Paperjam novembre 2026

№ 272

November 2026

Alain Kinsch

Private Equity INSIDE THE VALUE CHAIN

THE ECOSYSTEM

THE POWER PLAYERS

IN LUXEMBOURG

5 453000 074017 11 5€

003

11.2026

EDITO

Au-delà du rose

Maëlle Hamma, Rédactrice en chef

Octobre rose, c’est le mois international de sensibilisation au cancer du sein. Mais les malades du cancer du sein, elles, ne voient pas la vie en rose. De la communication, du marketing, des rubans aux revers des vestes, des courses, des conférences, des vitrines, des campagnes de sensibilisation... Et c’est utile. Utile de rappeler que se faire dépister peut sauver une vie. Au Luxembourg, le Programme Mammographie s’adresse aux femmes de 45 à 74 ans, résidentes comme frontalières, affiliées à la sécurité sociale luxembourgeoise. Tous les deux ans, elles peuvent bénéficier d’une mammographie entièrement prise en charge. En 2025, 26.131 ont été réalisées, qui ont conduit à 2.304 examens complémentaires et à 146 diagnostics de cancer. Derrière les chiffres, 146 histoires singulières. Car parler du cancer uniquement à travers le dépistage ne dit rien de tout ce qui vient après l’annonce : les examens, l’attente, les traitements, la fatigue. Le rapport à un corps qui change. La peur d’une récidive. La vie professionnelle qu’il faut parfois interrompre, puis reprendre. Et c’est aussi là qu’Octobre rose doit porter la discussion : dans l’entreprise, mais plus largement dans le monde du travail et des affaires. Comment annoncer sa maladie à son employeur ? À ses équipes

lorsque l’on dirige une entreprise ? À ses associés, ses clients, ses partenaires ? Comment continuer à travailler pendant les traitements lorsque c’est possible ? Reprendre après plusieurs mois d’absence ? Retrouver sa place, ses responsabilités, poursuivre une carrière ou faire tourner son entreprise lorsque, pendant quelque temps, la maladie a pris toute la place ? Dans un monde des affaires où l’on parle d'objectifs, de résilience et d’endurance, quelle place pour cette réalité, qui touche des salariés, mais aussi des entrepreneurs, des dirigeants, des indépendants. Elle pose des questions très concrètes : faut-il taire sa maladie pour préserver sa carrière ou son entreprise ? Comment rester aux commandes lorsque le corps impose de ralentir ? Et, surtout, quelle place laisset-on à la vulnérabilité dans un univers qui valorise tant la performance ? Octobre laissera bientôt place à novembre et sa campagne Movember consacrée aux cancers de la prostate et du testicule. Et la même question se posera, car en Europe, environ 1,6 million de femmes et d’hommes en âge de travailler, reçoivent un diagnostic de cancer chaque année. De quoi rappeler qu’à mesure que l’on vit mieux et plus longtemps avec ou après un cancer, sa place dans le monde du travail devient, elle aussi, un sujet incontournable.

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005

11.2026

SOMMAIRE

N°272

PRIVATE EQUITY IN LUXEMBOURG 058

Alain Kinsch Front office, IA, Data : la nouvelle conquête du private equity

064

Hans-Jürgen Schmitz Lever des fonds est devenu beaucoup plus difficile

068

Claus Mansfeldt Au-delà du rendement

RAISING THE CAPITAL

066

Pedro Alonso-Lamberti How do you keep the fund running?

STRUCTURING THE FUND

070

Silke Bernard Valuation is the first line of liquidity defence

072

Adrian Aldinger Luxembourg's toolbox adapts to investors

074

Yann Mérillou Valuation is the first line of liquidity defence

078

Agnieszka Noël-Druzd Are AIFMS actively generating crisis simulations combining valuation and liquidity?

MANAGING RISK & COMPLIANCE

Photos : Julian Pierrot

076

Mónica R. da Fonseca From the liquidity crisis to leading investment management audit

RUNNING THE FUND

080

Caroline Pimpaud & Amin Bouazza Manager removal, capital calls and the road to court

084

Grégory Fayolle Private Equity returns are moving back to the real economy

INVESTING & CREATING VALUE

087

Gautier Laurent Returns are earned through transformation

088

Roberto Steri When liquidity becomes a liability

094

Hind El Gaidi Private markets : bâtir la prochaine ambition du Luxembourg

EXITING & DISTRIBUTION

092

Alain Huberty L’exit se prépare désormais dès l’entrée

007

11.2026

Flashback 011 Politique 014 Entreprises 016 Financial Centre

Aurélie Ignaccolo and Christophe Delas 030

Aurélie Ignaccolo

Christophe Delas 030 &Behind the beauty brands

046

Claude Seywert Callisto, l'énergie à l'échelle du quartier

Philippe Ocvirk, Marie-Christine Simon & Pascale Vandorpe Dans les coulisses de l'innovation

Politradar réinvention 102 L'inévitable de la Place

Photos : Romain Gamba, Julian Pierrot

Style 126

Paperjam Club 112 Flashback 116 Inside the Club Brand Voices 020 Elvinger Hoss Prussen 026 Spuerkeess Wealth 034 Creand & Securities Morgan Asset 052 J.P. Management 098 BIL 108 Soludec

Conversations Kuhn 022 Roland Des fondations solides 038

SOMMAIRE

120 Foodzilla 122 Table Talk 124 Afterwork 126 Style 128 On my Wrist 130 On the Road 132 Casa 134 Culture office : 138 My Aline Muller

Casa 132

010

PAPERJAM — N°272

Flashback Lire P. 009

La mobilité électrique a fait partie des sujets de la rentrée. Le gouvernement veut réduire le taux pour l’avantage en nature des hybrides de fonction. Il a aussi annoncé avoir versé 215,4 millions d’euros pour l’achat de véhicules électriques. Côté business, le Luxembourg continue d’attirer de nouveaux acteurs, comme Osborne Clark (juridique) ou HawkEye360 (spatial). Enfin sur la Place, les banques font bouger l’actu: la Spuerkeess a officiellement un nouveau patron tandis que celui de l’ABBL a quitté son poste. En même temps, Riverty prend ses quartiers au Luxembourg.

Lire P. 012

01.09 — 30.09

Gérard Maitrejean et Anne-Gaëlle Delabye, Osborne Clarke

Lire P. 014

Jerry Grbic

Benoît Elvinger, Spuerkeess

Electric mobility featured prominently on the autumn agenda. The government wants to lower the benefit-in-kind rate applying to hybrid company cars. It also announced that it had paid out € 215.4 million towards the purchase of electric vehicles. On the business front, Luxembourg continues to attract new players, including Osborne Clarke in the legal sector and HawkEye 360 in the space industry. Meanwhile, Luxembourg’s financial sector has also seen significant movement: Spuerkeess officially has a new chief, while the head of the ABBL has stepped down. At the same time, Riverty is setting up shop in Luxembourg.

011

11.2026

FLASHBACK

Projec

Politique

Photos : Crédit Luxtram, Linkedin, Ministère de l’Education.

Tournis. Une embauche sur six au Luxembourg passe par l’intérim, malgré un poids limité dans l’emploi total. Entre janvier 2024 et janvier 2025, le secteur a enregistré 26.710 recrutements mais presque autant de fins de contrat, signe d’une forte rotation. Fin mars 2026, ses effectifs atteignaient 7.313 personnes, en hausse de 8,5 % sur un an, dont plus de 77 % de frontaliers. 01.09

Chantiers. Deux grands pôles de mobilité de la capitale font parler d’eux. À Bonnevoie, les CFL étudient une seconde façade de la gare centrale sur 90 ares, avec gare routière, dépose-minute, commerces et nouveau bâtiment voyageurs, mais sans budget ni calendrier à ce stade. À la place de l’Étoile, le chantier de déviation de la route d’Arlon est prévu dès 2028, avant celui de la gare routière souterraine fin 2029, pour permettre l’arrivée du tram au CHL en 2033. 02.09

Fake. Les soupçons de faux documents universitaires restent limités mais réguliers au Luxembourg. En cinq ans, 19 dossiers liés à la reconnaissance de diplômes ont été signalés au Parquet. Depuis 2025, 35 autres dossiers concernent des demandes d’aides financières pour études supérieures. Un nouvel outil doit permettre de comparer les diplômes provenant des mêmes pays ou établissements afin de mieux détecter les anomalies. 03.09

tion 20

70 :

735.000 à 927.000 fourchette du nombre de personnes en emploi.

Futur. Le Luxembourg commence à modéliser les effets de l’intelligence artificielle sur l’emploi et le financement des pensions. Un projet pilote du Statec et de l’IGSS teste plusieurs scénarios, alors que 14 % des emplois pourraient être remplacés par l’usage de l’IA et 90 % évoluer avec elle. À ce stade, le gouvernement ne prévoit toutefois pas de revoir le financement de la Sécurité sociale et privilégie l’adaptation des compétences. 05.09 Décrochage. Le Luxembourg repasse sous la moyenne de l’OCDE dans les trois domaines évalués par Pisa 2025: sciences, mathématiques et compréhension de l’écrit. Cette dernière apparaît comme le principal point faible, tandis que les élèves luxembourgeois se distinguent à l’inverse dans la résolution de problèmes numériques. Le gouvernement prépare désormais un plan d’action national, avec la lecture parmi les chantiers prioritaires. 08.09

Série. Le gouvernement a lancé un troisième Luxembourg Future Fund, doté de 270 millions d’euros, dont 180 millions apportés par la SNCI. Changement de stratégie: après les résultats contrastés des co-investissements du LFF1, le LFF3 passera uniquement par des fonds de venture capital, private equity et dette privée, notamment dans la deeptech, la fintech, la spacetech ou la healthtech. Au total, les trois générations du programme représentent 620 millions d’euros d’engagements. 04.09

Suivez l’actualité politique en continu.

Mathématiques : Compréhension de l’écrit : 483 470 458 443

Sciences:

477

474

Hybride. Le gouvernement veut réduire de 2 % à 1 % le taux servant au calcul de l’avantage en nature pour les voitures de fonction hybrides rechargeables émettant au maximum 50 g de CO₂/km. Prévue pour 2027, la mesure intervient alors que les émissions moyennes des PHEV mesurées en conditions réelles atteignent 131,3 g de CO₂/km, soit 92,5 g de plus que leurs valeurs WLTP. En cause notamment: seulement un tiers des kilomètres sont parcourus en électrique, contre environ 80 % supposés jusqu’ici par la méthode WLTP. 08.09

012

PAPERJAM — N°272

FLASHBACK

Ruy Pinto Constructeur 1

TESLA

3

MERCEDES-BENZ

2 4

VOLKSWAGEN BMW

5

FIAT

7

SKODA

6

8 9

10

AUDI MINI MG

OPEL

Nombre de véhicules 4

Montant des primes versées en €

3

31 881 000 24 605 000

3

18 038 000

2

13 437 500

1

10 526 934

1

8 805 000

3 2

1 1

17 982 000 10 913 000 9 192 000

8 233 000

Les nommés du mois Relève. Charlotte Junck prendra la direction de l’Union des entreprises luxembourCharlotte Junck geoises le 1er octobre, après le départ de Marc Wagener en mai. L’ancienne responsable juridique de Päiperléck pilotera les services de l’UEL et coordonnera ses positions avec les chambres et fédérations membres. Le même jour, Marc Lauer succédera à Michel Reckinger à la présidence de l’organisation patronale. 15.09

Gilles Roth

Obligation. Le Luxembourg prépare une obligation souveraine de taille « benchmark » reposant sur une infrastructure DLT, présentée par le ministre des Finances Gilles Roth comme une première européenne. Contrairement aux précédentes expérimentations numériques, l’objectif serait d’émettre un titre suffisamment important, liquide et largement distribué pour fonctionner comme une obligation d’État classique. Selon ses caractéristiques finales, l’opération pourrait même prétendre à une première mondiale. 16.09

Helmut Zimmer succède à Philippe Fischer à la tête du Conseil interrégional des chambres des métiers (CICM) de la Grande Région. Pour son mandat jusqu’en 2030, le président de la Chambre des métiers de la Sarre veut renforcer la formation transfrontalière et accompagner les artisans face à l’IA. Le secrétaire général du gouvernement et chef de cabinet de Luc Frieden, Michel Scholer, entre avec effet immédiat au conseil d’administration de SES. Il conserve ses fonctions au ministère d’État et représentera en parallèle le Luxembourg, actionnaire de référence de l’opérateur de satellites. Berglind Fridriks est nommée directrice adjointe du Musée national d’archéologie, d’histoire et d’art au Luxembourg, avec effet au 1er janvier 2027. Historienne au sein de la Fondation Musée national de la Résistance et des Droits humains depuis 2018, Elisabeth Hoffmann devient directrice du musée de la Résistance et assurera la transition avec Frank Schroeder jusqu’au départ à la retraite de celui-ci en mars 2027.

Grand-Duc Guillaume

Primes. Le Luxembourg a versé 215,4 millions d’euros d’aides pour l’achat de 29.867 voitures électriques neuves entre janvier 2023 et août 2026. Tesla en a capté la plus grosse part, avec 31,9 millions d’euros pour 4.227 véhicules, devant Volkswagen et ses 24,6 millions. À elles seules, les deux marques concentrent plus du quart des primes distribuées. 22.09

Malik Zeniti Vice-Président Jo Clees Président Pascale Kauffman Trésorière

Laurence Ponchaut Directrice

Lobbying. LëtzPact renouvelle sa gouvernance et confie sa présidence à Jo Clees, cinq ans après sa création. L’association, qui rassemble plus de 40 professionnels des affaires publiques issus d’entreprises, de fédérations, d’ONG et de cabinets de conseil, veut élargir sa communau té et mieux faire connaître la profession afin de promouvoir un dialogue plus transparent entre acteurs publics et privés. 24.09

Candidature. Le Luxembourg veut retrouver un siège au Conseil de sécurité de l’ONU pour la période 2031-2032, après un premier mandat en 2013-2014. Pour son premier discours à l’Assemblée générale comme chef de l’État, le Grand-Duc Guillaume a défendu cette candidature. Il a aussi appeler à réformer les institutions multilatérales plutôt qu’à les remettre en cause et a plaidé pour une plus grande place accordée aux jeunes générations face aux transformations technologiques et géopolitiques. 24.09

Photos : UEL, archives Paperjam, Laura Jarriel / United Nations Photo.

Transition. La Luxembourg Space Agency confie sa direction par intérim à Ruy Pinto, ancien CEO ad interim et directeur technologique de SES. Il succède pour au moins six mois à Marc Serres, qui dirigeait l’agence depuis sa création en 2018. Ce changement intervient alors que son deputy CEO, Mathias Link, vient lui aussi de quitter la LSA pour rejoindre la start-up luxembourgeoise Exobiosphere. 14.09

ÉTONNAMMENT FAMILIÈRE. La nouvelle Classe C électrique.

Installez-vous et prenez la route. Avec jusqu’à 761 km d’autonomie (WLTP)*, les recharges s’espacent naturellement. À bord, technologie intuitive et confort familier font de la conduite électrique une évidence dès les premiers instants. Bienvenue chez vous.

14,1 – 18,5 kWh/100 KM • 0 G/KM CO₂ (WLTP). *Plus d’infos sur www.mercedes-benz.lu

014

Entreprises

Arthur Mensch

Tenace. Ispace-Europe pilotera depuis le Luxembourg Magpie, la première mission européenne d’exploration mobile du pôle Sud lunaire. Doté de 65 millions d’euros et prévu pour 2029, le rover recherchera notamment de la glace d’eau, ressource potentiellement stratégique pour de futures missions habitées. Le programme doit aussi permettre à Ispace de rebondir après l’échec de son rover Tenacious en 2025. 02.09

Gérard Maitrejean

Anne-Gaëlle Delabye

Newjoiners. Osborne Clarke ouvre un bureau au Luxembourg pour renforcer ses activités dans les fonds d’investissement, le private equity et la dette privée. AnneGaëlle Delabye et Gérard Maitrejean en prennent la codirection. Après Francfort, cette ouverture porte à 28 le nombre d’implantations du cabinet international. 03.09 Vendanges. La Moselle luxembourgeoise connaît des vendanges historiquement précoces, avec les premières grappes récoltées dès le 17 août à Wintrange. Chaleur et sécheresse ont accéléré la maturation mais réduit la taille des grappes, laissant prévoir des volumes inférieurs à la moyenne. Le secteur s’attend néanmoins à des vins «équilibrés, généreux et expressifs» grâce à une bonne concentration aromatique des raisins. 04.09

Implantation. Le Creuset ouvre sa première boutique au Luxembourg, au 14, Grand-Rue, après avoir jusqu’ici été distribué dans le pays par des revendeurs. Cette arrivée s’accompagne de la création d’une entité et d’une équipe locales, ainsi que d’un site internet luxembourgeois. La marque française, fondée en 1925, renforce ainsi sa présence directe sur le marché luxembourgeois. 07.09

Mistral. Le Luxembourg investit 10 millions d’euros dans Mistral AI à l’occasion d’une levée de fonds de 3 milliards d’euros qui valorise l’entreprise française à plus de 21 milliards. L’investissement prolonge le partenariat stratégique noué en 2025 entre le gouvernement et Mistral AI autour de l’adoption de l’IA, de la recherche et de la souveraineté des données. La société compte utiliser ces nouveaux capitaux notamment pour augmenter ses capacités de calcul et accélérer son développement international. 08.09

Logistique. Delhaize investit 120 millions d’euros pour augmenter ses capacités logistiques et accompagner sa croissance en Belgique et au Luxembourg. L’enveloppe financera notamment un nouveau centre dédié aux produits frais à Zellik, près de Bruxelles, ainsi qu’un centre de transport et la modernisation d’installations existantes. Le projet doit créer 130 emplois permanents et être opérationnel en 2029. 09.09

Photos : Osborne Clarke, Linkedin, Shutterstock, Delhaize, archives Paperjam.

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Radar. Le spécialiste américain du renseignement spatial HawkEye 360 crée au Luxembourg sa première filiale européenne, qui servira de base à son développement dans l’Union européenne. L’entreprise, qui exploite plus de 30 satellites capables de détecter et localiser des émissions radiofréquences, veut ainsi se rapprocher des gouvernements et industriels européens de la défense. Coté à New York depuis mai, le groupe a vu son chiffre d’affaires progresser de 87 % sur un an au deuxième trimestre 2026. 18.09

Photos : Linkedin, archives Paperjam.

Filière. Luxlait prépare la reprise des 55 millions de litres de lait produits par les 68 exploitations que Lactalis cessera de collecter fin mars 2027. L’opération augmenterait d’environ un tiers les volumes collectés par la coopérative et nécessiterait près de 4 millions d’euros d’investissement, sans marge pour Luxlait. À plus long terme, celle-ci étudie la possibilité de transformer davantage de ce lait au Luxembourg, notamment en produits protéinés à plus forte valeur ajoutée. 18.09 Rodage. Un an après son ouverture à Wickrange, Gridx affiche 85 % de ses surfaces commerciales louées et revendique 371 événements organisés, mais ne dispose toujours pas de chiffres complets sur sa fréquentation. Le site vient seulement d’installer un système de comptage et vise désormais un million de visiteurs en 2026. Son directeur de projet, Thorsten Endres, reconnaît une première année marquée par les travaux, des ouvertures progressives et un concept encore difficile à expliquer au public. 19.09

Thorsten Endres

Autonomie. Arthur Welter Transports s’allie au chinois Inceptio, spécialiste des systèmes de conduite automatisée pour poids lourds. Déjà déployée sur plus de 4.000 camions en Chine, sa technologie doit également être testée au port d’Anvers-Bruges. Le contenu du partenariat au Luxembourg reste toutefois à préciser: les deux entreprises n’ont encore annoncé ni projet pilote, ni calendrier de déploiement. 25.09 Cloud. Microsoft installe au Luxembourg sa première infrastructure Azure locale, hébergée dans un data center de Post. Cette «Extended Zone» permettra aux entreprises de stocker et traiter certaines données dans le pays tout en bénéficiant d’un accès direct au réseau mondial de Microsoft. Plus limitée qu’une région cloud complète, elle ne proposera toutefois pas, à son lancement, de puissance de calcul dédiée à l’intelligence artificielle. 28.09

FLASHBACK

Les nommés du mois Bertrand Wunderlich s’est vu confier la direction d’Inetum au Luxembourg, groupe européen de services numériques, actif auprès d’entreprises et d’acteurs publics. Manuel Jantos et Sabine Gallenmüller rejoignent EY Luxem­ bourg en tant que partners en audit. Tous deux disposent d’une expérience dans le private equity et la dette privée. La dirigeante française Sarah Bonhomme prend les commandes du groupe pharmaceutique Novartis en Belgique et au Luxembourg. Elle succède ainsi comme présidente à Federico Mambretti, nommé à la tête de Novartis en Italie. Paul Chiellini-Morge rejoint Harneys comme associé. Spécialiste des opérations transfrontalières, il est notamment passé par Baker McKenzie et AMMC Law. Christophe Jourdain prend la direction de l’agence Vanksen. Il occupait jusqu’à présent la fonction de CEO pour la région Asie-Pacifique. Boudewijn Smit est nommé managing partner de NautaDutilh à New York. Il assumera aussi la fonction de lead Dutch finance transactions counsel aux États-Unis pour le cabinet. Le cabinet BDO a annoncé la nomination de quatre associés: Claudia Schuppan au sein de l’activité de conseil, Stéphanie Meyer au sein du département Accounting, Corporate & Fund Services, Armin Weber est promu associé en fiscalité directe et Aline Brochard rejoint l’association dans le département Accounting & Corporate Services.

Pierre Adrien Grange

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FLASHBACK

Financial centre

Alexandra Serban-Liebsch

Alain Bastin

John Grosso

Reshuffle. Waystone is reshuffling its Luxembourg leadership following the acquisition of BIL Manage Invest and the integration of Allfunds’ activities, which have strengthened its local platform. Alexandra Serban-Liebsch is now managing director, Alain Bastin deputy head of Luxembourg and John Grosso head of fund administration. Denis Harty retains oversight of the group’s Luxembourg operations. 01.09

+72.2% Complaints. The CSSF received 3,186 new complaints in 2025, up 72.2 % year on year. Payment services accounted for 70% of disputes, amid a rise in fraud, particularly phishing and social engineering. Of the 2,419 cases closed during the year, 151 resulted in an amicable settlement. However, these figures cover all professionals supervised by the CSSF and should not be interpreted as complaints against banks alone. 07.09

Thomas Campion

Departure. Jerry Grbic will step down as CEO of the ABBL at the end of October, four and a half years after taking the role, to launch an entrepreneurial venture in private equity. The banking association has begun the search for his successor, seeking someone with both banking experience and strong ties to Luxembourg’s financial sector. Interim arrangements have yet to be decided. 08.09

Anchor. Itaú is making Luxembourg the new hub for its European banking activities, after previously operating from Lisbon and then London. Operational since 1 June, Itaú Europe aims to grow its assets from $11.4 billion in 2025 to between $13 billion and $15 billion by 2030. Latin America’s largest bank by total assets ultimately wants to make the Grand Duchy its main banking platform connecting European companies with South America. 16.09

Provisions. Luxembourg banks generated € 5.33 billion in profit before provisions and tax in the first half of 2026, up 5.4 % year on year. Growth was driven in particular by commission income, which rose 9.6 %, supported by higher investment fund assets. However, increased risk provisions wiped out these gains, leaving net profit virtually unchanged year on year. 14.09

Support. The ABBL is launching a free service to help businesses facing difficulties when opening a corporate bank account. The Business Support Desk will be able to direct them to a suitable institution or contact a bank to clarify the status of an application, without guaranteeing that an account will ultimately be opened. The initiative acknowledges a problem that remains difficult to quantify: the sector still publishes no refusal rates, average processing times or consolidated figures on abandoned applications. 17.09

Acquisition. Walkers Professional Services is set to acquire Luxembourg-based Value Partners, which employs more than 150 people and provides services to private equity, real estate and private debt funds. Value Partners will retain its brand and management team while joining an international platform of more than 560 professionals. For WPS, the deal above all marks its entry into Luxembourg, a presence its clients had been asking for. 15.09

Follow the latest financial news.

Photos : Waystone, archives Paperjam, Itaú Europe.

Jerry Grbic

018

Marc Pittig

Oliver Kuhaupt

Licence. Riverty, the fintech arm of German group Bertelsmann, has launched its own bank in Luxembourg to expand its lending activities across Europe. Already operating in ten markets and serving more than 25 million customers, it plans to offer online merchants a broader range of instalment payment solutions. Riverty Bank currently employs around 20 people in the Grand Duchy and expects to increase its headcount to 30 by the end of the year. 17.09 Crypto. Standard Chartered has welcomed LMAX Group as the first client of its Luxembourg digital asset custody platform, less than three months after securing its MiCA licence. Luxembourg serves as the European hub for the activity, while Dubai covers the Middle East. The two groups are also exploring solutions that would allow institutional investors to trade crypto-assets without having to hold them directly on trading platforms. 18.09 Alliance. Amundi is investing around € 620 million to acquire a 9.9 % economic stake in private markets specialist ICG. The deal comes with a ten-year commercial partnership that will notably make Amundi the exclusive global distributor of certain ICG funds to wealth management clients. The two groups also plan to launch their first joint fund shortly. 18.09

Crypto. Cecabank plans to extend its institutional crypto-asset custody services to Luxembourg. Eighteen months after opening its branch, the Spanish bank has begun passporting its MiCA authorisation and joined two tokenised finance initiatives: the RL1 blockchain infrastructure and euro stablecoin consortium Qivalis. At the start of 2026, Cecabank reported more than € 400 billion in assets under custody. 24.09

Benoît Elvinger

Transition. Spuerkeess is changing leadership while accelerating its transformation. Benoît Elvinger succeeds Françoise Thoma for a six-year term, with strengthening controls in the wake of the Caritas affair, technology and operational efficiency among his priorities. The state-owned bank has also created Think Sphere, a € 1 million subsidiary designed to explore AI, digital assets and new financial models more rapidly. 29.09 Tokenisation. LuxCSD is preparing its first DLTbased bond issuance using Pontes, the Eurosystem infrastructure launched in September to enable transactions on distributed ledgers to be settled in central bank money. The initiative is Nom designedPrénom to bridge tokenised securities with the traditional financial infrastructure rather than create a separate blockchain ecosystem. For Luxembourg, the first issuance will provide a concrete test of how digital assets can be integrated into existing capital markets. 01.10

FLASHBACK

Nominees of the month Ralph Berkien has been appointed Senior Sales Manager at Robeco, where he has worked for more than 25 years. He will notably cover pension funds, insurance companies, banks and wealth managers across both markets. Cédric Lootvoet appointed CEO of OneLife. After eight months as deputy CEO, he takes charge of the company’s European expansion. Steve David, former CEO of FundBank Europe joins HSBC as Head of Securities Services. He will oversee a business representing more than € 220 billion in assets under administration, according to figures published by HSBC. Thibaud de Luze has been appointed country manager at Société Générale Securities Services (Société Générale in Luxembourg). He took up his post on 2 October. Petra Krizan joins LetzToken after six years at the helm of The Blockhouse Technology in Luxembourg. She takes on the role of Chief Strategy Officer and will lead the development of its distributed ledger infrastructure for regulated funds. Arendt has appointed Shekhar Guin as a partner in its Investment Management practice and given him a new role in Asia. From January 2027, he will head the firm’s Hong Kong office and co-lead its APAC practice. One Group Solutions (One), a provider specialising in technology-driven fund governance, compliance and management solutions, has appointed Frédéric Van Ingelgom as Group CCO. Aztec Group announced new roles for Eva Devine and Paul Conroy, both of whom are based in Luxembourg. Eva Devine becomes Global Head of Fund Oversight and Governance Services, while Paul Conroy takes on the newly created role of Head of European Sales.

Photos : Yann Wirthor, Julian Pierrot / Paperjam.

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bil.com/entrepreneurs

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Sponsored content by Elvinger Hoss Prussen

Katia Panichi and Anna Hermelinski-Ayache, Partners at Elvinger Hoss Prussen, shed light on the evolving options and challenges shaping private equity exits.

Private equity exit strategies are evolving, due in part to shifting market conditions, longer holding periods, and new tools. Two partners from the law firm Elvinger Hoss Prussen discuss the importance of the right legal counsel and break down various exit options and common pitfalls.

Anna Hermelinski-Ayache and Katia Panichi have advised on plenty of private equity deals, and one thing they have learned is that no two are alike, so there’s no step-by-step approach to crafting the best exit. “Many factors have to be weighed before the most suitable route becomes clear on when and how to exit,” says Hermelinski-Ayache. “In addition to the legal and regulatory landscape, market appetite and sector trends all need to be taken into account.” Sponsors should therefore look for legal counsel who can also act as trusted advisors, ideally with a market-wide view and deep understanding of the toolkit and rules that apply, and who can craft a tailored solution according to best market practice, not just the most obvious one. The team at Elvinger Hoss Prussen should know. Their expertise spans large, mid-market, small and venture capital deals across many of the sectors most attractive to private equity today, including healthcare, pharmaceuticals, financial and professional services, tech, AI and defence. Working across industries and deal sizes, rather than the same sort of transaction, lets an advisor spot

Photo : Romain Gamba

Exit strategies in Private Equity deals: a shifting landscape

11.2026

“ Launching an exit too early is a classic pitfall in private equity.” Anna Hermelinski-Ayache, Partner at Elvinger Hoss Prussen

trends early and help sponsors get an edge as the market changes. It’s also worth choosing a firm that offers legal support beyond M&A and corporate law. Seemingly simple exits often end up much more complicated, requiring help from tax, regulatory, IP and employment teams as well. Transaction-only legal counsel may lack the broad view needed to foresee issues that can drastically slow an exit down. Exit options: wider choice, new preferences The menu of viable exits is wider than it used to be. While trade sales and IPOs still make sense once a company

“ These days, private equity sponsors tend to behave more like strategic investors with a longterm perspective.” Katia Panichi, Partner at Elvinger Hoss Prussen

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has hit its growth targets, secondary buyouts and continuation funds are now mainstream routes. Partial exits are on the rise as investors see growth potential remaining but still want to take some cash out. Holding periods are also stretching, with investors reluctant to crystallise losses. “These days, private equity sponsors tend to behave more like strategic investors with a long-term perspective,” notes Panichi. “If a sponsor exits too quickly, management doesn’t have time to realise the returns tied to their own incentive plans,” Hermelinski-Ayache adds. Options have also opened up for distressed exits, which used to end in bankruptcy: Luxembourg now offers a real path via a reor­ ganisation law based on the EU Restructuring Directive. “Many restructuring cases that would otherwise have been carried out in the UK or elsewhere now stay in Luxembourg,” says Panichi. Sponsors who once committed to a single exit route at investment now draft documentation designed to keep several paths open, since conditions can change before an exit closes. Preparation should start well before a sale process opens: good housekeeping, minor reorganisations, a review of shareholder agreements and a look at regulatory exposure and foreign direct investment screening all make a company more attractive to a buyer. Pitfalls to avoid “Launching an exit too early is a classic pitfall,” says HermelinskiAyache. Sometimes the company, management and documentation simply are not ready, and the process ends up rushed, and litigation may follow. The reverse is just as

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risky, she says. “If a sponsor waits too long, the financing conditions, sector appetite or the regulatory environment may have moved against them.” A poorly organised data room, with unresolved tax, regulatory or legal issues, complicates due diligence and is hard to fix once an exit is underway. Management readiness is another factor: internal conflicts or unfavourable terms in management incentive plans can trigger disputes and litigation with management, especially if a plan is amended unfairly. Continuation funds carry their own risk, since selling an asset from one of a sponsor’s own funds to another is inherently conflicted. As Katia Panichi puts it: “To make it work, you need to guard against any perception of unfairness on pricing, valuation and the conditions of sale.” Luxembourg has its own requirements that many international sponsors don’t expect. US or UK sponsors are sometimes surprised by how much substance is required in Luxembourg, and buyers often assume a holding structure can be run remotely, when in fact it can’t. The same goes for regulated entities, where buyers tend to underestimate the specificities an acquisition needs to address.

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Alix Bellac, Journaliste Julian Pierrot, Photographe

Des fondations solides Conversation avec Roland Kuhn Recevoir un trophée de la part de ses pairs est souvent perçu comme un honneur. Après plusieurs décennies de labeur, la devise de Roland Kuhn pourrait être : « Bâtir consciencieusement, bâtir humainement ».

Consacré « Personality of the Year » aux Lux Real Estate Awards, jeudi 1er octobre, Roland Kuhn revient sur les choix qui ont marqué son parcours, son attachement à l’artisanat et sa conviction : construire, c’est prendre soin de ceux qui travaillent et vivent dans le bâti.

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CONVERSATION

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«M on souvenir le plus émouvant ? Les mots de madame Giorgetti mère à ses fils : Vous avez un nouveau frère maintenant. »

Que représente pour vous ce prix de personnalité de l’année reçu aux Lux Real Estate Awards ? J’en suis encore ému. Ma première pensée a été pour ma femme, qui a accepté mes nombreuses absences, entre travail et engagements dans différents conseils. Cette distinction dépasse aussi ma personne : elle reconnaît l’engagement et la passion de celles et ceux qui font avancer notre secteur. Si je devais recommencer, je choisirais la même voie. L’artisanat permet de réaliser du concret, de celui que l’on peut montrer avec fierté à ses proches, en bilan professionnel.

L’émotion d’un homme ancré dans le concret.

Quelle a été la décision la plus impactante de votre parcours ? Le rapprochement avec le groupe Giorgetti, en 2006. Ce fut un choix raisonné. Je n’ai pas d’enfant et j’ai souvent parlé de responsabilité sociale. Celle-ci consiste aussi à sécuriser l’avenir de ceux qui travaillent dans l’entreprise s’il m’arrivait quelque chose. Il fallait donc prendre une décision. Les Giorgetti et moi-même nous connaissons bien et partageons la même philosophie d’entreprise familiale. Je me souviens avec beaucoup d’émotion des mots de la mère de Marc et Paul lors du rapprochement : « Maintenant, vous avez un nouveau frère. » Cette phrase reste l’un de mes plus beaux souvenirs. Sur quel principe n’avez-vous jamais transigé, et pourquoi défendre aussi les métiers d’art ? La qualité, la qualité, la qualité ! C’est le plus important, avec le respect des contrats et de la parole donnée. Une erreur peut arriver sur un chantier. Il faut alors la corriger et satisfaire le client. Je me bats depuis plus de quarante ans pour l’artisanat, qui n’est

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du reste toujours pas reconnu à sa juste valeur lorsqu’un maçon, un menuisier ou un boulanger produisent quelque chose. Ces métiers ont un avenir ! Avec De Mains De Maîtres, que nous avons développé lorsque j’étais président de la Chambre des métiers sous l’impulsion de Leurs Altesses Royales le Grand-Duc héritier Guillaume et la Grande-Duchesse héritière Stéphanie, nous avons voulu donner aux artisans d’art une plateforme pour exposer la qualité de leur travail. La première exposition, en 2016, a attiré 13.000 visiteurs en trois jours. Permettre à ces acteurs du quotidien de vivre de leur métier me parait essentiel. J’ai d’ailleurs, dans un autre registre, conservé mon studio d’enregistrement et souhaite continuer à soutenir des musiciens dans leurs productions.

Rage against the machine. Ou pas.

Chez Roland Kuhn, le béton côtoie le rock. Né en 1953, héritier de six générations de bâtisseurs, il a consacré sa carrière à l’entreprise familiale, rapprochée de Giorgetti en 2006 pour en assurer l’avenir. Président de la Chambre des Métiers de 2007 à 2017, cofondateur de De Mains De Maîtres, il défend les savoirfaire avec conviction. Et garde une autre passion : la musique, à laquelle il a donné une maison, son Roll Studio.

Dans votre discours de remerciements lors des Real Estate Awards, vous avez appelé à relancer le logement. Dans ce cadre, quelle responsabilité revient aux constructeurs ? Nous devons contrôler nos coûts, travailler sur la productivité et tenter de maintenir les prix, en préservant la qualité. Las, promettre une construction moins chère est difficile : la maind’œuvre et les matériaux coûtent davantage. Nous devons aussi remplacer les professionnels qualifiés qui partent en retraite ou quittent le secteur. Mais la relance demande d’agir sur plusieurs fronts. Le manque d’investisseurs freine le développement de logements lorsque la longueur des procédures retarde leur réalisation... Les simplifications annoncées restent encore peu perceptibles sur chantiers. Il convient de travailler simultanément sur le financement, le foncier,

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les procédures et les coûts pour raccourcir le chemin entre conception et construction. Qu’est-ce qu’un logement bien conçu, selon vous ? On peut vivre dans une surface plus petite, à condition qu’elle soit bien pensée. Je suis de près les aménagements intérieurs et leur côté pratique. Où met-on la table à repasser ? Comment accède-t-on aux fenêtres pour les nettoyer ? Ce sont des questions simples, mais qui comptent grandement au quotidien. Si les habitants doivent faire appel à une entreprise pour certaines tâches parce que les accès sont mal pensés, cela engendre des coûts supplémentaires fâcheux ! L’architecture et le design sont importants, mais il faut aussi évaluer la vie des gens dans leur habitat. À un jeune ménage souhaitant acheter, je conseillerais d’étudier scrupuleusement la qualité du bien et de se renseigner sur l’entreprise auprès de laquelle il s’engage.

Bryan Ferrari, Investment Advisor and Portfolio Manager, Dzemal Tomic, Senior Vice President & Head of Institutional Banking, et Philippe Hennes, Vice President & Head of Institutional Relationship Management.

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Contenu sponsorisé par Spuerkeess

Soutenir l’ensemble de l’écosystème lié aux fonds Jan Hanrion, Photographe

La banque institutionnelle de Spuerkeess s’est considérablement développée en quelques années. Les services aux acteurs de l’industrie des fonds d’investissement se sont renforcés pour notamment intégrer les actifs privés, accompagnant le développement de la place financière.

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« Nous avons grandi avec nos clients. »

100 L’activité banque institutionnelle de Spuerkeess emploie directement une centaine de collaborateurs. Afin de répondre à ses missions, elle s’appuie aussi sur d’autres services de la banque, comme les départements « risque » ou encore « compliance ». Au final, quelque 210 personnes sont mobilisées au quotidien pour servir les clients liés à l’industrie des fonds, soit environ 10 % des effectifs de la banque.

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Comment l’activité de banque dépositaire de Spuerkeess s’est-elle développée ces dernières années ? Dzemal Tomic : Nous avons récemment franchi le cap des 100 milliards d’euros d’actifs liés aux fonds déposés auprès de notre banque. Ce jalon témoigne de l’importance du développement de cette activité, qui est étroitement lié à celui de la place financière. Dès 1988, nous accompagnions un premier fonds UCITS externe en tant que banque dépositaire. Cette date est symbolique : c’est précisément en 1988 que le Luxembourg est devenu le premier pays européen à transposer la directive UCITS, ouvrant la voie au passeport européen des fonds. A l’époque, personne ne pouvait encore mesurer l’ampleur que prendrait cette industrie. En 1999, nous accueillions un premier fonds de private equity et faisions ainsi partie des pionniers de l’activité dépositaire pour cette classe d’actifs au Luxembourg. Vingt-cinq ans plus tard, les actifs privés sont devenus l’un des principaux moteurs de croissance de l’industrie luxembourgeoise des fonds. Aujourd’hui, les actifs privés représentent environ 40 % des actifs liés aux fonds déposés (voir graphique). Comment avez-vous adapté vos compétences en lien notamment avec le développement des actifs privés ? D. T. : Nous avons grandi avec nos clients. Certains géraient moins de deux milliards d’euros lorsqu’ils nous ont rejoints il y a quelques années et approchent aujourd’hui les vingt milliards. Au fil du temps, leur activité est devenue plus complexe. Le passage des actifs cotés aux actifs privés change profondément le métier de dépositaire. Lorsqu’un fonds investit dans une entreprise non cotée, un immeuble, une infrastructure ou de la dette privée, le rôle du dépositaire ne se limite pas à la conservation traditionnelle des titres.

Il faut comprendre les structures juridiques, vérifier la propriété des actifs, suivre les transactions et les flux de trésorerie. Afin d’accompagner nos clients, nous avons veillé à faire évoluer nos compétences, nos outils et nos processus. Avec le développement des actifs privés, des investissements importants ont été réalisés, afin de pouvoir comprendre les opérations, opérer un examen précis des documents et renforcer le suivi des flux. Qu’est-ce qui vous distingue des autres acteurs du marché ? D. T. : Plusieurs éléments nous distinguent. Le premier est certainement notre ancrage au Luxembourg. La proximité avec nos clients et nos partenaires est un élément important. Elle facilite les échanges et la réactivité. Ensuite, nous avons beaucoup travaillé sur nos flux et processus, notamment ceux liés au métier private assets, par exemple les procédures d’ouverture des comptes associés aux véhicules d’investissement. Nous avons pu fluidifier ce processus afin de réduire le time to market et permettre à nos clients fonds et gestionnaires de structurer efficacement leurs investissements. Il en est de même pour nos flux d’exécution des paiements, afin de répondre aux contraintes de chaque opération et accélérer les démarches. Cette qualité de service nourrit la confiance de nos partenaires. Enfin, notre compréhension et anticipation des besoins de nos clients nous ont aussi permis de suivre nos clients dans leurs développements et aussi de diversifier nos services. De quelle manière ? Philippe Hennes : Nous avons notamment développé une offre d’equity bridge financing. La solution permet à un fonds de réaliser un investissement dans l’attente des appels de capitaux auprès de ses investisseurs. Il gagne ainsi en souplesse et peut plus

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Évolution des actifs privés au sein de la banque dépositaire de Spuerkeess en Md€

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facilement saisir une opportunité. Notre valeur ajoutée tient à notre capacité de financement, mais aussi à notre connaissance des structures, des flux et des contraintes du secteur. Nous développons ces solutions en concertation avec nos clients, pour les adapter à leurs besoins. D’autres solutions de financement ont été mises en œuvre afin de soutenir l’écosystème local associé aux fonds d’investissement. Comment accompagnez-vous le développement de cet écosystème ? P. H. : Les sociétés de gestion, les general partners ou les prestataires peuvent avoir des besoins de fonds de roulement ou de financement de leur développement. Nous pouvons aussi accompagner des opérations d’acquisition ou de fusion concernant des acteurs locaux. Notre modèle de banque universelle permet de mobiliser facilement les compétences de la banque institutionnelle et du corporate banking. Nous considérons le client dans son ensemble. La confiance acquise à l’occasion d’un financement peut ouvrir la voie à une relation de banque dépositaire, et inversement. Ce sont des

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complémentarités que nous souhaitons développer davantage. Est-ce que vous voyez des complémentarités dans d’autres domaines de la banque, par exemple au niveau de la gestion patrimoniale ? Bryan Ferrari : Des dirigeants, des cadres, mais aussi des avocats ou des consultants découvrent nos services dans leur activité professionnelle, puis nous sollicitent à titre privé. Certains, une fois client chez nous à titre personnel, souhaitent accéder à des stratégies d’actifs privés qu’ils connaissent déjà. Notre ancrage dans la place financière nous donne accès aux gestionnaires et à leurs équipes. Nous pouvons étudier ces solutions et leur place dans un portefeuille, en tenant compte du patrimoine, des objectifs et de l’horizon d’investissement du client. Quelles perspectives ouvre l’accès progressif des investisseurs privés à ces actifs ? B. F. : De nouveaux véhicules, notamment les fonds semi-liquides et les ELTIF, facilitent cet accès. Leur intégration dans un portefeuille suppose toutefois

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un horizon long et une bonne compréhension des possibilités de sortie. Aujourd’hui, la demande vient surtout d’investisseurs qui connaissent le secteur. Notre rôle est de les accompagner dans leur sélection, avec une approche cohérente avec l’ensemble de leur portefeuille. Quelle est l’importance de cette activité de banque dépositaire pour Spuerkeess ? D. T. : Elle est stratégique. Elle emploie directement au sein du département institutionnel une 100aine de personnes et autant indirectement dans d’autres départements de la banque, soit environ 10 % des effectifs de la banque. Elle génère des commissions intéressantes directement à travers les services de banque dépositaire, mais également indirectement à travers les volumes qui sont gérés. Une grande partie des infrastructures nécessaires aux paiements, aux opérations de marchés, à la conservation, à l’IT ou aux contrôles comportent des coûts fixes importants. Plus les structures fonds traitent de volumes, mieux ces coûts peuvent être répartis. L’activité contribue donc ainsi à créer des économies d’échelle et à réduire le coût marginal de certaines opérations, y compris celles réalisées par nos clients retail, corporate ou private banking. À l’inverse, l’activité institutionnelle bénéficie aussi des infrastructures et des compétences d’une banque universelle. C’est une relation mutuellement bénéfique entre nos différents métiers.

Pour en savoir plus, contactez Philippe Hennes p.hennes@spuerkeess.lu +352 4015 4119

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Conversation with Aurélie Ignaccolo and Christophe Delas Nail varnish built the business; eye make-up now accounts for roughly the same share of turnover. With powders added and liquid foundation in testing, IL Cosmetics is expanding well beyond its original speciality.

Behind the beauty brands

Louise Braibant, Journalist Julian Pierrot, Photographer

IL Cosmetics’ name does not appear on shop shelves, but its products sell in their millions. Marketing director Aurélie Ignaccolo and director of make-up development and strategy Christophe Delas explain the expertise behind a discreet Luxembourg business.

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“ A decade ago, brands were reluctant to say they used outside manufacturers. That is changing.”

Aurélie Ignaccolo and Christophe Delas describe the path from lab sample to production line.

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What exactly does IL Cosmetics do? Aurélie Ignaccolo: Our business began as International Lacquers in 1984, making nail varnish formulations in bulk. We added filling and packaging in 1999, expanded into eye make-up in 2003, and later developed liquid lip products. We have no consumer brand of our own. Clients can buy formulations in bulk, supply packaging for us to fill, or ask us to source the packaging and deliver finished products under their names. Christophe Delas: Full service is central to our business, mainly in Europe, but we also see prospects in the Middle East and South America. We sell bulk formulations, bases and components worldwide. Contract manufacturing is a discreet business: our clients are experts in marketing, but do not necessarily have the capacity to manufacture their products. Why do shoppers rarely know your name? A.I.: Confidentiality agreements prevent us from naming the brands we work with. A decade ago, brands were reluctant to say they used outside manufacturers. That is changing. Some now show those partnerships on social media. Consumers understand that a brand does not necessarily run its own laboratories or factories. Nail varnish made your name. Why expand into new categories? C.D.: The nail varnish market is cyclical. Expanding into eye and then lip products has reduced our dependence on it. Nail varnish and eye products each account for roughly 45% of turnover; lip and complexion products make up the rest, with room to grow. Our 2024 acquisition of Cosmetion in Italy adds powders to our range. Our first liquid

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2nd largest nail varnish producer worldwide by volume and one of Europe’s three leading make-up suppliers, according to IL Cosmetics.

IL Cosmetics in figures €130 million Group turnover in 2023, boosted by unusually large orders from brands. €110 million Expected turnover in 2026, up around 15% on 2025. 350 to 360 million units The group’s annual production capacity, including around 250 million units of nail varnish. 600 to 650 employees Across the group. 300 to 400 clients Mainly international brands.

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foundation, developed in Luxembourg, was presented to clients in March 2026 and is still being tested. How do you develop and test new products? C.D.: Around 50 people are involved in product development, from formulation and testing to colour, packaging compatibility and regulatory matters. Of our roughly 250 projects under way, 130 to 140 began in-house; the rest come from client briefs. We might make 15 or 20 different mascaras for a single brand. How well they perform depends on the formulation, but also on the brush, stem and wiper. A.I.: For our own projects, marketing briefs R&D and presents concepts to brands quarterly. After a laboratory sample, we make one or two pilot batches to check performance at scale, then validate the first production run. C.D.: Consumer testing is part of the process. A panel may lead us to change a formula because a mascara flakes or does not wear well. That takes time, but it prevents us from presenting a product to clients before it performs as intended. It takes between six months and a year to develop a formulation that has passed these checks and is ready to offer to brands. What does “Made in Luxembourg” mean in practice? C.D.: We are the only manufacturer of this kind in Luxembourg. We develop and make liquid formulations in Bettembourg, with filling and packaging in Poland and Bulgaria. Powders are developed and made in Italy. This arrangement keeps R&D and high-value production in Luxembourg while allowing us to remain competitive.

CONVERSATION

Social media is accelerating trends. How do you keep pace? A.I.: By the time a trend reaches the market, we have often been working on it for up to two years. We follow social media and speak with brands and suppliers. Across the beauty industry, major groups plan launches two or three years ahead; more agile brands can launch in a year. You use more recycled plastic in your packaging. What remains the main environmental challenge? C.D.: The recyclability of packaging. Nail varnish packaging combines glass, plastic and brush fibres; mascara packaging also mixes materials. Their small, rounded packs are hard for sorting equipment to handle. We estimate that packaging for 70% to 80% of our products now contains recycled plastic, compared with almost none ten years ago. The next step is ensuring those packs can themselves be recycled. From an investor’s perspective, where does IL Cosmetics’ value lie? A.I.: In our product expertise. Few manufacturers can produce nail varnish at our scale. We also have deep expertise in mascara, particularly waterproof formulas. Even knowing the ingredients is not enough to reproduce a formulation. Our value also lies in our service, our transparency and the trust we have built with clients. C.D.: We invested €25 million in 2025 and 2026, notably in Luxembourg and Italy. A new make-up production unit began operating in Bettembourg in June 2026. These investments will expand production capacity and support our €200 million turnover target for 2030. We remain family-owned, with no investment fund holding a stake and no plans to sell.

Format K Carlos Fernández-Rubíes, CEO and Sébastien Leleu, Chief Strategy Officer at Creand Wealth & Securities S.A., embody the company’s continuity and evolution.

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Sponsored content by Creand Wealth & Securities S.A.

New name, same full asset-servicing value chain Romain Gamba, Photograph

On 1 November, Banque de Patrimoines Privés S.A. will change its corporate name to Creand Wealth & Securities S.A., in line with its commercial brand. Two top figures explain how the entity will remain unchanged, delivering the same complete asset-servicing value chain and customer-centric approach.

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€20 billion combined Assets under Depositary & Administration

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structures serviced across our full assetservicing value chain

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Private Assets structures (PE/RE/Debt/VC/Infra/ Defence)

130 FTEs

Banque de Patrimoines Privés is widely known and appreciated in the market. Why did you decide to change your name? Carlos Fernández-Rubíes, CEO, Creand Wealth & Securities S.A.: As our old name suggests, we started as a private bank, but for years we’ve offered a full range of asset-servicing services. The name change simply formalises what already happened commercially in 2021, when we first started operating publicly as Creand Wealth & Securities. Will anything change in terms of service, contracts, or your team? Sébastien Leleu, Chief Strategy Officer, Creand Wealth & Securities S.A.: Not at all. Our banking licence, the legal entity itself, our shareholders, our offerings, our people, and every commitment we hold with clients and partners remain untouched. How do you see your evolution from a private bank into what you are today? CFR: We were founded in our current form in 2011, when Crèdit Andorrà acquired Banque BPP and renamed it Banque de Patrimoines Privés S.A. For years, wealth management was the most visible, client-facing part of what we did, so that’s the identity that stuck, even as the reality shifted.

“ Our new name simply reflects what we’ve been doing for years.” Carlos Fernández-Rubíes, CEO of Creand Wealth & Securities S.A.

We built up our depositary capabili­ ties in 2015, expanded central administration in 2017, and broadened the platform with corporate services, cash management, and brokerage. From then on, we focused on private assets, where our integrated, relationship-driven model is particularly relevant. Today, asset servicing makes up the largest part of our business, with €20 billion in combined assets under depositary and administration. Is private banking still one of your core services? CFR: Wealth management remains a genuine strength and a real differen­ tia­tor, but it’s now one of six integrated services, not our whole identity. That said, our approach to clients, including the level of individual attention, flexibility, and tailor-made solutions, is still very much inspired by our private banking background. Client centricity is one of the four values guiding our strategy, alongside bespoke banking, being technology-driven, and acting as a one-stop shop. As we’ve scaled into asset servicing, we’ve set up a governance model that preserves proximity rather than falling into the one-size-fits-all approach that usually comes with growing. The same senior relationship teams work across services for a given client, and solutions are built around what that client actually needs. In short, we’ve kept the private banking instinct and applied it to a much broader platform. How has technology helped you to evolve from a traditional banking foundation into an integrated platform serving both private and institutional clients? SL: We’ve always approached our services with a technology-first mindset. Back in 2014, we selected Avaloq

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Creand Wealth & Securities 2011

Acquisition of Banque BPP by Crèdit Andorrà — renamed Banque de Patrimoines Privés S.A.

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Avaloq go-live as the Bank’s Core Banking System

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Launch of the Depositary Bank activity

2017

Full Asset Servicing strategy, with Fund Accounting & Transfer Agent activities

2021

Commercial brand evolution to «Creand Wealth & Securities»

2022

Partnership with Depowise, 1st user of their Depositary tool

2026

Upgrade of our NeoXam platform (GP4) to Private Assets

NOVEMBER 2026

Creand Wealth & Securities S.A. as the Bank’s legal denomination

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as our core banking system, and we were the first user of Depowise, which gave us cutting-edge support for our depositary duties. More recently, we’ve extended our NeoXam GP4 platform to serve private assets alongside traditional structures.

means one relationship, one point of accountability, and faster decision-making. Our broad view of each client lets us adapt quickly, whether that’s opening an account for a new fund vehicle or meeting a short-term financing need.

The Luxembourg market can seem crowded, especially with big players. What makes you stand out? CFR: When we entered this activity, it was mainly covered by major banks devoted to UCITS and operating on a highly standardised, volume-driven model. We chose a different path. Rather than competing on scale, we decided to be selective and focus on clients and structures where our flexibility, proximity and integrated approach can genuinely make a difference. This is particularly relevant in private assets, where structures tend to be more complex and clients value a more tailored approach. We compete by applying the lessons we learned in private banking: being client-centric, flexible, and giving clients what they need rather than trying to sell them something else.

For a fund manager or institutional investor, what’s the benefit of working with you rather than several providers? SL: The number of services we offer is significant, but what’s more important is how they operate within a single integrated environment. That’s particu­ larly valuable in private assets, which involve more complex structures, cash flows, governance arrangements, and operational requirements. Using several providers inevitably creates extra points of contact for the client to deal with. Our model lets a manager bring everything together under one institution, cutting out a big chunk of that complexity, with full alignment of interests, since one entity is accountable end-to-end rather than several providers, each focused on their own slice of the work. Offering many services under one roof isn’t the hard part; making sure they actually work together around the client is.

Describe the full asset-servicing value chain you offer. Why does having it all in a single entity matter to clients? SL: Our value chain spans six integrated business lines: depositary and custody, central administration, corporate services, cash management and brokerage, financing, and wealth management, all supported by a digital platform. Having this inside a single licensed banking entity, rather than spread across several providers, gets rid of the operational complexity and governance friction that a multi-provider setup creates. One regulated entity

Discover Creand Wealth & Securities ’ integrated approach

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Conversation avec Claude Seywert

Rebeca Suay, Journaliste Julian Pierrot, Photographe

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Callisto, l’énergie à l’échelle du quartier

Et si l’énergie se pensait à l’échelle d’un quartier ? À Rout Lëns, un nouveau quartier à Esch-sur-Alzette, Callisto développe le premier réseau d’anergie du Luxembourg pour chauffer et rafraîchir les bâtiments. Cette société commune d’Iko Real Estate, de LuxEnergie et d’Encevo a remporté le prix « Prosperity » aux Sustainability Awards d’IMS Luxembourg, le 5 octobre. Le CEO d’Encevo, Claude Seywert, explique les contours de ce projet audacieux.

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Comment est né le partenariat autour de Callisto ? Avec Iko Real Estate, nous partagions l’idée de développer des quartiers et la volonté d’adopter une approche plus durable de l’énergie. Nous cherchions surtout d’autres moyens de produire de la chaleur et du froid. Le projet repose sur un réseau d’énergie utilisant la géothermie à 200 mètres de profondeur. Il faut le prévoir dès le départ, au moment de construire le quartier. Encevo apporte le concept général pour faire fonctionner ensemble la chaleur et le photovoltaïque à l’échelle du quartier. LuxEnergie, notre spécialiste de la chaleur et du froid, intervient sur la technique, tandis qu’Iko s’occupe de la construction.

Pourquoi privilégier la géothermie pour ce quartier ? Le premier enjeu était de produire de la chaleur. Traditionnellement, notre groupe fournit du gaz et développe des réseaux de gaz. Mais si nous voulons aller vers une société décarbonée, nous n’allons pas construire un nouveau quartier avec du chauffage au gaz. Les pompes à chaleur à air présentent aussi des contraintes : elles font du bruit et leur présence n’est pas toujours agréable visuellement pour les habitants. Nous avons donc cherché d’autres solutions, en regardant ce qui était possible localement. Sur les Terres rouges, dans le sud du Luxembourg, la géothermie fonctionne très bien.

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« Un réseau de chaleur, il faut le concevoir dès le début, quand on développe les quartiers. » Le terme à connaître : réseau d’anergie Une boucle bidirectionnelle où circule un fluide caloporteur relie les bâtiments et leurs pompes à chaleur à des sondes géothermiques. Le système assure le chauffage et l’eau chaude sanitaire en hiver, ainsi que le rafraîchissement en été.

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Callisto : qui fait quoi ? Depuis octobre 2023, Callisto réunit Iko Real Estate, LuxEnergie et Encevo. Cette joint-venture intersectorielle possède et finance le réseau et les installations énergétiques de Rout Lëns. Encevo contribue au concept général pour combiner chaleur et photovoltaïque à l’échelle du quartier. LuxEnergie, spécialiste de la chaleur et du froid au sein du groupe Encevo, apporte les compétences techniques. Iko assure la construction et la commercialisation des logements.

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Comment le réseau fournit-il la chaleur aux bâtiments ? Un fluide circule dans des forages à 200 mètres de profondeur et échange de la chaleur avec le sol. Il alimente un réseau à basse température. Dans les locaux techniques des bâtiments, des pompes à chaleur, alimentées par l’électricité produite en toiture via les panneaux photovoltaïques, utilisent cette source pour produire de la chaleur. À quelles solutions de chauffage comparez-vous ce réseau ? Nous le comparons généralement au chauffage au gaz, mais aussi aux pompes à chaleur à air. Avec notre réseau, nous utilisons beaucoup moins d’électricité pour produire de la chaleur qu’avec ces dernières. Le fonctionnement est aussi plus régulier toute l’année, car la température de l’air fluctue davantage que celle que nous pouvons exploiter dans le sol. Où en êtes-vous avant l’arrivée des premiers habitants ? Le premier îlot est en place, les pompes à chaleur aussi, et la mise en service du réseau se poursuit. Nous voyons le fluide circuler: cela fonctionne. Nous préparons déjà le deuxième îlot. Rout Lëns comprendra plusieurs ensembles de bâtiments, interdépendants les uns des autres, avec les forages sous les parkings souterrains. Les premiers appartements vont être livrés en novembre. Comment financez-vous ces infrastructures ? Le réseau et les installations appartiennent à Callisto et leur financement repose sur les apports des trois partenaires et des prêts bancaires. Le prix de l’énergie permet de financer

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l’investissement. Nous avons fait nos calculs sur 30 ans: sur cette durée, l’habitant paie un prix fixe, qui comprend une part correspondant à l’amortissement de l’investissement et un prix variable lié à sa consommation d’énergie. Qu’est-ce que cela change pour la facture et le quotidien des habitants ? Le prix de base est similaire à celui d’autres solutions, peut-être un peu moins cher. À noter cependant que dans ce prix de base, le rafraîchissement des habitations est inclus. Sur le long terme, l’habitant y gagne, car il n’a à s’occuper de rien: nous prenons en charge les installations, y compris le remplacement du chauffage. Le monde énergétique devient de plus en plus compliqué et nous essayons de gérer cette complexité au mieux pour le client et de stabiliser ses coûts d’énergie. Je crois que nous allons de plus en plus vers des habitations ou des quartiers plus autonomes. Cela permet de mieux gérer la demande et la production localement, de réduire les investissements nécessaires dans le système général et de contribuer à sa stabilité. Envisagez-vous de développer d’autres quartiers avec Iko ? Nous espérons poursuivre avec Iko si d’autres quartiers se développent. Il faut les penser ensemble dès le début. Souvent, un acteur s’occupe du chauffage, un autre de l’électricité et un autre de l’enveloppe des bâtiments. Mais il faut harmoniser l’ensemble et c’est pour cela que je trouve ce partenariat exemplaire. Nous avons très bien travaillé ensemble et nous pourrions développer davantage de projets à l’avenir.

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Il y a parfois des discussions économiques, bien sûr: cela reste une activité commerciale.

De la friche industrielle à l’écoquartier : Rout Lëns prend forme à Esch-sur-Alzette.

Rout Lëns, un quartier en construction À Esch-sur-Alzette, Iko Real Estate transforme une friche industrielle en écoquartier. Selon le promoteur, Rout Lëns doit compter environ 1.500 logements pour quelque 3.000 habitants d’ici 2035, avec des services et un complexe scolaire. Le premier îlot comprend 185 logements, dont 43 à coût modéré pour la Ville. Les livraisons doivent débuter en novembre 2026 pour la résidence Liicht, puis début 2027 pour les deux autres bâtiments.

Que représente pour vous ce prix aux Sustainability Awards d’IMS Luxembourg? Il donne de la visibilité au projet et à cette façon de planifier les quartiers que nous voulons promouvoir. Cela nous aide aussi pour la suite, puisque d’autres îlots doivent encore voir le jour. Cette reconnaissance peut inciter de futurs habitants à regarder comment le système fonctionne, à s’intéresser à sa dimension innovante et à vouloir en faire partie. Comment Callisto s’inscrit-il dans les priorités d’Encevo? À moyen et long terme, nous réfléchissons à la manière de décarboner le pays, avec l’objectif de neutralité carbone en 2050. Notre groupe fournit beaucoup d’énergie et nous travaillons à décarboner nos fournitures. Le gaz reste le plus difficile: il faut progressivement le remplacer. C’est dans cette perspective que nous développons des projets dans la chaleur et que nous explorons l’hydrogène et d’autres pistes. Encevo développe de nouveaux concepts en regardant vers l’avenir, puis en confie la mise en œuvre à ses filiales. Pour Callisto, c’est LuxEnergie qui prend le relais.

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Investir dans la souveraineté européenne Sur les marchés cotés et non cotés, la thématique de la souveraineté européenne, soutenue par de nombreux plans nationaux et européens, constitue une nouvelle mégatendance qui offre, selon nous, de robustes perspectives de croissance sur le long terme.

À l’heure où la souveraineté européenne industrielle, technologique, énergétique et sécuritaire s’impose comme un enjeu décisif, il est capital de mobiliser l’écosystème financier. Marchés cotés : La souveraineté technologique en actions Pour capter en partie les opportunités de croissance structurelle liées à

la souveraineté technologique européenne, le pôle tech de LFDE, dont les encours s’élèvent à 2,3 milliards d’euros1, propose une stratégie actions cherchant à identifier les leaders technologiques qui concourent au renforcement de la souveraineté européenne dans les secteurs dont la croissance se nourrit de substantiels progrès technologiques.

Crédits :© LFDE

Michel Saugné, CIO de La Financière de l’Échiquier (LFDE)

C’est le cas des semi-conducteurs, un marché mondial estimé à un trillion de dollars dès 2030, ou de la Defense Tech, couvrant notamment la défense spatiale, marché estimé à 250 milliards de dollars dès 20352. Si les principaux acteurs de la Defense Tech sont aujourd’hui nord-américains, un groupe de champions européens émerge. La surveillance et la protection de l’espace étant devenus des enjeux de souveraineté nationale, les budgets de défense des Etats membres de l’Union européenne devraient passer de 2-3% du PIB à 5% à moyen terme. BAE Systems, Thales, Safran, Avio ou Leonardo captent déjà cette inflexion historique et symbolisent la montée en puissance des industriels européens de la défense et de l’aéronautique. Ces groupes se positionnent aussi sur la cybersécurité, les drones et les technologies duales civilo-militaires, segments en croissance structurelle. Avec des carnets de commandes fournis, ces fleurons pourraient devenir de nouveaux moteurs boursiers de l’Europe. Dette d’infrastructures, une opportunité de marché d’envergure Sur les marchés européens non cotés, les leviers de croissance s’articulent avec une opportunité de taille : le déficit de financement dans les infrastructures européennes est estimé à 12 000 milliards d’euros d’ici 20403, soit environ 800 milliards par an, un niveau plus de deux fois supérieur au rythme historique d’investissement. Structurels et urgents, ces besoins en capital traduisent un changement de paradigme : l’investissement en infrastructures devient un pilier de la transformation économique et un levier de compétitivité pour l’Europe.

Dans un environnement de marché volatil, la dette d’infrastructure peut apporter une source de stabilité aux portefeuilles : elle affiche généralement une faible corrélation avec les marchés cotés et les autres segments des marchés privés. Elle repose sur des structures de financement robustes, offre une visibilité accrue sur les flux de trésorerie, souvent adossés à des actifs essentiels et à des revenus contractés ou régulés, et permet de capter une prime d’illiquidité tout en contribuant à la diversification des portefeuilles et à la création de valeur sur long terme. Si l’attention des investisseurs s’est historiquement concentrée sur les grandes infrastructures, le segment du lower mid-market émerge. Composé d’actifs essentiels et d’entreprises d’infrastructures ancrés au cœur des chaînes de valeur locales, il constitue un vecteur privilégié du financement de la transition énergétique, de la modernisation des infrastructures et du renforcement de l’autonomie européenne. Un gisement dynamique, qui offre un éventail d’opportunités en termes

de géographies, de secteurs, de profils de sponsors, de modèles économiques, de rendements. La gestion active et les marchés privés européens s’imposent comme des acteurs stratégiques pour investir dans la souveraineté européenne et contribuer au financement de l’économie réelle.

Disclaimer.

Ces données et opinions de LFDE, ainsi que les secteur et valeurs mentionnés, sont fournis uniquement à titre d’information et, de ce fait, ne constituent ni une offre d’achat ou de vente d’un titre ni un conseil en investissement ni une analyse financière. Les performances passées ne préjugent pas des performances futures.

1 31.03.2026 2 World Economic Forum, 2024 3 Boston Consulting Group, Infrastructure for a Competitive Europe, 2025. LFDE Stéphane Van Tilborg www.lfde.com, svantilborg@lfde.com

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Dans les coulisses l’innovation

Maëlle Hamma, Journaliste Julian Pierrot, Photographe

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Ils ne créent pas les inventions, mais les voient souvent avant tout le monde. Depuis 60 ans, Office Freylinger protège et valorise les innovations des entreprises, tout en observant, depuis les coulisses, les transformations technologiques et économiques du pays.

Conversation avec Philippe Ocvirk, Marie-Christine Simon et Pascale Vandorpe Office Freylinger bénéficie d’une notoriété internationale et figure régulièrement dans les classements internationaux spécialisés.

047

CONVERSATION

Vous dirigez Office Freylinger à trois. Comment les responsabilités se répartissent-elles ? Philippe Ocvirk. La direction s’organise autour de responsabilités complémentaires. Marie-Christine dirige le département Marques (juristes), je dirige le département Brevets (des ingénieurs et scientifiques de formation) et Pascale est directrice des Opérations. Cette stratégie peut répondre à plusieurs enjeux complémentaires : protéger l’innovation mais aussi protéger l’identité et la présence commerciale de l’entreprise au moyen de marques et de noms de domaine. L’innovation peut être technologique ou industrielle, mais aussi concerner des produits, des procédés, des services, etc. Les marques, quant à elles, peuvent distinguer aussi bien des produits que des services, dans des secteurs aussi variés que l’industrie, la banque, le commerce de détail, l’artisanat, le conseil. Nous intervenons idéalement dès la genèse d’un projet. Comment définit-on une innovation ? P.O. Pour une entreprise, innover consiste à proposer un produit ou un service nouveau dans son offre. L’innovation ne se limite donc pas aux grandes ruptures technologiques. Avec notre regard de Conseils en propriété industrielle, nous cherchons surtout à identifier ce qui, dans cette innovation, peut être protégé et par quels moyens. En matière de brevets, nous examinons notamment si les solutions techniques développées sont nouvelles et inventives au regard de ce qui est déjà connu, au-delà de l’entreprise elle-même, notamment en réalisant des recherches d’antériorités brevets avant le dépôt.

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60 Office Freylinger voit le jour en 1966, lorsque l’ingénieur Ernest T. Freylinger, ancien examinateur à l’Institut international des brevets, décide de fonder son propre cabinet. Il démarre avec un client issu de la sidérurgie, qui figure toujours parmi les clients de l’office. Soixante ans plus tard, l’entreprise installée à Strassen compte 35 salariés et célèbre son anniversaire ce mois-ci.

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Quels types d’entreprises accompagnez-vous ? Marie-Christine Simon. Les profils sont variés : cela va de la petite entreprise à la multinationale, en passant par les start-up et organismes de recherche. Nous observons que beaucoup de sociétés sont aujourd’hui actives dans le logiciel. Les politiques luxembourgeoises de soutien à l’innovation ont également favorisé le secteur spatial. Ces clients peuvent avoir des besoins en brevets comme en marques. Nous proposons alors une stratégie complète : protéger la technique du produit ou du procédé par un brevet, son apparence par un dessin ou modèle et son nom par une marque. Nous protégeons aussi bien des produits de consommation courante que des innovations très pointues, par exemple la cosmétique, l’automobile ou le domaine des semiconducteurs type OLED. Quelle protection privilégier pour quelle innovation ? P.O Le choix dépend autant de l’innovation que du modèle économique de l’entreprise. Pour une invention technique, une question importante est de savoir si un concurrent pourra en comprendre le fonctionnement en examinant le produit commercialisé. Si c’est le cas, le brevet sera particulièrement pertinent. À l’inverse, un savoir-faire difficile à découvrir, comme certains paramètres de fabrication, peut parfois être conservé secret, à condition d’en organiser réellement la confidentialité. Il faut aussi considérer la durée de vie du produit, les marchés visés et le budget disponible. L’objectif n’est pas de tout déposer, mais de protéger ce qui donne à l’entreprise un avantage concurrentiel. Vous êtes en quelque sorte un baromètre de l’innovation. Innovet-on beaucoup au Luxembourg ?

M-C. S. Notre activité nous donne surtout une vision des projets des entreprises et des secteurs en croissance au Luxembourg. Elle ne permet toutefois pas, à elle seule, de mesurer le niveau global d’innovation du pays. Nous observons néanmoins certaines tendances, notamment dans les domaines du logiciel et du spatial. Les demandes que nous recevons reflètent également les orientations de la politique économique : les mesures de soutien à certains secteurs, l’implantation de nouvelles entreprises se traduisent dans notre activité, parfois avec un décalage. Quelles autres tendances ou évolutions percevez-vous ? P.O. Les tendances évidentes du moment sont l’IA et la transition énergétique. Dans la sidérurgie, par exemple, la défi est de remplacer le carbone par l’hydrogène pour produire de l’acier. Le secteur travaille sur des technologies de capture du CO₂, ce qui ne se faisait pas aussi activement il y a quinze ans. Dans l’automobile, un client développe des moteurs à hydrogène pour des véhicules utilitaires. Mais la vraie question devient celle du marché : ces technologies seront-elles adoptées ? Entre l’essor de l’IA, l’accélération technologique et les enjeux environnementaux, les entreprises évoluent dans un environnement en profonde transformation. Nous devons adapter nos pratiques et anticiper ces évolutions. Pourquoi une bonne idée peut-elle échouer ? M-C.S. Pour un brevet, le premier obstacle est l’absence de nouveauté. Si l’inventeur a déjà parlé de son idée, l’a publiée ou décrite sur Internet, même dans un simple post, cette divulgation peut compromettre la nouveauté

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Petit lexique de la propriété intellectuelle Propriété intellectuelle Ensemble des droits protégeant les créations de l’esprit. Elle regroupe la propriété industrielle et le droit d’auteur. Propriété industrielle Branche de la propriété intellectuelle qui protège les inventions, les marques et l’apparence des produits. Brevet Accordant un droit exclusif sur une invention technique nouvelle, inventive et susceptible d’application industrielle. Marque Signe permettant de distinguer les produits ou services d’une entreprise : nom, logo, slogan, son ou encore forme. Droit d’auteur Protection automatique accordée à une œuvre originale dès sa création. Il protège sa forme, mais pas l’idée elle-même. Dessin ou modèle Titre protégeant l’apparence d’un produit : forme, lignes, couleurs, texture ou éléments décoratifs. Dépôt Demande officielle adressée à un office afin

d’obtenir l’enregistrement d’une marque, d’un brevet ou d’un dessin ou modèle. Antériorité Création, publication ou droit plus ancien susceptible d’empêcher ou de limiter une nouvelle protection. Nouveauté Condition selon laquelle une invention ne doit pas avoir été rendue publique avant le dépôt du brevet. Activité inventive Caractère d’une invention qui ne découle pas de manière évidente des connaissances déjà disponibles. Opposition Procédure permettant à un tiers de contester l’enregistrement ou le maintien d’un brevet ou d’une marque. Contrefaçon Utilisation ou reproduction non autorisée d’une invention, d’une marque, d’une œuvre ou d’un modèle protégé. Licence Contrat autorisant un tiers à exploiter un droit de propriété intellectuelle, souvent en échange d’une rémunération.

CONVERSATION

de l’invention. Linventeur peut ainsi compromettre lui-même la chance de breveter son invention… Une autre difficulté tient à la méconnaissance des enjeux liés à la propriété intellectuelle, parfois combinée à des ressources financières limitées. Pourtant, la PI peut constituer l’un des principaux actifs d’une jeune entreprise. Négliger sa protection peut avoir des conséquences financières bien plus lourdes à long terme. L’IA implique-t-elle des changements dans votre activité à ce stade ? Pascale Vandorpe. Nous voyons des clients nous soumettre des analyses ou des consultations générées par l’IA afin que nous les vérifiions et les validons. Si cet outil peut être utile, il ne remplace toutefois pas l’expérience et le jugement d’un professionnel qui accompagne ses clients depuis de nombreuses années. P.O. En brevets, nous recevons désormais des inventions qui mettent en oeuvre l’IA. Il y a dix ans, nous n’en avions pas. Ce sont des innovations dans lesquelles l’IA est appliquée dans des contextes industriels et cela peut être protégeable. L’IA est un outil mathématique et les méthodes mathématiques ne sont pas brevetables en tant que telles. Mais lorsque cet outil est mis au service d’une technologie pour résoudre un problème technique, il peut être brevetable selon les mêmes critères que les autres inventions : la nouveauté et l’activité inventive. Comment la propriété intellectuelle crée-t-elle de la valeur ? P.O. La propriété intellectuelle fait partie des actifs immatériels de l’entreprise. Protéger ces actifs permet de mieux les identifier et de sécuriser leur exploitation. La propriété industrielle est aussi un facteur de compétitivité.

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44 %

Le brevet reste un marqueur traditionnel d’innovation : pour une start-up qui recherche des financements, disposer d’un brevet permet de démontrer qu’elle contrôle juridiquement sa technologie, ce qui rassure les investisseurs. Une étude de l’EUIPO a d’ailleurs montré que les PME qui déposent des marques et des brevets génèrent, en moyenne, davantage de revenus. P.V. Les droits de propriété industrielle (brevets, marques ou dessins et modèles)) peuvent également être concédés sous licence ou cédés. La propriété industrielle revêt donc une double dimension : protéger l’entreprise contre la copie en lui conférant des droits exclusifs sur son innovation, mais aussi de valoriser ces droits : notamment en les concédant sous licence ou en les cédant. Une licence permet ainsi d’autoriser un tiers à exploiter un droit de propriété industrielle, en contrepartie, le plus souvent, du paiement de redevances. M-C.S. Lors de la vente d’une entreprise, la propriété intellecturelle entre aussi dans sa valorisation. On évalue l’immeuble ou l’usine, mais aussi la propriété intellectuelle. Des analyses spécifiques permettent d’estimer la valeur du brevet ou de la marque et la part du prix de vente qui correspond à ces actifs immatériels.

L’étude Intellectual property rights and firm performance in the European Union (2025) de l’EUIPO et de l’Office européen des brevets montre que les PME détenant au moins un droit de propriété intellectuelle enregistré affichent, en moyenne, un revenu par salarié supérieur de 44 % à celles qui n’en détiennent aucun. Elle porte sur près de 119.000 entreprises européennes, observées entre 2013 et 2022. L’étude précise toutefois qu’elle établit une corrélation, pas un lien de causalité.

Nombre de demandes de brevets et de brevets accordés à Luxembourg 600

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CONVERSATION

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Un conseil pour un entrepreneur ? P.O. Intégrez la propriété intellectuelle dès le début du projet. Demandezvous ce qui vous distingue de vos concurrents, sur quels marchés vous voulez vous développer et comment préserver cet avantage. Cela permet de choisir les protections utiles et d’anticiper leur coût.

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Head of ETF Distribution for Benelux at J.P. Morgan Asset Management, Jill Rootsaert, explains which trends will shape the next generation of ETFs

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Sponsored content by J.P. Morgan Asset Management

Get invested and stay invested with active ETFs Romain Gamba, Photographe

As highlighted by our recent survey, European savers have a strong preference for cash1. However, this preference comes at a significant cost. Assuming that the EUR 2.8 trillion that Europe’s households have put into cash savings since the start of the pandemic had been invested in global stocks, it could now be worth EUR 5.4 trillion. Instead, it’s grown to just EUR 3.0 trillion. To improve outcomes, we need Europeans to get invested and stay invested.

BRAND VOICE

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“ Not all active ETFs are created equal.”

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ETFs are experiencing record growth, with global ETF assets projected to reach USD 35 trillion by 20303. What’s contributing to this growth? The largest group of ETF investors, aged 35 to 54, are using ETFs to help save more for retirement. ETFs offer simplicity and transparency, which many of these investors find attractive, allowing them to see what securities they’re holding, and to benefit from intraday liquidity. However, we are also seeing a new wave of ETF users aged 18 to 342. Many of these younger savers access ETFs via digital investment platforms, attracted mainly by the growth of ETF saving plans. Actively managed ETFs have accounted for 37% of global flows so far in 2026. What’s driving demand for active ETFs? Active ETFs provide access to the transparency, liquidity, cost efficiency and accessibility benefits of the ETF vehicle combined with the outperformance potential of active management. While passive ETFs aim to track an index, active ETFs are managed by professional portfolio managers, who make active decisions within the portfolio to manage exposures and capitalise on opportunities. As a result, active ETFs offer investors the potential for excess returns or other targeted outcomes, such as producing a regular income or managing downside risk (although, of course, these outcomes are not guaranteed and the total fees could be higher). Active ETFs can also offer more diversified exposure to heavily concentrated markets, providing flexibility in a world that’s increasingly dominated by a narrow band of technology-related stocks.

And, finally, new issuance is providing many more active ETF options for investors to choose from. Eight times as many active ETFs were launched in Europe in 2025 than in 2020, getting closer to the number of passive ETFs launched.3 What is the main misconception about active ETFs? Not all active ETFs are created equal. It’s therefore important, as the market in Europe broadens, that investors understand the different types of active ETF that are available. Active ETFs may, for example, use human insights to drive investment decisions, as is the case at J.P. Morgan Asset Management, where our portfolio positioning is informed by the insights of our extensive global research teams. However, many active ETFs have less human input and instead use quantitative analysis to drive positioning. Also, the degree to which active ETFs differ from their benchmarks, and by extension their targeted excess returns, can vary widely. Many investors may be familiar with “enhanced index” ETFs, which stay close to the benchmark, but there are higher alpha strategies available that diverge more from the index and have a higher tracking error, as well as active ETFs that seek specific outcomes, such as a regular income or downside protection.4 How can savers be helped to get invested and stay invested? For those investors who may be driven out of the market by fears of excessive volatility, active ETFs can be used to manage downside risk. J.P. Morgan Hedged Equity ETFs, for example, offer equity market exposure with guardrails, using derivatives to protect against losses for market falls between -5% and -20%, while

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“ Derivatives will have an increasing role in portfolios.”

capping gains. They aim to provide enough upside participation to keep more conservative investors in the market, with enough of a downside cushion to smooth the ride along the way.5 Income generation is another potential outcome. How can active ETFs help to achieve this? Just like our Hedged Equity ETFs use derivatives to cushion equity market exposure, derivatives can be used by active ETFs to generate income. Our Equity Premium Income ETFs are pioneering strategies that seek to deliver income as the outcome, while also providing some equity market participation with less volatility than their benchmark. They have a long and successful track record providing a high and regular income for investors from a combination of dividends and options premiums. The US-domiciled JPMorgan Equity Premium Income ETF is now one of the largest active ETFs in the world.6 What trends do you think will shape the next generation of ETFs, and how is J.P. Morgan adapting to meet those demands? We think that several different trends could converge. Most important is the need to get more Europeans to understand the benefits of investing according to their risk appetite. More

education will be needed to meet this aim, including an awareness of how active ETFs can help. Two other trends that we believe will shape the ETF market are the scaling of ETF savings plans throughout Europe, and the upcoming intergenerational transfer of wealth. As these trends play out, we believe active ETFs will continue to become more accessible, offering a broader range of choice for investors. J.P. Morgan Asset Management’s role as a leading active ETF provider in Europe is to give ETF investors access to our deep active management heritage, proven investment capabilities and extensive resources. We intend to keep innovating in the active ETF space, always with our investors’ needs front of mind. J.P. Morgan Asset Management, “Saver to Investor: Europe’s opportunity”, Sep 2026. 2 ETF Express, “Younger Investors Fuel UK’s ETF Boom”, BlackRock, 14 Nov 2025. 3 J.P. Morgan Asset Management Guide to ETFs, Jun 2026. 4 J.P. Morgan Asset Management Guide to ETFs, Jun 2026. 5 Bloomberg, Factset and J.P. Morgan Asset Management, Sep 2026. Excludes exchangetraded notes and money market funds. 6 J.P. Morgan Asset Management Guide to ETFs, Jun 2026. 1

Find out more about ETFs driven by active insight

BRAND VOICE

This is a marketing communication. The views contained herein are not to be taken as advice or a recommendation to buy or sell any investment or interest thereto. Any forecasts, figures, opinions, statements of financial market trends or investment techniques and strategies expressed are, unless otherwise stated, J.P. Morgan Asset Management’s own at the date of this document. They are considered to be reliable at the time of writing, may not necessarily be all inclusive and may be subject to change without reference or notification to you. The value of investments and the income from them may fluctuate in accordance with market conditions and investors may not get back the full amount invested. Past performance and yield are not a reliable indicator of current and future results. There is no guarantee that any forecast made will come to pass. As the product may not be authorised or its offering may be restricted in your jurisdiction, it is the responsibility of every reader to satisfy himself as to the full observance of the laws and regulations of the relevant jurisdiction. This communication is issued in Europe by JPMorgan Asset Management (Europe) S.à r.l., 6 route de Trèves, L-2633 Senningerberg, R.C.S. Luxembourg B27900, corporate capital EUR 10.000.000. c0c7dc4b-b756-11f1-986f-5941669b0575

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PRIVATE EQUITY IN LUXEMBOURG STRUCTURING THE FUND Alain Kinsch Idependent Director

Silke Bernard Investment Funds Partner Linklaters LLP Adrian Aldinger Partner Private Equity & Real Estate Arendt & Medernach

Hans-Jürgen Schmitz Cofondateur, Mangrove Capital Partners

Claus Mansfeldt Chairman & Managing Director SwanCap Investment Management

RAISING THE CAPITAL Pedro Alonso-Lamberti Portfolio Management Private Markets Allianz Global Investors

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MANAGING RISK & COMPLIANCE

PRIVATE EQUITY IN LUXEMBOURG

Caroline Pimpaud Partner (Investment Funds) DLA Piper Luxembourg

Mónica R. da Fonseca Executive Director – Head of Sales Luxembourg, Value & Risk Valuation Services

Yann Mérillou Partner, Deloitte

Amin Bouazza Counsel (Litigation & Arbitration) DLA Piper Luxembourg

Agnieszka Noël-Druzd Founder & Managing Director LANODay

RUNNING THE FUND

EXITING & DISTRIBUTION Grégory Fayolle Founder and managing partner, Oraxys

Roberto Steri Associate professor of empirical finance, University of Luxembourg

Gautier Laurent Managing director Cinven Luxembourg

INVESTING & CREATING VALUE

Hind El Gaidi Présidente, LPEA Alain Huberty Membre du comité de direction, Luxempart

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CONVERSATION AVEC ALAIN KINSCH

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PRIVATE EQUITY IN LUXEMBOURG

FRONT OFFICE, IA, DATA : LES NOUVELLES CONQUÊTES DU PRIVATE EQUITY LUXEMBOURGEOIS

Maëlle Hamma, Journaliste Julian Pierrot, Photographe

En trente ans, le Luxembourg s’est imposé comme plateforme européenne incontournable du Private Equity. Mais après avoir bâti le back et le middle office, la Place doit encore attirer les décideurs, remonter la chaîne de valeur et préparer sa prochaine bataille : celle de la data et de l’intelligence artificielle.

PAPERJAM — N°272

Alain Kinsch fait partie de ceux qui ont accompagné la construction de l’écosystème luxembourgeois du private equity. Fondateur de la pratique dédiée chez EY et cofondateur de la LPEA, il a contribué à structurer et promouvoir cette industrie, également à l’échelle internationale. Ancien patron d’EY Luxembourg, aujourd’hui président de la Bourse de Luxembourg et actif dans l’investissement, il dispose d’un regard privilégié sur la Place.

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Alain Kinsch, quelle est votre définition du private equity ? C’est d’apporter à la fois du capital et de l’expertise à une entreprise qui n’est pas cotée en Bourse, afin de lui permettre de se développer, que ce soit en améliorant sa gestion des coûts ou en élargissant ses sources de revenus grâce à la diversification de produits ou de marchés. Le private equity, ce peut être aussi bien votre boulangerie d’à côté qu’une entreprise de 10.000 personnes. Toutes deux ont en commun cette envie de grandir sans avoir accès au marché boursier. En Europe, 30.000 entreprises sont financées par le private equity, contre à peu près 6.000 cotées en Bourse.

environ tous les trois ans (SIF, LLP luxembourgeois avec les /SCSp, FIAR, etc). En 2010, nous avons créé la LPEA, dont j’avais le plaisir d’être cofondateur avec Hans-Jürgen Schmitz d’autres acteurs du private equity. Avoir doté le Luxembourg d’une place solide dans le domaine du private equity résulte de tout ce chemin de transformation et de ce que le pays sait faire : mettre les gens autour d’une table afin de créer un cadre adapté au marché. Ensuite, c’est du marketing pur et dur : des roadshows à n’en plus finir, une dizaine par an, pour faire connaître notre Place.

Vous avez commencé votre carrière sur la Place en 1995. Qu’est-ce qui a changé depuis ? À cette époque, personne ne connaissait le private equity. En termes de fonds private equity luxembourgeois, on en comptait à peine une trentaine : cela ne représentait rien. Nous avions ce que l’on appelle des structures d’acquisition intracommunautaires, utilisées notamment par des fonds private equity majoritairement américains, ou anglais pour faire des acquisitions en Europe. Les grands acteurs du private equity connaissaient donc très bien le Luxembourg, mais surtout pour des structurations intermédiaires. La stratégie consistait alors à attirer les fonds d’investissement private equity eux-mêmes (et pas juste les structures intermédiaires) en proposant des véhicules de fonds adaptés à cette industrie. L’ambition était de les convaincre d’y installer leurs fonds. Ainsi à la fin des années 1990, les premières initiatives en ce sens sont ont vu le jour, afin de construire notre boîte à outils luxembourgeoise. La loi SICAR en 2004, suivie d’innovations

Que « pèse » aujourd’hui le private equity en matière d’actifs sous gestion et de croissance ? Aujourd’hui, cela représente 1.000 milliards d’euros. C’est énorme : environ 20 % de l’ensemble des actifs sous gestion au Luxembourg. Le private equity connaît une croissance absolument phénoménale, de l’ordre de 40 % par an au cours des quatre dernières années. Parmi les 20 plus grandes maisons de private equity au monde, 18 sont aujourd’hui physiquement présentes au Luxembourg. C’est toute une industrie, un écosystème qui relève de la catégorie des investissements alternatifs. Combien de personnes travaillent dans cette industrie au Luxembourg ? À peu près 1.000 personnes y travaillent directement, c’est-à-dire qu’elles gèrent ces investissements. Mais il y a aussi les emplois indirects, tous ceux qui gravitent autour du secteur : dans les banques, chez les prestataires de services, dans les cabinets d’avocats… Environ 10.000 personnes travaillent dans le secteur des investissements alternatifs.

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Partagez-nous un chiffre que vous jugez révélateur du private equity au Luxembourg ? Dans tout l’univers des fonds de private equity en Europe, plus de la moitié sont des fonds luxembourgeois, alors qu’il y a 25 ans, nous n’en avions aucun. Dans la chaîne de valeur, on distingue le back-office, le middle office et le front office. Que recouvrent ces notions ? Le front office rassemble ceux qui décident où investir et qui exécutent les opérations. Le middle office n’est pas en première ligne : les personnes qui y travaillent rédigent les contrats, structurent le financement et réalisent les contrôles ainsi que les tâches de compliance. Enfin, le back-office regroupe ceux qui assurent la comptabilité et les déclarations fiscales. Au Luxembourg, nous avons commencé par le back-office, puis nous avons ajouté le middle office. Mais il manque le front office ? C’est une partie que nous n’avons pas encore réussi à attirer ici. Les professionnels sont plutôt basés dans les grandes places comme Londres, New York ou Paris. Pour un jeune de 28 ans qui veut faire carrière dans ce domaine, le Luxembourg n’est pas spontanément le premier choix. Aujourd’hui, les choses évoluent, notamment en ce qui concerne les écoles internationales et les vols et liaisons aériennes : ce sont des éléments qui comptent. Il n’y avait pas non plus d’incitatif fiscal jusqu’à l’introduction récente du régime sur le carried interest. Il le fallait. Mais nous ne sommes désormais plus les seuls à avoir ce type de régime. Quelles sont les tendances actuelles dans le secteur ? Il y a une véritable tendance autour de la question de la substance.

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Auparavant, celle-ci était plutôt fiscale : il fallait avoir de la substance dans les pays où les structures juridiques étaient établies. Aujourd’hui, cela se joue aussi sur le plan de la régulation. La discussion autour de l’installation de l’Esma à Paris le montre. Le fait d’avoir de la substance décisionnelle au Luxembourg renforcerait donc la Place. Je pense qu’il est important de toujours essayer de faire monter les chaînes de valeur, avec de vrais décideurs basés ici. Si nous continuons à être aussi ambitieux que nous l’avons été par le passé, je suis convaincu que nous y arriverons. À quelle échéance ? Il faut se donner un horizon d’une dizaine d’années pour construire un véritable écosystème autour du front office. Cela ne se fait pas en un an ou deux, mais c’est maintenant qu’il faut commencer. Finalement, le private equity au Luxembourg ne finance pas directement l’économie réelle luxembourgeoise ? Oui 99% de l’argent placé dans des fonds de private equity luxembourgeois n’est pas déployé au Luxembourg, mais il l’est partout dans le monde, en grande partie en Europe. On parle beaucoup de réglementation et de régulation dans le domaine financier. Dans le private equity, est-ce plutôt un atout ou un frein ? Les fonds de private equity n’étaient pas réglementés jusqu’à l’avènement de la directive AIFM. Celle-ci était au départ une directive sur les hedge funds, destinée à protéger les investisseurs contre des fonds jugés trop risqués. Avec une approche très libérale, on pourrait dire que nous n’avons pas besoin de réglementation,

PRIVATE EQUITY IN LUXEMBOURG

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Parmi les 20 plus grands gestionnaires de fonds de private equity au monde, 18 sont présents au Luxembourg.

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Investisseurs et gestionnaires de fonds actifs dans le private equity, le venture capital, la dette et les infrastructures, membres de la LPEA.

N° 2

Deuxième plus grand centre de fonds d’investissement au monde, avec 7.766 milliards d’euros d’actifs sous gestion.

1.200

Opportunités de carrière recensées parmi les postes vacants dans le private equity et le venture capital.

44 %

Part du Luxembourg dans les fonds européens de private equity et de venture capital.

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Ce faisant, je suis d’avis qu’elle protège « Il faudrait une aussi l’industrie elle-même. dizaine d’années Où situez-vous l’avantage compétitif Luxembourg dans le private pour construire du equity ? Il y a d’abord les avantages traditionun écosystème nels du Luxembourg, qui s’appliquent peu à tout : la possibilité de planifier autour du front unl’avenir en s’appuyant sur un cadre juridique et fiscal clair et stable. Cette office. » stabilité est très importante.

Le deuxième avantage est, je dirais, la taille du Luxembourg. Nous sommes tellement petits que les gens travaillent ensemble. Nous sommes aussi très agiles : nous savons comment nous adresser à la fois à un Français, à un Allemand, etc. Enfin, notre boîte à outils constitue elle aussi un avantage compétitif.

puisque ces produits s’adressent à des gens qui savent ce qu’ils font, à des investisseurs professionnels. Ils n’auraient donc qu’à se protéger eux-mêmes. Or, de nos jours, je crois que cet argument ne tient plus. Pourquoi ? Premièrement, nous avons vu que les fonds de private equity peuvent être mal gérés et faire porter trop de dette aux entreprises qu’ils achètent. Ensuite, aujourd’hui, vous n’avez plus besoin d’être millionnaire pour investir dans un fonds de private equity. Vous pouvez le faire avec 100.000 euros. Nous touchons donc une population peut-être plus exposée, et il est important qu’elle bénéficie d’une certaine protection. Par ailleurs, le private equity a connu un tel succès que nous assistons à une multiplication des acteurs. Tous ne peuvent pas être bons. Il est donc très important que cette industrie soit régulée, car cela impose à tous de respecter des standards minimaux de qualité.

Pour mesurer la santé du secteur, les actifs sous gestion et le nombre de fonds sont-ils toujours les seuls indicateurs pertinents ? Oui, ce sont les grands indicateurs pour une place financière ou un pays. Mais ce qui compte aussi, ce sont les engagements et la performance des fonds. La performance d’un fonds n’a toutefois pas vraiment de corrélation avec sa domiciliation. Quels seront les « game changers » du private equity luxembourgeois dans les années à venir ? Très clairement, la data et l’IA. Sur ces sujets, le Luxembourg va pouvoir et devoir véritablement jouer un rôle. Pour conserver et renforcer sa position actuelle, il faudra être à la pointe : comment un fonds de private equity peut-il utiliser l’IA pour améliorer sa performance ? Aujourd’hui, beaucoup de processus restent manuels et pourraient être automatisés, notamment le reporting aux investisseurs. Je cogère moi-même

PRIVATE EQUITY IN LUXEMBOURG

un fonds de private equity et je vois le travail que cela représente. Il faut automatiser ce travail, rapidement et efficacement, car une autre place financière le fera sinon. Mais cela va aussi plus loin. Lorsque vous gérez un fonds, vous devez avoir accès aux données et pouvoir les analyser afin de savoir quelles décisions prendre. Là encore, l’intelligence artificielle peut aider à les rassembler pour constituer un data lake, puis à les analyser. Imaginez que vous deviez définir une stratégie orientée private equity pour les prochaines années. Quelles seraient les premières mesures que vous mettriez en place ? Je crois que nous disposons déjà d’une très bonne boîte à outils. À court terme, dans les 12 à 24 mois, je mettrais particulièrement l’accent sur la promotion de l’existant. Non pas au moyen de publicités dans les journaux, mais plutôt par des rencontres en tête-à-tête, des roadshows et des déplacements dans les autres centres financiers pour nous faire connaître. Le deuxième volet de ma stratégie porterait sur l’investissement dans l’IA et la data : c’est une priorité majeure. J’ajouterais enfin la résolution des quelques problèmes déjà identifiés, par exemple en facilitant l’ouverture de comptes bancaires.

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CONVERSATION AVEC HANS-JÜRGEN SCHMITZ

Cofondateur, Mangrove Capital Partners

LEVER DES FONDS EST DEVENU BEAUCOUP PLUS DIFFICILE Souada Kermani, Journaliste Julian Pierrot, Photographe

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En 25 ans, le marché du private capital s’est profondément transformé : critères de sélection durcis, conformité renforcée, nouvelles sources de capitaux. Hans-Jürgen Schmitz, cofondateur de Mangrove Capital Partners, revient sur cette transformation vue depuis le venture capital.

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PEDRO ALONSO-LAMBERTI Portfolio Management Private Markets Allianz Global Investors

HOW DO YOU KEEP THE FUND RUNNING?

1

Which parts of running a private equity fund are most operationally demanding? Treasury and data management: forecasting liquidity, coordinating capital events, hedging and fund finance, while turning fragmented data into timely, consistent reporting.

2

What role does Luxembourg play in AllianzGI’s broader privatemarkets ecosystem? Luxembourg is more than a fund domicile: it is a major hub. Local teams contribute to investment decisions, treasury, governance and oversight, providing real substance throughout the full fund lifecycle.

2

How should Luxembourg move further up the value chain and attract investment and portfolio-management functions? Luxembourg can build on its strong position as a fund center by attracting more decision-makers and investment teams, not just servicing. A continued focus on a clear, favorable and predictable regulatory framework, world-class data infrastructure, access and retention of talent, and incentives that support tangible management substance.

La levée de fonds a-t-elle changé en vingt-cinq ans ? Oui, énormément, je dirais même que tout a changé. En 2000, le venture capital en Europe était encore une industrie naissante. Pour lever des fonds, il fallait essentiellement démontrer deux choses : disposer d’une équipe et d’une thèse d’investissement cohérente. Il y avait très peu d’offre en capital-risque, ce qui créait un écosystème permettant de faire le pari que certaines startups allaient se développer, qu’elles chercheraient ensuite à lever des fonds et qu’un marché existant, mais encore latent, pourrait finalement offrir des opportunités de sortie attractives pour un fonds de venture capital. 25 ans plus tard, la situation est radicalement différente, le paysage a complètement changé. On a connu plusieurs vagues d’innovation, vu émerger énormément de startups et surtout vu arriver beaucoup plus d’investisseurs. Aujourd’hui, les entrepreneurs et les investisseurs ont un choix considérable. La thèse doit être beaucoup plus précise, spécialisée et surtout démontrée. Les investisseurs ont aujourd’hui le choix entre beaucoup plus de gérants et accordent davantage d’importance à la composition et à l’expérience des équipes. Il faut démontrer sa capacité à identifier les opportunités, à accéder aux fondateurs, à sélectionner les investissements, mais aussi à accompagner les sociétés tout au long de leur développement. À cela s’est ajoutée une dimension devenue centrale en Europe : la conformité, qui était quasiment inexistante à l’époque. Depuis l’entrée en vigueur de l’AIFMD en 2014, dans le sillage de la crise financière de 2008, les exigences réglementaires ont considérablement augmenté, avec relativement peu de distinction entre les différentes catégories d’actifs dans lesquelles les acteurs investissaient.

Que faut-il pour lever des fonds aujourd’hui ? À l’époque, nous avions une liste de deux pages d’institutions susceptibles d’investir, avec leurs noms et leurs numéros de téléphone. Nous les appelions, obtenions un rendez-vous et prenions la voiture pour aller les rencontrer à Bruxelles, Paris, en Suisse ou au Luxembourg. Nous recevions généralement une réponse assez rapidement. Aujourd’hui, c’est complètement différent. Si vous ne préparez pas le terrain douze, dix-huit, voire vingt-quatre mois avant votre levée, si vous n’avez pas identifié les acteurs susceptibles d’être intéressés par votre stratégie et commencé à construire une relation avec eux, vous avez peu de chances d’aboutir. Le changement est également visible du côté des investisseurs. Autrefois, banques, assureurs et family offices investissaient de manière relativement opportuniste. Aujourd’hui, le private capital est devenu une classe d’actifs à part entière, avec des programmes d’allocation, des stratégies et des critères d’investissement beaucoup plus structurés. Les gérants doivent effectuer eux-mêmes leur due diligence sur leurs investisseurs potentiels et vérifier qu’il existe un véritable alignement. D’où vient aujourd’hui l’argent, et qui peut encore y accéder ? La structure des sources de capital a profondément changé. En 2005, les banques et les assurances représentaient environ 35 % des capitaux investis dans le venture capital en Europe, aujourd’hui, elles n’en représentent plus que 5 %. Les family offices sont passés d’environ 10 % à 20 %. Les fonds souverains, quasiment absents du secteur européen en 2005, représentent désormais une part significative des capitaux

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« Les investisseurs cherchent surtout une preuve de performance. »

au niveau mondial. Le Moyen-Orient est également devenu le réservoir le plus profond d’argent disponible. Tous les grands fonds américains ont ouvert un bureau à Abu Dhabi, Riad ou Dubaï. Il faut désormais y être présent avec des équipes dédiées au fundraising et aux relations investisseurs. En Europe, les institutions publiques jouent un rôle particulièrement important : le secteur public représente 35 à 40 % de l’industrie, contre environ 4 % aux États-Unis. En Europe, les fonds de pension investissent encore peu dans le venture capital, privilégiant largement les obligations. L’Union européenne cherche aujourd’hui à mieux mobiliser l’épargne privée à travers l’Union de l’épargne et de l’investissement. Il y a un débat politique européen pour mobiliser l’épargne. Cela marque un changement de philosophie important par rapport à un modèle historiquement davantage

fondé sur l’intervention de l’État. Outre-Atlantique, les fonds de pension, fondations et universités sont beaucoup plus présents dans les actifs alternatifs. L’accès au capital est devenu plus difficile. Certains grands investisseurs ne s’intéressent désormais qu’aux maisons capables de lever régulièrement des montants de 50, 100 ou 150 millions d’euros, de proposer une diversification des stratégies, pas seulement de l’early stage, mais aussi du growth, et de disposer d’ équipes opérationnelle et pluridisciplinaire. Ils cherchent surtout une preuve de performance. Depuis le Covid, la liquidité et le retour du capital sont devenus des critères essentiels. C’est ce qui rend les premiers fonds particulièrement difficiles à lever. Entre 2021 et 2025, aux ÉtatsUnis comme en Europe, leur nombre a baissé de 80 %, notamment faute de pouvoir démontrer une performance

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historique. Pour lever un premier fonds aujourd’hui, sur une échelle de 1 à 5, le niveau de difficulté est au moins de 4. Une équipe qui lance son premier fonds doit convaincre sur sa stratégie, son équipe, sa performance passée et sa capacité à répondre aux exigences de conformité.

reste limité, notamment pour le venture capital. Les fonds de PE et de VC sont traditionnellement fermés pendant au moins dix ans, On ne peut pas offrir de rachat immédiat aux épargnants. Les produits semi-liquides destinés aux particuliers s’orientent donc plutôt vers des actifs plus prévisibles comme la dette privée (private credit) ou l’immobilier, plutôt que vers le venture capital, qui reste très risqué. Dans le venture capital, les particuliers restent encore largement absents : chez Mangrove comme chez nos concurrents, les family offices constituent l’exception.

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« Depuis le Covid, le retour du capital est devenu essentiel. »

Le private capital se démocratise-t-il ? L’argent investi dans les actifs alternatifs a été multiplié par dix en 25 ans. De grands acteurs créent aujourd’hui des produits semi-liquides pour permettre aux investisseurs privés d’accéder au private equity. Mais l’accès

CLAUS MANSFELDT Chairman & Managing Director SwanCap Investment Management

À performances égales, ce sont la qualité du track record et sa capacité à générer du cash pour les LP qui font la différence. Explications avec Claus Mansfeldt, Chairman & Managing Director de SwanCap Investment Management.

AU-DELÀ DU RENDEMENT

1

Comment départager deux gérants affichant des performances comparables ? Nous regardons surtout comment la performance a été générée et si le processus est reproductible : qualité de l’équipe, discipline d’investissement, alignement des intérêts, sourcing et moteurs de création de valeur. Nous privilégions une performance portée par la croissance des bénéfices plutôt que celle reposant sur un fort effet de levier ou l’expansion des multiples. Enfin, la manière dont un gérant réagit dans les situations difficiles en dit long sur sa constance et sa résilience.

2

Comment déterminez-vous si une performance passée est reproductible ? Le track record est déconstruit pour vérifier si la performance se répète à travers différents investissements, millésimes et cycles. Nous distinguons aussi les performances réalisées des valorisations sur le papier : en private equity, la performance doit, au final, se traduire par des liquidités restituées aux investisseurs. Enfin, nous vérifions que l’organisation et les équipes qui ont généré ces résultats sont toujours en place

3

Au-delà de la performance affichée, qu’est-ce qui compte dans l’allocation ? L’environnement de marché récent a rappelé une évidence : le private equity doit, en définitive, restituer des liquidités. L’IRR et le TVPI restent utiles, mais le DPI est devenu de plus en plus important. Il renseigne à la fois sur la qualité des actifs et sur la discipline du gérant en matière de cessions. Pour nous, l’enjeu n’est pas de vendre à tout prix pour générer du DPI, mais de démontrer que la valeur créée peut réellement être matérialisée au bénéfice des LP.

Connected Capital Institutional banking, built in Luxembourg for the evolving needs of European capital. Our core services: • Bank Accounts (for AIFs and SPVs) • Custody Accounts • Escrow Accounts

iracedigital.com

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CONVERSATION WITH SILKE BERNARD

Investment Funds Partner Linklaters LLP

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LA « LUXEMBOURG TOOLBOX » S’ADAPTE AUX NOUVEAUX INVESTISSEURS

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Au Luxembourg, structurer un fonds de private equity revient de plus en plus à assembler différentes briques en fonction des actifs, des investisseurs et de leurs besoins de liquidité. Silke Bernard décrypte une « Luxembourg Toolbox » devenue plus modulaire, alors que les frontières entre capital institutionnel et privé s’estompent.

Souada Kermani, Journaliste Jan Hanrion, Photographe

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Comment structure-t-on un fonds private equity au Luxembourg ? Tout commence par une série d’échanges avec nos clients sponsors financiers afin d’identifier leurs besoins et les différents éléments qui détermineront la structure la mieux adaptée. En effet, contrairement à d’autres pays, le Luxembourg dispose de ce que nous appelons la « Luxembourg Toolbox ». C’est une « boîte à outils » très variée qui permet de combiner de nombreuses options à moduler selon les besoins précis du client -- un peu comme des Lego. Poser les bonnes questions au sponsor nous permet de trouver la bonne structure pour un fonds et une politique d’investissement donnés. A titre d’exemple, j’explore toujours la stratégie d’investissement, la nature des actifs, leur localisation, leur capacité à générer des revenus et leur degré de liquidité, ainsi que d’autres éléments importants. Il est essentiel de bien comprendre les actifs et la stratégie d’investissement. S’agit-il d’une stratégie « Buy and Hold » ? Ou d’une stratégie de private equity consistant à acquérir un actif, à le développer, à intervenir dans sa gestion ou à le restructurer, puis à le céder ? Il y a ensuite la question des investisseurs cibles. Les besoins varient fortement d’une catégorie d’investisseurs à l’autre. Il faut donc comprendre dès le début quelles catégories d’investisseurs sont ciblées, dans quel pays elles se situent ainsi que leur environnement réglementaire et leur culture d’investissement. On ne conçoit pas un produit exactement de la même façon pour des investisseurs américains ou pour des fonds de pension allemands ou suisses, chacun ayant des besoins et des contraintes spécifiques. Si l’on connaît leurs besoins précis dès le départ, on peut les refléter dans la conception du produit. Ceci étant dit,

PRIVATE EQUITY IN LUXEMBOURG

même si on ne connaît pas tous les groupes d’investisseurs en amont, on peut toujours structurer un fonds private equity et l’ajuster par la suite, par exemple en créant des canaux d’accès supplémentaires ou d’autres solutions modulaires. Quel rôle joue la liquidité dans la structuration ? La liquidité est très souvent un élément essentiel, du point de vue des investisseurs comme du sponsor. Si les investisseurs ont un besoin fréquent et régulier de liquidité, on doit structurer un fonds différemment, en choisissant une structure « evergreen », liquide ou semi-liquide. Pour un fonds alternatif, on peut prévoir des liquidity buckets avec un certain pourcentage de liquidités (comme par exemple des transferable securities) que l’on peut vendre assez facilement sans toucher aux actifs nécessitant un investissement à long terme. Il est également important d’anticiper les besoins d’entrée et de sortie, et aussi de prévoir d’un point de vue opérationnel s’il y aura une rotation constante des investisseurs, une levée de fonds permanente et des possibilités de sortie à des fréquences rapprochées, mensuelles ou trimestrielles. L’émergence des fonds « evergreen » et semi-liquides a connu une croissance presque exponentielle ces trois ou quatre dernières années. Comment expliquez-vous cette évolution et comment la structure s’adapte-t-elle ? Plusieurs facteurs l’expliquent. Les institutionnels, par exemple les fonds de pension et sociétés d’assurances, investissent de manière constante et n’ont typiquement pas un besoin accru de liquidité à court terme. Mais le contexte de marché et la conjoncture ont amené des sponsors

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ADRIAN ALDINGER Partner Private Equity & Real Estate Arendt & Medernach

LUXEMBOURG’S TOOLBOX ADAPTS TO INVESTORS

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What do international investors expect from Luxembourg beyond the fund vehicle? Bespoke structuring is a given. Investors also expect a frictionless experience and strong governance, backed by experienced directors and robust policies. Expertise in valuation, portfolio and risk management matters, alongside strong coordination between functions. This is where operational presence adds value.

2

What are the key components of the Luxembourg toolbox today? Optionality is key. Institutional investors with longer horizons may favour unregulated limited partnerships, while private wealth often turns to Part II funds or ELTIFs. For larger fundraises, Luxembourg allows partnerships, corporate entities and RAIFs to be combined according to investor needs.

2

Why does Luxembourg remain attractive to global private equity managers? Accessing European capital can be complex due to the EU’s fragmented legal landscape. For global sponsors pursuing pan-European fundraising, Luxembourg combines broad structuring options, investor familiarity, a mature fund industry and an established regulatory framework.

« Nous observons un rapprochement entre le capital institutionnel et le capital privé. » à se tourner également vers d’autres poches de capital, comme le private wealth (la clientèle privée). Les investisseurs privés peuvent avoir besoin de récupérer leur investissement à plus brève échéance que les investisseurs institutionnels, en fonction de leurs besoins individuels. Nous observons, avec le développement des structures evergreen, un rapprochement entre le capital institutionnel et le capital privé. Ces fonds combinent des éléments historiquement réservés à l’un ou l’autre de ces deux mondes. Le capital privé ne se dirige plus uniquement vers les OPCVM (UCITS) ou les ETF : il s’oriente désormais aussi vers les fonds alternatifs, pour améliorer la performance globale du portefeuille. Mais pour lever ce capital, les sponsors doivent pouvoir offrir des possibilités de sortie, ou à défaut, mettre en place un mécanisme de rapprochement entre acheteurs et vendeurs (matching) ou un marché secondaire. Ces mécanismes existaient auparavant, de façon plutôt marginale, mais sont de plus en plus communs aujourd’hui. Les fonds ins-

titutionnels fermés continuent et continueront clairement d’exister dans le futur, mais de nombreuses structures se situent désormais entre les deux pôles, pour attirer à la fois la clientèle privée et les institutionnels. C’est une évolution passionnante, qui permet aux sponsors d’augmenter leurs actifs sous gestion. Pour revenir à la question précédente sur la structuration d’un fonds PE, on regarde aussi toujours s’il y a besoin de fonds parallèles, de canaux d’accès adaptés aux besoins de certaines catégories d’investisseurs, ou des feeders locaux, par exemple pour l’Asie. L’objectif est de prendre en compte les besoins des investisseurs et les exigences réglementaires locales qui leur sont applicables, tout en permettant à l’ensemble de ces véhicules d’investir conjointement de façon efficace. Bien évidemment, la structuration tient également compte des considérations fiscales et des objectifs en termes de time to market. Selon les différents régimes réglementaires on peut par exemple prévoir une entrée plus rapide

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sur le marché avec des investisseurs institutionnels, puis modifier le régime réglementaire par la suite si on souhaite cibler un public plus large.

La réglementation du produit devient en quelque sorte un gage de qualité qui est désormais recherché par les deux catégories d’investisseurs, mais à des degrés différents.

Selon le type d’investisseur, qu’est-ce qui change dans la structure du fonds ? Comme déjà mentionné, la liquidité est un critère majeur, mais la forme juridique, le choix du véhicule et le régime réglementaire le sont tout autant. Par exemple, les investisseurs privés européens se sentent souvent moins à l’aise avec une limited partnership, structure traditionnellement très anglo-saxonne. Certains investisseurs européens connaissent mieux des unités d’actions ou de parts de fonds qu’un compte de capital (« capital account ») dont la valeur fluctue. Ensuite, pour les investisseurs privés ou certains family offices, on recherche souvent une structure plus réglementée qui leur offre un cadre strict et plus facile à comprendre. Au Luxembourg, il existe des fonds réglementés et des fonds non réglementés, tous deux pouvant être gérés par un gestionnaire de fonds alternatifs (AIFM). Pour un fonds réglementé, le régulateur luxembourgeois, la CSSF, analyse le produit en lui-même : les statuts et documents d’information du fonds, la clarté de la présentation des risques, la politique d’investissement, les frais. On observe que les institutionnels apprécient désormais aussi d’investir dans des produits réglementés, tandis que les investisseurs privés, qui exigeaient historiquement un niveau de protection plus élevé, se satisfont désormais de produits réglementés soumis à un régime moins contraignant que celui des OPCVM (UCITS).

Comment le marché a-t-il évolué en dix ans, et quelles différences subsistent entre retail et institutionnel ? Aujourd’hui, il est tout à fait standard qu’un programme d’investissement se réalise en un ensemble d’entités composé d’un fonds principal (main fund), de différents véhicules d’accès, souvent d’un fonds parallèle réservé aux investisseurs retail, d’autres fonds parallèles pour des besoins spécifiques (investisseurs de différentes régions géographiques, statuts réglementaires ou fiscaux, etc.), puis selon les cas des structures de co-investissement, des sidecars et des véhicules d’agrégation (aggregators). Un programme d’investissement peut ainsi comporter jusqu’à 10 ou 15 entités juridiques modulables. La Toolbox luxembourgeoise ouvre la voie à cette grande modularité. Nous avons constaté que même certains investisseurs américains ont commencé à investir directement dans des structures luxembourgeoises sans passer par des structures du Delaware ou des îles Caiman. Bien sûr, des différences continuent à exister entre les fonds institutionnels et de détail. Dans les structures retail, le capital des investisseurs est très souvent appelé dès la souscription et placé temporairement en actifs liquides en attendant d’être investi, ce qui a un impact sur la performance. Comme indiqué plus haut, les investisseurs de détail préfèrent des fonds représentés par des titres ou des parts (unitized funds), alors que

PRIVATE EQUITY IN LUXEMBOURG

pour les institutionnels une simple inscription en compte (« capital account ») suffit. La rémunération du gestionnaire diffère également : dans les fonds institutionnels nous avons habituellement des dividendes versés selon un « waterfall », tandis que nous voyons plus fréquemment une commission régulière pour le retail. Enfin, la présentation et la lisibilité de l’information dans les prospectus sont primordiales pour le retail. Enfin, une différence majeure qui persiste est évidemment la distribution de fonds retail. L’accès aux investisseurs constitue désormais un élément stratégique à part entière pour les sponsors, au même titre que la structuration du produit. Cette réflexion intervient dès la conception du fonds, et non plus seulement une fois le produit finalisé. Si l’on compare un fonds actuel à un fonds d’il y a dix ans, une des plus grandes évolutions réside dans la maturité accrue des marchés et dans le rapprochement entre les univers institutionnel et retail. Les fonds combinent désormais le meilleur de ces deux univers.

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CONVERSATION WITH YANN MÉRILLOU

Partner, Deloitte

Prénom Nom, Journalist Prénom Nom, Photographer

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VALUATION IS THE FIRST LINE OF LIQUIDITY DEFENCE

Yann Mérillou has 20 years of audit experience and has been a Deloitte partner for about a decade, specialising in regulated and unregulated liquid and illiquid investment funds. He began his career during the 2007 liquidity crisis, auditing mortgage-backed structured products, including RMBS and CMBS. He is now the audit & assurance investment management & private markets leader. An EDHEC graduate, Mérillou is also an accredited statutory auditor and member of the ILA board committee.

Valuation is more than an accounting exercise: in open-ended private markets, it determines who gains, who loses and whether liquidity can be sustained. Deloitte’s Yann Mérillou explains the governance required to keep the balance fair.

Does the mismatch between quarterly asset valuations and monthly subscriptions/redemptions create a systemic risk? This is a significant mechanical risk. Some funds calculate a monthly net asset value (NAV) but only revalue their portfolio quarterly. While not forbidden, the alternative investment fund manager (AIFM) and board must document and prove that no material movement occurred within those months. This may be straightforward for debt portfolios, but it is highly complex for direct private equity investments. Any NAV used for subscriptions or redemptions must reflect fair value at the measurement date, based on current information and market-participant assumptions-not merely a stale quarterly valuation.

Sylvain Barette, Journalist Julian Pierrot, Photographer

Who should sit on a fund’s valuation committee, and how are responsibilities split? The valuation committee is a key element of the fund’s internal governance, while the external auditor provides independent scrutiny through the audit process. A robust framework defines who owns the valuation decision, how it is challenged and how independence from the front office is maintained.

PRIVATE EQUITY IN LUXEMBOURG

Committee members must possess technical competence and independence of mindset. Typically, it includes a risk representative (bringing portfolio risk and liquidity perspectives), an operations or valuation specialist, and representatives of the AIFM board. An external valuer may be needed, depending on the type of asset. Under Luxembourg CSSF Circular 18/698, the board holds non-delegable responsibility for final valuations. How should valuation committees handle disagreements with portfolio managers, and what role does the auditor play? The front office may provide relevant asset-level information, but it should not control or unduly influence the valuation decision. AIFM regulations require a strict principle of independence. While portfolio managers provide investment-specific context, the AIFM board must document every element of the decision-making process, recording the evidence and rationale showing that the final valuation represents fair value. As auditors, our job is to challenge the framework itself, review the committee’s composition, and assess its decisions. If governance or valuation controls fail, the manager may be unable to provide sufficient appropriate audit evidence. Depending on the materiality and pervasiveness of the issue, this could result in a modified audit opinion, including a qualified opinion or disclaimer of opinion. For hard-to-price or unique assets, how can managers ensure reliable data and establish a defensible valuation? In private markets, the issue is rarely a lack of data. Rather, the challenge is quality and reliability. In stressed

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conditions, The valuation officer must scrutinise the origin of the data, the independence of its sources, and the reliability of the inputs. If portfoliocompany data is unaudited, the manager must implement additional due diligence to verify it. For unique investments, managers must conduct pre-acquisition due diligence to ensure continuous access to information to assess the net asset value. They must establish three pillars: an appropriate model; a control framework to verify assetlevel inputs (such as external reviews or deep-dive internal audits); and a process to challenge core business assumptions, such as projected cash flows or multiples. If these pillars function, the asset can be valued reliably even for unique investments.

to value an asset must be calibrated to an actual transaction or market event. If an investment was acquired for €100m, the model should initially be calibrated so that its inputs reproduce that transaction price, assuming the transaction is representative of fair value. Subsequent valuations should then reflect changes in the company, its sector, market conditions and other relevant assumptions. Back-testing compares prior valuations with subsequent observable outcomes, including exit prices, to identify bias and improve the methodology. However, a systematic exit variance, such as consistently exiting private equity assets at 10% or 15% below theoretical NAV, compromises the model’s robustness. In open-ended funds, systematic overvaluation is particularly dangerous because exiting investors are overpaid, directly diluting remaining capital.

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MÓNICA R. DA FONSECA Executive Director – Head of Sales Luxembourg Value & Risk Valuation Services

FROM THE LIQUIDITY CRISIS TO LEADING INVESTMENT MANAGEMENT AUDIT

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AIFMD II adds risk-retention, leverage and concentration limits for private credit. What is still missing? The guardrails are stronger, but limits do not capture all economic risk. Credit assessment, valuation, liquidity and reliable data remain key. Managers must show risks are understood and monitored, not simply that limits are met.

2

Morningstar finds ELTIF fees much higher than mutual funds and ETFs. Does AIFMD II address this? Not directly, since it neither caps nor harmonises ELTIF fees. For illiquid assets, PRIIPs KID transaction costs may rely on estimates, proxies and valuation assumptions, raising questions about reliability and comparability.

3

What will supervisors expect on delegation, oversight and reporting--and where are the gaps? Supervisors will expect expertise, reliable data, conflict management and risk-based challenge. Independent valuers can challenge models, assumptions and inputs and document oversight, while responsibility remains with the AIFM.

How should managers use model calibration and back-testing to bridge the gap between models and market reality? Under International Private Equity and Venture Capital Valuation (IPEV) guidelines, calibration is a core requirement. A theoretical model used

How does fund-level leverage affect a fund’s valuation and liquidity dynamics? Leverage is used to boost yields or manage short-term liquidity.

“ In open-ended funds, systematic overvaluation is particularly dangeroust.”

Résilience au travail

Comment prévenir vos risques

Résilience en entreprise, prévenir c’est continuer. Dans le cadre de la Stratégie nationale de résilience, l’ITM accompagne les entreprises dans l’anticipation et la prévention des risques. La résilience repose sur la préparation, l’adaptation et la coopération de tous les acteurs. Une entreprise résiliente protège ses salariés et préserve la continuité de ses activités. Elle sait faire face aux crises, s’adapter aux changements et maintenir son engagement collectif. En matière de sécurité et de santé au travail, l’ITM contribue à améliorer les conditions de travail, à renforcer la protection des salariés et à favoriser la continuité et la performance de l’entreprise, tout en participant à une économie et une société plus résilientes. +352 247-76100

contact@itm.etat.lu

www.itm.lu

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AGNIESZKA NOËL-DRUZD Founder & Managing Director LANODay

ARE AIFMS ACTIVELY GENERATING CRISIS SIMULATIONS COMBINING VALUATION AND LIQUIDITY?

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What is Luxembourg’s primary role in capital raising? Luxembourg acts mainly as a midand back-office hub for fund structuring and administration. Investors view it as a structural envelope rather than a direct source of investment capital.

2

How accessible is growth capital for local startups? Startups obtain small early-stage grants of €250k, but face severe funding droughts during Series B or C rounds because Luxembourg lacks a strong front-office venture capital presence. Local family offices, for instance, prioritise listed assets and treasury management over risk capital.

3

Why do local family offices hesitate to fund major ventures? Family offices avoid complex ventures requiring up to €1bn without public co-investment to mitigate risk. They require institutional lead investors or state support before committing capital.

“ Deciding who has valuation authority after investors start panic-redeeming is too late.”

However, lenders write strict covenants into facility agreements, requiring audited accounts and loan-to-value limits. If valuations are marked down, the fund risks breaching these covenants, triggering immediate repayment demands. This creates intense downward pressure on valuations. Fund-level leverage does not eliminate liquidity risk. It merely changes its shape, delaying the liquidity crunch while amplifying the risk through financial gearing. In a severe liquidity crisis, who holds the authority to suspend redemptions, and what mechanisms should be deployed? The board of directors is ultimately authorised to suspend redemptions via a board resolution. Rules and tools such as gating, swing pricing or full suspensions must be outlined in the fund’s prospectus or private placement memorandum (PPM). The framework must pre-determine who recommends these actions, who makes the final call, and who can perform a valuation override. Deciding who has valuation authority after investors start panicredeeming is too late. Rapid,

transparent communication to investors and, where appropriate, the CSSF, is vital to prevent gating from triggering a panic-driven redemption snowball effect. Some argue that open-ended private asset funds are complex “monsters” that generate high fees and compromise returns. Do you agree? I do not believe we are building a monster. The convergence of demand for private asset exposure and more frequent liquidity is likely to support further growth in open-ended structures. The mismatch can be managed, but only with appropriately designed liquidity tools, conservative valuation processes and transparent investor disclosures. Yes, the valuation and risk frameworks are complex and carry a high administrative cost compared to traditional listed funds. This cost barrier will drive consolidation among AIFMs, as only those with significant economies of scale will thrive. However, provided that robust valuation and liquidity frameworks are in place, the underlying liquidity mismatch is entirely manageable. It is highly complex, but it is undoubtedly sustainable.

BANQUE RAIFFEISEN, société coopérative.

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CONVERSATION WITH CAROLINE PIMPAUD & AMIN BOUAZZA — Partner (Investment Funds) — Counsel (Litigation & Arbitration)

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MANAGER REMOVAL, CAPITAL CALLS AND THE ROAD TO COURT

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Removing a fund manager may resolve one problem only to create another. Caroline Pimpaud and Amin Bouazza examine manager disputes, capital call defaults and the practical challenges of rescuing troubled Luxembourg funds before they reach the court. Sylvain Barrette, Journalist Julian Pierrot, Photographer

“ Finding a successormanager can be exceptionally difficult.”

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PRIVATE EQUITY IN LUXEMBOURG

What are the most common disputes you see in the Luxembourg market? Caroline Pimpaud: Following the significant growth of alternative funds from around 2013, we observed a marked increase in disputes in 2019 and 2020. In our experience, disputes rarely arise at the beginning of a fund’s life. They tend to emerge when a fund stops functioning properly, its underlying assets underperform or liquidity dries up. Amin Bouazza: Investors have also become increasingly sophisticated and vigilant. They do not hesitate to ask difficult questions, challenge management or go to court when necessary. These disputes often concern the calculation of net asset value, or NAV. Investors may receive NAV calculations that appear questionable or do not seem to reflect the actual value of the assets. They may also receive inconsistent reports--or reporting may cease altogether--which is a significant warning sign. Does this frequently lead to the removal of a fund manager? C.P.: The removal of a manager is among the most common disputes we see. It is usually prompted by missing or inaccurate reporting, asset mismanagement or a departure from the agreed investment policy--for example, taking greater risks or investing in sectors or jurisdictions outside the agreed restrictions. Once removal is contemplated, the key question is whether to replace the manager or liquidate the fund. Winding up the fund may limit the ability to further invest in performing underlying assets. Conversely, finding a successor willing to take over a poorly performing fund can be exceptionally difficult, particularly when accurate information about the underlying assets is limited.

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Amin Bouazza

What about capital call defaults? C.P.: We regularly see capital call defaults, which typically fall into two categories. In the first, an investor loses confidence in the manager, believes that the fund is heading in the wrong direction, and refuses to meet further calls in an effort to limit its economic exposure. In the second, the limited partner faces genuine liquidity constraints. Managers are often highly reluctant to declare an investor formally in default because of the potential effect on their reputation and future fundraising. They generally try to reach an amicable solution, which requires a delicate balancing act to preserve the equal treatment of investors. A.B.: In these situations, everything begins with a rigorous review of the contractual documentation. The contract is central to the dispute, and Luxembourg courts generally place significant weight on the terms the parties have agreed in writing. How do you define the boundary between “pre-litigation” and “litigation” in your practice? A.B.: Pre-litigation begins when suspicions start to crystallise and disagreements emerge. It usually triggers active discussions between stakeholders but does not necessarily involve formal court proceedings or regulatory intervention. At this stage, we often act as investigators, working to uncover the facts and understand what is really happening beneath the surface. C.P.: It is also a process of assessing how far our clients are prepared to go. Many fund participants are highly reluctant to enter formal litigation because of the considerable time commitment, substantial costs and potential reputational risks. Closedend funds also have a finite lifespan.

PRIVATE EQUITY IN LUXEMBOURG

If court proceedings continue for years, they can prolong the life of a fund and prevent it from being properly closed. The parties rarely have an interest in that outcome, although litigation is sometimes unavoidable. Are there any particularly striking cases that stand out in your practice? C.P.: We worked on one of the largest manager removals in Luxembourg. It highlighted a major challenge facing successor managers: when taking over a private portfolio, they may have very limited visibility into--or reliable information about--what is happening within the underlying assets. What began as a straightforward request to establish a new general partner developed into a substantial, multi-year dispute. A.B.: We also handled a case that began with a simple question from an investor about the consequences of failing to meet a capital call. As we investigated, we discovered that other investors had secured highly unusual and favourable conditions precedent in their subscription agreements. C.P.: This created a domino effect: if one investor’s condition was not satisfied, the conditions applying to the others also failed. Only our client remained fully exposed to the capital calls. This raised a serious question as to whether those terms should have been disclosed to the other investors.

Luxembourg’s public development bank

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CONVERSATION WITH GRÉGORY FAYOLLE

Founder and managing partner, Oraxys

PRIVATE EQUITY RETURNS ARE MOVING BACK TO THE REAL ECONOMY Anissa Maamri, Journalist Julian Pierrot, Photographer

Higher rates and the end of ever-rising valuation multiples are forcing private equity managers to rethink how they generate returns. For Grégory Fayolle, founder and managing partner of Oraxys, the answer lies increasingly inside portfolio companies themselves.

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RUBRIQUE

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Take away financial leverage and multiple expansion. What remains of private equity’s ability to create value? For Gregory Fayolle, the answer lies in the company itself. He is careful to limit his analysis to the European small-cap market, where his firm invests in profitable companies, particularly in environmental industries. “Creating value” means making those businesses more resilient, innovative and profitable. That can involve strengthening management, improving supply chains, increasing operational productivity, developing new products or making go-to-market strategies more effective. The shift has accelerated as higher interest rates have removed some of the financial tailwinds enjoyed by the industry. Gregory Fayolle observes that more private equity firms are consequently building operational teams, creating networks of portfolio-company executives or developing deeper sector expertise. Oraxys has chosen a hybrid model combining financial and industrial expertise. Alongside its investment professionals, the firm works with senior industry specialists who can support portfolio companies on specific operational challenges. The objective is not to take over management, but to give executives access to expertise that smaller companies may not have internally. That distinction matters for Gregory Fayolle. Oraxys can invest as a majority shareholder or take a significant minority position, but the level of involvement depends on the company and the issue being addressed. Direct intervention in operations remains exceptional. “Autonomy and accountability of executives” remain essential to motivation and creativity, he argues.

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From leverage to operations Over the next five to ten years, he expects returns to depend increasingly on three factors: the strategic positioning of portfolio companies, their ability to generate organic revenue and profit growth, and their capacity to make targeted acquisitions and, at the same time, integrate artificial intelligence. Strategic positioning is becoming particularly important as European companies navigate questions around industrial and technological sovereignty. For investors, identifying businesses operating in markets where demand is structurally changing can become a source of value creation in itself. But selecting the right sector is not enough: companies still need to translate that positioning into profitable growth. AI is already part of that equation. The majority of Oraxys’ portfolio companies have integrated it into certain processes, either to increase internal efficiency or develop better services. Gregory Fayolle sees particular potential in automating repetitive but complex analytical tasks and reducing human error. But he insists that human oversight and decision-making must remain part of the process. The technology is also creating new risks. Oraxys has, for example, considered how confidential information exchanged during transactions could be fed into AI tools, prompting the firm to strengthen the way such data is protected in confidentiality agreements. When asked what ultimately makes him believe that a company can create significantly more value over five years, his answer is even simpler: “People, people, people.” “The human being is at the heart of value creation,” he says.

The return of cash The new environment is also exposing another weakness in private equity: exits. Grégory Fayolle sees a continuing mismatch between NAVs held in portfolios and the economic valuations buyers are willing to accept. Managers therefore face increasingly difficult choices: hold an asset for longer in the hope of further growth, find alternative liquidity solutions, or accept a lower valuation and return cash to investors. At IPEM in Paris in September, he says, the message was clear: “cash back to LPs.” “Without liquidity being returned to fund investors, there is no new fundraising.” For Oraxys, whose average holding period is around five to six years, the philosophy is different from shortterm financial extraction. The firm does not distribute dividends from its portfolio companies, Fayolle says, preferring to reinvest in recruitment, innovation and expansion before crystallising value at exit. He is therefore sceptical of investment models centred on rapid rotations. His question is straightforward: in three years, what has actually been built--economically, technologically, organisationally and in terms of people? Higher rates may ultimately be forcing private equity to confront that question again. If leverage and multiple expansion contribute less to returns, investors will increasingly have to demonstrate what changed inside the company while they owned it.

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PRIVATE EQUITY IN LUXEMBOURG

“ Cash back to LPs has become the priority.” Grégory Fayolle

GAUTIER LAURENT Managing director Cinven Luxembourg

RETURNS ARE EARNED THROUGH TRANSFORMATION

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What drives returns in large-cap buyouts today? Returns are increasingly earned through transformation rather than financial engineering. Our role is to help businesses grow faster, become more productive and build more resilient models. Value creation starts before day one: by the time we invest, we have already identified opportunities to accelerate growth, improve operations or deploy technology. In our latest flagship fund, 80% of the businesses acquired are primary or founder-led.

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Has financial leverage become less important? Revenue-led profit growth remains our primary driver of value creation. Leverage still has a role, but there is no one-size-fits-all approach. Each capital structure must support the specific value-creation strategy of the investment. In the current environment, operational levers such as buyand-build, internationalisation, AI and digital innovation have become even more important, which plays to our strengths at Cinve

3

Has the difficult exit market changed the way you invest? We will not invest our LPs’ capital without a clear view of how to create value and ultimately return that capital. Exit optionality is developed early. More than 50% of our full exits since January 2024 have been sales to strategic buyers. Today, success requires strong origination, a clear value-creation and exit strategy, operational expertise and the discipline to sell through different market conditions.

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CONVERSATION WITH ROBERTO STERI

Associate professor of empirical finance, University of Luxembourg

WHEN LIQUIDITY BECOMES A LIABILITY Sylvain Barrette, Journalist Julian Pierrot, Photographer

Persistent NAV discounts in listed vehicles, expensive evergreen structures and restricted redemptions suggest investors may still be paying heavily for an early exit. Can private assets ever offer reliable liquidity at a reasonable price?

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Roberto Steri

In the high-stakes world of private assets, the promise of liquidity can feel like a mirage. For decades, investors have faced an uncomfortable reality: listed vehicles may offer an exit, but that exit can come with a substantial price--the persistent discount to net asset value (NAV). As the private-capital industry tries to reconcile long-dated assets with investors’ demand for earlier or more frequent liquidity, a fundamental question remains: is the price of access simply too high?

An associate professor of finance at the University of Luxembourg, Roberto Steri conducts research on topics spanning corporate finance, private assets, asset pricing and banking, with a focus on financing constraints. His work appears in leading academic journals, including the Journal of Finance and the Journal of Financial Economics.

The persistent shadow of the discount Investment companies or investment trusts in the UK are strictly closedend collective investment vehicles. Those investing in private assets face similar valuation challenge. Listing a vehicle does not eliminate liquidity risk; it transfers that risk from fund-level redemptions to trading in the secondary market, said Roberto Steri, associate professor of finance at the University of Luxembourg. Private assets are inherently difficult to value. As a result, public market investors may demand an additional margin of safety to compensate for uncertainty around reported NAVs. Fees, governance, valuation uncertainty and limited demand for shares can also contribute to investment companies trading below the value of their underlying portfolios. A persistent discount can become a practical barrier to growth. When a vehicle trades below NAV, raising additional equity dilute existing shareholders, constraining the vehicle’s ability to expand. A public listing therefore offers a route to liquidity, but not necessarily a cheap or reliable one. Secondarymarket trading can be thin, while a limited free float may make it expensive

for investors to sell sizeable holdings without moving the share price. “The level of the permanent discount in listed vehicles plays a role in the choice of structure,” Steri said. Shifting the burden of liquidity Evergreen structures offer another route. The Bank of England’s July 2026 Financial Stability Report illustrates how uncommon publicly traded structures remain in UK private credit. Participating asset managers provided information on about 180 private credit funds with approximately £370bn of total capital. Only a “very limited amount” of UK assets was held in publicly traded vehicles. Structures offering periodic redemption rights accounted for just under a quarter of the value of reported UK private credit investment. Most were evergreen vehicles employing tools such as redemption gates and early-redemption fees. Unlisted evergreen private market funds are also gaining traction across Europe, particularly through European long-term investment fund (Eltif) but also retail structures aimed at wealth investors. But periodic liquidity is not unconditional liquidity. Gates, notice periods and fees can restrict investors’ ability to exit. Rather than eliminating liquidity risk, such structures shift the burden of managing it to the fund. The structural divide across the Atlantic The US and European markets differ substantially in their infrastructure and investment cultures. Business development companies (BDCs) are an established part of the US private credit ecosystem, while Europe is more fragmented. The UK has a long history of investment trusts, some of which have

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The conglomerate precedent

Source : Morningstar

Discounts are not new to public markets. Conglomerates provide a loose historical parallel. Popular until the 1980s, many were later acquired and dismantled through leveraged buyouts, revealing that their constituent businesses could be worth more separately than the group’s market valuation. Listed investment companies may trade below NAV for a different combination of reasons, including fees, governance, valuation uncertainty and limited demand for their shares.

PRIVATE EQUITY IN LUXEMBOURG

Evergreen Eltif cost bands vs public market funds 5

Infrastructure Multi-Asset

Private Credit

4

Private Equity Real Estate

3

Grand Total

2 1 0

Min Fee

Max Fee

traded at substantial and long-lasting discounts. In continental Europe, meanwhile, evergreen private market funds are gaining ground as the industry seeks to attract a broader base of wealth investors. Although the structures differ, the underlying challenge remains the same: creating liquidity around assets that are inherently difficult to sell quickly. The cost of engineered liquidity Academic proposals have included charging investors annual fees for access to liquidity, Steri said. Such charges would reduce returns directly and could erode the premium investors expect to earn from holding illiquid assets. Morningstar’s research on Eltifs also highlights the pressure created by fees (see Chart 1). Its 2026 analysis found that many Eltifs combine liquid and illiquid assets, employ leverage and charge fees that can erode the illiquidity premium. The comparison with mutual funds--and particularly with exchange-traded funds--is unfavourable on cost. Semi-liquid private-

Average Mutual Fund

Cheapest ETF

market products can also accumulate layers of legal, valuation and auditing complexity, all of which investors ultimately pay for. A price comparison for investors Ultimately, the choice among a listed investment company, an unlisted evergreen fund and a traditional closed-end private market fund is a comparison of different liquidity costs. Listed vehicles may offer continuous trading, but their shares can remain below NAV and may be difficult to sell in size. Evergreen funds may provide periodic redemptions, but those redemptions can be restricted through gates, notice periods and fees. Traditional closed-end funds avoid many of these liquidity-management problems, but investors must commit their capital for longer. Financial innovation is giving investors more ways to access private assets. It has not eliminated the underlying tradeoff. Liquidity can be engineered. Its cost cannot be engineered away.

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CONVERSATION AVEC ALAIN HUBERTY Membre du comité de direction, Luxempart

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L’EXIT SE PRÉPARE DÉSORMAIS DÈS L’ENTRÉE

Anissa Maamri, Journaliste Jan Hanrion, Photographe

Le private equity continue d’investir, mais restituer du capital aux investisseurs est devenu plus difficile. Pour Alain Huberty, de Luxempart, cette contrainte de liquidité change profondément le marché : les LPs réclament du cash, les périodes de détention s’allongent et les GPs doivent désormais penser à leur sortie dès l’investissement.

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Alain Huberty : « L’exit se prépare désormais dès l’entrée ». Le private equity continue d’investir, mais restituer du capital aux investisseurs est devenu plus difficile. Pour Alain Huberty, de Luxempart, cette contrainte de liquidité change le marché : les LPs réclament du cash, les périodes de détention s’allongent et les GPs doivent penser à leur sortie dès l’investissement. Le private equity européen ne manque pas d’argent à investir. Son principal défi se situe à l’autre extrémité du cycle: transformer les valorisations accumulées dans les portefeuilles en liquidités réellement distribuées aux investisseurs. Pour Alain Huberty, présent chez Luxempart depuis 30 ans, les exits constituent « un défi majeur », même s’ils ne sont pas le seul problème du marché. Pendant des années, l’endettement et l’expansion des multiples permettaient d’obtenir une sortie satisfaisante après trois, quatre ou cinq ans. Depuis 2022, cette mécanique fonctionne beaucoup moins bien. Les investisseurs doivent donc revenir à une équation plus fondamentale: « créer de la vraie valeur ». Cela signifie augmenter les revenus, travailler le positionnement de l’entreprise et apporter aux futurs acquéreurs des preuves de sa capacité de croissance. « Dans le bon vieux temps, la valeur se créait presque automatiquement si vous étiez dans le bon secteur », résume Alain Huberty. « Le DPI est le nouveau TVPI » « Aujourd’hui, le DPI est le nouveau TVPI », constate-t-il. Les investisseurs regardent davantage le DPI (Distributed to Paid-In), qui mesure le capital effectivement redistribué par rapport aux sommes investies,

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que le TVPI (Total Value to Paid-In), qui intègre aussi la valeur non réalisée des participations en portefeuille. Les LPs (Limited Partners), qui apportent les capitaux aux fonds, doivent gérer leurs besoins de liquidité et se satisfont de moins en moins d’une valeur théorique. Ils veulent récupérer du cash. Cette pression place les GPs (General Partners), les gestionnaires des fonds, devant un arbitrage délicat. Faut-il vendre un bon actif pour restituer du capital ou le conserver parce que son potentiel de création de valeur reste important ? Pour Alain Huberty, le potentiel de croissance reste déterminant. Lorsqu’il s’essouffle, accepter une légère décote peut générer de la liquidité. À l’inverse, si l’entreprise peut encore créer de la valeur, prolonger la détention peut être rationnel. Le marché des valorisations commence néanmoins à se normaliser après les écarts observés en 2023 et 2024 entre vendeurs et acheteurs. Des différences subsistent pour les sociétés très endettées ou dont la croissance ralentit. L’exit se prépare dès l’entrée Cette réalité modifie également la manière d’investir. Chez Luxempart, les notes d’investissement comportent désormais systématiquement un chapitre consacré à la future sortie. « Ce n’était pas le cas il y a dix ans », souligne Alain Huberty. La question n’est plus seulement: quand vendre ? Mais qui pourra racheter l’entreprise ? Dès la due diligence, les investisseurs réfléchissent au management, à la visibilité des revenus, à la stabilité des marchés et aux acquéreurs potentiels. L’objectif est de ne pas dépendre exclusivement d’une

PRIVATE EQUITY IN LUXEMBOURG

« La question n’est plus seulement quand vendre, mais qui pourra racheter l’entreprise. »

revente à un autre fonds, mais de préserver la possibilité d’une acquisition par un industriel. Dans le même temps, la palette des solutions de liquidité s’élargit. Secondaries, continuation vehicles, solutions hybrides et recapitalisations prennent davantage de place. Alain Huberty y voit une évolution structurelle plutôt qu’une réponse temporaire au ralentissement des exits. Les continuation vehicles exigent néanmoins une gouvernance rigoureuse en raison des conflits d’intérêts potentiels : processus de marché robuste, valorisation indépendante, implication du comité représentant les LPs et possibilité pour chaque investisseur de vendre ou de rester. Le marché n’est pourtant pas encore totalement revenu à la normale. Investissements et sorties prennent toujours davantage de temps. Pour Alain Huberty, le véritable signal de normalisation sera donc moins le retour de valorisations élevées que celui d’une mécanique essentielle au private equity : la capacité à restituer régulièrement du capital aux investisseurs.

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CONVERSATION WITH HIND EL GAIDI Présidente, LPEA

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PRIVATE MARKETS : BÂTIR LA PROCHAINE AMBITION DU LUXEMBOURG Anissa Maamri, Journaliste Julian Pierrot, Photographe

Le Luxembourg s’est imposé comme l’un des principaux centres européens de structuration des fonds alternatifs. Pour Hind El Gaidi, présidente de la LPEA, la prochaine étape est claire : transformer cette expertise en avantage stratégique, attirer de nouvelles compétences et définir collectivement l’ambition de la Place à l’horizon 2035.

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« On peut être le back engine of the world et aussi être un centre de décision. » En dix ans, l’écosystème luxembourgeois du private equity a changé d’échelle, mais surtout de profondeur. La Place s’est affirmée comme l’un des principaux centres européens de structuration des fonds alternatifs et comme un maillon essentiel de leur développement international. Dans le même temps, l’univers des actifs alternatifs s’est profondément diversifié. Dette privée, infrastructure, stratégies thématiques, continuation funds et fonds secondaires composent désormais un marché bien plus riche et interconnecté qu’il y a dix ans. Après une décennie de croissance, notre priorité doit être de convertir les expertises accumulées par la Place en davantage de valeur, de substance et de capacité de décision. « Nous avons démontré que notre toolbox fonctionne », résume Hind El Gaidi. Le Luxembourg dispose d’atouts solides : stabilité politique, rating triple A et écosystème capable de structurer et de distribuer des produits d’investissement à l’échelle internationale. La prochaine étape consiste à mobiliser cette infrastructure pour développer davantage de services, d’expertise et de fonctions à forte valeur ajoutée sur l’ensemble de la

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chaîne de valeur des ’Private Markets’. De la « salle des machines » à un centre d’expertise et de décision Il ne s’agit pas de renier notre rôle historique de « salle des machines » des fonds européens. Cette excellence opérationnelle reste un avantage compétitif majeur. « Nous pouvons rester le moteur opérationnel de référence tout en devenant un centre d’expertise et de décision sur des domaines ciblés », estime Hind El Gaidi. Le Luxembourg n’a pas vocation à reproduire Londres, Paris ou une autre place financière. Il doit choisir les domaines dans lesquels il peut construire une expertise distinctive, y investir avec constance et tenir ce cap dans la durée. Attirer davantage d’équipes d’investissement exigera toutefois plus qu’un cadre réglementaire performant. Pour un gestionnaire international déjà entouré d’investisseurs, de conseils et de dealmakers à Londres, Paris ou ailleurs, s’implanter au Luxembourg doit être simple, mais surtout répondre à une logique stratégique claire. Cela suppose un vivier de talents, des formations adaptées et un écosystème professionnel capable d’accompagner ces fonctions dans la durée. Les compétences recherchées évoluent elles aussi. Face à la pression sur les coûts et les marges, Hind El Gaidi anticipe une demande croissante pour des profils capables de conjuguer connaissance des actifs alternatifs, technologie et innovation. L’objectif est de gérer davantage de complexité, plus vite et à moindre coût, sans jamais compromettre la qualité.

Par ailleurs, les produits ELTIF 2 fournissent en l’occurence un véhicule pour élargir l’accès aux actifs privés. Mais l’ambition peut aller plus loin : rapprocher marchés publics et privés en combinant cette enveloppe avec les infrastructures financières, opérationnelles et technologiques déjà présentes au Luxembourg. « C’est une prochaine vague sur laquelle le Luxembourg peut se différencier, à condition de l’aborder avec une ambition collective. » Le Luxembourg ne manque ni d’idées ni d’initiatives. Tokenisation, actifs numériques, espace, défense et nouvelles structures de fonds progressent en parallèle. Le véritable enjeu est de leur donner une direction commune, plutôt que de laisser chaque initiative progresser isolément. À l’horizon 2035, Hind El Gaidi appelle donc à une feuille de route lisible et partagée, qui hiérarchise les priorités, aligne les acteurs et concentre les moyens là où la Place peut réellement créer un avantage durable. Le Luxembourg a déjà prouvé sa capacité à transformer la réglementation en solutions financières opérationnelles. Il doit maintenant aller au-delà de cette seule expertise pour affirmer les domaines dans lesquels il veut se demarquer comme une référence. Après avoir bâti l’une des toolboxs les plus sophistiquées d’Europe pour les fonds d’investissement, le défi n’est plus d’ajouter un outil. Il est de décider, collectivement, ce que nous voulons construire avec.

Choisir et porter la prochaine vague L’ouverture progressive des marchés privés à la clientèle du wealth management constitue une opportunité majeure pour la Place.

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Bien s’informer. Bien plus rapide que de remplir sa déclaration fiscale.

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Contenu sponsorisé par BIL

Chloé Sauvage, Head of Funds et Natalia Smerdova, Senior Funds Analyst- BIL

Les fonds evergreen élargissent et simplifient l’accès aux marchés privés. Une approche d’investissement qui séduit de plus en plus d’investisseurs privés en quête de diversification et prêts à s’engager sur le long terme.

Pourquoi investir dans les marchés privés ? « Les marchés privés peuvent répondre à une demande croissante des investisseurs de diversifier leur patrimoine au-delà des actions et des obligations cotées, et d’accéder à d’autres sources de performance », explique Natalia Smerdova, Senior Funds Analyst à la BIL. « Ils donnent accès à une part importante de l’économie qui n’est pas cotée en Bourse. Et non coté ne signifie pas forcément petit ou peu mature : certaines entreprises privées se distinguent dans leur domaine », poursuit-elle. « Capital-investissement, crédit privé, infrastructures : la combinaison de ces classes d’actifs, peut contribuer à diversifier davantage un portefeuille sans toutefois supprimer le risque global. » Qu’est-ce que les fonds evergreen changent pour les investisseurs ? Natalia Smerdova : Contrairement aux fonds fermés traditionnels, ils n’ont pas de date d’échéance définie. Le capital est versé en une fois, dès la souscription, sans appels de fonds successifs étalés sur trois à cinq ans comme dans un fonds fermé. Ils prévoient aussi des possibilités de rachat, à des périodes définies et sous certaines conditions fixées par le fonds. Enfin, leurs seuils d’investissement, plus accessibles, ouvrent les marchés privés à une clientèle privée plus large, au-delà des seuls investisseurs institutionnels et des grandes fortunes. Comment la BIL accompagne-t-elle les personnes qui souhaitent investir sur les marchés privés ? « Nous disposons déjà d’une solide expertise sur les marchés privés et nous faisons continuellement évoluer notre offre pour répondre aux besoins de nos clients », explique Chloé Sauvage, Head of Funds à la BIL. « Au-delà des investisseurs habitués à

Photo : Romain Gamba

Simplifier l’accès aux marchés privés

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placer leur argent dans des fonds fermés, se dessine un profil d’investisseur d’un nouveau genre qui souhaite s’exposer durablement aux marchés privés, avec plus de souplesse dans la gestion de son capital et un suivi plus régulier, poursuit-elle. Nous avons donc développé une offre de gestion discrétionnaire, réservée à notre clientèle Wealth Management. Depuis le Luxembourg, nos experts déterminent d’abord l’allocation entre les différentes classes d’actifs sur les marchés privés, puis sélectionnent les sociétés de gestion et les fonds les plus adaptés.» Concrètement, que délègue le client à la banque ? Chloé Sauvage : Le client nous confie la construction et le suivi de son allocation sur les marchés privés. Il n’a donc pas à choisir seul entre différents fonds ou à déterminer quelle place donner au crédit privé et aux infrastructures. Nous sélectionnons les solutions et ajustons la répartition entre les différentes stratégies en fonction de leur complémentarité, des opportunités d’investissement et de leurs caractéristiques de liquidité. L’investisseur s’appuie sur nos compétences, nos analyses et notre suivi. Cette offre de gestion discrétionnaire d’investissement sur les marchés privés complète nos mandats de gestion sur les marchés traditionnels. Comment sélectionnez-vous les fonds ? N. S. : Nous travaillons en architecture ouverte et sélectionnons des fonds auprès de différentes sociétés de gestion et, dans chaque classe d’actifs, nous retenons celles que nous jugeons solides. Nous évaluons leur capacité à identifier des actifs de qualité, mais aussi à maîtriser les particularités des fonds evergreen. Être un bon gestionnaire de fonds fermés ne suffit pas nécessairement. Une stratégie evergreen exige un

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savoir-faire particulier pour gérer les entrées et les sorties des investisseurs, piloter la liquidité et disposer d’un flux régulier d’opportunités pour déployer les capitaux dans la durée. Enfin, nous menons une analyse approfondie des fonds, qui porte sur leur gouvernance, les frais et leur alignement d’intérêts avec ceux des investisseurs. Pourquoi cet accompagnement est-il utile sur les marchés privés ? C. S. : Les marchés privés sont par nature moins transparents que les marchés cotés. L’information n’y est pas aussi facilement accessible et il peut être difficile pour un investisseur de comparer les acteurs, de comprendre leurs stratégies et d’apprécier les risques propres aux différentes classes d’actifs. Nous mettons au service du client, une sélection et un suivi qui demandent du temps, des compétences et une connaissance de cet écosystème. C’est pourquoi nous avons développé BIL Serenio Private Market, notre solution de gestion diversifiée investie dans les fonds evergreen de marchés privés. Quel suivi proposez-vous après l’investissement ? C. S. : Déléguer nécessite d’avoir confiance et pour mériter cette confiance, nous veillons à ce que chaque client Wealth Management dispose d’un gestionnaire dédié. Des rapports de gestion lui sont communiqués périodiquement. Nous tenons à cette régularité car déléguer la gestion ne signifie pas perdre de vue son portefeuille. Nos experts en fonds sont également présents au Luxembourg et peuvent rencontrer les clients qui souhaitent approfondir leur compréhension de la solution ou échanger sur les choix de gestion.

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Investir dans l’économie réelle

Investir sur les marchés privés permet de financer des projets concrets : le développement d’entreprises non cotées, des infrastructures de transport, d’énergie ou numériques, etc.

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Des fenêtres de rachat périodiques et soumises à des conditions et restrictions existent. Elles ne garantissent pas une disponibilité immédiate du capital.

Disclaimer : Les marchés privés comportent un risque de perte en capital et une liquidité limitée. Les performances passées ne préjugent pas des performances futures. Cette solution s’adresse à des investisseurs disposant d’un horizon long, après évaluation de son adéquation à leur profil.

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Contenus sponsoriés

Private Equity Le private equity occupe une place croissante dans les stratégies d’investissement, porté par la recherche de diversification et de nouvelles sources de performance. Les experts décryptent les évolutions du marché et partagent leur vision des opportunités, des stratégies et des enjeux qui façonnent l’avenir de cette classe d’actifs. Retrouvez l’ensemble des Paperjam Experts

« La réforme réglementaire peut lever certains obstacles, mais elle ne saurait à elle seule créer un marché européen des capitaux privés solide et compétitif. » Susanne Weismüller, Alfi

«L a réforme de 2026 offre un régime fiscal plus prévisible, compétitif et favorable, destiné à attirer et retenir les talents ainsi que les équipes de gestion de fonds au Luxembourg. » Fanny Bueb , Atoz

«L es structures Evergreen aménagent la liquidité. Elles ne rendent cependant pas liquides les actifs détenus. » Niels Andres, Indosuez

« Dans ce contexte, l’écosystème luxembourgeois bien établi des Fonds d’Investissement Alternatifs (FIA) offre un cadre naturel pour les véhicules de continuation. » Karim Bara & Tridev Budia, PwC

« À mesure que la complexité augmente, l’expérience client sera de plus en plus définie par la capacité à associer des relations solides à une exécution efficace. » Karen Rakotozafy & David Oukkal, ING

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« Un investissement réalisé aujourd’hui peut déployer ses effets sur plus d’une décennie et accompagner plusieurs étapes de vie : cession d’entreprise, mobilité internationale, évolution de la situation familiale ou transmission aux générations futures. » Juliette Batailler & Tifaine Martin, Wealins

« Pour chaque opération, nous devons disposer de données en temps et en heure, qui doivent nous permettre de refléter correctement les positions de nos clients et de garantir la bonne exécution des opérations. » Frédéric Driant & Benjamin Balbeur, BIL

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« La caractéristique essentielle d’un fonds de continuation est l’optionalité : les investisseurs peuvent choisir entre obtenir de la liquidité immédiatement ou conserver leur exposition au potentiel de croissance futur de l’actif. »

EXPERTS

«L es investisseurs ont besoin d’un approvisionnement électrique fiable, d’une clientèle sous contrat et d’un scénario de sortie capable de résister aux évolutions réglementaires et technologiques. » Maurice Schubert & Andreas Meier, Deloitte

Reyners Charlotte & Colson Grégoire, Clifford Chance

« L’objectif n’est pas la centralisation des services en soi, mais de créer un véritable centre d’excellence doté d’une gouvernance robuste au service de l’ensemble de la plateforme de fonds. » Michael Daemgen & Ebru Yalcin, Loyens & Loeff

«L es distributions nettes de trésorerie des fonds de private equity se sont également progressivement normalisées après plusieurs années d’activité modérée. » Thierry Celestin, Lombard Odier

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PolitRadar

L’inévitable réinven Mode d’emploi

Le Luxembourg a déjà construit l’une des grandes places financières européennes. Son prochain défi sera de prouver qu’il sait encore la faire évoluer. Comment ? Le gouvernement joue la carte de la montée en gamme pour créer encore plus de valeur localement.

Marc Fassone, Journaliste

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ntion de la Place 1

Consolider l'existant ou bâtir le futur ? Le défi du gouvernement Frieden

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Qu’est-ce que deux ans de réformes ont changé pour la Place financière ?

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Quelles batailles la Place doit-elle gagner pour rester incontournable ?

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Quelles réformes peuvent encore renforcer l’attractivité de la Place ?

POLITRADAR

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Consolider l'existant ou bâtir le futur ? Le défi du gouvernement Frieden

Le nouveau pari de la Place : la montée en gamme paradoxe. À force de vouloir rester compétitif dans un environnement réglementaire européen toujours plus contraignant, le Luxembourg doit multiplier les adaptations de son cadre fiscal et juridique. Et il doit désormais convaincre des acteurs de plus en plus mobiles de venir s’installer ici, alors que le coût du logement, la disponibilité des talents et la concurrence internationale pèsent aussi dans la balance. La véritable bataille ne sera donc pas de savoir si le Luxembourg possède encore une grande Place financière. Il le sait déjà. Elle consistera à déterminer si cette Place peut encore gagner des parts de marché en changeant de modèle.

8.300 Soit en milliards le montant des actifs sous gestion des fonds luxembourgeois fin 2025 selon Luxembourg for Finance, dont 3.100 milliards dans les fonds alternatifs. Soit une progression globale de 50 % en 5 ans.

Le poids de la place financière dans l’économie 25 20 15

volution de la Valeur ajoutée brute (VAB) de la place É financière dans l’économie (en milliards d’euros). Évolution du poids de l’industrie financière dans l’économie (en % de la VAB)

10 5 0

25,4 %

25,9 %

29,7 %

29,1 %

24,7 %

26,3 %

26,1 %

25,3 %

27 %

27,5 %

Évolution de l’emploi financier dans l’économie 60

40 20 0

En milliers d’emplois En % de l’emploi total

11,4 %

11,1 %

11,4 %

10,8 %

10,5 %

10,5 %

10,5 %

10,6 %

10,7 %

10,6 %

2000

2005

2010

2015

2020

2021

2022

2023

2024

2025

Source : STATEC, comptes nationaux annuels, séries publiées le 6 mars 2026

La Place financière luxembourgeoise reste un poids lourd. Mais elle ne peut plus se contenter de capitaliser sur ses acquis. Voilà le constat qui pousse le gouvernement Frieden à vouloir accélérer sa transformation. Car derrière les records d’actifs sous gestion et l’importance de l’industrie des fonds se cache une question moins confortable : combien de temps le modèle luxembourgeois pourra-t-il encore fonctionner à l’identique ? La concurrence s’intensifie. Dublin, Londres, Paris, Francfort ou Amsterdam cherchent eux aussi à attirer gestionnaires, capitaux et activités financières. À cela s’ajoutent la pression réglementaire européenne, la transformation numérique et l’essor de nouveaux modèles financiers. Dans cet environnement, le Luxembourg ne peut plus considérer sa position comme acquise. Le gouvernement veut donc monter dans la chaîne de valeur. L’objectif est de dépasser le rôle historique de plateforme de domiciliation et d’administration des fonds pour attirer davantage de gestionnaires, d’équipes d’investissement et de centres de décision. Une évolution ambitieuse, car elle touche au cœur même du modèle économique de la Place. D’où l’offensive engagée sur plusieurs fronts : fiscalité, régime des impatriés, carried interest, fonds alternatifs, ETF, actifs numériques, tokenisation, fintech ou encore finance durable. Le message est clair : le Luxembourg veut être là où se construit la finance de demain, pas seulement là où elle s’enregistre. Mais cette stratégie comporte un

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POLITRADAR

Qu’est-ce que deux ans de réformes ont changé pour la Place financière ?

La Place change ses règles, pas encore son modèle En deux ans, le gouvernement Frieden a surtout reconfiguré la boîte à outils destinée à renforcer l’attractivité de la Place. Depuis janvier 2025, le taux de l’impôt sur le revenu des collectivités a reculé d’un point, tandis que les ETF gérés activement sont exonérés de la taxe d’abonnement. La réforme du régime des impatriés, qui permet d’exonérer la moitié de la rémunération annuelle jusqu’à 400.000 euros, et l’assouplissement de la prime participative doivent également faciliter le recrutement et la fidélisation de profils spécialisés. Le gouvernement a parallèlement cherché à mieux positionner le Luxembourg sur les activités à forte valeur ajoutée. Un régime de carried interest a été introduit afin d’attirer davantage de gestionnaires de fonds

alternatifs et, avec eux, une partie des centres de décision aujourd’hui installés à Londres, Paris ou dans le sud de l’Europe. La fiscalité des stock-options et le crédit d’impôt destiné aux business angels complètent cette stratégie, mais ces dispositifs restent encore trop récents pour que leur capacité à déplacer durablement des activités vers le Luxembourg puisse être mesurée. Le deuxième axe du bilan est technologique. La quatrième loi blockchain a sécurisé la tokenisation des instruments financiers, tandis que la mise en œuvre du règlement européen MiCA a ouvert un cadre aux acteurs des cryptoactifs. En juin 2025, l’État a lui-même testé cet environnement en émettant 50 millions d’euros de certificats de trésorerie numériques sur une plateforme

installée au Luxembourg. Le lancement du Peak Accelerator, la création d’un centre d’expérimentation consacré à l’intelligence artificielle au sein de la LHoFT et celle d’un conseil consultatif sur l’IA prolongent cette volonté d’utiliser l’innovation comme argument d’attractivité. Le bilan demeure cependant contrasté. Le gouvernement a multiplié les signaux fiscaux, législatifs et technologiques, mais il est encore difficile d’isoler leur effet sur les implantations, l’emploi qualifié ou les recettes fiscales. Les encours progressent et les fonds alternatifs gagnent du terrain, sans que cela démontre encore un déplacement équivalent des fonctions de gestion et de décision. Après deux ans, le cadre a changé. La montée en gamme, elle, reste à prouver.

Chronologie des réformes

Source : Paperjam

Mesures Objectifs

50 millions

Paquet fiscal : baisse IRC, régime impatriés

Exonération taxe d’abonnement pour ETF actifs

4 e loi blockchain

MiCA pleinement opérationnel

Compétitivité / talents

Développer les ETF

Actifs numériques / tokenisation

Encadrer et attirer les crypto-actifs

2024

2025

Régime du carried interest

Nouveau régime stock-options

Réforme AIFMD/UCITS

Nouvelle baisse de l’IRC

Crédit d’impôt Business Angels

Attirer les talents dans les start-up

Attirer les gestionnaires de fonds Renforcer la compé­ titivité des fonds Financement des start-up

2026

Place plus internationale, digitale et diversifiée

Compétitivité fiscale

2027

Monter en gamme

2035

Comme le montant de la première émission de certificats de trésorerie numériques réalisée par l’État en juin 2025. Le Luxembourg n’a pas seulement adapté son cadre légal à la blockchain, il l’a lui-même utilisé. Ce 16 septembre, le ministre des Finances, Gilles Roth, a annoncé l’émission d’une nouvelle obligation souveraine.

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PAPERJAM — N°272

Les cinq batailles qui décideront de l’avenir de la Place La Place financière ne manque ni d’encours ni de reconnaissance internationale. Son principal défi consiste désormais à transformer cette puissance en davantage de valeur créée au Luxembourg. Pour y parvenir, elle devra remporter cinq batailles qui dépassent la seule question de son attractivité fiscale. La première sera celle des centres de décision. Le développement du private equity et de la dette privée renforce les actifs domiciliés au Grand-Duché, mais ne garantit pas l’installation des gestionnaires, des analystes et des comités d’investissement. La réforme du carried interest doit contribuer à attirer ces fonctions stratégiques. Son efficacité se mesurera moins au nombre de nouveaux fonds qu’aux équipes réellement implantées dans le pays. La deuxième bataille sera technologique. Avec quatre lois blockchain, un cadre pour les cryptoactifs et plusieurs expériences de tokenisation, le Luxembourg a préparé le terrain. Il doit maintenant passer des projets pilotes à des solutions utilisées à grande échelle. L’intelligence artificielle ouvre la même interrogation : pourra-t-elle devenir un avantage industriel dans la conformité, la gestion des risques et l’administration des fonds, ou restera-t-elle une succession d’expérimentations ? Le troisième front concerne les marchés privés. Private equity, dette, infrastructures et ELTIF constituent le relais de croissance le plus évident. Mais la concurrence s’intensifie entre Londres, Dublin,

Paris et les places du sud de l’Europe. Le Luxembourg devra démontrer qu’il peut accueillir toute la chaîne de valeur. Une quatrième bataille se jouera à Bruxelles. L’Union de l’épargne et de l’investissement, la simplification réglementaire et les projets de centralisation de la supervision peuvent renforcer les marchés européens, mais aussi éroder certains avantages luxembourgeois. Le pays devra défendre son expertise. Enfin, la Place devra choisir ses prochaines spécialisations. Finance durable, actifs numériques, assurance, paiements ou produits d’épargne paneuropéens offrent autant de possibilités. Après avoir multiplié les outils, le Luxembourg devra concentrer ses moyens sur les secteurs dans lesquels il peut acquérir une avance durable.

1/3 Comme la proportion des actifs gérés au Luxembourg relèvant des fonds alternatifs. L’illustration du déplacement déjà engagé vers le private equity, la dette privée et les infrastructures.

Actifs tokenisés : le marché accélère, les cadres se mettent en place

25

20

25 Mds

Marché mondial - milliards de dollars

20 Mds

15,2 Mds

15 10 5 0

5 Mds

5 Mds

EUROPE

Mica en application Régime pilote DLT

LUXEMBOURG Blockchain I

2019

Blockchain Il

2020

1ers agréments MICA 1ers control agents

Blockchain IV et fonds tokenisé

2021

Blockchain Ill

2022

2023

2024

50M€ de dette publiquenumérique

2025

2026

Sources : RWA.xyz et DCM Core Institute. Valeurs mondiales estimées ; les périmètres peuvent varier selon les sources.

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Quelles batailles la Place doit-elle gagner pour rester incontournable ?

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POLITRADAR

Quelles réformes peuvent encore renforcer l’attractivité de la Place ?

La Place attend encore son dernier train de réformes

Photos : Romain Gamba

Après deux années consacrées à restaurer la compétitivité de la Place, le gouvernement veut encore faire aboutir plusieurs réformes. Leur adoption avant la fin de 2026 reste toutefois suspendue au rythme des travaux parlementaires et aux avis du Conseil d’État. Quatre chantiers bornent la prochaine étape. Le plus structurant concerne la justice économique. Le projet de loi prévoit la création de chambres commerciales et pénales spécialisées au sein des tribunaux et de la Cour d’appel. Neuf postes de magistrat supplémentaires, une formation continue en droit financier et la possibilité de produire des pièces en anglais doivent accélérer le traitement des dossiers complexes. Mais le texte suscite déjà des réserves sur le recrutement des profils nécessaires et le risque d’une justice à deux vitesses. Sur le front des talents, le gouvernement mise désormais sur les stock-options. Le régime destiné aux jeunes entreprises innovantes

9 postes supplémentaires de magistrat sont prévus pour renforcer la justice économique et financière.

reporterait l’imposition au moment de la revente des actions, et non plus à l’octroi ou à l’exercice de l’option. Applicable aux options attribuées à partir de 2027, il doit aider les start-up et scale-up à attirer des profils qu’elles ne peuvent rémunérer uniquement par le salaire. Deux textes plus techniques complètent le dispositif. L’un transpose le « Listing Act » européen afin d’alléger les règles d’accès aux marchés de capitaux, notamment pour les PME. L’autre permettrait de différer jusqu’à douze mois la libération du capital minimum d’une SÀRL, pour éviter que l’ouverture parfois lente d’un compte bancaire ne bloque sa constitution. La grande réforme fiscale se situe, elle, plus loin. L’introduction de la classe d’impôt unique est prévue pour les revenus de 2028. Elle doit moderniser l’imposition des ménages et renforcer l’attractivité du pays auprès des talents internationaux. Sa réussite dépendra aussi de la transformation informatique de l’Administration des contributions directes, engagée jusqu’en 2030. Ces textes poursuivent une même ambition : déplacer la Place vers les activités à plus forte valeur ajoutée. Mais entre les annonces, les votes et leur mise en œuvre effective, la bataille de la vitesse est loin d’être gagnée.

Le point de vue de Sam Tanson Pour la députée déi gréng, la Place financière doit se doter d’une stratégie à dix ans, assortie d’objectifs mesurables et d’une évaluation régulière devant le Parlement. Sans nier l’intérêt des feuilles de route existantes ni l’engagement du ministre, la députée regrette l’absence d’un véritable débat politique impliquant la Chambre des députés comme cela se fait désormais en Grande-Bretagne où le gouvernement a élaboré un document stratégique avec des indicateurs de performance et un débat annuel au Parlement pour faire le point sur son avancement. « Un débat public et politique impliquant le Parlement serait une bonne chose au Luxembourg. » Elle défend trois priorités : développer la finance durable pour financer la transformation de l’économie européenne, préserver l’emploi face à l’intelligence artificielle et garantir une place exemplaire en matière d’intégrité. La croissance du secteur ne doit pas constituer une fin en soi, mais servir l’économie. Refusant d’opposer éthique et compétitivité, elle considère la réputation et la qualité de la supervision comme des atouts pour attirer les capitaux.

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Contenu sponsorisé par SOLUDEC

De grands projets pour le futur

SOLUDEC a plus de 75 ans, quel est son secret pour surmonter les bouleversements qui touchent le secteur de la construction ? Le Covid, la guerre en Ukraine, la crise de l’énergie ont fortement impacté notre secteur d’activité. Ce qui nous a fait tenir le cap durant ces 6 dernières années, c’est que nous n’avons jamais eu la folie des grandeurs. L’accumulation de terrains, la construction sans stratégie, ce n’est pas ce qui nous anime. Nous avons toujours cru en nos projets et ils ont toujours trouvé preneur. Enfin, nous maintenons un cap clair : SOLUDEC construit les bâtiments dont le Luxembourg et ses habitants ont besoin. Justement, quelles sont les constructions dont le Luxembourg a besoin ? La demande en grands bâtiments de bureaux et, plus généralement, les projets privés ont diminué. Nous étions sur un ratio de 50% privé – 50% public. Aujourd’hui, près de 80% de notre activité concerne des projets publics. Il y a eu une période où nous construisions beaucoup de maisons de soins ou

Projets publics et d’envergure 1

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d’ouvrages d’art, puis beaucoup de bureaux… aujourd’hui, nous construisons beaucoup de stations d’épuration et surtout énormément de logements, en promotion propre, mais surtout pour le secteur public comme les tours SNHBM (Société Nationale des Habitations à Bon Marché) situées au Kirchberg comprenant 230 logements. Nous avons aussi la chance de travailler sur des projets innovants comme le Vélodrome et centre sportif ainsi que la rénovation du domaine thermal à Mondorf-les-Bains.

Les 8 tours de la SNHBM au Kirchberg, les bâtiments de l’OTAN à Capellen, des bassins de stations d’épuration, le domaine thermal de Mondorf… près de 80% de l’activité de SOLUDEC est liée à des projets publics et de construction générale d’envergure. Parmi les chantiers en cours, le futur vélodrome de Mondorfles-Bains est probablement l’un des plus emblématiques.

1. Les tours de la SNHBM (Société Nationale des Habitations à Bon Marché) à Kirchberg (SteinmetzDemeyer) 2. Lotissement Edward à Berchem-Gare (architecte Diane Heirend)

En parlant d’innovation, pourquoi avoir développé votre propre service de géothermie ? C’est avec la crise de l’énergie en 2022 et en cherchant des solutions innovantes pour alimenter en chaud et froid nos propres bâtiments que nous avons décidé de créer notre propre service de géothermie. Nous avions déjà développé au sein de notre filiale SOLUDEC Energies des technologies pour intégrer les techniques spéciales dans le gros-œuvre,

Photos : Soludec, Christian Aschman et Diane Heirend architecture et urbanisme

Malgré 6 années de secousses pour les professionnels du secteur de la construction, l’heure est à l’innovation et aux grands projets pour SOLUDEC S.A. Entretien avec Jacques Brauch, Directeur Général, qui nous parle de résilience, de confiance et d’innovation.

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BRAND VOICE

Expert en géothermie Déjà active dans les techniques spéciales avec SOLUDEC Énergies, l’entreprise a recruté des foreurs aux 4 coins du monde pour développer son pôle géothermie. Une énergie choisie par l’OTAN pour ses nouveaux bâtiments à Capellen et qui, à terme, lui permettra de se rapprocher de son objectif : 0 construction dépendante du gaz et du mazout. 4

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Construction & Promotion L’entreprise, qui a construit en entreprise générale l’hôtel Mama Shelter au Kirchberg et le projet BLISS à Contern en tant que promoteur immobilier, réalise aussi des immeubles de logements.

3. Le MBO2 (Management Buy Out) de SOLUDEC s’est renouvelé, depuis juillet 2026, il compte 10 actionnaires dont 5 nouveaux membres. 4. Hôtel Mama Shelter à Kirchberg (m3 architectes) 5. Le Bâtiment BLISS à Contern (Rodolphe Mertens) 6. Le Vélodrome à Mondorf-lesBains en cours de construction (Metaform Architects)

Un MBO renouvelé

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nous y avons naturellement intégré la géothermie. Nous avons recruté des foreurs de par le monde, investi dans deux ateliers de forage et commencé nos premiers projets : le nouveau bâtiment de la Croix-Rouge, des bâtiments pour des communes et des promoteurs privés. Aujourd’hui nos acquéreurs d’appartements sont sûrs de ne plus consommer un litre de mazout ou un m3 de gaz pour la durée de vie de leur bien immobilier.

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Que peut-on encore vous souhaiter ? Une économie qui reprend et qui nous amène des investisseurs et clients privés, conserver la confiance de nos clients, continuer à être choisi pour des projets innovants… et le plus important : trouver de nouveaux talents. Rester indépendants aussi. Nous avons élargi et rajeuni notre actionnariat en juillet et savoir que SOLUDEC est entièrement piloté par ses employés est une fierté.

Repris en 2020 avec 8 actionnaires, le MBO (Management Buy Out) de SOLUDEC s’est renouvelé et rajeuni. Depuis juillet 2026, il compte 10 actionnaires dont 5 nouveaux membres. Ce système interne de gouvernance permet à l’entreprise de rester 100% indépendante.

Nous recrutons !

SOLUDEC recrute massivement pour mener à bien les chantiers en cours et à venir. Électriciens, coffreurs, maçons, project managers, conducteurs de travaux … l’entreprise est toujours à la recherche de bons profils. Pour (re)découvrir les solutions immobilières de SOLUDEC :

Paperjam 10x6

Decisão: The Portuguese Business Community in Action Join us for an evening with ten Portuguese entrepreneurs whose decisions, turning points and ambitions reflect the breadth of Luxembourg’s business community. From craftsmanship to consulting, healthcare and services, expect sharp perspectives, candid stories and worthwhile connections.

La fin de saison s’annonce riche pour le business luxembourgeois. Le 10 novembre, le Paperjam 10x6 Decisão donnera la parole à dix entrepreneurs de la communauté portugaise du Luxembourg. Leurs parcours raconteront l’initiative individuelle et la place de cette communauté dans l’économie du pays. Deux jours plus tard, l’expérience client sera à l’honneur : comment l’IA, l’hyperpersonnalisation et de nouvelles attentes transforment-elles la relation de service ? Le 18, Emmanuel Vivier fera le tri entre les usages solides de l’IA générative et les nouvelles tendances du mileu. Enfin, le 24, Jakob Sand et Shahram Agaajani reviendront sur le Skypark Business Center et sur la façon dont un bâtiment peut changer nos manières de travailler, de circuler, comme de nous rencontrer. Une ambition simple : réunir les bonnes personnes autour des bons sujets. Ne manquez pas nos prochains événements.

Programme & register now

01 02 03

Flashback A snapshot of the events that sparked meaningful discussions, connections and business opportunities within the Club. Inside the Club A curated agenda of high-value events delivering strategic insights, targeted networking and concrete business opportunities.

Ending on a high note A short overview of the latest news from the Paperjam Club, as well as the initiatives we are pursuing alongside the hundreds of events you attend.

Mike Koedinger, Interim Director Paperjam Club

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Flashback

1. Brigitte Annet (Coherence), Caroline Lamboley (Lamboley Executive Search) et Sandrine Compain (LuxRelo). 2. Franck Tousch (Foyer) et Jean Baptiste Langeliier (Agriatlas). 3. Henri Leconte (HL&Co).

Performance, résilience et rebond : les leçons d’Henri Leconte

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Henri Leconte est revenu sur une carrière faite de pression, de décisions et de rebonds. Du tennis de haut niveau à l’entrepreneuriat, il a partagé une lecture concrète de la discipline, de l’entourage et de la résilience. Revivez l’événement en 35 photos

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Pascal Driant (Trajets.lu)

Stéphanie Borner (Fischer) 3

Julie Hornberger (People Solutions by Arhis).

Photos : www.vyou.be

Xavier Kieffer (POST Luxembourg)

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CLUB

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How CFOs Are Steering Growth and Transformation in an Uncertain World At EY Luxembourg, senior finance leaders discussed how CFOs are balancing performance, risk and transformation in a more uncertain environment, with AI, regulation and long-term strategy moving higher on the agenda.

Photos : Julian Pierrot / Paperjam

Relive the event in 82 photos

1. Nicolas Bannier (EY Luxembourg), Lisa Pataki (SES), Maria João (Monett Social), Florent Albert (Edmond de Rothschild - Europe), Jonathan Prince (Finologee), Maxim Straus (Cargolux Airlines International) et Raoul Mulheims (Finologee). 2. Christos Floros (Monnett) 3. Félix Jeanningros, Valentin Haessig (BNP Paribas), Timothe Maas et Antonio Leitao (BGL). 4. Rémi Fouilloy (Morgan Philips), Nicolas Courtin (Atos), Ekaterina Lox-Zaychenkova (Pluton Technologies) et Valeriya Leone-Pichurina (Quintet Private Bank).

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Baher El Aidy (EY Luxembourg)

Emmanuel Mareschal (EY Luxembourg)

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CLUB

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Paperjam 10x6 Solopreneurs Dix entrepreneurs indépendants ont partagé ce que signifie développer et faire vivre seul son activité. Architecture, commerce, services, psychologie ou artisanat : une soirée qui a montré la diversité, l’autonomie et les réalités de l’entrepreneuriat en solo.

1. Kathlyn Claire F. Wohl (INFIIORATA), Adrien Denoyelle (Lux Auction), Steven Boulot (Rétromobile), Christian Pearson (SUMO!), Aurore Jurga (Cabinet de Psychologie Belair), Jacques Piroux (ACT Today / LëtzEcoBuild), Elmira Najafi (Librairie Alinea), Laurren Prieur (Fenêtre sur Cour), Antoine Lesch (Are We Friends?) et Türkan Dagli (Atelier d’Architecture Dagli+) 2. Theresa Fritzsche (That Design Luxembourg) 3. Raffaëlla Ameur Rodrigues (Proximus), Camille Neis (CAMI NEIS) Marie-Rebecca Ruivo (téMéRaiRe marketing) et Maikel Fernandes (Proximus)

Revivez l’événement en 109 photos

Nataliya Dobreva (Neofacto)

Ludivine Piroux (Devi Studios)

Oumaima Elbahraoui (Les Consultants)

Debbie Kirsch (Devi Studios)

Orsolya Kelemen (KPMG)

Leila Piroux (Haca partners Luxembourg)

Photos : Jan Hanrion / Paperjam

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March 09—10 2027

Luxembourg City

Intelligence Forum AI, Automation & Productivity

Fintech Sphere

Finance, Technology & Digital Transformation

Startups & Scaleups Awards

240+ startups & scaleups. 360° Pitch arena. €125,000+ Grand Prize

Luxembourg Makes It Happen National Innovation, International Guests

Get your tickets

visit www.nexusluxembourg.com

Premier Institutional Partners

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Inside the Club Coming up

Client Experience Panel Discussion L’expérience client se transforme sous l’effet de l’intelligence artificielle, de l’hyper-personnalisation et de nouvelles attentes en matière de service et de transparence. Des experts issus de différents secteurs partageront leurs perspectives sur la manière dont technologie, innovation et dimension humaine redessinent la relation entre les marques et leurs clients. Une discussion pour décrypter les nouveaux standards de l’expérience client et anticiper les évolutions à venir. 12.11 Jeudi 18:30 Banque Raiffeisen

Miriam Eisenmenger, ACL

Christian Kirwel, Hôpitaux Robert Schuman

Stéphanie Raimbault, Villa Pétrusse

Mathieu Rosan, Rockhal

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Paperjam Together 2.0 : Paul Ernster, « Faire grandir une entreprise d’héritage » À partir de l’histoire d’Ernster, fondée en 1889, Paul Ernster partagera les choix qui permettent de faire évoluer une entreprise familiale sans diluer son identité. Une matinée autour de la transmission, de l’innovation et du temps long. 30.10 Vendredi 08 :30 Spuerkeess

#TheBigRecap: GenAI Trends by Emmanuel Vivier Emmanuel Vivier décryptera les tendances qui comptent vraiment dans l’IA générative. Usages, transformations en cours, signaux faibles et prochaines évolutions : une session pour distinguer les effets d’annonce de ce qui change déjà les entreprises.

Inspire. Network. Learn. Discover your 2027 programme. Planning for 2027 starts now. The supplement accompanying this issue of Paperjam presents the Paperjam Club’s programme: a year of opportunities to move your business forward within Luxembourg’s business community. Our events will bring you insights from the people shaping the business landscape. Through discussions on emerging trends and shared challenges, you will gain fresh perspectives and build connections with fellow members. The Paperjam Academy will support your professional development with workshops and training for you and your teams, offering practical knowledge and skills to apply in your business. Whether you want to expand your network, deepen your expertise or take a broader view of your sector, find the dates that matter to you and your organisation.

18.11 Mercredi 18 :30 Kinepolis Kirchberg

Photos : Paperjam

CLUB

Metaform + BIG : Beyond the building, the Skypark journey Jakob Sand et Shahram Agaajani reviendront sur la genèse de Skypark Business Center, de la vision initiale aux choix architecturaux et urbains. Une conversation sur la manière dont un bâtiment peut devenir un lieu de travail, de passage et de rencontre. 24.11 Mardi 18:00

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Partner content

L’assurance-vie luxembourgeoise voit loin

Laurent Heiles, Chief Commercial & Operations Officer – International Life

Dans un environnement où la diversification est devenue essentielle, il ouvre l’accès à une autre partie de l’économie : celle des entreprises qui se développent loin des marchés boursiers. « Le private equity n’est plus un actif que l’on regarde à la marge. Il prend progressivement sa place dans les réflexions patrimoniales de long terme de nos clients. La question est de savoir pourquoi, comment et dans quelle proportion l’intégrer à une allocation car son potentiel s’accompagne de caractéristiques bien particulières. », explique Laurent Heiles, Chief Commercial & Operations Officer – International Life pour Baloise Luxembourg.

Crédit : Baloise Luxembourg

Longtemps réservé aux investisseurs institutionnels et aux grandes fortunes, le private equity s’est progressivement imposé dans les stratégies patrimoniales des investisseurs avertis.

Le private equity suppose un horizon long, une liquidité réduite et des conditions de sortie parfois contraignantes. Un investissement peut ainsi s’inscrire sur sept à dix ans. Luxembourg : rencontre de deux expertises C’est précisément ici que le Luxembourg dispose d’une carte particulière à jouer. La Place réunit deux écosystèmes puissants : celui des fonds et de la finance alternative, et celui de l’assurance-vie internationale. Les contrats luxembourgeois en unités de compte peuvent être distribués dans de nombreux pays européens en libre prestation de services et, sous certaines conditions, accueillir des actifs privés. Cette rencontre permet de réunir au sein d’une même enveloppe patrimoniale - à savoir l’assurance-vie luxembourgeoise - actifs traditionnels et investissements non cotés. « Le Luxembourg a cette capacité assez unique à faire dialoguer différents métiers de la finance. Pour nos clients internationaux, notre valeur ajoutée est précisément de pouvoir associer ouverture en matière d’investissement, expertise et cadre réglementaire exigeant. Cette expertise luxembourgeoise prend aujourd’hui une nouvelle dimension. Avec la création d’Helvetia Baloise Group, nous appartenons désormais à l’un des grands groupes d’assurance européens. Une nouvelle échelle qui ouvre des perspectives : présence sur plusieurs marchés, partage d’expertises, mutualisation des savoirfaire et capacité à faire émerger de nouvelles solutions. » L’expertise derrière l’investissement Associer assurance-vie et private equity ne va pourtant pas

« Pour nos clients internationaux, notre valeur ajoutée est précisément de pouvoir associer ouverture en matière d’investissement, expertise et cadre réglementaire exigeant. » Laurent Heiles Chief Commercial & Operations Officer – International Life

nécessairement de soi : un contrat d’assurance-vie peut prendre fin à tout moment, notamment en cas de rachat total ou de décès, alors qu’un actif non coté ne peut pas être vendu du jour au lendemain. La sélection en amont est donc essentielle : éligibilité de l’actif, risque de conflit d’intérêts, liquidité disponible dans le contrat, modalités de sortie… Chez Baloise Luxembourg, cette analyse se poursuit pendant toute la durée de détention avec le suivi des appels de fonds, distributions, valorisations ou évolutions réglementaires. Cette expertise s’est considérablement renforcée. Plus de douze spécialistes interviennent aujourd’hui dans l’onboarding et le suivi des actifs privés, avec une équipe dédiée et une coordination entre Private Assets, Sales, Legal & Wealth Planning, AML et Back Office. « Rendre accessible une classe d’actifs complexe ne signifie surtout pas la banaliser. Notre rôle d’assureur est aussi de poser un cadre, d’analyser les risques et de nous assurer que l’investissement correspond réellement au profil et à l’horizon du client. » poursuit Laurent.

Investir autrement, avec discernement Le private equity n’a donc pas vocation à remplacer les actifs traditionnels. Il offre une possibilité supplémentaire de diversification aux investisseurs disposant du profil, de l’horizon et de la capacité à immobiliser une partie de leur patrimoine. La technologie devrait encore faire évoluer ce segment porteur : automatisation des échanges, meilleure circulation de l’information et intelligence artificielle peuvent faciliter l’analyse documentaire et le suivi des investissements. Pour Laurent Heiles, l’enjeu se résume finalement assez simplement : « Le private equity est une histoire de temps long. Et c’est justement l’une des forces de l’assurance-vie : permettre de construire une stratégie patrimoniale qui ne raisonne pas seulement à quelques mois, mais à plusieurs années, voire plusieurs générations. »

Baloise Luxembourg Elénore Bertoncini, Head of Comms, Marketing and Customer Experience communication@baloise.lu

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Time off Foodzilla

Méditerranée.

On raffole déjà de Hugo Coffee & Brunch. Avec ĒTHRA, attendu en novembre, Ioanna met davantage ses racines grecques à l’honneur. Au menu : des mezzés à partager, mais aussi les recettes de sa mère revisitées, comme ces feuilles de chou farcies au poisson et aux crevettes. Et pour trinquer, il y aura aussi des vins grecs.

Végétal.

Séoul à table.

251, route d'Arlon Luxembourg (Belair)

Héritage.

La belle ouverture du mois se trouve à Metz. Avec Loiseau de Lorraine, Bérangère Loiseau fait vivre l’héritage de son père Bernard Loiseau : une cuisine épurée aux saveurs franches et aux jus concentrés. Le chef messin Vincent Guéret la décline avec des produits locaux, dans une salle classée monument historique, près de la cathédrale.

16, place de Chambre Metz (France)

55, avenue de la Gare Luxembourg (gare)

À suivre sur Instagram @pipas.lux

Après-ski.

37, avenue de la Gare Esch-sur-Alzette

Déjà connue à Luxembourg pour The Modu Shop, Amy Park passe de la mode à la cuisine avec Seoul Table. Entourée d’une équipe qui tenait auparavant des établissements de restauration à Séoul, elle propose bibimbap, japchae et poulet frit coréen au déjeuner. Des dîners ponctuels mettront aussi à l’honneur des spécialités coréennes moins connues.

Sichuan.

Avis aux amoureux de malatang. Chez Yangguofu, on remplit son bol de légumes et de protéines, on choisit son bouillon, et l'équipe, super sympa, le verse brûlant pour tout cuire.

Trois adresses du pays visent le titre de “Discovery of the Year” du “We're Smart Green Guide”, dédié au végétal : L'Orgue, Fani et Archibald De Prince, déjà récompensé de cinq radis. Résultats le 26.10.26

Collaboration.

Vous avez forcément croisé Charles Biwer chez Bonne Nouvelle ou les Wengler. Mi-novembre, il file au Domaine de l'Ambassadeur, en Ardenne belge, pour un dîner en petit comité, pensé autour des produits de la région.

14.11.26 8, rue Saint-Ouen Léglise (Belgique)

Bien que la réouverture de la brasserie Schuman ne soit pas encore en vue, le chalet, lui, vient de réouvrir avec fondue, raclette, Gromperekichelcher et cocktails à gogo.

1, boulevard Robert Schuman Luxembourg (centre)

Bistrot.

Rachel et Archibald de Prince ouvrent début décembre le bistrot de la Wäinhaus, à Ehnen, avec une envie en tête : faire plaisir à tout le monde, addition comprise. Rassurez-vous, leur ligne ne bouge pas d'un pouce : produits jamais dénaturés, dressages simples. Et le local est partout, de la planche charcuteries-fromages aux vins 100 % luxembourgeois.

Ouverture début décembre 113, route du Vin Ehnen

Frontalier.

Alerte aux fans de la cuisine de Sébastien Schiltz chez Polette : Toto devrait ouvrir en novembre à Thionville. Passé par de grandes maisons étoilées, le chef y mêlera bistrot et street food. Une quiche lorraine bien épaisse pourra côtoyer un ramen ou des tacos, le tout accompagné de vins nature dénichés chez des vignerons indépendants.

Ouverture en novembre 35, rue de l'Ancien Hôpital Thionville, France

Emilie Gline, Journaliste Une actualité food ? Une bonne adresse à partager ? Ecrivez-nous à foodzilla@paperjam.lu

Crédits : Lola Valerius / Ethra / Bernard Loiseau / Toto bar cave cuisine.

Bonbon.

Notre chocolatière nationale du sud du pays, Lola Valerius (RG Chocolaterie, on ne vous oublie pas), lance un nouveau projet qui lui tient à cœur : Les Complices. Chaque mois, elle crée un bonbon chocolaté avec un chef de son entourage pour oser des accords qu'elle n'aurait pas imaginés, comme amande, marron et poivre de cassis avec Pauline Michelin (Grünewald Chef's Table) en octobre. En novembre, Fernando Andreu (Bosque FeVi) nous fera voyager en Espagne.

Ouverture en novembre 91, route de Diekirch Helmsange

Bonne ambiance.

Anaïs Dietz a travaillé chez Mamacita, Paname et Bellamy avant de lancer Pipas. Le 22 octobre, elle réunira 15 personnes chez Florence autour du menu d’un chef invité, servi dans ses propres céramiques, sur fond de rap français. Pour la suite, elle imagine aussi des soirées façon bar à tapas, dans d’autres lieux.

11.2026

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TIME OFF

Meal : l’appli que Damien Klein mijote Emilie Gline, Journaliste Julian Pierrot, Photographe

Certains chefs ouvrent un restaurant de plus. Damien Klein, lui, ouvre une application. « Pendant que les autres jouaient à la PlayStation, moi, je faisais mes trucs à moi ». Chez le chef qui compte neuf ouvertures de restaurant à son actif, l'informatique n'a rien d'une reconversion tardive, c’est une idée qui traîne là depuis le début. L'idée remonte à 2014, à l'ouverture d'IVI, rue Louvigny, où il troque les cartes en papier contre des iPads. La raison est très concrète : un plat part en rupture au déjeuner, et la carte imprimée ne se met pas à jour pour le soir. Douze ans plus tard, le principe reste, en beaucoup plus large. Meal, l'appli qu'il lance, rassemble les restaurants luxembourgeois sur une carte digitale : les restaurateurs y publient leurs plats et leurs menus du jour, l'utilisateur scrolle selon ses envies et voit directement où manger. Après le repas, il note le plat, et un score s'affiche sur la carte. L'obsession derrière : la visibilité. « J'ai eu des amis qui ont perdu leur restaurant parce qu'ils n’avaient pas de visibilité. » Facebook, Instagram ? « Ces systèmes-là ne sont pas faits pour la gastronomie. » D'où Meal Studio, un service parallèle qui produit des photos et des vidéos pour les restaurants. Sur l'appli Meal, les restaurants publient eux-mêmes leurs plats et leurs menus du jour sur une carte digitale.

Reste le contenu. Le lancement grand public attend une masse critique d'une vingtaine d'établissements inscrits, 90 euros par mois. Pour les utilisateurs, l'appli reste. En revanche, elle ne sera en ligne qu’à l’occasion d’Expogast, fin novembre (au plus tard).

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Table Talk

TIME OFF

Emilie Gline, Journaliste Jan Hanrion, Photographe

Strategist et business developer chez Deloitte et présidente du Mouvement Luxembourgeois pour la Qualité et l’Excellence, Florence Rioda partage ses bonnes adresses food. L'endroit parfait pour parler chiffres sans perdre en saveurs ? Um Plateau, au Grund. J’y ai parlé de chiffres, de projets, de business… mais aussi de sujets plus personnels. Le soir, on partage des tapas sur la table, et leur brioche au homard est top. La table où vous réservez les bonnes nouvelles… et les bons flacons ? Specto. Depuis que Cyril Molard signe la carte, l'adresse a gagné une vraie touche gastronomique. Et avec le bar juste à côté, on choisit selon l'humeur. Le lieu qui fait battre le cœur autant que les papilles ? Apdikt, à Steinfort. Le menu surprise enchaîne des bouchées pleines de saveurs, avec beaucoup de poisson, et on en ressort rassasié sans lourdeur. Votre QG pour décompresser entre collègues sans finir en afterwork ? Nanban. Tout est fait maison, les bouillons mijotent longuement, et Tania voyage chaque année pour perfectionner ses techniques. Mon plat : le ramen crispy chicken, à chaque fois. Quand le temps manque mais le goût non ? Fat Cat, à la Cloche d'Or. Le midi, plats du jour et ceviches sont servis rapidement, même quand c'est plein. Le soir, on bascule en afterwork autour de finger food, plus ou moins sain selon l'envie.

NANBAN.

Votre adresse secrète pour manger sain sans renoncer au plaisir ? Glow, à Bonnevoie, pour sa cuisine végétarienne fraîche et généreuse, ses salades vraiment composées qui tiennent au corps sans faire dormir, et ses pâtisseries maison healthy.

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TIME OFF

Afterwork Eau-de-vie.

Le dernier week-end d'octobre, la Moselle luxembourgeoise met ses eaux-de-vie à l'honneur. Depuis plus de quinze ans, la fête traditionnelle « D'Miselerland brennt » voit les distillateurs de la région ouvrir leurs portes pour deux jours de visites, d'animations, de balades et de spécialités gastronomiques.

Ouverture fin octobre 14, rue Notre-Dame Luxembourg (centre)

Quiz & Queen.

Mi-octobre, le Gudde Wëllen accueille une soirée quiz à paillettes : la drag-queen Wendy Vine anime la sixième édition de Quiz&Queen, sur le thème “sugar, spice and everything nice”. Les questions balaient cinéma, histoire et pop culture, entre deux lip-syncs cultes. On s'y affronte par équipes de cinq, mais les solos se trouvent une team sur place.

17.10.26 17, rue du St Esprit Luxembourg (centre)

Envie de finir la semaine en hochant la tête ? Pour sa clôture, le festival nu:notes monte aux Rotondes avec De Läbbel une soirée 100 % hip-hop. L'Américain Conway the Machine et son producteur Daringer y rejouent live leur classique Reject II, dix ans après. La scène luxembourgeoise n'est pas en reste, avec le duo William LX & Don D et Bobby Bieles aux platines.

17.10.26 3, place des Rotondes Luxembourg (Bonnevoie)

29.10.26 36, route de Mondorf Remich

23.10.26 3, place des Rotondes Luxembourg (Bonnevoie)

Funk.

Oktoberfest.

Hip-hop.

Balkan Style.

Le festival CinEast clôt sa 19e édition aux Rotondes : cuisines d'Europe de l'Est, courts métrages, concert de Taqsim Driver entre airs ancestraux et beats actuels, puis DJ set balkanique jusqu'à tard.

Un jeudi soir, le Trifolion d'Echternach sort de ses murs : le vibraphoniste Pascal Schumacher donne un concert au Domaine Claude Bentz, à Remich. Vins et crémants de la maison sont en vente sur place.

Taste, le food hall de Gridx, fête l'Oktoberfest le temps d'un samedi. Schweinshaxe, Käsespätzle et Kaiserschmarrn sont au menu, avec musique live. Côté tenue, Dirndl et Lederhosen sont les bienvenus.

24.10.26 4-6, rue des Trois Cantons Wickrange

Karaoké.

Chanter faux à plusieurs, c'est permis. Fin octobre, l'Institut européen de chant choral fait du Gudde Wëllen un karaoké XXL avec groupe en live et tubes des années 80 à aujourd'hui. Et c'est gratuit.

22.10.26 17, rue du St Esprit Luxembourg (centre)

Le soir d'Halloween, Nam Ca Phe et Low Key font danser les zombies sur du funk. Les déguisements, pattes d'eph incluses, sont bienvenus et la bande-son est calée pour faire bouger même les squelettes.

31.10.26 19, rue des Bains Luxembourg (centre)

Vernissage.

À Esch, la Konschthal a fait du vernissage un art à part entière. Preuve en est un vendredi d'octobre : pour l'expo collective “Ruin Echoes” et le “Project Room” de Marta Dyachenko, on se perd dans ses nombreux étages et recoins, entre lecture-performance, catering signé Nam Ca Phe et DJ set de Rice Krispie jusqu'à minuit. L'entrée est libre, forcément.

23.10.26 29, boulevard Prince Henri Esch-sur-Alzette

Rock.

Dimanche électrique au Brandbau de Wiltz, où le Prabbeli fait grimper le son dès 14h. Les jeunes Luxembourgeois de Waffle Killers ouvrent le bal, avant trois groupes venus du Royaume-Uni, de Belgique et du Portugal qui font parler d'eux sur la scène alternative en Europe. On y entendra du punk et du rock, avec des détours psychédéliques et électro.

25.10.26 2, Gruberbeerig Wiltz

Emilie Gline, Journaliste Une actualité food ? Une bonne adresse à partager ? Ecrivez-nous à foodzilla@paperjam.lu

Photos, Gudde Wëllen / D.R. / Taqsim Driver / Prabbeli.

Vinothèque.

Après leur boutique à Gridx, les Wengler ouvrent une nouvelle porte sur leur univers. Entrouvert en douce, le lieu sera inauguré fin octobre. Trois espaces s'y répondent : une vinothèque à la sélection resserrée et tournante, vins nature et drops exclusifs en tête, un salon pour recevoir la clientèle et une salle pour masterclasses, formations et dîners ponctuels. Matériaux et mobilier rendent hommage à la maison familiale et aux caves de Rosport.

24 et 25.10.26 Informations sur brenner-am-miselerland.lu

Vibraphone.

Vendredi 27 novembre 2026 8:30 – 10:40

PAPERJAM TOGETHER 2.0 Le rendez-vous des PMEs

Chaque mois, le Paperjam Club vous propose un rendez-vous dédié à celles et ceux qui façonnent l’économie de terrain.

Spuerkeess Luxembourg-Ville Programme 8:30 – Accueil & Salon des solutions Networking & walking breakfast 9:00 – Welcome notes 9:05 – Know-how Sessions 3 x 4 minutes d’expertise appliquée 9:20 – Lessons learned Témoignages utiles de Jonathan Benteke (Dream Donuts) 9:25 – Fireside Chat Interview Anne Harles 9:50 – Know-how Sessions 2 x 4 minutes d’expertise appliquée 10:00 – Lessons learned Témoignages utiles de Sandrine Compain (LuxRelo) 10:10 – Closing words

Anne Harles : grandir sans renoncer à ses convictions Peut-on développer une entreprise tout en restant fidèle à ses convictions ? Anne Harles en a fait le fil conducteur de son parcours, d'Alavita à la reprise de Kilogram.lu. Elle partagera sa vision d'un entrepreneuriat où croissance, responsabilité, expérience client et impact doivent avancer ensemble. Partenaires

Le commerce évolue, tout comme les attentes des consommateurs. Avec Alavita et Kilogram.lu, Anne Harles expérimente de nouvelles façons de rendre le bio, le local et le zéro déchet accessibles, en magasin comme en ligne. Une conversation sur l'avenir du retail et, surtout, sur les réalités entrepreneuriales derrière la transformation d'un modèle.

10:15 – 11:15 Salon des solutions 10 exposants dont Business Mentoring Luxembourg, LALUX Assurances, Luxembourg AI Factory, Paperjam Club, RSecure, SD Worx, Spuerkeess et Verbalius. 10:15 – 10:40 2 workshops d’experts au choix Inscription Programme

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Au Casino Luxembourg

Business.

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Style Co-gérant de Ferber hair&style, Lionel Ferber incarne la quatrième génération de la maison Ferber. Côté vestiaire, il mise sur des pièces intemporelles et de qualité, choisies pour durer plutôt que de suivre les tendances. Une élégance sobre, fidèle à la maison. Party.

Lors de ses rendez-vous business, il enfile un costume crème signé Shaping New Tomorrow.

Emilie Gline, Journaliste Julian Pierrot, Photographe

En soirée, il porte le chapeau Henri de Montréal de son grand-père, une chemise Zara, un pantalon casual et des lunettes Lauder.

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11.2026

Afterwork.

Une veste et un pantalon Nal + Trad, un t-shirt Massimo Dutti : direction l'afterwork.

Gala. Casual.

Son uniforme du quotidien : chemise Calvin Klein, veste Moncrief, pantalon 7 For All Mankind, montre Tissot et lunettes Prada.

Les grands soirs de gala, il les passe en chemise Calvin Klein, veste Moncrief, pantalon 7 For All Mankind, montre Tissot et lunettes Prada.

TIME OFF

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TIME OFF

Coup de coeur de la rédaction

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On my Wrist

Dans le monde de l’horlogerie, les grands classiques ne se réinventent pas, ils s’adaptent détail par détail. Avec un brin de nostalgie...

3

3

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Navitimer B09 Chrono­ graph 41 Tribute to Miles Davis

Luminor Firenze 8 Giorni PAM01794

Omega speed­ master 38 mm

Bathyscaphe 70th Anniversary

38 mm

37,40 mm

52 heures / automatique

100 heures / automatique

41 mm

44 m

Réserve de marche

70 heures / Remontage manuel

192 heures / Remontage manuel

Prix

4

2

Boitier

Matière

Marc Fassone, Journaliste

1

Acier

8.610 euros

Pour le centenaire de la naissance du jazzman Miles Davis, Breitling propose une édition limitée inspirée de la réf. 806 Mk5 du milieu des années soixante. Celle que le musicien portait à son poignet, en profite pour remettre à l’honneur le bracelet métallique Air Racer. Fournie avec un bracelet en cuir brun. Édition limitée à 500 exemplaires.

Acier

Acier

10.700 euros

6.400 euros (modèle classique)

Pour le centenaire de son actuelle boutique florentine, Panerai sort une édition limitée de 1.000 pièces inspirée d’un prototype de la légendaire réf. 6152/1 des années 1960 qui introduisit le pont de protection de couronne ; un élément devenu signature. Au verso, on trouve une gravure de la façade historique de la boutique.

Lancée en 2017 pour remplacer la ligne Reduced, la Speedmaster 38 s’était différenciée de la traditionnelle Moonwatch en optant pour des codes plus lifestyle. Omega revient aux fondamentaux dans la mise à jour de la ligne en transposant l’esthétique de la Moonwatch dans un format plus compact et automatique. onze variantes sont disponibles.

Acier

15.850 euros

Pour les 70 ans de version civile de l’emblématique Fifty Fathom, Blancpain célèbre cet héritage à travers la reproduction d’un modèle emblématique datant de 1968. Cette montre dite de « plongée en peau » par opposition à la « plongée en combinaison » joue résolument la carte du vintage et de la plongée de loisir. Série limitée à 300 exemplaires.

Awards Ceremony Seated Dinner GridX Tuesday, December 14, 2027 18:00 - 22:00

GOVERNANCE AWARDS PUB VIDE 2027 PLEINE PAGE 1 Chair of the Year PEER VOTING

2

210X265

3

XXXX Non-Executive Director of the Year

Governance Excellency Awards

PEER VOTING

SUBMISSION & JURY

Categories: Finance, Retail & Hospitality, Services, Institutional

Categories: Funds & PE, Banking & Insurance, Industry, Services, Retail & Hospitality, Start-ups & Scale-ups, Institutional

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TIME OFF

On the Road Le très haut de gamme automobile change de registre. L’électrique et l’hybride gagnent désormais les modèles les plus exclusifs, sans faire disparaître ce qui compte encore à ce niveau : la puissance, le confort, le style et le caractère. Classement de 1 à 4, de la plus faible à la plus grande autonomie.

Maëlle Hamma Journaliste 1100

Lamborghini Temerario à partir de 310.085 € 920 ch

1

3

Ferrari Luce

Puissance (ch)

à partir de 550.000 € 1.050 ch

2

4

700

McLaren Artura Spider

Rolls Royce Spectre Series II

à partir 272 250 € 700 ch

500

à partir de 380.000 € 680 ch

200.000

400.000

600.000

Prix de base (€)

1 Lamborghini Temerario

2 McLaren Artura Spider

Contrairement aux autres modèles de cette sélection, la Temerario n’est pas 100 % électrique mais hybride rechargeable. Son V8 biturbo est associé à trois moteurs électriques, mais sa batterie n’offre qu’une dizaine de kilomètres en mode électrique : presque anecdotique. Ici, l’électrification sert surtout la performance.

La McLaren Artura Spider joue la carte de l’hybride rechargeable, avec un V6 biturbo épaulé par un moteur électrique. Elle peut parcourir environ 33 km en mode 100 % électrique, avant de laisser parler son tempérament de supercar. Son toit rigide rétractable ajoute à l’ensemble une vraie dimension grand tourisme à ciel ouvert.

3

Ferrari Luce Ferrari change d’époque avec sa première cinq places 100 % électrique. Signée avec Jony Ive et Marc Newson, la Luce associe quatre moteurs et plus de 530 km d’autonomie à un design épuré, quatre portes et un habitacle pensé comme le plus spacieux jamais proposé par la marque.

4 Rolls Royce Spectre Series II La Spectre Series II évolue sans bouleverser sa ligne, déjà devenue une signature de la marque. Les changements, peu visibles, consistent en une batterie revue et une recharge plus rapide (moins de 30 minutes), offrant jusqu’à 628 km d’autonomie. Avec plusieurs options de personnalisation, elle pousse plus loin l’idée du luxe sobre et efficace.

Live Experiences for Brands

x

The Power of Media

Pictures: Shutterstock

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Avec Anke

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Casa Une ferme aux accents du Sud. Belgoespagnols d’origine, les propriétaires vivent ici depuis 2007. Derrière les murs de cette bâtisse totalement métamorphosée au fil du temps et dernièrement rajeunie sous la houlette de Tatiana Fabeck, ils ont composé un refuge à leur image : chaleureux, ouvert sur l’art et joyeusement tourné vers la famille.

Un palmier en céramique de l'artiste espagnol Julio Galindo confère au patio des airs de sud, clin d’œil aux racines du propriétaire.

Alix Bellac, Journaliste Romain Gamba, Photographe

Avec son allure qui évoque la ferme qu'elle fut jadis, la maison cultive un charme champêtre mais contemporain.

11.2026

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TIME OFF

Dessinée il y a quatre ans par l’entreprise belge BME, la cuisine n’est qu’épure et fonctionnalité.

Après tant d'années, il aura fallu un été entier pour une fois passé au Luxembourg - pour découvrir réellement les charmes de la piscine devenue point névralgique des retrouvailles.

Exit les poutres couleur bois et l’allure rustique. L’architecte Tatiana Fabeck a imaginé des lignes plus contemporaines, sans effacer l’esprit des lieux.

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Culture Regina.

Seule artiste italienne à avoir décroché un Grammy, seule à être entrée au Billboard Hot 100 : Laura Pausini règne sur la pop transalpine depuis sa victoire à Sanremo en 1993 avec “La solitudine”. 75 millions de disques plus tard, l’Io Canto World Tour passe par la Rockhal pour y rejouer plus de trente ans de tubes, des ballades aux duos.

27.10.26 5, avenue du Rock’n’Roll Esch-sur-Alzette

King.

Le roi du folk, Prix Nobel de littérature, auteur de “Blowin' in the Wind”, “Like a Rolling Stone” et “Knockin' on Heaven's Door” : Bob Dylan revient à la Rockhal deux ans après son passage dans le cadre de sa tournée européenne. À 85 ans, il ne rejoue jamais un morceau de la même façon : arrangements refondus, phrasé déplacé, classiques rendus méconnaissables. Et on ne vous le cachera pas : vu son âge, mieux vaut en profiter tant qu'il tourne encore.

30.10.26 5, avenue du Rock'n'Roll Esch-Belval

Jalousie.

Otello ouvre la saison lyrique 26·27 du Grand Théâtre. Ted Huffman transpose Verdi dans une Italie des années 1950 où le glamour côtoie la violence et où un général adulé se laisse peu à peu gagner par la jalousie que lui souffle un subalterne, jusqu’à étrangler sa femme. 15, 18 et 21.10.26 1, boulevard Robert Schuman Luxembourg (centre)

Double.

On l’a connu en agent Mulder, on le retrouve en songwriter. David Duchovny mène depuis dix ans une carrière musicale qui n’a rien d’une lubie d’acteur : folk, rock alternatif, americana. Il vient défendre à la Rockhal son quatrième album au son rootsy.

19.10.26 5, avenue du Rock’n’Roll Esch-sur-Alzette

Face à face.

Douceur.

Sept ans après « Les Sources », Vanessa Paradis monte sur la scène de la Rockhal avec « Le retour des beaux jours », composé avec Étienne Daho. Ses enfants Lily-Rose et Jack Depp y signent chacun un titre.

Classique.

29.10.26 1, place de l’Europe Luxembourg (centre)

Blues.

À la Philharmonie, Cherifa Kersit chante le répertoire amazigh et Justin Adams, guitariste de Robert Plant, l’accompagne dans un Tamazight Blues. Dépaysement garanti.

29.10.26 1, place de l’Europe Luxembourg (centre)

29 et 30.10.26 1, boulevard Robert Schuman Luxembourg (centre)

7.11.26 5, avenue du Rock’n’Roll Esch-sur-Alzette

Rock.

À la Philharmonie, le Luxembourg Philharmonic s’empare du « Roméo et Juliette » de Prokofiev après le Quatrième Concerto de Beethoven. Alice Sara Ott tient le piano et joue pieds nus, du pianissimo ciselé à l’attaque nette.

Un étudiant meurt lors d’un bizutage, les coupables sont couverts par leurs familles. Au Grand Théâtre, Anne-Cécile Vandalem met face à face dans « La Fête » le père du garçon et les familles des condamnés.

Voix de basse, guitares saturées, scène noyée de fumée : à Leeds en 1980, les Sisters of Mercy ont posé les bases du rock gothique. Ils n’ont sorti que trois albums et débarquent à la Rockhal. 8.11.26 5, avenue du Rock’n’Roll Esch-sur-Alzette

Centenaire.

Mort à 40 ans en 1967, John Coltrane a fait du saxophone ténor l’instrument des improvisations les plus longues et les plus libres du jazz. Il aurait eu 100 ans en 2026 : la Philharmonie lui consacre une soirée portée par deux saxophonistes, l’Américain Joe Lovano et la Chilienne Melissa Aldana, première femme à remporter le concours Thelonious Monk.

10.11.26 1, place de l’Europe Luxembourg (centre)

Urgences.

À l’Escher Theater, Jean-Christophe Meurisse enferme sa troupe aux urgences psychiatriques et y déverse le monde : gilets jaunes, open space, Assemblée nationale. On rit de ce dont on ne rit pas, personne n’est épargné. Déconseillé aux moins de 16 ans.

13.11.26 122, rue de l’Alzette Esch-sur-Alzette

Légumes.

Une asperge blanche attend le couteau et raconte sa dernière saison. À neimënster, Larisa Faber en tire une émission culinaire surréaliste sur la perfection et la mort, suivie d’une assiette d’asperges.

12, 14, 16 et 18.11.26 28, rue Münster Luxembourg (Grund)

Crédits : Shutterstock / Klara Beck / Rockhal / Philharmonie / Rockhal / Philippe Lebruman.

Musique

Théâtre

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11.2026

Crédits : Asdru / Studio Mich Welfringer / Studio Sirene / Monday Jr / Cineast / Lé Siebenaler / Elina Brotherus/Arendt House / Bernar Venet / Stefanie Posavec / Nationalmusée um Fëschmaart.

Art

Dire et rire.

Made in Vienne.

Lutte.

« L’esclavage n’a pas disparu, il a changé de nom. » Pour la Journée européenne de lutte contre la traite des êtres humains, le dispositif InfoTraite laisse les victimes raconter sur la scène des Rotondes ce qu’elles ont subi et comment elles se reconstruisent. Une table ronde avec les professionnels du secteur suit.

15.10.26 3, place des Rotondes Luxembourg (Bonnevoie)

Algorithmes.

Des cristaux, des bulles de savon, des algorithmes et de la lumière : quinze artistes contemporains traquent les structures invisibles qui organisent le monde avec l’expo Shapes, en installations, sculptures, photographies et vidéos. Ils prolongent au Cercle Cité le travail de deux pionniers de l’abstraction géométrique, Vera Molnár et François Morellet.

16.10.26 au 17.01.27 2, rue Genistre Luxembourg (centre)

TIME OFF

Trois maisons viennoises s’installent dans le pop-up de la rue Philippe II. Günsberg y vend ses parfums faits main, Mymagpie ses bijoux et Vertessi sa vaisselle, avec un atelier parfum le 28 octobre.

Jusqu’au 29.10.26 40, rue Philippe II Luxembourg (centre)

Écrire et mixer.

Deux jours durant, le collectif Books & Beats invite le public des Rotondes à écrire et produire de la musique électronique ensemble, en ateliers gratuits. L’ouverture revient aux Belges de MONOMONO.

Aux Rotondes, la 4e édition du Black History Month mêle slam, conte et humour, avec le Togolais David Ganda et le Camerounais Saïdou Abatcha.

20.10.26 3, place des Rotondes Luxembourg (Bonnevoie)

Bloc de l’est.

Depuis 2008, CinEast fait venir au Luxembourg des films d’Europe centrale et orientale qu’on ne voit nulle part ailleurs. Sa 19e édition étale plus de cent projections sur dix-sept jours, venues d’une vingtaine de pays de l’ancien bloc de l’Est. Elle se referme aux Rotondes par une nuit de courts métrages, de cuisine de l’Est et de beats balkaniques. Jusqu’au 25.10.26 Informations cineast.lu

16.10.26 3, place des Rotondes Luxembourg (Bonnevoie)

Dignité.

Un père de famille s'enfonce dans les dettes et refuse la main que lui tendent sa mère et son beau-frère : accepter, ce serait renoncer à sa dignité. Grand prix du jury à Sundance, le troisième film du Kosovar Visar Morina, lent et tendu, passe à l'auditorium du Cercle Cité dans le cadre de CinEast.

19.10.26 2, rue Genistre Luxembourg (centre)

Voir grand.

La Konschthal réunit une quarantaine d’artistes autour de la ruine, celle des bâtiments comme celle des régimes et des mémoires. Films, sculptures et photographies, de Matta-Clark à Luc Tuymans.

24.10.26 au 14.02.27 29, boulevard Prince Henri Esch-sur-Alzette

Des deux côtés.

Modèle et photographe, Elina Brotherus se met en scène dans ses images, déclencheur à la main. À l'Arendt House, ses paysages vides et ses silhouettes de dos tiennent autant du tableau que de la photo. La Finlandaise sort aussi de l'autoportrait : dans des cours de dessin, elle photographie étudiants et modèles, et retourne la question de savoir qui regarde qui. Paul et Claire di Felice signent le commissariat.

Jusqu’au 25.04.27 41, avenue John F. Kennedy Luxembourg (Kirchberg)

Acier suspendu.

De l'acier massif tordu en arcs qui semblent sur le point de céder, et qui tiennent. Bernar Venet, pionnier de l'art conceptuel depuis New York, montre chez Ceysson & Bénétière à Wandhaff ses Lignes indéterminées et, pour l'une des toutes premières fois, ses nouvelles sculptures Désordre vertical. On lui doit l'Arc Majeur, l'arc d'acier de 60 mètres que croisent tous les automobilistes de l'E411 entre Luxembourg et Namur. À Wandhaff, on le retrouve à hauteur d'homme.

Jusqu’au 21.11.26 13-15, rue d’Arlon Windhof Koerich

Design.

Avec Dear Data, Stefanie Posavec et Giorgia Lupi se sont envoyé pendant un an, entre Londres et New York, des cartes postales où chacune dessinait à la main ses données de la semaine. Les cartes sont entrées au MoMA. Invitée de Design Friends aux Rotondes, la designer défend une approche ludique et participative, loin du simple graphique : chez elle, les données deviennent un moyen de créer du lien.

11.11.26 3, place des Rotondes Luxembourg (Bonnevoie)

Lauréate.

Pour la Biennale de Venise de 1999, Simone Decker faisait passer des chewinggums mâchés pour des sculptures géantes, par un simple jeu d'échelle et de perspective. L'artiste née à Esch reçoit le Lëtzebuerger Konschtpräis 2026, et le Nationalmusée célèbre ce prix biennal par un vernissage.

12.11.26 Marché-aux-Poissons, 2345 Luxembourg (centre)

Emilie Gline, Journaliste

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Cyrus Neshvad : deux enfants aux Oscar Emilie Gline, Journaliste Julian Pierrot, Photographe

Un drame aux accents horrifiques choisi par le Luxembourg pour les Oscars, un court métrage qualifié à Los Angeles : Cyrus Neshvad mène deux campagnes de front. Le réalisateur et producteur revient sur sa méthode. “Child” représentera le Luxembourg aux Oscars. De quoi parle le film ? C'est l'histoire d'un père qui suit sa femme pour trouver un organe et sauver leur enfant. Au fur et à mesure qu'ils avancent, ils découvrent qu'un autre enfant a été kidnappé, et qu'il y a quelque chose de monstrueux derrière. C'est un film sérieux qui va dans l'horreur. Comment dose-t-on l'horreur ? Si on veut que le public croie au film, on ne peut pas trop pousser l’horreur. Il faut lever le curseur jusqu'au moment juste où la crédibilité ne part pas. C'est comme en cuisine : trop de sel, ce n'est pas bon. Vous êtes aussi en lice avec un court métrage… "I Will Be Alright" a gagné son prix qualificatif pour les Oscars à Los Angeles, sur 7.500 films soumis. J'ai donc un long et un court au premier tour. Quand ils m'ont téléphoné, je pensais qu'on se moquait de moi.

Pour savoir si un film fonctionne, Cyrus Neshvad le montre à un spectateur pendant le montage et observe ses réactions plutôt que ses commentaires.

Vous êtes à la fois réalisateur et producteur. Qu'est-ce que ça change ? Quand je produis, j'engage un producteur exécutif qui se charge de tout ce qui est financier et doit rester dans le budget. Mais sur les décisions, j'ai mon mot à dire : si un film n'est pas prêt, on prend le temps, et je réorganise tout autour.

Tuesday 10 November 2026 18:30

PAPERJAM CLUB

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The Portuguese Business Community in

Action This evening will spotlight ten top Portuguese entrepreneurs shaping Luxembourg’s economic landscape. Through powerful storytelling and strategic insights, each speaker will share key decisions behind their success. A tribute to one of the country’s most dynamic communities: Entrepreneurial, impactful, and essential to Luxembourg’s future.

OUR SPEAKERS

João Godinho Godinho Handcrafted Guitars

Kianpour.lu

Manuela Abreu OnBoard Advisory

Vera Alves Alba Groupe

Mike Travessa Travessa Group

João Carreiro Indigo

Orlando Pinto Groupe Sopinor

Humberto and Mauro Seabra Entrepreneurs – Dentists

Dylan Pereira Racing Driver

Paula De Lacerda Zen Architecture

Margarida Matos and Marcelo Dias Que Nata

Emilie Gline, Journaliste

Parmi les livres de sa bibliothèque figure sa thèse sur le risque de change, réalisée aux Pays-Bas. Elle s'accompagne de « propositions », phrases libres sur ce qu'on en retient, dont “Financial markets are driven by two invisible forces.”

Julian Pierrot, Photographe

À la tête du Liser, Aline Muller pense en schémas et a fait de son bureau une salle de réunion où aucun siège ne domine.

My office

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Pour Aline Muller, toute stratégie doit pouvoir s'illustrer, « parce que je suis visuelle ». Dans ses cahiers, schémas et notes, toujours au crayon pour corriger.

Exit le bureau « très carré » où elle était « un peu enfermée » : place à une table où aucun siège ne diffère des autres. Son bureau peut même être réservé en son absence.

Ses lunettes : accessoire de travail indispensable. Cette paire est aussi un clin d'œil à l'Afrique, où elle a beaucoup voyagé.

11.2026 OFFICE TIME

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Since 2000 Editorial Director Mike Koedinger Editor in Chief Maëlle Hamma Art Director Cassandre Bourtembourg Designer Juliette Noblot Based on Paperjam’s visual identity developed by Reza Kianpour (Kianpour & Partners). Editors in Chief Paperjam Magazine Maëlle Hamma Paperjam.lu Thierry Labro Paperjam Extra Hugo Hirsch Journalists Sylvain Barrette Alix Bellac Louise Braibant Camille Bourgeois Marc Fassone Emilie Gline Mike Gordon Maëlle Hamma Hugo Hirsch Souada Kermani Sarah Lambolez Anissa Maamri Manon Méral Ioanna Schimizzi Claire Schlinger Rebeca Suay Desk Editor Cédric Haumont Contributor Lydia Linna (correction) Photographers Julian Pierrot Jan Hanrion Cover Julian Pierrot

Publisher PAPERJAM S.A.

Sarah Mersch Macri Jezabel Scolastici (-183) Georges Schaul (-329)

Director Francis Gasparotto (-301) Head of Digital Sales Aïssa Abeid (-315) Data Quality Manager Mirella Ciszewski (-328) Assistant marketing Flavian Loret (-215) Client Media Operations Florence Saintmard (-210) Media Advisors Yasmine Cherif (-405) Laurie Cros (-310) Mélanie Juredieu (-317) Amandine Linero (-336) Jean-Michel Losson (-418) Carla Marques (-225) Jean-Claude Negri (-314) Aline Puget (-323)

Art Director Cassandre Bourtembourg Designer Juliette Noblot Layout Juliette Noblot Monique Bernard Elina Luzerne Josias Gabiam

Board of Directors Hugues Delcourt (chairperson), Pascale Kauffman, Mike Koedinger, Daniel Schneider Founder, CEO and Paperjam News Director Mike Koedinger Chief Operations Officer Etienne Velasti HR Director Nathalie Bourdeau Interim Club Director Mike Koedinger Paperjam Advertising Director Francis Gasparotto Head of Digital Strategy and Platforms Thibault Milan Head of IT Antonello Di Pinto Head of Administration Sylvia Leplang Head of Distribution Quentin Marenic Postal address PO Box 728, L-2017 Luxembourg Offices 10 rue des Gaulois, Luxembourg (Bonnevoie) Phone (+352) 20 70 70 E-mail Firstname.name@paperjam.lu www.WeArePaperjam.lu www.Paperjam.lu

Interim Director Mike Koedinger Head of Sales Virginie Laurent (-322)

All rights reserved. Any reproduction or translation, in whole or in part, is strictly prohibited without prior written permission from the publisher. (c) Paperjam S.A. ISSN 2354-4619. In accordance with the law of 8 February 2004 on freedom of expression in the media, the following statement is mandatory “once a year, in the first issue distributed.” We have chosen to publish it every month. The publishing company is 100% directly owned by Mike Koedinger, publisher, residing in Luxembourg. He is also responsible for the general management and day-to-day operations.

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Damien Petit

Chief Investment Officer Banque de Luxembourg

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Mais vous pouvez choisir votre banque.