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éDITO

avril 2013

par Jean-Michel Gaudron, directeur de la rédaction, rédacteur en chef – paperJam

u o C À

la question « Supposons que vous puissiez choisir entre divers types de métiers, que préféreriez-vous : être un employé ou être indépendant ? », 44 % des personnes interrogées au Luxembourg, en 2009 (source : Observatoire de la compétitivité), avaient répondu préférer être indépendants. Un taux qui se situe légèrement en deçà de celui de l’UE 27 (45,1 %), très en deçà de celui de la France (50,8 %), mais largement supérieur à celui de l’Allemagne (40,8 %) et de la Belgique (30 %).

Encourageant.

Pourtant, à la ligne suivante du tableau figurant dans le Bilan Compétitivité 2012, publié en octobre dernier, et relatif à l’indicateur « entrepreneuriat », on voit que le pourcentage d’emplois indépendants dans l’emploi total (chiffres de 2011) est de 5,65 % au Luxembourg, soit trois fois moins que pour l’ensemble de l’UE (16,07 %) et très loin derrière la France (9,18 %), l’Allemagne (11,06 %) et encore plus de la Belgique (16,16 %). Déprimant.

!

e g a r

Entre les intentions et le passage à l’acte, il est flagrant que le fossé est encore bien grand. Et pourtant, ce ne sont pas les initiatives publiques et privées de promotion de l’entrepreneuriat qui manquent au Luxembourg. Jonk Entrepreneuren, Female Entrepreneurship Ambassadors Luxembourg, 1,2,3 Go (désormais décliné aussi, sous un volet « social »), business mentoring, incubateurs et accélérateurs, concours CYEL ou Woman Business Manager of the Year… la liste est loin d’être exhaustive.

Pendant ce temps-là, business angels et autres venture capitalists essaient, au mieux, de compléter une offre de financement bancaire que d’aucuns estiment de plus en plus difficile à obtenir, quand bien même une banque comme BGL BNP Paribas se targue d’avoir injecté un milliard d’euros dans le secteur des PME luxembourgeoises. À une autre question, celle de savoir si les temps de crise sont propices, ou non, à la création d’entreprises, la plus grande partie de

la littérature sur le sujet résume à peu près le sentiment général : oui, c’est le bon moment !

Le marché est demandeur d’idées et de souffle nouveaux. Les plus innovants et les plus entreprenants auront toujours un coup d’avance sur l’échiquier.

Que manque-t-il au final ? Et si l’un des critères-clés à considérer, en fin de compte, était tout simplement le courage ? « Le courage est la première des qualités humaines. Si vous le perdez, vous perdez tout », déclarait un des orateurs à la conférence TedxLuxembourgCity 2013 orga­ nisée début mars au Mudam. Quelques speakers étaient eux-mêmes des entrepreneurs et savaient donc, mieux que beaucoup d’autres, de quoi il en retourne dès qu’il est question de courage.

Il n’existe malheureusement pas de master ou doctorat en courage. Il faut savoir le puiser en soi et apprendre à transformer toute inhibition naturelle en levier de puissance. De quoi ouvrir bien des portes.

Management — Avril 2013 —

3

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Sommaire

04/ Sommaire 2013 www.paperjam.lu

manage

men t

10 Interview

René Closter (Luxembourg Air Rescue)

« Les entreprises sont une piste importante de développement »

13 Analyse

Alain Kinsch (Ernst & Young)

Repenser l'avenir

business a dm

inistratio

n

14 Interview

Gerhard Alexander Kopp

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(BGL BNP Paribas)

« Une organisation qui a en charge l’approvisionnement en matériel doit agir de façon indépendante »

18 Analyse

Jean-Claude Lucius (IF Group)

10

Des démarches complexes

20

ic t

20 Interview

Stéphane Revel (Learch)

« Le Luxembourg est occupé à réussir une mutation de la banque vers la banque de données »

23 Analyse

Georges Muller (Cegecom)

La roue technologique

H um a n

ces r e s ou r

24 Interview

Jean-Luc Verheggen (DuPont Luxembourg)

« L’évolution des salaires va plus vite au Luxembourg qu’ailleurs. C’est inquiétant »

28 Analyse

Thierry Vanbever (SD Worx)

Répondre vite et bien

30 Carrières

Arrivées, départs, promotions…

commu

nicatio

n

44 interview

Thierry Iafrate (Orange) « Il y a en permanence une bipolarité entre le local et l’international »

47 Analyse

Carole Retter (Moskito) Il faut que créativité se fasse

34 Case Study

Formation : privilégier technique, pédagogie et expérience Management — Avril 2013 —

5

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Sommaire

04/ Sommaire 2013

48

dossier

entrepReneuriat 49 promotion

petit à petit...

La promotion de l’esprit d’entreprise faisait partie des priorités de l’actuel gouvernement. Beaucoup de choses ont avancé positivement, d’autres prennent plus de temps. La Chambre des métiers dresse un bilan globalement positif de l’action menée depuis quatre ans. La ministre des Classes moyennes, elle, planche sur un nouveau plan d’action pour les PME…

56 Prospérité et pérennité

Innover sur des bases solides

Vouloir pérenniser une entreprise peut rimer avec le lancement de nouvelles activités dans des secteurs porteurs de croissance.

Des domaines d’activité qui peuvent concorder avec les priorités du gouvernement.

64 Gouvernance

Prendre du champ

Piliers de l’économie luxembourgeoise, les PME, a fortiori familiales, doivent faire face au contexte économique mouvant.

Entre soucis de liquidité et volonté d’exporter, les chefs d’entreprises peuvent parfois se trouver démunis, faute de temps et de gouvernance adéquate.

72 Revenus

Chaque euro compte

L’optimisation des coûts, opération nécessaire mais toujours délicate, exige un savant équilibre entre économies d’échelle, investissements mesurés et adaptés, et révision des processus.

76 Questions / RÉponses

regards croisés Les professionnels répondent aux questions posées par des décideurs de la Place.

Management — Avril 2013 —

7

4 Account Managers

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Sommaire

04/ Sommaire 2013

89

91 94 sc busines

lub

86 agenda

Demandez le programme

Tous les événements du Business Club à venir

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88 BUSINESS ADMINISTRATION

« Un risque fiscal certain »

Workshop avec Pascal Cieslewicz (Securex)

89 Communication 91 Human resources

Inspiring example « Un effet domino »

Workshop with Josée Lynda Denis (Kurt Salmon)

90 picture reportS

Workshop avec Véronique Bouronikou et Virginie Scuvée (People Primetime)

En images 92 ICT & Innovation “B. I. today is affordable for all size companies”

Retour sur le 10 x 6 « Entrepreneurs » du 20 mars et sur les workshops du 12 mars

Workshop with Peter Tegenbosch (IBM)

93 Management

« Un regard nouveau »

Workshop avec Thierry Delperdange et Mélanie Delperdange (Communication, coaching et développements)

94 Personal Development

« Trois fois plus vite » Workshop avec Artur Sosna

Management — Avril 2013 —

9

10 Management leadership entrepreneurship

— Management — Avril 2013

Management Business administration ICT human resources Communication

Interview

René Closter CEO, Luxembourg Air Rescue Interview Thierry Raizer Photo David Laurent / Wili

M

onsieur Closter, Luxembourg Air Rescue fête cette année ses 25 ans d’existence. Quelles sont ses origines ? « C’est une longue histoire, surtout personnelle. À l’époque où je travaillais comme pompier professionnel, je pensais que l’acquisition d’un hélicoptère médicalisé constituerait un avantage indéniable pour répondre aux besoins des urgences. Il faut rappeler que le Luxembourg faisait alors ponctuellement appel aux appareils des voisins... quand ils n’étaient pas en maintenance ou déjà en service. Je suis donc intervenu à l’époque auprès des représentants politiques et du directeur de la protection civile, sans être entendu. Une intervention que j’ai menée avec le Samu sur un accident en 1987 à Steinsel a été un déclic. Un jeune enfant renversé par un camion avait eu le pied arraché. Il fallait l’emmener à l’hôpital de Toul, pour l’opérer. Faute d’hélicoptère, nous l’avons transporté en voiture, escortés par la police, dans un trafic de départs en vacances, mais nous n’avons pas pu arriver à temps. Choqué par cette expérience, j’ai décidé de créer LAR dans la foulée, en asbl, avec quelques amis.

Nous n’avions ni argent ni matériel.

compris l’importance du secours héliporté.

Nous comptons actuellement plus de 185.000 membres, fiers d’adhérer à LAR comme le montre le succès de nos stands lors de foires ou démonstrations. Nous sommes devenus la plus grande organisation du pays.

Comment avez-vous réussi à rassembler les premiers fonds ? « J’ai pris mon bâton de pèlerin et suis allé dans les pays limitrophes.

J’ai trouvé une oreille attentive auprès de Siegfried Steiger, président de German Air Rescue. Avec ma caution, il a accepté de nous prêter un hélicoptère et des pilotes. Nous avons acquis une tente de l’armée et une caravane, pour servir de bureaux à l’aéroport.

Les débuts ont été très difficiles. De nombreuses voix s’élevaient contre nous dans les sphères gouvernementale et médicale.

En 1981, nous comptabilisions une dette de 30 millions de francs ! Mais nous avons eu la grande chance de pouvoir compter d’emblée sur la population luxembourgeoise, qui a vite

Il y a trois ans, nous avons créé la société European Air Ambulance avec la German Air Rescue pour gérer ces jets, ce qui nous a permis de devenir le numéro un mondial du rapatriement sanitaire aérien. Nous couvrons des missions dans le monde entier. L’an passé, nous avons décollé vers 94 pays.

Nous avons une équipe d’une douzaine de dispatcheurs qualifiés dans le tri médical et la logistique. Deux sont en service de nuit et trois en journée dans nos installations du Findel. Le dispatcheur transport prépare le vol : carburant, météo sur le lieu d’atterrissage, situation politique… Pendant le vol, un dispositif nous permet de suivre en temps réel le déplacement de nos appareils.

Quels sont vos moyens actuels ? « Nous opérons avec cinq hélicoptères qui nous appartiennent, plus celui de la police. Deux hélicoptères sont stationnés en journée aux centres hospitaliers de Luxembourg et d’Ettelbruck. Sept jets de rapatriement décollent d’ici pour des opérations médicales.

« Les entreprises sont une piste importante de développement. »

Nous sommes aussi en lien permanent via téléphone satellitaire pour maintenir un contact avec notre équipe et informer nos clients de l’avancée du voyage.

Quelle est votre philosophie de travail ? « Nous avons misé dès le début sur la qualité, nous ne sommes pas des low-cost. Cette exigence se traduit par des équipements adéquats et une bonne formation du personnel médical. Nous avons, depuis l’an dernier, développé une nouvelle niche : le transport simultané de deux patients en soins intensifs. Cela convient aux assurances puisque les rapatriements peuvent être mutualisés et regroupés au sein d’une même zone géographique. On parle donc d’économies d’échelle.

Qui vous appelle pour recourir à vos services ? « Au Luxembourg, c’est le service 1 12. À l’étranger, nos membres peuvent nous appeler car ils bénéficient d’une possibilité de rapatriement gratuit à partir de n’importe où. Les récentes vacances de carnaval nous ont donné beaucoup de travail !

Vos compétences sont-elles bien reconnues ? « Il n’y a pas d’organisme certifiant spécifique à notre activité mais nous sommes les seuls, depuis 12 ans, à être certifiés ISO 9001 : 2008.

Nous sommes aussi homologués pour les Nations unies car nous faisons régulièrement des missions sur des lieux de catastrophes naturelles. Nous sommes partenaires du projet emergency.lu qui a vu le jour en automne 2010. Nous avons conclu un accord avec les autorités de Rhénanie-Palatinat et de la Sarre pour rendre un hélicoptère disponible pour des besoins médicaux sur ces régions.

Nous y effectuons quelque 1.000 opérations par an. C’est un bel exemple de collaboration.

Il y a plusieurs années – un contrat renouvelé le 1er janvier 2013 –, nous avons remporté une Management — Avril 2013 —

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Management Business administration ICT human resources Communication

soumission européenne pour le transport d’organes en France, qui nous confère ce créneau spécifique dans l’Hexagone, sauf région parisienne, ainsi qu’une partie de la Suisse. Chaque nuit, nous pouvons dire que nous sauvons des vies ! Nous sommes aussi les seuls au monde à assurer le transport médical de nouveaux-nés, grâce à des couveuses spécifiques et trois pédiatres.

« Notre devons continuer à déployer nos activités sans réel soutien du gouvernement. » René Closter (Luxembourg Air Rescue)

Comment sont composées vos équipes ? « Nous comptons 150 collaborateurs de 13 nationalités, dont des pilotes, des médecins, des ingénieurs, des techniciens… des compétences que nous trouvons difficilement.

Nos pilotes sont en grande majorité des anciens militaires, pour des raisons de flexibilité d’horaire mais aussi en raison de la complexité de certaines missions. Ce métier nécessite d’avoir les épaules larges pour supporter et gérer des situations difficiles.

Quelles sont vos sources de financement ? « L a plus grande partie vient d’activités pour le compte de tiers, comme le rapatriement pour de grandes compagnies d’assurances, le transport d’organes ou le travail pour la police.

Sans ça, nous ne pourrions exister.

Les cotisations de nos membres viennent ensuite. L’État nous soutient à hauteur de 2 % de notre budget… alors que nous faisons un travail de service public. Nous avons aussi des accords avec la caisse de maladie qui n’intervient qu’à hauteur de 40 % des frais réels d’une intervention. J’ajoute que les vols à vide ne sont pas pris en charge, or ils représentent plus de 25 % de nos déplacements.

Quels sont les éléments primordiaux pour une mission réussie ? « L e plus important, outre le transport de la personne, est que l’hélicoptère ait amené sur les lieux d’un sinistre l’intelligence et l’équipement médical dans un temps le plus court possible. Pour une crise cardiaque ou un polytraumatisé, plus le laps de temps entre l’appel aux secours et — Management — Avril 2013

Parcours

Logisticien du ciel Créateur avec quelques amis du Samu luxembourgeois, René Closter, 60 ans, est un ancien pompier professionnel. Électrotechnicien de formation, il a ensuite effectué une licence en aide médicale d’urgence à Bruxelles. En 1990, René Closter a quitté les pompiers pour retrouver le chemin de la formation en management, de façon intensive, et entrer ensuite chez Cedel, aujourd’hui Clearstream, où il a endossé la fonction de directeur de la logistique au niveau mondial. T. R.

l’intervention est grand, plus le taux de mortalité ou de séquelles est élevé.

Au Luxembourg, nous garantissons une intervention dans les 8 minutes en moyenne, partout dans le pays. Lorsqu’on connaît la géographie du nord du pays, on comprend que cela est injouable en voiture. On peut nous aimer ou nous détester, mais il est certain que des centaines de gens vivent aujourd’hui grâce à notre action.

Un équipage se compose d’un pilote, d’un infirmer de notre asbl, d’un infirmier de l’hôpital et d’un infirmier anesthésiste. Nous devons nous renouveler sans cesse au niveau de l’équipement médical qui est très sensible.

Or nous le mettons à rude épreuve, sous des météos variées. Nous devons donc, en moyenne, changer notre équipement tous les deux ans, ce qui implique des coûts énormes.

L’équipement médical de base revient à 500.000 euros, un hélicoptère coûte 6 millions de dollars, une heure de vol coûte 3.000 euros.

Sans oublier l’instruction des pilotes qui doivent suivre une formation aux États-Unis sur un simulateur de vol tous les ans.

Quels sont vos défis à court terme ? « Nous devons continuer à déployer nos activités sans réel soutien de la part du gouvernement.

Chaque village possède son centre culturel payé par l’État, alors que nous opérons encore au Findel dans des hangars, des conteneurs et des tentes. Nous envisageons de construire notre propre bâtiment sur nos fonds. En plus, nous devons faire face à des problèmes d’accès à l’aéroport. Il faut parfois attendre 40 minutes avant qu’un pilote ou un médecin puisse entrer pour une mission urgente !

Quelles sont vos marges de développement ? « L es entreprises sont une piste importante de développement. Elles peuvent, en adhérant à LAR, faire bénéficier leurs employés de notre assistance. C’est un créneau en augmentation.

Nous comptons aujourd’hui 20.000 membres par ce biais. »

Management Business administration ICT human resources Communication

« Ne pas avoir honte de ‘outsourcer’ certaines tâches si nécessaire. » Alain Kinsch

• 41 ans • Country managing partner de Ernst & Young depuis le 1er janvier 2010 • EMEIA private equity funds leader depuis juin 2010

veau des investissements. Mais restons prudents : la croissance, qui de toute manière sera plus lente que par le passé, reste tributaire de la discipline des États et de leur volonté à réduire les dettes. À nous, acteurs du conseil, de trouver les solutions à même de permettre de travailler plus efficacement et ne pas avoir honte de ‘outsourcer’ certaines tâches si nécessaire.

Analyse

Repenser l’avenir Le secteur du conseil profite de la légère embellie du monde économique.

Mais selon Alain Kinsch, country managing partner d’Ernst & Young, le pays ne pourra pas s’épargner quelques prochaines décisions politiques cruciales afin de pérenniser son développement.

Interview Jean-Marc Streit Photo Julien Becker

M

onsieur Kinsch, la crise économique a-t-elle impacté votre secteur d’activité ? « De 2008 à 2011, certaines entreprises étaient dans une optique de stabilisation. Face à un chiffre d’affaires en baisse, elles cherchaient avant tout à ne pas tomber dans le marasme financier. Nos missions s’orientaient donc vers la maîtrise des coûts. D’autres structures ont, au contraire, cherché à s’adapter à la conjoncture économique en s’orientant vers de nouveaux produits et / ou de nouveaux marchés. Dans ce cadre, nous les avons accompagnées dans leur stratégie commerciale et avons apporté notre expertise quant aux aspects réglementaires et fiscaux.

En 2012, et maintenant en 2013, les acteurs économiques sont bien plus dans cette seconde mouvance : adaptation et croissance. L’exemple type, pour illustrer ces différentes phases, est certainement le private banking qui, après être passé par une

phase de restructuration, oriente dorénavant sa politique vers une nouvelle clientèle, plus fortunée.

Mais d’autres secteurs prennent cette nouvelle direction : le secteur agroalimentaire, qui cherche à percer de nouveaux marchés, ou encore les télécoms, qui s’activent dans des pays émergents.

Quelles sont les perspectives d’avenir que vous entrevoyez pour votre secteur ? « L’avenir de notre secteur dépendra de l’économie générale. Je pense cependant que le pire a été évité, à moins d’un événement imprévu, comme la crise de la dette publique d’un grand pays européen ou la sortie de l’UE du Royaume-Uni. L’euro s’est bien repris, les taux d’intérêts sur la dette souveraine ont baissé, la Bourse reprend son ascension… Beaucoup d’indicateurs redeviennent favorables, ce qui induit une situation plus calme et donc plus de lisibilité pour les entreprises qui budgétisent à nou-

Vos besoins en RH doivent donc s’adapter continuellement ? « La tendance de beaucoup de sociétés à pénétrer de nouveaux marchés nous oblige à développer des équipes ‘multi-juridictions’, dont les collaborateurs sont issus de différents pays. Sur le marché local, bien que faisant partie d’un réseau international intégré (93 pays), nous constatons qu’il est de plus en plus difficile d’embaucher des collaborateurs de la Grande Région, car les bons profils y sont rares.

Nous devons donc recruter en dehors de notre bassin d’emploi et, pour les collaborateurs très qualifiés, nous nous orientons vers l’Italie, l’Espagne, la Grèce mais aussi l’Amérique, la Russie, le Pakistan, les Philippines, la Chine ou encore l’Ukraine. Notons qu’au Luxembourg nous occupons 48 nationalités.

Si vous aviez une baguette magique, que changeriez-vous dans votre secteur d’activité ? « Je souhaiterais tout simplement voir, à la tête de notre pays, un leadership qui ait le courage de faire les réformes structurelles qui s’imposent. Et ce n’est pas ce qui manque ! Revoir le système des retraites qui, à terme, s’avérera ingérable pour nos enfants ; dépoussiérer le droit du travail qui est un vrai anachronisme ; moduler la sécurité sociale en fonction des revenus pour qu’elle soit réellement ‘sociale’ ou encore reconsidérer le système scolaire qui, actuellement, engendre un nivellement par le bas.

Il est également de première nécessité de revenir vers ce qui faisait l’atout de notre pays, à savoir la stabilité et la prévisibilité de notre système fiscal. Sa remise en cause est dangereuse, car elle fait fuir certaines entreprises. Enfin, il faut veiller à maintenir (et faciliter) la compétitivité des entreprises au Luxembourg. » Management — Avril 2013 —

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14 Business administration finance legal

— Management — Avril 2013

Management Business administration ICT human resources Communication

Interview

Gerhard Alexander Kopp Responsable achats, BGL BNP Paribas Interview Thierry Raizer Photo David Laurent / Wili

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onsieur Kopp, quelle est la philosophie générale de votre département ? « L e département Achats est au service des métiers et fonctions de la banque. Il réalise des analyses régulières des dépenses pour les optimiser, réduire le risque qui y est lié et assurer un approvisionnement durable. Ces objectifs ne peuvent être maintenus qu’à travers un partenariat à long terme avec nos fournisseurs.

Plus généralement, nous nous assurons que toute initiative liée à notre département concorde avec la politique RSE de la banque.

Comment votre travail est-il structuré à l’égard de vos clients internes ? « Il est important qu’une organisation qui a en charge l’approvisionnement en matériel agisse de façon indépendante à l’égard de ses clients internes pour éviter tout conflit d’intérêts.

Nos clients proviennent des différents métiers de la banque. Ils font appel à notre aide pour réaliser des achats. Concernant notre organisation, je rapporte directement à un des membres du comité de direction, Marc Lenert, responsable ITP & Opérations. Nous disposons d’une équipe administrative à laquelle s’ajoute une vingtaine de collaborateurs spécialisés dans nos différents métiers. D’un point de vue organisationnel, nous avons élaboré un cadre de procédures et des processus uniformisés à l’échelle de la banque.

Est-ce plus difficile d’agir de façon « socialement responsable » ? « Ce n’est pas plus compliqué. C’est une approche plus complète qui vous permet de réfléchir à toutes les possibilités et toutes les options.

La solution finale selon cette voie n’est pas

forcément la moins chère, mais cette démarche est intégrée dans la philosophie même de la banque. Elle nous a par exemple conduits à nous fournir en électricité ‘verte’ pour nos bâtiments.

« Une organisation qui a en charge l’approvisionnement en matériel doit agir de façon indépendante. » Comment gérez-vous l’utilisation de matériel à l’échelle d’une entreprise telle que la vôtre ? « Qu’il s’agisse de matériaux utilisés lors de rénovations de bâtiments ou d’équipements électroniques, nous sommes attentifs au devenir de ces fournitures, au-delà de leur cycle de vie. Étant donné que des composants de ce type de matériel peuvent être chers, il est important que les notions de recyclage soient prises en compte dès l’entame du processus d’achat.

Vos collaborateurs sont-ils impliqués dans cette démarche ? « Des campagnes de sensibilisation sont régulièrement menées auprès des collaborateurs afin d’utiliser les appareils et le matériel de manière plus responsable. Nous diffusons ainsi des informations via notre intranet pour les

inciter à acquérir des gestes au quotidien, comme éteindre leur écran d’ordinateur lorsqu’il est inutilisé, des écrans que nous avons d’ailleurs remplacés par des modèles moins consommateurs en énergie.

Trouvez-vous aisément les fournisseurs capables de répondre à vos besoins ? « Si nous avons besoin d’un matériel spécifique produit par quelques sociétés mondiales, nous recherchons en priorité un revendeur local.

D’autre part, concernant la maintenance de nos bâtiments, étant donné que nous avons besoin d’une réponse fiable et rapide, nous recherchons des solutions dans le marché local et régional.

Avez-vous l’assurance que vos fournisseurs s’inscrivent dans votre démarche RSE ? « C’est en effet une particularité de notre processus d’achat. Nous établissons un processus d’évaluation et un cahier des charges précis, certifications à l’appui, lorsque nous faisons appel à un fournisseur. Nous avons aussi à cœur de maintenir une relation de partenariat avec eux. C’est pourquoi nous avons établi un code de conduite pour assurer une approche équitable et valorisante.

Nous tenons également à maintenir une certaine compétition entre ces acteurs pour permettre à un maximum d’entreprises du marché local de répondre à nos besoins suivant leur capacité.

Comment gérer les demandes internes et les priorités qui en découlent ? « En général, les critères déterminant la priorité des demandes incluent la planification des projets, l’importance de ceux-ci pour la banque et leur volume.

Management — Avril 2013 —

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Management Business administration ICT human resources Communication

Quelles sont les interactions au sein du groupe concernant les achats ? « Nous profitons de l’expertise disponible au sein du groupe en matière d’achats. Par ailleurs, certains fournisseurs sont gérés au niveau de celui-ci. Par exemple, concernant du matériel IT spécifique, la signature de contrats à l’échelle du groupe nous permet de bénéficier de conditions plus avantageuses via des revendeurs à Luxembourg. Nous essayons de bénéficier d’économies d’échelle lorsque cela est possible, tout en recourant de préférence à nos partenaires locaux et régionaux.

Avez-vous des besoins spécifiques comparativement à vos collègues au sein du groupe ? « Certains besoins sont fonction du contexte légal ou réglementaire de notre pays, comme la réglementation PSF qui induit que certains services ne peuvent être rendus que par des sociétés de ce type.

Une autre spécificité de notre entité est la nécessité d’avoir une approche régionale dans la recherche de fournisseurs et de réponses adéquates, étant donné la taille du pays. Si vous considérez par exemple le secteur de l’impression, il n’y a pas beaucoup de sociétés au Luxembourg qui proposent des services aux banques d’une taille telle que la nôtre. Mais ces contraintes ne sont pas forcément synonymes de difficultés. C’est même une opportunité car la relation avec nos fournisseurs reste proche et riche.

Quelles sont les fournitures qui occupent la part la plus importante de votre budget ? « Au sein du budget ‘achats’, l’IT et le facility management, en ce compris l’énergie, constituent la part la plus importante, à hauteur de 80 à 90 %.

— Management — Avril 2013

« La gestion du risque est devenue plus importante, non seulement pour le client que nous sommes, mais aussi pour les fournisseurs. » Gerhard Alexander Kopp (BGL BNP Paribas)

Parcours

Son client, son employeur Ingénieur-mécanicien de formation, Gerhard Alexander Kopp a débuté son parcours en créant une société de développement de programmes informatiques. C’était au début des années 90. Cette aventure lui a permis de faire connaissance avec son futur employeur qui était un de ses clients.

Il a ensuite franchi le cap en intégrant BGL en 2001 pour prendre en charge la gestion de l’IT pour la salle de marchés. En 2003, l’implémentation de SAP en tant que logiciel de support d’approvisionnement lui a permis de découvrir la fonction qu’il occupe actuellement. En 2007, il est devenu responsable de l’acquisition des « progiciels » (ensembles comprenant un ou plusieurs programmes ainsi que les conditions de support, ndlr) et du matériel IT au niveau du groupe.

Après la fusion avec BNP Paribas, la banque a décidé de créer un service dédié à la gestion centralisée des acquisitions. Une équipe que M. Kopp a accepté de diriger quand l’occasion s’est présentée en 2010. T. R.

La crise a-t-elle impacté la manière dont vous effectuez vos achats ? « La gestion du risque est devenue plus importante, non seulement pour le client que nous sommes, mais aussi pour les fournisseurs. Un aspect à relever est la flexibilité qui est au centre de notre démarche, d’où l’importance d’établir des partenariats avec nos fournisseurs. Notre relation de travail évolue donc suivant nos besoins et notre consommation. Si nous consommons moins de papier pour les impressions par exemple, il va de soi que nous allons adapter notre demande. Le monde qui change nous pousse à nous adapter.

Est-ce que vos fournisseurs comprennent ce besoin de flexibilité ? « Absolument, et ils apprécient aussi que nous leur permettions d’être plus flexibles. Cela nous permet de faire appel à plusieurs fournisseurs simultanément en cas de besoins supplémentaires, ce qui nous amène aussi à obtenir de meilleures conditions de la part de ces sociétés.

Enfin, si l’une d’entre elles ne peut répondre à notre demande à un moment donné, nous appliquons cette flexibilité pour recourir à un autre fournisseur le cas échéant.

Nous parlons donc d’un esprit coopératif dans notre relation avec ces tierces parties.

Quels sont vos prochains projets pour l’année à venir ? « Nous voulons continuer à renforcer le cadre que nous avons créé pour gérer de façon centralisée nos besoins en fournitures et nos achats. Nous voulons mener cet effort pour assurer une meilleure couverture de nos besoins et, dans le même temps, analyser les différents champs où nous sommes actifs pour améliorer encore davantage notre flexibilité et les relations de partenariat que nous entretenons avec nos fournisseurs. »

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Management Business administration ICT human resources Communication

« Pour nous, un bon associé doit avoir l’esprit d’entreprise. » Jean-Claude Lucius • 46 ans • Managing partner de IF Group depuis 2009 • Associé IF Group depuis 2000

cabinets doivent repenser leur organisation. Face à des problématiques de fiscalité étrangère, de TVA par exemple, dans un environnement réglementaire de plus en plus strict, les petits cabinets subissent une pression de concentration qui va aller crescendo ces cinq prochaines années. Il est fort possible que les grosses structures connaissent la même tendance sur le plan international. Notre situation intermédiaire aide à assumer les données du marché sans devoir penser réorganisation.

Analyse

Des demandes complexes L’expertise comptable et le conseil ont subi les affres de la crise et de ses corollaires. Y faire face suppose une maîtrise accrue des nouvelles problématiques des entreprises. Jean-Claude Lucius, managing partner d’IF Group, craint que les petits cabinets subissent le contrecoup.

Interview Jean-Marc Streit Photo Luc Deflorenne

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onsieur Lucius, alors que la crise impose une remise en question au sein des entreprises, comment percevez-vous la situation dans votre secteur ? « IF Group, société de taille moyenne dans le conseil et l’expertise comptable, dépend à la fois de la clientèle locale et internationale. Cette dernière a bien ressenti les effets de la crise durant les 18 derniers mois. Nos clients ont été confrontés à des situations difficiles, qui ont réorienté leurs demandes, plus complexes. Les pays voisins par exemple modifient leur cadre fiscal et réglementaire, rendant parfois caduques les structures mises en place quelques années plus tôt. De manière générale, les contraintes légales, fiscales et financières sont plus importantes, ce qui rend — Management — Avril 2013

notre action plus complexe également, la pression tarifaire en sus. Au niveau local, de nombreuses entreprises rencontrent des soucis de nature financière, des problèmes de profitabilité, de maîtrise des coûts, ce qui rend le marché plus nerveux. L’aide qui nous est demandée est ainsi plus subtile et doit tenir compte de délais plus serrés. Nous pouvons répondre aux attentes des clients, mais je constate que les cabinets de plus petite taille rencontrent des difficultés à assurer le développement de leurs clients, vu les nombreuses contraintes auxquelles ils doivent faire face.

Comment voyez-vous l’évolution à court et moyen termes ? « Je pense que face à la complexité de notre secteur économique, les petits

Rencontrez-vous des difficultés à recruter certains profils ? « Beaucoup de comptables ont été happés par les fonds d’investissement notamment. Avec la crise, cette tendance s’est ralentie. Ainsi, lorsque nous faisions une annonce, il y a un an, une dizaine de candidats postulaient ; aujourd’hui, ils sont plus d’une cinquantaine. Au niveau de l’encadrement, nous recherchons des managers qui ont une double casquette, une double compétence, à la fois technique et de people management. Mais force est de constater qu’il est difficile de les trouver sur le marché local. Nous les formons donc en interne et selon la philosophie de l’entreprise. À terme, nous souhaitons attirer des expertscomptables qui ont une mentalité d’entrepreneur. Pour nous, un bon associé doit avoir l’esprit d’entreprise.

Que suggérer pour que le pays reprenne sa marche en avant ? « Je pense qu’au niveau local, le marché est saturé. L’enjeu est donc d’attirer une clientèle nouvelle au Luxembourg, en d’autres termes des acteurs qui investissent dans notre pays, ou mieux encore, qui s’y implantent. Pour ce faire, l’État a un rôle important à jouer. Une politique attractive (fiscalement notamment) peut mettre notre pays au premier plan, par rapport aux pays voisins, comme à l’international.

Par contre, il ne faudrait pas opter pour la solution de facilité, l’augmentation des charges fiscales. Si tant est qu’il faille en venir là, que cela soit de manière temporaire et non pas dans la durée ! »

Le 12 mai, venez pédaler

pour une bonne cause !

Le dimanche 12 mai 2013, les rues de Strassen seront désertées par la circulation automobile pour faire place à la 6e édition du Stroossen Wibbelt.

STROOSSEN

En parallèle des traditionnelles épreuves de Jogging, Nordic Walking et de VTT proposées par la Commune de Strassen, la grande nouveauté de cette année est une course de Cuistax de 2 heures dans les rues de la ville organisée par Les Enfants du Vietnam Luxembourg et sponsorisée par CAPITA Fiduciary S.A. et la Commune de Strassen en collaboration avec la commission des sports et associations locales de Strassen.

L’association « Les Enfants du Vietnam Luxembourg » recherche d’ores et déjà des participants pour cette course de Cuistax.

La course se fera en relais par équipe de 6 personnes maximum.

L’objectif est de réunir au moins 30 équipes de tous horizons !

Pensez à inscrire votre société pour un teambuilding unique et original !

Deux prix seront décernés : l’un à l’équipe la plus performante et l’autre à celle qui aura le cuistax le plus original.

« Les Enfants du Vietnam Luxembourg » est une asbl luxembourgeoise dont la mission est de venir en aide aux populations les plus défavorisées du Vietnam et en priorité de fournir aux enfants les moyens de se construire un avenir en leur donnant les moyens d’être scolarisés, nourris, logés et soignés dignement.

Si vous désirez soutenir l’association Les Enfants du Vietnam Luxembourg en participant à la course de Cuistax, merci de prendre contact avec l’association sur Assoc@edvl.lu.

Le droit d’inscription à la course de Cuistax s’élève à 200€ par équipe.

Capita Fiduciary S.A. is regulated by the Commission de Surveillance du Secteur Financier Part of Capita plc. www.capita.co.uk

Si vous voulez obtenir des informations sur les autres épreuves (Nordic Walking, jogging et VTT), n’hésitez pas à contacter la commune de Strassen à l’adresse suivante : www.stroossenwibbelt.lu ou par téléphone +352 691 410 369.

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ict & innovation

— Management — Avril 2013

Management Business administration ICT human resources Communication

Interview

Stéphane Revel Directeur des opérations, Learch Interview Thierry Raizer Photo David Laurent / Wili

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onsieur Revel, l’archivage électronique est régulièrement évoqué en raison d’un nouveau projet de loi visant à réguler cette activité.

En quoi consiste-t-il ? « L’archivage électronique est la préservation de la valeur d’une copie numérique d’un document ou d’un original numérique. La nuance est importante car une copie numérique est un document qui est passé par un cycle de dématérialisation.

Nous veillons donc à préserver l’intégrité, la lisibilité, la confidentialité et la traçabilité des documents numériques ou numérisés.

de façon certifiée, des documents, telles des factures de prestataires, et de les préserver.

Le coffre-fort électronique n’est pas notre cœur de métier, mais son extension, dans la mesure où il s’appuie sur un socle d’archivage numérique que nous voulons fournir. L’expérience des pays scandinaves à cet égard est intéressante : les premiers documents qui ont été déposés dans des coffres-forts électroniques étaient des photos de familles, récentes ou numérisées, plutôt que des éléments tels que des factures ou des testaments.

Quel est l’historique de Luxembourg e-Archiving, opérant sous le nom de Learch ? « Learch a été créée en novembre 2009 sur base du constat qu’il n’existait pas d’acteur dédié à l’archivage numérique au Luxembourg.

Certaines sociétés fournissaient ce service en complément à d’autres, mais sans exercer le métier en tant que tel. La création de la société était aussi motivée par l’échéance d’un nouveau contexte législatif. Le troisième vecteur ayant favorisé la création de la société est la généralisation de l’attrait du cloud, même dans le chef des banques, ces dernières ayant longtemps été réticentes. Learch a débuté de façon indépendante avant l’entrée des P&T, d’abord comme actionnaire minoritaire en mars 2011, puis en tant qu’actionnaire principal. L’archivage numérique intéresse les P&T dans le cadre de leur stratégie de diversification dans les technologies numériques, dont le coffre-fort électronique peut faire partie.

Qui sont vos clients ? « L es établissements financiers figurent parmi nos clients principaux, mais nous couvrons d’autres activités. Notre plus grande base de clients se situe en France, en raison du contexte législatif favorisant la facturation électronique depuis plusieurs années. Nous avons ainsi des partenaires français qui utilisent Learch comme archiveur dans une chaîne de facturation électronique pour des PME.

Comment peut-on définir un coffre-fort électronique ? « C’est un concept encore futuriste, mais qui conçoit le service postal sous un autre jour. Il s’agit d’une boîte aux lettres virtuelle qui permet de recevoir,

Comment se passe généralement la démarche d’adoption de l’archivage électronique de la part des entreprises ? « Sur un mode par processus ou par projet, comme à l’égard de factures, de données

« Le Luxembourg est occupé à réussir une mutation de la banque vers la banque de données. »

relatives à la comptabilité interne ou encore concernant l’archivage de formulaires de virement. L’attitude dépend moins du secteur d’activité du client que de sa maturité vis-à-vis des documents électroniques et du flux de documents électroniques. De potentielles réductions de coûts peuvent aussi jouer en faveur de l’archivage électronique à l’égard de la formule papier.

Quel est l’état des lieux du cadre légal en place au Luxembourg ? « Le métier d’archiveur électronique n’existe pas dans la loi au stade actuel, il n’y pas non plus de statut à proprement parler chez nos voisins.

En attendant la finalisation du projet de loi entourant l’archivage électronique et actualisant son encadrement, le secteur se repose sur les standards internationaux.

ISO 14721 représente à cet égard une base intéressante. La norme est elle-même inspirée par le système OAIS, conçu dans les années 70 pour conserver les données numériques issues de la conquête spatiale. À l’époque, les agences spatiales ramenaient plus de données numériques sur terre qu’il n’en existait, d’où le besoin de maîtriser ces données. OAIS est encore le modèle de référence de l’archivage électronique. La solution informatique que nous utilisons se veut d’ailleurs être une application logicielle de cette norme qui n’est pas axée sur la sécurité, mais plutôt sur les modes opératoires.

La sécurité est la confidentialité sont plutôt couvertes par la norme ISO 27001 pour la sécurité de l’information.

Où sont stockées les données de vos clients ? « En tant que PSF, nous devons garder nos données à Luxembourg ou les chiffrer (encrypter, ndlr) pour les externaliser.

En archivage électronique, le chiffrement est une mauvaise pratique, car la conservation Management — Avril 2013 —

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Management Business administration ICT human resources Communication

à long terme de documents cryptés n’est pas compatible avec la possibilité de relire des documents chiffrés dans 20 ans, en cas de perte de clés par exemple.

Le Luxembourg est-il bien positionné sur ce marché ? « Le Luxembourg est occupé à réussir une mutation de la banque vers la banque de données. L’objectif est de fidéliser les acteurs implantés au Luxembourg pour des raisons fiscales, grâce aux infrastructures IT, ainsi qu’au cadre réglementaire favorisant des activités dans le cloud et leur établissement depuis Luxembourg. Ce cadre, instaurant un agrément national et une supervision étatique, est clairement un besoin de la part du client.

Si une banque est en difficulté, l’État va l’administrer afin de restituer les avoirs aux ayants droit.

Pour le monde numérique, le schéma est le même. Si vous déposez vos documents chez un PSDC-C (Prestataire de services de conservation, ndlr) et que ce prestataire est défaillant, l’administration veillera au transfert de ces données vers un autre PSDC-C ou à leur restitution. Cette démarche permet de se distinguer des pays voisins, car l’agrément donnant accès aux activités d’archivage électronique sera délivré sur base d’un audit technique et d’analyse financière de la société.

Je note, par ailleurs, qu’il n’existe pas d’agrément national dans les pays voisins pour les tiers archiveurs, sauf en France pour le secteur public.

Le texte va-t-il globalement dans le bon sens selon votre regard de praticien ? « L es règles autour du métier incitent le client à se décharger de ces opérations complexes tout en transférant le risque que nous assumons.

L’élément intéressant est de compter sur un agrément fourni sur base d’un audit technique de différents points de contrôles fondés sur ceux de ISO/IEC 27001. Le législateur a réussi à développer une approche pragmatique qui permet aux organismes déjà certifiés ISO 27001 de combler uniquement certaines conditions manquantes pour bénéficier de l’agrément. On peut parler d’un réel effort de rationalisation, même si le texte arrive tard et qu’il n’est pas encore voté. Le Luxembourg — Management — Avril 2013

« Le coffre-fort électronique s’appuie sur un socle d’archivage numérique que nous voulons fournir. » Stéphane Revel (Learch)

essaie de prendre de l’avance dans ce domaine, mais plus la finalisation prend du temps, plus les concurrents se rapprochent.

Va-t-on réellement vers une nouvelle profession, comme l’autorise le texte ? « On s’attend à dénombrer plus de prestataires à l’avenir, et donc plus de concurrents. Certains établissements vont développer leurs propres services en interne, car ils voudront conserver leurs documents en leur sein, avec toutes les difficultés que cela pourra représenter. Par exemple, aucune banque luxembourgeoise n’est certifiée ISO 27001.

Quels seront vos arguments dans ce nouveau contexte ? « Nous comptons miser sur notre historique, et sur le fait que nous serons l’un des premiers PSDC-C certifiés.

L’argument de l’économie via la mutualisation des coûts avec les autres utilisateurs, plutôt qu’un développement via une plateforme personnalisée, est aussi important.

Parcours

La banque, l'Europe, l'archivage Âgé de 33 ans, Stéphane Revel dispose d’une formation d’ingénieur en électronique. Venu dans l’informatique suite à un stage autour d’Unix, il a décroché son premier travail dans une filiale de BNP Paribas à Paris, toujours dans le domaine d’Unix. Sa première mission à Luxembourg l’a mené auprès de la Commission européenne jusqu’en 2009 avant d’arriver à la création de Learch. Il dirige désormais les opérations, dont l’important volet IT, de la société spécialisée dans l’archivage électronique. T. R.

Comment trouvez-vous les ressources nécessaires pour étoffer vos équipes ? « Nous recherchons différents types de profil, mais nous constatons généralement qu’il y a un déficit de main d’œuvre qualifiée. Nous avons besoin d’administrateurs systèmes car nous opérons notre propre matériel dans les datacentres ebrc. Nous avons besoin de product managers capables de gérer une chaîne de valeur. Nous avons aussi besoin de développeurs pour gérer les interfaces personnalisées de nos clients.

Quels sont vos prochains projets ? « Nous voulons accentuer nos partenariats avec des firmes qui touchent des utilisateurs finaux. Techniquement, nous devons être en mesure d’accepter des documents variés et versés de façon différente, tantôt en masse, tantôt via des connecteurs spécifiques.

Nous essayons donc de développer ce type de relation pour nous positionner comme brique d’archivage dans une chaîne de valeur complète. Nous voulons être un des composants du service vendu par nos partenaires en nous concentrant sur notre core business. »

Management Business administration ICT human resources Communication

« Les clients regardent les services et le prix d’un œil plus critique.

Il faut s’adapter. » Georges Muller

• 43 ans • Directeur de Cegecom depuis 2007 • Responsable marketing au sein de Cegecom de 2000 à 2007 • Secrétaire général de la Fédération des jeunes dirigeants depuis 2012 (membre depuis 2010) • Vice-président d’Opal (fédération des opérateurs alternatifs) depuis 2008

Analyse

La roue technologique L’innovation est un moteur depuis quelques décennies déjà.

Stimulant pour des sociétés qui ne cherchent pas à repasser les mêmes plats, souligne Georges Muller, directeur de Cegecom.

Interview Jean-Marc Streit Photo Luc Deflorenne

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onsieur Muller, quelles évolutions majeures ont marqué ces derniè­ res années ? « Depuis la création de Cegecom, il y a 14 ans, nous n’avons cessé de voir gonfler la bulle ICT. L’évolution techno­ logique nous a permis de développer la fibre optique en 2000, l’ADSL en 2003. Essentiellement destinés aux professionnels à leurs débuts, les infrastructures et services se sont démocratisés. Le client bénéficie aujourd’hui de plus en plus de services et de capacités pour un coût qui, lui, n’évolue pas ou peu.

La crise s’est invitée. Si elle n’a pas mis un frein à la demande, elle a tout de même modifié l’approche des clients : ils regardent les services d’un œil plus critique, donnant une importance plus grande au prix. À nous de nous adapter. Nous sommes dans un secteur d’activité qui change sans cesse, où la crise n’est finalement qu’un épiphénomène. Un marché changeant est un mar-

ché plaisant, car stimulant. Et l’innovation reste le moteur. Nous avons par exemple développé un système moins coûteux que la fibre optique – mais tout aussi efficace – de contrôle et de lecture des quantités d’énergie fournies par les éoliennes.

Une antenne, placée sur le mât, relaye en temps réel la production d’énergie émise. Ce marché de niche se développe très bien. Nous avons par exemple équipé les plateformes éoliennes de la Mer du Nord et certains de nos projets nous amènent jusqu’en Algérie. Les services de télécommunication purs vont stagner, il faut étendre son éventail de services.

Quelles futures (r)évolutions attendre ? « Je ne peux que saluer le ‘plan fibre’ lancé par le gouvernement, même si, dans la pratique, on assiste à quelques couacs. Depuis janvier dernier, Cegecom s’investit également dans un consortium en compagnie d’Interact, BPL Global, Creos et l’Uni-

versité du Luxembourg, dans le but de développer les futurs compteurs intelligents qui seront installés dans chacun des foyers luxembourgeois d’ici 2020 (projet SGL 2.0). Ces compteurs permettront entre autres d’optimiser la consommation des énergies et d’eau. Ce réseau intelligent, appelé ‘Smart Grid’, sera développé en tenant compte d’un volet sécurité pointu. À terme, pourquoi ne pas développer ce concept hors frontières ? Enfin, le cloud computing va faire évoluer le secteur. Développer des clouds régionaux est, entre autres, une option à creuser, qui permet de stocker les données dans le pays et d’éviter les cyberattaques.

Rencontrez-vous des difficultés pour recruter les profils dont vous avez besoin ? « Le problème n’est pas tant la recherche des profils (essentiellement des ingénieurs en télécom et en énergie) que leur fidélisation. Le niveau des salaires ici est problématique. Pourquoi un niveau bac au Luxembourg gagne-t-il l’équivalent d’un bac+4 ou +5 en Allemagne ? Comment les PME peuventelles rivaliser ? Pour notre part, nous misons beaucoup sur la formation continue.

Des aspects à changer pour améliorer le secteur ? « Si je le pouvais, je ferais déjà en sorte de stopper cette hémorragie des décideurs. Les décisions se prennent de plus en plus hors Luxembourg et se trouvent ainsi souvent en total décalage avec les réalités du terrain. Cette globalisation enlève une bonne part de flexibilité au marché local. Je verrais bien, aussi, que, au niveau national, nous nous remettions en question. On doit travailler ensemble, avec bon sens, pour continuer à faire un pays d’excellence et d’avenir. On voit bien quelques initiatives, mais cela ne va pas assez loin. Jadis, le pays a réussi à avancer parce que tout le monde, acteurs politiques, économiques et sociaux, a œuvré de concert. Aujour­ d’hui, je ne vois pas cela. Pas encore… » Management — Avril 2013 —

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human resources

— Management — Avril 2013

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Interview

Jean-Luc Verheggen Directeur des ressources humaines, DuPont Luxembourg Interview France Clarinval Photo David Laurent / Wili

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onsieur Verheggen, quelles sont les problématiques liées au monde de l’industrie en général et à DuPont en particulier ? « Ce qui nous préoccupe le plus pour l’instant, c’est l’évolution salariale. Le Luxembourg est déjà un pays où les salaires bruts sont nettement supérieurs – de l’ordre de 45 % – à ceux des autres pays, y compris ceux qui nous entourent. Cependant, le niveau bas des charges sociales, les aides diverses pour la formation et le chômage partiel nous ont longtemps permis d’être moins chers. Il y a encore 10 ans, le ‘Cost to Company’ était 20 % moins cher au Luxembourg qu’en France, par exemple. Actuellement, on est au même niveau que les autres pays. On a réduit notre compétitivité. Dans le contexte d’un groupe mondial qui réfléchit à où maintenir de l’activité, où développer de nouveaux produits et où baisser le rythme, ce n’est pas neutre.

Est-ce que cela peut évoluer, voire se dégrader ? « Ce qui est inquiétant, c’est que l’évolution des salaires va plus vite au Luxembourg qu’ailleurs, en particulier par le jeu de l’indexation automatique, mais également par l’implication dans une convention collective et par une rétribution au mérite.

En 2012, les personnes relevant du contrat collectif ont vu leur salaire augmenter en moyenne de 5,2 %. Nous avons déjà négocié avec les syndicats, et la convention collective ne prévoit qu’une augmentation de 1 % sur trois ans. L’augmentation au mérite a également été négociée à la baisse, ramenée à 1,5 %. Dans le même temps, les pays avec lesquels nous sommes en concurrence directe pour les investissements potentiels (France, Belgique, Allemagne, Pays-Bas et Royaume-

Uni) ont connu une augmentation de 3 %.

Si on ne travaille pas à s’aligner sur les autres pays, le secteur industriel au Luxembourg n’a pas d’avenir.

C’est une vision très dure… « Je ne critique pas l’état actuel des choses. Jusqu’ici, je le répète, la hauteur des salaires était compensée par divers avantages, par la qualité du travail de nos salariés, leur fiabilité et la paix sociale qui règne grâce aux triparties. Mais ces avantages sont en train de fondre.

« L’évolution des salaires va plus vite au Luxembourg qu’ailleurs.

C’est inquiétant. » Vous remettez en cause l’indexation automatique ? « L a réponse viendra du politique. Chaque augmentation de 2,5 % de l’ensemble de la masse salariale est écrasante et peu compétitive. L’idée de plafonner l’index selon des barèmes pour que seuls les salaires les plus bas puissent y prétendre – une proposition de Jean-Claude Juncker – me semble une bonne voie. Sur les 1.150 salariés de DuPont au Luxembourg, il y a environ 570 opérateurs de production qui travaillent sur poste, 400 agents administratifs (vente, contact clients, administration) et quelque 200 cadres dirigeants et ingénieurs. Tout le monde n’a pas forcément besoin de ces 2,5 %.

De plus, cette augmentation automatique ne permet pas de récompenser le mérite et la performance. Il faudrait plus de flexibilité pour gérer ces augmentations, une partie en index, une partie au mérite. Il faut que l’évolution des salaires se calque sur celle dans d’autres pays.

Il en va de la survie de notre industrie.

Vous subissez la concurrence des autres filiales du groupe ? « Nous sommes présents au Luxembourg depuis 50 ans et certains de nos produits sont vieillissants. Pour les remplacer, il faut faire preuve de créativité, d’innovation, de qualité de travail. Mais il faut aussi être compétitif, sinon le nouveau produit ira ailleurs. Cela se joue sur les nouveaux produits et les nouvelles fonctions.

En 2000, on était 1.200, on est aujourd’hui 1.150. Jusqu’ici, on a réussi à se maintenir.

Dans le contexte actuel, garder l’emploi au Luxembourg est déjà un défi. Il faut trouver un équilibre pour positionner le Luxembourg au niveau international et y être bien placé pour susciter des investissements. Dans le même temps, il faut rester attractif, pour recruter du personnel qualifié et le garder.

C’est un point d’équilibre à trouver et, pour l’instant, je pense que le Luxembourg penche un peu trop du côté attractivité.

Les discussions avec les partenaires sociaux et avec le monde politique doivent mener à recentrer la balance. Mon vœu est de réussir à garder la qualité de vie et les avantages du Luxembourg, tout en s’alignant sur les pays voisins en termes d’évolution. Ça ressemble à un vœu pieux… « Il faut, en période de récession, être prêt à faire certains compromis et à discuter. Et quand l’économie redémarre, on peut revenir à des aspects plus Management — Avril 2013—

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généreux. Il faut surtout s’ouvrir au monde extérieur et ne pas camper sur ses positions.

Le Luxembourg a fait preuve d’intelligence et d’adaptabilité… Il faut continuer.

Au niveau mondial, DuPont a annoncé la suppression de quelque 1.500 postes. Quel impact au Luxembourg ? Et comment gérezvous cette annonce ? « Grâce à la qualité du dialogue social et ce, depuis longtemps, nous cherchons des solutions. Tous les mois, nous avons des réunions avec les responsables syndicaux pour les impliquer dans la stratégie et répondre aux questions précises. J’essaie en général d’anticiper les problèmes et d’aller vers les syndicats avant d’être au pied du mur.

Par rapport à la situation mondiale, nous avons annoncé la perte de 25 à 30 postes.

Le directeur du site s’est personnellement impliqué pour que ce chiffre ne soit pas plus élevé. Le but est évidemment d’éviter tout licenciement brut. Nous avons signé un plan de maintien de l’emploi qui a été très facile à mettre en place. La première mesure concerne les départs volontaires, moyennant une compensation financière. Par ailleurs, il y a des ajustements via des préretraites.

Nous avons réussi une première pour le pays : des préretraites conditionnées. Seules les personnes permettant de libérer de manière directe ou indirecte une des positions menacées ont accès à cette formule.

Et ce plan fonctionne ? « C’est en cours.

Une dizaine de personnes ont manifesté leur volonté de départ volontaire. Pour cette fin mars, nous aurons identifié l’ensemble des personnes concernées. Les partenaires sociaux ont vraiment joué le jeu : ils ont fait des compromis, et nous en avons fait aussi.

— Management — Avril 2013

« Nous avons réussi une première pour le pays : des préretraites conditionnées. » Jean-Luc Verheggen (DuPont Luxembourg)

Parcours

La technique et l’humain À 52 ans, Jean-Luc Verheggen affiche une grande fidélité à l’entreprise industrielle qui l’emploie : il travaille pour DuPont depuis 25 ans, soit la fin de ses études. Ingénieur civil en électronique à l’Université de Liège, il a commencé sa carrière dans des fonctions techniques. Très vite, il s’oriente vers des postes plus fonctionnels et dès 2000, il entre dans le line management, des fonctions à responsabilité de personnes. Il occupera la direction de plusieurs départements en Allemagne, pendant deux ans, puis celle d’une usine en France (Le Mans), également pendant deux ans. « Malheureusement, j’ai dû fermer l’usine. Une décision difficile mais où l’on a pu reclasser 80 % des effectifs. » De retour au Luxembourg, il est directeur des ressources humaines depuis 2009. « Ma formation d’ingénieur me permet de comprendre les produits que nous fabriquons. Mais les aspects humains et stratégiques sont très importants. » F. C.

C’est quand même un aspect peu agréable de votre fonction… « Cela fait partie de ma mission et ce qui compte, c’est de le faire bien, proprement. Au Mans, j’ai acquis une expérience, j’ai dû fermer une usine. Mais mettre l’humain en avant et travailler en toute honnêteté, ce sont des valeurs centrales de l’entreprise. Pas juste sur le papier, c’est du vécu sur le terrain.

Quelles sont les autres valeurs ? « Outre la sécurité, la santé et l’environnement – essentiels dans une industrie –, notre devise est ‘Respect for people’. Tout le monde a reçu une formation à ce sujet et sept personnes sont des neutral advisers vers qui chacun peut se tourner s’il se sent lésé ou non respecté.

Ces personnes ont été formées à la gestion des conflits. Par ailleurs, nous avons un médecin et un infirmier à temps plein, une salle de sports, des programmes de santé au travail et même la visite d’un psychologue deux fois par mois, pour les employés et leur famille. Nous avons mis en place des programmes de promotion des femmes, une denrée rare dans l’industrie, pour valoriser la diversité, la motivation, la mobilité dans les fonctions, l’évolution de carrière…

DuPont Luxembourg vient de fêter ses 50 ans. C’est l’occasion d’un bilan ? « Il faut surtout remercier le personnel et mettre en avant les qualités du site luxembourgeois pour l’excellence du suivi de clientèle, du dialogue social et de la culture de la sécurité. Mais ces années passées ne nous autorisent pas à nous reposer sur nos lauriers. Il faut être capable de se remettre en question et de continuer à aller de l’avant, à se différencier par la qualité, la créativité et l’innovation. »

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Introduction à l’industrie des fonds d’investissement Principes comptables des OPC Tax Transparency, 15 avril 2013 Tax Compliance and Exchange of Information 15 May 2013 La Créativité 2.0 Une méthodologie éprouvée pour des résultats surprenants 6 et 7 mai 2013

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CSSF Circular 2002/77 Key Concepts and Implementation Issues 7 May 2013 Basel III and CRD4/CRR 23 April 2013

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5 février 2013

New Invoicing Directive 2013 The dawn of e-Invoicing Version française 6 février 2013 (matin English version 6 February 2013 (pm) ...

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Ethical Decision Making Do the right thing 6 February 2013

Further Information The training calendar is available on:

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New Invoicing Directive 2013 The dawn of e-Invoicing Version française 6 février 2013 (matin English version 6 February 2013 (pm) ...

Ethical Decision Making Do the right thing 6 February 2013

New Invoicing Directive 2013 The dawn of e-Invoicing Version française 6 février 2013 (matin English version 6 February 2013 (pm) ...

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« Il est parfois frustrant de ne pas arriver à embaucher plus de Luxembourgeois. » Thierry Vanbever

• 46 ans • Managing director international de SD Worx depuis le 1er janvier 2013 • Directeur général de SD Worx Luxembourg

de novembre 2008 à 2013

bilité et de créativité. Il faut pouvoir répondre aux demandes des nouveaux clients sans jamais pénaliser la clientèle existante. Nous avons su créer une ambiance et une solidarité importantes, au sein de chaque équipe et entre chacune des équipes. C'est à préserver : cela bénéficie aux clients comme à nos collaborateurs.

Analyse

Répondre vite et bien Rapidité et urgence sont des contraintes auxquelles les entreprises doivent s’adapter. De leur stratégie dépendra en partie leur réussite. Thierry Vanbever, managing director international de SD Worx en fait un challenge.

Interview Jean-Marc Streit Photo Luc Deflorenne

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onsieur Vanbever, les temps ontils beaucoup changé votre secteur ? « Comme toute entreprise, nous sommes censés être impactés par cette crise que l'on ne peut nier. Cependant nos deux dernières années se sont révélées les meilleures de notre histoire ! Or les années précédentes ont également été bonnes. Je pense que les clefs du succès reposent essentiellement sur le pragmatisme. Je compare souvent notre société à un couteau suisse. Nous avons plusieurs cordes à notre arc, plusieurs activités : payroll, outsourcing, consultance, formations, etc. De plus, nos services sont interconnectés, ce qui contribue à les rendre plus efficaces et plus réactifs. Par contre, l’aspect qui a changé de manière évidente est la vitesse du marché, l’exigence de rapidité. La crise a conduit nombre d’entreprises à réduire ou à stabiliser leurs effectifs. Au moindre surcroît de travail, elles font appel à des partenaires extérieurs qui doivent répondre en un — Management — Avril 2013

laps de temps très serré. Travailler ainsi, dans l’urgence, exige une grande réactivité et une importante flexibilité. En parallèle, les clients regardent les prix avec plus d’acuité. Il faut donc travailler vite, avec flexibilité, à des prix raisonnables et dans une qualité jamais démentie.

L’avenir ne sera sans doute pas simple ? « Avec ces deux dernières années sans ombre au tableau, je me suis dit, au moment du cycle budgétaire, que l’exercice 2013 allait être ‘challenging’. Nous avons donc misé sur une croissance plus douce et une politique d’investissement, dirigée notamment vers le bâtiment et le personnel. Or, le premier trimestre a très bien commencé et les projets continuent d’arriver. C’est très bien, mais cela ne signifie pas que l’année est faite… À court et à moyen termes, les besoins des clients ne devraient pas changer : l’exigence restera élevée. On doit maintenir un haut degré de flexi-

Justement, vous recherchez des profils par­ ticuliers ? « Nous essayons d’attirer des com­­pé­ten­ ces suffisamment spécialisées, mais qui disposent d’une bonne base généraliste. Les moins évidents à trouver sont les consultants tax and legal, qui maîtrisent à la fois le conseil, la gestion des formations et une connaissance des langues. Ce dernier point est d’ailleurs crucial à mes yeux.

Nous n’engageons personne ne parlant pas au moins trois langues. Il est parfois frustrant de ne pas arriver à embaucher plus de Luxem­bour­geois (les salaires proposés par l’État sont une raison à cela). Mais, restons optimistes car, en quelques mois, nous avons réussi à attirer trois Luxembourgeois dans nos rangs.

Que faire dans l’idéal pour améliorer le secteur ? « Améliorer la mobilité des employés. Plus le vivier est large, plus votre personnel peut ponctuellement travailler sur des missions hors frontières. Or, dans le contexte général, chaque pays cherche à rentrer le plus d’argent possible.

Les règles augmentent, les contrôlent s’intensifient. Le télétravail est représentatif de cette tendance, notamment pour un petit pays comme le Luxembourg qui emploie énormément de frontaliers. Ce réflexe des États est un réel frein tant au niveau du bien-être des collaborateurs que de la compétitivité des entreprises. Actuellement, pour travailler dans d’autres pays, il faut avoir des ressources dans ces pays, ce qui n’est pas possible pour toutes les structures, surtout les PME. Vu le nombre de sollicitations que nous recevons sur ces points, la mobilité des employés est manifestement un réel souci pour beaucoup d’acteurs économiques. »

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L’information sera alors relayée sur l’ensemble de nos supports : sur le site www.paperjam.lu, dans la newsletter électronique quotidienne et dans le magazine.

Tim Pittevils prend la succession de Patrick Kersten à la tête du portail immobilier atHome.lu. Âgé de 35 ans, il travaillait, depuis sept ans, pour le site d’annonces Truvo, où il occupait, depuis quatre ans, les fonctions de corporate manager new business models.

L’intérim va devenir définitif pour Werner De Laet chez Orange Luxembourg. Nommé CEO par intérim depuis le départ, en janvier, de Patrick Ittah, il occupera définitivement et exclusivement cette fonction à compter du 2 mai prochain. Il abandonnera donc ses fonctions de directeur financier de Mobistar qu’il occupe depuis 2006.

Thierry Vanbever, 46 ans, quitte ses fonctions de general manager Luxembourg chez SD Worx, qu’il occupait depuis fin 2008, pour être promu en tant que managing director international. Il pilotera les destinées du groupe depuis le Luxembourg – la société est basée à Capellen – alors que ses prédécesseurs opéraient depuis Anvers.

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Expertcomptable de formation, Didier Simon, 42 ans, est arrivé en 2007. Il est spécialisé dans l’audit des sociétés commerciales, industrielles et dans le secteur des établissements conventionnés. Il assume, en outre, la responsabilité du contrôle qualité.

Hugues Wangen, 41 ans, revient au sein du groupe (où il avait travaillé 10 années au Luxembourg, en Belgique et Londres) après trois années passées à la CSSF dans le département de la supervision de l’audit.

SES a nommé Padraig Mc Carthy au poste de directeur financier et membre du comité de direction de la société. Âgé de 52 ans, il était entré chez SES en 1995 et était depuis 2011 vice-président directeur des opérations financières et du soutien commercial chez SES.

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Alain Gouverneur, 43 ans, auditeur, est arrivé parmi les premiers collaborateurs en 2007. Il est en charge, depuis 2011, des ressources humaines.

Nicolas Tarabella, 34 ans (ex-Ernst & Young) est arrivé en 2010.

Il est, en outre, IBC director, en charge de la coordination des mandats internationaux au sein du réseau Grant Thornton International.

Le prochain CEO de Société Générale Bank & Trust (SGBT) sera une femme : Véronique de la Bachelerie, 53 ans, qui succèdera, courant avril, à Frédéric Genet, en partance pour KBL (lire par ailleurs page 33).

Entrée au sein du groupe en 1987, elle y a fait toute sa carrière et occupait, depuis 2007, la responsabilité de la direction financière des activités de banque de détail en France. Elle conserve, en outre, son siège au comité de direction du groupe.

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Quatre nouveaux directeurs chez Grant Thornton

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Mady Dondlinger succède à Thierry Vanbever en tant que general manager Luxembourg chez SD Worx (lire page 32). Ancienne collaboratrice de la Fiduciaire Générale de Luxembourg (Deloitte), elle avait rejoint la société à sa création en 2003 et occupait jusqu’à présent la fonction de head of payroll and tax & legal.

Ralph Hilgert, 46 ans, a rejoint IQ Solutions en tant que directeur business development. Il était, précédemment, deputy branch manager chez Lloyds TSB Luxembourg après avoir forcé son expérience dans le secteur bancaire et financier en occupant des fonctions managériales, commerciales et opérationnelles chez RBC, Union Investment ou encore Crédit Suisse.

Julie Mahaux, 33 ans, a été promue district manager de la société de recrutement et d’intérim Axis.

Elle sera en charge de la stratégie commerciale du bureau, ainsi que de la gestion de l’équipe de neuf collaborateurs. Entrée dans l’entreprise en 2005, elle y a successivement occupé les fonctions de consultante, account manager et business unit manager.

Philippe Rousseau rejoint Sogeti, au poste de sales manager du département infrastructure. Âgé de 44 ans, il compte plus de 20 ans dans les secteurs IT et financier en France, Angleterre, États-Unis et au Luxembourg. Il a également été plusieurs années business development manager au sein du groupe Axa.

Christophe Muller-Becker a rejoint le cabinet Sjlc | Sedlo Jimenez Lunz Clément en tant que senior tax advisor. Âgé de 30 ans, il exerçait auparavant auprès des cabinets Clifford Chance et Baker & McKenzie.

Il est particulièrement actif en matière de fiscalité internationale et de TVA.

Olivier Janssen, réviseur d‘entreprises agréé depuis 2011, a été promu associé chez Audit Conseil Services. Âgé de 41 ans, il était arrivé début 2012, fort d’une très large expertise de l’environnement fiscal, social et comptable belge.

Raquel Guevara, responsable du département fiscal chez MNKS depuis 2011, a été promue associée au sein de la firme. Âgée de 37 ans, elle compte plus de 10 années d’expérience professionnelle, dont huit acquises chez Ernst & Young Luxembourg, où elle fut senior manager transaction tax.

Sylvie Jacquot a rejoint FIA Asset Management en qualité de finance & internal control officer, en vue de développer cette fonction. Précédemment chez Lombard International, elle occupait le poste de senior manager du finance-internal control, qu’elle a créé et développé pendant deux décennies.

Lucie Barberini, 26 ans, après un court passage chez Maison Moderne, a rejoint l’agence Lola Communication en tant que project manager.

Après deux années passées en période d’insertion à l’emploi, Philippe Weisen, 25 ans, a été intégré au sein des équipes du corporate and institutional banking à la Bil en tant que junior relationship manager.

Maxime Grieshaber, 27 ans (ex-Axa en France), a rejoint Editus en tant que conseiller média B2B. Amir Rahmanian, 32 ans (ex-Donya puis Farad International) rejoint CBRE Luxembourg, en charge de la location et la vente de surfaces commerciales, mais aussi en tant que consultant pour le département development advisory.

Rolando Alfieri, 50 ans (ex-Swiss Life Luxembourg), vient de rejoindre Farad International en tant que responsable du UHNWI Desk.

Julien Rémond, 32 ans (ex-Luxcontrol) a désormais été nommé project manager chez DTZ Luxembourg.

Frédéric Genet va quitter ses fonctions de directeur général de SGBT, qu’il occupait depuis fin 2008, pour intégrer, en mai prochain, le comité de direction de KBL European Private Bankers. Âgé de 57 ans, il occupera, les fonctions de CEO de la branche professional services.

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Carlo Thill, qui fêtera ses 60 ans en avril, dirigera, seul, BGL BNP Paribas à compter du mois de mai. Il était, depuis octobre 2008, coprésident du comité de direction avec Éric Martin. Ce dernier, après huit ans de présence au Luxembourg, va rejoindre la direction générale de BNP Paribas en France, où il succédera à Pierre Schneider au poste d’inspecteur général du groupe.

Après avoir fondé deFact studio pour la création d’objets, de meubles et d’intérieurs, David Richiuso, 37 ans, co-fonde At Noon, une plateforme de vente de design en ligne.

Nicolas Vivien, 32 ans, a rejoint DTZ en tant que head of capital market, fort de plus de 10 années d’expérience comme professionnel de l’immobilier sur Metz et Nice.

David Duterre vient renforcer l’équipe de Numen en tant que european & public institutions account manager. Âgé de 42 ans, cet ancien de chez Microsoft puis Dell était, depuis près de trois ans, en charge des relations commerciales avec les Institutions européennes et l’Otan à Bruxelles pour Getronics.

Tom Bellion succèdera le 15 avril à Roland Pinnel – en poste depuis près de 40 ans – à la tête du LCTO (Luxembourg city tourist office). Âgé de 50 ans, il est secrétaire général de l’Entente des gestionnaires des centres d’accueil. Il a été directeur de la fondation Kräizbierg de 1998 à 2010.

L’Université du Luxembourg a une nouvelle chef des ressources humaines : Hanne Pinholt, 48 ans.

Cette Danoise, qui possède plus de 20 ans d’expérience professionnelle internationale dans la gestion du personnel, était depuis deux ans HR director chez Avon Automotive en Espagne.

Anne-Sophie Comazzi a été promue business unit manager pour le département legal chez Axis, cabinet de recrutement au sein duquel elle est active depuis 2010. Âgée de 28 ans, cette juriste de formation a précédemment acquis de l’expérience dans les ressources humaines, en France et à Luxembourg.

Après cinq années passées chez Kurt Salmon où elle a travaillé sur bon nombre de projets liés à l’industrie des fonds, Anna Sowada, 32 ans, rejoint IQ Solutions au poste de senior business consultant pour la branche de services funds business advisory.

Jean-François Vandendunghen, arrivé chez Audit Conseil Services en octobre 2012, y a été promu associé. Âgé de 38 ans, il compte une forte expérience acquise auprès d’un Big Four à Luxembourg, puis dans le domaine de l’audit interne auprès d’un groupe média international, à Luxembourg.

Christophe Clément, 37 ans, a rejoint, en tant qu’associé en charge du département tax, le cabinet SJL | Sedlo Jimenez Lunz, rebaptisé du même coup Sjlc | Sedlo Jimenez Lunz Clément. Spécialisé en matière de fiscalité internationale, de financements structurés, de structuration de fonds et de TVA, il était, depuis 2011, tax partner chez Baker & McKenzie, après huit années passées chez Clifford Chance.

Cofondateur de Traxxion en 2010, Mark Notschaele, 50 ans, a décidé de se consacrer à plein temps au développement de sa société spécialisée dans la gestion de projets, en tant que program manager. Il était encore, jusque-là, head of project management office chez Cetrel.

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Philippe Volt, 54 ans (ex-Xerox Belux) vient de rejoindre l’Imprimerie Reka Print+ à Ehlerange en tant que responsable commercial.

Jean-Christophe Bortolan, 44 ans (ex-Volvo Trucks), revient chez Renault Luxembourg en tant que vendeur fleet.

Julien Doussot, 33 ans (ex-Telindus) rejoint Telecom Luxembourg Private operator en tant que chief product officer.

Rossella Fiorelli (ex-Alco Life International, en Italie) a rejoint FIA Asset management en tant qu’assistant accountant.

RECHERCHE ET INNOVATION

Mercredi 24 avril 2013

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Les investissements dans la recherche et l’innovation font partie des investissements stratégiques pour la croissance de l’économie luxembourgeoise dans les prochaines décennies.

Rencontrez les acteurs qui préparent les produits et services innovants de demain, ainsi que les acteurs publics qui soutiennent cette démarche.

Diego Di Biasio Technoport

Raymond Schadeck Focal Luxinnovation

Yves Elsen Hitec

Marc Solvi Paul Wurth

Jean-Pierre Jeusette Goodyear Innovation Center Luxembourg Restaurant Namur (Luxembourg-Hamm) Programme : 18 : 30 Accueil et cocktail 19 : 00 Mots de bienvenue 19 : 10 Début du 10x6 20 : 15 Cocktail de clôture

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Inscription obligatoire : www.club.paperjam.lu Invitation personnelle et non transmissible

Catherine Larue IBBL

55 € (non-membres)

Fernand Reinig CRP Gabriel Lippmann

Rolf Tarrach Université de Luxembourg

Pierre Thein Fours Hein

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Management Business administration ICT human resources Communication

Formation

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Porté par l’expérience

« Ne vous trompez pas de formation. Ce ne sont pas les contenus techniques des programmes qui vous aideront à réussir dans un métier », disait Daniel Jouve, chasseur de têtes d’expérience.

Olivier Noblot, managing director de Masselotte, y adhère en grande partie.

Texte Jean-Marc Streit Photo Laurent Antonelli / Blitz

Les formations sont multiples, variées et modulables. Pourtant, leur réussite repose pour beaucoup sur la capacité du formateur à transmettre son savoir.

Il le fera d’autant mieux qu’il allie technique, pédagogie et expérience.

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ne formation, quelle qu’elle soit, est supportée par le formateur qui, de par ses compétences, ses connaissances et sa motivation, arrivera (ou non) à transmettre efficacement le contenu à acquérir. Les connaissances techniques sont la base indispensable que tout bon formateur doit maîtriser. Il est évident que pour transmettre un savoir, il faut au préalable l’avoir acquis. Mais le savoir ne se suffit pas à lui-même, au risque de ne transmettre qu’une culture livresque ; le formateur se contentant alors d’un rôle dérisoire de substitut au livre. « Un bon formateur doit respecter les trois dimensions que sont la technique, la pédagogie et l’expérience, estime Olivier Noblot, managing director de Masselotte. Je considère

qu’environ 70 % de la forme, de la manière que le formateur emploie à communiquer, vont contribuer au bon résultat final. » La pédagogie, pour faire passer un message, est primordiale. Le support (Powerpoint, vidéo, audio, etc.) est une chose, la capacité à happer l’attention de son auditoire (au travers de la communication verbale et non verbale entre autres) en est une autre. « Quelqu’un de techniquement très bon mais qui ne sait pas capter l’attention de son public va échouer. » « Ne vous trompez pas de formation. Ce ne sont pas les contenus techniques des programmes qui vous aideront à réussir dans un métier », disait Daniel Jouve, chasseur de têtes d’expérience. Olivier Noblot adhère, mais relativise. « Si la formation porte par exemple sur la notion de valeur nette

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« Quelqu’un de techniquement très bon mais qui ne sait pas capter l’attention de son public va échouer. » Olivier Noblot (Masselotte)

d’inventaire (en comptabilité de fonds) et que le formateur n’est pas des plus pédagogues, le public en ressortira tout de même quelque chose. Par contre, pour des formations orientées soft skills ou de communication, la pédagogie est souvent plus importante que le contenu », considère Olivier Noblot.

Expérience, le maître mot

Le directeur de Masselotte conte une petite histoire vécue du temps de ses études d’ingénieur : « Dans un cours magistral de mécanique quantique, le professeur nous donnait, ce jour-là, un cours de fission nucléaire, un domaine fort complexe. Cependant, au travers d’anecdotes et d’images, il a réussi à rendre ses explications claires et ce pour l’ensemble de son auditoire. Tout le monde était captivé. À la fin de l’heure, tous les étudiants se sont levés pour l’applaudir. » Cet homme d’une grande expérience avait cette faculté de prendre du recul par rapport à sa matière, qu’il maîtrisait sans l’ombre d’une hésitation. Le formateur doit, selon Olivier Noblot, avoir ces mêmes compétences, à savoir une capacité de vulgarisation des connaissances parfois très complexes et les transmettre de manière compréhensible par l’usage d’anecdotes, d’exemples pertinents et de retours d’expérience. « Les entreprises veulent pouvoir exploiter directement ce qu’elles tirent d’une formation. » Cette dernière doit donc répondre au mieux à cette exigence de résultats. Olivier Noblot poursuit avec un autre exemple d’une formation sur le thème du licenciement. « En général, le formateur attitré est un avocat ou un juriste, en tout cas un expert en droit du travail. Je ne pense cependant pas que ce soit la procédure en tant que telle qui soit le plus complexe. Le moins évident dans des cas de licenciement, c’est le fait de le dire à une personne. Il n’est jamais aisé d’annoncer une mauvaise nouvelle à autrui, qui plus est à un salarié que l’on connaît certainement. » Pour toucher cet aspect émotionnel, Olivier Noblot avait mis en place des formations sur ce thème, coanimées par un juriste et un consultant, ce dernier travaillant sur le volet émotionnel (attitude à

adopter, manière d’annoncer la nouvelle, etc.).

Ce consultant, s’il doit avoir comme base une maîtrise des techniques relationnelles, a pour premier bagage une expérience du terrain qu’il doit pouvoir mettre à profit et en faire bénéficier son auditoire. L’expérience vécue par le formateur lui permet d’apporter des conseils différents qui tiennent compte de la problématique de chaque entreprise, conseils qui au final sont une réelle valeur ajoutée à la formation.

La pertinence d’une formation diffère également qu’elle soit intra ou interentreprise. Cette dernière requiert une méthodologie standardisée adaptée au plus grand nombre. « Lorsque vous avez affaire à un public nombreux issu de sociétés et de secteurs différents, vous devez, en tant que formateur, trouver un dénominateur commun à ce groupe. Et en général, plus le public est nombreux et plus il est hétérogène, plus le dénominateur commun est petit. C’est très frustrant, je trouve, pour un formateur. » A contrario, Olivier Noblot apprécie les formations intraentreprises, qui exigent un travail préalable de connaissance

de son public, du jargon employé par ces professionnels, des problématiques spécifiques qu’ils rencontrent dans leur secteur d’activités. « Il faut pouvoir illustrer la formation avec des exemples qui leur parlent. » Le danger des formateurs « plein temps », comme dans tout enseignement initial par ailleurs, est qu’au fil des années, ils se déconnectent totalement des réalités du monde économique, du terrain. « Ils doivent faire un sacré effort de remise en cause constante. » D’autant plus si ces mêmes formateurs sont fraîchement sortis d’écoles : « Je reproche à l’enseignement scolaire de miser essentiellement sur la technique ; la pédagogie n’étant que plus rarement transmise », estime Olivier Noblot, constatant que même les formations purement techniques ont besoin de pédagogie, car « elle permettra à l’auditoire de ne pas s’assoupir… Alors, bien sûr, les formateurs maîtrisant les trois dimensions que sont la technique, la pédagogie et l’expérience sont rares… mais ils existent », conclut Olivier Noblot.

« Quel profil de formateur faut-il privilégier entre ceux, toujours actifs, en plein cœur de l’activité ou ceux qui ont une grande expérience et pris un certain recul opérationnel ? » Pour répondre à cette question, nous avons donné la parole à des experts de 11 entreprises : Anne Oberle (Arendt & Medernach) Artur Sosna (Berlitz) Sandra Grunewald (CRP Henri Tudor) Felipe Carrillo (Deloitte) Isabelle Hanin (Fast Training) Séverine Barbette (Hudson) Danièle Schroeder (IFBL – L’Institut) Sylvia Ridlesprige (Luxembourg School for Commerce) Nicolas Lefèvre (PwC) Valérie Van de Vliet (Securex) Philippe Zimol (Telindus)

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Management Business administration ICT human resources Communication

« Quel profil de formateur faut-il privilégier entre ceux, toujours actifs, en plein cœur de l’activité ou ceux qui ont une grande expérience et pris un certain recul opérationnel ? » Artur Sosna Country manager (Berlitz)

Le profil du meilleur formateur, celui qui sait transmettre

Anne Oberle Manager d’Arendt Institute, responsable formation interne (Arendt & Medernach)

Le type de formation implique des profils de formateurs différents « La formation professionnelle continue est le moyen de développer les savoirs, le savoir-faire, le savoir-être et le savoir-devenir. Cette définition implique que le formateur ait la faculté non seulement de transférer des connaissances, mais également de faire changer les comportements et habitudes de travail. Il doit donc avant tout être un expert sur le sujet traité et posséder à la fois d’excellentes qualités pédagogiques, ce qui n’est pas nécessairement l’apanage de chacun.

Il faut distinguer les formations comportementales, dont l’objectif final est le changement d’attitude par des prises de conscience, des formations métiers, parfois très techniques, dont l’enjeu est double : l’acquisition de savoirs et le transfert opérationnel sur le terrain.

Pour les premières, un bon pédagogue, doté de qualités psychologiques et possédant une expérience professionnelle passée de la matière enseignée sera l’idéal, tandis que pour les secondes, un expert dans son domaine, toujours au fait des implications opérationnelles et des problématiques concrètes sera préférable.

Avoir une grande expérience et un certain recul opérationnel peut être une solution à court terme, mais qu’arrivera-t-il de la grande expérience après quelques années ? Les questions que les clients posent dans les formations techniques sont souvent très pointues et impliquent que le formateur soit sur le terrain constamment pour apporter des réponses concrètes et pragmatiques. Trop de formateurs sur des sujets techniques survolent leur matière par manque de pratique ou proposent des formations incomplètes. Le risque pour le participant est d’en savoir plus qu’eux, de perdre son temps et son argent ! »

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« Génériquement, le formateur a pour vocation de rendre l’apprenant maître des nouveaux outils ou des nouvelles compétences mis à sa disposition lors de sa formation. Pour atteindre cet objectif exclusif, le formateur doit faire appel à un vaste éventail de procédés disponibles et éprouvés. Ils lui permettent d’étoffer sa faculté d’adaptation au service de son ultime but : transmettre. Il ne s’agit donc pas tant de privilégier le formateur le plus actif et le plus informé ou le plus expérimenté que celui qui se place au mieux au service de sa fonction de transmetteur. À cette fin, trois qualités essentielles sont requises : – l’acuité de perception : cerner le plus précisément les lacunes et les besoins de l’apprenant afin de définir au mieux la stratégie la plus adaptée, – l’esprit de synthèse : classer et organiser les notions à transmettre de manière à les rendre accessibles et évidentes, – l’empathie : se replacer au niveau de l’apprenant afin de comprendre ses forces comme ses faiblesses et y remédier le plus efficacement possible dans un climat de confiance sécurisant.

Un formateur curieux, actif et en quête de renouvellement se dote assurément d’une multitude de techniques qui permettent une plus ample souplesse et une plus grande variété dans les activités d’acquisition proposées. Le risque réside dans le fait d’être emporté par la profusion des informations parasites superflues.

Le formateur plus expérimenté profite du catalogue de ses expériences pour diagnostiquer plus rapidement les problèmes et déterminer les solutions appropriées. Mais la menace de routine, voire d’obsolescence, plane sur son travail.

Pour résumer, le formateur ne doit pas seulement être maître de son sujet, il a un devoir de sensibilité et de perspicacité. Son objectif n’est pas de prouver sa compétence, mais de rendre compétent. C’est ce type de formateur qui est à privilégier. »

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Sandra Grunewald Senior training officer (CRP Henri Tudor)

Former l’équipe, jouer la complémentarité pour plus d’efficacité « Le choix du profil à mobiliser lors des activités de formation ne se limite pas à ces deux critères… Il faut chercher des informations complémentaires pour dresser le ou les profils de formateurs les plus adaptés à la demande. Il convient de se poser au préalable les questions suivantes : – quel est le sujet ou l’objet de la formation : un objet spécifique, un outil, une méthode, une technologie ou un sujet plus générique… ?

– quel est l’objectif de la formation : sensibilisation, démonstration, application… ?

– à qui s’adresse-t-on : aux opérationnels, aux cadres, aux décideurs… ?

Chaque profil offre des avantages reconnus. Une personne d’expérience pouvant prendre du recul est appréciée pour son objectivité, sa liberté de parole, ses récits d’expériences et les contextes d’application qui permettent, par exemple, de sensibiliser le public à une thématique, de visualiser un panorama de solutions… Une personne toujours en activité, quant à elle, fera part de la situation actuelle de l’application, des facteurs environnementaux impactant et donnera des faits contextualisés qui permettent, par exemple, d’évaluer a priori l’applicabilité dans son contexte, de démontrer les avantages ou de montrer le fonctionnement concret. Pour des activités formations courtes, un profil s’impose souvent face au profil de l’apprenant et ses besoins. Pour les autres, je prône la collaboration afin de jouer sur la complémentarité des profils. En effet, mobiliser les profils de formateurs adaptés aux profils des formés, de leurs attentes et de leurs besoins, et, de surcroît, au bon moment dans le projet d’apprentissage, est non seulement un challenge, mais aussi et surtout une formidable expérience pour tous ! Une équipe éphémère certes, mais à valeur ajoutée. »

« Quel profil de formateur faut-il privilégier entre ceux, toujours actifs, en plein cœur de l’activité ou ceux qui ont une grande expérience et pris un certain recul opérationnel ? »

Felipe Carrillo Directeur, consulting (Deloitte)

Exploiter le meilleur de chaque profil par une identification et un planning rigoureux « Le dynamisme du marché de l’emploi et le besoin croissant des métiers actuels en termes de connaissances requièrent une palette de compétences en constante évolution, ce qui a entraîné un développement assez spectaculaire de l’offre de programmes de formation professionnelle continue.

Cette demande est cependant très erratique, avec des besoins différents en termes de formateurs et d’outils de formation. Le choix du bon formateur est fonction de plusieurs facteurs tels que l’utilisation des TIC (technologies de l’information et de la communication) dans l’exercice d’apprentissage, le juste équilibre entre théorie et pratique, et le degré de spécialisation de la matière enseignée, entre autres. Dès lors, il est très difficile d’avoir une préférence prédéfinie pour un profil d’instructeur plutôt qu’un autre.

Les formateurs actifs disposent d’une connaissance pointue de leur domaine d’expertise, qu’ils entretiennent en permanence par le biais de lectures, d’études et de la confrontation quotidienne avec des apprenants, qui questionnent et complètent souvent ce savoir par des données factuelles et une expérience pertinente au quotidien et sur le poste. Les plus expérimentés, moins actifs, ont l’avantage de voir leurs théories à travers le prisme du temps et d’adopter un positionnement plus objectif par rapport aux matières enseignées.

Néanmoins, il est important de souligner qu’une plus grande expérience n’est pas nécessairement gage d’efficacité et de qualité, tout comme une plus grande activité n’est pas synonyme de connaissances à jour.

Lors de la conception des formations pour nos clients, nous veillons à tenir compte des besoins spécifiques des apprenants et à offrir un bon équilibre entre les deux types de profils, ce qui nous permet d’en exploiter les meilleurs aspects. »

Isabelle Hanin Training coordination manager (Fast Training)

Le profil type du formateur : un mythe ! « La clé d’une formation intéressante, outre le sujet évidemment, sera le plus apporté par le formateur de par sa connaissance, voire son expérience. Ceci dit, tout cela n’est rien si celui-ci n’est pas au départ un excellent communicateur ! Qui n’a jamais suivi de conférence ou de formation présentées par un orateur au cursus impressionnant, mais qui n’a pu garder notre attention ?

Certes, il faut au formateur une excellente connaissance ‘technique’ du sujet. Du vécu ? Oui ! L’importance du concret n’est plus à démontrer, la tendance est à la formation plus courte, plus ciblée, plus active… plus

— Management — Avril 2013

INTERactive ! Le public attend de son orateur des outils pour mettre en pratique dès le lendemain ce qui aura été développé durant la formation. S’il y avait une formule magique du type ‘expérience + connaissance = succès’, ce serait extraordinaire ! Mais ce n’est pas aussi simple, il n’y a pas de principe universel pour que l’alchimie entre les participants et le formateur fonctionne.

Chaque formation est unique, car le public est différent à chaque fois et n’a pas les mêmes attentes. C’est un paramètre à prendre en compte dans le choix du formateur au même titre que le degré de technicité du

sujet et l’objectif poursuivi. Un sujet pointu pour une audience exigeante nécessitera un intervenant à la fois impliqué dans le domaine et capable non seulement de partager son savoir, mais également de comprendre les attentes des participants ; il faut qu’il y ait un échange.

Pour une formation de type management qui ne requiert pas cette connaissance technique, c’est l’humain qui fera toute la différence. Savoir s’il est formateur à temps plein ou occasionnel n’est pas fondamental dans le choix, ce qui distinguera une personne ce sera son envie de communiquer, d’échanger, de partager. »

vous ne connaissez pas

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Une initiative de l’Institut national pour le développement de la formation professionnelle continue

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Séverine Barbette Manager talent management (Hudson)

Danièle Schroeder Responsable communication (IFBL – L’Institut)

Expérimenté, certainement.

Pédagogue, avant tout !

Formations pragmatiques versus formations académiques

« Un bon formateur doit connaître sa matière et avoir une expérience riche à partager.

Le fait qu’il soit en plein cœur de l’activité lui permet d’être plus proche de la réalité, des pratiques et contraintes actuelles. Le formateur qui a pris du recul opérationnel, de son côté, est davantage susceptible d’aider les participants à considérer l’évolution de leur métier dans le temps et à identifier, avec sagesse, quels sont éléments essentiels de leur expertise qui permettent de durer.

Actif ou ayant pris du recul ? Je dirais : peu importe le flacon, pourvu qu’on ait l’ivresse !

En l’occurrence, l’ivresse vient de la pédagogie… Le formateur qui excelle est celui qui suscite l’envie d’apprendre et qui crée un momentum. La pédagogie créative permet de faire vivre une expérience concrète et décuple l’apprentissage. Le but n’est pas de proposer des formations ‘entertainment’, mais bien d’offrir des portes d’entrée non conventionnelles (souvent en partant d’autres disciplines) qui permettent de s’approprier la matière sous un angle nouveau. Qu’est-ce qu’une expérience en art martial peut m’apprendre sur la négociation ? En quoi un philosophe peut-il m’aider à donner du sens à mon leadership ? Le formateur suscite l’intérêt ‘in vivo’, garde l’attention, stimule la prise de conscience et pointe du doigt les actions concrètes que le participant peut mettre en place afin d’augmenter sa performance au quotidien.

Le formateur doit enfin s’assurer que le participant développe activement ses compétences sur le terrain, gage de l’impact de la formation. La formation ne représente qu’une facette du développement (concept 70/20/10). À chacun dès lors de gérer son apprentissage dans le temps pour maintenir une bonne employabilité. »

« Lors de sa réorganisation en 2005, l’IFBL a résolument opté pour une orientation pragmatique de ses cours.

L’objectif fondamental était – et demeure – de transférer des connaissances pratiques, directement utilisables par les participants dans le cadre de leur travail. Dans cette optique, nous avons développé, sous l’intitulé ‘cours à la carte’, une panoplie de formations courtes et très ciblées.

Il est évident que ce type de cours nécessite des formateurs qui sont des experts dans leur domaine d’intervention. Pour être en mesure de donner des exemples percutants, issus du quotidien de leur vie professionnelle, ils doivent forcément ‘avoir le nez dans le guidon’. Non seulement ils doivent maîtriser les moindres détails pratiques de la matière qu’ils enseignent, mais ils doivent également suivre de très près l’évolution de leur métier et anticiper les changements. Nous collaborons principalement avec des personnes formées au niveau pédagogique, bien sûr, mais surtout actives dans la matière qu’ils enseignent. Même en ce qui concerne des programmes certifiants, généralement de plus longue durée, nous misons sur le pragmatisme et l’opérationnalité. Que ce soit dans le domaine du private, retail ou corporate banking, tous les cycles comportent un volet de ‘mise en pratique’ visant à assurer un transfert optimal des connaissances. Là encore, nous travaillons essentiellement avec des praticiens. Ceci étant dit, formations académiques et pragmatiques ne sont pas forcément des antagonismes, mais doivent plutôt être considérées comme complémentaires dans la mesure où la pratique a souvent besoin de pouvoir s’appuyer sur des concepts théoriques bien ancrés, tandis que les formations académiques sans transposition dans le quotidien risquent de rester infructueuses. »

« Quel profil de formateur faut-il privilégier entre ceux, toujours actifs, en plein cœur de l’activité ou ceux qui ont une grande expérience et pris un certain recul opérationnel ? »

Sylvia Ridlesprige Conseillère en formation (Luxembourg School for Commerce)

Le meilleur profil : le formateur bien formé ! « Si un choix devait s’opérer entre l’expérience professionnelle technique et l’expérience professionnelle pédagogique, il se ferait, entre autres, en fonction du contenu et du public cible d’une formation. Lorsque les thèmes abordés requièrent des connaissances très spécifiques et techniques, ce serait globalement des professionnels avec une grande proximité de terrain qui dispenseraient les formations, tandis que l’initiation à des problématiques pourrait être assurée par des formateurs avec un certain recul opérationnel. Mais le seul fait d’être expert dans une matière, technique ou pédagogique, ne qualifie pas

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encore un bon formateur. Pour la Luxembourg School for Commerce, l’organisme de formation de la Chambre de Commerce, ces qualités que sont le savoir technique, l’aisance relationnelle et les compétences pédagogiques s’avèrent indissociables et donc essentielles à la fonction du formateur. Les qualités humaines (sociales et pédagogiques) associées étroitement à l’expérience professionnelle forment les éléments clés d’un cours efficace. Dans le but de garantir un enseignement de qualité et de donner à ses formateurs les meilleurs outils pour allier compétences didactiques et pédagogiques

nécessaires, nous proposons une formation qualifiante pour formateurs : ‘train the trainer’. Ce programme s’inscrit dans une perspective d’évolution de la fonction de formateur avec l’objectif de permettre, tant aux intervenants occasionnels qu’aux professionnels, de mieux appréhender leur approche pédagogique et de développer des compétences complémentaires pour mener à bien leurs missions. Pour garantir une formation efficiente, les formateurs, qu’ils le soient de façon occasionnelle ou professionnelle, doivent constamment mettre à jour leur savoir technique, mais aussi leurs compétences pédagogiques. »

Gestion des salaires Expertise sociale et fiscale Formation Conseil RH Administration (e-HR)

Découvrez la palette de nos services La mesure dans laquelle les Ressources Humaines contribuent à la réalisation des objectifs stratégiques dépend de l’efficacité et de la performance des processus RH mais aussi d’un bon leadership. Notre vision globale des RH souligne l’importance de politiques cohérentes en Staffing, Payroll, Comp&Ben, Performance et Development. C’est avec cette même philosophie que nous proposons notre expertise.

Pour plus d’informations sur notre Vision Full Circle des RH, visitez www.sdworx.lu

ans

au Luxembourg

SD Worx S.A. • 89F, Pafebruch, BP 1, L-8301 Capellen • Tél. : +352 269 29-1 • Fax : +352 269 293 206 • infolux@sdworx.com

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Management Business administration ICT human resources Communication

Nicolas Lefèvre Advisory partner et PwC’s Academy leader (PwC Luxembourg)

La théorie en pratique « En complétant l’expertise de terrain de nos formateurs par des compétences pédagogiques, PwC’s Academy prend résolument le parti de la synergie. Nous voulons également faire partager leur expérience de consultant auprès de différents clients tout en utilisant leur talent d’animateur. Ceci apporte à nos apprenants une vraie valeur ajoutée, car l’intervenant possède un réel recul opérationnel. Nous avons l’exemple de nombreuses doubles expertises : un de nos instructeurs possède une expérience de plus de 15 ans en formation managériale après avoir été DRH d’un hôpital.

Sa légitimité aux yeux du public en est d’autant plus importante. Nous mettons en avant la complémentarité des compétences. Nous organisons des binômes de formateurs dans le cadre de nos interventions pour animer efficacement le processus pédagogique. Chaque intervenant apporte son expérience et son recul. L’idée est de donner le meilleur à nos apprenants. Dans le cadre de notre programme dédié au développement commercial à l’attention des banquiers privés, nous associons un formateur spécialisé dans les techniques de vente à un professionnel issu du monde financier. Notre réseau est naturellement générateur de synergies. Dans le cadre de notre session ‘Tax transparency’ un expert luxembourgeois intervient avec ses homologues allemands, belges et français, qui explicitent les spécificités de leur pays.

Notre réseau s’appuie sur cette expertise de terrain. »

« Quel profil de formateur faut-il privilégier entre ceux, toujours actifs, en plein cœur de l’activité ou ceux qui ont une grande expérience et pris un certain recul opérationnel ? »

Valérie Van de Vliet Consultante payroll et chargée de formation (Securex)

Des formations concrètes en prise avec la réalité « Faire appel à des professionnels expérimentés qui ont pu prendre du recul vis-à-vis de leur métier peut présenter de réels avantages, notamment en matière de mise en perspective sur des sujets comme les best practices en termes de management.

Sur des sujets relatifs à la gestion de la paie et du personnel de façon plus générale, nous croyons plutôt aux bénéfices d’une approche métier en prise directe avec la réalité des situations que nos clients rencontrent tous les jours. Dans un contexte réglementaire complexe en constante évolution, il nous a toujours paru essentiel de faire en sorte que les chargés de formation soient des professionnels actifs aux côtés de leurs clients. Notre objectif n’était pas de proposer des formations sur tous les sujets ayant trait aux ressources humaines, nous avons préféré nous concentrer sur les questions RH auxquelles nous faisons face quotidiennement (l’engagement du personnel, les contrats de travail, congés et absences, sorties du personnel, les avantages en nature…), car nous nous sommes rendu compte que ces formations répondaient non seulement à une vraie demande, mais aussi que ces questions étaient parfois peu ou mal maîtrisées.

Grâce à une dynamique interne de partage des connaissances autour de sujets RH pointus ou relatifs au cadre législatif, il s’agit, avec la ‘HR Academy’, pour nos consultants, de traduire les problématiques liées à l’administration du personnel dans un langage pratique et compréhensible pour nos clients. »

Philippe Zimol Responsable du Telindus Training Institute (Telindus)

L’innovation ou l’efficience, il faut choisir… « Dans le domaine de la formation IT, on rencontre deux profils de formateurs : celui, à plein temps, qui ne fait pas ou très peu d’opérationnel, et à l’inverse, le consultant formateur, qui lui est en permanence sur le terrain et se forme peu. Il n’est pas toujours facile de choisir, car chacun présente des avantages et des inconvénients.

Le formateur ‘théorique’ a une vue globale de différents domaines, il connaît une multitude de fonctionnalités sur de très nombreux environnements et scénarios. Il n’aura

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pas peur de proposer des choix d’avant-garde, des solutions innovantes et modernes.

Il effectue une veille technologique afin d’être toujours au courant des prochaines évolutions. Il saura ainsi avant tout le monde ce qu’apporteront les futures technologies. Il a également un caractère plus ‘aventurier’. Le profil du ‘consultant formateur’ présentera quant à lui l’avantage de répondre immédiatement aux besoins courants de l’entreprise. Il ne s’aventurera pas

vers des domaines complexes ou trop innovants, de peur d’éventuels problèmes à devoir gérer par la suite.

Il a, par expérience, un souci de résultat immédiat et n’a donc pas toujours une vision sur le long terme.

La prudence l’emporte sur l’innovation.

Il ne sera donc pas évident de favoriser un de ces profils de manière objective, car l’un proposera des sujets précurseurs tandis que l’autre privilégiera le rendement. À l’entreprise de choisir l’image qu’elle souhaite avoir ! »

SOON : Start of a new Master in Finance in English

MASTER FINANCIAL ANALYSIS AND STRATEGY IN COLLABORATION WITH THE IGR-IAE OF THE UNIVERSITY OF RENNES I

OBJECTIVES : • Aims to train financial managers to acquire the skills to be able to combine financial strategy and financial analysis.

• Offers a combination of advanced knowledge allowing for skills development in two complementary competency domains : financial analysis, valuation and financial engineering, in an international environment.

• Allows students to evolve in the labour market and constitutes a trampoline for a dynamic career.

PROGRAMME : UNIT 1

In-depth finance Portfolio management, Financial statement analysis, Financial markets structure, Financial programming

UNIT 2

Financial strategies and governance Competitive analysis and competitiveness of the firm, Corporate governance and value creation

UNIT 3

Complex financial instruments Derivatives, Hybrid financial instruments, Leveraged buyouts

UNIT 4

Diagnostics and corporate valuation Ratios and cash flow analysis, valuation methods

UNIT 5

Legal and Fiscal Management Legal engineering, International group taxation

UNIT 6

Advanced financial accounting Consolidated financial statements, IFRS norms

UNIT 7

Advanced financial analysis : method and case studies Initial public offerings, Leveraged buyouts (practical analysis)

UNIT 8

External growth strategies Mergers and acquisitions performance, M&A strategy and negotiations

UNIT 9

Credit Risk : analysis and management Credit risk analysis, Credit risk and distress management

UNIT 10

Speciality project

UNIT 11

Conferences Venture capital, Credit management

UNIT 12

Dissertation + defence

Please visit our website for more information : www.LLLC.LU

Start date :

3rd May 2013 From May 2013 to October 2014 ± 390 hours (50 days), on evenings and saturdays.

13 rue de Bragance L-1255 Luxembourg T +352 27 494 600 F +352 27 494 650 formation@LLLC.lu

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communication marketing

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Management Business administration ICT human resources Communication

Interview

Thierry Iafrate Marketing & communication director, Orange Interview France Clarinval Photo David Laurent / Wili

M

onsieur Iafrate, comment peut-on caractériser le marché luxembourgeois de la téléphonie mobile ? « Le Luxembourg est très en avance sur le plan des infrastructures. La 4G est en train d’y pénétrer largement, la fibre optique se généralise. Luxembourg connaît un taux d’équipement mobile record en Europe, de 140 % (1,4 mobile par habitant, ndlr), avec 75 % de smartphones. Cependant, Luxembourg ne peut compter que sur des petits volumes, les investissements sont donc plus lourds et plus complexes qu’ailleurs à absorber. Du point de vue des usagers et des usages, le marché luxembourgeois a ceci de particulier qu’il est très international, très frontalier. Donc, le roaming et les offres internationales sont cruciaux pour développer un bon marketing et ce, pour tous les niveaux d’âge et de catégories socioprofessionnelles. On ne peut absolument pas ‘copier-coller’ les offres de produits et services que l’on propose en France ou en Grande-Bretagne par exemple…

Dans ce contexte particulier, comment se positionne Orange au Luxembourg ? « Nous sommes le plus jeune et le plus petit des opérateurs pour le Grand-Duché. Pour mémoire, l’histoire remonte à 2004 avec la création de Vox, de manière très locale. Il y a eu son rachat par Mobistar en 2007-2008 avec une dépendance vis-à-vis de la Belgique. Puis le branding Orange est arrivé en 2009. Nous nous adossons donc à un groupe mondial, réputé, une marque internationalement reconnue. Il y a en permanence une bipolarité entre le local et

l’international, un équilibre à trouver entre le substrat traditionnel et historique luxembourgeois et l’ouverture vers de nouveaux clients et marchés plus internationaux. Cela se ressent dans la communication qui, peu à peu, s’est ouverte et universalisée en réduisant son empreinte luxembourgeoise.

« Il y a en permanence une bipolarité entre le local et l’international. » Cela se ressent dans vos campagnes qui mélangent la carte locale à l’internationale… « Toutes nos campagnes sont conçues et réalisées à Luxembourg par notre agence, Mikado. Mais, marque internationale oblige, il y a une charte à respecter pour les couleurs, les typographies, le positionnement du logo, sa taille, etc. C’est un cadre de référence, pas un moule strict. Il nous arrive, pour des questions économiques et uniquement quand c’est pertinent, de récupérer des parties de contenus réalisés ailleurs, notamment pour le cinéma. Mais nous réadaptons toujours au

Luxembourg et refaisons un travail de montage, de postsynchronisation, de traduction, etc.

La question des langues est une problématique récurrente au Luxembourg.

Comment l’avez-vous résolue ? « Il n’y a pas de réponse toute faite. C’est une question que l’on doit se poser pour chaque campagne et chaque support. Nos brochures ‘Orange News’ sont publiées en français, en anglais et en portugais. Cela peut étonner, mais les lusophones représentent quand même 100.000 personnes ! On ne va pas se couper de ce marché. On a envisagé le luxembourgeois, mais les traductions posaient trop de problèmes, les différentes personnes impliquées n’étant pas toujours d’accord. Les spots de radio sont adaptés en fonction des ondes : en luxembourgeois sur RTL ou Eldoradio, en portugais sur Latina ou en anglais sur Ara, le cinéma et la télévision sont généralement en anglais, parfois en français. Notre communication B2B est toujours en anglais.

Dans la situation de prudence actuelle, avez-vous changé vos plans média ? « Oui. Avant, la réservation d’espaces se faisait pour toute l’année, pour tous les supports.

On se retrouvait parfois avec une réservation, par exemple, d’abribus alors qu’on avait un nouveau service B2B à présenter.

Aujourd’hui, on colle plus à la réalité du marché en choisissant les supports en fonction des campagnes et des produits.

On ne dépense pas moins, en termes de Management — Avril 2013 —

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Management Business administration ICT human resources Communication

pourcentage du chiffre d’affaires, mais c’est ventilé autrement. Et on devrait rester dans le top 10 des annonceurs du pays.

Comment ciblez-vous vos clients ? « Nous travaillons, comme tout le monde, avec des segmentations de la population en fonction de critères classiques d’âge, de genre, de CSP et d’usage de la téléphonie (volume, voix / SMS…). À cette segmentation classique, nous ajoutons d’autres critères, plus pertinents.

Nous menons quatre fois par an des enquêtes à la fois quantitatives et qualitatives auprès de nos clients, mais aussi les clients de nos concurrents. Il s’agit de mesurer la perception qu’ils ont de notre marque, nos produits et services et de comprendre leurs attentes et leurs regrets.

Avec ce taux d’équipement de 140 %, comment s’ouvrir à de nouveaux marchés et développer votre clientèle ? « Garder ses clients et en attirer de nouveaux, cela nécessite une communication différente. Nous avons développé de nombreux services (notamment l’application My Orange) et investi dans notre réseau pour fidéliser nos clients et satisfaire leurs attentes. Par ailleurs, on peut penser que le marché est saturé, mais il y a de nombreuses arrivées et migrations régulières dans le pays.

Notre référence internationale joue pour nous.

Nous bénéficions d’une bonne image, qui inspire confiance et qui innove. Je pense qu’il y a des réserves de clientèle qui ne sont pas exploitées.

Orange a récemment fait parler de lui en étant un des principaux sponsors du festival de cinéma Discovery Zone. Comment s’est passé ce partenariat ? « Le cinéma fait partie — Management — Avril 2013

« La question linguistique doit se poser au cas par cas, pour chaque campagne et chaque support. » Thierry Iafrate (Orange)

Parcours

Carrière télécommunicante Après quelques années dans l’humanitaire, Thierry Iafrate entre chez France Télécom en 1993 et y occupe différents postes dans tous les domaines, opérationnel, réseau, distribution, recherche et développement, contrôle de gestion, en France et à l’international. « Changer de poste tous les trois ou quatre ans oblige à une remise en question et une réadaptation permanente. Cependant, les nombreuses rencontres apportent une richesse personnelle inouïe et beaucoup de satisfactions. » Depuis deux ans, il travaille pour Orange Luxembourg, d’abord dans le domaine des nouveaux produits et services, puis, depuis quelques mois, à la tête du service de marketing et communication. F. C.

de l’ADN d’Orange depuis l’époque où, en France, nous avons créé des chaînes de télévision. Le système français obligeait alors à financer en partie les films. Il y a donc une affinité naturelle avec ce domaine que nous mettons en place au Luxembourg aussi. L’opération des Orange Wednesday (une place de cinéma offerte pour une place achetée, les mercredis) a déjà conforté notre image de proximité du cinéma.

Les responsables du Discovery Zone sont venus nous chercher et nous ont proposé ce statut de premium sponsor à 25.000 euros.

Alors que l’opération des mercredis cible un public très « pop corn », le festival offrait l’ancrage différent d’un cinéma exigeant, des films plus pointus et touchant la production locale. Le fait de nous associer au prix du public nous permettait aussi de relayer l’information, de faire en sorte que les gens aillent au festival.

Je suis très heureux que le Discovery Zone ait pu, en partie grâce à notre soutien, faire en sorte qu’il y ait un Grand Prix, bien doté et avec un jury international.

D’autres actions de sponsoring ou de mécénat vous tiennent-elles à cœur ? « Nous menons beaucoup d’actions de co-marketing, par exemple avec Utopolis ou avec le Luxemburger Wort, qui nous donne une belle visibilité vers des projets enthousiasmants. Par ailleurs, nous menons des actions de RSE de manière profonde. Il ne s’agit pas d’astuce de communication, mais d’un engagement à long terme. Quand nous aidons la fondation ‘Écouter pour mieux entendre’ par exemple, nous bâtissons une histoire avec eux. »

Management Business administration ICT human resources Communication

« Nous devons constamment faire mieux avec moins !

Moins de budgets et parfois moins de temps. Un sérieux challenge ! » Carole Retter

• 31 ans • CEO de Moskito depuis 2011 • Account director de 2009 à 2011

Analyse

Il faut que créativité se fasse Face aux exigences de plus en plus pointues d’une clientèle qui serre régulièrement les budgets, les agences de communication doivent répondre en étendant leur palette de services, et avec une dose d’imagination.

Regard sur le secteur, avec Carole Retter, CEO de Moskito.

Interview Jean-Marc Streit Photo Luc Deflorenne

M

adame Retter, votre secteur a beaucoup évolué. Quels changements vous ont marquée ? « En quelques décennies, la communication a connu de profonds changements. Dans les années 80 et 90 – le golden age ! – les cordons de la bourse se déliaient sans grande hésitation, les budgets étaient importants. Depuis quelques années, les clients disposent non seulement d’un budget plus restreint, mais imposent leurs exigences. Ils savent ce qu’ils veulent, ils ont une vision plus professionnelle de la communication, une perception plus claire et plus affutée de leurs objectifs. En parallèle, ces mêmes entreprises, grandes structures comme PME, ne frappent plus à la porte des agences pour de seules actions ponctuelles.

C’est toute la stratégie de communication qui

doit être établie, ce qui, soyons honnêtes, fait gagner les campagnes en cohérence. De notre côté, nous soutenons nos clients à travers un suivi général de leur stratégie de communication, apportant sans cesse des idées novatrices, ciblées et proactives. Et là, notre créativité intervient, apportant ce petit plus qui fera la différence.

Finalement, nous devons constamment faire mieux avec moins ! Moins de budgets et parfois moins de temps. Un sérieux challenge !

Dans ce contexte, comment voyez-vous l’avenir ? « Cette tendance, déjà fortement enracinée dans le marché, impose aux agences de développer leurs compétences. Les agences spécialisées ne sont pas les plus adaptées pour couvrir l’ensemble des composantes d’une bonne

stratégie de communication. Nous avons fusionné, il y a quelques mois de cela, les activités commerciales de Lakehouse avec celles de Moskito. En s’appuyant sur le savoir-faire et l’expérience de Jean-Claude Bintz et en alliant les forces et les atouts des deux structures, on a renforcé l’agence full service. Et nous sommes fiers de constater que l’amalgame a déjà de beaux succès.

Je pense aussi que le web (et ses outils) va encore évoluer vers plus de possibilités, de facilités et d’accessibilité. Les budgets de communication se dirigeront de plus en plus vers ce secteur.

Pour autant, le print et les autres médias ne vont pas disparaître. Certaines campagnes ciblées gagnent à utiliser des médias connus et reconnus de tous. La vidéo et la radio par exemple, continuent de prouver leur efficacité dans notre pays.

Cette tendance va, je pense, se maintenir.

Des besoins particuliers apparaissent-ils en RH ? « Depuis notre réorganisation, l’équipe est constituée de collaborateurs qui allient à la fois des compétences pointues et un réel intérêt pour le marché et les clients. Cela correspond d’ailleurs à nos critères de sélection : des personnes motivées, créatives qui savent travailler en partenariat avec notre clientèle, qu’elles soient account manager ou graphiste. II faut suivre le client avant, pendant et après la campagne. Cette interactivité n’est possible que si nos collaborateurs comprennent les langues usuelles (luxembourgeois, allemand, français et anglais).

Si vous le pouviez, que changeriez-vous pour le secteur ? « J’aimerais voir évoluer la perception que les gens se font de la créativité. Je déplore que le design, l’innovation, l’imagination manquent encore trop de reconnaissance. Je comprends la méfiance d’entreprises qui, par le passé, ont peutêtre connu de mauvaises expériences avec certains pseudo-spécialistes. Pourtant la créativité doit pouvoir s’exprimer pleinement. Pour le bénéfice de tout le monde. » Management — Avril 2013 —

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Dossier

dossier:

entrepreneuriat Le gouvernement avait fait de la promotion de l’esprit d’entreprise une des priorités de son action. Qu’en est-il près de quatre ans après le début de l’actuelle législature ? Éléments de réponse avec la ministre des Classes moyennes, Françoise Hetto-Gaasch, et Tom Wirion (Chambre des métiers).

Sur le terrain, les entrepreneurs sont à la recherche des secteurs porteurs qui pourront soutenir leur croissance. État des lieux avec Emmanuel Baumann (SNCI), Georges Kioes (Deloitte) et Laurent Probst (PwC’s Accelerator).

Mais ils doivent aussi s’appliquer dans l’optimisation de leurs coûts, opération nécessaire mais toujours délicate.

Mode(s) d’emploi avec Jean-Paul Neu (Dussmann Luxembourg) , Keith O’Donnell (Atoz) et Isabelle Robert (Capita Fiduciary).

Les PME, a fortiori familiales, doivent faire face au contexte économique mouvant et mettre un accent tout particulier sur la qualité de leur gouvernance. Explications avec John Hames (Ernst & Young), Laurent Muller (Muller & A ssociés) et John Penning (Saphir).

— Management — Avril 2013

Dossier

Entrepreneuriat

Petit à petit…

La promotion de l’esprit d’entreprise faisait partie des priorités de l’actuel gouvernement.

Beaucoup de choses ont avancé positivement, d’autres prennent plus de temps.

La Chambre des métiers dresse un bilan globalement positif de l’action menée depuis quatre ans.

La ministre des Classes moyennes, elle, planche sur un nouveau plan d’action pour les PME… Texte Jean-Michel Gaudron Photo Éric Chenal

« Plus de 60 % des mesures prévues dans le 3e plan PME sont implémentées. » Françoise Hetto-Gaasch (ministre des Classes moyennes)

Photo : Olivier Minaire (archives)

La déclaration gouvernementale de l’été 2009 était claire : « Le gouvernement entend poursuivre une politique active de promotion de l’esprit d’entreprendre, surtout auprès de la jeune génération et auprès des femmes. (…) L’esprit d’entreprise sera promu par des actions spécifiques. » Cette déclaration gouvernementale se basait, dans ses grandes lignes, sur le 3e plan d’action PME établi en 2008, à la fin de la législature précédente, sous le « règne » de Fernand Boden au ministère des Classes moyennes. Un plan qui couvrait 10 axes et une centaine de mesures. « À ce jour, plus de 60 % des mesures prévues sont implémentées, indique l’actuelle ministre des Classes moyennes, Françoise Hetto-Gaasch. Un suivi régulier de ce plan PME est organisé au niveau du ministère. »

Sans faire une énumération fastidieuse, on peut citer, parmi les réalisations-clés déjà mises en place, la systématisation de la fiche d’impact « ex ante » dans le cadre de la procédure législative (en prenant en compte, en amont des dossiers, les opinions des parties concernées, afin de limiter le risque de textes non ou mal adaptés à la réalité du terrain) ; le développement de nouveaux outils de financement par la SNCI ; le développement d’une politique en faveur de l’innovation, via l’agence Luxinnovation ; la simplification d’un certain nombre de procédures administratives, qui ont ramené à sept jours le délai d’obtention d’une autorisation d’établissement ou encore (et surtout ?) la réforme de même droit d’établissement, avec la nouvelle loi du 2 septembre 2011.

« Ce nouveau cadre légal a libéralisé, dans une certaine mesure, l’accès à différentes professions de commerce et libérales, ce qui est positif, mais tout en maintenant un certain niveau d’exigence en termes de qualification professionnelle et d’honorabilité », se réjouit Tom Wirion, directeur adjoint à la Chambre des métiers, qui estime ce cadre légal réellement adapté aux besoins d’aujourd’hui.

La loi de 2011 bienvenue

Comme le rappelle la ministre Hetto-Gaasch, la « libéralisation » des conditions de qualification professionnelle ainsi mise en œuvre a consisté avant tout à créer des passerelles pour ceux disposant d’une solide formation (ou expérience) mais sans détention d’un brevet de maîtrise.

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Dossier

Esprit d’entreprise

Commencer plus tôt…

Les initiatives d’encouragement en matière d’esprit d’entreprise ne manquent pas : le guichet unique, les réseaux de networking, les prix récompensant tel entrepreneur, jeune ou de sexe féminin… « Tout cela est fort bien, reconnaît Tom Wirion, directeur adjoint de la Chambre des métiers. Mais ce qui fait défaut de nos jours, et depuis un certain temps, ce sont des initiatives qui devraient être assurées par l’État. Je ne suis pas certain qu’à l’école, dans le primaire, les programmes soient adaptés pour expliquer aux jeunes comment fonctionne le monde de l’entreprise.

Montrer, par exemple, comment sont fabriqués les petits pains au chocolat que les enfants aiment manger serait très positif. » Et de regretter que les jeunes semblent, parfois, coupés de ce qui se passe autour d’eux, n’ayant que peu – voire pas du tout – d’informations sur les mécanismes essentiels qui font avancer le monde. « Ne faudrait-il pas que les enseignants aient, à un certain moment de leur formation, des contacts avec les entreprises pour transmettre à l’école ce genre de messages ?, s’interroge M. Wirion.

Ce n’est pas un secret qu’au Luxembourg, nous avons un taux d’indépendants inférieur à la moyenne européenne. Il est à mes yeux essentiel de promouvoir cet esprit d’entreprise sans relâche. Et ça commence à l’école. » J.-M. G.

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« Promouvoir l’esprit d’entreprise commence dès l’école primaire. » Tom Wirion (Chambre des métiers)

Elle permet aussi des complémentarités entre plusieurs activités artisanales, proches, mais jusqu’alors séparées, et qu’il est désormais possible de regrouper : charpentier-couvreur-ferblantier ; plafonneur-façadier…

Ce nouveau cadre législatif a-t-il déjà produit ses effets, notamment en matière de création de nouvelles entreprises ? Difficile de l’affirmer formellement, compte tenu du manque de recul dans le temps. Pour autant, en 2012, première année « intégrale » qui a suivi l’entrée en vigueur de cette loi, 286 créations d’entreprises ont été enregistrées, contre 270 un an plus tôt. « On ne peut pas formellement lier les deux, mais ça a dû jouer tout de même, estime M. Wirion. En revanche, pour les entreprises existantes, on peut estimer qu’un tiers de 6.200 entreprises affiliées à la Chambre ont demandé et obtenu de nouvelles autorisations, dont la plupart sont directement liées à cette réforme. » Les choses avancent, donc, et la satisfaction de la Chambre des métiers est réelle, y compris dans

le constat d’une implication très importante de la part de la ministre qui a souvent été « sur le terrain » pour promouvoir cette nouvelle loi. « Cela a été très apprécié des entrepreneurs », assure M. Wirion.

Mais le directeur adjoint de la Chambre des métiers pèse le pour et le contre, et identifie quelques manques ou regrets. L’un des premiers concerne le statut d’indépendant, pour lequel le programme gouvernemental évoquait la réalisation d’une étude visant à statuer sur l’introduction d’un vrai statut d’indépendant. « Il s’agit surtout de définir ce qu’on entend par ‘indépendant’, note M. Wirion. Car selon que l’on considère la question sous l’angle de la sécurité sociale, du droit d’établissement ou du droit du travail, il y a des variations dans la définition. Il serait bien que l’on puisse avancer sur ce dossier. » Ce à quoi Mme Hetto-Gaasch répond qu’en 2012, le ministère des Classes moyennes a initié une telle étude visant à analyser et comparer le statut de l’indépendant aux autres

ADVERTORIAL

Emotional Intelligence The Lilith Project présente son nouvel outil

„When I compared star performers with average ones in senior leadership positions, nearly 90 % of the difference in their profiles was attributed to emotional intelligence factors rather than cognitive abilities“ Daniel Goleman, Docteur en Psychologie

L

´écrivain George B. Shaw (prix Nobel de littérature en 1925) a constaté: « If I could live my life over again, I’d like to be the person I could have been but never was ». C’est dans cette idée d’esprit que La société The Lilith Project lance son nouvel outil dénommé QE (Quotient Émotionnel). Ce dernier permet à l’entrepreneur de reconnaître, développer et soutenir les ressources de chacun de leurs employés. Le produit Quotient Emotionnel se base sur l’analyse de l’intelligence émotionnelle c’est-à-dire une évaluation des capacités à gérer, vivre et maîtriser ses propres émotions, ainsi que celles d’autrui. Le produit QE, développé par TTI Success Insights International, est fondé sur le modèle psychologique de l’intelligence émotionnelle popularisé par Daniel Goldman ainsi que sur les travaux empiriques des docteurs Mayer et Salovey. L’intelligence émotionnelle est définie comme (1) une habilité à percevoir et apprécier ses émotions et celles des autres, ne se limitant pas à l’empathie seule, ainsi que les expressions qui s’y rattachent, (2) l’aptitude à maîtriser les émotions, chez soi comme chez autrui, et (3) la capacité à inclure les émotions dans les messages où les émotions permettent de compléter le traitement intellectuel, favorisant ainsi la pensée créative, la flexibilité dans la planification des tâches, la redirection de l’attention, ou encore, la gestion de la motivation et (4) la capacité à raisonner avec les émotions et exprimer ces dernières.

Ainsi, l’intelligence émotionnelle permet aux individus de se démarquer, les inscrivant dans une réussite professionnelle et sociale. Selon Christiane Hoffmann, owning manager de la société The Lilith Project « Le nouveau profile QE indique en outre des voies d’améliorations de

l’intelligence émotionnelle, ouvrant ainsi de nouvelles opportunités et de nouvelles voies de promotions du domaine comportemental ». Le produit QE de TTI Success Insights International commercialisé exclusivement par The Lilith Project au Grand-Duché de Luxembourg est fondé sur une base empirique conséquente et figure, de ce fait, parmi les produits les plus reliables, valides, sensibles, performants et adaptés du marché pour ce type d’analyse. Il mesure cinq dimensions de l’intelligence émotionnelle, aussi bien au niveau interpersonnel (envers autrui) qu’au niveau intrapersonnel (envers soi-même). À son époque, le célèbre peintre Vincent Van Gogh avait déjà reconnu l’influence importante et l’impact intense des émotions : « Let’s not forget that the little emotions are the great captains of our lives and we obey them without realizing it ». Dans cette optique, ne les négligeons pas, car elles nous donnent l’opportunité de travailler à la fois en bonne intelligence avec un large éventail de personnes, ainsi que de réagir efficacement face à l’évolution rapide du monde économique. Ainsi, l’EQ de vos employés peut s’avérer être un indicateur plus fiable de la réussite que le quotient intellectuel de l’intelligence.

Une première présentation se tiendra le 15 mai 2013 dans le cadre d’une journée découverte des nouveaux instruments de TTI Success Insights International distribués exclusivement par The Lilith Project au Luxembourg.

Pour de plus amples détails, n’hésitez pas à consulter leur nouveau site internet (www.lilith.lu) ou à prendre contact directement avec The Lilith Project.

The Lilith Project Sàrl 71, Avenue Gaston Diderich L-1420 Luxembourg Tel. 00 352 26 32 12 90 Fax 00 352 26 32 14 25 mail@lilith.lu www.lilith.lu

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Dossier

« Trop peu de choses sont faites pour les entreprises qui existent. »

Tom Wirion (Chambre des métiers)

situations de dépendance salarié / employeur. « Un premier projet de l’étude sera disponible avant l’été », promet-elle.

Le plan directeur « zone d’activités » : un vieux serpent de mer

Autre dossier qui traîne un peu trop aux yeux de la Chambre des métiers, celui du plan directeur sectoriel « Zones d’activités économiques », un des grands serpents de mer de l’actuelle législature. Il y a presque quatre ans, jour pour jour, le ministre de l’Intérieur et de l’Aménagement du territoire, Jean-Marie Halsdorf, accompagné du ministre de l’Économie et du Commerce extérieur de l’époque, Jeannot Krecké, en avaient présenté les principaux éléments. Depuis, ce plan n’est jamais sorti au — Management — Avril 2013

grand jour. « Il est annoncé ‘dans peu de temps’ depuis longtemps, regrette M. Wirion. Le problème de disponibilité des terrains est indéniable, que ce soit pour ceux qui veulent s’établir ou s’étendre. Ce plan est vraiment essentiel. » Sur ce point, le directeur adjoint de la Chambre des métiers risque d’être relativement frustré de la réponse de Françoise Hetto-Gaasch, qui annonce que, « incessamment sous peu, le nouveau plan directeur sera soumis au gouvernement en conseil », ledit plan en étant « dans sa dernière ligne droite ». Ce plan prévoit notamment la création de zones régionales nouvelles, au cœur desquelles les activités industrielles légères et artisanales seront considérées de façon prioritaire. « Les conditions et prérequis seront revus pour préserver les intérêts des établissements artisanaux et permettre ainsi leur développement économique », assure la ministre.

Mme Hetto-Gaasch souhaite, par ailleurs, se pencher sur la problématique des baux commerciaux que les entreprises doivent honorer, notamment en zone urbaine. Avec le souci de ne pas créer de distorsion de concurrence. « Il convient d’éviter dans la mesure du possible une situation où certaines entreprises pourraient jouir de terrains dans des conditions particulièrement favorables quand d’autres restent confrontées aux conditions fixées par le marché », prévient-elle.

Au-delà de ce seul dossier des zones d’activités, les problèmes liés aux lenteurs des procédures occupent régulièrement les esprits. C’est pourquoi la Chambre des métiers et l’Union des entreprises luxembourgeoises ont remis au gouvernement, l’automne dernier, un document de synthèse qui pointe les différents problèmes procéduraux et fait, en parallèle, des propositions concrètes pour mieux agencer les procédures.

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Dossier

« Le plan d’action sectoriel ‘zone d’activités’ sera finalisé dans les mois à venir. » Françoise Hetto-Gaasch (ministre des Classes moyennes)

« On nous promet aussi un retour prochain sur la question », explique Tom Wirion, qui regrette que si les efforts d’accompagnement des nouveaux entrepreneurs sont réels, « trop peu de choses sont faites pour les entreprises qui existent ».

Des projets d’importance cruciale

Il est de toute façon toujours possible de mieux faire. Et dans les 40 % du plan PME qui, selon Françoise Hetto-Gaasch, restent à accomplir, un autre chantier conséquent est en cours : la nouvelle loi en matière de prévention de faillite, adoptée par le Conseil de gouvernement en janvier dernier, et qui prévoit notamment la mise en place d’un système d’alertes grâce auquel les créanciers publics pourront mieux identifier les entreprises qui rencontrent des problèmes, avant que la situation ne devienne irréversible et sans issue. « Avec le plan d’action sectoriel ‘zone d’activités’, nous avons là deux projets d’une importance cruciale pour les PME du Luxembourg », assure Mme Hetto-Gaasch, qui prévoit que ces deux dossiers « seront finalisés dans les mois à venir ».

— Management — Avril 2013

Sur l’élan en cours, et au regard du « succès et de l’efficacité des plans d’action précédents », la ministre n’hésite pas à annoncer l’élaboration d’un 4e plan d’action en faveur des PME. « Il faudra évidemment veiller à analyser l’opportunité de revenir sur des points non encore réalisés du 3e plan, prévient-elle. Des concertations entre administrations et milieux professionnels seront également initiées par les Classes moyennes en vue d’identifier et de concrétiser des mesures en faveur des PME. » Le sprint est donc lancé. Il reste à peine une année pour ficeler un plan et le présenter en vue des élections de 2014. De quoi laisser du pain sur la planche à la prochaine équipe gouvernementale.

Note de la rédaction : Notre intention première était de pouvoir organiser, dans le cadre de cette réflexion autour de l’esprit d’entreprise, un débat qui mette directement face à face Françoise Hetto-Gaasch et Tom Wirion. Malheureusement, le ministère des Classes moyennes nous a fait savoir qu’un tel débat n’était pas envisageable, ce qui nous a amenés, avec regrets, à interroger les deux parties séparément.

Fiscalité

Le Luxembourg, terre d’accueil Le paquet de mesures fiscales destinées à redresser les finances publiques n’a pas fait que des heureux.

L’entrée en vigueur d’une imposition automatique de 500 euros pour des sociétés ayant des sommes de bilan inférieures à 350.000 euros est considérée, par bon nombre d’acteurs du terrain, comme étant un frein à l’esprit d’entreprise. Un argument que la ministre des Classes moyennes, Françoise Hetto-Gaasch, ne partage pas. « Tout nouvel impôt suscite toujours des inquiétudes et des discussions, surtout dans les temps difficiles que nous vivons actuellement.

Or, les mesures décidées constituent un effort collectif où chacun est appelé à contribuer à assurer la survie du système luxembourgeois. Je suis convaincue que cet impôt ne freinera pas l’esprit d’entreprise. » Son raisonnement se base sur deux points : tout d’abord, cet impôt ne constitue qu’une avance qui pourra être imputée sur la charge d’impôt effectivement due. D’autre part, les aides étatiques dont peuvent bénéficier les créateurs d’entreprise compensent largement, d’après la ministre, l’impact éventuel de cette mesure fiscale. « En fin de compte, il convient de rappeler que malgré ces mesures, le Luxembourg continue à rester un endroit très intéressant pour se lancer dans l’entrepreneuriat. » J.-M. G.

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Prospérité et pérennité

Innover sur des bases solides Vouloir pérenniser une entreprise peut rimer avec le lancement de nouvelles activités dans des secteurs porteurs de croissance. Des domaines d’activité qui peuvent concorder avec les priorités du gouvernement.

Texte Thierry Raizer Photos Éric Chenal

Si l’économie du pays a longtemps reposé sur la sidérurgie, elle dépend aujourd’hui en grande partie du secteur financier et des PME. Elles seraient 30.000 à démontrer une réelle substance au Luxembourg. « On dénombre 800 à 1.000 créations d’entreprises nettes par an, déclare Emmanuel Baumann, directeur de la Société nationale de crédit et d’investissement (SNCI).

Cette situation s’explique notamment par l’attrait du Luxembourg et la croissance de la démographie luxembourgeoise, qui impliquent une demande naturelle, notamment, au niveau des commerces, des services et de l’artisanat. » La SNCI a accompagné l’évolution de l’économie grand-ducale depuis sa création en 1977 pour soutenir le développement des entreprises luxembourgeoises. Mais à l’heure où l’industrie souffre et certaines niches de souveraineté dans la sphère financière s’estompent, les entrepreneurs placent la recherche de nouveaux vecteurs de croissance en tête de leur agenda. Qu’il s’agisse de conquérir des marchés à l’international ou de créer des produits innovants. « Il est important de disposer d’une marque pour conquérir de nouveaux marchés, en parti— Management — Avril 2013

culier les pays émergents, déclare François Tesch, administrateur délégué de la société de participation Luxempart. L’Inde et la Chine sont friands des produits dont la marque et la valeur sont liées à un pays. » Le gouvernement s’est, pour sa part, donné les moyens d’investir dans des domaines d’application ou des industries censés soutenir l’économie du pays sur le long terme. Parmi ces derniers identifiés comme prioritaires, la logistique mobilise régulièrement les actions ministérielles.

Les aménagements – annoncés ou en cours – autour du Freeport et du Pharma Center au Findel ou encore la reconversion du site WSA à Bettembourg-Dudelange en plateforme logistique multimodale sont des exemples récents. Il faudra cependant encore attendre quelques mois, voire années, avant que ces installations produisent leurs effets réels. « La logistique est l’un des rares secteurs qui permettra d’absorber l’emploi libéré dans les branches industrielles traditionnelles, d’autant plus qu’il est difficile d’attirer de nouveaux acteurs industriels », note Georges Kioes, partner chez Deloitte, occupé à conseiller les entreprises luxembourgeoises et le secteur public depuis de nombreuses années.

Également au cœur de l’actualité, l’industrie des TIC (technologies de l’information et de la communication) a bénéficié d’investissements publics lourds, notamment en matière d’infrastructures, qu’il s’agisse de data centres ou d’équipements en fibre optique pour relier le pays aux grands centres de communication en Europe. La volonté d’attirer des start-up ou des sociétés à haut potentiel international actives notamment dans ces TIC en est la prolongation.

Des financements adaptés

Différents acteurs, publics ou privés, participent en effet à l’émergence d’un écosystème autour de ces entités, allant des entrepreneurs aux investisseurs potentiels en passant par le monde académique. Un modèle inspiré par celui bâti dans la Silicon Valley, le centre d’affaires de référence pour les entreprises innovantes en Californie, même si la connexion à travers l’Europe est préférée à une centralisation géographique de tous ces intervenants dans le cas présent. « Les sociétés que nous avons rencontrées

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« Les entreprises disposant des réserves financières suffisantes et des qualifications nécessaires survivront mieux que d’autres. » Emmanuel Baumann (SNCI)

font face à une complexité d’accès aux marchés et à une difficulté accrue d’accès au financement », note Laurent Probst, associé et fondateur du PwC’s Accelerator, dont l’objectif est de répondre aux besoins des sociétés à fort potentiel de croissance à l’international.

Depuis sa création en mars 2012, cet accélérateur d’entreprises a facilité l’accès pour plusieurs sociétés européennes à plus de 6 millions d’euros de capitaux. « Dans ce contexte européen très difficile, ces sociétés ont besoin d’une assistance multifacette », ajoute-t-il. Ces premiers résultats ont été possibles en mettant en place une communauté d’investisseurs européens de différentes catégories et origines.

Mais les fonds traditionnels de capital-risque européens vivent une situation difficile. « Selon l’Afic (Association française des investisseurs pour la croissance, ndlr), 80 % des équipes françaises de fonds de capital-risque ont moins de 30 % de fonds disponibles pour investir dans de nouvelles entreprises. » Ainsi les investissements qui sont conclus actuellement proviennent-ils, pour la plupart, des family offices ou des high net worth individuals.

La SNCI se positionne également, à sa manière, dans le créneau des entreprises ou des projets novateurs, via une société de capital-dévelop­ pement ad hoc : CDPME. Créée en 1998, avec cinq banques de la Place, elle a analysé 180 dossiers depuis sa création pour un accord de financement pour 38 d’entre eux. « La procédure de sélection est plus lourde que pour nos instruments traditionnels », ajoute M. Baumann.

Ces instruments éprouvés, pour les entreprises en création ou d’ores et déjà établies, concernent tout d’abord un crédit d’équipement potentiel Management —Avril 2013 —

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« Il est important de disposer d’une marque pour conquérir de nouveaux marchés, en particulier les pays émergents. »

François Tesch (Luxempart)

Analyse

Un état d’esprit Seuls ceux qui feront preuve de pugnacité pourront réussir, a fortiori dans un contexte économique difficile tel que celui que nous connaissons. C’est que ce qui ressort des entretiens que nous ont accordés ces observateurs de l’économie luxembourgeoise. Si un contexte positif n’incite pas forcément à adopter une vue analytique de l’entreprise, la conjoncture actuelle inciterait à adopter d’autres comportements, dont la remise en question.

Mais outre les acteurs privés, l’État joue aussi un rôle – important – en termes d’entrepreneuriat dans la manière dont il organise le fonctionnement de sa propre administration. L’appel à une gestion transversale des domaines d’application ou des projets phares apparaît de plus en plus comme une recommandation pleine de bon sens, surtout dans un pays qui a gagné ses lettres de noblesse dans les affaires internationales grâce à ses chemins décisionnels réduits.

Une gestion rationnelle des coûts – tout en n’oubliant pas que l’État soutient l’économie locale via ses achats – serait par ailleurs bénéfique, surtout à l’égard des postes compressibles. L’aide aux entreprises pourrait ainsi être revue au moyen d’une analyse des dépenses en la matière. Sans pour autant dépenser moins, l’État pourrait dépenser autrement. T. R.

— Management — Avril 2013

lors du premier établissement d’une entreprise, sous condition d’un investissement et en collaboration avec la banque de l’entreprise.

Un montant de 23,7 millions d’euros (hors sidérurgie) a été accordé annuellement via ce crédit depuis la création de la SNCI, qui débloque également des fonds lors de la création ou la transmission d’entreprises (1,3 million d’euros par an en moyenne). Sur une évolution temporelle, les sommes allouées étaient en baisse en 2010 et 2011 selon le dernier rapport annuel de la SNCI disponible. « Nous observons un ralentissement des projets d’investissement, la situation est à la baisse depuis deux ans », confirme M. Baumann. Luxempart se positionne comme un partenaire private equity orienté, généralement, vers les sociétés matures qui ambitionnent de se développer à l’international. « Nous n’avons pas l’ambition, faute de compétences suffisantes, d’investir en direct dans les pays émergents, précise François Tesch. Nous accompagnons donc des entreprises qui veulent s’y établir dans l’élaboration d’un plan d’affaires, en leur faisant profiter de notre réseau de contacts et en apportant de nouveaux investissements en cas de développement. » Et Luxempart de repenser son modèle d’affaires à la lumière du contexte écono-

mique actuel, sur base d’une approche régionale transfrontalière. « Le modèle d’avant-crise est dépassé, relève François Tesch. Nous devons participer à la création de valeur et à la pérennisation des entreprises dans le tissu économique de leur pays en nous impliquant proactivement dans la gestion de ces structures avec les équipes en place. » La difficulté de trouver le premier financement n’entame pas la créativité des entrepreneurs actifs dans des secteurs tels que les nouvelles technologies liées à l’industrie, la sphère digitale, le design ou encore les sciences de la vie. « Il est important pour ces entrepreneurs de maîtriser le risque lié à cette approche internationale, note Laurent Probst. Cela peut concerner le marché, mais aussi la composition de leur société ellemême. Ces entreprises sont conscientes de ces éléments, mais il leur manque les ressources pour s’adapter au marché local qu’elles veulent viser. » Des marchés qui se situent dans les pays à forte croissance, d’où la volonté de PwC de constituer un réseau d’accélérateurs, déjà présents en Russie, en Suède, ainsi qu’à Singapour, tout en coordonnant les activités depuis Luxembourg. « Le Luxembourg devient une source de deal flow pour les investisseurs européens. »

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« Les sociétés que nous avons rencontrées font face à une complexité d’accès aux marchés et au financement. » Laurent Probst (PwC’s Accelerator)

Plus proche géographiquement, la Grande Région représente un marché de prédilection pour de nombreuses entreprises d’ores et déjà implantées localement et tout aussi innovantes.

Reste que cette Grande Région, premier marché « extérieur » pour les entreprises luxembourgeoises, n’est pas un acquis. Loin de là. « Tous les marchés ne sont pas si ouverts à recevoir les entreprises luxembourgeoises, ce qui n’est pas forcément le cas pour le Luxembourg où les prestataires externes sont nombreux, ajoute Georges Kioes (Deloitte).

Les entreprises locales doivent donc faire face à une forte concurrence. » Faire plus avec moins

La question de la compétitivité entre entreprises de part et d’autre de la frontière se fait dès lors sentir, avec un accent sur la gestion des coûts. « Certains coûts ne tombent pas sous l’in— Management — Avril 2013

fluence de l’entreprise, note M. Kioes. Il est donc important de limiter l’évolution de ceux que l’entreprise peut maîtriser. » Ces défis vont de pair avec le besoin de disposer des ressources humaines nécessaires, au bon moment. Une main-d’œuvre qualifiée pourra être source de succès. « Les statistiques montrent que les entreprises disposant des réserves financières suffisantes et des qualifications nécessaires survivront mieux que d’autres », ajoute M. Emmanuel Baumann. Trouver une main-d’œuvre, qualifiée ou non, qui est motivée peut cependant être une vraie gageure. « Le Luxembourg possède un contexte favorable aux personnes qui ne travaillent pas », observe Georges Kioes.

Pour réussir dans de nouvelles voies de développement, une maîtrise du volet opérationnel et de la gestion effective s’avère indispensable.

Ce qui est vrai pour les PME et les structures familiales l’est aussi pour les grandes entités. « Il

est important de garder ses informations financières à jour, de gérer son back-office tout en améliorant l’efficience de l’entreprise, précise M. Kioes. Les chefs d’entreprise sont passionnés par leur métier et la gestion administrative n’est pas forcément leur première préoccupation. Or les entreprises qui survivront seront celles qui seront capables d’analyser en détail leur structure quant aux coûts et de gérer leurs projets plus rationnellement qu’avec le ventre. » La capacité de remise en question de la part de l’entrepreneur afin de rechercher les éléments d’amélioration serait donc l’un des premiers leviers à actionner pour pérenniser et étendre son activité, particulièrement en temps de crise.

Quand tous les acteurs, du producteur au consommateur, doivent faire mieux avec moins.

La gestion de l’agenda de l’entrepreneur qui veut partir à la conquête de nouveaux marchés s’apparenterait à la maîtrise d’un tableau de bord

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Dossier

« La logistique est l’un des rares secteurs qui permettra d’absorber l’emploi libéré dans les branches industrielles traditionnelles. »

d’avion, doté de nombreux paramètres. « Le problème des politiques liées à l’entrepreneuriat en Europe est qu’elles n’abordent pas les préoccupations de la personne en elle-même, ajoute Laurent Probst. Elles concernent les processus ou les personnes morales, mais pas suffisamment la personne ou ceux qui portent de l’intérêt à l’entrepreneur. » La palette que peut offrir le Luxembourg aux sociétés qui veulent s’y établir n’en serait donc que renforcée si une adaptation politique s’opérait comme telle. Un accès facilité à l’international, des profils en ressources humaines adaptés et une efficacité organisationnelle pour gérer différents marchés depuis une localisation unique résonnent en effet comme des atouts clés pour ces entrepreneurs. « Nous constatons par ailleurs que très peu de sociétés internationales connaissent la proposition de valeur du Luxembourg, mais qu’elles sont séduites par ces arguments lorsque nous les rencontrons », mentionne Laurent Probst.

Ces observations venues du terrain permettent, par ricochet, de nourrir la réflexion autour de la diversification économique entamée par le gouvernement. L’heure serait ainsi à la promotion des nouvelles technologies qui — Management — Avril 2013

Georges Kioes (Deloitte)

permettraient de supporter les secteurs désignés comme prioritaires. « Il est important que le Luxembourg puisse permettre d’accélérer le développement commercial international de nouvelles solutions technologiques et faciliter l’accès au financement, peu importe le domaine d’application », ajoute Laurent Probst.

Entre prospection et consolidation

Les nouvelles technologies en question pourraient être issues de l’ICT, du champ des nouveaux matériaux, de l’ingénierie ou encore des services professionnels aux entreprises. Et les spécialistes rencontrés de percevoir de nouvelles niches, à l’intersection des domaines d’application. Entre les TIC et la logistique par exemple. « La livraison physique des produits des opérateurs luxembourgeois actifs dans le commerce en ligne doit être considérée, car le Luxembourg possède des atouts d’un point de vue logistique », note Georges Kioes.

Si les nouvelles niches sont à considérer, les secteurs traditionnels doivent, parallèlement, continuer à être soutenus. À l’image du secteur automobile et des matériaux composites. « L’ar-

tisanat continue à représenter un pan important de l’économie, également en raison de la sous-traitance au secteur financier et à l’industrie, indique Emmanuel Baumann (SNCI). Les activités de services s’inscrivent dans cette même tendance. » Entre prospection et consolidation, le Luxembourg et ses entrepreneurs semblent disposer des acquis potentiels pour s’assurer de nouveaux succès ou favoriser l’émergence de produits ou services innovants. « Le gouvernement fait beaucoup pour les entrepreneurs, mais ces atouts sont plus souvent appréciés par les investisseurs étrangers que par les Luxembourgeois eux-mêmes, regrette François Tesch.

Il est donc important de donner le goût d’entreprendre aux jeunes, dès le plus jeune âge, à l’école et dans le cercle familial pour faire perdurer la tradition des pionniers industriels du pays. Il faut oser être une partie prenante de l’économie qui bouge ! » Au-delà des problématiques financières et opérationnelles, il semble que l’un des atouts que le pays possède – et qu’il incombe de conserver – soit celui de posséder des chemins décisionnels courts, entre les mondes politique, financier et économique. Les succès futurs seront une somme de différents facteurs. Autant susciter l’union des forces.

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Gouvernance

Prendre du champ

Piliers de l’économie luxembourgeoise, les PME, a fortiori familiales, doivent faire face au contexte économique mouvant.

Entre soucis de liquidité et volonté d’exporter, les chefs d’entreprises peuvent parfois se trouver démunis, faute de temps et de gouvernance adéquate.

Texte Thierry Raizer Photos Éric Chenal

En période d’incertitudes, les acteurs affichant une bonne santé sont toujours les bienvenus.

Profondément liées à l’évolution économique du pays, les entreprises familiales semblent figurer dans cette catégorie. La publication du 4e indice d’attractivité des pays pour les entreprises familiales (couvrant 2012) de l’institut de recherche allemand ZEW (Zentrum für Europäisch Wirtschaftsforschung) et du bureau de conseil Calculus montre que les sociétés créées dans le giron familial représentent une valeur sûre. Le Luxembourg y figure en effet à la cinquième position sur les 18 pays membres de l’OCDE (Organisation de coopération et de développement économiques) considérés.

Un classement honorable qui s’explique certainement par la vivacité des entreprises familiales luxembourgeoises (voir l’édition de mars de paperJam). À l’échelle européenne, elles représentent d’ailleurs 60 % de l’ensemble des entreprises.

Mais derrière ces constats, plus qu’encourageants, ces structures seraient en proie à un défi permanent : trouver le bon mode de gouvernance pour, justement, assurer leur pérennité. « C’est un point complexe, car on s’attaque à la fois aux intérêts de l’entreprise et aux relations au sein — Management — Avril 2013

de la famille, d’où une possible confusion entre les affaires privées et professionnelles », déclare Laurent Muller, jeune entrepreneur qui connaît bien le sujet. Il côtoie de nombreuses sociétés familiales luxembourgeoises et est aussi l’un des six entrepreneurs à l’origine de la société de participation Sting. Cette structure, fondée en 2010, vise à combler un certain vide qui existe dans les possibilités d’accès aux financements pour les entrepreneurs (dans une fourchette de capitaux allant de 250.000 à 1 million d’euros).

Oral vs écrit

En 2006, Laurent Muller avait repris, avec son frère Frédéric, le fonds de commerce de la Fiduciaire Marc Muller, fondée par son père, pour explorer de nouvelles activités dans la domiciliation et le conseil fiscal. « Sans l’aide initiale de notre père, cela n’aurait pas été possible, mais nous ne voulions pas paraître comme les ‘fils de’. Nous nous considérons plus comme des entrepreneurs que comme une entreprise familiale. » Une transition suivie d’une mutation qui s’est passée en douceur grâce à un conseil – à distance – du créateur, mais aussi en raison d’une répartition claire des domaines d’activités respectifs entre

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les deux frères. Cette situation – presque idyllique – ne serait pourtant pas légion tant les entreprises familiales envisageraient souvent la transition ou le changement dans leurs activités sur base d’une gouvernance orale, sans réel pacte ou usages définis par écrit. « Il est très important de mettre en place un pacte d’actionnaires incluant une valorisation de l’entreprise, qui sera utile en cas de sortie de la société d’un des membres de la famille » ajoute M. Muller. Ce calcul de la valeur de l’entreprise s’avère indispensable en cas de transmission pour rendre la discussion plus factuelle. « Il n’existe pas de valeur correcte dans l’absolu, mais, en appliquant des méthodes, nous pouvons aboutir à une fourchette de valeurs proche de la valeur du marché d’une entreprise », précise John Penning, managing director de Saphir, société de conseils spécialisés, notamment en transmission d’entreprise.

L’établissement d’un business plan, élément entrant dans la valorisation de l’entreprise, ne serait cependant pas un réflexe pour les « patriarches » à l’origine de l’aventure et aux commandes de la structure. La première explication à cette observation serait à rechercher dans l’agenda de ces véritables passionnés et experts dans les produits ou services qu’ils ont créés. Un emploi du temps – souvent surchargé – qui ne

« Il est très important de mettre en place un pacte d’actionnaires incluant une valorisation de l’entreprise. »

Laurent Muller (Muller & A ssociés)

faciliterait pas les vues à moyen et long termes. « Il n’est plus possible de naviguer à vue, tempère John Hames, associé chez Ernst & Young. Les entrepreneurs doivent pouvoir tirer profit des regards externes et avisés qui se posent sur leur société, comme dans le cas d’un audit. Au-delà de l’obligation légale, l’exercice peut offrir une autre perspective. » Et lorsque les « urgences » concernent la trésorerie, un pan essentiel de gouvernance, l’entrepreneur doit à la fois gérer des éléments endogènes et d’autres qui sont caractéristiques à son secteur d’activité. « Un des soucis majeurs concerne la liquidité », constate M. Hames. Celui qui conseille les PME luxembourgeoises, a fortiori familiales, depuis plus de 20 ans, note que cette problématique est relativement transversale, même si elle présente des particularités. « Le secteur de la construction, par exemple, doit faire face à des délais de paiement dans les travaux Management —Avril 2013 —

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« L’entreprise doit se protéger contre elle-même. » John Penning (Saphir)

publics ou des faillites de sous-traitants dans le cadre de projets privés. Il est important de gérer correctement le fonds de roulement, tout en veillant à l’endettement de l’entreprise et en évitant le surendettement qui peut être engendré par un accès plus facile au crédit. » Assurer la gestion

La gouvernance des entreprises passe aussi par des éléments prosaïques, comme les déclarations d’impôts ou une mise à jour régulière de la comptabilité. « Rares sont celles qui se dotent d’un tableau de bord, d’une comptabilité analytique ou d’un reporting mensuel, constate M. Hames. Les grandes PME se donnent les moyens de gérer ces aspects, d’investir dans leurs systèmes informatiques, mais les éléments de back-office ne figurent pas toujours en tête des priorités, particulièrement dans les structures de plus petite taille ou qui viennent de se créer. » Cette prévisibilité, qui fait aussi parfois défaut dans les budgets, pose la question de la composition de la direction de l’entreprise et de la néces— Management — Avril 2013

sité de recourir à davantage de collaborateurs pour maîtriser les différents paramètres évoqués. « L’entreprise doit se protéger contre elle-même, déclare M. Penning. Il est donc important de mettre en place un vrai conseil d’administration diversifié, représentatif de la société et incluant des administrateurs externes et indépendants. » Un avis éclairé par une expérience personnelle en tant qu’investisseur via le fonds private equity que possède Saphir, créé pour occuper le créneau de 1 à 10 millions d’euros complémentaires à l’action de sociétés de prise de participation telle que Sting, dans laquelle M. Penning est d’ailleurs aussi actif.

Idéalement, ce conseil d’administration devrait représenter les différents départements ou lignes de production de l’entreprise. Sans oublier de laisser une place aux enfants ou membres de la famille du fondateur qui sont occupés dans la structure, voire à la tête d’une partie des activités.

Mais l’instauration de cet organe de gouvernance ou d’un comité de direction se heurte à l’ouverture d’esprit qu’est prêt à réaliser l’entrepreneur dans son entreprise, intimement liée à

son parcours personnel. « Les entrepreneurs se sentent parfois seuls, faute de contrepoids, lors­ qu’une décision importante est à prendre. C’est à ce moment qu’un conseil d’administration ou de direction diversifié peut s’avérer utile », ajoute John Penning. Une phase intermédiaire serait de recourir à l’intégration de personnes externes dans un conseil consultatif formé pour susciter l’échange autour du projet d’entreprise et l’adoption d’outils permettant d’améliorer son efficience.

Le comité de direction et le CA peuvent, par ailleurs, décider de la mise en place d’un management externe à la famille via, par exemple, l’engagement d’un CEO. Cette option permettrait à la famille de garder le contrôle de la structure, via l’actionnariat, sans en assumer la gestion quotidienne. Ce type de recrutement offre aussi l’avantage de cibler préalablement les compétences nécessaires dans le cadre de nouveaux projets, dont la capacité de gestion adaptée au contexte économique actuel est devenue nécessaire. Des compétences que le créateur de la société et sa famille ne possèdent pas forcément.

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Le recours à un partenaire issu de la sphère du private equity permettra d’apporter un « autre regard » sur l’entreprise.

Développement

Une prévisibilité à préserver Les entrepreneurs familiaux et les experts qui les entourent disposent d’un regard avisé sur l’état du pays et les obstacles auxquels fait face ce dernier. Les éléments d’amélioration de la compétitivité des entreprises luxembourgeoises ne leur échappent pas non plus. Un des principaux défis pour les entrepreneurs familiaux serait de continuer à croître plus vite que le marché en étant innovant.

L’arrivée d’une nouvelle génération, qui a fait ses preuves à l’étranger, pourrait, à cet égard, apporter de nouvelles idées ou un vent de fraîcheur, voire ouvrir de nouvelles pistes de développement, tout en maintenant un cœur de métier.

Les PME familiales, qui continuent à créer de l’emploi, ont besoin, comme d’autres secteurs, du maintien et de la stabilité du cadre d’affaires favorable que continue d’offrir le Luxembourg.

Mais d’aucuns s’inquiètent de certaines mesures prises par le législateur et qui pourraient – à terme – entamer la prévisibilité dont se prévalait le pays à l’égard des investisseurs étrangers.

Et l’exemple de l’imposition des soparfis d’être, à nouveau, cité.

Car l’arrivée d’investisseurs étrangers et la croissance de secteurs différenciateurs pour le pays, qu’il s’agisse de l’ICT ou de la logistique sur lesquels le gouvernement fonde beaucoup d’espoir, profiteront, en premier lieu, aux PME familiales. T. R.

— Management — Avril 2013

Pour réussir sa mission, le CEO devra évidemment s’imprégner de l’ADN de l’entreprise et de l’état d’esprit familial, afin de jongler avec les différents leviers décisionnels en vue de faire accepter les changements qui seront, forcément, progressifs.

Une nécessaire ouverture

Reste que la gestion des ressources humaines dans une entreprise familiale dépend d’une équation à deux inconnues : l’entrée dans la structure d’une nouvelle génération et l’arrivée de collaborateurs externes. « Il est important de donner la possibilité aux employés non-membres de la famille d’accéder à la direction, relève John Penning. Le chef d’entreprise doit donc se donner les moyens d’attirer des talents. » Cet entourage externe, dont le patron peut ou doit se doter, lui permettra aussi d’être « challengé » dans le mode opératoire qu’il a mis en place. Le juste dosage entre interne et externe peut, par extension, s’observer lors du passage de témoin, en l’occurrence la transmission de l’entreprise, surtout si un tiers est amené à intégrer la structure lors de cette étape importante. « Il se pourrait que le management et l’actionnariat soient séparés dans ce cas de figure, ajoute Laurent Muller. Le recours au modèle de société en com-

mandite peut s’avérer utile pour permettre aux actionnaires de jouer le rôle qu’ils entendent. Tout est possible en terme de gouvernance, le point central à régler est d’ordre psychologique : il faut définir un but commun. » Cette recherche d’objectifs à atteindre se vérifie aussi en cas d’une reprise exclusive au sein du cercle familial. « Le management peut, dans ce cas, se révéler simple à mettre en place, mais il existe en revanche un risque de difficulté d’acceptation de la nouvelle génération par le personnel en place et une incidence possible sur le fonctionnement de la société. D’où l’importance pour les enfants de faire leur preuve au préalable dans une autre structure ou dans la société elle-même. » L’ouverture nécessaire, dont doivent faire preuve les entrepreneurs familiaux, s’applique aussi au capital de la société et aux apports nécessaires pour subvenir aux besoins en liquidité ou financer un nouveau projet. Ici aussi, les possibilités ne manquent pas. Même si la tentation première est de s’orienter vers un apport monétaire en provenance du cercle familial. « Les entrepreneurs investissent souvent leur fortune privée au départ. Or, si l’entreprise connaît une croissance rapide, elle doit nourrir cette croissance via des investissements, relève John Hames. Il se peut, par ailleurs, que la croissance du chiffre d’affaires ne soit pas suffisante pour absorber la croissance des frais fixes. »

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« Il n’est plus possible de naviguer à vue. »

Le chef d’entreprise est donc confronté à un dilemme : gérer correctement ce succès, sans épuiser sa cassette personnelle.

Une denrée essentielle

Le recours à un partenaire issu de la sphère du private equity permettra d’apporter un « autre regard » sur l’entreprise. « Dans ce cas de figure, le partenaire financier aura, entre autres, pour objectif de créer de la valeur pour l’entreprise et tous les actionnaires, note John Penning. Ce dernier, agissant sur un mode plus rationnel, voudra probablement revoir la gestion, dessiner un business plan et définir des objectifs clairs. Il se peut qu’une sortie du partenaire financier soit ainsi convenue préalablement dès que ces objectifs seront atteints et ce, généralement sur un horizon de trois à 10 ans. » L’option d’un partenaire et expert financier peut, par ricochet, rassurer les banques qui représentent une des parties prenantes importantes dans la gouvernance de l’entreprise. « Les banques qui accordent des crédits aux sociétés familiales ne demandent généralement pas de reporting lourd si les remboursements sont effectués, ajoute M. Hames.

— Management — Avril 2013

John Hames (Ernst & Young)

Or ces institutions, autant que les entreprises, auraient beaucoup à gagner en augmentant leur vigilance à l’égard du risque de défaut de paiement. » Qu’il s’agisse de l’entrée d’un investisseur tiers pour partager les risques et assurer une croissance à l’entreprise ou pérenniser durablement l’entreprise, l’ouverture qu’est prête à réaliser l’entrepreneur familial est doublement révélatrice de son mode de gouvernance. Elle indique, d’une part, la clairvoyance de l’entrepreneur par rapport à son business model. Elle montre, d’autre part, le niveau de maturité de l’entreprise après un stade de développement, plus ou moins long. « Chaque entreprise est différente, elles ont souvent été créées par celui qui occupe la figure du patriarche et dont l’empreinte est forte », conclut John Penning.

Recourir à des conseils avisés, se donner le temps et les moyens de prendre du champ par rapport à une aventure professionnelle et personnelle – souvent trépidante – apparaissent comme des atouts dans un contexte qui nécessite tout autant de la réactivité que de la réflexion. Car ces entrepreneurs passionnés cultivent une denrée essentielle pour le pays, qu’il ne faudrait pas voir gelée en raison d’un rafraîchissement économique : l’entrepreneuriat.

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Revenus

Chaque euro compte

L’optimisation des coûts, opération nécessaire mais toujours délicate, exige un savant équilibre entre économies d’échelle, investissements mesurés et adaptés, et révision des processus.

Texte Sébastien Lambotte Photos Éric Chenal

Réduire les coûts, parce que la conjoncture économique l’exige, ou bien pour s’assurer un meilleur avenir, n’est jamais une sinécure. Pourtant, il faut le reconnaître, l’heure est à la diète dans la plupart des entreprises, quel que soit leur secteur d’activité. La crise a fait son œuvre, touchant en priorité certains acteurs qui, aux prises avec des difficultés, ont demandé à leurs prestataires et partenaires de participer à l’effort, entraînant un mouvement en chaîne s’étendant à toute l’économie. « Nous le constatons, au sein de l’entreprise, en étant confrontés à des clients qui sont beaucoup plus prudents, qui y réfléchissent à deux fois avant d’investir ou encore qui négocient les honoraires », explique Keith O’Donnell, managing partner d’Atoz. Peu importe la taille de la structure, dans un environnement de plus en plus concurrentiel au cœur duquel la pression sur les prix est réelle, et dans un marché qui ne grossit aujourd’hui plus ou que très faiblement, il faut avoir les reins solides et ne pas négliger le moindre euro. « Les clients n’hésitent pas à négocier les prix parce que de leur côté aussi, ils doivent réduire les coûts d’une manière ou d’une autre », ajoute JeanPaul Neu. Le directeur général de Dussmann — Management — Avril 2013

Luxembourg, septième employeur du pays, groupe de sociétés de services aux entreprises, tire les conséquences de la crise, mais voit dans ce contexte une opportunité de repenser l’activité. « La crise est là et nous pousse à nous remettre en question, à chaque échelon de l’entreprise, à revoir la gestion du personnel, mais aussi la manière de développer nos activités, afin de faire la chasse aux coûts », poursuit-il. Équilibre de funambule

L’année 2007 évoque encore le souvenir d’une époque bénie où, s’il fallait tenir la barre de l’entreprise, les marges pour manœuvrer étaient bien moins réduites qu’à l’heure actuelle. « Le contexte est tel que toute entreprise, qu’elle doive faire face à une situation délicate ou qu’elle connaisse une phase de croissance, exige qu’il y ait un contrôle des coûts sous-jacents pour chacune des actions menées en son sein. Tout l’enjeu est d’organiser les dépenses dans l’unique objectif de mieux optimiser le développement des revenus et du business pour l’avenir », commente Isabelle Robert, financial reporting director chez Capita Fiduciary. Chacun regarde donc ses coûts de beaucoup plus près,

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« Les clients négocient les prix parce qu’eux aussi doivent réduire les coûts. »

cherche à les maîtriser et surtout à éviter d’en générer de nouveaux qui ne soient pas en lien avec des revenus de plus en plus incertains.

S’il est facile d’affirmer la nécessité d’optimiser de manière permanente les coûts au regard des dépenses, que la conjoncture soit difficile ou non d’ailleurs, appliquer ces bons principes s’apparente souvent à un exercice d’équilibre digne d’un funambule. Il n’est pas question, dans un univers de plus en plus concurrentiel, avec des pressions importantes sur les marges, de procéder purement et simplement à des coupes claires ou d’imposer un régime drastique à l’un ou l’autre service.

L’essentiel et l’accessoire

Il n’est en effet pas opportun de faire des économies sur tout et n’importe comment. « Pour reprendre une image médicale utilisée en Angleterre, on peut dire que l’on peut allégrement tailler dans la graisse, mais qu’il ne faut en aucun cas toucher aux muscles ou à l’os, précise Keith O’Donnell. Pour évaluer les limites relatives aux économies à réaliser, il faut prendre les éléments de manière indépendante, regarder ce qui peut être optimisé de façon intelligente,

Jean-Paul Neu (Dussmann Luxembourg)

en veillant à ne pas toucher aux ressources stratégiques tout en étant sévère envers celles qui ne le sont pas. » Les leviers d’optimisation des coûts sont multiples. « D’une société à l’autre, ils vont varier, commente Isabelle Robert. Dans la plupart des sociétés, l’humain représente souvent un coût important. À ce niveau, il faut donc faire preuve de vigilance et veiller à optimiser la productivité et l’efficacité du staff en place, afin qu’il puisse au mieux servir le business et générer du revenu. Les éléments de motivation, de rétention, permettant d’avoir un personnel le plus productif possible, sont importants. » Un personnel motivé et impliqué pourra être plus facilement mobilisé et conscientisé à l’importance des efforts à consentir pour réduire les coûts. « Dans le contexte actuel, chaque euro compte, explique Jean-Paul Neu. Pour réaliser des économies, il faut en permanence être innovant.

Pour cela, nous misons sur notre patrimoine le Management —Avril 2013 —

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« Le meilleur investissement est celui que l’on place dans l’humain. »

Isabelle Robert (Capita Fiduciary)

Projets

Partager les risques Signe de l’incertitude qui agite le monde économique, les acteurs du conseil aux entreprises se voient de plus en plus souvent invités à participer aux risques pris par leurs clients. « Si cela existait déjà par le passé, cela se faisait moins ressentir qu’actuellement, explique Keith O’Donnell (Atoz). Des clients viennent nous voir pour un projet d’investissement et nous demandent de participer au risque. Cela se traduit par des honoraires réduits pour un conseil lié à un projet dont l’aboutissement reste toujours incertain, mais par l’obtention de primes supplémentaires si celui-ci devait être un succès. » Pour les sociétés de conseil comme Atoz, cela a évidemment un impact sur la manière de piloter l’entreprise. « En effet, cela a tendance à créer plus de volatilité dans nos revenus. Il faut pouvoir le gérer. Même si au bout du compte, sur le long terme, ces revenus, plus dépendants de la réussite des projets de nos clients, ne sont pas moins importants », poursuit le managing partner de la société. S. L.

— Management — Avril 2013

plus cher : notre personnel. Nous investissons de manière constante, aussi bien dans des formations dans les divers métiers que nous proposons que dans des formations plus générales relatives à l’organisation du travail ou à la sécurité, qui nous permettent d’épargner du temps et de l’argent. » L’investissement dans la formation est tout sauf à fonds perdu.

De nombreuses entreprises en témoigneront. « Le meilleur investissement, quand on entre dans une logique d’optimisation, est celui que l’on place dans l’humain. C’est beaucoup plus rentable – et c’est une financière qui parle – d’investir dans la formation et dans des éléments de motivation et de rétention du personnel, dans lequel on croit et qui correspond aux besoins de l’entreprise, que d’investir de façon répétitive en recrutement », confirme Mme Robert.

Plutôt que de restreindre les dépenses attachées aux équipes, il vaut donc mieux investir en elles et pour elles. Et chercher où réduire les coûts par ailleurs. Au sein d’une entreprise, les

possibilités de réaliser des économies d’échelle sont nombreuses. Veiller à rationaliser le nombre de prestataires extérieurs ou bien recourir à un nombre plus restreint de partenaires dans un même domaine de compétences, permettra par exemple de pouvoir mieux négocier les prix.

Court contre long terme

Mieux cibler ses projets d’investissement, en évaluant mieux le profil risque-rendement avant d’y procéder, permet aussi d’éviter des dépenses peu opportunes. « En outre, il vaut parfois mieux procéder immédiatement à des investissements qu’a priori on pense pouvoir postposer, parce qu’ils peuvent générer un meilleur rendement.

Nous avons, dans ce contexte, renouvelé notre parc informatique et notre mobilier de bureau afin de soutenir et motiver le personnel dont le moral était un peu en berne et qui en avait émis le souhait,

Dossier

« On ne peut se permettre de toucher à la qualité du service, si ce n’est pour l’améliorer. »

Keith O’Donnell (Atoz)

RH

Le bon choix au départ poursuit le managing partner d’Atoz. L’humain, dans nos sociétés, reste le premier levier créateur de valeur. Dès lors, quand un investissement relatif au personnel se fait ressentir et est jugé nécessaire, il ne faut pas hésiter. » C’est ensuite sur les processus qu’il faut travailler pour les améliorer et, de ce fait, réduire les coûts. Le personnel, à ce niveau aussi, est source d’idées et un élément clé au cœur de l’amélioration du fonctionnement de l’entreprise. « Des audits nous invitent en permanence à nous remettre en question, à améliorer nos performances tant au niveau économique qu’énergétique ou écologique. Par exemple, le renouvellement régulier de notre parc de véhicules nous permet de profiter des motori­ sations les plus performantes en matière de consommation, répondant à la norme Euro5 ou hybrides, indique Jean-Paul Neu. Si l’on est un peu aguerri à l’optimisation, on se rend compte qu’il vaut mieux renouveler sa flotte afin d’économiser durablement plutôt que d’essayer de postposer de tels investissements afin de réaliser

des gains sur le court terme. » Les exemples de cet ordre sont nombreux, et souvent portés par la technologie.

Aujourd’hui, les outils liés à la dématérialisation des documents, s’ils exigent un gros investissement de départ, peuvent constituer une source d’économies – de papier, de toner, au niveau de la gestion des terminaux d’impression – conséquente sur le long terme.

Mais si l’IT est un levier important pour réduire certains coûts, elle doit avant tout permettre d’améliorer les processus humains. « Il faut, plus que jamais, que les économies à réaliser, tout comme les investissements consentis, fassent du sens. Les uns et les autres, s’ils permettent de réduire les coûts, doivent avant tout permettre d’améliorer le service », ajoute encore Jean-Paul Neu. Un dogme que partage Keith O’Donnell : « Dans la conjoncture actuelle, on ne peut se permettre de toucher à la qualité du service, si ce n’est pour l’améliorer. »

Le meilleur moyen d’éviter des pertes d’argent, c’est d’avoir le bon staff pour les bonnes missions. « La performance s’établit dans le recrutement des meilleures personnes pour les postes adéquats, explique Isabelle Robert (Capita Fiduciary). L’enjeu est de pouvoir, en s’appuyant sur les équipes, organiser l’entreprise pour la meilleure performance sur le marché. C’est là la meilleure manière d’optimiser ses coûts dans une entreprise de services qui s’appuie avant toute chose sur le capital humain. » Dans un univers concurrentiel, il faut en outre des équipes flexibles et motivées, à même de relever de nouveaux défis. « Bien choisir son personnel permettra de répondre aux défis d’avenir, poursuit Mme Robert. En ce sens, une bonne gestion des équipes est source d’économies et permet surtout d’éviter de devoir opérer des changements plus coûteux au sein des équipes, qui peuvent constituer des pertes d’argent considérables. » S. L.

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regards croisés Chaque mois, des décideurs de la Place interpellent directement des prestataires professionnels.

Textes fournis par les experts interrogés

1 Christiane Hoffmann, owning manager (The Lilith Project) « Comment faire en sorte que la recherche et l’innovation au Luxembourg puissent apporter à moyen terme des solutions concrètes à l’essor du tissu économique national ? »

3 Tatiana Fabeck, architecte (Tatiana Fabeck Architecte) « Quel devrait être le déroulement idéal d’un projet d’aménagement afin d’obtenir un résultat d’une qualité optimale pour le futur utilisateur ? »

Dr Marc Lemmer, directeur général (CRP Henri Tudor) Marc Ferring, responsable programmes de financements et services à l’innovation (Luxinnovation) lui répondent.

Guillaume Perrodin, environment and energy efficiency senior advisor (Property Partners) Camille Lohbeck, administrateur délégué (Bureau Moderne / Reed and Simon) lui répondent.

2 Daniel Schneider, partner (Tenzing Partners) « Quels sont les aspects juridiques cruciaux à considérer lors d’une cession d’entreprise ? » Brigitte Pochon, managing partner, avocat à la Cour (Pochon Lawyers & Associates) Fabian Beullekens, associé (Allen & Overy Luxembourg) Catherine Baflast, partner (Vertigo Polaris Building) Lionel Noguera, associé Tax (Bonn & Schmitt) Michel Molitor, managing partner (Molitor avocats à la Cour) Gérard Maîtrejean, partner, head of corporate (OPF Partners) lui répondent.

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4 Fernand Ernster, directeur général (Ernster) « Compte tenu de la complexité de la réglementation fiscale, quel garant de qualité apportez-vous aux clients qui souhaiteraient mettre en place une relation basée sur un modèle équivalent à un service level agreement ? » Ian Roberts, directeur (Capita Fiduciary) lui répond.

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Photo : Julien Becker (archives)

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1 Christiane Hoffmann Owning manager (The Lilith Project)

« Comment faire en sorte que la recherche et l’innovation au Luxembourg puissent apporter à moyen terme des solutions concrètes à l’essor du tissu économique national ? »

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Dr Marc Lemmer Directeur général (CRP Henri Tudor)

« Parmi les acteurs de la recherche publique, les institutions de type RTO (Research & Technology Organisation) aux compétences interdisciplinaires sont particulièrement bien positionnées pour fournir un impact socio-économique, puisque la valorisation de la science et des technologies au service de la qualité de vie et de la compétitivité économique fait partie intégrante de leurs missions. Cet impact est conditionné par l’excellence scientifique, c’est-à-dire une démarche rigoureuse des équipes de recherche reconnues internationalement, mais passe aussi par une orientation ciblée des activités vers les marchés. L’approche collaborative est en effet au cœur des préoccupations d’un RTO et mise en œuvre dans des activités variées : recherche orientée et appliquée, développement expérimental, ingénierie avancée, support scientifique… Elle génère des résultats concrets et utiles par la valorisation de la propriété intellectuelle, le transfert de technologies, de connaissances et de compétences vers ses partenaires. Outre la performance individuelle de ses acteurs, l’efficacité d’un système de recherche et d’innovation dépend fortement de sa gouvernance publique.

Celle-ci doit veiller à une concertation efficace entre les différents acteurs, promouvoir la synchronisation de la définition des priorités de recherche avec les politiques nationales et, enfin, viser un juste équilibre entre la mise à disposition de fonds, non seulement sur base de critères d’excellence scientifique, mais aussi sur base de critères d’excellence d’innovation et de support scientifique aux politiques nationales. Alors qu’au Luxembourg, l’investissement public dans l’environnement RDI a été considérable durant la dernière décennie, sa gouvernance et la création de fonds compétitifs axés sur l’innovation à l’image de ce qui existe ailleurs en Europe nécessitent une attention particulière. »

Marc Ferring Responsable programmes de financements et services à l’innovation (Luxinnovation)

«Au contact des entreprises et organismes de recherche luxembourgeois au quotidien, nous remarquons que leur volonté de trouver de nouvelles solutions, répondant aux besoins de notre société, devient de plus en plus forte. Leur intérêt pour les aides de financement publiques mises à disposition par le gouvernement est grandissant.

Les entreprises et laboratoires de recherche que nous accompagnons voient l’innovation comme une composante essentielle à leur développement et à leur positionnement sur le marché. Les aides d’État du ministère de l’Économie et du Commerce extérieur et du ministère des Classes moyennes et du Tourisme pour promouvoir la recherche, le développement et l’innovation ont justement été créées pour les aider à transformer leurs idées en solutions concrètes. Études de faisabilité techniques, protection de la propriété industrielle technique, aides aux jeunes entreprises innovantes ou encore services de

conseil externe, tels sont des dispositifs dont peuvent bénéficier les entreprises pour se lancer dans une démarche d’innovation.

Nous rappelons couramment aux porteurs de projets à quel point le volet financement est important. Toutefois, il ne faut pas s’arrêter là ! En effet, certaines innovations ou technologies nécessitent des compétences spécifiques, ressources parfois manquantes en interne. C’est pourquoi nous les incitions à privilégier la voie de la collaboration. La Luxembourg Cluster Initiative peut être une source judicieuse pour trouver des partenaires.

Cette plateforme favorise les échanges et crée des synergies entre les entreprises et la recherche publique, acteurs qui regorgent tous d’idées novatrices, de savoir-faire et de motivation. C’est cette richesse qu’il faut mettre en avant, non seulement au plan national, mais également sur la scène internationale pour assurer la compétitivité des acteurs économiques du pays. » Management — Avril 2013 —

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Photo : Jiulien Becker (archives)

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2 Daniel Schneider Partner (Tenzing Partners)

« Quels sont les aspects juridiques cruciaux à considérer lors d’une cession d’entreprise ? »

Brigitte Pochon Managing partner, avocat à la Cour (Pochon Lawyers & Associates)

« La cession d’entreprise commence par la prospection d’un nouvel acquéreur ou vendeur potentiel. Le conseil juridique peut accompagner et conseiller l’entrepreneur dès le début des négociations avec la société cible.

La phase juridique en tant que telle intervient lors de la rédaction du ou des contrats de cession des parts ou actions de la société à céder. De nombreuses clauses peuvent être insérées au contrat, comme des clauses de confidentialité ou de nonconcurrence, etc.

Une condition suspensive à l’entrée en vigueur du contrat peut aussi être prévue comme la participation du nouvel acquéreur à un pacte d’associé souvent déjà conclu entre les anciens actionnaires de la société.

Une des clauses les plus importantes du contrat de cession d’entreprise est celle de garantie d’actif et de passif. En cas de fausse déclaration de la part du vendeur sur l’actif et le passif de la société, l’acheteur pourra se retourner contre le vendeur afin d’être indemnisé à hauteur du passif ou de l’actif non déclaré.

Des contrats annexes sont souvent à prévoir, tels qu’un contrat de prêt conclu entre le nouvel actionnaire et une banque ou des garanties sur les actifs de la société en cas de non-remboursement du prêt.

Les clauses relatives à une caution ou une garantie bancaire sont aussi cruciales et leur rédaction doit contenir toutes les formes prévues par la loi à défaut de quoi elles ne seront pas valables. Un conseil juridique avisé est ainsi nécessaire afin de prendre en compte tous les aspects juridiques de la cession d’une entreprise. »

2 Fabian Beullekens Associé (Allen & Overy Luxembourg)

« Les aspects juridiques à prendre en compte dépendent de nombreux facteurs. À titre d’exemple, la nature de l’actionnariat de l’entreprise (ses titres sont-ils cotés ?), la nature de ses activités (secteur réglementé ? Industrie ou services ?), le contexte de la cession (processus concurrentiel ou de gré à gré ?) ou d’éventuelles fonctions du vendeur au sein de l’entreprise (y restera-t-il suite à la cession ?) induiront des conséquences juridiques, voire un processus très différents. Trois sujets cruciaux d’un point de vue juridique – dont la formulation est souvent âprement négociée – peuvent néanmoins être identifiés quel que soit le type de cession : les conditions suspensives, les garanties et le prix. Les contrats prévoient souvent que la cession n’entrera en vigueur que moyennant la réalisation de certains événements incertains (appelés conditions suspensives). De telles conditions peuvent être obligatoires (l’accord des autorités de la concurrence com-

— Management — Avril 2013

pétentes) ou librement négociées entre les parties (l’obtention par l’acquéreur de son financement, la résolution d’un problème identifié par l’audit réalisé par l’acquéreur, etc.). Il est par ailleurs habituel, en raison de la faible protection offerte par le droit commun à l’acquéreur d’actions, que soient stipulées à son profit des garanties relatives à la situation de l’entreprise avant la cession (garantie d’absence de pollution, de conformité à la loi, etc.). Le contrat prévoit alors en détail les modalités de mise en œuvre de ces garanties (exclusions, durée, plafond). Quant au prix, le payement d’une partie de celui-ci est souvent échelonné au-delà du jour de la cession. L’objectif est dans ce cas de conditionner le payement du reliquat à la satisfaction de certains objectifs financiers (par le biais, par exemple, de clauses dites d’earn out) ou à servir de sûreté (séquestre ou escrow) pour le payement à l’acquéreur de l’indemnisation qui lui serait due en vertu des garanties. »

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In e s te r fo est r f ed or t h in a co n A m in F R g c gr a l an l s. t ?

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PhD and Postdoc Grants for Public-Private Partnerships See what’s behind.

Through its AFR Grant Scheme, the National Research Fund Luxembourg (FNR) supports PhD and Postdoc researchers in Luxembourg and abroad. Next to offering grants for projects carried out in public research institutions, AFR strongly encourages research projects performed as public-private partnerships (PPP) with Luxembourgbased companies. The salary of the PhD or Postdoc researcher who will work on a project as a member of the company’s staff will be paid through the AFR-PPP grant scheme, whereas the full costs of the research will be borne by the company. In order to benefit of the financial support for PPP under AFR, an innovative research project needs to be developed jointly by the PhD/Postdoc candidate, the private company and a public research institution in Luxembourg or abroad.

AFR contributes to the development of human resources in Luxembourg research, translated in the long term by an increased number of qualified researchers contributing to Luxembourg’s socio-economic future.

Interested in hosting an AFR fellow during his or her PhD or Postdoc training? Go and see what’s behind on www.fnr.lu/afr or send an email to afr@fnr.lu

AFR

FUNDING SCHEME

FOR PHDS AND POSTDOCS (AIDES À LA FORMATION-RECHERCHE)

INVESTIGATING FuTuRE CHALLENGES

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Dossier

2 Catherine Baflast Partner (Vertigo Polaris Building)

« La cession d’entreprise requiert d’appréhender au mieux les différents aspects organisationnels, juridiques, commerciaux, sociaux et financiers en jeu, afin de maximiser la valeur de l’entreprise et son attractivité. D’un point de vue juridique, on peut identifier trois grandes étapes visant à mener à bien la cession, car celle-ci ne commence ni ne s’arrête au jour J de la cession !

Préparation en amont de la cession ; afin d’être dans les meilleures conditions, une attention particulière doit être notamment apportée à : – l’élaboration d’un planning prévisionnel global et la constitution d’une équipe ad hoc, – l’anticipation de la due diligence de(s) potentiel(s) acquéreur(s), la législation en matière sociale, – l’identification d’obstacles éventuels à la cession de titres sociaux (résultant par exemple d’un pacte d’actionnaires) ou des contrats clés, – la restructuration du capital social (exemple : la sortie éventuelle d’actionnaires minoritaires).

Mise en œuvre de la cession ; pour la faciliter juridiquement et l’optimiser au mieux fiscalement, dans le cas d’une société, il faut trancher entre cession de titres sociaux ou d’actifs, recourir ou non à une des procédures légales permettant le transfert de patrimoine ‘en bloc’, mesurer l’impact sur les éventuels agréments ou autorisations à obtenir pour permettre la continuation de l’activité.

Par ailleurs, il faut veiller à bien circonscrire les déclarations faites et les garanties octroyées par le vendeur, et structurer de manière optimale le prix et son paiement.

La période suivant la cession est aussi à suivre avec attention, notamment quant à/au : – la passation effective de la gestion de l’entreprise, calcul d’un éventuel complément ou ajustement de prix, – la mise en œuvre des éventuelles garanties octroyées par le vendeur. »

2 Lionel Noguera Associé Tax (Bonn & Schmitt)

« Dans nos pays de droit civil, on s’attendra à ce que l’acquéreur d’une entreprise déploie certains efforts : face à un vendeur de bonne foi, une due diligence rigoureuse de l’entreprise cible est indispensable, et ne peut pas toujours être remplacée par des confirmations et garanties expressément données par le vendeur. La régularité des principaux actes sociaux, des bilans et de leur publication (un retard de publication peut être sanctionné par la liquidation judiciaire de la société, c’est-à-dire sa mort juridique, avec très peu de recours possibles) est à vérifier. La prolifération des réglementations assorties de sanctions administratives ou pénales (que ce soit en matière de concurrence, protection des données, secteur financier...), parfois à portée extraterritoriale, augmente la complexité et le coût de l’exercice.

On contrôlera aussi l’état des déclarations fiscales qui peuvent n’avoir été taxées que provisoi-

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rement, c’est-à-dire que l’administration lève l’impôt, mais se réserve la possibilité d’un contrôle ultérieur. Lors d’une acquisition, une structuration financière mal maîtrisée dans la précipitation du closing peut, surtout à l’approche du 1er janvier, qui est la date-clé de l’impôt sur la fortune pour les sociétés luxembourgeoises, entraîner des coûts fiscaux très sérieux. Il est donc capital de vérifier la cohérence fiscale du financement de l’acquisition elle-même au niveau de l’acquéreur avec les activités et besoins financiers de la cible.

Enfin, très souvent, l’acquéreur souhaite s’assurer le soutien du management en place et voudra donc organiser un plan d’intéressement, parfois au niveau européen, rencontrant des réglementations nationales relativement complexes. La flexibilité du droit des sociétés luxembourgeois facilite grandement la conception de tels plans à portée internationale. »

Collection

Vademecum

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Tous les aspects pratiques de la législation luxembourgeoise présentés de façon synthétique

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2e édition 2013 – 296 p. – 45,00 € ISBN 9782879742434

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Dossier

2 Michel Molitor Managing partner (Molitor avocats à la Cour)

« Le droit luxembourgeois ne connaît pas de réglementation générale en matière de cession d’entreprise. Elle peut s’opérer à travers une cession d’actions ou plutôt par le biais d’une cession d’actifs ou de fonds de commerce. Dans la cession d’actions, le cessionnaire devient actionnaire de l’entreprise (ou ‘la Cible’) alors que la seconde solution permet au cessionnaire d’acquérir directement le fonds de commerce, voire les biens et contrats liés à une branche d’activité de la Cible elle-même.

Chaque structure contractuelle a ses conséquences.

Le degré d’incertitude du cessionnaire quant aux risques liés à l’entreprise acquise varie en fonction de la structure. Le cessionnaire sous une cession d’actifs ou de fonds de commerce peut aisément identifier le passif cédé. En revanche, l’acquéreur d’actions, puisqu’il hérite d’une entité dans son ensemble, risque davantage de voir se cristalliser ultérieurement des dettes ou contentieux ayant une origine antérieure à la cession.

Par ailleurs, la cession d’actions implique un changement de contrôle de la Cible, lequel peut constituer une condition résolutoire (‘event of default’) dans certains contrats conclus intuitu personae (exemple : les prêts).

En outre, il ne faut pas perdre de vue que la transmission de certains actifs (exemple : les marques) requiert le respect de formalités particulières outre la signature du contrat de cession.

Une cession d’entreprise n’est en tout état de cause pas supposée nuire à la pérennité de l’emploi. Aussi, en cas de cession d’actifs ou de fonds de commerce, le droit du travail prévoit, en principe, le transfert automatique des contrats de travail, même quand ce transfert ne serait pas expressément stipulé dans le contrat de cession.

Enfin, il existe des implications d’ordre fiscal. Notamment, du point de vue du cessionnaire, la cession d’actions peut être exonérée d’impôt sur les plus-values si les conditions du régime des sociétés mère et filiales sont remplies.

Finalement, le cessionnaire devra s’assurer que les obligations liées au droit d’établissement, ainsi qu’aux exigences règlementaires demeurent satisfaites en dépit des opérations de cession. »

2 Gérard Maîtrejean Partner, head of corporate (OPF Partners)

« La cession d’une entreprise peut s’opérer selon deux méthodes : une cession d’actif et de passif (asset deal) ou une cession de titres (share deal).

Outre les précautions d’usage, soit la vérification de la propriété dans le chef du vendeur et de l’absence de charges (gage, droit de préemption) grevant l’entreprise, des conséquences plus pernicieuses de l’acquisition doivent être prises en compte.

Dans les deux scénarios évoqués, il conviendra en effet pour l’acquéreur de se prémunir contre les passifs occultes de l’entreprise qui peuvent se matérialiser par exemple suite à l’actionnement d’une clause de garantie par un cocontractant de l’entreprise ou à un redressement fiscal. On prévoira également des mesures de sauvegarde contre la surévaluation de certains actifs. Ces risques seront généralement couverts par une garantie d’actif et de passif par laquelle le vendeur s’engage à

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rembourser à l’acquéreur toute augmentation de passif et à l’indemniser de toute diminution d’actif qui se révèleraient après la cession de l’entreprise, mais dont l’origine serait antérieure à la cession et non connue au moment de celle-ci. Le cas échéant, cette garantie sera doublée d’une garantie bancaire couvrant la disparition ou l’insolvabilité du vendeur. L’acquéreur raisonnable fera effectuer une mission de vérification (due diligence) portant sur les aspects importants de l’entreprise : financiers, juridiques, fiscaux, etc. Il pourra également négocier l’exclusivité des négociations afin de ne pas engager les frais de cette mission en vain. Réciproquement, le vendeur lui demandera un engagement de confidentialité, afin que le candidat acquéreur ne puisse, si la vente n’est pas conclue, utiliser les informations reçues à son profit et au détriment de l’entreprise un temps convoitée. »

Dossier

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Photo : Blitz

« L’utilisateur final devrait se trouver au centre d’un projet d’aménagement. Il serait idéal de savoir dès le début qui sera l’occupant final d’un bâtiment, et dans quelle industrie il opère. Par exemple, si l’on considère la performance d’un projet, on se rend compte qu’elle est fortement dépendante de l’occupation. La conception d’immeubles se fait à l’aide d’un benchmark (nombre de personnes au mètre carré, puissance installée par personne…) basé sur des hypothèses pouvant être facilement remises en cause. Néanmoins, si nous trouvons un occupant avec des aménagements particuliers, majorité de bureaux clos ou une surface plus généreuse, dans ce cas, plus aucune performance énergétique n’est garantie et les chiffres théoriques ne sont plus respectés. Je pense que le meilleur exemple pour évoquer le sujet reste la première tour de bureau construite à Dijon, qui était prévue à énergie positive. L’intégration dans ce bâtiment d’un locataire ayant des horaires décalés (7j / 7) n’a pas permis d’atteindre l’objectif espéré et le bâtiment au final consomme plus qu’il ne produit. Pour résumer, et encore plus dans un contexte difficile, un bâtiment neuf ne devrait pas sortir de terre sans l’intégration dans le process de construction du / des futurs utilisateurs. »

3 Tatiana Fabeck Architecte (Tatiana Fabeck Architecte)

« Quel devrait être le déroulement idéal d’un projet d’aménagement afin d’obtenir un résultat d’une qualité optimale pour le futur utilisateur ? »

Guillaume Perrodin Environment and energy efficiency senior advisor (Property Partners)

3 Camille Lohbeck Administrateur délégué (Bureau Moderne / Reed and Simon)

« Lors d’une première entrevue, nous laissons d’abord parler le client, car il faut comprendre en quoi consiste son métier et comment il aimerait s’organiser dans son nouvel espace de travail. Chaque entreprise est différente et selon son domaine d’activité, ses besoins en consultance d’organisation de ses collaborateurs, en gestion de ses espaces de réunion, d’amélioration de son archivage, de révision de ses habitudes d’accueil et de mise en question éventuellement de sa culture d’entreprise, Bureau Moderne devra être capable de rencontrer ou, mieux encore, de dépasser les attentes du client. Nous devrons ensuite, sur base de ses préférences, élaborer avec lui un projet pour discussion, raffiné d’exemples concrets de projets similaires, afin de rassurer le client sur nos compétences. En fait, il ne s’agit pas de dessiner simplement un plan avec quelques tables et chaises, mais aussi de considérer les sujets au-delà du mobilier comme l’acoustique, l’informatique, l’éclairage, les besoins éventuels en multimédia, la communication en interne et en externe. Ce n’est qu’à la fin de la phase de planification que devrait intervenir le design, parce qu’un concept d’organisation fonctionnera indépendamment des finitions et matériaux. Ceci ne veut par contre pas dire que les couleurs et finitions ne jouent pas un rôle important dans la réussite d’un projet et le bien-être de ses utilisateurs finaux. Sur base du plan définitif nous pouvons élaborer un planning de temps avec les différents intervenants, afin que les locaux soient finis lorsque nous livrerons et installerons les cloisons, le mobilier, le multimédia, les luminaires et / ou les éléments acoustiques. Le grand défi consiste dans une gestion efficace de tous les corps de métier et que le client ait le minimum de dérangement en temps et en bruit. » Management — Avril 2013 —

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Dossier

4 Fernand Ernster Directeur général (Ernster)

Photo : Blitz

« Compte tenu de la complexité de la réglementation fiscale, quel garant de qualité apportez-vous aux clients qui souhaiteraient mettre en place une relation basée sur un modèle équivalent à un service level agreement ? »

4 Ian Roberts Directeur (Capita Fiduciary)

— Management — Avril 2013

« La complexité accrue de la réglementation fiscale n’est qu’un des aspects poussant à l’établissement d’un modèle de ‘Service Delivery’ basé sur l’équivalent à un SLA. Il nous faut prendre en considération diverses tendances.

L’application règlementaire plus stricte qui entraîne un risque plus important d’amendes. Le nombre grandissant de structures sociétaires multijuridictionnelles desquelles découlent une grande complexité, ainsi qu’une augmentation considérable du nombre d’intervenants et des enjeux financiers. Il en résulte que toute erreur ou délai peut devenir fort coûteux. Nous sommes donc tenus de produire de manière systématique dans les délais impartis des résultats précis par rapport aux exigences des services que nous offrons. Cette garantie de résultat, même si elle n’est pas matérialisée par un SLA, s’appuie sur plusieurs piliers. Premièrement, la stratégie RH qui assure le développement de l’expertise interne et la rétention du staff ; deuxièmement, la

solidité du contrôle interne, basé sur des procédures claires et qui bénéficie d’une coordination efficace entre les fonctions d’audit interne et externe qui en assurent le suivi. L’obtention des certifications de qualité ISAE 3402 et SSAE 16 en est la meilleure preuve. Dans ce contexte, les procédures et l’organisation nous donnent les clefs qui permettent la production et l’enregistrement d’écritures comptables précises, et ce, en temps et en heures. Le calcul des impôts en aval s’en trouve forcément facilité. Troisièmement, une plateforme informatique de premier ordre qui nous permet de communiquer de façon efficiente avec nos clients, notamment grâce à la digitalisation des documents. À ce propos, nous visons à terme la mise en place d’un ‘Web Portal’ accessible 24 h / 24, de manière à offrir à nos clients disponibilité et réactivité. Et enfin, le travail d’équipe produit par tous nos collaborateurs sans lequel nous ne pourrions atteindre notre objectif d’excellence. »

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The Mark

Special Event

Afterwork Talks

European CSR Awards

10x6 : Recherche – Innovation : diversification

Découvrez les entreprises innovantes luxembourgeoises en matière de partenariats RSE ! En partenariat avec IMS Luxembourg.

AGENDA AVRIL-MAI 2013

Lundi 15 Avril 2013 Centre Drosbach (Luxembourg-Gasperich)

Événements organisés à l’attention des membres du paperJam Business Club. Informations et inscriptions sur www.club.paperjam.lu

Mercredi 24 Avril 2013 Restaurant Namur (Luxembourg-Hamm)

Wine & Networking

Afterwork Talks

Women only

Brain-driven future?

Quoi de plus classique qu’une soirée gourmande ? Plus original : en réserver l’accès aux membres féminins du Club.

Social Event

White inside

Le vernissage d‘une exposition du photographe Éric Chenal.

Jeudi 11 Avril 2013 Human capital as a driving force of future wealth. The significance of the University for Luxembourg’s society. With, among others, Rolf Tarrach (Université du Luxembourg). thursday, April 18th 2013 Université du Luxembourg (Luxembourg-Kirchberg)

— Management — Avril 2013

Les investissements dans la recherche et l’innovation font partie des investissements stratégiques pour la croissance de l’économie luxembourgeoise dans les prochaines décennies. Avec, entre autres, Catherine Larue (IBBL).

Vendredi 3 mai 2013 Casino Luxembourg (Luxembourg-Centre)

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EXPERTISE LE 23 AVRIL 2013 MATINÉE DE WORKSHOPS 8 H 30 – 13 H ABBAYE DE NEUMÜNSTER Cycle Business Administration – Finance – Legal

Cycle ICT & Innovation

Un salaire au-delà des frontières : split payroll Luxembourg / France / Belgique De nombreuses entreprises luxembourgeoises ont des employés résidents belges, français, qui effectuent aussi bien des prestations sur le territoire luxembourgeois qu’en Belgique et en France. Quel est l’environnement du « split payroll » et comment se concrétise-t-il sur la fiche de paie luxembourgeoise.

Workshop assuré par Pascal Cieslewicz (Securex)

Business Analytics Experience Organisations with a culture commited to analytics, consistently applying analytics to a full range of decisions – from operational to strategic – are aware, agile, focused, aligned and proactive. They are able to anticipate and shape business outcomes and outperform their peers.

Workshop by Peter Tegenbosch (IBM) Cycle Management – Leadership – Entrepreneurship

Cycle Communication – Marketing – Sales Business Development

What can other industries learn from distribution challenges in the asset management world?

Is distribution any different in other industries outside of the asset management world? Are we comparing apples and pears?

Workshop by Kabanga Michel Kayembe and Josée-Lynda Denis (Kurt Salmon) Les clés de la gestion future du capital humain Différents outils existent pour mieux comprendre la motivation et le comportement de ses équipes.

Ils peuvent s’appliquer à différentes étapes de la gestion des ressources humaines, de manière particulièrement efficace.

Workshop assuré par Virginie Scuvée (photo) et Véronique Bouronikou (People Primetime)

Qu’est-ce qu’on attend pour être heureux ? Management et gestion du stress Dans les périodes de changement, nos fonctionnements sont bouleversés. Cela génère du stress. Une situation délicate pour les managers qui gèrent leurs tensions et celles de leurs collaborateurs. Ce workshop interactif propose une réflexion sur la gestion du stress.

Workshop assuré par Thierry Delperdange (Communication, Coaching & Développements) et Mélanie Delperdange (docteur en médecine) Cycle Personal Development

Speed reading – lire plus rapidement et retenir plus Le flot d’informations qui nous assiège nous oblige à être de plus en plus efficaces. La lecture rapide permet de libérer du temps au profit d’activités plus productives et opérationnelles.

Workshop assuré par Artur Sosna (Berlitz)

EXPERTISE Le 14 MAI 2013 MATINÉE DE WORKSHOPS 8 H 30 – 13 H ABBAYE DE NEUMÜNSTER Cycle Communication – Marketing – Sales – Business Development

SEA et mesure de la performance Les outils en ligne permettent d’affiner sa communication.

Workshop assuré par Gérald Claessens (Knewledge)

Cycle Management – Leadership – Entrepreneurship

JOuer des codes, pas des coudes Image de soi, charisme et leadership : le trio gagnant pour une efficacité professionnelle.

Workshop assuré par Corinne Migueres (Atout Image Conseil ; photo) et Brigitte Penot (Apiform)

Cycle ICT & Innovation

Cycle Personal Development

Qualité et Innovation : sŒurs ennemies, pas si sûr !

Faire de la qualité ne signifie pas se trouver coincé dans une approche conservatrice.

Workshop assuré par Pascale Griveaud (Agir Anticiper Durablement)

Me Inc. and HR Se penser comme une marque.

Workshop assuré par Roger Claessens (RJ Claessens & Partners)

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Business Administration

« Un risque fiscal certain » Les frontières se franchissent vite, surtout au Grand-Duché. Lorsqu’une mission est effectuée au-delà des frontières, il y a des conséquences fiscales et légales sur les salaires versés aux travailleurs. Comment bien gérer ces situations complexes ?

Interview Vincent Ruck Photo Olivier Minaire

Pascal Cieslewicz (Securex) : « Nous pouvons raisonnablement estimer qu’environ 10 % des entreprises basées à Luxembourg gèrent des split payroll, mais qu’en réalité un plus grand nombre de sociétés devraient y avoir recours. »

paperJam Business Club

Split payroll Luxembourg / Belgique / France : cas pratiques De nombreuses entreprises luxembourgeoises ont des employés résidents belges et français qui effectuent aussi bien des prestations sur le territoire luxembourgeois qu’en Belgique et en France. Quel est l’environnement du split payroll et comment se concrétise-t-il sur la fiche de paie luxembourgeoise ?

Workshop : le 23 avril de 8 h 30 à 13 h Inscription : www.club.paperjam.lu Intervenant : Pascal Cieslewicz (Securex)

Monsieur Cieslewicz, le split payroll concerne-t-il beaucoup d’entreprises au Luxembourg ? On pense a priori à des entreprises de consultance, plutôt que d’autres secteurs. « Il est important de noter que le terme de split payroll, tel que nous l’utilisons communément, recouvre une multiplicité de notions, et ne se restreint pas uniquement à la fiscalité. Il concerne également le détachement en matière de sécurité sociale, ainsi que les activités multiples des salariés pour un ou plusieurs employeurs dans différents pays.

Nous pouvons raisonnablement estimer qu’environ 10 % des entreprises basées à Luxembourg en gèrent, mais qu’en réalité un plus grand nombre de sociétés devraient y avoir recours.

Aujourd’hui en effet, le split payroll n’est plus uniquement dû aux directeurs de sociétés, mais correspond à une réalité certaine de bon nombre de professions. Avec l’ouverture des frontières européennes, et la libre circulation des travailleurs qui en découle, il s’étend de plus en plus à d’autres métiers, notamment à des fonctions plus opérationnelles.

Quelles sont les erreurs le plus souvent commises dans ce domaine par les entreprises ? « Il s’agit du résultat d’un manque d’information ou d’un manque de connaissance dans le domaine, de la part des employeurs qui doivent faire face à une législation complexe et en constante évolution. Ainsi, en termes de sécurité sociale, les impacts peuvent être lourds de conséquences, tant pour l’employeur que pour le salarié.

— Management — Avril 2013

La mauvaise détermination du système de sécurité sociale, ou encore le non-respect des délais dans l’introduction des demandes de détachement, peuvent, entre autres, avoir des répercussions humaines et financières critiques. Quant à l’aspect fiscal, l’employeur a l’obligation légale d’appliquer de manière adéquate la retenue d’impôts à la source. Mais il s’avère que celle-ci est parfois calculée de façon erronée, du fait d’une mauvaise répartition des éléments de salaires ou d’une mauvaise application du barème de retenue d’impôt, par exemple. Là encore, il existe un risque fiscal certain pour l’employeur.

Y a-t-il eu des évolutions ? « Au cours de ces dernières années, deux modifications majeures sont intervenues, l’une en ce qui concerne la sécurité sociale, l’autre en matière fiscale. Ainsi, le règlement européen 883/2004, déterminant la législation applicable aux travailleurs résidant dans un État membre de l’Union européenne, et travaillant dans un ou plusieurs autres États, a permis de clarifier et simplifier la détermination du système de sécurité sociale applicable.

Dans un contexte international et économique général dégradé, les États cherchent à accroître leurs recettes et renforcent de manière significative les contrôles en la matière.

Récemment, c’est la renégociation de la convention contre la double imposition entre le Luxembourg et l’Allemagne qui a occupé le devant de la scène. »

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Communication

Inspiring example Distribution is key to success in many industries.

The Luxembourg asset management industry has managed to reach dozens of international markets. Could other businesses learn from this experience?

Text Vincent Ruck Photo Olivier Minaire

Josée Lynda Denis (Kurt Salmon): “You have to find the balance between the size of the market, the specific market growth that is expected, and the way you can differentiate yourself from the competition.”

There are different strategies possible for growth, even in a competitive market and in a suffering economy. Going abroad, reaching international markets, even beyond Europe, is one of them.

As Josée Lynda Denis of Kurt Salmon explains it, “many of the global asset managers that have a Luxembourg-domiciled fund have been successful in growing their global funds business in the past decade.” The crisis in the financial sector didn’t help, however, it didn’t prevent the industry to keep on growing.

According to a recent fund industry survey, the number of true cross-border funds grew nine percent in 2010 – or 7,900 additional funds – while global registrations to sell and distribute these funds increased by eight percent, bringing the total close to 63,000 funds across the world being sold and distributed today. In all, some 339 asset management firms were actively marketing funds as at the end of December 2010. According to recent Alfi (Association of the Luxembourg Fund Industry) statistics, as of December 2012, the latest global fund industry figures available, even more Luxembourg-domiciled funds have bolstered that number since. Currently Luxembourg has a 9.6% market share glob-

ally, and 31.4% market share in Europe. Where is the inspiration for other professionals? The early steps are most important. “You must consider your product, and analyse the different markets that you wish to target. You have to find the balance between the size of the market, the investor profile, the distribution approach the specific market growth that is expected, and the way you can differentiate yourself from the competition,” adds Josée Lynda Denis. In other words, even a big and mature market can remain interesting for development. If your products do answer unsatisfied demand, and aims for a forgotten market segment, you can find your place. On the other hand, being the first in an emerging market is a way to create reputation and efficiently gain market shares, in the short and long term.

Does a company have to be big to choose this strategy?

No, not necessarily. The choice is a matter of industry, and of operational partnerships. “It is possible to focus on the product, and on the service, and leave the distribution to local partners that have an interest of their own in offering your expertise.” That’s where the issue of distribution really arises: finding the balance between the needed strengths and competencies to find the market, and the role of partners… that still have to be identified.

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What can other industries learn from distribution challenges in the asset management world?

Is distribution any different in other industries outside of the asset management world? Are we comparing apples and oranges?

Workshop: April 23 from 8.30 a.m. to 1 p.m.

Inscription: www.club.paperjam.lu Speakers: Kabanga Michel Kayembe and Josée Lynda Denis (Kurt Salmon)

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Retrouvez toutes les photos sur www.paperjam.lu/workshop12032013 Formation

Matinée de workshops La neige n’a pas empêché, le 12 mars, une participation bien fournie lors de la session de formations qui s’est tenue à l’Abbaye de Neumünster.

Photos Jessica Theis 01

01. Pierre-André Delebecque (BGL BNP Paribas)

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02. David Maria (Wildgen, Partners in Law)

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Conférences

10x6 Entrepreneurs Plus d’une centaine de personnes a écouté les success stories d’entrepreneurs au Luxembourg, sous le regard bienveillant de la ministre des Classes moyennes Françoise Hetto-Gaasch Photos Christophe Olinger 01. Françoise Hetto-Gaasch (ministre des Classes moyennes) 02. Paul Chambers (Pancunia) et Jeannot Krecké (ancien ministre de l’Économie)

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03. Jean-Yves Hergott et Alain Wildanger (Chameloen Invest) 04. Sonia Rucquoy (De Verchin & Partners) et Frank Rosenbaum (Property Partners)

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Human Resources

« Un effet domino » Mettre la bonne personne à la bonne place… c’est tout l’enjeu des ressources humaines.

Atteindre cet objectif, c’est s’assurer un meilleur fonctionnement de la structure.

Interview Vincent Ruck Photo Olivier Minaire

Véronique Bouronikou et Virginie Scuvée (People Primetime) : « Les principaux concernés par nos outils sont les cadres dirigeants en ressources humaines. »

Mesdames, le Sisem et le Métaprofil sont des outils que l’on a plus l’habitude de voir utilisés dans un contexte de développement personnel. En quoi peuvent-ils être utiles à un DRH ? Virginie Scuvée : « Le Sisem est un profil de motivation intrinsèque et le Métaprofil est un profil du comportement de l’individu. Il va sans dire que les deux sont des outils très utilisés dans le développement personnel, mais leur application ne s’arrête pas là.

Nous avons développé, avec le Sisem Institut en France et le Centre Étincelle en Suisse, une série d’applications de ces deux outils à l’adresse des entreprises. La puissance et l’exactitude de ces outils flirtent avec les 100 %. Elles les rendent incontournables pour les DRH en matière d’organisation, de recrutement, de définition des cahiers des charges, de planification des formations, de gestion de carrière, de mobilité interne et externe ou encore d’outplacement.

Pourquoi ? Parce que ces outils ne servent pas uniquement à mesurer ce que l’individu sait faire, c’est-à-dire les compétences acquises durant la vie, mais ce qu’il aime faire, c’est-àdire son épanouissement. En d’autres termes, ces outils permettent de mettre une personne non pas à une place dans l’organigramme, mais à sa place : celle où elle sera épanouie, où elle donnera naturellement le meilleur d’elle-même et où elle réalisera pleinement son potentiel. Ce processus provoque un effet domino dans la structure entière de l’entreprise, tant en matière de motivation et de performance qu’en termes de diminution de coûts.

Quels sont les prérequis, dans l’entreprise, pour tirer le bénéfice maximum de ces outils ? Y a-t-il une taille, un secteur, une organisation interne plus adaptés que d’autres ? Véronique Bouronikou : « Cela dépend de chaque entreprise. Il est possible de passer par l’outsourcing des compétences… et alors il n’y a pas de prérequis. Il n’y a pas non plus d’autonomie de l’entreprise. Si au contraire, l’entreprise souhaite une implémentation interne, il faut passer par une formation certifiante.

L’intérêt pour une entreprise de passer dans l’‘insourcing’ est double : une utilisation à volonté et une efficacité accrue, d’une part, et une autonomie opérationnelle, d’autre part.

Quelles sont les dimensions de la GRH les plus concernées par ces outils ? VS : « Les dimensions sont, rappelonsle, la mise en œuvre des compétences, la motivation et la loyauté. Les principaux concernés sont les cadres dirigeants en ressources humaines, ainsi que les acteurs directs comme les généralistes, les responsables de formation, les recruteurs, les responsables talent management, les coachs internes, les médiateurs internes et tous les managers de l’entreprise.

VB : « Selon la taille de l’entreprise, et pour optimiser le rapport qualité-prix, on peut choisir la spécialisation d’une personne avec un backup externe, la spécialisation de deux personnes à l’interne ou la création d’une cellule avec un nombre variable d’utilisateurs, selon les applications choisies et les besoins – notamment pour les grandes structures. »

paperJam Business Club

Les clés de la gestion future du capital humain Différents outils existent pour mieux comprendre la motivation et le comportement de ses équipes. Ils peuvent s’appliquer à différentes étapes de la gestion des ressources humaines, de manière particulièrement efficace.

Workshop : le 23 avril de 8 h 30 à 13 h Inscription : www.club.paperjam.lu Intervenantes : Véronique Bouronikou (People Primetime) et Virginie Scuvée

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ICT

“ B. I. today is affordable for all size companies” Business intelligence is a rising tool for managers to support decision making processes, but they must get involved in different projects to tailor each solution to their needs.

Interview Vincent Ruck Photo Olivier Minaire

Photo: IBM

Peter Tegenbosch (IBM) : “Business intelligence has become a business user solution supported by IT, when this used to be the way around.”

paperJam Business Club

Business Analytics Experience Organisations with a culture committed to analytics, consistently applying analytics to a full range of decisions – from operational to strategic – are aware, agile, focused, aligned and proactive. They are able to anticipate and shape business outcomes and outperform their peers.

Workshop: April 23 from 8.30 a.m. to 1 p.m.

Registration: www.club.paperjam.lu Speaker: Peter Tegenbosch (IBM)

When talking about business intelligence (B. I.), people usually hear “data, technology, difficulty”... Is this picture true? “I believe the perception of the B. I. user on how B. I. is deployed has changed. Today many companies have B. I. solutions in place and they see the advantages for users. This is due to the growing community of users, but as due to the fact B. I. has penetrated all departments. B. I. has become a business user solution supported by IT, when this used to be the way around.

The business user controls what he wants to see, how he wants to see the data and the kind of analysis he needs. He is enabled to a large extend to create this content and reports himself. Modern B. I. solutions have sophisticated technology which enables B. I. developers to build in a short time nice reports frames, dashboard, scorecards… which serve as a base for the B. I. end user for further development, collaboration with peers, and the use of all kinds of data.

B. I. is based on technology, but is a tool for operations, in various fields... In which areas can a company find the biggest “ROI” for B. I.? “Finding the biggest ROI is depending on a lot of factors like data access in and outside the company, analysis capacities, meta data structure definition, the presence of a data warehouse… How the B. I. information is used, if it does support the company strategy, if it is flexible to change other cri-

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teria... B. I. is not a one time setup. It needs to be adapted to the changes happening in the company. The biggest ROI lies with adaptability. When we look inside a company, sales might be a natural area to apply B. I. and have high returns, however today other areas like supply chain, asset maintenance and HR are certainly domains in which a high ROI can be expected.

Is B. I. limited to big companies? “B. I. today is affordable for all size companies, the threshold has severely decreased as vendors made their technology intuitive to use and implement. IT infrastructure is open in order to access data from anywhere at any time. A positive return on B. I. implementation finds its roots in the attitude towards the solution and the realistic view on it. It starts by defining what the requirements are, who will be the users, how should it support decisions, what kind of functionality is needed... companies in which the whole management supports the B. I. implementation and are aware of the challenges it brings will have the biggest positive return.

Who must be the driver of a B. I. project? IT? CFO? CEO? “Any B. I. project, and by extension all major IT project, must have the support of the C-level in general. B. I. projects return big benefits to the C-level as it provide insight in the data needed to support decisions.”

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Management

« Un regard nouveau » Gérer son stress, trouver son équilibre… autant de mots utilisés depuis longtemps par le management. Mais peut-on réellement les mettre en pratique ?

Interview Vincent Ruck

Photo: IBM

Thierry Delperdange (Communication, coaching et développements) : « Le monde des entreprises est une mosaïque de visions, de croyances, de valeurs… » Il assurera le workshop avec Mélanie Delperdange, docteur en médecine.

Monsieur Delperdange, les managers se rendent-ils compte aujourd’hui de l’importance de la gestion du stress ? Savent-ils comment s’y prendre pour le conserver et l’entretenir ? « Ce type de questionnement demande beaucoup de nuances. Le monde des entreprises est une mosaïque de visions, de croyances, de valeurs… On trouve de tout ! Il semble que la tendance va vers une conscientisation croissante du fait qu’être bien dans sa peau, c’est être plus performant… Cela présente donc un apport immédiat de veiller à son niveau de stress, de trouver des techniques qui permettent d’aborder des situations de stress avec un regard nouveau.

Je dirais qu’il existe trois types de publics. Ceux qui sont conscients de l’intérêt que présente ce type de démarche et qui l’ont testé, ceux qui se disent qu’il y a quelque chose à faire… et ceux que ce type de questionnement ne touche pas pour des raisons multiples.

Il y a donc un véritable travail de formation à faire sur les apports de la gestion du stress.

Quel est l’équilibre entre le travail sur le « corps » (hygiène, diététique…) et « l’esprit » (gestion du stress, connaissance de soi…) ? « Nous vivons une époque où les évolutions sont

multiples. Où les bois morts côtoient les germes en devenir.

Dans ce contexte, il est normal d’être touché par le stress. La question est de savoir comment le vivre… Les recettes sont propres à chaque personne. Ce qui est essentiel, c’est de se donner des moments de bien-être et de plaisir. C’est très individuel ! Le coaching apporte des pistes de réflexion, des grilles de lecture qui permettent de porter un regard neuf sur le stress.

Ces préoccupations ont l’air de devenir de plus en plus importantes… alors même que la situation économique tend à augmenter la tension dans toutes les équipes et toutes les entreprises. Peut-on vraiment faire quelque chose ? N’est-ce pas un « vœu pieux » ? « Les tensions existent.

Finalement, la crise n’est plus nécessairement exceptionnelle. Les mutations et les tensions finissent par faire partie de notre quotidien… Pourtant des pistes existent ! Le travail de Jeremy Rifkin sur la troisième révolution industrielle en est une belle illustration. Donc, la question est de savoir : comment, en tant qu’être humain, je décide de vivre cela ?

Gérer son stress, ce n’est pas accepter ou transformer une situation, c’est d’abord décider de la regarder et de la vivre autrement ! »

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Qu’est-ce qu’on attend pour être heureux ?

Management et gestion du stress Dans les périodes de changement, nos fonctionnements sont bouleversés. Cela génère du stress. Une situation délicate pour les managers qui doivent gérer leurs tensions et celles de leurs collaborateurs. Ce workshop interactif propose une réflexion sur le sujet.

Workshop : le 23 avril de 8 h 30 à 13 h Inscription : www.club.paperjam.lu Intervenants : Thierry Delperdange (Communication, coaching et développements) et Mélanie Delperdange (docteur en médecine)

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Personal development

« Trois fois plus vite » Savoir lire vite, dans un contexte professionnel, est un outil de productivité exceptionnel.

Interview Vincent Ruck Photo Olivier Minaire

Artur Sosna : « Un lecteur moyen peut passer de la lecture de 200 à 250 mots minute à 700 mots minute en moyenne. »

paperJam Business Club

Speed Reading – lire plus rapidement et retenir plus Le flot d’informations qui nous assiège nous oblige à être de plus en plus efficaces. La lecture rapide permet de libérer du temps au profit d’activités plus productives et opérationnelles.

Workshop : le 23 avril de 8 h 30 à 13 h Inscription : www.club.paperjam.lu Intervenant : Artur Sosna (Berlitz)

Monsieur Sosna, l’accélération de la vitesse de lecture peut-elle être réellement efficace avec une méthode ?

Quels sont les ordres de grandeur ? « Accélérer sa vitesse de lecture nécessite une pratique et une maîtrise accessibles plus rapidement et plus efficacement si l’on dispose préalablement d’outils optimisant cette technique. Il est toujours loisible de s’exercer empiriquement, le risque reste néanmoins présent de se disperser ou de stagner à un certain palier.

La méthode, élaborée scientifiquement et éprouvée à maintes reprises, offre le bénéfice d’éviter les écueils de cette démarche autodidacte par expérimentation. L’objectif de toute méthodologie est de pourvoir l’apprenant de moyens et de techniques fiables et pertinents qui le dispensent des errements d’une progression à tâtons. La méthode de la lecture rapide n’échappe pas à la règle de l’efficacité.

Grâce à cette méthode, un lecteur moyen peut passer de la lecture de 200 à 250 mots minute à 700 mots minute en moyenne, soit une multiplication par trois de la vitesse. Certains lecteurs rapides, et particulièrement aguerris, atteignent les 1.000 mots à la minute en lecture comprise.

Y a-t-il des types de textes ou des types d’utilisation qui se prêtent mieux à une lecture rapide ? « Naturellement, la lecture rapide est particulièrement appropriée pour les documents de travail, les rapports et comptes-rendus professionnels, les essais et les articles d’information pour lesquels l’appréciation esthétique ou stylistique n’entre pas en considération. Il s’agit de

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capter et de synthétiser le plus rapidement et le plus précisément possible la teneur de l’information. Le speed reading se destine donc aux textes théoriques.

Les chercheurs, les étudiants ainsi que les cadres et dirigeants d’entreprise sont particulièrement concernés par cette technique de lecture optimisée, dans la mesure où leurs besoins de documentation et d’information sont constamment sollicités. Ils accroissent ainsi leur acquisition de connaissances par l’augmentation sensible de leur vitesse de saisie de l’information.

Quel effort faut-il consacrer à cette pratique pour la rendre véritablement efficace ? « La lecture rapide est une technique qui fait appel à une gymnastique visuelle, et donc une implication physique. Comme toute pratique physique, elle requiert un apprentissage, puis un entraînement régulier. Il s’agit, d’abord, de perfectionner la compétence, ensuite, de maintenir cette compétence à un niveau de performance optimale.

En fonction du temps qu’on est prêt à y consacrer quotidiennement, il faut entre six et neuf mois pour devenir un lecteur rapide performant. Tout support de lecture étant approprié, un minimum de 20 minutes cumulées par jour est requis pour améliorer sa technique ou la maintenir à un niveau d’efficacité profitable. Sans pratique régulière, à l’instar de n’importe quel exercice physique, on ‘rouille’. Compte tenu des bénéfices de la technique, 20 minutes ne représentent qu’un faible investissement au regard du temps gagné. »

Photo: © David Laurent /WIDE

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INDEX

Index A

C

Accenture 85 Agir Anticiper Durablement 87 Alco Life International 32 Alfieri Rolando 31 Allen & Overy Luxembourg 78 Apex 29 Arendt & Medernach 36 Association française des investisseurs pour la croissance 56 atHome.lu 30 Atout Image Conseil 87 Atoz 72 Audit Conseil Services 32 Avon Automotive 32 Axa 31 Axis 31, 32

B Baflast Catherine 80 Baker & McKenzie 31, 32 Banque Raiffeisen 100 Barberini Lucie 31 Barbette Séverine 40 Baumann Emmanuel 56 Bellion Tom 32 Berlitz 31, 36, 87, 94 Beullekens Fabian 78 BGL BNP Paribas 14, 32, 90 Bil 2, 31 BNP Paribas 20, 32 Bonn & Schmitt 80 Bortolan Jean-Christophe 32 Bouronikou Véronique 87, 91 BPL Global 23 Bureau Moderne / Reed and Simon 83

Calculus 64 Capita Fiduciary 19, 72, 84 Carrillo Felipe 38 CBRE Luxembourg 31 CDPME 56 Cegecom 23 CEL 30, 32, 96, 97 Centre Étincelle 91 Cetrel 32 Chambre de commerce 69 Chambre des métiers 55 Chambre des salariés 43 Chenal Éric 86 Cieslewicz Pascal 87, 88 CK 59 Claessens Gérald 87 Claessens Roger 87 Clearstream 10 Clément Christophe 32 Clifford Chance 31, 32 Closter René 10 Comazzi Anne-Sophie 32 Communication, Coaching & Développements 87, 93 Confiserie Namur 63 Crédit Suisse 31 Creos 23 CRP Henri Tudor 38, 53 CSSF 30

D de la Bachelerie Véronique 30 De Laet Werner 30 deFact studio 32 Delebecque Pierre-André 90 Dell 32 Deloitte 31, 38, 56 Delperdange Thierry 87, 93 Denis Josée-Lynda 87 DO Recruitment Advisors 33 Dondlinger Mady 31 Donya 31 Doussot Julien 32 DTZ Luxembourg 31, 32 DuPont Luxembourg 24 Dussmann Luxembourg 72 Duterre David 32

250 personnalités & entreprises ont été citées sur les 100 pages de ce cahier « Management ».

E

H

Ebrc 20 Editus 31 Entente des gestionnaires des centres d’accueil 32 Entreprise des P&T 20 Ernst & Young 13, 30, 31, 64 Ernster 84 Ernster Fernand 84

Hames John 64 Hanin Isabelle 38 Hetto-Gaasch Françoise 49 Hilgert Ralph 31 Hoffmann Christiane 77 Hudson 37, 40

I

F Fabeck Tatiana 83 Farad International 31 Fast Training 38 Fédération des jeunes dirigeants 23 Fédération des opérateurs alternatifs 23 Ferring Marc FIA Asset Management 31, 32 Fiduciaire Générale de Luxembourg 31 Fiduciaire Marc Muller 64 Fiorelli Rossella 32 Fondation Kräizbierg 32 Fonds national de la recherche 79 Freeport 56

IBM IF Group IFBL INFPC Interact IQ Solutions Ittah Patrick

J Jacquot Sylvie Juncker Jean-Claude

Genet Frédéric 30, 31 German Air Rescue 10 Getronics 32 Gouverneur Alain 30 Grant Thornton 30 Grant Thornton International 30 Grieshaber Maxime 31 Griveaud Pascale 87 Grunewald Sandra 38 Guevara Raquel 31

Kayembe Kabanga Michel

87, 89 KBL European Private Bankers

30, 31 Kersten Patrick 30 Kinsch Alain 13 Kioes Georges 56 Knewledge 87 Kopp Alexander Gerhard 14 Kurt Salmon 32, 87, 89

Unified Communications annCEL2.indd 1 — Management — Avril 2013

31 56

K

G

Dans cet index sont reprises les entreprises, les personnalités et les publicités apparaissant dans ce cahier.

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87, 92 18 40 39 23 31, 32 30

Connect, Communicate, Collaborate Any place any time 9/02/07 17:56:13

INDEX

O

L Learch 20 Lefèvre Nicolas 42 Lenert Marc 14 Lilith Project 51 Lloyds TSB Luxembourg 31 Lohbeck Camille Lola Communication 31 Lombard International 31 Lucius Jean-Claude 18 Luxcontrol 31 Luxembourg Air Rescue 10 Luxembourg City Tourist Office 32 Luxembourg School for Commerce 40 Luxempart 64 Luxinnovation 77

M Mahaux Julie Maison Moderne Maîtrejean Gérard Maria David Martin Éric Masselotte Mc Carthy Padraig Microsoft Migueres Corinne Ministère de l’Économie et du Commerce extérieur MNKS Molitor avocats à la Cour Molitor Michel Muller Frédéric Muller Georges Muller Laurent Muller-Becker Christophe

31 31 82 90 32 34 30 32 87 61 31 82 82 64 23 64 31

N Neu Jean-Paul Noblot Olivier Noguera Lionel Notschaele Mark Numen

O’Donnell Keith Oberle Anne Ogier OPF Partners Orange Otan

S 72 36 67 82 30 32

P Penning John 64 People Primetime 87, 91 Pharma Center 56 Pinholt Hanne 32 Pinnel Roland 32 Pittevils Tim 30 Pochon Brigitte 78 Pochon Lawyers & Associates 78 Probst Laurent 56 Promoculture 81 Property Partners 83 PwC Luxembourg 27, 42 PwC’s Accelerator 56

U

Samu 10 Saphir 64 Schneider Daniel 78 Schneider Etienne 56 Schroeder Danièle 40 Scuvée Virginie 87, 91 SD Worx 28, 30, 31, 41 Securex 42, 87, 88 Seed4Start 85 SES 30 Simon Didier 30 Sisem Institut 91 Sjlc | Sedlo Jimenez Lunz Clément 31, 32 SNCI 56 Société Générale Bank & Trust

30, 31 Sogeti 31 Sosna Artur 36, 87, 94 Sowada Anna 32 Steiger Siegfried 10 Sting 64 Swiss Life Luxembourg 31

T R Rahmanian Amir RBC Reka Print+ Rémond Julien Renault Luxembourg Revel Stéphane Richiuso David Ridlesprige Sylvia Rifkin Jeremy RJ Claessens & Partners Robert Isabelle Roberts Ian Rousseau Philippe

31 31 32 31 32 20 32 40 93 87 72 84 31

Tarabella Nicolas 30 Tarrach Rolf 86 Tatiana Fabeck Architecte 83 Tegenbosch Peter 87, 92 Telecom Luxembourg Private operator 32 Telindus 32, 42 Tenzing Partners 78 Tesch François 64 Thill Carlo 32 Total 71 Traxxion 32 Truvo 30

72 34 80 32 32

Union Investment 31 Université du Luxembourg

23, 32, 86

V Van de Vliet Valérie 42 Vanbever Thierry 28, 30, 31 Vandendunghen Jean-François 32 Verheggen Jean-Pierre 24 Vertigo Polaris Building 80 Vivien Nicolas 32 Volt Philippe 32 Volvo Trucks 32

W Wangen Hugues Weisen Philippe Wildgen, Partners in Law Wirion Tom Wisen Piront WSA

30 31 90 49 99 56

x Xerox Belux

32

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