiertes Denken der nächste aufkeimende Wunsch schon kalkuliert und stimuliert werden kann, bevor es dem Individuum bewusst wird. Automation mit der Vision vollständiger Transparenz und individualisierten Produkten verändert die Arbeitswelt. Dort, wo Denken von Automaten ausgeführt wird, die Menschen programmiert und konstruiert haben, wird der menschliche Zweifel abgeschafft.

«Wir irren uns nie» Hal 9000 Series.

Wenn es sich als Mensch etwas zu kultivieren lohnt, dann ist es der Zweifel. Meines Erachtens gibt es nichts was menschlicher ist, denn wir machen Fehler, scheitern, stehen wieder auf und beginnen etwas Neues – am besten gemeinsam. Auf das Leben in Gesellschaft.

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Karin Taheny CAS Social Media Management

Agile Führung mit konstanten Werten

Karin Taheny, Expertin für digitale Marktstrategien, ist Verfechterin eines transparenten und datengetriebenen Leadership-Ansatzes. Sie gehört zur neuen Generation von Führungspersonen, welche es erfolgreich schaffen, in Zeiten des Wandels konstante Werte zu schaffen.

VON KARIN TAHENY FOTOS PETER HAUSER

A

n meinem ersten Arbeitstag im European Headquarter von Google in Dublin konnte ich mir unter digitalem Marketing noch nicht sehr viel vorstellen. Mit einer zweistündigen Vorlesung zum Thema E-Marketing aus meinem Wirtschaftsstudium und den Erfahrungen aus einem Nebenjob für eine Onlineplattform im Gepäck, begegnete ich dieser Welt offen, neugierig und vor allem wissenshungrig.

Mit dem Start bei Google hatte ich natürlich eine sehr gute Ausgangslage für meinen weiteren beruflichen Werdegang. Einerseits hatte ich das Privileg einer fundierten Ausbildung im Bereich Suchmaschinenmarketing, wie es diese damals noch in kaum einer Schule im Angebot gab. Ande­rerseits, und das ist fast wichtiger, lernte ich Arbeit und Führung eines Teams in einem hochdynamischen und kompetitiven Arbeitsumfeld. So gehörte es bei Google dazu, die Organisationsstruktur sowie die Rollen der Mitarbeitenden regelmässig anzu­passen und weiterzuentwickeln, um den neusten Gegebenheiten bzw.

Herausforderungen des Marktes gerecht zu werden. Fehler wurden genauso gefeiert, wie die Erfolge, d.h. das Lernen und die Entwicklung standen im Mittelpunkt. Als logische Folge dieses Arbeitens am Rande der Komfortzone hat sich meine Rolle bei Google über die Jahre stetig verändert und weiterentwickelt.

Die Schwerpunkte konnte ich dabei aktiv mitgestalten und mir so systematisch ein vielseitiges Set an Qualifikationen aufbauen. Meinen Mut, ins kalte Wasser zu springen, habe ich mir auch nach meiner Zeit bei Google beibehalten. Bei Dept, einer internationalen Digitalagentur, verantworte ich einerseits die Finanzen und führe andererseits ein Team von Digital Marketing Consultants. Für Firmen verschiedenster Branchen erarbeiten wir gemeinsam mit unseren Spezialistenteams kundenzentrierte digitale Marketingstrategien und kümmern uns von A bis Z um die Umsetzung. Mein Wissen gebe ich praxisorientiert an der HWZ als Dozentin im CAS Marketing Commu­ nications sowie in Form von Kurz­ seminaren weiter. Ausserdem wirke ich seit über einem Jahr als Verwaltungsrätin bei Switzerland Global Enterprise mit. Dort ergänze ich das VR-Gremium mit meinem digitalen Fachwissen, der strategischer Umsetzung und mit meiner Erfahrung in agilen und datenbasierten Arbeits- und Führungsmethoden. Wie Teile eines grossen Puzzles fügen sich meine beruflichen Engagements zu einem grossen Ganzen zusammen. Sie bereichern sich gegenseitig, lassen mich im Austausch mit Menschen unterschiedlichster digitaler Ansprüche und Bedürfnisse wachsen und machen vor allem unglaublich viel Spass!

«Fokussiert Lernen als Hauptaufgabe»

Alle meine Rollen auszufüllen, ist ein Spagat, der nur mit einer stetigen Investition in das Lernen zu schaffen ist. Vor einigen Jahren habe ich zum Beispiel zur Vorbereitung auf eine neue Rolle den CAS Social Media Management an der HWZ besucht, um mein

Welche Person hat Sie in Ihrer beruflichen Laufbahn inspiriert?

Ich habe das Glück, beruflich wie privat von vielen inspirierenden Menschen umgeben zu sein.

Für welche Firma wollten Sie immer mal arbeiten?

Ich hätte sicher eine Kunden-Wunschliste: Z.B. das Schweizer Label On oder Choba Choba Schokolade.

Was möchten Sie unbedingt noch erreichen?

Vielleicht einen TED Talk halten. Und privat ein kleines Cottage mit Blick auf den Atlantik.

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nicht zu verzetteln. Auf dieser Basis fällt es viel leichter, sich aktiv für oder gegen ein Eintauchen in die Materie, zum Erlangen eines tiefen Verständ­ nisses, zu entscheiden.

Was ich damit verfolge, sind demnach nicht nur neue Fähigkeiten für aktuelle Aufgaben, sondern Skills, die mein Profil sinnvoll ergänzen.

Für alle anderen spannenden Fragestellungen, bei denen ich nicht tiefer eintauchen kann, geniesse ich dann umso mehr den Austausch mit meinen Kolleginnen und Kollegen.

«Mit Transparenz und Vertrauen zu starken Teams»

Team in seinem Erfolg noch besser fördern und fordern zu können. Im Moment besuche ich eine Weiter­ bildung für Verwaltungsräte, festige theoretisches Wissen und knüpfe spannende Kontakte. Abgesehen von diesen grösseren Ausbildungen gilt es aber auch bei den rasanten Neuerungen der Technologien den Überblick zu behalten. Zugegebenermassen ist das mit verschiedenen beruflichen Verpflichtungen und zwei kleinen Kindern nicht immer ganz einfach. Hier schätze ich aber gute Podcasts und Buchzusammenfassungen für Impulse und einen ersten Überblick.

Dabei setze ich gewisse Prioritäten.

Die Vision, wo die berufliche Reise hingehen soll, kann hier eine wichtige Orientierung bieten, um sich in den vielen spannenden Möglichkeiten

Vor allem mit meinem Team bei Dept passiert dieser Austausch täglich – datenunterstützt strukturiert, aber auch informell unstrukturiert. Ich versuche dabei ein hohes Mass an Vertrauen und Transparenz in den Arbeitsalltag zu bringen. So gibt es bei uns kaum Restriktionen, was Home Office angeht.

Rollen und Dienstleistungen werden aktiv mitentwickelt und wir teilen mit unseren Mitarbeitenden sogar die Finanzzahlen. Ich bin der Meinung, dass sie das Vertrauen verdienen, genau zu verstehen, wo die Firma steht und wie ihre Arbeit zum Erfolg beiträgt.

Nur mit diesem Hintergrundwissen kann das Team die richtigen Prioritäten setzen und das Gefühl entwickeln, am gleichen Strang zu ziehen – anstatt sich den Firmenerfolg nur abstrakt vorzustellen.

Diese Urteilsfähigkeit des Einzelnen ist entscheidend, wenn die Fähigkeiten immer spezialisierter werden. In diesem Sinne verstehe ich meine Aufgabe als Führungsperson auch als Backstage-Support der eigentlichen Rockstars, von denen ich mindestens genauso viel lerne, wie sie von mir.

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Ognjen Višnjić MAS Digital Business

Von der Sprachlosigkeit zur digitalen Welt

Ognjen Višnjić sprach kein Wort Deutsch, als er mit fünf Jahren in die Schweiz kam. 30 Jahre später prägt die Sprache sein Leben – von der Leidenschaft für Geschichten, Bücher und Filme bis zu seinem Beruf als Marketingleiter eines digitalen Start-ups.

VON OGNJEN VIŠNJIĆ FOTOS PETER HAUSER

A

n einem schönen Dienstag im März 1989 landete ich mit meiner Mutter und meinem kleinen Bruder am Flughafen Kloten. Ich war fünf, konnte kein Wort Deutsch und wusste nicht, was mich in diesem Land erwartete. Mein Vater, der hier schon eine Weile als Saisonnier arbeitete, hatte mir gesagt, dass man in der Schweiz nicht dieselbe Sprache spreche wie in Sarajevo. Aber ich hatte keine Ahnung, was das bedeutete – bis ich am nächsten Tag in den Kindergarten kam. Es war ein totaler Schock.

Ich verstand nicht, was man von mir wollte und konnte mich nicht verständlich machen. Von einem Moment zum anderen bin ich sprachlos geworden.

Auch mein Name Ognjen war eine Herausforderung. Die Aneinanderreihung der zweieinhalb Konsonanten G, N und J schien unaussprechbar, obwohl niemand Schwierigkeiten mit den Namen Ignaz oder Ignatius hat, die dieselbe Wurzel haben und dasselbe bedeuten. Der Familienname Višnjić machte das Ganze nicht einfacher.

Mir wurde klar, dass sich auch mein Name an die neue Umgebung anpassen musste. Ein Alt-Bundesrat war meine Inspiration – so wurde «Ognjen» zu «Ogi».

Mit der Zeit lernte ich natürlich, mich auf Deutsch zu verständigen.

Und doch war ich in diesem Fach während der Primar- und Sekundarschule nie gut. Im Französisch gehörte ich hingegen zu den Besten der Klasse. Vielleicht, weil ich mir schon eine Fremdsprache aneignen musste?

Ich machte dann eine Lehre als Konstrukteur, weil ich mich für Technik interessierte und «etwas Kreatives» machen wollte. Den Schritt in einen Sprachberuf wagte ich da noch nicht.

Parallel dazu besuchte ich die BMS, nachdem es fürs Gymnasium knapp nicht gereicht hatte. Eine bessere Entscheidung hätte ich nicht treffen können. Das Schicksal wollte es, dass ich im Deutsch zu Frau Sorba kam.

Durch sie entdeckte ich Schiller und Süskind, Rilke und Kafka. Ich entdeckte die deutsche Literatur und meine Liebe zur Sprache. Plötzlich las ich in meiner Freizeit freiwillig Bücher!

Das Lesen erschloss mir neue Welten. Ob während den zehn Monaten in der Schweizer Armee oder in den Jobs, die folgten: In jeder freien Minute tauchte ich in die Literatur ein.

Begleitet von Brecht und Tišma, von Dürrenmatt und Kundera arbeitete ich zuerst als Kurier. Danach landete ich bei der Post, wie Charles Bukowskis Held in «Der Mann mit der Ledertasche», der natürlich eher ein Verlierer ist.

Genau so fühlte ich mich auch. Ich war 23 und wollte die Welt erobern, nicht Pakete sortieren! Doch dann bot sich mir erstmals die Chance, mit meiner Leidenschaft für die Sprache Geld zu verdienen. Das gesprochene Wort führte mich zum geschriebenen – und von da war es nur noch ein kleiner Schritt zur Ausbildung als Redakteur.

Im Journalismusstudium erlernte ich das Handwerk des Schreibens von

Welche Personen haben Sie in Ihrer beruflichen Laufbahn inspiriert?

Alle, die Vertrauen und Offenheit im Berufsalltag wert­ schätzen.

Für welche Unternehmen wollten Sie immer mal arbeiten?

Für Unternehmen, die ihre Mitarbeiter unterstützen.

Was möchten Sie unbedingt noch erreichen?

Einen Roman schreiben.

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Grund auf. Ich konnte ein Praktikum beim SRF absolvieren und wuchs dort in Social Me­dia, Videoschnitt und Storytelling hinein. Während den acht Jahren beim Fernsehen erlebte ich hautnah, dass Kreativität im Berufs­ alltag mit harter Arbeit verbunden ist.

Ich entdeckte auch das Medium Film und begann selbst Drehbücher zu schreiben und zu filmen.

Zugleich faszinierte mich die digitale Welt immer mehr. Um meine praktischen Erfahrungen theoretisch zu fundieren, studierte ich an der HWZ Digital Business. Dadurch öffneten sich mir weitere Türen, zum Beispiel ins Silicon Valley. In meiner Masterarbeit über digitale Transformation befasste ich mich intensiv mit den Chancen und Herausforderungen, die dieser

tiefgreifende Wandel mit sich bringt.

Die vielen Gespräche mit Experten zeigten mir, dass dabei nicht die Technik, sondern der Mensch im Fokus steht. Kein noch so effizienter Prozess kann ein direktes und offenes Gespräch ersetzen. Kommunikation ist der Schlüssel zur digitalen Transformation.

Bei Swiss Life erhielt ich die Gelegenheit, selbst etwas zu bewegen und den digitalen Wandel des Unternehmens mitzugestalten. Wieder begann ein neues Kapitel in meinem Leben.

Aus der Welt der Medien und der Belletristik kam ich in die Versicherungsbranche, statt über Teaser-Texte und Storyboards, dachte ich nun über Content-Strategien und Sales Funnels nach. Wieder ging es um die Sprache – und ich lernte inspirierende Persönlichkeiten kennen.

Nach drei Jahren war es Zeit für eine Veränderung. So konnte ich, reich an Erfahrungen und Knowhow, bei bob Finance AG, einem kreativen Start-up im Fin-Tech-Bereich, einsteigen. Seit August 2019 leite ich nun das Marketing des zwanzig­ köpfigen Unternehmens.

Vor dreissig Jahren ragte die deutsche Sprache als undurchdring­ bare Mauer vor mir auf. Heute ist sie für mich ein Spielfeld unendlich vieler Möglichkeiten, um Geschichten zu erzählen, Inhalte zu vermitteln, Menschen zu erreichen oder etwas zu bewegen. In der Literatur, auf einer Unternehmenswebsite, im Film oder auf Social Media: Sprache ist allgegenwärtig und unumgänglich, in der gesamten digitalen und analogen Welt, bei jeder menschlichen Interaktion und in jedem Kapitel meines Lebens.

People

People

Hinter jedem erfolgreichen Produkt oder Marke steckt bekanntlich auch ein engagiertes Team.

So auch beim Institute for Digital Business: Das folgende Kapitel gewährt einen Einblick hinter die Kulissen und stellt die Macher im Hintergrund vor.

Manuel P. Nappo Director Institute for Digital Business, EMBA Digital Leadership & MAS Digital Business

Manuel P. Nappo, geboren in Zürich, aufge­ wachsen in Ferrara, Italien, ist ein Reisender zwischen vielen Welten. Während seines Studiums an der HSG Universität St. Gallen war er für ein Praktikum in den USA (um näher bei den Dallas Cowboys zu sein) und für ein Austauschsemester in Schweden (aus anderen Gründen). Seit 2010 an der HWZ, führt der Elvis- und Falco-Fan das Institute for Digital Business, den EMBA Digital Leadership und das MAS Digital Business.

Daneben ist er Mitgründer des Digital Festivals in Zürich. Obwohl er nicht viel von Awards hält, freute er sich riesig als er die Titel «Digital Pioneer of the Year» 2013 und «Vordenker des Jahres» 2014 erhielt. Ganz nach seinem Vorbild, Alfred Escher, ist Manuels Credo «be more Alfred».

Jasmin Beutler Studiengangsbetreuung Master Lehrgänge

Jasmin Beutler schätzt nicht nur die Vielseitigkeit und den direkten Umgang mit Menschen, sondern ist auch gerne die Ansprechperson für organisatorische Anliegen. Deshalb ist sie im Master-Sekretariat genau richtig: Neben den Studierenden und Studiengangsleitern betreut sie auch die Dozierenden und sorgt bei jeder Studiengangs-Durchführung für einen reibungs­ losen Ablauf. Als Naturverbundene verweilt Jasmin oft an der frischen Luft im schönen Kanton Aargau oder verbringt Zeit mit ihrer Familie und Freunden (dazu gehören übrigens auch ihre zwei Katzen).

Angela Chatelain

Alice Rohrer

Project Owner Institute for Digital Business

Communications Manager Institute for Digital Business

Angela Chatelain verantwortet nicht nur etliche Forschungs-, Beratungs sowie Kommuni­kationsProjekte im Institute for Digital Business, sondern drückte nebenbei auch noch die Schulbank: Mit Bravour schloss Angela im Sommer 2018 den Bachelor in Business Communications ab. Zuvor war sie unter anderem beim Schweizerischen Nationalfonds, Roten Kreuz und einer Werbe­ agentur tätig. Nebenberuflich sammelte Angela bereits Erfahrungen im Eventmanagement und arbeitet – mal mehr mal weniger – als Stylistin.

Ein Metier, welches sie ihrer Leidenschaft für Style & Design zu verdanken hat.

Evi Tolis

Patrick Comboeuf

Studiengangsbetreuung Master Lehrgänge

Studiengangsleiter CAS Digital Leadership

Evi Tolis schätzt an ihrem Job die Abwechslung und den Kontakt mit den Studierenden. Ihre Tätigkeiten im Master-Sekretariat beinhaltet nicht nur die Seite der Administration, sondern auch die Organisation von Events wie zum Beispiel die Zertifikats- und Diplomfeiern. Ihre Freizeit verbringt Evi meistens mit Freunden und ist daher viel in Zürich unterwegs. Ihren Eltern verdankt sie die Liebe zur griechischen Musik: Wann immer sie die Gelegenheit hat, besucht sie Konzerte und andere kulturelle Veranstaltungen.

Fotos: Barbara Hess

Alice Rohrer liebt Kommunikation, egal ob digital, offline oder face-to-face. Nach ihrem Medien- und Kommunikationsstudium an der Universität Zürich startete sie in der Beauty Welt durch. Fast fünf Jahre arbeitete sie für einen internationalen Luxus-Beauty-Konzern in den Bereichen PR, Marketing und Social Media.

Zeitgleich absolvierte sie 2017 den CAS in Social Media Management an der HWZ. In der Freizeit kann man Alice mit Basil Smash schlürfenden Girls-Talks, wöchentlichen Salsa Tanzstunden und allem begeistern, was irgendwie #artsy ist.

Patrick Comboeuf gilt als einer der profiliertesten digitalen Vordenker der Schweiz. Neben seinem Hochschul-Mandat unterstützt er Unternehmen sowie Startups ihre Geschäftstätigkeit friktionsfrei in digitalen Ecosystemen wie z.B. der Blockchain zu verankern. Sein Fokus liegt dabei an der Schnittstelle zwischen Technologie und Kunden­ relevanz. Oder wie er selber sagt, bei Augmented Humanity. Als früherer Digitalchef bei Ifolor, Swiss Life und von 2006 bis 2015 auch bei den SBB war er verantwortlich für eine Vielzahl von Initiativen, welche für Millionen von Kunden heute zum digitalen Alltag gehören. Demut lehren ihn seine aktive Vaterrolle und die Leidenschaft für Golf - manchmal mehr als ihm lieb ist.

Cornelia Diethelm

Sunnie J. Groeneveld

Studiengangsleiterin CAS Digital Ethics

Studiengangsleiterin EMBA Digital Leadership

Cornelia Diethelm hat 2018 die Shifting Society AG gegründet, um den digitalen Wandel an der Schnittstelle von Wirtschaft, Wissenschaft und Gesellschaft aktiv mitzugestalten. Dabei liegt der Schwerpunkt auf dem Aufbau eines Think Tanks für Digitale Ethik. An der HWZ verantwortet sie als Studiengangsleiterin den CAS Digital Ethics. Cornelia Diethelm hat Politik, Betriebsund Volkswirtschaft studiert. Wenn sie nicht arbeitet, Sachbücher liest oder auf Social Media Kanälen hängen bleibt, betätigt sie sich als Hobby­gärtnerin. Für Entspannung sorgen auch Entdeckungsreisen durch die ländlichen Regionen der Schweiz.

Sunnie J. Groeneveld ist in Zürich geboren und aufgewachsen. In den USA absolvierte sie ihr Wirtschaftsstudium an der Yale Universität und arbeitete im Silicon Valley bei einem Tech-Startup.

Als Studiengangsleiterin des EMBA in Digital Leadership möchte sie die Schweiz digital voran­ treiben – gemeinsam mit Führungskräften, die den Mut haben, Dinge neu zu denken und auszu­ probieren. Dabei kann sie auf eigene Erfahrungen als Gründerin & Managing Partner der Beratungs­ firma Inspire 925 zurückgreifen. Sunnie ist Verwaltungsrätin von drei Schweizer KMU und spricht regelmässig als Keynote-Referentin und Moderatorin auf Konferenzen zu Digitalisierung, Future of Work und Mitarbeiterengagement.

In ihrer Freizeit läuft sie Halb- und Skimarathons.

Ralph Hutter Studiengangsleiter CAS Digital Risk Management & CAS Mobile Business & Ecosystems

Ralph Hutter ist diplomierter Informatiker mit MBA-Abschluss und hat über 20 Jahre Berufserfahrung in Digitalisierungsprojekten bei Schweizer Banken sowie führenden SoftwareHerstellern. Hauptberuflich arbeitet er als Head Product Management Ecosystems bei Finnova.

Als Studiengangsleiter verantwortet er die CAS Digital Risk Management und CAS Mobile Business & Ecosystems. Er beschreibt sich selber als Digital Stuntman mit analogem Ausgleich.

Seine Freizeit verbringt er daher vorzugsweise mit Geocaching, analogen Fotoapparaten und auf dem Fahrrad. Er backt leidenschaftlich gerne Brot. Mittlerweile haben seine Brotrezepte und -bilder deutlich mehr Likes als seine Fachartikel.

Marion Marxer Studiengangsleiterin CAS Multichannel Management

Marion Marxer gründete anfang 2014 ihre eigene Firma marxerevolution und macht Unternehmen unter dem Motto «The New Art of Intelligent Marketing & Communication» im Bereich Poly­ marketing fit. Zuvor war sie Head of Marketing Communication bei Swisscom nachdem sie während über zehn Jahren in Management­ positionen in verschiedenen internationalen Kommunikationsagenturen arbeitete. Seit 2015 leitet sie den CAS Multichannel Management an der HWZ. Wenn sie nicht gerade arbeitet oder unterrichtet, treibt sie sich mit ihrem 7-jährigen Sohn irgendwo auf Spielplätzen herum, springt von Brücken oder jagt dem Wind nach zum Kitesurfen.

People

Afke Schouten

Dominic Stöcklin

Studiengangsleiterin CAS AI Management

Studiengangsleiter CAS Digital Marketing Pro

Afke Schouten studierte Mathematik an der Universität Leiden und Ökonometrie und Managementwissenschaften an der Erasmus School of Economics. Als Unternehmensberaterin hat sie verschiedene AI-Projekte geleitet und AI-Organisationen aufgebaut - international und in der Schweiz. Sie hat die Mission, Organisationen bei der Generierung von Geschäftswert mit AI zu unterstützen. Als Dozentin an der HWZ ist sie verantwortlich für Kurse und Module in AIManagement und Machine Learning. Neben ihrer Arbeit in Artificial Intelligence, spielt Afke ihren geliebten Sport Korfball. Sie ist Kapitänin der Nationalmannschaft und Präsidentin des Schweizerischen Korfballverbandes.

Dominic Stöcklin hat 2008 an der Universität St. Gallen ein klassisches BWL-Studium abge­ schlossen. Seitdem beschäftigt er sich beruflich mit Social Media Kommunikation. So geplant war das nicht, aber das Leben schreibt bekanntlich seine eigenen Regeln. Aktuell pendelt er zwischen Zürich und Basel: Denn wenn er nicht in Zürich arbeitet oder unterrichtet, bereitet er sich auf die Basler Fasnacht vor oder besucht Spiele des FC Basels. Was Basler in ihrer Freizeit halt so tun.

Sven Ruoss

Arijana Walcott

Studiengangsleiter CAS Social Media Management

Studiengangsleiterin CAS Disruptive Technologies

Sven Ruoss arbeitet seit über acht Jahren haupt­ beruflich im Bereich Business Development bei verschiedenen Medienunternehmen in der Schweiz und setzt sich für die digitale Trans­ formation in der Medienbranche ein. Nebenamt­ lich ist er seit 2014 als Studiengangsleiter des CAS Social Media Management und als Dozent an der HWZ engagiert. Sein Betriebswirtschafts­ studium schloss Ruoss 2008 als M.A. in Marketing, Services and Communication Management an der Universität St. Gallen ab. Sven ist ein Tausend­ sassa: In seiner Freizeit rennt er entweder Marathons, besteigt Berge, liest Zeitungen oder verbringt Stunden vor seinem Smartphone, um die Social Media Feeds aller zu verfolgen.

Arijana’s Spezialität ist es, Trends und Technolo­ gien von morgen bereits heute in realisierbare Use Cases zu übersetzen. Mit DART Labs hilft sie jungen Schweizer StartUps in San Francisco ihre Ideen und Modelle zu testen und arbeitet mit Grossunternehmen an Strategien für den Einsatz von neuen Technologien. Zuvor arbeitete Arijana als AR / VR-Evangelist und VP of Technology & Innovation beim Swisscom Innovation Outpost im Silicon Valley, wo sie für die Segmente Privat­ kunden sowie KMU neuste Trends, Technologien und Methodologien identifizierte.

Facts

Facts

Im folgenden Abschnitt wird in kompakter Form das Universum des Institute for Digital Business und dessen vielseitiges Weiterbildungsangebot im digitalen Bereich vorgestellt.

Das Institute for Digital Business Im September 2014 gründete die HWZ Hochschule für Wirtschaft Zürich unter der Leitung von Manuel P. Nappo das schweizweit erste Kompetenzzentrum im Bereich Digital Business. Das Institute for Digital Business ist eine Anlaufstelle für anwendungsorientiertes digitales Wissen. Es ermöglicht einen optimalen Wissenstransfer in Unternehmen, Verbänden und öffentlichen Verwaltungen. Angeboten werden Lehre, Beratung sowie kostenloses Wissen.

Mission

«Wir unterstützen Schweizer KMUs sowie Entscheidungsträger in Wirtschaft und Gesellschaft, den Herausforderungen des digitalen Zeitalters gerecht zu werden.

Wir liefern umsetzbare, anwendungsorientierte Inputs in Form von Weiterbildungen, Schulungen, Beratungen, Know-how, Konzepten, Support und Lösungsvorschlägen.»

Angebot

Der EMBA Digital Leadership, MAS Digital Business sowie die neun Zertifikatslehrgänge werden vom Institute for Digital Business, teilweise in Zusammenarbeit mit externen Partnern, entwickelt und durchgeführt. Das Institute for Digital Business realisiert zudem massgeschneiderte Kurse und Workshops für Unternehmen, Verbänden und Verwaltungen.

Die Schulungen werden grundsätzlich nach den individuellen Bedürfnissen der Unter­ nehmen aufgebaut und umgesetzt. So unterstützt das Institute seine Kunden beispiels­ weise bei einer Potenzialanalyse, bei der Entwicklung einer digitalen Vision oder der Implementierung einer Digitalisierungsstrategie. Das Institute stellt zudem kostenlos Wissen in Form von Whitepapers, Checklisten und Booklets zur Verfügung. Im Bereich der angewandten Forschung arbeitet das Institute an Projekten für Auftraggeber aus der Wirtschaft, öffentlichen Verwaltung oder für NGO. Partner

EMBA Digital Leadership Der EMBA in Digital Leadership bietet visionären Führungskräften mit digitalen Ambitionen ein kompaktes 16-monatiges, berufsbegleitendes Executive-Programm an. Eine eigene organisierte TEDxHWZ-Konferenz, eine Digital Startup Challenge inklusive Pitch und möglicher Anschubfinanzie­ rung für die eigene Geschäftsidee, individuelles Coaching sowie drei Studienreisen sind die Highlights dieses in der Schweiz einzigartigen Studiengangs. Die Anzahl Teilnehmende ist auf 20 Personen limitiert.

Das Executive Programm richtet sich an praxisorientierte, motivierte Führungskräfte mit ausgewiesener Berufserfahrung, die ihr Wissen über digitale Technologien und neue Führungsansätze vertiefen und eine digitale Vision für ihre Organisation entwickeln möchten. Es basiert auf den drei Säulen «Digital Business and Technology», «Digital Culture and Leadership» und «Digital Vision» und fokussiert nebst der Vermittlung eines fundierten digitalen Technologie­ verständnisses auf die persönliche Entwicklung sowie die unternehme­ rische und kommunikative Kompetenz der Teilnehmenden.

MAS Digital Business Unter dem Druck der Digitalisierung stossen klassischen Geschäftsmodelle an ihre Grenzen. Wer im Digital Business künftige Entwicklungsschritte in der eigenen Organisation mitgestalten möchte, erhält im MAS Digital Business ein ideales und schweizweit einzigar­ tiges Wissensfundament.

CAS Digital Leadership

Das 18-tägige Zertifikatsprogramm vermittelt Grundkonzepte digitaler Geschäftsmodelle. Die Teilnehmenden erhalten konkrete Handlungsanleitungen, wie sie als Beraterinnen, Intrapreneurs oder als digitaler Transformator Unter­ nehmen umsichtig begleiten und Brücken zwischen den Kernleistungen der Gegenwart und der digitalen Zukunft bauen. In einer zunehmend digitalisierten Geschäftswelt brauchen Organisationen Mitarbeitende, die als Führungspersonen das mittlerweile radikal erneuerte «Skill-Set» kennen und anwenden können. Der Kurs vertieft Wissen in zentralen digitalen Disziplinen, zeigt, wie sich die alte mit der neuen Welt verknüpfen lässt und formt Talente zu digitalen Leadern.

Abgerundet wird das Programm mit einer fünftägigen Study-Tour ins Mekka der digitalen Welt, das Silicon Valley.

CAS Digital Ethics

Die Digitalisierung ermöglicht Unter­ nehmen günstigere und bessere Angebote anzubieten – von personali­ sierten Produkten über verhaltens­ abhängige Preise bis hin zum Einsatz intelligenter Maschinen. Doch nicht alles, was in einer digitalen Welt möglich ist, wird von der Kundschaft auch akzeptiert und als ethisch korrekt angesehen. Eingriffe in die Privats­phäre, fehlende Transparenz bei datenbasierten Geschäftsmodellen sowie automati­ sierte Entscheide, die zu Diskriminie­ rungen führen, begünstigen Misstrauen gegenüber Unternehmen. Um den veränderten Kundenbedürfnissen und Erwartungen der Gesellschaft gerecht zu werden, braucht es eine bewusste

Auseinandersetzung mit den Chancen und Risiken. Das CAS Digital Ethics liefert das nötige Rüstzeug, um sich als vertrauenswürdig zu erweisen und das Potenzial der Digitalisierung verantwortungsvoll zu nutzen.

CAS Mobile Business & Ecosystems

In den nächsten Jahren wird die mobile Nutzung des Webs die stationäre Nutzung überholen. Die entscheidende Frage dabei ist: Sind die Unternehmen bereit für diesen fundamentalen Wandel? Exzellenz im Mobilebereich wird in der digitalisierten Geschäftswelt zum entscheidenden Wettbewerbsvor­ teil und Erfolgsfaktor für Unternehmen.

Das 18-tägige Zertifikatsprogramm vermittelt die Prozesse, den Nutzen und die Risiken von mobilen Technolo­ gien und Applikationen in ihren Grund­ zügen und Zusammenhängen. Zudem werden die wichtigsten Bereiche, Tools und Anwendungen im mobilen Web samt ihrer Funktionsweise aufgezeigt.

CAS Digital Marketing Pro

Die digitale Marketing-Landschaft ist komplex und vielschichtig. Der Studien­ gang CAS Digital Marketing Pro vermit­ telt alle wesentlichen Informationen des digitalen Marketings und macht alle Studierende zu echten Marketing Professionals. Ob UX, Prototyping, Search Marketing, Display Marketing, E-Mail Marketing oder Content Marke­ ting und Social Media: In diesem CAS lernen Studierende wie man Online-Marketing-Instrumente einsetzt und verknüpft. Und das Besondere: Der CAS Digital Marketing Pro ist digital absolvierbar und passt sich jedem Lernrhythmus an.

CAS Multichannel Management

Marketing ist heute komplexer denn je, hat aber auch noch nie so viele Möglichkeiten geboten. Kommunika­ tion war nie spannender, aufregender und herausfordernder wie heute.

Aber: Die Anforderungen an Knowhow, Set-up und Professionalität sind höher als je zuvor. Im 18-tägigen CAS Multichannel Management der HWZ vermitteln Ihnen erfahrene Praktiker und Pionierinnen Know-how, Kompetenzen und Tools für ein profes­ sionelles und erfolgreiches Manage­ ment (Planen, Leiten, Steuern) von Transchannel Marketing und Trans­ media Kampagnen. Speziellen Fokus legen wir auf Management und Ver­ netzung der neuen Hybriden, welche Kommunikation, Verkauf, Distribution, Kundenservice, CRM etc. in beliebiger Form und Zusammensetzung vereinen.

CAS Social Media Management

Sie wollen neue Kundengruppen er­ schliessen? Erfahren, was die Öffent­ lichkeit im Netz über Sie und Ihre Tätig­ keiten sagt? Wie eine Marke mit wenig Aufwand und grosser Wirkung ins Gespräch zu bringen ist? Die Absolvie­ renden dieses Lehrgangs sind befähigt, aus der Perspektive der integrierten Kommunikation eine Social-MediaStrategie für ihr Unternehmen zu entwickeln und diese zu implementieren und zu überwachen. Sie haben das erforderliche Grundwissen bezüglich rechtlicher Aspekte sowie hinsichtlich der Tools, welche für eine Beurteilung bzw. einen Einsatz von Social Media benötigt werden. Sie sind in der Lage, den Kontext, die Chancen und die Risiken der sozialen Medien für ihre Organisation abzuschätzen.

Facts

CAS Digital Risk Management

Digital Risk Management bildet eine Brücke zwischen der Geschäfts­ strategie, technischen und betriebli­ chen Aspekten sowie der Unterneh­ menskultur. Das Ziel ist, digitale Gefährdungen neu aus einer ganz­ heitlichen, unternehmerischen Perspek­ tive zu beurteilen und mit geeigneten Massnahmen die Widerstandsfähigkeit (Digital Resilience) des Unternehmens im digitalen Geschäft zu erhöhen.

Der CAS Digital Risk Management fokussiert auf Risiken in den Bereichen Infrastruktur, Reputation sowie im Bereich der Märkte und Geschäfts­ modelle, die spezifisch im Zusammen­ hang mit der Digitalisierung zu adressieren sind. Zu den Themen gehören unter anderem Cybersecurity, Hacking, Mobile Workforce, Social Engineering, Data Privacy, Board Blind­ ness, Shitstorms und Netzneutralität.

CAS AI Management

Artificial Intelligence (AI) ist schon heute Realität und nimmt in den nächs­ ten Jahren an strategischer Wichtigkeit zu. Unternehmen müssen eine klare Vorstellung davon haben, wie ihnen AI zugute kommt und was das für Menschen, Prozesse und Werkzeuge bedeutet. All das braucht Zeit für die Umsetzung, und der Weg nach vorne ist nicht immer klar. Vor diesem Hinter­ grund ist es wichtig, dass Unternehmen detaillierte Implementierungspläne entwickeln und in die Unterstützung der Infrastruktur investieren, um AIAnwendungen in der erforderlichen Geschwindigkeit zu entwickeln. Neben den technischen Herausforderungen in AI-Projekten spielt auch das Line-up der entsprechenden Teams eine

grosse Rolle. Die Bewertung für deren Einsatz erfordert ein klares Verständnis dafür, was heutige State-of-the-ArtTechnologien/Methoden im Bereich AI zu leisten vermögen.

CAS Disruptive Technologies

Der CAS Disruptive Technologies ermöglicht Ihnen, innovative Technolo­ gien und Konzepte einzuordnen und als Führungspersönlichkeit die not­ wendigen Mechanismen so weit zu durchdringen, dass eine Umsetzung in Form von Projekten und Produkten in Ihrem Unternehmen zielführend erfolgen kann. Themen wie Big Data & Data Science, Swarm Intelligence, Digital Security sowie Wearable Computer, Quantum Computing oder 3D Printing gehören zu den Inhalten.

Die Teilnehmenden werden zudem in die Grundlagen der Innovation und ins Management der Kreativität eingeführt.

CAS Digital Masterclass

Wir befinden uns inmitten der digitalen Revolution: Die technologi­ sche Entwicklung treibt die Digitalisie­ rung exponentiell voran. Da in jeder Branche die Digitalisierung eine zu­ nehmende Rolle spielt, führt dies zu businessbestimmenden Veränderungen.

Nur die, die daran glauben, dass die Zukunft zahlreiche Möglichkeiten bereithält, können den Wandel aktiv mitgestalten. Der CAS Digital Master­class stellt diese unbegrenzte Entwicklung von Technologien in den Mittelpunkt und schult die Teilneh­ menden darin, exponentiell zu denken, um die Business Herausforderungen mithilfe von neuen Technologien zu lösen.

Impressum Herausgeber und Eigentümer: Manuel P. Nappo | hwzdigital.ch Realisation und Chefredaktion: Angela Chatelain | angelachatelain.ch Design: Adrian Hablützel | artdepartment.ch Illustrationen: Adrian Hablützel | artdepartment.ch Fotos: Peter Hauser | peterhauser.ch Interviews: Jrene Rolli | hellojrene.ch Texte: Dozierende und Studierende der HWZ Hochschule für Wirtschaft Zürich Januar, 2020

Urheber- und Nutzungsrechte Die Inhalte des YEA(H)RBOOK 2020 wurden mit grösstmöglicher Sorgfalt und nach bestem Wissen erstellt. Trotzdem übernimmt der Herausgeber keine Gewähr für die Vollständigkeit und Richtigkeit der Angaben sowie Inhalte.

Die in dieser Publikation veröffentlichten Inhalte, Werke und Informationen unterliegen dem schweizerischen Urheberrecht. Jede Art der Vervielfältigung, Bearbeitung, Verbreitung und jede Art der Verwertung ausserhalb der Grenzen des Urheberrechts erfordert eine schriftliche Zustimmung des Herausgebers im Voraus.

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf die weibliche Schreibweise verzichtet. Die ausschliessliche Verwendung der männlichen Form soll explizit als geschlechtsunabhängig verstanden werden.

Um ein nationales Kompetenzzentrum für digitales Wissen zu schaffen, gründete die HWZ Hochschule für Wirtschaft Zürich unter der Leitung von Manuel P. Nappo das Institute for Digital Business. Heute gehört das Institute for Digital Business mit dem EMBA Digital Leadership und MAS Digital Business zu den führenden Anbietern von Weiterbildungsmöglichkeiten zur Bewältigung der digitalen Transformation.

In Form von Fachbeiträgen, Interviews und Erfolgs­geschichten bietet das Yea(h)rbook 2020 Einblick in die aktuellen Themen der Dozierenden und Studierenden aus dem Digital Education Ecosystem der HWZ. Von Blockchain, über User Experience und Gamification bis hin zu Growth Hacking werden in der vorliegenden Publikation topaktuelle Themen der Digitalisierung aufgegriffen.

Mit Beiträgen von Simon Bietenhader, Vanessa Blouri, Urs Bucher, Corinne Fleury, Marco Gasser, Roland Gubler, Tilo August Johann Hühn, Patrizia Laeri, Oliver Lutz, Ioannis Martinis, Simon Morscher, Manuel P. Nappo, Sibylle Peuker, Ubaldo Piccone, Simon Racine, Alice Rohrer, Mirco Stoffel, Dominic Stöcklin, Karin Taheny, Reto Tuchschmid, Stephanie von Arx, Ognjen Višnjić und Barbara Zenklusen.