Paperjam2 Février 2015

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FÉVRIER 2015

Dossier PLACE FINANCIÈRE / BANQUES

Le pilier fort

Le secteur bancaire reste une valeur sûre et un pan essentiel de l’économie luxembourgeoise.

Il a tous les atouts en mains pour poursuivre son développement et accroître son attractivité. À condition de savoir prendre, dès maintenant, les bons virages.

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Yves Maas, Président Association des banques et banquiers, Luxembourg

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Éditorial Février 2015 ÉDITORIAL Par Jean-Michel Gaudron, rédacteur en chef de Paperjam E-mail : jean-michel.gaudron@paperjam.lu Twitter : @jmgaudron

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e l’avis de tous, le secteur bancaire est à la croisée des chemins. Avec l’entrée en vigueur du système d’échange automatique des données depuis le 1er janvier et la disparition définitive, de fait, du secret bancaire, la Place doit, plus que jamais, se réinventer et faire valoir son savoir-faire indéniable.

Un processus qui, pour la plupart des acteurs, est déjà bien engagé depuis quelque temps. « Les banques qui s’en sortent le mieux, face aux défis actuels, sont celles qui sont parvenues à appréhender suffisamment tôt le virage qu’emprunte actuellement notre secteur, tout comme celles qui disposent d’une taille critique suffisante pour se permettre de perdre quelques clients au cœur de cette période de transition », estime ainsi Hugues Delcourt, le CEO du groupe Bil interviewé dans le cadre du dossier « Place financière / Banques » de ce mois-ci.

Les banques privées sont parmi les premières à devoir faire face à cette nouvelle donne et doivent, de surcroît, composer avec une profonde mutation du profil de leur clientèle, induisant une modification conséquente de leurs sources de revenus, doublée d’un changement d’approche de plus en plus orientée digital. « En gardant à l’esprit que l’objectif final est de permettre au banquier de se concentrer sur son métier, sur les fonctions créatrices de valeur. Aujourd’hui, nous devons effectuer une transformation qui nous permette d’alléger la structure sur la partie traitement et de nous concentrer sur le conseil », prévient Carlo Friob, CEO private banking chez KBL. Il n’y a évidemment pas que les banques privées qui sont en train de réfléchir au volet numérique. C’est l’ensemble des banques retail qui est en plein cœur du sujet, afin de servir au mieux une clientèle de plus en plus « connectée » et dont la sensibilité vis-à-vis de l’agence bancaire « traditionnelle » est tout autre. Mais là aussi, il faut savoir agir avec parcimonie. « Nous ne pouvons pas imposer à nos clients une approche classique, en agence, ou une autre plus directe, digitale », prévient ainsi Barbara Daroca, head of marketing and direct channels au sein d’ING Luxembourg. « Pour répondre aux attentes des uns et des autres, il faut combiner les deux. À l’heure actuelle, il nous faut leur laisser le choix tout en restant à l’écoute de leurs besoins et de leurs préoccupations, dans le souci de la diversité. » On le voit, les chantiers et les défis ne manquent pas. Et la matière première est là pour faire en sorte que ces chantiers et ces défis soient relevés haut la main. « Les perspectives d’avenir sont positives, à condition de capitaliser les efforts de promotion et de développement des compétences », affirme Yves Maas, le président de l’ABBL. « Si nous continuons à faire de bonnes choses telles qu’investir dans le secteur, le promouvoir, développer les compétences des employés, et en tenant compte des atouts que représente le passeport européen, mais aussi la stabilité du pays, et de la force de son écosystème, je suis persuadé que nous serons capables de faire venir plus de business au Luxembourg. » ◄

DANS CE NUMÉRO : Romain Dinouard (Luxexpo) a dit :

« Le secteur des foires et salons est un marché mature, mais qui offre des perspectives. » page 22

Marc Molitor (Apex) a dit :

« La qualité made in Luxembourg s’exporte bien. » page 57

Luc Schuller (Yous Real Estate) a dit :

« Nous sommes consultés par des investisseurs anglo-saxons et scandinaves. » page 62

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Paperjam Advertorial Interview TMF Group

Business across borders: it’s easier than you think

► The world is getting smaller as the opportunities for business get everlarger – but back office administration is hardly at the front of mind as investors move to new arenas.

Who wants to think about the timely filing of annual accounts when your focus is on your new investment or operation?

Robert Jan Schol from TMF Group wants to take that burden away and let you focus on growing your business… ▲ Robert Jan Schol, Executive Committee Member TMF Group, Global Head of Private Equity, Real Estate & Structured Finance Services

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What is the TMF Group philosophy?

“In short, ‘global reach, local knowledge’.

Globalisation is still in its infancy and cross-border capital flows will only continue to grow. While mature countries experience limited growth, emerging economies are rapidly expanding and offering new and exciting opportunities for investors.

That said, the global regulatory framework is also expanding, getting increasingly complex and demanding. We believe multinational corporations will look more and more to outsource or ‘buy in’ all of their non-core competencies wherever possible – that is, getting third party help for their back office administration, which in turn will help them to focus on growing their business further. As such, it will be global reach and scale that becomes the competitive differentiator in professional services: in how many countries and jurisdictions can one single partner help you to mature and service your business, enabling you to streamline and achieve cost efficiencies while driving your growth?

The TMF Group mission is to add value by leveraging our global reach and local knowledge to help clients do business across borders faster, more efficiently and with

more control. We do this by providing high-value professional services to clients operating and investing globally; it’s a onestop shop incorporating as many non-core services as a globalising business may require. We help to reduce risk, control costs and provide synergies.

You claim to have “global reach, local knowledge”; how do you ensure that is the case?

“We have a long and rich history of doing business around the world, growing through mergers and acquisitions with leading business services providers.

It makes us a single, joined-up worldwide network with fully-owned offices and common business processes. Our people are multilingual, come from all nationalities and are located all over the world.

We have offices in more than 80 countries, located all over Europe, the Middle East, North and South America, Asia and, now, Africa thanks to new offices in Nigeria, Ghana, Tanzania, Kenya and Ethiopia. Wherever our client may be located, they can access the full range of our services, delivered through a single point of contact and

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Paperjam Advertorial Interview TMF Group enjoying global relationship management – and they can grow their business anywhere in the world that attracts them.

So what makes TMF Group different?

“Ours is a unique network: one with global reach and local knowledge; fully independent and wholly-owned, not a series of franchises with different approaches but one name, one brand. Everyone in that joined-up network works together but the client can choose for central coordination through one single point of contact. Our people – more than 5,000 around the world – have strong, in-depth local knowledge; they know that foreigners in Thailand you must have at least four Thai employees for each foreign work permit you apply for, and that in Italy your reports could be rejected if you don’t include Roman numerals with your financials.

@TMFGroup: the world’s leading professional services business, synonymous with helping clients to operate & invest seamlessly across borders For many clients, Luxembourg forms a very important and central point in their cross-border operations. To help enable their growth, we offer them a multicultural, multlingual and truly international staff base in Luxembourg; more than 30 nationalities are represented in our 200-strong base in Kirchberg, and all are very professional and dedicated to help service our clients.

This is a people business. How would you characterize your experience?

“Long-term and strong relationships are crucial for long-term success in any business.

People are crucial to establishing those relationships, and we aim to exceed client expectations. We want to be here for a long time, and that means we invest in our networks, our clients and our people. We act with integrity and respect. We focus on delivery with excellence and we have the drive and enthusiasm to help our clients’ businesses to grow.

How has TMF Group evolved?

“We have evolved with the needs of our clients. TMF’s beginnings were in the trust and fiduciary sector in The Netherlands, but as the company grew to become a Group, and as it moved into new territories and new service offerings, we have walked every step of the way with our clients.

We evolve in line with their needs, and have in the past responded to client requests to move to a new jurisdiction so they can continue to benefit from a consistent service.

For example, in 2014 we acquired Accepta in Norway and payroll provider TassAxia in Indonesia. Our purchase of corporate services giant KCS has given a major boost in Asia, and we’ve made major inroads to Africa as previously mentioned. And that’s just in the last 12 months.

Again, globalisation has become increasingly important, and we have more and more clients wanting to do business across borders.

But we have also evolved as global markets have evolved. The financial landscape has changed tremendously; regulation continues to get complex as the demand for transparency and compliance has grown louder. We have adapted our organisation and services with the changing needs of the market, but continue to offer high quality but cost-efficient service.

Who do you work with?

“Any operation that wants to grow across borders is a potential partner for us to service. Here in Luxembourg we see, for example, a lot of private equity and real estate investment (PERE) managers crossing borders and making investments around the globe. These clients often mandate TMF Group as their single service provider for the administration, compliance and accounting of their fund structures across all jurisdictions. We work with 15 of the top 20 private equity houses, and our services have helped PERE firms and portfolio companies invest and expand in more than 50 countries.” ◄

A flexible, global partner

Serving businesses of all sectors and all sizes cross-border TMF Group serves world-leading international businesses in all sectors, with their client list making up more than 40% of the current S&P 500 and Fortune 500.

Within the Top 50 of the Fortune Global 500 they serve: ► 83% of all network and communications equipment firms ► 75% of all computer software firms ► 62% of all pharmaceutical firms ► 50% of all oil and gas firms ► 40% of all chemical firms ► 40% of all financial data services firms ► 39% of all commercial banks Most of these clients are international by their nature, relying upon a complex web of global supply chains, markets and decision-making. With its full service offering, TMF Group enables management to concentrate on business strategy and processes. Smaller businesses (including start-ups) also pursue the expansion of their cross-border operations with TMF Group.

5,000 Global reach is accompanied by personalised service thanks to an experienced multinational team. More than 5,000 people operate from over 120 offices in at least 80 jurisdictions across Europe, the Americas, Asia and Africa. They have the knowhow to help multinationals from all sectors at every stage of their development.

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Paperjam Advertorial Interview Lex Thielen

« Dans l’intérêt du client » ► Créée en 1990, l’étude Lex Thielen et associés fête ses 25 ans. ► « Je ne suis pas un gestionnaire d’entreprise. Je suis un avocat qui met ses compétences au service de ses clients afin de défendre leurs intérêts. » ► « Nous faisons chaque fois tout notre possible pour trouver la meilleure solution pour nos clients. Alors que ceci ne devrait pas nous différencier des autres, nos clients nous répètent toujours que c’est pourtant ce qui nous distingue. »

Dans quelles conditions avez-vous créé l’étude Lex Thielen et associés, en 1990, et quelle était alors votre ambition ? « Suite à mes études, j’ai effectué mon stage auprès d’un avocat d’affaires qui m’a appris à travailler seul et sur de multiples dossiers. À l’issue de ma formation, je me sentais donc prêt à m’installer, ce dont j’avais très envie. J’ai embauché une secrétaire pour m’épauler et je me suis lancé. Mon ambition était alors de développer une étude généraliste et à taille humaine. Aujourd’hui, Lex Thielen et associés compte 14 collaborateurs, dont neuf avocats et juristes.

L’étude se positionne-t-elle aujourd’hui encore comme généraliste ? « Elle l’est, même si nous avons quelques spécialisations, comme le droit commercial, le droit du travail, le droit immobilier et le family office, qui est une activité que je souhaite développer. Nous travaillons pour des clients luxembourgeois, mais également à l’international pour des clients fortunés et des sociétés désireuses de s’implanter au Grand-Duché.

Quelle est votre ambition, au quotidien ? « Je ne suis pas un gestionnaire d’entreprise. Je suis un avocat qui met ses compétences au service de ses clients afin de

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▲ Lex Thielen

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Paperjam Advertorial Interview Lex Thielen

défendre au mieux leurs intérêts. Cela implique de la disponibilité, de la réactivité, des conseils personnalisés et une approche globale des dossiers. Défendre les intérêts d’un client ne consiste pas à lui proposer une palette de solutions dans l’espoir que l’une ou l’autre de ces solutions fonctionne et règle son problème. Il attend de nous que nous définissions la meilleure stratégie à mettre en œuvre pour atteindre l’objectif visé.

Ce qui implique que nous réfléchissions aussi à des plans B visant à anticiper de possibles difficultés ou développements. Pour parvenir à ce niveau de service, toute l’équipe travaille en étroite collaboration et en confiance.

Cela implique un haut niveau d’expertise et une grande polyvalence. Comment vous organisez-vous pour tendre vers l’excellence ? « Les avocats de l’étude ont tous des backgrounds, des expériences et des talents différents. La diversité est une grande richesse.

Et elle est entretenue. Chez nous, tous les collaborateurs sont en contact avec les clients,y compris ceux qui débutent leur carrière. Toute l’équipe est également amenée à travailler sur l’ensemble des dossiers, notamment en matière de contentieux, qui s’avèrent très formateurs. Je pars du principe que l’on a toujours quelque chose à apprendre et qu’il est important de ne pas se cantonner à sa spécialité. Certes, cela m’oblige à être à l’écoute permanente de mes jeunes collaborateurs afin de les guider ou de rectifier le tir. Mais c’est en faisant les choses, notamment des erreurs, que l’on apprend.

Sur le plan organisationnel, cela implique le respect collectif de trois principes : un secret professionnel absolu, une implication totale pour définir très vite des réponses et des solutions sur un dossier, enfin, et on en parlait à l’instant, si une faille est décelée dans une affaire, chacun a le devoir de le faire savoir au plus vite afin de régler le problème.

« Je tiens à ce que tous mes collaborateurs bénéficient d’excellentes conditions de travail. » Vous exigez beaucoup de votre équipe. Quelle est votre priorité en matière de ressources humaines ? « À titre personnel, je me dois d’être toujours disponible pour les clients du cabinet.

Mais je tiens à ce que tous mes collabora-

teurs bénéficient d’excellentes conditions de travail, qui permettent de concilier au mieux vie professionnelle et vie privée.

C’est fondamental pour que chacun donne le meilleur de lui-même.

Comment se traduisent ces « excellentes conditions de travail » ? « Il n’est pas question, par exemple, d’exercer une pression permanente ou, pire encore à mes yeux, de solliciter mes collaborateurs durant leur congés. Toujours dans le domaine de l’organisation, je n’impose pas à toute l’équipe d’arriver à la même heure le matin. Chacun doit pouvoir s’organiser au mieux. Au registre du bien-être, le personnel bénéficie également de séances de sport et de yoga, au sein même du cabinet. Une petite salle est dédiée à cela. Rien à voir avec un centre de fitness, mais c’est largement suffisant pour transpirer un peu et se détendre.

Ces attentions portent leurs fruits. L’équipe est fidèle et extrêmement performante.

L’étude a d’ailleurs récemment décroché le prix « Boutique Corporate Law Firm of the Year in Luxembourg », décerné par le magazine juridique international Corporate INTL pour la qualité de ses prestations. Mais en la matière, la fidélité de nos clients est la plus belle des récompenses.

L’étude a 25 ans. Comment voyez-vous l’avenir de l’étude et le vôtre, les deux étant intimement liés ? « L’ambition est avant tout de continuer à faire du bon travail dans une bonne ambiance tout en restant à taille humaine.

Nous avons de la marge de progression, même si nous refusons régulièrement de nouveaux clients. Nous pourrions donc développer encore un peu l’étude, en sachant qu’il n’est pas question de trop grandir. Mais plutôt que d’élargir la clientèle puis de me mettre en quête de nouveaux collaborateurs, je préfère commencer par recruter des talents. Si parmi les nombreux stagiaires que nous accueillons, l’un d’eux s’avère intéressant et affiche son désir de nous rejoindre, nous l’accueillerons.

Sur un plan plus personnel, l’heure de passer le témoin n’est pas encore venue. Je suis passionné par mon métier et dévoué à mes clients. J’espère qu’avec notre réactivité et nos compétences, cela fera encore notre réputation dans 25 ans. » ◄

Avocat et auteur

Un nouveau livre en préparation Passionné par son métier d’avocat, soucieux d’approfondir en permanence ses connaissances, mais également de partager son savoir, Lex Thielen est l’auteur de deux ouvrages qui s’adressent aux professionnels du droit. Le premier, intitulé Les professions de l’immobilier en droit luxembourgeois, a été publié en 2010 chez Larcier. Le second, paru en 2013, s’intitule Le contrat de bail. Édité chez Promoculture-Larcier, c’est le premier ouvrage à avoir traité de l’ensemble des contrats de bail au Luxembourg. Livre de référence, il a connu un vif succès lors de sa publication. Trois mois après sa parution, l’ouvrage était épuisé. Il a fait l’objet d’une réédition. Lex Thielen confie travailler actuellement sur un troisième livre. Pour l’heure, le sujet est encore tenu secret, mais l’ouvrage sera publié cette année.

Élue Boutique Corporate Law Firm 2015

Membre d’un réseau mondial L’avocat Lex Thielen est attaché à son indépendance. Mais afin de parfaire les services de son étude, il a noué des liens avec de nombreux cabinets à travers le monde. Lex Thielen et associés est ainsi membre du réseau Alliott Group et de l’International Bar Association. L’étude est également impliquée dans le monde associatif.

En résumé Depuis 25 ans, l’étude Lex Thielen et associés mise sur l’excellence pour se distinguer de la concurrence. Pour y parvenir, pas de recette miracle, mais du talent, de la réactivité et de la polyvalence. Du respect aussi, pour les clients comme pour les collaborateurs.

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Sommaire Février 2015

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Management, Leadership & Stratégie INTERVIEW ROLAND LUDWIG

Un change management, en équipe L’opérateur de paiement en ligne Cetrel poursuit son intégration opérationnelle au sein du groupe suisse Six.

020 ANALYSE PHILIPPE SLENDZAK

Période charnière Pour le cofondateur de Fiduo, la fin du secret bancaire fait se réorganiser les cabinets d’experts-comptables.

022 016 Roland Ludwig (Cetrel)

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Agenda Tour d’horizon des événements à ne pas manquer dans les prochaines semaines.

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Mon argent Une démarche d’investissement devra privilégier la diversification et une construction tout au long de l’année.

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Droit du travail Le principe d’égalité entre hommes et femmes a été formellement inscrit dans la Constitution luxembourgeoise en 2006. Des recours et sanctions civiles et pénales sont prévus en cas de non-respect par l’employeur.

ICT, Innovation & Entreprise 2.0 INTERVIEW JEAN-LUC BRACH

Accompagner la croissance Kneip opère une transformation en profondeur de ses systèmes informatiques pour améliorer le service aux clients.

035 ANALYSE JEAN-MARIE SPAUS

Prestataire de référence Dans le secteur, une nouveauté chasse l’autre. Ce mouvement perpétuel suppose une flexibilité d’autant plus grande que la concurrence s’intensifie. Post Telecom voit la vision par-delà les frontières comme un incontournable.

Business administration, Finance & Legal Ressources humaines & 022 Formation INTERVIEW ROMAIN DINOUARD Projets, idées et raisonnements Luxexpo investit 15 millions d’euros dans ses installations et se positionne sur le marché du Mice. Pour son équipe dirigeante, la société anonyme a une véritable mission d’intérêt général.

026 ANALYSE JOHAN DEJANS

Des services gagnants Le besoin de transparence et d’éthique va renforcer les services de gouvernance, de compliance et de reporting qui, de l’avis du managing director d’Intertrust, ont une réelle valeur ajoutée pour les sociétés.

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Droit des entreprises Il est souvent nécessaire d’augmenter les fonds propres pour se développer. Les banques restent récalcitrantes face à ces besoins de financement.

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INTERVIEW PASCAL MARCHESIN

En route vers le progrès Avec un nouveau DRH arrivé en 2012, le groupe Saint-Paul repart de l’avant, après trois plans sociaux et une réduction des effectifs de plus de 50 % en une décennie.

040 ANALYSE JULIAN PRESBER

Former pour internationaliser Le secteur financier a su développer un service de formations dédiées attractif. Pour le directeur du Master of Science in Banking and Finance de la LSF, il s'agit là d'un facteur de croissance du secteur.

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Communication, Marketing & Business development 054 INTERVIEW DAVID EVERARD

Plus mobile que jamais Le Verkéiersverbond est passé de l’information à la sensibilisation.

Le web, les réseaux sociaux et les applications sont de plus en plus utilisés pour communiquer sur la mobilité au sens large.

057 ANALYSE MARC MOLITOR

Fenêtre sur l’événementiel L’ouverture des Rotondes fera du bien et le directeur d’Apex n’est pas le seul à le penser. Les events d’envergure sont encore trop concentrés dans les grandes capitales, alors que le made in Luxembourg s’exporte bien.

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Real estate & Workspace 058 INTERVIEW JOHN BOUR

Des valeurs et du confort Banque Raiffeisen a intégré un bâtiment, à Leudelange, calibré pour 400 personnes. Le processus de déménagement a duré deux ans et les espaces ont été pensés pour leur côté pratique et de convenance.

062 ANALYSE LUC SCHULLER

Envers et stagnation Derrière le décor immobilier, il y a la hausse de la TVA. Selon le general partner de Yous Real Estate Group, cela va assainir le marché pendant plusieurs mois, stabiliser les prix et donc donner un avantage aux primo-accédants.

CARRIÈRES

Un départ ? Une arrivée ?

Une promotion ? Votre actualité nous intéresse.

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Sommaire Février 2015

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Barbara Daroca Head of marketing and direct channels ING Luxembourg

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Yves Maas Président ABBL

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Hugues Delcourt CEO Bil

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Carlo Friob CEO Private Banking KBL

064 DOSSIER

Place financière / Banques : le pilier fort En dépit des importantes mutations législatives et réglementaires auxquelles il est confronté, le secteur bancaire reste une valeur sûre et un pan essentiel de l’économie luxembourgeoise. Il a tous les atouts en mains pour poursuivre son développement et accroître son attractivité. À condition de savoir prendre, dès maintenant, les bons virages.

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YVES MAAS (ABBL)

ET MAINTENANT ?

OPTIMISATION

« Être capables de faire venir plus de business » Le président de l’Association des banques et banquiers, Luxembourg, tire un bilan positif de ses premiers mois passés dans ses fonctions. En dépit des coûts réglementaires « énormes » pour le secteur, les perspectives d’avenir sont positives, à condition de capitaliser les efforts de promotion et de développement des compétences.

Pouvoir marquer sa différence

L’échange automatique de données est effectif depuis le 1er janvier 2015.

Le secteur bancaire luxembourgeois doit désormais faire valoir ses atouts dans un univers plus concurrentiel, tout en repensant son modèle pour retrouver de meilleurs rendements.

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Les coûts, un enjeu aux multiples facettes

Les banques privées doivent faire face à une pression intense sur leurs marges. Elle est induite par les coûts réglementaires, mais aussi par la nécessité des acteurs de la Place de se repositionner dans un univers plus concurrentiel.

ÉVOLUTION

De nouvelles attentes à satisfaire

Le digital transforme la banque comme nos habitudes quotidiennes.

Les acteurs de la banque doivent s’adapter, ne fût-ce que pour contrer une variété de nouveaux acteurs qui empiètent sur leurs parts de marché.

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Regards croisés

Regards croisés

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Regards croisés

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Sommaire Février 2015

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Pierre Ahlborn, lauréat de l’édition 2014 du Top 100 Paperjam

Paperjam Club Une trentaine de nouveaux membres ont rejoint, ces dernières semaines, le plus grand club business du Luxembourg.

Découvrez qui ils sont !

101 Agenda

Workshops, conférences, débats… Retrouvez les prochains événements organisés par le Club.

104 Top 100 Paperjam

Retour en images sur la soirée événement du 10 décembre à Luxembourg-Congrès où, devant plus de 500 personnes, Pierre Ahlborn (Banque de Luxembourg) a été désigné décideur économique le plus influent au Luxembourg pour l’année 2014.

106 Picture reports

Dégustation de champagne et matinée de workshops…

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Hélène Bresson (Bulles d’Hélène)

113 Happy birthday!

Découvrez à quels décideurs vous pourrez souhaiter, ces prochaines semaines, un joyeux anniversaire !

114 Luxembourg’s got talent

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Plus de 300 personnes ont assisté à la première journée de workshops de l’année 2015.

Un étudiant en dernière année ; un talent de demain à découvrir aujourd’hui.

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Agenda Événements à ne pas manquer dans les prochaines semaines

AGENDA

► Tour d’horizon des événements à ne pas manquer dans les prochaines semaines au Luxembourg.

Séminaires, conférences, tables rondes, séances académiques…

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CONFÉRENCE-DÉBAT

SEMINAR

Politique familiale et égalité des chances

ComIT event Prime Minister Xavier Bettel , in his capacity as Minister of Communications and Media, will talk about the recent and on-going activities that will allow Luxembourg to uplift its position as a major player in the world’s digital economy.

Organisation:

Amcham, with RTL and BCE Location: RTL Studios, Luxembourg-Kirchberg Timing: 18:30-20:00

Info and registration: www.bce.lu

24-25/02 CONFÉRENCES

Journées de l’économie Ce rendez-vous désormais traditionnel permet, sur deux demi-journées, des échanges et des discussions entre experts internationaux et acteurs luxembourgeois au sujet du rôle de l’État dans les grands enjeux que représente l’économie digitale pour le Luxembourg. Les discussions s’articuleront également autour du modèle économique à suivre pour l’Europe quelques mois après l’investiture de la Commission Juncker. Ce sera l’opportunité d’évoquer, de manière approfondie, les deux principaux partenaires commerciaux du Luxembourg¯: la France et l’Allemagne.

Avec, entre autres intervenants, Francine Closener, secrétaire d'État à l'Économie.

Réflexions et échanges autour de la politique familiale que le gouvernement luxembourgeois entend mener, afin de supprimer les risques de discrimination dans la planification de la vie professionnelle de parents, par leur choix de fonder une famille. Il s’agira notamment de voir quels sont les grands principes à mettre en œuvre pour garantir un service public de la petite enfance et la compatibilité des carrières familiales et professionnelles. Les débats, introduits par l’économiste de l’Observatoire français des conjonctures économiques Hélène Périvier, accueilleront notamment la ministre de la Famille et de l’Intégration, Corinne Cahen.

Organisation : Gréng Stëftung Lieu : CarréRotondes, rue de l’Aciérie, Luxembourg Horaires : 18:30-20:00

Infos et inscriptions : grengsteftung.lu

Organisation : Ministère de l’Économie

05/02 SALON

Meet@Grande Région Nouvelle édition du salon de recrutement qui s’adresse aux étudiants et diplômés de toute la Grande Région (Luxembourg, Sarre, Rhénanie-Palatinat, Lorraine et Wallonie). Pendant six heures, il sera possible d’entrer en dialogue avec des responsables RH, de postuler pour un stage, un mémoire de fin d’études ou un emploi fixe. Une inscription préalable est possible pour poser une candidature pour un employeur précis.

Organisation :

IQB Career Services pour l’Université du Luxembourg Lieu : Luxexpo, Luxembourg-Kirchberg Horaires : 10:00-16:00

Infos et inscriptions : www.iqb.de

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(via l’Observatoire de la compétitivité), Chambre de commerce et Fedil Lieu : Chambre de commerce Horaires : le mardi après-midi et le mercredi matin Infos et inscriptions : events.pwc.lu/events/economydays

09-11/02 CONFERENCE

EU law for non-lawyers Two days of tutorials will provide a concentrated, in-depth introduction into the most important rules of EU law. It is divided into two modules, starting with the EU legal framework and the new comitology system after Lisbon, moving to decisionmaking in the EU institutions, and ending with Internal Market rules and case law of the Court of Justice. Practical case-studies and workshop should enable participants to better understand various legal acts and their application in practice.

Organisation: European Institute of Public Administration Location: European Centre for Judges and Lawyers (Building of the Chambre des Métiers), Luxembourg-Kirchberg Timing: 09:00-18:00 Info and registration: seminars.eipa.eu

03/02 NETWORKING

Skål !

La Delano Birthday Party est devenue, en trois éditions, une occasion festive connue et appréciée pour rencontrer les expatriés au Luxembourg autour de l’anniversaire du magazine. Chaque année met en avant un pays ou une culture particulière. Après les États-Unis, l’Angleterre, l’Irlande et le sous-continent Indien, l’édition 2015 mettra en valeur les pays nordiques.

Organisation : Paperjam Club Lieu : Melusina Horaires : à partir de 18:30 Infos et inscriptions : club.paperjam.lu

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Management, Leadership & Stratégie Roland Ludwig – CEO (Cetrel)

Un change management, en équipe ► L’opérateur de paiement en ligne Cetrel poursuit son intégration opérationnelle au sein du groupe Six. ► Entre objectifs chiffrés et développement des effectifs, le poste de CEO doit combiner facteurs tangibles et gestion des ressources humaines. ► « L’ambition de la branche luxembourgeoise est aussi de devenir un centre de test pour nos nouvelles solutions. » ― Interview : Thierry Raizer ― Photos : Sven Becker

Monsieur Ludwig, comment avez-vous fait connaissance avec le Luxembourg ? « J’occupais déjà des fonctions de head of capital management au sein du groupe Six en Suisse lorsqu’il m’a été proposé de rejoindre le Luxembourg dans la continuité de l’intégration de Cetrel au sein du groupe. Ma mission a été de faciliter cette intégration, tant au niveau de l’organisation interne, des collaborateurs qu’au niveau des processus.

J’ai aussi endossé à mon arrivée la responsabilité des services Corporate / Finance, Audit interne, Legal, Sécurité – tout en mettant en place les premiers jalons qui allaient nous permettre d’intégrer Six à 100 %. Ce qui est intervenu le 31 mars 2014.

Il revient à chaque organisation de disposer de suffisamment de diversité au sein de sa pyramide des âges, ainsi que des cultures.

Quels sont vos principaux objectifs ? « Nous venons de développer une nouvelle plateforme électronique pour les cartes de crédit et de débit que les banques luxembourgeoises sont progressivement occupées à adopter. C’est un projet de longue haleine qui est en cours de finalisation et qui est l’une des raisons pour lesquelles je suis arrivé chez Cetrel. La plateforme que nous développons au Luxembourg va en effet être utilisée pour assurer notre croissance commerciale en Europe, car elle sera dupliquée dans nos

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― Février 2015

▲ Roland Ludwig, originaire de Suisse et en provenance du groupe Six, a rejoint Cetrel en 2012, facilitant ainsi l'intégration de la société luxembourgeoise.

Management, Leadership & Stratégie Roland Ludwig – CEO (Cetrel)

différents marchés. C’est donc une nouvelle ère qui s’ouvre devant nous et qui comporte de nombreux défis.

Comment s’est passé le développement de la plateforme ? « L’ensemble du développement a été opéré depuis Luxembourg, avec le concours d’un partenaire externe. Nous avons conçu avec eux les fonctions-clés, dans l’optique d’assurer les développements ultérieurs totalement en interne et d’aboutir à un certain degré d’autonomie de nos équipes vis-à-vis du fournisseur.

Que signifie l’intégration à 100 % du groupe Six pour Cetrel ? « Nous voulons tout d’abord maintenir notre position de fournisseur de services solide et disposant d’une place de leader sur le marché luxembourgeois. L’ambition de la branche luxembourgeoise de Six est aussi de devenir un centre de test pour nos nouvelles solutions et par là même un centre de compétences en matière de services de paiement en Europe.

Doit-on s’attendre à des conséquences sur l’organisation interne de Cetrel ? « L’intégration au sein de Six ne signifie pas une diminution du nombre de nos collaborateurs, d’autant plus que nous continuons à investir pour étoffer nos équipes. Nous continuerons en revanche à affiner l’alignement de nos objectifs avec notre organisation interne. Nous voulons faire en sorte que toutes nos entités parlent le même langage, partagent les mêmes processus afin de pouvoir mutualiser les outils au sein du groupe, dont la plateforme que nous développons au Luxembourg. Notre objectif est donc de créer une sorte de hub, de communauté entre les différentes entités du groupe Six qui sont basées au Grand-Duché.

Le Luxembourg est d’ailleurs notre deuxième implantation la plus importante, après notre pays domestique qu’est la Suisse. Nous agissons depuis Luxembourg en tant que hub pour l’acquisition de nouveaux clients au niveau du groupe dans des domaines spécifiques, comme le domaine hospitalier, les hôtels ou encore les grands parkings.

Comment gérez-vous les informations financières qui ont aussi tendance à se multiplier ? « Les marchés financiers éprouvent un grand besoin de gestion des données qui transitent en temps réel. Nous évoluons donc en permanence pour nous positionner au mieux à l’égard de ce challenge en écoutant tout d’abord les demandes de nos clients afin d’optimiser nos processus standard, mais aussi proposer de nouveaux services dédiés.

Quelles sont vos ambitions en matière de paiements mobile ? « Nous avons développé des cartes de crédit qui ne nécessitent plus de contact pour être utilisées. Ces solutions sont actuellement intégrées en Suisse et nous comptons les introduire à moyen terme sur le marché luxembourgeois. Nous pensons que cette solution qui ne nécessite plus de code PIN influera sur le comportement des clients, à savoir moins d’utilisation du cash et plus d’usage des cartes bancaires. Jusqu’à un certain montant, la carte ne nécessite pas de code PIN. Nous pensons que cette solution est meilleure en cas de vol, car, contrairement au cash, il est possible de bloquer une carte immédiatement.

Les marchés financiers éprouvent un grand besoin de gestion des données qui transitent en temps réel.

Qu’en est-il de la question de la sécurité ?« Dans ce cas aussi, la technologie doit nous aider à avancer sur le concept de sécurité. Je pense notamment à la circulation du cash comme moyen de paiement qui doit être réévaluée compte tenu des innovations de ces dernières années.

En tant qu’entreprise, nous nous accordons d’ores et déjà à respecter les plus hauts niveaux de qualité. Je pense d’ailleurs que la notion de compliance à l’égard des différentes réglementations est une bonne chose, car elle permet à tous les acteurs d’un même secteur de se positionner à un même niveau et de se distinguer par la qualité de leurs services. Avec notre plateforme de paiement, la question de la sécurité est bien entendu abordée d’un bout à l’autre de la chaîne, avec des procédures qui correspondent à notre prestation, dans ce cas aussi avec l’aide ponctuelle si besoin de prestataires externes.

Parcours

D’une Place à l’autre Originaire de Suisse, Roland Ludwig, 39 ans, y a aussi effectué ses premières armes sur le plan professionnel.

Titulaire d’un diplôme de l’Université de Saint-Gall en Finance & Capital Market et de la Charte CFA, il a débuté auprès de Zurich Insurance Group en 2001 avant de rejoindre en 2005 la direction de Swiss Re Europe Holdings au Luxembourg. Avant de retourner en Suisse, quatre ans plus tard, pour intégrer le groupe Six. Gravissant rapidement les échelons, il a intégré en avril 2012 le comité de direction de Cetrel au Luxembourg puis est devenu CEO ad interim en juillet 2013.

Le 10 décembre 2013, il est devenu CEO de plein exercice, quelques mois avant que Six augmente à 100 % sa participation dans Cetrel.

C’était le 31 mars 2014. T. R.

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C'est, en millions d'euros, le chiffre d'affaires de Cetrel en 2013.

Trouvez-vous aisément les fournisseurs de services dont vous avez besoin ? « Nous avons mis en place notre nouvelle plateforme avec une compagnie russe. L’intérêt dans ce cas est de procéder par échange de savoirs et de permettre à nos collaborateurs de gagner progressivement en compétence sur un sujet technique donné. Pour ce type de cas, il est relativement difficile de trouver un prestataire au Luxembourg, mais nous avons en revanche pu construire notre environnement de data centers sur base d’une expertise locale. ► PA P E RJ A M 2 ― Février 2015 ― 017

Management, Leadership & Stratégie Roland Ludwig – CEO (Cetrel)

Établie à Munsbach depuis 1989, Cetrel emploie quelque 200 collaborateurs.

Créée en 1985 en tant que coopérative, la société a changé de statut au moment de son entrée dans le giron du groupe Six.

► Considérez-vous que les start-up actives dans le domaine des paiements électroniques sont vos concurrentes ? « D’une certaine manière elles le sont, puisque leurs technologies sont des alternatives à la carte de crédit. Mais elles peuvent aussi être considérées comme des partenaires afin de partager des compétences. Nous nous positionnons comme une plateforme de support pour les solutions de paiement, qu’ils soient par carte ou mobiles, car in fine les fonctions de règlement et de compensation devront toujours être assurées.

Considérez-vous que le Luxembourg est bien positionné à l’international dans le secteur ICT ? « Ce n’est pas mon domaine d’expertise principal, mais la Place en tant que telle peut bénéficier de la proximité de ses acteurs qui va de pair avec un échange facilité des connaissances. Je remarque dans le même temps que le pays compte toujours plus de concurrents en Europe de l’Est ou en Asie par exemple, ce qui implique de se positionner correctement sur le long terme.

Le Luxembourg est notre deuxième implantation la plus importante, après notre pays domestique qu’est la Suisse.

Qu’en est-il de votre vision du futur de la place financière luxembourgeoise ? « Il est intéressant d’analyser les similitudes et les défis que partagent la Suisse et le Luxembourg, qui fait lui partie de l’Union européenne. La place du secteur financier est très importante dans les deux pays et ils doivent tous les deux penser au modèle d’avenir de leurs banques. La forte position des fonds d’investissement luxembourgeois est certainement un atout qu’il faudra continuer à valoriser à l’avenir. Il y a probablement le risque de continuer à perdre certains clients au niveau des banques, mais c’est le bon moment pour redoubler d’efforts et proposer des solutions bancaires à valeur ajoutée, ainsi que de renforcer l’écosystème qui les entoure.

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Comment peut-on qualifier votre méthode de management ? « J’aime avant tout travailler en équipe, susciter la discussion et m’assurer que les collaborateurs agissent de façon cohérente en fonction de nos objectifs. Cet aspect de ma mission est d’autant plus important dans le contexte de la transition des processus de Cetrel au sein de Six Group. Nous essayons d’avancer en tant qu’entité et d’entraîner par cette dynamique nos collaborateurs en renforçant l’esprit d’équipe et en leur proposant de se développer individuellement.

C’est le bon moment pour redoubler d’efforts et proposer des solutions bancaires à valeur ajoutée.

Quelle image avez-vous du Luxembourg ? « J’y vis depuis deux ans et je dois dire que l’intégration s’est réalisée relativement rapidement, notamment pour mes enfants, qui parlent luxembourgeois. On se sent vraiment au cœur de l’Europe, sans pour autant sentir de changement radical avec le mode de vie en Suisse. J’ai ceci dit découvert que le Luxembourg ne se limitait pas aux services financiers et qu’il avait beaucoup d’autres aspects à vendre à l’extérieur, notamment sur le plan touristique.

Comment appréhende-t-on de prendre la direction d’une entité telle que Cetrel à 40 ans ? « Je suis en effet un des plus jeunes à avoir pris de telles responsabilités au sein de Six. J’ai remarqué que beaucoup de personnes en parlaient en interne, mais je dirais qu’au-delà de mon âge, il revient surtout à chaque organisation de disposer de suffisamment de diversité au sein de sa pyramide des âges, ainsi que des cultures. » ◄ En résumé L’opérateur de paiement en ligne Cetrel poursuit son intégration opérationnelle au sein du groupe suisse Six, qui en a pris le contrôle à 100 % en 2014. Entre objectifs chiffrés et développement des effectifs, la fonction de CEO, occupée par Roland Ludwig depuis l’été 2013, doit combiner facteurs tangibles et gestion des ressources humaines. Le tout en capitalisant l’expertise déjà accumulée depuis près de 30 ans et en la développant au profit d’un groupe international, qui compte près de 4.000 collaborateurs répartis sur 40 sites dans 23 pays.

Responsabilité transversale Roland Ludwig s’occupe également des relations avec des grands comptes dans les services Finances à l’échelle de la Suisse et de l’Allemagne, du Luxembourg et de la Belgique ainsi que de l’Autriche et de l’Europe de l’Est. Une volonté du groupe Six de gagner en cohérence sur son marché.

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Management, Leadership & Stratégie Analyse – Philippe Slendzak

Période charnière ► Avec la fin du secret bancaire, les cabinets d’expertscomptables doivent se réorganiser dans un contexte marqué par une concurrence toujours plus forte.

La voie de demain dans le secteur passera par la qualité, la technicité et un développement en dehors des frontières. ― Interview : Jean-Marc Streit ― Photo : Julien Becker Monsieur Slendzak, quel a été l’événement le plus marquant pour votre secteur d'activité au cours de ces derniers mois ? « Sans conteste, la fin du secret bancaire. Tout un pan de notre activité va disparaître alors que l’expertise-comptable et la domiciliation, entre autres, vont devoir être modifiées en profondeur. Nous nous tournons donc, et cela depuis quelques années déjà, vers un nouveau modèle de business basé sur le conseil fiscal haut de gamme, destiné à toute structure qui souhaite s’implanter au Luxembourg.

Quels seront alors les piliers de votre croissance ? « Aujourd’hui, notre équipe est essentiellement active sur la tenue de la comptabilité de PME et PMI luxembourgeoises, mais aussi de nouveaux arrivants en phase de création. Il nous faudra d’abord continuer à les servir. Ensuite, nous voulons développer notre département Fiduo Conseil, avec les services concernant l’optimisation fiscale pour le patrimoine ou pour des sociétés à caractère transfrontalier.

Dans ce contexte, certains profils sont-ils plus difficiles à recruter ? « Les profils sont bien présents sur le marché et nous constatons que le Luxembourg a toujours un fort pouvoir attractif auprès des jeunes universitaires étrangers. Mais, actuellement, nous sommes à la recherche de comptables expérimentés. Et, si les candidatures de qualité ne manquent pas, les exigences salariales sont démesurées. La concurrence est de plus en plus forte et certains cabinets n’hésitent pas proposer des tarifs

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défiant le bon sens. Là, il devient difficile d’être concurrentiel, à moins de jouer la surenchère.

Quel type de manager êtes-vous ? « Il faut pouvoir déléguer et bien s’entourer. J’ai tendance à énormément faire confiance et, au sein de mon équipe, j’ai rarement été déçu.

Quelles sont vos principales qualités ? « Dans un environnement professionnel, je pense avoir beaucoup de patience et d’écoute. J’aime également travailler dans un climat serein, sans tension, sans autoritarisme. Mon souhait est que chacun de mes collaborateurs prenne plaisir à venir travailler. Ce qui ne m’empêche pas d’avoir une capacité de décision très importante.

Et vos principaux défauts ? « Le revers de mes qualités : faire trop confiance, donner parfois trop de liberté et en payer ensuite les conséquences. Il me faut travailler à un bon dosage.

Si vous aviez dû faire autre chose, qu’auriez-vous aimé faire ? « Tout ce qui touche à la voiture et à la moto m’a toujours intéressé. Je suis un passionné de voitures de course par exemple.

Aussi, je me serais bien vu travailler dans la mécanique haut de gamme. Mais je n’ai jamais eu les compétences pour faire un bon mécanicien.

Comment voyez-vous votre société dans cinq ans ? « Cela fait 30 ans que je travaille au Luxembourg et je vous avoue que c’est la première fois que je suis inquiet. Auparavant, lorsque

― Février 2015

le pays cédait aux pressions extérieures, il avait d’autres cordes à son arc. Par exemple, quand la Commission européenne a remis en cause la Holding 1929, toutes les sociétés soumises à ce régime se sont muées en Soparfi. Aujourd’hui, il n’est pas sûr que l’on rebondisse aussi vite en matière de développement et que l’on trouve un autre chemin. Dans ce contexte que je pressens difficile, on ne peut qu’aller vers le haut. Pour les années à venir, je mise sur notre capital humain, qui doit être toujours plus formé, compétent et technique afin qu’il puisse fournir des conseils de haute qualité. J’ai également la volonté d’intégrer un réseau européen qui nous permettra d’apporter des services au-delà de nos frontières tout en préservant notre indépendance. Il faudra prendre son temps et choisir des partenaires ayant la même philosophie de travail. » ◄

▲ Philippe Slendzak • 52 ans • Associé et fondateur de Fiduo depuis juillet 2011 • Associé et fondateur du département Audit de Mazars de 1996 à 2011

Les exigences salariales sont parfois démesurées.

2011

C’est en juin 2011 que Mazars s’est séparé d’une partie de ses activités, reprise par deux de ses anciens associés, Patrick Rochas (entretemps décédé) et Philippe Slendzak, sous le nom de Fiduo.

Les Journées de l’Economie date limite d’inscription : 20 février 2015

Le Ministère de l’Economie, la Chambre de Commerce du Grand-Duché de Luxembourg et la Fedil, en collaboration avec PwC, ont le plaisir de vous annoncer l’édition 2015 des Journées de l’Economie.

Lors de ces journées, des experts internationaux et acteurs luxembourgeois réfléchiront ensemble au rôle de l’Etat et aux grands enjeux que représente l’économie digitale pour le Luxembourg.

Les discussions s’articuleront également autour du modèle économique à suivre pour l’Europe. Ce sera l’opportunité d’évoquer, de manière approfondie, les deux principaux partenaires commerciaux du Luxembourg : la France et l’Allemagne.

Les organisateurs auront l’honneur d’accueillir : Francine Closener, Secrétaire d’Etat à l’Economie Lionel Fontagné, Professeur, Université Paris 1 Panthéon-Sorbonne Olaf Gersemann, Chef du service Economie, Die Welt/Welt am Sonntag Mario Grotz, Directeur général, Direction des Nouvelles Technologies, Ministère de l’Economie Gérard Hoffmann, Président du Conseil d’administration, ICTluxembourg Georges Krombach, Directeur Marketing International, Landewyck Tobacco Michael Olsson, Président,Technology neXus Laurent Probst, Associé, PwC’s Accelerator Anne-Catherine Ries, Conseiller, Ministère d’Etat, Service des Médias et des Communications Dominique Roux, Directeur de la chaire Economie numérique, Université Paris-Dauphine Karim Michel Sabbagh, Directeur général, SES

Chambre de Commerce 7 rue Alcide de Gasperi L-2981 Luxembourg Mardi 24 février 2015 de 13:45 à 18:00 Quelle stratégie digitale pour le Luxembourg ?

Mercredi 25 février 2015 de 8:30 à 12:30 Quel modèle économique pour l’Europe ?

En attente de confirmation

Claude Strasser, Directeur général, POST Luxembourg Guntram Wolff, Directeur, Bruegel Institute Michel Wurth, Président, Chambre de Commerce

Comme chaque année, les recettes issues des frais d’inscription (100 euros) seront entièrement reversées à une initiative soutenant le développement de l’entrepreneuriat. Pour l’édition 2015, c’est l’association Jonk Entrepreneuren qui bénéficiera de ces recettes (http://jonk-entrepreneuren.lu/).

Plus d’informations et formulaire d’inscription disponibles sur

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Conférence organisée par :

@JEcolux #Jelux En collaboration avec :

Partenaires média :

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Business administration, Finance & Legal Romain Dinouard – Directeur administratif et financier (Luxexpo)

Projets, idées et raisonnements

► Luxexpo investit 15 millions d’euros dans ses installations et se positionne sur le marché du Mice. ► Pour son équipe dirigeante, l’entreprise a une véritable mission d’intérêt général. ► « J’ai la chance de toucher à de nombreux projets, voire de les mener de A à Z. » ― Interview : Fabrice Barbian ― Photo : Annabelle Denham

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Monsieur Dinouard, il n’est pas inutile de rappeler les différents métiers propres à Luxexpo. Quels sont-ils ? « Il faut préciser d’emblée que, contrairement à ce que pensent de nombreuses personnes, Luxexpo n’est pas un établissement public. C’est une société anonyme qui a pour actionnaires des organismes professionnels, la Ville de Luxembourg et des banques publiques.

Luxexpo est le centre d’exposition et de congrès de Luxembourg et accueille, ou organise, une centaine d’événements chaque année : des banquets, des salons, des foires grand public et des événements professionnels. Nous avons en fait trois

métiers. Nous assurons la location d’espaces que nous mettons à disposition de clients, notamment des organisateurs d’événements et de foires. Nous sommes également organisateurs d’événements, comme la Foire de Printemps ou le salon Vakanz, que nous assumons de A à Z. Enfin, nous commercialisons également tout un catalogue de services complémentaires et à la carte, destinés à nos clients dans des domaines comme la communication, la décoration, l’aménagement de stands… L’entreprise dispose de 34.000 m2 de surfaces couvertes et emploie 33 personnes. S’y ajoutent des intérimaires réguliers, entre 10 et 40 personnes.

Business administration, Finance & Legal Romain Dinouard – Directeur administratif et financier (Luxexpo)

◄ Romain Dinouard s'est plongé dans une entreprise luxembourgeoise bien ancrée dans le tissu économique, où il aime toucher un peu à tout.

Mais sur de grands événements, l’effectif peut être porté à 150 personnes afin d’assurer la sécurité, le montage et démontage des stands, etc.

Quel est le chiffre d’affaires ? « En 2014, il est d’environ 8 millions d’euros.

Il progresse de 5 % par rapport à l’année précédente. Mais l’impact de Luxexpo sur l’économie nationale est autrement important. Les retombées pour les entreprises luxembourgeoises, de l’horesca et de l’artisanat pour ne citer que ces deux secteurs, s’élèvent à plusieurs dizaines de millions d’euros par an. Luxexpo a une véritable mission d’intérêt général. C’est un lieu de rencontre et d’échange ainsi qu’une plate-forme de promotion et de développement économique. C’est également une vitrine de l’économie du Grand-Duché et, au-delà, de la Grande Région.

Le secteur des foires et salons est un marché mature, mais qui offre des perspectives.

Comment l’entreprise est-elle organisée en interne ? Et comment vous situez-vous dans cette organisation ? « L’organisation s’articule autour de deux grands pôles. Le premier, placé sous la responsabilité du directeur d’exploitation, est en charge du développement des activités. Il recoupe les services Marketing et Vente, les activités de support et un service technique. Le second pôle, placé sous ma responsabilité, réunit les services Comptabilité/Finance, l’IT et le service Bâtiment et Sécurité. Une petite équipe de six personnes y travaille.

Votre champ de responsabilités est plutôt hétéroclite pour un responsable administratif et financier. « Effectivement, cela peut surprendre. Mais au-delà de correspondre à mes affinités, ces responsabilités répondent, surtout, à une nécessité. Produire une information financière et des états prévisionnels pertinents, donner des instructions efficaces au jour le jour, s’impliquer dans les réflexions et les décisions, tout cela

demande d’être en contact direct et permanent avec le terrain et le marché.

Je ne manque jamais de visiter chacune des manifestations que nous accueillons afin de rencontrer nos clients et de m’assurer de la pertinence des investissements éventuels. Je suis à la fois un analyste averti et un interprète des chiffres et des résultats financiers, la base de la décision stratégique et du pilotage. Challenger les projets, les idées et les raisonnements, cela fait partie de mon rôle. La gestion de trésorerie et la vigilance budgétaire sont d’autant plus importantes actuellement que Luxexpo entre dans une phase de transition où d’importants investissements visant à rénover et moderniser nos installations sont en cours.

Quelles sont les missions qui vous ont été confiées ? « Ma mission première est de produire des informations financières fiables et appropriées, puis d’identifier les risques, et enfin, de mettre en place les systèmes et les procédures qui permettent de les maîtriser. Je suis, bien entendu, également responsable de l’établissement du budget annuel, ce qui implique de multiplier les échanges avec les différents services et de procéder à des arbitrages afin d’allouer des enveloppes au mieux des intérêts de l’entreprise. Mais au-delà de ces grands classiques inhérents à mon métier, j’accompagne le processus décisionnel en associant mes compétences à celles du directeur d’exploitation et du directeur général. Ce n’est pas forcément simple dans la mesure où la grande spécificité de notre activité tient au caractère d’ ‘intérêt général’ que j’évoquais précédemment. Cette dimension n’est pas accessoire, elle fait partie intégrante de l’ADN de l’entreprise. À ce titre, la recherche d’une rentabilité maximale n’est pas systématique, ce n’est pas l’ambition ultime ou la priorité absolue. Mais dans le même temps, il faut aussi que l’entreprise soit profitable pour continuer à offrir des services de qualité et à investir. En tant que directeur financier, il me faut composer de temps à autre. Les discussions au sein du comité de direction sont parfois animées mais toujours constructives. C’est stimulant et nécessite, aussi, de se montrer flexible et innovant.

Parcours

Des grands cabinets à la PME de terrain

Après une dizaine d’années d’audit et de contrôle de sociétés dans de grosses structures, Romain Dinouard, Nordiste passé par Paris, s’est investi dans une entreprise luxembourgeoise où il peut toucher un peu à tout.

Né en 1976, originaire de Lille, dans le Nord de la France, Romain Dinouard est marié et père de deux enfants.

Il est titulaire d’une maîtrise en sciences économiques, option gestion des entreprises, de Panthéon-Assas Paris II et d’un master en audit, contrôle de gestion et système d’information de l’ESC Lille. Il est également expertcomptable. Au Luxembourg, il a travaillé près de 11 ans au sein de cabinets d’audit internationaux de renom, tels que Ernst & Young (devenu EY) et BDO. « Ces expériences professionnelles m’ont, notamment, permis d’acquérir une bonne connaissance des sociétés industrielles et commerciales », précise l’intéressé qui s’est également forgé une solide expérience dans le domaine du contrôle des sociétés, législatif et comptable. Après une décennie à s’investir dans ce domaine, Romain Dinouard décide de changer d’horizon.

Son ambition est d’intégrer une PME qui lui offre l’opportunité de multiplier les tâches, au quotidien. Il intègre alors l’équipe de Luxexpo en octobre 2011. F. B.

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C’est, en millions d'euros, le chiffre d’affaires approximatif dégagé par Luxexpo en 2014.

Pouvez-vous nous présenter une journée type ? « Dans une petite structure, le directeur administratif et financier n’est pas un professionnel qui passe ses journées devant son ordinateur. Et c’est ce qui rend mon job particulièrement passionnant.

Je n’ai donc pas de journée type. J’ai la chance de toucher à de nombreux projets, ► PA P E RJ A M 2 ― Février 2015 ― 023

Business administration, Finance & Legal Romain Dinouard – Directeur administratif et financier (Luxexpo)

► voire de les mener de A à Z. Et de façon très concrète. Par exemple, pour la rénovation de notre restaurant – qui est ouvert toute l’année à l’heure du déjeuner –, j’ai participé à l’établissement du cahier des charges, j’ai discuté avec les architectes et les différents acteurs impliqués, j’ai été amené à faire des choix parmi les fournisseurs. Tout cela donne du sens à mon métier. Cela dit, s’il me faut être réactif et disponible car je peux être sollicité à tout moment par des clients, des fournisseurs mais aussi par le conseil d’administration, le comité d’audit voire un ministère, j’ai aussi besoin de planifier et d’anticiper. Sur un plan plus personnel, il ne se passe pas un matin où je ne me fais pas le plan de ma journée avant de partir travailler. Et chaque dimanche, je prépare celui de ma semaine. Chaque journée est donc différente de la précédente, même si en période budgétaire ou de clôture, j’ai effectivement tendance à rester confiné dans mon bureau pour des raisons évidentes de concentration.

Dans une petite structure, le Daf ne passe pas ses journées devant son ordinateur.

Quels sont vos outils stratégiques à portée de main ? « J’utilise un nombre d’indicateurs financiers relativement limité mais ils sont pertinents. Je dispose notamment d’un tableau de bord qui me permet d’avoir une vue synthétique des résultats par produit et centre de coûts. Je ne veux surtout pas être noyé sous une batterie d’indicateurs.

Ce serait contre-productif. La taille de la société et l’organisation interne favorisent également les remontées et les échanges d’information ; et j’ai la chance de pouvoir m’appuyer sur une équipe performante.

Vous avez évoqué précédemment des investissements. Pouvez-vous nous dire un mot sur ces différents projets ? « Le secteur des foires et salons est un marché mature, mais qui offre des perspectives. Nous allons investir et innover, en concertation avec la Sipel – le propriétaire des bâtiments – et avec le soutien de nos actionnaires.

L’enveloppe est considérable puisqu’elle est

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― Février 2015

d’environ 15 millions d’euros. Sans trop entrer dans les détails, 4 millions d’euros sont investis dans l’aménagement d’un centre de congrès et de conférences.

Ce chantier a démarré l’an dernier.

Une dizaine de millions vont également être investis afin de développer notre offre en parking, de créer une nouvelle entrée sud et de réaménager nos espaces. L’ambition est de renforcer l’accessibilité et la polyvalence de nos installations. Les premiers travaux ont démarré en début d’année mais le chantier est d’envergure.

Ces nouvelles installations seront opérationnelles en 2017. Notre objectif est d’élargir notre marché pour rayonner à l’échelle de la Grande Région et à l’international. Et cela en nous positionnant notamment dans le domaine du Mice (Meetings, Incentives, Conventions, Events).

Cela se fera en coordination avec les acteurs locaux et en relation avec nos partenaires, notamment les membres du cluster Mice, créé il y a quelques mois. Nous allons, bien entendu, renforcer notre équipe commerciale et affiner notre communication pour aller chercher et convaincre ces nouveaux clients.

Vous l’avez souligné, vos journées sont bien remplies. Avez-vous encore un peu de temps pour les loisirs ? « Comme dans la vie professionnelle, je m’intéresse à plein de choses, même si le temps me manque pour tout faire. Dès que j’en ai l’occasion, je m’arrange pour échanger et m’enrichir auprès de gens venus d’horizons différents. J’aime aussi beaucoup la musique. J’ai pratiqué le violon pendant 12 années au conservatoire. Mais j’apprécie tout particulièrement le sport. J’ai fait du judo pendant une dizaine d’années ainsi que de l’aviron. Pour me détendre, je pratique le tir sportif, un sport qui requiert beaucoup de concentration et permet d’évacuer le stress. Cela fait partie de mes bonnes résolutions : me libérer un peu de temps pour transpirer plus régulièrement.

J’aime aussi passer du temps en famille, avec mes deux enfants, et entre amis. » ◄ En résumé Les journées de Romain Dinouard, directeur administratif et financier de Luxexpo, sont bien remplies.

Responsable des cordons de la bourse de l’entreprise, il est également en charge de l’IT ou de la sécurité… Une diversité de tâches dont il se félicite, à double titre. Cela lui permet d’optimiser la qualité de l’information financière et donne du sens à son activité.

Incontournable mais challengé dans la Grande Région avec l’émergence de centres de congrès et de foires dans les zones limitrophes, Luxexpo accueille ou organise une centaine d’événements chaque année. Luxexpo y développe ses trois métiers : location d’espaces, organisation d’événements et de foires de A à Z, et commercialisation d’un catalogue de services complémentaires comme la communication, la décoration, l’aménagement de stands…

Luxexpo est en phase d’investissements (quelque 15 millions d’euros) pour rénover et réaménager les espaces d’exposition, de parking, de congrès, conférences et événements.

L’ambition est de renforcer l’accessibilité et la polyvalence des installations. Les premiers travaux ont démarré en début d’année mais le chantier, d’envergure, devrait se prolonger jusqu’en 2017.

arendt institute

training agenda February 2015 Wed 25

9 a.m. - 12 p.m.

New standards on (tax) transparency: AEOI ahead!

Thu 26

9 a.m. - 12 p.m.

Entraide judiciaire internationale en matière pénale : tout ce que vous devez savoir

March 2015 Fri 6

9 a.m. - 12 p.m.

"AIFMD" Marketing Intelligence

Thu 12

9 a.m. - 1 p.m.

Luxembourg: the head traffic control of fund distribution

Tue 17

9 a.m. - 12:30 p.m.

FATCA forward: boost your FATCA knowledge

Wed 18

9 a.m. - 1 p.m.

Les fondamentaux des fonds d'investissement

Fri 20

9 a.m. - 12 p.m.

How to manage MiFID 2 impacts on the fund business?

Wed 25

9 a.m. - 12:30 p.m.

The liability regime applicable to directors and conducting persons specificities linked to investment funds

Thu 26

9 a.m. - 1 p.m.

Criminal compliance

Fri 27

9 a.m. - 12 p.m.

Workshop 1 - Modernisation of the Luxembourg Limited Partnership

1:30 p.m. - 4:30 p.m.

Workshop 2 - EuVECA, EuSEF, ELTIFs: fund labelling

PE/RE new trends - workshops day

April 2015 Wed 1

9 a.m. - 12:30 p.m.

Wealth structuring in Luxembourg

Thu 2

9 a.m. - 5 p.m.

Corporate administration for S.à R.L., S.A. and S.C.A.

Wed 29

9:30 a.m. - 4 p.m.

Luxembourg collateral

Thu 30

9 a.m. - 1 p.m.

Aperçu général des principales infractions en droit pénal des affaires

May 2015 Tue 5

9 a.m. - 12 p.m.

Lutte contre le blanchiment d’argent pour les sociétés d’assurance et intermédiaires

Wed 6

2 p.m. - 6 p.m.

UCITS depositary: new role for a well-known player?

Thu 7

9 a.m. - 1 p.m.

Luxembourg basic accounting principles

Tue 19

9 a.m. - 1 p.m.

AML for Investment Funds: from risk assessment to implementing measures

Thu 21

9 a.m. - 1 p.m.

La responsabilité pénale des personnes morales et des dirigeants

June 2015

Play by the rules

Tue 2

9 a.m. - 12 p.m.

Dematerialisation: a paperless world - challenges and opportunities

Wed 3

9 a.m. - 1 p.m.

Praktische Aspekte eines Arbeitsverhältnisses

Tue 9

9 a.m. - 12 p.m.

Das Beenden des Arbeitsvertrages

Wed 10

9 a.m. - 1 p.m.

La titrisation

Wed 17

9 a.m. - 12:30 p.m.

Befugnisse, Pflichten und Haftung von Mandatsträgern - branchenbezogene Besonderheiten im Investmentfondsbereich

Thu 25

9 a.m. - 1 p.m.

Fight against corruption

Fri 26

9 a.m. - 12:30 p.m.

Anti-Money Laundering - recent developments

To learn more about our training sessions and subscribe online please visit: www.arendtinstitute.com

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Business administration, Finance & Legal Analyse – Johan Dejans

Des services gagnants ► Dans le secteur, le besoin de transparence et d’éthique va renforcer les services de gouvernance, de compliance et de reporting qui, de l’avis du managing director d’Intertrust, ont une réelle valeur ajoutée pour les sociétés. ― Interview : Jean-Marc Streit ― Photo : Julien Becker Monsieur Dejans, quel est l’événement qui vous a le plus marqué au cours de ces derniers mois ? « LuxLeaks a défrayé la chronique et intéressé le grand public, lequel a néanmoins compris que l’optimisation fiscale est légale, mais qu’elle devrait s’accompagner de plus d’éthique.

De notre côté, l’événement majeur à retenir a une portée plus large : cela concerne autant la volonté des États pour une plus grande transparence fiscale que les sociétés à portée internationale, qui sont demandeuses pour élargir la gamme des services.

La compliance et le reporting par exemple sont des services qui vont s’accentuer dans les années à venir. Au Luxembourg, je constate que les autorités maintiennent un intérêt très élevé pour le secteur.

La présence de cabinets anglosaxons et la croissance des Big Four attestent de l’intérêt pour le monde financier et confirment son internationalisation.

Quels sont les piliers sur lesquels vous comptez appuyer votre croissance ? « Notre stratégie tout d’abord : nous allons poursuivre notre objectif de qualité, continuer à opérer comme un groupe, un système intégré et affirmer notre capacité d’innovation. Nous devons garder le cap et notre force d’adaptation dans un monde qui change sans cesse. Au fil des années, nous avons réalisé et bien digéré plusieurs fusions et acquisitions. Nous restons proactifs et efficaces vis-à-vis de nos clients. Nous les accompagnons lors de leur installation au Luxembourg, nous en devenons ensuite un partenaire fidèle pour leurs autres besoins. L’un de nos

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atouts prépondérants, c’est clairement nos équipes. Nous leur apportons non seulement un métier stimulant, mais également des possibilités d’évolution, ici ou ailleurs dans le groupe. Nous misons aussi sur nos business partners et notre clientèle.

Quels sont les profils que vous avez le plus de mal à recruter ? « Nous avons fait d’énormes efforts en 2014, avec plus de 100 recrutements. Et nous allons poursuivre notre recherche de talents. Notre réseau nous permet de recruter à l’international et, même si nous sommes très sélectifs, nous n’avons pas de réelles difficultés. Les juristes spécialisés sont peut-être plus difficiles à trouver. Mais cela ne crée pas de blocage.

Quel type de manager êtes-vous ? « Je suis très orienté business et staff. Je compte beaucoup sur l’équipe managériale qui m’entoure et, de manière générale, je donne beaucoup de liberté et d’initiative à mes collaborateurs. Mon rôle est plus stratégique qu’opérationnel. Or, la stratégie se discute et j’invite mes collègues à donner leur avis. La culture du feed-back est importante pour moi et contribue à améliorer les résultats et les personnes.

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▲ Johan Dejans • 48 ans • Managing director d’Intertrust Group depuis août 2013 • Managing director d’ATC Corporate Services de 2006 à 2013 • Managing director d’ING Trust de 1994 à 2006

Notre réseau nous permet de recruter à l’international.

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C’est le nombre de nationalités différentes au sein d’Intertrust Luxembourg.

Quelles sont vos principales qualités ? « Je pense être une personne ouverte, avec un sens aigu pour le business et une attention particulière pour le développement et le bien-être des collaborateurs.

Et vos principaux défauts ? « Je suis un perfectionniste, ce qui a pour conséquence que j’ai parfois du mal à accepter les plaintes. Je voudrais résoudre moi-même les problèmes, mais il faudrait parfois me mettre en retrait.

Si vous aviez dû faire autre chose, qu’auriez-vous aimé faire ? « Beaucoup de métiers m’attirent. Pourquoi ne pas profiter de mon expérience pour travailler dans le consulting, le coaching ou le business development ? Je me verrais bien également œuvrer dans des projets humanitaires.

Comment voyez-vous votre société dans cinq ans ? « Avec un rôle de leader renforcé sur le marché, en termes de volumes mais aussi en ce qui concerne la qualité de nos services et de notre personnel. Nous allons poursuivre notre croissance de manière organique et au travers de nouvelles acquisitions. » ◄

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Naturally different.

Today’s increasingly complex world brings with it new opportunities as well as unprecedented risks. Keeping one step ahead of this ever-evolving environment and anticipating the needs of business, we support our clients wherever they are based, and help shape the regulatory landscape of tomorrow. Our lawyers have proven excellence in providing advice across borders and delivering a quality of experience that is, that little bit different.

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Droit des entreprises Financement

AVOIR RECOURS À UN INVESTISSEUR EXTÉRIEUR ► Les entreprises ont souvent besoin d’augmenter leurs fonds propres pour se développer. Avec la crise qui perdure, les banques restent récalcitrantes face à ces besoins de financement. Les entrepreneurs se tournent alors vers d’autres canaux via des partenaires extérieurs. ― Interview : Émilie Di Vincenzo

Chaque mois, Paperjam� invite un spécialiste à s’exprimer sur une problématique du droit des entreprises.

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Quels sont les instruments financiers offerts à l’investisseur extérieur ? « En raison de leur hétérogénéité, il est difficile de trouver une parfaite classification de ces instruments financiers. Néanmoins, on pourrait retenir deux grandes catégories. Premièrement, les instruments de capital. Il s’agit d’investissements en fonds propres (equity), parmi lesquels on trouve les actions ordinaires qui représentent une quote-part de l’actif net de la société, les actions préférentielles ou privilégiées qui donnent droit à des dividendes et / ou une participation au boni de liquidation prioritaire, et les parts bénéficiaires qui bien que ne faisant pas partie du capital social stricto sensu font partie des fonds propres. Ces instruments permettent aux investisseurs extérieurs d’entrer dans le capital de l’entreprise.

Ils sont intéressants pour leurs détenteurs, dans la mesure où ils sont protégés de la dépréciation monétaire et constituent également un outil de spéculation.

Deuxièmement, les instruments de dette dont la forme la plus courante sont les obligations.

Les obligations sont rémunérées par des intérêts et donnent lieu à remboursement du montant principal à échéance. Elles présentent un avantage certain pour les investisseurs extérieurs, car elles leur offrent un rendement régulier sans courir le risque des aléas économiques liés à l’activité de l’entreprise.

Néanmoins, n’octroyant aucun droit de vote au sein des assemblées générales des associés, les obligations ne permettent pas à l’investisseur d’influencer la politique de l’entreprise.

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Ce mois-ci : l’investissement par des partenaires extérieurs.

Avec : Frédéric Lemoine, avocat des Barreaux de Luxembourg et de Paris, counsel chez Bonn & Schmitt.

Pourquoi les entreprises font-elles désormais appel à des investisseurs extérieurs ? « Depuis la crise financière qui a débuté en 2008, dont l’un des événements les plus emblématiques fut la faillite de la banque d’investissement américaine Lehman Brothers qui surprit de nombreux opérateurs financiers et économiques, les conditions d’octroi des prêts par les banques se sont durcies. Pour pallier cette défaillance des banques, les (jeunes) entrepreneurs font de plus en plus souvent appel à des partenaires extérieurs dont les business angels sont un des exemples clés. Ce nouveau canal d’investissement est primordial au développement voire à la survie de leurs entreprises. À un stade plus avancé de la vie de l’entreprise, nous retrouvons également les traditionnelles structures de private equity de capital risque ou capital développement dont le but est d’accompagner les entreprises dans leur développement pendant une période de cinq ans en moyenne pour les revendre avec une forte plus-value.

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Quels sont les moyens de protection de l’entrepreneur face aux risques de dilution liés à l’entrée de l’investisseur extérieur ? « On pourrait également retracer deux grandes catégories. La première comprenant les techniques de dissociation du pouvoir et du capital, dites structurelles.

Ces techniques sont liées à la nature intrinsèque de l’instrument utilisé. Par exemple, l’entrepreneur pourrait imposer à l’investisseur l’émission d’actions sans droit de vote, le privant ainsi du droit de participer aux décisions collectives des associés si certaines conditions sont remplies ou de parts bénéficiaires ne disposant pas du droit de vote. Ainsi, par ce biais, l’entrepreneur peut disposer d’un pouvoir plus important que sa part respective dans le capital.

La deuxième forme de protection regroupe les techniques de dissociation du pouvoir et du capital, dites ‘contractuelles’ car elles requièrent l’introduction de dispositions dans les statuts ou les pactes d’actionnaires. Un mécanisme classique est l’introduction de clauses instaurant différentes catégories d’administrateurs. Par ce mécanisme, un entrepreneur qui ne disposerait pas de la majorité du capital pourrait proposer des candidats pour la majorité des postes à pourvoir au sein du conseil d’administration.

On peut également octroyer un droit de veto à l’entrepreneur minoritaire pour certaines décisions importantes. Il existe également des conventions de vote par lesquelles l’investisseur majoritaire pourrait s’engager à voter dans le même sens que l’entrepreneur minoritaire et ce dans le respect des limites fixées par la jurisprudence.

L’entrepreneur peut encore se protéger de la sortie prématurée de l’investisseur par les clauses communes de lock up, drag along et tag along. »

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Paperjam Advertorial Interview PAGOSA

PAGOSA : surfaces optimisées, grande flexibilité

► Le projet PAGOSA est en cours de construction rue du Kiem, au cœur du centre d’affaires de Strassen. ► Certifié BREEAM EXCELLENT, le bâtiment propose 6.500 m2 de bureaux et de commerces, divisés en 26 unités indépendantes. ► Disponibles à la vente, les surfaces ont été étudiées pour répondre aux attentes des indépendants et PME. ▲ De gauche à droite : M. Jean-Pol Clart Devlop M. Gilbert Thibo Crea Haus M. Bernard Olmedo Crea Haus M. Alain Lesbaches Devlop

Le projet immobilier PAGOSA se veut différent de ce qui se construit habituellement au Luxembourg. Idéalement situé au cœur du centre d’affaires de Strassen, aux portes de la ville, il a pour objectif de répondre aux besoins des indépendants et des PME candidats à l’achat et à la recherche d’une surface fonctionnelle et adaptée à leur activité.

Les trois plateaux de bureaux d’une surface totale de 6.500 m2 ont été divisés en 26 unités. « Nous proposons des unités à partir de 100 m2. Rares sont les bâtiments de ce type sur le marché au Luxembourg. Dès le départ, le projet a été étudié pour permettre à des petites et moyennes entreprises d’accéder à la propriété. Chaque surface est vendue séparément et chacune d’elles dispose d’un accès indépendant et de tout le confort souhaité », confie Jean-Pol Clart, responsable de projet chez Devlop.

Des charges réduites à 2,5 euros / m2 Dès à présent, 40 % des surfaces ont trouvé preneur. Et les contacts sont nombreux. « Les travaux ont commencé en septembre 2014 et l’intérêt pour le bâtiment

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est réel », précise Bernard Olmedo, administrateur chez Crea Haus Construction. « À l’heure où je vous parle, nous avons vendu des surfaces allant de 145 à 900 m2. On y retrouve un bureau d’architectes, un comptable, une boutique de sport-loisirs ainsi qu’une crèche. On peut aussi dire sans trop s’avancer qu’un restaurant s’installera dans le bâtiment. » Outre sa localisation idéale et la flexibilité de ses surfaces, le projet PAGOSA dispose d’une vaste offre de 270 places de parking, dont 253 réparties en sous-sol et 17 en extérieur. Un luxe qui ne sera plus possible à l’avenir au vu des nouveautés règlementaires introduites depuis la signature du permis.

Situé 153-155, rue du Kiem, le projet PAGOSA prend vie dans une zone où la vacance des bureaux sur le marché est actuellement faible. Il promet surtout à ses futurs propriétaires de très faibles coûts d’utilisation. « Les charges mensuelles sont estimées à 2,5 euros par mètre carré, du jamais vu sur le marché », reprend Jean-Pol Clart. Ce prix inclut toutes les prestations et permet une saine gestion de son investissement immobilier.

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Paperjam Advertorial Interview PAGOSA

Environnement et confort Ces faibles charges sont le résultat de l’attention toute particulière des investisseurs, et ce dès les premiers coups de crayon, dans le respect de l’environnement et des normes les plus élevées en la matière. Le bâtiment dispose de la certification Breeam, niveau excellent, à laquelle s’ajoute une efficience énergétique de classe A. « Il faut souligner cette volonté des porteurs du projet de mettre le prix pour s’inscrire dans une démarche environnementale forte, mais aussi pour faire du confort des occupants une priorité, deux objectifs parfois contradictoires, mais essentiels. Il a donc fallu trouver des solutions innovantes pour y parvenir », poursuit Jean-Pol Clart.

Si le passeport Energiepass livre des informations sur le besoin énergétique calculé du bâtiment, la certification Breeam s’intéresse tout autant à l’humain qu’à l’environnement. Une grande attention a notamment été portée à la circulation et au bien-être des personnes, dans et autour du bâtiment. Autre atout, la plupart des lots disposent d’une terrasse. Et l’ensemble des surfaces profitera des dernières avancées sur le terrain des économies d’énergie.

Des pompes à chaleur assureront à la fois le chauffage et la climatisation du bâtiment.

Les luminaires et les protections solaires seront gérés automatiquement pour s’adapter à l’environnement extérieur. « Toujours dans l’esprit de la certification Breeam, nous avons mis en place des solutions pour garantir

un plus grand confort aux occupants. Il sera par exemple possible de commander chaque store séparément, de maîtriser la lumière en fonction de ses besoins, ceux d’une crèche n’étant pas les mêmes que ceux d’un bureau d’avocats, et d’ouvrir certaines fenêtres… », précise Bernard Olmedo.

Dessiné par Sébastien Boito (Bureau Boito Architectes) et financé grâce au soutien de la Bil, le bâtiment, dont la façade est en pierre naturelle, présente une forme originale. Elle a été réfléchie de manière à limiter les vis-à-vis sur le côté gauche du terrain et garantir ainsi l’intimité des occupants. La zone piétonne commence dans le passage couvert au rez-de-chaussée et desservira les différents commerces pour s’ouvrir sur une place extérieure. Enfin, les entrées bureaux seront marquées par un décrochement de la façade, le long de la zone piétonne. Ces entrées privatives garantiront toute la confidentialité nécessaire pour les sociétés.

Le projet PAGOSA, dont la construction a été confiée à une société luxembourgeoise, est né de l’alliance des compétences et de l’expérience d’acteurs locaux, dont Bernard Olmedo, Gilbert Thibo, Alain Lesbaches et Jean-Pol Clart, présents sur le marché depuis de longues années. Un gage de savoir-faire que l’on retrouve dans ce bâtiment unique et remarquable, garantie d’une rentabilité exceptionnelle en termes d’attractivité et d’investissement. ◄

26 unités pour un total de 6.500 m2 Ce qui distingue le projet PAGOSA d’autres projets immobiliers en cours sur le marché luxembourgeois, c’est la flexibilité de son offre. Plutôt que de se contenter de vendre de larges plateaux, ses concepteurs ont voulu s’adresser à une clientèle souvent oubliée, à savoir des PME et des professions libérales à la recherche de surfaces moins grandes, mais plus adaptées à leur activité.

26 unités ont ainsi été dessinées.

Ces bureaux seront accessibles via quatre entrées indépendantes équipées d’un ascenseur, garantissant à tous des espaces de confort et de travail de grande qualité.

2016

La livraison du bâtiment PAGOSA est annoncée mi-2016. Les travaux ont débuté en septembre dernier et vont bon train. «¢Le gros œuvre fermé sera terminé pour le mois de juin 2015¢», assure Jean-Pol Clart (Devlop).

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Le bâtiment est richement doté en emplacements de parking. 17 places extérieures et 253 places réparties sur trois niveaux en sous-sol permettront à chaque propriétaire de disposer de places de parking en suffisance.

Pour plus d’informations: www.pagosa.eu Devlop +352 2610 8221 Thomas Malaman +352 691 141 555

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ICT, Innovation & Entreprise 2.0 Jean-Luc Brach – CIO (Kneip)

Accompagner la croissance

► L’entreprise opère une transformation en profondeur de ses systèmes informatiques pour améliorer le service offert aux clients. ► L’objectif est d’accroître l’agilité afin de composer de manière optimale avec la vitesse d’évolution et la grande complexification du contexte réglementaire. ► « Le reporting est un marché en très forte croissance. » ― Interview : Sébastien Lambotte ― Photo : Annabelle Denham

▲ Jean-Luc Brach occupe la fonction de CIO chez Kneip depuis une dizaine de mois.

Monsieur Brach, quelles sont les missions qui vous ont été confiées à votre arrivée chez Kneip en tant que CIO ? « Le défi d’avenir, pour la société de services que nous sommes, est de pouvoir assurer, d’une manière sûre, une disponibilité de données en temps réel auprès des multiples bénéficiaires à qui elles sont destinées. Cela exige que nos processus soient automatisés et fluides. La mission qui m’a été donnée est d’assurer la production quotidienne au niveau de l’ensemble de nos activités IT tout en mettant en œuvre un plan de transformation à trois ans de nos systèmes d’information. Nos applications phares vont pouvoir bénéficier d’une nouvelle architecture d’intégration en s’appuyant sur une infrastructure physique renforcée. L’enjeu, à travers le programme établi, est de pouvoir faire profiter notre patrimoine technologique des nombreuses évolutions qui existent aujourd’hui. Ceci nous donnera une base très robuste qui soutiendra notre croissance dans un secteur qui connaît d’importants changements.

Il faut peut-être rappeler les spécialités de votre entreprise. « Kneip est la référence pour la production et la dissémination de

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ICT, Innovation & Entreprise 2.0 Jean-Luc Brach – CIO (Kneip)

données et documents pour les fonds d’investissement. Notre activité se décline selon deux axes principaux : la communication aux investisseurs et le reporting réglementaire. Dans le cadre de la communication aux investisseurs, notre rôle est de délivrer une information cohérente et fiable aux différents médias et régulateurs pour lesquels nos clients nous ont mandatés. Nous traitons des flux de données émanant de différentes origines au sein de l’industrie des fonds, qu’il s’agisse des fonds d’investissement euxmêmes, des structures qui les administrent ou encore de sources officielles. Nous acheminons ces informations jusqu’aux médias choisis par nos clients, en assurant un suivi très poussé. Nous fournissons plusieurs centaines de destinations : sites web, bases de données, data providers – Reuters, Bloomberg, Morningstar, Six Financial Information, etc. –, ainsi que la presse écrite. Dans ce cadre, nous sommes également le leader européen en matière de gestion des annonces légales (publication pour les assemblées générales, annonce de distribution de dividendes, publications pour fusions de fonds…), pour lesquelles nous avons développé des solutions techniques extrêmement pratiques et innovantes.

Et en matière de reporting légal et réglementaire, vos services sont-ils très sollicités ? « Kneip est aujourd’hui le leader global pour la production et dissémination de rapports annuels et semi-annuels. Nous en générons, au total, une centaine de milliers.

Quelle est l’importance la fonction informatique pour le bon déroulement de l’activité ? « Elle est cruciale ! Pour appuyer les processus évoqués, des solutions informatiques de qualité ont dû être mises en place. Elles permettent de récupérer les données – quel que soit format sous lequel elles sont délivrées –, de les traiter, de les contrôler, de les transmettre et d’en rectifier les anomalies éventuelles pour assurer leur fiabilité finale à leurs destinations. Alors que nous traitons les informations pour le compte de nos clients, les gestionnaires de fonds, ceux-ci nous demandent de transmettre leurs informations aux médias qui traitent et diffusent de l’information financière. À quels enjeux devez-vous faire face pour délivrer une information de qualité ? « Aller chercher l’information et la transmettre en s’assurant qu’elle est correcte : cela peut paraître simple au premier abord, mais nous sommes tout sauf une boîte aux lettres. Le problème, c’est que dans la chaîne de l’information, beaucoup d’erreurs peuvent survenir. Notre valeur ajoutée est de

garantir à l’ensemble des parties prenantes que les données circulent bien et que l’information est rafraîchie et publiée correctement. Environ un tiers de nos équipes se consacre aux tâches de contrôle pour réconcilier les données émises et effectivement diffusées. Lorsqu’une information n’a pas été publiée correctement, l’enjeu est de comprendre l’origine de la différence au sein de la chaîne de traitement du média, d’interagir avec celui-ci pour résoudre la différence de manière tactique et pérenne.

Nous ouvrons et suivons ainsi plusieurs milliers d’incidents par an avec les différents médias. Cela assure nos clients en matière de qualité des données publiées. C’est important dans la mesure où les erreurs peuvent avoir des conséquences graves en termes de choix des investisseurs finaux ou en termes légaux.

Vous qui êtes au cœur de l’information financière, comment pouvez-vous aider les acteurs de l’industrie des fonds à répondre aux défis de reporting et de publication de rapports réguliers auxquels ils sont tenus ? « Nous avons développé des services permettant aux acteurs de réaliser plus facilement leurs reportings légaux (Kiid, rapports annuels, etc.). Nous accompagnons nos clients dans la production de leurs rapports grâce à de nombreuses offres de processus normalisés incluant la traduction, le filing aux régulateurs ainsi que la dissémination vers les médias ou les investisseurs finaux. Aujourd’hui, nos clients peuvent externaliser le processus de production de leurs documents auprès de nous, utiliser nos logiciels en mode software as a service ou ils peuvent toujours acheter la licence du logiciel pour l’intégrer dans leur propre système d’information.

Sur quelle infrastructure s’appuient vos processus informatiques ? « Nous venons de terminer, en décembre, un projet de migration de l’ensemble de nos serveurs vers deux data centers Tier IV d’EBRC, où ils sont actuellement hébergés et gérés. À cette occasion, nous avons opéré un reengineering complet de nos 500 serveurs. Tous ont bénéficié d’une mise à niveau. De 11 systèmes d’exploitation, nous sommes passés à seulement trois, et ce n’est que le début.

Aujourd’hui, nous disposons d’une infrastructure agile. Nous sommes par exemple désormais capables de déployer un patch de sécurité sur l’ensemble de ces serveurs en quatre minutes montre en main.

Sur quelle équipe s’appuie votre département ? « Il occupe 49 experts internes et environ une quinzaine d’externes.

Ils travaillent au sein de quatre équipes principales : développement, architecture, ►

Parcours

Immergé dans le monde informatique

D’ingénieur logiciel à son actuel poste stratégique, Jean-Luc Brach a été plongé dans tous les aspects du métier, de la programmation aux aspects de conseil et service. Avec un côté globe-trotter en prime.

Après les classes préparatoires aux grandes écoles à Strasbourg en « Math Sup » et « Math Spé », Jean-Luc Brach a étudié l’informatique à l’École nationale supérieure d’électricité et de mécanique (Ensem) de Nancy et en parallèle a obtenu un DEA en informatique. « Le parcours habituel de ceux qui désirent travailler dans l’informatique », préciset-il. Diplôme en poche, en 1987, il débute chez Bull une carrière qui l’emmènera à travers le monde, multipliant les projets et les développements pour divers employeurs. « J’ai commencé comme ingénieur logiciel, en étant amené à développer des composants d’un système d’exploitation, du temps où on développait encore en Europe.

J’ai tout de suite été plongé dans la grande informatique », poursuit-il. Pour Digital Equipment, il découvre une autre facette de l’ICT. En tant qu’ingénieur avant-vente, il apprend à jongler avec la dimension conseil et service, les enjeux du développement de projet au service du business. Après le rachat de Digital Equipment par Compaq puis HP, il quitte l’entreprise pour rejoindre le cabinet de conseil Accenture. Il y passera neuf ans, multipliant les voyages à travers l’Europe et les États-Unis pour accompagner les clients. « À l’époque, j’étais expatrié du lundi au vendredi », explique-t-il. Cherchant à se stabiliser, il quitte donc le cabinet de conseil pour rejoindre RBC Dexia. Il y resta près de cinq ans, partagé entre Esch-Belval, New Delhi, Londres et Toronto. Après un retour dans le monde du conseil chez PwC, Jean-Luc Brach est appelé à rejoindre Kneip, où il occupe désormais la fonction de CIO. S. L.

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C’est le nombre de spots journaliers, sur l’activité boursière, de France Inter et France Info, réalisés à partir du studio parisien aux mains de Kneip.

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ICT, Innovation & Entreprise 2.0 Jean-Luc Brach – CIO (Kneip)

► infrastructure et projets. Nous nous appuyons sur un nombre réduit de fournisseurs. De manière générale et très classique, nous avons recours à des externes pour bénéficier d’une expertise dont on ne dispose pas en interne, pour accélérer un projet ou pour faire face à un pic d’activité momentané.

La croissance que vous connaissez va-t-elle entraîner un renforcement du département IT ? « Oui. Notre département devrait croître de 15 % cette année. Nous devrions embaucher six à huit personnes.

On évoque souvent les difficultés que connaissent les acteurs du secteur à trouver les compétences utiles… « Il faut être clair par rapport à cette problématique.

Si je cherche un expert en SharePoint 2013 ou pour un langage particulier et ésotérique, oui, cela peut être compliqué. Mais ce n’est pas forcément ce que nous cherchons. Nous privilégions des profils au background large en informatique, des personnalités qui ont à la fois envie de contribuer au développement de projets et à cœur de vivre le développement de l’entreprise, qui reste dans un formidable esprit start-up. Nous privilégions des personnalités innovantes, multiculturelles, qui peuvent faire preuve d’agilité et changer sans négliger leur adhésion à nos valeurs. Jusqu’à présent, nous parvenons à les trouver.

Quels sont vos grands défis pour 2015 ? « Durant cette année qui débute, nous allons monter en puissance au niveau du monitoring opérationnel. Nous voulons pouvoir mesurer la performance et la disponibilité de nos applications et de nos processus dans leur ensemble. Cela doit permettre d’assurer à nos utilisateurs une expérience de qualité en permanence. Au-delà du monitoring, un autre défi sera de faire converger les différentes technologies et bases de données que nous gérons, pour en faciliter l’utilisation en interne comme en externe. À l’issue de cette autre transformation, nous devrions pouvoir déployer des applications plus rapidement, mais aussi simplifier l’utilisation des services.

Vous qui êtes au cœur de l’information et de la donnée financières, le concept de big data ouvre-t-il de nouvelles perspectives ? « Oui. Il doit par exemple permettre d’intégrer des données informelles, ou non structurées, au sein de la chaîne de valeurs.

Au cœur de l’industrie des fonds, déjà très structurée, le big data devrait avoir un impact à trois niveaux. Au niveau marketing, l’intégration de nouvelles données devrait permettre de bénéficier d’une information utile pour mieux s’adresser au marché. L’information peut aussi être enrichie en vue d’améliorer la compréhension ainsi que la gestion du risque.

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― Février 2015

Enfin, ces données devraient enrichir le modèle classique du métier de gestionnaire de fonds. À partir d’une information non structurée, il est possible de créer de la donnée agrégée qui fait du sens, qui peut être utilisée par nos clients.

Vous évoquiez les origines des données, mais aussi leur structuration dans des formats extrêmement variés qui cohabitent. Comment êtes-vous parvenus à gérer, de manière automatisée, une telle variété ? « Il nous importe de disposer de l’information, peu importe le format sous lequel elle nous arrive. Nous ne voulons pas forcer des interfaces d’entrées pour accéder à nos services. Il nous appartient, dès lors, de jongler avec chaque structure et format de données pour pouvoir les traiter. Entre les différentes sources d’information et la large variété de clients qui doit réceptionner l’information, nous avons mis en place et gérons quelque 800 protocoles de communication différents, permettant de traiter l’ensemble des données qui nous parviennent.

En septembre 2009, Kneip annonçait la reprise en France de La Cote Bleue, traitant plus de 2.500 fonds, fournisseur majeur de cotations des valeurs nettes d’inventaires de fonds pour les médias français et aussi spécialisé dans la diffusion d’informations financières destinées à tous les types de médias. Les services médiatiques de l’agence incluaient déjà des possibilités de production en studio. Bob Kneip déclarait au moment de l’acquisition : « La demande croissante de distribution transfrontalière de fonds exige une présence et un savoir-faire local plus poussés afin de servir au mieux les gestionnaires de fonds qui cherchent à distribuer leurs produits sur de nouveaux marchés. » Le groupe Kneip propose depuis une activité média propre en assurant les spots journaliers de France Inter et France Info à partir du studio parisien, la rédaction des articles financiers journaliers prêts à l’emploi pour la grande majorité des quotidiens régionaux français et le tournage d’environ un millier de reportages vidéo tous les ans.

Nous sommes capables de déployer un patch de sécurité sur l’ensemble de nos serveurs en quatre minutes montre en main.

N’y a-t-il pas des enjeux à standardiser les données utilisées au cœur de l’industrie des fonds ? « C’est un objectif poursuivi par FundsXML, qui vise à l’établissement d’un format de données standardisé à l’échelle européenne pour l’industrie des fonds. Nous sommes extrêmement présents et impliqués dans les discussions inhérentes à l’établissement de ce standard. Avec la multiplication des réglementations, avec Prips et notamment son Kid (Key Information Document), l’industrie va devoir faire face à de nouveaux coûts. Grâce à la normalisation des données, nous aimerions fluidifier la transmission de celles-ci et baisser globalement les coûts afférents à la gouvernance institutionnelle de l’industrie des fonds. » ◄ En résumé Au service surtout des professionnels des fonds, l’entreprise Kneip opère, sous la houlette de son CIO, Jean-Luc Brach, une transformation en profondeur de ses systèmes informatiques pour accompagner un marché en forte croissance, notamment dans le reporting. Il faut notamment assurer la fiabilité des informations et permettre une agilité de tous les instants pour composer avec la vitesse d’évolution et la grande complexification du contexte réglementaire.

Depuis décembre, Kneip a achevé la migration de l’ensemble de ses serveurs vers deux data centers Tier IV d’EBRC, où ils sont hébergés et gérés. Les 500 serveurs ont bénéficié d’une mise à niveau, et l’infrastructure gérée par EBRC peut facilement être doublée en quelques jours sans perturbation remarquable.

ICT, Innovation & Entreprise 2.0 Analyse – Jean-Marie Spaus

Prestataire de référence ► Dans le secteur, une nouveauté chasse l’autre.

Ce mouvement perpétuel suppose une flexibilité d’autant plus grande que la concurrence s’intensifie. Le directeur de Post Telecom considère qu’une vision par-delà les frontières est incontournable. ― Interview : Jean-Marc Streit ― Photo : Luc Deflorenne Monsieur Spaus, qu’estce qui vous a le plus marqué dans votre secteur d’activité ces derniers temps ? « 2014 a été une année de transition, la mise en place de notre nouvelle organisation ayant été marquée par l’intégration de deux structures, Netcore et P&T Consulting.

Ce n’était pas une mince affaire ; de nombreux aspects entraient en ligne de compte : les facteurs humain et émotionnel notamment. Il a fallu beaucoup d’écoute et d’empathie pour prendre les bonnes décisions. Fort heureusement, nous n’avons perdu aucun des 150 employés que totalisaient les deux sociétés qui, de fait, ont adhéré à notre vision, notre approche du business. Je peux maintenant avancer que cette réorganisation fut un beau succès.

Quels sont les piliers sur lesquels vous comptez appuyer votre croissance ? « En tant que société de services, notre plus fort potentiel de croissance est notre équipe, de quelque 240 collaborateurs. Notre stratégie est le deuxième pilier pour lequel nous avons beaucoup investi (au travers du projet Déi nei Post qui concerne l’ensemble du groupe, mais comprend un volet substantiel en ICT). Les technologies sont bien entendu une base de notre croissance et l’évolution se poursuit : projets médias, cloud, data mobile, internet des objets, etc. Enfin, le Grand-Duché n’ayant pas été épargné par la décélération économique, la croissance sera liée à notre faculté de conquête de nouveaux marchés.

Il ne s’agit pas d’exporter notre modèle national, mais plutôt de développer une politique de niche basée sur nos points forts.

Je pense, par exemple, que notre expérience auprès du monde financier nous apporte une crédibilité, une compétence à exploiter.

Quels sont les profils que vous avez le plus de mal à recruter ? « Recruter des talents dans le domaine IT n’est pas aisé.

La quête de spécialistes – en cybersécurité entre autres – est encore plus complexe. Il faut aller les chercher. Nous comptons dans nos rangs 25 nationalités différentes. Un atout indéniable quand on veut se développer à l’international. Actuellement, nous sommes en phase de recrutement, essentiellement pour des profils de types corporate sales, technicocommerciaux et ingénieurs.

Quel type de manager êtesvous ? « Mes actions et réflexions, ma vision à long terme influencent mon quotidien. Et, comme je passe beaucoup de temps auprès des clients, il me faut déléguer les opérations journalières à des collaborateurs très proches qui ont mon entière confiance.

Quelles sont vos principales qualités ? « J’essaie d’être à l’écoute, de comprendre les soucis de mes équipes pour apporter des solutions. On me considère comme une personne stable, posée et réfléchie, qui reste ouverte au changement.

Enfin, je dirais que je suis quelqu’un de positif, motivé, qui voit de bonnes choses en chaque situation et chaque personne.

Et vos principaux défauts ? « Il m’arrive de partir de l’hypothèse que tout le monde a le même degré de compréhension

▲ Jean-Marie Spaus • 48 ans • Directeur général de Post Telecom depuis 2005 • Responsable des divisions des télécommunications de 2005 à 2013

que moi. Ce n’est pas toujours le cas. Je devrais prendre le temps d’expliquer plus en détail, de me mettre dans la peau de l’autre car il est évident que le domaine technologique, en perpétuelle évolution, doit d’abord être compris et assimilé avant d’être mis en pratique.

Si vous aviez dû faire autre chose, qu’auriez-vous aimé faire ? « Curieux des autres, des pays et des cultures, j'aurais pu être diplomate ou attaché commercial au sein d’une Chambre de commerce.

Comment voyez-vous votre société dans cinq ans ? « Post Telecom, acteur reconnu sur le marché national, sera prestataire de référence à l’international.

Ce ne sera pas chose facile, mais je pense que nous mesurer à de grandes sociétés internationales nous fera du bien, pour que, dans cinq ans, nous soyons encore plus grands, plus matures et armés pour de nouveaux challenges. » ◄

Cette réorganisation fut un beau succès.

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C’est en millions d’euros l’objectif de Post Telecom, qui souhaite atteindre 50 millions d’euros de chiffre d’affaires d’ici cinq ans, dont 25 % en provenance de l’international.

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Ressources humaines & Formation Pascal Marchesin – Directeur RH (Groupe Saint-Paul)

En route vers le progrès

► Le groupe Saint-Paul repart de l’avant, après des dernières années marquées par trois plans sociaux et une réduction des effectifs de plus de 50 % en une décennie. ► Arrivé en 2012, le nouveau DRH, spécialisé dans les actions de restructuration, apporte une nouvelle façon d’envisager les ressources humaines. ► « Le changement se fait avec les gens par les gens, petit à petit, au quotidien. » ― Interview : Émilie Di Vincenzo ― Photo : Annabelle Denham

▲ Pascal Marchesin est un économiste devenu spécialiste des ressources humaines et de la gestion de crise.

Monsieur Marchesin, hormis un intermède chez Guardian, la principale partie de votre carrière s'est déroulée dans la sidérurgie, où vous avez notamment eu à gérer bon nombre de restructurations, voire de fermetures de sites, en dernier lieu Rodange, Schifflange et Gandrange. C'est dans ce contexte que le groupe Saint-Paul vous a proposé le poste de DRH... « Je suis arrivé au Luxemburger Wort le 1er octobre 2012. J'étais alors très confiant et enthousiaste. Le groupe sortait de deux plans sociaux, mais restait économiquement fragile.

Ainsi, le 15 du même mois, un plan social était annoncé ! Le troisième du groupe. Les coûts étaient mal orientés, il n’y avait pas assez de recettes publicitaires… Il a fallu licencier.

Comment parvient-on à réussir une restructuration sans l’avoir anticipée ? « C’est difficile de bien restructurer quand on n’y est pas bien préparé. Cela a été dur, car je ne m’y attendais pas. Et en même temps, je n’étais pas là depuis suffisamment de temps pour être dans l’affectif. On a créé des cellules emploi. Certains employés ont accepté qu’on les aide. Parmi les 68 emplois supprimés, 30 personnes ont été reclassées. Pendant un certain temps, toute mon équipe était dédiée

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Ressources humaines & Formation Pascal Marchesin – Directeur RH (Groupe Saint-Paul)

à cela. Nous avons diffusé des annonces pour mettre en avant le profil des personnes disponibles. Il a fallu gérer le plus humainement possible cette période jusqu’en juin 2013 et reconstruire le futur. Nous avons pris le temps d’être avec les gens pour les aider à passer ce cap en finançant des formations, à rédiger des CV et lettres de motivation.

Personne n’était responsable de cette situation, nous devions faire en sorte que les gens puissent s’en sortir. Ma seule préoccupation était de rassurer notre personnel et de l’aider à accepter ce changement. Historiquement, les gens faisaient carrière ici. Dans la foulée du plan social, nous avons dû faire face à des départs volontaires, vers l’État et les communes dans la grande majorité des cas. À la différence de la sidérurgie qui travaille en anticipation, par une gestion prévisionnelle des emplois, pour éviter les plans sociaux, Saint-Paul n’avait pas suffisamment anticipé l’évolution de ses marchés et les conséquences sur ses revenus. Dans ces conditions, la nécessaire réduction des coûts impacte inéluctablement la masse salariale, qui représente plus de la moitié des dépenses de l’entreprise.

Quelles sont les grandes étapes qu’a traversées le groupe ? « J’identifierais trois grandes périodes. Au début des années 2000, tout était relativement facile, on gagnait de l’argent. Nous dénombrions alors 1.000 salariés. La crise arrive et jusqu’en 2012, Saint-Paul entame une phase de restructuration avec un plan de maintien de l’emploi et trois plans sociaux qui permettent une chose : adapter les coûts de l’entreprise à ses recettes.

Cela induit des licenciements et le moral des salariés baisse. En 2013, nous occupons 400 personnes et nos métiers stratégiques sont clairement définis. On investit alors sur les compétences métiers. La situation est toujours fragile, mais on apprend à véritablement consolider le reste. Nous sommes désormais ancrés dans une démarche d’assurance qualité et de progrès continu. De mon côté, le temps doit être consacré à 90 % au développement et 10 % à l’administratif.

Plus de deux ans après votre arrivée, diriez-vous que vous êtes parvenu à gagner la confiance des gens ? « De plus en plus de gens osent venir me parler. Il a fallu que je change le registre des discussions après le dernier plan social. Je pense que j’ai su ‘humaniser’ les entretiens et je continue à le faire. Durant la phase de consolidation de l’entreprise, nous avons géré les problématiques de remplacement en lançant des plans de formation et en travaillant sur des projets personnels. C’est ce qui aide à reprendre confiance. Les gens ont conscience que le milieu de la presse est fragile, mais je suis

confiant pour l’avenir. Nous sommes correctement organisés, nos efforts sont continus.

Ma priorité est de penser à l’humain au milieu de ce business.

Le changement de direction générale du groupe, il y a un peu plus d’un an avec l’arrivée de Paul Peckels, a-t-il impliqué de nouvelles orientations dans la stratégie RH de l’entreprise ? « Son arrivée est une bouffée d’oxygène. Nous sommes face à quelqu’un de très professionnel, qui stabilise l’organisation et travaille sur le pilotage de l’entreprise.

Jean-Lou Siweck, le nouveau rédacteur en chef du Wort, a clarifié la ligne éditoriale du journal pour nous aider à devenir un média indépendant. Cette nouvelle direction cherche à changer l’image de l’entreprise, sans doute trop conservatrice. Elle apporte la neutralité et la qualité qui étaient nécessaires. Nous avons renforcé notre équipe rédactionnelle avec l’embauche de 10 journalistes. Saint-Paul est une entreprise qui doit continuellement s’adapter à une conjoncture complexe et un marché de la presse précaire : nous devons apprendre à maîtriser les coûts tout en définissant parfaitement notre core business, le journalisme de qualité.

Saint-Paul n’avait pas suffisamment anticipé l’évolution de ses marchés et les conséquences sur ses revenus.

Les difficultés du groupe Saint-Paul sont aussi liées à la « mutation » ratée de son métier d’imprimeur. Comment cela se gère-t-il aujourd’hui ? « Il y a surtout eu un grand changement au niveau de la charge de l’imprimerie. Notre carnet de commandes a baissé. Nous n’imprimons plus que nos médias sur la rotative. L’imprimerie est devenue un service support qui représente à peine 10 % de notre effectif, soit 40 personnes contre 100 il y a encore quelques années. Nous verrons ce que cela deviendra dans cinq ans…

Comment relever le défi du numérique dans un média à forte tradition depuis plus de 150 ans ? « Nous devons être à la fois présents sur le numérique et renforcer le papier.

Aujourd’hui, nous développons le numérique sans que ce ne soit rentable. C’est un investissement pour le long terme. Notre contenu en ligne est gratuit et dans plusieurs langues, car nous constatons que les nouveaux lecteurs viennent plus à l’information via ce canal. ►

Parcours

Forgé à l’acier sidérurgique Né dans la vallée de la Fensch, Pascal Marchesin grandit entre les usines et les mines.

Après des études en économie, il s’oriente vers un DESS RH en alternance. « Depuis tout petit, je voulais découvrir le milieu de la sidérurgie où mes parents et grands-parents avaient travaillé toute leur vie. » Grâce à un stage d’études de près de deux ans chez Ascométal à Custines, il découvre le travail sidérurgique au sein d’un petit atelier de 100 personnes. C’est une révélation.

Si son premier job consiste en la rédaction de référentiels de compétences, très rapidement, il travaille en parallèle des RH sur les démarches participatives et la prévention des accidents de travail.

Son chemin se trace… Il demande à exercer son service militaire en expatriation chez Usinor dans la Ruhr, une coopération de 16 mois qui lui permet de découvrir un autre mode de fonctionnement, plus intensif et physique. En 1997, de retour à Hagondange, il intègre la Safe, une « forge plus moderne » de 500 personnes avec des responsabilités davantage liées au développement et à la gestion des compétences. « Je fais mes premières armes dans les relations avec les syndicats et suis confronté à la restructuration des activités de l’entreprise. » Puis en 2000, Arcelor finit par lui faire de l’œil. « Florange était l’étoile qu’il fallait aller voir. » Une aventure qui va durer six ans et durant laquelle il se concentre sur la restructuration de la filière liquide et l’animation d’équipe. En 2007, il rejoint le Grand-Duché, par le biais d'une première expérience chez Guardian Industries à Dudelange… Avant que ArcelorMittal ne le rappelle pour devenir le DRH de ses tréfileries à Luxembourg, puis en France. Son parcours sidérurgique s’achève par le plan de sauvetage des usines de Rodange et Schifflange. En intégrant le monde de la presse en 2012, il est rattrapé par le destin et scelle le troisième plan social du groupe Saint-Paul. E. D. V.

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Chaque année, le groupe Saint-Paul double son budget formation.

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Ressources humaines & Formation Pascal Marchesin – Directeur RH (Groupe Saint-Paul)

Quel emploi stratégique occupez-vous ? « Mon rôle se joue à plusieurs niveaux. Il est important au niveau du recrutement : nous ne recherchons que des profils qualifiés sur les emplois stratégiques que sont les journalistes, les informaticiens et les commerciaux. Pour gagner en productivité et en efficacité, nous avons par exemple externalisé la gestion des salaires. Le deuxième volet concerne le plan de développement du personnel, soit une gestion par les compétences. C’est là que se trouve notre plus-value. Chez Saint-Paul, 3 % de la masse salariale sont consacrés à la formation. On atteindra les 4 % l’année prochaine. Nous existons à travers la compétence de nos 400 employés.

Je pense que j’ai su « humaniser » les entretiens et je continue à le faire.

Que signifie une « gestion par les compétences » ? « On offre des métiers intéressants, des plans de carrière. Ici, chacun exerce son métier dans de bonnes conditions : nos outils de travail sont modernes. Mais cela ne suffit pas. Ma mission est de faire grandir chaque individu et de développer chaque personne, quels que soient le niveau et l’âge.

Je n’ai qu’une conviction : m’occuper des gens et les aider à s’épanouir chez nous. Jusqu’à maintenant, notre système de promotion fonctionnait selon une grille automatique qui datait de 30 ans. Nous avons travaillé à la rédaction d’une convention collective qui a vu le jour au début du mois de janvier, et qui comporte un process d’évaluation individualisé. Pour faire évoluer le personnel, il fallait les intégrer dans une logique de compétences et définir avec chacun des objectifs de carrière.

La motivation de chaque salarié repose sur ses perspectives de développement. Nous ne devons pas sous-estimer leurs compétences.

Désormais, l’évolution se fera sur la base des évaluations des collaborateurs et leur façon

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de gérer leur métier. Nous mettrons en exergue leurs points forts et points faibles. Je dois veiller à ce que chacun possède toutes les compétences nécessaires à la bonne pratique de son métier. Du point de vue du salarié, c’est une garantie de reconnaissance et d’employabilité. Du point de vue de l’entreprise, cela va nous permettre de faire encore mieux.

Quelle est la marge de manœuvre laissée par l’actionnaire principal, en l’occurrence l’archevêché ? Quel est le « poids » de son droit de regard ? « La maison est en train de se renouveler et de vivre sa vie d’entreprise privée. Pendant 10 ans, notre entreprise était sous convention publique et dans un contexte économique qui ne posait pas problème. L’entreprise a fait des choix sur les produits à conserver et s’est recentrée sur sa propre richesse, c’est-à-dire sa matière grise.

L’archevêché nomme le président de notre conseil d’administration, mais le comité de direction garde un certain degré d’autonomie. Il présente les projets stratégiques et les comptes de l’entreprise. Les relations avec le CA sont très saines. Nous croyons tous à la pérennité de l’entreprise. L’esprit familial qui régnait chez Saint-Paul existe toujours. Et chacun veille à protéger cette famille. Si la nouvelle ligne éditoriale offre plus de neutralité et d’ambitions journalistiques, nous avons su conserver les valeurs de la doctrine sociale catholique qui font la réputation de cette maison.

Finalement, où se trouve votre place : dans la presse ou la sidérurgie ? « Je me sens très bien dans la presse, parce que ces nouveaux challenges sont très intéressants et aussi parce que j’ai cette expérience industrielle qui me permet d’apporter cette valeur ajoutée à l’entreprise. J’ai pratiquement 20 années de restructuration derrière moi. Mais ce qui m’anime, c’est la possibilité d’amener du progrès dans les organisations, car il bénéficie aussi bien à l’actionnaire qu’aux salariés. Saint-Paul est un énorme projet en termes de conduite de changement.

Tous les jours, nous donnons du sens à nos actions. C’est un vrai plaisir pour un DRH de réussir à gérer un transfert et de voir comment la population évolue. On peut compter les progrès. Ce sont des indicateurs qui ne trompent pas. » ◄ En résumé Avec 20 années de restructurations derrière lui, le DRH du groupe Saint-Paul, Pascal Marchesin, apprend désormais à ses employés à célébrer des victoires, à tirer des bilans, à constater ces petites évolutions qui font la réussite d’une organisation et amènent petit à petit l’entreprise vers le progrès.

PHOTO : LUC DEFLORENNE (ARCHIVES)

► Notre team web représente 10 personnes.

Notre objectif est de maintenir, voire d’améliorer notre niveau d’excellence en ayant une vision du journalisme plus large. En cela, mon rôle est d’aider nos journalistes à s’adapter aux nouvelles technologies pour qu’ils puissent traiter avec tout type de média.

C’est le nouveau journalisme ou le journalisme multimodal.

Mastodonte de Gasperich, le groupe Saint-Paul a connu un millier de salariés.

Après quelques crises et restructurations dans ses médias et ses métiers, Saint-Paul, avec une nouvelle équipe et notamment un nouveau responsable RH depuis 2012, occupe à présent quelque 400 collaborateurs.

Pascal Marchesin est issu de la vallée de la Fensch. Enfant du bassin sidérurgique, il a connu quelques bastions en péril, dont le site de Gandrange, fermé par ArcelorMittal, avec le fracas socio-politicomédiatique que l’on sait et qui a laissé des traces jusqu’à l’Élysée.

2015

C’est une date majeure dans l’évolution du groupe Saint-Paul, avec la mise en œuvre d’une nouvelle convention collective signée en janvier et qui comporte, notamment, un process d’évaluation individualisé.

12 February 2015

Les principes de base de la fiscalité luxembourgeoise

Single Supervisory Mechanism 2 March 2015

Fiscalité de sociétés – Activités transfrontalières et contexte international: 4 mars 2015

La circulaire CSSF 12/544 mise en pratique

Métiers et fonctions de support

FR: 26 février 2015 EN: 10 March 2015

Reporting Requirement under CRDIV 25 February 2015

10 mars 2015 Tax transparency, tax compliance and exchange of information

Concevoir et réaliser un compte-rendu clair, précis et complet.

24 février 2015

Practical Aspects of the Standard Chart of Account and of the Electronic Filing of the Accounting Package

Luxembourg and EU/non EU developments in the area of the exchange of information : 9 March 2015

The Fundamentals of the Electronic Archiving 9 March 2015

VAT : “Ready for FAIA?” FR: 12 mars 2015 EN: 17 March 2015

Training makes the difference!

Conflict Management The Shaolin Way

MiFID II: new challenges and impacts 25 February 2015

Social Media and LinkedIn FR: 23 février 2015 EN: 13 March 2015

Further Information The training calendar is available on:

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Ressources humaines & Formation Analyse – Julian Presber

Former pour internationaliser ► Le secteur financier a su développer un service de formations dédiées attractif.

Pour le directeur du Master of Science in Banking and Finance de la LSF, il s'agit là d'un facteur de croissance du secteur. ― Interview : Jean-Marc Streit ― Photo : Julien Becker Monsieur Presber, quel est l’événement qui vous a le plus marqué au cours de ces derniers mois ? « La rentrée scolaire, cette année peut-être plus qu’une autre. Car nous avons accueilli un nombre record d’inscrits : 80 nouveaux étudiants, tous programmes confondus.

La grande majorité de ces étudiants est de provenance étrangère – environ 25 nationalités, dont des Russes, des Chinois, des Camerounais… Les acteurs du monde financier et les décideurs prennent petit à petit conscience du rôle que nous avons à jouer dans le secteur, la diversité que nous lui apportons et qui stimule la croissance ; autant de facteurs qui font de la Luxembourg School of Finance un acteur incontournable du secteur. Nous constatons qu’un nombre croissant de sociétés du secteur nous apportent également leur crédit, en ouvrant leurs portes à nos étudiants dans le cadre de stages par exemple, ou encore en apportant une contribution sous forme de sponsoring ou de soutiens qui peuvent revêtir différents aspects.

Quels sont les piliers sur lesquels vous comptez appuyer votre croissance ? « Pour la LSF, les formations à temps plein sont une priorité et nous allons poursuivre notre travail de promotion. Il est à noter que la plupart de nos étudiants restent au Luxembourg par la suite et contribuent à diversifier le secteur (en langues, en profils, etc.), et ainsi enrichissent la Place. Dans le cas contraire, ils retournent chez eux et deviennent des relais, des ambassadeurs du Luxembourg dans leur pays. Les formations

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à temps partiel sont également majeures. On note cependant une participation qui peine à prendre de l’ampleur. Il y a cependant un marché, même si la volatilité est grande (15 inscrits une année, 25 l’année d’après, etc.). Peut-être que le secteur manque encore d’informations sur notre offre. À nous d’en renforcer la promotion. Enfin, notre croissance repose également sur le portefeuille de formations que nous proposons : deux masters, un doctorat, différents séminaires (en finance islamique par exemple) et des cours sur mesure.

Un éventail large et adapté aux besoins du marché.

Quels sont les profils que vous avez le plus de mal à recruter ? « Les professeurs en finance ne sont pas forcément évidents à trouver. Nous sommes régulièrement à la recherche de ces profils, mais le marché est plus serré que dans d’autres domaines académiques car ces professionnels sont notamment très prisés dans le secteur privé.

Quel type de manager êtes-vous ? « Je me considère comme ouvert et collaboratif.

J’impose cependant rigueur et exigence, afin d’apporter des services de qualité. Par ailleurs,

― Février 2015

▲ Julian Presber • 56 ans • Managing director du Master of Science in Banking and Finance depuis juin 2009 • Senior vice president et managing director de State Street Corporation de 1995 à 2009

La plupart de nos étudiants restent ensuite au Luxembourg.

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C’est, pour le master organisé par la LSF, le nombre symbolique de nouveaux étudiants à temps plein à atteindre d’ici cinq ans.

si je ne me laisse pas obséder par cela, aller dans le détail ne m’effraie pas.

Quelles sont vos principales qualités ? « Je pense avoir une bonne vision des choses. Je sais où je vais. Je dirais également que je suis ouvert à différents milieux, à différentes personnes. Je sais également endosser mon rôle de soutien (aux étudiants notamment) et de modérateur.

Et vos principaux défauts ? « Un soupçon d’impatience.

Si vous aviez dû faire autre chose, qu’auriez-vous aimé faire ? « Je crois que j’ai fait le bon choix de carrière. Mon métier est diversifié et j’ai la chance de travailler avec à la fois une élite intellectuelle, des professionnels de la place financière et des jeunes… ce qui me permet de maintenir mon ‘capital’ jeunesse, dans l’esprit tout du moins.

Comment voyez-vous votre société dans cinq ans ? « Je vois une croissance continue, du nombre d’étudiants, du portefeuille de produits et des liens tissés avec l’extérieur. La croissance de la Place, dont nous sommes partie intégrante, est un élément de la nôtre. » ◄

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Ressources humaines & Formation Carrières

CARRIÈRES

Un départ ? Une arrivée ? Une promotion ?

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L’information sera alors relayée sur l’ensemble de nos supports : sur le site www.Paperjam.lu, dans la newsletter électronique quotidienne et dans le magazine.

Le Dr Rainer Klump est officiellement le nouveau recteur de l’Université du Luxembourg, succédant ainsi à Rolf Tarrach, en poste depuis 10 ans. Cet économiste allemand de 55 ans était, précédemment, vice-président exerçant à titre principal à l’Université Goethe de Francfort-sur-le-Main, une des plus grandes institutions allemandes.

Gabriel Bleser, 43 ans, rejoint l’étude d’avocats Di Stefano Moyse en tant qu’associé. Spécialisé

en droit de la concurrence, il était depuis un an et demi counsel chez Kleyr Grasso Associés, après plus de six années passées chez Allen & Overy en tant que senior associate et quelques mois chez Legitech en tant que director.

Veronika Vasilyeva a été nommée COO de EastWest United Bank. Elle

compte 19 ans d’expérience dans le secteur financier en Russie, où elle a occupé différents postes managériaux au sein de Computershare LLC, Swift, UniCredit Bank, Deutsche Bank ou encore ING.

Olivier Gaston-Braud vient

d’être promu associé au sein d’Elvinger, Hoss & Prussen, où il est actif depuis 2012.

Il est spécialisé en fiscalité des entreprises, fiscalité des structures d’acquisition et des véhicules d’investissement, planification fiscale internationale et planification patrimoniale.

Après plus de 13 années passées chez International Financial Data Services, Keith Dingwall a rejoint Kneip aux fonctions de head of new business.

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François Lerusse, 37 ans, a rejoint D.Law en tant que partner le 1er novembre 2014. Il était, depuis plus d’un an et demi, partner chez Speechly Bircham après avoir été pendant plus de six ans counsel chez Clifford Chance. Élodie Berghmans a été promue

human resources manager au sein de l’étude d’avocats Clifford Chance, où elle travaille depuis 2011. Elle est notamment en charge de la gestion du recrutement et de la formation des avocats et des business services, de la gestion des carrières ainsi que de la stratégie ressources humaines.

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Promotions chez Bonn Steichen & Partners Cécile Jager, 37 ans, arrivée en 2003 chez Bonn Schmitt Steichen en tant que tax & corporate lawyer lawyer, a été promue associée.

Nuala Doyle, 32 ans, arrivée chez Bonn Schmitt Steichen en 2007 en tant qu’associate, a été qu’ promue counsel.

John Colleran, 31 ans, arrivé en 2012, a été promu senior associate.

Nathalie Houllé, 31 ans, arrivée en 2011 en tant que senior associate, a été promue counsel.

Laure-Hélène Gaicio, 32 ans, arrivée en 2010 en tant que senior associate, a été promue counsel. Élodie Girault, 29 ans, arrivée en 2012, a été promue senior associate.

Oriana Magnano, 31 ans, arrivée en 2012, a été promue senior associate.

Renata Jokubauskaite, 33 ans, arrivée en 2007, a été promue counsel.

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Ressources humaines & Formation Carrières

Après avoir occupé pendant six mois la fonction en tant qu’interim manager, François Dorland, 48 ans, a été confirmé en tant que secrétaire général de BDO Luxembourg. Il succède à Jacques Bouvy, qui avait occupé la fonction entre septembre 2012 et avril 2014. Il compte plus de 15 années de conseil en management dont 13 ans chez Deloitte puis IBM, et avait dernièrement cofondé la société de conseil FDL – Partners for Growth.

Xavier Le Sourne vient d’être promu associé chez Elvinger, Hoss & Prussen où il est actif depuis 10 ans. Spécialisé dans la gestion collective d’actifs, il co-préside le comité juridique de la LPEA et est également un membre actif au sein de plusieurs comités de l’Alfi.

Après deux années et demie passées en tant que marketing manager chez Foyer, Éric Hieronimus, 55 ans, a décidé de désormais se consacrer exclusivement à la formation continue dans les matières autour du marketing et des techniques de vente, au sein de sa propre société Hieronimus Consulting.

Après plus de six années passées en tant qu’international tax manager chez KPMG, Antoine Dupuis a rejoint le cabinet Atoz en tant que directeur au sein du département International & Corporate Tax.

Sylvain Lesaffre, 36 ans,

a été promu du poste de senior associate à celui de counsel chez D.Law, où il était arrivé en provenance de Deloitte.

Arrivé en mars dernier chez Burotrend, Dominique Feld vient d’y être promu conseiller en aménagement. Il dispose d’une expérience de neuf années dans le domaine de la vente, après avoir été conseiller commercial pour Silva Trade et Bureau Moderne notamment.

Sébastien Binard a été promu

associé au sein des départements Private Equity & Real Estate et Corporate Law, M¨&¨A chez Arendt & Medernach. Spécialisé principalement en droit des sociétés, financement de haut de bilan, fusions et acquisitions et droit transactionnel, il avait rejoint la firme en 2003.

Romain Tiffon a été

promu associé au sein du département International & Corporate Tax chez Atoz.

Il était arrivé en 2011 après avoir été tax associate chez Clifford Chance.

Oliver Hoor a rejoint le cabinet Atoz en tant que directeur au sein du département International & Corporate Tax. Il était, depuis sept ans, senior tax manager chez KPMG. Jean-Marc Delcour a été promu

au poste de counsel au sein du cabinet d’avocats Stibbe. Il y était arrivé en 2013 après avoir travaillé au sein de différents cabinets d’avocats (notamment Loyens & Loeff, OPF Partners). Il conseille principalement en matière de transactions sur les marchés financiers.

Dechert LLP a promu Jean-Louis Frognet au poste

de partner en charge des services financiers. Actif depuis 10 ans au sein de cette firme, il est spécialisé dans le conseil aux clients internationaux, autour des structurations d’entreprises, des fusions et acquisitions et de la corporate finance.

Antonin Lambinet, 23 ans (diplômé de la Haute École Albert Jacquard à Namur), a rejoint l’agence de communication Plan K en tant que développeur web.

Karel De Feyter, 33 ans (ex-Sabena Flight Academy), a rejoint LuxTrust en tant que software developer developer.

Vincent Gillet (39 ans, ex-RBC Investor & Treasury Services) rejoint European Fund Administration en tant que business development manager manager.

Philippe Matélic, 40 ans (ex-PwC puis Kinetic Partners), a rejoint European Fund Administration en tant que chief officer. compliance officer Claude Bettembourg, 33 ans (ex-Alter Domus), a rejoint Pandomus en tant que senior corporate officer officer.

Evelyne Ferreira (ex-Epsilone) vient de rejoindre la société Syan (Systemic Area Network) en tant que project manager.

Sylvie Dal, 31 ans, a été promue architecte d’intérieur au sein de l’équipe du bureau d’études de Burotrend.

Véronique Lange, 46 ans, arrivée en 2013 chez Concept Factory, y a été promue directrice commerciale.

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Ressources humaines & Formation Carrières

Laurent Auquier revient au sein de l’étude d’avocats Clifford Chance en tant que general manager. Il y avait été head of finance entre 2009 et 2010, avant d’occuper pendant quatre ans la fonction de head of accounting & legal reporting chez Nordea.

Stéphanie Ancien, 32 ans (ex-Linklaters puis Caceis Bank), a rejoint European Fund Administration en tant que responsable du département juridique.

Cécile Pignot, 32 ans (ex-Mazars Luxembourg puis Axa Real Estate), a rejoint Pandomus en tant que senior accountant.

Sophie Dupin vient d’être

promue associée au sein du département Investment Funds d’Elvinger, Hoss & Prussen où elle était arrivée en 2002.

Elle conseille plus spécifiquement les fonds, sociétés de gestion, AIFMs et professionnels du secteur financier.

Anja Grenner, 47 ans, vient de rejoindre SGG Luxembourg

en tant que private equity & real estate leader. Elle était, ces huit dernières années, associate director chez EY, spécialisée dans la vente et le développement commercial au sein du secteur financier.

Thomas Held, 38 ans, qui avait rejoint D.Law en tant que counsel

en 2013, y a été promu partner.

Sa carrière l’a notamment mené chez Lefèvre Pelletier & Associés, Philippe & Partners, AMMC Law et Ernst & Young.

Serge Chaussy, âgé de 43 ans,

a intégré l’équipe commerciale de Sogeti en tant qu’account manager Infrastructure Services.

Sa carrière commencée chez Dimension Data, en 1999, l’a ensuite mené chez HP, EDS PSF, Tech-IT PSF et, dernièrement, Systemat.

Michael Scott, avocat,

a été promu au poste de partner au sein de Loyens & Loeff.

Partie intégrante de la firme depuis 2011, il était auparavant senior associate chez Maitland.

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Hugues Hénaff, 36 ans,

a été promu associé au sein du département International & Corporate Tax chez Atoz, entreprise où il fut intégré il y a neuf ans.

Antonio Cavaleiro, 45 ans, vient de rejoindre Burotrend en tant

que coordinateur technique et quality manager. Il était, ces cinq dernières années, project manager dans le domaine de l’aménagement de mobilier chez Bureau Moderne.

Grégory Minne a été promu associé

au sein des départements Banking & Financial Services et Bank Lending & Structured Finance d’Arendt & Medernach. Spécialisé dans les domaines bancaire et financier, il avait rejoint la firme en 2003.

Sergey Pchelintsev, 45 ans,

a été nommé head of global markets au sein d’East-West United Bank. Il cumule 18 années d’expérience en activités bancaires, en business development et en administration auprès de filiales russes de groupes internationaux tels que ING, Raiffeisen, Standard Bank et Intesa.

Jérémie Schaeffer a été promu

associé au sein du département Corporate Implementation chez Atoz. Arrivé en 2006, il compte neuf ans d’expérience dans le domaine de la structuration de sociétés.

Nina Maas, 28 ans (ex-BGL BNP Paribas), vient renforcer l’équipe de M-Plify en tant que communication & marketing officer officer.

Andrew Corrin, 44 ans (ex-Clearstream), a rejoint LuxTrust en tant que engineer. system engineer Sylvain Perez, 40 ans (ex-RBC Investor Services, puis Arhs Cube), rejoint Q-Leap en tant que consultant senior en Architecture Solutions.

Nicolas Debeffe, 40 ans (ex-Cetrel), a rejoint LuxTrust en tant que senior information officer. security officer Guillaume Deflandre, 35 ans, a été promu associé chez Linari Law Firm où il est actif depuis 2004.

Anne-Marie Nicolas, 35 ans (ex-Allen & Overy puis TE Connectivity), a rejoint le département Corporate & Finance de Stibbe, en tant que counsel.

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Ressources humaines & Formation Case study – Formation continue

Un droit et un devoir ► C’est une composante essentielle de tout parcours professionnel. Il est bon que chaque collaborateur soit invité à se former régulièrement pour rester up to date.

Le choix des formations doit s’opérer de manière rationnelle et cohérente. ― Texte : Jean-Marc Streit ― Photo : Julien Becker

►

Le secteur du droit ne déroge pas à la tendance maintenant bien ancrée dans l’environnement économique luxembourgeois – le travail de promotion de l’INFPC n’y est pas étranger – de réserver un nombre d’heures toujours plus conséquent à la formation continue des employés. « Le Barreau de Luxembourg impose au travers du règlement adopté par le Conseil de l’Ordre que chaque avocat suive un minimum de 48 heures de formation en trois ans, soit une moyenne de 16 heures par année civile, sous forme de présence à des séminaires, conférences ou colloques, de publication d’un article, d’un ouvrage ou de participation à un comité de rédaction », explique Me Alain Grosjean. Au sein de l’étude Bonn & Schmitt, on a souhaité « concilier la convivialité entre les différents départements de l'étude et les impératifs de la formation continue. La formation a lieu durant le temps de midi, chaque dernier mardi du mois. » Cette formation en interne n’est pas obligatoire mais, fortement conseillée, elle connaît un taux de participation d’environ 90 % et semble appréciée. « Cette conférence permet entre autres de peaufiner ses compétences oratoires. Et l’auditoire acquiert de nouvelles connaissances. » En ce qui concerne les thèmes abordés, il peut s’agir d’un sujet qu’un membre de l’étude souhaite traiter ou de la synthèse d’une conférence à laquelle un des avocats a participé. La formation, donnée par un ou plusieurs avocats, est généralement encadrée par un associé de l’étude. Au Grand-Duché, les juristes ont l’opportunité de profiter d’un vaste choix de formations diversifiées, complémentaires et pointues. L’étude Bonn & Schmitt y participe autant que possible. « Nous demandons au(x) participant(s) de partager leurs connaissances acquises lors d’une conférence avec le reste de l’étude lors d’un office lunch. Ainsi, nos collaborateurs n’assistent pas passivement aux conférences mais devront transmettre leur savoir, faire un travail de synthèse et de présentation orale. »

Pénurie de salles d’envergure En outre, l'étude s’ouvre à un vaste panel de formations : en comptabilité, en marketing, en droit des sociétés pour les secrétaires juridiques, mais aussi des formations en informatique, en gestion électronique des documents, ou toute autre formation répondant aux besoins. Les cours de langues

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sont également au programme (allemand, luxembourgeois, italien ou français). « Nous offrons ces formations à nos collaborateurs qui en ont la nécessité professionnnelle. Et nous faisons confiance aux prestataires, nombreux, du marché. » Pour avoir participé à de nombreuses formations mais aussi pour être formateur lui-même (en art oratoire notamment), Alain Grosjean constate que « les formations s’avèrent généralement très positives et l’on en retire souvent quelque chose.

Car le plus important est ce que l’on va faire des connaissances nouvellement acquises. » En ce sens, un travail proactif de recherche s’avère souvent intéressant car « il permet de s’imprégner de la matière », et se complète ensuite par un travail d’assimilation, d’approfondissement et de transmission qui doit être réalisé. « La rédaction d’articles est à mon sens une des meilleures formations. » Depuis que l’étude Bonn & Schmitt a mis en place un programme de formation pour chacun de ses collaborateurs, on y constate que chacun répond avec motivation et cohérence à la nécessité de se former. « Les formations doivent être profitables pour nos collaborateurs mais aussi pour le travail qu’ils effectuent. Il faut rester rationnel. » Reste que

▲ Alain Grosjean • 45 ans • Partner au sein du cabinet Bonn & Schmitt depuis janvier 2012 (à l’étude depuis janvier 2001) • Avocat au Barreau de Luxembourg depuis 1997

Me Grosjean déplore, après avoir lui-même mis en place un séminaire à vocation européenne, un manque de salles d’envergure, capables d’accueillir 300 personnes ou plus, et qui pourraient être mises à disposition gratuitement ou à prix réduit pour des formations.

Ainsi, les conférences organisées par le Barreau sont gratuites mais le nombre de places est souvent limité à une centaine de participants. « Certains prix pratiqués par des organismes privés (jusqu’à 1.500 euros par personne pour deux jours de séminaire) ne se justifient pas toujours et peuvent être dissuasifs. » Selon lui, les prix devraient donc être adaptés à la demande, et, en combinaison avec des salles plus spacieuses, permettre à un plus grand nombre de participer à ce type d’événement formateur. « Chacun y trouverait son compte : l’organisateur qui compenserait les tarifs moins élevés par un nombre plus grand de participants, et ces derniers par une réduction de leur budget formation. » ◄

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Une initiative de l’Institut national pour le développement de la formation professionnelle continue

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Ressources humaines & Formation Case study – Formation continue

« Dans quelle mesure votre offre de formation permet-elle de concilier les besoins des responsables de service et les attentes des collaborateurs ? » Pour répondre à cette question, nous avons donné la parole à des experts de neuf entreprises.

Claude Cardoso Conseiller de direction (Chambre des salariés)

Au moins deux impératifs à respecter

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D’abord, il faut préciser que toutes les formations du Luxembourg Lifelong Learning Center (LLLC) de la Chambre des salariés sont à vocation professionnelle (cours du soir, séminaires, formations universitaires…). En analysant les inscriptions aux cours du soir et aux formations universitaires, on constate que 80 % proviennent de personnes privées et, à l’inverse, que les inscriptions aux séminaires émanent essentiellement d’entreprises. On peut d’ores et déjà en déduire que l’offre du LLLC répond à la fois aux attentes des individus qui poursuivent un objectif personnel ainsi qu’aux besoins des entreprises à la recherche d’une meilleure performance. En considérant uniquement les plans de formation des entreprises, et pour maximiser la satisfaction des deux parties, responsables et collaborateurs, il y a au moins deux impératifs à respecter.

Les objectifs opérationnels de l’entreprise doivent être clairs.

D’une part, l’entreprise doit impérativement mener une analyse des besoins en formation en bonne et due forme qui doit se matérialiser par un cahier des charges stipulant clairement au prestataire de formation les objectifs pédagogiques à atteindre. Le LLLC peut aider les entreprises dans cette démarche. D’autre part, le tout doit être couplé à une bonne communication interne de l’entreprise. La stratégie et les objectifs opérationnels de l’entreprise doivent être clairs et communiqués, voire idéalement partagés. Les salariés doivent savoir pourquoi ils vont en formation et ce qu’on attend d’eux.

Si ces deux conditions sont respectées, le LLLC garantit, par son expérience de plus de 40 ans et avec son réseau d’experts (professionnels, professeurs, formateurs, et consultants), un résultat optimum, à savoir la satisfaction des deux parties.

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Une modularité optimisée est un moyen sûr pour réduire les temps d'absence prolongés.

Werner Eckes Directeur (IFBL)

Comment avoir le beurre et l’argent du beurre ?

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Si tout le monde s’accorde pour reconnaître que la formation est un outil de développement essentiel tant pour l’entreprise que pour ses collaborateurs, il est tout aussi évident qu’elle demande un certain nombre d’efforts, notamment au niveau de l’investissement en temps et en argent. Pour les collaborateurs, assister à une formation signifie souvent être absent du bureau sans que le travail quotidien ne soit pris en charge par les collègues. Pour les responsables de service, le challenge est double : s’il est évident qu’ils ont besoin de collaborateurs qualifiés et compétents, il est tout aussi clair qu’ils préfèrent pouvoir compter sur leur présence à leur poste de travail. Pour relever ce défi, l’IFBL a mis en place une série d’outils tenant compte de ces contraintes. À commencer par l’identification exacte des besoins en formation : plus celle-ci est

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précise en amont, plus les formations peuvent être ciblées et efficaces. Au cours des dernières années, nous avons mis en place des outils permettant de tester les connaissances de groupes de collaborateurs dans l’optique de construire des programmes de formation adaptés à leurs besoins spécifiques.

Au niveau de son offre de formation, l’IFBL a tenu compte des contraintes de temps en optimisant la modularité : audelà de ses programmes certifiants, l’Institut propose aujourd’hui quelque 450 modules de formation individuels, ciblés sur des thématiques précises et non redondantes. Un moyen sûr pour réduire les temps d’absence prolongés.

Et finalement, l’IFBL propose pour certains cours une préparation en amont sous forme d’e-learning qui permet non seulement d’homogénéiser les connaissances des participants avant le cours, mais également de diminuer le temps de la formation présentielle.

Jean-Philippe Humbert Adjoint à la direction (Ilnas)

Une spécialisation inédite en ICT

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Le secteur ICT est aujourd’hui confronté à une multitude de nouvelles technologies et à des environnements extrêmement hétérogènes, ce qui rend le développement de nouveaux services très complexe. Le certificat universitaire Smart ICT for Business Innovation, développé en collaboration par l’Ilnas et l’Université du Luxembourg, propose une spécialisation inédite pour les professionnels du secteur ICT.

Théorie et pratique mêlées.

Il fournit d’une part une vue d’ensemble des concepts clés en matière de Smart ICT (cloud computing, big data and analytics, Internet of Things, etc.) et d’autre part une approche à l’innovation et à la normalisation technique, composante essentielle pour garantir l’interopérabilité de solutions innovantes. Mêlant théorie et pratique, le certificat universitaire entend répondre aux attentes à la fois des collaborateurs, soucieux de parfaire leur connaissance des domaines ICT innovants, mais également des responsables en recherche constante de nouvelles voies de développement.

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of mean ic g lo a m o fr t if sh to w “Ho

lts“ towards a logic of resu

Introduction on basic principles of PPA A practical approach on different subjects like:

Organisation details:

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J’ai un souvenir très positif de cette formation. Un employeur désirant introduire l’audit de la performance peut bénéficier de personnel bien formé en une courte durée.

Tom PFEIFFER Partner Assurance, Deloitte Audit

Institut Universitaire International Luxembourg Karina PEREIRA karina.pereira@iuil.lu Tél : +352 26 15 92 54 31, rue du Parc L-5374 Munsbach www.iuil.lu

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Ressources humaines & Formation Case study – Formation continue

« Dans quelle mesure votre offre de formation permet-elle de concilier les besoins des responsables de service et les attentes des collaborateurs ? » Pour répondre à cette question, nous avons donné la parole à des experts de neuf entreprises.

Dominique Matera Directeur (INFPC)

Une offre réactualisée tous les six mois

Faciliter l’accès à l’offre de formation

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D’une part, les responsables de service ont besoin d’avoir des équipes formées, toujours plus productives et engagées.

D’autre part, les collaborateurs attendent des formations personnalisées qui correspondent au niveau de chacun. Le Telindus Training Institute, fort de ses 25 ans d’expérience, propose des formations informatiques et bureautiques à la carte, deux calendriers de formations et coaching par an pour répondre autant aux besoins des responsables de service qu’aux attentes de leurs collaborateurs.

►

Cette question s’inscrit dans le cadre d’une relation clientfournisseur au sein de laquelle l’INFPC se place en tant que facilitateur. Une grande partie de la réponse se trouve dans le rôle prépondérant de l’encadrement de proximité. En effet, les principes de la formation professionnelle continue reposent sur une double finalité, à savoir contribuer à la performance économique de l’entreprise et prendre en compte les attentes individuelles des salariés dans une optique de développement personnel et d’accroissement de leur employabilité.

Au centre de ce défi, le manager de proximité doit satisfaire ces deux clients de la formation. Sa capacité à motiver les équipes en cohérence avec le projet de l’entreprise en fait un acteur essentiel. En étant chargé du recueil des besoins de formation, il est le premier arbitre des besoins individuels. Son implication et sa compétence dans cette étape conditionnent l’efficacité de l’achat de formation et la fidélisation des salariés.

Le manager de proximité, acteur clé.

Une fois identifié, le besoin en formation doit être formalisé pour permettre la meilleure réponse possible. Pour ce faire, une connaissance parfaite de l’offre de formation disponible est indispensable.

L’INFPC propose deux outils facilitant la tâche de l’acheteur de formation : le portail lifelong-learning.lu, plateforme riche de plus de 6.000 formations visant à optimiser l’adéquation entre l’offre et la demande de formation, ainsi que le répertoire des organismes de formation, qui rassemble, par domaine, les coordonnées de plus de 300 prestataires de formation actifs au Luxembourg. Cette proximité de l’INFPC avec les prestataires de formation permet d’apporter une valeur ajoutée importante à l’information délivrée aux professionnels autant qu’aux salariés.

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Philippe Zimol Responsable du Telindus Training Institute (Telindus)

Richesse et diversité.

Accorder une place importante à la pratique.

Diane Durinck Directeur adjoint (IUIL)

Des objectifs orientés vers le transfert des acquis sur le terrain

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Nos formations sont conçues en fonction des besoins d’une organisation, voire d’un secteur d’activité, l’idée étant de proposer des formations adaptées permettant de soutenir l’activité des entreprises au travers du développement des compétences de leurs collaborateurs tout en maintenant l’employabilité de ces derniers.

Pour concilier les besoins des responsables et les attentes des collaborateurs, nous accordons une place importante à la pratique et au transfert des acquis dans la réalité du quotidien. À titre d’exemple, dans nos formations managériales, chaque partici-

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pant travaille sur un projet qu’il choisit et qu’il définit avec notre aide et celle de son responsable. Persuadés que cette conciliation est la clé d’une formation réussie, nous travaillons en ce moment au développement d’autres solutions dans le cadre d’un projet intitulé Qualiform. Une formation, pour qu’elle soit efficace, doit avant tout reposer sur des objectifs clairs et partagés par le collaborateur et son responsable. Au-delà de cela, le suivi de la démarche de formation (avant-pendant-après) est primordial pour garantir la conciliation entre besoins des responsables et attentes des collaborateurs.

Nous proposons, entre autres, un calendrier riche de plus de 350 formations, réactualisé tous les six mois, contenant environ 30 % de nouveautés chaque semestre ; des tests d’évaluation permettant de vérifier les connaissances des participants avant une formation et ainsi ne proposer que celles qui seront adaptées au niveau de chacun ; du coaching sur la majorité des applications du marché pour répondre précisément aux demandes de chaque client ; l’audit et l’optimisation de fichiers Office ; des développements d’applications personnalisées qui répondent aux besoins de l’entreprise et de cette façon, augmentent l’efficacité des collaborateurs ; la personnalisation de nos supports de cours reprenant les sujets souhaités par nos clients ; la solution d’e-assistance créée pour revoir des exercices réalisés pendant le cours ; la réalisation de tutoriaux (screencasts) pour améliorer l’enseignement d’un logiciel et enfin des certifications sur la quasi-totalité de notre offre permettant ainsi de valoriser et d’officialiser les compétences acquises et constituant un véritable retour sur investissement. Ces quelques exemples démontrent la richesse et la diversité de notre offre qui ne cesse d’évoluer pour répondre aux demandes du marché.

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Ressources humaines & Formation Case study – Formation continue

« Dans quelle mesure votre offre de formation permet-elle de concilier les besoins des responsables de service et les attentes des collaborateurs ? » Pour répondre à cette question, nous avons donné la parole à des experts de neuf entreprises.

Rachel Treece CEO (fast training)

Stéphanie Ballof Consultante Payroll & chargée de formation (Securex Luxembourg)

Mise en place d’une procédure d’assurance qualité

Un intérêt commun : l’épanouissement personnel

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La question posée ici est celle de la conjonction des intérêts personnels des collaborateurs et des intérêts professionnels de l’entreprise. Notre expérience nous a montré que les besoins en formation ne sont pas les mêmes que l’on soit responsable de service ou collaborateur : un responsable de service aborde la formation sous le prisme de la rentabilité et du gain de temps nécessaire à l’optimisation des diverses fonctions, alors qu’un collaborateur est plus à la recherche de nouvelles connaissances et d’épanouissement personnel.

L’objectif premier n’est pas forcément la recherche de la rentabilité.

Pour le salarié, l’objectif premier n’est pas forcément la recherche de la rentabilité, mais de façon indirecte en développant ses compétences, il se sent plus valorisé et plus épanoui, ce qui concourt in fine à une meilleure productivité au sein de l’entreprise.

Afin d’atteindre ce but commun, nous proposons de nombreuses formations sur mesure qui sont adaptées à la fois aux besoins spécifiques de l’entreprise et aux profils des personnes formées.

En définissant ensemble des objectifs collectifs, on pose les bases d’une formation pratique dans laquelle chacun retire quelque chose d’enrichissant, car ce n’est un secret pour personne : pour qu’une formation soit efficace, il faut que chaque participant soit investi et y trouve aussi un intérêt à titre personnel.

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Valoriser l’authenticité de l’individu.

Rebecca Lehmann Directeur Human Resources (Deloitte Luxembourg)

Des méthodes alternatives de formation

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Notre logique en formation repose sur l’anticipation des besoins du marché, afin de servir nos clients aujourd’hui et demain, ainsi que sur la capacité à développer nos talents de demain.

Les compétences requises pour arriver à cet objectif commun sont bien connues de nos collaborateurs et constituent le fil rouge de l’ensemble de notre politique RH. À chaque profil d’employé correspond un parcours de formation créé en fonction de sa spécialité, de son grade et des besoins des équipes. Ces parcours représentent 85 % de notre offre de formation et ont pour vocation de guider pas à pas nos talents vers l’obtention des compétences requises au cours de leur carrière. Nos professionnels de la formation n’ont donc pas pour unique objectif la coordination ou la logistique des formations proposées localement ou dans notre Deloitte University, mais se focalisent davantage sur la création de

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valeur ajoutée, grâce à une offre de formation co-construite. Dans cette optique, des méthodes alternatives de formation comme le blended learning, le coaching ou encore le jeu sont proposées. Au-delà de la formation, nous valorisons fortement l’authenticité de l’individu et le learning agility, car nous estimons que ces compétences sont clés dans le développement personnel.

Dès lors, les 15 % restants de notre offre de formation sont réservés aux souhaits additionnels des collaborateurs. Cela leur permet de développer des compétences spécifiques, leur personnalité ou leur entrepreneurship, ce qui est bénéfique pour l’entreprise, car cela peut mener au développement de produits innovants ou d’une expertise avantgardiste. Plutôt que de chercher une conciliation des différents besoins, nous nous focalisons davantage sur la recherche de la solution la plus pertinente pour un objectif commun de performance.

Afin d’être reconnue comme efficace, une formation doit amener des améliorations tant pour le participant que pour tous les autres intervenants. Cela signifie accorder de l’importance à la fois aux besoins individuels des participants, mais également aux attentes des parties prenantes. Nous proposons une gamme large et variée de formations ; tous nos cours sont donnés par des formateurs qualifiés, qui adaptent aisément leur façon de travailler au style et à l’expérience de tous les participants.

De cette manière, nous sommes certains que chacun reçoit l’enseignement qui lui convient le mieux.

Une amélioration notable de la productivité.

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Communication, Marketing & Business development David Everard – Communication & Marketing (Verkéiersverbond)

Plus mobile que jamais

► La communication de la Communauté des transports est passée de l’information à la sensibilisation. ► Le web, les réseaux sociaux et les applications mobiles sont de plus en plus utilisés pour communiquer sur la mobilité au sens large, autour d’actions et de temps forts récurrents du calendrier. ► « On veut donner une autre image des transports publics. »

Monsieur Everard, quelles sont vos missions au sein du Verkéiersverbond ? « Je m’occupe de toutes les publications qui sont destinées à l’extérieur, dans leur contenu et leur forme, et des contacts avec les agences de communication. Cela peut être un dépliant avec un plan de bus, une brochure autour d’un produit ou d’un événement, une annonce dans la presse…

Je suis aussi en charge du site internet www.mobiliteit.lu et des réseaux sociaux, ainsi que des communiqués de presse et des relations avec les médias.

― Interview : France Clarinval ― Photo : Annabelle Denham

Le département Communication & Marketing n’existait pas quand vous êtes arrivé. Quels ont été les challenges auxquels vous avez dû faire face ? « Cette année, le Verkéiersverbond (ou Communauté des transports) fêtera ses 10 ans et, bien sûr, ils ne m’ont pas attendu pour communiquer. La communication était répartie sur différentes épaules, surtout

▲ Après avoir mis en place plusieurs départements Communication, David Everard est au service de la Communauté des transports.

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― Février 2015

celles de M. Gilles Dostert, notre directeur général. J’ai commencé par rassembler l’ensemble de ce qui avait été produit pour donner une nouvelle direction, plus cohérente. Beaucoup d’agences différentes avaient travaillé sur nos publications, avec des designs différents. Il fallait donc unifier tout cela avec une identité reconnaissable.

La charte graphique, créée au début par VidaleGloesener, devait reprendre ses droits.

Comment la communication a-t-elle évolué ? « Au moment de la création, il importait de faire connaître la centrale de mobilité. La communication était axée sur les quatre moyens pour avoir de l’information sur les transports publics : web, application, call center et guichet de la centrale de mobilité. Avant cela, les usagers devaient chercher l’information à leur arrêt de bus… À mon arrivée, j’ai pu constater que les campagnes de notoriété avaient porté leurs

Communication, Marketing & Business development David Everard – Communication & Marketing (Verkéiersverbond)

fruits, et l’utilisation de la Mobilitéitszentral, de la helpline, de notre site internet et de l’application mobile ne cesse d’augmenter.

Par contre, il fallait faire connaître le Verkéiersverbond, qui est l’organisme offrant le service de la centrale de mobilité aux clients. Personne ne connaissait la globalité de l’approche. On a donc mieux canalisé notre communication : ce qui est du domaine du contact client est en magenta, avec le M de Mobilitéit ; et tout le reste (l’information elle-même) est en aubergine avec le V de Verkéiersverbond.

L’objectif est de rendre attractive, de « faire aimer » l’offre des transports en commun et de la mettre en rapport direct avec le vécu personnel de l’utilisateur.

Il ne s’agit plus seulement d’informer, mais d’inciter à l’utilisation… « La stratégie de communication du Verkéiersverbond pour les années à venir vise à augmenter les réflexes d’utilisation quotidiens d’usagers potentiels de l’offre des transports en commun pour les déplacements autres que professionnels.

Sur le terrain, l’utilisation des transports en commun pour les trajets du domicile au travail peut être considérée comme généralement acceptée, au point de surcharger certaines lignes pendant les heures de pointe. Aujourd’hui, nous nous engageons dans une approche affective et conative. L’objectif ici est de rendre attractive, de ‘faire aimer’ l’offre des transports en commun (lire aussi l’interview du ministre François Bausch dans notre supplément auto, ndlr) et de la mettre en rapport direct avec le vécu personnel de l’utilisateur.

Quels sont les médias que vous utilisez pour cela, avec quels messages ? « Nous axons notre communication sur des messages lifestyle avec l’idée que les transports publics et plus généralement la mobilité douce sont ‘cool’. La campagne multimédia Looss et rullen que nous avons lancée il y a deux ans reste un angle fort.

L’idée est : ‘Laissez rouler, décompressez et arrivez avant tout le monde !’ Elle s’est déclinée en mini clips pour les médias sociaux, banners, annonces et un jeu en ligne, qui permet d’accumuler des bons points en matière d’économie de CO2.

Les réseaux sociaux sont de plus en plus présents dans votre communication… « Le compte Facebook est nommé Mobiliteit.lu Lifestyle. On y trouve des informations sur nos activités, nos nouveautés, mais aussi des actualités internationales tendance, sur tel nouveau vélo pour glisser sur la neige ou tel arrêt de bus avec une balançoire à Helsinki, sur une manifestation de cyclistes à New York ou une initiative intéressante à Sydney… On fait passer des messages sympathiques qui donnent envie et qui donnent une autre image des transports publics. Par contre, le compte Twitter est plus axé sur de l’information pure : un chantier sur telle ligne, un nouvel horaire…

Le site internet mobiliteit.lu constituet-il la pierre angulaire de votre communication ? « C’est en effet la base pour faire figurer toutes nos informations. C’est là que chacun peut chercher un itinéraire, en temps réel ou pour un autre moment, qu’il peut imprimer, partager… Il y a des dizaines de possibilités et d’informations. D’ailleurs, il y a eu, en 2014, 25 millions de recherches effectuées. Le site a d’ailleurs été ‘relooké’ et modernisé l’année dernière pour faciliter son utilisation et l’adapter aux nouveaux supports mobiles.

D’autres supports de communication ? « Nous éditons régulièrement des brochures pour présenter nos services et produits. Par exemple, pour expliquer le fonctionnement de la mKaart, pour présenter les mBox où ranger les vélos en toute sécurité, pour faire connaître les lignes transfrontalières, pour sensibiliser à l’action Mam Vëlo op d’Schaff…

Notre budget ne permet pas de grandes campagnes de notoriété dans la presse ou les abribus. Il faut éviter l’arrosage en réfléchissant précisément où communiquer sur quoi.

C’est donc ponctuellement, pour des messages spécifiques ou sur des cibles précises, que nous annonçons dans les médias. Ainsi, les touristes sont une cible importante pour le Verkéiersverbond, c’est pourquoi nous annonçons dans les supports du LCTO ou de l’ONT. Pour toucher les personnes intéressées par la mobilité douce, on annonce dans la publication de la Vëlos-Initiativ… En dehors de cela, la Semaine de la mobilité est un temps fort pour lequel nous annonçons. On travaille avec différentes agences en fonction des projets dans le respect de la charte graphique.

Pour certaines actions, comme Mam Vëlo op d’Schaff, vous mettez en œuvre une communication spécifique très complète, multi-support. « Depuis huit ans, au printemps, cette action touche de plus en plus de monde. L’idée est d’inciter tout le monde à aller à vélo au travail ou à l’école. ►

Parcours

Social et engagé

À bientôt 40 ans, David Everard s’est déjà bien investi dans la création de départements Communication, dans des institutions assez diverses mais très ancrées dans la société.

David Everard a fait ses études à l’Institut des Hautes Études des Communications sociales (Ihecs) à Bruxelles, avec une orientation vers l’animation socioculturelle.

De retour à Luxembourg, il a d’abord travaillé à la « promotion de la paix et de la non-violence » chez Caritas pendant un an, avant d’être embauché par la Congrégation des sœurs de Sainte-Elisabeth en 2005. Il y a créé le département Communication, où il a développé une nouvelle identité, un nouveau nom, un nouveau logo… « Il fallait une grande force de conviction pour faire bouger les lignes d’une institution vieille de plusieurs siècles », dit-il. Il y a deux ans et demi, celui qui deviendra quadragénaire cette année a changé d’orientation pour rejoindre le Verkéiersverbond, où il a également créé le département Communication. F. C.

25

C’est, en millions, le nombre de recherches d’itinéraire effectuées sur le site www.mobiliteit.lu en 2014. À cela, il faut ajouter quelque 6 millions de recherches sur l’application mobile (téléchargée plus de 150.000 fois) et les plus de 500.000 contacts (demande de renseignements, achat de billet) à la centrale de mobilité à la gare.

PA P E RJ A M 2 ― Février 2015 ― 055

Communication, Marketing & Business development David Everard – Communication & Marketing (Verkéiersverbond)

En 2013, le Verkéiersverbond a lancé son projet d’éducation à la mobilité Den Trollmops ass mobil, qui rentre parfaitement dans la visée stratégique orientée vers de nouveaux publics. Outre le jeu de société destiné aux enfants, une brochure est distribuée dans les écoles pour initier les petits aux questions de mobilité douce. « Quand on tombe sur une case ‘centre-ville’, mes enfants crient ‘ne prends pas la voiture !’ », s’amuse David Everard.

La Semaine de la mobilité est un autre temps fort du calendrier. Comment travaillez-vous ? « Cette semaine existe depuis 2005 en tant que telle, étant le prolongement de la Journée européenne sans voiture. Nous nous chargeons de coordonner toutes les actions nationales et de traduire et distribuer les informations et actions européennes. Un site dédié (mobiliteitswoch. lu) permet aux communes et associations d’inscrire les actions entreprises. C’est donc une vitrine pour montrer les bonnes pratiques et pour renseigner les usagers. C’est à l’occasion de cette semaine particulière que les grandes actions sont annoncées. On n’invente pas forcément de nouvelles actions chaque année et, à ce titre, les réunions avec les coordinateurs des autres pays sont très intéressantes et inspirantes. À travers ces différentes actions, vous touchez un public large. « Notre cible, finalement, c’est tout le monde puisque tout le monde peut utiliser les transports publics.

Notre idée est de donner envie d’essayer le transport public. Et à ce moment-là, il faut que la qualité soit au rendez-vous, à la hauteur des attentes. Si quelqu’un prend le bus, par exemple pour se rendre à un événement, il faut qu’il ne soit pas déçu et que cela fonctionne bien pour qu’il réitère l’usage du bus une autre fois.

Un des nouveaux axes de développement du Verkéiersverbond est la mKaart.

Elle permet de charger différents produits sur une seule et unique carte. L’usager peut choisir le produit qu’il veut valider et accéder à d’autres services liés à la mobilité, comme l’accès aux parcs à vélos mBox. Prochainement, l’offre sera combinée avec les P + R.

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― Février 2015

Une particularité du Verkéiersverbond est de rassembler des interlocuteurs différents, représentant les différents partenaires qui ont chacun leur identité et leur communication. Comment gérez-vous cela ? « Nous n’avons pas d’accès ni de pouvoir sur ce que fait chacun des partenaires. Notre mission concerne l’information et la sensibilisation du grand public. On travaille en étroite collaboration avec les partenaires. Ils distribuent nos brochures et nos informations. Les chauffeurs sont des ambassadeurs du transport public.

Ils sont en première ligne pour répondre aux questions. Nous devons donc les informer des actions que nous menons. Nous lançons des

actions globales comme l’autocollant appelant au respect des chauffeurs et des autres usagers qui a été apposé dans les tous les bus. Trois fois par an, je rencontre les responsables de la communication des AVL, CFL, Luxtram, RGTR et Tice pour parler de projets communs, de situations qui nous concernent tous et pour échanger des idées.

Depuis la dernière réunion s’est ajouté M. Christophe Reuter, responsable de la cellule Mobilité douce du MDDI. Ce sont des collaborations qui se construisent progressivement et qui vont encore s’amplifier avec de nouveaux projets.

Il faut éviter l’arrosage en réfléchissant précisément où communiquer, sur quel projet ou sur quelle action.

Quels sont ces projets que l’on va pouvoir découvrir ? « Le plus important projet est mLive, sans doute le plus grand projet qui ait été mené par le Verkéiersverbond. Il s’agit de pouvoir suivre en temps réel l’ensemble des bus et trains. Tous les véhicules sont équipés d’un GPS, d’un ordinateur de bord et d’un écran. Cela permet de savoir où l’on est, à chaque instant, sur le trajet, mais surtout que les différents véhicules communiquent leur position entre eux pour assurer une plus grande fluidité et de meilleures correspondances. C’est un vaste projet qui va considérablement améliorer la qualité des services.

Le Verkéiersverbond fête ses 10 ans cette année. Quels sont les événements prévus ? « On est en train de préparer une publication pour cet anniversaire qui sera célébré en septembre, au moment de la Semaine de la mobilité justement. Une grande conférence publique est également prévue pour parler de l’avenir des transports publics et de la mobilité.

Nous voulons montrer les différents éléments de la mobilité au Luxembourg et comment ils interagissent. » ◄ En résumé Depuis 10 ans, le Verkéiersverbond a fait évoluer sa communication de la notoriété à la sensibilisation. Les usagers des transports en commun connaissent et utilisent les outils mis en place ; il s’agit donc de conquérir de nouveaux usagers en communiquant de manière affective, en rendant les transports publics attractifs. La communication passe aussi par les grands rendez-vous récurrents et des actions ponctuelles.

PHOTOS : CHRISTOF WEBER / ARCHIVES VERKÉIERSVERBOND

Les gens s’inscrivent et enregistrent leurs kilomètres et leurs trajets. Ils s’engagent à utiliser leur vélo au moins pendant 15 jours entre le 15 mai et le 31 juillet. Nous avons créé un site internet dédié (www.mvos.lu) et le hashtag #mvos pour la communication sur les réseaux sociaux. Pour cette action, on a voulu toucher les Anglo-Saxons, notamment Scandinaves, qui sont plus sensibles à l’utilisation du vélo.

Communication, Marketing & Business development Analyse – Marc Molitor

Fenêtre sur l’événementiel ► Les events d’envergure sont encore trop concentrés dans les grandes capitales européennes. Le Luxembourg reste quelque peu en retrait…

L’ouverture du site des Rotondes fera du bien, espère le directeur d’Apex, qui mise sur la qualité et le savoir-faire. ― Interview : Jean-Marc Streit ― Photo : Julien Becker Monsieur Molitor, quel est l’événement qui vous a le plus marqué dans votre secteur d’activité au cours des derniers mois ? « Pour nous, tout événement est unique en son genre !

Mais je déplore qu’au Luxembourg, les événements d’envergure ne soient pas légion. Il faut aller les chercher dans de grandes villes telles que Paris ou Londres.

Ici, le frein est d’ordre budgétaire et il y a peut-être aussi une mauvaise compréhension du marketing événementiel, car le savoir-faire et le matériel sont là.

Pour répondre à cette tendance de réduction des coûts, nous avons été contraints de nous adapter. Aujourd’hui, nous regardons du côté des Rotondes et de leur ouverture programmée pour entrevoir une opportunité de développement. En effet, ce site exceptionnel pourrait être le théâtre d’événements d’ampleur.

Quels sont les piliers sur lesquels vous comptez appuyer votre croissance ? « Le challenge, c’est de maintenir une qualité de services irréprochable. C’est le pilier majeur de notre croissance : une qualité à déployer et développer sans cesse. Nous cherchons à nous focaliser dans ce que l’on sait faire le mieux afin de rester une référence, notamment en compétences audiovisuelles.

Oui, nous avons pour stratégie d’améliorer nos points forts et non de nous diversifier à outrance. D’autre part, j’ai pu constater que la qualité made in Luxembourg s’exporte très bien. Nous prévoyons donc de nous développer plus encore vers l’étranger.

Quels sont les profils que vous avez le plus de mal à recruter ? « Apex est, d’une part, un fournisseur de solutions technologiques et, d’autre part, une structure qui doit pouvoir répondre à une demande artistique. Aussi il nous faut des collaborateurs qui ont cette double casquette et force est de constater que ce n’est pas fréquent. Nous sommes donc continuellement à l’affût de personnes qui ont une formation universitaire technique et une grande sensibilité artistique. Je pense par exemple à nos éclairagistes.

Quel type de manager êtes-vous ? « Je pense être un manager de type collaboratif.

J’attire l’attention de mes collaborateurs pour que les décisions soient autant que possible prises en groupe. Je laisse beaucoup de liberté à chacun. Mon rôle est de superviser l’ensemble et de veiller à ce que les missions de l’entreprise soient bien respectées.

Quelles sont vos principales qualités ? « D’après mon équipe, je suis quelqu’un de perfectionniste, ce qui n’est pas forcément mon point de vue.

▲ Marc Molitor • 39 ans • Directeur d’Apex depuis 2010 • Associé et fondateur depuis 1996

La qualité made in Luxembourg s’exporte bien.

40% C’est la progression du chiffre d’affaires d’Apex entre 2013 et 2014.

Même s’il est vrai que, pour moi, toutes les étapes d’une tâche sont importantes et que je reste donc attentif aux détails.

Et vos principaux défauts ? « Je suis quelquefois trop impatient et j’ai du mal à me conformer à un rythme que j’estime trop lent. D’un autre côté, et aussi paradoxal que cela puisse paraître, je trouve que, parfois, je tarde à intervenir lorsque les choses ne se déroulent pas comme elles le devraient.

Si vous aviez dû exercer un autre métier, qu’auriez-vous aimé faire ? « Je me serais très bien vu architecte, car c’est un métier qui a, à chaque mission, le challenge d’allier l’esthétique et le fonctionnel. De plus, il offre la satisfaction d’avoir réalisé quelque chose de concret, de matériel et de visuel. Mon activité aujourd’hui est sur bien des points similaire.

Comment voyez-vous votre société dans cinq ans ? « Je souhaiterais que nous soyons une référence au Luxembourg et que notre réputation ait dépassé les frontières, que nous soyons référencés à l’international. » ◄ PA P E RJ A M 2 ― Février 2015 ― 057

Real estate & Workspace John Bour – Administrateur, vice-président du comité de direction (Banque Raiffeisen)

Des valeurs et du confort ► La banque a intégré un bâtiment, à Leudelange, qui couvre une surface d’environ 20.000 m2 et peut accueillir 400 personnes. ► Le processus de déménagement a duré deux ans et les espaces ont été pensés pour leur côté pratique et de convenance. ► « Le confort de nos employés a été au cœur de nos préoccupations. » ― Interview : Fabrice Barbian ― Photo : Annabelle Denham

Monsieur Bour, qu’est-ce qui a motivé le déménagement de la banque à l'été 2013 ? « Raiffeisen est une banque coopérative qui s’est considérablement développée, tout particulièrement ces huit dernières années. Cette croissance s’est accompagnée de nombreuses embauches. Nous employons aujourd’hui 600 collaborateurs à travers notre réseau de 46 agences, ainsi qu’au siège où travaillent 285 personnes.

Notre siège de Merl était tout simplement devenu trop exigu pour accueillir l’ensemble de nos équipes. Ce d’autant plus que la banque, qui est active dans trois métiers (le domaine de la clientèle particulière, des entreprises et la gestion de patrimoine), va assurément continuer à se développer dans les prochaines années.

Pourquoi avoir choisi d’installer le siège à Leudelange ? Aviez-vous d’autres options ? « C’était avant tout une opportunité. Le promoteur, l’entreprise Felix Giorgetti (entreprise familiale luxembourgeoise), nous proposait un produit clé en main qu’il était néanmoins possible de précisément adapter à nos besoins en collaboration avec les bureaux Architecture & Urbanisme 21 Worré & Schiltz et TDO Consulting. Nous souhaitions créer un bâtiment digne d’une grande banque, à la fois sobre et élégant, mais qui soit aussi le reflet de nos valeurs : la proximité, la disponibilité, le dynamisme et le professionnalisme. La façade principale, qui a pour particularité d’être entièrement vitrée, exprime également bien les valeurs d’ouverture et de transparence qui fondent notre philosophie.

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▲ John Bour, au service de Banque Raiffeisen depuis 10 ans, s’est impliqué dans le transfert du siège vers Leudelange, un processus qui a duré deux ans.

Real estate & Workspace John Bour – Administrateur, vice-président du comité de direction (Banque Raiffeisen)

En quoi ont consisté ces aménagements ? « Concrètement, nous avons aménagé le rez-de-chaussée afin qu’il puisse accueillir un espace dédié à l’accueil de nos clients mais aussi une agence bancaire.

Ce niveau abrite également différentes salles de réunion ainsi qu’un large patio. À l’origine, ce dernier n’était pas couvert, nous avons donc demandé à ce qu’une couverture translucide soit installée.

C’est un espace qui peut accueillir différentes manifestations publiques comme des expositions, des réceptions ou bien encore des conférences. Les trois étages supérieurs accueillent des bureaux ainsi que différents open spaces, des espaces de détente et de convivialité ainsi que le restaurant de l’entreprise. L’ensemble du bâtiment, qui couvre une surface d’environ 20.000 m2, peut accueillir un maximum de 400 personnes. Nous avons donc un peu de marge en termes de capacités d’accueil.

Nous avons aménagé les lieux de manière à ce que les équipes profitent de l’ensemble de l’espace disponible tout en nous attachant à mettre en place des solutions permettant de réorganiser très facilement les espaces afin de les mettre à disposition des nouveaux arrivants, le cas échéant.

Chaque jour, 150 couverts sont assurés au restaurant et il n’est pas rare que nous y déjeunions avec des clients.

Vous évoquez le restaurant comme si c’était un espace très important au sein de la banque. « C’est le cas. Le confort de nos employés a été au cœur de nos préoccupations. Nous sommes situés dans une zone qui ne dispose pas d’une offre généreuse en termes de restauration.

Mais nous ne voulions pas que nos collaborateurs soient contraints de prendre leur voiture pour aller déjeuner. Nous avons donc choisi de créer un restaurant. Et quitte à se lancer dans un tel projet, autant faire les choses du mieux possible. Le restaurant dispose donc d’une cuisine professionnelle et tous les repas sont concoctés sur place, par un chef. Nous avons d’ailleurs créé un user group qui se réunit tous les deux mois afin de donner son avis sur la carte. Il est également invité à faire des suggestions. Chaque jour, ce sont 150 couverts qui sont ainsi assurés au

restaurant. Il n’est pas rare que nous y déjeunions avec des clients, des salons privatifs ayant été créés à cet effet.

Toujours au registre du confort et de la restauration, nous avons également créé différents coffee corners dans les étages supérieurs.

Le confort, c’est également ne pas perdre du temps dans les déplacements.

La zone d’activité Am Bann n’est pas forcément une référence en la matière, tant pour circuler que pour se garer d’ailleurs. « C’est exact, mais la situation s’est déjà bien améliorée depuis que de nouveaux accès ont été créés par la commune. En ce qui concerne la circulation, nos collaborateurs ont la possibilité d’adapter leurs horaires de travail. Ceux qui le souhaitent et s’organisent en conséquence peuvent quitter le bureau dès 16h30 pour éviter le trafic des heures de pointe. Nous disposons de près de 230 emplacements de parking, sous l’immeuble. L’offre est donc insuffisante, a priori, pour répondre aux besoins (285 collaborateurs). Mais plutôt que d’attribuer un emplacement fixe à chacun, nous avons investi dans un système de guidage dynamique, à l’image de celui qui est installé dans certains parkings privés. À l’entrée du parking, des panneaux lumineux vous indiquent les places disponibles par étage. Comme il y a toujours des employés en congé ou en déplacement professionnel, cette gestion nous permet de mieux utiliser les places disponibles et d’en faire profiter un nombre plus élevé d’employés.

Combien de temps avez-vous consacré à la préparation de votre installation, les travaux d’aménagement compris ? « C’est l’aboutissement d’un processus qui a duré deux ans. Une équipe composée notamment de Patrick Borschette, attaché à la direction, responsable du Facility Management, et de Pierre Gengler, chef du service Architecture & Ingénierie, a piloté l’ensemble du projet.

Au-delà des aménagements et de la prise en compte du confort de travail des collaborateurs, nous avons mené une réflexion sur les déplacements au sein du bâtiment, afin d’optimiser les échanges et les rencontres entre les personnes. L’autre grand sujet d’attention a, bien entendu, concerné la sécurité, ce qui a nécessité la mise en place d’un zoning particulier comprenant des zones d’accès ouvertes, restreintes ou sécurisées. L’objectif est de protéger les coffres des clients de la banque mais également, et surtout, l’ensemble de nos archives. ►

Parcours

Aux responsabilités John Bour, 57 ans, est entré au service de Banque Raiffeisen en décembre 2005.

John Bour, qui s’est impliqué aux côtés d’un petit comité de suivi du dossier déménagement pour le siège de la Banque Raiffeisen, est vice-président du comité de direction depuis le 1er juillet 2011. Ses fonctions et responsabilités sont multiples. Il est responsable des départements Crédits et Juridique, Relations publiques, Communication et Marketing et Facility Management.

Il est également administrateur de l’ABBL (Association des banques et banquiers Luxembourg) et président du Retail Banking Cluster de l’ABBL. F. B.

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C’est, en millions d’euros, ce qui a été investi dans le nouveau siège de la banque.

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Real estate & Workspace John Bour – Administrateur, vice-président du comité de direction (Banque Raiffeisen)

► Comment le personnel a-t-il été associé à ce projet ? « Très tôt, nous avons informé l’ensemble des collaborateurs sur l’évolution des travaux, le planning et l’organisation au sein du bâtiment, via une newsletter. Au moment du déménagement, qui s’est étalé sur quatre semaines, entre la mi-juillet et la mi-août 2013, nous avons conçu et distribué un guide pratique permettant à chacun de se repérer et de connaître le fonctionnement interne.

Nous avons mené une réflexion sur les déplacements au sein du bâtiment, afin d’optimiser les échanges et les rencontres.

Le déménagement a-t-il entraîné des évolutions dans l’organisation du travail au sein des équipes ? « Non, ce changement d’adresse n’a pas entraîné de bouleversements importants quant à l’organisation du travail à proprement parler, notamment en ce qui concerne les relations qu’entretiennent les différents services. En revanche, il a fallu que le personnel s’habitue et s’adapte à quelques nouveautés. Par exemple, plutôt que d’installer des imprimantes et des copieurs dans tous les bureaux, nous avons choisi de créer des print/copy corners. Avec un badge, la personne qui souhaite imprimer un document a la possibilité de le récupérer où elle le souhaite dans l’immeuble, au moment où elle le désire. Ce système a également un intérêt en termes de confidentialité puisqu’il n’y a plus de risques que des documents confidentiels soient oubliés dans une photocopieuse et accessibles à tout le monde. Sur le plan écologique, cela permet aussi de mieux gérer la consommation de papier dans la mesure où il est possible de sélectionner, au préalable, la version que l’on souhaite imprimer. Toujours au registre de l’environnement, la chaleur dégagée par ces équipements est désormais canalisée dans des pièces qui ont été spécialement équipées pour cela.

Le bâtiment est-il respectueux de l’environnement ? « Dans ce domaine, nous sommes allés aussi loin qu’il était possible

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d’aller à notre niveau d’intervention.

Notre banque a fait le choix de solutions techniques responsables d’un point de vue environnemental. Pour la climatisation des zones de bureaux, les dalles sont rendues ‘thermiquement actives’ grâce à de l’air.

Cela se traduit par des bénéfices en termes de confort et sur le plan financier puisque, comparativement à un immeuble similaire, mais doté d’équipements plus traditionnels, les économies sur le poste énergie sont de l’ordre d’environ 40 %. Pour les luminaires, des solutions techniques performantes permettent de réduire la consommation.

La commande de ces luminaires est optimisée par des détecteurs de mouvements qui gèrent également l’éclairage.

Combien la banque a-t-elle investi dans ces nouvelles installations ? Et que sont devenus les anciens locaux que vous occupiez, à Merl ? « L’investissement total s’élève à 55 millions d’euros. Quant à nos anciens locaux, nous les avons vendus, il y a près de deux ans déjà. Mais dès le départ, il a été convenu avec leur nouveau propriétaire que l’on puisse en jouir jusqu’à notre déménagement. L’agence bancaire que nous abritions au siège de Merl n’a pas disparu, elle a simplement été installée au numéro 12, place Thorn à Merl. Elle accueille nos clients depuis le mois de novembre 2013.

Vous avez également profité de votre changement d’adresse pour revoir votre identité visuelle. C’était le bon moment ? « Oui, nous avons effectivement une nouvelle identité qui traduit l’évolution de la banque vers un établissement financier moderne et au service de l’économie luxembourgeoise, mais tout en restant fidèle à nos racines et aux valeurs qui nous animent. Nous avons aussi un nouveau slogan : ‘Naturellement ma banque.’ Au registre des grands changements, moins visibles pour le grand public et nos clients, nous avons également profité de notre déménagement pour moderniser l’ensemble de notre architecture informatique. » ◄ En résumé Le déménagement de la Banque Raiffeisen de Merl à Leudelange, durant l’été 2013, a conclu deux ans de travail et de préparation. Toute une équipe s’est mobilisée. Outre John Bour, Patrick Borschette, attaché à la direction, responsable du Facility Management, et Pierre Gengler, chef du service Architecture & Ingénierie, ont piloté l’ensemble du projet. 55 millions d’euros ont été investis dans le nouveau siège qui accueille aujourd’hui 285 personnes.

Le rez-de-chaussée abrite un espace d’accueil, une agence, différentes salles de réunion et un vaste patio. À l’origine, ce dernier n’était pas couvert. Mais la banque a souhaité qu’une couverture translucide soit installée. C’est un espace qui peut accueillir différentes manifestations publiques comme des expositions ou des conférences.

La première réception avait été pour l’inauguration officielle des lieux.

Inauguré en octobre 2013, le siège de Banque Raiffeisen couvre une surface de quelque 20.000 m2. Il peut accueillir 400 personnes, ce qui lui laisse un peu de marge par rapport aux 285 occupants actuels.

COMMUNICATION: TALES OF HAPPY CLIENTS

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Real estate & Workspace Analyse – Luc Schuller

Envers et stagnation ► Derrière le décor immobilier, il y a la hausse de la TVA. Selon le general partner de Yous Real Estate Group, cela va assainir le marché pendant plusieurs mois, stabiliser les prix et donc donner un avantage aux primo-accédants. ― Interview : Jean-Marc Streit ― Photo : Julien Becker Monsieur Schuller, quel est l’événement qui vous a le plus marqué dans votre secteur d’activité au cours de ces derniers mois ? « La hausse de la TVA de 14 points, passant de 3 à 17 %. Les investisseurs peuvent encore bénéficier du taux super-réduit de 3 % s’ils ont déposé leur projet auprès de l’enregistrement avant le 1er janvier et si l’immeuble est livré avant le 1er janvier 2017. Dès le premier semestre de 2014, les rumeurs de cette hausse ont eu pour effet de pousser les investisseurs à acheter. Mais depuis que cette hausse est actée, ils se sont progressivement retirés. Cet assainissement se poursuivra selon moi pendant un an, un an et demi, puis le marché reprendra. Mais avant, cela aura comme conséquence une certaine stabilité des prix du neuf. De bon augure pour les particuliers qui souhaitent acquérir un bien et qui, eux, ne sont pas affectés par cette hausse de la TVA. Quels sont les piliers sur lesquels vous comptez appuyer votre croissance ? « Elle repose sur notre faculté à attirer une clientèle toujours plus large. Historiquement, pourrais-je dire, nous sommes énormément consultés par des investisseurs anglo-saxons et, notamment ces dernières années, par des acheteurs en provenance des pays scandinaves. Notre objectif est donc de continuer à être leur interlocuteur privilégié tout en nous orientant vers une clientèle plus francophone.

De ce fait, nous voulons élargir notre champ d’action au Luxembourg, mais aussi hors frontière, vers la France et en premier lieu vers la Lorraine.

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Quels sont les profils que vous avez le plus de mal à recruter ? « Un agent immobilier au Grand-Duché doit se prévaloir de la maîtrise de plusieurs langues, le français, le luxembourgeois, l’anglais et le portugais notamment.

Pour correspondre à l’évolution du profil des investisseurs, nous recherchons également une personne qui maîtrise une langue au moins comme le norvégien, suédois, finnois ou danois. Ce type de profil n’est pas légion dans notre pays.

Mais nous poursuivons nos recherches…

Quel type de manager êtes-vous ? « Je prône l’échange.

En effet, la plupart des décisions sont prises collégialement. Je prends le temps d’écouter tout le monde, car, pour moi, il est important d’entendre les idées des autres. Pour un même objectif, il existe plusieurs chemins. Seul, on ne voit pas forcément les autres voies qui s’offrent à nous. Nous échangeons beaucoup au sein de notre équipe et, au final, c’est généralement la majorité qui l’emporte. En tant que manager, je pars également du principe que tout le monde fait bien son travail. Aussi, je demande à ce que mes collaborateurs travaillent en autonomie. Je leur octroie une grande liberté.

Quelles sont vos principales qualités ? « Je dirais l’écoute et le dynamisme. Je suis également persévérant et je mets beaucoup d’énergie à aller au bout des objectifs fixés.

Et vos principaux défauts ? « L’impatience.

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Essentiellement lorsque j’ai le sentiment que les choses n’avancent pas assez vite.

Si vous aviez dû faire autre chose, qu’auriez-vous aimé faire ? « Le métier que j’exerce aujourd’hui, c’est ce que je voulais faire. Il offre énormément de liberté d’expression. Mais en y réfléchissant, peut-être que les métiers d’architecte ou d’ingénieur civil m’auraient plu, car la notion de création y est aussi omniprésente.

Comment voyez-vous votre société dans cinq ans ? « Je nous vois poursuivre notre développement au GrandDuché et du côté français.

Notre croissance doit se faire au-delà du Luxembourg et, compte tenu des possibilités qu’offre le marché lorrain et de ses similitudes légales avec notre pays, il est notre champ d’action prioritaire. » ◄

▲ Luc Schuller • 47 ans • General partner de Yous Real Estate Group depuis 2009 • Gestionnaire de fortune dans le milieu bancaire, avant 2009

Nous sommes consultés par des investisseurs anglo-saxons et en provenance des pays scandinaves.

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C’est, en milliards d’euros, la valeur du marché résidentiel luxembourgeois estimée pour 2020.

Sans communication, cette canette rouge ne serait rien de plus qu’une canette rouge.

Peut-être même qu’elle serait encore vendue en pharmacie aujourd’hui.

Meet the communicators

Membres : Accentaigu – Added Value – Binsfeld – Brain & More – Comed – Concept Factory – Dechmann Communication – Dété Publicité – E-connect Web Communication Emotion Event Management – Grey Worldwide – InsideOut – Kneip Communication – Mediation – Mikado Publicis – Moskito – MUM – Plan K – markcom.lu

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Dossier PLACE FINANCIÈRE / BANQUES

Le pilier fort En dépit des importantes mutations législatives et réglementaires auxquelles il est confronté, le secteur bancaire reste une valeur sûre et un pan essentiel de l’économie luxembourgeoise.

Il a tous les atouts en mains pour poursuivre son développement et accroître son attractivité. À condition de savoir prendre, dès maintenant, les bons virages.

Textes : Jean-Michel Gaudron, Sébastien Lambotte et Véronique Poujol ― Photos : Julien Becker

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Dossier Place financière / Banques – Le pilier fort

Hugues Delcourt CEO Bil

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Barbara Daroca Head of marketing and direct channels ING

Yves Maas Président ABBL

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Carlo Friob CEO private banking KBL

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Dossier Place financière­/­Banques – Le pilier fort

YVES MAAS (ABBL)

« Être capables de faire venir plus de business »

► Le président de l’Association des banques et banquiers, Luxembourg, tire un bilan positif de ses premiers mois passés dans ses fonctions. ► En dépit des coûts réglementaires «­énormes­» pour le secteur, les perspectives d’avenir sont positives, à condition de capitaliser les efforts de promotion et de développement des compétences. ► «­Nous devons être davantage actifs dans la promotion de notre secteur à l’étranger.­» ― Interview : Véronique Poujol et Jean-Michel Gaudron ― Photos : Julien Becker

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Dossier Place financière­/­Banques – Le pilier fort

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onsieur Maas, dans quel état jugez-vous aujourd’hui la santé du secteur bancaire au Luxembourg ? « Malgré tous les défis existants, le secteur est toujours très robuste et capable de maîtriser ces défis. Nous constatons d’ailleurs que le nombre de banques sur la Place a légèrement augmenté en 2014, tout comme la somme des bilans.

Cela ne veut évidemment pas dire que ça va rester comme ça indéfiniment. Nous savons qu’il existe un problème de revenus et un problème de coûts. C’est clair. Les banques sont à la fois confrontées aux taux d’intérêt très bas sur les marchés, ce qui n’aide pas à générer des revenus, et à une mutation de la clientèle, notamment en banque privée, qui fait que les marges dans ce domaine décroissent aussi. Quant aux problèmes de coûts, leur première composante réside dans le volet salarial. N’oublions pas que, comme l’a récemment confirmé une étude, nous avons au Luxembourg les plus hauts salaires en Europe, derrière la Suisse. S’y ajoute la question des indexations automatiques, qui n’aident évidemment pas à faire croître la profitabilité du secteur.

Quand vous évoquez « les défis existants », à quoi pensez-vous en particulier ? « Il y a, bien sûr, tous les aspects internationaux, toutes ces crises que nous connaissons et qui ont des répercussions ici au Luxembourg. Les sanctions contre la Russie en sont un exemple, même si l’impact direct est limité ici. Mais pour les banques privées qui ont des clients russes, la situation est forcément complexe et elles sont confrontées à un important risque ‘réputationnel’. Tout cela additionné génère une incertitude chez les investisseurs. Il y a ensuite tous les défis économiques et financiers. Outre l’environnement de taux bas déjà évoqué, il y a la situation de très faible inflation et même de risque de déflation ; la perspective du référendum en Grande-Bretagne et l’éventualité de quitter l’Union européenne ; tous les débats autour de la Grèce et, plus généralement, une certaine faiblesse de l’économie en Europe. Tout cela rend les marchés financiers assez nerveux.

Qu’en est-il des défis fiscaux liés aux multiples réglementations et législations telles que la directive épargne ou Fatca ? « En premier lieu, cela génère des coûts pour les banques… Ensuite, ces dernières années, cela a aussi conduit à un changement de profil pour les clients des banques privées : il y a moins de petits clients et le focus est davantage mis sur les clients plus fortunés. Cela signifie que les marges sont plus étroites que par le passé. N’oublions pas non plus qu’il demeure toujours la menace d’une taxe sur les transactions financières, qui est toujours à l’ordre du jour… Tout cela ajoute au climat d’incertitude.

A-t-on une idée du montant de ces coûts réglementaires que vous évoquez ? « Ils sont énormes ! Pour un seul projet tel que Fatca, ils sont de plusieurs millions d’euros. Ce qui est problématique, c’est que la majorité des investissements des banques, de nos jours, est affectée à des projets réglementaires et non pas à des projets servant directement nos clients. Et ça, ce n’est pas bon pour notre industrie.

Car pour développer un modèle d’affaires, il faut être, bien sûr, capables d’investir dans des solutions pour soutenir le niveau de régulation, mais aussi pour servir d’une façon adéquate les clients dans le futur. Or, cela devient de plus en plus difficile pour les petites et moyennes banques de soutenir ce niveau d’investissement. Cela me fait plus peur, ici

au Luxembourg, que les discussions sur la transparence et sur ses effets. À cela s’ajoutent les coûts que génère l’union bancaire, puisqu’il faut bien financer l’augmentation des effectifs de la Banque centrale européenne et de la CSSF. Enfin, je mentionnerai aussi la mise en place du Fonds de résolution et du système de garantie, qui va aussi être coûteuse pour les banques.

Faut-il s’attendre à des disparitions pures et simples de banques ? « Les petites auront des difficultés à soutenir le modèle et vont probablement être amenées soit à changer leur modèle opérationnel, soit à penser à d’autres solutions : regrouper leurs activités dans un centre plus grand, vendre tout ou partie de leurs activités ou bien fermer définitivement. Il y aura à mon avis un réel impact sur le nombre de banques, mais le processus prendra du temps. Ce n’est pas en 2015 que tout se passera.

Il faut opérer de manière plus structurée que par le passé.

Le Statec avait fait une projection évoquant la disparition de 800 postes de travail dans l’environnement réglementaire et législatif post 2015 avec le passage à l’échange automatique d’informations. L’avocat Alain Steichen y était également allé de son pronostic. Avez-vous, de votre côté, établi vos propres prévisions ? « Non. Et vous ne trouverez personne qui pourrait le faire de manière formelle. Tous les chiffres que vous évoquez ne reposent que sur des extrapolations.

Même le ministère des Finances n’a pas publié l’analyse faite à ce sujet par le cabinet McKinsey. Cela signifie probablement qu’il n’y avait pas suffisamment de pertinence dans ces chiffres pour les rendre publics. Oui, bien sûr, il y aura des pertes d’emploi, mais il faut voir dans quelle mesure elles seront contrebalancées par les nouvelles banques que nous pourrons attirer au Luxembourg et par d’autres opportunités de développement de la Place qui pourront contrebalancer l’effet négatif.

La mise en œuvre de l’union bancaire risque-telle de remettre en cause la très grande proximité des acteurs de la Place avec la CSSF, leur instance de régulation ? « Il est vrai que par le passé, cette proximité a toujours permis de trouver des solutions dans un esprit business friendly, sans pour autant mettre en danger la protection des investisseurs ni la probité du marché. L’introduction de l’union bancaire va sans doute changer les choses, mais comme elle n’a été implémentée qu’en novembre, il faut tout de même attendre un certain temps pour que la machinerie tourne de façon adéquate et efficace. Mais on imagine, en effet, que certaines décisions prendront sans doute plus de temps, puisqu’il y aura une instance de plus entrant dans le processus. Pour l’instant, nous n’avons pas de cas concret montrant que cela puisse être préjudiciable au business luxembourgeois… En tout état de cause, union bancaire ou pas, nous sommes, au Luxembourg, dans une situation où les autorités politiques font en sorte de supporter le secteur financier d’une manière très positive. C’est un facteur qui nous différencie de beaucoup d’autres pays.

Et ça se sait dans ces pays-là.

Parmi ces dossiers d’avenir, il y avait celui sur la Fondation patrimoniale qui a été gelé peu avant que le projet de loi soit voté à la Chambre des députés.

Cela veut-il dire qu’il va être de plus en plus difficile de faire des choses ? « Non, il sera évidemment toujours possible de faire de telles choses dans le futur. Mais il faut simplement voir le timing, pour savoir quand on doit ► PA P E RJ A M 2 ― Février 2015 ― 067

Dossier Place financière­/­Banques – Le pilier fort

► faire quoi, afin de ne pas risquer de nouveau un mauvais coup en termes de réputation. Faire ce genre de projet en plein milieu des discussions sur LuxLeaks sera forcément différent que si on le fait en période plus calme…

de nouveau, car à ce moment-là, plus vous parlez, plus vous vous faites attaquer. C’était le cas, dans le passé, lorsque nous étions dans une période que je qualifierais ‘d’intransparence’, où nous nous faisions attaquer dès que nous voulions faire de la promotion pour le secteur financier. Avec tous les efforts de transparence en cours, nous sommes arrivés à la conclusion que nous devions être davantage actifs dans la promotion de notre secteur à l’étranger. Nous travaillons étroitement avec Luxembourg for Finance (LFF) et nous participons régulièrement aux missions de promotion à l’étranger.

Quel impact à long terme voyez-vous de cette affaire LuxLeaks ? Lors de la soirée Top 100 de Paperjam, en décembre dernier, Norbert Becker avait clamé haut et fort que le Luxembourg ne devait pas avoir honte de ce qu’il faisait. La Place doit-elle adopter une démarche plus agressive dans sa façon de faire ? « Oui, il faut sans doute le faire, mais aussi se donner un cadre dans lequel il faut opérer et probablement d’une façon plus structurée par rapport à ce qui a été fait dans le passé. Nous sommes en train de plancher sur un tel cadre de travail… Ce qui me gêne le plus, c’est l’impact de réputation que toute cette affaire risque d’avoir sur le secteur financier, qui n’est en rien à l’origine de tout cela. La question LuxLeaks se pose pour le pays et non pas uniquement pour le secteur financier. Mais il est clair que puisque nous n’avons pas fait quelque chose d’illégal, nous n’avons aucune raison de nous cacher.

Cela veut-il dire que vous vous êtes donné davantage de moyens financiers ? « Les budgets ont été définis et nous avons établi les modus operandi. Ce n’est pas une question d’argent, mais plutôt de la façon dont nous travaillons ensemble avec LFF, de manière toujours plus étroite. Nous avons, en tous les cas, gardé les mêmes principes d’allocation des moyens pour les opérations de communication.

Le ministère des Finances doit-il dès lors changer sa façon de communiquer ? « Il faut bien avoir à l’esprit que si nous sommes plus agressifs, nous serons aussi plus exposés. Je trouve que le ministre des Finances a très bien balancé les effets que la communication autour de cette affaire aurait pu engendrer dans les autres pays. Il y a, d’un côté, les opinions publiques et, de l’autre, les volets politiques. Il est essentiel de nous assurer de trouver le bon équilibre en termes de communication, en ayant le souci d’adopter un message adéquat et constant.

Cela n’a pas forcément été le cas, justement ? « Disons que nous aurions probablement pu faire un peu mieux. Mais après le choc de la première vague LuxLeaks, j’estime que nous avons très bien réagi et que nous avons su trouver les moyens de faire en sorte que ça se passe bien.

En tant qu’ABBL, n’avez-vous pas été gêné de voir qu’un Big Four ait pu avoir un système informatique aussi fragile au point de permettre de telles fuites d’informations ? « Il est clair que c’est le plus grand risque que l’on a dans le métier. Nous-mêmes, en tant que banques, nous sommes conscients de ces risques et nous avons tous mis en place des systèmes pour que de telles choses soient limitées au maximum, sachant qu’aucun système ne peut être géré de sorte que le risque soit ramené à zéro. Cela n’existe pas. Maintenant, pour les sociétés qui ne sont pas régulées comme le sont les banques, c’est évidemment de leur responsabilité de faire en sorte que ça se passe bien.

Avez-vous été choqué que cela se soit passé ainsi ? « J’ai pour le moins été étonné…

Au-delà de ce seul dossier LuxLeaks, quelle doitêtre selon vous la stratégie de communication à adopter ? « C’est une question qui est souvent abordée dans les conseils de l’ABBL et du Private Banking Group. Nous avons conjointement estimé que nous pouvons être davantage agressifs avec la promotion du secteur financier et de la banque privée à l’étranger. Mais des événements tels que LuxLeaks nous font reculer 068 ― PA P E RJ A M

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Il est essentiel de trouver le bon équilibre en termes de communication.

En prenant la présidence de l’ABBL, quelle était votre ambition ? « Je suis arrivé dans une période où mon prédécesseur a fait beaucoup de choses afin que le secteur puisse avancer de manière positive.

Pour moi, les plus grands défis concernent la gestion du tsunami de régulation que nous connaissons.

Nous avons cru, il y a deux ou trois ans, qu’on avait atteint le maximum en la matière, mais nous constatons, aujourd’hui, que nous étions dans le faux et ça devient même de pire en pire.

Je tiens également à mettre le focus sur deux axes essentiels : la formation et la promotion, mais aussi à faire en sorte que les banques se sentent fortement représentées par l’ABBL dans les discussions avec les autorités. Je compte, du reste, renforcer les relations avec le monde politique et le ministre des Finances en particulier.

Notre contribution au développement du secteur bancaire ne passe pas uniquement par la promotion, mais aussi en faisant venir d’autres banques, qu’elles viennent de Chine ou d’ailleurs.

Comment voyez-vous le secteur bancaire au Luxembourg à l’horizon 2020 ? « Si nous continuons à faire de bonnes choses telles qu’investir dans le secteur, le promouvoir, développer les compétences des employés, et en tenant compte des atouts que représentent le passeport européen, mais aussi la stabilité du pays et de la force de son écosystème, je suis persuadé que nous serons capables de faire venir plus de business au Luxembourg.

Il sera important aussi de maintenir une proximité très grande avec l’industrie des fonds d’investissement.

Le développement de ce secteur est essentiel à partir du moment où l’on parle de gens plus fortunés et de structurations de patrimoines.

Je tiens aussi à mettre l’accent sur les développements en matière de paiements électroniques ou dans le domaine ICT, dans ce que nous appelons Fintech. Dans 10 ou 15 ans, les banques n’auront plus rien à voir avec ce qu’elles sont aujourd’hui. Nous devons mettre en œuvre des solutions devant faciliter l’interaction des banques avec leurs clients. Cela implique des investissements à prévoir dans des projets parfois très coûteux. » ◄ Retrouvez l’intégralité de l’interview d’Yves Maas sur www.paperjam.lu

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Dossier Place financière / Banques – Le pilier fort

Regards croisés Chaque mois, des professionnels de la Place répondent directement à des questions posées sur des sujets clés de leur secteur d'activité.

Quelles sont les Quels sont les points forts du principales consecteur bancaire pour aborder traintes auxquelles les défis de demain ? les banques luxembourgeoises doivent faire face ?

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Cyril Cayez Partner audit – banques et PSF (Mazars Luxembourg)

Patrick Geortay Partner (Linklaters LLP)

« Un des défis majeurs auxquels les banques seront confrontées restera la digestion continue des nouvelles réglementations auxquelles elles font face, tant en ce qui concerne leur organisation interne que les produits qu’elles commercialisent ou les opérations qu’elles concluent. De manière assez paradoxale, ces nouvelles réglementations pourraient entraîner une migration de pans traditionnels du métier de banque vers d’autres acteurs, notamment pour certaines activités de financement.

Réinventer le modèle.

Plus fondamentalement, le modèle d’affaires de nombre d’activités bancaires actuellement exercées à Luxembourg devra être réinventé en fonction des changements en termes de produits et de clientèle. Cette quête passera nécessairement par une expertise de plus en plus pointue. Attirer de nouvelles qualifications et former les professionnels permettra d’atteindre ces objectifs. La sphère de souveraineté nationale n’ira qu’en s’amenuisant. Il est par conséquent essentiel que le secteur bancaire luxembourgeois joue sur les atouts de la Place et les leviers qui restent disponibles et devront être encore mieux exploités à l’avenir. Citons ainsi l’ouverture sur le monde, l’agilité, l’innovation, les circuits courts favorisant des décisions rapides, et le soutien des autorités publiques. »

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« Il semble trop simpliste, trop pessimiste de sonner le glas d’un pan entier de l’économie luxembourgeoise suite aux fins annoncées de certaines pratiques fiscales et du secret bancaire. Le Luxembourg et son secteur bancaire présentent de formidables atouts qui s’articulent autour de deux maîtres mots : audace et réputation. Loin de l’oxymore, ces deux caractéristiques se combinent, se nourrissent et forment le socle solide d’une industrie bancaire en mouvement et sûre de ses forces. L’audace d’abord : elle supporte une dynamique, enclenchée historiquement dans le début des années 60, et l’essor notamment du marché des euroobligations. Depuis lors, la taille du pays, son agilité corrélative ont essaimé les succès et réussi à forger une culture professionnelle forte empreinte de multilinguisme et de diversités. Cette audace s’accompagne d’un pragmatisme constant, notamment face aux tempêtes législatives et réglementaires, assis sur un dialogue des acteurs – banques, autorités régulatrices et gouvernants –, ainsi que sur des expertises et des ambitions d’ouverture relayées respectivement par l’ABBL et la promotion de LFF. L’audace opportuniste et innovatrice enfin qui place le Luxembourg comme une référence en matière d’ICT, support crucial de l’évolution bancaire (PSF de support) et des techniques de paiement (mobile banking), mais aussi en matière de finance islamique et de RMB ou encore dans un positionnement de hub géographique idéal au sein de l’Europe. La réputation : acquise au fil du temps grâce aux initiatives nées de cette audace première, elle est un

sanctuaire à préserver, le AAA et la stabilité politique ses corollaires. L’expertise et l’excellence professionnelle sont une condition nécessaire, mais pas suffisante, que le politique renforce par les formations ad hoc délivrées par l’Université et l’Institut (ex-IFBL) entre autres. Ainsi le récent master en wealth management a-t-il pour ambition de préparer des spécialistes renforçant la capacité de délivrer de la valeur ajoutée à des clients UHNW exigeants.

Expertise et excellence professionnelle : une condition nécessaire, mais pas suffisante.

Aussi le succès bancaire se marie-t-il depuis 1988 à celui continu des fonds d’investissement et ne se tarit pas, nourrissant les fonctions de dépositaires notamment. Pour conclure, je laisse place aux dires d’experts internationaux et mets en exergue le dernier rapport du Global Financial Center Index qui place le centre financier luxembourgeois au 15e rang au niveau international, respectivement 4e et 2e sur les plans européen (incluant la Suisse) et de l’Union européenne.

Surtout le GFCI relève que le Luxembourg est le seul représentant européen parmi les 10 centres financiers promis à une croissance certaine selon les professionnels sondés. Audace et réputation s’accordent donc et sous-tendent la dynamique continue du secteur bancaire luxembourgeois. »

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Paperjam Advertorial Interview Global Management & Services

Business needs support

► Avec une équipe disposant de 30 années d’expérience dans l’administration des entreprises ainsi que dans la finance, Global Management & Services Group soutient les sociétés comme les entrepreneurs dans leur développement. ► Ayant conscience que chaque client est différent, GMS développe des approches personnalisées au service de chaque projet entrepreneurial. ► Le groupe s’est structuré pour faire profiter ses clients d’une expertise comptable, juridique, sociale ou encore fiscale, en fonction de leurs besoins et de la nature de leurs activités. ▲ De gauche à droite : Jean-Luc Jourdan, Jérôme Vanderbecken, Raphaël Bath et Thierry Nowankiewicz

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Global Management & Services ­ ccompagne les entreprises qui dévea loppent des activités au Luxembourg et à partir du Luxembourg. Pouvez-vous nous expliquer ce qui vous démarque d’autres sociétés de services actives dans le conseil et l’administration de société ?

Jean-Luc Jourdan : « Depuis la création de GMS en 1999, nous plaçons le client au cœur de la relation de conseil. Nous accompagnons des entreprises, des indépendants, des artisans, des personnes physiques présents dans de nombreux secteurs d’activité, de tailles très différentes, localisés au Luxembourg ou à l’étranger. Nous gardons à l’esprit que derrière chaque entreprise il y a un entrepreneur qui poursuit des objectifs tant professionnels que personnels. Nous avons comme première préoccupation de bien comprendre ses objectifs. Nous proposons un accompagnement personnalisé, nous offrons le support et les services les plus en phases avec les besoins, souvent même nous anticipons ces besoins.

Le groupe peut être défini comme offrant des services fiduciaires accessibles à tout type de clientèle.

Comment s’organise GMS pour répondre aux besoins d’une large variété de clients ?

Thierry Nowankiewicz : « Notre équipe s’articule autour des services juridiques, de fiscalité, d’expertise-comptable, de ­commissaire aux comptes, de comptabilité, de s­ ecrétariat social et de secrétariat (au sens large). Toutes ces compétences nous permettent de répondre à l’ensemble des besoins de nos clients et de toute entreprise qui souhaite bénéficier d’un support de qualité pour se développer. Nous avons structuré notre activité sous la forme d’un groupe qui s’appuie sur différentes entités, afin de pouvoir répondre de manière ­indépendante et complémentaire aux divers besoins exprimés par les clients. Notre approche one stop shop permet au client d’obtenir l’ensemble des services du groupe et même des services externes.

Paperjam Advertorial Interview Global Management & Services

Le client a face à lui un seul interlocuteur et peut bénéficier de tous les services (one stop shop).

Sur quelle expérience peut s’appuyer GMS ?

Raphaël Bath : « Avant de fonder GMS, Jean-Luc Jourdan a travaillé 18 ans au sein du secteur financier. Il a été responsable de l’administration des fonds d’investissement de la Banque de Luxembourg, puis a cofondé et administré une société de bourse à Luxembourg ainsi qu’une banque en Suisse. En 1999, il oriente ses activités vers l’administration aux sociétés en créant GMS SA. GMS compte sur des professionnels qui ont tous développé une expertise dans leur domaine d’activité.

C’est par cette adéquation de compétences fiscale, juridique, d’expertise-comptable et de secrétariat social que nous ­développons des approches intégrées et ­personnalisées. Nous répondons ainsi aux besoins de nos clients. Nous intervenons régulièrement en tant que conférencier dans des événements pour aborder les thèmes de la structuration d’entreprise, de la fiscalité luxembourgeoise et internationale.

Quels sont les principaux besoins de vos clients ? Pourquoi font-ils appel à vous ?

Jérôme Vanderbecken : « Certains clients nous contactent pour profiter des services

d’une fiduciaire, d’autres pour des services liés par exemple au secrétariat social. Quel que soit leur projet, nous prenons toujours le temps de les écouter, de comprendre leurs besoins, leurs objectifs à court terme, mais aussi les buts qu’ils poursuivent en tant qu’entrepreneurs à plus long terme.

« Bien accompagner l’entreprise autant que l’entrepreneur. »

Prenons l’exemple d’un artisan ou d’un entrepreneur qui souhaite démarrer son ­activité, nous pourrons l’assister dans toutes ses démarches, telles que le choix de la structure, l’obtention d’une autorisation de ­commerce, la constitution d’une société, ­l’ouverture d’un compte bancaire, la comptabilité, les déclarations pour l’impôt, la TVA… Nous accompagnons également les entrepreneurs dans leur développement international, dans le rachat d’entreprise,

dans la cession et bien sûr nous les aidons à préparer le passage générationnel de leur entreprise. Pour ce faire, GMS Group a également développé un réseau avec d’autres professionnels.

Quand vous précisez vouloir aussi accompagner les entrepreneurs, que ­voulez-vous dire ?

Jean-Luc Jourdan : « Derrière chaque business, il y a une personne, un entrepreneur, qui lui aussi a des besoins particuliers. Nous voulons y répondre. Par exemple, au-delà des services de fiduciaire répondant aux besoins de l’entreprise, nous développons une approche family office (multy family office), permettant ­d’accompagner l’entrepreneur dans la ­gestion et l’optimisation de son patrimoine et celui de sa famille.

Cela commence lors de l’accompagnement des formalités journalières (comme par exemple toutes les formalités en matière d’obtention d’une autorisation d’établissement), en passant par le rôle « d’interprète » du langage administratif, juridique et financier journalier jusqu’à une structuration patrimoniale familiale personnalisée. Cela va même plus beaucoup plus loin comme l’accompagnement du client et de sa famille dans la mise en place d’une charte familiale pour la pérennité de l’entreprise ou plus simplement par une assistance logistique. » ◄

L’offre de services de Global Management & Services Group. ► Conseil aux entreprises ► Expert comptable ► Expertise et fiscalité ► Fiduciaire ► Multi family office

◄ L’équipe de Global Management & Services Group.

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Dossier Place financière / Banques – Le pilier fort

ET MAINTENANT ?

Pouvoir marquer sa différence

Claude Poncelet Tax banking leader (EY Luxembourg) Hugues Delcourt CEO (Bil)

Carlo Thill Président du comité de direction (BGL BNP Paribas)

► L’échange automatique de données est effectif depuis le 1er janvier 2015. ► Le secteur bancaire luxembourgeois doit désormais faire valoir ses atouts dans un univers plus concurrentiel, tout en repensant son modèle pour retrouver de meilleurs rendements. ― Texte : Sébastien Lambotte ― Photos : Julien Becker

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Dossier Place financière / Banques – Le pilier fort

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u 1er janvier 2015, l’échange automatique des données bancaires entre les institutions financières et les autorités fiscales européennes est entré en vigueur, enterrant ainsi, de fait, et définitivement, le secret bancaire luxembourgeois. Beaucoup aimeraient déjà qu’il soit même définitivement oublié. « Assurer le succès du nouveau modèle bancaire que la Place entend aujourd’hui défendre exige en effet de se départir de cette mauvaise image qui nous a souvent collé à la peau, note ainsi Carlo Thill, président du comité de direction de BGL BNP Paribas. De grands efforts de sensibilisation, auxquels nous avons pris part, ont été entrepris au niveau du secteur bancaire luxembourgeois afin d’établir un code de déontologie, pour amener la totalité des acteurs à s’inscrire dans un nouveau modèle, plus transparent, plus ouvert à l’international. »

Partir ou rester Les acteurs du monde bancaire sont pour la plupart arrivés au terme d’opérations de régularisation de leurs clients. La fin du secret bancaire, que beaucoup ont anticipée, a obligé les banques à envisager l’avenir selon un autre modèle. Il a fallu dans un premier temps discuter avec les clients « historiques », pour les convaincre de régulariser leurs avoirs avant de les accompagner tout au long du processus. « Ce qui a été important, à travers ces étapes parfois délicates, c’est l’anticipation, commente Hugues Delcourt, le CEO du groupe Bil. Les banques qui s’en sortent le mieux, face aux défis actuels, sont celles qui sont parvenues à appréhender suffisamment tôt le virage qu’emprunte actuellement notre secteur, tout comme celles qui disposent d’une taille critique suffisante pour se permettre de perdre quelques clients au cœur de cette période de transition. »

Compétences à valeur ajoutée Tout en régularisant les clients, les institutions financières concernées ont dû s’adresser à un nouveau segment de clientèle, plus fortuné, plus international. Une partie de la clientèle déjà présente s’en est allée, ne trouvant plus d’intérêt évident à continuer à placer ses actifs au Luxembourg. En effet, la banque privée luxembourgeoise, à travers le modèle pour lequel elle a opté, développe des services et des solutions dédiés à la gestion patrimoniale. « Aujourd’hui, les clients doivent disposer d’un montant d’actifs sous gestion plus conséquent (à partir de 500.000 euros, voire un million d’euros) s’ils veulent réellement bénéficier de la valeur ajoutée apportée par les banques au Luxembourg, explique Claude Poncelet, tax banking leader chez EY Luxembourg. La clientèle change. On a notamment constaté que l’encours des clients non européens a augmenté. En outre, les clients qui disposent de plus de 20 millions d’euros sont

« Nous devons désormais nous battre au cœur d’un marché plus ouvert. » Hugues Delcourt CEO (Bil)

en forte croissance. » Considérant les coûts engendrés par la mise en conformité, mais aussi les frais bancaires inhérents aux services et aux compétences d’une place bancaire internationale (à commencer par ceux d’un reporting fiscal adapté), les clients ne disposant pas d’un encours supérieur à 500.000 euros sont partis. Une part non négligeable de ces clients (les fameux dentistes belges) n’a tout simplement pas besoin de services autres que ceux que peut leur proposer une banque sur leur marché domestique. « En revanche, d’autres clients sont restés, ceux qui ne venaient pas forcément pour profiter du secret bancaire, mais bien pour bénéficier d’autres services spécialisés, poursuit Hugues Delcourt. Aujourd’hui, de nouveaux clients viennent chercher nos conseils et souhaitent profiter de nos compétences. Cependant, ce qui a changé, c’est que nous devons désormais nous battre au cœur d’un marché plus ouvert, au sein d’un nouveau level playing field, face aux autres Places internationales, mais aussi face aux banques domestiques. » Cela dit, la banque privée semble avoir jusqu’alors bien géré sa transition. L’encours des dépôts a d’ailleurs continué d’augmenter en 2014. Toutefois, rien n’est acquis. Et plus que jamais, il appartient à la banque privée luxembourgeoise d’établir une offre de valeur différenciante et de la défendre.

Structurer depuis le Luxembourg

« Ce repositionnement a un impact sur notre return on assets. » Carlo Thill Président du comité de direction (BGL BNP Paribas)

Un premier facteur de différenciation, selon Hugues Delcourt, réside dans les compétences et la capacité que présente le Luxembourg en matière de structuration du patrimoine. « Grâce à une large palette de solutions sociétaires adaptables, de véhicules régulés et non régulés, permettant de répondre à une grande variété de besoins, le Luxembourg est une plateforme de qualité pour structurer son patrimoine à des fins d’optimisation fiscale, certes, mais également de planification successorale ou de protection des avoirs », précise le CEO du groupe Bil. Au-delà des structures juridiques qu’il est possible de créer au Luxembourg, et sur lesquelles on peut s’appuyer pour organiser son patrimoine, le secteur financier a mis en place des produits et outils de structuration au succès avéré.

On peut évoquer ici les produits en assurance vie luxembourgeois, distribués à travers toute l’Europe. Pouvant être attachés à des fonds dédiés, ils offrent de nombreux avantages tant en termes de rendement que de planification successorale. Transparents, ils sont commercialisés à travers le Vieux Continent grâce à la libre prestation de services et répondent aux exigences fiscales du pays du client, tout en lui offrant une réelle flexibilité d’investissement. « Pour les possibilités que le Luxembourg offre en matière de gestion patrimoniale, des banques étrangères, et notamment suisses, se positionnent au Luxembourg pour mieux appréhender le marché de l’Union européenne », commente Carlo Thill.

La qualité du conseil en investissement constitue un ► PA P E RJ A M 2 ― Février 2015 ― 075

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C'est, en milliards d'euros, le résultat avant provisions du secteur bancaire pour l'ensemble de l'année 2014 (source : CSSF). Comparé à 2013, c'est un recul de 2 %, principalement dû au faible niveau des taux d'intérêt et à une variation défavorable de la juste valeur d'actifs financiers détenus par certaines banques.

► des autres atouts de la banque luxembourgeoise. « En la matière, c’est une connaissance des marchés internationaux que viennent chercher les clients, commente Hugues Delcourt. Elle est développée au Luxembourg comme uniquement dans peu d’autres centres financiers en Europe. » Petit pays, le Luxembourg a toujours dû trouver des possibilités d’investissements au-delà de son marché domestique, aller chercher des opportunités à l’international. « Les compétences présentes sur la Place permettront en outre à un client multipliant les investissements à l’international d’optimiser ses rendements grâce à des outils que nous maîtrisons parfaitement, comme le prêt Lombard ou encore le mécanisme de tax reclaim », poursuit M. Delcourt.

teur de différenciation important du Luxembourg réside dans la diversification et la prédictibilité qu’offre le pays. « On y trouve une large variété d’acteurs, d’origines diverses.

En outre, le Luxembourg se veut rassurant, avec son triple A, des politiques cohérentes sur le long terme, des dirigeants orientés vers des solutions pragmatiques, qui viennent en soutien au développement de l’économie », précise Carlo Thill.

Si la banque privée luxembourgeoise a des arguments pour faire la différence, les défis qui l’attendent sont toutefois conséquents. Le repositionnement des acteurs auprès d’une autre clientèle porte ses fruits. Derrière, toutefois, c’est un business model qui doit se repenser. « Ce repositionnement a un impact sur notre return on assets, commente Carlo Thill. Pour un même montant d’actifs sous gestion, on gagne aujourd’hui moins que par le passé. Il faut donc nous restructurer, nous transformer pour optimiser les rendements. Cela passera inévitablement par la formation, dans la mesure où on a besoin de nouvelles compétences, différentes et variées. Il faut faire évoluer les compétences existantes et être capables d’en attirer des nouvelles. Cela est plus facile quand on dispose d’une taille critique suffisante. Dans les petites banques, ces aspects posent de réels problèmes. »

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E PREMIER, OCTROYÉ contre la mise en gage par le client d’une partie ou de la totalité de ses avoirs en dépôts, permet aux investisseurs de profiter d’un effet de levier afin d’obtenir un meilleur rendement, en optimisant le portefeuille par l’acquisition de nouveaux instruments financiers sans devoir céder les valeurs actuellement en leur possession. Tandis que le second permet à l’investisseur de récupérer certaines retenues fiscales à la source liées à des investissements à l’étranger. « Bien que cette offre en tax reclaim ne soit pas nouvelle, les banques luxembourgeoises proposent aujourd’hui leur intermédiation dans les demandes de récupération de retenue à la source pour le compte de leurs clients, commente Claude Poncelet. On constate donc une standardisation qui s’étend aussi au reporting fiscal. Ce dernier est essentiel afin de proposer au client la bonne information, utile, selon la législation fiscale en vigueur dans sa juridiction. » Plus qu’un service supplémentaire créateur de valeur, le reporting est désormais considéré par le banquier comme un service nécessaire. « Dans un contexte international, avec des objectifs de transparence fiscale, assurer des reportings de qualité doit faire partie intégrante du service », commente Hugues Delcourt. Un constat partagé par Carlo Thill. « Les clients que nous ciblons à l’international, les ultra high net worth individuals (UHNWI), sont le plus souvent multibancarisés. Ils développent des activités dans différentes zones géographiques, disposent de biens mobiliers et immobiliers, réalisent des investissements dans différents produits, précise le président du comité de direction de BGL BNP Paribas. Il nous appartient de leur apporter des solutions à haute valeur ajoutée, leur permettant de disposer d’une vue complète sur tous leurs avoirs. On peut le faire à travers, par exemple, un service de family office. Nous devons les aider à gérer leur risque personnel dans sa totalité et mieux les conseiller dans leurs investissements en nous appuyant sur un profil complet. » Développer ces services de qualité, exigeant des connaissances poussées, nécessite de s’appuyer sur les bonnes compétences. Le Luxembourg n’est pas mal loti à ce niveau. « Pour aider les clients à se poser les bonnes questions, nous pouvons nous appuyer sur des compétences qui nous ont permis de gérer des cas complexes en y apportant les solutions adéquates », ajoute Hugues Delcourt, saluant la qualité, l’expérience et la connaissance des intervenants présents sur la Place. « Pour soutenir les acteurs de la banque, de nombreux prestataires et conseillers présents dans les différents cabinets nous épaulent de manière qualitative. » Un autre fac-

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Des actifs à protéger

« L’avenir de la banque privée dépendra de sa capacité à faire évoluer sa boîte à outils. » Claude Poncelet Tax banking leader (EY)

C’est en s’appuyant sur ces compétences que la banque privée pourra innover, mais aussi en travaillant sur une meilleure collaboration entre les divers intervenants de la place financière : banques, fonds, assureurs, cabinets de conseils, régulateurs. « L’avenir de la banque privée au Luxembourg dépendra de la capacité de la Place à s’adapter aux besoins des clients en misant sur la protection des actifs par exemple », précise Claude Poncelet. Dans ce cadre, il y a actuellement une discussion autour de la création d’une nouvelle structure juridique : la Fondation patrimoniale. « Je pense que la mise en œuvre de ce véhicule doit se faire en assurant des garanties de transparence fiscale, afin de constituer un réel atout pour le secteur. Ce véhicule pourra alors parfaitement s’intégrer dans l’environnement actuel en offrant des solutions patrimoniales conformes aux engagements du Luxembourg en matière d’échange d’informations. » Enfin, c’est en restant proche du client, à l’écoute de ses besoins, que la banque doit évoluer. On ne révolutionnera pas le métier de la banque avec des nouveaux outils, produits ou services. Il appartient au banquier d’utiliser ceux qu’il a déjà à sa disposition de la meilleure des manières, pour répondre à la situation particulière d’un client. « Un banquier reste un banquier, commente Carlo Thill. Il doit de préférence rester un généraliste, bon conseiller du client, et pour cela le comprendre dans sa globalité, avant de recourir à des spécialistes en interne ou à l’extérieur pour répondre à des besoins particuliers. » Toutefois, face à une clientèle internationale, les cas de figure ainsi que les besoins particuliers peuvent s’avérer aussi variés que nombreux. « Chaque banque doit bien se structurer et ne peut plus, aujourd’hui, courir tous les lièvres à la fois, explique Claude Poncelet. Il est désormais préférable de concentrer ses efforts sur un segment de clientèle bien défini, ainsi qu’un certain nombre de juridictions sur lesquelles travailler. À chacune des banques de bien définir à quelle clientèle elle s’adresse et pourquoi celle-ci doit lui faire confiance. » ◄

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Regards croisés Chaque mois, des professionnels de la Place répondent directement à des questions posées sur des sujets clés de leur secteur d'activité.

— Portraits par Jan Hanrion (Maison Moderne)

On ne peut pas prétendre savoir tout faire et à n’importe quel prix.

3 QUESTIONS À Inge De Wolf Managing partner (Gatsby and White SA)

La nouvelle donne en matière d’échange automatique d’informations doit-elle être considérée comme une opportunité ? « Absolument. Tous les pays suivront les mêmes règles. Fini les regards suspicieux tournés vers le Luxembourg. Dans le secteur de l’assurance vie, nous étions plusieurs à ressentir le secret professionnel comme une réelle entrave à la libre prestation de services. Nous avons dû apprendre à marier les obligations déclaratives via des représentants fiscaux locaux avec le secret professionnel luxembourgeois. Nous devons faire face à l’attaque de la conformité des produits, des actifs éligibles et d’autres mesures protectionnistes.

Focalisons-nous sur le développement des opportunités et des affaires et non plus sur la création des obstacles.

En quoi l’entrée en vigueur de l’échange automatique d’informations modifie-t-elle la façon de travailler ? « Devrait-elle changer notre façon de travailler ? Non, car en tant que professionnels du secteur financier et en tant que conseillers du client, nous avons toujours été obligés de bien connaître notre client, de bien comprendre ses besoins et de bien le conseiller sur les possibles solutions, en toute

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transparence. Ce n’est peut-être pas ce que nous avons toujours vu autour de nous. La discrétion luxembourgeoise se vendait plus facilement que l’expertise technique, juridique et fiscale et pouvait donc plus facilement séduire des clients de toute taille. Le Luxembourg a toute sa place dans la gestion des intérêts et des avoirs des clients fortunés.

Cette clientèle a des besoins et des exigences très précis et complexes.

Il ne s’agit pas d’une clientèle qui fuit l’échange d’informations. Il s’agit d’une clientèle à la recherche de solutions et de services à long terme, pointus, stables, compréhensibles et ‘portables’ (c’est-à-dire lui permettant de rester mobile dans le monde). Dans la réalité mondialisée des affaires d’aujourd’hui et les besoins familiaux qui la suivent, la planification internationale pour les familles fortunées est cruciale. Je remarque dans mes discussions avec des gestionnaires ou conseillers à l’étranger, qu’ils ne maîtrisent pas toujours la dimension internationale comme les professionnels à Luxembourg. La fiscalité internationale ne fait pas partie de leurs compétences clés, bien qu’elle fasse partie de notre quotidien. Il faut comprendre les attentes de ces clients, leurs besoins et savoir y répondre. Il faut être un conseiller qui se déplace

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pour rencontrer son client à tout moment, en toute conformité avec les lois et règlements applicables dans les lieux de l’activité. On ne peut pas prétendre savoir tout faire et à n’importe quel prix. Il faut investir dans la formation et oser se spécialiser pour apporter le meilleur conseil impartial à son client, au juste prix.

Vers quels types de nouveaux produits et services se dirige-ton en matière de gestion de patrimoine ? « Il n'y a pas un réel besoin de nouveaux produits. Il y a plutôt un besoin ‘d’innover’ l’utilisation des produits existants. Il faut une utilisation légitime, focalisée sur les vrais besoins, souvent à long terme. Nous devons donc nous orienter vers une meilleure qualité de conseils pour nos clients bien avisés. C’est un message qui est compris par de plus en plus de professionnels aussi. Les grandes institutions financières apprécient cette spécialisation et font de plus en plus appel à des experts externes et indépendants, pour donner un meilleur service global à leur clientèle, en toute légalité et en évitant les conflits d’intérêts.

‘Innovation is the ability to see change as an opportunity – not a threat.’ (Steve Jobs) »

La nouvelle donne en matière d’échange automatique d’informations doit-elle être considérée comme une opportunité ?

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Jean-Michel Schmit Associé (managing partner) (Hogan Lovells Luxembourg)

« Le Luxembourg ne peut pas se permettre de s’isoler de la communauté internationale et doit jouer le jeu. Le gouvernement Bettel joue la carte du bon élève et affirme vouloir être le premier à mettre en œuvre les nouvelles normes de l’OCDE et ainsi renforcer la réputation du pays. En effet, seule une réputation internationale impeccable permettra au pays de garder sa place financière et de continuer à attirer les investissements étrangers.

Garder une cohésion nationale.

L’exercice pour le Grand-Duché consistera notamment à rester compétitif sur le plan fiscal, tout en respectant les nouvelles règles internationales. Le pays devra également continuer à évoluer pour attirer les investissements étrangers non seulement par son environnement fiscal, mais aussi et surtout par d’autres éléments tels que la stabilité politique et sociale, des services publics efficaces, des ressources humaines suffisantes et compétentes, ainsi qu’un environnement socio-culturel attractif, y compris une offre commerciale adaptée et un système d’éducation performant. Le monde change et le Luxembourg doit donc s’y adapter. Les acteurs de la Place et le gouvernement en sont conscients et y travaillent tous les jours. Le plus difficile sera sans doute d’adapter le pays aux changements internationaux tout en gardant une cohésion nationale. Les premières réactions de la population, assez négatives, aux propositions de modification du gouvernement, somme toute assez modérées, montrent combien sa tâche est difficile. »

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Vers quels types de nouveaux produits et services se dirige-t-on en matière de gestion de patrimoine ?

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La nouvelle donne en matière d’échange automatique d’informations doit-elle être considérée comme une opportunité ?

▼ Valentijn van Nieuwenhuijzen Head of multi asset (ING Investment Management)

« La faiblesse de la croissance, les crises financières ont accru l’aversion au risque des investisseurs : ils sont à la recherche de fonds flexibles offrant un rendement sûr et poursuivant des objectifs clairs. Voilà pourquoi ils privilégient davantage les fonds couvrant plusieurs classes d’actifs. ING Investment Management constate d’ailleurs que dans le secteur de la gestion de patrimoine, la demande dont ces produits d’investissement flexibles font l’objet ne cesse de croître. Les stratégies de placement couvrant plusieurs classes d’actifs ont le vent en poupe dans le secteur de la gestion de patrimoine.

Les investisseurs doivent prendre en compte leur niveau de risque.

Et cette tendance n’est pas près de s’inverser au vu du climat d’incertitude qui règne sur les marchés. Une analyse réalisée par ING IM avec l’aide de Lipper indique que les fonds d’allocation d’actifs ont obtenu les faveurs des investisseurs en 2013 et jusqu’au mois de septembre 2014. L’analyse en question porte sur 20 des fonds multi-actifs les plus importants. Les objectifs de rendement poursuivis par ces fonds sont certes bien supérieurs à ceux des obligations d’État, mais les investisseurs doivent également prendre en compte leur niveau de risque, lequel s’exprime généralement en termes de volatilité globale. Il existe une grande diversité de fonds multi-actifs (en termes d’allocation) et de profils de risque. Il faudrait sans doute mieux en informer les investisseurs. Le fonds ING (L) Invest First Class Multi Asset parvient à limiter son niveau de risque en plaçant au moins la moitié de ses actifs dans des titres peu risqués, comme des obligations d’État de qualité supérieure et des instruments du marché monétaire. »

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Luc Rasschaert Chief executive officer (IWI International Wealth Insurer)

« En tant qu’assureurs, notre rôle est d’accompagner les professionnels de la gestion de patrimoine. Nos services doivent s’intégrer et accompagner l’évolution des services et produits du banquier.

Le segment cible de clients en gestion de patrimoine est en constante évolution.

Ce sont des investisseurs avertis que nous appelons communément les clients (ultra) high net worth individuals (UHNWI). Pour concevoir une stratégie de gestion à la mesure de leurs aspirations, nous devons proposer des services de plus en plus spécialisés et sophistiqués. La valeur ajoutée de ces services relève d’une compréhension détaillée des réglementations en vigueur, mais aussi d’une expérience considérable en matière d’instruments financiers.

« S’il est vrai que la marche vers l’échange automatique d’informations s’est fortement accélérée ces deux dernières années, elle avait été amorcée il y a plus de 10 ans déjà lors de l’adoption de la directive européenne sur l’épargne. Pour les acteurs du monde financier, cet échange automatique n’est donc pas un événement soudain et inattendu qui vient ébranler leur mode de fonctionnement, mais il représente une réelle opportunité de développement international qui dépasse désormais les frontières de l’Union européenne.

Spécialisation et sophistication.

Pas un événement inattendu.

C’est à ce prix qu’un gestionnaire va pouvoir établir un plan financier adapté aux souhaits et ambitions du client HNWI en matière de planification successorale, de prévoyance ou de transmission du patrimoine. Aujourd’hui, il est indispensable de pouvoir formuler une planification patrimoniale adaptée aux besoins de cette clientèle avisée. Notre Private Insurance Center (centre de compétences) nous permet de délivrer des solutions pérennes et sur mesure. Notre approche doit être prudente et mesurée, basée sur les qualités analytiques décrites ci-dessus afin de se concentrer sur la protection et la croissance du patrimoine. Notre métier nécessite davantage de spécialisation, que ce soit en matière d’instruments financiers ou de compréhension des particularités réglementaires à la fois domestiques et européennes, voire internationales. L’art en la matière réside dans la capacité d’adapter la gamme de services proposés à l’évolution des besoins de la clientèle. »

La portabilité des contrats d’assurance vie, déjà au cœur des débats, sera la préoccupation majeure des prochaines années ainsi que l’optimisation patrimoniale transfrontalière dans un cadre légal complexe et totalement transparent. Notre expérience de plus de deux décennies en assurance vie transfrontalière nous permet d’être sereins par rapport à ces nouveaux challenges. La conception de produits devra également tenir compte des dispositions prises pour la protection du consommateur avec la mise à disposition d’informations précises et détaillées, mais s’inscrira sans doute dans un contexte chahuté par des États qui revendiquent de nouvelles compétences. Cette volonté de transparence au niveau international, qui a été soutenue par le Luxembourg et qui vient se greffer à la proactivité et aux compétences techniques en constante évolution de la Place, permettra sans conteste au pays de se hisser parmi les centres financiers de réputation mondiale. »

Marc Stevens CEO (NPG Wealth Management)

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En quoi l’entrée en vigueur de l’échange automatique d’informations modifie-t-elle la façon de travailler ?

Le Luxembourg renforce sa crédibilité vis-à-vis des nouveaux investisseurs stratégiques.

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Claude Eyschen Directeur commercial (CapitalatWork Foyer Group)

3 QUESTIONS À Claude Poncelet Tax banking leader (EY Luxembourg)

La nouvelle donne en matière d’échange automatique d’informations doit-elle être considérée comme une opportunité ? « L’échange d’informations est une approche internationale à laquelle le Luxembourg est associé comme acteur majeur et moteur, contribuant à améliorer la transparence des avoirs bancaires de certains individus. La transparence fiscale est un nouveau challenge que nous devons assimiler au commencement d’une nouvelle ère. La place financière de Luxembourg y voit déjà une opportunité unique de faire évoluer les métiers de la banque privée et de s’orienter vers des investisseurs privés plus fortunés, et internationaux. Dans ce contexte de transparence fiscale, le Luxembourg renforce sa crédibilité vis-à-vis de ces nouveaux investisseurs stratégiques.

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En quoi l’entrée en vigueur de l’échange automatique d’informations modifie-t-elle la façon de travailler ? « D’une part, on assiste au développement d’une offre ‘globale’ au sein des banques privées. La clientèle devient exigeante et diversifiée. Dès lors, on ne parle pas que de planification, mais également de transmission des actifs. Expertise et réactivité sont devenues les maîtres mots de cette nouvelle façon de travailler. Orientée désormais vers une clientèle plus fortunée et sophistiquée, la banque privée doit continuer à établir une relation durable et de confiance avec ses clients. D’autre part, l’échange automatique d’informations va nécessiter la transformation de multiples processus au sein des établissements financiers. Il va notamment impacter les processus d’ouverture clients, de documentation des comptes préexistants et nouveaux, la gestion des données dans les systèmes d’information, la veille réglementaire des évolutions en matière d’échange d’informations, la production et le volume de rapports à envoyer vers l’Administration des contributions.

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Patrice Fritsch Executive director (EY Luxembourg)

Vers quels types de nouveaux produits et services se dirige-t-on en matière de gestion de patrimoine ? « En matière de gestion de patrimoine, la tendance est aux investissements sur mesure pour la gestion de fortune, à l’instar des family offices. Elle fait aussi place à l’innovation des services, en mettant l’accent sur de nouvelles branches telles que la philanthropie. Ces produits et services feront l’objet d’un suivi personnalisé où l’existence d’un reporting fiscal sera primordiale. En effet, afin de faciliter la déclaration des revenus perçus et des avoirs, les établissements financiers pourront, en plus de l’échange automatique vers l’administration, fournir à leurs clients un rapport catégorisant les avoirs et revenus selon les règles de leur pays de résidence. »

« Dans le rapport journalier avec le client, cela n’aura pas d’impact immédiat. Évidemment, il faut l’informer de l’existence de cet échange automatique, et de son étendue, mais cela ne change rien, ni au profil de risque du client, ni à la manière de gérer son portefeuille d’investissement. C’est plus du côté opérationnel qu’il y aura des changements. Depuis le 1er janvier 2015, la taxe européenne n’est plus retenue sur les produits concernés et des fichiers avec les données requises pour l’échange d’informations doivent être alimentés. Ces fichiers doivent ensuite être transmis à l’administration fiscale.

Des lourdeurs supplémentaires.

Comme il s’agit d’une masse importante de données, les transmettre de manière manuelle n’est plus une option. Il faut des interfaces capables de traduire les informations dans le format requis par l’administration fiscale. Mais ce ne sera qu’une première étape, puisqu’en 2017, nous passerons au CRS (Common Reporting Standard), qui élargira les catégories de clients, de titres et de revenus concernés par l’échange. Tous les détails de l’implémentation du CRS au Luxembourg ne sont pas encore connus, car la transposition en droit national ne se fera que courant 2015. Fatca nous laisse présager que cette mise en place rendra nos relations clients plus complexes. Plus de documents à signer et de contrôles à effectuer, une quantité importante d’informations à stocker et à échanger, bref des lourdeurs supplémentaires : cela aura un impact sur les coûts et donc sur la rentabilité du secteur. »

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OPTIMISATION

Les coûts, un enjeu aux multiples facettes

Olivier Carré Associé, banking leader (PwC)

Olivier Lecler Directeur général adjoint (SGBT)

Carlo Friob CEO private banking (KBL)

► Les banques privées doivent faire face à une pression intense sur leurs marges. ► Elle est induite par les coûts réglementaires, mais aussi par la nécessité des acteurs de la Place de se repositionner dans un univers plus concurrentiel. ► Tout en optimisant leur structure de coûts, les banques doivent trouver de nouveaux revenus et donc… se réinventer. ― Texte : Sébastien Lambotte ― Photos : Julien Becker

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e modèle bancaire est mis sous pression.

D’un côté, les acteurs du secteur ont vu leurs revenus se réduire, avec des rendements moindres ou encore la disparition de rétrocessions. De l’autre, ils voient leurs dépenses et investissements s’alourdir sous la contrainte d’une régulation changeante et de plus en plus exigeante à leur égard. Derrière, ce sont les marges qui fondent. Pour couronner le tout, les banques voient une part toujours plus grande de leur capital immobilisée en vue de couvrir le risque auquel elles s’exposent.

Dans ce contexte, la banque doit se repenser, trouver de nouveaux leviers de création de valeur, tout en veillant à optimiser sa structure de coûts. Tel est le défi qui s’impose à elle si elle veut préserver une certaine marge de manœuvre dans un univers aujourd’hui plus transparent et aussi plus concurrentiel. « Nous devons faire face, depuis plusieurs années, à des coûts réglementaires considérables », explique Olivier Lecler, directeur général adjoint de Société Générale Bank & Trust en charge des activités de banque privée à Luxembourg. « Il y a des investissements dans les systèmes d’information afin de produire les reportings légaux, dans la mise en place de processus permettant d’assurer une juste adéquation entre capital et risque, de garantir une meilleure sécurité à nos clients avec la mise en œuvre de fonctions de contrôle, de gestion du risque et d’audit sans cesse renforcées. Ces coûts particuliers, qui ne créent pas directement de valeur, ne peuvent être répercutés directement vers le client. Ils pèsent donc sur nos marges. » La pression sur la banque privée, en général, se fait de plus en plus intense. Au Luxembourg, elle est renforcée par une obligation pour les acteurs de se repositionner. Avec la disparition du secret bancaire, à laquelle la Place se prépare depuis plusieurs années, son modèle économique change. « Aujourd’hui, nous devons répondre aux exigences d’une clientèle plus internationale et plus fortunée. Dans un modèle plus ouvert, face à une concurrence internationale, nous devons parvenir à faire la différence. Pour satisfaire cette nouvelle cible de clientèle, il nous faut être en capacité d’apporter des solutions et de développer des services répondant à des enjeux complexes, à des problématiques internationales », explique Carlo Friob, CEO private banking de KBL epb. « Cela exige de procéder à des investissements, pour développer des connaissances en droit international, au niveau fiscal et économique.

Tout cela, aussi, nécessite d’investir. » Les acteurs luxembourgeois occupés à opérer cette migration d’un modèle vers un autre doivent donc veiller au moindre coût.

Trois centres de coûts Face à ces enjeux, quels sont les leviers sur lesquels les acteurs bancaires peuvent s’appuyer, pour à la fois réduire leurs coûts et augmenter leur efficience ? Pour répondre à cette question, il faut avant toute chose pouvoir opérer une

« L’externalisation n’est pour ainsi dire pas pratiquée au Luxembourg. » Olivier Lecler Directeur général adjoint (SGBT)

« Alléger le traitement pour se concentrer sur le conseil. » Carlo Friob CEO private banking (KBL)

analyse de la structure des coûts d’un banquier privé. « Trois grandes composantes semblent se dégager », commente Olivier Carré, associé, banking leader chez PwC Luxembourg. « Il y a d’abord les frais engendrés par le back-office et les systèmes d’information. Ils représentent le plus souvent un tiers de la somme globale des coûts. Ensuite, il y a les frais de personnel qui, pour une société de services comme la banque, représentent 50 % des montants dépensés. Le solde peut être imputé à ce qu’on appellera les frais divers, liés à l’immobilier, à la logistique, aux fournitures… » Comme dans toute entreprise, considérant qu’il existe une part de coûts incompressibles, dégager de nouvelles marges exige à la fois d’augmenter l’efficacité de l’organisation et de réduire certaines dépenses. « Effectuer des coupes dans les coûts, qu’il s’agisse d’externaliser, de supprimer un service ou une fonction ou encore de réduire le personnel, implique de travailler avec précaution pour que cela ne nuise pas à la bonne tenue des opérations et au développement de l’activité bancaire », poursuit M. Carré. Avant d’opérer toute coupe, l’idéal est sans doute de voir comment un processus métier peut être amélioré afin de gagner en efficacité. « Il importe, en premier lieu, que la réglementation soit bien intégrée au cœur des processus métiers, commente Carlo Friob. Ces nouvelles exigences imposées par le régulateur peuvent rapidement bloquer les flux ou du moins les ralentir considérablement. » Avant d’envisager tout projet de mutualisation ou d’externalisation, les banques peuvent déjà réaliser des économies substantielles grâce à l’amélioration de leurs processus. « Il faut pouvoir disposer d’une véritable vue sur l’ensemble des processus, pouvoir les appréhender dans leur intégralité afin d’y intégrer la dimension compliance, les nouvelles exigences, sans créer de rupture trop importante », précise Olivier Lecler, ajoutant que les banques ont sans doute, rien qu’à ce niveau, de grandes marges d’optimisation. « Avec une bonne intégration des fonctions d’audit et de contrôle, en mettant en œuvre des monitorings permanents de la performance des processus, des actions correctives peuvent être appliquées sans délai dès qu’un problème est constaté, précise Carlo Friob. Un problème constaté après un certain temps risque d’amener les équipes à recommencer une part importante du travail et donc des pertes de temps… et d’argent. »

Mutualiser, externaliser…

Au-delà d’une optimisation des processus, les acteurs de la banque pourront évaluer dans quelle mesure certains d’entre eux peuvent être mutualisés ou même externalisés. « Cette réflexion est souvent accompagnée d’une interrogation sur la nature du métier et des opérations menées par la banque », explique Olivier Carré. Ce sont d’abord les fonctions purement opérationnelles, qui ne permettent pas ou plus à un acteur bancaire de se différencier, qui sont faiblement créatrices de valeur que l’on tendra à externaliser. ► PA P E RJ A M 2 ― Février 2015 ― 085

Dossier Place financière / Banques – Le pilier fort

► On parle ici de la fonction IT ou encore des processus de back-office (ces derniers pouvant représenter jusqu’à 35 % de la masse salariale). « L’externalisation n’est pour ainsi dire pas pratiquée au Luxembourg. C’est la pression ressentie sur les coûts qui nous amène aujourd’hui à l’envisager avec plus d’intérêt, précise Olivier Lecler.

Nous regardons d’abord comment l’organiser au sein du groupe, comment optimiser et mutualiser des processus à travers nos différentes entités. La question de l’externalisation pure et dure n’est encore que peu envisagée, sauf peut-être pour des petites structures, tant cela soulève des questions en matière de sécurité et de qualité de service. » Le modèle de mutualisation au niveau du groupe est aujourd’hui celui qui est privilégié. Les acteurs bancaires internationaux se réorganisent en développant des centres d’excellence sur des métiers donnés, qui peuvent se mettre au service de l’ensemble des entités du groupe tout en profitant des expertises développées par ailleurs en son sein. Dans un environnement où la réglementation évolue fortement d’année en année, externaliser implique de s’assurer de trouver un partenaire qui pourra vous accompagner face aux changements, qui les envisagera de la même manière que vous. Cela n’a rien d’évident. « Si l’externalisation avait jusqu’alors été peu pratiquée, c’est notamment en raison du secret bancaire qui prévalait », tempère M. Carré. Dans le métier des fonds, qui a lui aussi connu il y a quelques années une forte pression sur les marges, des plates-formes de mutualisation se sont créées, les processus opérationnels ont été externalisés, comme le calcul de VNI ou encore la publication de rapports. « Même si le verrou du secret bancaire a sauté, il est plus que jamais possible d’envisager l’externalisation et le partage des ressources au sein du même groupe ou avec un prestataire externe. » L’externalisation poussée à l’extrême, l’offshoring, exige de se poser des questions importantes. Compte tenu de la qualité de service qu’il faut continuer à délivrer, il faut veiller à pouvoir s’appuyer sur un partenaire fiable, qui ne soit pas trop éloigné du Luxembourg en termes de fuseau horaire.

Il faut en effet qu’il soit capable de réagir rapidement à tout problème constaté.

La taille de la structure, le fait qu’elle s’inscrive dans un groupe ou non, est évidemment un facteur crucial quand on doit faire face aux coûts. Considérant une part de frais incompressibles, liés notamment à la réglementation, il est nécessaire pour tous les acteurs de disposer d’une taille critique pour survivre. « Il faut un minimum d’actifs sous gestion.

Plusieurs études ont évalué ce montant minimum à 5 milliards d’euros. Compte tenu de l’évolution de la réglementation et des nouvelles exigences, ce chiffre pourrait rapidement doubler, commente Carlo Friob (KBL). C’est en effet plus compliqué pour les petites structures. Celles-ci, plus que les autres, sont contraintes à faire des choix, en termes de métier, en ciblant de manière très précise leur clientèle, en se spécialisant. » Certaines petites structures ont été jusqu’à abandonner leur statut de banque pour se concentrer sur le métier d’asset manager, par exemple. On assiste inévitablement à un mouvement de consolidation des acteurs du secteur bancaire. Un dernier levier d’optimisation des coûts réside dans la forme légale d’une entité au sein d’un groupe.

Renoncer à une certaine autonomie en devenant filiale ou succursale peut permettre à une institution de réaliser des économies sur certaines fonctions qui seront opérées depuis la maison-mère. « Toutefois, l’optimisation des coûts est vaine si elle ne s’accompagne pas d’une réflexion autour de la création de valeur. Tout revenu perdu est un coût, commente Olivier

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Carré (PwC). Au cœur d’une démarche d’optimisation, il faut donc veiller, tout au moins, à la sécurisation et création de revenus. Face à la pression sur les marges, l’idéal est d’occuper de nouveaux segments ou d’être plus sélectif dans le choix des services offerts afin de réduire les coûts tout en trouvant de nouveaux relais de croissance. » Dans son ambition de répondre aux exigences d’une nouvelle clientèle, la banque privée luxembourgeoise doit parvenir à saisir de nouvelles opportunités et réinventer son business model en vue d’une digitalisation accrue du métier, source d’opportunités.

Car, grâce au digital, les banques peuvent présenter de nouveaux services au client, en lui offrant par exemple la possibilité d’accéder à son patrimoine à tout instant via une interface web. En permettant au client d’effectuer de la saisie directe, de réaliser des opérations sans passer par des intermédiaires, les organisations peuvent aussi alléger les processus administratifs ou d’autres inhérents à la relation client.

I « Tout revenu perdu est un coût. » Olivier Carré Associé, banking leader (PwC)

L APPARTIENT AUX banquiers de considérer ces opportunités et de s’inscrire dans un processus de transformation digitale. « En gardant à l’esprit que l’objectif final est de permettre au banquier de se concentrer sur son métier, sur les fonctions créatrices de valeur, explique Carlo Friob. Aujourd’hui, nous devons effectuer une transformation qui nous permet d’alléger la structure sur la partie traitement et de nous concentrer sur le conseil. » La nouvelle clientèle cible, plus fortunée, plus internationale, exige des réponses sophistiquées à des problèmes complexes. La banque doit donc développer des services de qualité, dont la valeur sera appréciée par le client, pour lesquels il acceptera de payer.

Dans le cadre du changement de modèle qui s’opère, depuis qu’une migration a débuté avec l’annonce de la fin du secret bancaire, la Place doit faire la démonstration de sa capacité à croître. « Il nous faut trouver le moyen de générer de nouvelles marges, de créer de la valeur ajoutée. Cela passe par le développement de compétences et par l’innovation », commente M. Friob.

Entre coûts, revenus et innovation, chaque acteur doit pouvoir établir une proposition de valeur qui se tient et qui répondra aux attentes des clients qu’il cible. « La tâche est assez ardue. Il faut pouvoir travailler sur les trois éléments et, idéalement, pouvoir combiner les approches. Pour y arriver, les banquiers doivent sortir de leur zone de confort. Face à l’augmentation de la pression concurrentielle, liée à l’ouverture de la Place, il leur appartient de se repositionner, de démontrer la pertinence de leur modèle. » Tous doivent apprendre à mieux connaître leur client cible, mais aussi à mieux segmenter leur clientèle, afin de développer les réponses les mieux adaptées. Ceux qui repousseront l’échéance ou ignoreront cette nécessité risquent bien de ne plus disposer de la marge de manœuvre suffisante pour se transformer.

Chacun doit gagner en agilité, en adoptant une approche plus lean, en renforçant sa capacité à innover. « Considérant les changements auxquels nous faisons face depuis quelques années, la transformation déjà importante qui s’est opérée et qui se poursuit actuellement, je pense que le secteur bancaire fait la démonstration chaque jour de sa capacité à être agile, conclut Olivier Lecler (SGBT). Et qu’il est capable de relever les défis qui se présentent à lui. » ◄

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ÉVOLUTION

De nouvelles attentes à satisfaire Thibault de Barsy Administrateur délégué (Keytrade) Stanislas Chambourdon Associé (KPMG)

Raoul Mulheims Cofondateur et CEO (Digicash)

Claude Hirtzig Chef du département Banque des particuliers et professionnels (BCEE)

Barbara Daroca Head of marketing and direct channels (ING)

► Le digital transforme la banque comme nos habitudes quotidiennes. ► Les acteurs de la banque doivent s’adapter, ne fût-ce que pour contrer une variété de nouveaux acteurs qui empiètent sur leurs parts de marché. ► Dans ce contexte, les défis sont nombreux. Le premier étant de maintenir un lien fort avec sa clientèle. ― Texte : Sébastien Lambotte ― Photos : Julien Becker

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E FÛT-CE QUE POUR répondre aux nouvelles attentes de leurs clients, les institutions financières ne peuvent plus se permettre de se reposer sur leurs acquis. La banque de papa est révolue et même les acteurs historiques du pays s’inscrivent désormais dans une dynamique de transformation de plus ou moins grande ampleur. Objectif : devenir la banque de demain. « La banque est à la croisée des chemins », affirme ainsi Stanislas Chambourdon, associé de KPMG Luxembourg, en charge du secteur bancaire. « Avec des revenus inférieurs à ceux qu’elle a connus par le passé, elle se voit contrainte de procéder à des investissements majeurs pour relever les défis de l’avenir et parvenir à garder sa base de clientèle, mais également à conquérir de nouveaux segments ou marchés. »

Sur tous les fronts La transformation digitale de notre société est pour beaucoup dans les changements qui attendent tant le métier de banquier que le secteur financier tout entier. Il faut se transformer, ne serait-ce que pour maintenir ce statut de principal partenaire économique des citoyens comme des entreprises. « L’important, aujourd’hui, est de ne pas perdre le contact », commente Claude Hirtzig, chef du département Banque des particuliers et professionnels de la Banque et Caisse d’Épargne de l’État. « L’émergence de l’ère numérique que nous connaissons s’accompagne d’une multiplication des canaux de communication et de commercialisation, ainsi que des points de contact entre une organisation comme la nôtre et nos clients. Dans ce contexte, la banque doit évoluer, pour rester au plus près de ses clients, être présente à l’endroit et au moment où ceux-ci désirent recourir à ses services. » Cela implique de mettre en œuvre une transformation digitale d’envergure, de proposer des solutions d’e-banking toujours plus performantes, d’offrir à ses clients une palette toujours plus large de services en ligne, web ou mobile.

Dans le même temps, les banques doivent investir dans les agences, pour les faire évoluer, afin de répondre aux besoins d’une large variété de publics, jeunes et âgés, connectés ou non. La BCEE l’a bien compris, elle qui depuis le printemps 2012 travaille avec la start-up luxembourgeoise Inui Studio dans le développement et la mise en place de solutions spectaculaires d’interfaces homme-machine sans contact…

Les banques doivent donc être présentes sur tous les fronts. Et cela n’a rien d’évident.

Plus de proximité Multiplier sa présence sur les bons canaux doit avant tout servir un objectif de proximité. « Nous ne pouvons pas

« Les institutions ne devraient pas surestimer le facteur confiance. » Raoul Mulheims Co-fondateur et CEO (Digicash)

imposer à nos clients une approche classique, en agence, ou une autre plus directe, digitale », affirme Barbara Daroca, head of marketing and direct channels au sein d’ING Luxembourg. « Si une partie de la population est prête à profiter d’une large palette de produits et de services accessibles par des canaux digitaux, pour une autre frange de la population, les opérations en ligne ne sont pas forcément accessibles ou leur appréhension est plus complexe. Pour répondre aux attentes des uns et des autres, il faut combiner les deux. À l’heure actuelle, il nous faut leur laisser le choix tout en restant à l’écoute de leurs besoins et de leurs préoccupations, dans le souci de la diversité. »

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E NOUVEAUX STANDARDS sont mis en œuvre au sein des agences, lesquelles se font plus ouvertes, plus conviviales. Le client peut venir y réaliser des opérations de manière autonome, ou en bénéficiant du conseil d’un agent. Dans le même temps, les institutions bancaires doivent investir dans de nouveaux systèmes d’information, leur permettant d’assurer une proximité de tous les instants avec leurs clients, où qu’ils soient. « L’agence doit devenir le lieu où le client vient chercher un conseil, une réponse à un besoin complexe. Pour les opérations courantes, l’électronique peut prendre progressivement le relais, poursuit Claude Hirtzig. Mais la transition doit s’opérer dans le temps, en s’assurant du respect des attentes de l’ensemble des clients. »

Le rôle du conseiller doit évoluer

« Plus qu’une solution technologique, le client veut une réponse adaptée à ses besoins. » Barbara Daroca Head of marketing and direct channels (ING)

Répondre aux défis posés par cette inexorable transformation de l’activité bancaire exige de penser aux clients, mais également à ceux qui les servent.

En effet, le rôle du conseiller en vente, au cœur de l’agence, doit fortement évoluer. « Son rôle se transforme. Les banques doivent donc aussi investir en amont dans la formation de leurs équipes, qui doivent apprendre à mieux connaître le client, ses besoins, son profil, son historique, afin de pouvoir l’accompagner en toute circonstance, qu’il se présente en agence ou qu’il demande un conseil à distance », précise Stanislas Chambourdon.

Si les banques traditionnelles ont choisi la voie de la transition, d’autres acteurs imaginent la banque de demain autrement. Considérant les technologies qui voient le jour, la vitesse à laquelle les modes de consommation évoluent, ils prônent d’autres modèles.

Keytrade Bank, par exemple, a misé sur un modèle bancaire entièrement digital. « Nous sommes convaincus que la banque de demain est digitale. ► PA P E RJ A M 2 ― Février 2015 ― 089

Dossier Place financière / Banques – Le pilier fort

163,1

C'est, en milliards de dollars, le montant total des paiements « mobile » effectués dans le monde en 2012.

Les prévisions tablent sur 721,4 milliards en 2017.

► Alors que la banque classique doit répartir ses investissements sur plusieurs canaux, nous avons l’opportunité de concentrer nos efforts sur un seul : le numérique », explique Thibault de Barsy, administrateur délégué de Keytrade Bank Luxembourg. Ce modèle bancaire, cependant, ne peut s’adresser qu’à une partie de la population qui a envie, ou qui s’accommode du fait de réaliser l’ensemble de ses opérations via des canaux digitaux. « Notre volonté est de faire profiter à nos clients des opportunités du digital. Aujourd’hui, par exemple, nous offrons déjà le temps réel, permettant au client que ses ordres soient exécutés sans délai. Nous sommes convaincus que la banque de demain pourra être celle de l’instantanéité. Un crédit hypothécaire, par exemple, pourra être accordé via l’envoi d’une photo du bâtiment, en prenant en considération sa géolocalisation. Par ailleurs, le digital n’entraîne pas forcément l’absence de conseil. Un client peut être aussi bien conseillé à distance qu’en agence, par téléphone, ou par d’autres canaux. »

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« La banque est à la croisée des chemins. » Stanislas Chambourdon Associé (KPMG)

Le comportement du client change, ainsi que ses attentes. La banque doit donc évoluer. Toutefois, compte tenu des risques encourus derrière chaque investissement, la banque ne peut pas tout se permettre.

Rapports ambigus

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Stratégie

Regain d’agilité nécessaire

ANS LE CONTEXTE actuel, la banque digitale peut offrir des services à des coûts moindres. Considérant que le facteur coût est aussi un facteur du changement, la banque serait bien tentée de voir dans la digitalisation un moyen de répondre aux défis financiers de demain. Face à une concurrence digitale de plus en plus importante, la digitalisation de la banque pourrait s’en retrouver accélérée.

La gestion de la clientèle s’avère donc complexe.

Les banques sont confrontées à une clientèle hétérogène en termes d’âge, de culture, avec des comportements divers et variés, des attentes parfois difficiles à identifier ou à comprendre. « Quand on mène des enquêtes auprès des clients, on se rend rapidement compte que leurs demandes sont multiples et souvent antagonistes. Pas facile à gérer ! Le meilleur exemple réside dans le fait que la plupart des clients désirent une agence de proximité, mais qu’ils y vont rarement », précise Stanislas Chambourdon.

Si chacun a tendance à entretenir un rapport ambigu avec l’argent, à la fois source de bonheur et d’anxiété, beaucoup ont du mal à définir clairement les attentes qu’ils ont d’une banque. « People don’t need bank, they need banking, comme le dit une expression, précise Barbara Daroca. Les clients ne vont pas à l’agence pour le plaisir, mais pour y réaliser des opérations. Qu’ils puissent les réaliser à distance ou en agence, cela nous fait dire que, au-delà des moyens, c’est à travers la mise en œuvre du service de qualité dont veulent jouir les clients que la banque doit se redéployer. »

Au-delà de la technologie, de l’intégration de la dernière application de paiement, le changement que doivent opérer les acteurs bancaires doit être plus profond. « Pour la banque traditionnelle, les changements qui permettront l’émergence de demain exigeront des prises de risque plus importantes que ce qui se fait aujourd’hui », explique Raoul Mulheims, cofondateur et CEO de Digicash. « Si la banque est à la croisée des chemins, comme on l’évoque, elle doit opérer une reconversion fondamentale, lui permettant de profiter des opportunités nombreuses offertes par le digital. Les institutions bancaires, pour relever ce défi, devront sortir de leur zone de confort. » ►

« La banque de demain sera digitale. » Thibault de Barsy Administrateur délégué (Keytrade)

Une réorientation stratégique exige de pouvoir développer une vision à long terme. Dans un environnement changeant, quand tout semble s’accélérer, il faut pouvoir faire le bon choix. « Comment, dans ce contexte, définir une stratégie à 10 ans ?

C’est le défi auquel doivent répondre les banques », commente Stanislas Chambourdon (KPMG). Dans cette position délicate, face à une certaine incertitude quant à l’orientation à emprunter, les banques courent un autre risque : « celui de se retrouver dans une position où elles réagissent constamment plutôt que d’anticiper, précise Claude Hirtzig (BCEE). Il nous faut donc prendre un peu de recul et imaginer notre métier et la manière dont il va évoluer à moyen et long termes. » Les besoins de chacun n’ont fondamentalement pas changé. Le métier de la banque non plus.

Mais face aux défis qui sont aujourd’hui posés aux institutions bancaires, c’est au niveau de la manière de répondre aux besoins des consommateurs

que des solutions alternatives peuvent être trouvées. « Des plates-formes informatiques communes, présentant un large panel de services disponibles pour les banques et leurs clients, pourraient voir le jour », estime Raoul Mulheims (Digicash).

Si le facteur digital n’est pas différenciant, pourquoi les investissements devraient-ils être isolés ? Devant servir le plus grand nombre et multiplier les investissements pour ce faire, la banque n’a pas d’autre choix que de trouver le moyen de gagner en agilité et en flexibilité. Chaque institution, dans son propre chef, devra sans doute pouvoir réaffirmer sa différence, sa plus-value à l’égard de sa clientèle. Pour y parvenir, la banque de demain devra se recentrer sur son métier. Il faudra innover, certes, mais tant sur les aspects du métier qu’à travers les technologies mises en œuvre. Il faudra que la réglementation permette aussi à la banque de s’adapter afin qu’elle puisse répondre aux défis qui se posent. S. L.

ONE OF THE 10 SAFEST BANKS WORLDWIDE

& SAFEST BANK IN LUXEMBOURG

Le magazine financier de référence « Global Finance » confirme à nouveau la performance de la BCEE en la classant parmi les 10 banques les plus sûres au monde en 2014. Par ailleurs, « Global Finance » a établi pour la première fois un ranking national dans plus de 100 pays dans lequel la BCEE se positionne comme banque la plus sûre au Luxembourg.

Dotée des excellentes notations Aa1 et AA+, elle figure également parmi les banques les mieux notées à travers le monde.

Primée d’année en année pour sa stabilité et sa solidité financière, la BCEE voit ainsi confirmée sa stratégie long terme et entend poursuivre dans cette voie qui lui vaut la confiance de ses clients et des acteurs financiers nationaux et internationaux.

Banque et Caisse d’Epargne de l’Etat, Luxembourg, établissement public autonome, 1, Place de Metz, L-2954 Luxembourg, R.C.S. Luxembourg B 30775 www.bcee.lu tél. (+352) 4015-1

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C'est le nombre d'établissements de monnaie électronique placés sous la surveillance de la CSSF : Amazon Payments Europe, Flashiz, iPay International, Leetchi Corp, PayCash Europe et Yapital Financial.

► Il faudra investir en conséquence, certes, mais aussi revoir les modèles, apprendre à mieux connaître le client, à le comprendre, le suivre. « Les moyens de paiement, segment sur lequel nous sommes actifs, et qui sont les plus souvent évoqués en matière d’évolutions technologiques dans le secteur financier, ne constituent qu’une partie de l’activité, poursuit Raoul Mulheims. Certes, les moyens de paiement sont importants, car ils sont un point de contact crucial entre le client et sa banque. Mais demain, c’est à travers tout son métier que la banque doit se repenser. Elle doit réfléchir à mieux accompagner le client par le crédit, à mieux l’aider à gérer son budget, ses économies, à lui assurer plus d’aisance dans ses paiements. »

avec des prix virtuellement les mêmes partout, les institutions ne devraient pas surestimer le facteur confiance dans la préservation de leur clientèle », estime Raoul Mulheims.

Autrement dit, si la confiance reste importante, elle doit se mériter. « Au-delà de la nouvelle solution technologique répondant à un besoin très spécifique, le consommateur cherche un partenaire qui puisse l’accompagner à travers les grandes étapes de sa vie, en parvenant à créer une relation à long terme, à répondre à ses besoins, quel que soit le contexte », explique Barbara Daroca (ING).

Si la banque doit changer, son futur n’est pas pour autant menacé. Chacun restera bancarisé, ne serait-ce que pour bénéficier de garanties que lui octroient les institutions traditionnelles eu égard à son argent, sa préservation. Elle doit toutefois se recomposer, s’adapter à la nouvelle donne, en veillant à préserver ses positions. En tout état de cause, c’est la qualité de service, plus que la dimension technologique, qui devra faire la différence. ◄

Question de confiance La banque a toujours été le partenaire financier de confiance de la plupart des citoyens. Aujourd’hui, cependant, elle voit d’autres acteurs émerger et empiéter sur des plates-bandes qui lui semblaient jusqu’il y a peu totalement acquises. Ces acteurs, ce sont des plates-formes de vente en ligne, comme Alipay (le moyen de paiement attaché à la gigantesque plate-forme de vente en ligne asiatique Alibaba, qui développe une banque en interne).

Demain, ce seront Amazon, Google… « Alipay profite d’un constat, celui d’une déception des consommateurs vis-à-vis de leur banque traditionnelle, qui peine à répondre à leurs attentes en matière de consommation », commente Stanislas Chambourdon (KPMG).

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E PAIEMENT N’EST depuis longtemps plus du seul ressort des banques. Les acteurs se multiplient. De la solution de paiement mobile au portefeuille électronique, divers acteurs coexistent, divers modèles aussi. Auprès d’acteurs comme PayPal ou Yapital (pour prendre un exemple plus proche de nous), des consommateurs peuvent ouvrir des comptes, les alimenter pour réaliser des paiements en ligne. Le risque, pour les acteurs bancaires, est de perdre le contact avec le client, ou du moins de voir certains points de contact leur échapper.

C’est ce qu’on appelle la désintermédiation bancaire. De nombreuses marques importantes font part de leur projet de gérer leur clientèle en interne, comme le fait Alibaba aujourd’hui.

Le paiement, en tant que point de contact, est une activité clé. À l’heure où la donnée est source de croissance, le paiement est source d’informations sur les habitudes de consommation des clients, la manière dont ils dépensent, leurs besoins et envies. Au-delà du paiement, le crowdfunding peut-il prendre le pas sur le crédit traditionnel ? « Alors que d’autres acteurs empiètent sur le business, les banques se posent encore beaucoup de questions.

Elles comptent sur la confiance dont elles jouissent et qui a longtemps été une valeur clé dans la relation que le client entretenait avec sa banque. Toutefois, à l’heure où les clients sont multi-bancarisés, si l’offre a tendance à se confondre

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Technologies

Miser sur le bon cheval

Mobile payment, virtual currency, opérations en temps réel… Sur quelle technologie miser ? Quel modèle adopter ? On a rarement vu émerger autant de solutions, d’applications, de technologies.

« L’important, aujourd’hui, est de ne pas perdre le contact. » Claude Hirtzig Chef du département Banque des particuliers et professionnels (BCEE)

« La palette d’outils disponibles est large. On ne peut pas tout mettre en œuvre. Il faut donc rester vigilant, attentif à ce qui se passe, à ce qui se crée, afin d’espérer miser sur la bonne formule », explique Claude Hirtzig.

La BCEE a été une des premières banques à mettre en œuvre une solution de paiement mobile, en faisant confiance à Digicash. « Fermer les yeux sur les innovations technologiques serait évidemment une erreur. Quand des acteurs commerciaux prennent la relève de la banque, en développant des solutions de paiement ou de crédit, c’est souvent parce que la banque n’a pas su développer le service adapté », poursuit le responsable de la Spuerkeess. Il appartient donc aux acteurs bancaires, aussi traditionnels soient-ils, de faire preuve d’innovation, de s’ouvrir aux opportunités offertes par la technologie.

Beaucoup le font, avec les moyens à leur disposition.

Généralement, les banques retail luxembourgeoises n’ont pas les moyens d’investir dans la R & D. Par contre, au cœur

de leur propre groupe, elles peuvent s’inspirer d’initiatives intéressantes mises en œuvre çà et là. « Nous appuyons nos développements sur un innovation office, qui entend identifier les drivers positifs importants, commente Barbara Daroca (ING). Tout ce qui rend la fonction bancaire plus simple est susceptible de nous intéresser. » L’autre option est de développer des partenariats avec de jeunes entreprises innovantes.

Digicash a développé une solution de paiement mobile pour les banques. La start-up collabore avec plusieurs banques, qui mettent aujourd’hui la solution à disposition de leurs clients. « Ces partenariats sont intéressants, mais sont loin d’être évidents à mettre en œuvre. Grandes et petites structures ne parlent pas forcément le même langage. Il faut s’adapter, s’apprivoiser.

Cela prend du temps. Ce qui est loin d’être évident, quand on est un petit acteur », commente Raoul Mulheims. Il arrive cependant que la persévérance paie. Pour le bien de tous. S. L.

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Dossier Place Financière / Banques – Le pilier fort

Regards croisés Chaque mois, des professionnels de la Place répondent directement à des questions posées sur des sujets clés de leur secteur d'activité.

Comment concilier virtualisation et nécessité d’un contact très personnalisé entre une agence et son client ?

▼ Comment l’agence bancaire de demain se dessine-t-elle ?

▼

Cédric Coiquaud Directeur (Open Reply)

Christian Strasser Head of retail banking et membre du comité de direction (Banque internationale à Luxembourg)

« Les possibilités digitales qui permettent aux clients de réaliser leurs opérations bancaires courantes n’importe où, et ce 24 h/24 et 7 j/7, obligent certes, mais surtout permettent aux banques de revoir leur réseau d’agences et d’imaginer de nouvelles passerelles entre le monde physique et le monde digital.

Ne pas déshumaniser l’agence et le contact client.

La Bil en a profité pour développer un nouveau concept d’agence qui repose sur la qualité de l’accompagnement et du service proposé à ses clients, tout en intégrant les commodités de l’offre de services bancaires en ligne et des avantages du développement de la

technologie en général. Ces agences ‘nouvelle génération’ misent sur une ambiance moderne et conviviale. Elles sont équipées de bubbles, de véritables cocons de discrétion pour des entretiens clients de courte durée, d’espaces clients confortables avec café et eau fraîche en libre-service, ainsi que d’un espace self banking réservé aux opérations online et cash.

Les conseillers se font un plaisir d’accompagner les clients dans la familiarisation avec les nouvelles technologies. Cependant, la technologie, aussi facile d’utilisation et performante soitelle, ne doit en aucun cas déshumaniser l’agence et le contact client. À la Bil, nous sommes en effet convaincus que le conseil personnalisé, en face à face ou par visioconférence, restera à l’avenir l’élément essentiel de la relation entre le client et sa banque, et ce via son conseiller dédié. »

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« La virtualisation des services bancaires et le besoin de conserver une relation privilégiée avec son banquier ne sont pas incompatibles. Au contraire. En supprimant les obstacles administratifs, en dématérialisant les lieux de travail, en décloisonnant les organisations et en offrant de nouveaux moyens de communication, la virtualisation permet au client et à sa banque de recentrer leurs échanges sur les sujets à valeur ajoutée.

Recentrer les échanges sur les sujets à valeur ajoutée.

Loin de faire une réforme radicale, il faut, je pense, commencer par des projets de plus petite envergure, directement profitables au client et rapidement quantifiables, pour ensuite construire la banque du futur. Plusieurs banques luxembourgeoises l’ont compris et nous demandent par exemple de développer pour elles de nouveaux supports virtuels. Ces outils doivent cependant être centrés sur le client, et donc être simples et efficaces. À défaut, ils nuiront à l’image de la banque. »

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Mon argent Investir en 2015

ÉTABLIR UN PLAN D’INVESTISSEMENT ► Puisqu’il est peu probable qu’il existe un type d’investissement ou une classe d’actifs pouvant offrir un rendement stable au travers des différentes phases attendues en 2015, une démarche d’investissement devra privilégier la diversification et une construction tout au long de l’année.

Chaque mois, Paperjam� invite un spécialiste à détailler les tenants et les aboutissants d’une bonne stratégie d’investissement.

1

Quelle sera la perspective d’un investisseur pour 2015 ?

« Nous nous attendons à une année 2015 marquée par une décorrélation entre les différentes grandes zones géographiques. Pour la première fois depuis des années, la Réserve fédérale américaine (Fed) ainsi que la Banque centrale européenne (BCE) vont adopter des politiques diamétralement opposées : la Fed devrait s’orienter vers un resserrement monétaire, tandis que la BCE devrait elle se diriger vers une politique monétaire encore plus accommodante. Bien que ces tendances de part et d’autre de l’Atlantique soient presque une certitude, des questions demeurent quant au calendrier des hausses du taux de référence aux États-Unis ainsi qu’à la manière dont s’opéreront les rachats d’obligations étatiques au sein de la zone euro. La politique accommodante européenne est d’ores et déjà reflétée par l’appréciation du dollar par rapport à l’euro. Avec une volatilité en hausse sur les marchés boursiers et obligataires, il est cependant peu probable que ces deux marchés connaissent une interdépendance telle que constatée ces dernières années. Une décorrélation future pourrait être considérée comme un développement sain tout en sachant que ce parcours sera chaotique. Des opportunités émergeront indiscutablement de cette turbulence et tout portefeuille devra préserver suffisamment de flexibilité et un degré de liberté afin de profiter de ces opportunités.

096 ― PA P E RJ A M

2

― Février 2015

Ce mois-ci : David Weller, head of asset management chez Banque Havilland.

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Quels produits d’investissement recommandez-vous à ceux établissant un premier portefeuille aujourd’hui / l’année prochaine ?

« Il est peu probable qu’il existe un type d’investissement ou une classe d’actifs pouvant offrir un rendement stable au travers des différentes phases attendues cette année. Alors que les obligations souveraines européennes peuvent être perçues comme sûres, leurs rendements sont quasi inexistants et fortement sensibles aux événements politiques qui se développent actuellement en Europe. Le bilan des élections grecques risque probablement de le démontrer. Il est impératif d’établir un plan d’investissement afin de constituer un portefeuille diversifié. Ce portefeuille devrait idéalement être construit tout au long de l’année, en bénéficiant de points d’entrée bas lors des faiblesses du marché plutôt que d’être impatient.

Nous estimons également que la volatilité de certains actifs devrait favoriser les fonds alpha par rapport aux fonds indiciels.

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Quels sont les régions géographiques et / ou secteurs d’activité à privilégier ?

« Les investisseurs qui ont placé leur argent dans les marchés d’actions US ont connu un retour en force en 2014 avec une appréciation combinée des titres et de l’effet devise. Les marchés boursiers européens et britanniques, quant à eux, ont pris du retard sur ces performances. Sur une base purement relative, nous privilégions ces derniers pour les investisseurs actions.

En Asie, nous privilégions davantage les sociétés à forte capitalisation boursière dont les flux de trésorerie sont stables. De manière générale, cette région devrait bénéficier des prix planchers de l’énergie et d’une progression démographique favorable offrant un potentiel accru de croissance. Malgré le fait que la BCE devienne un acheteur massif d’obligations souveraines au cours de l’année, nous ne nous attendons pas à une hausse continue des prix des obligations mais plutôt à certains mouvements erratiques qui seront dictés par les événements géopolitiques auxquels la zone de l’Europe devra faire face. L’Australie, pays dont la devise a déjà connu un ajustement conséquent, pourrait représenter une opportunité pour les investisseurs qui ont une appétence plus importante au risque. Pour les investisseurs encore plus agressifs, la Russie est aussi un marché à suivre avec attention, qui pourrait offrir des rendements très importants en commune mesure avec son très haut niveau de risque. »

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Droit du travail Égalité de traitement

POUR UN ÉQUILIBRE ENTRE HOMMES ET FEMMES ► Le principe d’égalité entre hommes et femmes a été formellement inscrit dans la Constitution luxembourgeoise en 2006. Des recours et sanctions civiles et pénales sont prévus en cas de non-respect de l’égalité professionnelle homme-femme par l’employeur. ― Interview : Émilie Di Vincenzo

Ce mois-ci : l’égalité de traitement homme-femme.

Chaque mois, Paperjam� invite un avocat spécialisé à détailler un aspect du droit du travail, vu du côté des entreprises.

1

Maître Morel, qu’est-ce qu’une discrimination fondée sur le sexe ?

« Selon l’article L.241-1 du Code du travail, il y a discrimination directe lorsqu’une personne est traitée de manière moins favorable en raison de son sexe qu’une autre ne l’est, ne l’a été ou ne le serait dans une situation comparable. La situation dans laquelle une disposition, un critère ou une pratique apparemment neutre désavantagerait particulièrement des personnes d’un sexe par rapport à des personnes de l’autre sexe, caractérise quant à elle une discrimination indirecte.

Cependant, toute différence de traitement ne constitue pas d’emblée une discrimination. Ainsi, il n’y a pas discrimination prohibée lorsque la différence de traitement est justifiée par un objectif légitime et que les moyens mis en œuvre pour parvenir à la réalisation de cet objectif sont appropriés et nécessaires.

098 ― PA P E RJ A M

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2

Comment est administrée la charge de la preuve en cas de discrimination fondée sur le sexe ?

« Le principe général régissant la preuve en droit civil, énoncé à l’article 1315 du Code civil, selon lequel ‘celui qui réclame l’exécution d’une obligation doit la prouver’, ne trouve pas application dans le cadre du principe d’égalité de traitement homme-femme. En effet, conformément à l’article 19 de la directive 2006/54/CE du 5 juillet 2006 relative à la mise en œuvre du principe de l’égalité des chances et de l’égalité de traitement entre hommes et femmes en matière d’emploi et de travail, l’article L.244-3 du Code du travail prévoit une administration de la preuve en deux étapes.

Ainsi, lorsqu’une personne s’estime lésée par le non-respect à son égard du principe de l’égalité de traitement, il lui appartient en premier lieu d’établir des faits qui permettent de présumer l’existence d’une discrimination directe ou indirecte. Si de tels faits sont établis, il incombera dès lors à l’employeur de prouver qu’il n’y a pas eu violation du principe de l’égalité de traitement.

― Février 2015

Avec : Me Anne Morel, avocate au sein de l’étude Bonn Steichen & Partners.

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4

travail et conformément à l’article 14 de la directive précitée, ‘toute discrimination fondée sur le sexe, soit directement, soit indirectement par référence, notamment, à l’état matrimonial ou familial, est interdite’. Ainsi, toute disposition qui contreviendrait à ce principe est réputée nulle et non écrite. Le salarié confronté à un licenciement fondé sur des motifs discriminatoires pourra demander sa réintégration au sein de l’entreprise en adressant une requête au président du tribunal du travail dans un délai de 15 jours suivant réception de la lettre de licenciement. Le président du tribunal statuera comme en matière de référé, bien que sa décision soit considérée comme une décision portant sur le fond. De plus, le salarié pourra agir sur le plan pénal, alors que l’article 455 du Code pénal prévoit la condamnation à une peine d’emprisonnement de huit jours à deux ans et/ou une amende de 251 à 25.000 euros à l’encontre de toute personne responsable d’actes discriminatoires.

délégation du personnel doit désigner parmi ses membres et pour la durée de son mandat un délégué à l’égalité, qui aura pour mission de défendre l’égalité de traitement entre les salariés féminins et masculins en ce qui concerne notamment l’accès à l’emploi, à la formation, ainsi que la rémunération et les conditions de travail. Notons également les mesures en faveur du sexe sous-représenté, c’est-à-dire celui, dans une profession déterminée, dont la représentation est égale ou inférieure à 40 % de l’ensemble des salariés exerçant cette profession sur le territoire national.

Un employeur qui embauche une personne de ce sexe est en droit de demander le remboursement d’une quote-part au Fonds pour l’emploi, sur avis du délégué à l’égalité. Ajoutons à cela les actions positives qui constituent des mesures concrètes prévoyant des avantages spécifiques destinés à faciliter l’exercice d’une activité professionnelle par le sexe sous-représenté. L’État contribue à la mise en place de telles actions au moyen de subventions. »

Quelles sont les sanctions et les voies de recours existantes en cas de discrimination fondée sur le sexe ? « Selon l’article L.241-1 du Code du

Existe-t-il des instruments permettant de favoriser le respect du principe d’égalité de traitement homme-femme ? « Toute

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Islamic Capital Markets Principles and Applied Practices 4 - 7 May 2015

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Paperjam Club Depuis 2008

ÉvÊnements organisÊs à l’intention des membres du Paperjam Club.

Informations et inscriptions sur www.club.Paperjam.lu.

LES NOUVEAUX MEMBRES DU CLUB

Voici ce qui vous attend au Club dans les deux prochains mois­:

MERCREDI 28/01

10x6 : Le bonheur est dans la niche

MARDI 03/02 SkĂĽl !

MERCREDI 11/02

10x6 : Tales of happy clients

JEUDI 12/02

Workshops : 14 ateliers sur une journĂŠe

JEUDI 26/02

DĂŽner nouveaux membres

MERCREDI 04/03

Let’s taste: whisky

JEUDI 05/03

La propriĂŠtĂŠ intellectuelle, en pratique

MARDI 10/03

Workshops : 14 ateliers sur une journĂŠe

MERCREDI 18/03

10x6 Family Business: from generation to generation

100 ―

― FÊvrier 2015

2THEAUDIENCE | Alterinnov | Builders Insurance Holdings | CAMSO International | CBRE | CGIE - Centre de gestion informatique de l’Êducation | Chambre de Commerce Luxembourg | Contraste Europe | FISCHER | GhanimÊ Events | GoToFreedom | Hance Law‰| Human Vision | INCERT | Instal - Aviation | ISKAR | Julius Baer Investment Services | LE FREEPORT Luxembourg | Luxenis | Made Architecture | Mondialfood | Muller & AssociÊs | Neurolead | New Dimension Content | New Dimension Tech | Smart Protect | SociÊtÊ de recherche cosmÊtique | Sparx Factory | The Strategic Agility Board

Paperjam Club FĂŠvrier 2015

LES PROCHAINS ÉVÉNEMENTS 10X6

Orateurs : Svetlana Fedotova (East West United Bank, en photo), Fernand Grulms (Pecoma), Pierre-Siffrein Guillet (SGG), Michel Maquil (Ada), Martial Mernier (Talk Finance), Luc Rasschaert (IWI), Olivier Reisch (Linklaters), VĂŠronique Simonin (NPG Wealth Management), David Steinegger (Gatsby and White) et Gregory Weber (PwC Luxembourg).

MERC

28 JAN

Le bonheur est dans la niche Le secteur financier Êtant en pleine mutation, nous avons dÊnichÊ 10 orateurs qui nous prÊsenteront leur stratÊgie qui ne vise pas un marchÊ de masse, dÊjà peuplÊ par des compÊtiteurs importants, mais un marchÊ de niche, en offrant une gamme de produits ou services à un segment de clientèle particulier.

Lieu: Centre culturel Tramsschapp Horaires : 18:30 – 20:20

10X6

EXTRA

WORKSHOP

MARDI

MERC

JEUDI

FÉV

FÉV

FÉV

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3

SkĂĽl !

La Delano Birthday Party est devenue, en trois Êditions, une occasion festive connue et apprÊciÊe pour rencontrer les expatriÊs au Luxembourg autour de l’anniversaire du magazine. Chaque annÊe met en avant un pays ou une culture particulière. Après les États-Unis, l’Angleterre, l’Irlande et le sous-continent Indien, la Delano Party mettra en valeur les pays nordiques.

Lieu : Melusina Horaires : 18:30 - 23:30

Orateurs : Eric Anselin (Luxair), Marie-Laurence Dreumont (MNKS), Dominique Godin (BGL BNP Paribas), Eric Hieronimus (Hieronimus Consulting), Jessica Koeune (Les 2 musĂŠes de la VdL, en photo), Pascal Koster (Join), Thierry Krombach (Bofferding), Pierre Laurent (Orchestre de Chambre du Luxembourg), Elvira Mittheis (neimĂŤnster), Jean-Louis Zeien (Fairtrade LĂŤtzebuerg)

Tales of happy clients Conserver un client coÝte 10 fois moins cher que d’en conquÊrir un nouveau, dit une maxime des gens du marketing. Le bouche à oreille assure ainsi une publicitÊ gratuite à l’entreprise. C’est dans cette optique que nous avons trouvÊ 10 orateurs qui nous parleront de leur relation heureuse avec leur agence de communication.

Lieu : Centre culturel Tramsschapp Horaires : 18:30 – 20:20

14 ateliers sur une journÊe Chaque mois, le Club vous propose une matinÊe et une aprèsmidi d’ateliers. Ils sont sept workshops à se dÊrouler en parallèle chaque demi-journÊe, couvrant les cycles proposÊs lors de la saison. Tous les ateliers sont assurÊs par des experts qui viennent partager leur savoir et leur expÊrience de manière concrète et opÊrationnelle. Chaque journÊe est une occasion de faire des rencontres entre professionnels de diffÊrents mÊtiers, dans un contexte convivial.

Lieu : neimĂŤnster

(anc. Abbaye de NeumĂźnster)

Horaires : Ă partir de 8:30 et de 13:30

PA P E RJ A M 2 ― FÊvrier 2015 ― 101

Paperjam Club FĂŠvrier 2015

LES PROCHAINS ÉVÉNEMENTS

WORKSHOPS

La propriĂŠtĂŠ intellectuelle, en pratique

JEUDI

5

MARS

Orateurs : Germain Becker (Becker & AssociĂŠs), Antoine Clasen (Bernard-Massard), Carlo Cravat (Grand HĂ´tel Cravat, en photo), Laura Ferber (Ferber Hair & Style), Nicolas Graas (Hermes), Fabien Knopes (CafĂŠ Knopes), Alexis MeeĂšs (Banque Degroof ), Alain Meunier (PwC), Carole Paris (Groupe Rodenbourg), Marc Sales (Sales-Lentz).

Le Luxembourg est devenu, en peu de temps, un expert en matière de propriÊtÊ intellectuelle.

La mise en œuvre des directives europÊennes, ainsi que des accords et traitÊs internationaux, ont permis aux autoritÊs du pays de concevoir un excellent environnement en matière de propriÊtÊ intellectuelle. Office Freylinger proposera de nombreux workshops sur diffÊrentes thÊmatiques et les experts se tiendront à votre disposition pour rÊpondre à vos questions.

10X6

MERC

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Lieu : neimÍnster (anc. Abbaye de Neumßnster) Horaires : À partir de 8:30

MARS

EXTRA

Family business: from generation to generation

MERC

4

MARS

WORKSHOP

MARDI

10

MARS

Transmettre une entreprise familiale est une Êtape primordiale et nÊcessite d’être anticipÊe.

Ce cap peut être difficile à surmonter si la prÊparation en amont n’a pas eu lieu. Nous avons l’honneur de vous prÊsenter 10 perspectives diffÊrentes, lorsqu’un chef d’entreprise dÊcide de passer le flambeau à la gÊnÊration suivante.

Lieu : Centre culturel Tramsschapp Horaires : 18:30 – 20:20

Let’s taste: whisky tasting George Bernard Shaw, l’illustre Êcrivain, prix Nobel de littÊrature et fondateur de la London School of Economics, aimait à rappeler que le whisky est une mauvaise chose, surtout le mauvais whisky.

Cette initiation nous permettra de mieux apprÊhender l’univers captivant de cette eau-de-vie de grain.

La prĂŠsentation sera faite par Herman Van de Keer, prĂŠsident du Whisky Club Luxembourg.

ÉvÊnements organisÊs à l’intention des membres du Paperjam Club.

Informations et inscriptions sur www.club.Paperjam.lu.

102 ― PA P E RJ A M

2

Lieu : SGG (Centre Drosbach) Horaires : 18:30 – 21:30

― FÊvrier 2015

14 ateliers sur une journÊe Chaque mois, le Club vous propose une matinÊe et une après-midi d’ateliers. Ils sont sept workshops à se dÊrouler en parallèle chaque demi-journÊe, couvrant les cycles proposÊs lors de la saison. Tous les ateliers sont assurÊs par des experts qui viennent partager leur savoir et leur expÊrience de manière concrète et opÊrationnelle. Chaque journÊe est une occasion de faire des rencontres entre professionnels de diffÊrents mÊtiers, dans un contexte convivial.

Lieu : neimĂŤnster (anc. Abbaye de NeumĂźnster) Horaires : Ă partir de 8:30 et de 13:30

nts

9H

Paperjam Club Workshops

14H

COMMUNICATION, SALES & MARKETING

Stratégie de communication à l’aube de la reprise

Youtube : support de communication au Luxembourg ?

JEUDI

12 Pascale Kauffman (Apollo Strategists) Une stratégie de communication en temps de reprise doit s’adapter et se différencier d’une stratégie en temps de stagnation.

Français, niveau confirmé à expert

FÉV

François Altwies (Knewledge) Par son audience, la couverture des populations luxembourgeoise et étrangères à un coût par contact ridiculement bas, Youtube est en train de changer la communication audiovisuelle.

Français, niveau confirmé

Matin et / ou après-midi, participez à un ou deux workshops dans la même journée, à neimënster (anc. Abbaye de Neumünster).

Inscription obligatoire sur www.club.paperjam.lu.

9H INFORMATION MANAGEMENT & ENTREPRISE 2.0

FINANCE & LEGAL

HUMAN RESOURCES

L’arbitrage comme mode de résolution des litiges : une solution adaptée au monde des affaires ?

Licenciement : les pièges à éviter

Votre entreprise est-elle prête pour la révolution numérique ?

MANAGEMENT & LEADERSHIP

Future-fit leaders: new game, new rules EN

PERSONAL DEVELOPMENT

STRATEGY & OPERATIONS

Build your brand, grow your influence and achieve your goals

Stratégie et méthodes d’innovation

EN

Antoine Laniez (NautaDutilh Avocats Luxembourg) L’arbitrage reste relativement méconnu, mais procure de nombreux avantages par rapport au recours aux tribunaux étatiques.

Français, niveau débutant

Anne Elfassi (Loyens & Loeff) Le licenciement reste la source principale des litiges portés devant les juridictions du travail.

Français, confirmé à expert

Fabrice Croiseaux (InTech) Cloud, social, big data, mobile, crowdsourcing, économie collaborative, autant de buzzwords qui peuvent effrayer ou être source d’innovation et de motivation.

Français, tous niveaux

Yvonne O’Reilly (Avanteam) The ground rules of leadership are being re-written.

In a complex and fastchanging world, savvy leaders are learning to let go of outdated leadership mindsets in order to inspire and engage their people.

English, intermediate to expert

Emery Kaze (Emery Kaze Company) Want to get a career promotion, have a political position, align your team, increase your sales?

English, all levels

Hervé Poinsignon (CRM Clouder) Dans cet atelier, vous apprendrez à créer des idées innovantes grâce à la méthode Innoosy.

Français, niveau débutant

How to boost your creativity

Change management : quelle approche ? Comment concilier les différents enjeux ?

14H Élargir sa vision de l’approbation des comptes annuels

Nathalie Thunus et Guy Schosseler (SFC Conseil) Les entreprises doivent mener de nombreux chantiers lorsque vient la fin de l’exercice annuel.

Français, niveau débutant

Obligations et responsabilités légales du chef d’entreprise : gestion fiscale, commerciale, financière et gestion sociale

Anne Morel et Pierre-Alexandre Degehet (Bonn Steichen & Partners) Le chef d’entreprise n’est pas forcément le propriétaire de son entreprise.

Français, tous niveaux

Évoluez plus vite avec une IT riche et performante dans le cloud à Luxembourg

Luc Halbardier (Post Telecom) Si démarrer une start-up est toujours un défi, faire évoluer son IT existante est un défi encore plus grand.

Français, niveau débutant

Motiver vos collaborateurs au quotidien

EN

Thierry Delperdange (Communication, Coaching & Développements) Adopter une attitude de coach apporte à la fois une meilleure performance et un mieuxêtre au cœur de l’entreprise.

Français, débutant à confirmé

Miranda van den Heuvel (Create & Connect) Successful people know that standing out from the competition, being proactive, and finding innovative solutions to the problems of their clients requires creativity.

English, all levels

Véronique Degbomont (Arpeggio) Ambiguïté, complexité, instabilité comptent parmi les réalités perçues au sein d’une organisation lorsque le changement intervient dans un cadre où les obstacles semblent prédominer et les perspectives peu convaincantes.

Français, tous niveaux

Plus d'informations et inscriptions sur www.club.paperjam.lu.

PA P E RJ A M 2 ― Février 2015 ―103

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1/22/15 9:11 AM

Paperjam Club Picture report

Événement Top 100 Paperjam Retour en images sur la soirée événement du 10 décembre à Luxembourg-Congrès où, devant plus de 500 personnes, Pierre Ahlborn (Banque de Luxembourg) a été désigné décideur économique le plus influent au Luxembourg pour l’année 2014. ― Photos : Gaël Lesure et Sven Becker

Retrouvez toutes ces présentations en vidéo et les photos de cet événement sur www.Paperjam.lu.

Pierre Ahlborn (Banque de Luxembourg, lauréat du Top 100) reçoit son prix des mains du président du jury, Michel Wurth

Norbert Becker (PayPal Europe, classé 2e du Top 100)

Norbert Friob (FNP), Charles-Louis Ackermann (Accumalux) et Raymond Schadeck (Luxexpo)

Marc Saluzzi (Alfi, classé 3e du Top 100)

Marc Hemmerling (ABBL)

Robert Goeres (Goeres Horlogerie)

Tatiana Fabeck (Fabeck Architectes)

Claude Strasser (Post Luxembourg) au micro de Thierry Raizer (Paperjam TV)

Jean-François Terminaux (Unify)

104 ― PA P E RJ A M

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― Février 2015

Paperjam Club Picture report

Trois banques chinoises, représentées par Lihong Zhou (Bank of China), Ming Gao (ICBC) et Daniel Cai (CCB), récompensées par Paul Helminger

Corinne Cahen (ministre de la Famille, de l’Intégration et à la Grande Région), Patrick Goldschmidt (Ville de Luxembourg) et Joëlle Elvinger (députée)

Jeannot Krecké (ancien ministre de l’Économie) et Edouard Wangen (Luxconnect)

Vijay Goyal (ArcelorMittal Europe)

Nima Azarmgin (Fedil) et Erna Hennicot-Schoepges (membre du jury)

Kristof della Siega (Plan K) et Mike Sergonne (Nvision)

Jean-Claude Bintz (Lakhouse) et Daniel Schneider (Tenzing Partners)

Romain Muller (JLL)

Benoît de Hults (CapitalatWork Foyer Group)

Christiane Wickler (Pall Center)

PA P E RJ A M 2 ― Février 2015 ― 105

Paperjam Club Picture report

Social event Champagne Tasting – Jeudi 18 décembre 2014 Une cinquantaine de personnes a assisté, le 18 décembre, à la découverte des secrets d’une maison de qualité, Henriet-Bazin, qui propose une large gamme de ce précieux breuvage. ― Photos : Benjamin Champenois

Retrouvez toutes ces présentations en vidéo et les photos de cet événement sur www.Paperjam.lu.

Walter Grzymlas et Laurence Michel (Saturne Technology)

Hélène Bresson (Bulles d’Hélène)

Élodie Berghmans et Mireille Dallmann (Clifford Chance)

François Canton (Groupe Procedo) et Caroline Besset (Paperjam Club)

Neil Scoble et Sara Nobels-Freeman (Yapital)

Marie-Astrid Baillet et Filippo Bicego (Accor)

Sara Buzzerio (Transperfect) et Nicolas Rainon (Champagne Henriet-Bazin)

Franz Kerger (Allen & Overy), Olivier Riehl (Fesil Sales) et Christophe Ernzen (Allen & Overy)

Anne-Catherine Richard et Vincent La Rosa (Athlon Car Lease)

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― Février 2015

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Paperjam Club Picture report

Formation Matinée de workshops Plus de 300 personnes ont assisté à la première journée de workshops de l’année, le mardi 20 janvier à neimënster. ― Photos : Benjamin Champenois

Retrouvez toutes ces présentations en vidéo et les photos de cet événement sur www.Paperjam.lu.

Valérie Dussourd (UBS) et Gillian Arcone (Lab Group)

Mohamed Marzouk (Adecco) et Michael Labarsouque (RBC Investor & Treasury Services)

Claire-Emmanuelle Bovar (Atoz) et Virginie Manganaro (Camso International)

Stéphane Albrecht (Lab Group) et Olivier Huberland (Ordina)

Aurore Latran (AFC Benelux), Sophie Lafleur (Anticip Consult) et Célia Bourdin (AFC Benelux)

Charles Nguyen et Sandra Hervy (Editus)

Nicolas Younes (Intertrust) et Aleksandra Gucwa (Bonn Steichen & Partners)

Audrey Debecker (SES), Aurélie Schwartz (Morgan Philips Luxembourg) et Cathy Scholtes (Banque de Luxembourg)

Valérie Mejsnerowski (Arendt & Medernach) et Christophe Verelst (Infos-com)

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― Février 2015

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493 personnalités & entreprises ont été citées sur les 116 pages de Paperjam2.

INDEX

A

ABBL 64, 66, 104 Accenture 32 Accor 106 Accumalux 104 Ackermann Charles-Louis 104 Ada 101 Adecco 108 AFC Benelux 108 Ahlborn Pierre 104 Albrecht Stéphane 108 Alfi 43, 104 Allen & Overy 42, 44, 106 Alter Domus 43 Altwies François 103 Amcham 14 AMMC Law 44 Ancien Stéphanie 44 Anselin Eric 101 Anticip Consult 108 Apex 57 Apollo Strategists 103 Arcelor 36 ArcelorMittal 36 ArcelorMittal Europe 104 Architecture & Urbanisme 21 Worré & Schiltz 58 Arcone Gillian 108 Arendt & Medernach 25, 43, 44, 108 Arhs Cube 44 Arpeggio 103 Ascométal 36 Athlon Car Lease 106 Atoz 43, 44, 108 Auquier Laurent 44 Avaloq 10 Avanteam 103 Axa Real Estate 44 Azarmgin Nima 104

B Baillet Marie-Astrid Ballof Stéphanie Bank of China Banque de Luxembourg Banque Degroof Banque Havilland Banque Raiffeisen BCE BCEE BDO Luxembourg Becker & Associés Becker Germain Becker Norbert Berghmans Elodie Bernard-Massard Besset Caroline Bettel Xavier Bettembourg Claude BGL BNP Paribas Bicego Filippo Bil Binard Sébastien Binsfeld Binsfeld Marc Bintz Jean-Claude Bleser Gabriel

110 ― PA P E RJ A M

106 52 104 12, 14, 104, 108 77, 102 96 44, 58 14, 96 88, 91 22, 43 102 102 104 42, 106 102 106 14 43 19, 74, 101 106 64, 74, 94 43 113 113 104 42

2

Bloomberg Bofferding Bonn & Schmitt Bonn Schmitt Steichen Bonn Steichen & Partners Borschette Patrick Bour John Bourdin Célia Bovar Claire-Emmanuelle Brach Jean-Luc Bresson Hélène Bull Bulles d’Hélène Bureau Moderne Burotrend Buzzerio Sara

32 101 46, 28 42 98, 103, 108 58 58 108 108 32 106 32 106 44 43, 44 106

C Caceis Bank 44 Cactus 113 Café Knopes 102 Cahen Corinne 14, 104 Cai Daniel 104 Camso International 108 Canton François 106 CapitalatWork Foyer Group 82, 104 Cardoso Claude 48 Carré Olivier 84 Cavaleiro Antonio 44 Cayez Cyril 70 CCB 104 CEL 42, 43, 44 Centre culturel Tramsschapp 102 Cetrel 16, 44 CFL 54 Chambourdon Stanislas 88 Chambre de commerce 14 Chambre des métiers 14 Chambre des salariés 48 Champagne Henriet-Bazin 106 Chaussy Serge 44 Citroën 15 Clasen Antoine 102 Clearstream 44 Clifford Chance 42, 43, 106 Coiquad Cédric 94 Colleran John 42 Communication, Coaching & Développements 103 Compaq 32 Computershare LLC 42 Congrégation des sœurs de Sainte-Elisabeth 54 Conseil de l’Ordre des avocats 46 Corrin Andrew 44 Cravat Carlo 102 Create & Connect 103 CRM Clouder 103 Croiseaux Fabrice 103 CRP Henri Tudor 53

― Février 2015

D D.Law Dal Sylvie Dallmann Mireille Daroca Barbara De Barsy Thibault De Feyter Karel de Hults Benoît De Wolf Inge Debecker Audrey Debeffe Nicolas Dechert LLP Deflandre Guillaume Degbomont Véronique Degehet Pierre-Alexandre Dejans Johan Delano Delcour Jean-Marc Delcourt Hugues Della Siega Kristof Deloitte Deloitte Luxembourg Delperdange Thierry Deutsche Bank Di Stefano Moyse Digicash Dimension Data Dingwall Keith Dinouard Romain DO Recruitment Advisors Dorland François Dostert Gilles Doyle Nuala Dreumont Marie-Laurence Dupin Sophie Dupuis Antoine Dussourd Valérie

42, 43, 44 43 106 64, 88 88 43 104 78 108 44 43 44 103 103 26 14 43 64, 74 104 43 52 103 42 42 88 44 42 22 109 43 54 42 101 44 43 108

E East West United Bank 42, 44, 101 EBRC 32 Eckes Werner 48 Editpress Luxembourg 113 Editus 108 EDS PSF 44 Elfassi Anne 103 Elvinger Joëlle 104 Elvinger, Hoss & Prussen 42, 44 Emery Kaze Company 103 Epsilone 43 Eri Bancaire 95 Ernst & Young 44 Ernzen Christophe 106 Ethenea 71 European Fund Administration 43, 44 European Institute of Public Administration 14 Everard David 54 EY Luxembourg 22, 44, 74, 82, 116 Eyschen Claude 82

F Fabeck Architectes Fabeck Tatiana Fairtrade Lëtzebuerg

104 104 101

Fast training FDL - Partners for Growth Fed Fedil Fedotova Svetlana Feld Dominique Ferber Hair & Style Ferber Laura Ferreira Evelyne Fesil Sales Fiduo FNP Fonck Danièle Foyer France Info France Inter Frieden Luc Friob Carlo Friob Norbert Fritsch Patrice Frognet Jean-Louis

51, 52 43 96 14, 104 101 43 102 102 43 106 20 104 113 43 32 32 66 64, 84 104 82 43

G Gaicio Laure-Hélène Gao Ming Gaston-Braud Olivier Gatsby Gatsby and White Gengler Pierre Geortay Patrick Gillen Erny Gillet Vincent Giorgetti Girault Élodie GMS-Global Management & Services Godin Dominique Goerens Charles Goeres Horlogerie Goeres Robert Goldschmidt Patrick Goyal Vijay Graas Nicolas Gramegna Pierre Grand Hôtel Cravat Grandidier Jérôme Grenner Anja Grosjean Alain Groupe Procedo Groupe Rodenbourg Groupe Saint-Paul Grulms Fernand Grzymlas Walter Guardian Industries Gucwa Aleksandra Guillet Pierre-Siffrein

42 104 42 83 78, 101 58 70 113 43 58 42 72, 73 101 113 104 104 104 104 102 66 102 113 44 46 106 102 36, 113 101 106 36 108 101

H Halbardier Luc Held Thomas Helminger Paul Hemmerling Marc Hénaff Hugues Hennicot-Schoepges Erna Hermes Hervy Sandra Hieronimus Consulting Hieronimus Éric Hirtzig Claude Hogan Lovells Luxembourg Hoor Oliver Houllé Nathalie HP Huberland Olivier Humbert Jean-Philippe

103 44 104 104 44 104 102 108 43, 101 43, 101 88 78 43 42 32, 44 108 48

Dans cet index sont reprises les entreprises, les personnalités et les publicités apparaissant dans ce cahier

I-J-K IBM 43 ICBC 104 IFBL 53, 48 Ilnas 48 Infos-com 108 INFPC 46, 47, 50 ING Luxembourg 42, 44, 64, 79, 80, 87, 88 InTech 103 International Financial Data Services 42 Intertrust 26, 108 Intesa 44 Inui Studio 88 IQB Career Services 14 IUIL 49, 50 IWI International Wealth Insurer 8, 80, 101 Jager Cécile 42 JLL 104 Join 101 Jokubauskaite Renata 42 Kauffman Pascale 103 Kaze Emery 103 KBL 64, 81, 84 Kerger Franz 106 Keytrade 2, 88 Kinetic Partners 43 Kleyr Grasso Associés 42 Klump Rainer 42 Kneip 32, 42 Knewledge 103 Knopes Fabien 102 Koeune Jessica 101 Koster Pascal 101 KPMG 43, 88 Krecké Jeannot 104 Krombach Thierry 101 Kurt Salmon 97

L La Rosa Vincent Lab Group Labarsouque Michael Lafleur Sophie Lakhouse Lambinet Antonin Laniez Antoine Latran Aurore Laurent Pierre LCTO Le Sourne Xavier Lecler Olivier Lefèvre Pelletiers & Associés Legitech Lehman Brothers Lehmann Rebecca Lemoine Frédéric Lerusse François Lesaffre Sylvain Lex Thielen Linari Law Firm Linklaters LLP Loyens & Loeff LPEA Ludwig Roland Luxair Luxconnect

106 108 108 108 104 43 103 108 101 54 43 84 44 42 28 52 28 42 43 6, 7 44 29, 44, 70, 101 43, 44, 103 43 16 101 104

Luxembourg Schoof of Finance 27, 40, 66, 99, 113 Luxembourg School for Commerce 14 Luxembourg-Congrès 104 Luxemburger Wort 36 Luxexpo 22, 104 Luxtram 54 LuxTrust 43, 44

M-N-O M-Plify 44 Maas Nina 44 Maas Yves 64, 66 Magnano Oriana 42 Maitland 44 Manganaro Virginie 108 Maquil Michel 101 Marchesin Pascal 36 Markcom 63 Marzouk Mohammed 108 Matélic Philippe 43 Mazars Luxembourg 20, 44, 70 MDDI 54 Meeùs Alexis 102 Mejsnerowski Valérie 108 Mernier Martial 101 Meunier Alain 102 Michel Laurence 106 Ministère de l’Économie 14 Minne Grégory 44 Mittheis Elvira 101 MNKS 101 Molitor Marc 57 Morel Anne 98, 103 Morgan Philips Luxembourg 108 Morningstar 32 Mosar Laurent 113 Moskito 113 Mulheims Raoul 88 Muller Romain 104 NautaDutilh Avocats Luxembourg 103 Neimënster 101, 108 Nguyen Charles 108 Nicolas Anne-Marie 44 Nobels-Freeman Sara 106 Nordea 44 NPG Wealth Management 80, 101 Nvision 104 O’Reilly Yvonne 103 Observatoire de la compétitivité 14 OFCE 14 Office Freylinger 102 ONT 54 Open Reply 94 OPF Partners 43 Orchestre de Chambre du Luxembourg 101 Ordina 108

P-Q-R Pagosa Pall Center Pandomus Paperjam Club

30, 31 104 43, 44 106

Paperjam TV 104 Paris Carole 102 PayPal 104 Pchelintsev Sergey 44 Peckels Paul 36 Pecoma 101 Perez Sylvain 44 Périvier Hélène 14 Philippe & Partners 44 Pignot Cécile 44 Plan K 43, 104 Poinsignon Hervé 103 Poncelet Claude 74, 82 Post Luxembourg 104 Post Telecom 35, 103, 115 Presber Julian 40 Private Banking Group 66 Prolingua 45 21, 32, 39, 43, 84, 101, 102 PwC Q-Leap 44 Rainon Nicolas 106 Raizer Thierry 104 Rasschaert Luc 80, 101 RBC Investor & Treasury Services 43, 108 RBC Investor Services 44 Reisch Olivier 101 Retter Carole 113 Reuter Christophe 54 Reuters 32 Richard Anne-Catherine 106 Riehl Olivier 106 Rochas Patrick 20 RTL 14

S Sabena Flight Academy Safe Sales Marc Sales-Lentz Saluzzi Marc Saturne Technologie Schadeck Raymond Schaeffer Jérémie Schmit Jean-Michel Schneider Daniel Schneider Étienne Scholtes Cathy Schonckert Laurent Schosseler Guy Schuller Luc Schwartz Aurélie Scoble Neil Scott Michael Securex Luxembourg SES SFC Conseil SGBT SGG Luxembourg Simonin Véronique Siweck Jean-Lou Six Group Six Financial Information Slendzak Philippe Sodexo Sogeti Spaus Jean-Marie

43 36 102 102 104 106 104 44 78 104 113 108 113 103 62 108 106 44 52 108 103 84 44, 101 101 36 16 32, 93 20 41 44 35

Speechly Bircham Standard Bank State Street Bank Luxembourg Steinegger David Stevens Marc Stibbe Strasser Christian Strasser Claude Swift Syan Systemat

42 44 40, 113 101 80 43, 44 94 104 42 43 44

T-U-V Talk Finance 101 TDO Consulting 58 TE Connectivity 44 Tech-IT PSF 44 Telecom Luxembourg Private Operator 113 Telindus 50 Tenzing Partners 104 Terminaux Jean-François 104 Thein-Biraschi Sonia 113 Thill Carlo 74 Thunus Nathalie 103 Tiffon Romain 43 TMF 4, 5 Transperfect 106 Treece Rachel 52 Tribunal du travail 98 UBS 108 UniCredit Bank 42 Unify 104 Université de Constance 114 Université du Luxembourg 14, 42, 114 Usinor 36 Van de Keer Herman 102 Van den Heuvel Miranda 103 Van Nieuwenhuijzen Valentijn 80 Vasilyeva Veronika 42 Verelst Christophe 108 Verkéiersverbond 54 VidaleGloesener 54 Ville de Luxembourg 54, 104 Voyages Emile Weber 107

X-Y-Z Wangen Edouard Weber Gregory Weller David Weyer Deny Whisky Club Luxembourg Wickler Christiane Wilhelm Contzen Ernst Wolff Christian Wurth Michel Yapital Younes Nicolas Yous Real Estate Group Zeien Jean-Louis Zhou Lihong Zurich Insurance Group Zwise

104 101 96 114 102 104 66 113 104 106 108 62 101 104 16 69

PA P E RJ A M 2 ― Février 2015 ― 111

AUTOMATIC EXCHANGE OF INFORMATION. NOW IS THE TIME TO SHIFT INTO A HIGHER GEAR.

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FÉVRIER 2015

DIRECTEUR DE LA PUBLICATION

PROCHAIN NUMÉRO PA P E RJ A M

RÉDACTEUR EN CHEF

PROCHAIN DOSSIER :

26 FÉVRIER 2015

Mike Koedinger

Julien Becker

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Dossier PLACE FINANCIÈRE / BANQUES Dossier PLACE FINANCIERE / BANQUES

Le pilier fort

Yves Maas Président (Association des banques et banquiers, Luxembourg)

Le secteur bancaire reste une valeur sûre et un pan essentiel de l’économie luxembourgeoise.

Il a tous les atouts en mains pour poursuivre son développement et accroître son attractivité. À condition de savoir prendre, dès maintenant, les bons virages.

PROCHAIN NUMÉRO

11 FÉVRIER 2015

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:

Comment intégrer une stratégie de communication dans la démarche de business development d’une entreprise ?

Et comment définir parallèlement la place du digital dans une stratégie de communication globale, au-delà de la seule déclinaison des possibilités techniques offertes par les outils technologiques ? État des lieux en matière de nation branding et retour sur le 10x6 « Tales of happy clients ».

COVER PHOTO

First exchanges of information under the OECD’s Common Reporting Standard are due to take place in Luxembourg in 2017 for data of the fiscal year 2016. 2015 is to be seen as a transitional year for financial institutions and investment entities to ensure compliance. But have you thought of making the most of it?

Find out how EY, with a strong local presence and an extensive global footprint, can guide you through ongoing compliance and help you capitalize on synergies with FATCA to meet both short deadlines and large reporting volumes.

2

COMMUNICATION

Jean-Michel Gaudron

FÉVRIER 2015

© 2015 EYGM Limited. All Rights Reserved.

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Téléphone (+352) 29 66 18-1 Fax (+352) 29 66 19 E-mail press@paperjam.lu Courrier BP 728, L-2017 Luxembourg @paperjam_lu

Maison Moderne Media Sales Téléphone (+352) 27 17 27 27 Fax (+352) 26 29 66 20 Mail mediasales@maisonmoderne.lu Courrier BP 728, L-2017 Luxembourg

Maison Moderne Studio Directeur associé Guido Kröger

Directeur associé Francis Gasparotto (-33)

Studio manager Stéphanie Poras

Directrice commerciale Luciana Restivo (-53)

Directeur artistique Stephanie Post

Assistantes Tania Henriques (-235) Nathalie Sohn (-234)

Design original Maxime Pintadu

Jean-Michel Gaudron (J.-M. G.) jean-michel.gaudron@maisonmoderne.lu @jmgaudron Rédacteur en chef Alain Ducat (A. D.) alain.ducat@maisonmoderne.lu @Ducat_paperjam Secrétaire de rédaction Frédéric Antzorn (F. A.) frederic.antzorn@maisonmoderne.lu @FredAntzorn France Clarinval (F. C.) france.clarinval@maisonmoderne.lu @franceclar Céline Coubray (C. C.) celine.coubray@maisonmoderne.lu @celinecoubray Jean-Michel Lalieu (J.-M. L.) jean-michel.lalieu@maisonmoderne.lu

Rédacteurs Émilie di Vincenzo Fabrice Barbian Sébastien Lambotte Photographes Julien Becker Sven Becker Charles Caratini Eric Chenal Luc Deflorenne Annabelle Denham Olivier Minaire Christophe Olinger Jessica Theis Mike Zenari Correction Pauline Berg Muriel Dietsch Benjamin Gérard

Chargés de clientèle Marilyn Baratto (-42) Laurent Goffin (-34) Barbara Wiesen (-64) Assistante commerciale Céline Bayle (-32) Administration Isabelle Ney (-233)

Directeur de la création Jeremy Leslie

Paperjam.lu www.paperjam.lu Newsletter biquotidienne abonnement sur www.paperjam.lu Applications iPhone + iPad

Coordination Monique Bernard

Applications Androïd smartphone + tablet

Mise en page Monique Bernard, Nathalie Petit

Paperjam.TV www.paperjam.tv

IMPRESSION Imprimerie Centrale EU Ecolabel : FI/11/001

Vincent Ruck (V. R.) vincent.ruck@maisonmoderne.lu @pJBusinessClub

112 ― PA P E RJ A M

2

Paperjam Guide guide.paperjam.lu Paperjam.Jobs www.paperjam.jobs Paperjam Club www.club.paperjam.lu ISSN 2354-4627

ÉDITEUR

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― Février 2015

Fondateur et CEO Mike Koedinger Directeur administratif et financier Étienne Velasti

Tous droits réservés. Toute reproduction, ou traduction, intégrale ou partielle, est strictement interdite sans l’autorisation écrite délivrée au préalable par l’éditeur. © MM Publishing and Media S.A. (Luxembourg) Maison Moderne ™ is used under licence by MM Publishing and Media S.A. Maison Moderne est un partenariat de Francis Gasparotto, Jean-Michel Gaudron, Mike Koedinger, Guido Kröger et Rudy Lafontaine.

Conseil d’administration : Jean-Claude Bintz (président), Francis Gasparotto, Mike Koedinger, Guido Kröger, Daniel Schneider et Étienne Velasti (membres).

Conformément à l’article 66 de la loi du 8 juin 2004 sur la liberté d’expression dans les médias, la présente mention est obligatoire « une fois par an, au premier numéro diffusé ». Nous avons choisi de la publier chaque mois. La société éditrice de Paperjam est détenue indirectement, par une participation excédant 25 %, par Mike Koedinger, éditeur domicilié au Luxembourg. La direction générale et la gestion journalière sont de la responsabilité de Mike Koedinger.

Paperjam Anniversaires

Dans quelques jours, quelques semaines, ce sera leur anniversaire. Pensez à leur souhaiter ! Et retrouvez, parmi un millier d’autres, les biographies de ces décideurs économiques et politiques sur le site de Paperjam.guide.lu

Happy Birthday!

23/02

29/01

Jérôme Grandidier CEO, Telecom Luxembourg Private Operator 45 ans

Étienne Schneider Ministre de l’Économie 44 ans

01/02

06/02

Sonia Thein-Biraschi Vice president & general manager, State Street Bank Luxembourg 49 ans

29/01

Christian Wolff Director, Luxembourg School of Finance 56 ans

Erny Gillen Président du conseil d’administration, Groupe Saint-Paul 55 ans

09/02 Carole Retter CEO, Moskito CEO 33 ans

25/02

25/02

Laurent Schonckert Administrateurdirecteur, Cactus 57 ans

30/01 Danièle Fonck Directrice générale, Editpress Luxembourg 62 ans

08/02 Laurent Mosar Député 57 ans

Marc Binsfeld Directeur, Binsfeld 51 ans

06/02 Charles Goerens Député européen 63 ans

PA P E RJ A M 2 ― Février 2015 ― 113

Paperjam Talents

Chaque mois, Paperjam� vous propose, en collaboration avec l’Université du Luxembourg, de découvrir un jeune diplômé, entrant sur le marché du travail, riche de son enthousiasme et de son appétit de faire carrière. Une future recrue pour l’un d’entre vous ?

Luxembourg’s got talent Education 2013-2015 Learning and Communication in Multilingual and Multicultural Contexts, Master of Arts University of Luxembourg

Dany Weyer

Born on 24th June 1989 Luxembourgish mail@danyweyer.lu

2009-2013 Communication Design, Bachelor of Arts Konstanz University of Applied Sciences (Germany), graduation with honours

Who are you, Dany?

My favourite virtue: Empathy.

My favourite qualities in a man: Respect for women, serenity.

My favourite qualities in a woman: Respect for men, sensibility.

My strengths: Having seen the moon from the other side of the world.

My main fault: Not having taken a decent picture of that side of the moon.

My favourite occupation: Bringing people together, stimulating exchange and strengthening social cohesion through culture and the arts.

My idea of happiness: Altruism.

My idea of misery: Egocentricity.

My favourite heroes/heroines in fiction: Guido Orefice in La vita è bella.

“A honourable business combines serenity with sensibility and focuses on people, not on business.”

My favourite heroes/heroines in real life: Angélique Kidjo, Morrie Schwartz, Vicco von Bülow.

The course you preferred at the University: Learning and Communication in Multilingual and Multicultural Contexts.

My vision of the business: A honourable business combines serenity with sensibility and focuses on people, not on business.

My favourite motto: Live, laugh, love.

114 ― PA P E RJ A M

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