PJ2_09/10_2013

Claude Steinmetz, Luxlait

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SEPTEMBRE OCTOBRE 2013 DOSSIER

ASSURANCES

LA RÉPUTATION DE LA PLACE DOIT RASSURER PIerre Du (Swiss bru Life)

Entre Solvency II et PSA, le secteur de l’assurance s’accroche à l’agenda politique.

Le business attend des signaux forts. Et il en donne aussi, pour le marché international. er Marc Folm mbourg) xe (Bâloise Lu

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éditorial

Septembre - Octobre 2013 édito par Jean-Michel Gaudron

« La transparence et la coopération n’empêchent pas la confidentialité, la qualité et la sécurité. » Christian Eilert (Aca)

« Notre but n’est pas de faire un maximum « Les missions de longue durée, d’argent en un c’est fini. » minimum de temps. » Vincent Schaller (Systemat)

Karl-Heinz Dick (IBBL)

Pragmatisme Une simple pause ou un coup d’arrêt plus préoccupant ? Difficile, faute de recul, d’analyser le brusque retournement du marché des assurances (-10,15 % toutes branches confondues) observé au terme du 2e trimestre 2013, après six trimestres consécutifs d’une croissance qualifiée de « vigoureuse » par le Commissariat aux assurances, et dans la continuité d’une riche décennie. Entre 2002 et 2012, les primes d’assurances vie ont presque quadruplé, passant de 5,483 milliards à 20,872 milliards. Dans le même temps, le résultat d’exploitation des compagnies d’assurance est passé d’une perte de 22,327 millions (en 2002) à un bénéfice de 1,687 milliard en 2012.

Ce repli au 30 juin ne plonge toutefois pas le secteur dans le rouge pour cette année 2013, les bonnes performances du 1er trimestre permettant aux chiffres de l’encaissement de progresser encore de près de 3 % depuis le 1er janvier, avec des primes en augmentation de 1,67 % en assurance vie et de 12,37 % dans les branches de l’assurance non-vie. À force de se dire que le secteur de l’assurance n’avait pas, ou très peu, subi de choc dans un contexte de crise économique mondiale, ce petit ralentissement est tout de même là pour rappeler que rien n’est acquis et que les professionnels restent en permanence sur la brèche.

Le secteur demeure un des piliers majeurs de la place financière et figure en bonne place dans les travaux du Haut Comité de la place financière.

La création du statut de Professionnel du secteur des assurances s’inscrit dans une logique de consolidation de l’activité, donnant l’opportunité aux assureurs de se décharger d’un certain nombre d’activités connexes – sans pour autant se décharger de leurs responsabilités – pour mieux se consacrer à leur cœur de métier.

Dans ce contexte, il n’est pas étonnant que les acteurs du secteur se soient invités dans la campagne électorale, en communiquant un certain nombre de revendications adressées au futur gouvernement qui sera issu des élections du 20 octobre. Parmi eux, la création d’un ministère de la Place financière, l’uniformisation des « règles du jeu » en matière d’assurance maladie ; la protection optimale des avoirs des clients des entreprises d’assurance ou encore le maintien d’un régulateur spécialisé pour le secteur de l’assurance.

L’avenir du secteur de l’assurance ne se joue pas uniquement sur le terrain, mais aussi – et de plus en plus – en coulisse. Mais en la matière, le Luxembourg a très souvent montré, par le passé, son efficacité et son pragmatisme. Deux qualités qui ont de quoi rassurer en ces temps agités… septembre-octobre 2013 —

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sommaire

Sommaire

Septembre-Octobre 2013

Claude Steinmetz (Luxlait)

ict & innovation

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Office Life

Ce mois-ci, rencontre avec Simone Hornick

Management, leadership & entrepreneurship

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CLAUDE STEINMETZ (LUXLAIT)

Miser sur la valeur ajoutée

« Le lait frais voit sa consommation diminuer au profit du lait UHT. »

Jean-Luc Martino (Raiffeisen)

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jean-Luc martino (Raiffeissen)

Le destin bien pris en main

« Même avec une petite équipe, il est possible de réaliser de belles choses. »

34

analyse

S’adapter sans attendre

Pour Vincent Schaller (Systemat), il faut prendre des initiatives afin de donner aux entreprises plus d’envie, de couleurs et d’esprit d’innovation.

Emmanuelle Lamberty (Ada)

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20

ANALYSE

Besoin de conscience

Pour Massimo Russo (OpenField), une approche plus mature du cloud permettrait d’éviter des gaspillages d’argent, de ressources et d’intelligence.

Business administration, finance, legal

case study – gestion de données

Des solutions et des hommes

Un nouvel outil RH, par exemple de time management, implique son acceptation par la plus large partie du personnel. Respecter les phases de tests, d’informations, d’améliorations, est indispensable afin que l’outil donne sa pleine mesure.

human resources

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karl-heinz dick (IBBL)

Un équilibre des relations

« Nous voulons mettre l’essentiel des ressources au service de la santé et de la population. »

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ANALYSE

Circonscrire l’incertitude

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Magali Maillot (Allen & Overy)

La guerre des talents

« Notre cursus de progression interne est très exigeant. »

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analyse

La belle percée du coaching

Philippe Richelle (HRT Group) observe que la clientèle s’internationalise (Chine, Proche- et Moyen-Orient, etc.) et que les grands groupes sont nombreux à s’installer au Luxembourg.

Monica Jonsson (CoachDynamix) regrette qu’aucune réglementation ne vienne définir des modalités d’installation d’un cabinet de coaching.

28

48

Formes de sociétés

Arrivées, départs, promotions...

Droit des entreprises

Chaque mois, invite un avocat spécialisé à détailler un aspect juridique.

Dans ce numéro : Jean-Marc Ueberecken (Arendt & Medernach).

carrières

communication marketing

56

Emmanuelle Lamberty (ADA)

Parler de finance inclusive

« La microfinance est encore mal connue du grand public. »

60

analyse

La valeur réelle du conseil

Camille Groff (Mikado Publicis) observe que, maintenant, tous les intervenants (commerciaux, stratèges médias, créatifs, etc.) participent et définissent la stratégie.

Monica Jonsson (CoachDynamix)

Jean-Marc Ueberecken (Arendt & Medernach)

septembre-octobre 2013 —

5

ELECTIONS SOCIALES DU 13 NOVEMBRE 2013 SOCIAL ELECTIONS ON NOVEMBRE 13TH 2013 Le 13 novembre 2013, quelque 400.000 personnes, salariés au Luxembourg et retraités qui l’ont tété, peu importe leur nationalité ou leur lieu de résidence, sont invitées à participer à l’élection de leurs représentants au sein de leur chambre professionnelle, à savoir la Chambre des salariés (CSL).

On November 13th 2013, some 400,000 people, employees who work in Luxembourg or who once worked there and now are retired, regardless of nationality or place of residence, will be invited to take part in elections for the representatives to their professional chamber, the ‘Chambre des salariés’ (CSL).

Présentation de la Chambre des salariés (CSL)

Presentation of the ‘Chambre des salariés’ (CSL)

La mission principale de la CSL est de représenter et de sauvegarder sociales du les intérêts des salariésElections et retraités (résidents et frontaliers).

CSL’s primary mission is to represent and protect the interests of employees and retirees (residents and crossborder workers).

Les attributions et activités de la CSL : • Mission consultative par l’élaboration d’avis sur des projets de lois et de règlements grand-ducaux dans le cadre de la procédure législative ; • Mission représentative par la présence dans les organes consultatifs de l’Etat ; • Mission d’information par une série de publications à l’intention des salariés et du monde du travail ; • Mission de formation initiale en contribuant à la conception et l’organisation de la formation professionnelle ; • Mission de formation continue en offrant des formations pour adultes par le biais du Luxembourg Life Long Learning Center (LLLC) ; • Désignation des représentants des salariés auprès des organismes de la sécurité sociale (CNS, CNAP), et des assesseurs auprès des juridictions du travail et de la sécurité sociale.

The CSL’s missions and activities: • Consultative mission via the development of opinions on Grand Duchy draft laws and regulations related to legislative procedure; • Representative mission via a presence in the State’s consultative bodies; • Information mission via a series of publications for employees and the work world; • Initial training mission via a contribution to the design and development of vocational training; • Continuing education mission via adult education courses through the Luxembourg Life Long Learning Center (LLLC); • Appointment of employee representatives in social security organisations (CNS, CNAP) and of assessors in the labour and social security jurisdictions.

Pourquoi voter la liste 2 LCGB ?

Why vote for the list 2 LCGB?

Le LCGB est un syndicat qui défend les valeurs de justice sociale, de solidarité et de responsabilité au service des salariés du secteur privé.

LCGB is a union that defends the values of social justice, solidarity and responsibility on behalf of private sector employees.

Animé par l’intérêt des femmes et des hommes qui forment la population active du Grand-Duché de Luxembourg et conscient des enjeux qui caractérisent son économie, le LCGB va notamment axer pour les cinq années à venir son travail syndical au sein de la Chambre des salariés sur les points suivants :

Driven by the interests of working men and women in the Grand Duchy of Luxembourg, and aware of the stakes involved in its economy, the LCGB will base its union work at the Chambre des salaries on the following points for the next five years:

• • • • • • • • •

Sauvegarde de l’existence des salariés ; Défense du pouvoir d’achat ; Pérennité de notre assurance sociale ; Défense d’une assurance pension équitable ; Promotion du dialogue social au sein des entreprises ; Une meilleure information des salariés ; Accès à une formation initiale de qualité ; Accès à une formation continue de qualité ; Adaptations du fonctionnement de la Chambre des salariés.

Le LCGB met l’Homme au centre de son action. En votant la liste 2 LCGB, vous décidez de donner à l’Homme sa juste valeur dans le monde du travail.

• • • • • • • • •

Protecting the livelihood of employees; Defending their purchasing power; Ensuring the continuation of our social insurance; Defending a fair pension insurance ; Promoting social dialogue within companies; Providing better information for employees; Ensuring access to quality initial training; Ensuring access to quality continuing education; Making changes to the mode of operation of the ‘Chambre des salariés’.

The LCGB puts people at the centre of its action.

By voting for the list 2 LCGB you will be making a commitment to ensuring that the work world recognises

Plus d‘informations sur Internet / More information is available on the internet :

http://lcgb.lu/fr/elections-sociales-2013

LCGB LISTE

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Sommaire

sommaire

DOSSIER

ASSURANCES

La réputation de la place luxembourgeoise doit rassurer Entre Solvency II et PSA, le secteur de l’assurance s’accroche à l’agenda politique.

Le business attend des signaux forts. Et il en donne aussi, pour le marché international.

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80

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Réglementation

Un label pour l’assurance vie

Pensions complémentaires

Nouveau statut

Solvency II : la quadrature du cercle

Une belle charte à jouer

L’indispensable réforme

Le PSA, en attente de confirmation

Les instances politiques tentent de finaliser le projet à l’échelle européenne. Les assureurs anticipent en fonction de leurs moyens. Au Luxembourg, le superviseur entend jouer un rôle proactif avec les acteurs du secteur.

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regards croisés

Promue par l’Association des compagnies d’assurances (Aca), la charte de qualité sur l’assurance vie est un outil de promotion et de visibilité pour la Place. Adoptée en mars dernier, elle continue à trouver des signataires et fait l’objet de toutes les attentions depuis l’extérieur.

La clientèle internationale fortunée reste une cible vitale pour les spécialistes luxembourgeois de wealth insurance.

Depuis 2000, les grandes lignes régissant le fonctionnement des régimes complémentaires de pension (le 2e pilier) n’ont guère évolué. Les professionnels sont unanimes pour élargir le périmètre de la loi aux actuels « laissés pour compte ». Le nombre de pensions est prévu de tripler d’ici à 2060.

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regards croisés

Professionnels du secteur de l'assurance : le Luxembourg s'est doté d'un nouveau statut au sein du secteur financier. Le marché attend les retombées de l'initiative mais espère voir émerger de nouvelles activités. L'ombre de Solvency II plane sur le texte qui traite de l'outsourcing dans l'assurance.

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regards croisés

septembre-octobre 2013 —

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Sommaire

sommaire

Annie Elfassi (Loyens & Loeff)

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paperJam business club Agenda Workshop 10x6 Picture reports

Faire face au stress au travail

L'avis de l'expert

Pascal Zimmer (Basics & Bespoke)

Le stress est un mal d’aujourd’hui.

Chacun veut en faire toujours plus, repousser ses limites, pour répondre en temps et en heure aux exigences de sa direction et atteindre ses propres objectifs…

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Investir

Mon argent

Chaque mois, un spécialiste détaille les tenants et aboutissants d’une bonne stratégie financière.

David Schmidt (Banque de Luxembourg) évoque les investissements en actions.

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Dress code

For business

Depuis 100 ans, les hommes d’affaires s’habillent toujours de la même façon… À quelques différences près concernant les formes des chaussures, cravates et costumes. Découvrez comment le dress code s’est imposé dans notre société. Et adoptez le business formal !

droit du travail

Le contrat de travail

Chaque mois, invite un avocat spécialisé à détailler un aspect juridique, vu du côté du salarié. Dans ce numéro : Annie Elfassi (Loyens & Loeff ).

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Happy birthday

Bientôt, ce sera leur anniversaire.

Souhaitez-leur !

Et retrouvez leur biographie parmi celles de décideurs sur www.index.lu, le site d’Index Business Guide.

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Talents

Chaque mois, retrouvez la présentation d’un profil prêt à l’emploi.

septembre-octobre 2013 —

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office life

01 Si vous deviez expliquer votre travail à un enfant de six ans, que lui diriez-vous ?

Je suis thérapeute, voyante, baby-sitter, conseillère et médiatrice, mais en fin de compte je ne fais que téléphoner et poser des questions que personne ne veut entendre.

02 Que voyez-vous depuis la fenêtre la plus proche de votre bureau ? À combien de mètres est-elle ?

Malheureusement, le monsieur habitant l’immeuble en face du nôtre et qui a pour habitude de se mettre en tenue d’Adam a déménagé. Il ne me reste donc plus qu’un ciel gris et triste.

Mon bureau est au 5e étage et la fenêtre est à 1,38 mètres exactement de mon poste de travail (et oui, je viens de le mesurer).

— septembre-octobre 2013

03 Quel est l’objet fétiche sur votre bureau ?

Pas d’hésitation : le post-it !

D’ailleurs, pas évident de voir le bureau qui se cache en dessous ou encore de déchiffrer ce que j’ai écrit dessus. Tout le monde a ses névroses.

C’est du moins ce que je me dis régulièrement.

Durée : 25 minutes

A

Arrivée : 8:30

Chaque mois, vous présente un(e) salarié(e) sur son lieu de travail. Un rendez-vous rafraichissant qui offre une vision décalée de la vie de bureau. Ce mois-ci, rencontre avec Simone Hornick (Ville de Luxembourg).

Domicile Sandweiler

Moyen de transport : Bus

office life

Simone Hornick, 31 Ville de Luxembourg, service Communication et Relations publiques Salariée dans cette entreprise depuis 2007

Départ : Quand le boulot est fait

10

B

Lieu de travail Ville de Luxembourg, centre-ville

04 Parlez-nous d’un détail de votre vie professionnelle qui est typiquement luxembourgeois. Et qu’on ne trouverait sans doute pas ailleurs.

Nos bureaux se trouvent entre la place Guillaume II et la place d’Armes. Ou, en d’autres termes, entre l’odeur de graisse de poissons frits pendant la période de l’Octave (et oui, les autres odeurs délicieuses n’ont pas le temps d’arriver jusqu’au 5e étage) et la musique des concerts de Noël en boucle pendant la période de fin d’année.

05 Éclairage, musique, mobilier ou plantes : qu’est-ce qui vous importe sur votre lieu de travail ?

La plus-value de mon lieu de travail n’est pas matérielle. C’est l’humour, la créativité et le support de mes collègues de bureau.

06 Cantine, restaurant du coin ou séance de fitness + sandwich, comment passezvous votre lunch time habituel ? Combien de temps prenez-vous ?

Les pauses de midi de ma première année au centre-ville ont été dédiées au shopping, la deuxième année aux restaurants.

Aujourd’hui, c’est plutôt le sandwich, la soupe ou d’autres plats à emporter et à manger avec les collègues dans la cuisine du bureau. La durée exacte dépend de la nature philosophique des sujets entamés (par exemple : si vous étiez un légume, vous seriez un(e)…), mais ne dépasse rarement les 30 minutes.

office life

07 Comment gérez-vous, dans vos relations professionnelles, le tutoiement ? Quelle est la culture de l’entreprise ?

L’ambiance auprès de la Ville de Luxembourg est familiale et décontractée. Le tutoiement est de rigueur pour la majorité des personnes. C’est bien sûr différent pour les relations avec nos fournisseurs. Ici, il m’arrive d’éviter la question ; une tactique d’ailleurs que j’ai apprise et perfectionnée avec mes beaux-parents.

08 Quels sont les principaux déplacements que vous faites à l’intérieur de votre building ?

Vers quels types de pièces vous déplacez-vous ? À quelle fréquence, et où n’allez-vous jamais ?

Mon déplacement préféré m’amène au frigo. Vous l’avez compris, c’est là que se trouve le chocolat. Le déplacement le plus régulier est celui vers des salles de réunion, d’autres salles de réunion et encore des salles de réunion.

09 Quels sont vos rituels personnels pour casser la routine quotidienne durant votre journée de travail ?

La routine dans notre métier est tellement rare qu’il ne faut pas la casser.

10 Trois mots pour décrire votre dress code.

Politiquement trop incorrect.

11 Quel est votre objet favori au travail, et pourquoi ?

Outre ma collection de post-it ? Il s’est avéré inexplicablement difficile pour moi de remplacer mon ancien Rolodex par un nouveau carnet d’adresses. Pas assez de place pour toutes les cartes de visite, pas assez simple d’utilisation, trop encombrant… J’ai finalement trouvé la solution chez mon opticien. La boîte plutôt costaud servant d’emballage pour mes nouvelles lunettes de soleil et leur étui avaient la taille et la forme parfaites.

Cette boîte avec des intercalaires faits maison me rappelle qu’on ne trouve pas nécessairement les meilleures solutions là où on les cherche.

12 Avez-vous déjà dormi au travail ?

Et quelle était la journée la plus longue au bureau ?

Ce n’est pas encore arrivé, mais des précautions ont déjà été prises avec l’acquisition récente d’un Fatboy, type buggle-up, couleur taupe .

13 Ambiance tropicale ou glaciale : quelle est la culture du flirt sur votre lieu de travail ?

Travailler dans un service rempli uniquement de femmes, une plus splendide et adorable que la précédente, n’a pour moi que des avantages. Je laisse votre imagination faire le reste.

14 De l’argent, du temps ou de la reconnaissance ? Quelle est votre définition du succès au travail ?

L’efficacité. La satisfaction d’un projet qui se déroule comme prévu est pour moi le plus grand succès.

septembre-octobre 2013 —

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Agenda

Agenda

Tour d’horizon des événements à ne pas manquer dans les prochaines semaines au Luxembourg. Séminaires, conférences, tables académiques…

Rencontres

Table ronde

Table ronde

Faire des affaires en Indonésie

« Ambition pour le futur »

Qui pour sortir le pays de la crise ?

01/10 27/09 30/09 Possibilité de rencontrer l’attaché économique et commercial en Indonésie, basé à Jakarta, afin de recevoir, sans avoir à se déplacer jusque-là, toutes les informations nécessaires à la mise en œuvre d’un projet commercial ou de développement de business sur place.

Lieu : Chambre de commerce Infos et inscriptions : Viviane Hoor (international@cc.lu) Organisation : Chambre de commerce Horaire : 8 h 30

Les têtes de liste des principales formations politiques luxembourgeoises participeront à cette table ronde : François Bausch (Déi Gréng), Xavier Bettel (DP), Jean-Claude Juncker (CSV) et Étienne Schneider (LSAP). L’objectif de la soirée sera de thématiser les enjeux à long terme se présentant au Grand-Duché. Les débats tourneront autour de trois grands sujets : l’orientation de l’économie, le vivre ensemble et l’empreinte écologique.

Lieu : Rockhal à Esch-Belval (Salle Club & foyer) Infos et inscriptions : participation gratuite. Inscription obligatoire via le site www.2030.lu dans la limite des places disponibles Organisation : 2030.lu Horaire : 19 h

Entrepreneuriat

Business Speed Dating

07/10

Session organisée dans le cadre des journées 2013 « création, développement et reprise d’entreprises », basée sur des entretiens de 15 minutes avec des cheffes d’entreprise (femmes ambassadrices, parmi lesquelles Béatrice Martin, créatrice de KidsCare) sur le principe de tables tournantes. Chaque entrepreneur aura l’occasion de présenter son concept de projet de création / de reprise d’entreprise et de recevoir un feedback constructif de cinq minutes.

Lieu : Chambre des métiers (2, circuit de la Foire Internationale, Luxembourg) Infos et inscriptions : www.journees.lu ou www.eco.lu Horaire : 17 h-18 h 30

— septembre-octobre 2013

Alors que les jours tranquilles de l’économie grand-ducale semblent oubliés, alors que les effets de la crise se font sentir sur les comptes publics et sur la croissance, alors que la compétitivité du pays se dégrade, quelles seront les priorités de la politique économique de ce nouveau gouvernement ? Les électeurs choisiront-ils de reconduire Jean-Claude Juncker à la tête du pays ? Les trois autres partis de gouvernement réussiront-ils à mettre fin à la quasi-hégémonie du CSV ? Et pour faire quoi ? Quelles sont les perspectives, les options, les possibilités offertes au pays ?

Quels sont les leviers que le futur gouvernement peut actionner ? Quatre ténors de la politique exposeront leurs approches et répondront aux questions des journalistes de paperJam et du public : François Bausch (Déi Gréng), Xavier Bettel (DP), Jean-Claude Juncker (CSV) et Étienne Schneider (LSAP) Lieu : Namur (2, rue de Bitbourg, Luxembourg-Hamm) Infos et inscriptions : www.club.paperjam.lu Organisation : paperJam Business Club Horaire : 18 h 30

Social Event

Conference

Grand cocktail Explorator

Logistics Innovation

10/10 09/10 Depuis son lancement en 1994, Explorator City Guide Luxembourg (en kiosques le 10 octobre), est devenu le guide gastronomique de référence au Luxembourg. La publication de cet ouvrage donne lieu, chaque année, à un événement festif. Rendez-vous cette année sur le site de Filmland à Kehlen.

Village gourmand, animations gastronomiques, découverte de nouvelles saveurs : tout le Luxembourg gourmet sera rassemblé pour une célébration du goût et une fête des papilles gustatives.

Lieu : Filmland (25-27, zone industrielle de Kehlen, L-8287 Kehlen) Infos et inscriptions : www.club.paperjam.lu Organisation : paperJam Business Club Horaire : 18 h 30

In order to develop and promote innovative projects in the field of Logistics by understanding and evaluating trends and early indicators the Public Research Centre Henri Tudor, Luxinnovation – the National Agency for Innovation and Reseach – and the Cluster for Logistics are organising the first Logistics Innovation Conference.

The objective is to bring together logistics operators, entrepreneurs and researchers on one day to facilitate the communication and the exchange of innovative ideas and concepts in the field of logistics.

Location : CRP Henri Tudor (29, avenue J.-F. Kennedy, LuxembourgKirchberg) Info and registration : www.tudor.lu

Agenda

Séminaire

Lecture

Titrisation

Scent design

15/10

16/10

Lieu : Novotel Luxembourg Kirchberg Infos et inscriptions : www.klu.lu Horaire : 9 h-17 h 30

Location : Mudam Info and registration : www.designfriends.lu Organisation : Design Friends Time : 6.30 p.m.-9 p.m.

Beaucoup d’acteurs de la place financière (banques, avocats, fiduciaires, domiciliataires, etc.) sont amenés à traiter de certains aspects (juridiques, fiscaux, administratifs et pratiques) d’une transaction de titrisation. Ils ne saisissent pas nécessairement tous les enjeux de cette technique financière, lesquels sont différents selon le rôle de l’intervenant dans la transaction de titrisation.

Cette journée de formation organisée par Kluwer Formation, synthétique, accessible et pratique, a pour but de donner les éléments de base pour replacer la titrisation dans son contexte et comprendre les opérations dans leur ensemble (au niveau juridique et fiscal, ainsi qu’au niveau des enjeux financiers liés à la titrisation).

Workshop

Intégrer un nouvel employé

15/10

Accueillir un collaborateur est un défi pour les individus et les équipes.

Comment accompagner la nouvelle recrue ? Quels sont les facteurs-clés de succès pour son intégration ? Comment profiter de cette occasion pour renforcer la cohésion de l’équipe ?

Comment gérer d’éventuelles inquiétudes dans l’équipe dont il fait partie ? Workshop avec Séverine Schwander (SD Worx).

Lieu : Abbaye de Neumünster Infos & inscription : www.club. paperjam.lu Organisation : paperJam Business Club Horaire : 8 h 30-13 h

World-renowned scent expert, researcher and “professional inbetweener”, Sissel Tolaas has dedicated her work to the world of smells. Since 1990 she has been working actively with a focus on the topic of SMELL / SMELL & LANGUAGE – COMMUNICATON, within different sciences, fields of art/design and other disciplines. Her body of work ranges from conceptual experiments with the scent of violence to developing an ambient odour for Margiela, or consulting for brands like Adidas.

Workshop

Synchroniser vos images intérieure et extérieure

15/10

Pour donner la meilleure image de soi, prendre conscience de ses croyances ou convictions (positives ou négatives) sur soi-même sera le matériel de base qui permettra de connaître vos caractéristiques à mettre en avant et celles à transformer. Workshop avec Corinne Migueres (Atout Image Conseil).

Lieu : Abbaye de Neumünster Infos et inscriptions : www.club.paperjam.lu Organisation : paperJam Business Club Horaire : 8 h 30-13 h

Workshop

Sécurité & cloud computing

15/10

Face aux perspectives du cloud computing, des questions se posent sur la sécurité des informations hébergées.

Au-delà de la protection des données, il faut en assurer la confidentialité, la localisation, la conformité légale, l’accessibilité. Il est également nécessaire de surveiller la transparence des propositions d’hébergement.

Comment élaborer une liste de problématiques prioritaires dans une stratégie cloud ? Workshop avec Pascal Bauler (CRP Gabriel Lippmann).

Lieu : Abbaye de Neumünster Infos et inscriptions : www.club. paperjam.lu Organisation : paperJam Business Club Horaire : 8 h 30-13 h

septembre-octobre 2013 —

13

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Agenda

Workshop

Gouvernance d’entreprise

15/10

Les rapports entre les différentes parties prenantes des entreprises sont encadrés par la loi. Les dirigeants d’entreprise doivent les appliquer, et peuvent voir leur responsabilité engagée en cas de conflit, que ce soit avec les actionnaires, les puissances publiques, les clients, les partenaires ou les employés. Quelles sont les règles de bonne conduite à respecter ? Quels sont les risques, au civil comme au pénal ? Workshop avec Mario Di Stefano (DSM – Di Stefano Moyse).

Lieu : Abbaye de Neumünster Infos et inscriptions: www.club.paperjam.lu Organisation : paperJam Business Club Horaire : 8 h 30-13 h

Workshop

Le community management

15/10

Les internautes discutent, commentent, échangent, « like », interagissent… et pas seulement entre eux ! Les marques doivent entrer dans l’ère du conversationnel, du marketing one-to-one, du social CRM. Comment le faire au Luxembourg ? Quelles sont les différences entre le marché B2B et B2C ? Comment bien gérer la diversité linguistique du pays ? Comment faire pour rentabiliser son approche ? Workshop avec Jérémy Coxet (Vanksen).

Lieu : Abbaye de Neumünster Infos et inscriptions : www.club.paperjam.lu Organisation : paperJam Business Club Horaire : 8 h 30-13 h

Workshop

Supply chain management and business strategy

15/10

A good strategy needs an efficient and reliable supply chain management. What is at stake ? An efficient internal organisation brings benefits to the customer, while creating value for the company. Reducing waste and improving efficiency are the key challenges. How do you link supply chain to business strategy? Workshop with André Snel (TNT).

Location : Abbaye de Neumünster Info and registration : www.club.paperjam.lu Organisation : paperJam Business Club Time : 8.30-a.m.-1 p.m.

Workshop

Rencontres

Mieux manger et bouger davantage

Faire du business au Pakistan

22/10 15/10 Comment éviter les douleurs chroniques et musculaires dont souffrent 80 % de la population ? Il est possible de reprendre le contrôle de sa santé, grâce à certains exercices physiques réalisables au bureau. Il est aussi possible d’améliorer ses habitudes alimentaires en les adaptant à ses besoins physiques. Workshop avec Christophe Rousseau (Inception Fitness).

Possibilité de rencontrer l’attaché économique et commercial au Pakistan, basé à Islam Abad, afin de recevoir, sans avoir à se déplacer jusque-là, toutes les informations nécessaires à la mise en œuvre d’un projet commercial ou de développement de business sur place.

Lieu : Chambre de commerce Infos et inscriptions : Viviane Hoor (international@cc.lu) Organisation : Chambre de commerce Horaire : 8 h 30

Lieu : Abbaye de Neumünster Infos et inscriptions : www.club. paperjam.lu Organisation : paperJam Business Club Horaire : 8 h 30-13 h

Séminaire

La création d’entreprise

18/10

Séminaire organisé dans le cadre des journées 2013 « création, développement et reprise d’entreprises ». L’objectif est d’évoquer tous les sujets importants lors du parcours des différentes étapes de la création d’une entreprise et d’identifier les acteurs clés pouvant assister un créateur.

Il sera plus particulièrement question, dans cette partie, de la personnalité du créateur, des formes juridiques de la création, des aspects d’autorisation, du business plan et du financement de la création. Des chambres professionnelles, banquiers, business angels, et jeunes créateurs interviendront à ce sujet.

Lieu : Chambre des métiers (2, circuit de la Foire Internationale, Luxembourg) Info et inscription : www.journees.lu ou www.eco.lu Horaire : 16 h-20 h 30

Conférences

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Les entreprises fourbissent leurs armes numériques pour acquérir un avantage compétitif décisif sur leurs concurrents.

Que l’on soit prestataire de service ou utilisateur de ces outils, ils sont devenus des facteurs de différenciation essentiels. Acteurs luxembourgeois, grandes entreprises internationales ou jeunes pousses, actifs sur un marché B2B ou B2C, les orateurs viendront présenter leurs projets et réalisations, grâce auxquels le Luxembourg deviendra un « grand » pays. Dix orateurs, parmi lesquels Claude Demuth (Lu-Cix), se succèderont pour présenter leurs visions.

Lieu : Namur (2, rue de Bitbourg, Luxembourg-Hamm) Infos et inscriptions : www.club.paperjam.lu Organisation : paperJam Business Club Horaire : 18 h 30

— septembre-octobre 2013

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Management leadership & entrepreneurship

interview Claude Steinmetz — directeur (luxlait)

Miser sur la valeur ajoutée

➤ Luxlait exporte désormais 55 % de sa production. ➤ L’entreprise, employant 300 collaborateurs, a besoin d’une main-d’œuvre qualifiée. ➤ « Le lait frais voit sa consommation diminuer au profit du lait UHT. » Interview Thierry Raizer Photo David Laurent

M

onsieur Steinmetz, quel bilan tirezvous de l’utilisation de la nouvelle usine que vous occupez depuis 2009 ? « Depuis notre installation et les réglages nécessaires des machines, on peut dire que tout va bien. Nous avons pleinement pris l’usage de cette usine qui est à mon sens la plus moderne d’Europe dans son genre, au sein d’un site de 14 hectares dont nous sommes propriétaires. Cela nous permet de disposer d’un outil performant pour viser de nouveaux objectifs en termes d’exportations vers, par exemple, l’Afrique du Nord où nous livrons, par bateau, des conteneurs de Laban, du lait fermenté contenant des ferments lactiques et pasteurisé à haute température. Il s’agit d’un produit à longue conservation qui nous permet de viser des pays tels que la Mauritanie, la Libye ou encore le Maroc.

Visez-vous d’autres pays ? « Nous livrons en Italie ou en Angleterre, nous prospectons également vers la Russie et la Chine. Ce dernier marché représente un grand potentiel, mais nous attendons que des accords gouvernementaux soient signés entre nos deux pays.

Quels types de produits sont demandés par ces marchés ? « D’une manière générale, nous voulons nous développer dans des produits de niche et miser sur les produits à haute valeur ajoutée.

La Chine est demandeuse de lait UHT enrichi en vitamines pour les enfants, par exemple.

Comment abordez-vous votre prospection en dehors des frontières ? « Nous disposons d’une équipe de quatre personnes dédiée à l’exportation.

Nous nous rendons également tout au long de l’année dans une dizaine de foires internationales où nous tenons un stand, notamment à Abu Dhabi, au Maroc, à Shanghai ou encore à Paris.

Je visite aussi régulièrement nos principaux clients et rencontre nos contacts potentiels. Et nous devons également développer des arguments

— septembre-octobre 2013

Le Vitarium emmène petits et grands à la découverte du lait, de ses origines à son emballage.

en fonction du pays visé, comme dans le cas des marchés russe ou chinois.

Concernant la Chine, le pays rencontre quelques problèmes alimentaires avec des produits locaux.

Ils sont a priori du même type que ceux que nous produisons. Mais nous bénéficions d'un plus : les consommateurs recherchent des produits de qualité auxquels ils peuvent faire confiance, dont l’Europe et le Luxembourg sont synonymes.

Nous travaillons sans additifs, ce qui fait partie intégrante de la qualité que nous défendons, avec l’aide des cultivateurs qui nous fournissent quotidiennement.

Plus de 98 % de notre lait est d’ailleurs qualifié en classe 1 suivant les normes européennes, soit le classement le plus élevé. C’est assez rare. C’est le résultat du travail de nos cultivateurs et, grâce à ce bon produit de base, nous pouvons aboutir à d’autres produits de qualité.

La marque Luxlait est-elle bien connue à l’étranger ? « L’entreprise ayant été fondée en 1894, nous sommes maintenant connus en Europe, d’autant plus que nous faisons l’effort d’être présents régulièrement sur le terrain.

Comment se déroulent les contrôles relatifs à la qualité de vos produits ? « Nous effectuons des contrôles tout au long de la chaîne de fabrication, à commencer par des analyses réalisées par notre vétérinaire chez les cultivateurs qui nous fournissent et qui doivent aussi, de leur côté, respecter un cahier des charges précis.

Les analyses se poursuivent lorsque le lait est acheminé dans notre usine, en l’occurrence dans notre laboratoire qui occupe une quinzaine de personnes. Au total, nous réalisons quelque 1.500 analyses quotidiennes.

Cette démarche représente un coût, mais cela nous permet de maîtriser les 125 millions de litres de lait que nous retravaillons chaque année et cela assoit notre volonté de maîtriser au mieux notre chaîne de production.

Quelle est la répartition de vos ventes entre exportations et ventes nationales ? « De plus en plus de produits sont exportés, soit 55 % actuellement. Nous prévoyons une augmentation de notre activité, d’où l’espace foncier disponible en bordure de notre usine pour un agrandissement éventuel.

Cette croissance, qui se déroulera via nos ventes à l’international, sera en partie générée par la fin des quotas laitiers en 2015.

1894

Luxlait a été fondée en tant que coopérative en 1894, elle s’appelait à l’époque « Zentralmolkerei ».

Parcours

Une voie lactée Âgé de 46 ans, Claude Steinmetz dirige Luxlait depuis 2001. Cet économiste de formation n’était pas forcément prédestiné à embrasser une carrière dans le secteur agricole.

Il a d’ailleurs effectué ses premières armes au sein du secteur du bâtiment avant de rejoindre la place financière et plus particulièrement l’industrie des fonds. « L’arrivée chez Luxlait est un heureux concours

de circonstances », précise celui qui maîtrise désormais l’ensemble du processus de production qu’il commente aisément en jouant le rôle de guide au sein de l’usine.

Son arrivée a été synonyme d’un nouveau départ pour l’entreprise, fondée en 1894, qui se donnait comme ambition de développer ses activités et de se doter d’un nouveau site de production. C’est désormais

À compter de cette échéance, les agriculteurs ne seront plus limités en termes de quantité de lait qu’ils pourront nous livrer, nous recevrons donc potentiellement plus de matière première et serons en mesure d’augmenter notre production. À quel type de concurrence devez-vous faire face ? « Nos concurrents sont très actifs et issus de tous les pays. Il suffit d’observer les étals des grands magasins pour constater que nous ne sommes pas les seuls sur le marché des produits laitiers. Nous devons donc, clairement, miser sur nos éléments différenciateurs que sont le goût et la qualité du produit pour marquer notre empreinte. In fine, c’est bien le consommateur qui a le pouvoir de choisir.

Comment se répartissent les ventes entre vos différents produits ? « Le lait de consommation courante arrive en première position, suivi du yaourt, du beurre et enfin du fromage.

chose faite. Depuis 2009, le site de Bissen, visible depuis la future route du Nord, répond aux ambitions de l’entreprise qui exporte désormais la majorité de sa production.

Devenu un passionné de ce produit naturel, Claude Steinmetz entend continuer à explorer le potentiel du lait pour décliner de nouveaux produits.

Et conquérir autant de marchés à l’étranger. T. R.

Comment sont structurés les organes décisionnels de la coopérative ? « Notre conseil d’administration se réunit huit fois par an, il est formé de cultivateurs choisis parmi les 420 membres de la coopérative.

C’est évidemment ce conseil d’administration qui donne les impulsions générales sur l’entreprise, gérée quotidiennement par un comité de direction que je coordonne.

Celui-ci est composé d’un directeur des ventes, d’un directeur de production, d’un secrétaire général ayant en charge les ressources humaines, d’un directeur technique et de moi-même.

De quel type de profils avez-vous besoin pour remplir vos missions ? « Nous comptons actuellement quelque 300 collaborateurs au sein desquels on observe une tendance vers de plus en plus de qualifications. Cela s’explique notamment par la technologie mise en place dans nos machines qui

« Il suffit d’observer les étals des grands magasins pour constater que nous ne sommes pas les seuls. » septembre-octobre 2013 —

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Photo : Luxlait

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Luxlait veut diversifier ses produits, au départ d’une matière première identique : le lait.

représentent des investissements importants. On retrouve donc des détenteurs de BTS même au niveau des opérateurs de machines.

Des profils universitaires sont nécessaires dans différents métiers comme les contrôleurs de gestion, le chef de production, le service qualité… Nous devons balayer large pour recruter nos collaborateurs, d’autant plus que la filière laitière ne possède pas de cursus propre.

Nous avons donc mis en place des formations avec des instituts partenaires en Belgique, tant du point de vue du traitement du lait que d’un point de vue technique.

Quel premier bilan tirez-vous du Vitarium, votre espace ludique et de découverte de vos métiers ? « Le Vitarium a clairement été conçu pour faire un marketing direct tant pour les adultes que pour les enfants. Il est important que le public, de tout âge, puisse s’identifier à sa marque. Les étrangers qui viennent s’établir au Luxembourg, souvent avec leurs habitudes de consommation, doivent pouvoir la découvrir aussi. Nous dénombrons quelque 40.000 visiteurs via cette infrastructure.

Nous recevons à la fois des familles ou des groupes scolaires pour visiter notre parcours didactique, composé de 45 stations explicatives et interactives sur nos processus. Ce parcours d’animations et de vues sur l’usine a été mis en place avec les autorités gouvernementales.

Au fil de la visite, qui débute depuis le Vitarium, nous retrouvons par exemple, via la projection d’un film en trois dimensions, deux personnages, une femme ingénieur de notre époque et un garçon habitant le Luxembourg d’autrefois pour expliquer au visiteur les évolutions de nos métiers.

Le Vitarium dispose aussi d’une cuisine à destination des écoles pour y dispenser des cours sur base de la pyramide alimentaire.

Nous pouvons également accueillir dans notre salle équipée des sociétés pour des réunions internes ou des mariages. Les visiteurs peuvent aussi déguster sur place nos glaces ou nos milk-shakes.

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Concentration En 1946, le Luxembourg comptait 180 laiteries locales.

En 1960, seulement cinq laiteries subsistaient pour voir ce nombre se réduire à trois en 1978, date de la fusion de ces « survivantes », Celula, Laduno, et Luxlait, sous une nouvelle dénomination : Luxlait association agricole.

125 millions

Quelles sont les prochaines évolutions de votre marché et donc de votre coopérative ? « D’une manière générale, le lait frais voit sa consommation diminuer au profit du lait UHT pour des raisons de conservation, tant au Luxembourg qu’à l’étranger.

Du point de vue de notre performance, les résultats des dernières années étant positifs, je ne vois pas pourquoi je devrais être pessimiste. Chaque période est synonyme de nouvelles problématiques et de défis à relever, mais nous devons faire face au changement, ce que nous faisons continuellement.

Cela passe notamment par de la recherche et du développement dans de nouveaux produits et une connaissance personnelle de nos grands comptes avec lesquels nous échangeons régulièrement. À titre personnel, je pense qu’il était important de faire concilier la stratégie de notre entreprise à ses objectifs, c’est ce que je me suis employé à faire depuis mon arrivée.

Je veux donc continuer, avec mon équipe, à réfléchir en termes de stratégie, maintenant que la période de rodage de notre nouvelle usine est derrière nous.

Un de nos objectifs sera de grandir avec nos collaborateurs en misant sur l’exportation et la naissance de nouveaux produits. »

C’est le nombre de litres de lait retravaillés annuellement par Luxlait.

Photos : Luxlait

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Le nouveau site de Luxlait, occupé depuis 2009, remplace les installations historiques de Merl et d’Erpeldange.

« La Chine représente un grand potentiel, mais nous attendons que des accords gouvernementaux soient signés entre nos deux pays. » Claude Steinmetz (Luxlait)

Luxlait a les voyants au vert. Malgré une concurrence importante, la société coopérative, fondée en 1894 sous sa première forme, mise sur l’exportation pour assurer sa pérennité. Ce créneau va de pair avec une prospection permanente et la recherche de nouveaux produits susceptibles de correspondre aux besoins des populations visées.

Ces défis restent toutefois soumis à des accords commerciaux qui se font parfois attendre, comme dans le cas de la Chine.

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C’est le nombre de « routes » (IRU, indefeasible rights of use) menant au réseau de fibre optique national.

2,5 millions

C’est le nombre d’emplois qui pourraient être créés autour du cloud computing, en Europe, d’ici à 2020, selon la Commission européenne.

Besoin de conscience

Dans une économie où la tête est dans le cloud, le management de certaines entreprises perd parfois pied. Massimo Russo, administrateur délégué d’Open Field, déplore un manque de maturité.

Pour Massimo Russo, face aux enjeux du cloud, un marché plus mature permettrait d’éviter des gaspillages d’argent, de ressources et d’intelligence.

Interview Jean-Marc Streit Photo Julien Becker

« La multiplicité des solutions standard va amplifier la confusion. »

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onsieur Russo, en cette période de morosité économique, quelle évolution connaît votre secteur ?« D’une part, on constate une très forte concurrence entre les SSII dans un marché où il y a à boire et à manger. D’autre part, on observe une forte poussée du service cloud qui – et c’est là que le bât blesse – n’est pas encore perçu comme une plateforme de services. Pour beaucoup d’entreprises, le cloud s’appréhende à ‘l’ancienne’ (achat de serveurs, de licences, etc.).

Elles évaluent ce service sur des paramètres techniques qui ne sont pas de leur ressort, oubliant de saisir les réels avantages (en termes de qualité, mais aussi d’adéquation législative et de risque). Tout ceci désoriente le marché. Il en résulte une plus grande exigence et une méfiance accrue de la part des clients qui ne savent plus vers quel service, vers quelle société s’orienter. Ils se tournent alors vers ce qu’ils connaissent et délaissent les solutions les plus innovantes.

La plupart des clients qui nous contactent ont déjà reçu différentes offres, mais ne savent que rarement en quoi elles consistent. Ils choisissent donc selon le seul critère de prix. Et s’ils ont affaire à un opérateur qui ne les satisfait pas, ils changeront, mais toujours en comparant les prix. D’insatisfaction en insatisfaction, leur relation avec les sociétés de service sera écornée.

Quelle est votre perception du marché à court et moyen termes ? « À court terme, je pense que la confusion que l’on constate actuellement va augmenter. La multiplicité des petits opérateurs qui offrent des solutions standard va amplifier le phénomène. J’ai peur que tout cela n’engendre une incompréhension des solutions cloud et une plus grande méfiance. Par contre, je pense tout de même que certains opérateurs compétents tireront leur épingle du jeu. Ceuxlà, au travers d’offres claires et adaptées, pourront accompagner le business de leurs clients.

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Massimo Russo • 39 ans • Économiste, futurologue, spécialiste de l’innovation et du marché des hautes technologies • Fondateur et administrateur délégué d’Open Field depuis 2005 • Consultant indépendant de 2001 à 2005

À moyen terme, je pense que les petits opérateurs vont s’intégrer ou disparaître, ce qui apportera un peu plus de visibilité dans le milieu. Mais de manière générale, deux grands mouvements vont s’opérer.

D’un côté, les sociétés qui, de par leur business, vont garder en interne leurs données (sociétés réglementées ou industrielles à bas contenu d’innovation) et, de l’autre côté, toutes les entreprises qui ont l’opportunité de mutualiser les coûts tout en bénéficiant d’un haut niveau de sécurité et de qualité grâce au cloud.

Mais le tout repose sur la maturité du marché et pour cela, clients et fournisseurs doivent prendre conscience qu’une société intermédiaire doit être présente pour accompagner le choix des clients.

Bien souvent, clients et fournisseurs ne parlent pas la même langue…

Vos besoins en personnel qualifié sont-ils plus complexes ? « Nous cherchons des consultants, à savoir des personnes qui peuvent comprendre les besoins et les traduire au niveau technique tout en accompagnant les projets des clients. Nous les trouvons parmi les économistes qui ont de très bonnes

compétences en informatique ou, a contrario, parmi des professionnels en ingénierie. En général, nous n’avons pas de difficulté à les trouver.

Par contre, pour les profils plus techniques, la situation est plus complexe. Soit nous rencontrons des juniors qui sont parfois trop centrés sur les seuls aspects techniques, soit il s’agit de profils multifacettes qui font tout et n’importe quoi. Enfin, les très bons ou supposés comme tels ont vécu des années fastes où le salaire atteignait souvent des sommets en totale inadéquation avec le travail fourni. Ces profils ont malheureusement perdu le goût du challenge et bien généralement, ne veulent plus se remettre en question.

Comment faire, dans l’absolu, pour favoriser le secteur ? « J’accélèrerais le processus de maturation.

Un marché plus mature permettrait d’éviter des gaspillages d’argent, de ressources et d’intelligence. Côté client, chaque choix serait ainsi plus réfléchi et les investissements plus cohérents. Du côté des fournisseurs, la conscience réelle aurait pour conséquence d’apporter ce dont le client a réellement besoin et, donc, de développer une relation de confiance. »

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Interview Karl-Heinz Dick – directeur financier (IBBL)

Un équilibre des relations

➤ Le CFO de l’Integrated Biobank of Luxembourg est en place depuis début avril. ➤ Il a plusieurs fonctions administra tives et une mission spécifique au sein de l’établissement à but non lucratif. ➤ « Nous voulons mettre l’essentiel des ressources au service de la santé et de la population. » Interview Nicolas Raulot Photo Jessica Theis

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onsieur Dick, en quoi consiste la fonction de directeur financier de l’IBBL ? « La fonction n’est pas strictement limitée au rôle financier. Je couvre aussi tout ce qui concerne la partie administrative, les ressources humaines et la partie juridique, tout ce qui est en relation avec l’administration générale de la société.

Mon titre, c’est CFO, mais on aurait pu appeler la fonction ‘directeur financier et administratif ’. Il faut rapporter cela à la taille de notre organisation. Nous ne sommes que 35 aujourd’hui. Il faut savoir que nous voulons limiter la partie administrative, de façon à avoir le maximum de chercheurs, de techniciens de laboratoires et à mettre l’essentiel des ressources au service de la santé et de la population de Luxembourg.

Y a-t-il des avantages à rassembler toutes ces fonctions entre les mains d’une seule personne ? « Le principal avantage est d’avoir une vue complète de l’entreprise. L’échange d’informations est optimal, car cette fonction est le centre de toutes les fonctions support. De nouveau, on libère du temps et des ressources pour la recherche et pour notre métier de biobanque, à savoir le stockage de spécimens humains. Je présente souvent l’IBBL, comme une banque sans argent, mais avec des échantillons humains (salive, sang, tissus humains, urine…) que nous stockons et que nous cédons.

Mais je pense que cela tient avant tout au fait que nous sommes une petite entreprise. Si notre effectif était composé de 3.000 personnes, je n’aurais pas une vue aussi précise et détaillée des choses qu’aujourd’hui à 35 personnes. À 35, tout est plus facile. Si je ne comprends pas quelque chose, je vais directement voir la personne concernée. Dans les plus grandes structures, il y a toute une hiérarchie, tout un poids administratif qui l’empêche.

Quelles sont vos principales tâches ? « Je ne suis arrivé que début avril. Je suis donc très récent dans ma fonction. Et comme dans toute nouvelle fonction, il

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Photos : IBBL, archives paperJam

Management

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Catherine Larue, directrice générale de l’IBBL, avait loué, lors de l’arrivée du nouveau directeur financier, « son immense expérience dans le secteur financier et économique ».

Les échantillons mis en banque sont une matière première précieuse. Ils doivent être conservés à long terme pour que les études soient réalisées dans de bonnes conditions.

y a toujours une phase d’analyse, de prise en main du poste et de redéfinition des priorités. En fait, mon temps a été réparti également entre la finance et les ressources humaines. Il me reste beaucoup à faire sur le plan administratif, mais cela ne faisait pas partie de mes priorités en arrivant.

Ce que vous faites à l’IBBL semble très différent de ce que vous faisiez dans vos précédentes fonctions. Existe-t-il néanmoins des points communs ? « Établir un budget, vérifier une comptabilité, s’assurer que le traitement de toutes les factures soit optimal… Tout cela, ce sont des points communs.

Une facture ou un contrat sont similaires dans le monde bancaire traditionnel ou bien à l’IBBL. Il y a cet aspect gestion de trésorerie, mais il y a aussi un aspect image de marque, car si on paye des montants faux ou hors délai, cela dégrade l’image de marque auprès des fournisseurs. L’aspect fournisseurs est très important pour nous, car nous utilisons des équipements de pointe, parfois commercialisés à très peu d’exemplaires dans le monde.

La fonction financière peut donc aussi se penser en termes de réputation, d’image et de communication… « C’est très important en effet.

Si vous êtes systématiquement en retard vis-à-vis de vos fournisseurs, vous n’aurez pas le même service.

De même, si un commercial a toujours son service comptabilité sur le dos, cela ne marche pas. À mon avis, il est de toute façon important de soigner les relations avec l’ensemble des stakeholders (parties prenantes, ndlr), c’est-à-dire les clients bien sûr, mais aussi les fournisseurs.

Vous êtes dans une institution un peu spécifique. Pensez-vous que l’on retrouve cette préoccupation de l’image de marque chez tous les directeurs financiers ? N’est-ce pas accessoire pour certains, à l’heure où l’on cherche plutôt à sauvegarder sa trésorerie au détriment des fournisseurs et notamment des PME, qui sont souvent payées en retard ? « Je ne peux pas parler au nom de mes confrères. Je crois que c’est une question individuelle sur les relations que l’on souhaite entretenir. Personnellement, je pense que le directeur financier est une des fonctions les plus importantes de l’entreprise, avec le directeur information et le COO (chief operating officer, ndlr).

Le CFO fait aussi partie de l’image et de la représentation d’une entreprise. À mon avis, il est donc primordial qu’il entretienne de bonnes relations avec toutes les personnes avec lesquelles il est en

Parcours

Une expérience très variée Karl-Heinz Dick a intégré l’IBBL (International Biobank Luxembourg) en avril dernier.

Il fait partie du comité de direction de cette entreprise à but non lucratif.

L’homme a débarqué dans ce contexte nouveau avec une solide expérience, forgée au cours de plus de 30 ans de carrière. De 1980 à 2006, le directeur financier a exercé dans des banques, chez JP Morgan à Bruxelles d’abord,

puis chez Dexia Bil, dans des fonctions diverses (fusions et acquisitions, administration de fonds…) où il est resté pendant 25 ans. Il est parti du groupe franco-belge, avant le « désastre ». « J’ai toujours fait des choses très variées et très amusantes », sourit Karl-Heinz Dick.

Il est titulaire d’un diplôme d’ingénieur commercial de l’Université de Mons en Belgique.

contact. Néanmoins, tout cela relève de la négociation. C’est comme quand on signe un contrat, il faut que chacun y trouve son compte. Cette situation win-win est une nécessité. Si quelqu’un est placé dans une situation qui le met mal à l’aise, un jour ou l’autre, cela aura des conséquences. Si vous contraignez un prestataire de services à trop rogner sur ses marges, vous aurez un moins bon service. Pour moi, ce qui est fondamental, c’est un équilibre pérenne des relations. Même si le rôle de directeur financier consiste à maximiser les gains de l’entreprise ou l’affectation des ressources. Je ne peux pas me permettre de payer 10 % de trop sur une facture, car ces 10 % peuvent me manquer pour réaliser un projet.

On présente souvent le monde des affaires, comme un monde de requins où les PME doivent se battre pour leur trésorerie en ces temps de crise. Ce n’est pas vraiment le monde que vous décrivez… « Le monde est complexe.

Une variété d’individus y vivent et y interagissent.

Cela dit, en tant qu’IBBL, nous ne sommes pas là pour maximiser le profit de l’actionnaire. Nous avons un but de service à l’humanité. Nous devons veiller à avoir les prix les plus justes pour consacrer

« Son immense expérience dans le secteur financier et économique sera indispensable pour nous aider à atteindre nos visions stratégiques des cinq prochaines années pour l’introduction des outils de la future génération de soins de santé au Luxembourg », avait commenté Catherine Larue, directrice générale de l’IBBL, lors de l’arrivée de M. Dick à la biobanque luxembourgeoise.

N. R.

le plus de ressources possible à la recherche. Mais, personnellement, je n’ai aucun intérêt à court-circuiter une PME. Veiller à avoir les relations les plus harmonieuses possible avec ses partenaires… Est-ce ce qui fait la spécificité d’une asbl, comme l’IBBL ? « Notre but n’est, en effet, pas de faire un maximum d’argent en un minimum de temps.

Notre approche est différente : avoir une démarche de qualité à un prix justifié qui permette de servir l’humanité.

Pourquoi avoir rejoint l’IBBL ? « J'ai été attiré par le côté start-up. Mais ils recherchaient un nouveau CFO pour franchir une étape, pour changer de ligue en quelque sorte. Il y a eu la phase de démarrage. Et puis maintenant, il y a cette phase de continuation, de développement, avec la recherche d’un niveau d’excellence, de professionnalisation. Ce n’était pas facile. Rappelons que les créateurs de l’IBBL sont partis de zéro. Le gouvernement a décidé de construire la biobanque et il a fallu la construire.

Une start-up, soit elle meurt, soit elle continue à se développer. L’ambition est de poursuivre ce développement.

« À 35, tout est plus facile.

Si je ne comprends pas quelque chose, je vais directement voir la personne concernée. » septembre-octobre 2013 —

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Management

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L’IBBL est encadrée par un comité scientifique, qui conseille et guide le comité de direction.

On y retrouve des scientifiques et spécialistes de renom.

Ce comité scientifique a notamment pour mission de proposer une évaluation critique des programmes actuels ou en projet.

Il s’agit de garantir un maintien dans l’axe du questionnement fondamental, de la recherche et de ses utilisations.

Le comité se prononce non seulement sur la pertinence, mais également sur la qualité de cette recherche.

Les membres du scientific advisory board sont Edwin Gale, Martin Raff, Heinz Reichmann, Jean-Charles Soria, Alfred Spira et Geraldine Thomas.

L’IBBL vous a recruté car vous avez une grande expérience… « Comme toujours, il y a une adéquation entre le profil du candidat et ce que l’on recherche. Le précédent directeur financier, que je n’ai pas croisé, a trouvé une autre opportunité professionnelle.

Votre budget est très majoritairement financé par le ministère de la Recherche. Vos produits d’exploitation ont-ils vocation à croître au cours de ces prochaines années ? « C’est un objectif que nous nous sommes fixé : trouver de nouvelles sources de financement, de nouvelles contributions de la part d’autres acteurs. Notre but n’est pas d’avoir le maximum d’argent. Notre but est de disposer des moyens adéquats pour développer les thèmes de recherche et le stockage qui permettra aux organismes avec lesquels nous collaborons de faire également leur recherche.

Comment évolue la gestion de vos stocks d’échantillons ? « Nous sommes partis de zéro échantillon. Nous en sommes à 70.000 stockés chez nous. Notre objectif est que cette courbe continue à croître. D’ailleurs, nous comptons apporter notre soutien à l’un des grands sujets qui doit se développer au Luxembourg : la Cohorte.

La Cohorte, c’est un ensemble de personnes normales qui vont être suivies pendant des années et dont les données médicales vont être enregistrées pour voir quelle est l’évolution de la population, quelles sont les maladies qui se déclarent, essayer de comprendre pourquoi. Ce sera une collaboration avec d’autres instituts au Luxembourg. Cela existe déjà en France, en Allemagne et en GrandeBretagne. Nous contribuerons à ce projet dans la mesure où certaines informations et certains spécimens seront conservés chez nous. Nous sommes une des parties prenantes à ce projet de grande ampleur.

Veillez-vous à une gestion optimale de vos stocks, comme une entreprise commerciale traditionnelle pour de vulgaires marchandises ? « Nos échantillons sont précieux. Nous devons en assurer la conservation à long terme pour que les études soient réalisées dans de bonnes conditions.

Si les échantillons sont dégradés, on ne peut tout simplement pas faire les études. Nous avons des plans d’automatisation pour avoir la meilleure gestion possible de ces stocks, mais pas dans une approche classique, où l’on cherche à avoir les stocks les plus faibles possible parce que ça coûte de l’argent. Nos matières premières ont une très grande valeur. On — septembre-octobre 2013

70.000 C’est le nombre approximatif d’échantillons de prélèvements gérés par la « biobanque », partie d’un stock zéro.

Photos : IBBL

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doit les conserver le plus longtemps possible, dans le meilleur état possible, pour que les chercheurs puissent les utiliser. Nous ne pratiquons pas les règles FIFO (First in, first out) ou LIFO (Last in, first out).

Quelles sont les spécificités de vos fonctions sur le plan des ressources humaines ? « Ce volet est très important. Nous avons des collaborateurs de nationalités très différentes, pas seulement français, allemands, belges ou luxembourgeois.

Ils proviennent des Pays-Bas, de Pologne, de Grèce, d’Islande, d’Italie, d’Angleterre. Avoir une équipe multinationale, c’est très important. La langue véhiculaire est l’anglais. Toutes nos procédures sont également écrites en anglais. Bref, trouver les bons profils fait partie de nos préoccupations les plus importantes. En ce moment par exemple, deux congés de maternité vont démarrer, et nous avons une personne qui vient d’être victime d’un accident de sport. Ce sont trois personnes hautement qualifiées très spécifiques qui connaissent bien l’entreprise. Nous devons leur trouver des remplaçants de qualité. Il nous faut donc aussi attirer des talents.

Comment faites-vous ? « Dès que quelqu’un peut être intéressé, on va le chercher, on prend des contacts.

Nous avons aussi beaucoup de collaborations avec des universités ou avec des hôpitaux, cela nous permet d’entrer en contact avec beaucoup de monde. Le fait que nous commencions à être reconnus attire également de nombreuses candidatures spontanées.

N’y a-t-il pas selon vous un conflit d’intérêts entre les fonctions financière et RH ? « Non, je ne vois pas en quoi. En revanche, je suis également administrateur indépendant. Et là, clairement, les situations de conflit d’intérêts peuvent se trouver, par exemple si une décision implique une société avec laquelle vous êtes en relation par ailleurs.

S’il est en même temps directeur financier, le recruteur ne sera-t-il pas tenté de préserver l’intérêt à court terme d’une entreprise, par exemple en tentant de réduire les salaires au maximum au détriment d’une vision à plus long terme ? « Comme la relation avec les fournisseurs que j’ai évoquée tout à l’heure est primordiale, celle avec les salariés l’est aussi. Les frais de personnel atteignent près de 3 millions d’euros. Il s’agit

Les frais de personnel atteignent près de 3 millions d’euros. Cet important poste budgétaire se justifie par les qualités des personnes recrutées.

« Si quelqu’un est placé dans une situation qui le met mal à l’aise, un jour ou l’autre, cela aura des conséquences. » Karl-Heinz Dick (IBBL)

de notre premier poste budgétaire. Mais il est justifié par les qualités des personnes que nous avons.

On ne peut pas faire un bon travail si on n’a pas des personnes de qualité, qui sont satisfaites de leur travail. Les chercheurs veulent avoir un niveau de rémunération qui les satisfait. De nouveau, c’est une question d’équilibre. Néanmoins, je ne suis pas le seul à recruter. Nous conduisons toujours les entretiens à deux ou trois. »

Comment exercer les fonctions de directeur financier de l’IBBL, une jeune asbl du secteur médical, quand on a travaillé toute sa vie dans des banques, comme JP Morgan ou Dexia ?

En s’appuyant sur son expérience, mais aussi en attachant le plus grand soin à l’image de marque de l’entreprise et aux bonnes relations avec toutes les parties prenantes (fournisseurs, salariés…). C’est l’approche de Karl-Heinz Dick.

ICT

Jeudi 24 octobre 2013

1 soirée, 10 experts, 6 minutes par orateur

Les entreprises fourbissent leurs armes numériques pour acquérir un avantage compétitif décisif sur leurs concurrents.

Que l’on soit prestataire de service ou utilisateur de ces outils, ils sont devenus des facteurs de différenciation essentiels. Acteurs luxembourgeois, grandes entreprises internationales ou jeunes pousses, actifs sur un marché B2B ou B2C, les orateurs viendront présenter leurs projets et réalisations, grâce auxquels le Luxembourg deviendra un “grand” pays.

Xavier Buck DCL Group

Pascal Koster Join Telecom

Claude Demuth LU-CIX

Vincent Laurens Sogeti

Julien Doussot Telecom Luxembourg Private Operator

Romain Mazeries Mangopay

Restaurant Namur (Luxembourg-Hamm) Programme : 18 : 30 Accueil et cocktail 19 : 00 Mots de bienvenue 19 : 10 Début du 10x6 20 : 15 Cocktail de clôture et Walking Dinner Inscription obligatoire : www.club.paperjam.lu 75 € (non-membres)

Événement organisé par :

www.club.paperjam.lu

En partenariat avec :

Alexandre Fiévée Elvinger, Hoss & Prussen

Raoul Mulheims Digicash

Philippe Grang Rovi

Alex Papanastassiou BusinessQuests

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Management

Business administration ICT human resources Communication

anaLyse

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sociétés environ, dans quelque 90 pays, forment le réseau mondial Prime Global. HRT Group en est membre indépendant.

Circonscrire l’incertitude Pour Philippe Richelle, administrateur délégué de HRT Group, les acteurs doivent s’adapter pour gagner en efficacité dans un monde en évolution. Reste l’incertitude du lendemain dans un marché où prévoir le moyen terme s’apparente parfois à de la divination.

Philippe Richelle observe que la clientèle s’internationalise (Chine, Proche- et Moyen-Orient, etc.) et que les grands groupes internationaux sont toujours plus nombreux à s’installer au Luxembourg.

Interview Jean-Marc Streit Photo Julien Becker

« La tendance est à la concentration, dans la domiciliation. »

M

onsieur Richelle, la situation économique a manifestement modifié les demandes des clients. Comment le percevez-vous dans votre activité ? « Globalement, et ce depuis quelques mois déjà, la tendance est à la concentration, que ce soit dans les domaines de l’audit, de l’expertise comptable ou – surtout – de la domiciliation. Dans cette dernière branche, nous sommes notamment sollicités par des fiduciaires ‘monoactivité’ qui, compte tenu d’une réduction des marges, se tournent vers nous en quête de solutions adaptées à leur situation. Il en va de même pour l’audit, domaine dans lequel les entreprises nous demandent de les accompagner dans leur recherche de partenaires.

Ces dernières années, l’expertise comptable a également enregistré une demande accrue en resourcing. En parallèle, la ‘bataille’ sur les prix (qui implique pour nous une réduction des marges) nous oblige à nous réorganiser en interne avec, en point de mire, la volonté de constamment gagner en efficacité.

Comment voyez-vous l’évolution du secteur ? « Nous constatons que le marché bouge, évolue, change. La clientèle s’internationalise (Chine, Proche- et Moyen-Orient, etc.) et les grands groupes internationaux sont toujours plus nombreux à s’installer au Luxembourg et à accepter de travailler avec des prestataires ‘medium’ comme nous.

Les exigences des clients montrent également la voie à suivre. Ils recherchent, en effet, de la substance, des conseils de très haut niveau tandis que l’expertise comptable doit maintenant apporter une valeur ajoutée, ce qui n’était pas forcément le — septembre-octobre 2013

3

entités composent HRT Group à Luxembourg.

Fidalux est spécialisée dans la comptabilité, la fiscalité, l’administration et la domiciliation de sociétés, HRT Revision assure les fonctions d’audit et de réviseur et HRT Services est axée sur le support interne.

Philippe Richelle • 50 ans • Administrateur délégué de HRT Group depuis début 2011 • Associé de HRT Group de 1996 à 2011

cas par le passé. La clientèle cherche également à s’informer. À nous de lui apporter les informations pertinentes qu’elle demande.

De manière générale, le secteur est sur une pente ascendante : les demandes en audit sont importantes (liées à des projets de consolidation, de fusion, etc.), la fiscalité continue son développement et l’outsourcing n’en est qu’à ses débuts.

L’avenir appartient aux sociétés qui sauront anticiper et se remettre en question. Mais je reste résolument optimiste, surtout pour les sociétés du secteur qui seront aptes à développer une approche pertinente vis-à-vis de leur clientèle.

Cela induit-il une recherche de profils particuliers ? « Notre recrutement a été très important ces derniers mois. Aujourd’hui, nous accordons une large place aux formations soft skills pour nos collaborateurs et à leur bien-être au travail.

Nous recherchons des profils divers (réviseur d’entreprises agréé, auditeur, expert-comptable, etc.) qui ont la capacité de travailler de manière transversale, présentent un fort potentiel d’évo-

lution et adhèrent à nos valeurs. Nos recherches se tournent également vers des profils qui ont des capacités linguistiques en relation avec l’évolution de notre clientèle (compétences en chinois, russe, etc.) et des professionnels luxembourgeois qualifiés. Ces derniers sont difficiles à trouver. Mais peut-être notre partenariat à la fois international et avec d’autres acteurs de la Place nous offrira-t-il l’opportunité d’en attirer davantage. Notre reconnaissance par le marché est une chance d’attraction.

Quels éléments du contexte méritent d’être reconsidérés, selon vous ? « À mon sens, les contraintes réglementaires qui induisent forcément des changements font que le marché est difficilement lisible à moyen terme. Nous nous adaptons mais il réside tout de même une part d’inconnu non négligeable et qui suppose des réajustements constants. Il faudrait une baguette pour éclaircir le champ de vision des trois prochaines années. On pourrait mieux nous adapter et développer nos équipes en fonction des échéances à venir. Notre business plan n’en serait que plus pertinent. »

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Management

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Le droit des entreprises Avec Jean-Marc Ueberecken

Avocat et associé au sein de l’étude Arendt & Medernach, spécialisé en droit des sociétés et création d’entreprises.

Chaque mois, invite un avocat spécialisé à détailler un aspect du droit commercial.

Aujourd’hui : les différentes formes de sociétés.

Le rêve de devenir son propre patron se concrétise pour de nombreuses personnes chaque année.

Un projet de création d’entreprise est un processus qui demande de la rigueur et une bonne connaissance du cadre juridique existant.

En optant pour une création ou la reprise d’une entreprise, le futur entrepreneur doit se soumettre à certaines formalités administratives et autorisations d’exercice. À cela s’ajoute le choix de sa structure juridique, un choix cornélien qui dépend, entre autres, de sa future activité et du nombre d’associés.

Texte Emilie Di Vincenzo

— septembre-octobre 2013

L

es praticiens recensent deux catégories d’entreprises : l’entreprise individuelle et la société. Les sociétés sont elles-mêmes réparties entre sociétés de personnes et sociétés de capitaux, ces catégories comprenant plusieurs structures, chacune présentant ses avantages, ses inconvénients et ses obligations.

La société est un contrat par lequel une ou plusieurs personnes animées par une volonté de collaboration commune (affectio societatis) conviennent de la mise en commun des apports, en vue de partager le bénéfice qui pourra en résulter. Le droit luxembourgeois propose plusieurs structures, répondant de manière différenciée à cette définition.

Les sociétés de personnes

Les associés optent pour une société de personnes lorsque les qualités de chacun sont le motif déterminant de leur collaboration : le caractère personnel (intuitu personae) prévaut alors sur l’élément financier, l’association ultérieure de nouveaux investisseurs y est difficile et l’accès aux marchés financiers prohibé.

Dans ces sociétés, il n’y a pas de capital social minimum et les apports se font en numéraire, en nature ou en industrie.

Les associés sont en principe indéfiniment et solidairement tenus des dettes de la société et le consentement de tous les associés est généralement requis pour modifier le contrat social ou pour céder des parts sociales. Le document constitutif ne doit pas obligatoirement être exécuté devant notaire. « Parmi les sociétés de personnes, la société en nom collectif (SNC) reprend chacun de ces attributs. Recourir aux sociétés en commandite simple (SCS) et sociétés en commandite spéciale (SECS) permet à l’inverse de s’en éloigner quelque peu », indique Jean-Marc Ueberecken, avocat et associé au sein de l’étude Arendt & Medernach, spécialisé en droit des sociétés et création d’entreprises.

Dans une SNC, chacun des associés est indéfiniment et solidairement responsable des dettes et des

obligations de la société : chaque associé est responsable des actes des autres associés et risque de devoir en assumer les conséquences sur son patrimoine de manière indéfinie et illimitée, ce qui est souvent dissuasif pour le futur entrepreneur. « Toutefois, sa transparence fiscale, permettant l’imposition directe entre les mains des associés, ainsi que l’absence d’obligation de contrôle et de publication des comptes en convainc certains. » Dans les sociétés en commandite, seul l’associé commandité est indéfiniment et solidairement responsable des dettes sociales : la responsabilité des associés commanditaires est limitée à leurs apports, sauf immixtion dans la gestion de la société. « L es sociétés en commandite autorisent une grande liberté contractuelle : un contrat de société peut déterminer librement les droits politiques (majorités de votes aux assemblées), financiers (répartition des bénéfices) et les obligations (participation aux pertes) des associés, ainsi que le régime de cessibilité des parts et de modification des statuts. Les sociétés en commandite sont fiscalement transparentes et la nouvelle société en commandite spéciale n’a pas de personnalité juridique. » La société en commandite est traditionnellement gérée par son associé commandité, mais d’autres gérants peuvent être nommés conformément aux dispositions du document constitutif. Si le gérant n’est pas un associé commandité, il est uniquement responsable pour l’exécution de son mandat et toute faute grave du fait de sa gestion.

Les sociétés de capitaux

Les associés optent pour une société de capitaux dans un contexte où le capital apporté par chacun est déterminant (intuitu pecuniae). Le caractère personnel et la liberté contractuelle y sont réduits : la loi définit l’essentiel des règles, puis les statuts (acte notarié et publié) précisent le fonctionnement. « Un capital social minimum est exigé, les apports sont effectués en numéraire ou en nature. La responsabilité des associés

Management

Business administration ICT human resources Communication

Ce QUE DIT LA LOI

EN BREF

Deux exemples

LES POINTS IMPORTANTS

– Selon l’article 1832 du Code civil, une société de capitaux ou de personnes doit être composée d’au moins deux personnes.

L’article 1832 envisage également l’hypothèse de l’acte de volonté d’une personne affectant des biens à l’exercice d’une activité déterminée.

– Société en commandite spéciale : il s’agit d’une

nouvelle forme sociétaire prévue par la loi du 12 juillet 2013 relative aux gestionnaires de fonds d’investissement alternatifs.

La société en commandite spéciale n’est encadrée que par très peu de règles d’ordre public (dont la plupart concernent le registre des associés et les informations à déposer), la plupart des autres aspects pouvant être assez librement déterminés

est limitée au montant de leurs apports, la plupart des décisions ordinaires et extraordinaires des associés n’exigent respectivement qu’une majorité simple ou qualifiée, et les parts sont cessibles. Ces sociétés sont pleinement imposables. » Parmi les sociétés de capitaux, la société anonyme (SA), la société en commandite par actions (SCA) et la société à responsabilité limitée (SARL), seule la SARL emprunte quelques aspects propres aux sociétés de personnes : intuitu personae et liberté contractuelle accrue.

Les SARL constituent, de loin, la forme la plus courante au Luxembourg, puisqu’elles représentent deux tiers des sociétés existantes. Une SARL peut compter de un (SARL unipersonnelle) à 40 associés, personnes physiques et / ou morales, qui ne sont responsables qu’à hauteur de leurs apports. Elle est administrée par un ou plusieurs gérants. Son capital minimum est de 12.500 euros. « La SARL est une société relativement ‘fermée’ : la cession de parts à un tiers doit être agréée par la moitié des associés représentant 75 % du capital social et la SARL ne peut pas faire appel public à l’épargne. » Toute modification des statuts nécessite une décision extraordinaire devant notaire, prise par la moitié des associés représentant 75 % du capital social.

Le recours à une société anonyme (SA) permet de faciliter le développement de l’entreprise par l’entrée de nouveaux investisseurs au capital : l’intuitu personae y est minime, chaque action étant librement cessible sans agrément des autres actionnaires. Le nombre d’actionnaires (personnes physiques ou morales) n’est pas limité et la forme unipersonnelle est admise.

Son capital minimum est de 31.000 euros. « L’apport en nature n’y est possible qu’accompagné d’un rapport d’évaluation d’un réviseur d’entreprises. L’accès aux marchés financiers est également possible, la société pouvant faire appel public à l’épargne. À l’inverse des autres formes sociales, l’identité des actionnaires d’une SA n’apparaît pas au Registre du commerce et des sociétés. Cet anonymat est encore renforcé par la possibilité d’émettre des actions au porteur (c’est-à-dire transmissibles de la main à la main). »

par le contrat social.

De manière remarquable, la restriction de l’accès du commanditaire à la gestion (garant traditionnel du maintien de sa responsabilité limitée) est réduite (une liste non exhaustive d’actes non interdits est créée). Enfin, la société n’a pas de personnalité morale et est fiscalement transparente du point de vue de l’impôt sur le revenu et l’impôt sur la fortune.

Une SA est gérée soit par un conseil d’administration d’au moins trois administrateurs (sauf SA unipersonnelle) dans la SA de type moniste, soit par un directoire d’au moins deux membres (sauf SA unipersonnelle ou au capital inférieur à 500.000 euros) et un conseil de surveillance de trois membres au moins (sauf SA unipersonnelle) dans la SA de type dualiste.

Une décision en assemblée ordinaire se prend à la majorité simple et sans quorum de présence, mais toute modification des statuts nécessite une décision devant notaire rassemblant un quorum de présence de 50 % du capital et un vote positif des 2/3 des voix exprimées.

Le régime de la SCA est institué en référence à celui de la SA (capital minimum de 31.000 euros, cessibilité des actions du commanditaire, possibilité de cotation et de faire appel public à l’épargne, majorités et quorum, etc.) mais il se rapproche de la société en commandite simple sur d’autres aspects : la responsabilité des commanditaires est limitée à leurs apports et l’associé commandité est indéfiniment et solidairement responsable des dettes de la société.

Celle-ci est gérée par l’associé commandité.

Dans l’optique de pérenniser le financement d’une entreprise, le recours à la société de capitaux présente plusieurs avantages : la société survit au décès ou à l’incapacité d’un actionnaire, la succession d’actionnaires est perpétuelle dans la mesure où les actions sont en règle générale librement cessibles, le cadre légal présente une bonne garantie de stabilité et l’accès aux marchés financiers est ouvert.

L’exception de la succursale

Une société étrangère peut créer un établissement stable au Luxembourg, sans pour autant constituer de société de droit luxembourgeois. Il s’agit alors d’une succursale. Contrairement à la filiale, celle-ci n’a pas de personnalité juridique distincte de sa maison mère, mais doit être inscrite auprès du Registre du commerce et des sociétés.

1

Déterminer la forme sociale – un acte notarié sera-t-il nécessaire pour constituer la société ?

2

Établir un projet de statut ou de contrat social – identifier les informations à obtenir, les points à arbitrer, les conditions à remplir.

3

Rassembler les informations exigées par la réglementation luxembourgeoise antiblanchiment (identification du bénéficiaire économique de la nouvelle société).

4

Conclure un contrat de domiciliation auprès d’un domiciliateur (en l’absence de siège social).

5

Conclure un contrat avec un réviseur ou un commissaire aux comptes, le cas échéant.

6

Ouvrir un compte bancaire et y déposer le capital minimum, le cas échéant.

7

Finaliser le projet de statuts ou de contrat social.

8

Constituer la société (assemblée générale de constitution devant notaire ou signature d’un contrat social sous seing privé) : la société existe dès lors.

9

Déposer les informations requises par la loi auprès du RCS.

10

Publication au Mémorial C : opposabilité aux tiers.

septembre-octobre 2013 —

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Ict & innovation

interview Jean-Luc Martino — CIO (Raiffeisen)

Le destin bien pris en main

➤ Raiffeisen a renouvelé son système informatique. ➤ La banque emménagera prochainement dans son nouveau siège à Leudelange. ➤ « Même avec une petite équipe, il est possible de réaliser de belles choses. » Interview Thierry Raizer Photo David Laurent

M

onsieur Martino, quelle a été votre méthode lors de votre prise de fonction, au moment où la banque se préparait à renouveler son système informatique ? « En parallèle avec la prise de connaissance des personnes et de la banque, je me suis imprégné du projet lors de mon arrivée en février 2012. J’ai également souhaité, pour des raisons de coordination, prendre la responsabilité de toutes ses composantes informatiques qui étaient jusque-là assurées par un consultant. J’ai ensuite mis en place l’organisation informatique nécessaire aux dernières phases du projet jusqu’au ‘go live’ qui s’est déroulé en avril dernier. Cela a concerné les développements applicatifs, l’infrastructure et l’exploitation technique et puis la migration des données.

Comment s’est déroulé le lancement du nouveau système ? « Très bien ! Nous avons basculé avec succès toute notre activité bancaire sur notre nouvelle plateforme reposant sur un progiciel intégré. Des améliorations sont bien sûr toujours en cours au gré des utilisations, mais nous ne dénombrons pas d’incident majeur. Cette bonne marche est le reflet du travail énorme mené par toutes les équipes de la banque sous la houlette de son comité de direction.

Depuis le go live, le département informatique a pris son destin en main en se positionnant en partenaire des métiers de la banque pour faire évoluer sa plateforme informatique.

Comment est structuré votre département ? « Nous sommes une banque coopérative locale de taille moyenne, nous devons donc rester pragmatiques et proches les uns des autres. Notre département est donc dessiné autour d’une structure simple où les rapports hiérarchiques sont réduits.

Nous misons beaucoup sur l’esprit d’entreprendre et sur une bonne communication interpersonnelle.

Concrètement, notre département est divisé en — septembre-octobre 2013

Management Business administration

Nouveau siège, nouveau logo. Depuis le 29 juillet dernier, le siège social de la banque se situe au 4, rue Léon Laval à Leudelange. Les collaborateurs vont l’intégrer progressivement accompagnés d’une nouvelle identité visuelle.

trois équipes. La première est dénommée ‘Application Service Management’, elle effectue le rôle d’interface avec les services métiers pour prendre en charge leurs demandes et l’analyse de faisabilité qui en découle, qu’il s’agisse de maintenance ou de projets spécifiques. Nous comptons ensuite une équipe en charge de l’architecture et du développement des solutions applicatives. D’autres collègues occupent une fonction plus transversale, et se chargent des opérations IT à proprement parler avec l’infrastructure et l’exploitation. Il s’agit en quelque sorte du cœur de l’usine. Le tout en étroite collaboration avec l’éditeur du progiciel avec lequel nous avons mis en place un dispositif de support sur site. Enfin, plusieurs personnes assument une fonction de CIO Office pour prendre en charge les process et méthodes applicables à tous.

Concernant les profils requis, nous avons besoin de business analysts, d’IT development leaders, d’analystes développeurs, ou encore d’administrateurs systèmes…

La réussite de cette organisation dépend également de l’état d’esprit qu’y insuffle son directeur… « Je base en effet mon action sur la culture de l’entrepreneuriat et de l’esprit d’initiative au sein du département et de l’entreprise. Pour mes collaborateurs, cela nécessite par ailleurs une certaine capacité à structurer leur travail pour le rendre lisible pour les autres et le mener à bien.

Vous considérez-vous, comme d’autres confrères au Luxembourg, comme un fournisseur de services à des clients internes au sein de la banque ? « Je n’aime pas vraiment la formulation de ‘fournisseur’ dans la mesure où elle reflète une notion de profit, ce qui est inadéquat à l’intérieur d’une entreprise. Je suis par contre très attaché à la notion de services et je préfère parler de partenariat en considérant tout simplement que nous sommes une entité de la banque au service de ses utilisateurs et métiers. Nous devons donc faire preuve d’empathie, de respect les uns envers les autres, pour améliorer en permanence nos services et processus dont nous mesurons la performance. Le tout dans un état d’esprit de partenariat et dans l’intérêt global de la banque.

Il nous anime également lorsque nous recherchons de nouvelles ressources qui doivent être intéressées par une structure à taille humaine et les projets qui s’y développent.

Comment définiriez-vous votre valeur ajoutée ? « Nous devons avant tout faire preuve de flexibilité et

ICT human resources Communication

550

C’est le nombre de collaborateurs que compte la banque Raiffeisen, répartis dans son siège et parmi 46 agences à travers le pays.

Parcours

L’IT passe par l’humain Âgé de 52 ans, Jean-Luc Martino dirige depuis février 2012 le département IT de la banque Raiffeisen qui compte 550 collaborateurs. Cet ingénieur civil en télécom­ munications (UCL, Louvainla-Neuve) a basculé dans le domaine IT, attiré par la possibilité d’être au cœur du développement de nouveaux systèmes et en contact avec les utilisateurs finaux. Une approche qui l’a tout d’abord

mené dans le domaine du consulting, avant de passer dans l’univers des banques qui étaient auparavant ses clientes.

Ce passage était l’occasion d’élargir la vision d’un métier aux multiples aspects. Jean-Luc Martino a travaillé en Belgique puis au sein d’autres acteurs importants du secteur financier luxembourgeois pendant de nombreuses années avant de rejoindre la banque Raiffeisen.

Son arrivée a coïncidé avec la

nous montrer proches des métiers de notre banque.

Nous avons l’avantage de pouvoir développer nos méthodes de travail nous-mêmes, sans dépendre d’un actionnaire situé à l’étranger. C’est une chance de disposer de cette autonomie pour coller aux besoins de nos métiers.

Nous veillons aussi à travailler d’une manière efficace avec notre éditeur de progiciel en basant notre relation sur la proximité et des processus permettant de mesurer les résultats. Je pense enfin que notre valeur ajoutée réside dans notre capacité à maintenir la simplicité de notre architecture informatique via, notamment, une rationalisation des développements autour de notre core banking system intégré.

Pourquoi avez-vous choisi de vous orienter vers la direction d’équipes ? « J’apprécie foncièrement le travail d’équipe et le contact humain, davantage que le travail analytique individuel. Cette

finalisation d’un projet exceptionnel à l’échelle d’une banque, et de toute entreprise, le remplacement de son core banking system, dans ce cas par un progiciel. Passionné par le management d’équipes, il dirige actuellement une quarantaine de collaborateurs, le tout dans un état d’esprit marqué par la prise d’initiative et la volonté d’améliorer en permanence les processus de collaboration. T. R.

fonction est aussi le fruit d’un cheminement où l’on se découvre un intérêt pour contribuer au succès collectif grâce à son expertise.

La mise en place d’un nouveau système informatique nécessite-t-elle davantage de communication interne avec les utilisateurs ? « Incontestablement ! Nous avons mis en place une structure dédiée aux demandes issues de l’utilisation du nouveau système. Un tandem composé d’un expert métier et d’un membre de notre équipe se charge de les réceptionner, de les analyser et d’imaginer les développements qui s’y rapportent. Le but est de canaliser les demandes de façon cohérente.

Votre équipe a été l’une des premières à déménager vers votre nouveau siège à Leudelange.

Comment cette prise de possession des lieux s’est-elle effectuée ? « Nous avons concentré d’importants efforts pour le transfert de notre data centre

« Nous ne dépendons pas d’un actionnaire à l’étranger.

C’est une chance pour développer nos propres méthodes. » septembre-octobre 2013 —

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Management Business administration

ICT human resources Communication

1925

Les origines de la banque remontent à 1925 pour le Luxembourg. Au 19e siècle, Friedrich Wilhelm Raiffeisen et Hermann Schulze-Delitzsch avaient déjà jeté les bases des banques coopératives, constituées de réseaux de caisses, en Allemagne.

de Merl vers notre nouveau siège à Leudelange.

L’ensemble de l’opération s’est déroulé sur deux week-ends, et cela en toute transparence pour notre production informatique, via le concours d’une dizaine de nos collaborateurs. Ce travail remarquable démontre que, même avec une petite équipe, il est possible de réaliser de belles choses.

Le déménagement de la banque et des collaborateurs du siège qui occuperont les locaux d’ici à quelques semaines est aussi marqué par un changement de logo et de branding d’une manière générale. Nous avons également mis en place une nouvelle version totalement ‘relookée’ de notre site internet réservé à notre clientèle, sur base de cette nouvelle identité. Cela offre désormais une meilleure lisibilité et navigation et ce renouvellement se poursuivra avec le lancement d’outils destinés aux appareils mobiles qui sont devenus indispensables dans notre métier.

Le déménagement vous a aussi donné la possibilité de repenser votre infrastructure IT et télécoms… « Nous avons effectivement mis en place un nouveau réseau informatique à la pointe disposant de plus de capacité et des nouveaux logiciels dédiés par exemple aux ressources humaines, à la téléphonie, la logistique… Nous avons joué dans ce domaine le rôle clé d’intégrateur de nouvelles technologies.

Quelle est votre relation avec les membres du comité de direction de la banque ? « Le département IT dépend directement du président du comité de direction, ce qui facilite naturellement la communication avec l’ensemble du comité. Cela démontre d’une part l’importance stratégique qui est accordée à l’outil informatique et d’autre part que l’IT et son département sont considérés comme un vecteur pour notre développement commercial. Notre deuxième axe de travail au niveau de la direction consiste à mettre en place un comité réunissant notre comité de direction, le responsable des opérations et moi-même pour encadrer et piloter les projets de notre entreprise.

Ce schéma de travail se retrouve dans nos équipes respectives avec le tandem IT-business spécialisé par métier (réseau d’agences, gestion patrimoniale, entreprises…). Nos spécialistes métiers expriment ainsi leurs besoins, fixent les priorités et l’IT analyse et délivre les solutions sur un mode collaboratif.

Quel regard jetez-vous sur l’évolution technologique qui vous concerne ? « Le développement a été fulgurant sur les 10 dernières années et — septembre-octobre 2013

Photos : Blitz (archives), archives paperJam

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En poste depuis avril 2011, Guy Hoffmann assume la fonction de président du comité de direction de la banque Raiffeisen.

nous devons encore nous attendre à beaucoup de nouveautés, notamment à l’égard du mobile, du multicanal, des interfaces graphiques, ou encore de tout ce qui touche aux ‘business analytics’. L’évolution est d’ailleurs potentiellement infinie et l’on peut imaginer des interfaces graphiques qui sont de plus en plus raffinées ou encore des solutions proposant des fonctionnalités et services métiers au travers du cloud.

Du point de vue du technicien, tout s’est complexifié et les exigences de nos métiers sont bien plus importantes qu’il y a 10 ans. Les utilisateurs ont d’emblée des besoins très précis et la mise en œuvre des solutions qui s’y rapportent est un challenge permanent.

Encouragez-vous les plus jeunes à embrasser une carrière dans l’ICT ? « Si un jeune a envie de prendre part à un processus rimant avec créativité et innovation et s’il choisit bien sa direction, il sera satisfait de son choix.

Pensez-vous que le Luxembourg est bien positionné pour devenir un centre d’excellence international en matière d’ICT ? « Je dois tout d’abord reconnaître qu’il s’agit d’une excellente idée de positionner Luxembourg dans ce domaine dans la mesure où nous disposons d’une importante expertise ICT. Il n’empêche que les défis sont nombreux pour y parvenir, notamment quant à la compétitivité de la place vis-à-vis de l’étranger. D’autres places n’affichent peutêtre pas le même niveau d’exigence requis par le législateur et le régulateur et présentent donc des coûts et tarifs de prestations moindres.

Lors de l’édition 2013 des Media Awards organisés par Maison Moderne et RTL à la Rockhal d’Esch-sur-Alzette, la banque (ici représentée par Jean-Louis Modert, responsable de la communication), avait été récompensée.

La campagne « Raiffeisen Prévoyance », par Dechmann Communication, avait reçu un prix Silver dans la catégorie presse.

« Les exigences de nos métiers sont bien plus importantes qu'il y a 10 ans. »

Quels sont vos autres projets pour 2013 ? « Une grande partie de nos chantiers est déjà accomplie mais nous restons mobilisés. Nous nous approchons d’ailleurs de la livraison de notre prochaine release périodique, soit une mise à jour coordonnée de notre plateforme bancaire, avec un ensemble d’améliorations sélectionnées par les métiers. Nous avons déjà effectué deux releases depuis avril et comptons encore en livrer deux autres cette année. Nous entamons aussi le développement du mobile et nous devons finaliser les réponses informatiques adéquates quant aux réglementations, dont Fatca et Emir, relatives aux produits dérivés. Sans oublier l’affinage constant de nos process et une réflexion sur l’optimisation de notre efficience et de notre organisation. »

Jean-Luc Martino (Raiffeisen)

2013 marque une année importante pour la banque Raiffeisen. Nouveau branding, refonte de son système IT, déménagement dans des locaux flambant neuf de Leudelange… Les projets d’envergure ne manquent pas. Autant de chantiers dont les aspects IT sont nombreux, pour ne pas dire centraux. Ce n’est donc pas tout à fait un hasard si le département qui en a la charge dépend en ligne directe du président du comité de direction de l’entreprise. De quoi présager d’autres investissements en la matière et autant de développements commerciaux en ligne, notamment via les applications mobiles.

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17:30 ADVERTORIAL

Hervé Collignon, Pre-Sales Engineer IT & Unified Communications.

Un autre regard sur CEL… Actif dans l’IT au Grand-Duché de Luxembourg depuis plus de 15 ans, j’ai pu voir bon nombre d’entreprises et suivre certaines d’entre elles dans leur évolution, et ce depuis le « boom » des télécoms autour des années 2000.

J’ai même eu l’occasion de travailler pour des opérateurs alternatifs internet & téléphonie, en plus de mes nombreuses années dans des sociétés actives dans les services IT. Cette expérience me permet aujourd’hui de prendre un nouveau cap dans une entreprise qui s’avère, à mes yeux, la plus adaptée au marché régional, à savoir CEL. CEL est quelquefois méconnue dans le secteur de l’IT, tant les « grands noms » de l’IT faisant partie de groupes internationaux assurent une présence au Luxembourg.

Mais comme en photo, il est parfois bon de prendre du recul et de réajuster son cadrage pour avoir une vue globale.

On se rend ainsi compte que CEL apporte tous les avantages d’une société IT réellement nationale, ayant pour but premier de servir ses clients sur la durée, sans la pression

Secure & Efficient Electrical Energy

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de rentabilité à court terme exigée par des décisionnaires / actionnaires mondialisés.

En effet, CEL est une société avec une vraie direction locale sans aucune dépendance visà-vis d’un groupe, ce qui lui laisse l’autonomie de choisir ses partenaires technologiques sans devoir subir localement toutes alliances qui pourraient être décidées globalement.

CEL est donc libre de proposer la solution IT qu’elle juge la meilleure pour répondre aux besoins de son client, et ce sans la moindre influence d’un constructeur.

« Comptoir » pour se concentrer à 100 % aux métiers de l’IT, à savoir les réseaux et télécommunications, l’intégration de salles IT et la vidéosurveillance.

CEL est ainsi un intégrateur complet, couvrant l’ensemble des solutions techniques qui touchent de loin ou de près aux salles serveurs et IT ainsi qu’aux salles techniques et aux infrastructures bâtiment.

CEL dispose également du statut de société PSF qui, pour une société établie à 100 % sur le territoire national, peut ainsi garantir le respect des règles et recommandations de la CSSF, telles que la conservation des données clients sur le territoire et non dans un cloud à l’étranger…

L’ensemble de ces points particuliers constitue à mes yeux une force énorme pour une entreprise de services IT au Luxembourg, sur le plan de l’agilité, de la capacité décisionnelle, de l’intégrité et de l’indépendance locale.

Toutes ces caractéristiques propres à CEL et uniques au Luxembourg m’ont poussé à opter pour un changement de carrière, et c’est avec enthousiasme que je rejoins aujourd’hui l’équipe de CEL.

Aujourd’hui, en 2013, il est important de savoir que CEL franchit un cap de plus dans l’IT, d’une part, comme décrit précédemment, par son nouveau statut PSF acquis en janvier 2013, d’autre part, stratégiquement, par la décision locale d’arrêter la branche

CEL Société agréée PSF 56-62, rue de Hollerich L-1740 Luxembourg Grand-Duché du Luxembourg Tél : 49 94 94 - 1 Fax : 49 94 94 - 210 info@cel.lu

Security & Building Technologies

IT & Unified Communications

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Management Business administration

anaLyse

ICT human resources Communication

70%

des entreprises déclarent souhaiter connaître la localisation de leurs données.

+11

C'est le pourcentage de croissance au Luxembourg, le plus fort au sein du groupe Systemat. Entre autres grâce au développement des services aux PME.

S’adapter sans attendre Pour Vincent Schaller, chief commercial officer de Systemat, pas question de tergiverser ni de compter sur une amélioration de la situation. Les entreprises doivent muer et oser.

Pour Vincent Schaller (Systemat), il faut prendre des initiatives afin de donner aux entreprises plus d’envie, de couleurs et d’esprit d’innovation.

Interview Jean-Marc Streit Photo Julien Becker

M

onsieur Schaller, comment va le secteur ICT dans la morosité ambiante ? « Avant, on pouvait faire le dos rond et attendre que la crise passe. Aujourd’hui, la morosité économique s’inscrit dans la durée. Les paradigmes, les cadres de référence sont en train de changer. De fait, les entreprises doivent s’adapter, se transformer et, plus concrètement, s’atteler à des chantiers d’importance. Les grosses structures, si elles ont eu comme réflexe d’avoir moins recours à la sous-traitance, vont rapidement refaire appel à ce système pour des chantiers urgents. Cependant, les missions de longue durée, c’est fini.

Quant aux PME, elles ont besoin de rebondir et pour ce faire, elles doivent pouvoir bénéficier d’une informatique performante. Elles adoptent alors deux stratégies différentes : faire avec les moyens du bord ou sous-traiter intégralement leur informatique et se concentrer sur leur core business.

Nous devons pouvoir proposer des services adaptés à chaque besoin, développer une relation de partenariat, conseiller au plus juste nos clients, ce qui suppose de les connaître et de maintenir pour eux une veille technologique.

les entreprises du secteur doivent s’adapter aux nouvelles normes, ce qui n’est pas forcément facile pour certains acteurs, et des défaillances sont à prévoir. Les entreprises qui vont réussir sont celles qui sauront innover, qui feront preuve d’agilité et de maîtrise des enjeux.

Comment percevez-vous l’avenir ? « Le cloud computing est un changement culturel profond qui suscite en premier lieu des réactions d’évitement, de frilosité, de réticence, fondées sur des considérations diverses (70 % des entreprises déclarent souhaiter connaître la localisation de leurs données, par exemple) mais généralement en lien avec la sécurité. Le gouvernement légifère et met en place une série de mesures dans le but de rassurer et de faire tomber ces barrières. Par voie de conséquence,

Dans ce contexte, les besoins en RH ont-ils changé ? « Les métiers ont évolué et on demande de plus en plus de compétences, à tous les niveaux.

Les commerciaux, en plus de savoir vendre, doivent avoir des compétences en économie, en psychologie, et des connaissances métier des clients. Il en va de même pour les techniciens à qui il est demandé d’avoir des compétences commerciales.

On constate par ailleurs qu’une inflation des salaires sans lien évident avec le travail demandé,

— septembre-octobre 2013

« Les missions de longue durée, c’est fini. » Vincent Schaller • 45 ans • Actionnaire • Chief commercial officer chez Systemat Group depuis décembre 2010 • Directeur commercial chez Systemat de 1999 à 2005 à Paris, puis en Belgique jusqu’en 2010

comme l’ont pratiquée certaines entreprises, a joué sur le marché du travail. Cela renforce les difficultés à trouver les bons profils, des professionnels aux compétences commerciales, techniques et linguistiques (parler le luxembourgeois).

Que feriez-vous pour améliorer la situation du secteur ? « Je suis convaincu d’une chose : le succès va au succès, la croissance va à la croissance.

Lorsque la morosité s’installe, il faut démultiplier les forces pour arriver à ses fins.

Le monde économique évolue, aussi faut-il savoir prendre des initiatives pour donner aux entreprises plus d’envie, de couleurs, d’esprit d’innovation. Oui, si j’avais une baguette magique, j’influerais sur l’état d’esprit, pour tendre vers plus de positivisme. »

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Management Business administration

ICT human resources Communication

CAse study Gestion de données

Des solutions et des hommes

Un nouvel outil RH, par exemple de time management, implique son acceptation par la plus large partie du personnel. Respecter les phases de tests, d’informations, de questionnements, d’améliorations est indispensable afin que l’outil donne sa pleine mesure. Question de méthode.

Texte Jean-Marc Streit Photo Laurent Antonelli

« L’ensemble du personnel a été impliqué, sur base de volontariat au départ pour les groupes pilotes. » Émile Lutgen • 45 ans, directeur des ressources humaines d’EFA (European Fund Administration) • Membre du comité de direction depuis janvier 2004, directeur des affaires juridiques et des services généraux • Chez EFA depuis octobre 1997, après sept années chez BGL et sept ans de Barreau

L

’éventail des solutions RH n’a jamais été aussi étendu. D’une aide indéniable pour gagner en efficacité, ces solutions doivent être adaptées aux spécificités de chaque entreprise. Ainsi, chez EFA (European Fund Administration), la priorité était de concevoir une solution permettant de gérer le temps de travail. « Nous devions prendre en compte le fait que, en tant qu’administrateur central des OPC, nous connaissons des contraintes de productions journalières qui nécessitent d’avoir une large plage horaire (de 5 heures à 22 heures).

Cela induit des débuts et des fins de poste différents selon les départements et les collaborateurs, précise Émile Lutgen, directeur des ressources humaines d’EFA. De plus, nous sommes confrontés à de fortes variations de volume : nous pouvons tout aussi bien avoir un jour 5.000 ordres de clients, le jour suivant 15.000 et le jour d’après 10.000. Enfin, certaines équipes travaillent également les jours fériés, voire, parfois, le week-end. » L’outil de time management mis en place en 2008 (nommé « EFA Time ») a été conçu en interne, sur base des logiciels SharePoint. En parallèle au développement de la solution, le département RH a mis en place un règlement de travail ouvrant la porte à plus de flexibilité (un compte épargnetemps vise à moduler les présences de chaque collaborateur). Tout au long du processus, la délégation du personnel a eu voix au chapitre.

— septembre-octobre 2013

Si, durant une semaine, quelqu’un travaille 48 heures pour répondre à un besoin de travail accru, les huit heures supplémentaires pourront être récupérées à un moment de moindre activité de son département, période à définir avec le manager. « Accomplir huit heures par jour, quel que soit le volume de travail, est un schéma qui a vécu. » Si un collaborateur travaille effectivement six heures, deux heures improductives lui sont payées ; s'il doit travailler durant 10 heures, sa rétribution sera majorée de deux heures supplémentaires... « Avec notre système gagnantgagnant, un salarié peut quitter son poste après six heures de prestation réelle et profiter de moments libérés pour des activités privées. En cas de volume de travail plus faible un jour déterminé, EFA incite carrément ses employés à quitter le bureau plus tôt », ajoute M. Lutgen.

Ce message, il fallait le faire passer, car au travers de cette plus grande flexibilité, c’est une autre conception du temps de travail que les collaborateurs devaient intégrer, une conception loin de la simple notion de présence.

L’élaboration de l’outil a donc donné l’occasion aux quelque 500 employés d’EFA de repenser le temps de travail. Après avoir rédigé un cahier des charges, en collaboration avec le département IT, le service RH a visité chaque

département de l’entreprise afin d’identifier ses contraintes horaires. Puis, cinq groupes pilotes d’une dizaine de personnes ont été créés afin de tester le produit EFA Time, faire remonter les problèmes rencontrés et suggérer des pistes d’améliorations. Des séances de présentation ont alors précisé à tous les salariés les tenants et aboutissants du time management. Enfin, avant la mise en place, deux séances d’information sur la solution en elle-même ont permis aux équipes de se familiariser avec le système informatique. « L’ensemble de notre personnel a ainsi été impliqué, sur base de volontariat au départ pour les groupes pilotes, puis au travers des séances d’informations et de présentation de la solution. Nous avons ensuite mis en place un help desk au niveau des RH, souligne M. Lutgen. Mais, de manière générale, cette gestion du temps de travail est très bien entrée dans les mœurs. » L’année dernière, un tour de table entre RH, IT et délégation du personnel a donné le départ d’une nouvelle réflexion sur base des points faibles de la solution actuelle. Dès lors, au-delà d’un premier bilan satisfaisant, EFA est en train d’examiner plusieurs pistes en vue de faire évoluer le système actuel. Dans tous les cas, il faudra un outil de time management performant, adapté aux besoins de la société. Et auquel les utilisateurs adhèrent…

Management Business administration

ICT human resources Communication

CAse study Gestion de données

« Comment préparer et impliquer les collaborateurs aux changements d’organisation que nécessite la mise en place de solutions RH ? » Pour répondre à cette question, nous avons donné la parole à des experts de sept entreprises : Tom Vanaudenaerde (Accenture), Caroline Lamboley (BDO), Robert Thiemann (BPM-Lux), Pascal Curtat (Deloitte Luxembourg), Christiane Hoffmann (Lilith Project), Guy Tescher (Microtis) et Christian Scharff (PwC Luxembourg).

Tom Vanaudenaerde Change management practice leader (Accenture)

Caroline Lamboley HR director (BDO)

Robert Thiemann Managing director (BPM-Lux)

Une conduite du changement innovante

La conduite du changement : un enjeu managérial majeur

Internet et RH : équilibre entre acquis et atouts

« Tout projet de transformation porteur de changements d’outils, de processus, d’organisation, de culture, devient un succès lorsque les femmes et les hommes de l’entreprise comprennent et adhèrent aux mutations individuelles et collectives que le projet sous-tend. La conduite du changement permet d’ancrer les transformations dans les pratiques et les comportements tout en maintenant le cap stratégique du projet.

Les programmes de transformation complexes, à forts impacts RH, nécessitent une conduite du changement à la fois innovante et de proximité. Les méthodes de conduite du changement classiques (exemple : analyse d’impacts, communication, formation, support au démarrage) sont indispensables, mais ne sont plus suffisantes. Les programmes de transformation nécessitent des méthodes innovantes pour répondre aux changements de fond du monde du travail (demandes de la génération Y, méthodes de travail plus collaboratives, plus créatives, défiance grandissante des salariés).

Maintenir un bon niveau d’engagement et de productivité des collaborateurs tout au long du projet est un des challenges de la conduite du changement. Nos outils permettent de : – mesurer et piloter le niveau d’engagement (ChangeTracking©), – s’assurer du sponsorship des décideurs (stakeholder management), – être à l’écoute du « terrain » (réseau du changement).

En intervenant sur la rapidité et la qualité de la mise en œuvre du changement dans le cadre de la mise en place de solutions RH, nous aidons les entreprises à générer des gains de productivité tangibles et mesurables : accélération des délais d’appropriation, taux d’utilisation d’outils plus performants, motivation des collaborateurs… »

« En 2012, BDO a décidé de mettre en place un nouvel outil informatisé de gestion des performances. Nous avions en effet la volonté de développer la culture de la performance et du feedback, avoir un système et un processus adaptés à notre taille et harmonisés au sein de tous les services. Ce système, aux données totalement sécurisées, permet de lier la performance de chacun aux décisions d’augmentations salariales, de bonus et de promotions.

Un long travail préparatoire a été nécessaire afin d’adapter au mieux le produit sélectionné, nos attentes et nos besoins. Nous avons aussi créé une nouvelle grille de compétences. Nous avons présenté ce nouvel outil aux 370 employés lors de formations. Afin de favoriser l’échange d’expériences, faciliter la prise de parole et permettre à tous de mieux se connaître, les groupes étaient composés de 20 participants maximum issus de tous les services. En juin, nous avons donc animé 20 sessions. Nous y avons abordé des thèmes tels que l’utilité d’un système d’évaluations, donner et recevoir du feedback constructif tout au long de l’année, comment évaluer le travail d’un collègue ou comment fixer des objectifs SMART. Enfin, nous avons présenté les nouvelles grilles de compétences et de notations et avons fait une démonstration ‘live’ du système. Nous avons mené une enquête de satisfaction et les résultats sont très encourageants : 91 % de nos collaborateurs ont amélioré leurs connaissances en la matière, 93 % appliqueront ce qu’ils ont appris au quotidien et 100 % étaient satisfaits ou très satisfaits de la formation. Pour tout changement de solution RH, les collaborateurs ont besoin d’un système qui correspond à leurs besoins, d’être formés au nouvel outil et surtout de comprendre les avantages et bénéfices qu’ils pourront en tirer. »

« La technologie n’arrête pas d’évoluer, et la tendance s’accélère. De ce fait, le comportement des consommateurs a également pris une nouvelle direction depuis la naissance de l’e-commerce.

L’internet est désormais disponible dans la grande majorité des foyers et se trouve fortement ancré dans le fonctionnement des entreprises.

Mais on ne s’est pas adapté aussi rapidement à tous les niveaux et tous les secteurs. Pour toute application internet, il est bien difficile pour les départements RH de tirer la ligne entre usage personnel et professionnel.

L’utilisation des médias sociaux durant les heures de travail représente un atout pour certaines sociétés, une perte de productivité et de maind’œuvre aux yeux d’autres.

Certaines structures ne semblent pas encore être décidées sur comment aborder ce phénomène. Ou encore : qu’en est-il du shopping en ligne au bureau ? La réception de colis sur le lieu de travail ? Également un point sensible pour le facility management qui cherche l’équilibre entre le confort des employés tout en respectant les intérêts de la société.

Il est important de rapidement trouver des solutions RH qui répondent aux exigences de l’évolution technologique et de proposer des alternatives dont bénéficient aussi bien aux employés qu’aux employeurs. Notre mission pour les sociétés : faciliter l’offre d’une meilleure qualité de vie offline et online. »

septembre-octobre 2013 —

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Management Business administration

ICT human resources Communication

CAse study Gestion de données

« Comment préparer et impliquer les collaborateurs aux changements d’organisation que nécessite la mise en place de solutions RH ? »

— septembre-octobre 2013

Pascal Curtat Directeur – Operations and Human Capital (Deloitte Luxembourg)

Christiane Hoffmann Managing owner (Lilith Project)

Un projet d’entreprise

Going beyond a mere human resource tool…

« La fonction RH, de par ses processus transverses, est par définition une fonction support de la stratégie globale de l’entreprise. L’évolution de la fonction RH par le biais de ses systèmes d’information impacte donc l’ensemble des collaborateurs.

De l’exécutif aux salariés en passant par les managers, tous sont donc mobilisés ou mobilisables pour porter cette transformation RH : – l’exécutif aura un rôle de sponsor du projet et sera garant de l’alignement de la stratégie globale de l’entreprise avec la stratégie RH – elle-même supportée par ses nouveaux outils ; – les managers seront les relais indispensables en termes de communication. Ils devront favoriser l’adhésion des salariés au projet et aux nouveaux outils mis à leur disposition.

Former, soutenir et expliquer l’importance de cette transformation RH auprès de leurs équipes seront des tâches primordiales sur toute la durée du projet ; – impliquer une partie des salariés, notamment les leaders d’opinion, s’avérera très probablement efficace en matière de relais de communication pour le projet. Ces mêmes leaders pourront demain aider l’équipe projet dans la formation et le déploiement de l’outil auprès des autres collaborateurs.

Les réseaux sociaux d’entreprise avec la constitution de groupes de discussion sont un excellent baromètre pour évaluer le niveau d’adhésion au projet. Organiser des événements internes récurrents sous forme de jeux ou autres questionnaires permet de communiquer régulièrement et d’éviter l’effet tunnel, et ainsi éviter la rumeur.

Se concentrer sur le chemin à parcourir et non pas sur le but à atteindre est une approche efficace et plus efficiente pour mener au succès de la mise en œuvre d’un tel projet. »

“Organisations (companies, corporates, etc.) have specific needs that require particular attention and have to be adapted to both the short- and long-term demands of collaborators, responsible for the successful implementation of human resource tools.

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Through this process, the Profiles become much more than a mere human resource tool to the individual in question, differing from other instruments in their reliability, practical accessibility and immediate application of the information given.”

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ICT human resources Communication

CAse study Gestion de données

« Comment préparer et impliquer les collaborateurs aux changements d’organisation que nécessite la mise en place de solutions RH ? »

Guy Tescher Administrateur délégué (Microtis)

Christian Scharff Partner, HR services leader (PwC Luxembourg)

Comment éviter les écueils lors de la mise en place de solutions RH ?

La culture de l’entreprise est primordiale

« La mise en place d’une nouvelle solution RH amène généralement de nouvelles méthodes de travail et entraîne parfois une réorganisation du service RH. La peur du changement peut bloquer, parfois même mettre en question la nouvelle solution.

Comment procéder pour que la mise en place d’une nouvelle solution RH devienne un succès ?

La première bonne pratique est de faire participer les utilisateurs chevronnés (power users) au processus de sélection d’une solution RH. La direction RH aura précédemment recensé dans un ‘business case’ les avantages d’un tel investissement. Chaque utilisateur pourra évaluer les avantages / désavantages de la solution RH pour son domaine particulier et donner son avis pour le choix de la solution. Une solution globale sera toujours préférable à un ensemble de solutions partielles.

Lors de l’implémentation de la solution, il y aura toujours des questions de détails. Une bonne gestion du changement avec communication régulière de l’avancement permettra de mieux impliquer les collaborateurs.

L’intranet de la société est un bon outil de communication. Une fois la solution RH en production, le cycle normal de maintenance se mettra en route.

Dans de rares cas, un refus de la solution RH par certains utilisateurs peut troubler le bon fonctionnement du service RH. La direction RH devra réagir et proposer à un utilisateur mécontent un changement de service.

Le fonctionnement impeccable d’une solution RH demande définitivement la collaboration de tout le service RH. »

— septembre-octobre 2013

« L’évolution des conditions de marché ces dernières années a forcé les entreprises à se transformer.

L’accompagnement des collaborateurs est devenu critique, or trop souvent, les entreprises se limitent à un échange d’informations sur les changements en cours. La fonction RH est confrontée à un nouveau défi : comment jouer le rôle de conseiller organisationnel pour faciliter les projets de transformation tels que la mise en place de solutions RH ?

Un projet de transformation est souvent abordé de façon statique : l’organisation passe d’une situation existante A vers une situation cible B. Or l’état futur sera lui aussi mouvant.

Chez PwC, nous abordons les projets de transformation de nos clients dans leur globalité. La dimension culturelle, le leadership et l’accompagnement des collaborateurs sont traités au même titre que l’aspect organisationnel.

La prise en compte de la dimension culturelle est primordiale. La culture de l’entreprise et son équipe dirigeante doivent encourager l’adoption de comportements ‘agiles’. Instaurer un climat de confiance, favoriser la prise de responsabilités et le partage des connaissances, vont permettre de forger des relations de saine collaboration entre les équipes. Les organisations peuvent utiliser les outils intranet ou les réseaux sociaux pour encourager la communication et la collaboration transversales. Le management doit aussi reconnaître l’importance des circuits informels au sein de l’organisation.

Lorsque l’on met en place des solutions RH, la prise en compte de la dimension culturelle doit se refléter dans l’accompagnement des collaborateurs, des managers et des utilisateurs.

Développer l’agilité au sein d’une organisation demande beaucoup de travail. C’est un changement profond qui touche toutes les facettes de la culture de l’entreprise. »

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human resources

interview Magali Maillot — Hr director ( Allen & Overy Luxembourg)

La guerre des talents

➤ Human resources director dans le cabinet d’avocats depuis octobre 2012. ➤ « Quand les mesurettes n’ont plus suffi, la crise fut l’occasion pour les DRH de plonger dans le grand bain. » ➤ « Notre cursus de progression interne est très exigeant. » Interview Frédérique Moser Photo David Laurent

M

adame Maillot, quel regard portezvous sur l’évolution de votre métier, ces cinq dernières années ? « Au début de la crise, j’étais encore en poste chez Lombard International ; j’ai rejoint Allen & Overy en septembre 2012. Le Luxembourg a été épargné au départ, mais cette crise a tout de même nécessité un peu de créativité des RH, pour maîtriser les coûts. Il s’agissait de mesures ‘soft’ : aménagement du temps de travail, congés sabbatiques…

Malheureusement, ces mesurettes – je parle là de ce que j’ai vécu chez Lombard – n’ont pas suffi et notre métier a alors énormément changé.

Ce fut aussi une opportunité pour les DRH ; depuis longtemps déjà, il était question de rapprocher la fonction du business et là, cette crise nous a obligés à plonger dans le grand bain, à être beaucoup plus proches des comités de direction, à anticiper des mesures, à travailler sur des plans de restructuration.

J’ai senti une grande différence dans les deux entités où j’ai évolué. Chez Lombard, il y a une vraie place pour le DRH auprès du comité de direction. Dans un cabinet d’avocats, comme chez Allen & Overy, il n’y a pas de comité de direction, mais les associés sont attentifs aux recommandations que l’on peut faire.

Quelles différences notables avez-vous constatées entre ces structures ? « Dans un cabinet d’avocats, vous gérez des départements, soit, chez Allen & Overy, sept départements et donc sept entrepreneurs. On peut le nuancer un peu, car nous appartenons à un grand groupe international et certaines stratégies sont transmises par notre maison mère à Londres.

Mais nous avons tout de même sept associés responsables de leur département, avec des activités extrêmement différentes. Et tous ne sont donc pas confrontés à la crise de la même manière.

— septembre-octobre 2013

human resources Communication

Management Business administration ICT

2012

« Nous organisons régulièrement des événements sociaux, avec l’ensemble des équipes. Maintenir une ‘unité de corps’ me tient particulièrement à cœur. »

Malgré les difficultés engendrées par la crise, Allen & Overy a bien résisté en 2012.

La firme internationale est présente dans 29 pays et compte 42 bureaux, avec 512 partners et environ 5.000 collaborateurs. L’an dernier, le groupe a réalisé un chiffre d’affaires de 1,41 milliard d’euros, en hausse de 0,6 %. Le résultat courant avant impôts est en progression de 2,2 %, à 587 millions d’euros .

Parcours

Quels en ont été les effets directs sur la fonction RH ? « Aujourd’hui, deux rôles sont prédominants pour les DRH : employee champion, c’est-à-dire être près des employés, les écouter, les conseiller, et celui de change agent, consistant à aider les organisations à la restructuration, à amener le business plus loin.

Ces deux fonctions ne sont pas toujours faciles à combiner, c’est même parfois un peu schizophrénique ! Mais être proche des gens renforce les liens et permet de mieux faire accepter les évolutions.

Je l’ai vu lorsque j’ai dû gérer le plan social chez Lombard : le fait d’être proche de mes employés m’a aidée à communiquer avec eux et à leur faire comprendre ce qui se passait, même si ce fut évidemment très douloureux.

D’autres effets de cette crise se sont-ils fait sentir ? « Ils ont été nombreux ! Chez Lombard, la stratégie RH était très axée sur le recrutement.

Nous avons avancé vers l’intégration, la rétention… puis vers la restructuration, la sortie.

Notre rôle a donc beaucoup changé, ces dernières années. Mais nous sommes toujours dans une guerre des talents ! Le recrutement reste l’une des activités phares des ressources humaines.

Ces recrutements sont-ils orientés sur un développement des activités ou pallient-ils essentiellement la rotation des effectifs ?« Chez Allen & Overy, nous avons un taux de turnover assez élevé, mais conforme au reste de la profession. La structure est extrêmement pyramidale, comme dans les Big Four… On recrute beaucoup à la base, puis on forme, on développe, on intègre…

Malheureusement, tout le monde ne devient pas associé. Donc, à un moment donné, certaines personnes vont s’orienter vers des structures plus petites ou changer d’environnement. Un cabinet d’avocats est un environnement extrêmement exigeant qui n’est pas toujours compatible avec certains choix de vie.

Nous continuons à croître, en termes de chiffre d’affaires et de profitabilité, mais sur les cinq dernières années, notre effectif est constant. Soit 85 avocats collaborateurs et une cinquantaine d’employés dans les activités de support.

Dans une organisation qui compte 10 associés et sept départements, est-il plus difficile qu’ailleurs d’instiller une culture d’entreprise ? « Cette culture existe depuis longtemps, avec des visions, des valeurs communes. Le cabinet luxem-

La voie du changement Magali Maillot a commencé sa carrière en France, chez Motorola, après un master en « économie et management », suivi d’une spécialisation (postgraduat) en « management des ressources humaines », à Toulouse. Elle est alors responsable du recrutement pour six unités de production en France. Arrivée au Luxembourg en mai 2001,

elle est consultante RH chez GRH Management (devenue Securex) puis entre chez Lombard Inter­ national Assurance en 2004. À ce poste, elle traverse tous les épisodes de la crise financière et elle est amenée à préparer un plan social très difficile et controversé. En 2011, elle est diplômée de la London Business School en « human resources strategies in

bourgeois a été fondé il y a plus de 20 ans, il est devenu Allen & Overy en 2000. Et la plupart des associés fondateurs sont toujours là.

Parmi ces valeurs, je citerais le respect, le partage, la relation client, l’investissement dans les collaborateurs, leur développement… Nous veillons aussi à organiser régulièrement des événements sociaux, avec l’ensemble des équipes. C’est important, car nous occupons deux bâtiments et maintenir une ‘unité de corps’ est quelque chose qui me tient particulièrement à cœur. Il n’est pas sain de travailler dans une entité qui a différentes politiques de gestion.

Dans le cabinet, nous maintenons également une forte culture entrepreneuriale et nos collaborateurs doivent avoir un certain goût pour la prise de risques. Par exemple, nous avons mis en place une initiative purement luxembourgeoise, l’implantation de desks à l’étranger, le plus souvent dans des cabinets d’Allen & Overy. Leur mission est de mettre en avant, dans les pays étrangers, les solutions luxembourgeoises. Nous avons actuel­ lement quatre international desks (Moscou, New York, Amérique latine et Hong Kong).

Notre cabinet est perçu comme très compétitif mais aussi comme ‘très humain’, prenant le temps de former et de développer les gens. D’ailleurs,

transforming organizations ».

En septembre 2012, elle intègre le cabinet d’avocats Allen & Overy, l’un des plus emblématiques de la place financière luxembourgeoise.

Magali Maillot est coach certifiée (International Coaching Institute) depuis 2010 et membre du réseau professionnel POG, dont elle a intégré le conseil d’adminis­ tration en juin 2013. F. M.

nous avons pour nos collaborateurs un cursus de formation très solide.

Le recrutement est hautement stratégique, dans un cabinet de votre ampleur. Quelle est votre approche ? « La difficulté principale qu’Allen & Overy rencontre, c’est de chercher les meilleurs des meilleurs : on écrème les universités pour ne recruter que des candidats avec de grandes distinctions, ayant des parcours académiques absolument époustouflants, souvent des doubles masters, suivis d’un LLM (donnant une qualification anglo-saxonne)… La difficulté réside donc dans la sélectivité, sans négliger la personnalité du candidat qui donne le sésame pour un entretien.

Nous recevons beaucoup de candidatures spontanées. Pour améliorer nos recrutements, nous entretenons des relations privilégiées avec des associations d’étudiants : un dîner de Noël avec l’Aneled (Association nationale des étudiants luxembourgeois en droit), des rencontres avec les associés, des drinks… Ceux qui sont repérés se voient proposer des stages d’été d’un mois et peuvent revenir d’année en année, avec des évaluations réciproques. Certains en profitent pour se faire une place dans le département qu’ils ont choisi, d’autres pour tester différentes spécialités…

« Être proche des gens permet de mieux faire accepter les évolutions. » septembre-octobre 2013 —

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80 %

Nous accueillons ainsi, chaque été, près de 35 étudiants en stage. L’an dernier, 60 % des jeunes avocats que nous avons recrutés avaient fait un stage d’été chez nous. C’est énorme, et cela constitue vraiment le premier moyen de fidéliser nos collaborateurs.

Quel intérêt trouvez-vous à recruter des juristes tout juste sortis des études ? « Le premier intérêt est de sélectionner la crème de la crème. Nous prenons énormément de temps pour les former (juridiquement, mais aussi à nos méthodes de travail…) et les retenir. Il est très motivant pour les collaborateurs de savoir qu’ils peuvent progresser en interne et, si tout va bien, que ce n’est pas une personne recrutée en externe qui va soudainement passer au-dessus de leur tête ! On sait que les talents sont chez nous, c’est un message assez fort qu’on leur donne.

Certes, il nous arrive de recruter à l’extérieur, si nous avons perdu la compétence en interne ou si une nouvelle activité se développe, mais c’est extrêmement rare. 80 % des arrivants sont des débutants.

Si vous chassez rarement chez vos concurrents, eux, en revanche, débauchent parfois vos talents… « C’est en effet un souci. Nous faisons partie des cabinets de référence qui forment très bien, avec des critères de progression très exigeants.

Nous subissons donc des attaques assez importantes chaque année. Nous perdons beaucoup de collaborateurs et restons une proie facile pour nos concurrents, qui leur font notamment miroiter des postes d’associé alors qu’ils sont encore très jeunes…

Chez Allen & Overy, il n’est possible d’évoluer vers un poste d’associé qu’après 10 années de barreau environ, avec des décisions prises à la fois localement et à notre siège de Londres.

Il doit être frustrant pour une DRH de ne pouvoir les retenir… « Je trouve que c’est plutôt sain. Cela évite les promotions au chantage ; tout le monde a des chances équivalentes, avec des critères identiques, partout dans le monde. Les comités de promotion au niveau partnership sont constitués des mêmes personnes, avec les mêmes exigences. Certes, elles sont souvent plus élevées que dans d’autres cabinets locaux.

En termes de rémunération, nous sommes très bien placés. Mais il faut savoir que pour les avocats, les titres sont parfois plus importants que la rémunération !

Vous pratiquez une gestion des talents à la fois exigeante et performante. Quels sont les — septembre-octobre 2013

Deux collaboratrices du cabinet luxembourgeois ont participé l’an dernier à une mission humanitaire au Ghana.

des nouvelles recrues d’Allen & Overy sont des débutants.

piliers de cette politique de formation ? « Pour nous, tous les collaborateurs sont des talents. Allen & Overy dispose d’un curriculum de formation très solide, établi par nos bureaux londoniens. Il est, je crois, très apprécié par nos collaborateurs. Tous ont l’occasion de participer à des stages à Londres, qui portent, en alternance, sur des softs skills – prise de parole en public, assertivité, délégation des tâches, gestion du temps, etc. – et des compétences juridiques pour les avocats, avec des spécialisations de type corporate, banking, tax… À côté de cela, nous avons développé un catalogue de formations qui se déroulent au niveau local, soit en interne, soit dans des organismes luxembourgeois, comme le Centre de langues (CLL). La majorité des personnes que nous recrutons passent par le CLL, notamment pour des cours de luxembourgeois car nous demandons à nos avocats de viser l’inscription au barreau en liste 1 , même si nous leur laissons du temps pour apprendre la langue nationale.

Une équipe d’Allen & Overy a couru le marathon ING, sous les couleurs de l’ONG AfriKids.

« Nous faisons partie des cabinets de référence et subissons des attaques assez importantes chaque année. »

Allen & Overy est fortement engagé en termes de RSE. Comment cet engagement se traduit-il au Luxembourg ? « Notre prochaine actualité, en matière de responsabilité sociale des entreprises, est la signature de la Charte de la diversité, que nous effectuerons fin septembre. Lorsqu’elle a été lancée, l’an dernier, je venais d’arriver dans le cabinet et je voulais m’assurer que cette signature était en cohérence avec l’organisation. C’est bien le cas et nous signerons donc cette année !

Dans ses politiques de gestion humaine, Allen & Overy est très engagé en matière de diversité culturelle et d’égalité hommes-femmes, et la charte va bien sûr nous permettre de consolider l’existant.

La RSE est bien sûr un enjeu important pour notre cabinet ; nous avons un comité pro bono très actif.

Une partie de son activité découle de l’engagement fort d’Allen & Overy au niveau mondial, notamment auprès de l’ONG AfriKids. L’an dernier, deux de nos collaborateurs luxembourgeois ont d’ailleurs fait partie d’un voyage humanitaire au Ghana.

Mais parallèlement à cela, nous avons également des coopérations avec des ONG d’ici, telles que SOS Villages d’Enfants et la Stëmm vun der Stroos. Au niveau local, nous ne réalisons pas de collecte de fonds mais nous offrons un soutien juridique, essentiellement en due diligence. Nous avons également participé au Marathon ING, sous les couleurs d’AfriKids.

Magali Maillot (Allen & Overy Luxembourg)

Vous avez intégré, en juin, le conseil d’administration du POG (HR Community of Choice).

Que vous apporte ce type de réseautage ? « Je suivais les activités du POG depuis mon arrivée au Luxembourg. Pour moi, ce type de think tank est très intéressant, car il permet de sortir du cadre des RH et d’identifier des initiatives qui ne sont pas encore sur le marché. Cela permet de voir des choses très nouvelles et puis… les DRH constituent une communauté plutôt sympa ! »

Arrivée au Luxembourg en 2001, Magali Maillot a pris la direction des ressources humaines dans le cabinet d’avocats Allen & Overy, il y a un an. Un univers particulier où les associés sont des entrepreneurs qui investissent durablement dans le développement professionnel des jeunes recrues, sélectionnées parmi l’excellence, à la sortie des universités.

Un univers où la guerre des talents continue de faire rage, également.

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Acquérir les bases de la comptabilité luxembourgeoise 9 octobre 2013

Storytelling in Business 11 October 2013

IFRS: Outlook 15 October 2013

Become an AIFMD Risk Manager - Focus on Hedge Funds 24 October 2013

Utiliser son image pour convaincre 7 novembre 2013

Besteuerung von deutschen Grenzgängern 9. Oktober 2013

FATCA Advanced: Module pour banques et fonds d’investissement 8 octobre 2013

FATCA Advanced: Module for insurance undertakings

21 October 2013 TVA : prêts pour FAIA ?

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11 October 2013

IFRS 13 24 June 2013

New Invoicing Directive 2013 The dawn of e-Invoicing Version française 6 février 2013 (matin English version 6 February 2013 (pm) ...

Donner et recevoir du feedback Le feedback comme cadeau - comment le présenter ?

5 février 2013

New Invoicing Directive 2013

Ethical Decision Making Do the right thing 6 February 2013

Further Information The training calendar is available on:

Luxembourg private banking tools: dedicated vehicles – Overview

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de la clientèle provient du secteur financier.

clients corporate affichent leur logo sur le site CoachDynamix.

La belle percée du coaching En 2003, CoachDynamix, fondée par Monica Jonsson (executive coach de la société), était le premier cabinet du genre au Luxembourg.

Depuis, d’autres proposent ce service aux entreprises.

En 10 ans, l’évolution a été constante, la crise n’ayant eu que peu d’impact.

Monica Jonsson regrette qu’aucune réglementation ne vienne définir les modalités d’installation d’un cabinet de coaching.

Interview Jean-Marc Streit Photo Julien Becker

« Team coaching et individual executive coaching, c'est quasiment 50/50. »

M

adame Jonsson, le coaching en entreprise est un service très récent. Qu’en est-il au Grand-Duché ? « Né dans les sphères sportives, le coaching a intégré le monde des entreprises d’abord dans les pays anglo-saxons, courant des années 80, puis en Europe continentale, durant la décennie 90. En 2003, CoachDynamix était le premier acteur de ce type sur le marché luxembourgeois. Petit à petit, d’autres sociétés ont greffé à leurs activités existantes (recrutement, formation, conseil, etc.) un département de coaching. Aujourd’hui, nous sommes environ une vingtaine d’entreprises à œuvrer dans ce domaine mais CoachDynamix reste, je pense, le seul cabinet de la Place à ne faire que du coaching.

La crise n’a pas, semble-t-il, influencé l’approche des entreprises vis-à-vis de cette discipline. En tout cas, notre activité n’a cessé d’augmenter. Actuellement, 44 % de nos clients proviennent du secteur financier mais cette proportion est liée aux spécificités du tissu économique luxembourgeois.

Par ailleurs, j’observe que certaines sociétés font appel à nous dans une volonté de retenir les top talents.

Cette tendance est, en revanche, probablement induite par la situation économique actuelle.

Comment, après une progression régulière et continue, voyez-vous l’évolution de votre secteur ? « Difficile de prévoir l’avenir. Mais je reste optimiste : il est plus que probable que l’activité continue à croître dans les mois et années à venir. Si certaines entreprises ont nettement réduit certains budgets ‘annexes’ – et le coaching n’y déroge pas –, la relation de confiance établie fait que nos clients continuent de faire appel à nous. Ils ont conscience de la nécessité — septembre-octobre 2013

Monica Jonsson • 46 ans • Founding partner & executive coach chez CoachDynamix depuis 2003

de bénéficier des apports d’un regard extérieur afin d’accompagner le développement de leurs équipes et donc de leurs performances.

Depuis 2008, nous observons également une tendance à plus de team coaching. La raison principale est certainement à rechercher du côté de la morosité économique actuelle qui, pour nombre d’entreprises, induit plus d’activité mais avec moins de ressources en interne. Leur intérêt est donc de créer des équipes plus efficaces et plus performantes. Aujourd’hui, le rapport team coaching et individual executive coaching est quasiment de 50/50.

Alors je considère que ce jeune service au Luxembourg a toutes les cartes en main pour continuer à se développer dans un marché qui reste dynamique.

Avez-vous besoin de profils particuliers pour renforcer vos ressources ? « Nous recherchons, depuis plusieurs mois déjà, un (e) coach francophone

afin de proposer nos services à des entreprises à fort taux de présence de collaborateurs de langue française. Force est de constater que nous rencontrons quelques difficultés à trouver le bon candidat. Est-ce parce que la plupart des coachs actuels sont issus du monde anglophone ? Toujours est-il que le profil idéal doit avoir une expérience dans le monde des affaires, le ‘goût des autres’, une fibre relationnelle et – certainement le point crucial – une capacité d’écoute aiguisée.

De manière globale, si vous pouviez modifier le contexte, que feriez-vous ? « Le service est récent et, pour l’instant, aucune réglementation ne définit les modalités d’installation d’un cabinet de coaching.

Dans l’absolu, tout un chacun pourrait ouvrir un bureau et se déclarer coach d’entreprise. À terme, la crédibilité du secteur pourrait en pâtir. Donc, mon souhait serait la mise en œuvre d’une réglementation pour le secteur et plus particulièrement pour ce métier. »

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Carrières

Un départ ? Une arrivée ? Une promotion ?

Votre actualité nous intéresse !

Envoyez votre biographie et une photo à press@paperjam.lu.

L’information sera alors relayée sur l’ensemble de nos supports : sur le site www.paperjam.lu, dans la newsletter électronique quotidienne et dans le magazine.

Lorena Caixeta, 25 ans, rejoint le Groupe Eurodata (solutions de gestion pour le secteur du retail) en tant qu’ingénieur commercial.

Créez ou actualisez gratuitement votre biographie sur www.index.lu et rejoignez plus de 950 décideurs qui y sont déjà inscrits.

La firme IEE compte un nouveau CEO en la personne de Michel Witte, qui succède à Hubert Jacobs van Merlen qui a quitté ses fonctions début juillet.

C’est un « ancien » de la maison – il en fut un des cofondateurs en 1989 – qui en prend désormais les rênes.

Il occupait, jusqu’alors, la fonction de chief operating officer.

Stefan Van Geyt, 42 ans, rejoint KBL European Private Bankers à Luxembourg en tant que group chief investment officer, en charge de la supervision de toutes les activités relatives aux investissements du groupe.

Il était, auparavant, director of investments en Belgique chez BNP Paribas Fortis.

Après 14 ans chez Banque Privée Edmond de Rothschild Europe, Claude Pech, 44 ans, quitte son poste du comité exécutif pour rejoindre Pictet en tant que responsable groupe du Business Development & Relationship Management de Pictet Asset Services (PAS).

Après avoir passé deux années et demie aux fonctions de brand manager Vasco, importateur du groupe Bernard-Massard en Belgique, Antoine Clasen rejoint la maison mère à Grevenmacher. Âgé de 30 ans, il y exerce désormais la direction commerciale.

— septembre-octobre 2013

Patrice Hamon-Chaffoteaux a rejoint la Banque Puilaetco Dewaay Luxembourg en tant que directeur adjoint, senior private banker. Âgé de 54 ans, il était depuis 2011 executive vice president au sein du département Private Banking de HSBC Luxembourg, après avoir passé près de 20 ans à la tête de la filiale de la Banque du Louvre rachetée par HSBC.

Pascal Leclerc est le nouveau managing director de Colony Luxembourg (groupe Colony Capital). Âgé de 46 ans, il était, depuis 2008, directeur chez EFA, en charge du métier private equity & real estate fund services, après avoir été pendant deux ans managing director de Mourant Luxembourg (aujourd’hui State Street Services).

Un nouveau country manager vient d’être nommé chez Avaya Belux : Philippe Hulsmans. Âgé de 45 ans, il était, depuis 2011, responsable des canaux de distribution de la société.

Alexandre Squelin, 30 ans (ex-ArcelorMittal), a rejoint Luxtrust en tant qu’ingénieur de développement.

Vincent Cointepas, 28 ans, vient d’être promu senior relationship manager chez Intertrust Luxembourg pour les marchés d’Europe Centrale, Turquie, MoyenOrient et Asie.

Victor Regnard, 38 ans, a été promu counsel au sein du département Banque, finance et marché de capitaux de Clifford Chance Luxembourg.

Tanja Kinnen, 27 ans (ex-CroixRouge), a rejoint l’équipe de Sources Rosport en tant que responsable communication et events.

Cédric Vuillemin (ex-Chanteclerc) occupe désormais la fonction de key account manager chez Orange.

François-Xavier Goossens, 37 ans (ex-Fideos et OPF Partners), rejoint Pandomus en tant que directeur du département Corporate Services.

Ana Dias, 44 ans, a été promue directrice au sein du département Corporate Services chez Pandomus.

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Arnaud Servais est le nouveau directeur général de l’ONG Ada. Âgé de 44 ans, cet ingénieur de formation, passé par KPMG dans les années 90, était, depuis 2005, directeur administratif et financier du Centre hospitalier neuropsychiatrique d’Ettelbruck. Parallèlement, depuis 2004, il est associé fondateur de la société de conseils SLVB Consulting.

Florence Piret, 33 ans, avocate chez Wildgen, Partners in Law depuis 2010, a été promue directeur au sein du département Commercial et Contentieux.

KBL European Private Bankers a recruté Jonathan Grosvenor, 52 ans, pour diriger le département Global Financial Markets. Il était, ces dernières années, à la tête des clients corporate du groupe espagnol BBVA à Hong Kong.

Un nouvel associé rejoint The Directors’ Office, en la personne de Javier Valls. Il fut, entre 2007 et 2012, actif au sein d’Adepa Asset Management dont il devint actionnaire et managing partner en 2010. Il était ensuite devenu directeur indépendant dans l’industrie des fonds d’investissement.

L’éditeur de solutions pour la consolidation et le reporting financier Sigma Conso Luxembourg est désormais dirigé par Annie Frère, présidente et administratrice du groupe dont elle est une des cofondatrices. Elle était déjà administratrice de la société depuis sa création en 2008.

Carmine Reho, 34 ans, avocat spécialisé en droit des sociétés et en fonds d’investissement, a été nommé directeur chez Wildgen, Partners in Law où il est actif depuis 2006. Il est spécialisé dans les questions de marché interne, antitrust et droit de la propriété intellectuelle.

Claire Denoual a été promue associate chez Molitor Avocats à la Cour où elle est active depuis 2012. Âgée de 29 ans, elle est spécialisée en droit de la propriété Intellectuelle, droit de la distribution et de la concurrence.

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Laurent Tremuth, 36 ans, est devenu associé de Project, après avoir occupé la fonction de directeur de projets en développement pendant cinq ans.

Il occupera, en parallèle, la fonction stratégique de chief business development pour les sociétés membre du GEIE PROgroup.

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Michel Feider, 37 ans, entré au sein du département audit d’EY Luxembourg il y a 11 ans, a été nommé audit partner au sein du département private equity de la firme.

Fort de son expérience internationale en droit des sociétés et fiscalité, Pierre Lancelin a rejoint Wildgen, Partners in Law en tant que senior associate au sein du département Corporate.

Sophie Balin vient d’être promue general manager du centre d’affaires Regus Luxembourg Kirchberg. Âgée de 37 ans, elle était entrée en 2005 chez Regus en tant que key account manager meeting room pour le marché français.

Rita Rivas, 35 ans (ex-LuxGSM puis Mercedes Benz), a rejoint l’équipe du Letting & Sales de BNP Paribas Real Estate en tant que consultante.

Guillaume Wasiewski, 34 ans (ex-Cap Gemini puis Altran Luxembourg), vient de rejoindre Luxtrust en tant qu’ingénieur de développement.

Sébastien Schmitz, 39 ans, a été promu counsel au sein du département Contentieux de Clifford Chance Luxembourg.

Sophie Devos, 41 ans, vient de rejoindre Delaware Consulting Luxembourg aux fonctions de senior consultant Sharepoint.

Vincent Laurens, 33 ans (ex-Dexia Technology Services), rejoint Sogeti en tant que head of security business development.

Stéphanie Becker, 39 ans, a été promue directrice au sein du département Corporate Services chez Pandomus.

Thierry André a été nommé directeur au sein du département Risk Management Services chez Pandomus.

Ludovic Trogliero, 34 ans, vient d’être promu senior relationship manager chez Intertrust Luxembourg, en charge d’un portefeuille clients issu du marché nord-américain.

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Suite au départ de Gilles Schlesser, parti s’occuper du nouveau portail logistique du gouvernement, le nouveau directeur de Luxinnovation est Jean-Paul Schuler. Âgé de 56 ans, il a pratiquement fait toute sa carrière au sein du groupe ArcelorMittal. Il était, plus spécifiquement, depuis 2008, vice-président d’ArcelorMittal et COO de la joint-venture Valin Steel (Hunan / Chine).

Delphine Rovenne, 35 ans, a été nommée general manager du centre d’affaires Regus Central Station.

Depuis 2010, elle était responsable du centre d’affaires Office City.

Éric Perru, actif chez Wildgen, Partners in Law depuis 2007, a été promu directeur au sein du département Commercial et Contentieux. Âgé de 41 ans, il est spécialisé dans le recouvrement de créances et les problématiques de contentieux civils et commerciaux.

Richard Maisse, 39 ans, a rejoint European Fund Administration en tant que responsable opérations private equity & real estate. Entré chez Mazars en France, en 1998, il avait rejoint le bureau du Luxembourg en 2011 en tant que senior manager, en charge de la gestion opérationnelle de la ligne private equity.

Société Générale Private Banking a nommé Olivier Gérard, 38 ans, au poste de responsable des pôles de gestion de portefeuille et stratégie & expertise sur actifs de la banque privée. Il est actif au sein de la société depuis 2004.

Isabelle Charlier a été promue directeur chez Wildgen, Partners in Law où elle était senior associate depuis son arrivée en 2007. Experte en droit des sociétés, droit commercial et droit maritime, elle fut, auparavant, managing director chez le domiciliataire Centralis Group.

Patricia Gudino Jonas a été nommée tax partner au sein du département International Tax d’EY Luxembourg. Âgée de 37 ans, elle est active au sein de la firme depuis 2005.

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Michèle Andres renforce le comité de direction de Ketterthill – LLAM au poste de directrice marketing & communication. Âgée de 38 ans, elle était, depuis près de six ans, chef de projet marketing et web à la Banque de Luxembourg.

Après plus de 30 années passées au sein de la Fiduciaire Générale de Luxembourg, Monique Massard vient de rejoindre BDO en tant que manager au sein du département Expertise Comptable.

Maison Moderne, société éditrice de paperJam, annonce le départ d’Aurélio Angius, 52 ans, de son management et de son actionnariat. Expert en communication et en marketing, il a choisi de poursuivre une carrière de consultant indépendant en France et au Luxembourg.

Molitor Avocats à la Cour a promu Virginie Liebermann, 31 ans, en tant que senior associate. Arrivée en 2008, elle est spécialisée en IP, IT & Media et intervient également en matière de droit du travail.

Dominique Melen, 46 ans (ex-ArcelorMittal puis Lodalys), a rejoint Luxtrust en tant qu’ingénieur de développement.

Titulaire d’une maîtrise software engineering and internet computing à Vienne, François Thillen, 26 ans, a rejoint Luxtrust en tant qu’ingénieur de développement.

Karoline Willot, 30 ans, vient d’être promue senior relationship manager chez Intertrust Luxembourg, en charge d’un portefeuille clients Benelux.

Paul Van Den Abeele, 31 ans, a été promu counsel au sein du département Fonds d’investissement chez Clifford Chance Luxembourg.

Gaëlle Vaucher, 28 ans (ex-Banque Privée Edmond de Rothschild Europe), rejoint Confluence en tant que marketing communications specialist.

Yasmine Timmermans, 31 ans, a rejoint IQ Solutions en tant que senior HR consultant.

Samantha Pericic rejoint Orange en tant qu’account manager dédiée aux PME. Jacqueline Permantier, 32 ans, a été nommée directrice au sein du département Tax Compliance Services chez Pandomus.

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Pascal Rogé est le nouveau directeur général d’Onet Luxembourg. Âgé de 48 ans, il est entré au sein de la société en 1995, en tant que responsable exploitation. Après avoir géré différents établissements, il a rejoint de nouveau la société en mai dernier.

Samuel Dirn, 36 ans (ex-NextiraOne), revient chez Téléphonie en tant que business line manager « voix et applications ».

Laurence Van Looy, 32 ans (ex-PwC Luxembourg) rejoint Molitor Avocats à la Cour en qualité d’Office Manager.

Isabelle Robert a rejoint Capita Fiduciary Group en qualité de directrice du reporting financier.

Ces 15 dernières années, elle a occupé diverses positions de financial planning & analysis director, essentiellement dans le monde financier (Mastercard, Swift) mais aussi pharmaceutique (GlaxoSmithKline, Abbott Vascular).

Jeannot Schroeder a rejoint CSD Protect en tant qu’associé. Âgé de 43 ans, il bénéficie d’une expérience de 15 années chez DuPont où il était key account manager. Il occupe, en outre, la fonction de COO pour CSD Protect s.a. PROject, deux sociétés membres du GEIE PROgroup.

Isabelle Baesen, 43 ans, a rejoint IQ Solutions en tant que human resources manager. Ces trois dernières années, elle occupait la fonction de senior HR consultant chez Kalize, après une longue expérience de 12 ans à la Bil, aussi bien dans la banque privée que dans les ressources humaines.

Christian Welter, 43 ans, est le nouveau head of press relations & internal communications chez LuxairGroup.

Il était auparavant communication officer auprès de Luxembourg for Finance.

Le cabinet d’avocats MNKS a recruté un nouvel associé : Max Welbes, qui prend la tête du département fonds d’investissement. Âgé de 40 ans, il était, depuis trois ans, partner chez Luther Luxembourg, après avoir acquis plus de dix années d’expérience chez Linklaters LLP puis Kremer Associés & Clifford Chance.

Ralph Van Der Horst a rejoint European Fund Administration en tant que client relationship manager. Âgé de 41 ans, il a développé, depuis 1998, une large expertise dans l’industrie des fonds et en asset management, successivement chez JP Morgan Chase, Merrill Lynch Investment Managers, Crédit Suisse et Brown Brothers Harriman.

Claire Leonelli, arrivée chez Molitor Avocats à la Cour en 2007, a été promue associée, responsable du département IP, IT & Media.

Mevlüde-Aysun Tokbag, 34 ans, spécialiste du droit bancaire et financier et des fonds d’investissement, se voit nommer associée Wildgen, Partners in Law, où elle est active depuis 2005.

Alexandre Pouchard, 34 ans, a été nommé tax partner au sein du département international tax d’EY Luxembourg où il est actif depuis 11 ans, principalement aux États-Unis. bande Vinoteca_PaperJam_0.2.pdf

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Le département contentieux de Wildgen, Partners in Law compte une nouvelle associée en la personne de Jackye Elombo. Âgée de 37 ans, et arrivée au sein de l’étude en 2006 en venant de chez Kleyr Grasso Associés.

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— septembre-octobre 2013

Laurent Mahaux, 34 ans, a été promu directeur chez Wildgen, Partners in Law où il était arrivé en 2012 de PwC. Aurélie Da Silva, 28 ans (ex-Blake & Partners) a rejoint Zidcard.com en tant que responsable commerciale.

Alexandra Foretova, 26 ans (ex-More Attitude) rejoint Kneip en tant que marketing specialist.

Lionel Hanchin, 41 ans (ex-Brown Brothers Harriman) a rejoint IQ Solutions en tant que business advisory manager.

Nicolas Zabera, 42 ans (ex-Editus et SaintPaul) a rejoint Orange au poste de key account manager.

Quelques mois après son arrivée en tant que manager, Alexandra Sosinka a été nommée directrice au sein du département Accounting services chez Pandomus.

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communication marketing Ada coordonne l’organisation de la Semaine africaine de la microfinance, en décembre, en Tanzanie.

interview Emmanuelle Lamberty – responsable de la communication (Ada)

Parler de finance inclusive

➤La communication n’est pas un simple service, mais aussi un des programmes de développement d’Ada. ➤Ada est l’une des plus grosses ONG du Luxembourg en termes de budget. ➤« La microfinance est encore mal connue du grand public. » Interview Jean-Michel Gaudron Photo David Laurent

M

adame Lamberty, comment s’est passée la mise en place de votre service ? « Lorsque je suis arrivée en 2001, il y avait eu une équipe à géométrie variable. Ma prédécesseur, Marion Bur, a vraiment mis en place beaucoup de choses. Le hasard a fait que nous nous sommes croisées et que j’ai pu construire sur les bases solides qui ont été posées.

Ada clôturait alors son premier mandat avec la coopération luxembourgeoise, si bien que lorsque je suis arrivée, j’ai eu à réfléchir sur le nouveau mandat 2012-2016.

Comment s’organise la communication au sein d’Ada ? « La communication est généralement vue comme un service. Mais chez nous, il s’agit aussi d’un des cinq programmes de développement de l’association, qui fonctionne avec ses propres objectifs. C’est d’ailleurs une très bonne chose de voir la communication en tant que vecteur de changement et de développement.

Ada pourrait évidemment toujours fonctionner sans un tel programme, mais le fait de communiquer sur les résultats de ce que nous produisons permet de susciter des changements, de provoquer des connaissances, d’inciter des personnes à travailler avec nous sur des thématiques nouvelles.

En outre, l’association bénéficie d’une certaine renommée dans le secteur financier, car elle est une des plus grandes ONG de la Place en termes de budget. Mais elle est aussi une des plus petites, car elle n’est pas intégrée dans un réseau international. C’est aussi un avantage, car le centre de décision se trouve ici.

Quelle est votre cible de prédilection ? « Notre cible de communication est très variée. Ce sont tout autant des ONG d’appui au secteur de la microfinance, des institutions de microfinance (IMF), des partenaires de terrain, mais aussi des investisseurs finaux, puisque Ada intervient également en tant que conseiller à l’investissement. Et puis nous visons aussi le grand public.

— septembre-octobre 2013

Management Business administration ICT human resources

Emmanuelle Lamberty a commencé sa carrière en 2006 au sein du réseau Eurocities à Bruxelles (ici avec Martin Eyres, head of European affairs au Liverpool City Council, lors du congrès inaugural à Manchester).

« L’histoire d’un micro-entrepreneur aubergiste au Pérou peut très bien toucher celui qui détient un petit commerce au Luxembourg. »

Nous avons également lancé un département Recherche & Développement l’année dernière, ce qui fait que, au final, nous sommes en présence d’un joyeux mélange de cibles vers lesquelles nous devons sans cesse Adapter notre message.

Quels ont été les premiers chantiers sur lesquels vous avez travaillé ? « 2012 a été l’année où nous avons un peu refait l’identité graphique d’Ada, avec un léger redesign du logo. Nous avons également réfléchi sur la stratégie de communication à mettre en place sur cinq années, ce qui est à la fois long et court.

Nous avons mis en place une méthodologie qui, d’habitude, est plutôt utilisée dans la planification de projets de développement, c’est-à-dire sur la base d’une gestion axée sur les résultats. Il s’agit de décliner les différentes actions entreprises et de sortir un peu de leur cadre strict. Ainsi, au terme d’un workshop que nous organisons, nous nous intéressons aussi, par exemple, au nombre et au profil des personnes présentes, mais aussi à ce qu’elles ont appris.

Pour nous, au service Communication, derrière la diffusion de toutes nos pratiques, il s’agit aussi de provoquer un changement. Cela nous permet de nous guider dans la planification de notre action au quotidien.

Nous avons aussi posé les bases d’une campagne de sensibilisation pour le grand public, car il est nécessaire de parler encore et toujours de la microfinance. Beaucoup de gens associent encore microfinance et microcrédit. Or, la microfinance, c’est bien plus que le seul microcrédit.

Cela concerne aussi la micro-épargne ou encore les services financiers.

La baseline que nous avons instaurée, ‘Inclusive Finance, Increasing Autonomy, Improving Lives’ est un peu longue, mais elle résume bien tout ce que nous faisons. La finance inclusive, c’est ce qui englobe toute la gamme de produits et de services financiers accessibles aux personnes à faibles revenus.

Développer l’autonomie et améliorer les vies, c’est la finalité de notre action en tant qu’ONG. On l’a peut-être un peu oublié par le passé, mais une association telle qu’Ada est composée de techniciens qui travaillent avec les managers des institutions de microfinance. Or au final, dans les différentes actions de communication, les personnes pour qui nous faisons tout cela avaient tendance à avoir disparu. Je trouvais cela essentiel de remettre vraiment l’humain au centre de notre communication, que ce soit un enfant ou un microentrepreneur. Et de voir que derrière tous les méca-

Communication

Parcours

Une touche-à-tout dans l’associatif Journaliste de formation, Emmanuelle Lamberty, 30 ans, est tout de suite tombée dans la marmite de la communication au sein du milieu associatif. Elle a commencé sa carrière au sein du réseau Eurocities à Bruxelles, qui s’engageait pour un certain nombre de thématiques autour de la vie en ville. « Dès le début, j’ai été une touche-à-tout », explique-t-elle.

C’est en 2007 qu’elle arrive au Luxembourg. Répondant à une

annonce de recrutement pour l’ONG SOS Village d’Enfants, elle est finalement retenue alors que le processus avait été clôturé, faute de candidat. « Sans doute mon profil un peu atypique a-t-il fait la différence.

Et puis cela me permettait de revenir près de ma région d’origine, la Province de Luxembourg. » Elle passera, chez SOS Village d’Enfants, trois années où elle s’occupera à la fois de communication et de collecte de fonds.

Avant de rejoindre Ada en 2011, et de prendre la tête d’une équipe où elle était destinée, initialement, à en être qu’un membre, elle fit un court passage au sein de l’asbl Archipel, qui travaillait notamment en étroite collaboration avec l’Île aux Clowns. « Ce fut une expérience très passionnante, car la finalité de la collecte de fonds concernait des projets directement développés au Luxembourg. » J.-M. G.

nismes et les techniques qui sont mis en œuvre se trouvent des êtres humains, bénéficiaires de ces actions de développement.

gies. Nous nous sommes basés sur le modèle de Foromic, un événement annuel d’envergure sur la microfinance qui se tient en Amérique latine.

Est-ce parce que le champ d’action d’Ada est mondial que vous êtes également en train d’internationaliser vos actions de communication ? « Nous arrivons actuellement à une étape de consolidation de la communication au sein d’Ada. Nous avons en effet des besoins de promotion assez fort sur des projets menés à l’étranger. Par exemple, nous organisons la semaine africaine de la microfinance. Il existe déjà pas mal de conférences qui s’organisent, dans différents États du continent africain, mais pour améliorer leur efficacité, nous arrivons à un rendez-vous annuel sur le continent. À l’origine, l’initiative vient d’Afmin (le réseau africain de microfinance), d’AMT (African Microfinance Transparency) et de Main (Microfinance african institution network), trois réseaux régionaux de microfinance. L’organisation de cette conférence a été confiée à Ada. Nous nous sommes assis autour d’une table et nous avons défini comment il était possible de mettre en commun toutes nos syner-

Quelle est la perception du grand public en matière de microfinance ? « En termes de connaissance de la palette des outils, je ne peux pas trop le mesurer, car il n’existe pas d’enquête de marché sur le sujet. Il n’en reste pas moins vrai que le fait que la microfinance ait d’abord été encensée, puis décriée, nous a beaucoup desservis. Nous sommes sur une thématique de développement qui est considérée avec beaucoup d’a priori. En tant qu’ONG de développement, nous essayons de contribuer à ce que les choses soient faites de la manière la plus responsable dans chaque pays.

Mais ce qui contribue le plus à la difficulté, c’est le fait d’être à cheval entre la finance et le social. Cette double casquette ne rend pas la chose facile à communiquer. Le grand public, d’une manière générale, est davantage attiré par le social. Mais nous sommes sur un segment intermédiaire et nous ne travaillons pas en direct avec le bénéficiaire. Cela rend donc les choses

« Pouvoir humaniser les choses constitue un idéal. » septembre-octobre 2013 —

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Management Business administration ICT human resources

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Communication

Le Luxembourg Microfinance and Development Fund détenait, en juin 2013, près de 15 millions d’euros d’actifs nets, dont 10 millions d’investissements en microfinance.

millions

moins palpables. C’est donc à nous d’aller chercher de l’information sur le terrain pour mesurer l’impact réel de nos actions.

Comme je le disais, nous sommes une ONG qui ne dépend pas d’un réseau international, ce qui est chouette, car le centre de décision est ici et que tout reste à faire. C’est plus difficile, mais nous avons un contact direct avec tous les partenaires de terrain.

Nous avons, par exemple, organisé un séminaire avec 20 dirigeants d’IMF de plusieurs régions du monde. Ce fut un échange enrichissant et pour la communication, ce fut l’occasion de bien mesurer les préoccupations de chacun et les tendances observées sur le terrain.

Bon nombre de banquiers privés ou de gestionnaires de fortunes remarquent que de plus en plus de leurs clients cherchent à ‘investir utile’. Ressentez-vous cette tendance dans vos activités ? « Oui, il est clair que tout ce qui est impact investing est en train de prendre de l’ampleur. L’impact investing a d’ailleurs commencé avec la microfinance.

Au 30 juin dernier, le Luxembourg Microfinance and Development Fund (LMDF), qui était un petit fonds lancé en 2009, détenait près de 15 millions d’euros d’actifs nets, dont 10 millions d’euros d’investissements en microfinance. Cela montre clairement l’intérêt des investisseurs pour une telle approche.

Bien sûr, c’est une forme d’investissement qui génère moins de return, mais cela reste néanmoins de l’investissement. C’est autre chose que la philanthropie ou la donation.

Comment adaptez-vous votre communication selon le public visé ? « Cela se joue sur le ton, sur la langue, le type d’information ou tout simplement sur les messages véhiculés. Nous sommes évidemment toujours prêts à saisir des opportunités.

Pour la Semaine africaine de la microfinance, par exemple, nous n’avons pas eu peur de dire ‘Lançons un événement continental !’ La communication est là pour servir les objectifs stratégiques. Je la vois plutôt comme un boost, même s’il y a des jours où l’on aimerait être dans des voies toutes tracées à l’avance.

Mais c’est cette diversité et cette complexité qui rendent les choses intéressantes. Sinon, je pense que je m’ennuierai assez vite… Il faut sans cesse être curieux.

Pouvoir apprendre culturellement, aller chercher de l’information, puis la restituer, pousse à se remettre en question en permanence dans la manière dont nous communiquons avec les gens. Il se passe des choses très différentes. Humainement, c’est très enrichissant.

De toute façon, si la communication d’une ONG n’est pas là pour dresser des ponts de solidarité entre — septembre-octobre 2013

L’édition 2013 du Forum international des managers d’institutions de microfinance s’est tenue au Luxembourg (à Echternach) du 3 au 5 juillet 2013.

Photo : Ada

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les individus, à quoi bon ? Elle est là pour dire aux gens qu’il y a une cause qui est défendue. Mais au-delà, pouvoir humaniser les choses constitue un idéal.

Dans notre campagne de communication, nous proposons des histoires de micro-entrepreneurs. Ce n’est pas anodin. L’histoire d’un micro-entrepreneur aubergiste au Pérou peut très bien toucher celui qui détient un petit commerce au Luxembourg et qui pourra ainsi se rendre compte du challenge et du combat au quotidien que cela représente pour avoir une petite entreprise à soi qui roule.

Quels obstacles majeurs voyez-vous dans votre action ? « La perception qu’a le grand public de notre action reste le principal. Mais n’oublions pas que nous sommes au cœur d’un secteur financier où la microfinance s’est taillé une belle place.

Elle fait partie du business et elle se retrouve présente à plusieurs niveaux des acteurs du pays.

Ce n’est pas comme si nous nous battions tout seuls dans notre coin.

Le grand challenge de la communication reste de voir toujours un pas plus loin. La microfinance évolue à une vitesse folle. Il faut rester à la page.

Nous sommes au carrefour de bon nombre d’informations. Savoir retenir les bonnes informations pour pouvoir agir de la meilleure manière constitue un défi permanent.

La microfinance elle-même se cherche et s’ouvre à de nouveaux domaines. On parle de la microfinance comme un outil pour d’autres outils de développement. On entre alors dans un terrain plus vaste.

N’y a-t-il pas, alors, un danger de dilution du message avec ce terrain plus vaste ? « Ce n’est pas à la communication de décider si l’action d’Ada va s’ouvrir davantage vers d’autres segments ou pas.

Nous ne sommes pas là pour agir sur le business development en lui-même, mais nous avons clairement un rôle à jouer pour détecter certains aspects et les réinjecter si nécessaire dans la stratégie.

L’organisation de la semaine africaine de la microfinance, en décembre, en Tanzanie, constitue-t-elle le plus gros chantier du moment ? « Oui, assurément. Mais en 2014, Ada fêtera ses 20 ans. Ce sera évidemment un autre bon moment en perspective. Mais j’ai envie que l’on considère cet anniversaire non pas comme un moment nombriliste, mais plutôt comme un moment de réflexion sur ce qui reste à faire pour les 20 années suivantes.

La Grande-Duchesse Maria Teresa s’investit personnellement dans le développement de la microfinance.

Ici, en novembre dernier, avec Rolando Victoria (Aski), lors de la 4e cérémonie des European Microfinance Awards.

« Si la communication d’une ONG n’est pas là pour dresser des ponts de solidarité entre les individus, à quoi bon ? » Emmanuelle Lamberty (Ada)

Il s’agira notamment de réfléchir aux développements de l’après-2015, qui correspond à l’échéance de l’objectif du Millénaire pour le développement instauré par l’Organisation des Nations unies.

Qu’est-ce que la microfinance et la finance inclusive auront comme rôle à jouer dans la politique de développement ? J’aimerais vraiment que ces 20 ans puissent servir à faire avancer les choses à ce niveau-là. »

ONG luxembourgeoise qui fêtera, en 2014, ses 20 années d’existence, Ada (pour Appui au développement autonome) se consacre au développement de la finance inclusive à travers le monde. Cette noble mission s’appuie en partie sur une stratégie de communication intégrée dans les programmes de développement de l’asbl et qui vise tout autant les professionnels du secteur financier que le grand public.

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Communication

Le temps investi dans une stratégie de communication est partagé à parts égales entre les créatifs et les accounts / marketing / médias. Cela se reflète dans la structure de l’agence. Mikado Publicis compte 50 % d’accounts et 50 % de créatifs (hors administration). À la création de Mikado, les créatifs prenaient les 2/3.

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80%

Actuellement, Mikado Publicis facture environ 60 % du temps encodé pour les accounts…

Le but avoué est d’arriver à en compter 80 %.

La valeur réelle du conseil Une stratégie de communication est plus complexe qu’auparavant.

Le temps consacré au conseil prend une part plus importante. Camille Groff, managing director de Mikado Publicis, considère qu’une évolution de la tarification des prestations s’impose.

Camille Groff observe que, maintenant, tous les intervenants (commerciaux, stratèges médias, créatifs, etc.) participent à la définition de la stratégie.

« Les clients sont plus sensibles aux prix et attendent un retour sur investissement. »

Interview Jean-Marc Streit Photo Julien Becker

M

onsieur Groff, avez-vous observé des changements dans votre secteur ces derniers mois ? « En période de crise, certains clients revoient à la baisse leur budget, même si des secteurs comme les télécoms, très concurrentiels, maintiennent un haut seuil de présence. On observe une relance, après un gel partiel ou total des campagnes de communication. Pour notre part, sur cinq pitchs réalisés en 2012, nous en avons gagné trois, ce qui, au bas mot, compense les diminutions de budgets d’autres clients. De ce fait, notre agence a continuellement vu croître son chiffre d’affaires, et ceci malgré cette crise. Cependant, et de manière générale, les clients sont devenus plus sensibles aux prix et attendent un retour sur investissement.

Aujourd’hui, nous pouvons le mesurer, entre autres avec des outils comme Google Analytics ou les statistiques Facebook. Ce réseau permet aussi d’orienter une campagne vers un public défini.

Le métier est donc en pleine mutation... « Il est devenu plus complexe. Aujourd’hui, on parle de 360°, d’une communication intégrée incluant les médias classiques, le web, le digital mobile et le street marketing.

Avant, le travail était plus compartimenté. Maintenant, tous les intervenants (commerciaux, stratèges médias, créatifs, etc.) participent à la définition de la stratégie. Cela ne va pas s’arrêter. Les solutions que nous proposons sont de plus en plus pointues et les clients s’attendent à un haut niveau de qualité.

Je pense également que le budget général publicitaire va encore augmenter dans les années à venir.

— septembre-octobre 2013

Camille Groff • 53 ans • Managing director de Mikado Publicis depuis 1995 • Membre du conseil d’administration de la MarkCom depuis 1992

Toutes les agences pourront tirer leur épingle du jeu si tant est qu’elles opèrent les ajustements nécessaires afin de répondre à la complexité du marché.

Ces évolutions orientent forcément vos besoins RH... « La clé du succès des agences passe par la qualité des collaborateurs. Aujourd’hui, un bon account doit également connaître le monde de la communication, le marché, les spécificités du client ; il doit être à même de répondre aux demandes de ses interlocuteurs. Aussi, pour des postes de conseiller, nous nous tournons vers des profils de type bac+4 ou bac+5 qui se prévalent également de compétences transversales.

Par ailleurs, si recruter un Luxembourgeois (notamment pour ses capacités linguistiques) est un problème récurrent, nous avons tout de même réussi à engager une jeune talentueuse que nous allons continuer à former dans les années à venir.

Que pourrait-on modifier pour améliorer les performances du secteur ? « L a complexité a conduit à – au moins – doubler le temps de travail de tous les intervenants liés au développement d’une stratégie de communication. Le revers de la médaille, c’est que, historiquement, les accounts étaient rémunérés en partie sous forme de commissions. Or ceci ne suffit plus pour rétribuer à sa juste valeur leur travail et plus généralement tous travaux de conseil, une part croissante de notre activité.

Un décalage s’observe donc entre les tarifs pratiqués et les frais des agences. À terme, cela peut mettre à mal la pérennité de certaines d’entre elles. L’idéal serait de facturer, pour une stratégie, le conseil au même titre que la création. Car ces deux éléments sont interdépendants. Et cette interaction permet, justement, de développer des solutions tailor-made. »

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Solvency II | Charte de bonne conduite | Un 2e pilier à réformer | PSA, un nouveau statut

Le dossier

assurances

Entre Solvency II et PSA, le secteur de l’assurance s’accroche à l’agenda politique. Le business attend des signaux forts. Et il en donne aussi, pour le marché international.

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dossier

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dossier

Le dossier

Texte Thierry Raizer Photos Julien Becker

Réglementation

Solvency II : la quadrature du cercle > Les instances politiques tentent de finaliser le projet à l’échelle européenne. > Les assureurs anticipent en fonction de leurs moyens. > Au Luxembourg, le superviseur entend jouer un rôle proactif avec les acteurs du secteur.

à

l’instar de leurs collègues européens, les assureurs luxembourgeois sont dans l’attente de la finalisation de LA directive censée réguler leur métier dans la période post-crise financière : Solvency II. Derrière ce nom de code se cache un dispositif qui vise à refondre plusieurs directives pour harmoniser « les exigences relatives au capital réglementaire qu’une entreprise d’assurance doit obligatoirement détenir pour faire face aux événements imprévus », comme l’indique le site internet de la Commission européenne.

Mais l’instance n’est pas seul architecte de ce chantier. Entre les avis du Conseil européen, la mise en place d’une nouvelle autorité de surveillance du secteur financier (l’Autorité européenne des assurances et des pensions professionnelles – AEAPP) et les votes au Parlement de Strasbourg, le projet, dont les principes cadres ont été votés en 2009, est transbahuté entre les arcanes européens, au gré des enjeux des uns et de l’agenda des autres.

Le superviseur sollicité

2014, 2015, voire 2016… les pronostics n’en finissent plus concernant l’implémentation des règles de Solvency II dont l’architecture repose sur la notion du risque encouru par l’assureur et décliné en trois piliers : des exigences quantitatives quant aux fonds propres disponibles par rapport au modèle d’affaires, une redéfinition de la gouvernance des entreprises ainsi qu’une communication à l’égard des informations relatives aux deuxième et troisième piliers (le reporting). L’un des objectifs — septembre-octobre 2013

de Solvency II est donc de comparer les entreprises entre elles – de gagner en transparence – grâce à la mise en place de modèles de reporting standard ou comparables, à condition qu’ils soient validés par l’autorité de supervision nationale. « Compte tenu de la complexité déjà grande de Solvabilité II, nous avons opté pour la formule standard et non pour le développement d’un modèle interne, précise Guillaume Bouffard, chief financial officer de Lombard International Assurance. Le projet représente un investissement important que nous chiffrons à 5 millions d’euros depuis sa mise en place en 2010. Mais il ne se résume pas aux coûts importants, l’approche de Solvabilité II apporte de nombreux bénéfices, au premier rang desquels une meilleure compréhension des risques de la compagnie et leur intégration systématique dans le processus de prise de décision. » À l’instar de Lombard, le secteur de l’assurance luxembourgeois s’est montré plutôt proactif à l’égard de l’entrée en vigueur de Solvency II, comme le fait remarquer le rapport annuel du Commissariat aux assurances portant sur 2012 : « Le Commissariat se doit de souligner (…) que de nets progrès ont pu être constatés au niveau des méthodologies et de la qualité des données de base depuis 2009. » Solvency II aurait donc au moins le mérite de donner l’occasion aux entreprises du secteur de revoir et donc d’améliorer leurs pratiques. « La qualité du reporting s’est considérablement améliorée ces deux dernières années, note Thierry Flamand associé chez Deloitte Luxembourg. Nous sommes bien positionnés par rapport aux pays voisins. » Mais patience et longueur de temps sont, dans ce cas, synonymes de coûts. Et le manque de

visibilité pousse les assureurs à solliciter de l’aide auprès du superviseur national. « Nous partageons le souci des assureurs et nous avons consacré beaucoup de temps et de ressources depuis 2009, note Victor Rod, président du comité de direction du Commissariat aux assurances. Face aux incertitudes, il importe de se mettre d’accord au niveau européen d’ici à la fin 2013 sur les principaux aspects et une mise en application progressive dès le 1er janvier 2016. Je crains que si nous dépassons ce délai, la directive ne voie pas le jour. » Quand l’Omnibus II passe

Cette harmonisation des agendas dépendra du sort de la directive Omnibus II, sorte d’appendice de Solvency II qui prévoit la possibilité d’adopter des dispositions dites « t ransitoires » pour permettre l’adaptation progressive des organismes d’assurance au nouveau régime.

Le dernier agenda indique que le train Omnibus et son lot de consultations devraient être soumis au Parlement européen d’ici à la fin de l’année, la date d’octobre est évoquée. Un des travaux préliminaires à son adoption a été rendu public par l’AEAPP en juillet concernant les produits d’assurance offrant des garanties de long terme, Omnibus II prévoyant des mesures facilitant la fourniture de ce type de produits. Les conclusions de l’enquête indiquent que : « L’environnement actuel (…) crée des difficultés aux assureurs offrant des garanties de long terme (essentiellement les assureurs de la branche vie) et nécessite d’apporter quelques adaptations aux exigences prévues par la directive. »

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dossier

C’est le nombre d’entreprises d’assurance et de réassurance comptabilisé par le Commissariat aux assurances au 30 juin 2013.

Il faudrait donc revoir les éléments relatifs aux produits offrant des garanties de long terme dans Omnibus II, ce qui pourrait s’avérer compliqué.

Le rapport le reconnaît lui-même : « En raison de la diversité et de la complexité des produits d’assurance offrant des garanties de long terme proposés dans l’ensemble de l’UE, il n’a pas encore été possible de parvenir à un accord final sur les mesures correspondantes, le paquet ‘garanties de long terme’. » Guider les investissements

Ces tergiversations politiques autour du grand marché européen de l’assurance – qui représente quelque 6.000 emplois au Luxembourg – montrent que l’objet principal de la directive, outre la protection des assurés, est de régler la bonne marche des produits voire de guider le marché, comme dans le cas des fonds de pension. « La création d’un marché intérieur des fonds de pension est relativement difficile car elle est soumise à des influences gouvernementales variant d’un pays à l’autre, ajoute Victor Rod. Or si les fonds de pension et les assurances individuelles se rapprochent quant à leurs principes, les deux produits ont des conceptions sociétales différentes. » Cette volonté d’harmonisation des fonds de pension est guidée par leur défaillance dans certains pays d’où provient une part importante des rémunérations des retraites. « Or au Luxembourg, les pensions sont davantage couvertes par le premier pilier, précise Victor Rod. L’un des autres objectifs de Solvency II est d’amener les assureurs à investir davantage dans les fonds d’État, dans l’économie nationale, ce qui est tout à fait louable, mais je

Thierry Flamand (Deloitte)

Ventilation des primes encaissées en 2012 par type d’activité et pays du risque Vie – Luxembourg (3,5 %) Non-vie – Étranger (5,6 %) Non-vie – Luxembourg (2,4 %)

Vie – Étranger (58,5 %)

Réassurance – Étranger (28,7 %)

Réassurance – Luxembourg (1,3 %)

Documentation

Gros volume, faible compréhension

L’ampleur de Solvency II, qui vise à instaurer un régime prudentiel et de surveillance harmonisé et fondé sur le risque, se mesure encore mieux en évoquant quelques chiffres.

14 : c’est le nombre de directives que le texte, une

fois finalisé, remplacera.

2.000 : c’est le nombre de pages du dossier évoqué par les experts interrogés.

Voilà de quoi rebuter les jeunes étudiants motivés par le secteur des assurances. « À la fin du processus, on devrait approcher les

doute que cela fonctionne dans notre secteur. » Cette difficulté d’harmoniser le marché européen de l’assurance caractérisé par des pratiques disparates marque probablement une des limites de Solvency II et explique, en partie, le retard engendré par le projet.

Devenir le quotidien

Or la directive précédente (Solvency I) n’avait pas, selon les experts, démérité quant à ses principes. Ce qui n’a pas empêché le législateur de revoir son attirail en raison des pratiques du marché. « Nous n’avons pas observé de défaillance majeure tant que les entreprises ont été gérées par des assureurs qui savaient prendre leur responsabilité », tempère Victor Rod.

3.000 pages », s’accordent à dire les spécialistes.

Sans compter les 15.000 pages de documents des consultations préparatoires. La crise est certainement passée par là, l’élargissement de l’Union européenne également. T. R.

2

C’est le nombre de succursales luxembourgeoises ouvertes à l’étranger entre le 1er janvier 2012 et le 30 juin 2013. L’une est active dans l’assurance vie (Skandia Life – France) et l’autre en non-vie (CGPA Europe – Italie).

septembre-octobre 2013 —

Source : Commissariat aux assurances

331

« Il ne faut pas oublier que 2014 est une année d’élections dans différents pays ainsi qu’au niveau européen. »

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dossier

« Solvency II devient la vie au quotidien. »

« La qualité du reporting s’est considérablement améliorée ces deux dernières années. »

Guillaume Bouffard (Lombard)

Thierry Flamand (Deloitte)

La crise économique, si elle n’est pas le fruit de la pratique du secteur de l’assurance, a donc entraîné en cascade la volonté de mieux faire correspondre les textes à l’actualité des marchés financiers. « La crise a révélé que le monde d’avant ne fonctionnait plus, note Thierry Flamand. Les États ont donc voulu reprendre les choses en main et regrouper les responsabilités sur base du constat que la culture et les structures des marchés financiers avaient complètement changé les règles du jeu. » Or les initiatives gouvernementales se révéleraient inadaptées lorsqu’elles considèrent, au même titre que l’industrie bancaire, des risques systémiques pour l’assurance. « Nous n’observons pas de risque systémique dans notre marché, précise Guillaume Bouffard. Les deux mondes sont caractérisés par des métiers différents. » — septembre-octobre 2013

Et Victor Rod d’ajouter que « la différence fondamentale entre les banques et l’assurance relève de la liquidité. La banque a besoin de rechercher de la liquidité auprès de ses pairs constamment. L’assureur, de son côté, la recueille en début d’année auprès de sa clientèle. » L’un des autres grands objectifs de Solvency II est de revoir les pratiques des entreprises en matière de gouvernance et donc de responsabiliser encore davantage leurs dirigeants, de la direction opérationnelle aux administrateurs en passant par les actionnaires. « L’AEAPP a défini récemment les règles de gouvernance qui entreront en vigueur avant Solvency II, au plus tard d’ici 2015, et qui seront d’application quoi qu’il arrive à la directive », note Victor Rod. Avec un pilier relatif aux ratios de liquidité qui deviennent des standards et un deuxième dont

Association

La création de l’AEAPP L’Autorité européenne des assurances et des pensions professionnelles (AEAPP ou EIOPA, European Insurance and Occupational Pensions Authority) a été créée le 1er janvier 2011, dans le cadre de la réforme apportée à la structure de la surveillance du secteur financier dans l’Union européenne. Elle fait partie du Système européen de surveillance financière, lequel se compose de trois autorités européennes de surveillance (banques, marchés financiers et assurances) et Conseil européen du risque systémique. T. R.

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dossier

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Surveillance

Un secteur, un Commissariat

Le Commissariat aux assurances (Commassu) assure la surveillance prudentielle journalière des entreprises et personnes au sein du secteur de l’assurance. Depuis 2007, il dispose du pouvoir d’édicter des réglementations. Le ministre des Finances reste, quant à lui, compétent pour l’octroi ou le retrait d’un agrément légal, en étroite collaboration avec le Commassu. Une large part de son travail est d’ailleurs consacrée à l’accueil et l’information d’acteurs étrangers de l’assurance et de la réassurance sur le territoire grand-ducal. Son autre mission majeure est de vérifier les états financiers périodiques des entités ainsi que d’opérer des contrôles sur place. L’agenda de son équipe est régulièrement occupé par une participation

active aux travaux législatifs rattachés au secteur. En particulier la mise en place du nouveau cadre prudentiel européen, Solvency II, qui s’accompagne sur le plan local de différents projets de loi, dont celui menant à la création du statut de professionnel du secteur de l’assurance (voir pages 90-94). Ce chantier réglementaire est aussi l’occasion de revoir différents textes officiels, en particulier la loi de base du 6 décembre 1991 sur le secteur de l’assurance.

En tout, cinq dossiers parlementaires, de plus ou moins grande envergure, se rattachent à la mise en place de Solvency II. Outre ses collaborateurs, le Commissariat s’appuie sur l’expertise des professionnels de la Place pour nourrir l’évolution des textes de loi. T. R.

C’est le nombre d’employés du Commissariat aux assurances.

11

C’est le nombre de comités techniques fédérant les collaborateurs du Commassu et les professionnels de la Place autour des enjeux communs.

2016

La longue marche vers Solvency II est jalonnée de reports réguliers de son échéance. La dernière en date est l’exercice 2016.

« Il importe de se mettre d’accord au niveau européen d’ici à la fin 2013 sur les principaux aspects. » Victor Rod (Commissariat aux assurances)

les principes seront instaurés en marge du vote de la directive, les assureurs imaginent mal un retour en arrière de mesures prises proactivement. « S olvency II devient la vie au quotidien » , relève Guillaume Bouffard. Reste que chaque pas supplémentaire vers la mise en conformité de Solvency II est analysé à l’aune du marché et de la santé financière de l’entreprise. « Les exigences en matière de reporting sont particulièrement importantes, note Thierry Flamand. La directive en étant encore à une phase de draft, les assureurs regardent donc à deux fois avant d’investir, mais ils en profitent pour renouveler différents éléments de leur gestion par le biais de ces dépenses dont les systèmes d’information. » Maintenir les investissements et la réputation

Au gré des discussions, la date du 1er janvier 2014 apparaît comme centrale et les acteurs du secteur l’attendent pour y voir plus clair. Sauf si les commissaires décident de se donner une marge — septembre-octobre 2013

supplémentaire. Le commissaire européen Michel Barnier, en charge du marché intérieur, était d’ailleurs prêt à se donner quelques mois supplémentaires. C’était en septembre 2012. « Il ne faut pas oublier que 2014 est une année d’élections dans différents pays ainsi qu’au niveau européen, ajoute Thierry Flamand. En outre, Karel Van Hulle, le chef de l’unité Assurances et Pensions de la Commission européenne vient de partir à la retraite. Son successeur doit donc former une nouvelle équipe. » Klaus Wiedner, c’est son successeur, et ses collaborateurs devront donc jouer un rôle important dans ce dossier, au même titre que la présidence lituanienne de l’Union européenne. « Ce pays n’a pas d’enjeu particulier en la matière et peut donc agir de façon relativement désintéressée, comme l’avait fait à l’époque le Luxembourg concernant les quotas de pêche », lance Victor Rod. Le projet Solvency II n’empêche pas le secteur de l’assurance luxembourgeois de garder le sourire, même s’il est un peu pincé depuis quelques semaines. Pas étonnant dès lors que des sondages menés régulièrement placent la

réglementation parmi les plus grandes craintes des acteurs. Et il n’était ici question que de Solvency II… Dans ce contexte, les assureurs luxembourgeois ont tout intérêt, dans la mesure de leurs moyens, à continuer à être proactifs vis-à-vis de ce que d’aucuns avaient décrit comme le « tsunami réglementaire » . La plus grande partie de leurs revenus étant générés grâce à des clients étrangers, la réputation de la Place grâce à la conformité réglementaire… prime.

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blématiques locales.

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Le dossier | assurances

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Chaque mois, des professionnels de la Place répondent directement à des questions posées sur des sujets clés de leur secteur d'activité.

« Dans quelle mesure les changements liés à Solvency II vont-ils impacter les processus opérationnels ? »

Fanny Demuynck Local operational risk officer (Vitis Life)

D

u fait de sa vision plus économique que comptable sur les bilans des organismes d’assurance, le pilier 1 de Solvency II a amené Vitis Life à revoir ses techniques de calcul actuarielles, comptables et financières ainsi que leur documentation.

Le pilier 2 complète quant à lui les exigences minimales de fonds propres du pilier 1 en introduisant des exigences qualitatives de gestion du risque. À cet égard, l’impact sur nos processus opérationnels devrait être limité. En effet, la gestion du risque figure au cœur de notre métier depuis de nombreuses années au cours des-

— septembre-octobre 2013

quelles nous avons optimisé et amélioré nos process tout en tenant compte des besoins du business et de l’expérience du Groupe KBL epb. Les impacts les plus importants se situeront plutôt au niveau de la réorganisation de notre gouvernance d’entreprise ainsi que dans le renforcement de la coordination des différentes fonctions de gestion des risques. On peut ainsi citer la constitution d’un ‘risk committee’ regroupant toutes les fonctions de gestion des risques, la maîtrise et le pilotage de notre ORSA (Own Risk and Solvency Assessment) ainsi que l’implémentation d’un dispositif de contrôle des risques approprié. Ces développe-

ments nous garantissent un pilotage continu et réactif des risques.

Le pilier 3 impactera également nos processus opérationnels et organisationnels par le fait que les nouveaux reportings y afférents devront répondre aux exigences de délais de production, de transparence, de qualité et de gestion des données.

Pour conclure, afin de mener à bien le programme de transformation que constitue Solvency II, nous avons mis l’accent sur la communication faite aux acteurs impliqués dans la conduite de ce projet ainsi que sur la mise en commun de leurs compétences respectives. »

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« Dans quelle mesure les changements liés à Solvency II vont-ils impacter les processus opérationnels ? »

Thierry Flamand Partner (Deloitte Tax and Consulting)

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e nouveau régime prudentiel de l’industrie de l’assurance (Solvabilité II) modifie progressivement les cadres stratégiques et opérationnels des entreprises.

Ainsi, les décisions d’acquisition / de cession d’activités, de développement / d’abandon de produits intègrent les nouvelles exigences en matière de fonds propres conformément aux spécificités techniques du premier pilier de Solvabilité II. Par ailleurs, sur base des principes du second pilier de Solvabilité II, les entreprises d’assurance et réassurance renforcent progressivement leurs structures de gouvernance. Ce second pilier constitue vraisemblablement l’apport principal de Solvabilité II par rapport au régime actuellement en vigueur. Les exigences du troisième pilier en matière de reporting incitent les entreprises à

— septembre-octobre 2013

remettre à plat l’ensemble de leurs systèmes d’information offrant des bases de données communes aux responsables opérationnels ainsi que des outils de pilotage plus performants aux directions générales, notamment à travers des indicateurs perfomance / risque plus pointus.

En dépit des incertitudes multiples (spécifications techniques, contenu / format du reporting, date d’implémentation, etc.), la plupart des entreprises intègrent progressivement dans la gestion journalière le nouveau référentiel prudentiel. Il faut néanmoins espérer que ce dernier ne devienne pas un obstacle à l’innovation, l’esprit d’entreprise et aux rôles économique et social de l’industrie de l’assurance. Les réalités économiques et financières d’une entreprise d’assurance ne peuvent être réduites à un modèle probabiliste, fût-il extrêmement complexe. »

Marc Voncken Solvency II leader (PwC Luxembourg)

L

es impacts seront conséquents. Il s’agit dorénavant pour les compagnies d’assurance et de réassurance de repenser leur politique d’investissement, le développement de nouveaux produits ou encore leur politique de souscription et de réassurance cédée à l’aune de ces changements pour limiter l’impact sur le ratio de solvabilité. Pour répondre à ces nouvelles exigences, la direction devra mettre en place un système de gouvernance incluant notamment une documentation formelle des processus clés, une mise à jour des politiques de rémunération ainsi qu’un Management Information System (MIS) conforme aux nouvelles exigences de Solvabilité II. Cet outil, qui permettra de contrôler en per-

manence les impacts de cette règlementation, se basera dans de très nombreux cas sur des données plus détaillées que celles utilisées actuellement dans le cadre des comptes rendus au régulateur et / ou au groupe ou certains rapports internes.

Sa mise en place devra être appuyée par des outils informatiques performants et capables de gérer de multiples référentiels en parallèle. Pour y parvenir, le contrôle de la qualité des données sous-jacentes sera impératif avant toute mise en production. À en juger par la complexité des règles et des courts délais à tenir pour les rapports visés au pilier 3 de la directive, ce système devra être structuré et automatisé afin de garantir la fiabilité de l’information produite. »

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« Dans quelle mesure les changements liés à Solvency II vont-ils impacter les processus opérationnels ? »

Emilie Prodent Manager (KPMG)

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a mise en place de Solvency II risque de sensiblement impacter les processus opérationnels des compagnies luxembourgeoises.

Au niveau de l’organisation et de la gouvernance des compagnies d’abord, avec le besoin de clarifier les rôles et les responsabilités des fonctions existantes ; mais également au niveau de la formalisation et de la gestion des risques, avec la mise en évidence de l’importance des risques opérationnels.

Les exigences de documentation de la structure opérationnelle et de la gouvernance des compagnies entraînent une reconsidération des organisations établies (nouveaux postes, changement des lignes de reporting…). Les compagnies vont devoir entrer dans une mutation structurelle importante. Cette mutation se traduira par la redéfinition des mécanismes qui sous-tendent leur fonctionnement au quotidien :

— septembre-octobre 2013

les processus opérationnels.

De même, peu de compagnies avaient, jusqu’à présent, investi dans la gestion de leurs risques opérationnels. L’arrivée de Solvency II rend nécessaire la mise en place de moyens de gestion des risques et des contrôles à implanter dans toute l’organisation, au niveau des systèmes d’information comme des processus opérationnels.

La raison profonde pour laquelle les compagnies luxembourgeoises risquent de souffrir plus qu’ailleurs des changements opérationnels liés à Solvency II est probablement la taille réduite des acteurs locaux, présentant des structures organisationnelles historiquement compactes, où certaines fonctions ne sont pas définies et beaucoup de processus non documentés, la part belle étant faite à la gestion ad hoc des cas du quotidien. La métamorphose qu’elles subissent, ou vont subir, prend dès lors des colorations de révolution… »

Michael Brückner Senior associate (Baker & McKenzie)

S

olvabilité II vise à changer l’approche fondamentale de la réglementation du secteur de l’assurance et aura une incidence importante sur la mise en place opérationnelle des compagnies d’assurance et de réassurance. La mise en œuvre des processus et procédures conformes à Solvabilité II constitue un défi majeur au regard des ressources et des coûts. Les projets industriels préparatoires locaux sont en place et fonctionnent, mais la rationalisation est devenue un enjeu important.

Nous recevons beaucoup de mandats de clients pour les opérations de préparation à Solvabilité II au niveau élargi du groupe, afin de mieux répondre aux défis opérationnels.

Cela comprend la restructuration des groupes d’assurance ou des conseils sur les options pour acquérir, fusionner ou céder certaines entités ou des portefeuilles dans leur groupe afin d’optimiser la structure opéra-

tionnelle et leur capital de solvabilité requis. Également, la sous-traitance et le recours à des prestataires de services tels que les professionnels du secteur de l’assurance (PSA), nouvellement créés (loi du 12 juillet 2013), sont des options de plus en plus discutées.

L’incertitude persistante quant à l’avenir de la réglementation Solvabilité II empêche, cependant, encore de nombreuses entités de finaliser la rationalisation de leur structure de groupe et ainsi progresser. Nous sommes convaincus qu’une fois que la feuille de route pour Solvabilité II sera définitive, de nombreux groupes d’assurance iront de l’avant pour augmenter leur efficacité opérationnelle au niveau du groupe ainsi qu’au niveau local. Cela permettra également de transformer le secteur des assurances au Luxembourg et aidera certainement à stimuler la création de nouvelles fonctions de support aux assurances par les PSA. »

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« Dans quelle mesure les changements liés à Solvency II vont-ils impacter les processus opérationnels ? »

Jean-Michel Pacaud Associé, responsable du secteur Assurances (EY Luxembourg)

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olvabilité II est un cadre réglementaire qui laisse globalement une grande liberté à l’organisation et à la mise en conformité des entreprises d’assurance qui doivent démontrer que leur système de maîtrise des risques est clair, validé et effectivement appliqué. En pratique, la prise de décision au sein d’un organisme d’assurance s’accompagnera de nombreux contrôles sur l’exposition aux risques que représente cette décision. De ce fait, des nouvelles fonctions comme la gestion des risques doivent être mises en place.

L’obligation de faire intervenir des experts en support à l’organisation s’impose compte tenu de la complexité des normes quantitatives à mettre en œuvre telles que dictées par le nouvel environnement réglementaire. La complexification de ce nouvel environnement va également élargir le rôle et les compétences des organes de gouvernance comme le conseil d’admi­nis­tration ou le comité d’audit. On peut aussi imaginer que la maîtrise des risques va devenir un critère majeur de performance

— septembre-octobre 2013

au même titre que la création de valeur. L’enjeu est alors culturel. Il faut placer la gestion des risques au cœur des opérations en créant un consensus et réaliser des efforts importants d’apprentissage et de mise en place d’une vision commune de coopération de l’ensemble des acteurs concernés. La réglementation Solvabilité II entraîne également des contraintes en termes de gestion des données. La capacité à consolider des données issues de multiples systèmes opérationnels peut donner lieu à des problèmes de fiabilité ou de qualité. Il convient dès lors de corriger les incohérences et de stocker les informations propres aux risques sous un format globalisé. Cela nécessite des systèmes flexibles en termes d’intégration de données et d’ouverture vers des possibilités de reporting interne et externe divers, y compris l’utilisation du format XBRL pour la collecte et l’échange des données via internet.

Tous les métiers sont impliqués dans ce projet, de la direction des risques à la direction comptable, l’actuariat, la gestion des investissements. »

Jean-Fabrice Feuillet Associé Global Financial Services (Kurt Salmon)

D

es 3 piliers sur lesquels s’appuie la réforme, le second pilier relatif aux exigences qualitatives est sans doute celui qui aura le plus d’impact sur le fonctionnement des entreprises d’assurance, leur culture ‘risques’ et leurs processus.

En effet, les organismes d’assurance devront démontrer qu’ils ont mis en place un système de gestion des risques, impliquant une gouvernance des risques, des processus opérationnels documentés et un système de contrôle interne efficace.

Ce mouvement implique pour les organismes d’assurance la mise en place de processus fondés sur une meilleure mesure des risques et une plus grande réactivité. Il s’agit notam-

ment des risques de pertes résultant de procédures internes inadaptées ou défaillantes, d’erreurs humaines, de défaillance des systèmes informatiques, d’événements extérieurs…

Concrètement, cette mise en place se fera via des ‘fonctions clés’ pour la gouvernance des risques, l’Own Risk & Solvency Assessment pour la maîtrise des risques (principe d’auto-évaluation de la solvabilité et des risques internes) et via des cartographies processus / risques / contrôles pour une formalisation accrue des processus, des risques et des contrôles associés.

Les organisations et processus opérationnels seront donc impactés de manière très sensible afin d’être en mesure de répondre à ces nouveaux enjeux. »

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« Dans quelle mesure les changements liés à Solvency II vont-ils impacter les processus opérationnels ? »

Julien Ganter Senior manager, Luxembourg Insurance Market Lead (Accenture)

L

’approche avec laquelle un assureur envisage Solvabilité II est révélatrice de son ambition en termes de gestion des risques. Il peut se satisfaire de la conformité réglementaire ou chercher à bénéficier de cette norme prudentielle pour accroître son avantage compétitif.

Les sociétés qui considèrent une gestion intégrée des risques dans leurs réflexions et décisions stratégiques et la déclinent opérationnellement dans leurs processus sont gagnantes sur le long terme, car ceci permet de créer de la valeur en réduisant la volatilité des revenus et le coût du capital.

Les bénéfices opérationnels liés à la mise en place de Solvabilité II sont multiples. Ils peuvent se décliner de la manière suivante : – la création d’une vision complète du risque intégrant le risque par ligne de métier, produit ou région,

— septembre-octobre 2013

qui permet une meilleure allocation du capital et une meilleure diversification, – l’optimisation du modèle d’organisation opérationnelle via l’intégration des processus de risk management au sein des processus métiers, – la mise en place d’un modèle d’architecture des risques IT répondant aux exigences de qualité des données, – l’amélioration des flux d’information avec les régulateurs et les agences de notation.

Ainsi, une gestion intégrée des risques va au-delà de l’identification, de la mesure, du suivi, de la quantification et du reporting des risques.

Solvabilité II est l’opportunité de permettre aux entreprises luxembourgeoises du secteur d’améliorer significativement leur profitabilité et de tendre vers l’excellence opérationnelle. »

Fabrice Sauvignon CEO (La Mondiale Europartner)

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ette question peut s’a­ na­­l yser au travers du triple objectif poursuivi par Solvency II : – proportionner la capitalisation des assureurs à leur appétit au risque (pilier I) : le risque opérationnel sera intégré dans le calcul de l’exigence de marge de solvabilité.

Ainsi, les activités susceptibles de générer du risque opérationnel seront plus gourmandes en capital. Pour les entreprises soucieuses de minimiser leur exigence de capital, cela se traduira mécaniquement par le renforcement des processus, des outils, et de la formation des équipes opérationnelles ; – fixer des standards de gouvernance permettant une meilleure gestion des risques (pilier II) : la gouvernance d’une entreprise d’assurances devra placer la gestion des risques au cœur de son fonctionnement en donnant notamment le rôle de fonction clé à l’actuariat et à la fonction de gestion des risques. Si historiquement, les assureurs se focalisaient sur les risques techniques et financiers, le futur promis par Solvency II les verra se concentrer sur l’en-

semble des risques encourus au premier rang desquels figure le risque opérationnel ; – renforcer la supervision du secteur de l’assurance qui se traduit notamment par une plus grande quantité de reporting (pilier III) : une quantité invraisemblable de reporting devra être fournie par les assureurs à leurs autorités de supervision qui seront vigilantes quant à leur exactitude parfois mise à mal par une qualité ‘intermédiaire’ des données dont disposent les assureurs. La mise en place du pilier III aura donc pour immédiate conséquence de faire en sorte que l’exécution des processus opérationnels se traduise par un renseignement exact, sans erreur, constamment actualisé des données.

En synthèse, Solvency II est de toute évidence de nature à changer en profondeur le mode de fonction­ nement des entreprises d’assurance en les poussant vers une plus grande systématisation, une formalisation plus précise et une meilleure exécution de ces processus opérationnels.

Ceci est une bonne nouvelle pour le secteur luxembourgeois car ces objectifs convergent avec l’impérieuse nécessité d’une meilleure qualité de service au client. »

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Et c’est vous, l’assuré, qui déterminez vous-même deux des paramètres qui correspondent à la « mesure » de votre compte-client. TCRe fixe le troisième.

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Le dossier

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Un label pour l’assurance vie

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Texte Alain Ducat Photos Julien Becker

Une belle charte à jouer > Promue par l’Association des compagnies d’assurances (Aca), la charte de qualité sur l’assurance vie est un outil de promotion et de visibilité pour la Place.

> Adoptée en mars dernier, elle continue à trouver des signataires et fait l’objet de toutes les attentions depuis l’extérieur. > La clientèle internationale fortunée reste une cible vitale pour les spécialistes luxembourgeois de wealth insurance.

— septembre-octobre 2013

dossier

I

nspirée de la charte de qualité ICMA (International Capital Market Association) en private wealth management, qui présente les principes directeurs de bonnes pratiques adoptés par le secteur de la banque privée transfrontalière, la charte de qualité sur l’assurance vie promue par l’Aca (Association des compagnies d’assurances) adopte ces principes, et les adapte aux caractéristiques spécifiques du secteur de l’assurance vie et de la gestion de patrimoine.

Car il est évident que l’assurance vie fait partie intégrante des pourvoyeurs, de plus en plus importants au demeurant, de produits financiers, particulièrement ciblés pour une clientèle internationale fortunée. À ce titre, le secteur « vie » du Luxembourg a tout intérêt à faire preuve, hors des frontières, d’une visibilité accrue et d’une transparence assumée. « C’est un des moteurs qui ont poussé à l’élaboration de notre charte, explique Christian Eilert, directeur de l’Aca. Et il faut noter que l’impulsion initiale est venue de quelques-uns de nos membres, ce qui démontre bien que le secteur, au Luxembourg, était complètement demandeur. » En réalité, la charte, adoptée en mars dernier, a valeur de courroie de distribution. « Il fallait un véhicule, une mise noir sur blanc pour finaliser ce qui se fait déjà concrètement. Nous sommes dans la logique du ‘comply and explain’, poursuit M. Eilert. On s’inscrit dans une démarche similaire et complémentaire à celle du monde bancaire et, plus généralement, à celle de la place financière luxembourgeoise. L’intérêt est aussi de montrer, au travers de cet engagement des signataires, que l’on va au-delà de ce qui est rendu obligatoire par les textes législatifs. Il s’agit de se montrer, pas de se cacher, parce qu’il n’y a rien à cacher. Et le faire d’initiative, sans attendre qu’une directive ou un contexte nous y oblige, relève du geste fort à portée internationale. » Ainsi, la charte devient un outil de communication et, mieux, de conviction, à ranger dans la panoplie régulièrement déployée au cours de missions de prospection, sous l’égide de Luxemboug for Finance par exemple. La charte, dit le texte, « constitue une recommandation de norme volontaire minimum (…). Elle est conçue pour être conforme à toutes les réglementations au niveau international, européen et national, et pour compléter les directives et principes relatifs à la lutte contre le blanchiment d’argent tels que les Principes de Wolfsberg en matière de lutte contre le blanchiment d’argent et les Recommandations générales du Groupe d’action financière (…). Elle a pour objectif d’établir dans un seul et même document les normes élevées d’intégrité, de transparence et de professionnalisme que les compagnies qui l’ont signée observent dans leurs relations avec leurs clients, confrères, superviseurs et régulateurs. » On ne peut être plus clair. Et la clarté, en la matière, est une vertu cardinale. « Adhérer à la charte est une profession de foi dans le métier, estime Mario da Costa, membre du comité exécutif d’IWI (International Wealth Insurer). C’est un volet plus formel qui balise les bonnes pratiques que nous appliquons

Contexte

Cross-border et besoins locaux

Dans la charte de qualité promulguée par l’Aca, on parle clairement de « règles de conduite » et de « bonne réputation », pour développer la place financière luxembourgeoise de « façon appropriée, saine, professionnelle et efficace ».

Les acteurs de terrain insistent, au demeurant, sur le

fait qu’il ne s’agit pas d’interagir les uns contre les autres, pas davantage d’opposer les assureurs aux banquiers, sachant que leurs domaines de prédilection, parfois, se recoupent sur des produits pointus. Et sachant que, dans les groupes financiers, banques et assurances jouent dans

dans notre quotidien. Au-delà de notre vision du métier, c’est aussi un engagement à l’égard du client et de nos partenaires de distribution. Pour ces derniers, qui sont des maillons importants dans la chaîne de valeur, c’est aussi un support, une manière d’expliquer, de rassurer, voire de se rassurer par rapport à un fournisseur. C’est un atout commercial, mais c’est aussi un atout dans la relation privilégiée de travail avec les assureurs d’un côté, dans la relation de confiance avec le client final, de l’autre. En adhérant à la charte, on adopte un label strict et engageant. »

« Nous sommes dans la logique du ‘comply and explain’.

Le secteur était demandeur. » Christian Eilert (Aca)

Parmi les arguments fondamentaux que met en avant la charte, il y a la description des différentes fonctions des compagnies d’assurance vie ainsi que « les règles de conduite et procédures internes mises en œuvre par elles pour assurer une conduite appropriée avec les parties prenantes externes. Il est entendu que l’établissement des règles et procédures internes appropriées et le respect de la charte de qualité d’une part et desdites règles et procédures internes d’autre part relèvent de l’entière responsabilité de la direction des sociétés. » Les compagnies doivent d’ailleurs certifier elles-mêmes qu’elles ont souscrit à la charte et qu’elles la respectent. C’est donc bien le signal clair d’un engagement rigoureux à respecter les normes les plus strictes du secteur, notamment dans la protection des intérêts de leurs clients.

la même cour, celle qui apporte de bons résultats.

Mais il est clair que l’ensemble ne peut, effectivement, pas s’affranchir du contexte, celui d’un marché transfrontalier, de la libre prestation de services, où interviennent les produits et les affectations, les effets cross-border et les besoins locaux… A. D.

« On n’ajoute pas vraiment de contraintes à notre manière de travailler, poursuit M. da Costa. Il n’y a rien de révolutionnaire sur le fond. Mais la forme est importante. On a là un document public, clair, transparent. Si le secteur était demandeur, ici à Luxembourg, c’est aussi une question de contexte et d’évolution perpétuelle du marché, qui vit une internationalisation sans cesse plus grande. Cela apporte aussi une plus grande complexité, dans la gestion de dossiers internationaux, vis-à-vis de réglementations pointues. L’exigence de professionnalisme induite par le contexte du marché se reflète dans ce label. Le savoir-faire, nous l’avons. C’est une façon de le faire savoir. » Manifestement, les compagnies signataires de la charte (rapidement, 25 d’entre elles y avaient adhéré et d’autres s’y préparent) portent un intérêt réel à son contenu, qui a été pris très au sérieux. Il se dit ainsi que le texte a été traduit avec beaucoup de soin – il est proposé en français, en anglais et en allemand – et signé, après lectures et relectures attentives dans les services juridiques et les conseils d’administration, hors du Luxembourg, où les grandes décisions sont souvent prises pour les compagnies internationales. Autant dire que nulle compagnie ne signe (et ne signera) ladite charte à la légère. C’est d’autant plus vrai que le document est public (il est publié sur le site internet de l’Aca et sur ceux de ses signataires s’ils le désirent), avec une liste des assureurs qui y ont souscrit.

Il est prévu, aussi, que le statut de la charte soit régulièrement revu de manière, au prix d’une veille attentive, à en assurer la conformité avec les évolutions des réglementations applicables et les normes de qualité des compagnies. « L a présente charte reflète, outre les lois et réglementations en vigueur dans le secteur de l’assurance vie, l’esprit dans lequel ses signataires entendent agir sur le territoire luxembourgeois et sur différents marchés européens dans le secteur de la distribution d’assurance vie », dit le texte. « C’est un signe fort du secteur tourné vers l’étranger, résume Mario da Costa. Le business model est clair septembre-octobre 2013 —

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dossier

18,8

Mrds

C'est le total des primes émises, en « vie », par les compagnies reprises par l’Aca (2012). Le marché national représente à peine plus d’un milliard d’euros ; l’international concentre 17,78 milliards d’euros.

Revendication

« La transparence et la coopération n’empêchent pas la confidentialité, la qualité et la sécurité. » Christian Eilert (Aca)

Triangle, attention

Dans sa note aux partis politiques en vue des législatives, l’Aca rappelle que l’« un des avantages incontestables des contrats d’assurance vie luxembourgeois est la solide protection des avoirs des preneurs ». Une convention tripartite unit l'assureur, le Commissariat aux assurances et une banque dépositaire des avoirs, agréée par le Commissariat.

Pour l’Aca, « Luxembourg doit rester la référence en matière de protection des avoirs » et ce triangle de sécurité doit constamment être « modernisé et renforcé ».

ACA Insurance Day

Dans l'air

« Adhérer à la charte est une profession de foi dans le métier. » Mario da Costa (IWI)

— septembre-octobre 2013

Pour sa 15e édition, la Journée de l’assurance (le 5 décembre, Luxembourg Congrès) aura un nouveau concept et deviendra ACA Insurance Day. Son thème ? « Commercialisation des produits d’assurance vie en libre prestation de services. » Pour des conférences et workshops avec des orateurs issus du monde économique, on attend notamment Karel Van Hulle, ancien chef de l’unité Assurances et Pensions à la Commission européenne.

et il le prouve. » « La transparence et la coopération n’empêchent pas la confidentialité, la qualité et la sécurité, poursuit Christian Eilert. On est dans la promesse, quand on pratique le service immatériel.

Suivre les valeurs de la charte, c’est aussi s’engager à confirmer la promesse. C’est un vecteur de confiance. » « U n des objectifs de la charte est de rencontrer l’accélération du processus en cours, la segmentation croissante des fournisseurs, selon les compétences et les standards qui s’imposent », ajoute Mario da Costa.

Car les types de clientèle ciblés sont internationaux, exigeants, fortunés, habitués à des standards de qualité. « La charte est un sous-jacent à la commercialisation de produits et solutions luxembourgeois tailor-made. Nos experts ont démontré leurs compétences », résume Christian Eilert.

Le moment pour faire naître ce document n’était ni anodin, ni imposé. « On aurait pu attendre que le régulateur nous pousse ou attendre les nouvelles directives en matière de lutte contre le blanchiment et l’évasion fiscale, souligne M. Eilert. Mais on veut être précurseurs. Nous sommes fiers de la réactivité de nos membres. » Lesquels pourront se focaliser sur l’important, le cœur de métier et l’intérêt des assurés, quand d’autres, ailleurs peut-être, en seront à réagir au contexte en mutation. On sent que l’on est dans une période d’investissement pour les compagnies qui doivent maintenir la qualité à long terme. Et chacun, dans le secteur, mesure les enjeux pour un Luxembourg très largement ouvert à (pour ne pas dire dépendant de) l’étranger.

C’est aussi pour cela que la charte elle-même, loin d’être figée, prévoit d’être évolutive. Aussi souple que le marché. « La démarche est celle d’une place professionnelle, prête à progresser encore, à s’imposer.

J’aime à croire que nous sommes à la pointe, glisse Mario da Costa. C’est un indicateur de dynamisme pour l’assureur luxembourgeois. On sait faire bien, vite et en s’adaptant. » La white money policy d’un Luxembourg compliant, mise en avant dans un document à valeur prospective et proactive, n’est donc vraiment pas neutre, à l’heure où la charte ICMA ne passe parfois – en Suisse par exemple – que par des voies plus contraignantes, en tout cas moins volontaristes. « L e futur est à 100 % onshore, prédit Christian Eilert. Nous avons le triangle de sécurité, qui est une garantie pour les avoirs de clients fortunés. » Et, alors que le marché international semble être en augmentation – certains la voient fulgurante – sur ces créneaux de hauts patrimoines, associer la réputation de la place luxembourgeoise à une recherche de sécurité qui rassure semble être une position de bon aloi.

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Le dossier Pensions complémentaires

Texte Jean-Michel Gaudron Photos Julien Becker

L’indispensable réforme

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> Depuis 2000, les grandes lignes régissant le fonctionnement des régimes complémentaires de pension (le 2e pilier) n’ont guère évolué. > Les professionnels sont unanimes pour élargir le périmètre de la loi aux actuels « laissés pour compte ». > Le nombre de pensions est prévu de tripler d’ici à 2060.

L

e 1er janvier de cette année, la loi du 21 décem­ bre 2012 portant réforme de l’assurance pen­ sion est entrée en vigueur, 11 mois, presque jour pour jour, après le dépôt du texte devant les députés par le ministre de la Sécurité sociale Mars Di Bartolomeo.

Le texte, conclusion d’un processus engagé dès 2006, vise en premier lieu à recadrer un système dont la pérennité et la soutenabilité n’étaient plus garanties à long terme du fait de l’évolution démo­ graphique et sociologique du pays, compte tenu de la forte augmentation de la population salariée au Grand-Duché. L’emploi salarié intérieur en juillet 1995 était d’un peu moins de 200.000 unités ; il était de 362.000 en juillet 2013, soit une progression de plus de 80 % en 18 ans. Dans le même temps, le revenu moyen cotisable a connu une forte hausse, et a pratiquement triplé entre 1985 (1.332,99 euros) et 2010 (3.695,69 euros, voir graphique). À l’heure actuelle, d’après les données du gou­ vernement, la réserve financière de l’assurance pension s’élève à quelque 11 milliards d’euros, soit l’équivalent de 3,8 fois les dépenses annuelles du système. Mais si les cotisants sont nombreux en 2013, ces mêmes cotisants deviendront progressi­ vement des pensionnés dans quelques années, ce qui, mécaniquement, va provoquer un déséquilibre de la situation. Le nombre de pensions est prévu de tripler d’ici à 2060. D’où l’adaptation nécessaire, afin d’éviter que le système ne devienne déficitaire vers 2020 et la réserve épuisée vers 2035…

Si le texte n’a évidemment concerné que le pre­ mier pilier (le régime d’assurance vieillesse), avec un postulat de base (une croissance économique de 3 % et de l’emploi de 1,5 %) sujet à caution, l’exposé des motifs avait néanmoins ouvert la porte à une réflexion concernant toute une partie de la popula­ tion ne bénéficiant pas du deuxième pilier (le régime professionnel), c’est-à-dire les indépendants, les per­ sonnes exerçant une profession libérale, mais aussi les fonctionnaires et employés publics et assimilés, ainsi que, forcément, les non-salariés. « Parallèlement, un régime complémentaire en faveur des non-salariés et — septembre-octobre 2013

des salariés qui ne bénéficient pas encore d’un tel avantage de la part de leur employeur est mis à l’étude. » Cette volonté est à rapprocher d’un des points figu­ rant dans le programme gouvernemental de la future ex-coalition CSV-LSAP, qui envisageait la création d’un véritable statut de l’indépendant, « avec l’objectif de mettre en place un statut propice à l’entrepreneuriat en offrant notamment à l’indépendant des droits sociaux équivalents à ceux des salariés ».

Mais le délai séparant cette mise « à l’étude » de la concrétisation d’un tel régime étant pour le moins indéfinissable, les professionnels de l’assurance, euxmêmes, se sont emparés du sujet. Ainsi, l’Association des compagnies d’assurances (ACA) a-t-elle, dès le mois de mars, plaidé pour l’inclusion, dans le sys­ tème, de ce qu’elle appelle « les laissés pour compte », comprenant également les salariés dont l’employeur n’a pas mis en place un tel régime complémentaire de pension qui, par conséquent, ne peuvent donc pas cotiser en bénéficiant des aspects fiscaux liés au régime. La loi ne permet pas non plus à un salarié ayant été affilié à un régime complémentaire de pen­ sion, mais ayant quitté son employeur, de continuer à payer personnellement des cotisations dans ce régime tel que mis en place par son ex-employeur.

Dans la foulée, le 22 mars, les syndicats LCGB, OGBL et CGFP avaient été reçus par la Commis­ sion de la santé et de la sécurité sociale dans le cadre des consultations relatives au projet no 6387 devenu la loi du 21 décembre 2012. Ils y ont exprimé des revendications similaires, plaidant pour la fin de cette inégalité existante.

Une attractivité à accroître

La fiscalité relative aux plans de pensions com­ plémentaires, tout comme leur fonctionnement général, est en vigueur depuis moins de 15 ans, puisque la loi y relative date du 8 juin 1999. Sur le ter­ rain, les entreprises sont loin d’avoir toutes franchi le pas. L’Inspection générale de la Sécurité sociale recensait, au 31 décembre 2012, 2.137 entreprises disposant d’un régime complémentaire (soit 38% de

plus qu’en 2009) pour un total de 8.174 plans actifs.

Les professionnels notent tout de même une baisse de la dynamique. « Le marché est clairement moins actif qu’avant, confirme Pierre Dubru, employee benefits director chez Swiss Life. Bien souvent, les entreprises ayant un régime de pension sont satisfaites des services proposés et bénéficient de garanties de taux historiques élevées. Cela rend d’autant plus difficile l’idée de déplacer un plan dans son entièreté, sachant que les frais de gestion constituent également un élément important dans le choix des entreprises. Il est évident que si le champ d’application de la loi devait être étendu, nous verrions tous cela d’un bon œil. Nous sommes évidemment attentifs à tout ce qui peut permettre de diversifier ou d’étendre nos activités. » Pourtant, les marques d’intérêt sont toujours pré­ sentes du côté des employeurs. « O n le remarque par exemple dans le secteur de la construction, note

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Pensions : dépenses courantes de l’État (millions d’euros) 3.500

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Les dépenses courantes de l’État en matière de pension ont été multipliées par six entre 1985 (517 millions d’euros) et 2010 (3,02 milliards).

(euros)

Évolution du revenu mensuel moyen cotisable

4.000 3.500 3.000 2.500 2.000 1.500 1.000 500 0 1985

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Le revenu moyen cotisable au Luxembourg a pratiquement triplé entre 1985 (1.332,99 euros) et 2010 (3.695,69 euros).

Montant moyen en décembre (en euros) 1.700 1.500 1.300 1.100 700 500 0 1985

Les propositions de l’ACA

L’Association des compagnies d’assurance a planché sur la question de ce mécanisme de pensions complémentaires destiné aux « laissés pour compte » de l’actuel système.

Dans ce mécanisme, qui resterait évidemment facultatif, tous les employeurs, y compris les indépendants, auraient le droit de mettre en place un tel régime complémentaire. En outre, chaque personne travaillant pourrait se substituer à son

employeur et payer personnellement des cotisations en lieu et place de son employeur. L’affilié aurait également la possibilité de se substituer à un ancien employeur pour continuer à payer les cotisations patronales, alors que chaque personne travaillant pourrait verser des cotisations personnelles dans un régime complémentaire de pension. Sur un aspect purement fiscal, les cotisations versées dans un tel

RCP resteraient déductibles dans le chef de la partie qui les paie (sous forme de charges d’exploitation pour un employeur), avec un maximum déductible total restant inchangé à 20 % du salaire annuel de chaque affilié. Ce seuil de 20 %, contrôlé par l’IGSS, peut être atteint aussi bien par les cotisations payées par l’employeur que par le versement de cotisations payées personnellement par l’affilié. J.- M. G.

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En 2010, le montant moyen des pensions versées au Luxembourg (1.634,14 euros) était de 5,25 % inférieur au salaire social minimum mensuel (1.724,81 euros).

Nombre de pensions 140.000 130.000 120.000 110.000 100.000 90.000 80.000 70.000 60.000

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Sources : ministère de la Sécurité sociale

Réflexions

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ans

« La politique est sur la même longueur d’onde que nous. » Marc Folmer (Bâloise Luxembourg)

L’âge légal de l’attribution de la pension de vieillesse au Luxembourg (à condition de justifier d’au moins 120 mois (10 ans) de périodes d’assurance obligatoire, d’assurance continuée, d’assurance facultative ou de périodes d’achat rétroactif).

Il est possible de toucher une pension anticipée à l’âge de 57 ans (à condition de justifier de 480 mois (40 ans) de périodes d’assurance obligatoire) ou de 60 ans (avec 480 mois d’assurance obligatoire et volontaire et de périodes complémentaires, dont au moins 120 mois (10 ans) d’assurance obligatoire).

19111964

Au Luxembourg, les ouvriers ont bénéficié d’une assurance pension à partir de 1911.

Les travailleurs intellectuels indépendants, eux, ont dû attendre 1964 pour être couverts par une assurance prévoyance vieillesse.

« La problématique va devenir de plus en plus importante. » Michael Simard (Cardif Lux Vie)

— septembre-octobre 2013

16 % Taux de cotisation à charge des assurés et des employeurs, en vigueur depuis 1976, et inchangé depuis.

Michael Simard, head of business development chez Cardif Lux Vie. Mais une telle démarche constitue toujours un certain coût pour l’employeur, même si la mise en place d’un tel plan peut très bien être une alternative intéressante à une augmentation de salaire, par exemple. Il n’en reste pas moins vrai que l’existence d’un plan de pension complémentaire demeure une source d’attractivité pour un employé, notamment dans le secteur des services. » La perspective d’un basculement démogra­ phique inéluctable dans quelques années associé à un environnement économique toujours très chancelant est de nature à considérer la question sous un angle parfois nouveau. « Il est en tous les cas important de réfléchir dans un contexte plus global, estime Marc Folmer, secrétaire général chez Bâloise Luxembourg. On sait que le premier pilier (le régime d’assurance vieillesse légal de base, ndlr) risque de souffrir en termes de prestation dans le futur. Ce contexte fait que l’on déplace un certain nombre d’opportunités sur les couvertures privées, ce qui n’est pas nécessairement une mauvaise démarche. Cela permet notamment de sensibiliser davantage les ressources humaines et, plus largement, bon nombre de secteurs pouvant être plus intéressés par cet instrument qui complète idéalement la couverture de l’assurance vieillesse. » D’où la nécessité de promouvoir encore davan­ tage ce produit et de le rendre toujours plus attractif. Sans pour autant devoir réinventer la roue. Il faut dire aussi que rien n’a vraiment changé depuis l’entrée en vigueur, en 2000, de la loi du 8 juin 1999 relative aux régimes complémentaires de pension. Les cotisations personnelles sont déductibles jusqu’à concurrence d’un montant annuel de 1.200 euros qui n’a jamais été reva­ lorisé, abstraction faite de son arrondissement vers le haut lors du passage à l’euro (la loi de 1999 prévoyait un plafond à 48.000 francs luxembour­ geois, soit 1.189,9 euros…).

Bon nombre d’assureurs plaident pour un rehaussement de ce plafond déductible. À titre d’exemple, un affilié qui verserait annuellement des cotisations personnelles de 1.200 euros pendant une durée de 35 ans ne toucherait à l’âge de 60 ans qu’une rente mensuelle brute viagère d’environ…

150 euros ! « Il conviendrait de rehausser le plafond à la hauteur de 1.800 euros, afin de tenir compte de l’indexation », estime M. Dubru.

Une position a priori louable, mais qui n’est pas nécessairement vue d’un très bon œil du côté du gouvernement, lequel aurait alors à gérer un déchet fiscal supplémentaire, ce qui n’est guère la tendance du moment. « Il faut pourtant que les solutions viennent du gouvernement, prévient M. Simard. La problématique va devenir de plus en plus importante, et pas uniquement pour les indépendants, mais aussi pour tous les autres secteurs. Il faudra donc établir des règles très claires pour éviter les abus. » Autre point que d’aucuns aimeraient bien voir modifié : celui de la durée maximale de la période dite « de stage » (qui comprend à la fois la période de

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dossier

Service public

La CGFP favorable au statu quo

Les fonctionnaires d’État et assimilés ne bénéficient pas d’un accès à un régime complémentaire de pension.

Une situation qui n’émeut pas spécialement la toute puissante Confédération générale de la fonction publique (CGFP), le principal syndicat des fonctionnaires. Lors de l’entrevue du 22 mars 2012 avec la Commission parlementaire de la santé et de la sécurité sociale, la CGFP a clairement plaidé pour le maintien intégral de l’encadrement légal des régimes de pensions tel qu’il existe, « le régime public devant à lui seul garantir au retraité des prestations suffisantes pour assurer son niveau de vie », estime le syndicat. À ses yeux, le deuxième pilier, tout comme le troisième (régime de prévoyance individuelle), ne peut remplir qu’une fonction jugée « accessoire ». « On ne saurait s’engager dans une voie qui consisterait à accepter des

détériorations des prestations du régime général public au motif qu’elles pourraient être compensées par des prestations issues de la prévoyance individuelle ou de pensions complémentaires. » En date du 4 avril 2011, le ministère de la Sécurité sociale avait fait parvenir à l’ensemble des partenaires sociaux des pistes de réflexion concernant la réforme de l’assurance pension. Un premier pas qui n’avait été suivi d’aucun autre allant dans la même direction, renvoyant le sujet aux calendes grecques, alors que les autres syndicats voyaient l’initiative plutôt d’un bon œil. « Un tel régime complémentaire public remédierait également à l’inégalité actuelle des salariés par rapport à cet instrument : de larges secteurs économiques n’y offrent pas d’accès pour leurs salariés », rappelait le LCGB, à l’occasion de cette même entrevue du 22 mars 2012. J.-M. G

« Le marché est clairement moins actif qu’avant. » Pierre Dubru (Swiss Life Luxembourg)

service dont le salarié doit justifier avant de pouvoir prétendre être affilié au régime, ainsi que la période d’affiliation en tant que telle au terme de laquelle le travailleur pourra obtenir l’acquisition définitive de ses droits). Si cette période est librement fixée par les entreprises, la loi de 1999 en établit la durée maximale à 10 années. « C’est trop, estime Marc Folmer (Bâloise).

On pouvait dire, à l’époque, que c’était un moyen de fidélisation de l’employé. Mais les pratiques RH ont changé aujourd’hui et on peut estimer que ces 10 années constituent un frein à la mobilité et à la liberté de circulation des travailleurs. L’introduction d’une limite de stage maximale de 3 ans serait sans doute plus adéquate. » « L es choses vont devoir bouger »

Une proposition de directive européenne avait été émise en octobre… 2005, relative à l’amélioration de la portabilité des droits à pension complémentaire. Elle souhaitait limiter à un an la période d’attente durant laquelle le salarié ne peut pas s’affilier au régime, et à deux ans la période d’attente avant l’acquisition définitive des droits. Mais la proposition est, depuis, restée en l’état et aucune directive n’a été finalement votée sur le sujet.

— septembre-octobre 2013

En fait, la législation n’a finalement que très peu évolué en la matière. Et d’autres points demeurent en suspens, comme l’acquisition des droits au-delà de l’âge légal de la retraite ou encore les conditions de rachat de ses droits. La loi de 1999 prévoit ainsi, parmi les conditions de rachat des droits acquis en cas de départ d’un affilié avant l’âge de la retraite, soit le fait, pour le salarié, de partir travailler à l’étranger, soit le fait d’avoir atteint l’âge de 50 ans au moment du départ. « Ce sont des conditions devenues un peu obsolètes, fait remarquer Pierre Dubru (Swiss Life).

Sans compter que le rachat avant l’âge de la retraite est contraire à la philosophie d’un tel régime complémentaire. Plutôt que d’autoriser le rachat en cas de départ à l’étranger ou après 50 ans, je proposerais de limiter le rachat en cas de départ après 57 ans ou si la situation sociale de l’affilié est précaire. » En outre, la gestion de la portabilité des droits d’un salarié appelé à travailler dans un autre pays est loin d’être une sinécure. « Il devrait y avoir davantage d’initiatives permettant de transférer ses droits dans un régime de pension à l’étranger, estime M. Simard (Cardif Lux Vie). Cela représente sans doute un cauchemar du côté administratif, mais c’est plus qu’indispensable. » En résumé, comme l’indique M. Folmer : « Les choses vont

devoir bouger, c’est inévitable », concernant en premier lieu le champ d’application de l’actuelle loi. Bouger, certes, mais pas question non plus d’alourdir le sys­ tème existant, ce qui est un risque certain à partir du moment où tous les indépendants seront susceptibles de cotiser individuellement. Quel serait l’organisme centralisateur pour collecter ces cotisations ? « Plutôt que d’imaginer un seul organe centralisateur, avec les problèmes de confidentialité que cela pourrait supposer, pourquoi ne pas penser à une solution intermédiaire par le biais des fiduciaires, par exemple ? », s’interroge M. Simard. « En tout état de cause, il faudrait qu’un groupe de travail mixte puisse travailler dessus, afin de tenir compte de tous les éléments fiscaux, administratifs et politiques, afin que l’on puisse régler la question pour l'exercice fiscal 2015 au plus tard, assure M. Folmer. Bien sûr, nous pourrions continuer à fonctionner comme maintenant, mais cela ne serait dans l’intérêt de personne. En tous les cas, le milieu politique est conscient de la nécessité d’adapter les champs d’application de la loi. Ce n’est ensuite plus qu’une question de faisabilité en termes de déchets fiscaux, par exemple. Mais la politique est sur la même longueur d’onde que nous. » Reste à savoir si la fréquence ne sera pas trop perturbée par la tenue des prochaines élections législatives.

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Le dossier | assurances

regards croisés

Chaque mois, des professionnels de la Place répondent directement à des questions posées sur des sujets clés de leur secteur d’activité.

« Comment vont devoir être adaptées les offres de services liées au deuxième pilier suite à la mise en œuvre de la réforme des pensions du 1er janvier 2013 ? »

Alain Nicolai Directeur Vie & Santé, membre du comité exécutif (Axa Assurances Vie Luxembourg)

L

a réforme des retraites a été largement discutée et commentée ces derniers mois et un message est bien resté ancré auprès des gens : à carrière égale, le niveau de rente diminue, de façon marginale pour les actifs proches de leur départ en retraite et de +/- 10 % pour ceux qui commencent aujourd’hui leur activité professionnelle. En moyenne, le taux de remplacement est, et reste même après la réforme, à un haut niveau.

Si ces généralités réconfortent les gens, peu de personnes connaissent cependant leur situation individuelle. En effet, les projections ‘simplifiées’ avec une évolution régulière de carrière ne correspondent souvent pas à la réalité. La

carrière a peut-être évolué par phase, été interrompue ou est composée de carrières mixtes avec des niveaux de prestation très différents.

Un autre aspect, qui n’est absolument pas thématisé, ni avant, ni après la réforme, est le niveau des rentes de veuve / veuf et d’invalidité. Le niveau de ces prestations est complètement ignoré, malgré le fait qu’il s’agisse d’un élément fondamental de notre système de sécurité sociale. Or un niveau insuffisant de ces couvertures peut mettre une famille dans des situations très difficiles.

Il est dès lors important de sensibiliser les gens sur le niveau des différents types de prestations du régime de retraite et d’analyser si des besoins

de couverture supplémentaire s’avèrent nécessaires. Certains professionnels des régimes de pensions ont élargi les services offerts à leurs entreprises clientes en proposant à leurs employés des séances d’informations d’ordre général sur les pensions. D’autres ont même créé des outils permettant de calculer le niveau exact des prestations en fonction de la carrière réelle, en y intégrant d’éventuelles garanties déjà existantes.

Ce ‘check-up’ personnalisé et complet, couvrant la retraite, le décès et l’invalidité, peut détecter les vrais besoins d’une personne. C’est uniquement en partant de cette base que les solutions adéquates de protection complémentaire peuvent être mises en place. »

septembre-octobre 2013 —

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Le dossier 

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— septembre-octobre 2013

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Nouveau statut

Texte Thierry Raizer Photos Julien Becker

Le PSA, en attente de confirmation > Professionnel du secteur de l'assurance : le Luxembourg s'est doté d’un nouveau statut au sein du secteur financier.

> Le marché attend les retombées de l'initiative et espère voir émerger de nouvelles activités. > L'ombre de Solvency II plane sur le texte qui traite de l'outsoucring dans l'assurance.

V

alidé par les députés le 10 juillet dernier en matinée (quelques heures avant la séance houleuse à la Chambre qui aura déclenché le processus menant aux élections), la loi 6398 instaure un nouveau statut dans le secteur financier.

Après le PSF dont la place financière se targue et le PSDC (prestataire de services de dématérialisation et / ou de conservation) en devenir, voici venu le PSA: le professionnel du secteur de l’assurance.

Une mise à niveau

« Le vote de la loi est une excellente chose, note Paul Neyens, associé et insurance leader chez PwC Luxembourg. L’idée qui présidait à sa rédaction était de compléter la liste des PSF, elle répond donc à un besoin d’acteurs qui n’étaient jusqu’ici pas tous couverts par un agrément. » Les assureurs établis devraient de facto être reconnus comme PSA, les nouveaux arrivants devant quant à eux déposer une demande auprès du Commissariat aux assurances et répondre à plusieurs critères, dont celui de justifier un capital social minimum libéré de 50.000 euros qui devra monter à 125.000 euros cinq ans après avoir obtenu l’agrément. « Pour les courtiers en tant que personnes physiques, l’assise financière minimale est réduite à 50.000 euros, déclare Franck Marchand, directeur chez Foyer.

Les courtiers devront obligatoirement souscrire une police RC professionnelle qui pourra intervenir en cas de faute professionnelle. Cette problématique ne se pose absolument pas pour les agents d’assurance qui sont les mandataires des assureurs, en cas de faute de leur part, c’est la compagnie qui est responsable. » « L’initiative s’inscrit dans la stratégie de diversification

« L’initiative s’inscrit dans la stratégie de diversification de la Place. » (Gouvernement luxembourgeois)

de la Place, en complétant la liste des PSF surveillés par la CSSF par des catégories de professionnels nécessaires au secteur des assurances, renforçant ainsi un des cinq piliers de la place financière », déclarait à l’époque le communiqué officiel du gouvernement. Le PSA ambitionne également de préparer les acteurs luxembourgeois à Solvency II, le

chantier – en construction permanente (voir pages 64-68) – appelé à réguler le secteur des assurances à l’échelon européen.

Le nouveau statut grand-ducal traite de la question de l’outourcing, également au cœur de Solvency II, en particulier au sein de son deuxième pilier. « Celui-ci concerne la gouvernance et édicte un certain nombre de bonnes pratiques à respecter, ajoute Franck Marchand. C’est ici que le lien s’opère avec le statut de PSA car ces bonnes pratiques ont trait à la mise en place d’un système de gestion des risques relativement complexes, d’un contrôle interne, d’un audit et d’une fonction actuarielle qui est la garantie de la qualité des données actualisées. La directive prévoit que si ces fonctions sont externalisées, cela ne peut pas altérer la qualité de la gouvernance. Ainsi, les choses sont facilitées puisque ces sous-traitants – les PSA – seront sous la même autorité que les compagnies, à savoir le Commissariat aux assurances. » Le statut permettra aussi aux entreprises de petite taille de recourir à un service d’actuariat externe, lui-même devant arborer l’étiquette PSA. Reste que la principale difficulté de cette configuration concerne la recherche des compétences nécessaires. « La directive prévoit la création dans l’ensemble des compagnies d’assurance d’une fonction actuarielle qui doit produire un rapport annuel sur l’état de la compagnie d’assurance, ajoute Franck Marchand. septembre-octobre 2013 —

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dossier

« Solvency II prévoit la création dans l’ensemble des compagnies d’assurance d’une fonction actuarielle. »

« La loi répond à un besoin d’acteurs qui n’étaient jusqu’ici pas tous couverts par un agrément. »

Franck Marchand (Foyer)

Paul Neyens (PwC)

Or la profession, via son association, ne comptabilise que 180 actuaires au Luxembourg. » Le besoin de faire appel à des sociétés externes de services en actuariat sera d’autant plus important que la taille de la compagnie est réduite. « Le principe de la sous-traitance reste d’optimiser les coûts. Or il serait intéressant de créer des masses critiques chez les sous-traitants pour rentabiliser les structures », note pour sa part Jean Diederich, partner chez Kurt Salmon. « Il devrait aussi être possible de mutualiser la gestion des polices et d’imaginer une tarification adaptée. C’est aussi une question de compétences disponibles. » Question de coûts…

Actif dans le secteur ICT (par ailleurs président de l’Association des professionnels du secteur de l’information – Apsi), Jean Diederich ajoute que le statut ne sera pas neutre pour ce dernier : « Les implications pour l’ICT sont importantes à l’égard du statut PSA, comme ce fut le cas avec les PSF. Il — septembre-octobre 2013

serait donc opportun de réfléchir à un statut unique pour nos métiers pour éviter la multiplication des agréments tels que le PSF supervisé par la Commission de surveillance du secteur financier (CSSF), ou encore le PSDC surveillé par l’Institut luxembourgeois de la normalisation (Ilnas). Il est important que le législateur crée un statut homogène. » ...et de responsabilité

La sous-traitance de service étant intimement liée à la loi dite PSA, la question de la responsabilité des différents maillons de la chaîne est de facto posée. « La sous-traitance est un élément clé lié à la directive Solvency II, ajoute Paul Neyens. Il faudra, entre autres, analyser la notion de responsabilité de l’assureur et du sous-traitant à la lumière de la nouvelle loi. » L’esprit du texte voudrait que la responsabilité finale incombe à l’assureur. À charge pour lui de recourir au service d’un prestataire qualifié. Le législateur a voulu instaurer des garde-fous à cet égard via le contrôle des comptes

acteurs

Un marché ouvert

Si certains grands noms, locaux et internationaux, rendent visible le marché de l’assurance grandducal, il est surtout dominé par de petits acteurs – plus discrets – agissant depuis le Luxembourg à l’échelle internationale, en libre prestation de services (LPS). Sur les 2,5 milliards de primes comptabilisées en non-vie, seuls 800 millions proviennent des assureurs actifs sur le marché national. Un ratio qui s’accroît encore plus en assurance vie. T. R.

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« Trouver les bonnes compétences »

Le courtier Farad établi au Luxembourg depuis 2001 et spécialisé dans l’assurance vie entrevoit positivement la mise en place du statut de PSA pour le rayonnement de la Place. « Nous avons justement choisi le Luxembourg pour son centre de compétences, déclare Marco Caldana, administrateur délégué de Farad International. En tant que courtiers, nous sommes intéressés par la loi pour évoluer et nous donner encore plus de substance.

C’est aussi une bonne chose pour l’image du secteur. » La question des compétences reste au centre des besoins de cet acteur pour développer ses nouvelles activités, a fortiori vers le

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Témoignage

segment des clients plus fortunés qui est de plus en plus visé par la place financière. Une clientèle qui nécessite des solutions plus sophistiquées. « Les assurances vie privées induisent de plus en plus de notions d’ingénierie patrimoniale, nous avons donc besoin de trouver des experts qualifiés, d’autant que les montants en jeu sont importants. » Avec la notion d’outsourcing véhiculée par le statut PSA, le courtage peut aussi espérer prendre un nouvel envol. « Des banques sont ainsi amenées à nous solliciter pour nous déléguer leurs opérations de courtages qui représentent un métier en soi », ajoute M. Caldana. T. R.

Source : Commissariat aux assurances

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180 C’est le nombre d’actuaires recensés au Luxembourg.

Un métier très demandé par les obligations émanant de la mise en place de Solvency II.

« Les implications pour l’ICT sont importantes, comme ce fut le cas avec les PSF. » Jean Diederich (Kurt Salmon)

des sociétés de services, même si la version finale du texte donne une latitude plus large quant à l’organisme externe chargé de certifier les documents. « Dans le projet de loi initial, le contrôle externe devait s’effectuer via un réviseur d’entreprises agréé.

Sous réserve de critères quantitatifs, le texte final a retenu la solution du commissaire aux comptes et a ainsi assoupli les mesures en la matière », précise l’associé de PwC. Vers un marché du run-off ?

La firme d’audit et de conseil imagine par ailleurs son rôle dans le nouveau contexte induit par le PSA, à l’image de la pratique avec les PSF. « Dans le cas de PSF, en tant que réviseur d’entreprises agréé, nous sommes régulièrement sollicités pour émettre des certificats sur la qualité et la fiabilité de leur dispositif de contrôle interne de prestations de services. Ce qui permet de donner un confort à la société qui utilise ce sous-traitant. Nous pourrions imaginer le même schéma dans le cadre des PSA. » — septembre-octobre 2013

Si les acteurs existants doivent trouver leur place et leur intérêt, de nouvelles perspectives sont attendues avec l’arrivée d’acteurs spécialisés dans la gestion de portefeuilles en run-off, autrement dit liés à des produits qui ne sont plus commercialisés, mais dont il faut continuer à assurer la gestion. Le Luxembourg pourrait devenir un centre européen de compétences en la matière, à l’instar de Londres. « Le marché du run-off est en plein développement, relève Franck Marchand. Un des effets de Solvency II est de calculer de manière moins forfaitaire le capital dont doit disposer une compagnie d’assurance. Certains portefeuilles en run-off vont donc certainement s’avérer très coûteux en termes de capital nécessaire. Leur propriétaire aura donc intérêt à le revendre à un spécialiste qui pourra mutualiser divers portefeuilles et donc aura proportionnellement besoin d’un capital plus faible. » Après deux mois d’entrée en vigueur, il est encore trop tôt pour juger des bienfaits du statut PSA. Ce qui devrait, au mieux, apporter de nouvelles opportunités ne devrait pas pour autant changer la philosophie du fonctionnement du secteur.

« Les projets de nouvelle réglementation vont probablement continuer, ajoute Jean Diederich. D’où la nécessité pour les acteurs de passer à une taille critique pour rester compétitifs. » Une notion de compétitivité qui rappelle que le Luxembourg est avant tout une Place orientée vers l’international. Paradoxe, le statut de PSA n’aurait probablement jamais vu le jour sans la crise et Solvency II, imaginée par les instances européennes comme l’une des réponses aux ratés des marchés financiers. Les opportunités déboulent parfois de là où on ne les attend pas.

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Le dossier | Assurances

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Chaque mois, des professionnels de la Place répondent directement à des questions posées sur des sujets clés de leur secteur d’activité.

« Indépendamment du volet négociation des primes d’assurances, à quels moments de la vie de l’entreprise le courtier peut-il accompagner son client ? »

Stéphanie Demarest Responsable d’agence (Suisscourtage)

S

eul défenseur des intérêts de son client, le courtier d’assurances – en sa qualité de mandataire du client – lui offre un service personnalisé en analysant soigneusement son patrimoine (immobilier et mobilier), les risques liés à sa personne ainsi que les risques résultant des diverses responsabilités auxquelles la personne ou l’entreprise sont exposées.

Le courtier doit être considéré comme un partenaire intégré au processus de gestion de l’entreprise. À ce titre, il est présent tout au long de la vie de cette

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dernière avec une présence renforcée aux moments clés pour la conseiller, la protéger, la préserver et la faire perdurer. Il participe à l’anticipation des aléas et en détermine avec le chef d’entreprise les couvertures adéquates.

Il conseille par ailleurs ce dernier tout au long de l’année en fonction des évolutions de l’activité, de la réglementation et de l’actualisation des solutions d’assurances disponibles sur le marché, en recherchant constamment l’optimisation et l’adéquation entre les garanties et la prime. Tout au long de la vie de l’entreprise, le courtier devient

le département assurance de l’entreprise. Assurances de bien, assurances de personnes… Il veille au maintien de la compétitivité des contrats d’assurance en place. La relation de confiance entre le chef d’entreprise et son courtier va lui permettre de se consacrer sereinement à la gestion de son cœur de métier sans se soucier des aléas, des accidents, des crises pouvant survenir. Satisfait des services professionnels de son courtier, le chef d’entreprise confiera à son partenaire la protection de ses biens propres et de sa famille. »

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regards croisés | Le dossier | assurnces

« Indépendamment du volet négociation des primes d’assurances, à quels moments de la vie de l’entreprise le courtier peut-il accompagner son client ? »

Stéphane Borrès Head of Luxembourg Office, administrateur (Marsh)

L

’évolution de l’en­v iron­ nement économique ainsi que les tendances globales du marché posent des problématiques de plus en plus complexes aux entreprises. Aujourd’hui, votre courtier en assurances est plus qu’un intermédiaire : il devient votre partenaire dans la gestion des risques. Marsh aide ses clients à anticiper les évolutions de leurs métiers et à faire face à de nouveaux enjeux afin de mettre en place des solutions optimales.

Depuis l’alignement de la stratégie de gestion des risques jusqu’aux aspirations de développement et au planning financier de l’entreprise, nous aidons nos clients à atteindre des performances optimales tout en protégeant leurs investissements.

Les moments clés de la vie de l’entreprise quand votre courtier peut intervenir en votre faveur sont nombreux. Les fusions, acquisitions et désinvestissements posent des problématiques spécifiques pour lesquels votre courtier peut fournir des

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conseils et des solutions. Le succès d’une entrée en bourse peut également faire l’objet d’une collaboration avec votre courtier.

La législation locale ainsi que les règlementations propres à certaines activités sont des facteurs décisifs dans l’activité de toute entreprise.

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Un des avantages d’un courtier global est sa capacité d’implémenter des solutions globales pour protéger les actifs d’une entreprise partout dans le monde et évidemment au Grand-Duché de Luxembourg.

En un mot, votre courtier en assurances est votre partenaire durant toute la vie de votre entreprise : des conseils stratégiques et financiers aux programmes d’assurance pour protéger vos opérations, nous vous ac­compagnons et garantissons la croissance de votre entreprise. »

Sophie Dogot Senior account manager (Media Assurances)

L

a réponse à cette question est très simple : le courtier en assurances doit accompagner son client tout au long de la vie de son entreprise.

Tout d’abord, durant la phase de création, le courtier pourra guider son client en lui indiquant les assurances qui sont légalement obligatoires, ainsi que celles qui, bien que non obligatoires, s’avèrent pourtant indispensables.

Ensuite, il devra veiller à faire évoluer les contrats d’assurance, de sorte qu’ils restent à tout moment en parfaite adéquation avec le développement des activités de son client.

Le devoir de conseil de la part du cour­tier devra également se poursuivre lors de la survenance de sinistres. À ce stade, il est peut-être utile de rappeler la distinction entre l’agent général et le courtier.

Le courtier agit en tant que représentant de son client, là où l’agent général est représentant de la compagnie d’assurances. Auto­nome, le cour­tier

exerce son activité en dehors de tout lien d’exclusivité contractuelle avec une ou plusieurs compagnies d’assu­rances. L’agent général exerce quant à lui son activité dans le cadre d’un mandat exclusif avec une compagnie d’assurances.

Il résulte de ce qui précède que l’autonomie du courtier lui confère une capacité de conseil très objective vis-à-vis de ses clients.

En conclusion, si le volet ‘négociation des primes d’assurances’ demeure un aspect important de l’activité du courtier, il n’en reste pas moins que le volet majeur est la qualité du conseil octroyé tout au long de sa relation avec son client.

Dans un monde constamment plus complexe et de plus en plus international, l’activité de conseil revêt une importance grandissante.

Je terminerai donc en disant qu’au fil du temps, le devoir de conseil est devenu le cœur du métier de courtier en assurances, ce qui lui fait gagner ses lettres de noblesse ! »

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regards croisés | Le dossier | assurances

« Indépendamment du volet négociation des primes d’assurances, à quels moments de la vie de l’entreprise le courtier peut-il accompagner son client ? »

Jean-Philippe Hubsch Administrateur délégué (Assurances Conseils)

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e courtier n’est pas qu’un vendeur d’assurances disposant de plus de choix qu’un agent exclusif ! Professionnel de l’assurance, il est un ‘sachant’ pour son client qui, lui, n’est pas un spécialiste en la matière.

Le courtier est un partenaire de l’entreprise, un conseil pour ses clients. Son expertise lui permet de faire des préconisations en termes de gestion des risques et de prévention.

Le premier devoir d’un courtier en assurances est de bien connaître son client, son organisation, son environnement économique, etc.

Outre l’aspect financier, qui est très important pour l’entreprise, le courtier est présent tout au long de l’année aux côtés de son client : – pour la gestion quotidienne des contrats (entrées et sorties dans la flotte auto, régularisation du contrat ‘Responsabilité civile’,

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mise à jour du patrimoine et / ou du matériel, délivrance d’attestations, etc.), – pour la gestion des sinistres (le courtier est le lien entre le client, l’expert et la compagnie d’assurance ; conseils au client en termes de stratégie sur les sinistres importants, etc.), – pour la prévention et la gestion des risques (visites techniques avec des inspecteurs ou des ingénieurs préventionnistes, évaluation des valeurs à assurer, analyse des process de production…).

Tout au long du fonctionnement et des besoins de l’entreprise, le courtier doit être présent aux côtés de son client, que ce soit pour analyser une clause de responsabilité dans un contrat ou pour le conseiller dans des choix de garanties.

C’est avant cela, le vrai métier du courtier, être un conseiller en assurances. »

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Agenda

25.000

Inscriptions en ligne 23.572 inscriptions cumulées

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0 Août 2008

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Les nouveaux membres du Club

@TMOSPHERE Ambiances & Saveurs Annik Pepermans Architecte Antidote Association des banques et banquiers Luxembourg - ABBL Beerens & Avocats Château du Pont d’Oye Computacenter PSF Duodecad IT Services Luxembourg Edouard Franklin FEDEX - Federal Express Luxembourg Group Moraru INDR Intrasoft International Keytrade Laboratoire Ketterthill Luxinnovation M3 Architectes MD SKIN SOLUTIONS Mikado Nexum PROCEDO Schneider Electric SeeZam Talbot TE Connectivity TMF Group VAT Solutions VP LUX WSI Luxembourg XYLEN IP MANAGEMENT — septembre-octobre 2013

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Agenda

AGENDA octobre-novembre 2013 Afterwork talks

Matinée de workshops

Événements organisés à l’intention des membres du paperJam Business Club. Informations et inscriptions sur www.club.paperjam.lu.

Social event

Élections anticipées

sept ateliers en parallèle

Après deux tables rondes politiques en 2011, le Club organise un événement qui permettra de faire le tour des propositions économiques des différents partis engagés dans la course électorale.

Avec François Bausch (Déi Gréng), Xavier Bettel (DP), Jean-Claude Juncker (CSV) et Étienne Schneider (LSAP).

Mardi 1er octobre, 18 h 30-21 h 30

Un atelier est proposé dans chacun des sept cycles du Club.

Ils se déroulent en parallèle et permettent aux membres de bénéficier d’un programme de formation livré clés en main.

Ces événements sont également des occasions de se rencontrer entre professionnels issus de différents métiers, dans un contexte convivial.

Mardi 15 octobre, 8 h 30-13 h

Christian Aschman propose de (re)découvrir le paysage urbain de Luxembourg-ville, à travers son œil d’artiste photographe.

Jeudi 7 novembre, 18 h 30-22 h 30

Grand Cocktail

Afterwork talks

Afterwork talks

Explorator

Après une pause en 2012, le Grand Cocktail Explorator est de retour en 2013 ! Il se déroulera à Filmland, et permettra aux participants de découvrir les studios de tournage de ce « petit Hollywood » grand-ducal.

10x6 ICT

Découvrez des projets stratégiques et les nouveaux acteurs qui feront l’actualité du secteur ICT dès demain.

Avec Xavier Buck (DCL Group), Claude Demuth (LU-CIX), Julien Doussot (Telecom Luxembourg Private Operator), Alexandre Fiévée (Elvinger, Hoss & Prussen), Philippe Grang (Rovi), Pascal Koster (Join Telecom), Vincent Laurens (Sogeti), Romain Mazeries (Mangopay), Raoul Mulheims (Digicash) et Alex Papanastassiou (BusinessQuests).

« Luxembourg Moderne », exposition photographique par Christian Aschman

Special event

Salon Index 2014

Une journée pour rencontrer ses clients et fournisseurs, à l’occasion d’un salon, de plusieurs dizaines d’ateliers et d’un cocktail de clôture.

Mardi 19 novembre, 10 h-19 h

Afterwork talks

10x6 Marken aus Lëtzebuerg

Les états généraux de l’économie : artisanat, commerce et PME

Cette première table ronde d’une série de quatre s’intéresse à des secteurs négligés ou insuffisamment soutenus.

Quels sont leurs besoins ?

Que peut faire l’État pour leur permettre de rayonner dans toute la Grande Région ?

Mercredi 13 novembre, 18 h 30-22 h 30

Rares sont les marques grand-ducales qui ont réussi à s’imposer fortement sur le territoire national. Ce 10x6 sera l’occasion d’analyser les raisons de leur succès.

Avec, entre autres, Jeremy Coxet (Vanksen), Pol Goetzinger (The Factory Group), Dan Dechmann (Dechmann Communication), Laurent Graas (Lola) et André Hesse (Vous).

Mercredi 20 novembre, 18 h 30-22 h 30

Mercredi 9 octobre, 18 h 30-22 h 30 Jeudi 24 octobre, 18 h 30-22 h 30 Septembre-octobre 2013 —

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workshops

Workshops 15 octobre 2013 Chaque matinée de workshops propose sept ateliers différents qui se déroulent en parallèle, dans les différents cycles du Club.

communication

finance & legal

Human Resources

Le community management, possible au Luxembourg ?

Gouvernance d’entreprise

Comment combattre les conséquences de la sédentarisation et améliorer son alimentation ?

Mario Di Stefano (DSM – Di Stefano Moyse)

Jeremy Coxet (Vanksen)

Réussir une stratégie communautaire en ligne au Grand-Duché exige la mise en place d’une véritable stratégie, capable de prendre en compte de manière pertinente les spécificités démographiques du pays.

Le web est définitivement entré dans l’ère sociale. Les internautes discutent, commentent, échangent, « like », interagissent… et, pas seulement entre eux ! Les marques sont elles aussi entrées dans l’ère du conversationnel, du marketing one-to-one, du social CRM !

Est-ce possible au Luxembourg ?

Est-ce uniquement réservé aux marques B2C ? Comment gérer les diversités linguistiques et culturelles ? Est-ce rentable ?

Comment appliquer ce type de stratégie ?

Objectifs du workshop : - découvrir les bonnes stratégies sur les médias sociaux - comprendre les spécificités du marché luxembourgeois

— septembre-octobre 2013

Les règles de fonctionnement d’une entreprise sont très fortement encadrées par la loi. Des exemples récents ont montré que s’en éloigner, c’est risquer une mise en cause des dirigeants.

Les rapports entre les différentes parties prenantes des entreprises sont encadrés par la loi.

Les dirigeants d’entreprise doivent les appliquer, et peuvent voir leur responsabilité engagée en cas de conflit, que ce soit avec les actionnaires, les puissances publiques, les clients, les partenaires ou les employés. Quelles sont les règles de bonne conduite à respecter ? Quels sont les risques, au civil comme au pénal ?

Objectifs du workshop : - comprendre les obligations légales des dirigeants d’entreprise - comprendre les risques - comprendre les bonnes pratiques à adopter

Christophe Rousseau (Inception Fitness)

« Le travail, c’est la santé. » Mais sans la santé, le travail peut devenir une souffrance encore plus grande. Il y a des moyens pour la conserver, en dépit de modes de vie structurellement défavorables.

Comment éviter les douleurs chroniques (dos, cou, hanche, genou…) et musculaires dont souffre 80 % de la population ?

Il est possible de reprendre le contrôle de sa santé, grâce à certains exercices physiques, réalisables au bureau. Il est aussi possible d’améliorer ses habitudes alimentaires, en les adaptant à ses besoins physiques. Comment agir en amont et éviter les complications ? Quels sont les exercices simples que tout le monde peut adopter ?

Objectifs du workshop : - découvrir les mauvaises habitudes à éviter sur le lieu de travail - découvrir les bons gestes, exercices et habitudes alimentaires à adopter

workshops

Save the date! Matinées de workshops 15 octobre 2013 ICT

Management & operation

Personal development

Strategy & leadership

Sécurité & cloud computing

Aligning the supply chain management with business strategy

Bien réussir l’intégration d’un nouveau collaborateur

Synchroniser vos images intérieure et extérieure !

Séverine Schwander (SD Worx)

Corinne Migueres (Atout Image Conseil)

Rater une embauche coûte cher. L’effort déployé pour trouver le « bon » nouveau collaborateur ne doit pas être ruiné par un mauvais accueil dans l’entreprise et dans son équipe.

Accueillir un collaborateur est un défi pour les individus et les équipes. Comment accompagner la nouvelle recrue ? Quels sont les facteurs-clés de succès pour son intégration ? Comment profiter de cette occasion pour renforcer la cohésion de l’équipe ? Comment gérer d’éventuelles inquiétudes dans l’équipe dont il fait partie ?

Votre image corporate est votre premier et meilleur atout de communication dans votre sphère professionnelle.

Pour donner la meilleure image de soi, prendre conscience de ses croyances ou convictions (positives ou négatives) sur soi-même sera le matériel de base qui permettra de connaître vos caractéristiques à mettre en avant et celles à transformer.

Que vous soyez dirigeant d’entreprise, chef d’équipe, créatif ou encore commercial, votre meilleure stratégie de communication vers l’extérieur, votre meilleure publicité, c’est vous ! Et au-delà de l’image extérieure, il y a aussi l’image intérieure : celle qui émane de vous sans effort et qui doit conforter ladite image extérieure.

L’objectif de ce workshop sera de trouver les meilleures stratégies pour développer et mettre en cohérence son image extérieure et son image intérieure, en adéquation avec son environnement professionnel.

Pascal Bauler (CRP Gabriel Lippmann)

Après avoir suscité l’intérêt, le cloud computing se doit de tenir ses promesses. À l’examen attentif des différents impératifs auxquels il doit satisfaire, la sécurité vient en premier rang des sources d’inquiétudes.

Face aux perspectives du cloud computing, des questions se posent sur la sécurité des informations hébergées. Au-delà de la protection des données, il faut en assurer la confidentialité, la localisation, la conformité légale, l’accessibilité. Il est également nécessaire de surveiller la transparence des propositions d’hébergement. Quels sont les points les plus sensibles ?

Comment élaborer une liste de problématiques à prendre en considération prioritairement dans une stratégie cloud ?

Objectifs du workshop : - comprendre les points critiques du cloud computing - apprendre à construire son approche sécurité et cloud computing

André Snel (TNT)

Supply chain is a key factor of success. Whether the organisation works in industrial or service industry doesn’t change the need for good integration along the chain value.

A good strategy needs an efficient and reliable supply chain management. What is at stake?

An efficient internal organisation brings benefits to the customer, while creating value for the company. Reducing waste and improving efficiency are the key challenges. How do you link supply chain to business strategy? What are the biggest changes that will occur in the coming years?

Objectives of the workshop: - discover the prerequisites for good supply chain management - understand how to adopt best practices

EN

Objectifs du workshop : - comprendre les facteurs clés d’intégration du nouvel arrivant - découvrir les méthodes de gestion des équipes accueillantes

Objectifs du workshop : - comprendre les enjeux associés à l’image intérieur et extérieure et leur rôle dans l’affirmation du leadership - trouver les meilleures stratégies pour développer et mettre en cohérence les deux images septembre-octobre 2013 —

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10X6 reportage

10x6 power woman Des femmes de pouvoir qui ont mis leur talent au service de leur carrière étaient invitées par le paperJam Business Club le 3 juillet dernier. Des témoignages riches en conseils tant pour les femmes que les hommes.

« Une carrière de femme se fait en couple » Véronique de la Bachelerie, administrateur délégué, Société Générale Bank & Trust Luxembourg

Photos Charles Caratini

« L’obstacle majeur pour une femme est bel et bien la conciliation entre la vie professionnelle et la vie familiale » Françoise Hetto-Gaasch, ministre de l’Égalité des chances

« Le cliché de l’homme machiste existe » « Seule la valeur travail compte »

Jacky Beck, country manager, Luxembourg-France Utopia

“Pressure on how women have to look is a social problem”

Murielle Antoine, managing director, Bank of New York Mellon Luxembourg

Thorunn Egilsdottir, chanteuse et présentatrice TV

Cécile Lorenzini (Vanksen), Isabelle Debuchy (Luxpresse International) et Marie-Hélène Bougeard (Fast Training)

— septembre-octobre 2013

Myriam Rouis (KPMG) et Karine Bellony (VAT Solution)

10X6 reportage

« Sans les quotas, nous n’aurions pas progressé » Erna Hennicot-Schoepges, ancienne présidente de la Chambre des députés

“Having a mentor helps to be exposed at the right people” Carole Retter, CEO, Moskito

“In Sweden, women in leadership positions is becoming quite common, especially in financial sector” Tonika Hirdman, directrice générale, Fondation de Luxembourg

“The evolution and maturation of any society is hampered if women and men are not considered to be equal” Sarah Khabirpour, chef de cabinet du ministre des Finances

« Si la société maintient encore de nombreuses barrières, nous établissons nous-mêmes bon nombre de celles-ci » Sam Tanson, coprésidente du parti Déi Gréng

« Nous devons encore mener un combat pour les droits fondamentaux des femmes » Blanche Weber, présidente du Mouvement écologique

Sandy Ostreicher (Banque de Luxembourg) et Carole Miltgen (Prisma)

Angélique Joyeux, Rita Bressanutti et Yolande Roller (Smile)

Enrica Voena et Antonella Salerno (C&S Law) et Rita Vullo (ambassade d’Italie)

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Cocktail Réservé aux CEO

Le restaurant Le Sud a accueilli, fin juin, le cocktail semestriel réservé aux dirigeants d’entreprise membres du paperJam Business Club et qui a réuni plus de 140 participants.

Photos Jessica Theis

Alain Peigneux (Fideuro)

Christophe Wery (Nissan Infiniti by Lentz)

Jean-François Terminaux (Siemens Enterprise Communications)

Romain Muller (Jones Lang LaSalle)

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Danielle Funk (Immo Domus)

Jean-Michel Collignon (Luxexpo)

Philippe Scheffer (Le Royal Hotels & Resorts)

Danielle Dichter (Bizart)

Netty Thines (Mediation)

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RAMAYANA

Le rendez-vous gastronomique thaïlandais

du 7 au 27 octobre 2013 Pour son dixième anniversaire le festival RAMAYANA vous transporte dans l’univers raffiné des princes de Thaïlande.

Deux restaurants de tradition, le Thailand et le Thai Celadon, vous proposent une carte spécialement conçue pour refléter l’étonnante diversité de la gastronomie thaïe. Réservez dès aujourd’hui votre table pour vivre une expérience culinaire unique.

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Vernissage Luxembourg Collecting

— septembre-octobre 2013

La saison du paperJam Business Club s’est clôturée début juillet sur un grand cocktail organisé en marge du vernissage de l’exposition Luxembourg Collecting organisée au CarréRotondes, à l’occasion de la publication du livre du même nom, édité chez Maison Moderne.

Photos Charles Caratini

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pic report Maison Moderne Show

Quelque 400 personnes ont assisté, à Utopolis, à la présentation des nouveautés et des tarifs 2013-2014 de Maison Moderne et à la conférence de Xavier Dordor.

Photos Charles Caratini

Xavier Dordor

Pierre Kihn (Office Freylinger) a remis les Prix Office Freylinger de la Propriété intellectuelle à l’agence Addedvalue pour sa participation dans les projets Boonchu (cuisine Thaï) et Homelane (décoration et aménagement d’intérieur).

Barbara Wiesen (Print Solutions) et Caroline Fauville (Northern Trust)

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Éric Dickes (Addedvalue) et Tom Turping (e-connect)

Dana van der Zee (ING Luxembourg) et Alessandra Planer-Nonnweiler (LAR)

Roby Cluyssen (Property Partners)

Tony Czajor et Martine Cellarini (Sales Lentz)

Vincent Pelletier et Steve Broukhers (PwC Luxembourg)

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My personal development



L’avis de l’expert

Faire face au stress au travail Texte Émilie Di Vincenzo Photos Jan Hanrion / Maison Moderne, Julien Becker Illustrations Jan Hanrion / Maison Moderne

Le stress est un mal d’aujourd’hui. Chacun veut en faire toujours plus, repousser ses limites, pour répondre en temps et en heure aux exigences de sa direction et atteindre ses propres objectifs… Encore faut-il avoir le temps de tout faire. Une pause s’impose ! « Plus de limites, moins de stress » : la règle d’or pour devenir plus performant.

L

es facteurs de stress sont nombreux et comme il est difficile d’y échapper, autant apprendre à les gérer. « L’excès de stress, notamment, conduit à des situations compliquées, rend les gens inefficaces et peut être source de conflits », explique Séverine Schwander, formatrice en RH. À l’origine d’anxiété, d’insomnie, voire de dépression ou de maladies psychosomatiques, le stress use l’organisme et, par conséquent, provoque plus d’absentéisme.

Pour lutter contre ce problème, il est avant tout essentiel que chacun fasse preuve de transparence

envers soi-même et les autres. Car s’il n’est pas rare que le manager répercute son stress sur ses collaborateurs, il est aussi difficile pour l’employé d’avouer ses difficultés. Ces réalités conduisent inévitablement à des situations de crise. « Quand un employé éprouve des difficultés, il doit se manifester auprès de son manager afin qu’ils puissent trouver ensemble les outils dont il a besoin pour répondre aux objectifs. » Le stress est de plus en plus généré par la peur de l’image que l’on donne aux autres. « Toujours plus et plus vite. Or personne n’est un super héros !

ANTI-STRESS par Séverine Schwander

ECO-FRIENDLY par Blanche Weber 2

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Faire tomber le masque

Écomobilité

Découvrir ses motivations profondes permet de faire face à différentes situations de stress et de répondre aux exigences de son manager. En effet, en ayant conscience de ses propres objectifs à atteindre et limites à ne pas dépasser, chacun peut gagner en performance… et en transparence.

Pour cela, l’exercice de miroir est parfait ! Il révèle souvent un écart entre ce que l’on est vraiment et l’image que l’on projette.

Pour vous rendre au travail, optez pour les transports en commun souvent bien plus confortables qu’on ne le croit (même si des améliorations doivent être réalisées !). La centrale de mobilité www. mobiliteit.lu est chargée de vous aider à trouver les liaisons optimales. Vous pouvez aussi réaliser du covoiturage avec des collègues… Demandez à votre patron ou au responsable syndicat de participer au projet M-Pass : cela vous permettra de profiter de titres de transport à un prix fortement réduit.

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SAVOIR-ÊTRE par Gigja Birgisdottir 3

Souriez… et le monde vous sourit !

Un sourire authentique, un regard pétillant, et votre visage s’illumine.

Cela va inévitablement encourager les gens à sourire à leur tour. Vos relations seront plus chaleureuses, conviviales.

Vous paraîtrez plus à l’aise et accessible.

Et plus vous sourirez, plus vous vous sentirez optimiste, ce qui facilitera d’emblée vos échanges et toutes sortes de négociations.

My personal development

Cette situation d’hyperactivité qui résulte notamment des nouvelles technologies est une des principales causes. » Il en revient de la responsabilité de chacun de prévenir ses collaborateurs pour faire face, notamment en partageant et en anticipant la somme de travail qui lui est demandée. « À partir du moment où on est cohérent, il n’y a pas de raison que le manager n’entende pas ce qui ne va pas. » Admettre que ses capacités sont limitées permet d’éviter de se mettre en danger. Seulement, la situation économique actuelle effraie bon nombre de salariés. « C’en est à tel point qu’ils ne parviennent même plus à se déconnecter pendant leurs congés. Chacun garde son smartphone allumé pour répondre en cas de besoin, consulte sa messagerie et sa boîte mail. Finalement, on se crée l’obligation d’être joignable. » Les limites entre vie privée et vie personnelle en sont plus floues. Il importe de faire pleinement la part des choses. « Dans de nombreuses situations, on se rend compte que nous générons notre propre stress et nous nous imposons nous-mêmes des contraintes. » Les plus grands facteurs de stress sont l’incertitude et le manque de perspectives, mais d’autres éléments peuvent aussi générer du stress sur le lieu de travail : le temps et les conditions de trajet, les espaces de travail ouverts. « Une des solutions, d’après moi, serait de reprendre la formule de la performance décrite par Christian Lemoine : connaître ses motivations et agir en fonction de ce qui est important pour nous, miser sur ses compétences et optimiser ses moyens de travail, et enfin (se) fixer des objectifs réalistes. » S PORT par Christophe Rousseau

NUTRITION par Laurence Antony 4

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Les féculents : ne les oubliez pas !

Plus de breaks, moins de maux

Consommez à chaque repas des glucides complexes, communément appelés « féculents ». Ils sont essentiels au bon fonctionnement de notre organisme et notamment du cerveau.

Privilégiez les formes complètes, riches en fibres, telles que le pain aux céréales, les pommes de terre, le riz et les pâtes complètes, le blé, le quinoa…

Ils occuperont idéalement ¼ de votre assiette.

Que l’on soit derrière son bureau ou en voiture, il ne faut jamais rester assis plus de 2 heures. Imposez-vous des pauses pour délier vos articulations et vos yeux : levez-vous, prenez le temps de vous étirer et de marcher quelques mètres. Mettez une alarme sur votre smartphone pour y penser ! Ces recommandations sont efficaces.

De petits efforts vers un « mieux vivre »…

Intervenante

Séverine Schwander Responsable du centre de formation SD Worx au Luxembourg, elle anime des formations sur la thématique RH.

ASTUCE 6

Des vêtements sans traces Sur des vêtements de couleur sombre, la moindre trace fait tout de suite tache. À commencer par les poils d’animaux et la poussière. Pour les retirer, passez un gant humide sur le tissu, ou utilisez un gant en caoutchouc en frottant de haut en bas. Pour retirer les traces blanches de votre déodorant, il suffit de passer une feuille d’assouplisseur pour textile sur la tache. Également utile pour enlever l’électricité.

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business dresscode

Dress for business Depuis 100 ans, les hommes d’affaires s’habillent toujours de la même façon… À quelques différences près concernant les formes des chaussures, cravates et costumes. Découvrez comment le dress code s’est imposé dans notre société. Et adoptez le business formal !

Texte Émilie Di Vincenzo Illustrations Olga Krivostsokova / Maison Moderne

Pascal Zimmer Fasciné par les modes vestimentaires et les cultures, cet expert en dress code est également gérant du magasin Basics & Bespoke situé à Luxembourg.

Le costume Le trois-pièces est né à Londres après la révolution industrielle. Les hommes d’affaires font tomber la veste à queue de pie pour une veste proche de celle que l’on connaît aujourd’hui. Dans les années 70, l’arrivée du néodandysme remet au goût du jour le veston avec le peacock.

Aujourd’hui, il est porté essentiellement pour des questions de goût.

Conseil : dans le milieu financier, évitez le costume à rayures qui renvoie systématiquement aux gangsters des années 30.

— septembre-octobre 2013

business dresscode

D

ans le milieu professionnel, chaque code vestimentaire donne une indication sur le statut de la personne concernée. Ainsi, on reconnaît les médecins à leur blouse blanche, les avocats à leur robe noire… et les hommes d’affaires à leur costume !

Dès la fin du 19e siècle, les premiers codes vestimentaires s’établissent dans la Cité de Londres, premier quartier des affaires, et qui a gardé, depuis son origine, ses particularités financières. C’est à ce moment-là que le costume trois-pièces, tel qu’on le connaît aujour­ d’hui, fait son apparition. « Les Anglais s’orientent vers des vestes plus courtes. À cette époque, Londres était très sale, ils portaient donc des costumes de couleur foncée pour des questions pratiques. On dit que plus la couleur était foncée, plus l’homme occupait des fonctions élevées. À la campagne, en revanche, on portait des couleurs très claires », raconte Pascal Zimmer, spécialiste du dress code. Ces codes sont restés dans l’esprit collectif puisque le costume demeure l’habit de référence dans le milieu du business. Que ce soit dans le secteur des finances, de la banque ou du conseil, il est de rigueur de porter un deux-pièces pour les hommes et un tailleur pour les femmes.

Après la Première Guerre mondiale, les chaussures de ville « basses » font leur apparition. « Les bottiers inventent la chaussure de ville.

Les anciens soldats ne supportaient plus de porter des bottes, c’était trop lourd à porter pour eux, dans tous les sens du terme ! » On s’oriente également davantage vers des pantalons larges avec des vestes près du corps. « Dans les années 30, la veste est courte. Cela est dû à l’influence du fox-trot, une danse très voluptueuse. De ce fait, plus il y avait de volume et plus c’était plaisant à regarder. » Après la Seconde Guerre mondiale, les tailleurs sont délaissés au profit de la confection. Londres s’essouffle, en même temps que le vêtement sur mesure.

Un point supplémentaire L’ère de l’industrialisation lui fait du tort et l’Italie entre en scène. Les vestes deviennent plus amples et on préfère le deux-pièces. « Les bureaux étant suffisamment chauffés, les hommes n’ont plus besoin de gilet. De plus, quand ce n’est pas fait par un couturier, il est difficile de porter un gilet adapté à sa morphologie. » On retrouve dans la mode diverses influences qui proviennent autant des milieux culturels qu’artistiques. Dans le milieu professionnel, ces changements restent cependant très subtils. « Dans le milieu bancaire, par exemple, la cravate a gardé quasiment les mêmes proportions que dans les années 30. Les styles vestimentaires changent très peu. » Le business formal est la tenue vestimentaire la plus formelle à adopter dans toutes circonstances dans le monde des affaires. Pour les hommes, il faut traduire un costume sombre composé d’un veston, d’une chemise et d’une cravate. Certaines couleurs sont à privilégier telles que le gris foncé, le bleu foncé, le rayé et éventuellement le noir (ceci est une autre histoire). Les chaussures doivent toujours être soigneusement cirées et de couleur noire. Les boutons de manchette sont facultatifs, bien qu’ils apportent une touche très chic. Et la cravate reste, quant à elle, obligatoire. Pour les femmes, mieux vaut-il porter une jupe ou un tailleur, dans des tons sombres de préférence, associés à une chemise unie ou à motifs discrets et à des chaussures élégantes avec un talon moyen.

Comme disent les Australiens : « The most you know, the last you need. » « Ce qu’il faut garder à l’esprit, c’est que dans toute situation professionnelle, on est là pour servir et pas pour impressionner.

On doit donc s’habiller en conséquence. Il faut avant tout être pris au sérieux ! » Peut-on alors encore laisser cours à sa créativité et place à sa personnalité ? « Tout le monde peut s’exprimer, il suffit pour cela de connaître les codes et d’en jouer avec subtilité. C’est une arme fatale ! »

le costume

Dans les années 60 Sous l’influence du jazz et de son inventeur Jimmy Smith, les revers de veste gagnent en finesse.

Dans les années 80 Richard Gere révolutionne le port du costume dans American Gigolo. « Il devient subitement très large, coloré et décontracté. »

À la fin du siècle Hedi Slimane lance le slim aux côtés de Karl Lagerfeld. « On le porte désormais plus près du corps. »

En résumé L’ensemble parfait dans les affaires Un costume sombre, noir, bleu ou gris Une cravate sombre, colorée ou à motifs

Les chaussures Du côté des chaussures, le même dilemme se pose.

Les chaussures bicolores spectator, qui ont connu leur période de grâce dans les années 30 et 40, ajoutent un charme rétro à un bel ensemble trois-pièces, mais ne peuvent s’adapter dans le milieu professionnel.

En revanche, l’oxford en cuir noir est la chaussure traditionnelle à adopter pour le costume d’affaires formel. Sa coupe relativement lisse, son laçage fermé et son bout renforcé confèrent élégance et raffinement.

Une chemise blanche, rose ou bleu pâle, ou à fines rayures Des chaussures oxford en cuir noir

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Mon argent

Mon Argent

David Schmidt Banque de Luxembourg

Chaque mois, un spécialiste détaille les tenants et les aboutissants d’une bonne stratégie d’inves­tissements.

Ce mois-ci, David Schmidt (Banque de Luxembourg) évoque les investissements en actions.

Chaque investisseur a sa façon de travailler et sa manière de sélectionner des titres. Certains s’appuient sur des graphiques, d’autres sur une analyse quantita­ tive, d’autres encore sur le momentum, voire le feeling. Investir en actions consiste à adopter une approche à la fois simple et immuable : n’investir que sur le long terme dans des valeurs analysées en pro­ fondeur et qui ne se paient pas trop cher.

I

nvestir à long terme dans des entreprises de qualité… Pour David Schmidt, responsable de la gestion de portefeuilles et du conseil en investissement pour la clientèle privée et institutionnelle à la Banque de Luxem­ bourg, la sélection de valeurs repose sur une analyse fondamentale des activités de chaque société et non sur une vision macroéconomi­ que de type top-down qui dicterait la sélec­ tion de valeurs sur la base de leur sensibilité à l’orientation générale du marché. « Le but est de rechercher des entreprises aux fondamentaux solides, qui parviennent à créer de la valeur pour leurs actionnaires sur le long terme dans n’importe quel environnement conjoncturel, et qui présentent les qualités défensives nécessaires pour affronter les phases de crise les plus extrêmes », explique M. Schmidt.

Un investisseur en action se doit de comprendre son investissement afin de réduire le risque de perdre de l’argent.

… sans s’écarter de la méthodologie adoptée. Adhérer à une méthodologie éprouvée et s’y tenir contre vents et marrées est sans doute la toute première règle à observer pour espérer une « surperformance sur le long terme ». « Cela a pour — septembre-octobre 2013

mérite de ne pas succomber aux effets de mode, ni de s’enfermer dans une logique de court terme qui consisterait à tenter de générer une performance en fonction des fluctuations des marchés. » En effet, tabler à court terme sur des prévisions économiques optimistes peut inciter à consti­ tuer un portefeuille de valeurs de moins bonne qualité au seul motif que celles-ci sont plus exposées à l’évolution du marché. Si ces prévi­ sions ne se réalisent pas, les pertes de ce porte­ feuille peuvent s’avérer considérables, comme ce fut le cas au début de l’année 2000 et à la fin de 2007, lorsque les marchés ont connu un brusque retournement de tendance.

Investir sans se pré­ occuper de l’orientation ou des fluctuations à court terme des marchés implique qu’il faille adopter le plus souvent une position à contre-courant. « Or, ça requiert rigueur et discipline, car cela suppose de ne pas suivre la meute au prix d’accepter parfois une sous-performance pendant certaines périodes. » Cette approche prudente ne conviendra pas aux investisseurs qui souhaitent spéculer sur une hausse du marché anticipée à court terme. Mais

Mon argent

la valeur du mois

Analyse Morningstar

Focus sur Coca-Cola

Les investisseurs européens aiment le long terme

Par David Schmidt (Banque de Luxembourg)

Avec le rebond des marchés d’actions, qui a suivi un accès de volatilité de six mois, et une baisse apparente de la nervosité des investisseurs en obligations, les investisseurs européens sont revenus en masse vers les fonds à long terme en juillet. Les fonds européens à capital variable ont publié une collecte de 26,76 milliards d’euros, qui a compensé dans une certaine mesure l’énorme décollecte de 35 milliards d’euros observée en juin. Les fonds du marché monétaire ont subi une décollecte de 1,07 milliard d’euros, faisant de juillet le quatrième mois consécutif de sorties de capitaux des véhicules à court terme. À l’exception des fonds immobiliers et des fonds de matières premières, qui ont subi des décollectes nettes, tous les groupes du secteur du long terme ont bénéficié d’afflux de capitaux en juillet, avec 10,22 milliards d’euros de collecte nette pour les fonds d’actions, suivis par les fonds d’allocation, qui ont

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Coca-Cola a la particularité de n’avoir que peu ou pas de dettes, de ne pas devoir faire face à des coûts fixes élevés, et de disposer d’un avantage compétitif lui conférant la faculté de fixer le prix de ses produits vis-à-vis des consommateurs.

Ce « pricing power » émane du positionnement et de la notoriété de la société et de ses produits, autant que de sa capacité à capter la préférence des consommateurs. Il lui permet de générer des marges bénéficiaires garantissant une rentabilité confortable et un flux de trésorerie élevé et récurrent. CocaCola est le leader mondial incontesté des boissons non alcoolisées, gérant un portefeuille d’environ 400 marques (Coca-Cola, Fanta, Sprite, Minute Maid, Powerade, Dasani...). Le groupe possède deux avantages compétitifs avérés : la marque la plus renommée de la planète et un réseau de distribution mondial resté inégalé. Depuis maintenant un peu plus d’une année, il s’avère que les valeurs de qualité telles que Coca-Cola (mais aussi Procter & Gamble ou Nestlé) accusent une très nette sous-performance par rapport au reste du marché, comme le montre le graphique concernant CocaCola (les courbes retracent l’évolution du cours de la valeur par rapport à l’indice S&P 500 américain, depuis la mi-juin de l’année dernière). Sans même évoquer le niveau de valorisation inquiétant du marché boursier (en particulier américain), dans le contexte actuel de maintien des mesures d’assouplissement monétaire quantitatif par la Réserve fédérale, cette évolution assez marquante d’un titre tel que Coca-Cola illustre par ailleurs fort bien le fait que l’euphorie boursière ambiante continue à inciter les investisseurs à privilégier inexorablement et assez paradoxalement les titres d’entreprises de moins bonne qualité.

N. B. : Cette analyse a un but uniquement informatif et ne constitue en aucun cas une recommandation d’achat de titres.

attiré 8,1 milliards d’euros nets.

Malgré une relative reprise des afflux vers les fonds à revenu fixe, la collecte nette positive de 5,47 milliards d’euros du mois dernier a été beaucoup plus modeste que l’énorme demande de fonds obligataires connue lors des 18 mois précédents. En fait, la collecte de juillet 2013 a été la plus faible connue depuis mai 2012 parmi les mois au cours desquels des afflux positifs ont été enregistrés (depuis janvier 2012, les fonds obligataires ont enregistré des collectes nettes 18 mois sur 19).

Les fonds obligataires diversifiés et les fonds d’obligations d’État en euros n’ont plus connu la faveur des investisseurs, tandis que les obligations à haut rendement et à court terme l’emportaient, reflétant sans doute la préférence des investisseurs pour le crédit moins sensible aux taux d’intérêt et les investissements à duration courte, dans un contexte de hausse des taux

investir à contre-courant, c’est également acheter lorsque les marchés s’effondrent, alors que la majo­ rité des investisseurs cèdent au découragement.

Ou vendre, si les bourses grimpent inconsidéré­ ment, quand bien même l’euphorie du moment contribuerait à altérer le jugement de l’investisseur.

Comprendre et maîtriser les valeurs dans lesquelles on investit. « Dans la méthodologie de sélection de valeurs, nous privilégions l’adoption d’une démarche entrepreneuriale, explique M. Schmidt.

Lorsque nous achetons les actions d’une entreprise, nous agissons comme si nous nous portions acquéreur de l’intégralité de cette société pour la détenir ad vitam aeternam. Cela signifie que les sociétés dans lesquelles nous sommes susceptibles d’investir doivent se prêter à une analyse fondamentale approfondie. Cela signifie également que nous nous tenons résolument à l’écart de celles dont nous ne pouvons pas aisément comprendre l’activité, et maîtriser totalement le mode de fonctionnement. » Selon cette méthodologie d’investissement, qui consiste à analyser les fondamentaux d’une société sous l’angle de vue d’un entrepreneur, une entre­ prise qui réussit sur le long terme doit nécessaire­ ment répondre aux trois critères suivants :

d’intérêt. Comme le souligne Dave Sekera, stratégiste en obligations chez Morningstar, la menace de la réduction du programme américain d’achat d’obligations (QE3) et la possibilité de la poursuite de la hausse des taux ont suscité un regain d’appétit des investisseurs pour les fonds alternatifs, perçus comme plus aptes à préserver le capital que les fonds obligataires. C’est ce que reflète la demande de fonds de dette à court terme, qui sont les fonds alternatifs Morningstar ayant enregistré les plus fortes collectes depuis le début de l’année.

Les catégories de fonds d’actions les plus demandées en juillet étaient les fonds mixtes de grandes capitalisations américaines et les fonds de revenus d’actions mondiales, qui ont également dépassé toutes les autres catégories d’actions depuis le début de l’année avec des collectes respectives de 5,43 milliards d’euros et de 10,84 milliards d’euros.

L’entreprise doit disposer d’un avantage compétitif. Une entreprise disposant d’un avan­ tage compétitif avéré peut générer un cash-flow libre élevé de manière récurrente et investir ce dernier de manière rentable. Cet avantage compétitif peut prendre plusieurs formes : une position de marché dominante (leader ou acteur de niche), une marque, une réglementation, une licence ou un brevet, ou encore une technique de production.

L’existence d’un avantage compétitif est une condition sine qua non pour qu’il y ait création de valeur pour l’actionnaire sur une longue période.

Une activité qui génère peu de cash-flow ou dont les investissements de remplacement (renouvellement de l’outil de production) absorbent tout le cash-flow généré devra recourir à des ressources externes – que ce soit via la dette ou par augmentation de capital – pour financer sa croissance. « Si l’incapacité à s’autofinancer perdure, l’entreprise risque de s’effondrer sous le poids grandissant de sa dette ou suite à l’impossibilité de lever de nouveaux capitaux sur les marchés », indique M. Schmidt.

L’entreprise doit investir son cash-flow de manière rentable. L’allocation du capital au septembre-octobre 2013 —

119

Indices boursiers

Mon argent

du 15/7 au 15/9

LuXx (+ haut : 1,277,71 le 24/01 ; + bas : 1.104,88 le 24/06) 1.290

lexique Chaque mois, propose des définitions de termes économiques et financiers. Des mots, des expressions que l’on entend souvent et dont on croit connaître le sens… Mais pas toujours…

MBO

Management buy out Il s’agit d’un rachat par endettement d’une entreprise réalisé par son équipe dirigeante, avec tout ou partie des salariés. On parle, en France, de rachat de l’entreprise par les salariés (RES).

MBI

Management buy-in Désigne l’achat d’une société, le plus souvent financée par endettement, et qui, contrairement au MBO, est accompagné de l’arrivée d’une nouvelle équipe de direction.

LBO

Leveraged buy out Consiste dans le rachat des actions d’une entreprise financé par une très large part d’endettement. Concrètement, un holding est constitué, lequel s’endette pour racheter la cible.

Le holding paiera les intérêts de sa dette et remboursera celle-ci grâce aux dividendes réguliers ou exceptionnels provenant de la société rachetée. Il est possible qu’un LBO fasse appel à un autre fonds de LBO qui, lui-même, met en place un autre montage LBO. On parle alors de LBO secondaire, voire tertiaire ou quaternaire selon le niveau d’arborescence.

1.270 1.250 1.230

OBO

Owner buy out C’est un montage financier de type LBO, avec la particularité que l’actionnaire majoritaire rachète par endettement les actionnaires minoritaires et reste donc actionnaire contrôlant de l’entreprise. Celle-ci se trouve donc encore plus endettée.

sein d’une entreprise est la décision managériale la valorisation de la société sans croissance et un la plus importante pour l’actionnaire. Le capital multiple de croissance. accumulé au bilan d’une entreprise est une chose, Cette distinction est fondamentale, car elle per­ son affectation en est une autre. Le management a met de mettre en évidence ce que vaut l’entreprise le choix entre plusieurs possibilités : réinvestir dans sur base de ses activités actuelles, sans tenir compte l’entreprise, faire des acquisitions, racheter ses de son potentiel de croissance bénéficiaire futur. propres actions, verser des dividendes ou réduire « Cette approche peu commune offre l’avantage de la dette. réduire le risque d’erreur, Seule une équipe de en évitant de faire repodirection hautement ser l’intégralité de la qualifiée saura assu­ valorisation sur la prorer un bon mix et un jection assez aléatoire bon équilibre. Or, c’est des résultats futurs. » aux actes, et non aux Afin d’éviter de payer paroles, que l’on juge trop cher pour une de la qualité du mana­ société, son cours de gement. « Il s’agit donc de bourse doit être infé­ vérifier si les actes posés rieur à sa fair-value. par la direction de l’enMoins on paie pour treprise sont conformes la croissance, plus le à ses déclarations pour risque de l’investis­ apprécier la transparence sement diminue. Le de sa politique et savoir respect de cette marge David Schmidt si elle agit véritablede sécurité au moment (Banque de Luxembourg) ment dans l’intérêt des de l’achat permet de actionnaires », prévient diminuer le risque de M. Schmidt. l’investissement.

Il est un fait que les actions dont le cours de La valorisation de l’entreprise doit être bourse incorpore des hypothèses de croissance attrayante. Ce n’est pas le tout de sélectionner élevées sont généralement des investissements ris­ des entreprises de qualité qui génèrent du cash-flow qués sur le long terme. Car, sur une longue période, et l’investissent de manière rentable, encore faut-il la plupart des sociétés affichent une croissance des que leur valorisation soit suffisamment attrayante. ventes et des résultats en ligne avec la croissance En effet, c’est le prix payé qui détermine le rende­ nominale du produit intérieur brut. ment futur de tout investissement.

En résumé, un investisseur en action se doit de « Nous avons développé un modèle de valorisation comprendre son investissement afin de réduire le qui nous permet de calculer une valeur intrinsèque risque de perdre de l’argent. Il doit faire fi des fluc­ pour chaque entreprise qui rentre dans notre univers tuations de marché à court terme. Et, enfin, il lui faut d’investissement », explique David Schmidt. Cette toujours garder à l’esprit que le rendement d’un fair-value se compose de deux éléments distincts : investissement est fonction du prix d’achat.

« Éviter de faire reposer l’intégralité de la valorisation d’une société sur la projection assez aléatoire de ses résultats futurs. »

1.210 1.190 1.170 1.150 15/7 22/7 29/7 5/8 12/8 19/8 26/8 2/9 9/9 15/9

CAC40 (Source : www.lesechos.fr ; www .trader-finance .fr )

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(+ haut : 4,123,89 le 16/08 ; + bas : 3,595,63 le 24/06) 4.150 4.100 4.050 4.000 3.950 3.900 3.850 3.800

dax (+ haut : 8,530,96 le 22/05 ; + bas : 7.459,96 le 19/04) 8.600 8.500 8.400 8.300 8.200 8.100 8.000

15/7 22/7 29/7 5/8 12/8 19/8 26/8 2/9 9/9 15/9

S&P500

(+ haut : 1,709,67 le 02/08 ; +bas : 1,462,45 le 02/01) 1.720 1.710 1.700 1.690 1.680 1.670 1.660 1.650 1.640 1.630 1.620

15/7 22/7 29/7 5/8 12/8 19/8 26/8 2/9 9/9 15/9

Dow Jones (+ haut : 5,326,15 le 01/08 ; + bas : 4,537,41 le 08/01) 5.400 5.350 5.300 5.250 5.200 5.150 5.100 5.050 5.000 15/7 22/7 29/7 5/8 12/8 19/8 26/8 2/9 9/9

Nasdaq

(+ haut : 3,729,02 le 10/09 ; + bas : 3,091,81 le 08/01) 3.750 3.730 3.710 3.690 3.670 3.650 3.630 3.610 3.590 3.570 3.550

— septembre-octobre 2013

15/7 23/7 31/7 8/8 16/8 24/8 1/9 9/9 15/9

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Photo: Photothèque de la Ville de Luxembourg

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le droit du travail

Le droit du travail

Avec Annie Elfassi

Avocat à la cour au sein du cabinet Loyens & Loeff à Luxembourg.

Chaque mois, invite un avocat spécialisé à détailler un aspect du droit du travail, vu du côté du salarié. Aujourd’hui : le contrat de travail.

Le recrutement d’un salarié passe par la signature d’un contrat de travail. Signé avant ou au moment même de l’entrée en service du salarié, le contrat de travail est la convention qui encadre la relation de travail. À travers celle-ci, une personne s’engage à mettre son activité à disposition d’un employeur, moyennant rémunération. Tour d’horizon des modalités et conditions préalables, des formes et contenus du contrat de travail.

L

e contrat de travail doit en principe être conclu par écrit, en double exemplaire, et comporter un certain nombre de mentions obligatoires, détailler la nature de la relation de travail et ses modalités. Le contrat de travail s’établit entre un employeur et un salarié en vue de répondre à un besoin durable de personnel (CDI) ou un besoin ponctuel (CDD).

Quels sont les différents types de contrats de travail ? « Le contrat à durée indéterminée (CDI) a pour objet de pourvoir durablement à un emploi lié à l’activité normale et permanente de l’entreprise jusqu’à ce que l’employeur ou le salarié décide de mettre fin au contrat. Il est la forme de contrat généralement utilisée lors de la mise en place d’une nouvelle relation de travail.

Le contrat à durée déterminée (CDD) est conclu pour une durée limitée et pour l’exécution d’une tâche précise et non durable n’ayant pas pour objet de pourvoir durablement à un emploi lié à l’activité normale et permanente de l’entreprise. Il peut être renouvelé deux fois sans que la durée totale du contrat, renouvellements compris, ne puisse dépasser 24 mois. S’il y a continuation du contrat après l’échéance, le contrat à durée déterminée se transforme en un contrat à durée indéterminée.

Le Code du travail prévoit des exceptions pour les contrats de travails conclus avec le personnel enseignant-chercheur, les intermittents du spectacle, l’Université du Luxembourg et les centres de recherche publics, avec les chercheurs en formation et ceux conclus avec les étudiants.

— septembre-octobre 2013

En quoi le CDD fait-il l’objet d’une exception ? « Le CDD ne peut être conclu qu’à titre exceptionnel pour répondre à des besoins de main-d’œuvre ne découlant pas de l’activité normale et permanente de l’entreprise. On peut également recourir de façon généralisée aux CDD dans certains secteurs d’activité spécifiques pour lesquels cela est inévitable en raison de la nature de l’activité exercée ou du caractère par nature temporaire des emplois. À titre d’exemple, nous pouvons citer le remplacement d’un salarié temporairement absent ; d’un salarié dont le contrat de travail est suspendu ou les emplois saisonniers ; l’exécution d’une tâche occasionnelle et ponctuelle définie et ne rentrant pas dans le cadre de l’activité courante de l’entreprise ; l’exécution d’une tâche précise et non durable en cas de survenance d’un accroissement temporaire et exceptionnel de l’activité de l’entreprise en cas de démarrage ou d’extension de l’entreprise ; l’exécution de travaux urgents rendue nécessaire pour prévenir des accidents, pour réparer des insuffisances de matériel, pour organiser des mesures de sauvetage des installations ou des bâtiments de l’entreprise de manière à éviter tout préjudice à l’entreprise et à son personnel ; l’emploi d’un chômeur inscrit à l’Adem dans le cadre d’une mesure d’insertion ; l’emploi destiné à favoriser l’embauche de certaines catégories de demandeurs d’emploi ; l’emploi pour lequel l’employeur s’engage à assurer un complément de formation professionnelle au salarié.

Comment se traduit une relation de travail intérimaire ? « L’entrepreneur de travail inté-

rimaire est considéré comme toute personne, physique ou morale, dont l’activité commerciale consiste à embaucher et à rémunérer des salariés en vue de les mettre à la disposition provisoire d’utilisateurs pour l’accomplissement d’une tâche précise et non durable, dénommée « mission ». La relation de travail intérimaire exige la conclusion de deux contrats différents : - un contrat de mission entre l’entrepreneur de travail intérimaire et le salarié intérimaire. Il s’agit d’un contrat de travail par lequel le salarié intérimaire s’engage, à l’égard d’un entrepreneur de travail intérimaire, à accomplir contre rémunération une tâche précise et non durable auprès d’une entreprise utilisatrice ; - un contrat de mise à disposition entre l’entrepreneur de travail intérimaire et l’entreprise utilisatrice.

Les deux contrats mentionnés ci-dessus doivent être établis par écrit. Pour le contrat de mission, il doit être établi au plus tard dans les deux jours ouvrables suivant la mise à disposition du salarié intérimaire et lui être adressé dans le même délai. S’agissant du contrat de mise à disposition, il doit être établi au plus tard dans les trois jours ouvrables à compter de la mise à disposition du salarié intérimaire.

Lors de l’embauche, l’employeur peut-il demander au salarié de lui fournir un extrait du casier judiciaire ? « Désormais, oui, et ce, par application de l’article 8 (2) de la loi du 29 mars 2013 relative à l’organisation du casier judiciaire et aux échanges d’informations extraites du casier judiciaire entre les États membres de l’Union

le droit du travail

européenne et modifiant le code d’instruction criminelle, le Code pénal, et d’autres lois modifiées.

En vertu de ces dispositions, l’employeur peut demander, dans le cadre de la gestion du personnel et du recrutement du personnel, la production par la personne concernée d’un extrait du casier judiciaire et traiter les données afférentes pour les besoins des ressources humaines sous réserve de conserver les données pendant moins de 24 mois à compter de la date d’établissement du bulletin.

L’employeur ne peut même pas conserver sous forme de photocopie l’extrait du casier judiciaire et / ou les données y figurant au-delà de cette durée de 24 mois.

Bien évidemment, le salarié peut refuser de produire un tel extrait du casier judiciaire.

EN BREF

Ce que dit la loi L’article L. 121-4 (2) du Code du travail énumère les mentions obligatoires devant figurer dans un contrat de travail, qui sont les suivantes :

la date du début de l’exécution du contrat ;

l

L’examen médical est-il obligatoire ? « Un examen médical d’embauche est obligatoire pour déterminer si le salarié est apte ou inapte à la fonction pour laquelle il sera engagé. Il devra être effectué au plus tard dans les deux mois de l’engagement pour les fonctions excluant les postes de nuit et les postes à risque. Cependant, pour les salariés de nuit et les postes à risque, il devra être effectué avant l’engagement.

Dans l’hypothèse où l’examen médical a lieu après l’engagement du salarié, le contrat de travail sera conclu sous la condition résolutoire que cette visite médicale ait lieu. Si le salarié est déclaré inapte à la fonction pour laquelle il doit être engagé, le contrat de travail est résilié de plein droit. À la signature d’un contrat, une période d’essai est-elle envisageable ? « Le Code du travail permet de prévoir une période d’essai dans un contrat de travail. La période d’essai ne peut être inférieure à deux semaines, ni supérieure à six mois.

La période d’essai ne peut pas dépasser trois mois pour le salarié dont le niveau de formation professionnelle n’atteint pas celui du certificat d’aptitude technique et professionnelle de l’enseignement secondaire technique. Elle peut cependant atteindre 12 mois pour le salarié dont le salaire mensuel brut atteint un niveau déterminé par voie de règlement grand-ducal (actuellement 4.053,61 euros à l’indice 756, 27).

La période d’essai doit être prévue dans le contrat de travail au plus tard au moment de l’entrée en service du salarié.

L’employeur a-t-il la possibilité de modifier les termes et conditions d’une relation de travail ? « L’employeur ne peut modifier les termes et conditions du contrat de travail conclu avec un salarié que lorsque la modification n’est pas défavorable au salarié et ne porte pas sur l’une des clauses essentielles du contrat de travail.

Toute modification en défaveur du salarié et portant sur une clause essentielle du contrat de travail doit, sous peine de nullité, être notifiée au salarié dans les formes et délais visés aux dispositions légales relatives à la résiliation du contrat de travail, et indiquer la date à laquelle ladite modification prend effet. »

l’identité des parties ;

l

l

le lieu de travail ; l la nature de l’emploi occupé ;

l

la durée de travail journalière ou hebdomadaire et l’horaire normal du travail ;

le salaire de base et, le cas échéant, les compléments de salaire, les accessoires de salaire, et les gratifications ou participations convenues ainsi que la périodicité de versement de la rémunération ; l

la durée des délais de préavis à observer par l’employeur et le salarié en cas de résiliation du contrat de travail, ou une référence aux dispositions légales ou à la convention collective applicable ;

l

la durée de la période d’essai éventuellement prévue ;

l

Contrat de travail et jurisprudence Le Code du travail ne définit pas expressément le contrat de travail. L’article 1779 du Code civil énumère les espèces principales de louage d’ouvrage et d’industrie, dont le louage des gens de travail qui s’engagent au service de quelqu’un (article 1779-1° du Code civil).

La jurisprudence a défini le contrat de travail comme « la convention par laquelle une personne s’engage à mettre son activité à la disposition d’une autre, sous la subordination de laquelle elle se place, moyennant une rémunération ». (Cour d’appel, 26 mars 1998, 31, 19).

Ainsi, le contrat de travail se distingue à travers trois éléments : l la prestation de travail effectuée l par le salarié pour son employeur ; en considération d’une rémunération ; l dans un lien de subordination qui est l’expression du pouvoir de direction inhérent à la qualité d’employeur.

La qualification d’un contrat par les parties de contrat de travail ne lie pas celles-ci. Il faut que tous les éléments du rapport professionnel entre parties soient analysés afin de déterminer si la relation contractuelle présente ou non les caractéristiques d’une relation de travail dans un lien de subordination du salarié envers l’employeur. Ces éléments sont appréciés souverainement par les juges du fond. La jurisprudence a mis en exergue et maintenu

dans plusieurs décisions que le contrat de travail est celui qui place le salarié sous l’autorité de son employeur qui lui donne des ordres concernant l’exécution du travail, en contrôle l’accomplissement et en vérifie le résultat (jurisprudence citée dans le Code du travail annoté de Marc Feyereisen, Éditions Promoculture Larcier : Cour d’appel, 21 décembre 1989, Gillain c/ Flebus et Laroire ; Cour d’appel, 14 mai 1993, no 1856/93, Wassermann c/ Transcomerz ; Tribunal du travail, 17 octobre 1986, no 2979/86 ; Tribunal du travail, 29 novembre 1991, no 3720/91).

L’article L. 121-4 (1) du code du travail exige que le contrat de travail, quelle que soit sa forme (à durée déterminée ou à durée indéterminée), soit constaté par écrit pour chaque salarié individuellement. L’écrit doit être établi en deux exemplaires originaux au plus tard au moment de l’entrée en service du salarié.

Un exemplaire original sera conservé par l’employeur et l’autre exemplaire original sera remis au salarié. En l’absence de contrat de travail écrit entre parties, c’est à celui qui invoque l’existence d’un contrat de travail qu’il incombe de rapporter la preuve du contrat de travail et plus spécialement d’en établir l’élément essentiel, à savoir l’existence d’un rapport de subordination juridique plaçant le salarié sous l’autorité de l’employeur qui lui donne des ordres, en contrôle l’accomplissement et en vérifie les résultats.

une référence à la convention collective éventuellement applicable ;

l

le cas échéant, l’existence et la nature d’un régime complémentaire de pension, le caractère obligatoire ou facultatif de ce régime, les droits à des prestations y afférentes ainsi que l’existence éventuelle de cotisations personnelles. l

septembre-octobre 2013 —

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Index

Index A Accenture 37, 78 Ada 50, 56 Addedvalue 112 Adepa Asset Management 50 Afmin 56 AfriKids 42 Alfi 101 Allen & Overy 42 Altran Luxembourg 50 Ambassade d’Italie 106 AMT 56 André Thierry 50 Andres Michèle 52 Angius Aurélio 52 Antronaco Daniele A. 130 Apex 61 Apollo Strategists 103 Apsi 90 ArcelorMittal 48, 52 Archipel 56 Arendt & Medernach 28, 129 Association des compagnies d’assurances 80, 90 Association nationale des étudiants luxembourgeois en droit 42 Assurances Conseils 75 Atenor 99 Athlon Car Lease 39 Atout Image Conseil 104 Atoz 129 Autorité européenne des assurances et des pensions professionnelles 64 Avanteam 103 Avaya Belux 48 Axa Assurances Vie Luxembourg 89

B Baesen Isabelle 54 Baker & McKenzie 74 Balin Sophie 50 Bâloise Assurances Luxembourg 97 Banque de Luxembourg 52, 106 Banque du Louvre 48 Banque Privée Edmond de Rothschild Europe 48, 52 Banque Puilaetco Dewaay Luxembourg 48 Barnier Michel 64 Barreau de Luxemboug 42 Basics & Bespoke 116 Bauler Pascal 103, 104 Bausch François 129 BBVA 50 BCE 129 BDO 37, 52 Becker Norbert 129 Becker Stéphanie 50 Bellony Karine 106 Bil 54, 132

Biltgen François 129 Bizart 108 Blake & Partners 54 BNP Paribas Fortis 48 BNP Paribas Real Estate 50 Bodry Alex 129 Boonchu 112 Bouffard Guillaume 64 Bougeard Marie-Hélène 106 BPM-Lux 37 Bressanutti Rita 106 Broukhers Steve 112 Brown Brothers Harriman 54 Brüner Michael 74 Bur Marion 56

C C&S Law 106 Caixeta Lorena 48 Cap Gemini 50 Capita Fiduciary Group 54 Cardif Lux Vie 71, 84 Castegnaro 103 Castegnaro Guy 103 CEL 33 Cellarini Martine 112 Celula 16 Centralis Group 52 Centre de langues, Luxembourg 42 Centre hospitalier neuropsychiatrique d’Ettelbruck 50 CGFP 84 Chanteclerc 48 Charlier Isabelle 52 CK 95 Clasen Antoine 48 Clifford Chance Luxembourg

48, 50, 52 Cluyssen Roby 112 Coach Dynamix 46 Cointepas Vincent 48 Collignon Jean-Michel 108 Colony Luxembourg 48 Commissariat aux assurances

64, 80, 90 Confluence 52 Coxet Jérémy 103, 104 Crédit Suisse 54 Croix-Rouge 48 CRP Gabriel Lippmann 103, 104 CRP Henri Tudor 103 CSD Protect 54 CSFI 90 CSSF 90 CSV 84 Curtat Pascal 38 Czajor Tony 112

— SEPTEMBRE-OCTOBRE 2013

435 personnalités & entreprises ont été citées sur les 132 pages de ce cahier.

D da Costa Mario 80 Da Silva Aurélie 54 D’Coque 59 Debuchy Isabelle 106 Déi Gréng 129 Delaware Consulting Luxembourg 50 Deloitte Luxembourg 38, 64 Deloitte Tax and Consulting 72 Demarest Stéphanie 96 Demuynck Fanny 70 Denoual Claire 50 Devos Sophie 50 Dexia Technology Services 50 Di Bartolomeo Mars 84 Di Stefano Mario 103 Dias Ana 48 Dichter Danielle 108 Dick Karl-Heinz 22 Dickes Éric 112 Diederich Jean 90 Dirn Samuel 54 DKV 93 DO Recruitment Advisors 55 Dordor Xavier 103, 112 Doujak Corporate Development 103 DSM Di Stefano Moyse 103, 104 Dubru Pierre 84 DuPont 54

E e-connect 112 Editus 54 EFA 48, 52, 54 Eilert Christian 80, 90 Elombo Jackye 54 Emile Lutgen 36 Entreprise des P&T 129, 131 Eurefi 103 Eurocities 56 Eurodata 48 EY Luxembourg 50, 52, 54, 76

F Farad 77, 90 Fast Training 106 Fauville Caroline 112 Feider Michel 50 Feuillet Jean-Fabrice 76 Fidalux 26 Fideos 48 Fideuro 108 Fiduciaire Générale de Luxembourg 52 Flamand Thierry 64, 72 Folmer Françoise 129 Folmer Marc 84 Fondation de Luxembourg 103 Foretova Alexandra 54 Foyer 4, 90 Frère Annie 50 Frieden Luc 90 Fromes Thierry 129 Funk Danielle 108

G Galerie Eramondi 51 Ganter Julien 78 Gérard Olivier 52 Gheza Daniel 103 GlaxoSmithKline 54 Goossens François-Xavier 48 GRH Management 42 Groff Camille 60 Grosvenor Jonathan 50 Gudino Patricia 52

H Hamon-Chaffoteaux Patrice 48 Hanchin Lionel 54 Hengen Marc 90 Hirdman Tonika 103 Hoffmann Christiane 38 Hoffmann Guy 30 Homelane 112 Hornick Simone 10 HRT Group 26 HSBC Luxembourg 48 Hulsmans Philippe 48

I IEE 48 Ilnas 90 Immo Domus 108 Inception Fitness 103, 104 INDR 35 Infiniti 49 ING Life 67 ING Luxembourg 112 Integrated Biobank of Luxembourg 22 International Capital Market Association 80 International Coaching Institute 42 Intertrust Luxembourg 48, 50, 52 IQ Solutions 52, 54 iStile 103 IWI 19, 80

J Jacobs van Merlen Hubert 48 Jones Lang LaSalle 108 Jonsson Monica 46 Joyeux Angélique 106 JP Morgan 22 JP Morgan Chase 54

K Kalev Aleksandar 103 Kalize 54 Kaufman Pascale 103 KBL European Private Bankers 48, 50 Ketterthill – LLAM 52 Kihn Pierre 112 Kinnen Tanja 48 Kjellberg Lisbeth 103 Kleyr Grasso Associé 54 Kneip 54 KPMG 50, 74, 106 Krancenblum Serge 129 Kremer Associés & Clifford Chance 54 Kurt Salmon 76, 90

Depuis sa création en 1994, Maison Moderne est devenue la première entreprise média indépendante du Luxembourg.

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Index

Index L

M

L’Ile aux Clowns 56 La Luxembourgeoise 73 La Mondiale Europartner 78 Laban 16 Laduno 16 Lamberty Emmanuelle 56 Lamboley Caroline 37 Lancelin Pierre 50 Larue Catherine 22 Laurens Vincent 50 LCGB 6, 84 Le Royal Hotels & Resorts 108 Leclerc Pascal 48 Leonard Mira 103 Leonelli Claire 54 Letzebuerger Stad Brauerei 15 Liebermann Virginie 52 Lilith Project 38 Linklaters LLP 54 LK Consulting 103 Lodalys 52 Lombard International Assurance 42, 64 London Business School 42 Lorenzini Cécile 106 LSAP 84, 129 Luther Luxembourg 54 LuxairGroup 54 Luxembourg Air Rescue 112 Luxembourg for Finance 54 Luxembourg Microfinance and Development Fund 56 Luxexpo 108 LuxGSM 2, 50 Luxinnovation 52 Luxlait 16 Luxpresse International 106 Luxtrust 48, 50, 52

Mahaux Laurent 54 Maillot Magali 42 Main 56 Maison Moderne 52, 112, 125, 127 Maisse Richard 52 Marchand Franck 90 Martino Jean-Luc 30 Massard Monique 52 Mastercard 54 Mazars 27, 52 Media Awards 30 Mediation 108 Melen Dominique 52 Mercedes Benz 50 Merrill Lynch Investment Managers 54 Mersch Yves 129 Microsoft Luxembourg 129 Microtis 40, 47 Migueres Corinne 104 Mikado Publicis 60 Miltgen Carole 106 MNKS 54 Modert Jean-Louis 30 Molitor Avocats à la Cour 50, 52, 54 More Attitude 54 Motorola 42 Mourant Luxembourg 48 Mousel Paul 129 Muller Romain 108

N NextiraOne 54 Neyens Paul 90 Nicolai Alain 89 Nissan – Infiniti by Lentz 108 Northern Trust 112

O O’Reilly Yvonne 103 Office City 52 Office Ducroire 83 Office Freylinger 112 OGBL 84 Open Field 20, 103 OPF Partners 48 Orange 48, 52, 54 Organisation des Nations unies 56 Ostreicher Sandy 106

— SEPTEMBRE-OCTOBRE 2013

435 personnalités & entreprises ont été citées sur les 132 pages de ce cahier.

P Pacaud Jean-Michel 76 Pandomus 48, 50, 52, 54 Pech Claude 48 Peigneux Alain 108 Pelletier Vincent 112 Pericic Samantha 52 Permantier Jacqueline 52 Perru Éric 52 Pictet 48 Pictet Asset Services 48 Piret Florence 50 Planer-Nonnweiler Alessandra 112 POG 42 Pouchard Alexandre 54 Prime Global 26 Print Solutions 112 Prisma 106 Prodent Emilie 74 PROgroup 50, 54 PROject 50, 54 Prolingua 53 Property Partners 112 PSA 90 PSDC 90 PSF 90 PwC 54, 90 PwC Luxembourg 40, 45, 54, 72, 112

R Raiffeisen 30 Regnard Victor 48 Regus 52 Regus Luxembourg Kirchberg 50 Reho Carmine 50 Richelle Philippe 26 Rivas Rita 50 Robert Isabelle 54 Rod Victor 64 Rogé Pascal 54 Roller Yolande 106 Rouis Myriam 106 Rousseau Christophe 103, 104 Rovenne Delphine 52 Russo Massimo 20, 103

S Saint-Paul 54 Salerno Antonella 106 Sales Lentz 112 Sauvignon Fabrice 78 Schaller Vincent 34 Scharff Christian 40 Scheffer Philippe 108 Schlesser Gilles 52 Schmitz Sébastien 50 Schroeder Jeannot 54

Schuler Jean-Paul 52 Schulze-Delitzsch Hermann 30 Schwander Séverine 103, 104 SD Worx 41, 103, 104 Securex 42 Servais Arnaud 50 SGG 129 Siemens Enterprise Communications 108 Sigma Conso Luxembourg 50 Simard Michael 84 SLVB 50 Smile 106 Sniukas Marc 103 Société Générale Private Banking 52 Sodexo 111 Sogeti 50 Solvency II 90 SOS Villages d’Enfants 42, 56 Sosinka Alexandra 54 Sources Rosport 48 Squelin Alexandre 48 State Street Services 48 Steinmetz Claude 16 Stëmm vun der Stroos 42 Strasser Claude 129 Suisscourtage 96 Swift 54 Swiss Life 84 Switch 87 Systemat 34

T TCRE 79 Team 31 129 Téléphonie 54 Terminaux Jean-François 108 Tescher Guy 40 Thai Celadon 109 The Directors’ Office 50 Thiemann Robert 37 Thillen François 52 Thines Netty 108 Timmermans Yasmine 52 TNT 103, 104 Tokbag Mevlüde-Aysun 54 Toolbox 113 Tremuth Laurent 50 Trogliero Ludovic 50 Turping Tom 112

U Ueberecken Jean-Marc 28 Université du Luxembourg 130 Utopolis 112

V Valin Steel 52 Valls Javier 50 Van Den Abeele Paul 52 Van Der Horst Ralph 54 van der Zee Dana 112 Van Geyt Stefan 48 Van Hulle Karel 64 Van Looy Laurence 54 Vanaudenaerde Tom 37 Vanksen 103, 104, 106 Vasco 48 VAT Solution 106 Vaucher Gaëlle 52 Ville de Luxembourg 10 Vitarium 16 Vitis Life 70 Voena Enrica 106 Voncken Marc 72 Vuillemin Cédric 48 Vullo Rita 106

W Wasiewski Guillaume 50 Welbes Max 54 Welter Christian 54 Wery Christophe 108 Wiedner Klaus 64 Wiesen Barbara 112 Wildgen, Partners in Law

50, 52, 54 Wilhelm Raiffeisen Friedrich 30 Willot Karoline 52 Witte Michel 48

Z Zabera Nicolas 54 Zentralmolkerei 16 Zidcard.com 54 Zimmer Pascal 116

128

ours

Septembre-octobre 2013 Paru le 26 septembre 2013

Claude Steinmetz, Luxlait

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SEPTEMBRE – OCTOBRE 2013

SEPTEMBRE OCTOBRE 2013

DOSSIER

ASSURANCES LA RÉPUTATION DE LA PLACE DOIT RASSURER

Directeur de la publication Mike Koedinger Directeur de la rédaction, rédacteur en chef Jean-Michel Gaudron Directeur artistique Maxime Pintadu

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ASSURANCES

DOSSIER

LA RÉPUTATION DE LA PLACE DOIT RASSURER PIerre Dub (Swiss ru Life)

Entre Solvency II et PSA, le secteur de l’assurance s’accroche à l’agenda politique.

Le business attend des signaux forts. Et il en donne aussi, pour le marché international.

Marc Folmer ourg) (Bâloise Luxemb

ard l Sim ) Michae Lux Vie (Cardif

4€ 4€ 5 453000 074031

Tarifs port compris Luxembourg / France-Belgique-Allemagne Coordonnées bancaires : Code BIC / Swift : BCEELULL No IBAN : LU87 0019 1655 8851 4000 de MM Independent Publishing and Media Autres pays sur demande Formule standard 1 x 10 nos/an : Luxembourg : 40 euros France-Belgique-Allemagne : 51 euros Formule corporate 3 x 10 nos/an : Luxembourg : 80 euros France-Belgique-Allemagne : 145 euros

09

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Directeur commercial Francis Gasparotto (-33) Assistante Tania Henriques (-235) Direction des grands comptes Sabine Aulotte (-68) Chargés de clientèle Simon Béot (-34), Marilyn Baratto (-42) Assistante commerciale Céline Bayle (-32) Administration Isabelle Ney (-233)

Maison Moderne est un partenariat de Francis Gasparotto, Jean-Michel Gaudron, Mike Koedinger, Guido Kröger, Rudy Lafontaine et Thierry van Ingelgom.

Studio graphique

Rédaction Téléphone (+352) 29 66 18-1 Fax (+352) 29 66 19 E-mail press@paperjam.lu Courrier BP 728, L-2017 Luxembourg

Maison Moderne Studio Directeur Guido Kröger Studio manager Stéphanie Poras Coordination paperJam Monique Bernard Mise en page Monique Bernard

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Prochain numéro : 24 octobre 2013

Impression Imprimerie Centrale, Techprint Secrétaire de rédaction Alain Ducat (-41) Rédaction France Clarinval, Céline Coubray, Frédérique Moser, Thierry Raizer, Vincent Ruck, Pierre Sorlut Collaborateurs rédactionnels Émilie Di Vicenzo, Sébastien Lambotte, Jean-Marc Streit Photographes Laurent Antonelli (Blitz), Julien Becker, Charles Caratini, Luc Deflorenne, David Laurent (Wili), Olivier Minaire, Jessica Theis (Jess-Photography) Correction Sarah Lambolez, Cynthia Schreiber, Catherine Thomas

EU Ecolabel : FI/11/001

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Tous droits réservés. Toute reproduction, ou traduction, intégrale ou partielle, est strictement interdite sans l’autorisation écrite délivrée au préalable par l’éditeur. © MM Publishing and Media S.A. (Luxembourg) Maison Moderne ™ is used under licence by MM Publishing and Media S.A. Conformément à l’article 66 de la loi du 8 juin 2004 sur la liberté d’expression dans les médias, la présente mention est obligatoire « une fois par an, au premier numéro diffusé ».

Nous avons choisi de la publier chaque mois. La société éditrice de paperJam est détenue indirectement, par une participation excédant 25 %, par Mike Koedinger, éditeur domicilié au Luxembourg. La direction générale et la gestion journalière sont de la responsabilité de Mike Koedinger.

ISSN 1992-4275

— SEPTEMBRE-OCTOBRE 2013

prochain Dossier Immobilier Quels sont les derniers projets sortis de terre dans la capitale et dans la périphérie ? Quels sont ceux à venir ?

Comment anticiper les besoins du pays en matière de bâtiments administratifs et d’espaces commerciaux ?

Quelles perspectives s’offrent aux marchés immobiliers dans les prochaines années ? Comment optimiser son investissement immobilier résidentiel ?

happy birthday

Happy Birthday!

129

Dans quelques jours, quelques semaines, ce sera leur anniversaire. Pensez à leur souhaiter ! Et retrouvez, parmi un millier d’autres, les biographies de ces décideurs économiques et politiques sur www.index.lu, le site d’Index Business Guide.

15/10 Paul Mousel Partner and chairman of the management board, Arendt & Medernach 60 ans

28/09

François Biltgen Ancien ministre 55 ans

03/10

06/10

Alex Bodry Président, LSAP 55 ans

Françoise Folmer Architecte-associée gérante, Team 31 52 ans

07/10 Norbert Becker Président du conseil d’administration, Atoz 60 ans

01/10 Yves Mersch Membre du directoire, Banque centrale européenne 64 ans

27/09

Claude Strasser Directeur général, Entreprise des P&T 41 ans

16/10 François Bausch Député, Déi Gréng 57 ans

08/10

Serge Krancenblum CEO, SGG 52 ans

20/10 Thierry Fromes General manager, Microsoft Luxembourg 48 ans

septembre-octobre 2013 —

130

Profil

Luxembourg’s got Talent EDUCATION

2012-2014 2nd year student, M.Sc. in Accounting & Audit, University of Luxembourg.

Courses taught in English 2012 Intensive Program in AFECA-IP (Association des formations européennes à la comptabilité et à l’audit), University of Luxembourg November 2009 Bachelor Degree in International Economics, Faculty of Political Science, University of Padua (Italy). GPA: 97 (Italian), Honors: “Progetto Leonardo” Scholarship

QUESTIONS

Who are you Daniele ?

My favourite virtue: Curiosity.

My favourite qualities in a man: Sincerity, loyalty.

My favourite qualities in a woman: Sincerity, loyalty.

My strengths: I am adamant and stubborn.

My main fault: Impatience.

My favourite occupation: I like to travel around Luxembourg and discover new spots. I also like to cook Italian food and eat it with friends.

My idea of happiness: Being useful for someone or something.

My idea of misery: Loneliness.

My favourite heroes/heroines in fiction: Phileas Fogg and David Copperfield.

My favourite heroes/heroines in real life: My father.

The course you preferred at the University: I don’t have one in particular.

All courses in accounting and audit are amazing.

My favourite motto : No one is useful, everyone is essential.

2008 Student exchange program, Harvard University, Boston, MA Summer 2006 International Summer Program in Management (ISPM), University of Michigan, Ann Arbor, MI

“Business is the Art of creating greater opportunities than those given away in order to create them. Many artists, many ways to do business.”

Daniele A. Antronaco Chaque mois, vous propose, en collaboration avec l’Université du Luxembourg, de découvrir un jeune diplômé, entrant sur le marché du travail, riche de son enthousiasme et de son appétit de faire carrière. Une future recrue pour l’un d’entre vous ?

— septembre-octobre 2013

Born on 04/02/1986 in Vicenza, Italy Italian daniele.antronaco.001@student.uni.lu

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Division des Services Financiers Postaux - L-2997 Luxembourg - Téléphone gratuit : 8002 4334 - www.pt.lu

P&TLuxembourg : acteur du développement durable.

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PUBLIREPORTAGE

Reckinger S.A., spécialiste du sanitaire, du chauffage et de la ventilation Installée sur le nouveau site de la ZARE à Ehlerange, cette entreprise familiale qui a soufflé ses 100 bougies il y a deux ans continue à se démarquer par sa vue pérenne et son professionnalisme dans des domaines aussi variés que les installations sanitaires, le chauffage, la ventilation, mais aussi les énergies renouvelables et la climatisation.

En matière d’installations de chauffage et d’applications des énergies renouvelables, Reckinger étudie les meilleures solutions en concertation avec ses clients, en prenant en considération les impératifs économiques et écologiques : chaudières à gaz, à mazout ou à pellets, pompe à chaleur, énergie solaire, aussi bien pour les maisons passives ou à basse énergie, que pour les assainissements énergétiques de bâtiments existants.

Pour nombre d’entre nous, Reckinger est synonyme de service et de qualité. Il est vrai que l’entreprise, forte de quelque 160 salariés, offre de nombreuses prestations, de l’étude à l’installation, le montage, le dépannage et la maintenance.

Elle met donc tout en œuvre pour apporter satisfaction à ses clients : souci du détail, suivi régulier, contrôle permanent et implication forte. « Qu’il s’agisse d’une rénovation ou d’une construction, le même soin est apporté à chaque projet », nous explique Michel Reckinger, son directeur.

La climatisation et la ventilation contrôlée, de même que les activités destinées aux professionnels, telles la production et la distribution d’air comprimé, la lutte anti-incendie et la production de vapeur, bénéficient de la même attention et du même savoir-faire méticuleux.

Depuis la fin des années 1990, la 4e génération est en place : Michel et Jean-Paul Reckinger marchent dans les traces de leurs pères. Cette longue histoire et cette filiation permettent à l’entreprise familiale, devenue leader sur le marché luxembourgeois, de connaître ses priorités et de valoriser la qualité de service pour pérenniser son existence et son développement.

Des compétences diversifiées Dans le domaine des installations sanitaires, la société offre un éventail de services, reprenant tous les éléments qui concernent l’eau, de l’installation d’appareils sanitaires et du souci de la pression de l’eau, aux piscines ou à la récupération des eaux pluviales. Elle s’est également fait remarquer pour la réalisation de salles de bains clés en main, un concept où d’autres éléments entrent en ligne de compte, comme les carrelages, la peinture, l’électricité et les meubles.

Après la Première Guerre mondiale, sa veuve et sa belle-sœur tiennent les rênes de la société jusqu’en 1929, année où Alfred en prend la direction, alors qu’il n’est âgé que de 18 ans. Traversant la période sombre entourant la dernière guerre, il parvient à maintenir l’entreprise à flot jusque dans les années 1970. C’est le moment pour les frères Paul et François d’entrer en scène et d’offrir à la société un essor considérable, notamment dans le secteur des grands bâtiments non résidentiels, tels que les hôpitaux, les complexes de bureaux et les industries. Ce phénomène s’est bien entendu accompagné de nombreuses embauches et l’acquisition d’équipements et d’outillages à la pointe de la technologie.

Un développement important et continu

Comme le souligne Michel Reckinger, « tout cela n’aurait pas été possible sans le soutien et les conseils avisés d’un bon partenaire financier ».

Selon lui, « la BIL a toujours accompagné notre évolution de manière positive. Les collaborateurs proactifs sont toujours à l’écoute et notre conseiller Mario Hoffmann comprend notre métier et parle un langage clair. Que vouloir de plus ? »

Depuis sa fondation en 1911 par l’ingénieur en mécanique Octave Reckinger, l’entreprise a évolué au fil du temps. Initialement spécialisée dans la vente et l’installation d’accessoires industriels, elle s’est rapidement orientée vers les secteurs du sanitaire et du chauffage.

BANQUE

Une banque à visage humain

INTERNATIONALE À LUXEMBOURG

Nous nous engageons à concevoir des produits élaborés et à développer des solutions novatrices répondant aux besoins des Corporates, PME, professions libérales et indépendants.

Mario Hoffmann, expert PME à la BIL.

Banque Internationale à Luxembourg SA, 69 route d’Esch, L-2953 Luxembourg, RCS Luxembourg B-6307 – 4590-1

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