Paperjam Supplément Ressources Humaines 06 2017

s u p p l é m e n t r e s srohu r c e s h u m a i n e s WWW.PAPERJAM.LU

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JUIN 2017

BUREAUX LUMINEUX HORAIRES AMÉNAGÉS SALLE DE SPORT

RÉMUNÉR ATIONS

STR ATÉGIE

Quel salaire pour quel secteur ?

La marque employeur pour attirer et retenir

Engag meilleur er les s profi (presque ls n’est ) plus une que stion d’a rgent

L’employeur a-t-il le droit de contrôler les e-m ails de ses salariés ?

Non, ce serait une violation du d roit à la vie privée !

nd Ça dépe u’il ge q de l’usa ... en fait

Bien sûr, car il n’y a pas de vie privée au travail !

Parce que le droit du travail n’a rien d’un jeu d’enfants, nous sommes là pour accompagner les employeurs.

Découvrez la bonne réponse en vidéo sur www.castegnaro.tv

ÉDITO

Et les valeurs dans tout ça ?

JO NA S M ER C I ER Journaliste Paperjam

À

l’heure où l’évolution de l’économie pousse les dirigeants de société à prendre des décisions toujours plus rapidement et où l’innovation est bien souvent une question de survie, on a parfois tendance à oublier ce qui constitue le véritable socle d’une entreprise : ses valeurs. Bon nombre de managers peuvent en effet sentir une sorte d’ivresse face aux opportunités offertes par la digitalisation.

Tellement de choses deviennent possibles ! Pourtant, cette course folle dans laquelle s’engagent multinationales, PME et start-up n’a pas le même effet sur tout le monde.

Certains se sentent dépassés, d’autres perdent carrément leurs repères. Or, une entreprise ne peut fonctionner qu’avec des millennials, cette jeune génération née dans les nouvelles technologies et donc

à l’aise avec l’instantanéité. Il est donc nécessaire d’être à l’écoute de tous ses employés.

Dans ce contexte « disruptif », les métiers de l’humain deviennent primordiaux dans les petites et grandes structures. Les services RH surtout. Ils ont en effet la lourde tâche de fidéliser leurs effectifs tout en attirant de nouveaux talents.

Pour cela, la création d’une marque employeur la plus attractive possible est un must. Celle-ci va permettre de donner une identité claire à l’entreprise, autant en interne qu’en externe. Mais attention, préviennent les DRH, il ne s’agit pas d’un simple outil marketing. La marque employeur doit être le miroir le plus fidèle de la compagnie, car le but n’est pas de tromper les collaborateurs, futurs ou actuels. Cette approche peut d’ailleurs être fatale. « Si on peut très vite gagner en notoriété grâce aux réseaux sociaux, on peut aussi tout perdre en très peu de temps », rappelle Stéphanie Borner, la directrice RH de Genista, interviewée dans ce numéro.

Le plus important est donc de veiller à ce que les valeurs de l’entreprise, ce qui fait son ADN, se retrouvent dans la culture interne et donc dans la marque employeur.

Respect, ouverture, entraide, écoute : voilà des exemples de principes qui peuvent faire la différence, du côté des fonctions d’exécution comme celles de direction. « Plus un membre du management est intégré dans l’équipe et noue une relation de confiance, de bienveillance et de respect avec son chef, plus il éprouvera des difficultés à quitter le navire, car il ne voudra pas abandonner le chef ou la tribu qu’il apprécie », explique le coach Marco Morgante, interviewé en pages 22 et 23. Dans le grand chamboulement qu’est en train de vivre le monde de l’entreprise, il est donc plus que nécessaire de faire attention aux valeurs qui fondent chaque organisation. Car ce sont celles-ci qui permettront aux navires et à leur équipage de garder le cap au milieu de la tempête. Même si personne ne sait pour le moment quel est le bon cap à suivre.

Supplément 06 / 2017 — Ressources humaines —

— 03

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SOMMAIRE

Juin 2017 — Supplément — Ressources humaines

LOGIST

IQUE

SECTEURS & MÉTIERS

G R IL L E D E R

200

É M U N É R AT IO

08

N

GR IL LE DE RE MU NE RATI ON 150

50

120 0 0 à 3 ans

3 à 5 ans

ÉM G R IL L E D E R

90

ONDS D’INVESTIS

SEMENT

5 à 8 ans

8 à 15 an s 60 > 15

ans

120

100

0

120

0 à 3 ans

8 ans 3 à 5 ans 80 5 à

8 à 15 ans

> 15 ans

40 20

À profil prisé, salaire adapté

0

0 à 3 ans

3 à 5 ans

5 à 8 ans

s 8 à 15 an

UX Quel salaire pour quel secteur ? Manutention, services, place financière et IT : RÉSEA T Paperjam dresse un panorama sur base des métiers et postes représentatifs MES E de l’économie luxembourgeoise. È T S Y S 0

0 à 3 ans

3 à 5 ans

5 à 8 ans

8 à 15 ans

MARCO MORGANTE

d’appartenance est profondément ancré dans la nature humaine » CARTE BLANCHE

24 Comment et où aller rechercher les nouveaux profils dont votre entreprise a besoin ?

TR AVAILLEURS ÉTRANGERS

34 Des talents hors de portée ?

90

30

60

RÉMUNÉR ATIONS

12 Proposer le bon mix

U N É R AT IO N

GR ILL30 E DE RÉ MU NÉ RATIO N

150

RECRUTEMENT

ORT MÉTIERS SUPP 22 « Le sentiment

150

100

> 15 ans

EXPERTISE

38 Fournisseurs... de solutions

> 15 ans

STRATÉGIE

14

MARQUE EMPLOYEUR

Subtile, mais fidèle à la réalité La marque employeur est l’image que renvoient les entreprises. Elle doit être fidèle à leur culture interne pour attirer les candidats. Un véritable outil RH. Supplément 06 / 2017 — Ressources humaines —

— 05

PAPERJAM ADVERTORIAL

L’équipe de sophrologues, psychologues, diététiciens et kinésithérapeutes du Domaine thermal de Mondorf.

06 —

— Supplément 06 / 2017 — Ressources humaines

PAPERJAM ADVERTORIAL

MONDORF DOMAINE THERMAL

Mondorf-les-Bains, le travail c’est (soigner) la santé Une étude du HR Magazine a récemment démontré que les entreprises consacrant un budget conséquent à la santé de leurs salariés voyaient une réduction de 16 % des pertes en productivité. Mais plus qu’une option visant la rentabilité, veiller à la bonne forme physique et mentale de ses collaborateurs apparaît comme une évidence pour toute société.

MONDORF DOMAINE THERMAL

B

ien loin d’être un luxe des départements en ressources humaines, assurer la prévention du stress au travail répond d’abord à une nécessité réelle et concrète. Il est essentiel pour les entreprises de garantir la bonne santé de leurs salariés. Depuis 2003, le Bureau international du travail a même décrété le 28 avril Journée mondiale de la sécurité et de la santé au travail.

Pourtant, seuls 40 à 50 % des sociétés européennes de grande envergure ont mis en place des actions pour assurer la prévention du stress, contre 20 à 30 % des entreprises de petite taille, estime l’Agence européenne pour la sécurité et la santé au travail. Une situation sur laquelle il est pourtant stratégique de se pencher tant le bien-être au travail participe pleinement à la motivation des équipes et à la réussite d’une entreprise. Des programmes se mettent donc en place au sein de certaines entités, d’autres encore font appel à des experts externes qui conseillent et répondent aux questions des collaborateurs.

Parce qu’ils ont eux aussi leur carte à jouer, des établissements spécialisés dans les soins et les prestations de santé n’ont pas attendu les mesures des instances gouvernementales pour agir. C’est le cas par exemple du Domaine thermal de Mondorf-les-Bains, bien connu au Luxembourg pour être un lieu de détente et de soins à titre personnel.

Avec la collaboration de ses professionnels de santé – sophrologues, kinésithérapeutes, psychologues, diététiciennes, thérapeutes du sport,

Au Domaine thermal de Mondorf, sophrologues, psychologues, diététiciens et kinésithérapeutes développent aujourd’hui un programme spécifique, à destination des sociétés et du bien-être de leurs équipes.

etc., l’établissement thermal a développé un programme dédié à l’amélioration de la santé et du bien-être au travail. Dans ce contexte, Mondorf domaine thermal a été reconnu organisme de formation agréé par un arrêté ministériel du 10 juin 2015. « Les dirigeants doivent comprendre qu’en plaçant la santé au cœur de leurs priorités, ils investissent dans la réussite de leur entreprise avec des collaborateurs moins absents, plus performants et plus heureux », insiste Carlo Diederich, directeur Santé du domaine thermal.

Les intervenants du Domaine thermal de Mondorf à l’écoute des salariés.

Mens sana in corpore sano

Dans ce contexte, le programme « Healthcare @ Work » se focalise sur quatre domaines d’action : stress, activité physique, nutrition et troubles musculo-squelettiques.

Pour chaque thématique, des experts interviennent, sous forme de conférences de sensibilisation, d’ateliers, de séances individuelles, ou de demi-journées thématiques, directement sur le site de l’entreprise ou dans les locaux du domaine thermal.

Auto-massage, taï chi, pratique du sport au bureau, alimentation saine au travail, gestion du stress ou prévention des troubles musculo-squelettiques au bureau sont autant de thèmes abordés et développés par les spécialistes. « Les besoins et les problématiques n’étant pas tous identiques selon les salariés et leur type de poste, les thématiques sont adaptées à chaque public. Selon les attentes, des actions sur mesure peuvent également être mises en place », précise Carlo Diederich. Et le programme a déjà

« Notre intervenant était très investi et professionnel.

Il nous a donné tous les bons gestes et adaptations à mettre en place à notre poste de bureau. » Collaborateur d’une entreprise du secteur informatique

fait ses preuves au sein de grandes entreprises du secteur de la banque et de la finance, de l’industrie ou encore de l’IT, comme en témoigne une collaboratrice d’un établissement bancaire : « Un bel après-midi de conférences et d’ateliers sur les risques psycho-sociaux passé à Mondorf domaine thermal, des interventions riches et variées dans un cadre exceptionnel. »

EN RÉSUMÉ

Née à la fin du 18e siècle suite à la découverte de la source thermale Kind, la cité balnéaire de Mondorf-les-Bains s’est, au fil des années, transformée pour devenir le domaine thermal réputé que l’on connaît aujourd’hui. En plus des traditionnelles activités et cures, le domaine de Mondorf-lesBains propose un spa, un centre fitnesssanté, ainsi que plusieurs établissements hôteliers et services de restauration. www.mondorf.lu - domaine@mondorf.lu Tél. : +352 23 666-802

Supplément 06 / 2017 — Ressources humaines —

— 07

SECTEURS & MÉTIERS

MANUTENTION

À profil prisé, salaire adapté

elle (k€)

MAISON MODERNE

ert L'avis de l'exp

Quel salaire pour quel secteur ? Paperjam dresse un panorama sur base des métiers et postes représentatifs de l’économie luxembourgeoise.

Une approche non exhaustive mais qui donne un baromètre des rémunérations brutes (exprimées en k€ /an) sur le marché.

Les données sont le fruit des études réalisées par les cabinets Hays, Lancelot et The Recruiter.

GR IL LE DE RÉ M UN ÉR

AT IO N

200

NITI MALIK ZE for Logistics er du Cluster

Manag

au es présentes ises étrangèr puiser dans leur « Les entrepr à ce an nd te t on Luxembourg géographique ns leur bassin responsabiliréseau ou da à ns tio nc fo les ec d’origine pour on cherche des profils av u, pe s ui imum triin m tés. Dep au et e périenc terbeaucoup d’ex ccuper des gros clients in s’o nurie, pé de lingues pour re co n’y a pas en venationaux. Il ntinue à se dé le secteur co s lle te de e qu mais comme s’attendre à ce jà le lopper, il faut mme c’est dé co , nt se is ra pa ap » d. ns ur io lo at s id situ auffeurs de po cas pour les ch

150

annu munération

J O N AS M E R C I E R |

E

LOGISTIQU

100

ré Fourchet te de

RÉMUNÉR ATIONS

t Directeur acha ly chain irecteur supp D n) tio bu (distri site irecteur de D ou plateformer

50

0

0 à 3 ans

3 à 5 ans

ér Années d'exp

5 à 8 ans

8 à 15 ans

> 15 ans

ience

LE CH IF FR E

12.500

e C’est le nombr és ns ce re s oi pl em d’ r de eu ct se le ns da la logistique au Luxembourg.

GRI LLE DE RÉM UNÉ RAT ION

LE CHI FFR E

600

annuelle (k€)

Directeur de travaux Ingénieur / chef de projet Chef de chantier

Fourchette de rémunération

CONSTRUCTION

200

BRUNO RENDERS

Directeur général de l’Institut de formation sectoriel du bâtimen t

150

100

50

0

C’est le nombre de programmes de formation organisés en 2016 par l’Institut de formation sectoriel du bâtiment (IFSB).

0 à 3 ans

3 à 5 ans

5 à 8 ans

Années d'expérience

ER MARC KIEFF

— Supplément 06 / 2017 — Ressources humaines

GR IL LE DE RÉ MU NÉ RATI ON

LE CH IF FR E

36.678

(k€) ération annuelle

ofil n et le type de pr « La rémunératio up si co au be t en nd recherché dépe ursociété luxembo l’on parle d’une al. on ati ern int pe ou geoise ou d’un gr plutôt préférer va ale loc E PM Une n personnel et se faire évoluer so ru s cabinets de rec de rs ve tournera la n’est pas ce si nt me ule tement se ds nt. Pour les gran possible autreme ce qui concerne en ut groupes, surto là site, on fera appe les directeurs de en jà dé t on i qu es des cadres intern er. » usines à l’étrang charge d’autres

> 15 ans

« Comme partout, le secteur est en train de se numériser et les compéte nces doivent évoluer. Il est quasim ent impossible d’aller chercher ces nou veaux profils à l’étranger, car toute l’Eu rope fait face aux mêmes problèmes : une maind’œuvre vieillissante, une dem ande qui augmente et une transformat ion des métiers. Du coup, nous misons sur des formations professionnelles adaptées et performantes, et essayons de changer l’image du secteur auprès des jeunes pour créer de nouvelles vocatio ns. »

200

150

rsonnes Le nombre de pe employées dans les l’industrie, selon c. données du State

100

un Fourchette de rém

l de la Fedil Secrétaire généra

08 ­—

8 à 15 ans

INDUSTRIE

L'avis de l'expert

Directeur de site & RD Responsable BE uction od pr ble sa on Resp

L’avis de l’expert

50

0

0 à 3 ans

3 à 5 ans

nce Années d'expérie

5 à 8 ans

8 à 15 ans

> 15 ans

SERVICES

ARCHITEC

TURE

Architecte Office manag er Dessinateur-p rojecteur

PIERRE H URT

Directeur de l’Ord et des ingénieu re des architectes rs conseils (O AI) « Nous allons déjà, depuis pl années, loin dans la Grand usieurs e Région pour trouver des profils qu alifiés dans les métiers de l’architectur e e génierie, mai s comme il s’a t de l’ingit d’une profession lib ér connaître préc ale, il est difficile de isément les ni rémunératio veaux de n. L’ une occasion OAI ne manque pas pour sensibili se plus jeunes su r les opportu r les nités qu’offrent ce s carrières. »

ération annuell

e (k€)

150

Fourchette de rémun

L’avis de l’exp ert

GR IL LE DE RÉ M UN ÉR

SECTEURS & MÉTIERS

AT IO N

120

90

LE CH IF FR E

60

484

30

0 0 à 3 ans

3 à 5 ans

Années d'exp éri

ence

5 à 8 ans

8 à 15 ans

C’est le nombr e de bureaux d’arch ite établis au Luxe ctes mbourg en 2017, selon l’OAI.

> 15 ans

L'avis de l'expert NRYON FRANÇOIS HE

lux Directeur de CRH-

GR ILL E DE RÉ MU NÉ RATI ON

32.635 C’est le nombre sées d’entreprises recen r le au Luxembourg pa 6.

Statec en janvier 201

120

uné Fourchette de rém

LE CH IFF RE

) ration annuelle (k€

150

90

60

tion général Assistant de direc Assistant juridique Réceptionniste

30

0

0 à 3 ans

3 à 5 ans

5 à 8 ans

ce Années d'expérien

NETTY THI NES

assistante de « Aujourd’hui, une uvent des so nt so ce – direction seulement s pa re gè femmes – ne Elle endosse r. teu ec l’agenda du dir comme, parfois, aussi d’autres rôles manager. Il faut celui de community rle le français, le pa ’el qu t en uv so s trè nd au minimum, l’anglais et l’allema urgeois est un bo em lux le e alors qu fil particulier pro un st c’e plus. Bref, treprises en s ine rta ce l pour leque u. » offrent trop pe

8 à 15 ans

> 15 ans

ORT

MÉTIERS SUPP

L’avis de l’exper t

LE CH IF FR E

Vice-présidente, Markcom

e (k€) ération annuell

COMMERCIA L ET MARKETI NG

GR IL LE DE RÉ MU NÉ RATI

150

Fourchette de rémun

« C’est un cass e-tê profils dans le do te pour trouver des m ting. Les agence aine du markes recherchent gé ralement des pr néofessionnels av ec de l’expérience da ns le domaine.

On les chercher so it chez la concur va rence, soit à l’étranger.

Les rémunérat ions dépendent de no mbreux critère s, car ces profils sont souvent payés sur commission. Le s petites structu res cherchent des personnes mul titâches, et les gr andes des profi ls très spécialisés et do nc plus chers. »

ON

156

Ce sont, en millio ns d’euros, les investissement s publicitaires bruts – commer ciaux et non commerciaux – réali Grand-Duché en sés au 20 étude de la fédér 16, selon une ati Pub et de la socié on Espace té Nielsen.

120

90

60

30

Directeur comm ercial Directeur marke ting/communica tion Responsable ecommerce

0 0 à 3 ans

3 à 5 ans

Années d'exp éri

ence

5 à 8 ans

8 à 15 ans

> 15 ans

Supplément 06 / 2017 — Ressources humaines —

— 09

E

PLACE FINANCIÈR

SECTEURS & MÉTIERS

FINANCE E

T COMPTA

Directeur finan cier (CFO) Directeur com ptable Contrôleur fin ancier

BILITÉ

GR IL LE DE RÉ M UN ÉR

L'avis de l'exp ert 150

JOËL POI LVACH

Fourchette de rémun

« Nous observ on une augmenta s depuis deux ans tion de la dem ande pour les postes de direction dans la comptabilité ou la finance, alors qu’avant on recherchait pl ut tion. On peut ôt des profils d’exécuexpliquer cette par la bonne forme de l’éco tendance no sort de la cris e. En ce qui co mie, qui nc recherche de candidats, no erne la us nous focalisons su r le Luxembo urg, car ils doivent impé rativement av oir une bonne expérie nce du march é et normes compt ables locales. des »

ération annuell

e (k€)

E Directeur, Ro bert Wallonie-Luxe Half mbourg

LE CH IF FR E

120

65.000

90

C’est, en euro s, la différence de rémunération brute qu’il pe ut y un directeur fin avoir entre ancier en début de carri ère après 15 ans d’ et un autre expérience.

60

30

0 0 à 3 ans

3 à 5 ans

Années d'exp éri

ence

5 à 8 ans

8 à 15 ans

ORTUNE

GESTION DE F

d’euros C’est, en milliards 6, la et pour l’année 201 sous totalité des actifs secteur gestion au sein du private du is eo urg bo em lux données les lon se g, kin ban Finance. de Luxembourg for

ACCIOLI MURIEL RAP nager,

t ma National key accoun e nc Fra ys Ha

s peu de variations « Nous constaton de rémunération dans les politiques salaire du secteur de ux ea niv les r ca r ce sont régulés pa Banque/Assuran ctives. En pe res ns tio en nv leurs co salariés expérirevanche, pour les tion, le package en nv co rs mentés, ho rendu netteété a n de rémunératio iture, parking, (vo tif ment plus attrac de pension, n pla assurance santé, ifrais liés aux activ x au n tio ipa rtic pa n d’attirer les afi .) etc s, ive ort tés sp » meilleurs talents.

(k€) ération annuelle

350

> 15 ans

GR IL LE DE RÉ MU NÉ RATI ON

150

L'avis de l'expert

90

60

30

0

0 à 3 ans

5 à 8 ans

3 à 5 ans

rienc Années d'expé

3.741

C’est, en milliards d’euro s, le montant des actifs sou s gestion au sein des fon ds luxembourgeois en 201 6, selon la CSSF.

150

120

90

60

30

0 0 à 3 ans

10 ­—

CAMILLE THOM MES

GR ILL E DE RÉ MU NÉ RATIO N

3 à 5 ans

Années d'expérience

— Supplément 06 / 2017 — Ressources humaines

5 à 8 ans

8 à 15 ans

> 15 ans

L’avis de l’expert

ISSEMENT

Fourchette de rémuné ration annuelle (k€)

LE CH IFF RE

8 à 15 ans

e

FONDS D’INVEST Compliance officer R isk analyst L egal officer

Wealth advisor I nternal audit B ack-office

120

un Fourchette de rém

LE CH IF FR E

AT IO N

> 15 ans

Directeur général de l’A lfi « Il y a une énorme dem ande de ces profils du fait des nom breux business qui se créent dan s ce secteur et qui impliquent d’avoi r une vraie substance localement.

Les personnes hautement qua lifiées pour ces missions sont don c très utiles.

En tant qu’Alfi, nous n’e ntendons pas forcément qu’il soi t difficile de trouver ces gens, mais c’est sûr qu’il y a une forte dem ande. »

IT

SECTEURS & MÉTIERS L'avis de l'expert MARK SIMPSON

ÉSEAUX R S E D N IO T A R T ADMINIS GR ILL E DE RÉ MU NÉ RATIO N e Administrateur systèm e bas de r teu tra Adminis de données (DBA) ue Architecte informatiq

1

100

C’est la place du s Luxembourg, sur 118 pay étudiés, en termes selon d’infrastructures ICT, des é tivit péti com de dex l’In talents 2017.

re

s, notam« Beaucoup de société financier, e ain dom le s ment dan ernaliext ui d’h our auj préfèrent faisant ser leurs services IT en es. Cela appel à des prestatair les compépermet de mutualiser s profils tences. Du coup, certain eur trat inis dm d’a ui cel me com herchés système sont moins rec un st C’e t. van ara qu’aup ère phénomène qui s’accél ces derniers temps. »

120

ration annuelle (k€) Fourchette de rémuné

LE CH IFF RE

Partner, Lancelot

80 60 40 20 0

3 à 5 ans

0 à 3 ans

> 15 ans

8 à 15 ans

5 à 8 ans

Années d'expérience

PROJET

S ET DÉV

ELOPPE

MENT

L’avis de l’e xpert

ue formatiq sable in Respon r sécurité Ingénieu k Helpdes

ion annuel le rémunérat Fourchet te de

U N É R AT IO N

100 80 60

40 20 0 0 à 3 ans 3 à 5 ans Années d' expérienc e

É G R IL L E D E R

M U N É R AT IO

5 à 8 ans

8 à 15 ans

> 15 ans

N rt e l'expe L'avis d

uelle (k€) tion ann munéra

120

NICOL

L E C H IF F R E

0 0 0 .

0 0 2

iel du logic victimes a e d re b qui nom C’est le t « WannaCry », sses n ro malveilla l’une des plus g rnationales é te constitu formatiques in in attaques selon Europol. , connues

80 60 40 20 0

0 à 3 ans

3 à 5 ans

5 à 8 ans

nce d'expérie Années

s 8 à 15 an

AUX

ÉSE R T E S ME

SYSTÈ

RLIN ruiter AS HU The Rec

g partne Foundin

100

tte de ré Fourche

47

Il s’agit, en m de l’import illiards d’euros, ance que le de l’intelli gence ar ti marché fici at teindra en 2020, se elle (IA) lo cabinet In ternational n le Data Corporati on (IDC).

« Nous so mmes dan s une impas faisons fa ce à une p se, car no énurie de au niveau développeu us européen rs .

T d’attirer le s talents, m out le monde essaie duit. Selo ais person nE ne ne les p rosur 1.000 en urostat, 17 lycéens eu m des études oyenne choisissen ropéens t de suivre en inform atique. Ils ment 2,7 au son L externalis uxembourg. Cela n t seuleer dans les o pays de l’E us oblige à Ukraine, m st, ai la main du s cette stratégie no comme en us co très danger de source, ce qui p fait perdre eut s’avérer eux. »

(k€)

ICH Président de des profess l’Association de l'inform ionnels de la société ation (Apsi )

L E C H IF F R E

G R IL L E D E R É M

120

JEAN D IEDER

Analyste fo nctionnel D évelopp eur P roject m anager

> 15 ans

r,

au des , le nive sécurité vé car les la s n a « D éle s sont est plus salaires ces nécessaire ls est fi n ro te é p p e com nre d n’existe s. Ce ge pointue trouver, mais il r les à ou difficile nurie comme p en plus é e, pas de p eurs. Par contr ertificac p dévelop ence, il y a des ture éri uc de l’exp tenir, ce qui str recruteb le tions à o arché et rend m le x u ie m . » le ib s li s ment plu

Supplément 06 / 2017 — Ressources humaines —

— 11

BUREAUX LUMINEUX

RECRUTEMENT

HORAIRES AMÉNAGÉS CHASSE AUX TALENT S

Proposer le bon mix J O N AS M E R C I E R |

SALLE DE SPORT

MAISON MODERNE

Les employeurs du Grand-Duché continuent de rivaliser d’ingéniosité autour des « packages » proposés à leurs futures recrues.

Le salaire reste un élément déterminant, mais la demande des nouvelles générations va bien au-delà.

L’

Index de compétitivité des talents 2017, réalisé en coopération entre la Business School for the World, l’Human Capital Leadership In­stitute et le groupe Adecco, place le Luxembourg à la 7e place sur 118 pays étudiés. En d’autres t e r m e s , l e Grand-Duché dispose toujours de nombreux arguments pour attirer et retenir les profils en vogue sur le marché.

Pourtant, quasiment tous les secteurs économiques se plaignent d’avoir toujours plus de difficultés pour recruter les bonnes personnes. On entend même parfois parler de « pénurie ».

Les cabinets de recrutement re­dou­ blent donc d’activité, en particulier dans les nouveaux secteurs ou les créneaux porteurs. La digitalisation de l’économie entraîne une sorte d’inflation de la demande en profils spécialisés dans les nouvelles technologies. Ils ne sont pas forcément rares, mais très recherchés. « On sort désormais de la simple discussion d’un chiffre », déclare Jean-Pascal Nepper, en charge du service People & Change en advisory chez KPMG. L’argument des hautes rémunérations n’est donc plus suffisant pour convaincre les frontaliers et les étrangers de choisir le Grand-Duché pour développer leur carrière. Le cadre de vie et l’environnement professionnel sont des éléments qui pèsent lourd dans la balance des « talents ».

Près de 90 cabinets de recrutement

KPMG Luxembourg réalise tous les deux ans pour ses clients un benchmark non public sur les rémunérations pratiquées dans le domaine bancaire. Le dernier date de 2015. « Nous observons clairement que les employeurs se concentrent aujourd’hui davantage sur 12 ­—

TEN DAN C E Jean-Pascal Nepper, KPMG Luxembourg : « Nous observons clairement que les employeurs se concentrent aujourd’hui davantage sur les services en nature. »

les services en nature qu’ils peuvent offrir à leurs employés comme aux candidats qu’ils souhaitent attirer, pour se différencier de leurs concurrents », ajoute Jean-Pascal Nepper. Voiture de fonction ou défraiement des transports en commun, ac tivités sportives ou relaxantes, horaires aménagés… C’est à qui sera le plus innovant. Dans le milieu bancaire, où les directives européennes limitent depuis la crise financière le montant des bonus pour décourager la prise de risque, ces avantages en nature sont d’ailleurs de plus en plus nombreux. « Nous avons également évolué dans notre management », confie une responsable RH d’un gestionnaire de fonds international présent au Luxembourg. « Notre manager prend le temps de rencontrer toutes les nouvelles recrues, mais aussi de discuter avec ceux qui démis-

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UNE QUESTION DE RÉPUTATION Si l’argent n’est pas un sujet qui fâche, les employeurs préfèrent rester discrets au sujet des rémunérations. « Dans le milieu, on sait que les banques françaises paient moins et mettent l’accent sur la culture d’entreprise, confie un consultant. Les AngloSaxons, eux, considèrent que les salaires sont le moteur de la performance. » Côté candidats, les rumeurs sur les employeurs vont bon train sur les réseaux sociaux. Pour le meilleur comme pour le pire.

sionnent pour comprendre leur choix. » Les jeunes générations, dont l’appétence à l’égard du numérique intéresse beaucoup les employeurs, semblent remettre en question les notions de hiérarchie classique. Pour les profils expérimentés, c’est le cadre de vie qui est bien souvent déterminant. Ainsi, selon une enquête du ministère de l’Éducation nationale menée en 2016, 91 % des salariés expatriés jugent que l’implémentation d’un système de scolarisation en anglais améliorerait l’arrivée de nouveaux talents au Grand-­Duché.

En conséquence, le recrutement est devenu une question stratégique dans de nombreux secteurs. Le marché est d’ailleurs en pleine effervescence. Il existe près de 90 cabinets de chasseurs de têtes au Luxembourg. Un peu trop, diront certains. Le reflet en tout cas d’une demande persistante.

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STRATÉGIE

« La marque employeur doit répondre aux attentes des candidats, tout en restant cohérente avec les réalités internes. » Julie Hornberger Manager de l’équipe Consulting Ajilon Luxembourg

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STRATÉGIE

MARQUE EMPLOYEUR

Subtile, mais fidèle à la réalité J O N AS M E R C I E R |

MAISON MODERNE

Sur un marché du travail tendu, où les « talents » sont rares, les employeurs veulent maîtriser leur image pour en faire un avantage concurrentiel. À cheval entre le dispositif marketing et l’outil RH, la marque employeur doit faire le lien entre la culture d’entreprise et les attentes toujours plus précises des candidats.

S

anichaufer s’était forgée au fil de ses 58 années d’existence l’identité d’une entreprise locale solide et sérieuse. Spécialisée dans les domaines du sanitaire, du chauf­ fage / climatisation et des énergies renou­ velables, la grosse PME a décidé l’année dernière de fusionner avec Electro Secu­ rity, luxembourgeoise également, mais plus jeune, pour devenir Genista. « Du jour au lendemain, on a tout changé : notre nom, notre vision, nos valeurs et nos 58 ans d’expérience, qui étaient notre carte de visite, raconte Stéphanie Borner, la directrice RH de Genista. Cette situation laisse la place à beaucoup de créativité pour reconstruire une nouvelle identité, mais le chantier est immense. » Identité ? Plutôt marque employeur.

Car l’image que renvoient les entreprises aussi bien en interne qu’en externe est aujourd’hui comparée à un brand, que chaque employeur construit selon des critères bien précis. Cette marque employeur est d’abord destinée au recru­ tement et a pour but de se « vendre » sur un marché de l’emploi où la concurrence règne sans partage. Mais cette marque se doit de refléter une image honnête de la culture interne de l’entreprise, sous peine de voir sa réputation affectée. « Si les messages que nous diffusons en externe ne correspondent pas à la réalité, cela se saura, précise Stéphanie Borner. Car si on peut très vite gagner en notoriété grâce aux réseaux sociaux, on peut aussi tout perdre en très peu de temps. »

Marketing ou RH ?

Le lien entre culture d’entreprise et marque employeur doit donc s’entre­ tenir. Loin d’être une simple opération de communication, la con­struction et

la promotion d’une marque employeur sont un travail de longue haleine, néces­ sitant méthode et investissements. Et les responsables RH sont unanimes sur ce sujet : on peut jouer sur la forme, mais pas sur le fond. « La culture d’entreprise ne se contrô­le pas, elle est déterminée par vos employés, explique Fabrice Encelle, HR account manager chez ING Luxembourg. Elle vit et évolue avec le temps et nous pouvons seulement l’orienter et en tirer des éléments différenciants sur lesquels on va communiquer. » Car chaque candi­ dat sera sensible à des aspects diffé­ rents de cette culture interne. Les millennials, par exemple, chercheront un environnement de travail convivial, alors que les profils plus expérimentés seront plus attentifs à l’équilibre entre vie privée et vie professionnelle. « Les jeunes générations qui arrivent sur le marché du travail sont très attentives à cette marque employeur, estime Julie Hornberger, manager de l’équipe Consulting d’Ajilon Luxembourg. La com­plexité est de pouvoir faire correspondre cette marque employeur aux différentes cibles, qui ont des attentes parfois très différentes, tout en restant cohérent avec les réalités internes. » Cette stratégie de communication autour de la marque employeur est habituellement menée de front entre le service RH et le département Com­ munication. La collaboration est par­ fois difficile entre les deux équipes, qui ont une vision différente des enjeux. Mais il n’y a pas de choix à faire. « Vous pouvez avoir une culture extraordinaire, mais si personne ne la connaît, vous n’allez pas réussir à attirer les bons candidats », note Fabrice Encelle. Il n’en reste pas

SELON AJILON

PEUT MIEUX FAIRE Des réseaux sociaux réactifs, des sites carrières ergonomiques, des applis pratiques… le développement d’une marque employeur passe aussi par un processus de recrutement adapté aux nouvelles technologies et, surtout, rapide.

Pour attirer les millennials, il faut pouvoir parler leur langage. « Des grandes entreprises américaines recrutent aujourd’hui sur Instagram, rappelle Julie Hornberger, manager de l’équipe Consulting d’Ajilon.

Au Luxembourg, on en est loin et il faut avouer qu’en général nous avons du retard à ce chapitre. » Pourtant, les entreprises doivent s’adapter, car du côté des candidats, on est déjà très bien organisé. Le site www.glassdoor.com, par exemple, est une sorte de Tripadvisor de l’emploi. Les candidats peuvent y noter les employeurs. « Si en tant que recruteur, on vend quelque chose aux candidats et que les commentaires disent l’inverse, on perd toute crédibilité, avertit Julie Hornberger. Il est donc très important d’avoir une cohérence entre communication externe et culture interne. »

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STRATÉGIE

« La marque employeur doit être destinée aux candidats, mais aussi aux employés. » Vanessa Hallmanns Responsable du service Recrutement & Mobilité CFL

CFL

UNDER CONSTRUCTION Avec 4.300 employés, dont une bonne partie sur le terrain, l’élaboration d’une marque employeur n’est pas un chantier aisé pour les CFL. Le processus a débuté il y a six mois et il est toujours « en cours de route ». « Nous cherchons à obtenir un maximum de données sur l’image de notre société, en interne comme en externe, détaille Vanessa Hallmanns, responsable du service Recrutement & Mobilité aux CFL. Un premier sondage a été fait auprès du grand public et un autre sur le bien-être au travail auprès de nos collaborateurs. » Désormais rassemblées, ces informations doivent maintenant passer par la moulinette du service RH « en collaboration avec le service Communication » pour en tirer les forces et faiblesses du brand CFL. « Nous sommes maintenant en train de créer notre employer value proposition (les avantages qu’offre l’entreprise en échange des compétences de ses employés, ndlr), et actuellement, nous définissons les messages que portera notre marque employeur et les moyens que nous lui allouerons.

Le lancement d’une campagne de communication viendra plus tard », complète la responsable RH.

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moins que la marque employeur d’une entreprise est une sorte de notion hybride, qui tient à la fois des ressources humaines et du marketing.

Profiter des « ambassadeurs »

L’un des vecteurs les plus puissants pour com­ muniquer sa marque employeur est évidemment les réseaux sociaux. Photos prises durant les afterworks ou les team building, mise en valeur des réalisations des équipes ou petits films sur les « coulisses » de la société : l’entreprise se met quasiment à nu pour renvoyer une image la plus authentique et sincère possible de son fonction­ nement. Mais avant cela, il faut être sûr que les aspects de la culture interne sur lesquels on sou­ haite communiquer sont en adéquation avec les valeurs de l’entreprise et le ressenti des employés. « La marque employeur a clairement une double fonction : elle doit être destinée non seulement aux candidats que vous cherchez à attirer, mais aussi à vos propres employés, est d’avis Vanessa Hall­ manns, responsable du service Recrutement & Mobilité aux CFL. En utilisant les réseaux sociaux pour communiquer, les messages que nous voulons faire passer sont également visibles par nos salariés. Il faut donc toujours penser à les inclure. » Les

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prestataires sont également trop souvent oubliés dans les démarches autour de la marque employeur, alors que de plus en plus d’entre­ prises font appel à eux.

Il s’agit d’une réflexion stratégique, et donc à prendre très au sérieux, puisque tous peuvent devenir des ambassadeurs de la société à l’extérieur, et ainsi diffuser la marque employeur. Parfois pour des résultats très concrets. « Les meilleurs recrutements que l’on fait sont souvent ceux de personnes qui viennent vers nous parce qu’elles connaissent l’un ou l’autre employé », confirme Fabrice Encelle (ING).

Une pierre angulaire

Mais comment s’y prendre pour construire sa marque employeur ? La première étape est sans aucun doute de bien connaître la culture d’entreprise. Pour cela, une enquête en interne s’impose. « Idéalement, elle doit être faite par une société externe, car les employés ont beaucoup plus de facilité à s’exprimer librement devant un intervenant qui ne vient pas de l’entreprise », note Stéphanie Borner (Genista).

Chez ING, c’est le groupe qui a pris en charge cette démarche.

STRATÉGIE

GENIS TA

TOUT REMETTRE À PLAT Née d’une fusion entre deux PME luxembourgeoises, l’une dans le domaine du chauffage (Sanichaufer) et l’autre dans celui de la détection intrusion (Electro Security), Genista a décidé de reconstruire de zéro sa marque employeur, et ce malgré le fort ancrage local antérieur des deux entreprises. Une vaste enquête interne a donc été organisée afin de définir quelles étaient les valeurs communes. Dans la foulée, une étude de marché a été faite auprès de la clientèle pour connaître ses attentes vis-à-vis de la nouvelle entité, qui peut désormais offrir plus de prestations. « Un gros travail d’implication du personnel pour faciliter l’intégration a ensuite été mené », complète Stéphanie Borner, la directrice RH de Genista. Beaucoup de travail de terrain et d’observation, donc, mais aussi une oreille attentive pour savoir comment la fusion était vécue au niveau des employés. « J’ai dû complètement revoir ma méthode de travail, reconnaît la DRH. Mais la sauce a pris et nous avons commencé à recruter de nouveaux profils. » Genista emploie désormais plus de 250 personnes.

Un sondage a été initié auprès de l’ensemble des collaborateurs et 13.000 employés y ont répondu. Toutes ces données ont été analysées pour en retirer l’« ADN » de l’entreprise, qui a été résumé dans un document : l’Orange Code. « Une fois qu’on a cette base de travail, on peut la décliner non seulement dans notre marque employeur, mais aussi dans les processes, la communication interne, etc. C’est pour nous une pierre angulaire de beaucoup de choses, explique Fabrice Encelle. Du coup, lorsqu’on recrute quelqu’un, nous cherchons d’abord à savoir s’il va correspondre à cet Orange Code. » Pourtant, la marque employeur ne peut être coulée dans le marbre. À l’image de l’entreprise de demain, elle doit pouvoir être maniée avec agilité et adaptée aux mutations parfois rapides de la culture interne. « On ne peut pas dire : maintenant, j’ai bien défini ma marque employeur, et c’est fait pour les années à venir. Non. Il faut l’adap-

« On peut très vite gagner en notoriété grâce aux réseaux sociaux, mais aussi tout perdre en très peu de temps. » Stéphanie Borner Directrice des ressources humaines Genista

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ter en permanence », rappelle Vanessa Hallmanns pour les CFL. L’investissement est donc constant pour l’employeur, non seulement en argent, mais aussi en temps. Or, le retour sur investissement est difficile à mesurer. Doit-on regarder le nombre de « vues » sur les réseaux sociaux, l’évo­ lution du turnover, le nombre de recrutements réussis ? « Mais si on reçoit plus de candidatures, cela vient-il vraiment de la campagne de communication ou bien est-ce tout simplement parce que ce poste attire particulièrement ?, se demande Vanessa Hallmanns. Pour les RH, mesurer l’impact des efforts qui sont faits sur la marque employeur est un grand défi. »

Tout le monde y participe

Toujours est-il qu’une marque employeur performante est un critère de compétitivité qui ne peut être remis en question. Sur­

STRATÉGIE

« La culture d’entreprise ne se contrôle pas, elle est déterminée par vos employés. » Fabrice Encelle HR account manager ING Luxembourg

ING

LA FORCE D’UN GROUPE INTERNATIONAL L’élaboration d’une marque employeur n’est pas quelque chose de nouveau pour ING Luxembourg. L’antenne grandducale de la banque néerlandaise a procédé à une enquête auprès de ses employés… il y a neuf ans. « Depuis cette époque, nous avons déployé tout un tas de mesures, notamment en participant à des classements comme ‘Great place to work’ ou celui du cabinet Potentialpark consacré aux stratégies digitales RH », explique Fabrice Encelle, HR account manager chez ING Luxembourg. Il y a deux ans, c’est le groupe qui a souhaité lancer une enquête interne pour définir le fameux Orange Code ou l’ensemble des valeurs communes à toutes les entités. Depuis, celui-ci sert non seulement pour la marque employeur, mais se décline aussi dans d’autres domaines en interne. « Nous l’avons même utilisé pour l’aménagement de nos nouveaux locaux, en privilégiant par exemple des espaces de collaboration », indique Fabrice Encelle. Pour la banque au lion, la culture d’entreprise est une question stratégique qui fait la différence sur le long terme. « Et c’est aussi la seule chose qu’on ne peut pas copier facilement », rappelle M. Encelle.

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tout sur le marché de l’emploi luxembour­ geois, où les « talents » sont rares et donc activement recherchés. « Nous sommes clairement sur un marché de candidats, rappelle d’ailleurs Julie Hornberger (Ajilon). S’ils décident de choisir une société plutôt qu’une autre, c’est qu’ils ont réussi à s’y projeter, qu’elle colle à leurs valeurs et à leur culture. » Et là encore, l’enjeu est double pour les recruteurs, car si les candidats ne font pas le choix de leur entreprise, ils doivent également ne pas en être déçus. En effet, la marque employeur inclut aussi le processus de recrutement.

Celui-ci doit non seulement être rapide et adapté aux nouvelles technologies, mais aussi favoriser la meilleure « expérience candidat ». « Ceux qui ne sont pas retenus peuvent devenir des détracteurs ou, à l’inverse, des ambassadeurs pour l’entreprise, note Fabrice Encelle. Si vous voulez développer votre marque employeur de façon stratégique et complète, vous devez absolument travailler sur le parcours candidat, du début à la fin. » L’élaboration d’une bonne marque employeur est une évidence dans la plupart

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des entreprises, qu’il s’agisse de multinatio­ nales ou de grosses PME. Mais celle-ci doit aussi s’adapter aux moyens humains qui lui sont attribués. L’alimentation des réseaux sociaux, par exemple, doit être planifiée sur le long terme, sans vouloir être trop ambi­ tieux, trop vite. « On crée vite des attentes du côté des utilisateurs, notamment en termes de réactivité et de réponses aux commentaires », précise Vanessa Hallmanns.

D’où l’importance que tous les départe­ ments de l’entreprise participent à construire et entretenir cette marque employeur. « Je prends souvent l’image du bateau : si chacun rame dans un sens différent, il n’avance pas », ajoute Stéphanie Borner. Cette importance de la marque employeur va de pair avec l’évo­ lution de la fonction RH observée ces der­ nières années. D’une gestion administrative, elle est passée à celle du maintien d’un lien social au sein de l’entreprise. Plus souvent sur le terrain, à l’écoute des employés, les respon­ sables RH sont aussi de plus en plus impliqués dans les prises de décisions stratégiques. Et leur métier n’a pas fini d’évoluer.

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COACHING

MARCO MORGANTE

« Le sentiment d’appartenance est profondément ancré dans la nature humaine » T H I E R RY R A I Z E R |

ANTHONY DEHEZ

Marco Morgante pratique le coaching depuis 17 ans, avec une approche systémique.

Basée sur le processus de co-création, elle conjugue aisément les concepts d’agilité et de diversité.

P

ensez-vous, comme d’autres prestataires, que le management des entreprises manque de temps pour prendre du recul par rapport à son activité quotidienne ? m a r c o m o r g a n t e C’est un constat évident. Ce n’est pas un hasard si les clients ont besoin de nos conseils tant ils sont occupés au quotidien. Je ne juge pas là-dessus, car le management est tenu de vivre un paradoxe : d’une part, les collaborateurs tiennent à une certaine liberté d’action et d’autre part, ils prônent de la présence, de l’attention ainsi qu’un feed-back détaillé du manager. Très souvent, il faut clarifier et préciser les attentes mutuelles. Mon action consiste à entreprendre un bout de chemin avec les clients. Il passe par des réussites, mais aussi la compréhension des échecs. Chaque séance de coaching est un moment de réflexion qui permet de prendre du recul et de faire le tri entre les différentes idées. Parfois, c’est un petit détail qui peut tout changer.

Vous êtes donc en quelque sorte un conseiller des DRH...

Tout est une question de rencontre entre les besoins, les objectifs et l’attitude du coach qui, s’il a les valeurs et le plaisir nécessaires, pourra mettre en place un véritable processus de co-construction avec les DRH. Il faut dans tous les cas une certaine patience pour que le travail se mette en place et que les résultats se produisent. Si le coach arrive à mener une réflexion critique avec distance et proximité et que le management se montre ouvert à son égard, la co-création peut opérer.

Vous parliez des valeurs qui doivent animer votre pratique. Quelles sontelles ?

Mon approche se fonde sur le développement organisationnel, les neurosciences, le progrès du management, une pédagogie qui, au travers d’expériences 22 ­—

ludiques, invite au plaisir d’apprendre et évidemment mes expériences personnelles. Je parle volontiers de bienveillance, de reconnaissance et de croyance dans le potentiel d’une personne. Je prône aussi le respect devant la diversité qui est inhérente à la nature. C’est dans le respect de la nature que nous devons travailler avec les entreprises. Mon travail me permet d’apprendre en permanence en me formant et en réfléchissant à la nature de chaque être humain, qui est forcément différent d’un autre.

La diversité semble être une donnée de base dans votre métier. Pourquoi figuret-elle pourtant parmi les buzzwords depuis quelques années ?

La diversité en entreprise ne fonctionne que dans un climat de respect. Ce n’est que dans un contexte de bonnes relations interpersonnelles que la diversité peut produire des effets bénéfiques. Cela nécessite une véritable écoute de la part du management, mais aussi des équipes.

Chacun doit être capable de discuter, d’écouter les idées des autres en affichant une certaine modestie. Par exemple, en partant de la meilleure idée possible, on peut aboutir à une autre idée qui sera enrichie par l’implication des autres.

Cette interaction aura été rendue possible par ce climat d’écoute et de bienveillance.

Les Grecs parlaient de thèse, d’antithèse et de synthèse, qui représente la 3e idée qui sera encore mieux que l’idée de départ. Il faut sortir des raisonnements antinomiques dans un monde qui devient de plus en plus complexe.

Pourquoi avez-vous choisi l’approche systémique ?

Cette approche, qui s’est développée aux 19 et 20e siècles en se basant sur des théories mathématiques, physiques, biologiques et par la suite sociologiques, correspond bien à l’époque que nous vivons, marquée par une certaine complexité que la systémique va permettre

— Supplément 06 / 2017 — Ressources humaines

d’interpréter et de comprendre dans un contexte donné. En fonction de chaque projet professionnel, il faut se structurer et se coordonner pour atteindre un objectif. Dans le même temps, il ne faut pas voir un projet comme une image figée, mais tenir compte des effets voulus, non voulus et des dommages collatéraux. En systémique, il sera donc question d’adaptation, de créativité et de recherche sans cesse de nouvelles solutions. C’est en ce sens qu’il est important d’inviter les personnes de l’équipe à participer à la co-construction du projet.

Quelle est la place de la communication interne d’après vos expériences ?

Les collaborateurs n’apprécient pas de ne pas être informés. Ils veulent aussi savoir pourquoi une décision est prise ou ne l’est pas. Je crois que le management des entreprises gagnerait en introduisant un peu plus de transparence dans la communication interne, en respectant des limites entendues. Outre cette phase explicative, il sera important de remercier chaque collaborateur qui aura été invité à participer et de lui expliquer éventuellement pourquoi une idée n’a pas été retenue. Ce dialogue permet de maintenir le plaisir de la co-création en interne et de conserver la richesse humaine qui permet d’avancer.

Et donc de fidéliser éventuellement les collaborateurs ?

Un collaborateur doué, qui est d’ailleurs souvent doté d’une forte personnalité, va vouloir ressentir un certain degré de liberté dans son travail tout en percevant l’influence qu’il peut exercer sur l’entreprise. Les personnes qualifiées ont aussi besoin de disposer d’une perspective sur leur évolution au sein de l’entreprise dans les prochaines années. L’approche systémique va tenir compte de ces différentes sensibilités pour les réunir afin d’atteindre les objectifs communs.

COACHING

Chaque séance de coaching est un moment de réflexion qui permet de prendre du recul.

Comment percevez-vous l’importance de la notion de « marque employeur » ?

Le sentiment d’appartenance est profondément ancré dans la nature humaine, au départ du cercle familial, de la tribu à laquelle on appartient. C’est sur ce sentiment profond de sécurité que les employeurs vont miser pour intégrer leurs collaborateurs dans les équipes et les rendre fiers d’y appartenir et, par conséquent, d’en parler. Plus un membre du management est intégré dans l’équipe et noue une relation de confiance, de bienveillance et de respect avec son chef, plus il éprouvera des difficultés à quitter le navire, car il ne voudra pas abandonner le chef ou la tribu qu’il apprécie. Cette appartenance se ressent d’ailleurs dans la manière dont nous occupons notre temps au travail. Si nous nous y sentons bien et qu’il nous procure une certaine qualité de vie, on ne prend plus forcément les heures au bureau comme une contrainte, mais comme un moyen d’atteindre un résultat qui va forcément apporter plaisir et réalisation de soi.

Sur quels paramètres jugez-vous de la réussite de votre action ?

Cela varie d’un projet à l’autre. J’ai parfois l’impression que notre métier est presque un art que l’on ne peut pas mesurer. Je me réjouis des bons résultats que l’on me communique, mais je pense qu’il y a rarement un seul facteur explicatif au déblocage d’une situation ou à une réussite.

Remarquez-vous des différences de problématiques d’un secteur économique à l’autre ?

Pas vraiment. En revanche, je m’enrichis de l’effet de synergie, en l’occurrence de l’apprentissage et des leçons que je peux tirer chez un client pour un autre client.

Il serait très enrichissant pour les entreprises d’organiser des workshops entre équipes de secteurs différents pour échanger des expériences dont les ressorts sont souvent semblables, mais dans des contextes différents.

Quelle est finalement la place des émotions dans vos interventions ?

C’est la clé de voûte du développement personnel. Une relation ne peut fonctionner que si je me sens respecté et que je peux travailler certes dans un contexte dynamique, mais aussi dans un contexte dans lequel mon cerveau se sent à l’aise.

L’émotion idéale est l’enthousiasme. Celui-ci dépend notamment de la manière – et donc de l’émotion – avec laquelle le management va me transmettre sa confiance dans la réalisation d’un projet, des objectifs de la société, tout en me donnant un feed-back constructif. C’est un cercle vertueux qui doit se répéter, car l’être humain est avant tout un animal relationnel.

Supplément 06 / 2017 — Ressources humaines —

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CARTE BLANCHE

E-COMMERC E MANAGER

RESPONSABLE PR ODUCTION

S T N TALE

R FICE F O NCE A I L P COM

D

S EUR P P LO ÉVE

TION GÉNÉRALE ASSISTANT DE DIREC

MILLENNIAL S

DIRECTEUR SUPPLY

CHE F

CHAIN

S T R E P X E

DE

CHA NTI ER

DESSINATEUR-PR OJETEUR

DIRECTEUR FINANCI

ER

COMMENT ET OÙ ALLER RECHERCHER LES NOUVEAUX PROFILS DONT VOTRE ENTREPRI SE Le recrutement est devenu un enjeu central pour les entreprises qui souhaitent s’adapter aux évolutions de plus en plus rapides de l’économie. Les besoins de compétences évoluent, tout comme les profils recherchés. Réseaux sociaux, salon de l’emploi, cooptation, chasseur de têtes… quelle est la meilleure solution pour mettre la main sur les talents dont on a besoin ? Dix entreprises luxembourgeoises se livrent.

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?

A BESOIN

CARTE BLANCHE

NICOLAS YOUNES senior talent sourcing Capita Fiduciary SA

« INTÉGRER LES ATTENTES INTERGÉNÉRATIONNELLES »

MAGALI MAILLOT directrice des ressources humaines Allen & Overy

« RÉVEILLER LEUR PASSION ! » Les profils juridiques sont des profils rares et précieux sur la Place de Luxembourg, c’est pourquoi nous ne manquons pas de nouvelles idées pour les attirer. Nous favorisons les face-à-face et n’hésitons pas à parcourir des milliers de kilomètres pour rencontrer des étudiants : New York, Montpellier, Londres… Nous allons les chercher là où ils se trouvent ! Nous favorisons aussi les rencontres au Luxembourg à travers des événements que l’on veut détendus, mais toujours inspirants. Nous aimons faire découvrir notre métier : avocat est une profession de foi et nous souhaitons réveiller leur passion !

Les réseaux sociaux dictent aujourd’hui notre image employeur et nous investissons massivement dans ces nouvelles technologies pour nous rapprocher des talents.

Instagram, Facebook, Twitter et LinkedIn sont des outils indispensables pour atteindre nos candidats. Nous adoptons alors, selon les plateformes, une communication moins formelle, plus intimiste, par laquelle on leur fait découvrir notre

univers. Comment se différencier de nos pairs si ce n’est par l’ambiance ? Démontrer qu’il fait bon travailler chez nous, même si notre univers est exigeant ; des vidéos nous aident à donner une image que nous voulons fidèle à notre cabinet. Les talents, quelle que soit leur génération, sont à la recherche de sens, on les dit infidèles, impatients et exigeants… Qu’il en soit ainsi, à nous de nous adapter, de multiplier les invitations à nous découvrir, à nous choisir ! Nous le savons, nos métiers évoluent rapidement, on dit que l’intelligence artificielle bouleversera le monde juridique durant la prochaine décennie. Nous nous y préparons aujourd’hui en recrutant pour demain des talents qui s’adapteront à ces changements. Les compétences juridiques seules ne suffisent plus, les avocats doivent dès aujourd’hui développer des compétences transversales pour s’adapter à la transformation de demain. Agile, flexible, innovante, notre stratégie de recrutement secoue les précédentes !

Attirer les meilleurs talents est un enjeu primordial afin d’assurer la pérennité de l’entreprise et de faire face à la concurrence féroce que se livrent aujourd’hui les différents acteurs du marché. Aussi, afin de répondre au mieux à cette problématique, nous avons opté pour une stratégie de recrutement s’appuyant notamment sur une diversification des moyens de sourcing de nos candidats potentiels. En premier lieu, nous avons décidé d’adopter une démarche proactive et personnalisée vis-à-vis des candidats potentiellement à l’écoute du marché sur les réseaux sociaux et d’impliquer nos employés dans le processus de recrutement par la mise en place d’une politique favorisant la cooptation.

Simultanément, nous avons noué des partenariats avec les écoles et universités européennes. Outre ces actions, nous avons renforcé les valeurs d’entreprise et les méthodes de management afin d’intégrer les attentes intergénérationnelles, à savoir offrir à

chacun la possibilité de développer son potentiel, un meilleur équilibre vie professionnelle / vie privée, la possibilité de participer à des actions RSE, ainsi qu’au programme d’actions positives initié par le ministère de l’Égalité des chances. Un autre aspect du recrutement est constitué par l’« image » de la société. Les candidats passent aujourd’hui davantage de temps à se renseigner sur une entreprise, à connaître son environnement / ambiance de travail, ses perspectives d’évolution, et ce à travers différents canaux.

L’image est également véhiculée durant la phase de recrutement.

C’est pourquoi nous veillons à former régulièrement nos managers quant à la pratique de l’entretien de recrutement et à l’identification du potentiel des candidats.

Au sein de Capita Fiduciary SA, la politique de sourcing fait d’ores et déjà l’objet d’innovations constantes afin de s’adapter aux nouvelles tendances du marché de l’emploi au Luxembourg.

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CARTE BLANCHE

PATRICIA BE T TEMBOURG directrice des ressources humaines Proximus Luxembourg

« ALLER À LA RENCONTRE DES TALENTS »

STÉPHANIE SIMON responsable des ressources humaines Laboratoires Ketterthill

« OSER SORTIR DU CADRE ! » Pour recruter la bonne personne à la bonne place, il peut être intéressant d’oser s’aventurer hors des sentiers battus. Dans un domaine d’activité où les perspectives de recrutement peuvent être parfois difficiles, s’ouvrir vers des profils d’un secteur différent du nôtre permet de recruter de véritables talents. Selon le professeur Michael Porter, le levier de compétitivité repose sur la différenciation. Plus nous osons recruter des talents « différents » de nos habitudes, plus nous créons de l’innovation et de la flexibilité dans nos organisations. Pour rechercher un talent, développer sa marque employeur est essentiel. Aller à la rencontre des talents de demain est également un objectif stratégique important. La nouvelle génération a besoin de découvrir concrètement son futur

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environnement de travail, les métiers proposés, mais avant tout, elle a besoin de connaître et d’adhérer aux valeurs de l’entreprise.

Enfin, parfois notre pépite est déjà dans notre organisation !

Connaissez-vous le vrai potentiel de vos collaborateurs ? Avez-vous élaboré un plan de développement efficace ? La mise en place d’un management participatif par le biais de groupes de travail sur des sujets transversaux permet de fédérer une équipe autour d’un projet d’entreprise, mais aussi de repérer les pépites… Finalement, pour séduire et garder les talents d’aujourd’hui et de demain, nos organisations doivent être inventives, manager par le coaching, développer leur potentiel, donner du sens et un sentiment d’utilité aux missions accomplies, favoriser l’autonomie et la prise d’initiative.

— Supplément 06 / 2017 — Ressources humaines

Nos domaines d’intégrateur ICT au travers de Telindus et d’opérateur au travers de Tango sont très attractifs au niveau du marché de l’emploi. Afin de trouver les nouveaux talents dont nous avons besoin, compte tenu de notre forte croissance, nous nous devons d’aller à la rencontre de ces talents et de leur donner envie de nous rejoindre : les événements comme les salons ICT ainsi que les réseaux sociaux constituent donc des canaux précieux pour nous ! Nous sommes très actifs sur LinkedIn : offres d’emploi et actualités sont régulièrement postées. Évidemment, nous savons que ces profils spécifiques sont très sollicités. À nous de passer du temps à scruter notre réseau… La cooptation occupe une place également très importante pour Telindus et Tango en termes de recrutement ; nous voyons réellement nos collaborateurs comme des ambassadeurs ; nous les sollicitons pour qu’ils utilisent leurs réseaux respectifs afin de diffuser nos offres d’emploi et parler de notre organisation à

leurs contacts. La cooptation constitue un gage de qualité et un gain de temps considérable (plus de 30 % de nos profils sont cooptés). Au-delà de construire une équipe avec des compétences, notre objectif est de construire un groupe de collaborateurs capables de fonctionner, de grandir ensemble et d’être 100 % au service de nos clients. Notre entreprise est dynamique et forte grâce à nos profils variés et multiculturels ! Dans notre monde en constante évolution, les jeunes profils nous intéressent fortement, c’est pourquoi nous élaborons de nombreux partenariats avec les écoles afin de former les jeunes talents à nos nouveaux métiers. L’ouverture aux autres, la capacité à s’adapter ou travailler en équipe sont toujours des qualités très prisées. Côté candidats, nous remarquons la volonté d’intégrer des organisations partageant leurs valeurs et leur permettant de se former, d’évoluer dans un cadre dynamique… choses que nous pouvons leur proposer chez Telindus et Tango.

CARTE BLANCHE

ISABELLE POUJOL-LAMAIN chargée de recrutement CTG *

« NOUS RECHERCHONS EN PERMANENCE LE MOUTON À CINQ PATTES » La chasse aux talents est devenue un enjeu critique pour les entreprises luxembourgeoises. En informatique, en particulier, la recherche des meilleurs candidats sur un marché tendu contraint les services de recrutement à innover dans les pratiques, nécessitant parfois un changement profond des mentalités. Chez CTG, nous avons fait le choix d’un recrutement très sélectif pour ne retenir que les futurs collaborateurs les plus compétents, mais aussi les plus engagés. Cette volonté d’exigence dans le recrutement oblige parfois à des sacrifices, qui se traduisent fatalement par des recrutements plus difficiles, ce qui nous a poussés très tôt à réfléchir à de nouveaux moyens de recrutement pour nous adapter à un marché exigeant. Dans les pistes suivies pour attirer les talents, on se doit de commencer par penser au bienêtre des personnes déjà employées. L’impact sur les candidats est indirect, mais très visible.

Un management personnalisé, de proximité et prenant en compte les inévitables changements de situation (professionnelle, mais aussi personnelle) des employés facilite l’embauche en permettant aux postulants de savoir avant même leur embauche quelle sera leur vie au sein d’une entreprise fondée sur des valeurs claires. Au-delà de cette orientation dans le suivi des employés, il faut évidemment

trouver les moyens d’entrer en contact. Les canaux traditionnels ne sont pas à négliger : événements d’écoles, salons de recrutement, jobboards locaux… Mais il faut faire plus et mieux. Une piste intéressante consiste à élargir le champ de recherche pour dépasser les frontières de la Grande Région. On peut ainsi faire venir au Luxembourg des compétences fortes acquises sur d’autres Places. Cette option sera grandement facilitée s’il est possible d’avoir un partenaire local. Enfin, plus personne n’échappe aujourd’hui à une présence digitale via les réseaux sociaux et les nouveaux modes de communication.

C’est sur ce point que le changement des mentalités est sans doute le plus complexe pour les équipes RH. Parce qu’il ne suffit pas de changer les outils, il faut penser autrement, quitte à aller vers des solutions insolites : publicité dans les cinémas de la région, présence sur des applications mobiles… Le secret de la réussite est de comprendre le mode de pensée des candidats ciblés et d’utiliser les codes et les conventions de chaque média. Ce sont là quelquesunes des pistes explorées avec succès par CTG ces dernières années, mais dans ce domaine comme dans bien d’autres, rien n’est jamais acquis et il faut continuer à innover continuellement pour maintenir son attractivité.

* Avec la collaboration de Frederic Veynachter, competence developer, CTG

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— Supplément 06 / 2017 — Ressources humaines

JOSEFA PER ALBA TON directrice des ressources humaines Sogelife

« DÉVELOPPER DE NOUVEAUX PARTENARIATS » Sogelife a connu un important développement ces dernières années et est devenue un des acteurs majeurs de l’assurance-vie luxembourgeoise. Cette position significative nous permet de recevoir beaucoup de candidatures – souvent issues du réseau de nos collaborateurs – parfois même sans publier d’offres. Bien entendu, nos annonces apparaissent sur le site carrière du groupe Société Générale et sur les plateformes locales habituelles.

Enfin, nous faisons régulièrement appel à des cabinets de recrutement. Le retour de ces derniers est précieux pour mesurer notre notoriété et notre image. LinkedIn nous permet également d’obtenir un accès direct à des profils qui n’auraient peut-être pas croisé notre chemin via un parcours classique.

Nous attirons et recrutons souvent des profils internationaux souhaitant s’engager et monter en compétence. Il est donc nécessaire de penser leur formation et leurs projets en fonction de leurs ambitions.

Nous accompagnons également les plus expérimentés vers la

transformation digitale. Avec ses 100 collaborateurs, Sogelife est une compagnie à taille humaine dans laquelle les nouveaux arrivants sont rapidement responsabilisés et où chacun a les moyens de mener ses projets à bien tout en évaluant concrètement les retombées. Attirer les profils est une chose, les fidéliser en est une autre. Les RH jouent un rôle dans la sélection et l’intégration, puis dans l’accompagnement des managers. Ils restent les mieux placés pour cerner les besoins de leurs équipes en termes de formation ou d’évolution. Nous ne cherchons pas à retenir les personnes qui ne s’épanouissent pas chez nous, il faut accepter que des profils s’en aillent, c’est un mouvement naturel dans une société. À l’avenir, nous aimerions développer de nouveaux partenariats, de façon à attirer les talents expérimentés ou sortant de grandes écoles. Notre objectif principal est de fluidifier l’expérience candidat et, simultanément, de mieux anticiper les évolutions des différents services en interne.

CARTE BLANCHE

AURÉLIE DAGUENET HR business Partner ING Luxembourg *

« CAPTER LES JEUNES PROFILS »

K A RIN S C H OLT E S global head of HR Banque internationale à Luxembourg

« SOURCER SUR LES RÉSEAUX SOCIAUX » Le secteur bancaire est en pleine mutation. La révolution digitale entamée depuis plusieurs années transforme nos métiers et en crée de nouveaux. Les relations avec nos clients – maintenant omnicanales –, notre fonctionnement et nos processes sont impactés.

Ajoutez à cela un environnement réglementaire complexe, évolutif, et vous avez un formidable défi RH devant vous. Nos besoins vont des profils IT « pure » (scrum master, UX designers, ingénieurs, développeurs…) aux profils support digitalisés (business et data analysts, community managers) en passant par les risk managers et experts en compliance. Pour les profils commerciaux, qui sont évidemment aussi touchés par cette mutation, il est indispensable d’être à l’aise dans cet environnement pour servir nos clients. Et pour répondre à ce défi des compétences, notre approche est double : d’une part, former nos collaborateurs à ces nouveaux métiers pour assurer leur employabilité, et, d’autre part, recruter. Là, le digital a aussi

changé la donne. Il ne suffit plus de passer une annonce dans un journal pour recevoir des candidatures. Les réseaux sociaux professionnels, le video recruiting et les sites de recrutement sont nos principales sources. C’est incontournable pour les profils les plus recherchés, et donc les plus rares, sur le marché régional. Ces nouveaux outils cassent la contrainte de la distance : nous pouvons facilement élargir nos recherches à l’Europe entière si besoin.

Une fois le premier contact établi, l’humain reprend le dessus pour enclencher le processus de sélection puis de recrutement. En parallèle, pour des profils juniors, nous sommes en relation avec les écoles et universités du pays et de la Grande Région, et nous participons à des salons de recrutement.

Pour résumer, nous avons deux principaux leviers pour sourcer les compétences dont nous avons besoin : la formation de nos collaborateurs et les recrutements externes, principalement grâce aux outils digitaux !

Chez ING, nous ne résumons pas un talent à un cursus scolaire, une école, un diplôme ou un parcours professionnel. Un futur talent est un candidat chez qui nous allons détecter du potentiel, de la curiosité, de l’envie d’apprendre. Notre politique n’est pas de recruter le meilleur profil sur le curriculum vitae, mais le plus prometteur.

L’esprit d’entreprise et d’équipe, l’ouverture à l’innovation, la créativité et le potentiel sont des qualités que nous recherchons et nous portons notamment une attention particulière à l’originalité, la diversité et l’authenticité des personnalités, des parcours, des expériences et des ambitions de chacun. ING a décidé de miser sur les jeunes sans ou avec peu d’expérience, de les former en interne à leurs futures fonctions et de les accompagner dans leur développement. C’est un pari sur l’avenir !

Pour trouver et capter ces jeunes profils, nous ciblons les écoles via notre communication et nos événements. Nous participons à des salons de recrutement et, depuis plusieurs années, nous sommes

sponsors de deux événements majeurs, le Moovijob Tour DeLux et l’Unicareers. Nous déployons également notre visibilité sur des canaux qui parlent aux jeunes diplômés et aux jeunes actifs en utilisant les réseaux sociaux.

Nous proposons par ailleurs des stages dans tous les domaines et pour tous les étudiants. Les stagiaires sont véritablement intégrés dans les équipes, ils gèrent des missions variées et peuvent mettre en place des projets. Nous sommes d’ailleurs fiers d’avoir obtenu cette année encore le label « Happy Trainees » qui récompense notre politique d’intégration, de suivi et de gestion des stagiaires. Au second semestre 2016, 36 % de nos recrutements étaient d’ailleurs d’anciens stagiaires ! Notre politique d’engagement se caractérise donc clairement par le recrutement de jeunes diplômés qui seront les leaders et experts de demain. Ce sont dès lors nos recrutements d’aujourd’hui qui feront la différence demain, encore plus que par le passé !

* Avec la collaboration de Cristelle Ponsard, human resources account manager, ING

Supplément 06 / 2017 — Ressources humaines —

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CARTE BLANCHE

NATHALIE DELEBOIS gérante Do Recruit

« L’IMPÉRIEUSE NÉCESSITÉ DE SE DIFFÉRENCIER » La place financière, à l’instar des autres piliers de l’économie luxembourgeoise, subit depuis plusieurs années de profondes mutations structurelles, imposant de ce fait la création de nouveaux métiers. Le tsunami réglementaire a entraîné le recrutement massif de juristes, fiscalistes, experts en compliance et gestion des risques. La volonté du secteur de se concentrer sur des services plus sophistiqués se fait de concert avec le recrutement de professionnels très spécialisés et hautement formés. Et comment passer à côté du boom du digital qui profite également largement à l’emploi en finance ? Ceci étant dit, nouveaux métiers ou pas, le constat est identique : les exigences liées au recrutement sont élevées. Outre les expertises techniques pointues, il y a une vraie nécessité d’éléments contributeurs, en adéquation avec la culture d’entreprise, alliant vision stratégique et capacité à délivrer.

La guerre des talents reste d’actualité, mais les terrains de chasse sont plus rares étant donné que

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certains métiers n’existaient même pas il y a 10 ans. Nous allons cibler de préférence des organisations dynamiques pouvant s’adapter rapidement dans ce contexte en constante transformation et pour lesquelles la formation constitue l’enjeu majeur. Les sociétés de conseil correspondent bien à cette définition. Nous devons étendre le périmètre géographique à d’autres places financières comme Londres, Paris ou Francfort, qui sont à un niveau de maturité plus avancé. À la question du comment, je me contenterai de répondre par un conseil. Dans un marché aussi concurrentiel, les employeurs ont l’impérieuse nécessité de se différencier. Définir des critères de recrutement clairs et réalistes – promouvoir leur image de marque et leur réputation, mettre l’expérience candidat au cœur du processus d’embauche – doit faire partie intégrante de leur stratégie.

Sans oublier de promouvoir flexibilité, mobilité, collaboration et équilibre, valeurs qui auront le pouvoir de sensibiliser ces jeunes talents.

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MICHAËL NICOLAS general manager Jobs.lu

« ATTIRER LES TALENTS AU BON MOMENT » L’innovation est au cœur de la stratégie d’une entreprise. Pour garantir sa productivité et faire face à la concurrence, elle doit investir sur son capital technique et humain.

Pour cela, l’enjeu est d’attirer les talents au bon moment – qui correspondent aux valeurs de l’entreprise et aux compétences demandées. Valeurs, avantages liés au poste, « must / nice-to-have » du candidat sont à aborder pour recevoir des candidatures ciblées. Renforcer sa marque employeur permet également de se différencier sur le marché de l’emploi. Avec l’appui de Jobs.lu, les employeurs recrutent au niveau local, mais élargissent aussi leurs recrutements dans les pays frontaliers et à l’international avec en complément des publications sur des sites partenaires spécialisés (légal, IT…). Avec plus de 1.600 annonces en ligne en moyenne chaque mois sur jobs.lu, nous observons de près la diversité du marché de l’emploi luxembourgeois. Les secteurs les plus représentés sont ceux du domaine bancaire et financier

– activité historique du marché luxembourgeois – et ceux de la production, ingénierie et IT, en forte croissance dans le pays. Par ailleurs, les échanges réguliers avec nos clients nous montrent qu’ils recherchent des profils polyvalents et experts dans leurs domaines avec de fortes capacités de compréhension et d’adaptation, mais aussi une personnalité. La génération Y fait bouger les lignes du management intergénérationnel et amène les entreprises à repenser leurs modes de fonctionnement. Fortement attachée à la notion du plaisir au travail et à l’équilibre vie privée / vie professionnelle, cette nouvelle génération déclare être en quête de sens dans les missions confiées. Elle est favorable à un mode de collaboration participatif, ouvert et transparent. Les métiers liés au bien-être des employés se multiplient dans un objectif de fidélisation des talents, ce qui laisse penser à de nouveaux enjeux de recrutement pour les entreprises luxembourgeoises.

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Des talents hors de portée ?

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La pénurie de main-d’œuvre qualifiée amène les entreprises à chercher à recruter au-delà du Luxembourg et de la Grande Région, voire de l’Union européenne.

Nombreuses sont toutefois celles qui renoncent, effrayées par une jungle administrative jugée insurmontable.

De plus en plus d’initiatives naissent dans le public et le privé afin d’orienter et d’accompagner les employeurs désireux de recruter à l’international.

L

e constat s’impose dans plusieurs secteurs de l’économie luxembourgeoise, et pas seulement dans l’ICT, réputé à la recherche de compétences introuvables dans le bassin d’emploi naturel, du Grand-Duché aux frontières de l’Union européenne. Qu’ils soient qualifiés ou hautement qualifiés, certains profils sont à traquer au-delà des océans.

Preuve en est l’explosion de certificats délivrés par l’Adem autorisant les employeurs à recruter hors du Luxembourg : de 792 en 2014 à 1.348 en 2016.

Acculés, les employeurs n’en sont pas moins réticents devant la complexité des démarches à engager pour recruter un ressortissant d’un pays tiers – qui ne vient donc ni de l’UE ni des pays assi­ milés à l’UE comme la Suisse, le Liechtenstein, la Norvège et l’Islande.

Une préoccupation qui est notamment ressortie d’une étude menée par Inspiring More Sustainability (IMS) l’an dernier afin de connaître les principales inquiétudes des employeurs. « Nous étions aussi fréquemment sollicités par les employeurs », note Nancy Thomas, directrice d’IMS Luxembourg. Même constat pour Bénédicte Souy, fondatrice et CEO de Moving People 2 Luxembourg au printemps 2016, ancienne auxiliaire scientifique de l’Uni dans le domaine de la politique d’immigration : « À chaque fois que je présentais les permis de travail lors de conférences sur l’immigration, plusieurs entreprises venaient me voir pour me demander de l’aide. Elles étaient perdues. » IMS a ainsi eu l’idée d’élaborer un véritable guide destiné à expliquer la terminologie singulière autour des res-

« Les entreprises ne pensent pas forcément au choc culturel, jusqu’à ce qu’elles y soient confrontées. » Bénédicte Souy CEO Moving People 2 Luxembourg

sortissants de pays tiers et les démarches à suivre afin de recruter l’un d’entre eux. Financé par l’Office luxembourgeois de l’accueil et de l’intégration (Olai), relevant du ministère de la Famille et de l’Intégration, le guide Migration vers l’emploi a officiellement été présenté début avril. « Nous sommes les premiers dans le réseau des Chartes de la diversité (à travers l’UE, ndlr) à avoir édité un guide », se félicite Nancy Thomas. Le sujet est d’actualité dans plusieurs pays européens concernés par un afflux de migrants fuyant la guerre en Syrie. « Dans les autres pays, ils se concentrent plutôt sur le bénévolat, les dons et les actions sur le terrain, ce qui était déjà couvert au Luxembourg », d’où une déclinaison différente de l’intervention d’IMS.

Le « rêve luxembourgeois » L’afflux de réfugi és venus de Syrie et d’Irak en 2015 a suscité une prise de cons cience parmi les employ eurs. Les deman deurs de protection inte rnationale ne pe uvent pas travailler durant l’examen de leur dossier – sauf autorisation d’occupation tem poraire, mais le ministère des Affaires étra ngères et européennes en a délivré très peu.

Une fois bénéficiaires de la protection inte rnationale, ils voient le march é du travail s’ouv rir à eux.

Encore faut-il sa voir comment po stuler, se présenter et conv aincre un employ eur.

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— Supplément 06 / 2017 — Ressources humaines

444

UN E CE LL UL E À L’A DE M

eurs a assisté à la table Une centaine d’employ em lors du Diversity l’Ad par sée ani ronde org « comment embaume thè le sur , i Day le 11 ma ortant de montrer imp ’est C « . »

?

cher un réfugié mis en place des ns avo s nou aux employeurs que t l’embauche de liten faci outils et des mesures qui internationale », indiion tect pro de s iaire éfic bén , directrice de l’Adem. quait Isabelle Schlesser ployeurs sont en Em vice ser du nts age Deux l’accompagneà iés déd nt me ière outre ent r processus leu s dan s rise rep ment des ent sont inscrits, 444 es. iair éfic bén d’embauche de et d’Iran. ak d’Ir ie, Syr de dont 69 % viennent

INSCRIT

S

Syrie, Ir ak

69 % et Iran

TRAVAILLEURS ÉTRANGERS

Pour autant, le guide ne concerne pas uniquement les bénéficiaires de protection internationale. « Sur les 40.000 ressortissants de pays tiers que compte le Luxembourg, seuls 800 ont le statut de réfugié », souligne Justine Bousquet, chargée de projet chez IMS et auteure du guide.

Fausses idées

Constatant une réelle « confusion sur la terminologie » singulière à maîtriser, entre les ressortissants de pays tiers, les migrants, les réfugiés et la panoplie de permis de travail tout aussi spécifiques, IMS a opté pour un guide pratique offrant une large place aux explications de texte. Où l’on apprend que le terme migrant englobe finalement toute personne quittant son pays pour entrer dans un autre, que ce soit pour étudier, pour travailler, pour fuir des persécutions ou dans l’espoir d’une vie meilleure.

Le guide expose pas à pas les démarches à effectuer pour l’employeur désirant recruter un ressortissant de pays tiers et pour le futur salarié. Une approche pédagogique déjà plébiscitée puisque les 450 exemplaires du premier tirage ont déjà été écoulés. En attendant une deuxième édition – et le budget pour la commander –, IMS a mis en ligne son guide en

CO NN EC TI ON S (A ST

« Il faut que les entreprises aillent plus loin que ce qu’elles connaissent – telle école, tel cursus, etc. » Nancy Thomas Directrice IMS

format PDF. Il a déjà été téléchargé une cinquantaine de fois. « Les entreprises se font souvent de fausses idées, pensant que cela prendra des mois, que les démarches sont extrêmement compliquées, remarque Bénédicte­Souy, qui compte aujour­ d’hui une trentaine d’entreprises clientes. Beaucoup aussi ont eu des expériences malheureuses : un permis refusé ou délivré au bout de huit mois seulement. Les employeurs ont l’impression d’une charge administrative énorme. Et beaucoup ne regardaient même pas les CV qu’ils recevaient de l’étranger, même s’ils pouvaient correspondre au bon profil.»

De fait, l’obtention d’une autorisation de séjour – qui permet de travailler – ne relève plus autant du parcours du combattant. « C’est de plus en plus facile, la procédure a été accélérée au niveau du ministère (des Affaires étrangères et européennes, ndlr), assure Mme Souy. Le ministère a bien compris le réel besoin de recruter vite et facilite la venue de tous ces gens. » Pour un salarié classique, il faut compter environ deux mois. L’employeur doit d’abord déclarer le poste vacant à l’Adem. Au bout de trois semaines, si l’Adem n’a pu lui trouver le bon profil, il lui demande le certificat l’autorisant à recruter hors des fron-

tières du Luxembourg. Une fois le candidat sélectionné, il faut ensuite environ quatre à six semaines pour que le ministère examine et entérine la demande d’autorisation de séjour.

La procédure s’avère encore plus rapide pour un salarié hautement qualifié bénéficiant de la carte bleue européenne, puisque l’employeur n’a pas besoin de passer par la case Adem. Si le futur salarié est réactif et monte son dossier sans délai, il peut intégrer son nouveau poste en à peine plus d’un mois.

Sachant que certains devront demander un visa, auquel cas deux semaines supplémentaires sont à prévoir. « Certains candidats renoncent parfois, parce que le ministère leur demande des documents additionnels par exemple. » L’impression d’être scrutés peut les incommoder, voire les dissuader.

Diversité et préjugés

Une fois l’autorisation de séjour octroyée, l’histoire n’est pas terminée.

Il faut encore que le nouveau salarié s’intègre dans l’entreprise. « Les entreprises ne pensent pas forcément au choc culturel jusqu’à ce qu’elles y soient confrontées, or le risque est que la personne ne se sente pas bien et parte, souligne Bénédicte Souy. Elles font de plus en plus d’efforts pour intégrer les salariés étrangers. »

STAG ES TR EM PL IN S

I)

Le projet de l’A ssociation de so des travailleu rs immigrés (A utien st financé par M ateneen de l’Œ i) est uv nationale de se cours Grande-D re uc Charlotte. Sé ances d’inform hesse ation et entretiens indi viduels prépar ent les bénéficiaires au Une vingtaine marché du travail. a pu passer si x mois de stage en en treprise.

6 MOIS STAG

E

S (CL AE ) I N S I T U J O B Comité de liaisrson

ange jet du Ce pro ciations d’étr ner les o g s a s p a m s de cco ction vise à a (Clae) eurs de prote sor tiss d re n a s et le dem tionale ns leur interna pays tiers da ur intée t le sants d e d’emploi e u travail. h d recherc ur le marché s gration

Le cabinet d’avocats Felten & Associés a pris un stagiaire syrien durant deux semaines.

Un tremplin pour ce bénéficiaire de la protection int ernationale, qui a depuis signé u n CDI chez Arendt & Mederna ch et s’est trouvé un logemen t – le « rêve luxembourgeois », tém oigne-t-il dans le guide Migra tion vers l’emploi (IMS / Olai) .

Supplément 06 / 2017 — Ressources humaines —

CDI

— 35

TRAVAILLEURS ÉTRANGERS

731

IMMIGR ATION

TITRES DE SÉJOUR DÉLIVRÉS EN 2016 La très grande majorité des 4.210 titres de séjour octroyés en 2016 concerne des travailleurs et leur famille.

protections internationales

140 travailleurs transférés

739 travailleurs salariés

36 ­—

1.209 membres de famille

36 travailleurs indépendants

15 travailleurs détachés

399 élèves / étudiants

44 chercheurs

335 cartes bleues européennes

Nancy Thomas, d’après le baromètre Diversité & entreprise 2016 (Charte de la diversité Lëtzebuerg). Et 37,3 % ont même noté des effets positifs sur la performance de l’entreprise. « Il faut que les entreprises élargissent les compétences qu’elles recherchent, qu’elles aillent plus loin que ce qu’elles connaissent – telle école, tel cursus, etc. », conseille la directrice d’IMS. Plusieurs méthodes de recrutement permettent d’écarter les biais habituels afin de cibler le profil recherché en se concentrant sur les compétences et capacités des candidats. C’est ainsi, et un peu par hasard puisqu’elle visait surtout à recruter des salariés locaux, que Sodexo Luxembourg a dopé l’embauche de salariés ressortissants de pays tiers en son sein, en adoptant la méthode de recrutement par simulation en 2012. « Nous invitons toutes les personnes recherchant un emploi au Luxembourg et en France à venir passer un test d’aptitude, explique Alexandre Villière.

Nous ne demandons aucun CV. Les personnes découvrent une présentation de l’entreprise et des métiers proposés, elles font des exercices pendant une demijournée et si elles obtiennent des résultats similaires à ceux de nos collaborateurs,

— Supplément 06 / 2017 — Ressources humaines

« Nous ne demandons aucun CV. » Alexandre Villière Responsable du recrutement Sodexo Luxembourg

562 autres (regroupement familial, au pair, sportif, etc.)

ou meilleurs, elles sont d’office conviées à un entretien. » Une méthode qui a permis à l’entreprise « d’intégrer des ressortissants non européens qui vivaient au Luxembourg ou dans la Grande Région et qui avaient beaucoup de mal à trouver un emploi.

Ainsi, nous avons un collaborateur qui était éducateur au Cameroun, qui ne trouvait pas de travail ici, et qui s’est découvert une passion pour la cuisine. Il est maintenant aide-cuisinier chez Sodexo. » L’entreprise de restauration collective travaille actuellement avec le Clae sur un projet plus spécifiquement dédié au recrutement de travailleurs étrangers, dont des bénéficiaires de la protection internationale.

Les ressortissants de pays tiers sont de plus en plus nombreux à rejoindre les entreprises du Grand-Duché. 4.210 autorisations de séjour de plus de trois mois ont été délivrées en 2016, dont 44 pour des chercheurs, 739 pour des salariés et 335 au titre de la carte bleue européenne. « Il faut que les employeurs prennent conscience que le recrutement à l’international est un peu plus long, mais qu’il peut leur permettre de trouver le profil exact qu’ils recherchent », conclut Bénédicte Souy.

S O U R C E : M A E E

Le choc culturel prend souvent la forme d’habitudes ou d’attentes apparemment anodines, mais qui peuvent nuire à la cohésion d’une équipe, comme un salarié qui va déguster son déjeuner très épicé dans l’open space, ou un autre accoutumé à serrer la main de tous ses collègues le matin et qui peut se vexer du simple « bonjour » lancé à la ronde.

Le malentendu peut aussi se produire dans la façon de travailler. « Le salarié n’a pas compris ce que voulait son manager, ou pense que cela ne se fait pas de dire non, etc. », énumère Bénédicte Souy. D’autres supportent mal d’être subordonnés à une femme. « Ces malentendus peuvent créer un véritable malaise. » Aux salariés étrangers aussi de se renseigner sur le pays et la société qu’ils vont rejoindre.

C’est pourquoi il est recommandé aux employeurs de mener une véritable politique d’intégration, notamment en organisant des formations sur la diversité. Une bonne pratique que l’on retrouve depuis 2010 chez Sodexo Luxembourg, qui emploie 1.850 personnes de 42 nationalités. « La formation ‘Diversité et esprit d’inclusion’ est obligatoire pour toutes les personnes du siège et les managers, et les autres collaborateurs peuvent demander à la suivre, indique ainsi Alexandre Villière, responsable du recrutement chez Sodexo Luxembourg. Nous avons à ce jour formé plus de 300 personnes. Cette formation nous met en face de nos préjugés de tous ordres, qu’ils concernent l’orientation sexuelle, la religion ou l’origine ethnique, et le but est de nous amener au-delà. » Une pratique à imiter dans toute entreprise employant plusieurs nationalités – autant dire la très grande majorité. Mais s’il semble imposé par une pénurie de main-d’œuvre, l’élargissement du terrain de chasse des recruteurs reste une richesse. « 54,8 % des signataires de la Charte de la diversité ont noté une innovation et une créativité accrues depuis la mise en place d’une politique de la diversité », souligne

“Best Content Design” au Content Cuckoo Awards 2017 — Bronze Une réalisation de l’Agence Maison Moderne Plus d’infos sur maisonmoderne.com

EXPERTISE

MANAGEMENT

Fournisseurs… de solutions Les professionnels des ressources humaines doivent s’adapter pour répondre aux demandes des employés.

Une évolution qui pousse les fournisseurs de services à devenir de véritables conseillers.

R : « ASSURER DE LA COHÉRENCE À L’ENSEMBLE »

Q :

Agissez-vous davantage en tant que conseiller ou en tant que fournisseur de services ?

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— Supplément 06 / 2017 — Ressources humaines

Notre côté conseil est indissociable du côté fournisseur de services, comme l’illustre la récente réorganisation par activité de nos équipes opérationnelles, partant d’une organisation par produit, pour améliorer notre service client. Notre équipe RH (quatre personnes) accompagne le changement, de la conception à l’implémentation du projet.

Pendant ces périodes de changement, l’interconnectivité de nos services RH est la clé. Notre script doit être limpide, pour décrire avec précision chaque étape, les décisions prises, et celles à prendre. Nous écoutons beaucoup ; notre rôle de conseiller devient évident lorsque nous challengeons les décisions pour assurer de la cohérence à l’ensemble.

Nous faisons du monitoring par des canaux adéquats sur le timing et la communication des décisions aux personnes appropriées. Chacun doit comprendre la finalité, pour conforter management et employés.

Lorsqu’une décision est prise, elle est traduite dans nos discours et nos systèmes, reflétée dans des avenants aux contrats de travail... Les systèmes d’information doivent rapidement intégrer les nouvelles réalités.

Côté humain, les portes du bureau RH sont toujours ouvertes. Les équipes et managers demandent des précisions techniques ou des conseils personnels dans des situations professionnelles inhabituelles. Nous devons comprendre les objectifs de carrière des individus, et les transmettre dans le plan de formation. Notre but est de réaliser les objectifs corporate, tout en maintenant un climat de confiance.

DIANE MULLER-KNEIP chief Human Resources and governance officer Kneip

EXPERTISE

R : « UN ACCROISSEMENT SIGNIFICATIF DE LA DEMANDE » Nous constatons depuis quelque temps un accroissement significatif de la demande de conseils en matière de droit du travail. En effet, les départements RH font très souvent appel à nous pour des questions qui, du fait de la technicité et/ou de la complexité de certaines nouvelles législations, ne peuvent être gérées en interne, mais également, parfois assez tardivement, pour résoudre de manière judiciaire ou extrajudiciaire les conflits existants. En revanche, les aspects moins techniques, comme la gestion du système de paie, des notifications aux administrations, ou encore du décompte des jours de congé, sont soit gérés en interne pour des questions de coûts, soit confiés à d’autres prestataires extérieurs. Par ailleurs, nous sommes mandatés sur des sujets toujours plus variés (continuation des salaires en cas de maladie, procédures à mettre en place, rédaction de

modèles et lettres types, etc.) par des groupes internationaux employant des salariés à Luxembourg, mais n’ayant pas les ressources et/ou les connaissances nécessaires pour gérer les questions de droit du travail en interne. Pour résumer, la croissance des besoins de conseils en matière de droit du travail s’est accélérée.

D’abord, du fait d’une complexification de la législation, corrélée à une prise de conscience du dirigeant de gérer le risque juridique de manière toujours plus pointue. Ensuite, à cause d’une exigence de substance grandissante pour les entreprises luxembourgeoises. Et enfin, parce que le Luxembourg étant une Place dominée par le secteur tertiaire, la question de l’humain y est forcément centrale.

cle Strategy, qui a pour principale caractéristique de s’adapter automatiquement, selon l’âge et le profil de risque du collaborateur. Un autre défi est la digitalisation des ressources humaines. Situées au cœur du système managérial, garantes de la culture et des valeurs, leur engagement est crucial pour faciliter la mutation digitale de leur entreprise.

C’est pour cette raison que Swiss Life investit dans son portail digital Swiss Life Preferred Plus. Donner du support aux RH pour communiquer de manière simple et efficace leur offre de prévoyance et de retraite envers leurs collaborateurs permet de promouvoir à sa juste valeur l’attractivité de l’entreprise.

L’Institut européen d’administration publique (Eipa) fournit des formations et autres services de renforcement des compétences, prin­c ipa­lement dans le secteur public. Depuis 1992, l’antenne Eipa à Luxembourg a, en outre, fourni ce type de services dans le domaine du droit européen auprès des juri­ dictions nationales, ainsi qu’auprès des professionnels privés du secteur juridique (avocats, notaires, avocats d’entreprise, etc.).

Par le passé, la formation était souvent perçue comme une « activité facultative » dans un parcours professionnel, ou comme une « récompense » pour le personnel ayant bien accompli son travail. Les clients n’avaient que rarement des objectifs d’apprentissage clairs à atteindre en inscrivant leur personnel dans des formations ouvertes au public ou dans des formations sous contrat. Les temps ont changé. Notre expérience démontre que les professionnels en demande de services de formation sont de plus en plus à la recherche de résultats opérationnels à atteindre par le biais d’une formation ponctuelle ou bien d’une série de formations.

Ces dernières années, le rôle de Eipa Luxembourg a évolué, passant d’une position de simple fournisseur de formations standardisées à celle de partenaire dans le développement de formations sur mesure, en réponse aux besoins spécifiques de nos clients.

Dans certains cas, nous prenons en charge intégralement, ou bien nous participons, avec nos clients, à l’analyse de leurs besoins de formations.

STEVE GOEDERT employee benefit consultant associate director Swiss Life Global Solutions

PETER GOLDSCHMIDT director Eipa Luxembourg

MARIE SINNIGER senior associate Luther

« FACILITER LA MUTATION DIGITALE » Le défi des ressources humaines reste de recruter et retenir les bons collaborateurs afin d’assurer la continuité de l’entreprise, grâce à des employés motivés et loyaux, garantissant énergie opérationnelle et valeur ajoutée.

Mais aussi en s’adaptant aux attentes des nouvelles générations en recherche d’agilité et de diversité.

Pour attirer ces talents, les RH doivent travailler sur trois approches : le court terme, via le salaire et les avantages extra-légaux ; le moyen terme, en pensant aux formations et à l’employabilité de leurs collaborateurs ; et enfin, le long terme, en proposant un package salarial incluant des mesures de prévoyance et de retraite adaptées et attractives. Pour répondre à cette approche à long terme, Swiss Life continue de développer des solutions d’investissement flexibles et innovantes, telles que la Swiss Life Lifecy-

« PARTENAIRE DANS LE DÉVELOPPEMENT DE FORMATIONS SUR MESURE »

Supplément 06 / 2017 — Ressources humaines —

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EXPERTISE

Q :

Agissez-vous davantage en tant que conseiller ou en tant que fournisseur de services ?

R : « UN RECRUTEMENT EXTERNALISÉ » Le développement de l’informatique a fait évoluer les pratiques de GRH. Les systèmes d’information permettent un stockage de données sur le personnel, facilitant la diffusion des informations aux personnes habilitées et concernées par les problématiques de GRH. Ceci libère les responsables RH des activités administratives. Tech–IT a ainsi concentré ses efforts dans le développement d’une BU « talent outsourcing », permettant de répon­­dre aux besoins immédiats de ses clients / prospects en mettant à disposition des profils techniques, formés, certifiés et immédiatement opérationnels.

Ainsi, de plus en plus d’entreprises externalisent cette fonction afin d’améliorer la productivité de leurs équipes, sécuriser leur activité en maintenant la continuité des services, contrôler leurs coûts, profiter d’une expertise toujours à disposition et bénéficier des dernières technologies à la pointe.

Cette méthodologie permet d’avoir des consultants formés et expérimentés qui fournissent des solutions personnalisées, offrant une productivité immédiate et une allocation flexible des ressources. Les entreprises peuvent ainsi progresser vers la convergence des technologies de l’information et de la communication, ce qui facilite l’atteinte de leurs objectifs sans les contraintes d’une gestion du recrutement en interne. La dotation en personnel et le recrutement des profils en NTIC en externalisation sont la solution qui correspond aux besoins des candidats et des clients dans l’informatique au Luxembourg.

SÉBASTIEN DENIS directeur Marketing et Développement Tech-IT

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« UN OUTIL POUR FIDÉLISER LE SALARIÉ » La carte carburant est aujourd’hui un service utilisé par un bon nombre d’entreprises au Grand-Duché, et sa gestion revient le plus souvent au service des ressources humaines. La « car policy » de l’entreprise, et plus particulièrement la mise à disposition d’une carte carburant, peuvent être un sujet complexe à traiter pour les DRH, tant les offres proposées sur le marché sont nombreuses. Chez Aral-BP, notre rôle de conseiller nous permet aujourd’hui de proposer un avantage « carburant » également aux salariés qui ne bénéficient pas de carte « société ». En effet, tout client de l’Aral-BP Routex Card peut mettre à la disposition de ses salariés une carte nominative avec une réduction sur le prix du carburant et sur le car

wash. Cet avantage s’inscrit dans le panel des avantages sociaux (tickets restaurant, carte de réduction…) que peut proposer un employeur. La gestion de ce dernier se fait directement avec le salarié et n’entraîne aucun travail supplémentaire pour le service Ressources humaines ou Payroll de l’entreprise. C’est un outil moderne et original, qui vient s’ajouter aux différents éléments mis en place pour fidéliser le salarié. Notre rôle de con­seiller prend ainsi tout son sens. Je tiens à ajouter que ce service est entièrement gratuit pour l’employeur.

MICHAËL MROZINSKI commercial manager Aral Luxembourg SA

« DÉTERMINER LES BESOINS ET Y RÉPONDRE » Les acteurs − dont nous faisons partie − qui évoluent aujourd’hui dans le secteur des services en ressources humaines sont et restent des fournisseurs de services. Ils répondent aux besoins des clients, avec le plus de justesse possible : il faut trouver la bonne personne, en termes de savoirfaire (compétences) et de savoir-être (culture d’entreprise et valeurs), dans des délais pouvant être très courts.

Délivrer un service de qualité reste un fondamental de notre métier. Cependant, nous considérons que la détermination du besoin est aussi primordiale que la réponse à celui-ci.

C’est ici que le rôle de conseiller prend tout son sens. Être proche et à l’écoute de l’entreprise, comprendre son environnement, ses probléma-

— Supplément 06 / 2017 — Ressources humaines

tiques, nous permet de préciser, d’affiner son besoin. Ce rôle de conseiller s’applique également auprès de nos candidats, afin de répondre à leurs aspirations, en tenant compte des exigences de nos clients et du marché luxembourgeois. Notre objectif étant la double satis­faction de nos clients et de nos candidats. C’est grâce à cette approche de conseiller que nous améliorons la qualité de nos processus de recrutement.

C’est la synthèse de ces deux dimensions du recrutement qui permet à Sofitex Talent d’accompagner efficacement ses partenaires.

VALENTINE BIEMANS consultante en recrutement finance & officer Sofitex Talent

EXPERTISE

Q :

Incitations financières vs bien-être et avantages en nature, quelles sont les tendances sur le marché ?

R : « DES DEMANDES LIÉES AU BIEN-ÊTRE » Le recruteur luxembourgeois est confronté à de nouvelles problématiques dans ses activités. La marque employeur ne doit pas uniquement lui permettre d’attirer, puis de recruter le candidat, mais aussi de fidéliser son personnel. L’aspect salaire (fixe et variable) reste décisif dans la prise de décision, mais nous constatons une percée des demandes liées au bien-être au travail. Les caractéristiques d’un marché luxembourgeois atypique (temps de trajet long pour les travailleurs frontaliers, pénurie de compétences dans certains domaines…) ne font que renforcer l’évolution de ces demandes. L’équilibre vie privée / vie professionnelle dictera un bon épanouissement personnel. Plus de la moitié des entreprises du pays offrent d’ores et déjà une partie variable, mais un phénomène plus récent concerne les demandes liées au bien-être.

Le télé­travail arrive en tête, suivi de la flexibilité des horaires, de la mise en place d’une zone de repos / détente / massage au sein de l’entreprise, ou encore de la prise en charge d’activités sportives ou culturelles.

Un cadre de travail confortable devient également une exigence du collaborateur, avec des bureaux lumineux, une place de parking, une cuisine bien équipée, ainsi que des boissons gratuites à disposition. Cher recruteur, vous l’aurez compris : votre projet d’entreprise ne suffit plus à attirer, puis fidéliser les hauts potentiels.

Ne sous-estimez pas le bien-être de votre équipe, ainsi que la marque de votre micro-ondes :).

« UN BON ÉQUILIBRE FINANCIER ET DE BIEN-ÊTRE » Le bien-être est sur toutes les lèvres, les employés sont dans l’expectative, et les employeurs en quête de solutions innovantes pour arriver à ce juste équilibre entre vie privée et vie professionnelle. De nombreux avantages existent, comme des chèquescadeaux dédiés à des massages ou des centres de bien-être, des tarifs préférentiels ou un libre accès à des salles de sport et des cantines d’entreprise avec des repas équilibrés. Le bien-être est également synonyme de temps pour soi et, par conséquent, de flexibilisation du temps de travail, de tarifs préférentiels ou moyens de garde sur le lieu de travail, de conciergerie d’entreprise ou de possibilité d’augmenter son quota de jours de congé, mais également de favoriser le télétravail pour ceux qui le souhaitent. Dans notre firme, nous profitons de la Journée mondiale de la

YA NNICK FR A NK country manager Luxembourg Moovijob

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— Supplément 06 / 2017 — Ressources humaines

santé pour sensibiliser nos membres à l’importance d’une alimentation équilibrée, d’une bonne qualité de sommeil et d’une bonne hygiène de vie par la pratique quotidienne du sport. Enfin, nous allions philanthropie et bien-être au travail en réalisant l’action « ELA, mets tes baskets », afin d’aider la recherche contre la leucodystrophie. Plus qu’une comparaison entre les incitations financières et le bien-être au travail, le rôle de l’employeur n’est-il pas de garantir, tout comme pour l’équilibre vie privée et vie professionnelle, un bon équilibre financier et de bien-être à tous ses membres, afin qu’ils soient épanouis et heureux au travail ? La notion de sens prend alors toute son importance.

BENJAMIN BONVALOT directeur des ressources humaines Atoz

EXPERTISE

Q :

Incitations financières vs bien-être et avantages en nature, quelles sont les tendances sur le marché en termes d’avantages extrasalariaux ?

R : « DIVERSIFIER L’OFFRE SALARIALE » Aujourd’hui, plus d’un salarié sur deux à Luxembourg bénéficie d’un régime complémentaire de pension offert par son employeur dans son package salarial. Cette tendance, qui était par le passé réservée aux seuls salariés du secteur bancaire et financier, trouve aujourd’hui sa place dans d’autres secteurs d’activité en pleine expansion au Luxembourg tels que le secteur informatique, l’industrie, les fintech ou la logistique. Cette évolution est née de la volonté des ressources humaines qui cherchent constamment à diversifier l’offre salariale en proposant des alternatives au seul salaire en numéraire. Si plusieurs solutions se distinguent, le régime complémentaire de pension s’impose souvent comme la plus intéressante puisqu’il offre des avantages indiscutables, aussi bien pour le salarié que pour l’employeur.

Proposer une assurance-groupe aux collaborateurs ne représente pas uniquement une augmentation salariale, il y a également un réel objectif social.

En effet, au travers de cet avantage financier, l’employeur montre qu’il se soucie du bien-être de ses collaborateurs et de leur famille en cas de coup dur (volet prévoyance et volet retraite).

Si la mise en place d’une assurancegroupe est avant tout une décision de l’employeur, elle doit absolument être accompagnée d’une communication claire vis-à-vis des collaborateurs afin d’être perçue comme un réel avantage extrasalarial.

« UN MODÈLE FLEXIBLE ET ADAPTÉ » Nous constatons une évolution significative des attentes de nos employés.

Pour répondre aux attentes fondamentalement différentes entre nos employés fraîchement diplômés et nos employés expérimentés, un modèle flexible et adapté est essentiel.

Pour les young graduates peu ou pas expérimentés, notre cabinet offre un programme de formation « sur mesure » en plus du package standard qui comprend un salaire de base compétitif et des avantages en nature adaptés au marché luxembourgeois (BMW Série 1, carte essence, chèques-repas, iPhone, laptop…).

Ce programme de formation « sur mesure », c’est notre Career Accelerator Programme, qui est un programme de formation de deux ans, comprenant une certification professionnelle (PRMTM), une certification sur des outils logiciels (SASTM et/ou Moody’s Risk­ AuthorityTM) et un passage obligé par l’Avantage Reply Risk & Regulatory AcademyTM (au sein du prestigieux Trinity Hall College de Cambridge). L’assise théorique est complétée par trois à

LAURENCE NICOLET head of business development Employee Benefits Cardif

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— Supplément 06 / 2017 — Ressources humaines

quatre missions d’environ six mois chacune au sein d’institutions financières de la Place luxembourgeoise et d’au moins une mission à l’étranger.

Notre autre business unit Open Reply à Luxembourg, spécialisée dans la transformation digitale et l’utilisation des technologies innovantes, a une approche adaptée aux profils de ses collaborateurs. Au-delà du package financier, la formation de nos collaborateurs passe par des méthodes telles que les hackathons, labcamps, bootcamps ou encore les netcamps.

Nous pensons que l’offre RH doit pouvoir s’adapter aux attentes de chacun de nos collaborateurs (attentes variées en fonction des générations, des profils, des cultures ou des objectifs de chacun) et aux évolutions rapides du marché tout en gardant la vision globale et la cohésion du groupe Reply.

DAV IN A SINZINK AYO K A BUR A manager Avantage Reply, avec la collaboration de FREDDY GIELEN CEO Benelux and France Reply

EXPERTISE

Q :

Quelle est l’évolution de la demande de la part des services des ressources humaines ?

R : « UN DÉPARTEMENT ‘PEOPLE & CULTURE’ »

« UNE POSTURE DE FACILITATEUR »

Longtemps considérée comme un service support, la fonction RH évolue davantage vers une fonction que nous appelons chez nous « People & Culture ». Gérer les personnes implique notamment de travailler sur la culture d’entreprise. Il est primordial pour nous d’assurer une gestion intelligente des collaborateurs, satisfaire leurs besoins fondamentaux, s’assurer de leur engagement, de leur responsabilisation et agir sur leurs leviers de motivation.

Notre philosophie : le succès de l’entreprise passe par le succès de ses collaborateurs, placer l’humain au cœur du business. Dans cet esprit, une line of business culture existe depuis quatre ans, dont l’objectif est de renforcer l’engagement et le bienêtre de notre capital humain.

Notre groupe, constitué de personnes issues de tous les départements, travaille sur quatre axes : la commu-

En plus des demandes classiques comme la gestion du temps, le payroll, la formation et le recrutement, nous devons adopter une posture de facilitateur pour accompagner les collaborateurs dans les changements, de plus en plus rapides, de l’entreprise.

L’aspect digitalisation est important et implique de nouvelles dynamiques que les RH doivent impulser. Il convient donc de proposer des formations sur ces nouveaux sujets et développer de nouvelles compétences comme la curiosité, l’agilité, la réflexivité pour leur donner envie d’évoluer avec l’entreprise. Les RH doivent initier ces prises de conscience et être à l’écoute pour ne laisser personne de côté. Nous participons vraiment au développement d’une nouvelle culture d’entreprise.

La posture du collaborateur RH est alors double, car il doit se développer personnellement pour accompagner les équipes en place vers ces évolutions. Une approche collaborative devient essentielle pour faire correspondre les attentes des collaborateurs dans leur vie professionnelle aux besoins de l’entreprise. Il faut aussi chercher les talents qui correspondent à la culture d’entreprise visée : le diplôme a du sens, mais il ne fait pas tout. Nous nous efforçons donc de trouver de nouvelles personnes qui ont cet esprit d’entreprendre, cette curiosité intellectuelle qui leur permettra de faire face à des sujets que nous n’avons jamais traités jusqu’à présent. De beaux challenges s’offrent à nous en tant que professionnels de la « richesse humaine ».

nication interne, le plan de recon­ naissance et récompense, l’organisation des événements internes et la politique RSE (environnement, actions communautaires, sport, santé…). C’est ainsi que nous faisons évoluer chaque année les services et actions que nous proposons, en collaborant avec des partenaires externes : newsletter interne, awards, portraits, concours, rencontres sportives, ateliers santé & bien-être avec Hoani (massages, sophrologie, aroma­thérapie), actions communautaires avec Caritas, carte Sympass, mutuelle santé Axa, conditions avantageuses d’opérations financières avec la BGL. Le département People & Culture est un véritable partenaire humain de l’entreprise.

CAROLINE SERHAN directrice des ressources humaines atHome Group

L AURENCE PARISON directrice des ressources humaines OneLife

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— Supplément 06 / 2017 — Ressources humaines

EXPERTISE

Q :

Quelle est l’évolution de la demande de la part des services des ressources humaines ?

R : « DIGITALISER LES RH POUR SOUTENIR LE BUSINESS » La transformation numérique de l’économie oblige la plupart des acteurs à faire évoluer leur organisation. Le défi est de parvenir à faciliter la collaboration entre les équipes, d’améliorer l’échange et, in fine, d’augmenter la productivité. Les jeunes, notamment, veulent pouvoir profiter d’outils aussi efficaces que ceux qu’ils utilisent dans le privé pour communiquer, accéder à l’information, atteindre leurs objectifs. Ils souhaitent bénéficier de toute la flexibilité que peut offrir la technologie.

Le service RH devient plus que jamais l’interlocuteur sur qui l’on compte pour apporter des solutions à ces enjeux. Il est amené à faire évoluer l’organisation, à renforcer l’engagement des collaborateurs ou encore à développer et recruter les compétences qui seront requises demain.

Dans ce contexte, il est essentiel de commencer par digitaliser la fonction RH elle-même. Les bons outils, bien intégrés, doivent permettre de soulager la GRH de tâches administratives fastidieuses à faible valeur ajoutée, comme le calcul de la paie, le suivi des congés et des absences. Les solutions digitales peuvent les soutenir dans leurs missions : recrutement, développement des compétences, évolution de carrière… Les acteurs RH pourront alors mieux se positionner en partenaire stratégique du management, alignés sur les objectifs de l’entreprise. Ils contribueront à l’amélioration de la performance de l’organisation tout en veillant à l’épanouissement de l’ensemble de ses collaborateurs.

« S’IMPOSER COMME UN VRAI PARTENAIRE STRATÉGIQUE » Construire une relation de confiance avec nos collaborateurs suppose des fondamentaux solides. Aussi, un bon service des ressources humaines consiste à garantir une gestion juste et efficace du dossier personnel. Mais ce service est rapidement dépassé par les défis auxquels nous devons répondre. Un premier défi consiste à développer un équilibre entre le collectif et l’individuel. Chaque collaborateur est une personne qui souhaite qu’on la considère individuellement.

Le service RH est structuré pour apporter une forte proximité qui génère écoute et adaptation. Nous devons être sur le terrain au contact des équipes opérationnelles pour fédérer autour d’un sens commun.

Le second défi, c’est l’accompagnement de la transformation profonde du travail et des entreprises. L’organisation traditionnelle est bouleversée par l’arrivée des jeunes générations, par l’intégration toujours plus rapide des outils numériques et par les nouveaux modes de communication.

PASCAL ROBERT CEO Microtis

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— Supplément 06 / 2017 — Ressources humaines

Notre rôle est à la fois d’anticiper ces mutations, mais également de les amortir. Car le temps économique est bien plus rapide que le temps social.

Décoder, communiquer, innover pour s’adapter au monde de demain est indispensable. S’imposer comme un vrai partenaire stratégique est notre troisième défi. Intégré dans le comité de direction, le service RH est un facilitateur pour déployer la stratégie de développement. Il apporte sa vision sur le potentiel humain de l’entreprise et s’efforce de répondre à la question « Comment mobiliser nos équipes autour de nos objectifs ? » L’entreprise n’est rien sans ses clients et l’entreprise n’est rien sans ses collaborateurs ! Chez Tralux, nous nous efforçons de relever ces défis en nous entourant de collaborateurs passionnés, et en cultivant une relation de travail apprenante, humaine et conviviale.

DELPHINE HOULIAT directrice des ressources humaines Tralux Construction

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Contrats commerciaux : optimiser la rédaction de ses contrats

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Types de sociétés et leurs structures juridiques

12 h

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14 h

DROIT

FISCALITÉ

13.11

E-commerce : Lancer son projet de vente en ligne

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14.10

Zugang zum Beruf des Kaufmanns/der Kauffrau Einführungskurs in die Betriebsführung

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CONSTRUCTION 25.10

ArchiCAD - Fondamentaux de la modélisation et du dessin

7h

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ArchiCAD - Fondamentaux de l’évaluation énergétique

7h

HORECA

18.09

Fiscalité luxembourgeoise - cours accéléré

8h

06.11

Fiscalité des sociétés à Luxembourg Application pratique et évolutions récentes

16 h

20.11

Fiscalité des personnes physiques à Luxembourg - Application pratique

16 h

29.06

L’hygiène dans le secteur de l’Horeca, de l’industrie alimentaire et autres secteurs : nettoyage, rinçage et désinfection

4h

12.10

Mise en place de l’HACCP dans l’HORECA - Initiation

4h

IMMOBILIER

INFORMATIQUE

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Les 7 règles d’or de la VISION ZERO ou comment promouvoir une culture de prévention en matière de sécurité et santé au travail

BANQUES & FINANCE

29.06

COMPTABILITÉ

Informations supplémentaires et inscriptions sur w w w. h o u s e o ftrai n i ng . l u

29.06

04.10

ITIL® Foundation & Certification

21 h

17.10

Wordpress - Foundation

14 h

19.10

Excel 2013/2016 - Niveau 2

14 h

23.10

Méthodes d’évaluations immobilières internationales

8h

23.10

L’immobilier au Luxembourg et dans la Grande Région : comment le particulier peut-il optimiser son investissement ?

8h

MARKETING & SALES 17.10

Mailchimp : utilisation de l’outil de création et d’envoi d’emailing

14 h

26.10

Communication digitale et marketing 2.0

16 h

05.12

Webmarketing - Initiation

INDUSTRIE 16.11

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Dans cet index sont reprises les entreprises, les personnalités et les publicités apparaissant dans ce magazine.

OURS / INDEX

Juin 2017 Supplément – Ressources humaines

Adresse BP 728 L-2017 Luxembourg Bureaux 10, rue des Gaulois, Luxembourg-Bonnevoie ISSN 2354-4619 Web www.maisonmoderne.com Fondateur et CEO Mike Koedinger Directeur administratif et financier Etienne Velasti

ÉDITEUR Tél (+352) 20 70 70-100 Fax (+352) 29 66 19 E-mail publishing@maisonmoderne.com Rédaction press@paperjam.lu Web www.paperjam.lu Directeur de la publication Mike Koedinger Directeur éditorial Sven Ehmann Rédacteur en chef Thierry Raizer Journaliste senior associé Jean-Michel Gaudron Coordination Jonas Mercier, Jennifer Coghé Rédaction Anne-Sophie Bedel, Cécile Esch, Camille Frati, Jean-Michel Gaudron, Jean-Michel Lalieu, Aurélie Sondag Photographes Sébastien Goossens, Lala La Photo, Uli Schillebeeckx Correction Pauline Berg, Muriel Dietsch (coordination), Sarah Lambolez, Elena Sebastiani, Inès Sérizier

STUDIO GRAPHIQUE Tél (+352) 20 70 70-200 Fax (+352) 27 62 12 62-84 E-mail studio@maisonmoderne.com Directeur associé Guido Kröger Directeur de la création Jeremy Leslie Studio manager Stéphanie Poras-Schwickerath Directeur artistique José Carsí, Vinzenz Hölzl Mise en page Monique Bernard (coordination), José Carsí

RÉGIE PUBLICITAIRE

A-B Adecco Adem Agence Weckbecker Ajilon Luxembourg Alfi Allen & Overy Aral Luxembourg atHome Group Atoz Belgian Shell Bettembourg Patricia Biemans Valentine Bil Bonvalot Benjamin Borner Stéphanie Bousquet Justine Business School for the World

12 34 37 14 10 25 13, 41 46 42 26, 27 28 41 31 42 14 34 12

C-D Capita Asset Services 25 Cardif 44 Care 47 Castegnaro 2 CFL 14 Chambre des salariés 49 Clae 34 Cluster for Logistics 8 CRH-Lux 9 CTG 30, 41 Daguenet Aurélie 31 Delebois Nathalie 32 Denis Sébastien 41 Do Recruit 32 Domaine Thermal Mondorf 6, 7

E-F Eipa Luxembourg Encelle Fabrice Fedil Frank Yannick

40, 47 14 8 42

Tél (+352) 20 70 70-300 Fax (+352) 26 29 66 20 E-mail regie@maisonmoderne.com Directeur associé Francis Gasparotto Sales manager Magazines et Guides Vincent Giarratano Assistante Mirella Ciszewski Chargés de clientèle Laurent Goffin Assistante commerciale Céline Bayle Administration Isabelle Ney

G-H-I

O-P

Garage BMW Muzzolini 17 Genista 14 Gielen Freddy 44 Goedert Steve 39 Goldschmidt Peter 40 Hallmanns Vanessa 14 Hays France 10 Henryon François 9 Hoffstetter Marc 25 Hornberger Julie 14 Houliat Delphine 48 House of Training 43 Human Capital Leadership Institute 12 Hurlin Nicolas 11 Hurt Pierre 9 IFSB 8 IMS 34 INFPC 21 ING Luxembourg 14, 31 Intertrust 29

OAI 9 OneLife 46 Parison Laurence 46 Partner Lancelot 11 Peralba Ton Josefa 30 Poilvache Joël 10 Ponsard Cristelle 31 Poujol-Lamain Isabelle 30 Proximus Luxembourg 28 Pylos 29

J-K-L

Scholtes Karin 31 Secolux 31 Serhan Caroline 46 Simon Stéphanie 28, 38 Simpson Mark 11 Sinniger Marie 40 Sodexo Luxembourg 34 Sofitex 41, 52 Sogelife 30 Souy Bénédicte 34 Swiss Life Global Solutions 37, 39 The Recruiter 11 Thines Netty 9 Thomas Nancy 34 Thommes Camille 10 Toscano Stéphane 38 Trade Immo 2 Tralux Construction 48

Jobs.lu Ketterthill Kieffer Marc Kneip KPMG Lilith Project Luther

M-N Maillot Magali 25 Markcom 9 Microtis 48 Ministère de l’Éducation nationale 12 Ministère des Affaires étrangères et européennes 34 Moovijob 42 Morgante Marco 22 Moving People 2 Luxembourg 34 Mrozinski Michaël 41 Muller-Kneip Diane 39 Neobuild 21 Nepper Pascal 12 Nicolas Michael 32 Nicolet Laurence 44

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50 ­—

— Supplément 06 / 2017 — Ressources humaines

1

32 19, 28 8 39 12 45 33, 40

15/12/14

15:41

Q-R Rapaccioli Muriel Renders Bruno Robert Half Robert Pascal

10 8 10 48

S-T

U-V-W-X-Y-Z Université du Luxembourg 34 Veynachter Frédéric 30 Villière Alexandre 34 Youna Nicolas 25 Yous 52 Zeniti Malik 8

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