Paperjam Plus - RH & RSE

Les ressources humaines : de vrais alliés stratégiques Édition 2021

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Édito #Humain

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www.maisonmoderne.com TEL. (+352) 20 70 70 COURRIER BP 728, L-2017 Luxembourg BUREAUX 10, rue des Gaulois Luxembourg-Bonnevoie FONDATEUR

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RH & RSE 2021

La plus belle des matières La pandémie n’a pas simplifié le travail des responsables des ressources humaines.

Allez trouver la perle rare lorsque vous ne pouvez observer les candidats qu’à travers une lucarne.

Le non-verbal est réduit à sa plus simple expression, et le verbal lui-même perd de son attrait lorsque les micros ne vous renvoient que des phrases entrecoupées de silences ou de bruits bizarres.

Et pourtant, les défis n’ont pas changé. Les affaires sont restées les affaires et, pour les mener à bien, le facteur humain garde toute son importance.

Or, avant la crise déjà, les « RH » se plaignaient de la rareté du réservoir d’emplois qualifiés au Luxembourg. La concurrence est rude et se joue sur un tapis de jeu quasi planétaire. À cette nouvelle dimension, il faut encore ajouter le profil déroutant des candidats nés aux alentours du nouveau millénaire. Leurs exigences ont changé et, à cela aussi, ceux qui les recrutent doivent être attentifs.

Offrez-leur plutôt la garantie d’un emploi « utile » à la société qu’une voiture de société, garantissezleur le droit à la différence et à la déconnexion – des variables parfois compliquées à maîtriser, mais qui font la richesse d’un métier qui travaille la plus belle des matières : l’humain !

Auteur JEAN-MICHEL LALIEU

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Sommaire

06

24

DOSSIER

LE JOUR OÙ

La RSE, désormais incontournable

« … Lilith Project a lancé les outils TTI au Luxembourg »

26 INTERVIEW AVEC JEAN-PAUL OLINGER « La RSE est devenue un must-have »

08

30 CERTIFICATIONS Labelliser la RSE

CONJONCTURE

32 INTERVIEW AVEC MORGANE HAESSLER « Notre mission : professionnaliser la RSE au Luxembourg »

Professionnaliser le recrutement pour dépasser la crise

36 ÉGALITÉ Une charte pour plus de diversité au sein des organisations

14

INTERVIEW AVEC GABRIELA NGUYEN-GROZA

«Vers une prise de décision éclairée »

18

«Promouvoir un marché de la formation de haute qualité »

52

DÉBUT DE CONTRAT

42

MAIN-D’ŒUVRE

Après la crise, quelles perspectives pour l’emploi ?

50

INTERVIEW AVEC TOM GIRARDIN

Onboarding : le défi du recrutement

56

FIN DE CONTRAT

Offboarding, enjeu-clé pour la marque employeur

44

GESTION

Le département RH : accélérateur de stratégie

EMPLOYABILITÉ

Le choix gagnant de la formation en interne

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SANTÉ NUMÉRIQUE

Se déconnecter, un droit à faire valoir

25

20%

21%

20

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Illustration

Salomé Jottreau

11% 10

21%

L’ANCIENNETÉ DES VICTIMES DE HARCÈLEMENT DANS L’ENTREPRISE Sur base des dossiers déposés en 2020 auprès de l’association, soit 155.

Source

9%

8%

3%

<1 an

1 an

RH & RSE 2021

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FORECAST

1% 0

Comment prévenir le mobbing dans votre entreprise ?

Mobbing asbl

5% 5

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HARCÈLEMENT

>1 an

2-4 ans

5-9 ans

10-19 ans 20-29 ans 30-39 ans Inconnue

5

Comment bien communiquer avec ses équipes en télétravail ?

Le jour où

« … Lilith Project a lancé les outils TTI au Luxembourg »

RH & RSE 2021

Project a révolutionné dans la manière de recruter ? Former les responsables des ressources humaines de l’entreprise à utiliser eux-mêmes ­l’outil TTI. Cette façon de penser « out of the box » est sans doute ancrée dans notre ADN. Ne jamais être où on pense que l’on sera. Être plus loin, ailleurs, en gardant à l’esprit qu’il y a tant à faire, parfois autrement.

Pour être franche, cela n’a pas toujours été facile, et les grandes structures étaient sceptiques au départ. Il valait mieux sous-traiter. « Former nos RH ? Vous n’y pensez pas ! » P ­ ourtant, si, nous l’avons fait, et bien, et « les RH » ont pu ainsi démontrer à leur direction qu’elles étaient tout à fait capables de gérer elles-mêmes l’analyse des profils. 20 ans plus tard, je peux regarder avec plaisir ces dizaines de milliers de profils élaborés grâce à cet outil en constante évolution et ­traduit dans plus de 40 langues dans 90 pays. Car c’est un langage ­universel, l’outil TTI Success Insights, un peu comme les groupes sanguin.

Cette univer­salité évolutive de l’outil ne finira jamais de m’étonner pour sa ­capacité à rendre le s­ ervice qu’on lui demande : ­comprendre l’humain pour ­l’intégrer au bon endroit et au bon moment dans l’entreprise.

Auteur A. B.

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Photo

Dans les années 90, les assessments étaient exclusivement réservés au recrutement des élites, du top management. À cette époque, j’étais associée dans une société de consulting, et je me disais que c’était dommage de ne pas utiliser ces formidables ressources pour un plus grand nombre de candidats. J’ai alors recherché un outil sérieux, accessible à tout type de poste, quel que soit le niveau dans la hiérarchie. Et je l’ai trouvé ! TTI Success Insights, créé aux États-Unis dans les années 1980 par des universitaires, était, et est encore aujourd’hui, le meilleur outil, en ce sens qu’il est magnifiquement adapté au monde du travail. Je fus donc la première à utiliser cet outil TTI au Luxembourg.

C’est ainsi qu’est né Lilith Project, en mars 1999, symboliquement, et précisément lors de la Journée internationale des droits des femmes. Ce fut une grande fierté de créer cette société, une forme de liberté, mais surtout, j’ai eu ce sentiment stimulant d’apporter quelque chose de positif et de performant aux entreprises et aux institutions de mon pays. Ce que j’aime dans les outils TTI Success Insights, même 20 ans plus tard ? Leur langage résolument universel, tourné vers l’humain dans son ensemble, sa richesse, sa diversité. Ce que Lilith

Matic Zorman

Des milliers de profils ont été reportés, analysés et détaillés pour les entreprises par la société Lilith Project, fondée par Christiane Hoffmann. Présentation.

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Professionnaliser le recrutement pour dépasser la crise Alors que le nombre d’emplois vacants déclarés à l’Adem augmente, les professionnels du recrutement vont devoir fourbir leurs armes.

Le défi est notamment de trouver des profils aux soft skills développées.

Conjoncture

NOMBRE DE POSTES DÉCLARÉS À L’ADEM De janvier 2014 à avril 2021

5.000

4.364

4.000

3.483

3.000

2.842 2.937

2.122

2.000

1.877

1.844

0 Jan Avr Juil Oct Jan Avr Juil Oct Jan Avr Juil Oct Jan Avr Juil Oct Jan Avr Juil Oct Jan Avr Juil Oct Jan Avr Juil Oct Jan Avr 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021

RH & RSE 2021

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Source

Adem

1.000

2.937. C’est le nombre de postes vacants déclarés de replacer les RH au cœur des préoccupations à l’Adem au cours du mois d’avril 2021. Cela de l’entreprise. « Il faut prendre conscience du fait représente une augmentation de 56,5 % par rap- que le recrutement est un problème stratégique port au mois d’avril 2020, au tout début de la pour toute société, et plus encore dans certains seccrise du coronavirus. Tous ces postes, il faudra teurs, explique la partner de GoToFreedom. Il est les pourvoir dans les semaines et les mois qui donc temps d’aborder le recrutement avec les comviennent. De quoi donner du travail aux profes- pétences professionnelles qu’il requiert. On voit sionnels du recrutement, qui, depuis de nom- encore trop souvent des recruteurs agir seulement breuses années déjà, sont confrontés à une ‘au feeling’. Or, si l’intuition peut aider, elle est pénurie de candidats, notamment dans des secteurs-­ insuffisante pour répondre aux enjeux actuels. » La FR2S cherche d’ailleurs précisément à améclés comme l’IT ou l’industrie financière. liorer les pratiques de recrutement, à gagner en Ceci étant dit, la situation n’en est pas encore efficacité tout en respectant un code de déontoau même point que juste avant la crise, lorsque logie permettant de rassurer les clients. « Nous le nombre de postes vacants dépassait largement avons mis au point ce code de déontologie afin de les 4.000 unités. « Pour l’instant, nous n’avons pas encore retrouvé les volumes que nous connais- nous assurer du respect de certaines règles en matière sions il y a un peu plus d’un an, confirme N ­ athalie­­ de confidentialité, d’éthique, de protection des données et, surtout, de qualité. On voit en effet encore Delebois, directrice chez DO Recruitment et coprésidente de la FR2S (Federation for Recruit- trop souvent des pratiques de cow-boys dans cerment, Search and Selection), une association taines sociétés de recrutement, notamment quand luxembourgeoise regroupant une vingtaine de elles n’ont pas de bureau à Luxembourg. Les consésociétés de recrutement. En revanche, aujourd’hui, quences sont alors catastrophiques pour l’image des candidats et des sociétés qui passent par ces on se concentre plus sur des candidats locaux, afin cabinets », ajoute Gwladys Costant. d’éviter les démarches laborieuses de demande de permis de travail qui sont nécessaires pour les RECRUTER EN TEMPS DE COVID candidats étrangers. Résultat, la plupart des professionnels se battent pour les mêmes profils : dans l’IT, le digital, les fonds alternatifs, etc. » Au-delà de cette intensification de la guerre que se livrent les recruteurs pour les mêmes talents, LA GUERRE DES TALENTS S’INTENSIFIE la crise du Covid a également profondément impacté les organisations dans leur ensemble.

La perspective d’un retour à une activité éco- La digitalisation des sociétés s’est ainsi accélérée, et les processus mis en place nécessitent nomique normale ne règlera pas pour autant ce toujours plus de compétences spécialisées, problème fondamental de pénurie touchant certains secteurs, certaines compétences. « La aujourd’hui comme demain. « Certains pensaient crise a intensifié la guerre des talents que nous que la réorganisation que nous avons dû opérer connaissions déjà auparavant. Le problème est dans l’urgence ne serait que passagère, mais elle que ce n’est pas une réalité propre au marché est en réalité là pour durer, croit Gwladys C ­ ostant. luxembourgeois. Partout en Europe, on recherche Cette automatisation des processus, cette digitales mêmes compétences, les mêmes profils. La lisation accrue modifient les cibles traditionnelles pénurie de profils juridiques ou de ceux qui tra- du recrutement. Aujourd’hui, nous devons déjà vaillent dans l’IT est généralisée. Cela doit inciter nous mettre à la recherche de profils qui n’existent les professionnels du recrutement à se poser les pas encore au Luxembourg, par exemple des spébonnes questions par rapport à l’avenir », estime cialistes de l’intelligence artificielle appliquée aux Gwladys Costant, partner de GoToFreedom et processus financiers. » autre coprésidente de la FR2S. Cette tâche est d’autant plus complexe qu’une Parmi les pistes à explorer, Gwladys Costant distance a été imposée aux recruteurs par rapport à leurs candidats. Depuis plus d’un an, les évoque la nécessité d’aborder le recrutement avec un regard plus professionnel et, plus largement, entretiens en présentiel ont été remplacés par 9

ne serait-ce que pour 15 minutes. En présentiel, c’était beaucoup plus compliqué, car tout devait être prévu à l’avance, relève la directrice de DO Recruitment. En outre, les entretiens vidéo sont souvent plus courts qu’en présentiel, car plus structurés. Cela nous donne l’opportunité de faire plus d’entretiens et de laisser ainsi leur chance à des candidats plus atypiques, que nous n’aurions peutêtre pas entendus en temps normal. »

GWLADYS COSTANT Partner, GoToFreedom Coprésidente, FR2S

« L es employeurs recherchent plus que jamais des profils capables de s’adapter. »

TRAQUER LES SOFT SKILLS La crise du Covid a donc certainement entraîné son lot de défis pour les recruteurs, mais elle a également fait émerger des pratiques qui ne sont pas toutes à jeter. « L’entretien vidéo devrait être conservé dans le futur, car tout le monde y est aujourd’hui habitué, reconnaît Nathalie D ­ elebois.

Cette formule nous offre – à nous, comme aux candidats – une grande souplesse en matière d’organisation. Planifier un entretien à 20 h, c’est tout à fait possible avec la vidéo, alors que ça l’était beaucoup moins en présentiel. » La poursuite de ces pratiques nécessite toutefois certaines précautions, notamment au niveau réglementaire. « Le RGPD nous impose de sécuriser nos connexions au système depuis notre domicile. Les consultants ne peuvent, par exemple, pas réaliser un entretien depuis un lieu public. Il faut se souvenir que nous manipulons, nous aussi, des données sensibles », ajoute Nathalie Delebois.

Pour Gwladys Costant, l’avenir sera plutôt fait d’un mélange entre entretiens vidéo et en présentiel. Mais le changement essentiel sera sans doute ailleurs. « Plus encore qu’avant, les employeurs rechercheront des candidats capables de s’adapter en permanence. Face à cette exigence, les soft skills prendront une importance considérable. Durant la crise, certaines personnes ont brillé par leur capacité d’adaptation, là où d’autres ont complètement lâché. Demain, chaque société souhaitera compter sur des collaborateurs qui peuvent se gérer seuls, même à distance », conclut la partner de GoToFreedom.

de la vidéo. « C’est la règle générale, et, après une année de pratique, on peut dire que nous nous y sommes faits, explique Nathalie Delebois. Il existe toutefois des exceptions, notamment pour certains profils experts, pour lesquels nos clients exigent parfois d’organiser un entretien en face à face, évidemment dans le respect des normes sanitaires. » Cette généralisation de l’entretien à distance, si elle comporte certains avantages, peut également poser problème. « Dernièrement, un client m’a parlé d’une ‘erreur de casting’ qui avait été commise en interne et qu’il mettait sur le compte de l’entretien à distance. En présentiel, m’assurait-il, il aurait perçu que le candidat n’était pas fait pour le poste, poursuit Nathalie Delebois. Il est vrai que le présentiel permet de percevoir une série d’éléments non verbaux qu’il est plus difficile de saisir à distance : la posture, le dynamisme ou la nervosité du candidat sont plus difficiles à ressentir. Par ailleurs, il y a moins de place pour l’improvisation dans l’entretien vidéo. Tout est bien cadré, préparé, là où l’entretien en présentiel laisse plus de liberté au candidat. Certains, d’ailleurs, exigent systématiquement d’être vus en présentiel, car ils sont plus à l’aise dans cette formule. » S’il pose des défis, l’entretien vidéo peut aussi offrir une série d’avantages aux recruteurs. « Tout d’abord, il est beaucoup plus facile d’inviter spontanément une autre personne à rejoindre l’entretien, RH & RSE 2021

Auteur Q. D.

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Brand voice

De nombreuses solutions émergent aujourd’hui pour accompagner les entreprises dans la gestion du personnel et de la paie. Que cette dernière soit réalisée en interne ou confiée à un prestataire externe, une expertise pluridisciplinaire solide constitue une condition sine qua non à la sécurisation d’un élément aussi fondamental que le salaire des collaborateurs.

Ressources humaines

Contenu sponsorisé par SD Worx

RH & RSE 2021

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Thierry Vanbever, Managing Director de SD Worx Luxembourg, et son équipe Sales & Marketing, Anne-Lise Demortier, Etienne Piot et Tom Brahy.

Simon Verjus

Accompagner les professionnels RH

Brand voice

En quoi le payroll est-il devenu un enjeu parfois si complexe pour les entreprises ?

THIERRY VANBEVER L’un des principaux défis rencontrés aujourd’hui est la mobilité.

La crise sanitaire en est un exemple criant. En effet, si le télétravail a permis à de nombreuses entreprises de poursuivre leur activité, il pose de nombreuses questions, notamment fiscales et sociales.

ANNE-LISE DEMORTIER Depuis le début de la crise, la réglementation fiscale entre le Grand-Duché et les 3 pays frontaliers qui encadre le télétravail s’est vue gelée.

Dans un futur proche, cette disposition prendra fin.

Les entreprises devront certainement composer avec un nouveau rythme, incluant la pratique du télétravail.

ETIENNE PIOT Pour faire face à cette complexité, une maîtrise complète de la législation locale et transfrontalière est alors nécessaire.

TOM BRAHY En somme, un consultant en charge du payroll devra être le relais d’une expertise complète en matière de droit fiscal et social, en bénéficiant de l’appui de juristes spécialisés.

Comment une société comme SD Worx répond-elle à ces défis ?

T. V. Nous proposons une offre one-stop shop à nos

THIERRY VANBEVER Managing Director

« Nos services couvrent l’ensemble du cycle d’activité de l’employé. » clients. Nos services couvrent l’ensemble du cycle d’activité de l’employé au sein de l’entreprise, via nos 4 pôles d’expertise : payroll, IT, consultance juridique et RH. A.-L. D. Nous partageons notamment nos expertises dans le cadre de formations catalogue ou sur mesure.

L’objectif de nos experts étant toujours de permettre au responsable RH d’avoir accès à la bonne information au bon moment.

T. B. Nous intervenons chez des clients qui conservent le calcul des salaires en interne, et souhaitent bénéficier de notre expertise technique et juridique en vue d’améliorer leurs processus.

E. P. Il est important de rappeler que nous développons nos propres solutions digitales. Nous ne sommes donc pas tributaires d’un prestataire externe durant leur développement. Nous commercialisons entre autres une application de gestion 13

du temps et des absences, qui permettra ensuite la transmission des données pour effectuer le traitement de la paie.

A.-L. D. Toujours dans le cadre de cette stratégie de digitalisation, nous avons développé une solution complète de gestion des salaires au format SaaS (Software as a Service).

Celle-ci s’adresse aux sociétés souhaitant conserver le calcul des salaire en interne.

Pouvez-vous, justement, nous présenter la société SD Worx, ses services, ses clients ?

T. V. Le groupe compte plus de 5.200 personnes pour un chiffre d’affaires de 743 millions d’euros. Nous sommes présents dans 14 pays du, monde dont le Luxembourg, où nous sommes implantés depuis 2003. Notre effectif s’élève à 70 personnes pour un chiffre d’affaires de 6,8 millions en 2020. Nos 500 clients sont d’horizons différents, de tailles différentes, des PME aux plus grands employeurs du Luxembourg.

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Après la crise, quelles perspectives pour l’emploi ?

ISABELLE SCHLESSER Directrice, Agence pour le développement de l’emploi (Adem)

ROBERT FORNIERI Secrétaire général adjoint, LCGB

RH & RSE 2021

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Pendant la crise, le Luxembourg a continué à créer des emplois. L’économie, sous perfusion, a maintenu la plupart de ses salariés en poste.

Toutefois, avec la levée des mesures, considérant aussi les impacts indirects de la pandémie et des tendances de fond comme la digitalisation, les perspectives pour l’emploi restent incertaines.

« Même en 2020, malgré d’importantes incertitudes, nous avons assisté à une croissance globale de l’emploi au Luxembourg », commente Isabelle Schlesser. La directrice de l’Agence pour le développement de l’emploi (Adem) livre une analyse de la situation de l’emploi au Grand-Duché plutôt positive. Si l’on considère les chiffres du premier trimestre, entre 2020 et 2021, l’emploi a progressé de 1,8 % au Luxembourg. L’augmentation est deux fois moins importante que l’année précédente, et ce en raison de la crise. Elle n’en demeure pas moins nettement supérieure à la croissance de l’emploi en Europe, qui est négative (-1,9 % en moyenne). Certes, la crise a bousculé l’économie, mais au Luxembourg, on a continué à créer de l’emploi.

Main-d’œuvre

PAS TOUS LOGÉS À LA MÊME ENSEIGNE Derrière les chiffres, toutefois, la réalité économique des entreprises varie fortement d’un secteur à l’autre. Le secteur de l’horeca, touché de plein fouet par la crise, a vu le nombre de ses salariés s’effondrer de 8,3 % en un an. « Cette baisse ne se traduit pas forcément par des licenciements. Dans ce domaine particulier, beaucoup de CDD sont tout simplement arrivés à terme et, compte tenu des circonstances, n’ont pas été renouvelés », explique Isabelle Schlesser. Dans le secteur de l’industrie, l’emploi a rétrocédé de 2 %.

Le commerce a perdu 0,4 % de salariés, les services à la personne 0,3 %. « De manière générale, quand les salariés étaient engagés pour une durée indéterminée, ils ont pu être maintenus dans l’emploi grâce au chômage partiel », poursuit la directrice de l’Adem.

Si certains secteurs ont perdu des salariés, d’autres en ont gagné. C’est notamment le cas des services aux entreprises (+4,3 %), de la santé et de l’action sociale (+4,5 %), de la construction (+3,5 %), de l’administration publique (+5,7 %) et de l’enseignement (+5,8 %).

Faisant face à une situation de crise, les partenaires sociaux sont restés mobilisés. Patrons et employés ont œuvré ensemble pour traverser cette période troublée. « On peut se féliciter d’avoir pu négocier, grâce au soutien de l’État, de nombreux plans de maintien dans l’emploi, explique Robert Fornieri, secrétaire général adjoint du LCGB. Les

Photos

Romain Gamba et Matic Zorman

ROBERTO MENDOLIA Président, ALEBA

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vités, il importe que les mesures d’aide puissent être maintenues de manière proportionnée. » La crise a aussi profondément modifié les comportements et habitudes des consommateurs.

Elle a permis d’adopter de nouvelles logiques de travail. « Le télétravail ou le recours généralisé aux plateformes d’e-commerce pourraient avoir des conséquences fâcheuses sur le commerce physique au Luxembourg. Globalement, si la possibilité de travailler depuis son domicile est maintenue au-delà de la crise, on peut s’attendre à ce qu’il y ait moins de consommateurs en ville, dans les commerces et restaurants », poursuit le représentant du LCGB. Pour la directrice de l’Adem, l’impact de la levée des mesures sur l’emploi, s’il est réel, est à nuancer. « Récemment, en avril, le chômage partiel concernait 7 % de l’emploi. On est loin des 40 % atteints au cœur de la crise. Cela veut surtout dire que 93 % des salariés travaillent plus ou moins normalement, explique Isabelle Schlesser. Des entreprises, malheureusement, ne se relèveront pas, parce que la crise a duré trop longtemps, parce que le contexte ou les habitudes des clients ont évolué. Mais il reste difficile de déterminer ces conséquences. » La crise proprement dite pourrait conduire à des pertes d’emploi. Toutefois, elle ne devrait pas entraîner la multiplication des plans sociaux. À moins qu’elle ne soit utilisée comme prétexte par certains employeurs pour réduire leurs effectifs.

ISABELLE SCHLESSER Directrice, Agence pour le développement de l’emploi (Adem)

« Au-delà de l’emploi créé ces derniers mois, plus de 8.000 offres sont à pourvoir. »

aides étatiques et les mesures de chômage partiel, en outre, ont pleinement joué leur rôle et permis d’éviter un bain de sang social. Toutefois, si l’on n’a pas assisté à un profond recul de l’emploi, c’est aussi parce que l’économie est toujours sous perfusion. Il faut désormais se préoccuper de ce qui va advenir, dans une perspective de réouverture, une fois que les mesures d’aide seront levées. » CRAINTE DE FAILLITES EN CASCADE À l’heure actuelle, beaucoup d’entreprises non viables seraient maintenues en vie artificiellement. Le nombre de faillites en 2020, année de la crise, n’a pas été plus important qu’en 2019.

En janvier, le nombre de faillites était même en baisse par rapport à l’année précédente. Depuis, il semble se stabiliser. Par contre, le nombre de liquidations augmente sensiblement. La crainte de voir les faillites se multiplier dans les mois à venir, une fois que les acteurs ne seront plus soutenus par l’État, est cependant bien présente.

Difficile, cependant, de pouvoir affirmer comment cela évoluera. Tout dépendra évidemment de la sortie de la pandémie, de l’efficacité effective de la campagne de vaccination. « Si le nombre d’infections recule significativement, on peut s’attendre à une reprise rapide de l’économie.

Pour l’industrie, je suis confiant. D’autres secteurs, comme l’événementiel ou le tourisme, pourraient toutefois encore souffrir de la crise pendant un moment, poursuit Robert Fornieri. Pour ces actiRH & RSE 2021

FINANCE : DE NOUVEAUX PLANS SOCIAUX ?

Si le secteur financier – qui, rappelons-le, génère 27 % du PIB du pays – n’a pas perdu d’emplois

ROBERT FORNIERI Secrétaire général adjoint, LCGB

« Si l’on n’a pas assisté à un recul de l’emploi, c’est parce que l’économie est toujours sous perfusion. » 16

en un an (+0,1 %), il ne constitue pas le principal moteur de la croissance du marché du travail. Pour Roberto Mendolia, président de l’Association luxembourgeoise des employés de banque et assurance (ALEBA), il n’est pas certain que le secteur financier continue à créer de l’emploi à l’avenir.

Au-delà de l’impact direct de la crise sur la poursuite des activités, d’autres tendances et conséquences indirectes sont à considérer. Au niveau du secteur financier, les observateurs se montrent tantôt prudents, tantôt inquiets lorsqu’ils envisagent l’avenir. Si la place financière a montré une certaine résilience, les indicateurs de performance des acteurs s’en sont tout de même retrouvés affectés. « Les bruits de couloir racontent que certains acteurs souhaitent anticiper des résultats moindres. Face à l’exigence de devoir réaliser des provisions plus importantes, pour couvrir d’éventuels manquements de paiement, tout en continuant à satisfaire les engagements pris auprès des actionnaires, certains acteurs cherchent à réduire les coûts structurels, commente Roberto Mendolia. Au-delà des leviers disponibles pour réduire les coûts opérationnels, comme une optimisation de l’espace occupé, par exemple, cela pourrait se traduire par un accroissement des plans sociaux. » La menace est latente. Même si elle n’est pas officiellement exprimée, assure le représentant des salariés, elle pèse sur les négociations de la convention collective en cours. « Pour la fin de l’année, d’autres plans sociaux sont évoqués et pourraient s’ajouter aux trois déjà annoncés depuis janvier », souligne-t-il, s’attendant à une fin d’année chaotique. Un des enjeux des négociations actuelles serait, pour le président de l’ALEBA, d’en limiter l’ampleur.

ROBERTO MENDOLIA Président, ALEBA

« Pour la fin de l’année, d’autres plans sociaux sont évoqués et pourraient s’ajouter aux trois déjà annoncés. »

une transformation profonde des métiers. Dans ce contexte, les compétences dont les acteurs ont besoin ne sont pas forcément en adéquation avec celles qui sont en place actuellement », explique le représentant de l’ALEBA. Une telle évolution pourrait elle aussi conduire à des restructurations.

Au niveau de l’Adem, cette transition se traduit dans les chiffres. « Le secteur financier, qui regroupe les banques, les assurances et les fonds d’investissement, est toujours un grand pourvoyeur de talents, commente Isabelle Schlesser. Il est important de préciser que, au-delà de l’emploi créé ces derniers mois, plus de 8.000 offres sont à pourvoir au niveau de l’Adem. Beaucoup concernent des profils qualifiés, et notamment des développeurs en informatique. La transformation numérique, dans la finance et ailleurs, implique en effet de s’appuyer sur une main-d’œuvre aujourd’hui très difficile à trouver. Il nous faut parvenir à relever un défi de transition, en permettant aux personnes en place d’acquérir de nouvelles compétences, qui manquent actuellement et dont chaque organisation aura pourtant besoin à l’avenir. » De manière plus globale, d’autres plans sociaux pourraient découler d’un environnement commercial changeant. Dans beaucoup de secteurs, on devrait en effet assister à des mouvements de consolidation.

LA TRANSFORMATION NUMÉRIQUE, CE NOUVEL ENJEU Au-delà des effets directs de la crise, il importe de considérer des tendances de fond, déjà à l’œuvre avant l’apparition du Covid-19 et qui se sont sensiblement renforcées. La nécessité de maintenir les opérations à distance, principalement, a accéléré la transformation numérique des organisations. « L’automatisation conduit à

Auteur S. L.

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Le département RH : accélérateur de stratégie

RH & RSE 2021

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Les ressources humaines occupent une place centrale et stratégique dans toute entreprise qui souhaite augmenter sa performance opérationnelle et offrir à ses collaborateurs un cadre de travail épanouissant et stimulant.

La gestion des ressources humaines est un domaine aux multiples facettes, soumis à des évolutions constantes. De nos jours, on attend d’un profes­ sionnel des ressources humaines qu’il fasse le lien entre les ressources disponibles et les objectifs stratégiques de l’entreprise, dans le but d’améliorer ses performances. En d’autres termes, son rôle est d’assurer le recrutement, la formation et la gestion des talents, et d’aligner ces éléments avec les ambitions et besoins p ­ récis de l’entreprise. Dès aujourd’hui, tout en pensant à demain. « La manière dont une direction gère les ressources humaines et la place qu’elle laisse à cette fonction témoignent de sa maturité, tant fonctionnelle qu’organisationnelle. Autrement dit, une organisation qui ne voit plus le service RH comme un centre de coûts, un mal nécessaire, mais comme un investissement, est sur le bon chemin », témoigne Matthieu Cisowski, head of HR Luxembourg de Ceratizit, groupe industriel de pointe spécialisé dans l’outillage en carbure de tungstène.

Au Luxembourg comme ailleurs, chaque entreprise dispose de sa propre vision du rôle des ressources humaines. Mais le temps où le service du personnel se contentait de calculer la paie, les heures supplémentaires et les primes est révolu. « Attention, le calcul des salaires constitue le socle de base de la relation qui se noue entre un employeur et un salarié. Il ne faut pas négliger cet aspect des choses. De la même manière, notre direction attend que le service RH soit le garant du règlement intérieur, des conventions collectives, des règles écrites et non écrites. Cela nécessite d’être capable de jouer son rôle de pompier et ­d’aller au feu quand c’est nécessaire, poursuit Matthieu Cisowski. Ce n’est pas sur ces é­ léments que l’on motive des équipes, mais, en revanche, si vous êtes souple sur ces différents points, vous allez créer de la démotivation. »

Gestion

Salomé Jottreau

ACTEUR DE LA CULTURE D’ENTREPRISE

Illustration

Aujourd’hui, plus une entreprise a la capacité de créer et d’entretenir une proposition de valeur pour les employés, plus elle a de fortes chances d’engager les meilleurs talents à son compte. « Aujourd’hui, le directeur des ressources humaines fait très souvent partie du comité de direction et 19

L’engagement des collaborateurs et leur envie de contribuer à la réussite de l’entreprise sont au cœur des ressources humaines. « C’est une question essentielle, lance Laurent Ernens, HR director Luxembourg d’IQ-EQ. Le sentiment d’appartenance à la société a un impact sur la performance de celle-ci.

Pour cela, il faut donner du sens à l’action de chacun. L’important est de communiquer ouvertement sur la vision et la stratégie de l’entreprise et que chaque collaborateur comprenne sa contribution à l’ensemble.

Cela touche au bien-être, à la reconnaissance apportée par l’organisation. Je dirais que l’engagement des collaborateurs est au final proportionnel à l’engagement de la société. »

RH & RSE 2021

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« L’un des enjeux est d’être un acteur central de la culture d’entreprise. » d’avoir des personnes dotées d’un certain savoirvivre, d’intégrité, de dynamisme, d’une capacité d’écoute. La gestion d’une entreprise est un sport d’équipe, d’où ce besoin d’une culture commune. » Le sentiment d’appartenance à un groupe, la reconnaissance de ses supérieurs pour son implication et le travail accompli sont aujourd’hui des éléments essentiels pour les collaborateurs d’une entreprise. « Chez IQ-EQ, la nouvelle identité commune lancée en 2019 a permis de donner du sens à l’action de tous, de réunir l’ensemble du personnel autour d’un socle commun qui est cette combinaison de quotient intellectuel et émotionnel, d’expertise technique et de capacité à comprendre les besoins de nos clients et de nos collaborateurs. Depuis mon arrivée en mai 2017, le groupe a réalisé plusieurs nouvelles acquisitions. Nous comptons aujourd’hui plus de 3.400 ­collaborateurs à travers le monde. Notre rôle est donc d’arriver à rassembler ces équipes venues d’horizons différents autour d’une mission et de valeurs communes, explique le directeur des ressources humaines. Bien sûr, nous cherchons des personnes qui disposent de toute la technicité requise, du background, des connaissances, en somme, de l’IQ. Mais il est tout aussi important, si ce n’est plus, de dénicher des personnes en ligne avec nos valeurs, possédant cet EQ, et qui vont ainsi apporter une plus-value à nos clients, grâce à une approche authentique,

Ceratizit

UNE INDISPENSABLE GESTION DE L’ENGAGEMENT

MATTHIEU CISOWSKI Head of HR Luxembourg Ceratizit

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c’est par ailleurs le cas chez IQ-EQ. Le principal avantage de cette position est d’être au plus près des enjeux stratégiques et business, de comprendre et d’anticiper les implications organisationnelles des décisions prises au plus haut niveau, témoigne Laurent Ernens, HR director Luxembourg d’IQ-EQ, société de services aux investisseurs. Sur cette base, il nous revient de construire une stratégie de recrutement et de fidélisation des talents alignée avec notre identité et répondant aux enjeux du business. » Il appartient donc au département des ressources humaines de trouver, sécuriser, g ­ uider, former et développer les compétences des ­salariés dont les talents et les ambitions concordent avec les besoins et les objectifs de l’entreprise.

Les professionnels des ressources humaines ont pour responsabilité de traiter les activités liées à la formation, à la rémunération, aux avantages du personnel, ainsi qu’aux relations entre les employés et entre les salariés et leur employeur. « L’un des enjeux est d’être un acteur central de la culture d’entreprise, reprend Matthieu Cisowski.

Nous avons environ 1.300 collaborateurs à Luxembourg, l’équivalent d’un village. Nous occupons un rôle transversal qui est de mettre en avant des solutions, notamment en matière de formation, et de tirer chaque collaborateur vers son accomplissement personnel. Dans la configuration actuelle, l’important n’est pas seulement de former des personnes, mais d’avoir une action éducative.

L’intention n’est pas d’avoir des collaborateurs ‘plug and play’, techniquement compétents, mais

une manière durable de générer du business », constate Laurent Ernens. En d’autres termes, les ressources humaines ont pour mission d’améliorer constamment l’équipe en place, d’évaluer, de coacher et de renforcer l’assurance de chacun. « On se doit de préparer l’avenir. Une entreprise a tendance à vivre au présent, centrée sur l’opérationnel. Les ressources humaines doivent avoir le courage, l’habilité et la volonté d’étendre le champ de vision. La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences tient une part importante dans notre action », précise Matthieu Cisowski.

Afin de toujours veiller à l’efficience des ­ressources, le directeur des ressources humaines s’intéresse aussi à d’autres sujets qui touchent toutes les dimensions de l’entreprise. « La diversité et l’inclusion sont des thèmes-clés. Notre population au Luxembourg est composée majoritairement de femmes. Malheureusement, quand on monte dans les fonctions de direction, cette proportion diminue, confie Laurent Ernens. Or, nous sommes convaincus du fait que la diversité et la mixité des genres amènent plus de performance. Une des actions concrètes que nous avons mises en place est le Women Leadership Program, auquel toute femme peut s’inscrire, quels que soient son ancienneté ou son échelon dans la société. De manière plus générale, notre rôle est de veiller au bien-être de nos collaborateurs. Dans le contexte actuel, nous nous sommes beaucoup penchés sur les questions d’équilibre entre vie ­personnelle et vie professionnelle. Le droit à la déconnexion est notamment un sujet que nous suivons de près aujourd’hui. » Proche des décideurs, le directeur des ­ressources humaines d’aujourd’hui se doit d’être un influenceur. « Nous avons cette chance d ­ ’occuper une position transversale, qui ne fait pas directement partie du processus de production, termine Matthieu Cisowski. Nous rencontrons tous les jours des personnes de tous niveaux. Nous pouvons, et nous devons sortir de notre bureau pour comprendre ce qui se passe à l’extérieur de notre organisation. Nous sommes là aussi pour dire les choses, celles dont la direction n’a pas connaissance. Je me vois en quelque sorte parfois comme un fou du roi. »

une attitude collaborative et un esprit entrepreneur. » Prendre tout le recul nécessaire pour avoir une vision d’ensemble des rouages de l’entreprise, accompagner le développement du business, tout en étant au plus proche de chaque collaborateur, tels sont quelques-uns des défis des ­ressources humaines. « Outre l’aspect très important de la qualité de vie au travail, ce que nous demande vraiment notre direction, c’est d’accompagner chacun, tant d’un point de vue professionnel que personnel, ajoute Matthieu Cisowski.

Notre ambition est la suivante : quand une personne a un problème, quel qu’il soit, qu’elle frappe à notre porte pour trouver une solution. » ÉTENDRE LE CHAMP DE VISION Outre la gestion quotidienne des ressources, les directeurs des ressources humaines et leurs équipes doivent être en mesure d’anticiper l­ ’avenir. « Les enjeux sont multiples et nous évoluons dans un monde de plus en plus global et complexe.

Si vous voulez atteindre des objectifs, développer certaines activités, il faut s’en donner les moyens.

Nous croyons fermement que l’une des réponses à ces enjeux organisationnels réside dans la dimension de l’apprentissage, et donc des programmes de l­earning. Aujourd’hui, les talents se créent, et la culture de l’apprentissage permanent est

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IQ-EQ

LAURENT ERNENS HR director Luxembourg IQ-EQ

« Il nous revient de construire une stratégie alignée avec notre identité. »

Auteur M. P.

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Brand voice

Vers un plan de formation post-pandémie plus équilibré SOFT SKILLS

INDIVIDUAL DEVELOPMENT

TECHNICAL SKILLS PERSONAL RESILIENCE

Si l’expertise technique et les connaissances métier restent des facteurs-clés de succès, la pandémie a apporté une belle démonstration de la nécessité des soft skills.

Formation continue

Contenu sponsorisé par ARENDT

RH & RSE 2021

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Brand voice

La complémentarité des compétences, la clé du succès Les compétences techniques sont nécessaires à la réalisation de son métier. Ce que la pandémie a définitivement confirmé, c’est que, prises seules, elles ne suffisent pas à assurer la pérennité de son travail. « Nous avons en tête les exemples de transformation d’activité récents. Pour assurer la continuité de son entreprise, un restaurateur étoilé s’est appuyé sur son expertise de cuisinier d’excellence pour transformer l’offre du restaurant classique en véritable lieu de rencontre et d’échanges autour de l’art culinaire.

L’expertise métier a permis la réussite de la reconversion, mais c’est une forte capacité à innover qui a initié cette transformation », commente Carole Houpert. La culture de développement des compétences dans un équilibre soft et technique prend aujourd’hui toute son importance. Évoluer dans un monde incertain Dans un environnement changeant, l’enjeu pour chacun est de savoir s’adapter en permanence aux nouveaux besoins, d’acquérir ou de développer sans cesse de nouvelles compétences. « Ainsi, une compétence technique indispensable a trait à la digital literacy, à savoir l’agilité nécessaire pour s’approprier la technologie,

CAROLE HOUPERT Learning & Development Director Arendt & Medernach

« Il faudra dévelop­per sa résilience personnelle […] pour naviguer au sein d’un monde incertain. » évoluer et mettre en œuvre les solutions au cœur d’un monde toujours plus numérique », explique Carole. Cette dernière ne serait néanmoins que peu utile sans l’agilité qui permet de l’utiliser dans le cadre de la transformation de ses tâches ; sans la curiosité intellectuelle qui permet d’appliquer ces nouveaux outils technologiques à une branche de son métier encore non impactée. En d’autres termes, sans les soft skills qui amènent chacun à utiliser son expertise technique de façon pertinente. Les plans de développement devraient donc aujourd’hui être mieux équilibrés : les compétences techniques doivent être soutenues par une acquisition régulière de soft skills.

Les aptitudes qui primeront à l’avenir C’est avant tout la capacité à résoudre des problèmes, 23

alliée à une forte curiosité intellectuelle, qui primera. « Ensuite, une aptitude à bien collaborer, au bureau ou à distance. Ce qui implique de bien connaître ses limites personnelles et de pouvoir mobiliser les bonnes ressources quand le besoin se fait ressentir. La capacité de recherche et d’analyse de l’information prévaudra sur l’acquisition pure de connaissances. Enfin, il faudra développer sa résilience personnelle, se montrer suffisamment solide pour naviguer au sein d’un monde incertain », explique Carole Houpert. « Chez Arendt, dès son entretien de recrutement, les qualités intrinsèques d’une personne sont valorisées au même titre que les expertises », précise Eidine Bossy, Human Resources Director chez Arendt.

Toutes ces aptitudes doivent être cultivées dès le début de l’activité professionnelle. « Chaque organisation doit désormais cultiver ces nouvelles aptitudes, en les incluant au plus tôt dans les programmes de formation et au niveau des plans de développement individuel de ses employés », conclut Carole.

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t.co arend

La RSE, désormais incontournable

RH & RSE 2021

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Avec la crise sanitaire, les attentes et la sensibilité de la société tout entière en termes de RSE ont fortement évolué.

Les pratiques se précisent, les labels poussent comme des champignons et les entreprises doivent suivre le mouvement.

Après avoir été considérée comme un nice-to-have et un fourre-tout, la RSE est désormais incontournable. L’INDR, l’institut chargé d’accompagner et de guider les entreprises dans leurs démarches, a mis en place une pléiade de mesures et d’aides afin de soutenir les sociétés qui sont bien conscientes que leur image, leur réputation et leur compétitivité sont en jeu. IMS Luxembourg (Inspiring More Sustainability) œuvre dans la même optique.

En la matière, les ressources humaines peuvent être de précieux alliés. C’est la raison pour laquelle l’association ProRSE vient de voir le jour. Son objectif premier ?

Faire monter la RSE en puissance.

Plateforme d’échanges entre professionnels, elle permet d’aborder les questions les plus urgentes entre pairs et de faire évoluer les best practices.

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Salomé Jottreau

Dossier

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Pour Jean-Paul Olinger, la RSE apporte des réponses et des outils adaptés à de nombreuses problématiques.

Legende max 100 signes

RH & RSE 2021

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Depuis 14 ans, l’Institut national pour le ­développement durable et la responsabilité sociale des entreprises (INDR) travaille à la ­promotion de la responsabilité sociale des entreprises et à son ­intégration au cœur des sociétés et organisations luxembourgeoises. ­Entretien avec Jean-Paul Olinger, son directeur.

Interview

« La RSE est devenue un must-have »

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Romain Gamba

L’INDR a été créé en 2007. À quels enjeux l’institut souhaitait-il répondre à ses débuts ?

L’INDR a été fondé sur une initiative, à l’époque visionnaire, de la Confédération luxembourgeoise du commerce, sous la présidence d’Erny Lamborelle, et de l’Union des entreprises luxembourgeoises, sous la présidence de Michel Wurth, afin de sensibiliser les entreprises au développement durable à travers la RSE. La volonté était de mieux faire connaître le sujet, de le ­promouvoir, d’encourager les entreprises à ­s’impliquer dans cette initiative et de les accompagner pas à pas dans cette voie.

à destination des ­entreprises. Ce document répertorie, de manière didactique, les bonnes pratiques existantes en matière de RSE, tant en ce qui concerne la bonne gouvernance que les aspects environnementaux et sociaux.

Parallèlement, nous avons développé un programme d’accompagnement complet à destination des entreprises pour qu’elles puissent se positionner sur la RSE. Elles ont tout d’abord la possibilité de s’auto-évaluer, en mesurant leur performance ESG (environnementale, sociale et de gouvernance). Puis, nous les aidons à identifier les actions prioritaires qu’elles peuvent mettre en œuvre au sein de leur organisation, à les déployer et à en contrôler l’impact. Elles peuvent ensuite, si elles le désirent, s’engager dans le processus de labellisation ESR – ­Entreprise responsable. L’INDR accorde le label ESR aux entreprises afin de valoriser leur contribution au développement durable.

De plus, en tant qu’acteur institutionnel, notre rôle est d’agir comme défenseur de la RSE au Luxembourg, de promouvoir l’écosystème e ­ xistant, d’assurer une veille sur les connaissances en la matière et de réunir les principaux acteurs de la RSE.

Aujourd’hui, quelles sont les missions de l’INDR ?

Notre principale ambition est toujours restée la même : guider les entreprises du pays dans l’adoption d’une stratégie de RSE afin de ­contribuer au développement durable. Cette démarche commence par la sensibilisation aux différentes t­ hématiques inhérentes à la RSE. Pour ce faire, nous organisons régulièrement des événements et des formations sur ces sujets.

Nous publions é ­ galement notre Guide ESR, 27

UNE MASTER CLASS POUR LES PROFESSIONNELS DE LA RSE

été formées annuellement. 54 entreprises ont obtenu ou renouvelé leur label ESR en 2020, p ­ ortant le nombre total d’entreprises disposant de ce ­dernier à près de 200. Ensemble, elles représentent environ 50.000 salariés au Luxembourg, soit plus de 10 % de la masse salariale du pays. Depuis le début de cette année, ce sont 13 entreprises qui ont obtenu leur label, et 30 sont actuellement en cours de vérification.

À l’automne, une master class internationale, dispensée en présentiel sur plusieurs jours, viendra compléter cette offre. Ce cursus de haute qualité s’adresse aux personnes qui travaillent dans le domaine de la RSE et vise à approfondir encore davantage leurs connaissances en la matière. Cette master class en cinq grands modules complétera l’offre du cycle de formations à la RSE que l’INDR dispense en collaboration avec la House of Training.

En quoi est-ce essentiel pour une entreprise, quel que soit son secteur d’activité, quelle que soit sa taille, de s’impliquer dans la RSE ?

Les attentes de la société dans son ensemble – clients, partenaires, collaborateurs, actionnaires, etc. – envers les entreprises, envers leur respon­ sabilité sociale, environnementale et de gou­ vernance ont fortement évolué ces dernières années. Il y a cette volonté qu’une entreprise crée de la valeur ajoutée et la partage avec toutes les parties prenantes. Par exemple, toute société se doit de réduire ses effets négatifs sur l’environ­ nement. De la même manière, les nouvelles générations accordent beaucoup plus d’impor­ tance à la raison d’être et aux valeurs de l’entre­ prise pour laquelle elles travaillent. Intégrer la RSE dans la stratégie de sa société, ce n’est donc plus seulement un nice-to-have, mais un must-have. C’est un impératif pour continuer à gagner la confiance de ses investisseurs et de ses clients, pour attirer des talents, pour r­ enforcer sa compétitivité et son image.

Comment la RSE est-elle intégrée par les ­entreprises au Luxembourg ?

Sont-elles conscientes de son importance ?

Ces dernières années, la prise de conscience s’est accélérée, et le niveau de maturité des entreprises a augmenté. Le travail de l’INDR, mais également des deux chambres professionnelles, ainsi que celui de certains acteurs privés, porte ses fruits.

Au cours de ces 14 dernières années, grâce à l’INDR, quelque 1.300 entreprises ont été sensi­ bilisées à la RSE, et environ 150 personnes ont RH & RSE 2021

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À quoi être attentif, en tant qu’entreprise, lorsque l’on met en œuvre une stratégie de RSE ?

La bonne compréhension du sujet est importante, aussi pour éviter des malentendus par rapport au greenwashing. C’est à chaque entreprise de définir une stratégie RSE qui fasse sens par rapport à son cas individuel et de la mettre en place de manière sérieuse. Il est donc essentiel de se poser les bonnes questions quant aux thématiques stratégiques sur lesquelles se positionner, et de travailler dans le cadre de son activité, de son organisation et des enjeux auxquels on est confronté.

Aussi, et bien que cela soit déjà un bon point, il est important de ne pas juste se focaliser sur un ou deux éléments isolés, mais d’avoir une vue plus holistique de la RSE, pour véritablement intégrer le sujet à la stratégie globale de la société.

Quels sont les grands projets de l’INDR pour les mois et années à venir ?

Nous souhaitons continuer à grandir, en étant encore plus présents sur le sujet de la RSE au niveau institutionnel, en prenant part aux discus­ sions politiques. Nous cherchons ­également à travailler de manière de plus en plus intégrée avec les chambres professionnelles, afin d’être encore plus proches des entreprises, de continuer à les sensibiliser et de les convaincre de se lancer dans la RSE, jusqu’à la labellisation. Par ailleurs, nous avons la volonté de nous associer à des insti­ tutions similaires en Europe, pour échanger nos bonnes pratiques et sensibiliser plus d’entreprises à la RSE, notamment à travers la création d’un label européen. Une véritable boîte à outils est en train d’être développée.

Auteur J. R.

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Labelliser la RSE Le label ESR PRÉSENTATION

Sécher a Gesond mat System

AVANTAGES

Créé par l’Association d’assurance accident (AAA), destiné aux petites et moyennes entreprises, Sécher a Gesond mat System (SGS) est un label de qualité qui concerne la sécurité et la santé au travail. À travers lui, l’AAA souhaite encourager les efforts déployés par les employeurs au niveau de la prévention des risques, tout en minimisant le volet administratif qui y est lié. 46 entreprises luxembourgeoises sont à ce jour labellisées.

Mis en place par l’INDR, le label ESR – Entreprise responsable vise à distinguer les entreprises qui ont mis en place une politique RSE et cherchent ainsi à contribuer au développement durable. Par ce label, l’INDR confirme la création de valeur partagée d’une société et reconnaît les efforts qui ont été réalisés pour gérer les impacts de son activité. Aujourd’hui, quelque 200 entreprises sont labellisées ESR au Luxembourg.

PRÉSENTATION

Au-delà des bénéfices liés à la mise en place d’une stratégie RSE au sein d’une entreprise, le label ESR permet de valoriser les démarches effectuées aux yeux de tous, de manière crédible et objective. Des avantages concrets sont également octroyés aux entreprises labellisées par les partenaires de l’INDR et d’autres sociétés certifiées ESR.

AVANTAGES

Le label permet de promouvoir et d’améliorer la sécurité et la santé au travail. Les agents du service Prévention de l’AAA offrent aux entreprises un conseil, un accompagnement et un suivi personnalisés afin de gérer efficacement la sécurité et la santé au travail.

OBTENTION

OBTENTION

Le label ESR est attribué pour une période de trois ans après le passage dans l’entreprise d’un expert indépendant, agréé par l’INDR, afin de vérifier son éligibilité. Le coût du label varie en fonction de la taille de la société. Une aide financière de 50 % des investissements liés à l’obtention du label ESR du ministère de l’Économie peut être accordée aux PME et aux TPE.

RH & RSE 2021

La certification est octroyée par le biais d’un audit réalisé par un organisme indépendant. Le label est attribué pour une durée de trois ans. Un audit partiel est en outre effectué chaque année. À noter que les conseils aux entreprises apportés par les agents de l’AAA, ainsi que les audits, sont gratuits.

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Plusieurs labels certifient et récompensent la responsabilité sociale des entreprises au Luxembourg, dans différents domaines. Petit tour d’horizon des possibilités qui s’offrent aux organisations. Auteur J. R. Certifications

SuperDrecksKëscht fir Betriber

Le label écologique de l’Union européenne

PRÉSENTATION

PRÉSENTATION

Le label de la SuperDrecksKëscht, SDK fir Betriber, est octroyé par le ministère de l’Environnement, du Climat et du Développement durable, en coopération avec la Chambre des métiers et la Chambre de commerce. Il certifie qu’une entreprise gère ses déchets dans le respect de l’environnement. Les critères pris en compte concernent notamment les mesures de prévention, de traitement et de réduction des déchets, le stockage dans le respect de l’environnement, etc. Actuellement, 3.280 entreprises et institutions ont obtenu le label au Luxembourg.

Créé en 1992 par la Commission européenne, le label écologique de l’Union européenne ne certifie pas une entreprise, mais des produits ou des services qui se distinguent par leur impact environnemental limité. Le label peut concerner, par exemple, des produits de nettoyage, des peintures, des produits textiles, des appareils électriques, mais aussi des services d’hébergement. Plus de 37.000 produits et services commercialisés au sein de l’Union européenne affichent ce label.

AVANTAGES

Grâce au label écologique, le consommateur a la garantie qu’un produit ou un service est conforme à des critères écologiques stricts. Ce label est reconnu dans tous les pays de l’Union européenne, ainsi qu’en Norvège, au Liechtenstein et en Islande.

AVANTAGES

Grâce à ce label, une entreprise peut faire valoir auprès de ses clients et partenaires sa politique de gestion des déchets respectueuse de l’environnement.

Un collaborateur de la SuperDrecksKëscht assiste gratuitement l’entreprise dans l’identification et le déploiement de mesures visant à gérer ses déchets de manière écologique.

OBTENTION

Le label est attribué après examen de la demande et conclusion d’un contrat avec le requérant, par l’organisme national compétent, à savoir, au Luxembourg, l’Administration de l’environnement.

Le demandeur doit payer les frais de demande lors de la requête, les coûts relatifs aux tests et évaluations de conformité au label, ainsi qu’une redevance annuelle dont le montant varie en fonction de la taille de l’entreprise.

OBTENTION

Le label est octroyé suite au passage d’un conseiller de la SuperDrecksKëscht et à la signature d’une convention-cadre.

La gestion écologique des déchets de l’entreprise est vérifiée annuellement pendant les cinq premières années suivant l’octroi du label. Passée cette période, le contrôle se fait tous les deux ans.

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L’une des grandes missions de ProRSE, présidée par Morgane Haessler, est de professionnaliser la RSE.

Legende max 100 signes

RH & RSE 2021

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Depuis 2017, l’association ProRSE, présidée par Morgane Haessler, met en relation les acteurs impliqués dans la RSE au Luxembourg. Véritable plateforme d’échange et d’entraide, ProRSE accompagne ses quelque 110 membres dans le but de promouvoir et professionnaliser la RSE au Luxembourg. Portrait.

Interview

« Notre mission : professionnaliser la RSE au Luxembourg »

Photo

Matic Zorman

Comment est née l’association ProRSE, dont vous êtes la présidente depuis sa création en 2017 ?

L’Institut national pour le développement durable et la responsabilité sociale des entreprises a pour mission de promouvoir la RSE auprès des entreprises de la Place. Avec ses experts agréés, l’INDR s’est rendu compte qu’il lui manquait une plateforme d’échange pour les professionnels de la RSE. C’est comme cela qu’est née ProRSE. Cette association a pour vocation de permettre à ses 110 membres de se réunir tous les mois et d’échanger autour de thématiques différentes.

Qui sont les membres de ProRSE ?

Ce sont principalement des responsables RSE d’entreprises labellisées, mais aussi des acteurs qui souhaitent se faire labelliser et qui viennent chercher des conseils auprès de leurs confrères.

Il y a également des experts, des consultants, des personnes qui ont développé des initiatives ou des solutions en lien avec la RSE. Par exemple, en mars dernier, lorsque nous avions abordé la réduction et la compensation carbone, nous 33

avions permis à deux de nos membres, CO2 Strategy et Graine de Vie, de présenter leur structure et de livrer leur expertise et leur expérience en la matière. Ces retours d’expérience sont extrêmement riches pour les autres membres.

Quelles sont les missions de l’association que vous présidez ?

En plus d’être un lieu d’échange et de fournir des outils aux membres qui souhaitent mettre en place les bonnes pratiques RSE au sein de leur propre entreprise, notre autre grande mission est de professionnaliser la RSE. Si cette thématique était réellement nouvelle il y a une dizaine d’années, elle demeure récente. L’association professionnelle ProRSE permet de mettre en lumière les acteurs RSE luxembourgeois et de valoriser leur rôle et leur importance au sein de leur entreprise. De plus, en adhérant à ProRSE, les membres participent aussi au développement de la fonction de responsable RSE dans les entreprises au Luxembourg.

En outre, nos autres missions sont de défendre les intérêts communs des professionnels de la

MORGANE HAESSLER Présidente, association ProRSE

« La RSE est un outil stratégique pour les entreprises, et elles en ont bien pris conscience ces dernières années. »

RSE, de développer les professions et la qualité des prestations liées à la RSE, de représenter nos membres ou les professionnels de la RSE auprès de groupements d’intérêts et de l’État, et de définir un cadre déontologique garantissant le respect des pratiques professionnelles.

Concrètement, que recherchent les professionnels de la RSE qui adhèrent à votre association ?

Ils recherchent surtout des solutions et des bonnes pratiques. Nous essayons autant que possible de varier les thématiques, liées à l’environnement, à une question sociale ou de bonne gouvernance.

L’objectif est de satisfaire tous nos adhérents.

De plus, les personnes qui s’occupent de la RSE dans une entreprise sont souvent seules ou en très petit comité pour résoudre les problématiques auxquelles elles font face. Or, ce sont souvent des problématiques communes à d’autres entreprises, indépendamment de la taille ou du secteur d’activité.

RH & RSE 2021

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L’intérêt pour la RSE s’est accéléré ces dernières années, que ce soit de la part des entreprises, des dirigeants, ou même des salariés et des clients.

Comment expliquez-vous cette évolution ?

Depuis quelques années, la RSE suscite effectivement un intérêt croissant. Et cette évolution a connu un véritable coup d’accélérateur avec la pandémie. Il y a aujourd’hui une réelle recherche de sens au sein des entreprises. Les dirigeants, mais aussi les salariés et les consommateurs, sont beaucoup plus sensibles, notamment aux enjeux climatiques et sociaux, et il y a une véritable attente de la société par rapport aux impacts des entreprises. La RSE permet d’avoir une vue d’ensemble des activités et des impacts de la société, et de les gérer en collaboration avec toutes les parties prenantes. Avec cette vue d’ensemble, on ne pourra plus jamais accuser une entreprise de faire du greenwashing, puisqu’elle a une vue exhaustive de toutes les personnes avec qui elle travaille / interagit (les actionnaires, les fournisseurs, les collaborateurs, les clients, etc.) et qu’elle essaie au maximum de répondre à leurs attentes individuelles. La RSE est donc un outil stratégique pour les entreprises, et elles en ont bien pris conscience ces dernières années.

Certaines entreprises n’ont pourtant pas encore établi de réelle stratégie en matière de RSE. Quel message souhaitez-vous leur faire passer ?

Aujourd’hui, chaque entreprise se doit d’être responsable. En 2021, il n’est plus imaginable de penser qu’une entreprise peut être pérenne uniquement en prenant en compte l’aspect financier.

Une société emploie des personnes dont la qualité du travail dépend en grande partie de l’environnement dans lequel elles évoluent. De plus, la prise de conscience des enjeux environnementaux et sociaux de la part des clients devient massive. Les consommateurs sont aujourd’hui plus attentifs aux impacts des produits et services.

Une stratégie RSE est un gage de crédibilité, de sérieux et de confiance. Et tout cela, évidemment, c’est bon pour le business.

Auteur A. B.

Une charte pour plus de diversité au sein des organisations Portée par IMS Luxembourg, la Charte de la diversité Lëtzebuerg vise à promouvoir la diversité au sein des organisations. D’importants efforts doivent en effet encore être fournis à ce niveau au Luxembourg. Égalité

Mettre sur un pied d’égalité les genres, les orientations sexuelles, les origines ethniques ou encore les religions peut sembler être une démarche qui va de soi aujourd’hui, qui plus est dans un pays comme le Luxembourg. P ­ ourtant, au sein des organisations, c’est souvent loin d’être le cas. Pour promouvoir la diversité au sein des entreprises et mieux la gérer au quotidien, IMS (Inspiring More Sustainability) Luxembourg, un réseau d’entreprises luxembourgeoises impliquées dans la RSE, a lancé la Charte de la diversité Lëtzebuerg. « Cette initiative est partagée par d’autres pays européens, le réseau des Chartes de la diversité étant coordonné par la DG Justice de la Commission européenne », explique Nancy Thomas, directrice d’IMS Luxembourg.

LA DIVERSITÉ, QU’EST-CE QUE C’EST ?

Créée en 2012, la charte est destinée aux organisations publiques ou privées. Mais avant de s’engager dans une démarche de promotion et de meilleure gestion de la diversité en entreprise, il faut d’abord savoir ce que recouvre ce terme de diversité. « Au Luxembourg, un cadre légal définit les sept critères qui ne peuvent en aucun cas servir de base à une discrimination, ­notamment RH & RSE 2021

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dans le cadre du travail, précise Nancy Thomas.

Il s’agit du handicap, de l’âge, de l’orientation sexuelle, du genre, de la nationalité, de la religion ou des convictions et de l’origine ethnique. » Lorsque les entreprises signent la charte, elles ne sont pas réellement « contrôlées », mais doivent publier, tous les deux ans, sur le site de la Charte de la diversité, une pratique mise en place en interne pour mieux gérer ou favoriser la diversité au sein de leur structure.

Si plus de 200 organisations ont déjà rejoint la charte au Luxembourg, il reste toutefois pas mal de travail à fournir pour améliorer la situation dans le pays. « L’une des choses que nous exigeons des signataires de la charte est de répondre tous les trois ans à un questionnaire que nous leur envoyons afin de dresser un baromètre de la diversité dans le pays, poursuit Nancy ­Thomas.

Au cours des dernières années, on s’est rendu compte que des efforts importants devaient encore être fournis pour favoriser l’intégration des personnes porteuses d’un handicap, d’une part, et des personnes LGBTI, d’autre part. Trop souvent, ces individus sont encore, notamment, victimes de blagues régulières liées à leur différence, qui ne leur permettent pas de s’intégrer pleinement dans l’organisation. »

UN GUIDE POUR L’INCLUSION DES PERSONNES LGBTI Pour faire en sorte que cette charte ne soit pas seulement une collection de vœux pieux, mais qu’elle ait au contraire un réel impact sur les organisations, IMS Luxembourg propose une série d’activités ou de supports permettant d’aider les entreprises à changer concrètement les choses : les Diversity Networks, qui permettent aux entreprises d’échanger sur le sujet, le Diversity Day Lëtzebuerg, Journée nationale de la diversité (dont la dernière a eu lieu le 20 mai dernier), la remise annuelle des Diversity Awards, etc. « Étant donné que nous avons réalisé, à travers notre baromètre, que l’inclusion des personnes LGBTI posait encore souvent problème, nous avons récemment sorti un guide des bonnes pratiques pour l’inclusion des personnes LGBTI, indique Priscilia Talbot, project manager au sein d’IMS Luxembourg. Ce guide propose 21 bonnes pratiques qui ont fait leurs preuves en Europe, mais aussi des témoignages de personnes LGBTI ou qui soutiennent ce public. À côté du guide, nous avons aussi réalisé une série de témoignages vidéo, avec un ambassadeur de choix en la personne de Xavier Bettel. » Ce guide, transmis à tous les membres d’IMS Luxembourg, est librement téléchargeable sur le site de l’asbl. Quant aux témoignages vidéo, ils peuvent être visionnés sur la chaîne Youtube d’IMS Luxembourg et sont une vraie source d’inspiration pour les responsables d’entreprise.

UNE RÉELLE PRISE DE CONSCIENCE Si le chemin vers une société totalement inclusive pour tous est encore long, force est de constater que de nombreuses organisations prennent aujourd’hui le sujet de la diversité à cœur. « Les sociétés se sentent notamment concernées car des études récentes ont montré que les jeunes candidats, particulièrement, accordaient une grande importance aux positions de l’entreprise par ­rapport à la diversité. Ne pas prendre d’actions concrètes à ce niveau revient à se priver d’une source importante de talents », estime Nancy Thomas. « Je peux personnellement témoigner qu’un grand nombre d’entreprises m’ont contactée au cours des derniers mois parce qu’elles souhaitent faire quelque RH & RSE 2021

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NANCY THOMAS Directrice d’IMS Luxembourg

« Nous allons publier un guide concernant l’inclusion des personnes transgenres en entreprise. » chose par rapport à la diversité, notamment autour du sujet LGBTI, ajoute Priscilia Talbot. Si la volonté d’agir est bien présente, ­certains ne savent simplement pas par où commencer. C’est pourquoi les organisations ne doivent pas hésiter à faire appel à nous. » IMS Luxembourg n’a pas d’objectif chiffré pour sa Charte de la diversité. Son objectif n’est en effet pas d’atteindre un certain nombre de signataires, mais plutôt de continuer à partager largement les bonnes pratiques en matière d’inclusion et à les diffuser en dehors de son propre réseau. Très active sur le terrain, l’association y apprend beaucoup et veille à faire profiter le plus grand nombre de ces apprentissages. « À côté du guide des bonnes pratiques pour l’inclusion des personnes LGBTI, nous allons notamment publier un autre guide concernant l’inclusion des personnes transgenres en entreprise. Nous souhaitons en effet que ce guide soit un vrai reflet de ce que l’on fait et de ce que l’on voit sur le terrain », conclut Nancy Thomas.

Si vous souhaitez, vous aussi, agir pour plus de diversité au sein de votre entreprise, vous savez à présent à qui vous adresser…

Auteur Q. D.

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Valoriser le capital humain Face à un monde bousculé par la crise et la digitalisation, l’humain reste plus que jamais un facteur stratégique pour l’entreprise. Mettre en place une transformation humaine et culturelle est donc primordial.

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La digitalisation, source de changements, n’a pas pour but de s’opposer à l’humain, mais permet d’offrir un service optimal aux clients et de valoriser le travail des collaborateurs.

La Mondiale Europartner a entamé une transformation digitale des processus. « Nous incitons nos collaborateurs à identifier et se délester de tâches répétitives ou à faible valeur ajoutée, ils ont tout à gagner dans l’enrichissement de leur poste », explique Delphine Bath, Directrice des Ressources humaines. La compagnie a aussi transformé son business, en faisant notamment pivoter son modèle d’affaires en fonds euros vers un modèle en unités de compte.

L’humain, facteur de réussite de la transformation La transformation humaine et culturelle fait partie de RH & RSE 2021

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Simon Verjus (Maison Moderne)

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la stratégie de croissance de La Mondiale Europartner, tout comme la transformation du business, des processus et outils. « Pour répondre aux enjeux humains, nous sommes convaincus qu’il faut proposer de la flexibilité, anticiper et accompagner l’upskilling et le reskilling, tout en cultivant le bien-être », précise Florence Verlaine, Head of Comp & Ben. Un premier axe concerne le développement des compétences. Nous vivons une évolution inédite des métiers et compétences impliquant d’être en mouvement. « Nous parions sur l’engagement réciproque et la coresponsabilité.

Notre mission d’employeur est d’offrir les moyens à chacun de faire partie du futur de l’entreprise. Nos collaborateurs s’engagent à être acteurs de leur évolution. Nous nous inscrivons dans une dynamique de performance dans un cadre de bienveillance », poursuit Delphine Bath. La compagnie a travaillé sur ses valeurs, sa culture d’entreprise, les comportements et nouvelles compétences. Une place importante est faite aux projets apprenants avec des fintech, à la culture agile, l’amélioration continue, l’appropriation des enjeux de la data et de l’IA. La flexibilité, source de confiance et d’engagement Le besoin de flexibilité d’un employé peut varier.

Outre la mise en place du télétravail dès 2019, La Mondiale Europartner a repensé dans sa globalité le rapport au temps de travail pour combiner vie privée et vie professionnelle ; et l’aspiration à plus d’autonomie. « Nous nous centrons sur le résultat et l’impact que la personne a sur notre business. Le ‘où’ et le ‘quand’ deviennent des modalités sources de flexibilité, mais toujours dans une optique de ‘client first’. » Cette approche a conduit les managers à évoluer dans leur pratique vers plus de confiance et de responsabilisation. « Well-being », levier de performance durable La Mondiale Europartner appartient à un groupe de protection sociale, l’attention portée à la santé des employés fait partie de son ADN. « La protection de nos employés passe avant tout, c’est à eux que nous devons notre situation et notre réussite. » L’entreprise a investi dans des actions ou benefits pour cultiver le bien vivre et bien travailler ensemble : cours de sport, sensibilisation des managers aux risques psychosociaux, notions d’ergonomie... « La santé physique et mentale sont indissociables et indispensables à la réussite de l’entreprise. » Et ces actions iront en s’élargissant dans les mois à venir.

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AU SERVICE DE L’HUMAIN

Welcome Back Program Un programme de réintégration permet d’accompagner les salariés après une longue absence (parentalité, maladie, congé sabbatique) et de reprendre sereinement leur place.

Prix des plus beaux bureaux CBRE Décerné pour les locaux aménagés de manière à faciliter les projets, l’agilité.

Projet Flexible Income Plan Moduler le package salarial avec les différents avantages mis en place. C’est une optimisation de choix.

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« Inscrire son organisation dans une approche durable exige des dirigeants qu’ils mènent une réflexion sur leur propre processus de prise de décision », explique Gabriela Nguyen-Groza, managing partner d’Amrop Luxembourg.

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« Vers une prise de décision éclairée »

Matic Zorman

Interview

Comment les dirigeants peuvent-ils agir en faveur d’une approche plus durable ?

On parle souvent de responsabilité d’entreprise, mais derrière les organisations, on retrouve des êtres humains, des dirigeants, qui prennent des décisions stratégiques. Pour arriver à une approche responsable, ils doivent eux-mêmes traduire ces engagements dans leurs choix quotidiens. L’enjeu est de passer d’une prise de décision « intelligente », qui s’intéresse principalement aux résultats financiers, à une prise de décision « éclairée », qui englobe également l’impact durable sur l’environnement et la société.

Pouvez-vous nous en dire plus sur ce concept de prise de décision « éclairée » ?

Au sein d’Amrop, nous avons interrogé plus de 350 membres de conseils d’administration et de comités exécutifs, au niveau mondial et venant de tous les secteurs, sur la manière selon laquelle ils appréhendaient les enjeux de la responsabilité d’entreprise. Leurs réponses nous ont permis de mettre en lumière les pratiques qui favorisent la prise de décision éclairée et qui intègrent les principes de responsabilité environnementale, sociétale et de gouvernance.

Quels sont-ils ?

En travaillant avec le Dr Peter Verhezen, spécialiste en la matière, nous avons identifié trois piliers inhérents à toute prise de décision : l’autodétermination, la motivation, et une réflexion permanente sur sa capacité de prise de décision. De manière générale, on a trouvé que les dirigeants possèdent une volonté d’engager leur organisation vers une démarche responsable. Toutefois, au-delà de cette volonté, l’enquête relève certaines lacunes, les empêchant d’aller plus loin.

Comment cela ?

On sait, par exemple, qu’impliquer les parties prenantes va augmenter la probabilité que la décision prise, in fine, soit la meilleure. Or, un dirigeant sur deux a tendance à les impliquer, non pas en amont de la prise de décision, mais principalement dans l’optique de valider sa propre opinion. Seulement 4 % choisissent systématiquement d’impliquer des gens qui ne sont pas forcément d’accord avec eux. Autre problème : 43

71 % des leaders déclarent qu’ils ont été confrontés à des situations les amenant à prendre des décisions en contradiction avec leurs valeurs personnelles. Les raisons ? La pression financière, la culture locale, ou bien les demandes venant de personnes d’influence au sein de l’organisation. Il importe, dès lors, que la mission de l’entreprise soit alignée avec les valeurs du dirigeant.

De manière générale, par quoi sont motivées les décisions des leaders ?

La plupart des leaders interrogés (86 %) sont motivés par l’idée de « servir », plutôt que par leurs intérêts personnels. 60 % sont motivés au niveau personnel par une poursuite de sens, une « raison d’être », plutôt que par la pure valeur financière.

Comment peut-on faire évoluer son processus de prise de décision ?

Par le coaching, ou bien en allant chercher du feed-back de manière active, par exemple. 58 % des dirigeants affirment utiliser cette dernière méthode. Le feed-back est un élément essentiel du développement du leader. La pratique régulière de la méditation, ou d’autres pratiques qui suscitent la réflexion, comme la marche ou l’écriture, permet de prendre du recul par rapport aux enjeux auxquels chacun est confronté, de mieux comprendre, et d’éclairer l’esprit.

Quelles recommandations formuleriez-vous à l’égard des dirigeants qui souhaitent éclairer davantage leur prise de décision ?

On dit souvent que les dirigeants se sentent très seuls. Il faut dès lors éviter de se retrouver isolé et, au contraire, tenter de rester bien connecté à la réalité sociale. Une réflexion consciente des dirigeants sur leur propre processus de prise de décision peut conduire à des changements sains et à des décisions éclairées, réduisant les risques et augmentant la durabilité. Ainsi, ils pourront créer de la valeur économique à long terme, tout en construisant des organisations durables et légitimes à leurs yeux et aux yeux du public.

Auteur S. L.

Le choix gagnant de la formation en interne De nombreuses entreprises luxembourgeoises ont décidé de faire de la formation continue une priorité.

Pour y parvenir, certaines d’entre elles ont créé de véritables écoles ou académies. Quelle que soit la formule choisie, toutes sont unanimes pour dire que former est aujourd’hui la meilleure solution pour s’assurer de l’engagement de ses collaborateurs et, in fine, garantir la satisfaction du client.

Employabilité

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Nathalie Surmont

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Salomé Jottreau

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Kuehne + Nagel, PwC Luxembourg

Learning & development manager BeLux

Ray Marini Human resources director

Kuehne + Nagel

PwC Luxembourg

SECTEUR Transport et logistique

SECTEUR Consulting, Advisory, Audit & Tax

NOMBRE D’EMPLOYÉS 720 au Luxembourg

NOMBRE D’EMPLOYÉS 3.000

NOMBRE DE PERSONNES FORMÉES EN INTERNE (2020) 694

NOMBRE DE PERSONNES FORMÉES EN INTERNE (2020) 3.000

ANNÉE DE LANCEMENT DE L’ACADÉMIE 2018

ANNÉE DE LANCEMENT DE L’ACADÉMIE 2000

NOMBRE DE FORMATIONS DONNÉES (2020) 832

NOMBRE DE FORMATIONS DONNÉES (2020) 155.000 heures

POURQUOI FORMER ?

POURQUOI FORMER ?

Les employés doivent maîtriser rapidement les compétences essentielles pour réussir dans un secteur où la pression opérationnelle est élevée. C’est pourquoi nous voulons que chaque employé dispose d’un plan de développement individuel pour l’aider à donner le meilleur de lui-même dans son rôle actuel ou pour évoluer.

Le but de la formation est d’équiper nos employés, en termes de compétences techniques, digitales ou de management – sans oublier les soft skills –, pour qu’ils puissent s’adapter à un marché en perpétuelle évolution. Nous voulons leur permettre de grandir, de trouver chez PwC l’encadrement nécessaire à leur épanouissement.

QUELS AVANTAGES ?

QUELS AVANTAGES ?

Notre offre de formation est disponible via une plateforme numérique, Learning@KN. L’offre varie entre formation en classe, webinaires interactifs, programmes de gestion des talents et livres électroniques ou audio…

En outre, nous offrons la possibilité d’apprendre grâce à des solutions de coaching.

Donner accès à une multitude de formations permet à chacun de trouver ce qui l’intéresse.

Nos formations sont majoritairement confiées à des experts internes, qui partagent leurs connaissances. Grâce à notre offre d’e-learning personnalisée, chacun peut aller chercher les formations qui l’intéressent et accroître ses compétences.

RETOUR D’EXPÉRIENCE ?

RETOUR D’EXPÉRIENCE ?

Les employés réagissent positivement à la diversité, à l’accessibilité et à la qualité de l’offre. Nous essayons de les guider afin qu’ils trouvent la démarche qui leur convient.

C’est le transfert de ces acquis dans le cadre des activités quotidiennes qui détermine la valeur de nos investissements dans l’apprentissage et le développement personnel.

Au-delà de la formation technique, nous constatons un intérêt croissant pour les sujets en lien avec le développement personnel, le coaching. La période de confinement a donné le temps de réfléchir.

Au-delà de ce que l’on fait, il est important de comprendre où l’on va et qui l’on est…

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Robert Bast Responsable de la Raiffeisen Academy

Banque Raiffeisen SECTEUR Banque NOMBRE D’EMPLOYÉS 641 NOMBRE DE PERSONNES FORMÉES EN INTERNE (2020) 1.805 ANNÉE DE LANCEMENT DE L’ACADÉMIE 2016 NOMBRE DE FORMATIONS DONNÉES (2020) 4.041 POURQUOI FORMER ?

La formation continue profite autant à l’employé(e) qu’à l’employeur. Le monde de la banque connaît des développements permanents. Il s’agit pour nous d’être toujours à la page et de rester dans la compétition.

Nous vivons dans un monde toujours plus mobile, plus flexible, plus digital.

QUELS AVANTAGES ?

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Banque Raiffeisen

Nous invitons tous nos collaborateurs et collaboratrices à être acteurs de leur carrière, à rester curieux et à choisir les formations qui les intéressent. Aujourd’hui, un salarié peut changer plusieurs fois de poste au cours de sa carrière, aussi bien de manière verticale qu’horizontale. Certaines personnes vont prendre des responsabilités, d’autres préfèrent découvrir des domaines différents.

L’important est d’assurer leur employabilité.

Salomé Jottreau

RETOUR D’EXPÉRIENCE ?

RH & RSE 2021

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Pour nous, la clé de la réussite réside dans la qualité du formateur et la personnalisation des formations. Les meilleurs retours ont lieu quand le collaborateur prend du plaisir à participer à une formation. Surtout, le « savoirêtre » est devenu une compétence essentielle.

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Robert Faymonville Directeur du personnel

Angélique Jaskula Chef du service Formation & Développement

CFL

Groupe Cactus

SECTEUR Transport et logistique

SECTEUR Commerce / grande distribution

NOMBRE D’EMPLOYÉS 4.800

NOMBRE D’EMPLOYÉS 4.000

NOMBRE DE PERSONNES FORMÉES EN INTERNE (2020) 14.000

NOMBRE DE PERSONNES FORMÉES EN INTERNE (2019) 2.777

ANNÉE DE LANCEMENT DE L’ACADÉMIE 2005

ANNÉE DE LANCEMENT DE L’ACADÉMIE 2003

NOMBRE DE FORMATIONS DONNÉES (2020) 166.000 heures

NOMBRE DE FORMATIONS DONNÉES (2019) 32.000 heures

POURQUOI FORMER ?

POURQUOI FORMER ?

Le but de la formation est d’adapter et renforcer les compétences et qualifications du personnel, de répondre aux besoins opérationnels de l’entreprise et d’anticiper les mutations futures.

Pour améliorer la qualité de nos services et donner pleine satisfaction à notre clientèle, il est primordial que chaque client trouve en face de lui du personnel qualifié et expérimenté. Du point de vue du salarié, la formation lui apporte une maîtrise de son métier. Cela se traduit par une plus grande motivation, une assurance, moins de stress.

QUELS AVANTAGES ?

La formation est un incroyable levier de motivation. Un collaborateur sera toujours plus motivé s’il se sent suffisamment compétent pour effectuer sa mission.

Cela touche également à la reconnaissance, au sentiment d’appartenance. Le message perçu est : « Mon employeur me fait confiance et compte sur moi dans le futur. »

QUELS AVANTAGES ?

Des personnes formées, sûres de leurs compétences, vont donner le meilleur d’elles-mêmes. Elles seront plus attentives aux besoins du client, pourront apporter le bon conseil, le guider dans ses choix.

La formation nous permet de faire la différence par rapport à nos concurrents.

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CFL et Groupe Cactus

RETOUR D’EXPÉRIENCE ?

Les formations permettent de rencontrer des collègues qu’on ne connaît pas forcément, de passer un moment privilégié dans un autre contexte, de découvrir d’autres facettes des gens. De manière plus générale, je suis heureuse de constater que la perception de la formation change. Si on me forme, ce n’est pas parce que je ne suis pas à la hauteur, c’est au contraire pour investir dans ma personne et me permettre de développer mon potentiel.

RETOUR D’EXPÉRIENCE ?

Nos formations s’apparentent à des écoles métier : poissonnerie, crémerie, fleuriste, etc.

Chacun peut donc acquérir de nouveaux savoirs et évoluer dans son métier. Surtout, les formations sont l’occasion de réunir des employés de magasins différents, qui ne se connaissent pas. Ils peuvent partager leurs expériences, et les retours sont très positifs.

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Brand voice

RSE : une démarche inclusive La Responsabilité sociale et environnementale des entreprises fait partie intégrante de la stratégie de CGI. Elle implique de préserver l’environnement, bien sûr, mais son champ d’action est beaucoup plus vaste. Tour d’horizon avec Guillaume Schott, Vice-Président de CGI au Luxembourg.

RSE

Contenu sponsorisé par CGI

RH & RSE 2021

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Brand voice

Ce que recherchent de nombreux (futurs) employés en matière de Responsabilité sociale et environnementale est de pouvoir donner du sens à leur travail. Ils souhaitent en effet apporter leur pierre à l’édifice et traduire leur métier de manière intelligente et concrète pour la société.

La RSE est un sujet important pour CGI au niveau mondial et local, elle fait partie des valeurs de l’entreprise, au même titre que l’intrapreneurship et le partage ou l’objectivité et l’intégrité. « C’est à nos yeux un facteur d’attractivité. Les employés attendent de leur entreprise qu’elle soit responsable. Il existe aussi une notion de fierté de pouvoir avancer sur ces sujets », explique Guillaume Schott, Vice-Président de CGI au Luxembourg.

Des collaborateurs acteurs de cette approche globale L’entreprise, qui participe à de nombreux travaux cross-entreprises sur ce sujet, a développé sa stratégie RSE autour de trois piliers. « Nous inscrivons dans le pilier ‘climat’ notre ambition d’arriver à zéro émission carbone en 2030 pour le groupe et 2027 pour la zone de l’Europe de l’Ouest et du Sud, à laquelle appartient le Luxembourg. » CGI a également revu la gestion de sa consommation électrique et de ses déchets, mais aussi sa « car policy », lui permettant d’obte-

GUILLAUME SCHOTT Vice-Président, CGI Luxembourg

« Les employés attendent de leur entreprise qu’elle soit responsable. » nir récemment la certification ISO 140001.

Le pilier « talent », relatif à l’inclusion des personnes de tous horizons et à la diversité, est un sujet crucial. « Un important travail a été réalisé à ce sujet au niveau des employés. Nous agissons sur la reconnaissance du handicap et l’inclusion des personnes concernées. » À travers le pilier « communauté », l’entreprise entend s’insérer dans l’environnement local et associatif.

Pour ce faire, elle a lancé la plateforme CGI Solidaire, sur laquelle les associations luxembourgeoises émettent leurs besoins (collectes, distributions, mises à jour d’un site web). « Cette plateforme, mise en place il y a plus d’un mois, rassemble déjà 17 associations et de nombreuses missions.

Nos employés peuvent réaliser celles-ci de manière bénévole pour donner du sens à leur activité ou via le mécénat de compétences. Nous observons un réel engouement. » 49

LE GREEN CODE, RÉDUCTEUR D’EMPREINTE ÉNERGÉTIQUE

CGI applique également cet aspect RSE à son métier de développement IT. « Un plan d’action pour la réduction de l’empreinte environnementale à tous les niveaux a été instauré.

En effet, l’IT consomme beaucoup d’énergie et une grosse partie de notre activité concerne le développement applicatif. » Comment, dès lors, coder et réduire cette empreinte ?

Le Green Coding permet d’optimiser l’utilisation des processeurs via des algorithmes, de réduire le stockage grâce à une meilleure architecture de données et, enfin, de diminuer l’empreinte réseau en optimisant la communication des éléments du soussystème.

ir plus n savo e RSE, e r u o P litiqu tre po sur no ez-vous sur rend

m/ cgi.co www. /fr bourg luxem

La Fédération des centres de formation privés agréés et non convention­ nés (FCF) a été lancée en septembre dernier. Tom Girardin, son président, évoque sa création et ses ambitions.

Interview

« Promouvoir un marché de la formation de haute qualité »

RH & RSE 2021

Comment se compose aujourd’hui la FCF ?

Moins d’un an après sa création, la FCF, qui est membre de la CLC, regroupe déjà une quarantaine de membres très représentatifs du marché luxembourgeois de la formation continue pour adultes, et ce tant en matière de taille de structure que d’ancienneté, ou encore d’activité (compétences transversales, métiers de l’artisanat, compétences informatiques, langues, etc.). Nous invitons d’ailleurs toutes les entreprises du secteur à nous rejoindre pour se faire entendre.

Auteur J. R.

Romain Gamba

Quelles sont les grandes missions que la fédération souhaite poursuivre ?

La gestion de la crise sanitaire du ­Covid-19 est notre priorité à court terme, mais nous avons aussi des objectifs à un horizon plus lointain.

Le principal d’entre eux consiste à créer une démarche qualitative ­uniforme pour tous les centres de formation privés. Pour l’instant, il n’existe pas de référentiel de qualité à ce sujet au Luxembourg. C’est pourquoi nous travaillons entre pairs à la création d’une charte de déontologie et de qualité qui reflète la spécificité de la place économique luxembourgeoise.

Par ce biais, nous souhaitons garantir des formations professionnelles de qualité, avec certification, et faire monter tous les centres en compétences.

Par ailleurs, nous avons le souhait d’être à la table des discussions politiques et stratégiques autour des grands enjeux de demain liés à la ­formation professionnelle et à l’insertion sur le marché de l’emploi. Je pense notamment à ­l’upskilling et au reskilling, auxquels toutes les entreprises sont amenées à être confrontées, et pour lesquels nous pensons que notre voix, celle du terrain, est importante à considérer.

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Pourquoi les acteurs de la formation privée ont-ils choisi de se fédérer ?

Nous en parlions depuis plusieurs années déjà, mais la crise du Covid-19 a véritablement accéléré la création de cette fédération. Notre secteur, et plus précisément la façon dont nous organisons les formations, les demandes et les attentes de nos clients, ainsi que la rentabilité des modules que nous proposons, ont été fortement impactés dès les premiers mois de la pandémie, et le sont encore aujourd’hui. En nous associant, notre volonté est de parvenir à surmonter cette crise ensemble et de défendre l’intérêt de chacun de nos membres auprès des pouvoirs publics et des institutions.

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... ou nommez l’entreprise qui, selon vous, mérite de la reconnaissance pour avoir surmonté la crise en se réinventant ou a fait preuve de résilience ou de solidarité.

Remise des prix le 2 décembre par le ministre de l’Économie, Monsieur Franz Fayot Date butoir de remise des dossiers

VENDREDI 17 SEPTEMBRE

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Onboarding : le défi du recrutement Attirer les jeunes travailleurs est un véritable enjeu pour les entreprises, et ce phénomène devrait encore s’accentuer dans les années à venir. Christian Scharff, le président d’IMS Luxembourg, rappelait encore, en septembre dernier, lors d’une conférence sur le management des jeunes générations, que l’ensemble des pays de l’OCDE, à l’exception de l’Inde, présenteront un marché de l’emploi négatif à l’horizon 2030. En d’autres termes, il y aura davantage de départs que d’arrivées.

Face à cette problématique, les entreprises doivent redoubler d’efforts, dès aujourd’hui, pour attirer les jeunes travailleurs. « C’est un enjeu pour l’ensemble des entreprises, quels que soient leur taille et leur secteur d’activité », précise Lieven Lambrecht, DRH chez PwC Luxembourg. Pour séduire les millennials – ou génération Z –, ces personnes nées entre 1996 et 2000, les entreprises doivent faire preuve de plus en plus de créativité. Dynamique et ultra-connectée, cette génération de travailleurs a des exigences nouvelles, auxquelles doivent impérativement s’adapter les recruteurs. « Ce sont des personnes entièrement tournées vers le digital », explique Lieven Lambrecht. « Les jeunes de la génération Z sont nés avec les réseaux sociaux.

Pour la majorité d’entre eux, ces plateformes sont bien plus qu’un simple outil de soutien pour communiquer. Leurs interactions ont RH & RSE 2021

avant tout lieu sur les réseaux sociaux, bien avant un contact physique », poursuit Noemi Biro, head of talent acquisition & talent management chez PwC Luxembourg.

UNE RECHERCHE DE SENS Mais pour séduire cette génération Z, la simple présence des entreprises sur ces plateformes n’est plus suffisante. « Pour recruter plus efficacement, les entreprises doivent désormais communiquer le bon message sur une multitude de canaux. Il est également important que ce message soit clair et concis, car ces jeunes travailleurs reçoivent tous les jours un véritable tsunami d’informations. Les entreprises doivent donc cibler précisément les personnes qu’elles souhaitent atteindre pour maximiser leurs chances d’attirer leur attention », souligne Noemi Biro.

Si le package salarial et la réputation de l’entreprise ont souvent été les deux seuls critères essentiels, désormais, les jeunes travailleurs ont davantage d’attentes vis-à-vis de leur emploi et de leur employeur. « Ils veulent être reconnus, valorisés et appréciés dans leur travail. Ils souhaitent avoir leur mot à dire, partager leurs idées avec leurs collègues et leurs supérieurs, et pouvoir se montrer entreprenants dans leur activité », explique Noemi Biro. « Les employeurs doivent également offrir à leurs jeunes travailleurs un projet concret, qui peut être lié au climat ou encore à la société, auquel ils peuvent souscrire et s’identifier. Les employés veulent appartenir à un mouvement qui donne du sens à leur vie », ajoute Lieven Lambrecht.

Les millennials ont en effet besoin d’exercer une profession en phase avec leurs propres valeurs.

Selon une enquête menée par le bureau de recru52

Dynamiques et ultra-connectés, les millennials sont à l’origine d’une nouvelle révolution dans le monde du travail. L’enjeu pour les entreprises ? Faire preuve de créativité pour attirer et fidéliser ces générations aux exigences plus affirmées, notamment en matière de flexibilité et de bien-être au travail.

Début de contrat

tement Michael Page, 77 % des 18-34 ans en France considèrent comme important le fait de travailler dans une entreprise éthique. Il est donc capital pour les entreprises d’intégrer les problématiques sociétales et environnementales dans leur stratégie. « Enfin, ils sont à la recherche d’un meilleur équilibre entre leur vie privée et leur vie professionnelle. Ils attendent de leur employeur qu’il prenne en compte leurs facteurs personnels, leur situation familiale. Je pense que le pouvoir est désormais entre les mains de l’employé, et non plus de l’employeur », assure le DRH de PwC Luxembourg.

L’ENJEU DE LA FLEXIBILITÉ Si cette tendance était déjà perceptible avant la crise, elle s’est accentuée depuis l’année 2020.

De nouvelles attentes ont même été exprimées par les employés. « De manière générale, je pense

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Salomé Jottreau

LE CYCLE DE VIE DU SALARIÉ Ce terme définit l’ensemble des étapes traversées par un employé tout au long de son parcours dans l’entreprise. La première étape correspond à la phase de recrutement. La deuxième étape est le processus d’intégration et de formation. Ce dernier consiste à immerger le nouveau collaborateur dans la culture de l’entreprise. La troisième phase est la plus longue du cycle : le développement.

Le salarié développe, au fil de sa carrière, ses compétences et ses atouts. La quatrième étape est la fidélisation. L’entreprise doit redoubler d’efforts pour conserver ses employés. Les possibilités d’évolution de carrière font partie des enjeux majeurs de la conservation des talents.

Enfin, la cinquième phase correspond au départ de l’employé. L’offboarding est un processus important, notamment pour l’image de la marque.

que les employeurs doivent offrir plus de flexibilité pour attirer et garder leurs employés. Si certains télétravaillaient déjà un peu avant la crise, cette nouvelle forme de travail est aujourd’hui devenue la norme. Les employeurs devront trouver une formule hybride permettant à leurs employés, s’ils le souhaitent, de pouvoir continuer à travailler de chez eux quelques jours. Il y aura aussi une demande pour plus de flexibilité, certains voudront en effet commencer plus tard et finir plus tard, et inversement, ou avoir la possibilité de couper leur journée en deux pour pouvoir aller chercher leurs enfants à l’école, par exemple. Offrir plus de flexibilité, c’est un enjeu crucial dans le recrutement d’aujourd’hui et de demain », assure Lieven Lambrecht, qui rappelle que des mesures devront aussi impérativement être prises sur le plan légal, notamment pour permettre aux frontaliers de pouvoir travailler davantage à distance. Une mesure indispensable pour permettre au Luxembourg de rester compétitif sur le marché de l’emploi.

Une fois le jeune talent attiré, reste encore à le fidéliser, une tâche, elle aussi, très complexe pour les sociétés, qui doivent redoubler d’efforts et de créativité pour offrir à leurs nouvelles recrues un environnement de travail idéal. « Chez PwC Luxembourg, notre priorité est d’offrir une expérience personnalisée à nos employés. Nous fournissons un cadre, et nous développons activement un type de culture du leadership où la génération Z peut évoluer dans un environnement de réflexion prospective. De cette manière, au-delà des opportunités de promotion, nous permettons à ces talents de faire évoluer leur carrière dans la bonne direction », explique la head of talent acquisition & talent management.

Auteur A. B.

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Réussir l’intégration d’un nouveau salarié à distance 1

SOIGNER LE PRÉ-BOARDING L’intégration du nouveau salarié doit débuter quelques jours avant son entrée en fonction. « La clé, c’est de créer du lien, dès le début, explique Laëtitia Evaly-Stahl, HR business partner chez SD Worx Luxembourg.

Chez SD Worx, nous soignons le pré-boarding en envoyant un mail de bienvenue une semaine avant le début de l’arrivée des nouvelles recrues.

On explique l’heure d’arrivée ou de connexion, on est à l’écoute de leurs interrogations, etc. On essaie de les rassurer au maximum. » L’objectif est d’éviter de créer chez le nouvel arrivant un sentiment de solitude.

l’actualité de l’entreprise. C’était important pour nous », explique Laëtitia Evaly-Stahl. La désignation d’un parrain ou d’une marraine peut également permettre au nouvel arrivant d’avoir une personne de référence au sein de l’entreprise.

4

ORGANISER LA PRISE EN MAIN DES OUTILS Pour permettre au nouveau salarié d’être opérationnel dès son arrivée, il est capital de lui fournir les connaissances et les outils nécessaires à la bonne exécution de son travail. « Puisque nous étions strictement confinés au début, nous n’avons pas pu tout de suite leur fournir le matériel informatique. Toutefois, nous leur avons fait suivre un programme de formation interne à distance, avec des modules sur le métier. Ça leur a permis d’apprendre le métier et d’être préparés pour l’activité qu’ils allaient exercer chez nous », explique la HR business partner de SD Worx.

2

PRENDRE LE TEMPS DE PRÉSENTER L’ENTREPRISE Pour intégrer le nouveau salarié à distance et créer un sentiment d’appartenance, il est important de prendre le temps de présenter la société. « Malgré la distance, il ne faut pas négliger l’importance de la relation humaine.

C’est même capital, rappelle Laëtitia Evaly-Stahl.

Nous prenons le temps de présenter l’entreprise, ses coulisses, son histoire, les ambitions du groupe, ses valeurs, sa philosophie, etc. » Tant d’informations qui permettront au salarié de ne pas être perdu lorsqu’il se rendra au bureau.

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S’ASSURER DE SA BONNE INTÉGRATION AU GROUPE Être nouveau n’est jamais simple. Et cela l’est encore moins lorsque la distance est imposée.

Il est donc primordial de faciliter les échanges entre collègues et d’instaurer une ambiance conviviale afin de se sentir intégré à l’équipe. « Durant le confinement, notre groupe a par exemple mis en place des concours photo, où les équipes devaient afficher leurs plus belles coupes de cheveux lorsque les coiffeurs étaient fermés. Il leur a aussi été proposé de montrer à quoi ressemblait leur journée de travail avec des enfants à la maison. Nous avons vraiment ri pour certaines photos, c’était très sympa.

Ce genre de petites initiatives participent clairement à montrer une image positive et dynamique de la société et à renforcer le sentiment d’appartenance », assure Laëtitia Evaly-Stahl.

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PRENDRE DES NOUVELLES RÉGULIÈREMENT Pour s’assurer que l’intégration se passe au mieux, il est également important d’inciter les équipes à prendre contact de manière régulière avec les nouveaux salariés (visioconférences d’échange informel, meetings, moments de convivialité apéro, coffee breaks…). « Au début, je les appelais toutes les deux semaines pour prendre de leurs nouvelles, voir comment ils vivaient leur quotidien, s’ils avaient des questions, etc. Mais aussi pour les tenir informés de

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Offboarding : enjeu-clé pour la marque employeur Si l’onboarding est un moment du parcours du collaborateur en entreprise qui est particulièrement documenté, discuté et amélioré au fil des années, il n’en va pas de même pour l’off– boarding. Ce terme anglais désigne toutes les démarches et procédures à mener lors du départ d’un collaborateur : rassembler les documents et le matériel en possession de l’employé, épurer son solde de congés, récupérer ses pass d’accès ou encore sa voiture de société. Or, force est de constater que, à l’inverse de l’ambiance qui règne au moment de l’onboarding, le climat entourant le départ d’un collaborateur est souvent très orageux. « L’offboarding est tabou car, souvent, le départ du collaborateur n’est pas souhaité par l’une ou l’autre partie. Soit il a été licencié, soit il s’en va de lui-même vers d’autres cieux, rappelle Laurent Chapelle, CEO de RH Expert et spécialiste des problématiques RH. Dans quatre cas sur cinq, une rancœur accompagne ce genre d’événements.

Cela est aussi lié au sentiment d’échec qui l’accompagne : échec du candidat, mais aussi échec de l’employeur qui a choisi ce candidat. C’est toutefois une question culturelle : dans le nord de l’Europe, le départ d’un collaborateur n’est pas du tout vécu de la même façon. »

LAURENT CHAPELLE CEO, RH Expert

L’EX-EMPLOYÉ REPRÉSENTE TOUJOURS L’ENTREPRISE Le problème de cette rancœur qui, souvent, persiste une fois le candidat parti de l’entreprise est qu’elle peut finir par entacher sérieusement la réputation de la société. « Face à une concurrence de plus en plus importante, le fait de soigner sa marque employeur est aujourd’hui essentiel, RH & RSE 2021

explique le spécialiste RH. Il y a 30 ans, les salariés ne demandaient pas de comptes. Aujourd’hui, il en va bien autrement. Un collaborateur qui s’est senti maltraité lors de son départ n’hésitera pas à dire tout le mal qu’il pense de son ex-employeur.

Or, dans un contexte où il est de plus en plus difficile de trouver les bons candidats, cette mauvaise publicité peut être très dommageable pour l’entreprise. Ceci étant dit, le collaborateur qui s’en va peut, lui aussi, être dénigré suite à son départ et voir sa réputation affectée. » Mais alors, comment rendre l’offboarding moins traumatisant pour toutes les parties et sauvegarder ainsi tant la marque employeur de l’entreprise que la réputation de l’employé ? Plusieurs solutions s’offrent aux sociétés, la première étant d’opter pour une transaction financière. « Rien n’interdit, dans le cas d’un licenciement, de s’entendre sur une transaction financière entre l’employeur et le collaborateur, poursuit Laurent Chapelle. Cette solution a l’avantage de permettre à tout le monde de se

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« L ’offboarding est tabou car, souvent, le départ du collaborateur n’est pas souhaité par l’une ou l’autre partie. »

Encore relativement taboue, la question de la gestion du départ des collaborateurs (ou offboarding) est pourtant cruciale en matière de marque employeur. Différentes solutions, comme la généralisation de l’entretien de sortie, pourraient toutefois rendre cette étape plus positive, tant pour l’employé que pour l’employeur.

Fin de contrat

quitter en bons termes. Sans cela, lorsque la communication n’est pas bonne, les choses peuvent rapidement s’envenimer. »

n’existe sur le sujet. Tout dépend de la volonté des entreprises et des départements RH. » En l’absence de textes légaux donnant une ligne directrice aux sociétés qui souhaitent mieux gérer l’offboarding, le meilleur conseil est donc de favoriser la communication entre l’employeur et le salarié sortant, en veillant à respecter les valeurs de l’entreprise. « Une entreprise repose toujours sur une certaine culture, des valeurs. Il est important que celles-ci vivent également à travers la procédure d’offboarding.

En période de Covid-19, on peut d’ailleurs la gérer, elle aussi, à distance. L’essentiel est d’y consacrer suffisamment d’attention et de fixer des procédures claires qui correspondent à l’entreprise », conclut Laurent Chapelle.

Photo

Nader Ghavami (archives) / Illustration

Salomé Jottreau

LE SILENCE EST DESTRUCTEUR Une deuxième voie s’offre aux employeurs soucieux de mieux soigner l’offboarding de leurs collaborateurs : l’accompagnement. Pour Laurent Chapelle, dans le cadre du départ d’un employé, « c’est le silence qui est destructeur. Le département RH n’est pas seulement là pour licencier, il doit aussi pouvoir accompagner le départ du collaborateur, principalement en créant les conditions permettant une bonne communication. » Pour y parvenir, différentes options existent, notamment la mise en place d’un entretien de sortie, réalisé sans la présence du manager. « Le but est de poser les questions qui fâchent, de voir là où le bât a blessé. Le fait de clarifier ces différents points permettra d’amoindrir le ressentiment de chaque partie, et donc de limiter les dégâts occasionnés par la suite, tant à la réputation de l’entreprise qu’à celle du candidat », précise le CEO de RH Expert.

Il importe, par ailleurs, de définir une procédure claire en ce qui concerne le préavis du salarié. Doit-il encore prendre des vacances ?

Assistera-t-il encore aux réunions pendant cette période particulière, surtout lorsqu’elles concernent des éléments stratégiques ? « Au Luxembourg, le plus souvent, le collaborateur en préavis n’assiste plus aux réunions. On peut le comprendre si la personne part chez la concurrence et que des informations sensibles sont dévoilées au cours des réunions, relève Laurent Chapelle, le CEO de RH Expert. Cela étant dit, aucune réglementation

Auteur Q. D.

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Se déconnecter, un droit à faire valoir Au Luxembourg, l’idée d’instaurer un droit à la déconnexion au niveau des entreprises fait son chemin, en témoigne la récente proposition du Conseil économique et social.

Santé numérique

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Salomé Jottreau Illustration

L’un des principaux effets délétères de cette pandémie sur l’organisation du travail se traduit, dans beaucoup d’entreprises, par l’effacement de la frontière entre vie privée et vie professionnelle. Désormais, le bureau est à la maison. Nous utilisons de plus en plus souvent les mêmes outils informatiques pour travailler et satisfaire à des besoins familiaux. Avec la généralisation du télétravail, beaucoup ont la possibilité ­d’organiser leur journée de travail avec beaucoup plus de flexibilité.

Si certains se sont bien accommodés de la situation, parvenant à faire la part des choses entre obligations professionnelles et vie familiale, d’autres ont pu souffrir de l’absence de cadre horaire. Recevoir un e-mail d’un collègue ou d’un manager en soirée ou durant le week-end est récurrent. Et il n’est pas rare que l’on se surprenne, le smartphone accroché à la main, à y répondre sans attendre le lundi ou le lendemain matin.

Depuis un peu plus d’un an, toutefois, les comportements d’utilisation malsaine des libertés offertes par la technologie, avec un risque d’info­ bésité et une incapacité croissante à se déconnecter du monde numérique, semblent exacerbés.

Dans ce contexte, l’idée d’instaurer, dans le Code du travail luxembourgeois, un droit à la déconnexion est revenue au cœur des débats.

C’est le Conseil économique et social qui, début mai, a soumis une proposition en ce sens.

Cette ­initiative marque une volonté exprimée à la fois par les employeurs et les employés de fixer un cadre en la matière. Le risque, comme le résume une note du LCGB reprenant l’avis du CES, est que « la non-déconnexion s’installe quasi mécaniquement dans le monde du travail et devienne une réalité quotidienne pratiquée et acceptée à la fois par le salarié et l’employeur ».

En découleraient des risques, pour les employés, qui s’exposent à l’épuisement professionnel, comme pour les employeurs, qui manquent à leurs devoirs de garantir la santé et la sécurité de leurs collaborateurs.

En 2016, c’est la France qui, en Europe, a été le premier pays à introduire un droit à la déconnexion. Le législateur français a défini le droit à la déconnexion comme « un principe selon lequel un salarié est en droit de ne pas être connecté aux outils numériques professionnels (téléphone 59

portable, courriels, etc.) pendant le temps où il n’est pas à la disposition de son employeur », ­commente Me Guy Castegnaro, avocat spécialisé dans le droit du travail.

Depuis lors, l’idée a fait son chemin, même si la nécessité de légiférer en la matière ne fait pas l’unanimité. Un projet de directive européenne définit la déconnexion comme « le fait de ne pas se livrer à des activités ou à des commu­ nications liées au travail au moyen d’outils numé­ riques, directement ou indirectement, en dehors du temps de travail », poursuit l’avocat. Et si, dans un premier temps, des pays anglo-saxons, comme la Grande-Bretagne et les États-Unis, avaient des difficultés à comprendre le souci et la volonté des pays de l’Union européenne de légiférer en matière de droit à la déconnexion, les choses changent. « Certains États américains envisagent à leur tour une législation similaire. Par exemple, le Right to Disconnect Bill, proposé par un ­conseiller municipal new-yorkais, vise à réglementer les échanges dans les entreprises comptant plus de 10 personnes, afin d’éviter que les collaborateurs ne soient sollicités à tout moment et que leur santé soit mise en péril, explique Guy Castegnaro. ­L’Allemagne, quant à elle, refuse pour le moment de légiférer en matière de droit à la déconnexion et invite les entreprises à a ­ dopter, si elles le ­souhaitent, des mesures internes en la matière. » UN RÉGIME À NÉGOCIER ENTRE PARTENAIRES SOCIAUX Qu’en est-il au Luxembourg ? Jusqu’à l’avis du CES, seuls l’accord de coalition gouvernementale de 2018 et l’accord collectif en matière de télétravail mentionnaient le droit à la ­déconnexion, sans pour autant le reconnaître officiellement, le définir ou le réglementer. Dans un premier temps, le ministre du Travail, Dan K ­ ersch (LSAP), s’est prononcé contre une législation en matière de droit à la déconnexion, renvoyant la balle dans le camp des partenaires sociaux, les ­invitant à agir par le biais d’accords ou de conventions collectives.

Pour l’avocat, il n’y a en effet pas matière à légiférer spécifiquement sur la question. Des garde-fous existent déjà. « Il existe suffisamment de dispositions légales déjà applicables en matière

de durée du travail et d’aménagement du temps de travail (heures supplémentaires, temps d ­ ’astreinte, etc.), de santé et de sécurité au travail (obligation de résultat pour l’employeur), explique Guy ­Castegnaro. Même les cadres supérieurs, à qui ne s’appliquent pas les dispositions en matière de durée du travail, restent en tout état de cause couverts et protégés par les dispositions applicables en matière de santé et sécurité au travail, qui sont d’ailleurs d’ordre public. » Ce sont justement ces dernières dispositions que les partenaires sociaux souhaitent compléter en introduisant une nouvelle section « Respect du droit à la déconnexion ». Dans celle-ci, ils proposent d’introduire une obligation, au niveau de l’entreprise ou d’un secteur d’activité, de définir un régime spécifique assurant le respect du droit à la déconnexion en dehors du temps de travail, lorsque les salariés utilisent des outils numériques à des fins professionnelles. Le régime pourra être défini au niveau de la convention collective ou en accord avec la délégation du personnel.

Selon la proposition du CES, l’entreprise qui ne mettra pas en œuvre ce régime s’expose à des sanctions, sous la forme d’une amende administrative pouvant aller de 251 à 25.000 euros. À noter que ce nouvel article ne traite pas des conséquences d’une sollicitation d’un employé par l’employeur en dehors des heures de travail, mais uniquement de la mise place d’un cadre au niveau de l’entreprise ou de la convention collective.

Les mesures prises et définies au niveau du régime pourront varier d’un secteur à l’autre, d’une entreprise à l’autre. En concertation, employés et employeurs devront trouver les meilleures façons de garantir ce droit à la déconnexion. Dans beaucoup de cas, cela pourrait se limiter à établir ou à rappeler les règles, pour éviter toute dérive. Mais d’autres idées ont aussi été évoquées, comme la mise en place de solutions technologiques, pour bloquer l’accès du salarié à sa messagerie entre 20 h et 7 h 30 ainsi que durant les jours de repos.

Auteur S. L.

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5 MANIÈRES DE VEILLER AU DROIT À LA DÉCONNEXION EN ENTREPRISE METTRE EN PLACE DES RÈGLES INTERNES Chaque entreprise peut, sans y être contrainte, mettre en place un ensemble de règles internes précisant le droit des salariés à ne pas être connectés aux outils numériques professionnels (téléphone portable, courriels, etc.) pendant le temps où ils ne sont pas à la disposition de leur employeur.

FORMER LES ÉQUIPES MANAGÉRIALES Veiller au droit à chacun de se déconnecter implique de responsabiliser tous les protagonistes de l’entreprise. Un manager qui a pris conscience des enjeux et risques en la matière veillera plus volontiers à ne pas envoyer une sollicitation en dehors des heures de disponibilité du collaborateur si cela ne se justifie pas, ou du moins veillera à préciser un délai de réponse raisonnable.

SENSIBILISER À UN USAGE RESPONSABLE DES OUTILS NUMÉRIQUES Aujourd’hui, il n’est pas rare que les outils professionnels soient utilisés à des fins privées et inversement. L’entreprise, dans un souci de préservation de la santé de ses ­employés, peut aussi régulièrement les sensibiliser en faveur d’un usage ­responsable des solutions numériques.

METTRE EN PLACE UN NUMÉRO UNIQUE POUR CHAQUE EMPLOYÉ Avec la mise en place du télétravail, il n’est pas rare que le numéro du mobile ait été largement communiqué pour permettre d’être joint lorsque l’on est à domicile. Cela expose l’employé à des appels en dehors de ses heures de travail. Une solution, pour éviter ce problème, réside dans la mise en place d’un numéro unique, permettant de renvoyer les appels vers le mobile ou le poste fixe, en fonction de l’endroit où travaille l’employé, ou encore vers une messagerie en dehors des heures de travail.

COUPER L’ACCÈS À LA MESSAGERIE Certaines entreprises ont testé des solutions plus extrêmes, comme la mise en place de solutions techniques empêchant leurs collaborateurs d’accéder à leurs e-mails ou d’utiliser le matériel informatique mis à disposition par l’entreprise.

Ces expérimentations, dans la plupart des cas, ont été temporaires et ont surtout eu vocation à renforcer la prise de conscience par les collaborateurs de la nécessité de se déconnecter.

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Comment prévenir le mobbing dans votre entreprise ?

Encore trop souvent tabou, le phénomène du harcèlement moral n’en est pas moins bien réel. En l’absence d’un cadre légal strict, il revient aux entreprises de sensibiliser leurs collaborateurs.

Harcèlement

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L’ANCIENNETÉ DES VICTIMES DE HARCÈLEMENT DANS L’ENTREPRISE Sur base des dossiers déposés en 2020 auprès de l’association, soit 155.

40 % d’hommes

SEXE DES VICTIMES SUIVIES 21%

Sur base des dossiers déposés en 2020 auprès de l’association, soit 155.

21%

20%

20

60 % de femmes

15

11% 10

9% 8%

5% 5

1% 0

<1 an

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1 an

>1 an

2-4 ans

5-9 ans

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10-19 ans

20-29 ans

30-39 ans

Inconnue

Source

Mobbing asbl

3%

À la différence du harcèlement sexuel, le harcèlement moral au travail n’est toujours pas défini par une loi spécifique au Luxembourg. Or, le phénomène existe bel et bien et tend même à s’accentuer. « Le harcèlement moral est un sujet très actuel.

En 2020, nous avons ouvert 155 dossiers, contre 132 l’année précédente. Les consultations ont plus que doublé durant cette période », constate M ­ agdalena Mida, psychologue et directrice de l’asbl ­Mobbing, association fondée voici tout juste 20 ans.

Contrairement à toute attente, la période que nous venons de traverser n’a pas entraîné de réduction des actes de harcèlement. « Au rythme actuel, nous devrions même dépasser les 200 dossiers ouverts en 2021, poursuit la directrice. Or, du côté législatif, malgré quelques effets d’annonce, rien ne bouge… » Attention, cette absence de loi n’exonère pas l’entreprise de toute responsabilité. Signée par les partenaires sociaux et déclarée d’obligation générale par le règlement grand-ducal du 15 décembre 2009, la convention du 25 juin 2009 relative au harcèlement et à la violence au travail s’applique à tous. « En principe, toute entreprise doit mettre en œuvre ce texte qui couvre la gestion et la prévention du harcèlement moral au Luxembourg, confie David Büchel, psychologue du travail au sein de la Chambre des salariés (CSL). Nous ne disposons pas de chiffres relatifs au nombre d’entreprises qui ont pris ce problème à bras-le-corps. Mais, personnellement, je n’en connais pas beaucoup qui l’ont mis en œuvre de manière intégrale. »

Source

Mobbing asbl

UNE RESPONSABILITÉ PARTAGÉE Dans cette convention, il est convenu que chaque organisation doit mettre en place des mesures de prévention. « Cela commence, par exemple, en mentionnant dans son règlement intérieur le fait d’interdire tout acte de harcèlement moral et de ne tolérer ce harcèlement sous aucune forme », poursuit David Büchel. Il est de la responsabilité de chaque travailleur et dirigeant de veiller à ce que de tels actes ne se produisent pas sur le lieu de travail. « Cette notion de tolérance zéro est très importante. Le premier rôle de l’entreprise est d’informer. Qu’est-ce que le harcèlement moral ? Il faut ensuite sensibiliser et former son personnel, notamment les managers, les chefs de département, la délégation du personnel, afin que chacun puisse 63

identifier les symptômes et veiller à ce que tout acte suspect soit pris au sérieux, précise Magdalena Mida. Au-delà de la sensibilisation, chaque employeur est dans l’obligation de mettre en place une procédure de dénonciation et de gestion des actes de harcèlement moral. Il est nécessaire d’effectuer ce travail pour montrer aux potentielles victimes qu’il y aura une suite à leur plainte, qu’elles seront entendues. » Toute la difficulté vient du fait que le harcèlement moral, parfois désigné comme mobbing, est un phénomène difficile à saisir, donc également à définir. Le terme mobbing est dérivé de l’anglais to mob et signifie « harceler, attaquer, critiquer quelqu’un ». Si l’on s’en tient à la convention de 2009, le harcèlement moral se produit lorsqu’une personne relevant de l’entreprise commet envers un travailleur ou un dirigeant des agissements fautifs, répétés et délibérés qui ont pour objet ou pour effet de soit porter atteinte à ses droits ou à sa dignité, soit altérer ses conditions de travail ou de compromettre son avenir professionnel en créant un environnement intimidant, hostile, dégradant, humiliant ou offensant, soit altérer sa santé physique ou psychique. « De manière générale, il faut une pluralité d’actes répétés, un acte isolé ne pouvant constituer en soi un harcèlement. En pratique, il s’agit souvent de faits d’une certaine banalité, qui ne sont pas forcément illégaux, mais qui, dans leur ensemble, deviennent fautifs, détaille Magdalena Mida. Il faut également qu’une atteinte à l’intégrité ou à la dignité du salarié soit constatée. Le traitement qu’il subit doit dès lors dépasser les sacrifices normaux que tout salarié doit accepter dans son environnement professionnel, et il ne doit pas être

50 42%

DURÉE DU HARCÈLEMENT MORAL Sur base des 155 dossiers déposés en 2020 auprès de l’association.

40

30

20

17% 13% 8%

10

10%

8% 2%

0 <1 an

1 an

>1 an

2-4 ans

5-9 ans 10-19 ans Inconnue

CES SIGNES QUI NE TROMPENT PAS…

être commis par le management. Cela peut se traduire par des instructions paradoxales, la privation ou la surcharge de travail, les tâches inutiles ou des instructions qui dépassent les compétences et conduisent à un échec systématique… » La stratégie d’isolement, qui consiste à refuser de communiquer, à modifier constamment l’emploi du temps sans consulter la personne, à l’ignorer, ainsi que la stratégie, sur le plan relationnel, se résumant à des critiques constantes, des moqueries répétées, des humiliations, des menaces et des insultes sont également très courantes. « L’asbl Mobbing se réfère à la liste des 45 agissements constitutifs du mobbing élaborée par le sociologue et psychologue suédois Heinz Leymann. Il est possible de réaliser un petit test sur notre site internet pour évaluer une situation à laquelle un salarié peut être confronté », précise Magdalena Mida.

Le premier signe d’un harcèlement moral, c’est l’absentéisme ou le désengagement. « Si un salarié se met en maladie, que ces absences s’enchaînent et se prolongent, cela peut être un signe, confie Magdalena Mida, psychologue et directrice de l’asbl Mobbing.

Si une personne, qui était très présente, se met en retrait, que sa motivation baisse ou ne fait plus que le minimum du travail requis, cela doit aussi provoquer de la curiosité de la part de ses collègues ou de son management. » Le plus important est de rapidement rétablir un dialogue, comprendre la cause du problème, qui peut être professionnelle mais aussi personnelle. « Au départ d’un petit malentendu, la situation peut rapidement s’envenimer. On n’est plus invité à une réunion, on est mis de côté, on subit des violences légères… Le sujet est encore tabou. Or, il peut conduire au suicide quand la personne ne trouve aucune issue. »

justifié par les besoins de l’organisation et du fonctionnement de l’entreprise. Pour l’heure, en l’absence de loi, et même si une jurisprudence se constitue petit à petit, il faut un dossier très solide pour être entendu devant un tribunal. » Au-delà de ces aspects, toute entreprise doit comprendre que le bien-être de ses salariés s’impose comme un élément essentiel de sa réussite. « Si on investit dans son personnel, on en sort toujours gagnant, constate Magdalena Mida. Cela ne se résume pas seulement au bien-être physique, mais aussi au bien-être psychique. Apporter de la reconnaissance pour le travail accompli. Et, en cas de problème, il faut donner la possibilité de parler à un collaborateur qui se sent dénigré. Il peut se tourner vers une personne de confiance, un collègue, un délégué du personnel, le service RH, voire quelqu’un d’extérieur à l’organisation.

Il n’y a pas de solution unique à ce problème. Mais il faut à tout prix que la victime ait le courage d’en parler et sache où se rendre. Encore aujourd’hui, il faut briser la culture du silence ! » Outre sa complexité à le définir, le phénomène peut prendre une multitude de formes. « On peut catégoriser les stratégies de mobbing de différentes manières, reprend David Büchel. Souvent, il prend la forme de comportements hostiles, d’incivilités, de violences verbales ou physiques entre collègues. Mais le harcèlement moral peut RH & RSE 2021

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UN PROTOCOLE À SUIVRE Au-delà de la prévention, l’employeur doit mettre en place une procédure de suivi de toute plainte.

En pratique, les faits de harcèlement moral doivent être dénoncés officiellement par écrit à l’employeur, cet écrit étant l’élément déclencheur de la procédure. La personne qui porte plainte a ainsi une preuve écrite qu’elle a fait part de sa plainte à l’employeur. Un écrit permet de mieux se rendre compte de la gravité des faits. Une fois ce courrier transmis, le salarié est informé par écrit, dans les meilleurs délais, des suites que l’employeur entend réserver à sa plainte. « À partir de ce moment, l’employeur peut, le cas échéant, prononcer des mesures conservatoires afin de protéger la prétendue victime de harcèlement moral. Celle-ci a droit à un soutien psychologique.

Et une médiation peut, avec l’accord de toutes les parties impliquées, être mise en place », ajoute David Büchel. Ensuite, l’employeur nomme une commission d’enquête qui sera chargée d’auditionner les différentes parties, dans le respect des droits de chacun. « En fin de processus, la commission d’enquête délibère et donne son avis à l’employeur, qui prend sa décision. Des actions disciplinaires doivent être définies au préalable et peuvent aller jusqu’au licenciement, dans le pire des cas. » Auteur M.P.

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MBA Highlights

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Forecast

Comment bien communiquer avec ses équipes en télétravail ?

RH & RSE 2021

Or, les émotions sont difficilement i­ dentifiables à travers un écran. Les échanges virtuels exigent donc une plus grande empathie afin de pouvoir décrypter et interpréter certaines réactions, expressions et certains comportements.

Comme dans toute commu­ nication, qu’elle se fasse en ­p résentiel ou à distance, une approche bienveillante, respec­ tueuse et adaptée est importante.

L’écoute active, le fait de mon­ trer un réel intérêt à son inter­ locuteur, forme la base d’une bonne compréhension. Si je m’intéresse à mes collègues, si je les apprécie et fais preuve d’une véritable reconnaissance, je maintiendrai le lien avec eux sans que cela soit perçu comme une obligation ou une contrainte de temps.

De la même manière, si mes collè­ gues se sentent valorisés, appréciés et respectés, ils auront envie de ­contribuer à l’objectif commun. Leur engagement et leur implication seront bénéfiques pour l’équipe, et donc pour l’entreprise. Ne formalisons donc pas trop, mais osons la reconnaissance, osons la confiance.

Auteur J. R.

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Les avantages du télétravail sont évidents, et, à long terme, ce nouveau mode d’orga­ nisation sera très probablement adopté par de nombreuses entreprises. Mais il est vrai aussi que le télétravail a et aura un impact majeur sur la manière dont nous commu­ niquons et collaborons.

Lorsque l’on communique avec ses équipes à distance, il est crucial de trouver le bon équilibre entre « trop » et « pas assez ». Être en contact régulier ne signifie pas être en contact permanent, tout comme être dispo­nible en cas de besoin ne veut pas dire ne plus pouvoir se déconnecter. En fonction de nos besoins et préférences, il convient donc ­d’opter pour les moyens et les outils qui nous correspondent. P ­ arfois, un simple coup de téléphone peut être très efficace et éviter de nom­ breux allers-­retours. Dans d’autres cas, un e-mail sera plus adapté.

Toutefois, à mes yeux, il est pri­ mordial de ne pas seulement limiter le flux de communication aux canaux purement digitaux, mais d’essayer, aussi, de se rencontrer en présentiel.

En effet, la communication ne concerne pas uniquement le trans­ fert et la réception d’informations.

C’est également un partage ­d’émotions.

Matic Zorman

Laurent Derkum, directeur Ressources humaines et Communication de Banque Raiffeisen, nous livre son regard sur la question.

ACTIF Oui, vous pouvez imaginer l’avenir avec sérénité : innovant, audacieux même, ou simplement confiant.

Oui, vous pouvez oser aller toujours plus loin ; au bout de vos projets et de vos rêves parce que vous êtes parfaitement bien accompagné par nos équipes d’experts.

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