Paperjam2 Juillet/Aout 2015

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JUILLET / AOÛT 2015

Dossier RH & FORMATION

Services compris

En matière de recrutement et de formation, les ressources humaines sont de plus en plus sollicitées pour la réalisation de tâches à plus forte valeur ajoutée, toujours au service du business. Une mission qui passe aussi par une meilleure approche 2.0.

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© 2015 KPMG Luxembourg, Société coopérative, a Luxembourg entity and a member firm of the KPMG network of independent member firmsaffiliated with KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved.

A BIG STEP FOR YOUR CAREER // LUXEMBOURG

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Éditorial Juillet / Août 2015 ÉDITORIAL Par Jean-Michel Gaudron, rédacteur en chef de Paperjam E-mail : jean-michel.gaudron@paperjam.lu Twitter : @jmgaudron

À

l’heure où les entreprises sont confrontées à un marché de l’emploi toujours aussi tendu et à la difficulté de trouver les bonnes personnes aux bons postes, les services RH poursuivent leur mutation.

C’en est fini, ou presque, du service purement administratif, cantonné à des tâches opérationnelles souvent routinières. L’heure est à une implication plus grande dans la mise en œuvre de la stratégie d’entreprise et à la réalisation de tâches à plus forte valeur ajoutée, au service du business. « Il s’agit de parler le même langage et de s’assurer d’une grande proximité avec tous les acteurs de l’entreprise », explique Magali Maillot, la DRH du cabinet d’avocats Allen & Overy, interrogée dans le cadre du dossier spécial RH & Formation de cette édition de Paperjam2.

Dans l’organigramme de toute entreprise, les middle managers sont des personnes relais essentielles entre le sommet de la hiérarchie et la base. Une fonction-clé, parfois ingrate, au profil en tous les cas complexe, devant à la fois regrouper les compétences métier et un savoirfaire managérial rendu d’autant plus compliqué lorsque d’anciens collègues deviennent soudain des subordonnés. « Il faut donc réussir à asseoir sa crédibilité et parvenir à rompre avec certaines habitudes. Ensuite, il faut parvenir à se détacher de son quotidien, apprendre à déléguer et à faire grandir les autres », résume Claire Audollent, responsable DRH adjointe de PwC Luxembourg. À l’heure d’une société de plus en plus connectée, les recruteurs sont, par ailleurs, soumis à une nouvelle obligation : celle de coller de plus en plus à une interaction « 2.0 » souvent sollicitée par les jeunes générations qui arrivent sur le marché de l’emploi, mais pas toujours réellement concrétisée par les entreprises, en particulier dans leurs démarches de recrutement. « Le degré d’inventivité et d’utilisation des nouvelles méthodes est souvent fonction de la place accordée aux RH dans une entreprise, constate Édouard Housez, executive manager du cabinet de recrutement Michael Page Luxembourg. Dans la même logique, le choix des procédures de recrutement peut refléter un environnement de travail.

Si on ne découvre pas le 2.0 aujourd’hui, il n’est pas encore souvent intégré dans une réflexion globale. » Alors, en attendant de se démarquer avec une vitrine interactive attirante pour les candidats à l’embauche et flatteuse pour les employés déjà en place, les entreprises misent toujours sur les recettes qui ont déjà fait leurs preuves, notamment en matière d’avantages extra-salariaux, même si, dans ce domaine, les attentes et les envies évoluent aussi énormément, avec l’ambition d’offrir plus de flexibilité, tant pour l’entreprise que pour ses salariés. « On ne fait pas la différence en proposant un véhicule exceptionnel ou un plan d’épargne pension attractif. En tant que recruteur, il nous faut pouvoir répondre à d’autres aspirations, nouvelles, qui émanent aujourd’hui des candidats, principalement issus des jeunes générations », note Yves Lahaye, general manager de RBC Investor & Treasury Services, qui identifie trois attentes majeures de la part des jeunes candidats à un job : de la substance dans leur fonction, de la reconnaissance dans leur travail et un maximum d’autonomie.

Autant de caractéristiques qui, une fois bien intégrées dans les habitudes de l’entreprise, ne pourront que faciliter la tâche des services RH dans la réalisation de leurs missions. Comme une boucle qui serait ainsi bouclée.

DANS CE NUMÉRO : Philippe Sterno (BGL BNP Paribas) a dit :

« Contrairement aux idées reçues, les informaticiens sont des créatifs. » page 22

Anna Prihodova (Alfi) a dit :

« J’ai découvert un secteur très riche. » page 32

Thomas Fairfax-Jones (Fare) a dit :

« Nous ne croyons pas à une bulle des prix de l’immobilier. » page 40

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Management, Leadership & Stratégie INTERVIEW ERIC KLUCKERS

De nouvelles ambitions Chaux de Contern, entreprise nonagénaire, développe la recherche, a lancé trois start-up et développé un projet de parc d’affaires.

015 ANALYSE GUY TESCHER

En mode anticipatif Selon l’administrateur délégué de Microtis, les outils IT de services, évolutifs, doivent tenir compte de la taille de l’entreprise.

016

Business administration, Finance & Legal

036 Virginie Laye et

Thomas Barra (Université du Luxembourg)

016 010

Agenda Tour d’horizon des événements à ne pas manquer dans les prochaines semaines.

094

Mon argent Investir dans l’art ? Le contexte actuel de taux d’intérêt très bas redistribue certaines cartes en matière d’orientation d’investissement. Dans les ventes d’art, les enchères flambent.

096

Droit du travail La réforme du congé parental, prévue pour la fin de l’année 2016, permettra aux familles de mieux concilier la vie professionnelle avec la vie privée.

INTERVIEW JEAN-YVES MALDAGUE

Des bases à nouveau solides Après deux ans de négociations, Dexia Asset Management avait été intégrée à New York Life sous le nom de Candriam, en février 2014. Son CFO gère la division lux­em­bourgeoise selon une structure unique.

019 ANALYSE LAURENT MULLER

Des outils et des hommes L’expertise comptable et la consultance doivent gagner continuellement en transparence. L’administrateur délégué de Muller & Associés voit dans le numérique un moyen d’y parvenir.

020

Droit des entreprises En se lançant dans l’aventure entrepreneuriale, beaucoup de dirigeants s’interrogent sur le statut à adopter. Être salarié ou indépendant ?

ICT, Innovation & Entreprise 2.0 INTERVIEW PHILIPPE STERNO

Concilier local et global Dotée d’un des plus grands services IT de la Place, BGL BNP Paribas a historiquement accordé beaucoup d’importance à son informatique. Au fil du temps et des fusions juridiques, le département s’est progressivement rapproché du business.

032

Communication, Marketing & Business development 032 INTERVIEW ANNA PRIHODOVA

Capter son audience Chargée de promouvoir les fonds luxembourgeois à l’étranger, l’Alfi s’adresse à plusieurs cibles très différentes. Et l’équipe communication, sur tous les fronts, investigue plusieurs canaux.

035 ANALYSE PATRICK RISCH

025 ANALYSE STÉPHANE LAHAYE

Prendre le bon virage Face à l’accélération de l’intégration des technologies numériques, les entreprises doivent s’adapter rapidement, considère le country manager de HP Luxembourg.

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Ressources humaines & Formation 026 CARRIÈRES

Un départ ? Une arrivée ?

Une promotion ? Votre actualité nous intéresse.

La com’ en scène Le managing director de Codex estime qu’il faudrait plus de considération pour les métiers techniques de l’événementiel.

036

Real estate & Workspace 036 INTERVIEW THOMAS BARRA ET VIRGINIE LAYE

Belval nous voilà Les premiers étudiants arrivent à Belval à la rentrée 2015. Déjà, les équipes déménagent. Une structure spécifique, Belval Office, a été créée au sein de l’Université pour gérer ce cap important.

040 ANALYSE THOMAS FAIRFAX-JONES

Une demande constante Le marché immobilier a connu une évolution fiscale redoutée. Mais, de l’avis du CEO de Fare, l’année a bien débuté et l’avenir devrait sourire.

042 CASE STUDY

Centres d’affaires René Meyer (Active Relocation) évoque l’accueil des entreprises étrangères et leurs besoins, stimulant l’économie locale.

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Sommaire Juillet / Août 2015

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Édouard Housez Executive manager Michael Page

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Magali Maillot Human resources director Allen & Overy

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Yves Lahaye General manager RBC Investor & Treasury Services

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Claire Audollent DRH adjointe PwC Luxembourg

048 DOSSIER

RH & Formation : Services compris En matière de recrutement et de formation, les ressources humaines sont de plus en plus sollicitées pour la réalisation de tâches à plus forte valeur ajoutée, toujours au service du business. Une mission qui passe aussi par une meilleure approche 2.0.

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SERVICES

MIDDLE MANAGEMENT

ATTRACTIVITÉ ET RÉTENTION

Déléguer pour mieux rassembler

Les responsables RH se détachent progres­ sivement de la gestion opération­nelle pour se consacrer à des tâches à plus forte valeur ajoutée, pour le business. Le dévelop­pement des sociétés de services, apportant outils et compétences, favorise cette évolution.

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Regards croisés

Éviter les erreurs de casting

Destinés à faire exécuter la stratégie par les équipes, les middle managers sont des personnes relais essentielles, souvent promues en interne. Des formations existent pour passer d’expert à manager, mais détecter les talents à la base reste important.

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Regards croisés

Replacer l’employé au centre

Amenés à transformer toute la palette RH, les réseaux sociaux et les précieuses données qu’ils génèrent bousculent particulièrement le recrutement. L’interactivité, couplée à la rareté des profils, change les rapports de force entre candidats et entreprises.

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Regards croisés

082 EMPLOYEE BENEFITS

L’immatériel, source d’engagement

Le package salarial, plus flexible, n’est plus le seul élément différenciateur entre acteurs d’un même secteur. Pour recruter, les entreprises doivent cultiver leurs valeurs, offrir des perspectives de développement à leurs collaborateurs, s’engager socialement.

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Regards croisés

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Sommaire Juillet / Août 2015

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Paperjam Club

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10×6 The future of business

Près de 30 nouveaux membres ont rejoint, ces dernières semaines, le plus grand business club du Luxembourg. Découvrez ces entreprises !

099 Agenda

Workshops, conférences, débats… Retrouvez les prochains événements organisés par le Club.

102 10×6

Ils ont évoqué le futur du business. Retour sur les visions développées lors de la soirée du 3 juin.

104 Picture reports

Flash-back en images sur le 10×6 The future of business, la journée de workshops mais aussi la soirée des 15 ans de Paperjam.

106

Les 15 ans de Paperjam

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Workshops

113 Happy birthday!

Découvrez à quels décideurs vous pourrez souhaiter, ces prochaines semaines, un joyeux anniversaire !

114 Luxembourg’s got talent

Un étudiant en dernière année à l’Université du Luxembourg ; un talent de demain à découvrir aujourd’hui.

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Agenda Événements à ne pas manquer dans les prochaines semaines

AGENDA

► Tour d’horizon des événements à ne pas manquer dans les prochaines semaines au Luxembourg.

Séminaires, conférences, tables rondes, séances académiques…

15-16/09

09/07

CONFÉRENCE

CONFÉRENCE

Plans d’investissements en Europe

Global distribution conference

Les grandes manœuvres ont commencé pour relancer l’investissement des entreprises au sein de l’Union européenne. En marge du plan Juncker, le Fonds européen pour les investissements stratégiques (FEIS) et les programmes de support aux PME, aux grandes entreprises, aux venture capitalists et business angels offrent aux entrerpises et aux investisseurs un certain nombre de possibilités. La revue de détail se fera avec, entre autres, Pim van Ballekom, vice-président de la Banque européenne d’investissement.

C’est la grand-messe annuelle des professionnels des fonds d’investissement. Plus de 800 personnes et plus de 40 exposants sont attendus sur ces deux journées qui permettent de faire le point sur les dernières évolutions en matière réglementaire et sur les nouveaux produits.

Avec, parmi les orateurs, Freddy Brausch (Linklaters)

Organisation : Alfi, en association

avec Nicsa et HKIFA Lieu : Philharmonie (Luxembourg-Kirchberg) Horaires : 08:45-18:00 Infos et inscriptions : www.alfi.com

09-11/09 CONFÉRENCES

Eurofi Financial Forum 2015 This event is organised to facilitate open and interactive exchanges of views on the main on-going regulatory developments in the financial area, the measures proposed to facilitate the financing of the EU economy and the economic and monetary context impacting the financial sector. With, among others topics: Economic growth and further integration challenges in the EU and Eurozone; Emerging trends in the financial sector (digitalisation, new financing mechanisms...); Implementing the Capital Markets Union & asset management future prospects; Ensuring the resilience of the EU financial sector or Global coordination of financial regulations.

Speakers include Pierre Gramegna, Minister of Finance.

03/07

Organisation: Eurofi, in association with the Luxembourg EU Council Presidency Location: Luxexpo (Luxembourg-Kirchberg) Timing: from 2 to 8 p.m. on Wednesday; from 8 a.m. to 8 p.m. on Thursday; from 8 a.m. to 1 p.m. on Friday

CONFÉRENCE

Info and Registration: www.eurofi.net

Jurisprudence en matière de droit du travail C’est le 11e rendez-vous traditionnel, sur base semestrielle, permettant de faire le point sur la jurisprudence récente en matière de droit du travail au Luxembourg et pour commenter et expliquer ces décisions importantes, auxquelles un jour chaque entreprise pourrait être confrontée. L’orateur sera Me Guy Castegnaro (Castegnaro – Ius Laboris Luxembourg)

Organisation : Meetincs Lieu : Hôtel Parc Belle-Vue

21-25/09 PROSPECTION

Mission financière en Chine

09/07 NETWORKING

Le meilleur de la Moselle Découvrez la région de la Moselle et le meilleur de ce qu’elle a à offrir au travers d'une soirée animée par Anne-Catherine Mondloch (gestionnaire du Musée du Vin, diplômée en analyse sensorielle des vins et spiritueux) et Dominique Rizzi (maître sommelière au Domaine thermal de Mondorf) : deux parmi ces nombreuses femmes passionnées qui travaillent dans la filière du vin au Luxembourg.

Organisation : Paperjam Club

Organisation : Luxembourg for Finance Lieu : Chine Infos et inscriptions : www.luxembourgforfinance.lu/china-2015

Horaires : à partir de 18:30 Infos et inscriptions :

(Luxembourg-Centre)

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(Luxembourg-Kirchberg) Horaires : 10:15-12:30 Infos et inscriptions : www.cc.lu

On ne présente plus l’importance que revêt la Chine pour la place financière luxembourgeoise. De quoi largement justifier la tenue d’une mission financière organisée par Luxembourg for Finance qui emmènera la délégation à Pékin, Shanghai et Shenzen.

Horaires : 09:15-14:00 010 ― PA P E RJ A M

Organisation : Chambre de commerce Lieu : Chambre de commerce

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Management, Leadership & Stratégie Eric Kluckers – CEO (Chaux de Contern)

De nouvelles ambitions

► À la tête de Chaux de Contern, Eric Kluckers développe la recherche pour trouver de nouvelles applications au béton. ► La société nonagénaire a aussi lancé trois start-up et développé un projet de parc d’affaires. ► « Nous avons pour première ambition de créer des matériaux plus écologiques. » ― Interview : Jean-Michel Lalieu ― Photos : Mike Zenari

▲ Le directeur général de Chaux de Contern, Eric Kluckers, défend l’usage de produits luxembourgeois dans les travaux publics.

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Monsieur Kluckers, Chaux de Contern a démarré il y a plus de 90 ans en s’installant sur un gisement de calcaire. Historiquement, comment a évolué l’activité ? « En 1923, lorsque la société a démarré, le calcaire servait à produire de la chaux hydraulique à destination du secteur de la construction et de l’industrie sidérurgique. Cette activité a été arrêtée dans les années 60 et nous avons alors pris le virage du béton préfabriqué. Désormais, nos produits en béton sont fabriqués à froid à base de ciment provenant de l’usine Cimalux de Esch-sur-Alzette.

Quels sont les grands secteurs d’activité aujourd’hui ? « Nous avons développé trois grands pôles. Premièrement, une activité de génie civil via la fabrication de tuyaux et de regards de canalisation. Nous fournissons aussi différents types de produits pour les chemins de fer et les ponts et chaussées. Nous sommes ensuite fournisseur de matériaux pour les aménagements extérieurs tels que des places publiques ou des trottoirs. Enfin, nous avons développé une activité de gros œuvre qui consiste essentiellement en la fabrication de blocs de construction et de briques.

Management, Leadership & Stratégie Eric Kluckers – CEO (Chaux de Contern)

Votre catalogue s’enrichit fréquemment de nouveaux produits. La R & D reste-telle un domaine important dans le secteur de la construction ? « Effectivement. Il faut bien constater que le secteur de la construction est très traditionnel, il ne change pas rapidement. C’est aussi un secteur très réglementé et, à notre niveau, nous devons satisfaire à la fois aux normes luxembourgeoises, allemandes, belges et françaises. Enfin, c’est un métier où les bonnes idées sont rapidement copiées. Pour faire face à cette situation, nous avons lancé un important programme de recherche de plus de 3 millions d’euros.

Nous avons pour première ambition de créer des matériaux plus écologiques, qui répondront à différents labels environnementaux et aux normes énergétiques plus strictes qui seront en vigueur à partir de 2017. Pour nous différencier de nos concurrents, nous devons aussi apporter de la plus-value à nos produits et développer des produits brevetables. Enfin, nous avons aussi besoin d’innovation pour nous positionner sur les marchés étrangers avec des produits bénéficiant d’une plus grande valeur ajoutée. Les autres, en raison de la relation entre le poids et la valeur du produit, ne s’exportent pas bien.

Tous les matériaux en béton ne se ressemblent donc pas. On peut encore faire des choses nouvelles ? « Oui ! Par exemple, nous réfléchissons à utiliser la chaleur dans les canalisations pour chauffer les bâtiments. On peut aussi rendre intelligents les murs de retenue classiques sur les autoroutes en faisant en sorte qu’ils puissent appeler les secours en cas d’accidents. Nous allons lancer différents projets de recherche en partenariat avec l’Université du Luxembourg et financer des doctorats pour aller dans ce sens. Mais nous avons aussi fait évoluer l’esthétique des produits. Auparavant, les pavés étaient achetés uniquement pour leur fonctionnalité. Désormais, on multiplie les formats et les apparences.

Vous faites partie du groupe Eurobéton.

Quels sont les rapports entre les deux entités ? « La société a été créée et longtemps détenue par la famille Rischard. En 1990, elle a décidé d’échanger ses actions contre des titres du groupe Ciments luxembourgeois, qui lui même appartenait à l’Arbed (aujourd’hui ArcelorMittal, ndlr). En 1994, nous avons été vendus au cimentier allemand Dyckerhoff, un groupe d’envergure internationale, mais repris, lui aussi, en 2004 par le cimentier italien Buzzi Unicem. C’est à ce moment que Robert Dennewald, le président de l’époque, a décidé, avec quatre confrères et l’aide de Saint-Gobain, de racheter le

groupe Eurobéton pour le sortir du giron de Buzzi Unicem. Au fur et à mesure, Eurobéton s’est résumé à Chaux de Contern et Robert Dennewald – toujours président aujourd’hui – est devenu le seul actionnaire privé avec deux tiers du capital, la SNCI détenant le tiers restant. Pour nous, c’est une très bonne chose et je profite de l’occasion pour saluer son esprit entrepreneurial.

Le nom de Chaux de Contern ne correspond plus vraiment à votre activité. Vous n’avez jamais imaginé le modifier ? « C’est vrai que ça ne rappelle en rien nos activités.

C’est aussi un nom qui ne peut pas être utilisé non plus à l’international, parce que trop francophone. Nous avons déjà plusieurs fois réfléchi à l’idée de le changer, mais la société est tellement ancrée dans la vie du secteur de la construction au Luxembourg que cela nous a toujours paru néfaste.

C’est une appellation historique.

Au niveau des produits, jusqu’où pourriezvous envisager de vous diversifier ? Où s’arrête le métier de Chaux de Contern ? « Dans les années 90, nous étions intégrés au sein du groupe Ciments luxembourgeois. Il fallait donc réfléchir uniquement à des produits qui consomment du ciment. Aujourd’hui, nous sommes libres d’aller vers tous les types de produits qui seraient rentables. Nous complétons donc notre propre gamme par des produits de construction de toutes sortes.

Nous sommes devenu un généraliste des matériaux de construction. Nous avons aussi diversifié notre activité de base par le développement d’activités immobilières via la société Oakpark et nous sommes à la base de la création de trois start-up.

Dans quels domaines ? « La première, e-Kenz, est une société informatique orientée vers des installations SAP. La deuxième, Stayconcrete, fabrique des meubles d’intérieur en béton (caves à vin, plans de travail de cuisine, mobilier de salle de bain, etc.) et, enfin, Apateq fabrique des systèmes d’épuration et de séparation très compacts et donc mobiles.

Pourquoi avoir effectué de telles diversifications ? « Notre métier de base n’est pas extensible à l’infini. Dans beaucoup de domaines, nous détenons déjà une part de marché relativement importante. En plus, le secteur de la construction, au Luxembourg, a diminué en taille et l’affluence de concurrents étrangers le rend plus difficile. C’est aussi un métier très saisonnier. L’hiver est une période relativement morte et nous ne bénéficions d’aucun outil de flexibilité du temps de travail. Nous espérons que les projets du gouvernement permettront ces mesures de flexibilité. ►

Parcours

Un plan en béton Eric Kluckers est arrivé de Belgique en 1997 et est actif chez Chaux de Contern depuis 15 ans, dont sept à la tête de la société.

Citoyen belge originaire de Saint-Vith, en région germanophone, Eric Kluckers (47 ans) est arrivé au Luxembourg en 1997. « Pour un nouveau défi et parce que mon épouse y habitait », expliquet-il. Il a d’abord travaillé comme directeur marketing pour le groupe Ciments luxembourgeois avec pour mission de gérer le nouveau centre d’excellence marketing. Mais, en 2000, il rejoint déjà Chaux de Contern, à l’époque une des sociétés du groupe, en tant que directeur commercial puis directeur adjoint. En 2008, suite au décès de l’ancien directeur, il prend le gouvernail de l’entreprise. Marié, père de deux enfants, il est aujourd’hui parfaitement intégré dans son pays d’accueil. Président du syndicat d’initiative de Wellenstein (Moselle luxembourgeoise), où il habite, il est aussi membre du club cycliste de Schengen et de la Fédération des jeunes entrepreneurs. Ses premières armes, c’est cependant en Belgique, dans le secteur du transport, qu’il les a faites. Après l’obtention d’un master en sciences économiques de HEC Liège (1989), il est engagé au sein de la société Ziegler. Il travaille d’abord depuis Bruxelles avant de rejoindre Ziegler Eupen. Là, il est chargé de mettre en place un service de livraison express 24 heures pour des pièces de rechange dans les domaines automobile, agricole et machines de construction sur l’ensemble du territoire belge. Lorsqu’il quitte la Belgique, il est marketing & sales manager de Ziegler Road Belgique et Luxembourg. J.-M. L.

80

En raison du lien entre le poids et la faible valeur du produit, le rayon d’action classique d’une usine de béton est de 80 km. Chaux de Contern vend donc encore la plus grande majorité de son stock sur le territoire luxembourgeois et une faible part dans les régions frontalières.

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Management, Leadership & Stratégie Eric Kluckers – CEO (Chaux de Contern)

► Notamment de pouvoir mieux adapter les horaires et le personnel au rythme des saisons.

On pourrait imaginer un compte épargnetemps qui ferait que les gens travailleraient plus en période pleine et moins en période creuse.

Actuellement, nous essayons de travailler avec un certain nombre d’intérimaires et nous profitons des temps morts pour faire l’entretien de nos machines. Nous ne voulons certainement pas mettre en péril les statuts sociaux, mais l’adaptation correcte du personnel au rythme de l’activité reste quelque chose de compliqué. En plus, en tant qu’industriels, nous ne sommes pas couverts par les conventions collectives de la construction.

Vous avez aussi développé une activité immobilière avec la création de l’Oakpark.

Pourquoi une telle diversification ? « Cette activité immobilière a démarré il y a cinq ans.

Nous disposions de terrains en friche, qui n’étaient plus nécessaires pour l’activité opérationnelle. Nous avons donc souhaité créer deux parcs d’activités et y attirer des entreprises complémentaires. Le premier résident sera, dès octobre, la société Dussmann (Pedus), pour laquelle nous avons construit un immeuble administratif de 4.000 m2 et un hall logistique pour leurs 200 camionnettes. Une deuxième société, Mateco (location de plateformes de levage), viendra par la suite et nous sommes en pourparlers avec d’autres, sachant que la zone couvre 8 hectares. Nous n’envisageons pas de développer ce type d’activités ailleurs que sur notre site de Contern, c’est vraiment lié à l’excédent de terrain.

Une grande partie de votre chiffre d’affaires est assurée par des contrats avec le secteur public. Mais vous vous plaignez parfois qu’il est de plus en plus difficile de rester compétitif dans son propre pays.

Pour quelles raisons ? « Nous sommes effectivement indirectement dépendants des investissements du secteur public, même si, en général, nous ne fournissons pas directement l’État. Mais par l’intermédiaire des projets des ponts et chaussées, des chemins de fer, des bâtiments publics ou encore des villes, nous sommes dépendants des projets étatiques pour deux tiers de notre activité.

La collaboration reste souvent bonne mais parfois, notamment sous l’influence de prescripteurs étrangers, nous devons faire face à des produits qui n’ont pas de tradition au Luxembourg et contre lesquels il n’y a aucune préférence nationale. Le lycée de Belval, par exemple, a été construit avec des matériaux en silico-calcaire, alors qu’au Luxembourg nous avons une tradition de brique de laitier, un produit équivalent et moins cher. Par contre, nous constatons que, quand nous essayons de nous imposer sur des marchés étrangers, le donneur d’ordre préfère toujours le fournisseur local.

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Vous voulez faire appel autant que possible aux matières premières locales.

Dans quelle mesure est-ce réalisable ? « C’est effectivement un élément important.

Il faut savoir que le Luxembourg dispose de peu de matières premières. Nous avons pu profiter pendant de nombreuses années de laitier de haut-fourneau que nous utilisions dans nos blocs de construction. Mais les stocks touchent à leur fin. Depuis ce constat, nous avons développé l’idée d’utiliser des matières premières recyclées.

C’est doublement intéressant : ça permet, en partie, de faire face à une pénurie de matières premières et, en même temps, nous nous inscrivons dans la logique du cradle-to-cradle pour redonner vie à un déchet. Désormais, nous allons proposer aux communes de reprendre leurs trottoirs quand elles veulent en changer le revêtement. Nous pourrons les concasser et en faire de nouveaux produits. Mais nous travaillons aussi sur des matériaux renouvelables comme le bois, le chanvre ou le miscanthus, une plante similaire au bambou qui pourrait être utilisée comme matériau de construction et qui est déjà cultivée au Luxembourg. Ça fait partie de nos axes de recherche.

Nous nous inscrivons dans la logique du cradleto-cradle pour redonner vie à un déchet.

Selon vous, le béton serait un produit écologique. En quoi l’est-il plus que certains matériaux ? « Il a parfois une mauvaise image. Pourtant les produits en béton peuvent être très esthétiques si on les utilise à bon escient. Certains de nos produits sont aussi écologiques par leur fonction. Des pavés drainants, par exemple, qui laissent s’infiltrer les eaux de pluie. En outre, le béton est un produit complètement naturel, composé de sable, de gravier, d’eau et de ciment. Lorsqu’on fait le bilan carbone, on constate donc qu’il n’y a que la partie ciment qui détériore le bilan écologique. Mais il n’intervient que pour 8 % dans le mélange complet. Or, comme la production se fait à froid, le produit en béton affiche une meilleure empreinte écologique qu’une brique en terre cuite, pour prendre un exemple. Notre producteur de ciment cherche d’ailleurs, lui aussi, à réaliser un produit plus écologique. » ◄ En résumé Après la chaux hydraulique, Chaux de Contern a opéré un virage important vers les matériaux de construction dans les années 60. Actuellement, elle mène de nouveaux programmes de recherche pour assurer sa diversification.

Chaux de Contern utilise 14 hectares pour ses besoins de production propres, mais avait encore 8 hectares inutilisés qu’elle transforme en parcs d’activités économiques.

Au cours de fouilles entreprises entre 2013 et 2014, le Centre national de recherche archéologique (CNRA) a mis au jour les restes d’une villa romaine sur le site de Chaux de Contern. Le site était connu depuis le milieu du 19e siècle. Mais, au vu de l’intérêt qu’elle présente, la société a financé la remise en état de la cave de la villa, qui sera donc préservée.

Management, Leadership & Stratégie Analyse – Guy Tescher

En mode anticipatif ► Selon l'administrateur délégué de Microtis, les outils IT de services aux entreprises, évolutifs, doivent également tenir compte de la taille de l’entreprise. ― Interview : Jean-Marc Streit ― Photo : Julien Becker Monsieur Tescher, quel est l’événement qui vous a le plus marqué dans votre secteur d’activité au cours de ces derniers mois ? « Lors d’une récente conférence sur le plan 45+, destiné à faire valoir les compétences et les expériences des employés de plus de 45 ans, j’ai été plus particulièrement intéressé par le discours du ministre du Travail, Nicolas Schmit. Son intervention m’a marqué tout comme les débats qui ont suivi : j’ai pu avoir des contacts instructifs avec des DRH, notamment, qui m’ont conduit à des réflexions puis à la mise en place d’indicateurs clés de performance, qui constituent une aide décisionnelle intégrée à nos logiciels. Cette conférence a eu un effet anticipatif et déclencheur pour nous.

Quels sont les piliers sur lesquels vous comptez appuyer votre croissance ? « Nous sommes très présents auprès des grosses entreprises, mais nous avons aussi la volonté d’élargir nos services vers les petites sociétés de moins de 20 personnes qui ont des besoins spécifiques, notamment concernant les salaires ou les plans de formation. Il s’agit d’un service mutualisé, un service cloud, permettant à ces entreprises d’utiliser nos logiciels et de bénéficier de notre expertise aux moments clés, mais aussi de pouvoir compter sur une assistance régulière. Ce concept sera officiellement lancé ce mois d’octobre. Un autre de nos piliers est de répondre aux demandes des grosses sociétés quant à leurs besoins en informations condensées, plus spécifiques que les indicateurs clés de performance.

Enfin, nous travaillons continuel-

lement à l’amélioration de nos logiciels afin de les rendre toujours plus conviviaux.

Quels sont les profils que vous avez le plus de mal à recruter ? « Des Luxembourgeois, sans l’ombre d’une hésitation ! Plus précisément des profils qui maîtrisent la langue luxembourgeoise, importante pour certains de nos clients. Nous avons par exemple fait un appel à candidatures il y a environ trois ans : sur 100 can­didatures reçues, une seule émanait d’un Luxembourgeois…

Quel type de manager êtesvous ? « Je suis un manager exigeant, mais tolérant, participatif, mais qui s’emploie à ce que les décisions soient prises à l’unanimité au sein du conseil d’administration. Le management doit parler d’une seule voix. Je me qualifierais également comme un manager qui sait se mettre à la disposition des collaborateurs, qui a une vision qui se veut positive.

Quelles sont vos principales qualités ? « Je pense être quelqu’un de tolérant qui amène de la compréhension. Je suis également quelqu’un de social, car l’interrelation et les

▲ Guy Tescher • 63 ans • Administrateur délégué de Microtis depuis 2001 • Directeur adjoint chez DMR de 1999 à 2001 • Directeur adjoint chez Ernst & Young Consulting de 1996 à 1999

Je suis parfois un peu intolérant contre la bêtise et l’intolérance.

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C’est il y a 15 ans que Microtis sàrl, spin-off de Ernst & Young Consulting Luxembourg, est devenue une SA.

échanges sont des notions importantes à mes yeux.

Et vos principaux défauts ? « Paradoxalement parfois un peu intolérant contre la bêtise et l’intolérance. Il m’arrive de devenir quelque peu sarcastique avec ce type de personnages.

Si vous aviez dû faire autre chose, qu’auriez-vous aimé faire ? « Mon premier souhait, à 8 ans, était de devenir pilote d’avion. À 12 ans, je rêvais de devenir inventeur. Avec l’âge j’ai pris conscience que la meilleure voie pour moi était celle de l’ingénierie, la voie que j’ai finalement choisie.

Comment voyez-vous votre société dans cinq ans ? « Dans cinq ans, je ne serai plus à la tête de Microtis, si ce n’est en tant qu’administrateur. Cette année, nous allons créer H2H (Human to Human), dont l’activité principale sera de fournir des consultants IT. Dans cinq ans, je vois donc nos deux sociétés qui se seront développées en parallèle, l’une aidant l’autre. Si Microtis va continuer à évoluer sereinement, de l’ordre d’un collaborateur de plus par an, H2H croîtra bien plus vite. » ◄

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Business administration, Finance & Legal Jean-Yves Maldague – CFO (Candriam)

Des bases à nouveau solides ► Après deux ans de négociations avec de nombreux candidats, Dexia Asset Management avait été intégré à New York Life sous le nom de Candriam, en février 2014. ► Son CFO, Jean-Yves Maldague, gère aussi la division luxembourgeoise selon une structure qu’il juge unique sur la Place. ► « Nous avons tout de suite repéré de grandes affinités entre nos cultures d’entreprises respectives. » ― Interview : Jean-Michel Lalieu ― Photos : Mike Zenari Monsieur Maldague, pouvez-vous nous décrire la spécificité des activités de Candriam ? « Elle se marque au niveau de nos valeurs et de notre structure. Nos valeurs sont d’ailleurs définies dans le nom de Candriam, qui est l’acronyme de ‘Conviction and Responsibility in Asset Management’. Ces deux valeurs de conviction et de responsabilité sont depuis le début notre marque de fabrique. La responsabilité, pour nous, c’est tout autant mettre l’accent sur des investissements socialement responsables que d’assurer des relations de long terme avec nos clients et de faire en sorte d’entretenir une certaine proximité avec eux ou encore de mettre l’accent sur le respect et le développement personnel de nos employés. Quant à la conviction, elle se marque au travers de notre gestion de portefeuilles. Une gestion par conviction, ça veut dire que nous prenons des orientations fortes de gestion. Lorsque nous sommes convaincus que les marchés vont monter, nous y allons avec détermination.

Pour ce qui est de notre structure, elle est relativement unique dans le monde de l’asset management avec trois centres de gestion – Belgique, Luxembourg, France – et des succursales locales dans les six principaux pays européens. Notre volonté est d’avoir des équipes en relation étroite avec les clients.

C’est d’ailleurs ce qui nous a permis de survivre à la crise. Nous ne sommes pas une société basée loin de ses clients, comme certains acteurs anglo-saxons dont les commerciaux se déplacent partout en Europe depuis le siège central.

L’ancien Dexia Asset Management a mis longtemps à trouver un nouvel actionnaire. Ça a été une période difficile ? « En fait, nous avons été un peu victimes de notre succès.

L’intérêt qu’on nous a porté a été énorme depuis le début. Dès la mise en vente, en 2012, plus de 40 candidats se sont manifestés.

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▲ Pour Jean-Yves Maldague, le nouvel actionnaire de Candriam lui accorde une autonomie totale qui fait que rien ne change fondamentalement.

Business administration, Finance & Legal Jean-Yves Maldague – CFO (Candriam)

Ensuite, effectivement, les négociations et la conclusion de l’accord ont pris beaucoup de temps. Donc, ça a en effet été une période difficile à vivre, notamment à cause de l’incertitude qu’elle a créée, et en même temps une expérience unique. Nous avons eu énormément de réunions avec des investisseurs potentiels venus du monde entier, des grands professionnels de la finance, mais qui avaient des préoccupations et des cultures différentes. Ça a été très enrichissant.

Mais pendant ces deux longues années, nous avons surtout dû faire en sorte de ne pas casser la machine. Il fallait préserver la rentabilité alors que, fort logiquement, quand vous êtes en vente, les clients ne démarrent pas de nouvelles affaires avec vous. Grâce à une équipe de gestion qui travaille ensemble quasiment depuis le début, nous avons pu traverser cette épreuve sans casse : les équipes sont restées, les clients aussi et nous avons su rester rentables. Notre culture d’entreprise nous a sauvés. C’est d’ailleurs aussi la manière dont nous avons traversé cette période qui a attiré New York Life.

Justement, qu’est-ce qui a attiré un groupe comme l’Américain New York Life ? « New York Life est une société qui est restée jusqu’à présent fortement basée sur son marché domestique, mais qui développe des pôles d’investissement. Ils envisageaient de s’étendre à l’étranger et ont d’abord visé l’Europe où le marché de l’asset management est en plein boom. Ils sont entrés en contact avec nous dès la mise en vente et nous avons vu que nous étions parfaitement complémentaires. Ils n’avaient quasiment pas d’activités en Europe et le management a vu des possibilités de synergies, que nous sommes actuellement en train de développer.

Dès à présent et dans les années futures, nous vendrons nos capacités aux États-Unis, notamment des actions émergentes ainsi que des fonds alternatifs, et nous vendrons en Europe des capacités américaines dont nous ne disposons pas actuellement.

Est-ce que le passage d’une culture francobelge à une culture américaine a provoqué un choc ? « Non, il n’y en a eu aucun. Nous avons tout de suite repéré de grandes affinités entre nos cultures d’entreprises respectives.

New York Life, c’est un modèle ‘triple A’, une société qui existe depuis 170 ans et qui a distribué un dividende chaque année, sans exception. C’est aussi le premier assureur mutuelle vie aux États-Unis, même s’il est assez peu connu du fait qu’il ne soit pas coté en bourse. C’est une société qui se gère à très long terme, qui ne prendra jamais de risques inconsidérés et dégage des valeurs de respect et de responsabilité. Par contre, il a fallu s’adapter aux méthodes de travail et aux normes

comptables américaines. J’ai dû apprendre les normes comptables, les US Gaap, et les règles de la régulation pour me conformer à la loi américaine qui prévoit que l’on doit être enregistré aux États-Unis pour pouvoir vendre ses produits. Le management de Candriam a carrément dû passer des examens de capacité mis au point par le régulateur.

Quel est votre rôle dans la nouvelle structure ? « New York Life a une approche ‘multi-boutiques’, comme ils disent euxmêmes. Candriam est désormais une de ces boutiques. Dans le secteur de l’investment management chez New York Life, nous sommes sept ou huit sociétés et chacune d’elles dispose de sa propre autonomie. Dès les premiers contacts avec nous, ils nous ont avertis que, si nous intégrions le groupe, nous devrions gérer notre entité. Mon rôle est donc celui qu’il était déjà avant février 2014. Je suis le CFO du groupe Candriam et responsable taxes et gestion de la gamme de produits. Je rapporte au CEO de Candriam, Naïm Abou-Jaoudé, je suis au comité exécutif ainsi que dans le conseil d’administration de Candriam. Je suis aussi le directeur de l’entité luxembourgeoise. En tant que CFO, j’ai beaucoup de contacts avec l’équipe Finances à New York, mais je ne dois me rendre au siège qu’environ deux fois par an.

Nos clients ont été rassurés par la solidité et la stratégie à long terme de notre actionnaire.

Qu’est-ce qui a changé depuis la nouvelle ère Candriam ? « Comme nos actionnaires nous accordent une autonomie totale, rien n’a vraiment été modifié au niveau du fonctionnement de l’entreprise. Par contre, ce qui pour nous a changé c’est d’avoir un actionnaire ‘triple A’. On l’a tout de suite vu auprès de nos clients. Alors que certains ne venaient plus nous voir pour de nouvelles affaires parce qu’on était, à l’époque, filiale de Dexia, on a d’emblée perçu un regain d’intérêt. Des clients sont même revenus. C’est sans doute aussi lié à l’enthousiasme retrouvé de notre personnel et au fait qu’au niveau de nos produits, nous avons la meilleure performance que nous ayons jamais connue.

Ce qui a vraiment changé, c’est qu’on est passé d’une période où notre chiffre d’affaires était en difficulté à une période de rebond très forte. L’an dernier, nous avons réalisé 7 milliards de cash supplémentaires sur 10 mois, ce qui est un record, et cette année nous sommes déjà à plus de 6 milliards. ►

Parcours

Porté par les changements

Jean-Yves Maldague est entré dans la vie professionnelle au moment de la montée en puissance des fonds d’investissement en Europe.

Il est resté fidèle au secteur, mais a fait le déplacement de Bruxelles à Luxembourg au début des années 2000. « En 25 ans, je n’ai jamais changé de travail. C’est la société au-dessus de moi qui a changé quatre fois de nom, puis d’actionnaire », lance, sous forme de boutade, Jean-Yves Maldague (49 ans).

C’est vrai que du Crédit Communal, où il entre en janvier 1990 après des études d’ingénieur commercial à l’Université de Louvain-la-Neuve, au groupe New York Life, le parcours a été cabossé, voire angoissant au moment de la restructuration du groupe Dexia.

Au début de la décennie 1990, le Crédit Communal de Belgique se lance dans les fonds d’investissement et entame le recrutement d’une équipe. Il devient responsable d’une entité de quatre personnes qui s’étoffe dans la foulée du succès rencontré par le business des fonds dans les années 1990. Après la création du groupe Dexia en 1996, il est décidé de placer l’activité fonds présente dans différents pays dans une filiale à part entière. Dexia Asset Management voit le jour, le jeune responsable belge entre au comité exécutif et prend la tête de la division belge en juin 1998. C’est en 2001, après le départ du responsable de la division luxembourgeoise, qu’on lui demande de prendre la place. Arlonais de souche, il est attiré par le Grand-Duché même si, 14 ans plus tard, il habite toujours Mont-Saint-Guibert, à un jet de pierre de Louvain-la-Neuve, avec son épouse et ses deux enfants. Aujourd’hui, un peu plus d’un an après l’intégration de Dexia Asset Management dans New York Life sous le nom de Candriam, ce passionné de vins est à la fois directeur général de l’unité luxembourgeoise qui compte 70 personnes, membre du comité exécutif et CFO du groupe Candriam. J. M. L.

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Le nouvel actionnaire de Candriam, New York Life, existe depuis 170 ans et a, depuis, versé chaque année un dividende à ses actionnaires, sans exception.

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Business administration, Finance & Legal Jean-Yves Maldague – CFO (Candriam)

► Tout ça, c’est l’effet New York Life ? « Il y a trois choses qui interviennent en fait. Le support de l’actionnaire a été un déclencheur pour nos clients ; nous connaissons, ensuite, une période d’excellentes performances dans nos produits et, enfin, la motivation des troupes est redevenue très forte, même si elle n’a jamais été en danger.

La structure n’a pas changé, mais elle se développe très vite. Nous sommes dans une phase importante de recrutement.

Quelle est la place du Luxembourg dans le nouveau groupe ? « La structure de Candriam est assez originale. La maison mère est ici. Les entités belge et française sont des filiales et les autres entités européennes sont des succursales du Luxembourg. Le Grand-Duché a donc vraiment un rôle central et c’est ce qui a en partie attiré notre nouvel actionnaire. Il voulait une plateforme de distribution européenne et cherchait à en disposer dans un centre Ucits de fonds d’investissement. Le Luxembourg l’intéressait aussi à ce titre-là. Disposer d’un centre au Grand-Duché en termes de domicile de fonds et de plateforme de distribution, c’est crucial dans notre développement.

Une société comme la nôtre est assez rare sur la Place. La plupart des acteurs ont une société de management qui gère des fonds à Luxembourg, mais c’est seulement administratif. Les portefeuilles sont gérés ailleurs. Nous, nous disposons d’une société de gestion et des entités telles que la finance et la gestion de produits sont aussi basées ici.

Nous employons déjà 70 personnes et nous continuons à recruter. La plateforme européenne de distribution sera aussi développée à partir de Luxembourg. Nous allons donc créer des fonds luxembourgeois qui seront gérés par d’autres entités de New York Life depuis les États-Unis et que nous vendrons en Europe.

Vous insistez aussi sur votre spécialisation dans les investissements socialement responsables. C’est un motif de fierté ? Un axe d’avenir ? « Nous avons été un pionnier dans ce segment. Nous avons commencé en 1996, avant même la mise en place de Dexia Asset Management. À l’époque, personne n’en parlait. Nous avons rapidement créé une équipe de recherche et d’analyse dédiée uniquement à ce domaine, ce qui fait qu’aujourd’hui nous disposons d’une expertise importante. Actuellement, nous gérons 17 milliards d’euros sous cette forme, c’est beaucoup. Et, dans le futur, nous entendons encore nous développer dans ce domaine. Ce sont des investissements qui s’inscrivent dans la durée et le ‘triple A’ de notre actionnaire et sa vision à long terme qui en découle nous aident à ce niveau.

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Comment peut-on se distinguer de ses concurrents dans le métier des fonds ? « Ce n’est pas facile, mais nous voulons avant tout le faire par le service offert au client.

Notamment, comme je l’ai dit, en plaçant nos services clientèle dans les pays où sont nos clients, mais pas uniquement. Nous avons aussi développé un ensemble de services connexes. Nous avons développé des produits spécifiques pour des catégories de clients. Aux assureurs, par exemple, nous fournissons des rapports sur mesure qui sont adaptés à Solvency II. On peut donc se distinguer par la performance ou par des services à valeur ajoutée. Au niveau de la performance, nous connaissons pour l’instant une excellente période. 86 % de nos fonds sont classés entre trois et cinq étoiles par Morningstar. On n’a jamais connu ça.

C’est très nettement supérieur à la moyenne.

Sur le bureau du CFO, déjà un souvenir du transfert du groupe au sein de la structure de New York Life. Une étape qui a mis fin aux incertitudes et relancé le développement.

En 2014, Candriam a affiché de très bons résultats. Est-ce déjà lié à l’intégration dans New York Life ? « Oui, en partie en tout cas. Pendant la période de mise en vente, beaucoup de clients nous avaient gardés sur leur liste, mais en réserve. Directement après la vente, beaucoup de ces clients sont revenus. Beaucoup plus nombreux et plus rapidement que ce à quoi on s’attendait.

Nous avons collecté beaucoup l’an dernier.

Cette année marche également très très bien.

Lorsque nous avons été repris, fin 2013, nous avions 66,5 milliards d’euros d’encours.

Aujourd’hui, nous sommes déjà à plus de 90 milliards. Évidemment, les marchés financiers ont été très porteurs. Mais nos clients ont été rassurés par la solidité et la stratégie à long terme de notre actionnaire.

En tant que CFO, est-ce que vous envisagez des réductions de coûts grâce à la fusion ? « La réponse est clairement non.

Avec New York Life, nous sommes vraiment dans un projet de développement. Ce qui les intéresse, c’est le fait que nous allons distribuer leurs fonds en Europe et nous développer aux États-Unis. Nous sommes plutôt en train d’engager, d’augmenter les capacités de nos succursales dans différents pays. Nous investissons dans le personnel commercial, dans les gérants, dans l’IT, etc. Nous avons des revenus qui progressent très vite, mais des coûts qui sont aussi en augmentation. C’est voulu. Le but n’est pas du tout d’avoir des synergies de coûts, mais des synergies de revenus. Nos coûts augmentent actuellement de 5 à 8 % par an alors qu’entre 2008 et 2013, ils avaient diminué de 25 %. » ◄ En résumé Candriam a bien digéré son passage de Dexia à New York Life. Pour son CFO et directeur de la division luxembourgeoise, Jean-Yves Maldague, leurs activités sont complémentaires et vont pouvoir être développées des deux côtés de l’Atlantique.

Non coté en bourse, New York Life est peu connu sur le Vieux Continent. Son bâtiment, au cœur de Manhattan, est pourtant emblématique du développement de « Big Apple ».

Business administration, Finance & Legal Analyse – Laurent Muller

Des outils et des hommes ► L’expertise comptable et la consultance ont cette nécessité toujours plus affirmée de gagner continuellement en transparence. L’administrateur délégué de Muller & Associés voit dans les outils informatiques un moyen d’y parvenir ; un moyen également de mieux servir les entreprises. ― Interview : Jean-Marc Streit ― Photo : Luc Deflorenne Monsieur Muller, quel est l’événement qui vous a le plus marqué dans votre secteur d’activité au cours de ces derniers mois ? « Je retiendrais plus particulièrement l’émergence des fintech qui a, comme on peut le constater, une répercussion majeure sur le secteur financier, mais aussi sur le marché de la corporate finance qui est le nôtre. Sur un plan plus personnel, mon frère et moi avons vendu notre activité de domiciliataire et d’administration de fonds d’investissement, l’année dernière, que nous gérions sous le nom de Paddock, pour nous concentrer exclusivement sur nos activités de consulting (organisation, stratégie, corporate finance…) et l’expertise comptable.

Quels sont les piliers sur lesquels vous comptez appuyer votre croissance ? « En tant que consultants, nous vendons essentiellement de la ‘transparence’ à nos clients, afin que ces derniers puissent prendre leurs décisions managériales en toute connaissance de cause. Notre rôle s’étend au-delà de l’analyse et concerne également la mise à disposition de nos clients des outils d’aide à la décision, et pour ceci nous devons nous baser de plus en plus sur des outils informatiques pour les servir au mieux.

Dans cette optique, nous venons de lancer des tableaux de bord en ligne qui permettent aux décideurs de consulter à chaque instant les indicateurs clés de leur société via le site www.dashboard. lu. Des outils informatiques tels

que celui-ci font effectivement partie des piliers majeurs de notre croissance future.

Quels sont les profils que vous avez le plus de mal à recruter ? « Principalement des personnes ayant leur centre de compétences dans la finance, qui connaissent le marché luxembourgeois, la langue luxembourgeoise et qui ont faim et soif d’apprendre et de s’impliquer.

Quel type de manager êtes-vous ? « Espérons un bon…

Mais je n’aime pas trop parler de moi… Je crois qu’un manager, dans notre secteur, doit aujourd’hui laisser de la flexibilité et de la marge de manœuvre à ses équipes tout en les guidant et en assurant le contrôle de la qualité. Il est comme un chef d’orchestre qui donne le ton, mais qui laisse les musiciens agir dans un cadre bien défini. La mission du manager est donc de définir ce cadre, de veiller à ce que tout le monde le respecte et, au final, d’assumer le résultat.

Il en va de pair pour ce qui est du processus décisionnel : il est opportun d’intégrer les équipes en amont en les sollicitant pour avoir différents points de vue. L’esprit d’équipe dans une entreprise fait généralement que toutes les personnes sont au même niveau, bien que la décision finale doit être prise, affirmée et assumée par le manager.

Quelles sont vos principales qualités ? « Mes principales qualités sont, je pense, la

rigueur, la persévérance et une bonne capacité d’analyse.

Et vos principaux défauts ? « Il m’arrive parfois de passer trop vite sur les choses.

Si vous aviez dû faire autre chose, qu’auriez-vous aimé faire ? « Sans hésitation : pilote d’avion, car aussi bien l’aviation que les voyages me fascinent.

J’aurais bien aimé être ‘pilote de brousse’ quelque part ou sinon pilote de ligne long-courrier.

Comment voyez-vous votre société dans cinq ans ? « À l’image de ce qu’elle est parvenue à être aujourd’hui avec cependant une ouverture vers plus de spécialisations et une orientation plus pointue encore en matière de solutions informatiques, telles que cette plateforme dashboard. lu que nous avons lancée. Mais d’autres solu­tions sont en cours de dévelop­pement en ce moment. » ◄

▲ Laurent Muller • 35 ans • Administrateur délégué Muller & Associés depuis 2006 • Administrateur de Sting depuis 2009 • Trésorier / administrateur de la Fédération des jeunes dirigeants d’entreprise depuis 2014 • Administrateur du Luxembourg Business Angel Network (LBAN) depuis janvier 2015

L’émergence des fintech a une répercussion majeure sur le secteur financier.

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Deux frères et 10 ans d’aventure Muller et Associés, depuis l’arrivée de Laurent et Frédéric dans la société créée par Marc Muller.

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Droit des entreprises Le statut du dirigeant d’entreprise

SALARIÉ OU INDÉPENDANT ? ► En se lançant dans l’aventure entrepreneuriale, beaucoup de dirigeants s’interrogent sur le statut à adopter. Être salarié ou indépendant ?

Comment s’enregistrer auprès du CCSS et quelles ressources déclarer ? ― Interview : Émilie Di Vincenzo

Chaque mois, Paperjam� invite un spécialiste à s’exprimer sur une problématique du droit des entreprises.

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Maître Jacquotte, quel est le statut du dirigeant d’entreprise au regard du droit des sociétés et du droit du travail ? « Le dirigeant s’interroge souvent sur la possibilité de cumuler un mandat social avec un contrat de travail. La loi n’interdit pas ce cumul, si toutefois le contrat de travail reflète une prestation réelle et sérieuse et que les fonctions techniques ainsi que les rémunérations qui y sont liées sont distinctes et dissociables du mandat social. Ce point est d’importance alors que l’arrivée à terme des fonctions de dirigeant n’entraîne pas automatiquement la résiliation du contrat de travail, et vice versa. La qualité d’associé majoritaire ou minoritaire est également à analyser pour juger de l’existence d’un lien de subordination, sans lequel un contrat de travail ne peut exister. Le cumul est ainsi refusé pour un gérant ou administrateur unique, a fortiori s’il est également associé ou actionnaire de la société. La qualité d’actionnaire minoritaire et administrateur n’est malgré tout pas toujours incom­ patible avec une activité salariée au sein de la même société : un gérant associé minoritaire peut par exemple également être salarié, pour autant que son pouvoir de signature ne soit pas autonome. À noter que la conduite de toute activité commerciale, artisanale ou industrielle nécessite une autorisation d’établissement, délivrée par le ministère des Classes moyennes sur base de l’honorabilité et de la qualification professionnelle du dirigeant en charge de la gestion journalière.

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Ce mois-ci : Quel est le statut du dirigeant d’entreprise ?

Avec : Me Jessy Jacquotte, avocat à la Cour au sein de l’étude SCRM Avocats.

Qu’en est-il au regard de la sécurité sociale ? « Le dirigeant n’est autorisé à exercer son activité que pour autant qu’il justifie de son honorabilité. Aussi le ministère vérifie-t-il qu’il se soit acquitté du paiement de ses impôts et charges sociales avant de lui délivrer une autorisation. Toute activité rémunérée oblige à s’affilier auprès du Centre commun de la sécurité sociale (CCSS). Une dispense d’affiliation peut être accordée en justifiant d’un revenu professionnel n’excédant pas un tiers du salaire social minimum par an. Le dirigeant doit distinguer deux situations : soit sa société est une société anonyme, une société en commandite par actions ou une société coopérative, et il sera considéré comme indépendant par le CCSS du seul fait qu’il figure sur l’autorisation d’établissement ; soit sa société est une société en nom collectif, une société en commandite simple ou une société à responsabilité limitée, auquel cas il pourra être considéré comme salarié par le CCSS pour autant qu’il en détienne moins de 25 % des parts sociales. À noter que le lieu d’affiliation d’un dirigeant à la sécurité sociale dépend de son lieu de résidence et du lieu où est exercée une partie substantielle de son activité.

Par ailleurs, un indépendant s’acquittera de 100 % de ses charges sociales (16 % pour l’assurance pension), là où un salarié n’en prendra en charge que la moitié, l’employeur acquittant l’autre moitié au titre de la part patronale.

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Et au regard du droit fiscal ? « Le dirigeant peut percevoir un tantième pour l’exercice d’un mandat d’administrateur et / ou un salaire pour rémunérer les prestations rendues sur base d’un contrat de travail et / ou pour rémunérer la gestion journalière de la société. Ces rémunérations sont soumises à l’impôt sur le revenu dans le chef des dirigeants résidents au taux ordinaire, augmenté de la contribution pour le fonds sur l’emploi. Des retenues à la source s’appliquent sur le montant brut des tantièmes dont l’une fixe non libératoire de 20 %, l’autre étant calculée en fonction du barème de retenue à la source sur salaires. À noter que la retenue sur tantièmes peut dans certains cas être libératoire pour les dirigeants non résidents.

Attention : les tantièmes ne sont jamais déductibles pour la société et peuvent être soumis le cas échéant à la TVA. Un salaire trop élevé peut être requalifié en distribution cachée de dividendes dans le chef d’un dirigeant également actionnaire ou associé, l’exposant à une retenue à la source de 15 %. Enfin, le dirigeant non résident devra être prudent, pouvant être considéré comme un ‘établissement stable’ de sa société dans son État de résidence, ce dernier risquant alors de récupérer le pouvoir d’y imposer les revenus de la société.

Le dirigeant s’assurera d’une substance au GrandDuché pour limiter les risques – mais il s’agit d’une problématique dépassant le cadre de ces lignes. »

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ICT, Innovation & Entreprise 2.0 Philippe Sterno – CIO (BGL BNP Paribas)

Concilier local et global ► Dotée d’un des plus grands services IT de la Place, BGL BNP Paribas a historiquement accordé beaucoup d’importance à son informatique. ► Au fil du temps et des fusions juridiques, le département s’est progressivement rapproché du business.

Son plus grand challenge : passer d’une philosophie propriétaire à un modèle d’organisation plus ouvert. ► « Le CIO souverain dans tous les domaines n’est plus la figure de demain. » ― Interview : Florence Thibaut ― Photo : Mike Zenari Monsieur Sterno, dans quel contexte avez-vous rejoint la filiale luxembourgeoise du Groupe BNP Paribas ? Quelles ont été vos premières missions ? « Venant de BNP Paribas en Belgique, j’ai intégré le comité exécutif de BNP Paribas Luxembourg en 2003. Ma feuille de route était de mieux intégrer la filiale luxembourgeoise au sein du groupe. J’apprécie particulièrement ce type de mission où il faut trouver le juste équi­libre entre les intérêts d’un groupe international et ceux d’une de ses structures locales. Il faut positionner le curseur au bon endroit afin d’équilibrer les intérêts des deux parties. Mieux normer BNP Paribas Luxembourg a donc été mon principal objectif pendant quatre ans. En 2010, il y a eu le rapprochement entre les groupes BNP Paribas et Fortis. BGL est alors devenue BGL BNP Paribas, structure au sein de laquelle j’ai pris la fonction de responsable de l’IT. Le challenge m’intéressait puisque la banque disposait d’une des IT bancaires les plus importantes de la Place.

Quel a été l’impact de la fusion entre BGL et BNP Paribas sur le département IT ? « La fusion a exigé un travail colossal.

L’IT a été une pièce maîtresse de ce projet qui a mobilisé toute l’entreprise. Il ne s’agissait pas seulement de mettre en œuvre des chantiers générés par la fusion juridique tels les transferts de clientèle d’une structure vers l’autre, puisque nous avons intégré de véritables chantiers de transformation au programme. Nous avons en effet profité de cette fusion pour adapter nos systèmes et transformer certains processus au sein de l’entreprise. Le volet ‘change’ a donc été très important. Nous avons réussi à combiner des évolutions fonctionnelles au sein des métiers avec des chantiers plus techniques, le tout en respectant les délais impartis et le

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▲ Dans un contexte budgétaire difficile, Philippe Sterno a pour mission de « faire les bons choix aux bons moments ».

ICT, Innovation & Entreprise 2.0 Philippe Sterno – CIO (BGL BNP Paribas)

budget alloué. Au total, ces travaux ont représenté une charge de travail informatique de 70.000 jours/hommes sur deux ans.

Ce challenge aura été une importante source de satisfaction pour les collaborateurs.

Quelles sont les synergies qui existent aujourd’hui au sein du groupe BNP Paribas sur le plan IT ? «Il en existe à plusieurs niveaux : au sein du système d’information, où des applications standards du Groupe ont été déployées en remplacement d’applications locales qui ont donc été décommissionnées ; sur le plan de la production informatique où nous avons simplifié et rationnalisé l’infrastructure technique ; ou encore sur le plan organisationnel, puisque nous avons adapté l’operating model de l’IT de BGL pour bien l’intégrer dans l’organisation mondiale de l’IT du groupe. Nous travaillons, en effet, avec les structures du groupe dans une approche win-win. Tout cela doit se réaliser dans un schéma de gouvernance où l’IT de BGL est activement représentée. Il s’agit de bien expliquer nos manières de travailler au Luxembourg et d’intégrer les spécificités et les contraintes locales. À côté de cette gouvernance internationale au sein de laquelle l’IT de BGL est représentée, il existe plusieurs communautés IT et groupes de travail auxquels participent certains de mes collaborateurs. Ces échanges permettent de définir des standards techniques ensuite déployés dans les systèmes informatiques des entités du groupe. Dans ce schéma d’organisation mondial où les contacts entre les CIO du groupe sont privilégiés, il est assez facile de créer de la valeur d’ensemble tout en respectant bien les intérêts de toutes les parties. À quoi ressemble aujourd’hui le département IT ? « Mon équipe compte 300 collaborateurs. Puisque nous sommes sur une IT propriétaire, l’ensemble des métiers de l’IT est représenté : des analystes, des développeurs, des experts techniques, des chefs de projet…

Le département s’organise autour de quatre grands pôles : la production qui intègre les équipes en charge du pilotage du parc d’infrastructure ; les services de développement responsables du système d’information de la banque ; l’architecture fonctionnelle qui définit toutes les normes et les principes d’urbanisation du système d’information ; enfin, nous avons regroupé l’ensemble des fonctions transverses de l’IT au sein d’un dernier pôle. Ces fonctions transverses intègrent entre autres les fonctions régaliennes de l’IT. Au total, nous servons cinq métiers et 13 fonctions.

Quels sont les niveaux hiérarchiques au sein de votre département ? « Je suis pour des structures assez plates. Les pyramides à niveaux multiples s’appuyant sur une structure lourde ne fonctionnent plus aujourd’hui. J’insiste pour maintenir des circuits courts, c’est indispensable pour être agile et réactif. Selon les départements, nous avons généralement deux ou trois niveaux intermédiaires entre mes équipes et moi.

Quels contacts entretenez-vous avec les métiers ? « Nous avons forcément des contacts soutenus. Les évolutions technologiques récentes impactent directement les business models de la banque. Notre rôle est d’aider les métiers à absorber ces changements et à tirer le meilleur parti de la technologie dans leur développement commercial. Aujourd’hui, nous menons de nombreux projets de développement web, mobile ou multicanal. À mon arrivée au sein du groupe, les maîtrises d’ouvrage étaient directement intégrées dans les métiers et les fonctions de la banque.

Celles-ci étaient entièrement autonomes.

Il y avait beaucoup d’interlocuteurs avec peu de transversalité. Il y a deux ans, une nouvelle fonction transverse a été créée afin de globaliser la maîtrise d’ouvrage et de restreindre le nombre d’interlocuteurs de l’IT. Ce schéma de gouvernance interne permet une gestion plus efficace du système d’information et facilite la prise de décision.

Quelle sensibilisation des utilisateurs effectuez-vous en interne ? « Tout d’abord, nous assurons une sensibilisation aux coûts informatiques. Nous avons créé un modèle assez fin d’allocation des charges IT sur les métiers et sur les fonctions. L’idée est de les aider à bien comprendre leurs charges informatiques. Le budget IT étant l’un des plus importants dans la banque, il est fondamental que les différents départements connaissent l’origine de leurs dépenses afin de les optimiser et d’agir sur le budget informatique qui leur est alloué.

Ensuite, nous réalisons une sensibilisation aux risques informatiques qui nécessite d’être proactif et pédagogue autour de sujets pas toujours faciles et souvent techniques.

Enfin, nous voulons inculquer aux utilisateurs une gestion proactive du patrimoine informatique. Cela nécessite d’investir en continu pour le maintenir au bon niveau.

Les informaticiens étant réputés pour apprécier les challenges, comment parvenez-vous à stimuler vos collaborateurs ? « Contrairement aux idées reçues, les informaticiens sont des créatifs. Si vous les ►

Parcours

« La banque recouvre une multitude de métiers »

Diplômé de l’École polytechnique de l’Université libre de Bruxelles, Philippe Sterno rejoint directement le secteur bancaire pour ne plus le quitter.

Philippe Sterno commence sa carrière à la Banque Paribas Belgique. « C’était un choix un peu atypique pour un polytechnicien, mais le milieu bancaire exerçait sur moi une certaine fascination. » Il y enchaîne plusieurs fonctions pour le département Capital Markets, dont celle de chef de projet, pour ensuite gérer une équipe de développement autour des activités de marché. En 1994, il travaille pour le groupe Paribas sur plusieurs missions d’organisation des activités de Capital Markets à l’international jusqu’à la fusion de Paribas Belgique avec la banque Bacob qui a donné naissance à la banque Artesia en Belgique. « J’ai ensuite quitté Artesia pour intégrer le groupe BNP Paribas, lui aussi nouvellement fusionné, pour piloter un projet de création d’une banque privée en Belgique. Ce fut une de mes plus belles expériences professionnelles. Nous sommes partis d’une page blanche pour construire en un peu moins de deux ans une nouvelle banque. Cela a été une expérience particulièrement enrichissante et qui m’a permis de donner une autre dimension à ma carrière. » En 2003, Philippe Sterno intègre le comité exécutif de la banque BNP Paribas Luxembourg.

Ensuite, vient la fusion entre BNP Paribas et Fortis, qui au Luxembourg a donné naissance en 2010 à la banque BGL BNP Paribas, banque au sein de laquelle il occupe la fonction de CIO. « La banque recouvre une multitude de métiers.

Selon les départements, ce ne sont pas les mêmes grandeurs, départements IT, ni types de profils. C’est ce qui rend mon métier passionnant. » F. T.

300 Le nombre de collaborateurs pour le département IT de BGL BNP Paribas.

PA P E RJ A M 2 ― Juillet / Août 2015 ― 023

ICT, Innovation & Entreprise 2.0 Philippe Sterno – CIO (BGL BNP Paribas)

► enfermez dans un cadre rigide, ils finissent par s’ennuyer et n’hésitent alors pas à changer d’organisation. Il faut donc trouver un bon équilibre où l’informatique traditionnelle et l’informatique liée aux nouvelles technologies cohabitent bien. Ainsi, nous avons scindé nos équipes de développement en deux : celles qui maintiennent et font évoluer le socle, et celles en charge des développements autour des applications web et mobiles, agiles et dynamiques, qui intègrent des profils très spécifiques. J’essaye de laisser le plus de marge de manœuvre possible à mes collaborateurs, tout en intégrant bien les contraintes d’une infor­matique bancaire. C’est un exercice de tous les instants.

Contrairement aux idées reçues, les informaticiens sont des créatifs.

Comment contribuez-vous à recruter des jeunes talents, ressource rare en IT ? « Le secteur de la finance attire de moins en moins les jeunes informaticiens, qui ont plutôt tendance à s’orienter vers des start-up ou des grands noms du web comme Amazon ou Google offrant naturellement un espace où ils peuvent exprimer leur créativité. Alimenter un vivier de futurs talents est vital et constitue une vraie préoccupation pour l’entreprise. Je collabore avec les RH en ce sens, notamment via les nombreux stages d’étudiants que nous proposons. Nous avons également tissé différents partenariats avec des écoles au Luxembourg, ainsi qu’en Allemagne, en France ou en Belgique. Les jeunes demandent aujourd’hui que l’on investisse en eux. Nous avons donc mis en place des programmes de formation au sein desquels ils acquièrent de nouvelles compétences qu’ils peuvent ensuite rapidement développer au sein de l’entreprise.

Dans un contexte où l’IT est de plus en plus sollicitée, quels sont les challenges qui attendent l’équipe informatique? « Le premier défi est d’adapter le modèle d’organisation autour de la gestion du patrimoine IT. Il s’agit de sortir de l’IT propriétaire, qui coûte cher et n’est sans doute plus adaptée à une banque comme la nôtre. Ensuite, nous devrons nous atteler à la rénovation du socle de notre système d’information qui commence à vieillir. Il faudra investir pour le simplifier. Nous y réfléchissons en ce moment.

En résumé, notre challenge sera de poursuivre la transformation applicative, tout

024 ― PA P E RJ A M

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― Juillet / Août 2015

en continuant à investir dans les projets des métiers et en maintenant un niveau de dépenses informatiques compatible avec le contexte économique actuel.

Quelle est votre approche en matière d’offre mobile ? « Les clients veulent toujours plus de réactivité, en particulier pour les opérations courantes, de qualité et de personnalisation. Leurs comportements et leurs attentes par rapport à leur banquier changent continuellement, même si certains apprécient toujours le contact direct. L’IT bancaire doit suivre le mouvement. La technologie est une des réponses à apporter.

Quels sont les projets à votre agenda pour 2015 ? « Comme chaque année, nous menons une multitude de projets en parallèle.

Il s’agit de projets autour du digital, de projets de nature règlementaire ou de projets d’a­mé­lioration de l’efficacité opérationnelle où le paperless prend de plus en plus d’importance. Au niveau projet IT pour l’IT, nous réalisons un programme qui nous fera sortir du mainframe à l’horizon 2016. Il s’agit de porter l’ensemble des composants qui tournent aujourd’hui sur mainframe, dont 20 millions de lignes de code, vers un environ­nement distribué, moins coûteux à maintenir. Enfin, nous poursuivons un projet de digital working qui offrira bientôt à tous les collaborateurs de BGL BNP Paribas des outils collaboratifs pour leur permettre de communiquer entre eux dans les meilleures conditions.

BGL BNP Paribas dispose d’une des IT bancaires les plus importantes de la Place.

Comment l’IT bancaire a-t-elle évolué depuis vos débuts ? « Elle s’est radicalement transformée, surtout ces cinq dernières années. D’une IT lourde axée mainframe et propriétaire, nous sommes passés à une vision plus agile et plus distribuée où le poids des nouvelles technologies s’amplifie d’année en année. C’est un vrai changement de culture.

Quel peut être l’impact de ces changements sur la fonction de CIO ? « Le CIO souverain et maître d’œuvre dans tous les domaines n’est plus la figure de demain.

Il devient de plus en plus un intégrateur d’applications, de technologies et de services informatiques. La fonction a déjà beaucoup changé et changera encore à l’avenir. Le CIO ne fait plus seulement de l’IT, mais catalyse le changement et contribue à la stratégie globale. On demande au CIO d’être force de proposition et de venir avec des idées pour améliorer le business. Dans un contexte budgétaire difficile, il doit pouvoir faire les bons choix aux bons moments. » ◄ En résumé Actif dans le secteur bancaire depuis sa sortie de l’université, Philippe Sterno y a côtoyé pratiquement tous les métiers de la banque. Aux manettes de l’IT de BGL BNP Paribas depuis 2011, il contribue à en transformer progressivement le modèle informatique.

70.000 C’est le nombre de jours / hommes qui ont été nécessaires pour mener à bien la fusion IT de BNP Paribas et Fortis en 2009.

ICT, Innovation & Entreprise 2.0 Analyse – Stéphane Lahaye

Prendre le bon virage ► Face à l’accélération de l’intégration des technologies numériques, il en va de la pérennité des entreprises de les implémenter rapidement, considère le country manager de HP Luxembourg. ― Interview : Jean-Marc Streit ― Photo : Luc Deflorenne

Monsieur Lahaye, quel est l’événement qui vous a le plus marqué dans votre secteur d’activité au cours de ces derniers mois ? « Plus qu’un événement en tant que tel, il s'agit de la grosse inflexion de tendance de plusieurs hype que sont le cloud, l’internet des objets ou encore la mobilité.

Depuis le début de cette année, je constate que d’une tendance plutôt orientée marketing, ces trois domaines suscitent l’intérêt de nombreuses entreprises qui les déclinent maintenant sur le terrain. En outre, je constate également une conscientisation des publics divers en ce qui concerne la sécurité et la protection des données personnelles et privées.

Quels sont les piliers sur lesquels vous comptez appuyer votre croissance ? « Ils sont définis au travers des quatre domaines de transformation nécessaires et profitables pour nos clients et qui leur permettront de surfer sur la bonne vague, à la fois technologique et business. Je pense aux infrastructures informatiques flexibles telles le cloud ; à la mobilité, aussi bien dans les réseaux fixes que mobiles ; aux aspects liés à la sécurité et la protection des données, par exemple dans le développement applicatif, la cryptologie ou l’event management ; et enfin l’aspect big data.

Ce dernier domaine sera plus lent à mettre en place. En effet, pour l’heure, moins de 1 % des sociétés arrive à extraire une valeur de leurs données. Mais il faut savoir que, compte tenu de l’évolution vertigineuse de l’internet des objets, les projections tablent sur

quelque 40 zettabytes de données (soit 1.000 milliards de Gb, ndlr) à l’horizon 2020.

Quels sont les profils que vous avez le plus de mal à recruter ? « Notre plus grande difficulté est de recruter des jeunes femmes maîtrisant la technologie et œuvrant dans un cadre commercial. Nous n’en trouvons malheureusement que très peu, voire pas du tout.

Notre volonté est en effet de nous tourner vers une politique de la diversité (genre, religion, nationalité, culture, etc.), car je crois en la force d’une équipe diversifiée.

Quel type de manager êtesvous ? « Je suis un manager d’Hommes, d’images et de chiffres. D’Hommes, car il s’agit de la force vive de notre activité, de nos services ; d’images, parce que dans un monde qui va toujours plus vite, il est important de communiquer efficacement et les images, les illustrations, les photos sont parmi les moyens les plus adaptés en ce sens ; enfin de chiffres, car tout est chiffre et j’avoue que j’ai plaisir à calculer, quantifier, comptabiliser.

Quelles sont vos principales qualités ? « D’après un test effectué en interne, il ressort que je suis quelqu’un qui sait maximaliser les avantages et les forces de chacun des membres de l’équipe, que je sais les traiter à part entière et enfin que je suis compétitif et compétiteur.

Et vos principaux défauts ? « Il m’arrive d’être provocateur.

Parfois, cette forme d’autodérision n’est pas comprise par mon

interlocuteur, ce qui peut conduire à quelques tensions ponctuelles.

Si vous aviez dû faire autre chose, qu’auriez-vous aimé faire ? « Sans hésitation trader boursier, car ce métier combine à la fois les chiffres, la technologie et l’adrénaline.

Comment voyez-vous votre société dans cinq ans ? « Comme un acteur luxembourgeois incontournable dans les transformations que nos clients doivent réaliser, que ce soit dans le cloud, la mobilité ou le big data et, par ce biais, les aider à devenir toujours plus compétitifs. Le défi du digital et de l’intégration du digital dans leur business nécessite un partenaire tel que nous. Il en va de leur pérennité, car il est fort à parier que d’ici cinq ans, de nouveaux concurrents seront présents sur le marché, des concurrents qui n’existent pas encore aujourd’hui. » ◄

▲ Stéphane Lahaye • 50 ans • Country manager de HP Luxembourg depuis le 1er février 2014 • Sales manager grands comptes au sein de HP Belgique de 2012 à 2014

Tout est chiffre.

40

C’est, en zettabytes (soit 1.000 milliards de Gb) le volume que représenteront les données dans le monde à l’horizon 2020.

PA P E RJ A M 2 ― Juillet / Août 2015 ― 025

Ressources humaines & Formation Carrières

CARRIÈRES

Un départ ? Une arrivée ? Une promotion ?

Votre actualité nous intéresse !

Envoyez votre biographie et une photo à press@Paperjam.lu.

L’information sera alors relayée sur l’ensemble de nos supports : sur le site www.Paperjam.lu, dans la newsletter électronique quotidienne et dans le magazine.

Franck Sarrazin, 50 ans, succède à Geoffroy Linard de Guertechin aux fonctions d’administrateur délégué d’Edmond de Rothschild Asset Management (Luxembourg).

Il prend également les fonctions de président du comité exécutif de la société. Il avait rejoint Edmond de Rothschild (Europe) en 1995 en tant que responsable de l’administration OPC. Il est, depuis 2007, directeur agréé et viceprésident du comité exécutif d’Edmond de Rothschild (Europe).

Manuel Mouget, 38 ans, a rejoint Headstart en tant que directeur. Depuis cinq ans, il était manager chez CVC Capital Partners après avoir travaillé plus de huit ans chez Alter Domus.

Olivier Nardi a rejoint HRT Group, membre du réseau

Mevlüde-Aysun Tokbag, 36 ans, spécialiste du droit bancaire et financier et des fonds d’investissement, associée chez Wildgen, Partners in Law, où elle est active depuis 2005, s’est vu confier la direction du tout nouveau « German desk » de la firme, ouvert à l’attention de sa clientèle germanophone.

international PKF, en tant que directeur au sein du département Comptable afin de renforcer le développement des services Fonds private equity et real estate. Il était, depuis près de deux ans, directeur chez Deloitte après avoir dirigé pendant près de trois ans Sigma Conso Luxembourg.

Après neuf années passées chez KPMG Luxembourg, où il était, depuis 2010, senior manager, management consulting, David Kraushaar a rejoint Grant Thornton Abax Consulting en tant que director advidory services.

Allen & Overy s’offre les services du Dr Shaohui Zhang en qualité

de counsel de l’étude et head of Luxembourg China Desk.

Président de l’Association des avocats chinois en Europe, il officiait depuis 2011 chez De Wolf & Partners, où il avait été nommé partner au sein du département Corporate en 2013.

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― Juillet / Août 2015

Stephan Schilken, 40 ans, vient de rejoindre SGG Luxembourg en tant que

conducting officer de SGG Fund Management. Fort de plus de 15 ans d’expérience, il occupait, précédemment, la même fonction chez Rothschild Merchant Banking Luxembourg.

15:41

Créez ou actualisez gratuitement votre biographie sur www.guide.Paperjam.lu Recherchez parmi plus de 10.000 références et un millier de biographies.

Nouveaux partners chez Deloitte (1/2) Christian Bednarczyk, 37 ans (Tax). Arrivé en juin 2013, il dispose de plus de 11 ans d’expérience professionnelle dans le domaine de la fiscalité.

Laurent Collet, 48 ans (Advisory & Consulting). Arrivé en 2011, il compte plus de 20 ans d’expérience dans le secteur financier, notamment dans les domaines des opérations sur titres, de l’asset management et du corporate finance.

Francisco da Cunha, 36 ans (Tax). Arrivé en juin 2013, il jouit de plus de 10 ans d’expérience en matière de fiscalité transfrontalière.

Ressources humaines & Formation Carrières

LuxGovSat a désormais une tête : Patrick Biewer, 48 ans, a été nommé à la tête de la société codétenue par SES et par l’État et qui gèrera le développement et l’exploitation d’un satellite destiné aux communications militaires et gouvernementales. Employé depuis plus de 20 ans chez SES, il était, depuis 2010, directeur général de l’activité broadband services de l’opérateur.

Azadeh Djazayeri a été nommée counsel chez Elvinger, Hoss & Prussen. Spécialisée en

Theodore J. Fisher,

52 ans, a rejoint le cabinet

Clément & Avocats en qualité

opérations transfrontalières de financement et de refinancement, ainsi qu’en restructurations, elle avait rejoint la firme en avril 2011.

de of counsel, après huit années passées chez DSM Di Stefano & Moyse où il a occupé les fonctions de senior counsel. Il est spécialisé dans les domaines du droit des sociétés, du droit bancaire et financier, des fonds d’investissement et du private equity.

Après 20 années passées en tant que sales manager chez Établissements Pierre Kess & Fils, Valérie Rémier-Kobylarz, 45 ans, a rejoint Electro Security pour y occuper la fonction de key account manager.

Olivier Baudoux, 34 ans, a rejoint Knewledge au poste

Philippe Muller rejoint le cabinet d’avocats LexField en tant

qu’associé, désormais en charge du département Fonds d’investissement. Également spécialiste en finance islamique, il était, depuis trois ans, senior legal counsel chez Pictet Asset Management.

Laurent Hengesch, 25 ans, a rejoint Carey Group Luxembourg en tant que business development manager. Diplômé en économie à Berlin, il a travaillé dans les services financiers pendant plusieurs années à Berlin et à Paris et avait, en 2010, créé sa propre société.

Laurent Devosse, 41 ans, jusqu’alors responsable des ventes de Codipro (groupe Alipa), a été promu directeur commercial et marketing et accède également au comité de direction du groupe. Il y était arrivé en 2007 après avoir fait ses armes sur le Belux dans différents services achat/vente.

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in the center of the city

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de senior account strategist.

Il était, ces deux dernières années, senior online marketing specialist chez iProspect après avoir été deux années consultant SEO SEA & web analytics chez Netsociety Belgium.

Nouveaux partners chez Deloitte (2/2) Annick Elias, 39 ans (Advisory & Consulting).

Arrivée en mars 2013, elle compte plus de 15 ans d’expérience dans les services financiers, spécialisée notamment en stratégie et mise en œuvre de stratégies de business integration et lift out.

Balazs Majoros, 40 ans (Tax). Arrivé il y a 11 ans, il compte plus de 10 ans d’expérience en matière de fiscalité internationale et de prix de transfert.

David Osville, 33 ans (Audit). Arrivé en 2004, ce réviseur d’entreprises a travaillé auprès de clients du secteur du private equity et a acquis de vastes connaissances en matière de consolidation.

Thomas Blaise, 38 ans, vient de rejoindre SGG Group en tant que operational leader pour l’activité d’administration de fonds de SGG Luxembourg. Il était, auparavant, head of PERE fund operations auprès de Citibank.

Tony Buche a rejoint Kneip pour diriger l’équipe de relationship management. Il a précédemment travaillé, pendant près d’une décennie, au sein du groupe Société Générale, après avoir passé notamment huit ans chez Clearstream.

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Ressources humaines & Formation Carrières

Avec 24 années d’expertise en assurances, notamment comme head of legal & compliance, forgées successivement dans le groupe Fortis et auprès d’ING Life Luxembourg, Bruno Gossart, 52 ans, rejoint le comité de direction de Swiss Life comme head of legal & products.

Agnès Coupez, 45 ans, a rejoint ADT-Center en tant

que consultante RH, après une expérience de 17 ans en ressources humaines acquise au sein d’Adecco Finance & Legal et Ajilon HR Solution.

Arnaud Cagi-Nicolau a été promu counsel chez Elvinger, Hoss & Prussen. Arrivé en 2009,

Anne-Marie Nicolas

(ex-Allen & Overy), 36 ans, a rejoint le département Banking & Finance de Loyens & Loeff Luxembourg, en tant qu’associée. Elle est spécialisée en droit bancaire et financier, financement structuré, droit bancaire réglementaire, faillites et restructuration de dettes ainsi qu’en gouvernance de sociétés.

Olivier Bastin, 33 ans, a rejoint l’éditeur de logiciels Microtis

il est notamment spécialisé en organismes de placement collectif et autres véhicules d’investissement.

en tant que junior HR consultant au sein de l’équipe Support & Development. Il était, ces huit dernières années, ingénieur support chez Software SA.

Marc Lenaers a rejoint la firme d’avocats Ogier en tant que

Matthieu Franoux, 32 ans, a intégré l’agence Plan K

senior associate au sein du département dédié aux fonds d’investissement. Âgé de 37 ans, il était, précédemment, head of legal fund engineering chez BNP Paribas Securities Services.

en tant que copywriter. Il est au Luxembourg depuis 2014, après avoir travaillé dans plusieurs agences à Paris (Rapp, Biscuit, Velvet Paris).

Anthony Fosso, 28 ans, intègre FDLV Advisory & Technology

Davina Moris, 32 ans, a rejoint Knewledge en tant qu’account

en tant que consultant. Il a débuté sa carrière en 2010 au sein de la banque privée Edmond de Rothschild Europe, avant d’être passé par le groupe BGL BNP Paribas et Natixis Bank.

manager. Elle était, ces sept dernières années, digital content coordinator chez EY.

Martin Poth, 29 ans, anciennement technicocommercial de Codipro sur les marchés germanophones, a été promu au poste de responsable des ventes de Codipro (groupe Alipa), où il succède à Laurent Devosse (lire par ailleurs). Il avait rejoint le groupe en 2010 après quelques stages et expériences professionnelles en Belgique et en Allemagne.

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IT I Telecom

Digital l Mobile

Cleantech

Industry l Services

Nouveaux partners chez PwC (1/2) Frank Ballmann, 40 ans, arrivé en 2001, expert en audit d’entreprises et de fonds selon les normes LuxGAAP et IFRS. Frédéric Botteman, 38 ans, arrivé en 2000, en charge de l’audit des fonds d’investissement, dont les fonds alternatifs et structurés.

Bénédicte Burioni, 47 ans, de retour en 2012 (après une première expérience antérieure de quatre ans), est une experte RH, impliquée dans le développement du département Human Resources Services de la firme.

Magalie Cormier, 40 ans, arrivée en 1999, réviseur d’entreprises et experte en audit des comptes annuels et consolidés sous les normes IFRS et LuxGAAP. Olivier Delbrouck, 36 ans, arrivé il y a 13 ans, est spécialisé dans l’audit des organismes opérant dans le secteur financier, et plus particulièrement les banques et des groupes d’entreprises.

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Ressources humaines & Formation Carrières

Carne Group annonce la nomination de Steve Bernat, 37 ans, au poste de CEO de son bureau luxembourgeois. Fort de 17 années d’expérience dans l’industrie de la gestion d’actifs, il était, auparavant, membre du comité de direction de Lemanik Asset Management et general manager de la succursale de Dublin.

Christophe Lelandais, âgé de 43 ans, a rejoint Q-leap

Après quatre années passées chez PwC, Fiona Keating, 32 ans, rejoint la firme d’avocats Ogier en tant qu’associate au sein du département Banking and Finance.

en tant que test manager.

Depuis 2008, il occupait la même fonction chez Safran Morpho à Paris.

Jonathan Nagy, 30 ans, est désormais adwords account manager chez Knewledge.

Il était, depuis un an, spécialiste SEA SEO chez Editus après avoir passé trois ans chez Abysse Corp comme commercial B2B. Bernard Donneaux, 54 ans, a rejoint iTrust Consulting comme consultant sécurité dans l’équipe ICT. Depuis 1999, il travaillait chez Banque Degroof en tant que responsable sécurité, réseau et bureautique.

Spécialisé en organismes de placement collectif et autres véhicules d’investissement, Emmanuel Gutton vient d’être promu counsel chez Elvinger, Hoss & Prussen où il est actif depuis juin 2010. Transféré à Hong Kong en 2012 pour y établir le bureau de la firme sur place, il sera de retour en septembre au Grand-Duché.

Jimmy Delgoffe, 27 ans, rejoint l’équipe créative de l’agence de communication Plan K en tant que graphic designer. Il a précédemment travaillé pendant trois ans chez Smets en tant que creative graphic designer.

Après avoir travaillé en tant que conseillère média B2B pendant deux ans, Sophie Froehlicher, 24 ans, a rejoint Knewledge en tant que consultante marketing digital.

Candice Rodesch, 38 ans, intègre l’agence de communication Plan K en tant qu’account manager. Elle arrive en provenance de la Banque LBLux où elle occupait le poste de coordinatrice marketing depuis 2001.

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Nouveaux partners chez PwC (2/2) Rob Glover, 43 ans, arrivé en 2014, est responsable de certaines des plus importantes relations clients au sein du département Global Fund Distribution.

François Mousel, 33 ans, réviseur d’entreprises, conseille des clients opérant dans les domaines opérationnel, institutionnel et de capitaux privés et est également très impliqué dans le développement de PwC’s Entrepreneur.

Marie-Isabelle Richardin, 39 ans, arrivée en 2000, est une experte en TVA pour le secteur financier et a conseillé de nombreux clients de l’industrie des services financiers dans leurs stratégies de fiscalité indirecte et sur les exigences de conformité.

Patrick Ries, 41 ans, réviseur d’entreprises, arrivé en 2001, est auditeur et spécialisé dans la gestion d’actifs traditionnelle, avec une spécialisation sur les promoteurs suisses.

Arrivé en 2001, Michael Weis, 42 ans, est responsable des services judiciaires et de criminalité financière. Sa zone d’expertise s’étend du secteur bancaire à la gestion d’actifs.

2 & 16 July 2015

Luxembourg Limited Partnership Important Changes in IFRS for 2015 and beyond

A-t-on vraiment besoin des réseaux sociaux dans mon entreprise ?

Les bases : 2 juillet 2015

2 July 2015

Réussir un entretien d’évaluation : clés et outils pratiques

6 July 2015

6 juillet 2015

The future of the Accounting Law 16 July 2015

Training makes the difference!

From colleague to manager in 6 steps

Further Information The training calendar is available on:

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Communication, Marketing & Business development Anna Prihodova – Communication manager (Alfi)

Capter son audience

► Chargée de promouvoir les fonds luxembourgeois à l’étranger, l’Alfi s’adresse à plusieurs cibles très différentes : professionnels du secteur, grand public et médias. ► L’équipe com’, sur tous les fronts, investigue plusieurs canaux : site web, réseaux sociaux ou portail d’éducation financière accessible à tous. ► « Communiquer, c’est avant tout raconter une histoire. » ― Interview : Florence Thibaut ― Photos : Mike Zenari

▲ Anna Prihodova a presque toujours travaillé au Luxembourg, dont elle est pour ainsi dire tombée amoureuse.

Madame Prihodova, comment s’organise le département Communication au sein de l'Alfi ? « Au total, l’association rassemble une trentaine de collaborateurs, dont quatre personnes attachées à la communication. En tant qu’intermédiaire, nous sommes en contact direct avec tous les collaborateurs, des juristes au secrétariat. Naturellement, nous travaillons en étroite collaboration avec notre events team.

Tous les mois, nous organisons au minimum une action, au Luxembourg ou à l’étranger, ce qui nécessite une fine planification en amont.

Nous traitons des demandes très variées : production des textes, appels des journalistes, mises à jour du site internet ou encore veille des réseaux sociaux. Notre approche se veut avant tout holistique et cohérente. Le bilan de tout ce travail se fait, généralement, à l’occasion de notre assemblée générale en juin. Nos conférences, nos communications en ligne ou nos prises de position suivent la même optique de mise en valeur du secteur.

Cela forme un tout. À quoi ressemble une de vos journées types ? « Il n’y en a pas ! C’est justement ce que j’apprécie. Je finis souvent la journée en ayant fait complètement autre chose que ce que je

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Communication, Marketing & Business development Anna Prihodova – Communication manager (Alfi)

pensais faire. Les priorités varient selon la période de l’année, nos délais de publications et les événements à l’agenda. Nous avons des deadlines en permanence, c’est une pression que j’apprécie. Toutefois, certaines tâches quotidiennes sont incontournables, telles que la revue de presse ou la veille des réseaux sociaux. Produire nos brochures ou notre rapport annuel nous prend généralement beaucoup de temps, puisqu’il s’agit de coordonner toute une série de partenaires externes. Le fait d’être en contact avec d’autres professionnels de la communication m’est très précieux. Comme le Luxembourg est à taille humaine, le networking y est très important.

Un communicant doit aussi se vendre luimême, il ne faut pas négliger le face-à-face.

Quels sont les supports de communication que vous privilégiez ? « Nous avons plusieurs cibles : nos membres, les experts du secteur des fonds lui-même, les investisseurs lambda, ainsi que les journalistes. Chacun de ces groupes nécessite des outils différents.

Aller chercher l’audience là où elle se trouve est indispensable. Nous devons surveiller les dernières tendances, tout en ne tombant pas dans le piège de la nouveauté pour la nouveauté. Il y a tous les jours de nouvelles applications et plateformes qui se créent.

Il y a une explosion des canaux, qui constituent à la fois une opportunité et un risque de se disperser. Il faut établir des priorités et jongler entre toutes ces options, sans toutefois oublier les canaux classiques comme les newsletters électroniques ou les mailings qui restent incontournables.

Se familiariser avec ces tendances et savoir se différencier par la suite est indispensable pour sortir du lot et attirer l’attention. Dans cette optique, nous sommes de plus en plus actifs sur nos chaînes Youtube et Vimeo, qui viennent compléter efficacement notre site web. Nous atteignons les 30.000 vues pour une centaine de vidéos.

Quelles sont les langues que vous utilisez ? « Notre langue de travail est l’anglais, mais certaines de nos brochures sont également disponibles en français et en allemand. La brochure promotionnelle Pourquoi Luxembourg sera bientôt traduite en espagnol et en portugais. Certains supports sont aussi réalisés en chinois, notamment à la demande de notre bureau de représentation à Hong Kong. Cette diversité linguistique est très stimulante pour moi, car j’apprécie tout particulièrement de manier des langues étrangères.

Quelles sont les actions que votre équipe mène à l’étranger pour défendre les couleurs des fonds d’investissement ? « Promouvoir la Place est une de nos raisons

d’être. Notre marché, c’est le monde !

Dans cette optique, nous organisons de nombreux roadshows et séminaires où l’on promeut Luxembourg comme domicile de choix pour les fonds. Pour cela, il faut aller en repérage, trouver les bons interlocuteurs, rencontrer les journalistes locaux… Entretenir une relation de confiance avec la presse locale est indispensable. En 2014, par exemple, nous avons couvert 12 villes dans 10 pays sur trois continents. Au total, nous avons pu toucher 5.500 personnes. Notre conférence à Londres est notre plus gros événement hors du pays. L’édition précédente a permis de rassembler une audience record de 1.000 personnes. L’impact de ces voyages est fort. Se déplacer, aller au-devant des acteurs et rencontrer les gens sur place est essentiel. Communiquer, c’est avant tout raconter une histoire. Luxembourg est bien évidemment connu un tant que leader dans le secteur des fonds d’investissement, cela nous facilite la tâche. Toutefois, nous faisons très attention de ne pas nous reposer sur nos lauriers.

Comment travaillez-vous avec la presse ? « Les relations avec la presse sont cruciales dans notre métier. Nous mettons un point d’honneur à traiter toutes les demandes, qu’il s’agisse d’interview, de réactions sur un changement réglementaire ou sur une tendance du marché. Nous sommes sollicités presque tous les jours !

Les demandes des journalistes proviennent de l’Europe, mais aussi de Hong Kong ou des États-Unis, ce qui témoigne d’un intérêt soutenu pour la Place. Au fil du temps, l’Alfi est devenue une leader d’opinion et un centre d’expertise reconnu, c’est une grande source de satisfaction pour toute l’équipe. Chaque année, nous sommes, en moyenne, cités dans 500 articles. Dans nos marchés cibles, nous collaborons étroitement avec des agences de presse pour renforcer encore davantage nos relations avec les journalistes locaux. Cela nécessite une préparation, un planning et un suivi à 200 %.

On se doit d’être réactifs et ponctuels.

Quelles sont, en ce moment, vos zones d’action prioritaires ? « La direction de l’Alfi se déplace régulièrement en Asie, en Amérique latine, ou encore et aux États-Unis. Nos roadshows représentent le défi logistique par excellence. Tout est minuté et tout doit être parfait.

Quand nous nous rendons en Asie, nous visitons plusieurs villes en une semaine, par exemple, en passant par Singapour, Kuala Lumpur, Tokyo et Beijing. En Europe, nous organisons des rendez-vous annuels majeurs à Londres, Francfort, Zurich ou encore Genève. ►

Parcours

« J’ai découvert un secteur très riche » En charge des réseaux sociaux pour l’Alfi, Anna Prihodova contribue à porter les couleurs des fonds grand-ducaux à l’étranger.

Tchèque d’origine, Anna Prihodova choisit de faire son master en communication et relations publiques à l’Université de Nancy. Durant ses études, elle effectue différentes missions de traduction et d’interprétariat pour la société Vinci Environnement. Diplôme en poche, elle démarre ensuite sa carrière par un rôle de chargée de communication auprès des citoyens dans le cadre d’un stage pour le Parlement européen. Pendant cinq mois, elle a notamment l’occasion de coordonner le projet Focus sur les élections européennes. En août 2009, elle rejoint le cabinet Lexfield et y apprend à réaliser des campagnes pour un public très ciblé. Après un peu moins de deux ans, en mars 2011, elle choisit de rejoindre l’Alfi en tant que communication manager, son poste actuel. « L’équipe forme une grande famille. Nous voyageons souvent ensemble et on se connaît tous très bien. Évoluer dans un tel climat est très agréable. » Ce poste permet à Anna Prihodova de connaître le secteur des fonds d’investissement de l’intérieur. « Je ne me suis jamais ennuyée. J’ai découvert un secteur très riche. Communiquer autour des fonds de manière ludique et didactique est un sacré défi. L’étendue de mes activités varie, aujourd’hui, des relations presses à la rédaction des textes divers, la gestion d’événements, l’animation des réseaux sociaux, coordination des projets variés ou encore la gestion du site web. C’est ce qui me motive au quotidien. J’ai presque toujours travaillé au Luxembourg. Je suis tombée amoureuse du pays, je m’y sens très bien. » F. T.

1.511 C’est le nombre de membres que compte l’Alfi, début juin 2015.

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Communication, Marketing & Business development Anna Prihodova – Communication manager (Alfi)

►

Hébergée dans la House of Finance depuis quatre ans, l’Association luxembourgeoise des fonds d’investissement bénéficie de contacts rapprochés avec les autres organisations de la maison. Leur objectif commun est de promouvoir le secteur à l’étranger.

Derrière l’indispensable rigueur de façade qui peut entourer les fonds, il y a des fenêtres ouvertes et une transparence installée. L’équipe communication de l’Alfi met un point d’honneur a répondre aux demandes de la presse notamment. En 2014, il y a eu près de 500 parutions liées.

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L’Alfi organise aussi toute une palette d’événements au Luxembourg. Quels sont les temps forts de votre année ? « Les conférences sont un pilier central de nos activités. Nous organisons, traditionnellement, trois grands rendez-vous d’envergure chaque année. En mars se tient notre Spring conference, qui rassemble généralement entre 600 et 700 personnes. Celle-ci porte sur des tendances réglementaires et des nouveautés au niveau des produits. En septembre, c’est au tour de la conférence Global distribution, qui est orientée plutôt vers la distribution des fonds d’investis­ sement et qui se prépare activement en ce moment. La conférence qui gagne de plus en plus en attractivité chaque année est la conférence European Alternative Investment Funds, qui se concentre, quant à elle, sur les fonds alternatifs. Je constate que les hedge funds, private equity et real estate constituent une communauté qui grandit chaque année. Notre core business est plutôt centré sur les fonds classiques dits Ucits, mais nous souhaitons aussi nous positionner sur ce créneau émergent. Nous essayons toujours de combiner panels, keynotes et workshops pour rendre nos conférences attrayantes pour les participants. Les thèmes varient chaque année pour suivre les sujets d’actualité. Même les fonds évoluent, bien évidemment !

Quel type de communication encadre un événement comme celui de septembre ? « La conférence Global Distribution intitulée cette année A world of opportunities for investors se tiendra les 15 et 16 septembre. Les inscriptions sont déjà ouvertes et nous traitons de nombreuses demandes d’informations.

Le rétroplanning de ce rendez-vous récurrent est très précis. Durant cet été, nous allons fréquemment communiquer sur le programme, qui a été finalisé et publié au début du mois de juin, ainsi que sur les nouveautés attendues. Pour la première fois, nous aurons, par exemple, un espace dédié aux fintech.

En général, une conférence comme celle-ci se prépare un an à l’avance.

Comment approchez-vous le grand public, pas forcément au fait du fonctionnement des fonds ? « Nous avons récemment lancé le site understandinginvesting.org.

Le concept est de réexpliquer le fonctionnement des fonds d’investissement dans un langage clair et accessible à tous, notamment grâce à des clips vidéo sur les basics. Nous avons, jusqu’à présent, réalisé 13 vignettes différentes, qui couvrent des sujets comme les fonds de pension, le coût de l’investissement ou encore quels choix faire quand on est étudiant. C’est un projet de vulgarisation qui me tient particulièrement à cœur. Il nécessite de redescendre un peu sur terre et de réfléchir comment présenter les méca-

nismes de l’investissement d’une manière simplifiée et compréhensible. Parler de notre métier à une audience non initiée est un vrai challenge. C’est pour cela que l’éducation financière est aussi au cœur de nos activités.

L’Alfi est devenue une leader d’opinion.

L’Alfi est très active sur Twitter, quelle est votre politique en matière de réseaux sociaux ? « L’association s’est lancée sur Twitter il y a trois ans, à une époque où peu d’acteurs avaient franchi le pas au Luxembourg. Il y a, aujourd’hui, une progression intéressante. C’est un outil de communication très puissant. Nous avons aujourd’hui 1.750 followers du monde entier.

S’exprimer sur des sujets complexes en 140 caractères est parfois un vrai défi.

Nous constatons que de plus en plus de nos membres ont créé un compte et n’hésitent plus à partager leurs points de vue. Certains sont encore timides, mais c’est en train de changer. Nous le voyons lors de nos conférences, qui ont toutes droit à un hashtag dédié. La dernière Spring conference a généré plus de 1.000 tweets. On voit aussi de nombreux retweets ou partages de photos, cela crée une chouette dynamique et permet de fédérer notre communauté.

J’anime également un groupe sur Linkedin, réseau très utilisé au Luxembourg. C’est essentiel pour être visible. La communauté financière y est très structurée. Nous y postons du contenu et lançons des discussions. J’apprécie tout particulièrement cette interactivité. Ne pas être présent sur les réseaux sociaux n’est plus possible.

Il faut y accorder le temps nécessaire.

Quels sont les contacts qui peuvent exister avec les autres associations abritées dans la House of Finance ? « Cela fait quatre ans que la House of Finance est installée au 12, rue Erasme. Elle abrite des associations très complémentaires comme l’ABBL, Luxembourg for Finance ou Profil, la fédération des professionnels du secteur financier : cela crée un climat très stimulant.

Chacun dispose d’un rayon d’action qui lui est propre, mais nos approches sont complémentaires. Certains événements se font en commun et nous n’hésitons pas à collaborer, notamment pour préparer des missions à l’étranger. » ◄ En résumé Professionnels de l'investissement, grand public, médias : l'Association luxembourgeoise des fonds d'investissement communique tous azimuts et sur tous supports.

Cela implique une gymnastique quotidienne à laquelle Anna Prihodova est désormais bien aguerrie.

Communication, Marketing & Business development Analyse – Patrick Risch

La com’ en scène ► L’événementiel a pris du galon et, en coulisses, toute la logistique qui s’y raccorde.

Le managing director de Codex considère qu’il y a beaucoup à faire au Luxembourg et dans la Grande Région. À commencer par une considération pour ce métier spécifique. ― Interview : Jean-Marc Streit ― Photo : Luc Deflorenne Monsieur Risch, quel est l’évé­nement qui vous a le plus marqué dans votre secteur d’activité au cours de ces derniers mois ? « Le Prolight & Sound est le plus important salon de notre secteur. Chaque année, les acteurs mondiaux de la tech­nique événementielle se retrouvent à Francfort pour découvrir les nouveautés des fabricants et pour discuter de vive voix.

897 exposants et 42.267 visiteurs, dont 21.515 Alle­mands et 20.752 inter­nationaux. Et cette année nous y avons exposé notre scène mobile smartStage180, la plus grande du genre en Europe.

Quels sont les piliers sur lesquels vous comptez appuyer votre croissance ? « Depuis ses débuts, notre société est en croissance permanente. D’année en année, nous investissons des montants substantiels pour agrandir et moderniser notre parc de matériel son, lumières, vidéo, scène… et nous n’arrêtons pas de compléter nos services. Au départ, notre grande passion était la ‘lumière’. Nous avons ajouté rapidement un département de sonorisation et plus tard celui de la projection vidéo. En 2006, nous avons élargi notre gamme avec des scènes extérieures (nous disposons aujourd’hui de 15 structures) puis, en 2010, nous avons créé notre département de construction de stand et enfin, en 2012, nous avons commencé à louer du mobilier design / lumineux. En 2014, nous avons ouvert un département spécialisé en communication audiovisuelle (création de films, vidéo, anima-

tions 3D, etc.). Des nouveaux projets et services pour l’automne 2015 et l’année 2016 sont en préparation… Nous essayons en permanence de rester à l’écoute, pour pouvoir offrir un service haut de gamme et clé en main.

Quels sont les profils que vous avez le plus de mal à recruter ? « Au début, il était difficile de faire comprendre à nos interlocuteurs que notre travail est un métier ! Le technicien événementiel n’était pas encore reconnu dans la Grande Région. La vision extérieure de beaucoup de personnes qui prévalait à l’époque était que nous exercions une sorte de ‘hobby’ le week-end en étant en route avec des orchestres ou en organisant des soirées DJ pour les étudiants. J’ai toujours pensé que notre passion devait être reconnue comme un vrai métier. 15 ans plus tard, il est encore difficile de recruter de ‘vrais’ techniciens événementiels, d’autant plus qu’au Luxembourg, dans notre secteur, la formation est inexistante.

Par conséquent, nous devons investir beaucoup d’efforts et un budget substantiel dans la formation continue de nos équipes. Le candidat idéal possède une grande expérience dans l’exercice de ce métier

▲ Patrick Risch • 38 ans • Administrateur délégué et managing director de Codex depuis 2000

et il est très difficile de trouver des personnes qui répondent à ce critère.

Quel type de manager êtesvous ? « Je ne me vois pas forcément comme un manager de la ‘vieille’ école, mais plutôt comme un coach de nos équipes.

Les portes de mon bureau sont toujours ouvertes et je discute beaucoup avec nos responsables.

Notre passion doit être reconnue comme un vrai métier.

Quelles sont vos principales qualités ? « Le sens du learning by doing. Si je m’intéresse à quelque chose, je suis capable de m’y mettre à fond, d’apprendre rapidement et de lancer de nouvelles idées.

Et vos principaux défauts ? « Je suis impatient.

Si vous aviez dû exercer un autre métier, qu’auriez-vous aimé faire ? « Architecte ou avocat.

15

Fondée en février 2000, Codex fête donc (aussi) cette année ses 15 ans d’activités.

Comment voyez-vous votre société dans cinq ans ? « Dans la continuité. Un prestataire de qualité capable de fournir un service complet à des prix raisonnables. Un prestataire clé en main : une personne de contact pour tous les besoins autour de l’événementiel. » ◄ PA P E RJ A M 2 ― Juillet / Août 2015 ― 035

Real estate & Workspace Thomas Barra – Coordinateur et Virginie Laye – Change facilitator (Belval Office – Université du Luxembourg)

Belval nous voilà

► Les premiers étudiants de l’Université du Luxembourg arrivent à Belval à la rentrée 2015. Avant cela, les équipes doivent déménager. ► Une structure spécifique, Belval Office, a été créée au sein de l’Université pour gérer ce cap important. ► Ce déménagement est une opportunité à saisir pour la jeune université. ― Interview : Céline Coubray ― Photos : Mike Zenari

▲ Thomas Barra et Virginie Laye travaillent pour le Belval Office qui pilote l’installation de l’Université du Luxembourg à Belval.

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Le site de Belval attend l’arrivée de l’Université du Luxembourg depuis longtemps. Quand l’Université a-t-elle commencé les actions concrètes autour de son déménagement et sous quelle forme ?

Thomas Barra : « Il y a environ un an et demi, soit début 2014, l’Université du Luxembourg a créé une structure qui s’appelle Belval Office. Son objectif est de regrouper toutes les activités et initiatives de l’Université qui concernent la préparation du site et le déménagement, de manière à ce qu’un maximum de choses soient en place au moment de notre arrivée à Belval, et surtout que les aménagements correspondent à nos besoins. J’assure la coordination de cette organisation et travaille en collaboration avec les différents chefs de projet.

Pouvez-vous nous présenter les missions du Belval Office ?

T. B. : « Le Belval Office a trois missions principales. La première est d’accompagner le développement des bâtiments, en collaboration avec le maître d’ouvrage qui est le Fonds Belval. Ainsi, nous pouvons influencer les aménagements nécessaires dans les bâtiments. Certains sont relativement simples, comme les bâtiments administratifs, d’autres

Real estate & Workspace Thomas Barra – Coordinateur et Virginie Laye – Change facilitator (Belval Office – Université du Luxembourg)

beaucoup plus complexes car abritant des laboratoires spécialisés. Par ailleurs, l’Université est responsable d’une partie des aménagements intérieurs, notamment le réseau IT, le réseau de contrôle d’accès, le mobilier, l’équipement des laboratoires. Nous avons donc dû organiser les soumissions de marché pour ces domaines, et accompagner ces travaux. Notre troisième tâche est de préparer et d’accompagner le déménagement de l’Université sur le nouveau site.

Qui compose le Belval Office ?

T. B. : « Le Belval Office est constitué de sept personnes qui sont toutes spécialisées dans leur domaine, comme Virginie Laye pour la communication et le change management, des experts IT spécialisés dans différents domaines, le responsable du facility management, un expert pour le budget, un autre pour le développement des bâtiments futurs.

Pour ma part, j’en assure la coordination. On travaille également avec une équipe élargie qui compte une vingtaine de personnes, et qui se compose des chefs de projet de chaque bâtiment et des chefs de projet des sujets transversaux comme l’IT. Quelles actions le Belval Office a-t-il mises en place ?

T. B. : « Notre première tâche, la plus complexe et la plus importante, a été de donner une structure à la définition des besoins de l’Université. Comme l’Université s’est créée au même moment que la définition des programmes de construction des bâtiments, il était alors difficile de déterminer précisément nos besoins. Cette grande difficulté est à la source de certains problèmes d’adaptation des bâtiments que nous rencontrons aujourd’hui.

Nous avons donc dû aller dans le détail de la définition des besoins et adapter encore autant que possible la Maison du savoir et la Maison des sciences humaines qui étaient déjà bien avancées dans leur construction.

Virginie Laye : « En plus de cette situation singulière, il ne faut pas oublier qu’une université est par essence une organisation qui est tout le temps en changement. Les projets de recherche sont des projets à court terme et tous les trois ou quatre ans, il faut se réinventer et aller dans le sens de l’innovation. Par ailleurs, les besoins d’infrastructure sont aussi fortement liés aux chercheurs présents à l’Université, et ces derniers sont très mobiles. Le Fonds Belval a donc fait réaliser des bâtiments les plus flexibles possibles dans leur utilisation intérieure.

T. B. : « Cette flexibilité est relativement bien mise en œuvre, mais il y a un élément qui réduit cette qualité, c’est le fait que nous ne disposions pas de l’ensemble des bâtiments initialement programmés. Suite à la crise financière de 2008, certains bâtiments ont dû

être mis en suspens. Ceci a pour conséquence que les boîtes, aussi bien conçues soient-elles, perdent en flexibilité car sont trop remplies.

Justement, pouvons-nous faire un point sur les livraisons et occupations des bâtiments ?

T. B. : « Nous occupons actuellement la Maison du savoir dont la partie verticale est occupée à 80 % par l’administration de l’Université – d’autres centres de recherche vont occuper les 20 % restants – et la partie horizontale est occupée par les salles d’enseignement. Nous occupons aussi la Maison des sciences humaines. Dans les bâtiments en cours de construction, il y a la Maison du livre, la Maison du nombre et la Maison des arts qui seront livrées fin 2016.

Dans une prochaine phase, nous recevrons la halle d’essai pour les grosses machines de l’ingénierie. Puis il y aura les bâtiments que nous appelons en interne ‘L Nord-Sud’ qui sont surtout des laboratoires destinés aux ingénieurs, physiciens et travaux pratiques.

Et sur le plan initial, il y avait encore d’autres projets pour l’ingénierie, au nord du site, qui ne sont pas oubliés, mais qui sont mis en attente jusqu’à ce que la situation économique et financière permette de les relancer.

Et en termes de nombre d’étudiants ?

V. L. : « Pour septembre 2015, nous attendons 2.000 étudiants de la faculté des Sciences humaines. En 2016 suivront les autres facultés.

La rentrée approche, où en est le déménagement ?

T. B. : « Après avoir travaillé quelques mois sur le site, mais dans un container, le Belval Office a été le premier service à entrer dans la Maison du savoir en janvier 2015. Nous avons ensuite occupé les 14e et 16e étages avec les équipes d’IT et de facility management. Maintenant nous organisons les déménagements des autres services. L’administration centrale a déménagé en trois vagues de 35 à 45 personnes entre fin mai et fin juin. Cet échelon­ nement permet d’assurer la continuité du travail. Le déménagement se passe le temps d’un week-end : les cartons arrivent le vendredi et les équipes techniques prennent le relais le samedi et le dimanche, pour que le lundi les personnes puissent récupérer un poste de travail fonctionnel. Entre chaque vague, nous opérons une pause de deux semaines pour ajuster les besoins et permettre aux équipes opérationnelles de récupérer.

V. L. : « Puis du 21 juillet au 4 septembre, c’est la faculté des Sciences humaines qui déménage. Là on parle de trois vagues successives, de 150 à 200 personnes. Comme nous sommes en période d’inscriptions, le service du secrétariat de la vie étudiante déménagera après les autres. Il faut aussi relocaliser les ►

Parcours

Thomas Barra

Architecte de formation, Thomas Barra a rejoint l’Université du Luxembourg en 2014, spécifi­quement pour s’occuper du projet Belval.

Il a travaillé précédemment pour l’architecte français Dominique Perrault avec qui il a collaboré sur les projets de la Cour de justice européenne au Kirchberg (au sein du bureau associé Architectes Paczowski et Fritsch) et du stade vélodrome-piscine olympique de Berlin. Il occupe depuis 2014 le poste de coordinateur du Belval Office. C. C.

Parcours

Virginie Laye Enfant de la Grande Région, Virginie Laye est franco-allemande. Née en Sarre, elle a fait ses études à Nancy et à Lyon dans le domaine de la commu­ nication. Elle possède une expérience professionnelle principalement liée à la gestion de projet, et plus particulièrement dans le domaine de l’enseignement supérieur.

Précédemment, elle a travaillé à l’université en France et pour le ministère des Affaires étrangères français en Roumanie sur la coopération universitaire entre ces deux pays. Elle habite aujourd’hui à Trèves et travaille à l’Université du Luxembourg depuis un peu plus de cinq ans. Après y avoir occupé un poste de gestion de projet pour l’Université de la Grande Région, elle poursuit sa carrière aujourd’hui dans le domaine de l’accompagnement et de la gestion du changement. Rattachée au directeur administratif, elle intervient sur de grands projets qui demandent un accompagnement particulier pour le personnel, dont le projet Belval. « On n’a pas besoin de former les gens à un nouveau bureau, mais on a besoin de leur expliquer ce qui va changer et de tenir la motivation tout en faisant en sorte que lorsque les gens arrivent sur le nouveau site ils puissent être directement opérationnels. » C. C.

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Real estate & Workspace Thomas Barra – Coordinateur et Virginie Laye – Change facilitator (Belval Office – Université du Luxembourg)

► équipes de recherche qui sont déjà sur site.

Au total, le déménagement court sur environ six mois.

En amont, avez-vous étudié les habitudes de travail des différents services et profité du déménagement pour apporter des changements ?

V. L. : « Tout d’abord, il ne faut pas oublier que l’Université est la réunion de différents instituts qui existaient au préalable. On passe donc de trois campus ou plus, et autant de cultures différentes, à un site unique. C’est aussi un changement d’échelle et de contexte.

Les campus en ville étaient de taille modeste, dans des bâtiments anciens et non conçus initialement pour accueillir une université.

Au Limpertsberg, par exemple, nous étions dans un couvent. Ici nous sommes dans un site dédié, dans un contexte urbain très marqué. Nous allons donc devoir indéniablement changer de logique de travail. L’opportunité que nous avons avec ce déménagement est de trouver notre identité. Tous les étudiants vont être rassemblés sur un même site et on pourra mieux se rendre compte de la vie qui va pouvoir émerger de cette nouvelle communauté. Par ailleurs, nous avons un nouveau recteur depuis le mois de janvier, avec un processus de refonte de stratégie de l’Université, et une forte volonté de renforcer l’aspect interdisciplinaire de la recherche.

Avez-vous mis en place des actions de communication pour accompagner ce changement ?

V. L. : « Bien sûr, notamment en termes de communication interne: nous avons souhaité que les aménagements intérieurs au sein des étages de la tour facilitent la communication.

On se sert également des médias sociaux.

Nous avons créé un blog dédié au projet Belval. Dès septembre 2013, nous avons intensifié la communication vers la préparation au déménagement avec des visites guidées dans le bâtiment en cours d’achèvement. En début d’année, nous avons fait visiter les locaux aménagés et organisé encore de nombreuses rencontres. Comme le dit notre directeur administratif, ‘on déménage des gens, pas des cartons’. Ces rencontres en petits groupes ont permis d’aborder des questions pratiques. On utilise aussi les outils existants de l’Université, à savoir la newsletter et l’intranet. Nous avons également créé une brochure d’accueil qui est remise en mains propres à chaque personne le jour de son arrivée sur le site.

Ce jour-là, les membres du personnel sont accueillis par des étudiants, qui leur font faire le tour, leur présentent leur bureau.

C’est donc très humain.

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Mais c’est quand même un grand changement d’ambiance…

T. B. : « C’est sûr que pour la première fois, nous allons pouvoir bénéficier d’un campus intégré dans un tissu urbain, relativement dense, ce qui va changer radicalement l’atmosphère du site de travail. Avec ce type d’aménagement urbain, les étudiants ne devraient pas quitter tout de suite l’Université pour rentrer chez eux, mais profiter des différents aménagements, des places publiques, des institutions culturelles, des commerces… Le tissu urbain invite à le faire.

V. L. : « Et il y a une identité forte qui se dégage. Peu d’universités peuvent se targuer de toucher à ce point l’histoire contemporaine.

Qu’en est-il de la mobilité ?

V. L. : « C’est en effet un thème sur lequel nous avons beaucoup travaillé, car plus des deux tiers du personnel de l’Université voient leur distance pour rejoindre leur lieu de travail s’allonger. Même si entre 2011 et 2014, nous avons déjà remarqué une migration de notre personnel vers Esch et ses alentours, le premier foyer du personnel est Luxembourgville et alentours. Pour ces personnes, la solution du train est assez commode. Par ailleurs, nous avons travaillé avec le ministère du Développement durable et des Infrastructures pour améliorer la mobilité régionale.

Nous souhaitons trouver des solutions pour éviter que les transports en commun ne passent systématiquement par Luxembourg et donc chercher des alternatives, notamment pour les personnes qui viennent du nord ou du nord-est. Si tout va bien, nous devrions pouvoir bénéficier de quatre nouvelles lignes de bus régionales à partir du mois de septembre en provenance de Trèves, Perl, Thionville et Arlon.

T. B. : « Nous essayons également d’améliorer la mobilité douce en agrandissant le réseau des pistes cyclables. L’Université met aussi en place un shuttle bus entre les différents campus tant qu’ils sont encore actifs. Enfin, nous allons mettre en place pour le mois de septembre une plateforme de covoiturage, d’abord interne à l’Université puis qui sera ouverte à l’extérieur. Avec ces actions, nous essayons d’adoucir les conséquences de cette situation. Mais je suis vraiment convaincu que venir à Belval est une bonne décision et que l’Université va pouvoir profiter de Belval, tout comme Belval va pouvoir profiter de l’Université. » ◄ En résumé Jusque-là éclatée sur plusieurs campus, l’Université du Luxembourg se rassemble sur un seul et même site à Belval. Peu avant la rentrée, les équipes déménagent et Belval Office les accompagne dans ce changement qui donnera aussi une identité plus forte à l’Université.

La Maison du savoir accueille à la fois les salles d’enseignement pour les étudiants et l’administration de l’Université.

Un « Welcome Guide » a été réalisé par l’Université et contient toutes les informations pratiques et utiles à connaître pour profiter pleinement de ce nouveau campus.

250 C’est le nombre de professeurs que l’Université du Luxembourg emploie.

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Real estate & Workspace Analyse – Thomas Fairfax-Jones

Une demande constante ► Le marché de l’immobilier a connu une évolution fiscale que beaucoup d’acteurs ont crainte. Pourtant, de l’avis du CEO de Fare, l’année a bien débuté et l’avenir devrait continuer à sourire, notamment grâce à l’apport de nouveaux arrivants. ― Interview : Jean-Marc Streit ― Photo : Luc Deflorenne

Monsieur Fairfax-Jones, quel serait pour vous le fait mar­quant de ces derniers mois pour votre business ? « Je retiens plutôt un constat : malgré la hausse de la TVA qui est passée à 17 % pour toute acquisition de bien immobilier neuf, le marché n’a cessé d’évoluer positivement.

Par conséquent, nous observons en ce premier semestre de l’année 2015 une accélération de notre activité !

Quels sont les piliers sur lesquels vous comptez appuyer votre croissance ? « Les trois piliers majeurs que sont la demande, l’offre et la dimension humaine sont aussi valables pour nous. Mais la dimension humaine de notre agence et notre capacité à aller plus loin sont des facteurs prépondérants de démarcation.

Ils nous permettent d’apporter des services de qualité et de proximité vis-à-vis de nos clients.

En outre, notre activité étant tributaire, évidemment, de la demande, je pense que dans une perspective globale, la demande de nouvelles propriétés sera maintenue par le degré de disponibilité des unités habitables et des surfaces commerciales, grâce au nombre d’acheteurs entrant sur le marché. Nous ne croyons pas en une bulle des prix de l’immobilier et il est plutôt probable d’assister à une période de croissance soutenue sur le marché résidentiel, d’autant plus que le Luxembourg reste attractif auprès des acheteurs et des investisseurs.

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Dans ce marché en croissance, quels sont vos besoins en ressources humaines ?

Avez-vous des difficultés à recruter certains profils ? « Nous avons un peu de mal à recruter des professionnels qui répondent à plusieurs de nos critères : la motivation, l’esprit d’entreprise et des aptitudes à travailler de manière indépendante et autonome. Ces personnes doivent également partager nos valeurs centrées sur le client et, par conséquent qui aspirent à notre philosophie basée sur le bien-être et la qualité de vie.

Personnellement, quel type de manager êtes-vous ? « Je pense être un manager enthousiaste, plutôt visionnaire et axé sur le service.

Quelles sont vos principales qualités ? « Je me qualifierais comme quelqu’un qui a de bonnes aptitudes dans le contact, les relations humaines, des facilités de communication et qui sait agir avec réactivité.

Et vos principaux défauts ? « Je dirais une prise de décisions parfois trop imprégnée d’émotions et une capacité multitâche que d’aucuns considèrent quelquefois comme débordante.

Si vous aviez dû faire autre chose, vers quoi vous seriez vous orienté ? « J’aurais été vétérinaire. C’est une passion qui me suit d’aussi loin que je me

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souvienne. Enfant, j’assistais le docteur Frauenberg de Capellen, puis plus âgé, lorsque je faisais mes études, je passais souvent mes nuits, notamment du mercredi, au Sart Tilman à Liège où je faisais des gardes...

Pour en revenir au business, comment voyez-vous votre société dans cinq ans ? « Nous allons évoluer, développer une équipe plus grande au fil des années, répondant aux challenges de la nouvelle économie.

Cependant, bien que le modèle économique de l’immobilier soit en train de changer, nous pensons qu’il est très important de rester proches des clients.

Afin d’atteindre cet objectif, nous devons être impliqués dans toutes les étapes du processus par lequel nos clients acquièrent leurs propriétés. Notre rôle est aussi d’accompagner et de conseiller notre clientèle, en partenaire indispensable. » ◄

▲ Thomas Fairfax-Jones • 44 ans • Fondateur, partner et CEO de Fare depuis février 2003 • Partner chez CSI Luxembourg de 2010 à 2011

On ne croit pas à une bulle des prix de l’immobilier.

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La société Fare compte deux établis­ sements, le premier créé à Gonderange (Junglinster) en 2000 et une succursale créée à Luxembourg trois ans plus tard.

niessen.lu

Au Luxembourg, il n’y a qu’une boucherie capable de vous raconter toute l’histoire de votre viande.

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Real estate & Workspace Case study – Centres d’affaires

Des attentes qui se ressemblent ► Le Grand-Duché attire chaque année son lot d’entreprises étrangères.

Cette tendance dope l’économie locale, structure l’aménagement du territoire et enrichit la population d’une diversité accrue. Mais elles arrivent avec des besoins qu’il est nécessaire de combler pour stimuler d’autant plus ce développement. ― Texte : Jean-Marc Streit ― Photo : Luc Deflorenne

►

S’implanter, c’est s’adapter et se plier aux normes nationales sans enfreindre les règles qui prévalent dans le pays d’origine.

C’est pourquoi bon nombre d’entreprises qui désirent se développer depuis le Luxembourg cherchent avant tous les bons interlocuteurs pour des conseils judicieux. « Rares sont les sociétés qui nous contactent pour bénéficier de nos services à l’installation. Généralement, elles veulent des renseignements en ce qui concerne les diverses démarches à réaliser pour s’installer au Luxembourg et en premier lieu éviter toutes déconvenues notamment d’ordre fiscal et réglementaire. Elles recherchent autant la conformité d’après la réglementation grandducale que, et surtout, d’après celle de leur pays.

De ce fait, elles recherchent des conseils d’experts en la matière, conseils qu’elles retrouvent auprès des fiduciaires, des études d’avocats et des notaires », précise René Meyer, managing director d’Active Relocation Luxembourg.

Ces conseils demandés sont également d’ordre bancaire, notamment pour ce qui est de la possibilité de transférer l’argent de l’entreprise de la banque d’origine à la banque de son choix implantée au GrandDuché. Il s’agit évidemment de respecter les réglementations en vigueur et de le faire en toute transparence, notamment pour ce qui est de la fiscalité du pays d’origine.

Quand l’humain va, l’économie tourne Les sociétés ont d’autres exigences, mais, somme toute, bien compréhensibles : elles demandent des bureaux adaptés à leurs besoins et faciles d’accès bien entendu. « Mais le critère premier est et reste l’espace suffisant pour leurs activités et leur personnel. » Par ailleurs, elles sont regardantes sur les connexions existantes avec leur pays d’origine (ferroviaires, autoroutières ou aériennes) : « J’ai pu rencontrer des profes­ sionnels qui avaient opté pour le Luxembourg, plutôt que pour la Belgique par exemple pour les commodités de transport et l’accès facilité qui existe maintenant vers la France », rajoute René Meyer. Le TGV n’est certainement pas étranger à cela…

La connectivité, enfin, est également un facteur favorisant et le gouvernement, en ayant mis les bouchées doubles pour combler les retards du pays dans ce

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domaine, a fait un choix pertinent favorable à la croissance économique du pays. « Notre activité repose pour beaucoup sur notre faculté à soutenir les professionnels, essentiellement des cadres, en les accompagnant dans leurs recherches et notamment en les dirigeant vers les sociétés, les institutions et les organismes les plus divers qui sont autant d’étapes imposées à leur installation. Car plus vite ils règlent tous les besoins de la vie courante, plus vite ils gagnent en quiétude et plus vite ils peuvent s’impliquer pour leur société, l’esprit libre », observe M. Meyer. La première étape, à savoir les démarches administratives, doit ainsi être réalisées au plus tôt, non seulement pour acquérir les documents voulus dans un délai le plus court possible, mais surtout, pour le cas des étrangers hors espace Schengen, afin de ne pas devoir repasser par la case départ.

L’enregistrement dans une commune par exemple doit être fait au plus tard trois jours après avoir foulé le sol européen.

Par ailleurs, les étrangers avec enfants doivent rapidement se pencher sur leur inscription au sein d’une école internationale : « Le Luxembourg fait face

▲ René Meyer • 64 ans • Managing director d’Active Relocation Luxembourg depuis 2008

à une augmentation rapide de sa population et malgré le fait que les écoles s’agrandissent d’année en année, elles n’arrivent pas à contenter toutes les demandes. Les places sont en effet insuffisantes. » En parallèle, les questions des allocations familiales et de l’enregistrement des membres de la famille auprès de la Caisse nationale de santé figurent également parmi les priorités. « Là encore, beaucoup d’étrangers demandent notre aide pour les aiguiller et les renseigner au mieux. » Les grandes sociétés continuent de grandir et attirent beaucoup de leur personnel encadrant au Luxembourg. Elles viennent des quatre coins du monde, exercent dans différents secteurs d’activités et s’implantent parfois à très long terme au Luxembourg.

Se pose alors la question épineuse de l’immobilier : jugé déjà cher (que ce soit à l’achat ou à la location) par les étrangers qui rejoignent le pays, qu’en sera-t-il demain ? ◄

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Real estate & Workspace Case study – Centres d’affaires

Quels sont les éléments à considérer dans le choix de son centre d’affaires ?

Pour répondre à cette question, nous avons donné la parole à des experts de trois entreprises.

Barbara Brecko Managing director (Ginkgo)

Localisation, fonctionnalité, confort… tout est là !

►

À l’instar du choix d’un futur siège social, le sélection d’un centre d’affaires obéit à trois règles : localisation, fonctionnalité, confort. La localisation, d’abord, doit être facile d’accès, tant pour les collaborateurs que pour les clients, qu’il s’agisse de parkings à proximité ou du réseau de transports en commun. Nous avons dès lors volontairement et stratégiquement misé sur le centre gare, dans un quartier très élégant, avec toutes les facilités de commerce et de restauration.

David Giglio Managing director (Private Business Center)

Pour une clientèle friande de prestations clés en main

►

Le choix d’un centre d’affaires est d’une importance capitale pour un client. L’établissement doit correspondre en tous points à son image et à ses attentes. Il est bien évident qu’un client appréciera de pouvoir jouir d’une adresse de prestige, d’une localisation idéale, connectée à tous les moyens de transport, mais il attendra également un certain standing afin de véhiculer une image qualitative de sa société. Le propre du centre d’affaires est de proposer toute une palette de services associés, très haut de gamme, afin de faciliter l’installation et l’accompagnement du client au quotidien.

Une clientèle choyée est une clientèle fidélisée.

Ces services se traduisent, par exemple, par de la prestation d’accueil physique et téléphonique, par une assistance administrative et technique et également, de façon plus marquée depuis ces dernières années, par une assistance personnalisée grâce à un service de conciergerie intégré.

La finalité de cette démarche correspond à un besoin grandissant d’une clientèle de plus en plus exigeante et friande de prestations clés en main.

Plus l’offre de services est étendue, plus elle est qualitative, et plus elle contribue à la satisfaction du client. Nous partons du principe qu’une clientèle choyée est une clientèle fidélisée.

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Le choix de la flexibilité.

Philippe Canu Country manager (Regus)

Des locaux toujours adaptés à vos besoins

►

Choisir un centre d’affaires, c’est faire le choix de la flexibilité. Vous ne serez pas lié sur une durée de trois, six ou neuf ans et choisirez la durée de location qui vous convient. Flexibilité également dans l’espace : vous ne louerez que l’espace dont vous avez besoin et partagerez les espaces communs avec les autres entreprises du centre.

Il est important que le centre d’affaires vous offre la possibilité d’augmenter ou réduire la surface de vos bureaux, vous donnant ainsi l’assurance que vos locaux seront toujours adaptés à votre activité et vos besoins. Le centre d’affaires doit être situé à une adresse de renom et dans un immeuble représentatif. Les bureaux se doivent d’être bien équipés, avec des salles de réunion confortables que vous n’utiliserez que quand vous en aurez besoin. La présence d’une équipe de réception multilingue à votre service doit vous permettre de vous dédouaner

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de tâches administratives et logistiques, avec l’objectif de vous consacrer seulement à votre business. La présence d’espaces communs, tels que cuisine, coin repas, business lounge, créera un espace favorable aux échanges : avoir son bureau dans un centre d’affaires, c’est faire partie d’une « business community » et avoir l’opportunité d’y faire aussi des affaires. De plus en plus d’entreprises privilégient les centres d’affaires par rapport à l’immobilier conventionnel. Selon une étude récente de Deloitte Real Estate, le marché de bureaux avec services a augmenté de 67 % sur les 10 dernières années à Londres, et représente aujourd’hui une part de 34 % de l’ensemble du marché immobilier de bureaux de la City. Les entreprises cherchant de plus en plus à maîtriser leurs coûts fixes tout en bénéficiant de services flexibles, cette tendance ne devrait pas s’arrêter, y compris au Grand-Duché.

C’est le service qui fera la différence.

Ce choix rejoint alors nos deux règles suivantes, fonctionnalité et confort. Car il s’agit bien de rendre le centre d’affaires fonctionnel, pratique pour ses usagers et ses visiteurs : l’immeuble doit pouvoir offrir de belles prestations pour valoriser l’image des entreprises qui s’y installent et qui recevront leurs clients dans d’élégantes salles de réunion parfaitement équipées et confortables. Le confort ici ne s’exprime pas uniquement avec des fauteuils moelleux et accueillants ! Le service contribue grandement à cette idée de confort nécessaire aux entreprises : un accueil souriant et professionnel, la possibilité de se faire livrer des repas, d’organiser des dégustations, de gagner du temps en utilisant les services de conciergerie rattachés au centre d’affaires, etc. C’est effectivement le service qui fera la différence, cette idée toute simple qu’un accueil soigné, dans un bel endroit, avec ce qu’il faut de services professionnels d’assistance et d’accompagnement, fait d’un centre d’affaires un lieu de travail et d’échange à la mesure de l’exigence bien légitime des entreprises.

En cela, nous répondons à ce cahier des charges très précis et consacrons toute notre énergie à faire de nos deux centres des lieux de travail idéalement situés, fonctionnels et confortables.

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Paperjam Advertorial Interview Bertrand Cuinet et Yannick Frank (Moovijob)

Moovijob : l’emploi au Luxembourg

► Depuis leur lancement en 2009, les Moovijob Tours ont accueilli plus de 2.000 exposants et près de 120.000 candidats. ► En 2015, Moovijob lance un nouveau site internet dédié à l’emploi, la formation et les carrières : Jobluxembourg.lu. ► « La dimension humaine n’est pas accessoire, elle fait partie intégrante de l’ADN de Moovijob, depuis sa création. » ▲ À peine lancé, Jobluxembourg.lu compte déjà 1.300 offres d’emploi.

Pouvez-vous nous dire qui est Moovijob et quelles sont ses activités ?

Bertrand Cuinet, Directeur Général : « La marque Moovijob a été lancée, au Luxembourg, en juin 2007 avec comme positionnement l’emploi local et transfrontalier.

Aujourd’hui, l’entreprise emploie 13 collaborateurs, à Luxembourg et à Paris où nous avons un bureau. Moovijob propose différents services adaptés aux besoins des sociétés luxembourgeoises, françaises, belges, allemandes et suisses. Nous pilotons la plateforme internet Moovijob.com, site leader au Grand-Duché de Luxembourg et sur la Grande Région dans le domaine du recrutement. La plateforme compte actuellement 13.000 offres d’emploi dont 1.300 rien que pour le Luxembourg.

Notre base compte également un millier d’entreprises et nos deux CVthèques (Moovijob.com et Jobluxembourg.lu) sont riches de plus de 110.000 CV. Tout au long de l’année, nous organisons différents salons de recrutement et des événements qui favorisent la rencontre entre les recruteurs et des candidats potentiels.

Présentez-nous ces différents salons, à commencer par le Moovijob Tour que vous avez lancé en 2009.

Yannick Frank, Country Manager Luxembourg : « Les Moovijob Tours sont les salons

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de recrutement leaders en Alsace-Lorraine ainsi qu’au Grand-Duché de Luxembourg, où ils portent le nom de Moovijob Tour DeLux. Ce salon est un rendez-vous généraliste, même s’il est spatialement organisé autour de grands quartiers spécialisés : Banque-Finance-Assurance, Audit-Comptabilité-Juridique, Informatique-Consulting, Commerce-Distribution-Marketing, Industrie-BTP, Santé-Soins. Grâce à un plan de communication mass media, les Moovijob Tours ont accueilli plusieurs centaines d’exposants et près de 120.000 candidats (25.000 rien que pour Moovijob Tour DeLux) depuis leur lancement en 2009. Depuis l’an dernier, Moovijob s’est également vu confier l’organisation du salon de recrutement officiel de l’Université du Luxembourg, Unicareers.lu, dont la prochaine édition est programmée le 2 octobre à la Maison du savoir.

Vous organisez également le rendez-vous intitulé Plug&Work. En quoi se distinguet-il des salons évoqués ci-dessus ?

Y. F. : « Avec Plug&Work, l’ambition est de permettre aux entreprises de rencontrer des candidats dans un cadre différent. Ces rendez-vous sont organisés le soir, dans des lieux prestigieux et autour d’un walking dinner.

L’ambiance est résolument conviviale et décontractée. Contrairement aux salons qui sont

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Paperjam Advertorial Interview Bertrand Cuinet et Yannick Frank (Moovijob)

accessibles à tous, ces soirées sont réservées à des candidats high level qui ont préalablement été sélectionnés par nos soins, compte tenu des besoins en recrutement exprimés par les entreprises. Les soirées Plug&Work sont thématiques en termes de secteurs d’activité. Les candidats comme les entreprises arborent des badges de couleurs différentes qui permettent aux uns et aux autres de s’identifier facilement par métier. Les candidats ne circulent donc pas leur CV à la main et les entreprises n’ont pas besoin de prendre des notes manuscrites pour se souvenir de tous les candidats rencontrés puisque nous mettons une tablette dotée d’une application leur permettant d’assurer un suivi. Depuis 2010, nous avons organisé une trentaine de soirées Plug&Work, avec plus de 200 entreprises présentes pour plus de 6.000 candidats invités.

Ces manifestations drainent beaucoup de monde, vous l’avez souligné, mais quid de leur efficience ?

B. C. : « Le taux de fidélisation de nos clients, autrement dit des entreprises, sur nos events est de 90 %. Nos trois derniers événements luxembourgeois ont permis à 1.600 personnes d’être recrutées ! Nous n’offrons pas uniquement à nos clients la possibilité de diffuser une offre d’emploi sur un site ou de multiplier les contacts avec de jeunes diplômés sur

« Sur Jobluxembourg.lu, le candidat pourra faire le plein d’informations dans le domaine de la formation et bénéficier de conseils pour optimiser son CV. »

Yannick Frank, Country Manager Luxembourg - Associé

Bertrand Cuinet, Directeur Général Associé

un salon. Notre priorité est de délivrer, aux entreprises comme aux candidats, des services à valeur ajoutée, dans la durée.

Nous accompagnons, par exemple, une entreprise qui profite de sa participation à l’un de nos salons pour gagner en visibilité. Nous travaillons avec elle à la mise en place d’une campagne de communication pertinente. Dans un registre différent, pour optimiser la visibilité d’une offre d’emploi, nous avons noué de nombreux partenariats avec des sites web leaders au Luxembourg pour en assurer une multidiffusion. Notre palette de services est très large et va encore s’étoffer avec le lancement d’une seconde plateforme : Jobluxembourg.lu.

Comment s’inscrit Jobluxembourg.lu dans la panoplie de services déjà disponibles ?

B. C. : « Complémentaire à Moovijob.com, Jobluxembourg.lu repose sur trois pôles : emploi, formation et carrière. C’est tout d’abord un site d’offres d’emploi qui sera prochainement disponible en différentes langues. Mais le candidat pourra également faire le plein d’informations dans le domaine de la formation et bénéficier de conseils pour optimiser son CV ou réussir son entretien d’embauche, par exemple. Dans ce domaine, nous allons au-delà de l’information puisque nous travaillons à la mise en place d’un accompagnement personnalisé. Proches de nos clients, nous savons précisément quelles sont leurs attentes lorsqu’ils déposent une offre d’emploi. Compte tenu de ces informations, nous sommes en mesure de conseiller un candidat qui postule à un job afin qu’il puisse parfaire son CV et coller ainsi au plus près des attentes du recruteur.

Les rapports humains sont au cœur de votre démarche. Comment entretenezvous cette relation, dans la durée ?

Y. F. : « Nous avons beaucoup investi dans l’humain. L’an dernier, l’équipe s’est enrichie d’une community manager, d’un talent acquisition manager et d’une campus manager afin de renforcer encore nos relations avec nos clients et nos partenaires. Au-delà de la pertinence des multiples outils innovants que nous avons développés, notre valeur ajoutée réside effectivement dans l’accompagnement, la réactivité ou bien encore l’écoute. Cela implique d’entretenir une vraie relation avec l’ensemble des acteurs concernés : les entreprises, les candidats, les partenaires mais également les 300 écoles avec lesquelles nous sommes en contact... Cette dimension humaine n’est pas accessoire, elle fait partie intégrante de l’ADN de Moovijob depuis sa création. Rien ne vaut une rencontre humaine. » ◄ En résumé Créée en 2007, Moovijob s’est imposée comme le leader du recrutement dans la Grande Région. Innovante, son approche repose sur une judicieuse complémentarité entre les outils numériques et des manifestations favorisant la rencontre entre recruteurs et candidats.

Le fondateur de Moovijob, Gilles Risser, est décédé brutalement en mai dernier.

Une tragédie qui a bouleversé toute la famille Moovijob. « Gilles Risser était un homme gourmand de la vie.

Il débordait d’énergie et était profondément humain. Au-delà d’un patron, nous avons perdu un ami, un compagnon, un membre de notre famille.

Nous tenons à remercier tous nos clients, nos fournisseurs et amis qui nous ont soutenus dans cette épreuve.

Comme Gilles Risser l’aurait souhaité, nous nous sommes relevés et réorganisés pour continuer à développer Moovijob.

Entrepreneur dans l’âme, il nous a aussi insufflé le goût d’entreprendre », soulignent Yannick Frank et Bertrand Cuinet.

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La prochaine édition de Unicareers.lu, programmée le 2 octobre prochain, marquera le centième événement organisé par Moovijob.

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Le nombre d’entreprises accompagnées en 2014 par Moovijob dans leur processus de recrutement.

90 % Le pourcentage de clients fidèles aux différents salons de Moovijob.

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Dossier RH & FORMATION

Services compris En matière de recrutement et de formation, les ressources humaines sont de plus en plus sollicitées pour la réalisation de tâches à plus forte valeur ajoutée, toujours au service du business.

Une mission qui passe aussi par une meilleure approche 2.0. ― Textes : Jean-Michel Lalieu, Sébastien Lambotte, Michael Peiffer et Florence Thibaut ― Photos : Luc Deflorenne

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Dossier RH & Formation – Services compris

Yves Lahaye General manager RBC Investor & Treasury Services

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Claire Audollent DRH adjointe PwC Luxembourg

Magali Maillot Human resources director Allen & Overy

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Édouard Housez Executive manager Michael Page

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Dossier RH & Formation – Services compris

SERVICES

Déléguer pour mieux rassembler Bart Coone Directeur (Securex)

Magali Maillot Human resources director (Allen & Overy) Fabrice Delcourt Associé en charge de la gestion RH (Deloitte)

Guy Tescher Administrateur délégué (Microtis)

► Les responsables des ressources humaines se détachent progressivement de la gestion opérationnelle pour se consacrer à des tâches à plus forte valeur ajoutée, au service du business. ► Le développement des sociétés de services, apportant outils RH et compétences, favorise cette évolution stratégique de la fonction. ― Texte : Michael Peiffer ― Photos : Luc Deflorenne

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Dossier RH & Formation – Services compris

L

A FONCTION RH ÉVOLUE en permanence. Aujourd’hui, un bon responsable des ressources humaines doit pouvoir déléguer les tâches opérationnelles routinières afin de pouvoir se consacrer aux aspects stratégiques, apporter des solutions pour soutenir le business, en étroite relation avec la direction générale.

Un bon responsable RH doit aussi veiller au bien-être et au développement de tous les collaborateurs de l’entreprise, s’assurer de recruter les meilleurs candidats sur un marché de plus en plus concurrentiel et offrir à tout un chacun un terrain de jeu à la hauteur de ses attentes.

Une mutation de la fonction RH dans cette direction est aujourd’hui mise en œuvre par les plus grands groupes internationaux. On constate cependant qu’elle ne peut se concrétiser qu’avec l’aval de la direction. Or, pour beaucoup de patrons, aujourd’hui encore, le service du personnel est là pour exécuter des décisions venues d’ailleurs et s’assurer que la paie tombe à la fin de chaque mois... « Pour qu’une fonction RH soit perçue comme stratégique, il faut qu’elle soit proche du business, donc forcément rattachée à la direction générale », lance Magali Maillot, human resources director au sein du cabinet d’avocats Allen & Overy à Luxembourg.

Le responsable des ressources humaines, pour la mise en place de politiques efficientes, doit pouvoir s’appuyer sur des relais managériaux très forts, disposer de la confiance d’une direction elle-même convaincue de la plus-value stratégique de sa fonction, de l’approche qu’il développe. « En sus, le gestionnaire des ressources humaines doit aujourd’hui disposer de nombreuses cordes à son arc, constate Fabrice Delcourt, associé en charge de la gestion des ressources humaines chez Deloitte Luxembourg. Il doit maîtriser le contexte général et les cycles propres à la gestion administrative des RH, aussi bien sur les aspects du développement personnel, que dans les domaines réglementaires ou législatifs.

Dans un même temps, il doit être capable de développer cette capacité à comprendre les différents métiers au sein de son entreprise, être aux côtés de la personne et apporter des solutions pour relever les défis propres à l’évolution du business dans ses multiples dimensions et ceci est au cœur de la définition du business partnering que nous valorisons. » Se rapprocher du business, c’est s’intéresser à ceux qui le portent, comprendre le rôle de chacun d’eux, les difficultés et les contraintes qu’ils rencontrent. « Il s’agit de parler le même langage et de s’assurer d’une grande proximité avec tous les acteurs de l’entreprise, confirme Magali Maillot. Désormais, les tâches opérationnelles quotidiennes peuvent être gérées de manière automatique ou semi-automatique. La vraie valeur ajoutée des profession-

« S’assurer une grande proximité avec tous les acteurs de l’entreprise. » Magali Maillot Human resources director (Allen & Overy)

« Nous avons un rôle d’évangélistes à assumer. » Bart Coone Directeur (Securex)

nels des ressources humaines se situe au niveau stratégique. Dans un cabinet d’avocats comme le nôtre, nous avons pour mission d’accompagner les associés dans le développement des marchés et des opportunités. Déchargés des tâches plus administratives, nous pouvons nous concentrer sur la guerre des talents, le développement de nos collaborateurs sur le long terme, tout en veillant à créer une culture d’entreprise forte. » C’est dans cette capacité à sentir et à anticiper les challenges, en faisant preuve de proactivité, que le responsable des ressources humaines peut faire la différence. « Nous devons faire partie du management. Dans nos équipes, on trouve souvent de grands techniciens, des spécialistes du droit capables de développer de nouvelles opportunités de marché, mais ce ne sont pas forcément de bons gestionnaires d’hommes pour autant. Nous nous positionnons en partenaires de la stratégie d’entreprise au quotidien. La fonction RH devient un business partner à part entière qui facilite la gestion et le développement des équipes », ajoute encore la directrice des ressources humaines d’Allen & Overy.

Des outils et des services à disposition Les départements RH peuvent aujourd’hui s’appuyer sur des outils et des services qui simplifient la gestion quotidienne du département. Le calcul des salaires peut par exemple être confié à un partenaire externe ou être automatisé en interne, entièrement ou partiellement, au moyen d’un programme dédié. « Environ 50 % des sociétés luxembourgeoises gèrent encore le payroll en interne, constate Bart Coone, directeur de Securex Luxembourg, société spécialisée dans les services RH. Des prestataires de notre nature, aujourd’hui, peuvent facilement et rapidement reprendre la gestion des salaires d’une entreprise et les services administratifs comme le financement de la formation. Cela doit toutefois se faire étape par étape.

Nous avons un rôle d’évangélistes à assumer, pour expliquer aux dirigeants tout l’intérêt de déléguer certaines tâches pour consacrer leur temps à d’autres missions à plus forte valeur ajoutée… » Le développement des outils à même de seconder les équipes RH contribue grandement à l’évolution du métier. « À côté du logiciel de calcul des salaires, nous avons développé une gamme complète d’outils permettant de simplifier la gestion administrative des ressources humaines, explique Guy Tescher, administrateur délégué de Microtis. Cela inclut la gestion de la formation et du cofinancement étatique, la gestion des processus de recrutement jusqu’au suivi de la performance. » Durant de nombreuses années, les grands systèmes RH disponibles à l’échelle internationale n’étaient pas adaptés aux spécificités du marché luxembourgeois. ► PA P E RJ A M 2 ― Juillet / Août 2015 ― 051

Dossier RH & Formation – Services compris

► Des solutions locales permettent désormais de simplifier la vie des départements RH. « Nous sommes mieux outillés et nous pouvons dès lors davantage travailler sur des questions stratégiques », résume Magali Maillot. En d’autres termes, cette évolution technologique récente a permis aux ressources humaines de prendre une nouvelle direction. « Une bonne partie des tâches administratives peut être modélisée et effectuée avec l’aide d’un logiciel adapté. On constate toutefois que nombreuses sont encore les entreprises à travailler avec la suite Office pour assurer le suivi administratif de leur personnel », souligne Guy Tescher.

RH

De l’approche collective à l’individualisation Dans un environnement international de plus en plus concurrentiel, les entreprises ont le devoir de se différencier pour attirer de nouveaux talents.

Externaliser pour mieux avancer Chaque entreprise, en fonction de son activité, établira ses propres limites entre ce qui peut être confié à une société tierce et ce qui doit rester en interne. « Dans une société de services où le capital humain a le premier rôle, les opportunités d’externalisation sont plus limitées, remarque Fabrice Delcourt. La confidentialité est essentielle. Dès lors, pour tout ce qui touche à la stratégie et notamment à la stratégie RH, il est difficile d’externaliser. » La gestion des carrières et des successions dans les rôles clés, les plans de développement et de formation, la stratégie de rémunération et les divers avantages en nature sont des éléments clés pour une société de services. « Nous allons investir beaucoup d’énergie dans ces missions, reprend le responsable RH de Deloitte. À côté de ça, il est évident que des fonctions plus opérationnelles, comme la gestion de la paie, la création et l’exécution de certaines formations, tout comme le design de ces formations, qui demandent des compétences très particulières et pointues, peuvent le cas échéant être confiées à d’autres prestataires. » Et Magali Maillot d’ajouter : « Tout ce qui a trait aux relations de proximité avec les collaborateurs, comme la mise en œuvre d’une approche de business partnering, et tout ce qui nécessite une excellente connaissance de la culture interne de l’entreprise ne sont pas externalisables. » Pour améliorer encore leur efficacité et, surtout, pouvoir prouver à la direction le bien-fondé des stratégies mises en place, les services RH doivent s’appuyer sur des indicateurs de performance précis et des tableaux de bord. ►

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« Une bonne partie des tâches administratives peut être modélisée. » Guy Tescher Administrateur délégué (Microtis)

« La relation avec l’employé s’individualise, constate Bart Coone (Securex). Les besoins et les attentes des candidats sont devenus très variables et les contrats ne sont plus identiques d’une personne à l’autre. » Le grand enjeu est de répondre aux attentes des employés, alors que celles-ci varient fortement en fonction de leur âge et de leur origine. « Le concept de ‘job for life’ n’existe plus, c’est une évidence, souligne Fabrice Delcourt (Deloitte). Pour les nouvelles générations, le besoin de se réaliser apparaît beaucoup plus tôt dans la carrière que pour des personnes qui ont aujourd’hui 40 ou 50 ans, et qui ont d’abord veillé à atteindre un certain niveau de compétence.

Le besoin de reconnaissance et de satisfaction, et pas uniquement financières, apparaît beaucoup plus tôt dans la carrière, et quasiment même avant que la carrière ne commence. » Amenés à recruter des jeunes sortant tout juste de l’université, les employeurs sont obligés de se vendre. « On doit faire face à la concurrence d’autres grands cabinets internationaux.

Ce sont notre image employeur et la culture d’entreprise du cabinet qui nous permettent de faire la différence. Les nouveaux collaborateurs sont avant tout intéressés par les avantages et bénéfices qui composent notre offre, ‘what’s in it for me’ devient

leur devise », explique Magali Maillot (Allen & Overy). « Lors des rencontres avec les étudiants de dernière année, on se rend compte qu’ils ont des degrés d’exigence très importants par rapport au contenu et à la variété de leur futur travail, ainsi qu’à leurs perspectives de développement, ajoute Fabrice Delcourt. C’est évidemment un modèle un peu en rupture avec ce qu’on a connu par le passé et nous veillons à y apporter des réponses basées sur des opportunités de formation continue, de mobilité et de défis professionnels renouvelés. » Les services de conciergerie, les activités en lien avec la responsabilité sociétale des entreprises, le sport ou les événements culturels sont autant de moyens de veiller à la bonne intégration des nouvelles recrues. « Ces nouveaux collaborateurs viennent de partout dans le monde et sont très attentifs à l’ensemble de l’offre qu’on propose en matière d’intégration et de connexion avec les collègues, conclut Fabrice Delcourt. Lorsqu’on les attire au Luxembourg, on les déracine en quelque sorte de leur environnement culturel, social et familial. À nous de leur offrir ce nouveau substrat dans lequel ils vont construire leur vie future, à la fois personnelle et professionnelle. » M. P.

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Dossier RH & Formation – Services compris

► « D’un management qui était essentiellement centré sur l’input, autrement dit sur les compétences requises ou le nombre de personnes nécessaires à l’accomplissement d’une tâche ou d’une mission, on évolue vers un management orienté vers l’output. En tant que professionnels du secteur RH, nous sommes convaincus de l’importance des formations. Mais un CEO veut savoir ce que tout investissement dans le développement du personnel va lui rapporter », constate Bart Coone (Securex).

Le défi est donc, aujourd’hui, de disposer des bons outils de reporting qui permettent de prouver que la politique RH menée est la bonne, qu’une formation a eu un impact sur le business et que les travailleurs sont à 100 % de leurs capacités.

Sur ce point, les responsables des ressources humaines reconnaissent encore certaines lacunes. « On a encore besoin de développer des indicateurs qui soient plus pertinents pour le business. Dans un cabinet d’avocats, on va par exemple parler d’indicateurs financiers, en lien avec le business réalisé ou les revenus réalisés.

Mais est-on capable d’établir une relation directe entre une formation et ces indicateurs, je n’en suis pas certaine, relève Magali Maillot. Un important travail reste à faire pour que les indicateurs RH soient beaucoup plus pertinents pour le business. »

Des indicateurs à développer Pour les entreprises convaincues du rôle stratégique des services RH, il est important de déterminer leur influence concrète sur la bonne marche des affaires.

Certains indicateurs sont connus. Ils s’intéressent au taux de transformation des contrats à l’essai, au nombre de départs après un an de contrat, au taux plus général de turnover… « Ce turnover peut être structurel, mais s’il est plus élevé que la moyenne de l’industrie, il est bon de se poser des questions », ajoute Magali Maillot. L’absentéisme reste lui aussi un indicateur pertinent pour évaluer l’ambiance d’une entreprise.

D’autres indicateurs aident au développement du personnel dans les entreprises. Combien de personnes parvient-on à amener jusqu’à un poste de direction ?

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« Ce qui ne se mesure pas ne se gère pas. » Fabrice Delcourt Associé en charge de la gestion RH (Deloitte)

A-t-on été capable de répondre à nos besoins par la mise en place de parcours de développement des salariés en interne ? « Je pars toujours du principe que ce qui ne se mesure pas ne se gère pas, confie Fabrice Delcourt.

D’un côté, on retrouve les indicateurs opérationnels, qui donnent des mesures sur la qualité du service et la capacité à atteindre certains objectifs. D’autre part, on trouve des indicateurs plus soft, qui donnent des perspectives sur l’aboutissement des politiques RH sur le long terme. Certains peuvent être relativement factuels. On peut mesurer le taux de rétention ou de turnover sur une population ciblée de high performers par exemple. Nous avons également la capacité de mesurer le nombre de nouvelles recrues qui sont référées par des collaborateurs ou d’anciens collaborateurs, ce qui traduit leur attachement à la firme, à la culture d’entreprise et à ses valeurs. »

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ÊME S’IL EST IMPORTANT pour les services RH d’améliorer la qualité des indicateurs business, la palette des KPI disponibles est déjà vaste et répond aux besoins du plus grand nombre. « Beaucoup de sociétés nous demandent simplement des KPI sur les heures supplémentaires, leurs effectifs, l’absentéisme. C’est le point de départ, explique Guy Tescher. On constate une prise de conscience accrue des employeurs à ce niveau. Si la bonne ambiance ne se mesure pas, on peut par contre s’intéresser au turnover. La gestion du congé restant est également un point crucial pour beaucoup. Il s’agit souvent d’informations basiques, mais au final très importantes. Il est souvent difficile d’aller plus loin. La gestion de la performance est encore un concept étranger à beaucoup d’entreprises. Nous devons jouer le rôle d’apôtres et convaincre. » Même si les agendas des uns et des autres diffèrent, les services RH prennent une importance croissante dans la gestion globale de l’entreprise, ainsi que dans la définition des stratégies et leur mise en œuvre. Proches du business et attentifs à l’humain, ils ont pour mission de trouver le bon équilibre entre bien-être individuel et performance globale. ◄

Cette information n’est pas un avis juridique et ne saurait engager la responsabilité de ses auteurs

« Votre profil nous intéresse ! Une dernière question : Êtes-vous enceinte ? »

« Vous n’avez pas le droit de me poser cette question ! »

L’EMPLOYEUR PEUT-IL INTERROGER UNE CANDIDATE SUR SON ÉTAT DE GROSSESSE LORS D’UN RECRUTEMENT ?

Lors de l’entretien d’embauche, les questions aux candidats doivent se limiter à vérifier si le candidat a les qualités professionnelles et personnelles requises pour le poste à pourvoir. En raison des principes de protection de la vie privée et de non-discrimination, le recruteur ne peut pas interroger la candidate sur son état de grossesse. La Cour d’appel a eu l’occasion de rappeler dans un arrêt récent que « lors d’un entretien d’embauche, la femme enceinte n’a pas l’obligation de révéler son état de grossesse ».

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Dossier RH & Formation – Services compris

Regards croisés Chaque mois, des professionnels de la Place répondent directement à des questions posées sur des sujets clés de leur secteur d'activité. ― Portrait : Sara Giubelli (Maison Moderne)

Qualité et valeur ajoutée importent peu si les attentes réelles du client n’ont pas été comprises ou atteintes.

3 QUESTIONS À Gérard Sinnes CEO (Vistim)

Quels sont les indicateurs clés d’un service RH performant ? « Ces indicateurs clés sont identiques à ceux des autres services.

En effet, ils se trouvent être la satisfaction du client quant à la qualité, ainsi qu’à la valeur ajoutée du service et qu’au degré de respect de ses attentes. Qualité et valeur ajoutée sont mesurables, mais importent peu si les attentes réelles du client n’ont pas été comprises ou atteintes. Je peux délivrer un ‘bleu’ parfait en termes de qualité et de valeur, pour autant mon service n’est pas performant si j’ai fait l’erreur de promettre encore plus ou si le client avait en réalité besoin d’un ‘vert’. Remplir les attentes du client est essentiel – cela requiert de l’écoute, de la compréhension et de la communication. Un service RH est donc performant lorsqu’il délivre le contenu attendu au niveau de la qualité et de la valeur ajoutée convenues initialement.

Quels sont les services RH qu’il est possible d’externaliser ? « En tant que prestataire de services

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opérationnels RH couvrant l’entièreté du cycle de vie de l’employé, soit du recrutement à la sortie, il est plus opportun de lister ce qui ne peut pas être externalisé. Bien qu’il soit possible de se faire assister dans le domaine, on ne peut pas externaliser la relation avec les organes de représentation du personnel. De plus, je conseille à mes clients, à partir d’une certaine taille, de maintenir des ressources au sein de l’entreprise pour travailler sur l’implémentation et le suivi des concepts visant à impacter la culture d’entreprise et le leadership. Le reste peut être externalisé, permettant ainsi un gain en qualité et efficacité.

Comment mesurer le ROI dans le cadre d’une mission de consultance externe en matière de motivation ? « Le retour sur investissement d’une mission one shot concernant la motivation est difficile à mesurer avec précision, car trop de facteurs impactent la motivation pour pouvoir conclure que c’est cette intervention qui a fait la différence.

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Pour pouvoir évaluer de manière fiable l’impact d’une telle mission, celle-ci doit s’étendre sur une durée minimum de un à deux ans. Deux aspects sont à mesurer avant, pendant et après une telle intervention : a) l’engagement – il existe plusieurs études d’envergure qui démontrent et quantifient l’impact de l’engagement des employés sur la performance financière d’une entreprise – et b) des indicateurs clés tels que le taux de départs volontaires, l’absentéisme, le taux d’erreurs, le nombre d’heures supplémentaires prestées mais non réclamées, le nombre de candidats recommandés par les employés, etc. L’impact financier de ces indicateurs peut être facilement calculé. Enfin, concernant l’interprétation non financière du ‘retour sur investissement’, on peut mesurer le taux de participation aux formations et événements d’entreprise, les propositions proactives de communication interne, le nombre de volontaires pour des projets, le nombre d’initiatives proposées et de notes constructives dans la ‘boîte à idées’, etc. »

Quels sont les indicateurs clés d’un service RH performant ?

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Muriel Vanhoren HR manager (Linklaters)

« Face à des marchés extrêmement compétitifs et une économie en constante évolution, les RH sont devenues des acteurs stratégiques contribuant activement au succès de l’entreprise. Mais, pour mesurer l’impact et la valeur ajoutée de leurs actions, elles doivent suivre des indicateurs de performance. Ainsi, le capital humain est devenu l’indicateur clé nous permettant d’évaluer avec pertinence l’efficacité de nos initiatives et de nous différencier. Nous avons rédigé la charte ‘Our Firm, Our Deal’ qui s’articule autour de six principes fondamentaux et définit ce que nous nous engageons à offrir au candidat, mais aussi ce que nous en attendons en retour.

Le capital humain, indicateur clé.

Pour recruter ces futurs talents, nous avons augmenté notre visibilité tant au Luxembourg qu’à l’étranger. Afin d’harmoniser et d’optimiser nos recrutements au niveau global et garantir un ROI, la firme s’est dotée d’un nouvel outil nous permettant de réaliser des statistiques précises, d’observer les tendances des marchés et d’évaluer l’impact de notre positionnement pour attirer les meilleurs talents. Les formations constituent un autre indicateur fonctionnel essentiel nous permettant de gérer anticipativement la progression de carrière en évaluant le niveau de compétences critiques à terme ou le pourcentage de talents issus de notre vivier interne.

Notre capital humain est un atout essentiel pour nous. Il nous est donc primordial d’évaluer le degré d’épanouissement de chacun et à ce titre, nous avons mis en place un programme exclusivement centré sur la santé et le bien-être.

Toutes ces actions contribuent à renforcer le sentiment d’appartenance de chacun envers Linklaters, ce qui constitue un indicateur pertinent indéniable. »

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Quels sont les services RH qu’il est possible d’externaliser ?

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Comment mesurer le ROI dans le cadre d’une mission de consultance externe en matière de motivation ?

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Danièle Picard Business coach – Owning director (ActionCoach – Pyxis Management) Constance Collette Director (Headstart)

Roger Schadeck Senior manager (BDO Tax & Accounting)

« Il serait inopportun de vouloir dresser une liste des différents services qu’il est possible d’externaliser, puisque toute tâche est concernée. Cela ne doit cependant pas se faire au hasard ni de manière systématique, mais en fonction des besoins propres à chaque entreprise.

« L’externalisation des services RH est réalisable au sein de toutes les entreprises. Elle concerne différentes activités : gestion du calcul de la paie ; support couvrant les réglementations applicables aux RH ainsi qu’au domaine des compensation & benefits ; administration du personnel ; recrutement ; gestion de la formation… Bien que de nombreuses entreprises bénéficient de compétences internes, une des activités se situant en tête de liste pour être externalisée reste la gestion du calcul de la paie.

Sa maîtrise impose une expertise pluridisciplinaire de la législation et de l’informatique. Des logiciels performants pour le calcul de la paie, adaptés aux besoins des entreprises, ainsi que des services électroniques innovants, garantissant un accès hautement sécurisé aux données de la paie, sont des éléments essentiels.

Chez BDO, nous soumettons à un audit régulier l’environnement des contrôles internes suivant la norme ISAE 3402.

Cela ne doit pas se faire au hasard.

Il n’est pas rare de rencontrer à Luxembourg des sociétés qui n’ont pas de personnel dédié aux RH. Il est alors primordial d’avoir un intervenant externe pour s’assurer de la bonne conduite RH, depuis le recrutement jusqu’à la fin de contrat en passant par la formation, les évaluations, la paie, la définition des politiques salariales ou toutes les tâches administratives. On constate cependant que le service le plus communément externalisé est la tenue de la paie. Cette fonction est souvent perçue comme chronophage et à faible valeur ajoutée, tout en étant particulièrement sensible.

On préfère donc l’externaliser afin de se concentrer sur son core business et sur des actions plus stratégiques. En confiant la tenue de la paie à un acteur externe, les dirigeants peuvent se reposer sur l’expertise de personnes qui maîtrisent leur métier, disposent des outils adéquats, connaissent les dernières actualités légales et jouissent d’une large vision de la pratique du marché luxembourgeois. L’externalisation permet également d’assurer une continuité dans le service, qui pourrait sinon être mise à risque en cas de départ ou d’indisponibilité du responsable de la paie. C’est donc toujours un gage de qualité et une assurance pour les dirigeants des sociétés de travailler avec un acteur RH externe. »

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Le calcul de la paie, le plus externalisé.

Cette attestation répond aux exigences de qualité de nos clients. L’expertise couvre la législation sociale, la fiscalité et la Sécurité sociale, à la fois sur les plans local et international. Souvent les demandes s’étendent au-delà des frontières, raison pour laquelle il est primordial d’avoir les compétences nécessaires à travers un réseau international. La communication gagne ainsi en réactivité et les échanges d’informations en rapidité. Externaliser des activités RH s’inscrit dans une démarche d’accompagnement pour répondre aux enjeux opérationnels. Nous appliquons au quotidien cette vision et proposons notre expertise de services RH à nos clients. »

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« La motivation est propre à chacun et dépend de multiples facteurs qui vont bien au-delà de la rémunération, comme la créativité, la perception de la contribution, les défis, la reconnaissance, la fierté, qui ne se quantifient pas directement. Mais on peut en mesurer l’impact, puisqu’un niveau de motivation plus élevé se traduit par une performance individuelle accrue, donc de meilleurs résultats pour l’entreprise.

Motivation élevée = performance individuelle accrue.

Mesurer le retour sur investissement dans le cadre d’une mission externe de développement de motivation revient donc à valoriser financièrement les écarts au niveau des indicateurs de performance en jeu, et à les comparer avec les coûts résultant de la mission. Les coûts comprennent les charges externes d’honoraires et frais liés, et les dépenses internes comme les salaires chargés des collaborateurs ayant contribué au déroulement de la mission ou ayant été formés. Les indicateurs de résultats, dépendant du contexte en entreprise et de sa stratégie de développement, sont définis en fonction des objectifs d’amélioration de la performance. Ils peuvent par exemple renseigner sur l’évolution des contributions créatives, du taux de conversion prospects / clients, du chiffre d’affaires, de l’absentéisme, du taux de rebut, des coûts de recrutement liés aux démissions, des ristournes obtenues, etc. Les écarts mesurés traduisent l’évolution de résultats au niveau de ces objectifs, entre le début de la mission et les mois suivant la mission. Puis, les incidences financières sont calculées.

Comme toujours en matière d’indicateurs, le degré de pertinence par rapport aux résultats à mesurer sera le garant d’une évaluation précise du ROI. »

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Virginie Scuvée Managing partner (Kumquat)

« La motivation naît de notre degré d’épanouissement. Mais il s’agit d’un concept qui reste grandement subjectif.

Calculer, à son sujet, un retour sur investissement peut sembler difficile à objectiver.

Fixer des critères de réussite concrets.

Et pourtant… Chacun ne fait-il pas très vite la différence entre un employé super efficace et un autre qui se défile la plupart du temps ? Voici quelques astuces : Bien définir les besoins et les attentes en amont de la mission : À quoi correspond la demande ? S’agit-il d’un besoin identifié suite à une observation concrète de conflits, d’absentéisme, de manque d’enthousiasme ou de manque de cohésion d’équipe ? Quelle est notre situation aujourd’hui et que voulons nous demain à la place ? À quoi saurons-nous que l’objectif est atteint ?

Créer une intervention sur mesure en fixant des critères de réussite concrets (réduction du turnover de X %, du nombre de conflits de X %, meilleure satisfaction client...).

Créer un mode d’évaluation (à travers des questionnaires, des entretiens d’évaluation, des données objectivables à récolter sur une période donnée puis répertoriées dans un tableau…).

Fixer les différentes étapes d’intervention et d’évaluation.

Responsabiliser les participants vis-à-vis des actions à prendre par la rédaction d’une charte, par exemple, et en mesurant le maintien desdites actions.

Enfin, l’organisation d’ateliers de codé­ veloppement et / ou l’ancrage des nouveaux comportements par une ou deux sessions de coaching individuel post-intervention permettent de maintenir le ROI d’une mission dans la durée en pérennisant l’engagement des équipes. » l

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Réponse rédigée en collaboration avec Marie-Anne Salier, managing partner (Human Revelator)

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MIDDLE MANAGEMENT

Éviter les erreurs de casting

Claude Cardoso Conseiller de direction (Chambre des salariés)

Patrick Wolter Responsable ressources humaines (Chambre de commerce)

Claire Audollent DRH adjointe (PwC Luxembourg)

► Destinés à faire exécuter par les équipes la stratégie définie en haut lieu, les middle managers sont des personnes relais essentielles pour l’entreprise. ► L’accession à ces fonctions se fait généralement par promotion interne, mais les compétences d’un manager ne sont pas celles d’un expert. ► Des formations existent pour passer d’un stade à l’autre, mais détecter les talents à la base reste également important pour éviter les mauvais choix. ― Texte : Jean-Michel Lalieu ― Photos : Luc Deflorenne

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Dossier RH & Formation – Services compris

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ERTAINS LE PERÇOIVENT comme le passage obligé, à défaut de voie royale, vers de hautes fonctions de management.

Pour d’autres, c’est la fonction ingrate par excellence, coincée entre deux strates fondamentalement divergentes : la direction et les collaborateurs. Le middle management est finalement sans doute un peu de tout ça : une couche un peu floue de cadres moyens qui, selon l’entreprise, auront plus ou moins de responsabilités, plus ou moins de chances de pouvoir grimper plus haut dans la hiérarchie. « C’est en tout cas des fonctions qui, généralement, ne sont pas aisées, admet Claire Audollent, directrice ressources humaines adjointe chez PwC Luxembourg. Ce sont généralement de personnes de terrain qui encadrent une équipe, mais qui doivent à la fois faire en sorte que les décisions de la direction soient déployées et être à l’écoute du personnel sous leur responsabilité. » « Un bon middle manager est celui que la majorité des membres de son équipe regrette le jour il s’en va », lit-on à l’occasion. Des postes extrêmement importants donc, qui imposent de ne pas se tromper dans le choix des candidats si l’on veut que la machine tourne correctement.

Comment faire, dès lors, pour trouver ces talents ? Première chose, s’assurer qu’ils seront capables d’assurer un leadership intrinsèque à leur fonction. On a beau être le meilleur technicien de sa catégorie, ça ne veut pas dire qu’on brillera autant dans des fonctions à responsabilités.

Or, souvent, parce qu’elles ont notamment envie d’offrir des opportunités de développement au personnel en place, des entreprises offriront ces postes à des experts méritants. Un choix évidemment louable, mais qui impose aussi certaines précautions. « Dans de telles situations, deux difficultés risquent de se poser au cours de la première année, poursuit la responsable RH adjointe de PwC Luxembourg. Premièrement, on devient parfois manager d’une équipe dont on était jusque-là un des membres. Il faut donc réussir à asseoir sa crédibilité et parvenir à rompre avec certaines habitudes. Ensuite, il faut parvenir à se détacher de son quotidien, apprendre à déléguer et faire grandir les autres. » Être manager exige en effet des compétences dont tout le monde ne dispose pas de manière innée. Un manager doit, de fait, quitter la sphère des questions techniques pour assurer le meilleur encadrement possible de son équipe. Et cela, tout le monde n’en est pas automatiquement capable. « Il existe toutes sortes d’outils pour se former au leadership, explique Claude Cardoso, conseiller de direction à la Chambre des salariés. Nous proposons des formations, beaucoup d’autres en offrent encore au niveau du Luxembourg. Il y en a de bonnes et de moins bonnes, mais ce qui est certain c’est qu’elles ne règlent pas tout. La formation à elle seule ne constitue pas un remède miracle. »

Quelles sont, selon lui, les compétences qu’un manager doit détenir ? « Quelle que soit la taille de l’entreprise, il doit pouvoir déléguer, être apte à résoudre des problèmes ou des conflits, maîtriser la gestion du temps, savoir communiquer avec l’extérieur, mais surtout avec ses équipes, montrer de l’intégrité et de la maîtrise de soi. » Des choses qui ne peuvent évidemment pas s’apprendre en quelques jours de formation.

Des profils plus marqués

« Tous les experts ne veulent pas devenir manager. » Patrick Wolter Responsable ressources humaines (Chambre de commerce)

Détecter les talents de manager à la base rend donc plus faciles les choix futurs. Il n’existe là non plus pas de méthode sûre à 100 % assurant de faire le bon choix, mais plutôt des indices plus ou moins fiables qu’une personne sera plus apte qu’une autre à mener une équipe. « Le profil de la personne peut apporter des éléments de réponse, explique ainsi Patrick Wolter, responsable des ressources humaines à la Chambre de commerce du Luxembourg. S’il s’agit d’une jeune recrue, on regardera si elle a fait partie de mouvements de jeunesse, si elle a géré des projets au cours de sa vie universitaire ou assumé d’autres responsabilités. Dans le cas de quelqu’un déjà engagé dans la vie professionnelle, on observera de quelle manière il a été impliqué dans différents projets. » Au niveau de PwC, une structure qui emploie près de 2.500 personnes au Luxembourg et recrute chaque année quelque 250 jeunes diplômés, les méthodes de détection sont nettement moins empiriques. Notamment parce que chaque nouvelle recrue devra afficher d’emblée un certain sens du leadership. « Pour occuper de réelles fonctions de manager, le parcours est en moyenne de cinq ans, précise Claire Audollent. Mais dès son engagement, une jeune recrue se verra confier des responsabilités au niveau de nos équipes de stagiaires. » Le modèle d’évolution de carrière développé par PwC est basé sur un modèle de compétences managériales, avec au centre le leadership. « Nous considérons que tout collaborateur doit disposer de cette compétence à un niveau adapté à celui de ses responsabilités et la développer tout au long de sa carrière », poursuit-elle.

Ce modèle comprend cinq composantes. Outre le leadership, il est tenu compte des compétences techniques, des capacités relationnelles vis-à-vis des équipes et des clients, du sens des affaires et de la capacité des gens à travailler dans un environnement globalisé. « Ce modèle sous-tend tout le cycle complet des processus RH des collaborateurs, insiste Claire Audollent. Il sert de socle au recrutement, à la formation, au développement, à l'évaluation et à la promotion. Et ce jusqu'aux niveaux de responsabilités les plus élevés. » ► PA P E RJ A M 2 ― Juillet / Août 2015 ― 061

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► Comme il n’existe pas de méthode totalement fiable pour détecter les talents de managers, les recruteurs continuent à faire confiance à des techniques telles que les jeux de rôle ou la construction d’un projet en équipe pour repérer les candidats qui prennent le contrôle de la situation, ceux qui guident la manœuvre et ceux qui, au contraire, restent plus passifs.

à fait louable de la part d’une entreprise de vouloir faire évoluer son personnel. »

Une transition à encadrer

Tirs groupés Des jeux comme les Lego ou les blocs de construction ont donc la cote auprès des responsables de ressources humaines et, utilisés dans des situations où les différents candidats sont jaugés dans le cadre d’un travail d’équipe, ils peuvent avantageusement remplacer des entretiens en tête à tête qui refléteraient moins les aptitudes à la gestion d’une équipe. « Nous sommes effectivement passés à des entretiens de recrutement en groupe basés sur des études de cas, explique la responsable de PwC. Cela nous permet d'évaluer la manière dont les candidats interagissent et de tester leurs capacités managériales futures. »

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ECI DIT, il faut aussi garder à l’esprit que tout le monde ne souhaite pas exercer des fonctions de management et que, dans certains cas, avoir de bons experts heureux dans leur fonction peut aussi se révéler positif. « Actuellement, beaucoup de jeunes ambitionnent d’obtenir des fonctions de management, constate Claude Cardoso. On en a besoin, mais d’experts aussi. Il faut donc les intéresser. Il est possible au sein d’une même société de construire deux types de carrières parallèles. Une pour la filière management, une autre pour des experts. Mais il faut alors qu’elles soient valorisées toutes les deux par la culture d’entreprise et, c’est important, que la grille salariale suive. » C’est d’autant plus vrai que certains techniciens purs et durs n’entendent pas quitter leurs responsabilités pour s’imbriquer dans la hiérarchie de l’entreprise. « Tous les experts ne veulent pas devenir manager, confirme Patrick Wolter. Ceux qui sont de vrais spécialistes dans leur domaine de compétence s’y sentent généralement bien et ne souhaitent pas spécialement évoluer dans des fonctions de manager d'équipe. Même s’il est tout

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« Les outils pour se former au leadership ne seront jamais suffisants. » Claude Cardoso Conseiller de direction (Chambre des salariés)

Et s’ils acceptent le défi, la moindre des choses est aussi de ne pas les laisser dans la nature. « Comme je le disais, il existe des formations au management d’équipes, mais elles ne suffisent pas. Pour assurer avec succès le passage du statut d’expert à celui de manager, il faut assurer de l’encadrement et de l'accompagnement dans cette transition », insiste le responsable de la Chambre des salariés. ►

Cas d’école

De Verband Group passe par la case formation La coopérative agricole luxembourgeoise a assuré une meilleure formation de son personnel afin qu’il puisse encore mieux répondre aux objectifs fixés par l’entreprise.

Créée en 1909, la coopérative agricole luxembourgeoise De Verband Group a beaucoup grandi et diversifié ses activités. Conscient que ce sont ses employés qui sont à la base de son succès, elle veut de plus en plus les impliquer dans la stratégie de l’entreprise. Et, pour que ce soit le plus productif possible, elle veut s’assurer d’un développement suffisant des compétences, notamment au niveau des cadres.

Pour l’accompagner dans l’élaboration d’un concept de développement du personnel sur mesure, la coopérative a sollicité l’IUIL (Institut universitaire international Luxembourg).

Dans un premier temps, celui-ci a proposé au comité de direction d’améliorer la conduite des entretiens d’embauche et de recrutement de personnel via l’utilisation des bilans de com-

pétences. Une opération destinée à comparer les profils actuels avec ceux recherchés à l’avenir et ainsi identifier les compétences clés pour y arriver. Après cette démarche, l’IUIL a procédé à une analyse des besoins en formation et mis en place des formations managériales sur mesure pour la direction et les cadres de la coopérative.

Ces formations ont avant tout été centrées sur la pratique professionnelle. Chaque participant a notamment travaillé sur un « projet professionnel » avec l’aide d’un coach de l’IUIL. L’objectif final était de pouvoir transférer et mettre en œuvre les nouveaux apprentissages dans l’entreprise. Ce qui devrait mener, selon le Verband, à des changements organisationnels et des innovations au sein de l’entreprise. J.-M. L.

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► Des outils existent à ce niveau aussi pour assurer la transition en douceur. Chez PwC, le modèle est chiffré : « 70-20-10 ». « Les 70 % concernent l’apprentissage par expérience », commente Claire Audollent. Selon le modèle, 70 % de ce que doit intégrer un manager pour être performant s’acquiert donc sur le terrain : soit au cours de missions auprès de clients, soit en travaillant avec des managers plus expérimentés ou par de la mobilité interne ou internationale.

données pour atteindre les objectifs et, une fois l’objectif atteint, de leur donner du feed-back. Si le travail n’est pas bien fait, on explique pourquoi. Si c’est bien, on va aussi vers la personne pour lui dire », résume Claude Cardoso.

Pour Patrick Wolter, un bon manager est aussi celui qui trouvera le bon mix entre des personnalités différentes. « C’est celui qui saura voir sur quel projet certaines personnes peuvent travailler ensemble en vue d’obtenir le meilleur résultat. » Bref, rien de vraiment simple. « Il n’y a rien de moins évident que la fonction de manager, conclut Claire Audollent. Cela relève du domaine de l'humain, de compétences émotionnelles et sociales et non du rationnel, d'une science exacte. » ◄

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EUXIÈME ÉTAPE : l’apprentissage collaboratif. Il représente 20 % des besoins et se fait par le recours à différents types d’outils : outils de coaching, de mentoring, des outils psychométriques pour mesurer l’impact du leadership de la personne sur les collaborateurs. Enfin, pour les 10 % restants, la formation sera classique et structurée. « Chez PwC, lorsque quelqu’un est promu manager, il intègre un séminaire de trois jours qui regroupe les managers des différents métiers, poursuit la spécialiste RH. On le fait alors réfléchir à ce qui est attendu de lui par la hiérarchie et les équipes et aux compétences qu’il va devoir développer. » L’apprentissage sur le terrain avant d’endosser des fonctions de manager, Claude Cardoso est pour. « Parce qu’avant de prendre des fonctions à ce niveau, il faut avoir acquis le sens de l’organisation, de la communication et du leadership », convient-il.

Une palette de talents Finalement, il faut encore se demander ce qui distingue un bon manager d’un mauvais. Ce qui fait qu’on disposera de cadres que le personnel regrettera une fois qu’on les déplacera pour leur confier de nouvelles missions. « Pour moi, un manager c’est évidemment quelqu’un qui dirige une équipe, mais qui joue aussi un rôle de coach, insiste Claude Cardoso. Une de ses missions doit consister à faire progresser sont staff. Et ça, c’est quelque chose qui fait souvent défaut. Les managers avancent la tête dans le guidon et oublient d’écouter les desiderata des membres de leur équipe. » Pour le responsable de la CSL, un bon manager doit donc encore afficher un minimum de responsabilités sociales face à des phénomènes tels que le stress ou le burn out. Mais il insiste aussi sur le besoin de feed-back à donner au personnel. Qu’il soit d’ailleurs positif ou négatif. Bien que ce soit plus souvent les retours positifs qui fassent défaut. « La base du travail d’un manager, c’est donc premièrement de donner des consignes claires et précises ; d’encadrer les salariés une fois les consignes

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Fonction intermédiaire

Le blues du middle manager Pris entre le feu du quotidien et les objectifs définis sur le long terme, le middle management fait parfois les frais de visions qui font tout sauf se rejoindre.

« Il faut apprendre à déléguer et à faire grandir les autres. » Claire Audollent DRH adjointe (PwC Luxembourg)

La frustration et la démotivation guettent-elles le middle management ? Par leurs fonctions, les hommes et les femmes qui occupent ces postes dans la hiérarchie savent que l’on attend beaucoup de leur part. Motiver les équipes, les guider dans la direction voulue par le comité exécutif… Ils jouent à la fois le rôle d’éponge vis-à-vis des revendications de leurs subordonnés et doivent faire en sorte que les visions dégagées en haut lieu se concrétisent sur le terrain. Il arrive aussi que ces middle managers, à qui l’on a laissé miroiter des fonctions à responsabilités, se retrouvent le nez dans le guidon à gérer, avec leurs équipes, les soucis du quotidien. Fonction ingrate, vraiment ? « Je ne sais pas si la frustration guette plus que dans d’autres fonctions, observe Patrick Wolter, de la Chambre de commerce. Il faut en tout cas donner des perspectives claires d’évolution

à ces gens pour éviter justement qu’une certaine frustration s’installe. » Pour Claude Cardoso de la Chambre des salariés, l’image de la strate de cadres coincée entre le marteau et l’enclume est assez bien représentative du middle management. « On constate une pression de plus en plus forte sur le middle management, note-t-il. Souvent, la vision des personnes qui sont sur le terrain et celle de ceux qui sont au sommet de la pyramide sont diamétralement opposées. » Dans une culture de l’excellence et du résultat, c‘est le « toujours plus » qui l’emporte.

Claire Audollent de PwC veut rester positive. « Quand une entreprise est performante, c’est que le middle management l’est aussi, estimet-elle. Il faut donc l'encourager et l'accompagner, car c'est lui qui fédère les équipes, les motive et fait en sorte d'en exprimer le plein potentiel. » J.-M. L.

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Regards croisés Chaque mois, des professionnels de la Place répondent directement à des questions posées sur des sujets clés de leur secteur d'activité.

Comment mesurer le retour sur investissement d’une formation ?

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Pierre-Jean Forrer Associé, directeur commercial groupe (N3XT Luxembourg)

Véronique Bouvet Formatrice et coach (Balanced Approach)

« Il existe un domaine dans lequel nous pratiquons régulièrement l’analyse de la valeur de nos services : la formation de nos clients aux solutions SAP que nous installons chez eux. Cela doit permettre à un individu d’évoluer en compétences. Afin de donner à nos clients toute la valeur de ces formations, nous évaluons facilement le niveau initial des connaissances et expériences avec des QCM simples et rapides. Nous reconduisons ces QCM peu de temps après la formation afin de mesurer les acquis. C’est davantage le processus d’évaluation mis en place, en amont et en aval des formations, qui permet de mesurer ce ROI. Cela permet alors aussi de définir les plans de formations qui permettront à nos clients de construire la matrice des compétences et des expériences dont la société – dans ses opérations – a besoin. Investir dans des formations SAP est une nécessité pour nos clients équipés ; en mesurer l’efficacité et les impacts est un service indispensable.

« Face à un client en préparant une formation, je pense souvent à la citation de Benjamin Franklin : ‘Tu me dis, j’oublie. Tu m’enseignes, je me souviens. Tu m’impliques, j’apprends.’ Il est avant tout important d’accorder beaucoup d’attention au sens donné à la formation, car cette préparation sera la base pour parler d’un retour sur investissement de qualité. Une formation est un projet commun pour faire avancer des collaborateurs sur des domaines de compétences choisis : les participants souhaitent être acteurs de ce projet. D’un côté, quels sont les attentes et les objectifs du demandeur de la formation ? Que souhaite-t-il que la formation apporte aux participants ?

D’un autre côté, le ou les objectifs de l’employeur sont-ils clairs et en adéquation avec ce que les futurs participants attendent de la formation ?

Innover sur les formats et les médias.

Plus le contenu de la formation répondra aux besoins de chacun, plus les personnes se sentiront concernées par le projet. Le formateur, lui, cherchera aussi à mieux cerner la demande et offrir un contenu de formation sur mesure qui aidera les participants à atteindre le ou les objectifs fixés. Un retour sur investissement en équilibre sera celui qui permet de combiner l’atteinte des objectifs fixés par le demandeur (employeur) et les participants. Il sera même renforcé en incluant un moment de feed-back de la part des participants quelques semaines après la formation, pour revenir sur certains points et échanger sur les expériences post-formation. »

Formateurs reconnus chez SAP Education, nous nous attachons à produire la valeur ajoutée de nos services. Nous avons également innové en proposant à nos clients des formules de ‘trainingdating’ ; c’est la possibilité à distance, plusieurs fois sur une période donnée, de suivre des micro-sessions de formation pour des mises à niveau, des mises à jour, des nouveautés. Améliorer le ROI d’une formation passe aussi par l’innovation sur les formats et les médias. »

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Atteindre les objectifs fixés.

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Rachel Treece CEO (fts global)

« Les entreprises évoquent souvent l’investissement que représente la formation et leur difficulté à en évaluer le retour. Pourtant, des moyens simples et efficaces de mesure de ROI sont à leur disposition sur le marché.

Une mesure en situation.

Dans cette optique, nous avons développé les programmes ‘Catalyst’ et ‘Reality’. Dans le cadre du programme ‘Catalyst’, les personnes participant à la formation sont confrontées aux situations qu’elles rencontrent sur le terrain, au travers de différents scénarios (‘Reality’) créés sur mesure dans le domaine des ventes, de la consultance ou du management. Cette mise en situation individuelle est ensuite analysée par un coach qui identifie les besoins en formation et les formalise dans un rapport standardisé puis définit des objectifs et propose un projet de développement personnel.

L’entreprise peut alors choisir de mettre en place des formations de groupe ou opter pour un accompagnement plus personnalisé sous la forme d’un coaching par exemple. À l’issue de la ou des formations, une session de suivi ‘Reality’ est de nouveau proposée, afin de vérifier ou démontrer les compétences acquises dans le domaine choisi, permettant ainsi de mesurer directement le retour sur investissement, tout en apportant des éléments de suivi nécessaires pour valoriser davantage encore cet investissement et, le cas échéant, poursuivre et parfaire les actions de formation. »

Dossier RH & Formation – Services compris

Comment peut-on optimiser les outils de formation existants ?

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Jean-Marc Poncelet Directeur (LC Académie)

« Le marché luxembourgeois de la formation professionnelle continue est en pleine évolution. C’est un marché hétérogène avec une clientèle de plus en plus exigeante. Certains sujets de formation ne s’achètent plus sur base d’un catalogue, mais font l’objet de discussions préalables entre le formateur et le client pour qu’ils soient adaptés aux exigences ou aux contraintes de l’entreprise.

Un mix d’une offre complète et transversale.

D’autres, pour optimiser leurs coûts, recherchent l’organisation de leurs formations dans leurs locaux, ce qui nécessite pour l’organisme de formation une flexibilité beaucoup plus grande. Une autre tendance du marché est que les responsables RH souhaitent s’appuyer sur un partenaire fiable pour leurs besoins en formation, à l’écoute et très réactif. Un one-stop shop qui couvre une grande partie de leurs besoins ou, à défaut, soit capable de les conseiller et de les orienter efficacement. Chez LC Académie, nous sommes d’avis que la valeur ajoutée recherchée par les clients est un mix d’une offre complète et transversale, d’un outil de réservation ergonomique et innovant, ainsi que d’une qualité et garantie de réalisation irréprochables.

La plateforme www.lc-academie.lu a été développée dans cet esprit. Être un simple fournisseur ne suffit plus. Une philosophie de partenariat durable émerge avec comme conséquence la recherche permanente de solutions apportant des bénéfices au client. Notre plateforme permet par exemple à un responsable RH de consulter l’historique de toutes ses commandes et de télécharger depuis son espace client les documents nécessaires à l’établissement de sa de­mande de cofinancement (liste de présence, certificats…). »

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Gabriel van Bunnen Chargé de mission (Institut universitaire international Luxembourg, IUIL)

« Pour que les organisations puissent optimiser les outils de formation existants, elles doivent d’abord comprendre comment elles apprennent.

Pour ce faire, le modèle 70:20:10 développé à l’université de Princeton est éclairant. Il postule que dans les entreprises, les travailleurs apprennent de trois manières différentes : 70 % par l’activité et l’expérience ; 20 % dans le contact et les interactions avec autrui ; et 10 % de manière formelle, par le biais de cours et de lectures. Ce modèle est constamment appliqué dans nos formations continues. Dans un souci d’optimiser la formation dans l’organisation, nos résultats de recherche appliquée nous ont permis de définir un objectif précis à poursuivre à chaque étape du parcours de formation, tout comme des actions à mettre en place pour les soutenir.

Avant la formation, l’objectif est de motiver l’apprenant : nous veillons à ce qu’il soit impliqué dans l’analyse de ses besoins de formation et qu’il puisse participer à la définition des objectifs fixés dans le cadre de celle-ci.

Comprendre comment apprendre.

Pendant la formation, notre objectif est de maximiser les apprentissages des adultes en adaptant le dispositif pédagogique en fonction et en les accompagnant tout au long de leur parcours, grâce à du coaching ou du tutorat.

Après la formation, notre but est que l’apprenant transfère ses nouveaux apprentissages dans sa pratique professionnelle. C’est effectivement au travers de cette mise en œuvre que l’on pourra conclure ou non à l’atteinte des objectifs définis avant la formation. Nous cherchons alors à favoriser les opportunités d’application grâce à la réalisation d’un projet professionnel et nous terminons par une évaluation de l’efficacité du processus de formation. »

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Bruno Renders Administrateur-directeur (IFSB)

« Au même titre que tous les autres pans de nos sociétés, les nouvelles technologies impactent et impacteront dans le futur de manière majeure l’acte de former. Les possibilités offertes par la réalité virtuelle ou la réalité augmentée, par l’immersion / simulation virtuelles, ou par l’e-learning permettent d’envisager de nouvelles pistes pédagogiques et, de facto, de nouvelles performances pédagogiques. Il suffit pour s’en convaincre d’observer nos cours de récréation pour établir un postulat qui donne aux innovations pédagogiques des vertus nouvelles.

S’adapter aux nouvelles technologies.

Ne pas l’identifier serait une erreur stratégique majeure. Le monde de la formation professionnelle des adultes n’échappe donc pas à cette tendance lourde. Le secteur de la construction, par le biais du groupe CDEC, a créé en 2014 la start-up ImSim (Immersive Simulation) dont le champ d’action couvre précisément ces innovations pédagogiques et l’adaptation de l’acte de former au sein de l’IFSB. Cette orientation stratégique vise donc à revoir en profondeur les processus pédagogiques et à développer des outils pédagogiques innovants et performants, autant que d’optimiser les outils existants. Vecteur d’attractivité accrue pour les générations futures, cet axe de développement pédagogique prioritaire vise également à sensibiliser les jeunes à cette adaptation technologique du secteur de la construction durable. Objets connectés, casques d’immersion virtuelle, visite en réalité augmentée de bâtiments ou de solutions techniques pointues, serious game pour la sécurité, chantier virtuel, simulateur d’entraînement pour engins et grues, parcours de formation virtuel collaboratif en équipe sont au programme. On peut ainsi identifier que le secteur est en train de Révoluer© sur le plan des innovations pédagogiques virtuelles. » PA P E RJ A M 2 ― Juillet / Août 2015 ― 067

Dossier RH & Formation – Services compris

ATTRACTIVITÉ ET RÉTENTION

Replacer l’employé au centre Patricia Bettembourg HR department manager (Telindus)

Nicolas Hurlin CEO (The Recruiter)

Fabrice Encelle HR account manager (ING)

Édouard Housez Executive manager (Michael Page)

► Amenés à transformer toute la palette RH, les réseaux sociaux et les précieuses données qu’ils génèrent bousculent particulièrement le recrutement. ► L’interactivité du web 2.0, couplée à la rareté des profils, change les rapports de force entre candidats et entreprises.

Le collaborateur est replacé au centre du processus. ► « Les réseaux sociaux permettent de réinjecter de l’humain. » ― Texte : Florence Thibaut ― Photos : Luc Deflorenne

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À

L’ÈRE DU TOUT-NUMÉRIQUE, l’attraction, le développement et la rétention des talents changent de nature, réclamant toujours plus de proximité et de réactivité de la part des gestionnaires RH. Le recrutement est un des champs les plus touchés par la révolution digitale et les nouvelles technologies qu’elle amène dans son sillage.

Déjà fort utilisés outre-Atlantique, CV sur vidéo, partage d’offres d’emploi à ses contacts sur les réseaux sociaux ou campagnes de recrutement entièrement menées sur Linkedin commencent timidement à faire leur apparition au Grand-Duché, même si on ne peut pas dire que beaucoup d’entreprises fassent partie des early adopters. « Certains pays, comme le Royaume-Uni, ont deux ou trois longueurs d’avance. En France, il y a également des initiatives pour mettre en relation numérique les écoles, les réseaux étudiants et les entreprises ; il existe un usage important de canaux alternatifs digitaux, constate Nicolas Hurlin, CEO et fondateur de The Recruiter, un cabinet de conseil spécialisé en recrutement. Ceci étant, il n’existe pas encore de retour quantitatif ou de mesure précise quant aux résultats effectifs. » « Je dois admettre que, dans le domaine du recrutement, nous ne sommes pas encore à la pointe sur le plan technologique », appuie Patricia Bettembourg, HR department manager chez Telindus.

Si on en est encore aux balbutiements en matière de potentiel 2.0, l’intérêt est bien là. Pour Édouard Housez, executive manager chez Michael Page, une partie de l’explication de ce retard réside dans la fiabilité et la fonctionnalité des outils proposés en ligne. « La technologie ne suit pas toujours, c’est une des raisons pour lesquelles le recours à la vidéo peine à s’imposer. De plus, beaucoup de plateformes se limitent encore à des job boards très commerciaux et statiques. On manque d’options à la fois créatives et fonctionnelles pour faire évoluer les mœurs. Bien souvent, quand on parle de recrutement 2.0 au Luxembourg, on se limite à une offre postée sur Linkedin. »

Valoriser la créativité Parmi les précurseurs, ING Luxembourg utilise depuis peu une solution d’interview vidéo en ligne pour l’aider dans sa sélection des nombreuses candidatures.

Le principe est simple : les candidats reçoivent un lien, allument leur webcam et peuvent répondre à un questionnaire préenregistré quand ils le souhaitent, ce qui supprime toute contrainte horaire et limite le hasard technologique lié au live. « Les interviewés ne connaissent pas les questions à l’avance et doivent y répondre spontanément, explique Fabrice Encelle, account manager chez ING. Nous examinons la qualité

« Les candidats ont envie de sentir qu’on s’intéresse à eux. » Nicolas Hurlin CEO (The Recruiter)

« Le degré d’inventivité est souvent fonction de la place accordée aux RH. » Édouard Housez Executive manager (Michael Page)

de leur présentation, leur enthousiasme et leur niveau en langues. C’est un canal que nous utilisons essentiellement pour nos embauches jeunes talents. Jusqu’à présent, nous avons eu d’excellents retours. Matériellement, nous ne pouvons pas rencontrer toutes les personnes qui postulent chez nous. La vidéo nous permet une présélection de qualité. Avec un CV seul, on passe parfois à côté de personnalités intéressantes. » L’idée est aussi de faciliter la vie des candidats et leur permettre d’avoir un suivi plus rapide.

Et Édouard Housez de noter : « Le degré d’inventivité et d’utilisation des nouvelles méthodes est souvent fonction de la place accordée aux RH dans une entreprise.

Dans la même logique, le choix des procédures de recrutement peut refléter un environnement de travail. Si on ne découvre pas le 2.0 aujourd’hui, il n’est pas encore souvent intégré dans une réflexion globale. Poster une offre sur un réseau ne prend que quelques secondes, cela ne s’accompagne pas forcément d’un changement culturel en coulisses. »

Utiliser ses réseaux De nombreux acteurs de la Place témoignent, depuis des années, de difficultés à dénicher des profils spécialisés et bien formés. La concurrence est rude pour dénicher les meilleurs. « Un de nos plus gros freins est notre capacité à trouver des talents, confie Édouard Housez. Pour nous présenter comme employeur de choix, nous avons notamment conçu un site dédié pour mettre en avant nos métiers de manière ludique et transparente. » Et Fabrice Encelle d’embrayer : « On abandonne de plus en plus le CV papier au profit d’un profil Linkedin, c’est une tendance de fond. Autre constat, les entreprises voient, aujourd’hui, leurs employés comme des ambassadeurs. Elles les sollicitent pour relayer un climat agréable. Certains outils permettent également de faciliter l’utilisation de leurs réseaux respectifs pour diffuser des offres et parler de l’organisation à leurs contacts. » Communication externe, mais aussi interne peuvent ainsi bénéficier des réseaux sociaux pour gagner en interactivité, en particulier quand une partie des employés ou des candidats se trouve à l’étranger. « Utiliser d’autres méthodes de recrutement permet de gagner du temps dans la gestion des bases de données et des processus internes, explique Nicolas Hurlin. Les réseaux sociaux, par exemple, permettent souvent de limiter les dépenses en marketing. En étant créatif, on peut parvenir à créer du buzz autour de sa marque employeur et on est dès lors plus visible auprès des candidats. » Chaque support, réseaux sociaux, job boards, portails, a sa propre cible et méthode de fonctionnement.

Le secret réside dans le croisement des approches. « Sur Linkedin, par exemple, on aura des CV pointus, mais pour un coût élevé. À l’inverse, sur Monster, ► PA P E RJ A M 2 ― Juillet / Août 2015 ― 069

Dossier RH & Formation – Services compris

► on aura souvent un gros volume de propositions. Le travail de sélection sera plus lourd. Il n’y a pas une solution qui réponde à tous les besoins, tout dépend de ce qu’on cherche », détaille Édouard Housez.

Personnaliser l’approche La personnalisation des messages constitue un des facteurs de succès. Les professionnels apprécient qu’on s’adresse à eux autrement que par du mass e-mailing, souvent peu efficace. Et Nicolas Hurlin d’affirmer : « Les candidats ont envie de sentir qu’on s’intéresse à eux. C’est un aspect qui doit être finement géré. » Pour plus de précision, Linkedin, permettra prochainement un matching précis entre une offre d’emploi et les connexions des utilisateurs. Les propositions ne seront envoyées qu’aux profils retenus comme pertinents et disposant des caractéristiques requises. « Cela pourra permettre d’utiliser la puissance des réseaux sociaux pour professionnaliser et cadrer la cooptation interne », déclare Fabrice Encelle. « On part du principe qu’un bon candidat connaît généralement d’autres bons candidats, acquiesce Édouard Housez. Face à ce constat, nous avons invité nos employés une matinée afin qu’ils passent en revue tous leurs contacts intéressants. Un système de prime a été mis en place. Trouver la bonne personne est un gain de temps considérable. »

T

RIER LA MASSE DE DONNÉES que l’on reçoit et détecter où se trouve la valeur ajoutée pertinente, tout en respectant la vie privée des collaborateurs, le challenge ne fera que grandir. Dans le cas de sociétés qui tentent de recruter sans intervention humaine avec des tests à distance, ce sera d’autant plus compliqué. « On sent poindre une tendance à vouloir limiter le hasard et l’intuition dans le recrutement, souligne Fabrice Encelle.

En croisant toutes sortes de données, certains outils de business intelligence parviennent à créer des modèles prédictifs et des profils types. En utilisant des informations internes comme des résultats d’évaluation sur plusieurs années et dans plusieurs départements, il est déjà possible de calculer qui seront les hauts potentiels. » Smartphones, ordinateurs portables, badges ou cartes de transport permettent déjà de profiler les employés, même si ces données sont encore peu exploitées.

Donner une âme Progressivement, les organisations choisissent plus un caractère ou une attitude, qu’une liste de compétences figée. L’ouverture aux autres, la capacité à s’adapter ou à travailler en équipe sont toujours des qualités prisées. Et Fabrice Encelle de rebondir : « Le bagage technique peut s’ac-

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« Le bouche à oreille et l’accueil de stagiaires sont encore des piliers importants. » Patricia Bettembourg HR department manager (Telindus)

quérir. Une vraie personnalité associée à une maîtrise des langues peut faire la différence. » De l’autre côté du spectre, les candidats recherchent des valeurs et un sens au travail. « Bien utilisés, les réseaux sociaux peuvent personnaliser l’entreprise et réinjecter de l’humain dans le recrutement », affirme Patricia Bettembourg. À l’instar de l’expérience client, les entreprises tentent de plus en plus d’améliorer le ressenti de leurs candidats.

On met en avant son ambiance de travail ou les activités de team building proposées. « Auparavant, on avait tendance à montrer une image très aseptisée de son entreprise, la tendance est, aujourd’hui, au partage. On veut donner une âme et du caractère à l’organisation. Les candidats sont moins naïfs que par le passé et sont en recherche d’une sensibilité ou d’une atmosphère », continue encore Édouard Housez.

Si on investigue de nouvelles manières de convaincre, les méthodes classiques comme le networking ou les discussions à la machine à café restent des incontournables. « Le bouche à oreille et l’accueil de stagiaires sont encore des piliers importants de notre stratégie de recrutement », dévoile Patricia Bettembourg. ►

Retard numérique

Le digital au service du capital humain Si différentes études révèlent un impact positif des nouvelles technologies sur la gestion des talents, sur le marché luxembourgeois, celle-ci reste encore très classique et finalement peu informatisée.

Pour tenter de sonder les nouveaux comportements en ligne, Potentialpark, un institut d’études de marché d’origine suédoise, a consacré sa traditionnelle étude RH annuelle ‘Online Talent Communication’ aux stratégies digitales et à leurs impacts estimés.

Le Grand-Duché a fait, cette année, son entrée dans l’échantillon. D’après l’enquête menée ici auprès de 28 employeurs choisis sur base d’un critère de taille et de dynamisme du recrutement, il apparaît que nos entreprises sont plus à la traîne que leurs homologues des pays voisins. « Il y a une approche très conservatrice du recrutement au Luxembourg, constatait Antoine Lhosmot, expert marque employeur et en charge de l’étude au GrandDuché, lors de sa publication.

Les efforts des entreprises sont limités, comparé à ce qui peut se faire en Allemagne ou en France.

Ceux qui s’en sortent le mieux sont les grands groupes qui utilisent leurs plateformes internationales pour amener ensuite les candidats au Luxembourg. » Ce constat s’illustre dans la tête du classement ‘Otac 2015’ composé par DuPont de Nemours, PwC, EY ou la Société Générale Bank & Trust. Ce sont eux qui disposent des meilleures stratégies digitales, sites carrières et expériences en ligne. « Ce sont majoritairement des acteurs qui profitent d’une solution partagée par différents pays et qui parviennent à transformer des visiteurs curieux en candidats », ajoutait Antoine Lhosmot. Les réseaux sociaux n’ont, cette fois-ci, pas été envisagés, puisque localement, trop peu d’entreprises s’y sont lancées.

Sur Facebook, par exemple, seuls les Big Four sont vraiment actifs sur le créneau. F. T.

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Dossier RH & Formation – Services compris

► « Au Luxembourg, l’écosystème est forcément limité. Les gens se connaissent et se croisent fréquemment. Le networking joue encore un rôle essentiel », constate Fabrice Encelle. Et Nicolas Hurlin de compléter : « Il ne faut pas oublier que de nombreux candidats veulent rester discrets. Ils sont réticents à postuler en ligne et n’ont pas entièrement confiance dans les différentes plateformes. Le contact téléphonique ou physique reste primordial. »

Regard frais En devant s’adapter aux desiderata des candidats rares sur le marché, les entreprises les replacent au centre du processus. Organisations et futurs collaborateurs doivent se séduire mutuellement. Comme le rappelle Nicolas Hurlin, l’ère de l’entreprise toute puissante est révolue : « Il est important d’entrer dans le mode de communication du candidat. S’il préfère être contacté sur Skype ou par SMS, il faudra s’y adapter. On le voit avec les développeurs, si on ne colle pas à leurs horaires, on ne les touche pas. Souvent, ils ne sont pas là pour se vendre, ils veulent qu’on suscite leur intérêt. C’est l’employeur qui doit convaincre. »

D

ÉJÀ DANS L’ENTREPRISE pour certains, employés de demain pour d’autres, les digital natives vont amener avec eux leur arsenal technologique dans l’entreprise. « Les jeunes générations sont connectées en permanence, cela impacte déjà leur recrutement. Il faut aller où ils se trouvent », remarque Patricia Bettembourg. « La génération Y rééquilibre les rapports de force, la rejoint Nicolas Hurlin. Les jeunes recrues veulent connaître les plans de carrière qui les attendent et connaître les valeurs de l’entreprise avant de signer. » Sous leur influence, l’entretien-examen de passe est terminé. « On s’oriente vers un vrai dialogue et une optique de donnant-donnant », confirme Édouard Housez.

Détecter la motivation La gamification sous toutes ses formes est une bonne illustration des nouvelles options, que ce soit dans le domaine de la formation ou du recrutement. Elle permet de révéler d’autres atouts et compétences qu’un entretien en face à face. Fabrice Encelle constate que la tendance gagne du terrain. « Aux États-Unis, une start-up composée de chercheurs d’universités prestigieuses vient de lancer une application permettant de tester les candidats via plusieurs jeux sur mobile. On observe par exemple comment les candidats réagissent dans des situations de stress, s’ils font les bons choix stratégiques…

On peut aller très loin avec des badges de compétences, des récompenses ou des niveaux à passer. Je suis convaincu que dans le futur, nous testerons nos futures recrues par le jeu, ce

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« Les entreprises voient, aujour­d’hui, leurs employés comme des ambassa­deurs. » Fabrice Encelle HR account manager (ING)

qui pourrait permettre de miser sur des profils différents et de limiter la tendance naturelle à recruter des clones. C’est de la diversité que provient de l’innovation. » Ce qui s’inscrit en ligne droite avec des équipes de plus en plus éclatées et internationales dans de nombreuses industries. Le manager doit recruter, gérer et motiver ses troupes à distance. Ces dernières sont, à leur tour, autonomisées. « Une banque comme la nôtre collabore de manière croissante avec toute une série d’externes à distance, par exemple un juriste américain ou un développeur indien », ajoute encore Fabrice Encelle. Avec des trous de compétences déjà clairement identifiés dans certaines professions et zones géographiques, la tendance ne fera que s’accentuer et les rapports de force pencheront sans doute un peu plus du côté des cerveaux. « Pour chaque technologie, il faudra continuer à équilibrer efficacité accrue, inclusion et respect des collaborateurs, achève Édouard Housez. Toutes les fonctions RH gagneront à utiliser le big data, du performance management à la réalisation de plans de formation tailormade, jusqu’aux évaluations à 360° qui pourront être réalisées en temps réel sur base d’informations fournies par des collègues, clients ou fournisseurs. Nous n’en sommes qu’aux prémisses. » ◄

Confier toute sa gestion

« Se concentrer sur la valeur ajoutée » Vistim, une jeune entreprise active dans la consultance RH, propose depuis peu une externalisation à la carte, du recrutement à la gestion de l’ensemble d’un département.

Avec économies d’échelle et gain d’efficacité à la clé.

Constituée le 5 mai dernier, Vistim vient d’engager sa première salariée. Son fondateur Gérard Sinnes, autrefois DRH par intérim, a conçu sa solution sous forme de services combinables. « Nous avons mis en place une gestion externalisée de tous les aspects opérationnels RH, du recrutement à la sortie, ce qui permet de fonctionner entièrement sans ressources internes jusqu’à 100-150 salariés et avec des équipes fortement réduites pour les plus grandes structures. Au-delà d’une certaine taille, je conseille toujours de fonctionner en combinant les ressources Vistim avec des ressources internes. Agir durablement sur la culture d’entreprise est, par exemple, plus

compliqué à distance ». L’offre est à la portée de PME comptant une vingtaine de salariés, jusqu’aux organisations de plusieurs milliers d’employés. Payroll, sélection des candidats, gestion des talents, rares sont les portfolios aussi complets. « Ce type de solution contribue à transformer le métier. La gestion RH est devenue de plus en plus complexe.

On ressent un besoin des RH de se libérer de l’administratif pour pouvoir se concentrer sur la valeur ajoutée. En confiant la gestion opérationnelle, les équipes internes ont la possibilité de se consacrer aux tâches plus stratégiques, comme la recherche de solutions aux défis humains prioritaires de leur organisation. » F. T.

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Regards croisés Chaque mois, des professionnels de la Place répondent directement à des questions posées sur des sujets clés de leur secteur d'activité. ― Portrait : Sara Giubelli (Maison Moderne)

La présence des réseaux sociaux ne remplace pas les moyens traditionnels pour recruter.

Rik Hülser General manager (jobs.lu)

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Comment intégrer au mieux les réseaux sociaux dans sa stratégie de recrutement ? « Développer sa présence digitale notamment via les réseaux sociaux permet à l’employeur de se rendre visible auprès d’un public de plus en plus connecté et à la recherche permanente d’informations. L’animation d’une communauté, si elle est cohérente et régulière, favorise également l’attractivité de la société auprès des candidats. Mais avant tout, elle contribue à sa marque employeur via la communication sur ses valeurs, sa culture d’entreprise et ses activités. Complémentaire au sein d’une stratégie de recrutement, la présence des réseaux sociaux ne remplace néanmoins pas les deux moyens les plus efficaces pour recruter : la diffusion d’offres d’emploi et le sourcing de candidats qualifiés.

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Xavier Güell Membre du comité exécutif, directeur RH, juridique, compliance, communication interne et services généraux (Axa Luxembourg)

3 QUESTIONS À

Comment franchir le pas en matière de médias de recrutement innovants ? « Tout d’abord, il convient de définir ce que signifie ‘médias de recrutement innovants’ car tous les services digitaux (job boards, sites de cooptation…) peuvent être innovants à leur façon : par leur technologie, leur approche ou leur audience par exemple. Puis, il faut également être vigilant et bien distinguer une véritable innovation d’un simple ‘buzz’, effet de mode éphémère aux résultats controversés. La plupart des services RH au Luxembourg utilisent aujourd’hui déjà des médias de recrutement dits innovants avec plus ou moins de succès. Ils cherchent par ce biais à se rendre plus visibles et attractifs auprès de leurs candidats cibles et à leur communiquer leurs besoins de recrutement. Mais le véritable indicateur concret reste le retour sur investissement lié à leurs besoins de recrutement. Qu’ils soient plus ou moins innovants, l’enjeu principal est plutôt de savoir si ces médias de recrutement apportent aux entreprises le résultat souhaité et les profils adéquats pour pourvoir leurs offres d’emploi.

Comment intégrer au mieux les réseaux sociaux dans sa stratégie de recrutement ?

Dans la campagne « image de marque » d’une société, quelle place devrait avoir la dimension « recrutement » ? « Diffuser un message de recrutement dans le cadre d’une campagne ‘image de marque’ est en général perçu de manière très positive par l’audience. Cela démontre en effet du dynamisme et de la bonne santé économique de la société, qui recrute pour répondre à des besoins de développement et de croissance. Toutefois, afin d’être pertinent et efficace, il faut que ce message s’inscrive dans un contexte global favorable, au risque de provoquer une réaction contraire à celle souhaitée, dans le cas par exemple d’un plan social ou d’une actualité controversés. Il est donc judicieux, pour une entreprise, d’intégrer une dimension ‘recrutement’ à sa campagne ‘image de marque’ si celle-ci est cohérente dans son ensemble d’un point de vue message et timing. »

« Les réseaux sociaux font déjà partie intégrante des stratégies de recrutement. Les candidats (en particulier ceux de la génération Y ou les millennials) les utilisent déjà pour se renseigner sur les compagnies qu’ils ciblent, et les recruteurs les consultent pour identifier des talents et avoir une vue plus complète des profils qu’ils engagent. En 2014, 93 % des recruteurs aux États-Unis (75 % en France) ont utilisé les médias sociaux dans leur processus d’évaluation des candidats, et 55 % ont reconsidéré un candidat sur la base de son profil digital.

Un outil indispensable pour les entreprises.

Les réseaux sociaux constituent aujourd’hui un outil indispensable pour les entreprises, leur permettant d’inter­ agir directement avec les candidats, de présenter leur organisation et de communiquer leurs valeurs pour attirer les talents qui y adhèrent. Si au Luxembourg, selon une étude Statec, plus de 60 % des résidents sont présents sur les réseaux sociaux (91 % chez les millennials), les e-recrutements représentent moins de 10 % des embauches. Il y a donc encore une belle opportunité de développement vers ces nouveaux modes de recrutement. Le groupe Axa a signé en 2014 deux partenariats exclusifs avec Linkedin et Facebook, sur lesquels il s’appuie pour promouvoir sa marque employeur. Le partenariat Linkedin permet en outre à Axa de développer son expertise dans l’utilisation des outils de recrutement proposés par le réseau social en l’aidant à identifier et à recruter des talents à l’international, tout en garantissant à chaque candidat un parcours de recrutement positif et cohérent. »

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Comment intégrer au mieux les réseaux sociaux dans sa stratégie de recrutement ?

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Alexis Colmant Country manager (Robert Half )

« En 2011, une étude de The Adler Group, en collaboration avec Linked­in, a démontré que la proportion d’utilisateurs des réseaux sociaux étant en recherche active ou semi-active d’une nouvelle opportunité s’élevait à 78 %. Mais seuls 18 % de ces 78 % étaient considérés comme ‘très actifs’ ou ‘semi-actifs’. La tranche de cette étude la plus intéressante se situe donc dans les 60 % de la population utilisatrice qui n’effectue aucune démarche active et qui représente une grande majorité des ‘cibles’ potentielles des recruteurs.

Gérer les réseaux sociaux avec précaution.

Ne pas intégrer une politique d’utilisation des réseaux sociaux dans sa stratégie de recrutement équivaudrait donc à se couper d’une majorité de candidats potentiels. Afin d’intégrer au mieux cette nouvelle donne, il est préférable d’en comprendre le fonctionnement et les impacts d’une possible mauvaise utilisation. La politique d’utilisation des réseaux sociaux, professionnels et / ou privés, afin de sélectionner de nouveaux candidats doit être strictement définie au sein de l’entreprise afin d’éviter une perte de temps et / ou une utilisation inappropriée. Il ne faut jamais négliger le fait que l’utilisation de ces réseaux donne la possibilité à vos employés d’engager l’image et le message de votre entreprise. Cela doit donc être géré avec précaution. Des règles strictes doivent être observées et monitorées. Lorsque les règles sont établies, et la compréhension du fonctionnement intégrée, il est également important d’optimiser l’utilisation de ces réseaux via un message corporate clair et homogène, ce qui, en collaboration avec d’autres services comme le Marketing et la Communication, offre une visibilité et une pénétration de votre marché de candidats d’autant plus importantes. »

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Rémi Fouilloy Managing director, Luxembourg & Belgium (Morgan Philips Executive Search & FYTE)

« En quelques années, les réseaux sociaux sont devenus un média incontournable pour toute société souhaitant être reconnue comme un employeur attractif. La création de pages sur les réseaux sociaux présentant l’entreprise, ses activités et ses valeurs est désormais fondamentale dans la stratégie d’une marque employeur. La création de vidéos ayant pour but d’être reprises sur ces réseaux et de faire ainsi du marketing viral est une tendance de fond et permet notamment de mettre en valeur certains métiers clés de l’entreprise. La communication RH sur les réseaux sociaux se doit d’être dynamique et nécessite la publication régulière de contenus en complément d’annonces d’emploi éventuelles. Elle convient tout particulièrement à une cible de jeunes diplômés, mais également aux profils plus expérimentés qui ne se limitent plus aux job boards comme média privilégié dans leur stratégie de recherche d’un nouveau challenge.

La communication RH doit être dynamique.

Bien utilisés, les réseaux sociaux permettent ainsi de valoriser une entreprise, même de taille restreinte et de création récente, auprès de candidats répondant à une offre d’emploi diffusée par ce biais ou bien adressant leur candidature de manière spontanée. L’utilisation des réseaux sociaux comme base de données de talents est également à considérer dans une stratégie de recrutement, mais elle nécessite d’avoir des moyens tant humains que financiers pour en faire un usage pertinent. En effet, la croissance exponentielle des profils inscrits complexifie les recherches et ne garantit pas un retour positif des personnes approchées qui ne sont pas forcément tentées par un nouveau challenge ; d’où l’intérêt pour les postes clés de faire appel à un chasseur de têtes capable de faire une approche exhaustive des talents pouvant répondre aux attentes. »

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Sandra Miotto Research consultant (DO Recruitment Advisors)

« Les réseaux sociaux apparaissent comme incontournables dans le processus de recrutement. Pour recruter, l’employeur doit être attractif, accessible et visible. L’entreprise doit mettre en avant son image : ses qualités, son environnement, ses conditions de travail, son actualité… Les médias sociaux ne s’utilisent pas uniquement en période de recrutement, mais doivent être régulièrement mis à jour afin d’attirer constamment les talents et d’optimiser la visibilité de l’entreprise. C’est une activité très chronophage. Le plus important est de bien définir ses objectifs et ses cibles afin d’utiliser efficacement les différents médias sociaux.

Être attractif, accessible et visible.

Chez DO Recruitment Advisors, nous avons créé une page ‘Entreprise’ sur plusieurs réseaux sélectionnés et y publions des informations que nous voulons pertinentes et adaptées en fonction de la spécificité de la plateforme : offres d’emploi, sujets d’actualité, thématiques RH, reportages photos… En outre, nos consultants ont créé un profil professionnel pour interagir avec leurs candidats et suivre leur évolution professionnelle en agissant toujours avec respect et éthique. Reste que si nous jugeons ces nouveaux outils pertinents pour favoriser les contacts professionnels et gérer de manière optimale notre vivier de talents, nous sommes plus réservés sur leur efficacité concrète. Pour notre cabinet, les médias sociaux représentent encore un canal marginal de recrutement (4 %), notre source principale étant notre base de données. Afin de construire une stratégie de recrutement efficace, il est donc nécessaire de continuer à utiliser d’autres outils complémentaires aux médias sociaux tels que les job boards, sans oublier les cabinets de recrutement pour qui l’atout majeur reste avant tout d’avoir un vrai réseau ! »

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Comment franchir le pas en matière de médias de recrutement innovants ?

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Gwladys Costant Directrice (GoToFreedom)

Yannick Frank Country manager Luxembourg (Moovijob)

« Convaincre les services RH au Luxembourg de franchir le pas en matière de médias de recrutement innovants n’est pas encore une chose aisée. Suivant la politique menée par l’entreprise ainsi que sa stratégie de communication, beaucoup de structures se focalisent uniquement sur du média traditionnel tel que la presse. Diffuser un encart dans un journal ou une annonce sur un job board ne suffit plus pour trouver son profil idéal notamment lorsqu’il fait partie des ‘profils pénuriques’ au cœur d’un marché saturé. Il faut désormais être bien plus innovant en sachant communiquer efficacement sur sa ‘marque employeur’, entrer dans une sorte de jeu de séduction avec les candidats potentiels et ainsi oser la différence en utilisant de nouveaux médias de recrutement. Ces derniers sont d’ailleurs de plus en plus nombreux avec la percée des réseaux sociaux, des plateformes en ligne, des événements de recrutement informels et sans CV tels que les soirées Plug & Work, des recrutements par vidéo ou encore par ‘hashtag’…

Oser la différence !

Le plus important pour le service RH est de savoir utiliser le bon canal en fonction du candidat à recruter et il s’avère qu’actuellement la majorité des profils recherchés sur la Place utilisent ces nouveaux médias. Les avantages sont conséquents pour le département RH : un gain de temps non négligeable ; un recrutement plus rapide et donc un retour sur investissement plus élevé ; une forte différenciation avec la concurrence qui reste sur du média classique et traditionnel ; ou encore une augmentation de l’impact de la ‘marque employeur’ à court, moyen et long termes. »

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« C’est au cours de mon dernier voyage en TGV que je me suis sentie très seule avec mon téléphone déchargé. Sur la trentaine de passagers qui m’accompagnaient, j’étais l’unique à ne pas avoir les yeux rivés sur un écran.

Nos GSM, tablettes, ordinateurs sont omniprésents dans nos vies, nous passons en moyenne huit heures par jour derrière un écran. Les recruteurs l’ont souvent bien compris : recruter aujourd’hui, c’est avant tout ‘réseauter’… en ligne ! 60 % des entreprises françaises, toutes tailles confondues, utilisent déjà les réseaux sociaux pour leur recrutement.

Monter dans le train du digital.

Pour rappel, les plus courants étant Linkedin, Viadeo, Facebook, Twitter, Google+. Nous évoluons en effet dans une société dans laquelle l’image est omniprésente : les entreprises ne peuvent plus se contenter de recruter en fondant leur pouvoir d’attraction sur leur produit ou leur culture. Elles doivent tenir compte de la vision que les candidats ont de leur société. Désormais pour recruter, attirer les meilleurs, les entreprises doivent se construire une image d’employeur unique et attrayante qui passe indubitablement par le digital.

Les réseaux sociaux permettent une approche globale bien plus ciblée que les job boards, ils facilitent un accès à un volume de candidats exponentiel selon la visibilité de l’entreprise sur le média en question et sa capacité à créer du contenu (article, vidéo, etc.). Plus qu’un nouvel outil, c’est un changement de perspective qui est en marche : nous sommes passés d’une sélection passive de candidats en recherche active à une sélection active de candidats passifs.

Les entreprises luxembourgeoises doivent absolument monter dans le train du digital si le Grand-Duché souhaite rester acteur dans la guerre des talents.

Ce n’est pas une option. »

Nathalie Dondelinger Cofondateur (Kliber)

« Étant sur le point de lancer un service RH innovant au Luxembourg et en Grande Région, nous avons eu l’occasion d’échanger pendant les derniers mois avec de nombreux DRH au Luxembourg. Les entreprises sont conscientes des défis qui les attendent en matière de différents canaux pour atteindre le talent de demain.

Les RH transitent déjà vers les plateformes mobiles.

L’importance qu’accordent les entreprises au marketing de recrutement fait également preuve de ce défi. Se rajoutent des études internationales publiées qui prouvent que les RH transitent, comme bon nombre d’autres domaines, vers les plateformes mobiles.

Les DRH qui suivent les tendances du marché et les modes de communication des digital natives n’ont plus besoin d’être convaincus. »

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Dans la campagne « image de marque » d’une société, quelle place devrait avoir la dimension « recrutement » ?

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Sandrine Mesnil HR & marketing manager (Randstad) Sonia Rucquoy Partner (Taplow Luxembourg)

« Tout candidat, qu’il soit ou pas engagé à l’issue du processus de recrutement, devient presque inévitablement et à des degrés divers selon les personnes, un relais parfois privilégié de l’image de marque de l’organisation où il postule. À l’heure de l’échange immédiat et souvent illimité des informations, via les réseaux sociaux notamment, les commentaires positifs ou critiques des candidats et de leur propre réseau seront relayés, amplifiés et ne demeureront certainement pas anodins dans leur globalité. Des candidats déçus par le recrutement peuvent boycotter en tant que clients leur exfutur employeur.

Un vecteur de notoriété positive.

Et pour ceux qui se verront finalement proposer un contrat, la qualité du processus de recrutement aura sans doute un impact d’entrée de jeu sur leur motivation et sur leur engagement. Quels éléments sont susceptibles de creuser le déficit de l’image de marque ? Manque ou absence de suivi administratif, description de fonction peu claire ou changeante au fil du processus, promesses qui se perdent en route et finalement non tenues à la signature du contrat, flou et manque de transparence, tergiversations inutiles, faible intérêt exprimé par les personnes rencontrées au cours du processus, piètre prestation du partenaire en matière de recrutement ou d’assessment, absence totale de feedback après une réponse négative, etc.

Autrement dit, le respect des personnes et des délais, la transparence et la clarté, la qualité des entretiens et des outils de recrutement constituent non seulement les facteurs-clés d’un bon recrutement, mais aussi des vecteurs de notoriété positive à ne pas négliger ! »

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Magali Fontbonne Responsable du recrutement (Vision IT Group PSF)

« En tant que value provider, nous sommes dans la dynamique d’échange fédérant nos clients, collaborateurs et futurs talents. Qualité de missions, évolution de carrière et image de marque sont le trio de tête qui permet d’attirer les meilleurs candidats.

Prépondérante, la dimension recrutement est au centre de notre stratégie de communication.

Initier un cercle vertueux. À l’heure où les réseaux sociaux sont l’outil premier de nos futurs collaborateurs, nous œuvrons dans le recrutement 3.0 pour exprimer notre positionnement et nos valeurs. Ainsi, nous entrons dans l’univers de nos talents.

L’image de marque est un moyen de promouvoir notre expertise, de donner envie de rejoindre nos équipes et participer aux projets innovants que nous mettons en place. Ce sont donc des ambassadeurs que nous recrutons pour initier un cercle vertueux : notre image permet de recruter et nous recrutons grâce à notre image. »

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« Lorsqu’une société décide de lancer une campagne de communication, c’est avant tout pour accroître sa notoriété et / ou développer sa clientèle. Mais celle-ci aura également un impact auprès de son personnel qui se reconnaîtra plus ou moins dans le message délivré. Une image valorisante aura un effet motivant sur les membres de l’équipe. Ce qui est vrai pour le personnel l’est à plus forte raison pour des candidats à l’embauche ! Une telle campagne va influer sur l’attractivité de l’entreprise.

L’image d’une société n’est pas uniquement perçue au travers de la qualité de ses produits / services, mais passe aussi par un capital sympathie, des valeurs… La communication externe est un bon vecteur pour diffuser ces notions et construire une marque employeur positive.

Diffuser un message cohérent avec la réalité.

Et le phénomène est très vite amplifié par le recours massif aux réseaux sociaux !

Même si notoriété ne vas pas forcément de pair avec attractivité, véhiculer une image favorable est un atout vis-à-vis de ses concurrents. Cela va attirer davantage de candidats potentiels. On parle aujourd’hui de pénurie des talents et cette réalité va encore s’amplifier. Dans ce contexte, l’attractivité représente un enjeu de taille et soigner l’employer branding peut faire toute la différence. Promouvoir l’image et la réputation de l’entreprise va aider à convaincre les meilleurs profils de rejoindre ses rangs. Car face à deux postes similaires à rémunération équivalente, un candidat aura tendance à choisir l’entreprise dont il aura la meilleure perception.

Attention toutefois à diffuser un message cohérent avec la réalité ! Car attirer des candidats est une chose, mais s’ils ne retrouvent pas au sein de l’entreprise les promesses faites par la communication externe, la déception peut être grande et mettre en péril le recrutement. »

Michèle Detaille Administrateur délégué (Alipa Group)

« L’image de marque d’une entreprise est un argument de poids dans le recrutement du personnel.

Précisons tout d’abord que l’image de marque doit être conforme à la réalité pour être un argument dans le recrutement. Premier avantage : seuls les candidats qui se reconnaissent dans l’image de la société postulent. Voilà déjà un premier tri qui n’a rien coûté (à ce moment-là !) à l’entreprise. Ensuite, une bonne image multiplie les réponses aux annonces de recrutement : l’entreprise a donc plus de choix dans un panel dont la composition reflète déjà les valeurs qu’elle véhicule. Les candidatures spontanées affluent aussi : beaucoup de candidats font référence aux échos positifs qu’ils ont entendus de la part de clients, voisins ou fournisseurs. Les collaborateurs de l’entreprise sont fiers d’y travailler et en font sa publicité. L’entreprise n’est donc pas obligée de recourir à des canaux payants, le bouche à oreille fonctionne à plein régime pour le recrutement. Satisfaits du bien-être et des conditions de travail, les membres du personnel envoient régulièrement des candidatures émanant de leurs relations.

Un argument de poids.

Pas de problème pour recruter de bons étudiants pendant les congés de nos salariés, ils sont légion à postuler.

De même de nombreuses demandes de stages arrivent et permettent de tester pendant plusieurs semaines les qualités professionnelles et comportementales des jeunes qui peuvent être engagés par la suite, avec une période d’essai qui devient une formalité. »

Calendrier des formations Création et gestion d’entreprise SEP 22 La création d’entreprise et les démarches administrives rattachées SEP 29 Accès aux professions du commerce non autrement règlementées OCT 28 Les fondamentaux de la gestion de projet NOV 09 Approfondissement des techniques en gestion d’entreprise NOV 12 Management skills pour cadres et dirigeants Comptabilité SEP 21 TC.1 - Fonctionnement d’un système comptable SEP 28 TC.6 - Gestion comptable des salaires OCT 08 Accounting crash course NOV 11 Perfectionnement en comptabilité informatisée avec Sage BOB 50 NOV 26 Gestion de trésorie et financement d’entreprise Droit SEP 29 Initiation au droit des sociétés OCT 05 Initiation au droit du travail NOV 09 Initiation au droit commercial

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Fiscalité SEP 23 Initiation à la fiscalité luxembourgeoise NOV 09 Introduction to Luxembourg VAT NOV 10 Fiscalité internationale

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Marketing et communication OCT 08 Initiation aux techniques de communication en entreprise OCT 22 Stratégie de branding et communication corporate NOV 26 Les nouvelles tendances du marketing Ressources humaines et formation SEP 22 Gestion et calcul des rémunérations - initiation OCT 05 Initiation à la gestion des ressources humaines OCT 29 Perfectionnement en gestion des ressources humaines NOV 13 Payroll essentials JAN 28 2016 Formation certifiante en coaching Responsabilité sociale de l’entreprise OCT 21 RSE et Stratégie - Identifier et situer la responsabilité de l’entreprise NOV 10 RSE et Gouvernance - Assurer une bonne gouvernance de l’entreprise

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EMPLOYEE BENEFITS

L’immatériel, source d’engagement

Yves Lahaye General manager (RBC Investor & Treasury Services)

Matthieu Couppey Business development supervisor (ALD Automotive)

Jean-Paul André-Dumont Responsable de l’offre employee benefits (Cardif Lux Vie)

► Le package salarial ne constitue plus un élément différenciateur entre acteurs d’un même secteur. ► Pour recruter, les entreprises doivent cultiver leurs valeurs, offrir des perspectives de développement à leurs collaborateurs, s’engager pour la société et l’environnement. ► Le contenu des packages salariaux et extrasalariaux peut évoluer pour offrir plus de flexibilité tant pour l’entreprise que pour ses salariés. ― Texte : Sébastien Lambotte ― Photos : Luc Deflorenne

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N PACKAGE SALARIAL attractif ne suffit plus pour attirer des candidats de qualité, les convaincre de choisir une société plutôt qu’une autre. Si, il y a quelques années encore, les avantages extrasalariaux offerts permettaient à de nombreuses entreprises de faire la différence, il semble que la composition du package ne soit plus déterminante pour convaincre les futurs employés, pour peu qu’ils soient déjà actifs dans le même secteur d’activité. « Au Luxembourg, dans la plupart des secteurs, la composition des packages semble désormais être arrivée à maturité. Les employeurs ont conscience de l’intérêt financier, pour l’entreprise comme pour les employés, d’avoir recours à des avantages financiers extrasalariaux, comme un plan d’épargne-pension, ou en nature, comme une voiture de société. Si bien que, au sein d’un même secteur, l’offre en matière de package salarial ne permet plus de se démarquer de la concurrence », constate Matthieu Couppey, business development supervisor chez ALD Automotive, société qui fournit des solutions de mobilité aux employés d’entreprise.

Les avantages proposés dans le secteur financier par exemple, au-delà du salaire, vont incorporer un volet financier, avec l’épargne-pension, le véhicule, une participation aux bénéfices, une couverture familiale… « Ces aspects restent, certes, très importants pour les employés.

Mais ils constituent seulement la base nécessaire pour convaincre un candidat à un poste. Ils ne suffisent plus pour faire la force d’une marque employeur, c’est-à-dire pour attirer et retenir les talents, remarque Yves Lahaye, general manager de RBC Investor & Treasury Services (RBC I&TS) au Luxembourg. On ne fait pas la différence en proposant un véhicule exceptionnel ou un plan d’épargnepension attractif. En tant qu’employeurs, il nous faut pouvoir répondre à d’autres aspirations, nouvelles, qui émanent aujourd’hui des employés ou candidats, principalement issus des jeunes générations. » Tout au mieux, une entreprise tentera-t-elle de faire la différence avec d’autres avantages non financiers, comme la mise à disposition d’un service de conciergerie, d’une crèche ou d’une assistance personnalisée pour les collaborateurs et leur famille… Mais si ces éléments permettent à une entreprise de se distinguer, c’est aujourd’hui à la marge.

Capitaliser sur les valeurs Ayant grandi à l’ère de la révolution numérique, évoluant dans un monde où la frontière entre carrière professionnelle et vie privée a tendance à s’estomper, les jeunes générations attendent de leur employeur bien plus qu’une compensation salariale. « D’ailleurs, un employé

« La compo­ sition des packages semble être arrivée à maturité. » Matthieu Couppey Business development supervisor (ALD Automotive)

quitte rarement une structure à cause du salaire… Selon mon expérience, les plus jeunes recherchent aujourd’hui trois choses, analyse M. Lahaye. La première, c’est donner du sens à leur travail, à leur contribution à l’équipe, à l’entreprise mais aussi à la société. Ils veulent faire un job qu’ils comprennent, avec des objectifs clairs, qui répond à des aspirations de développement personnel et d’augmentation de leur employabilité. Ils veulent connaître la vision stratégique de l’entreprise, sa place au cœur de son environnement, la fonction qu’elle occupe dans la société, ainsi que le rôle qu’ils ont à jouer au niveau de l’organisation. La deuxième chose qu’ils recherchent, c’est de la reconnaissance dans leur travail. Et cette reconnaissance ne se résume pas à un salaire ou à un bonus.

Plus de considération, une meilleure écoute ou un simple merci sont tout aussi importants. Enfin, ils souhaitent plus d’autonomie et une entreprise plus agile. L’ensemble contribue à leur bien-être au travail, essentiel à la performance individuelle et collective. » L’entreprise doit désormais pouvoir répondre à ces aspirations et, pour y parvenir, capitaliser sur ses valeurs. Les candidats, plus que jamais, sont attentifs à la marque de l’entreprise. Les recruteurs le constatent à travers les questions auxquelles ils doivent désormais répondre lors des entretiens d’embauche qu’ils mènent. Les candidats ne s’attardent que peu sur les aspects financiers. « Cela vient tout à la fin, après des interrogations sur l’implication de l’entreprise en faveur d’actions sociales, sa responsabilité environnementale, etc. », poursuit le manager de RBC I&TS. « Avant de discuter du salaire et des avantages extrasalariaux, un candidat va avant tout s’attacher au contenu de la fonction, aux valeurs de l’entreprise, à son action, mais aussi à tout ce qui va contribuer à son développement personnel et professionnel. C’est autour de ces considérations que les entreprises doivent capitaliser pour parvenir à faire la différence », confirme Matthieu Couppey.

Le package est le moteur, le sens son carburant Que l’on ne se méprenne pas. Les compensations salariales, incluant tous les avantages, jouent toujours un rôle essentiel. Même si elles ne sont plus l’arme absolue pour attirer, elles constituent la condition sine qua non à l’entame de toute négociation entre candidats et recruteurs.

Les nouveaux facteurs différenciateurs – le contenu de la fonction, la culture d’entreprise, ses valeurs, les opportunités de développement – vont venir maximiser les avantages accordés au départ. « On peut faire une analogie avec la pyramide de Maslow qui identifie les besoins principaux de l’être humain, explique Jean-Paul André-Dumont, ► PA P E RJ A M 2 ― Juillet / Août 2015 ― 083

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► responsable de l’offre employee benefits chez Cardif Lux Vie. Au niveau de l’entreprise, le salaire ou le package constitue la couche principale, la fondation. Désormais, il faut faire la différence au niveau des couches supérieures, sur d’autres besoins.

Mais le salaire et le package extrasalarial restent la base. Celleci doit être satisfaite pour pouvoir faire la différence sur des couches supérieures. La situation que l’on évoque est significative d’un marché mature. Le package est le moteur nécessaire au fonctionnement de l’entreprise. Son carburant, désormais, réside dans le sens que l’on donne à la fonction, à une mission, à un travail. C’est aussi une clé de performance. »

meilleur équilibre entre la vie privée et la vie professionnelle. En venant au Luxembourg, elles souhaitent bénéficier d’une plus grande mobilité, de plus de flexibilité, d’une sécurité optimale.

Certains avantages, comme une couverture familiale, un service de conciergerie ou de crèche, une voiture de société, le paiement des transports en commun, leur permettent de se concentrer sur l’essentiel, d’être plus performants dans leur travail. « Aujourd’hui, il est clair que, sur ces avantages, il n’apparaît pas opportun de se livrer à un concours entre les entreprises. Cela dit, il ne faut pas tomber dans l’excès inverse et dévaloriser ces extras. Il est utile de pouvoir régulièrement rappeler à ceux qui en bénéficient ce que cela comporte, la valeur de ce qui leur est octroyé », commente Jean-Paul André-Dumont. ►

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L N’EXISTE PAS de recette RH miracle pour convaincre, fidéliser, améliorer l’engagement des employés et de l’entreprise. En fonction de la pyramide des âges, du secteur, de la taille de l’entreprise, il va falloir mettre en œuvre des stratégies variées. « Si la question du ‘quoi ?’ est importante, les jeunes générations s’interrogent beaucoup sur le ‘pourquoi ?’ et le ‘comment ?’, note Yves Lahaye, qui ne peut que constater que la stratégie, aujourd’hui, consiste à d’abord s’attarder sur le « pourquoi ? », avant de se pencher sur le « comment ? ». Il faut pouvoir apporter des réponses à ces questions, et donc aux employés. Cela passe notamment par une forte collaboration, le renforcement d’une proximité entre les leaders, plus authentiques, et les collaborateurs, une culture d’entreprise renforcée avec des valeurs solides et vécues par chacun au quotidien. Plus que par les RH, ces enjeux doivent être relevés en premier lieu par les leaders, puis par les managers de proximité. » Au niveau de RBC I&TS, par exemple, de nombreuses initiatives ont été mises en œuvre pour relever le taux de satisfaction des employés. Ainsi, le programme Me & RBC a été développé en tenant compte des aspirations des collaborateurs exprimées au travers de l’enquête annuelle de satisfaction. « Au-delà du travail central autour des cinq valeurs de RBC, ce programme s’est développé autour de cinq piliers : My recognition and reward, My development, My future, My workplace et My idea, précise M. Lahaye. Au-delà du sens, on en revient vite au besoin de reconnaissance, à l’importance pour l’employé de se sentir utile, entendu et respecté. Ce n’est qu’après avoir travaillé sur ces questions essentielles que l’on peut évoquer le ‘quoi ?’. »

En quête de satisfaction Les avantages extrasalariaux, évidemment, peuvent permettre de satisfaire des besoins primaires ou secondaires de la vie de l’employé, servir la quête de sens et les valeurs de l’entreprise. Au départ, ces « extras » visent avant tout à faciliter la vie des employés, qui viennent parfois des quatre coins de l’Europe.

Ces nouvelles recrues expatriées ont consenti à certains sacrifices pour leur travail : elles ont dû quitter leurs racines pour venir travailler au Luxembourg. Elles aspirent à un

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Benefits

Impact social et développement durable Si, il y a quelques années, le salaire primait sur le reste, aujourd’hui, beaucoup d’autres aspirations doivent être satisfaites…

« Il faut faire la différence sur d’autres besoins. » Jean-Paul André-Dumont Responsable de l’offre employee benefits (Cardif Lux Vie)

Certes, il faut toujours manger.

Mais, bien au-delà, beaucoup de travailleurs, principalement issus de la nouvelle génération, développent une attention forte sur les enjeux sociaux et environnementaux en lien avec l’activité de l’entreprise. « Dans les entretiens que l’on fait passer aux candidats ou dans les contacts journaliers avec nos employés, les questions liées à ce que fait l’organisation au niveau caritatif ou associatif, ou pour compenser son impact environnemental, ne sont pas rares. L’employé, par exemple, veut pouvoir s’investir dans des actions concrètes, utiles en faveur de la société.

Nous devons pouvoir répondre à ces aspirations, commente Yves Lahaye. RBC I&TS, par exemple, lancera en octobre prochain à Luxembourg (après Toronto, New York, Londres ou encore Sydney), la RBC Race For The Kids au profit de la Croix-Rouge luxembourgeoise. Régulièrement, des actions sont menées en faveur de l’environnement (partenariat avec Naturemwelt) ou de la diversité au sein même de l’en-

treprise. Les partenaires, fournisseurs ou gestionnaires de solutions intégrant les packages extrasalariaux ne sont pas en reste sur ces aspects. « Dans la politique d’investissement liée à leur plan d’épargne, nos clients finaux peuvent très bien privilégier des supports qui financent des projets de développement durable », explique Jean-Paul André-Dumont (Cardif Lux Vie).

Pour sa part, ALD Automotive a offert la possibilité à ses clients finaux de participer à des financements de projets de compensation du CO2 émis par l’usage de leur véhicule. « Grâce à cette initiative, en 2014, nous avons compensé 1.670 tonnes de CO2, financées aux deux tiers par les clients ayant souscrit à l’offre et le tiers restant par ALD », commente Matthieu Couppey. En favorisant ce genre de démarche, employés, employeurs et prestataires de services peuvent trouver un terrain d’entente pour mener des politiques salariales plus respectueuses de la société et des attentes et convictions de tous les collaborateurs. S. L.

formerly known as

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► Un produit d’épargne-pension n’est pas toujours évident à expliquer, dans la mesure où il comprend de nombreuses considérations techniques. Les jeunes, qui ont souvent du mal à se projeter dans l’avenir, peinent à percevoir la valeur réelle d’un tel avantage. « Il arrive que des entreprises nous sollicitent pour intervenir auprès de leurs employés, pour leur expliquer les avantages d’un produit ou d’un autre. C’est une très bonne démarche, mais elle est encore assez rare. Elle est importante parce que l’on constate que les employés ignorent parfois simplement qu’ils profitent de tels avantages. C’est une ligne dans le contrat de travail, au moment où on le signe, que l’on peut vite oublier. Or ces avantages ne sont pas négligeables », ajoute M. André-Dumont.

En tout état de cause, le package salarial reste un investissement de l’employeur à l’égard de l’employé. Il importe donc que celui qui en profite ait conscience de sa valeur. « Offrir un avantage sans le valoriser, cela n’a pas de sens, commente Yves Lahaye. Dans ce contexte, il faut aussi sans cesse pouvoir renforcer le lien entre la performance individuelle et la rémunération. Il est question de compétitivité et d’engagement. Il faut que les employés puissent apprécier leurs avantages à leur juste valeur. »

d’épargne à l’appétit du risque de l’affilié, qui n’est certainement pas le même si on est jeune ou un peu plus âgé », commente Jean-Paul André-Dumont.

Devant à la fois satisfaire l’employeur et l’employé, les partenaires proposant de concrétiser les avantages extrasalariaux doivent évoluer en restant à l’écoute des uns et des autres. « Il nous faut pouvoir écouter les employés et leurs besoins, tout en restant proches de l’employeur et de ses objectifs, conclut M. Couppey. En faisant aussi remonter des désirs exprimés par les bénéficiaires finaux de nos services, nous pouvons être un partenaire de qualité pour les dirigeants de l’entreprise ou les responsables RH. Cela permet d’évaluer un package, afin de pouvoir le faire évoluer et, de cette manière, améliorer la satisfaction de l’employé, renforcer son engagement, améliorer ses conditions de travail. » Si les packages salariaux ont atteint une certaine maturité et s’avèrent plus homogènes à l’échelle du secteur, cela n’empêche pas d’y introduire de la flexibilité.

En étant à l’écoute des besoins et des attentes, il est possible de mieux satisfaire les collaborateurs et faire évoluer l’organisation vers plus de performance. ◄

Un contenu adapté Le fait que les aspects non financiers, immatériels, ayant trait au contenu de la fonction, à la culture de l’entreprise et au développement personnel soient aujourd’hui prépondérants ne doit pas empêcher les packages d’évoluer. « L’enjeu, considérant les avantages extrasalariaux, est de pouvoir les adapter aux besoins et aspirations de chacun, commente Matthieu Couppey.

Le véhicule de fonction demeure plus que jamais indispensable à la constitution d’un package salarial attractif, mais les attentes sont plus larges. En effet, la mobilité évolue, profitant d’une plus grande variété dans les modes de transport disponibles. À chaque employé correspond son profil de mobilité. Finalement, le principe du package ne change pas, mais c’est son contenu qui doit évoluer pour satisfaire des besoins spécifiques. »

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ANS CE CONTEXTE, les entreprises peuvent s’appuyer sur des partenaires de qualité, pour les aider à définir des packages adaptés à chaque profil, pour offrir aux employés une certaine flexibilité.

Les leasers et gestionnaires de flotte de véhicules, par exemple, évoluent progressivement vers une position de professionnels de la mobilité au sens large, incluant des services de transports en commun, des offres de véhicules partagés, des offres de véhicules mis à disposition selon les besoins et au bon moment… « De la même manière, pour ce qui concerne les couvertures et plans d’épargne-pension, plus de flexibilité est aujourd’hui introduite. On peut par exemple adapter la couverture aux besoins particuliers de la famille. Il est aussi possible d’adapter les investissements liés au plan

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Bottom-up

« Offrir un avantage sans le valoriser, cela n’a pas de sens. » Yves Lahaye General manager (RBC Investor & Treasury Services)

Faire remonter les idées La culture d’entreprise, la marque d’une société, les valeurs d’une organisation… ces éléments priment désormais pour attirer et retenir les bonnes personnes.

Faire la différence autour des éléments caractéristiques d’une entreprise n’est pas une sinécure. Au contraire. Il ne suffit pas de peindre quelques mots sur les murs, pour faire joli. La culture et les valeurs doivent être vécues au quotidien, être portées par le leadership, en étant au plus près des équipes. « Le leader se doit d’être authentique, proche de ses collaborateurs, être avec eux sur le terrain, rester à leur écoute. Ceux-ci doivent pouvoir s’approprier la stratégie de l’entreprise, les orientations qui émanent du sommet de la structure, mais il faut aussi leur donner la possibilité de s’exprimer, d’être entendus, commente Yves Lahaye (RBC I&TS). En parallèle à une approche top-down, relative à la stratégie, il faut aussi mettre en place une conversation de qualité avec l’ensemble des collaborateurs de manière à pouvoir valoriser l’énergie de chacun, faire exprimer les idées, donner la possibilité aux collaborateurs de s’impliquer dans

les orientations et initiatives de l’organisation. » Des évaluations ou des réunions d’équipe sont des moments importants pour faire remonter les idées, pour inviter les collaborateurs à s’impliquer. Des enquêtes de satisfaction peuvent aussi apporter des indicateurs essentiels. « Sur des choses qui semblent parfois plus anecdotiques, comme la machine à café, qui est pourtant un lieu important dans toute entreprise, il peut être intéressant de demander l’avis de ses employés. Nous leur avons par exemple donné la possibilité de goûter du café issu de deux machines différentes afin qu’ils puissent choisir la machine, commente Yves Lahaye. Mais les sollicitations peuvent recouvrir des choses plus importantes. À travers le programme Me & RBC, par exemple, chaque employé a été appelé à s’exprimer sur sa manière de vivre au quotidien les cinq valeurs de la Royal Bank of Canada. » S. L.

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Dossier RH & Formation – Services compris

Regards croisés Chaque mois, des professionnels de la Place répondent directement à des questions posées sur des sujets clés de leur secteur d'activité.  Portrait : Sara Giubelli (Maison Moderne)

Nos actions de team building ont pour objectif final la satisfaction de nos clients.

3 QUESTIONS À Sandrine Boucquey Head of HR & legal (EBRC)

À quels besoins stratégiques doit répondre le team building ? « À l’instar des autres entreprises, nous n’échappons pas au phénomène qui veut que la mobilité des salariés devienne la norme et que leurs liens avec l’entreprise puissent devenir plus distants.

Parmi nos collaborateurs, certains sont régulièrement, voire exclusivement, excentrés sur des sites EBRC ou chez nos clients. Il est donc primordial pour nous d’encourager la collaboration, l’esprit d’entreprendre et la cohésion d’équipe par une stratégie et des actions de team building. Ces objectifs sont d’autant plus importants que, poussés par une forte croissance, nous recrutons intensivement. L’environnement changeant dans lequel nous évoluons est un élément constant pour nos 180 collaborateurs. De manière plus générale, nos actions de team building ont pour objectifs de stimuler l’esprit d’équipe et la communication, de développer une identité et la fierté d’appartenance, et de mettre les compétences de chacun au service d’un groupe

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pour une réussite commune. L’objectif final restant, cela va sans dire, la satisfaction de nos clients.

L’assurance complémentaire reste-t-elle un argument de poids dans un package salarial ? « Nous remarquons qu’au sein de notre entreprise, où l’âge moyen est de 37 ans, l’assurance complémentaire n’intéresse plus autant qu’avant. D’autres avantages en nature sont ainsi davantage appréciés : package congés alignés sur le secteur bancaire ; téléphone portable avec forfait ; voiture avec carte essence ; cadeaux pour les naissances et mariages ; les différents événements organisés au fil de l’année ; les services de conciergerie ainsi que les chèques-cadeaux… Les employeurs diversifient de plus en plus leurs packages pour plusieurs raisons : augmenter la satisfaction des collaborateurs, agir sur la rétention des meilleurs éléments, attirer de nouveaux talents, favoriser le work / life balance et enfin augmenter la productivité. Ils en deviennent

même très créatifs : un accueil pour les enfants, des services de nettoyage et de repassage, des facilités sportives, des examens médicaux, des tickets voyages…

Certains de ces avantages sont en place au sein d’EBRC. D’autres sont étudiés. Ces nouveaux avantages ne remplacent pas les classiques, mais sont souvent offerts en plus des avantages complémentaires existants. On donne donc la possibilité au travailleur individuel de composer sur mesure son pack­age salarial. Pour certaines générations, l’assurance complémentaire est indispensable, pour d’autres elle l’est moins actuellement et le deviendra certainement plus tard !

Dans quelle mesure votre offre de services peut-elle compléter un package salarial ? « Nous sommes une société active dans le B2B. Les services proposés ne sont donc pas adaptables à nos collaborateurs ni à leur famille.

En revanche, nos employés et leur famille bénéficient de tarifs préférentiels proposés par le groupe Post dont nous faisons partie. »

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À quels besoins stratégiques doit répondre le team building ?

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Dans quelle mesure votre offre de services peut-elle compléter un package salarial ?

▼ Erika Rapp Human resources business partner / Responsable RH (Sogelife)

Miguel Fernandes Coach professionnel (attitude.lu)

Caroline Serhan HR & training manager (atHome Group)

« La majorité des entreprises cherchent une activité pour développer le team building sans idée précise. Par exemple, 75 % de mes clients choisissent une activité plutôt ludique et seuls 25 % ont un vrai objectif à atteindre.

En tant que coach, je fais d’abord une analyse des besoins, des problématiques et si la démarche est stratégique, je développe un programme approprié sans oublier l’objectif de base qui est d’unir des équipes pour qu’elles partagent une même envie professionnelle.

« Le team building est un outil à multiples facettes. S’il est préparé judicieusement, il permet d’avoir un impact fort à plusieurs niveaux, en répondant à des besoins et attentes à la fois de l’équipe et de la direction. C’est un outil de reconnaissance et de motivation, puisqu’il est l’occasion de récompenser le travail et l’implication des collaborateurs. Le capital humain reste la plus grande force d’une entreprise, à quelque niveau que ce soit. Il est crucial de montrer combien nous sommes fiers de nos talents et compétences et de leur montrer combien ils contribuent à la réussite et à l’atteinte des objectifs stratégiques de la société.

Partager une même envie professionnelle.

Chaque entreprise a un besoin différent, mais il faut l’identifier, il doit être observable et réalisable comme la cohésion d’équipe, l’esprit d’équipe, l’engagement collectif, la bienveillance ou l’accord émotionnel. L’activité choisie par le coach va répondre aux besoins et aux critères d’acceptation selon l’équipe et elle va prendre différentes formes selon la maturité de l’équipe : team design, team building ou team development.

Il est cardinal que chacun puisse participer, ce qui paraît évident, mais une femme enceinte, par exemple, ne pourra pas participer à n’importe quelle activité.

L’activité sera axée sur le développement des mêmes qualités relationnelles que les participants devront utiliser au sein de l’entreprise. Cette demande n’est plus restreinte à des grosses entreprises privées. Le secteur public s’intéresse également à la cohésion d’équipe. Il est prouvé que la performance d’une équipe a tendance à augmenter lorsque ses membres se connaissent, se respectent et savent comment communiquer entre eux. »

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Partager les valeurs de l’entreprise.

Sortir du quotidien et de sa zone de confort est également extrêmement révélateur ! Le partage et le côté ‘challenging’ des team building renforcent la cohésion du groupe. Ils sont l’occasion de découvrir d’autres talents, parfois même de prendre conscience de son potentiel et de sa capacité à se dépasser. Pour bien fonctionner et interagir ensemble au sein de l’entreprise, il est capital de mieux comprendre comment chacun fonctionne individuellement afin d’améliorer le travail en équipe. Les différences font la richesse et la force d’un groupe ! Dans ces moments privilégiés, loin de notre propre business, nous pouvons prendre conscience que nous sommes encore plus performants ensemble qu’en individuel, et que nos idées et compétences sont complémentaires. Les team building sont le moment de vivre et partager pleinement ensemble les valeurs de notre entreprise. »

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« C’est un thème d’actualité puisque nous avons réuni tous nos collaborateurs le 22 mai pour notre journée annuelle Staff Development Day. Cet événement, au-delà de son côté festif, s’inscrit dans notre stratégie globale d’entreprise qui vise, sur son volet RH, à encore mieux travailler ensemble et faire vivre nos valeurs qui sont : esprit d’équipe, innovation, responsabilité et engagement, au service de nos clients.

Et nos collaborateurs en sont les ambassadeurs ! Il est donc important qu’ils connaissent notre stratégie, que leur activité ait du sens et que les valeurs de l’entreprise soient aussi les leurs. Mais parfois, elles peuvent leur paraître abstraites. Il faut donc les rendre plus concrètes et les journées team building y contribuent !

Donner de la visibilité sur la stratégie.

Chez Sogelife, elles sont organisées conjointement avec la délégation du personnel qui gère la logistique et les activités ludiques de l’après-midi. La matinée prend la forme d’un workshop sur un thème que nous voulons développer tout au long de l’année. Le 22 mai, nous avons travaillé sur la notion d’engagement, avec un coach qui a mis en exergue la dynamique de groupe créée durant ces trois heures. Forts de ce moment riche en échanges et prises de conscience, nous allons mettre en place des actions pour renforcer ce sentiment d’engagement au sein de l’entreprise. En effet, ce type d’événement doit être une impulsion, l’amorce d’un travail durable.

Par exemple, la direction générale organise régulièrement des staff meetings pour donner de la visibilité sur notre stratégie, les résultats et mobiliser les équipes autour de nos objectifs. Notre politique de formation et de développement du capital humain se renforce également pour développer les compétences des collaborateurs et leur satisfaction à travailler chez nous. »

Christine Ochs Account team manager (LeasePlan)

« Nombreuses sont les sociétés qui offrent un véhicule de leasing pour attirer et fidéliser les salariés performants. Elles leur permettent ainsi de conduire une voiture à des conditions intéressantes et cela confère à l’employeur un avantage concurrentiel grâce à une ‘politique salariale attractive’. Comme le montrait début 2015 l’étude ‘LeasePlan Mobility Monitor’, menée à grande échelle en collaboration avec TNS, le leasing est bel et bien à la mode : plus des trois quarts des détenteurs d’une voiture de leasing ne sont pas prêts à renoncer à cet avantage. Ils profitent en effet de véhicules neufs changés régulièrement et de nombreux services visant à assurer leur mobilité et leur confort (véhicule de remplacement à la moindre immobilisation, service pick-up, etc.). LeasePlan offre des solutions sur mesure, du conseil et un reporting performant aux gestionnaires de parc automobile, mais également des prestations dédiées aux conducteurs, comme une application mobile ou un calculateur d’offre en ligne.

Une façon de maîtriser son budget.

Ainsi, pour l’employeur, c’est l’assurance de motiver et retenir ses collaborateurs, on l’a dit, mais c’est aussi une façon de maîtriser son budget. De nombreux salariés qui ne bénéficient pas de véhicule de fonction dans leur package sont même prêts à investir une partie de leur salaire pour bénéficier d’un véhicule de société, on parle de salary sacrifice. Outre les avantages d’une gestion clé en main de leur véhicule et de leur mobilité, ce ‘sacrifice’ permet de réduire le salaire imposable tout en bénéficiant de nombreux avantages, comme des remises constructeurs plus élevées ou encore un package assurance bien complet avec des franchises attractives. »

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Paperjam Advertorial Interview Pascal Robert, Frédéric Robert, Guy Tescher (Microtis)

Microtis, développeur d’outils RH

► Les logiciels Gesper de Microtis s’adressent à toutes les entreprises, de la TPE au grand groupe international. ► En septembre 2015, les trois associés de Microtis créent une nouvelle entreprise spécialisée dans la consultance IT. ► « L’ensemble de nos produits sont développés en interne, ce qui fait que nous les maîtrisons totalement. »

▲ Les associés, de gauche à droite : Pascal Robert, Frédéric Robert et Guy Tescher (Microtis).

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Qui est à l’initiative de la création de Microtis et quelle est son activité ?

Guy Tescher, administrateur délégué : « La société a été fondée, en 1997, par Frédéric Robert, Pascal Robert et moi-même. Nous sommes trois anciens collaborateurs d’E & Y Consulting Luxembourg qui était alors la branche IT de la société de consultance et d’audit Ernst & Young (aujourd’hui EY).

Lorsque EY Consulting a souhaité cesser cette activité, elle nous a accompagnés dans le lancement de Microtis en nous confiant certains clients ainsi que deux logiciels.

L’entreprise est spécialisée dans la création et la commercialisation de logiciels dédiés aux ressources humaines.

De combien de logiciels se compose votre gamme et vos solutions sont-elles toutes conçues et développées en interne ?

Frédéric Robert, associé : « Notre gamme de logiciels RH s’intitule Gesper et compte six logiciels différents : Gesper Salaires, Gesper Personnel, Gesper Formation, Gesper Recrutement, MyGesper et Gesper Évaluation.

L’ensemble de ces produits sont développés en interne, ce qui fait que nous les maîtrisons totalement. Nous en assurons, à ce titre, l’évo-

lution permanente. Dans ce domaine, nous sommes d’ailleurs également à l’écoute de nos clients. Nous étudions leurs propositions et si elles s’avèrent pertinentes, nous les développons pour les intégrer à nos logiciels. Ces derniers évoluent aussi régulièrement compte tenu des changements de la législation luxembourgeoise qui implique des mises à jour régulières. Nous assurons une veille active en la matière.

Quels sont les principaux atouts de vos solutions ?

Pascal Robert, managing director et associé : « Nos logiciels sont non seulement évolutifs et ‘interfaçables’ mais aussi facilement personnalisables. Ils sont modulables à loisir et donc adaptés aux attentes et besoins de tous nos clients. Un autre point fort réside dans le fait que tous nos modules sont intégrés.

Ils fonctionnent sur base des mêmes données. Tout cela rend l’outil extrêmement simple à utiliser. En ce qui concerne la sécurité, la base de données est sécurisée et cryptée. Nous sommes la seule entreprise luxembourgeoise à offrir une seule et même base de données relationnelle pour la gestion de l’ensemble de ses logiciels. Aux qualités

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Paperjam Advertorial Interview Pascal Robert, Frédéric Robert, Guy Tescher (Microtis)

intrinsèques des produits s’ajoute le professionnalisme de toute une équipe particulièrement performante.

Qui compose cette équipe ?

G. T. : « Microtis emploie 11 collaborateurs.

Ils sont, pour la plupart, ingénieurs de formation. Ils ont des compétences à la fois techniques et fonctionnelles, ce qui permet d’offrir un service de qualité à la clientèle. Nous investissons beaucoup dans la formation pour maîtriser les plus récentes technologies. L’équipe est également multilingue afin de pouvoir échanger avec tous les clients, y compris en langue luxembourgeoise. Le fait que la société soit installée à Steinfort est également un gage de proximité et de réactivité. Dans ce domaine, nos clients disposent aussi d’un accès personnel sur notre site internet pour télécharger euxmêmes les dernières versions des logiciels de Microtis. Nos produits sont d’une grande fiabilité, certains de nos logiciels sont le résultat de 18 années de développement. Bien entendu, nous accompagnons nos clients lors de l’installation des logiciels et proposons du coaching lors de la prise en main de l’outil. En cas de besoin, le client a pour avantage d’avoir affaire avec un seul et unique interlocuteur : Microtis.

« Nous allons lancer une nouvelle entreprise. C’est en quelque sorte un retour aux sources puisque nous développons une activité de consultance IT. » Qui sont vos clients ?

F. R. : « Nos logiciels sont notamment utilisés par cinq des 12 plus grandes entreprises du pays en termes d’employés. Par leur biais, nous rayonnons d’ailleurs bien au-delà des frontières puisque les logiciels Gesper sont

utilisés par des sièges d’entreprise installés au Grand-Duché, pour gérer leurs ressources humaines à l’international. Nous comptons également beaucoup de clients parmi les PME. En ce qui concerne les secteurs d’activité, ils sont aussi multiples : industrie, banque, secteur social, cabinet d’avocats…

Quelle est votre stratégie en la matière ?

P. R. : « L’une de nos priorités, parallèlement à l’évolution de nos logiciels, bien entendu, est de développer des solutions qui font appel au cloud. Le cloud est un mode d’hébergement qui s’accompagne de différents avantages en termes de rapidité et de facilité d’accès aux informations ou de maintenance, par exemple, et cela sans avoir à installer quoi que ce soit. Dès le mois de septembre, nous allons commercialiser des solutions innovantes en la matière. Notre ambition est notamment de nous adresser aux très petites entreprises en leur proposant une solution dédiée qui conjugue simplicité, efficacité et petit prix.

Avez-vous d’autres projets à court terme ?

G. T. : « Toujours à la rentrée prochaine, nous allons aussi lancer une nouvelle entreprise. C’est un retour aux sources puisque nous développons une activité de consultance IT. L’équipe s’est récemment enrichie de nouvelles compétences en la matière.

Cela répond également à une demande du marché. Cette entreprise s’adressera à de gros clients. Elle proposera de la mise à disposition d’experts spécialisés dans le développement d’applications, dans l’accompagnement et la gestion du changement.

Le nom de cette nouvelle entreprise sera dévoilé courant septembre. » En résumé Créée il y a 18 ans par trois consultants en IT, Microtis est une entreprise luxembourgeoise spécialisée dans la conception et la commercialisation de logiciels dédiés aux ressources humaines. Reconnue pour la qualité de ses solutions et son professionnalisme, Microtis s’adresse à toutes les entreprises, de la TPE au grand groupe. En septembre prochain, des nouveautés sont annoncées. ◄

Abonnement mensuel « Nous planchons actuellement sur une formule d’abonnement mensuel destinée aux nombreuses petites entreprises du pays. Nos formules incluront les softwares et le support. Le marché est très important car les TPE pèsent lourd dans l’économie grand-ducale », souligne la direction de Microtis qui dévoilera ces offres, courant septembre.

Sur le plan de la sécurité, Microtis insiste sur le fait que pour ces offres cloud, l’ensemble des données seront conservées dans des data centers du Luxembourg.

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5 des 12 plus grandes sociétés privées du Luxembourg utilisent les logiciels Gesper de Microtis.

18

18 ans d’existence et de continuité dans la gestion des ressources humaines.

60.000 60.000 salariés sont aujourd’hui gérés par les logiciels Gesper de Microtis, au Luxembourg.

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Mon argent Les ventes aux enchères flambent

INVESTIR DANS L’ART ► Le contexte actuel de taux d’intérêt très bas redistribue certaines cartes en matière d’orientation d’investissement. Les décisions à prendre doivent, dès lors, être d’autant plus mûrement réfléchies.

Chaque mois, Paperjam� invite un spécialiste à détailler les tenants et les aboutissants d’une bonne stratégie d’investissement.

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Les récents records atteints lors de ventes aux enchères de tableaux prouvent-ils que l’art est, actuellement, un excellent placement ? « Ces

récents records ne s’appliquent qu’à certaines œuvres et pas à l’ensemble du marché, il est donc nécessaire de les interpréter avec prudence. Si l’on se focalise sur ces ventes record réalisées début mai chez Christie’s, Sotheby’s et Philips à New York, on peut penser que les prix des œuvres d’art moderne et contemporaines les plus recherchées sont en constante hausse. Cependant, une analyse d’ArtTactic publiée en mai 2015 suggère que le prix moyen pour les œuvres contemporaines de grande valeur est en baisse, passant de 10,02 millions de dollars US en novembre 2014 à 8,33 millions en mai 2015. Aussi, pour atteindre de tels records, les salles de ventes ont-elles eu recours à différentes stratégies telles que l’augmentation du nombre d’œuvres mises en vente, l’augmentation des garanties ou l’organisation de ventes thématiques. Plus concrètement, sur les 221 ventes effectuées à un prix supérieur à 1,5 million de dollars US sur la première quinzaine de mai et recensées par Skate’s dans sa note du 16 mai, 63 étaient des repeat sales, c’est-à-dire des œuvres achetées puis revendues en salle de vente. Parmi elles, seulement six ont généré une performance négative, mais il faut garder en mémoire que le retour annuel moyen pondéré généré par les œuvres de l’indice Skate’s top 10.000 est de 5,04 % (basé sur les repeat sales).

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Ce mois-ci : Adriano Picinati di Torcello, directeur advisory & consulting ; art & finance coordinator chez Deloitte.

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Y a-t-il un art plus porteur qu’un autre en matière d’investissement ? « Deloitte ne fournit

pas de conseil en investissement, mais considère l’art ou tout autre bien de collection – dans une approche de gestion de fortune – comme partie intégrante du patrimoine global d’un individu ou d’une famille devant être géré avec la même attention et sérieux que les autres actifs. Quel que soit le segment, la valeur ou la motivation, une collection pose des questions de conservation, de documentation, de protection, de transmission et de structuration, que tout gestionnaire de fortune doit appréhender avec son client pour assurer la pérennité des montants alloués. Ceux-ci représentant une partie non négligeable du patrimoine global. Si l’on regarde l’évolution des ventes passées, on constate que le segment de l’art contemporain est celui qui se développe le plus, mais qu’in fine la qualité de l’œuvre est déterminante. À titre d’exemple, si on regarde les résultats du premier fonds d’art lancé par Philip Hoffman, du Fine Art Fund Group, et comme il l’a récemment expliqué dans un article du Financial Times en mai dernier, tout le capital initial a été retourné aux investisseurs, et au cours des trois prochaines années, il va vendre les neuf dernières œuvres du fonds. Il prévoit un retour sur investissement de 4 % à 7 % net, expliquant que le résultat a été tiré vers le bas par le faible rendement des old masters (Maîtres anciens).

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Quelles précautions initiales faut-il prendre quand on veut investir pour la première fois dans l’art ? « L’achat d’une œuvre d’art comprend

une part de risque et un coût. Il est important de se forger sa propre opinion et son propre goût, et il est nécessaire de visiter régulièrement des galeries et des foires afin d’échanger avec des professionnels de l’art et des collectionneurs plus expérimentés. Il est préférable d’acheter une œuvre importante d’un artiste moyen ou émergent plutôt qu’une œuvre moyenne d’un grand artiste. Il est aussi impératif de toujours effectuer une due diligence et de demander de l’aide pour les questions d’attribution, d’authenticité et de provenance, mais également de s’assurer que le titre de propriété du vendeur est clairement établi, afin d’écarter tout risque de se voir retirer l’œuvre. Afin de challenger le prix, des bases de données peuvent être consultées quand un marché secondaire existe. Attention à ne pas non plus sous-estimer les coûts d’acquisition et de maintien d’une collection, c’est-à-dire les coûts de stockage, de transport, de conservation, de protection et d’assurance. Enfin, il ne faut par ailleurs pas perdre de vue que le marché de l’art n’est pas règlementé et peu liquide. »

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6/26/15 14:26

Droit du travail Flexibilité

LE CONGÉ PARENTAL ► Un certain nombre de parents renoncent à prendre un congé parental en raison des conditions financières, ainsi que du manque de flexibilité du congé.

La réforme du congé parental, prévue pour la fin de l’année 2016, permettra aux familles de mieux concilier la vie professionnelle avec la vie privée. ― Interview : Émilie Di Vincenzo

Chaque mois, Paperjam� invite un avocat spécialisé à détailler un aspect du droit du travail, vu du côté des salariés.

Ce mois-ci : le congé parental.

Avec : Me Laure Woehrling, avocat à la Cour au sein de l’étude Kleyr Grasso.

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prévoit notamment que le parent touchera un revenu de remplacement calculé sur ses 12 derniers mois de salaire, à hauteur de 1.922,96 euros net par mois minimum, et plafonné à 3.200 euros net par mois, au lieu d’une indemnité de 1.778 euros/mois, comme c’est le cas aujourd’hui. Outre la possibilité d’un congé de 6 mois à temps plein ou de 12 mois à mi-temps, le nouveau congé parental permettra au premier parent de choisir un congé parental de 4 mois à temps plein ou de 8 mois à mi-temps. Le second parent pourra choisir de fractionner son congé parental, en réduisant par exemple son temps de travail d’un jour par semaine sur une période de 20 mois, ou en prenant quatre mois de congé endéans 20 mois. Par ailleurs, rappelons que dans le cadre d’une autre réforme, l’allocation d’éducation a été abrogée avec effet au 1er juin 2015.

Il s’agissait de cette compensation financière accordée au parent qui décide, suite à la naissance de son enfant, soit d’abandonner entièrement son activité professionnelle pendant un certain temps, soit de ne s’adonner qu’à un travail à mi-temps, afin de se consacrer à l’éducation de son ou ses enfants.

prévoit notamment que le demandeur au congé parental doit être parent d’un enfant légitime, naturel, légitimé ou adopté âgé de moins de 5 ans, qu’il soit occupé sur le territoire du Grand-Duché, sans interruption depuis au moins 12 mois continus auprès du même employeur au début du congé parental (une exception est prévue en cas d’interruption allant jusqu’à 7 jours) et être engagé à raison de la moitié de la durée normale de travail applicable dans l’entreprise (soit au moins à 20 heures par semaine).

Tant les travailleurs résidents au Luxembourg que les travailleurs frontaliers peuvent demander à bénéficier d’un congé parental. Enfin, le parent doit se consacrer principalement à l’éducation de l’enfant et n’exercer aucune activité professionnelle pendant le congé parental ni exercer une activité à temps partiel. Vis-à-vis de l’employeur, le salarié est obligé de formuler une demande dans les formes et délais légaux, auquel cas celui-ci peut refuser le congé. Par ailleurs, pour le 1er congé parental, il peut obliger le parent à prendre un congé à plein temps (de 6 mois) et non à mi-temps (de 12 mois). Pour le 2e, il est obligé d’accepter, mais peut demander un report de 2 mois maximum pour des raisons de fonctionnement de l’entreprise.

parental, ils ne peuvent pas le prendre à temps plein simultanément (des aménagements sont possibles en cas de congé parental à temps partiel). Le premier congé parental doit être pris par un des deux parents directement à la fin du congé de maternité ou du congé d’accueil, sous peine d’être perdu. Le second peut être pris jusqu’à l’âge de 5 ans de l’enfant par le parent qui n’a pas pris le premier congé (le projet de réforme prévoit une limite d’âge étendue à 6 ans).

Si un seul des parents a droit au congé parental, du fait notamment que l’autre parent ne travaille pas, il peut choisir entre le 1er et le 2e congé parental. Néanmoins, il existe certaines exceptions à l’obligation de prendre un congé parental immédiatement après le congé de maternité ou le congé d’accueil. C’est le cas notamment lorsque le parent vit seul avec son enfant dont il a la garde (celui-ci à alors droit à un congé parental s’il remplit les autres conditions légales). Une autre alternative est possible, consistant à prendre son congé parental non rémunéré de quatre mois consécutivement au congé de maternité ou au congé d’accueil. L’autre parent pourra ensuite encore prendre le 2e congé parental. »

Maître Woehrling, que prévoit la réforme du congé parental, prévue pour la fin de l’année 2016 ? « La dernière proposition du gouvernement

096 ― PA P E RJ A M

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― Juillet / Août 2015

Quelles sont les conditions à remplir pour pouvoir prétendre au congé parental ? « La loi

Comment s’organisent les 1er et 2e congés parentaux ? « Si les deux parents ont droit au congé

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Paperjam Club Depuis 2008

Événements organisés à l’intention des membres du Paperjam Club.

Informations et inscriptions sur www.Paperjam.club.

Voici ce qui vous attend au Club dans les deux prochains mois :

MERCREDI 16/09

Brand-Duchy 2015: l’étude aux 100 annonceurs

JEUDI 17/09

Workshops: 14 ateliers sur une journée

JEUDI 24/09

10x6: The business of…

MERCREDI 30/09

Morning coffee with Knopes

SAMEDI 03/10

CEO-only: Leadership & chevaux

MERCREDI 07/10

Seminar: Welcome to Luxembourg

JEUDI 08/10

Let’s taste: Surprises vinicoles

MARDI 13/10

Workshops: 14 ateliers sur une journée

098 ―

― Juillet / Août 2015

LES NOUVEAUX MEMBRES DU CLUB

Alain Marchioni Expertise & Consultance | ALPP | Alves & Martinot Avocats | AQUA VALLEY Solutions | Arcad | Balanced Approach | Bmatix linked to Vchain | Bricks Solutions Immobilières | CBC Communication | Costantini | Devoteam | DMC Partners | Gambit Financial Solutions | Graas-Lavie & Cie | Guarnieri & Partners Luxembourg | Guide du Clos | iBO Solutions | itim International | J. CHAHINE CAPITAL | LC Académie | LWM | Menuiserie Kraemer | Patrimonium Immobilière | Preslia Consulting | Systemat Luxembourg | Vchain | Vistim | Yurtman Mary Avocats Associés |

Paperjam Club Septembre / Octobre 2015

LES PROCHAINS ÉVÉNEMENTS SHOW

MERCREDI

16

SEPT

Brand-Duchy 2015 : l’étude aux 100 annonceurs

Réalisée au cours du premier trimestre 2015 auprès de 100 annonceurs représentatifs du tissu économique national, la première édition de l’étude Brand-Duchy a pour objectif de dresser le portrait des stratégies et des enjeux de communication des marques au Luxembourg, et de dégager des tendances sur les besoins et les challenges de leurs marketeurs. Du branding aux investissements publicitaires, de la stratégie aux prises de décision, nous vous dévoilerons les résultats parfois surprenants de cette étude annonceurs lors du traditionnel Maison Moderne Show de la rentrée, suite à la présentation des nouveautés média 2015-2016 de la régie Maison Moderne.

Horaires : 18:30-21:30

EXTRA

WORKSHOPS

WORKSHOPS

JEUDI

MERCREDI

MERCREDI

SEPT

SEPT

OCT

7

30

17

14 ateliers sur une journée

Chaque mois, le Club vous propose une matinée et une aprèsmidi d’ateliers. Ils sont sept work­ shops à se dérouler en parallèle chaque demi-journée, couvrant les cycles proposés lors de la saison. Tous les ateliers sont assurés par des experts qui viennent partager leur savoir et leur expérience de manière concrète et opérationnelle. Chaque journée est une occasion de faire des rencontres entre professionnels de différents métiers, dans un contexte convivial.

Lieu : Neimënster Horaires : à partir de 9:00 et de 13:30

Morning coffee with Knopes

Fabien Knopes nous ouvre les portes de son atelier de torréfaction. Après une introduction sur la caféiculture, la dégustation prendra la forme de cupping, la méthode que tous les professionnels utilisent pour évaluer les cafés. Chaque participant sera muni d’une cuiller de dégustation et apprendra la technique de dégustation qui consiste à aspirer le café pour bien tapisser le palais et déguster la grande variété de saveurs que les cafés ont à offrir.

Lieu : Knopes Artisan Torréfacteur, Luxembourg-Hollerich Horaires : 8:00-10:15

With France Clarinval (Explorator), Vincent Hieff (Chambre de commerce), Duncan Roberts (Delano), Simône Van Schouwenburg (ING), Fernand Wolter (Prolingua), Guy Castegnaro (Castegnaro - Ius laboris), Julien Licheron (Observatoire de l’habitat) et Claude Schummer (Association des médecins et médecins-dentistes)

Seminar: Welcome to Luxembourg

The objective of this one-day seminar is to provide your freshly arrived employees with a better understanding of the opportunities and challenges they face in their new professional and social life in Luxembourg. This seminar is tailored to address the most common problems faced by expatriates and to provide your employees with the necessary tools and knowledge to achieve a better integration in Luxembourg.

Lieu : Technoport, Esch-Belval Horaires : 9:00-18:00

PA P E RJ A M 2 ― Juillet / Août 2015 ― 099

Paperjam Club Septembre / Octobre 2015

LES PROCHAINS ÉVÉNEMENTS

10×6

The business of…

Tous les secteurs économiques ont leurs propres règles, leur propre modus operandi. Qui en sont les acteurs ? Quels sont les défis à relever ? La parole à 10 dirigeants qui exposeront les spécificités de leur secteur économique et ses perspectives.

JEUDI

17

SEPT

EXTRA

Lieu : Centre culturel Tramsschapp Horaires : 18:30 – 21:30

SAMEDI

3

OCT

Avec Jacques Brauch (Soludec, en photo), Betty Fontaine (Brasserie Simon), Anne Hoffmann (ONT), Werner De Laet (Orange Luxembourg), Rainer Klump (Université du Luxembourg), Marita Ruiter (Galerie Clairefontaine), Yves Kemp (La Table du Pain), Gast Waltzing (WPR), Sophie Glesener (SOS Villages d’Enfants Monde), Jean-Pierre Jeusette (Goodyear Innovation Centre)

CEO-only : Leadership & chevaux

Nous proposons deux demi-journées de découverte d’un concept original : l’apprentissage du leadership par l’interaction avec des chevaux. Sous les conseils très avisés de Claudia Martínez Franky, nous allons découvrir des exercices interactifs avec les chevaux pour mieux appréhender notre potentiel humain.

WORKSHOPS

EXTRA

JEUDI

MARDI

8

13

OCT

OCT

Lieu : Musée du Cheval à Munshausen Horaires : à partir de 9:00 et de 14:15

Avec Claudia MartÍnez Franky (Professional Certified Coach – ICF)

Événements organisés à l’intention des membres du Paperjam Club.

Informations et inscriptions sur www.Paperjam.club.

100 ― PA P E RJ A M

2

― Juillet / Août 2015

Surprises vinicoles Nous vous avons réservé trois dégustations « surprises » cette saison, en collaboration avec Guy Tabourin, grand passionné de vins et propriétaire de Vinoteca. C’est en présence de Rodolphe Chevalier, deux fois meilleur sommelier du Luxembourg, que nous allons nous laisser surprendre par de nouvelles découvertes viticoles.

Lieu : Vinoteca-ville (Luxembourg-centre) Horaires : 18:30 – 21:30

14 ateliers sur une journée Chaque mois, le Club vous propose une matinée et une après-midi d’ateliers. Ils sont sept workshops à se dérouler en parallèle chaque demi-journée, couvrant les cycles proposés lors de la saison. Tous les ateliers sont assurés par des experts qui viennent partager leur savoir et leur expérience de manière concrète et opérationnelle. Chaque journée est une occasion de faire des rencontres entre professionnels de différents métiers, dans un contexte convivial.

Lieu : Neimënster Horaires : à partir de 9:00 et de 13:30

Paperjam Club Workshops

14H

9H30 COMMUNICATION, SALES & MARKETING

Crise digitale, l’envers du décor

Branding: top-down or bottom-up?

EN

JEUDI

17

SEPT

Jérémy Coxet (Vanksen) Social Media, recommandations des internautes, critiques online, militants digitaux… autant de risques pour votre marque, votre entreprise, votre employeur.

Français, niveau confirmé

9H30

Pascale Kauffman (Apollo Strategists) Today branding is more and more a bottom-up process, trying to evolve through the impact of fast moving influencers outside the corporate structure of an organization. But does it work?

English, intermediate to expert

FINANCE & LEGAL

HUMAN RESOURCES

Dirigeants de société : la responsabilité liée aux procédures d’insolvabilité et la responsabilité pénale

DRH : comment devenir leader de la démarche RSE

Antoine Laniez (NautaDutilh Avocats Luxembourg) On assiste à une augmentation des cas de responsabilité de dirigeants de société.

La passivité ou l’artifice dans l’exercice du mandat sont, en particulier, régulièrement sanctionnés par les tribunaux, a fortiori en cas d’insolvabilité.

Français, niveau confirmé

Norman Fisch (INDR) Les entreprises qui entamment un démarche RSE peuvent se retrouver démunies sur la manière de s’y prendre. C’est une occasion pour les DRH et leurs équipes de s’emparer du sujet et d’affirmer leur rôle dans le développement de l’entreprise.

Français, niveau débutant

Matin et / ou après-midi, participez à un ou deux workshops dans la même journée, à Neimënster Inscription obligatoire sur www.Paperjam.club.

INFORMATION MANAGEMENT & ENTREPRISE 2.0

Le CRM : un simple outil ?

MANAGEMENT & LEADERSHIP

Sortir du lot !

Julien Hugo (Nerea) En 2015, se munir de bons outils technologiques est une nécessité pour toute organisation. Au-delà de la technologie, opter pour un CRM s’inscrit dans une démarche stratégique étroitement liée au choix de gestion commerciale de vos clients.

Français, niveau débutant à confirmé

Corinne Migueres (Atout Image Conseil) Votre image fait partie de votre force de conviction, donnez-lui de l’élan ! Révélez votre personnalité et apprenez à communiquer rapidement avec succès et impact.

Français, tous niveaux

Le savoir au cœur de l’entreprise

Le management orienté solutions et compétences

PERSONAL DEVELOPMENT

STRATEGY & OPERATIONS

Mindful eating

La mise en place de systèmes de management, opportunité ou contrainte ?

Céline Genson (ZithaGesondheetsZentrum) Le mindful eating ne s’intéresse pas aux aliments mais aux comportements et habitudes alimentaires.

Il ne s’agit donc pas d’un discours sur l’alimentation saine, mais bien d’une expérience plus individuelle.

Français, tous niveaux

14H TVA : comment éviter les pièges

Les techniques à utiliser lors d’un entretien de recrutement

Time management – an illusion?

Léon Lekeu (Anticip Consult) Souvent considérée comme une contrainte, la mise en place de systèmes de management peut être une opportunité de voir – ou revoir – son organisation sous un angle différent.

Français, tous niveaux

Comment développer la valeur de votre conseil d’administration

EN

Karine Bellony (VAT Solutions) La TVA est souvent considérée comme une question complexe, gérée par la direction financière qui s’occupe des factures et prépare les déclarations de TVA. Français, niveau confirmé

Pascal Meier (Edouard Franklin) Le recrutement d’un nouveau salarié est un moment particulier.

Au-delà de l’appréciation personnelle d’un individu, il est possible d’utiliser des techniques d’interview pour éviter les erreurs de recrutement.

Français, niveau débutant à confirmé

Vincent Raucroix (IBM) Le knowledge management est un outil particulièrement puissant pour les entreprises, qui leur permet de s’appuyer sur leurs connaissances pour améliorer leur fonctionnement et la création de valeur.

Français, tous niveaux

Fabrice Micheau, Isabelle Ferlin (photo) (IF Conseil & Coaching) L’approche du management centrée sur les solutions plutôt que les problèmes est une pratique professionnelle issue de l’École de Palo Alto.

Français, niveau débutant à confirmé

Catharina Biver (SparxFactory) Why attend another workshop on the subject of time management? Unfortunately no-one has discovered a way of extending the 24 hours we all have at our disposal. There is no “final solution”, there is simply nothing new on the subject.

English, all levels

Jean-Marc Fandel (Meraki Management) Le conseil d’administration, dans de nombreuses PME / PMI, remplit juste les obligations légales liées à la forme juridique de l’activité de l’entreprise Français, niveau débutant à confirmé

Plus d'informations et inscriptions sur www.Paperjam.club.

PA P E RJ A M 2 ― Juillet / Août 2015 ― 101

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« La révolution digitale ne va faire que s’accélérer. Ce sont les consommateurs qui vont bientôt prendre le pouvoir. »

« Les constructeurs automobiles ne vont plus vendre des voitures, mais de la mobilité. » Ed Goedert (Autopolis)

Laurent Annet (WSI)

« Les magazines indépendants et les marques établies comme Vogue sont ceux qui vont survivre. » Jeremy Leslie (MagCulture)

« La cosmétique de demain va se diriger vers l’ultrapersonnalisation et l’adaptation des textures à l’environnement. »

« On va vers l’interconnexion de tous et de tout. » Marc Ketter (CDCL)

10×6 Claire Piau (Nuxe Groupe)

Retrouvez toutes ces présentations en vidéo et les photos de cet événement sur www.Paperjam.lu.

« La réalité augmentée, l’impression 3D et le cloud réinventent déjà l’immobilier.

Le futur, c’est maintenant. »

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Stéphane Pesch (Cornèr Banque) et Jean-François Denis (Lusis)

102 ― PA P E RJ A M

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― Juillet / Août 2015

Guy Benzeno (Paperjam Club)

« Le système de formation actuel n’a plus d’avenir.

Il est urgent de l’adapter aux réalités du marché. »

« Le futur du paiement réside dans les montres connectées. » Neil Scoble (Yapital)

« L’artisanat de demain sera proche et créatif.

Il résidera au carrefour entre tradition et modernité. »

« Le tram va permettre une mobilité urbaine adaptée aux générations de demain. » André Von Der Marck (Luxtram)

« Deux révolutions fondamentales sont déjà proches : la réalité augmentée et l’Internet of Things. » Evert Van Camp (Samsung)

Tom Wirion (Chambre des métiers)

Raymond Schadeck (5vir12)

THE FUTURE OF BUSINESS Le 3 juin, 10 dirigeants d’entreprise se sont livrés à un exercice de haute voltige en tentant de prédire le futur proche – et si possible le futur lointain – de leur secteur. ― Texte : Florence Thibaut ― Photos : Jan Hanrion

« L’avenir de l’organisation réside dans le capital humain. C’était le cas hier et ce sera le cas demain. » Luc De Ribeiro (Pixelixir)

Mélissa Rossi (Procedo)

Norman Fisch (INDR) et Raoul Thill (SiYou)

PA P E RJ A M 2 ― Juillet / Août 2015 ― 103

Paperjam Club Picture report

10×6 The future of business Près de 300 personnes ont assisté, le mercredi 3 juin, à la soirée dédiée aux prédictions, pour leur secteur d’activité, de 10 dirigeants d’entreprise. ― Photos : Jan Hanrion

Retrouvez toutes ces présentations en vidéo et les photos de cet événement sur www.Paperjam.lu.

Ludwig de Carli (RH Expert)

Franck Ludwig (Bankinter Luxembourg)

Dalila et Souad Adjadja (Cequoya)

Marc Gloesener (KYC Marketing)

Jean-Michel Collignon (Luxexpo)

Anouk Wies (Cercle Cité) et Guido Kröger (Maison Moderne)

Pierre Vigneron (Fedex), Laurence Michel (Saturne Technology) et Jean-Baptiste Bois (Equatus)

Jonathan Dahmoun (MNKS) et Nadège Dias Lopes (Elgon)

Hélène Bougeard (FTS Global/Fast Training), Philippe Salomon (Berlitz) et Luciana Restivo (Maison Moderne)

104 ― PA P E RJ A M

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― Juillet / Août 2015

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Paperjam Club Picture report

Anniversaire Les 15 ans de Paperjam Plus de 300 personnes étaient présentes au Crystal Park de PwC et ont assisté à la table ronde « Business zu Lëtzebuerg : 15 ans avant, 15 ans après », organisée pour célébrer le 15e anniversaire du magazine économique et financier. ― Photos : Bernard Gissinger

Retrouvez toutes ces présentations en vidéo et les photos de cet événement sur www.Paperjam.lu.

La table ronde était constituée de Nicolas Buck (Seqvoia), Marie-Jeanne Chèvremont (MJC Conseil), Bob Kneip (Kneip) et Jean-Claude Bintz (Lakehouse / Maison Moderne).

Anne Brasseur (présidente de l’Assemblée parlementaire du Conseil de l’Europe)

Alain Lam (HRT) et René Grosbusch (Grosbusch Marcel & Fils)

Laurent Rouach (PwC)

Johan Vanneste (Lux-Airport) et José Dhur (Dayone)

Alain Ducat (Paperjam)

Mike Koedinger (Maison Moderne), Dan Schneider (Tenzing Partners) et Georges Lentz (Brasserie nationale)

Jérôme Grandidier (TLPO), Lila Heyse (LAB Luxembourg) et Jean-François Terminaux (Unify)

Kristof Della Siega (Plan K), Frédérique Theisen (Rockhal) et Dany Lucas (Toolbox)

106 ― PA P E RJ A M

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― Juillet / Août 2015

Paperjam Club Picture report

Dominique Peiffer (Elgon), José Apolinario (GFI) et Jean-François Terminaux (Unify)

Claude Vanparys (Isamco), Jean-François Théatre (Topaze Holding) et Philippe Cuvelier

Jean-Michel Gaudron (Paperjam)

Max Wolter (Nexunity) et Gérard Sinnes (Vistim)

Abdu Gnaba (Sociolab) et Guy de Muyser

Corinne Migueres (Atout Image Conseil) et Guido Kröger (Maison Moderne)

Véronique Poujol (Paperjam), Sonia Franck (Coface) et Gwladys Costant (Gotofreedom)

Florence Thibaut, Jean-Michel Lalieu, Jean-Michel Hennebert et Marie-Astrid Heyde (Paperjam)

Youcef Damardji et John Parkhouse (PwC)

PA P E RJ A M 2 ― Juillet / Août 2015 ― 107

Paperjam Club Picture report

Workshops Journée de formation Près de 200 personnes ont assisté à la dernière journée de workshops de la saison organisée par le Paperjam Club le jeudi 18 juin à Neimënster. ― Photos : Bernard Gissinger

Retrouvez toutes les photos de cet événement sur www.Paperjam.lu.

Marita Ruiter (Galerie Clairefontaine)

Valérie Campanile (RBC Investor Services)

Anne Schweizer et Sophie Glesener (SOS Villages d’Enfants Monde), Eric Hieronimus (Neimënster)

Pascal Semet (Fischer) et Emmanuel Derue (Hewlett Packard)

Laurence Casenave (Webpartner) et Marta Vesela (Camoplast Solideal)

Virginie Saur (CMS Luxembourg), Martin Dobbs et Yves Quaedpeerds (IBM)

Jennifer Pierrard (Apollo Strategists), Stéphanie Hochlander (RBC Investor Services) et Émilie Weissgerber (BNY Mellon)

Javier Saez (RBC Investor & Treasury Services)

Elisa Gastaldin (Atwell), Morgane Sadler (Vistim) et Véronique Bouvet (Balanced Approach)

108 ― PA P E RJ A M

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― Juillet / Août 2015

LEARN. BE INSPIRED. NETWORK. DĂŠcouvrez le programme complet de la saison 8 sur Paperjam.club

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443 personnalités & entreprises ont été citées sur les 116 pages de Paperjam2.

INDEX A ABBL 32 ActionCoach – Pyxis Management 58 Active Relocation Luxembourg 42 Adjadja Dalila 104 Adjadja Souad 104 ADT-Center 28 ALD Automotive 82 Alfi 10, 32 Alipa Group 80 Allen & Overy 26, 50 André-Dumont Jean-Paul 82 Annet Laurent 102 Apateq 12 Apolinario José 106 Apollo Strategists 108 Arbed 12 Architectes Paczowski et Fritsch 36 Arendt & Medernach 113 Artesia 22 ArtTactic 92 Assemblée parlementaire du Conseil de l’Europe 106 Atelier d’architecture et de design Jim Clemes 113 atHome Group 90 Atout Image Conseil 106 Atwell 108 Audollent Claire 60 Autopolis 102 Axa Luxembourg 74

B Balanced Approach Ballmann Frank Bankinter Luxembourg Banque Bacob Barra Thomas Barreau de Luxembourg Bastin Olivier Baudoux Olivier BDO Tax & Accounting Bechet Vincent Bednarczyk Christian Belgian Shell Benzeno Guy Berlitz Bernat Steve Bettembourg Patricia BGL BNP Paribas Biewer Patrick Bintz Jean-Claude Blaise Thomas BNY Mellon Bois Jean-Baptiste Botteman Frédéric Boucquey Sandrine Bougeard Hélène Bouvet Véronique Brasserie nationale

66, 108 28 104 22 36 113 28 27 58 102 26 21 102 104 30 68 22 27 106 27 108 104 28 88 104 66, 108 106

Brasseur Anne Brausch Freddy Brecko Barbara Buck Nicolas Buck Xavier Burioni Bénédicte Buzzi Unicem

106 10 44 106 113 28 12

C Cagi-Nicolau Arnaud 28 Camoplast Solideal 108 Campanile Valérie 108 Candriam 16 Canu Philippe 44 Cardif Lux Vie 59, 82 Cardoso Claude 60 Care 109 Carey Group Luxembourg 27 Carne Group 30 Casenave Laurence 108 Castegnaro – Ius Laboris Luxembourg 10, 55 Castegnaro Guy 10 CDCL 102 CEL 26, 108 Centre national de recherche archéologique (CNRA) 12 Cequoya 104 Cercle Cité 104 CGI 113 Chambre de commerce 10, 60 Chambre des métiers 102 Chambre des salariés 89 Chaux de Contern 12 Chèvremont Marie-Jeanne 106 Christie’s 92 Ciments Luxembourgeois 12 Clément & Avocats 27 Clemes Jim 113 CMS Luxembourg 108 Codex 35 Coface 106 Collet Laurent 26 Collette Constance 58 Collignon Jean-Michel 104, 113 Colmant Alexis 76 Coone Bart 50 Cormier Magalie 28 Cornèr Banque 102 Costant Gwladys 78, 106 Coupez Agnès 28 Couppey Matthieu 82 Crabie Eric 113 Crédit Communal 16 CSI Luxembourg 40 CSL 60 Cuvelier Philippe 106 CVCE 45

D da Cunha Francisco Dahmoun Jonathan Damardji Youcef Dayone de Carli Ludwig de Muyser Guy De Ribeiro Luc De Verband Group Delbrouck Olivier Delcourt Fabrice Delgoffe Jimmy Della Siega Kristof Deloitte Denis Jean-François Dennewald Robert Derue Emmanuel Detaille Michèle Dexia Dhur José Dias Lopes Nadège Djazayeri Azadeh DKV DMR DO Recruitment Advisors Dobbs Martin Donneaux Bernard Ducat Alain Dyckerhoff

E e-Kenz 12 EBRC 88 Edmond de Rothschild Asset Management 26 Electro Security 27 Elgon 104, 106 Elias Annick 27 Elvinger, Hoss & Prussen 27, 28, 30 Encelle Fabrice 68 Equatus 104 Ernst & Young Consulting 15 Eurobéton 12 EuroDNS 113 Eurofi 10

F Fairfax-Jones Thomas Fare FDLV Advisory & Technology Fédération des jeunes dirigeants d’entreprise Fedex Financial Times Fine Art Fund Group Fisch Norman Fischer Fisher Theodore J. Fonds européen pour les investissements stratégiques

"Communiquer, collaborer, à tout endroit, à toute heure" IT & Unified Communications

110 ― PA P E RJ A M

2

― Juillet / Août 2015

26 104 106 106 104 106 102 60 28 50 30 106 26, 27, 50, 92 102, 113 12 108 80 16 106 104 27 95 15 63, 76 108 30 106 12

www.cel.lu

40 40 28 19 104 92 92 102 108 27 10

Fontbonne Magali Forrer Pierre-Jean Fortis Fosso Anthony Fouilloy Rémi Franck Sonia Frank Yannick Franoux Matthieu Froehlicher Sophie FTS Global / Fast Training

80 66 22 28 76 106 78 28 30 66, 104

G Galerie Clairefontaine Gastaldin Elisa Gaudron Jean-Michel Genesca Sébastien GFI Giglio David Ginkgo Glesener Sophie Gloesener Marc Glover Rob Gnaba Abdu Goedert Ed Gossart Bruno Gotofreedom Gramegna Pierre Grandidier Jérôme Grant Thornton Abax Consulting Grasso Rosario Grosbusch Marcel & Fils Grosbusch René Gutton Emmanuel

108 108 106 113 106 44 44 108 104 30 106 102 28 78, 106 10 106 26 113 106 106 30

H Headstart Hengesch Laurent Hennebert Jean-Michel Hewlett Packard Heyde Marie-Astrid Heyse Lila Hieronimus Eric HKIFA Hochlander Stéphanie Hoffman Philip Hôtel Parc Belle-Vue Housez Édouard HP Luxembourg HRT HRT Group Human Revelator Hurlin Nicolas

26, 58 27 106 108 106 106 108 10 108 92 10 68 25 106 26 58 68

I-J-K IBM IFSB INDR INFPC ING Inowai Institut national des langues Isamco iTrust Consulting IUIL Jacob Alain Jacquotte Jessy

108 53, 67 102 65 68 102 113 106 30 60, 67, 75 113 20

Dans cet index sont reprises les entreprises, les personnalités et les publicités apparaissant dans ce cahier

jobs.lu Keating Fiona Ketter Marc Kleyr Grasso Kluckers Eric Kneip Kneip Bob Knewledge Kobylarz-Rémier Valérie Koedinger Mike Kraushaar David Kremer Claude Kröger Guido Kumquat Kurt Salmon Luxembourg KYC Marketing

74 30 102 94 12 106 106 27, 28, 30 27 106 26 113 104, 106 58 113 104

L LAB Luxembourg 106 Lahaye Stéphane 25 Lahaye Yves 82 Lakehouse 106 Lalieu Jean-Michel 106 Lam Alain 106 Lamesch 113 Laye Virginie 36 LC Académie 67 LeasePlan 90 Lelandais Christophe 30 Lenaers Marc 28 Lentz Georges 106 Leslie Jeremy 102 Lexfield 27, 32 Lhosmot Antoine 68 Linkedin 32 Linklaters 10, 56 Loyens & Loeff Luxembourg 28 LSC 81 Lucas Dany 106 LuciliVines 10 Ludwig Frank 104 Lusis 102, 113 Lux-Airport 106 Luxembourg Business Angel Network 19 Luxembourg for Finance 10 Luxembourg School of Business 43 Luxembourg School of Finance 77 Luxexpo 10, 104, 113 LuxGovSat 27 Luxtram 102

M-N-O MagCulture Maillot Magali Maison Moderne Majoros Balazs

102 50 104, 106 27

www.therecruiter.lu

Maldague Jean-Yves 16 Meetincs 10 Mesnil Sandrine 80 Meyer René 42 Michael Page 68, 73 Michel Laurence 104 Microtis 15, 28, 50, 71, 92, 93 Miguel Fernandez 90 Migueres Corinne 106 Ministère du Développement durable et des Infrastructures 36 Miotto Sandra 76 MJC Conseil 106 MNKS 104 Mondloch Anne-Catherine 10 Moovijob 46, 47, 78 Morgan Philips Executive Search & FYTE 76 Moris Davina 28 Mouget Manuel 26 Mousel François 30 Muller & Associés 19 Muller Frédéric 19 Muller Laurent 19 Muller Marc 19 Muller Philippe 27 N3XT Luxembourg 66 Nagy Jonathan 30 Nardi Olivier 26 Neimënster 108 New York Life 16 Nexunity 106 Nicolas Anne-Marie 28 Nicsa 10 NN Life 85 Nuxe Groupe 102 Ochs Christine 90 Ogier 28, 30 Osville David 27

P Paddock Fund Administration Paperjam Paperjam Club Paribas Parkhouse John Parlement européen Paul Wurth Peiffer Dominique Pesch Stéphane Petrocelli David Philharmonie Philips Piau Claire Picard Danièle Picinati di Torcello Adriano Pierrard Jennifer Pixelixir Plan K

IT I Telecom

19 106 10, 102 22 106 32 19 106 102 114 10 92 102 58 92 108 102 28, 30, 106

Digital l Mobile

Poncelet Jean-Marc 67 Potentialpark 68 Poujol Véronique 106 Prihodova Anna 32 Private Business Center 44 Procedo 102 Profil 32 Prolingua 10 Pundel Karin 113 PwC 28, 30, 31, 60, 106, 116

Q-R Q-leap 30 Quaedpeerds Yves 108 Randstad 79 Rapp Erika 90 RBC Investor & Treasury Services 82, 108 RBC Investor Services 108 Regus 44 Renders Bruno 67 Restivo Luciana 104 RH Expert 104 Richardin Marie-Isabelle 30 Ries Patrick 30 Risch Patrick 35 Rizzi Dominique 10 Robert Half 76 Rockhal 106 Rossi Melissa 102 Rouach Laurent 106 Rucquoy Sonia 80 Ruiter Marita 108

S Sadler Morgane Saez Javier Salier Marie-Anne Salomon Philippe Samsung Sarrazin Franck Saturne Technology Saur Virginie Schadeck Raymond Schadeck Roger Schilken Stephan Schneider Dan Schweizer Anne Scoble Neil SCRM Avocats Scuvée Virginie SD Worx Securex Semet Pascal Seqvoia Serhan Caroline SGG Group

Cleantech

Industry l Services

108 108 58 104 102 26 104 108 102 58 26 106 108 102 20 58 87 50 108 106 90 27

SGG Luxembourg Sinnes Gérard SiYou Skate’s Sociolab Sodexo Sogelife SOS Villages d'Enfants Monde Sotheby’s Statec Stayconcrete Sterno Philippe Sting Swiss Life

26 56, 68, 106 102 92 106 97 90, 91 108 92 74 12 22 19 28

T-U Taplow Luxembourg Telindus Tenzing Partners Terminaux Jean-François Tescher Guy The Adler Group The Recruiter Théatre Jean-François Theisen Frédérique Thibaut Florence Thill Raoul TLPO Tokbag Mevlüde-Aysun Toolbox Topaze Holding Total Traiteur Niessen Traiteur Steffen Treece Rachel ULB Unify Université de Nancy Université du Luxembourg Utopia

80 68 106 106 15, 50 76 28, 57, 68, 109 106 106 106 102 106 26 106 106 29 41 105 66 22 106 32 36, 114 39

V-W-X-Y-Z van Ballekom Pim van Bunnen Gabriel Van Camp Evert Vanhoren Muriel Vanneste Johan Vanparys Claude Vesela Marta Vinci Environnement Vinoteca Vision IT Group PSF Vistim Von Der Marck André Webpartner Weis Michael Weissgerber Émilie Wies Anouk Wigneron Pierre Wildgen, Partners in Law Wirion Tom Woehrling Laure Wolter Max Wolter Patrick WSI Yapital Zhang Shaohui Ziegler

10 67 102 56 106 106 108 32 27 80 56, 68, 106, 108 102 108 30 108 104 104 26 102 94 106 60 102 102 26 12

PA P E RJ A M 2 ― Juillet / Août 2015 ― 111

Juillet / Août 2015 Paru le 02 juillet 2015

WWW.PAPERJAM.LU

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JUILLET / AOÛT 2015

DIRECTEUR DE LA PUBLICATION

PROCHAIN NUMÉRO PA P E RJ A M

RÉDACTEUR EN CHEF

PROCHAIN DOSSIER :

24 SEPTEMBRE 2015

Mike Koedinger

:

ASSURANCES

Jean-Michel Gaudron

Le point sur un des secteurs clés de la place financière, avec une interview du nouveau directeur du Commissariat aux assurances.

PHOTO COVER

Luc Deflorenne

PROCHAIN NUMÉRO

17 SEPTEMBRE 2015

Dossier RH & FORMATION

Services compris

2

:

Magali Maillot, Human resources director (Allen & Overy)

En matière de recrutement et de formation, les ressources humaines sont de plus en plus sollicitées pour la réalisation de tâches à plus forte valeur ajoutée, toujours au service du business. Une mission qui passe aussi par une meilleure approche 2.0.

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ABONNEMENTS

RÉDACTION Téléphone (+352) 29 66 18-1 Fax (+352) 29 66 19 E-mail press@paperjam.lu Courrier BP 728, L-2017 Luxembourg @paperjam_lu Jean-Michel Gaudron (J.-M. G.) jean-michel.gaudron@maisonmoderne.lu @jmgaudron Rédacteur en chef Alain Ducat (A. D.) alain.ducat@maisonmoderne.lu @Ducat_paperjam Secrétaire de rédaction Frédéric Antzorn (F. A.) frederic.antzorn@maisonmoderne.lu @FredAntzorn France Clarinval (F. C.) france.clarinval@maisonmoderne.lu @franceclar Céline Coubray (C. C.) celine.coubray@maisonmoderne.lu @celinecoubray

Rédacteurs Fabrice Barbian Émilie Di Vincenzo Sébastien Lambotte Michaël Peiffer Jean-Marc Streit Photographes Julien Becker Sven Becker Charles Caratini Eric Chenal Luc Deflorenne Annabelle Hatherly Olivier Minaire Christophe Olinger Jessica Theis Mike Zenari Correction Pauline Berg Muriel Dietsch Cynthia Schreiber

RÉGIE PUBLICITAIRE

STUDIO GRAPHIQUE

Maison Moderne Media Sales Téléphone (+352) 27 17 27 27 Fax (+352) 26 29 66 20 Mail mediasales@maisonmoderne.lu Courrier BP 728, L-2017 Luxembourg

Maison Moderne Studio Directeur associé Guido Kröger

Directeur associé Francis Gasparotto (-33)

Studio manager Stéphanie Poras

Directrice commerciale Luciana Restivo (-53)

Direction artistique Stephanie Post

Assistantes Tania Henriques (-235) Nathalie Sohn (-234)

Design original Maxime Pintadu

Chargés de clientèle Marilyn Baratto (-42) Laurent Goffin (-34) Barbara Wiesen (-64) Assistante commerciale Céline Bayle (-32) Administration Isabelle Ney (-233)

Directeur de la création Jeremy Leslie

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Mise en page Monique Bernard

EU Ecolabel : FI/11/001

112 ― PA P E RJ A M

2

Paperjam Guide guide.paperjam.lu

Paperjam Club www.club.paperjam.lu ISSN 2354-4627 Please recycle.

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ÉDITEUR

Thierry Raizer (T. R.) thierry.raizer@maisonmoderne.lu @traizer1

Vincent Ruck (V. R.) vincent.ruck@maisonmoderne.lu @pJBusinessClub

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Formule standard 1 x 10 nos/an : Luxembourg : 40 euros France-Belgique-Allemagne : 51 euros

UNIVERS PAPERJAM

Coordination Monique Bernard

IMPRESSION Imprimerie Centrale

Tarifs port compris Luxembourg / France-Belgique-Allemagne Pour vos souscriptions, merci de vous rendre sur notre site www.maisonmoderne.lu/eshop/

Maison Moderne ™ www.maisonmoderne.lu Téléphone (+352) 29 66 18-1 E-mail publishing@maisonmoderne.lu Courrier BP 728, L-2017 Luxembourg Bureaux 10, rue des Gaulois, Luxembourg-Bonnevoie

― Juillet / Août 2015

Fondateur et CEO Mike Koedinger Directeur administratif et financier Étienne Velasti

Maison Moderne est un partenariat de Francis Gasparotto, Jean-Michel Gaudron, Mike Koedinger, Guido Kröger et Rudy Lafontaine.

Conseil d’administration : Jean-Claude Bintz (président), Francis Gasparotto, Mike Koedinger, Guido Kröger, Daniel Schneider et Étienne Velasti (membres).

Tous droits réservés. Toute reproduction, ou traduction, intégrale ou partielle, est strictement interdite sans l’autorisation écrite délivrée au préalable par l’éditeur. © MM Publishing and Media S.A. (Luxem­bourg) Maison Moderne ™ is used under licence by MM Publishing and Media S.A. Conformément à l’article 66 de la loi du 8 juin 2004 sur la liberté d’expression dans les médias, la présente mention est obligatoire « une fois par an, au premier numéro diffusé ». Nous avons choisi de la publier chaque mois. La société éditrice de Paperjam est détenue indirectement, par une participation excédant 25 %, par Mike Koedinger, éditeur domicilié au Luxembourg. La direction générale et la gestion journalière sont de la responsabilité de Mike Koedinger.

Paperjam Anniversaires

Dans quelques jours, quelques semaines, ce sera leur anniversaire. Pensez à leur souhaiter ! Et retrouvez, parmi un millier d’autres, les biographies de ces décideurs économiques et politiques sur le site guide.Paperjam.lu

Happy Birthday!

25/07

21/07

Jean-Michel Collignon Directeur général, Luxexpo 58 ans

Xavier Buck Fondateur et président, EuroDNS 45 ans

29/07

Jim Clemes Administrateur délégué, Atelier d’architecture et de design Jim Clemes 58 ans

30/07 Eric Crabie Managing partner, Kurt Salmon Luxembourg 43 ans

08/07

Karin Pundel Directrice, Institut national des langues 54 ans

30/07

Rosario Grasso Président, Barreau de Luxembourg 54 ans

15/07

Alain Jacob Administrateur directeur général, Lamesch 55 ans

06/07

Sébastien Genesca Managing director, CGI 41 ans

17/07

Jean-François Denis Partner, Lusis 52 ans

Bourrage papier Une erreur d’inattention est à signaler dans notre dernière édition : la photo illustrant la date d’anniversaire du producteur cinématographique Claude Waringo était celle de Guy Daleiden, le directeur du FilmFund.

Toutes nos excuses aux deux intéressés pour cet Oscar 2015 de la plus belle bourde…

27/07

Claude Kremer Partner, Arendt & Medernach 59 ans

Paperjam Talents

Chaque mois, Paperjam� vous propose, en collaboration avec l’Université du Luxembourg, de découvrir un jeune diplômé, entrant sur le marché du travail, riche de son enthousiasme et de son appétit de faire carrière. Une future recrue pour l’un d’entre vous ?

Luxembourg’s got talent Formation Depuis septembre 2013 Master en management de la sécurité des systèmes d’information Université du Luxembourg

Qui êtes-vous, David ?

Ma vertu favorite : Le courage (de ses convictions…)

Les qualités que je préfère chez un homme : L’intelligence.

David Petrocelli

Né le 20/07/1971 à Mons Belge david.petrocelli@live.be

Les qualités que je préfère chez une femme : Je ne vais pas être très original, mais l’« intelligence » me fascine chez l’autre.

Mes forces : La communication, ou comment être toujours le premier à être intéressé, curieux de tout, de tout le monde.

Mon principal défaut : J’ai du mal à prendre du recul sur mes émotions… enfin je crois.

Mon hobby préféré : Ne rien faire et le partager.

Mon idée du bonheur : Faire le bilan à un moment avancé de sa vie et noter qu’après tout, les moments passés avec ses proches ont été bien remplis, bien utiles.

Mon idée de la misère : Ne pas pouvoir assurer décemment sa propre vieillesse avec un minimum de confort.

Mes héros / héroïnes dans la fiction : Le héros de bande dessinée Thorgal (mythologie scandinave). Personnage compliqué, guerrier viking, mais venant des étoiles. Un autre monde.

Mes héros / héroïnes dans la vie réelle : Il y a bien deux personnes, deux mentors, qui tour à tour m'ont donné une chance, un billet d’entrée pour vivre de nouvelles expériences professionnelles. Je les en remercie.

« Dans le monde du travail devraient se côtoyer connaissance, respect et loyauté de l’entourage direct. »

Le cours que je préfère à l’université : Sans conteste « Communication humaine ».

N’importe quel apprentissage ne peut être mis en œuvre par la suite si les concepts de communication ne sont pas considérés.

Ma vision du monde du travail : Un monde où devraient se côtoyer connaissance, respect et loyauté de l’entourage direct. Force est de constater qu’indépendamment des différents milieux existants, le transfert de ces valeurs n’est pas toujours pratiqué.

Ma devise favorite : « Patience et longueur de temps font plus que force ni que rage. » Cette maxime me suit depuis mon enfance, où l’on devait exercer sa mémoire avec l’apprentissage des fables de Jean de La Fontaine. Ma mère n’a eu de cesse de me la seriner durant mon enfance. C’est plutôt agréable d’y repenser.

114 ― PA P E RJ A M

2

― Juillet / Août 2015

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Driving growth together

“Passionately, responsibly and with all our energy.”

John Parkhouse CEO, PwC Luxembourg

© 2015 PricewaterhouseCoopers, Société coopérative. All rights reserved. In this document, “PwC Luxembourg” refers to PricewaterhouseCoopers, Société coopérative (Luxembourg) which is a member firm of PricewaterhouseCoopers International Limited (“PwC IL”), each member firm of which is a separate and independent legal entity. PwC IL cannot be held liable in any way for the acts or omissions of its member firms.

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