Wozu Führung?

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These 1 Führen ist eine Funktion im System. Es geht um überlebensrelevante Impulse.

Gutes Führen trägt zum Überleben des Systems bei – durch überlebensrelevante Impulse zum Anschluss an die Systemumwelt, aber auch zur Bewältigung von Instabilität – vor allem, wenn es um die Anpassung an Unkalkulierbares geht.

Die Führungsfunktion muss dabei nicht immer durch Menschen wahrgenommen werden, sondern kann in weiten Teilen durch gute Prozesse und Regeln realisiert werden

These 2 Führen ist immer Führen von Veränderung. Es geht um (Lösungs-)Orientierung und Resonanz.

Führen wohin? Es geht immer um Veränderung. Funktionales Führen ist lösungsorientiert. Vom Ende her denken: Wozu? Für welchen Sinn? Worauf kommt es am Ende an? Was zahlt darauf ein? Wie kann dafür Energie erzeugt werden?

Die «kritische Masse» für Veränderung wird durch Resonanzbildung erreicht. Identifikation kann (auch digital) sehr schnell Resonanz erzeugen, im Guten wie im Schlechten. Die Bewegung im Zielzustand/im Anwendungsfeld erzeugt Acceleration.

These 3 Führen ist das Erzeugen von Entscheidungen Es geht um die Ermöglichung gerichteter Selbstregulation.

Führung und Hierarchie sind dazu da, Entscheidungen zu ermöglichen und zu beschleunigen. Führung hat die Funktion, unterschiedliche Interessen und Perspektiven zugunsten der Gemeinschafts- und Unternehmensanliegen zu integrieren.

Bei hoher Komplexität wird wichtiger, was NICHT passieren darf. Acceleration entsteht durch neue Entscheidungsformate wie etwa das KonsenT Prinzip.

These 4 Führung ist Einsatz für Resultate. Es geht um die tatsächlich erzielte Wirkung.

Die Verantwortung für die Resultate erfordert ein Monitoring der Wirkung. Verstehbarkeit, Legitimität und Glaubwürdigkeit entstehen aus der Kommunikation von Auswirkungen. Nichts motiviert mehr als wirklicher Erfolg. Die Kommunikation von faktischen oder antizipierten Wirkungen ist steuerungsrelevantes Feedback

Ergebnisse monitoren und ins System zurückzumelden, ist orientierend und motivierend. Acceleration entsteht durch kontinuierliches Nachsteuern.

These 5 Führung ist das Erschaffen und Vertreten von Gemeinschaft.

Der Sinn von Hierarchie ist es, die übergeordnete Systemperspektive explizit zu besetzen und ihr eine Stimme zu geben. Führen bedeutet, verantwortlich für die Gemeinschaft zu agieren. Das bedeutet auch, Partikularinteressen Einzelner (auch die eigenen!) zugunsten der Gemeinschaftsinteressen bzw. des Auftrags/ Kunden zu begrenzen.

Die digitale Welt braucht neue Rituale, die Zugehörigkeit signalisieren.

These 6 Führung ist keine «Stilfrage». Es kommt darauf an, den Bedarf zu treffen.

Gedankenlesen ist nicht hilfreich, und die eigene Sicht, das eigene Temperament mit dem Bedarf zu verwechseln, schon gar nicht. Die Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeitern ist wie die zu übergeordneten Systemen und Kunden eine Schnittstelle und erfordert aktive Bedarfsklärung. Die Orientierung am tatsächlichen Führungsbedarf – in Bindung an die zu erreichenden Resultate- ist der direkte und lösungsorientierte Weg zur Verbesserung der Führungsleistung.

Digitalisierung kann eine Chance sein, den dysfunktionalen Auswirkungen von Geschmacksfragen zu entgehen. Acceleration: Bedarfsklärung kann durch digitale Tools unterstützt werden.

These 7 Führung wird durch die Geführten realisiert.

Führung ist die Kunst der Resonanzbildung für ideelle und reale Wertegemeinschaften, mit denen Menschen sich identifizieren. Führungserfolg verwirklicht sich im Handeln der Geführten. Der Erfolg gehört am Ende ihnen. Führungskräfte, die sich dessen bewusst sind und Sinn, Humanität und Wertschätzung vermitteln, erzeugen diese Welten.

Digitalisierung, die nicht in praktisches Handeln mündet, wird zum Selbstzweck.