paperJam2 06 2014

Geneviève Krol (Fairtrade Lëtzebuerg)

« Pouvoir changer les habitudes de consommation » +L’avenir dans la recherche | RH : optimiser l’émotion | Communiquer sur une ligne verte

juin 2014

DOSSIER

diversification

Le grand défi

Parce que le Luxembourg n’est pas seulement qu’un pays de banques, le gouvernement met tout en œuvre, depuis de nombreuses années, pour diversifier au maximum l’économie nationale. Il en va à la fois de son équilibre financier et de l’élargissement de sa bonne réputation. ICT, logistique, écotechnologies, biotechnologies : les pistes sont connues. Il ne reste plus qu’à les suivre avec efficacité et conviction.

Daniel Liebermann (Ministère de l’Économie)

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ÉDITORIAL

JUIN 2014 ÉDITO par Jean-Michel Gaudron

« Le développement durable est une valeur fondamentale. » Patrick Schaefer (Human Made) p. 53

Mario Grotz (Ministère de l’Économie)

« Si le pays parvient à ancrer la recherche sur son territoire, les risques de voir les entreprises quitter le Luxembourg seront bien moindres. » p. 22

« Notre objectif ultime reste de changer les habitudes de consommation pour que le marché Fairtrade puisse se développer de façon autonome sur le long terme. » Geneviève Krol (Fairtrade Lëtzebuerg) p. 16

VOIR LARGE Le mot « diversification » fait partie des grands classiques répétés à l’envi par les gouvernants de tous bords depuis quelques années. Partant du principe qu’il n’est jamais très bon de mettre tous ses œufs dans le même panier, les gouvernements luxembourgeois qui se sont succédé ont toujours cherché à se prémunir contre le danger potentiel d’un secteur économique « trop » fort : la sidérurgie hier, la place financière aujourd’hui.

Déjà en 2009, la logistique, les technologies de la santé, les bio- et écotechnologies, l’e-commerce et les technologies de la communication avaient été clairement identifiés comme les domaines d’avenir sur lesquels les efforts de prospection et de diversification doivent être menés.

Le nouveau gouvernement, en place depuis fin 2013, n’a pas, en la matière, bouleversé la tendance, maintenant une politique de développement et de diversification selon une stratégie dite de « multi-spécialisation ».

Le chantier semble à la fois raisonnable et démesuré. Impossible d’imaginer, aujourd’hui, en effet, un secteur d’activités qui soit en mesure de « peser » pour un tiers de l’économie, que ce soit sur le plan de la valeur ajoutée ou des rentrées fiscales.

Mais ne rien vouloir faire pour tenter un semblant de rééquilibrage des ressources serait totalement inconscient. C’est, justement, en misant sur le développement de l’économie tertiaire en général et de la place financière en particulier que le pays a survécu, il n’y a pas si longtemps que ça, à l’effondrement de l’industrie sidérurgique.

Il n’est certes pas question, à ce jour, d’imaginer que le secteur financier subisse le même sort. Mais, en voyant au plus large et en multipliant les voies de développement de son économie, le Luxembourg se donne, non seulement, les moyens d’asseoir un certain équilibre dans ses sources de revenus, mais il multiplie aussi les possibilités de faire apparaître le pays « sur la carte » (ou « sur les radars », selon les sources...).

En matière d’ICT ou de biotechnologies, le Grand-Duché n’était nulle part.

Aujourd’hui, il dispose d’une réelle notoriété en la matière. Et ça, ça vaut déjà son pesant d’or.

JUIN 2014 —

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PAPERJAM ADVERTORIAL

INTERVIEW SOLUDEC ASARS DEVELOPMENT SA + METAFORM

Immeuble du Jazz à Belval: une nouvelle pulsation R

ockhal, banques, commerces, centre de recherche, administrations publiques, résidentiel, université, Belval poursuit sa croissance et s’affirme comme le parangon de l’urbanisme moderne. L’immeuble du Jazz, dont les premiers coups de pelle sont programmés pour ce mois de juin 2014, s’inscrit dans ce mouvement. Étudié pour répondre à un besoin de mixité, l’immeuble du Jazz se décompose en espace commercial (rez-de-chaussée), bureau (1er étage) et résidentiel (étages supérieurs). « Nous avons pris le parti d’aménager les différentes fonctions de l’immeuble par plateaux

➤ L’immeuble du Jazz sera livré en 2016. ➤ Immeuble mixte, il intègre bureaux, commerces et résidentiel. ➤ Le dynamisme de Belval, sa densité et sa situation sont autant de vecteurs d’attraction.

Texte Jean-Marc Streit Photo Luc Deflorenne

visuellement distincts. Si ce choix exige une technicité accrue et ajoute une complexité structurelle, il apporte une plus-value indéniable en termes de qualité et de confort », considère Shahram Agaajani, architecte du bureau Metaform. Cette différenciation se lit sur la façade ; le joint creux du premier étage indique le plateau destiné aux bureaux, qui fait trait d’union entre les imposantes baies vitrées du rez-de-chaussée dédiées aux commerces et le massif monolithe blanc qui intègre, du 2 e au 6 e étage, l’ensemble des habitations.

96 appartements, de 45 à 145 m2, occupent cet espace en un agencement harmonieux qui

C’est au Square Mile, quartier central de Belval où se mélangent vie, travail et loisirs, que SOLUDEC ASARS DEVELOPMENT SA et Metaform ont choisi d’élever un projet commun : l’immeuble du Jazz.

© Metaform

4

tient compte du mode de vie de chacun et du confort, notamment acoustique, que chaque résident est en droit d’exiger. Ainsi, les appartements destinés aux familles composent les deux ailes du bâtiment alors que les studios regardent vers le boulevard principal, exposé au nord. « Si, visuellement, l’immeuble impressionne par ses dimensions, les futurs résidents auront quant à eux le sentiment de loger dans une résidence à dimension humaine d’une vingtaine d’appartements. En effet, le bâtiment a été segmenté en petits ensembles comprenant chacun une entrée spécifique, distinguée par des couleurs. C’est donc entre quatre et huit appartements qui se partagent le même palier », rajoute Jacques Brauch, directeur général de Soludec. À noter que l’ensemble de la partie habitation sera de classe énergétique AAA, dite passive, permis notamment par du triple vitrage, qui offre, de plus, un confort acoustique indéniable.

Du commerce aux bureaux Le rez-de-chaussée s’ouvre sur les voies publiques qui entourent le bâtiment, apportant une situation idéale pour toute activité commerciale ou de restauration. Suivant les besoins, les cellules commerciales peuvent se limiter à 50 m2 pour les plus petites ou atteindre 1.500 m2, afin d’accueillir des activités nécessitant un plus vaste espace. Les équipements techniques (ventilation, chauffage, climatisation, etc.) ont également été — JUIN 2014

PAPERJAM ADVERTORIAL

5

Zone de chalandise : 96 appartements

10 km :

Toitures plantées

25 km :

160.000 habitants 300.000 habitants

2.300 m2 de bureaux 2.500 m2 de commerces 185 parkings pensés pour s’adapter aux exigences de chacun.

La hauteur sous plafond de 5,50 mètres offre, de plus, la possibilité aux commerçants d’aménager une mezzanine. « Pour les professionnels qui en formulent le vœu, il est également possible de prévoir une connexion privée entre l’espace commercial du rez-de-chaussée et les bureaux du premier étage », complète Gabriel Hottier, ingénieur civil au sein d’Asars Development.

Les bureaux, justement, complètent cet immeuble mixte sur quelque 2.300 m2. Adaptées à tous types d’activités, les cellules pré-équipées (fauxplanchers, faux-plafonds réversibles, ventilation, éclairage, stores à lamelles extérieures, etc.) sont modulables, de 100 à 1.900 m2.

Cependant, la particularité de cet étage réside certainement en son accessibilité de plain-pied par une rue pédestre intérieure reliant les escaliers Est et Ouest et qui génère un apport important en lumière naturelle. « Les entailles réalisées dans les façades arrières donnant sur la cour intérieure, bien qu’elles réduisent la surface de quelque 300 m2 par étage, auront pour atout d’apporter un maximum de lumière naturelle aux espaces de bureaux comme aux habitations des étages supérieurs », développe Shahram Agaajani.

Enfin, les toitures apporteront une touche végétale au bâtiment, notamment la toiture de l’aile intérieure, sur laquelle des arbres et des arbustes seront plantés. Cette verdure soulignera l’esthétisme général et apportera aux résidents comme aux professionnels un cadre agréable et stimulant. Un poumon vert dans cet immeuble où cohabitent harmonieusement bureaux, commerces et habitations. À l’opposé, le parking souterrain prévu sur deux étages complétera l’ensemble avec une capacité totale de 185 véhicules.

The futur place to be Tous ces atouts intrinsèques de l’immeuble s’ajoutent aux nombreux attraits du site. Le caractère urbain de Belval est parmi ceux-là. En effet, de nombreuses composantes d’une ville moderne sont déjà sur les lieux ou viendront se greffer dans les mois à venir. L’ouverture, courant 2015, de l’Université est ainsi la future étape de ce développement, tout comme la prochaine livraison de 250 appartements à Belval Nord.

Aujourd’hui, la densité est identique à celle du quartier gare de Luxembourg-ville et le centre

AAA

Performance énergétique des appartements

© Metaform

Le concept de l’immeuble du Jazz réussit le pari de la cohabitation entre les logements, les bureaux et les commerces, en assurant à chacune de ces zones le calme, la sérénité et l’attractivité qu’elle mérite.

« Les prix pour les commerces, bureaux et appartements sont 40 % moins chers qu’à Luxembourg. » commercial Plaza, par exemple, draine déjà plus de 10.000 visiteurs par jour. Cette fréquentation devrait, compte tenu du dynamisme du site, augmenter significativement dans les années à venir.

La situation géographique est un autre de ses points forts. Belval est au cœur d’un bassin de vie dense : plus de 160.000 habitants dans un rayon de 10 km et 300.000 habitants dans un rayon de 25 km. Excentrée, cette nouvelle ville bénéficie de la proximité de la France et de la Belgique, viviers principaux de la population active du Grand-Duché.

Enfin, Belval jouit d’une accessibilité idéale tant par la route (à 4 km d’Esch-sur-Alzette, 21 de Luxembourg-ville, 28 d’Arlon et 38 de Thionville) que par les transports en commun (train et bus notamment). La gare et le P+R attenant ne se trouvent d’ailleurs qu’à une dizaine de minutes à pied de l’immeuble du Jazz. Le prix enfin. Belval, quartier

jeune et moderne, est remarquable tant par la haute qualité de ses infrastructures et bâtiments que par les prix attractifs qui y sont pratiqués. « Aujourd’hui, les prix pour les commerces, bureaux et appartements sont 40 % moins chers qu’à Luxembourg. Dans 10 ans, et compte tenu de l’intérêt grandissant pour Belval, l’écart des prix avec la capitale diminuera considérablement », conclut Jacques Brauch. Raison de plus pour s’intéresser au plus vite à Belval en général, à l’immeuble du Jazz en particulier.

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JUIN 2014 —

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SOMMAIRE

SOMMAIRE

JUIN 2014 Régis Salaris (IWI)

Geneviève Krol (Fairtrade Lëtzebuerg)

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OFFICE LIFE

Ce mois-ci, rencontre avec Anne-Élodie Laloux (Atoz)

MANAGEMENT, LEADERSHIP & ENTREPRENEURSHIP

16

GENEVIÈVE KROL (FAIRTRADE LËTZEBUERG)

L’ÉQUITÉ POUR TOUS

« Une directive fait entrer le critère équitable en ligne de compte pour les achats des administrations publiques. C’est un grand pas en avant. »

ICT & INNOVATION

34

RÉGIS SALARIS (IWI)

LE CHANGEMENT, EN MODE AGILE

« Les services de support sont encore souvent considérés comme des centres de coûts. »

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ANALYSE

PENSER GLOBAL, AGIR LOCAL

Carlo Nies (CEL) voit les intégrateurs réactifs et bien ancrés sur le marché national bien armés pour tirer leur épingle du jeu.

Petra Buderus (Stëftung Hëllef Doheem)

HUMAN RESOURCES

20

ANALYSE

LE CLIENT EST LOI

Pol Goetzinger (Exxus) croit dans le marketing de l’engagement, qui implique le consommateur et organise la stratégie autour du client, dans chaque fonction.

BUSINESS ADMINISTRATION, FINANCE, LEGAL

28

JEAN-MARIE MARMILLON (ORANGE LUXEMBOURG)

INGÉNIEUR FINANCIER

« Le transfert des revenus de communications voix et SMS vers le data via internet mobile, entre de plus en plus dans notre calcul de profitabilité. »

31

38

PETRA BUDERUS (STËFTUNG HËLLEF DOHEEM)

L’HUMAIN AU SERVICE DE L’HUMAIN

« Une stratégie RH est un acte de balance entre le besoin organisationnel et le besoin individuel. »

42

ANALYSE

L’ÉMOTION, UNE VALEUR À OPTIMISER

L’intelligence émotionnelle reste un concept un peu flou sur le Vieux Continent. Charles Benoy (Lilith Project) y voit beaucoup à gagner pour les entreprises.

44

CARRIÈRES

ANALYSE

UNE ÉVOLUTION DANS LA RÉGULATION

Arrivées, départs, promotions...

COMMUNICATION MARKETING

48

ANNA RADISHEVSKAIA (EAST-WEST UNITED BANK)

OBJECTIF TRANSPARENCE

« Nous devons commencer par vendre la place financière de Luxembourg en Russie. »

51

ANALYSE

UNE LIGNE VERTE, DURABLEMENT

La communication environnementale se développe.

Bien pensée, elle apportera son tribut à l’économie, pense Patrick Schaefer (Human Made).

Pour Bruno Beernaerts (Capita Asset Services), l’environnement en mutation des affaires est une source de nombreuses opportunités.

Mais il faut les mêmes règles pour tous.

Anna Radishevskaia (East-West United Bank)

32

DROIT DES ENTREPRISES

PROCÉDURES COLLECTIVES

Chaque mois, invite un avocat spécialisé à détailler un aspect juridique.

Dans ce numéro, Fabien Debroise (Étude Ogier).

Bruno Beernaerts (Capita Asset Services)

JUIN 2014 —

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SOMMAIRE

SOMMAIRE

DOSSIER

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DIVERSIFICATION

LE GRAND DÉFI

Parce que le Luxembourg n’est pas qu’un pays de banques, le gouvernement met tout en œuvre, depuis de nombreuses années, pour diversifier au maximum l’économie nationale. Il en va à la fois de son équilibre financier et de l’élargissement de sa bonne réputation. ICT, logistique, écotechnologies, biotechnologies : les pistes sont connues. Il ne reste plus qu’à les suivre avec efficacité et conviction.

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80

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JEAN-PAUL SCHULER ET LAURENT FEDERSPIEL (LUXINNOVATION)

ICT

LOGISTIQUE

BIOTECHNOLOGIES

LÀ OÙ IL Y A DE L’ARGENT…

DES OPPORTUNITÉS LA MÉDECINE SUR PLUSIEURS DE DEMAIN SE VOIES CONSTRUIT Le pays mise sur la complémentarité des différents modes de mobilité AUJOURD’HUI

« CRÉER DES PROJETS COMMUNS »

Parmi les outils mis en place dans le cadre de la politique de diversification économique du pays, les clusters pilotés par Luxinnovation tiennent une place importante. Il y en a six, pour les domaines phares de la biomédecine, des écotechnologies, de l’ICT, des sciences des matériaux, des technologies spatiales et des équipements automobiles.

En place depuis peu, le directeur général et le cluster manager s’activent au développement de ce pilier de l’agence nationale pour la recherche et l’innovation.

Le Luxembourg est reconnu comme un hub ICT, il doit aujourd’hui pouvoir attirer les start-up et accompagner leur développement dans la durée.

Pour cela, il manque à la Place un élément crucial : les investisseurs.

Le danger ? Voir des porteurs de projets… repartir, faute d’un accompagnement adapté.

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REGARDS CROISÉS

pour s’assurer un futur profitable.

Au-delà du transport, les logisticiens doivent repenser leur modèle d’affaires pour proposer une valeur ajoutée. Le gouvernement est de plus en plus attendu comme l’un des partenaires clés du secteur.

84

Les biotechnologies nécessitent plus que jamais des investissements sur le long terme. Les premiers résultats sont encourageants et appellent une nouvelle phase de développement. Place financière et ICT peuvent apporter leur contribution à l’éclosion des biotechs « made in Luxembourg ».

REGARDS CROISÉS

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REGARDS CROISÉS JUIN 2014 —

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TUESDAY, 3 JUNE 2014 From 8.00 a.m to 1.15 p.m.

Looking into the future of financial services

PHILHARMONIE LUXEMBOURG

With PIERRE GRAMEGNA, the Luxembourg Minister of Finance, as guest speaker FOR MORE INFORMATION

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SOMMAIRE

SOMMAIRE

Christian Jungers (Kleyr Grasso)

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108

PAPERJAM BUSINESS CLUB Agenda Workshops 10x6 Architecture Picture reports

L’ESTHÉTIQUE DE LA PERFORMANCE

L'AVIS DE L'EXPERT

Soigner son apparence entretient la crédibilité. Tenue vestimentaire, corps ou teint, les règles sont les mêmes : en affaires, chaque détail doit être pensé. Les bons conseils de Françoise Clément (Institut Françoise).

110

DRESS CODE

CASUAL FRIDAY

Le mouvement est venu des pays anglosaxons. Le « friday wear » gagne du terrain. Mais comment l’adapter à bon escient ?

112

INVESTIR

MON ARGENT

Chaque mois, un spécialiste détaille les tenants et aboutissants d’une bonne stratégie financière. Ce mois-ci, Jean-Michel Starck (HSBC) évoque la bonne orientation actuelle des marchés actions.

116

DROIT DU TRAVAIL

LICENCIEMENT OU DÉMISSION AVEC PRÉAVIS

Chaque mois, invite un avocat spécialisé à détailler un aspect juridique, vu du côté du salarié. Dans ce numéro, Christian Jungers (Kleyr Grasso).

121

HAPPY BIRTHDAY

Bientôt, ce sera leur anniversaire.

Souhaitez-leur !

Et retrouvez leur biographie parmi celles de décideurs sur www.index.lu, le site de paperJam.INDEX.

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TALENTS

Chaque mois, retrouvez la présentation d’un profil prêt à l’emploi.

JUIN 2014 —

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OFFICE LIFE

Durée : 20 minutes

A

Arrivée : 8:00

Chaque mois, vous présente un(e) salarié(e) sur son lieu de travail. Un rendez-vous rafraîchissant qui offre une vision décalée de la vie de bureau. Ce mois-ci, rencontre avec Anne-Élodie Laloux (Atoz).

Domicile Cessange

Moyen de transport : voiture

OFFICE LIFE

Anne-Élodie Laloux, 28 ans Assistante de direction chez Atoz (Salariée dans cette entreprise depuis décembre 2011)

Départ : 18:30

12

B Lieu de travail Senningerberg

Photos Jessica Theis

01 Quel est l’objet fétiche sur votre bureau ?

Une collection de magnets rapportés par les collègues en déplacement.

Une petite attention fait toujours plaisir !

02 Si vous deviez expliquer votre travail à un enfant de six ans, que lui diriez-vous ?

Je m’occupe d’organiser la journée des patrons de l’entreprise. Ils ont beaucoup de choses à penser et à faire et donc je les aide à répondre au téléphone, envoyer des e-mails, préparer les réunions. Il faut faire attention à ce que personne n’ait besoin de rien, que les demandes des clients soient traitées, que les dossiers soient prêts et que tout le monde soit content.

— JUIN 2014

03 Que voyezvous depuis la fenêtre la plus proche de votre bureau ? À combien de mètres est-elle ?

Mon bureau est situé au 4e étage et la fenêtre se trouve à un mètre de moi. La vue montre plusieurs bâtiments de la zone industrielle de Findel, mais également un peu de verdure avec les arbres et pelouses aux alentours. C’est assez agréable et très calme.

04 Quels sont les principaux déplacements que vous faites à l’intérieur de votre building ?

Vers quels types de pièces vous déplacez-vous ? À quelle fréquence ? Et où n’allez-vous jamais ?

Une dizaine de fois par jour, je me déplace vers les bureaux des associés / directeurs dispersés sur deux étages, afin de déposer ou récupérer des documents. Je transite également plusieurs fois par jour au rez-de-chaussée pour vérifier les salles de réunion avant l’arrivée des clients, mais aussi vers le stock, les imprimantes, la cuisine, etc.

Je pense qu’il n’y a pas d’endroit où je ne vais jamais !

05 Parlez-nous d’un détail de votre vie professionnelle qui est typiquement luxembourgeois. Et qu’on ne trouverait sans doute pas ailleurs.

Le mélange de cultures et de nationalités.

C’est incroyable comme il est possible de rencontrer des personnes de tous horizons dans un si petit pays !

06 Quel est votre objet favori au travail, et pourquoi ?

Mon agenda ! C’est mon point de repère sur ma journée et celle des associés.

Je serais perdue sans pouvoir avoir cette vue générale de ce qui est à venir.

Cela me rassure et me permet de faire en sorte que tout soit « under control ».

07 Ambiance tropicale ou glaciale : quelle est la culture du flirt à votre lieu de travail ? Étant donné que l’on passe la plupart de nos journées au travail, il serait dommage que l’ambiance y soit glaciale !

Atoz a une culture d’entreprise très riche et bon nombre d’événements sont organisés pour permettre aux employés de faire connaissance autrement, dans un contexte hors travail. Comme exemples je pourrais citer les afterwork, fêtes d’été et de fin d’année, barbecues, etc. Je fais moi-même partie du comité qui organise ce type d’événements, et y participer est un plus pour tout le monde d’après moi.

OFFICE LIFE

08 Éclairage, musique, mobilier ou plantes : qu’est-ce qui vous importe dans votre lieu de travail ?

Je ne pourrais pas travailler en musique, il serait trop difficile de se concentrer.

En revanche, la luminosité de nos baies vitrées est très appréciable, surtout pendant les mois d’hiver où il faut vraiment chercher le soleil. Nous avons quelques plantes vertes et un mur est destiné aux cartes postales et photos d’équipe, c’est plutôt sympa comme ambiance de travail !

09 De l’argent, du temps ou de la reconnaissance ? Quelle est votre définition du succès au travail ?

Je pense que le succès au travail, comme dans la vie privée, est de se sentir bien dans notre quotidien et avec les gens qui nous entourent.

Pouvoir apporter un « plus » et une valeur ajoutée aux tâches journalières est important et cela engendre forcément une reconnaissance de la part de nos supérieurs. C’est ce qui fait avancer !

10 Quels sont vos rituels personnels pour casser la routine quotidienne durant votre journée de travail ?

Le café du matin est mon seul rituel quotidien incontournable !

Pour ce qui est de la routine, elle n’existe pas : les journées ne se ressemblent pas et la routine n’a pas l’occasion de s’installer.

11 Comment gérez-vous, dans vos relations professionnelles, le tutoiement ? Quelle est la culture de l’entreprise ?

La culture de notre entreprise est d’utiliser le tutoiement à tous les niveaux. C’est en effet assez difficile les premiers jours, mais on s’habitue assez vite et je pense qu’au final ce n’en est que positif. Vous imaginez-vous tutoyer un collègue pendant des années et soudain commencer à le vouvoyer lorsqu’il est promu associé ?

12 Avez-vous déjà dormi au travail ?

Et quelle était la journée la plus longue au bureau ?

La journée la plus longue s’est terminée peu avant minuit, nous devions terminer la préparation d’une réunion importante programmée le lendemain matin.

13 Trois mots pour décrire votre dress code.

Classique, élégant, business.

14 Cantine, restaurant du coin ou séance de fitness+sandwich, comment passez-vous votre lunch time habituel ? Combien de temps prenez-vous ?

Le temps de midi est prévu entre 12 h 30 et 14 h, ce qui est assez large et permet d’organiser des petites sorties au restaurant ou au centre commercial tout autant qu’une pause sandwich dans la cuisine ou sur la terrasse de l’entreprise. Pour ma part, cela diffère de jour en jour, selon la charge de travail et les collègues qui m’accompagnent, mais la plupart du temps j’essaie de me changer les idées et de sortir prendre l’air.

JUIN 2014 —

13

14

AGENDA

AGENDA

Tour d’horizon des événements à ne pas manquer dans les prochaines semaines au Luxembourg. Séminaires, conférences, tables rondes, scéances académiques…

CONFÉRENCE

CONFERENCE

RENDEZ-VOUS ANNUEL RH

FAMILY OFFICE SYMPOSIUM

28/05

C’est la deuxième fois que Meetincs organise cette conférence annuelle sur les ressources humaines. L’occasion de faire le tour des points d’actualité en la matière, au travers différentes interventions et session de questions/ réponses qui permettront de faire le point sur le niveau de connaissances sur le sujet à l’aide d’une séance interactive inédite. Parmi les intervenants : Maître Céline Lelièvre (DCL Avocats) ; elle évoquera la problématique du détachement des salariés.

Organisation : Meetincs Lieu : Hôtel Le Royal Horaires : 08:45-16:35 Infos et inscriptions : www.meetincs.lu

12/06 PLACE FINANCIÈRE

HORIZON CONFERENCE 2014

03/06

Quatrième édition de l’événement annuel consacré au futur de l’industrie financière au Luxembourg. Deloitte Luxembourg et son managing partner Yves Francis accueillent cette année, pour le discours d’introduction, le nouveau ministre luxembourgeois des Finances, Pierre Gramegna. La conférence élargit le débat sur le renouveau de l’industrie et, plus largement, de la place luxembourgeoise. Il s’agira, entre autres, de présenter les nouvelles opportunités de croissance pour le Luxembourg en tant que plaque tournante pour le RMB et d’échanger les points de vue sur la localisation stratégique du Grand-Duché pour l’établissement d’opérations au sein de l’UE et l’accès à ses 500 millions de consommateurs potentiels.

Organisation : Deloitte Lieu : Philharmonie Luxembourg Horaires : 08:00-13:00 Infos et inscriptions : www.horizonconference.lu

EVENT– CONFERENCE

SHOULD POLITICS PRIME ECONOMICS?

02/06

Every year, Sacred Heart University organizes a conference cycle to cover important social and business subjects for society at large and Luxembourg in particular.

Our conferences are addressed to a general public, very international by the nature of the composition of Luxembourg society. For this event, the guest speaker is Dominique Strauss Kahn (chairman of the board, Leyne Strauss-Kahn & Partners), former International Monetary Fund’s managing director.

Organization: Sacred Heart University Location: Chamber of Commerce Timing: 18:30-20:30 Info and registration: rniebeling@shu.lu

— JUIN 2014

Join Bloomberg, Luxembourg for Finance and market experts to discuss the main challenges facing family offices in today’s financial climate.

An opportunity to discover the best practices for family offices and to have a better understanding of the latest trends. With, among others, Nicolas Mackel (CEO Luxembourg for Finance).

Organization: Luxembourg for Finance & Bloomberg Location: Chamber of Commerce Timing: 10:00-12:30 Info and registration: go.bloomberg.com

AGENDA

GESTION DE PROJETS

FINANCIAL PLACE

LA MÉTHODE HERMES 5

LUXEMBOURG DEPOSITARY CONFERENCE 2014

16/06

Présentation, dans le détail, des dernières évolutions de la méthode de gestion de projet Hermes 5, lancée courant 2013 en Suisse. Cette méthode est utilisée largement au Luxembourg tant par le secteur public (dans sa déclinaison Quapital-Hermes) que par le secteur privé.

Organisation : CRP Henri Tudor Lieu : CRP Henri Tudor (Luxembourg-Kirchberg) Horaires : 16:00-18:00 Infos et inscriptions : event@tudor.lu

FORMATION

ÉCHANGE D’INFORMATIONS

17/06

This event will cover CSDR, AIFMD, UCITS V, MiFID, T2S, CSSF Circular… and will show how to implement an effective and compliant operating model under AIFMD & UCITS V. The speakers will give strategic responses to regulatory drivers. With, among others, Thierry Blondeau (PwC Luxembourg).

Organization: IFE Benelux Location: DoubleTree by Hilton Timing: 09:00-18:00 Info and registration: go.bloomberg.com

17/06

L’occasion de faire le point sur les dernières avancées en matière de coopération administrative fiscale : le projet de loi luxembourgeois de transposition de la directive, FATCA… Que retenir de la jurisprudence ?

Quelles sont les questions pratiques ? Quelles sont les autres mesures gouvernementales pour améliorer la transparence du Grand-Duché ?

Organisation : IFE Benelux Lieu : Mélia Luxembourg Horaires : 09:00-18:00 Infos et inscriptions : www.ifebenelux.lu

COLLOQUE CONFERENCE

RUSSIAN CLIENTS: “DE-OFFSHORISATION”

18/06

LES PROCÉDURES COLLECTIVES

19/06

This event will focus on the impact and the solutions in relation with the CFC rules draft law (March 2014). What can be expected in the coming years in the russian fiscal strategy and policy?

What are the possible impact on the wealth management industry with the fight for the de-offshorization of the Russian society?

What are the impact of legislative changes in Russia on existing tax structures and what such changes mean for future structuring?

Les procédures collectives ouvertes au Grand-Duché de Luxembourg se multiplient et un constat s’impose : en pratique, ces procédures conduisent, dans leur grande majorité, à la « mort » de l’entreprise. La bataille est engagée : le droit de la faillite doit être modernisé et les entreprises préservées. Tels sont les buts affichés par le projet de loi no6539 déposé le 1er février 2013.

Les mêmes objectifs de sauvetage et de rétablissement des entreprises en difficultés financières figurent au centre des préoccupations au niveau européen. Les propositions de réforme touchent aussi les banques qui, nous le savons, ne sont pas à l’abri des difficultés financières.

Les modifications projetées seront exposées et débattues au cours du colloque relatif aux procédures collectives organisé sous la coordination et la direction scientifique du comité de rédaction du Journal des tribunaux Luxembourg. Avec, entre autres intervenants, Alex Schmitt (Bonn & Schmitt).

Organization: Academy & Finance Location: Hotel Le Royal Timing: 09:00-17:30 Info and registration: info@academyfinance.ch

Organisation : Journal des tribunaux Luxembourg Lieu : Chambre de commerce Horaires : 14:00-18:30 Infos et inscriptions : www.tfaforms.com/313065

JUIN 2014 —

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Management leadership & entrepreneurship

interview Geneviève Krol – directrice (Fairtrade Lëtzebuerg)

L’équité pour tous

➤ Fairtrade Lëtzebuerg continue de creuser, non sans succès, le sillon du commerce équitable au Luxembourg. ➤ Mobiliser les forces vives du pays, des jeunes aux représentants politiques, est l’une des missions de la directrice de l’ONG. ➤ « Sur 2012-2013, le commerce équitable a connu une hausse de 17,65 %, dépassant pour la première fois le cap symbolique des 10 millions d’euros. » Interview Thierry Raizer Photos Jessica Theis

M

adame Krol, vos études de commerce vous ont permis d’approcher les mécanismes traditionnels du secteur.

Quels sont les enseignements que vous en retirez dans votre fonction ? « Le commerce traditionnel et le commerce équitable sont parfois opposés, mais mes études et mon expérience sur le terrain m’ont permis de constater que les deux partageaient des mécanismes communs. Je pense notamment à la notion de circuit de distribution, au management ou encore à la gestion financière. La finalité du commerce est en revanche différente selon la vision défendue.

Dans le premier cas, le prix et le profit sont privilégiés plutôt qu’une finalité sociale et éthique. Le commerce équitable propose donc une autre vision du commerce, qui est fondée sur les trois piliers du développement durable, à savoir économie, social et écologie et qui doivent permettre de rémunérer de façon juste tous les maillons de la chaîne de production et d’acheminement d’un produit. Le contrôle de l’ensemble de la filière est important à cet égard.

Considérez-vous que la grande distribution soit votre ennemie ? « Nous ne parlons pas d’ennemie en tant que telle. Je ne focalise pas non plus mon attention sur la grande distribution en particulier, mais sur l’ensemble des personnes responsables dans la chaîne de consommation, y compris le citoyen qui passe à l’achat. Ceci étant, force est de constater que des multinationales importantes se partagent certains marchés sur lesquels elles occupent des positions hégémoniques, ce qui leur permet d’exercer des pressions sur les prix et donc d’influencer directement les conditions de vie et de travail des producteurs et employés. C’est le cas dans le créneau du café ou du cacao. Cela se vérifie aussi dans le textile, comme nous l’avions

— Juin 2014

MANAGEMENT BuSinESS ADMiniSTRATiOn iCT HuMAn RESOuRCES COMMuniCATiOn

L’ONG Faitrade Lëtzebuerg, active depuis 1992 (auparavant sous le nom TransFair Minka), est présidée par Jean-Louis Zeien.

malheureusement vécu avec l’incendie survenu dans l’usine Rana Plaza au Bangladesh en avril 2013 (plus de 1.200 victimes). Les réactions émotionnelles engendrées par la catastrophe pendant les semaines qui ont suivi sont louables, mais nous prônons un changement de consommation plus durable et à long terme pour conduire les grands acteurs à changer de pratiques, afin que ce genre de catastrophe ne se reproduise plus.

Comprenez-vous tout de même l’importance du prix, en l’occurrence le moins cher, pour les consommateurs plutôt que les critères que vous évoquez ? « Cette situation est compréhensible d’un point de vue économique, mais, sur le plus long terme, tout le monde est perdant. Nous ne revendiquons pas des prix forcément plus chers sur les produits de consommation, mais des prix justes à la place d’une relation déséquilibrée entre producteurs et revendeurs. Nous remarquons que ces idées font leur chemin, puisqu’une directive importante a été votée en janvier dernier par le Parlement européen. Elle permet désormais au critère équitable d’entrer en ligne de compte lors des achats effectués par les administrations publiques. C’est un grand pas en avant pour des organismes, par exemple des PME engagées dans le commerce équitable, qui n’avaient pas accès à ces marchés publics auparavant. Reste maintenant aux États à transposer cette directive dans la législation nationale.

Quel est l’état des lieux de la consommation équitable au Luxembourg ? « Notre rapport annuel montre que sur 2012-2013, le commerce équitable a connu une hausse de 17,65 %, soit pour la première fois un chiffre d’affaires qui dépasse le cap symbolique des 10 millions d’euros. Ceci signifie une consommation de 18,64 euros par an et par habitant au Grand-Duché. Nous nous positionnons donc dans le top cinq au niveau international. Nous sommes devant les Allemands et les Français, qui étaient en 2012 encore en dessous de 10 euros par an, mais derrière les pays exemplaires en la matière que sont la Suisse et l’Irlande, avec presque 40 euros.

Les bonnes pratiques de ces « bons élèves » vous inspirent-elles ? « Je pense notamment à l’Irlande, où de nombreuses actions sont mises en place à destination des administrations publiques.

L’État est lui-même engagé pour faire en sorte que le commerce équitable soit pris en compte lors de ses achats.

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C’est le nombre de points de vente au Luxembourg qui proposent les produits issus du commerce équitable. Il s’agit tantôt de la grande distribution, mais aussi de magasins spécialisés comme Naturata ou le réseau des Boutiques du monde.

ParCOurS

Miser sur l’effet démultiplicateur Le parcours de geneviève Krol, 31 ans, est un exemple d’intégration européenne au quotidien. Cette Française travaillant au Luxembourg a réalisé une partie de ses études en allemagne, pour développer ses connaissances linguistiques, après avoir décroché un diplôme auprès d’une école de commerce

à amiens. Cette expérience allemande lui a permis de confirmer son intérêt pour une « autre manière » de faire le commerce, avant de rejoindre le grand-duché, un peu par hasard. entrée chez Fairtrade Lëtzebuerg en 2006, à l’époque pour un stage sur la thématique du café, elle y a trouvé une

source d’épanouissement personnel et professionnel. auparavant responsable marketing de l’Ong, geneviève Krol dirige, depuis 2010, une équipe de cinq personnes et entend renouveler ses efforts pour faire perdurer la notion de commerce équitable au Luxembourg. T. R.

Quelles sont les particularités du Luxembourg à l’égard de votre activité ? « Le public luxembourgeois est intéressant à plus d’un titre et il est relativement facile à approcher étant donné la taille humaine du pays. Nous nous sommes fixé huit cœurs de cible correspondant aux différentes composantes de la société, qu’il s’agisse des entreprises ou encore des écoles.

jet de contrôles. Les entreprises luxembourgeoises qui fabriquent des produits avec des matières premières issues du commerce équitable et utilisent le label Fairtrade sont contrôlées par Fairtrade Lëtzebuerg et par une fiduciaire indépendante reconnue par l’État, ce qui implique une série de contrôles de notre part, dont l’état des lieux des achats de café vert et des ventes de café torréfié.

Comment pouvez-vous garantir le respect de vos principes tout au long du processus de fabrication jusqu’à la vente ? « La crédibilité de notre système repose sur le contrôle et le respect de nos standards. L’organisme indépendant Flo-Cert est responsable de la certification et de l’inspection des coopératives de producteurs, des plantations et des commerçants pour vérifier que les standards sociaux, économiques et écologiques sont bien respectés, tant du côté des producteurs que des transformateurs. Le paiement du prix minimum garanti pour les coopératives de producteurs et le versement de la prime Fairtrade font également l’ob-

Quels sont les effets du commerce équitable dans les pays du Sud ? « Le commerce équitable a des effets positifs à beaucoup de niveaux. Grâce à des revenus stables, des investissements dans le futur sont possibles. En unissant leurs forces, les producteurs qui adhèrent à une coopérative peuvent mieux la structurer et la professionnaliser. Ainsi, celle-ci gagne en autonomie et devient plus forte sur le marché mondial. Les formations organisées par la coopérative apportent un nouveau savoir-faire aux producteurs, qui peuvent améliorer les méthodes de production et la qualité de leurs produits, ce qui génère des récoltes plus abondantes.

« Une directive permet désormais au critère équitable d’entrer en ligne de compte lors des achats effectués par les administrations publiques.

C'est un grand pas en avant. » Juin 2014 —

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MANAGEMENT BuSinESS ADMiniSTRATiOn iCT HuMAn RESOuRCES COMMuniCATiOn

+50 %

Fairtrade s’était invitée dans la campagne des élections européennes lors de l’action « Vote4FT » (ici, Jean-Claude Juncker, dans la course à la présidence de la Commission européenne), un appel à signatures d’une charte relayée à l’échelle de l’Union européenne et appelant les politiques à des actions en faveur du commerce équitable.

Tous les partis luxembourgeois en lice avaient signé le manifeste de Fairtrade, sauf le KPL.

C’est la hausse de la vente des roses équitables en 2013 sous l’effet de la campagne menée en collaboration avec Cactus. D'autres produits sont aussi en progression comme les bananes (+34 %), devant les produits chocolatés (+26 %), les jus de fruits (+2,55 %) et le café (+2,32 %).

Le développement social et éducatif engendre la possibilité de contracter des microcrédits, qui permettent de se professionnaliser durablement.

Grâce à la prime Fairtrade, la coopérative investit également dans la scolarisation des enfants, dans des projets sociaux et dans des mesures visant l’amélioration de la productivité et de la qualité.

Le système profite aussi bien aux producteurs, à leur famille et à des communautés entières, en leur donnant une plus grande autonomie à long terme et de meilleures conditions de vie.

Quelles sont les particularités du Luxembourg quant aux produits demandés ? « Nous avons cerné une demande particulière autour des roses et du marché de l’or. Ce dernier fera l’objet d’un développement ultérieur au Luxembourg.

Nous avons développé une filière dédiée pour les roses en collaboration avec les magasins Cactus, qui sont l’un des principaux demandeurs pour cette fleur au Grand-Duché. Ce travail, qui s’est progressivement construit depuis 2012, a nécessité un dialogue étroit avec les producteurs du Sud. Est-ce à dire que la vente de produits dépend encore des actions de communication spécifiques ? « Nous parvenons à créer des situations de marché mature autour de l’un ou l’autre produit. Je pense notamment à la banane, qui est devenue familière pour le public luxembourgeois.

En revanche, nous devons continuer notre travail de sensibilisation sur d’autres fruits, ce que nous avons fait en 2012 autour de l’orange ou encore de la mangue. Notre objectif ultime reste de pouvoir changer les habitudes de consommation pour que le marché Fairtrade puisse se développer de façon relativement autonome sur le long terme.

que l’on propose. Je remarque d’ailleurs que certains critères et principes sont communs au commerce équitable et à la filière biologique, par exemple, la gestion de l’eau, la diversification des cultures ou bien la préservation de la terre. Tant pour un producteur de café au Pérou ou de thé en Inde que pour un cultivateur luxembourgeois issu de l’agriculture biologique, ces principes sont essentiels.

Est-ce plus difficile d’aborder les jeunes ? « Il s’agit d’une cible que nous approchons via des projets spécifiques, susceptibles de leur parler.

C’est le cas du programme Fairtrade School, qui nous permet de sensibiliser des lycéens. Ceux-ci peuvent s’engager au sein de leur lycée pour plus de justice dans le commerce mondial à travers leurs propres actions de sensibilisation. Notre association Young Fairtrade mobilise, quant à elle, plusieurs jeunes qui se réunissent une fois par mois pour organiser des actions de sensibilisation, par exemple lors de concerts. Dans les deux cas, nous voulons miser sur les actions de ces multiplicateurs, sortes d’ambassadeurs, qui jouent le rôle de relais du commerce équitable.

« Notre objectif ultime reste de changer les habitudes de consommation pour que le marché Fairtrade puisse se développer de façon autonome sur le long terme. »

Comment expliquez-vous ce succès pour la banane Fairtrade au Luxembourg ? « L a consommation augmente en effet tous les ans de plus ou moins 20 %, contrairement à d’autres pays comme l’Allemagne, où son implantation est difficile face à une grande marque internationale.

Je pense qu’il s’agit d’un produit intéressant, car facile à mettre en place, aussi bien dans la grande distribution que dans les lycées, et très appréciée par tous nos publics cibles.

Comptez-vous également sur des actions en entreprises pour faire entendre votre cause ? « L e réseautage que nous déployons depuis plusieurs années comprend naturellement les entreprises luxembourgeoises. Chacune présente un engagement propre à l’égard du commerce équitable. La mise en place de politiques de responsabilité sociétale au sein d’un certain nombre de structures nous permet de bénéficier désormais de points de contact. Ceci dit, les personnes en charge de la RSE ne sont pas forcément responsables des achats de fournitures au sein des entreprises.

Nous encourageons donc les entreprises à poursuivre leurs actions de responsabilité sociétale audelà de l’un ou l’autre produit qu’elles pourraient choisir pour tendre vers une approche globale incluant l’ensemble de leurs interlocuteurs et de leurs opérations.

Comment comptez-vous évoluer avec la multiplication des labels sur le marché ? « Chaque label a sa place, sa propre particularité. Je dirais qu’il faut passer au-dessus de ceux-ci pour se focaliser sur les idées que l’on véhicule, la vision

Prône-t-on un style de management différent pour diriger un organisme tel que Faitrade ? « Je suis encore jeune, donc je dirais que mon style de management évolue en fonction de l’expérience. Je qualifie du reste ma ligne de

— Juin 2014

La campagne « Just do Eat » (agence Comed) en faveur des bananes équitables a reçu le prix du public lors des Media Awards 2014 dans la catégorie presse.

conduite comme très participative. Nous sommes une petite structure, ce qui implique de créer une forte cohésion au sein de l’équipe, de faire en sorte que chacun se sente bien pour parvenir à nos objectifs. Je tiens à la fois à laisser une liberté suffisante à chacun tout en étant suffisamment proche de mes collègues. »

Pas évident de se battre contre les habitudes de consommation. Encore moins contre de grandes multinationales agroalimentaires.

Mais l’idée d’une autre forme de commerce fait son chemin sur fond de volonté de « consommer différemment » de la part de la population. Une mouvance sur laquelle Fairtrade Lëtzebuerg, dirigée par Geneviève Krol, compte bien s’appuyer entre autres actions pour changer les mentalités en faveur du commerce équitable sur le long terme.

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ANALYSE

75%

Aujourd’hui, 75 % des décisions se prennent en fonction de la créativité et non d’objectifs stratégiques.

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Le client est loi Le marketing évolue autant par de nouvelles approches que par de nouveaux outils.

Mais il convient, selon Pol Goetzinger, CEO d’Exxus, de faire prendre conscience qu’une bonne stratégie passe par l’intégration du client dans toutes les activités qui composent l’entreprise.

M

Est-ce de bon augure pour le management des entreprises? « Une phase intermédiaire est nécessaire afin d’intégrer ce changement culturel dans l’esprit des acteurs économiques du Luxembourg. Au sein de chaque structure qui a la volonté de pérenniser son business, il est important de redéfinir son marketing, qu’il devienne transversal, — JUIN 2014

Le marketing devient transversal afin que chaque métier garde en ligne de mire la volonté de satisfaire le client, estime Pol Goetzinger.

« Le client s’attache à la marque et il en devient l’ambassadeur. »

Interview Jean-Marc Streit Photo Julien Becker

onsieur Goetzinger, quelles évolutions ont marqué ces dernières années? « Avant 2010, de nombreuses entreprises faisaient une distinction entre la ligne budgétaire concernant la communication et celle du trend marketing. Cette organisation verticale a explosé depuis. La raison principale à cela est, je pense, que nombre d’acteurs sont passés d’une logique de produit à une logique de client. Ce shift a été démultiplié par le digital qui a rendu la fonction marketing plus complexe et plus variée. Le digital a également contribué à ce que le consommateur soit plus averti, plus informé. Le consommateur véhicule, sur les réseaux sociaux, par exemple, au travers de ses commentaires, avis et opinions, l’image d’un produit, d’une marque et en ce sens crée une richesse qui, aujourd’hui, est encore trop peu exploitée et analysée. Je pense à l’e-listening par exemple.

Compte tenu de ces changements, je pense qu’il est nécessaire que chaque société réfléchisse à une stratégie organisée autour du client. Chaque service de l’entreprise (RH, IT, comptabilité, etc.) devrait ainsi s’approprier ce nouveau concept, à savoir mener des réflexions, des stratégies dirigées vers le client. Il est révolu le temps où seul le département Marketing avait en charge l’approche client.

La communication 360° est obsolète et devrait être remplacée par la communication 365, c’est-à-dire l’adoption d’un dialogue avec les clients 24h/24 et 365 jours par an.

Un marketing de dialogue.

Pol Goetzinger • 52 ans • CEO d’Exxus depuis 2008 • CEO de Sustain depuis 2006

afin que chaque métier garde en ligne de mire cette volonté de satisfaire le client. Le concept sur lequel nous travaillons actuellement est le marketing de l’engagement, stratégie visant à engager le consommateur, à l’inviter et à l’encourager à participer au développement d’une marque. Non seulement le client s’attache à la marque, mais il en devient également l’ambassadeur.

Avec quelques partenaires, nous avons créé un réseau international de professionnels du marketing. Cela permet, entre autres, d’observer les pratiques d’autres marchés et éventuellement de s’en inspirer. Force est de constater qu’en termes de marketing de l’engagement, certains pays tels les États-Unis, le Canada et, au niveau européen, l’Allemagne, sont bien plus avancés que le Grand-Duché.

L’évolution fait-elle aussi bouger les lignes du recrutement ? « Avant, nous embauchions essentiellement des collaborateurs ayant un background marketing. Aujourd’hui, nous nous tournons vers des profils HEC, des gestionnaires de projet familiarisés avec le monde digital. Ils

doivent être pluridisciplinaires (gestion de projet, gestion d’entreprise, finance, un peu de droit, etc.) et se prévaloir d’une certaine flexibilité mentale.

Ensuite, ils sont formés aux spécificités de nos activités pour être pleinement opérationnels après environ un an d’activité. Les candidats que nous recrutons aujourd’hui proviennent du même vivier que celui des Big Four. Du coup, il n’est pas toujours facile d’attirer le bon profil…

Si vous le pouviez, que changeriez-vous au contexte, pour votre secteur ?« J’aimerais que l’on se penche sur la stratégie avant d’aborder la question de la créativité. Aujourd’hui, les campagnes de communication se focalisent bien trop sur les couleurs ou les images. Il faut d’abord se poser les bonnes questions de management, répondre aux besoins de stratégies, élaborer des points de contact et optimiser les impacts. Il faut développer des services pertinents pour les clients, en intégrant les partenaires idoines, afin de développer une chaîne de valeurs réfléchies et, je le répète, plus orientée client. Susciter un changement de mentalité en somme. Mais on y arrivera… »

rosedeclaire.lu

ISC

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ENVIRONNEMENT ET AGRO-BIOTECHNOLOGIES

INFORMATIQUE, SYSTEMES ET COLLABORATION

SCIENCE ET ANALYSE DES MATERIAUX

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CASE STUDY RECHERCHE ET INNOVATION

L’avenir dans la recherche

La recherche et l’innovation sont une voie nécessaire pour le développement économique du pays.

Si tous les acteurs privés et publics en sont convaincus, ils n’oublient pas que le Luxembourg ne peut développer une recherche tous azimuts, sous peine de voir les acteurs économiques s’y perdre.

L’accent est donc mis sur le développement dans certains domaines bien définis.

Texte Jean-Marc Streit Photo Julien Becker

« Si le pays parvient à ancrer la recherche sur son territoire, les risques de voir les entreprises quitter le Luxembourg seront bien moindres. » Mario Grotz • 44 ans • Directeur général de la recherche, de la propriété intellectuelle et des nouvelles technologies depuis 2012 • Responsable de la direction des infrastructures et des nouvelles technologies de 2009 à 2012 • Conseiller à la direction de la recherche et de l’innovation de 2002 à 2009

L

e tissu économique s’articule autour de plusieurs axes, dont la recherche n’est pas le moindre. La recherche publique au Luxembourg connaît un dynamisme propre à sa jeunesse, mais aussi à une volonté politique qui s’inscrit dans une démarche d’anticipation et de spécialisation. « À l’époque, nous avons toujours su développer des niches, car nous disposions d’un environnement législatif favorable. Depuis, et avec la nécessité d’une harmonisation européenne, créer des niches de souveraineté est bien moins facile », reconnaît Mario Grotz, directeur général de la recherche, de la propriété intellectuelle et des nouvelles technologies au ministère de l’Économie.

La recherche et l’innovation ont donc pour vocation de prendre le relais et de stimuler l’économie au travers d’une politique orientée vers le long terme. Mais, conscient que courir plusieurs lièvres à la fois s’avère souvent contre-productif, le gouvernement a cherché à définir des domaines d’innovation prioritaires et de les développer dans une optique de renforcement de secteurs « historiques » et de secteurs en devenir.

Il s’agit plus spécifiquement de la biotechnologie, des écotechnologies, de la science des matériaux, de l’ICT et des technologies spatiales.

Concrètement, la recherche publique vise à développer ces domaines de compétences au travers de diverses structures (CRP, Université, etc.), mais aussi à tisser des partenariats avec — JUIN 2014

des entreprises privées, le ministère de la Recherche donnant son écot au travers d’aides aux entreprises par le biais, notamment, d’une petite dizaine d’instruments permettant de cofinancer des projets privés. En 2013, par exemple, 154 projets privés ont été cofinancés par l’État, dont une centaine de projets R&D. Parmi ces derniers, 55 % étaient liés à la science des matériaux, ce qui, vu le passé industriel de l’économie luxembourgeoise et la présence de grands acteurs internationaux dans ce secteur, s’explique aisément. L’environnement de la recherche, du développement et de l’innovation déploie ses ailes, peu à peu, mais pâtit encore de quelques faiblesses, parmi lesquelles l’absence d’une structure à dimension internationale.

La fusion en cours du CRP Henri Tudor et du CRP Gabriel Lippmann doit répondre à ce manque, que le Grand-Duché souhaite combler d’ici 2018. « D’abord, les deux CRP ont des domaines de compétences identiques (matériaux et ICT par exemple). Les rassembler découle donc d’une volonté d’optimisation, explique Mario Grotz. Ensuite, en mettant en place une structure plus grande avec ce ‘New CRP’, le Luxembourg pourra enfin se positionner parmi les États faisant preuve d’un haut degré d’engagement en R&D, sur le plan européen déjà.

Avec un effectif de départ de plus de 700 scientifiques, ingénieurs de recherche et spécialistes en innovation hautement qualifiés, les équipes atteindront

alors une masse critique satisfaisante. Ce nouveau CRP aura également des effets positifs sur les services à apporter aux entreprises. »

Des premiers pas probants Pour M. Grotz, la recherche publique d’un pays est sans conteste l’un des moteurs d’une économie en croissance. « Si le pays parvient à ancrer la recherche sur son territoire, les risques de voir les entreprises quitter le Luxembourg seront bien moindres », affirme-t-il. Les partenariats entre public et privé se développent, en témoignent les relations entre Guardian Industries et l’Université ou encore les contacts étroits entre cette même université et ArcelorMittal, concrétisés notamment par le financement d’une chaire consacrée à l’ingénierie des façades. « Mais l’exemple le plus concret de collaborations émane certainement de la SnT (Interdisciplinary Centre for Security, Reliability and Trust, ndlr), qui a tissé des liens étroits avec une trentaine d’entreprises privées.

Ces relations ont permis à ces sociétés d’aborder des projets phares, mais risqués, qui sinon n’auraient certainement pas vu le jour », développe M. Grotz.

Il faut y veiller, d’autant plus que la ligne directrice établie par Bruxelles laisse entrevoir une probable suppression de nombreux instruments de cofinancement.

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CASE STUDY RECHERCHE ET INNOVATION « Comment la recherche peutelle contribuer à la diversification économique ? » POUR RÉPONDRE À CETTE QUESTION, NOUS AVONS DONNÉ LA PAROLE À DES EXPERTS DE SEPT ENTREPRISES : Fernand Reinig (CRP – Gabriel Lippmann), Jean-Claude Schmit (CRP-Santé), Marc Schiltz (Fonds national de la recherche), Alfred Steinherr (Sacred Heart University), Tom Majeres (Chambre des métiers), Carlo Harpes (Itrust Consulting), Marc Lemmer (CRP Henri Tudor).

Fernand Reinig Directeur (CRP – Gabriel Lippmann)

Jean-Claude Schmit Directeur général (CRP-Santé)

Le LIST : un nouvel institut de recherche créé en ce sens

La recherche biomédicale comme moteur de diversité économique

« La question n’est pas de savoir comment la recherche peut contribuer à la diversification de l’économie, mais comment elle va le faire. Depuis deux ans, nous travaillons au regroupement du CRP Henri Tudor et du CRP – Gabriel Lippmann au sein du nouveau Luxembourg Institute for Science and Technology (LIST). Le choix détaillé des axes de recherche retenus pour ce nouveau centre de recherche s’est fait prioritairement sur base de leur capacité de créer un impact à moyen terme sur l’économie et la société du Luxembourg, mais aussi de répondre ainsi aux défis sociétaux auxquels est confronté également notre pays, comme les questions environnementales, l’économie durable, la santé et le vieillissement de la population ou la mobilité.

Les activités du centre auront un impact sur les acteurs économiques du secteur privé et public en place pour les aider, à court terme, à améliorer leurs produits et services, à renforcer leur compétitivité. Le LIST aura aussi un impact sur des acteurs qui proposeront demain, donc à moyen terme, de nouveaux produits ou services basés sur l’innovation dans les ‘key enabling technologies’.

Si l’ambition du LIST est de figurer dans le top 10 des organisations de recherche et de technologies (RTO) en Europe dans six axes prioritaires, il aspire pour le reste à devenir un partenaire clé dans le développement socio-économique du Luxembourg.

Sa stratégie permettra de faire reconnaître le Luxembourg comme un centre d’excellence pour l’innovation basée sur la recherche à l’échelle de la Grande Région, d’attirer et fidéliser de nouvelles entreprises internationales au sein d’une économie nationale diversifiée, et de créer de la valeur grâce à un échange constant de connaissances et de technologies visant à promouvoir la croissance économique. »

« Entérinée en 2000, la stratégie de Lisbonne place la recherche au cœur d’une économie européenne basée sur la connaissance et l’innovation, moteurs de diversification. Rien n’est moins vrai dans le secteur biomédical où la recherche permet d’acquérir les connaissances scientifiques nouvelles indispensables pour la compréhension des mécanismes biologiques conduisant à l’apparition de maladies. La recherche a permis l’émergence d’une médecine dite personnalisée qui consiste à apporter à chaque patient le meilleur traitement correspondant aux caractéristiques spécifiques de sa maladie. Cette véritable ‘révolution thérapeutique’, déjà d’application pour le traitement ciblé de certains cancers, impacte toute la chaîne de valeur du développement des médicaments.

Ainsi, de nouveaux outils informatiques sont devenus indispensables pour le traitement et le stockage sécurisé de grands volumes de données génétiques, pharmaceutiques et cliniques, alors qu’en parallèle, le recours aux nanotechnologies permet la conception d’outils de diagnostic précoce d’une maladie basé sur des biomarqueurs ou de suivi de paramètres vitaux de patients à distance.

Le CRP-Santé participe activement à cette nouvelle dynamique du secteur biomédical au travers de l’excellence de sa recherche fondamentale et de sa recherche clinique. Cette excellence est un élément clé que viennent chercher les entreprises principalement européennes qui collaborent avec les chercheurs en vue de diversifier leurs activités. La recherche menée au CRP-Santé a par ailleurs conduit à la création d’une start-up biopharmaceutique, Complix Sàrl, preuve que les expertises biomédicales présentes au niveau national constituent un réel atout pour le développement du tissu économique du pays. Il faut néanmoins garder à l’esprit le défi majeur du besoin très important en capital associé au développement économique du secteur biomédical. Le savoir, c’est aussi se donner les moyens d’y croire… »

JUIN 2014 —

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MANAGEMENT BUSINESS ADMINISTRATION ICT HUMAN RESOURCES COMMUNICATION

CASE STUDY RECHERCHE ET INNOVATION « Comment la recherche peutelle contribuer à la diversification économique ? »

Marc Schiltz Secrétaire général (Fonds national de la recherche)

Alfred Steinherr Directeur académique (Sacred Heart University)

Tom Majeres Conseiller économique (Chambre des métiers)

Une approche à moyen et à long termes

La concurrence monopolistique ; une réalité et non pas un oxymore

L’innovation est une réalité dans l’artisanat

« Certains secteurs de notre économie, comme les technologies de l’information et de la communication et les matériaux innovants, couvrent des activités technologiques de pointe.

Il s’agit donc d’un terrain propice à la création d’interactions étroites entre les instituts ou laboratoires de recherche et les entreprises. Des exemples de coopérations de ce type ne manquent pas, le mode de collaboration étant la plupart du temps celui de la recherche en partenariat : les chercheurs des institutions publiques (Université, CRP) mènent ainsi des projets de recherche avec le soutien financier et en collaboration avec les entreprises intéressées. Cette approche, qui consiste à calquer plus ou moins les orientations stratégiques de la recherche publique sur le paysage économique et industriel présent, comporte beaucoup de mérites, mais aussi un certain nombre de limites.

Le véritable développement de la recherche et, donc, l’instauration d’une culture de la recherche et de l’innovation, ne peuvent se faire qu’en partant de l’existant. La recherche est, par sa nature même, un avancement, certes méthodique, dans un terrain inconnu. Nous devons donc également développer de nouveaux secteurs de la recherche, pour lesquels il n’existe pas encore (ou peu) d’activités économiques dans le pays.

Un bon exemple à cet égard est le développement de la recherche en biologie systémique avec ses perspectives d’innovation pour la médecine personnalisée. Il s’agit bien de recherche fondamentale, dont les retombées économiques éventuelles (en termes de création de propriété industrielle et / ou de création d’entreprises) n’apparaîtront qu’à moyen et à long termes. Mais c’est ce chemin qu’il faut emprunter pour créer un secteur de la recherche durable.

Dans les années à venir, il faudra encore choisir deux ou trois autres niches de recherche à développer dans notre pays, les choix en eux-mêmes étant cependant moins importants que la méthode. »

— JUIN 2014

« Les marchés peuvent être classifiés en trois types : concurrence parfaite, monopole / oligopole et concurrence monopolistique. Dans les deux premiers cas, la recherche joue un rôle limité. Bien sûr, la recherche est importante pour les produits agricoles et donne lieu à plus de diversité. Aussi, un monopole fait de la recherche, mais a peu de raisons de le faire. La plupart des secteurs importants au Luxembourg sont de type de concurrence monopolistique. Il ne s’agit pas d’un oxymore. Par exemple, BMW subit la concurrence de tous les autres producteurs de voitures, d’où la ‘concurrence’, mais est l’unique producteur de BMW, d’où le ‘monopolistique’. Une BMW est plus qu’une voiture, c’est une BMW. Nous appelons cela la valeur d’une marque.

Pour développer une marque, il faut différencier les produits pour leur donner une valeur reconnaissable, il faut offrir quelque chose d’unique.

Ce qui vaut pour BMW vaut pour les entreprises financières dans le pays, comme Bofferding, Paul Wurth, ArcelorMittal, etc. Dans ces marchés de concurrence monopolistique, la recherche et le développement de nouvelles méthodes de production, de vente ou de nouveaux produits sont nécessaires pour la survie.

Les nouveaux produits sont rapidement copiés par les concurrents donc il faut une filière d’innovation continue.

Une partie de ces innovations sert à remplacer un produit rendu obsolète par un nouveau. Une autre partie sert à différencier pour élargir l’accès à la clientèle. Souvent, le gain est plus important pour un produit radicalement différent.

La ‘recherche’ est souvent, mais pas nécessairement, une recherche scientifique. Le ‘SUV’ et la ‘family car’ ont rencontré un succès extraordinaire dans l’industrie automobile sans beaucoup de recherche scientifique, mais, par contre, avec beaucoup de recherche pour établir les préférences des utilisateurs. Néanmoins, il faut aussi reconnaître que toutes les grandes époques de forte croissance furent le résultat de poussées scientifiques. »

« Si l’on s’en tient à la définition de l’innovation telle qu’entendue dans le milieu industriel, où elle est souvent associée aux notions de recherche et de développement, les entreprises artisanales pourraient sembler loin de ce concept. Néanmoins, le potentiel d’innovation de ces dernières est important, multiforme et permanent.

L’innovation artisanale est bien rarement le fruit d’une innovation pure et simple de techniques ou de nouveaux produits, mais celui de nouvelles combinaisons de ressources internes ou externes, et ce afin de réagir au quotidien aux différents besoins de la clientèle. Si innover consiste à mettre en application des idées nouvelles, trouver des idées afin de s’adapter à des situations inédites est un défi que relèvent chaque jour nos artisans.

L’entreprise artisanale innovante est celle qui se sert de ses propres traditions comme d’un socle de base afin d’innover et d’évoluer. L’artisan doit se conformer aux nouvelles technologies, faire face à l’apparition de nouveaux concurrents, à l’arrivée d’industriels sur son secteur. Innover, c’est s’adapter. En ce sens, le savoirfaire artisanal, constitué de traditions, de gestes techniques justes, précis, maîtrisés, est une véritable force pour l’entreprise, lui permettant sans cesse d’explorer de nouvelles possibilités.

Le pragmatisme, le volontarisme, la faculté d’adaptation et de réalisation d’activités sur mesure permettent aux entreprises artisanales d’innover.

Avec une perpétuelle transmission des gestes, c’est également la faculté d’inventer l’avenir qui se transmet. »

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MANAGEMENT BUSINESS ADMINISTRATION ICT HUMAN RESOURCES COMMUNICATION

CASE STUDY RECHERCHE ET INNOVATION

« Comment la recherche peutelle contribuer à la diversification économique ? »

Carlo Harpes Gérant (Itrust Consulting)

Marc Lemmer Directeur général (CRP Henri Tudor)

Appliquons les fruits de la recherche au Luxembourg !

Une contribution pluridimensionnelle

« Itrust Consulting, tout comme d’autres PME innovantes créées ces dernières années, a bien profité d’une stratégie de croissance fondée sur la recherche cofinancée. Cette recherche, qui représente plus de 38 % de notre chiffre d’affaires, a permis de développer deux brevets, plusieurs produits, et de multiples connaissances, dans l’intérêt de nos clients. Mais le vrai défi au Luxembourg réside dans la commercialisation des fruits de cette recherche. Avant de réussir sur un marché international, il est propice de montrer qu’une nouvelle idée a pu convaincre les acteurs locaux.

Le gouvernement a reconnu l’intérêt national de la recherche et de l’innovation en créant une université et l’agence Luxinnovation, qui motive les entreprises à innover. Cependant, il faut constater que l’État, ainsi que les grandes entreprises dirigées par l’État, ne montrent pas toujours l’exemple en innovant eux-mêmes ou en achetant les produits innovants. Leurs décisions sont prises en vue de réduire les coûts à court terme, au lieu de privilégier la maîtrise technologique ou un renforcement de l’économie nationale.

De même, les indicateurs de performances de la recherche publique sont inappropriés. En effet, ils tendent à réduire les coûts et à empêcher la compétition (fusion des CRP), elle encourage les CRP à concurrencer d’autres acteurs privés, au lieu de renforcer une renommée internationale et de préparer le Luxembourg aux technologies de demain. Le Luxembourg, jadis exportateur de services innovants – je pense notamment à Paul Wurth, à la SES, aux fonds d’investissement –, tend vers un pays de consommation, sans réelle maîtrise technologique.

Pourtant, un partenariat entre l’État comme utilisateur d’innovation et le secteur privé qui produit des innovations de façon compétitive permettra de créer des produits et des services qui s’appliquent d’abord à l’échelle du Luxembourg avant d’être appliqués au niveau international. »

— JUIN 2014

« La recherche publique doit servir la politique de diversification économique du gouvernement, et ce sur plusieurs plans.

Premièrement, la création d’une reconnaissance et d’une visibilité internationale pour la recherche luxembourgeoise, via les publications scientifiques de nos chercheurs, doit permettre d’attirer au Luxembourg des scientifiques de haut niveau et de nouvelles entreprises partenaires et créer ainsi de nouvelles opportunités de développement pour le pays.

Deuxièmement, la recherche publique doit supporter les entreprises dans leur mutation vers de nouvelles technologies, les aider à améliorer leurs produits ou services ou à en créer de nouveaux et leur permettre ainsi de se diversifier et de gagner en compétitivité. Des dizaines d’entreprises sont ainsi accompagnées par le CRP Henri Tudor. Dans le projet ‘INTERREG +Composites’ mené avec 12 partenaires européens, les PME industrielles sont accompagnées vers les matériaux composites.

Troisièmement, les activités de recherche doivent générer des spin-off créatrices d’emploi. En 2013, nous avons créé la spin-off OAT SA qui commercialise à l’international un outil d’évaluation des compétences par ordinateur développé au Luxembourg. Enfin, grâce à la recherche collaborative, les entreprises, surtout les PME, ont accès à des compétences scientifiques, des réseaux internationaux et des fonds publics auxquels elles n’auraient pas pu accéder autrement.

Bien sûr, ces activités doivent s’inscrire dans les secteurs déclarés par le gouvernement comme prioritaires pour la diversification économique : écotechnologies, biotechnologies, TIC et logistique. Le regroupement prochain du CRP Henri Tudor et du CRP – Gabriel Lippmann renforcera cet impact. »

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PhD and Postdoc Grants for Public-Private Partnerships See what’s behind.

Through its AFR Grant Scheme, the National Research Fund Luxembourg (FNR) supports PhD and Postdoc researchers in Luxembourg and abroad. Next to offering grants for research projects carried out in public research institutions, AFR strongly encourages research projects performed as public-private partnerships (PPP) with Luxembourgbased companies. The salary of the PhD or Postdoc researcher who will work on a research project as a member of the company’s staff will be paid through the AFR-PPP grant scheme, whereas the full costs of the research will be borne by the company. In order to benefit of the financial support for PPP under AFR, an innovative research project needs to be developed jointly by the PhD/Postdoc candidate, the private company and a public research institution in Luxembourg or abroad.

AFR contributes to the development of human resources in Luxembourg research, translated in the long term by an increased number of qualified researchers pursuing a research career beyond their period of AFR funding.

Interested in hosting an AFR fellow during his or her PhD or Postdoc training? Go and see what’s behind on www.afr.lu/afr-ppp or send an email to afr@fnr.lu

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FUNDING SCHEME

FOR PHDS AND POSTDOCS (AIDES À LA FORMATION-RECHERCHE)

INVESTIGATING FUTURE CHALLENGES

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business administration finance legal

interview Jean-Marie Marmillon – CFO (Orange Luxembourg)

Ingénieur financier

➤ M aintenir la profitabilité de l’entreprise tout en garantissant l’attractivité des offres : l’équation quotidienne qui anime Jean-Marie Marmillon. ➤ Face aux changements de consommation et d’environnement réglementaire, les opérateurs télécom s’adaptent, leurs CFO aussi. ➤ « Nous misons sur des effets de groupe en matière d’achats, notamment via Buyin, une joint-venture entre Orange et Deutsche Telekom. » Interview Thierry Raizer Photos Jessica Theis

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onsieur Marmillon, votre précédente affectation était en République Dominicaine. Que retenez-vous de ce marché ? « Hormis l’aspect exotique de la destination, la capitale se présente comme une grande ville américaine, avec un surcroît de pollution et de trafic. Le marché de la téléphonie mobile prépayée concentre 80 % de la consommation. Ceci pousse les opérateurs à améliorer leurs canaux de distribution tout en gérant les fluctuations de prix. Malgré des tarifs moins agressifs que la concurrence, les utilisateurs dominicains restaient fidèles à notre marque, plus probablement pour des raisons de service délivré et de qualité du réseau. Un de nos concurrents proposait effectivement des prix plus bas mais au détriment de la qualité des communications.

Quelle a été votre perception du marché luxembourgeois à votre arrivée ? « La prépondérance des abonnements post-payés et des offres illimitées sont une particularité du Luxembourg.

Ce marché est très concurrentiel avec trois opérateurs et quatre maintenant présents. La situation du Grand-Duché implique beaucoup de communications internationales ainsi que des flux de frontaliers, ce qui le rend également complexe. Le mécanisme d’indexation est aussi une particularité importante qui nous concerne : une partie de nos charges y est soumise alors que les prix proposés au client n’ont pas augmenté depuis plus de deux ans. Cela impacte mécaniquement le niveau de profitabilité et nous oblige à continuellement rechercher une amélioration de la productivité tout en gardant le client final à l’esprit. L’attrait des derniers smartphones, très fort au Luxembourg, requiert aussi une gestion poussée des subventionnements de ces appareils coûteux.

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Comme ses confrères, Orange est confronté à la décision de l’Institut luxembourgeois de régulation (ILR) de baisser drastiquement (-90 %) les tarifs de terminaison d'appel, passant à 0,98 centime. Ce qui a pesé pour 1,9 million d’euros dans les comptes d’Orange pour le 1er trimestre 2014.

C’est le chiffre d’affaires total, en millions, d’Orange pour 2013, en augmentation de 0,1 % par rapport à l’année précédente. L’opérateur estime à 76,4 millions d’euros son chiffre d’affaires sans l’impact de la régulation du roaming, entraînant une baisse des revenus liés aux communications internationales.

Quel est votre plus grand défi dans ce contexte caractérisé par le « tout illimité » et des prix concurrentiels ? « Le maintien de la profitabilité de l’entreprise reste un objectif primordial.

L’une des clés pour y parvenir est probablement la capacité de pouvoir fidéliser le client sur une durée suffisamment longue pour rentabiliser les remises et autres subventions dont ils bénéficient, par exemple, les réductions lors de l’achat d’un téléphone, mais aussi de pérenniser les revenus de l’entreprise au regard des investissements réalisés. Le transfert des revenus des communications voix et SMS vers l’utilisation de data via l’internet mobile entre aussi de plus en plus en ligne de compte dans notre calcul de profitabilité.

Sur quels leviers comptez-vous vous appuyer pour réaliser cet objectif ? « L a spécificité d’un marché de télécommunications est le caractère immatériel des services rendus, ce qui nous amène à devoir trouver des mesures tangibles des consommations (minutes, SMS, data…), a contrario d’un secteur industriel dont la production est physiquement visible. D’où la nécessité de disposer d’outils informatiques complexes pour canaliser les informations relatives aux volumes de données de consommations et les interpréter.

Dans un marché saturé, il est préférable de se différencier sur les services proposés plutôt que de miser sur une guerre des prix.

La communication avec vos collègues est aussi un élément important… « L e partage d’informations autour des nouveaux projets est effectivement crucial, particulièrement avec nos collègues du marketing et de la distribution.

Notre rôle est ainsi de challenger les nouvelles offres et produits qui sont amenés à être mis sur le marché pour garder un équilibre entre la position que nous voulons occuper et la rentabilité économique des services. Il faut également toujours garder à l’esprit l’adéquation entre l’offre et son impact en termes de capacité de réseau.

Le contrôle des usages nous anime en permanence afin d’éviter d’éventuelles surcharges de capacité. Les échanges avec l’IT sont également importants : ils permettent aussi de valider les chaînes de comptage et de facturation afin que les clients aient l’assurance d’être facturés justement et en fonction de leur usage. Enfin, il y a des interactions avec le service clients pour la mise en place de nouveaux services.

ParCOurS

différentes lattitudes, mêmes enjeux Jean-Marie Marmillon présente un parcours varié à plus d’un titre. il n’est tout d’abord pas issu d’une filière « classique » menant à la fonction de CFO. ingénieur de formation (École Centrale de Lille), il a fait connaissance avec la matière financière via son premier job en tant qu’auditeur dans la branche française du cabinet arthur andersen, devenu,

après changements, eY. Outre le contrôle financier des entreprises, cette expérience lui a permis de traiter des dossiers liés au monde des télécommunications. une passerelle toute trouvée pour rejoindre, en 2004, le département consolidation du groupe France télécom – Orange. Ces dernières années, il a beaucoup voyagé,

Quel impact aura la récente décision de l’Institut luxembourgeois de régulation de diminuer les tarifs de terminaison d’appel sur le marché luxembourgeois du mobile ? « Outre Orange, cette mesure décidée par l’autorité de contrôle impacte significativement l’ensemble des opérateurs alternatifs, tandis que l’opérateur historique perdra probablement dans sa branche mobile, mais devrait contrebalancer cette perte par un gain sur son activité fixe. C’est une nouvelle donne. Ceci nous amène à réfléchir sur de nouvelles formes de modèles économiques.

Notre souci de préserver des offres pertinentes en usage comme en coût pour le client reste une priorité. Les investissements sur le GrandDuché sont maintenus à des niveaux importants, Orange déployant ses propres réseaux.

Quid des évolutions législatives européennes en matière de roaming ? « Les tarifs de roaming facturés au client sont élevés en raison du niveau de surcharges facturées par l’opéra-

notamment pour prendre la direction du contrôle de gestion de la division africa Middle east asia du groupe. Depuis septembre 2010, il était directeur du contrôle gestion d’Orange en république Dominicaine, avant de rejoindre le Luxembourg le 1er septembre 2013 en tant que directeur financier. T. r.

teur étranger permettant l’accès à son réseau.

L’évolution tendant à une disparition de ces surcharges de roaming entre opérateurs signifie la fin d’une époque durant laquelle les opérateurs ont bénéficié de revenus additionnels non négligeables et qui ont permis des investissements importants sur les réseaux : le Grand-Duché est pionnier en matière de réseau haut débit. À l’inverse, dire que le roaming sera totalement gratuit pour l’usager n’est pas vrai, puisqu’il y aura toujours un coût pour les opérateurs et donc cela sera pris en compte dans les offres. Il faudra tenir compte de cette perte de revenus dans nos calculs de rentabilité tout en nous assurant de maintenir la pérennité de l’entreprise.

Les nouvelles générations vous apportentelles d’autres sources de revenus ? « Nous remarquons que les plus jeunes forment une génération qui parle de moins en moins : les SMS, les e-mails ou les réseaux sociaux sont plus utilisés que la voix pour communiquer via

« Dans un monde marqué par des évolutions technologiques et de consommation rapides, il est important de garder le cap pour savoir où l’on veut aller. » Juin 2014—

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L’entreprise, basée à Bertrange, filiale à 100 % du groupe belge Mobistar (lui-même détenu par le groupe français Orange), occupe la troisième place du marché luxembourgeois en termes de parts de marché.

téléphone mobile. Ce qui nous pousse à développer d’autres modèles de valeur pour adapter des services à leur usage en tenant compte des moyens économiques limités de cette tranche d’âge. Le phénomène étant encore relativement récent, il conviendra d’avoir un peu de recul pour établir des modèles à long terme.

Les usages luxembourgeois sont-ils spécifiques en la matière ? « L e marché luxembourgeois est assez dynamique, notamment en raison de l’accès aisé aux terminaux haut de gamme, particulièrement lorsqu’une nouveauté est mise sur le marché. L’importante pénétration de l’iPhone au sein de la population est à ce titre révélatrice. De fait, les Luxembourgeois utilisent pleinement ces outils, nous le constatons dans les consommations de data mobile.

Quelles sont vos interactions avec vos collègues du groupe, particulièrement en France ? « Elles concernent naturellement les reportings que nous devons fournir sur une base mensuelle. Elles permettent surtout d’échanger des bonnes pratiques entre collègues afin d’adopter ou de transposer des projets qui se sont révélés porteurs dans un autre pays. Nous misons aussi sur des effets de groupe en matière d’achats, notamment via Buyin, une joint-venture entre Orange et Deutsche Telekom, qui réalise des acquisitions communes et donc permet de faire jouer des économies d’échelle afin de faire bénéficier les Luxembourgeois de ces avantages.

Quels sont vos besoins en matière d’outils informatiques pour mener vos missions à bien ? « Il s’agit essentiellement d’outils de reporting, qu’ils soient propres à notre branche luxembourgeoise ou issus d’Orange ou de Mobistar. Les bases de données sont particulièrement importantes pour traiter les informations nécessaires à nos prévisions financières.

Nous tendons vers un usage parcimonieux de ce type d’outil, l’idée étant d’extraire les informations adéquates et fiables afin d’en dégager des tendances sans se perdre dans des détails.

Avec le recul, quels enseignements tirezvous de votre parcours d’auditeur ? « Il aide avant tout à challenger les chiffres, les résultats.

Le métier permet de dégager les tendances, de cerner les cohérences inhérentes aux données et de garder en tête les ordres de grandeur. C’est — Juin 2014

C’est le nombre de personnes employées par Orange au Luxembourg. L’équipe finance compte 11 collaborateurs, aux côtés de Jean-Marie Marmillon.

aussi un métier qui permet de se placer à une certaine hauteur à l’égard des résultats. Dans un monde marqué par des évolutions technologiques et de consommation rapides, il est important de garder le cap pour savoir où l’on veut aller.

Quelles sont vos perspectives personnelles à votre poste ? « Il y a tout d’abord de nombreux challenges à relever au Luxembourg. Ensuite, le groupe Orange propose une richesse en termes d’évolution, que ce soit localement ou à l’international. Je me sens bien au Luxembourg et qui sait, une expérience prolongée est séduisante.

Comment percevez-vous le Luxembourg en tant qu’expatrié ? « Même si le climat tropical et la formidable population de la République Dominicaine peuvent faire envie, la pollution dans la capitale contraste avec la qualité du cadre de vie luxembourgeois. La sécurité qui règne au Grand-Duché est aussi très appréciable. Sur un autre plan, je remarque que l’offre à l’égard des familles est très bien fournie et permet de trouver des activités qui conviennent tout à fait. Il en est de même pour les adultes, par exemple pour le triathlon que je pratique. J’arrive donc à faire coexister sans trop de mal mes obligations professionnelles et ma vie familiale. Sur un plan administratif, les démarches concernant les expatriés se déroulent relativement rapidement. J’ai du reste reçu un très bon accueil de mes premiers contacts luxembourgeois ! »

Le CEO d’Orange, Werner De Laet, rappelait dernièrement à paperJam.lu l’importance de disposer de revenus suffisants pour investir dans un marché très concurrentiel : « Pour la seule année 2013, nous avons investi plus de 6 millions d’euros, aussi bien dans le renouvellement de nos réseaux 2G et 3G que dans le déploiement de la 4G, afin d’arriver à une couverture de 90 % du territoire fin 2014-début 2015. Nous en sommes actuellement à 70 %. »

« Le transfert des revenus des communications voix et SMS vers l’utilisation de data via l’internet mobile entre de plus en plus en ligne de compte dans notre calcul de profitabilité. »

Entre évolutions technologiques permanentes, changements d’habitudes de communication et un environnement concurrentiel, la mission d’un CFO est celle d’un équilibriste qui doit à la fois garder le cap tout en tenant fermement le balancier du marché. Habitué des arcanes du groupe Orange et de la téléphonie mobile, Jean-Marie Marmillon entend se consacrer pleinement à sa fonction de CFO au Luxembourg, terre d’accueil qu’il affectionne, même avec quelques degrés de moins que sa précédente affectation : la République Dominicaine.

MANAGEMENT

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C’est l’effectif pour l’activité de gestion de véhicules régulés que le groupe Capita souhaite atteindre d’ici 12 mois.

ANALYSE

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Il s’agit de l’effectif que le groupe Capita souhaite atteindre fin 2016 pour les activités de gestion de véhicules non régulés.

Une évolution dans la régulation L’environnement des affaires est en mutation et doit coller aux nouveaux textes.

Pour Bruno Beernaerts, head of business de Capita Asset Services à Luxembourg, c’est une source de nombreuses opportunités.

Selon Bruno Beernaerts, les groupes internationaux vont devoir aller beaucoup plus loin que par le passé en termes d’activités sur le territoire.

Interview Jean-Marc Streit Photo Julien Becker

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onsieur Beernaerts, les changements ne manquent pas dans votre secteur.

Comment les voyez-vous ? « L’après crise est un période charnière au Luxembourg. La régulation a énormément évolué, notamment au travers de notre autorité de contrôle, la CSSF (en termes d’organisation, de ressources, etc.), la pression extérieure (G20, OCDE, UE entre autres) n’y étant pas étrangère. Les acteurs du secteur se sont dotés de plus de gouvernance, de procédures de contrôles accrues permettant de mieux identifier les risques et de les mitiger. Aujourd’hui, tant les acteurs que le régulateur veulent avoir beaucoup plus de contrôle sur l’environnement de notre profession.

Au niveau international, beaucoup de règles sont en train d’impacter notre environnement, le rendant beaucoup plus contraignant. On pense entre autres à Fatca, Beps ou l’échange automatique d’informations. Les grands clients corporate et institutionnels se sont structurés dans une optique de fiscalité intelligente, légale et transparente, développant beaucoup plus d’activités sur le territoire grandducal. Tout cela a fait qu’il est devenu beaucoup plus onéreux d’exercer notre profession aujourd’hui qu’il y a cinq ans. Il faut des ressources spécialisées.

Et certains acteurs ont du mal à supporter.

Quelles sont les perspectives pour les mois et années à venir ? « Je pense que le texte Beps (Base Erosion and Profit Shifting), notamment, va conditionner grandement l’avenir. Ce projet amène tout le débat entre la moralité et la légalité de la fiscalité. En effet, les groupes internationaux n’ont plus le choix et ne peuvent faire fi de ces projets et contraintes. Ils vont devoir aller beaucoup plus loin que par le passé en termes d’activités sur le territoire et se doter d’une gouvernance en interne beaucoup plus poussée. Je pense que de très grands

« Un métier, un régulateur et les mêmes règles pour tous. » Bruno Beernaerts • 50 ans • Head of business de Capita Asset Services depuis 2012 • Managing director de Capita Asset Services depuis 2009

clients vont reprendre en interne des responsabilités telles que la comptabilité, le suivi administratif ou le secrétariat juridique et, par conséquent, nous serons moins sollicités pour ce type d’activités.

En revanche, les changements impliqueront une approche plus développée de la compliance, du risk management, de la gouvernance documentée. Ces mêmes sociétés ne disposent pas nécessairement en interne des ressources à cet égard. Elles vont se tourner vers des providers externes, tels que nous.

Tout cela va s’opérer rapidement. Il y a une part de risques. Mais cela ouvre aussi de nouvelles opportunités. Le secteur devra les saisir.

Qu’en est-il de vos besoins RH ? « Le marché est encore tendu. Il est, entre autres, très difficile de trouver des comptables expérimentés dans notre industrie, où les ressources locales sont limitées. On ressent ainsi une grande agressivité sur le marché, qui se caractérise par une forte sollicitation de nos meilleurs éléments par la concurrence.

En revanche, les demandes risquent fort de changer avec, peut-être, une proportion revue à la hausse de profils atypiques au détriment des profils classiques. Ceux qui ont la cote sont liés à l’audit interne, la compliance ou encore le risk management.

Comment imaginer une évolution idéale ? « Il faudrait être cinq ans plus loin, quand l’ensemble des chantiers auront vu leur aboutissement ou seront enterrés. Mais déjà, j’aimerais qu’on applique un précepte de bon sens et plus juste : ‘Un métier, un régulateur et les mêmes règles pour tous’. Car, depuis 1999, la profession de domiciliataire a toujours été gérée sous différentes casquettes (banques, PSF, études d’avocats, experts-comptables, réviseurs d’entreprises), dont les organes de tutelle et les règles ne sont pas nécessairement les mêmes. La CSSF, par exemple, impose des règles bien plus contraignantes que tous les autres. D’un côté, cela confère une plus grande crédibilité. D’un autre côté, cela crée aussi des différences d’un point de vue commercial. » JUIN 2014 —

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LE DROIT DES ENTREPRISES Avec Fabien Debroise

Avocat à la Cour au sein de l’étude Ogier

Chaque mois, invite un avocat spécialisé à détailler un aspect du droit commercial. Aujourd’hui : les procédures collectives en droit luxembourgeois.

Interview Émilie Di Vincenzo

Attendre ou devoir de l’argent est la préoccupation de la plupart des entreprises.

Pour répondre en temps et en heure aux relances des créanciers, qui demandent à être payés, le débiteur peut faire appel à la justice, dans le cas où il se trouverait momentanément en incapacité de le faire.

Ces procédures collectives encadrent le règlement des dettes et la liquidation éventuelle des biens du débiteur, permettant une suspension des poursuites du créancier…

M

aître Fabien Debroise, quelle est la principale préoccupation d’un créancier ? « La principale préoccupation d’un créancier, c’est d’être payé. Pour cela, il ne fera que peu de cas de la situation des autres créanciers du débiteur. Afin d’éviter que le désintéressement des créanciers ne soit le prix de la course – premier arrivé, premier servi –, certaines procédures, dites ‘procédures collectives’, ont été mises en place.

Qu’entendez-vous par « procédures collectives » ? « Il s’agit de l’ensemble des procédures judiciaires dans lesquelles le règlement des dettes et la liquidation éventuelle des biens du débiteur ne sont pas abandonnés à l’initiative individuelle de chaque créancier, mais organisés sous le contrôle de la justice. Les créanciers pourront faire valoir leurs droits en fonction de la nature de leur créances : chirographaire, privilégiée ou assortie d’une sûreté.

Le débiteur quant à lui bénéficiera pendant la durée de la procédure de la suspension des poursuites.

Comment est organisé le traitement des entreprises en droit luxembourgeois ? « Le traitement des entreprises en difficulté est organisé autour de deux axes : un volet ‘réorganisation / sauvegarde judiciaire’, lequel comprend les procédures de concordat préventif de faillite, sursis de paiement et gestion contrôlée, et un volet ‘liquidation’ qui correspond pour l’essentiel à la procédure de faillite.

Ces deux axes s’articulent autour de la notion de ‘cessation des paiements’.

Pouvez-vous donner un exemple plus précis ? « Pour schématiser, un commerçant pourra bénéficier de la procédure de gestion contrôlée, dès lors et aussi longtemps que ce dernier connaît des difficultés financières, mais se trouve, néanmoins, toujours en mesure de faire face à ses engagements ou, du moins, présente des chances sérieuses de

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redressement. En cas de cessation des paiements et d’ébranlement du crédit, en revanche, seule la mise en faillite du commerçant pourra être prononcée.

Quelle est la procédure la plus courante ? « En pratique, la faillite est de loin la procédure la plus répandue. Son objectif est moins de remettre le commerçant sur pied que d’en organiser la liquidation. L’ouverture d’une telle procédure entraîne ainsi certaines conséquences fondamentales. Premièrement, le failli est dessaisi de l’administration de ses biens, lesquels sont confiés à un curateur nommé par le tribunal.

Deuxièmement, le droit de poursuite individuelle des créanciers chirographaires et des créanciers nantis d’un privilège général se trouve suspendu. Ces créanciers seront tenus de faire la déclaration de leur créance auprès du greffe du tribunal. Certains créanciers à privilège particulier (créanciers hypothécaires, bailleurs) ou titulaires d’un gage (sur actions, compte bancaire ou créance, par exemple) pourront quant à eux continuer à agir en mettant le curateur en cause.

Troisièmement, si les contrats conclus avant la faillite subsistent en principe, les contrats de travail seront quant à eux résiliés avec effet immédiat en cas de déclaration en état de faillite de l’employeur.

Avant de déclarer l’entreprise en faillite, quelles sont les autres procédures possibles ? « En amont de la faillite, d’autres procédures existent. On pense essentiellement aux procédures de sursis de paiement et de gestion contrôlée. Celles-ci se caractérisent par la mise en place d’un moratoire sur les dettes du débiteur afin de permettre l’obtention d’un accord avec les créanciers (remise de dettes, délais de paiement, dations en paiement) en vue soit du redressement, soit de la réalisation des actifs du débiteur.

Cet accord devra ensuite être homologué par voie judiciaire. Dans les faits cependant, les conditions de majorité requises et la lourdeur de ces procédures sont telles qu’elles sont tombées en quasi-désuétude.

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LA DEMANDE DE FAILLITES

EN BREF

LA LIMITE ACCORDÉE AU CRÉANCIER

LA PROCÉDURE DE FAILLITE

En demandant l’ouverture d’une procédure de faillite contre son débiteur, le créancier ne fait qu’exercer un droit. Le fait pour celui-ci d’échouer dans sa demande n’est pas en lui-même susceptible d’engager sa responsabilité civile. Dans son jugement du 13 juillet 1990, le tribunal d’arrondissement de Luxembourg (N° JUDOCs : 99014004) a cependant précisé qu’il en va autrement lorsque le demandeur agit de mauvaise foi ou de manière téméraire.

Tout créancier peut demander la mise en faillite de son débiteur à condition d’établir la cessation des paiements et l’ébranlement du crédit de ce dernier. La cessation de paiement consiste dans l’impossibilité constatée dans laquelle se trouve

un débiteur à faire face à ses engagements (Frédéricq, Droit commercial, t. VII, n°14). Le défaut d’une seule dette peut suffire, à condition qu’elle soit certaine, liquide et exigible.

L’ébranlement du crédit quant à lui est une modalité de la cessation des paiements et peut provenir tant de l’impossibilité pour le débiteur d’obtenir de l’argent frais pour payer ses dettes que du refus des créanciers de lui accorder des délais de paiement (Les Novelless : T.IV, n°225).

Le jugement du 13 juillet 1990 du tribunal d’arrondissement de Luxembourg montre les limites d’une demande d’ouverture de procédure de faillite d’un créancier envers son débiteur. En l’espèce, un plan de remboursement avait été négocié entre le débiteur et son créancier. Le débiteur

Ces procédures sont-elles suffisamment efficaces par rapport à d’autres procédures étrangères ? « Le manque d’attractivité des procédures de sauvegarde luxembourgeoises, en contraste avec certaines procédures étrangères plus rapides ou plus protectrices des intérêts du débiteur, a contribué au développement d’un tourisme judiciaire en matière d’insolvabilité, aussi appelé bankruptcy tourism.

Afin d’améliorer leurs chances de réorganisation, voire de s’exonérer de leurs obligations, des sociétés luxembourgeoises ont ainsi essayé, parfois avec succès, de se prévaloir du bénéfice de la procédure de pre-pack anglaise ou encore de la procédure de sauvegarde française. Il leur a fallu, pour cela, établir au moyen d’un faisceau d’indices que le centre principal de leurs intérêts n’était pas au Luxembourg, territoire sur lequel se trouvait leur siège social, mais, pour reprendre nos exemples, en Angleterre ou en France, pays à partir desquels elles étaient en réalité effectivement gérées et où se trouvait l’ensemble de leurs activités et actifs.

Quelle a été la réaction au niveau européen pour limiter ce phénomène ? « Afin de diminuer les cas de recherche de la juridiction la plus favorable (le forum shopping, ndlr) par le déplacement abusif et non conforme à la réalité du centre des intérêts principaux d’une société, une proposition de règlement du Parlement européen et du Conseil est actuellement en discussion. Celui-ci vise à améliorer la détermination de la juridiction compétente pour ouvrir une procédure d’insolvabilité et permettre aux créanciers d’être informés de la décision d’ouverture afin de pouvoir, le cas échéant, attaquer cette décision.

en respectait les échéances. Le créancier a néanmoins demandé qu’une procédure de faillite soit ouverte à son encontre. Le tribunal a estimé que la demande visait à intimider le débiteur in bonis.

En l’absence de défaut de paiement dans le cadre de l’arrangement convenu entre parties, la demande de mise en état de faillite a été rejetée.

Ainsi, alors même que le débiteur n’était peut-être pas en mesure d’exécuter correctement ses obligations dans le cadre de la relation contractuelle initiale, le fait que le créancier a accepté un plan de rééchelonnement, lequel plan était correctement exécuté, s’oppose à toute cessation des paiements. Tant que le débiteur en respecte les termes, un créancier se trouve donc tenu de respecter les facilités de paiement qu’il a lui-même accordées.

Existe-t-il d’autres manières de lutter contre ce forum shopping ? « Oui, cela consiste à rendre les procédures de sauvegarde luxembourgeoises encore plus efficaces et donc plus attractives. C’est ce à quoi le législateur luxembourgeois s’attelle.

Le projet de loi n°6539 relatif à la préservation des entreprises et portant sur la modernisation du droit de la faillite entend ainsi mettre en place, à côté des procédures non judiciaires de conciliation et d’accord amiable, une procédure judiciaire de réorganisation.

Elle permettrait de suspendre toute mesure d’exécution visant au recouvrement des créances sursitaires dès le dépôt de la requête afin, soit de donner du temps au débiteur pour négocier un accord amiable avec ses créanciers ; soit d’entamer une procédure d’accord collectif, accord qui s’imposera même aux créanciers n’y ayant pas participé ou qui s’y opposent, si certaines conditions quant au nombre des créanciers qui l’acceptent et le montant du passif qu’ils représentent sont remplies ; soit encore d’aboutir à une réorganisation judiciaire par transfert sous autorité de justice dans le cadre de laquelle un mandataire de justice organise la cession de tout ou partie des actifs de l’entreprise en vue d’assurer la continuité des activités.

Ce projet de réforme a jusque-là été bien accueilli. Peut-être pourrait-on regretter à ce stade qu’un rôle plus important n’ait pas été donné aux créanciers en leur donnant la possibilité, par exemple, de proposer un plan de réorganisation concurrent à celui du débiteur dans le cadre de comités de créanciers. »

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Les procédures collectives sont ouvertes aux personnes physiques exerçant en tant que profession habituelle (à titre principal ou à titre d’appoint) des actes qualifiés commerciaux par la loi et aux personnes morales de droit privé, même lorsque leur activité n’est pas commerciale.

La faillite est prononcée à la double condition que le débiteur soit en état de cessation des paiements et que son crédit soit ébranlé.

Le jugement de faillite est rendu (i) soit sur aveu du commerçant failli, (ii) soit sur assignation d’un ou de plusieurs créanciers, (iii) soit d’office sur base des informations dont dispose le tribunal.

Le commerçant dans le chef duquel les conditions de la faillite sont réunies doit en faire l’aveu dans le délai d’un mois à compter de la cessation des paiements.

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Le tribunal de l’arrondissement dans lequel se trouve le siège social du commerçant est compétent pour connaître la faillite de celui-ci.

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À compter du jour du jugement déclaratif de la faillite, le failli est dessaisi, de plein droit, de l’administration de tous ses biens.

Tous les paiements, opérations ou actes faits par le failli depuis ce jugement sont nuls.

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L’administration de la faillite est confiée à un curateur, le plus souvent un avocat.

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Entre 2001 et 2012, seuls 35 jugements ont été rendus en matière de gestion contrôlée. Sur cette même période, 7.946 jugements déclaratifs de faillite ont été prononcés. (sources : Rapport d’activité des juridictions judiciaires 2012, disponible sur www.justice.public.lu, rubrique « Publications »)

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La responsabilité civile et / ou pénale des dirigeants de société peut être engagée en cas de faillite.

Certaines transactions accomplies durant la période de 6 mois (augmentée de 10 jours le cas échéant) précédant le jugement déclaratif de faillite (« période suspecte ») sont susceptibles d’être annulées.

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Ict & innovation

interview Régis Salaris – Head of IT (IWI – International Wealth Insurer)

Le changement, en mode agile

➤ La gestion informatique se compose de plus en plus en fonction des contraintes réglementaires. ➤ Face au flux de demandes et aux exigences du métier, la simplicité apparaît comme un atout pour naviguer dans un environnement complexe. ➤ « Les services de support sont encore souvent considérés comme des centres de coûts. » Interview Thierry Raizer Photos Jessica Theis

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onsieur Salaris, après 15 années d’expérience au Luxembourg, comment pouvez-vous résumer l’attrait de l’informatique que vous exercez désormais en tant que head of IT ? « L’informatique implique une gestion de la transformation et du changement, notamment via l’innovation. Il me permet de contribuer à la transformation de l’entreprise et de développer des équipes efficaces pour relever des défis. Pour cela, je travaille principalement sur trois axes : les pro­­cessus, l’architecture et les personnes. L’infor­matique recouvre en effet de nombreux aspects techniques, mais sa composante principale est humaine. La coordination d’une équipe et l’écoute attentive des besoins et des attentes des collaborateurs qui la composent sont importantes pour parvenir aux objectifs ambitieux fixés.

Considérez-vous dès lors votre rôle comme celui d’un tampon entre votre équipe et les demandes de vos collègues du métier ? « Compte tenu du flux de demandes généré par ces derniers et de l’environnement dynamique dans lequel nous évoluons, nous nous devons d’être flexibles. Il est donc nécessaire de mettre en place les méthodes ad hoc pour contrôler ce flux, donner de la visibilité à nos clients internes et offrir aux collaborateurs une vision claire quant aux objectifs qu’ils doivent atteindre. Je considère que ma mission est d’imaginer les méthodes pragmatiques correspondant à nos besoins informatiques, mais aussi au développement des collaborateurs.

Quelles sont ces méthodes ? « Mes expériences précédentes m’ont permis de tester et de me

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MAnAGEMEnT BuSinESS ADMiniSTRATiOn

La structure qui emploie près de 90 personnes est dirigée par Patrick Schols (CEO).

familiariser avec les méthodes agiles, en l’occurrence Scrum. En l’utilisant à la Bil puis chez Lombard, j’ai pu nettement améliorer l’efficacité de l’équipe et répondre beaucoup mieux aux attentes. Je suis sans cesse à la recherche d’optimisation et d’amélioration continue, ce qui m’a conduit à m’inspirer en complément de Scrum, de Kanban, méthode développée par Toyota pour optimiser sa production et réduire le gaspillage.

Je l’ai expérimentée pour gérer le support métier et le release management en définissant notre chaîne de valeur et en fixant des limites à chaque étape pour délivrer au plus vite. Outre ces aspects de productivité, les boards affichés sur nos murs donnent une bonne visibilité à nos collègues hors département de ce qui est dans le flux. C’est du management visuel. Au niveau des ressources humaines, l’approche neurocognitive et comportementale de l’INC (Institute of NeuroCognitivism, ndlr) me permet de mieux cerner les personnalités de mes collaborateurs.

Ce type de change management a-t-il été facile à faire accepter ? « Lorsque je suis arrivé chez IWI, le département informatique disposait déjà de ses propres méthodes. J’ai procédé par approche progressive. Mais le secret de la gestion du changement et de la réussite des méthodes agiles réside dans l’implication des collaborateurs de l’équipe et, plus largement, de nos collègues du métier.

La communication est dès lors un élément intrinsèque de la réussite de vos projets… « C’est effectivement un élément essentiel.

Nous pratiquons une communication transparente afin d’éviter toute mauvaise compréhension. En faisant des démonstrations toutes les deux semaines, nous nous assurons que la réponse que nous apportons répond toujours aux besoins de nos collègues, qui sont aussi nos clients internes. J’estime d’ailleurs que nous devons remplir un contrat moral vis-à-vis d’eux : leur apporter le plus rapidement possible une valeur ajoutée correspondant à leurs attentes.

Nous avons d’ailleurs créé des équipes mixtes dédiées à la gestion de chaque projet et qui réunissent des membres de l’équipe informatique et des collègues du métier. Ce mode de fonctionnement entraîne des habitudes dans les contacts, à savoir susciter la responsabilité de part et d’autre.

C’est aussi un moyen pour un service de support de travailler son image en interne.

1992

ICT HuMAn RESOuRCES COMMuniCATiOn

C’est l’année de création d’IWI, à l’époque Bil-vie. Dix ans plus tard, la structure, désormais filiale de Belfius Assurances, a trouvé sa dénomination actuelle pour se consacrer plus spécifiquement au segment des clients fortunés, voire très fortunés. Parmi ses dernières actualités en date, le transfert de son activité Employee Benefits vers Foyer Vie est devenu effectif au 17 avril dernier.

ParCours

combiner efficience et bien-être actif au Luxembourg depuis une quinzaine d’années, régis salaris (40 ans) est tout d’abord entré dans l’informatique d’entreprise via la banque. ses missions en tant que consultant l’ont conduit auprès de la Bil (à l’époque encore intégré au groupe Dexia) qu’il a même rejoint en 2000 pour assumer des missions d’architecture technique. il a ensuite endossé durant trois ans

le rôle de chef de projet au sein de l’institution bancaire pour chapeauter différents chantiers, dont la mise en place d’une plateforme dédiée à la sphère du private banking. sa première approche du monde de l’assurance s’est opérée chez Lombard, entre 2010 et 2012, comme head of IT development.

Début 2013, il a intégré iWi (international wealth insurer),

Est-ce à dire que les fonctions telles que celles que vous coordonnez sont parfois mal perçues ? « Les services de support sont encore souvent considérés comme des centres de coûts. Il nous revient de démontrer que les coûts, parfois importants, de la gestion informatique d’une entreprise s’expliquent et sont justifiés, même s’il est évidemment possible de les réduire en améliorant les processus.

Comment gérez-vous cette composante des coûts à votre niveau ? « Pour optimiser nos processus, réduire nos coûts et nos risques, il faut bien comprendre l’architecture globale du système informatique et la stratégie de l’entreprise.

Je pense qu’il est nécessaire de maintenir une certaine simplicité de son système d’information, en évitant de rajouter des couches qui peuvent complexifier l’ensemble et ainsi rendre difficiles les opérations de maintenance. La première année que j’ai passée au sein d’IWI m’a permis de travailler sur ces aspects afin d’éliminer progressivement ce que je qualifierai de dette technique.

filiale de Belfius assurances, pour devenir head of IT aux côtés d’une équipe de 12 personnes. Motivé par les notions d’eff icience et de bien-être des équipes, régis salaris nourrit ses réflexions par les ouvrages de différents auteurs, lorsqu’il ne pratique pas du sport. son prochain objectif est d’ailleurs de se remettre à l’aïkido. T. R.

Mon souci a notamment été de cerner les redondances éventuelles tout en responsabilisant l’équipe afin d’éviter de complexifier davantage l’architecture. Celle-ci doit en effet se résumer à la combinaison d’un système opérationnel et d’une architecture permettant la réutilisation des services (SOA). J’ai alors préféré une remise à plat de nos trois systèmes de gestion de polices d’assurance pour reprendre la maîtrise des données et faciliter l’opérabilité de la plateforme.

Comment définiriez-vous une donnée de bonne qualité ? « Il s’agit d’une donnée à la fois pertinente, complète et précise. D’où l’importance de pouvoir prendre le contrôle de son modèle pour gagner en efficacité opérationnelle et une meilleure prise de décision. Elle est au centre de notre pratique.

La simplicité est-elle votre atout principal ? « Absolument. Elle implique notamment la mise en place de bonnes pratiques pour assurer un socle solide au système d’information.

« Ma mission est d’imaginer les méthodes pragmatiques correspondant à nos besoins informatiques, mais aussi au développement des collaborateurs. » Juin 2014 —

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ICT HuMAn RESOuRCES COMMuniCATiOn

twin Peaks II Il n’est pas question ici d’une série télévisée, mais d’un nouveau paquet de mesures applicables en Belgique depuis le 30 avril dernier pour renforcer la protection des preneurs de polices via une surveillance accrue du secteur de l'assurance. Des règles qui suscitent le débat au royaume voisin et qui concernent aussi les prestataires étrangers qui opèrent en libre prestation de service (LPS).

« La simplicité est la sophistication suprême. » Régis Salaris a fait sienne cette citation d’un certain Léonard de Vinci. Une source d’inspiration inépuisable.

Une fois cette base établie, nous pouvons nous concentrer sur la création des systèmes innovants ; notre différentiateur et valeur ajoutée sur le marché.

La simplicité est également un enjeu dans un contexte réglementaire qui va vers une complexité croissante, qu’il s’agisse de Solvency II, Fatca, Twin Peaks II ou de la directive Emir.

Chaque année, nous sommes concernés, d’une manière ou d’une autre, par plusieurs nouvelles règlementations qui ont des répercussions sur la gestion de nos données et sur nos processus.

Que recouvre selon vous la notion de big data ? « Chaque année amène sont lot de tendances qui entrent ensuite dans l’usage du métier, qu’il s’agisse d’EAI, SOA, des méthodes agiles, cloud ou désormais du big data. C’est du reste un enjeu qui ouvre des perspectives intéressantes pour de l’analyse et l’aide à la décision. On voit déjà apparaître des premières applications, notamment celle d’IBM avec Watson, qui a pour objectif de construire un ordinateur capable de penser comme un humain. En résumé, cette application comprend le langage naturel, d’où sa capacité de répondre à des questions avec un taux de réussite assez impressionnant. La médecine, les assurances et tout autre domaine peuvent y trouver un intérêt. L’intelligence artificielle va enfin pouvoir sortir des laboratoires.

Quelle est la valeur ajoutée que vous comptez apporter en tant que head of IT pour les clients finaux d’IWI ? « Je dirais tout d’abord que je dois assurer une certaine veille technologique tout en me tenant suffisamment au courant des évolutions du métier pour trouver les réponses adéquates aux besoins du moment. Concernant nos clients, nous opérons dans un contexte B2B avec des revendeurs de nos produits qui sont eux-mêmes au contact des preneurs d’assurance. L’un de nos défis majeurs est d’offrir à nos intermédiaires une information de qualité, facilement accessible, afin qu’ils puissent fournir la meilleure solution à leurs clients.

Comment se passe la communication avec la direction de votre société, notamment en matière de gestion du changement ? « Je travaille en ligne directe avec notre CFO, Benoit Felten ; il est mon supérieur hiérarchique. Ce qui m’amène à évoquer la notion de sponsor qui me paraît indispensable pour la réussite d’un projet, a fortiori dans la gestion du changement. Nous travaillons en binôme lorsqu’il s’agit de faire valider des projets au niveau du comité de direction, et j’avoue qu’il est — Juin 2014

rassurant de pouvoir compter sur un supérieur qui comprend vos impératifs. C’est du reste aux professionnels des services de support d’adapter leur communication auprès de leur cible pour obtenir leur compréhension et approbation.

Trouvez-vous facilement les services dont vous avez besoin auprès des fournisseurs luxembourgeois ? « Concernant les infrastructures (IaaS et PaaS), je constate que les investissements publics des dernières années ont percolé auprès des opérateurs privés qui se sont considérablement améliorés. En revanche, avec la spécificité luxembourgeoise de devoir garder les données sur le territoire, il reste du chemin à parcourir pour le Software as a Service (SaaS). De nombreuses sociétés veulent investir ce créneau, sans toujours être capables d’apporter la réponse adéquate. Il est, cependant, possible de trouver des réponses aux besoins des ressources humaines, par exemple. Je pense que l’offre va s’étoffer au fur et à mesure, d’autant plus que le Luxembourg a une belle carte à jouer en la matière, précisément en capitalisant sur son infrastructure sécurisée.

Régis Salaris travaille en binôme quant aux projets d’envergures avec Benoit Felten, CFO d’IWI et membre de son comité de direction. Une combinaison de visions, au croisement de l’IT et de la gestion financière.

« La notion de sponsor est indispensable pour la réussite d’un projet, a fortiori dans la gestion du changement. »

Quelle est votre perception du marché de l’assurance par le filtre de votre métier ? « Il y aura forcément toujours un marché pour les produits d’assurance qui sont essentiels pour chaque segment de la population. J’observe dans le même temps que les changements réglementaires impliquent une gestion des coûts de plus en plus rigoureuse et de nouveaux coûts qui ne sont pas forcément compressibles. D’où ma prévision de voir, à moyen terme, le marché évoluer vers un regroupement de certains acteurs ou la disparition de plus petits au profit de structures de plus grande taille. »

À une époque où les changements réglementaires se succèdent les uns aux autres, mieux vaut compter sur une équipe soudée pour gérer les conséquences qui s’en suivent, notamment sur le plan informatique. Misant sur une approche ouverte et de proximité à l’égard de ses collaborateurs, Régis Salaris, head of IT d’IWI, approche le marché dédié aux clients (très) fortunés en basant l’organisation informatique de l'entreprise sur une organisation aussi simple que souple et robuste.

MANAGEMENT BUSINESS ADMINISTRATION

ANALYSE

2013

En janvier de l’an dernier, CEL a obtenu l’agrément PSF de support Osis.

Penser global, agir local

ICT HUMAN RESOURCES COMMUNICATION

28 %

Selon Carlo Nies, partner et sales director de CEL, les intégrateurs qui sauront répondre aux exigences de réactivité et qui pourront se prévaloir d’un solide ancrage local tireront leur épingle du jeu.

Il s’agit de la croissance annuelle moyenne de CEL au cours des trois dernières années dans le domaine de l’efficacité énergétique.

L’attente accrue de réactivité bénéficie aux sociétés locales, qui jouent la carte de la proximité et de la connaissance du marché, estime Carlo Nies.

Interview Jean-Marc Streit Photo Julien Becker

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onsieur Nies, quel regard portez-vous sur l’évolution vécue ces dernières années ? « Nous avons clairement constaté une évolution dans la façon dont les solutions sont déclinées selon les besoins et le métier du client.

Le conseil est sans doute devenu plus important, ce qui implique un besoin accru en accompagnement et donc un partenariat plus étroit entre clients et intégrateur. Cet accompagnement, plus proche, plus régulier et approfondi s’avère bénéfique pour les deux parties. La crise a très certainement eu un effet positif quant au volet conseils et services. Cela a incité, voire obligé, nombre d’entreprises à se remettre en question dans leurs stratégies, supports et outils, à se livrer à une analyse détaillée de leurs points forts et points faibles. Nous avons aussi observé une attente accrue de réactivité, ce qui bénéficie aux sociétés locales, qui jouent la carte de la proximité et de la connaissance du marché.

Mais il faut aussi pouvoir nuancer les effets de la globalisation. L’externalisation par exemple, qui résulte de la globalisation, peut effectivement avoir des impacts positifs pour notre secteur.

Du coup, comment voyez-vous l’avenir ? « La globalisation va continuer à impacter le Luxembourg, c’est évident. Il sera alors d’autant plus important pour les entreprises de développer des partenariats avec des intégrateurs qui disposent de ressources en local et qui sont donc les plus à même d’établir des dialogues permanents sur le terrain. Le fameux slogan ‘penser global, agir local’ prend alors tout son sens. En parallèle, notre gouvernement affiche sa volonté de réduire les

« L’efficacité énergétique est une des priorités. » Carlo Nies • 44 ans • Partner et sales director de CEL depuis 2007 • Responsable en charge du département Voice & Data communications au sein de CEL de 1995 à 2007

dépenses publiques. Ceci est louable, toutefois j’ose espérer que cet exercice ne s’arrêtera pas aux seuls prestataires externes. Enfin, le développement du green IT est une opportunité que nous devons saisir, d’autant plus que la sensibilité pour tout ce qui concerne le développement durable est de plus en plus grande. Pour CEL, l’efficacité énergétique est une des priorités.

Cela fait-il évoluer les besoins en ressources humaines ? « Nous continuons à recruter du personnel, mais avec moins de facilité qu’auparavant, car les profils recherchés ne sont plus purement techniques.

Il faut pouvoir combiner les volets conseil et connaissance métier du client. Ces critères ne correspondent que rarement à des candidats qui sortent de l’école et il est important pour les profils juniors de passer par un processus d’intégration dans l’entreprise. Mais,

là où le bât blesse, c’est que cette étape est souvent longue. Or, les jeunes recrues, et on les comprend, veulent évoluer plus vite et montrent donc une certaine impatience. Enfin, le secteur public reste toujours un concurrent important qui attire beaucoup de jeunes profils intéressants.

Dans l’absolu, que changeriez-vous pour le bien du secteur ? « Si j’en avais la possibilité, je ferais en sorte d’influencer les sociétés à retourner vers des processus de décisions simplifiés. Nous sommes trop souvent confrontés à des circuits lourds et complexes qui ont un impact négatif sur la qualité et la performance de la solution retenue in fine. Parfois, on a l’impression que le processus décisionnel est plus important que la solution à mettre en place. Plus de pragmatisme et de fluidité, cela ne nuirait pas. » JUIN 2014 —

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human resources

interview Petra Buderus – DRH (Stëftung Hëllef Doheem)

L’humain au service de l’humain

➤ Créée en 1999, la fondation Hëllef Doheem est, avec plus de 1.950 collaborateurs, le plus grand réseau d’aide et de soins à domicile au Luxembourg. ➤ Dans les métiers d’aide et de soins, la compétence technique, la langue et la relation humaine sont trois critères indissociables. ➤ « Nos valeurs se résument en ce slogan : ‘Mënschlech a kompetent’, gage de notre réussite. » Interview Émilie Di Vincenzo Photo Jessica Theis

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adame Buderus, la fondation Hëllef Doheem est en permanente croissance. Comment l'expliquez-vous ? « Effectivement, nous travaillons avec presque 2.000 collaborateurs. Cela représente une croissance significative, puisque nous avons commencé, il y a 15 ans, avec 250 collaborateurs. Ce secteur n’en finit pas de se développer.

Je pense que le ‘succès’ de la fondation est, d’une part, lié à des éléments démographiques.

L’espérance de vie augmente et les personnes âgées sont de plus en plus nombreuses. Il importe donc de rechercher des solutions diversifiées et adaptées pour accompagner nos clients jusqu’à la fin de leur vie en préservant un maximum d’autonomie, chez eux et dans de bonnes conditions.

En cela, et c’est certainement un des grands facteurs de réussite, la fondation a toujours su anticiper les besoins au juste moment, faire les bons choix et travailler dans les bonnes directions, notamment par le développement de services et activités complémentaires de qualité. D’autre part, le niveau des services prodigués et l’attitude ‘mënschlech a kompetent’ (humain et compétent, ndlr) de nos collaborateurs jouent énormément dans la confiance que nos clients nous témoignent.

Comment est composé votre service des ressources humaines ? « La gestion quotidienne des collaborateurs est assurée par nos équipes dirigeantes dans les différentes antennes et services. Notre administration centrale se situe à Luxembourg-ville et regroupe les métiers de support. Les ressources humaines comptabilisent trois départements : administration des salaires, formation et développement personnel et recrutement.

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MAnAGEMEnT BuSinESS ADMiniSTRATiOn iCT

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Après une première expérience de six ans chez BDO, Petra Buderus a dirigé les ressources humaines chez KPMG six autres années, avant de décider, un peu plus tard, de changer de cap vers le social.

Vous parliez de ‘l’input stratégique’, que signifie cette mission ? « Il se situe à plusieurs niveaux.

Au niveau de la direction, d’abord, pour donner le point de vue RH sur les besoins de développement de la fondation et dire ce qui est faisable, souhaitable et dans quelles conditions. Il intervient aussi au niveau des services, des centres et équipes dirigeantes, pour pouvoir mettre en place des actions qui permettent aux équipes d’atteindre leurs objectifs dans les meilleures conditions et engendrer autant de satisfaction chez nos clients que chez nos collaborateurs, pour lesquels nous souhaitons être et rester un employeur attractif et de choix.

De manière générale, une stratégie RH est un acte de balance entre le besoin organisationnel et le besoin individuel, dans un contexte et cadre économique réglementés.

PArCourS

spécialisée dans la psychologie du travail Au début de ses études, Petra Buderus souhaitait devenir psychologue pour enfant. Après l’obtention de son bac en Allemagne, son pays d’origine, elle décide de poursuivre ses études en psychologie en france (Poitiers, puis metz/nancy). mais son attrait pour la communication et la sociologie donne une nouvelle orientation à ses choix de carrière. La jeune Allemande se spécialise alors dans la psychologie du travail, ce qui lui permet de débuter sa carrière dans l’insertion sociale et professionnelle.

Après une formation complémentaire en coaching

organisationnel et personnel, elle découvre l’autre « bout » de l’échelle des qualifications en travaillant pour un cabinet en tant que consultante auprès de cadres de la sidérurgie. en 1999, elle rejoint la Compagnie fiduciaire au Luxembourg en tant que psychologue du travail en charge des activités de recrutement et de conseil rH, et fait valoir ses langues et ses capacités à réaliser des bilans professionnels. Si elle a longtemps hésité à rester consultante, en intégrant KPMG en 2006, elle devient responsable rH d’une société en forte croissance. Depuis neuf ans, cette femme curieuse

Quels sont les profils les plus recherchés dans le domaine des soins à domicile ? « Nous recherchons principalement des infirmiers, des aides-soignants, des aides socio-familiales et des auxiliaires de vie.

Quels sont les critères de recrutement ? « Pour pouvoir prester des actes de soins, nous exigeons de notre personnel qu’il soit qualifié dans son métier. Pour cela, chaque diplôme, s’il n’a pas été passé au Luxembourg, doit être validé dans notre pays. Le cadre légal impose également que le personnel maîtrise au moins deux des langues usuelles au Luxembourg, c’està-dire, le luxembourgeois et l’allemand ou le français. Quand un candidat parle également une autre langue, c’est encore mieux.

de nature, passionnée du genre humain et de l’organisation, continue à se former et à s’auto-former, à intégrer des réseaux professionnels pour améliorer sans cesse ses nouvelles fonctions de DrH au sein de la Stëftung Hëllef Doheem, qu’elle a rejointe en avril 2013 après un passage d’un petit peu plus d’un an chez multifonds en tant que global head of human resources. À bientôt 45 ans, Petra Buderus alimente sa vie personnelle de recettes culinaires qu’elle réinvente au gré de ses inspirations et de lectures policières... régionales. « Pour éviter le sanglant. » e. d. V.

Que se passe-t-il quand la personne que vous aimeriez recruter ne parle pas le luxembourgeois ? « Nous lui demandons d’apprendre la langue. C’est le règlement. Nous avons l’ambition de former tout le monde. Les clients expriment une préférence et un besoin d’être soignés dans leur langue maternelle. Notre ligne de conduite repose sur ‘l’humain et les compétences’. Ce sont des critères de recrutement.

Chaque membre de notre personnel doit présenter un réel intérêt pour l’être humain, avoir l’envie d’aider, et cela de manière irréprochable.

Le comportemental est déterminant. Ce ne sont pas que des métiers, mais des vocations.

Pour ceux qui ne connaissent pas bien le travail en réseaux d’aide et de soins ou les métiers d’aide, nous organisons, par exemple, des jour-

« Une stratégie RH est un acte de balance entre le besoin organisationnel et le besoin individuel. » Juin 2014 —

Photo: David Laurent

Comment se déroule la fonction de DRH au sein d’une telle structure ? « Évidemment, je ne peux pas gérer les 2.000 collaborateurs qui y travaillent au quotidien. Au sein de nos différentes antennes, chaque équipe gère environ 100 personnes. Nous comptons 12 foyers de jour, 25 centres d’aides et trois services nationaux.

Avec mes services, je m’occupe de mettre en place des actions qui découlent de la stratégie de la fondation, de coacher les équipes RH, de faire de ‘l’input stratégique’, de soutenir les équipes dirigeantes, d’offrir des formations continues en adéquation avec la demande des clients et les besoins des équipes. Pour pouvoir assurer une qualité constante de soins et de personnel sur tout le pays, nous sommes obligés de veiller à une application nationale des principes de gestion et des cadres légaux. La réglementation dans le secteur est assez complexe et demande une gestion quotidienne et beaucoup de communication.

J’interviens auprès des dirigeants sur toutes les questions de gestion quotidienne, droit du travail, recrutement, besoin de formations, gestion de conflits, etc. Il s’agit de mettre en place des stratégies à développer au sein des différents services.

J’ai rejoint la fondation l’année dernière et je me suis fixé comme objectif de rendre visite régulièrement, au moins une fois par an, à toutes les équipes dirigeantes et centres du pays afin de discuter avec eux des besoins de formation, de faire des workshops spontanés sur des thèmes RH liés à leur actualité ou sur des thématiques dans le cadre de notre stratégie RH. L’idée étant d’avoir une plateforme d’échanges réguliers et de proximité sur les sujets RH.

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HUMAN RESOURCES COMMuniCATiOn

« Nos clients ne sont pas uniquement des personnes âgées, bien que cette tranche représente la partie la plus importante de notre clientèle. Nous apportons également notre aide à des personnes handicapées ou blessées, à des enfants. »

En l’espace de 15 ans, les effectifs de Hëllef Doheem ont été multipliés par huit, passant de 250 à près de 2.000 personnes.

nées d’essai pendant lesquelles les candidats peuvent observer un membre de nos équipes dans son travail. Cela permet au futur embauché de s’assurer qu’il est vraiment fait pour le métier auquel il se prédestine. La compétence technique, la langue et la relation humaine sont trois critères indissociables.

Certaines qualités prédominent-elles ? « Évidemment, à côté de la compétence technique, l’aspect soigné, la manière de communiquer et de parler sont tout aussi importants.

Nous attendons de notre personnel qu’il croie aux valeurs fondamentales de notre fondation et qu’il les vive. Ce sont des métiers où les gens doivent accompagner, parfois jusqu’à la mort, nos clients. Il faut être solide mentalement, car il arrive que l’on s’attache à ses clients ou que l’on ait à traiter des situations délicates. Chacun doit s’y préparer. Mais, généralement, le client est très reconnaissant.

Comment faites-vous en situation de crise ? « Nos équipes dirigeantes locales gèrent chaque situation avec leurs personnels. Leur proximité facilite les rapports. Si cela est insuffisant, une cellule de conseil et d’orientation au sein du département RH est mise à disposition de nos employés, pour que chacun puisse, à tout moment, s’adresser à un psychologue en cas de besoin. S’il traverse une situation personnelle ou familiale délicate, il est nécessaire d’en parler. Cela permet de dénouer certains blocages et de prévenir d’un état d’épuisement ou de démotivation.

Vous avez été DRH chez KPMG, puis chez Multifonds, une société IT active dans les solutions d’administration de fonds. Depuis plus d’un an, vous dirigez le service RH du plus gros réseau d’aide à domicile… Est-ce que les RH se gèrent de la même façon dans les trois cas ? « Les êtres humains restent des êtres humains. Les outils de développement, les situations de conflits sont les mêmes.

En revanche, on utilise des clés de travail différentes et propres à chaque culture d’entreprise.

Chaque employé a besoin de reconnaissance dans le travail qu’il réalise, qu’on lui donne un cadre de travail épanouissant. J’essaie de trouver des outils avec lesquels ils vont pouvoir évoluer. Mais il est vrai que les objectifs financiers diffèrent des objectifs sociaux et cela impacte une culture de travail.

— Juin 2014

J’ai énormément appris dans le milieu de la finance, vécu et partagé des moments inoubliables avec des femmes et des hommes formidables, mais, personnellement, j’étais et suis heureuse de retrouver ces objectifs social et humain.

Bien sûr, le secteur est en mouvement continu et, ici, comme dans le secteur de la finance, nous devons, dans un contexte économique difficile, veiller à l’efficience de notre travail afin d’en assurer la pérennité. En cela, mon expérience dans un grand cabinet de consultance est très utile et valorisante pour moi.

Peut-on appliquer les mêmes outils de management des ressources humaines dans les trois cas de figure ? « À travers mes expériences, j’ai été formée au leadership et au management et je continue à percevoir et vivre la gestion des ressources humaines comme une activité de services auprès du client interne : les membres du personnel en général, les équipes dirigeantes, les services… L’objectif final reste le même et repose prioritairement sur le développement organisationnel.

Cela permet de développer l’ensemble des structures et de participer à l’épanouissement individuel de chacun dans la situation professionnelle qui lui est propre. Je dois continuellement anticiper sur les besoins de la clientèle et définir nos besoins en recrutement et en formation.

Je retrouve plusieurs similitudes avec KPMG en termes de compétence RH : planification des besoins de formation dans un contexte très règlementé, planification des besoins de recrutement et des équipes qui travaillent chez le client. Lorsque les équipes travaillent ensemble dans un bureau, le style de management est très différent.

Puis évidemment, il s’agit de motiver, faire adhérer à la culture d’entreprise, gérer les situations difficiles. Mais dans un même secteur d’activité, on n’applique jamais les mêmes outils. En tant que directrice des ressources humaines, je dois (et souhaite) agir comme facilitateur de déploiement organisationnel. Je suis là pour aider les dirigeants à prendre les bonnes décisions et pour les aider à les transformer en actions sur le terrain. En cela, les RH sont essentielles à la direction d’une entreprise comme celle-ci. En revanche, je n’adhère pas aux discussions sur la notion de business partner ou la préoccupation d’autodéfinition de nos métiers. »

Créée en 1999, la fondation Hëllef Doheem est, avec plus de 1.950 collaborateurs, le plus grand réseau d’aide et de soins à domicile au Luxembourg.

Elle comprend trois services nationaux, c’est-à-dire les activités spécialisées, les activités de proximité et le service de téléalarme neutre et national Secher Doheem, 25 centres d’aide et de soins et 12 foyers.

« Une cellule de conseil et d’orientation au sein du département RH est mise à disposition de nos employés, pour que chacun puisse, à tout moment, s’adresser à un psychologue. »

Stëftung Hëllef Doheem est le plus grand réseau d’aide et de soins à domicile au Luxembourg.

En 15 ans, son développement a été fulgurant, employant aujourd’hui près de 2.000 collaborateurs. Pour y parvenir, la fondation exige une qualité de soin et de recrutement en concordance avec ses valeurs « mënschlech a kompetent » (humain et compétent).

Photos : Stëftung Hëllef Doheem

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MANAGEMENT BUSINESS ADMINISTRATION ICT

ANALYSE

HUMAN RESOURCES COMMUNICATION

96 %

C’est la part attribuable au quotient émotionnel dans l’écart mesurable entre une personne à succès moyen et un profil à fort succès professionnel. (Daniel Goleman, Harvard Business School Press, 2002).

2%

1 % d’amélioration du climat émotionnel d’une entreprise génère 2 % d’augmentation des recettes (Lyle Spencer, Consortium for Research on emotional intelligence in Organizations, 2001).

L’émotion, une valeur à optimiser L’intelligence émotionnelle, un concept bien flou dans l’esprit des professionnels RH du Vieux Continent.

Pourtant, de l’avis de Charles Benoy (Lilith Project), les entreprises ont beaucoup à gagner à se pencher sur les « performances » émotionnelles de leurs collaborateurs.

Charles Benoy rappelle que les émotions sont omniprésentes et inévitables.

Elles conditionnent chacun de nos actes et tâches professionnels.

« Acquérir une plus grande lisibilité de l’intelligence émotionnelle. »

Interview Jean-Marc Streit Photo Julien Becker

M

onsieur Benoy, l’intelligence émotionnelle est une notion qui prend son essor dans le domaine RH, notamment aux États-Unis. Qu’en est-il au Luxembourg ? « Ici, l’intelligence émotionnelle n’est que très peu prise en compte, si ce n’est peut-être lors des phases d’embauche. Dans ce cas, elle est estimée de manière fort subjective, lors de l’entretien. Il existe pourtant des outils de diagnostics émotionnels. Certains de nos clients les ont testés et ont pu constater, au final, l’apport d’une bonne gestion des émotions au sein d’une équipe professionnelle. Un apport qui s’est reflété sur l’intégralité de leur business.

Il est à noter que chaque entreprise peut utiliser ces outils de ‘performance’ émotionnelle où elle le juge nécessaire : lors de la phase d’embauche, pour du coaching personnel ou d’équipe, pour le choix d’un leader, afin d’améliorer le bien-être sur le lieu de travail, etc.

Aujourd’hui, ces outils ont tendance à n’être utilisés que pour des postes de manager, alors que leur emploi est à généraliser, car il s’avère judicieux, quel que soit le poste ou la fonction.

Les outils de gestion émotionnelle n’en sont donc qu’à leurs débuts. Pensez-vous qu’ils vont percer au Luxembourg ? « Oui, je le pense.

Nous pensons qu’il est essentiel de bien sensibiliser les entreprises aux multiples avantages qui résultent d’une bonne connaissance et d’une gestion humaine de l’intelligence émotionnelle de ses collaborateurs. Il s’agit de leur faire prendre conscience que les émotions sont omniprésentes et inévitables et qu’elles conditionnent chacun de — JUIN 2014

Charles Benoy • 26 ans • Responsable de la certification de l’intelligence émotionnelle chez Lilith Project depuis janvier 2013 • Psychologue clinicien de la santé à l’hôpital universitaire psychiatrique de Bâle (Suisse) depuis 2013

nos actes et tâches professionnels. À moyen et long termes, j’aimerais que l’Europe en général, et le Luxembourg en particulier, atteignent le niveau des États-Unis. Outre-Atlantique, les sociétés utilisent des outils d’intelligence émotionnelle pour tout type de profils, des cadres aux chauffeurs de camion, par exemple.

La première étape est donc de sensibiliser les DRH ? « Oui, mais aussi tous les managers d’une société. Pour les DRH, l’idéal serait qu’ils acquièrent une plus grande lisibilité de l’intelligence émotionnelle de chacun des collaborateurs et par là de chacune des équipes qui composent l’entreprise.

Aujourd’hui, les DRH que nous rencontrons cherchent avant tout à parer au plus urgent, pour répondre aux pressions financières qu’ils subissent.

Ils souhaitent une solution pouvant, à terme, bénéficier à la productivité de l’ensemble de leur société.

Effectivement, en travaillant sur le plan émotionnel, c’est toute la chaîne de production qui s’en trouve optimisée.

Je mettrais simplement un bémol à cela, en précisant que nos outils sont d’autant plus efficaces qu’ils sont utilisés en amont, sans la pression d’un résultat à très court terme. De plus, travailler sur de l’humain n’impose pas de restructuration complexe et onéreuse.

Si vous aviez une baguette magique, comment l’utiliseriez-vous ? « Je ferais en sorte que plus de personnes soient sensibilisées à la question de l’émotion de leurs collaborateurs et de leurs équipes. Aux États-Unis, j’ai réellement senti cette sensibilité, présente plus généralement et quel que soit le secteur d’activité.

En Europe, nous n’avons pas encore suffisamment cette approche pragmatique, focalisée sur l’individu, sur l’humain. Je reviens donc à notre objectif premier, celui qui va nous occuper les mois à venir : sensibiliser les entreprises, et notamment les managers, à l’intelligence émotionnelle. Un travail de longue haleine, car il touche la mentalité parfois trop cartésienne de l’Européen. »

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HUMAN RESOURCES COMMUNICATION

CARRIÈRES

Un départ ? Une arrivée ? Une promotion ?

Votre actualité nous intéresse !

Envoyez votre biographie et une photo à press@paperJam.lu.

L’information sera alors relayée sur l’ensemble de nos supports : sur le site www.paperJam.lu, dans la newsletter électronique quotidienne et dans le magazine.

Vincent Giarratano, 35 ans (ex-groupe Lagardère puis Spir Communications), a rejoint Maison Moderne (éditeur, notamment, de paperJam) en tant que senior account manager.

Créez ou actualisez gratuitement votre biographie sur www.index.paperJam.lu Recherchez parmi plus de 10.000 références et un millier de biographies.

Arrivé au terme de ses deux mandats de managing partner, Didier Mouget sera remplacé par l’Anglais John Parkhouse à la tête de PwC. Âgé de 47 ans, il prendra ses fonctions en septembre 2015 après une ultime année de transition. Entré au sein de la firme en 1994, il y a été nommé associé en 1999.

Spécialisé dans le secteur de la gestion d’actifs et des fonds d’investissement, il était devenu, en 2010, responsable de ces activités au Luxembourg puis, en 2010, pour la région EMEA (Europe, MoyenOrient, Afrique) au sein du réseau mondial PwC.

Martyn Porter Porter, 45 ans, a été désigné managing director and head de HSBC Private Bank Luxembourg et succède à Katie Danby, partie vers HSBC Private Bank Monaco. Entré il y a 20 ans dans le groupe, il y a mené une carrière internationale dans le retail banking & wealth management et le private banking.

Éric Collard a renforcé l’équipe forensics and restructuring de Deloitte Luxembourg en tant que partner. Âgé de 51 ans, cet ancien associé de chez KPMG (où il a passé près de 25 ans et a, notamment, assuré l’administration provisoire de la banque islandaise Glitnir) était, depuis fin 2011, membre de la direction agréée et senior director chez Paypal.

Patrick Van Deven est le nouveau directeur général de SAP Belux. Âgé de 49 ans, il était, depuis 2006, directeur général de SAS Belux et remplissait aussi, depuis 2013, la fonction de directeur de transition pour la Suède.

Hélène Kneip Kneip, 30 ans, vient de rejoindre Pandomus en tant que corporate officer, après trois années passées chez Alter Domus.

Didier Rouma Rouma, à peine écarté des fonctions de CEO de l’opérateur de téléphonie mobile Tango, rejoint Join Experience. Âgé de 49 ans, il devient responsable de l’activité MVNE (mobile virtual network enabler enabler) développée par le nouvel opérateur.

Sarah Khabirpour Khabirpour, 37 ans, ancienne directrice de cabinet du ministre des Finances Luc Frieden, a pris un congé sans solde de son statut de fonctionnaire. Elle rejoindra, au 1er juin, la Bil (dont elle fut membre du conseil d’administration), en tant que head of business development & regulatory affairs.

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— JUIN 2014

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Laurent Goffin, 39 ans (ex-Editus), a été recruté par Maison Moderne en tant que senior account manager, manager en charge des agences média et des marques internationales.

Muriel Dietsch, 28 ans, ancienne correctrice freelance pour Le Jeudi, a rejoint le pool de correction Moderne, en charge de Maison Moderne des relectures tous supports.

Didier Helmstetter, 50 ans (ex-Imprimerie centrale), est désormais infographiste chez Maison Moderne.

Anaïs Bouillet, 29 ans (ex-Soludec puis Ajilon HR Solutions), vient d’intégrer Maison Moderne au poste de gestionnaire RH.

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HUMAN RESOURCES COMMUNICATION

Nouveaux counsels chez Allen & Overy

Thibaud Adès vient d’être nommé, à 32 ans, managing director de Michael Page pour le Belux. Il avait été à l’origine du lancement de la société au Luxembourg, puis de Page Personnel au Mexique, avant de prendre la responsabilité des activités du groupe pour la Suède et les pays nordiques.

Bourdon 29 ans, Mathieu Bourdon, est désormais directeur du pôle regulatory, risk & compliance chez FDVL Advisory and Technology.

Il compte plus de sept années dans le monde des projets informatiques et organisationnels et a notamment été responsable, chez Société Générale Bank & Trust, de la gestion des équipes projets pour la direction financière et des risques.

Spécialisé en droit du travail, Maurice Macchi, 27 ans, vient d’être promu associate chez Molitor, où il est arrivé en 2012.

Sonia Masri Masri, 28 ans, vient de rejoindre le cabinet d’avocats Castegnaro en tant que juriste, après cinq années passées auprès de la Cour de justice de l’Union européenne.

Alexandra Kockelmann rejoint l’agence de marketing et de communication Concept Factory en tant qu’art director. Elle exerçait la même fonction chez Plan K depuis fin 2011.

Thomas Schoos a rejoint le groupe Binsfeld au poste nouvellement créé de directeur éditorial, en charge du contenu rédactionnel pour les éditions Guy Binsfeld, ainsi que pour l’agence de communication du groupe. Âgé de 32 ans, il était, depuis deux ans, content strategist chez Maison Moderne, après avoir été, pendant deux ans, responsable de la communication et marketing de l’agence KircherBurkhardt à Berlin. bande Vinoteca_0.6.pdf

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Arrivée en 2013 chez Molitor, après cinq années passées chez Reding Avocats, Sophie Lamothe, 35 ans, vient d’y être promue senior associate.

Elle est spécialisée en contentieux.

Stéphanie Jacquet revient chez Ajilon en tant que manager de l’équipe recruitement. Forte de huit ans d’expérience dans le domaine du recrutement, elle avait déjà été senior recruitment consulting au sein de la société pendant trois ans, avant de passer plus de trois ans chez DO Recruitment Advisors.

Marjorie Villemin rejoint l’agence Bizart en tant que gestionnaire de projets. Elle avait, précédemment, occupé les fonctions de responsable marketing & communication chez CSC pendant près de trois ans.

Denayer 30 ans, a été promue Sylvie Denayer, counsel chez Molitor. Spécialisée en contentieux ainsi qu’en matière d’insolvency, elle y opère depuis 2007.

Gert Van Peteghem succèdera, le 1er septembre prochain, à Patrick Van Deven (lire par ailleurs) en tant que directeur général de SAS Belux. Âgé de 44 ans, il travaillait, depuis 12 ans, pour EMC Corporation, où il occupait le poste de directeur global services pour l’Europe du Nord.

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Gary Cywie, 40 ans, arrive au sein du département IP (propriété intellectuelle) & TMT (télécommunications, médias et technologies). Il était, depuis 2008, partner chez MNKS. Richard Ledain Santiago, 34 ans, a été promu au sein du département corporate. Arrivé en 2011, venant de chez Arendt & Medernach, il est spécialisé en fusions-acquisitions, private equity et joint-ventures. Âgé de 32 ans, Christophe Balthazard a été promu au sein du département corporate. Spécialisé corporate en droit des sociétés, il œuvre depuis huit ans au sein de la firme.

Nicolas Fermaud, arrivé en 2005, ancien responsable du desk de la firme à Moscou puis à New York, revient à Luxembourg. Il est spécialisé dans les différents aspects du private equity et des hedge funds.

Florent Trouiller, 33 ans, arrivé en 2006 et détaché à Londres six mois en 2013, est spécialisé dans les aspects fiscaux des transactions bancaires, de private equity, notamment d’acquisitions immobilières internationales, et de marchés de capitaux.

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HUMAN RESOURCES COMMUNICATION

Elvinger, Hoss & Prussen : nouveaux senior associates

Étienne Reuter a été nommé à la présidence du conseil d’administration de BGL BNP Paribas, où il succède à Georges Heinrich, l’ancien directeur du Trésor. Le secrétaire général du ministère des Finances, par ailleurs président de l’Office du Ducroire, devient également administrateur de Cargolux.

Lieutenant 54 ans, vient Robert Lieutenant, de rejoindre Muller & Wegener en tant que key account manager printing services et graphical arts, fort de 25 ans d’expérience dans la bureautique (Canon, Danka, Ricoh, Xerox et dernièrement NG Partners).

Bohr 36 ans, a été promu Stéphane Bohr, senior associate chez Molitor, où il était arrivé en 2011. Il est spécialisé en contentieux et intervient également en matière de droit du travail.

Gergen 42 ans, vient Thomas Gergen, de rejoindre l’Eufom University en tant que professeur. Expert en droit international, en droit comparé et en propriété intellectuelle, il enseigne et mène des recherches en droit privé et en droit économique.

Après huit années passées chez Deloitte, Marie-Céline Klein vient d’être engagée par BDO Luxembourg en tant que manager au sein du département secrétariat social pour compliance les activités employment advisory and compliance.

David Kiener vient de rejoindre l’équipe de Demets & Heuskin en tant que senior consultant sur des missions de gestion d’informatisation et d’outsourcing Il conserve en parallèle ses sourcing. fonctions de gérant-directeur de Dekan-Group. Il compte une quinzaine d’années d’expérience comme large account manager (Getronics) et comme directeur général (CT7).

À 38 ans, Cyrille Gerhardt, actif depuis 15 ans en tant qu’agent commercial et collaborant notamment avec des créateurs de parfums de luxe, vient de lancer sa propre société, Niche Fragrance Distribution Distribution, établie à Dudelange, et qui explore le créneau « Smell-Marketing ».

Après un peu moins d’un an passé chez Luxair en tant que responsable des relations presse et de la communication interne, Christian Welter revient à ses premières amours : le journalisme. À 44 ans, il retourne au sein de la radio socio-culturelle 100,7 où il avait déjà été journaliste entre 2001 et 2007. Entre les deux, il a été responsable communication au LCGB avant d’occuper, pendant plus de quatre ans, la fonction de communication officer chez Luxembourg for Finance.

Stéphanie Juan Juan, 37 ans, chez Molitor depuis 2006, y a été promue counsel. Elle est spécialisée en real estate, zoning & environment.

Âgée de 32 ans, Rizlaine Tajjini a rejoint ZiDCard en tant que COO et sales leader, en charge du développement de nouveaux marchés géographiques et de nouveaux produits.

Elle était, depuis trois ans, field service manager pour le compte de Gtech, au Luxembourg, puis en Suisse, après avoir été senior sales consultant chez New Media Lux pendant un an.

Max Becker, arrivé en 2008, est spécialisé en droit commercial, civil et immobilier.

Florian Bonne, 30 ans, spécialisé en droit des sociétés.

Il avait rejoint le cabinet en 2010.

Ana Bramao, spécialisée en droit des sociétés, avait rejoint la firme en 2008.

Paul Florin, 30 ans, arrivé en 2009, est spécialisé en droit des sociétés et des marchés financiers.

Alexandre Hübscher, spécialisé en fonds d’investissement, avait rejoint la firme en 2011.

Jean-Baptiste Juvin, spécialisé en fonds d’investissement, présent au sein de la firme depuis 2008. Âgé de 30 ans, Thierry Kauffman est spécialisé en droit des sociétés et marchés de capitaux. Il avait rejoint la firme en 2009.

Michel Nickels, 30 ans, arrivé en 2009, spécialisé en droit commercial, civil et immobilier.

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communication marketing

interview Anna Radishevskaia – chef du département marketing et relations publiques (East-West United Bank)

Objectif transparence

➤ Après 40 années de discrétion, la Ewub s’est ouverte à la communication et au marketing. ➤ Faire connaître la place financière de Luxembourg aux Russes est un des axes de la communication. ➤ Face à la crise en Ukraine, la banque redouble de prudence, mais fait valoir son expertise sur ces marchés.

Interview France Clarinval Photos Jessica Theis

M

adame Radishevskaia, votre départe­ ment marketing et relations publi­ ques a été créé il y a un an. Quelles sont vos missions ? « La East-West United Bank est présente depuis 40 ans à Luxembourg et n’était absolument pas connue, même dans le secteur !

Quand, en 2013, Svetlana Fedotova est arrivée comme nouvelle directrice, sa première action a été de créer ce département. Il était important de passer tout de suite le message à la place financière que nous arrivions dans une nouvelle ère.

Jusque-là, la politique de la banque était d’être discrète. On m’a au contraire demandé de changer cette image, de la faire connaître. Très vite, nous avons mené des actions de publicité et de promotion. Mon expérience de plus de 17 ans dans la banque m’a permis de bien connaître les institutions luxembourgeoises et de savoir vers qui me tourner.

Sur quels thèmes voulez-vous communiquer ?

Quelles sont les valeurs que la Ewub veut mettre en avant ? « Nous voulons affirmer notre ouverture et notre transparence. Nous travaillons en collaboration avec le régulateur, la CSSF, nous avons renforcé notre équipe avec des spécialistes du risque et de la compliance. Le mot clé est la confiance entre nous et le client sur une base de collaboration à long terme. Nous sommes une petite banque qui ne peut pas entrer en concurrence avec les grands acteurs de la Place.

Nous voulons montrer que nous sommes uniques et différents, avec des services très personnalisés et une grande flexibilité.

Quelle a été votre première action en matière de marketing ? « La première chose à faire a été le rebranding de la banque. Nous avons voulu garder le nom, parce que nous sommes fiers de notre histoire.

Mais tout l’aspect visuel, le logo et le site internet, devait absolument être changé pour coller à la nouvelle image de la banque. Comme nous manquions d’expérience

— Juin 2014

MAnAGEMEnT BuSinESS ADMiniSTRATiOn iCT HuMAn RESOuRCES

COMMUNICATION

Une des premières missions du service marketing a été de retravailler l’image de la banque. Cela passe par un nouveau logo, qui met en valeur la notion de pont entre l’est et l’ouest ou entre la Russie et Luxembourg.

en la matière, nous nous sommes dirigés d'abord vers des agences internationales avec une renommée sur le marché, mais ils étaient beaucoup trop chers, par rapport à notre budget. On a donc cherché parmi les agences luxembourgeoises et on a trouvé deux agences, avec des personnes qui parlaient russe et qui avaient les compétences techniques nécessaires : Netline et Art Brand Media.

Que devait dire de vous ce nouveau logo ? « Le brief était de lier Ewub à son histoire, à son actionnaire (notamment par les couleurs bleu, rouge et blanc), à sa présence à Luxembourg. À partir de ces bases, l’idée du pont s’est imposée : entre l’est et l’ouest, entre le passé et le futur, et qui rappelle le Pont rouge de Luxembourg. La présentation du logo, de son histoire et sa philosophie a été reçue avec enthousiasme par notre conseil d'administration.

Quels changements ont été apportés au site web ? Quels axes ont été mis en avant ? « L’idée était de moderniser l’image sur le site et d’apporter des informations sur les différents départements.

Tous ont participé à la réécriture du contenu. Nous ne sommes pas une banque retail, nous n’avons pas de produits à vendre. Le site est donc une carte de visite qui doit inciter les personnes intéressées à venir nous voir. Le résultat est très satisfaisant : c’est esthétique, informatif, assez luxueux.

Qui sont vos clients ? À qui s’adresse cette com­ munication ? « La mission du marketing concerne deux cibles : d’une part, les clients russes et de pays de l’ex-Union soviétique, qui représentent 80 à 85 % de nos clients ; d’autre part, nous essayons de bâtir une réputation sur la place financière luxembourgeoise. II faut comprendre que nous ne proposons pas nos propres produits financiers, ce qui nous permet d’être totalement indépendants et de suivre les demandes des clients. Mais cela suppose d’avoir des partenaires forts et fiables, que nous allons mettre en contact avec nos clients et sur qui nous devons compter comme sur nous-mêmes : sociétés de domiciliation, fiduciaires, avocats, fonds…

Et donc, vous devez aussi gagner la confiance de ces partenaires ? « En effet, une partie du travail de communication est de rassurer les partenaires locaux. Nous devons leur expliquer qui nous sommes, expliquer notre manière de travailler, les motiver à coopérer avec nous. Ainsi, notre nouvelle directrice a pu être largement interviewée dans la presse, nous avons proposé

PARCOURs

Du communisme à la banque C’est dans la Russie soviétique qu’Anna Radishevskaia a commencé sa carrière, après avoir fréquenté l’école française et s’être formée aux langues étrangères. Après une première expérience comme correctrice dans une bibliothèque scientifique, elle travaillera pendant 15 ans comme traductrice dans un service de recherche qui testait les produits de consommation. « À ce titre, nous avions la chance d’avoir accès à la presse

internationale, notamment des magazines féminins impossibles à trouver chez nous. » Une culture générale et une ouverture qui lui seront utiles par la suite, quand le département finira par fermer en 1992, avec les cendres du régime. C’est par hasard qu’on lui propose de venir enseigner le russe à Luxembourg, auprès des traducteurs du Parlement européen. « J’ai eu un coup de foudre pour cette ville, qui était tout le contraire de moscou. » Elle met ses talents

des rencontres à divers CEO de la Place et nous menons une politique de sponsoring qui nous donne une plus grande visibilité.

Ce sont donc deux axes de communication différents avec des cibles différentes. Com­ ment travaillez­vous vis­à­vis des clients russes ? « Il faut d’abord faire la promotion de la Place luxembourgeoise en Russie. Quand notre directrice a participé au grand forum économique de SaintPétersbourg, où tout le monde économique et financier était présent, elle a constaté que Luxembourg était mal connu, et que même les CFO et les CEO ne connaissaient pas forcément les avantages que la Place pouvait leur apporter. Nous devons donc commencer par ‘vendre’ Luxembourg.

Quels sont vos outils ? « Nous travaillons en collaboration avec l’Ambassade du Luxembourg, à qui nous transmettons de la documentation financière. Nous organisons aussi des séminaires avec des sociétés de domiciliation ou avec des cabinets d’avocats, comme Arendt & Medernach, qui est

linguistiques au service de nombreuses entreprises et rencontre ainsi beaucoup de décideurs politiques et économiques du pays. Après un passage dans une banque suisse, où les clients russes commençaient à arriver, via l’Allemagne, c’est en 1996 qu’Anna Radishevskaia sera engagée à la East-west United Bank comme assistante de direction, jusqu’en 2013 où elle a créé le département du marketing et relations publiques. F. C.

très bien implanté en Russie. Nous avons aussi acheté une plateforme d’informations online, ‘All Europe’. Ce site était financé par l’Union européenne et le rédacteur en chef était Mark Entin, l’Ambassadeur russe au Luxembourg. Quand les subventions européennes ont été arrêtées, nous avons décidé de reprendre le titre. Notre exigence a été d’imposer que 30 % des sujets concernent Luxembourg, pas forcément les finances, mais la vie au Luxembourg, la scolarité, la santé… En quelque sorte, nous supportons Luxembourg for Finance dans la promotion de la place financière !

Revenons à votre politique de sponsoring. Qui soutenez­vous et avec quels moyens ? « Comme nous sommes une banque russe, nous nous sommes évidemment tournés vers des projets russes. Bien sûr, nous soutenons le Bal russe, qui récolte de l’argent pour aider les enfants. La Ewub finance l’école russe Kalinka, qui a été créée il y a quatre ans et qui rassemble 170 élèves. C’est une fantastique plateforme de rencontres pour la communauté russe, mais aussi pour tous ceux qui s’intéressent

« Grâce à notre expertise des marchés russes, nous pouvons nous permettre de travailler au cas par cas et de vérifier la conformité de chacun avec les lois. » Juin 2014 —

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MAnAGEMEnT BuSinESS ADMiniSTRATiOn iCT HuMAn RESOuRCES

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COMMUNICATION

C’est le nombre de personnes qui travaillent aujourd’hui à la East-West United Bank. Une croissance spectaculaire, puisqu’elles n’étaient que 35 il y a un an. Une croissance sur laquelle Anna Radishevskaia se doit de communiquer.

à la langue et à la culture russes. Depuis trois ans, nous participons aussi au programme du ministère de la Famille, ‘Il était une fois Luxembourg’, qui vise à l’intégration des enfants russes à la vie luxembourgeoise à travers des visites guidées, des présentations de l’histoire et de la géographie du pays, en russe. En plus, la banque soutient financièrement le club de gymnastique rythmique ‘Rythmo Cats’ et dote un tournoi, Ewub Trophy, dont la première édition aura lieu du 29 mai au 1er juin de cette année. Enfin, nous avons sponsorisé le Gala des étoiles, un spectacle de danse classique présenté avec un immense succès au Grand Théâtre de Luxembourg, le 3 mai dernier.

de fond en comble pour être sûr de ne pas passer à côté d’un nom ou d’une société qui poserait problème. D’un autre côté, cette crise actuelle peut être une opportunité, parce que notre réputation est solide et notre expérience reconnue. On est prudent, mais on n’a pas peur. D’autres banques auraient tendance à fermer directement la porte en voyant un passeport russe ou ukrainien – pour ne pas prendre de risque. Grâce à notre expertise de ces marchés, nous pouvons nous permettre de travailler au cas par cas et de vérifier la conformité de chacun avec les lois. Mais, de toute façon, cela fait longtemps qu’on n'accepte plus de clients sur simple recommandation.

Quelle part de votre budget cela représente­ t­il ? « Le sponsoring représente 35 % de notre budget marketing.

Vos clients sont­ils inquiets pour leurs avoirs en Europe, notamment dans le cadre du pas­ sage à l’échange automatique d’informations ? « Pour l’instant, nous n’avons pas eu de demandes relatives à ce sujet. Il faut dire que nos clients viennent essentiellement de pays tiers et actuellement, ils ne se sentent pas concernés. Les clients européens, eux, ne sont pas venus chez nous pour cacher des avoirs, mais pour toucher le marché russe. Donc jusqu’ici, il n’y a pas eu de retrait de fonds.

La Ewub dépend de la MTS Bank et de la hol­ ding Sistema. La stratégie de communication passe­t­elle par le groupe ou avez­vous les mains libres ? « Une partie de nos actions de communication consiste aussi à se faire connaître au sein même du groupe Sistema : avoir un article dans le magazine du groupe, communiquer vers les autres filiales. Nous allons aussi travailler avec les responsables marketing des autres sociétés du groupe pour avoir des échanges d’expérience et d’information, participer ensemble à certains événements et se coordonner. Si nous travaillons ensemble avec les services de communication de MTS Bank et de Sistema, nous sommes pourtant complètement indépendants. Le seul moment où nous devons obligatoirement référer au groupe, c’est si Sistema ou MTS Bank sont cités dans un communiqué, pour ne pas avoir de divergence d’interprétation.

La situation actuelle en Ukraine a­t­elle des conséquences sur l’image de la banque, ses activités, voire son développement ? « Tout le monde est forcément affecté du point de vue humain. Aucune société russe ou qui travaille avec la Russie ne peut faire comme si de rien n’était. C’est assez ambigu : on ne sait pas comment vont évoluer les sanctions et quelles vont être les conséquences. Pour ce qui est des activités de la banque, ce qui est important, c’est de mesurer les risques encore plus qu’avant. On a engagé depuis un an un chief risk officer, un poste très important. Notre deuxième directeur, Martin Pcola, possède une grande expérience en matière d'audit. Pour chaque client, nous devons scanner — Juin 2014

Ewub célèbre donc ses 40 ans. Des festivités sont­elles prévues ? « À cause de la situation en Ukraine, nous avons décidé de reporter les célébrations à l’année prochaine, parce qu’on n’a pas le cœur à faire la fête en ce moment. Nous avons prévu d’inviter l’équipe, nos actionnaires et nos partenaires en croisière sur la Moselle, avec des artistes russes. Ce sera le 12 juin 2015. C’est émouvant, c’est la date de la Fête nationale russe. »

Si, pendant ses 40 années de présence au Luxembourg, la East-West United Bank s’est montrée plus que discrète, elle a décidé, depuis un an, de s’ouvrir à la communication et de changer son image. Elle communique autant vis-à-vis de ses partenaires au Luxembourg qu’à destination de ses clients russes et issus des pays de l’ex-Union soviétique. À l’heure d’une situation grave et complexe en Ukraine, elle redouble d’attention et mesure les risques pour chaque client.

Créée à Luxembourg en 1971, la Ewub occupe depuis 1976 une maison du boulevard Joseph II. Un joyau architectural que la banque se plaît à conserver et dont elle ouvre rarement les portes.

Pour mieux se faire connaître et affirmer une image d’ouverture, Ewub offre son mécénat à plusieurs associations et initiatives russes du Luxembourg, comme le groupe de gymnastique rythmique et sportive « Rythmo Cats ».

« Nous devons donc commencer par ‘vendre’ la place financière de Luxembourg en Russie. »

MANAGEMENT BUSINESS ADMINISTRATION ICT HUMAN RESOURCES

ANALYSE

137,5

L’équivalent angulaire du nombre d’or.

Employé pour trouver les proportions harmonieuses, son importance n’est plus à démontrer, aussi bien dans la nature que dans les arts, voire la technique.

Une ligne verte, durablement Activité de niche, la communication environnementale tend à se développer, poussée par une réglementation renforcée et une prise de conscience généralisée.

Pour Patrick Schaefer, associé au sein d’Human Made, cette évolution apportera, à terme, son tribut à l’économie.

1

COMMUNICATION

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On commence toujours avec « un ».

L’effort commence par soi-même et, de fil en aiguille, prend une dimension collective.

Pour Patrick Schaefer, il ne faut pas avoir peur de faire de la communication environnementale. À moyen et long termes, elle portera ses fruits.

Interview Jean-Marc Streit Photo Julien Becker

« Le développement durable est une valeur fondamentale. »

M

onsieur Schaefer, quelles évolutions voyez-vous dans le secteur de la communication ? « Depuis plus d’un an maintenant, nous étendons la communication environnementale au secteur privé. Nous avions bien essayé en 2008, mais la crise frappant de plein fouet l’économie, la maturité n’était pas au rendezvous. Aujourd’hui, les entreprises sont bien plus sensibilisées à la problématique du développement durable et ceci pour diverses raisons : la réglementation en ce sens s’est étoffée et les acteurs sont toujours plus nombreux à prendre cette direction.

De ce fait, ils font involontairement pression sur les autres pour qu’ils prennent le même chemin. Une majorité de sociétés a maintenant conscience de l’importance du développement durable et par conséquent de la nécessité de communiquer afin de développer une image en phase avec ces valeurs.

Je rappelle que la communication environnementale est une communication multidirectionnelle, qui vise aussi bien les collaborateurs que les fournisseurs et les clients. Mais, et je tiens à le souligner, il ne s’agit en rien d’une visée ponctuelle, d’une forme de green washing, car nous nous attachons à communiquer de la manière la plus honnête qui soit et dans une optique cohérente et à long terme.

La fidélité est certainement ce qui caractérise le mieux la relation avec les clients.

Cette plus grande sensibilité est donc intéressante pour l’avenir ? « Nous constatons un changement de mentalité quant à la nécessité de préserver l’environnement, ainsi qu’une évolution de la compréhension même de l’importance d’une

Patrick Schaefer • 34 ans • Associé fondateur de l’agence Human Made depuis 2004

bonne communication environnementale au sein des sociétés. Il y a quelques années de cela, il me fallait bien deux heures pour expliquer à mes interlocuteurs les tenants et aboutissants d’une bonne communication environnementale, aujourd’hui, en une demi-heure environ, les bases sont cernées par chacun. Auparavant, les entreprises ne réfléchissaient qu’au travers du prisme des budgets et de la rentabilité directe. Les priorités, si elles sont fondamentalement les mêmes, sont abordées aujourd’hui avec une considération accrue pour l’environnement, la RSE et toutes les composantes qui vont permettre de pérenniser une société. Le développement durable est une valeur fondamentale qui apporte à long terme autant sur le plan économique que sociétal et humain. Tout ceci conjugué me laisse à penser que la communication environnementale va prendre une nouvelle dimension dans les mois et les années à venir.

Quels sont vos besoins RH dans un métier qui évolue sans cesse ? « Nous recherchons

essentiellement des illustrateurs et des designers qui partagent nos valeurs. Lors de l’entretien d’embauche, au travers de quelques questions, nous pouvons nous faire une idée de la sensibilité du candidat quant aux problématiques environnementales. Durant les deux prochaines années, nous allons probablement encore évoluer en termes d’effectif.

Si vous aviez une baguette magique, qu’en feriez-vous pour le secteur ? « Je l’emploierais à accentuer la prise de conscience, parmi les décideurs, qu’œuvrer dans le domaine du développement durable n’est pas une vision idéaliste – à savoir atteindre des objectifs de pollution zéro ou d’impact nul –, mais bien plutôt une politique d’action qui vise à faire au mieux. Il suffit quelquefois de prendre le temps de la réflexion, d’opter pour un matériau, un fournisseur qui réponde mieux à ces considérations, pour avancer. Il ne faut pas avoir peur de faire de la communication environnementale. À moyen et long termes, elle portera ses fruits. » JUIN 2014 —

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PAPERJAM ADVERTORIAL

De nombreux projets Maison Moderne se sont distingués sur la scène internationale.

Le plus primé, City Mag, édité pour la Ville de Luxembourg, a récolté à lui seul 11 awards.

Nombre d’abonnés newsletter

Kiki Ricki, le magazine de la Chambre d’agriculture à destination du jeune public, est un bel exemple de Content Marketing.

INTERVIEW MAISON MODERNE CONTENT MARKETING

Être lu, le rêve de tout annonceur ➤ En 2014, Maison Moderne lance son agence spécialisée en Content Marketing. ➤ Advertoriaux et Sponsored News sont des solutions efficaces pour les annonceurs. ➤ Un advertorial réalisé par Maison Moderne bénéficie de la crédibilité de ses médias.

P

our ses 20 ans, Maison Moderne annonce le lancement de son agence spécialisée en Content Marketing.

Avec quelles ambitions ? Mike Koedinger : En 20 ans, nous avons acquis une grande expérience des médias, de l’édition de contenu de qualité en distribution multicanal, une reconnaissance dans le domaine journalistique et dans celui du design éditorial, et sans doute le plus important : la confiance de nos lecteurs.

Aujourd’hui, avec ce background et nos marques médias bien implantées dans le paysage luxembourgeois, Maison Moderne a décidé de poursuivre sa stratégie de diversification en développant ses services de Content Marketing. Ils s’adressent aux entreprises et aux institutions qui souhaitent communiquer autrement et diffuser des messages plus complexes qu’un message publicitaire traditionnel.

Pour cela, nous avons constitué une équipe d’experts en stratégie de contenu et avons rejoint

+16.000 La newsletter biquotidienne paperJam.lu paraît à 8 h et à 16 h.

Choisissez le moment le plus approprié pour y diffuser vos messages.

Custo, la fédération belge des agences spécialisées en Content Marketing. De quoi nous imposer rapidement comme l’agence de référence au Luxembourg dans ce domaine.

On parle de plus en plus de Content Marketing. Est-ce la dernière tendance à la mode chez les marketeurs ? Guillaume Vanoutryve : Comme aime le dire Jeremy Leslie, autorité internationale dans le monde des médias et du magazine en particuli er, blogueur, conférencier, consultant et directeur créatif de notre agence, « le Content Marketing a toujours existé ».

D’ailleurs, le premier magazine que Mike Koedinger a créé dans sa carrière s’apparentait déjà à l’époque à du Content Marketing (Nightlife.lu, pour le lancement de la plus grande discothèque de l’époque, ndlr). De tels services ne sont donc pas nouveaux chez Maison Moderne. Depuis toujours, nous mettons notre savoir-faire éditorial au service de nos clients pour la réalisation de livres ou de magazines en leur nom. Mais plus qu’une tendance, nous pensons qu’il est aujourd’hui indispensable pour une marque de construire une véritable stratégie de contenu. De raconter une histoire avec un discours cohérent, continu et sincère pour établir une relation de confiance sur du long terme plutôt que d’essayer de vendre un produit ou un service à tout prix.

Justement, quels outils proposez-vous aux marques souhaitant se « raconter » plutôt que vendre à tout prix ? Charlotte Clemens : En pratique, le Content Marketing revêt de nombreuses formes. Selon les besoins et les attentes d’un client, cela peut aboutir à un magazine, un livre anniversaire, un blog, un journal interne, une newsletter, un film d’entreprise, une infographie et bien d’autres encore. D’ailleurs, l’interview que vous lisez actuellement est un produit Content Marketing particulièrement efficace dans nos magazines : il s’agit d’un advertorial.

Qu’entendez-vous par un « advertorial efficace » ? Guido Kröger : Un advertorial réalisé par Maison Moderne est un article ou une interview commandé(e) par un annonceur. À la différence d’une page de publicité classique, qui vient interrompre le lecteur, l’advertorial s’intègre parfaitement à son support grâce à la maîtrise des Montrer une équipe sous un angle différent, c’est aussi ça le Content Marketing.

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PAPERJAM ADVERTORIAL

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Évolution du lectorat de paperJam de 2007 à 2012 Les Sponsored News profitent de la crédibilité et de la puissance des médias web de Maison Moderne.

Un élément important en termes de SEO.

Maison Moderne est le 14e membre de Custo.

L’unique membre luxembourgeois de cette fédération belge des agences spécialisées en Content Marketing.

codes graphiques développés par nos directeurs artistiques. Ceux-là mêmes qui ont développé le design du magazine. Dans un souci de cohérence graphique, nous gérons également les prises de vue en faisant appel aux photographes habitués à travailler pour nos publications.

Jérôme Rudoni : Au-delà du graphisme, l’angle rédactionnel emprunté invite le lecteur à s’intéresser au contenu bien plus longtemps qu’il ne se pencherait sur le message d’une annonce publicitaire. Nos advertoriaux sont donc efficaces parce qu’ils sont lus, et inversement.

M. K. : Il est important de souligner qu’en aucun cas nous n’essayons de tromper nos lecteurs. Comme toute marque média, nous avons construit un rapport unique avec notre lectorat à travers un contrat de lecture basé sur des valeurs propres à chacun de nos magazines. Pour respecter ce contrat, nos lecteurs sont avertis en toute transparence qu’il s’agit là d’un advertorial et non d’un article de presse.

Vous n’avez pas inventé l’advertorial. Quelle est votre valeur ajoutée dans ce domaine ?

M. K. : Nous exerçons le métier d’éditeur depuis maintenant 20 ans. Nous pensons comme un éditeur et nous considérons les clients de nos annonceurs avant tout comme des lecteurs. C’est une condition essentielle pour garantir un contenu de qualité et cela représente certainement la première force de Maison Moderne sur le marché.

D’autre part, si l’on prend l’exemple d’un advertorial publié dans paperJam, deux points importants et différenciateurs doivent être soulevés, au profit de nos clients : l’audience de plus de 50.000 lec-

40.718

LDP (Lectorat dernière période) : résidents+frontaliers belges et français*

Un advertorial dans paperJam, c’est un contact privilégié avec plus de 50.000 décideurs.

LDP Résidents LDP Frontaliers belges et français * chiffres issus des études TNS Ilres Plurimédia et TNS Ilres Frontaliers 2007 à 2012

Résidents & frontaliers

Résidents & frontaliers

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50.100 Résidents & frontaliers 6.600

9.600

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« Les histoires que nous racontons au nom de nos clients profitent de la crédibilité de nos médias qui les diffusent. » teurs résidents et frontaliers qui leur garantit une belle visibilité, mais aussi le transfert de crédibilité du média vers l’image de marque du client.

Ce qu’il faut comprendre par là, c’est que nos lecteurs nous font confiance. Lorsqu’ils lisent un advertorial rédigé par Maison Moderne, ils savent qu’ils peuvent continuer à nous faire confiance.

Les histoires que nous racontons au nom de nos clients profitent de cette crédibilité.

C. C. : Il faut savoir aussi qu’au sein de Maison Moderne, notre agence s’appuie sur les compétences de tous les autres départements. Nous avons l’amour des belles choses, le souci du détail et pour cela, nous pouvons faire confiance à l’équipe du Studio qui gère la direction artistique de nos produits. Nous profitons également d’un réseau de rédacteurs multilingues issus de divers horizons et, fait plutôt rare, d’un pôle de correcteurs en interne qui assure un contrôle qualité irréprochable. Enfin, nous avons l’avantage de pouvoir avoir recours aux services de la régie Maison Moderne pour commercialiser l’espace publicitaire d’un média créé au nom d’un client. Aujourd’hui, nous sommes près de 80 collaborateurs et nous produisons plus de 10.000 pages par an en veillant à toujours respecter les délais, ceci grâce à des procédures bien rodées.

C’est aussi ça, notre valeur ajoutée.

L’advertorial est un format print. Existe-t-il un équivalent en version digitale ? J. R. : On le sait, de plus en plus de contenus sont consommés en ligne.

Alors bien sûr, notre format advertorial a sa version digitale. Chez Maison Moderne, nous appelons ça les Sponsored News. Sur paperJam.lu par exemple, les Sponsored News sont publiées dans le flux des articles de presse et sont également diffusées

dans la newsletter biquotidienne envoyée à plus de 16.000 décideurs abonnés. Pour nos clients, c’est de la visibilité immédiate, mais également un point particulièrement intéressant en termes de référencement sur la toile puisque l’article est repris sur le site paperJam.lu.

Concrètement, si une entreprise souhaite réaliser un advertorial, quelle est la procédure ?

G. V. : Cela commence bien évidemment par une rencontre. Histoire de déterminer ensemble le ou les messages à faire passer. Ensuite, nous organisons une interview avec l’un de nos rédacteurs spécialisés. Généralement, nous prévoyons la prise de vue dans la foulée avec un photographe partenaire. Après ça, le client choisit la mise en page qu’il préfère parmi plusieurs modèles développés par notre studio. Quelques jours plus tard, l’advertorial est prêt à paraître dans les supports de Maison Moderne, comme paperJam ou Delano par exemple.

Pour finir, que diriez-vous aux annonceurs sceptiques ? J. R. : Je ferais simplement un constat. Si vous avez lu cet advertorial jusqu’au bout, vous venez de passer une dizaine de minutes en contact avec la marque Maison Moderne. Un rêve pour de nombreux annonceurs.

Vous souhaitez réaliser un advertorial ou une Sponsored News dans nos médias, contactez Guillaume Vanoutryve au (+352) 29 66 18 – 65 ou par e-mail à guillaume.vanoutryve@maisonmoderne.lu

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DOSSIER

INTERVIEW LUXINNOVATION | ICT | LOGISTIQUE | BIOTECHNOLOGIES

Le dossier

Parce que le Luxembourg n’est pas qu’un pays de banques, le gouvernement met tout en œuvre, depuis de nombreuses années, pour diversifier au maximum l’économie nationale.

Il en va à la fois de son équilibre financier et de l’élargissement de sa bonne réputation.

ICT, logistique, écotechnologies, biotechnologies : les pistes sont connues.

Il ne reste plus qu’à les suivre avec efficacité et conviction.

DIVERSIFICATION :

LE GRAND — JUIN 2014

DOSSIER

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JUIN 2014 —

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DOSSIER

Le dossier

Interview Jean-Michel Gaudron Photos Julien Becker

Jean-pauL schuLer et Laurent FederspieL (LuXinnovation)

« CRÉER DES PROJETS COMMUNS » Parmi les outils mis en place dans le cadre de la politique de diversification économique du pays, les clusters pilotés par Luxinnovation tiennent une place importante.

Les clusters sont au nombre de six, rassemblant des parties prenantes dans les domaines phares de la biomédecine, des écotechnologies, de l’ICT, des sciences des matériaux, des technologies spatiales et des équipements automobiles.

En place depuis peu, le directeur général et le cluster manager s’activent au développement de ce pilier de l’agence nationale pour la recherche et l’innovation.

M

essieurs, la Luxembourg Cluster Initiative a été initiée au début des années 2000. Quel bilan peut-on en tirer aujourd’hui ? Jean-Paul Schuler : « Il faut être honnête : pendant longtemps, il n’y a pas vraiment eu de stratégie derrière ces clusters. Nous en avons créé, car il y en avait dans d’autres pays, mais ils n’ont, pendant longtemps, pas vraiment été développés.

C’est pour cela que nous avons engagé, il y a deux ans, un nouveau directeur pour prendre en main ces clusters (Laurent Federspiel, ndlr) et les faire revivre.

Cela s’est aussi inscrit dans le contexte du changement de gouvernance de Luxinnovation et l’arrivée d’un nouveau président (Raymond Schadeck, ndlr) et de moi-même en tant que nouveau directeur général.

Aujourd’hui, le développement des clusters fait partie intégrante de notre stratégie.

Laurent Federspiel : « L’idée, derrière ces clusters, était aussi de développer des relations plus étroites avec les centres de recherche publics ou l’Université, notamment dans le cadre de programmes de recherches du 7e programme-cadre européen (qui couvrait la période 2007-2013).

Mais pour le grand public, et même pour un certain nombre d’acteurs économiques, la notion de cluster est restée très peu lisible.

C’est pourquoi nous avons reformulé la stratégie, en donnant autant d’importance au volet ‘recherche’ qu’au volet ‘business’, ce qui nous permet une meilleure visibilité, même si nous savons très bien que nous n’aurons jamais les mêmes masses critiques que l’on peut observer dans les clusters des pays voisins.

Comment ces clusters peuvent-ils soutenir la politique de diversification voulue par le gouvernement ? L. F. : « Nous essayons avant tout de compléter la politique mise en œuvre par le gouvernement, tout en identifiant nos propres moyens d’y contribuer. Il ne s’agit évidemment pas de remettre en cause ce qui a été décidé, mais de voir quel peut être notre apport pour maximiser le retour.

J.-P. S. : « D ans le cadre de l’actuel contrat de performance qui lie Luxinnovation et ses — JUIN 2014

actionnaires (l’État, via les ministères de l’Économie et de l’Enseignement supérieur et de la Recherche, la Chambre de commerce, la Chambre des métiers et la Fedil, ndlr), parmi les indicateurs clés de performance (KPI) pour les clusters figurent la création d’emplois et la création d’entreprises.

Pour un cluster manager, le but est de pouvoir contribuer à avoir plus d’entreprises dans son secteur d’activités au Luxembourg et, par ricochet, de créer plus d’emplois dans ces secteurs…

Par le passé, l’action était surtout initiée par les très grandes sociétés du type Goodyear, ArcelorMittal ou Paul Wurth, ou par les centres de recherche publics. Et nous faisons en sorte de les connecter afin de créer des projets communs.

Désormais, notre stratégie est de nous tourner davantage vers les PME et de les intégrer dans les différents clusters. Une des missions de Luxinnovation est aussi d’accompagner les start-up innovantes. Nous voulons les prendre par la main dès leurs premiers pas pour les amener dans les clusters qui leur correspondent. Les plus jeunes peuvent toujours apprendre des plus anciens.

Devez-vous adapter votre discours lorsque vous vous adressez aux grandes multinationales ou aux start-up ? L. F. : « Il est évident que nous n’allons pas apprendre aux grandes multinationales comment s’y prendre à l’international, par exemple. Ce n’est pas notre mission. Ces grands groupes peuvent surtout nous servir de locomotive pour, ensuite, entraîner les PME dans leur sillage. Ils peuvent clairement apporter une forte valeur ajoutée.

En outre, dans la mesure où nous sommes très vite amenés à nous adresser aux mêmes interlocuteurs, nous devons sans cesse affiner notre programme de travail pour coller parfaitement aux besoins et aux attentes.

Comment percevez-vous les pistes de diversification actuellement suivies : de simples niches ou quelque chose de bien plus fort ? L. F. : « Je ne veux pas me battre avec des définitions… Le terme ‘écotechnologies’, par exemple, est très à la mode. À la rigueur, nous pourrions regrouper tout le monde

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C’est le nombre d’entreprises membres des six clusters gérés par Luxinnovation.

Les plus fournis sont les clusters EcoInnovation (72 membres) et ICT (64 membres).

sous ce vocable, car chaque entreprise, quelque part, se voit écologique.

Un secteur comme celui des sciences et technologies de la santé, oui, constitue davantage une niche qu’autre chose. Mais prenez, par exemple, l’ICT. Il y a un défi énorme pour bien définir son image et son périmètre, tant il recouvre beaucoup de domaines très différents et très techniques. Le boulanger du coin n’a rien à faire des data centers, mais a besoin de l’IT pour son commerce. Et un programme dédié à un petit commerce n’a évidemment rien à voir avec le big data.

J.-P. S. : « Nous misons aussi sur la puissance du networking, en organisant des événements dédiés pour les start-up, qui sont souvent confrontées aux mêmes problématiques, comme le financement ou la recherche de personnel qualifié.

Quatre ou cinq fois par an, nous réunissons tous les acteurs concernés, que ce soit les sociétés, les business angels ou les venture capitalists, autour d’une thématique centrale qui est discutée en commun.

La meilleure approche reste, quoi qu’il en soit, de laisser les entreprises s’exprimer ellesmêmes. À partir du moment où elles identifient la nécessité de créer quelque chose ensemble, cela constitue une bonne base.

Quels sont, selon vous, les efforts à fournir encore maintenant pour davantage développer la politique de diversification entamée par le gouvernement ? J.-P. S. : « Pour nous, une des choses essentielles reste de se tourner encore davantage vers les PME, de les aider à améliorer leurs performances, à développer du temps libre pour innover et pour la recherche… Souvent, quand nous allons à leur rencontre, le discours que nous entendons est le même : ‘C’est trop cher, nous n’avons pas le temps.’ Nous sommes dans une plutôt bonne situation vis-à-vis d’autres pays en Europe. Nous développons des programmes afin d’essayer de les convaincre de se libérer du temps pour se mettre vraiment à l’innovation et de réaliser des analyses 360 degrés pour mieux identifier les pistes de changement.

22 %

C’est le taux de réussite des projets luxembourgeois financés dans le cadre du 7e programmecadre européen pour la recherche et le développement (qui a couvert la période 2007-2013). C’est trois points de mieux que la moyenne européenne.

« Il faut mener une politique plus volontariste afin d’attirer les investisseurs au Luxembourg. »

(Source : Luxinnovation)

54,7 MIOS C’est, en euros, le montant global de la contribution financière de la Commission européenne, entre 2007 et 2013, pour l’ensemble du 7e programme-cadre européen pour la recherche et le développement.

47,5 % du total (soit 25,99 millions) ont été destinés à des programmes de recherche publics.

(Source : Luxinnovation)

Jean-Paul Schuler Luxinnovation

ILS SONT SIX

Clusters, mode d’emploi

« Nous n’avons pas réinventé la roue, explique Laurent Federspiel, cluster manager chez Luxinnovation. Ce que nous proposons, c’est vraiment adapté aux besoins du Luxembourg. » L’initiative des clusters, débutée en 2002, a accouché, depuis, de six groupements d’entreprises : Automotive Components (le tout dernier-né, constitué en octobre dernier), BioHealth, EcoInnovation, ICT, Materials et Space.

Chacun de ces clusters est « piloté » par un cluster manager, salarié de Luxinnovation, et d’un comité de pilotage, composé de personnes qui ont tous un profil d’« hommes de terrain », forts d’une certaine expérience. « Nous avons fait d’énormes efforts pour recruter ces managers. L’idée est d’avoir, d’ici à 2015, 1,5 équivalent temps plein affecté à chaque cluster. Nous sommes sur le point d’y parvenir », précise Jean-Paul Schuler, managing director chez Luxinnovation.

Chacun de ces clusters peut, en outre, compter sur un président directement issu du secteur, d’une des entreprises membres.

Xavier Buck (DCL Group) pour ICT ; Yves Elsen (Hitec Luxembourg) pour Space ; Romain Poulles (ProGroup) pour EcoInnovation ; Jean-Paul Scheuren (AxoGlia Therapeutics) pour BioHealth ; Paul Schockmel (IEE) pour Automotive Components et Georges Thielen (Goodyear Innovation Centre Luxembourg) pour Materials. À côté de ces clusters gérés par Luxinnovation existent deux autres groupements d’entreprises : le Cluster maritime et le Cluster for Logistics. J.-M. G.

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DOSSIER

FONCTIONNEMENT

Clusters : les piliers clés

La Luxembourg Cluster Initiative s’articule autour de cinq axes prioritaires (re)définis fin 2013. La promotion et la prospection, via notamment les missions économiques menées à l’étranger auxquelles participent certains des membres des clusters, qui en assurent la représentation, ne sont pas les moindres. « Nous ne sommes pas concurrents à la Chambre de commerce, mais bel et bien complémentaires, assure Jean-Paul Schuler, managing director chez Luxinnovation. Nous ciblons davantage nos actions sur nos propres intérêts, en concertation avec nos membres. » Un exemple : les entreprises membres du Luxembourg Space Cluster ont pu, directement, avoir accès au pavillon luxembourgeois qui a été conçu à l’occasion de la dernière édition du prestigieux Salon de l’aéronautique et de l’espace du Bourget.

Directement liée à ces deux aspects, l’internationalisation constitue également un enjeu majeur pour les différents clusters. « Tous ont, dans leur nom, la référence au Luxembourg, mais nous devons absolument développer un axe international, prévient Laurent Federspiel, cluster manager chez Luxinnovation.

Nous allons, plus systématiquement, nouer des partenariats avec des clusters étrangers ayant les mêmes sujets thématiques que les nôtres. » Les entreprises, particulièrement les PME,

n’ont pas toujours le temps ou les moyens (ou les deux) de développer une réelle stratégie de développement, une vision. D’où la nécessité de thématiser les sujets au sein de chaque cluster. C’est le volet business development que Luxinnovation entend également promouvoir. « Nous profitons également de l’expérience de Luxinnovation pour développer de nouvelles méthodes et de nouvelles idées pour faire du business, note M. Federspiel. Nous nous engageons à aider des projets ayant plusieurs acteurs en commun, en y ajoutant notre savoir-faire. L’idée n’est pas seulement de dire ‘on pourrait le faire’, mais bel et bien de se lancer dans l’aventure. Une société toute seule ne peut pas le faire, mais deux ou trois ensemble, pourquoi pas ? » Les questions de branding, enfin, font partie des priorités affichées par les responsables de la Cluster Initiative. « C’est une de nos grandes faiblesses que nous sommes en train de corriger, reconnaît M. Federspiel. Très peu de gens comprennent ce que sont les clusters. Nous devons donc montrer les avantages qu’une société peut trouver en participant. Il y a un réel gain potentiel. » Le succès du 1er Luxembourg Cluster Forum, en décembre dernier, a montré que ce volet était en bonne voie. J.-M. G.

Cela est d’autant plus crucial au sein des entreprises gérées de père en fils et ayant une forte tradition familiale.

L. F. : « Au final, tout revient à l’entrepreneuriat.

C’est là que se trouve le plus gros défi. L’enjeu, en matière d’innovation et de recherche, c’est de savoir prendre un risque afin de s’aventurer dans de nouveaux domaines. Certains appellent ça de la recherche. D’autres de l’entrepreneuriat.

Nous savons qu’il sera très difficile de reproduire la success story du secteur financier, puisque les volumes ne sont pas les mêmes et que nous ne nous trouvons pas dans une situation de marché de niche, dans la mesure où nous sommes amenés à nous battre sur les mêmes terrains que les pays voisins.

J.-P. S. : « L’exemple du secteur financier est néanmoins un très bon exemple à suivre ! Quand on voit ce qu’il s’y faisait il y a 15 ans en termes de produits et ce qu’il s’y fait aujourd’hui, tout est profondément différent. Il y a eu un certain nombre de repositionnements très profitables. Le passage à l’échange automatique d’informations en est le dernier exemple le plus flagrant.

Nous voulons inculquer, dans l’esprit des entreprises, et en particulier des PME, ce principe de — JUIN 2014

remise en question permanente. Le produit ou le service offert aujourd’hui sera-t-il encore valable demain ? C’est tout le principe du programme Fit4Innovation que nous avons initié et par lequel nous incitons les PME et les artisans à réfléchir sur leur modèle d’entreprise actuel et de se poser les bonnes questions : ‘Est-ce que ce que je fais est bon ? Est-ce que je peux mieux le faire ? Comment ? Dois-je arrêter de procéder comme je l’ai toujours fait et penser à d’autres développements nouveaux ?’ Tout ça s’inscrit dans ce projet.

Ce qu’il faut faire aussi, c’est mener une politique plus volontariste afin d’attirer les investisseurs au Luxembourg. Le pays a encore des pas à franchir en la matière et certaines initiatives vont dans la bonne direction. Mais trop souvent encore, ce que l’on fait est un peu trop regardé du seul point de vue luxembourgeois. On doit davantage le voir du côté du client, de l’investisseur, pour lequel le Luxembourg n’est souvent qu’on point sur la carte. Comme nous sommes plus petits, nous devons être meilleurs que les autres. En Chine, tout le monde connaît la France ou l’Allemagne, mais personne ne connaît le Luxembourg. Le secteur bancaire l’a bien fait ! Pourquoi y a-t-il quatre banques chinoises ici ? Parce que le professionnalisme de la Place est reconnu là-bas. »

« L’enjeu, en matière d’innovation et de recherche, c’est de savoir prendre un risque. » Laurent Federspiel Luxinnovation

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C’est, fin 2013, le nombre de participations luxembourgeoises sur un total de 70 projets initiés par l’Agence spatiale européenne, dont le Grand-Duché partage, depuis 2012 et jusqu’en 2015, la présidence avec la Suisse.

1,8 MILLIARD

C’est, en euros, le montant que la Commission européenne prévoit de consacrer, pour la période 2014-2015, pour soutenir la primauté industrielle de l’Europe dans des domaines tels que les TIC, les nanotechnologies, les techniques de fabrication avancées, la robotique, les biotechnologies et l’industrie spatiale.

PUBLIREPORTAGE

EURO-COMPOSITES® S.A. - Echternach C’est la demande en matériaux combinant poids faible et haute résistance qui a été à la base de la création d’EURO-COMPOSITES® S.A. à Echternach en 1985.

Aujourd’hui, l’entreprise de haute technologie est devenue un acteur majeur du secteur des matériaux composites, employant 815 personnes sur ses 3 sites (Echternach, Bitburg et Culpeper, Virginie, E.U.) et réalisant un chiffre d’affaires de 122,6 millions d’Euros en 2013. À partir du nid d’abeille

Etienne Schneider a pu annoncer l’an passé une aide étatique pour le projet d’agrandissement du site d’Echternach qui représente un investissement de 40 millions d’Euros et qui créera 60 emplois supplémentaires.

Celui qui s’arrête de pédaler tombe Dans le domaine de la technologie de pointe, il faut rester en tête et veiller à ne pas se laisser rattraper la concurrence. Les investissements continuels en recherche et développement sont donc essentiels pour l’avenir de l’entreprise. Depuis 2007, ces départements sont regroupés à Echternach, dans un bâtiment à part : le Center of Excellence.

La structure hexagonale empruntée aux abeilles est à la base des nouveaux matériaux composites, dont les caractéristiques trouvent continuellement de nouvelles applications. Leur faible poids combiné à une haute résistance a d’abord convaincu l’industrie aéronautique et spatiale. Actuellement, nous retrouvons les nids d’abeilles en composite non seulement dans les secteurs de la technologie de pointe comme les courses de Formule 1 ou les régates de la Coupe de l’Amérique, mais également dans les trains et les bus, voire dans certains articles de sport comme les skis, les snowboards ou les planches à voile.

Question de savoir-faire Les principes de fabrication sont tellement simples qu’ils sont même révélés dans la présentation des activités sur internet (www.euro-composites.com).

Simple en apparence, mais il aura fallu des années de recherche pour développer leur fabrication à l’échelle industrielle et obtenir les certifications requises. Aujourd’hui, la liste de clients inclut les plus grands noms en haute technologie, notamment Airbus, Boeing, Lockheed Martin et autres Bombardier.

Tel le phénix renaissant de ses cendres EURO-COMPOSITES® S.A. aménagea en 1983 d’anciens halls de production de Monsanto, qui avait arrêté ses activités en 1979. Ceux-ci étaient dans un état pitoyable, infiltrés par la pluie.

L’équipe, autour de l’investisseur allemand Rolf Mathias Alter, ne s’est pas laissé décourager et a ouvert de belles perspectives d’avenir à l’Est du pays. Aujourd’hui EURO-COMPOSITES® S.A. est devenue une des entreprises modèles de notre pays. C’est ainsi que le ministre de l’économie

Du matériau au module complet, prêt au montage

l’observation du marché et une grande flexibilité pour répondre aux demandes des clients sont des facteurs décisifs pour le succès de EURO-COMPOSITES® S.A.. À partir des matériaux composites des débuts, l’entreprise a réussi à satisfaire les demandes de leurs clients en intégrant continuellement de nouvelles transformations, comme les travaux de fraisage pilotés par ordinateur, de mises en forme à chaud ou à froid, d’assemblage de pièces, voire de modules complets, prêts au montage.

Le partenariat, essentiel pour le succès à long terme Le partenariat privilégiant la mise en place de collaborations à long terme, basées sur la confiance mutuelle, est une des caractéristiques essentielles de EURO-COMPOSITES® S.A.. Ceci ne concerne pas uniquement la relation avec les clients, mais également celle avec les prestataires, telle que la BIL. Cet esprit est promu par la philosophie d’entreprise qui exige des collaborateurs une grande responsabilité et stimule leur capacité à proposer des améliorations. Un des prérequis pour cette approche est une bonne communication interne qui tient les collaborateurs informés continuellement de l’évolution de l’entreprise. Il en résulte une grande fidélité du personnel, qui sert évidemment l’esprit de partenariat visé.

En plus de la recherche et du développement,

« La relation avec un tel client suppose que l’on s’intéresse à son activité, son contexte industriel et ses marchés, qu’on identifie ensemble des opportunités de développements et qu’on l’aide à pouvoir investir en temps utile. » Christian Straus À la BIL, Christian Straus conseille des PME et des entreprises industrielles.

Il est en charge de la relation avec EURO-COMPOSITES® S.A. depuis 6 ans.

Avec l’aide d’experts connaissant parfaitement votre marché, nous nous engageons à concevoir pour vous des produits élaborés et à développer des solutions novatrices répondant aux besoins des Corporates, PME, professions libérales et indépendants.

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Vous avant tout Juin 2014

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REGARDS CROISÉS

LE DOSSIER | DIVERSIFICATION

REGARDS CROISÉS

Chaque mois, des professionnels de la Place répondent directement à des questions posées sur des sujets clés de leur secteur d'activité.

« Quel bilan tirez-vous de la diversification économique du pays ? »

Fernand Ernster Directeur général (Ernster – L’esprit livre)

C

ertes, le gouvernement a décidé de diversifier son économie en créant des clusters dans les domaines du ‘high-tech’ et de la logistique. Cette stratégie consiste à éviter une nouvelle dépendance économique du secteur tertiaire, dont les services bancaires hautement développés.

Néanmoins, ne faut-il pas aussi reconsidérer le développement du tissu commercial national ? Étant un vecteur puissant de l’économie luxembourgeoise qui emploie plus de 49.400 salariés, le commerce contribue d’une manière déterminante à la stabilité économique du pays – et ce malgré les effets secondaires de la volatilité des marchés parfois néfastes pour le marché national.

Donc, l’enjeu est de taille. Laisseznous saisir l’occasion de consolider aussi l’existant. Laissez-nous profiter de la chance de créer de nouvelles chaînes de valeur au sein de l’écono-

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mie luxembourgeoise. Les technologies de communication modernes et l’interconnexion du monde commercial nous donnent les possibilités d’innover et de repenser la façon de mener les affaires.

Il faudrait davantage nous servir de nos propres atouts : notre multilinguisme et notre position géographique au cœur de l’Europe. Avec le ‘nation branding’, Luxembourg for Business a déjà pris l’initiative de rappeler que le Luxembourg est beaucoup plus qu’une place financière.

N’oublions pas le programme ‘Pôle de Commerce de la Grande Région’ (POC), lancé à l’initiative de la CLC en 2007, ainsi que sa marque ‘Shopping in Luxembourg, Good Idea’ œuvrant pour le développement et la promotion du commerce luxembourgeois. Il est destiné à renforcer la position de notre pays comme centre d’attraction culturel et commercial de premier ordre dans la Grande Région. »

Grégory Demeulenaere Regional operations manager (TNT Express Luxembourg)

L

a diversification de l’éco– nomie luxembourgeoise en quatre piliers (santé, environnement, information et logistique) a permis à cette dernière de mieux résister à la crise que ses collègues belges et français et de rivaliser avec l’Allemagne. Mais les objectifs donnés (création de 300 sociétés permettant de générer 3.000 emplois) aux six clusters, en octobre 2013, par le ministère de l’Économie pour l’horizon 2020 nous indiquent qu’il ne faut pas se reposer sur ses lauriers et continuer les efforts entrepris.

Je me concentrerai surtout sur les piliers logisitique et environnement.

Concernant le pilier de la logistique, je ne peux que me réjouir des futurs développements (Luxembourg Freeport, Eurohub Sud, Riverport Mettert, Multimodal de Bettembourg) pour développer les infrastructures logistiques luxembourgeoises. Ceux-ci permettront une diversification de l’offre (road, rail-road, sea-road, warehousing), une plus grande concurrence (car plus d’acteurs) qui bénéficiera aux clients, une diminution

du chômage. Le seul bémol sur le pilier logistique est l’infrastructure autoroutière du pays. Il faut absolument que le Luxembourg développe (passer de deux à trois bandes) et termine (rond-point de Hellange, tunnel A7) son réseau autoroutier pour pouvoir absorber tous les camions qui passent en transit ou qui se rendent dans le pays pour diverses raisons (livraison, chargement sur un train ou sur une péniche).

Concernant le pilier environnement, les offres rail-road et sea-road contribueront à réduire le niveau de pollution. TNT est prêt à s’engager dans cette voie verte au Luxembourg comme il l’a déjà fait à Bruxelles avec le projet ‘City Dépôt’ (dépôt mobile et livraison en tricycle) et a déjà essayé au Luxembourg (voitures électriques et vélo). Lors de l’essai de livraison avec des véhicules électriques à Luxembourg-ville, nous avons été freinés dans le développement de ce concept par le manque de bornes de recharge. En conclusion, le bilan est positif, mais il ne faut pas se reposer sur ses lauriers. »

De près ou de loin, vous ne verrez pas la différence.

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Vous n’avez pas fini de nous faire confiance.

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DOSSIER

Le dossier allo ele G Mich oport) n h c (Te

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Texte Sébastien Lambotte Photos Julien Becker

LÀ OÙ IL Y A DE L’ARGENT… Si le Luxembourg est reconnu comme un hub ICT, il doit aujourd’hui pouvoir attirer les start-up et accompagner leur développement dans la durée.

Pour cela, il manque à la Place un élément crucial : les investisseurs.

Le danger guette de voir des porteurs de projet arriver… mais repartir, faute d’un accompagnement adapté.

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DOSSIER

I

l y a encore une quinzaine d’années, le Luxembourg n’existait pas aux yeux des acteurs de l’ICT qui envisageaient de s’implanter en Europe ou de s’y développer. Mais ça, c’était avant… Depuis, dans sa volonté de diversifier son économie, le Grand-Duché de Luxembourg a fait des efforts considérables pour doter la Place d’infrastructures dignes de ce nom, faisant de ce petit pays un réel nœud des autoroutes de l’information au cœur de l’Europe. « G râce à la mobilisation des acteurs publics et privés et au développement d’une connectivité de pointe, le Luxembourg parvient désormais à attirer de nombreux acteurs internationaux actifs dans le domaine de l’ICT et désireux de se développer sur le continent », précise Jérôme Grandidier, CEO de Telecom Luxembourg Private Operator. Mais si les facteurs que sont l’infrastructure et la connectivité sont importants, ils ne sont pas les seuls à prendre en considération.

Les acteurs de l’ICT envisagent de s’implanter au Luxembourg pour de nombreuses bonnes raisons. Pêle-mêle : la Place dispose de data centers de qualité et d’une des meilleures connectivités du continent ; sa situation géographique centrale au niveau de l’Europe permet aux acteurs de profiter d’un temps de latence réduit pour leurs opérations et de proposer une meilleure expérience à l’utilisateur ; son cadre fiscal et réglementaire est attractif, pour ce qui concerne la propriété intellectuelle et des revenus qu’elle permet de générer, par exemple, ou encore pour la préservation des données même en cas de faillite du data center qui les héberge. À tout cela s’ajoutent des atouts propres à l’environnement économique local, comme son caractère multiculturel, son ouverture à l’international, la possibilité pour les acteurs d’accéder rapidement au pouvoir politique… « Pour toutes ces raisons, le Luxembourg figure souvent dans la short-list des Places d’Europe envisagées par les acteurs internationaux intéressés », précise M. Grandidier.

En matière de diversification ICT, l’État luxembourgeois est-il arrivé à ses fins ? Non, car il y a toujours moyen de faire mieux. L’enjeu n’est désormais plus uniquement d’attirer, mais il est aussi de favoriser la création et l’innovation dans le domaine de l’informatique au Luxembourg.

Le rêve d’un hub innovant européen

Si les grands acteurs du secteur sont évidemment toujours les bienvenus, l’enjeu est aussi de permettre aux start-up d’éclore au sein d’un écosystème qui leur est favorable. « Pour les porteurs de projet innovant, les créateurs, il faut faire de Luxembourg un hub attractif. Il nous appartient désormais de créer les conditions favorables pour permettre aux start-up technologiques de s’implanter et de se développer », estime ainsi Hélène Michel,

CULTURE

Accompagner pour la réussite et face à l’échec

Au Luxembourg, l’échec est un aveu de faiblesse. Alors que dans les pays anglo-saxons, l’échec est une source d’apprentissage. « Jusqu’il y a peu, ici, un entrepreneur qui faisait faillite n’avait plus la possibilité de relancer un business, commente Jérôme Grandidier (Telecom Luxembourg Private Operator).

Cela a changé, heureusement.

Mais l’aveu d’échec est souvent

mal perçu. » Or, développer une start-up, c’est toujours un risque, principalement dans l’univers changeant des technologies de l’information et de la communication. « Pour réussir, aux États-Unis, il est établi qu’il faut avoir échoué deux ou trois fois, précise Hélène Michel (Europe4StartUps). Ici, malheureusement, celui qui échoue est mal perçu et n’est

présidente de Europe4StartUps, organisation luxembourgeoise sans but lucratif qui entend aider les jeunes entreprises technologiques à s’implanter et à se développer en Europe.

Luxembourg en hub innovant, beaucoup en ont rêvé. En la matière, la Place jouit aujourd’hui d’une bonne réputation. Au point d’avoir été honorée récemment en tant que centre technologique émergent pour les start-up dans un article du célèbre New York Times. « On constate en effet une croissance globale de l’activité de start-

L’enjeu est aussi de permettre aux start-up d’éclore au sein d’un écosystème qui leur est favorable.

up au Luxembourg, assure Michele Gallo, administrateur au sein du Technoport, incubateur de start-up technologiques. Au niveau de notre structure, nous avons établi une centaine de contacts en 2011. Nous en avons comptabilisé 117 en 2012 et 132 en 2013. Aujourd’hui, 26 start-up innovantes sont hébergées au sein de nos infrastructures. » Plusieurs success-stories issues du Technoport, comme d’autres au Grand-Duché, dans d’autres incubateurs ou en dehors, sont de nature à encourager les acteurs à faire confiance à la Place. L’exemple de Skype, une des plus belles réussites dans le secteur de l’ICT au Luxembourg, fait évidemment toujours rêver. « Ces start-up technologiques innovent dans les domaines de l’e-

en aucun cas accompagné.

C’est une erreur. » Beaucoup d’entrepreneurs acquiesceront. « Il faut encore mieux accompagner les entrepreneurs, dans leur réussite mais aussi face aux difficultés qu’ils rencontrent, précise Michele Gallo (Technoport). Il faut pouvoir développer la culture de la prise de risque, avec tout ce qu’elle comprend. » S. L.

gaming, de l’e-payment ou de l’e-money, directement en lien avec le secteur financier, de l’e-santé, dans le développement d’objets connectés ou encore d’applications Big data, précise Hélène Michel. Le champ des possibilités est vaste, les opportunités sont nombreuses. À nous d’inviter les créateurs, celles et ceux qui ont des idées, à les développer en Europe et, si possible, au Luxembourg. » De là à faire du Luxembourg un équivalent européen de la Silicon Valley ? N’exagérons rien.

Les idées, il est vrai, éclosent partout. Mais pour qu’elles se développent, il faut plus qu’une infrastructure et une connectivité optimales. « Faire venir des acteurs de l’ICT, des compétences dans ce domaine, aujourd’hui, c’est très facile, poursuit Jérôme Grandidier. De manière générale, les profils de compétences recherchés sont ceux de jeunes personnes, qui n’ont pas 20 ans d’expérience. Il s’agit de talents, avec des idées, prêts à se déplacer pour peu qu’ils trouvent ce qu’ils cherchent. » Recherche investisseurs, désespérément

Mais qu’attendent en priorité les porteurs de projets innovants ? « Avant tout, des financements !, assure M. Grandidier. Et c’est ce qui manque aujourd’hui au Luxembourg. Localement, les start-up peinent à trouver des fonds. Or, on constate que la plupart du temps, malgré toutes les qualités que peut offrir le Grand-Duché, les porteurs de projet s’installent là où est l’argent. Actuellement, on constate que beaucoup d’entre eux viennent au Luxembourg, trouvent un intérêt, mais repartent à défaut de trouver les moyens de se lancer.

Si le Luxembourg parvient donc à les convaincre grâce à la qualité de son environnement, par son écosystème performant, il doit encore parvenir à retenir les talents. » Luxembourg ne dispose pas de réels acteurs prêts à aider les jeunes structures innovantes.

Les venture capitalists de la Place investissent JUIN 2014 —

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DOSSIER

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« Faire de l’innovation un facteur déterminant de l’accès à l’aide n’est pas le plus opportun. » Hélène Michel Europe4StartUps

C’est le nombre de projets de start-up innovantes, tous régimes confondus, qui ont été financés par le programme d’Aide aux jeunes entreprises innovantes du ministère de l’Économie.

Face aux problèmes de financement, il faut aussi pouvoir penser à d’autres solutions.

dans des structures déjà plus matures. Pour des petites structures actives dans l’ICT, dont les besoins en seed money se situent entre 150.000 et 1 million d’euros, il est extrêmement difficile de trouver des investisseurs.

Il y a bien entendu des aides, mais y accéder peut, parfois, relever du parcours du combattant. « Le pays dispose de nombreuses structures de qualité présentes pour accompagner les start-up et faciliter leur développement, note Hélène Michel.

On constate cependant que les procédures d’accès aux aides étatiques sont complexes et longues, peu adaptées à ces jeunes pousses. Elles exigent le plus souvent de faire la preuve de l’innovation développée. Faire du critère d’innovation un facteur déterminant de l’accès à l’aide n’est sans doute pas le plus opportun. D’autres facteurs, comme celui de la création d’emplois ou de valeur, sont sans doute plus pertinents pour le développement d’un écosystème plus efficient. » L’innovation, en effet, n’est pas forcément synonyme de création d’emplois. Or, c’est de cela, avant tout, dont le Luxembourg a besoin. « Créer un écosystème sans emploi, cela ne peut pas fonctionner. L’enjeu principal devrait être de créer des sociétés durables, qui pourront se développer depuis le Luxembourg et contribuer à son économie », précise Mme Michel.

En outre, devoir plaider toute demande d’aide, la justifier avec un dossier conséquent, en ce compris le business plan d’une structure mature, n’a rien d’évident pour des start-up. Le Luxembourg pourrait, pour favoriser leur installation et leur développement, s’inspirer d’autres exemples dans des pays désireux eux aussi de les attirer. « Sur d’autres Places, au lieu d’exiger des garanties, on regarde avant tout le projet, l’équipe, et on assortit les aides de procédures d’accompagnement de qualité pour favoriser le développement de ces projets », explique Hélène Michel.

Mieux accompagner

30 à 40 C’est le nombre de start-up qui se créent chaque année sur le territoire luxembourgeois.

« On passe à côté de nombreuses opportunités, parce que l’on n’arrive pas à convaincre des start-up de rester. » Jérôme Grandidier Telecom Luxembourg Private Operator

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Selon u ne étu de de Luxinn ovatio n, 63,3 des sta % rt-up s e disen satisfa t ites de la perfor mance des autorit és pub liques au Luxem bourg .

L’accompagnement est donc primordial. Il faut pouvoir aider la start-up à se structurer rapidement, lui donner les outils qui lui permettront de parler efficacement à d’autres investisseurs, de les convaincre. « On se rend compte que, pour convaincre, les jeunes entreprises innovantes doivent pouvoir proposer leur proof of concept, une solution tangible. Ce sont les étapes précédant son développement qui sont souvent les plus difficiles à financer », précise Michele Gallo.

Dans sa volonté de donner aux jeunes entreprises qu’il accompagne toutes les chances d’y arriver, le Technoport invite ceux-ci à rapidement faire la preuve de la plus-value business qui se trouve derrière leurs idées et à proposer dans les meilleurs délais une application de leur concept.

La structure travaille à partir de « l abs » . Il a ainsi été développé un « Living Lab », qui donne la possibilité aux créateurs de confronter leurs idées à des utilisateurs potentiels très tôt dans le processus de développement du projet, afin de recueillir leurs avis et pouvoir en tenir compte.

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« Cela permet de s’assurer très vite que l’on répond bien à une attente, de valider les idées », explique l’administrateur du Technoport. À côté de cela, le « Fab Lab », atelier de fabrication numérique, permet, à l’aide d’équipements tels qu’une imprimante 3D ou une découpeuse laser, de développer des prototypes. « Pour les créateurs, cela constitue des preuves tangibles à pouvoir proposer à des potentiels investisseurs. » Face aux problèmes de financement, il faut aussi pouvoir penser à d’autres solutions. Comme un incitant fiscal en faveur de l’investissement privé dans de jeunes entreprises économiques. « Dans d’autres pays, comme le Royaume-Uni, ce genre d’outils a démontré toute sa pertinence, commente Jérôme Grandidier. Le crowdfunding, d’autre part, n’est pas développé au Luxembourg. Il pourrait être un moyen de financer les premières étapes d’un projet de start-up tout en permettant de décomplexer les privés face à des investissements ou à la prise de risque. » Une autre idée serait de créer un fonds, rassemblant investissements publics et privés, dont la fonction serait de soutenir des projets innovants. « Les banques, aujourd’hui, précisent ne pas pouvoir prendre des risques au départ de l’épargne de leurs clients et être soumises à des exigences plus importantes en la matière. Je comprends cela parfaitement. Mais pourquoi ne pourraient-elles pas se rassembler, en créant un fonds dans lequel banques et fonds investiraient une infime partie des plus-values réalisées sur leurs encours et qui aurait pour objectif de soutenir des start-up technologiques, sans forcément engendrer des coûts associés ?, s’interroge Jérôme Grandidier.

Aux start-up qui les solliciteraient directement pour un crédit, les banques pourraient alors justifier leur impossibilité de les aider, mais pourraient les conseiller de passer par un tel outil, qu’elles auraient développé dans cette optique. » Ne pas laisser passer les opportunités

Luxembourg n’est pas la seule Place à se positionner en tant qu’écosystème favorable à l’émergence de start-up innovantes. Le chemin parcouru en quelques années est exceptionnel.

On ne peut que s’en réjouir. « La supply-chain, avec les structures d’accompagnement, les services aux entreprises et l’infrastructure, est aujourd’hui complète », estime Hélène Michel. Il faut désormais la rendre plus efficiente, en permettant aux start-up de s’installer rapidement.

Jérôme Grandidier, lui, regrette que l’« on passe à côté de nombreuses opportunités, parce que l’on n’arrive pas à convaincre des start-up de rester ». « Si l’on ne trouve pas de meilleurs moyens de financer les projets, l’image du Luxembourg pourrait en souffrir et ces opportunités qui passent profiteront à d’autres Places », craint-il. « Les porteurs de projet sont mobiles. Il n’est pas rare que des entrepreneurs luxembourgeois soient attirés par les forces de la Silicon Valley ou d’autres Places. L’enjeu est de pouvoir leur donner la possibilité de développer leurs idées ici », conclut Hélène Michel.

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Luxembourg n’est pas la seule Place à se positionner en tant qu’écosystème favorable à l’émergence de start-up innovantes.

« Pour convaincre, les start-up doivent pouvoir proposer leur proof of concept. » Michele Gallo Technoport

31,7 %

C’est, selon une étude de Luxinnovation, le pourcentage de start-up qui estiment que le principal obstacle rencontré pour la création d’une entreprise est d’ordre financier.

INNOVATION

56,7 % C’est la proportion de start-up ayant des difficultés à recruter, car ayant du mal à convaincre les profils très qualifiés dont elles ont besoin.

Une tendance, plusieurs idées similaires

Permettre aux start-up de s’installer rapidement et de se développer dans un laps de temps réduit est un enjeu essentiel. « Il faut savoir qu’une bonne idée n’éclot jamais seule, à un endroit.

Généralement, l’émergence d’idées et de concepts est le fruit de tendances, s’inscrit dans un momentum particulier. Il n’est pas rare de voir des concepts plus ou moins similaires naître plus ou moins en même temps à divers endroits du globe », explique Jérôme Grandidier (Telecom Luxembourg Private Operator, TLPO).

Si l’on ne considère que le Luxembourg, proche d’un système financier, on a vu naître au même moment plusieurs start-up proposant des solutions en matière de paiement mobile. « Il ne faut donc pas louper le coche. Si l’on ne permet pas à ces start-up de se développer rapidement, soit elles iront ailleurs, soit ce sont d’autres personnes qui développeront l’idée. Il faut donc saisir les bonnes opportunités quand elles se présentent », poursuit le CEO de TLPO. S. L.

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REGARDS CROISÉS

Le dossier | diversiFication

REGARDS CROISÉS

Chaque mois, des professionnels de la Place répondent directement à des questions posées sur des sujets clés de leur secteur d'activité.

« Quelles nouvelles voies doit emprunter l’ICT pour se diversifier et devenir durablement un pilier de l’économie du pays ? »

Stéphane Lahaye Directeur général (HP Luxembourg)

D

epuis ses débuts au milieu du siècle précédent, l’industrie informatique a continuellement parcouru la route de l’innovation.

Secteur caractérisé par un renouvellement perpétuel où le sur-place équivaut à une condamnation à mort, l’informatique a amélioré, transformé, bouleversé, désarticulé, voire détruit chaque industrie analogue en moins de 60 ans. Que dire, en effet, de l’impact de l’informatique sur la presse écrite, la location de vidéos, les agences de voyages, l’industrie de la musique ou celle des cartes routières par exemple. On ne peut imaginer un commerce, une industrie ou une société qui n’a pas subi de changements induits par la numérisation et son traitement automatisé. Dès lors, la question de savoir quelles voies doit emprunter l’ICT pour se diversifier et devenir durablement un pilier de l’économie du pays laisse perplexe.

L’ICT est un pilier de l’économie, directement par sa contribution au

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produit national ou indirectement par son impact sur chaque secteur de l’économie qui en bénéficie pour augmenter sa productivité et sa créativité. Il ne faut pas devenir un pilier quand on l’est !

L’ICT est pérenne par définition car ce secteur se renouvelle d’une façon darwinienne. De nombreux acteurs disparaissent régulièrement ou se font absorber par les autres, mais d’encore plus nombreuses start-up voient le jour tant la diversité de l’écosystème est grande. Il ne faut pas induire la diversité, elle est présente par essence !

Quant aux voies à emprunter, elles sont toutes tracées par les clients du monde de l’ICT. Aider les clients à exploiter au maximum les opportunités offertes par le cloud, le Big Data et la mobilité, tout en relevant le défi de la sécurité, est l’objectif premier d’HP. Les possibilités sont infinies. Les clients réussissant à les exploiter seront les vainqueurs de demain.

Et nous sommes là pour les aider à réussir ! »

Yannick Chrétien Sales manager application services (Sogeti Luxembourg)

L

e monde est en pleine mutation et se prépare à de nouvelles révolutions : globalisation, réseaux sociaux, imprimantes 3D… Dans une logique de survie, le Luxembourg se doit de se remettre également en question. À l’instar des années 70 / 80 qui ont connu la croissance du secteur bancaire jusqu’à le transformer en une place financière incontournable, le Grand-Duché est-il en mesure de suivre cette dynamique afin de mener une nouvelle (r)évolution et devenir un acteur majeur de l’ICT globalisé ?

Le Luxembourg dispose d’un grand nombre d’atouts qui en font une entité unique : une culture poussée du respect de la confidentialité, un savoir-faire reconnu et une situation géographique au cœur de l’Europe.

Ces atouts doivent être exploités afin d’en faire un acteur majeur de l’ICT mondial. Un discours tel que ‘Vous nous avez confié vos fonds par le

passé, faites-nous également confiance pour votre production ICT’ devrait être de mise. La Place dispose de tous les atouts pour profiter de l’explosion des besoins en mega cloud, mobilité ou encore en sécurité. Aujourd’hui, nous sommes en mesure de proposer un éventail d’expertises couvrant tous les besoins informatiques allant de la PME aux multinationales. Il faut encourager les grands groupes français, belges, hollandais et allemands à transférer leurs DRC ou même l’ensemble de leur infrastructure informatique au GD. Chez Sogeti, nous nous y sommes préparés en nous positionnant fortement sur les services en plein essor tels que le testing, la collaboration ou encore la sécurité, en plus des services que l’on peut qualifier de classiques, comme le desktop, le développement et la gestion d’applications ou encore la business intelligence. Nous avons, à Luxembourg, toutes les cartes en main. »

REGARDS CROISÉS

REGARDS CROISÉS | Le dossier | diversiFication

« Quelles nouvelles voies doit emprunter l’ICT pour se diversifier et devenir durablement un pilier de l’économie du pays ? »

Jérôme Pinneau Directeur des opérations (Vision IT Group PSF)

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epuis des années, les entreprises de tous les secteurs à Luxembourg préféraient faire évoluer leur service informatique au fur et à mesure des besoins. Les sociétés ICT étaient par conséquent sollicitées principalement pour le renfort des équipes d’ingénieurs dans un mode appelé ‘Régie’. Avec l’arrivée de la crise, nos clients ont pris conscience que l’informatique n’est qu’un outil permettant de développer leurs activités et qu’il était souvent plus rentable de confier les plateformes à des professionnels de l’ICT plutôt que d’acquérir la compétence en interne. Le marché s’est ainsi tassé ces dernières années sur le domaine de la délégation de personnel qualifié. Depuis l’année dernière, nos clients se repositionnent en phase d’investissement mais le mode de prestation a changé. L’ICT à Luxembourg s’est adaptée et propose des services complets à forte valeur ajoutée permettant aux entreprises de définir des stratégies à long terme, en maîtrisant les budgets et la qua-

lité des services sans se préoccuper des technologies sous-jacentes. Les services informatiques ne peuvent pas développer le business de nos clients mais à l’inverse, une mauvaise plateforme informatique, mal gérée, peut tout à fait casser cette croissance. C’est cette évolution des besoins et le support du gouvernement luxembourgeois qui a provoqué l’évolution de l’ICT dans ce sens en proposant des services complets professionnels allant de l’hébergement sécurisé des plateformes Big Data jusqu’à la livraison clés en main des services informatiques aux entreprises. Les entreprises dans le domaine ICT ayant amorcé le virage suffisamment tôt comme Vision IT Group peuvent à présent étendre leur potentiel à l’extérieur du pays.

Grâce aux nouvelles philosophies du cloud, aux infrastructures et aux moyens mis en œuvre actuellement, le Luxembourg deviendra sans nul doute très vite une place forte d’ICT en Europe ; nous misons depuis deux ans sur cette mutation économique du pays. »

Olivier Saucin Directeur IT service management (CTG)

D

epuis plusieurs années, le gouvernement luxembourgeois a mis en œuvre une stratégie visant à positionner clairement le pays sur la carte ICT européenne. Les spécificités du Luxembourg (notamment en matière de protection des données) ont été bien définies et communiquées. Elles sont maintenant reconnues. Nous bénéficions donc d’un environnement légal, mais aussi technologique, très attractif pour les entreprises qui requièrent des services ICT de premier ordre en Europe.

Le dynamisme du pays a toujours été un atout et doit le rester. Lorsque c’est utile pour rester à la pointe, le Luxembourg adapte son écosystème, qu’il s’agisse de législation ou de technologie. Afin de bénéficier de cet avantage et de l’amplifier, les entreprises ICT du pays doivent proposer des catalogues de services dignes de grandes entreprises, mais elles doivent le faire avec l’agilité d’une PME.

De plus, toujours pour faire écho à cette stratégie, les spécialistes ICT luxembourgeois doivent augmenter sans cesse la valeur ajoutée et le niveau d’intégration des services qu’ils proposent. Dans ces sociétés, l’innovation doit donc se situer dans les domaines de la méthodologie, de la qualité, de l’intégration et de la contractualisation des services. Sur ces bases, les entreprises ICT pourront augmenter leur niveau de responsabilité et être prêtes à partager les risques de leurs clients.

Nos clients locaux et internationaux pourront ainsi recourir à l’externalisation – inéluctable – de services ICT à des niveaux toujours plus stratégiques. Ils trouveront au Luxembourg un environnement extrêmement favorable, une trame technologique de pointe et des fournisseurs de services concurrentiels, flexibles et à très haute valeur ajoutée. Bref, un eldorado pour des sociétés qui se refocalisent sur leurs métiers. »

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REGARDS CROISÉS

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« Quelles nouvelles voies doit emprunter l’ICT pour se diversifier et devenir durablement un pilier de l’économie du pays ? »

Patrick Kemper Country director Ricoh Luxembourg (Ricoh)

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i les solutions d’impression constituent le core business de Ricoh depuis longtemps, l’entreprise a exploré ces dernières années d’autres pistes afin de diversifier ses activités. Les entreprises de services comme la nôtre doivent accompagner le changement du monde qui les entoure et adopter le concept d’Entreprise 2.0 : une structure flexible et transversale qui centre ses préoccupations sur le client avec un besoin impérieux de partage d’informations et de savoirs.

Raison pour laquelle nous nous positionnons comme un one-stop-shop pour les clients en leur proposant un seul point de contact pour toutes les matières ayant trait à l’ICT (solutions d’impression et documentaires, hardware, software...) mais aussi pour les consommables, l’impression de production ou même l’outsourcing de personnel qualifié.

Partant du constat que le monde évolue, les entreprises de services doivent proposer à leurs clients des solutions adaptées à leurs besoins.

Prenons le cas de la mobilité...

De nombreuses entreprises font

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face à des besoins croissants en la matière : travailleurs nomades, multiplication des supports et systèmes d’exploitation, gestion de solutions ‘cloud’… Pour les aider à gérer ces évolutions, nous devons être capables d’offrir des services IT et mobiles ‘clé sur porte’, adaptés à leurs exigences. L’éducation des jeunes générations est également un enjeu important dans notre économie en pleine mutation.

Ainsi, pour les leaders de demain, nous devrons développer de nouveaux services et outils d’apprentissage novateurs pour leur permettre d’accéder à la connaissance. Enfin, dans un registre plus sociétal, il est crucial que le concept d’Entreprise 2.0 intègre la protection de l’environnement. En figurant parmi les 100 entreprises les plus durables au monde, nous prouvons notre réelle volonté de réduire notre impact sur l’environnement mais aussi d’accompagner nos clients dans cette voie. Innover pour proposer des produits plus respectueux de l’environnement est donc un axe de développement important pour nous. »

Olivier Spahn Managing director (Delaware Consulting)

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’ICT restera un pilier économique du Luxembourg tant qu’elle continuera à proposer des solutions innovantes… Chez Delaware Consulting, nous développons de l’innovation via les nouvelles technologies et la recherche et développement ; mais surtout, comme intégrateur ICT, nous voulons que l’innovation apporte des solutions créatrices de valeur pour les clients.

Dans un contexte où le ROI à court terme est primordial, les intégrateurs ICT doivent rationaliser le nombre d’outils proposés à leurs clients afin d’investir dans des plateformes unifiées. Dans ce cadre, nous sommes convaincus que l’avenir est dans le développement de connecteurs génériques qui intègrent efficacement et rapidement les applicatifs tels que SAP, Microsoft et autres. Les solutions orientées métiers ont de l’avenir dès qu’elles apportent de la valeur ajoutée et qu’elles sont intégrées.

Les autorités et fédérations ICT doivent également promouvoir les spécificités du ‘Made in Luxembourg’. En effet, le Luxembourg, place internationale localisée au cœur de l’Europe, possèdera très

prochainement un nouveau cadre réglementant l’archivage électronique légal et continuera ainsi à attirer des clients internationaux.

Mais l’ICT doit être plus ambitieuse : forts du multiculturalisme dans les entreprises internationales et les institutions européennes, les intégrateurs ICT doivent saisir l’opportunité de développer un savoir-faire dans la conception de solutions dans un contexte mondialisé. Cette nouvelle couche de services ICT viendra ainsi tout naturellement au-dessus du stockage des données, déjà fer de lance de l’ICT au Luxembourg. Pour atteindre et maintenir durablement les conditions les plus propices à ce cadre, nous pensons que développer le vivier actuel de compétences ICT nécessite de stabiliser notre secteur d’activité, que ce soit en termes d’attractivité et de pérennité fiscale, notamment pour les non-résidents, mais aussi par une offre de formation de qualité. La collaboration entre les gros acteurs institutionnels et les intégrateurs de taille moyenne est également primordiale. C’est dans ces conditions que le Luxembourg disposera de services ICT à valeur ajoutée qui lui permettront de rayonner au-delà de ses frontières. »

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REGARDS CROISÉS

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« Quelles nouvelles voies doit emprunter l’ICT pour se diversifier et devenir durablement un pilier de l’économie du pays ? »

Guy Fabien Business development manager (Agile Partner)

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a réponse à cette question peut s’avérer être un exercice difficile, tant il y a de domaines où l’ICT peut encore intervenir et apporter de réelles innovations que nous ne soupçonnons certainement pas encore. Cette question reste cependant intéressante et pourrait être reformulée de la manière suivante : ‘Quelles nouvelles orientations doit pendre l’ICT pour devenir un des piliers du pays sur lequel peuvent se concentrer de manière durable les activités consistant à produire, distribuer, échanger et consommer des biens et services ?’

Les différentes techniques que regroupe l’ICT permettent de produire de l’information qu’il est possible de transformer en connaissance afin de la stocker, la consulter ou la transmettre. Ainsi, pour devenir un pilier durable de l’économie du pays, l’ICT devra pouvoir montrer comment elle peut produire, distribuer, échanger et consommer la connaissance en répondant aux besoins du présent sans compro-

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mettre la capacité des générations futures à répondre à leurs propres besoins.

Au-delà des tendances porteuses de diversification qui apparaissent aujourd’hui (web sémantique, objets connectés, impression 3D) ou se renforcent (vidéo, cloud computing, SaaS), celle qui me semble la plus importante à emprunter est celle de la confiance des usagers dans l’utilisation de l’ICT. En effet, pour devenir un des fondements de ‘l’économie du futur’, il me semble nécessaire au pays de garantir la fiabilité, la qualité et la véracité des connaissances véhiculées. Ceci devrait pouvoir se faire en mettant en place un cadre réglementaire dont l’objectif sera d’assurer la transparence et l’équité nécessaires à une confiance partagée entre usagers et fournisseurs.

Même si le Luxembourg semble avoir déjà pris différentes initiatives dans ce sens, il lui sera nécessaire d’assurer une communication efficace pour faire connaître les avantages d’un tel cadre en vue d’attirer différents acteurs de l’ICT. »

Yves Reding CEO (EBRC – European Business Reliance Centre)

N

otre univers se digitalise de manière exponentielle et inexorable : digitalisation de l’économie, de la connaissance, de la pensée, etc.

Cette digitalisation va profondément modifier l’environnement social et économique. Luxembourg a une opportunité unique de devenir un centre d’expertise international reconnu de l’économie digitale. Celleci est globalisée, non prédictible et hautement compétitive.

Pour être durablement compétitif dans la jungle digitale, aujourd’hui dominée par les géants US et demain par les asiatiques, Luxembourg doit développer une niche d’activité basée sur ses points forts ainsi que sur ses métiers historiques.

Les atouts incontestables du Luxembourg sont le très haut niveau de qualité, de sécurité, de confidentialité, développé grâce à l’industrie bancaire et financière.

Le secret bancaire est obsolète ? Vive le secret numérique !

Les opinions publiques et politiques ont été choquées en 2013 par les révélations ‘Snowden’. Les projets ‘Digital Agenda’ et ‘Règlement européen sur la protection des données’ portés par Neelie Kroes et Viviane Reding constituent une réponse européenne pour établir un cadre favorable au développement de l’économie digitale en Europe.

Luxembourg doit s’engouffrer dans ces fenêtres d’opportunités, en misant sur les services à haute valeur ajoutée, qualité et sécurité, basés sur un mindset, un savoir-faire et des compétences uniques.

Promouvoir Luxembourg comme coffre-fort numérique de l’Europe, comme capitale de la confiance numérique, en misant sur des offres ‘Trusted Services Europe’ et en se positionnant comme centre d’excellence sur toute la chaîne de gestion de l’information sensible, sur des métiers sensibles et innovants comme e-Payment, e-Health, etc., telle est notre vision depuis plusieurs années. »

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« Quelles nouvelles voies doit emprunter l’ICT pour se diversifier et devenir durablement un pilier de l’économie du pays ? »

Jean-Marie Spaus Directeur (Post Telecom)

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es dernières années, le Luxembourg a fortement investi dans son infrastructure ICT. Qu’il s’agisse de data centers, de connectivité internet ou internationale et de services cloud, notre pays est devenu un véritable hub connu et reconnu par ses qualités et performances. Cette reconnaissance offre déjà de formidables opportunités à l’international mais cela n’est plus suffisant : il faut désormais donner de la valeur ajoutée à cette infrastructure. Nous devons profiter de cette réputation de qualité pour mettre l’accent sur les services et solutions que nous pouvons offrir.

Le Luxembourg détient toutes les caractéristiques pour devenir LE digital media hub de référence, domaine dans lequel des entreprises comme SES et BCE sont déjà clientes. Il en va de même pour les plateformes de contenu, le MDM et le Big Data où le Luxembourg a d’excellentes compétences. L’avenir est donc aux

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solutions clé en main où tout l’écosystème se situe au Luxembourg et ce, dans le cadre d’une infrastructure hautement sécurisée intégrant également les moyens de paiement.

N’oublions pas non plus le contexte ‘hors ICT’ qui différencie notre pays : une stabilité économique et politique ou encore un positionnement géographique au cœur de l’Europe par exemple, ce qui est un vrai argument dans le monde du gaming pour garantir une latence la plus faible possible. L’infrastructure ICT du Luxembourg ouvre désormais les portes à un monde de solutions end-to-end. Néanmoins, pour faire du secteur ICT un pilier durable de l’économie du pays, d’autres domaines nécessitent aussi d’être développés : la création et diffusion de contenu, la digitalisation des business process ou encore le développement et la mise en place d’applications interactives. En effet, si nous avons des infrastructures modernes, il faut maintenant les rentabiliser. »

Vincent Kolaczynski Responsable solution et scanning (CK)

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n matière de dématérialisation des documents, le Luxembourg doit encore relever de nombreux défis. C’est selon nous une voie de diversification intéressante pour l’économie luxembourgeoise, qui s’inscrit dans la démarche de développement du secteur ICT entreprise il y a quelques années. On constate que plusieurs acteurs sont actuellement occupés à se positionner, tant dans le domaine de la dématérialisation que dans celui de l’archivage électronique. À travers nos activités, nous proposons des solutions facilitant la dématérialisation et la gestion des documents électroniques. Celles-ci doivent avant tout permettre d’améliorer les processus au sein de l’entreprise. La numérisation des informations sur papier à partir d’un copieur, accompagnée d’une reconnaissance optique des caractères et d’un logiciel de gestion électronique des documents doit

simplifier la vie des collaborateurs, contribuer à l’amélioration globale des performances. Les avantages de la dématérialisation sont nombreux et ne se limitent pas au gain de place.

La numérisation permet de faciliter les échanges, d’éviter la perte ou la détérioration de documents, d’accéder plus rapidement à l’information…

Tant que les entreprises ne seront pas passées au tout numérique, il y aura des avantages à toujours mieux dématérialiser. Derrière, les enjeux inhérents à la gestion documentaire sont aussi importants. En outre, de nombreux acteurs attendent la loi sur l’archivage électronique légal. Sur ce point, nous constatons toutefois qu’il est aujourd’hui financièrement plus intéressant de dématérialiser ces documents tout en conservant la version papier dans un endroit décentralisé, où le mètre carré est moins cher, que de stocker une version électronique en répondant aux exigences de l’archivage légal. »

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« Quelles nouvelles voies doit emprunter l’ICT pour se diversifier et devenir durablement un pilier de l’économie du pays ? »

Thierry Fromes General manager (Microsoft Luxembourg)

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s we look across what is happening in the technology industry today and the many conversations that our account teams have had with hundreds of enterprise IT leaders, four megatrends are evident. These trends not only represent what is most important to our customers today, but what we feel are likely to be the dominant forces of change in the coming decade.

- The proliferation of new device types, along with the connectivity of the cloud, is making us more mobile and changing the way we work and play.

- As technology becomes more immersive, we also expect it to help us develop more personal and social connections with colleagues and customers.

- The connectivity the cloud offers is changing what we expect from technology. With an always-on connection, apps can provide innovative new services with instant scalability and attractive economics.

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- While business intelligence (BI) has been important for a great number of years, the explosion in connected devices and apps is generating an exponential growth in data and the need to get better insights from information.

At Microsoft we’re directly witnessing and experiencing these megatrends, but we’re not alone in our belief of their importance. According to IDC, by 2020, ‘… enterprises’ highest-value leverage of IT will be driven by these third-platform technologies as well as an explosion of new solutions built on the new platform and rapidly expanding consumption of all of the above in emerging markets.’

These four megatrends are not only happening simultaneously, but are highly interconnected. Unlike other major shifts in technology where typically there has been one predominant trend (such as the introduction of mainframe and, later, client/server computing), businesses must address all four of these trends simultaneously.”

Gérard Hoffmann Président et administrateur délégué (Telindus Luxembourg)

L

es gouvernements précédents ont tout mis en œuvre pour contribuer au développement économique du secteur ICT. Il faut continuer sur cette voie, afin de soutenir ce dernier qui représente désormais 6 % du PIB luxembourgeois, dépassant ainsi le secteur manufacturier.

Le secteur ICT, malgré la crise mondiale, connaît une croissance continue depuis 2008, et les prévisions pour l’avenir sont encourageantes. Il est également nécessaire de continuer les investissements débutés en 2006 dans des infrastructures de haut niveau, telles que LuxConnect.

Celles-ci représentent notre vitrine, tant au niveau national qu’international, ce qui est indispensable au développement économique du secteur de l’ICT. Ainsi, grâce aux investissements de l’État et aussi des acteurs privés qui ont suivi – comme Telindus –, le Luxembourg a une carte à jouer dans le domaine

de l’ICT au niveau international. Il faut également encourager les formations techniques poussées, notamment en ce qui concerne les sciences et la technologie. La formation reste le point faible de notre secteur. Dans un marché concurrentiel, il est primordial d’avoir des ressources formées. Nous devons aussi penser à faire évoluer le cadre législatif et régulatoire pour encadrer les acteurs, comme le ‘one stop shop’ pour la TVA après 2015, l’évolution du cadre PSF ou encore la loi sur l’archivage électronique. Il faut aussi faciliter le financement de jeunes pousses, par exemple en favorisant l’offre de ‘matching funds’ par le secteur public aux investisseurs. Enfin, pour continuer son développement, le Luxembourg a besoin de leaders locaux forts et engagés qui s’investissent dans la place luxembourgeoise. Cela doit faire partie intégrante des programmes de formation de l’Université, afin de pérenniser cette démarche. »

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« Quelles nouvelles voies doit emprunter l’ICT pour se diversifier et devenir durablement un pilier de l’économie du pays ? »

Georges Muller Directeur (Cegecom)

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e Luxembourg a entrepris un grand effort de diversification, axé sur la création et le développement d’activités dans le secteur des services. Dans l’ICT, le pays compte des initiatives de pointe : centres de données de très haut niveau¸ multiples connexions directes vers les principaux hubs européens ; temps de latence ultra-court vers Londres, Amsterdam, Frankfurt, Paris...

Nous, opérateurs de télécommunications, y contribuons activement.

Aujourd’hui, cet effort se focalise sur des domaines porteurs comme les cloud services, le Big data et la distribution de contenu numérique, les services de communication, l’archivage et la gestion de données numériques. Plus généralement, la diversification de l’activité est ins-

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crite dans les gènes du Luxembourg et de ses acteurs économiques ; avec un gouvernement réactif et toujours à l’écoute des acteurs du secteur, ou bien une culture de confiance, de stabilité et de sécurité qui repose sur un cadre juridique adéquat, voire une politique active de prospection et de promotion économiques, de veille et d’évaluation continue du secteur des TIC. Le Luxembourg est en passe de faire des technologies de l’information et de la communication un pilier majeur de son économie et de sa compétitivité. Tout comme les autres acteurs du secteur, Cegecom – qui fêtera cette année ses 15 ans d’existence – contribue par ses activités à construire l’avenir numérique du pays et à anticiper les besoins futurs de ses clients. »

Patrice Witz Lead Technology Services (Accenture)

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ccenture global analysis shows that a 1 percent increase in digitalization of an economy correlates to a 0,5 percent increase in GDP. Digital can help move two of the main levers of competitiveness in an ever challenging and more global economy; productivity and innovation, so companies should shift more of their current digital expenditure towards growth enhancing initiatives and put technology at the heart of their business strategies. The focus of digital investments, still, is too often on driving efficiencies instead

of using digital technologies to transform products and services. In that respect, research & development is a key component in building forefront services and products and digital a mandatory enabler. In 2012, United States R&D intensity was 35 percent higher than EU average. China has been growing its R&D 18 percent annually over the past 10 years. EU countries are still lagging behind.

ICT must continue and accelerate on the digital agenda leveraging the existing infrastructures and building on it the new services that will accelerate the digitalization of the economy.”

ICT in Luxembourg Giga opportunities at the heart of Europe In an increasingly competitive and complex business environment, ICT companies face new and exciting challenges.

Luxembourg offers an attractive business environment. The country has successfully developed firstclass infrastructures and a favourable legal framework perfectly adapted to the needs of innovative ICT companies.

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DOSSIER

Le dossier une Logistique muLtimodaLe et de niche

Texte Thierry Raizer Photos Julien Becker

DES OPPORTUNITÉS SUR PLUSIEURS VOIES

Da (Minis niel Liebe tère d r e l’Éco mann nomie )

La logistique luxembourgeoise mise sur la complémentarité des différents modes de mobilité pour s’assurer un futur profitable.

Plus que du transport, les logisticiens doivent repenser leur modèle d’affaires pour proposer une valeur ajoutée.

Code du travail, cadre réglementaire et infrastructure, le gouvernement est de plus en plus attendu comme l’un des partenaires clés du secteur.

L

e transport est mort, vive la logistique ! Il semble bien loin le temps où les transporteurs, qu’ils soient sur route, rail, via les airs ou par voie fluviale, gagnaient leur vie principalement par les revenus de leur métier originel. Durant les dernières années, le secteur a en effet évolué vers cette notion plus vaste qu’est la logistique, impliquant une autre approche (plus vaste également) de la prise en charge du matériel et de la relation avec le client.

Une mutation qui demande une adaptation permanente aux acteurs concernés, d’autant plus que le marché est devenu intégré à l’échelon européen et mondial. Et donc ultra-concurrentiel, compte tenu des coûts et des prix variables, notamment entre les 28 pays de l’Union. « Nous menons des prospections en permanence afin de développer notre base de clientèle, mais nous entrons en concurrence directe avec des opérateurs étrangers, même au Luxembourg », déclare Jang Kasel, sales manager chez Arthur Welter. « Nous devons résoudre l’équation de proposer de meilleurs services au même prix, d’autant que celui-ci est souvent mis sous pression. Il devient donc difficile d’augmenter son chiffre d’affaires uniquement via des services de transport, ce qui pousse chacun à faire preuve d’innovation. » Priorité gouvernementale dans le contexte de la diversification économique, la logistique implique de nombreux défis, dont celui du rapport entre prix et services, qui est évoqué spontanément par les experts à l’occasion d’un état des lieux. « Le transport traditionnel ne représente plus de sources de revenus suffisantes », confirme Alain Krecké, manager sales and marketing de CFL Multimodal. Et ce spécialiste sait de quoi il retourne, puisqu’il occupait auparavant la fonction de manager du Cluster for Logistics, plateforme d’échange des sociétés actives dans ce domaine. « I l faut que les entreprises luxembourgeoises trouvent des marchés de niches qui leur permettent de recueillir davantage de rentrées financières pour com— JUIN 2014

penser les coûts, notamment salariaux, qui sont plus élevés que dans d’autres pays », ajoute M. Krecké. L’une des pistes évoquées et faisant l’objet d’investissement au Luxembourg est le secteur pharmaceutique, qui pourrait voir dans le Grand-Duché un point de chute et de coordination intéressant pour une redistribution dans le marché européen de médicaments, en combinant les voies aériennes et par route, par exemple. « Nous avons mené une étude au niveau du gouvernement pour bien comprendre les besoins et les défis du secteur afin de mener les actions nécessaires, sachant que différents acteurs privés ont déjà effectué des investissements dans cette voie », déclare Daniel Liebermann, conseiller de direction au ministère de l’Économie, en charge du secteur logistique. « Des infrastructures et équipements sont déjà existants, mais il importe de poursuivre dans la voie de la qualité, notamment en matière de certifications, très importantes pour l’industrie pharmaceutique. Le Luxembourg offre désormais une solution intégrée et entièrement certifiée de distribution pour l’acheminement des produits pharmaceutiques. Et ce, suite à un projet de certification, clôturé avec succès, de la plateforme logistique luxembourgeoise selon les bonnes pratiques de distribution pour les médicaments à usage humain définies par l’Organisation mondiale de la santé ainsi que celles de l’Union européenne. » D’où l’ambition du pays de se positionner comme plateforme internationale de référence pour la logistique pharmaceutique.

Ambassadrice à l’étranger

Outre sa localisation géographique qui joue naturellement en sa faveur, les atouts ne manqueraient pas au Luxembourg pour devenir un hub et ainsi accéder à « 500 millions de citoyens », pour paraphraser certaines brochures promotionnelles.

Le transporteur turc Mars Logistics l’a d’ailleurs compris au travers d’un partenariat noué avec CFL

Multimodal en septembre 2012 et rendu possible en connectant le terminal multimodal de Bettembourg et le port de Trieste (Italie). Pratiquement, les marchandises en provenance de Turquie transitent dans des remorques stockées sur des bateaux, puis sur des trains avant de rejoindre les destinataires finaux par camion via Bettembourg (et vice versa).

La cadence actuelle pointe à trois allers-retours par semaine. Un rythme de six allers-retours est prévu d’ici à la fin de l’année. « La logistique est clairement considérée comme l’un des secteurs ambassadeurs du pays lors de missions économiques », ajoute Daniel Liebermann. Ce fut le cas lors de la récente mission économique et financière

DOSSIER

ké Krec l) Alain ultimoda M (CFL

l Kase Jang r Welter) u (Arth

qui s’est déroulée en Pologne, du 6 au 9 mai 2014. « Les contacts pris lors de ce type de déplacement nous montrent qu’il est possible d’envisager des développements importants avec la chaîne de valeur globale que nous proposons, même dans des marchés qui sont plutôt généralement perçus comme des concurrents d’un point de vue des coûts, à l’instar des pays de l’Est. Après le lancement réussi de la connexion ferroviaire multimodale entre Trieste et le Luxembourg pour le marché turc, les acteurs logistiques luxembourgeois et polonais examinent aujourd’hui la possibilité de coopérer en établissant une connexion similaire entre la Pologne et le Luxembourg. » « Il y a encore beaucoup de potentiel non exploité, nous devons donc reconsidérer notre positionnement dans le transport multimodal », ajoute pour sa part Alain Krecké. L’optique de l’entreprise dans le giron des chemins de fer est de déployer un réseau à travers l’Europe via différents hubs placés aux points stratégiques. « Le chargement horizontal dans lequel nous investissons à Bettembourg pourrait être dupliqué dans d’autres points de chute, notamment en Pologne, car le parc de remorques préhensiles est très restreint dans ce pays. » Focus sur les infrastructures

TABLE RONDE

La logistique en danger ?

Le syndicat chrétien LCGB s’inquiétait récemment de la mauvaise presse faite à la nouvelle collaboration entre Cargolux et l’actionnaire chinois HNCA, suite à l’annulation du vol inaugural vers l’aéroport de Zhengzhou, en Chine. Un vol qui devrait, si tout va bien du

côté des autorisations chinoises, se dérouler mi-juin.

Alors que HNCA a signé des accords avec d’autres aéroports concurrents, le LCGB a fait savoir son inquiétude pour l’ensemble du secteur auprès du ministre du Développement durable et des Infrastructures,

François Bausch. L’idée d’organiser une table ronde dédiée à la logistique a été proposée lors de cette rencontre le 12 mai. Accusé de réception du côté du ministre, qui partagera cette idée avec son collègue à l’Économie, Étienne Schneider. T. R.

Et il apparaît que l’optimisation des livraisons réalisées sur route permettrait également d’apporter un bénéfice au secteur. Mais il reviendra aux transporteurs, donc concurrents, de dialoguer et d’accorder leurs visions afin d’aboutir à des concessions. « Les acteurs internationaux qui s’établissent au Luxembourg pour l’utiliser comme hub effectuent leur distribution en Grande Région sans forcément remplir totalement leurs véhicules, observe Jang Kasel. Nous devrions réfléchir aux possibilités de mutualiser certains transports pour capter davantage de volume et réduire les coûts qui y sont liés. » De la prise en charge d’une première phase de transformation des produits transportés au contrôle de la température des médicaments, reporting sophistiqué à l’appui, le logisticien veut de plus en plus s’ancrer dans un business model axé sur la valeur ajoutée. Mais de façon plus prosaïque, ses ambitions dépendent de l’infrastructure dont il peut disposer. D’où le rôle important des pouvoirs publics, qui ont la responsabilité de prendre à la fois les initiatives qui sont susceptibles d’amener de nouveaux acteurs économiques sur le sol grand-ducal tout en investissant dans les éléments concrets, qu’il s’agisse des routes, des infrastructures aériennes ou du réseau ferroviaire au sens large.

L’exemple du site Eurohub Sud entre Bettembourg et Dudelange se révèle à ce titre intéressant. Son extension sur l’emplacement de l’ancien site militaire américain de la WSA n’est pas due au hasard, puisque la zone laissée libre offre des marges en termes d’occupation du sol. Ce qui peut séduire de potentiels occupants, qui n’étaient pas encore représentés au Luxembourg, faute de place disponible. Le gouvernement va y actionner pelleteuses et autres engins de construction via la joint-venture qu’il a créée JUIN 2014 —

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DOSSIER

« La saturation du réseau autoroutier doit véritablement être prise en compte comme un facteur majeur dans le développement sectoriel. »

« La logistique est clairement considérée comme l’un des secteurs ambassadeurs du pays lors de missions économiques. »

Jang Kasel Arthur Welter

Daniel Liebermann Ministère de l’Économie

avec Sogaris (dont l’actionnariat est principalement composé de départements d’Île-de-France), sous le nom évocateur de Soleil (Sogaris Logistics Estates International Luxembourg), mis sur pied en 2009. « La société commune Soleil a prévu d’y construire, à terme, quatre entrepôts pour une surface globale de quelque 100.000 m2 voués à la location, ajoute Daniel Liebermann. La construction du premier bâtiment est en cours de réalisation pour une surface d’environ 26.000 m2 et devrait être livré fin 2014. Ce premier bâtiment est déjà entièrement loué et le deuxième est en cours de commercialisation. Les entreprises pourront louer sur place les emplacements qui correspondent à leurs besoins. Le projet de la société Soleil ne concerne toutefois qu’une partie du site logistique. Des acteurs privés y investiront en nom propre pour construire leurs entrepôts, certains ont déjà d’ailleurs débuté les travaux à cet effet. » C’est déjà le cas avec le groupe français Transalliance. CFL Multimodal a également décidé de s’y implanter pour connecter cette partie de la zone à son hub existant côté Bettembourg, lequel bénéficiera également d’investissements en infrastructure pour étendre sa capacité d’ici 2016 à 300.000 semi-remorques par an, soit une capacité — JUIN 2014

multipliée par six, via, entre autres, deux voies supplémentaires. La connexion et la complémentarité entre le rail et la route font partie des cartes maîtresses du dispositif. Reste à savoir concrètement comment les voies praticables, sur lesquelles s’engouffrent aux heures de pointe de nombreux camions et autres véhicules utilitaires, ainsi que 160.000 frontaliers, pourront résister à une densité supplémentaire de circulation. « La saturation du réseau autoroutier doit véritablement être prise en compte comme un facteur majeur dans le développement sectoriel, ajoute Jang Kasel. Il n’est pas réaliste de vouloir attirer de nouvelles entreprises si les camions sont régulièrement bloqués aux heures de pointe. » Les opportunités économiques sont donc à analyser à l’aune de l’évolution plus que nécessaire du concept global de mobilité du pays, incluant les déplacements économiques, résidentiels et frontaliers.

Revoir certains modèles

Outre son rôle dans les infrastructures, l’État est aussi appelé à tracer un cadre réglementaire correspondant aux réalités d’un marché logistique qui

fonctionne sur un fuseau horaire mondial, autrement dit 24 h/24, 7 j/7. Si des dérogations sont en place sur le rail, les restrictions de trafic dans le domaine du fret aérien devront, à un moment donné, être évoquées, comme l’indiquait récemment Richard Forson, CFO de Cargolux, lors de la présentation du Luxembourg Business Compass de KPMG. La notion de flexibilité du temps de travail devra aussi être mise sur la table, pour que la logistique ne soit pas en danger, comme le craignent les syndicats (voir encadré page 83).

Car l’une des batailles du secteur – si ce n’est pas la principale – se gagnera sur le front de la main-d’œuvre disponible, mais aussi du coût de celle-ci. « Tant que le modèle luxembourgeois de coûts du travail ne sera pas réformé, nous aurons du mal à être compétitifs », reconnaît Alain Krecké. L’autre cheval de bataille des entreprises réside dans leur capacité à dénicher suffisamment de collaborateurs motivés, si possible dès le début de carrière, pour des opérations de manutention. « Nous avons identifié une filière à créer en tant que techniciens en logistique. Elle pourrait s’opérer via le Lycée technique de Bonnevoie, en combinant un apprentissage en classe et sur le terrain. Une formation continue est déjà possible via Lifelong Learning. »

DOSSIER

COMPLÉMENTARITÉ

L’IT à valoriser comme atout

Importants consommateurs de services IT, les acteurs logistiques devraient trouver au Luxembourg les services dont ils ont besoin, si l’offre s’adapte. « Cela pourrait représenter un réel atout compétitif pour le Luxembourg », relève Daniel Liebermann, conseiller de direction au ministère de

l’Économie, en charge du secteur logistique. « Il conviendra de réfléchir aux solutions que nous pouvons proposer pour faciliter les opérations logistiques, par exemple, lors des procédures douanières, pour que la valeur ajoutée soit concentrée sur le transport des marchandises. » T. R.

NOUVELLE INITIATIVE

Une formation sur mesure

« Qualilog », c’est le nom de code choisi pour baptiser un programme de formation à destination de la logistique, coordonné par le ministère de l’Économie, l’Agence pour le développement de l’emploi (Adem) et le Service de la formation professionnelle du ministère de l’Éducation nationale. Un premier cycle de formation de 10 semaines vient de débuter au mois de mai avec des demandeurs

d’emploi sélectionnés pour répondre aux besoins des entreprises qui recherchent des manutentionnaires, des préparateurs de commandes, des magasiniers, des gestionnaires d’entrepôt et des chauffeurs-livreurs.

Une initiative pragmatique, dont la gestion du programme de formation est assurée par le Centre national de formation professionnelle continue (CNFPC). T. R.

Alors que le chômage de longue durée chez les jeunes s’avère de plus en plus important, la mise en place de projets formateurs offrant un débouché réel ne peut qu’être saluée. L’Adem vient de tenter l’expérience avec des chômeurs sélectionnés (voir ci-dessus). « Nous devons mieux expliquer en quoi consiste la logistique pour convaincre les jeunes de se lancer dans cette carrière, ajoute Jang Kasel. Les métiers de cariste ou de magasinier s’acquièrent facilement, mais des compétences plus spécifiques sont demandées pour des fonctions administratives et de bureaux. » Route, air, rail, mais également voies fluviales via le port de Mertert, moins sous le feu des projecteurs bien qu’important dans la logique globale de la logistique luxembourgeoise, les éléments de la chaîne sont plus que jamais en place pour se positionner à l’échelle européenne. Reste à trouver les bons filons pour se différencier des concurrents, très proches, pour qui le secteur est aussi un créneau porteur dans l’ère post-industrielle que traversent de nombreuses économies en Europe.

Sans pour autant négliger les coopérations, dont celles possibles à l’échelle de la Grande

« Le secteur logistique dispose de bases solides pour son développement futur », faisait remarquer Étienne Schneider, ministre de l’Économie, lors d’un bilan stratégique en septembre 2013.

Accompagné de son collègue d’alors, Claude Wiseler (ministre CSV du Développement durable et des Infrastructures sous l’ancien gouvernement), il se réjouissait des implantations d’entreprises comme Expeditors (ÉtatsUnis), Natural Le Coultre (Suisse) ou encore Mars Logistics (Turquie).

Région. Les territoires voisins ne semblent d’ailleurs pas dénués d’intérêts pour des entreprises localisées au Luxembourg, comme l’a montré le récent déménagement de la firme GLS vers Habay (Belgique). Côté mosellan, le marché chinois ne laisse pas non plus indifférent via le vaste projet TerraLorraine (130 hectares aménagés en cinq phases d’ici 2023) à Illange-Bertrange.

La tant attendue connexion vers la plateforme logistique de Zhengzhou, en Chine, grâce au nouvel actionnaire de Cargolux HNCA, (35 % du capital), est à ce titre intéressante. « Il faut faire jouer les complémentarités lorsque cela est possible et travailler sur la promotion par l’intermédiaire du Cluster, relève Alain Krecké. Nous devons vendre des solutions personnalisées aux besoins de nos clients, en axant notre stratégie marketing pas uniquement sur le Luxembourg, mais sur l’ouverture vers le marché européen. » Misant sur une simplification administrative générale, le gouvernement dispose d’un atout important face aux concurrents voisins, souvent freinés dans leurs ambitions, faute de disposer de tous les pouvoirs politiques sans validation de l’une ou l’autre capitale administrative.

« Tant que le modèle luxembourgeois de coûts du travail ne sera pas réformé, nous aurons du mal à être compétitifs. » Alain Krecké CFL Multimodal

13.000

C’est le nombre d’emplois occupés par la logistique au Luxembourg en 2013, selon le ministère de l’Économie (environ 4 % de l’emploi total).

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REGARDS CROISÉS

Le dossier | diversiFication

REGARDS CROISÉS

Chaque mois, des professionnels de la Place répondent directement à des questions posées sur des sujets clés de leur secteur d'activité.

« Quelle est votre vision de la diversification du pays pour les années à venir ? »

Erwan Loquet Managing partner – Tax (BDO)

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ace aux divers défis auxquels le pays est confronté, un exercice de mutation et de diversification s’avère indiscutablement nécessaire, mais à notre portée. Une métamorphose d’ores et déjà entamée mais appelée à s’accélérer dans les prochaines années. Je reste toujours frappé par la capacité dont le pays a fait preuve, par le passé, à renouveler ses vecteurs de croissance, et à se positionner rapidement comme un centre d’excellence reconnu. Sans doute la marque d’un pays petit mais ouvert, riche de son multilinguisme, d’une force de travail expérimentée et d’apports culturels variés. Pour réussir sa mutation, le Luxembourg doit continuer à faire

— JUIN 2014

ce qui lui a si bien réussi par le passé, anticiper, voire inventer les activités de niches qui mailleront le tissu économique de demain. Notre taille, les échanges de vues continus entre le secteur privé et les gouvernants, le développement d’expertises pointues participent à la vocation de ce pays à bouger vite et mieux que d’autres.

L’industrie des fonds d’investissement telle qu’elle existe aujourd’hui à Luxembourg constitue un vibrant plaidoyer pour la perpétuation de ce modèle de gouvernance.

La diversification passera également par d’autres sentiers, encore à défricher. Dans le monde de la finance, le Luxembourg doit encore développer son prochain modèle, basé sur

des compétences de plus en plus pointues, et émerger comme pôle d’excellence de la gestion privée, ou de produits spécifiques comme la finance islamique. Plus largement, notre économie de demain repose sur les ‘écosystèmes’ composés de data centers performants, entourés de compétences financières, légales, ou technologiques. Une partie de notre diversification économique repose sur notre aptitude à faire vivre ces écosystèmes, à unir plus intimement le monde de la recherche à celui de l’entreprise, et à développer le tissu de PME performantes aptes à nourrir leur croissance et celle du pays dans cet environnement innovant. »

REGARDS CROISÉS

REGARDS CROISÉS | Le dossier | diversiFication

« Quelle est votre vision de la diversification du pays pour les années à venir ? »

Alberto Kunkel Directeur général adjoint, Tour Operating, Sales & Marketing (Luxair)

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n matière de diversification économique, le tourisme représente une activité majeure et en constante progression. Cette tendance n’est pas prête de s’arrêter avec l’extension de la société des loisirs à de nouvelles populations et l’accès toujours plus facile aux voyages.

Au Luxembourg, le tourisme englobe d’une part les activités consistant à faire du Grand-Duché un centre touristique, d’affaires ou de loisirs. Ceci requiert des efforts importants pour véhiculer en dehors du pays une image positive qui donne envie de venir visiter le Luxembourg. Ceci est englobé dans le projet stratégique de ‘nation branding’ cher au gouvernement actuel. Il consiste notamment à coordonner les ressources du pays pour parler d’une même voix à l’étranger. Un rôle majeur est joué par des acteurs tels que l’ONT, le LCTO, Luxembourg Congrès ou Luxair. Cette dernière a notamment renforcé son réseau, permettant

ainsi d’améliorer la connectivité de Luxembourg avec plusieurs pays européens.

D’autre part, il faut considérer les activités de promotion des destinations touristiques auprès des habitants du Luxembourg et de la Grande Région.

Ces activités représentent une vraie diversification économique dans la mesure où elles mettent en œuvre une réelle chaîne de valeurs économiques créatrice d’emplois qualifiés pour la Grande Région. Les métiers concernés sont surtout les transporteurs (aériens, routiers et ferroviaires), les distributeurs (environ 1.000 agences de voyage dans la Grande Région) et les tour-opérateurs (confectionnant des solutions de ‘vacances’ pour plus de 550.000 passagers en 2013).

En conclusion, l’industrie du tourisme au Luxembourg doit continuer à avancer dans le sens d’une clarification de son positionnement et d’une professionnalisation de ses services. »

Karine Bellony Managing partner (VAT Solutions)

D

epuis plusieurs années, le Luxembourg s’est engagé dans une démarche proactive de développement de ses activités logistiques. Les fruits de cette politique sont désormais nombreux dans le pays : construction du port franc du Findel, du nouveau parc logistique Eurohub Sud à Bettembourg, et dernièrement l’initiative ‘Single Window for Logistics’ dont la mise en place vient d’être décidée par le Conseil de gouvernement.

Dans ce contexte, le Grand-Duché doit faire face à un enjeu majeur au plan douanier, qui est de réussir sa transformation de plateforme de transit en plateforme de distribution.

Des biens en simple transit nécessitent essentiellement la mise en œuvre de procédures de dédouanement de droit commun permettant le dépôt des déclarations en douane, tandis qu’une plateforme de distribution requiert la mise en place de régimes économiques et

procédures douanières simplifiées permettant d’optimiser la fonction douane pour l’entreprise.

En outre, les réformes induites par le nouveau Code des douanes de l’Union, dont la mise en œuvre est prévue au 1 er mai 2016, viennent offrir de nouvelles pistes de développement. Ainsi, l’auto-évaluation permettra à l’opérateur de se substituer aux douanes dans la réalisation de certaines formalités, et une procédure de dédouanement centralisée permettra de dédouaner au Luxembourg des marchandises qui se trouvent physiquement dans un autre État membre.

Ces évolutions représentent autant de nouvelles opportunités pour le pays, fort de son grand nombre d’entreprises et de ses nombreux atouts en matière d’infrastructures logistiques et informatiques.

Le Grand-Duché pourra ainsi offrir des services à très forte valeur ajoutée, et donc renforcer son attractivité. »

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REGARDS CROISÉS

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« Quelle est votre vision de la diversification du pays pour les années à venir ? »

Georges Bock Managing partner (KPMG Luxembourg)

L

’économie mondiale change de visage. Nous observons de nombreuses mégatendances : interconnexion des économies, nouvelles technologies, déplacement des pouvoirs économiques, etc. Les différents acteurs au Luxembourg doivent anticiper ces changements et se diversifier.

Le gouvernement va aussi soulever ces nouveaux défis pour rendre notre pays plus compétitif et attractif pour les investisseurs, les entrepreneurs et pour attirer de nouveaux talents. Nous continuerons à discuter avec nos partenaires européens et les nouvelles puissances émergentes pour faire évoluer ensemble nos sociétés, tout en misant sur les niches les plus porteuses.

L’innovation doit être inscrite dans nos gènes, notre capacité d’adaptation nous soutiendra dans nos décisions. Comment les entreprises peuvent-elles tirer avantage de la transformation numérique ainsi que de la gestion intelligente du ‘Big Data’ ? Nous nous sommes

— JUIN 2014

posé les mêmes questions et avons mis en place une série de structures, produits et services innovants pour mieux accompagner nos clients dans cette démarche.

Géographiquement, du fait de notre multilinguisme, de nos infrastructures et de notre expérience dans les secteurs industriel et financier, nous avons un réel potentiel de nous repositionner tout en consolidant nos acquis. Mais notre pays doit anticiper ce changement. C’est une condition nécessaire pour réussir. Si nous arrivons à intégrer notre savoirfaire existant avec notre positionnement e-commerce et, si dans le cadre d’une stratégie ‘nation branding’, nous parvenons à convaincre le monde de notre savoir-faire dans le domaine de la protection des données électroniques entre autres, le Luxembourg pourrait bel et bien être le fleuron de l’économie des services du 21e siècle.

Cela demandera de prendre quelques risques ainsi que des actions décisives et ciblées, mais les bénéfices récoltés en seront accrus. »

Vincent Wellens Associé intellectual property & technology law (NautaDutilh Avocats Luxembourg)

A

fin de sortir du ‘monolithisme’ industriel de la sidérurgie, le Luxembourg s’est, dès les années 70, lancé dans un exercice de diversification économique.

Celui-ci a résulté dans la création d’une des plus importantes places financières au monde. Le pays a bien compris qu’il doit éviter que cette place ne devienne elle aussi un monolithisme économique, lequel rendrait le Luxembourg vulnérable face à des crises financières similaires à celle de 2008. Pour renforcer notre économie, il est primordial de reconsidérer les secteurs existants et de se pencher sur de nouvelles pistes tout en mettant en avant notre savoir-faire.

D’excellentes initiatives ont été prises en faveur du développement de nouvelles branches d’activités, comme l’e-commerce et la création de droits intellectuels. Des stimuli fiscaux ont été décisifs pour l’essor de ces créneaux. Il est désormais important de tirer profit du knowhow acquis dans ces domaines et

de le faire valoir. Cela est d’autant plus indispensable suite à l’abolition de certains régimes fiscaux, tel que le régime de la TVA en matière d’ecommerce en 2015.

Les initiatives adoptées en soutien de secteurs innovants, telles que les biotechs et l’IT, sont les modèles à suivre. L’IT est par ailleurs un exemple parfait d’une fécondation croisée entre la place financière et le décloisonnement vers de nouvelles activités. La réglementation de la CSSF en matière d’IT outsourcing a eu un effet catalysant pour la création d’un réel IT business résultant dans la création de solutions innovantes (cloud en toute sécurité) et d’un marché mature. Cela va sans dire que cette expertise débouchera sur une activité stand alone contribuant à la diversification de la Place.

Pour bien anticiper l’avenir et relever les défis qui s’imposent, il faudra veiller à adopter un cadre légal adéquat en créant par exemple une SÀRL simplifiée et en améliorant les procédures de défense de droits intellectuels. »

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« Quelle est votre vision de la diversification du pays pour les années à venir ? »

Philippe Ledent Senior economist (ING Luxembourg)

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u cours des 30 dernières années, l’économie luxembourgeoise a connu une forte spécialisation dans le secteur financier. A priori, cette situation devrait perdurer.

En effet, d’importants efforts ont été consentis afin de démontrer, au-delà des éléments fiscaux, les réelles compétences de l’économie en la matière et l’opportunité pour des entreprises financières de s’y installer.

Malgré les révolutions fiscales à venir en Europe et malgré la concurrence de nouvelles places financières comme celle de Dubaï, le GrandDuché devrait donc être à même de maintenir et même de faire progresser la taille de son secteur financier, grâce à l’expérience acquise et aux compétences développées.

Par ailleurs, inverser la tendance serait difficile, dans la mesure où la spécialisation de l’économie dans un secteur à haute valeur ajoutée et à haute productivité a, d’une certaine

— JUIN 2014

manière, entraîné l’ensemble des salaires à la hausse. Dès lors, l’économie luxembourgeoise apparaît de moins en moins compétitive dans les secteurs à basse valeur ajoutée et perd de l’activité, à l’image de l’industrie (qui ne représente plus que 6 % du PIB, contre 25 % en 1990).

Ceci étant dit, ce serait probablement une erreur que de concentrer toute l’activité d’un pays sur un seul secteur, ce qui entraîne une plus grande vulnérabilité aux fluctuations de celui-ci. La crise financière doit être, à ce titre, prise comme une sérieuse alerte.

En conclusion, il est important que l’économie luxembourgeoise redéveloppe d’autres secteurs d’activités et conserve, tant que faire se peut, un secteur industriel. C’est un défi au moins aussi grand que celui de faire progresser le secteur financier.

La spécialisation a ses vertus, mais comme toujours, il faut prendre garde aux excès. »

David Arendt Administrateur-délégué (The Luxembourg Freeport)

J

e me focaliserai sur ma vision particulière d’une diversification venant se greffer sur et se développer à partir du port franc. Ma vision, sur un horizon de 5 à 10 ans, est que se développent et fleurissent au Luxembourg diverses industries artistiques et créatives et des professionnels leur offrant des services spécialisés. Sous cette vision viendront s’établir à Luxembourg des galeries et marchands d’art, des maisons d’enchères, des experts en art, éditeurs... Le monde de l’art aujourd’hui est inconcevable sans les nouvelles technologies et la logistique, deux créneaux sur lesquels le Luxembourg est particulièrement bien positionné et offre des infrastructures et services de haute valeur.

Un exemple : enchères publiques conduites par internet portant sur des biens entreposés (et qui pourront être inspectés dans des salles d’exposition privées) au port franc et acheminés à Luxembourg par Cargolux ! Dans un deuxième cercle, on trouvera des

courtiers d’assurance, assurances et financiers intervenant sur le marché de l’art. Dans le troisième cercle, artistes, créateurs, foires d’art, ventes aux enchères. Pour attirer vers le Luxembourg ces industries et professionnels, il faudra leur offrir un cadre compétitif car aujourd’hui, les grandes capitales de l’art que sont Londres, Paris, Berlin… offrent bien plus d’attraits. Le gouvernement pourrait améliorer le cadre fiscal et légal dans les limites imposées par Bruxelles. Exemple : le taux d’importation sur œuvres d’art, objets de collection et antiquités va passer à 8 %, alors qu’il n’est que de 5,5 % en France (un paradis fiscal ?) ou même de 5 % en Angleterre. Autre exemple : seuls les notaires sont aujourd’hui habilités à conduire des enchères !

Cependant, outre une action volontariste du gouvernement, il appartiendra in fine aux acteurs économiques d’utiliser au mieux – le leur et celui de notre économie – cet outil unique au monde qu’est le port franc de Luxembourg. »

REGARDS CROISÉS

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« Quelle est votre vision de la diversification du pays pour les années à venir ? »

Pascal Steichen Directeur général (Security Made In Lëtzebuerg - Smile)

P

our le Luxembourg, la diversification passe inévitablement par l’ICT et plus précisément la sécurité de l’information. Notre forte orientation vers le secteur tertiaire fait que la performance et la sécurité des infrastructures informatiques sont devenues des facteurs clés.

Les prémisses d’une ‘high-tech nation’ sont déjà présentes : – des infrastructures de haute qualité (data centers, haut débit) ; – un savoir-faire en termes de traitement des données confidentielles, acquis de longue date dans le secteur financier ; – des efforts de sensibilisation aux risques liés à l’utilisation de l’IT menés depuis des années par les entreprises et les pouvoirs publics.

En même temps, le besoin de protection des infrastructures et des données ne fait que croître. Garantir l’intégrité, la disponibilité et la confidentialité des données est devenu un défi quotidien pour de plus en plus d’entreprises. Avec la multiplica-

tion des interfaces (mobiles, notamment) et des situations d’utilisation, les besoins en sécurité se multiplient également et gagnent en complexité.

Les risques aussi se diversifient : – la cybercriminalité se professionnalise ; – l’espionnage s’industrialise ; – les données se multiplient de manière exponentielle.

Face à ces nouveaux challenges, chacun a sa part d’efforts à réaliser.

Le gouvernement doit renforcer et gérer les outils et moyens déjà mis en place. Les fournisseurs IT pourraient ajouter de la sécurité dans leur offre de produits et services et les utilisateurs doivent adopter les bons réflexes.

Pour y parvenir, l’enseignement et la formation ont un rôle fondamental à jouer : de l’école fondamentale à l’université, l’ICT doit recevoir une attention non négligeable, afin que les générations futures puissent saisir au mieux le potentiel actuel et préparer les innovations futures en vue de faire du Luxembourg un ‘hub’ ICT international. »

Laurent Probst Associé et leader innovation (PwC Luxembourg)

E

n plus des priorités thématiques, telles que la logistique, l’informatique, les écotechnologies ou les biotechnologies, la politique de diversification du pays s’appuie sur des moteurs transversaux qui vont à leur tour générer de nouvelles activités. Ces moteurs de la diversification sont la numérisation de l’économie, l’entreprenariat et l’innovation, et le renforcement de l’attractivité du pays.

Véritable colonne vertébrale de notre société, les technologies numériques bouleversent l’activité des entreprises, de l’administration et des citoyens.

En soutenant ces changements par une initiative nationale de transition numérique, le gouvernement permet aux entreprises industrielles, PME, commerces et à la place financière de gagner en compétitivité et de développer de nouvelles activités tournées vers l’export. Conscient de l’importance de l’entreprenariat dans

cet effort de diversification, le Luxembourg favorise l’émergence d’une nouvelle génération d’entrepreneurs locaux et attire des entrepreneurs étrangers pour développer de nouvelles activités innovantes. La politique de visa pour entrepreneurs non européens contribue largement à l’attractivité du pays. Grâce aux capacités accrues d’expérimentation et de validation de nouvelles technologies numériques et à la performance des centres de recherche, le Luxembourg rejoint le groupe des pays les plus innovants en Europe avec la Suède, le Danemark, l’Allemagne et la Finlande.

Outre un environnement d’affaires revu avec des instruments financiers adaptés aux entreprises, le Luxembourg offre un cadre de vie parmi les plus attractifs d’Europe. Le pays sait communiquer efficacement ces atouts indéniables tant aux milieux d’affaires qu’aux jeunes talents de différents continents. »

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REGARDS CROISÉS

REGARDS CROISÉS | Le dossier | diversiFication

« Quelle est votre vision de la diversification du pays pour les années à venir ? »

Georges Kioes Partner – responsable secteurs commercial, industriel, public et technologie, media et télécommunication (Deloitte Luxembourg)

A

près une ère agricole au début du siècle dernier, le Luxembourg est passé par une phase industrielle importante avant de développer une place financière de taille internationale qui contribue aujourd’hui très largement au PIB du pays.

Tout en espérant que le secteur financier progressera encore, nous ne savons pas, dans le contexte international actuel, si celui-ci va pouvoir contribuer autant au PIB à l’avenir.

Il est donc primordial que le GrandDuché continue sur sa lancée de diversification illustrée par la création des clusters spécialisés. En effet, tous les efforts de coopération entre le secteur privé et public sont à promouvoir pour augmenter le degré de spécialisation et d’attractivité du pays.

Les différents domaines ne donneront pas tous les mêmes effets. La logistique contribuera au développement économique ayant en parallèle

— JUIN 2014

un effet très favorable sur les chiffres du chômage. L’ICT, la biotechnologie ou les écotechnologies joueront non seulement sur la croissance du PIB mais aussi sur le secteur de la recherche et de la formation. Ils placeront le pays sur la carte internationale des différents domaines et attireront ainsi des talents, de l’emploi, tout en créant de la valeur ajoutée pour le pays.

Cette diversification ne doit pas rester une politique de niche, le privé et le public (gouvernement et communes) doivent investir dans ce futur en soutenant des projets nouveaux et en simplifiant le déploiement de nouvelles activités. La pertinence de la recherche et une formation de qualité sont des prérequis pour le succès.

C’est également conjointement que le public et le privé devront déployer encore plus d’efforts de promotion du pays comme terre d’accueil pour des investisseurs étrangers dans ces domaines. »

Frédérique Gueth Manager (Business Initiative)

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epuis plusieurs années, le Luxembourg multiplie les initiatives pour favoriser l’implantation, sur son territoire, d’entreprises étrangères dans des secteurs comme la logistique ou l’e-commerce. Des efforts ont également été consentis pour favoriser l’esprit d’entreprendre.

Une dynamique qu’il convient de soutenir plus résolument car il est fondamental de favoriser la création d’entreprises par des entrepreneurs du pays. Cela vaut pour la création d’entreprises nouvelles, mais aussi pour la reprise de sociétés existantes.

Il est clair qu’avec le vieillissement de la population, de nombreuses entreprises vont être à reprendre dans un futur proche. Tout cela implique de parfaire l’environnement entrepreneurial via un solide dispositif en matière de formation et de soutien aux entrepreneurs, à commencer par une simplification administrative et un accès plus facile au financement. Cela

passe aussi par l’émergence d’une forme de pacte citoyen. Les entrepreneurs du pays qui ont réussi doivent désormais renvoyer l’ascenseur aux futurs entrepreneurs, en tant que soutien moral et financier. Dans un autre registre, si le Grand-Duché multiplie les relations avec bon nombre de pays à travers le monde, il doit aussi davantage collaborer avec ses voisins et inviter ces derniers à plus travailler avec lui. La Grande Région offre un potentiel en termes de compétences, de marchés et de synergies qu’il convient de mieux exploiter.

Des collaborations avec les pôles de compétitivité et des projets avec les universités restent à inventer. La diversification de l’économie implique de favoriser le brassage d’idées, d’investissements et d’échanges.

Faciliter la mobilité en investissant dans des infrastructures et des solutions innovantes en matière de transport, c’est déjà agir pour la diversification de l’économie. »

Photo: Jessica Theis

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DOSSIER

Le dossier

Texte Thierry Raizer Photos Julien Becker

Les BiotechnoLogies depuis LuXemBourg

LA MÉDECINE DE DEMAIN SE CONSTRUIT AUJOURD’HUI Les biotechnologies nécessitent plus que jamais des investissements sur le long terme pour produire leurs fruits.

Le dynamisme et les premiers résultats des structures luxembourgeoises sont encourageants et doivent appeler une nouvelle phase de développement.

Place financière et ICT, ces deux piliers importants de l’économie doivent apporter leur contribution à l’éclosion des biotechs « made in Luxembourg ».

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— JUIN 2014

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DOSSIER

D

ans les biotechnologies au Luxembourg, il y a un avant et un après 2008.

Avant et après l'impulsion donnée par le gouvernement en faveur de l’industrie des sciences de la vie au sens large via le lancement officiel (à l’époque sous l’égide du ministre de l’Économie et du Commerce extérieur Jeannot Krecké ainsi que de ses collègues en charge de la Santé, Mars Di Bartolomeo, et de la Recherche, François Biltgen) d’une collaboration avec des instituts américains de renom et le déblocage d'une enveloppe de 140 millions d’euros pour investir dans la médecine moléculaire sur une échelle de cinq années.

L’échéance étant désormais dépassée, comment la diversification économique s’est-elle opérée dans le champ des biotechnologies ?

Comme dans beaucoup de cas analysés au microscope journalistique, la réponse doit être nuancée. Des progrès ont été effectués et la puissance publique a permis au Luxembourg de se doter de nouvelles infrastructures et d’attirer les premiers « champions » nécessaires pour une renommée internationale. « La compétition ne s’effectue pas au Luxembourg, mais à l’international, confirme Jean-Claude Schmit, CEO du CRP-Santé. La question n’est donc pas de savoir qui sera le meilleur au niveau du pays, mais d’être compétitif à l’international. Nous devons réfléchir à des projets qui pourront rassembler les acteurs et créer de la valeur au niveau national. La création de centres d’excellence soutenus par le FNR est une voie à explorer. » Cette ambition est partagée par l’IBBL (Integrated Biobank of Luxembourg) qui participe à des consortiums européens afin de promouvoir son expertise en dehors des frontières tout en trouvant des financements complémentaires aux fonds publics versés par le ministère de la Recherche. « Nous pouvons accroître notre notoriété en publiant des articles ou en menant telle ou telle action de communication, mais notre compétitivité se gagne avant tout via notre capacité à remplir nos engagements vis-à-vis de nos clients en matière de qualité et de traitement des échantillons », déclare Catherine Larue, CEO de l’IBBL. Mouvance de fond, résultats rapides

Misant sur la complémentarité (l’IBBL sera à terme intégrée au CRP-Santé) des différentes structures (notamment les recherches autour du cancer, du diabète et de la maladie de Parkinson), le Luxembourg n’entend pas disperser les forces en présence, mais bien opter, à l’instar d’autres créneaux industriels, pour des secteurs de niche, le tout dans la mouvance globale de la médecine personnalisée. La création du Luxembourg Centre for Systems Biomedicine (LCSB) en 2009 était d’ailleurs l’une des pièces qui venait s’ajouter au dispositif grand-ducal, avec différents succès

qui se font déjà sentir pour l’organisme dépendant de l’Université et placé sous la direction du professeur de renommée internationale Rudi Balling. « L’impact de cette activité s’est ressenti dans la visibilité internationale que le LCSB a acquise sur le plan de la recherche et de l’innovation, déclare Paul Wilmes, head du Eco-Systems Biology Research Group au LCSB. Cela lui permettra d’avoir un retour sur investissement sur le moyen terme, chose qui peut être considérée remarquable pour une plateforme de recherche assez jeune. » Parmi les premiers effets de ce dynamisme, on notera la création de deux spin-off, dont Luxfold, lancée en octobre 2013. Elle est la première start-up luxembourgeoise financée par l’Advent Life Sciences Fund, un fonds créé par Advent Venture Partners, l’un des plus importants venture capitalists en Europe spécialisé notamment dans les biotechnologies.

DIVERSIFICATION

« Travailler vite, avec de vraies ambitions »

Entre ses frontières, le Luxembourg doit faire preuve d’efficacité pour appuyer sa diversification économique, autant que sa croissance. « Il faut envisager l’économie luxembourgeoise sur trois niveaux », précise Hervé Philippin, manager mid size corporate & association, au sein d’ING Luxembourg.

Le premier est local, avec les entreprises actives dans le B2C ou le B2B qui ont développé leurs activités depuis le GrandDuché. « Ces structures peuvent aujourd’hui étendre leurs activités à l’échelle de la Grande Région, bassin économique de 11 millions d’habitants et de consommateurs qui offre de nombreuses opportunités, notamment au niveau de la transmission et de la reprise d’activités. » Ensuite, M. Philippin considère les activités ayant un caractère international plus prononcé, par exemple liées à l’ICT ou aux sciences de la vie. « Dans ces créneaux, l’enjeu sera de

poursuivre le développement d’une expertise technique et scientifique de très haut niveau.

Dans les différents secteurs industriels, le fait de fédérer autour des acteurs majeurs les entreprises de plus petite taille permet de conquérir des marchés internationaux. » Enfin, s’il est important de diversifier l’économie luxembourgeoise autour des axes déterminés par le gouvernement, il ne faut pas oublier que le secteur financier est un pilier qui offre lui aussi des opportunités de diversification, notamment dans les services annexes.

Bien évidemment, le Luxembourg n’est pas le seul à souhaiter élargir la palette de ses activités économiques. « Dans un marché mature qu’est celui de l’Europe occidentale, les créneaux de diversification ne sont pas légion. Il ne faut donc pas s’étonner que les pays limitrophes aient pris des directions similaires », poursuit M. Philippin, persuadé que le

Luxembourg dispose néanmoins de cartes majeures en la matière. « À partir du moment où une vision claire a été arrêtée, nous sommes capables de mettre en œuvre des politiques de diversification beaucoup plus rapidement que nos voisins, chez qui les processus de décision sont souvent plus complexes. Le caractère international de la Place est un atout pour attirer des acteurs. Il faut toutefois rester vigilant. Ce serait une erreur de croire qu’il n’y a pas un vrai dynamisme dans les pays limitrophes. Aussi, il faut travailler vite, avec de vraies ambitions. » Enfin, d’autres voies de diversification pourraient être encore explorées, notamment dans les services à la personne. « Compte tenu du niveau de vie ou encore du vieillissement de la population, je pense par exemple à l’accompagnement des seniors ou encore, dans les matières culturelles ou les soins de santé », précise Hervé Philippin. S. L.

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DOSSIER

« La mission de Luxfold est d’effectuer des prédictions avec une haute précision sur la structure en trois dimensions des protéines, précise Paul Wilmes. Ce type de concept est très innovant et est fortement demandé par les entreprises pharmaceutiques. La seconde, Theracule, a été créée en mars 2013. Elle est spécialisée dans la validation de molécules thérapeutiques pour les maladies génétiques rares. Theracule a déjà gagné le support des associations de patients pour les maladies en question. » Big data et big machines

« La bonne performance du système de santé luxembourgeois laisse entrevoir des possibilités de se connecter à des structures existantes pour collecter les données. » Catherine Larue IBBL

« Nous sommes confrontés à un certain manque d’infrastructures, particulièrement en ‘high performance computing’.

Ce qui peut se justifier face à la situation budgétaire nationale, qui nous pose problème vis-à-vis de nos concurrents. » Paul Wilmes LCSB

— JUIN 2014

En attendant la réalisation d’autres projets au sein du LCSB, les potentialités liées à la médecine personnalisée ne manquent pas. Reste à pouvoir se donner les moyens de ses ambitions, notamment dans le traitement des données. « L e Luxembourg procède par séquençage dans sa stratégie de médecine personnalisée, ajoute Catherine Larue. Nous disposons de fondations solides, mais il nous manque le management des big data, la gestion intégrée des informations à la fois cliniques et scientifiques, qui nous permettront d’effectuer des recherches, dans notre cas autour du microbiome. » Les besoins du LCSB se font sentir également pour gérer des données moyennant une technologie hautement sophistiquée, ce à quoi le secteur ICT, qui s’est fortement développé depuis 10 ans, pourrait répondre. En partie du moins. « Un des champs les plus prometteurs pour le LCSB en termes de développement et d’impact économique à court terme est celui qui utilise les technologies d’analyse moléculaire de haut débit pour mener des recherches complexes sur les données venant par exemple du génome humain et des études cliniques, précise Paul Wilmes. Les demandes des partenaires industriels ne manquent pas. Malheureusement, nous sommes pour le moment confrontés à un certain manque d’infrastructures, particulièrement en ‘high performance computing’. Ce qui peut se justifier face à la situation budgétaire nationale, qui nous pose problème vis-à-vis de nos concurrents. » Et les experts rencontrés d’indiquer que le Luxembourg dispose d’un très grand potentiel dans ce domaine, qu’il faudrait éviter de laisser filer. Mais vu les investissements à effectuer, le recours aux deniers publics est donc, dans ce cas aussi, inévitable. « L’argent public deviendra probablement plus rare, ce qui nous amènera à nous rabattre sur d’autres financements en partie, sachant que 40 % de notre budget provient déjà de la sphère privée, ajoute Jean-Claude Schmit. Il faudra donc encore faire mieux, mais avec des moyens limités. » À chacun d’être suffisamment inventif pour trouver des solutions alternatives aux projets d’envergure sur base de l’existant, comme dans le cas de l’IBBL qui ambitionnait de collationner un million d’échantillons anonymes en provenance de la population normale d’ici 2015. « Le projet de cohorte luxembourgeoise qui devait nous amener vers 1 million d’échantillons est

DOSSIER

50 %

C’est le taux de médicaments qui proviendront des biotechnologies d’ici 2015, selon Europabio, l’association rassemblant les acteurs du secteur à l’échelon européen.

232 Mios

« La question n’est pas de savoir qui sera le meilleur au niveau du pays, mais d’être compétitif à l’international. » Jean-Claude Schmit CRP-Santé

C’est la contribution de l’État au Fonds national de la recherche (FNR) pour la période 2014-2017 marquant le 3e contrat de performance liant les deux parties. Le FNR, l’un des moteurs principaux de la recherche luxembourgeoise – y compris dans les biotechnologies – devra remplir trois objectifs principaux dans ce cadre : promouvoir la qualité et l’excellence scientifique, renforcer la recherche engendrant un impact économique et sociétal et renforcer l’efficience et la durabilité du système de la recherche publique luxembourgeoise tout en investissant dans le capital humain.

EFFETS BÉNÉFIQUES

Bâtir un écosystème

« L’enjeu sera de poursuivre le développement d’une expertise technique et scientifique de très haut niveau. » Hervé Philippin ING Luxembourg

Ambitionnant de répondre aux besoins de la recherche publique, les organismes actifs dans les biotechnologies évoluent aussi en fonction des projets qu’ils peuvent mener avec des entreprises, pharmaceutiques par exemple.

Mieux, ils peuvent représenter un pôle d’attraction de nouvelles entités privées qui veulent s’implanter au Luxembourg pour se développer dans le giron médical. « Nous devons favoriser l’arrivée de start-up ou acteurs privés actifs dans les sciences de la vie sur le sol luxembourgeois, estime Catherine Larue, CEO de l'IBBL. En dehors des aspects financiers, cela doit passer avant tout par un dialogue plus ouvert et des spécificités et complémentarités que nous pourrions offrir pour être plus attractifs. » T. R.

important, mais nous devons tenir compte des réalités économiques, tempère Catherine Larue. Étant donné que la collecte d’un tel nombre d’échantillons n’est pas possible ou pour le moins reportée, nous allons nous recentrer sur des projets plus raisonnables, nécessitant par exemple deux, voire cinq mille échantillons, tout en réfléchissant aux autres moyens de constituer progressivement une cohorte. La bonne performance du système de santé luxembourgeois laisse ainsi entrevoir des possibilités de se connecter à des structures existantes pour collecter les données. » Le réalisme prime aussi du côté du CRP-Santé dont les équipes (quelque 300 collaborateurs) sont réparties sur six sites différents, alors qu’un bâtiment les réunissant derrière le Centre Hospitalier de Luxembourg (CHL) reste, en théorie, dans les cartons. « La loi prévoyant la construction de notre nouveau bâtiment a été votée en juin 2004, se souvient Jean-Claude Schmit. S’il était construit tel que prévu dans les plans initiaux, ce bâtiment serait de toute façon inadapté au développement que nous avons connu depuis 10 ans. Nous cherchons donc des solutions alternatives, en nous rapprochant par exemple de structures hospitalières. Des espaces de bureaux sont aussi disponibles par ailleurs, mais pas forcément adaptés, pour des raisons de normes, à nos activités. » Donner des perspectives aux talents

Si le LCSB, qui a été l’un des premiers départements de l’Uni à déménager vers Belval pour intégrer, dès 2011, la « House of Biomedicine », n’est pas confronté à de pareils soucis d’infrastructures, l’attraction de nouveaux talents et leur rétention figurent parmi ses enjeux importants. « Jusqu’à présent, nous avons été capables d’attirer des compétences et des talents, mais nous devons aussi être en mesure de les retenir, explique Paul Wilmes.

Il faut leur donner des perspectives d’avenir concrètes au-delà des programmes dans lesquels ils sont engagés, on parle d’une période qui oscille en moyenne autour de cinq années. Or nous craignons de souffrir d’une fuite éventuelle des talents suite à un manque d’investissements publics. C’est pour cela que le LCSB investit beaucoup d’efforts et d’énergie pour lever des fonds, et pour pouvoir ainsi garantir le développement durable du centre. Nous pensons néanmoins qu’un tel résultat ne peut s’accomplir uniquement qu'avec un effort commun, et pour cela nous avons besoin du soutien et de l’encouragement de tous les acteurs au Luxembourg, publics et privés. » Un retour d'expérience du terrain qui souligne, si besoin en était, que le secteur est très dépendant des ressources humaines. « Nous sommes fortement dépendants des compétences que nous sommes capables d’attirer, confirme Catherine Larue. Or cette attraction dépend fortement du niveau recherché. Dès que celui-ci devient trop élevé, nous éprouvons de réelles difficultés à convaincre. Or nous devons arriver à faire rêver ces ‘hauts potentiels’ en quelque sorte, au-delà de l’aspect financier. » JUIN 2014 —

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DOSSIER

La grille salariale en place serait ainsi à revoir pour obtenir davantage de souplesse dans les « packages » proposés aux talents étrangers qui sont aussi approchés par des centres universitaires situés dans les grandes villes européennes. « Au-delà d’un master, nous entrons en compétition avec d’autres centres de recherche situés à l’étranger, relève Jean-Paul Schmit. L’une des clés réside probablement dans la revue des grilles de salaires calquées sur la fonction publique. » L’appel au secours lancé par le recteur de l’Université Rolf Tarrach (qui quittera ses fonctions fin décembre pour céder sa place à Rainer Klump) en faveur du financement de l’institution, soumise elle aussi à la cure de maîtrise des finances publiques voulue par le gouvernement, est loin d’être passé inaperçu dans les milieux académiques. « Le recteur a raison d’attirer l’attention du public, car au-delà de l’université, c’est tout le secteur de la recherche qui participe à la croissance du pays, estime Jean-Claude Schmit. La difficulté réside dans la combinaison entre les défis conjoncturels du pays et nos besoins à plus long terme pour produire des résultats. » Parallèlement à la poursuite des projets

menant à des résultats sur du moyen (4 ans au moins pour le LCSB) ou du long terme (10 au moins pour l’Uni), la nécessaire promotion d'une industrie qui doit faire rayonner le Luxembourg sur la scène scientifique internationale (tout en lui donnant une « autre image » que celle relative au secteur financier) doit être accentuée, professionnalisée. En misant, à nouveau, sur des effets de synergie. « Il faut vendre un package global en termes de prospection et d’image des biotechnologies et, plus généralement, du pays, estime Catherine Larue. L’expertise de la place financière doit bien entendu faire partie de cette offre. Notre capacité à mettre en relation des ‘venture capitalists’ et des porteurs de projets sera déterminante. » Secteur à la croisée de la recherche, de la propriété intellectuelle, des infrastructures publiques et de la finance, les biotechnologies nécessitent, probablement plus que beaucoup d’autres, des investissements sur le long terme. Et souvent lourds. Ses prochains succès depuis le Luxembourg révéleront la capacité d’un pays, concerné comme ses voisins par la conjoncture délicate, à perpétuer une tradition visionnaire pour son économie.

25

Mios

Depuis sa création en 2009, le LCSB a déjà levé plus de 25 millions d’euros de fonds compétitifs issus du privé (qui s’ajoutent au financement apporté par le gouvernement), a déposé 10 brevets et a aussi récemment donné naissance à deux spin-off.

L’une des particularités du LCSB est sa multidisciplinarité, rassemblant différentes disciplines scientifiques, qu’il s’agisse de mathématiciens, d’informaticiens, d’ingénieurs, de physiciens, de médecins ou de biologistes.

CADRE RÉGLEMENTAIRE

Vers plus de substance

Les activités de recherche et développement, dont l'un des enjeux est la gestion de la propriété intellecturelle, n’échappent pas aux régulateurs, qu’il s’agisse de l’Union européenne ou de l’OCDE. Le projet Beps visant à lutter contre l’érosion de la base d’imposition imaginée par l’OCDE concernera la place financière luxembourgeoise via, entre autres, son principe phare prônant plus de substance aux entités qui servent à l’optimisation fiscale des groupes internationaux. Il en sera de même pour les régimes de propriété intellectuelle mis en place par différents pays que l’Organisation de coopération et de développement économiques est actuellement occupée à analyser. « L’OCDE entend harmoniser les conditions des régimes de soutien à la propriété intellectuelle au sein des pays qui en sont membres, relève Frank Muntendam, associé et life sciences leader chez EY Luxembourg. L’optique serait d’allouer à l’avenir les mesures aux sociétés dont les activités liées aux produits protégés sont localisées dans le pays qui délivre l’aide. Le gouvernement luxembourgeois sera donc amené à revoir

— JUIN 2014

sa propre législation, ce qu’il faudra faire avec prudence, puisque le régime de propriété intellectuelle concerne les biotechnologies, mais aussi d’autres industries. » Si des grands groupes, pharmaceutiques, qui ont été séduits par le régime IP du Luxembourg ne devraient pas pour autant y déménager leurs centres de production, d’autres pistes sont envisagées pour à la fois répondre aux critères de l’OCDE et faire du Luxembourg une « vraie économie » de la R&D sur le plan international. On évoque ainsi l’établissement de centres de gestion financière ou de stockage et de l’exploitation de données sensibles, créneau dans lequel le pays veut continuer à investir, fort de ses infrastructures et de sa tradition de maîtrise des données bancaires.

Face à ce qui s’apparente à une nouvelle volonté d’harmoniser les règles du jeu, les petits États devront à nouveau user d’ingéniosité pour à la fois se mettre en conformité tout en gardant des avantages compétitifs face à leurs concurrents plus importants, aux moyens et arguments proportionnels pour attirer telle ou telle

industrie. « Des incitateurs peuvent permettre de favoriser une nouvelle vague de développement, estime Catherine Larue, CEO de l’IBBL. La piste du crédit impôt recherche à destination des PME doit ainsi être examinée attentivement, à l’instar de ce qui se pratique en France notamment, avec un franc succès. » Le site internet de l’ambassade de France au Luxembourg résume cette mesure comme un « soutien aux activités de recherche et développement des entreprises, sans restriction de secteur ou de taille. Les entreprises qui engagent des dépenses de recherche fondamentale et de développement expérimental peuvent bénéficier du CIR en les déduisant de leur impôt sous certaines conditions. » Ce qui rejoint, d’une certaine manière, le programme gouvernemental qui indiquait au sujet des incitants qu’une « attention particulière sera portée au développement de nouveaux instruments qui ne nécessitent pas de dépense de fonds publics, dont la prise de participation et le crédit d’impôt ». T. R.

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AGENDA

Inscriptions en ligne 30.000

29.838 inscriptions cumulées

25.000

20.000

15.000

10.000

5.000

0 Avril 2009

DEPUIS

Avril 2010

Avril 2011

Avril 2012

Avril 2013

Avril 2014

Événements 600

505

Les nouveaux membres du Club

De nouvelles entreprises ont rejoint le Club ces dernières semaines, portant le nombre de membres à plus de 460.

Bienvenue à elles !

BDO Tax & Accounting Blue Touch Investment Buro Design CEL Cercle Cité CF Fund linked to BDO Crestbridge David Giabbani Avocat Donnadieu Coaching et psychologue en entreprise Englewood Felten Stein Fiduciaire du Grand-Duché de Luxembourg GHC Global Mind Search Harlequin IBM Belgium ISAMCO Kinetic Partners Lea Kappweiler Bureau Immobilier & Gestion immobilière Luxlite Lamp MCM Steel Nexunity Pylos Luxembourg Sustain Takaneo Consulting Victor Buck Services Welter ZID CARD

événements cumulés

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0 Avril 2009

Avril 2010

Avril 2011

Avril 2012

Avril 2013

Avril 2014

Orateurs 1000

970

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orateurs cumulés

800 700 600 500 400 300 200 100 0

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Avril 2010

Avril 2011

Avril 2012

Avril 2013

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AGENDA

Événements organisés à l’intention des membres du paperJam Business Club. Informations et inscriptions sur www.club.paperJam.lu.

AGENDA JUIN 2014 SOCIAL EVENT

DANS LES COULISSES DE LUXEMBOURG AIR RESCUE

Le paperJam Business Club vous invite à découvrir les coulisses des opérations de Luxembourg Air Rescue. Vous pourrez piloter le simulateur d’hélicoptère de LAR, découvrir les moyens d’intervention de LAR, hélicoptères et avions médicalisés, et enfin rencontrer et discuter avec des pilotes, infirmiers, médecins et responsables de LAR. Jeudi 5 juin 18:30-21:30

MATINÉE DE WORKSHOPS

SEPT ATELIERS EN PARALLÈLE

Chaque mois, le Club vous propose sept ateliers en parallèle, couvrant les cycles proposés lors de la saison.

Tous les ateliers sont assurés par des experts qui viennent partager leur savoir et leur expérience de manière concrète et opérationnelle.

Chaque matinée est une occasion de faire des rencontres entre professionnels de différents métiers, dans un contexte convivial.

Mardi 17 juin 08:30-13:00

SOCIAL EVENT

« OUR HOUSE », PHOTOGRAPHIES D’ARCHITECTURE

AFTERWORK TALKS

10X6 RH : (TRANS)FORMER L’ENTREPRISE

Les DRH font feu de tout bois : gestion des compétences, équilibre entre la vie professionnelle et la vie privée, adoption de nouvelles méthodes de travail, rapports entre générations au travail, égalité des chances... Découvrez 10 projets RH à haute valeur ajoutée pour les entreprises – et les collaborateurs. Événement sous le parrainage de M. Nicolas Schmit, ministre du Travail, de l’Emploi et de l’Économie sociale et solidaire.

Avec, entre autres, Delphine Berlemont (Deloitte), Julien Bossu (CDCL), Christian Jungers (Kleyr Grasso Associés), Charles Margue (TNSIlres), Pascal Meier (Edouard Franklin), Brian Mengwasser (SES), Sybil Persson (ICN), Mélanie Robert (The Bank of New York Mellon) et Anne Rousseau (CRP Henri Tudor).

Lundi 30 juin 18:30-22:30

SOCIAL EVENT

CEO ONLY COCKTAIL : BIENVENUE EN ITALIE...

Deux fois par an, les CEO des entreprises membres du Club sont invités à un événement dont l’accès leur est réservé. Ces rencontres gourmandes permettent à la fois de découvrir un lieu et de nouvelles saveurs, mais aussi de se retrouver entre dirigeants d’entreprise et d’institution. Les lieux choisis, privatisés pour l’occasion, permettent d’allier détente, découverte et networking.

Le Club invite cette fois-ci les participants à découvrir la résidence de l’ambassadeur d’Italie, dont le pays assurera la présidence de l’Union européenne à partir du 1er juillet.

Jeudi 3 juillet 18:30-22:30

Le photographe Éric Chenal présente une série de travaux réalisés pendant la construction et l’aménagement d’une étonnante maison contemporaine.

Jeudi 26 juin 19:00-21:30

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WORKSHOPS

WORKSHOPS 17 JUIN 2014 Chaque matinée de workshops propose sept ateliers différents qui se déroulent en parallèle, dans les différents cycles du Club.

COMMUNICATION

FINANCE & LEGAL

HUMAN RESSOURCES

Increasing your sales skills

Quels outils pour la gestion patrimoniale des entreprises et des entrepreneurs ?

La qualité de la formation

Sebastian Eberwein

Stéphane Jacquemart (CRP Henri Tudor)

(FranklinCovey Luxembourg)

Being a good seller is not an easy job. There are ways to improve the result, by deve– loping some specific skills.

Selling is a challenging job.

The sales team has to be efficient, whatever the company, the quality of the product or the competitive advantage. To be efficient, teams have to show the would-be customer how a service or a product will help him fulfil his own objectives. How can this mutual seller / buyer benefit be built?

What to-dos must be followed?

Objectives of the workshop: - Understand the rules of efficient seller / buyer relationship - Discover the to-dos to be followod to increase the sales skills

EN

— JUIN 2014

Vincent J. Derudder (Nucleus)

Le temps et l’énergie mis par les entrepreneurs à construire et développer leur entreprise ne doit pas leur faire négliger la gestion de leur patrimoine… Cette vérité s’applique également aux entreprises.

Special Purpose Vehicle, trust, fondation ou contrat d’assurance...

Les outils financiers qui permettent aux entreprises – et aux entrepreneurs – de gérer leur patrimoine sont nombreux et complexes. Quels sont ces outils ?

Quelles sont leurs caractéristiques ? Comment les utiliser au mieux ?

Objectifs du workshop : - Découvrir les outils financiers adaptés aux entreprises et aux entrepreneurs - Comprendre les critères pour leur utilisation optimale

Former ses équipes est important. Bien le faire est encore plus important.

Comment réussir à mettre en place une démarche qualité dans le domaine de la formation ?

Les entreprises ont besoin de collaborateurs hautement qualifiés pour rester compétitives.

Les employés veulent maintenir et acquérir des compétences, pour assurer leur employabilité.

Les services RH et les offreurs de formation doivent proposer des formations de qualité. Au-delà des recommandations, textes légaux, normes et labels, il faut une démarche de gestion de la qualité de la formation, des processus de mise en œuvre et des formations elles-mêmes. Comment lancer cette démarche ? Comment adapter les méthodes existantes à son contexte particulier ?

Objectifs du workshop : - Comprendre les labels de qualité qui existent dans le domaine de la formation - Comprendre comment lancer une démarche qualité dans le domaine de la formation

WORKSHOPS

SAVE THE DATE! MATINÉE DE WORKSHOPS 17 JUIN 2014 ICT

IT contracts – What is important and how to avoid pitfalls?

MANAGEMENT & OPERATIONS

Bien penser le rôle d’un manager avec Lego® Serious Play®

PERSONAL DEVELOPMENT

STRATEGY & LEADERSHIP

The challenge of worklife balance

Stratégie d’entreprise : comment passer de la vision à la réalisation ?

Andrew Sheridan (One Partners)

Gary Cywie et Catherine Di Lorenzo (Allen & Overy) Olivier Treinen (Context)

The use of IT should be governed by specific IT contractual documents.

What are the particularities of such contracts?

Today all businesses somehow rely on IT hardware and software to carry out their activities. This goes from the use of standard operating systems and software to specifically developed applications running on mainframes, servers or mere personal computers through to mobile devices. The use of IT should be governed by specific contractual documents. During the workshop, we will present general contractual principles and particular clauses for specific types of contracts, such as software licenses, development and maintenance agreements as well as cloud computing contracts.

Objectives of the workshop: - Understand the basic rules applicable to IT contracts in general - Understand which contractual provisions are particularly important, depending on the type of IT service concerned - Provide you with tools to be more comfortable during your next IT contract negotiation

EN

Manager une équipe, c’est devoir assumer un rôle complexe, fait d’une accumulation de rôles et d’objectifs. À ceux fixés par la hiérarchie s’ajoutent les siens propres et ceux des membres de son équipe.

Le management classique « top down » cède du terrain au management « post-héroïque » ou collaboratif. La méthode Lego® Serious Play®, développée par l’IMD Lausanne et Lego®, représente un outil co-créatif puissant, orienté vers un résultat concret, qui peut être utilisé dans les contextes les plus divers : réflexion stratégique, innovation, cohésion de l’équipe, facilitation de la communication entre les niveaux hiérarchiques... Les participants à ce séminaire apprendront à connaître une méthode axée sur le « jeu sérieux », permettant le développement collectif de solutions par rapport à tout type de problèmes et défis qui se posent à l’entreprise.

Being efficient at work is one thing. Being happy, with a well-balanced life is another kind of challenge.

Managers, team leaders, specialists… Many people with highly demanding jobs, which often require long hours of work and strong commitment, are struggling to build a better work-life balance. Professional and personal lives should complete one other. How is it possible find the right balance? What are the main challenges and difficulties that people typically face, and how can they be addressed in a mutually compatible way?

Objectives of the workshop: - Discover tools to build the worklife balance - Understand the challenges to face

Guillaume Bouttevin (Guillaume Bouttevin Consulting)

Savoir où l’on veut aller signifie construire sa stratégie. Réussir à la mettre en œuvre est un autre défi, au moins tout aussi complexe.

S’il est nécessaire pour les entreprises de définir une stratégie pertinente, il faut également la mettre en œuvre. Comment réussir la mise en œuvre concrète des décisions stratégiques ?

Comment sortir de l’ambition pour passer à la réalité concrète ?

Objectifs du workshop : - Comprendre les erreurs à ne pas commettre dans la mise en œuvre de sa stratégie - Découvrir des méthodes de mise en œuvre stratégique

EN

Objectifs du workshop : - Découvrir ce que doit être un manager aujourd’hui - Comprendre les enjeux et impératifs associés à ce rôle

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10X6 REPORTAGE

10X6

ARCHITECTURE ET TRANSFORMATION Carton plein pour une nouvelle soirée 10x6 dédiée à l’architecture et plus spécifiquement aux rénovations d’habitats, de bureaux et de commerces. Quelque 300 personnes, réunies le 23 avril à Luxexpo dans le cadre de la première édition du salon architect@work, ont pu découvrir des projets finalisés et d’autres en phase de réalisation via le témoignage de 10 architectes.

« Combiner le temporaire et le définitif. » Lisi Teisen (Teisen Bureau d’Architectes) a fait le point sur le chantier en cours de la réhabilitation des deux Rotondes jouxtant la gare centrale de la capitale. Les travaux de la première seront terminés d’ici la fin de l’année et sa « petite sœur » devrait se dévoiler sous un autre jour d’ici juin 2015.

« Construire aujourd’hui le patrimoine de demain. » Arnaud de Meyer (Steinmetzdemeyer) a retracé l’épopée du futur Centre Guillaume II, situé sur la place du même nom, et regroupant, dès juillet prochain, les services communaux à la population de la capitale.

Photos Jessica Theis

« La beauté de l’imperfection est devenue visible. »

« L’image et l’atmosphère poétiques de jadis sont sauvegardées sans l’inconfort des bâtisses d’antan. » Jean Petit (Jean Petit Architectes) au sujet de la rénovation du Centre culturel Schéiss au Val-Sainte-Croix, autrefois propriété de l’Arbed et désormais géré par la Ville de Luxembourg.

— JUIN 2014

Eve-Lynn Beckius (Bel.architecture) s’est livrée sur le cheminement qui l’a animée lors de la rénovation d’un atelier à Diekirch pour le compte de l’artiste Patricia Lippert.

« L’interrogation est un des moteurs de notre métier. » Stéphane di Carlo (egb Hornung & Associés) est revenu sur les réflexions qui ont conduit au projet Lili’s Garden, au départ d’une ferme de Dommeldange.

10X6 REPORTAGE

« À la recherche de la qualité de vie en 2014 pour une ancienne bâtisse. »

« Nous devions augmenter le volume existant et faire du neuf avec du vieux. »

Datant de la fin du 18e siècle et située à la rue Notre-Dame (à l’époque rue Marie-Thérèse), une maison citadine a connu une seconde vie racontée par Diane Heirend (Diane Heirend architectes).

« Un projet réussi grâce aux retours et aux témoignages des étudiants. » Anouk Thill (A+T Architecture) a livré les clés du succès de la transformation de la gare de Noertzange en logements pour étudiants, isolés du bruit des trains.

Monique Étienne (Klein & Muller), concernant la métamorphose d’un immeuble de bureaux, celui des ingénieurs-conseils B.E.S.T.

« Une friche industrielle merveilleuse, poétique, unique, insolite. »

« Maintenir l’esprit du lieu et lui insuffler une nouvelle vie. »

Un site plein de mémoire, plein de potentiel : celui du château d’eau et de la salle des pompes de Dudelange, auquel s’est consacré Claudine Kaell (Kaell Architecte), en collaboration avec Jim Clemes, pendant près de 10 ans.

D’une friche industrielle, Tatiana Fabeck (Fabeck Architectes) et son équipe en ont gardé l’esprit pour transformer l’ancien moulin de Pétange en espace de vie, lieu culturel répondant aux besoins de la commune : le Wax.

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PICTURE REPORT

10X6

L’architecture sous toutes ses formes

Retour en images sur l’événement « Architecture et transformation : habitat, bureaux, commerces » du 23 avril, qui a fait le plein à Luxexpo.

Photos Jessica Theis

Nathalie Hottua (Capitalatwork Foyer Group)

Michelle Friederici (FG architectes)

Alain Linster (m3 Architectes) et Max Bauer (Polyform)

Marie-Christine Rosticher (Yapital) — JUIN 2014

Fabrice Ciach (Générale Immobilière)

Frédéric Filipucci (F2 Architecte)

Eric Plasson (Randstad Interim)

Sandrine Bionda (BGL BNP Paribas)

Françoise Frieden (Fondation François-Elisabeth)

PICTURE REPORT

DÉGUSTATION

Les vins de printemps

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Une quarantaine de personnes se sont réunies le 15 mai pour découvrir les vins de printemps, dans une soirée animée par Alexandre Wagner des Caves Gales.

Photos Benjamin Champenois

Kristina Svensson (Prevent Projects) et Thibaut de Barsy (Keytrade)

Wilhelm Geisler et Brigitte Hennemann (Euroscript)

Anthony Pitruzzella et Nicolas Genere (Kozalys)

Sandra Pilger et Chantal Lagniau (Harlequin)

Pierre Lienhardt (ArcelorMittal) et Lorena Caixeta (Eurodata)

Jean-Paul Marc (Move-in immobilier) et Tom Lessel (Bil)

Frank Hollerich, Christian Straus et Johny Basher (Bil)

Alexandre Wagner (Caves Gales)

Grégory Demeulenaere (TNT Express) et Guy Schosseler (SFC Conseil) JUIN 2014 —

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PICTURE REPORT

FORMATION

Matinées de workshops

Grosse affluence, comme à chaque fois, à l’Abbaye de Neumünster, pour les matinées de workshops du 29 avril et du 20 mai.

Photos Benjamin Champenois et Jessica Theis

Claire Ledoux (Tango), Vincent Kaldenberg (Sogeti) et Franziska Felsmann (Hôtel Le Royal)

Liz Thellens et Stéphanie Debuisson (CK)

Véronique Degbomont (Arpeggio), Salomon Philippe (Berlitz) et Salvatore Genovese (Genoways)

Isabelle Ferlin (IF Conseil et Coaching) — JUIN 2014

Yves Kemp (La Table du pain) et Louis Thomas (KPMG)

Bruno de Grosbois (Luxair) et Koen Maris (Bull)

Marianne Bruneel (KPMG)

Laurent Annet (WSI Luxembourg)

Jean-Philippe Houard (BNY Mellon Luxembourg)

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MY PERSONAL DEVELOPMENT

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L’AVIS DE L’EXPERT

L’esthétique de la performance

My personal development

Chaque mois « My personal development » donne des conseils de bien-être au travail et dans sa vie de tous les jours.

Texte Émilie Di Vincenzo Photo Jan Hanrion / Maison Moderne Illustrations Jan Hanrion / Maison Moderne

Soigner son apparence permet de gagner en crédibilité.

Qu'il s'agisse de sa tenue vestimentaire, de son corps ou de son teint, les règles sont désormais les mêmes. En affaires, chaque détail doit être minutieusement pensé. Françoise Clément, gérante de l’Institut Françoise, apporte ses conseils pour garder bonne mine en toute circonstance.

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INTERVENANT

Françoise Clément Gérante de l’Institut Françoise au City Concorde.

’homme ou la femme d’affaires de nos jours doit avoir une hygiène de vie impeccable : faire du sport, soigner sa peau, son style et son alimentation. « Dès que l’on sollicite le regard des autres, ce qu’on offre à regarder doit être beau. Un homme en surpoids ne rassure plus comme c’était le cas il y a quelques années… Au contraire, il donne une image négligée de lui et donc de son travail. » Désormais, l’apparence compte autant que l’expertise. Qu’on se le dise : une personne soignée avec une belle silhouette gagnera plus facilement la confiance de son interlocuteur. « C’est aussi une question de respect

et de cohérence. Comment faire valoir son expertise si on n’est pas capable de faire attention à soi ? » Quelle que soit son activité, employé(e), manager, entrepreneur(se), homme ou femme politique, il est essentiel de surveiller son hygiène de vie. Pour cela, il suffit d’adopter les bons réflexes. « Quelqu’un qui commence sa journée par un petit déjeuner équilibré, un peu d’exercice physique, n’aura pas les mêmes résultats qu’un autre, tout simplement parce qu’il s’inscrit dès le réveil dans une logique de bien-être et de dynamisme… Cela va forcément se ressentir. » À cela s’ajoute la nécessité de soigner sa peau et son corps. Et dès le plus jeune âge ! « Il s’agit

ECO-FRIENDLY par Blanche Weber

SAVOIR-ÊTRE par Gigja Birgisdottir

ANTI-STRESS par Séverine Schwander 2

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Apprendre à (se) fixer des limites Pour être plus performant dans son travail, il faut avant tout être conscient de ses capacités et de ses limites. Êtes-vous en mesure d’accepter tel travail, tel rendez-vous professionnel, de répondre à tel objectif ? Cela suppose de réaliser un travail de sincérité envers soi-même pour connaître ses réelles capacités et de transparence envers son manager pour accepter ou non le travail demandé.

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L’engagement et la démocratie… un point clé du développement durable Bon nombre d’analyses le montrent de façon très évidente : c’est le bon exemple qui incite d’autres personnes à suivre la même démarche, bien plus que de bons conseils ou une médiatisation. Vous êtes convaincu que tout un chacun a une responsabilité à assumer pour l’environnement ?

Qu’un comportement écologique est important pour la société ? Parlez-en au travail. Vous en convaincrez d’autres…

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Réussir son déjeuner d’affaires Un déjeuner d’affaires est toujours stressant. Vous devez garder la face, c’est-à-dire maintenir une bonne image professionnelle, tout en impressionnant votre client par votre savoir-faire et votre expertise. À cela s’ajoute l’angoisse de devoir manger convenablement face à cet individu avec qui aucune familiarité ne serait permise. Pour vous aider, sachez au préalable qui choisira le restaurant, où vous serez assis et qui payera la note.

MY PERSONAL DEVELOPMENT

de créer une harmonie entre l’esprit et le corps. L’aspect, le teint et l’éclat du visage sont le reflet d’un mode de vie. Quand on vend une image, il faut déjà savoir vendre la sienne. » Le vieillissement de la peau est provoqué à 80 % par des facteurs extérieurs : stress, mauvaises habitudes alimentaires, pollution et exposition aux rayonnements UV. « Ce sont des sources de radicaux libres qui abîment les cellules de la peau et provoquent des carences en vitamines qui en altèrent les fonctions. » Avec un système de soin efficace, l’épiderme sera protégé. « Je conseille de nettoyer la peau avec vigueur et d’utiliser le matin un soin hydratant. Veillez toujours à ce qu’il n’y ait pas d’alcool ou de substances agressives. » Le but du nettoyage est de dépolluer la peau pour l’aider à absorber les principes actifs des cosmétiques. « Utilisez une crème ou un gel avec un filtre UV pour hydrater et protéger la peau des ultraviolets du soleil et de l’ordinateur et rééquilibrer le film hydrolipidique. Le soir, utilisez des soins concentrés en principes actifs high-tech qui vont réparer et régénérer l’épiderme. » De nombreuses solutions moins radicales que la chirurgie esthétique existent pour traiter les problèmes tels que les rides, le relâchement, les poches sous les yeux ou les poignées d’amour. Désormais, il est possible d’obtenir le même résultat qu’un lifting en redonnant aux cellules de la peau, du visage ou du corps « leur potentiel de bioélectricité semblable à celle d’une peau jeune tout en douceur et très en profondeur. Le recours au peeling dermatologique n’est plus utile. » Certains aimeront aussi le coaching minceur… Enfin, pour parer à tous ces conseils, il importe de prendre soin de son âme : « S’entourer de belles choses, écouter de la bonne musique, se détendre et se revitaliser au contact de la nature… » SPORT par Christophe Rousseau

NUTRITION par Laurence Antony 4

Les plats préparés du commerce et le fast-food Les plats préparés ou le fast-food permettent de se nourrir rapidement, mais la digestion en sera d’autant plus difficile : ces plats sont riches en graisses et souvent pauvres en légumes et donc en vitamines et fibres. Au final, vous n’y gagnerez rien, car vous serez moins performant l’après-midi. Perte de concentration, bâillements et somnolence… À consommer occasionnellement !

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Bien vieillir… c’est possible Pratiquez une activité physique (marche, vélo, course à pied, entraînement physique adapté).

Contrôlez votre alimentation : privilégiez les produits naturels, évitez les aliments industriels. Cessez de fumer. Maintenez votre poids (IMC entre 18 et 25).

Apprenez à gérer votre stress : celui-ci affaiblit le système immunitaire et rend plus vulnérable face aux maladies dégénératives (cancer, diabète, problèmes cardiovasculaires).

ASTUCE 6

Faire partir une tache d’encre Pour faire disparaître une tache de stylo-bille sur un vêtement, passez du fixateur à cheveux sur toute la surface.

Laissez bien sécher et frottez jusqu’à entière disparition. Sur votre sac ou attaché-case en cuir, gommez-les avec de la mie de pain. Pour retirer une tache d’encre sur une chemise, frottez-la avec un peu de lait, puis passez-la en machine. Pour venir à bout des taches de fluo, trempez-les dans du lait et frottez directement.

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BUSINESS DRESSCODE

Casual Friday Pascal Zimmer Fasciné par les modes vestimentaires et les cultures, cet expert en dress code est également gérant du magasin Basics & Bespoke situé à Luxembourg.

Le vendredi, le personnel d’une entreprise peut être autorisé à troquer le costume / cravate pour un jean / chemise. Ce mouvement, issu d’Angleterre et des États-Unis et connu sous le nom de casual day ou friday wear, est devenu une vraie coutume.

Comment toutefois l’adopter à bon escient ?

Le point avec Pascal Zimmer, expert en dress code.

Texte Émilie Di Vincenzo Photos Julien Becker

— JUIN 2014

Deux tenues casual avec blazer Le blazer, assorti d’un pantalon en flanelle gris clair, offre un style classique, très trendy.

Pour un style Sport, atypique et authentique, le blazer avec pantalon de couleur est parfait !

BUSINESS DRESSCODE

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UN POINT SUPPLÉMENTAIRE

e Rus in Urbe, ancêtre de cette coutume, s’est démocratisé en Angleterre au moment où les hommes quittaient la ville en fin de semaine pour rejoindre leur famille à la campagne. « Ils adoptaient alors un style plus décontracté, une veste en tweed et des chaussures brunes, au lieu du traditionnel costume noir. » Le second mouvement provient des États-Unis. « Cette fois-ci, on partait en week-end pour faire du sport. On portait un blazer avec un pantalon de couleur claire, un veston et une chemise. » L’idée était donc de pouvoir partir le soir même en week-end sans toutefois se changer.

Redessinés en fonction des tendances et de l’évolution de la mode, le tweed et le blazer restent encore aujourd’hui de vraies références. « Le blazer, généralement taillé dans un tissu bleu foncé et orné de boutons métalliques, doit ses origines à la marine du 19e siècle. Cette veste se porte très bien lors de garden parties et d’événements sportifs. » À l’image du caban, le blazer croisé est habillé de deux rangées de trois ou quatre boutons. Si, de coutume, le blazer était associé à un pantalon de flanelle gris anthracite, désormais, mieux vaut-il opter pour une flanelle gris clair ou un « chino », également connu sous le nom de « slack ». « C’est un pantalon en serge de coton, de couleur claire, beige ou kaki. Par ailleurs, la combinaison blazerblue jeans est très actuelle. Sinon, partir sur un pantalon en moleskine, un velours non côtelé, de couleur bordeaux, rouge, jaune ou rouille. » Enfin, pour un rendu optimal, il convient de l’accessoiriser d’une cravate club ou d’un foulard.

Quant à la veste en tweed, « la meilleure veste qui existe au monde pour un homme », quelques règles prédominent pour faire le bon choix. À commencer

par la couleur. « Il faut toujours prendre un tweed dans les couleurs de l’automne. Les teintes gris-noir rappellent le style ‘town and country’ des années 80, trop universel donc sans intérêt. Ensuite, il faut le prendre dans un tissu très épais et futé façon ‘hunting jacket’. Porté de façon décontractée avec un col roulé noir ou en costume trois pièces veste-gilet-pantalon, vous avez la garantie d’un sans faute. Cela dit, pour un véritable style casual, associez-le à un pantalon de velours côtelé dans des teintes automnales et de préférence dans une couleur cognac ou à un jean usé. » Le tout relevé d’un foulard, « façon gentleman farmer », d’une cravate en coton ou d’un nœud papillon aux couleurs de la campagne.

Encore est-il possible de laisser tomber la cravate et d’opter, dans les deux cas de figure, pour une chemise button-down de couleur bleue, « ou blanche pour le blazer » ou « beige pour le tweed ».

Pour finir, il est important de rappeler que dans certains secteurs en relation permanente avec les clients, il convient toutefois de conserver une tenue classique, gage de confiance et de sérieux.

LES BONS ASSORTIMENTS

bleu + gris clair

En résumé Au travail, continuez à porter des chaussures adaptées, élégantes et classiques.

Optez pour un style gentleman farmer avec une veste en tweed et une chemise dans des tons automnaux...

tweed + cognac

... ou pour un style Club en portant un blazer et un pantalon de couleur vive ou claire.

Deux tenues casual avec tweed

tweed + velours beige

Pour un style fun, mariez votre tweed à un pantalon moleskine.

Le tweed, assorti d’un pantalon en velours cognac, façon gentleman farmer.

bleu + rouge JUIN 2014 —

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MON ARGENT

MON ARGENT

La valorisation des actions des marchés développés atteint un niveau relativement élevé.

La hausse des marchés actions ne pourra désormais se faire que par la progression des résultats. Grâce à une productivité et des taux de marges élevés, les bonnes nouvelles sur les résultats devraient encore se produire.

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ous pensons que les inquiétudes liées à un ralentissement global ne sont pas justifiées et ne devraient pas être une menace sérieuse à la performance des marchés actions. Tant que l’inflation sera faible, la politique monétaire devrait rester le soutien principal à la progression des marchés d’actions et d’obligations. Nous revenons progressivement sur les actifs de certains marchés émergents en raison de leur valorisation très attractive, mais nous pensons qu’il est trop tôt pour s’engager sur un renforcement général sur la classe d’actif « Émergents ».

Une saison d’annonces à nouveau favorable

Alors que la saison d’annonces des résultats bat son plein, le nombre de surprises positives est globalement élevé (71 % aux États-Unis) et explique le rebond des marchés actions au cours de la deuxième quinzaine d’avril. Cela se traduit désormais par des niveaux de valorisation élevés pour ces marchés. L’indice S&P 500 se paie environ 16 fois les bénéfices (P/E = 16 pour 2014) et 13,6 fois pour le CAC 40. Cela pose donc la question de la capacité des entreprises à continuer de générer des résultats en progression pour les prochains mois, condition devenue nécessaire pour la poursuite de la hausse des indices actions.

Les marchés actions devraient continuer à bénéficier de flux entrants importants, soutenus par le

Jean-Michel Starck

Head of private bank investment group France & Luxembourg, HSBC

Chaque mois, invite un spécialiste à détailler les tenants et les aboutissants d’une bonne stratégie d’investissement. Ce mois-ci, Jean-Michel Starck, head of private bank investment group France & Luxembourg chez HSBC, évoque la bonne orientation actuelle des marchés action.

contexte de taux bas, l’abondance de liquidité et le redémarrage des économies développées. À la suite d’importantes réductions de coûts opérées ces dernières années, nos analystes estiment que le regain d’activité pourra se traduire par des hausses significatives des marges et des résultats d’entreprise. Ces progressions devraient bénéficier particulièrement aux actions des sociétés européennes qui offrent des valorisations plus raisonnables que leurs concurrentes américaines.

Des marchés boursiers européens tirés par l’inflexion des résultats des entreprises et la diminution des risques extrêmes

Le niveau des bénéfices en Europe reste encore très inférieur de quelque 45 % à ceux d’avant la crise financière. Les données historiques laissent supposer que les marges opérationnelles suivent la trajectoire de la croissance économique.

L’Europe étant désormais sur le chemin d’une reprise modeste après une récession prolongée, la croissance des chiffres d’affaires devrait s’améliorer et celle des marges opérationnelles devrait suivre en Europe.

Pendant les deux dernières saisons de résultats, nous avons déjà pu observer des signes de stabilisation des marges opérationnelles. La hausse des marges opérationnelles devrait ainsi transformer une croissance modérée des chiffres d’affaires en une progression à presque deux chiffres des bénéfices.

MON ARGENT

OPINION

ANALYSE

SELL IN MAY?

LES ACTIONS PRIVILÉGIÉES Jean-Michel Starck (head of private bank investment group France & Luxembourg chez HSBC) MSCI ACWI

MSCI Daily TR Net World USD

600 500 400 300 200 100 0%

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06/91

0 6 / 97

12/02

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Si les marchés Actions sur les zones des pays développés testent des points « hauts », la classe d’actifs Actions continue, selon nous, de présenter un certain nombre d’attraits sur certaines thématiques dans le contexte actuel.

Depuis 10 trimestres, les bénéfices des entreprises peinent à progresser, freinés par la croissance anémique des pays développés et par des salaires qui augmentent plus vite que la croissance économique sur les marchés émergents.

En conséquence, les marges opérationnelles des entreprises se sont contractées partout dans le monde, et notamment celles des entreprises européennes qui stagnent aux alentours de 8 % comparé à des pics d’avant-crise proches de 14 %.

Selon nous, les entreprises qui sauront dégager une croissance élevée de leurs bénéfices grâce à l’amélioration de leurs marges devraient surperformer en 2014.

Dans le contexte d’amélioration progressive de la croissance économique, nous retenons également les entreprises qui développent une politique d’augmentation des dividendes tout en conservant une croissance de leur free cashflow.

Nous évitons les entreprises qui distribuent des « gros » dividendes non justifiés par leur profitabilité, le risque sur ces valeurs étant la suspension des dividendes en cas de difficultés économiques.

Nous ciblons les entreprises des pays développés qui tirent parti de la dynamique de croissance de la consommation des pays émergents, en particulier en matière de technologie ou des biens de consommation de marques.

Cet article ne constitue pas des recommandations, mais une opinion. Nous vous invitons à vous rapprocher de vos conseillers financiers en gestion avant de mettre en œuvre vos décisions d’investissement.

Les analystes financiers se livrant au jeu des prévisions de début d’année sont souvent victimes d’un « syndrome » consistant à extrapoler les tendances et les données récentes (généralement celles des derniers deux-trois mois), pour prédire l’avenir…

L’année 2014 allait alors à coup sûr être marquée par la remontée des taux, la hausse du dollar face à l’euro et la poursuite de la hausse des marchés boursiers, avec une préférence pour les actions des pays de la zone euro et du Japon.

Quatre mois et demi plus tard, les taux longs sont à leur plus bas niveau des neuf derniers mois, l’euro n’a pas faibli contre le dollar, il s’est même approché du 1,40 début mai.

Enfin, malgré l’annonce de près de 3.100 opérations de « fusions et acquisitions » prédites pour 2014, pour un montant de 953 milliards de dollars, les marchés actions ont du mal à se maintenir en territoire positif, les actions

européennes peinant à faire jeu égal avec leurs homologues américaines.

Certains indices et secteurs, qui avaient tiré le marché à la hausse en 2013 et début 2014, commencent à montrer des signes de faiblesse (valeurs des secteurs technologiques et de l’immobilier aux ÉtatsUnis, actions japonaises, sociétés exportatrices européennes…), laissant envisager une correction plus marquée de l’ensemble des indices boursiers, tout au moins une rotation des thématiques d’investissement à privilégier.

Une prise de profit à court terme semble s’imposer ; elle permettra d’observer l’évolution de quelques facteurs clés dans les mois qui viennent. Outre les aspects géopolitiques liés à la situation en Ukraine, les États-Unis devront confirmer qu’après un premier trimestre avec une croissance quasi nulle, la reprise n’est pas déjà en train de s’essouffler.

La gestion des crédits

Nous apprécions les entreprises bénéficiant de la croissance cyclique et dont les taux d’utilisation des capacités s’améliorent, les marques fortes tirant parti de la reprise d’une demande différée et les sociétés qui profiteront d’initiatives de restructuration déjà en place et dont les coûts d’exploitation plus faibles soutiendront les marges, les flux de trésorerie et les bénéfices.

La croissance en zone euro devrait être proche de 2 % en glissement annuel en milieu d’année, bien que les performances des pays membres continueront d’être disparates. Cette reprise, qui semble devoir s’inscrire dans la durée, est toujours davantage tirée par le dynamisme des exportations (excédent commercial en février pour la zone euro de 15 milliards d’euros) même si des signes encourageants sur la demande domestique commencent à apparaître.

La croissance américaine, moteur ultime de la progression du marché américain

Aux États-Unis, la croissance au 1er trimestre est en forte baisse par rapport au 2e semestre (+0,1 % T/T). Cela ne constitue pas une surprise en raison de l’impact négatif des conditions climatiques

douteux du système financier chinois est un autre sujet de préoccupation pour les marchés et devra certainement passer par un plan ambitieux de recapitalisation des principales banques d’État ; nul doute qu’un regain de visibilité sur ce point aurait un effet positif non seulement sur la Chine, mais aussi sur l’ensemble des marchés émergents.

Plus près de nous, la Banque centrale européenne doit faire baisser l’euro sans mettre à mal la demande des investisseurs internationaux pour les emprunts des pays européens, dont le financement des déficits et le poids de la dette restent des points clés de la stabilité financière mondiale.

En l’absence de réponses claires à ces inquiétudes, le potentiel de hausse des marchés actions semble limité.

Extrait de la chronique financière de Bertrand Schmeler, gérant de portefeuille senior chez CBP Quilvest, publiée sur paperJam.lu le 15/05/2014.

durant cette période, du moindre restockage des entreprises qui avait été très fort en 2013.

Ce modeste chiffre sur le 1er trimestre ne remet pas en cause un scénario de croissance proche de 2,5 % pour cette année, une performance notable au regard du mouvement de réduction des déficits publics encore fort pour cette année. Par ailleurs, si les finances publiques s’améliorent, ce n’est pas au détriment de la solidité des bilans des entreprises.

Leur rentabilité reste élevée grâce à des taux de marges toujours proches de leur record. La dynamique des résultats devrait donc rester positive pour cette année même si l’exigence portée par les anticipations de progression des résultats nous conduit à n’anticiper qu’une légère progression du marché.

Asie : entre changements structurels et opportunités boursières

La croissance des pays émergents déçoit globalement à l’instar de la Chine ou du Brésil. Le niveau de valorisation de leurs indices boursiers est faible, affichant une décote record par rapport à leurs homologues des pays développés.

S’agissant plus particulièrement de la Chine, nos confrères asiatiques restent sereins sur les JUIN 2014 —

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INDICES BOURSIERS

MON ARGENT

du 14/04/14 au 19/05/14 (les plus hauts et plus bas sont indiqués pour l’année 2014)

LUXX (+ haut : 1.564,32 le 14/5 ; + bas : 1.321,86 le 15/1) 1.570

LEXIQUE CHAQUE MOIS, PROPOSE DES DÉFINITIONS DE TERMES ÉCONOMIQUES ET FINANCIERS. DES MOTS, DES EXPRESSIONS QUE L’ON ENTEND SOUVENT ET DONT ON CROIT CONNAÎTRE LE SENS… MAIS PAS TOUJOURS.

1.560 1.550 1.540

UGT

Une unité génératrice de trésorerie (UGT) est un petit groupe d’actifs de même nature détenus par une société qui, par leur utilisation continue, génèrent des entrées de trésorerie. Selon les normes IFRS, une société doit définir un nombre le plus important possible d’UGT, lesquelles doivent être largement indépendantes dans leurs opérations.

Raroc

Le risk adjusted return on capital (Raroc) permet d'effectuer des comparaisons de performances ex-post ou des choix d’allocations de ressources ex-ante entre des investissements, des produits ou des divisions présentant des profils de risque et de rentabilité différents. Il est calculé entre la marge prévisionnelle (après déduction des pertes moyennes anticipées) et les capitaux propres nécessaires pour couvrir un pourcentage des pertes exceptionnelles.

IBO

L’initial bond offering (IBO) est une procédure mise au point par NYSE Euronext, permettant à des PME de procéder à un premier emprunt obligataire coté. Le nom IBO est dérivé de celui d’IPO (initial public offering) qui est l’introduction en bourse d’actions d’une entreprise jusqu’alors non cotée.

1.530 1.520 1.510 1.500

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CAC40 Source : www.lesechos.fr ; www.trader-finance.fr

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(+ haut : 4.507,24 le 8/5 ; + bas : 4.107,75 le 3/2) 4.550 4.500 4.450 4.400 4.350 4.300

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DAX (+ haut : 9.754,43 le 13/5 ; + bas : 9.017,79 le 13/3) 9.800 9.700 9.650 9.500

perspectives de l’économie. Le ralentissement de la croissance est, selon eux, lié au changement de modèle de développement. Les autorités chinoises misent désormais sur une croissance plus qualitative tirée par la consommation interne, et non plus par les exportations et l’investissement. Cette transition prend du temps, mais elle est rendue inéluctable par la baisse de la rentabilité marginale des investissements et par la nécessité de maintenir la paix sociale.

La récente baisse de la devise, qui semble motivée par la volonté de décourager l’afflux spéculatif de capitaux étrangers, s’inscrit également dans ce cadre.

Le processus de libéralisation des mécanismes économiques (transition progressive vers une économie de marché) nécessite un assainissement des secteurs les plus soumis aux excès passés comme les banques ou collectivités locales.

Ce mouvement implique une revalorisation du risque financier génératrice d’une plus grande volatilité. Cependant, le contexte économique semble résistant et l’objectif de 7,5 % de croissance tout à fait atteignable (éventuellement avec un coup de pouce des autorités).

Ainsi, la faiblesse des cours boursiers observée en Asie nous paraît transitoire, intégrant un excès de pessimisme, et nous semble offrir une

réelle opportunité d’investissement sur le long terme. Si les valorisations actuelles ne sont donc globalement plus attractives, elles ne constituent pas un frein à l’augmentation des indices dans les régions capables d’afficher une progression des résultats de leurs entreprises. Pour l’Asie, la valorisation est désormais un facteur de soutien.

Si les tensions politiques en Ukraine et les craintes d’un ralentissement de l’économie chinoise alimentent la volatilité des marchés à court terme, les marchés actions devraient continuer de bénéficier de sout ien s forts dans les mois qui viennent avec la reprise graduelle de l’économie mondiale et les liquidités toujours abondantes. Les corrections doivent de ce fait être interprétées comme des opportunités d’achat p o ur renforc er l a classe d’actifs.

Les arbres ne montant pas jusqu’au ciel, ces mêmes positions doivent à notre sens être écrêtées lorsque des points hauts sont atteints. En parallèle de cette gestion tactique, nous favorisons les placements non directionnels et les actifs qui performent, même en cas de marchés financiers atones, comme les fonds Total Return ou certains produits structurés. Enfin, nous pensons que le dollar devrait se renforcer à moyen terme contre la devise européenne par rapport au niveau actuel de 1,3800.

Les marchés Actions devraient continuer de bénéficier de soutiens forts avec la reprise graduelle de l’économie mondiale.

9.400 9.300 9.200 9.100

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S&P500

(+ haut : 1.896,65 le 3/4 ; +bas : 1.741,89 le 3/2) 1.900 1.890 1.880 1.870 1.860 1.850 1.840 1.830

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DOW JONES (+ haut : 16.71544 le 13/5 ; + bas : 15.372,80 le 3/2) 16.800 16.700 16.600 16.500 16.400 16.300 16.200 16.100 14/4

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NASDAQ

(+ haut : 4.357,97 le 5/3 ; + bas : 3.996,96 le 3/2) 4.200 4.180 4.160 4.140 4.120 4.100 4.080 4.060 4.040 4.020 4.000

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On ne naît pas tous avec des défenses.

Votre défense, notre métier.

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LE DROIT DU TRAVAIL

LE DROIT DU TRAVAIL

Avec Maître Christian Jungers

Associé au sein de l’étude Kleyr Grasso, département Droit du travail

Chaque mois, invite un avocat spécialisé à détailler un aspect du droit du travail, vu du côté du salarié. Aujourd’hui : licenciement ou démission avec préavis.

Il est possible de mettre fin à n’importe quel contrat. Pour le contrat de travail, il en va de même. Cependant, le législateur nuance ce principe, en droit du travail, pour le cas d’une résiliation unilatérale par l’employeur, en dehors de la période d’essai.

En effet, pour rendre un licenciement effectif , il faut une cause réelle et sérieuse.

De la même façon, le salarié peut décider de donner sa démission, selon des règles à respecter.

Texte Émilie Di Vincenzo

Le licenciement avec préavis

Tout employeur occupant plus de 150 salariés doit, avant toute décision de licencier, convoquer l’intéressé à un entretien préalable au licenciement. « Le non-respect de cette procédure entraîne l’irrégularité du licenciement, qui est sanctionnée par l’allocation d’une indemnité maximale d’un mois de salaire si, par ailleurs, le licenciement est fondé sur des motifs précis, réels et sérieux », explique Me Christian Jungers.

L’entretien préalable au licenciement peut être fixé au plus tôt au 2e jour ouvrable travaillé qui suit l’envoi de la lettre recommandée de convocation ou de la remise de la lettre contre récépissé. Cependant, une convention collective peut prévoir d’autres limites. « La notification du licenciement doit être faite par lettre recommandée ou par remise en mains propres, et la signature apposée par le salarié sur le double de la lettre de licenciement vaut accusé de réception de la notification. » Le licenciement doit être notifié au plus tôt le jour qui suit celui de l’entretien préalable et au plus tard huit jours après cet entretien. « Afin d’éviter que le salarié devienne subitement malade, il est impératif d’envoyer en tout état de cause un recommandé — JUIN 2014

avant de faire une remise en mains propres », conseille Me Christian Jungers.

Si le salarié dûment convoqué ne se présente pas à l’entretien préalable, le licenciement peut quand même être notifié dans les délais prémentionnés, soit au plus tôt le jour qui suit celui fixé pour l’entretien préalable et au plus tard huit jours après le jour fixé pour l’entretien. « Dans un délai d’un mois après la notification de la lettre de licenciement, la personne licenciée peut demander à l’employeur, par lettre recommandée, la communication des motifs de son licenciement. » Celui-ci est alors tenu de communiquer les motifs de son licenciement, également par lettre recommandée, à la personne licenciée au plus tard un mois après la notification de la lettre demandant les motifs du licenciement. À défaut de respecter le délai d’un mois précité, le licenciement est considéré comme abusif.

Des motifs réels et sérieux

Les motifs doivent être énoncés avec précision, c’est-à-dire avec l’indication des éléments suivants : (i) description détaillée des faits reprochés ; (ii) indication des jours et / ou des heures où se sont déroulés les faits reprochés ; (iii) l’indication des personnes présentes

lors des faits ou des personnes concernées par les faits ; (iv) l’indication des règles internes transgressées, etc. ; et (v) les conséquences pour l’entreprise.

Tout élément de fait permettant d’exposer de la manière la plus détaillée possible la situation à la base du licenciement devra figurer dans la lettre communiquant les motifs à la personne licenciée. « Tout litige devant les tribunaux se joue sur base de ce courrier. Il est dès lors très important de bien soigner la rédaction de celui-ci », précise Me Christian Jungers.

Les motifs doivent être réels et sérieux. La cause réelle du licenciement implique un élément matériel, constitué par un fait concret susceptible d’être prouvé et un élément psychologique, c’est-à-dire que le motif énoncé par l’employeur doit être exact et doit fournir la cause déterminante qui a provoqué la rupture.

La cause sérieuse revêt une certaine gravité qui rend impossible, sans dommage pour l’entreprise, la continuation des relations de travail. La faute ainsi envisagée s’insère en quelque sorte entre la faute légère, exclusive de rupture de contrat et la faute grave, privative de préavis et d’indemnité de rupture. « Le délai pour contester le licenciement est de trois mois après la notification du licenciement ou, le cas échéant, après la notification de la lettre faisant part des motifs du licenciement. Si l’employeur ne commu-

LE DROIT DU TRAVAIL

nique pas les motifs, le délai prémentionné commence à courir le jour de l’expiration du délai qu’il avait pour communiquer les motifs. Si la personne a contesté les motifs à la base de son licenciement dans ce délai précité, elle pourra introduire une action en justice dans l’année qui suit sa première contestation. » En fonction de l’ancienneté du salarié, la durée du préavis est différente. Celui-ci est de deux mois pour des salariés de moins de cinq ans, quatre mois pour des salariés de cinq et moins de 10 ans d’ancienneté ou six mois pour une durée égale ou supérieure à 10 ans. « Une convention collective peut augmenter la durée du préavis. Tel est le cas dans le domaine bancaire et assurance pour un licenciement économique.

Le préavis peut aussi être assorti d’une dispense de travail. » À cela s’ajoute une indemnité de départ qui varie entre 0 et 12 mois en fonction de l’ancienneté du salarié à licencier.

La démission avec préavis

La démission est la résiliation unilatérale du contrat de travail par le salarié. Conformément à l’article L.124-4 du Code du travail, la démission doit être exprimée par écrit et notifiée par courrier recommandé, la signature apposée par l’employeur sur le double de la lettre de démission valant accusé de réception de la notification. « Selon la forme de la démission, les employeurs ont souvent du mal à savoir si le salarié voulait effectivement démissionner ou non. Une démission ne se présumant pas, il est conseillé à l’employeur de se faire signer une démission en bonne et due forme lorsqu’un salarié quitte son lieu de travail en annonçant ne plus revenir », avise Me Christian Jungers, spécialisé dans la défense des intérêts des employeurs.

En cas de démission, le salarié doit respecter un préavis d’un à trois mois, en fonction de son ancienneté. Ainsi, pour un salarié de moins de cinq ans, un préavis d’un mois lui sera imposé. Pour un salarié d’une ancienneté de cinq et moins de 10 ans, la durée est de deux mois. Au-delà de cette durée, c’est-à-dire à partir de 10 ans d’ancienneté au moins, il est de trois mois. « S’il est tout à fait possible de prévoir des préavis au-delà des préavis légaux à respecter par l’employeur en cas de licenciement avec préavis, l’ordre public empêche que les parties au contrat prévoient un préavis plus long à respecter par le salarié en cas de démission. » Le préavis débute le 1er ou le 15e jour d’un mois, dépendant du jour de la notification de la démission, soit avant ou après le 14e jour d’un mois ; le préavis débute nonobstant le fait que le 1er ou le 15e jour d’un mois peut être un jour férié ou un dimanche.

Toutefois, lors d’une démission, le salarié peut demander une dispense jusqu’à la fin du préavis. « En cas d’accord donné par l’employeur, l’article L.124-9 (3) du Code du travail prévoit que le consentement de l’employeur entraîne la résiliation du contrat de travail par consentement mutuel. » Si, cependant, l’employeur accorde une dispense, sans que le salarié ait demandé celle-ci, le contrat n’expire qu’après la fin du préavis applicable.

EN BREF DIFFÉRENTES ÉTAPES D’UN LICENCIEMENT AVEC PRÉAVIS

JURISPRUDENCE

LE LICENCIEMENT ÉCONOMIQUE ● Vérifier si le salarié n’est pas encore en période d’essai.

● Vérifier si le salarié n’est pas malade (ou autrement protégé contre le licenciement) et envoyer la lettre de licenciement ou la convocation à l’entretien préalable en recommandé, suivi, le cas échéant, par une remise en mains propres.

● Le salarié dispose d’un mois pour demander les motifs par écrit (recommandé).

● L’employeur doit répondre dans le mois de la réception de la demande de motifs (par recommandé).

● Le salarié dispose alors de trois mois pour soit introduire une requête devant le tribunal du travail, soit contester le licenciement par courrier recommandé.

● En cas de contestation, le salarié dispose d’un délai d’un an pour introduire une action en justice.

La jurisprudence en la matière étant très variée, il est devenu plus difficile de résilier un contrat de travail pour des motifs économiques. Est-ce que les employeurs doivent se poser des questions quant au choix de la personne à licencier, la situation économique de l’entreprise ou quant aux alternatives au sein de l’entreprise ? Cependant, quand il est prononcé, le licenciement pour des motifs économiques empêche généralement le licencié de trouver gain de cause en cas de poursuite.

Dans un arrêt de la Cour d’appel du 17 octobre 2013, no38968 du rôle, la Cour a considéré que l’employeur a exercé son droit de licenciement d’une manière intempestive en procédant au licenciement d’un salarié, ayant une ancienneté de 25 ans, âgé de 49 ans et exposé à un risque considérable de ne pas retrouver d’emploi compte tenu de la situation économique et de la dévalorisation sur le marché du travail des personnes de l’âge du salarié, sans proposer à celui-ci de continuer son travail au sein de l’entreprise, soit à un autre poste, soit au même poste, mais avec un salaire moins important.

Dans ces conditions, le licenciement est à considérer comme dépourvu de motifs réels et sérieux.

Ainsi, la Cour reproche à l’employeur de ne pas avoir considéré d’autres possibilités avant de résilier le contrat de travail pour des motifs économiques ; ce qui entraîne dès lors une obligation d’analyser chaque cas en détail afin de pouvoir exclure d’autres solutions et de considérer le licenciement comme dernière et ultime sanction.

Cependant, les arrêts du 16 janvier 2014, no37951 et du 6 mars 2014, no38545 du rôle, relativisent l’arrêt prémentionné et considèrent qu’« il appartient au chef d’entreprise, qui est seul responsable des risques assumés et qui bénéficie du pouvoir

de prendre les mesures que paraît commander la situation donnée de l’entreprise, de faire le choix des personnes touchées par les mesures, sauf à la personne licenciée de prouver qu’elle a été victime d’un abus de droit et que le motif invoqué n’était qu’un prétexte pour se défaire d’elle ».

Par ailleurs, les juges ont considéré, conformément à la jurisprudence constante, que « si le chef de l’entreprise est seul responsable du risque assumé par l’exploitation de l’entreprise, il bénéficie corrélativement du pouvoir de direction. Il décide donc seul de la politique économique de l’entreprise, de son organisation interne et des modalités techniques de son fonctionnement, qu’il peut à tout moment aménager à son gré.

Le juge ne saurait à aucun titre se substituer à lui dans l’appréciation de l’opportunité des mesures prises, quelles que soient les répercussions au regard de l’emploi. Le chef d’entreprise est dès lors admis à opérer les mesures de réorganisation et de restructuration qu’il estime opportunes et à procéder aux licenciements avec préavis fondés sur les nécessités du fonctionnement de l’entreprise qui en sont la suite, sauf à la personne licenciée d’établir que son congédiement est sans lien avec la mesure incriminée et ne constitue pour l’employeur qu’un prétexte pour se défaire de son salarié ».

Au vu de ce qui précède, un licenciement pour motif économique est bien sûr réalisable, sans que l’employeur soit obligé de proposer d’autres mesures au salarié.

Cependant, une décision assez récente de la Cour d’appel (arrêt du 3 avril 2014, no38241 du rôle) semble à nouveau exiger que l’employeur fasse tous les efforts nécessaires pour reclasser le salarié en interne avant de prendre l’ultime solution que constitue le licenciement pour motif économique.

JUIN 2014 —

117

118

INDEX

INDEX A

C

ABBL 121 Academy & Finance 14 Accenture 78 Adem 80 Adès Thibaud 46 Advent Venture Partners 92 Agile Partner 72 Ajilon 46 Allen & Overy 46, 100 Annet Laurent 106 Antopny Laurence 108 Arbed 102 ArcelorMittal 22, 56, 105, 121 Arendt David 88 Arpeggio 106 Arthur Welter 80 Atoz 12 AxoGlia Therapeutics 56

B Balling Rudi 92 Bâloise 61 Balthazard Christophe 46 Basher Johny 105 Basics & Bespoke 110 Bauer Max 104 Bausch François 80 BDO Luxembourg 47, 84 Becker Max 47 Beckius Eve-Lynn 102 Beernaerts Bruno 31 Bel.architecture 102 Belfius Assurances 34 Bellony Karine 85 Benoy Charles 42 Berchem Guy 92 Berlitz 106 BGL BNP Paribas 47, 104 Bil 34, 44, 59, 105 Bil-Vie 34 Biltgen François 92 Binsfeld 46 Bionda Sandrine 104 Birgisdottir Gigja 108 Bizart 46 Blondeau Thierry 14 Bloomberg 14 BMW 8 BNY Mellon Luxembourg 106 Bock Georges 86 Bohr Stéphane 47 Bonn & Schmitt 14 Bonne Florian 47 Bouillet Anaïs 44 Bourdon Mathieu 46 Boutiques du monde 16 Bouttevin Guillaume 100 Bramao Ana 47 Brasserie Simon 121 Bruneel Marianne 106 Buck Xavier 56 Buderus Petra 38 Bull 106 Business Initiative 19, 90 Buyin 28

Cactus 16 Caixeta Lorena 105 Capita 31 Capita Asset Services 31 Capitalatwork Foyer Group 104 Cargolux 80 Castegnaro 46 Caves Gales 105 Cegecom 78 CEL 37, 44, 47, 118, 119 Centre national de formation professionnelle continue 80 CFL Multimodal 80 Chambre de commerce 14, 56 Chambre des métiers 24, 56 Chambre des salariés 121 Ciach Fabrice 104 CK 74, 106 Clément Françoise 108 Clemes Jim 102 Cluster 91 Collard Éric 44 Comed 16 Compagnie Fiduciaire au Luxembourg 38 Concept Factory 46 Context 100 Crestbridge 121 CRP Gabriel Lippmann 21, 22, 23 CRP Henri Tudor 14, 19, 22, 100 CRP-Santé 23, 92 CTG 73 Cywie Gary 46

D Data 4 69 DCL Avocats 14 DCL Group 56 de Barsy Thibaut 105 De Cillia Serge 121 de Grosbois Bruno 106 De Laet Werner 28 de Meyer Arnaud 102 Debroise Fabien 32 Debuisson Stéphanie 106 Degbomont Véronique 106 Deitz Georges 121 Delaware Consulting 70 Deloitte Luxembourg 14, 44, 90, 121 Demets & Heuskin 47 Demeulenaere Grégory 60, 105 Denayer Sylvie 46 Derudder Vincent J. 100 Detaille Michele 121 Deutsche Telekom 28 Di Bartolomeo Mars 92 di Carlo Stéphane 102 Di Lorenzo Catherine 100 Diane Heirend architectes 102 Dietsch Muriel 44 Dietze Stéphanie 106 DoubleTree by Hilton 14

435 personnalités & entreprises ont été citées sur les 132 pages de ce cahier.

E East-West United Bank Eberwein Sebastian ebrc Eco-Systems Biology Research Group egb Hornung & Associés Elsen Yves Elvinger, Hoss & Prussen Ernster – L’esprit livre Ernster Fernand Étienne Monique Eufom University Eurodata Europe4StartUps Euroscript Expeditors Exxus EY Luxembourg

48 100 72 92 102 56 47 60 60 102 47 105 62 105 80 20 92, 121

F F2 Architecte 104 Fabeck Architectes 102 Fabeck Tatiana 102 Fabien Guy 72 Fairtrade Lëtzebuerg 16 FDVL Advisory and Technology 46 Federspiel Laurent 56 Felsmann Franziska 106 Felten Benoit 34 Ferlin Isabelle 106 Fermaud Nicolas 46 FG architectes 104 Filipucci Frédéric 104 FLO-CERT 16 Florin Paul 47 FNR 22, 24, 92 Fond National de Recherche 27 Fondation François-Elisabeth 104 Fontaine Betty 121 Forson Richard 80 Foyer Vie 34 Francis Yves 14 FranklinCovey Luxembourg 100 Frieden Françoise 104 Friederici Michelle 104 Fromes Thierry 76

Gallo Michele Geisler Wilhelm Générale Immobilière Genere Nicolas Genovese Salvatore Genoways Gergen Thomas Gerhardt Cyrille Giarratano Vincent GLS Goetzinger Pol Goffin Laurent Goodyear Goodyear Innovation Centre Luxembourg Grandidier Jérôme Grant Thornton Grotz Mario Guardian Industries Gueth Frédérique Guillaume Bouttevin Consulting

— JUIN 2014

62 105 104 105 106 106 47 47 44 80 20 44 56 56 62 67 22 22 90 100

H Harlequin 105 Harpes Carlo 26 Heirend Diane 102 Helmstetter Didier 44 Hennemann Brigitte 105 Henri Tudor 26 Hitec Luxembourg 56 HNCA 80 Hoffmann Christiane 121 Hoffmann Gérard 76 Hollerich Frank 105 Hotel Le Royal 14 Hôtel Le Royal 106 Hottua Nathalie 104 Houard Jean-Philippe 106 HP Luxembourg 68 HSBC 112 HSBC Private Bank Luxembourg44 Hübscher Alexandre 47 Human Made 51

"Ce que nous protégeons, ne s’arrêtera jamais" Secure & Efficient Electrical Energy

I

G

www.cel.lu

IBBL 92 IEE 56 IF Conseil et Coaching 106 IFE Benelux 14 IG Market 124 IIA Lux 97 ING Luxembourg 88 Institut Françoise 108 Institute of NeuroCognitivism 34 Itrust Consulting 26 IWI 34

J Jacque Stéphanie Jacquemart Stéphane Jean Petit Architectes Join Experience Juan Stéphanie Jungers Christian Juvin Jean-Baptiste

46 100 102 44 47 116 47

K Kaell Architecte 102 Kaell Claudine 102 Kaldenberg Vincent 106 Kanban 34 Kasel Jang 80 Kauffman Thierry 47 Kemp Yves 106 Kemper Patrick 70 Keytrade 105 Khabirpour Sarah 44 Kiener David 47 Kinsch Alain 121 Kioes Georges 90 Klasen-Martin Daniela 121 Klein & Muller 102 Klein Marie-Céline 47 Kleyr Grasso 116 Kneip Hélène 44 Kockelmann Alexandra 46 Kolaczynski Vincent 74 Kozalys 105 KPL 16 KPMG 6, 106 KPMG Luxembourg 38, 80, 86, 106, 121 Krecké Alain 80 Krecké Jeannot 92 Krol Geneviève 16 Kunkel Alberto 85

INDEX

L

N

La Table du pain 106 Lagniau Chantal 105 Lahaye Stéphane 68 Laloux Anne-Élodie 12 Lamothe Sophie 46 Larue Catherine 92 LCGB 80 LCSB 92 Ledain Santiago Richard 46 Ledent Philippe 88 Ledoux Claire 106 Lelièvre Céline 14 Lemmer Marc 26 Lessel Tom 105 Lex Thielen 115 Liebermann Daniel 80 Lienhardt Pierre 105 Lieutenant Robert 47 Lifelong Learning 80 Lilith Project 42, 121 Linster Lain 104 Lombard 34 Lombard International Assurance 123 Loquet Erwan 84 Luxair 85, 106 Luxembourg for Finance 14 Luxembourg School for Finance 43 Luxexpo 104 Luxfold 92 Luxinnovation 56 Luxinovation 25 Lycée technique de Bonnevoie 80

M m3 Architectes 104 Macchi Maurice 46 Mackel Nicolas 14 Maison Moderne 44, 52, 53 Majeres Tom 24 Marc Jean-Paul 105 Maris Koen 106 Marmillon Jean-Marie 28 Mars Logistics 80 Masri Sonia 46 Masselotte 121 Meetincs 14 Mélia Luxembourg 14 Miami University 122 Michel Hélène 62 Microsoft Luxembourg 76 Ministère de l’Économie 22, 56, 80 Ministère de l’Éducation nationale 80 Ministère de l’Enseignement supérieur et de la Recherche 56 Mittal Lakshmi N. 121 Molitor 46, 47 move-in immobilier 105 Muller & Wegener 47 Muller Charles 121 Muller Georges 78 Multifonds 38 Muntendam Frank 92

Natural Le Coultre Naturata NautaDutilh Avocats Luxembourg Niche Fragrance Distribution Nickels Michel Nies Carlo No Nail Boxes Noblot Olivier Nucleus

R 80 16 86 47 47 37 121 121 100

O OCDE Ogier One Partners Orange Luxembourg

92 32 100 28

P Pandomus 44 Parkhouse John 44 Paul Wurth 56 Petit Jean 102 Philippe Salomon 106 Pilger Sandra 105 Pinneau Jérôme 69 Pitruzzella Anthony 105 Plasson Eric 104 Polyform 104 Porter Martyn 44 Post Telecom 74 Poulles Romain 56 Prevent Projects 105 Probst Laurent 89 ProGroup 56 PwC Luxembourg 14, 41, 44, 79, 89

Radio socioculturelle 100,7 Radishevskaia Anna Randstad Interim Reding Avocats Reding Jean-Claude Reding Yves Reinig Fernand Reuter Étienne Ricoh Rodenbourg Pit Rossignon Benjamin Rosticher Marie-Christine Rouma Didier Rousseau Christophe

T 47 48 104 46 121 72 23 47 70 122 47 104 44 108

S Sacred Heart University 14, 24 Salaris Régis 34 SAP Belux 44 SAS Belux 46 Saucin Olivier 69 Schadeck Raymond 56 Schaefer Patrick 51 Scheuren Jean-Paul 56 Schiltz Marc 24 Schmit Jean-Claude 23, 92 Schmitt Alex 14 Schneider Étienne 80 Schockmel Paul 56 Schols Patrick 34 Schoos Thomas 46 Schosseler Guy 105 Schuler Jean-Paul 56 Schwander Séverine 108 Scrum 34 Security Made In Luxembourg - Smile 89 SFC Conseil 105 Sheridan Andrew 100 Skype 62 SnT 22 Sogaris 80 Sogeti 106 Soleil 80 Soludec 4, 5 Spahn Olivier 70 Spaus Jean-Marie 74 Starck Jean-Michel 112 Stëftung Hëllef Doheem 38 Steichen Pascal 89 Steinherr Alfred 24 Steinmetzdemeyer 102 Straus Christian 105 Strauss Kahn Dominique 14 Sustain 20 Svensson Kristina 105

W

Tajjini Rizlaine 47 Tango 2, 106 Tarrach Rolf 92 Technoport 62, 75 Teisen Bureau d’Architectes 102 Teisen Lisi 102 Telecom Luxembourg Private Operator 62 Telindus Luxembourg 76 The Luxembourg Freeport 88 The Recruiter 77 Thellens Liz 106 Theracule 92 Thielen Georges 56 Thomas Louis 106 TNT Express 105 TNT Express Luxembourg 60 Toyota 34 Transalliance 80 TransFair Minka 16 Treinen Olivier 100 Tribunal d’arrondissement de Luxembourg 32 Trouiller Florent 46

Wagner Alexandre Weber Blanche Wellens Vincent Welter Christian Wilmes Paul Wiseler Claude Witz Patrice WSI Luxembourg

Y Yapital Young Fairtrade

Zeien Jean-Louis ZiDCard Zimmer Pascal

Ubi Clouder 87 Université du Luxembourg 56, 122

V 44 46 89 46 46 71

Dans cet index sont reprises les entreprises, les personnalités et les publicités apparaissant dans ce cahier.

"Communiquer, collaborer, à tout endroit, à toute heure" IT & Unified Communications

104 16

Z

U

Van Deven Patrick Van Peteghem Gert VAT Solutions Villemin Marjorie Vinoteca Vision IT Group PSF

105 108 86 47 92 80 78 106

www.cel.lu JUIN 2014 —

16 47 110

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OURS

JUIN 2014 Paru le 28 mai 2014

Geneviève Krol (Fairtrade Lëtzebuerg)

« POUVOIR CHANGER LES HABITUDES DE CONSOMMATION » +L’avenir dans La recherche | rh : optimiser L’émotion | communiquer sur une Ligne verte

JUIN 2014

DOSSIER

ASSURANCES LA RÉPUTATION DIVERSIFICATION LE GRAND DÉFI DE LA PLACE LUXEMBOURGEOISE DOIT RASSURER

Directeur de la publication Mike Koedinger Rédacteur en chef Jean-Michel Gaudron Directeur artistique Maxime Pintadu

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JUIN 2014

DOSSIER

DIVERSIFICATION

LE GRAND DÉFI

Parce que le Luxembourg n’est pas qu’un pays de banques, le gouvernement met tout en œuvre, depuis de nombreuses années, pour diversifier au maximum l’économie nationale. Il en va à la fois de son équilibre financier et de l’élargissement de sa bonne réputation. ICT, logistique, écotechnologies, biotechnologies : les pistes sont connues. Il ne reste plus qu’à les suivre avec efficacité et conviction.

Daniel Liebermann (Ministère de l’Économie)

Jang Kasel (Arthur Welter) Alain Krecké (CFL Multimodal)

Photo : Julien Becker

120

4€ 5 453000 074031

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06

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Directeur associé Francis Gasparotto (-33) Directrice commerciale Luciana Restivo (-53) Assistantes Tania Henriques (-235), Nathalie Sohn (-234) Chargés de clientèle Marilyn Baratto (-42), Laurent Goffin (-34), Barbara Wiesen (-64) Assistante commerciale Céline Bayle (-32) Administration Isabelle Ney (-233)

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PROCHAIN NUMÉRO : 30 juin 2014

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Rédacteur en chef paperJam.lu Pierre Sorlut Secrétaire de rédaction Alain Ducat Rédaction France Clarinval, Céline Coubray, Frédérique Moser, Véronique Poujol, Thierry Raizer, Vincent Ruck Collaborateurs rédactionnels Émilie Di Vincenzo, Sébastien Lambotte, Jean-Marc Streit Photographes Julien Becker, Luc Deflorenne, Jessica Theis Correction Muriel Dietsch, Sarah Lambolez, Catherine Thomas

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Nous avons choisi de la publier chaque mois. La société éditrice de paperJam est détenue indirectement, par une participation excédant 25 %, par Mike Koedinger, éditeur domicilié au Luxembourg. La direction générale et la gestion journalière sont de la responsabilité de Mike Koedinger.

ISSN 2354-4627

PROCHAIN DOSSIER : RH ET FORMATION Recrutement, fidélisation, formation, droit du travail... Les enjeux du secteur des ressources humaines ne manquent pas.

Avec une interview du ministre du Travail et de l'Emploi, Nicolas Schmit.

HAPPY BIRTHDAY

HAPPY BIRTHDAY!

Dans quelques jours, quelques semaines, ce sera leur anniversaire. Pensez à leur souhaiter ! Et retrouvez, parmi un millier d’autres, les biographies de ces décideurs économiques et politiques sur www.index.lu, le site de index.paperJam.lu

30/05

31/05

Serge de Cillia Directeur général, ABBL 53 ans

Betty Fontaine Directrice généraleassociée, Brasserie Simon 37 ans

08/06 Georges Deitz Partner, Deloitte 56 ans

18/06

Christiane Hoffmann Owning manager, Lilith Project 58 ans

03/06 Olivier Noblot Directeur, Masselotte 51 ans

06/06 13/06

Daniela KlasenMartin Managing director, Crestbridge 47 ans

Charles Muller Partner, KPMG Luxembourg 50 ans

10/06 Jean-Claude Reding Président, Chambre des salariés 60 ans

14/06 Michele Detaille Chef d’entreprise, No Nail Boxes 57 ans

18/06 15/06

Alain Kinsch Country managing partner, EY 43 ans

Lakshmi N. Mittal Chairman et CEO, ArcelorMittal 64 ans

JUIN 2014 —

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PROFIL

LUXEMBOURG’S GOT TALENT

QUESTIONS

QUI ÊTES-VOUS, PIERRE ?

Ma vertu favorite : La fidélité, autant en amour qu’en amitié qu’ailleurs.

Les qualités que je préfère chez un homme : L’indulgence, le courage, la sincérité.

ÉDUCATION

2012-présent Université du Luxembourg Études de Sciences Économiques et de Gestion Août-Décembre 2013 Miami University (Ohio) Étudiant en échange à la Farmer Business School

Les qualités que je préfère chez une femme : L’élégance, la tendresse, la douceur, l’humour.

Mes forces : Franchise, calme, loyauté, patience, convivialité.

Mon principal défaut : Ma gentillesse.

Mon hobby préféré : Le basket.

« Le monde du travail ? Un champ de bataille où s’applique la loi de la jungle. »

Mon idée du bonheur : Atteindre l’équilibre des sentiments, sans tricher.

Mon idée de la misère : La mort de mon propre enfant.

Mes héros / héroïnes dans la fiction : Tintin, Andy Dufresne (Shawshank Redemption).

Mes héros / héroïnes dans la vie réelle : Gandhi, Martin Luther King, mes parents.

Le cours que je préfère à l’université : Environmental Economics (un cours que j’ai suivi pendant mon échange à la Miami University).

Ma vision du monde du travail : Je le vois comme un champ de bataille où s’applique la loi de la jungle. Pour avoir du succès, il faut s’investir à fond dans son travail. Seuls les plus forts triomphent !

Ma devise favorite : Tout vient à point à qui sait attendre.

Pierre Rodenbourg Né le 7 décembre 1989 à Luxembourg Luxembourgeois pit.rodenbourg@gmail.com — JUIN 2014

Chaque mois, vous propose, en collaboration avec l’Université du Luxembourg, de découvrir un jeune diplômé, entrant sur le marché du travail, riche de son enthousiasme et de son appétit de faire carrière. Une future recrue pour l’un d’entre vous ?

Lombard International Assurance is Luxembourg’s leading pan-European, unit-linked life insurer, specialising in the provision of wealth structuring solutions to wealthy individuals and their families. As at the end of 2013, our assets under administration were in excess of €24 billion.

We pride ourselves on being the experts in this field and are committed to providing the highest standards of service excellence to our Partners and Clients.

Growth in existing and new markets means that Lombard International Assurance is recruiting talented people to join our team of professionals in a variety of different areas throughout the company. We offer a dynamic and international working environment with excellent prospects for career progression.

Client Services

Sales

• Account Officers (M/F) Providing daily support with processing, servicing and resolution of client transactions and queries during the policy lifecycle.

- Belgian Market (Flemish speaker/fluent French) - Belgian Market (French speaker/fluent Flemish) - French Market - Portuguese Market - Spanish/Latin American Markets - UK Market (English speaker) - Norwegian Market - Italian Market - Swedish Market - Nordic Region - Asia (English speaker)

• Country Manager Norway (M/F)

• UK Market Leader (English speaker) (M/F)

• Senior Legal Counsel French Market (M/F)

Key Account Management • Market Analysis Manager (M/F)

Wealth Structuring Solutions • Wealth Planner Belgian Market (M/F)

Product & Market Development • Head of Product & Market Development (M/F)

Legal

• Regional Manager UK/Nordic (M/F) • Regional Manager Spain/Latin America/Italy/Portugal (M/F)

Risk & Compliance

Investment Administration

• Enterprise Risk Management Specialist (M/F)

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• Senior Compliance Manager (M/F)

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