paperJam management juin 2013

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Management

juin 2013

o s t ou

g n i c r u

t i o r D s t a i r a n e s t Part û Co S a a S

/

P AS

Management

S’adapter au nouvel ordre

Business Administration

Des défis en pagaille pour les CFO

ICT

Un secteur entre deux (m)ondes

Human Resources

L’intérim à l’aube d’un rebond

Communication

Le succès, enfant de l’audace

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éDITO

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par Thierry Raizer, journaliste – paperJam

P

a l à l ac e

e Luxembourg n’est pas une place d’outsourcing ! Les délocalisations de back-office dans le secteur bancaire tout autant que le recours à des prestataires en dehors du pays, voire de l’Union européenne, apportent en effet de l’eau au moulin à ceux qui pensent que la bataille de l’externalisation – coïncidant avec la préservation des fonctions de back-office – est perdue.

Elle l’est certainement sur le terrain du coût, en particulier de la main d’œuvre.

Souvent évoquée, parfois à demi-mot, par les acteurs concernés, cette notion de coût reste bien au centre des discussions qui jalonnent la mise en place d’un contrat d’outsourcing. Elle ne quitte pas non plus l’agenda partagé par le client, qui veut alléger ses budgets, et le prestataire, qui tente de maîtriser des marges variables en fonction de la pression du marché.

Est-ce à dire qu’il faut inexorablement observer la fuite des fonctions de support vers l’étranger sans investir dans l’externalisation ?

L

!

r u e va l

À y regarder de plus près, le Grand-Duché est pourtant bel et bien, mais à sa manière, une place d’outsourcing.

La notion, en tant que telle, et recouvrant tellement d’acceptions, ne convient pas tout à fait au contexte local. Cela change si l’on parle de délégation à valeur ajoutée. La nuance se justifie, tant un véritable écosystème de prestataires, capables de proposer des services répondant à des exigences dénommées « sécurité », « conformité » ou encore « flexibilité », a prospéré ces dernières années.

Sous l’impulsion du législateur, un marché de l’outsourcing régulé, composé de prestataires de services qualifiés et certifiés, a ainsi vu le jour, particulièrement dans le secteur financier avec les PSF (Professionnels du secteur financier). À l’heure où certaines opérations menées par des entreprises hors d’Europe rencontrent parfois des difficultés, voire des échecs, le moment est peut-être venu pour le Luxembourg d’entamer une nouvelle étape : celle du position-

nement, à plus grande échelle, du pays comme place forte pour l’externalisation haut de gamme.

Les ministres de l’Économie et du Commerce extérieur, ainsi que des Finances viennent, en substance, de donner des impulsions en ce sens lors du débat sur la compétitivité à la Chambre des députés. Leurs déclarations répondent en écho à un marché où, à côté de la question du coût qui anime les discussions, une autre voie se dessine dans les relations s’établissant sur le long terme entre le client et le prestataire.

Les profits immédiats sont ainsi tempérés par la volonté de créer de la valeur, au-delà des aspects pécuniaires. Or, cette recherche de valeur ne peut faire l’économie de l’expertise d’un prestataire qualifié et, si possible, reconnu.

Avec son cadre réglementaire adapté, le Luxembourg a peut-être une carte à jouer en faisant connaître son expertise spécifique en dehors des frontières. Un nouvel axe de promotion qui viendrait compléter un nation branding dont on parle tant actuellement.

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Sommaire

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men t

10 Interview

Claude Peiffer (RAK Porcelain Europe)

« Les émissions culinaires ont remis tout ce qui tourne autour de la pratique à l’honneur »

14 Analyse

Lionel Gendarme (Abax Consulting) S’adapter au nouvel ordre

business a dm

inistratio

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16 Interview

Gaëlle Leclaire (ING Life)

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« La crise implique une tentative de maîtrise d’éléments que l’on jugeait peu risqués »

20 Analyse

François Masquelier (Atel)

Le trésorier aux épaules plus larges

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22 Case Study

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La nouvelle donne du family office, vue par Yves Verhulst (ING Luxembourg) ic t

30 Interview

Jean-Marc Verdure (EFA)

« La gestion documentaire fait clairement partie des priorités »

33 Analyse

Nico Binsfeld (Netcore PSF)

Entre deux (m)ondes

Human res

ources

34 Interview

Tun Di Bari (Dussmann)

« Le multiculturel est un atout »

nic commu

ation

46 Interview

Christiane Wagner

38 Analyse (Voyages Emile Weber)

Jean-Pierre Mullenders (Randstad)

L’intérim entre deux eaux

« Il faut voir la critique comme une occasion de s’améliorer, et non pas comme une menace »

40 Carrières 49 Analyse

Arrivées, départs, promotions…

Françoise Reuter (Concept Factory)

Le succès, enfant de l’audace Management — Juin 2013 —

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Sommaire

06/ Sommaire 2013

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dossier

outsourcing

51 Outsourcing IT

Ne pas externaliser sa responsabilité

Le succès d’une opération d’outsourcing se mesure au degré de préparation et d’implication des parties concernées. Mieux vaut donc faire preuve de pragmatisme et utiliser certaines méthodes. Tout en gardant à l’esprit que la délégation de service ne doit pas rimer avec l’externalisation de responsabilité.

58 Bonnes pratiques

Internaliser la culture d’entreprise

Alors que tout, ou presque, peut s’externaliser, il importe de préserver le cœur d’activité de l’entreprise en son sein.

Outre le choix du partenaire, des paramètres connexes au processus d’externalisation comme la TVA ou le droit du travail peuvent aussi avoir d’importantes répercussions.

Une vision globale du projet s’avère donc nécessaire.

66 Banques

L’accessoire et l’essentiel

Les acteurs du secteur bancaire doivent se préparer à externaliser leurs systèmes informatiques. Entre les modèles ASP, SaaS et BPO, les approches divergent. Les gains et les risques aussi.

72 Questions / Réponses

regards croisés

Les professionnels répondent aux questions posées par des décideurs de la Place.

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Jérôme Hugo Ingénieur du son

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Sommaire

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06/ Sommaire 2013

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91 busines

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s club

84 agenda

Demandez le programme

Tous les événements du Business Club à venir

100

86 10x6-Ressources humaines

Talent management

Retour sur l’événement du 22 mai en images et en neuf phrases clés.

90 BUSINESS ADMINISTRATION

« Une approche très pragmatique »

Workshop avec Pascal Lhoas (CRP Henri Tudor), Roland Weber (Intech) et Pierre Gillet (consultant indépendant), sur la méthode Hermes PME pour la gestion de projet

91 Communication

98 picture report

Matinée de workshops Le soleil était au rendez-vous le 23 avril pour la session de formation.

« Champion du monde ICT & Innovation du pragmatisme appliqué » 99 Workshop avec Carlo Schneider (Mediaxim) « Un job chronophage »

Workshop sur le BCP, avec Alex Alexandrino (M-Plify)

92 Human resources

Management Un petit rafraîchissement ? 100 Workshop sur le dialogue social avec “People by nature are adverse Me Guy Castegnaro (Castegnaro Cabinet d’avocats) to change”

93 picture report

Workshop with Olivier Coekelbergs, Beth Knight, Kerstin Jehnertz and Carmen von Nell-Breuning (Ernst & Young)

Matinée de workshops 102 PERSONAL DEVELOPMENT « Avant de diriger les autres, 10X6 Recherche-Innovation il faut d’abord se gérer soi-même » 94 Diversification Workshop avec le cabinet FranklinCovey

Retour en images sur la session de formation du 14 mai.

Retour sur l’événement du 24 avril en images et en huit phrases clés

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10 Management leadership entrepreneurship

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Management Business administration ICT human resources Communication

Interview

Claude Peiffer Managing director, RAK Porcelain Europe Interview Thierry Raizer Photo David Laurent

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onsieur Peiffer, pouvez-vous nous résumer l’historique de RAK ? « L e nom de l’entreprise est l’acronyme de Ras Al Khaimah, l’un des plus petits membres des Émirats arabes unis.

Le pays qui ne dispose pas de ressources pétrolières a misé dès 1991 sur la production de céramiques, d’abord avec le carrelage et le sanitaire pour ensuite débuter la production de porcelaine en 2005. Le choix du créneau se justifie notamment par la possibilité d’importer du gaz en provenance du Qatar, essentiel pour alimenter les fours à cuisson. Le groupe emploie aujourd’hui 6.000 personnes, dont 450 dans le domaine de la porcelaine.

Votre groupe est actif à travers le monde ; quel rôle joue le bureau luxembourgeois ? « Avec 32 collaborateurs, nous jouons le rôle de centrale en matière de marketing et de logistique pour l’Europe ainsi que la Russie.

Nous disposons d’un entrepôt d’une capacité de deux millions de pièces d’où sont distribuées les différentes commandes. Nous possédons également un stock d’échantillons pour nos clients ou prospects qui veulent tester notre gamme. Notre équipe compte des opérateurs logistique, un responsable marketing et des responsables de gestion commerciale. Sur le plan du développement de nouveaux produits, nous travaillons depuis notre siège luxembourgeois, mais également en collaboration avec des designers spécialisés dans cette matière, qui sont répartis à travers toute l’Europe. Le choix d’implanter la centrale européenne au Luxembourg a d’ailleurs été motivé par la position géographique du pays, idéalement situé pour distribuer nos produits.

Quel est justement le positionnement de vos produits ? « Notre clientèle est essentiellement

B2B, comprise dans le secteur hôtelier, ce qui explique que nous ne sommes pas très connus du grand public. Nous réfléchissons à développer une vente auprès des particuliers via les magasins spécialisés. L’expérience est d’ailleurs en cours en France.

« Les récentes émissions culinaires ont remis la cuisine, et tout ce qui tourne autour de la pratique, à l’honneur. » Comment se déroule votre démarchage commercial ? « Nous avons plus une vocation d’importateur que de distributeur. Nous travaillons donc avec des entreprises spécialisées dans la distribution d’équipement hôtelier et qui sont, de facto, nos plus gros clients. Notre plus grand marché est la France, suivie par l’Espagne et l’Allemagne. Nous effectuons cependant des ventes directes en Allemagne via six commerciaux présents sur place pour des raisons propres au marché.

Quelle est la durée de vie d’un produit en porcelaine destiné au secteur de l’horeca ? « Le renouvellement des gammes est relativement régulier en raison d’un taux de casse qui est variable. Les bateaux de croisière, que nous

équipons également, affichent après une tempête des moyennes de 20 à 30 %, alors que les hôtels oscillent autour de 3 à 5 %. Les grandes chaînes d’hôtels ou de restaurants effectuent pour leur part des changements réguliers de concept de restauration, et la porcelaine est aussi renouvelée lors de cette opération.

Produisez-vous sur demande ou suggestion de la part des chefs ? « Nous avons effectivement la possibilité d’insérer un logo ou un sujet spécifique pour faire coïncider la porcelaine avec un concept. Ce genre de production est naturellement soumis à des volumes minimums. D’une manière générale, la technologie a permis de faire évoluer les formes, traditionnellement rondes, vers des choses plus sophistiquées. Les chefs associent de plus en plus la porcelaine au plat qu’ils vont présenter. Il n’est donc pas rare qu’un chef se fournisse auprès de plusieurs producteurs.

La concurrence asiatique est très importante dans votre créneau. Comment vous démarquez-vous des produits d’origine chinoise par exemple ? « Nous ne pouvons pas gagner sur le terrain du prix. Nous misons donc à la fois sur la qualité et le haut de gamme. La qualité est synonyme pour nous de résistance par rapport à la casse et de résistance de l’émail au gré de son utilisation. À l’image d'un pneu de voiture dont l'usure dépend de la conduite, celle de la porcelaine dépend de son usage. Par exemple, la porcelaine est parfois abimée par des lavevaisselle dont le réglage est à revoir.

Pourrait-on imaginer réintroduire la production de porcelaine au Luxembourg ? « L ors de mon expérience précédente, j’ai toujours tenté de défendre une production Management — Juin 2013 —

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en Europe, mais il est difficile de concourir dans une compétition face à certains pays, comme la Chine, qui a 1.000 usines de production de porcelaine sortant chacune, en moyenne, 8 millions de pièces par an.

Il y a quelques années, nous aurions dû axer une production européenne sur des produits spécialisés, ce qui aurait permis de garder le savoir-faire ici. La bataille n’est peut-être pas tout à fait perdue, mais les écarts du coût de la main-d’œuvre compliquent la donne.

Quelle a été la réaction du marché lors de l’implantation de la marque au Luxembourg ? « Notre positionnement est légèrement en dessous du niveau des marques établies, notre design est adapté aux critères de robustesse souhaitée par nos clients. Nous avons justement dû faire preuve de persuasion au niveau de la qualité, tout en devant expliquer l’origine des produits en raison de l’absence de tradition de longue date de la porcelaine de table dans la région des Émirats.

Par contre, c’est dans cette région que les hôtels les plus prestigieux et les concepts de restaurant les plus créatifs se sont établis.

L’usage de la porcelaine par les particuliers a-t-il évolué avec le temps ? « L a philosophie et l’usage ont en effet évolué.

Les listes de mariage étaient autrefois composées majoritairement par des articles de porcelaine, les coutumes ont changé. Les mariés ont souvent établi leur vie commune depuis un moment et se font offrir plutôt des voyages exotiques. À l’inverse, les récentes émissions culinaires ont remis la cuisine, et tout ce qui tourne autour de la pratique, à l’honneur. Il s’agit donc aussi d’une promotion en faveur de la porcelaine, le public se montre de nouveau plus friand.

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« Nous réfléchissons à développer une vente auprès des particuliers via les magasins spécialisés. » Claude Peiffer (RAK Porcelain Europe)

Parcours

Émaillé de passion Claude Peiffer, 62 ans, a effectué une longue carrière dans l’usine historique de Villeroy & Boch au Rollingergrund.

Après quelques années passées dans le secteur hôtelier et de la restauration, il a rejoint l’usine en 1982 pour précisément s’occuper du secteur hôtelier. Son parcours l’a amené à prendre les rênes des installations quelques années plus tard avant d’endosser la responsabilité mondiale des ventes pour la marque. Celui qui est véritablement passionné par la beauté de la porcelaine a vu en RAK l’opportunité de relever un nouveau défi. Claude Peiffer est désormais l’ambassadeur de la marque, n’hésitant pas à rencontrer ses clients dans le sud de la France ou à participer, depuis plus de 30 ans, à une foire spécialisée à Chicago. T. R.

Votre image corporate a été primée durant les Media Awards 2013 dans la catégorie B2B. Comment se passe la coordination de la marque ? « Nous gérons l’image corporate de RAK au niveau mondial depuis Luxembourg en travaillant avec l’agence Dechmann, sur le ton d’une image sobre. Notre souci a été et reste de donner une image cohérente à nos produits à travers nos différents marchés, qu’il s’agisse de l’Europe, du Moyen-Orient, de l’Amérique ou de l’Afrique. Étant donné que les directeurs d’hôtels, particulièrement dans les grandes chaînes, changent d’affectation durant leur carrière, il est important qu’ils reconnaissent la marque partout dans le monde.

Quels sont vos prochains projets ? « Nous voulons analyser les possibilités de nous implanter dans le créneau du retail, ce qui impliquerait d’agrandir la capacité de production de l’usine. Nous prévoyons également la sortie de nouveaux produits innovants pour les chefs de cuisine, d’ici au printemps prochain.

Quelles perspectives dressez-vous pour le marché de la restauration dans les prochains mois ? « Le marché continue d’être dynamique, mais il faut reconnaître que la crise a des répercussions sur les habitudes de consommation, notamment à l’égard du secteur haut de gamme qui souffre actuellement. On remarque que les grands chefs gagnent essentiellement de l’argent via leurs « annexes » plutôt que leurs établissements étoilés. L’évolution des prix des repas dans les restaurants, en particulier haut de gamme, pose question. Le phénomène se rapporte d’une part au prix du marché dans certaines grandes villes, d’autre part à la flambée du prix des matières premières de qualité. Les prochaines années amèneront donc certainement une réflexion autour du secteur de la restauration. »

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« Le pays en général et le domaine bancaire en particulier sauront s’adapter. » Lionel Gendarme

• 43 ans • Associé d’ABAX Consulting depuis 2012 • Directeur d’ABAX Consulting de 2006 à 2011 • Manager au sein d’ABAX Consulting de 2001 à 2005

Analyse

S’adapter au nouvel ordre Les missions se font plus courtes, la concurrence s’accroît, les exigences de qualité sont revues à la hausse. Mais pour Lionel Gendarme, associé d’ABAX Consulting, le conseil bancaire a de belles cartes à jouer.

Interview Jean-Marc Streit Photo Julien Becker

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onsieur Gendarme, la crise a semblet-il modifié les demandes des clients.

Comment le percevez-vous ? « Le terme de crise est un peu galvaudé en ce qui nous concerne. En 2002-2003, puis en 2008-2009, nous avions senti un ralentissement. En 2012, même si l’année a été difficile, le chiffre d’affaires est resté en ligne avec les précédents. Dans notre clientèle – banques et PSF – nous avons constaté des demandes de missions plus courtes. Mais on recherche le mouton à cinq pattes ! Les clients exigent une expertise de pointe et des prix tirés vers le bas. Dès la phase de négociations, ils mettent la pression pour augmenter les offres d’accompagnement à un tarif identique.

L’accroissement de missions plus courtes s’explique par la volonté des clients de procéder par phases : après chacune d’elles, ils font un état des — Management — Juin 2013

lieux avant de passer à la suivante. Avec le même partenaire… ou un autre. Les banques recherchent également des aides plus ciblées. À nous de nous adapter. Quant aux demandes, elles restent liées aux évolutions réglementaires et légales, bien qu'il y ait encore encore des projets de remplacement de systèmes bancaires.

Comment voyez-vous évoluer le secteur ? « La tendance actuelle devrait s’inscrire dans la durée.

Mais ce n’est pas une mauvaise chose car les clients ont longtemps choisi leurs prestataires sur simple base de leur ‘nom’. Aujourd’hui, ils regardent d'abord la qualité des prestations… et les prix. Dans les domaines porteurs, il y a, bien entendu le risk management, et cela même si les délais (liés à Bale III, par exemple) sont régulièrement retardés. L’assistance au reporting fiscal

prend aussi plus d’ampleur. Les banques ont besoin de reproduire les informations fiscales vers les pays de clients internationaux. Qu’elles optent pour l’adaptation de leur informatique, qu’elles acquièrent un software dédié ou qu’elles génèrent manuellement leur reporting, elles auront toujours besoin d’une expertise extérieure. De plus, la tendance à la baisse de clients non déclarés va perdurer et s’amplifier. Reste à définir si les revenus à déclarer n’incluront que les revenus obligatoires et les intérêts sur produits d’épargne ou si la loi sera élargie aux dividendes, aux produits d’assurance, etc. L’incertitude règne aussi sur le timing de mise en place. Mais je ne m'inquiète pas : le pays en général et le domaine bancaire en particulier sauront s’adapter.

Avez-vous besoin de nouveaux profils ? « Nous essayons de garder nos collaborateurs. Le turnover est quasi nul. Nous attachons beaucoup d’importance à former des juniors, en savoirs ‘métier’, en savoir-faire. D’une manière générale, les difficultés de recrutement viennent de profils qui ne s’intègrent pas à nos méthodes, même si nos types de consultance ne sont pas spécifiques à la période actuelle. Mais notre politique de recrutement tient compte de la visibilité du moment et de notre volonté de grandir prudemment, sans brûler d’étapes.

Quels changements pourraient aider à la reprise ? « Depuis quelques années, un certain nombre de projets sont liés à de nouvelles réglementations, non spécifiques à notre pays. Donc d’autres consultants peuvent se vendre au Luxembourg. La concurrence se fait plus rude, en provenance notamment des pays frontaliers. Leurs tarifs pouvant être moins élevés, ils finissent parfois dans la short list des clients alors qu’ils ne connaissent pas forcément l’environnement particulier du pays. Il serait intéressant de mettre en place une certification, non pas obligatoire, mais qui aurait valeur de charte de qualité. Cela tirerait le métier vers le haut et obligerait les opportunistes à s’élever… ou à partir. La concurrence, dès lors qu’elle est saine, n’est pas un problème. »

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16 Business administration finance legal

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Interview

Gaëlle Leclaire CFO, ING Life Interview Thierry Raizer Photo David Laurent

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adame Leclaire, quelle est la spécificité de la fonction de CFO appliquée aux assurances ? « Je ne parlerais pas de spécificité. Je pense que le CFO, quel que soit le domaine dans lequel il agit, a toujours un rôle similaire. Il doit être le garant des chiffres et doit s’assurer de pouvoir livrer des informations claires et concrètes, tant en interne qu’en externe. Cela implique beaucoup de transparence à l’égard des données chiffrées. Le directeur financier est aussi celui qui va apporter une analyse et une explication des données chiffrées. Il s’agit à mon sens de la réelle plus-value du CFO, car c’est elle qui va aider à la prise de décision.

Un chiffre sans explication ne veut rien dire.

Quelles sont les méthodes que vous mettez en place pour parvenir à cette plus-value ? « Il faut tout d’abord récolter et centraliser les données, qui proviennent parfois de plusieurs systèmes, avant de les réconcilier via les écritures comptables de base. Il est alors possible de produire des données pour les besoins de reporting standard, comme le bilan, le compte de résultats ou encore les rapports plus qualitatifs autour de différents critères comme le type de client, le nombre de polices…

Cette mission induit forcément des collaborations internes. Quelles sont vos sources d’information ? « Nous collaborons avec nos collègues dès la phase de récolte, mais aussi tout au long de l’analyse. Nous avons une relation privilégiée avec les actuaires ou d’autres départements, tels que l’IT, ainsi que nos collègues de la production, qui sont en contact direct avec le marché.

Sans oublier nos équipes de vente qui nous apportent un avis sur les tendances en cours

et l’évolution du marché. Sans ces informations, nous ne pouvons pas mettre en place une approche qualitative.

L’intérêt pour la valeur ajoutée que vous apportez, via les reportings, s’est-il accru avec la crise ? « L es données chiffrées ont toujours eu une grande importance, mais l’arrivée de la crise a impliqué une tentative de maîtrise d’éléments que l’on jugeait auparavant comme peu risqués et qui ont eu des conséquences surprenantes sur nos chiffres. La crise a donc mis en lumière le besoin de maîtriser plus de risques inhérents à nos données, afin d’anticiper au maximum les impacts potentiels sur notre bilan et notre compte de résultats.

« Les femmes n’ont pas la même définition de l’ambition que les hommes. » Quel doit être votre degré de connaissance des produits pour mener vos missions ? « Je pense qu’il est important de connaître ce que l’on vend pour pouvoir expliquer des situations via des chiffres. Quand je travaillais dans le champagne, j’ai dû comprendre les phases de fabrication de la boisson pour pouvoir évaluer les stocks. La situation est la même dans l’assurance. Ça ne veut pas dire

qu’il faut connaître le produit dans ses détails ultimes, mais il faut tout de même avoir une connaissance suffisante de ses caractéristiques. D’ailleurs, lorsque notre département ‘product management’ souhaite lancer un nouveau produit, chaque département est impliqué à son niveau pour obtenir une vision claire du potentiel du produit.

Quelle est l’importance du CFO dans l’organigramme de la direction d’ING Life ? « Chacun des quatre directeurs membres du comité de direction a sa voix. En fonction du domaine discuté, c’est le spécialiste en question qui pilote la discussion, mais nous sommes tous libres d’intervenir. Chacun apporte d’ailleurs son expérience, qui n’est pas forcément liée à son domaine d’expertise.

Cela contribue à pouvoir donner un avis, qui n’est pas exclusivement lié au domaine de la finance.

Pourquoi dénombre-t-on peu de femmes dans des fonctions dirigeantes au sein du secteur financier ? « Les femmes n’ont pas la même définition de l’ambition que les hommes. En ce qui me concerne, mon ambition a toujours été de trouver un travail intéressant qui puisse se marier avec une vie de famille épanouie. Il ne me serait pas venu à l’idée de postuler pour la position de CFO lorsqu’elle celle-ci est devenue vacante. On me l’a proposée et je l’ai acceptée après mûre réflexion. Le fait d’avoir des enfants peut aussi représenter un frein en raison de l’absence du monde professionnel que cette expérience implique. Même si le partage des tâches entre hommes et femmes est mieux réparti que par le passé, cela reste une attribution plus largement féminine.

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Management Business administration ICT human resources Communication

Vous assurez également la responsabilité en matière de risk management par intérim.

Quels sont les outils en place pour vous prémunir du risque ? « Nous rencontrons deux types de risques : le risque financier lié à l’assurance et le risque non financier dit opérationnel. Dans les risques opérationnels, nous avons une personne dédiée qui organise de façon régulière les risk assessement, ce qui permet d’analyser des risques et de préconiser les mesures qui s’y rapportent. Nous avons aussi une équipe d’actuaires qui prend en charge les risques d’ordre financier, tout en étant impliquée dans le risk assessment.

Les notions de risque et de gestion du risque sont de plus en plus présentes.

« Les chiffres ont toujours eu une grande importance, mais la crise implique une tentative de maîtrise d’éléments que l’on jugeait peu risqués. » Gaëlle Leclaire (ING Life)

Quels sont les impacts de Solvency II à votre niveau ? « S olvency II est une directive relativement lourde à gérer, mais elle apporte des bénéfices dans certaines matières qui deviennent plus claires, comme la gouvernance. Le fait que les entreprises doivent être dotées d’une gouvernance explicite et précise est un atout. Certains aspects de la directive restent en revanche plus nébuleux, notamment à l’égard du reporting, car les normes qui s’y rapportent sont en phase de finalisation.

Quel est votre mode de management ? « J’accorde beaucoup d’importance à la compétence de chacun, peu importe si le collaborateur travaille à temps partiel ou à temps plein. Ce qui est le plus difficile dans une entreprise, c’est de gérer l’humain, de gérer la variété qui compose une équipe.

Mais il est justement primordial de disposer d’une telle variété pour composer une équipe.

Trouvez-vous facilement ces ressources humaines ? « Tout dépend du profil que l’on recherche. S’il s’agit d’un profil junior, la tâche ne sera pas trop difficile. C’est plus compliqué de trouver des gens expérimentés, surtout si l’un des critères est de disposer d’une expérience dans le secteur de l’assurance.

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Parcours

Des cépages à l’assurance Diplômée d’une école de gestion en France, Gaëlle Leclaire, 40 ans, a rejoint le marché du travail au Luxembourg par l’intermédiaire de PwC, à l’époque de Coopers & Lybrand. Après une expérience d’une dizaine d’années au sein du groupe ABN-AMRO, elle a rejoint ING Life en 2008 avant d’en devenir la CFO. Celle qui a débuté dans sa région champenoise d’origine, en effectuant des audits de différents cépages, compose désormais avec les arcanes du monde de l’assurance. T. R.

Cette situation s’explique, d’une part, par un faible nombre de personnes expérimentées disponibles et, d’autre part, par la crise qui engendre un besoin de sécurité. Actuellement, les candidats seniors sont peu enclins à relever de nouveaux challenges en changeant d’employeur.

Quelles sont vos interactions avec le groupe ? « Nous interagissons beaucoup avec notre maison-mère en matière de reporting. Cela porte sur les données chiffrées, mais aussi sur l’évolution des ventes et des activités à Luxembourg. Nous avons aussi beaucoup de contacts au sujet des projets réglementaires, comme Solvency II ou encore Fatca. Sur un plan plus géographique, le groupe vient de se réorganiser. La zone du Benelux a été scindée et nous avons rejoint récemment, avec la Belgique, la zone ‘insurance international’ qui englobe les pays d’Europe centrale et de l’est. Je pense que ce rapprochement sera bénéfique, car nous pourrons discuter avec des entreprises de tailles similaires qui ont les mêmes problématiques que nous. Cela nous permettra, ici aussi, d’échanger autour des projets tels que Solvency II, car certains pays collègues sont très en avance sur la question, en raison notamment de la pression de leur régulateur. D’un pays à l’autre, les expériences sont différentes, nous avons donc tout à gagner à les partager.

Comment percevez-vous le positionnement du Luxembourg dans le marché de l’assurance ?« On voit une tendance pour plus de réglementations et de transparence au sein des marchés. Les compagnies d’assurance doivent donc s’adapter à un environnement certes plus contraignant, mais qui amène un nouveau type de clientèle, qui recherche une stabilité économique et politique, une sécurité et une expertise.

Or on voit clairement que le Luxembourg peut répondre à ces besoins grâce à sa stabilité et à l’expertise de sa place financière. »

Wednesday, 19 June 2013 Philharmonie luxembourg 8.45 a.m. - 1.00 p.m.

Looking into the future of financial services in Luxembourg The Horizon conference is honoured to once again have Minister Luc Frieden deliver the opening speech at the third edition of this annual gathering.

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This year's conference is dedicated to the outlook of the financial services industry in Luxembourg: • The future of the distribution of Luxembourg's financial products • Impact of the Luxembourg Freeport • Potential diversification of pension funding • Perspectives for the European funds market For MorE inForMation

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« Les challenges sont nombreux et appellent une remise en question du métier. » François Masquelier

• 50 ans • Président de l’Atel depuis 2000 • Head of treasury & corporate finance, RTL Group, depuis 1997

standardisation des processus… Cela a un coût, parfois important. Il faut donc pouvoir manier avec agilité ce paradoxe. N’oublions pas que l’automatisation des processus opérationnels est nécessaire, car elle nous libère plus de temps pour des activités d’analyse, de conseil, des tâches à plus haute valeur ajoutée. Ce qui nous renvoie à un autre de nos défis : produire des informations plus rapidement et plus aisément exploitables.

Les challenges sont nombreux et appellent une remise en question du métier. Je reste persuadé qu’ils sont une opportunité pour le trésorier de se replacer dans son entreprise, de gagner en pertinence. Et nous le constatons.

Analyse

Le trésorier aux épaules plus larges Crises, mesures réglementaires, pressions financières : la trésorerie d’entreprise connaît depuis quelques années un fameux bouleversement.

Pour François Masquelier, président de l’Association des trésoriers d’entreprise à Luxembourg (Atel), l’année 2013, sous le signe des défis, n’y déroge pas.

Interview Jean-Marc Streit Photo Luc Deflorenne

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onsieur Masquelier, la morosité économique a-t-elle profondément influencé la gestion financière des entreprises ? « Les crises, des liquidités, de l’euro, de la dette souveraine, et leurs multiples conséquences (volatilité des marchés, guerre des devises, etc.) ont conduit le G20 à mettre en place diverses mesures pour contrer les risques systémiques.

Chaque pays a repris un certain nombre de ces mesures, sans trop de coordination il est vrai.

L’UE y est allée de ses actions (produits, fonds monétaires, financial transaction tax, etc.) qui ont eu un impact important sur notre métier. Le marasme persistant a ainsi cristallisé la fonction de trésorier, lui donnant un rang plus élevé, plus proche du ‘C-level’. Véritable pierre angulaire d’une entreprise, la gestion financière doit faire — Management — Juin 2013

face à un élargissement de ses champs d’action et donc de son travail. L’exemple de l’augmentation significative des émissions de documents en est un parmi d’autres.

Les mois à venir annoncent-ils aussi leur lot de changements ? « 2013 sera l’année des réglementations financières. Le CFO va donc devoir s’adapter. Il faut d’ailleurs prendre conscience que certaines mesures qui touchent les banques vont également concerner le client corporate et donc, au final, le trésorier d’entreprise. Nous sommes également face à un défi ‘économico-technologique’ : il est demandé de réduire les coûts et d’optimiser la gestion, mais pour l’optimisation, il nous faut impérativement nous doter des meilleures technologies, de business intelligence et de

Le métier réussit-il à attirer des profession­ nels en phase avec ces changements ? « Le trésorier a un champ d’action bien plus large aujour­ d’hui. Rares sont les écoles qui préparent les étudiants à toutes les spécialités. En plus des bases, il y a les techniques et les soft skills, comme l’agilité, la flexibilité. Donc oui, ces profils sont difficiles à trouver. L’Atel travaille beaucoup à former les professionnels en place et les nouveaux entrants (en provenance principalement du milieu bancaire). Nous essayons aussi d’attirer les talents de demain.

Dans l’utopie, que changeriez-vous au secteur ? « Je travaillerais sur différents axes. D’abord faire en sorte que tous les changements qui, aujourd’hui, interviennent dans un délai très court, se fassent plus en douceur. Au niveau réglementaire, j’aimerais voir une meilleure coordination entre les États, car les différences de mesures et de règles comptables d’un pays à l’autre demandent plus de travail. Je constate également que certaines réglementations, dans le but d’éviter certains écarts passés, mettent tout le monde dans le même sac, en imposant des règles drastiques, trop généralisées. J’ai parfois l’impression que le trésorier est la victime collatérale de la crise.

Et, si je le pouvais, je généraliserais l’adoption de l’eBAM (electronic Bank Account Management), afin de faciliter les relations bancaires et d’abandonner le papier. »

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Place financière

Family office : le cadre est posé

La nouvelle réglementation a pour vocation de doper les activités financières à destination des clients fortunés. Un atout de plus dans le jeu du pays, et dans le jeu de certains établissements, dont nombre de fiduciaires, qui exerçaient déjà des activités de family office.

Texte Jean-Marc Streit Photo Laurent Antonelli

La loi du 21 décembre 2012 relative aux family offices répond à un objectif d’adaptation, de renouvellement et de séduction, pour les institutions souhaitant faire du pied aux grandes fortunes internationales. Un atout pour les acteurs de la Place, banques et fiduciaires en premier lieu.

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L

’activité de family office, même si elle n’a pas – pour l’instant ! – l’envergure observée au sein de places telles que les États-Unis, l’Angleterre, la Suisse ou encore Singapour, existe depuis plusieurs années déjà au Grand-Duché. La récente loi du 21 décembre 2012, une première du genre en Europe, suit des objectifs visant à renforcer l’attractivité de la place financière et à professionnaliser le métier de gestionnaire de patrimoine. Elle témoigne aussi de la volonté de positionner, à terme, le pays sur l’échiquier du family office mondial. Une anticipation bienvenue au cœur de l’activité de banque privée que d’aucuns voient s’essouffler.

La banque ING, mue par une ambition de proactivité, a lancé, dès septembre 2012,

une étude auprès de sa clientèle PSF (fiduciaires, études d’avocats, etc.) dont l’intérêt principal était de cerner les impacts de cette loi du 21 décembre sur les produits et services proposés par les banques. Les résultats de cette étude laissent entendre, en substance, que les répondants ne sont pas à la recherche d’un déploiement plus large encore de l’éventail des produits proposés par les banques, la gamme s’avérant déjà bien complète. En revanche, ils souhaiteraient en priorité que certains services soient améliorés, notamment pour ce qui concerne la réactivité et l’interactivité, les compétences en matière de structures, le reporting et l’administratif, dont les lourdeurs sont par trop préjudiciables (entre autres pour

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« Selon moi, les activités de certaines fiduciaires, qui adoptent ou adopteront le statut de family office, ne changeront pas ou très peu. » Yves Verhulst (ING Luxembourg)

ce qui concerne l’ouverture de comptes et le fameux KYC – Know your customer). « Notre clientèle a également mis l’accent sur la nécessité d’un service rapide et fiable apporté par des interlocuteurs compétents et flexibles, rajoute Yves Verhulst, manager commercial banking clients chez ING. Ce service, nous l’avons développé depuis quelques années déjà, au travers d’une équipe spécialisée et dédiée aux clients PSF. » ING a ainsi identifié les bases d’un partenariat efficace en direction des nouveaux, et des futurs, family offices. Ces derniers, qui sont par essence des structures indépendantes (il s’agit d’éviter tout conflit d’intérêts), peuvent se compter aussi parmi les fiduciaires. En tout cas celles qui, depuis quelques années déjà, ont su étoffer leurs services aux clients et développer leur rôle de conseiller. Un certain nombre d’entre elles ont depuis franchi le pas, en devenant un family office réglementé. « De facto, pour nous, fiduciaire ou family office, il n’y a pas de différence quant au traitement des services. D’ailleurs, selon moi, les activités de certaines fiduciaires qui adoptent ou adopteront le statut de family office ne changeront pas ou très peu », considère Yves Verhulst.

Un avenir prometteur La clientèle fortunée va-t-elle pour autant sentir le vent de professionnalisme qui souffle depuis le Luxembourg ? « Aujourd’hui, nous sommes en pleine crise. Pourtant le nombre d’ouvertures de compte demandées par les clients PSF a augmenté de 8 % cette année chez ING Luxembourg. À noter que l’année dernière, en 2012, nous avons enregistré quelque 1.200 ouvertures de compte. Nous sommes donc partis sur une base d’une centaine d’ouvertures en plus, pour 2013. Est-ce en lien avec la réglementation sur les family offices ? Il est bien trop tôt pour le dire », constate Yves Verhulst.

Plus raisonnablement, pense-t-il, les effets de cette réglementation se feront sentir progressivement, au fur et à mesure des prochaines années. Ce nouveau cadre apportera probablement une valeur ajoutée pour les fiduciaires qui s’y soumettront : « C’est un écran de plus qui leur donnera davantage de visibilité encore en direction des clients fortunés. » Aussi faut-il que ces mêmes clients soient sensibles aux nouveaux

charmes du Luxembourg. Si la situation géographique du Grand-Duché ne peut se prévaloir de belles plages (comme Singapour) ou de montagnes (à l’instar de la Suisse), la stabilité politique du pays est un atout non négligeable. Et il se murmure que certaines grosses fortunes lorgnent déjà sur le pays. « J’entends certains propriétaires de grandes sociétés réfléchir sérieusement à une implantation au Luxembourg. Peut-être ne le feront-ils pas. Dans tous les cas, le pays fait dorénavant partie de leur short list. Je suis donc très optimiste quant au devenir de la place financière », conclut Yves Verhulst. Et cette réglementation sur les family offices contribuera certainement à cette évolution… dans le bon sens.

« En quoi l’entrée en vigueur de la loi sur les family offices au Luxembourg rend-elle le ‘maillon fiduciaire’ encore plus essentiel ? » Pour répondre à cette question, nous avons donné la parole à des experts de sept entreprises : José Correira (Alter Domus) Bruno Beernaerts (Capita Fiduciary) Jean-Philippe Bill (Fiduciaire Générale de Luxembourg) Laurent Muller (Muller & Associés) Cyril Lamorlette (PwC) Guy Schosseler (SFC Conseil) Serge Krancenblum (SGG)

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José Correira Head of Private clients (Alter Domus)

Favorable oui, mais surtout pour certains « Cette nouvelle loi est clairement une opportunité pour les fiduciaires luxembourgeoises, mais attention, toutes ne possèdent pas tous les atouts pour en bénéficier. Le Luxembourg est le deuxième pays, après les USA, à se doter d’un cadre juridique pour les multi-family offices visant à apporter sécurité et transparence aux familles fortunées, qu’elles soient basées en Europe ou ailleurs. Cela devrait susciter l’intérêt de ces familles comme des family offices. Ceux-ci font face à une très grande complexité et variété de missions à remplir. Il est dans leur intérêt de s’appuyer sur des prestataires externes spécialisés pour une série d’activités, en particulier l’activité fiduciaire. En effet, le choix des véhicules d’investissement, la création de ces véhicules, leur administration, les informations sur la valorisation des actifs sous-jacents, sont autant d’éléments pour lesquels un family office a intérêt à s’appuyer sur les meilleurs experts de la Place pour se concentrer sur ce qui fait vraiment sa valeur ajoutée.

Les fiduciaires qui sont le mieux positionnées dans ce cadre sont celles qui ne concurrencent pas les family offices et qui offrent un relais efficace et de qualité tant au niveau local qu’international. Pour moi, une fiduciaire possédant un réseau international possède définitivement un avantage marquant, car ces familles ont des parcours professionnels de plus en plus internationaux et des actifs localisés dans différents pays. Pouvoir obtenir auprès d’un seul prestataire une vue synthétique de ses structures est clairement une attente. Cependant, pouvoir donner accès à cette vue synthétique 7 jours sur 7 et 24 h sur 24 requiert un équipement informatique performant et seuls quelques acteurs offrent cette solution aujourd’hui. »

« En quoi l’entrée en vigueur de la loi sur les family offices au Luxembourg rend-elle le ‘maillon fiduciaire’ encore plus essentiel ? »

Jean-Philippe Bill Conseiller économique (Fiduciaire Générale de Luxembourg)

Bruno Beernaerts Managing director (Capita Fiduciary)

Une combinaison intéressante en toute indépendance « L’intention n’est pas ici de revenir sur l’intérêt d’une réglementation du métier de ‘family office’ ni sur sa définition. Ceci étant dit, le Luxembourg peut malgré tout se vanter d’être le seul pays européen à avoir une telle législation (loi du 28/12/2012) alors que cette activité a émergé historiquement aux USA à la fin du 19e siècle.

L’Europe ne s’est réveillée à cet intérêt que fin des années 60 et particulièrement en Suisse et en GrandeBretagne. Globalement, le Luxembourg ne pouvait pas ne pas s’inscrire dans cette voie tant l’expertise combinée des différents prestataires existants de la place (avocats, notaires, banques, domiciliataires, etc.) faisait du sens. La dimension internationale de la Place est aussi une évidence et ne sera qu’un atout supplémentaire pour attirer non seulement des clients européens, mais aussi des clients internationaux et en particulier venant de pays émergents. Le fait que cette activité soit maintenant réglementée confortera ces clients en termes de bonne gouvernance et de crédibilité. Actuellement, en tant que PSF domiciliataire, nous pourrions revendiquer le titre de family office et nous inscrire dans ce créneau plus large. Nous préférons cependant rester un partenaire de ces nouveaux acteurs qui vont animer la vie économique du pays.

Qui dit family office dit s’inscrire en toute indépendance dans le conseil et l’assistance. Nous ne faisons pas de conseil au sens strict du terme, mais nous nous inscrivons, justement, en totale indépendance de tout autre acteur, qu’il s’agisse des banques, des avocats ou encore des fiscalistes, etc.

En cela, nous pouvons nous positionner comme partenaire pour les family offices qui, de près ou de loin, devront s’associer à des prestataires réglementés et contrôlés pour mettre en œuvre des montages strictement onshores sophistiqués en utilisant l’un des nombreux véhicules d’investissement tels que les Soparfi, Sicar, SPF ou SIF. »

Les fiduciaires : le relais spécialisé des family officers « Si l’activité de family office existe clairement déjà au Luxembourg, l’entrée en vigueur de la nouvelle loi permettra sans aucun doute de créer un label de qualité et de faciliter la promotion des compétences du Luxembourg dans ce domaine à travers le monde.

Les family offices partagent une vocation commune qui est celle de servir les besoins financiers, juridiques et fiscaux d’une famille, nécessitant des prestations et des compétences sur mesure. Si le family officer est un professionnel qui joue le rôle de coordinateur central pour la famille, il va sous-traiter de nombreuses

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expertises à des professionnels spécialisés tels que des fiduciaires et des cabinets d’avocats. Faire du Luxembourg un centre d’excellence pour les services de family office est un objectif réalisable, mais demande une bonne coordination entre les différents intervenants.

La place financière du Luxembourg jouit d’une très bonne réputation dans le domaine de la banque privée et la qualité du service rendu par les fiduciaires joue un rôle primordial quand il s’agit d’attirer cette clientèle au Luxembourg. Dans le contexte du nouvel environnement ‘post-secret bancaire’, il est devenu très important pour

le Luxembourg d’offrir une gamme de services de qualité la plus complète possible. Ainsi, les prestations que les fiduciaires offrent aux family offices vont typiquement au-delà de l’assistance comptable : elles incluent également du conseil fiscal et financier. Un dernier point important à considérer est le caractère international des patrimoines gérés par les family offices. Afin de donner des réponses à des problématiques transfrontalières, il est essentiel pour les fiduciaires de travailler dans un réseau international de manière à pouvoir recourir rapidement à des spécialistes à l’étranger. »

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« En quoi l’entrée en vigueur de la loi sur les family offices au Luxembourg rend-elle le ‘maillon fiduciaire’ encore plus essentiel ? »

Cyril Lamorlette Partner, PSF leader (PwC)

Un maillon essentiel au sein d’une chaîne à forte valeur ajoutée

Laurent Muller Associé (Muller & Associés)

Fiduciaire aujourd’hui, family office demain… « Les fiduciaires luxembourgeoises ne se limitent généralement pas aux prestations de comptabilité au sens strict, mais leurs domaines s’étendent traditionnellement à des champs d’activités plus vastes, autant pour une clientèle luxembourgeoise qu’internationale.

En l’occurrence, elles se voient souvent offrir des services de domiciliation à une clientèle internationale dans un parfait rapport de confiance. Capitalisant sur une telle relation, ces fiduciaires luxembourgeoises pourront évoluer pour aussi servir leur clientèle internationale en matière de questions patrimoniales. De même, la clientèle ‘traditionnelle’ luxembourgeoise devient elle aussi de plus en plus exigeante et toutes les prestations, même basiques, telles la comptabilité, se voient revalorisées par une intégration de conseils, que ce soit en matière fiscale, de planification budgétaire, des tableaux de bord et aussi, effectivement, du conseil axé sur le volet patrimonial (transmission d’entreprise, projections financières, structuration financière d’héritages…). La nouvelle loi sur les family offices permet ainsi aux fiduciaires de consolider et de renforcer leurs relations privilégiées avec leur clientèle en étendant leur rayon d’action par l’intégration du label d’un family office et des services spécifiques sous-jacents. Le marché évolue vers un ‘one-stop-shop’ et les fiduciaires, en tant qu’acteurs indépendants, sont bien positionnées pour aller vers l’offre de services de conseils, de coordination, de surveillance et de reporting patrimoniaux pour des familles. »

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« Certaines professions réglementées (établissements de crédit, gérants de fortune, experts-comptables, réviseurs d’entreprises, avocats, etc.) offraient des services de family office bien avant l’entrée en vigueur de la loi. Dès lors, cette loi comporte logiquement des dispositions prévoyant que ces acteurs puissent exercer – ou plutôt ‘continuer’ à exercer – une activité de family office. Ce principe de grand-fathering n’est cependant pas surprenant. Déjà en 1999, la loi sur la domiciliation comportait ce mécanisme et visait quasiment les mêmes professions. Ainsi, 13 ans plus tard, la promulgation d’une loi sur le family office marquerait-elle simplement une étape supplémentaire de l’évolution naturelle des activités fiduciaires à Luxembourg ?

Cela va sans doute plus loin. Cette loi consacre une réelle mutation de la place financière qui a progressivement orienté son offre de services vers une clientèle ‘Ultra High Net Worth’.

D’une part, la loi sur le family office s’enracine dans un terreau économique fertile, développé de longue date par une chaîne entière d’acteurs capables de servir des clients dont la situation patrimoniale requiert des compétences fiscales, juridiques et comptables de haut niveau, sur un plan international. Cette chaîne comprend bien entendu des fiduciaires ainsi que des cabinets de révision et de conseil. D’autre part, cette loi crée un maillon supplémentaire : les PSF spécialisés en matière de family office. Le législateur démontre ainsi sa détermination à encadrer et professionnaliser encore davantage l’exercice de ces activités. Il nous reste maintenant à démonter que la Place dispose d’atouts distinctifs pour créer de nouvelles vocations de family officers, mais aussi pour susciter l’intérêt de cette fameuse clientèle UHNW. »

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« En quoi l’entrée en vigueur de la loi sur les family offices au Luxembourg rend-elle le ‘maillon fiduciaire’ encore plus essentiel ? »

Serge Krancenblum Chief executive officer (SGG)

Les fiduciaires au service des family offices

Guy Schosseler Associé-gérant (SFC Conseil)

La fiduciaire : le partenaire pivot du family office « La fiduciaire entretient des relations solides et durables avec ses clients. Il ne peut pas en être autrement. La connaissance des activités et du patrimoine doit être précise et complète pour préparer avec exactitude des états financiers et déclarations fiscales.

Les exigences réglementaires croissantes impliquent une consolidation de ce lien, tandis que la loi relative aux family offices formalise une fonction que la fiduciaire remplit de fait dans de nombreux cas.

Dans le contexte de la rupture de confiance issue de la crise, l’approche généraliste de la fiduciaire ne contredit nullement son rôle de maillon essentiel. Au contraire, ses compétences variées aussi bien juridiques que comptables et fiscales fondent sa capacité de conseil avisé du client. En outre, l’habitude de travailler avec des intervenants de divers horizons est admise, notamment dans les relations internationales.

La présence de la fiduciaire à la croisée des chemins, à l’intersection des flux d’informations, rend son intervention particulièrement précieuse dans des situations où le client subit des conflits d’intérêts.

Aspect non négligeable, la fiduciaire fournit, en tant que professionnel du chiffre, un suivi comptable des affaires familiales, non seulement en bonne et due forme, mais également dans la durée. Ce suivi précis, documenté avec soin, peut en effet apporter sérénité et des possibilités de concilier des intérêts divergents ou opposés.

Enfin, de nombreux arguments confirment le rôle incontournable de la fiduciaire : sa disponibilité pour mener des missions diverses, sa neutralité par rapport au gérant du portefeuille titres du client ou encore, last but not least, sa maîtrise de la mise en place et de la gestion de Soparfi et SPF. »

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« La loi sur les family offices (‘FO’) réglemente aujourd’hui l’activité des multi-FO au Grand-Duché. Elle a défini un nouveau type de PSF, le family officer, et a autorisé un certain nombre de professions réglementées à agir comme tel. Bien qu’autorisés à entreprendre une activité de FO, les domiciliataires de sociétés vont généralement se concentrer sur leur savoir-faire : le support professionnel aux single ou multi-FO et laisser à ces derniers l’administration de la globalité des actifs d’une ou plusieurs familles. La profession de fiduciaire ou de domiciliataire de sociétés est un acteur incontournable quand il s’agit de servir les familles qui viennent se domicilier à Luxembourg : on leur confie l’administration comptable, juridique et fiscale de leurs véhicules juridiques ainsi que le secrétariat social pour leurs employés. Luxembourg accueille de nombreuses structures patrimoniales pour des familles internationales quel que soit leur pays de résidence.

Ces solutions s’appuient sur un éventail de véhicules juridiques institutionnels ou corporates pour organiser leurs actifs. Pour ces familles, ayant des membres et des actifs répartis sur la planète, seules des fiduciaires offrant un rare mix de professionnalisme et d’approche particulière du conseil patrimonial permettent de répondre aux défis que ces familles représentent, en apportant l’expérience du support aux multinationales ou aux fonds d’investissement, complétée par celle du service aux grandes familles. »

ADVERTORIAL

CAPITA, dans les starting-blocks pour SSAE 16 et ISAE 3402 Depuis juin 2011, l’ancienne norme américaine SAS70 sur les contrôles de prestataires de services a cédé sa place à la norme SSAE 16 (norme américaine) visant à se rapprocher de la nouvelle norme internationale ISAE 3402. Pour tester sa gouvernance et éprouver ses procédures internes et externes, Capita Fiduciary S.A. a décidé d’entrer volontairement dans ce processus de certification. Pourquoi? Pour quels objectifs?

Avec quelles contraintes?

Réponses de Bruno Beernaerts, Managing Director et de Ian Roberts, Executive Director chez Capita Fiduciary S.A.

Pourquoi avez-vous choisi d’adhérer à la norme ISAE 3402/SSAE 16?

Nous nous sommes lancés dans cette aventure afin de donner du corps et de la valeur ajoutée à l’ensemble de nos procédures internes et externes. Depuis 2009, nous avons entrepris un travail de fond très appliqué en vue de mettre notre gouvernance à la mesure des exigences du régulateur, en l’occurrence la CSSF. Au terme de 3 années, nous avons estimé que nous étions arrivés à un certain degré de maturité au niveau de notre gouvernance et notre environnement procédural, susceptible d’être testé et éprouvé par un auditeur externe indépendant.

Quelles furent les conséquences de cet audit au niveau de vos équipes?

Il est entendu que l’entrée dans ce type d’audit peut, au départ, générer beaucoup de stress et de contraintes. Mais il faut comprendre que nous avons toujours mis en place des procédures internes très rigoureuses, au gré des évolutions de la réglementation. Le choix volontaire de l’audit pour être en conformité avec les nouvelles normes SSAE 16 et ISAE 3402 a donné un véritable sens à l’ensemble de nos procédures.

Nos équipes ont rapidement compris qu’au-

delà du stress et de la contrainte, il s’agissait de gagner en qualité, avec un objectif à atteindre. Il en est de même pour notre groupe.

Et pour vos clients?

La certification au regard de ces deux normes octroie de façon directe et évidente une garantie d’excellence de qualité de service par les prestataires de services. Dans la conjoncture actuelle, on sait combien ce type de garantie peut être important, voire exigé par les entreprises qui confient à des prestataires extérieurs la gestion et l’administration de leurs comptes ou de leur secrétariat juridique et administratif. Par ailleurs, lorsqu’un client, existant ou potentiel, témoigne de l’intérêt quant au professionnalisme de son fournisseur, demande des garanties, il est en droit d’attendre une réponse sérieuse et factuelle sur les procédures et les règles de contrôle mises en place.

Une sorte d’assurance de sérieux et de professionnalisme?

Au jour d’aujourd’hui, où en êtes-vous dans la procédure de certification?

Au 31 décembre 2012, nous avons achevé le rapport de type 1, qui est une photo de notre firme arrêtée à cette date, un état des lieux de notre gouvernance et de nos procédures. La prochaine étape sera d’obtenir le rapport de type 2 qui se base sur des tests par échantillonnage tout au long de cette année, comme autant de marqueurs de contrôle. C’est notre horizon 2013!

En fin d’année, nous saurons si tous ces efforts seront récompensés. Nous ne manquerons pas de vous tenir informés!

Oui, tout à fait. SSAE 16 et ISAE 3402 sont des normes courantes dans l’industrie des fonds, mais relativement nouvelles dans notre secteur. Elles feront la différence entre les acteurs majeurs et

Capita Fiduciary S.A. is regulated by the Commission de Surveillance du Secteur Financier.

RCS Luxembourg B117939. Part of Capita plc. www.capita.co.uk.

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sérieux et … les autres. Les exigences au niveau du droit commercial ou fiscal deviennent de plus en plus strictes, d’où la nécessité de disposer de procédures tout aussi strictes. Pour nos clients, cela leur permet d’avoir l’assurance que Capita pourra effectuer sa mission de prestataire dans les délais impartis sans encourir de risques d’amendes.

Capita Fiduciary S.A., 16, avenue Pasteur L–2310 Luxembourg Tel: +352 44 09 29 Fax: +352 44 17 53 www.capitafiduciary.com

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ict & innovation

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Interview

Jean-Marc Verdure Directeur de l’informatique et de l’organisation, membre du comité de direction, EFA Interview Thierry Raizer Photo David Laurent

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onsieur Verdure, quelles sont la place et l’importance de l’IT au sein d’EFA ? « L e regroupement de l’informatique et de l’organisation dans une direction spécifique traduit l’importance accordée à ces deux activités ainsi que leur complémentarité. Dès les origines de la société, nos actionnaires ont eu la vision d’une entreprise technologique et ont investi dans un système d’information moderne totalement optimisé pour l’administration de fonds.

L’informatique reste aujourd’hui très présente dans nos activités, à chaque stade du traitement d’une information, même lorsque celleci nous arrive par fax et n’est pas structurée.

Faites-vous appel à des ressources externes en matière d’IT ? « Nous faisons peu appel à des services d’externalisation si ce n’est dans le cadre de projets de grande ampleur. Disposer des compétences fonctionnelles et techniques internes nous confère une grande flexibilité, d’autant plus importante pour nous adapter aux spécificités des multiples contreparties avec lesquelles nous travaillons.

Votre fonction est donc intimement liée au service apporté au client. Quelle est votre philosophie générale à ce sujet ? « Nous souhaitons rencontrer nos clients aussi souvent que possible pour cerner précisément leurs attentes. Ils sont au centre de nos discussions, naturellement au sein du comité de direction, mais aussi dans les équipes que je coordonne. Lors du développement d’une nouvelle solution, nos collaborateurs savent pertinemment à quel client elle sera destinée.

Nous menons donc les projets avec un souci de communiquer leur finalité aux équipes.

Nous bénéficions ainsi d’un engagement et d’un sens des responsabilités très forts de la part de nos collaborateurs.

Quelles sont vos méthodes de travail ? « L e développement des applications, leur évolution et leur maintenance représentent des investissements importants et la contribution d’une cinquantaine d’équivalents temps plein. Nous devons donc trouver un juste équilibre entre l’agilité et l’application de principes de gouvernance qui définissent les rôles et responsabilités de chacun. Nous utilisons aussi une méthodologie de conduite de projets. Au sein des équipes de production, une équipe composée de comptables expérimentés, qui maîtrisent les concepts informatiques, assure la maîtrise d’ouvrage en contribuant aux analyses et aux tests.

« La gestion documentaire fait clairement partie des priorités. » Quel regard jetez-vous sur le dialogue entre spécialistes de secteurs différents ? « Sur l’ensemble de ma carrière, je remarque que l’évolution est fondamentale. De nos jours, toute personne qui a effectué des études à orientation financière dispose généralement de très bonnes notions informatiques. Au-delà de la maîtrise des outils propres à leur domaine,

les nouveaux diplômés ont parfois même acquis des bases en analyse et programmation, ce qui facilite le dialogue.

De leur côté, les informaticiens, au sortir de leurs études, savent aussi qu’ils devront apprendre un second métier.

Quelle est la valeur ajoutée des fonctions de support dans une entreprise telle que la vôtre ? « L’informatique supporte les utilisateurs, mais participe également à la production dans la mesure où un certain nombre de flux sont totalement automatisés.

Elle a aussi un rôle dans le déploiement de technologies habilitantes, comme la gestion électronique de documents ou les plateformes de ‘workflow’, qui permettent de concevoir les processus de production de façon efficiente.

Notre apport se situe également au niveau de la différenciation commerciale en soutenant le développement de services sur mesure. En tant qu’acteur indépendant, nous n’imposons pas nos standards de communication et nous mettons également en avant notre capacité à nous adapter aux formats de nos clients.

Comment concilier adaptabilité et mise en place de processus standards dans une optique de rentabilité ? « C’est un équilibre difficile à trouver. Nos clients apprécient la flexibilité dont nous faisons preuve et n’ont pas toujours les capacités internes requises pour implémenter des flux de communication standards. Par ailleurs, compte tenu du nombre d’intervenants dans la chaîne de valeur, le plus grand commun dénominateur se limite souvent au mail ou au fax. Dans un tel contexte, nous recherchons toutes les solutions Management — Juin 2013 —

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d’automatisation pour faire converger les intérêts, qu’il s’agisse d’une réduction des coûts, d’une meilleure maîtrise des risques ou encore d’une plus grande flexibilité.

Les nouvelles technologies peuvent-elles vous apporter de nouvelles solutions ? « Elles apportent de nouvelles solutions, mais créent également de nouveaux besoins. Plus que les technologies, c’est une plus grande standardisation qui améliorerait l’efficience de notre industrie. Mais force est de constater que même les messages swift dédiés spécifiquement à l’industrie des fonds, affichent encore un taux d’adoption relativement faible. Nous sommes réalistes, et nous nous sommes donc organisés de façon à traiter de façon efficiente et intégrée nos différents flux, qu’il s’agisse de fax, d’e-mails, de messages swifts ou encore de fichiers structurés, grâce à une plateforme de gestion documentaire d’entreprises.

Quelles sont les pistes de développement pour votre département ? « Cette gestion documentaire fait clairement partie des priorités. Elle permet non seulement de réduire le coût de traitement et d’archivage, mais surtout de construire des processus de travail plus efficients. Les documents papier constituent toujours un frein. Ils n’ont pas le don d’ubiquité et conditionnent dès lors fortement l’organisation de la production.

Nous voulons aussi poursuivre le développement de notre portail internet, destiné à être le point d’accès unique à l’ensemble de nos services. L’agenda réglementaire est comme toujours bien chargé. La directive AIFM, par exemple, met en place un cadre légal contraignant pour les fonds alternatifs en imposant un passeport aux sociétés de gestion qui souhaitent distribuer ces fonds en Europe. À l’instar — Management — Juin 2013

« Les informaticiens savent qu’ils devront apprendre un second métier. » Jean-Marc Verdure (EFA)

Parcours

Les facettes de la finance Jean-Marc Verdure (48 ans) a effectué des études d’économie et d’informatique aux Facultés universitaires de Namur. Il a eu la chance de faire partie de la génération dite « Apple 2 » marquée par le développement de l’informatique individuelle et son extension rapide vers la sphère professionnelle. Il a travaillé pendant 17 ans au sein du groupe Fortis où il a découvert plusieurs facettes de cette entité, de la banque de détail à Luxembourg jusqu’au siège du groupe à Bruxelles, en passant par la start-up à Paris.

Jean-Marc Verdure est aujourd’hui en charge de l’informatique et de l’organisation au sein d’EFA qu’il a rejoint en 2007. L’entreprise emploie quelque 500 personnes et gère 89 milliards d’euros d’actifs. T. R.

de ce que nous avons fait pour Ucits IV, nous allons accompagner nos clients dans leurs démarches en essayant de saisir l’opportunité que représente cette réglementation pour étendre notre gamme de services.

Peut-on revenir sur les démarches LEAN d’amélioration de processus que vous avez mises en place ? « Nous disposons d’une équipe LEAN dédiée qui travaille sur le terrain, auprès des équipes avec une approche collaborative. Notre démarche en la matière a évolué avec le temps. À l’origine, notre action était centrée sur la réduction du gaspillage et l’adaptation de nos processus à la variabilité de la demande.

Ceci nous a permis de générer des gains d’efficience et d’accompagner la société dans une évolution de ses processus de production pour intégrer la complexité croissante des fonds et l’évolution des besoins de la clientèle vers des services sur mesure. Après une première étape durant laquelle les équipes LEAN et IT travaillaient de manière isolée, nous avons remarqué qu’il était plus intéressant de combiner les efforts.

Cet aspect collaboratif que vous décrivez insuffle-t-il une nouvelle vision du travail ? « C’est en travaillant main dans la main autour d’un nouveau processus cible et de son automatisation, ou encore en remontant au besoin initial du client, que nous obtenons les meilleurs résultats. Nous remarquons que cette méthode nous a permis de recentrer le périmètre de certains projets en focalisant l’automatisation sur les axes les plus générateurs de valeur pour le client.

Cela permet également d’aborder une problématique avec une double approche d’automatisation et d’optimisation des processus, en évitant d’automatiser la complexité. »

Management Business administration ICT human resources Communication

« Ces dernières années ont vu le développement de synergies entre intégrateurs et opérateurs. » Nico Binsfeld

• 52 ans • Chief executive officer de Netcore PSF depuis 2010 • Président de la Fédération des intégrateurs depuis 2012

une voie d’avenir. On l’a bien compris en développant, à l’Université du Luxembourg, un centre interdisciplinaire pour la sécurité, la fiabilité et la confiance en matière de systèmes et de services ICT. Il est évident que les infrastructures à vocation large et orientées vers les particuliers ne sont pas tout à fait compatibles pour les entreprises qui recherchent une sécurité fiable, d’un très haut niveau. À nous de proposer des solutions toujours plus pointues, adaptées à leurs exigences.

Analyse

L’ICT entre deux (m)ondes Le secteur, à fort potentiel au Luxembourg, surfe sur la vague du déploiement de nouvelles solutions et infrastructures, combiné à une nécessité impérieuse de sécurité. L’avenir appartient aussi à ceux qui sauront, tôt, apporter des services d’intégration et de télécom à leur client. L’analyse de Nico Binsfeld, CEO de Netcore PSF. Interview Jean-Marc Streit Photo Julien Becker

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onsieur Binsfeld, comment voyezvous les évolutions dans l’ICT ? « Notre secteur est très dépendant de l’industrie bancaire, ce qui explique son développement au Luxembourg. Avec la crise, l’un ayant souffert, l’autre a subi le même sort, mais à moindre échelle. La vitesse de renouvellement des infrastructures a diminué, les projets ont été décalés dans le temps, les investissements ont été ajournés… Pour autant, l’ICT n’a pas connu le même niveau de crise que le secteur financier. Cela dit, la crise a été moins marquée ici que dans d’autres pays, la stabilité de certaines grandes banques et la bonne santé de l’industrie des fonds n’y étant pas étrangères. Par ailleurs, la situation actuelle est également propice à de nouvelles opportunités : cer-

taines banques ne considèrent plus l’ICT comme une priorité et ont ainsi tendance à l’outsourcer bien plus qu’auparavant. Ainsi ce qui est perdu en investissement est gagné en service. Ces dernières années ont également vu le développement de synergies entre intégrateurs et opérateurs, forts de leurs compétences télécom. Je pense que cette fusion des deux activités est une transformation importante du secteur, car il est de moins en moins viable de se limiter à l’une ou à l’autre.

Les perspectives sont donc optimistes ? « Le marché regorge en effet de potentiel à développer. Smartphones et BYOD (Bring your own device, ndlr), entre autres, nécessitent des infrastructures adaptées. La sécurité est également

Vos collaborateurs doivent correspondre à ces orientations ? « Lorsque nous recrutons – cette année, nous avons déjà embauché trois personnes –, ce sont, de plus en plus, des spécialistes de diverses compétences. Mais force est de constater que nous éprouvons toujours plus de difficultés à les trouver, sur le marché luxembourgeois comme dans la Grande Région d’ailleurs.

Les raisons sont diverses, bien entendu, mais je pense que le manque d’offres de formations initiales joue un rôle. L’université propose des masters et autres formations de haut niveau, mais quid des formations courtes ? Cette année, par exemple, le BTS Informatique et le BTS Telecom ne comptent que deux étudiants chacun ! Les programmes ne sont plus adaptés à la réalité du terrain et ces BTS n’attirent plus autant les jeunes.

Aussi, nous nous attachons à développer des formations en interne, et notamment des certifications spécifiques proposées par les constructeurs.

Dans l'absolu, quelle amélioration apporteriez-vous au marché ? « Selon moi, le secteur est trop fragmenté. Il y a trop d’acteurs. Il serait dans l’intérêt de beaucoup d’entre eux de se fédérer, de développer des collaborations. Sinon, je crains que certains, et notamment les plus petits, finissent par disparaître. Selon le Statec, le secteur ICT compte environ 1.600 sociétés dont près de 1.200 sont des développeurs de logiciels de moins de cinq personnes. Nombre de ces dernières viendront à disparaître si elles ne réfléchissent pas à des partenariats, notamment en développant des complémentarités entre intégrateurs et sociétés de télécom. L’avenir passe par là, à mon sens. » Management — Juin 2013 —

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human resources

— Management — Juin 2013

Management Business administration ICT human resources Communication

Interview

Tun Di Bari Directeur administratif et des ressources humaines, Dussmann Luxembourg Interview France Clarinval Photo David Laurent

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onsieur Di Bari, considérez-vous votre métier de directeur des ressources humaines ? « À mon sens, le DRH doit être quelqu’un qui trouve des solutions permettant à l’entreprise d’évoluer et aux salariés de prendre une part de cette évolution. C’est un métier où il faut se remettre en question et aimer les challenges, parce que l’entreprise bouge et que son personnel doit s’adapter. Je suis un homme de dialogue et je veux apporter de la consultance et du conseil.

Ma porte est ouverte pour rencontrer tous les employés. Mais je ne suis pas un DRH classique, parce que ma fonction au sein de Dussmann est plus large en tant que directeur administratif.

« Je n’aime pas vraiment ce terme. Il est vrai que nos métiers ne nécessitent pas de réelle qualification au sens scolaire du terme, mais je préfère parler de talent plutôt que de diplôme.

Ici, on se doit d’être au plus près du personnel, dans son quotidien. La structure hiérarchique ne comprend que peu d’échelons et est immédiatement opérationnelle. En dessous des directions administrative et financière se situent directement les superviseurs. Ils ont une grande liberté d’action et de grandes responsabilités.

Ils sont comme des entrepreneurs qui ont leur propre portefeuille : des clients, des salariés, un chiffre d’affaires, un contrôle de qualité…

En quoi le travail chez Dussmann Luxembourg est-il spécifique ? « Nous sommes le septième employeur du pays, avec quelque 3.000 salariés. Ce qui est spécifique chez nous, c’est que nous exerçons quatre métiers très différents, avec des personnels différents, dans les profils et les temps de travail. La principale activité est le secteur du nettoyage où travaillent environ 2.000 personnes, essentiellement des femmes, dont une majorité à mi-temps. Ces mi-temps permettent à ces personnes d’apporter un complément de revenu à la famille tout en étant disponible pour elle.

Vient ensuite le secteur du catering et la restauration avec près de 400 personnes, beaucoup de femmes aussi, mais surtout des temps pleins. Dussmann Security, à l’inverse, emploie essentiellement des hommes, environ 350, également à temps plein. Enfin, Dussmann Lavador, la blanchisserie industrielle, compte 120 salariés, surtout des femmes et à temps plein. Il faut encore ajouter l’administration centrale. Cela suppose une grande polyvalence pour gérer des profils variés, répondant à des conventions collectives différentes. Il faut jongler entre ces entités et les problématiques qui leur sont spécifiques.

« Je laisse aux superviseurs le soin de choisir leurs collaborateurs.

Sur le terrain, ce sont eux qui vont travailler ensemble. »

Est-ce que vous avez mis en place des procédures pour repérer ceux qui vont pouvoir gravir les échelons ? « Au moment de l’embauche, je cherche à voir le potentiel à long terme. Chaque fois que l’on a besoin de responsables, à tous les niveaux, on regarde d’abord dans les rangs du personnel, on interroge les superviseurs, pour voir qui ils peuvent recommander, ceux qui sont débrouillards, perfectionnistes, à l’aise avec les autres.

Certains ont fait des études dans leur pays et ont besoin d’être valorisés, accompagnés.

Il faut parfois pousser les gens pour qu’ils prennent confiance et aillent de l’avant…

Certains n’osent pas, croient qu’ils ne vont pas y arriver, mais s’ils sont encadrés et formés,ils y arrivent très bien. Nous avons mis en place des tuteurs qui suivent l’évolution de chacun. Ce sont des personnes de référence vers qui se tourner, et qui vont, aussi, apprendre les ficelles du métier et l’esprit d’entreprise. L’évolution de carrière n’est pas seulement verticale, mais également transversale, vers des secteurs plus ou moins pointus comme le nettoyage hospitalier, agro-alimentaire ou industriel…

Est-ce que ces superviseurs sont issus de la base ? Y a-t-il des carrières qui se construisent au sein de l’entreprise ? « Oui, on peut vraiment parler de construire une carrière en partant d’en bas. Il y a des personnes qui sont là depuis 25 ou 30 ans et qui ont commencé comme femme de ménage ou ouvrier. Ils ont gravi toutes les étapes : chef de site, chef d’équipe, chef de chantier… Je considère que c’est une force d’apprendre sur le tas, de connaître les contraintes du terrain, de savoir ce qu’est le métier. De cette façon, la transmission du savoir-faire s’opère plus facilement : les gens savent de quoi ils parlent, connaissant la vie de ceux qu’ils dirigent… Il faut avoir pratiqué

Les personnes concernées reçoivent-elles des formations pour poursuivre leur évolution de carrière ? « L a formation est un fil conducteur tout au long de la vie dans l’entreprise. Dès l’embauche, il y a une formation basique pour expliquer le métier et les manières de travailler. Au fur et à mesure, la transmission du savoir opère. Il y a une cellule spéciale de formateurs qui travaillent en permanence pour veiller à ce que les nouveaux produits ou les procédures soient compris et connus de tous.

Pour gravir les échelons, il y a aussi des formations en langue ou en informatique, pour pouvoir gérer les plannings, calculer les devis… Nous envoyons parfois nos

On considère généralement que vous employez du personnel peu qualifié. Cela nécessite-t-il une gestion particulière ?

le métier pour pouvoir le transmettre aux autres, pour qu’ils puissent l’exercer selon notre méthodologie.

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collaborateurs en Allemagne, pour des formations sur certains produits, notamment en blanchisserie, où la chimie, la stérilisation et les aspects techniques doivent être maîtrisés et respectés.

Une autre caractéristique de l’entreprise est son côté multiculturel et multilingue.

Est-ce que cela vous demande une gestion du personnel différente ? « En effet, Dussmann Luxembourg compte environ 40 nationalités différentes, mais aussi des dizaines de langues et plusieurs religions. On pourrait penser que c’est un chaudron explosif, mais en fait les gens arrivent parfaitement à travailler ensemble. Je n’ai jamais constaté de problèmes liés à la nationalité ou à la religion. La charte de l’entreprise stipule bien que nous n’admettons pas de discriminations et les superviseurs, comme moi, y veillons activement. À certaines périodes, plus délicates, nous faisons attention dans la constitution des équipes. Lors de la guerre en ex-Yougoslavie, par exemple, nous avons pris garde à ne pas mélanger les personnes dont les origines les plaçaient dans des camps adverses…

Nous n’allons pas non plus mettre une Française seule dans une équipe où il n’y a que des Portugaises et où elle risquerait de se sentir mal à l’aise… C’est une affaire de bon sens, de dosage. La résolution de conflits ou le travail multiculturel font partie des techniques de management que les superviseurs sont amenés à apprendre au cours de leur formation.

Autre cliché lié à votre secteur d’activité : un turnover important. Est-ce que cela se vérifie ? Comment y faites-vous face ? « C’est un cliché que j’essaye de combattre.

Nous avons environ 150 personnes qui fêtent leurs 15 ans d’ancienneté et un peu moins de cinq qui alignent 30 ans de maison ! Si ce n’est — Management — Juin 2013

« Le multiculturel est un atout. » Tun Di Bari (Dussmann Luxembourg)

Parcours

Des racines et des ailes Après des études de droit, en France, Tun Di Bari a créé une fiduciaire à Luxembourg avant d’intégrer, en 1997, ce qui était à l’époque le groupe Pedus, au contrôle interne. Il y a rapidement gravi les échelons et est devenu membre de la direction pour initier une vaste restructuration administrative et organisationnelle, encore en vigueur aujourd’hui. « J’ai toujours aimé donner des conseils et aider les gens », explique-t-il pour justifier ses choix. Fier de ses origines « italienne et ouvrière », Tun Di Bari n’oublie jamais d’où il vient et comprend, sans doute mieux que d’autres, le personnel de chez Dussmann. F. C.

pas du personnel stable, ça ! Cela dit, bien sûr, il y a, chez nous comme chez nos confrères, quelque 10 % de ‘nomades’. Ce sont des personnes envoyées par l’Adem qui, en fait, n’ont pas vraiment envie de travailler ou des personnes qui s’adaptent mal aux exigences du monde du travail en général… Puis, il y a les remplacements, disons ‘naturels’, qui représentent environ 150 postes par an : les gens qui partent à la retraite, qui trouvent un autre travail, qui reprennent des études…

C’est la vie normale d’une entreprise. Attention, je parle ici des CDI. En période de vacances, nous engageons jusqu’à 700 personnes, uniquement pour des remplacements. Évidemment, si on ne regarde que ceux là, on a l’impression que ça bouge tout le temps.

Comment se passe le recrutement ? Où cherchez-vous ? « Nous recevons des demandes tous les jours, par courrier ou par internet. Une autre voie très efficace est le bouche-à-oreille !

On demande à nos gens s’ils ne connaissent pas quelqu’un qui pourrait convenir. Nous faisons remplir des dossiers standardisés qui renseignent les compétences, les disponibilités, la région… Ils sont classés par métiers et géographiquement. Bien sûr, pour certains métiers spécifiques, nous devons vérifier les qualifications : il y a des ingénieurs chimistes à la blanchisserie, des cuisiniers diplômés, des hygiénistes, des diététiciennes. Ensuite, les dossiers passent dans les mains des superviseurs, qui font une présélection selon les besoins et rencontrent les candidats. Cela peut aller très vite.

Je laisse aux superviseurs le soin de choisir leurs collaborateurs. Car, sur le terrain, ce sont eux qui vont travailler ensemble. Je ne veux rien imposer, j’intègre toujours les responsables de service à la sélection du personnel. Même chose pour les congés : je n’interviens pas dans ces questions.

Nous avons fixé un cadre et des règles, les superviseurs les appliquent, et les membres du personnel s’arrangent entre eux. »

Training makes the difference!

Budgétisation et clôture comptable 5 juin 2013

VAT for the Insurance Sector In English, French or German 6, 11 or 20 June 2013

Become an AIFMD Risk Manager Focus on Private Equity 19 June 2013 Focus on Real Estate 21 June 2013

Conflict Management The Shaolin way 11 June 2013

Anticipating Liabilities of SOPARFI Managers and Directors 18 June 2013

Prévention du blanchiment de capitaux et du financement du terrorisme

Reporting et KPI

12 juin 2013

Deux outils au service de la fonction finance

“Miles Ahead”

19 juin 2013

Succeeding with High Performers the Miles Davis Way G.R.I. Certified Training

13 June 2013

24 & 25 June 2013

Further Information

Accounting for Private Equity

The training calendar is available on:

6 May 2013

Prise de parole en public Donner et recevoir du feedback

25 et 26 juin 2013

www.pwcacademy.lu

Le feedback comme cadeau - comment le présenter ?

5 février 2013

New Invoicing Directive 2013 The dawn of e-Invoicing Version française 6 février 2013 (matin English version 6 February 2013 (pm) ...

Donner et recevoir du feedback Le feedback comme cadeau - comment le présenter ?

5 février 2013

New Invoicing Directive 2013

Ethical Decision Making Do the right thing 6 February 2013

T +352 49 48 48-4040 F +352 49 48 48-4041 e-mail: pwcacademy@lu.pwc.com

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New Invoicing Directive 2013 The dawn of e-Invoicing Version française 6 février 2013 (matin English version 6 February 2013 (pm) ...

Ethical Decision Making

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Do the right thing 6 February 2013 New Invoicing Directive 2013 The dawn of e-Invoicing Version française 6 février 2013 (matin English version 6 February 2013 (pm) ...

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« Je pense que l’ICT aura un besoin croissant en intérimaires. » Jean-Pierre Mullenders

• 58 ans • Managing director de Randstad depuis 2001 • Directeur de région chez Randstad Belgique de 1992 à 2001

prise disent ne pas avoir suffisamment de visi­ bilité, voire avancer à l’aveuglette. Ils demeurent dans une grande incertitude et préfèrent le statu quo à une évolution des effectifs. Choisir d’embaucher un travailleur temporaire ne se décide pas à l’emporte-pièce. Cependant, certains domaines commencent à se développer, en cherchant des profils dans des métiers pointus. Je pense que l’ICT, par exemple, aura un besoin grandissant en intérimaires.

Analyse

L’intérim entre deux eaux Le secteur connaît une situation intermédiaire qui incite à la prudence. Période transitoire ? Très probablement, selon Jean-Pierre Mullenders, managing director de Randstad, qui voit poindre quelques signes tangibles d’amélioration.

Interview Jean-Marc Streit Photo Julien Becker

M

onsieur Mullenders, quelles évolutions ont marqué ces dernières années l’intérim ? « En 2012, nous avons assisté à un rétrécissement du marché, de l’ordre de 12 à 13 %. L’année 2013 devrait se poursuivre sur cette tendance et, donc, ne pas être un grand cru. L’intérim, marché qui précède le marché de l’emploi dans son ensemble, connaît une situation correcte pour ce qui est du bâtiment et de l’industrie. Cette dernière, qui fonctionne à flux tendu, reste réactive. À l’inverse, le secteur financier est toujours en souffrance. De manière générale, nous constatons aussi une propension aux missions courtes. En parallèle, il y a une émergence, lente mais régulière, de secteurs qui font de plus en plus appel au travail temporaire.

Surtout dans ceux qui contribuent au redéploie — Management — Juin 2013

ment de l’économie luxembourgeoise, comme l’e-commerce et les métiers liés aux nouvelles technologies, mais aussi, entre autres, les soins aux seniors et plus généralement le médical et le paramédical. Depuis l’année dernière, le secteur de l’intérim a également gagné en reconnaissance : il est désormais considéré comme agent de recrutement à part entière. Cette évolution va dans le sens que souhaitent développer les acteurs, c’est-à-dire œuvrer vers plus de professionnalisation, développer l’employabilité des candidats, donner à l’intérim encore plus de crédibilité et de sécurité dans l’emploi.

Dans ce contexte, comment voyez-vous l’avenir ? « En volumes, les mois à venir ne devraient pas être exceptionnels. Beaucoup de chefs d’entre­

En tenant compte de ces tendances, cherchez-vous à recruter ? « Actuellement, nous ne sommes pas en phase de recrutement. Sinon, nous rechercherions des profils classiques de personnes ‘ multitâches’, mais ayant certaines expertises sectorielles. Nous sommes à l’affût de personnalités plus que de diplômes. Une personne à l’écoute, forte d’un bon relationnel et de compétences linguistiques, qui en plus fait preuve de rigueur administrative, aura notre faveur.

Quels aspects changeriez-vous pour améliorer votre secteur ? « Il faut savoir que le secteur vit de la réglementation du travail. S’il n’y en avait pas ou peu, les entreprises n’auraient aucun intérêt à passer par des agences de travail temporaire.

La réglementation est donc pour nous impérative. Mais, d’un autre côté, il serait intéressant de faire évoluer le secteur du travail temporaire vers plus de durabilité dans le travail, à l’instar de ce qui se pratique en Allemagne. Je pense que l’intérim doit parvenir à développer une nouvelle forme d’employabilité pour les candidats. Pour cela, il doit se faire aider par une réglementation plus adaptée. Plus généralement, j’aimerais que l’Europe se dirige vers une harmonisation sociale.

Si on veut réellement la liberté de circulation, pourquoi alors ne pas créer un modèle social européen dans lequel chaque citoyen verrait ses droits maintenus en se déplaçant d’un pays à un autre ? Mais pour ce faire, il faudrait un ‘nouveau’ Robert Schuman qui se pencherait sur l’élaboration d’un modèle social cohérent. »

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La banque privée Banque Havilland a nommé Tina Brunetti à la fonction de responsable compliance du groupe, englobant les bureaux de Luxembourg, Londres et Monaco. Âgée de 51 ans, elle était active depuis 1994 chez Lloyds TSB Bank, où elle a occupé diverses fonctions risk et compliance.

« Une www.cel.lu CEL_PJam_IA.indd 1

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Alexandre Prost-Gargoz, 37 ans (comptabilité et de private equity) revient, après deux années passées chez Alter Domus en tant que managing director.

Stéphane Hurtaud revient en tant que partner advisory and consulting, après quelques années passées au sein du groupe Dexia puis Bil en tant que responsable de l’architecture IT et de la sécurité.

Petra Hazenberg, 40 ans (partner advisory and consulting), arrivée en 1998, notamment spécialisée dans l’établissement et la gestion de grandes structures de project management office.

Après un court passage chez Raiffeisen où il fut, pendant un an, conseiller du comité de direction, Marc Meyers, 38 ans, revient à ses premières amours : l’expertise comptable. L’ancien président de l’Ordre des experts comptables, et associé chez Deloitte et FGL, devient ainsi partner au sein de la Fiduciaire du Grand-Duché de Luxembourg, plus particulièrement en charge des entreprises luxembourgeoises (PME, PSF, indépendants et entreprises familiales).

Adrian Leuenberger, 46 ans, vient renforcer le comité de direction de la Bil en tant que head of international private banking. Fort d’une expérience professionnelle de plus de 20 ans à l’international, ce Suisse est un ancien membre du comité exécutif de Clariden Leu, Zurich (il y fut head of Europe & emerging markets) et de Bank Leu (en tant que head private banking international).

Nouveaux partners chez Deloitte

Marco Lichtfous, 49 ans (partner advisory and consulting), arrivé en 2012 après trois années en tant que deputy head financial stability and prudential supervision à la BCL.

À peine quatre mois après être arrivé chez Legitech, Gabriel Bleser, 41 ans, n’a pas résisté à l’appel de la robe.

L’ancien rapporteur général de l’Inspection de la concurrence, qui fut ensuite en charge du business development et du département marketing chez Allen & Overy, rejoint Kleyr Grasso Associés en tant que counsel. Il sera également en charge du marketing et du business development du cabinet.

Julien Courbis rejoint l’étude CMS Debacker Luxembourg en tant que senior associate au sein du département des fonds d’investissement. Âgé de 33 ans, il compte une dizaine d’années d’expérience en Belgique et au Grand-Duché, dont plus de cinq ans chez Arendt & Medernach.

énergie secourue de qualité »

What we protect, will never stop 4/04/07 9:53:18

Christophe Diricks, 36 ans (partner tax), arrivé en 2004 (et qui géra le bureau de New York entre 2007 et 2009) est spécialisé dans le développement de stratégies fiscales pour les hedge funds et les fonds de private equity.

Michael Bloom, 36 ans (partner tax), arrivé au sein de la firme en 2004, spécialisé dans les domaines liés aux fiscalités internationale et locale, en particulier dans le domaine du private equity et du real estate.

Axel Motte, 38 ans (partner tax), arrivé en 2000, spécialisé dans les questions de fiscalité internationale, en particulier sur le marché américain (il dirige depuis trois ans le bureau dédié à la fiscalité luxembourgeoise de la firme à New York).

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L’IBBL (Integrated BioBank of Luxembourg) compte un nouveau directeur financier en la personne de Karl Heinz Dick. Âgé de 55 ans, il a effectué 25 ans de sa carrière au sein de la Bil et y a occupé diverses responsabilités. Il avait débuté sa carrière en 1980 chez JP Morgan à Bruxelles, où il a passé quatre ans.

Lionel Scholtes (ex-H2A puis Maison Moderne), 32 ans, rejoint Mikado Plus en tant que digital art director.

David Biscegli (ex-atHome Group), 38 ans, rejoint Real Estate Media, la société éditrice du portail immobilier Immotop.lu, en qualité de directeur commercial.

Le cabinet d’avocats D. Law compte une nouvelle associée : Ingrid Dubourdieu, 42 ans, spécialisée en fonds d’investissement et en gestion collective d’actifs.

Elle était, depuis 2012, counsel chez Arendt & Medernach où elle est entrée en 1999.

Jean-François Stoffen rejoint le cabinet de révision agréé RSM Audit Luxembourg en tant que manager. Âgé de 30 ans, il a acquis une expérience significative chez Ernst & Young où il s’est spécialisé, pendant huit ans, dans l’industrie des fonds d’investissement.

Arne Bolch est promu counsel au sein du département fonds d’investissement d’Allen & Overy Luxembourg, cabinet qu’il a rejoint en 2006. Âgé de 37 ans, il est spécialisé dans l’établissement de fonds d’investissement et dans le conseil réglementaire en fonds OPCVM et alternatifs.

Laurent Berliner, 38 ans, partner enterprise risk services chez Deloitte Luxembourg, où il est actif depuis 1998, a été nommé risk services leader pour l’industrie des services financiers de la firme dans la région Europe Moyen-Orient Afrique (EMEA).

Sabine Parcollet, 38 ans, a rejoint le Groupe Amtrust à Luxembourg, en tant que dirigeant agréé. Depuis près de cinq ans, elle était chez Swiss Life, où elle a occupé les fonctions d’accounting and finance manager, puis de head of finance.

Ana Maria Hilbert a rejoint le Groupe Amtrust à Luxembourg, en tant que contrôleur financier. Âgée de 30 ans, elle a débuté sa carrière chez PwC, d’abord en Roumanie, puis au Luxembourg, où elle a acquis deux années d’expérience comme audit manager.

Elisabeth Omes, 39 ans, vient de rejoindre le cabinet d’avocats Elvinger, Hoss & Prussen en qualité de counsel. Elle est spécialisée en droit bancaire, droit des assurances, droit financier et contentieux. Elle était, depuis fin 2010, active au sein du département juridique de la CSSF.

Lise-Marie Bouvier Bergery, 29 ans, après une expérience chez KPMG (en tant que tax advisor), puis au sein de cabinets d’avocats en France et à Luxembourg, rejoint le département droit du travail de l’étude CMS Debacker Luxembourg.

Paul Peporte, 33 ans, vient d’être promu counsel au sein du département droit des marchés de capitaux d’Allen & Overy Luxembourg.

Arrivé en 2005, venant de chez JP Morgan à Londres, il est spécialisé en droit des marchés financiers.

Marcel Leyers est nommé membre du comité de direction en charge du corporate and institutional banking de la Bil. Il y est arrivé en 1984 et y a consacré la plus grande partie de sa carrière au service de la clientèle des entreprises. Fin 2011, il a pris la responsabilité de la ligne entreprises / corporate & public finance.

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Albert Toutsch (ex-Garage Jean Wagner à Diekirch, puis SNCT), 50 ans, a rejoint l’équipe d’Étoile Garage (concessionnaire Citroën) comme responsable SAV des cinq sites du groupe.

Chloé Martellotta (ex-Berkmann Wine Cellars à Londres), 25 ans, rejoint M-Plify en tant que sales assistant.

Marion Arbrun (ex-Dotcom Luxembourg), 23 ans, a rejoint Hein Soparfi en tant que responsable marketing, en charge de la communication / publicité des cinq sociétés du groupe.

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Management Business administration ICT human resources Communication

Le Conseil d’Administration de l’Imprimerie Fr. Faber a nommé un nouveau directeur, en la personne d’Yves Jeanbaptiste. Âgé de 47 ans, il avait rejoint la société en 2005, en charge du développement des services d’impression digitale au sein du groupe. Il était devenu, en 2007, directeur de Faber Digital Solution, la filiale PSF (Professionnel du secteur financier) de l’imprimerie.

Il succède à François Faber, qui a quitté ses fonctions opérationnelles en février dernier, tout en restant administrateur et actionnaire de la société.

Benjamin Bourseau, 37 ans, a rejoint le Groupe Amtrust à Luxembourg en tant que responsable de la souscription.

Il était, depuis quatre ans, risk financing solutions – business developper chez AXA Corporate Solutions.

Audrey Heinry rejoint le département droit des sociétés, fusions et acquisitions de l’étude CMS Debacker Luxembourg. Âgée de 29 ans et spécialisée dans le droit immobilier, elle était, précédemment, legal assistant chez Citco REIF Services.

Andreï Khamenka, 35 ans, vient de rejoindre l’équipe commerciale de Codipro (Groupe Alipa), le fabricant d’anneaux de levage articulés.

Russophone, il sera en charge du développement du réseau de distribution en Russie et dans les marchés slaves.

À 42 ans, Cyrille Tonnelet est promue counsel chez Allen & Overy Luxembourg (où elle est arrivée en 2000) au sein du département know-how (banque, restructuration et marché des capitaux).

Depuis 2010, elle est en charge du knowledge management.

Diogo Duarte de Oliveira a rejoint le cabinet d’avocats Stibbe Luxembourg en tant qu’associé en droit fiscal. Âgé de 34 ans, il occupait depuis plus de deux ans une position similaire chez CMS DeBacker Luxembourg, après plus de quatre années et demie passées chez KPMG en tant que manager.

Mikado renforce son équipe de graphistes avec l’arrivée de Claude Hansen au poste de graphic designer. Âgé de 33 ans, il compte une expérience de plus de 13 ans chez Saint-Paul Luxembourg, dont deux ans en tant que graphiste marketing et publishing.

Virginie Michielsen a rejoint Deloitte Luxembourg en tant que directeur du département Marketing & Communications. Âgée de 50 ans, elle compte plus de 20 ans d’expérience au sein du groupe ING en Belgique. Elle était, depuis près de deux ans, head of corporate communication & relations de la banque orange à Bruxelles.

Deloitte Luxembourg a nommé un nouveau leader pour l’industrie bancaire : Martin Flaunet, 43 ans, partner (depuis 2006) au sein du département audit, désormais appelé à accompagner les professionnels du secteur bancaire à travers les récentes évolutions réglementaires.

Jérôme Laplante revient chez La Mondiale Europartner dans la fonction d’implementation manager au sein de la direction commerciale, et de responsable de l’offre « marché collectif ». Il avait quitté la société (où il était responsable des marchés francophones) en 2010 pour un poste similaire chez ABN Amro.

Robert Hever, 48 ans, a rejoint le groupe Saint-Paul en tant que directeur commercial. Depuis 2009, il était à la tête de la société Boomerang (réseaux publicitaires indoor ou outdoor), après avoir participé à la création de Liberty.TV, dont il a été le directeur jusqu’en 2007.

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Danielle Reusch (ex-West Air Luxembourg), 32 ans, rejoint l’équipe Mikado en tant qu’executive secretary.

Georges Berna (ex-BNP Paribas Real Estate), 27 ans, rejoint l’agence immobilière Livin Real Estate en tant que conseiller en transactions immobilières.

Romain Cavalieri (ex-MJ Estate), 27 ans, rejoint l’agence immobilière Livin Real Estate en tant que conseiller en transactions immobilières.

Loïc Le Gac (ex-IBM puis BGL BNP Paribas) a rejoint Real Solutions à Luxembourg, en tant que sales executive.

Olivier Paeme (ex-Caceis), 44 ans, rejoint SAS Belux en tant que industry expert – funds servicing.

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Interview

Christiane Wagner Responsable marketing et communication, Voyages Emile Weber Interview France Clarinval Photo David Laurent

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adame Wagner, vous avez rejoint Voyages Emile Weber il y a bientôt cinq ans, comme responsable marketing et communication. Qu’avez-vous mis en place ? « Étant donné que ce poste était inoccupé depuis longtemps, le défi et l’opportunité étaient de pouvoir créer les fondements du département marketing et communication.

Ayant travaillé pour Voyages Emile Weber (VEW) quand j’étais chez Publimed, j’ai eu la chance de déjà bien connaître le métier de l’entreprise ; j’avais aussi une bonne vue du secteur touristique et du marketing en la matière, y compris les contacts avec les tour-opérateurs luxembourgeois et à l’étranger. Jusque-là, la communication était confiée à différentes agences, et pas à une personne dédiée pour orchestrer et piloter la communication en ayant une vue d’ensemble… Le point de départ a été de réfléchir à une structure et de définir nos besoins, tant dans les métiers du transport que dans le tourisme ou en termes de corporate interne. Nous avons établi une charte graphique solide, essentielle pour avoir une image transversale identique pour tous les supports et pour toutes les activités.

Ensuite, j’ai mis en place un plan d’action afin d’avoir une politique de communication cohérente et transversale.

En septembre, c’est le lancement de la saison d’hiver, avec les offres correspondantes… À chacun de ces événements répondent un axe de communication, un choix de supports et un budget que nous ventilons chaque année selon les événements et les options stratégiques de communication : achat d’espace dans les médias, relations presse, sponsoring, ainsi que nos supports propres (catalogues, magazines, etc.). Je veille chaque fois à équilibrer les choses entre ces différents axes pour optimiser la présence pendant l’année.

Quelles actions avez-vous développées ? « Plutôt que de réagir au coup par coup, j’ai découpé l’année commerciale en différents temps forts qui correspondent à nos actions.

Par exemple, en janvier, c’est l’ouverture de la saison touristique avec le salon Vakanz. Il faut avoir une bonne présence non seulement sur la foire, avec un stand, mais aussi avec un plan média étoffé à la même époque.

On fait aussi des actions ponctuelles pour différents événements, comme la fête des Mères ou la Saint-Valentin.

Comment choisissez-vous vers quels médias vous tourner pour tel ou tel événement ? « Cela dépend déjà de nos différents métiers : ce qui concerne le transport et ce qui concerne le tourisme. Les cibles ne sont pas les mêmes et donc les médias choisis non plus. Par exemple, pour les voyages en bus, avec des visites guidées, on va choisir la presse magazine classique et grand public.

Par contre, il y a des produits qui s’adressent principalement aux jeunes, comme les ‘Schooltrips’. Pour ceux-là, on va

« Il faut voir la critique comme une occasion de s’améliorer, et non pas comme une menace. »

communiquer plus massivement sur le web.

Nous travaillons aussi beaucoup sur nos propres médias : notre magazine Webmag, une newsletter papier, le site internet, la newsletter électronique ou la page Facebook qui a plus de 6.000 fans.

Vous travaillez avec une seule agence de publicité ? « Non. C’était important pour moi de réfléchir en amont à nos produits et de travailler avec des agences de renom dans leur domaine. Par exemple, nous travaillons avec une agence pour tout ce qui concerne la stratégie corporate, avec une autre pour des actions ponctuelles ainsi que le lancement de nouveaux produits et une autre encore pour la production. C’est bien de ne pas changer trop souvent, d’avoir des partenaires solides qui vous comprennent, auprès desquels il ne faut pas refaire à chaque fois tout un briefing. Cependant, il n’y a pas d’exclusivité, je refais des appels d’offres régulièrement.

Mettre au point une stratégie, une image, cela suppose de définir son identité.

Comment définir celle de VEW ? « Nous sommes à la fois une entreprise familiale de tradition, qui existe depuis 1875, mais aussi une entreprise qui a fait de l’innovation et du sens des responsabilités son moteur de développement. Les valeurs que nous voulons mettre en avant sont innovation, qualité et responsabilité.

Vous soulignez l’aspect responsabilité.

Comment conjuguer les questions liées à l’environnement et le métier de voyagiste ? « Le développement durable et la responsabilité environnementale sont clairement les domaines où nous avons fait le plus d’efforts et où nous avons été précurseurs. Notre siège, Management — Juin 2013 —

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à Canach, en est une preuve puisqu’il répond aux normes basse énergie classe A, ce qui est plutôt rare pour ce type de site. Nous avons mis en place des bassins de récolte d’eaux de pluie pour alimenter la station de lavage des véhicules, et c’est la chaleur dégagée par les cabines de peinture qui chauffe les ateliers…

Nous investissons dans les bus hybrides, nous avons lancé le projet du bilan carbone et nous contribuons aux projets de MyClimate à raison de 1 % du montant de chaque voyage en autocar… Ce sont des actions très importantes sur lesquelles je tiens à communiquer.

Utilisez-vous d’autres moyens de communication, peut-être moins classiques ? « Nous organisons plusieurs événements chaque année, comme une soirée pour remercier nos clients fidèles ou des manifestations liées aux voyages, une conférence ou une rencontre… On travaille aussi beaucoup les relations avec la presse, c’est un partenariat important et durable.

Notre communication passe également par nos véhicules eux-mêmes et par les chauffeurs. Le développement de nouveaux produits ou de nouveaux services part aussi de réflexions liées au marketing et aux demandes des clients. Ainsi nous avons développé les ‘Schooltrips’ pour les élèves et étudiants ou le ‘Private Travel Service’ avec des voyages haut de gamme et sur mesure…

Une des nouveatés marquantes en 2012 a été le webtaxi. Qu’est-ce qui a prévalu dans ce lancement et comment avez-vous communiqué ? « Il nous a semblé que c’était parfaitement complémentaire à notre offre existante de bus, afin de répondre à la demande d’une personne ou de petits groupes nécessitant plus de flexibilité. Les taxis nous permettent d’offrir à nos clients un service en plus des bus de ligne, de la location de bus ou de minibus. La campagne de lancement a été très dense et il nous a fallu être très réactifs.

Le visuel était fort, avec la couleur orange, la conférence de presse a attiré beaucoup de monde — Management — Juin 2013

« Les questions autour de la RSE vont aussi prendre de plus en plus de place. » Christiane Wagner (Voyages Emile Weber)

et les véhicules sont nos meilleurs vecteurs de communication. Après presqu’un an, on peut dire que nous sommes très satisfaits et qu’il est envisageable de voir la flotte renforcée.

L’essentiel de votre travail, ce ne sont pas ces programmes exceptionnels, mais ce sont les bus de ligne, le quotidien… « Bien sûr, avec près de 400 véhicules et un réseau de 17 agences, la communication doit se faire tous les jours. On le fait régulièrement pour nos produits touristiques, le lancement de nouveaux produits / services, l’ouverture d’une agence de voyages, d’une nouvelle ligne transfrontalière… Par ailleurs, chaque agence dispose d’un budget pour élaborer, avec nous, ses actions de communication, des concours, du marketing direct ou du street marketing, tout en suivant, bien sûr, la charte graphique et l’identité générale de VEW.

Parcours

La voie du tourisme Christiane Wagner est titulaire d’un graduat en marketing et d’un diplôme de l’International Advertising Association. Elle a commencé sa carrière dans l’équipe de Createam.

C’est en intégrant Publimed, une agence de publicité spécialisée dans le domaine touristique, qu’elle découvre ce secteur. Elle en sera responsable en 2004 avant de rejoindre Luxexpo en 2006 comme responsable de la communication.

Il y a bientôt cinq ans, la société Voyages Emile Weber l'a appelée pour mettre en place son département de communication. F. C.

Quelles sont les prochaines étapes vers lesquelles vous voudriez aller ? « Il y a encore un grand potentiel de développement dans les médias sociaux et le mobile marketing.

Les questions autour de la RSE vont aussi prendre de plus en plus de place, parce que cela répond aux préoccupations de nos clients et de la société. Globalement, il faut savoir que le métier de la communication et du marketing a beaucoup changé : on doit aller plus vite, se remettre en question, être réactif. On ne peut plus copier nos plans médias d’année en année, mais il faut constamment se réinventer.

Les clients ont changé aussi : ils sont plus volatils qu’il y a 15 ou 20 ans. Il faut donc les fidéliser, avec un programme spécifique. Ils sont plus exigeants, mieux informés, et nous nous devons d’écouter leurs doléances et leurs demandes. Avec les médias sociaux, on entre dans un dialogue avec nos clients et on sort d’une communication unilatérale. Certes, on peut être confronté à des critiques ou problèmes qui pourront être communiqués ouvertement. Mais il faut voir la critique comme une occasion de s’améliorer, et non pas comme une menace. »

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« L’avenir dépendra de la faculté de chaque acteur à améliorer les relations agences-clients. » Françoise Reuter

• 44 ans • Directrice générale de Concept Factory depuis 2007 • Directrice commerciale de Concept Factory depuis 2005 • Présidente de la Markcom depuis 2012

Analyse

Le succès, enfant de l’audace La communication se trouve confrontée à la diminution des budgets ou à la frilosité de nombreuses entreprises. Pourtant, une stratégie audacieuse est un palier indispensable vers la croissance : c’est le credo de Françoise Reuter, directrice générale de Concept Factory.

Interview Jean-Marc Streit Photo Julien Becker

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adame Reuter, avez-vous constaté des évolutions dues à la crise ? « La crise a mis à mal les budgets communication de nombreuses entreprises, c’est une évidence. Certaines structures étatiques ou paraétatiques sont même allées plus loin dans leur volonté d’économie, en supprimant purement et simplement ces postes. Cette tendance, nous ne la ressentons réellement que depuis 2012. Il n’en demeure pas moins que l’écrasante majorité des sociétés a besoin de communiquer. C’est une nécessité ; elles frappent alors aux portes des agences, émettent leurs souhaits, exigent des prestations élevées – de même niveau qu’avant la crise –, mais avec un budget imposé à la baisse. En conséquence, certaines ont tendance, lors de la négociation préalable, à discuter chaque euro pour tirer

le devis vers le bas, d’autres nous imposent leurs propres prestataires, pour l’impression par exemple. D’autres encore se mettent à gérer une partie de leur communication, soit en recrutant un graphiste, soit en remettant certains travaux à de petits indépendants, voire en s’essayant eux-mêmes à l’exercice. On est parfois sollicité pour une partie seulement de la communication.

Mais c’est oublier qu’une stratégie se doit d’être cohérente dans le temps et dans son impact. Dans de telles conditions, le résultat ne peut pas suivre.

Dans ce contexte, comment voyez-vous l’avenir ? « Finalement, j’ai l’impression que l’on se dirige vers une perte de professionnalisation. Certains s’improvisent spécialistes en communication.

Globalement, les entreprises ne choisissent pas

la meilleure stratégie possible dans ce qui est proposé par les agences, parce que les décisions reposent souvent sur des critères purement émotionnels et subjectifs. Par contre, la plupart des agences a compris qu’il faut repenser le métier, revoir les stratégies. Hélas, une majorité de clients, happée par le quotidien, n’est pas pleinement réceptive à nos conseils, et la crise n’arrange rien.

Les opportunités sont pourtant là et ne demandent qu’à être matérialisées. L’avenir dépendra donc de la faculté de chaque acteur à optimiser et à améliorer les relations agences-clients. Un dialogue constructif est indispensable, auquel il faut adjoindre un brin d’audace, de courage, mais aussi de stratégie : suivre le plan établi au préalable et non le remettre en question en cours de route, au risque de partir finalement dans tous les sens.

La situation modifie-t-elle les besoins en ressources ? « Des fonctions ont évolué. On ne parle plus d’account manager, mais de gestionnaire de projet, car ce professionnel est amené à encadrer son client de façon globale et il doit donc avoir des connaissances aiguisées du marché, des tendances, des besoins des clients. On n’en exigeait pas autant pour les anciens postes de commer­ ciaux. Le gestionnaire de projet apporte aujour­­d’hui les mêmes services qu’un consultant. En outre, et cela toutes fonctions confondues, nous avons besoin de collaborateurs qui maîtrisent les langues véhiculaires du pays, et ce n’est pas aisé à trouver.

Que feriez-vous pour améliorer le secteur ? « Je souhaiterais simplement que les clients aient plus confiance dans les agences, qu’ils leur donnent plus de latitude. Développer une stratégie de communication est, bien entendu, un travail en commun. Mais une fois qu’elle est définie, il n’est pas cohérent de dévier de l’objectif au moindre détail. Aussi, je crois qu’il est important d’oser développer une communication décalée, innovante. Beaucoup en parlent, peu en prennent le chemin. L’heure est à la frilosité. Pourtant, celui qui osera marquera les esprits… dans le bon sens du terme. » Management — Juin 2013 —

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Dossier

Dossier :

Outsourcing

Externaliser tout ou partie de son activité est une démarche qui nécessite un grand soin dans la préparation et, surtout, une vision globale. Explications avec Erwan Loquet (BDO Luxembourg), Jean-Claude Lucius (IF Group) et Christophe Domingos (Castegnaro Cabinet d’avocats).

Mais un tel transfert d’activités ne signifie pas pour autant une décharge complète en termes de responsabilités.

Pascal Denis (Accenture Luxembourg), Alexandre Fiévée (Elvinger, Hoss & Prussen) et Marc Payal (Fujitsu Technology Solutions Luxembourg) précisent les conditions indispensables à la réussite de tels projets.

Le secteur financier, en particulier, est un grand consommateur d’outsourcing. Le succès du statut de Professionnel du secteur financier (PSF) s’inscrit dans cette logique.

Entre les modèles ASP, SaaS et BPO, les approches divergent.

Les gains et les risques aussi. État des lieux avec Sean Chinnock (Clearstream Services IT), David Hagen (CSSF) et Emmanuel Lebeau (Opexia).

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Dossier

Ne pas externaliser sa responsabilité

Outsourcing IT

Le succès d’une opération d’outsourcing se mesure au degré de préparation et d’implication des parties concernées. Mieux vaut donc faire preuve de pragmatisme et utiliser certaines méthodes. Tout en gardant à l’esprit que la délégation de service ne doit pas rimer avec l’externalisation de responsabilité.

Texte Thierry Raizer Photos Julien Becker

« Il est souhaitable que le client ait fait son ménage avant d’externaliser certaines activités. »

Comme tout terme d’usage courant, l’outsourcing fait l’objet d’interprétations quant à son historique. Il est en effet difficile de trouver une seule date d’origine du phénomène dénommé « externalisation » en français. Certaines littératures font mention des années 70 avec le recours aux premiers services de payroll, d’autres sources évoquent les années 80 et le début des services IT. Plus étonnant, des sociétés actives dans ce créneau estiment même que le phénomène remonte aux années 1900 autour de services de sécurité.

Peu importe la bataille des dates, le phénomène

Marc Payal (Fujitsu Technology Solutions Luxembourg)

de l’outsourcing n’a fait que prendre de l’ampleur depuis les trois dernières décennies. « L’outsourcing est le transfert de tout ou partie d’une activité ou d’un service de l’entreprise vers un prestataire externe, principalement pour des raisons de coûts ou d’amélioration de la qualité du service », déclare Alexandre Fiévée, counsel au sein du cabinet Elvinger, Hoss & Prussen. Le mouvement de fond en faveur de l’outsourcing a été alimenté par trois facteurs importants, eux-mêmes influencés par l’évolution de l’économie : la volonté des sociétés de se recentrer sur leur cœur de métier, une recherche Management — Juin 2013 —

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Dossier

Le phénomène n’a fait que prendre de l’ampleur depuis les trois dernières décennies.

accrue de maîtrise des coûts et le souci de bénéficier de meilleurs services. Souvent évoquée par les spécialistes du secteur, la notion de coût apparaît comme déterminante, mais ne doit toutefois pas éluder l’objectif général de la mise en place d’un contrat d’outsourcing entre une entreprise client et un prestataire : la création de valeur. « La notion de coûts est importante, mais il ne faut pas uniquement considérer ce facteur pour créer de la valeur via une opération d’outsourcing, déclare Pascal Denis, managing director d’Accenture Luxembourg. Il faut aussi s’assurer que le prestataire peut faire preuve de flexibilité, de rapidité d’exécution pour répondre aux besoins du marché tout en accompagnant le client durant le processus de changement. Il s’agit en effet d’une profonde transformation. » Faire le ménage

Avant de sceller une relation de travail qui s’étendra sur une période moyenne de cinq à sept — Management — Juin 2013

ans, un travail préparatoire doit être mené par la société voulant externaliser un processus, un service ou un département. « Il est souhaitable que le client ait fait son ménage avant d’externaliser certaines activités, déclare Marc Payal, managing director de Fujitsu Technology Solutions Luxembourg. Sous-traiter un problème l’a rarement réglé, mais souvent renforcé. Il est préférable de se parler ouvertement avant le début du projet afin d’éviter trop de surprises pendant la phase de ‘due diligence’ ». Dans le même temps, la mise en place d’un cahier des charges précis, précédent l’appel d’offres et la phase de négociations, apparaît comme un élément indispensable, particulièrement en matière de risques. Ceux-ci sont en effet devenus indissociables d’une opération d’externalisation, a fortiori concernant des données personnelles. « Il convient de réaliser une étude de risque qui consiste à analyser la gravité de l’événement redouté par rapport à la probabilité de la menace que celui-ci se produise, et ce, afin de prioriser la gestion des risques », note Alexandre Fiévée

qui préconise une approche pragmatique vis-àvis d’un contrat d’outsourcing.

Sur le plan contractuel, trois grandes catégories de clauses s’appliquent dans ce type d’opération : les clauses techniques, juridiques et économiques. « Un bon contrat traduit le cahier des charges précis de l’entreprise et donc traduit juridiquement les besoins de l’entreprise. Il faut choisir le prestataire qui répond le mieux aux exigences de l’entreprise. » Sur le plan opérationnel, une opération d’outsourcing se compose en trois phases : la transition, la réalisation et la réversibilité. Chacune doit être méthodiquement préparée afin d’assurer une relation équilibrée. À commencer par la phase de transition qui implique le transfert de tout ce qui est nécessaire pour que le prestataire puisse accomplir sa mission. « Cette phase permet aussi de réaliser des livrables comme le plan d’assurance qualité, qui va synthétiser les moyens et ressources mis en œuvre par le prestataire pour répondre à ses engagements. Le plan de réversibilité est aussi fixé durant cette étape », ajoute Alexandre Fiévée.

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« Un bon contrat traduit le cahier des charges précis de l’entreprise et traduit juridiquement les besoins de l’entreprise. » Alexandre Fiévée (Elvinger, Hoss & P russen)

Réglementation

En confiance Le départ vers l’étranger de certaines fonctions de back-office, notamment au sein du secteur bancaire, pourrait avoir des conséquences importantes en termes de perte d’emploi. Le Luxembourg entend, en revanche, se positionner sur le terrain de la valeur ajoutée grâce à l’expérience de la place financière. L’un des principaux secteurs économiques du pays s’est en effet progressivement doté, via des circulaires émises par la Commission de surveillance du secteur financier, d’un cadre réglementaire relatif à l’outsourcing correspondant à ses exigences, notamment en matière de sécurité. Ce qui a entraîné une incidence sur le niveau des projets d’outsourcing dans le secteur. « Les projets liés au secteur financier ont un niveau de maturité plus élevé, plutôt tournés sur des questions d’infrastructure », relève à ce sujet Pascal Denis d’Accenture. La création de la certification de Professionnel du secteur financier (PSF) peut en effet être perçue comme une volonté de proposer un outsourcing autour de la notion de confiance induite par des services réglementés. Le récent projet de réglementation autour de l’archivage électronique et la notion de « prestataire de services de dématérialisation ou de conservation » (PSDC) s’inscrit dans cette même démarche de positionner le pays comme centre de compétences et d’outsourcing haut de gamme. T. R.

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Reste que cette phase de transition ne doit pas rimer avec un désengagement de la part de l’entreprise cliente qui doit s’assurer jusqu’au bout que son prestataire dispose des données et des moyens suffisants pour réaliser sa mission. « Si la transition est mal effectuée, le contrat débutera mal et la situation risque d’empirer en raison d’une perte de connaissance, déclare Frédéric Robin, outsourcing services director d’Accenture Luxembourg. Il est donc nécessaire d’avoir un engagement fort de la part du management de l’entreprise cliente ainsi qu’un alignement des objectifs individuels de part et d’autre. » Durant la phase d’exploitation, des garde-fous sous la forme de reporting ou de comités réunissant les différentes parties permettront de s’assurer que le prestataire respecte ses engagements.

Une défaillance pourra être sanctionnée par des pénalités. À l’inverse, des bonus peuvent être mis en place pour récompenser une « surperformance ». En cas de non-reconduction du contrat avec le prestataire, la phase de réversibilité est, quant à elle, marquée par un double transfert – prestations / connaissances et données – de la

part du prestataire qui doit, en même temps, continuer à réaliser ses missions jusqu’à la fin du contrat. Ce transfert, mené vers un autre prestataire ou vers l’entreprise cliente en cas de décision de retourner vers un traitement interne, aura dû être prévu dès le contrat initial. Il s’agit en effet de clarifier au plus tôt le format utilisable par l’entreprise qui récupérera les données, sans oublier la question de la propriété intellectuelle. « Toutes les opérations réalisées par le prestataire, dont des développements, doivent être couvertes par une clause de propriété intellectuelle pour que les réalisations du prestataire restent la propriété du client, » précise Alexandre Fiévée.

De l’externalisation à la dématérialisation

L’avènement du cloud computing marque un changement profond en matière d’outsourcing.

Les prestataires peuvent en effet développer leurs propres services dits cloud ou recourir, en tant qu’intégrateurs indépendants, à des solutions qui leur permettent de remplir leurs missions.

Dossier

La phase de transition ne doit pas rimer avec un désangagement de la part du client.

Dans les deux cas, la protection des données qui peuvent être hébergées sur des serveurs physiques localisés dans un ou plusieurs pays est essentielle. « S’il s’agit d’un transfert en dehors de l’Union européenne et dans un pays n’assurant pas un niveau de protection adéquat, l’entreprise cliente doit demander une autorisation à la Commission nationale pour la protection des données (CNPD, ndlr) pour réaliser l’opération, ajoute Alexandre Fiévée. La CNPD va ensuite vérifier si les garanties présentées entre les différentes parties en matière de sécurité et de confidentialité des données sont suffisantes. » Juridiquement, l’entreprise cliente est considérée comme responsable du traitement des données, le sous-traitant ne pouvant agir que sur ses instructions.

Cette responsabilité juridique renvoie, plus généralement, au rôle du client dans un contrat d’outsourcing et de l’éventualité de son manque d’expérience pour gérer un tel projet. Ce cas de figure peut induire une surcharge de travail pour le prestataire. « On n’externalise pas une responsabilité, note Frédéric Robin. Le prestataire se doit d’avoir une contrepartie forte auprès du client pour maintenir une relation équilibrée. Un contrat qui

débute sur des bases déséquilibrées aura du mal à porter les fruits escomptés. » En disposant des ressources compétentes qui peuvent jouer le rôle d’interlocuteur du prestataire, le client n’a que partiellement atteint ses objectifs. L’autre grand chantier se place sur le terrain de la communication interne. Le personnel d’une société qui recourt à une externalisation de service peut en effet éprouver des craintes d’ordre général, particulièrement en temps de crise. Il est donc important de l’impliquer dès le départ. « La communication est également un élément clé, ajoute Frédéric Robin. Il ne faut pas uniquement gérer cette communication au sein de l’équipe projet, mais aussi auprès des clients finaux, car la perception du service rendu est essentielle pour le bon déroulement du contrat. » Contrats de nouvelle génération

Mais l’évolution technologique sur le terrain du cloud pose par ailleurs des questions contractuelles, voire quelques difficultés. On parle en effet le plus souvent de contrats dits d’adhésion dans lequel les conditions sont imposées par Management — Juin 2013 —

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« Le prestataire se doit d’avoir une contrepartie forte auprès du client pour maintenir une relation équilibrée. » Frédéric Robin (Accenture)

Ressources humaines

Multifacettes Parmi leurs chantiers perpétuellement ouverts, les fournisseurs d’outsourcing doivent trouver des profils spécifiques pour proposer leurs services, combinant des notions techniques avec un fort attrait pour les relations commerciales. Des profils qui coïncident souvent avec des collaborateurs seniors qui sont d’anciens techniciens ou issus de la promotion interne. Mais ces critères de sélectivité doivent coïncider avec le souci de rencontrer des contreparties familières avec un projet d’outsourcing au sein de l’entreprise cliente.

La considération des services de support des entreprises comme des « outsourceurs » internes fait partie des éléments qui facilitent le dialogue des deux côtés. Chacun employant le même langage : celui du service au client, qu’il soit interne ou externe. T. R.

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le fournisseur de services cloud. « Ce qui peut poser un problème en matière de critères de protection des données, car il n’est pas possible de les imposer au sous-traitant en raison de la nature du contrat, ajoute Alexandre Fiévée. Dans ce genre de cas, le prestataire pourrait être considéré comme un coresponsable de traitement, ce qui renforce ses prérogatives à l’égard des données. » Chantiers volumineux nécessitant les efforts de plusieurs mois de part et d’autre, les contrats d’outsourcing semblent arriver à une phase d’évolution de leur maturité, à côté de celle induite par l’évolution technologique. « La première génération de contrats avait tendance à privilégier les fournisseurs, la seconde davantage les clients, relève Marc Payal. Or il ne peut y avoir de bonne collaboration si une des parties se sent lésée. » Le terme de partenariat devrait, ici aussi, être de plus en plus employé pour qualifier des contrats idéalement clairs, équitables et compréhensibles par tous. « Les parties doivent concentrer leur énergie sur l’activité et non sur l’interprétation des clauses. Il en est de même pour la mesure des indicateurs de performance, trop d’indicateurs sont souvent un signe de manque de confiance. »

Entre l’attente de normes ISO qui pourraient servir de référentiel lors de négociations et le besoin de plus de partenariats, le secteur de l’outsourcing évolue en fonction du marché, marqué par une règlementation accrue et un besoin de transparence. « Une opération d’outsourcing qui n’apporterait pas de valeur est vouée à l’échec, ajoute Pascal Denis. Pour démystifier l’outsourcing, nous démontrons à nos clients que des résultats peuvent être obtenus en adoptant une approche proactive et décomplexée. » Préparation, négociation et anticipation apparaissent comme les maîtres mots recommandés par les spécialistes rencontrés pour mener une telle opération. L’outsourcing, ce terme devenu usuel dans la sphère économique, recouvre désormais de nombreuses acceptations, du contrat de nettoyage, en passant par les fonctions IT ou, plus récemment, le business process outsourcing. Un phénomène qui évolue justement de plus en plus vers le transfert de l’ensemble d’un processus métier, d'où l’importance de la relation pour, au-delà des aspects contractuels, permettre aux contractants de faire progresser, voire de transformer l’entreprise.

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Bonnes pratiques

Internaliser la culture d’entreprise

Alors que tout, ou presque, peut s’externaliser, il importe de préserver le cœur d’activité de l’entreprise en son sein.

Outre le choix du partenaire, des paramètres connexes au processus d’externalisation, comme la TVA ou le droit du travail, peuvent aussi avoir d’importantes répercussions. Une vision globale du projet s’avère donc nécessaire.

Texte Thierry Raizer Photos Julien Becker

De l’outsourcing à la sous-traitance, une grande partie des activités d’une société peuvent être assumées par un prestataire tiers. Cette possibilité, motivée pour des raisons de coûts, de gain de performance ou par manque de ressources internes, implique de facto de définir le périmètre du cœur d’activité de l’entreprise.

Rien ne sert d’aller trop loin dans l’externalisation… ni trop vite. « Le core business et l’opérationnel doivent être gérés en interne, déclare Jean-Claude Lucius, managing partner d’IF Group. Les activités qui ne sont pas liées à ce cœur de métier et qui nécessitent des investissements en matière de temps, de coûts ou encore de ressources humaines peuvent être externalisées. » La notion de core business définie, l’entreprise peut se mettre à la recherche de prestataires – ou partenaires – pour la réalisation de tâches assumées auparavant en interne, dans le cas d’une entreprise existante.

Ne pas sous-estimer la TVA

Alors que l’outsourcing renvoie à des notions technologiques et / ou la délégation de backoffice à l’étranger, d’autres activités historiques prestées par des cabinets de conseil ou d’expertise, fiscale notamment, appartiennent aussi à cette catégorie. Il en est ainsi de la tenue des comptes d’une société ou de la réalisation — Management — Juin 2013

des déclarations fiscales. « Nous sommes amenés à réaliser des études fiscales pour des clients, ce qui pourrait être perçu comme de l’outsourcing, déclare Erwan Loquet, managing partner de BDO Luxembourg. La matière fiscale devient à ce point complexe que les clients ont besoin de compétences spécifiques. » La fiscalité est d’ailleurs l’une des conséquences de ce type de décision. Qui dit fiscalité, dit TVA. Une donnée a priori importante, mais dont les conséquences ne sont pas toujours mesurées correctement en amont. « L’externalisation d’une fonction implique la signature d’un contrat avec un fournisseur de services », relève Gerdy Roose, associé et responsable métier du département fiscalité de BDO Luxembourg. « Par conséquent, une fonction réalisée en interne qui ne générait pas de TVA va en générer pour des raisons d’émission de factures se rapportant à la fonction déléguée. » Dans beaucoup de cas, la charge de TVA ne pose pas de problème, car elle récupérable. Mais « au sein du secteur financier, la TVA n’est que partiellement récupérable, le coût de l’outsourcing doit donc être mesuré en tenant compte de ce paramètre ». Un coût qui sera différent suivant le type d’entité concerné. La Cour de justice de l’Union européenne présente à ce sujet une jurisprudence prononcée au cas par cas. En mars dernier, la Cour a ainsi rendu un arrêt dans une affaire

Dossier

« Le core business et l’opérationnel doivent être gérés en interne. »

liée à des services de conseils en placement fournis à des fonds d’investissement qui, selon l’instance, doivent faire l’objet d’une exemption de TVA, une décision saluée par l’Alfi. « La jurisprudence est fluctuante, elle dépend du secteur concerné et de la fonction déléguée, mais d’une manière générale, à chaque fois qu’on parle d’externalisation, le coût de TVA est à considérer », rappelle Erwan Loquet. La notion d’outsourcing peut également se concevoir au sein d’un même groupe, divisé en différentes entités, certaines étant en charge de métiers ou de fonctions spécifiques pour l’ensemble du groupe. Elles agissent donc en tant que fournisseurs de services aux autres entités. D’où une problématique de la TVA à laquelle se greffe celle liée à la notion de prix de transfert.

Si l’on ajoute à ces paramètres le fait que les entités se trouvent souvent dans plusieurs pays, on comprend que régler la question du juste prix de transfert peut s’avérer périlleux mais pourtant nécessaire.

Quel type de transfert ?

Les différentes administrations se montrent en effet vigilantes sur le prix fixé, généralement sur base d’une fourchette. Cette vigilance s’explique en partie par la tentation de déléguer

Jean-Claude Lucius (IF Group)

une fonction donnée dans un pays où la fiscalité sera plus avantageuse.

Si la recherche de la performance d’une entreprise par le biais d’une externalisation ne fait pas de doute, le sort réservé aux employés concernés par ce mouvement est aussi à prendre en considération. En matière de droit du travail, une notion centrale peut entraîner des con­ séquences selon le cas de figure : le transfert Management — Juin 2013 —

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« La matière fiscale devient à ce point complexe que les clients ont besoin de compétences spécifiques. » Erwan Loquet (BDO)

Tendances

Une notion ancienne

Interrogés au gré du dossier sur leur vision de l’outsourcing, les experts de la question ont, via leurs réponses, apporté autant de perspectives que de domaines concernés par l’outsourcing.

Si les acceptations récentes renvoient au business process improvement (BPO), autrement dit l’amélioration d’un processus cible au sein de l’entreprise, la notion d’externalisation est profondément ancrée dans les gènes des entreprises. Elles sont en effet nombreuses à recourir, souvent depuis leur création, à un expert-comptable pour remplir les fastidieuses obligations fiscales. L’outsourcing qui se mesure en fonction du coût – ou du gain potentiel – doit aussi s’apprécier à la lumière de la compétence externe qui profite au développement de l’entreprise. Car comme le montrent différents témoignages, les entrepreneurs ne sont jamais trop entourés lorsqu’il faut réussir le pari de la pérennité d’une activité. T. R.

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d’entreprise. Il convient donc de déterminer, au plus vite, si l’outsourcing ou, à l’inverse, une opération d’insourcing constitue un transfert d’entreprise pour préciser les droits et obligations de chacun.

Le Code du travail précise que « par transfert, il y a lieu d’entendre le transfert d’une entité économique qui maintient son identité et qui constitue un ensemble organisé de moyens, notamment personnels et matériels, permettant la poursuite d’une activité économique essentielle ou accessoire. » Concrètement, plus les éléments nécessaires pour réaliser l’activité transférée au prestataire de services sont nombreux, plus la probabilité de voir l’opération qualifiée en transfert d’entreprise sera importante. Il s’agit donc d’une notion très factuelle, variant d’une situation à l’autre. « En cas de transfert d’entreprise, les contrats de travail seront automatiquement transférés vers le nou-

vel employeur », note Christophe Domingos, senior associate au sein de Castegnaro Cabinet d’avocats. Schématiquement, le salarié ne constatera qu’un changement de nom d’employeur sur sa fiche de salaire qui sera maintenu, au même titre que les autres conditions de travail. Pour pouvoir qualifier l’opération d’outsourcing en transfert d’entreprise, il convient en outre de déterminer l’actif essentiel à la conduite d’activité. « Les activités de certaines entreprises sont basées sur la main-d’œuvre, comme le nettoyage et la sécurité.

L’actif essentiel est donc la personne. Dans ce cas, s’il l’on transfère une partie essentielle de la maind’œuvre et de ses compétences, l’opération tombera sous le coup du transfert d’entreprise. » Le secteur IT, fortement concerné par l’outsourcing, pose en revanche question quant à l’actif essentiel pour conduire l’activité, entre

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Le contexte économique et réglementaire produit des effets indirects positifs pour les prestataires de services d'externalisation, les clients souhaitant concentrer leurs efforts sur leurs intérêts et objectifs stratégiques.

le personnel et le matériel utilisé. « La jurisprudence, notamment au niveau communautaire, n’est pas encore suffisamment claire pour statuer si les activités IT sont basées sur le personnel ou sur les éléments technologiques, surtout concernant des activités comme les data centres. » S’il n’y a pas de transfert d’entreprise, le prestataire n’a pas d’obligation de reprise du personnel. « S oit on réussit à négocier des départs chez le repreneur de l’activité, soit il y aura recours à des licenciements économiques fondés sur la disparition des postes, précise Christophe Domingos. Le risque de plan social peut donc se produire suite à un outsourcing, si les seuils légaux du plan social sont atteints. » Préalablement à la finalisation du projet, les représentants du personnel peuvent être consultés. « Une procédure d’information et de concertation de la délégation du personnel et du comité mixte peut être mise en place car la décision d’outsourcer peut — Management — Juin 2013

avoir un impact sur l’organisation du travail. » L’information et la consultation n’empêcheront cependant pas l’employeur de mener son projet d’outsourcing. Ce dernier ne sera en effet pas contraint de tenir compte de l’avis des représentants du personnel. En corollaire à la définition du transfert, la tentation de limiter les indices pour éviter cette qualification pourrait toutefois survenir. « L’abus principal pourrait être de ne vouloir rependre aucun salarié pour éviter le transfert. Mais les entreprises qui font de l’outsourcing gèrent cette question de façon contractuelle, sous l’angle de la négociation plutôt que de l’opposition », ajoute Me Domingos. Les jurisprudences en la matière s’inspirent du droit communautaire et de la philosophie de la Cour européenne de justice qui souhaite étendre au maximum le champ d’application de la directive 2001/23/CE. Un texte dont les origines remontent à 1977, à l’époque où l’out-

sourcing commençait justement à prendre de l’ampleur. La directive souligne que « le transfert d’une entreprise n’est pas en tant que tel une justification de licenciements. Toutefois, ceux-ci peuvent survenir pour des raisons économiques, techniques ou organisationnelles, voire pour certaines catégories de travailleurs non couverts par la législation contre le licenciement. » Effets indirects

Outre ces aspects fiscaux et légaux, le client doit également veiller à analyser scrupuleusement les offres qui se présentent à lui. « Le client doit s’assurer de la pérennité du prestataire, ajoute Jean-Claude Lucius. Il est aussi important que le prestataire soit indépendant et ne dispose pas que d’un seul client. Sans oublier les notions de sécurité et de confidentialité. » Les infrastructures seront

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« Les activités de certaines entreprises sont basées sur la main-d’œuvre, l’actif essentiel est donc la personne. » Christophe Domingos (Castegnaro Cabinet d’avocats)

également soumises au filtre de la phase préparatoire à l’outsourcing. Pour y parvenir, s’entourer d’un spécialiste n’est pas à exclure. « Le recours à un conseiller indépendant dans le cas de l’IT permettra de bénéficier d’un regard externe vis-à-vis des différentes offres reçues. » De leur côté, les fournisseurs de services doivent composer avec un environnement réglementaire complexe qu’ils doivent maîtriser pour le compte de leur client, tout en améliorant leurs processus internes afin de gagner en efficacité et de proposer de nouveaux services. « Nous devons pouvoir offrir une solution flexible, adaptée, efficace et incluant la sécurité au vu des données sensibles et confidentielles traitées, ajoute Erwan Loquet. Un contrat d’outsourcing se déroule souvent sur plusieurs années, d’où l’importance d’anticiper les évolutions potentielles des relations entre le donneur — Management — Juin 2013

d’ordre et le fournisseur de services. » Reste que le contexte économique et réglementaire produit des effets indirects positifs pour les prestataires de services d’externalisation, les clients souhaitant concentrer leurs efforts sur leurs intérêts et objectifs stratégiques.

La complexité exacerbée de la réglementation, nationale et européenne, contribue ainsi à cette tendance. « Les particularités du marché du travail luxembourgeois et la rigidité du Code du travail incitent également les clients à faire appel à des services externes, notre Jean-Claude Lucius.

Il s’agit d’un fil conducteur au sein de tous les secteurs d’activité. » Un contexte réglementaire qui nécessite dès lors des spécialistes au sein des équipes des fournisseurs, qui doivent également trouver les bons profils pour remplir leurs missions.

« Nous voulons que nos collaborateurs soient de bons généralistes, ajoute Gerdy Roose. Les demandes des clients les amènent de facto à se spécialiser, mais il est important que nos collaborateurs disposent d’une bonne formation de base pour ne pas se concentrer uniquement sur un seul aspect. » Assurer l’essentiel pour mieux se donner les moyens de la réussite, telle pourrait être la philosophie des entreprises qui souhaitent externaliser une partie de leur activité. « Il est toutefois primordial de ne pas perdre de vue le développement d’une culture d’entreprise qu’il est difficile de maîtriser si le core business est externalisé », précise JeanClaude Lucius en forme d’avertissement.

La définition de priorités est donc primordiale pour s’assurer une croissance et développer une relation équilibrée avec son fournisseur de services.

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Banques

L’accessoire et l’essentiel

Les acteurs du secteur bancaire doivent se préparer à externaliser leurs systèmes informatiques.

Entre les modèles ASP, SaaS et BPO, les approches divergent. Les gains et les risques aussi.

Texte Sébastien Lambotte Photos Julien Becker

Le secteur bancaire est en pleine mutation. Les pressions exercées sur les marges de l’ensemble des acteurs des métiers de la banque les poussent à remettre en question leur business model, à rationaliser de nombreux éléments au cœur de leur structure. « Les banques doivent aujourd’hui faire face à ce que l’on appelle un effet de ciseaux. D’une part, leurs dépenses augmentent sensiblement, à cause de la charge réglementaire qui s’impose à elles. D’autre part, leurs recettes sont en constante diminution, à cause d’une compression significative des revenus et, entre autres, de rendements moins importants sur les assets en gestion », commente Emmanuel Lebeau, managing director d’Opexia, qui offre une solution d’externalisation des processus liés aux systèmes bancaires au Luxembourg. « L es coefficients d’exploitation sont de plus en plus faibles. Il faut donc se remettre en question, rationaliser. » Parmi les centres de coûts que l’on envisage de rationaliser, ceux liés aux systèmes informatiques sont de plus en plus cités… Pourquoi, en la matière, ne pas envisager l’externalisation ? Si, il y a quelques années, la question n’aurait même jamais été posée, aujourd’hui elle intéresse au plus haut point. Le Luxembourg, en effet, a de particulier que chaque organisme bancaire, ou quasiment, dispose de son propre système core banking .

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À un âge d’or, pas si éloigné que cela, où l’enjeu était d’opérer un bon management des recettes plus qu’une gestion optimale des coûts, l’informatique, le système que l’on mettait en place au sein de son institution et les process y afférant étaient alors considérés comme un facteur différenciant d’une banque à l’autre. « Aujourd’hui, toute la question qui se pose aux dirigeants de banque est de savoir si, face à la nouvelle donne imposée par l’environnement actuel, il faut préférer un logiciel fait sur mesure et onéreux ou s’il vaut mieux recourir à des solutions plus standardisées. Autrement dit, l’enjeu est de voir en quoi, aujour­d’hui, un système informatique permet de faire la différence », explique David Hagen, premier conseiller de direction, en charge de la surveillance des systèmes d’informations et des PSF de support à la Commission de surveillance du secteur financier (CSSF). Des réponses qu’apporteront les banques de la Place à cette question dépendront les possibilités de standardiser, de rationaliser, d’externaliser et de mutualiser les systèmes informatiques et, donc, de réaliser des économies d’échelle. « Les banquiers doivent aujour­d’hui se demander sur quelles activités ils créent réellement de la valeur, quel est leur métier ? Est-ce dans leurs processus au niveau du backoffice qu’ils vont faire la différence ? Sur le reporting bancaire ? Ou bien est-ce que leur savoir-faire réside

Dossier

« Les acteurs peinent à se séparer de leur propre système. »

David Hagen (CSSF)

avant tout dans la gestion des actifs et de la relation client ?, interroge Emmanuel Lebeau. Aujour­d’hui, chaque acteur doit se recentrer sur son core business.

Le reste peut être mutualisé. » En fonction des approches

Envisager d’externaliser est une chose. Mais encore faut-il savoir le faire avec la manière. Différentes formules d’outsourcing des systèmes informatiques coexistent. Entre une externalisation en mode Application Service Provider (ASP), selon les modèles Software as a Service (SaaS) ou Business Process Outsourcing (BPO), il faut choisir.

Mais avant cela, il faut connaître les opportunités et les risques que présente chacune des approches. « Le modèle ASP réside principalement dans un service d’exploitation par un prestataire extérieur à la structure d’une plateforme applicative. Le prestataire gère une infrastructure qui permet à l’institution bancaire d’utiliser la solution qu’il a choisie. Il n’intervient pas dans le traitement des données. C’est, d’autre part, le modèle économique qui définit le modèle SaaS. Avec lui, la banque peut gagner en flexibilité dans la mesure où elle ne paie que ce qu’elle consomme », précise David Hagen.

Selon lui, il y a un intérêt réel des banques pour une externalisation en mode ASP. De nombreuses institutions envisagent de confier la gestion de leurs

systèmes applicatifs et des infrastructures permettant de les faire tourner à des PSF de support, seuls professionnels de la Place autorisés, parce que soumis au contrôle de la CSSF, à fournir des prestations de services de ce type aux acteurs de la finance au Luxembourg. « Les acteurs peinent à se séparer de leur propre système, souvent développé sur mesure et interfacé avec d’autres logiciels. Si bien qu’il est difficile de recourir à une solution plus standardisée, qui pourrait être proposée en mode SaaS », précise David Hagen.

Une solution externalisée en mode SaaS doit s’appuyer sur un applicatif standardisé et « mutuali-

sable ». Ces deux facteurs sont des conditions sine qua non pour une réduction de coût effective. « Les banques qui choisissent d’utiliser des solutions SaaS sont séduites entre autres par la rapidité de déploiement, le suivi des évolutions réglementaires et, bien entendu, par les réductions et la flexibilité des coûts induites par le fonctionnement ‘pay-as-you-use’ associé à ce genre de solutions.

Nous pensons que le SaaS conviendra parfaitement à des solutions répondant à un besoin bien précis, et dont l’utilisation est standardisée, c’est le cas par exemple de notre Swift Service Bureau ou encore des solutions d’archivage électronique, de réconciliation Management — Juin 2013 —

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« S’agissant d’applicatifs de type core banking, on préférera le modèle ASP. » Sean Chinnock (Clearstream Services IT)

BPO

Partir de rien Le Business Process Outsourcing (BPO) est le modèle d’externalisation qui permettrait donc de réduire les coûts de la meilleure manière. Encore faut-il, pour qu’il puisse émerger au Luxembourg, qu’un changement s’opère au niveau des mentalités. De nombreuses banques qui tiennent à leur système de core banking doivent s’en détacher, ne plus attacher autant d’importance à la manière dont fonctionnent les systèmes.

L’important, de fait, est de s’assurer qu’ils fonctionnent bien, afin de se concentrer sur le service client.

Recourir au BPO, c’est simplement externaliser le back-office pour mieux opérer un service de front office, là où on crée de la valeur dans l’univers bancaire actuel. D’autre part, un service BPO efficient, au Luxembourg, doit faciliter l’arrivée de nouveaux acteurs. Ce service doit permettre de commencer une activité bancaire « from scratch » aisément. Notons qu’il y a, à ce niveau, un réel marché à développer, dans la mesure où les contraintes réglementaires étant ce qu’elles sont, un certain nombre de données bancaires ne peuvent être traitées en dehors du territoire national. S. L.

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et d’anti-money-laundering… », explique Sean Chinnock, senior executive – financial industry IT Services – chez Clearstream Services IT, qui met à disposition l’infrastructure utilisée par Clearstream à la portée des acteurs de la Place.

Limites réglementaires

Même si les banques, finalement, décidaient de migrer vers des solutions standardisées, la régulation reste un frein majeur à la mutualisation de l’applicatif. Le régulateur impose en effet des limites à la mutualisation totale des traitements des données, ce qui revient à retrouver encore une partie de l’infrastructure dédiée à chaque banque. On ne peut donc réaliser que des économies d’échelles partielles en partageant une même infrastructure ou, encore moins, un applicatif commun. « L’enjeu, pour nous, est de prévenir des risques qu’une donnée échappe à une institution bancaire, dans la mesure où la moindre faille peut avoir des répercussions majeures sur le métier au Luxembourg. Les règles imposées sont très strictes. Car, en cas de faille, c’est l’ensemble du système bancaire au Luxembourg qui serait remis en cause, avec des impacts majeurs pour la réputation de la Place. En la matière, la CSSF préfère adopter une approche prudente, malgré la nécessité pour les acteurs de pouvoir gagner en flexibilité », commente David Hagen. La disparition annoncée du secret bancaire n’y change rien.

Cela ne signifie pas que le secret professionnel, lui, est abrogé. La relation de confiance que la clientèle a avec son banquier, chez qui elle se dévoile, s’appuie sur ce secret professionnel, cette confidentialité. On comprend dès lors les inquiétudes de la CSSF à l’égard de la sécurité des données, mais aussi la réticence de nombreux banquiers à voir les informations relatives de leur clientèle traitées sur des systèmes mutualisés.

Mutualiser les process

Ainsi, si le modèle économique du SaaS peut être mis en œuvre, il trouve des limites techniques très contraignantes. « S’agissant d’applicatifs de type core banking system, il est plus difficile d’offrir du SaaS. En effet, le niveau de customisation nécessaire à chaque banque pour mener à bien ses activités et sa stratégie de développement reste important dans ce type d’applicatif. On préférera, alors, un modèle ASP, une offre dans laquelle l’éditeur de la solution bancaire et l’hébergeur travaillent main dans la main pour fournir à leur client une solution reposant sur une infrastructure state-of-the-art, explique Sean Chinnock. Quoi qu’il en soit, qu’il s’agisse de SaaS ou d’ASP, les principaux avantages se situent au niveau de la maîtrise des coûts et des risques, du haut niveau de confidentialité des données, de la rapidité de déploiement et de la compréhension parfaite des besoins des clients. » Un autre modèle émerge aujourd’hui au Luxembourg :

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« Chaque acteur doit se recentrer sur son core business. Tout le reste peut être mutualisé. » Emmanuel Lebeau (Opexia)

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Les petites d’abord

Jusqu’à présent, donc, peu de banques externalisent. Et si elles le font, c’est avant tout selon un modèle ASP. Toutefois, vu les perspectives annoncées pour les mois à venir, chacune doit se remettre en question.

L’annonce de la levée du secret bancaire dès 2015 a, semble-t-il, mis une échéance claire, obligeant les acteurs à une remise en question sérieuse. Si les acteurs pouvaient s’y attendre, l’annonce officielle a eu, pour plusieurs d’entre eux, l’effet d’un électrochoc.

La nouvelle donne annoncée, ce sont les petits acteurs, en premier lieu, qui devraient envisager plus sérieusement encore la possibilité d’externaliser leurs systèmes IT comme un ensemble de fonctions secondaires. En tout cas, l’annonce a réveillé les consciences.

Les prestataires informatiques, actuellement, en témoignent. S. L.

le Business Process Outsourcing (BPO). Celuici doit permettre de réaliser des économies en ayant recours à l’externalisation, tout en respectant les contraintes réglementaires. Il a fait ses preuves en Suisse et devrait, selon ceux qui le portent, pénétrer le marché luxembourgeois dans les mois et années à venir. Ce modèle va plus loin, dans la mesure où les prestataires en BPO proposent aux acteurs du domaine bancaire d’externaliser, audelà de l’infrastructure et de l’applicatif, l’ensemble des processus inhérents au traitement informatique des données. « C’est le modèle qui permet le mieux aux acteurs du secteur bancaire de se concentrer sur leur core business, d’apporter à leurs clients les réponses qu’ils attendent, de répondre à leurs principaux besoins », précise Emmanuel Lebeau.

Opexia, la société qu’il dirige, propose une solution BPO luxembourgeoise. Elle est opérationnelle depuis maintenant deux ans. « S’il n’est pas possible, dans l’environnement actuel, d’opérer une mutualisation des infrastructures et de l’applicatif, le modèle BPO permet de réaliser des économies d’échelle en agissant à d’autres niveaux. Si les infrastructures doivent être dédiées à chaque acteur, avec

le BPO, on peut mutualiser les agents, l’organisation, les compétences… Le coefficient de mutualisation, dès lors, est nettement supérieur à ceux que l’on peut atteindre avec des modèles ASP ou SaaS au sein du secteur bancaire, poursuit le managing director d’Opexia. En fonction de la taille du client et de ce qu’il souhaite ou non externaliser, une banque peut réaliser des économies allant de 20 à 30 % sur ses investissements et coûts opérationnels liés à la gestion informatique. Plus on externalise, plus les gains réalisés seront significatifs. » En confiant ces process à une infrastructure externe et spécialisée, la banque, en outre, s’assure que les normes légales seront respectées, le prestataire en BPO opérant la veille réglementaire nécessaire.

Le modèle est connu. Il doit cependant encore convaincre. Les divers prestataires confirment que les acteurs se montrent intéressés. Mais, pour convaincre, il faut encore évangéliser. « Comme pour toute nouvelle solution, il faut faire preuve de patience et de pédagogie. Mais nous sommes persuadés que, d’ici deux ans, ce type de solution parviendra à convaincre », conclut Emmanuel Lebeau.

Erratum – Une « Luxembourg School » peut en cacher une autre. Dans l’article « RH : l’autre gestion d’actifs » paru dans le dossier « Fonds d’investissement » de notre dernière édition (en page 64), Julian Presber a été, erronément, présenté comme étant le coordinateur de la Luxembourg School for Commerce.

Il s’agit, bien évidemment, de la Luxembourg School of Finance (LSF).

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regards croisés

Chaque mois, des décideurs de la Place interpellent directement des prestataires professionnels.

Textes fournis par les experts interrogés

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4 Stéphane Terver, head of property management (Property Partners) « Comment mesurer la performance du facility management, via un reporting objectif et des indicateurs de gestion pertinents, et cela dans une transparence de coût et de délégation de service pérenne ? »

Anne Humbert, senior account manager (Numen Europe) Jean-Marie Maekelberghe, chief information officer (Victor Buck Services) Eric Ludaescher, consultant (Xerox) Vincent Kolaczynski, responsable solutions & scanning (Groupe CK – Charles Kieffer) lui répondent.

Jean-Paul Neu, directeur général (Dussmann Luxembourg) Patrick Rassel, directeur, président du comité de direction (Global Facilities) lui répondent.

Thierry Iafrate, marketing & communication director (Orange Luxembourg) « Avec les efforts croissants des entreprises dans le domaine de la RSE, avec notamment la réduction des impressions papier, comment envisagez-vous le virage de votre cœur de métier vers le numérique ? »

2 Valérie Remmy, Group IT manager (Ceratizit) « L’outsourcing est-il un phénomène de mode ou une réelle solution d’avenir incontournable ? » David Gray, general manager (Numen Europe) Jean-Jacques Genser, directeur (Steria PSF Luxembourg) Régis Salagnac, senior consultant, collaboration & content management (Sogeti) Guy Fabien, business development manager (Agile Partner) Jean-François Denis, partner (Lusis) lui répondent.

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David Hagen, responsable systèmes d’information et de surveillance des PSF de support (CSSF) «Selon vous, quelle valeur ajoutée vos clients bancaires ont-ils reçue depuis que vous avez l’agrément de PSF de support ? » Sean Chinnock, senior executive, financial industry IT services (Clearstream Services) Yves Jeanbaptiste, directeur (Faber Digital Solutions) lui répondent.

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5 Bart Coone, CEO (Securex) « Pensez-vous que les solutions de type SaaS / ASP favorisent la sécurité des données lorsque l’hébergement de tout ou une partie des informations / données est confié à un prestataire externe ? » Alain Meulemans, technical director (Real Solutions) Cédric Mauny, technology leader du département Sécurité, audit et gouvernance (Telindus) Herbert Muck, sales manager (Eri Bancaire) André Jacques, general & services manager (Systemat Luxembourg PSF) lui répondent.

6 Marc Lauwers, member of the executive committee, COO (KBL Private Bankers) «Comment le secteur de l’outsourcing IT a-t-il été impacté par les changements en cours imposés par les régulateurs sur la place financière de Luxembourg et les pays voisins ? » Jean-Philippe Ricard, IT consulting partner (PwC Luxembourg) Alain Picquet, partner, head of Advisory (KPMG) lui répondent.

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1 Thierry Iafrate Marketing & communication director (Orange Luxembourg)

«

Avec les efforts croissants des entreprises dans le domaine de la RSE, avec notamment la réduction des impressions papier, comment envisagez-vous le virage de votre cœur de métier vers le numérique ?

Photo : Julien Becker

»

1 Anne Humbert Senior account manager (Numen Europe)

« La RSE impacte les relations à l’égard des partenaires de l’entreprise : actionnaires, salariés, clients et fournisseurs. Le groupe Numen est depuis cinq ans conscient des enjeux en matière de protection de l’environnement.

Nous menons une politique active qui permet à notre groupe de prolonger les exigences en matière de politique environnementale, y compris dans la filière papier, avec l’utilisation de papier PEFC (premier titre de paiement en papier recyclé). Par ailleurs, nous adhérons au Pacte mondial des Nations Unies et nous nous sommes engagés sur les 10 principes concernant les droits de l’homme, les droits du travail, la protection de l’environnement et la lutte contre la corruption. Mais c’est aussi et surtout avec des offres complètes de dématérialisation que nous proposons à nos clients depuis près de 18 ans (outre la numérisation patrimoniale) des solutions pour éviter les impressions papier des documents de gestion (relevés, contrats,

décomptes, bulletins de paie, factures…), y compris les titres de paiement que Numen porte sur la carte à puce. Les bénéfices de la dématérialisation sont plus larges en évitant l’acheminement des plis, la destruction des enveloppes, le coût de traitement des déchets, le gain de place dans les entreprises.

Nous développons, grâce à nos équipes de R&D, et proposons aussi, des workflows métiers qui permettent de prendre en charge la conformité de traitements (offre de prêts, ordre de bourse, transfert de portefeuilles…). Nos solutions sont conformes avec Solvency, Bâle… À titre d’exemple, la production d’un contrat électronique en ligne évite la production des exemplaires originaux papier, leur numérisation, leur stockage physique… Notons que notre spécificité est de proposer des solutions qui permettent de gérer les formats Dual papier et électronique, ce qui facilite l’adoption de la dématérialisation par les contreparties. Les objectifs de la RSE sont ainsi respectés. »

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Jean-Marie Maekelberghe Chief information officer (Victor Buck Services)

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« Chez Victor Buck Services, il ne s’agit nullement d’un virage ou d’un changement radical, mais bien de continuité de notre modèle et de notre engagement fidèle envers nos clients.

Depuis plus d’une décennie, nous accompagnons nos partenaires vers la modernité. Comprenant le besoin de garder une approche très attentive sur l’environnement dit ‘paperless’, nous réussissons à présenter des solutions innovantes en nous appuyant sur les valeurs ajoutées par l’électronique et la promotion du web. Pour ce faire, nous investissons sur trois axes principaux : le ‘client communication management’, la dématérialisation intelligente menant à l’archivage à valeur probante et, finalement, le rôle de consolidateur. De cette manière, nous restons en éveil permanent pour nos clients.

Nous utilisons aujourd’hui de multiples canaux de communication électronique favorisant la transition vers les modèles ‘Push et Pull’, passant de la mise à disposition en ligne de documents, à l’envoi sécurisé de ceux-ci. Notre plateforme de communication client permet le suivi permanent de chaque étape de production. Nous répondons ainsi depuis longtemps aux besoins d’efficacité et de confidentialité des industries que nous servons – et ce aussi bien en B2B qu’en B2C. Tout en investissant dans la recherche et le développement, nous poursuivons sur notre lancée afin de rester un réel partenaire dans l’évolution de nos clients et des besoins spécifiques des différentes régions que nous supportons. Cette vision de la RSE est pleinement inscrite dans notre ADN ; c’est notre engagement vis-à-vis de la communauté et de nos clients.

Notre moteur étant de trouver des solutions innovantes et responsables pour tous nos partenaires. »

Eric Ludaescher Consultant (Xerox)

« Nous vivons tous les jours la baisse des copies de documents ; nous utilisons nous-mêmes les arguments du développement durable pour inciter nos clients à imprimer mieux (donc moins).

Nous scions sciemment la branche sur laquelle nous sommes assis pour… continuer à vendre.

Car les enjeux sont immenses, pour nos clients d’abord, pour nous ensuite.

Pourquoi ?

Parce que nous vivons dans une conjonction de phénomènes économiques (liés à la crise) et sociaux (liés à l’internet) qui bouleversent nos habitudes de travail…

Le papier, s’il reste un support de communication important, est désormais en train d’être supplanté par le numérique (fichiers, voix, images) ; même dans les institutions bancaires luxembourgeoises, on travaille à sa disparition programmée et on prévoit une réduction drastique des dépenses en impression pour les années qui viennent.

Le papier imprimé est aussi la source de destruction de millions d’arbres… et nous en prenons conscience.

Mais la mutation d’une entreprise qui travaille sur du papier vers une entreprise totalement numérique est une révolution pour beaucoup ; notre rôle devient crucial ; il nous impose non plus de vendre des machines, mais d’accompagner et de conseiller les entreprises sur la gestion de leurs documents (au sens large du terme).

Et pour cela, nous devons montrer la voie : réfléchir aux flux documentaires, trouver les solutions conformes à la législation luxembourgeoise en termes de valeur probante des documents dématérialisés, développer des partenariats pour couvrir aussi la partie hébergement sécurisé des données…

C’est aussi convaincre nos commerciaux de changer dans leur approche et c’est là notre plus grand défi ! »

1 Vincent Kolaczynski Responsable solutions & scanning (Groupe CK – Charles Kieffer)

« Nous abordons ce virage sous deux angles. D’une part, la réduction des impressions papier avec l’implémentation de logiciels de gestion des impressions. Ces derniers permettent de faire ce que l’on appelle communément du Follow Me et du Secure Print. Outre les aspects de sécurité qu’offrent ces solutions, lorsque l’utilisateur ne va pas chercher ses travaux d’impression, ces derniers ne sont pas imprimés puisqu’il faut s’identifier sur la machine. De plus, le logiciel permettant de ressortir un historique de l’activité de chacun, la seconde économie se fait dans l’implication de l’utilisateur lui-même qui se sent plus responsable grâce à cette identification.

D’autre part, le constat que le papier reste encore une part quasi totale dans les processus d’échange des entreprises fait

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que nos clients ont de plus en plus besoin de transformer ce papier en version numérique. Nous avons depuis développé notre offre dans les outils et les services de numérisation avec une branche scanning. Nous mettons en place les ressources et le matériel pour réaliser ces travaux de numérisation. Nous développons également des processus de capture automatique pour extraire les informations sur papier et les injecter dans les systèmes de gestion. Ces processus sont accessibles directement sur le panel du copieur pour faciliter le travail de l’utilisateur.

Par ces outils, nous garantissons à nos clients plus d’efficacité, une réduction des coûts, plus d’implication des utilisateurs et une réduction de l’impact environnemental. »

Dossier

Photo : Julien Becker

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2 Valérie Remmy Group IT manager (Ceratizit)

«

« L’outsourcing est-il un phénomène de mode ou une réelle solution d’avenir incontournable ? »

»

David Gray General manager (Numen Europe)

« L’outsourcing désigne l’externalisation de tout ou partie d’une fonction d’une entreprise (ou d’une institution) vers un partenaire externe. Elle consiste très souvent en la sous-traitance des activités jugées non essentielles, non stratégiques, voire celles dont l’entreprise ne dispose pas des compétences pointues nécessaires pour atteindre des objectifs fixés. Il s’agit dès lors – pour l’entreprise qui externalise – d’un outil de gestion stratégique qui se traduit par la structuration optimale entre ses besoins qu’elle peut externaliser et ses activités principales (core business). L’outsourcing diffère de la simple sous-traitance dans la mesure où il y a un pilotage étroit par l’entreprise donneuse d’ordre et des engagements forts du prestataire externe (SLA avec réversibilité). Aujourd’hui plus que jamais, les entreprises ont besoin de se concentrer sur leur front office tout en offrant les meilleurs services aux clients afin que ceux-ci soient très satisfaits et restent donc fidèles !

Pour cela, il est nécessaire de disposer de back-offices très performants, hautement productifs et moins onéreux. C’est dans ce cadre que l’outsourcing offre toute sa valeur. En effet, certaines tâches se prêtent parfaitement à de l’externalisation. Dans nos métiers de ‘Document Process Outsourcing’ (DPO), les activités externalisées en priorité sont celles des services courriers, la gestion des archives électroniques, l’extraction de données provenant de documents non structurés (exemple : les factures entrantes, les ordres de paiement…), la dématérialisation de processus comme la paie, la gestion des contrats ou encore l’enrôlement des clients. Pour toutes ces fonctions et bien d’autres, un prestataire spécialisé de services en DPO apportera à ses clients plus de productivité, plus de qualité et moins de coûts grâce à la combinaison optimale entre technologies, savoir-faire et processus industriels adaptés, et au travers de la massification des activités externalisées sur des plateformes partagées. »

2 Jean-Jacques Genser Directeur (Steria PSF Luxembourg)

« L’outsourcing est un phénomène qui intéresse un grand nombre d’entreprises de petite et grande tailles. À court comme à long terme, l’outsourcing permet d’améliorer la performance, de réduire les coûts et d’accroître la flexibilité de l’entreprise.

Pour la plupart des entreprises, l’outsourcing est une manière de diminuer les coûts, d’avoir accès à plus de compétences en externe et de se concentrer sur son activité principale : ‘son cœur de métier’. Souvent, les entreprises n’ont pas la possibilité de financier des projets conséquents en interne.

C’est pourquoi, les sociétés d’infogérance comme Steria PSF, ont industrialisé leurs offres d’outsourcing en infrastructure management et application management afin d’aider les entreprises dans leurs nouveaux challenges. Les modèles d’outsourcing ‘pay what you use’ permettent de substituer le Capex

par de l’Opex afin d’avoir un impact positif sur les liquidités de l’entreprise. Selon nous, dans le contexte économique global actuel, ce modèle est de plus en plus recherché par les entreprises.

Nous cherchons à améliorer continuellement nos services par des cycles d’innovations et travaillons en partenariat avec nos clients afin de comprendre leur métier et leurs attentes.

Nos clients bénéficient de nos innovations pour garder un avantage stratégique sur le marché. En conclusion, l’outsourcing, loin de constituer un phénomène de mode, représente une réelle solution d’avenir pour l’entreprise. Une bonne gouvernance, des indicateurs de performance fins ainsi qu’un contrat complet et précis sur le périmètre confié au prestataire sont autant de critères primordiaux pour la conduite et la réussite du projet. » Management — Juin 2013 —

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Dossier

Régis Salagnac Senior consultant, collaboration & content management (Sogeti)

Guy Fabien Business development manager (Agile Partner)

2 « La dématérialisation des documents rencontre un besoin grandissant de la part des sociétés : elle permet d’allier leur volonté d’implication sociétale avec l’exigence d’être toujours plus compétitives. Prenons un exemple concret : la validation d’une facture auprès de son émetteur. Les factures papier sont scannées au travers d’une solution professionnelle – nous mettons généralement en œuvre la solution Kofax – et introduites automatiquement dans le système de gestion documentaire, enrichies d’un ensemble d’informations (numéro du bon de commande, fournisseur…) et consolidées avec d’autres informations déjà présentes dans le système. La facture électronique peut ainsi être envoyée au demandeur pour validation avant son traitement par le système de paiement. Un gain réel en matière d’efficacité et de réduction des impressions !

Cet exemple montre que la dématérialisation s’intègre avec les processus de la société et transforme sa manière de travailler. Notre expérience en matière de gestion des contenus, d’archivage, ainsi que de la gouvernance indispensable à mettre en place pour ces transformations complexes, nous permet d’accompagner efficacement les sociétés dans cette démarche.

L’évolution à court terme de la législation au Luxembourg va également donner la possibilité de mettre en place des solutions d’archivage probant qui permettront de se passer réellement de la version papier, même dans des environnements régulés.

Notre conseil pour les sociétés : penser la dématérialisation de façon globale, en lien avec l’optimisation de leurs processus et une meilleure gestion de leurs contenus. Les clients qui ont adopté cette approche nous donnent un retour positif quant aux impacts en termes d’organisation du travail, d’amélioration de leur gestion documentaire et de gain de productivité ! »

2 « En informatique, l’outsourcing a pour but de confier la gestion de l’ensemble ou d’une partie du système d’information à un prestataire informatique tiers. Si l’on se réfère aux principales raisons qui incitent une entreprise à faire appel à ce type de service : – assurer une plus grande disponibilité des ressources humaines pour se concentrer sur son cœur de métier, c’est-à-dire sur les activités à valeur ajoutée par rapport à celles jugées non essentielles, non stratégiques ou moins productrices de revenus, – bénéficier de compétences de spécialistes pour faire face à des problèmes parfois complexes ne pouvant être résolus en interne, – disposer d’une meilleure flexibilité en cas d’augmentation ou de diminution d’activités de l’entreprise, – favoriser un meilleur contrôle des coûts, étant contractuels, ils seront donc fixes et connus à l’avance.

Nous pouvons constater que ces situations constituent un enjeu majeur pour les dirigeants par rapport à une situation économique de plus en plus concurrentielle, mais également pour les responsables informatiques qui doivent gérer un environnement technologique amené à devenir hétérogène avec l’avènement des appareils mobiles et du BYOD notamment. Dans ce contexte, l’outsourcing, qui pouvait être considérée comme un phénomène de mode il y a peu, semble avoir réussi à s’imposer comme une solution d’avenir incontournable.

Malgré tout, pour les entreprises se lançant dans cette aventure, il faudra garder à l’esprit la nécessité de trouver un juste équilibre entre la perte des compétences et la dépendance vis-à-vis d’un prestataire, afin de pouvoir gérer au mieux une internalisation qui s’avèrerait nécessaire dans un futur que nous ne connaissons pas. »

2 Jean-François Denis Partner (Lusis)

« L’outsourcing n’est pas un phénomène de mode et existe, dans notre secteur d’activité, depuis plusieurs décennies. Son approche a changé et évolué dans le temps sur plusieurs aspects de ce phénomène. À l’origine, dès qu’une entreprise décidait de faire appel à une société externe pour un service informatique quel qu’il soit (installer un PC, installer un programme…), cela relevait déjà de l’outsourcing. Ensuite, l’entreprise cliente, en fonction de sa taille et de son organisation informatique, faisait appel à des sociétés externes pour des services plus importants (migration du parc informatique, TMA…). De manière générale, l’outsourcing est un type de sourcing parmi d’autres, il existe aussi le global sourcing, le LLCS (Low Cost Country Sourcing), l’offshoring, le nearshoring, l’esourcing, le sourcing stratégique… L’outsourcing se caractérise par une dimension temporaire et déléguée de son exécution. En effet, l’outsourcing se définit comme la signature

— Management — Juin 2013

d’un contrat avec une tierce partie pour la gestion et la réalisation, pour une période de temps et un coût spécifique, d’une prestation à haute valeur ajoutée. Aujourd’hui, l’outsourcing se décline aussi sous de nouvelles facettes : depuis l’avènement de l’internet à large bande, des moyens performants de télécommunication, et plus récemment des centres de données, l’entreprise peut outsourcer dans le cloud, anciennement appelé SaaS, IaaS, PaaS… Nous avons développé et maintenons une expertise forte dans le domaine applicatif adapté au cloud. L’autre élément qui entre en compte pour les entreprises / clients d’aujourd’hui est l’aspect économique, le budget informatique représente un poste important, et il est de la responsabilité du CIO de le prévoir, l’utiliser et choisir la meilleure forme de sourcing partiel ou global en tenant compte de beaucoup d’éléments, de risques…

Le débat sur cette thématique peut encore être long… »

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Photo : Julien Becker

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3 David Hagen Responsable systèmes d’information et de surveillance des PSF de support (CSSF)

«

Selon vous, quelle valeur ajoutée vos clients bancaires ont-ils reçue depuis que vous avez l’agrément de PSF de support ?

»

Sean Chinnock Senior executive, financial industry IT services (Clearstream Services)

« Clearstream Services, entité en charge de l’ICT chez Clearstream et filiale du groupe Deutsche Börse, a décidé en 2004 de mettre à disposition d’entités externes au groupe ses savoir-faire, infrastructures, outils, ressources et procédures. Nous fournissons à l’industrie financière des services IT à haute valeur ajoutée, bien au-delà des habituels ‘hosting & managed services’, allant de la prise en charge de l’outsourcing complet ou à la carte d’infrastructures IT, à l’offre de solutions logicielles en mode ASP ou SaaS. Dans ce cadre, l’arrivée du statut PSF a immédiatement fait sens pour nous. Le fait de mettre en place des règles en adéquation avec les besoins des institutions financières s’est vite imposé comme une évidence. Bien que la mise en conformité par rapport à ce statut PSF n’a en rien été une révolution pour notre organisation qui sert le secteur financier depuis le début des années 70, nous nous sommes réjouis d’avoir un cadre réglementaire clair qui puisse mettre en confiance le secteur financier luxembourgeois… et étranger. Ce statut unique nous a permis de développer de nouvelles activités et de convaincre plusieurs entités financières locales et étrangères de la sécurité et de la fiabilité de ces services offerts par notre plateforme luxembourgeoise.

Nous proposons aujourd’hui, à travers nos propres solutions ou grâce à notre réseau de partenaires, un catalogue de solutions grandissant, permettant d’adresser la plupart des problématiques rencontrées par les acteurs du secteur financier : banques, compagnies d’assurances, acteurs des métiers des fonds ou autres asset managers. »

Yves Jeanbaptiste Directeur (Faber Digital Solutions)

3 « Dans un marché de plus en plus concurrentiel, nos clients actifs dans le monde bancaire cherchent à rationaliser au maximum leurs opérations afin de rester compétitifs. Confier le traitement et la diffusion de leurs documents confidentiels à un partenaire externe leur permet d’optimiser non seulement leurs processus de production, mais aussi les ressources humaines et techniques. En perpétuelle évolution, notre secteur d’activité doit sans cesse se remettre en question afin d’évaluer au mieux les investissements à entreprendre pour répondre aux besoins du marché. Nous devons donc nous adapter aux attentes de nos clients en anticipant ce que sera le monde de la communication dans les années à venir. C’est pourquoi notre mission est de les accompagner dans le processus de la diffusion de l’information vers leurs clients. Les acteurs bancaires qui décident d’externaliser ces opérations à un partenaire disposant de l’agré-

ment PSF se libèrent de nombreuses contraintes sans pour autant diminuer leurs exigences en termes de sécurité des systèmes d’information. De plus, faire appel à un professionnel leur permet aussi de profiter de son expertise afin d’optimiser la qualité de leurs documents confidentiels. Être titulaire de l’agrément PSF n’est pas une fin en soi et ne suffit pas toujours à rassurer nos clients. Le défi principal de nos clients est de maîtriser l’activité externalisée et de continuer à contrôler les opérations qui ne sont plus prestées en interne. Conscients de cet enjeu majeur, nous comprenons leur inquiétude. C’est pourquoi nous proposons des solutions de suivi des opérations à distance qui leur permettent de contrôler l’état d’avancement de la production de leurs documents depuis leurs bureaux.

Rassurés et confiants, nos clients retrouvent du temps et des moyens à consacrer à leur métier de base et à leur clientèle. » Management — Juin 2013 —

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Photo : Julien Becker

« Se donner un but signifie aussi se donner des règles.

La qualité du facility management a un prix, tout comme un nombre de moyens et des compétences.

La mesure de la réussite de l’outsourcing du facility management ne se fait pas à court mais à moyen, voire à long terme ; à ces fins, il est prédominant de faire un choix très critique du prestataire. On distingue alors le volet financier et la partie amélioration fonctionnelle, la mesure se fait soit par comparaison avant / après, soit par des implémentations documentaires, structurelles, voire matérielles, sachant que l’acteur seul démontrera pas à pas, par son professionnalisme et avec les chiffres à l’appui, l’effet de son efficience. À savoir que ce ne sont pas que les grosses modifications qui font l’éconnomie de frais, mais souvent un cumul de petits pas bien calculés et définis, par exemple la gestion de l’eau, de l’électricité ou de la température dans les locaux où il suffit parfois de sensibiliser le client et de le faire changer ses habitudes, ce qui a un effet flagrant, traçable et efficace.

La gestion du facility management ne doit pas forcément entraîner le changement de fournisseur, seule la mise en place de règles du jeu et de contrôle opérationnel font de l’outsourcing du facility management un résultat concluant, favorable et durable pour les deux parties contractantes. »

4 Stéphane Terver Head of property management (Property Partners)

«

Comment mesurer la performance du facility management, via un reporting objectif et des indicateurs de gestion pertinents, et cela dans une transparence de coût et de délégation de service pérenne ?

»

— Management — Juin 2013

Jean-Paul Neu Directeur général (Dussmann Luxembourg)

4 Patrick Rassel Directeur, président du comité de direction (Global Facilities)

« Notre efficacité est mesurable par la mise en place d’indicateurs grâce à des facteurs durs quantifiables et des facteurs souples. Le helpdesk mis à la disposition de nos clients permet de suivre les tickets incidents, de mesurer les temps de réaction en interne et la qualité des services proposés. Les Service Level Agreements (SLA) sont la traduction contractuelle de nos engagements. Ils sont vérifiés par les Key Performance Indicators (KPI). Nous avons mis en place un système de GMAO qui génère tous les jours des fiches de travail et des instructions à l’intention de nos collaborateurs pour un suivi des procédures.

Notre travail est de veiller à ce que les personnes que nous mettons à disposition soient régulièrement formées, expérimentées et performantes dans leurs centres de compétences. Toutes ces démarches nous permettent d’avoir une meilleure qualité de service.

En termes de coûts, le facility management est un investissement qui permet de réaliser des économies substantielles sur le long terme. L’entretien régulier d’un bâtiment est moins onéreux que sa remise en état.

Faire le choix du facility management, c’est pérenniser ses infrastructures, veiller au bien-être de ses collaborateurs et ainsi être plus performant au quotidien dans son travail. La plus belle preuve de notre efficacité, c’est la satisfaction de nos clients et la confiance qu’ils nous accordent. »

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Herbert Muck Sales manager (Eri Bancaire)

Photo : Julien Becker

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5 Bart Coone CEO (Securex)

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Pensez-vous que les solutions de type SaaS / ASP favorisent la sécurité des données lorsque l’hébergement de tout ou une partie des informations / données est confié à un prestataire externe ?

»

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« L’outsourcing du système cœur est une décision stratégique dont le but est le développement ou le soutien de l’avantage compétitif de la banque. Si l’on se concentre sur Luxembourg, la quasi-totalité des banques opère son système en interne, ce qui ne veut pas dire pour autant qu’elles ne sont pas familières avec la pratique du sourcing.

Cependant, plusieurs facteurs, corroborés par les dernières analyses de marché, semblent faire évoluer la situation vers une considération accrue du SaaS et de l’ASP. Il y a tout d’abord les facteurs endogènes comme : - le renforcement ou le développement de l’avantage concurrentiel par l’optimisation du modèle opérationnel de la banque, - le rôle de fournisseur qu’occupent déjà les banques en servant des entités, filiales ou succursales.

Puis les facteurs exogènes comme : - le développement important de l’offre d’hébergement et de managed services proposée par des professionnels réputés, - l’adéquation du cadre règlementaire aux attentes spécifiques des banques, assurant qualité de service et garantissant confidentialité.

Ayant intégré ces facteurs dans la compréhension des enjeux du client, nous nous reposons sur les différents prestataires d’hébergement et de managed services de la Place.

Cette approche profite pleinement au client final, qui bénéficie à la fois des plus hauts standards de qualité et de sécurité et d’une solution intégrée, éprouvée, correspondant exactement aux attentes de la banque. »

Cédric Mauny Technology leader du département Sécurité, audit et gouvernance (Telindus)

« Parmi les modèles de services traditionnels proposés par un prestataire de cloud, le SaaS est probablement le plus sensible car il s’interface avec les informations, processus et activités métiers des clients. L’outsourcing, dans un tel cadre, leur permet de bénéficier de la mutualisation, qu’ils soient en environnement mutualisé ou dédié.

La mutualisation de la sécurité physique est un domaine qui demande un niveau d’investissement élevé pour se doter de dispositifs de sûreté et efficacité énergétique, de contrôles d’accès et de protection contre les menaces environnementales.

La mutualisation des technologies : la mutualisation de la sécurité logique au travers d’équipements et de solutions génériques et spécifiques permet à chaque client de bénéficier d’un véritable cocon de sécurité continuellement opéré, sous surveillance et maintenu à jour.

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La mutualisation du capital humain : les hommes et les femmes derrière les services, technologies et mesures de sécurité, qui, de par leurs compétences, expertise et expérience, font le cloud. Chaque client bénéficie alors d’équipes qualifiées et formées, se tenant continuellement informées de l’évolution de l’état de l’art.

Donc oui, lorsque le secteur d’activité et le profil de risque le permettent, la sécurité des données est bien favorisée en recourant à un prestataire externe, de surcroît lorsque celui-ci opère depuis le Luxembourg (cf. la récente loi sur la réversibilité des données en cas de faillite d’un prestataire de cloud) et est en mesure de démontrer sa conformité aux exigences légales et réglementaires. La mutualisation apportant à chaque client un niveau de sécurité et d’expertise qui leur serait individuellement bien plus compliqué et coûteux à acquérir, développer et maintenir. »

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André Jacques General & Services manager (Systemat Luxembourg PSF)

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Alain Meulemans Technical director (Real Solutions)

« Le SaaS est un modèle d’exploitation commerciale des logiciels dans lequel ceux-ci sont installés sur des serveurs distants plutôt que sur la machine de l’utilisateur. Les clients ne paient pas de licence d’utilisation pour une version, mais utilisent le service en ligne ou payent un abonnement. Le terme SaaS a progressivement remplacé l’ASP du fait que les applications s’appuyant sur ce modèle ont été nativement conçues pour l’accès via Internet.

Dans le cadre de l’ASP, il s’agissait en général d’un front-end web appliqué à des applications traditionnelles. L’utilisation de solutions logicielles en tant que service (SaaS) offre un certain nombre d’avantages : un meilleur contrôle des charges techniques. L’ensemble des solutions techniques étant délocalisées, le coût est en général lié à son utilisation : nombre d’utilisateurs, nombre de transactions, volumétrie ; la rapidité de déploiement ; les solutions SaaS étant préexistantes, seul un paramétrage spécifique est nécessaire à la mise en production ; l’optimisation de la consommation d’énergie par la mutualisation des infrastructures.

L’utilisation de solutions SaaS nécessite que l’entreprise cliente prenne un certain nombre de précautions dans le traitement des sujets sensibles tels que : la gestion des données sensibles ou confidentielles, l’accès nomade aux données de l›entreprise, l’intégration des applications SaaS entre elles, DRP/BCP. On pourrait légitimement s’inquiéter de la sécurisation des accès aux données (sensibles ou confidentielles de l’entreprise) stockées en mode SaaS. Un réflexe conservateur tenterait à nous pousser à croire que nos données ne sont nulle part mieux protégées que dans notre propre infrastructure ; mais… disposonsnous réellement en interne de toute la compétence indispensable pour protéger nos équipements d’accès externes non désirés ?

Notre infrastructure est-elle réellement aux normes applicables aux services providers (Tires 3 ou 4) ? Sommes-nous vraiment équipés pour résister à une attaque de hackers ?

Une réflexion objective nous permettra vite de réaliser que faire appel à un provider professionnel est probablement une garantie : la mutualisation du service lui offre une meilleure assise financière, le cadre législatif luxembourgeois requérant un certain nombre de certifications (Tiers 3 ou 4, statut PSF, statut PSDC), audits légaux, audits des sociétés clientes, SLA professionnel et procédures standardisées et éprouvées des escalades. »

« Pour une PME, la réponse est incontestablement oui.

Grâce à la mutualisation qui est à la base des solutions d’hébergement comme le cloud computing, les PME peuvent s’offrir une infrastructure affichant des niveaux de sécurité et de disponibilité qu’elles ne pourraient pas se permettre seules.

Ce gain est par contre moins marqué pour les grandes entreprises. La raison en est simple : les grandes entreprises ont souvent, pour des raisons de ressources financières et humaines, un niveau de maturité informatique plus élevé que celui rencontré dans les PME. Il s’agit donc pour elles davantage d’une réflexion d’ordre économique, visant par exemple à favoriser le modèle Opex par rapport au Capex.

Mais pour une PME, le fait d’externaliser tout ou partie de ses services informatiques chez un partenaire reconnu permet de bénéficier d’une technologie de pointe offrant un haut niveau de sécurité et de disponibilité : authentification utilisateurs renforcée, redondance de l’infrastructure, monitoring permanent, politique de back-up performante, contrôle des mises à jour et des licences, etc. À cela s’ajoute la localisation des équipements dans un centre de données professionnel, apportant les meilleures conditions de fonctionnement et de sécurité physique.

S’orienter vers le cloud permet de bénéficier d’un haut niveau d’expertise technique. Systemat, par exemple, s’appuie sur son expérience d’intégrateur de près de 30 ans, proposant un environnement construit avec les technologies les plus éprouvées du marché.

Pour toutes ces raisons, l’externalisation au travers de solutions de type ASP ou SaaS donnent aux PME la possibilité d’accéder à des solutions de très haut niveau de performances.

Ceci n’était jusqu’ici accessibles qu’aux grandes entreprises et représente très souvent un progrès en termes de sécurité et de disponibilité des données. »

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Photo : Julien Becker

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6 Marc Lauwers Member of the executive committee, COO (KBL Private Bankers)

«

Comment le secteur de l’outsourcing IT a-t-il été impacté par les changements en cours imposés par les régulateurs sur la place financière de Luxembourg et les pays voisins ?

»

Alain Picquet Partner, head of advisory (KPMG)

« La question est de plus en plus pertinente. Je pense que clairement, les changements réglementaires constituent un facteur d’accélération du changement du mode de sourcing en matière d’informatique bancaire. Il y a quelques années, une banque de petite taille pouvait accéder à une efficacité et un seuil de rentabilité suffisants en étant indépendante.

Cette indépendance se reflétait dans le fait d’utiliser sa propre plateforme informatique, souvent un package bancaire, et son propre centre de production informatique.

Le nombre, la complexité et l’accélération de nouvelles obligations réglementaires ont cassé ce paradigme. Les problématiques liées à l’identification de la clientèle, la fiscalité de l’épargne dans le contexte européen et américain (Fatca), Mifid II, Emir… rendent caduque le scénario de la petite banque indépendante. Le coût d’implémentation de ces nouvelles réglementations doit être amorti sur une masse d’actifs importants, ce qui force la banque de petite taille à considérer d’autres scénarios, dont celui de l’outsourcing informatique, voire celui du business process outsourcing.

Les grands groupes bancaires ont également compris cette évolution et cherchent par-dessus tout à centraliser dans des ‘hubs’ internes ou externes certaines des problématiques réglementaires.

L’un des indicateurs qui doit conduire à cette remise en question est le pourcentage de la charge de travail informatique liée au ‘run the bank’ (le fait d’opérer l’informatique et de répondre aux exigences réglementaires) par rapport au ‘change the bank’ (le fait d’apporter de nouvelles fonctionnalités business au banquier).

En conclusion, je dirais que l’avalanche réglementaire que nous subissons aujourd’hui est un facteur d’accélération du développement du secteur de l’outsourcing IT à Luxembourg et à l’étranger. »

Jean-Philippe Ricard IT consulting partner (PwC Luxembourg)

6 « L’industrie financière a vu depuis plusieurs années les projets réglementaires prendre une place croissante dans ses budgets informatiques. Les acteurs de l’outsourcing y ont vu autant d’opportunités de redynamiser leur activité jusque-là principalement influencée par la réduction des coûts. Le fait de garder les logiciels bancaires à niveau en fonction des réglementations a alors été au cœur de l’argumentaire des éditeurs de logiciels. Les banques dont les systèmes d’information ne pouvaient plus évoluer à des coûts acceptables ont alors franchi le pas. Ces projets se sont alors souvent gérés à l’échelle du groupe, avec la mise en place d’un centre de compétences devenant prestataire de services pour les filiales. Certains sont allés plus loin en externalisant totalement la production et la maintenance de la plateforme à un tiers, en plus de l’héberge— Management — Juin 2013

ment pur et simple déjà largement pratiqué. Le Luxembourg a été précurseur de ce mouvement en créant le statut de PSF pour les banques, et depuis, plus récemment, de PSA pour les sociétés d’assurances. En complément de ces stratégies globales, d’autres approches de ‘niche’ voient le jour, directement liées aux évolutions réglementaires. Les opportunités liées à la dématérialisation du papier et au statut de PSDC (prestataire de services de dématérialisation et de conservation) sont claires et la liste des candidats s’allonge chaque jour. D’autres exemples concernent la production du reporting dans le contexte de Fatca, d’Emir et d’AIFMD pour laquelle une offre de services voit progressivement le jour. Une approche similaire se développe pour le reporting fiscal de la clientèle privée des banques. Dans tous les cas, la dimension ‘technique’ n’est qu’un aspect de ces projets, pour lesquels la capacité à appréhender les volets réglementaires, opérationnels, humains et financiers est synonyme de succès. »

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Keynote speaker

Summer Edition

Xavier Dordor au Maison Moderne Show

Une date incontournable, réservée aux dirigeants des entreprises membres du Club. Dans un lieu privatisé pour l’occasion, les CEO pourront nouer des contacts privilégiés et discuter d’opportunités d’affaires et de l’actualité.

Mardi 25 juin Restaurant Le Sud (Luxembourg-Clausen)

Afterwork talks

AGENDA JUIN-OCTOBRE 2013

10x6 : Power Women

Cloud industry in Luxembourg, an economy in progress

Afterwork talks

Summing up: a tentative sketch of Luxembourg in 2030

10x6 : Architecture

Dix femmes de pouvoir à la tribune : femmes politiques, cheffes d’entreprise, fonctionnaires, artistes… Découvrez leurs parcours et leurs points de vue sur la place de la femme dans la société.

Avec, entre autres, Hjoerdis Stahl (LuxairGroup).

Mercredi 3 juillet Restaurant Namur (Luxembourg-Hamm)

Social event

Luxembourg Collecting

2 APSI Day 2013: ICT contribution to Luxembourg’s economic development.

Cloud computing, SaaS, IaaS… from buzzword to reality: online services are a growing reality in the Luxembourg ICT landscape. With, among others, Gary Kneip (SecureIT). nd

A panel including some of the previous speakers of the SHU conferences will be communicated at a later stage…

Jacques Santer was one of the first speakers of the SHU conference cycle.

Thursday June 13

Thursday June 6 Chambre de commerce (Luxembourg-Kirchberg)

Le lancement du dernier livre Maison Moderne, et de l’exposition associée, sur 50 collectionneurs installés au Luxembourg.

Jeudi 4 juillet CarréRotondes (Luxembourg-Hollerich)

— Management — Juin 2013

Mercredi 18 septembre Cinéma Utopolis (Luxembourg-Kirchberg)

Afterwork talks

Événements organisés à l’attention des membres du paperJam Business Club. Informations et inscriptions sur www.club.paperjam.lu

Special event

Dans le cadre des présentations du Maison Moderne Show (nouveautés et tarifs), Xavier Dordor interviendra sur la thématique : « Efficacité print et print / digital ».

Transformer des espaces existants est un défi particulièrement difficile – et passionnant – à relever.

Mardi 1er octobre Restaurant Namur (Luxembourg-Hamm)

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EXPERTISE LE 18 JUIN 2013 MATINÉE DE WORKSHOPS 8 H 30 – 13 H ABBAYE DE NEUMÜNSTER Business Administration – Finance – Legal

ICT & Innovation

La gestion de projet dans les PME, besoins et business model L’adoption d’une méthode de gestion de projet dans une PME peut sembler un luxe inatteignable.

Il n’en est rien.

Workshop assuré par Pierre Gillet (consultant indépendant, photo), Pascal Lhoas (CRP Henri Tudor) et Roland Weber (Intech)

Avoir des plans de continuité et savoir les utiliser le jour venu L’automatisation accrue des processus de fonctionnement des entreprises fait qu’un simple incident peut entraîner des pertes conséquentes.

Il devient primordial de prévoir les risques pouvant affecter l’entreprise, et de s’y préparer.

Workshop assuré par Alex Alexandrino (M-Plify)

Communication – Marketing – Sales – Business Development

Management – Leadership – Entrepreneurship

Optimiser ses campagnes publicitaires et leur impact Le défi, pour un annonceur, est de bien choisir ses supports. C’est le meilleur moyen d’optimiser ses investissements et l’efficacité de ses actions.

Workshop assuré par Carlo Schneider (Mediaxim)

Corporate Sustainability This workshop aims at bringing together committed professionals who want to change the way business connects with society. By identifying new ideas and sharing your knowledge with the wider community of businesses working in Luxembourg, it is possible to help building business models that make both commercial and social sense.

Workshop by Olivier Coekelbergs (photo), Kerstin Lehnertz, Beth Knight and Carmen von Nell-Breuning (Ernst & Young)

Human Resources

Personal Development

La réforme du dialogue social Ce workshop traitera du dialogue social et de sa réforme : le gouvernement s’est attaqué au sujet, avec le dépôt d’un projet de loi dans les semaines qui viennent.

Workshop assuré par Me Guy Castegnaro (Castegnaro Cabinet d’avocats)

Le leadership transformationnel Il peut être particulièrement difficile de diriger pendant les périodes de changement et de transition significatives, comme en témoigne l’épidémie de restructurations organisationnelles que nous vivons actuellement.

Workshop assuré par Sebastian Eberwein (FranklinCovey)

Save the dates :

les matinées de workshops de la Saison 6 Les dates des matinées de workshops de la Saison 6 ont déjà été fixées.

Réservez les dates suivantes :

Mardi 11 février 2014

Mardi 18 mars 2014

Mardi 29 avril 2014

Mardi 20 mai 2014

Mardi 17 juin 2014

Mardi 24 septembre 2013

Mardi 15 octobre 2013

Mardi 19 novembre 2013

(dans le cadre du Salon Index)

Mardi 3 décembre 2013

Mardi 14 janvier 2014

Management — Juin 2013 —

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Talent management Neuf expertes et experts en gestion des ressources humaines et recrutement étaient réunis le 22 mai dernier chez Namur pour faire partager leurs expériences en matière d’attraction et de gestion des talents. Retour sur l’événement en neuf phrases clés.

Reportage Thierry Raizer Photos Jessica Theis

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— Management — Juin 2013

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Management — Juin 2013 —

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Quand les talents s’expriment Plus de 100 personnes ont assisté, le 22 mai chez Namur, aux présentations de la gestion des talents sous toutes ses formes.

01. Nicolas Schmit (ministre du Travail et de l’Emploi), Thierry van Ingelgom et Mike Koedinger (Maison Moderne)

Photos Jessica Theis

02. Olivier Noblot (Masselotte) et Christian Standaert (ArcelorMittal) 03. Caroline Schmitz (Luxembourg Air Rescue)

05. Véronique Di Maria (Nexum) 06. Bernard Hugo (CK) 07. Maria Luzaic (Edouard Franklin) 08. Alain Bonjour (IF Group) 09. Xavier Kieffer (Start People)

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04. Nicolas Hurlin (BR Gaming)

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ADVERTORIAL

Emotional Intelligence The Lilith Project présente son nouvel outil

„When I compared star performers with average ones in senior leadership positions, nearly 90 % of the difference in their than cognitive abilities“ Daniel Goleman, Docteur en Psychologie

L

´écrivain George B. Shaw (prix Nobel de littérature en 1925) a constaté: « If I could live my life over again, I’d like to be the person I could have been but never was ». C’est dans cette idée d’esprit que La société The Lilith Project lance son nouvel outil dénommé QE (Quotient Émotionnel). Ce dernier permet à l’entrepreneur de reconnaître, développer et soutenir les ressources de chacun de leurs employés. Le produit Quotient Emotionnel se base sur l’analyse de l’intelligence émotionnelle c’est-à-dire une évaluation des capacités à gérer, vivre et maîtriser ses propres émotions, ainsi que celles d’autrui. Le produit QE, développé par TTI Success Insights International, est fondé sur le modèle psychologique de l’intelligence émotionnelle popularisé par Daniel Goldman ainsi que sur les travaux empiriques des docteurs Mayer et Salovey. L’intelligence voir et apprécier ses émotions et celles des autres, ne se limitant pas à l’empathie seule, ainsi que les expressions qui s’y rattachent, (2) l’aptitude à maîtriser les émotions, chez soi comme chez autrui, et (3) la capacité à inclure les émotions dans les messages où les émotions permettent de compléter le traitement intellectuel, favorisant des tâches, la redirection de l’attention, ou encore, la gestion de la motivation et (4) la capacité à raisonner avec les émotions et exprimer ces dernières.

Ainsi, l’intelligence émotionnelle permet aux individus de se démarquer, les inscrivant dans une réussite professionnelle et sociale. Selon Christiane Hoffmann, owning manager de la société The Lilith Project « Le nouveau

089_PUB_LILITH PUB_PJ_Lilith_Project_new.indd 051_PUB_ LILITHPROJECT.indd PROJECT.indd 189 51 lilth_modif.indd 1

l’intelligence émotionnelle, ouvrant ainsi de nouvelles opportunités et de nouvelles voies de promotions du domaine comportemental ». Le produit QE de TTI Success Insights International commercialisé exclusivement par The Lilith Project au Grand-Duché de Luxembourg de ce fait, parmi les produits les plus reliables, valides, sensibles, performants et adaptés du marché pour ce type d’analyse. Il mesure cinq dimensions de l’intelligence émotionnelle, aussi bien au niveau interpersonnel (envers autrui) qu’au niveau intrapersonnel (envers soi-même). À son époque, le célèbre peintre Vincent Van Gogh avait des émotions : « Let’s not forget that the little emotions are the great captains of our lives and we obey them without realizing it ». Dans cette optique, ne les négligeons pas, car elles nous donnent l’opportunité de travailler à la fois en bonne intelligence avec un large éventail l’évolution rapide du monde économique. Ainsi, l’EQ de de la réussite que le quotient intellectuel de l’intelligence.

La prochaine présentation aura lieu début octobre 2013.

Pour de plus amples détails, n’hésitez pas à consulter leur nouveau site internet (www.lilith.lu) ou à prendre contact directement avec The Lilith Project.

The Lilith Project Sàrl 71, Avenue Gaston Diderich L-1420 Luxembourg Tel. 00 352 26 32 12 90 Fax 00 352 26 32 14 25 mail@lilith.lu www.lilith.lu

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Business Adminstration

« Une approche très pragmatique » Gérer un projet est une tâche complexe. Il faut coordonner les différentes parties prenantes, respecter les délais, les objectifs, les budgets…

Les PME peuvent adopter une méthode de gestion adaptée à leur contexte particulier.

Interview Vincent Ruck Photo Olivier Minaire

Pascal Lhoas (CRP Henri Tudor), Roland Weber (Intech) et Pierre Gillet (consultant indépendant) présenteront la méthode Hermes PME, pensée pour la gestion de projet dans les « petites » structures.

Faut-il une méthode de gestion de projet dans les PME ?

Le « bon sens » ne suffit-il pas ? Pascal Lhoas : « Toute entreprise, et tout particulièrement une PME, est amenée à évoluer pour s’adapter à un environnement ou des défis en constante mutation. Dans la plupart des changements, la L’adoption d’une méthode matérialisation d’une stratégie, le management et le contrôle de gestion de projet dans des impacts induits par ces initiatives, passent par la case une PME peut sembler un luxe ‘projet’. Dans les PME, si le bon sens et le pragmatisme perinatteignable. Il n’en est rien. mettent souvent de résoudre les projets qui apparaissent au Workshop : quotidien, cette approche n’est ni optimale, ni suffisante Le 18 juin de 8 h 30 à 13 h pour le déploiement de plusieurs projets d’entreprise. La Inscription : www.club.paperjam.lu personne en charge de la mise en place de ces projets n’étant Intervenants : en général pas un expert de la gestion de projet, il est imporPierre Gillet tant de lui apporter les éléments et le support nécessaires (consultant indépendant), afin qu’il puisse se concentrer sur les résultats, sans devoir Pascal Lhoas (CRP Henri Tudor) et Roland Weber (Intech) réinventer la roue en terme de démarche. La structuration commune des différents projets va également permettre une meilleure visibilité du management sur ces initiatives, et donc un meilleur contrôle et des prises de décision facilitées.

De plus, le langage commun, la clarification des rôles et des concepts permettent aussi de fluidifier la communication et le déroulement des projets. In fine, cette culture, une fois mise en place, permettra la capitalisation et l’amélioration continue dans la PME concernée. paperJam Business Club

La gestion de projet dans les PME : besoins et business model

— Management — Juin 2013

La méthode Hermes a été pensée pour un environnement qui n’est pas celui des PME. L’adaptation a-t-elle été simple et le résultat pertinent ? Roland Weber : « L’adaptation n’a pas été particulièrement simple. De nombreux groupes de travail ont été consacrés à la réalisation du package, une part importante des presque 50 sessions du ‘GT Hermes Luxembourg’ lancé en juin 2008. La richesse d’expérience des membres du groupe de travail nous permet d’espérer que le résultat est pertinent. Les premiers échanges avec les PME et les consultants nous confortent actuellement dans cette idée.

Ce sont surtout les expérimentations qui, en parallèle de l’amélioration du package, consolideront cette évaluation. De plus, le package contient bien plus qu’une simple adaptation de la méthode avec, notamment, du matériel de formation, les modèles des documents et une plateforme web.

Quels sont les premiers efforts qu’une PME doit faire pour entrer dans une telle démarche ? Pierre Gillet : « En boutade, je dirais... ‘nous contacter’. Plus sérieusement, il faut d'abord définir son projet, voir quels sont les objectifs, pour quels résultats, à quel prix et avec quel ROI. attendu. Puis, mettre en place les éléments de gestion qui permettront d’avoir un bon suivi et de garder le contrôle du déroulement. Tout cela, dans une approche qui doit rester très pragmatique.

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Communication

« Champion du monde du pragmatisme appliqué » Construire un budget communication pour une entreprise luxembourgeoise est un beau défi.

La situation économique, la disparition de certains supports, l’apparition d’autres, et enfin la montée des nouveaux médias obligent les annonceurs à bien penser leur stratégie.

Interview Vincent Ruck Photo Olivier Minaire

Carlo Schneider (Mediaxim) : « Il suffit que le Festival de l’Automobile soit décalé d’une semaine, d’une année à l’autre, pour que les résultats mensuels en termes d’investissements publicitaires varient fortement. »

Les budgets communication continuent-ils de diminuer ? « Nous continuons à observer une baisse depuis plus d’un an.

En 2012, les investissements publicitaires bruts au Luxembourg (hors internet) se sont élevés à 164,3 millions euros. C'est, à périmètre égal, une diminution de 2,5 % par rapport à 2011. À noter qu’en 2012, plusieurs publi­cations pigées ont disparu (La Voix, 352, Business Review…). Au quatrième trimestre 2012, le marché a connu une certaine reprise. Mais les premiers résultats de 2013 sont à nouveau décevants. Il est certes trop tôt pour tirer des conclusions étant donné qu’il existe toujours des effets saisonniers. Il suffit, par exemple, que le Festival de l’Automobile soit, d’une année à l’autre, décalé d’une semaine pour que les résultats mensuels en termes d’investissements publicitaires varient fortement. Nous n’avons, cependant, aucune donnée précise concernant internet, qui monte évidemment en puissance.

Y a-t-il une continuité dans la répartition des budgets entre grandes familles de médias ? « Le contexte conjoncturel et structurel est instable, les annonceurs ont tendance à prendre tardivement leurs décisions d’investissements publicitaires. En temps de crise, certains types de supports gagnent du terrain, au détriment d’autres. Ainsi, la catégorie ‘radio’ a progressé de 7,6 % en 2012, alors que la télévision a régressé,

durant la même période, de 6,9 %. Simple : un spot radio se produit et se diffuse plus facilement, à un coût moins élevé. Un autre ‘gagnant’ en 2012 a été l’affichage, perçu comme un support moins coûteux et surtout plus pérenne que les annonces de presse écrite, et particulièrement les quotidiens.

Certains annonceurs ont-ils intérêt à délaisser certaines cibles au profit d’autres, pour améliorer le retour de leur communication ? « Couvrir toute la population pour de la communication commerciale, c'est extrêmement difficile. Mais ce n’est, le plus souvent, pas l’ambition des annonceurs, qui cherchent à trouver un bon équilibre entre leurs contraintes budgétaires et leur souhait de toucher leurs cibles au maximum. En plus, dans un petit pays comme le Luxembourg, la fragmentation entre les types de cibles mène logiquement à des petits nombres. Je pense que chaque annonceur, qu’il soit assureur, opérateur de GSM ou distributeur de produits bios, doit affronter la question du juste milieu entre besoin de toucher un maximum de cibles et utilité de disperser son budget sur un nombre élevé de supports médias qui, éventuellement, demandent des messages, voire des campagnes spécifiques. Dans un pays qui se veut champion du monde du pragmatisme appliqué, une approche de bon compromis est de rigueur. »

paperJam Business Club

Optimiser ses campagnes publicitaires et leur impact Le défi, pour un annonceur, est de bien choisir ses supports.

C’est le meilleur moyen pour optimiser ses investissements et l’efficacité de ses actions.

Workshop : Le 18 juin de 8 h 30 à 13 h Inscription : www.club.paperjam.lu Intervenant : Carlo Schneider (Mediaxim)

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Human Resources

Un petit rafraîchissement ?

Le dialogue social, au niveau macro-économique, est à l’arrêt. Alors que la tripartite semble bloquée, qu’en est-il au niveau micro-économique, à l'heure où une nouvelle loi réformant le dialogue social au niveau des entreprises est en cours d'examen ?

Texte Vincent Ruck Photo Olivier Minaire

Guy Castegnaro (Castegnaro Cabinet d’avocats) : « Le climat est dur. »

paperJam Business Club

La réforme du dialogue social Ce workshop traitera du dialogue social et de sa réforme : le gouvernement s’est attaqué au sujet, avec un projet de loi en cours d'examen.

Workshop : Le 18 juin de 8 h 30 à 13 h Inscription : www.club.paperjam.lu Intervenant : Guy Castegnaro (Castegnaro Cabinet d’avocats)

Les relations sociales dans les entreprises sont aujourd’hui tendues, alors que des entreprises aussi emblématiques que Luxair ou Cargolux ont dénoncé leurs conventions collectives. « Le climat est dur. Il peut y avoir des besoins en restructuration et en rationalisation, notamment par la baisse des coûts de personnel. » Si les objectifs peuvent être atteints sans licenciement, le dialogue employeur-employé est difficile. « En cessant le recours à l’intérim, en ne renouvelant pas les CDD, ou bien encore en ne remplaçant pas les départs en retraite et en gelant les embauches, les entreprises peuvent faire baisser leurs charges. » Mais le fait est que les positions sont souvent fortement antagonistes.

C’est dans ce contexte qu’il y a quelques semaines le Conseil de gouvernement a lancé le processus législatif avec le dépôt d’un projet réformant le dialogue social à l’intérieur des entreprises. Son point principal vise à faire de la délé­ gation du personnel le centre du dialogue social, en la transformant en véritable représentante des salariés. Elle deviendrait donc l’interlocutrice de l’employeur dans l’entreprise. Cela signifie notamment la disparition du comité mixte, avec un transfert de ses missions d’information, de consultation et de codécision.

Parmi les autres points compris dans le projet, il est prévu que les élus pour la première fois bénéficieront de 16 heures de formation supplémentaires pendant la première année, et

— Management — Juin 2013

que les délégués suppléants bénéficieront de la moitié de ce quota. De plus, le délégué sera mieux protégé, notamment en cas de faute grave, par une meilleure préservation de ses droits (maintien automatique de son salaire pendant une période de trois mois). Les délégations pourront également faire appel, sous conditions, à des conseillers externes. Les attributions du délégué à la sécurité sont également élargies au volet santé.

Si l’on tente de résumer, la délégation du personnel devra être informée et consultée dans de nombreux domaines : la formation professionnelle initiale, la politique de prévention du harcèlement et de la violence au travail, l’organisation du temps de travail, les plans de formation professionnelle continue, la gestion des âges, la mise en œuvre des reclassements internes et enfin la promotion de la conciliation de la vie familiale et de la vie professionnelle.

Ce texte va-t-il changer quoi que ce soit ? Maître Castegnaro est assez pessimiste : « Le but du texte n’est pas de rendre le dialogue plus simple, mais d’actualiser une loi sur la représentation qui date de la fin des années 70. Les textes sont rafraîchis et mis à jour. Mais il ne permettra pas de trouver des solutions aux problèmes sociaux en période de crise. » À voir si certaines entreprises prendront cette évolution comme un moyen de relancer le débat – ou non.

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Retrouvez toutes les photos sur www.paperjam.lu/workshops14052013 Formation

Matinée de workshops L’affluence était encore nombreuse, le 14 mai dernier, pour cette matinée de formations au cœur de l’Abbaye de Neumünster.

Photos Jessica Theis

01. Olivier Mathis et Fabienne Hubert (Total Luxembourg) 02. Anne Canel (Shebusa) et Chris Marcilla (ACCM) 03. Laurent Maillard (Act Today) 04. Laurence Falcetta (LFcoaching)

05. Magali Maillot (Allen & Overy) 06. Carla Nunez-Brown (LuxGSM)

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07. Patrick Lahr (Garage Paul Lentz) 08. Aurélia Feltz (Nosbusch) 09. Yann Spautz (eTeamsys)

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Recherche-Innovation : diversification Ils ont finalement été huit à s’exprimer, le 24 avril, chez Namur, sur le paysage de la R & D au Luxembourg et sur les initiatives prises au sein de leurs propres organisations.

Retour sur l’événement en huit phrases clés.

Reportage Thierry Raizer Photos Jessica Theis

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Erratum – Une petite erreur d’identification est à signaler sur la photo no 4 du picture report « Women Only », publié en page 98 de l’édition de mai de paperJam : il ne s’agit pas de Laura Gehlkopf, mais de sa collègue d’Atoz Mireille Rodius.

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Retrouvez toutes les photos sur www.paperjam.lu/recherche24042013 Conférences

La R&D sous toutes ses formes Le 10x6 « Recherche-Innovation : diversification » a réuni, le 24 avril, plus d’une centaine de personnes, chez Namur. Les huit intervenants ont montré combien les efforts en matière de R&D font partie des investissements pour l’avenir de l’économie luxembourgeoise.

Photos Jessica Theis

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01. Hyppolito Staudt (Netcore PSF)

06. Fräntz Miccoli (MyScienceWork)

02. Natalia Durus (Amcham)

07. Claude Lüscher (Join Wireless)

03. Jean-Marc Fandel (Cetrel)

08. Pierre Kihn (Office Freylinger) et Didier Lecomte (Lecomte & Partners)

04. Laurent Schummer (Arendt & Medernach) 05. Jacques Hirtt (Hitec)

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09. Jean-Sébastien Desjonqueres (Acer International)

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Retrouvez toutes les photos sur www.paperjam.lu/workshops23042013 Formation

Matinée de workshops Le soleil était au rendez-vous, le 23 avril, pour accompagner tous les participants à la matinée de workshops à l’Abbaye de Neumünster.

Photos Jessica Theis

01. Thierry Stas (Maprima)

06. Olga Correia (Banque de Luxembourg)

02. Yves Hamy (HDB Competences)

07. Steph Cano (Dimension Data)

03. Karin Pundel (Anefore)

08. Mélanie Martig (AXA Assurances Luxembourg)

04. Yannick Wellenreiter (Cabinet Walter)

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09. Julie Ratajczak (IF Advisory)

05. Fiorenzo Tristaino (Edenred)

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ICT

« Un job chronophage » Préparer, mais également entretenir et améliorer un plan de continuation des affaires en cas de sinistre important est essentiel. Trop d’entreprises négligent leur préparation, et la vérification de la faisabilité de leurs choix.

Interview Vincent Ruck Photo Olivier Minaire

Alex Alexandrino (M-Plify) : « L’acceptation des procédures et des plans à suivre en cas de problème doit être totale au niveau du personnel. »

Toutes les entreprises qui « devraient » avoir un plan de continuation des affaires (BCP) l'ont-elles ? Quelle catégorie d'entreprises est moins bien outillée par rapport à ses besoins ? « Très clairement, la réponse est non. Le concept même de business continuity n’a pris forme que depuis ces 10 dernières années, lorsque les entreprises de tous bords (petites, moyennes et grandes) ont constaté les risques et les dangers engendrés, du fait de leur dépendance accrue de facteurs externes, comme le réseau électrique, les réseaux informatiques, internet, sans oublier la dépendance vis-à-vis de fournisseurs de services. Une panne réseau informatique dans une entreprise peut avoir des effets catastrophiques ! Parmi les entreprises les plus adaptées, on compte le secteur bancaire, qui ne peut se permettre de ne pas être opérationnel. Les moins adaptées sont sûrement les PME, qui se croient à l’abri de tout incident. Le secteur industriel est historiquement celui qui investit le plus dans le domaine de la sécurité, mais plutôt au niveau de la prévention, peu au niveau de la preparedness en cas de sinistre.

Ces BCP sont-ils bien pensés ? Ne sont-ils pas trop théoriques ? La vérification de leur pertinence est-elle bien faite ? « Les plans et procédures d’urgence sont régulièrement revus et corrigés sur papier. Néanmoins, les vérifier est un job

chronophage, qui demande une mobilisation et la participation de beaucoup de ressources. Les entreprises se focalisant de plus en plus sur leur cœur de métier (vente, service clientèle, production), les risques et dangers pouvant affecter leur environnement, parce qu’extrêmement rares, ont tendance à être relégués au second plan des projets à poursuivre. Au Luxembourg, pour le secteur bancaire, des tests annuels grandeur nature de disaster recovery sont imposés par les autorités compétentes.

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équipes. Sont-elles bien formées ? Sont-elles bien prévenues des enjeux ? « Le succès de la revue et du test des BCP et DRP dépend du pouvoir octroyé à la personne responsable de les mettre en place. En effet, les premiers intervenants mobilisés en cas de sinistre sont les cadres dirigeants de la société, qui doivent se soumettre aux ordres du business continuity manager ou du responsable DRP. Un bon BCP ou DRP passe par une excellente communication avant, pendant ou après une crise, à tous les niveaux. L’acceptation des procédures et des plans à suivre en cas de problème doit être totale au niveau du personnel. En cas de crise, c’est toujours l’humain qui doit rester en charge et permettre un retour à la normale le plus rapidement possible. »

L’automatisation accrue des processus de fonctionnement des entreprises fait qu’un simple incident peut provoquer des pertes conséquentes. Il devient primordial de prévoir les risques pouvant affecter l’entreprise et de s’y préparer.

Avoir des plans de continuation des affaires, c’est bien.

Savoir les utiliser le jour venu, Le « succès » d’un BCP et d’un DRP dépend beaucoup des c’est mieux

Workshop : Le 18 juin de 8 h 30 à 13 h Inscription : www.club.paperjam.lu Intervenant : Alex Alexandrino (M-Plify)

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Management

“ People by nature are adverse to change” It is possible to change your company and develop a sustainable approach.

The market will demand more effort in this field over the coming years.

Interview Vincent Ruck Photo Olivier Minaire

Olivier Coekelbergs, Kerstin Lehnertz and Mathieu de Kerleau (Ernst & Young) : “Making corporate sustainability a strategic priority can create huge opportunities for a company.”

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Corporate sustainability This workshop aims at bringing together committed professionals who want to change the way business connects with society.

By identifying new ideas and sharing your knowledge with the wider community of businesses working in Luxembourg, it is possible to help build business models that make both commercial and social sense.

Workshop: June 18, from 8.30 a.m. to 1 p.m.

Registration: www.club.paperjam.lu Speakers: Olivier Coekelbergs, Beth Knight, Kerstin Jehnertz and Carmen von Nell-Breuning (Ernst & Young)

How can you incorporate sustainability in your business and engage your people ? “Incorporating the sustainability agenda into your business does not have to involve a radical reinvention of the way you do business. Embedding a culture and strategic focus on sustainability can be achieved through a variety of measures from small changes (e.g. printing on double sided paper or recycling) to large-scale changes (e.g. developing an ethical and sustainable supply chain) depending on your business and management’s appetite for the sustainability agenda.

Gaining support for sustainability initiatives is not always easy.

People by nature are adverse to change and are not always eager to get involved in activities outside their job scope. To overcome this, you need to have top-management buy-in. People need to see that changes are being driven from the top and are becoming embedded in the working culture.

What is the benefit of developing a corporate sustainability strategy ? “Making corporate sustainability a strategic priority and embedding a sustainable culture in every aspect of a business can create huge opportunities for a company. For example, a small change such as switching from paper cups to reusable cups is part of a sustainable strategy but it is also a cost-reduction method for the business. Similarly, a community investment project such as a volunteering to mentor children or

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running a workshop to help business owners can not only empower employees and help them to feel inspired and engaged, it can also enhance the company’s brand in the market and work as a training and development exercise for employees. Having an engaged and inspired workforce is a huge competitive advantage in business and will help employees to feel empowered and contribute to the success of the business.

Are stakeholders aware of the importance of sustainability to a business ? “Corporate social responsibility is becoming a core aspect to many companies’ development strategies.

Businesses are recognising that a concern for sustainability is no longer optional. In a recent survey carried out by Ernst & Young and GreenBiz Group, ‘six growing trends in corporate sustainability’, 66 % of business leaders reported an increase in enquiries about sustainability-related issues from shareholders and investors over the past 12 months. Consumers, employees and governments are showing an increased level of awareness and focus on sustainability issues. But as always, the level of awareness can vary hugely across countries, industries, markets and groups of people. Communicating the sustainability agenda across all parts of the business and raising awareness of the positive impact the strategy are essential to successful implementation.”

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Personal Development

« Avant de diriger les autres, il faut d’abord se gérer soi-même » Le terme de « leader » peut recouper différentes manières d’être et d’interagir avec son environnement et ses équipes.

Interview Vincent Ruck Photo Olivier Minaire

Pour Sebastian Eberwein (FranklinCovey), « le leadership transformationnel insiste sur le développement de la confiance mutuelle, en favorisant les capacités de leadership des autres individus. »

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Le leadership transformationnel Il est difficile de diriger pendant les périodes de changement et de transition.

Workshop : Le 14 mai de 8 h 30 à 13 h Inscription : www.club.paperjam.lu Intervenant : Martine Couder (FranklinCovey)

Est-il possible de définir en quelques mots ce qu’est le leadership transformationnel ? En quoi est-il « différent » des autres formes de leaderships ? « Le terme se réfère aux dirigeants qui ‘transforment’ des groupes ou des organisations.

Les leaders transformationnels se concentrent sur les suiveurs, en les motivant. Dans le processus, ils aident leurs collaborateurs à développer leur propre potentiel de leadership. Il s’agit d’inspirer les autres à effectuer ce qui est prévu, mais aussi à dépasser les attentes. Les objectifs que l’on fixe aux autres doivent aller au-delà de l’intérêt immédiat. Les leaders et les managers qui adoptent cette approche sont plus axés sur la valeur intrinsèque et le potentiel de l’être humain que sur le retour sur investissement à court terme. Le développement des individus est alors basé sur la confiance mutuelle, en favorisant les capacités de leadership des autres individus. La relation est perçue comme une série d’échanges rationnels, qui permet à chacun d’atteindre ses propres objectifs. Et pour certains, d’apporter les idées et d’utiliser des récompenses pour fournir une source d’énergie. La gestion traditionnelle, quant à elle, est plus construite autour du prisme de la budgétisation et du contrôle des coûts.

Ce type de leadership est-il d’abord un travail de leader sur lui-même ou sur ses relations avec les autres ? « Il y a,

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bien entendu, un travail rigoureux sur soi-même. Le leadership transformationnel demande au manager ou au leader d’être conscient de son système de valeurs, de ses motivations et de ses forces personnelles, afin de mieux gérer ses dilemmes personnels, et de prendre des décisions professionnelles de façon plus consciente ! Il faut construire des relations durables et stimuler un esprit d’équipe. Avant de diriger les autres, il faut d’abord se gérer soi-même.

Quelles sont les erreurs classiques faites par les leaders, lorsqu’il s’agit de tirer le meilleur parti des talents et compétences de leurs équipes ? « On peut en citer plusieurs. Parmi les plus classiques, il y a le fait de diriger les autres avant de savoir se gérer soi-même, sans communiquer une vision claire ou sans établir des attentes claires et transparentes. Il y a également le mythe de l’autorité : tant que les managers comptent sur l’autorité ou le leadership formel – et ne reconnaissent pas la nécessité de négocier leur chemin à travers un réseau d’interdépendances – ils sont susceptibles de faire face à la frustration et l’échec. Le respect n’est pas l’engagement. Le défi pour les managers est donc de nourrir un fort sentiment d’engagement commun, pour des objectifs communs. Il leur faut parler, au lieu d’écouter, et le faire avec l’intention de comprendre. »

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Innovating together

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INDEX

Index A

C

ABN Amro 16, 44 Accenture Luxembourg 6, 51 ACCM 93 Acer International 96 Act Today 93 Alexandrino Alex 85, 99 Allen & Overy 40, 93 Allen & Overy Luxembourg 42, 44 Alter Domus 24, 40 Amcham 96 Anefore 98 Apex Sound Excellence 15 Apsi 84 Arbrun Marion 42 ArcelorMittal 88, 94 Arendt & Medernach 40, 42, 96 Atel 20 atHome Group 42 Axa Assurances Luxembourg 98 Axa Corporate Solutions 44

B Bank Leu 40 Banque de Luxembourg 98 Banque Havilland 40 BCL 40 BDO Luxembourg 58 Beernaerts Bruno 24 Benoy Charles 86 Berkmann Wine Cellars, Londres 42 Berliner Laurent 42 Berna Georges 44 BGL BNP Paribas 44 Bil 40, 42, 108 Bill Jean-Philippe 24 Binsfeld Nico 33 Biscegli David 42 Bleser Gabriel 40 Bloom Michael 40 BNP Paribas Real Estate 44 Bolch Arne 42 Bonjour Alain 88 Boomerang 44 Bourseau Benjamin 44 Bouvier Bergery Lise-Marie 42 BR Gaming 88 Broadcasting Center Europe 103 Brunetti Tina 40

Cabinet Walter 98 Caceis 44 Canel Anne 93 Cano Steph 98 Capita Fiduciary 24, 29 Castegnaro Cabinet d’avocats

58, 85, 92 Castegnaro Guy 85, 92 Cavalieri Romain 44 CEL 40, 42, 44, 104 Cetrel 96 Chinnock Sean 66, 77 Citco REIF Services 44 CK 71 Clariden Leu, Zurich 40 Clearstream Services 63, 77 Clearstream Services IT 66 CMS Debacker Luxembourg 40, 42, 44 CNPD 51 Codipro 44 Coekelbergs Olivier 85 Concept Factory 49 Coone Bart 80 Coopers & Lybrand 16 Correia Olga 98 Correira José 24 Couder Martine 102 Courbis Julien 40 Croix Rouge luxembourgeoise 86 CRP Gabriel Lippmann 94 CRP Henri Tudor 85, 90 CSSF 42, 51, 66, 77

D D. Law 42 Dechmann 10 Delebois Nathalie 86 Deloitte 19 Deloitte Luxembourg 40, 42, 44 Denis Pascal 51 Desjonqueres Jean-Sébastien 96 Dexia 40 Di Bari Tun 34 Di Biasio Diego 94 Di Maria Véronique 88 Dimension Data 98 Diricks Christophe 40 DO Recruitment Advisors 13, 41, 86 Domingos Christophe 58 Dordor Xavier 84 Dotcom Luxembourg 42 Duarte de Oliveira Diogo 44 Dubourdieu Ingrid 42 Durus Natalia 96 Dussmann Luxembourg 34, 78

323 personnalités & entreprises ont été citées sur les 108 pages de ce cahier « Management ».

E

H

Eberwein Sebastian 85, 102 Edenred 98 Edouard Franklin 88 EFA 30 Elsen Yves 94 Elvinger, Hoss & Prussen 42, 51 Enim 43 Eri Bancaire 81 Ernst & Young 42, 85 eTeamsys 93 Étoile Garage 42

F Faber Digital Solutions 77 Faber François 44 Falcetta Laurence 93 Fandel Jean-Marc 96 Fast 86 Fédération des intégrateurs 33 Feltz Aurélia 93 FGL 40 Fiduciaire du Grand-Duché de Luxembourg 40 Fiduciaire Générale de Luxembourg 24 Fiévée Alexandre 51 Flaunet Martin 44 Fondation François Elisabeth 86 Fortis 30 Fours Hein 94 FranklinCovey 85, 102 Fujitsu Technology Solutions 61 Fujitsu Technology Solutions Luxembourg 51

G Garage Jean Wagner 42 Garage Paul Lentz 93 Gendarme Lionel 14 Genser Jean-Jacques 75 Gillet Pierre 85, 90 Global Facilities 78 Grant Thornton 21 Gray David 75 Groupe Alipa 44 Groupe Amtrust 42, 44 Groupe CK – Charles Kieffer 74

H2A 42 Hagen David 66, 77 Hahn Christelle 86 Hamy Yves 98 Hansen Claude 44 Hazenberg Petra 40 HDB Competences 98 Hein Soparfi 42 Heinry Audrey 44 Heinz Dick Karl 42 Hever Robert 44 Hirtt Jacques 96 Hitec 94, 96 Hoffmann Jacques 94 Hubert Fabienne 93 Hudson 86 Hugo Bernard 88 Humbert Anne 73 Hurlin Nicolas 88 Hurtaud Stéphane 40 Husky 86

I Iafrate Thierry 73 IBBL 42, 94 IBM 44 IF Advisory 98 IF Group 58, 88 Imprimerie Fr. Faber 44, 79 ING Belgique 44 ING Life 16 ING Luxembourg 22, 25 Inspection de la concurrence 40 Institut Universitaire International Luxembourg 39 Intech 85, 90 Istace Vinciane 86 IT Nation 101

J Jacques André Jeanbaptiste Yves Join Wireless JP Morgan, Bruxelles JP Morgan, Londres

INTEGRATION sur IP

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de vos systèmes de sécurité Intrusion-Incendie-Vidéosurveillance Contrôle d’accès 9/11/07

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81 44, 77 96 42 42

INDEX

Dans cet index sont reprises les entreprises, les personnalités et les publicités apparaissant dans ce cahier.

K KBL Private Bankers 82 Khamenka Andreï 44 Kieffer Xavier 88 Kihn Pierre 96 Kleyr Grasso Associés 40 Kneip Gary 84 Knight Beth 85 Koedinger Mike 88 Kolaczynski Vincent 74 KPMG 42, 44, 76, 83 Krancenblum Serge 28

L L’essentiel 91 La Mondiale Europartner 44 La Voix 91 Lahr Patrick 93 Lamorlette Cyril 26 Laplante Jérôme 44 Larue Catherine 94 Lauwers Marc 82 Le Gac Loïc 44 Lebeau Emmanuel 66 Leclaire Gaëlle 16 Lecomte & Partners 96 Lecomte Didier 96 Legitech 40 Lehnertz Kerstin 85 Leuenberger Adrian 40 Leyers Marcel 42 LFcoaching 93 Lhoas Pascal 85, 90 Liberty.TV 44 Lichtfous Marco 40 Lilith Project 86, 89 Livin Real Estate 44 Lloyds TSB Bank 40 Loquet Erwan 58 Lucius Jean-Claude 58 Ludaescher Eric 74 Lüscher Claude 96 LuxairGroup 84 Luxembourg Air Rescue 88 Luxexpo 46 LuxGSM 93 Luxinnovation 94 Luzaic Maria 88

M

P

Maekelberghe Jean-Marie 74 Maillard Laurent 93 Maillot Magali 93 Maison Moderne 42, 88 Maprima 98 Marcilla Chris 93 Marechal Stéphanie 86 Maria Hilbert Ana 42 Markcom 49 Martellotta Chloé 42 Martig Mélanie 98 Masselotte 88 Masquelier François 20 Mauny Cédric 80 MDO Services 76 Mediaxim 85, 91 Meulemans Alain 80 Meyers Marc 40 Miccoli Fräntz 96 Michel Sylvie 86 Michielsen Virginie 44 Mikado 44 Mikado Plus 42 MJ Estate 44 Motte Axel 40 M-Plify 42, 85, 99 Mullenders Jean-Pierre 38 Muller & Associés 26 Muller Charles 76 Muller Laurent 26 MyScienceWork 96

N Namur 88, 94 Netcore PSF 33, 96 Neu Jean-Paul 78 Nexum 88 Noblot Olivier 88 Nosbuch & Associés 93 Numen Europe 73, 75 Nunez-Brown Carla 93

Paeme Olivier 44 paperJam Business Club 94 Parcollet Sabine 42 Payal Marc 51 Peiffer Claude 10 Peporte Paul 42 Picquet Alain 83 Point24 91 Property Partners 78 Prost-Gargoz Alexandre 40 Publimed 46 Pundel Karin 98 PwC 16, 26, 37, 42, 86 PwC Luxembourg 82

R Raiffeisen 40 RAK Porcelain Europe 10 Randstad 38 Rassel Patrick 78 Ratajczak Julie 98 Real Estate Media 42 Real Solutions 80 Real Solutions Luxembourg 44 Reinig Fernand 94 Restaurant Le Sud 84 Reusch Danielle 44 Reuter Françoise 49 Ricard Jean-Philippe 82 Ricoh Luxembourg PSF 69 Robin Frédéric 51 Roose Gerdy 58 RSM Audit Luxembourg 42 RTL Group 20 Rucquoy Sonia 86

S Sacred Heart University 84 Saint-Paul Luxembourg 44 SAS Belux 44 Schadeck Raymond 94 Scheer Luc 86 Schmit Nicolas 88 Schmitz Caroline 88 Schneider Carlo 85, 91 Scholtes Lionel 42 Schosseler Guy 28 Schummer Laurent 96 SD Worx 65 SecureIT 84 Securex 80 SFC Conseil 27, 28 SGG 28 Shebusa 93 SNCT 42 Sodevam 107 Spautz Yann 93 Stahl Hjoerdis 84 Standaert Christian 88 Start People 88 Stas Thierry 98 Staudt Hyppolito 96 Steria PSF Luxembourg 75 Stibbe Luxembourg 44 Stoffen Jean-François 42 Swiss Life 42 Systemat Luxembourg PSF 81

U Université du Luxembourg 33, 94

V van Ingelgom Thierry Verdure Jean-Marc Verhulst Yves Victor Buck Services Villeroy et Boch Vogel Martin P. von Nell-Breuning Carmen Voyages Emile Weber

W Wagner Christiane Weber Roland Wellenreiter Yannick West Air Luxembourg

46 85, 90 98 44

X Xerox 74

T Tango 2 Tarrach Rolf 94 Technoport 94 Telindus 80 Terver Stéphane 78 Thein Pierre 94 Tonnelet Cyrille 44 Total Luxembourg 93 Toutsch Albert 42 Treece Rachel 86 Tristaino Fiorenzo 98

O Office Freylinger 96 Olivier Mathis 93 Omes Elisabeth 42 Opexia 66 Orange Luxembourg 73 Ordre des experts comptables 40

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JUIN 2013 Paru le 30 mai 2013

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Économie Politique Entreprises Place financière

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Luxembourg en quête d’image

Dossier : OUTSOURCING

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Cahier « Économie & Finance » Directeur de la publication Mike Koedinger Directeur de la rédaction, rédacteur en chef Jean-Michel Gaudron Conseiller éditorial Marc Gerges Directeur artistique Maxime Pintadu ISSN 1992-4275

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Management

S’adapter au nouvel ordre

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Des défis en pagaille pour les CFO

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Un secteur entre deux (m)ondes

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L’intérim à l’aube d’un rebond

Communication

Le succès, enfant de l’audace

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Prochain numéro : 27 JUIN 2013

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