Paperjam Supplément RH Juin 2016

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SUPPLÉMENT RESSOURCES HUMAINES

Juin 2016

Je vais bien, tout va bien

t r a v a i l

R U E H N O B E L

I A R V E L S EST DAN n s se sentent bie yé lo p m e s le e u uête Faire en sorte q écessite une q n e s ri p e tr n e e au sein d’un de l’employeur. rt a p la e d é it c uthenti e prix. permanente d’a cacité sont à c ffi l’e t e n o ti a lis La fidé

j’aime mon job

Cette information n’est pas un avis juridique et ne saurait engager la responsabilité de ses auteurs

« Chef, nos commerciaux réclament le paiement d’un 13ème mois.

Dois-je le leur verser, comme les 2 dernières années ? »

« Désolé, nous ne pourrons malheureusement pas cette année ! »

L’EMPLOYEUR RISQUE-T-IL DE SE VOIR CONTRAINDRE DE PAYER CE MONTANT, BIEN QU’UN TEL AVANTAGE NE SOIT PAS PRÉVU PAR LE CONTRAT DE TRAVAIL ?

L’employeur pourrait le cas échéant être contraint de régler ce montant, 1) si le contrat de travail des salariés concernés ne prévoyait pas que toute gratification est discrétionnaire et 2) si les paiements antérieurs devaient remplir les critères de généralité (paiement à tous les membres d’une catégorie de personnel), de constance (pratique régulière) et de fixité (fixité dans les conditions auxquelles les salariés peuvent y prétendre et dans les modalités de calcul).

La Cour d’appel vient de juger que « le paiement pendant deux années consécutives d’une gratification correspondant chaque fois au salaire du dernier mois de l’année suffit pour établir les caractères de constance et de fixité de la gratification ».

Cour d’appel, 15 janvier 2015, n°40682 du rôle.

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ÉDITO

To be or not to be… happy !

JE AN-M I C HE L G AUDR O N Rédacteur en chef Paperjam @jmgaudron

L

e bonheur au travail…

Mythe ou réalité ?

Avec une pression économique et concurrentielle qui n’est pas prête d’aller en décroissant, bon nombre de salariés ont assurément de bonnes raisons de se montrer préoccupés par leur propre situation et de s’interroger sur la façon de « vivre » leur quotidien au travail. Quitte à passer 40 heures par semaine (et parfois plus, même si pas toujours affinités…), autant que ce soit dans un contexte qui ne donne pas envie de faire demi-tour et repartir en courant sitôt franchi le seuil du bureau.

Partant d’un principe fondamental – quoique jamais vraiment quantifié – qu’un employé heureux est davantage productif et efficace, les employeurs se montrent petit à petit de plus en plus intéressés et concernés par cette thématique.

Et l’émergence au sein des organisations de fonctions telles que chief happiness officer n’est peut-être pas qu’un simple effet de mode.

Encore faut-il évidemment dresser

les garde-fous nécessaires à une bonne maîtrise du concept. « Il ne faut pas tomber dans le syndrome du Club Med. Avoir des employés heureux ne veut pas dire qu’ils sont engagés pour autant », explique ainsi, dans ce supplément spécial dédié aux ressources humaines, Julian Troian, HR director (et chief happiness officer… en rouge sur blanc sur sa carte de visite !) de la jeune société Etix Everywhere, spécialisée dans les data centers.

Encore faut-il ne pas se laisser aveugler par une situation aussi favorable et positive soit-elle à un instant donné, la vérité du lendemain n’étant que très rarement celle de la veille dans le monde des affaires. « Dans chaque enquête, même dans des éléments très positifs, il faut pouvoir repérer des signaux d’alerte. Se remettre en question est crucial, même quand tout va bien », précise Sophie Icher, gestionnaire des talents au sein du bureau d’architecture luxembourgeois Steinmetzdemeyer.

Lorsqu’au 18e siècle, Antoine Houdar de La Motte écrivait que « L’ennui naquit un jour de l’uniformité », il n’avait forcément pas à l’esprit la notion de diversité. Elle peut pourtant, à elle seule, être

source de bien-être au travail, portée par la richesse des échanges – formels ou non – au sein même d’une structure. Et le phénomène peut alors être très contagieux… « Une personne qui est mieux intégrée donnera aussi une meilleure image de l’entreprise qui attirera alors des talents », explique Nancy Bastien, la directrice d’IMS Luxembourg.

L’image générale d’une entreprise, justement, constitue évidemment le premier élément tangible auquel sera confronté tout candidat à l’embauche, que ce soit pour répondre à une annonce ou pour une démarche de candidature spontanée. Et pour tout postulant à un emploi, la perspective de pouvoir se sentir bien dans son (futur) job s’inscrit dans les critères de choix. « J’espère ainsi m’épanouir dans un environnement stimulant et varié », témoigne par exemple, dans ce supplément, Julien Marques, étudiant en 3e bachelor en ingénierie – filière mécanique générale à la faculté des Sciences, de la Technologie et de la Communication. À 24 ans, il a encore toute la vie devant lui et du temps pour faire en sorte que ce qui n’est parfois encore qu’un mythe devienne une réalité absolue.

Supplément — Ressources humaines —

— 03

SOMMAIRE

Juin 2016 — Supplément — Ressources humaines MON EMPLOYEUR IDÉAL

28

BIEN-Ê TRE AU TR AVAIL

06 L'ambiance fait

toute la différence VR AI ? FAUX ?

14 Les droits

des employeurs

TOPS 10

16 Êtes-vous

recherché ?

RECRUTEMENT 2.0

18 La relation

TÉMOIGNAGES

recruteur-candidat réinventée

Leur job de rêve Ils sont étudiants et se rapprochent chaque jour de leur première expérience professionnelle.

Quelles sont leurs attentes ? Leurs rêves ? Leurs ambitions ?

ÉVOLUTION DE CARRIÈRE

26 Le Top 5 des

mauvaises raisons de quitter son employeur

DIVERSITÉ

AVIS D’E XPERTS

42 Les meilleures

stratégies de recrutement, formation, motivation et fidélisation des talents

32 VERS UNE ENTREPRISE INCLUSIVE

De la non-discrimination à la diversité La dernière décennie a vu l'émergence de véritables politiques de la diversité, aiguillonnées par la Charte de la diversité Lëtzebuerg.

Chaque organisation doit trouver un concept correspondant à ses valeurs et à sa stratégie.

Supplément — Ressources humaines —

— 05

FIDÉLISATION

T R O IA N s officer J U L IA N r & chief happines to ec HR dir where Etix Every

SOP Ges H I E I t C Stei ionnair H E R nme e tzde des tal e mey er nts

O L I V I E R L E MA I R E Partner & people leader EY

06 —

— Supplément — Ressources humaines

FIDÉLISATION

BIEN-Ê TRE AU TR AVAIL

L’ambiance fait toute la différence JEAN - MICHEL LALIEU |

MAISON MODERNE

Des entreprises qui demandent toujours plus à leurs employés doivent assurer un certain bien-être au travail.

Les recettes miracles n’existent pas, mais des principes de base doivent être respectés.

Au bout du compte, des employés qui se sentent bien dans leur job sont une assurance de succès.

À

l’heure du réveil, à la minute où le monde du travail se met en route pour rallier son espace professionnel, la population salariée se répartit, en forçant un peu le trait, entre les pieds de plomb et les cœurs légers. Entre ceux pour qui « faire sa journée » est devenu une corvée et ceux qui voient leur job comme une source d’épanouissement personnel, voire une passion. Ce n’est pas qu’une question de caractère ou de tempérament. Bien souvent, la motivation d’un employé est liée à l’environnement dans lequel s’inscrit sa fonction, à l’esprit qui règne dans l’entreprise, bref au « bien-être au travail ». Une notion qui a pris son essor avec l’avènement de la société des services, au moment où les espaces de bureaux ont pris le dessus sur les chaînes de production où les salariés venaient « faire leurs heures » de manière mécanique, avec des tâches codées et des horaires bien définis.

Si le travail salarié a beaucoup évolué vers des espaces de bureaux informatisés, correctement chauffés, voire climatisés, les attentes des employeurs ont aussi bougé. On attend désormais de chaque personne sous contrat qu’elle donne le meilleur d’elle-même pour la société, en heures, mais aussi en engagement personnel dans son

travail. La motivation du personnel est, dans bien des cas, un facteur-clé du succès. Mais elle ne s’obtient pas sans effort dans ce sens. « Il faut créer les conditions dans lesquelles chacun peut exprimer son talent et s’épanouir, peut fournir un apport tel que 2+2 fera au minimum 5 », avance Julian Troian, HR director et chief happiness officer – en rouge sur blanc sur sa business card ! – de la jeune société Etix Everywhere, spécialisée dans les data centers.

De plus en plus, donc, les sociétés qui ont bien compris ce principe réfléchissent à la manière de mettre en place ces conditions de travail favorables. « Il ne faut pas se voiler la face, l’objectif est de créer une atmosphère chaleureuse où les gens se sentent suffisamment bien pour donner le meilleur d’eux-mêmes », estime Olivier Lemaire, partner et people leader chez EY Luxembourg.

D’un autre côté, il insiste sur le besoin d’assurer le bien-être au travail dans un monde où les limites sont de moins en moins claires entre travail et vie privée. « On demande de plus en plus d’implication à un employé, surtout depuis l’arrivée des nouvelles technologies qui font que tout le monde est connecté en permanence. Il est donc normal qu’en contrepartie on fasse attention à son épanouissement. »

Supplément — Ressources humaines —

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FIDÉLISATION

« Il ne faut pas tomber dans le syndrome du Club Med. » Julian Troian HR director & chief happiness officer Etix Everywhere

Sinon, c’est la porte ouverte aux burnout et autres souffrances liées au monde du travail.

Quelques règles de base

Évidemment, le bien-être au travail ne s’obtient pas par décret. Faire en sorte qu’il se ressente à tous les étages demande de s’assurer que quelques principes fondamentaux soient respectés. Passons les principaux en revue.

L’entretien d’embauche. « Le bienêtre au travail commence dès l’entretien d’embauche », affirme Julian Troian. Il explique, en guise d’exemple, que chez Etix, le principe de base avec tout candidat est de le mettre à l’aise en débattant d’abord de choses et d’autres autour d’un café. Une attitude qui permet de diminuer le stress au moment de l’entretien. Sophie Icher, gestionnaire des talents au sein du bureau d’architecture luxembourgeois Steinmetzdemeyer, confirme : « Nous avons développé une pratique un peu similaire. Lors de chaque entretien, nous présentons le portfolio de l’entreprise au candidat et nous en discutons avec lui. Que l’entretien soit concluant ou pas, il repart en tout cas avec une certaine idée de notre culture d’entreprise. » Le premier jour. Qui oserait dire que le premier jour au sein d’une entreprise n’est pas stressant ? La manière dont la nouvelle recrue est accueillie jouera sur sa perception de la société et sur son état d’esprit dans 08 —

« Travailler beaucoup est une chose, mais il faut aussi pouvoir sortir de l’environnement professionnel. » Olivier Lemaire Partner & people leader EY

— Supplément — Ressources humaines

sa vie au sein de ce nouvel environnement. « Un onboarding réussi est une première étape pour favoriser le bien-être, lance Sophie Icher. La personne doit se sentir attendue, elle doit être accueillie selon un process qui n’est pas ressenti comme tel, quelque chose de souple qui se fait naturellement. » Chez Etix Everywhere, la pratique mise en place pour garantir l’accueil est celle du parrainage. « Chaque employé a un parrain, précise le responsable des ressources humaines.

Bientôt, le nouvel arrivant pourra le choisir via une sorte de Facebook interne. » Promouvoir la flexibilité. Un employé a beau vouloir s’impliquer dans la vie de la société, à un moment il se fait rattraper par des contraintes d’ordre privé qu’il va devoir régler.

Un aspect dont l’entreprise doit aussi pouvoir tenir compte. « Offrir la possibilité d’organiser son temps de travail de fa ço n f le x ible e n fo n c t i o n de contraintes liées à la vie privée permet au collaborateur de s’ôter une certaine pression dans la gestion du temps, note Olivier Lemaire. S’il peut s’organiser et se prendre en charge, tout le monde sera gagnant. » Assurer la confiance. Certains chefs d’entreprise se plaignent parfois de ce que leurs équipes ne s’engagent jamais fortement dans un dialogue constructif permettant de faire changer les choses. « C’est parfois le manque de confiance qui fait que les conversations restent superficielles,

ENQUÊTE

D’AUTRES MOTIVATIONS QUE LE SALAIRE Les premiers résultats d’une enquête de Jobs.lu montrent que les candidats à l’emploi attachent plus d’importance au respect et à l’ambiance de travail qu’au salaire. Qu’attendent les candidats d’un nouveau travail ?

Pour le savoir, Jobs.lu s’est associé à Great Place to Work Luxembourg afin de mener une enquête auprès de 4.685 personnes issues de la Grande Région et inscrites sur son site. Un des points-clés du questionnaire était de comprendre les leviers et plans d’actions à mettre en œuvre pour motiver un collaborateur et déployer son efficacité. L’enquête sera officiellement présentée le 9 juin prochain, mais nous pouvons déjà vous en donner quelques chiffres importants.

Qu’est-ce qui motive un salarié à rester dans une entreprise ? Pour près de la moitié des répondants, c’est l’ambiance et l’esprit d’équipe qui arrivent en tête. Mais avec un score de 22 %, les missions confiées et les perspectives d’évolution constituent aussi des facteurs importants de fidélisation. Les candidats ont aussi été invités à classer les cinq dimensions du modèle Great Place to Work par ordre d’importance. Et pour 44 % d’entre eux, le respect des collaborateurs est perçu comme la dimension la plus importante au sein d’une entreprise.

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FIDÉLISATION

qu’on n’atteint pas le fond des choses et que les vraies discussions se font à la sortie des réunions devant la machine à café », constate Julian Troian. Selon son expérience, seul un climat de pleine confiance permet d’entamer des discussions constructives qui permettront de faire évoluer les choses dans la bonne direction.

L’environnement de travail. Pour certains, le bien-être pourrait se limiter à un environnement de travail. On l’a vu, ça ne suffit clairement pas. Mais ça ne veut pas dire qu’on peut en faire l’impasse. « Non, c’est un facteur-clé, précise Mme Icher. Les employés passent la majorité de leur temps au sein de l’entreprise, ils doivent s’y sentir chez eux, s’approprier les lieux, pouvoir disposer d’espaces dédiés à la détente, aux conversations plus infor-

« Travailler sur le bien-être au travail porte généralement ses fruits. » Julian Troian HR director & chief happiness officer Etix Everywhere

melles ou plus confidentielles. » Sans pour autant aller trop loin. Avec le développement des start-up liées au boom d’internet, au début des années 2000, on a par exemple vu fleurir les b a by- f o o t d a n s l e s c o u l o i r s d e bureaux. Avec l’idée, à peine voilée, qu’un employé qui peut se détendre passera plus de temps à son desk. « Il y a bien-être et bien-être, tempère le people leader d’EY. Doit-il vraiment y avoir des divertissements sur le lieu de travail ? Il faut aussi faire attention à ce que les gens s’assurent une vie privée.

Travailler beaucoup est une chose, mais il faut aussi savoir sortir de l’environnement professionnel. » « J’explique souvent qu’il ne faut pas tomber dans le syndrome du Club Med, lance encore M. Troian. Avoir des employés heureux ne veut pas dire qu’ils

« Se remettre en question est crucial, même quand tout va bien. » Sophie Icher Gestionnaire des talents Steinmetzdemeyer

10 —

— Supplément — Ressources humaines

sont engagés pour autant. » Or, c’est bien ce que les employeurs recherchent : des personnes capables de s’impliquer dans un projet en donnant le meilleur d’elles-mêmes. Et pour maintenir intacte la motivation d’un employé, il faut aussi préserver le contact humain. Et si possible autrement que via la technique de l’évaluation annuelle, de plus en plus jugée insatisfaisante parce que trop restrictive. « Peut-on vraiment juger quelqu’un sur un rendez-vous d’une heure sur l’année ? » interroge Olivier Lemaire. De moins en moins, visiblement. La nouvelle génération fait tout plus vite et est en demande d’un feed-back constant auquel les employeurs doivent s’adapter.

La reconnaissance. Sophie Icher parle de son côté de l’importance

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FIDÉLISATION

« Créer une atmosphère chaleureuse où les gens se sentent suffisamment bien pour donner le meilleur d’eux-mêmes. » Olivier Lemaire Partner & people leader EY

du contact informel pour maintenir l’engagement d’une personne vis-àvis de sa société, mais aussi de la « reconnaissance » envers un ou plusieurs employés. « Ça valorise. Reconnaître la valeur de quelqu’un fait qu’il se sentira bien et qu’il pourra se considérer comme un individu à part entière de l’entreprise. » Ça semble une évidence. Pourtant, beaucoup d’employés se plaignent d’un manque de reconnaissance de la valeur de leur travail par leur supérieur hiérarchique. Parce qu’il n’y pense pas, ne le veut pas ou prend les fleurs pour lui en tant que chef d’équipe. Dans différentes entreprises, des outils sont désormais développés pour faire en sorte que chacun puisse publiquement féliciter ou remercier une autre personne.

Mesurer et agir en conséquence

Mesurer le bien-être d’une personne dans son milieu professionnel n’est évidemment pas une chose aisée.

Certains vont se taire, rester dans leur coin sans que l’on sache s’ils se sentent vraiment impliqués – ou pas.

Des techniques existent, comme les « people survey », qui permettent de prendre la température et de mesurer l’atmosphère au sein d’une 12 —

« Reconnaître la valeur de quelqu’un fait qu’il pourra se considérer comme un individu à part entière de l’entreprise. » Sophie Icher Gestionnaire des talents Steinmetzdemeyer

— Supplément — Ressources humaines

équipe. « Cela ne permet pas d’obtenir une impression sur une personne en particulier, mais bien de voir qu’au sein même d’un département, il faut être vigilant sur certains points, explique Olivier Lemaire. Si l’engagement commence à tomber au sein d’une équipe, c’est le symptôme d’un malaise réel. » Mais c’est également un outil à utiliser de manière prudente. Nos interlocuteurs sont tous d’accord sur ce point : si on prend la peine de faire une enquête auprès des employés, il faut au minimum leur communiquer les résultats et, par la suite, prévoir un plan d’action. « Je connais des cas d’entreprises où on a caché les résultats d’une telle enquête parce qu’ils étaient mauvais. L’année suivante, on a carrément changé d’enquête pour ne pas avoir de points de comparaison », raconte Julian Troian. Sans retour vers les personnes concernées, une telle opération, prévue pour améliorer les conditions de travail, peut au contraire provoquer des dégâts. « Demander aux gens de s’exprimer n’est pas suffisant, observe Olivier Lemaire.

Il faut mettre en place un plan d’action, l’exécuter et bien communiquer au sujet du plan d’exécution. Ne pas le faire serait contre-productif. »

Et si l’enquête montre un résultat positif, ce n’est pas non plus une raison de s’asseoir dessus. « Dans chaque enquête, même dans des éléments très positifs, il faut pouvoir repérer des signaux d’alerte, prévient Sophie Icher. Se remettre en question est crucial, même quand tout va bien. » Il faut donc approfondir les résultats, communiquer, créer des groupes de discussion afin de mettre en place de nouveaux axes d’amélioration. « Il est aussi important que, dans la mesure du possible, les solutions viennent du personnel, poursuit la responsable RH du bureau d’architecture Steinmetzdemeyer. Il est donc nécessaire d’instaurer une relation de confiance afin de voir émerger des propositions. » « Travailler sur le bien-être au travail porte généralement ses fruits, conclut Julian Troian. Cela fait chuter les jours de congé maladie, les absences d’un jour et le turnover du personnel. Ça fait donc des personnes en moins à recruter et, au final, des économies importantes pour l’entreprise. » EN RÉSUMÉ

Le bien-être au travail ne s’obtient pas par décret. Mais le respect de quelques règles de base permet de créer un esprit d’entreprise au sein duquel les employés s’épanouiront et pourront donner le meilleur d’eux-mêmes.

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J'AI DROIT... OU PAS ?

VR AI ? FAUX ?

Les droits des employeurs CÉCILE ESCH

Quels sont les droits en matière de recrutement des collaborateurs et de gestion du personnel des entreprises?

Décryptage en cinq questions et réponses avec le cabinet d’avocats Castegnaro – Ius Laboris Luxembourg, spécialisé en droit du travail au Luxembourg pour les employeurs.

Un employeur peut toujours inclure dans un contrat une clause qui interdit au salarié d’aller travailler pour la concurrence à la fin des relations de travail.

La clause de non-concurrence prévue par le Code du travail vise uniquement l’interdiction pour l’ancien salarié « d’exploiter » une entreprise personnelle concurrente. Elle n’est en principe pas valable si elle interdit au salarié de travailler au sein d’une entreprise concurrente, en tant que « travailleur salarié ». De plus, l’interdiction de concurrencer son ancien employeur doit en principe être limitée au Grand-Duché pour être valable.

Cependant, la Cour d’appel a récemment précisé qu’une clause de non-concurrence

Un recruteur n’a pas le droit d’interroger une candidate sur son état de grossesse lors d’un entretien d’embauche.

14 —

— Supplément — Ressources humaines

peut valablement interdire à un (ancien) salarié de conclure un contrat de travail avec un concurrent, même à l’étranger, si les obligations imposées au salarié ne sont pas manifestement excessives. Tel est le cas dans les conditions suivantes : 1) lorsqu’il est par ailleurs permis au salarié de travailler auprès d’entreprises non concurrentes ; 2) lorsque l’interdiction est limitée dans le temps (p. ex. : 12 mois) ; 3) lorsqu’elle comporte une contrepartie financière ; 4) lorsqu’elle couvre un territoire non excessif (p. ex. : Grand-Duché + Alsace et Lorraine).

Lors de l’entretien d’embauche, les questions aux candidats doivent se limiter à vérifier si le candidat a les qualités professionnelles et personnelles requises pour le poste à pourvoir. En raison des principes de protection de la vie privée et de non-discrimination, le recruteur ne peut pas interroger la candidate sur son état de grossesse. La Cour d’appel a eu l’occasion de rappeler dans un arrêt récent que « lors d’un entretien d’embauche, la femme enceinte n’a pas l’obligation de révéler son état de grossesse ».

J'AI DROIT... OU PAS ?

Si l’employeur a versé à son salarié un 13e mois durant les deux dernières années, il a l’obligation de le lui verser l’année suivante.

L’employeur pourrait le cas échéant être contraint de régler ce montant : 1) s’il n’est pas indiqué dans le contrat de travail du salarié concerné que cette gratification est discrétionnaire ; et 2) si les versements antérieurs remplissent les critères de généralité (paiement à tous les membres d’une catégorie de personnel), de constance (pratique régulière) et de fixité (fixité dans les conditions auxquelles le salarié peut y prétendre et dans les modalités de calcul).

Un employeur a systématiquement le droit de licencier son salarié après l’avoir rencontré à une soirée alors que ce dernier était en congé maladie.

Les activités qui semblent incompatibles avec la maladie du salarié peuvent signifier que ce dernier simule sa maladie. Cependant, pour des raisons de protection de la vie privée et de confidentialité, l’employeur se trouve rarement informé de la nature de la maladie de son salarié. Il apparaît donc difficile pour l’employeur de déterminer dans

Un employeur a le droit de contacter son salarié lorsque ce dernier est en vacances.

quelle mesure l’activité du salarié – participer à une soirée festive par exemple – est incompatible avec son congé maladie. Avant de prendre quelque mesure disciplinaire que ce soit, il est donc nécessaire de réaliser un examen approfondi de la situation du salarié et de son historique personnel afin de garantir que son comportement justifie une mesure disciplinaire.

La distinction toujours plus floue entre vie professionnelle et vie privée a un impact significatif sur la relation de travail, et ce pas seulement en ce qui concerne la conformité avec la réglementation relative aux heures supplémentaires et aux périodes de repos. Définir clairement la disponibilité des employés contribue à leur efficacité et permet une meilleure gestion des ressources humaines.

Supplément — Ressources humaines —

— 15

WANTED TOPS 10

Êtes-vous recherché ?

Selon les derniers chiffres de l’Adem, le marché du travail luxembourgeois se porte plutôt bien, avec un taux de chômage régulièrement à la baisse depuis un an et des offres d’emploi nettement orientées à la hausse.

D’après les prévisions, l’emploi intérieur devrait progresser de 2,9 % cette année.

Quels sont les profils les plus demandés et les offres les plus consultées?

Réponse avec l’Adem et les sites de recrutement moovijob.com, monster.lu et paperjam.jobs.

MOOVIJOB.LU : DÉVELOPPEMENT ET ANALYSE IT Spécialiste des secteurs de l’informatique, de la finance et du commerce, le site de recrutement moovijob.lu diffuse des offres d’emploi sur la (très) Grande Région et recense plus de 5.000 offres d’emploi réparties entre la France, le Luxembourg, l’Allemagne, la Belgique et la Suisse.

16 —

— Supplément — Ressources humaines

1

Développeur (front-end, Java, .Net, applications mobile)

2

Analyst (legal, IT, etc.)

3

Expert Cloud solution

4

Security consultant

5

Devops

6

Responsable projets (Industrie)

7

Fund accountant

8

Risk specialist (Credit risk ou Investment risk)

9

Consultant / Expert immobilier

10

Compliance (officer, expert, etc.)

WANTED

n o i t u l o v e / n o i t o m pro Métiers

ADEM : PROFILS QUALIFIÉS... OU NON !

1 2 3

Les 10 métiers pour lesquels l’Adem a recensé le plus d’offres d’emploi en 2015 couvrent près de 42 % de toutes les offres déclarées au cours de l’année. « Il s’agit de métiers qui s’adressent à des travailleurs hautement qualifiés aussi bien qu’à des travailleurs peu qualifiés », note le rapport d’activité de l’Agence pour le développement de l’emploi.

4 5 6 7 8 9 10

Postes

Maintenance des bâtiments et des locaux Comptabilité Études et développement informatique Maçonnerie Personnel de cuisine Secrétariat Nettoyage de locaux Service en restauration Entretien des espaces verts Front-office marchés financiers

1.530 1.125 1.024 1.024 853 833 664 648 601 539

MONSTER.LU : FINANCE, IT ET SALES EN TÊTE Présent dans plus de 40 pays, monster.lu propose des milliers d’offres d’emploi provenant de TPE, PME et de grandes entreprises au Luxembourg.

Grâce à sa CVthèque, il permet de mettre en relation les candidats et les recruteurs.

Les domaines les plus populaires sur son site sont la finance, l’IT et les sales.

U RIMBA R U H T AR

D

PAPERJAM.JOBS : CE QUE LES CANDIDATS RECHERCHENT

1

Accountant / Bookkeeping

2

Management / Compliance (legal)

3

IT / Software development / Web development

4

Audit

5

Financial controller / Financial analyst

6

IT project management

7

Accounts payable / Receivable

8

Investment management

9

Sales / Business development

10

Production operator

On peut avoir une idée des métiers recherchés par les personnes en quête d’un emploi en consultant les statistiques des pages vues sur un jobboard. Paperjam.jobs est un portail de recrutement Luxembourg et Grande Région qui s’adresse aux secteurs Place financière, ICT, Marketing, Sales et Communication. De fin mai 2015 à fin mai 2016, les chiffres montrent une préférence pour les métiers en communication et marketing, et administration et secrétariat.

Métiers

Je vais bien, tout va bien

...

Pages vues

1

Communication, Marketing, Médias, Design, Édition, Création

2

Administration, Secrétariat

4.472

3

Commerce, Négoce, Achat, Vente

2.403

4

Comptabilité, Finance

2.382

5

Conseil juridique

2.327

6

Direction générale, Management, Conseil stratégique

2.076

7

Conseil en ressources humaines

1.991

8

IT et nouvelles technologies

1.767

9

Industrie, Ingénierie, Construction, Production, R & D, Qualité, Sécurité

1.467

10

Logistique et transport

Supplément — Ressources humaines —

4.947

986

— 17

NOUVELLES TECHNOLOGIES

FABRIC E E N C E L L E HR account manager ING Luxembourg

YANNI CK F RANK Country manager Luxembourg Moovijob

NAT H AL IE D O N D E L I N GE R Cofondatrice Kliber

PAUL SCHI LLI NG Directeur HR projects Deloitte Luxembourg

18 —

— Supplément — Ressources humaines

NOUVELLES TECHNOLOGIES

RECRUTEMENT 2.0

La relation recruteur-candidat réinventée FA B R I C E BA R B IA N |

MAISON MODERNE

Le mobile est l’un des outils qui monte en puissance dans le domaine de la recherche d’emploi.

Le recrutement 2.0 pousse les job boards traditionnels à se remettre en cause pour développer de nouveaux services.

Si les entreprises qui recrutent sont très actives sur le net pour débusquer et séduire les talents, elles s’exposent également plus largement à la critique.

A

u début des années 2000, comme depuis des décennies, les entreprises en quête de nouveaux collaborateurs passaient une offre d’emploi dans la presse et attendaient en retour des CV et lettres de motivation. Un premier changement en la matière s’est opéré sur le net avec la multiplication des job boards, les sites d’emploi en ligne. On parlait alors d’erecrutement. Là encore, les employeurs déposent leurs offres d’emploi, mais ils bénéficient également d’un accès à des CVthèques alimentées par des candidats en recherche d’emploi. Parallèlement à ces outils a émergé le recrutement 2.0, qui repose grandement sur les réseaux sociaux. Pour autant, comme l’ont mis en lumière les spécialistes réunis autour de cette thématique, ce n’est pas uniquement par le recours aux nouveaux « médias » que ce nouveau mode de recrutement se distingue.

À la recherche d’une nouvelle famille

Au Luxembourg, le CV papier accompagné de sa lettre de motivation tout comme le recours aux job boards restent d’actualité. Il suffit d’ouvrir la presse nationale ou de lire les médias en ligne pour constater que ces deux techniques restent encore très utilisées dans le pays, notamment par les PME, et cela pour une grande diversité de profils. Mais grâce aux nouvelles technologies, la recherche d’emploi se fait désormais également via les réseaux sociaux. « L’e-recrutement avait simplement numérisé l’activité Recrutement (offres en ligne, CV en format PDF…) sans pour autant en révolutionner les différentes étapes, qui ont, elles, été bouleversées avec le recrutement 2.0, faisant passer

RÉVO LU TI ON L’e-recrutement a laissé place au recrutement 2.0 où se mêlent techniques traditionnelles et nouvelles méthodes plus connectées.

l’utilisateur de l’interactivité à l’interaction.

Avec les réseaux sociaux, forums ou blogs, la relation entre entreprise et candidat s’est rééquilibrée. Le candidat n’est plus un simple lecteur d’annonces. Il lit, mais commente et partage aussi l’information. La relation entre le recruteur et le recruté s’est profondément réinventée pour atteindre un nouvel équilibre », souligne Yannick Frank, country manager Luxembourg chez Moovijob. « Il y a 10 ans encore, les candidats recherchaient un job.

Aujourd’hui, et c’est tout particulièrement vrai pour la jeune génération, ils recherchent une expérience. Autrefois, le candidat voulait nous convaincre de l’embaucher. Maintenant, l’entretien s’apparente à un dating au cours duquel le recruteur veut intéresser le candidat et ce dernier veut s’assurer que l’entreprise est également susceptible de lui convenir », précise Paul Schilling, directeur HR projects chez Deloitte. Nathalie Dondelinger, cofondatrice de Kliber, une application mobile de recrutement mettant en relation recruteurs et chercheurs d’emploi via la vidéo, va même plus loin : « Au travail, les jeunes recherchent une deuxième famille. Et ils entendent choisir leur entreprise comme ils ont choisi leur compagne ou leur compagnon, car ils vont y passer le plus clair de leur temps. Il est certain que tout le monde ne peut pas s’offrir ce luxe, car la majorité des gens ont, avant tout, besoin de travailler. Mais les entreprises au Luxembourg, y compris les PME, ont également besoin de profils bien particuliers et de talents. Or ces pépites, elles, ont l’embarras du choix ». Et leur marge de manœuvre va certainement s’accentuer encore puisque la pénurie de talents qui frappe déjà durement certains secteurs d’activités comme l’IT, par exemple, va

assurément se confirmer. Et cela alors que de grandes entreprises comme Deloitte ou ING, pour ne parler que d’elles, doivent aussi composer avec une concurrence toujours plus vive. « Les start-up sont nos concurrentes et il nous faut nous distinguer », souligne Fabrice Encelle, HR account manager chez ING pour qui la jeune génération est également friande « d’authenticité ».

Le travail et son environnement

Cette « chasse » aux talents et aux « potentiels » implique la mise en place de véritables stratégies qui exploitent pleinement les outils du web et l’information disponible, qu’elle relève de la sphère privée ou publique et quelle que soit sa forme : texte, vidéo, photo, infographie... Dès lors qu’une personne est connectée, il est possible de tout savoir sur elle, ou presque. Cela vaut d’ailleurs pour les particuliers comme pour les entreprises. La priorité en la matière, pour le recruteur, est de repérer les candidats potentiellement intéressants en vue d’établir le contact au moment opportun. « Nous nous attachons à aller chercher les bons juniors, qui ne se déplacent pas forcément lors des salons organisés dans les grandes écoles. Pour recevoir les bons CV, nous suivons les jeunes diplômés qui nous semblent intéressants avant même qu’ils ne décrochent leur diplôme. On investit dans des événements afin de créer une première relation avec ces candidats. Les jeunes veulent avoir le goût de l’entreprise. Quel est le challenge au jour le jour ? Qui sont mes collègues ? Voilà ce qui les questionne. Le contact noué, on l’approchera ensuite de manière personnalisée avec pour ambition d’être ‘shortlisté’ au moment où il prendra sa décision pour

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NOUVELLES TECHNOLOGIES

« En termes de candidate experience, il faut gagner en rapidité.

Il n’est plus possible d’engager des processus de recrutement qui durent des mois. » Fabrice Encelle HR account manager ING Luxembourg un premier job. Il y a 10 ans, le brand Deloitte attirait les candidats. Aujourd’hui, d'autres éléments entrent en compte en plus du brand : le learning, les horaires flexibles, la corporate social responsability, le club de tennis ou encore le fitness peuvent faire la différence. C’est aussi avec ces spécificités-là que l’on essaye d’attirer les talents », explique Paul Schilling. Ce sourcing implique donc de soigner également l’employer branding, ou la marque employeur, qui repose sur différents paramètres comme la réputation, l’attractivité ou bien encore l’engagement des salariés.

Oui ou non. Mais il faut le dire

Autant de « valeurs » que l’entreprise partage avec son écosystème afin de se promouvoir et de se distinguer aux yeux des candidats et plus largement encore de la société. « Au Luxembourg, il nous faut travailler en matière d’employer branding, car nous ne sommes pas encore assez avancés alors que c’est vraiment une dimension très importante. L’un des outils à privilégier en la matière, je pense, est la vidéo. On voit de grands groupes comme L’Oréal ou Général Electric innover dans ce domaine.

L’Oréal a notamment développé une chaîne sur YouTube afin de présenter l’ensemble de ses métiers. Ce phénomène monte clairement en puissance. La génération actuelle est très sensible à ce médium comme elle est très attentive à l’ambiance, aux projets, aux challenges d’une entreprise. Chez ING, le fait que nous soyons détenteurs du label Great Place To Work, par exemple, suscite l’intérêt des candidats, notamment car ce sont les salariés qui se prononcent sur l’entreprise », précise Fabrice Encelle.

20 —

82 %

des jeunes diplômés européens utilisent le site « Carrières » des entreprises comme source d’information.

Ils sont 61 % à également utiliser Linkedin.

31 %

des candidats à l’embauche utilisent, en 2015, Facebook dans leur recherche d’information sur un employeur.

Ce taux était de 20 % en 2014.

13 %

des propriétaires d’un smartphone l’ont déjà utilisé pour postuler pour un emploi.

63 % l’ont déjà utilisé pour visiter un site «Carrières» d’une entreprise.

(Source : Potentialpark, Étude Luxembourg Otac 2016)

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Repérer, tracer, séduire… Ce sont autant d’évolutions générées par les nouvelles technologies en matière de recrutement. Mais cela s’accompagne, aussi, de nouvelles responsabilités afin de soigner la relation, dans la durée. « Aujourd’hui, les candidats recherchés par le marché cumulent deux, voire trois offres d'emploi à la fin de leurs études. L’entreprise doit, dès lors, savoir être proche d’un candidat sans pour autant être pesante.

Et même à la signature d’un contrat, seule la moitié du chemin a été effectuée. Lors de cette phase, nous nous attachons notamment à impliquer au maximum nos jeunes recrues dans leur ‘onboarding ’, autrement dit le premier événement auquel elles participent quand elles nous rejoignent. Ce n’est qu’à cette étape-là que les recruteurs passent le relais à d’autres équipes au sein de l’entreprise. De la première impression à l’intégration du candidat, il importe de ne pas faire d’erreurs sous peine de le perdre », précise Paul Schilling. « L’entreprise doit, aujourd’hui, être exemplaire.

D’où l’importance, on l’a souligné, de soigner l’employer branding. En la matière, il n’est d’ailleurs pas inutile de rappeler que toutes les entreprises ont une marque employeur. Seulement, celles qui ne s’en préoccupent pas ne la maîtrisent tout simplement pas, mais elle existe. L’exemplarité passe aussi par l’impérieuse obligation de répondre à tous les candidats qui font l’effort de postuler à un job et d’expliquer, le cas échéant, pourquoi la candidature n’a pas été retenue. Faire preuve de silence, quelle qu’en soit la raison, c’est s’exposer à une vague de commentaires négatifs sur suite p. 22 les réseaux sociaux »,

LE PLUS

POUR LES CANDIDATS Les outils d’aujourd’hui pour décrocher un job sont certes maîtrisés, notamment par les jeunes candidats, mais cela n’empêche pas de se montrer créatif pour sortir des standards et capter l’attention. Cela peut d’ailleurs s’anticiper.

Multiplier les expériences professionnelles, notamment dans le domaine de l’entrepreneuriat, dès le début de ses études est assurément un point positif pour les deux recruteurs d’ING et de Deloitte. En matière de CV, tout le monde aime le sport, la littérature et les voyages. Pas inutile, peut-être, de se creuser un peu les méninges, histoire de donner au recruteur une petite accroche. « Si le candidat veut sortir de la masse, il ne doit pas m’indiquer qu’il aime cuisiner, mais que c’est un spécialiste de la cuisine moléculaire, si c’est vrai, bien entendu. Là, il suscite mon intérêt et j’ai matière à discussion », souligne Paul Schilling. « L’originalité peut également résider dans la forme, une présentation par vidéo, par exemple ou bien encore une candidature qui renvoie vers un blog ou un site donnent plus envie », indique Fabrice Encelle. Il convient de soigner son image et son profil : partir du principe que Linkedin n’est pas Facebook, que les prises de position politiques extrêmes ne sont peut-être pas à partager avec la planète entière. « Cela vaut également pour les photos de la soirée de la veille. Un profil, ça s’entretient », insiste Nathalie Dondelinger. « Dans un registre différent, mieux vaut s’abstenir de rédiger une lettre de motivation, rarement lue d’ailleurs, si c’est pour avoir recours à des ‘copiéscollés’ largement usités », indique Yannick Frank. Mais à l’heure numérique, le côté vintage de la lettre manuscrite accompagnée de sa « photomaton » peut encore faire son petit effet. Deloitte comme ING confirment en recevoir encore.

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« Tant pour le recruteur que pour le candidat, il importe de savoir, très vite, si cela vaut la peine de continuer le processus de recrutement. » Nathalie Dondelinger Cofondatrice Kliber

« Avec les réseaux sociaux, forums ou blogs, la relation entre entreprise et candidat s’est rééquilibrée. » Yannick Frank Country manager Luxembourg Moovijob

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« Il y a 10 ans encore, les candidats recherchaient un job.

Aujourd’hui, ils recherchent une expérience. » Paul Schilling Directeur HR projects Deloitte Luxembourg indique Yannick Frank. « En termes de candidate experience, il faut gagner en rapidité. Il n’est plus possible d’engager des processus de recrutement qui durent des mois. La vidéo en la matière est un bon accélérateur, car elle permet de voir le candidat et de l’inviter à répondre à des questions.

Si cela s’avère positif, on se rencontre. Si ce n’est pas le cas, on arrête la procédure et on explique pourquoi. La vidéo est également un excellent moyen de sélection, car elle révèle une personnalité, ce que le simple CV ne dévoile pas. En ce qui nous concerne, nous recherchons, en priorité, des personnalités. Je constate également que les candidats sont en recherche de challenges, y compris lors du recrutement : il faut mériter l’entreprise. Si je décroche le job, alors c’est que je suis bon », ajoute quant à lui Fabrice Encelle.

La vidéo et le mobile montent en puissance

« Il ne faut pas se faire d’illusion. Si une entreprise n’assure pas le suivi d’une candidature ou si ce qu’elle a mis en lumière pour séduire ne correspond pas à la réalité, elle perd ses jeunes recrues dans les six mois qui suivent. Et ils ne manqueront pas de partager leur déception sur les réseaux.

D’où l’importance de ne pas chercher à tout prix, pour un recruteur, à recevoir des millions de CV. Tant pour le recruteur que pour le candidat, il importe également de savoir, très vite, si cela vaut la peine, ou non, de continuer le processus de recrutement. L’application Kliber, qui se positionne clairement dans la première phase de sélection, a été développée dans cet esprit. La vidéo apporte une grosse valeur ajoutée aux 24 —

EMPLOYER BRANDING

UN BIEN TIMIDE RECRUTEMENT 2.0 La 2e édition de l’étude Potentialpark menée au Luxembourg démontre un conservatisme généralisé chez les DRH et un faible appétit pour la technologie. Pour remporter la guerre des talents, portail intuitif et applications mobiles feront pourtant partie des armes. « La conduite du changement est souvent très académique, et surtout trop lente vis-à-vis des attentes des candidats qui évoluent vite », décrypte Antoine Lhosmot, expert marque employeur chez Potentialpark. Un exemple : sur l’échantillon de 30 organisations sondées entre octobre et novembre 2015, 20 % sont prêtes à parler emploi via Instagram, alors que, selon le sondage réalisé en parallèle auprès de 18.000 étudiants, 50 % des jeunes diplômés européens utilisent cette application à des fins professionnelles.

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entreprises en matière d’employer branding et aux candidats dans la mesure où elle renseigne tout de suite sur la motivation et leurs soft skills, bien plus qu’un simple CV. Vous parlez anglais ? Oui, alors présentez-vous en anglais. Le candidat peut ou ne peut pas, pas besoin de longs discours. Personne n’a envie de perdre son temps, ni les candidats, ni les entreprises, et encore moins les PME dont les ressources ne le permettent pas », insiste Nathalie Dondelinger, pour qui le mobile, et sa grande flexibilité, va conforter sa place d’outil incontournable en matière de recrutement dans les années à venir. « Le mobile, comprendre les smartphones et les tablettes, généraient entre 10 et 15 % du trafic sur notre site, il y a deux ans.

Cette année, ce sera entre 35 et 40 % », souligne Yannick Frank. « Quant à l’avenir des job boards, il est clair que le recrutement 2.0 a profondément remis en cause notre travail et notre rôle. En ce qui nous concerne, nous avons créé il y a un an le département Sourcing.

Composé d’anciens recruteurs et de spécialistes du marketing, le rôle de cette nouvelle équipe est d’accompagner l’entreprise, qu’elle soit une PME ou un grand groupe, de la rédaction de l’offre d’emploi à la recherche du profil correspondant. Nous travaillons sur plusieurs leviers : conseil et mise en place d’une stratégie de communication marque employeur, diffusion des offres directement dans nos 350 écoles partenaires, suivi personnalisé et approche directe en fonction de la spécificité des profils recherchés. Le travail de chasse est inté-

gré dans notre offre web. Nous utilisons notre important réseau Moovijob, mais également des canaux externes, notamment via notre community manager.

Hormis pour certains postes, l’entreprise ne recherche plus la masse de candidatures, mais elle souhaite recruter rapidement et efficacement. Le recrutement 2.0 nous a poussés à aller bien au-delà du travail d’un simple job board. »

La marque « candidat »

Les évolutions, elles sont également à rechercher du côté du big data et de l’exploitation plus affinée des informations disponibles sur le web afin d’optimiser le repérage et d’identifier des profils pointus. Elles concernent également le domaine des tests de sélection avec une montée en puissance du jeu comme alternative aux tests de sélection traditionnels.

Les petites fenêtres qui s’ouvrent sur les sites internet des entreprises pour des « chats » impromptus vont également se multiplier. Cela dit, si les entreprises innovent, les candidats ont tout intérêt, eux aussi, à faire évoluer leurs pratiques pour sortir du lot (voir ci-contre). « On parle beaucoup de marque employeur, mais la marque candidat, à l’heure du screening, est tout aussi importante », soulignent, à l’unisson, les quatre spécialistes.

EN RÉSUMÉ

L’époque des annonces de recrutement dans la presse est révolue, ou presque. Les moyens traditionnels d’embauche laissent place à des méthodes 2.0 où vidéos, applications, blogs et réseaux sociaux prennent le relais pour établir un contact avec des candidats à la recherche d’une expérience, plus que d’un simple emploi.

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STRATÉGIE

LE TOP

5 DES

MAUVAISES RAISONS DE QUITTER SON EMPLOYEUR

Partir volontairement de son emploi, cela se fait couramment.

Mais pas forcément toujours de manière pertinente.

Voici un aperçu des cinq plus mauvaises raisons de quitter son job, passées en revue par Rémi Fouilloy, managing director de Morgan Philips Executive Search et Fyte.

1

PARTIR PRINCIPALEMENT POUR UNE MEILLEURE RÉMUNÉRATION Faire un gap de salaire est bien souvent l’un des leviers de motivation au changement.

Prendre un nouveau poste pour cette raison en priorité est toutefois rarement une bonne décision, car il est impératif d’analyser le projet dans sa globalité (environnement de travail, évolutions de carrière…).

A contrario, se laisser tenter par votre employeur qui vous fait une contre-offre salariale alors même qu’il n’a pas su vous accorder de reconnaissance avant votre démission s’avère rarement une bonne idée à moyen terme. Posez-vous toujours la question de ce qui vous a amené à vous intéresser à un nouveau challenge avant de décider de partir… ou finalement de rester !

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2

L

N O S R E S S AI

EGO E

PRENDR

LE DESSUS

SUR LA RAISON

ET PARTIR SUR

UN COUP DE TÊTE La vie professionnelle est jalonnée de contextes parfois démotivants. Il faut toutefois savoir prendre du recul et ne pas réagir à chaud suite à une décision ou à un événement difficile à digérer sur le moment. Il est toujours préférable d’analyser l’impact réel à moyen / long terme du nouveau contexte (promotion inattendue d’un collègue, remise en cause d’un projet qui vous tient à cœur…) sur votre progression de carrière et le cas échéant de prendre la décision de partir, une fois tous les paramètres considérés, en limitant la subjectivité dans votre analyse.

STRATÉGIE

PENSER QUE L’HERBE 4 Un nouveau dirigeant est « parachuté » d’une société concurrente ou d’une filiale étrangère du groupe et vous pensez brutalement que vos possibilités d’évolution sont anéanties. Deux options s’offrent à vous : quitter le navire ou bien lui donner sa chance en observant les changements induits et en tentant d’en faire un allié, si vous partagez sa stratégie et ses valeurs bien évidemment. Le succès n’est pas garanti, mais si vous décidez de partir sans même prendre le temps de tester, vous ne saurez jamais si vous êtes passé à côté d’une nouvelle aventure motivante sans prendre le risque de changer d’employeur.

EST PLUS VERTE AILLEURS

3 Un job très bien payé dans un environnement de travail idyllique et sans contrainte ni pression : voilà un rêve difficile à réaliser... Si vous n’êtes pas épanoui dans vos fonctions, posez-vous la question des raisons profondes de cette insatisfaction. Rejoindre une structure directement concurrente de votre employeur actuel, à la taille et au positionnement très similaires, est-ce vraiment un choix éclairé ? N’allez-vous pas vous retrouver dans la même situation après quelques mois de satisfaction éphémère liée à l’attrait de la nouveauté ?

NE PAS (VOULOIR)

DONNER SA CHANCE À SON NOUVEAU

PATRON

NE PAS OSER (S’AFFIRMER)

5 C’est la théorie du « plutôt partir que subir ».

Face à un manque de support et/ou de reconnaissance, certains préfèrent déserter plutôt que d’affirmer leur point de vue et d’argumenter dans l’optique de faire changer les choses. Dommage...

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MON EMPLOYEUR IDÉAL

TÉMOIGNAGES

Leur job de rêve Ils sont étudiants et se rapprochent, chaque jour, de leur première expérience professionnelle. Quelles sont leurs attentes? Leurs rêves?

Leurs ambitions?

Témoignages.

« AVOIR LA CONFIANCE DE MON EMPLOYEUR ET DE MES COLLÈGUES » Quels sont les critères qui guideront le choix de votre première recherche d’employeur ? Je recherche actuellement un travail dans le secteur automobile. Je souhaiterais exercer un métier technique, mais avec un volet commercial non négligeable. Je suis en effet très intéressé par le développement de nouveaux produits, mais j’attache également beaucoup d’importance au relationnel avec les clients. En outre, je privilégierais l’entreprise qui valorise les diplômes et qui apprécie la rigueur, le dynamisme, la motivation, le sens des responsabilités, ainsi que la connaissance de plusieurs langues.

Quelles attentes avez-vous du cadre professionnel dans lequel vous êtes susceptible d’évoluer ? Travailler dans un environnement organisé, soit de manière autonome, soit au sein d’une équipe dynamique et responsable, est un élément très important pour que je puisse m’épanouir. Avoir la confiance de la part de l’employeur et des autres collègues de travail en mes capacités professionnelles permet d’évoluer dans un environnement serein et positif.

Quelles sont vos ambitions de développement de carrière que vous avez déjà en tête ? J’ai l’ambition de gravir les échelons dans l’entreprise, en commençant en bas de l’échelle pour arriver au poste de directeur. Diplômé du bachelor professionnel en ingénierie – filière mécanique générale – à la fin de mes études, je ne pourrais prétendre à un poste à responsabilité dès ma première embauche.

Toutefois, après quelques années d’expérience au sein d’une entreprise, il me semble tout à fait envisageable d’évoluer en interne et de grimper peu à peu dans la hiérarchie. Je travaillerai durement pour cela !

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— Supplément — Ressources humaines

JULIEN MARQUES 24 ans Étudiant en 3e bachelor en ingénierie – filière mécanique générale Faculté des Sciences, de la Technologie et de la Communication

MON EMPLOYEUR IDÉAL

ANNE KLETHI 23 ans Étudiante en master 2 (master in European and international tax law) Faculté de Droit, d'Économie et de Finance

« L’EXCELLENCE PROFESSIONNELLE SANS RÉPERCUSSION NÉGATIVE SUR MA VIE PERSONNELLE » Quels sont les critères qui guideront le choix de votre première recherche d’employeur ? Les critères qui guideront le choix de mon premier employeur – un cabinet d’avocats – sont de deux ordres. Sur un plan strictement professionnel, la nature des dossiers, la méthode de travail, la réputation du cabinet, ainsi que les opportunités de carrière, me semblent des aspects importants. Un environnement multiculturel dans lequel on est amené à s’exprimer en plusieurs langues est un atout.

Je tiendrai aussi compte de critères indirectement liés à mon emploi, mais néanmoins fondamentaux. J’aimerais exercer mon métier dans un cadre beau et agréable, dans une ambiance chaleureuse et conviviale. Pouvoir disposer d’un bureau propre ou éventuellement partagé avec un ou deux collègues plutôt qu’en open space, s’octroyer une vraie pause déjeuner, avoir des horaires raisonnables permettant de maintenir un équilibre entre vie professionnelle et vie privée et de se consacrer à ses centres d’intérêt sont autant de facteurs non négligeables.

Quelles attentes avez-vous du cadre professionnel dans lequel vous êtes susceptible d’évoluer ? J’aimerais évoluer dans un cadre professionnel qui valorise les compétences intellectuelles, m’encourageant à atteindre l’excellence dans mon travail et m’offrant les moyens d’y parvenir, tout en promouvant des qualités humaines telles que le respect, l’honnêteté, la franchise, la modestie et l’intégrité.

Il me paraît aussi essentiel que les personnes plus expérimentées aient la volonté de transmettre leurs connaissances aux collaborateurs plus jeunes via des critiques constructives et motivantes, et non par des comportements humiliants.

Enfin, je souhaiterais qu’il règne une mentalité telle qu’il ne sera pas mal vu pour une femme enceinte de prendre l’intégralité de son congé maternité, ou pour des parents de partir à un horaire fixe pour chercher leur enfant ou encore de travailler à mi-temps.

Quelles sont vos ambitions de développement de carrière que vous avez déjà en tête ? Mon objectif est avant tout de m’épanouir en tant que personne, entre autres grâce à mon travail. Je ne crains pas la monotonie, tant les domaines du droit sont variés et les problèmes complexes. Je n’ai au fond qu’une seule attente quant au développement de ma carrière, mais elle est de taille : qu’elle me guide vers l’excellence professionnelle sans répercussion négative sur ma vie personnelle.

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MON EMPLOYEUR IDÉAL

CHARLOTTE MENEC 22 ans Étudiante en 3e bachelor en informatique Faculté des Sciences, de la Technologie et de la Communication

« QUE CHAQUE JOUR SOIT DIFFÉRENT » Quels sont les critères qui guideront le choix de votre première recherche d’employeur ? J’aimerais trouver un emploi dans lequel je pourrais me développer, aussi bien personnellement que professionnellement. Commencer au sein d’une grande entreprise me permettrait d’acquérir toutes les compétences nécessaires afin d’intégrer ensuite une plus petite structure, voire une start-up. La possibilité de travailler sur un langage de programmation spécifique est aussi un élément important qui guidera mon choix. Enfin, je désirerais rester au Luxembourg, de préférence à Luxembourg-ville ou dans les environs proches.

Quelles attentes avez-vous du cadre professionnel dans lequel vous êtes susceptible d’évoluer ? Que chaque jour soit différent. Avoir la possibilité de travailler dans un lieu où l’on vous demande quelque chose de différent chaque jour est incroyable ! J’espère ainsi m’épanouir dans un environnement stimulant et varié. J’attache également beaucoup d’importance à l’égalité professionnelle. Le fait d’être une femme dans le monde de l’informatique ne doit pas influencer le comportement ni le jugement de mes collègues.

Quelles sont vos ambitions de développement de carrière que vous avez déjà en tête ? Je suis actuellement stagiaire en informatique au sein d’une grande entreprise au Luxembourg et j’aimerais beaucoup y débuter ma carrière.

Ensuite, suivant les possibilités internes et les opportunités du marché, je changerai peut-être de société. Dans tous les cas, je n’ai pas peur de mon avenir professionnel, je suis sûre de trouver du travail dans le secteur informatique. Mais pour l’instant, je cherche à finir mes études et à trouver mon premier emploi.

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— Supplément — Ressources humaines

ProfilerConsulting’s mission is to deliver Human Resources management advice to financial and industrial firms.

Our activities range from recruitment/search to broader Human Capital optimization services (e.g. performance/talent management, HR audits etc.).

Our goal is to serve our clients with the highest level of honesty, quality and with a “Passion for Human Development�.

DIVERSITÉ

N ANCY T H O MA S Directrice IMS Luxembourg

CHR I STOPHE KNEB ELER Secrétaire général LCGB

P ET RA DE B R U X E L L E S Responsable Diversité BEI

KAR I NE R OLLOT Responsable RH Hôpitaux Robert Schuman

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— Supplément — Ressources humaines

DIVERSITÉ

VERS UNE ENTREPRISE INCLUSIVE

De la non-discrimination à la diversité CA M I L L E F R AT I |

MAISON MODERNE

La dernière décennie a vu l’émergence de véritables politiques de la diversité, aiguillonnées par la Charte de la diversité Lëtzebuerg.

Chaque organisation doit trouver un concept correspondant à ses valeurs et à sa stratégie.

N

on-discrimination, égalité des chances, égalité de traitement, politique de la diversité... Autant de noms qui témoignent de l’évolution de la perception de la différence en entreprise depuis deux décennies. Les responsables RH sont passés de l’obligation de gommer toute discrimination – gravée dans la loi du 28 novembre 2006 au Luxembourg – à une réflexion plus profonde et surtout plus constructive sur la meilleure façon de gérer au quotidien la diversité du personnel. Exit les mesures ponctuelles, place à une action coordonnée : une politique de la diversité.

C’est en 2004 que le phénomène des Chartes de la diversité est né en Europe, dans le souci d’apporter une visibilité à des initiatives déjà existantes en entreprise. « Il y en a une quinzaine aujourd’hui au niveau européen », témoigne Nancy Thomas, directrice d’IMS Luxembourg, qui a lancé la Charte de la diversité Lëtzebuerg en 2012, aujourd’hui parrainée par la ministre de la Famille et de l’Intégration, Corinne Cahen.

Il a fallu un an à un groupe de travail réunissant une dizaine de professionnels des RH issus du public comme du privé pour définir ses six articles. Elle engage ses signataires à mener une politique de la diversité et à sensibiliser leurs salariés comme leurs partenaires aux enjeux d’une diversité réussie. Les entreprises qui signent la Charte doivent intégrer la politique de la diversité dans leur stratégie. IMS impose d’ailleurs que ce

soient les plus hauts dirigeants qui apposent leur signature afin de prouver leur implication.

La Charte compte aujourd’hui 170 signataires qui représentent 15 % de la masse salariale du pays – un record européen. « Cela s’explique par le contexte luxembourgeois multiculturel et ouvert sur l’Europe », avance Christophe Knebeler, secrétaire général du LCGB et responsable de la politique sociale. « Certains considèrent que le fait d’avoir 32 nationalités est un gage de diversité, or c’est davantage un reflet du pays que le résultat d’un travail de fond », confirme Nancy Thomas.

Et la diversité va bien plus loin qu’une variété de nationalités. La loi de 2006 énumère cinq facteurs de discrimination condamnables : la religion, le handicap, l’âge, l’orientation sexuelle et l’ethnie. « Il y en a 20 en France », glisse Nancy Thomas. Les entreprises ont tendance à se positionner en priorité sur l’égalité des chances entre hommes et femmes alors que la ministre de tutelle, Lydia Mutsch, a lancé une stratégie en 2014 visant à confier à des femmes 40 % des postes de direction dans les entreprises à participation étatique. 95,3 % des entreprises signataires de la Charte de la diversité se sont attelées à l’égalité homme/femme dans leur politique de la diversité, selon le baromètre mené par la Charte de la diversité Lëtzebuerg en 2014 en partenariat avec le Ceps/ Instead (aujourd’hui le Liser).

Mais si la volonté est là, c’est tout un environnement qui doit changer pour favoriser la propulsion des diri-

« Une personne qui se sent mieux sera plus productive, plus performante. » Nancy Thomas Directrice IMS Luxembourg

geantes de demain. En particulier dans des milieux très masculins comme les syndicats. « Nous faisons des efforts à l’embauche pour engager beaucoup de jeunes femmes », témoigne Christophe Knebeler. Plusieurs services sont déjà dirigés par des femmes comme l’infocentre, la gestion des membres ou encore les relations publiques. C’est plus délicat pour les postes de secrétaires syndicaux. « Il faut compter deux ou trois ans pour être bien dans le métier, savoir gérer des équipes, défendre un point de vue, participer à une négociation collective.

Même dans les secteurs qui comptent beaucoup de femmes comme la santé, on les retrouve rarement aux postesclés, pour des raisons diverses : parfois elles ne se sentent pas prêtes ou craignent de ne pas avoir assez de compétences, et puis il y a la conciliation de la vie familiale et de la vie professionnelle. C’est surtout un problème de mentalité qui en est à la base, faisant en sorte que les femmes assument encore une part plus importante dans les tâches ménagères. » Le handicap, par les obligations lé gales mai s aussi une pri se de conscience progressive, est un autre chantier pris en charge depuis plusieurs années par les entreprises. Et la réalité n’est pas celle que l’on croit : on pense tout de suite aux personnes à mobilité réduite ou aux malvoyants par exemple, alors que « 89 % des handicaps ne sont pas visibles », souligne Petra de Bruxelles, responsable Diversité de la BEI. Souvent, les salariés apprennent tardivement la situation

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DIVERSITÉ

« Il y a de vraies problématiques de fond et les entreprises ont besoin de savoir à qui s’adresser, comment gérer leurs problèmes au quotidien. » Nancy Thomas Directrice IMS Luxembourg de handicap d’un collègue. Et l’embauche d’un salarié en situation de handicap n’induit généralement pas de surcoûts pour l’entreprise, puisqu’un aménagement du poste de travail n’est nécessaire que dans 10 % des cas selon l’étude menée en 2010 par Goodwill Management.

Certains métiers plus exigeants physiquement conduisent à devoir reclasser des salariés qui ne sont plus en état de porter des charges ou de faire certains mouvements. « Nous sommes beaucoup confrontés au reclassement interne, par exemple un aide-soignant qui a des problèmes de dos et ne peut plus porter les patients, témoigne Karine Rollot, responsable RH des Hôpitaux Robert Schuman. Nous commençons à avoir des difficultés pour savoir quoi leur confier comme nouvelle tâche, car tout le monde ne peut pas être réaffecté dans l’administration. »

De la sphère privée à l’« open space »

C’est là que la politique de la diversité doit aller à rebours des réflexes acquis lors des premières actions de lutte contre la discrimination. Le premier étant d’établir des statistiques. « Nous avions, par exemple, pensé à un sondage pour identifier le nombre de salariés LGBT, témoigne Petra de Bruxelles.

Mais le Network LGBT+ (réseau de salariés de la BEI indépendant des RH, ndlr) nous a dit : ‘Nous ne voulons pas savoir combien nous sommes, nous préférons des actions de sensibilisation 34 —

EN CHIFFRES

LES ACTIONS DES SIGNATAIRES DE LA CHARTE

95,3 %

ont une politique orientée sur l’égalité homme/ femme.

49,4 %

prennent des mesures en lien avec le handicap.

62 %

agissent en faveur des moins de 26 ans et des plus de 50 ans.

60 %

visent à susciter un comportement respectueux entre toutes les personnes.

(Source : Charte de la diversité Lëtzebuerg)

— Supplément — Ressources humaines

afin d’assurer l’inclusion’. » Idem pour les salariés porteurs d’un handicap. « Certains sont très ouverts, d’autres n’ont pas envie de se déclarer. » Au-delà des apparences, la diversité se vit au quotidien pour les salariés. Et oblige l’entreprise à agir dans des domaines qui touchent à l’intime. « Il y a beaucoup d’interrogations sur les sujets religieux et du genre ou de l’orientation sexuelle, confirme Karine Rollot. Ce sont des critères qui font débat, d’autant que la jurisprudence luxembourgeoise n’est pas claire. Il ne faut pas pratiquer la politique de l’autruche. » Signe de la préoccupation croissante des entreprises : la conférence d’IMS Luxembourg sur la religion en septembre 2013 a fait salle comble – « beaucoup de RH sont venus nous voir pour raconter leurs problèmes, certains s’étaient par exemple vu demander une salle de prière », se souvient Nanc y Thomas. Même affluence pour les conférences sur le handicap et sur les LGBTI. « Il y a de vraies problématiques de fond et les entreprises ont besoin de savoir à qui s’adresser, comment gérer leurs problèmes au quotidien. » Il faut travailler sur les mentalités, alors que « les gens perçoivent l’orientation sexuelle ou la religion comme quelque chose de purement privé, qui n’a rien à voir avec le lieu de travail, indique Petra de Bruxelles. C’est difficile à expliquer : oui, c’est privé, mais quand on travaille dans une société,

HISTORIQUE

LA DIVERSITÉ EN MARCHE Les initiatives s’accélèrent depuis quelques années au Luxembourg.

Les plus visibles sont nées dans la foulée de la transposition de la directive du 29 juin 2000 relative à la mise en œuvre du principe de l’égalité de traitement entre les personnes sans distinction de race ou d’origine ethnique. La loi du 28 novembre 2006 institue ainsi le Centre pour l’égalité de traitement, dont l’enveloppe est malheureusement passée de 220.000 euros à 87.000 euros en cinq ans.

Le gouvernement embraye avec un plan d’action national de l’égalité des femmes et des hommes, renouvelé en 2009 et 2014. La ministre de l’Égalité des chances depuis 2013, Lydia Mutsch, l’a assorti d’objectifs chiffrés autour de la stratégie relative aux femmes à des postes décisionnels : 40 % dans les partis politiques, 40 % dans les entreprises à participation étatique. Un plan qui cette fois devance la législation européenne, les ministres n’ayant pas réussi à s’accorder sur le projet de directive relative à la représentation des femmes dans les conseils d’administration voté fin 2013 par le Parlement européen.

Côté entreprises, l’ABBL avait dès 2012 présenté un modèle de charte sur la diversité et l’égalité des chances dans le secteur financier. Une charte qui rejoint celle issue des travaux d’IMS Luxembourg, officiellement devenue la Charte de la diversité Lëtzebuerg en septembre 2012, après un an de préparation par un groupe de travail composé de conseillers RH du public et du privé. IMS Luxembourg organise également depuis 2015 une Journée de la diversité le 12 mai pour laquelle les entreprises sont invitées à organiser des événements.

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DIVERSITÉ

on a aussi le droit d’arriver le lundi matin et de parler de ce qu’on a fait le week-end avec son conjoint du même sexe. » Nancy Thomas renchérit : « On véhicule certaines valeurs sans y penser. Lorsque les entreprises organisent un ‘family day’ avec une famille classique homme-femme sur l’invitation, ceux qui ont d’autres orientations sexuelles peuvent ne pas se sentir inclus.

Au fil des années, ce sont autant de signaux que l’entreprise envoie dans le mauvais sens et le salarié cherchera à aller dans une autre où il se sentira plus à l’aise. » La politique de la diversité doit donc être une politique d’inclusion.

C’est le constat édifiant qu’a fait Petra de Bruxelles à la BEI. « Nous avons beaucoup de nationalités, nous recrutons tous les profils. Mais notre dernière enquête employés a signalé que seulement 50 % considéraient la BEI comme une entreprise inclusive. » Ce qui a amené l’équipe RH à définir l’inclu-

« Il y a beaucoup de silence autour des aspects religieux et du genre ou de l’orientation sexuelle. » Karine Rollot Responsable RH Hôpitaux Robert Schuman

sion comme une des trois priorités dans la nouvelle stratégie. « Il faut essayer de travailler avec tous les effectifs.

Nous avons organisé plusieurs événements, formé des groupes spécifiques pour savoir ce que les salariés pensent. » Et l’inclusion passe par des attentions qui font toute la différence. « C’est parfois banal, mais essentiel : lors d’une réunion de salariés du secteur Bus, qui compte beaucoup de citoyens d’origine ex-yougoslave, catholiques et musulmans, il faut par exemple faire attention à ce que l’on sert à manger, avance Christophe Knebeler. C’est très apprécié. » Idem pour les végétariens qui se sentiront exclus devant un plateau de petits pains fourrés de saucisse ou de viande. « Si on ne fait pas attention, cela peut créer des problèmes. » Autant d’attentions qui reviennent à un concept universel : « le respect de l’autre, c’est le plus important dans une politique de la diversité », estime le syndicaliste. Double difficulté dans ce processus : il faut aussi

« Même dans les secteurs qui comptent beaucoup de femmes comme la santé, on les retrouve rarement aux postes-clés, pour des raisons diverses. » Christophe Knebeler Secrétaire général LCGB

36 —

— Supplément — Ressources humaines

jongler avec les sensibilités des autres salariés dont certains s’interrogent sur ce type de compromis.

Le middle management apparaît pour les RH comme la meilleure plaque tournante pour relayer une politique de la diversité efficace. Mais là encore, il faut marcher sur des œufs. « Nous nous sommes rendu compte que cela bloquait au niveau du middle management car c’est là que se concentrent toutes les responsabilités », témoigne Petra de Bruxelles.

Pris en sandwich entre les demandes de la direction et celles de leur équipe, les responsables ont besoin d’outils pour appliquer la stratégie en matière de diversité en plus de leurs autres missions. « Et le middle management se trouve dans un contexte très lié à l’intergénérationnel, ajoute Karine Rollot. Ils voient aussi plein de projets pour les nouvelles générations et se demandent : ‘Et pour nous ?’ » Un mal-être qui s’exprime dans les statistiques sur le harcèlement, avance Christophe Knebeler.

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DIVERSITÉ

« Il faut être assez exigeant, car on est quand même dans un milieu de travail. » Petra de Bruxelles Responsable Diversité BEI

Au final, c’est bien à chaque salarié de prendre sur lui pour réussir l’inclusion de tous dans l’entreprise. « Il en va de la responsabilité individuelle de chacun, puisque l’organisation est une juxtaposition d’individus », affirme Karine Rollot.

Ce travail sur les mentalités ne devrait pas être limité aux entreprises, mais commencer dès le plus jeune âge, milite le secrétaire général du LCGB. « Depuis quelques années, l’école spécialisée n’est plus obligatoire » pour les enfants à besoins spécifiques qui peuvent suivre l’enseignement dit « normal ». « Les enfants voient le handicap de leur camarade et apprennent à vivre avec, c’est naturel pour eux. »

Une évaluation qualitative

Pour autant, la politique de la diversité trouve aussi ses limites dans le cœur de métier de chaque entreprise – et c’est bien pour cela qu’elle doit s’adapter à la charte des valeurs de chacune.

Exemple à l’hôpital. « Nous avons eu récemment une réfugiée enceinte de confession musulmane qui ne voulait pas se faire traiter par un gynécologue masculin, évoque Karine Rollot. Nous avons trouvé une solution, mais parfois il y a urgence et l’hôpital a une obligation de résultat : la sécurité du patient est prioritaire. » Et cela vaut pour les autres critères de diversité. « Il faut être assez exigeant, car on est quand même dans un milieu de travail », acquiesce Petra de Bruxelles. Évolutive, malléable, la politique de la diversité est forcément délicate 38 —

« Le respect de l’autre, c’est le plus important dans une politique de la diversité. » Christophe Knebeler Secrétaire général LCGB

— Supplément — Ressources humaines

à mesurer. Certaines études s’y risquent, comme celle du cabinet de conseil en performance économique Goodwill Management en 2009-2010.

Elle indiquait que les équipes les plus diverses – au niveau du taux d’emploi de salariés handicapés et seniors, de la féminisation ainsi que de l’encadrement de proximité féminisé – étaient les plus performantes. La diversité des ressources humaines augmenterait de 5 à 15 % la rentabilité de l’entreprise, les surcoûts éventuels étant compensés par la limitation des conflits nés d’un sentiment de discrimination et par la création d’un climat favorable à la diversité.

Un chiffrage toutefois difficile à extrapoler. « Il n’est pas toujours évident d’évaluer le retour sur investissement ou les effets positifs d’une politique de diversité sur la performance d’une entreprise, estime Nancy Thomas. Des recherches approfondies peuvent aller dans des sens contradictoires. » Pour Petra de Bruxelles, « ces études peuvent être dangereuses, car elles ne tiennent pas compte de la culture des employeurs.

Une façon de mesurer serait de comparer deux équipes travaillant sur le même projet. Mais ceci ne donnerait pas non plus une image parfaite. » Le Baromètre de la diversité édité par la Charte de la diversité Lëtzebuerg indique tout de même que 58 % des signataires ont constaté une amélioration de l’innovation et de la créativité liée à leur stratégie de diversité.

Et 31 % signalent des effets positifs sur la performance de l’entreprise.

PUBLICATIONS

PREMIERS EFFORTS, PREMIERS EFFETS Les six articles de la Charte de la diversité Lëtzebuerg enjoignent ses signataires à sensibiliser leurs décideurs et collaborateurs aux enjeux de la diversité, à définir une politique de diversité et à mettre en œuvre des plans d’action, à appliquer les principes de l’égalité des chances à tous les niveaux, à évaluer régulièrement ces pratiques, à communiquer en interne sur les actions et les résultats, enfin, à promouvoir la diversité auprès de leurs partenaires.

Une première évaluation a été menée en 2014 par le Ceps/Instead sous le nom de Baromètre de la diversité. Il apparaît que les signataires ont donné la priorité aux actions en faveur de l’égalité homme/ femme (95,3 %) et de l’équilibre vie professionnelle/vie privée (81,2 %), devant les langues parlées, les moins de 26 ans et plus de 50 ans, le handicap (49,4 %) ou encore l’orientation sexuelle (36,5 %).

70 % ont constaté une amélioration des relations interpersonnelles et 31,3 % ont même relevé des effets positifs sur la performance de l’entreprise.

IMS Luxembourg met à la disposition des entreprises un guide pratique sur la gestion de la diversité et vient d’en publier un autre sur le handicap en entreprise (informations : www.chartediversite.lu).

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DIVERSITÉ

Mais il s’agit plutôt d’améliorations de l’ordre du qualitatif. « Une personne qui se sent mieux sera plus productive, plus performante, explique Nancy Thomas. Si elle est mieux intégrée, elle donnera aussi une meilleure image de l’entreprise, qui attirera des talents. » Il est dès lors crucial de communiquer en interne sur les actions de l’entreprise en matière de diversité. « C’est positif pour les salariés de voir que leur employeur mène des actions », souligne Nancy Thomas. Il s’agit d’ailleurs davantage d’attirer leur attention sur les actions déjà menées. « Nous n’avons presque pas communiqué sur notre politique de la diversité pendant trois ans, témoigne Petra de Bruxelles. C’est seulement quand nous avons commencé à publier des articles en interne que les salariés se sont dit : ‘Quelque chose se passe !’ Il faut communiquer sur ce que l’on fait, surtout dans les grandes entreprises où l’on ne voit rien. » Même constat du côté des Hôpitaux Robert Schuman, le groupe issu de la fusion entre l’Hôpital Kirchberg, la ZithaKlinik, la Clinique Bohler et la

« 89 % des handicaps ne sont pas visibles. » Petra de Bruxelles Responsable Diversité BEI

Clinique Sainte-Marie. « Nous n’avons fait que de la diversité pendant 18 mois dans le contexte de la fusion, mais jamais en partie émergée de l’iceberg, indique Karine Rollot. C’est vrai que les RH ont une forme d’humilité, on n’ose pas se mettre en avant, mais c’est notre rôle, surtout lorsqu’on a le soutien de sa direction. » Dans beaucoup d’organisations, c’est la formalisation de la diversité comme champ d’action RH qui a donné le signal du changement. « Quand les gens savent que quelqu’un est responsable de la diversité, ils se disent que maintenant ça compte pour la banque » , té m o i g n e Pe t ra d e Bruxelles. Elle-même est officiellement la responsable de la diversité au sein de la BEI – un peu plus de 2.600 salariés – depuis janvier 2015.

Il est évident que des entreprises avec moins d’effectifs ne peuvent pas désigner une seule personne en charge, sans que ce ne soit un handicap. « Les deux tiers de nos signataires sont des TPE-PME avec moins de 250 salariés, insiste Nancy Thomas. Il existe des outils adaptés aux PME

« Les RH ont une forme d’humilité, on n’ose pas se mettre en avant, mais c’est notre rôle, surtout lorsqu’on a le soutien de sa direction. » Karine Rollot Responsable RH Hôpitaux Robert Schuman

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— Supplément — Ressources humaines

comme notre questionnaire de 40 questions qui est à la portée de tout le monde. » Une simple série de questions qui aideront l’entreprise à identifier ses priorités en matière de diversité.

C’est aussi la raison d’être de la Charte de la diversité : échanger les expériences et les bonnes pratiques, quel que soit le niveau de maturité de chaque signataire. « Nous avons 170 organisations signataires aux niveaux d’implication très variés », constate Nancy Thomas.

L’essentiel étant que la politique de la diversité fasse son chemin dans les couloirs des entreprises du pays pour un mieux-être des salariés.

EN RÉSUMÉ

De la non-discrimination à une véritable politique de la diversité, les entreprises luxembourgeoises suivent un mouvement européen avec une longueur d’avance, notamment grâce au multiculturalisme de longue date du pays.

Pour autant, seules des actions concrètes impliquant les salariés peuvent réellement conduire à un milieu de travail inclusif, dans les limites de l’acceptable dans un environnement professionnel.

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EXPERTISE

Q:

Quelles sont les meilleures stratégies à mettre en place en termes de recrutement, formation, motivation et fidélisation des talents au sein d’une entreprise ?

R: CULTIVER LE SENS DE L’ENGAGEMENT

essentiel en termes de politique RH, car il est le principal juge de la charge de travail, du développement et de la motivation des membres de son équipe. Enfin, une rémunération juste est certes importante, mais est également loin d’être le seul facteur de rétention des talents au sein de l’entreprise. En effet, un cadre de travail agréable et international ainsi qu’une flexibilité du temps de travail permettent une très bonne fidélisation des talents. Cependant, le facteur déterminant de fidélisation et de motivation des talents reste avant tout la mise en place d’un programme qui permet l’acquisition de nouvelles compétences et l’exposition à des tâches complexes.

L’histoire entre le collaborateur et l’entreprise commence dès son intégration. Objectif : déroulons le tapis rouge.

La mise en place d’une politique d’intégration, d’un parcours de formation ainsi qu’une excellente communication interne permet au nouveau collaborateur de se sentir pleinement engagé dès le début de l’aventure. Ensuite, insufflons l’esprit intrapreneur à l’ensemble de nos collaborateurs dans le but de favoriser l’engagement. Il est ainsi important de promouvoir des événements fédérateurs qui renforcent le sentiment d’appartenance. Lorsque les collaborateurs s’investissent ensemble dans des projets associatifs ou autres, les liens se tissent et favorisent l’esprit d’équipe. Les dirigeants doivent également se montrer exemplaires de façon à alimenter la confiance et la fierté des salariés. Incarner des valeurs claires qui seront ensuite diffusées auprès de tous. Il nous faut donner du sens ! Il est nécessaire de réincarner l’entreprise et son projet. Pour cela, il est indispensable que les collaborateurs « voient » le directeur des ressources humaines, les dirigeants, le président, etc. Osons créer des moments privilégiés et singuliers, qui font bouger les lignes et encouragent la créativité. Remettons les hommes et les femmes au cœur de l’entreprise. Cultivons un état d’esprit positif et bienveillant envers nos collaborateurs afin de développer un sentiment de confiance et de plaisir au travail. Soyons proches de leurs préoccupations en favorisant une politique de « bien-être » au travail.

STÉPHANE TOSCANO HR director Intertrust

STÉPHANIE SIMON Responsable des ressources humaines Laboratoires Ketterthill

R: LE PLAN DE DÉVELOPPEMENT AU CENTRE DE TOUT Une des pistes à adopter est l’identification des talents potentiels avant même leur entrée en fonction au sein de l’entreprise. Les recruteurs doivent être formés à l’évaluation des compétences techniques, de l’agilité intellectuelle, du comportement, du potentiel de développement ainsi qu’au projet à long terme du candidat. Vient ensuite l’action du manager. Celui-ci doit créer un plan de développement qui met en perspective les objectifs individualisés des talents avec ceux de la société. En règle générale, un tel plan de développement reprend un mélange de formation théorique, des mises en situation pratiques et un suivi de coaching effectué par des collègues plus expérimentés. L’employé est ensuite placé dans un environnement constructif qui l’incite à mettre en pratique l’acquis de ces formations. Dans cette perspective, le rôle du manager est tout à fait 42 —

— Supplément — Ressources humaines

EXPERTISE

R: S’ADAPTER AU MODE DE VIE DES NOUVELLES GÉNÉRATIONS Nous avons pu constater récemment la difficulté à recruter de jeunes professionnels avec une première expérience.

Poster des annonces sur les sites de recrutement attire certes une pléiade de candidatures, mais qui sont malheureusement souvent éloignées du profil recherché, que ce soit en termes d’expérience ou de qualification. Il s’avère donc nécessaire de trouver d’autres canaux, et nous constatons que dans un secteur tel que le nôtre, l’activation de nos réseaux reste un moyen efficace de trouver et d’attirer des profils qui correspondent aux attentes de chacun et aux valeurs recherchées.

Les réseaux professionnels en ligne pourront dans ce cadre être un support dans la recherche et dans la communication sur le poste ouvert. Face à cette pénurie de candidats, c’est donc autant le recruteur que le candidat qui doivent séduire. Il apparaît ainsi que même chez les jeunes, l’équilibre vie privée / vie professionnelle est un critère de choix, la nouvelle génération n’étant plus prête à sacrifier son temps libre pour le travail. La mise en place d’un horaire flexible permet d’atteindre plus

facilement cet équilibre. Certaines mesures relativement simples à mettre en place permettent également d’alléger les contraintes quotidiennes : conciergerie, cartes de réduction, fruits au travail, rachat de jours de congé, événements ponctuels variés…

Ces derniers permettent en plus de rencontrer les collaborateurs dans un contexte moins strict et de faire apparaître d’autres aspects de leur personnalité. La demande de formations reste une question prioritaire chez les jeunes salariés, qui cherchent à développer leurs compétences afin de pouvoir évoluer, se spécialiser ou un jour se reconvertir. On constate enfin sans surprise que la question de la mobilité reste très présente. Si les voitures de société ont toujours un attrait certain pour les jeunes et les moins jeunes, des alternatives sont à envisager. Les RH doivent donc s’adapter aux nouvelles générations, un challenge pour les sociétés en pleine croissance !

CONSTANCE COLLE T TE Director Headstart

ADOPTER UNE APPROCHE GLOBALE DE LA GESTION DES TALENTS La gestion des talents doit être appréhendée de manière globale, au travers d’outils RH interconnectés, afin d’accompagner le collaborateur tout au long de son expérience dans l’entreprise. La première étape commence classiquement par la phase de recrutement. Nous pensons qu’il faut attacher une grande importance à l’expérience candidat. Nous nous adaptons ainsi aux nouveaux médias pour offrir plus de rapidité et de convivialité dans le processus de candidature. Par ailleurs, favoriser les échanges et assurer une totale transparence dans la phase d’entretien sont également gage d’efficacité et de satisfaction pour les deux parties sur le long terme. Une fois intégrés, l’objectif est de faire grandir nos collaborateurs au travers de programmes de formation sur mesure, en lien avec les objectifs stratégiques de la société.

Mais bien qu’essentiel dans la gestion des talents, cela ne suffit plus.

L’important est aussi de confier des projets transverses qui permettent aux

collaborateurs de se révéler dans de nouveaux talents. La collaboration et la transversalité offrent une meilleure vision des autres métiers de l’entreprise et peuvent créer de formidables opportunités de mobilité interne. D’un point de vue RH, l’entretien de carrière est un outil essentiel pour comprendre les motivations et identifier les perspectives d’évolution de nos collaborateurs. À cela s’ajoutent les défis de la digitalisation, de l’équilibre vie professionnelle / personnelle, de la complicité générationnelle et de la diversité plus globalement, qui sont à prendre en compte dans les logiques RH « classiques », car ils sont devenus de vrais vecteurs de motivation et de fidélisation. Une enquête de satisfaction interne reste un moyen efficace pour identifier et mieux répondre aux besoins des collaborateurs.

BIEN-ÊTRE DES COLLA BORATEU RS : QU'EN PENSENT LES CANDIDATS ?

Dans un marché du travail dynamique et ultra concurrentiel, l’enjeu pour les employeurs luxembourgeois est de recruter, mais aussi d’attirer et de fidéliser les talents. Pour relever ces défis, l’ensemble du processus est important : de la marque employeur et perception des candidats à la satisfaction des collaborateurs au sein de l’entreprise et les moyens mis en place pour les garder. C’est justement pour donner des indications aux entreprises luxembourgeoises sur ces thématiques que Jobs.lu, en collaboration avec Great Place to Work Luxembourg, a récemment mené une étude auprès de candidats pour mieux connaître leurs attentes vis-à-vis de leur futur employeur. Près de 4.700 répondants ont ainsi fait part des critères les plus importants pour eux dans le cadre de leur recherche d’emploi, de la signification du bien-être au travail et de la fidélisation à l’entreprise. Afin d’en ressortir des tendances sur le marché du travail luxembourgeois et des résultats personnalisés, les réponses ont été croisées avec le profil des candidats (secteur d’activité, séniorité, lieu de résidence et catégorie métier). On peut ainsi y apprendre, pour les différents secteurs et catégories métiers, quels sont les canaux privilégiés de candidature, les critères pour accepter un emploi, le quitter ou la représentation du bienêtre au travail… Bien que la chasse aux talents soit un phénomène global, les plans d’action et leviers pour relever ce défi doivent être personnalisés en fonction des profils recherchés et de la politique de l’entreprise.

RIK HÜLSER General manager Jobs.lu

L AURENCE PARISON Group department head human resources NPG Wealth Management

Supplément — Ressources humaines —

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EXPERTISE

Q:

Quelles sont les meilleures stratégies à mettre en place en termes de recrutement, formation, motivation et fidélisation des talents au sein d’une entreprise ?

R: DÉNICHER ET CULTIVER LES PERLES RARES Dans un contexte de concurrence exacerbée et d’hypercompétition, où la pérennité de l’entreprise est remise en jeu à chaque mise sur le marché d’un produit ou d’un service, la qualité du management des talents constitue un facteur-clé de différenciation. L’enjeu est double : attirer de nouveaux talents et être capable de générer ses propres talents, et ce en évitant le risque de frustration de la grande majorité des collaborateurs exclus des programmes élitistes. Les entreprises les plus performantes ne se contentent pas d’offrir les salaires les plus élevés.

Elles ont de plus en plus tendance à séduire les talents grâce au concept de « marque employeur » et à la mise en valeur de promesses de développement. L’objectif est de rendre la marque séduisante en tant qu’employeur potentiel. Les entreprises doivent être transparentes et sincères pour créer une attractivité réelle. Les réseaux sociaux sont largement sollicités puisqu’ils jouent un rôle-clé

dans la promotion de la marque employeur et que chaque réseau social a une cible spécifique. Mais une fois les perles rares recrutées, il importe de les « cultiver », en mettant en place les conditions d’épanouissement de leur talent et en s’assurant de leur fidélité à long terme.

En d’autres termes, les entreprises doivent tenir leurs promesses. Il s’agit de leur offrir un développement ciblé et un plan de carrière attractif, d’identifier clairement les facteurs favorisant leur implication en tant que leaders et de leur permettre d’accéder aux plus hautes fonctions managériales. Outre le recrutement externe, les entreprises développent leurs capacités à faire éclore et stimuler les talents latents.

Une évaluation permanente de l’organisation interne est essentielle à l’identification précoce de ces talents.

DOMINIQUE MATER A Directeur INFPC

LA « GUERRE DES TALENTS » POUR LA GÉNÉRATION Y Recruter des talents est une problématique récurrente que nous retrouvons dans tout type de structure. L’utilisation d’un terme aussi fort que « guerre des talents » est révélatrice d’un environnement en pleine mutation. Qui sont réellement ces talents pour lesquels nous nous « battons » ? Il s’agit de la génération Y (née entre 1980 et 2000), qui ne représente actuellement que 25 % des actifs, mais dont la proportion dans 10 ans s’élèvera à plus de 75 %. Quelle stratégie une entreprise peut-elle ou doit-elle mettre en place en termes de recrutement afin d’attirer ces talents ? La réponse est complexe et les solutions sont multiples. Tout d’abord, il s’avère que cette génération souhaite davantage de flexibilité dans son travail et que pour certains d’entre eux c’est une priorité. Ensuite, il ressort des différents entretiens avec ces candidats qu’ils sont davantage sensibles à l’esprit d’entreprendre. Enfin, ils expriment une réelle volonté de découvrir de nouveaux horizons géographiques. Il ressort donc que l’entreprise doit être capable d’offrir des solutions de flexibilité dans l’organisation du travail si elle veut pouvoir attirer et ensuite retenir les meilleurs talents. Elle doit aussi être à l’écoute des besoins de ses employés avec par exemple la mise en place d’une mobilité internationale ou la possibilité de développer des projets en interne.

En faisant ce pari, l’employeur pourra s’appuyer sur des salariés bénéficiant d’un épanouissement professionnel plus important et ceci se révèlera plus que probablement être un atout de taille dans cette « guerre des talents ».

EDOUARD VAN GINDERDEUREN Senior consultant Fyte

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— Supplément — Ressources humaines

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OBJECTIFS

OBJECTIFS

OBJECTIFS

› permettre aux candidats qui n’ont pas de compétences pointues dans le domaine de la gestion d’entreprise d’en acquérir les outils indispensables ; › permettre aux participants de développer leurs capacités d’adaptation et d’innovation dans leur fonction de gestionnaire.

› former des généralistes de la gestion rapidement opérationnels et aptes à accéder à des postes à responsabilités ;

› donner aux participants des connaissances financières et marketing approfondies, en termes de savoir et de savoir-faire, pertinentes pour les industries de la banque, de la finance et de l’assurance.

PUBLIC CIBLE › personnes titulaires d’un diplôme de niveau BAC+4 dans quelque domaine que ce soit ; › cadres qui désirent renouveler, compléter ou valider les connaissances ou l’expérience acquises au sein de l’entreprise.

DÉBUT : septembre 2016 DURÉE : ± 477 h réparties sur 2 années académiques

› acquérir une solide culture dans l’ensemble des disciplines des sciences de gestion (finance, comptabilité, ressources humaines, marketing, systèmes d’information, etc.) tout en touchant à des domaines connexes et en conservant un caractère polyvalent.

PUBLIC CIBLE › détenteurs d’un Bac+2 (DEUG, DUT, BTS ou équivalent) dans le domaine de la gestion et de l’économie.

DÉBUT : octobre 2016 DURÉE : ± 540 h réparties sur 2 années académiques

PUBLIC CIBLE › salariés du secteur financier, au sens large du terme; › titulaires d’une maîtrise (BAC+4) ou dans le cadre d’une validation des acquis professionnels (VAP).

DÉBUT : octobre 2016 DURÉE : ± 402 h réparties sur 2 années académiques

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EXPERTISE

R: LE RÔLE-CLÉ DE L’OUVERTURE POUR L’ATTRACTION DES TALENTS Cette année, la troisième édition de l’indice mondial « Compétitivité et talents » (GTCI), élaborée par l’Insead en collaboration avec le Human Capital Leadership Institute de Singapour (HCLI) et le groupe Adecco, met en exergue la corrélation entre l’ouverture aux talents et la prospérité économique des pays. Il montre que les pays les plus innovants, tant au niveau des dernières technologies que du développement des pratiques de gestion, surtout en matière de mobilité, sont les plus attractifs pour les personnes hautement qualifiées.

Comme dans les éditions précédentes, le Luxembourg apparaît en tête de file, avec des pays comme la Suisse ou Singapour. La notion de « mobilité » fait référence au déplacement des individus vers l’emploi ainsi que celui des opportunités vers le talent. Ce facteurclé, parmi d’autres, l’est en particulier pour la génération Y, dans la sélection d’un employeur et d’un emploi. Il va sans dire que la mobilité favorise l’attractivité des talents et mérite donc une attention et un investissement très particuliers de la part des pays et des entreprises. Les employeurs devront donc innover pour renforcer la diversité culturelle et la « circulation des cerveaux ». Nous devrons investir davantage dans les technologies en général, et plus spécifiquement l’hyperconnectivité, dans le but de soutenir la mobilité.

Il est également nécessaire de favoriser l’autonomie et le réseautage entre les membres du personnel. Nous sommes tenus de garder un état d’esprit plus ouvert dans ce contexte de mobilité – fixer tout un ensemble d’objectifs essentiels dans l’environnement toujours plus fluide et évolutif d’aujourd’hui.

FABRICE PONCÉ CEO Adecco Group Luxembourg

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RECRUTEMENT : OUTILS DE SÉDUCTION Vaste sujet, qui ne peut être abordé sous tous ses angles en quelques lignes. Allons donc à ce qui me semble essentiel en matière de recrutement. Quels sont pour moi aujourd’hui les fondamentaux susceptibles de séduire les candidats potentiels ? Respect des personnes et des délais (n’oublions pas que le temps n’est pas le même pour un candidat potentiel que pour l’organisation qui pourrait le recruter), structure et transparence dans la communication et les engagements, entretiens qualitatifs et professionnels, avec l’utilisation de techniques d’interview efficaces, centrées non seulement sur la biographie, mais également sur les compétences.

La modernité des outils utilisés joue aussi un rôle majeur, avec par exemple le recours à des vidéos de présentation de la société et un questionnaire ciblé d’adhésion aux valeurs et à la culture, qui permet, dès le début du processus, au candi-

dat et à l’organisation d’être fixés sur cette adéquation nécessaire pour la réussite du processus. Ou encore les entretiens et outils d’assessment online. Enfin, cela semble certes évident et pourtant… n’oublions pas l’impact essentiel de la qualité du contact du candidat avec son possible N+1. Si celui-ci est soit fatigué, ou stressé, pressé, peu clair, désabusé, fermé, pas souriant, s’il parle de lui au lieu de s’intéresser au candidat, s’il n’a pas l’air heureux dans son job, tout ce qui a été mis en place pour attirer le futur collaborateur talentueux par l’organisation peut capoter. Et cela arrive fréquemment.

Parce que ce sont in fine les personnes qui font souvent la différence, leur intelligence, leur enthousiasme, leur capacité à nous emmener vers le haut.

SONIA RUCQUOY Partner Alcor Executive

UNE GESTION ACTIVE ET DYNAMIQUE DES RECRUTEMENTS ET CARRIÈRES Au sein de notre étude, nous misons sur une gestion très dynamique des recrutements et des carrières.

Nous avons opté pour une recherche active de nos futurs collaborateurs en augmentant notre présence sur les marchés du recrutement à la fois luxembourgeois et étrangers. Nous nous montrons attentifs à leurs questions, leurs aspirations et leur décrivons, en toute transparence, la vie au sein du cabinet afin de les inviter à nous rejoindre. Dès leur entrée en fonction, nous offrons à ces nouvelles recrues une gestion et un suivi de carrière sur mesure. Afin de leur permettre de développer leur potentiel, nous leur proposons de nombreuses formations (juridiques et soft skills) tant au Luxembourg qu’à l’étranger. Le développement de compétences de nos collaborateurs se fait également par le biais de « seats » de six mois dans un autre département (nous leur permettons ainsi durant ces courtes périodes d’acquérir une expérience d’un secteur autre que celui pour lequel ils ont été formés et d’accroître leur réseau de connaissances au sein de la firme) et par des « secondments » de

— Supplément — Ressources humaines

trois à six mois au sein d’un autre bureau à travers le monde ou auprès d’un client. À cela s’ajoute également une gestion active de la performance au travers d’exercices d’évaluation et d’entretiens individuels (deux fois par an), ce qui nous permet de suivre la progression du collaborateur au sein du cabinet et de s’assurer de la pertinence des formations suivies.

La motivation et la fidélisation de nos collaborateurs sont le fait d’un environnement inclusif qui met l’accent sur le travail en équipe. Le facteur humain est primordial et leur permet de s’identifier au cabinet et aux personnes avec lesquelles ils travaillent. Afin de mesurer l’impact et le succès de nos actions, nous avons établi une charte intitulée Our Firm, Our Deal, qui s’articule autour de six principes fondamentaux.

Ceux-ci définissent précisément ce que Linklaters s’engage à offrir à toute personne qui intègre notre cabinet, mais également ce que nous attendons en retour.

NICK I K AYSER HR partner, partner Capital markets and Banking Linklaters LLP, Luxembourg

CONSEIL - MÉDIATION - FORMATION

CONSEIL - MÉDIATION - FORMATION

ION

DIALOGUE TRAITEMENT SOCIAL

DES CONFLITS

COHÉSION D’ÉQUIPE

TRAITEMENT DES CONFLITS BIEN-ÊTRE AU TRAVAIL

ION - FORMATION

?

DIALOGUE SOCIAL

DIALOGUE SOCIAL

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COHÉSION D’ÉQUIPE TRAITEMENT MANAGERS, UTILISEZ DES LESCONFLITS OUTILS ET TECHNIQUES DU MÉDIATEUR PROFESSIONNEL EN PRÉVENTION DES SITUATIONS CONFLICTUELLES

(Formation homologuée par le Ministère de la Justice Luxembourgeoise)

WWW.IEDRS.COM Avez-vous déjà vécu ces situations ?

Un collègue de travail oublie pour la deuxième fois dans la semaine de vous saluer le matin au bureau et vous êtes persuadé(e) qu’il vous évite.

Un salarié se sent victime de mobbing (harcèlement) en raison du comportement de son supérieur ou de son collègue.

Vous êtes chef d’équipe et vous éprouvez des difficultés à vous faire entendre et comprendre dans vos directives.

Ces trois exemples peuvent rapidement amener à des situations conflictuelles entre collaborateurs. Il existe pourtant des techniques et des outils pour prévenir et traiter les conflits au sein des entreprises.

IEDRS, 20 rue de Hollerich, L1740 Luxembourg Et si vous faisiez de la qualité de vie au travail contact@iedrs.com une priorité ?

COHÉSION

D’ÉQUIPE et de La qualité de vie au travail, synonyme à ce jour de performance BIEN-ÊTRE productivité est un chantier sur lequel les entreprises peuvent parfois AU TRAVAIL se sentir seules. Comment mesurer concrètement le bien-être professionnel de vos salariés ?

L’IEDRS vous propose d’effectuer un audit relationnel par le biais d’un Inventaire Systémique de Qualité de Vie au Travail (ISQVTen partenariat avec l’Université de Québec à Montréal) qui permet de faire la lumière sur les points forts et les pointsBIEN-ÊTRE perfectibles de AU TRAVAIL vos équipes et de votre organisation et ainsi améliorer de manière permanente les relations sociales de votre structure.

EN SITUATION CONFLICTUELLE OU AUDIT EN PROCÉDURE DANS ?VOTRE STRUCTURE ?RELATIONNEL C’est quoi réellement la Médiation Professionnelle Bien plus qu’une mission, la médiation est un métier !

PENSEZ Àsimple LA MÉDIATION

La Médiation TUELLE OU Professionnelle s’appuie sur une méthode efficace qui permet aux personnes en situation conflictuelle de reprendre contrôle de la situation,?de ne plus être passives et tributaires OTRE leSTRUCTURE

Des formations qui répondent au défi d’aujourd’hui et de demain.

De nombreux sujets d’actualité démontrent qu’il devient essentiel d’acAUDIT corder du temps pour comprendre et mettre en place une communiRELATIONNEL cation optimisée et efficace au sein de différents services, mais surtout d’une procédure judiciaire longue et coûteuse. Les parties en entre les personnes elles-mêmes. Nombre de différends entre collèmédiation sont actives et totalement investies dans la solution gues, partenaires, pourraient ainsi être traités en interne si chacun était qui émergera à la fin du processus. Qui d’autre que vous connaît déjà sensibilisé à la prévention d’une situation conflictuelle. Est-il seule mieux votre histoire et votre vécu ? lement nécessaire d’évoquer l’affectation émotionnelle inévitable des ION La méthode du Médiateur Professionnel est de travailler sur votre personnes concernées par un conflit, mais aussi des conséquences EL collatérales sur l’entourage professionnel et personnel. L’IEDRS émotionnel, afin de vous permettre, comme à chaque partie implidispense ainsi des formations pour apprendre d’une part à décoder quée dans le litige, de vous exprimer pleinement et d’avoir le temps les comportements et attitudes entre collaborateurs pour anticiper les et l’espace d’apurer vos ressentis, votre émotionnel et de réussir à (Formation homologuée par le Ministère depar la Justice Luxembourgeoise) EN PRÉVENTION DES SITUATIONS CONFLICTUELLES situations conflictuelles et d’autre part d’apprendre le processus et les re-communiquer pour qu’ensemble, vous trouviez vous-mêmes outils utilisés en médiation pour traiter celles qui sont déjà existantes. mbourgeoise) une solution qui vous convienne et vous apaise.

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EXPERTISE

Q:

Quelles sont les meilleures stratégies à mettre en place en termes de recrutement, formation, motivation et fidélisation des talents au sein d’une entreprise ?

R: LES « BEST PRACTICES », UN ATOUT MAJEUR Nous misons depuis des années sur une stratégie de fidélisation allant du recrutement au suivi de carrière de nos collaborateurs. Dans un contexte de « guerre des talents », nous travaillons sur plusieurs axes : le sourcing, la mise en avant des atouts du marché luxembourgeois et la promotion de notre programme de cooptation. Lors de nos échanges avec les candidats, nous souhaitons mettre l’accent sur le dynamisme de notre activité et sur les valeurs qui nous animent.

La motivation et la fidélisation des talents sont des challenges de tous les jours. Le marché change très rapidement, l’ère digitale se développe de plus en plus et il faut rester au diapason. Nous étudions donc tout ce qui se fait de nouveau pour l’adapter au mieux aux besoins de l’employé, rester flexible et surtout créatif. Pour répondre à ces besoins professionnels et personnels, la formation doit demeurer un axe majeur de développement de notre société, il faut donc allier l’acquisition des connaissances à la facilité de leur apprentissage.

La formation n’est donc plus une simple (re)mise à niveau des compétences, mais véritablement un investissement nécessaire pour la pérennité de l’activité et du bien-être de chacun.

CAROLINE SIMON HR director CTG Luxembourg

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— Supplément — Ressources humaines

SOLLICITER L’AVIS DE TOUS LES EMPLOYÉS Pour ma part, je revendique une gestion des ressources humaines familiale, avec pour maître-mot : la responsabilisation. Dans le cas d’emplois dans le commercial, l’employé doit se sentir responsable de ses produits tout au long du processus.

Cela permet, d’une part, la maîtrise du produit et, d’autre part, une grande diversité dans le travail au quotidien.

Autre atout à ne pas négliger et qui peut s’appliquer à un plus large spectre d’employés : une grande souplesse dans la gestion des horaires. Le télétravail est fréquent et chacun gère son emploi du temps en fonction de sa charge de travail. Une stratégie gagnante : tout naturellement, les équipes ont tendance à ne pas compter leurs heures au service de la société.

L’écoute est également à prendre en considération. Chaque trimestre, je rencontre individuellement les équipes. L’aspect commercial du métier est alors mis entre parenthèses pour se concentrer sur l’humain. Nous

exerçons un métier de passion et mon objectif est de savoir ce qui va faire vibrer chacun dans ses prochains projets. Le management est aussi collectif : chacun apporte ses idées à la vision de l’entreprise et, en petits groupes sur la base du volontariat, les salariés peuvent prendre en charge diverses problématiques pour lesquelles ils proposeront des solutions. Les employés sont également intégrés dans les processus de recrutement. Au-delà du classique entretien de motivation, les candidats « shortlistés » rencontrent plusieurs membres de l’équipe, sont conviés pour un déjeuner informel... L’avis de tous est systématiquement sollicité, car il est crucial que nous conservions notre esprit maison : une entreprise familiale, dans laquelle chacun se trouve bien au poste qu’il occupe.

JE AN-FR ANÇOIS PATINY Directeur Continents insolites Bruxelles

2 Editorial Art Directors 1 Art & Experience Director 2 Content Strategists 1 Marketing Operations & Advisory Expert 2 Gestionnaires de projets éditoriaux 1 Brand Designer 1 Corporate Storyteller (français) 1 UX/UI Web Designer 1 Senior Desktop Publisher 1 développeur php (drupal/symfony) 1 Studio Manager Assistant 1 Expert réseaux sociaux 1 Réalisateur vidéo (stagiaire) 1 Project manager digital

Rejoignez-nous chez l’un ou chez l’autre Dans le cadre du déploiement de leur stratégie de croissance commune, Maison Moderne et Nvision souhaitent renforcer leurs équipes et recrutent de nouveaux collaborateurs.

Ensemble, les deux entreprises emploient actuellement plus de 120 passionnés, dont près de la moitié au service des marques : Content marketing, Design, Experience, Digital, Social.

www.maisonmoderne.com

www.nvision.lu

OURS

Juin 2016 — Supplément — Ressources humaines

Adresse BP 728 L-2017 Luxembourg Bureaux 10, rue des Gaulois, Luxembourg-Bonnevoie ISSN 2354-4619 Web www.maisonmoderne.com Fondateur et CEO Mike Koedinger Directeur administratif et financier Etienne Velasti COO Rudy Lafontaine

A Adecco Group Luxembourg Adem Alcor Executive Aral

B

ÉDITEUR Tél (+352) 20 70 70-100 Fax (+352) 29 66 19 E-mail publishing@maisonmoderne.com Rédaction press@paperjam.lu Web www.paperjam.lu Directeur de la publication Mike Koedinger Rédacteur en chef Jean-Michel Gaudron Coordination Marie-Astrid Heyde Rédacteurs Fabrice Barbian, Cécile Esch, Camille Frati, Jean-Michel Lalieu Photographes Benjamin Champenois, Patricia Pitsch Correction Pauline Berg, Muriel Dietsch, Sarah Lambolez, Inès Sérizier

STUDIO GRAPHIQUE Tél (+352) 20 70 70-200 Fax (+352) 27 62 12 62-84 E-mail studio@maisonmoderne.com Directeur associé Guido Kröger Directeur de la création Jeremy Leslie Studio manager Stéphanie Poras Directeur artistique Vinzenz Hölzl Mise en page Monique Bernard (coordination), Zoë Mondloch, SaschaTimplan

RÉGIE PUBLICITAIRE Tél (+352) 20 70 70-300 Fax (+352) 26 29 66 20 E-mail regie@maisonmoderne.com Directeur associé Francis Gasparotto Sales manager Magazines et Guides Vincent Giarratano Assistante Nathalie Sohn Chargés de clientèle Marilyn Baratto, Thomas Fullenwarth, Laurent Goffin, Mélanie Juredieu Assistante commerciale Céline Bayle Administration Isabelle Ney

Banque européenne d’investissement (BEI) 32 Bastien Nancy 32 Belgian Shell 51 Business Science Institute Luxembourg 41

C Cahen Corinne Care Castegnaro – Ius Laboris Ceps/Instead Chambre des salariés Collette Constance Continents insolites Bruxelles

Encelle Fabrice Etix Everywhere EY Luxembourg Fouilloy Rémi Frank Yannick Fyte

Great Place to Work Groupe CK Headstart Hôpitaux Robert Schuman House of Training Hülser Rik

6 31 43 32 21 43

I-J-K-L Icher Sophie IMS Luxembourg INFPC ING Luxembourg Intertrust IUIL Jobs.lu Kayser Nicki Klethi Anne Kliber Knebeler Christophe Laboratoires Ketterthill LCGB Lemaire Olivier Lhosmot Antoine Linklaters LLP Luxembourg

6 32 37, 44 18 35, 42 13 6, 43 46 28 18 32 42 32 6 20 46

M 32 18 18

E-F 18 6 6 26 18 26, 44

Marques Julien Matera Dominique Menec Charlotte Monster.lu Moovijob Morgan Philips Executive Search Mutsch Lydia

28 44 28 16 16, 18 26 32

N-O-P NPG Wealth Management Parison Laurence Patiny Jean-François Poncé Fabrice Potentialpark

Dans cet index sont reprises les entreprises, les personnalités et les publicités apparaissant dans ce magazine.

Printed by Imprimerie Centrale EU Ecolabel : FI/11/001

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32 41 2, 14 32 45 43 48

D de Bruxelles Petra Deloitte Luxembourg Dondelinger Nathalie

Q-R-S

G-H 46 16 46 9

— Supplément — Ressources humaines

43 43 48 46 18

Randstad Renault Rollot Karine Rucquoy Sonia Schilling Paul SD Worx Securex Simon Caroline Simon Stéphanie Steinmetzdemeyer

39 52 32 46 18 23 25 48 42 6

T-U Thomas Nancy Toscano Stéphane Total Troian Julian Université du Luxembourg

32 42 11 6 28

V-W-X-Y-Z Van Ginderdeuren Edouard

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«AVEC MA CARTE EUROSHELL, JE GARDE LE CONTRÔLE DE MA FLOTTE DE VÉHICULES 24H/24 ET 7J/7.»

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