Paperjam Plus - Private Banking (Avril 2019)

PA P E R JA M . L U • AV R I L 2019

PRIVATE BANKING

s t n e m e d n a m m Co

Les 10

I

VI

II III IV V

VII VIII IX X

de la banque p rivée

La banque privée est notre métier.

Votre satisfaction, notre spécialité.

La banque privée à l’esprit d’entreprise.

efginternational.com

Le réseau international de private banking d’EFG International possède une quarantaine de sites dans le monde entier, notamment à Zurich, Genève, Lugano, Londres, Madrid, Milan, Luxembourg, Hong Kong, Singapour, Miami, Bogota et Montevideo. Au Luxembourg, EFG Bank (Luxembourg) S.A., 56 Grand-Rue, B.P. 385 – L-2013 Luxembourg, T +352 26 454 1.

ÉDITO

La richesse rapporte moins

Jean-Michel Lalieu Journaliste

PHOTO Maison Moderne

L

a vague de concentration que connaît actuellement le secteur de la banque privée en Europe pourrait laisser supposer que la crise bancaire et financière est bel et bien derrière nous. Après avoir fait le gros dos, modifié les paramètres du modèle pour mieux répondre à l’air du temps, les prédateurs sont repartis à la chasse pour pouvoir se mesurer dans la course à la taille. Mais dans les faits, la situation est un peu plus compliquée. Car, si certains acteurs finissent par jeter l’éponge et se laissent croquer, c’est bien qu’ils subissent, encore et toujours, les conséquences de cette crise.

Les erreurs du monde bancaire se paient 10 ans plus tard par des vagues réglementaires qui n’en finissent pas d’assener de nouvelles mesures de prudence. Des exigences qui imposent, pour s’y conformer, des recrutements dans le domaine du risque et de la compliance.

Logique, mais coûteux. D’autant plus onéreux d’ailleurs que, très recherchés, ces spécialistes ont vu leur cote grimper en flèche à la bourse du recrutement.

Ce n’est évidemment pas le seul facteur négatif lié à la crise bancaire. En 10 ans, le modèle luxembourgeois de la banque privée a radicalement changé. À la recherche, eux aussi, de nouvelles ressources financières après avoir dû, notamment, renflouer le système bancaire, les États européens sont partis à la chasse à la compétition fiscale.

Finis le secret bancaire et les dépôts à la sauvette des petites fortunes venues des pays voisins. Il faut désormais traquer les grandes fortunes, plus exigeantes et, au final, moins rentables. Ensuite, il faudra encore faire fructifier leur argent. Or, en période de taux bas, cette promesse est aussi devenue une gageure, ou un pari risqué.

Enfin, il y a cette fameuse course à la digitalisation, à laquelle personne n’échappe, et dont l’enjeu est double : améliorer les systèmes en interne pour une meilleure productivité, et offrir aux clients des outils qui simplifient les contacts ou opérations avec leur banque. Ici aussi, les investissements sont importants. Pour des résultats qui ne sont pas garantis sur facture, le dernier mot revenant à la clientèle. Pour les grands groupes bancaires, le financement peut être réparti sur une large surface couvrant plusieurs entités. Pour d’autres, plus locaux, ça peut devenir la ligne de trop dans la colonne des dépenses, qui contraint à céder l’activité à plus fort que soi.

Et pourtant, il reste du travail pour finaliser la transformation digitale. Dans une étude réalisée par l’ABBL et KPMG Luxembourg, et publiée fin février, 43 % des banques interrogées sur la Place grand-ducale estiment être loin derrière leurs concurrents. 38 % se considèrent au même niveau. Un coup de sonde qui confirme l’impression, ressentie depuis plusieurs années, que les banques privées de la Place ont pris le train digital relativement tard. En 2015 en moyenne, selon l’étude. Mais peut-être encore plus dangereux, 67 % des managers admettent ne pas avoir demandé leur avis au client avant de se lancer dans la transformation. Si c’est pour améliorer l’« expérience client », comme le clament la plupart d’entre eux, ne serait-il pas plus judicieux de les interroger sur leurs attentes, plutôt que de faire confiance à son flair ou copier des modèles existants ? 

La conversation continue en ligne : @paperJam_lu

Paperjam

Paperjam Entreprise

Avril 2019 — Private banking —

—3

VIVEZ PLEINEMENT VOS PASSIONS NOUS GÉRONS VOTRE PATRIMOINE Pour vous permettre de proter des moments qui comptent vraiment, nos experts vous offrent des solutions sur-mesure en gestion de patrimoine. sgbt.lu

Le présent document a été distribué au Luxembourg par Société Générale Bank and Trust (« SGBT »), société anonyme enregistrée auprès du registre de commerce et des sociétés de Luxembourg sous le numéro B 6061 et établissement de crédit autorisé et régi par la Commission de Surveillance du Secteur Financier (« CSSF »), sous la supervision prudentielle de la Banque Centrale Européenne (« BCE »), et dont le siège social est sis 11 avenue Emile Reuter – L-2420 Luxembourg. De plus amples détails sont disponibles sur demande ou sur www.sgbt.lu. Aucune décision d’investissement quelle qu’elle soit ne pourrait résulter de la seule lecture de ce document. SGBT n’accepte aucune responsabilité quant à l’exactitude ou autre caractéristique des informations contenues dans ce document. SGBT n’accepte aucune responsabilité quant aux actions menées par le destinataire de ce document sur la seule base de ce dernier, et SGBT ne se présente pas comme fournissant des conseils, notamment en ce qui concerne les services d’investissement. Les opinions, points de vue et prévisions exprimés dans le présent document reètent les opinions personnelles de l’auteur/des auteurs et ne reètent pas les opinions d’autres personnes ou de SGBT, sauf indication contraire. Ce document a été élaboré par Société Générale. La CSSF n’a procédé à aucune analyse, vérication ou contrôle sur le contenu du présent document. © Aurélien Chauvaud. FRED & FARID Paris

SOMMAIRE

PRIVATE BANKING Avril 2019

Ta banque, tu digitaliseras I ton back-office, tu externaliseras I aux directives, tu te conformeras I I les ultra-riches, tu chouchouteras IV aux millennials, tu parleras V Du sens, tu offriras VI des talents, tu recruteras VII tes salariés, tu formeras VII

Dossier

Les 10 commandements de la banque privée Dans un secteur où la rentabilité a été grignotée depuis plusieurs années par la crise financière et les changements réglementaires, les banques privées sont désormais contraintes de se transformer pour résister. Revue de détail des enjeux qui attendent aujourd’hui et demain les spécialistes de la gestion de fortune au Grand-Duché.

au grand-duché, tu prospéreras IX 12

Du Brexit, tu t’accommoderas X

Sur le radar

Dans les coulisses

Conseils

Taille des portefeuilles, revenus et emplois du secteur. État des lieux de la banque privée au Grand-Duché.

La banque se digitalise, mais les fondamentaux restent. La Bil nous a ouvert les portes (blindées) de sa salle des coffres située à son siège, route d’Esch.

Les conseils de Patrick Wagenaar de Degroof Petercam pour gérer au mieux sa relation client à l’heure du numérique.

La banque privée sous pression

8

En toute sécurité

10

Optimiser sa relation client

52

Étude

Philanthropie

Zoom avec Jean-Pascal Nepper, partner chez KPMG, sur la place du banquier privé dans la digitalisation du secteur.

Entretien avec Philippe Depoorter de la Banque de Luxembourg sur le rôle de la banque privée dans la philanthropie.

Place au banquier privé « augmenté »

21

Du sens, tu offriras

32

Next steps

L’avenir réside dans l’anticipation »

Françoise Thoma de la Spuerkeess livre en image sa vision de l’avenir du secteur du private banking au Luxembourg.

58

Fabio Mandorino

« Le Brexit a revitalisé le secteur » Le chargé du private banking à l’ABBL, explique en quoi la sécession britannique a bousculé le marché de façon positive.

50 Avril 2019 — Private banking —

—5

PUBLI-RÉDACTIONNEL

Profitez de vos acquis pour concevoir le futur.

à disposition de crédits. La mission du Private Banker est de réunir autour du client des spécialistes de tous les domaines de la gestion financière pour l’aider à réaliser ses projets à plus ou moins long terme en tenant compte de sa situation actuelle et de ses revenus potentiels futurs.

INTERVIEW

Qu’est-ce qui distingue vos services de la concurrence ?

Comment faites-vous pour prodiguer à vos clients des conseils avisés et personnalisés ?

Ils sont très accessibles. Chez nous, le seuil pour en bénéficier est nettement inférieur à celui d’autres banques. Tout client qui possède des actifs financiers équivalents ou supérieurs à 500.000 euros peut avoir accès à nos services de Private Banking.

Cette accessibilité se traduit également par la disponibilité et la flexibilité du responsable de relation dédié à chacun de nos clients. Il est facilement joignable, assure un suivi régulier, anticipe les besoins du client, répond rapidement à chacune de ses demandes et se déplace

Lors de l’entrée en relation avec le client, nous sommes vraiment à son écoute et lui posons un maximum de questions sur sa situation financière, familiale et patrimoniale. Quelle est son histoire ?

Quelles sont ses attentes et ses contraintes ? Quelles sont ses préférences en matière d’investissement ? Quel est son niveau de connaissance des marchés financiers ? Nous ne négligeons aucun détail et abordons avec lui tous les aspects de sa vie. Le but de cet entretien préliminaire est de bien connaître le client

Raoul Stefanetti de la BIL

Comment bien gérer son patrimoine, le faire fructifier et le transmettre aux générations futures. Il n’existe pas de réponses toutes faites à cette question, tant chaque situation est unique et exige une connaissance approfondie. Les bonnes solutions ne peuvent se trouver que dans l’échange et le dialogue et c’est précisément le rôle du Private Banking, comme nous l’explique Raoul Stefanetti.

En quoi consiste exactement le Private Banking ?

Le Private Banking, également connu sous le nom de Wealth Management, englobe plusieurs services comme le conseil en investissements ou la gestion discrétionnaire d’un portefeuille, la structuration du patrimoine, la planification successorale et la mise

Notre longue expérience en corporate finance nous permet d’accompagner tout patron d’entreprise dans tous ses projets, que ceux-ci soient professionnels ou privés. Nous pouvons également l’aider dans l’acquisition ou la transmission d’une entreprise.

« Nous avons pour ambition d’accompagner nos clients sur le long terme et cet accompagnement se transmet souvent de génération en génération. Je compte ainsi parmi mes clients trois générations d’une même famille que je connais tous personnellement. » dans l’agence la plus proche du client et peut le cas échéant aussi se déplacer à son domicile.

Le fait que nous soyons une banque universelle et innovante constitue un autre atout important. Nous sommes capables de répondre à toutes les demandes de nos clients, aussi diverses soient-elles.

Ainsi, en tant qu’institution de crédit, nous pouvons proposer à notre clientèle diverses formules de prêt pour acquérir des biens résidentiels ou commerciaux à Luxembourg ou à l’étranger.

et d’avoir une vue globale, pas seulement financière, de son patrimoine de manière à pouvoir lui prodiguer par la suite des conseils personnalisés qui lui conviennent parfaitement.

Pour établir cette relation privilégiée avec le client, celui-ci doit se sentir à l’aise car il nous confie des éléments qu’il souhaite voir traités avec discrétion. La confiance du client est un élément indispensable dans l’exercice de notre métier. C’est pourquoi nous disposons d’une équipe composée de différentes personnalités, plurilingue

Banque Internationale à Luxembourg SA, 69 route d’Esch, L-2953 Luxembourg, RCS Luxembourg B-6307 – 4590-5000 www.bil.com

et multiculturelle. Nous sommes non seulement capables d’accueillir nos clients dans pratiquement toutes les langues mais aussi de leur trouver l’interlocuteur le plus adapté à leur caractère et à leur profil socioculturel. Nous exigeons également de nos collaborateurs des qualités primordiales comme la rigueur, la performance, la capacité d’écoute, l’empathie, l’intégrité et la franchise.

Cette relation privilégiée traverse-t-elle les générations ?

Absolument. Nous avons pour ambition d’accompagner nos clients sur le long terme et cet accompagnement se transmet souvent de génération en génération.

Je compte ainsi parmi mes clients trois générations d’une même famille que je connais tous personnellement.

Je suis en quelque sorte devenu pour eux le confident familial sur lequel ils peuvent compter pour tout ce qui concerne les finances et le patrimoine.

Cette continuité à travers les générations est aussi en grande partie due au fait que nous faisons évoluer sans cesse notre métier. Dans un monde de plus en plus interconnecté, les clients sont devenus plus informés et plus exigeants. Nous nous sommes adaptés à cette nouvelle donne : nous sommes non seulement très présents sur le Net où nous délivrons un maximum d’informations pertinentes

(notamment via notre site my-life.lu), mais nous avons également étendu le champ d’action de nos Responsables de relation. Ceux-ci sont entourés de spécialistes internationaux, très pointus dans leur domaine et sont à même d’interpréter toutes les informations – pas toujours fiables – qui circulent sur la Toile.

Nous en sommes convaincus : nos clients auront toujours besoin d’être conseillés et soutenus et rien, pas même un robot, ne pourra remplacer les solutions sur mesure que nous leur proposons.

Pour nous, à la BIL, l’humain primera toujours.

Raoul Stefanetti, Responsable Private Banking Luxembourg

Vous avant tout Profitez de vos acquis pour concevoir le futur. Parce que vous avez façonné votre patrimoine à votre image, vous attendez de votre banque des solutions uniques, qui vous ressemblent.

BIL Private Banking est avec vous, pour que vous puissiez être aux côtés de ceux qui vous sont chers.

mars 2019

SUR LE RADAR

La banque privée sous pression emplois l e s p o rt e f e u i l l e s s o u s g e s t i o n

L’ATTRAIT DES GRANDES FORTUNES

6.733

La banque privée au Luxembourg évolue vers les plus grandes fortunes.

Selon l’enquête annuelle publiée par l’ABBL et la CSSF en septembre 2018, 70 % des clients confient plus de 5 millions d’euros à leur banquier.

Plus de la moitié sont d’ailleurs des clients dont la fortune est supérieure à 20 millions d’euros.

55 %

10.000.001 € > 20.000.000 €

8 %

5.000.001 € > 10.000.000 €

8 %

10.000.001 € > 5.000.000 €

17 %

500.001 € > 1.000.000 €

6 %

250.001 € > 500.000 €

4 %

100.000 € > 250.000 €

2 %

Des marges rabotées McKinsey & Company a publié fin 2018 une étude sur l’évolution du private banking en Europe entre 2013 et 2017. On y voit notamment que les revenus ont diminué. Selon l’étude, les principales causes sont la transition vers des clients plus fortunés qui paient des frais moins élevés, la baisse des taux d’intérêt et donc de la marge sur les dépôts ou encore la baisse de revenus de rétrocession qui ont chuté suite à l’entrée en vigueur de Mifid II.

per spectives

360

« La rentabilité des banques privées luxembourgeoises restera sous pression dans les années à venir. »

Selon le sondage de la Commission de surveillance du secteur financier et du Private Banking Group, 360 milliards d’euros d’avoirs sous gestion passent par un professionnel au Luxembourg et ont généré des revenus de 1,64 milliard d’euros en 2017.

— Private banking — Avril 2019

Dans une interview accordée à Paperjam, Serge de Cillia, CEO de l’ABBL, explique que si l’année 2017 a été satisfaisante en termes de revenus, la rentabilité, elle, restera sujette à la pression continue sur les coûts due aux exigences de conformité réglementaire, aux investissements dans les systèmes opérationnels ou au développement de nouveaux produits et services.

PHOTO Maison Moderne (archives)

r evenus

étude mckinsey

SOURCE ABBL / CSSF

> 20.000.000 €

8—

Le private banking emploie 6.733 personnes dans les banques luxembourgeoises. Soit plus du quart des employés du secteur bancaire et financier du Luxembourg.

Asset Management Wealth Management Asset Services

Pictet & Cie (Europe) SA 15 Avenue John F. Kennedy 1855 Luxembourg +352 46 71 71 1 groupe.pictet

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DANS LES COULISSES

EN TOUTE SÉCURITÉ

P

our y pénétrer, il faut montrer patte blanche.

Au siège de la Bil (Banque internationale à Luxembourg), route d’Esch, la salle des coffres est aussi un moyen de proposer des services tels que la sécurisation d’objets de valeur ou de documents administratifs importants. « Au-delà du symbole, le rôle du banquier privé est avant tout de nouer une relation de confiance avec ses clients et de leur proposer des services personnalisés à haute valeur ajoutée », affirme Raoul Stefanetti, responsable Banque privée à la Bil. L’activité Banque privée dispose aujourd’hui de 10 centres dédiés au Grand-Duché, où elle délivre des services de structuration patrimoniale, de conseil en investissement ou encore de planification successorale, à des clients privés comme professionnels. La Bil dispose aussi, depuis 2014, d’un family office, Belair House.

L. F.

10 —

— Private banking — Avril 2019

Au siège de la Bil, un employé est chargé de l’accueil de la salle des coffres, dont les services sont loin d’avoir été ringardisés par la banque digitale.

Avril 2019 — Private banking —

— 11

PHOTO Jan Hanrion (Maison Moderne)

DANS LES COULISSES

LES 10 COMMANDEMENTS DE LA BANQUE PRIVÉE

DOSSIER

Les 10 commandements de la banque privée Dans un secteur où la rentabilité a été grignotée depuis plusieurs années par la crise financière et les changements réglementaires, les banques privées sont désormais contraintes de se transformer pour résister. Revue de détail des enjeux qui attendent aujourd’hui et demain les spécialistes de la gestion de fortune au Grand-Duché.

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— Private banking — Avril 2019

LES 10 COMMANDEMENTS DE LA BANQUE PRIVÉE

Ta banque, tu digitaliseras I ton back-office, tu externaliseras I aux directives, tu te conformeras I I les ultra-riches, tu chouchouteras IV aux millennials, tu parleras V Du sens, tu offriras VI des talents, tu recruteras VII tes salariés, tu formeras VII au grand-duché, tu prospéreras IX Du Brexit, tu t’accommoderas X Avril 2019 — Private banking —

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LES 10 COMMANDEMENTS DE LA BANQUE PRIVÉE

I I II

NUMÉRIQUE

Ta banque, tu digitaliseras

IV V VI VII VII ILLUSTRATION Sofia Azcona (Maison Moderne)

IX X 14 —

— Private banking — Avril 2019

LES 10 COMMANDEMENTS DE LA BANQUE PRIVÉE

L’économie numérique dessine un nouveau paradigme pour les banques privées.

En investissant pertinemment dans l’innovation, avec une expérience client améliorée et des processus internes optimisés, elles s’ouvrent de nouvelles opportunités.

I I II IV V

L

a banque privée connaît le paradoxe d’un marché en expansion accompagné de revenus en baisse, sous les pressions réglementaires, notamment. Dans ces conditions, la digitalisation apparaît comme une planche de salut. Elle permet de capter un nombre croissant de clients tout en réduisant les coûts de fonctionnement et de repositionner les ressources humaines, qui travaillent aujourd’hui sur des tâches ingrates, vers des tâches à plus forte valeur ajoutée. « Pour maintenir les marges, il faut clairement se tourner vers la digitalisation, ou, à tout le moins, la mise à jour technologique. On vit une nouvelle révolution industrielle dans le monde bancaire, au bénéfice du client », assure d’emblée Xavier Turquin, senior manager chez Deloitte Digital Luxembourg.

Les banques privées ont toujours tenté de s’adapter par des sauts plus ou moins technologiques, considérés stables pour 10, 15, voire 20 ans. Mais les avancées ont désormais lieu sur des périodes nettement plus courtes, de 12 à 18 mois. Les banques doivent donc impérativement revoir leur structure en profondeur pour suivre cette cadence. Car, quand on évolue dans les coulisses de ces institutions, on est extrêmement surpris par le côté encore très manuel des tâches. « Cela reste un des freins à la digitalisation et à l’amélioration de l’expérience client. Il n’est pas rare de voir, par exemple, des back-

offices qui impriment des documents envoyés par le client pour les scanner ensuite dans un autre département. Vous imaginez l’état dans lequel se trouvent ces banques, il y a des gains d’efficacité considérables à réaliser », assure le senior manager de Deloitte Digital.

L’actualité du secteur regorge d’exemples, à l’instar du programme de réduction des coûts d’environ 100 millions de francs suisses récemment initié par l’enseigne Julius Bär, qui souhaite « tirer notamment parti des investissements dans la digitalisation ». Ou, pour ne citer qu’eux, des 600 millions de dollars du programme d’optimisation de HSBC grâce aux « initiatives digitales » et à la transformation des services bancaires en ligne et mobiles.

CERNÉES PAR LES DISRUPTEURS ?

Les banques privées accusent un sérieux retard au Luxembourg, probable séquelle du secret bancaire, époque révolue, au cours de laquelle communiquer n’était pas une priorité. Désormais, avec des activités tournées vers l’international, le secteur du private banking a besoin de raccourcir les distances, de fluidifier la relation client. Des objectifs qui occupent tous les acteurs de la Place. Mais ce retard reste relatif. La banque de détail a dû faire face beaucoup plus vite à des pressions extérieures très fortes, notamment avec des fintech devenues des « licornes » en offrant, à moindres coûts, une expérience

supérieure. Sans oublier que « les plus grands acteurs digitaux sont devenus des concurrents sérieux pour les banques, comme ­Google et Apple dans les paiements, ou ­Alibaba et Tencent, qui détiennent tous deux une licence bancaire », relevait Colette Dierick, CEO d’ING Luxembourg, à l’occasion du dernier rapport d’activité.

Les Gafa modèlent les attentes des clients et, par là, tout l’environnement concurrentiel. Ils prennent d’ailleurs une avance considérable en profitant parfois de zones grises réglementaires. « On se retrouve ainsi avec deux comportements totalement opposés face auxquels il serait bon de trouver un équilibre, en osant avancer dans le digital en toute connaissance de cause. Chaque institution bancaire a son profil de risque et doit se positionner en fonction », expose Xavier Turquin. Ces rivaux technos avaient jusqu’à présent peu investi le terrain de la banque privée, où la pression du marché était compensée par une qualité de services très spécialisés. Mais la pression commence à s’intensifier, car les clients s’aperçoivent qu’ils disposent de beaucoup plus d’avantages digitaux dans un monde retail qu’avec leur banque privée.

Quand on effectue, par exemple, un paiement mobile de faible montant en banque de détail, le versement est presque instantané.

Alors qu’en banque privée, il faut encore très

Avril 2019 — Private banking —

— 15

VI VII VII IX X

LES 10 COMMANDEMENTS DE LA BANQUE PRIVÉE

I II IV V VI VII VII IX X

forcée de rivaliser avec d’autres fournisseurs de services à très faible valeur ajoutée », craint le senior manager de Deloitte Digital.

« PAS BESOIN DE CHANGER »

Tout ceci reflète l’existence de différentes couches de digitalisation. Il y a ce que l’on appelle les fondamentaux : un cœur bancaire capable de se connecter très rapidement à de nouvelles technologies. Ensuite, une deuxième couche, c’est ce qu’on appelle les essentiels. « Tout ce qui est indispensable pour pouvoir vivre aujourd’hui dans un monde connecté. C’est toute la digitalisation de l’employé, notamment du banquier, parce que c’est une réalité, les banquiers effectuent des appels visio avec leurs clients », décrit Xavier ­Turquin. Or, dans le cadre de Mifid II, par exemple, tous les conseils émis par la banque doivent être enregistrés quelque part pour servir de preuve et assurer que les conseils aient été donnés dans le respect des règles. Certains banquiers privés utilisent des outils comme WhatsApp pour rester en contact avec leurs clients, mais basculent sur leur téléphone enregistré dès lors qu’il va s’agir de conseils.

Deloitte Digital Luxembourg préconise, dans un premier temps, qu’une banque privée analyse son positionnement : son app mobile, son site web bancaire, les outils internes, etc.

La deuxième étape sera alors de se fixer un objectif. Chaque banque possède évidemment ses spécificités. Pourquoi les clients sont-ils dans l’une, et pas l’autre ? Cela ne tient parfois qu’à une image de marque très forte. La stratégie digitale doit dès lors se développer en cohérence avec cette marque. Cela dit, on constate encore souvent aujourd’hui que beaucoup d’opérations peuvent se faire sur le web, et pas sur mobile. Dans le monde de la banque privée, comme pour le retail, c’est mobile first.

Dernière étape : comment atteindre l’objectif ? « Est-ce que la banque dispose des capacités nécessaires, les fondamentaux ? Est-ce que le core banking system fonctionne en ouverture à d’autres technologies ? Est-ce que la culture digitale existe déjà ? Est-ce que les équipes légales, de conformité, IT, marketing, sont formées ? Tous ces métiers doivent être évalués », insiste Xavier Turquin.

Le problème est que le retard ne se limite pas aux parcs informatiques ou aux solutions digitales des banques privées, mais qu’il persiste au niveau des mentalités. « On n’en est plus au stade de l’évangélisation. La plupart des comités exécutifs savent désormais que la digitalisation est importante, et ils ne savent pas par quoi commencer. Mais nous rencontrons des interlocuteurs qui nous affirment encore ‘moi, je n’ai pas besoin de changer, les clients sont fidèles’ », avise le senior manager chez Deloitte Digital Luxembourg. C’est vrai, ne dit-on pas qu’on divorce plus qu’on ne change de banque ?

Il y a néanmoins une nuance entre être fidèle et être satisfait. Très peu de clients ont effectivement quitté leur banque principale pour se tourner vers une néobanque aux services digitaux. Pour se faire une idée de l’adoption de ces fintech, il suffit de regarder l’imposant marché des États-Unis, où, sur sept néobanques de premier plan, les Américains ont ouvert 3 millions de comptes pour y déposer un peu moins de 2 milliards de dollars. Soit environ 0,01 % des dépôts des banques américaines, précise le fournisseur texan de solutions digitales Q2.

En Europe aussi, les clients utilisent ces fintech et y placent quelques milliers d’euros. Mais ils gardent leur salaire, leur crédit, au sein de leur institution historique.

D’ailleurs, dans le secteur de la banque privée, il y a aujourd’hui très peu de fintech vraiment rentables. Leur rentabilité provient souvent de la vente de leur technologie à ceux qui ont les clients. « On a l’habitude de dire que les banques ont les clients, et les fintech, la technologie. Un robot-conseiller qui va être capable d’accueillir des clients et gérer des actifs de clients, c’est beaucoup plus une vitrine pour montrer aux banques à quoi cela peut ressembler pour qu’elles achètent la fintech et l’intègrent dans leurs services », observe Xavier Turquin.

L’exemple des robots-conseillers n’est ni plus ni moins qu’un raccourci technologique pour automatiser de nombreuses tâches de gestion, administrative ou financière. Mais les banques privées doivent opérer leur mue numérique pour s’ouvrir à la « plateformisation » de l’économie, la mise à disposition d’un ensemble de services coordonnés par la banque. « Le risque de ne pas se digitaliser, c’est de devenir un fournisseur de cette nouvelle économie de plate-forme, de n’être plus qu’un exécutant. Quand un client voudra un appartement à Miami Beach, la banque recevra un appel d’offres d’une plate-forme, le dossier du client, et répondra sans valeur ajoutée, 16 —

STRUCTURÉE ET RÉFLÉCHIE

PRATIQUE

La digitalisation s’appréhende par le prisme des économies ou de la réallocation du capital humain. Pensons justement à la pression réglementaire. Là aussi, des solutions digitales peuvent permettre aux banques de faire face avec beaucoup plus d’efficacité aux nouvelles exigences réglementaires. Pour tout ce qui touche à l’identification du client (KYC), avec l’obligation de documenter, par exemple, même si en banque privée, on ouvre beau-

— Private banking — Avril 2019

EN CHIFFRES

43 %

des représentants des banques privées interrogés pensent qu’ils sont en retard sur la compétition, 38 % au niveau de leurs concurrents, 14 % devant les autres et 5 % très loin devant les autres.

62 %

des banques n’ont pas un leader dédié à la transformation numérique, tandis que 38 % en ont un, qui reporte dans un cas sur deux au directeur de la banque privée, dans 25 % des cas au CEO, dans 12,5 % des cas au COO ou CIO et dans 12,5 % des cas au responsable de la stratégie.

50 %

des banques pensent qu’elles n’ont pas les bonnes compétences humaines en interne.

Les deux tiers d’entre elles sont prêtes à recruter et 83 % à former leurs équipes en interne.

58 % des banques ont des lignes de conduite spécifiques face au risque et 53 % ont éduqué leurs équipes.

POUR 38 %

la digitalisation ne fait pas partie de la culture d’entreprise, contre 29 % occasionnellement, 24 % assez bien et 9 % qui l’ont complètement intégrée.

SOURCE Rapport Beyond the buzzword – Digitalisation and Luxembourg private banks, KPMG et PBGL À retrouver sur www.kpmg.lu, rubrique Insights

I

souvent appeler son banquier, attendre la validation, pour ensuite effectuer le virement.

Et le processus va prendre trois jours. Est-ce encore acceptable en 2019 ?

wealins.com

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LES 10 COMMANDEMENTS DE LA BANQUE PRIVÉE

EN CHIFFRES

I

57 %

II

Xavier Turquin Senior manager, Deloitte Digital Luxembourg

IV V VI VII VII IX X

coup moins de comptes que dans le retail.

Autre piste : la lutte contre le blanchiment (AML), avec des opérations de très gros montants, comportant des risques plus élevés.

Aujourd’hui, les banques définissent des critères très basiques pour repérer ces opérations à risque, tels que les critères de seuil pour toute transaction supérieure à 50.000 euros, qui doit être contrôlée par le banquier ou un autre employé censé regarder dans le dossier du client ou mêm l’appeler. Ceci est très coûteux d’un point de vue efficacité, car il s’agit d’opérations survenant régulièrement. « Des solutions d’intelligence artificielle permettent de vérifier et d’assurer que les opérations sont cohérentes avec la vie du client et permettent à l’humain de se concentrer sur les tâches à valeur ajoutée, sur les hits identifiés par le robot. L’IA va pouvoir observer qu’une opération apparaît tous les mois, car le client effectue des remboursements de crédit, des investissements dans un pays où il développe son entreprise. L’analyse de ces opérations va permettre de faire naître des opportunités pour les banques », cite le spécialiste de Deloitte Digital Luxembourg.

Exploiter les données, nouvelles richesses de ce siècle, soulève toutefois de nouveaux risques.

Le cloud, véritable accélérateur de digitalisation, fait encore très peur au Luxembourg, malgré des garde-fous très importants et l’accès à des data centers parmi les mieux sécurisés au monde. Ces grandes questions digitales 18 —

vont demander beaucoup plus de temps dans une banque privée pour en assurer la maîtrise. « C’est toute la philosophie des start-up et géants du web, qui, à travers l’utilisation de la donnée, comprennent le client et anticipent ses besoins plutôt que la position du secteur bancaire, souvent en attente de la demande du client », nuance Xavier Turquin.

AU-DELÀ DU BANCAIRE

Une fois le fossé techno comblé, entrent en jeu les éléments de différenciation, qui font le caractère unique d’une banque privée. Intégrer la digitalisation passe par le changement de mentalité, de philosophie, l’écoute du client. Cela tient parfois à une simple « attention digitale », comme une notification push envoyée directement sur le smartphone du client pour l’alerter sur la performance de son portefeuille. « Dans le secteur de la banque privée, ce genre de chose permet de faire venir un nouveau type de clientèle peut-être moins fortunée, souvent on parle d’un million d’euros pour l’entrée dans le private banking. Là, on va pouvoir atteindre les mass affluents, ces clients qui ont une capacité d’épargne et qui ne sont pas suffisamment bien servis par les banquiers retail, mais qui n’ont pas accès à la banque privée », estime le senior manager de Deloitte Luxembourg.

La banque privée peut automatiser un certain nombre de tâches et fournir à ces

— Private banking — Avril 2019

67 %

ne cherchent pas de feedback de leurs clients de manière structurée. Les 33 % qui le font passent par leurs chargés de clientèle (43 %), par des panels ou interviews de clients (43 %) et par des sondages réguliers (43 %).

Seuls 24 % des banques qui ont des retours de leurs clients ont vu leurs services être davantage utilisés.

Parmi les services offerts aux clients, 81 % ont une boîte mail sûre par l’application ou le site en ligne, 33 % un chat privé, 14 % de la vidéo et 10 % WhatsApp ou iMessage.

30 %

permettent d’ouvrir un compte en ligne ou ont un projet dans ce sens, 43 % offrent une signature électronique, 43 % permettent une conversation instantanée avec leur banquier

38 %

n’utilisent pas de données ou de technologies d’analyse de données pour anticiper les besoins de leurs clients, 48 % en utilisent un peu et 14 % beaucoup.

Les robo-advisors sont un outil pour rendre les chargés de clientèle plus efficaces dans le conseil en B2B, 30 % pour gérer un portefeuille en B2B et 15 % pour offrir au client une solution de conseil à meilleur marché.

SOURCE Rapport Beyond the buzzword – Digitalisation and Luxembourg private banks, KPMG et PBGL À retrouver sur www.kpmg.lu, rubrique Insights

I

« On n’en est plus au stade de l’évangélisation. La plupart des comités ­exécutifs savent désormais que la digitalisation est importante, et ils ne savent pas par quoi commencer. »

des banques ne communiquent pas en interne ni en externe sur leur vision de la digitalisation.

EMBRACING FINTECH

www.olympicbankingsystem.com

Geneva

London

Lugano

Luxembourg

Paris

Singapore

Zurich

LES 10 COMMANDEMENTS DE LA BANQUE PRIVÉE

I II IV V VI VII VII

LES PRINCIPAUX OBJECTIFS DE LA DIGITALISATION Rendre les processus plus efficaces

89 %

Améliorer l’expérience client

83 %

Libérer du temps pour les chargés de clientèle

28 %

Commercialiser plus de services

22 %

Créer une offre multicanale

22 %

Offrir de nouveaux moyens de communication

11 %

Rester compétitif

11 %

Améliorer la qualité des données

11 %

DOMAINES STRATÉGIQUES Gestion des investissements

76 %

Expérience client

71 %

Distribution et vente

29 %

Communication numérique

18 %

Autres

18 %

SUIVRE L’ÉVOLUTION DU MARCHÉ ET L’INNOVATION Surveillent le marché et adoptent les meilleures pratiques en cas de besoin

57 %

Participent à des événements et conférences utiles

38 %

Ne surveillent pas du tout l’évolution du marché

33 %

Ont une unité interne pour surveiller le marché

29 %

Travaillent avec une organisation externe spécialisée

24 %

LES ATTENTES DES CLIENTS

IX X 20 —

— Private banking — Avril 2019

Moins de documents papier et une meilleure gestion des données

76 %

Nouveaux moyens de communication

65 %

Fonctions transactionnelles

59 %

Contenu numérique (analyses de marché, stratégies d’investissement, points de vue d’experts)

47 %

SOURCE Rapport Beyond the buzzword – Digitalisation and Luxembourg private banks, KPMG et PBGL À retrouver sur www.kpmg.lu, rubrique Insights

I

clients-là l’exclusivité à un prix abordable. Il s’agit de nouveaux modèles d’affaires où l’on peut aborder les services sous l’angle du willing-to-pay, un premium pour accéder aux services d’une banque particulière.

Il n’y a pas de bonne ou de mauvaise stratégie en soi, l’institution financière doit comprendre l’environnement dans lequel elle évolue et savoir vers quoi elle veut s’orienter au travers de la digitalisation.

Certaines banques privées, telles que UBS ou BNP Paribas, disposent d’une capacité d’industrialiser leurs services au niveau mondial pour maintenir des marges faibles avec d’énormes volumes. D’autres, de moindre taille, pourraient alors s’interroger sur la pertinence de garder leur licence bancaire ou de plutôt agréger les services de concurrents pour fournir la meilleure expérience aux clients.

Ils attendent peut-être justement le beyond banking. Un exemple très concret avec l’enseigne singapourienne DBS, qui a été élue meilleure banque digitale du monde. « DBS permet à ses clients de vendre et d’acheter ses voitures d’occasion. Si l’on veut vendre sa voiture de luxe, on peut le faire sur cette plate-forme, et d’autres clients peuvent l’acheter. Tout ceci dans un contexte sécurisé et sécurisant de la banque, qui connaît ses clients et peut fournir des services d’évaluation automobile, avec un partenaire, pour valoriser le prix, ou encore associer un crédit, tout ça en quelques clics », détaille Xavier Turquin.

Quand le client vient trouver sa banque privée pour un crédit automobile, en fait, le client n’a pas besoin d’un prêt, mais d’une voiture.

Il a envie de se faire plaisir et d’acheter une Ferrari. Quand un client place son l’argent, le banquier ne doit pas simplement dresser un profil de risque et lui proposer un portefeuille modèle en fonction. Pour mieux l’accompagner, il doit l’interroger sur l’objectif : est-ce pour financer la retraite ? Transmettre aux enfants ?

La digitalisation reste avant tout un changement d’approche, souple et sécurisé : la banque privée ne doit pas seulement fournir des services bancaires, mais simplifier la vie de ses clients.  F. R.

LES 10 COMMANDEMENTS DE LA BANQUE PRIVÉE ÉTUDE

Place au banquier privé « augmenté »

I

Selon une étude menée par KPMG et le PBGL auprès des principaux acteurs de la Place, le banquier privé ne va pas disparaître, mais s’armer de nouveaux outils numériques pour répondre à un double objectif : l’amélioration des processus et de la satisfaction du client.

C

omme l’ensemble des secteurs de l’économie, la banque privée n’échappe pas à la vague de numérisation. Même si la pratique du métier, basée sur une relation solide dans le temps avec le client, est moins susceptible d’être purement et simplement remplacée par des outils digitaux, éviter le sujet n’est plus une option pour personne. Le message a-t-il été bien reçu par les acteurs ? « Oui, les acteurs sont totalement convaincus de la nécessité de cette transformation », observe Jean-Pascal Nepper, partner chez KPMG Luxembourg. Un avis basé sur une enquête qualitative menée auprès des 20 plus grandes banques privées de la Place par le cabinet-conseil, en partenariat avec le Private Banking Group Luxembourg (PBGL).

Cette enquête parue en février dernier montre que c’est surtout à partir de 2015 que

vent s privées doi « Les banque clairement définir très ulent ce qu’elles ve nts. » ie cl s ur offrir à le Jean-Pasca

l Nepper

les banques privées ont pris le taureau par les cornes. Pour M. Nepper, on ne peut en tout cas pas parler d’un retard du secteur par rapport à la concurrence étrangère. « Tout dépend de la position de la banque. Au Luxembourg, le marché est composé avant tout de filiales de grands groupes, et donc le développement des entités grand-ducales dépend surtout du niveau déjà atteint par la maison mère et de la place qui est accordée à cette entité au sein de l’ensemble. » Il observe aussi que les filiales luxembourgeoises sont généralement plus développées quand elles sont au sein d’une institution centrée sur la banque privée qu’au sein d’un groupe retail où le private banking est sans doute moins stratégique. « Certaines banques peuvent être moins loin dans le processus parce qu’elles se sont donné d’autres priorités », convient le responsable de l’étude chez KPMG.

AMÉLIORER LES PROCESSUS ET L’EXPÉRIENCE CLIENT

Parmi les résultats obtenus, on voit que les deux principaux objectifs du management face à la transformation digitale sont l’amélioration de leurs processus (89 %) et la possibilité d’offrir une meilleure expérience client (83 %). « Mais, au final, tout revient à la satisfaction du client, note Jean-Pascal Nepper. Et c’est sans doute encore plus vrai en banque privée, où il existe une forte proximité entre le client et son banquier, qui doit s’occuper quotidiennement de gérer ses intérêts. » Selon lui, le plus important, à ce stade, est justement de définir la bonne stratégie, de savoir jusqu’où on veut aller dans le processus. « Il est important de définir ce que l’on souhaite apporter au client.

Certaines banques souhaitent leur offrir une autonomie maximale, qu’ils puissent gérer le

I II

maximum de choses par eux-mêmes, alors que d’autres insisteront justement sur l’importance de garder le contrôle de la relation. » Mais l’enquête montre aussi que, dans cette révolution en marche, les banques n’interrogent pas spécialement leurs clients sur leurs attentes : à peine une sur trois le fait. « C’est vrai que les banquiers privés qui, de manière générale, s’inquiètent beaucoup des besoins de leurs clients le font un peu moins au niveau digital. Mais c’est aussi parce qu’ils ne sont pas certains de pouvoir leur fournir tout de suite ce qu’ils auraient pu espérer. » Faisant l’analogie avec Apple, l’expert de KPMG pointe que le géant informatique américain n’a pas non plus répondu à une demande en lançant la tablette ou le smartphone. Il a proposé de pures innovations.

Enfin, on peut aussi se demander si la technologie provoquera réellement une révolution dans le domaine de la banque privée. Révolution peut-être pas, mais Jean-Pascal Nepper parle désormais d’une « relation hybride », basée à la fois sur l’Homme et l’outil. Il voit aussi la naissance du « banquier privé augmenté », qui travaillera comme avant dans la relation de clientèle, mais qui disposera d’outils digitaux pour alléger la manière dont le client peut interagir avec lui. « C’est le point essentiel de cette transformation, plus que le conflit de générations entre les clients traditionnels et les plus jeunes qui ne verraient que par les outils digitaux. D’autant qu’aujourd’hui, le digital a envahi tous les secteurs de la société. Une personne plus âgée, abonnée à Netflix et qui commande sur Amazon, attendra, elle aussi, pareille évolution de son banquier. » D’où le conseil à ce dernier de bien observer ce qui se passe dans les autres secteurs de l’économie.  J.-M. L.

Avril 2019 — Private banking —

— 21

IV V VI VII VII IX X

BRAND VOICE

WEALTH MANAGEMENT

INSUFFLER L’ESPRIT START-UP AU CœUR D’UNE GRANDE STRUCTURE De plus en plus de sociétés de taille importante tentent de développer certains projets en fonctionnant comme des start-up. Ces dernières sont des sociétés de taille réduite qui développent des solutions ou services novateurs dont le mode de fonctionnement – horizontal, flexible, axé sur l’innovation – est de plus en plus fréquemment adopté. Pour y parvenir, trois valeurs essentielles restent à développer. Le lancement d’AXA Wealth Europe est une illustration parfaite de cet état d’esprit.

CONTENU SPONSORISÉ PAR AXA WEALTH EUROPE

DES ÉQUIPES RESPONSABILISÉES

« ASSURER UNE PÉRENNITÉ QUI REPOSE SUR LA CONFIANCE, LA RÉACTIVITÉ, LA PROACTIVITÉ ET L’EXPERTISE DE SES ÉQUIPES MULTICULTURELLES. »

22 —

— Private banking — Avril 2019

Cette manière de fonctionner a séduit les candidats, puisque AXA Wealth Europe est passée de 3 à 15 collaborateurs en l’espace de trois ans et demi. Il faut dire que, loin d’offrir un poste avec un cahier des charges gravé dans le marbre, la société propose de participer à une aventure entrepreneuriale au sein de laquelle chacun participe activement à l’amélioration des process. Le collaborateur comprend rapidement qu’il est un maillon essentiel de la chaîne de valeur. En contrepartie, un réel investissement est demandé aux collaborateurs. Leur disponibilité et l’attention portée au respect des délais doivent en effet permettre de satisfaire entièrement le client. « La qualité de service est une course sans ligne d’arrivée. Nous visons le toujours mieux et, pour s’en approcher, l’humain et le digital travaillent de concert chez AXA, comme des moteurs à réaction qui sont tous les deux indispensables pour nos clients. ‘Front is back and back is front’ est une expression qui nous caractérise bien, explique encore Laurent Gayet, Deputy CEO. Pour garantir un service de haut niveau et garantir la confiance de sa clientèle, une charte de qualité a par ailleurs été créée et doit être respectée à chaque

BRAND VOICE

LA CRÉATIVITÉ, MOTEUR DES START-UP

LA FLEXIBILITÉ AU CŒUR DE L’ORGANISATION

« L’essentiel est d’inculquer une culture d’entreprise différente, qui repose sur une plus grande proximité vis-à-vis des distributeurs, qui met en place des circuits de décision courts, le tout pour nourrir la créativité des équipes et leur obsession pour le service client », explique Laurent Gayet. La société s’est implantée au Luxembourg en adoptant une culture start-up qui a aiguisé son esprit de conquête. Une nécessité dans l’environnement très concurrentiel du wealth management au Luxembourg, dans lequel il s’agissait de s’aménager rapidement une place. « L’esprit start-up, c’est aussi d’oser, précise Laurent Gayet. Cette attitude était absolument nécessaire dans ce marché de la libre prestation de services au sein duquel nous sommes les derniers arrivés au Luxembourg. »

Mais qu’implique concrètement le mode de fonctionnement « start-up » ? « Cela a d’abord à voir avec l’organisation, le management, poursuit Laurent Gayet. Notre équipe, y compris le management, travaille en plateau, dans une optique collaborative. Ensuite, nous demandons à nos collaborateurs d’être des experts, sans pour autant se limiter à leur domaine de compétences. Il faut pouvoir être flexible. Notre juriste spécialiste du droit des sociétés et du droit des assurances se transforme, par exemple, en juriste de banque lorsqu’il s’agit de travailler sur les nantissements… » Ce mode de fonctionnement répond aux critères d’une jeune entreprise : peu de collaborateurs, mais disposant d’une expertise très pointue et d’une forte capacité d’adaptation. Dans la phase de démarrage, cela implique de pouvoir compter sur une grande autonomie des collaborateurs. « Cette organisation doit constituer un accélérateur de business, explique encore Laurent Gayet. Finalement, nous obtenons en effet le meilleur des deux mondes : d’une part, nous pouvons compter sur la puissance d’un grand groupe et la force de nos deux actionnaires – AXA France et AXA Luxembourg – et, de l’autre, nous disposons de l’agilité d’une petite structure. »

« ÊTRE DIFFÉRENCIANT NE SUFFIT PLUS, IL FAUT ÊTRE DISRUPTIF. »

ir plus, Pour en savo contactez : yet Laurent Ga axa.lu t@ ye a laurent.g 24 4329 + 352 44 24

Avril 2019— Private banking —

— 23

LES 10 COMMANDEMENTS DE LA BANQUE PRIVÉE

I OUTSOURCING

Ton back-office, II tu externaliseras IV

Beaucoup de banques privées externalisent leurs services de back-office.

Bon moyen pour certaines de retrouver leurs marges, cet outsourcing leur permet surtout de se focaliser sur leur métier, au grand bénéfice des clients.

V VI VII VII IX X

C

ontrairement à d’autres Places, comme Paris ou Genève, l’externalisation a commencé tardivement à Luxembourg, et dans la banque privée plus particulièrement. Mais depuis, le procédé s’est développé, au point de devenir une tendance lourde du secteur. « Plusieurs facteurs font que les banques privées ont souffert au niveau des marges. Et pour lutter contre ce phénomène, les institutions peuvent soit se concentrer – c’est pour ça qu’on assiste, sur la Place, à une consolidation des acteurs financiers –, soit externaliser. Jusqu’il y a peu, chaque enseigne avait son propre core banking system, son propre département informatique. L’externalisation est une solution pour gagner en économie d’échelle », explique Nordine Garrouche, senior manager d’Opexia.

Ce fournisseur de services B2B pour le monde financier a élaboré une plate-forme de BPO (Business Process Outsourcing) qui permet littéralement de sortir de la banque la 24 —

gestion des processus métiers. Des processus comptables, réglementaires (Corep, Finrep, Eba) jusqu’aux processus de trading, clearing et settlement. Cela permet d’emblée de faire des sauts technologiques, ce qui constitue un élément important des gains d’efficacité.

Surtout quand on sait que les outils précédemment utilisés par les banques privées luxembourgeoises dataient des années 1980. « La mise à jour technologique est un effet d’aubaine, mais c’est rarement le point de décision stratégique. Ce que nous constatons, c’est que l’externalisation apporte vraiment un intérêt pour le focus stratégique », confie Nordine Garrouche.

RETOUR À L’ESSENTIEL

Aussi antinomique que cela puisse paraître, externaliser des pans entiers de sa mécanique interne permettrait à la banque privée de se recentrer sur son métier de base. Le multitasking est réputé mauvais pour la productivité. Alors, quand des private bankers

— Private banking — Avril 2019

sont obligés de penser à l’IT, à composer avec le back-office, un large panel de tâches, on en oublierait presque que le client ne vient pas forcément pour admirer la tuyauterie. « Quand on se tourne vers une banque privée, on veut un résultat significatif dans la gestion, dans les services offerts, dans la recherche de produits financiers. Le fait d’outsourcer permet de recentrer son énergie et ses investissements sur ce que le client voit, c’est-à-dire la qualité de l’expérience bancaire », affirme le senior manager d’Opexia.

Sans oublier que le private banking au sens large vit une mutation qu’a connue la gestion de fonds auparavant. Il y a 20 ans, les banques luxembourgeoises vendaient leurs propres fonds d’investissement, qu’elles-mêmes géraient en interne, et les distribuaient via leur propre canal. C’est à peu près ce qui se passe avec la banque privée. « Un tas de nouveaux acteurs indépendants se créent pour conseiller le client ou lui proposer de la gestion. Tous ces petits acteurs font que, plutôt

ILLUSTRATION Sofia Azcona (Maison Moderne)

I

LES 10 COMMANDEMENTS DE LA BANQUE PRIVÉE

I I II IV V VI que d’avoir une chaîne de valeur très concentrée au niveau d’une institution qui faisait tout, la banque privée se retrouve à s’occuper d’une petite portion du service », observe Nordine Garrouche.

SORTIE FORCÉE ?

Le marché vit une atomisation avec des acteurs qui ont besoin d’une plate-forme intermédiaire les reliant à la banque. C’est justement ce que fait Opexia, en fournissant des gérants ou des family offices, par exemple.

Notons, à ce propos, que la réglementation évolue dans ce sens, avec la mise en place, notamment, de la fameuse directive PSD2 (Payment Services Directive), qui oblige les banques à fournir des interfaces standardisées pour accéder à l’information. « Si la banque privée veut suivre le bon trend, elle doit avoir cerné ces enjeux et créer un véritable éco­ système, parce que la banque n’est plus seule garante de tous les services. Le modèle, tel qu’on le connaissait, de fournisseur central

se transforme en un modèle de distribution plus classique », estime cet ancien consultant d’un Big Four.

Dans ce nouveau modèle, la banque privée a des prérogatives importantes dans la sauvegarde des dépôts et les fonctions de financement, tout en travaillant avec d’autres intervenants, parfois sur des volets qui étaient par le passé l’apanage du private banker.

AU CAS PAR CAS

D’un point de vue plus pratique, Opexia souligne qu’il n’existe pas de solution technologique universelle pour les banques privées. En fonction des maturités, les institutions présenteront des besoins différents. L’outsourcing s’échelonne alors au fil de différents points d’accès. « Cela va de l’externalisation partielle à l’externalisation totale, à savoir un bundle où la banque s’occupe de gérer son portefeuille de clients, mais où toute la partie back-office est complètement transparente pour elle, ne devant ainsi plus gérer la logis-

tique », détaille le senior manager. A contrario, certaines banques privées ont identifié qu’elles avaient besoin de support, par exemple sur la partie réglementaire (produire son reporting n’offrant aucune valeur ajoutée), la comptabilité, les points de processus back-office que les clients n’imaginent même pas, et pour lesquels ils ne seraient probablement pas prêts à payer. Certains processus peuvent aussi être externalisés pour pallier des problèmes de rentabilité, en abaissant les coûts, ou pour résoudre un problème de positionnement, si une banque privée doit réinventer son business model, auquel cas il est recommandé de passer sur une solution d’outsourcing complet.

Luxembourg aurait fort à gagner à développer de façon proactive ces métiers de l’externalisation, pour bâtir un modèle économique viable et rentable. « Si on laisse les acteurs sans des moyens de qualité, la Place risque de perdre des actifs, au bénéfice d’intervenants domestiques des marchés français ou belge », prévient Nordine Garrouche.  F. R.

Avril 2019 — Private banking —

— 25

VII VII IX X

LES 10 COMMANDEMENTS DE LA BANQUE PRIVÉE

I RÉGLEMENTATION

Aux directives, I I tu te conformeras I

IV V

VII

Après une pluie de directives ces dernières années, les régulateurs européens semblent mettre la pédale douce. Mais pour certains acteurs, de nombreux chantiers restent encore à mener.

VII IX X 26 —

O

livier Maréchal, financial services advisory leader chez EY Luxembourg, plante le décor : « La barre étant sans cesse rehaussée, il y aura probablement une Mifid III. Mais la perspective actuelle est qu’on arrive à un plateau d’obligations réglementaires et qu’il n’y ait pas d’énorme projet censé redéfinir le mode de fonctionnement des banques privées. » CRD IV pour les besoins en fonds propres, la quatrième directive AML, la circulaire CSSF 12/552 et autres cadres pour les taxes, la transparence, l’échange d’informations… le marché a essuyé une pluie de textes normatifs. Un torrent qui a entraîné d’importants coûts récurrents.

— Private banking — Avril 2019

« Il y a deux ans, 35 % des investissements des banques privées étaient consacrés à la réglementation. Sera-t-on sensiblement au même niveau cette année ? Structurellement, la pression réglementaire sur les sujets de protection du consommateur, de reporting et de lutte contre le blanchiment ne va pas diminuer, les dépenses non plus », souligne Olivier Maréchal.

Il n’a d’ailleurs jamais été aussi opportun de s’adjoindre les services d’une cellule de veille réglementaire, non pas pour constater la surabondance de directives, mais repérer celles qui ont un impact opérationnel. Une capacité de recul elle aussi coûteuse et compliquée à développer.  F. R.

ILLUSTRATION Sofia Azcona (Maison Moderne)

VI

LES 10 COMMANDEMENTS DE LA BANQUE PRIVÉE

I

CINQ CHANTIERS À SURVEILLER MIFID II

LE REGISTRE

Le secteur n’est pas nécessairement arrivé à bout de cette directive entrée récemment en vigueur. Les banques ont accéléré le mouvement pour se mettre en conformité, mais il reste toujours un certain nombre d’acteurs qui se plient aux exigences dans un premier temps, d’une façon pas très industrielle. « Il reste encore un travail de finalisation, d’optimisation. Certaines institutions ont des difficultés à produire le rapport récapitulatif que Mifid demande sur les coûts et les frais perçus par la banque et qui doit être remis en ce moment », explique l’advisory leader chez EY Luxembourg.

La directive sur les marchés d’instruments financiers a également provoqué des changements au niveau de la tarification, selon que le conseiller est indépendant ou non. Des ajustements seront encore opérés à ce sujet.

Ces suivis exigeront donc encore des investissements réglementaires.

Toujours dans ce domaine, la mise en place en décembre dernier du registre des bénéficiaires économiques suscitera également des investissements.

Les banques devront se connecter, extraire les informations des fichiers clients. Sans en connaître toute la portée. Si l’on est aussi transfer agent, que l’on traite des souscriptions rachat de fonds, on peut alors se poser la question de qui doit déclarer et ce qu’il doit déclarer. Cela pourrait être un élément réglementaire assez structurant dans le courant de l’année. Bien qu’à surveiller, ce point ne sera pas nécessairement pertinent dans un contexte de banque privée.

AML / KYC Ce n’est pas nouveau, mais la lutte contre le blanchiment et financement du terrorisme ainsi que l’identification des clients requerront aussi des investissements complémentaires durant l’année. Il y a même eu la circulaire CSSF 18/702 spécifiquement destinée à la banque privée, avec des recommandations particulières. Ce qui mérite d’être souligné.

La prochaine visite du Gafi ne va pas inciter les autorités à relâcher la pression sur le sujet de l’AML. « On a vu ces dernières années des sanctions infligées liées à des insuffisances dans les customers due diligence initiales ou dans l’analyse et la revue régulières des dossiers des clients. Des sanctions vont certainement tomber », estime Olivier Maréchal.

I II IV

PSD2

V

La Payment Services Directive n’est pas spécifique au private banking, mais elle risque d’avoir un impact sur le secteur, puisqu’elle oblige à ouvrir l’accès aux comptes de paiement à un autre établissement bancaire sur instruction du client. « Les banques privées ont aussi des comptes de paiement et, en toute logique, elles doivent s’y conformer. D’autant plus qu’à terme, il est probable que ces obligations s’étendront à d’autres types de comptes ou d’actifs que des comptes courants, d’épargne et de paiement », expose le conseiller en chef d’EY. Cela risque certainement de peser sur le portefeuille de projets, puisque les banques privées n’ont pas eu le sens de la priorité sur ce sujet, perçu comme essentiellement retail. Il faudra alors se doter d’API (Application Programming Interfaces) pour que d’autres acteurs se connectent à leurs plates-formes.

VI VII VII

ESG Dernier point à aborder peut-être cette fois comme une opportunité, les critères ESG (Environmental, Social and Governance). C’est une dimension réglementaire, car cela va donner lieu à des certifications, et donc du travail de contrôle. « Mais c’est aussi un moyen de promouvoir certains produits ou d’en lancer de nouveaux, plus en phase avec les préoccupations d’investissement responsable de beaucoup de clients de la banque privée », perçoit Olivier Maréchal.

Avril 2019 — Private banking —

IX X — 27

LES 10 COMMANDEMENTS DE LA BANQUE PRIVÉE

I I GESTION DE FORTUNE

Les ultra-riches, IV tu chouchouteras

II

V VI

VII IX X

28 —

L

a clientèle des banques privées luxembourgeoises connaît depuis quelques années une homogénéisation assez caractéristique, avec le foisonnement de grandes fortunes, les fameux HNWI (high net worth individuals). « Aujourd’hui, les clients avec un portefeuille au-dessus de 5 millions d’euros représentent plus de 2/3 du total des actifs gérés, alors qu’on était plus proche des 45% il y a 10 ans. Le nombre de clients avec un patrimoine en dessous du million d’euros a pratiquement été divisé par deux », rappelle Jean-Pascal Nepper, partner chez KPMG Luxembourg. Le potentiel stratégique de cette clientèle de marque ne s’impose pourtant pas logiquement pour la banque privée. Alors que le « petit client » exige, pour être rentable, d’avoir une banque particulièrement bien industrialisée, le client HNW ou UHNW (ultra high net worth) va requérir un panel de services beaucoup plus large dans la banque. « Les clients plus fortunés ne sont pas forcément les plus rentables, toute chose étant

— Private banking — Avril 2019

égale par ailleurs. Leur patrimoine leur permet en effet souvent de mieux négocier avec leur banque », concède l’associé de KPMG.

« TAILOR-MADE »

Le banquier privé aborde ainsi ces profils différemment, en travaillant de façon « tailor-­ made ». D’ailleurs, il est difficile d’inventorier les conditions d’accès et autres critères commerciaux du private banking au Luxembourg.

Plutôt que d’établir des normes inamovibles sur les patrimoines d’entrée, les banques s’ingénient à y repérer un client à haut potentiel bien avant qu’il soit multimillionnaire. « Si un jeune entrepreneur se présente avec un patrimoine limité mais un fort potentiel, le banquier privé sera heureux de l’accueillir ; c’est une question d’accompagnement tout au long du cycle de vie du client », ­précise Jean-­Pascal Nepper.

Quant aux coûts de gestion annuels, ils ne sont pas plus figés, étant donné qu’ils dépendent de nombreux facteurs, eux-mêmes très variables (complexité du portefeuille,

ILLUSTRATION Sofia Azcona (Maison Moderne)

VII

Pour la banque privée, il n’est pas aussi facile qu’on pourrait le croire de faire fortune avec les plus fortunés.

LES 10 COMMANDEMENTS DE LA BANQUE PRIVÉE

I I II IV V VI « Les clients les plus fortunés ne sont pas forcément les plus rentables. » Jean-Pascal Nepper Partner, KPMG Luxembourg

attrait du client pour la banque, etc.). La banque privée reste du people business, où prime la capacité d’entendre tout ce que le client peut avoir comme demandes et d’y réagir pertinemment. « Ces clients sont plus sophistiqués, car ils n’ont pas que des portefeuilles, mais aussi de l’immobilier, des sociétés, du private equity, répartis dans différents pays. Cela veut dire que le banquier privé doit avoir des compétences non seulement en termes de gestion de fortune, mais également en lien avec la fiscalité, la succession, la planification de transmission d’entreprise », détaille le partner.

Se posent alors de multiples défis pour attirer ces « clients à valeur élevée ». Les banques privées réalisent un travail considérable de démarchage et de fidélisation.

Car, dans un contexte d’« onshorisation » de la Place luxembourgeoise, la concurrence est devenue mondiale. La qualité des services doit donc, en plus, se distinguer de ce qu’offrirait une banque locale à une fortune allemande ou belge, par exemple.

« C’est ce qui a fait que les banques privées, plus que par le passé, doivent avoir des relationship managers spécialisés dans certaines juridictions. On ne peut pas dire aujourd’hui : ‘Je gère 30 pays’, et répondre facilement aux exigences d’un résident russe ou égyptien.

Il faut bien comprendre les réalités économiques, culturelles et fiscales. Le fait de se diversifier un peu, sans s’attaquer à des pays exotiques, nécessite beaucoup plus de préparation qu’il n’y paraît. On ne s’attaque pas par exemple à un marché brésilien ou dubaïote sans une réelle préparation », estime l’associé de KPMG Luxembourg.

Et si chasser, dénicher et garder ces clients fortunés n’est pas de tout repos, il faut en parallèle digérer des tonnes de textes réglementaires, mener sa transformation numérique, rémunérer à leur juste valeur des talents prisés… « Je suis un ancien banquier privé moi-même. C’était moins compliqué avant », confie Jean-Pascal Nepper, renvoyant au phénomène de consolidation du secteur susceptible de perdurer.  F. R.

Avril 2019 — Private banking —

— 29

VII VII IX X

LES 10 COMMANDEMENTS DE LA BANQUE PRIVÉE

I I II

V VI VII VII IX X

GÉNÉRATIONS

Aux millennials, tu parleras U

n sujet de banque privée suppose que le client se sente à l’aise de discuter de fiscalité, de patrimoine… Pas vraiment les centres d’intérêt des moins de 20 ans. Cela dit, depuis plusieurs années, les banquiers ont perçu un potentiel dans des segments de population bien précis. « On observe d’abord ce type de jeunes clients qui peuvent hériter de patrimoines détenus par leurs aînés, via notamment des canaux de succession et de donation », analyse Vincent Villebesseix, directeur Banque privée Luxembourg de BGL BNP Paribas. Avec une démographie vieillissante, on assiste à l’accroissement des transmissions transgénérationnelles, des grands-parents aux petits-enfants, en l’occurrence les millennials. Cela accélère notamment l’accès à la propriété. « On observe ensuite cette autre source d’enrichissement qui devient de plus en plus importante de nos jours, celle des jeunes créateurs d’entreprise, qui peuvent rapidement céder leur société », poursuit le private banker de BGL BNP Paribas. En conséquence, les banques privées déploient des efforts, du temps, et investissent pour mieux approcher cette double clientèle. BGL BNP Paribas a élaboré, à cet égard, une stratégie événementielle différentiée.

PÉDAGOGUE PRIVÉ

« L’idée est d’exercer un rôle formateur, qu’on considère comme faisant partie intégrante 30 —

Pour le secteur du private banking, les millennials sont les fortunes de demain.

Alors, autant qu’ils rejoignent les rangs de la clientèle dès maintenant.

de notre mandat », explique Vincent Villebesseix. La banque privée de BGL BNP Paribas a ainsi créé un événement dit « Master Class », auquel prend part une quinzaine de jeunes ayant pour objectif de reprendre la société de leurs parents. Accueillis pendant trois jours au château d’Urspelt, ils ont notamment l’opportunité d’écouter des dirigeants ou ex-dirigeants témoigner des réalités du terrain, tout en découvrant la relation d’une banque avec le monde des affaires.

Il y a ensuite des événements organisés de façon régulière, dits de « Family Patrimoine », au cours desquels parents ou grands-­parents évoquent, autour d’un déjeuner, les sujets de transmission. Enfin, à l’initiative du groupe BNP Paribas Wealth Management, les événements baptisés « Next Generation » rassemblent annuellement des millennials du monde entier à Paris, San Francisco et Hong Kong pour échanger sur différents sujets business.

un premier temps aux millennials et qui sont désignées spécifiquement pour eux ne séduisent pas seulement les jeunes. » Comme avec la technologie, ils en discutent avec leur entourage et font des émules, l’utilisation du web banking ou de la visioconférence séduisant leurs aînés. « Suivre la clientèle jeune peut donner le ton et amener une évolution profitant à tous », se félicite le directeur Banque privée Luxembourg de BGL BNP Paribas.

CHOC DES GÉNÉRATIONS

Fait notable, les millennials sont très présents dans l’entrepreneuriat, un domaine important pour la banque privée, comme le démontre l’Entrepreneur Report 2019, publié par BNP Paribas Wealth Management. Même s’ils sont parmi les plus fortunés, ces jeunes prennent une approche différente des générations plus âgées par rapport à ce dans quoi ils veulent ou non placer leur argent. Près de 40 % des millennials citent l’impact de leurs investissements sur des enjeux tels que la diversité CURE DE JOUVENCE sur le marché du travail, l’accès aux soins de Une fois sensibilisés, certains de ces jeunes santé et à l’éducation, ou encore la réduction profils se tournent alors vers la banque pri- des émissions de CO2. Ils se montrent d’ailleurs vée, et leur accompagnement… ne diffère les plus enthousiastes vis-à-vis de l’investissepas tellement. « Cela reste une clientèle exi- ment privé, étant plus de deux fois plus nomgeante, comme l’est globalement la clientèle breux que les baby-boomers à avoir soutenu de banque privée. Ce qui est intéressant, c’est du venture capital, des start-up, ou à jouer que les solutions qui peuvent plaire dans les investisseurs providentiels. F. R.

— Private banking — Avril 2019

ILLUSTRATION Sofia Azcona (Maison Moderne)

IV

Notre approche a résisté à l’épreuve du temps.

Capital Group figure parmi les plus anciennes sociétés de gestion au monde, et The Capital SystemSM est le pilier central de notre processus d’investissement depuis 1958. Nos portefeuilles allient les styles d’investissement de chaque gérant, ce qui assure une diversification naturelle du risque, tout en laissant à ces derniers la liberté d’exploiter leurs idées porteuses des plus fortes convictions. Une approche de recherche fondamentale possède à notre avis un atout déterminant, celui de générer des résultats supérieurs pour nos investisseurs, le tout avec une volatilité réduite.

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Les performances passées ne préjugent pas des résultats futurs. La valeur des parts et le revenu qu’elles génèrent peuvent évoluer aussi bien à la hausse qu’à la baisse, et les investisseurs ne sont pas assurés de récupérer l’intégralité de leur mise initiale.

DOCUMENT RÉSERVÉ AUX PROFESSIONNELS DE L’INVESTISSEMENT Le présent document publié par Capital International Management Company Sàrl (« CIMC »), 37A avenue J.F. Kennedy, L-1855 Luxembourg, est fourni à titre d’information uniquement. CIMC est régie par la Commission de Surveillance du Secteur Financier (la « CSSF ») et est filiale de Capital Group Companies, Inc. (Capital Group). La société Capital Group s’efforce d’obtenir des informations de sources réputées fiables. La société Capital Group s’efforce d’obtenir des informations de sources tierces qu’elle croit fiables, toutefois, elle ne peut certifier ni garantir leur exactitude, leur fiabilité ou encore leur caractère exhaustif. Le présent document n’a pas vocation à être complet ni à fournir un conseil d’investissement, fiscal ou autre. © 2019 Capital Group. Tous droits réservés.

LES 10 COMMANDEMENTS DE LA BANQUE PRIVÉE

I

Pour Philippe Depoorter, la philanthropie est un acte généreux.

La banque privée ne doit servir que d’intermédiaire et ne pas faire de profit.

I II IV V PHILANTHROPIE

Du sens, VII tu offriras VI

PHOTO Anthony Dehez – ILLUSTRATION Sofia Azcona (Maison Moderne)

VII IX X 32 —

— Private banking — Avril 2019

LES 10 COMMANDEMENTS DE LA BANQUE PRIVÉE

Promoteur infatigable de la philanthropie au Grand-Duché, Philippe Depoorter, membre du comité exécutif de la Banque de Luxembourg, estime que les choses n’avancent pas assez vite... mais il fait confiance à la jeune génération.

I I II IV V

La philanthropie dans la banque privée, c’est une quête de sens pour le secteur ?

Pour être tout à fait honnête, ce besoin continuel de ramener la philanthropie au secteur financier, c’est une maladie spécifiquement luxembourgeoise. Il faut se rappeler que la philanthropie est d’abord un acte généreux, qui se doit d’être sincère, accompli par les gens, pour les gens. Comme pour toute entreprise humaine, les banques ne sont qu’un intermédiaire dans tout cela, parce qu’elles ont en dépôt l’argent des donateurs et qu’elles peuvent en faciliter la transmission en toute sécurité. Si on pouvait, à Luxembourg, décoller la philanthropie du secteur financier, cela lui permettrait de se développer. Ce réflexe d’en faire un outil des banques pour les banques est une tentation que je ne retrouve pas dans d’autres pays.

Il ne s’agit donc pas d’un prolongement naturel du métier ?

Les banques ont un rôle à jouer, bien sûr. À mon sens, ce qui justifie que les banques privées accompagnent leurs clients sur des questions de philanthropie, c’est qu’à partir du moment où des clients confient leur argent, ils leur déposent d’abord leur confiance. Et parler d’argent reste quelque chose de très personnel.

Alors, quand, au fil du temps, on a échangé à plusieurs reprises avec son banquier, il est plus facile d’aborder le reste, à commencer par ce

qu’on veut faire de cet argent. La philanthropie n’en est qu’une application. Le banquier privé n’est pas plus habilité ni meilleur qu’un autre pour accompagner un projet philanthropique.

Il se fait juste qu’il est à l’articulation entre le dépôt de l’argent et son usage.

cela en vitrine pour attirer des clients supplémentaires. Pour notre part, nous nous contentons de répondre à des demandes de clients lorsqu’elles se posent, mais on ne va en aucun cas les chercher, ni pousser la philanthropie comme on vendrait un produit d’épargne.

Avouons que la philanthropie procure une autre dimension à la relation client…

Établissez-vous une nuance aussi tranchée face à un client qui évoquerait la philanthropie dans une perspective de gestion patrimoniale ou d’investissement ?

Le paradoxe veut que la philanthropie, ce soit de l’argent qui sorte de la banque. On va accompagner le client dans son souhait de donner à autrui. À première vue, cela ne correspond pas à l’intérêt de la banque, qui perd ainsi une partie des avoirs sous gestion. Mais à partir du moment où c’est une demande d’un client d’obtenir de l’aide sur tel ou tel projet, il est bien naturel que nous y répondions. Ce faisant, on peut effectivement développer la relation avec le client. Mais, encore une fois, si c’était une fin en soi, ce serait très dommageable pour la philanthropie.

Vous déconseillez vivement de recourir à la philanthropie comme à un quelconque outil bancaire ?

Il arrive parfois aux banques de revendiquer des compétences qui ne sont pas les leurs, voire de faire passer des techniques financières pour des solutions existentielles. La philanthropie est un métier à part entière, mais un métier pas si répandu. Certaines banques mettent

Mais oui, car cela n’a rien à voir avec de la gestion, et encore moins avec de l’investissement.

La philanthropie consiste à se déposséder. On prend quelque chose qui est à soi et on le met dans une fondation ou un autre véhicule pour ne plus jamais le reprendre. Quel est le lien avec la notion d’investissement ?

Certains établissements prétendent pourtant jouer un rôle essentiel dans l’innovation sociale...

[soupir] Alors ça, c’est du pipeau ! Il faut rester très modeste et chacun à sa place. La banque privée ne doit pas revendiquer une utilité publique, alors qu’elle n’intervient que pour accompagner celui qui se dépossède.

Justement, quelle forme prend concrètement cet accompagnement ?

Nous nous concentrons sur l’élaboration d’un cahier des charges. La plupart des clients s’in-

Avril 2019 — Private banking —

— 33

VI VII VII IX X

LES 10 COMMANDEMENTS DE LA BANQUE PRIVÉE

I « Jusqu’à 2008, le mot ‘philanthropie’ n’existait quasiment pas au Luxembourg. »

I

Philippe Depoorter Banque de Luxembourg

II IV V VI VII VII IX X

ça. Nous avons soumis au Premier ministre de l’époque, Jean-Claude Juncker, un livre blanc rédigé par des spécialistes internationaux de la philanthropie, qui comportait principalement trois recommandations. Premièrement, créer une fondation abritante, comme il en existait dans tous les autres pays d’Europe, ce qui a donné naissance à la Fondation de Luxembourg. Deuxièmement, toiletter les incitateurs fiscaux de l’époque, ce qui a été fait de façon succincte, mais ce n’est pas un élément déterminant. Et troisièmement, simplifier la création des fondations d’utilité publique par le biais d’un nouveau projet de loi… qui est encore en cours de rédaction depuis 2008.

Le projet n’a pas avancé ?

terrogent : Comment donner ? À qui donner ?

Combien donner ? Nous les aidons à réfléchir, non pas en leur soumettant des conseils, mais en les aidant à se poser d’autres questions.

Par une démarche en entonnoir, nous parvenons à un projet plus précis. Dans la presse, on évoque souvent la philanthropie stratégique, mais ce n’est pas le cas de la majorité de nos clients. Notre approche est celle de la facilitation, pour affiner le projet. Et quand il s’agit de savoir s’il vaut mieux aider un domaine en particulier, avec qui et de quelle façon, nous mettons alors nos clients en relation avec des personnes dont la philanthropie est le vrai métier. Car notre but n’est pas de dire qu’une cause est meilleure qu’une autre, mais de les aider à concrétiser leur projet.

Vous aidez tout de même vos clients philanthropes à structurer leurs véhicules...

Si tant est qu’il y en ait besoin ! Un véhicule

juridique ou une fondation ne sont pas nécessaires à toute personne qui souhaite donner.

Et si c’est une fondation avec une dotation permettant de consacrer régulièrement les revenus d’épargne à une cause durable, bien entendu, nous gérons l’argent, car ça, c’est notre métier. Pour structurer de façon simple les projets de nos clients, nous collaborons avec la Fondation de Luxembourg. Je vois des banques qui créent leurs propres fondations et qui recommandent des projets à leurs clients. Une vilaine habitude qu’ont certains de croire qu’ils savent tout faire !

Ces philanthropes étant des cocréateurs de valeur, suivez-vous malgré tout les montants engagés dans les projets ?

On ne les suit pas, parce que ce n’est absolument pas notre rôle. Nous n’avons pas à mesurer si un client est un peu ou très généreux. Ce que je peux vous dire, en revanche, c’est que je n’ai jamais croisé ici l’un de ces cas embléma34 —

tiques de philanthropes dont les médias se font volontiers l’écho : je parle de ce phénomène que l’on voit surtout aux États-Unis, avec des milliardaires qui décident de donner la moitié de leur patrimoine de leur vivant. La partie donnée est souvent inversement proportionnelle à la fortune accumulée. Si on ramène ça à l’importance d’un patrimoine, ce ne sont pas les plus fortunés qui donnent le plus.

Avec un marché domestique aussi petit et la présence de clients fortunés, la logique ne voudrait-elle pas que l’on retrouve un imposant écosystème de la philanthropie au Luxembourg ?

Peut-être, mais cela dépend d’un ensemble de facteurs. On cite toujours le Luxembourg comme l’un des pays les plus riches du monde.

Or, on sait bien que c’est le revenu moyen par habitant qui est plus élevé. On n’a donc pas au Luxembourg les fortunes considérables que l’on peut trouver dans d’autres pays. Ensuite, la philanthropie, c’est une culture, un ensemble d’acteurs, un élément d’éducation. Dans les écoles américaines, on parle de la philanthropie comme de l’une des formes de l’engagement citoyen. Dans nos systèmes scolaires, on parle peu d’engagement sociétal. On vit un peu dans un eldorado préservé de tout, et peut-être oublie-t-on que des besoins ne sont pas couverts et qu’il y a encore des endroits où venir en aide. Mon propos n’est pas de jeter la pierre à qui que ce soit, mais de regretter que, dans un pays qui est à la pointe de beaucoup de choses comme le Luxembourg, qui a cette capacité à se mobiliser dans certains domaines, on oublie d’encourager les initiatives d’intérêt général.

N’y a-t-il pas une part de responsabilité de la part du gouvernement luxembourgeois ?

Jusqu’à 2008, le mot « philanthropie » n’existait

quasiment pas au Luxembourg. Nous avons humblement contribué à la naissance de tout

— Private banking — Avril 2019

Il y a deux ans, en collaboration avec des acteurs de la société civile luxembourgeoise, nous avons adressé un second livre blanc au nouveau Premier ministre. Il semblerait que le projet de loi avance, mais nous n’avons toujours pas de modernisation d’une loi en la matière, qui date de 1928. Et à elle seule, elle ne va pas encourager le développement de la philanthropie au Luxembourg. Notre État, bienveillant, fonctionne très bien, mais nous avons parfois le sentiment qu’il n’encourage pas aujourd’hui les initiatives d’intérêt général par le secteur privé et par tout un chacun.

Parce qu’on n’en parle pas vraiment, parce que, selon là où les fondations veulent intervenir, elles sont plus ou moins bienvenues. Et parce que le système de conventionnement et de subsidiarisation laisse peu de place à un engagement citoyen volontaire.

N’y a-t-il eu aucune évolution récente et positive pour le secteur de la philanthropie ?

Si, bien sûr, le modèle relativement récent de la fondation actionnaire, qui permet à des entrepreneurs de se déposséder des actions de leur entreprise pour les donner en dotation à leur fondation, en témoigne. Cela permet d’éviter un actionnariat hostile ou non souhaité, garantit la pérennité de l’entreprise, et alloue l’entièreté des dividendes distribués à des causes d’intérêt général.

Une autre tendance intéressante est celle du passage de la philanthropie vers l’engagement sociétal sous des formes beaucoup plus libres, comme le souligne une étude à paraître, menée conjointement avec HEC Liège, sur la manière dont les jeunes transforment la philanthropie.

Cette idée traditionnelle de la philanthropie consistant à affecter un patrimoine à une cause d’intérêt général est moins présente chez les jeunes. Par contre, on retrouve chez eux un engagement privé et professionnel plus spontané, bien que plus ponctuel. Cela permet à un nombre beaucoup plus large de personnes de s’impliquer. On est là dans la société civile, là où la philanthropie se doit d’être.  F. R.

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L’environnement actuel caractérisé par une croissance mondiale proche des 4% permet à tout investisseur de se positionner sur les marchés financiers pour profiter de la dernière embellie macroéconomique avant une possible récession.

Depuis 2018, la volatilité fait son grand retour tant au niveau des marchés actions que sur les marchés de taux. Les performances sont ainsi plus contrastées que par le passé.

Cependant, n’oublions pas que ces périodes de volatilité constituent de bons points d’entrée pour quiconque veut rentabiliser son investissement. A ce titre, la diversification demeure le mot-clé pour faire fructifier son capital à moyen / long terme.

L’offre de produits financiers est aujourd’hui pléthorique et l’investisseur a le choix entre différents supports en fonction de son aversion au risque, de sa connaissance des marchés ou du temps qu’il est prêt à y consacrer.

Les fonds de placement, par exemple, offrent une plus grande diversification pour une moindre prise de risque. Le gérant du fonds sélectionne et pondère lui-même les actifs susceptibles de croître plus vite que le marché. On parle de gestion active.

Autre possibilité de placement : les « trackers » ou certificats indiciels. Ce sont des instruments qui répliquent la performance d’indices boursiers ou obligataires. On parle de gestion passive, ce type d’instrument réplique fidèlement les performances d’un marché de référence.

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Pour les investisseurs plus expérimentés, l’achat d’actions ou d’obligations en lignes directes peut s’envisager, à condition d’opter pour une large diversification géographique et sectorielle pour éviter les mauvaises surprises. La notion de portefeuille prend ici tout son sens il s’agit du fruit d’une construction réfléchie où chaque partie contribue à l’harmonie de l’ensemble.

"La diversification demeure le mot-clé pour faire fructifier son capital à moyen/long terme."

Dans un souci de diversification, des fonds dits « satellites » ont toute leur place car ils permettent d’optimiser l’allocation globale d’un portefeuille grâce à des thèmes tels que les obligations à haut rendement, les actions à dividende élevé, les mines d’or ou encore les financières dont les valorisations restent peu élevées.

Chez ING Luxembourg, nous pouvons vous aider à diversifier vos investissements. Pour en savoir plus, rendez-vous sur ing.lu/privatebanking Jean-Yves Leborgne, Portfolio Manager, ING Luxembourg

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Diversification de portefeuille ou la magie des œufs et du panier

LES 10 COMMANDEMENTS DE LA BANQUE PRIVÉE

I I II IV V

Des talents, VII tu recruteras VI

VII IX X

La vitalité des banques privées dépend aussi de la tenue d’un marché particulier, celui du capital humain.

Zoom sur les besoins fondamentaux avec un chasseur de talents.

36 —

— Private banking — Avril 2019

F

ort de neuf années d’expérience sur les marchés suisse, monégasque et luxembourgeois de la banque privée, mais aussi de la gestion de fortune, Michael Mandic, senior recruiter chez Badenoch & Clark Luxembourg, pointe d’emblée un besoin élémentaire et constant du secteur : la recherche de relationship managers, de client advisors, mais aussi de banquiers privés dits « hunters ». « Un professionnel des ventes, qui va au contact, rapporte de nouveaux clients et de nouveaux actifs, augmentant ainsi les revenus de l’entreprise », dépeint Michael Mandic. Le talent recherché doit exhiber de solides compétences d’acquisition, un excellent track record pour un marché donné, ainsi qu’une fibre entrepreneuriale qui « pousse de nouvelles opportunités d’affaires vers son employeur ». Selon Badenoch & Clark, le podium des postes recherchés au Luxembourg se compose ensuite de senior compliance officers et, en troisième position, de portfolio managers / investment advisors. Reste alors à trouver la pépite RH.

LE CANDIDAT PARFAIT

Le banquier privé idéal existe, il s’agit d’un professionnel affichant 7 à 10 ans d’expérience dans le métier, avec un impressionnant parcours d’études ou une longue expertise au sein du monde bancaire. « Il ou elle doit avoir

ILLUSTRATION Sofia Azcona (Maison Moderne)

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“Pas besoin de crash test pour évaluer la résilience de notre gestion.”

LES 10 COMMANDEMENTS DE LA BANQUE PRIVÉE

PRÊTS À CHANGER

I

Au Luxembourg, 64 % des professionnels se déclarent prêts à changer d’employeur en quête d’une meilleure rémunération ou de meilleurs avantages, ressort-il de l’enquête salariale 2019 du groupe de recrutement Robert Walters. « À côté des offres salariales compétitives, les employeurs devront raccourcir leurs processus d’embauche et considérer d’autres facteurs, tels que carrière et vie privée, afin d’attirer les meilleurs talents », note Rob Vermaak, managing director Benelux.

I II IV

QUEL SALAIRE ?

Le salaire annuel de base, hors primes, est resté stable au Luxembourg entre 2017 et 2018, selon l’enquête du groupe Robert Walters, qui indique :

V

Salaire de base annuel en euros

160.000 Plus de 10 ans d’expérience

VI

140.000

120.000

VII

De 5 à 10 ans d’expérience

100.000

VII

80.000

De 3 à 5 ans d’expérience

60.000

IX

40.000

20.000

X

2017

38 —

2018

« Le banquier privé doit avoir un sens affûté du business, être spécialiste d’un marché ou d’une niche. » Michael Mandic Senior recruiter, Badenoch & Clark Luxembourg

un sens affûté du business, être spécialiste d’un marché ou d’une niche, à l’instar des Places germanophones ou des clients UHNW. Il ou elle doit maîtriser tous les aspects du produit, penser de façon créative pour satisfaire les demandes croissantes et complexes de la clientèle. Une personne qui crée de nouveaux comptes aussi facilement qu’elle génère des revenus de comptes existants », détaille Michael Mandic.

Le candidat parfait de la banque privée aurait même des mensurations précises : il s’agit d’une personne entre 30 et 45 ans (même s’il ne s’agit pas ici d’un prérequis pour la profession), avec une ancienneté de cinq ans minimum dans sa position, un portefeuille clients d’au moins 200 à 300 millions d’euros d’actifs sous gestion, dont la majeure partie a été démarchée, des revenus attendus du portefeuille d’au moins 0,8 % et, enfin, entre 40 et 50 millions d’euros d’afflux net de nouveaux capitaux par an (NNM). Et, idéalement toujours, ce candidat ou cette candidate entretient des liens étroits avec ses clients actuels. « Dans l’éventualité d’un changement de banque, ce talent a de fortes chances d’être suivi par ses clients », fait remarquer le chasseur de têtes de Badenoch & Clark.

LES SÉDUIRE

La parade de séduction RH nécessitera elle aussi des conditions optimales. La banque privée en quête de hauts profils se doit d’offrir un environnement professionnel aussi attirant qu’accueillant. La structure de l’organisation doit refléter sa solidité et inspirer le soutien au banquier privé, de par l’expertise dans certains produits, les spécificités de ses conseils d’investissement, son orientation stratégique. « Le programme de récompenses se doit d’être transparent, particulièrement en ce qui concerne les bonus, avec une formule basée sur le pourcentage de revenus et le NNM, par exemple », affirme Michael Mandic. Il est tout aussi conseillé que la communication, interne comme externe, soit claire, que les décideurs ou la haute direction

— Private banking — Avril 2019

se tiennent suffisamment à l’écoute, et que le leadership, focalisé sur le business, se montre réactif. Ces éléments confèrent de la visibilité sur le long terme au poste de banquier privé et aident le talent courtisé à dessiner mentalement son plan de carrière.

LES GARDER MOTIVÉS

Dans la banque privée comme ailleurs, l’implication des talents ne repose naturellement pas sur la seule question du salaire, mais bien sur l’ensemble des conditions de travail. Et s’il fallait trouver un étalon-or de cet environnement professionnel, le chasseur de talents de Badenoch & Clark croit qu’il résiderait dans la flexibilité entre l’orientation résultats et le conformisme aux processus internes. Autrement dit, « l’attention de la banque privée doit se concentrer sur la personne, plutôt que sur les pures estimations chiffrées », explique Michael Mandic. Pour valoriser le talent, il convient alors de l’impliquer dans la planification stratégique et dans la chaîne décisionnelle de la banque, « en adéquation avec ses marchés ». La banque ne doit pas oublier de régulièrement revoir ses schémas de rémunération et de compensation, mais aussi ses systèmes d’assignation alternative au sein de l’entreprise ou du groupe. « La trajectoire professionnelle suit le sillage de l’employeur », assure le senior recruiter chez Badenoch & Clark Luxembourg.

LES ATTIRER AU GRAND-DUCHÉ

Tous ces ingrédients réunis ne donnent cependant pas de recette RH magique. Et il s’avère parfois encore difficile d’amener des banquiers privés à s’installer au Luxembourg. « Les bénéfices moyens du private banking restent plus faibles que ceux de la Suisse, du Royaume-Uni, et même de Singapour ou Dubaï. Cela dit, les professionnels avec une famille devraient prendre en compte la stabilité et la qualité de vie luxembourgeoises. Avec un meilleur équilibre vie privée / vie pro ou la facilité de rejoindre toute l’Europe en avion », met en exergue Michael Mandic.  F. R.

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LES 10 COMMANDEMENTS DE LA BANQUE PRIVÉE

I I II IV V VI

tes salariés, VII tu formeras VII

IX X 40 —

— Private banking — Avril 2019

Les formations donnent accès aux banquiers à des techniques novatrices et efficaces.

Elles doivent surtout être axées sur le client et cohérentes avec la stratégie de l’entreprise.

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LES 10 COMMANDEMENTS DE LA BANQUE PRIVÉE

I

« Nous ne voulons pas seulement adapter le profil de nos conseillers au contexte actuel et aux demandes de la clientèle, mais aussi motiver nos private bankers. »

I

William Telkes Head of private banking, BCEE

II IV V VI VII VII IX X

R

ien ne prédispose plus au conformisme que le manque de formation, écrivait le philosophe français Gustave Thibon. Or, le quotidien du banquier privé au Luxembourg vit une profonde mutation, ne serait-ce que sous l’influence réglementaire. Mifid II a ainsi imposé à l’ensemble de la profession de devoir démontrer la connaissance et les compétences de chacun de ses intervenants. Mais la clientèle est aussi changeante, ce qui pousse naturellement le secteur à revoir ses méthodes. « Dans le passé, nos formations étaient focalisées sur notre offre produits et, ces dernières années, nous avons adapté notre plan pour intégrer une approche beaucoup plus globale du client. Parce qu’on a constaté que les exigences de notre clientèle ont bien entendu augmenté, avec des questions ciblées sur certaines sections de leur patrimoine, par exemple la planification successorale », relate William Telkes, head of private banking de la Banque et caisse d’épargne de l’État (BCEE), qui dispose d’un plan de formation spécifique obligatoire pour ses banquiers privés.

Car le métier demande de savoir jongler avec un nombre impressionnant de matières.

Profilage des clients, finance comportementale, structuration de portefeuille, techniques de vente consultative, compliance, fiscalité...

Les sessions restent dès lors fortement liées à l’évolution du métier en termes de finance, de régulation, de produits.

Mais ce people business requiert des compétences comportementales en termes d’écoute, notamment, pour avoir une réponse adaptée, qui sera peut-être même la marque de la valeur ajoutée d’une institution. On dit souvent d’ailleurs qu’un private banker performant est quelqu’un qui conjugue la connaissance du client, la connaissance des produits et la gestion des relations.

ouverte et fine afin d’évaluer son appétence au risque, sa connaissance sur certains produits », rappelle Carole Houpert, directrice de la PwC’s Academy, l’entité de PwC Luxembourg spécialisée dans la formation et le développement. Le banquier doit lui-même être capable de vulgariser des produits très complexes, d’en expliciter les risques, de souligner leur évolution en lien avec le marché, leurs performances. « Il est essentiel qu’un private banker sache répondre aux questions de son client. Les formations sont accueillies favorablement. On essaie de s’améliorer chaque jour », souligne le directeur Banque privée de la BCEE. Tout ceci selon les différentes typologies de clients, ce qui demande une sérieuse souplesse et capacité d’adaptation pour maîtriser les multiples façons de communiquer, de gérer la clientèle... « Pour certaines personnes, c’est spontané, pour d’autres, ça demande un vrai travail. On peut avoir un ingénieur patrimonial parmi les plus doués pour monter une approche ou un produit, mais pour qui ce sera plus compliqué de l’expliquer à son client », expose Carole Houpert.

Sans oublier qu’il faut acquérir ou développer ses compétences de conviction, Mifid imposant notamment une transparence plus forte sur les différents aspects de la tarification. Autrement dit, le banquier doit, par exemple, pouvoir justifier sa commission d’autant de points de base sur chaque opération. « Il faut savoir défendre ses marges, mettre en avant les valeurs ajoutées de sa banque par rapport à tout le marché qui, forcément, devient, lui aussi, plus transparent pour les clients et plus concurrentiel pour les banquiers privés », observe la directrice de la PwC’s Academy.

FAÇON DE PARLER

Si les formations répondent à des besoins avant tout pratiques, elles s’inscrivent également dans une dimension stratégique pour

« Le banquier privé doit être à même de poser à son client les questions de façon suffisamment 42 —

LEVIER RH

— Private banking — Avril 2019

les ressources humaines. Certaines structures sur la Place l’ont compris il y a très longtemps, intégrant cette approche dans la culture de l’entreprise. « Nous ne voulons pas seulement adapter le profil de nos conseillers au contexte actuel et aux demandes de la clientèle, mais aussi motiver nos private bankers », affirme à ce propos William Telkes. À la PwC’s Academy, on considère d’ailleurs qu’il ne faut pas dissocier les deux pas de formation, à savoir l’aspect métier et l’aspect comportement. Certaines stratégies RH incluent l’intégralité en offrant une formation à la fois pour comprendre le produit et comprendre comment le présenter, le vendre. Mais il y a aussi des programmes de formation plus réactifs, moins liés, et qui sont finalement plus compliqués à aligner à une stratégie globale de développement. « Je pense, par exemple, à des structures où l’on va mener des formations pour être purement en conformité avec les obligations réglementaires, sans forcément aller plus loin en s’interrogeant sur l’objectif stratégique de développement du secteur de la banque privée. Il faut détricoter cet objectif en termes de compétences, qui ne sont jamais uniquement métier ou uniquement comportementales », estime Carole Houpert.

Du reste, il sera toujours compliqué de mesurer les compétences comportementales.

Cela ne s’apprend pas en une journée de formation et demande un suivi, car le changement de comportement s’ancre sur le long terme. « Si j’étais responsable RH et que je devais ne donner qu’une seule formation, ce serait le travail du discours commercial des banquiers privés, même si je sais qu’ils détestent cette formule, par le biais de jeux de rôle ou de simulations. Pour voir si l’un de mes CRM n’est pas assez assertif ou si l’autre ingénieur patrimonial n’emploie pas les bons mots », conseille la directrice de la PwC’s Academy.  F. R.

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LES 10 COMMANDEMENTS DE LA BANQUE PRIVÉE

I I II IV

VI VII ATTRACTIVITÉ

Au Grand-Duché, IX tu prospéreras

VII

X 44 —

— Private banking — Avril 2019

Si le Luxembourg reste un marché réduit du fait de sa taille, la richesse de sa place financière et le soin politique accordé à sa compétitivité procurent au pays un grand pouvoir d’attraction.

La cohabitation des banques privées, dont la clientèle s’internationalise et se sophistique, ne peut qu’en attester.

ILLUSTRATION Sofia Azcona (Maison Moderne)

V

LES 10 COMMANDEMENTS DE LA BANQUE PRIVÉE

I

l y a encore quelques années, la concurrence provenait surtout de grandes places financières à l’instar de Zurich, Hong Kong ou Londres. Mais malgré l’« onshorisation » de la Place luxembourgeoise, la compétition est devenue mondiale. Au point de s’interroger sur l’intérêt pour les banques privées d’intervenir depuis Luxembourg. Poser la question, c’est bien souvent y répondre. « Le Luxembourg, c’est une concentration de compétences qui se sont bâties tout au long des dernières décennies dans la gestion et la structuration de patrimoines que nos clients internationaux viennent chercher. Ils viennent chercher un point d’ancrage pour se développer depuis un pays sûr, stable, triple A », explique Jeanne Duvoux, head of private banking de Société ­Générale au Luxembourg.

Au cours de la dernière décennie, les avoirs sous gestion de la banque privée ont augmenté, une tendance qui suggère que les clients ne viennent pas par hasard au Grand-Duché. D’ici, les banques privées vont toucher des profils internationaux qui cherchent des compétences multijuridictionnelles, transfrontalières, à l’instar d’un crédit pour l’achat d’un bien dans un autre pays, une banque domestique le faisant difficilement. « Quand vous regardez les grands groupes bancaires, beaucoup d’entre eux ont installé au Luxembourg leur centre de compétences.

Les arguments qui ont toujours compté continuent de compter. Ce qui attire, c’est le savoirfaire, l’environnement réglementaire, la toolbox, les synergies que vous pouvez créer entre la banque privée et les fonds luxembourgeois », énumère Nicolas Mackel, CEO de Luxembourg for Finance (LFF), l’agence pour le développement de la place financière.

Des clients se structurent ainsi dans des véhicules luxembourgeois très rapides à mettre en place. Ils trouvent tout aussi vite tous les prestataires nécessaires à leur gestion, mais aussi des interlocuteurs parlant les langues qui les intéressent, capables de connaître la législation locale, mais également celle du pays de résidence du client. « Et, en plus, comme certains de nos clients veulent ouvrir le capital de leur structure à d’autres investisseurs pas forcément du même pays, pour faire entrer d’autres investisseurs internationaux, c’est encore une fois idéal », assure Jeanne Duvoux.

I I

« Ce qui attire, c’est le savoir-faire, l’environnement réglementaire, la toolbox, les synergies que vous pouvez créer entre la banque privée et les fonds luxembourgeois. »

II

Nicolas Mackel CEO, Luxembourg for Finance

IV

officiels et nous recevons de leur part soutien ou conseil. C’est important, car nous ne servons pas que des particuliers, mais aussi des entreprises. Plus le Luxembourg se montrera efficace sur ces plans, plus il attirera des entreprises et des investisseurs au Luxembourg. Et nous aurons plus de clients », fait remarquer Anna Onoprienko, senior vice-­president de la banque privée East-West United Bank (EWUB).

La place financière reste le pilier le plus important de l’économie luxembourgeoise.

Avec ses près de 50.000 emplois, elle contribue à plus de 30 % du produit intérieur brut.

La coalition Bettel-Schneider-Braz affirme d’ailleurs ne pas voir la Place comme un simple moteur de recettes, mais comme un moyen de financer la transition vers une économie européenne soutenable. « Le gouvernement a compris les intérêts économiques du pays, les prend en considération dans la formulation de la politique, mais surtout convainc les investisseurs par le fait de la stabilité économique et politique du pays. L’accord de coalition mentionne GOUVERNEMENT COMPRÉHENSIF encore l’importance de préserver la notation L’ouverture du marché, l’expertise dispo- de crédit du Grand-Duché », relève le CEO nible, les solides institutions, tout cela pour- de Luxembourg for Finance. Sans oublier rait sembler trop beau pour être vrai. Pourtant, qu’une notation de crédit au meilleur niveau il convient encore d’ajouter à ce tableau possible ne constitue pas seulement un gage idyllique des pouvoirs publics sensibles au de confiance, mais permet également à l’État business. « Par rapport à d’autres pays, nous de se financer à des taux avantageux sur les avons facilement accès aux représentants marchés internationaux.

Cela peut sembler anecdotique, mais pour un investisseur, cela veut dire que le politique ne peut pas dilapider les fonds ou augmenter les recettes à travers des ponctions fiscales grandissantes. Que ce soit une entreprise ou un particulier, tout le monde cherche la prévisibilité.

V VI

LABEL LUXEMBOURGEOIS

Luxembourg reste ainsi la deuxième Place mondiale en termes de domiciliation de fonds et la première européenne. C’est aussi le premier centre de wealth management du continent. « Je pense que c’est l’effet ‘label luxembourgeois’, la technicité du Grand-Duché est connue et reconnue dans les milieux financiers. Et quant à la réputation passée, ce secret bancaire qui n’existe évidemment plus mais qui a marqué les esprits, on parle là davantage d’un problème au niveau de l’opinion publique, et même en particulier de l’opinion publique française », brocarde la head of private banking de Société Générale au Luxembourg.

Le Luxembourg se conforme scrupuleusement aux standards internationaux de transparence et d’échange d’informations fiscales.

Le fait d’être en Europe, où l’on applique Mifid II et autres règles de protection de l’investisseur, constitue un énième atout face à d’autres pays. Toutefois, des efforts publicitaires autour de ce « label qualité » seraient nécessaires pour que rayonne encore davantage le secteur luxembourgeois.

Avril 2019 — Private banking —

— 45

VII VII IX X

LES 10 COMMANDEMENTS DE LA BANQUE PRIVÉE

I « Le Grand-Duché est pour les clients sophistiqués, pas le tourisme de masse. »

I

Anna Onoprienko Senior vice-president, East-West United Bank

II IV V VI VII VII IX X

« Le Luxembourg a toujours été dans l’ombre du private banking de la Suisse. Ce qui lui confère le charme d’un ‘port de plaisance’ car, comme nous le savons, l’argent aime la quiétude. Mais ici, les clients ont l’opportunité de structurer leurs avoirs, pas seulement les parquer sur des comptes. C’est ça le label du private banking luxembourgeois.

Le Grand-Duché est pour les clients sophistiqués, pas le tourisme de masse », certifie la senior vice-president d’EWUB. Lorsqu’on en touche un mot à celui qui est en charge du « marketing de Luxembourg », il sourit. On peut évidemment toujours faire porter son message plus loin, plus fort, en fonction des ressources. « Mais beaucoup de nos concurrents nous regardent avec une certaine admiration. Pas une fois un ministre suisse n’est venu chez nous sans dire qu’il s’inspirait beaucoup de ce que fait le Luxembourg dans ce domaine. C’est un effort collectif, avec l’ABBL, l’Alfi. L’important est d’y travailler en permanence, de voir si on reste attractifs pour, le cas échéant, être réactifs et créatifs », relativise Nicolas Mackel.

OFFRE LIMITÉE

Si les banques privées sont nombreuses à recourir au hub luxembourgeois, ne risquent-elles pas à un moment donné de se marcher sur les pieds, ne serait-ce qu’en termes d’effectifs qualifiés ? « Notre marché ne pourra pas être saturé puisque c’est l’international qui est visé au départ du Luxembourg. Donc il y aura toujours des clients. Après, le risque de saturation peut survenir une fois que notre plate-forme a intégré plein de clients et qu’il faut qu’on retrouve des compétences et qu’on embauche des personnes pour traiter tout ça », projette Jeanne Duvoux. Et, même si elles sont concentrées sur la superficie du Grand-­ Duché, les banques privées servent un marché de 500 millions de clients potentiels.

46 —

« La City fait un mile carré, c’est beaucoup plus petit que la ville de Luxembourg [rires].

Quant à la main-d’œuvre, les banquiers privés de Singapour ou de Hong Kong sont des expats », poursuit le patron de LFF, ­Nicolas Mackel.

De là à prétendre qu’il n’y a pas une difficulté à les faire s’implanter sous nos latitudes, c’est un autre sujet. L’attractivité des talents préoccupe fortement les acteurs luxembourgeois. Avoir la capacité d’aller les chercher plus loin, les faire venir et les retenir. C’est un enjeu qui est largement surmontable, mais qu’il ne faut pas sous-évaluer. Encore faut-il suivre les bonnes pratiques. « Des bonnes conditions de travail, des locaux bien situés, des écoles pour les expatriés, des bureaux modernes, des salaires à un niveau acceptable [rires], c’est toute la politique RH et l’enjeu d’aller se faire connaître et se faire comprendre dans les forums des universités des pays limitrophes notamment », partage Jeanne Duvoux.

Pour cela, il faut que l’État aide aussi avec de bonnes infrastructures, des autoroutes, des trains. De même pour les logements, tout ça va de pair. Les banques privées grandiront et seront attractives si le Luxembourg l’est aussi et met les moyens de satisfaire les personnes qui y viennent.

DÉFIS DE TAILLE

Le Luxembourg préserve donc son attractivité, sans apparente zone d’ombre. Ce qui n’empêche pas la Place de devoir surmonter des défis de développement. « Sur le digital, on a encore beaucoup à faire parce que le Luxembourg a pris du retard pendant un moment. Mais le Luxembourg est très dynamique, avec les fintech notamment, comme c’est un pays très agile, le gouvernement reste attentif à ces sujets qui, nous aussi en tant que banques privées, nous font réfléchir et agir. C’est l’écosystème, certainement le

— Private banking — Avril 2019

digital dans lequel on investit beaucoup, qui doit répondre aux besoins de nos clients », cite notre interlocutrice.

De son côté, le patron de l’agence pour le développement de la place financière croit que les solutions technologiques vont pouvoir aider les banques à surmonter le surcoût réglementaire. « C’est aussi une question de trouver les services digitaux pour venir à bout des obligations réglementaires de manière plus efficace. On travaille beaucoup sur les regtech, les applications de reporting, de compliance », insiste Nicolas Mackel.

Toutefois, un autre enjeu particulier se dessine : la création de hubs de technicité avec des moyens de prospecter dans les pays ciblés. « Beaucoup de banques aujourd’hui au Luxembourg s’organisent de plus en plus comme ça, avec un hub de technicité, avec les comptes des clients, les services de gestion discrétionnaire, de conseil, de transmission d’ordres, mais en même temps avec des forces commerciales dans des pays européens au travers de structures adéquates, telles que les succursales », expose Jeanne Duvoux.

Le problème de la banque privée est que c’est une activité qui est chère à mettre en place. Il y a une taille critique nécessaire pour pouvoir commencer à être profitable. Cette taille critique est devenue de plus en plus importante avec l’augmentation de la réglementation qui a poussé les coûts à la hausse. « Une fois cette taille acquise, plutôt que d’aller s’implanter et monter une banque dans d’autres pays européens où on sera de nouveau confrontés au problème, mieux vaut utiliser au maximum le hub luxembourgeois en allant mettre des structures légères dans les pays où l’on veut se développer comme centre d’origination pour amener les clients au Luxembourg. Sur la Place, pas mal de banques y pensent », confie la head of private banking de Société Générale au Luxembourg.

Toute activité bancaire essuie les conséquences, en termes de coûts, de la réglementation qui s’est énormément accrue depuis la crise financière. La banque privée y comprise. « Cependant, en banque privée, ne se pose pas la question du ‘too big to fail’ mais du ‘too small to succeed’. En dessous d’un certain seuil, il devient très compliqué de travailler de manière efficace et d’engranger des bénéfices. Vos chances de survie diminuent rapidement », renchérit Nicolas Mackel.

Ce qui explique le phénomène de consolidation qui a secoué l’année dernière le private banking et qui devrait continuer, selon toute vraisemblance, au Luxembourg comme ailleurs. En Suisse, par exemple, le secteur tient le même discours et les prévisionnistes s’attendent à environ 20 % de consolidation dans les deux à trois prochaines années.  F. R.

Caring for generations

LES 10 COMMANDEMENTS DE LA BANQUE PRIVÉE

Face aux incertitudes qui planent encore sur l’avenir du Royaume-Uni, les banquiers privés du Grand-Duché se montrent très prudents. Trop, peut-être ?

I I II IV V VI VII EUROPE

IX X

Du Brexit, tu t’accommoderas 48 —

— Private banking — Avril 2019

S

hocking! Contactées par nos soins, de nombreuses banques privées se sont refusées à tout commentaire, et même rétractées au tout dernier moment dès qu’on tentait d’évoquer leur préparation interne au Brexit. « Sorry, I’m afraid that we’re actually not going to be able to help at this stage », a laconiquement esquivé depuis Londres le dircom d’un géant qui a choisi de renforcer ses activités de banque privée au Grand-Duché.

Une institution luxembourgeoise a, de son côté, botté en touche, concédant la sensibilité de la thématique : « Les contours actuels sont encore trop flous, et compte tenu de notre

ILLUSTRATION Sofia Azcona (Maison Moderne)

VII

LES 10 COMMANDEMENTS DE LA BANQUE PRIVÉE

actionnariat, nous préférons éviter ce genre de sujet politique », a confié son directeur. « Nous ne pouvons malheureusement pas donner suite à votre requête », a-t-on même réagi à l’ABBL, où le directeur des affaires européennes concédait encore fin janvier qu’une « boule de cristal serait utile » face à ce spectacle politique britannique suscitant « un profond désespoir ».

Ordonné ou chaotique, le Brexit approche à grands pas. La Commission européenne, les autorités de surveillance et les gouvernements nationaux, tous espèrent que leurs institutions bancaires se sont organisées adéquatement pour surmonter la rupture.

Par manque de préparation, et singulièrement dans le cas d’un « hard Brexit », certaines banques privées pourraient éprouver des difficultés à garantir une transition douce dans leurs services. Sans compter qu’un ajustement poussif risque de générer des coûts supplémentaires et de la friction sur certains segments de marché ou auprès de certains profils de clients.

Quelques jours avant que le divorce politique soit prononcé, les banques privées qui auraient joué la carte de l’attentisme pour voir ce qui ressortirait des négociations n’ont plus le loisir d’attendre. Reste à savoir ce que change en pratique le Brexit pour les banques privées luxembourgeoises et leurs clients. « Le Brexit ne nous touche pas vraiment.

Hormis quelques clients au statut fiscal ‘non-dom’, nous n’avons pas une orientation anglaise », a-t-on courtoisement argumenté dans cette enseigne étrangère basée à Luxembourg.

Mais quel est l’impact réel du Brexit sur la stratégie ? À combien s’élève la facture du divorce pour le secteur de la banque privée ?

Quels avantages principaux offrent les établissements opérant déjà depuis le Luxembourg ?

Autant de questions en suspens jusqu’à ce que les décideurs politiques des Vingt-huit concluent leur (dés)accord final.

IMPACT SUR LES COûTS

Certaines banques privées espèrent pour seule conséquence du Brexit le statu quo, le maintien en l’état du personnel, de l’informatique, de la gestion des risques. Mais ce ne serait pas une option. Depuis le référendum de 2016, les pratiques internes ont déjà été bousculées puisque les conseillers ont dû brosser à leurs clients un tableau des tenants et aboutissants. « Malgré toutes les incertitudes, une chose est claire : le Brexit changera la forme du secteur bancaire européen », résumait dernièrement Sabine Lautenschläger, membre du directoire de la BCE. Le risque que l’économie réelle de la zone euro soit privée d’accès aux services financiers apparaît certes limité, provoquant un certain

malaise sur les marchés ou auprès des intermédiaires financiers. L’impact du Brexit se reflètera alors vraisemblablement plus dans les coûts de financements extérieurs que dans une réduction des services disponibles.

Avec 17 % des actifs enregistrés au Grand-Duché gérés depuis le Royaume-Uni, les liens financiers entre les deux états sont tels qu’un no deal affecterait négativement les secteurs luxembourgeois et, par-là, la croissance économique de notre pays, soulignent les chercheurs de l’Economist Intelligence Unit.

Plusieurs facteurs mitigeront en apparence le scénario du pire de cette séparation. Le Luxembourg continuera d’emblée à attirer cette année des acteurs internationaux qui, à tout le moins, installeront leurs opérations de banque privée.

JP Morgan, Citibank ou encore Bank of Singapore ont déjà annoncé leur restructuration grand-ducale. Et il convient de rappeler qu’un certain nombre de banques ont opté pour la même stratégie sans en faire part au public. « Une banque privée britannique, qui traite principalement avec des clients basés au Royaume-Uni, perd le droit d’obtenir un passeport pour ses activités transfrontalières dans l’Union. Ses banquiers informent déjà discrètement les clients qu’ils devront transférer leurs comptes à l’un des partenaires luxembourgeois », nous souffle un conseiller.

Depuis le vote en faveur du Brexit, 51 sociétés financières ont confirmé une relocalisation.

Le Luxembourg est le pays de l’Union qui a le plus bénéficié, en nombre de sociétés, de cette immigration opérationnelle, et ce loin devant les pays voisins : 40 en Irlande, 22 en Allemagne ou encore 19 en France, selon les données compilées par KPMG. Au vu de ces annonces, le nombre de créations d’emplois directs dans le secteur financier devrait avoir dépassé la barre des 400 unités, a dernièrement chiffré le Statec. « Le Brexit reste un facteur-clé de l’activité RH au Luxembourg », confirme la firme de recrutement Robert Walters. Au point de raréfier le bassin de talents grand-ducal pour les banques privées ?

Pas forcément, puisque des professionnels résidant pour le moment au Royaume-Uni ou ailleurs en Europe cherchent activement des opportunités ici.

En synthèse, le chemin emprunté par les Britanniques, à l’opposé de l’Union bancaire, impliquera de grands défis organisationnels dont les implications varieront bien sûr d’une banque à l’autre.

La banque privée suisse Julius Bär n’a-t-elle pas accueilli plus de clients UK en 2018 qu’au cours des deux années précédentes, après avoir ouvert des bureaux régionaux à Manchester et Édimbourg ? Alors qu’UBS fermait certaines de ses unités anglaises.  F. R.

EN CHIFFRES

I

80

La Commission de surveillance du secteur financier a attribué 80 nouvelles licences locales.

I

910 MILLIARDS D’EUROS

II

Les sociétés de services financiers se préparent à transférer pour 800 milliards de livres sterling du RoyaumeUni vers d’autres pays de l’Union européenne, selon EY.

IV

51

V

C’est le nombre de sociétés financières qui ont confirmé leur relocalisation au Luxembourg depuis le vote en faveur du Brexit. C’est plus que dans les pays européens voisins : 40 en Irlande, 22 en Allemagne, 19 en France et aux Pays-Bas, 5 en Belgique et 3 en Espagne, selon KPMG.

Avril 2019 — Private banking —

VI VII VII IX X — 49

LES 10 COMMANDEMENTS DE LA BANQUE PRIVÉE ENTRETIEN

I « Le Brexit a revitalisé le secteur » I

Pour Fabio Mandorino, chargé du private banking à l’ABBL, la sécession britannique a bien sûr bousculé le marché de la banque privée, mais de façon plutôt « bénéfique » pour la Place luxembourgeoise. Explications.

II IV V VI VII VII IX X

orino g Mand nkin Fabio private ba du é g L r a B Ch à l’AB

reste stable. En revanche, avec l’arrivée de nouveaux acteurs, il y aura probablement un impact sur les salaires dans la branche. Une Nous avons observé au Luxembourg un phéno- pression à la hausse est ainsi à prévoir, étant mène de consolidation du marché de la banque donné le fait que les émoluments sont plus privée, mais aussi de changement de nature pour importants au Royaume-Uni, et que les paccertains établissements qui préfèrent utiliser la kages et bonus sont également différents. Pour licence PSF (professionnels du secteur financier, les recrutements, tout comme pour la rétenndlr). De plus, des banques déjà présentes au tion de talents, une course au mieux-disant sur Grand-Duché, qui n’étaient jusqu’à présent pas les rémunérations devrait donc se faire sentir actives dans le domaine de la banque privée, s’y dans les mois à venir. mettent aussi. Globalement, le Brexit a revitalisé le secteur de la banque privée. La concurrence Quels sont les sujets qui vont le plus vous augmente, mais c’est bénéfique pour le pays. Le occuper dans les mois à venir ? fait que des établissements comme JP Morgan, Nous anticipons la visite prévue en 2020 du Citigroup ou Bank of Singapore exercent une Gafi (Groupe d’action financière), qui est activité de banque privée ou, le cas échéant, de l’organisme intergouvernemental de lutte gestion de fortune depuis Luxembourg a forcé- contre le blanchiment d’argent et le finanment un impact positif sur la Place. cement du terrorisme. Le Gafi se déplacera au Luxembourg pour passer en revue tout Quid de l’impact du Brexit sur la clientèle ce que le pays a mis en œuvre en matière des banquiers privés ? de lutte anti-blanchiment. Nous avons créé Nous remarquons un effet sur le montant des un forum commun à ce sujet avec la CSSF actifs sous gestion. Fin 2017, 7 % des actifs (Commission de surveillance du secteur sous gestion de la banque privée étaient liés financier), qui travaille sur cette visite du à la clientèle britannique : c’est 70 % de plus Gafi avec les banques. Nous avons par ailque fin 2015, avant le Brexit ! Cela s’explique leurs identifié cinq thèmes majeurs de travail par le fait que les clients cherchent un centre pour la Place, à savoir : la réglementation (en financier stable pour délocaliser leur richesse. particulier Mifid II et la lutte anti-blanchiL’autre effet majeur du Brexit consiste dans ment), la banque digitale et l’innovation en la hausse des ouvertures de succursales au matière de relation client, ou encore la forRoyaume-Uni par les banques privées luxem- mation des banquiers. En la matière, nous bourgeoises, pour pouvoir servir au mieux travaillons sur l’élaboration d’une certifileur clientèle britannique. Après, il reste une cation qui pourrait constituer un standard question majeure en suspens pour le secteur, à dans la banque privée et améliorer de ce fait savoir celle du traitement de la clientèle selon la relation avec les clients. Les deux autres qu’elle est considérée comme étant domici- thèmes consistent dans la promotion de la liée ou non au Royaume-Uni. Place luxembourgeoise et dans la mise à jour de la boîte à outils que nous mettons Y aura-t-il aussi des conséquences sur à disposition des banquiers. À cela s’ajoute l’emploi pour le secteur ? la pression constante exercée sur les coûts Nous ne disposons pour l’instant que des et les marges des acteurs de la banque prichiffres à fin 2017, qui nous indiquent que le vée, qui demeure une des problématiques nombre d’employés dans la banque privée majeures de la Place.

Quelles sont les répercussions du Brexit sur le secteur de la banque privée au Luxembourg ?

50 —

— Private banking — Avril 2019

Quelles sont les obligations réglementaires qui demandent encore du travail de mise en conformité pour les banques privées ?

Le travail se poursuit autour de la directive européenne Mifid II (Markets in Financial Instruments Directive), applicable depuis janvier 2018. Nous nous intéressons en particulier au concept de « sustainability risk » dans le cadre du volet de Mifid II consacré à la finance durable. L’analyse du profil de risque du client va devoir intégrer des questions concernant l’appétence du client à investir ou non dans les produits qui ne sont pas estampillés comme durables. Ce qui obligera par conséquent les banquiers à avoir dans leur portefeuille des alternatives « green ». Nous concentrons aussi nos efforts sur la sixième directive européenne relative à la coopération administrative, appelée DAC 6, entrée en vigueur en juillet 2018.

Nous commençons à anticiper les premières déclarations dues en 2020 qui concernent les montages fiscaux transfrontaliers et considérés comme « agressifs ». L. F.

PRIVATE BANKING

ACCURACY

know-how

EXCELLENCE AND STABILITY

Banque et Caisse d’Epargne de l’Etat, Luxembourg, établissement public autonome, 1, Place de Metz, L-2954 Luxembourg, R.C.S. Luxembourg B 30775 www.bcee.lu tél. (+352) 4015-1

CONSEILS DIGITALISATION DU MÉTIER

OPTIMISER SA RELATION CLIENT La digitalisation remet en question la relation des banques avec leurs clients.

Comment la banque privée fait-elle pour gérer cette mutation ? Patrick Wagenaar, head of private banking et membre du comité de direction de Degroof Petercam Luxembourg, livre ses conseils pour gérer au mieux les relations clients.

CRM 52 —

— Private banking — Avril 2019

1.

Garder un contact physique

Malgré le contexte actuel de digitalisation et le développement des canaux de communication digitaux, il est important de garder un contact physique avec ses clients sur une base régulière. Patrick Wagenaar recommande de le faire, par exemple, tous les trimestres. En effet, ces rendez-vous permettent non seulement de renforcer la relation de confiance avec la clientèle, mais aussi de répondre au mieux à ses besoins, en améliorant notamment l’efficacité des décisions d’investissement pour gérer au mieux son patrimoine.

2.

Disposer d’un outil CRM puissant

Avec la transformation digitale, l’outil CRM (customer relationship management) est aujourd’hui devenu très important pour centraliser les informations clients, mais aussi pour les comprendre et les analyser, afin d’adapter l’offre de services aux attentes actuelles et futures de la clientèle privée.

En effet, cet outil permet d’acquérir une plus grande connaissance des clients, facilitant ainsi le développement d’une stratégie personnalisée reposant sur le profil de chacun d’entre eux, comme nous le rappelle Patrick Wagenaar.

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conseils

3.

4.

De plus en plus de clients privés souhaitent avoir accès en permanence à leurs comptes pour suivre l’évolution de leur portefeuille, s’informer sur les transactions réalisées par leur banquier privé, ou encore accéder à leurs différents documents de reporting. La mise en place d’un portail internet autorisant un accès à distance accessible à tout moment permet de répondre à ces problématiques, en constituant un outil en phase avec les nouvelles habitudes de consommation de l’information de la clientèle fortunée.

Face à des clients devenus hyperconnectés à leur smartphone ou encore à leur tablette, il est également essentiel de s’adapter à leurs nouveaux comportements en devenant plus réactif. Pour ce faire, Patrick Wagenaar conseille de les informer en temps réel, par e-mail ou notification sur smartphone, sur toutes les informations qui pourraient avoir un impact direct ou indirect sur la valorisation de leur patrimoine. C’est une manière de rester en contact permanent avec eux, tout en offrant davantage de collaboration et moins d’asymétrie dans les échanges.

5.

6.

Développer un accès à distance

54 —

Informer les clients en temps réel

Communiquer de manière originale

Passer au paperless

Des plates-formes de video banking ou de messagerie instantanée sont désormais en mesure d’offrir aux clients privés un contact direct, à distance, avec leur conseiller, en complément, bien évidemment, des rendez-vous physiques et des communications téléphoniques. Et pour les clients désirant mieux comprendre le processus d’investissement qui a poussé leur banquier privé à émettre des recommandations d’investissement, il est également recommandé d’innover dans la communication. Certaines banques éditent ainsi des vidéos ou des billets d’humeur réalisés par des spécialistes du monde de l’investissement.

Enfin, Patrick Wagenaar recommande aux banquiers privés de passer au mode paperless – c’est-à-dire à la dématérialisation des documents. Le système de signature électronique devrait se généraliser dans les années à venir, ce qui permettrait d’améliorer la satisfaction des clients privés en leur faisant gagner du temps, à l’heure où la réglementation multiplie les obligations d’information.

— Private banking — Avril 2019

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— Private banking — Avril 2019

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Photo → Franklin Delano Roosevelt, taken in 1944 by Leon A. Perskie [edited]

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NEXT STEPS

FRANÇOISE THOMA

« L’avenir réside dans l’anticipation »

PHOTO Patricia Pitsch (Maison Moderne)

Françoise Thoma, directrice générale de la Spuerkeess, répond en image à la question : « Comment envisagez-vous l’avenir du secteur du private banking au Luxembourg ? »

S

elon Françoise Thoma : « Désormais précurseur en matière de respect des obligations de transparence et de conformité internationales, le private banking au Luxembourg se caractérise par l’excellence, le caractère dédié et personnalisé du service, et un environnement qui sait savamment allier maturité, innovation et réactivité. L’avenir réside dans l’anticipation et l’écoute attentive des besoins des clients. »

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— Private banking — Avril 2019

• Process Agility : • Process Agility : Improve the quality and reduce the cost Improve the quality and reduce the cost

• Speed : • Speed : Regulatory Reporting can be easily generated

Regulatory Reporting can be easily generated and quickly configured for future regulatory changes and quickly configured for future regulatory changes

Regulatory as a Service Regulatory as a Service "Adoption of New Technologies to facilitate "Adoption of New Technologies to facilitate the delivery of regulatory reporting" the delivery of regulatory reporting"

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• Quick Integration : • Quick Integration : Short Timeframes to get solution live and running Short Timeframes to get solution live and running

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Et vous, comment IMAGINEZVOUS l’avenir ?

ACTIF Oui, vous pouvez imaginer l’avenir avec sérénité : innovant, audacieux même, ou simplement confiant.

Oui, vous pouvez oser aller toujours plus loin ; au bout de vos projets et de vos rêves parce que vous êtes parfaitement bien accompagné par nos équipes d’experts.

Des équipes dédiées qui prennent activement soin de votre patrimoine pour que demain vous appartienne.

Vous souhaitez en savoir plus ? www.degroofpetercam.lu ou prenez rendez-vous au +352 45 35 45 42 19

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