DIRIGENTE - Novembre 2020

NOVEMBRE 2020

LA RIVISTA DI MANAGERITALIA

Auguri Cfmt

Associazioni territoriali

I nuovi organi sociali 2020-2024

Economia

Recovery fund: ossigeno per il turismo?

MENSILE DI INFORMAZIONE E CULTURA DEI DIRIGENTI, QUADRI ED EXECUTIVE PROFESSIONAL DEL TERZIARIO Poste Italiane Spa - Spedizione in abbonamento postale - Decreto Legge 353/03 (convertito in Legge 27/2/04, n. 46) art.1, comma 1 - DCB/MI -  2,20 (abbonamento annuo  16,50)

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Editoriale a cura del presidente Manageritalia

SEMPLICEMENTE GRAZIE!

V

orrei approfittare dell’opportunità di questo editoriale per ringraziare tutti gli associati.

Nella mia vita non vi è stato privilegio più grande di guidare e servire Manageritalia.

Sono felice e orgoglioso di aver portato a compimento un lungo mandato, consapevole dei miei limiti, ma altrettanto consapevole di aver agito al meglio delle mie possibilità per la crescita e lo sviluppo della nostra Organizzazione.

La natura democratica di un’organizzazione di rappresentanza di interessi collettivi trova le sue radici in un dibattito continuo e appassionato. Il mio mantra è sempre stato: ascolto, partecipazione e condivisione nel modo più ampio possibile.

Lascio il mio incarico da presidente, convinto di aver lavorato in continuità nella costruzione di un modello di ricambio della governance equo e sostenibile per il futuro di tutta la nostra Organizzazione.

Ho trascorso metà della mia vita, dei miei 73 anni, da associato di Manageritalia.

La Federazione e la grande quantità di relazioni personali hanno rappresentato una fonte inesauribile di arricchimento, da cui ne ho ricavato una incredibile spinta sia nel mio percorso di dirigente di azienda, sia nel mio percorso associativo.

Per questo voglio ringraziare i miei maestri, alcuni purtroppo non ci sono più, e tutti i miei compagni di viaggio.

Trentasei anni di militanza associativa, un lungo percorso. Anni di duro lavoro, di incontri, confronti, scontri, crisi, riunioni, assemblee, congressi, rinnovi contrattuali, traguardi raggiunti, scommesse vinte e perse.

Rivolgo un particolare ringraziamento a tutti i collaboratori, un

vero asset strategico e distintivo di Manageritalia.

Hanno contribuito a farmi sentire sempre con il cuore pieno di orgoglio, in tutti i momenti di confronto con l’esterno, per la credibilità e la reputazione riconosciute a Manageritalia.

Con tutti loro ho avuto una relazione senza distanze formali, convinto che ciascuno dei nostri collaboratori sia attore protagonista nella crescita associativa e individuale.

Sono qui a congedarmi da voi come presidente ma non come associato di Manageritalia, come uomo i cui sogni per il futuro sono ancora vivi, convinto che la capacità innovativa, che è nel nostro Dna, saprà sempre trasformare i nostri sogni in realtà.

Non metterò da parte il mio diritto/dovere di servire Manageritalia. La mia esperienza associativa e il mio bagaglio storico non sono solo un mio patrimonio personale, ma un patrimonio a disposizione della Federazione per continuare a dare un contributo, con il cuore pieno di speranza. Ho la certezza che Manageritalia continuerà a eccellere nella rappresentanza della comunità manageriale italiana, grazie ai suoi tratti distintivi, ai suoi principi fondanti e alla capacità di innovarli con il mutare dei contesti.

Le colleghe e i colleghi che si accingono a raccogliere questa eredità, a partire dal nuovo presidente e dai due vicepresidenti, cui rivolgo i migliori auguri di buon lavoro, nonché a tutti coloro che andranno a occupare incarichi, formano una squadra eccellente, garantendo una governance più che adeguata alla sostenibilità del nostro sistema associativo.

Voglio esprimere tutta la mia gratitudine a tutte le persone che ho conosciuto in tutti questi anni. Grazie dal profondo del mio cuore.

Guido Carella guido.carella@manageritalia.it

NOVEMBRE 2020 - DIRIGENTE GENNAIO/FEBBRAIO 2015

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Sommario Copertina 6 Buon viaggio, Cfmt 8 Quale futuro per Cfmt?

10 Cfmt visto dai suoi partner 14 Cfmt visto dai suoi fondatori Innovazione 18 Remote collaboration: siamo pronti?

Marketing 24 Alla ricerca della verità Economia 28 Innovazione e valore con il venture capital 44 Recovery fund: ossigeno per il turismo?

Focus 31 Le Associazioni in prima linea sul territorio Intervista Franco Bettoni 40 Prevenzione e inclusione sono investimenti

Intervista Diego D’Amato 52 Valorizziamo le competenze Management 48 Il remote project manager Uno di noi 56 La manager degli uffici su misura

InfoMANAGER Manageritalia Associazioni territoriali 71 Eletti i nuovi organi direttivi 75 Email per gli associati del Centro-Italia Contratti 76 Digital Work city: lavoro qualificato su piattaforma digitale

RUBRICHE 38 Osservatorio legislativo 58 Pillole di benessere 59 Arte 60 Libri 61 Letture per manager 62 Lettere

Assidir 77 Polizza Nuova Capitello, ancora più interessante

è online su Scarica l’app dal tuo dispositivo. Ogni mese potrai leggere, commentare e condividere gli articoli che più ti interessano.

Cfmt 80 Corsi di formazione 81 Update financial, legal & administrative

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LA RIVISTA DI MANAGERITALIA

Auguri Cfmt

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MENSILE DI INFORMAZIONE E CULTURA DI MANAGERITALIA Federazione nazionale dei dirigenti, quadri e professional del commercio, trasporti, turismo, servizi, terziario avanzato

Associazioni territoriali

I nuovi organi sociali 2020-2024

Fondo assistenza sanitaria dirigenti aziende commerciali

Fondo di previdenza Mario Negri

CFMT Centro di formazione management del terziario

Associazione Antonio Pastore

Economia

Recovery fund: ossigeno per il turismo?

MENSILE DI INFORMAZIONE E CULTURA DEI DIRIGENTI, QUADRI ED EXECUTIVE PROFESSIONAL DEL TERZIARIO Poste Italiane Spa - Spedizione in abbonamento postale - Decreto Legge 353/03 (convertito in Legge 27/2/04, n. 46) art.1, comma 1 - DCB/MI -  2,20 (abbonamento annuo  16,50)

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Copertina

BUON VIAGGIO, 25 anni fa nasceva il nostro Centro di formazione per i manager del terziario. Oggi festeggiamo, ma guardiamo avanti: la sfida del futuro Mario Mantovani vicepresidente Manageritalia

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A PAROLA WELFARE, a metà degli anni 90, era associata a previdenza e assistenza sanitaria e si faceva strada nei contratti collettivi nazionali di lavoro, dando risalto alle scelte lungimiranti che Manageritalia, Confcommercio e Confetra avevano compiuto nei decenni precedenti.

Già allora le nostre Organizzazioni di rappresentanza avevano chiara la differenza tra una somma di benefit e un disegno organico di welfare contrattuale, basato su principi di solidarietà, in grado di sfruttare la forza di una collettività, finanziato con risorse private, consapevole del suo ruolo complementare rispetto ai servizi pubblici.

Oggi si parla di diritto soggettivo alla formazione e allo sviluppo delle competenze come di una nuova frontiera di tutela e crescita dei lavoratori: da questa consapevolezza è nato il Cfmt, 25 anni fa. Ma le persone che hanno

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trasformato un’intuizione in uno strumento concreto e operativo, a partire dal primo direttore, Michelangelo Patron, non si sono limitate a realizzare un catalogo, un contenitore di corsi; hanno dato forma e personalità originali all’idea, l’hanno trasmessa attraverso le parole, le visioni, i volti di tanti partner. Esperti di management e di formazione da sempre chiamati partner: partecipi di un progetto, coinvolti in un percorso creativo. Il Centro di formazione management del terziario è una creatura collettiva, un mosaico in cui chi lavora quotidianamente, ma anche chi viene accolto una sola volta l’anno nelle sue aule, ai workshop o alle iniziative outdoor, sente di avere un ruolo, di essere parte di una grande squadra di manager.

Forse nessuna delle “creature” che traggono linfa dal ccnl dei dirigenti del terziario è capace d’interpretare così distintamente la nostra identità plurale.

25 anni sono solo una tappa. La sfida del pre-

CFMT è fare di Cfmt l’elemento centrale di un percorso di formazione e crescita culturale continui.

sente e del futuro prossimo è fare di Cfmt l’elemento centrale di un percorso di formazione e crescita culturale continuo, articolato, dai primi anni di vita fino agli ultimi. Una società realmente basata sulla conoscenza richiede di abbattere i confini concettuali che separano ancora scuola, università, formazione professionale, percorsi culturali personali. Lo sviluppo individuale delle conoscenze deve trovare un forte aggancio con le competenze richieste dalle aziende, arricchendo continuamente la qualità del lavoro, proprio e dei collaboratori. Il manager di oggi è un motore fondamentale di crescita delle competenze: su di esse basa la competitività propria e delle organizzazioni che guida. Con gli strumenti di Cfmt possiamo sempre di più ridurre i rischi di obsolescenza, colmare i gap, superare attivamente gli inevitabili periodi di discontinuità, dando sostanza a un’idea di politiche attive del lavoro.

Le organizzazioni del futuro vedranno un’inte-

grazione profonda tra intelligenze umane e artificiali; la qualità del lavoro che ne deriverà dipende dal modo in cui le progetteremo. Oggi più che mai abbiamo una grande responsabilità: le idee, gli strumenti, le visioni che sapremo trasmettere e condividere, contribuiranno a plasmare il futuro.

Mai come ora è necessario pensare e realizzare insieme il futuro: il mainstream che ci ha guidati per tre, quattro decenni non è più sufficiente, non possiamo limitarci a proiettare linearmente nei decenni a venire ciò che oggi conosciamo. La parola futuro ricorre sempre più spesso nei programmi di Cfmt. Ne parliamo come siamo abituati a fare: con metodo, rigore, realismo, coraggio, passione.  Buon viaggio, Cfmt.

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Copertina

QUALE FUTURO PER CFMT? Cosa ci si aspetta dal Centro di formazione management del terziario nei prossimi cinque anni? Qual è la sua visione e quali le strategie? Riportiamo un breve estratto dell’introduzione al volume Come fare futuro, in cui il presidente Pietro Luigi Giacomon e il vicepresidente Giorgio Rapari indicano la strada intrapresa e i prossimi obiettivi.

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FMT tra cinque anni community, fisiche e virtuali, come sarà riuscito a concreluoghi di confronto e di scambio di Il futuro di Cfmt tizzare due strategie esperienze. consiste nel riuscire fondamentali. La priIl vero valore aggiunto del nostro Cena sviluppare un’offerta ma è “accompagnare i tro di formazione è dato dalla possibimanager nelle sfide lità di essere parte di una comunità di formativa sempre più del futuro”, la seconda è “riconoscere senso e il networking va molto svilupintegrata e multicanale, e valorizzare le differenti modalità e gli pato. Ciò fa parte del DNA costitutivo a utilizzare strumenti stili di apprendimento dei manager”. di Cfmt, che per sua natura vede l’adetecnologici evoluti Si vincerà realizzando certamente sione ristretta a gruppi professionali quanto scritto nel Piano triennale 2020precisi, quali sono i dirigenti del terziache consentano 2022, ma andando oltre gli obiettivi, rio. Anche qui le nuove tecnologie ci esperienze di pur ambiziosi. Perché la digital transaiuteranno, se consentiranno maggioapprendimento digitale. formation di Cfmt può consentire a re interazione oltre agli eventi in pretutti i manager di costruirsi il proprio senza. percorso formativo, partendo dal perIn conclusione, per noi il futuro di sonale stile di apprendimento e accrescendo le competenCfmt, già cominciato con il nuovo piano strategico, offre ai ze per rispondere alle nuove sfide professionali. manager esperienze di apprendimento (a tutti, attraverso Il futuro consiste quindi nel riuscire a sviluppare un’offerla novità dell’ecosistema digitale che Cfmt costruirà, amta formativa sempre più integrata e multicanale, a utilizpliando quindi e rendendo flessibile l’accesso alle iniziatizare strumenti tecnologici evoluti che consentano espeve); rende la formazione molto più personalizzata e autorienze di apprendimento digitale, a sviluppare il portale costruita in base alle esigenze; stimola il confronto costanCfmt, che sempre più dovrà diventare un punto di riferite con i colleghi attraverso il coinvolgimento e le occasioni mento e ritrovo dei manager e, infine, a valorizzare le di networking; continua ad avere come focus l’employabi-

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lity dei manager e, quindi, lo sviluppo delle competenze, dal momento che le loro aziende e il contesto competitivo si evolvono, anche in modo imprevedibile.

Una delle frasi divenute celebri di Arnold H. Glasow, uomo d’affari e umorista americano (1905-1998), è: «Il problema del futuro è che solitamente arriva prima che noi si sia preparati a riceverlo».

Possiamo dire, invece, che per le scelte compiute (e per le prossime coerenti con

il piano sull’ecosistema digitale) al Cfmt siamo preparati al futuro e lo stiamo costruendo. Realmente. 

Come fare futuro

Manuale per l’impresa lungimirante a cura di Thomas Bialas Introduzione di Pietro Luigi Giacomon e Giorgio Rapari Franco Angeli Open Access Scarica il libro http://bit.ly/CFMT_comefarefuturo

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Copertina

CFMT VISTO DAI SUOI PARTNER

Quali sono le unicità del Centro di formazione voluto e pensato insieme a Confcommercio 25 anni fa e quale valore aggiunto può davvero dare nello sviluppo del management e della managerialità? Lo abbiamo chiesto ad alcuni docenti universitari e formatori, partner di lunga data di Cfmt.

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Quali sono le unicità di Cfmt come community volta allo sviluppo del management e della managerialità?  Bruno Busacca «Cfmt presenta una formula imprenditoriale unica, che fa leva su una community di alto profilo e su un network relazionale ampio e profondo. La combinazione di questi asset rappresenta un punto di riferimento fondamentale per il management, sempre più al centro delle pressioni derivanti dall’incremento della complessità e dalla sfida del long life learning».  Valeria Cantoni «Cfmt è un contesto comunitario protetto in cui i manager possono sperimentare approcci,

metodi e percorsi di apprendimento innovativi, scambiando esperienze e visioni con altri manager di altre aziende. In questo senso l’esposizione alla diversità genera sviluppo».  Vittorio D’Amato «Cfmt consente ai manager del terziario di conoscere sempre meglio se stessi, di rimanere costantemente aggiornati, di conoscere i principali trend del settore contribuendo alla competitività delle loro imprese e della loro employability».  Gian Piero Scilio «Il ruolo “super partes” che Cfmt ha sempre sapientemente saputo interpretare in questi 25 anni lo ha reso un interlocutore unico per indipendenza, qualità dei contenuti e degli approcci offerti, innovazione delle scelte fatte».

 Luciano Ziarelli «Cfmt è un club riservato: è per molti ma non per tutti. La prima e unica scuola di formazione destinata a un target perfettamente identificato e consapevole del privilegio dell’appartenenza. Logico che tali caratteristiche enfatizzino il concetto di comunità».

Cosa vi ha dato lavorare con Cfmt in questi anni?  B.B. «Il progetto Starting è di fatto nato con Cfmt.

Lavorare in questi anni alla continua evoluzione di un progetto così sfidante ha rappresentato un’opportunità unica per accrescere il capitale intellettuale e relazionale, rafforzando conoscenza, immaginazione ed entrando in una comunità aperta e collaborativa, orientata alla sperimentazione e all’apprendimento continuo».

Bruno Busacca professore ordinario di Economia e Gestione delle imprese, Università Luigi Bocconi

Valeria Cantoni presidente ArtsFor e ideatrice di Leading by Heart

Vittorio D’Amato direttore divisione master, Liuc-Business School

Gian Piero Scilio partner Mida

Luciano Ziarelli facilitatore emozionale

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Copertina  V.C. «Dieci anni di collaborazione con Cfmt significa

non sta solo nella varietà di competenze che si possono crescere insieme. E insieme abbiamo rotto alcuni tabù sviluppare mediante la partecipazione a progetti di ricerdella formazione manageriale, portando la cultura alta e ca e attività formative, ma anche nel contributo al “sense le arti in mezzo alle dinamiche e alle istanze aziendali making” dell’attività lavorativa, che nell’economia della come dispositivo di sviluppo. La posconoscenza e dell’immaterialità rapsibilità di avere un impatto positivo presenta la vera fonte motivazionale «Il valore aggiunto nella trasformazione degli stili di leaper le persone». dership è stata fonte di grande moti V.C. «Una comunità che si fonda di Cfmt è il contributo vazione nella collaborazione tra sul desiderio di apprendere, miglioraal “sense making” ArtsFor e Cfmt». re e mettersi in discussione della clasdell’attività lavorativa». se dirigente è una forza motrice po V.D. «Il vero valore di Cfmt è quello Bruno Busacca tente nel processo di trasformazione di essere stato un partner sempre prondelle organizzazioni e dunque del to a considerare e a sviluppare progetti «Cfmt è il contenitore Paese. Cfmt è il contenitore che può sfidanti in grado di aumentare la proche può riposizionare riposizionare i manager da buoni capi fessionalità dei manager e la competitia guide che accompagnano il Paese vità delle aziende e del paese Italia». i manager da buoni verso una maggiore sostenibilità so G.P.S. «È stata l’occasione per capi a guide». ciale, ambientale, economica, relazioprogettare e realizzare iniziative di Valeria Cantoni nale e immaginativa». miglioramento della managerialità con un altissimo valore etico e di innovazione. Quando li abbiamo realizzati non era di moda la parola sostenibilità, ma ripensandoci ora si può proprio dire che molti sono stati, e continuano ad essere, progetti con una forte impronta di sostenibilità».  L.Z. «La conoscenza e frequentazione di manager di aziende diverse e di diversi segmenti di mercato, responsabili delle diverse aree organizzative, non poteva che arricchire notevolmente di umanità e professionalità i docenti chiamati a interagire con questo vero e proprio patrimonio nazionale di intelligenze e di esperienze».

Quale valore aggiunto può dare Cfmt nello sviluppo del management e della managerialità?  B.B. «Il valore aggiunto di Cfmt alla crescita della cultura manageriale

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«Cfmt consente ai manager del terziario di rimanere costantemente preparati e aggiornati».

Vittorio D’Amato

«Lo sguardo alto e indipendente rende Cfmt un interlocutore capace di segnare la “rotta” in tempi così incerti».

Gian Piero Scilio

«Una scuola trasferisce contenuti e valori.

Cfmt da sempre favorisce relazioni».

Luciano Ziarelli

 V.D. «Cfmt consente ai manager del terziario di rimanere costantemente preparati e aggiornati, oltre a sviluppare un network fondamentale di relazioni».  G.P.S. «Lo sguardo alto e indipendente che Cfmt può offrire al proprio ecosistema lo rende un interlocutore capace di segnare la “rotta” da seguire in tempi così incerti. Diversità di punti di vista, capacità di fare connessioni e di proporre sintesi intelligenti costituiscono un regalo prezioso ai propri associati».  L.Z. «Una scuola trasferisce contenuti e valori. Cfmt da sempre favorisce relazioni. Tra docenti e partecipanti e, con una visione recentemente ancora più innovata, anche tra dirigenti e la “meglio gioventù” che si affaccia al mondo del lavoro. Un generosissimo valore aggiunto al sistema Paese». 

Edizione speci ale dal

10/11/2020 al

5/3/2021

Nuova Capitello

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Copertina

CFMT VISTO DAI SUOI FONDATORI La parola a Guido Carella e Carlo Sangalli, rispettivamente presidenti di Manageritalia e Confcommercio-Imprese per l’Italia.

«La scelta e decisione congiunta all’interno di un contratto collettivo è stata lungimirante. Il suo successo sta nel fatto che ha fornito a manager e imprese un punto d’incontro di culture eterogenee e di innovazione e crescita sinergica per tutti».

Guido Carella

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Quali vantaggi ha dato in questi 25 anni avere all’interno del contratto dirigenti un Centro di formazione manageriale?  Carella «Quella scelta e decisione congiunta all’interno di un contratto collettivo è stata lungimirante, tant’è che poi è stata seguita a distanza da tanti altri ccnl.

Il suo successo sta però ancor più nel fatto che ha fornito veramente a manager e imprese un punto d’incontro di culture eterogenee e di innovazione e crescita sinergica per tutti, ma ancor più per quelle aziende meno solite al confronto».

 Sangalli «L’intuizione di Confcommercio e Manageritalia, che sottoscrivono il ccnl dirigenti del terziario, è stata quella di costruire uno strumento interno al sistema di contrattazione collettiva e di realizzare una governance bilaterale per intercettare i bisogni formativi delle imprese e dei dirigenti che applicano il contratto.

L’obiettivo è di far crescere le imprese e anticipare il mercato, dare risposte concrete in termini di adeguamento di capacità e competenze, aumentare la produttività ed evitare l’obsolescenza di ruoli e mansioni manageriali».

«L’intuizione è stata quella di costruire uno strumento interno al sistema di contrattazione collettiva e di realizzare una governance bilaterale per intercettare i bisogni formativi delle imprese e dei dirigenti che applicano il contratto».

Carlo Sangalli

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Copertina eventuale esigenza è, naturalmente, quello della contrattazione collettiva dei dirigenti».

In tempi di competenze che cambiano continuamente, e di indispensabile reskilling, cambia qualcosa per Cfmt?  Carella «Certo, ma sta già cam-

Due controparti da sempre partner per lo sviluppo di imprese e manager, e quindi del sistema, come possono oggi rilanciare il ruolo di Cfmt e del loro stare insieme?  Carella «Cfmt è da sempre attento, anche perché stimolato da noi e Confcommercio, a seguire, ma direi meglio anticipare, i must per dare formazione e scambio culturale a livello manageriale ai massimi livelli. Dobbiamo continuare a stimolare e a portare in Cfmt, e più in generale nella contrattazione collettiva che gestiamo in partnership da oltre 70 anni, quella spinta a guidare i mutamenti in atto nell’economia, nel management e nel lavoro».  Sangalli «Cfmt non ha certo bisogno di essere rilanciato, perché sta già svolgendo – e bene – la mission per cui è nato. Le parti devono piuttosto verificare la necessità di ampliare ulteriormente gli affidamenti in coerenza con i bisogni delle imprese. E lo strumento per rispondere a questa

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«Cfmt è per antonomasia il luogo dove supportare i manager, anche nei momenti di difficoltà professionale. E contribuire allo sviluppo e, quando serve, alla transizione professionale, è il miglior servizio che possiamo rendere a dirigenti, imprese e sistema».

Guido Carella

«Viviamo in un tempo in cui nuove competenze, flessibilità e velocità di adattamento sono cruciali per poter continuare a operare. Cfmt dovrà focalizzarsi sulle nuove esigenze e competenze per formare una classe dirigente più moderna e capace».

Carlo Sangalli

biando. In primo luogo l’aggiornamento professionale e lo scambio culturale sono la prima politica attiva indispensabile per manager e imprese. E questo in Cfmt lo facciamo tutti i giorni grazie al dialogo tra realtà manageriali e imprenditoriali diverse e poliedriche, che nello scambio hanno tanto da darsi. Poi, certo, Cfmt è per antonomasia il luogo dove supportare i manager, anche nei momenti di difficoltà professionale di ogni genere. E contribuire allo sviluppo e, quando serve, alla transizione professionale, è il miglior servizio che possiamo rendere a dirigenti, imprese e sistema. Il vero modo per garantire e garantirci l’innovazione e il ricambio della classe manageriale e imprenditoriale che deve guidare il Paese, ancor più oggi, per gestire in modo proattivo il rilancio».

 Sangalli «Viviamo in un tempo in cui nuove competenze, flessibilità e velocità di adattamento sono cruciali per poter continuare a operare. Cfmt dovrà focalizzarsi sulle nuove esigenze e competenze per formare una classe dirigente più moderna e capace. E dovrà, inoltre, affrontare le nuove situazioni misurandosi sulle “politiche attive”, intese come opportunità di fornire strumenti formativi adatti per riorientare rapidamente i manager ai nuovi contesti». 

Innovazione

REMOTE COLLABORATION: SIAMO PRONTI? Essere manager preparati per guidare attraverso la crisi con creatività e leadership Francesca Concina fondatrice e ceo di Inspiring People Relations

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TIAMO VIVENDO in uno stato di perpetua fase pre-crisi, quando si analizza ogni issue e problema per scongiurare l’impennata della crisi incontrollabile.

Poi quella arriva sempre, prima del tempo, e inaspettata. È quel momento che per il trasporto aereo rappresenta da sempre la normalità. «Le compagnie aeree sono organizzazioni complesse ad alta affidabilità che operano con tecnologie ad alto rischio e con un potenziale lesivo elevato, in contesti sociali dove l’errore umano è imperdonabile e il risultato finale dipende dall’interazione dei vari attori e non dalle loro singole performance». Suona familiare?

Questa definizione parte dalla High reliability theory, che secondo Perrow (1999) conosce una percentuale di errore prossima allo zero solo grazie alla cultura della prevenzione del rischio insita nel settore. Dovrebbe essere questo il punto di partenza per la revisione di ogni processo aziendale, ovviamente adattato al contesto di remote working e innovazione che permette a qualsiasi organiz-

zazione di operare con preparazione, prevenzione e ottimizzazione delle risorse.

Un workshop per fare il punto Lo scorso ottobre, Inspiring People Relations, agenzia di comunicazione strategica, insieme a BeNovative, partner per l’innovazione con sede nella Silicon Valley, e Manageritalia, hanno dedicato un workshop formativo proprio a manager e professionisti che avessero dubbi su come affrontare il cambio di paradigma del mondo del lavoro post-Covid-19. Perché la cosa certa è che, indipendentemente da come si evolveranno le cose nei mesi, il mondo è cambiato dal punto di vista sociologico, socio-economico e geo-politico. Ignorare questi fattori nella gestione aziendale, sia interna che esterna, non è una visione obiettiva ed efficace nel medio e lungo termine.

I temi trattati insieme a guest speaker di rilevanza internazionale hanno toccato la riorganizzazione dei processi aziendali, la gestione hr da remoto, il crisis manage-

ment, il rapporto con gli stakeholder, l’evoluzione del digital marketing, la cybersecurity e ovviamente il modo in cui tutti questi elementi possono essere adeguati e inseriti all’interno delle aziende.

Tutti gli speaker hanno sottolineato come in questo momento la parola chiave per riuscire a gestire la propria azienda, ovvero mantenere saldi i rapporti con i propri collaboratori, dipendenti e tutti gli stakeholder sia una sola: comunicazione.

Sette suggerimenti per affrontare il cambiamento Ma andiamo per gradi, cercando di riassumere in sette punti i principali suggerimenti pratici per muoversi in modo consapevole verso questo cambiamento, senza farsi travolgere dal bagaglio di stress emotivo che portiamo in spalla dai mesi passati.

A ottobre si è tenuto il workshop “Innovazione e crisis management” a cui hanno partecipato esperti come Priszcilla Varnagy, psicologa e consulente in innovazione globale e ceo di Be-Novative, Francesca Concina, autrice dell’articolo, consulente in comunicazione strategica e ceo di Inspiring People Relations, Eric Schwartzman, keynote speaker a livello mondiale, Marques Ogden, business coach per J.P. Morgan e Axa, Diana Neto Pereira, transformational coach, e Marianna Vintiadis, ceo di 36brains.com

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uno stato che si adatti a nuovi scenari in tempo reale, pronto all’azione (figura 1).

È necessario adottare un nuovo mindset, adattarsi all’evolversi della situazione e agire. Ora più che mai bisogna diventare leader empatici e consapevoli del proprio ruolo. Stiamo vivendo un momento di grande cambiamento che deve essere vissuto come un’opportunità per evolvere.

Evolvere nel modo in cui gestiamo il nostro business, la nostra organizzazione: apriamo la mente a

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Nuovo mindset

Ovunque, perché è fiducia Non serve più dettare regole da dietro la scrivania. Non è dove, ma come. La fiducia costruita nel tempo ora paga. I leader spesso provano quel sentimento di sconforto nel non avere accanto il proprio team decisionale, specie in culture aziendali come la nostra, predisposte a

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Innovazione Figura 1 - Leadership mindset during Covid-19 Critical approach to information Proactively reactive

Issue & risk map Monitor contest Mitigate Issues

Empathy & consciousness

Take decision

Adapt your strategy

(daily, if necessary)

Listen to stakeholder Maintain/build meaningful relations

©francescaconcina

un certo tipo di prossemica. Partendo dal C-level a scendere, la nuova mentalità deve prevedere dinamiche di contatto via video (che aiutano l’interfacciarsi personale) simili a quelle “di ufficio”, ma che si basino sulla fiducia e non sull’intrusività. I meeting devono essere pianificati con costanza e tempistiche precise (ad esempio 15-30 minuti) da rispettare fedelmente.

Il middle management. Il problema principale che si riscontra è la “paura” di non riuscire a validare i risultati del team, controllare e stabilire un flusso di lavoro che venga rispettato. Il miglior metodo è pianificare briefing giornalieri – sempre video e brevi, dove ad esempio il leader dà un minuto a ciascuno – in cui il team condivida cosa ha fatto il giorno prima e su cosa lavorerà il giorno stesso, oppure quali difficoltà sta incontrando o quali obiettivi ha raggiunto. Procedendo con

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costanza e serena condivisione, il leader di middle management troverà più semplice gestire da remoto il suo team e dimostrare i progressi.

Meno email, più confronto. Nel caso in cui nel briefing giornaliero una o più persone abbiano difficoltà con dei task, sarà cura del manager portarle al livello 2, ovvero una riunione (video) fra loro per chiarirsi immediatamente.

Momenti di break. La macchinetta del caffè è un emblema per le aziende italiane. Ricreatela online. Fatela ricreare ai vostri dipendenti, date a disposizione 15 minuti della giornata per il “coffee time” fra diverse persone, in modo da farle parlare di altro, come succede in ufficio. Siate open-minded, cercate di favorire un ambiente di lavoro emotivamente stimolante e rilassante.

EQ - intelligenza emotiva. Come scrive Diana N. Pereira «l’intelligenza emotiva è una componente

cruciale della leadership. Si può essere degli esperti di dati, ma se si è incapaci di leggere le persone, non si saprà mantenere la performance, l’efficacia e, di conseguenza, i risultati a un livello ottimale».

Charles Duhigg, autore di Smarter, faster, better, citando lo studio di Google Aristotele, lanciato nel 2012 per comprendere perché alcuni team falliscono mentre altri hanno successo, spiega che «quando le organizzazioni cercano di ottimizzare ogni componente del lavoro, dimenticano che il successo è spesso costruito sulle esperienze, come le interazioni emotive e le discussioni complicate su chi vogliamo essere e come le altre persone del team ci fanno sentire: tutto ciò non può essere ottimizzato».

Parlando di meeting, gli strumenti a disposizione sono diversi, tutti conosciamo Zoom, Go To Meeting e altre piattaforme. Un’integrazio-

ne interessante in termini di sviluppo è arrivata da Slack, che consente a livello aziendale di creare gruppi, file-sharing e molto altro.

Il punto essenziale è come creare e gestire le riunioni: timing, veloci (15 minuti), è il tempo di ascolto e attenzione, e timing da dare alle persone (un minuto ciascuno per parlare, tre minuti ciascuno). Le riunioni via piattaforma non dovrebbero mai superare i 30 minuti, unico caso eccezionale in cui si presenta qualcosa; agenda, pianificata (bullet point) e inviata il giorno prima per conoscenza. Va rispettata; dress code, meno formalità, più qualità. Non servono cravatte ma risultati concreti.

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È l’innovazione, bellezza Questo vale per i meeting ordinari, i briefing in cui si condividono idee e risultati. Ma quando si devono risolvere problemi complessi, tro-

vare nuove idee, creare nuovi prodotti, ideare da zero nuovi processi aziendali, la cosa sembra farsi più complicata. Invece no. Qui entra in gioco l’innovazione che semplifica la vita da remoto, rendendo fattibile e fruibile il lavoro in team ad ampio raggio su progetti complessi (figura 2).

Prizscilla Varnagy, esperta di innovazione e collective creativity, spiega che quando si pensa al concetto stesso di innovazione o creatività si tende a formalizzarlo come a un “colpo di genio” alla Einstein, mentre un prodotto è frutto di un infinito percorso evolutivo di idee.

Si pensi a un film o a qualsiasi altro processo complesso di elaborazione di prodotto che coinvolge centinaia di persone dal punto di vista creativo: il risultato finale è il lavoro di professionisti provenienti da diversi ambiti e settori che devono risolvere problemi di ogni genere e natura. Non è il solo regista che ha

idee o soluzioni, ma ogni gruppo verifica il da farsi e propone le soluzioni, per poi giungere alla migliore.

Noi come leader e manager dobbiamo creare un ambiente di lavoro che favorisca il rispetto, la serenità, la possibilità di libera espressione da parte di tutti e la voglia di portare avanti una visione ricca di purpose valoriale e obiettivi importanti.

Utilizzare la creatività collettiva significa essere pronti a un processo di apprendimento continuo attraverso diversi momenti di ispirazione, seguiti da sessioni di feedback, possibili fallimenti e decisioni di ricominciare da capo per giungere alla soluzione innovativa finale. Più il management è coinvolto e convinto, più questo strumento è decisivo nella trasformazione delle dinamiche aziendali.

Come farlo, nella pratica? Sembra impossibile coinvolgere da remoto

Insights captured

Employee’s feedback Improvement suggestions Internal workshops

Create challenge

Share ideas in teams

Community evaluation

Share ideas in teams

Add suggestions

Prioritized idea Concepts evaluation

Expert review rounds

Team

Disruptiveness

Share ideas in teams

Technology viability

Impact

Tech/startup scouting Customer journey analysis Field trips & observations

Business visibility

Figura 2 - Remote collaboration: from discovery to validation Ideation built on design thinking & agile innovation

Validate impact

Share ideas in teams ©benovative

NOVEMBRE 2020 - DIRIGENTE 21

Innovazione interi team di persone a lavorare su qualcosa partendo da una sfida (ideale), individuando il problema o l’idea migliore, trasformandola in un processo fatto di piani di azione e arrivare a una soluzione fattibile. Il tutto con personale motivato e coinvolto anche maggiormente rispetto alle normali dinamiche offline.

Ci sono piattaforme (Be-novative, Miro) che fanno da acceleratori del processo e permettono in tempo reale di creare gruppi di lavoro simultanei, che muovono e scelgono in percorsi dedicati le soluzioni, si confrontano e mai scontrano, se non secondo dinamiche stimolanti

22 DIRIGENTE - NOVEMBRE 2020

di “gaming”. Il tutto, ovviamente, mediato da un team di supporto.

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Digital, quello utile Similmente, mentre le dinamiche di processi interni muovono per portare avanti la business continuity e migliorarne standard e performance, quelle di comunicazione verso l’esterno si radicano nel mantenere salde teorie che non funzionano né in tempo di crisi, né al giorno d’oggi in generale.

Eventi, grandi congressi e fiere sono stati cancellati per legge in tutto il mondo nei mesi scorsi. «C’è voluta una pandemia per comprendere quello che dico da oltre dieci anni», ha sostenuto Eric Schwartzman, ed è assolutamente vero. Goffamente e timidamente tutte le aziende hanno iniziato a comprendere quanto passare a un vero approccio digital nell’ultimo decennio fosse stato non una moda, ma una necessità.

Essere digital non significa avere qualche social media vetrina, un sito autoreferenziale e banali videointerviste al ceo di turno, ma stabilire un contatto diretto, un punto di ascolto privilegiato con il nostro pubblico. Avere la possibilità di sperimentare format e idee per ascoltare, prima, e dialogare, poi.

Comprendere, attraverso analisi sensate, gli interessi del pubblico (dei pubblici più in generale) verso prodotti, servizi, tendenze. E discuterne, con criterio.

Ora tutto sta vertendo verso dirette

e streaming, ma in modo bulimico e piatto, in ogni settore, su ogni canale. Una rassegna dell’ovvio. È questo che vorreste vedere, voi?

Non siete annoiati dopo l’ennesimo “XX brand is online”? Per dare un senso, un valore alla vostra presenza, sarebbe bene attivare, ad esempio, le dinamiche viste al punto precedente, collective creativity, partendo proprio da voi e dalla vostra community interna.

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Cybersecurity Tutto bello, ma nella pratica i problemi tecnici sono molti. L’accesso a internet non è sempre garantito – e su questo, purtroppo, non possiamo fare molto – e quando è garantito porta con sé dei problemi che le aziende conoscono bene. Nel loro ambiente, nei loro uffici, cercano di proteggersi con misure più o meno efficaci o forti, in base alle informazioni sensibili con cui hanno a che fare. Ma quando la forza lavoro è per il 75%, se non il 100%, impiegata da remoto? Marianna Vintiadis, con la sua forza e schiettezza, ha portato degli esempi efficaci, spiegando che come prima cosa ogni azienda, anche in caso di crisi improvvisa, deve considerare chi detiene le informazioni più sensibili e quindi “mappare” il rischio e la dispersione reale delle informazioni. In secondo luogo, rendere i dipendenti stessi consci del fatto che l’ambiente domestico di per sé porta dei pericoli quali le password di wifi e router, spesso

lasciate in originale, telefonate o call che avvengono con toni tali da essere udite dal vicinato, email phishing aperte in posta, hardware aziendali tenuti in contesti non proprio sicuri.

Piccoli accorgimenti di “contesto culturale” che a volte basterebbero per evitare i maggiori attacchi di tipo cyber o la dispersione di informazioni sensibili. “Il ladro quando deve rubare sceglie la porta dell’appartamento più debole”, ecco perché utilizzare sempre vpn o modem vpn è un buon modo per tutelarsi.

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La crisi nella crisi In questi mesi il Covid-19 è stato solo la cornice di tutta una serie di altre crisi emerse all’interno delle aziende. Lo spettro di crisi che le aziende hanno vissuto ha toccato crisi finanziarie, interne (socioculturali), quelle dovute alle nuove regolamentazioni nazionali e locali fino a quelle derivanti da atti di vandalismo e, in alcuni casi, di terrorismo (estero ma che impatta l’azienda).

Il contesto geo-politico in cui viviamo vede avanzare la ferocia delle guerre mediorientali (NagornoKarabakh), insieme alla disperata situazione migratoria che spinge sia da oriente che dalla zona subsahariana. La confusione decisionale dei vertici Usa, sempre più conflittuale verso le altre potenze quali Russia e Cina, genera una miscela esplosiva verso l’Europa che deve ancora comprendere a fondo la sua essenza.

Il disorientamento provocato a livello aziendale e personale sfocia in continui e quotidiani problemi, che tendono a diventare crisi se non gestiti e mettono a repentaglio continuo il buon andamento dell’operatività e dei processi.

“Preparazione” è la parola chiave nel crisis management, che si compie sempre prima e non durante le crisi. Pensare prima a come formare il personale. I vecchi manuali Response Plan di centinaia di pagine (quando previsti per legge) che giacciono polverosi sugli scaffali, non servono a nulla. Serve coinvolgere le persone, di ogni business unit e sezione produttiva, in modo efficace e semplice, creando Quick Reference Book di poche pagine, anche online. In questa fase, in modo collaborativo (punto 3) è opportuno rivedere la issue map, ovvero aver chiaro quali e quanti sono i problemi che all’orizzonte stanno minando la nostra azienda.

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Diversità e inclusione Una delle problematiche che incessantemente da anni “bussa” alla nostra porta, ma non ha mai avuto una pronta risposta, è quella dell’inclusione reale delle persone in azienda. Del loro ascolto, dell’utilizzo della loro diversità di pensiero e attitudine per implementare la ricchezza della nostra offerta. Con un lockdown e un utilizzo forzato di nuove tecnologie, due sono le cose: o le aziende escludono tutti, si trova-

no con l’uomo solo al potere e rischiano di implodere in scelte topdown, o si aprono verso politiche che abbracciano l’inclusione dell’intelligenza e della creatività collettiva per la risoluzione dei problemi, la creazione di processi, la stimolazio-

Non bisogna mai smettere di avere un confronto con tutti, scegliere di circondarsi di un team più multietnico possibile, che abbia esperienze e caratteristiche diverse dalle nostre. Non possiamo capire le esigenze, le difficoltà dei nostri clienti se siamo focalizzati su noi stessi e sulle nostre abitudini

ne dell’innovazione. La diversità di pensiero, background ed esperienza socio-culturale, sarà quella che porterà le aziende a comprendere le necessità del nuovo mondo del lavoro. Come ha detto Marques Ogden, non smettere mai di avere un confronto con tutti, scegliere di circondarsi di un team più multietnico possibile, che abbia esperienze e caratteristiche completamente diverse dalle nostre. Non possiamo capire le esigenze, le difficoltà dei nostri clienti, se siamo focalizzati su noi stessi e sulle nostre abitudini.

Dobbiamo sfidarci al confronto ogni giorno, perché è una ricchezza. 

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Marketing

ALLA RICERCA DELLA VERITÀ Il modo in cui consideriamo la fiducia, come viene costruita, gestita e distrutta sta generando una rivoluzione. Nell’era digitale le regole sono cambiate, così come l’impatto su brand e organizzazioni

A cura di

WOBI - World of business ideas

24 DIRIGENTE - NOVEMBRE 2020

L

A FIDUCIA è una delle parole che usiamo di più nel mondo del business, un concetto che divide e che caratterizza l’innovazione. Tuttavia, è molto difficile da definire. Secondo Rachel Botsman, autrice di Who Can You Trust?, la fiducia è principalmente un processo, un ponte tra l’ignoto e il conosciuto. Nelle organizzazioni consente alle persone di correre dei rischi e nuotare nell’incertezza per creare un nuovo valore, così come nella società offre la possibilità di fare le cose in modo diverso.

«Pensa alla prima volta che hai messo i dati della tua carta di credito su internet, la prima volta che hai usato eBay o sei salito su un’au-

to che si guidava da sola», spiega Botsman, «il processo che consente di eseguire queste azioni è la fiducia, una caratteristica umana davvero straordinaria, come un gasdotto per l’innovazione e il progresso della società».

Trasformazione La tecnologia sta trasformando il modo in cui possiamo fidarci del mondo e lo sta facendo ad alta velocità. Se prima quella fiducia veniva applicata alle transazioni (acquisti tramite Amazon, Alibaba o eBay), ora l’adottiamo anche per le interazioni: per spostarci con Uber, per soggiornare in una casa pubblicata su Airbnb o per fissare un appuntamento con una

persona che abbiamo conosciuto su Tinder.

Tutte queste interazioni, come sottolinea Rachel Botsman, sono iniziative individuali che richiedono fiducia. Ed è proprio quest’era accelerata della fiducia che da un lato ci permette di innovare e, dall’altro, può portarci al crollo: dall’amplificazione delle fake news che leggiamo su Facebook, ad esempio (quando condividiamo informazioni che non verifichiamo), a questioni più complesse mentre ci spostiamo nell’era dell’intelligenza artificiale e della fiducia nelle macchine intelligenti. Secondo Botsman, abbiamo subappaltato la nostra capacità di fidarci, la affidiamo a un algorit-

mo. È così che abbiamo potuto diffondere notizie false e credere in tutto ciò che le piattaforme che utilizziamo ci mostrano. Confidiamo nella tecnologia perché rende le nostre vite più efficienti.

Ma, come sottolinea l’autrice, è una fiducia molto sottile: «È come fidarsi della velocità, non ci pensiamo, diamo la nostra fiducia prima di cliccare, condividiamo e accettiamo. Stiamo vedendo le conseguenze di questo problema emergente nelle diverse aree della nostra vita».

Crisi di fiducia La tecnologia può renderci più intelligenti e farci capire di chi e di cosa possiamo fidarci? Questa do-

La tecnologia sta trasformando il modo in cui possiamo fidarci del mondo e lo sta facendo ad alta velocità. Se prima quella fiducia veniva applicata alle transazioni (acquisti tramite Amazon, Alibaba o eBay), ora l’adottiamo anche per le interazioni: per spostarci con Uber, per soggiornare in una casa pubblicata su Airbnb o per fissare un appuntamento con una persona che abbiamo conosciuto su Tinder

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Marketing

Le voci tradizionali delle autorità e dei media sono state minate da internet, che ci ha trasformati in un mondo di ricercatori: chiunque può verificare qualunque fatto ed eseguire ricerche incrociate su qualsiasi cosa, sia che si tratti di una notizia o di una pubblicità

manda si applica non solo alle piattaforme ma anche alle aziende e ai governi.

I risultati di sondaggi e studi di diverse società di comunicazione concordano sul fatto che stiamo vivendo una crisi globale di fiducia. Ipsos parla di una rottura di fiducia tra l’establishment (che

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include sia governi che brand) e la popolazione in generale, forse guidata da una combinazione di forze e dall’impatto della globalizzazione e del web.

Come viene sottolineato in un recente studio condotto in Gran Bretagna per conto della casa editrice Trinity Mirror, le voci tradizionali delle autorità e dei media sono state minate da internet, che ci ha trasformati in un mondo di ricercatori: chiunque può verificare qualunque fatto ed eseguire ricerche incrociate su qualsiasi cosa, sia che si tratti di una notizia o di una pubblicità.

Ed è con questa capacità di controllo che siamo diventati consumatori più cinici, che cercano in modo spasmodico su più fonti per arrivare a quella che consideriamo la verità. Secondo questo studio, nonostante i migliori sforzi compiuti dai brand, i consumatori so-

no più che mai in grado di ignorare anche le verità più convincenti e legittime legate a quella azienda.

Nel Regno Unito, il 69% delle persone diffida della pubblicità e il 58% non si fida dei brand fino a quando non ha “la prova del mondo reale” che le promesse sono state mantenute.

Mass media? No, grazie Allo stesso modo, l’Edelman Trust Barometer 2018 mostra un mondo di sfiducia che sembra rimanere lo stesso del 2017. Per l’agenda di quest’anno, Richard Edelman, presidente e ceo di Edelman, annuncia due grandi questioni: l’implosione della fiducia negli Stati Uniti e il declino della fiducia nei media globali. «Gli Stati Uniti rappresentano il calo più grande che abbiamo visto nella fiducia, in un solo paese, in un anno. Accanto alla perdita di fiducia della popolazione generale

verso il governo, c’è quella verso gli opinion leader». Secondo Edelman, questo è legato al secondo problema, ovvero la sfiducia nei media tradizionali: oggi per la prima volta nella storia sono l’istituzione meno affidabile al mondo. A livello globale, il 66% degli intervistati ritiene che i media siano più interessati ad attirare un vasto pubblico anziché a informare, mentre il 65% ritiene che sacrifichino l’accuratezza per essere i primi a raccontare una storia. D’altra parte, quasi sette intervistati su dieci tra la popolazione generale si preoccupano delle fake news o delle informazioni comunque poco autentiche, utilizzate spesso come un’arma, e il 59% afferma che è sempre più difficile sapere se una notizia è stata prodotta da media autorevoli. A loro volta, poiché non si affidano più a colleghi, reti o motori di ricerca, le voci degli “esperti” stanno guadagnando credibilità.

Cambio di forma Insomma, stiamo davvero vivendo una crisi di fiducia? Rachel Botsman ritiene che ci stiamo piuttosto rendendo conto che la fiducia che abbiamo creato non è stata concepita per l’era digitale. «Un modo più utile per pensare alla fiducia è quello di immaginarla come energia. L’energia non può essere distrutta ma cambia continuamente forma. E questo è ciò che sta accadendo per avere fiducia nella società di oggi», suggeri-

sce Botsman. Questa fiducia che scorreva verso l’alto, verso gli esperti, le autorità, gli arbitri, le istituzioni e le autorità di regolamentazione, ora scorre lateralmente, a volte verso altri esseri umani e sempre più verso macchine artificiali. Tutto ciò sta creando disruption e innovazione, ma anche molto caos. «In questo contesto, la grande domanda è: come ricostruire la fiducia nelle nostre organizzazioni?».

marketing consisteva nell’amplificare la verità di un brand. Ma ora bisogna dimostrarla. Siamo a un livello superiore al classico storytelling. Non è più sufficiente comunicare ciò che un brand rappresenta o sostiene, ma bisogna dimostrarlo da fatti nel mondo reale. Ciò che un brand proclama deve essere al centro di come “vive” e “respira” e deve essere veri-

Realismo contro inganno

Per essere accettato oggi il brand deve essere innanzitutto credibile. Allo stesso tempo, i marketer devono essere implacabilmente onesti, passando dalla fantasia alla realtà in modo che la loro proposta o scopo sia convincente agli occhi dei consumatori

Nel suo studio per Trinity Mirror, Ipsos Mori evidenzia alcune aree chiave che le aziende devono affrontare per far fronte all’indebolimento della fiducia nei brand e nella pubblicità.

La comunicazione dei brand eccessivamente gonfiata oggi non è più efficace. In passato, gli annunci iperbolici che pubblicizzavano i bestseller venivano accolti con entusiasmo dai consumatori. Tuttavia, i tempi sono cambiati e per essere accettato in questa epoca dei fatti il brand deve essere innanzitutto credibile. Allo stesso tempo, i marketer devono essere implacabilmente onesti, passando dalla fantasia alla realtà in modo che la loro proposta o scopo sia convincente agli occhi dei consumatori.

Raccontare aneddoti anziché storie Prima, il lavoro degli esperti di

ficabile dai consumatori. Un esempio arriva dal fronte della sostenibilità, un trend oggi trasversale: se sei un brand che promuove la cura dell’ambiente, come lo fai? che cosa hai fatto finora? dove? per chi? Si tratta di domande che richiedono il racconto di aneddoti, esempi pratici, non una narrazione vaga che oggi non solo disorienta, ma insospettisce il consumatore, sempre più alla ricerca della verità. 

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Economia

INNOVAZIONE E VALORE CON IL VENTURE CAPITAL L’accelerazione del percorso di un’azienda tecnologica all’interno di una big corporate dovrebbe essere quasi naturale, anche se per il mercato italiano è stata una novità quasi senza precedenti, ma il Covid ne ha affrettato i processi

Andrea Di Camillo managing partner di P101

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I

L VENTURE CAPITAL, ovvero l’apporto di capitale di rischio da parte di un investitore per finanziare l’avvio o la crescita di un’attività in settori a elevato potenziale di sviluppo, crea valore e può fare da volano per la ripartenza del Paese. Lo sosteniamo da sempre, ma questa evidenza è stata sotto gli occhi di tutti con l’emergenza Covid, che ha reso la digitalizzazione una priorità per tutti i business tradizionali. Lo abbiamo sperimentato anche noi di P101, chiudendo tra il 21 maggio e il 5 giugno – in pieno lockdown e in gran parte incontrandoci da remoto con le controparti – due deal importanti, con

una caratteristica pressoché inedita nel panorama domestico. Ovvero che dalla parte degli acquirenti in entrambi i casi ci fosse una big corporate. Non si tratta di exit, per ora (perché restiamo nel capitale di entrambe), ma di operazioni che mirano a una exit. La prima operazione si configura come un terzo round di funding con Poste tra i finanziatori, e al cuore vede la costruzione di una newco che, inglobando la tecnologia di Milkman, offrirà servizi avanzati e hi-tech ai clienti di Poste; la seconda operazione è un vero e proprio investimento di minoranza da parte di Campari in Tannico, mirato allo sviluppo di sinergie industriali e di canale tra entrambe.

Il valore delle startup a capitale di rischio Le startup a capitale di rischio sono imprese che hanno tassi di crescita superiori alla media: il più aggiornato report di PwC sull’impatto di venture capital e private equity sull’economia italiana indica che il tasso annuo di crescita del fatturato sia stato del 5,2% contro l’1,9% della media e lo 0,7% del Pil. Rispetto

all’universo complessivo delle imprese, l’ebitda di queste startup ha segnato una crescita superiore del 6,1% e il tasso di occupazione si è attestato a +4,7%, rispetto allo zero virgola della media.

Ma il valore di una startup a capitale di rischio non sta tanto e non solo nei suoi numeri, bensì nel suo potenziale di amplificatore della crescita – o di abbattimento dei costi – di una big corporate. È con questo passaggio che si crea in definitiva sviluppo. Le startup a capitale di rischio ci riescono per una serie di motivi alla base.

Accesso alle informazioni Innanzitutto perché i fondi di venture capital, grazie alle competenze verticali, analizzano ogni anno migliaia di società e startup: questo enorme lavoro, che spesso non viene percepito dall’esterno,

permette di avere un’idea complessiva dei cambiamenti in atto su determinate filiere dei luoghi di origine dell’innovazione e di tanti altri aspetti di contesto che permettono una selezione ragionata degli investimenti.

Il capitale umano Inoltre, la selezione del business non prescinde mai dal valore dell’imprenditore. L’idea è una condizione necessaria ma non sufficiente: a supporto ci vuole una persona che la realizzi e che abbia in sé tutte le qualità per riuscire perché, per dirla con le parole di Elserino Piol, “l’imprenditore fa l’impresa”. I VC possono essere visti dunque come “talent scout”. D’altro canto, svolgono un ruolo altrettanto dirimente come “coach”. Perché le loro capacità risiedono non solo nella selezione

I fondi di venture capital analizzano ogni anno il potenziale di sviluppo di migliaia di società e startup e il valore degli imprenditori. L’idea è una condizione necessaria ma non sufficiente: a supporto ci vuole una persona che la realizzi e che abbia in sé tutte le qualità per riuscire

(scouting) di buoni investimenti, ma anche nel far crescere (coaching) nuove imprese. Per centrare questo obiettivo è necessario investire non solo in termini di finanza, ma attuare un percorso di accompagnamento dell’impresa, fino all’uscita.

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Economia tà agli scossoni delle Borse che decollano o crollano su notizie estemporanee. Ma soprattutto consente al VC, e di conseguenza alle società in cui investe, di concentrarsi sul medio-lungo termine senza l’urgenza del risultato di fine anno, che spesso caratterizza la grande corporate.

Correggere gli errori e muoversi flessibilmente

La capacità di creazione di valore del venture capital si esprime su un orizzonte temporale medio-lungo. Ciò consente al VC e alle società in cui investe di non avere l’urgenza del risultato di fine anno, che spesso caratterizza la big corporate

a capitale di rischio si professionalizzano più rapidamente e in maniera più efficace, sia a livello di top che middle management. Il network di relazioni che naturalmente ruota intorno a un gestore di venture capital rappresenta un bagaglio relazionale costruito in decenni di attività a cui le società partecipate hanno accesso.

Ci vuole pazienza

Non solo finanza Già nel processo di screening preinvestimento e di due diligence, il venture capital identifica cosa può aggiungere valore al business. Ancora, ha un ruolo fondamentale nel contribuire all’organizzazione interna dell’azienda, dal punto di vista delle risorse umane e dei processi. Le aziende

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La capacità di creazione di valore del venture capital si esprime su un orizzonte temporale mediolungo. E questo porta al terzo fattore di successo di una startup: un progetto che sia di lungo termine, almeno 5-7 anni. Determina anche una delle caratteristiche più interessanti del venture capital come asset investibile, ovvero la decorrelazione rispetto a equity o bond e l’assenza di sensibili-

Il venture capital trova l’imprenditore capace di costruire questi nuovi modi, gli dà le risorse e lo lascia lavorare. Ogni Poste e ogni Campari potrebbe costruire inhouse con un costo tutto sommato sostenibile la propria Milkman o la propria Tannico. Ma, ancora una volta, non è solo questione di soldi. Per fare questo genere di innovazione ci vogliono outsider ed è necessario accettare di avere una divisione in perdita per un certo periodo mentre si fa ricerca. È più facile fare tutto questo liberi dai vincoli della grande organizzazione per la quale il valore della startup sarà successivamente non quello che esprime il fatturato ma l’effetto di ottimizzazione dei costi o dell’organizzazione che si avrà con l’integrazione della tecnologia. Questo spiega e giustifica, anche perché i valori attribuiti hanno multipli e valorizzazioni importanti, perché a tendere quelle realtà rappresenteranno il futuro su dimensioni e scala ben diversi. 

Focus

LE ASSOCIAZIONI IN PRIMA LINEA SUL TERRITORIO Quale supporto ai manager? Quali azioni in ambito locale? A poco meno di un mese dalle elezioni territoriali, abbiamo rivolto tre domande ai presidenti (rieletti e di nuova nomina) che guideranno le 13 Associazioni Manageritalia per i prossimi quattro anni.

Nell’Infomanager l’elenco dei nuovi organi sociali

Dino Elisei

Lucio Fochesato

Cristina Mezzanotte

FRIULI VENEZIA GIULIA

MARCHE

VENETO

EMILIA ROMAGNA

Giuseppe Monti

Monica Nolo

Carmine Pallante

Riccardo Rapezzi

Roberto Saliola

PUGLIA, CALABRIA E BASILICATA

LIGURIA

SICILIA

TOSCANA

LAZIO, ABRUZZO, MOLISE, SARDEGNA E UMBRIA

Paolo Scarpa

Daniele Testolin

Franco Tomasi

Ciro Turiello

LOMBARDIA

PIEMONTE E VALLE D’AOSTA

TRENTINO-ALTO ADIGE

CAMPANIA

NOVEMBRE 2020 - DIRIGENTE 31

LA PAROLA A...

Stefano De Martin

Focus

1

Quale supporto vi proponete di offrire con la vostra Associazione ai manager in un momento così sfidante?  Stefano De Martin

«Ora più che mai la sfida va affrontata facendo squadra. È fondamentale divenire un hub di collegamento al nostro sistema, già ricco di servizi e opportunità che ad oggi sono ancora poco note e utilizzate. Questo nuovo approccio consentirà ad ogni singolo associato di essere parte attiva in tutta Manageritalia, oltre che nella sua Associazione di competenza».

 Dino Elisei

«Azioni volte a supportare i manager nella ricerca di nuove opportunità con formazione mirata con il contributo di Cfmt.

Inoltre, in collaborazione con Cida Marche, la nostra Associazione ha fatto sì che la Regione ammettesse alla Cigd anche i dirigenti del settore privato con rapporto di lavoro subordinato che non versano per legge i contributi per la Cigo e quindi non possono accedervi».

 Lucio Fochesato

«Disponibilità costante e in sicurezza dei servizi associativi, formazione attraverso Cfmt, webinar di approfondimento sui fondi contrattuali, presidiare le politiche attive sul lavoro».

32 DIRIGENTE - NOVEMBRE 2020

 Cristina Mezzanotte

«Azioni concrete volte a mantenere l’employability dei manager e creare nuove opportunità a quelli in transizione attraverso XLabor, che potrà favorire la circolazione della domanda e offerta».

 Giuseppe Monti

«Rendere l’Associazione un megafono di esperienze, problematiche e soluzioni dei manager del territorio, punto di riferimento e di orientamento credibile per il futuro, protagonista in questo contesto nel preparare e supportare i manager, mettendo a loro disposizione gli strumenti per la diffusione di idee e proposte su temi comuni».

 Monica Nolo

«Si percepisce un sentimento diffuso di smarrimento e paura di essere lasciati soli ad affrontare il cambiamento. In un tale contesto l’Associazione dovrà rappresentare per i nostri manager un “porto sicuro” cui approdare non solo per trovare risposte a specifiche esigenze, ma anche una comunità di cui sentirsi parte attiva».

«Rappresentare il punto di riferimento degli associati per tutte le esigenze contrattuali e professionali e garantire un’offerta formativa aggiornata in modo costante e attentamente modulata sull’evoluzione tecnologica e sul rapido cambiamento del mondo del lavoro in chiave globale e digitale».

 Riccardo Rapezzi

«Dobbiamo essere vicini ai nostri manager: sulla base del principio del Sindacato a km zero, ogni manager deve sentire Manageritalia al suo fianco, nella difesa, nella valorizzazione e nello sviluppo della professionalità».

 Roberto Saliola

«Pianificare ricerche mirate per intercettare/comprendere le necessità degli associati e predisporre azioni mirate al loro soddisfacimento. Ciò potrà avvenire nell’ottica del Sindacato a km zero, sia portando direttamente nelle aziende i nostri servizi, sia realizzando azioni d’ascolto al fine di validare fabbisogni già noti o esplorarne di nuovi, non ancora conosciuti e/o intercettati».

 Paolo Scarpa

«Supportare i manager adeguando ruolo, interventi e servizi dell’Associazione all’evoluzione dei principali aspetti della società. In particolare, la trasformazione del mondo del lavoro richiede azioni mirate per affiancare e sostenere gli associati in questo processo che influisce sulla vita professionale e familiare, in continuità con quanto intrapreso negli anni scorsi

con i servizi introdotti quali WorldWideManager e SOS Manager».

 Daniele Testolin

«Supportare gli associati e le loro famiglie con servizi puntuali e ben organizzati, ma anche garantendo una mirata informazione relativa alle criticità e novità (non solo relativa ai nostri servizi) contingenti; sviluppare i rapporti con i dirigenti direttamente nelle aziende presenti sul territorio nell’ambito del Sindacato a km zero e promuovere il ruolo di Manageritalia come sistema di sviluppo manageriale, che diffonda e tuteli il ruolo dei manager».

 Franco Tomasi

«Valorizzare ancora di più i tanti servizi offerti dalla nostra Associazione: welfare contrattuale, Cfmt, Prioritalia, XLabor, consulenza ecc. Proporre formazione e networking ai colleghi delle pmi, che nel 90% dei casi sul nostro territorio sono l’unico dirigente in azienda. Creare occasioni di incontro fra dirigenti e quadri di differenti realtà e settori, per diffondere cultura manageriale e stimolare opportunità di crescita».

 Ciro Turiello

«La nostra azione dovrà prevedere il rafforzamento del nostro ruolo di sindacato. Ruolo da non interpretare come sterile difesa di corporazione, ma esercitato con tutti gli strumenti a nostra disposizione, supportando e, se necessario, incitando i nostri dirigenti ad accettare e fronteggiare le sfide a cui siamo chiamati tutti, in un periodo come quello che ci riserva l’emergenza pandemica».

NOVEMBRE 2020 - DIRIGENTE 33

LA PAROLA A...

 Carmine Pallante

Focus

2

E sul territorio quale contributo volete dare?

 Stefano De Martin

«Le azioni sul territorio non potranno che sposare questa logica d’insieme e di appartenenza, ferma restando la convinzione che l’eccellenza si sviluppa dalla qualità più che dalla quantità. In quest’ottica si inserisce l’apertura al confronto con i vari soggetti, pubblici e privati, presenti in una regione che a pieno titolo può divenire fucina di idee da elevare a progetto e trasformare in azioni ampliabili e replicabili».

 Dino Elisei

«Abbiamo iniziato un percorso di sensibilizzazione della politica sull’opportunità di inserire i nostri manager in progetti che possano aiutare i territori, specie quelli colpiti dal sisma. Grazie al contributo di Cfmt e in collaborazione con Confcommercio, abbiamo costruito un modello organizzativo dove i nostri dirigenti aiutano le PA locali a stringere rapporti solidi con l’imprenditoria, vista come opportunità di crescita per tutto il territorio».

 Lucio Fochesato

«Stiamo avviando il progetto con Regione Veneto per la diffusione della cultura e delle competenze manageriali presso i giovani e stiamo sviluppando le politiche

34 DIRIGENTE - NOVEMBRE 2020

attive con Confcommercio sul progetto Imprese e Manager di Cfmt».

 Cristina Mezzanotte

«Vogliamo sviluppare le relazioni con le istituzioni territoriali: abbiamo in corso progetti con università, Protezione civile, Comune e Regione, ma anche con altre associazioni di categoria come Federmanager».

 Giuseppe Monti

«Opereremo sul territorio con iniziative di ascolto attivo, supporto a 360° per chi è in difficoltà e con proposte pragmatiche e realizzabili di attività a km zero. Vogliamo inoltre incrementare i rapporti con università e pmi, importanti motori sociali e indispensabili, con particolare focus per creare nella nostra regione occasioni per giovani talenti».

 Monica Nolo

«Dobbiamo mantenere aperto il dialogo con politica e istituzioni locali costruito in questi ultimi anni. È necessario che i fondi provenienti dalla nuova programmazione 20-24 e dal Recovery fund siano veicolati a sostenere progetti di reale rigenerazio-

 Carmine Pallante

«Vogliamo contribuire alla costante ricerca di sinergie con le altre associazioni manageriali per sviluppare modelli di impresa di successo e proposte innovative e concrete di inserimento delle nuove generazioni nel mondo del lavoro».

 Riccardo Rapezzi

«Vogliamo avere una presenza sempre più forte sul territorio, dialogando e confrontandoci con istituzioni politiche, economiche e sociali, affermando i valori e i principi della cultura manageriale. È importante che ai tavoli istituzionali sia presente Manageritalia e che la nostra Associazione sia in grado di portare la voce dei manager».

 Roberto Saliola

«Vogliamo realizzare incontri/ webinar tematici e periodici con i maggiori rappresentanti delle forze imprenditoriali, sindacali e politiche del territorio, confrontandoci con questi e disegnando un “modello ideale di territorio integrato efficiente”, mettendoci a disposizione delle amministrazioni locali per supportare i piani di sviluppo territoriali».

 Paolo Scarpa

«Per sviluppare l’incisività e il protagonismo nelle 9 delegazioni provinciali lombarde, potenzieremo ulteriormente il coinvolgimento dei nostri rappresentanti locali. Questo si realizza ampliando le capacità di ascolto delle specifiche esigenze territoriali,

accrescendo quindi presenza e rappresentatività associativa nel tessuto economico, sociale e istituzionale lombardo».

 Daniele Testolin

«Vogliamo incrementare il nostro contributo nella formazione dei giovani al fine di favorirne il qualificato inserimento nel mondo del lavoro, anche attraverso la diffusione della cultura d’impresa e l’orientamento. Contribuire allo sviluppo del turismo locale e delle infrastrutture dei trasporti. Collaborare con le istituzioni per diffondere la cultura manageriale a tutti i livelli, favorire uno sviluppo etico e sostenibile, creare sinergie tra il sistema produttivo ed educativo».

 Franco Tomasi

«Vogliamo rafforzare la relazione con le istituzioni, ripartendo dal contatto con i colleghi e i manager apicali delle aziende associate al fine di ravvivare il confronto interno, amplificare la voce e portare il nostro concreto contributo all’esterno (proposte per l’utilizzo di fondi locali ed europei a sostegno della ripresa). Trasferire in ambito locale i progetti e gli accordi sottoscritti dalla Federazione (Anpal Servizi, Food4Minds…)».

 Ciro Turiello

«Vogliamo rafforzare ancora di più l’accreditamento istituzionale e la conoscenza del “brand” implementando occasioni di confronto con i portatori di legittimo interesse. Incentiveremo in tal senso gli associati alla costruzione delle nostre proposte, favorendo la partecipazione a incontri sui diversi temi nei vari appuntamenti associativi, finalizzandoli oltre che per le esigenze di conoscenza anche per il rafforzamento di un giusto spirito di appartenenza».

NOVEMBRE 2020 - DIRIGENTE 35

LA PAROLA A...

ne dei modelli di sviluppo territoriali: l’Associazione dovrà essere parte attiva del confronto, sapendo formulare e veicolare proposte concrete».

Focus

3

Quali le tre principali caratteristiche che la vostra Associazione deve fare proprie oggi e in futuro?  Stefano De Martin

« Predisposizione al cambiamento: il mondo sta cambiando e chi ha l’onore di rappresentarne una parte qualificata deve assumere un atteggiamento che gli consenta di guidare nuove realtà anche prima che siano conProattività: essere parte attiva nel solidate; confronto di idee con l’ascolto, la divulgazione e lo sviluppo di quelle che si candidano ad essere Stewardship: è arrivato il progetti innovativi; momento... di essere un esempio da seguire».

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 Dino Elisei

« Coinvolgere manager all’interno dell’Associazione per portare nuove Investire idee e ricambio generazionale; sempre più nei rapporti con le università per creare una forte sinergia che permetta ai laureandi di vivere esperienze manageriali durante il Creare un legame percorso accademico; empatico, inteso come processo evolutivo, con le istituzioni per contribuire allo sviluppo di un modello sostenibile che spesso la politica da sola non riesce ad esprimere».

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



 Lucio Fochesato

«Vogliamo essere manager Omnichannel, con più conoscenza in di-

36 DIRIGENTE - NOVEMBRE 2020



versi settori; Multilevel, con più competenza Integrati nel territorio a sostegno a vari livelli; di imprese e società civile».

 

 Cristina Mezzanotte

« Connessa con gli assoVisibile sul terriciati; Pragmatica e adattabile al cambia-

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torio; mento».





 Giuseppe Monti

« Capacità di assistere i manager nella soluzione di problemi, anche attraverso lo sviluppo di iniziative in Motore di tema di politiche attive del lavoro; iniziative di trasferimento esperienziale tra manager e giovani per creare opportunità, soprattutto in tema di digital trasformation e sosteniInnovativa e trasformativa, dialogante bilità; con le nuove generazioni, lungimirante nel raccogliere le sfide date dalle trasformazioni della società e del mondo del lavoro».

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 Monica Nolo

« Visione; CompeAccoglienza. Sono tenza; gli elementi da cui origina storicamente la nostra Associazione e che ne rappresentano ca-

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 Carmine Pallante

« Comunicazione efficace sia all’interno che all’esterno come perno di tutte le attività svolte dall’AssociazioNetwork per interscambio e condivisione; ne di esperienze/conoscenze/strategie e per lo sviluppo di progetti comuni secondo criteri Solidarietà intergeneradi sostenibilità; zionale e impegno in chiave di approccio culturale moderno e socialmente responsabile nel mondo del lavoro».



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

 Riccardo Rapezzi

«Crediamo che la nostra Associazione oggi, ma ancora più in futuro, debba essere in grado di sviluppare al massimo tre valori che fanno parte del suo Rappresentanza; Senso di apparteDna: Responsabilità sociale». nenza;

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 Roberto Saliola

« Le iniziative dell’Associazione dovranno corrispondere sempre più a criteDovrà presentarsi semri di sostenibilità; pre più come facilitatore del cambiamento e Dovrà essere, e come dell’innovazione; tale dovrà essere percepita, come costruttore di connessioni».

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

 Paolo Scarpa

« Finalizzare le strategie e le attività dell’Associazione allo sviluppo della capacità di produrre valo-



re per gli associati e le loro famiglie; Ampliare la nostra reputazione verso gli stakeholder e sviluppare il senso di appartenenza associativa Sviluppare l’interazione dei nostri colleghi; concreta tra i nostri manager e le aziende con attività mirate di networking, formazione, opportunità».





 Daniele Testolin

« Vicinanza, in primis agli associati, offrendo in modo puntuale e professionale i nostri servizi e cercando di mantenere e accrescerne l’employability, ma anche al territorio e alle Capacità di ascolto e di risposte istituzioni; rapide e concrete alle nuove esigenze degli associati, creando un ponte comunicativo tra noi Rappresentare e diffondere e gli associati; la managerialità, in modo competente, autorevole e innovativo».

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 Franco Tomasi

« Rappresentanza: farci conoscere non solo per i servizi offerti agli associati, ma come interlocutori credibili Cultura: per competenze e professionalità; offrire occasioni di crescita professionale, formazione ad ampio spettro coinvolgendo interInnovazione: coinlocutori di alto profilo; volgere e stimolare gli interlocutori con nuove proposte metodologiche, tecnologiche e confronto su best practice».

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 Ciro Turiello

«Ne indico sei, tre all’esterno e Raptre all’interno. Esterno: Riconosciuta; presentativa; Rispettata. Interno: Inclusiva; ProCredibile». positiva;

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NOVEMBRE 2020 - DIRIGENTE 37

LA PAROLA A...

ratteristiche intrinseche. Il nostro compito sarà saperle declinare in rapporto con il presente affinché Manageritalia possa continuare ad essere un modello sindacale di riferimento».

OSSERVATORIO LEGISLATIVO a cura di Manageritalia

IL BANDO DIGITAL TRANSFORMATION PMI DEL MISE

P

I

osservatorio

2020: RADDOPPIA LA QUOTA DI WELFARE AZIENDALE er l’anno 2020 raddoppia la quota di welfare aziendale legata ai fringe benefit e il limite per la detassazione di beni e servizi riconosciuti ai lavoratori dipendenti viene portato da 258,23 euro a 516,46 euro.

La novità, introdotta dal testo del decreto legge 104 del 14 agosto 2020, convertito con modificazioni dalla legge 13 ottobre 2020, n. 126, all’art.112, riconosce le misure di welfare come uno strumento a supporto sia della ripresa dell’economia che delle famiglie in difficoltà.

Questa misura ha natura temporanea e sarà limitata al solo periodo d’imposta 2020. http://bit.ly/GU-DL104-20

l ministero dello Sviluppo economico ha pubblicato il decreto che definisce i termini e le modalità di presentazione delle domande di agevolazione per il bando Digital transformation: 100 milioni di euro stanziati con il decreto Crescita (decreto legge 34/20), per favorire la trasformazione tecnologica e digitale dei processi produttivi delle micro, piccole e medie imprese.Si punta a introdurre o a rafforzare la digital transformation nel settore manifatturiero e in quello dei servizi diretti alle imprese, nel settore turistico per le imprese impegnate nella digitalizzazione della fruizione dei beni culturali e nel settore del commercio, contribuendo così al raggiungimento degli obiettivi di innovazione e di crescita di competitività delle piccole imprese del Paese. Le domande potranno essere compilate a partire dal prossimo 15 dicembre e saranno valutate e gestite da Invitalia. http://bit.ly/incentivi-digital-transformation

IL FONDO NUOVE COMPETENZE, UNA MISURA INNOVATIVA

I

l Fondo nuove competenze per la formazione dei lavoratori in azienda è stato istituito con il decreto Rilancio (art.

88 del decreto legge 34/20) e ha lo scopo di finanziare i percorsi di formazione dei lavoratori, in particolare in quelle realtà aziendali in cui si renda necessario apportare delle innovazioni produttive o tecnologiche a seguito della pandemia. Nell’ambito della legislazione d’emergenza sul lavoro, tale misura (che sarà gestita da Anpal, partner di Manageritalia in due progetti) appare senz’altro molto innovativa; essa infatti consente alle aziende di mantenere i livelli occupazionali riducendo l’orario lavorativo, ma senza contrazione dello stipendio: in sostanza le aziende richiedono allo Stato il rimborso delle quote di retribuzione e dei contributi previdenziali dei lavoratori impegnati in percorsi

38 DIRIGENTE - NOVEMBRE 2020

formativi. La formazione è finalizzata a “innalzare il livello di capitale umano nel mercato del lavoro”. Il Fondo potrebbe finalmente consentire, dopo mesi di cassa integrazione, reddito di cittadinanza, assegno di ricollocazione, una

prima forma di superamento delle politiche passive a favore di quelle attive, una prima timida attuazione del welfare to work. Una forma che “attiverebbe” l’intero ambito aziendale, non più il singolo lavoratore: l’azienda, insieme con le rappresentanze sindacali, potrà proporre progetti formativi di aumento delle competenze della propria forzalavoro e potrà accedere alle risorse con la riduzione degli orari di lavoro.

Né la legge, né il decreto attuativo escludono l’applicazione di tale misura alla categoria dei dirigenti, come invece fu disposto nel caso dei contratti di solidarietà. Ne seguiremo l’applicazione concreta nei prossimi mesi. http://bit.ly/FondoNuoveComp http://bit.ly/Anpal-accesso-Fnc

OSSERVATORIO SU SPESA PUBBLICA E SU ENTRATE 2020

P

er il settimo anno consecutivo, il centro studi e ricerche di Itinerari previdenziali analizza i dati del Mef e dell’Agenzia delle entrate sulle dichiarazioni Irpef e sulle altre imposte. Questo puntuale rapporto sulle dichiarazioni dei redditi 2018, realizzato con il contributo di Cida, fornisce le cifre di una situazione fiscale complessiva del nostro Paese che non è solo una denuncia di un sistema squilibrato, ma soprattutto un appello ai decisori politici per evitarne il possibile collasso.

Se, infatti, il 13% dei contribuenti italiani versa quasi il 60% dell’Irpef nazionale (circa 5 milioni di dichiaranti, quelli con redditi superiori a 35mila euro), abbiamo la conferma incontestabile di un fisco squilibrato e iniquo. I risultati mostrano una progressiva riduzione del numero di contribuenti, un elevato numero di abitanti/contribuenti che non dichiarano redditi, e quindi sono a carico della collettività, e un aumento delle spese assistenziali. Tutto ciò evidenzia una sempre maggiore difficoltà a finanziare e quindi mantenere in futuro il nostro attuale welfare state, a partire dalla sanità. In questo senso, le cifre dell’Osservatorio diventano allarmanti quando ci dicono che oltre il 49,3% degli italiani sembrerebbe non avere reddito, risultando quindi a carico nella media nazionale. Emerge un conto da 171 miliardi che grava sempre più insistentemente sulle spalle di un numero ristretto di cittadini. È evidente che stiamo guardando la fotografia di una realtà deformata.

Resta quindi invariato, salvo piccoli scostamenti, la percentuale di contribuenti che sopportano quasi per intero il carico fiscale: il 42% circa paga il 91% di tutta l’Irpef; il restante 58% ne paga

solo l’8,98%. Il paradosso è tra i due estremi delle classi di reddito dichiarato (fino a 15mila euro e superiori a 35mila): il 43,89% dei cittadini paga solo il 2,42%, mentre il 13,07% ne paga ben il 58,95%. Si tratta del dato cruciale su cui riflettere quando si parla di evasione fiscale, riduzione delle tasse, redistribuzione e flat tax. Servirebbero interventi correttivi, tempestivi e praticabili.

404.001 contribuenti (35.337 in più dello scorso anno), che tuttavia pagano il 10,7%.

In totale questi tre scaglioni, pari all’1,22% dei contribuenti (502.710 persone), versano il 19,81% di tutta l’Irpef e non sarebbero assolutamente agevolati da nessuna delle proposte di riduzione del carico fiscale formulate fin qui dalla politica.

Di seguito il dettaglio di chi paga l’Irpef 2018.

Oltre 300mila euro: i contribuenti sono solo lo 0,1% del totale (40.880 persone), che pagano però il 6,05% dell’Irpef complessiva (5,52% e 5,93% nel 2016 e 2017).

Tra 200 e 300mila euro di reddito troviamo lo 0,14% dei contribuenti (57.829) che pagano il 3,06% (2,99% nel 2017) dell’Irpef, mentre tra 100 e 200mila euro (per inciso, visto che in Italia si parla sempre di lordo, il netto di 100mila euro è pari a circa 52mila euro netti) troviamo l’1,22%, pari a

Sommando a questi tre scaglioni di grandi contribuenti anche i titolari di redditi lordi tra 55mila e 100mila euro (1.413.974 di persone, + 74mila circa rispetto al 2017), otteniamo che il 4,63% (1,22% + 3,41%) paga il 37,57% dell’Irpef (36,53% e 37,02% nel 2016 e 2017). Considerando infine i redditi tra 35mila e 55mila euro lordi (3.491.771 soggetti che pagano l’8,44%), risulta che il 13,07%, pari 5.408.524 persone (l’8,96% degli italiani), paga il 58,95% di tutta l’Irpef. http://bit.ly/dich-redditi-irpef2018

NOVEMBRE 2020 - DIRIGENTE 39

Intervista

PREVENZIONE E INCLUSIONE SONO INVESTIMENTI Intervista al presidente dell’Inail Franco Bettoni per fare il punto sui cambiamenti indotti dall’emergenza sanitaria e sull’impegno per promuovere la cultura dell’inclusione e della sicurezza sul lavoro.

Franco Bettoni, nato a Seriate (Bg) nel 1961, ha subito nel 1976 un infortunio sul lavoro. Ha ricoperto numerosi incarichi dirigenziali nell’associazionismo.

Dal ottobre 2019 si è insediato alla presidenza dell’Inail.

Niccolò Gori Sassoli giornalista, ricerca e innovazione Manageritalia

40 DIRIGENTE - NOVEMBRE 2020

Con l’emergenza sanitaria il perimetro degli infortuni sul lavoro si è allargato al rischio del contagio da Covid-19. Quali sono, dal suo punto di vista, le priorità su cui concentrare l’attenzione e le risorse, in questa fase di incertezza, in particolare da parte dei datori di lavoro e dei manager?

«L’emergenza sanitaria ha senza dubbio influenzato l’andamento infortunistico e incrementato le priorità legate alla salute e alla sicurezza dei cittadini e dei lavoratori. Con il riconoscimento della piena tutela dell’Inail per i casi accertati di infezione sul lavoro da Covid-19 – come stabilito dal decreto Cura Italia del 17 marzo 2020 – i dati hanno subito una sostanziale alterazione. Al 30 settembre 2020 le denunce di infortunio sul lavoro presentate all’Inail sono state 366.598, con una diminuzio-

ne del 21,8% rispetto all’anno precedente. I decessi sono 927, il 18,8% in più rispetto allo stesso periodo del 2019. In totale le denunce per infezione sul luogo del lavoro causate dal Covid sono 54.128, di cui il 70,7% riguarda le donne, mentre i decessi sono 319, concentrati soprattutto tra gli uomini (84%).

Tramite le azioni messe in campo dall’inizio dell’emergenza sanitaria, in una situazione senza precedenti, l’Istituto ha saputo dare una risposta immediata ai lavoratori e alle imprese, garantendo i propri servizi e sostenendo le vittime e le loro famiglie. Come più volte chiarito, al riconoscimento come “infortunio sul lavoro” non è collegata la responsabilità del datore di lavoro, che risponde penalmente e civilmente dei contagi di origine professionale solo se viene

accertata la propria responsabilità per dolo o colpa. Nella fase estremamente delicata che stiamo affrontando, credo sia fondamentale che i datori di lavoro applichino con la massima attenzione le norme indicate nei Protocolli e le linee guida, governativi e regionali, finalizzati a contrastare il diffondersi della pandemia negli ambienti di lavoro. Continuiamo a lavorare, insieme all’Istituto superiore di sanità, all’interno del comitato tecnico scientifico per mettere a disposizione del decisore politico raccomandazioni importanti per la ripresa del Paese».

Come si dovrebbe preparare l’Italia per garantire il benessere sul lavoro di una popolazione sempre più anziana, tenendo conto dell’evoluzione delle misure di prevenzione e di sicurezza (non solo quelle imposte dal Covid-19) nonché dell’evoluzione tecnologica, delle istanze dei sistemi produttivi, delle sfide ambientali e sociali?

«L’Italia deve adeguarsi al cambiamento del mondo del lavoro e, con la consapevolezza di questo aspetto, dare vita a nuovi progetti e forme di tutela. Sono convinto che l’Inail sia in grado di tutelare il

lavoro anche nelle sue manifestazioni più “moderne”: lavoratori su piattaforma, precari, studenti in alternanza, tirocinanti ecc. Un esempio in questo senso è stata l’introduzione a gennaio 2020 della tutela assicurativa obbligatoria per i riders di cui, secondo le nostre stime, potranno beneficiare circa 20mila persone. Il tema dell’ampliamento della platea dei soggetti assicurati dall’Inail non è più rinviabile: bisogna ricomprendere nella tutela gli oltre tre milioni e mezzo di lavoratori che tuttora non possono accedere alle prestazioni sanitarie ed economiche in

NOVEMBRE 2020 - DIRIGENTE 41

Intervista caso di infortunio o malattia professionale. Il mondo del lavoro è cambiato moltissimo negli ultimi anni: pensiamo all’impatto dell’innovazione tecnologica sui processi produttivi, ai cambiamenti demografici connessi all’invecchiamento della popolazione e ai fenomeni migratori, alle nuove modalità di

svolgimento dell’attività lavorativa che hanno inciso profondamente sul mercato del lavoro. È arrivato quindi il momento che anche le norme sulla protezione della salute e sicurezza ne prendano atto e si adeguino al mutato scenario. L’Inail, per quanto gli compete, è pronto come sempre a sostenere

questa svolta e fare la sua parte per una revisione della normativa antinfortunistica».

Vista la sua esperienza come dirigente di organizzazioni del terzo settore attive nel campo delle disabilità nel mondo del lavoro, quali priorità ritiene dovrebbero

Iniziativa per la salute e la sicurezza sul lavoro Dall’inizio della pandemia milioni di persone hanno improvvisamente iniziato a lavorare da casa, da postazioni spesso improvvisate e inadatte a garantire la salute e la sicurezza. Per sensibilizzare l’opinione pubblica su questo tema, lo scorso 28 aprile, in occasione della Giornata mondiale per la salute e la sicurezza sul lavoro dell’Ilo, Manageritalia e Prioritalia hanno realizzato e diffuso, in collaborazione con Skilla, un’infografica con dodici consigli su cosa fare e cosa evitare quando si lavora da casa.

Un piccolo contributo per indirizzare i processi di adattamento allo smart working nella “buona direzione”, partendo dalla consapevolezza e dalla responsabilità delle persone.

Smart working LAVORO DA CASA sano e sicuro MEGLIO COSÌ Per l’emergenza milioni di persone in Italia e nel mondo hanno iniziato, improvvisamente, a lavorare da casa. Da questa situazione cogliamo l’opportunità di migliorare la qualità del lavoro, il motore del benessere individuale e collettivo. Essere consapevoli delle nostre abitudini ci permette di sviluppare nuove modalità di comunicare e di lavorare a distanza.

Scelgo una sedia per mantenere la schiena eretta

Evito cavi e “ciabatte volanti”

Preferisco la luce naturale e laterale

Sono consapevole di quello che sto facendo

Individuo uno spazio di lavoro appropriato

42 DIRIGENTE - NOVEMBRE 2020

Cucino mentre la voro

Mantengo a lungo posizioni scorrette

Utilizzo prolunghe e spine di fortuna Programmo delle pause per il benessere

Lascio fonti di luce dietro lo schermo

Lavoro dove capita / col computer sulle ginocchia

Mantengo lo sguardo fisso sullo schermo

avere le parti sociali, a partire dalle rappresentanze dei manager, per far evolvere le politiche a favore dei lavoratori più fragili e per tutelare al meglio la diversità, l’inclusività e il diritto al lavoro?

«Le mie esperienze passate come presidente dell’Anmil (Associazione nazionale tra lavoratori mutilati e invalidi sul lavoro) e della Fand (Federazione tra le associazioni nazionali delle persone con disabilità) rappresentano un bagaglio importantissimo che metto a disposizione dell’Inail, un’organizzazione che ho conosciuto quando avevo appena 15 anni, in seguito a un infortunio sul lavoro. Dalla mia vicenda personale ho potuto comprendere l’importanza del rapporto tra lavoratore e Inail, ma ancor di più ho compreso il fondamentale ruolo dell’Istituto: non mero ente che gestisce l’assicurazione obbligatoria contro infortuni sul lavoro e malattie professionali ma ente con il compito di garantire la tutela completa del lavoratore da una parte e il supporto alle imprese dall’altro, sia dal punto di vista economico che informativo.

L’impegno associativo mi ha permesso di capire il mondo della disabilità nel suo complesso e di confrontarmi concretamente con le esigenze delle persone disabili… una conoscenza che credo dovrebbero avere anche le parti sociali. La priorità è quella di rafforzare la sinergia tra rappresen-

tanze dei manager, istituzioni, enti, imprese e lavoratori, per sviluppare la cultura dell’inclusione, rafforzando progetti di reinserimento lavorativo e sociale per le persone con disabilità, persone da considerare risorse preziose per la società e non dei pesi».

Qual è il ruolo dei manager nella gestione della sicurezza e del benessere sul lavoro? «È un ruolo molto importante: i manager possono affermare il principio che un ambiente di lavoro sicuro è un ambiente di lavoro produttivo. Molti manager sanno che la sicurezza e la prevenzione non sono un costo ma un investimento per le aziende e agiscono seguendo questa convinzione.

L’auspicio è che questa consapevolezza diventi sistemica. La prevenzione infatti è la chiave per contrastare gli infortuni sul lavoro: sia per il contagio da Covid-19 sia per tutti gli altri rischi, che purtroppo continuano a essere presenti nello svolgimento delle attività lavorative. Possiamo affermare che “grazie” all’emergenza sanitaria la cultura della sicurezza sul lavoro sta finalmente diventando centrale».

Quale messaggio vorrebbe condividere con i manager, ovvero con le persone che devono applicare i provvedimenti per fronteggiare l’emergenza sui luoghi di

Il 26 ottobre Inail ha lanciato la nuova campagna di comunicazione sul reinserimento professionale delle persone con disabilità da lavoro. http://bit.ly/Inail-ReinserimentoDisabili

lavoro e assumersene la responsabilità?

«Il messaggio è che tutto il mondo del lavoro deve fare tesoro delle numerose attività avviate nella cosiddetta fase uno e continuare ad applicare le regole stabilite dai protocolli d’intesa sottoscritti tra le parti sociali, il governo e i ministeri competenti in relazione ai diversi settori. È utile evidenziare che tali protocolli, tra le altre cose, prevedono la costituzione di comitati aziendali per la verifica dell’attuazione delle disposizioni di misure anti-contagio. Ritengo fondamentale che tutte le figure di prevenzione aziendale siano coinvolte nel monitoraggio sull’efficacia di queste misure, in particolare i manager, spesso chiamati a un ruolo di mediazione tra i lavoratori e gli imprenditori». 

NOVEMBRE 2020 - DIRIGENTE 43

Economia

RECOVERY FUND: OSSIGENO PER IL TURISMO? I dieci progetti del Mibact per supportare un settore chiave per il nostro Paese

Elisabetta Delmastro libera professionista specializzata in patrimonio dell’umanità

I

L FONDO EUROPEO per la ripresa post-Covid vale ben 750 miliardi di euro (390 miliardi a fondo perduto e 360 miliardi di prestiti a basso costo concessi dalla Banca centrale europea). Questi sono i soldi che l’Unione europea mette a disposizione dei 27 paesi membri per rilanciare le loro economie dopo il travolgimento della pandemia che ha messo in ginocchio migliaia di attività. Le risorse saranno distribuite nel 2021 e avranno un ruolo cruciale per l’economia di ciascun paese.

209 miliardi di euro destinati all’Italia e il piano da concordare La Commissione europea, con il benestare del consiglio europeo straordinario, ha promosso lo strumento del Recovery fund per andare in soccorso dei paesi membri dopo il “cataclisma” coronavirus. Nello specifico, il budget destinato all’Italia ammonterà a 209 miliardi di euro, di cui 81,4 miliardi saranno finanzia-

44 DIRIGENTE - NOVEMBRE 2020

menti a fondo perduto e 127,4 miliardi saranno prestiti della Bce; ulteriori sussidi potranno derivare da React Eu (l’assistenza alla ripresa per la coesione e i territori d’Europa), Just transition fund (lo strumento che sostiene il passaggio verso la green economy) e lo sviluppo rurale.

La Commissione presieduta da Ursula Von der Layen ha invitato tutti i paesi europei, e dunque anche l’Italia, a inviare i piani di ripresa e resilienza (Pnrr) entro aprile 2021, sollecitandoli però ad anticiparli già ad ottobre e aggiungendo che i piani andranno comunque concordati passo passo con le autorità comunitarie. La Commissione europea si

riserva un massimo di otto settimane per esaminare il piano di ciascun paese e sottoporlo alla Commissione Ecofin, la quale provvederà all’approvazione con maggioranza dopo quattro settimane. Questi sono gli step della corsa ai fondi europei, pertanto, facendo due calcoli, dalla presentazione dei piani di ripresa e resilienza alla prima erogazione dei fondi (10%) passeranno certamente tre mesi (aprilegiugno), che tradotto ulteriormente significherebbe ricevere il denaro nel primo semestre 2021.

Le linee guida di Bruxelles Al fine di redigere Pnrr adeguati, concreti e pertinenti, la Commis-

sione europea ha elargito delle linee guida di cui i governi nazionali dovranno tenere conto.

Ecco le indicazioni principali:

> produttività, equità e stabilità

macroeconomiche; > sostenibilità ambientale (seguendo la traiettoria già tracciata dall’European green deal); > il 20% degli investimenti deve essere destinato alla transizione digitale; > almeno il 37% deve rivolgersi alla green economy.

Guardando a casa nostra, così come ha sottolineato Bloomberg, nessun governo italiano si è mai ritrovato con una tale disponibilità di denaro come quella che

Nessun governo italiano si è mai ritrovato con una tale disponibilità di denaro come quella che avrà fra le mani il governo Conte per risvegliare un’intorpidita economia italiana. Tuttavia, se quel bel tesoretto, diviso fra risorse a fondo perduto e prestiti a basso costo Bce, verrà speso in maniera irresponsabile, potrebbe essere la più grave occasione mancata per la rinascita del Paese dal Secondo Dopoguerra

NOVEMBRE 2020 - DIRIGENTE 45

Economia avrà fra le mani il governo Conte per risvegliare un’intorpidita economia italiana. Tuttavia, se quel bel tesoretto, diviso fra risorse a fondo perduto e prestiti a basso costo Bce, verrà speso in

Sono 558 in totale i progetti proposti da tutti i ministeri e di questi solamente 10 sono stati avanzati dal Mibact

maniera irresponsabile, potrebbe essere la più grave occasione mancata per la rinascita del Paese dal Secondo Dopoguerra, un fallimento che potrebbe scottare per generazioni. Ma vediamo a che punto stanno le cose.

La bozza di Conte Lo scorso 15 settembre il presidente Conte ha presentato alle Camere una prima bozza del piano di ripresa e resilienza e a metà ottobre Camera e Senato hanno esaminato e approvato la relazione della Commissione Bi-

lancio sull’identificazione delle urgenze nell’utilizzo del Recovery fund. Sono 558 in totale i progetti proposti da tutti i ministeri e di questi solamente dieci sono stati avanzati dal Mibact.

In generale le principali priorità sono state date a: > la proroga di tre anni per superbonus del 110% e sisma bonus;

> la proroga di 5 anni per il piano 4.0;

> la detassazione degli aumenti delle buste paga dei lavoratori dipendenti;

I DIECI PROGETTI DEL PIANO DI RILANCIO DEL TURISMO

1

Piano per la digitalizzazione del patrimonio culturale

4 6

Sistema nazionale integrato di monitoraggio e prevenzione dei rischi per i siti e luoghi della cultura italiani

Piano nazionale borghi riqualificazione centri storici, borghi, aree interne e patrimonio rurale

9

2

Piano straordinario di efficientamento energetico dei musei e dei luoghi della cultura

7

Internazionalizzazione cinema e audiovisivo: potenziamento

Potenziamento contributi a proprietari privati per restauro beni culturali

Investimenti per il turismo. Digitalizzazione e ammodernamento agenzie di viaggio e tour operator

46 DIRIGENTE - NOVEMBRE 2020

5

3

Piano messa in sicurezza antisismica degli edifici di culto

10

8

Decontribuzione lavoratori turismo

Rete nazionale 5G

> lo stop all’uso del denaro contante; > la riforma della riscossione; > la riforma della sanità; > la green economy; > la tecnologia di rete mobile 5G. Il governo presenterà il Pnrr all’esecutivo europeo suddividendo i progetti in cluster e insieme al documento programmatico di bilancio. Una volta ottenuti i finanziamenti, se l’Italia non rispetterà la tabella di marcia dichiarata, questi verranno interrotti.

Sette miliardi a supporto del turismo Andando più nello specifico, il ministero per i Beni e le attività culturali e per il Turismo ha avanzato dieci progetti per un ammontare di 7 miliardi di euro (su un totale di 209 miliardi, vedi box).

Il ministro Franceschini e la presidentessa Von der Leyen si ritrovano d’accordo nell’affermare che il settore culturale e turistico sia di fondamentale importanza per la ripartenza, sottolineando quindi che una quota importante dei miliardi destinati all’Italia dovrebbe essere indirizzata all’ambito culturale e turistico: due settori che possono essere il cavallo trainante di una nuova rinascita economica. Tra le proposte del ministro Franceschini ci sono anche la riqualificazione del patrimonio indu-

striale, la promozione di un turismo lento e dei cammini, e la formazione turistica.

Un’occasione imperdibile Presentare sul tavolo della Commissione europea un piano di rilancio concreto e sostenibile è la più grossa prova che si trovi a superare il governo Conte.

Tutti sanno che è un’occasione imperdibile per uscire da un lungo periodo di stagnazione per il nostro Paese e, come afferma Giovanni Orsina, politologo della Luiss, purtroppo la “nostra” fama ci precede: i politici italiani hanno più convenienza nel portare a termine progetti di breve gittata per potersi assicurare popolarità e potere piuttosto che portare a termine progetti di lunga scadenza che ci porterebbero a un vero cambiamento di rotta e a essere maggiormente competitivi.

Vincenzo Spera, presidente di Assomusica, rivendica la necessità di porre l’attenzione sul set-

Presentare sul tavolo della Commissione europea un piano di rilancio concreto e sostenibile è un’occasione imperdibile per uscire da un lungo periodo di stagnazione, portando a termine progetti di lunga scadenza che ci porterebbero a un vero cambiamento di rotta e a essere maggiormente competitivi

tore creativo e musicale duramente colpito dal periodo pandemico e bisognoso di risorse per non perdere un importante numero di figure professionali specializzate. Poiché l’arte è dove ci rifugiamo nei momenti più bui e la musica, risuonando da un balcone all’altro, ha alimentato il desiderio di rinnovamento. 

NOVEMBRE 2020 - DIRIGENTE

Management

IL REMOTE PROJECT MANAGER Nella rivoluzione legata al lavoro agile degli ultimi mesi una nuova funzione per la gestione di persone e progetti

Luca Faccin business consultant

48 DIRIGENTE - NOVEMBRE 2020

S

OLO NEL 2019 in Italia coloro che lavoravano in smart working erano 570mila (+20% ri-

spetto il 2018). Un dato che diventa misero se lo si confronta con quello degli scorsi mesi quando, causa lockdown, i lavo-

ratori che hanno adottato una simile soluzione sono stati 8 milioni (+1400%).

Sebbene oggi molti siano tornati in ufficio, sono diverse le aziende che stanno continuando ad adottare il lavoro agile come modello organizzativo da integrare e proseguire anche oltre l’emergenza sanitaria che stiamo vivendo. In appena un anno le aziende hanno affrontato un cambiamento strutturale

che forse avremmo visto in cinque anni. Bisogna comunque tenere a mente che la realtà italiana si discosta ancora molto da quella estera, dove le aziende si sono già da tempo dimostrate più recettive nei confronti dello smart working.

Quello che bisogna chiarire, e che spesso ha causato un forte pregiudizio verso questa modalità di lavoro, è che smart working non significa semplicemente “la-

vorare da casa”. Si tratta invece di una nuova filosofia manageriale che si basa sulla flessibilità di scelta da parte delle persone degli spazi e degli orari di lavoro, a fronte di una maggiore responsabilizzazione sui risultati. È chiaro quindi che per lavorare efficacemente da remoto occorrono nuove metodologie di gestione, nuovi strumenti di lavoro e una nuova mentalità di team.

Smart working non significa semplicemente “lavorare da casa”. Si tratta di una nuova filosofia manageriale che si basa sulla flessibilità di scelta da parte delle persone degli spazi e degli orari di lavoro, a fronte di una maggiore responsabilizzazione sui risultati

È così che prende forma il remote project management, la disciplina che nasce proprio per rispondere a questi nuovi bisogni di organizzazione da parte delle aziende e di cui solo ora si sta iniziando a parlare in Italia, seppure ancora troppo timidamente.

Identikit del remote project manager Ma in concreto, chi è e cosa fa il remote project manager? Sinteti-

NOVEMBRE 2020 - DIRIGENTE 49

Management camente, possiamo definirlo come un project manager specializzato nella gestione di risorse da remoto. Una figura capace di gestire efficacemente i collaboratori in smart working, i fornitori esterni e i clienti che si trovano in diversi luoghi e sono attivi su differenti fusi orari. Normalmente

Il remote project manager conosce le nuove metodologie per la gestione dei progetti adatte al lavoro remoto. È un esperto di tutti gli strumenti che consentono di lavorare e comunicare in remoto efficacemente.

Possiede una particolare mentalità ed è in grado di trasmetterla per creare un team remoto coeso e motivato

si tratta di un project manager aziendale che, trovandosi a gestire sempre più collaboratori da remoto (fuori dall’azienda), acquisisce delle nuove skill particolari per il remote project management. Altre volte sono membri stessi dei team che già lavorano da remoto e che decidono di acquisire delle skill manageriali.

Dalla mia esperienza professio-

50 DIRIGENTE - NOVEMBRE 2020

nale, come project manager in azienda prima e come fondatore della mia azienda 100% remota poi, posso dire che il passaggio da manager in presenza a manager in remoto può comportare inizialmente non poche difficoltà.

Per il manager, che si occupa di coordinare le risorse per raggiungere gli obiettivi di progetto, man mano che aumentano i lavoratori in remoto del proprio team, aumentano le difficoltà di gestione. Basti pensare alla necessità di sapere cosa c’è da fare in ogni momento, chi sta facendo cosa e a che punto sono i lavori a fine giornata. Lavorare da diversi luoghi e in diversi orari spesso porta a un aumento della produttività delle persone, ma allo stesso tempo può comportare delle difficoltà nelle comunicazioni e nel coordinamento.

Occorre quindi adottare nuove metodologie per gestire le attività, nuovi strumenti di lavoro per migliorare la comunicazione e nuovi approcci al lavoro per affiatare il team.

Si instaura così un nuovo modello di management non più basato sul controllo ma, invece, sulla fiducia e sulla responsabilità delle persone.

Ma cosa porta il remote project manager in azienda?

Questa figura specializzata conosce le nuove metodologie per la

gestione dei progetti adatte al lavoro remoto. Inoltre, è un esperto di tutti gli strumenti che consentono di lavorare e comunicare in remoto efficacemente.

Infine, possiede una particolare mentalità ed è in grado di trasmetterla per creare un team remoto coeso e motivato. Vediamo quindi nello specifico le sue tre aree di expertise.

M

etodologie di gestione.

Ossia i processi prestabiliti che utilizzerà per gestire i progetti da remoto. In primis le metodologie Agile, una su tutte Scrum. Questa metodologia permette di avere una bacheca condivisa dove vengono elencate tutte le attività da fare, le attività in corso e quelle completate. Un collettore imprescindibile per far sì che tutti siano allineati in qualsiasi orario e da qualsiasi luogo. trumenti di gestione. Il remote project manager è sicuramente un esperto per quanto riguarda gli strumenti utili per la collaborazione da remoto. Questi possono essere classificati all’interno di quattro macro aree: strumenti per la comunicazione, quindi videochiamate (come Zoom o Skype) e chat (come Slack o Telegram); strumenti per la gestione delle attività (come Trello o Asana); strumenti per i tracciamenti e il time tracking (come Toggl) o analisi dei dati (come Data Studio) e, infine,

S

strumenti di produzione, ossia tutti quegli strumenti che ci permettono di produrre documenti, fogli di calcolo o presentazioni in cloud. In questa categoria, ad esempio, a farla da padrone è sicuramente Google Suite. entalità per il lavoro remoto. Quando si lavora a distanza la nostra “intelligenza emotiva” è messa a dura prova.

Ecco che, sia per il manager sia per i membri del team di lavoro, diventa fondamentale possedere una determinata mentalità per lavorare con successo in smart working. Non essendoci uno stretto controllo fisico, occorre

M

che ogni membro del team si prenda la responsabilità per il proprio lavoro e per il raggiungimento degli obiettivi comuni.

La leadership da remoto si realizza anch’essa con una forma distribuita. In base alle situazioni, a guidare il team sarà il membro più esperto in quella situazione. Mentre il remote project manager si deve occupare di rimuovere gli ostacoli al lavoro del team.

Uno sguardo al futuro del mondo del lavoro Sono convinto che stiamo assistendo a un cambiamento epoca-

le nella nostra società, nei rapporti di lavoro e nel cosiddetto work-life balance. Mi sembra evidente infatti che, se la tendenza al lavoro agile continuerà e si sedimenterà nella nostra cultura, si andrà incontro a un mondo del lavoro “liquido”. Una dimensione lavorativa dove a fare la differenza non saranno più gli asset fisici dell’azienda, bensì la sua capacità di coordinare la rete di risorse per raggiungere i propri obiettivi. In questo scenario, la figura cardine che saprà gestire e mettere a frutto il knowhow aziendale sarà proprio il remote project manager. 

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Intervista

VALORIZZIAMO LE COMPETENZE Dal welfare al people management: a tu per tu con Diego D’Amato, presidente e amministratore delegato di Bureau Veritas Italia.

Come procede l’attività di Bureau Veritas in un periodo così caldo e difficile?

«Già dal mese di giugno abbiamo registrato segnali positivi di ripresa. In un contesto Paese ancora in difficoltà, siamo più che mai chiamati a portare il nostro contributo in termini di diffusione della cultura e delle best practice di sicurezza».

Diego D’Amato, presidente e amministratore delegato di Bureau Veritas Italia.

52 DIRIGENTE - NOVEMBRE 2020

Avete appena ricevuto un premio per il vostro welfare. Cos’è per Bureau Veritas il welfare e quale scopo e ruolo ha nella vostra strategia e politica di people management?

«Il premio per il Welfare 2020, ricevuto a fine settembre dalle mani del presidente del Consiglio Giuseppe Conte, ci onora e ci conforta sul fatto che le nostre scelte siano apprezzate come un modo sano di fare impresa. Bureau Veritas ha saputo cogliere e soddisfare le principali attese dei lavoratori, ba-

sate su orario flessibile, disponibilità di ore per visite mediche per sé e per i familiari o congiunti, gestione attenta alle esigenze delle neomamme e dei neopapà in termini di permessi, part-time, modalità di lavoro e un premio di risultato annuale che, grazie alla piattaforma welfare, i dipendenti possono utilizzare per svariati fini, come pagare la retta della scuola dei figli, la palestra o l’abbonamento ai mezzi di trasporto».

Quali i valori e i punti cardine?

«Nell’analisi di materialità che abbiamo condotto a fine 2019, è emerso chiaramente che la “Buona occupazione” è l’obiettivo su cui si concentrano le maggiori attese degli stakeholder, condivise dal management Bureau Veritas.

Per noi è fondamentale mettere in pratica i valori della buona occupazione: un segno di tangibile coerenza tra l’operato dell’azienda – leader nel settore testing, ispe-

zione e certificazione – e i suoi ambiti di business, tra cui spicca la responsabilità sociale. Sono infatti le nostre azioni a renderci credibili quando parliamo ai clienti di tutela dei lavoratori, pari opportunità, salute e sicurezza».

Quali risultati tangibili registrate?

«Negli ultimi 10-15 anni, molti vecchi tabù sono caduti: ho visto neomamme acquisire ruoli manageriali di spicco, numerosi padri beneficiare dei congedi parentali, ultracinquantenni accedere ai programmi di sviluppo, un tempo appannaggio dei più giovani.

L’executive committe di Bureau Veritas Italia oggi è costituito da sette persone, di cui quattro uomini e tre donne. Naturalmente possiamo fare ancora di più, ed è anche per questo, per dare maggiore concretezza al nostro impegno, che abbiamo conseguito la certificazione Geeis – Gender equality european & international stan-

dard, che valorizza il miglioramento continuo sul fronte delle pari opportunità. Insomma, siamo onorati dei premi ricevuti, ma abbiamo ancora numerosi traguardi davanti a noi».

Qual è il ruolo del management in Bureau Veritas?

«Offrire “Buona occupazione”: questo presuppone la consapevolezza che l’impresa oggi è un luogo in cui uomini e donne continuano la propria crescita, umana e professionale. Se in passato la formazione di una persona era fondamentalmente concentrata negli anni scolastici, oggi le barriere sono cadute e a pieno titolo si parla di lifelong learning: in questo contesto, il luogo di lavoro è occasione di apprendimento continuo, non solo di conoscenze e knowhow tecnici, ma anche di competenze relazionali. Il management è particolarmente attento a queste dinamiche».

Che tipo di organizzazione del lavoro avete?

«Siamo un’organizzazione dinamica e fortemente meritocratica.

Soprattutto le nuove generazioni hanno aspettative ambiziose: entrando in un’azienda cercano un’affinità di scopo, una sintonia di valori, una gratificazione che deriva dal prestare la propria intelligenza e le proprie energie per una finalità positiva, che non sia solo il segno “+” in un bilancio. In Bureau Veritas la finalità positiva è insita nella nostra missione: testimoniare la verità attraverso le nostre attività di ispezione, certificazione, test».

L’esperienza del Covid vi ha insegnato qualcosa in più e quali le opportunità da cogliere?

«La nostra migliore arma è la consapevolezza. Sappiamo quali comportamenti adottare, abbiamo i dispositivi di protezione, robuste procedure di sicurezza. In

NOVEMBRE 2020 - DIRIGENTE 53

Intervista

Bureau Veritas si occupa di servizi di ispezione, verifica di conformità e certificazione. Nata nel 1828, supporta i clienti nel raggiungimento dell’obiettivo del miglioramento delle performance attraverso servizi e soluzioni innovativi, finalizzati ad attestare che i loro prodotti, strutture e processi rispondono a standard e regolamenti in ambito qualità, salute e sicurezza, ambiente e responsabilità sociale (QHSE-SA). Il gruppo Bureau Veritas fonda la sua reputazione di serietà e competenza tecnica su valori quali integrità ed etica, imparzialità, orientamento al cliente e sicurezza sul lavoro. Bureau Veritas è l’organismo riconosciuto e accreditato dalle più importanti organizzazioni nazionali e internazionali. relazione al Covid-19, Bureau Veritas ha puntato su una soluzione – denominata Safe guard – che viene applicata al proprio interno e proposta come modello di riferimento certificabile alle aziende clienti».

Per chi certifica le competenze come business, quanto sono importanti quelle del vostro personale e come le mantenete aggiornate?

«Mai come oggi, in un periodo di ripartenza come quello che stiamo vivendo, è necessario puntare sulle competenze e sulla loro certificazione solida e puntualmente verificata, al fine di dare valore e potersi affidare a professionisti in grado di assicurare elevati standard di qualità. Dal 2016, Bureau Veritas Italia ha acquisito Cepas, società preposta alla certificazione del personale secondo la norma Uni Cei En Iso/Iec 17024:2012. La nostra proposta di certificazione

54 DIRIGENTE - NOVEMBRE 2020

di competenze è intesa e strutturata nell’ottica di aggiornamento e miglioramento continui. Anche quando ci muoviamo in ambiti volontari, l’attività condotta da Cepas per l’intero network di professionisti è sempre basata su un’attività puntuale di sorveglianza annuale e di rinnovo ogni tre, quattro o cinque anni (a seconda dello specifico schema di riferimento)».

Guardando avanti, a livello di sviluppo e manutenzione delle competenze, cosa intravede per le aziende in generale?

«Guardando al futuro, vanno rilanciati i temi dell’organizzazione e dell’innovazione in sicurezza attraverso manager dedicati e dotati di competenze certificate. A questo proposito, ritengo sia necessario pensare oggi più che mai alle “professioni del futuro”, che tengano conto di aspetti importanti rafforzati dalla pandemia:

mi riferisco ai temi della trasformazione digitale e ai nuovi bonus e incentivi attesi dal Recovery fund. Ad esempio, come non pensare a categorie quali gli Innovation manager (traghettatori del cambiamento in azienda) o gli installatori di cappotti termici (tra i fautori delle nostre migliori edilizie) o, ancora, ai professionisti in ambito Csr».

Qual è il ruolo della certificazione delle competenze per le aziende e per il sistema Paese in generale?

«La certificazione di competenze rappresenta il valore aggiunto di cui il sistema Paese necessita per dare evidenza delle proprie capacità di resilienza, innovazione e progresso. Da parte delle aziende, fornire al proprio personale competenze specifiche è funzionale all’attuazione di protocolli, procedure, servizi, che siano implementati e attuati con efficacia. Pragmaticamente, si pensi poi a quanto i bandi di gara facciano sempre più riferimento alle competenze certificate da un ente di terza parte indipendente. Per uscire dalla propria autoreferenzialità, in primis, e per garantire al mercato non solo il “saper fare”, ma il “saper fare bene”. Quest’ultimo è un principio intrinseco del made in Italy, che oggi merita ancora più enfasi e rispetto e ci tange tutti, ciascuno per il proprio ruolo e nello specifico contesto professionale». 

Uno di noi

LA MANAGER DEGLI UFFICI SU MISURA A tu per tu con Irma Garbella, amministratore delegato di Mondoffice, leader in Italia nella distribuzione di prodotti e soluzioni per gli ambienti di lavoro e associata a Manageritalia Piemonte e Valle d’Aosta.

Irma Garbella è amministratore delegato di Mondoffice.

Cosa significa oggi essere amministratore delegato in un’azienda che opera nella vendita di prodotti e servizi per gli ambienti di lavoro?

«Un amministratore delegato è uno skipper e insieme timoniere.

Mantenere la rotta è il nostro compito primario. Ma anche prendersi la responsabilità di modificarla per non mettere a rischio tutto l’equipaggio e il viaggio in sé. Perché l’equipaggio è il valore e il viaggio una preziosa occasione di crescita collettiva».

Quali sono i punti di forza da mettere in campo?

«Assortimento vastissimo, logistica e magazzino impeccabili, servizio clienti chiave nella consulenza telefonica e la volontà di mantenere alto il livello di motivazione interna, valorizzando le persone e le comunità, creando percorsi di formazione, impegnandosi nei temi della responsabilità sociale d’impresa, valorizzando i territori e i luoghi».

56 DIRIGENTE - NOVEMBRE 2020

Come dare contributo e valore a un’azienda come la sua?

«Verrebbe facile dire che occorre investire nelle nuove tecnologie, ma prima di tutto sono le persone a fare la differenza. Stiamo per inaugurare un bellissimo percorso di salute nel nostro bosco, davanti alla nostra azienda. Un luogo ideale per depurare, anche solo per momenti brevi, mente e fisico».

Lei è la prima figura femminile ai vertici di Mondoffice, azienda che conta oggi 500mila clienti. Cosa vuol dire oggi essere donna manager?

«Interessante che nella nostra lingua un uomo venga definito semplicemente manager e una donna abbia bisogno di questa sottolineatura. Vuol dire che noi donne manager dobbiamo impegnarci insieme per generare un nuovo linguaggio d’impresa, per guidarla su basi contemporanee. Convinte che crescere sia un verbo collettivo a favore di tutti e il successo, strettamente connesso all’etica, diventa

MANAGERITALIA PIEMONTE E VALLE D’AOSTA

L’associazione in numeri

semplicemente merito. Insomma, ci aspetta molto da fare, ma noi donne sappiamo essere molto tenaci, determinate e forse meno pazienti di ciò che vuole la leggenda».

Come si è sviluppata la sua carriera e quali i passaggi e punti di forza che l’hanno portata a questo livello?

«Sono in Mondoffice da oltre 20 anni, ma ho maturato esperienze internazionali con l’entrata del colosso americano Staples nella compagine societaria e poi del Fondo Americano Cerberus. Oggi, da un anno, siamo parte di Raja, leader europeo nel packaging, un solido gruppo francese tutto al femminile che mi sta consentendo di fare esperienze nuove e motivanti. Ho sempre messo il sapere alla base di ogni mio passo. Se non sono certa, prima ascolto, poi studio e poi decido. Quando sbaglio lo riconosco.

Penso che anche questo sia da considerarsi un punto di forza».

Come presidiare un settore come questo che cambia a vista d’occhio e con la velocità della luce?

«Con l’ascolto, l’organizzazione, la flessibilità, la conoscenza. Ma soprattutto con grandissimo lavoro di squadra per essere specialisti di tutto».

Cosa fare per crescere professionalmente?

«Penso che la crescita professionale, quella che intendo per me e tutti

di Mondoffice, non possa avvenire se non accompagnata da una costante crescita personale. Chiamiamola crescita sostenibile, anche se il termine comincia ad essere un po’ abusato, come l’aggettivo “olistica”, che calzerebbe perfettamente».

Cosa le e vi ha insegnato l’emergenza Covid per il futuro?

«Che abbiamo molta più capacità di reazione e resilienza di quanto pensiamo. Che bisogna sfoderare la solidarietà di cui noi italiani siamo ricchissimi se lo vogliamo. Che tutto è possibile, anche che un tavolino in un bar di periferia con wifi può diventare il tuo miglior ufficio e che la scelta del luogo in cui lavorare può essere una libera scelta se l’obiettivo è fare le cose bene».

Cosa un amministratore delegato con un’impronta digitale potrebbe portare oggi nelle tante aziende che devono fare la trasformazione digitale?

«Abbiamo imparato che il digitale è tanto ma non è tutto, che la presenza “omnichannel” vuol dire anche costruire una relazione fisica in grado di supportare i nostri clienti in ogni modo, che sia parlando con un operatore dedicato, fornendo un servizio di montaggio di mobili».

Lei vive a Biella, che ambiente professionale c’è e come sfruttarlo?

«Biella ha un tessuto produttivo storico, ma è anche un territorio in cui piccole realtà agricole sostenibi-

Dirigenti 1.142 Pensionati 776 Executive professional 289 Quadri 156 TOTALE 2.363 Uomini 1.896 Donne 467 dati di novembre 2020

li stanno emergendo e startup in cui giovani innovatori digitali hanno voglia di contare e necessità di essere supportati. Investire sul territorio e creare connessioni tra privato, pubblico e sociale è oggi il sistema vincente di un’economia che riparte dal km zero.».

Quali i modi per fare networking con vantaggi per sé e l’azienda magari anche divertendosi?

«Più che di divertimento, parlerei di piacere. Il piacere di conoscere persone e realtà diverse, di scambiare esperienze e di costruire insieme. Saper progettare per dare soluzione a temi complessi è già un modo per pensare a fare networking nel senso più concreto del termine».

Lei è associata a Manageritalia Piemonte e Valle d’Aosta: che rapporto e quali vantaggi ha?

«Il vantaggio principale è rimanere aggiornati sulle tematiche nuove e innovative. Il nostro ultimo progetto “Da spazi a luoghi” ha preso spunto proprio da un intervento in ambito di responsabilità sociale di impresa: non è potente l’effetto della formazione?». 

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PILLOLE DI BENESSERE

benessere

La bicicletta: arma dolce contro il Covid

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L

L’European Cyclists’ Federation è intervenuta negli ultimi mesi per evidenziare i risultati emersi in un suo report dedicato ai benefici per la salute legati all’uso della bicicletta.

Le principali città del mondo, a cominciare da quelle europee, hanno varato piani urbani di sviluppo legati alla mobilità su due ruote, con un massiccio ampliamento delle piste ciclabili e il messaggio è inequivocabile: il mezzo di trasporto più sicuro per evitare infezioni virali è anche quello più economico e alla portata di tutti.

Gli effetti positivi della mobilità a zero emissioni per la salute I dati del report colpiscono: andare in bicicletta previene 18.110 morti premature all’anno nell’Unione europea, il che ha un impatto economico superiore alla spesa totale per la salute pubblica di un paese come la Spagna. La bicicletta contribuisce inoltre a rendere la nostra vita più sana, aiutando a prevenire un gran numero di malattie gravi: diabete, cancro al seno e al colon, osteoporosi, Alzheimer e depressione.

Ma non solo: andare in bicicletta aiuta a combattere il Covid-19 e a migliorare la nostra efficacia contro eventuali infezioni.

Il report dimostra infatti come l’inquinamento atmosferico facilita la trasmissione del coronavirus: i pazienti con sintomi gravi hanno il doppio delle probabilità di avere avuto malattie respiratorie preesistenti causate dall’aria malsana.

Ecco perché diventa cruciale abbandonare o limitare gli spostamenti in macchina o con altri mezzi inquinanti, in città e non solo, per scegliere l’unico mezzo a zero emissioni: la bicicletta.

Il report punta i riflettori anche sul sovrappeso e il Bmi (body mass index), sottolineando come un valore elevato di questo indice è un indicatore chiaro di conseguenze più gravi legate all’infezione da Covid-19.

Un mezzo per ridurre anche la sedentarietà Utilizzare la bici in spazi aperti, privilegiandola ai mezzi di trasporto pubblici, garantisce un basso rischio per la salute durante la pandemia che stiamo vivendo, si ribadisce nel rapporto, poiché è stato calcolato che per innescare l’infezione da Covid occorrono circa un migliaio di particelle di virus nel corpo e all’aperto è di fatto impossibile avere un’esposizione del genere. La bicicletta è da preferire anche all’automobile “monouso”, poiché lo stile di vita sedentario e l’inquinamento atmosferico sono appunto due fattori che favoriscono le infezioni virali.

Spostarsi in bici o camminare, dunque, è determinante per migliorare la salute generale, ridurre le emissioni di Co2 e rinforzare il sistema immunitario, vera barriera contro le infezioni virali.

Il report, ricco di dati, è un motivo in più per salire in sella senza ulteriori indugi e apprezzare gli sforzi che le amministrazioni cittadine stanno compiendo per rendere in definitiva più sana la vita di tutti noi.

ARTE Claudia Corti

P Jacques Henri Lartigue, La signora con le volpi, 1911.

arte

L’ENFANT PRODIGE DELLA FOTOGRAFIA E L’INVENZIONE DELLA FELICITÀ: JACQUES HENRI LARTIGUE

DOVE Jacques Henri Lartigue.

L’invenzione della felicità.

Casa dei Tre Oci, Venezia fino al 10 gennaio

Parigi, 1911, Bois de Boulogne: una dama elegantissima e avvolta in una stola di volpe passeggia con i suoi cagnolini al guinzaglio, ma qualcosa sta per turbare la quiete del momento; c’è infatti qualcuno in agguato dietro a una siepe, pronto a colpire.

Si tratta del diciassettenne Jacques Henri Lartigue, “armato” di macchina fotografica e prontissimo a rubare uno scatto... ma qualcosa va storto! La sua macchina, infatti, ha uno scatto rumoroso al punto da attirare l’attenzione della dama e del suo accompagnatore, il quale si scaglia contro il ragazzo minacciandolo di prenderlo a sberle!

La sera, sul suo diario, descrivendo il rischio corso, l’aspirante fotografo Lartigue annota: «Pazienza, quello che conta è avere una foto in più [...].

Ogni foto mancata è un rimorso di cui non mi posso consolare».

Nato nel 1894 in una famiglia facoltosa (si diceva che il padre fosse l’ottavo uomo più ricco di Francia), il piccolo Lartigue riceve in regalo la sua prima macchina fotografica a sette anni e, di fatto, è in quel frangente che inizia la sua carriera artistica, oltre 250.000 scatti in cui viene immortalato ogni singolo istante degno di essere ricordato: solo ed esclusivamente momenti felici. Non c’è spazio per la storia, nessuna traccia di guerre o disagi sociali, solo le sue grandi passioni, viaggi, automo-

bili, aerei, sport, amici e famiglia.

Negli anni 40 inizia a collaborare con alcune riviste di moda, ma la vera svolta arriva nel 1963 (Lartigue ha 69 anni!), quando John Szarkowski, il direttore del dipartimento di fotografia del Moma di New York, organizza una mostra con un centinaio dei suoi scatti. La rivista Life gli dedica un articolo di ben dieci pagine e, fatalità, è lo stesso numero in cui si dà notizia dell’assassinio di Kennedy.

Tutta l’America vede le foto di Lartigue e all’improvviso il mondo si accorge di avere un fotografo di talento a portata di mano. Nasce così il mito dell’artista definito ironicamente “Enfant prodige”, il fotografo puro e spontaneo, ingenuo e naïf. E lui non fa nulla per modificare questa opinione diffusa. Eppure, a guardare bene, ci sarebbe molto altro dietro questa facciata di fotografo poco più che amatoriale. C’è sicuramente il talento di un artista vero, un bravissimo disegnatore che scattava, ma prima della stampa riportava su un quaderno quanto aveva immortalato con la macchina per paura di perdere l’immagine. Ed è sorprendente vedere affiancati scatto e disegno, perfettamente sovrapponibili, a dimostrazione che la foto è già tutta nell’occhio e nel cuore dell’autore, unico mezzo per fermare un attimo sottraendolo all’inevitabile scorrere del tempo.

CURIOSITÀ Lartigue sosteneva di non aver mai voluto riguardare i suoi album, ben 119, perché, diceva «sono come barattoli di conserva che metto in cantina. A me piace mangiare frutta fresca».

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LIBRI Davide Mura

Stereotipi e pregiudizi, senza neanche pensarci La lingua corrente è infarcita di frasi in sostanza razziste e sessiste? Francesca Vecchioni non ne ha dubbi e cita molteplici esempi, da “una donna con le palle” a “cineserie”. Luoghi comuni, modi di dire, comportamenti automatici che da un lato rischiano di compromettere la nostra percezione e comprensione della realtà, dall’altro ci portano a inserire gli altri in schemi precostituiti. L’autrice, psicologa comportamentale, ci invita a modificare le nostre parole per cambiare, in meglio, il nostro atteggiamento nei confronti di chi ci circonda.

Pregiudizi inconsapevoli, Francesca Vecchioni, Mondadori, pagg. 156,  18.

Un modello economico da ripensare Una storia dell’economia italiana a cura di Massimo Folador e Giuseppe Buffon per rintracciare i cardini che hanno fatto del nostro sistema uno dei più importanti e longevi del mondo occidentale. L’obiettivo del saggio è tratteggiare il modello dell’economia integrale, in grado di creare cultura e, allo stesso tempo, incidere sulla strategia e sulla gestione dell’azienda, attraverso strumenti legislativi, strategici e alcune prassi operative. I due autori raccolgono 24 storie di imprese che arricchiscono le riflessioni esposte.

Verso un’economia integrale, Massimo Folador e Giuseppe Buffon, GueriniNext, pagg. 192,  18.

dall’ESTERO Imparare nuove skill, in fretta

libri

Frédéric Petitbon, Julie Bastianutti e Michaël Montaner delineano un pratico decalogo ad uso e consumo di imprese e manager sull’upskilling. In un contesto in cui tutto muta in fretta, anche a causa della pandemia Covid-19, le organizzazioni e i lavoratori devono acquisire, in fretta, nuove competenze. Il modello a cui puntare è quello della “learning company”. Il tema centrale del libro è la gestione delle persone, dove il ruolo dei manager diviene cruciale per offrire differenti opzioni, anche controcorrente, e rendere i collaboratori protagonisti del loro percorso di carriera. La prima parte del saggio è dedicata all’apprendimento su larga scala, con le sfide principali da affrontare. La seconda si rivolge ai team di lavoro e la terza abbraccia l’organizzazione intera. I tre autori non hanno dubbi: l’upskilling diviene prezioso non solo per i singoli ma anche per l’impresa. La sfida delle persone è comprendere come stia evolvendo il proprio settore professionale e quali opportunità cogliere, magari attraverso un dialogo aperto col proprio datore di lavoro per individuare le migliori opportunità di apprendimento continuo. L’approccio del libro è molto pratico: le regole non sono dogmi, ma indicazioni per cavalcare l’innovazione, insieme. Sì, il tempo della corsa individuale è terminato: occorre evolvere come team e quindi come intera organizzazione. Una leadership illuminata può favorire questo processo.

Upskilling - Les 10 règles d’or des entreprises qui apprennent vite, Frédéric Petitbon, Julie Bastianutti, Michaël Montaner, Dunod, pagg. 224,  22.

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LETTURE per MANAGER

...permanager

Marco Lucarelli

SICUREZZA PSICOLOGICA: OBIETTIVO DA RAGGIUNGERE

È

È capitato anche a voi, sul lavoro, di non fare quella domanda o di rimanere in silenzio anche se pensavate di avere un’ottima idea da proporre durante quella riunione? Avevate un’intuizione, un suggerimento che poteva fare la differenza, ma avete taciuto. Un atteggiamento molto comune questo, come evidenziano i dati riportati nel libro di Amy C.Edmondson, Organizzazioni senza paura, Franco Angeli editore (2020, 240 pagine). Diverse ricerche, infatti, hanno cercato di indagare come e perché le persone non si sentano libere di esprimersi durante il loro lavoro. Ricerche che evidenziano come le persone tacciano anche quando sono convinte di avere ragione, di avere un’idea importante per l’organizzazione o per i suoi clienti.

Le ragioni? Diverse, ma le risposte convergono su alcuni temi comuni: la paura di fare una brutta impressione o il desiderio di non fare arrabbiare nessuno.

Soprattutto quest’ultima sembra essere la paura prevalente, il timore di ripercussioni, di danneggiare i propri colleghi o, peggio ancora, il proprio capo.

Nonostante l’era spinta delle tecnologie digitali, dei knowledge workers, dello smart working e dell’autonomia nel raggiungimento degli obiettivi assegnati, rimane la paura di indispettire qualcuno più in alto nella gerarchia aziendale. Perché proporre un miglioramento al proprio capo potrebbe essere interpretato come una critica nei suoi confronti e quindi offenderlo. Meglio allora tacere, “tanto parlare non serve a niente”.

Questo è un libro che soprattutto i capi, quelli che hanno responsabilità gerarchiche su altre persone, dovrebbero leggere. Perché per garantire la sicurezza

psicologica in un’organizzazione non bastano le visioni, le strategie, le indagini sul clima aziendale calate dall’alto. La sicurezza, come ci ricorda l’autrice, nasce e cresce nei singoli uffici, team di progetto, filiali, negozi, reparti. Per individuarla bisogna scendere nella vita quotidiana, nelle interazioni tra colleghi, dove il capo ha la responsabilità diretta degli effetti generati dalla sua leadership. La paura viene ogni giorno alimentata o meno dal comportamento dei singoli. Proprio chi ha funzioni di comando, e quindi di raggiungere gli obiettivi aziendali assegnati, dovrebbe capire che il successo o l’insuccesso di un progetto, di un dipartimento, di un’intera azienda spesso dipende da un basso livello di sicurezza dei propri dipendenti.

Quando si dice che le persone sono risorse fondamentali di un’azienda, non è solo uno slogan. Se le persone non hanno la possibilità di dimostrare la loro creatività, di dare il loro contributo senza correre il rischio di sbagliare e di essere incolpati, allora il costo, anche in termini economici per l’organizzazione, può essere pesante.

Le organizzazioni che non imparano, muoiono. Altro slogan sentito molte volte. Per imparare però bisogna commettere degli errori e nelle imprese dove aleggia la paura non ci può essere apprendimento, nessuno sperimenta più idee o prodotti nuovi, mentre nel frattempo tutto il resto del mondo cambia.

Il contributo di Amy Edmondson è di avere evidenziato come la sicurezza psicologica sul lavoro abbia anche una diretta conseguenza sui risultati economici. Chi sono i responsabili di questa sicurezza? I manager e questo libro fornisce loro idee, strumenti, esperienze per riflettere e attuare nelle loro organizzazioni la sicurezza psicologica, da raggiungere come obiettivo concreto.

NOVEMBRE 2020 - DIRIGENTE 61

LETTERE Daniela Fiorino daniela.fiorino@manageritalia.it

LE DIMISSIONI DEL LAVORATORE PADRE Ho deciso di presentare le dimissioni dalla mia attuale azienda e ho espletato, quindi, la procedura telematica di comunicazione delle stesse.

L’ufficio del personale mi ha notificato che, poiché ho un figlio di età inferiore a tre anni, tale procedura non è sufficiente, in quanto le dimissioni del lavoratore padre devono essere convalidate presso la Direzione territoriale del lavoro (Dtl). Vorrei avere conferma di ciò.

S.S. – Roma

lettere

Eravamo già intervenuti sull’argomento in una risposta pubblicata nel mese di maggio 2019, ma solo di recente l’Ispettorato nazionale del lavoro (Inl) ha fornito i chiarimenti auspicati.

Con la nota 749 del 25 settembre 2020, è stato infatti precisato che le dimissioni del padre, presentate entro i primi tre anni di vita del bambino (o dell’ingresso in famiglia, in caso di minore adottato o in affidamento), necessitano sempre della convalida da parte dell’Ispettorato del lavoro territorialmente competente. Conseguentemente, le dimissioni presentate con modalità alternative a quelle sopra citate sono inidonee a interrompere il rapporto di lavoro.

La norma che ha introdotto l’obbligo di convalida telematica delle dimissioni e delle risoluzioni consensuali ha espressamente escluso da tale procedura le dimissioni presentate dalla lavoratrice madre e dal lavoratore padre, che continuano a essere soggette alla disciplina di cui all’art. 55 del Testo unico in materia di tutela e sostegno della maternità e della paternità.

I chiarimenti interpretativi si sono resi necessari in quanto, anche a seguito di alcune pronunce giurisprudenziali, erano state assimilate le previsioni relative al trattamento economico da riservare al lavoratore padre a particolari condizioni, con la procedura di convalida.

Infatti, se la cessazione per dimissioni avviene durante il periodo in cui vige il divieto di licenziamento della lavoratrice madre, ovvero entro il compimento del primo anno di vita del bambino, la legge prevede per la madre l’esenzione dall’obbligo di prestare il preavviso e il diritto alle indennità previste da disposizioni di legge e contrattuali

62 DIRIGENTE - NOVEMBRE 2020

per il caso di licenziamento, ma estende tale tutela al padre lavoratore solo nel caso in cui egli abbia fruito del congedo di paternità (quello retribuito al 30% per un periodo massimo di 6 mesi).

Per quanto riguarda invece le modalità in cui le dimissioni debbano essere formulate, secondo il comma 4 del suddetto articolo “la risoluzione consensuale del rapporto o la richiesta di dimissioni presentate dalla lavoratrice durante il periodo di gravidanza e dalla lavoratrice o dal lavoratore durante i primi tre anni di vita del bambino o nei primi tre anni di accoglienza del minore adottato o in affidamento o, in caso di adozione internazionale, nei primi tre anni decorrenti dalle comunicazioni di cui all’art. 54, comma 9, devono essere convalidate dal servizio ispettivo del ministero del Lavoro e delle politiche sociali competente per territorio” e “a detta convalida è sospensivamente condizionata l’efficacia della risoluzione del rapporto di lavoro”.

L’Ispettorato nazionale del lavoro con la nota sopra citata chiarisce che l’obbligo di convalida delle dimissioni del lavoratore padre è sempre vigente, indipendentemente dal fatto che questi abbia o meno fruito del congedo per paternità, disponendo che, in questa seconda ipotesi, in sede di convalida dovrà essere verbalizzata una dichiarazione del lavoratore che attesti che il datore di lavoro è a conoscenza della propria situazione familiare, in ragione di pregresse comunicazioni trasmesse, anche per finalità diverse dalla fruizione del congedo parentale (ad esempio, richiesta di assegni familiari).

L’ufficio sindacale di Manageritalia è di supporto alle Associazioni territoriali per quesiti relativi al contratto collettivo nazionale di lavoro per i dirigenti e quadri associati e chiarimenti di natura fiscale e previdenziale in relazione al rapporto di lavoro dipendente.

Per gli executive professional è previsto un servizio di consulenza di carattere informativo e orientativo su aspetti legati al contratto di lavoro libero-professionale.

Inserto mensile di Dirigente n. 11 / 2020

a cura di Thomas Bialas

DIRIGIBILE Segnali di futuro visti dall’alto #68 02/ L’IMPRESA 100% HOME OFFICE 04/ SCENARI POST COVID 08/ GENERAZIONE Z MOBILE

Il Covid insegna, nessuno fa futuro Tutti parlano di guariti e periti, di contagiati e intubati, di vaccini e terapie, di misure e restrizioni, di lockdown light e totale, di negazionisti e allarmisti, di crisi e ripartenza, di aiuti e contributi, di Recovery fund e Mes, di proteste e disperazione, ma nessuno parla mai di futuro. Ripeto: nessuno parla di futuro e nessuno fa futuro. Soprattutto, coloro che governano il mondo. Il massimo che ha partorito il World Economic Forum per il prossimo appuntamento è The Great Reset. Ma quale ripristino?

Ma quale rimessa in onda del solito palinsesto? Non c’è un errore o tanti errori nel sistema. L’errore è il sistema stesso. Non c’è uno straccio di audace

visione, ma solo letale confusione.

Tutti in trincea a difendersi con ogni mezzo. Tutti a sparare a vuoto in direzione troppo vicina, dove il futuro non è ancora visibile. Dove sono gli statisti che non vivono apaticamente alla giornata? Dove sono gli statisti con in mano un progetto di nuova civiltà (la quale urge)? Viviamo un’epoca di “emergenza cronica”, afferma lo storico svedese Andreas Malm, che di recente ha pubblicato un libro “aggressivo” dal titolo Corona, climate, chronic emergency, dove si parla senza mezzi termini di “zoonotic spillover” e follia umana.

Infatti, questi non sono disastri naturali, ma disastri umani. Già nel

SAVE THE DATE: DIGITABILITY ONLINE, 17 DIC 2020 https://tinyurl.com/y3gqb277

2017 un articolo scientifico pubblicato su Nature classificava il rischio di un nuovo tipo di coronavirus come “molto alto” e denunciava l’apatia della classe politica planetaria. Di fronte alla tragedia annunciata cosa ha fatto la classe politica? Niente, se non perpetuare lo stesso andazzo di marzo. Nessuna visione, nessun abbozzo di un progetto di ampio respiro, ma solo contenimento e prevenzione. Un fatale vuoto che riempie le strade di paura, rabbia, rassegnazione e retorica della sicurezza. Neanche un fottuto “I have a dream” che incoraggi a rinascere.

Forse i manager devono dare voce a questo vuoto.

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––Future work Tutto cambia ancora?

https://www.expresspros.co.za https://tinyurl.com/y5dc38eh https://tinyurl.com/y3jb2zf4

Complice il coronavirus, ancora una volta (l’ennesima) siamo costretti a parlare e scrivere del futuro del lavoro. Abbiamo dedicato negli ultimi due anni almeno tre speciali a questo tema. Questa volta un piccolo upgrade.

––Il mio capo è un coach Reskilling or killing Più istruttore che supervisore e più stregone che aiuta l’apprendista stregone ad apprendere nuove competenze. Il ruolo del manager cambia. Ci troviamo di fronte a un’epoca di rapido declino delle conoscenze studiate e acquisite.

Nei prossimi decenni le nuove tecnologie come l’IA, la biologia sintetica e il computing quantistico cambieranno radicalmente le nostre vite lavorative. Molti lavori di concetto, che un tempo richiedevano studi universitari, vengono ora svolti da macchine. Non solo, metà di ciò che sappiamo su un argomento diventa irrilevante già dopo un anno. Morale: l’espansione delle conoscenze esistenti e l’introduzione di nuove conoscenze nell’organizzazione saranno essenziali per la sopravvivenza. E al manager tocca il ruolo di mentore e coach per un upskilling e reskilling “forzato” e continuo. In pratica, “LaaS” (leadership as a service), manager come facilitatore empatico dell’apprendimento e sviluppo personale del suo team.

DIRIGIBILE #68

––JobDrive: arriva il drive in recruiting

––100% Home office L’impresa del futuro?

Smart working e home office. Non facile da organizzare e gestire per nessuna impresa, figuriamoci se l’obiettivo è farlo al 100%. È esattamente quello che fa GitLab, con ogni probabilità la più grande azienda totalmente virtuale del mondo. Formalmente la sede è a San Francisco, ma lì c’è solo una cassetta postale.

Le 1.200 persone che lavorano per la società di software non mettono mai piede in azienda e si ritrovano solo per l’annuale summit. Un azzardo?

Difficile da dire. Funziona, così dicono, grazie a un’organizzazione maniacale in ogni dettaglio.

Niente improvvisazione, dunque, ma un approccio scientifico ben documentato nel loro “Remote Playbook” che consigliamo di scaricare e leggere.

SCARICA THE REMOTE PLAYBOOK https://tinyurl.com/ydyjnzj3

Non c’è niente di più comodo che fare una sosta veloce a un “JobDrive”. Ti fermi, ordini in sicurezza un colloquio di lavoro senza scendere dall’auto, discuti in modalità contactless, indossando la mascherina d’ordinanza, con il tuo futuro datore di lavoro, per poi ripartire con un croccante contratto d’assunzione. Detta così, sembra una presa per i fondelli, ma la cosa esiste davvero. Negli Stati Uniti, complice il Covid, sempre più imprese puntano su questi, chiamiamoli, “stop & go career day”. Per esempio, l’agenzia Express Employment Professionals organizza questo tipo di eventi. È come fare il tampone, solo un po’ meno doloroso.

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––Future world Scenari post Covid Come sarà il mondo, la società, l’economia post coronavirus? Ci sarà un dopo e, soprattutto, quale dopo?

Gli scenari spuntano come funghi.

Ne scegliamo tre di due think tank ben accreditati nel panorama dei future studies. Da scaricare e leggere con calma.

––After the pandemic I sette vizi capitali O meglio, i sette errori di sistema che rischiano di distruggere il pianeta e la società umana. Il noto Institute for the future di Palo Alto, nella mappa After the pandemic, lancia l’allarme o, meglio, la sfida. Il coronavirus deve obbligatoriamente insegnarci qualcosa. Dobbiamo pensare guardando lontano, immaginare con scenari alternativi come il futuro potrebbe essere, ma soprattutto dobbiamo con coraggio affrontare una volta per tutte i nostri vizi, ovvero gli errori di sistema che rischiano di far fallire l’economia e la convivenza sociale. Uno scenario critico, ma allo stesso tempo propositivo.

SCARICA AFTER THE PANDEMIC MAP DI INSTITUTE FOR THE FUTURE https://tinyurl.com/y25gzxr4

DIRIGIBILE #68

––Post Covid-19 Un Delphi ci salverà?

––Going viral Scenari a eliminazione diretta

L’ultimo scenario che presentiamo utilizza il classico metodo Delphi per venirne a capo.

Compito difficile, anche usando titolati esperti, perché la pandemia agisce su tutti i fronti e mischia le carte su tutti i tavoli. Il lavoro però è ben fatto e prende di petto ogni aspetto: dalla globalizzazione e l’economia alla società e alla governance, fino al comportamento delle persone in tale situazione. Non mancano, come è giusto che sia, consigli e strategie da adottare.

SCARICA POST COVID-19 WORLD DI COPENHAGEN INSTITUTE FOR FUTURES STUDIES

Act local, think global. All together, now. Going it alone. Not my problem. Quattro scenari contrapposti si contendono la scena in questo rapporto scritto a quattro mani dal Copenhagen institute for futures studies e Pictet asset management. Solo uno sopravviverà? Non è detto.

Spesso, scenari anche contrapposti si fondono per creare un’enorme quinta che fa da sfondo ibrido alle vicende umane. Però si può già intuire che quelli “buoni” sono i primi due. Come tutti gli scenari seri, anche questo proietta l’umanità a 10-20 anni nel futuro. Corretto, perché la storia delle pandemie mostra che gli effetti economici, sociali e geopolitici tendono a durare moltissimo.

SCARICA GOING VIRAL DI COPENHAGEN INSTITUTE FOR FUTURES STUDIES https://scenario.wpengine.com/wp-content/uploads/2020/10/Going-viral.pdf

https://tinyurl.com/y383yhgx

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––Future mobility Z, la generazione post-fossile La mobilità oggi è sinonimo di multimodalità, flessibilità, sostenibilità e libertà. Parola di ventenne. La Generazione Z alle prese (pretese) con la mobilità del futuro. Nel prossimo decennio il mondo del lavoro e le abitudini di consumo saranno sempre più plasmati dalla Generazione Z (i nati dopo il 1995). Cosa pretendono i giovani in tema mobilità?

Una domanda alla quale cerca di rispondere il recente studio Mobility Zeitgeist, realizzato da Ford in partnership con il Zukunftsinstitut di Francoforte. Per esaminare desideri, bisogni, sogni ed esigenze concrete è stato fatto un sondaggio su più di 2.000 giovani tedeschi. Ovvio, è uno sguardo su un futuro specifico di un paese specifico, ma utile lo stesso come tendenza generale. Alcuni highlights.

––Il mindset della Generazione Z

––Il sustainable value della Generazione Z

Per i giovani la mobilità è un valore assai positivo (se vogliamo, trendy), ma non necessariamente legato all’automobile. È più una questione di fine che di mezzo. Mi muovo per essere libero e scoprire il mondo. Per loro la mobilità è sinonimo di flessibilità (64%), indipendenza (58%) e libertà (54%). Altri valori nella ricerca dell’individualità in un mondo globale sono, oltre al desiderio di una carriera significativa e appagante (83%), “divertirsi e godersi la vita” (83%) e “avere tempo per se stessi e i propri interessi” (85%).

Friday for future uguale a mobility (green) for future? In parte sì. Per quasi due terzi dei giovani, uno stile di vita e di consumo sostenibili e socialmente responsabili sono considerati importanti e prerequisito per la scelta del mezzo di trasporto. La mobilità verde ha un’alta priorità tra i giovani adulti: il 63% della Generazione Z considera standard ambientali elevati e protezione del clima criteri importanti per una mobilità che soddisfi davvero le esigenze delle persone in futuro. Uno su due afferma che guidare un’auto ecologica li fa sentire bene e sono convinti che dovrebbero esserci maggiori incentivi a produrre, acquistare e utilizzare auto elettriche rispettose dell’ambiente.

DIRIGIBILE #68

I 5 mezzi di trasporto più utilizzati dalla Generazione Z in un giorno normale

59% a piedi

47%

mezzi pubblici

44%

automobile

27% bicicletta

26% treno

I principali motivi per rinunciare all’auto

31%

costi eccessivi

22%

impatto ambientale

––Il mobility mix della Generazione Z Com’era facile immaginare, i giovani vogliono sfruttare le molteplici possibilità di mobilità in modo adattivo sulla base delle loro esigenze in ogni momento della vita quotidiana. Cresciuti a pane, burro e internet, pretendono di saltare da una mobilità (come servizio) all’altra proprio come un link. L’auto è ancora importante, ma non è più un obiettivo primario (come acquisto).

Primaria è la connessione (connected mobility) e l’integrazione con uno stile di vita attivo e rispettoso dell’ambiente. Inoltre, per la maggioranza degli intervistati la mobilità deve essere accessibile in modalità low cost e sharing (due terzi concordano con l’affermazione che “i viaggi in auto condivisi con gli amici sono divertenti”.

11%

troppo stress

08

FUTURETECH

INVENZIONI & INNOVAZIONI

PSYCHEDELIC BURNOUT

principali psicologhe cliniche presso il Centre for Psychedelic Research dell’Imperial College di Londra, utilizza tartufi infusi con psilocibina per un corso di 13 mesi. Allucinante?

Forse, o meglio, sicuramente, ma è anche vero che sempre più ricerche scientifiche puntano sui benefici medicinali e terapeutici che i funghi psichedelici possono avere sui pazienti che soffrono di depressione e altre malattie mentali. Business in crescita.

Pace e amore per il tuo cervello.

Funghi magici contro la depressione.

Terapie stupefacenti per migliorare la resistenza alla sorte avversa. Da dove, se non dalla psichedelica Olanda?

D’altra parte il coronavirus è uno stress test non solo per il business ma anche per l’anima. Il centro benessere Synthesis di Amsterdam propone la prima “psychedelic depression therapy” al mondo. Il trattamento, sotto la supervisione medica di Rosalind Watts, una delle

SHOPAUSAIR.COM

Dall’Australia una super mascherina fashion a sei strati e con filtri aromatici alle essenze botaniche che durano fino a quattro settimane. Costo? ben 79 dollari. https://www.youtube.com/watch?v=YVWhMFt8M8s

SALOMON.CO.NZ

Scarpa “circolare”. Salomon lancia delle sneakers progettate con il minor numero possibile di materiali diversi per facilitare smontaggio e riciclaggio. https://www.youtube.com/watch?v=9cYQAlokWhQ

https://www.synthesisretreat.com

SINGAPOREAIR.COM

Singapore Airlines trasforma in ristoranti temporanei due dei suoi aerei fermi a terra. Sold out in trenta minuti dall’annuncio e buon marketing. https://www.youtube.com/watch?v=qbLucyTJRPM

CAPER.AI

Self checkout per piccoli negozi. Caper ha sviluppato una specie di mini box simile a un microonde per velocizzare la spesa e il pagamento fai da te. https://tinyurl.com/y3xz8qvz

KRISTENTAPPING.COM/ROLLOE Hai voluto la bicicletta? Allora purifica.

Ideata da una studentessa londinese, Rolloe è una bicicletta che promette di purificare l’aria con il solo movimento. https://www.youtube.com/watch?v=ywe56dr1leU

OTHALO.COM

Per Othalo, “the future of housing”, almeno per l’Africa: case a basso costo e impatto ambientale costruite con rifiuti di plastica riciclata. Salubri? https://tinyurl.com/y2cou8j9

Associazioni S ervizi S anità Contratto Previdenza Formazione

ASSOCIAZIONI TERRITORIALI

ELETTI I NUOVI ORGANI DIRETTIVI

Dalle assemblee territoriali delle 13 Associazioni di Manageritalia conferme e nuove nomine

C

on il mese di ottobre si è conclusa la tornata elettorale delle 13 Associazioni territoriali di Manageritalia. Durante le assemblee gli associati hanno scelto i loro rappresentanti nel consiglio direttivo, che reste-

rà in carica per il prossimo quadriennio 2020-2024.

I consigli direttivi, una volta insediati, hanno nominato l’assetto di vertice di ciascuna Associazione (presidenti, vicepresidenti e giunta esecutiva).

NOVEMBRE 2020 - DIRIGENTE 71

I NUOVI ORGANI R

MANAGERITALIA ASSOCIAZIONI TERRITORIALI

CAMPANIA Presidente: Ciro Turiello Vicepresidenti: Rossella Bonaiti Federica Cordova Giunta esecutiva: (oltre ai precedenti) Valerio De Martino - Mario Del Pezzo Consiglio direttivo: (oltre ai precedenti) Umberto Bellini - Giovanni De Angelis - Andrea Guadalupi - Michele Macaluso - Francesca Maciocia - Paola Pisano Collegio revisori dei conti: Filippo Genna, presidente - Fulvio Guida - Vincenzo Santoriello - Alessia Fulgeri, supplente Collegio probiviri: Lelio De Nicola, presidente - Marino Bazzicalupo - Giuseppe Testa

Presidente: Cristina Mezzanotte Vicepresidenti: Ambra Neri - Mirko Rubini EMILIA ROMAGNA Giunta esecutiva: (oltre i precedenti) Paolo Longobardi - Gianluca Maestrello Massimo Ragni - Jader Sabbi Consiglio direttivo: (oltre i precedenti) Giulia Allegranza - Stefano Bigi - Armando Bregant - Roberto Breveglieri - Stefania Cocorullo - Daniele Ganapini - Mario Mantovani - Andrea Vivi Collegio revisori dei conti: Carlo Colletti, presidente - Marco Comini - Carla Reggiani Collegio probiviri: Gian Luigi Pastorello, presidente - Domenico Arato - Marco Melega Presidente: Monica Nolo Vicepresidenti: Francesca Mariani - Luc Jean Georges Penaud LIGURIA Giunta esecutiva: (oltre ai precedenti) Costantino Camerano - Maurizio Panariello Consiglio direttivo: (oltre ai precedenti) Dario Ballerini - Giuseppe Brenzini - Fabrizio Crocco - Lucia Frison - Gianluca Frisone - Maurizio Introna - Simona Lombardi - Matteo Massa - Luigi Morini - Anna Zanuttini Collegio revisori dei conti: Elisabetta Peri, presidente - Paola Gazzano - Marco Navone Collegio probiviri: Ezio Capra, presidente - Alfredo Barbini - Enrico Torre

MARCHE Presidente: Dino Elisei Vicepresidenti: Mauro Arioli - Claudio Tausani Giunta esecutiva: (oltre ai precedenti) Alessandro Baldi - Gabriella Manella - Paolo Moscioni - Eraldo Rossini Consiglio direttivo: (oltre i precedenti) Lorenzo Buldrini - Alessio Gnaccarini - Gordana Gnesutta - Gino Romiti Collegio revisori dei conti: Luca Tombolini, presidente - Renzo Libenzi - Ettore Savoretti Collegio probiviri: Mario Picchio, presidente - Giuseppe Baldassarrini - Samuele Carmine

TOSCANA

72 DIRIGENTE - NOVEMBRE 2020

PIEMONTE E VALLE D’AOSTA

Presidente: Daniele Testolin Vicepresidenti: Giuseppe Candela - Alfredo Lanfredi Giunta esecutiva: (oltre i precedenti) Loredana Faccincani - Luigi Marotta - Claudio Saporito Luisa Vuillermoz Consiglio direttivo: (oltre i precedenti) Brunella Airaudo - Andrea Babbaro - Francesco GalarĂ Piero Griginis - Gabriele Lo Schiavo - Silvio Tancredi Massa - Valeriano Pantanetti - Maurizio Pappalardo Collegio revisori dei conti: Vittore Rizzo, presidente - Luca Aimo - Nicolino Loberto - Giuseppe Mosca, supplente - Paolo Veglia, supplente Collegio probiviri: Rosella Griginis, presidente - Maurizio Borgogna - Luigi Rosso

Presidente: Riccardo Rapezzi Vicepresidenti: Alessandro Pulcinelli - Marco Zuffanelli Giunta esecutiva: (oltre i precedenti) Giuseppe Sulpizio - Stefano Zecchi Consiglio direttivo: (oltre i precedenti) Enrico Banchelli - Walter Bucelli - Fausto Cremoni - Doriano Gistri - Marco La Rosa - Massimo Menichini - Fabrizio Pulcinelli - Massimiliano Valenti Collegio revisori dei conti: Alberto Cristofani, presidente - Stefano Giannetti - Marco Pizzi Collegio probiviri: Renato Martelletti, presidente - Giovanni Bonechi - Maurizio Mastrogiovanni

TRENTINO-ALTO ADIGE

DIRETTIVI 2020-2024 FRIULI VENEZIA GIULIA Presidente: Stefano De Martin Vicepresidenti: Luigi Candida - Sandro Caporale Giunta esecutiva: (oltre i precedenti) Anna Franz - Annalisa Giuressi Consiglio direttivo: (oltre i precedenti) Manuela Braiduca - Alessandro De Pol Alessandro Quaglio - Gian Luca Gortani Roberto Raspolini - Giorgio Saletti Collegio revisori dei conti: Nicolò Pennino, presidente - Piero Navarra - Giuseppe Baragona - Gianmarco Boggio, supplente Collegio probiviri: Mauro Bensi, presidente - Ferruccio Comar - Andrea Giovanni Villa - Renzo Colussi, supplente - Gianfranco Papini, supplente

Presidente: Roberto Saliola Vicepresidenti: Massimo Cicatiello - Maria Antonietta Mura Giunta esecutiva: (oltre i precedenti) Paolo Fedi - Tommaso LAZIO, ABRUZZO, MOLISE, Saso - Maria Tringali - Paola Vignoli SARDEGNA E UMBRIA Consiglio direttivo: (oltre i precedenti) Francesco Antonelli Marco Bordin - Gian Mario Braido - Ciro Buondestino - Franco Buttara - Marcello Coletti - Cristiano Erriu - Giuseppe Maria Galati - Luisa La Via - Marco Lorenzin - Marcella Mallen - Daniela Paliotta - Luigi Pasini - Gaetano Torino Collegio revisori dei conti: Nicola Papa, presidente - Roberto Di Cosimo - Primo Micara Collegio probiviri: Franco Strazzullo, presidente - Dan Chebac - Pietro Grillo

LOMBARDIA

PUGLIA, CALABRIA E BASILICATA Presidente: Giuseppe Monti Vicepresidenti: Luciano Fiume Domenico Fortunato Giunta esecutiva: (oltre ai precedenti) Antonio Ladisa - Ettore Ruggiero Consiglio direttivo: (oltre ai precedenti) Francesco Angiuli - Giovanna Biancofiore Giuseppe Cuccorese - Vincenzo Massari Giovanni Ricciardi - Gianluca Scarcelli Collegio revisori dei conti: Alessandro Rollo, presidente - Pasquale Dagostino Annalisa Presicce Collegio probiviri: Domenico Pellegrino, presidente - Domenico Cassano

Presidente: Franco Tomasi Vicepresidenti: Franco Pauletto - Robert von Dellemann Giunta esecutiva: (oltre i precedenti) Karl Oberhollenzer - Ornella Pippa Consiglio direttivo: (oltre i precedenti) Maria Gabriella Girardi - Sergio Lovecchio - Giulio Paoli - Friedrich Pircher - Florian Schwienbacher - Fausto Zendron Collegio revisori dei conti: Ivano Dellai, presidente - Tiziano Ferrari - Johann Harasser - Ezio Costa, supplente - Alberto Gioia, supplente Collegio probiviri: Alberto Cobbe, presidente - Claudio Rigotti

SICILIA

Presidente: Paolo Scarpa Vicepresidenti: Luigi Catalucci - Tiziana Vallone Giunta esecutiva: (oltre i precedenti) Marco Ballaré - Roberto Beccari - Antonio Bonardo - Giancarla Bonetta - Mariolina Brovelli - Massimo Ciampa - Damiano De Crescenzo - Ignazio De Lucia Simone Pizzoglio Consiglio direttivo: Silvestre Bertolini - Guido Carella - Silvestro De Bolfo - Mauro Dotti - Daniele Ferrari - Gianmario Gambirasio Flavio Leone - Claudia Lucarelli - Giovanna Manzi - Roberto Mirandola - Antonella Portalupi - Silvia Pugi - Giuseppe Venturelli Collegio revisori dei conti: Gianni Sulas, presidente - Barbara Masetti - Gianluca Officio Collegio probiviri: Bruno Salgarello, presidente - Piero Ghioni Giovanni Maio - Vittorino Riva - Giuseppe Truglia

Presidente: Carmine Pallante Vicepresidenti: Luca Mencarelli - Seline Pecora Giunta esecutiva: (oltre ai precedenti) Giuseppe Rallo - Michele Trimboli Consiglio direttivo: (oltre ai precedenti) Calogero Carlo Castellana - Natale Cucé - Federico Finelli Neeri - Davide Frangiamore Paolo Gobbetti - Rosario Laudani Collegio revisori dei conti: Giuseppe Alongi, presidente - Giacomo Di Blasi - Ruggero Palazzotto Collegio probiviri: Giuseppe Baiamonte, presidente - Silvana Montalbano - Glauco Tullio Savorgnani

VENETO

Presidente: Lucio Fochesato Vicepresidenti: Manuel Modolo - Carlo Terrin Giunta esecutiva: (oltre i precedenti) Gilberto De Luca - Juri Meotto Consiglio direttivo: (oltre i precedenti) Francesco Airenti - Gian Angelo Bellati - Marco Benettin - Roberto Canton - Marco Carniello - Antonio Carpanese - Barbara Dalle Rive - Lorenza Lain - Luca Paccagnella Valentina Planzi Collegio revisori dei conti: Alessandra Mingozzi, presidente - Diego Gobbo - Roberto Penzo Collegio probiviri: Renato Cappuccini, presidente Angelo Formentin - Fabio Tronchetti

NOVEMBRE 2020 - DIRIGENTE 73

MANAGERITALIA ASSOCIAZIONI TERRITORIALI

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Nel corso delle assemblee territoriali i presidenti hanno firmato Il Manifesto della comunicazione non ostile, una dichiarazione di intenti ideata dall’associazione Parole O_Stili che contiene dieci princìpi volti a migliorare lo stile e il comportamento di chi opera in rete. Un impegno di responsabilità civica condivisa che la comunità manageriale promuove, proseguendo l’iniziativa avviata il 2 ottobre da Prioritalia con ASviS - Alleanza italiana per lo sviluppo sostenibile durante il Festival dello sviluppo sostenibile 2020.

Nelle pagine 72 e 73 trovate l’elenco al completo (il 30% sono nuove nomine).

Nonostante le avversità dovute alla pandemia di coronavirus, la

L’ASSEMBLEA ELETTIVA NAZIONALE si svolge, viste le restrizioni in atto per l’emergenza Covid, solamente da remoto il giorno venerdì 13 novembre collegando tutti i 250 delegati.

74 DIRIGENTE - NOVEMBRE 2020

partecipazione a questi appuntamenti, fondamentali della vita associativa, si è svolta in presenza in piena sicurezza ed è stata numerosa.

Una testimonianza di quanto stiano a cuore le organizzazioni regionali e quanto la base degli associati ripartita nelle diverse aree del Paese sia attiva e coinvolta nelle decisioni.

Il compito che attende ogni consiglio è stimolante e allo stesso tem-

po ambizioso. Ognuno infatti è chiamato a tradurre in pratica quanto già tracciato nelle linee guida approvate dal Congresso dello scorso novembre con le quattro mozioni in tema di trasformazione del mondo del lavoro, welfare, sindacato a km zero e conoscenza (a pagina 31 le interviste ai nostri presidenti territoriali).

A tutti loro, non resta che fare le nostre congratulazioni e augurare un buon lavoro!

Manageritalia Lazio, Abruzzo, Molise, Sardegna e Umbria, al fine di snellire le procedure, e quindi i tempi di lavorazione delle pratiche sanitarie, ha adottato un nuovo account di posta elettronica dedicato completamente all’invio delle nuove richieste di rimborso Fasdac.

Le nuove pratiche vanno indirizzate unicamente a:

pratiche.roma@manageritalia.it

ISTRUZIONI PER UN INVIO CORRETTO DELLA RICHIESTA DI RIMBORSO

@ Inviare

una email per pratica, allegando tutti i documenti scannerizzati in formato pdf, avendo cura di inserire un solo documento per pagina

@ @

perfettamente leggibile in ogni sua parte.

Scannerizzare i documenti possibilmente in un unico file.

I documenti non devono

@

essere inseriti nel corpo dell’email ma devono essere allegati.

Indicare nell’oggetto il nome dell’iscritto a Manageritalia.

MANAGERITALIA ASSOCIAZIONI TERRITORIALI

EMAIL PER GLI ASSOCIATI DEL CENTRO-ITALIA

NON UTILIZZARE l’indirizzo

roma.sanitaria@manageritalia.it per l’inoltro delle pratiche sanitarie.

Questo indirizzo rimarrà in uso e dovrà essere utilizzato esclusivamente per le richieste di consulenza, di informazioni e per l’inoltro di altra documentazione, come ad esempio le regolarizzazioni, le autocertificazioni ecc., che non siano nuove richieste di rimborso.

LAZIO, ABRUZZO, MOLISE, SARDEGNA E UMBRIA

RICORDIAMO CHE L’UFFICIO SANITARIO È APERTO DAL LUNEDÌ AL VENERDÌ DALLE 8,30 ALLE 14,30 SU APPUNTAMENTO DA RICHIEDERE A

roma.sanitaria@manageritalia.it

NOVEMBRE 2020 - DIRIGENTE 75

MANAGERITALIA CONTRATTI

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DIGITAL WORK CITY: LAVORO QUALIFICATO SU PIATTAFORMA DIGITALE Il primo contratto aziendale integrativo siglato con Confcommercio che crea un’azienda digitale fatta di professionalità interessate a forme di lavoro flessibili, innovative e remotizzabili

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anageritalia e Confcommercio sono i primi firmatari del contratto aziendale integrativo per il lavoro qualificato sulla piattaforma Digital Work City. Il contratto, nato con il contributo della law firm WI Legal, prende spunto da quello dei dirigenti del terziario, che queste due parti sviluppano e garantiscono da oltre 70 anni, e fa sua la forte flessibilità normativa e l’innovativo sistema di welfare.

Cos’è Digital Work City Digital Work City – appena lanciata da White Libra, startup per l’innovazione del lavoro – è una piattaforma di smart working che aggrega domanda e offerta, permette la costituzione di team di

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lavoro in remoto e gestisce tutti gli aspetti contrattuali e contributivi.

Inoltre, è un luogo d’incontro e collaborazione tra aziende e alte professionalità.

Uno dei principali elementi del contratto aziendale integrativo è che lavoratori e professionisti potranno decidere di utilizzare la piattaforma come un vero e proprio datore di lavoro, oltre che un fornitore di servizi alla persona e un sistema di organizzazione di una community operativa.

Una piattaforma ad hoc in un mondo che cambia Il lavoro di oggi e del futuro è organizzato secondo schemi diversi da quelli a cui siamo abituati, che legano la prestazione lavorativa

a un luogo e orario ben definiti, o che prevedono che solo i lavoratori autonomi possano lavorare a distanza e in condizioni flessibili.

La flessibilità invece fornisce valore all’impresa che sceglie di ricorrervi e al lavoratore suo dipendente, che può così trovare tempo ed energie per dedicarsi ad accrescere competenze e sviluppare professionalità.

Così nella Digital Work City convivranno tutte le fattispecie, permettendo di fruire di servizi e welfare in modo graduale, offrendo anche l’opportunità di passare dalla partita Iva a un contratto di lavoro aziendale integrativo, dove la piattaforma preserva i principi che regolano il rapporto di lavoro subordinato.

I COMMENTI Mario Mantovani vicepresidente Manageritalia La piattaforma Digital Work City è un modello vincente per mettere a fattor comune del sistema Italia tante elevate competenze che mancano di luoghi strutturati di incontro e collaborazione con la business community e dove trovare anche utili servizi di sviluppo e tutela della professionalità. Il contratto integrativo aziendale di lavoro che abbiamo firmato diventa uno degli elementi per rafforzare la tutela delle persone e la messa a terra del loro valore per le tante aziende che, proprio in questo nuovo lavoro organizzato fuori dalle mura di fabbriche e uffici, possono trovare un importante fattore competitivo .

rendendo più coerenti le specifiche attività degli entry level manager al contesto aziendale di elevata innovazione e di alto valore tecnologico, con una marcata valorizzazione della produttività. Infatti, le parti hanno condiviso l’opportunità di introdurre un premio aziendale di risultato proporzionale al valore aggiunto apportato da ogni singolo manager, un piano di welfare aziendale esteso anche ai familiari, nonché la previsione di un forte investimento sulla formazione continua finalizzato allo sviluppo delle competenze dei collaboratori .

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Nicolò Boggian founder e ceo White Libra La tecnologia digitale è l’elemento che sta cambiando le nostre abitudini di vita e di lavoro, ma il contratto di lavoro è la sede in cui queste novità si devono depositare. Crediamo quindi che sia indispensabile raccogliere l’eredità della contrattazione collettiva, attualizzandola. Questo è il nostro primo passo, ma guardiamo a un nuovo contratto collettivo nazionale e a un percorso di semplificazione che aiuti la produttività senza deprimere le tutele. Auspichiamo che le aziende partecipino convintamente a questa sperimentazione traguardando i loro prossimi anni di attività e non solo i prossimi mesi .

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Donatella Prampolini presidente commissione Lavoro Confcommercio In questa difficile stagione per le

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aziende del terziario e dei servizi, le parti sociali stanno facendo il loro dovere nello svolgimento delle funzioni di rappresentanza, di sostegno alle imprese e di condivisione di nuove modalità di lavoro, capaci di coniugare tutela dei lavoratori e sopravvenute esigenze del mercato. È questo il giusto connubio tra contrattazione collettiva di livello nazionale e decentrato, capace di coniugare la centralità del ccnl, che deve assicurare universalità di diritti e tutele rispondendo a esigenze nuove e sempre più accelerate di innovazione nell’organizzazione del lavoro, all’interno della medesima cornice normativa, con specificità retributive e di welfare che premiano il reale apporto in termini di produttività dei singoli e con un forte investimento sulla formazione .

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Marco Barbieri segretario generale Confcommercio Milano, Lodi, Monza e Brianza L’accordo integra alcune previsioni del ccnl per i dirigenti del terziario,

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Francesca Maria Valle Giorgio Treglia partner WI Legal Questo contratto rappresenta una nuova frontiera ed è la sintesi delle esigenze più avanzate nel settore del lavoro altamente qualificato prestato su piattaforma, originato unicamente in modalità digitale e reso con prestazione esclusivamente da remoto. Il risultato è un’architettura normativa cucita su misura per la realtà di un’azienda totalmente digitalizzata che vuole garantire welfare, formazione, sviluppo delle professionalità, flessibilità e orientamento per obiettivi, rimanendo nel solco della subordinazione. Persone e strumenti digitali si organizzano in modalità più fluide e la partecipazione di chi lavora prevede un elevato grado di fiducia e una propensione del lavoratore alla responsabilizzazione, elementi in linea con le esigenze dell’attuale mondo del lavoro e dei più avanzati modelli di business .

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NOVEMBRE 2020 - DIRIGENTE 77

POLIZZA NUOVA CAPITELLO, ANCORA PIÙ INTERESSANTE

EDIZIONE SPECIALE

Utile a soddisfare le esigenze di accantonamento individuale degli affiliati all’Antonio Pastore associati a Manageritalia e ai loro familiari, la polizza Nuova Capitello “3176” è ancora più interessante se sottoscritta entro il 5 marzo 2021

D ASSIDIR

al mese di novembre al via le sottoscrizioni della polizza Nuova Capitello 3176 con condizioni estremamente vantaggiose ed esclusive per gli affiliati all’Associazione Antonio Pastore associati a Manageritalia (e loro familiari). Prodotto assicurativo vita per il risparmio “storico”, la polizza Nuova Capitello si basa su un meccanismo di rivalutazione delle prestazioni legato alle gestioni separate “Previr” di Aviva Vita e Generali Italia, aziende leader del mercato assicurativo.

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I rendimenti passati non sono indicativi di quelli futuri.

78 DIRIGENTE - NOVEMBRE 2020

I risultati ottenuti da questo prodotto sono sempre stati in linea con le migliori performance di mercato, con rendimenti percentuali, negli ultimi anni, ampiamente superiori al 2% (ultimo rendimento 2019: 2,53%*).

Condizioni speciali Tutte le adesioni pervenute dal 10 novembre al 5 marzo 2021 avranno la possibilità di scelta di entità del premio unico e beneficeranno di una riduzione dei costi di ingresso per le fasce di premio più richieste.

La tabella nella pagina a fianco illustra i vantaggi della nuova offerta assicurativa. Le nuove condizioni speciali si aggiungono alle altre caratteristiche della polizza:  tassazione agevolata, incide solo sugli interessi maturati;  impignorabilità e insequestrabilità del capitale;  assenza di imposta di bollo;  possibilità di riscatto totale (già al secondo anno) e di riscatti parziali con un minimo di € 10.000, lasciando comunque in giacenza un ca-

CONDIZIONI SPECIALI PER SOTTOSCRIZIONI EFFETTUATE DAL 10/11/2020 AL 5/3/2021 Il premio unico minimo scende da € 15.000 a € 10.000 Il premio unico massimo per anno passa da € 1.000.000 a € 3.000.000 Il “caricamento”, trattenuto all’atto della sottoscrizione della polizza, diminuisce per le fasce di premio superiori a € 50.000 fino al 50%* * vedi tabella nel set informativo disponibile su www.assidir.it

pitale pari almeno a € 10.000;  garanzia di ricevere alla scadenza contrattuale come minimo il premio investito al netto dei costi e degli eventuali riscatti parziali effettuati.

La polizza Nuova Capitello è una scelta interessante e profittevole in caso di disponibilità finanziaria derivante dalla vendita di un immobile, in caso di eredità o di risparmi in scadenza.

Vuoi saperne di più?

Scrivi a info@assidir.it o chiama il

numero verde 800401345

per chiedere di essere contattato da un nostro consulente.

PREVENZIONE

Ricordiamo che il 31 dicembre 2020 termina il “Programma di Prevenzione 2019-2020”.

Come è noto, il Programma prevede 7 “pacchetti” relativi alla prevenzione “base”, cardiovascolare, oncologica del seno, dell’utero, della prostata, del colon retto e odontoiatrica.

Il Programma è rivolto ai dirigenti in servizio e ai prosecutori volontari. Sono esclusi i familiari.

Ai diversi pacchetti si accede in base all’età e al sesso.

Ricordiamo che le “condizioni speciali” sono riservate solo a chi aderirà entro il 5 marzo 2021 e che l’offerta è valida fino a una raccolta massima complessiva di € 15.000.000.

Messaggio pubblicitario con finalità promozionale.

Prima della sottoscrizione leggere attentamente il set informativo disponibile sul sito di Assidir. I prodotti sono emessi da Aviva Vita SpA, sede legale e sede sociale in Italia via Scarsellini 14, 20161 Milano. Pec: aviva_vita_spa@legalmail.it. Capitale sociale € 155.000.000 (i.v.) R.E.A. di Milano 1676319. Iscrizione al Registro delle Imprese di Milano e codice fiscale 08701770151. Partita Iva 05930150015. Società soggetta a direzione e coordinamento di Aviva Italia Holding SpA. Impresa autorizzata all’esercizio delle assicurazioni con decreto del ministero dell’Industria, del Commercio e dell’Artigianato n. 17860 del 9/9/1988 (Gazzetta Ufficiale 223 del 22/9/1988). Iscrizione all’albo delle Imprese di assicurazione n. 1.00075. Iscrizione all’albo dei gruppi assicurativi n. 038.00009.

Tutte le informazioni sono disponibili sul sito www.fasdac.it.

Dal 1° gennaio 2021 partirà il IX Programma di Prevenzione per il biennio 2021-2022.

NUOVA SEDE

Gli uffici del Fasdac si sono trasferiti in Via S. Martino della Battaglia, 6 - 00185 Roma.

Per tutte le informazioni su

prestazioni e rimborsi rivolgersi all’Associazione territoriale Manageritalia di appartenenza.

Ricordiamo infatti che le Associazioni sono delegate alla ricezione e all’istruzione delle richieste di rimborso e alla trasmissione delle stesse al Fondo.

Per regolamenti, nomenclatore tariffario e modulistica, consultare la pagina dedicata sul portale Manageritalia: http://bit.ly/mit-fasdac

NOVEMBRE 2020 - DIRIGENTE 79

CORSI DI FORMAZIONE In un periodo di così grandi trasformazioni, Cfmt propone una nuova offerta, totalmente personalizzabile, costruita intorno a 4 competenze trasversali, che punta a supportare la persona e la costruzione del suo percorso di apprendimento Personal Improvement

Team Empowerment Chi era Pigmalione? Ruolo e obiettivi di un coach Far crescere le persone oltre le aspettative ONLINE

ONLINE

3 dicembre

Non esiste un unico modo di essere leader Leadership situazionale per essere più efficaci

CFMT

ONLINE

Gestire i conflitti: il manager mediatore Il conflitto come occasione di confronto 11 dicembre

Sviluppa contenuti efficaci su Linkedin Best practice e analisi dei risultati

10 dicembre

ONLINE

17 dicembre

Yoga coaching: leadership e conflittualità L’allenamento della mente attraverso il fisico ONLINE

15 dicembre

Organizational Performance Read the room!

Governare le dinamiche di relazione e inter-azione nei team ONLINE

9 dicembre

10 dicembre

I 7 indici di allerta del nuovo codice della crisi d’impresa Gli indicatori per intercettare in via preventiva l’eventuale stato di crisi d’impresa ONLINE

Kpi: misurare e controllare le prestazioni delle vendite I criteri e gli strumenti per rendere giornaliero il concetto di controllo ONLINE

Problematiche fiscali nei gruppi multinazionali Le principali aree di rischio fiscale per le imprese con operatività sovranazionale o multinazionali ONLINE

Business Development

Influencer marketing Strumenti e metodi per la selezione, la ricerca e l’ingaggio di influencer a supporto della comunicazione aziendale ONLINE

www.cfmt.it

ONLINE

MILANO

9 dicembre

Negoziare in situazioni critiche Gestire con sicurezza situazioni conflittuali

17 dicembre

PER INFORMAZIONI:

3 dicembre

info@cfmt.it, 02 5406311

10 e 17 dicembre

ROMA

info@cfmt.it, 06 5043053

La partecipazione ai corsi è gratuita e riservata ai dirigenti associati in regola con il versamento dei contributi.

80 DIRIGENTE - NOVEMBRE 2020

U

na nuova sezione del sito cfmt.it interamente dedicata alla presentazione delle novità e degli aggiornamenti più rilevanti in materia legale, fiscale e tributaria. Per approfondire le applicazioni e gli impatti sulle aziende, delle più importanti decisioni a livello politico e amministrativo. Occasione in cui, oltre a illustrare gli argomenti proposti, gli esperti saranno disponibili a rispondere a domande e chiarire dubbi individuali, per dare alle professionalità che si occupano di queste tematiche in azienda tutto il supporto necessario all’implementazione.

Le prossime iniziative in programma.

Licenziamenti illegittimi online 19 novembre dalle 13 alle 14,30 Dal 2012 in poi abbiamo assistito a una progressiva modifica della disciplina in tema di licenziamento: la Legge Fornero, che ha limitato i casi di reintegrazione, il Jobs act, che ha introdotto il contratto a tutele crescenti, infine il decreto Dignità, che nel 2018 è intervenuto nuovamente sulla stessa tematica. Da ultimo, nel 2018, anche la Corte costituzionale è intervenuta ulteriormente sul contratto a tutele crescenti e ha demandato alla discrezionalità del giudice la quantificazione del risarcimento economico per il licenziamento illegittimo. Questo intervento si propone quindi di esaminare le modifiche apportate alla disciplina del licenziamento per fornire un quadro completo e chiaro dei rischi per le aziende in caso di licenziamenti illegittimi e individuando le best practice per la tutela aziendale.

Novità per i bilanci e la fiscalità d’impresa 2020 online 20 e 26 novembre dalle 10 alle 12 Un intervento per analizzare le novi-

tà riguardanti la redazione dei bilanci dell’esercizio in corso al 31 dicembre 2020, oltre a quelli “intermedi” infraannuali, con particolare riguardo all’applicazione delle diverse disposizioni volte ad arginare le ricadute della pandemia sulla continuità aziendale. Saranno inoltre analizzate le novità in materia di incentivi e bonus per le imprese, oltre alle altre norme sulla fiscalità d’impresa introdotte per il periodo d’imposta 2020: le disposizioni introdotte con la cosiddetta Legge di bilancio 2020 e, soprattutto, con le misure agevolative rivolte alle imprese introdotte con i diversi decreti “emergenziali” accompagnati dai provvedimenti di attuazione e dalla prassi dell’amministrazione finanziaria.

Problematiche fiscali nei gruppi multinazionali online 10 dicembre dalle 10 alle 12 Un intervento per analizzare nel dettaglio le principali aree di rischio fiscale per le imprese con operatività sovranazionale e/o appartenenti a gruppi multinazionali. Con un approccio operativo si affronteranno le temati-

che connesse alla governance e alle possibili ricadute in termini di “esterovestizione” o di radicamento di stabili organizzazioni “occulte”, la disciplina dei prezzi di trasferimento, gli obblighi dei sostituti d’imposta e il credito per le imposte pagate all’estero.

Strumenti di gestione del personale nei processi di crisi aziendale online 11 dicembre dalle 13 alle 14,30 La gestione del personale è uno degli aspetti più delicati e complessi per l’impresa nell’ambito delle situazioni di crisi e difficoltà aziendale. Le iniziative che l’impresa può assumere, in questo ambito, sono molteplici e differenziate e dalla corretta scelta degli strumenti messi a disposizione dall’ordinamento spesso dipende il buon esito dell’intero piano di gestione della crisi. Questo corso si propone di esaminare – con un taglio pratico e operativo – i vari strumenti e le opportunità di gestione del personale, evidenziando le caratteristiche fondamentali, le problematiche e le cautele da osservare per l’adozione di ciascuno degli istituti esaminati, alla luce dell’attuale disciplina legislativa e dei principi e orientamenti espressi dalla giurisprudenza.

PER INFORMAZIONI: Veronica Ciccarone – veronica.ciccarone@cfmt.it Roberta Corradini – roberta.corradini@cfmt.it

NOVEMBRE 2020 - DIRIGENTE 81

Hanno collaborato a questo numero Thomas Bialas, futurologo, è responsabile del progetto Future Management Tools di Cfmt e curato(63) re dell’inserto Dirigibile.

MENSILE DI INFORMAZIONE E CULTURA DI MANAGERITALIA

Francesca Concina, consulente in comunicazione strategica, esperta in intercultural stakeholder

FEDERAZIONE NAZIONALE DEI DIRIGENTI, QUADRI E PROFESSIONAL DEL COMMERCIO, TRASPORTI, TURISMO, SERVIZI, TERZIARIO AVANZATO

relations e crisis management, è ceo e fondatrice di Inspiring People Relations. Ha lavorato in Emea e Usa, dove ha completato il percorso di studi in comunicazione e relazioni pubbliche con un Mba internazionale fra Boston, Atene e Parigi.

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Claudia Corti è guida turistica per le province di Milano, Pavia, Monza e Brianza.

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Elisabetta Delmastro è una libera professionista specializzata in patrimonio dell’umanità e progetti di sviluppo per il territorio; si occupa inoltre di progetti educativi per la sensibilizzazione alla tutela dei beni (44) culturali e paesaggistici.

Andrea Di Camillo è fondatore di P101 SGR, uno dei principali gestori di fondi di venture capital in (28) Italia, specializzato in investimenti in società innovative e technology driven in Europa.

Luca Faccin ha un’esperienza decennale nel settore della progettazione e sviluppo. Ha studiato con passione il project management applicandolo in svariati progetti. Oggi si occupa di online marketing con una (48) prospettiva “ingegneristica” ed è specializzato in campagne Pay-Per-Clic.

Marco Lucarelli lavora nella direzione strategy di una multinazionale Tlc dove si occupa di opera(61) tori virtuali.

WOBI è un centro globale di contenuti di business. Produce e distribuisce contenuti di management per aiutare organizzazioni e top manager a migliorarsi costantemente. Crea importanti eventi per ispirare la business community e offre soluzioni “on demand” per rendere i suoi contenuti di business (24) accessibili a tutti.

FEDERAZIONE NAZIONALE DEI DIRIGENTI, QUADRI E PROFESSIONAL DEL COMMERCIO, TRASPORTI, TURISMO, SERVIZI, TERZIARIO AVANZATO

FONDO ASSISTENZA SANITARIA DIRIGENTI AZIENDE COMMERCIALI FONDO DI PREVIDENZA MARIO NEGRI CFMT - CENTRO DI FORMAZIONE MANAGEMENT DEL TERZIARIO ASSOCIAZIONE ANTONIO PASTORE

Editore: Manageritalia Servizi srl Direttore responsabile: Guido Carella

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Coordinamento: Roberta Roncelli Redazione: Davide Mura, Enrico Pedretti, Eliana Sambrotta

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Direzione, redazione, amministrazione: via Antonio Stoppani, 6 - 20129 Milano tel. 0229516028 - fax 0229516093 giornale@manageritalia.it www.manageritalia.it Le opinioni espresse dagli autori impegnano esclusivamente la loro responsabilità

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Concessionario pubblicità LAPIS srl viale Monte Nero, 56 - 20135 Milano tel. 0256567415 info@lapisadv.it - www.lapisadv.it

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da Manageritalia Daniela Fiorino,

Grafica THE GRAPHIC FORGE sas via Antonio Stoppani, 4 - 20129 Milano tel. 0229404920 - www.graphicforge.it

responsabile ufficio sindacale Manager-

italia.

Niccolò Gori Sassoli, Manageritalia.

(62) giornalista, ricerca e innovazione

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Stampa ROTOLITO spa via Sondrio, 3 - 20096 Pioltello (Milano) tel. 0292195.1 - www.rotolito.com Registrazione Tribunale di Milano n. 142, del 24 aprile 1974 Associato all’USPI Unione stampa periodica italiana Accertamenti diffusione stampa

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La diffusione di novembre 2020 è di 37.781 copie

STUDIO MEDICO DENTISTICO CON PIÙ DI 30 ANNI DI ESPERIENZA. O D O N TO B I Dir. Sanitario - Dott.ssa Cecilia Curti

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