Paperjam Plus - Private banking 03/2018

PA P E R JA M . L U • M A R S 2018

PRIVATE BANKING

Recycler les défis en opportunités Yves Maas (ABBL) confiant dans la capacité de la Place à se transformer Cryptomonnaies, quelle stratégie pour le Luxembourg ? • Services sur mesure

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ÉDITO

Thierry Raizer Rédacteur en chef

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igne des temps. Le magazine Forbes vient de publier le premier classement des plus grandes fortunes… en cryptomonnaies. Tantôt décriés, tantôt encensés, les bitcoins et autres devises virtuelles deviennent un baromètre des possibilités offertes par la technologie dans le monde financier. Une sorte de nouvel ordre dans la finance, en faisant fi de certains codes et circuits réglementaires. Le fondateur de Ripple, Chris Larsen, dispose ainsi, selon le média américain, d’un pactole virtuel de 7,5 milliards de dollars.

Pas étonnant de voir les autorités du monde bancaire « classique » s’ériger contre ce qui est perçu comme une nouvelle forme de système de Ponzi ou une menace de vaste scandale financier en cascade. Qu’arriverait-il si toutes ces devises électroniques étaient acceptées sur les marchés traditionnels ? Quid des cyberattaques qui détrousseraient leurs propriétaires ? Outre les débats éthiques qui entourent la consommation énergétique des cryptomonnaies, l’expansion des monnaies virtuelles et des registres de distribution, communément appelés blockchain, rappelle une fois de plus au secteur financier que la révolution technologique remet en cause les modèles établis.

Au Luxembourg, alors que les robo-advisors émergent, beaucoup de banquiers privés soulignent que l’humain restera au cœur de la relation avec le client. C’est pour le moins la configuration à espérer, même si l’intelligence artificielle viendra, là aussi, automatiser et faciliter une série d’opérations. À terme. Comme l’industrie automobile se prépare à la voiture autonome, le private

banking ne doit pas rester statique, mais expérimenter. L’arrivée d’une nouvelle génération d’investisseurs sera certainement marquée par une approche plus orientée sur de nouvelles formes d’actifs ou de biens, fussent-ils dans les cryptomonnaies. En se protégeant d’éventuels dérapages ou d’acteurs peu scrupuleux via une réglementation néanmoins business friendly, le Luxembourg a intérêt à avancer sur le sujet pour capter de nouvelles poches de clients. Après avoir réussi le positionnement dans la clientèle (ultra-)fortunée en prévision de la fin du secret bancaire, le pays doit consolider sa place de hub européen et la transposer dans des niches repérées comme prometteuses. Le Private Banking Group de l’ABBL a justement pour objectif d’aller à la recherche d’une clientèle hors Europe, celle-ci pourrait être approchée par la technologie qui ne connait pas de frontières. La régulation a déjà permis d’attirer des fintech étrangères actives dans les moyens de paiement et qui cherchait une tête de pont européenne. Une adaptation du cadre législatif doit veiller à atteindre ce but aussi autour des monnaies virtuelles, tout en préservant les mêmes conditions globales pour tous les acteurs. 

La conversation continue en ligne : @paperJam_lu

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Les opinions, points de vue et prévisions exprimés dans le présent document reflètent les opinions personnelles de l’auteur/des auteurs et ne reflètent pas les opinions d’autres personnes ou de SGBT, sauf indication contraire. Ce document a été élaboré par Société Générale. La CSSF n’a procédé à aucune analyse, vérification ou contrôle sur le contenu du présent document. © Aurélien Chauvaud. FRED & FARID Paris

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SOMMAIRE

PRIVATE BANKING Mars 2018 Yves Maas

« Nous devons nous assurer que la réglementation soit la même pour tous » Alors qu’il quittera la présidence de l’ABBL en avril prochain, Yves Maas dresse un bilan positif de ses quatre années à la tête de l’Asso­ ciation des banques et banquiers, Luxembourg.

Il évoque la transformation du milieu bancaire, ainsi que les nombreux défis que le secteur aura à relever au cours des prochaines années.

8 Sur le radar

Dans les coulisses

Conseils

Le secteur de la banque privée ne s’est jamais aussi bien porté. La preuve en quelques chiffres.

Sergey Pchelintsev, CEO d’East­West United Bank, nous a ouvert les portes de la villa Foch et de sa boardroom , une pièce au style classique et richement décorée.

Qui dit croissance économique dit recrute­ ment. Voici quelques réflexions de Kingsley & Partners pour cibler les bons profils.

Healthy private banking

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Style russe

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Regards croisés

En première ligne Philippe Depoorter (Banque de Luxembourg) et Hélie de Cornois (Banque Degroof Petercam Luxembourg) font le point sur le rôle du private banker dans l’étape cruciale qu’est la transmission d’entreprise.

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Next steps

Cibler les bons profils

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« Réinventer notre proposition de valeur » Raoul Stefanetti, head of wealth manage­ ment à la Banque internationale à Luxem­ bourg, exprime sa vision du futur du secteur du private banking.

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Cryptomonnaies

Technologies

Les cryptomonnaies sont le sujet du moment et synonymes d’opportunités. Le Luxembourg doit­il les saisir ?

Et si c’était un robot qui s’occupait de votre portefeuille d’actions ? Une hypothèse devenue depuis peu réalité.

Le Luxembourg doit-il surfer ?

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Le private banker ne sera plus le même

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SUR LE RADAR

Healthy private banking R EVENU GLOBAL AC T I F S S O U S G E S T I O N

1,64

LE COFFRE-FORT GONFLE ENCORE Les actifs sous gestion dans les banques privées installées au Luxembourg ont encore augmenté de 3 % en 2016. Le volume total est désormais 35 % plus élevé qu’il ne l’était avant la crise en 2008. Ces actifs proviennent pour 60 % de clients de l’Union européenne.

Pour l’année 2016, le revenu global du secteur des banques privées a légèrement diminué de 1,66 à 1,64 milliard d’euros (­1,2 %). Selon le Private Banking Group Luxembourg, la diminution vient du fait que les clients plus fortunés sont moins rentables que les plus petites fortunes. S’ajoutent à cela les taux d’intérêt bas et les coûts réglementaires.

En milliards d’euros 400

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INTER NET BA NKING

76 % Selon une récente enquête d’Eurostat, avec 76 % d’utilisateurs, le pays arrive en sixième position. La moyenne européenne est de 51 %, mais a doublé en 10 ans (25 % en 2007). Au Luxembourg, en 2007, 40 % de la population utilisait déjà les services en ligne.

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En hausse Selon les chiffres de la Banque centrale du Luxembourg, 26.111 personnes étaient engagées dans le secteur en 2017.

C’est une légère progression de 48 per­ sonnes sur l’ensemble de l’année. Le chiffre le plus haut jamais atteint date du 3e trimes­ tre 2008, soit au moment du déclenchement de la crise bancaire, avec 27.269 unités.

C E RT I F I C AT I O N

« Le projet, qui, nous espérons, verra le jour en 2018, est assez ambitieux, car il doit prendre en considération toutes les spécificités du Luxembourg. » Alain Hondequin, general counsel business du PBGL (Private Banking Group Luxembourg) pointait, lors d’une récente interview accordée à paperjam.lu à l’occasion des 10 ans du cluster, la volonté des banquiers d’instaurer une certification des conseillers à la clientèle afin d’assurer la qualité du conseil.

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2007

SOURCE Private Banking Group Luxembourg

EMPLOI 200

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INTERVIEW

Succès Selon Yves Maas, « sa présidence a été couronnée de succès surtout si l’on considère les nombreux challenges imposés par la transformation de la place financière, et singulièrement du private banking ».

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INTERVIEW

YVES MAAS, PRÉSIDENT DE L’ABBL

« Nous devons nous assurer que la réglementation soit la même pour tous »

PHOTOS Edouard Olszewski

Alors qu’il quittera la présidence de l’ABBL en avril prochain, Yves Maas dresse un bilan positif de ses quatre années à la tête de l’Association des banques et banquiers, Luxembourg. Il évoque la transfor­ mation du milieu bancaire, ainsi que les nombreux défis que le secteur aura à relever au cours des prochaines années.

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INTERVIEW

En avril prochain, vous quitterez la présidence de l’ABBL. Quel bilan dressez-vous de ces quatre années à la tête de l’institution ?

Yves Maas Tout d’abord, je pense être le premier

président de l’ABBL à avoir signé deux conventions collectives. La troisième est encore en cours de négociation, et représente un défi sans doute plus important que les deux premières. Mais il est important que les partenaires sociaux puissent se mettre d’accord pour faire face ensemble aux défis qui nous attendent. En dehors de ces aspects, je trouve que ces quatre années ont été couronnées de succès, surtout si l’on considère les nombreux challenges imposés par la transformation de la place financière, et singulièrement du private banking. Nous avons eu un travail de fond à mener, notamment concernant la transparence des institutions bancaires. En outre, en l’espace de quelques années, nous avons aussi dû absorber une énorme vague de réglementations qui touchaient le secteur bancaire. Et les résultats sont bons : nous sommes très en avance par rapport à d’autres places financières. Je pense notamment à la Suisse. La réussite de cette transformation est évidemment une chose dont je suis très fier.

FINTECH

UN SUJET PRIVILÉGIÉ POUR L’ABBL Secteur de développement particulièrement important pour les banques, les innovations fintech sont particulièrement suivies par l’ABBL. « Nous sommes très actifs dans le domaine de la fintech, notamment à travers la création d’un digital banking cluster qui se charge à la fois d’informer nos membres sur les évolutions les plus marquantes, de les briefer sur les nouvelles réglementations (KYC, GDPR, etc.), mais aussi de leur offrir des cours en collaboration avec la House of Training, détaille Yves Maas.

En outre, nous proposons à nos membres un inventaire des sociétés impliquées dans la fintech au Luxembourg.

La fintech touche évidemment de manière profonde le secteur bancaire, et nous nous devons de tenir nos membres au courant de l’actualité des technologies et réglementations qui y sont liées. »

Selon vous, comment l’institution doit-elle évoluer au cours des prochaines années ?

Il me semble que, dans le futur, nous devons veiller à nous rapprocher plus encore de nos membres. C’est l’élément le plus important qui ressort de la consultation que nous avons menée auprès d’eux. Il y a des progrès à réaliser dans notre manière de communiquer avec chacun, pour mieux les entendre et mieux les accompagner. Ils souhaitent aussi que des groupes de travail puissent être mis sur pied pour réfléchir au fonctionnement du conseil de l’ABBL ou à d’autres sujets qui concernent le secteur bancaire. C’est une demande légitime, à laquelle nous devons pouvoir répondre.

Un autre chantier, qui est déjà largement entamé, mais qui va certainement se poursuivre durant les prochaines années, est sans doute celui de la digitalisation de l’activité financière et plus singulièrement des acteurs bancaires…

En effet, l’ABBL aura un travail considérable dans les prochaines années, en lien avec la digitalisation de l’activité bancaire. C’est une évolution extrêmement importante pour la société tout entière et qui va impacter l’emploi.

Notre secteur ne sera évidemment pas épargné par la vague d’automatisation à l’œuvre.

Aujourd’hui, des robots sont capables de construire des maisons, ce qui permet d’augmenter la productivité tout en réduisant le 10 —

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« Nous devons veiller à nous rapprocher encore plus de nos membres. »

besoin de main-d’œuvre, et donc les coûts qui y sont liés. Dans les banques, le même phénomène va se produire : les tâches les plus répétitives seront bientôt réalisées par des logiciels informatiques et certains emplois vont donc disparaître. En conséquence, les employés qui exécutaient ces tâches devront se recycler, pour être affectés à d’autres missions et créer de la valeur par ailleurs. Nous aurons un rôle important à jouer dans l’accompagnement de nos employés, afin de leur offrir de nouvelles perspectives, même si c’est la responsabilité de chacun de se prendre en charge face à cette transformation qui n’est plus si lointaine.

Quels éléments de réglementation figurent à l’agenda de l’ABBL pour les prochains mois ?

Les sujets ne manquent pas ! Le projet de loi 7024, qui modifiera l’article 41 de la loi du 5 avril 1993 relative au secteur financier, nous préoccupe beaucoup. Pour rappel, ce changement législatif vise à assouplir le secret professionnel afin de faciliter l’externalisation de services dans le secteur financier à l’intérieur d’un même groupe ou vers des prestataires externes. Au-delà de cet aspect réglementaire national, toute une série de réglementations européennes comme PSD2, le GDPR, etc., constitue d’autres chantiers importants. L’agenda réglementaire de l’ABBL, pour les prochains mois, sera donc très chargé. Sans oublier le Brexit qui, même s’il ne s’agit pas vraiment de réglementation, est une source très importante d’opportunités pour le secteur au Luxembourg, qu’il faut pouvoir saisir.

Tant que nous évoquons PSD2, le Financial Times évoquait récemment la réelle inquiétude des banques par rapport à cette réglementation. Certaines en appellent au G20 pour les protéger face aux Gafa (Google, Amazon, Facebook, Apple) qui, grâce à cette réglementation, seraient en passe de devenir les banques de demain. Quel est votre point de vue sur ce sujet ?

Il est clair que nous allons être confrontés à l’arrivée de nouveaux acteurs sur notre marché. Il s’agit d’un phénomène qui est en marche et que nous ne pourrons certainement pas arrêter. Nous devons plutôt, à mon avis, mettre en place une stratégie pour continuer à croître dans le cadre imposé par cette nouvelle situation. Mais ce n’est pas évident, d’autant que les acteurs que vous évoquez sont dotés d’une puissance financière et technologique considérable. La première chose dont nous devons nous assurer, c’est que la réglementation soit la même pour tous, ces nouveaux acteurs comme les acteurs traditionnels du secteur bancaire.

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INTERVIEW

Êtes-vous attentif au développement des technologies blockchain ? Quelles initiatives avez-vous lancées ?

Nous restons évidemment attentifs à cette technologie. En avril dernier, nous avons par exemple initié un projet sur les « distributed ledger technologies » avec l’Université du Luxembourg. Notre but est d’améliorer ce que font les banques grâce à cette technologie, mais aussi de regrouper les activités de ce genre menées par les différents membres de notre association.

Les cryptomonnaies, notamment, fonctionnent sur base de la technologie blockchain. Quel est votre point de vue de banquier sur la « hype » ou les remous qui entourent une monnaie comme le bitcoin en ce moment ? Est-ce que ces monnaies vont perdurer ?

Les cryptomonnaies constituent un phénomène récent et donc difficile à analyser. Les gens essaient encore, pour une bonne partie d’entre elles, de comprendre de quoi il s’agit et comment cela fonctionne. De son côté, le gouvernement travaille à un moyen de les réglementer, ce qui est une bonne chose. Cela dit, je ne pense pas que l’emballement actuel autour du bitcoin soit justifié. Si on ne peut pas nier la « hype » de ces derniers mois, les choses se sont déjà stabilisées et le cours de cette monnaie est revenu à la normale. Quant à prédire où en seront ces cryptomonnaies demain, cela me semble assez difficile…

Comment avancent les négociations sur la prochaine convention collective dans le secteur bancaire ?

« Nous sommes davantage partisans d’un système qui valorise la performance des employés. »

Nous sommes encore en pleine négociation.

Cette convention collective est plus délicate à adopter que les deux précédentes car elle doit prendre en compte les importantes évolutions dans le secteur. Tout d’abord, nous devons réfléchir à l’employabilité dans les banques qui, comme nous l’avons dit, va être impactée par la digitalisation du monde bancaire.

Ensuite, nous essayons de réviser les augmentations automatiques et linéaires des salaires qui, selon nous, n’ont plus vraiment de raison d’être aujourd’hui. Nous sommes davantage partisans d’un système qui valorise la performance des employés. Il faut donc parvenir à concilier les différents points de vue sur ces sujets délicats.

Si vous deviez formuler des demandes spécifiques aux candidats aux élections législatives à venir, quelles seraient-elles ?

Nous allons avoir beaucoup de choses à leur demander ! Un groupe de travail est en train de formuler concrètement nos différentes demandes. Une liste de nos revendications

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INTERVIEW

MOBILITÉ, ACCESSIBILITÉ ET STABILITÉ

LES NOUVEAUX BESOINS La transformation de la clientèle des banques luxembourgeoises, particulièrement des banques privées, entraîne également une redéfinition des besoins auxquels il faut répondre.

Comment l’ABBL aborde-t-elle ce nouveau défi ? « Comme je l’ai déjà dit, les banques s’occupent aujourd’hui de plus en plus de clients fortunés et très fortunés, explique Yves Maas. Or, ceux-ci sont très mobiles, ils ont des liens géographiques dans plusieurs pays et sont connectés 24 h sur 24. Il faut donc pouvoir leur offrir une grande accessibilité à nos services, mais aussi des produits adaptés à leur mode de vie, ainsi qu’une certaine stabilité.

Je crois que le Luxembourg est particulièrement bien outillé pour répondre à ces différents besoins : nous sommes en effet un pays multiculturel, multilingue, qui dispose de moyens financiers importants et de banques bien capitalisées. »

sera bientôt approuvée et je peux vous dire qu’il sera notamment question du soutien à apporter aux banques par rapport à la digitalisation.

Dans ce domaine, nous sommes déjà le plus grand centre de l’eurozone. Il faut continuer à s’étendre et je crois que le Luxembourg dispose de tous les moyens pour le faire.

Intéressons-nous maintenant au marché dans son ensemble. Vers quels nouveaux clients et marchés doit s’orienter aujourd’hui la prospection du secteur ?

Quel est votre regard global sur le private banking après toutes ces années d’activité dans le secteur ?

Ces dernières années, nous avons eu droit à une nouvelle illustration de ce qui constitue Ces dernières années, nous avons assisté la principale force du Luxembourg : nous à une transformation du marché bancaire ne nous plaignons pas des éléments qui surau Luxembourg. De plus en plus de clients gissent et bousculent notre quotidien. Nous fortunés issus d’horizons plus lointains sont regardons plutôt comment nous pouvons venus à nous. Nous avons toutefois, dans le transformer ces contraintes et événements même temps, continué à servir la clientèle en opportunités. C’est ce qui s’est passé avec des pays limitrophes et de l’Union européenne. l’arrivée d’une série de réglementations qui Je pense que nous allons maintenir cette voie impactaient profondément le private banking en prospectant davantage du côté du Moyen- au Luxembourg. Je pense aux réglementations Orient, de l’Asie ou de l’Amérique latine. Cette sur la transparence qui nous ont contraints à tendance se confirme d’ailleurs quand on transformer considérablement notre modèle regarde les destinations des prochaines mis- de travail. Il y a cinq ans, beaucoup de banques sions de Luxembourg for Finance, auxquelles avaient peur de ce qui allait leur arriver, et nous participons. Elles s’arrêteront en effet elles n’avaient pas tort tant cette transformaen Suisse, au Brésil et en Chine. Cela dit, je tion, sur le papier, n’était pas gagnée d’avance. le répète, nous allons continuer à servir des Mais elle a finalement été couronnée de succlients au sein de l’Union européenne. Mais cès. L’un des symptômes de cette évolution peut-être dans une moindre mesure. réussie est, précisément, l’augmentation de notre portefeuille de clients fortunés et du Doit-on s’attendre à une vague montant global des actifs sous gestion. d’arrivées de nouvelles institutions bancaires au Luxembourg et, si oui, venues de quels pays ?

Je ne crois pas qu’une « vague » d’arrivées comme celle qu’on a connue au cours des dernières années, avec les banques chinoises, soit encore à espérer. Je pense que, dans notre travail de prospection, il est préférable de se concentrer sur certaines banques présentes dans les pays que nous avons évoqués. En outre, plutôt que d’essayer d’attirer des banques qui ne sont pas encore présentes sur la Place luxembourgeoise, il y a davantage un intérêt à œuvrer pour que de nouvelles activités rejoignent les banques déjà présentes ici. Dans le cadre du Brexit, les opportunités de ce genre sont en effet nombreuses, et c’est maintenant qu’il faut en profiter.

On constate aujourd’hui une certaine forme d’optimisme ambiant par rapport à l’état de l’économie en Europe. On évoque la reprise, la croissance positive, etc. Partagez-vous cet optimisme ?

Je suis optimiste par nature et je crois que les chiffres ne sont en effet pas mauvais. Que ce soit au Luxembourg ou en Europe, la croissance est bonne, même si elle a dû être revue légèrement à la baisse. Le chômage aussi a baissé. Tout semble donc aller pour le mieux dans le meilleur des mondes. Mais il ne faut pas perdre de vue les défis qui nous attendent dans les prochaines années. On peut une nouvelle fois évoquer la digitalisation, qui présente de nombreux challenges pour l’emploi, ou encore l’augmentation des coûts liés aux De manière générale, y a-t-il encore nouvelles réglementations. Cette augmentade la place pour de nouveaux acteurs tion va aller croissant, puisque de nouvelles bancaires sur la place financière réglementations vont bientôt impacter le secteur bancaire, sans pour autant servir luxembourgeoise ?

Oui, je pense qu’il y a certainement encore de beaucoup les intérêts de nos clients. Quant la place, mais peut-être pas pour 30 nouvelles à la digitalisation, elle demande également banques. Si nous devons accueillir de nouveaux des investissements importants que ceracteurs, je préfère qu’il s’agisse d’un plus petit taines banques n’auraient pas consentis il y nombre, mais des banques « qualitatives » qui a quelques années. Ils devront pourtant être souhaitent s’installer au Luxembourg afin d’y réalisés pour répondre aux besoins de la cliencréer un hub pour leur activité en Europe. tèle. Cette nécessité deviendra vraiment impéC’est ce qu’a fait récemment une banque rieuse si, dans un avenir proche, nous sommes comme Citibank. L’évolution doit d’ail- mis en concurrence avec de grands acteurs leurs être la même pour les banques privées. entièrement digitaux comme les Gafa…

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• La valeur des parts et le revenu qu’elles génèrent peuvent évoluer aussi bien à la hausse qu’à la baisse, et les investisseurs ne sont pas assurés de récupérer l’intégralité de leur mise initiale.

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Le présent document est publié par Capital International Limited (société agréée et régie au Royaume-Uni par la Financial Conduct Authority), filiale de Capital Group Companies, Inc. (Capital Group). Il s’adresse exclusivement aux professionnels de l’investissement et non aux investisseurs particuliers, dont les décisions ne peuvent être fondées sur ces informations. La société Capital Group s’efforce d’obtenir des informations de sources réputées fiables. Toutefois, elle ne peut certifier ni garantir leur exactitude, leur fiabilité ou encore leur caractère exhaustif. Le présent document n’a pas vocation à être complet ni à fournir un conseil d’investissement, fiscal ou autre. © 2018 Capital Group. Tous droits réservés.

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INTERVIEW

Prudent S’il estime que les probabilités d’une nouvelle crise financière sont faibles, Yves Maas pense toutefois que les taux d’intérêt bas et le risque de bulle dans le secteur des actions sont à surveiller.

rapport à ce qu’on connaissait avant la crise.

Aujourd’hui, les personnes ou les organismes Je crois qu’on ne peut jamais dire jamais. Mais chargés de superviser les banques font un les moyens de protection contre ce genre travail remarquable : ils connaissent tout de d’événement sont beaucoup plus sophistiqués l’activité des banques. Cela contribue à un aujourd’hui qu’au moment de la dernière crise niveau de risque nettement moins élevé que financière. Deux choses nous préoccupent celui qu’on a pu connaître avant la dernière toutefois particulièrement : les taux d’inté- crise financière. rêt, qui ne pourront pas rester éternellement aussi bas, et le risque de bulle dans le secteur Le bon état général de l’économie des actions. Ces deux domaines nécessiteront entraîne-t-il des retombées pour des corrections pour éviter la survenance le secteur bancaire au Luxembourg d’événements malencontreux. Il faut avoir ainsi que pour le private banking ? conscience que les marchés ne peuvent pas Je ne crois pas que cela change grand-chose aller sans arrêt vers le haut. Chacun doit pour nous. Nous continuons à financer l’écos’attendre à un ralentissement, qui intervien- nomie, principalement à travers les infrastrucdra bien à un moment ou à un autre. tures. Mais c’est une chose qui n’a pas vraiment changé sur les dernières années. Au niveau du Peut-on vraiment dire que les choses private banking, nous devrons simplement ont profondément changé depuis la cibler les bons marchés à l’étranger – ceux que dernière crise financière ? nous avons évoqués précédemment. Si nous Oui, je le pense vraiment. Les mécanismes de faisons cela correctement, le secteur du private stabilité se sont multipliés et renforcés par banking devrait continuer à croître.  Q. D. Pensez-vous qu’une nouvelle crise du secteur bancaire puisse éclater ?

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DANS LES COULISSES Sergey Pchelintsev, CEO d’East-West United Bank, dans la boardroom de la villa Foch qui accueille le conseil d’administration et certains grands clients.

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DANS LES COULISSES

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résente depuis plus de 40 ans au Luxembourg, East-West United Bank a fait figure de précurseur sur la Place. Cette compagnie luxembourgeoise, détenue majoritairement par le groupe russe Sistema, a préservé sa mission de créer un pont entre l’Europe, la Russie et la Communauté des États indépendants. Dans son métier de banquier privé, elle continue donc à servir les intérêts des clients russophones qui souhaitent investir à l’ouest de l’Oural.

Mais la banque, logée dans la villa Foch, qui a hébergé le maréchal français pendant l’armistice de 1918-1919, a depuis accentué son côté international via ses autres métiers : le corporate banking, le transactional banking et le global market. Une diversité également représentée au sein du personnel, qui compte 80 personnes et 18 nationalités différentes.

Assis à l’angle de la boardroom qui accueille le conseil d’administration et certains grands clients, le CEO d’EWUB, Sergey Pchelintsev, se fait un devoir de préserver la villa d’inspiration anglaise construite sur le boulevard Joseph II en 1891. Un décor qui ne l’empêche pas de faire de la digitalisation la grande priorité pour cette année. Un premier pas a été franchi en 2017 avec le lancement d’East West Direkt, une plateforme d’épargne en ligne destinée aux résidents luxembourgeois et allemands.

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REGARDS CROISÉS

TRANSMISSION / R EPRISE

En première ligne Philippe Depoorter Membre du comité de direction et family practice leader Banque de Luxembourg

Hélie de Cornois Head of estate planning & international patrimonial services Banque Degroof Petercam Luxembourg 20 —

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REGARDS CROISÉS

La banque privée s’intéresse de près au parcours des chefs d’entreprise. Elle se pose notamment en partenaire de premier plan lorsque l’heure arrive de transmettre et de vendre le fruit de leur travail et de gérer ensuite le patri­ moine constitué. Regards croisés sur cette étape cruciale de la transmission d’entreprise avec Philippe Depoorter, membre du comité de direction et family practice leader au sein de la Banque de Luxembourg, et Hélie de Cornois, head of estate planning & international patrimonial services de la Banque Degroof Petercam Luxembourg.

PHOTO Patricia Pitsch (Maison Moderne)

Quel est le rôle du private banker visà-vis de l’entrepreneur ? Quel accompagnement peut-il lui offrir dans le cadre de la gestion de son entreprise, de son développement jusqu’à la transmission de celle-ci ? Comment s’entoure-t-il pour l’accompagner au mieux ?

Philippe Depoorter De manière générale, le ban-

quier privé a pour vocation de gérer le patrimoine global de son client. Il se fait que, dans la pratique, lorsque ce client est un entrepreneur, ce patrimoine est souvent essentiellement composé de son entreprise. Or, la gestion quotidienne d’une société n’est pas du ressort du banquier privé. Dans certaines situations, l’entrepreneur dispose d’un patrimoine dont il a hérité ou qu’il s’est constitué par la remontée de dividendes, mais dans la majorité des cas, le profit généré par son activité est directement et régulièrement réinvesti dans l’entreprise.

Ce n’est que dans une seconde phase, lorsque le choix de la vente ou de la transmission à la génération suivante fait son apparition, que la question plus globale de la gestion du patrimoine familial entre en ligne de compte.

Cela dit, notre clientèle de banque privée est composée en majorité d’entrepreneurs familiaux qui ont un jour cédé leur société. Nous sommes donc très attentifs à leur évolution.

Hélie de Cornois Dans un pays comme le Luxembourg, le banquier privé est souvent en contact avec le chef d’entreprise. Il se positionne en interlocuteur de confiance et l’accompagne sur une grande variété de sujets,

dont celui de la transmission future de son entreprise. Selon nous, il n’est jamais trop tôt pour aborder cette question. Cette étape doit être bien préparée, que l’on se trouve dans un contexte de vente future ou de transmission familiale. Dans une structure comme la nôtre, le banquier privé connaît les autres services de la banque. Il parle le même langage que celui de l’entrepreneur. En fonction de la situation, il peut suggérer différentes pistes, comme l’estate planning, la corporate finance, etc.

Le conseiller en banque privée doit s’intéresser de près à l’entrepreneur, à l’entreprise, au secteur d’activité pour, au final, comprendre le client dans sa globalité.

Comment la banque privée s’organise-­ t-­elle pour accompagner le chef d’entreprise ? Quels sont les métiers, les experts auxquels doit faire appel un private banker pour accompagner son client durant toutes les étapes de la vie de son entreprise, et plus particulièrement lors d’une transmission / reprise ?

P.D. À la Banque de Luxembourg, parallèlement

à notre activité de banque privée, nous offrons une large gamme de services aux entreprises et aux entrepreneurs afin d’assurer le financement et le développement de leur affaire tout au long de leur vie. Nous apportons du conseil ainsi qu’un accompagnement de tous les instants. Nous sommes aux côtés de nos clients.

Nous restons une banque à taille humaine, dont la force vient de son modèle intégré.

En fonction de la spécificité des besoins, nous allons réunir et mettre à disposition de chaque client tous les experts nécessaires, à la manière d’un family office.

H.D.C. Notre particularité est d’offrir un suivi complet de nos clients, tant d’un point de vue privé que professionnel. Dans certains cas, face à des problématiques spécifiques, nous travaillons avec des partenaires clairement identifiés qui peuvent apporter une expertise différente et complémentaire à la nôtre. Nos principaux métiers sont l’investment banking, l’asset services et la banque privée. Notre groupe représente 1.350 professionnels, opérant dans neuf pays, avec une forte présence en Belgique, en France et au Luxembourg. Très vite, nous allons pouvoir conjuguer les expertises de nos départements, métiers et pays. Nous disposons par ailleurs d’un large réseau pour assurer un conseil international quand cela est nécessaire.

Pour donner un exemple concret, qui témoigne de notre polyvalence, un entrepreneur qui envisageait de faire appel au crédit pour assurer son développement nous a consultés. Après analyse de la part de nos équipes, nous sommes arrivés à la conclusion que la meilleure source de financement pour lui n’était pas le crédit bancaire, mais bien l’émission d’un emprunt obligataire, ce que nous avons pu mettre en place, ainsi que le placement des obligations auprès des investisseurs. Cela a permis à notre client d’optimiser la liquidité de sa société tout en bénéficiant Mars 2018 — Private banking —

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« Il n’est jamais trop tôt pour aborder cette question. » Hélie de Cornois Head of estate planning & international patrimonial services Banque Degroof Petercam Luxembourg g

d’une grande flexibilité. Notre expertise en la matière peut aller jusqu’à l’introduction en bourse. De la même manière, en matière de transmission, le client a besoin d’une banque qui dispose d’une vision globale des différents sujets à traiter. Le banquier privé se pose naturellement en interlocuteur de choix. Ce n’est que dans une phase ultérieure, quand sa fortune est réalisée, que l’entrepreneur va pouvoir se tourner vers des services de family office, notamment en matière de consolidation d’actifs et de conseil sur d’autres types d’investissements.

Quelles sont les principales demandes de vos clients en matière de transmission et de reprise ?

H.D.C. Le premier besoin de l’entrepreneur

est d’identifier, d’un point de vue financier, quelle va être la suite à donner à l’activité.

Des enfants peuvent reprendre ou les actifs peuvent au contraire être réalisés partiellement ou en totalité. En parallèle se pose la question de savoir comment on peut s’organiser au mieux par rapport à des problématiques davantage juridiques et fiscales. Nous allons analyser le haut de bilan avec nos collègues spécialisés en corporate finance. Nous allons aussi apporter un conseil juridique adapté à la situation particulière de chaque client. C’est à ce moment qu’on assiste véritablement à un basculement de la sphère professionnelle vers la banque privée.

P.D. Dès lors qu’un entrepreneur exprime la volonté de transmettre à la génération suivante, nous allons mettre en place avec lui les conditions nécessaires à cette transmission.

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Tous les cas de figure existent. Certains ne parlent jamais de leur succession, d’autres en discutent beaucoup. Dans le cas d’une entreprise familiale, nous veillons à ce que toute la famille soit réunie autour de la table. L’objectif est d’obtenir le consensus le plus large et de définir avec précision les conditions d’accès à l’entreprise, le parcours d’intégration, les conditions pour entrer au capital, etc. Ceci peut donner naissance à une charte familiale ou un pacte d’actionnaires, un document de référence qui va apporter des réponses aux questions qui vont se poser dans le futur. Nous allons ensuite accompagner les enfants durant leur phase d’intégration jusqu’au départ des parents et au passage de propriété.

Comment définiriez-vous votre rôle dans ce cadre ?

H.D.C. Nous agissons tel un chef de projet dans

l’organisation patrimoniale du dirigeant.

Nous pouvons faire le lien entre les différents métiers de la banque, qu’il s’agisse d’estate planning, de gestion de portefeuille, de financement, de crédit, jusqu’à l’accompagnement dans des projets à caractère philanthropique.

P.D. Nous sommes dans un rôle d’accompagnateur capable de prendre du recul et d’aider

HÉLIE DE CORNOIS Titulaire d’une maîtrise en droit des affaires de l’Université Paris Nanterre (Paris X) et d’un diplôme d’études supérieures spécialisées en fiscalité appli­ quée (2003) de Paris V Malakoff (Prix du meilleur étudiant), Hélie de Cornois rejoint la Banque Degroof Luxembourg SA en 2007, au sein du départe­ ment Corporate and Structured finance, dont il prend la respon­ sabilité en 2013. En 2016, il devient responsable du dépar­ tement Wealth structuring, qui s’occupe de planifications patri­ moniales à dimension transnatio­ nale. Depuis le 1er avril 2017, il est à la tête du département Estate planning à Luxembourg et de la coordination des services transnationaux International Patrimonial Services (IPS) pour le groupe Degroof Petercam.

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REGARDS CROISÉS

« Notre approche est simple : nous favorisons la communication. » Philippe Depoorter Family practice leader Banque de Luxembourg

l’entrepreneur et sa famille à choisir la voie qui leur correspond le mieux. Notre approche est simple : nous favorisons la communication.

Cela requiert la présence et la contribution active de toutes les parties prenantes, l’écoute ouverte de chacun, la bienveillance du propos et le respect de ce qui est dit. De ce procédé, nous ne sommes que les facilitateurs. Le rôle du tiers, tel que nous le concevons, n’est pas d’apporter des réponses. Les bonnes réponses sont celles qui sont mises en place par la famille.

Depuis des décennies, nous accompagnons les familles dans la gestion de leur patrimoine dès lors qu’il est sujet à un mouvement. Il peut s’agir de projets d’investissement, d’évolutions dans la détention de parts, de la vente de biens existants… et, bien entendu, de la préparation de la succession. Notre façon de faire est fondée sur une expérience de banquiers privés : il s’agit pour nous de servir une relation de confiance dans la durée, de protéger la sphère privée de nos clients, de créer les meilleures conditions pour qu’une famille pérennise son patrimoine et le transmette à la génération suivante.

Voyez-vous de nouvelles demandes arriver avec la nouvelle génération ?

P.D. Je ne crois pas qu’on assiste à de grands

changements générationnels lorsqu’un enfant se pose la question de savoir s’il va reprendre l’affaire familiale. Il s’agit avant tout d’un choix existentiel, et les jeunes font souvent preuve d’une étonnante maturité sur ces questions.

Dans un contexte familial, il est important que le candidat à la reprise porte un regard critique sur son futur choix de carrière. Lorsque

l’entreprise est aux mains de la famille depuis longtemps, on voit que certains enfants développent un sentiment de �idélité, plus ou moins sain. Au-delà de cet attachement, la taille et la santé de l’entreprise sont clairement à prendre en considération avant de se lancer. Dans tous les cas, il faut voir comment la question a été posée et si elle a été clairement posée. Afin de permettre à ces jeunes d’y voir plus clair, la Banque de Luxembourg, en collaboration avec la chaire « Familles en entreprises » de l’Ichec, propose notamment une Académie d’été dont le but est d’aider des jeunes de 18 à 30 ans à engager une réflexion sur la place qu’ils ambitionnent de prendre ou non au sein de l’entreprise familiale.

H.D.C. Nous voyons apparaître une dimension philanthropique de plus en plus prononcée dans la manière de structurer ses actifs. Les nouvelles générations sont aussi de plus en plus mobiles. Cela est lié à la formation académique offerte aux nouvelles générations, qui mènent souvent des études à l’étranger. Cela vient complexifier les questions de transmission et d’héritage qu’il faut pouvoir appréhender d’un point de vue transfrontalier, en tenant compte des spécificités propres à chaque pays lorsque les enfants sont installés à l’étranger.  M. P.

PHILIPPE DEPOORTER Membre du comité de direction de la Banque de Luxembourg et responsable du service aux entreprises et aux entrepreneurs, Philippe Depoorter est égale­ ment leader du département Family practice de la Banque de Luxembourg, qu’il a fondé en 2012. Dans ce cadre, il accom­ pagne des familles dans la pré­ paration de la transmission de l’entreprise, et des jeunes dans la mise en place de leur parcours de dauphin. Philippe Depoorter est membre du comité scienti­ fique de la chaire Ichec « Familles en entreprises » et conseiller ou administrateur de plusieurs fon­ dations d’utilité publique.

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RÉTROSPECTIVE STATISTIQUES

Quand les chiffres confirment la stratégie Les données publiées par le Private Banking Group Luxembourg, à l’occasion de ses 10 ans, illustrent l’évolution d’un secteur qui est devenu un hub européen pour clients fortunés.

ACTIFS

LES (U)HNWI ATTEINTS L’évolution des actifs montre une baisse progressive des clients disposant de moins de 500.000 euros, contre une augmentation de ceux à plus de 5 millions d’euros. Ils représentent 71 % du total des actifs sous gestion.

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ORIGINE

L’EUROPE COMME BASE Les pays européens représentent 60 % des actifs sous gestion pour le private banking au Luxembourg, avec une concentration importante de clients domestiques et provenant des pays voisins.

10 %

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29 % 16 % Luxembourg Belgique / France / Allemagne

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Autres pays de l’UE Reste du monde Biens multi-juridiques

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Q

ue 2008 semble bien loin. D’après les chiffres du Private Banking Group Luxembourg (PBGL) de l’ABBL, le secteur de la banque privée affiche des couleurs plus qu’honorables en comparaison avec la situation 10 ans auparavant. Les actifs sous gestion ont augmenté de 35 % en 2017 par rapport au niveau d’avant-crise, à 361 milliards d’euros (soit une augmentation de 3 % comparativement à 2016). L’augmentation tient à un double ressort. D’une part, celui de la promotion de la Place en tant que hub de la banque privée en Europe. Grâce à son expertise financière orientée vers l’international, le secteur a su attirer différents acteurs qui ont choisi d’y placer leur quartier général européen, notamment dans le chef des banques suisses qui ont ainsi un accès direct au marché unique. D’autre part, bien avant la crise, le changement avait été opéré pour viser une clientèle fortunée, sur fond de fin du secret bancaire.

Une évolution qui va de pair avec un besoin croissant de spécialistes. Fin 2016, le PBGL recensait quelque 7.000 employés dans la banque privée, soit une augmentation de 1,9 % après deux années consécutives de contraction.

Le secteur bancaire dans son ensemble avait vu ses effectifs augmenter de 0,5 % dans le même temps. Comme l’évoque le président de l’ABBL Yves Maas (voir page 8), le secteur ne manque pas de défis et devra notamment « recycler » ses compétences pour affronter le virage digital. « Le secteur de la banque privée fait face à une autre série de défis, les clients sollicitant de plus en plus de services sur mesure en matière de placement dans le cadre d’une approche stratégique plus vaste. Nous observons par ailleurs des évolutions dans le domaine de l’intégration de nouveaux clients et de l’interaction sous la forme d’un recours accru aux signatures électroniques, à l’identification biométrique ou à l’utilisation de la technologie blockchain », notait sobrement le PBGL dans le communiqué célébrant, fin 2017, les 10 ans de son existence.  T. R.

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CONSEILS RECRUTEMENT

CIBLER LES BONS PROFILS Tous les signaux économiques sont à nouveau au vert. Nous voyons apparaître des éclaircies succédant à la période sombre de la dernière crise financière. Et qui dit croissance, dit recrutement ! Voici quelques réflexions de Kingsley & Partners.

2.

la Rétention des Du personnel talents moins expérimenté Avant le recrutement, la problématique première réside dans la rétention des meilleurs éléments d’une structure.

En effet, trop d’acteurs du marché oublient à quel point ils détiennent des atouts en interne qui ne demandent qu’à être valorisés. Il existe actuellement de multiples moyens de fidéliser, ou encore de fédérer, des équipes. Ces moyens ne devraient que très rarement être financiers.

La moyenne d’âge des employés en banque augmente. Certaines thématiques reviennent très souvent : ◆ Les anciens banquiers partent à la retraite et doivent transmettre leurs clients aux plus jeunes ; ◆ La technicité grandissante des postes de banquier fait la part belle aux jeunes postulants bardés de diplômes, avides de challenges et d’expérience ; ◆ Les anciens banquiers ne sont pas habitués aux contraintes réglementaires et administratives qui leur sont imposées.

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3.

L’avènement des réseaux sociaux Avec la digitalisation et l’avènement de LinkedIn, l’approche directe s’est vue révolutionnée. Les banquiers, non contents de se faire courtiser allègrement sur les réseaux sociaux, se rendent aux entretiens et poursuivent les processus jusqu’au bout.

Il en résulte une perte de temps considérable pour toutes les parties et un nombre croissant d’offres refusées.

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1.

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CONSEILS

4.

Vulgarisation du métier de sélection Si l’on combine l’avènement de LinkedIn comme outil d’approche directe à la reprise de l’économie et au post-Brexit, on obtient un mélange détonant ! Depuis déjà quelques mois, des témoignages indignés se font entendre, sur la façon dont se passent les échanges liés à un changement professionnel. En grande partie responsables, les agences de recrutement londoniennes se déchaînent sur le marché luxembourgeois, et on assiste en ce moment à un harcèlement des employés et des employeurs en banque privée. Sur une petite place financière comme le Luxembourg, la discrétion est vite mise à mal, avec des conséquences néfastes pour l’atmosphère de travail lorsque les différentes recherches de candidats sont révélées au grand jour.

5.

6.

Une rotation sur le marché

Choisir son partenaire RH

Cela fait maintenant quelques années que la réglementation en banque privée ne peut se targuer de s’assouplir avec le temps.

De certaines études récentes, il ressort que les banques avec moins de 10 milliards d’actifs sous gestion sont en danger.

Les risques d’acquisition, rachat et cession planent sur certains acteurs de la Place.

En conséquence, ces derniers sont à l’affût des meilleurs talents pour sécuriser ou conforter leur place sur ce marché en constante évolution. Ce qui va une nouvelle fois déclencher une rotation plus importante sur le marché des gérants de fortune.

Faire appel à une agence de recrutement permet au candidat de se décharger complètement du processus de recherche d’un nouveau challenge professionnel.

Cette prestation « clés en main » lui permettra de gagner un temps précieux. Entourés au quotidien d’experts métier dans le secteur de la finance, les consultants en recrutement ont une vision pertinente du marché du travail au Luxembourg. Véritable alliée dans votre recherche d’emploi, l’agence de recrutement vous fait aussi bénéficier d’un excellent carnet d’adresses, vous ouvrant la porte de postes souvent inaccessibles. La proximité, la discrétion, la transparence et la connaissance des banques et leurs services proposés sont autant d’éléments qu’un bon recruteur pourra offrir au candidat.

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TENDANCE

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TENDANCE

CRYPTOMONNAIES

Le Luxembourg doit-il SURFER ?

Sur le devant de la scène ces derniers mois, les cryptomonnaies et la technologie qui les soutient présentent de nombreuses nouvelles opportunités. Au Luxembourg, on est en tout cas décidé à suivre le mouvement, pour peu que la sécurité des investisseurs puisse être garantie par une régulation efficace. ertains investisseurs en herbe, qui ont cru profiter de l’opportunité du siècle en acquérant du bitcoin, s’en sont mordu les doigts. Après s’être envolée de manière spectaculaire tout au long de l’année 2017, la mère des cryptomonnaies s’est fracassée en fin d’année et sur les premiers mois de 2018. « Le problème, c’est que les investisseurs ont souvent tendance à être alléchés par les possibilités de gains faciles, sans prendre en compte les importants risques de pertes qui existent par ailleurs, indique Emilie Allaert, head of operations and projects à la Luxembourg House of Financial Technology (Lhoft).

Selon nous, ce ne sont pas tant les possibilités d’investissement qui sont intéressantes que la manière dont la technologie sous-jacente à ces cryptomonnaies – la blockchain – permet de faciliter une série de procédures, comme la levée de fonds. » En permettant de se passer d’intermédiaires, la blockchain accélère en effet l’échange de cash tout en réduisant les coûts de traitement de ces opérations. « Cette technologie, à terme, rendra les transactions plus efficaces pour tous les acteurs, précise Pascal Denis, head of

advisory chez KPMG. Et cette dynamique sera encore accélérée par l’adoption de réglementations telles que PSD2. Il y a pour moi une vraie convergence entre la technologie blockchain et l’ouverture du monde bancaire que permettront ces réglementations. »

LA PREMIÈRE ÉTAPE D’UNE VRAIE (R)ÉVOLUTION

Au-delà de leur aspect spéculatif, le réel intérêt des cryptomonnaies serait donc technologique. « Il y a là un véritable sujet de fond, confirme Natacha Oskian, head of marketing & BD chez Allen & Overy. L’adoption de la blockchain et d’autres protocoles de registres distribués représente la première étape d’une série d’évolutions futures. Les smart contracts, qui permettent la création de nouveaux services, ou la possibilité d’échanger des données entre les machines dans le domaine de l’internet of things via une technologie basée sur le système de graphe orienté acyclique (DAG – Directed Acyclic Graph) ne sont que les premiers jalons de cette évolution. » Une évolution que certains n’hésitent pas à qualifier de révolution. « La dynamique créée par l’émergence des cryptomonnaies peut être

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TENDANCE comparée à celle vécue lors de l’apparition des bourses. On assiste à une réelle redistribution du marché, avec la naissance de nouvelles pratiques », affirme ainsi Emilie Allaert.

Pascal Denis, pour sa part, établit une autre comparaison. « Les premières pièces de monnaie ont remplacé des biens ou denrées que l’on troquait, et qui avaient une valeur propre, indique-t-il. Le bitcoin et les autres cryptomonnaies font la même chose : elles figurent, virtuellement, une certaine valeur. La seule différence, c’est que les cryptomonnaies ne disposent pas d’un étalon qui permet de garantir leur valeur intrinsèque et de protéger ainsi les investisseurs. Pour l’or ou l’argent, la valeur du métal constituait cette garantie. »

COMMENT RÉGULER LES CRYPTOMONNAIES ?

Encadrer les cryptomonnaies, les réguler pour protéger l’investisseur, voilà un impératif qui se fait brûlant, notamment depuis que plusieurs plateformes asiatiques permettant l’échange de cryptomonnaies ont été littéralement braquées.

Mais encore faut-il trouver un consensus sur la manière de réglementer ce secteur. « Il existe déjà un cadre légal qui pourrait s’appliquer en partie aux cryptomonnaies. La difficulté, c’est de l’adapter à ce nouveau phénomène qui dépasse les frontières et de trouver un accord global sur le sujet. La réflexion est déjà lancée à l’international », explique Natacha Oskian. « Il faut aussi veiller à ne pas limiter la capacité d’innovation que représentent les cryptomonnaies et la blockchain en mettant au point une réglementation trop restrictive », enchérit Emilie Allaert.

Il s’agit donc de trouver le bon équilibre. Mais, pour Pascal Denis, cela ne pourra pas se faire en utilisant les réglementations existantes. « Il est inconcevable de réguler les cryptomonnaies comme on le fait pour le système financier classique, explique-t-il. Il faut inventer une nouvelle forme de réglementation, davantage basée sur la technologie. Celle-ci sera forcément en retard sur la réalité car les différents acteurs chargés de mettre en place ce cadre doivent d’abord s’informer sur le sujet. Pour moi, il est important de favoriser l’émergence de nœuds forts dans la blockchain qui soutient la cryptomonnaie, au-delà des principaux nœuds actuellement retail et distribués majoritairement en Inde

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ou en Chine. » Ainsi, le concept de « FundsDLT » développé par KPMG, InTech et Fundsquare pour la distribution de fonds d’investissement, s’appuie sur une blockchain luxembourgeoise.

Les nœuds indispensables au fonctionnement de la solution sont situés au sein de la Bourse de Luxembourg, ce qui apporte une certaine confiance aux investisseurs.

Autre élément de régulation qui permettrait d’éviter une chute du « cours » de ces monnaies : le maintien d’une valeur réelle équivalente à celle de la cryptomonnaie. « En Israël, la bourse du diamant va créer sa propre cryptomonnaie qui permettra d’échanger ces pierres précieuses, illustre Pascal Denis. La fluidité, la facilité et la rapidité des échanges en seront ainsi améliorées, avec en prime une forme d’étalonnage de la monnaie. Comment ? En maintenant dans des coffres une valeur étalon de la cryptomonnaie en circulation, sous forme de diamants. »

OUVERTURE ET VIGILANCE

En l’absence d’une véritable réglementation globale sur le sujet, chaque pays a commencé à avancer ses pions. C’est le cas du Luxembourg, où plusieurs sociétés actives dans le secteur des cryptomonnaies, comme bitFlyer, se sont vu accorder une licence d’établissement de paiement par la Commission de surveillance du secteur financier (CSSF). Faut-il faire plus pour accueillir des sociétés de ce type sur le territoire grand-ducal ? « Le Luxembourg doit évidemment pouvoir se positionner par rapport aux cryptomonnaies, mais cela ne signifie pas qu’il faille dire ‘ oui ’ à toutes les sociétés actives dans le secteur et qui souhaitent s’installer ici, prévient Emilie Allaert. Il faut rester très prudent et, à cet égard, je trouve que la CSSF a une bonne attitude. Elle n’interdit pas la création d’ICO par exemple, une méthode de levée de fonds fonctionnant via l’émission d’actifs numériques échangeables contre des cryptomonnaies. Mais elle fait le nécessaire pour protéger les investisseurs en s’assurant que la technologie qui soutient l’activité est suffisamment solide. » Pour Pascal Denis également, continuer à attirer les sociétés actives dans le domaine

des cryptomonnaies est une nécessité. « On ne peut pas freiner l’innovation, expliquet-il. On n’arrêtera donc pas le développement des cryptomonnaies. Il faut pouvoir enrichir l’écosystème luxembourgeois avec des sociétés actives dans le secteur afin de rester en première ligne dans ce domaine. »

L’AVENIR DES CRYPTOMONNAIES

Les cryptomonnaies vont-elles poursuivre leur développement ? À l’heure actuelle, personne ne peut le dire. Toutefois, on peut se risquer à évoquer quelques scénarios probables.

Pour Natacha Oskian, « certaines de ces monnaies vont certainement disparaître. Mais les différentes technologies qu’elles auront contribué à mettre en place continueront à être utilisées. Elles auront ouvert certaines portes, rendu possibles de nouvelles choses. » Une situation comparable à la bulle internet qui a secoué les marchés au début des années 2000 : elle a financé l’émergence d’une technologie aujourd’hui au cœur de nos vies quotidiennes.

On ne peut toutefois pas exclure que, face à la régulation croissante des cryptomonnaies « mainstream », de nouvelles monnaies virtuelles soient créées de façon à échapper à toute réglementation. « Les monnaies virtuelles disposant d’un bon cadre, capables d’apporter la confiance nécessaire, vont certainement tirer leur épingle du jeu, estime Pascal Denis. Mais, parallèlement, de nombreuses nouvelles représentations monétaires vont éclore. Au-delà des monnaies servant les intérêts de groupes à la limite de la légalité, on peut imaginer l’émergence d’autres écosystèmes d’échange, bien légitimes. Par exemple, des fabricants de voitures pourraient lancer une monnaie pour les échanges de cash entre toutes les parties prenantes au processus de confection de leurs véhicules. Les possibilités sont très nombreuses. »  Q. D.

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TECHNOLOGIES

INTELLIGENCE ARTIFICIELLE

Le private banker ne sera plus le même

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es dernières années, la banque privée et toute la finance en général font face à un bouleversement. La révolution numérique et l’arrivée des fintech imposent aux gestionnaires de fortune de revoir leur fonctionnement et les prestations fournies à leurs clients.

Pour optimiser mais aussi démocratiser ses services, la banque privée mise aujourd’hui sur l’intelligence artificielle.

Mais qu’entend-on par intelligence artificielle ? Le terme revêt de nombreuses significations selon le secteur d’activité vers lequel on se tourne. En ce qui concerne la banque privée, l’« IA » désigne un système informatique basé sur des algorithmes mathématiques, capable d’analyser, voire d’anticiper, des événements et de mettre en place des actions adaptées à la situation. Aussi nommé « machine learning », ce format d’intelligence artificielle correspond à l’utilisation d’un puissant calculateur, apprenant et opérant par analogie face à des ensembles de données.

le patrimoine financier des clients de la banque, 24 h sur 24.

L’intérêt de faire appel à la machine et donc à l’automatisation, c’est de réduire drastiquement les coûts, pour la banque d’abord, mais aussi pour le client. En plus de réduire les dépenses de fonctionnement interne, l’emploi de l’intelligence artificielle devient une force commerciale, qui autorise la banque à vendre ses prestations moins chères et donc permet de s’assurer plus de clients.

Alors qu’un gestionnaire humain ne peut traiter qu’un nombre restreint de clients pour des raisons évidentes, la machine est quant à elle capable de gérer une quantité bien plus importante de portefeuilles et d’assurer le suivi de façon bien plus récurrente. L’intelligence artificielle ouvre donc clairement la porte à une démocratisation de la gestion de fortune, ouverture entamée par la digitalisation massive des produits bancaires que le client consulte via son smartphone.

Confier sa fortune à un robot pourrait susciter l’inquiétude. Mais en réalité, l’humain UNE FORCE COMMERCIALE Pour « personnifier » cette interface informa- ne disparaît pas du processus. Au contraire, en tique, la figure du robot s’est logiquement déléguant à la machine la part des opérations imposée. Affublés de noms tels Watson (IBM) la plus répétitive et la plus contraignante en ou Pepper (SoftBank), ces robo-advisors termes de temps, le gestionnaire peut se consa(robots-conseillers) ajustent et optimisent crer aux opérations où sa présence est réelle32 —

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ment indispensable. En un sens, le robot ne fait que ce que l’homme a décidé de lui confier et qu’il a lui-même validé a priori.

Ce qui n’est pas sans poser quelques interrogations, comme nous le confirme Marc Hemmerling, general counsel en charge des questions liées aux fintech et au digital banking au sein de l’Association des banques et banquiers, Luxembourg. « C’est un sujet qui représente autant d’opportunités de développement que de problématiques organisationnelles. » En effet, si l’IA promet une amélioration des services et la création de nouveaux produits innovants, la qualification des employés en charge de ces processus doit elle aussi être actualisée. C’est pourquoi l’ABBL propose des programmes de formation liés, entre autres, à la migration des compétences pour les collaborateurs des banques concernées.

C’est dans la collaboration entre l’Homme et le robot que les prestations offertes aux clients gagnent en justesse, en qualité et en rapidité d’exécution. Que ce soit dans le monde de la finance, de l’automobile ou du marketing, avec l’augmentation exponentielle du volume de data à traiter, l’utilisation de l’intelligence artificielle semble donc plus que certaine et prometteuse.  Ju. M.

ILLUSTRATION José Carsí (Maison Moderne)

Et si c’était un robot qui s’occupait de votre portefeuille d’actions ?

Une hypothèse devenue depuis peu réalité.

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RÉGLEMENTATIONS

MIFID II, GDPR, PSD2…

acronymes à apprivoiser Mifid II, GDPR, PSD2 ou encore l’extension de l’échange automatique des données à de nouveaux territoires… Les acteurs de la banque privée doivent faire face à une déferlante d’acro­ nymes réglementaires sans précédent. L’enjeu ?

Transformer la contrainte en opportunité.

Et pour y arriver, à chacun sa stratégie.

L’

activité de la banque privée, à l’instar de la plupart des services financiers, est soumise à une déferlante de réglementations considérable. Et l’année 2018 ne laissera sûrement pas de répit aux institutions luxembourgeoises qui, à commencer par le très conséquent dossier Mifid II, tentent tant bien que mal de mener chaque chantier dans le respect des échéances. « Au-delà des obligations de mise en conformité, Mifid II a constitué pour nous une opportunité de mener un chantier de transformation de l’offre et de la relation client », commente Pierre-Louis Colette, directeur général adjoint de CA Indosuez Wealth (Europe). La banque s’est attaquée à la directive il y a deux ans. « L’enjeu est d’apporter un niveau de support et de protection accru à chaque client désireux de profiter de conseils en investissement et d’un service de gestion discrétionnaire de leur portefeuille, précise Sergey Pchelintsev, CEO de East-West United Bank. La transparence qu’elle introduit vis-à-vis de l’investisseur va dans le bon sens. Cependant, elle oblige les acteurs de la banque privée à repenser leur manière de développer leur business et d’accompagner le client. »

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Avec Mifid II, c’est toute la chaîne de valeur des métiers attachés à la gestion des investissements qui a été repensée. Quand hier, la manière dont se rémunéraient les gestionnaires d’actifs et leurs intermédiaires n’était pas toujours transparente, la structure des coûts doit désormais être clairement établie afin d’être communiquée au client. Mifid II met ainsi fin à la rémunération indirecte par des rétrocessions de commission, ce modèle dans lequel les émetteurs de fonds payaient les distributeurs pour la commercialisation des produits. Dans ce contexte, les acteurs de la banque privée privilégient une rémunération directe du service de conseil en investissements dont profitent les clients. Mifid II oblige chaque institution à établir un profil de risque précis de chaque client avant de lui conseiller des classes d’actifs adaptées. « Au-delà des milliers de pages de texte en lien avec la régulation à digérer, il a fallu procéder à des adaptations conséquentes du modèle pour se mettre en conformité, précise Andrey Zaytsev, head of private banking au sein d’EastWest United Bank, qui évoque un investissement de 2,5 milliards d’euros pour l’ensemble du secteur financier en 2017. L’ensemble des procédures a dû être repensé à la lumière de la directive : l’onboarding du client, l’information fournie, le calcul et la présentation des coûts, les produits proposés pour chaque profil, etc. L’ensemble de la chaîne de valeur,

du promoteur d’un fonds au courtier, a dû être redéfini pour offrir une transparence accrue à l’investisseur. Chaque maillon doit désormais être en mesure de justifier tout changement quant à ses investissements et le prix qu’il est invité à payer. Une refonte des systèmes IT, avec un niveau accru d’automatisation, doit nous permettre de rationaliser les efforts et de mener les opérations de manière plus fluide. »

MIFID II, DU PRODUIT AU SERVICE

Vu l’ampleur du chantier, les acteurs qui ont le mieux transformé l’essai Mifid II sont ceux qui l’ont appréhendé suffisamment tôt. « L’enjeu a été de construire de nouvelles solutions à l’échelle du groupe, au bénéfice de tous. Le rôle de chacun a été redéfini. Le responsable de relation est devenu le chef d’orchestre, dont la mission est d’accompagner le client, en multipliant les échanges avec lui. C’est à lui, selon les besoins, de mobiliser les conseillers en investissement ainsi que les gestionnaires d’actifs. Plus spécialisés, ces derniers ont pour objectif de mieux informer et d’accompagner chaque client selon ses besoins », explique Pierre-Louis Colette. Mifid II met ainsi fin à un certain mélange des genres, avec des chargés de relation qui pouvaient faire du conseil en investissement à l’occasion, sans que cela soit clairement structuré. « La directive a donc permis une professionnalisation de l’approche, avec une analyse plus appro-

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RÉGLEMENTATIONS

DES MILLIERS DE PAGES À DIGÉRER La directive Mifid II vise à rendre les marchés financiers plus résilients et transparents, tout en renforçant la protection des investisseurs et en dotant les autorités de régulation de pouvoirs de surveillance plus efficaces.

fondie des besoins du client, nous permettant de lui proposer des services plus adaptés. La notion de conseil a elle-même été revue. Elle s’inscrit désormais dans un cadre contractuel et est portée par des spécialistes dans leur domaine au sein du groupe », poursuit le directeur adjoint.

Considérant les investissements et la montée en gamme des services qu’ils induisent, la clientèle évolue elle aussi. Les banques privées, pour pouvoir assumer ces coûts réglementaires, se positionnent en effet auprès d’une clientèle toujours plus aisée. « En deçà d’un million d’euros d’actifs sous gestion, on ne peut pas proposer le service sur mesure qui découle notamment de la mise en œuvre de Mifid II et des autres récentes réglementations », poursuit Pierre-Louis Colette. Désormais, les clients fortunés souscrivent à un service haut de gamme et personnalisé plus qu’à des produits. « On peut comparer ce mouvement à ce qui s’est passé dans l’industrie musicale, avec l’émergence de plateformes d’écoute en streaming, où la vraie valeur ajoutée réside dans le conseil et la suggestion au cœur d’une offre massive, poursuit le directeur général adjoint de CA Indosuez Wealth (Europe). Désormais, pour la banque privée, notre rôle est aussi de mieux conseiller, plus régulièrement, quitte à ne rien changer au niveau du portefeuille si cela s’avère être la meilleure stratégie. C’est pour ce conseil que les clients paient désormais. »

Si Mifid II est le chantier réglementaire qui a principalement occupé les acteurs de la banque privée ces derniers mois, il ne doit pas cacher d’autres dossiers brûlants, qui ont aussi un impact sur le business de la gestion de fortune. PSD2 représente un tout autre défi pour les institutions financières. « La nouvelle directive de paiement, en permettant à des services tiers d’accéder aux données des comptes clients, pourrait considérablement redessiner le marché, confie Sergey Pchelintsev. Si l’on peut considérer ce changement comme une menace, nous préférons apprécier les opportunités qui en découlent. La directive ouvre le champ et permet à chaque acteur de se positionner auprès d’un segment de clients élargis. Le monopole de la relation n’appartient désormais plus à la banque.

Il est possible pour chaque acteur financier de proposer des services particuliers ou des nouveaux produits à des clients d’autres banques, sans que ceux-ci aient à ouvrir un compte ailleurs ou à déplacer leurs actifs. » Sur le marché, la compétition s’annonce toutefois plus rude. Et c’est tout bénéfice pour le client final. Demain, celui-ci pourra plus facilement tester de nouveaux services, expérimenter d’autres propositions de valeur. « C’est dans la relation que le gestionnaire de fortune devra, plus que jamais, faire la différence pour gagner la préférence du client, poursuit le CEO. L’analyse des données disponibles, dans ce contexte, doit permettre à chacun de mieux comprendre le client pour lui proposer les meilleurs services et conseils, garantir la satisfaction du client et l’empêcher d’éventuellement partir ailleurs. »

ENTRE MENACES ET OPPORTUNITÉS La directive PSD2 (Payment Service Directive 2) a pour voca­ tion de faciliter l’innovation dans le secteur bancaire en créant les conditions qui permettront, aussi bien aux grands acteurs qu’à de nouveaux entrants, de créer de nouveaux produits et services.

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RÉGLEMENTATIONS

COLLECTER ET MIEUX GÉRER LA DONNÉE PERSONNELLE Le règlement général sur la protec­ tion des données (GDPR) renforce et unifie la protection des données pour les individus au sein de l’Union européenne. L’objectif est de « redonner aux citoyens le contrôle de leurs données personnelles, tout en simplifiant l’environnement régle­ mentaire des entreprises ». Il entrera en vigueur le 25 mai prochain.

Si elle ne concerne pas uniquement le secteur financier, la mise en conformité des banques privées avec le nouveau règlement général sur la protection des données (GDPR) constitue tout de même un chantier important. « Pour une fois, cette réglementation touche peutêtre moins sévèrement les banques que les autres secteurs. Celles-ci sont en effet déjà habituées à composer avec les aspects réglementaires et de confidentialité », commente Pierre-Louis Colette. Cependant, la confidentialité qui prévalait il y a quelques années, à l’époque du secret bancaire, s’accommode peut-être un peu moins bien avec les nouvelles exigences de transparence. « Aujourd’hui, nous sommes contraints de collecter beaucoup plus de données personnelles que par le passé. Et celles-ci doivent circuler beaucoup mieux, ne fût-ce que pour répondre à des exigences de reporting réglementaires, via divers canaux qu’il est nécessaire de sécuriser », poursuit le directeur général adjoint.

Le règlement GDPR implique donc une meilleure gestion des données, pour ne collecter

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que celles qui sont nécessaires, et s’habituer à supprimer celles qui ne sont pas indispensables ou qui ont fait l’objet d’une requête de droit à l’oubli. « Aujourd’hui, la donnée est partout et est parfois plus difficile à saisir, reconnaît Sergey Pchelintsev. Les efforts consentis par les acteurs du secteur dans leur chantier de mise en conformité à l’égard du GDPR peuvent être une bonne chose, dans la mesure où ils sont de nature à rassurer le citoyen sur la manière avec laquelle sont gérées ses données personnelles. Je m’interroge cependant, à titre personnel, sur la contradiction qu’on peut identifier derrière l’application d’une réglementation aussi poussée. La tendance, qui me paraît irréversible, est à la transparence. En raison de l’agenda réglementaire soutenu, nous sommes contraints de collecter toujours plus de données, parfois extrêmement sensibles, et de multiplier les échanges. Ensuite, il faut documenter chaque traitement. La gestion de ces données, pour des organismes bancaires, demande un effort considérable. »

L’ÉCHANGE AUTOMATIQUE TOUJOURS SUR LE MÉTIER

Au-delà de ces trois grands dossiers, les banques privées sont aussi occupées par d’autres enjeux réglementaires, notamment en matière de transparence fiscale et d’échange automatique des données. « En la matière, le défi est sans doute plus mécanique qu’autre chose, dans la continuité de ce qui a été entrepris ces dernières années. L’élargissement de l’échange automatique à d’autres juridictions nous oblige notamment à mettre en place les procédures et les informations requises auprès des clients, en veillant à leur exactitude, précise Pierre-Louis Colette.

Au niveau stratégique, cela nous a permis de déterminer avec qui nous souhaitions travailler, c’est-à-dire uniquement les résidents de pays qui intègrent la pratique d’échange automatique d’informations. Cette décision a simplifié beaucoup d’autres sujets, en facilitant l’harmonisation des pratiques de gestion des données à l’échelle du groupe. »

À CHACUN SA STRATÉGIE

La charge réglementaire qui pèse sur les acteurs financiers demeure cependant lourde.

Dans l’ensemble, ils semblent toutefois résister. « Considérant l’investissement que cela représente, on se demande régulièrement comment la plupart des acteurs tiennent, s’interroge Pierre-Louis Colette. Si quelques mouvements de consolidation ont eu lieu, le phénomène est limité. Pour nous, l’enjeu est de disposer de la taille critique suffisante pour mieux servir un segment de clientèle supérieur, avec une large variété de services. Pour d’autres, l’enjeu sera peut-être de se recentrer sur des activités plus précises, pour moins ressentir le poids de la réglementation. » En effet, la vague de réglementations pousse chaque acteur à repenser son business model à sa manière. « La mise en conformité implique beaucoup d’investissements en argent, mais surtout en temps. Il faut pouvoir y impliquer toutes les équipes. Je ne pense pas qu’il y ait de stratégies gagnantes ou perdantes, assure Sergey Pchelintsev. Chacun est confronté à ses propres challenges, avec ses spécificités, et doit adapter ses procédures, ses systèmes et son organisation. » Sans perdre de vue que derrière chaque contrainte, il y a une opportunité.  Q. D.

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CARTES BLANCHES

AVIS D’EXPERTS

Des

services sur mesure

Le private banking représente l’une des activités phares de la place financière luxembourgeoise. Paperjam a invité des représentants du secteur à s’exprimer sur leur positionnement et les conséquences de l’arrivée de nouvelles technologies, notamment des robo-advisors.

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DE VOTRE S É LÉ ME NTS LE T N O S QUE LS E NT D ’ÊTRE S PE RMETT U O N E­ V I U Q E OFFR ’ACCOMPAG N TE RME S D E S F ?

E TI TI IN É O P IM COM PATR G E S TION DE ME NT SUR LA

CA INDOSUEZ WEALTH (EUROPE)

« L’expertise au cœur de l’action » À

l’heure où bon nombre de banques privées optent pour la centralisation de leur expertise produits dans une tour d’ivoire bien souvent déconnectée de la réalité du terrain, Indosuez Wealth Management en prend le contre-pied pour placer l’expertise technique au plus près du client.

L’une des singularités de notre organisation réside dans notre volonté de maintenir un réseau d’experts hautement qualifiés qui, d’une part, échangent constamment entre eux pour faire évoluer l’offre et se l’approprier, et d’autre part, demeurent en totale proximité avec nos clients.

Indosuez Wealth Management Europe compte dans ses rangs environ 60 collaborateurs dédiés à l’investissement. Ce chiffre est amené à croître d’environ 25 % en 2018, car nous avons l’ambition de déployer une organisation similaire en Italie où nous acquérons Banca Leonardo.

Investing Wealth, c’est huit lignes de produits / services qui travaillent en architecture ouverte à l’unisson dans le but de servir les intérêts de nos clients. Nous y trouvons assez classiquement la gestion discrétionnaire et la gestion-conseil, mais également la sélection de fonds, les produits structurés, le change, l’assurance, l’immobilier, le private equity et le corporate finance.. Un accès direct au marché est également possible. Un autre point de différenciation est que nous considérons le crédit comme part

Nicolas Bayet Head of markets, investment and structuring CA Indosuez Wealth (Europe)

CARTES BLANCHES THOMSON REUTERS

« Une architecture ouverte »

intégrante de notre offre avec 11 % de nos encours leveragés.

En nous choisissant, nos clients apprécient être accompagnés par ces experts dont la complémentarité avec leur banquier et leur conseiller en investissement n’est plus à démontrer. Cette culture de la technicité s’est matérialisée au fil du temps par la création d’une offre de mandats mono-classe d’actifs unique dont notre plus haut segment de clientèle est fervent, aimant les assembler en fonction de leur propre sensibilité. Notre esprit entrepreneurial est également moteur dans le développement constant de notre propre gamme de fonds d’investissement innovante, à l’instar de Navigator, fonds d’allocation d’actifs systématique.

Enfin, la coordination renforcée entre les lignes Investing Wealth et Structuring Wealth traduit notre conviction qu’accompagner nos clients dans l’organisation de leur patrimoine est un préalable indispensable à toute élaboration de stratégie d’investissement pertinente.

Cette approche fait bien de notre maison un acteur complet qui bâtit à la manière d’un architecte des réponses sur mesure en fonction de la situation de chaque client. 

Simon Maignan Market development manager, investment & advisory Thomson Reuters

L

a philosophie de Thomson Reuters repose sur une technologie ouverte, offrant la possibilité d’intégrer nos données financières avec celles de nos clients ou de tiers. Ce choix se prête particulièrement bien aux métiers de la gestion de patrimoine, pour lesquels les données clients revêtent autant d’importance que les informations financières.

Les acteurs de la gestion de patrimoine font face à des exigences de conformité réglementaire accrues dans les domaines de connaissance du client, de personnes politiquement exposées et de lutte contre le blanchiment d’argent. Notre service de détection des risques (World-Check) permet aux gérants de patrimoine de vérifier que leurs clients ne figurent sur aucune liste de sanction officielle.

L’architecture ouverte de notre logiciel de gestion d’actifs (Eikon) permet de répondre de manière innovante à des enjeuxclés du secteur de la gestion patrimoniale : D’une part, une architecture ouverte permet aux gestionnaires de patrimoine d’intégrer leurs propres données dans le logiciel. Ainsi, l’équipe de recherche d’une banque privée peut intégrer ses propres prévisions financières et recommandations directement dans le logiciel, qui relaie l’information aux conseillers financiers de la banque. En intégrant ses données dans le logiciel, une banque peut ainsi privilégier ses propres idées d’investis-

sement et accroître la collaboration entre ses équipes de recherche et ses conseillers en clientèle, résultant en un meilleur service client.

D’autre part, une architecture ouverte permet aux start-up innovantes dans le domaine financier (fintech) de développer leurs propres applications compatibles avec Eikon. À titre illustratif, nous distribuons (au travers d’Eikon) la solution innovante de Cleversoft, permettant aux banques de générer et distribuer un document d’informations-clés (Kid) à leurs clients, imposé par la réglementation Priip sur les produits structurés et les produits négociés de gré à gré.

Enfin, une architecture ouverte permet l’interopérabilité entre nos logiciels et des plateformes tierces. Pour les gérants indépendants, qui travaillent avec plusieurs banques pour le dépôt des avoirs de leurs clients, l’enjeu est d’arriver à une vue globale du patrimoine. Grâce à l’interopérabilité entre Eikon et WealthArc (logiciel partenaire de Thomson Reuters spécialisé dans l’agrégation de données bancaires), un gérant pourra mesurer, instantanément et automatiquement, l’exposition globale d’un portefeuille aux fluctuations du marché.

En synthèse, en optant pour une technologie ouverte, Thomson Reuters est en mesure de proposer aux gérants de patrimoine des outils adaptés à leurs besoins, leur permettant d’offrir un service inégalé à leurs clients. 

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E TI TI IN É O P IM COM PATR G E S TION DE ME NT SUR LA

SOCIÉTÉ GÉNÉRALE PRIVATE BANKING LUXEMBOURG

« Multiplier les interactions digitales »

LOMBARD INTERNATIONAL ASSURANCE

« Une approche résolument collaborative »

Jeanne Duvoux Directrice Société Générale Private Banking Luxembourg

S

ociété Générale Private Banking (SGPB) à Luxembourg est la banque qui accompagne les clients fortunés, ainsi que les entrepreneurs internationaux – luxembourgeois et étrangers – en matière de gestion privée. La force de notre offre et de notre business model intégrés nous permet de répondre à l’ensemble de leurs besoins. Nous mettons à leur disposition une offre de services globale basée sur nos centres d’expertise tels que le crédit, l’ingénierie patrimoniale et un service de gestion d’actifs performant.

Nous proposons ainsi à nos clients une offre en investissement financier adaptée à leur profil et leur niveau d’expertise.

Lisible et transparente, elle innove en matière de responsabilité sociale et environnementale. À titre d’exemple, SGPB à Luxembourg développe aujourd’hui un relevé de portefeuille intégrant la notation ESG MSCI* sur les valeurs présentes dans les portefeuilles pour permettre à nos clients de mesurer l’impact RSE de leurs placements.

Grâce au réseau international du groupe Société Générale, nous proposons également des solutions d’investissement intégrant des actifs non financiers ou non liquides, tels que l’immobilier, le private equity ou l’art.

Dispositif unique sur la Place, nous mettons à disposition de nos clients les plus aguerris notre salle des marchés locale pour

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qu’ils investissent directement sur les marchés financiers.

Nos équipes de banquiers multilingues peuvent également accompagner les clients sur la gestion de leur patrimoine professionnel. SGPB peut donc accompagner ses clients entrepreneurs sur leurs projets professionnels avec une offre de financement corporate ou de gestion de trésorerie pour leurs sociétés.

L’ensemble de ces compétences est mis en avant par nos banquiers privés via l’utilisation toujours plus importante d’outils digitaux, tels que des tablettes tactiles. Elles seront prochainement utilisées pour présenter aux clients des propositions d’investissements sur mesure répondant à leurs besoins. Pour être toujours plus efficaces dans nos relations clients, nous multiplions les interactions digitales lors des rendez-vous physiques. Cette approche « phygitale » s’inscrit comme facilitateur de la vie du client. Elle aide à la prise de décision et au travail de nos experts.

Nous accompagnons ainsi nos clients dans leur mobilité et dans l’évolution de leur business grâce aux expertises multi-métiers de SGBT. 

C

ontrairement à certaines structures classiques ayant perdu du terrain sous l’emprise des Panama Papers, l’assurance-vie en unités de compte « made in Luxembourg » répond aux besoins de structuration des familles fortunées soucieuses de protéger et transmettre leurs fortunes transfrontalières complexes. L’assurance-vie est une structure reconnue à travers le monde et est fermement ancrée dans de nombreux cadres réglementaires nationaux : bon nombre de gouvernements confèrent effectivement un statut privilégié à l’assurance-vie pour encourager l’épargne à long terme de leurs contribuables.

En réponse à ces besoins, Lombard International Assurance offre une approche véritablement sur mesure. Ainsi, nous disposons de plus de 60 experts spécialisés en structuration patrimoniale, en droit fiscal et en actifs non traditionnels, capables d’accompagner nos clients dans leurs investissements et affectations internationaux. Grâce à nos équipes multidisciplinaires, nous sommes en mesure d’offrir des solutions uniques et solides sur une multitude de juridictions.

Ceci permet à nos clients de rapidement disposer de la solution

adaptée, sans débourser des sommes considérables auprès de plusieurs cabinets spécialisés.

Avec une nouvelle collecte record pour le secteur de l’assurance-vie en 2017, Lombard International Assurance est leader du marché depuis plus d’une quinzaine d’années. Notre croissance a toujours été soutenue, et ceci grâce à une approche résolument collaborative avec nos partenaires : banques privées, tiers gérants, family offices, courtiers, avocats et conseillers. Ainsi, nous travaillons aujourd’hui avec plus de 200 banques dépositaires et 1.000 gestionnaires, surtout concentrés en Europe.

Forts d’une démarche exclusivement basée sur une architecture ouverte, nous ne cessons de développer nos solutions avec l’aide de nos partenaires afin de satisfaire nos clients communs. 

Tom Rasqué Head of business development Luxembourg Lombard International Assurance

*SGPB a choisi de s’appuyer sur la recherche de MSCI (Morgan Stanley Capital International) pour construire des portefeuilles prenant en compte des critères environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG).

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DON’T LOOK FOR EXCLUSIVE SOLUTIONS, WE CREATE THEM ALL FOR YOU. WEALINS S.A. est une compagnie d’assurance vie luxembourgeoise, forte de 25 ans d’expérience dans l’élaboration de solutions de Wealth Insurance. En collaboration avec des partenaires professionnels du conseil et de la finance, l’offre de WEALINS s'adresse à une clientèle internationale aisée. Nous proposons des solutions pour les résidents en Allemagne, Belgique, Espagne, Finlande, France, Italie, Luxembourg, Norvège, Portugal, Royaume-Uni et en Suède.

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CARTES BLANCHESÉLÉMENTS DE VOTRE

T LE S QUE LS SON E NT D ’ÊTRE S PE RMETT U O N E­ V I U Q E OFFR ’ACCOMPAG N TE RME S D E S F ?

E TI TI IN É O P IM COM PATR G E S TION DE ME NT SUR LA

ATOZ

« L’industrie de la banque privée au Luxembourg post-FATCA et CRS »

PICTET WEALTH MANAGEMENT

« Un interlocuteur naturel pour familles et entrepreneurs »

Gilles Sturbois Directeur Atoz

D

epuis 2014, le secteur de la banque privée luxembourgeoise s’est progressivement mis en conformité avec les nouvelles exigences fiscales en matière de transparence, d’abord par la mise en place de Fatca (Foreign Account Tax Compliance Act), puis par les modifications successives apportées à la Dac (Directive sur la coopération administrative) et le dispositif CRS (Common Reporting Standard).

Parallèlement, le nombre de clients des banques privées luxembourgeoises s’est stabilisé et la taille des avoirs sous gestion par investisseur cible des banques luxembourgeoises s’est accrue. Sur la période récente, le secteur de la banque privée luxembourgeoise a donc opéré une double révolution : celle de la transparence fiscale et celle de la montée en gamme de son offre de services.

Le secteur de la banque privée luxembourgeoise est en voie de terminer son adaptation au monde post-échange automatique d’informations, ce qui l’oblige notamment à repenser sa relation à la fiscalité de ses clients.

La discrétion fiscale n’étant plus un objectif envisageable pour ses clients, l’industrie de la banque privée luxembourgeoise s’est astreinte à renforcer sa compréhension de la fiscalité de ses clients et à les accompagner

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sur des opérations complexes.

Aujourd’hui, deux tendances se dessinent parmi les banques de la Place : une internalisation de la fonction fiscale dans la banque ou l’utilisation de conseils externes.

La structuration des investissements est toujours un enjeu majeur, mais la mise en place d’une gouvernance, soit entre les investisseurs, soit au sein d’une même famille, devient un nouvel objectif prédominant pour ces derniers. À cet égard, l’équipe « HNWI » du cabinet Atoz, propose des solutions « clés en main » prenant en compte tous les paramètres propres aux clients et peut ainsi les aider à mettre en place leurs véhicules en liaison avec des conseils localisés dans leur pays de résidence.

Ainsi, le cabinet Atoz accompagne aujourd’hui de nombreux projets de sociétés holdings familiales ou non, en mettant à profit son expérience dans le financement et la détention de biens professionnels, de portefeuilles immobiliers, d’actifs financiers ou d’œuvres d’art, et ce via des véhicules luxembourgeois.

Atoz accompagne également certaines banques privées de la Place, en conseillant quant aux solutions à proposer à leurs clients ou en amenant un regard critique sur certaines opérations proposées à leurs clients. 

D

ans une industrie – le wealth management – dominée par des groupes cotés en bourse, le modèle d’affaires du groupe Pictet (un partnership depuis sa fondation en 1805) est en soi un facteur différenciant. Ce statut n’est toutefois pas une fin en soi, mais une approche permettant à notre sens de mieux comprendre les besoins d’un client et de servir ses besoins à long terme.

Pourquoi ? Parce que les associés, à la fois propriétaires et gérants, pensent et prennent leurs décisions en se projetant sur des décennies, et non des trimestres. Engagés avec leur fortune dans l’entreprise, ils sont en fonction en moyenne entre 20 et 25 ans et savent que les décisions qu’ils prendront les affecteront au premier chef, mais aussi qu’elles engageront leur responsabilité envers leurs clients et leurs collaborateurs.

Cette indépendance permet de ce fait de se concentrer sur la création de valeur dans la durée et de faire les meilleurs choix pour la clientèle, et donc pour l’entreprise. Pas d’indépendance possible et d’engagement à long terme toutefois sans une stabilité et une solidité financières séculaires, liées à une approche rigoureuse de gestion des risques et fondée sur une culture de partnership qui rend les associés sensibles

aux conséquences de leurs décisions. Solidité et continuité, autant de facteurs rassurants pour un client dans un monde en constante mutation. Pictet se distingue aussi en ayant fait le choix dès ses origines de se spécialiser sur ce que le groupe comprend et sait faire, la gestion privée et institutionnelle, à l’exclusion des activités de banque d’affaires.

Enfin, et ceci est essentiel, un partnership de type familial comme Pictet est dirigé très largement à la manière des entreprises en mains familiales et est confronté de ce fait aux mêmes enjeux de succession et transmission du patrimoine que ces dernières ; le groupe comprend donc particulièrement bien leurs besoins et les difficultés qu’elles peuvent rencontrer et pense donc être bien placé pour y répondre. C’est vrai par exemple pour des entrepreneurs revendant leur société et cherchant des investissements particuliers, ou encore pour des familles souhaitant une gestion globale de leur patrimoine, recouvrant protection, croissance, contrôle et gouvernance. 

Hans Lambaerts Responsable adjoint Flandre et Pays­Bas Pictet Wealth Management

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MON PATRIMOINE GÉRÉ PAR MA BANQUE PRIVÉE À LUXEMBOURG R MON PROJET IMMOBILIER À BRUXELLES R LE MBA DE MA FILLE À LONDRES R MA RÉSIDENCE SECONDAIRE À CANNES R LA START-UP DE MON FILS À MUNICH R MON VOILIER À MONACO

Réseau européen. Siège luxembourgeois.

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SYZ WEALTH MANAGEMENT

« Robo-advisors : la technologie au service du client ?»

LINKLATERS LLP LUXEMBOURG

« La sécurité juridique à l’heure de l’automatisation des services d’investissement »

Yasmina Barin Head of advisory SYZ Wealth Management

S

’il n’existe pas de définition précise, on peut considérer qu’à la base, un « robot-conseiller » est un système de gestion automatisé qui permet d’assurer la gestion d’un portefeuille de produits financiers en ligne.

Dans un contexte de coûts grandissants, liés entre autres à une réglementation toujours plus lourde, de nombreuses institutions ont basculé vers une automatisation de leur processus de gestion de portefeuille.

La plupart des offres sur le marché se basent sur des stratégies de placement issues d’algorithmes basés sur la théorie moderne de portefeuille de H. Markowitz où réside exclusivement l’utilisation de fonds indiciels (ETF). Chez SYZ Wealth Management, nous ne souscrivons pas à ce type d’approche d’« ultrastandardisation » des portefeuilles d’investissement. Nous pensons au contraire que la sélection de titres ainsi que la gestion active sont des contributeurs essentiels aux performances de gestion. Les gérants actifs comme nous peuvent générer un vrai alpha en exploitant constamment les inefficiences de prix.

Ainsi, au lieu de subir des rotations sectorielles, susceptibles de prendre au dépourvu des

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styles d’investissement basés sur les facteurs, tels que l’investissement momentum, les gérants actifs peuvent en tirer profit. Pour obtenir de tels résultats, le capital humain est une composante essentielle.

Quant à la relation client, elle reste primordiale. Il nous semble essentiel de pouvoir être présent lors de la définition d’un mandat, et d’accompagner le client lors des phases de marché plus difficiles, ce qu’un robot-conseiller ne pourra faire. Les solutions qui rencontreront le plus de succès seront celles qui permettront d’amener un maximum de technicité au conseiller afin de lui permettre d’offrir un service performant à son client, notamment en termes de sélection de valeurs, d’optimisation fiscale ainsi que du contrôle des paramètres de risque.

Chez SYZ Wealth Management, notre point de vue est que la technologie doit rester au service de l’humain. Chaque jour, nous visons à nous différencier avec des idées innovantes, de la gestion active et une priorité donnée à la qualité de service.

Les solutions digitales viennent en complément de notre offre, mais jamais ne se substitueront à notre proximité avec notre clientèle. 

À

l’ère de la digitalisation, aucun secteur n’est épargné. La rapidité des communications, l’augmentation du coût des services et la perte de confiance de l’utilisateur de services financiers sont sans doute des éléments cruciaux à la base de l’automatisation des services d’investissement, qui se généralise malgré un environnement légal et réglementaire de protection de plus en plus exigeant.

Avec l’automatisation se dégagent de nouveaux bénéfices, comme la réduction des coûts – et donc l’accessibilité par un public plus large et moins fortuné à des services spécialisés –, une meilleure gestion du patrimoine (et de l’épargne) de la clientèle de détail et intermédiaire (mass affluent), l’augmentation de la confiance dans un intermédiaire apparemment désintéressé ou encore une meilleure traçabilité des informations fournies par le client et des recommandations faites par la machine. Avec l’automatisation apparaissent également de nouveaux défis, notamment celui de rendre des algorithmes compatibles avec des lois et réglementations à la base technology neutral.

Le changement apporte aussi de nouvelles difficultés et de nouveaux questionnements, y compris pour les professionnels du droit. Comment superviser une machine ? Comment juger une recommandation émise par

une machine ? Comment gérer le risque de fraude ou encore le risque de bug ou d’autres défaillances ? Qui est responsable en cas d’erreurs – le concepteur de la machine, le professionnel, l’exploitant, voire, dans un futur proche peut-être, la machine ?

Si ceci n’est qu’un petit échantillon des questions qui se posent, le juriste est d’ores et déjà contraint d’y apporter des éléments de réponse.

En tant qu’avocats d’affaires, notre rôle est d’apporter de la sécurité juridique concernant ces nouveaux produits et services. Nous devons comprendre leurs aspects techniques, tout en anticipant avec nos clients les risques dont les enjeux ne sont pas encore connus. Face à cette complexité et à une palette législative et réglementaire encore peu adaptée, un cabinet global peut s’appuyer sur ses connaissances et expériences pratiques dans ce domaine innovant, au Luxembourg ou à l’étranger, pour une meilleure appréhension de la sécurité juridique que le client professionnel recherche. 

@journaliste: vision ? Botelho Eliane Dejardin point de vue ?

Associate, capital markets and banking Linklaters LLP Luxembourg

— Private banking — Mars 2018

21/02/18 12:35

MiFID II - PROGRAMME DE FORMATION ET DE CERTIFICATION développé par la HOUSE OF TRAINING en collaboration avec l’ABBL et accrédité par la CSSF Notre programme a été conçu pour répondre aux exigences en matière d’évaluation des connaissances et des compétences telles que définies dans les circulaires 17/665 and 17/670 de la CSSF. Il se décline en 10 modules indépendants, enseignés par des professionnels expérimentés pouvant se prévaloir de connaissances approfondies sur les marchés et produits financiers sous l’angle de la réglementation MiFID II au Luxembourg :

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8 modules enseignés en présentiel (64 heures) MODULE 1 MODULE 2 MODULE 3 MODULE 4 MODULE 5 MODULE 6 MODULE 7 MODULE 8

Overview of MiFID II Overview of International Financial Markets Debt instruments Equities Derivatives Investment Funds Risk, Compliance, Regulations Investment Advisory Services (Advisory profile only)

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Toute personne relevant de l’autorité d’un professionnel (ou agissant pour son compte) soumis à la surveillance prudentielle de la CSSF, en l’occurrence tout individu prodiguant à la clientèle des conseils ou des informations sur des instruments financiers, des services d’investissement ou des services auxiliaires.

Évaluation des connaissances • Un diagnostic pour l’identification des besoins en formation • Un test par module sur demande • Une certification par profil (Advisory/Information)

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Trouver et réserver un resto n’a jamais été aussi simple

Guide des restaurants au Luxembourg. Indépendant depuis 1994

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BANQUE RAIFFEISEN

« Nous croyons au ‘phygital’ »

WAVESTONE

« L’humain et la machine : le juste équilibre » L

Georg Joucken Head of private banking Banque Raiffeisen

C

ommençons par démystifier le terme. Par « robo-advisor » ou encore « robot-conseiller », nous entendons des plateformes délivrant des conseils financiers en ligne ou permettant la gestion automatisée d’un portefeuille d’actifs.

Compte tenu du fait que le degré d’assistance d’outils technologiques dans l’élaboration d’un conseil ou dans la gestion d’un portefeuille peut être très variable, l’offre existante sur le marché l’est également.

Chez Raiffeisen, nous croyons au « phygital ». Nous estimons que notre grande force réside en la mise à disposition d’un service à la clientèle qui associe – si le client le souhaite – d’une façon optimale les points forts du digital aux atouts indéniables de l’assistance d’un conseiller humain.

Dans le domaine des placements, c’est depuis fin 2016 que Raiffeisen s’appuie sur un algorithme pour la sélection de ses fonds de tiers « Best Of ». C’est en partant d’une grande base de données de fonds que nous recherchons, d’une façon automatisée, tous les fonds qui surperforment leur indice de référence tout en étant moins risqués. D’autres critères comme la taille du fonds ou la régularité des résultats s’ajoutent et permettent d’affiner notre liste de fonds recommandés « Best Of ».

En 2017, cette approche a permis de générer pour tous les fonds d’actions une performance

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moyenne de 21,28 % par rapport à une moyenne de 20,35 % pour les indices de référence, une surperformance donc d’environ 1 %. À la question de la valeur ajoutée du banquier dans le monde digital, nous souhaitons répondre que les faiblesses du monde digital sont à compenser par les qualités humaines.

Concrètement, le robotconseiller peut avoir comme atout son objectivité, sa simplicité, son accessibilité, son coût, sa rapidité, sa convivialité et ses facilités de stockage.

Comme éventuels points faibles, nous pouvons citer le cadre légal et la question de la responsabilité qui restent flous pour l’instant. Au niveau des risques potentiels, nous avons le risque de dysfonctionnement, de piratage, de manipulation, de problèmes techniques, d’une offre limitée, ainsi que la mise à disposition d’un outil soit trop complexe soit trop simpliste.

Le succès des robo-advisors dépendra beaucoup de la pertinence des algorithmes, de la cybersécurité et de la qualité des informations disponibles.

Il reste alors une place pour l’être humain, qui lui peut gérer la relation globale. C’est lui qui humanise la relation et qui inspire confiance.

Raiffeisen croit au « phygital », mais c’est finalement le client qui décidera quelle place les robots prendront à l’avenir dans le monde bancaire. 

es robo-advisors intègrent de plus en plus les activités des banques ou des sociétés de gestion. À titre d’exemple, ces conseillers digitaux proposent aux clients la validation de choix d’investissements correspondant à un « profil risque » défini au préalable. Certes, un public financièrement plus modeste (inférieur ou égal à 30.000 € d’encours) verra un avantage par le biais de frais réduits pour ce type de service, mais en revanche, les personnes les plus fortunées (plus de 100.000 € d’encours), soucieuses de conseils personnalisés, préfèreront quant à elles la relation avec leur conseiller humain. Le défi consiste à trouver au robot une juste place dans le parcours client.

En effet, les technologies actuelles, toujours coûteuses à mettre en œuvre, ont des performances qui ne garantissent pas nécessairement la qualité des prestations. Le manque de précision de l’information apportée par les utilisateurs, sur laquelle le robo-advisor ne peut pas avoir de contrôle, nuit à la pertinence des réponses. La psychométrie (paramètres de la psychologie consacrée aux tests, à leur construction et à leur utilisation) des robots, encore peu développée, limite à 60 % l’utilisation des informations à sa disposition (étude de la Frankfurt School of Finance & Management) dans l’élaboration de sa réponse. Mais la principale limite est sa nature digitale qui

demeure un frein majeur pour convaincre un client soucieux de relations empathiques d’utiliser ces fonctionnalités. À ce jour, la technologie n’a pas encore permis au robo-advisor de donner un avantage décisif à la machine sur l’homme. C’est l’amer constat que de grandes banques ont fait en voyant une chute des investissements après l’introduction de ces services digitaux. Sous la pression de la clientèle, elles ont réduit la part dévolue à la machine dans le parcours client en passant d’un processus entièrement automatique à un parcours faisant intervenir un humain après quelques étapes. Il semblerait que cette tendance se diffuse au sein des banques privées et plus particulièrement américaines, telles que Betterment et Wealthfront.

Dans ce contexte, Wavestone conseille à ses clients des approches soucieuses de trouver un équilibre en associant efficacement l’humain et la machine.

Cette approche fondée sur des expériences significatives a permis à nombre de nos clients d’éviter les investissements hasardeux dans des technologies complexes, peu en phase ou surdimensionnées par rapport aux attentes réelles du client final. La technologie, aussi séduisante soit-elle, ne vaut que dans le cadre d’une proposition de valeur définie en fonction de la compréhension des besoins et attentes du client. 

Romuald Poos Senior manager Wavestone

— Private banking — Mars 2018

21/02/18 12:35

T N IO SH T A LI D SL G N EN IDE A V R O T O IN PR

MERCREDI 25 AVRIL 2018

ARCHITECTURE Innovation & Sustainability

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On ne demande plus à un bâtiment ce qu’on lui demandait il y a 30 ans.

De l’esthétique à la fonction, de la qualité de vie pour les occupants à la souplesse d’usage, les innovations ont été nombreuses ces dernières années. L’exigence croissante de respect de l’environnement et l’adoption de démarches durables ont encore accentué cette tendance. Ces sujets feront l’objet du 10x6 Architecture qui se déroulera dans le cadre de l’exposition professionnelle Architects@Work.

SHAHRAM AGAAJANI metaform

DAVID DETERME Betic

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TATIANA FABECK Fabeck Architectes

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INDEX Maison Moderne ™ www.maisonmoderne.com Téléphone (+352) 20 70 70 E-mail publishing@maisonmoderne.com Courrier BP 728, L-2017 Luxembourg Bureaux 10, rue des Gaulois, Luxembourg-Bonnevoie FONDATEUR CEO

Mike Koedinger

Richard Karacian

DIR ECTEUR A DMINISTR ATIF ET F INA NCIER

Etienne Velasti

RÉDACTION Téléphone (+352) 20 70 70-100 Fax (+352) 29 66 19 E-mail press@paperjam.lu Courrier BP 728, L-2017 Luxembourg DIR ECTEUR DE L A PUBLICATION R ÉDACTEUR EN CHEF COOR DINATR ICE

Richard Karacian

Thierry Raizer (T. R.)

Jennifer Coghé (J. C.)

R ÉDACTION Frédéric Antzorn (FK. A.), François Aulner (F. A.), France Clarinval (F. C.), Céline Coubray (C. C.), Camille Frati (C. F.), Jennifer Graglia (J. G.), Jean­Michel Hennebert (J.­M. H.), Jean­Michel Lalieu (J.­M. L.), Julien Menegalli (Ju. M.),Jonas Mercier (J. M.), Jordan Nagel (J. N.)

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ST UDIO M A NAGER

EAST­WEST UNITED BANK 18, 33, 34 ERI BANCAIRE 13 EUROSTAT 7 FACEBOOK 8 FINANCIAL TIMES 8 FORBES 3 FUNDSQUARE 28

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Stéphanie Poras­Schwickerath

A S SISTA NT ST UDIO M A NAGER MISE EN PAGE

Stéphane Cognioul

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M - N - 0 - P

MAAS YVES 8, 24 MAIGNAN SIMON 39 OSKIAN NATACHA 28 PBGL 7 PCHELINTSEV SERGEY 18, 34 PICTET WEALTH MANAGEMENT 39 PRIVATE BANKING GROUP LUXEMBOURG 24 PWC 52

Q - R - S - T RASQUÉ TOM RIPPLE SISTEMA SOCIÉTÉ GÉNÉRALE STEFANETTI RAOUL STURBOIS GILLES SWISS LIFE THOMSON REUTERS

39 3 18 4, 39 50 39 11 39

U- V - W - X - Y - Z UNIVERSITÉ DU LUXEMBOURG WAVESTONE WEALINS ZAYTSEV ANDREY

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Téléphone (+352) 20 70 70-300 Fax (+352) 26 29 66 20 E-mail regie@maisonmoderne.com Courrier BP 728, L-2017 Luxembourg DIR ECTEUR A S SOCIÉ

INTECH 28 KBL 43 KPMG 28 LAMBAERTS HANS 39 LARSEN CHRIS 3 LHOFT 28 LOMBARD INTERNATIONAL ASSURANCE 39 LUXEMBOURG FOR FINANCE 8

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STUDIO GRAPHIQUE DIR ECTEUR A RTISTIQUE

I - J - K - L

ABBL 7, 8, 24 ALLAERT EMILIE 28 ALLEN & OVERY 25, 28 AMAZON 8 APPLE 10 ATOZ 39 BANCA LEONARDO 39 BANQUE CENTRALE DU LUXEMBOURG 7 BANQUE DE LUXEMBOURG 20 BANQUE HAVILLAND 31 BANQUE INTERNATIONALE À LUXEMBOURG 50 BANQUE PRIVÉE EDMOND DE ROTHSCHILD 6 BAYET NICOLAS 39

CA INDOSUEZ WEALTH 34, 39 CAPITAL GROUP 15 CITIBANK 14 COLETTE PIERRE­LOUIS 34 CSSF 7, 28 DE CORNOIS HÉLIE 20 DEGROOF PETERCAM 20 DELOITTE 2 DENIS PASCAL 28 DEPOORTER PHILIPPE 20 DUVOUX JEANNE 39

PHOTOGR A PHES

DIR ECTEUR DE L A CR É ATION

A - B

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21/02/18 18:19

« Paperjam’s newsletter gives me quick access to economic and financial hot topics. » Denise Voss à propos de la newsletter biquotidienne Paperjam.

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NEXT STEPS

RAOUL STEFANETTI

Chaque mois, un acteur du secteur couvert par Paperjam Plus est sollicité pour partager en image ses impressions sur l’avenir de ce secteur.

Raoul Stefanetti, head of wealth management à la Banque internationale à Luxembourg, s’est prêté à l’exercice en répondant à la question : « Comment envisagez­vous l’avenir du private banking au Luxembourg ? »

PHOTO Patricia Pitsch (Maison Moderne)

« Réinventer notre proposition de valeur »

S

elon Raoul Stefanetti : « Nous devons réinventer notre proposition de valeur. L’avenir du private banking passe par plus de transparence et plus de digital. La transparence, pour renforcer la relation de confiance avec les clients et les investisseurs ; le digital, pour améliorer la qualité de nos services et pour en proposer de nouveaux, à haute valeur ajoutée. »

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— Private banking — Mars 2018

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