paperJam management decembre 2011

management paperjam | Décembre 2011 | management

Décembre 2011 www.paperjam.lu

carlo gambucci ict & innovation

marcus frieDrich business aDministration - finance - legal

Daniel tesch management - leaDership - entrepreneurship

dossier immobilier

Workshop

philip van Woensel communication - marketing

Workshop

françoise roche human resources

Dossier : immobilier

case study sécurité iNFormatiQue

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cyril pierre-beausse ict & innovation

thomas crépon et antonella Di pasquale communication - marketing

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Ils ont la tête ailleurs depuis l’achat de leur nouvelle maison.

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3 édito

Grave, mais pas désespéré Jean-Michel Gaudron, directeur de la rédaction et rédacteur en chef, paperJam

« Les idées ne manquent pas pour tenter d’endiguer la spéculation. Mais les actes concrets se font attendre »

Qu’il soit pris sous son volet résidentiel ou professionnel, le marché de l’immobilier semble souffrir d’un mal récurrent : la difficulté d’y accéder.

Qu’une institution comme De Verband choisisse d’établir un nouveau site sur le côté allemand de la Moselle, ou que des résidents luxembourgeois finissent par préférer aller de l’autre côté de la frontière pour y établir leur logement principal, ne manque pas de faire sourire au premier abord.

Mais ces deux situations, pour le moins déroutantes, ont pour origine le même problème jusqu’ici sans solution : un prix souvent inabordable pour les terrains et espaces disponibles. À la lecture des dernières perspectives de croissance de la population au Luxembourg dans les prochaines années, et des besoins annoncés en logements (150.000 d’ici à 2040), les spécialistes anticipent déjà une hausse prononcée des prix au mètre carré. Certaines maisons d’habitation « normales » pourraient même rapidement atteindre le prix d’un million d’euros, ni plus ni moins (lire aussi l’article à ce sujet dans l’autre cahier de cette édition).

Dans un pays au niveau de vie aussi élevé que celui du Luxembourg, il n’est guère étonnant de voir les prix de l’immobilier flamber de la sorte.

Ce qui ne veut pas non plus dire qu’il faille se résigner à voir toujours plus de zéros s’aligner avant la virgule.

Dénoncée par bon nombre de partis politiques, généralement ancrés plutôt à gauche, la spéculation immobilière est, pour certains, devenue un sport national. Elle a figuré, dans les grandes villes – à commencer par la capitale –, au cœur de la campagne lors des dernières élections communales.

Les idées ne manquent pas pour tenter de l’endiguer. Mais les actes concrets se font attendre. Évidemment, à partir du moment où il y aura toujours des acheteurs prêts à mettre le prix, on ne voit pas vraiment pourquoi les vendeurs devraient se priver de miser à la hausse sur leurs « biens ». Mais ce raisonnement est-il vraiment durable à moyenne ou longue échéance ? Cette bulle immobilière qui ne cesse de grossir ne va-t-elle pas un jour éclater, alors que le Luxembourg est aux portes d’une pénurie de logements et que bon nombre d’entreprises se trouvent dans la quasi-impossibilité de pouvoir acheter du terrain (faute de disponibilités… ou de moyens financiers) pour y développer leurs activités ?

La situation est grave. Aux acteurs du marché de faire désormais en sorte qu’elle ne soit pas désespérée. Il y a déjà urgence.

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Business Administration-Finance-Legal

« Je pense avoir un moyen de participer à la construction d’une culture d’entreprise saine » Marcus Friedrich – Directeur administratif et financier, LuxGSM

Management

Trois axes de travail La stratégie d’entreprise vue par Frédérique Gueth, manager de 1, 2,3, Go

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Business Administration - Finance - Legal

Au crédit des PME Le conseil vu par Kik Schneider, membre du Conseil d’État et directeur de la banque de détail et des entreprises chez BGL BNP Paribas ICT & Innovation

« L’intérêt de tous est que nous réussissions à interconnecter les administrations avec les citoyens » Carlo Gambucci – Directeur, Sigi

24 ICT & Innovation

La clé de l’e-commerce Les nouvelles technologies vues par Stéphane Ries, directeur général de LuxTrust

26 Management

Human Resources

« Quand on va au-delà des mots, on gagne en crédibilité auprès des salariés » Françoise Roche – Director HR & Finance, Orange Luxembourg

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« Nous voulons nous trouver à l’opposé du groupe des défenseurs des embouteillages à tout prix » Daniel Tesch – Directeur, ACL

Communication-Marketing

30 Human Resources

La motivation autonome Le marché des RH vu par Bart Coone, directeur de Securex

32 Carrières

Départs, arrivées, promotions Les derniers mouvements au Luxembourg

40 Communication-Marketing

La culture du dialogue La communication vue par Daniel Eischen, CEO d'Interact

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« Pour développer nos marques, nous veillons à toujours garder le consommateur au centre de notre approche » Philip Van Woensel – Directeur Marketing, Munhowen

Communication

Les dernières campagnes Les plus récentes réalisations des agences de communication au Luxembourg

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dossier immobilier Parce que l’immobilier est souvent le deuxième centre de coût d’une entreprise, après les salaires,une gestion optimale de sa stratégie en la matière est plus que jamais indispensable.

L’actuelle période de crise est propice à une remise à plat de bon nombre de certitudes et peut laisser entrevoir de réelles opportunités. À condition de prendre la problématique par le bon bout…

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Projets immobiliers

Immobilier résidentiel

Services

Et demain ?

Se poser les bonnes questions Emménager dans de nou­ veux locaux, que ce soit en tant que propriétaire ou locataire, demande une préparation très en amont du projet.

Le droit à l’erreur est quasiment nul.

Toujours plus loin, toujours plus haut…

Alors que l’accès au logement est devenu une véritable gageure pour de nombreux résidents, la demande continue à surpasser l’offre et entraîne les prix vers de nouveaux sommets.

Au centre du jeu L’agent immobilier a sa place entre les propriétai­ res et les locataires. Avec sa connaissance du mar­ ché, en veillant à préserver son indépendance, il peut aussi être de bon conseil pour les promoteurs et les développeurs.

Visibilité réduite Avec une prise en occupation positive et un taux de vacance en baisse constante, les professionnels de l’immobilier d’affaires clôturent l’année sur une note enthousiaste. Pour demain, les indicateurs restent toutefois peu lisibles.

Regards croisés Les professionnels du secteur immobilier répondent aux questions posées par les décideurs de la Place.

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case STUDY 72 Immobilier de bureaux

Dans le pipe Un aperçu de quelques-uns des projets immobiliers qui seront livrés en ville et dans le pays d’ici à fin 2013.

« Comment garantir que les environnements tech­ nologiques répondent aux exigences légales en per­ pétuelle mutation, impo­ sées par les différents organismes de contrôle ? »

Décembre 2011 | économie & finance

76 Labels environnementaux

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Une question de choix Sur le marché immobilier, les certifications environnementales se bousculent. Mais toutes participent à tirer vers le haut la chaîne de valeur du secteur de la construction. pit

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Pour Plus d’éthique www.paperjam.lu

paperJam Économie & fInanCe Dans le cahier « Économie & Finance » de cette édition, retrou­ vez toute l’actualité du Luxem­ bourg, des entreprises et de la place financière, que l’on retrouve aussi sur www.paperjam.lu.

En cover : Pit Hentgen, présidentdirecteur général de Lalux.

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110 Workshop Communication-Marketing-Sales-Business Development

Qui sont les eLuxembourgeois ?

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Agenda

Thomas Crépon et Antonella Di Pasquale, TNS-Ilres

102 Workshop

Business Administration

103 Workshop

Human Resources

104 Business Club

Picture report

106 Workshop

Personal Development

107 Workshop

Management

108 Workshop

« L’étude Digital L ife est l’occasion de faire le point sur le profil des consommateurs usagers des nouvelles technologies »

ICT & Innovation

109 Business Club

Picture report

111 Workshop

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Corporate Social Responsibility

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management - leadership - entrepreneurship

r s ouve éfenseur r t s u d ns no upe des rix » o l u s vo du gro à tout p u o N

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11 management - leadership - entrepreneurship

Interview

Daniel Tesch Directeur, ACL

Vincent Ruck (interview), David Laurent / Wide (photos)

Monsieur Tesch, l’ACL est une association qui rend des services à ses membres, comme une entreprise pourrait le faire pour des abonnés.

Cette situation est-elle facile à gérer ? « L’ACL a effectivement un statut juridique d’association sans but lucratif. Nous ne sommes pas une ONG, nous n’avons pas de mission d’intérêt général et nous ne recevons aucuns fonds de la part de l’État. Nous fonctionnons uniquement sur base des cotisations de nos membres.

Pour simplifier, vous pouvez avoir trois types d’associations : les associations sportives ou culturelles, les ONG et humanitaires et, enfin, des associations ayant des activités commerciales mais sans but lucratif. Nous rentrons dans cette dernière catégorie.

Le fait est que la loi n’est plus adaptée à la réalité de nos activités. Il y manque certaines dispositions légales, et la majorité des associations comme la nôtre dépassent le cadre du texte qui date de 1928, qu’il s’agisse de la lettre ou de la pratique. Je ne comprends pas pourquoi le législateur ne se décide pas à mettre la législation à jour. Pour le moment, elle permet malheureusement tous les abus.

Pour notre part, nous avons décidé de nous imposer nous-même des structures et des règles strictes permettant de garantir l’application d’une bonne gouvernance. Ceci n’est malheureusement pas pratique courante dans le milieu associatif au Grand-Duché et nombre de situations récentes ne font que discréditer le modèle d’entraide que nous prônons. Il suffit de voir ce qui s’est passé avec Proactif. Nous souhaiterions vivement que le concept de ‘société à finalité sociale’ soit adopté, car cela nous permettrait d’être plus dynamiques dans notre démarche qui est d’offrir un service de qualité maximale à nos adhérents.

Avez-vous des concurrents ? « Oui, sur un de nos services, qui est celui de l’assistance, nous sommes en compétition avec certaines assurances et certains autres acteurs de référence. Notre mission, telle que nous la pensons, est de devenir la référence dans le domaine de la mobilité, 24 / 24 h et 7 / 7 jours. Nous devons devenir un incontournable du service en la matière. Nous ne voulons pas spécialement nous détacher complètement de la voiture, mais nous voulons aujourd’hui aborder toutes les formes de mobilité. Autrement dit, nous voulons nous trouver à l’opposé du groupe des défenseurs des embouteillages à tout prix.

La notoriété de l’ACL est importante, on croise régulièrement vos véhicules. Est-ce pour autant facile de trouver de nouveaux membres ? « La visibilité de l’ACL est effectivement grande. Les gens viennent souvent d’eux-mêmes, il n’y a pas besoin de faire du marketing agressif ou du porteà-porte pour les démarcher. Notre développement est lié à notre image de marque, il nous faut simplement nous repositionner régulièrement. Avec l’évolution démographique du pays et la part de la population étrangère qui progresse, notre défi est de trouver les lieux de rencontre avec ces nouveaux citoyens, et de réussir à leur montrer la valeur de notre offre.

Il faut aussi dire que le bouche à oreille est pour nous le meilleur moyen de nous développer.

Il est aussi le plus simple et le plus efficace. Et la qualité est le meilleur moyen d’assurer notre pérennité.

Pour revenir à la question, l’attention à notre endroit tend marginalement à la dilution. Il faut faire un effort pour créer, recréer et développer une image permettant d’être perceptibles pour notre nouvelle clientèle.

Quant aux objectifs concrets, nous ne nous positionnons pas sur un plan quantitatif, mais qualitatif. Avec notre nombre de membres, nous

avons atteint une taille qui nous permet d’avoir une masse critique, les meilleurs services, et la pertinence de notre offre… qui sont nos meilleures garanties pour l’avenir.

Concrètement, notre croissance est d’environ 1.000 à 1.500 adhérents supplémentaires chaque année. Ce taux est raisonnable si l’on se compare à l’évolution démographique du pays.

Quelles sont les pistes d’amélioration ou de développement ? « Dans le domaine de l’assistance, il y a des points à améliorer, mais principalement pour être plus rapides et plus efficaces.

En soi, le produit ne changera pas. À côté de ça, nous voulons enrichir notre offre vers le tourisme, la protection du consommateur, et vers tous les usagers de la mobilité. Par exemple, nous sommes actifs pour empêcher la surtaxation des automobilistes. Nous voulons inciter les politiques à voter des lois pour augmenter la sécurité sur les routes. Nous voulons également avoir des taxis à des tarifs plus abordables. En fait, il nous faut comprendre nos membres, recueillir leurs remarques et leurs besoins, les agréger et leur répondre.

Le fait est que nous recevons de nombreuses personnes. Il nous manque encore les outils pour correctement capter leurs demandes, de manière systématique. Nous travaillons sur ce point depuis trois ans, avec la mise en place d’une démarche d’amélioration continue.

Pour revenir en arrière, est-il facile de procéder à ces changements, tout en étant une association ? « Les sociétés ayant un capital et des actionnaires ont un objectif clair : faire de l’argent.

Nous, nous ne devons pas en faire. Si l’on veut absolument trouver une équivalence, on peut dire que les membres sont nos actionnaires. C’est vers eux que nous devons générer de la valeur, de la satisfaction. Tout ceci n’est pas toujours } 12

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12 management - leadership - entrepreneurship

« Nous souhaiterions que le concept de ‘société à finalité sociale’ soit adopté, car cela nous permettrait d’être plus dynamiques dans notre démarche » Daniel Tesch (ACL)

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{ mesurable avec exactitude, mais reste néanmoins

concret et direct.

Là où il y a un service proposé, il doit y avoir une valeur perçue par le bénéficiaire. Dans les sociétés capitalistes, le critère discriminant, le référentiel financier permet théoriquement de prendre les décisions plus aisément. Il est, d’une certaine manière, plus simple de dire ce qu’il faut faire.

Ici, nous essayons de travailler en mettant en place des procédures, et en motivant les équipes. Il y a quelques lignes claires que nous demandons à tous de suivre. Nous tentons de mettre en pratique de véritables valeurs humaines. Si l’on est sincère sur ces valeurs, sur l’attention que nous portons à nos membres, et à nos collaborateurs, alors on peut faire de bonnes choses.

Comment intégrer le développement durable à sa stratégie, alors que l’automobile est souvent montrée du doigt comme très polluante ? « Nous nous intéressons aux questions de développement durable… Même si, par exemple sur l’automobile électrique, nous avons un avis réservé : on ne choisit pas son véhicule en fonction de son mode de propulsion. J’ai été pour ma part président d’un sous-groupe de travail, dans le cadre de la mise au point du plan national de développement durable.

Nous avons également été actifs, en collaboration avec le CRP Henri Tudor, dans un projet qui s’appelle Carlink. Il permet, via un algorithme, de mettre en concurrence tous les moyens de transport – le train, le bus, l’automobile – pour connaître son temps de trajet réel et choisir le mode de transport optimal.

Nous nous occupons également de la gestion de l’info trafic, dans le sens d’un intérêt collectif. C’est l’ACL qui centralise les informations à envoyer aux différentes stations radio de la Grande Région ainsi qu’aux systèmes de guidage GPS.

Dans le domaine du carpooling, nous voulons participer aux réflexions et apporter nos idées.

On peut même imaginer, le moment venu, d’offrir des prix via les avantages membres ACL. Autrement dit, l’Automobile Club s’intéresse à davantage qu’à la voiture de ses membres… « Oui, nous avons conscience du besoin de plus en plus large de mobilité, qui ne se limite plus forcément à une voiture. Il y a un groupe important d’utilisateurs pour lesquels il est facile de reformuler nos services, voire d’anticiper leurs besoins. La clé, c’est la proximité et la capacité d’interaction avec les membres. En étant à l’écoute, nous serons capables de nous réinventer si nécessaire.

C’était vrai il y a 15 ans, et ça l’est encore aujour­ d’hui : on a toujours besoin de mobilité. Les besoins de déplacement ne se sont pas réduits. Même s’il y a le télétravail, les bureaux délocalisés ou d’autres solutions qui se mettent en place pour éviter aux frontaliers de se déplacer systématiquement.

Le pouvoir d’achat va probablement baisser dans les années à venir… L’optimum a été, d’une certaine manière, atteint. La prochaine génération va certainement devoir payer plus d’impôts, tout en ayant des salaires moins élevés. Sur le plan collectif, il va falloir décongestionner les routes en décentralisant et en installant des zones d’activité plus proches des frontières. Et tout cela va être lié au développement de modèles de mobilité plus économiques. Les voitures vont devenir moins chères, même si elles ne seront pas forcément technologiquement moins avancées. Elles seront plus simples, adaptées à des trajets moins longs.

Retrouvez l’intégralité

Parcours

Changement de voie Âgé de 50 ans, Daniel Tesch est avocat de formation. Après des études en France, à Montpellier, il rejoint ce qui est encore l’Arbed. « J’ai notamment travaillé au Brésil pendant huit ans. Je suis revenu au Luxembourg en 2000, avant de rejoin­ dre l’ACL en 2002, puis d’en devenir le directeur en 2005. J’avoue que j’en avais un peu assez des sociétés internationa­ les, dans lesquelles le côté humain n’est pas ce qui est le plus mis en avant… » Le passage d’une entreprise privée à une association n’a pas été excessivement difficile : « Ce qui m’a en fait étonné, c’est que cette asbl n’était pas préparée à son succès. Elle a réussi à atteindre un niveau qualitatif important, sans pour autant avoir une véritable vision globale de sa mission. Toutes les décisions ont été prises ad hoc, sur le moment… et elles étaient bonnes ! Elles n’étaient pas straté­ giques, mais tactiques, tout en étant adaptées. Accessoirement, c’est le genre de remarques que l’on peut faire à propos de nombreuses entreprises ! » Le travail effectué a donc visé à adapter la structure et à la rendre plus professionnelle : « Dans les années 70, qui ont été les années de grande croissance avec le lancement de nos services de dépannage, on ne parlait pas de marke­ ting ou de stratégie. La situation a aujour­ d’hui changé, il est nécessaire de guider les utilisateurs dans ce milieu. » V. R.

de l’interview sur www.paperjam.lu

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14 management - leadership - entrepreneurship Expert

Trois axes de travail La création d’une entreprise implique nécessairement des compétences managériales… que les porteurs de projet n’ont pas toujours conscience de devoir développer.

Express

Frédérique Gueth - 41 ans - Manager 1,2,3, Go depuis 2009 - Responsable communication 1,2,3, Go de 2008 à 2009 - Active dans le secteur financier (gestion d’actifs, gestion de portefeuille) pendant 15 ans

Jean-Marc Streit (texte), Julien Becker (photo)

Parler de management, c’est parler de connaissances, d’expérience et de savoir-être. Développer les capacités de management d’un porteur de projet induit donc de travailler sur ces trois axes. « Considérer le management comme un seul bloc homogène ne permet pas de cerner les besoins d’un créateur d’entreprise », introduit Frédérique Gueth, manager 1,2,3, Go. Certaines connaissances peuvent être renforcées par le biais de formations continues. « Sur ce point, on rencontre plusieurs profils de créateurs ; des personnes au cursus scolaire très court, comme des ingénieurs et des docteurs. » Les besoins des uns et des autres seront différents. En termes d’expérience, les données sont identiques, bien que la majorité des porteurs de projet aient tout de même un minimum d’expérience en tant que salariés… mais pas forcément dans le domaine du management.

Quant au savoir-être, ce sont bien plus les aspects comportementaux et psychologiques qui sont à développer. « Ainsi donc, on trouve une multitude de profils avec, pour chacun, un bagage de connaissances, d’expérience et de savoir-être qui leur est propre.

Les besoins sont donc variés », admet Frédérique Gueth.

Mais les corollaires à cette multiplicité sont-ils inévitablement des lacunes ? « Pour répondre à cette question, regardons les causes de faillite des entreprises : si un nombre conséquent d’entre elles résulte d’une méconnaissance du marché et des concurrents, une part non moins importante est causée par un manque de compétences managériales ! », reconnaît la manager d’1,2,3, Go. Il demeure donc bel et bien des carences dans ce domaine que les soutiens et accompagnements cherchent, par leurs actions, à combler.

Le soutien en management est primordial, que ce soit avant la création, au début de l’activité ou par la suite. Mais il ne peut être le seul à épauler les porteurs de projet. Ainsi, les services d’accompagnement en création d’entreprise déplorent un manque récurrent en formations plus spécifiquement destinées à maîtriser les notions de direction d’entreprise.

Prendre du recul Créer une entreprise, c’est également prendre conscience que le champ des compétences est très vaste. « Si vous êtes seul à développer une activité, il vous faut porter de nombreuses casquettes : concepteur technique, comptable, commercial, etc. Et de ce fait, il s’offre à vous trois possibilités : se former pour acquérir de nouvelles compétences, compléter son équipe ou demander les services d’experts externes. Dans tous les cas, des compétences en management seront requises », développe Frédérique Gueth.

C’est pourquoi les bases de tout management passent par une prise de conscience des compétences venant à manquer pour ensuite chercher à les pallier du mieux possible. « Pouvoir se poser la question des compétences à acquérir ou à déléguer, c’est déjà une question de management », déclare Mme Gueth. À chaque création d’entreprise, ses propres problématiques donc. L’accompagnement d’un porteur de projet doit dès lors être modulable, mais dans tous les cas, il doit pouvoir permettre au jeune créateur de prendre du recul sur son projet. Et de réfléchir à des points qu’il ne voit pas forcément, par manque de disponibilité d’esprit… bien compréhensible à l’aube d’une nouvelle aventure.

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Advertorial capita2:Mise en page 1 16/11/11 11:53 Page1

ADVERTORIAL

Comptable, un métier exigeant et évolutif Dans ce second volet des métiers fiduciaires, CAPITA présente ici son département comptable, cœur historique et essentiel de l’activité. Rigueur, réactivité, nouvelles technologies, mais aussi conjugaison des talents, tels sont les atouts d’un département en pleine progression qui a su, au fil des années, gagner en visibilité et en reconnaissance.

Interview de Benoît Bauduin, Client Director au Département comptable de CAPITA Fiduciary S.A. Luxembourg Pouvez-vous parler de différence dans votre métier ?

Très franchement et sans langue de bois, tous les intervenants de la comptabilité font le même métier, nous n’avons rien inventé. Les règles sont là, les pratiques aussi, nous les appliquons.

La créativité n’a pas vraiment de place ici. Ce qui va générer de la valeur au sein d’un cabinet comptable, ce sont les talents qui y travaillent, leurs provenances diverses et variées, les expériences cumulées de chacun, la complémentarité.

C’est donc ici que se trouve la singularité de votre équipe ?

Nos atouts, ce sont nos talents, des profils très expérimentés, issus pour certains de grands cabinets d’audit et dotés d’un savoir-faire et d’une compétence métier éprouvée. Notre force se trouve aussi dans la continuité. Il est rare qu’un de nos clients change de contact : c’est en effet la même personne qui le suit dans toute son histoire comptable, car nous pouvons nous prévaloir d’un très faible turnover. Nos clients le savent et c’est un gage de confiance, cette continuité.

Est-ce à dire que votre équipe est en phase de progression constante ?

Effectivement. Nous progressons en nombre puisque notre équipe comptable comptait 6 collaborateurs à la fin de l’année 2008 pour en totaliser 20 à ce jour… et les 6 personnes du début sont encore en place ! Par ailleurs, notre équipe gagne aussi en qualité, avec des standards de service très efficaces, mais aussi grâce à la valorisation des carrières et des compétences, qui fidélise les personnes, tout en leur donnant l’envie de progresser.

Comment vos clients ressentent-ils cette stabilité ?

Quelle que soit la clientèle, privée ou institutionnelle, c’est évidemment un gage de stabilité et de pérennité. Avec nos clients privés, c’est un travail de longue haleine, inscrit dans la durée. L’intérêt de n’avoir qu’un seul contact comptable est alors avéré. Pour nos clients institutionnels, c’est aussi un confort qui se situe dans l’interaction avec les autres métiers de CAPITA. Justement, quelles sont les exigences de votre clientèle institutionnelle ?

Les sociétés demandent plus de reportings, d’expertise spécifique sur des points de comptabilité plus techniques et complexes.

Là encore, l’idée d’équipe soudée et complémentaire est un atout de taille à l’avantage de nos clients : un comptable, sur un point complexe, pourra, par exemple, se tourner vers son collègue fiscaliste ou juriste et traiter le dossier en binôme pour apporter à son client une réponse exacte et vérifiée, en un minimum de temps. Il est clair que nous nous interdisons strictement de délivrer du conseil fiscal ou juridique mais avoir des compétences fortes dans ces domaines, dans nos murs, est un atout exceptionnel qui nous donne une sécurité énorme dans la compréhension des environnements dans lesquels nous travaillons.

Exigence de réactivité, mais, aussi de respectabilité…

Pas d’approximation dans notre métier, les règles sont strictes et très surveillées par les différents organismes de contrôle. CAPITA étant régulé par la CSSF, il est évident que nous garantissons la parfaite confidentialité de toutes les informations et que nous appliquons toutes les procédures AML et KYC.

Capita Fiduciary S.A. is regulated by the Commission de Surveillance du Secteur Financier Part of The Capita Group Plc. www.capita.co.uk

Par ailleurs, l’expérience, la stabilité du groupe CAPITA, apportent à nos clients la certitude que leurs intérêts ne changent ni d’enseigne, ni de main.

Diriez-vous que votre métier, à l’instar d’autres métiers financiers, suit la vague technologique ?

La technologie et l’innovation ont effectivement ouvert de nouvelles perspectives dans nos métiers comptables. Auparavant nous travaillions avec plusieurs softwares, capables de donner une information demandée…mais une seule.

La nouveauté c’est d’utiliser aujourd’hui une plateforme logicielle unique et centralisée, commune à tous nos métiers, capable de vérifier toutes les informations comptables, financières, fiscales, mais aussi commerciales et administratives.

Que change cette innovation ? Est-ce un réel progrès ?

Pour nos collaborateurs, c’est une façon de travailler plus conviviale, avec une information centralisée, accessible, facile à trouver. Pour nos clients, c’est aussi un progrès, dans la mesure où l’information obtenue plus rapidement et plus facilement, capable d’être recoupée avec d’autres, facilite les reportings, et gagne en exactitude et en réactivité.

Votre métier a donc changé…

Oui et non. Oui, dans la façon de travailler, axée sur la relation de qualité et de confiance que nous avons avec nos clients, mais aussi sur la réactivité. Et non, car nous avons toujours su garder l’essence de notre métier qui exige sérieux, discipline et rigueur…et ceci, quelle que soit l’avancée technologique !

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Interview

Marcus Friedrich Directeur administratif et financier, LuxGSM

Vincent Ruck (interview), David Laurent / Wide (photos)

Monsieur Friedrich, les investissements dans les infrastructures téléphoniques sont particulièrement élevés… Comment les calculer ? « Pour ce qui concerne les immobilisations, nous ne nous trouvons pas dans la même situation que nos concurrents. Tango et Orange doivent gérer leur propre infrastructure, tandis que notre infrastructure est la propriété de l’Entreprise des P&T, (EPT), notre maison mère. C’est un héritage historique. À l’époque du lancement de la téléphonie mobile au Luxembourg, l’EPT avait décidé, pour développer le marché, d’organiser une concurrence sur le marché en autorisant dif­férents prestataires de services, par des accords de licence de distribution. Au bout de quelques années, et avec l’arrivée d’autres acteurs, tous les service providers ont été rachetés et fusionnés, les derniers étant Mobilux et CMD. Si nous n’avons pas l’infrastructure à gérer, le fait est que ces coûts se reflètent malgré tout dans nos comptes, par le paiement de la conso­ mmation, qu’il s’agisse des minutes de conversation, des SMS ou du trafic de données. La répartition entre les coûts variables et les coûts fixes est différente, mais l’on paie malgré tout ce que l’on utilise.

Y a-t-il des choses qui ont beaucoup changé dans le travail du directeur financier de LuxGSM, ces dernières années ? « Sur le plan financier, le développement des forfaits a été un changement énorme. Le défi est en fait de calculer et déterminer au plus juste leurs tarifs… Il s’agit de ne pas se tromper. C’est vers juillet 2007 que l’on a lancé nos offres ‘Relax’. Au début, comme nous nous y attendions un peu, ce sont d’abord les grands consommateurs qui ont été attirés par le fait que les forfaits étaient illimités. Si nous n’avions que des clients comme eux, il faut

être sincère, l’opération ne serait pas rentable. Le fait est que nous attirons également des clients, qui y trouvent du confort d’utilisation, sans consommer excessivement de manière régulière.

L’autre grand bouleversement a été le développement des smartphones…. Et pour être précis, cela a été l’apparition de l’iPhone. Cette catégorie est devenu un véritable segment de marché. Il a fallu penser et construire un forfait spécifique pour les usages qui y sont associés. Si le premier grand changement a été conduit par une offre plus adaptée au marché, le second a été la conséquence d’une rupture technologique. Cela a également eu des conséquences, en nous obligeant à réadapter nos forfaits, en y incluant systématiquement des volumes de données.

Quels sont les principaux défis financiers pour votre entreprise ? « Notre principal défi, c’est la construction de nos tarifs, en mettant en regard tous nos coûts de fonctionnement et d’achat. En fin de cycle, nous ne devons pas avoir dépensé plus que ce que nous attendons comme revenus pour les modèles distribués. Nous sommes un secteur dans lequel il y a une tension sur les marges, partout en Europe. Ceci d’autant plus que la part du roaming est beaucoup plus importante dans nos factures que dans d’autres pays.

Les frontières sont rapidement franchies au Luxembourg. Sans compter les résidents étrangers qui utilisent une carte SIM grand-ducale.

Avec les directives de l’Union européenne fixant les tarifs de roaming, nous n’avons pas vraiment eu le choix : la législation a limité une partie importante de nos revenus.

Les autres grands risques financiers se trouvent du côté des investissements en serveurs et autres produits d’infrastructure. Les consommateurs au Luxembourg sont très exigeants. Ils demandent des niveaux qualitatifs élevés et des services supplémentaires, sans pour autant que

nous, de notre côté, puissions bénéficier des économies d’échelle de nos grands concurrents étrangers. Cela devient de plus en plus difficile. Il faut convaincre les acteurs du marché d’adapter leurs prestations à valeur ajoutée à un marché comme le Luxembourg.

Bien entendu, nous avons des arguments à faire jouer. Nous expliquons notamment leur intérêt à être présent dans une capitale européenne, avec de nombreuses institutions inter­nationales… Même si dans leur bilan, nous apparaissons après la virgule, en termes symboliques et commerciaux, nous restons utiles et intéressants. Nous faisons valoir cet argument, et d’autres, lors des négociations.

Donc, sans informatique, pas de téléphonie mobile… « Non. Comment agréger les différentes informations sur la facture ? Impossible d’introduire ne serait-ce qu’une partie marginale de traitement manuel dans le suivi. Tout est automatisé.

Le cœur de l’entreprise, véritablement, c’est la facturation. Les logiciels qui s’en occupent sont de plus en plus complexes, y compris dans leur mise en place. Leur maintenance, leur évolution, sont un défi permanent.

Il nous faut faire comprendre à nos prestataires que nous n’avons pas les moyens de mobiliser 50 informaticiens pendant 18 mois pour assurer le déploiement. De leur côté, avec leur taille et leur spécialisation, ils ne comprennent pas la polyvalence de nos équipes. C’est ici également très difficile de discuter.

On parle depuis longtemps de la Newco, regroupant les activités télécom de l’EPT et de LuxGSM dans une seule structure. Où en est le projet ? Y a-t-il des conséquences sur l’organisation de LuxGSM ? « La mise en place de la Newco est en cours. À terme, l’entreprise sera en charge de la commercialisation de tous les produits télécoms du groupe EPT. Déjà, les équipes } 18

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« La législation européenne a limité une partie importante de nos revenus »

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{ de LuxGSM et les équipes concernées de la divi-

sion des Télécommunications de l’EPT sont installées dans les mêmes locaux. Ce sont ces mêmes équipes qui feront à terme partie de la Newco.

Nous avons commencé à avancer et nous allons continuer, en procédant étape par étape. À la fin de cette démarche, nous serons capables de proposer de manière claire et structurée tous les produits de télécommunication, aussi bien vers les entreprises que vers les particuliers. À nouveau, du point de vue informatique, cela voudra dire un back-office très intense.

Dans les produits professionnels, l’offre fixe et l’offre mobile sont prises en charge par une équipe mixte, tandis que la majorité des points de vente offrent déjà aujourd’hui la totalité des produits télécoms du groupe EPT. Vous êtes directeur financier, mais également directeur administratif… Concrètement, que cela recouvre-t-il ? « Quand j’ai rejoint CMD en 2001, l’entreprise employait 60 personnes. Je trouvais que c’était un poste intéressant, qui permettait de cumuler à la fois l’intérêt que je pouvais avoir pour les chiffres et celui pour la gestion des ressources humaines, au sens large. J’y combinais mes différents centres d’intérêt.

Un directeur financier qui ne s’occupe que de finances doit se concentrer sur les chiffres et sur le contentieux. Avec l’aspect administratif, j’ai réussi à coordonner la gestion financière classique et d’autres dimensions, comme les ressources humaines, la gestion des procédures et l’audit interne. Ce n’est pas un modèle en soi, mais il avait des avantages pour une structure comme celle de CMD à l’époque, et de LuxGSM aujourd’hui.

En cumulant RH, procédures et finance, je pense avoir un moyen de participer à la construc-

tion d’une culture d’entreprise saine, sans négliger pour autant la rentabilité à long terme. Il faut trouver le bon équilibre entre les avantages pour les salariés et leur maîtrise financière. Nous sommes conscients que le retour en arrière, une fois quelque chose d’accordé, est très difficile, sinon impossible. Il faut également que l’on garde un certain sens de la justice et de l’équité dans ce que l’on donne…

Nous avons travaillé pour définir une approche RH et une grille de salaires qui permettent à tout le monde d’être traité le plus égalitairement possible. Le lien entre les RH et la finance permet de maîtriser les coûts, tout en ayant un personnel satisfait et de conserver les bons éléments. Je pense qu’en 11 ans ici, nous n’avons jamais perdu un bon élément pour une mauvaise raison, en dehors du turnover classique pour une entreprise.

Alors que nous sommes aujourd’hui 240 !

Quels sont les rapports avec votre actionnaire ?

L’EPT est-elle une maison mère exige­ante ? « L’intérêt est marqué du côté de l’action­naire. Le style de management n’est pas très différent de celui d’actionnaires privés. Nous avons une certaine liberté d’action, mais notre activité est suivie avec attention. C’est d’ailleurs la raison pour laquelle nous avons adapté nos statuts en octobre de l’année dernière. Plutôt que les classiques comité de direction et conseil d’administration, nous avons un comité de direction, un directoire et un comité de surveillance. Les membres du directoire sont, à l’une ou l’autre personne près, les mêmes que pour le comité de direction de l’EPT. Et le conseil de surveillance de LuxGSM est identique au conseil d’administration de l’EPT. » Retrouvez l’intégralité de cette interview sur www.paperjam.lu

Marcus Friedrich (LuxGSM)

Parcours

Polyvalence Né en avril 1969, son bac luxembourgeois en poche, Marcus Friedrich a suivi des études d’économie et de finance en Allemagne, en France et en Angleterre. « Ma première expérience professionnelle a été au Luxembourg, dans une jeune pousse… Je trouvais intéressant, en sortant de l’université, de se lancer dans une expérience menée par des entrepreneurs qui avaient déjà créé plusieurs sociétés avec succès. Malheureusement, les choses n’ont pas très bien marché. Au bout de deux ans, j’ai décidé de retourner à l’université de Trèves, pour m’intéresser à des sujets plus personnels… J’y ai en fait étudié la psychologie et la philosophie. » C’est après cette pause de deux ans et demi qu’il prend le chemin vers Francfort : « J’ai rejoint une société de capital risque, spécialisée dans l’économie durable – même si elle ne portait pas ce nom à l’époque. J’ai plus particulièrement été impliqué dans le montage d’une centrale hydroélectrique. Ce projet a bien fonctionné… La centrale existe encore aujourd’hui et elle produit de l’énergie ! » C’est en 2000 qu’il revient au GrandDuché, direction CMD : « Il y a eu un ralentissement de l’activité. C’est le moment où j’ai reçu un coup de téléphone du Luxembourg… On m’appelait pour devenir directeur administratif et financier…

J’ai accepté, et j’ai rejoint l’entreprise au 1er janvier 2001. » V. R.

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Expert

Au crédit des PME Depuis quelques années, le nombre de demandes de financement des PME s’avère stable, et ce, malgré la crise.

Seule différence notable, une plus grande prudence tant du côté des PME que des banques.

Express

Kik Schneider – 58 ans – Membre du comité de direction de BGL BNP Paribas – Directeur de la banque de détail et des entreprises chez BGL BNP Paribas depuis 2010 – Membre du Conseil d’État – Président du conseil d’administration de la Fondation Alphonse Weicker

Jean-Marc Streit (texte), Julien Becker (photo)

En 2008, le secteur bancaire a connu une crise de liquidité, accompagnée pour BGL BNP Paribas d’une crise « maison ».

Malgré ces périodes d’incertitude, la banque a toujours été dispensatrice de crédits auprès des entreprises en général et des PME en particulier. « Nous sommes d’ailleurs toujours restés numéro un dans cette activité. Nous détenions 38 % de parts de marché avant la crise, puis en 2009, nous avons perdu deux points… que nous avons rapidement repris d’après les dernières mesures établies fin 2010 », détaille Kik Schneider, CEO Retail & Corporate. En 2008, les demandes de crédit ont ainsi connu un léger tassement que les mois suivants ont rapidement comblé.

Aujourd’hui, elles ont repris leur rythme de croisière, semblable à celui de l’avant-crise.

La prudence règne Les entreprises continuent donc d’investir et, pour cela, se tournent vers les banques pour des prêts. Pourtant, il se murmure dans le Landerneau luxembourgeois que les banques ont gagné en sévérité, ce qu’elles ont perdu en liquidités. Il n’en est rien, déclare Kik Schneider, qui avance que 92 % des demandes de crédit auprès de la BGL sont accordées. Et de préciser : « Nous sommes devenus plus cohérents, gagnant en exigence pour tout ce qui est de la documentation à fournir. Prenons le secteur immobi-

lier par exemple, monde dans lequel nous sommes très actifs ; nous exigeons, en vue de l’établissement du dossier, des justificatifs qui n’étaient pas demandés auparavant, tels les baux de location. Le dossier s’avère ainsi plus complet… et plus solide. » Alors, bien évidemment, certains secteurs ont sensiblement ralenti leurs investissements, comme celui des transports.

Mais il s’agit davantage de cas particuliers que d’une tendance lourde. En revanche, les PME ont changé de comportement dans le sens où elles se montrent plus prudentes, n’hésitant pas à faire marcher la concurrence et à chercher le conseil là où elles l’estiment le meilleur.

Mais cette façon de procéder n’est en rien préjudiciable. « Pour les grosses affaires, d’ailleurs, nous sommes souvent plusieurs banquiers sur un même projet. C’est une bonne chose pour nos clients et une bonne chose pour nous, car cela permet de partager les risques », développe Kik Schneider.

La nature et l’ampleur des financements des PME n’ont connu que peu d’impact suite à la crise 2008. Et aujourd’hui, alors que nous vivons une nouvelle crise – très peu semblable à la précédente –, il est difficile de juger de la voie que vont prendre les PME. Cette crise de confiance en l’euro et en l’économie européenne dans son ensemble peut, à terme, conduire les investisseurs à faire une halte, le temps de voir dans quel sens le vent va tourner. « Mais cet effet, je ne l’ai pas encore constaté », positive Kik Schneider, qui réaffirme que « dans tous les cas, les banques comme nous continuent à vouloir octroyer des crédits ».

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ICT & innovation

e st qu e s u tions e to ns à a d r t t s ê i in tér sio « L’in s réussis er les adm u t no rconnec ens » e y int c les cito e av

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Interview

Carlo Gambucci Directeur, Sigi

Vincent Ruck (Interview), David Laurent / Wide (photos)

Monsieur Gambucci, le Syndicat intercommunal de gestion informatique (Sigi) est un acteur important pour les communes qui en sont membres. Quelles en sont en fait les missions ? « Nous proposons différents services autour de la gestion communale aux 103 communes membres du syndicat : la comptabilité, la gestion des services techniques, la facturation, la gestion de la population et de l’état civil. Un des services les plus visibles pour les citoyens est Macommune.lu. Pour compléter l’image, nous sommes la cheville ouvrière de la gestion informatique des chèques services. M. Majerus, qui gérait le projet au ministère de la Famille, nous avait contactés pour que nous les aidions dans l’organisation concrète et la mise en œuvre des processus communaux autour du chèque service et des maisons relais. Le système a été mis en production en mars 2009.

En cette fin novembre, nous intégrons officiellement Luxtrust dans nos systèmes, permettant aux citoyens, fonctionnaires et élus, d’utiliser un système d’identification forte et de signature électronique.

Sur base de ces outils, nous supportons les fusions communales, le fonctionnement des offices sociaux au niveau national, la gestion de la plupart des syndicats, et notre ministère de tutelle dans la mise en place du nouveau plan comptable communal, du plan pluriannuel financier. Dans ces domaines, nous assurons naturellement la formation en collaboration avec l’Inap (Institut national d’administration publique, ndlr.), l’accompagnement métier de nos agents au service du citoyen par un encadrement personnalisé.

Macommune.lu a été lancé fin 2010 dans deux communes pilotes. Où en êtes-vous aujour­ d’hui ? « Ce qui est valable dans le privé est égale-

ment valable pour nous… Autrement dit, la vitesse de déploiement et d’adoption d’une solution est un élément clé de son succès. En quelques mois, nous avons converti 55 communes à l’utilisation de Macommune.lu. C’est une masse critique suffisante pour la survie et le futur développement de la solution. Sur les 260.000 personnes qui pourraient être concernées, environ 30.000 l’utilisent déjà activement aujour­d’hui… Ce qui paraît peu en chiffres absolus. Mais en chiffres relatifs, cela fait plus de 10 %, ce qui est énorme si l’on regarde les benchmarks européens ! Les 170.000 demandes électroniques passées par Macommune.lu ont évité un nombre équivalent de déplacements. Ce n’est que le début d’un succès pour notre environnement.

D’un point de vue général, Macommune.lu est un moyen de participer à la construction d’un environnement démocratique global. Nous proposons une solution interactive qui permet de faire échanger de manière plus souple les citoyens et les communes.

Nous sommes dans un système avec trois parties prenantes. Le citoyen a des besoins et demande des services. Le personnel communal aide à répondre aux demandes et s’occupe de l’exécution. Les élus sont responsables du succès des actions de leur administration vis-à-vis du citoyen et mesurent ce succès. En fait, Macommune.lu est l’extension pour le citoyen de l’ERP communal, avec accès à ses données, permettant aux fonctionnaires d’agir, et aux échevins d’avoir accès aux outils de décision.

Vous avez passé une grande partie de votre carrière dans le secteur privé, qu’en avez-vous retiré ? « De mon expérience professionnelle chez ArcelorMittal, j’ai retiré un certain nombre de principes et de manières de faire que j’ai essayé d’amener avec moi. En premier lieu, il faut avoir l’ambition d’être un best in class. Au Luxembourg, il

n’est certes pas forcément facile d’avoir accès à des moyens importants… À besoin égal, d’autres pays peuvent avoir des moyens décuplés. Mais nos chemins courts et l’accessibilité des acteurs clés facilitent bien des tâches.

En reportant à la direction générale, et plus particulièrement au directeur financier, j’ai également appris à gérer les dépenses, en restant sobre mais orienté. Pour ce faire, il faut sans cesse repenser et optimiser les différents processus métier. Autrement dit, j’essaie de garder mes réflexes issus de l’industrie et du privé pour les appliquer au niveau du secteur public.

Nos budgets, notre modèle de dépense, doivent être économiquement compétitifs face à ce qui se fait sur le marché. Bien que comparée avec les prix de revient d’autres structures, il faut noter que notre marge de manœuvre est tout autre à cause des contraintes de fonctionnement d’une administration publique, soumissions, engagements, délais d’approbation... On peut s’expliquer comme on veut, mais à la fin de la journée, il y a le résultat et il y a le coût. À l’origine, le Sigi avait comme ‘produit’ principal Gescom, un outil de gestion communale… « Oui, et en 2008, nous consacrions encore une majeure partie de nos efforts à le stabiliser et à centraliser sa gestion… Cet outil est mature, stable et adapté au besoin. Or nous constatons que les demandes de changement vont crescendo avec l’adoption de toutes les fonctions de l’outil : gestion de projets, comptabilité analytique, gestion de stock… et j’en passe. Cet impact est entre autres dû aux outils décisionnels de reporting financier et de performance que nous avons mis en place pour permettre aux élus d’avoir une vue d’ensemble sur toutes les variables ayant un impact sur leur métier communal. Ce sont eux qui demandent à leurs fonctionnaires un suivi encore plus complet, pour ainsi bien mieux gérer } 22

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« À besoin égal, d’autres pays peuvent avoir des moyens décuplés. Mais nos chemins courts et l’accessibilité des acteurs clés facilitent bien des tâches »

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{ les fournisseurs, les projets, les finances, les res-

sources humaines et les dotations.

Une prise de décision plus éclairée en est le résultat. En plus ils voient les tenants et aboutissants de leurs décisions rapidement. En sortie de nos outils, les clients disposent des contenus à la fois analytiques et prédictifs. De nombreux projets sont intégrés dans le cadre des plans pluriannuels. En fournissant leur vue sur le futur, nous permettons aux échevins de mieux mettre en balance les différentes décisions. Un conseil communal peut agir plus vite en consultant des chiffres synthétisés, plutôt qu’en devant réfléchir sur des dizaines de lignes budgétaires éclatées. C’est là qu’il faut relever l’excellente collaboration avec les experts financiers des communes et de notre ministère de tutelle, qui ont rendu possible ce pas décisif vers un futur encore plus planifiable.

Vous devez interagir avec de nombreux interlocuteurs, en plus des communes… Les différents ministères ou le CTIE (Centre des Technologies de l’Information de l’État) sont également des partenaires ‘imposés’… « Nous sommes une administration à laquelle les communes ont délégué la gestion de leur informatique. Elles ont donc besoin de nous pour fonctionner. De fait, nous remplissons le même rôle pour elles que nos amis du CTIE pour l’État et les ministères. C’est la raison pour laquelle nous nous voyons régulièrement, d’ailleurs. Le but de ces réunions est de déterminer la façon dont nous attaquons les dossiers, dans l’intérêt des citoyens. Nous nous coordonnons pour proposer

une seule solution pour le Luxembourg, et pas plusieurs, inutilement concurrentes.

L’intérêt de tous est que nous réussissions à interconnecter les administrations avec les citoyens.

Imaginez un dossier qui a besoin de l’intervention de deux communes et de deux ministères. Cela ne fait pas de sens si le citoyen doit faire quatre démarches successives pour faire progresser son dossier.

Il faut qu’il ait un point d’entrée, pour exprimer son besoin. Il faut ensuite qu’il puisse suivre la progression du dossier, étape par étape. Et pour cela, il y a du travail d’optimisation à faire.

Il faut rechercher et éliminer les facteurs de redondance. Il faut que, en vous connectant à votre administration, les données connues – dans le respect des règles de la CNPD (protection des données, ndlr.) – soient disponibles et que vous n’ayez plus qu’à compléter ce qui peut manquer pour lancer votre demande. Les documents attachés et les signatures ne sont que des éléments complétant votre demande, dans le but d’éviter le déplacement et de vous apporter la transparence dans l’exécution du processus.

C’est aussi pour cette raison que nous adoptons Luxtrust. C’est un bon moyen normalisé d’identification, mais surtout de signature des utilisateurs, ayant comme résultat une simplification des transactions.

Nous ne sommes donc pas dans une optique de concurrence avec d’autres acteurs publics, mais de complémentarité. Comme un rouage dans un systè­me global fonctionnant au bénéfice du citoyen. »

Carlo Gambucci (Sigi)

Parcours

Jouer collectif Après avoir suivi des études au Lycée de Garçons à Esch-sur-Alzette, Carlo Gambucci, aujourd’hui âgé de 47 ans, a obtenu une maîtrise d’informatique et de gestion à l’Université de Nancy 2. Il a commencé sa carrière chez ce qui était encore à l’époque l’Arbed, en tant que responsable réseaux. « J’ai ensuite travaillé pour l’informatique au niveau corporate, dit-il. Au fil des fusions du groupe, que ce soit pour Arbed-Aceralia, Arcelor ou ArcelorMittal, il s’agissait à chaque fois d’aider les départements de consolidation, de controlling, de finances, M&A et d’audit dans la consolidation des données des filiales mondiales. Ceci s’est fait sur une plate-forme centralisée, avec 50.000 utilisateurs, au ‘Château Arbed’, avenue de la Liberté. » C’est en septembre 2007 qu’il rejoint le Sigi. « Je me suis posé la question de savoir si je souhaitais apporter quelque chose à un patron, ou à mon pays. Le Sigi est un vecteur de productivité pour le pays, en apportant les éléments permettant de construire le fondement des échanges électroniques entre le citoyen et l’administration. J’y ai vu un énorme potentiel de simplification administrative, c’est pour cela que j’ai choisi de venir ici. » V. R.

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LUXEMBOURG AUJOURD’HUI Un portrait contemporain du Luxembourg, jetant un bref regard sur le passé pour mieux appréhender l’avenir. Les articles originaux et photographies thématisent les sujets qui rythment la vie du pays : Architecture - Art contemporain - Cinéma Culture - Économie - Gastronomie et viticulture Industrie - Lëtzebuergesch - Mode Place financière - Next Generation Politique - Sports - Tourisme

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La clé de l’e-commerce Le commerce électronique tarde à prendre son envol au Luxembourg. Pourtant, les intérêts sont nombreux pour les PME, notamment pour celles qui font appel aux solutions de signature électronique.

Express

Stéphane Ries – 47 ans – Directeur général de LuxTrust depuis le 1er mai 2010 – Administrateur de LuxTrust de 2005 à 2010 – Responsable Multichannel Banking chez BGL BNP Paribas de 2001 à 2010

Jean-Marc Streit (texte), Julien Becker (photo)

Au Grand-Duché, l’e-commerce tarde à se faire une place de choix alors que partout en Europe et dans le monde, l’emploi de ce moyen de vente se développe et se répand comme une traînée de poudre. La taille du marché national explique en partie cela. « Il est vrai que si l’on réduit l’e-commerce à la mise en ligne d’un site de vente, l’intérêt pour les PME luxembourgeoises pourrait être limité », conçoit Stéphane Ries, directeur général de LuxTrust.

Pourtant, outre l’opportunité de distribuer à l’international, l’e-commerce apporte « un profit évident dans un processus de dématérialisation global », dixit M. Ries. Il est, de ce fait, à concevoir comme la partie visible de l’iceberg dont les éléments immergés (dématérialisation, archivage électronique, intégration des ERP, etc.) sont les garants d’un développement futur des PME. L’intérêt est donc bien plus grand si l’on tient compte de toute la chaîne de valeurs.

Tiers de confiance Toutes les sociétés, quelle que soit leur branche d’activité, peuvent escompter en tirer bénéfice. Bien sûr, le secteur des services et les professions libérales (fiduciaires, avocats, notaires, etc.) sont mieux placés pour être attentifs à ces méthodes de transaction virtuelles. D’autant plus qu’au Luxembourg, 88 % des ménages ont un ordinateur et parmi eux, 87 % sont

connectés à Internet (source Statec 2010). Ce bon terreau est par ailleurs régulièrement fertilisé par le gouvernement qui poursuit avec détermination sa politique de développement des TIC (datacenters, connexions à ultra haut débit, sécurité).

Dans ce cadre, LuxTrust s’est toujours positionnée comme le partenaire de confiance de toute PME cherchant à graviter autour de la sphère du commerce électronique. Accréditée par un organisme indépendant, l’Ilnas, la société respecte scrupuleusement les directives européennes et les lois luxembourgeoises en matière de signature électronique. « Les PME qui font appel à nos services n’ont donc plus à se préoccuper des questions juridiques et techniques de certains aspects de la dématérialisation », explique Stéphane Ries.

LuxTrust apporte confidentialité et neutralité ainsi qu’un haut degré de sécurité, notamment dans le domaine de la signature électronique. « Depuis ce début d’année, nous avons déjà produit plus de 56.000 clés LuxTrust. À l’heure actuelle, nous comptons plus de 130.000 clients sur le territoire national.

Les sites de commerce n’ont plus besoin de distribuer des moyens d’identification à ces clients, étant donné que la même clé peut être utilisée pour accéder à tous les sites compatibles. » À court terme se profile l’intégration de cet outil dans des solutions plus globales, développées avec l’aide de partenaires (sociétés d’archivage, coffres-forts électroniques, cloud computing, shared services…). « Cette combinaison d’offres apportera des solutions très intéressantes pour les entreprises et les clients finaux, ajoute M. Ries. Ce cluster d’entreprises amènera un supplément de valeur et de services aux PME. »

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LE JOURNAL

Du lundi au vendredi LE JOURNAL en direct à 16 heures paperJam.TV Live, en boucle et sur demande.

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human resources

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Interview

Françoise Roche Director HR & Finance, Orange Luxembourg

Alain Ducat (interview), David Laurent / Wide (photos)

Madame Roche, vous êtes à la fois directrice financière et des ressources humaines. Quel est le contexte d’Orange au Luxembourg ? « L’entreprise est jeune. Partie de rien, elle a connu un succès immédiat. En 2003, les deux entrepreneurs luxembourgeois qui se sont lancés pour créer VoxMobile, Jean-Claude Bintz et Pascal Koster, étaient un peu des pionniers. Ils ont apporté un dynamisme, transmis aux équipes qui ont grandi avec l’entreprise. Je n’étais pas encore là, mais c’étaient des années formidables, avec un esprit start-up et, forcément, une grande solidarité entre employés.

En 2007, la société a été rachetée par le groupe France Télécom Orange, via sa filiale belge Mobistar. Et en 2009, VoxMobile est devenue Orange Luxembourg. C’était plus qu’un rebranding : on se retrouvait avec un passé porteur et une nouvelle identité basée sur une marque forte et reconnue, de même qu’un modèle de décision différent.

Cela a-t-il représenté un grand défi pour la gestion des ressources humaines ? « Tout le challenge des RH a été – et est d’ailleurs toujours – de conserver les valeurs qui ont fait le succès de VoxMobile sur le marché luxembourgeois, dans ce nouvel environnement, différent, plus lourd peut-être. Justement, l’enjeu est de conserver l’agilité et la réactivité d’une petite structure, comme nous le restons malgré tout, tout en tirant parti du fait d’appartenir à un grand groupe international, qui compte plus de 170.000 employés dans quelque 35 pays à travers le monde.

Orange Luxembourg demeure une PME, plutôt moyenne que petite aujourd’hui. Est-elle toujours en phase d’embauche ? « Actuellement, nous sommes 150 salariés, dont environ un tiers sont au contact direct du client, dans la vingtaine

de points de vente répartis dans le pays. Nous avons dix shops que nous gérons en direct, les autres étant des stands ouverts, notamment dans les supermarchés, mais avec notre propre personnel, en prise directe avec le marché, très dynamique et évidemment très concurrentiel.

La société a embauché 15 à 20 % de personnel en plus chaque année. Cette régularité persiste, même si les chiffres tendent à se stabiliser. Comme la base clients a encore augmenté de quelque 17 % en 2010, il nous faut avoir le personnel en conséquence, surtout pour la vente et le conseil clientèle. Mais sans excès. Nous avons atteint une bonne taille d’entreprise et nous sommes en phase de consolidation.

Comment s’organise votre gestion pratique des RH ? « Nous sommes deux, pour gérer l’ensemble des salariés. Nous recourons à une fiduciaire pour les fonctions de support, fiches de paie, etc. Et parfois à des partenaires extérieurs pour des événements. Nous nous concentrons sur le recrutement, sur la communication interne et sur la stratégie.

Nous bénéficions de l’appui des équipes et des outils mis en place au sein du groupe Orange, en particulier de la structure RH de Mobistar, pour tout ce qui concerne la partie compensation and benefits, évaluation des performances et le training.

Il y a donc une politique très définie en la matière ? « Nous nous inscrivons dans le cadre d’un plan, baptisé Conquest 2015. Ce programme a été mis en place par Stéphane Richard lors de son arrivée à la tête du groupe France Télécom Orange. Et ce plan faisait suite à une crise sociale qui a fait du bruit en France. Il y avait à la fois un besoin de stratégie RH et une réelle envie d’apporter du neuf dans la gestion des ressources.

Orange Luxembourg est bien impliquée dans ce processus, axé autour des trois piliers que sont nos employés, nos clients et la société. Nous

avons une forme de charte, des engagements et des objectifs. Nos salariés sont nos meilleurs ambassadeurs. Nous devons apporter un environnement stimulant, inspirant, dans un souci de collaboration aisée et efficace. On doit pour cela communiquer à l’intérieur de la société, de façon régulière, ouverte, efficiente. Et permettre à nos salariés un développement personnel, qui va de pair avec la croissance de l’entreprise.

Comment cela se manifeste-t-il concrètement, en termes de formation par exemple ? « La formation est un axe privilégié. C’est indispensable parce que l’environnement technique est en mutation perpétuelle. Et, aussi, parce que nous avons des profils très différents, des ingénieurs aux vendeurs. Avec l’appui de Mobistar, nous disposons d’un catalogue training très fourni et très souple, adapté à nos besoins.

Il y a en outre une remise en question constante.

Là aussi, des outils développés au sein du groupe, pour l’évaluation des performances et des objectifs, permettent un exercice important auquel on se livre deux fois par an. Avec nos managers, avec tous nos salariés, on fait le point.

Et ce système est-il bien accepté ? « Oui, parce qu’il y a une demande. Les salariés souhaitent être appréciés, dans tous les sens du terme. Et cela rejoint nos objectifs. Cela passe par une autoévaluation, par une discussion avec les managers, par une définition des objectifs qui est partagée, de manière horizontale et verticale. Les gens de terrain vivent l’entreprise et côtoient le client ; ils peuvent faire remonter les informations de la source, apporter leur contribution. L’évolution personnelle est clairement mise en avant alors. On la retrouve dans la vision salariale, avec un système de bonus, liés aux performances de l’entreprise d’une part, aux performances individuelles de l’autre. Au-delà des idées et des mots, je constate } 28

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28 Human Resources

« Notre objectif est de nous assurer qu’il n’y a pas de frein à l’embauche et à l’évolution de carrière des femmes dans l’entreprise » Françoise Roche (Orange Luxembourg)

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{ une belle fidélité au sein du personnel. Certains

sont là depuis le début.

Le contexte réglementaire a changé aussi. Cela a-t-il eu un impact ? « Oui, sur la facturation par exemple. Bien entendu, il faut s’adapter aussi. Et c’est là que l’on mesure d’autant mieux l’adossement aux outils et méthodes d’un groupe bien structuré. Nous travaillons de plus en plus sur des plates-formes communes. Et le fait d’avoir une feuille de route RH bien définie facilite les choses.

Rencontrez-vous facilement vos besoins en recrutement ? « Nous avons un turnover assez bas, essentiellement dans notre front-office. Nous recrutons en permanence des conseillers clientèle, des agents pour le call center ou pour l’administration des ventes. Nous recevons beaucoup de candidatures spontanées, et nous avons de bons retours à nos offres d’emploi.

Mais nous avons des difficultés, parfois, sur les profils linguistiques, en particulier le luxembourgeois. Une bonne connaissance des langues est évidemment un atout pour être au contact d’une clientèle à la fois locale et cosmopolite. Nous gérons, dans 95 % des cas, ces recrutements nous-mêmes, en interne. Mais il nous arrive de faire appel à des cabinets de recrutement pour des profils très spécifiques, très techniques surtout. La mobilité interne au sein du groupe fonctionne assez bien… une fois passé le cap de la conviction pour attirer des gens, issus des quatre coins des pays limitrophes, au Luxembourg.

Les exigences des candidats ont-elles évolué également ? « Oui, mais davantage dans le sens du développement personnel, de l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée. Le marché est globalement plus serein, plus réfléchi. Et, dans nos

métiers, nous ne sommes pas dans un environnement où l’on court le plus offrant. Ce serait d’ailleurs réducteur, puisque le marché est petit, avec trois opérateurs.

Et le profil du DRH, doit-il être spécifique selon vous ? « Étant directeur financier et issue d’une formation économique pure, je suis sûre que je ne rentrerais pas dans les cases pré-formatées… Cela étant, il me paraît indispensable d’avoir un intérêt pour l’humain. Avoir la gestion financière en parallèle n’est pas incompatible, surtout dans une structure de taille moyenne.

On est dans une fonction de top management et on doit être au plus près des décisions. Le DRH doit avoir une vision de la stratégie globale de l’entreprise, de ses objectifs et de ses résultats.

Cela définit ce que l’on veut atteindre en termes de gestion des ressources humaines et cela doit se décliner, surtout, en actions concrètes. Quand on va au-delà des mots, on gagne en crédibilité auprès des salariés.

Quels sont, dès lors, vos chantiers de chevet ? « Nous menons actuellement, au sein du groupe, un travail de fond sur la diversité des genres.

Orange Luxembourg compte 36 % de femmes, 64 % d’hommes. Et la proportion de femmes est très basse dans les métiers techniques. Notre objectif est d’équilibrer, en tout cas de nous assurer qu’il n’y ait pas de frein à l’embauche des femmes.

Nous voulons assurer aussi une meilleure égalité dans les évolutions de carrière et favoriser l’accès des femmes à des postes de management.

Leur style est différent : les femmes passent par exemple plus de temps au contact de l’équipe et moins avec leur responsable direct. C’est une approche intéressante et enrichissante. Ce serait stupide de s’en priver. »

Parcours

« Une fonction un peu schizophrène » À 43 ans, Françoise Roche a une expérience professionnelle très variée, qui ne la prédestinait sans doute pas à une fonction HR. Diplômée de l’École Supérieure de Commerce de Reims, elle a longtemps travaillé sur Paris. D’abord dans le secteur bancaire, puis dans les services (location de véhicules), dans le secteur pétrolier et, déjà, les télécoms.

Mais toujours dans des fonctions financières : l’audit interne, le reporting, le contrôle...

Françoise Roche a quitté Paris pour Luxembourg en 2004. Elle a alors pendant deux ans été CFO de Dimension Data. Puis elle a rejoint Orange Luxembourg – qui s’appelait encore VoxMobile – en 2006, en tant que directrice HR & Finance. « J’ai eu cette chance de pouvoir élargir en même temps mon horizon et mon domaine de responsabilités, en prenant, en plus des questions financières, la gestion des ressources humaines.

Cette double fonction est un peu schizophrène. Mais j’ai une très bonne équipe, dans les deux domaines, qui sont plus complémentaires qu’opposés. Surtout dans un structure comme celle d’Orange, où la polyvalence est importante. » A. D.

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‘

La retraite, il n est jamais trop tôt pour y penser…

Grande enquête 2011 : les résultats sont disponibles sur notre site www.swisslife.lu ou contactez-nous via survey@swisslife.com pour les recevoir !

En 2011, plus de 1 600 travailleurs au Luxembourg ont été interrogés par Swiss Life afin de comprendre leurs perceptions sur la retraite et la protection des risques pour eux et leur famille.Grâce à ces résultats, nous continuerons à améliorer nos services pour vous guider dans vos projets en 2012 !

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30 human resources Expert

La motivation autonome La notion de bien-être au travail est souvent galvaudée, car trop rapidement considérée comme du bonus.

Or, le bien-être est évidemment étroitement imbriqué dans la qualité du travail rendu.

Express

Bart Coone – 45 ans – Directeur de Securex depuis octobre 2010 – Directeur de la consultance RH du groupe Securex de juillet 2004 à septembre 2010 – Responsable du secrétariat social Securex de mars 2002 à juin 2004

Jean-Marc Streit (texte), Julien Becker (photo)

Le bien-être des salariés est-il un aspect important, voire impérieux, d’une majorité d’entreprises ? Difficile de répondre à cette question avant de s’entendre sur la définition même du bien-être. « Pour beaucoup de sociétés, le bien-être se résume en l’octroi d’employee benefits tels que la mise à disposition d’une salle de sport, une offre de massages, etc. Mais ça n’a rien à voir avec le bien-être.

Pire, cette façon de faire peut s’avérer contreproductive », déplore Bart Coone, directeur de Securex Luxembourg.

Contreproductive, car beaucoup d’entreprises ont répondu à la crise en gelant les avantages extralégaux qu’elles proposaient à leurs employés. Mais en leur supprimant ce qui était considéré comme des acquis pour leurs salariés, les entreprises ont, de fait, généré une démotivation supplémentaire. « J’avais le sentiment que beaucoup d’entreprises voyaient en ces avantages extralégaux les seules réponses au bien-être des salariés. Mais aujourd’hui, les choses évoluent lentement », constate M. Coone.

Un climat de reconnaissance La prise de conscience est là : ce n’est pas ce mécanisme « des petits cadeaux » qui va faire en sorte d’augmenter le bienêtre. Pour arriver à cette fin, les entreprises doivent chercher d’autres voies qui « ne sont pas forcément très onéreuses, mais qui demandent parfois de repenser le cadre et les méthodes de travail ». Il en va de même pour la gestion des tâches.

Le directeur de Securex voit entre le bien-être et la motivation une relation étroite, si ce n’est indispensable, le premier nommé n’allant pas sans l’autre. « Nous avons développé une nouvelle théorie : la motivation autonome », expose M. Coone. Et cette théorie repose sur une équation évidente et pourtant régulièrement négligée : pour que les employés soient motivés, il faut que l’entreprise permette l’épanouissement de leurs compétences, de leur engagement et de leur autonomie.

Comment doit-elle s’y prendre ? Pour ce qui est des compétences, en plus de favoriser leur développement (par le biais de formations notamment), elle doit également installer un climat de reconnaissance non pas financière, mais interpersonnelle. « Les compétences de chacun doivent être jugées à leur juste valeur tant par sa hiérarchie que par ses collègues. » Concernant l’engagement, il faut que chaque employé puisse se reconnaître dans sa société au travers d’une philosophie et d’objectifs communs : « La notion de contribution à la société (au niveau social, environnemental, etc.) est importante. » Enfin, encourager l’autonomie passe par une nouvelle approche managériale : « Il faut soutenir et non contrôler chaque salarié dans son travail. » L’autonomie est primordiale car, bien structurée, elle permet un meilleur rendement et une plus grande souplesse entre vie professionnelle et vie privée. « Les sociétés qui vont encourager le développement des compétences, établir un engagement commun et mettre en place une autonomie structurée constateront une augmentation du bien-être de leurs collaborateurs, mais également de la qualité du travail et des prestations », estime Bart Coone. Cela ne coûte qu’en termes d’ouverture d’esprit…

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www.pwcacademy.lu

PwC’s Academy

A unique opportunity to meet world class financial crime experts PwC’s Academy has launched a modular training programme for experienced professionals based on 5 modules.

Module 1: UK bribery act and other sanction regimes

Module 4: Ethics in business and the rise and fall of the Icelandic Banking Crisis

Speaker: Stephen Platt: one of the world’s foremost experts in the regulation of financial services and financial crime.

29 November 2011

Speakers: Vilhjálmur Árnason: working practices as part of the Special Investigation Commission of the Icelandic Parliament, explaining the causes of the economic collapse in Iceland.

Henrik Syse: head of Corporate Governance of the Norvegian Central Bank, was nominated as a Young Global Leader by the World Economic Forum in Davos in 2007.

10 May 2012

Special Event Module 2: The Infiltrator - an undercover life inside the dirty banks of the Escobar Medellin cartel - a real case Speaker: Robert Mazur: US Federal Agent, spent five years undercover infiltrating the criminal hierarchy of Colombia’s drug cartels.

08 February 2012

Module 3: Practical insights from leading financial institutions on recent developments in AML and fraud prevention Speakers: Sean Holohan: Director, Barclays Internal Audit Head of Financial Crime.

Tracy Paradise: Global Head of AML Training & Education for HSBC and Executive Secretary of the Wolfsberg group.

29 March 2012

Module 5: Practical AML issues viewed from different angles - US hedge funds, emerging trends, the virtual world and trade based ML Speaker: Clark S. Abrams: New York prosecutor for international Anti-Money laundering, is specializing in international financial crime, including securities, bank, corporate, and insurance fraud, and money laundering.

19 June 2012

Further Information The training calendar is available on: www.pwcacademy.lu T +352 49 48 48-4040 | F +352 49 48 48-4041 e-mail: pwcacademy@lu.pwc.com Technical courses

Soft Skills courses

Facilities

Training advisory

What PwC’s Academy stands for: Our trainings are practical and business-oriented.

Our trainers are experts in their field, be it technical or soft skills.

Our clients appreciate the positive impact that first-class learning creates for their organisation.

Our participants are actively engaged in the learning process and go back to their workplace ready to apply new skills.

© 2011 PricewaterhouseCoopers S. à r.l. All rights reserved.

32 HUMAN RESOURCES Mouvements

Carrières Un départ ? Une arrivée ?

Une promotion ? Votre actualité nous intéresse !

Envoyez votre biographie et une photo à press@paperjam.lu. L’information sera alors relayée sur l’ensemble de nos supports : sur le site www.paperjam.lu, dans la newsletter électronique quotidienne et dans le magazine.

Créez ou actualisez gratuitement votre biographie sur www.index.lu et rejoignez plus de 950 décideurs qui y sont déjà inscrits.

Index est aussi sur iPhone

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Depuis le 2 novembre, David Arendt est le directeur général (d’abord à mi-temps, puis à temps plein dès janvier) de NLC Luxembourg, la branche locale de la société suisse Natural Le Coultre, qui sera en charge de la gestion de la zone franche de l’aéroport du Findel. Âgé de 58 ans, il occupait, depuis 1998, les fonctions d’executive vice-president et de directeur financier chez Cargolux.

Un renfort de choix pour l’opérateur Telecom Luxembourg, qui vient de recruter Peter Willekens en tant que chief commercial officer. Il était, jusqu’alors, membre du comité de direction de BT Benelux et general manager de l’entité Professional Services. Il compte près de 15 années d’expérience auprès de l’opérateur historique anglais.

Suite à l’intégration, en mars dernier, d’Ares Luxembourg au sein du groupe informatique GFI, Sébastien Lénart, qui était cogérant d’Ares depuis 2009, a été nommé business development manager Luxembourg. Il a désormais en charge la coordination des opérations et des forces commerciales sur le territoire luxembourgeois.

Jean-Yves Le Rouzic est devenu associé de la société RH Expert, à la création de laquelle il a activement participé en tant que sales & marketing director.

Paul Rascagneres, 27 ans, a rejoint la société Itrust Consulting, notamment spécialisée dans le conseil et l’audit de sécurité. Le parcours de cet administrateur système dans le secteur bancaire et expert en sécurité l’a, précédemment, conduit chez Steria, Sun Microsystems, Iris et Systemat.

Nicolas Bauduy, 30 ans (ex-Manpower Luxembourg puis Yellow.lu), vient de rejoindre Ricoh PSF Luxembourg au poste de sales executive.

Maxime Donzé, 26 ans (ex-Ineum Consulting), vient de rejoindre le groupe NGR Consulting, en qualité de business consultant.

Verena Landgraf, 32 ans (ex-Zink & Kraemer à Cologne), a rejoint Binsfeld Creative & Integrated Marketing Communication en tant que directrice artistique et chef de studio.

Le 1er janvier 2012, Marc Meyers rejoindra la Banque Raiffeisen en tant que conseiller du comité de direction. Âgé de 36 ans, il est, depuis 2007, partner à la Fiduciaire Générale de Luxembourg et partner en charge des PME chez Deloitte Luxembourg. Il préside également l’Ordre des Experts-Comptables depuis 2009.

Avec , je réceptionne mes colis même si je ne suis pas à la maison.

Marie, mère et secrétaire. Utilise la BPM Parcel-Station de Howald. www.bpm.lu

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PhD and Postdoc Grants for Public-Private Partnerships See what’s behind.

Through its AFR Grant Scheme, the National Research Fund Luxembourg (FNR) supports PhD and Postdoc researchers in Luxembourg and abroad.

Next to offering grants for research projects carried out in public research institutions, AFR strongly encourages research projects performed as public-private partnerships (PPP) with Luxembourg-based companies.

The salary of the PhD or Postdoc researcher who will work on a research project as a member of the company’s staff will be paid through the AFRPPP grant scheme, whereas the full costs of the research will be borne by the company. In order to benefit of the financial support for PPP under AFR, an innovative research project needs to be developed jointly by the PhD/ Postdoc candidate, the private company and a public research institution in Luxembourg or abroad.

AFR

FUNDING SCHEME

FOR PHDS AND POSTDOCS (AIDES À LA FORMATION-RECHERCHE)

AFR contributes to the development of human resources in Luxembourg research, translated in the long term by an increased number of qualified researchers pursuing a research career beyond their period of AFR funding.

Interested in hosting an AFR fellow during his or her PhD or Postdoc training?

Go and see what’s behind on www.afr.lu/en/AFR-Grants-Activities/PublicPrivate-Partnerships-under-AFR or send an email to afr@fnr.lu

INVESTIGATing future challenges

34 Human resources Raf Augustinus, 46 ans, est le nouveau CFO d’Alter Domus.

Son parcours professionnel, débuté chez PwC Belgique en 2003, l’a aussi mené chez Telenet, en tant que directeur financier, puis chez MSource en tant que CFO. Après le rachat de MSource par Tüv Süd, il a pris les fonctions de CFO de la division Life Science.

L’opérateur de satellites SES a nommé Niclas Friese-Greene, 43 ans, au poste de senior vice president de la division Marketing et Corporate Communications. Fort d’une expérience de plus de 20 ans dans la gestion de produits, le marketing et la vente (pour Loewe, Nintendo, Siemens Mobile…), il était, depuis le début de l’année, responsable de la nouvelle stratégie de marque de la société.

Philippe Salpetier a rejoint Capita Fiduciary Group en qualité de client director. Cet expert-comptable de 41 ans était, ces cinq dernières années, chez Alter Domus où il a occupé les fonctions de manager puis de directeur du département Corporate Management Services.

Stéphane Mockels est de retour.

Le fondateur de feu Events & More, victime d’une faillite l’été dernier, rebondit chez Advantage où il prend les fonctions de responsable de la communication et du business development pour l’agence de communication, ainsi que pour l’éditeur New Media Lux (news352, Business Review, Made in Luxe…).

Après 11 années passées au sein du groupe RBC Dexia – d’abord en tant que head of HR Luxembourg, Europe, puis ces trois dernières années, en tant que head of HR Asia Pacific – Dimitri Davreux, 35 ans, a rejoint Alter Domus où il occupe les fonctions de directeur des ressources humaines.

Valérie Warland vient de rejoindre Alter Domus en tant que directeur Marketing et Communication. Forte d’une grande expérience dans l’industrie financière, elle était, auparavant, membre de l’équipe de direction de Paypal Europe en tant que director of financial analysis.

Natalya Kuznyetsova, 29 ans (ex-Jones Lang LaSalle), a rejoint l’équipe Property Management de Cushman & Wakefield Luxembourg.

Pim Aelbers, 26 ans (ex-ABN Amro Bank puis JP Morgan Asset Management), vient de rejoindre le groupe NGR Consulting en qualité de business consultant.

Arrivée chez GFI en mars 2010 en tant que sales assistant, Nassera Aïci a été promue business unit manager training, en charge d’étendre l’offre de formation de la société notamment sur le Belux.

Natasha Ehrmann, 43 ans (ex-Médecins Sans Frontières), a rejoint Binsfeld Corporate en qualité de press & public relations manager.

Giuliano Bidoli, 36 ans, a rejoint la société Experta Luxembourg en tant que head of tax and corporate engineering. Fort de 11 ans d’expérience dans le monde du conseil fiscal, il occupait, depuis 2010, les fonctions d’international tax director auprès du cabinet fiscal Atoz.

L’étude d’avocats De Wolf & Partners compte un nouveau senior associate en la personne de Shaohui Zhang. Spécialisé en droit des sociétés, droit commercial et droit de l’immigration, il assistera notamment les clients chinois du bureau, dans leurs projets d’investissement ou d’implantation en Europe via le Luxembourg. Âgé de 40 ans, il était, auparavant, associate chez Wildgen, Partners in Law.

C’est finalement Romain Muller, 43 ans, qui succède à Olivier Bastin à la tête du bureau luxembourgeois de Jones Lang LaSalle. Une promotion marquée du sceau de la continuité, puisque M. Muller, fort de 15 ans d’expérience dans le domaine de l’immobilier professionnel était, depuis 10 ans, à la tête du département Letting & Sales de la société, en charge des bureaux, surfaces commerciales et industrielles.

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Communication - marketing

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Interview

Philip Van Woensel Directeur Marketing, Munhowen

Vincent Ruck (interview), David Laurent / Wide (photos)

Monsieur Van Woensel, comment est structuré le marketing chez Munhowen ? « Nous disposons d’un service entièrement dédié au marketing, qui comprend quatre personnes. Nous nous occupons principalement de nos deux marques de bière, Bofferding et Battin. Nous gérons intégralement tout ce qui touche au brand marketing et au trade marketing. Le premier se traduit par la communication above the line, par les innovations, ainsi que par les études consommateurs que nous menons. Parallèlement à cela, le second se traduit par des actions sur le terrain, dans les supermarchés, dans les différents points de vente de l’Horeca, lors des différents événements auxquels nous nous associons.

Nous avons une personne entièrement dédiée pour chacune de nos deux marques, sur ces deux approches, ainsi qu’une autre qui gère le volet interactif et événementiel.

Quels sont alors les défis marketing pour assurer le développement de deux marques de bière ? « Avant même de s’intéresser à ses propres marques, il faut comprendre le positionnement de la bière en tant que catégorie à part entière. Notre premier challenge est de répondre à la question suivante : comment rester pertinent vis-à-vis des catégories parallèles, telles que les softs, les spiritueux, les boissons chaudes ? Il est primordial de se poser cette question, surtout dans le contexte européen actuel, où la catégorie bière enregistre un déclin structurel.

Et pour cela, nous devons comprendre les tendances de consommation. Les trois facteurs princi­paux sont les suivants : la santé, la praticité – convenience en anglais – et l’aspect écologique.

Si l’on détaille un peu, cela veut dire que les consommateurs vont être attentifs à certains éléments, comme le nombre de calories ou la composition des produits. Le consommateur est également

sensible à l’aspect pratique, il aspire à des produits toujours plus fonctionnels. Enfin, la notion d’écologie tient une place essentielle et fait vraiment partie de ses préoccupations.

‘moment Bofferding’ n’empiète pas forcément sur un ‘moment Battin’ : les deux marques sont très complémentaires ; elles ont chacune leur propre univers.

Si l’on se réfère à ces trois ‘défis’, quelle est la place prise, aujourd’hui, par la bière ? « Par rapport au facteur santé, nous souffrons d’une mauvaise perception de la catégorie bière. Le fameux beer belly donne une mauvaise image à la bière. Savez-vous qu’il y a en réalité 50 % de calories en plus dans un verre de vin que dans un verre de bière ? En fait, la bière est souvent bue lors de l’apéritif et elle ouvre donc l’appétit. On consomme alors des cacahuètes et autres produits salés et gras...

D’un point de vue praticité, on voit de plus en plus que les marques développent des packagings tailor-made, comme la bouteille aluminium réouvrable pour Bofferding par exemple. Enfin, pour ce qui est de l’aspect écologique, tout ce qui touche le domaine industriel est très important pour nous. Par exemple, notre brasserie a beaucoup investi dans les nouvelles citernes et cuves, afin de réduire sensiblement notre consommation en eau notamment.

Comment construisez-vous le développement marketing des produits ? « Pour développer nos marques, nous veillons à toujours garder le consommateur au centre de notre approche. La raison est toute simple : il s’agit de rester en phase avec la nouvelle génération, tout en conservant une pertinence vis-à-vis du consommateur actuel.

Nous menons rigoureusement des études de marché au minimum deux fois par an, ce qui nous permet de réunir beaucoup d’informations très enrichissantes.

Cette démarche est valable pour toutes les catégories de produits et dans tous les secteurs. L’Audi A4 d’aujourd’hui est l’Audi 80 d’hier. Avant, nous parlions de téléphone portable, maintenant, nous parlons de smartphone. De telles évolutions peuvent également être observées dans la bière. À partir de là, lorsque que nous trouvons la solution qui puisse répondre au besoin du consommateur, nous en assurons une bonne exécution par le biais de notre approche trade marketing, c’est-à-dire via nos événements, nos actions sur le terrain, ainsi que tout le volet interactif.

Nous menons évidemment tous ces efforts en veillant à bien respecter l’ADN de notre marque.

Plus spécifiquement, comment vos deux marques sont-elles positionnées sur le marché ? « Il existe plusieurs catégories de bières. Il y a ce que l’on appelle les ‘Core Lagers’, ce sont toutes les pils, Jupiler, Budweiser et autres bières blondes faciles à boire. Bofferding entre notamment dans cette catégorie.

Puis viennent les ‘Premium Brands’, avec par exemple Guiness. Battin en fait aussi partie, car on la savoure, on apprécie son savoir-faire particulier.

Enfin, il y a les ‘Specialty Beers’, telles que les bières d’abbaye comme la Chimay. Chacune de ces catégories représente un moment de consommation différent. Mais il faut bien préciser qu’un

Un exemple concret de ces actions, de ce respect de ‘l’ADN’ de la marque ? « Tout d’abord en 2009, nous avons complètement revu la marque Bofferding : avec près de 800 consommateurs, nous avons repensé notre identité visuelle, nos campagnes, notre site web…

Puis, en termes d’innovation, nous avons sorti la nouvelle bouteille aluminium réouvrable. Elle possède tous les avantages d’une canette avec le plaisir de la dégustation d’une bière en bouteille. } 38

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38 communication - marketing

« Un ‘moment Bofferding’ n’empiète pas forcément sur un ‘moment Battin’ : les deux marques sont, de ce point de vue, très complémentaires »

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{ Elle est légère, incassable et 100 % recyclable. Son

principal atout pour le consommateur, c’est son système de bouchon à vis. Il permet d’ouvrir et de refermer aisément la bouteille afin de garantir une fraîcheur optimale de la bière.

Il faut savoir que cette nouvelle bouteille est le fruit de recherches approfondies réalisées en octobre 2010 auprès de plus de 400 consommateurs. Son aspect pratique constitue une expérience de consommation unique. Nous avons également travaillé son design, plus jeune, et nous avons aussi fait attention à son ergonomie.

Tout cela pour répondre aux besoins et aux attentes actuelles des consommateurs.

En six mois, les résultats sont au rendez-vous, avec plus de 330.000 bouteilles vendues. Ce rajeunissement d’image correspond à une volonté de notre part d’innover continuellement pour répondre aux attentes des consommateurs, sans pour autant dérouter les adeptes de la marque.

Comment faites-vous jouer la corde ‘luxembourgeoise’ ? « Sur le marché luxembourgeois, la proximité est très importante. Que ce soit dans l’approche commerciale, dans les recherches approfondies sur le marché local, qu’il s’agisse des communautés étrangères au Luxembourg – soit la moitié de la population –, nous veillons toujours à garder cette proximité dans notre approche.

La grande force de Munhowen, c’est que cette notion de proximité fait partie intégrante de notre culture d’entreprise. Nous sommes toujours à l’écoute du consommateur luxembourgeois, tout comme nous le sommes avec celui de la Grande Région.

Quelle place la Grande Région a-t-elle dans votre stratégie ? « Compte tenu du contexte euro-

péen, nous observons un déclin structurel. De ce fait, nous aurions tort de baser notre développement uniquement au Luxembourg. Par contre, notre proximité auprès du consommateur luxembourgeois est de plus en plus reconnue et nous bénéficions dès lors d’un rayonnement naturel dans toute la Grande Région.

Il y a cinq ans, le volume domestique représentait 95 % de nos volumes totaux. Aujourd’hui, 20 % des volumes sont réalisés dans la Grande Région, tout en conservant nos parts de marché au Luxembourg. Dans le domaine de l’Horeca, le tenancier est le premier ambassadeur de la marque. C’est lui qui s’y connaît et la qualité du produit parle d’elle-même. C’est la raison pour laquelle nous travaillons à nous faire connaître des cafés et restaurants dans les régions frontalières. En adoptant nos produits, ils deviennent des relais pour notre future croissance.

Pourquoi ne pas aller plus vite et déjà s’attaquer à la grande distribution ? « Le consommateur des pays de la Grande Région réclame de plus en plus notre produit, de Namur à Bruxelles ou Metz. Mais nous devons avancer pas à pas. Si nous voulons accélérer, nous devons rester aussi proches du consommateur final que du client. Il faut s’assurer d’avoir un bon mix produit, une bonne interaction avec le consommateur, et tout ce genre de choses.

Cette stratégie doit bien être mise en place en interne. Car il n’y a rien de pire qu’un consommateur déçu. En étant prudent, je pense que d’ici cinq à dix ans, nous serons prêts à passer à l’étape suivante. En effet, d’ici là, nous souhaitons faire progresser nos volumes dans la Grande Région, pour qu’ils passent des 20 % d’aujourd’hui à 50 % du total. »

Philip Van Woensel (Munhowen)

Parcours

Brassage de compétences Âgé de 37 ans, marié et père de deux filles, Philip Van Woensel est d’origine anversoise. « J’y ai suivi mes études jusqu’à un graduat en marketing et économie, à l’université d’Anvers. Professionnellement parlant, j’ai commencé ma carrière dans le domaine de l’IT en tant que business manager. Je suis arrivé au Luxembourg en 2001, et en 2003 j’ai rejoint la Brasserie de Diekirch, qui appartenait alors à Interbrew. J’y suis rentré en tant que brand manager junior, avant de devenir marketing manager.

En 2007, jusqu’à la fin de 2009, j’ai été Benefralux innovation manager, pour le groupe, qui était depuis devenu AB Inbev. Après cette expérience très enrichissante, j’ai rejoint Munhowen pour sa volonté de développement dans la Grande Région. » V. R.

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La culture du dialogue Les nouveaux médias arrivent en masse et sont vus comme de nouveaux atouts pour la communication… À condition d’adopter une utilisation réfléchie et de connaître son public.

Express

Daniel Eischen – 45 ans – Directeur et administrateur de The Factory Group (Concept Factory / Interact) depuis 1995 – Président sortant de l’Apsi – Board member de la British Chamber of Commerce for Luxembourg

Jean-Marc Streit (texte), Julien Becker (photo)

Aujourd’hui, il existe une multitude de possibilités de communiquer. Cependant, avant qu’une entreprise ne choisisse les voies à emprunter, il faut au préalable qu’elle se (re)pose la question de sa communication, car le concept même a changé.

Pour cela, elle doit avant tout identifier toutes les parties prenantes en face d’elle (employés, clients, fournisseurs, etc.) pour ensuite communiquer avec chacune de manière sincère et sans chercher à les manipuler. Les entreprises doivent ainsi prendre conscience qu’avant le web et autres « nouveaux » médias, le premier support de communication, c’est l’autre, c’est « tout le monde ».

Certains de ces nouveaux médias, tels les réseaux sociaux, sont des supports où l’autre devient vecteur de communication en critiquant, commentant ou questionnant les entreprises de son choix. Et les PME semblent l’avoir mieux compris que les grandes entreprises qui ont trop tendance à tergiverser avant de se lancer dans le bain. « De plus, de nombreux jeunes entre­ preneurs, nés dans ce monde de la communication, ont bien plus tendance à explorer ces nouveaux chemins », constate Daniel Eischen, administrateur délégué d’Interact.

A contrario, d’autres sociétés préfèrent rester cantonnées dans l’univers qu’elles connaissent, se montrant frileuses à explorer ces nouvelles opportunités.

Mais si les PME acceptent bien plus le risque que d’autres, il n’en demeure pas moins qu’au Grand-Duché, les entreprises d’ordre général n’intègrent pas tous les moyens de communi-

cation à leur disposition. « Nous n’avons pas la culture de l’inter­ activité de la communication, regrette M. Eischen. Les entreprises doivent s’ouvrir, chercher le dialogue. Elles doivent prendre le temps de connaître leur public cible et enfin utiliser les nouveaux canaux les mieux adaptés à ce même public. »

Vers les tablettes Quels sont alors ces nouveaux canaux à exploiter ? Les médias d’aujourd’hui seront-ils ceux de demain ? Rien n’est moins sûr quand aujourd’hui on parle déjà d’une baisse de fréquentation de Facebook, par exemple. Alors si, bien évidemment, il faut être présent sur le web, Daniel Eischen estime que l’avenir passera par la tablette. « Les sociétés qui cherchent à optimiser leur site Internet, entre autres pour les mobiles et les tablettes, vont dans la bonne direction. Elles montrent par là au public que, quel que soit le lieu où il se trouve, il est possible de communiquer ensemble », déclare-t-il.

Par contre, pour ce qui est des applications pour smartphones ou tablettes, il n’y voit pas trop d’intérêt « car en général, il n’y a qu’entre huit et dix applications qui sont utilisées par les gens ». Dans tous les cas, l’information doit être de plus en plus ciblée afin qu’elle soit apportée aux bonnes personnes, au bon moment. Ce qui n’exclut nullement les médias classiques, notamment les plus spécialisés d’entre eux. Néanmoins, les médias papier trop généralistes et en particulier les quotidiens gratuits « vont s’essouffler, à mon avis », conclut-il.

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Tageblatt

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Agence Concept Factory Support Presse Accounts Françoise Reuter, Nelson Fragoso Creative director Didier Leclercq Art director Max Nilles Copywriter Jérôme Rudoni

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Villa

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dossier Immobilier Parce que l’immobilier est souvent le deuxième centre de coût d’une entreprise, après les salaires, une gestion optimale de sa stratégie en la matière est plus que jamais indispensable. L’actuelle période de crise est propice à une remise à plat de bon nombre de certitudes et peut laisser entrevoir de réelles opportunités. À condition de prendre la problématique par le bon bout…

Projets immobiliers

Se poser les bonnes questions Emménager dans de nouveux locaux, que ce soit en tant que propriétaire ou locataire, demande une préparation très en amont du projet. Le droit à l’erreur est quasiment nul.

Marc Vandermeir (texte), Laurent Antonelli / Blitz (photos)

Déménager. Le mot paraît simple. Ce qu’il sousentend constitue pourtant un solide défi pour toute entreprise. Car, que ce soit pour occuper un bâtiment construit sur mesure ou entrer dans une nouvelle location, il faut savoir anticiper ses besoins, se projeter dans un avenir à – au moins – moyen terme, tenter de prévoir les cycles économiques…

Et, bien évidemment, concevoir ce qui convient le mieux au personnel. Une quadrature du cercle pour laquelle des étapes sont à respecter et qui nécessite un accompagnement permanent. « La relocalisation, c’est avant tout un questionnement sur ses besoins, car l’infrastructure immobilière est le cycle de vie le plus long dans l’entreprise », souligne d’emblée Yves Meert, managing director

de Cape North. Il faut donc s’y prendre nettement à l’avance – deux ans au moins avant la fin de bail, voire beaucoup plus tôt encore – pour se donner le temps de répondre aux multiples questions que pose toute relocalisation. « Le timing pour démarrer dépend déjà des options de base, comme faire adapter un bâtiment existant ou devenir propriétaire en faisant développer son propre bâtiment. » Suit l’analyse, essentielle, des besoins. La difficulté consiste à se propulser dans le futur, à des horizons de quatre ans, en cas de construction, en sachant qu’une société qui devient propriétaire peut être amenée à rester sur place bien plus longtemps. « Cela peut mener à des projections sur 15 à 17 ans. L’important est de prendre en compte les aspects de flexibilité, dont la localisa-

tion, puisque l’entreprise doit envisager une croissance future et examiner si elle dispose, à l’endroit choisi, du potentiel d’extension. A fortiori si elle est propriétaire. » Yves Meert note que se développe de plus en plus le principe de location en état futur d’achèvement, concept par lequel une entreprise confie à un promoteur le développement d’un bâtiment adapté aux besoins. « Là, le locataire entre dans un bâtiment préadapté et les économies qu’il réalise ne sont pas tellement en termes de loyer, mais plus en réduction du coût d’aménagement. » Quant à décider d’être propriétaire, il faudra acquérir le terrain, ce qui implique un tout autre engagement sur le plan financier, puis financer la construction. Une formule dont Yves Meert précise qu’elle n’est pas nécessairement plus coû-

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« La difficulté est de se propulser dans le futur » Yves Meert (Cape North)

teuse, ni désavantageuse. Les équivalents en loyer notionnel montrent que l’on reste tout à fait cohérent, surtout pour des localisations en centre-ville ou au Kirchberg.

On arrive alors à l’impact sur les mètres carrés, soit à un nombre de postes de travail. « C’est une projection qu’il convient de faire à la fois en nombre et en concept. Une entreprise peut considérer avoir besoin de X postes de travail et ne pas progresser, car elle en augmentera le partage. » Une fois ce concept défini, il conviendra de s’attacher aux aspects de confort, de salle informatique, de vidéoconférence, etc. « Si j’insiste sur ces besoins, ajoute M. Meert, c’est parce que la plupart des projets qui aboutissent à des résultats mitigés, parfois catastrophiques, sont ceux où les besoins n’ont pas } 44 été correctement appréciés. » paperjam | Décembre 2011 | Management

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« Comprendre les organisations actuelle et future de l’entreprise » Pierre Joppart (Forworx)

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Restera alors à faire du space planning par comparaison des bâtiments des points de vue fonctionnel, d’efficience, de sécurité, de communication entre les départements, etc. Le tout permet d’arriver à évaluer précisément un coût total, dont celui d’occupation.

« Écouter l’herbe pousser » Pierre Joppart, partner chez Forworx, rappelle pour sa part que 70 % du marché est constitué de candidats à la location. Intervenant dans le processus au moment où se pose la question de l’aménagement d’un bâtiment pour l’adapter aux besoins exprimés, il ne peut que constater que c’est dans cette phase-là qu’un immeuble peut être un inducteur de coûts. « En période de crise, cela fait évidemment la différence par rapport à un bâtiment bien conçu. Le candidat locataire ou le propriétaire occupant n’est pas toujours avisé et c’est là que nous l’aidons. » Comment être efficace ? « Nous écoutons l’herbe pousser, en prenant le temps d’analyser besoins et attentes », indique M. Joppart. À la suite de quoi, en cas de construction, il s’agira de traduire cette

analyse dans une structure qui sera donnée à l’architecte. « Dans notre travail de maître d’œuvre délégué, nous allons très en amont du projet, ce qui passe par la nécessité de comprendre les organisations actuelle et future de l’entreprise, pour développer le concept d’un bâtiment idéal. » Cet « audit » se fait en essayant de, d’abord, comprendre la structuration de l’entreprise, puis en écoutant les chefs de département, les responsables des ressources humaines, ceux des services informatiques, le directeur financier, le marketing puis, bien sûr, la direction générale, qui a sa vision de capitaine et va exprimer sa volonté d’aller vers tel ou tel concept. « Tous ces avis, il faudra les accomoder avec les lois internes de l’entreprise, pour proposer des solutions qui optimisent les surfaces. Les mètres carrés ne signifient rien en tant que tels ; ce que l’on veut optimiser, c’est un coût d’occupation total et une rentabilité globale. » Pour un client entrant dans de l’existant, il y a confrontation entre différents bâtiments, d’où sortira une simulation des coûts d’aménagement.

Cela permettra d’établir que certains ont été bien ou mal pensés, avec les coûts d’aménagement élevés que cela implique. Et l’impact peut être } 46

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« Les mètres carrés ne signifient rien en tant que tels » Pierre Joppart (Forworx)

Emménagement

Une impulsion différente Le fait d’emménager dans de nouveaux locaux est, selon Yves Meert, une occasion unique de déployer un nouveau mode d’organisation, en donnant une impulsion différente. Et de citer notamment le passage de bureaux individuels au paysager – qui est l’une des grandes tendances du moment : « Le travail collectif est supérieur à l’individuel. » On a besoin de tout le monde dans l’entreprise et c’est pour cela que l’on décloisonne. Il faut intégrer tous les aspects de confort, pour obtenir un environnement de travail qui ne soit pas stressant.

Ce confort de travail doit être un soutien des processus de travail et favoriser les échanges et la communication : « Aujourd’hui, plus personne ne détient la vérité unique. C’est un travail collectif, on est dans du systémique. Cette notion du ‘comment va-t-on travailler ensemble’ fait partie des besoins à projeter. Elle amènera une infrastructure de travail qui va soutenir les processus tout en étant flexible car elle devra s’adapter aux modifications de ces processus. La clé est dès lors le recensement détaillé des besoins et la capacité de travail prospectif. » M. VDM.

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{ énorme, surtout en période de crise. « Le marché

immobilier luxembourgeois est un marché petit, avec de petites entreprises. Plus de 60 % des trans­ actions concernent moins de 400 m2. Il ne sert donc à rien, sauf au Kirchberg, de faire des plateaux de 500 m2. Il faut de la divisibilité. Si vous ne mettez pas des surfaces de ce type à disposition, ou si vous ne prévoyez pas la divisibilité, votre bien restera désespérément vide. Un écart s’est creusé entre les promoteurs et l’attente du marché. C’est pour cela qu’il faut écouter l’herbe pousser. » Côté tendances, Yves Meert distingue deux catégories d’entreprises.

Il y a celles de grande taille, qui font construire.

Elles sont grosses utilisatrices de mètres carrés, et considèrent que le travail en amont permet d’avoir un bâtiment parfaitement adapté aux besoins, un contrôle complet des coûts et une connaissance absolue des locaux sur tout le cycle d’utilisation. De l’autre côté, il y a des entreprises de taille moyenne, qui s’approvisionnent sur le marché classique. « Certaines se font conseiller, d’autres pas. Mais le conseil est très valorisant, sans coûter très cher, car il garantit que les besoins ont } 48 été pensés avec adéquation. »

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« Avoir une vision claire, en amont du projet, des différents risques » Yves Meert (Cape North)

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Une troisième tendance est également en train de se dessiner, qui concerne surtout les entreprises ayant besoin de 1.000 à 2.000 m2. « Celles-là, locataires, soit demandent au propriétaire d’effectuer une partie des travaux – ce qui est une plusvalue pour le propriétaire –, soit font appel à des sociétés qui assurent l’aménagement selon un forfait convenu, et assument la responsabilité. Cette dernière formule entraîne une diminution du système de project manager, ce dernier n’ayant pas de responsabilité tout en devant gérer une multitude d’intervenants. Le risque est important, surtout en cas de faillite de l’un des intervenants, d’autant que c’est l’entreprise qui contracte avec chacun d’entre eux. Cela étant, le travail avec une entreprise en régie exige une gestion des paiements qui implique qu’il n’y a pas d’acompte, mais un plan de paiements en pourcentage de l’exécution des travaux, avec un aspect quantitatif et qualitatif. C’est une négociation au coup par coup. Mais il faut avoir une vision claire, en amont du projet, des différents risques. Là, il importe de se faire conseiller car il y a des aspects techniques, juridiques, d’achat, etc. » Le contexte de la crise a fondamentalement changé bon nombre de choses. Et en mieux, estime

Pierre Joppart. « Le candidat locataire, le propriétaire occupant et les fonds d’investissement sont devenus beaucoup plus vigilants quant à la qualité d’adaptation du bâtiment. Le marché est ainsi devenu plus attentif. Avant, on achetait un peu un chat dans un sac. C’est positif car cela professionnalise et cela fait école vis-à-vis des promoteurs. »

Contraintes budgétaires et esthétiques Et d’insister sur la nécessité de mettre, en amont du projet, une équipe dédiée, tenue par des contraintes budgétaires et esthétiques. « Il faut les deux. S’il n’y a pas de rêve, on arrivera à des boîtes carrées partout. Il faut des architectes, il faut des gens qui ont du rêve, mais il faut surtout s’adapter au marché et à ceux qui le font, à savoir l’occupant et les gens qui sont dans l’entreprise.

Sans se laisser imposer une tyrannie des nouveaux standards internationaux. Il faut prendre le temps de la réflexion avec une méthode et aboutir à quelque chose qui est à la fois beau et efficace, qui donnera du bien-être au travail. »

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SOLUTIONS IMMOBILIÈRES

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Immobilier résidentiel

Toujours plus loin, toujours plus haut…

Alors que l’accès au logement est devenu une véritable gageure pour de nombreux résidents, la demande continue à surpasser l’offre et entraîne les prix vers de nouveaux sommets.

Face à ce paradoxe, les promoteurs tentent d’offrir des solutions pour tous les budgets.

Michaël Peiffer (texte), Laurent Antonelli / Blitz (photos)

Crise financière ou pas, les prix des appartements et des maisons suivent une courbe croissante, au grand dam des candidats acquéreurs, pour qui il devient de plus en plus difficile de passer de la case locataire à celle de propriétaire.

Malgré ce constat, les promoteurs n’ont aucun mal à écouler leurs réalisations, souvent sur plans, avant même que la première pierre n’ait été posée. Dans ces conditions, tout porte à croire que l’immobilier résidentiel a encore de beaux jours devant lui. « Les prix vont poursuivre leur fuite en avant, prédit Laurent Olmedo, directeur chez CréaHaus. Nous sommes loin des montants affichés dans d’autres grandes capitales européennes. Et sur certaines communes, quand on lance un nouveau lotissement, les terrains sont vendus avant même qu’on en fasse la publicité. » Les propriétaires profitent de cette situation pour négocier leurs terres à prix d’or et contribuent grandement à cette hausse continue des prix. « Les terrains coûtent cher et cela se répercute directement sur la facture finale », constate Yves Gaspard, directeur commercial chez Thomas & Piron Luxembourg. En effet, après un léger ralentissement l’an dernier, les propriétaires redeviennent exigeants. La demande de terrains est forte, les promoteurs sont nombreux.

Dans le calcul du promoteur, le terrain intervient pour environ 40 % du prix final d’un appar-

tement. Le rapport est encore plus important lorsqu’il s’agit d’une maison. L’aspect construction est un paramètre peu variable, mais qui a, lui aussi, tendance à augmenter avec le temps. Le public exige des biens plus performants, au minimum de classe B selon le passeport énergétique. « Conclusion : nos marges diminuent, poursuit Yves Gaspard. Mais notre volonté et la raison de notre réussite restent de fournir un niveau de prestations élevé, en rapport direct avec le prix demandé. »

La mixité de l’habitat Dans un pays où l’accès à la propriété reste un objectif pour la grande majorité des résidents, les promoteurs cherchent des pistes pour que chacun trouve chaussure à son pied. « On s’écarte de plus en plus du schéma traditionnel qui voulait que nos parents construisent leur maison et y passent le reste de leurs jours, constate Nik Coenegrachts, principal partner chez Solum Real Estate Luxembourg.

Aujourd’hui, on se marie, on divorce, on vit avec ses enfants. Et quand ceux-ci volent de leurs propres ailes, on cherche encore un autre confort. Cela se traduit par une mixité plus forte des produits mis sur le marché. » Autrement dit, l’offre est plus diversifiée que par le passé. À côté de la maison quatre façades, sorte de Saint Graal inaccessible pour la plupart, les promoteurs déclinent une large gamme de

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« Une densification accrue de l’habitat permettrait de réduire les prix » Marc Clees (Solum Real Estate)

produits, du studio à l’appartement de une à trois chambres jusqu’à la maison deux ou trois façades. « De nos jours, lors du premier contact avec le client, la discussion tourne autour du budget. C’est lui qui va définir vers quel type de bien on va pouvoir s’orienter. Nous proposons de plus en plus de projets mixtes avec des résidences, des studios à moins de 200.000 euros, des appartements à 300 ou 350.000 euros, puis des maisons de 500 à 650.000 euros. » À chacun d’y trouver son bonheur et tant pis s’il ne rentre pas dans les critères.

On l’aura compris, les promoteurs n’ont que peu de moyens de pression sur les prix. Tout au plus peuvent-ils offrir quelques bribes de solution ou pistes de réflexion. « À nos yeux, la densification de l’habitat est une piste intéressante qui mériterait une réflexion approfondie », confie Marc Clees, directeur chez Solum Real Estate. Le pacte logement, l’intégration de logements subventionnés afin de pouvoir donner accès à l’habitat à tous les résidents, sont des initiatives louables, mais derrière les idées de quelques politiciens, les réalisations concrètes se font encore trop rares jusqu’ici. « Partant du principe que chaque projet est consommateur de surface au sol, il nous semble indispensable de promouvoir une utilisation plus rationnelle des espaces qui va d’ailleurs de pair avec une amélioration de la qualité de vie, des chemins plus courts entre le domicile et le lieu de travail, des services utiles à proximité immédiate et une augmentation des espaces verts », poursuit

M. Clees. Construire de façon plus dense, cela permet surtout de répercuter le coût du terrain sur des surfaces individuelles plus petites.

Toujours dans cette idée de rationalisation des espaces, plus aucun centimètre carré n’est perdu lors de la conception des logements. « L’architecture est de plus en plus structurée. Dans un appartement une chambre de 45 m2, on ne peut pas se permettre de perdre le moindre espace », confie

Laurent Olmedo (CréaHaus). « Aujourd’hui, les gens vivent autrement qu’il a dix ans encore. Plus l’espace est réduit, plus on va réfléchir à intégrer du mobilier de cuisine et de salle de bain dès la conception. Et là encore, afin de répondre à tous les demandes et budgets, nous pouvons proposer différentes options de finition », précise Marc Clees.

De nombreux éléments peuvent avoir une influ­ ence sur le coût global d’une opération immobilière. } 52

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« C’est le budget disponible qui va définir vers quel type de bien on va pouvoir s’orienter » Yves Gaspard (Thomas & Piron)

Résidentiel

Aussi un marché d’investisseurs L’acquisition d’appartements attire de nombreux investisseurs en quête de rendements sûrs. « Dans ce marché, 30 à 40% de notre clientèle achète pour investir, reconnaît Yves Gaspard (Thomas & Piron). Ils cherchent surtout des studios et des appartements une chambre, alors que les 2 à 3 chambres sont plutôt destinés aux personnes qui souhaitent les occuper directement. » Les critères d’achat sont principalement liés à la localisation du bien, à son aspect urbanistique et à son degré de finition, son standing. « Ces dernières années, on remarque que l’investisseur est d’abord un occupant qui pense, dès l’acquisition, à la revente future de son bien », explique toutefois Marc Clees (Solum Real Estate). On commence par un petit studio, avant de passer dans un plus grand appartement… « De plus en plus de petits investisseurs font également leur apparition, ajoute Laurent Olmedo (CreaHaus). Ils ont entre 50 et 55 ans, un petit peu de capital de côté, et ils achètent un premier bien pour investir en misant sur un rendement de 4 %. » M. P.

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{ La localisation du bien sera notamment détermi-

nante dans la fixation du prix. Le centre-ville et sa périphérie sont les régions les plus recherchées et les plus chères. « Rien que pour le terrain, il faut compter de 70 à 80.000 euros / are à Mamer, 85.000 euros à Strassen ou 55.000 euros à Garnich », glisse Yves Evrard.

Procédures administratives coûteuses Dans ces conditions, les promoteurs n’ont d’autre choix que de dessiner des terrains de plus en plus petits, de 2 à 3 ares pour la plupart. Et rares sont les Luxembourgeois prêts à vivre dans le nord, là où les terrains sont pourtant bien moins chers.

Il est aussi important de travailler à la réduction des délais de livraison, afin d’éviter les doubles loyers par exemple. Enfin, une simplification des démarches administratives liées à la mise sur pied de tout projet immobilier est une demande de tout le secteur. « Nous ne sommes pas là pour faire de la rétention de projets, comme certains le croient encore. Si nous achetons un terrain, c’est pour aboutir à une mise en vente la plus rapide possible, tient à préciser M. Olmedo. Or, il est un fait qu’on ne construit pas assez vite pour répondre à la demande. À notre petite échelle, une trentaine de projets sont soumis actuellement à des procédures d’autorisation.

Si les délais tournent autour de trois à quatre ans, certains projets sont lancés depuis 15 ans… » Ces lenteur et lourdeur administratives ont un coût, qui se répercute directement sur le prix } 54

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« Nous ne sommes pas là pour faire de la rétention de projets » Laurent Olmedo (CréaHaus)

Solutions

Pour toutes les bourses

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{ final, sans compter que l’arrivée massive de pro-

jets sur le marché contribuerait à calmer le marché. « L’idée d’un guichet unique dédié à la gestion des autorisations serait une piste à explorer », lance Nik Coenegrachts (Solum Real Estate).

Une dernière piste abordée par les promoteurs, mais encore très peu courue au Luxembourg, est celle du bail emphytéotique. « Dans un souci de permettre à un plus grand nombre de personnes d’accéder à la propriété, on reste propriétaire du terrain sur lequel est construit le logement et le met à disposition de l’acquéreur par l’intermédiaire d’un bail à 99 ans, explique Yves Gaspard (Thomas & Piron). Nous

avons gagné un concours de la Ville de Luxembourg pour construire quatre résidences en partenariat avec elle. Dans ce cas, la valorisation du terrain est quasi nulle, ce qui permet de passer d’un prix moyen de 4.500 à 5.000 euros / m2 à 3.100 euros / m2. » Un gain conséquent qui devrait en faire réfléchir plus d’un.

Conscients de leurs responsabilités, les développeurs de projets attendent aujourd’hui une meilleure collaboration avec les administrations et le monde politique dans son ensemble, afin d’explorer de nouvelles pistes et de pouvoir répondre aux demandes les plus diverses et offrir un toit à chaque citoyen.

Dans leur volonté de répondre à une gamme de clientèle toujours plus large, les promoteurs lancent des projets parfois très différents les uns des autres. Ainsi, chez Solum Real Estate, on croit beaucoup à la piste de la mixité des produits, en proposant sur un même site des logements destinés à des publics différents. « En face du Concorde à Bertrange, nous développons actuellement un projet de 40.000 m2 dont 60 % seront dédiés à l’habitat, confie Nik Coenegrachts. Nous croyons beaucoup à cette approche individualisée des surfaces résidentielles.

Ainsi, 15 à 20 grands appartements avec balcon et possibilité de finitions très variées seront mis en vente. Par ailleurs, un bloc sera entièrement dédié aux premiers acquéreurs à la recherche d’un bien fonctionnel de belle qualité. » Dans ce même esprit, parce qu’il ne faudrait pas oublier qu’il y a aussi une clientèle très aisée au Luxembourg, la société a lancé le projet du Parc Rischard, qui « n’est pas là pour faire du haut standing à tout prix.

D’abord, il répond à une attente du marché, à des besoins. Certains recherchent un premier logement, d’autres cherchent l’exclusivité. À 55 ans, quand on a travaillé toute sa vie, on peut avoir envie d’un appartement confortable et d’une série de services à proximité, comme un centre wellness, une conciergerie, dans un cadre privé et protégé. » M. P.

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Services

Au centre du jeu L’agent immobilier a sa place entre les propriétaires et les locataires.

Avec sa connaissance fine du marché, en veillant à préserver son indépendance, il peut aussi être de bon conseil pour les promoteurs et les développeurs de projets.

Sébastien Lambotte (texte), Laurent Antonelli / Blitz (photos)

S’il y a bien un métier qui fait le lien entre les différents acteurs du secteur immobilier, c’est celui d’agent. Petits ou grands, locaux ou d’envergure internationale, les agents sont présents à tous les niveaux. « Notre première mission est d’amener les propriétaires et les entreprises, à la recherche de surface où s’installer, à se mettre d’accord sur un deal qui contentera les deux parties, décrit Martin Heyse, managing director Benelux chez BNP Paribas Real Estate. Pour cela, il est important de bien connaître le marché sur lequel on exerce notre métier, afin de trouver le juste équilibre qui permettra de conclure le juste deal. » Rémunéré par les propriétaires et les promoteurs qui ont des surfaces disponibles à louer, ou par le locataire à la recherche d’espace, l’agent doit au final satisfaire les deux parties. « Un agent n’a pas le droit d’être partie prenante dans un dossier, explique Angélique Sabron, associée chez Property Partners, en charge du département Agence. La déontologie veut en tout cas que les opérations soient menées dans le respect de toutes les parties concernées, indépendamment de qui paie l’agent. Le but est d’arriver à conclure un contrat et que propriétaire comme locataire en soient satisfaits de la même façon. »

La question de la confiance, dans le cadre d’une transaction immobilière, est donc critique. Le propriétaire, comme le locataire, doivent pouvoir se fier à l’agent qui est face à eux ou qui joue le rôle d’intermédiaire entre les deux. Il est de toute façon avéré que les acteurs s’apprêtant à poser un choix aussi important que celui relatif à la localisation de leur activité sont très attentifs aux informations qu’ils reçoivent de la part d’un agent. « Au niveau de l’entreprise, la charge de l’immobilier est sans doute le poste budgétaire le plus important après celui des salaires, assure Mme Sabron. Quand on décide de la nouvelle implantation de ses bureaux, on ne peut pas se permettre de se tromper, que la recherche porte sur 50 m2 ou 5.000 m2. »

Experts et conseillers On ne s’improvise toutefois pas professionnel du marché immobilier du jour au lendemain. Et si les propriétaires ou promoteurs sont souvent bien au fait des prix pratiqués sur le marché, de l’état de l’offre et des besoins en surface, ce n’est pas forcément le cas des locataires potentiels. Et les agents – qui préfèrent de loin les termes de consultant ou d’expert du marché immobilier pour qualifier leur

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« Les promoteurs, avant d’acquérir un terrain, sollicitent notre avis » Romain Muller (Jones Lang LaSalle)

activité – sont sans doute les acteurs les mieux informés des évolutions du marché, des montants de loyer, des opérations menées, des projets actuellement dans le pipeline. « Même si nous sommes payés par le propriétaire, le locataire potentiel est aussi notre client, assure Martin Heyse. Il nous faut instruire le non-averti sur le cadre légal, la situation du marché, les prix pratiqués dans le quartier où il désire s’installer, suivant les secteurs. » Bien connaître le marché immobilier de bureaux requiert de côtoyer régulièrement les acteurs qui l’occupent, et de bien les comprendre, d’entretenir des relations avec les propriétaires, les promoteurs et les locataires dans la durée, qu’ils soient nationaux ou internationaux. « Avec le travail que nous avons mené durant de longues années, les connaissances que nous avons acquises, les relations que nous avons tissées et entretenues, nous pouvons orienter au mieux les candidats locataires dans leur recherche. En fonction de l’offre présente sur le marché, nous pourrons les diriger vers le bien le plus approprié à leurs besoins, et apporter des réponses aux nombreuses questions qu’ils sont en droit de se poser », explique Mme Sabron.

De manière générale, l’agent pourra ainsi informer un candidat locataire, au-delà des loyers pra- } 58 paperjam | Décembre 2011 | Management

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C’est en période d’accalmie que l’agent doit faire preuve de la plus grande créativité

Statistiques

Partage de données Les tendances du marché immobilier luxembourgeois sont claires. Et pour cause, elles sont analysées tous les trimestres. Les principaux agents de la place publient effectivement, à intervalles réguliers, une analyse poussée de la situation, mise en perspective par rapport à la situation européenne. Cela participe à la réelle transparence existante au niveau du marché luxembourgeois. S’ils sont concurrents, les agents se parlent, échangent ces infos qui permettent de réguler le marché et d’éviter les dérives. Ces études font le point sur les perspectives économiques, la prise en occupation, le vide locatif, les projets attendus. Une bonne base de connaissance partagée, très utile pour informer ses clients de la juste situation du marché. Dans un marché aussi petit que le Luxembourg, il serait dommage de se laisser surprendre… S. L.

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{ tiqués sur le marché pour une localisation précise,

sur la qualité d’un immeuble, son ratio d’occupation, son niveau de charges, la qualité de ses voisins, l’environnement dans lequel il envisage de s’installer et sur l’opportunité d’y prendre ses quartiers ou non.

Le métier d’agent s’adapte, évidemment, en fonction des besoins des clients locataires mais aussi du contexte économique dans lequel les entreprises évoluent. Les critères de choix d’un candidat ne sont plus les mêmes aujourd’hui que ce qu’ils étaient il y a 10 ans. « De plus en plus de candidats locataires, aujourd’hui, sont à la recherche d’un interlocuteur unique pour les accompagner dans leur projet immobilier, explique Romain Muller, le nouveau managing director de Jones Lang LaSalle au Luxembourg. Nous sommes à même d’accompagner une entreprise depuis le début de son processus de déménagement ou de renégociation par exemple. Cela, depuis l’analyse de ses besoins jusqu’à l’étude des offres présentes sur le marché. Mais cela va plus loin. En fonction des

immeubles considérés, nous pourrons les conseiller sur les différents paramètres, les loyers, les équipements techniques, les budgets d’aménagement ou encore l’optimisation de l’espace en leur sein grâce à l’élaboration de plans d’aménagement. »

Suivi des projets Si l’expertise des agents peut être utile aux candidats locataires, elle peut aussi l’être pour les promoteurs ou propriétaires. « De plus en plus souvent, les promoteurs, avant même d’acquérir un terrain, viennent nous demander notre avis, poursuit M. Muller. Ils veulent savoir quel type d’immeuble il serait conseillé de développer à un endroit précis, quels seraient les déterminants financiers pour un projet sur ce terrain, les retours qu’ils peuvent espérer. » Les agents sont au courant des tendances et des besoins des locataires. Aussi, tout au long du processus de développement d’un projet immobi- } 60

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« L’agent peut être présent très en amont de tout projet » Angélique Sabron (Property Partners)

Prix

Au-delà du mètre carré

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{ lier, il n’est jamais vain de les consulter. « Au

niveau des plans aussi, on peut donner notre avis, en vue d’optimiser l’espace, assure Martin Heyse.

On peut réaliser des projections d’aménagement en fonction des attentes du marché que l’on connaît mieux que quiconque. Aujourd’hui, les critères à prendre en compte dans le développement d’un projet immobilier sont nombreux. Il faut pouvoir, très tôt, identifier la clientèle que l’on vise et développer son projet en fonction, pour qu’il réponde à ses attentes, à ses besoins, qu’il corresponde à ses moyens. » Pour une bonne commercialisation, et

donc une rentabilisation optimale de l’investissement, la démarche est même primordiale. Les agents seront de bon conseil dans toutes les phases de développement d’un projet.

Le travail des agents dépend aussi de la situation du marché : offre et demande. En fonction des périodes, il peut connaître plus ou moins de mouvements. C’est en période d’accalmie que l’agent doit faire preuve de la plus grande créativité. « On peut travailler en amont de tout projet, commente Angélique Sabron (Property Partners).

Avant même d’être mandaté par qui que ce soit, on } 62

La base d’une négociation entre un candidat locataire et un propriétaire a longtemps été le prix au mètre carré.

Il est généralement fixé par le marché, en fonction du vide locatif et de la demande.

Il est toutefois bon, quand vient l’heure de négocier, de ne pas considérer uniquement ce prix à la surface.

Aujourd’hui, les agents préfèrent travailler sur d’autres bases, comme le coût du bâtiment par unité de personne. Deux immeubles à la configuration différente, par exemple, pourront accueillir plus ou moins de personnes. Ils ne seront donc pas rentabilisés de la même manière.

D’un bâtiment administratif à un autre, les charges aussi peuvent fortement varier. « Le prix au mètre carré, cela ne veut plus dire grand-chose aujourd’hui », assure Martin Heyse (BGL BNP Paribas Real Estate). S’il peut être négocié, il convient surtout de prendre en considération les nombreux autres aspects qui peuvent alourdir ou alléger le coût de l’immobilier de bureaux qui incombera effectivement au locataire. S. L.

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« Il faut développer son projet en fonction d’une clientèle cible » Martin Heyse (BNP Paribas Real Estate)

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{ peut par exemple identifier des terrains ou immeu-

bles à reconvertir, susceptibles d’accueillir un projet porteur, et aller voir un promoteur pour lui suggérer une idée. » De la même manière, les agents peuvent faire des suggestions de nouvelles implantations à des entreprises, avant même que leurs clients ou prospects ne leur aient fait part de leur volonté de déménager. « Il faut faire preuve de proactivité.

Mais pour cela, il faut maîtriser au maximum son marché, bien connaître les acteurs locaux comme internationaux. Il est tout aussi important pour l’agent de donner le conseil à un développeur de ne pas démarrer son immeuble pour divers facteurs que de jouer un rôle de régulateur sur son marché lorsqu’il en a une vision complète. Il peut ainsi exercer une influence positive sur celui-ci. »

Indépendance à préserver De par leur position, les agents pourraient directement tirer profit de leurs connaissances. « Mais nous nous interdisons de faire nous-mêmes des développements immobiliers, comme nous n’avons jamais été propriétaires de nos locaux, assure Romain Muller. Pour la simple et bonne raison que nous évitons ainsi tout conflit d’intérêt. » Au cœur du marché, les agents se doivent de rester indépendants, pour pouvoir défendre les intérêts à la fois des propriétaires et des locataires. En ayant

eux-mêmes des intérêts dans un projet, cette indépendance et, donc, la confiance que leurs clients mettent en eux seraient rapidement mises à mal.

Les conseillers ou experts du marché immobilier portent au final bien leur nom d’agent, dans la mesure où ils permettent une bonne régulation du marché. « Les prix, c’est le marché qui les fixe, pas le locataire ou le propriétaire. C’est en donnant les bonnes informations à nos clients, en faisant des états des lieux réguliers du marché, en étant le plus transparents possible vis-à-vis des parties en présence dans une négociation que nous devons mener nos missions », explique Martin Heyse. paperjam | Décembre 2011 | Management

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Et demain ?

Visibilité réduite Avec une prise en occupation positive et un taux de vacance en baisse constante, les professionnels de l’immobilier d’affaires clôturent l’année sur une note enthousiaste.

Pour demain, les indicateurs restent toutefois peu lisibles.

Michaël Peiffer (texte), Laurent Antonelli / Blitz (photos)

Au Luxembourg, la bonne santé de l’immobilier d’affaires est étroitement liée à la vigueur de la place financière, principale consommatrice de mètres carrés. Dès lors, en cette période chahutée où les bourses s’affolent à la moindre anicroche, les professionnels du secteur marchent sur des œufs quand il s’agit d’envisager l’avenir.

Certes, les indicateurs récents sont bons. Au troisième trimestre 2011, la demande placée de bureaux sur le marché a augmenté de 87 % sur un an. « Il convient toutefois de rester prudent en raison du contexte économique européen encore instable à ce jour », note Jean-Pierre Lequeux, managing director de DTZ Luxembourg. « Pour le dire simplement, l’immobilier de demain ressemblera à l’économie de demain, précise Laurent Cooreman, managing director de CB Richard Ellis.

La vraie question est de savoir ce que va devenir le modèle luxembourgeois à plus ou moins longue échéance. 50.000 personnes vivent de près ou de loin de l’activité financière aujourd’hui. Le parc de bureaux leur est essentiellement dédié. Et demain ? »

Pris en instantané, le contexte du moment est de nature plutôt rassurante. Ainsi, avec 175 millions d’euros réalisés en 10 transactions au troisième trimestre 2011, le marché de l’investissement enregistre une nette amélioration par rapport à l’année précédente. Autre élément important : après avoir connu un pic à 8 %, le taux de vacance est aujourd’hui en net recul à 5,5 %.

La demande surpasse l’offre « Tout le monde s’accorde à dire qu’il va encore baisser dans les mois à venir, relève Tehdi-Edouard Babigeon, manager d’agence chez RealCorp Luxembourg. Un ajustement logique dû au ralentissement des mises en chantier de bureaux neufs depuis 2008. » À l’époque, développeurs, investisseurs et promoteurs ont été largement freinés dans leurs ardeurs. Les projets sont restés dans les tiroirs.

Dès lors, si le stock disponible a grimpé de 66.000 m2 cette année, très peu de chantiers arriveront à

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« On s’oriente vers des typologies de construction différentes » Laurent Cooreman (CB Richard Ellis)

terme en 2012. « À moins d’un retour inattendu de grandes surfaces sur le marché, en raison de restructurations dans le monde bancaire par exemple, la prise en occupation va être supérieure à l’offre, avec des conséquences possibles sur les loyers », souligne Jean-Pierre Lequeux.

Pour le moment, malgré la crise, le loyer facial n’a pas diminué, au contraire du loyer économique, celui réellement versé par le locataire. Les propriétaires ont offert des gratuités de loyer ou des avantages comme des aménagements de bureaux. Si l’on retombe dans un marché favorable aux propriétaires, l’écart entre loyer facial et loyer économique va se rétrécir. À plus ou moins brève échéance, les promoteurs vont reprendre les projets laissés en standby ces dernières années. Et en développer d’autres. « Mais tout va désormais dépendre de l’accès de chacun au financement », reconnaît Tehdi-Edouard Babigeon. Conséquence : les bâtiments à l’étude aujourd’hui ont tendance à être de plus petite taille que par le passé, un choix plus en ligne avec la réalité du marché luxembourgeois essentiellement composé de petites et moyennes entreprises. } 66 paperjam | Décembre 2011 | Management

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« Plus aucun promoteur ne va s’engager dans des projets non certifiés » Jean-Pierre Lequeux (DTZ)

Prise en occupation

2011, année de la reprise ?

Au cours des neuf premiers mois de l’année, la prise en occupation de bureaux atteint 127.750 m2, soit des chiffres supérieurs aux prises en occupation annuelles enregistrées en 2009 et 2010. « Voilà qui laisse présager une belle année », avance Tehdi-Edouard Babigeon (RealCorp Luxembourg). En termes de mètres carrés placés, 68 % des commercialisations l’ont été sur des surfaces supérieures à 500 m2. La taille moyenne des transactions est de 827 m2. « Les tailles sont importantes, les transactions sont moins nombreuses. Or, il est admis que les transactions liées aux petites surfaces donnent une bonne impression du dynamisme du marché… », poursuit le chef d’agence. Bref, si l’optimisme est de rigueur, l’euphorie n’est pas de mise.

Parmi les transactions majeures effectuées ce dernier trimestre, on trouve un pré-achat signé par la Banque Raiffeisen à Leudelange pour occupation propre (8.000 m2). À Belval, Ketterthill occupera 6.160 m2 dans les Twin Buildings II. Toujours à Esch, le CRP Henri Tudor prendra 4.900 m2 en location dans le Start Up Building. Au centre-ville, ce sont 4.800 m2 qui seront loués à Kremer Associés et Clifford Chance dans le futur immeuble Charlotte. M. P.

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{

« Les futures cellules mises en location devront être plus flexibles, plus fonctionnelles, mieux adaptées aux besoins des sociétés, reprend Laurent Cooreman (CB Richard Ellis). Il est difficile de savoir quelles seront les activités qui auront le plus besoin de mètres carrés dans les années à venir, mais Belval est un bel exemple de ce à quoi on peut s’attendre. Les biotechnologies, la santé, sont des axes de développement clairement définis par le gouvernement. Les bâtiments sont moins typés, plus

adaptables, avec des laboratoires et des bureaux.

On s’oriente vers des typologies de construction et d’occupation futures différentes. » Pour les locataires, les critères liés au choix d’un immeuble sont en évolution. La mutation vers le développement durable est en marche, à différents degrés. « Plus aucun développeur ou promoteur ne va s’engager aujourd’hui dans des études pour des bâtiments qui ne seraient pas certifiés, prédit Jean-Pierre Lequeux (DTZ). Certains } 68

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Le marché luxembourgeois reste attractif pour les investisseurs qui misent sur le long terme

Implantations

Belval dans le viseur

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{ fonds d’investissement ne s’adressent plus qu’à des

développeurs qui présentent des projets ‘verts’. Plus efficients d’un point de vue énergétique, ces bâtiments procurent un gain direct à leurs occupants. » Le loyer sera peut-être un rien plus élevé, mais les charges devraient diminuer. Or, l’aspect coût global d’une occupation, comprenant loyer et charges, est devenu primordial pour bon nombre de sociétés obligées de contrôler davantage leurs dépenses que par le passé.

Accessibilité et mobilité Cette arrivée de nouveaux bâtiments certifiés pourrait créer un marché immobilier à deux vitesses avec, d’un côté, des constructions neuves et performantes et, de l’autre, des immeubles exis-

tants et obsolètes. Mais toujours occupés… « C’est là tout le paradoxe luxembourgeois. Pour qu’on assiste à un ajustement des loyers à la baisse, et à un transfert vers des locaux certifiés, il faut qu’il y ait du vide locatif, rappelle M. Cooreman. Or, le taux de vacance au Luxembourg est très faible et on peut clairement se demander quel va être l’incitant qui va permettre de faire évoluer ce parc. » De manière globale, le parc immobilier existant reste de bonne qualité. Surtout, il permet de répondre aux diverses problématiques exprimées par les locataires, avec une gamme de loyers assez large, et des localisations variées. « Les promoteurs ont compris quelles étaient les exigences des utilisateurs, des exigences de qualité évidentes, explique Tehdi-Edouard Babigeon (RealCorp). J’ai aussi le sentiment que les propriétaires sont à l’écoute du marché et de ses attentes. » L’un des défis reste tou- } 70

La répartition géographique de la demande placée démontre une fois de pus l’intérêt des utilisateurs pour les secteurs du centre-ville avec 26 % des surfaces louées au troisième trimestre 2011, de la gare et du Kirchberg (26 % à eux deux). Ces zones restent toujours très demandées en raison de leur centralité et de l’offre relativement fournie en matière de petites surfaces de bureaux. « En termes de taille de transactions, Esch-Belval devient une zone recherchée par les grandes entreprises, relate JeanPierre Lequeux (DTZ). Ainsi, 14.660 m2 ont été pris en occupation en quatre transactions ce dernier trimestre. » Depuis le début de l’année, cette zone représente 14 % de la prise en occupation globale du pays. Le développement prévu sur ce secteur dans les années à venir devrait confirmer l’intérêt de la part des sociétés désireuses de s’y implanter. M. P.

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« Le centre-ville, avec 40 euros / m2, connaît une relative stabilité » Tehdi-Edouard Babigeon (RealCorp Luxembourg)

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{ tefois l’adaptation future des bâtiments existants

aux normes énergétiques les plus efficientes. Une question d’autant plus difficile à régler que nombre de bâtiments, en centre-ville notamment, sont détenus en copropriété.

Aujourd’hui, l’autre priorité affichée par les locataires touche à l’accessibilité, et donc à la localisation, des biens immobiliers qu’ils recherchent. Géographiquement, le paysage de l’immobilier d’affaires se concentre actuellement sur le centre de Luxembourg-ville et la proche périphérie. Mais les choses pourraient évoluer dans les années à venir. « La question de la mobilité va être essentielle. Le travail à domicile, le partage de postes, le développement des services de proximité, voilà des pistes qui seront de plus en plus explorées, avance Laurent Cooreman. La volonté est d’aller vers une plus grande mixité entre les bureaux, l’habitat et les services. » Du point de vue de l’investisseur, l’effet de centralité est toujours très important. Plus on s’éloigne du centre, plus le risque est grand et on s’expose à des problèmes en période difficile. Les niveaux de loyer confirment cet état de fait. « Le centre, avec 40 euros / m2, connaît une relative stabilité. Le Kirch­berg reste très dynamique avec 3 % de taux de vacance et un loyer à 33 euros / m2 de moyenne », relève Tehdi-Edouard Babigeon. Du point de vue de l’utilisateur, le centre-gare redevient très porteur. Il redore son blason et profite de sa facilité d’accès via les transports en commun. « Il faut reconnaître que le développement de l’immobilier d’affaires s’est fait ces dernières années de façon plutôt anarchique, et sans véritable plani-

fication, ajoute encore Laurent Cooreman. Il est primordial qu’une politique plus cohérente soit mise en place à l’avenir. » Naviguant à vue, sans réelle prise sur l’évolution de l’économie locale et ses retombées sur le secteur immobilier, les experts gardent confiance.

Le marché luxembourgeois, stable par rapport à d’autres places européennes, reste attractif pour les investisseurs qui misent sur le long terme. paperjam | Décembre 2011 | Management

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3 Aurora Boulevard Joseph II 4.500 m2 Architecte : Architecture & Urbanisme 21 Worré & Schiltz Livraison : Q2 2013 Propriétaire : Sogetoil

4 Central Plaza Place de la Gare | 12.800 m2 Architecte : Ghasen Ghasempoor Livraison : Q4 2012 Propriétaire : Royal Properties

5 Cubus Rue Peternelchen 15.000 m2 (9.000 déjà loués par CH Robinson, Genii Capital, Grossfeld, Ikogest, Prodomos, Quick, Radioshack Nissan Trek, UPC) Certifié BREEAM Architecte : P.arc Partnership for Architecture Développeur : Prodomos

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8 Erasme Boulevard JF Kennedy / rue Erasme 2.000 m2 (dont 675 loués par Bureaux FUAK et 215 m2 d’espaces multifonctions) Livraison : Q4 2012 Architecte : Paul Bretz Architectes Développeur et propriétaire : Fonds d’urbanisation du Kirchberg

7 Stargate 17, boulevard de la Foire 6.500 m2 (2.200 encore disponibles) Architecte : m3 architectes et Jaspers-Eyers & Partners Livraison : Q1 2013 Développeur : Pylos Real Estate Investor Propriétaire : Axa Real Estate

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Immobilier de bureaux

Dans le pipe (2) Voici un aperçu de quelques-uns des projets immobiliers qui seront livrés dans le pays d’ici à fin 2013.

Elise Rue Léon Laval, Z.I. Am Bann, Leudelange 6.500 m2 (3.900 encore disponibles, le reste loué par CDC Construction) Certifié Valideo Architecte : Linster & Stupar Architectes Livraison : Q1 2012 Promoteur et propriétaire : Elise (50 % CDC et 50 % Frères Goedert)

Solarwind Rue de l’Industrie, Capellen 9.800 m2 (6.000 encore disponibles, le reste loué par Progroup) Architecte : n. c.

Livraison : Q1 2012 Promoteur : Schuler

Findel Golf Office Park F6 Rue Lou Hemmer, Findel 13.200 m2 Architecte : n. c.

Livraison : Q2 2013 Promoteur : Somaco

Luxembourgville

Bâtiment administratif Avenue des Hauts Fourneaux, Esch-Belval 6.000 m2 Architecte : Bruck & Weckerle Architecten Livraison : 2012 Promoteur : Fonds Belval

Square Mile – Lot 6 Esch-Belval 14.000 m2 (7.000 encore disponibles, le reste pré-loué à l’Adem) Architecte : Bureau d’architecture Jean-Luc Lambert Livraison : Q4 2012 Promoteur : Technoconsult

Esch-Belval

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Belval, couronné d’or par la DGNB La DGNB – Deutsche Gesellschaft für Nachhaltiges Bauen – vient d’accorder au site de Belval la pré-certification Gold, la plus haute distinction en matière d’aménagement durable de quartiers de ville. Résultat d’une réflexion à long terme et d’une approche d’aménagement du territoire véritablement orientée vers l’avenir, cette distinction positionne aujourd’hui Belval, vitrine du savoir-faire d’Agora, comme une formidable opportunité à la pointe des standards internationaux en matière de développement durable. www.belvalgold.lu

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Labels environnementaux

Une question de choix Sur le marché immobilier, les certifications environnementales se bousculent.

Mais toutes participent à tirer vers le haut la chaîne de valeur du secteur de la construction.

Sébastien Lambotte (texte), Laurent Antonelli / Blitz (photos)

DGNB, HQE, BREEAM, LEED… Les certifications environnementales dans le secteur de l’immobilier sont nombreuses. Et rares sont les promoteurs à développer des projets qui ne se revendiquent pas d’un tel label. Beaucoup de projets actuellement en cours au Grand-Duché font ainsi l’objet d’une procédure d’obtention d’une labellisation. « Actuellement, nous travaillons sur 14 projets désireux d’obtenir une reconnaissance », assure Laurent Rouach, partner sustainability & climate change chez PwC Luxembourg. Toutefois, si elles envahissent le marché, il reste difficile de déterminer ce qu’il y a derrière ces normes, ce qui les distingue ou caractérise. « Chacune des certifications environnementales actuellement sur le marché a ses spécificités, poursuit M. Rouach. Elles sont déterminées par une série de familles de critères, d’indicateurs sous-jacents qu’elles poursuivent, avec des points forts et des points faibles, tant dans la construction que pour l’exploitation / utilisation ou la lourde rénovation. Mais de manière générale, ce ne sont pas les caractéristiques intrinsèques aux normes qui font que l’on va en préférer l’une ou l’autre. C’est souvent une question de culture, de nationalité de la norme, bien que pour des opérations bien spécifiques, il puisse arriver que le choix soit orienté pour des questions de facilité de mise en œuvre, voire de coût. » Si la norme DGNB est reconnue comme très exigeante, c’est aussi parce qu’elle est détaillée

en langue allemande. Un constructeur ou un promoteur d’origine germanique va donc la préférer.

Et pour les mêmes raisons, elle sera boudée par les acteurs français ou anglais du secteur. D’un point de vue technique, il est simplement plus facile de mettre en œuvre une norme développée dans la langue que l’on pratique le plus couramment. Mais les motifs de choix d’une norme sont aussi tout autres. Des investisseurs anglais ouvriront plus facilement les cordons de la bourse pour un projet qui ambitionne d’être labellisé BREEAM.

Pérenniser l’investissement « La norme LEED, d’origine américaine, est particulièrement appréciée des banquiers. Car elle propose des critères clairs dans une grille de lecture, qui leur permettent de mieux comprendre un projet, ses enjeux, ses ambitions. Elle leur offre ainsi la certitude que le projet sera développé selon des critères bien établis et qu’ils connaissent, assure Daniel Hein, directeur général de la société de construction CDC Construction. Le bémol est que cette norme, d’autre part, convient moins aux promoteurs et aux constructeurs, parce qu’elle ne fonctionne pas selon des standards européens. » Le choix d’une norme dépend donc de nombreux critères, qui ne sont pas forcément attachés à un objectif environnemental.

Ces labels, finalement, s’ils garantissent effectivement que le bâtiment répond à des normes

« vertes » strictes, s’apparentent surtout à des arguments commerciaux. Pour le locataire ou l’occupant, c’est la garantie de s’installer dans un bâtiment moins énergivore et plus respectueux de l’environnement.

Pour l’investisseur, derrière la norme, on retrouve surtout un souci de pérenniser son investissement. « Demain, les bâtiments qui ne sont pas labellisés auront plus de mal à trouver des preneurs, assure Daniel Hein. Un investisseur ou un locataire n’aura pas de mal à faire un choix, pour le même prix, celui qui est fixé par le marché, entre un immeuble labellisé et un autre qui ne l’est pas. À tel point que les investisseurs, aujourd’hui, pour s’assurer d’une bonne rentabilisation de leur projet immobilier, sont les premiers à exiger qu’il soit labellisé. » On ne peut pas nier l’aspect marketing qu’il y a derrière ces labels, le souci d’image qu’ont les acteurs qui construisent ou occupent ces immeubles. « De nombreuses sociétés, pour des raisons d’image de responsabilité sociétale, voire pour devancer ou satisfaire les attentes de leurs stakeholders, n’accepteraient jamais de s’installer dans un immeuble qui n’est par certifié durable. Même si cet effet, aujourd’hui important, ne devrait pas perdurer. Il s’estompera au fur et à mesure que les bâtiments durables vont se multiplier », assure Laurent Rouach.

En attendant, ces arguments, parfois bien éloignés des réels enjeux environnementaux, font sourire certains constructeurs, peu convaincus par la pertinence de ces labels. « Nous n’avons pas

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« Les investisseurs, pour s’assurer d’une bonne rentabilisation d’un projet, exigent un label » Daniel Hein (CDC Construction)

attendu l’arrivée des normes pour améliorer nos techniques et développer des bâtiments plus performants énergétiquement, explique Paul Feider, directeur administratif, commercial & financier de la société de construction Giorgetti. Nous sommes attentifs aux différents labels qui existent sur le marché, parce qu’on nous demande de travailler avec. Nous les avons tous analysés. On constate que, finalement, la performance énergétique ne représente qu’une partie dans l’évaluation globale d’un bâtiment en vue de l’obtention d’un label. »

Pas que l’énergie Et on constate que, plus que les matériaux ou les aspects techniques permettant de récupérer de l’énergie, ces labels prennent en compte de nombreux autres aspects qui n’ont pas grandchose à voir avec la conception même ou les matériaux d’un immeuble, comme son lieu d’implantation, proche ou non de services de transports publics, son orientation...

Selon le directeur administratif de Giorgetti, qui regrette l’absence d’une norme européenne et d’une certaine harmonisation en la matière, ces labels ne sont pas toujours adaptés à la réalité luxembourgeoise. « Aussi, vu l’investissement auquel il faut consentir pour simplement obtenir un label, nous demandons à nos clients de bien réfléchir aux avantages réels de la démarche. Le coût de l’obtention d’un label est récurrent et, la plupart du temps,

sous-évalué. S’inscrire dans une démarche d’obtention et de conservation d’un label engendre aussi des frais opérationnels qu’il ne faut pas négliger », explique M. Feider.

Une entreprise qui construirait pour elle-même, par exemple, n’aurait pas forcément d’intérêt à entreprendre de telles démarches. Elle pourrait très bien se contenter d’optimiser l’efficience énergétique de son bâtiment sans avoir à se soucier d’une quelconque certification.

L’intérêt des normes, dans leur multitude, est qu’elles ont permis de sensibiliser les acteurs à divers aspects liés au développement durable.

Même si, concrètement, la norme ne fait que sanctionner le fait que l’on s’est inscrit dans une démarche environnementale. « C’est un système d’évaluation. Cela sert donc surtout à communiquer sur ce qu’on fait. Ce n’est pas forcément la norme qui permet d’améliorer les techniques utilisées. Il n’est pas dit que l’on ne serait pas arrivé au même } 78

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« Le coût de l’obtention d’un label est récurrent et, la plupart du temps, sous-évalué » Paul Feider (Giorgetti)

Valideo

Un label Belux Le Luxembourg est une terre multiculturelle, avec en son sein des influences germaniques, latines, anglo-saxonnes.

Ce qui explique la présence d’une multitude de normes environnementales aux origines aussi variées. Un nouveau label est en train, doucement, de se faire une place : Valideo. Le projet immobilier de CDC à Leudelange, qui répond au doux nom d’Elise, et qui accueillera le siège social de l’entreprise de construction, devrait être certifié Valideo. Il s’agit d’un bâtiment à basse consommation d’énergie de 6.500 m2 de bureaux que CDC occupera pour moitié.

L’avantage de Valideo est que le système de certification belgo-luxembourgeois veut coller au mieux à la situation locale, aux conditions climatiques, aux données socioéconomiques. Il ne couvre pas seulement l’ensemble des étapes de la vie d’une construction, mais aussi les organisations de la construction. Ce qui en fait, selon ses défenseurs, la démarche la plus complète disponible à ce jour. Elle a surtout le mérite de vouloir faire la synthèse des normes existantes. Reste à la faire adopter par tous les acteurs, du constructeur à l’investisseur… S. L.

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{ résultat sans les normes que l’on connaît aujour­

d’hui », assure Daniel Hein. « Plus que les labels, c’est la loi luxembourgeoise qui fait que l’on construit plus vert au Luxembourg », poursuit Paul Feider. Au niveau des bâtiments d’habitation, le législateur a introduit un système de classification obligatoire en fonction de leur performance énergétique. Chaque immeuble mis en location ou à la vente doit donc bénéficier d’un passeport énergétique, qui informe le locataire ou le candidat acheteur sur les besoins en énergie du bâtiment. « La loi est assez stricte et exige des constructions de bonnes performances énergétiques. Si bien que, dans l’ensemble, la qua-

lité des constructions au Luxembourg s’est améliorée. Elle est aujourd’hui devenue très élevée », poursuit M. Feider.

Toujours plus haut « Les certifications, à côté des normes légales, permettent de se préparer aux évolutions réglementaires annoncées, voire d’aller plus loin », explique Laurent Rouach. Les systèmes de labellisation sont évolutifs et « collent » aux avancées tech­niques ou au développement des connaissances. Il est certain que les critères d’évalua- } 80

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« Les certifications permettent de se préparer aux évolutions réglementaires » Laurent Rouach (PwC)

Labels

Qui est quoi ?

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{ tion considérés aujourd’hui seront dépassés par

rapport à ceux que nous connaîtrons en 2020.

Le Grand-Duché a été le témoin par exemple de trois avatars de la BREEAM, sur trois projets emblématiques, chacun plus élaboré que le précédent.

Les labels, donc, poussent les exigences toujours plus loin. À tel point qu’il est parfois difficile, voire impossible, de mettre en œuvre des bâtiments revendiquant le plus haut niveau d’exigence d’une norme. Malgré tout, ils poussent à améliorer la manière d’envisager, de situer, de construire un projet immobilier. « Les techniques évoluent, les normes aussi, explique Daniel Hein. Il faut faire toujours mieux pour répondre à des exigences toujours plus fines, se remettre en question, avoir une lon-

gueur d’avance. Parce qu’un bâtiment labellisé au niveau maximal dans son système de certification conservera mieux sa valeur qu’un autre certifié à un niveau inférieur. » Dans cette logique, il sera toujours possible de faire mieux, d’aller plus loin. « Avec les schémas de certification, c’est toute la chaîne de valeur du secteur de la construction qui est tirée vers le haut.

Investisseurs et locataires, promoteurs, constructeurs, doivent s’inscrire dans la démarche, conclut M. Rouach. Il faut prêcher longtemps pour faire comprendre la pertinence de ces outils. Mais petit à petit, l’idée fait son chemin. Aujourd’hui, ils sont de plus en plus nombreux à comprendre l’avantage qu’il y a et qu’il y aura à inscrire tout projet immobilier dans une démarche de ce type. »

Les différents labels environnementaux qui se côtoient sur le marché luxembourgeois ont des origines diverses. Le système de certification DGNB émane d’un organisme du même nom, le Deutsche Gesellschaft für Nachhaltiges Bauen (Conseil allemand pour la construction durable), créé par les principaux acteurs de l’immobilier allemand. Il est réputé pour être particulièrement complet et exigeant. Les bâtiments peuvent être labellisés selon trois niveaux de certification : gold, silver ou bronze. Le label LEED (Leadership in Energy and Environmental Design) trouve son origine aux ÉtatsUnis. Il a été créé par le US Green Building Council. Un bâtiment peut atteindre quatre niveaux de certification : certifié, argent, or et platine. Le BREEAM, pour BRE Environmental Assessment Method, est la méthode d’évaluation de la performance environnementale des bâtiments développée par le Building Research Establishment (BRE), établissement de la recherche en bâtiment britannique. On peut encore citer le label HQE, pour Haute Qualité Environnementale, qui trouve son origine en France. S. L.

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Expertise

REGARDS CROISÉS Chaque mois, des décideurs de la Place interpellent directement des prestataires professionnels.

Textes fournis par les experts interrogés

Anne Reuter General manager New Immo

La fiscalité joue avec les nerfs du secteur immobilier « ‘Un budget qui a pour but de maintenir la barre élevée en termes d’investissements, tout en assurant le pouvoir d’achat des citoyens, sans pour autant creuser le déficit’, voici la proposition du gouvernement pour 2012. Tout un programme… L’incertitude en ce qui concerne l’avenir de l’euro, la crise mondiale qui en serait à ses prémices, la croissance constante du chômage, les licenciements massifs annoncés et à présent la réforme du crédit d’impôt au Luxembourg, autant de facteurs concomitants qui donnent bien des angoisses à nos concitoyens, malgré les discours rassurants de nos politiciens.

Fin 2010, le crédit d’impôt devait être abrogé, ce qui a conduit à une surchauffe du marché de l’immobilier. Maintenu in extremis en 2011, on annonce à présent des restrictions en 2012 des conditions d’accès à ce fameux crédit d’impôt lié à l’acquisition d’immeubles à des fins personnelles. Les débats sont ouverts. Certains députés émettent des réserves quant à ces mesures, mais

qu’en adviendra-t-il vraiment ? Toutes les spéculations sont permises ! Les uns investissent de peur de passer à côté d’un avantage qui leur sera retiré, les autres observent sceptiquement la situation économique et financière mondiale, d’autres transforment rapide­ment toutes leurs devises et produits d’investis­sement en biens immobiliers, craignant de voir leur capital partir en fumée. Les réactions sont mitigées cette fois-ci.

La réforme annoncée fin 2010 a déclenché une réaction homogène conduisant à une augmentation exponentielle des ventes sur une courte période mais, cette fois-ci, c’est l’interactivité de nombreux facteurs qui déboussole complètement nos concitoyens et il n’y a pas de tendance claire à attendre. L’économie mondiale dicte la donne sur le marché immobilier. S’attaquer au crédit d’impôt reviendrait à enlever une pierre d’un édifice devenu vulnérable et à fragiliser davantage les petits porteurs. »

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Sabrina Baillieux Executive director Keasy

Crédit d’impôt : le coup de pouce vert « Les nouvelles mesures d’aide à l’acquisition d’un bien immobilier, présentées par le Premier ministre, Jean-Claude Juncker, et le ministre du Logement, Marco Schank, s’appuient sur les aides existantes dotées désormais d’une forte orientation écologique. Le gouvernement favorise alors la construction de biens à basse consommation.

Ainsi la bonification d’intérêts sera désormais liée au type d’acquisition réalisée ainsi qu’à son degré d’écologie (B ou mieux).

La réforme du Bëllegen Akt prend aussi une tournure écologique. Le crédit d’impôt sur les actes notariés était initialement de 20.000 euros par personne dans le cadre d’une première acquisition. La nouvelle mesure offrira un crédit d’impôt de 10.000 euros par personne, les 10.000 euros supplémentaires seront octroyés pour des acquisitions remplissant des critères écologiques. Ce qui renforce inéluctablement la tendance à l’immobilier ‘vert’, déjà grandissante dans la région.

Les passeports écologiques prennent désormais toute leur importance dans le choix d’un bien. Ces passeports mesurent la performance énergétique d’un bâtiment, en lui attribuant une note de A (meilleure note) à I. Bien évidemment, cette nouvelle politique à connotation écologique a également un intérêt économique. En effet, les biens dits ‘passifs’ con­ somment moins d’énergie. Par ailleurs, le futur acheteur peut également négocier un prêt à taux préférentiel auprès de sa banque pour le financement d’un bien ‘passif’.

Une bonne étiquette énergétique est donc valorisée à l’achat comme à la vente ! »

« Suite à la surchauffe de la fin 2010, quel pourrait être, selon vous, l’impact sur le marché de l’immobilier résidentiel de la nouvelle réforme sur le crédit d’impôt ? »

Photo : Blitz

Patrick Kersten Directeur général Athome

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« Ressentez-vous, à Luxembourg, la tendance à l’externalisation des services généraux (facility management en général, gestion immobilière en particulier), et ce, particulièrement dans le secteur banque / assurance ? »

Photo : Blitz (archives)

Gérald Merveille Managing director CB Richard Ellis

Robert Deltour Chef du service commercial, marketing et communication - membre du comité de direction Global Facilities

Situation actuelle et perspectives du facility management à Luxembourg « Ces derniers temps, nous remarquons une faible augmentation des demandes de renseignements en ce qui concerne les prestations de facility management.

Néanmoins, ces demandes se limitent dans la majorité des cas à des prestations comme la maintenance des installations techniques, le gardiennage, le nettoyage ou l’externalisation de l’accueil ou d’autres services de support.

Les demandes pour une externalisation complète du facility management viennent principalement des grandes banques allemandes pour lesquelles il existe un certain historique dans ce domaine.

Au Luxembourg, externaliser d’une façon plus large n’est pas encore entré dans les habitudes des décideurs, par crainte de perte de contrôle.

Cependant, la plus forte concentration sur le core business des différents acteurs du secteur banque / assurance va certainement amener les décideurs à réfléchir de fond en comble sur la façon de gérer les services généraux, et les demandes pour le facility management externalisé vont augmenter. À ce moment-là, les acteurs du domaine du facility management agissant comme prestataires uniques et complets (one stop shop) seront les mieux placés pour réagir d’une façon optimale à cette demande. De par leur plus grande expérience dans les différents domaines du facility management et profitant au maximum des effets de synergie, des acteurs comme Global Facilities seront en mesure d’apporter des solutions intégrales tout en assurant la pérennité des infrastructures avec un maximum de qualité et de confort pour les utilisateurs. »

Frederic Gattaux Directeur Securitas

Chacun son métier ! « Pour qu’une entreprise fonctionne bien, des équipements et certains services souvent éloignés de leur cœur de métier doivent être parfaitement maîtrisés. Le domaine de la sécurité est, par exemple, une très bonne illustration de l’intérêt qu’ont les entreprises à se concentrer sur leur activité propre. Il s’agit d’un secteur très spécialisé tant sur l’aspect humain que technologique. Les agents doivent être formés de manière permanente aux différentes facettes de ce métier exigeant et se spécialisent par secteur d’activité. Ce métier nécessite

de s’adapter sans cesse aux nouveaux risques.

L’externalisation de ses services généraux vers des professionnels du métier permet ainsi de recentrer son personnel sur son activité première et de se soulager d’une mission qui n’a plus rien à voir avec le fait de simplement placer une personne devant une porte. La délégation des contraintes de gestion des services généraux dans les entreprises de type bancaire ou d’assurance autorise une gestion plus drastique des coûts, une rationalisation des contrats, une optimisation des fournisseurs et

une sécurité accrue ; l’impact économique est indéniable, en particulier dans le domaine de la gestion immobilière des biens de ces entreprises. Le partenaire externe est un professionnel du service, il possède souvent une qualité d’écoute, d’analyse des objectifs, de clarification des besoins, de proposition de solutions adaptées : ne rien laisser au hasard pour faire gagner du temps et de l’argent aux entreprises. Les propositions d’externalisation restent des formules souples et plusieurs banques sur la Place leur font désormais confiance. »

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BNP Paribas Real Estate

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John Bour Vice-président du comité de direction Banque Raiffeisen

Analyser de façon détaillée la situation personnelle du client

« Lors d’une demande de prêt hypothécaire, comment gérez-vous la potentielle différence entre la valeur intrinsèque et objective d’un bien par rapport au ‘prix de marché’ auquel il aurait été cédé, ainsi que le risque que les garanties que vous prenez sous forme d’hypothèque puissent ne plus valoir demain ce qu’elles ont coûté à votre client aujourd’hui ? »

Photo : Blitz (archives)

Paul Fabeck Managing partner Bricks Solutions Immobilières

« En effet, lorsque la banque accorde un prêt hypothécaire, elle se base en premier lieu sur la capacité de remboursement du client, c’est-à-dire l’excédent mensuel des revenus de celui-ci par rapport à ses charges. Dans la mesure où le client dispose d’une large capacité de remboursement, une différence éventuelle entre le prix d’acquisition par le client et la valeur objective de l’immeuble s’avère relativement moins importante.

Néanmoins, Raiffeisen s’assure, sur base de comparaisons de prix de biens similaires, de la cohérence du prix d’acquisition par rapport à une valeur considérée comme objective pour l’immeuble concerné.

Dans le même ordre d’idées, le risque lié à une diminution de la valeur de l’immeuble pris en garantie est limité lorsque les revenus des clients dépassent notablement leurs charges. En cas de capacité de remboursement moins évidente, la banque demande des apports de fonds propres plus conséquents pour faire face à un éventuel risque de diminution de valeur de l’immeuble hypothéqué. Alternativement, des garanties supplémentaires, comme des hypothèques additionnelles sur d’autres immeubles ou le cautionnement de personnes tierces, sont demandées.

De ce fait, notre politique d’octroi de crédits s’inscrit dans la stratégie globale de la société visant à construire une relation durable avec le client et un conseil en bon père de famille. »

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« Lors d’une demande de prêt hypothécaire, comment gérez-vous la potentielle différence entre la valeur intrinsèque et objective d’un bien par rapport au ‘prix de marché’ auquel il aurait été cédé, ainsi que le risque que les garanties que vous prenez sous forme d’hypothèque puissent ne plus valoir demain ce qu’elles ont coûté à votre client aujourd’hui ? »

Gervasio Romero Responsable crédit Fortuna Banque

Identifier les différents types de biens « Lors de l’octroi du prêt, la valeur la plus basse entre les valeurs intrinsèque et de marché sera retenue. Celle-ci est confirmée par une valorisation interne et / ou externe. En général, il sera demandé à l’emprunteur de financer sur fonds propres une certaine quotité (dépendant du bien à financer).

Nous évitons ainsi de financer des biens qui, en raison de certaines particularités, pourraient rapidement subir une moins-value sur le marché. Cette quotité constituera la première zone d’absorption d’une chute éventuelle du marché. Nous menons régulièrement des exercices de revalorisation et des stress tests afin d’anticiper et de mesurer l’impact de baisses potentielles du marché. Nous distinguons les immeubles d’habitation principale de ceux destinés à la location ou à la revente, du fait de la source du remboursement du prêt et donc de

la probabilité de devoir réaliser l’hypothèque. Pour les premiers, nous analysons avant tout la solvabilité de l’emprunteur et veillons à ce que le poids de l’amortissement du crédit sur les revenus ne dépasse pas un certain seuil de confort. Cette analyse anticipe aussi une hausse des taux. Une baisse limitée du marché aura un impact acceptable pour autant que la solvabilité du client reste saine. Dans le cas d’une acquisition destinée à la location, en plus de l’analyse de solvabilité du client et du rendement attendu, la quotité financée sera plus basse ou l’exigence de biens hypothéqués plus large.

Pour un projet immobilier, nous ne finançons que des projets de taille modeste réalisés et vendus sur une période de moins de 24 mois et présentant un ratio de rentabilité attendu, supérieur à l’impact des scénarii des stress tests. »

Raoul Stefanetti Senior manager – Credit & Business Coordination Dexia BIL

La viabilité du projet dans son ensemble est primordiale « Tout d’abord, la meilleure indication de la valeur objective d’un bien donné est le prix de la dernière transaction portant sur ce bien précis.

Néanmoins, afin de se prémunir contre une éventuelle baisse du niveau général des prix des biens immobiliers, les banques ont pour principe de demander à leurs client de financer une partie du prix d’achat par apport de fonds propres, ce qui réduit d’autant le montant du crédit bancaire et donc du risque encouru.

Le pourcentage de cette contribution en moyens propres varie suivant la spécificité de l’immeuble à acquérir : plus le marché pour ce type de biens est restreint, plus l’exigence de fonds propres sera élevée vu qu’il sera difficile de trouver un acquéreur dans le cas où ceci s’avérerait nécessaire. Des catégories de biens immobiliers plus

spécifiques sont notamment les maisons et appartements de grand luxe, les sites de production qui conviennent uniquement à un seul type d’industrie donné ou encore les terrains agricoles ou non constructibles tels que les vignobles.

De façon générale, les banques suivent de très près les évolutions des prix sur les marchés immobiliers et limitent leurs activités aux marchés qu’elles connaissent bien. Il faut par ailleurs noter que la valeur de la garantie n’est jamais une raison pour accorder un crédit, elle n’est qu’une couverture qui va jouer éventuellement dans des cas de figure plus difficiles. L’accord d’un crédit est toujours fonction du client, de sa situation personnelle et de sa capacité de remboursement. La banque doit prendre sa décision comme elle le ferait dans un scénario sans garantie aucune. »

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Maintenant que les enfants sont partis, il est temps de penser à vous.

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« Comment intégrez-vous les notions de ‘coût global’ et ‘d’empreinte carbone’ dans les quatre phases (design, construction, exploitation, réaffectation ou déconstruction) du cycle de vie de vos projets ? » Pol Goetzinger Founder Sustain

Photo : Olivier Minaire (archives)

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Vincent Delwiche Directeur Agora

Belval durablement « Dans toutes les études urbanistiques réalisées par Agora, et c’est bien entendu le cas de Belval, le premier objectif a toujours été de conjuguer le réalisme économique et l’utilisation parcimonieuse des ressources à mettre en œuvre en termes d’aménagement. L’idée simple qui nous guide est avant toute chose celle de la durabilité du projet. Le simple fait qu’il s’agit dans ce cas-ci d’un projet réalisé sur un ‘Brownfield’ est un bon indicateur d’une faible empreinte carbone en comparaison de projets réalisés sur des ‘Greenfields’. Par ailleurs, tous nos investissements tiennent compte de la notion du coût global, et pas seulement économique, pour l’utilisateur final. Cela se décline pour les différents publics présents sur le site. Dans ce sens, il faut par exemple citer l’engagement pris en matière de transports publics ou encore le raccordement du site à la centrale de cogénération.

Les deux dimensions, à savoir l’empreinte carbone et le coût global, sont largement prises en compte dans le cadre du système de certification dans lequel nous nous sommes engagés avec la DGNB (Deutsche Gesellschaft für Nachhaltiges Bauen) et pour lequel nous venons d’obtenir une pré-certification Gold, soit la classification maximum. Ce certificat met en avant la qualité durable du site. Il nous oblige à viser en permanence une gestion prévisionnelle des coûts globaux. Le fait que les données soumises à l’analyse des certificateurs indépendants se basent pour plus de 70 % sur des réalisations déjà existantes démontre aujourd’hui que notre vision de la durabilité est devenue une réalité. Il s’agit en quelque sorte d’une garantie de qualité supplémentaire offerte à tous les acteurs présents sur le site, qu’ils soient occupants ou investisseurs. »

Bernhard Veithen Managing director IVG Asset Management Belux

L’importance de l’exploitation « En tant que fonds d’investissement, IVG intègre les phases design et construction dans ses choix d’acquisition mais ne peut intervenir que dans la phase exploitation représentant 80 % du coût global de la vie d’un immeuble. C’est donc en collaboration avec notre property manager, Property Partners, que nous avons lancé une analyse sur The Square au Kirchberg, construction de 2003 avec 54.000 m2 et 2.700 occupants. En effet, il nous semble essentiel de corréler les qualités intrinsèques de la construction aux consomma-

tions générées par l’occupation. Cet objectif ne peut pas être atteint par une politique d’investissement qui serait un non-sens économique mais doit être obtenu par un process de gestion. Nous avons décidé de repositionner le bâtiment sur le marché et avons opté pour une certification HQE en exploitation et utilisation. Cette certification, menée en collaboration avec les locataires et l’exploitant, a pour objectif de faire baisser l’empreinte carbone et les coûts d’exploitation. Ce travail collaboratif est très important car 80 % des consomma-

tions énergétiques du site sont liées à l’activité humaine. Les actions menées, en priorité sur l’optimisation des techniques mais aussi sur l’accompagnement psychologique et la communication vers les occupants, nous permettront de retrouver des consommations adaptées aux qualités intrinsèques du bâtiment en les réduisant de 30 % et de faire baisser l’empreinte carbone de 20 %. Le coût de cette certification sera rapidement amorti, notamment grâce aux économies d’énergie réalisées sur les 20 prochaines années. »

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Case study

La réglementation luxembourgeoise concernant la sécurité de l’information est à la pointe de la législation européenne dans le domaine. Pour autant, cette législation n’est qu’un cadre dans lequel toute entreprise doit se conformer, avec un vaste champ de possibilités d’action.

« Il ne s’agit pas de sortir la grosse artillerie.

Mais des solutions simples existent pour tous ! »

Pascal Steichen (Smile)

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« Comment garantir que les environnements technologiques répondent aux exigences légales en perpétuelle mutation, imposées par les différents organismes de contrôle ? »

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Pour répondre à cette question, nous avons donné la parole à des experts de huit entreprises : Frank Wurtz (Dartalis), Jean-Hubert Antoine (Dimension Data Financial Services), Olivier Antoine (eBRC), Maxime Brière (Ernst & Young), Fabrice Croiseaux (InTech), Matthieu Aubigny (Itrust Consulting), Bernard Antoine (LuxTrust), Cédric Mauny (Telindus Luxembourg).

Sécurité informatique

L’importance des bonnes pratiques La sécurité de tout système informatique passe par la mise en place d’outils et de bonnes pratiques encore trop souvent négligés.

Jean-Marc Streit (texte), Andrés Lejona (photo)

L’accroissement de l’usage des technologies de l’information et l’interconnexion croissante de celles-ci rendent les besoins en sécurité de plus en plus déterminants. De fait, des réglementations et des normes internationales ont vu le jour, notamment dans le domaine de la protection des données à caractère personnel. « Il existe de surcroît des spécificités au niveau national, par exemple pour le secteur PSF ou les fournisseurs d’accès à Internet », précise Pascal Steichen, managing director de Smile (Security made in Lëtzebuerg). Cette initiative du gouvernement luxembourgeois a pour mission de promouvoir la sécurité de l’information par le biais de l’accompagnement, des bonnes pratiques et de la sensibilisation.

Cependant, toutes ces réglementations ne sont trop souvent que des référentiels dans lesquels les entreprises ont toute latitude pour s’orienter à leur guise. Pour le reste, il n’y a pas d’obligations, tout est essentiellement question de bon usage. « Nous pensons de toute manière qu’il est plus efficace de se diriger vers la promotion des bonnes pratiques avec éventuellement des perspectives de certification, afin que les entreprises s’adaptent aux aspects de la sécurité plutôt que de les contraindre au travers de lois rigides », complète Pascal Steichen.

Force est de constater que les nombreux outils et méthodes existant sur le marché de la sécurité

de l’information ne répondent pas forcément aux attentes de l’ensemble des acteurs. C’est pourquoi Pascal Steichen a décidé de lancer un projet ambitieux pour Smile : « Nous sommes notamment en train de développer une plate-forme web – qui devrait être opérationnelle au printemps prochain – afin de faciliter la mise en place et la gestion de la sécurité de l’information. Les entreprises y trouveront un ensemble de ressources inscrites dans une logique de sensibilisation, mais aussi d’accompagnement. » Il ne s’agit pas ici de certification, car de telles méthodes sont bien trop exigeantes pour les petites structures. « Si celles-ci n’ont pas les moyens nécessaires (en temps et / ou en argent), elles devraient au moins pouvoir s’en inspirer afin de mettre en place le minimum de sécurité requis et adapté. C’est la vocation première de cette plateforme », poursuit-il.

Le retour sur investissement est réel Dans cette optique, Smile entend également être un intermédiaire entre des petites structures (PME, mais aussi communes) et les experts en matière de sécurité. « L’objectif est de mutualiser les acteurs ayant des besoins similaires qui pourraient alors se rassembler et bénéficier des services d’un même expert en maximisant le retour sur investissement. Nous développons la méthodologie

de sélection, mais réfléchissons également à une forme de labellisation pour ce type de mise en relation », développe Pascal Steichen.

Si des organes tels que Smile cherchent constamment à sensibiliser les entreprises aux risques malveillants sur Internet, il n’en reste pas moins que la sécurité est trop souvent sous-estimée. En effet, certains décideurs estiment tout simplement « qu’il n’y a rien à venir chercher chez moi ».

Alors que cette assertion mériterait d’être vérifiée, il est important d’avoir conscience que les cybercriminels sont constamment à la recherche d’informations utilisables pour des transactions frauduleuses. Tout le monde peut donc devenir la cible de ces actes délictueux et avoir à en assumer les conséquences souvent lourdes.

Un minimum de sécurité repose généralement sur des actions simples à mettre en œuvre. Faire les mises à jour régulièrement, se protéger à l’aide d’un bon antivirus et d’un firewall, favoriser l’hétérogénéité du parc informatique, sont quel­ ques pistes parmi d’autres à explorer.

Toutefois, l’action préalable pour toute organisation est de prendre le temps de faire une analyse pointue des risques et d’agir en conséquence… « Même les choses qui peuvent paraître évidentes », admet Pascal Steichen, qui conclut : « Le retour sur investissement est réel ! Il ne s’agit pas de sortir la grosse artillerie, très coûteuse, dont les banques et ministères par exemple ne peuvent faire l’économie.

Mais des solutions simples existent pour tous ! »

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Jean-Hubert Antoine Client services BDM Dimension Data Financial Services

La sécurité informatique et la législation, le lièvre et la tortue

Franck Wurtz Security consultant Dartalis

Le contrôle des accès privilégiés « Les banques luxembourgeoises font face à une question d’actualité due à l’ouverture de leur système d’information, dont la conformité aux contrôles de la réglementation est devenue un véritable défi. Au cours des dernières années, une grande partie des normes en vigueur a mis l’accent sur la transparence, l’audit et la prévention des pertes de données transactionnelles.

Il est devenu indispensable d’auditer les différentes interactions comme l’accès aux applications métier, les connexions distantes aux divers systèmes techniques ou encore tout accès privilégié aux données à caractère sensible.

La problématique réside dans le fait de trouver un juste milieu cohérent entre contrôler les opérations sans pour autant perturber leur bon fonctionnement. Un cas concret serait de mettre en exergue les privilèges des super utilisateurs.

Limiter leurs accès est une option que les entreprises ne peuvent pas se permettre sans impacter leurs activités.

Forts de ce constat, nous mettons en œuvre des outils permettant de contrôler l’activité des utilisateurs privilégiés. Dans des environnements aussi complexes qu’étendus, le besoin reste pourtant simple. En effet, les solutions actuelles permettent de contrôler et d’enregistrer les accès aux données sensibles et les activités administratives de manière préventive. »

—› « Comment garantir que les environnements technologiques répondent aux exigences légales en perpétuelle mutation, imposées par les différents organismes de contrôle ? »

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« La sécurité informatique est un domaine en constante évolution, adaptant ses protections aux failles trouvées constamment par les hackers.

Elle se doit de répondre aux besoins techniques des entreprises pour garantir disponibilité, intégrité et confidentialité des données.

Pour prendre en compte les besoins globaux des entreprises, les dimensions humaines, économiques, organisationnelles et stratégiques sont essentielles. Particulièrement, ce sont les décideurs qui garantissent à long terme les activités stratégiques et le respect des exigences légales et de régulation.

Comme la sécurité informatique doit évoluer constamment, ces circulaires et normes évoluent continuellement au travers des organismes de contrôle que sont notamment la Commission de Surveillance du Secteur Financier (CSSF), la Commission Nationale pour la Protection des Données (CNPD) ou le Commissariat aux Assurances. Ces

organismes rédigent des circulaires ou donnent des conseils pour appliquer les lois en vigueur.

Ces lois imposent aux entreprises une obligation de moyens principalement pour garantir la confidentialité des données privées, pour sécuriser les communications électroniques ou se protéger contre la cybercriminalité. Cette obligation de ‘moyens’ signifie qu’en cas de manque de maturité technologique ou d’absence de solution technique adéquate, les entreprises n’en sont pas responsabilisées.

D’autre part, les évolutions technologiques devancent les lois. Les éditeurs sont souvent proactifs pour anticiper les besoins des entreprises. En exemple, nous pouvons citer DLP (Data Loss Prevention).

Nous accompagnons les entreprises tout au long des processus de réflexion afin de garantir que leurs choix stratégiques respectent les législations et les bonnes pratiques en sécurité informatique. »

Olivier Antoine RSSI eBRC

Normaliser en réponse aux exigences des organismes de contrôle « Travailler sa sécurité commence avant tout par une analyse de ses risques. Une fois ceux-ci identifiés, plusieurs options s’avèrent possibles : les accepter, les traiter en interne ou les transférer. Il peut être très facile de choisir cette dernière alternative, d’autant plus que fleurissent aujour­ d’hui de multiples offres dans le domaine du cloud computing. Mais dans ce cas de figure, comment être sûr que le prestataire de services choisi respecte bien les obligations imposées par la législation et les différents organismes de contrôle ?

Depuis 11 ans, nous suivons et appliquons les meilleures pratiques en termes de sécurité et de continuité en mettant en œuvre les standards nationaux et internationaux dans le domaine : – ISO 27001 certifie notre système de gestion de la sécurité de l’information. Cette certification s’applique également à l’ensemble de nos IT managed services : Trusted Cloud Europe services,

Storage as a Service, Trusted Backup & Restore services, etc. ; – ISO 20000 garantit la gestion, selon les normes ITIL, de nos services informatiques ; – PCI-DSS atteste que nos infrastructures sont habilitées à accueillir des clients hébergeant des données relatives aux cartes bancaires dans leurs systèmes informatiques ; – la double certification Tier IV-Design (exclusivité mondiale) de nos data centres assure disponibilité et performance.

Ces certifications, mondialement reconnues, permettent de respecter voire d’anticiper les recommandations des régulateurs et garantissent à nos clients une sécurité optimale. Pour ces derniers, l’information est hautement critique. Nous nous devons donc d’être innovants, de construire et de faire évoluer nos offres dans une perspective d’amélioration continue. »

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Maxime Brière* Manager, IT risk & assurance Ernst & Young

Mutation du cadre légal des environnements IT : une opportunité pour l’entreprise « La complexité des environnements technologi­ ques évolue de façon exponentielle de même que le cadre légal auquel ils sont exposés. L’impact de ces évolutions sur ces environnements n’est pas négli­ geable et il convient de s’y préparer au mieux.

Cette situation constitue un challenge pour les entreprises au Luxembourg en raison de l’éten­ due des contraintes en matière de sécurité de l’in­ formation notamment sur le secteur financier.

Aligner la sécurité de l’information sur la straté­ gie de l’entreprise permet d’intégrer ces besoins de sécurité et de renforcer ce lien.

La prise en compte de la sécurité de l’informa­ tion et, d’une manière plus large, des contraintes légales doit figurer en bonne place sur l’agenda des différents comités et pas uniquement celui du directeur des systèmes d’information. Renfor­ cer la communication et l’échange d’information

au sein de l’entreprise et des organes externes spécialisés maximisera les opportunités d’identi­ fication, de communication et de résolution des ces problématiques réglementaires.

La ségrégation des environnements technologi­ ques, supportée par une identification et une classification des ressources d’information adé­ quates, permet de restreindre le champ d’applica­ tion et l’impact des changements légaux, souvent orientés sur des domaines d’information définis.

Cette ségrégation permet de moduler les niveaux de sécurité en fonction des exigences applicables (secret bancaire, PCI-DSS…).

Ainsi, le renforcement de l’alignement straté­ gie - la sécurité de l’information et le choix d’une architecture technologique réfléchie et ségréguée permet de mieux cibler l’impact des changements légaux et d’y répondre plus efficacement. »

* En collaboration avec Maxime Raymond, senior manager, IT risk & assurance, Ernst & Young

Fabrice Croiseaux Directeur associé InTech

L’architecture du SI au service des contraintes légales « Les exigences légales peuvent impacter de deux manières les environnements technologi­ ques, et plus généralement les systèmes d’infor­ mation, d’une part en imposant des contraintes d’ordre technique visant à améliorer la sécurité, la scalabilité et la pérennité des systèmes, d’autre part en renforcant la gestion des risques métier et le contrôle des informations et des processus pris en charge par le SI. Une approche architecturée du SI permet de répondre à ces deux enjeux. L’urbanisation permet en effet de cartographier les composants princi­ paux du système pour mettre en place une stra­ tégie globale de mise en œuvre. Ceci passe notamment par la centralisation des référentiels et des identités, l’utilisation de plates-formes comme les serveurs d’applications et la virtualisation des infrastructures. Une fois les architectures fonctio­ nelles, applicatives et techniques définies et mises en place, il est possible de faire évoluer le niveau

de sécurité, de redondance et de scalabilité en minimisant l’impact sur les applications, ce qui accélère la mise en conformité des systèmes avec les exigences imposées par le législateur et ouvre la porte à des solutions de type IAAS ou PAAS. Concernant la gestion des risques métier et le contrôle des processus, une approche non intru­ sive basée sur un bus d’événements métier per­ met de récolter en temps réel les événements pertinents, de les agréger en indicateurs puis de les comparer à une référence, en général matéria­ lisée par un SLA. Ceci permet la définition de dash­boards dédiés au contrôle et à la compliance qui permettent de vérifier la conformité des SI aux exigences du législateur.

Nous intervenons régulièrement aussi bien sur les aspects techniques que fonctionnels, de la phase de conseil à la mise en œuvre, en capitali­ sant sur une veille technologique et réglemen­ taire permanente. »

« Comment garantir que les environnements technologiques répondent aux exigences légales en perpétuelle mutation, imposées par les différents organismes de contrôle ? »

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Matthieu Aubigny IT security consultant Itrust Consulting

Le triptyque de la sécurité informatique pour appliquer la loi « Comment garantir l’application de la loi dans le déploiement des systèmes d’information ? Mal­ heureusement, pour les responsables de la sécu­ rité des systèmes d’information, les exigences légales initiées par les organismes de contrôle nationaux, européens ou internationaux, qu’elles se présentent comme nouvelles ou comme muta­ tion d’exigences plus anciennes, fournissent rarement les solutions à appliquer. Garantir, tant pour ceux qui les déploient que pour ceux qui les utilisent, que les environnements technologiques répondent à ces exigences toujours en devenir devient donc un challenge en soi. Ce défi, s’il est relevé, peut se décomposer en trois phases : connaître, mesurer et inventer.

Connaître, car si nul n’est censé ignorer la loi, la connaître demeure un travail en soi par bien des aspects identiques à la veille technologique.

Qui plus est, le savoir est souvent lié à ses corol­ laires, faire connaître et faire comprendre, travail bien difficile à mener auprès des décideurs pour qui la sécurité est souvent synonyme de surcoût.

Mesurer, car si les exigences n’offrent pas de panacée technologique, elles induisent chaque fois une nouvelle analyse des risques encourus par le déploiement effectué ou à venir de telle ou telle technologie eu égard à l’exigence questionnée.

Inventer, car déployer des technologies qui répondent auxdites exigences oblige toujours à faire des choix pour mélanger l’ancien et le nou­ veau à l’aune des contraintes budgétaires ; contrain­ tes qui tel un couperet limitent souvent le déploiement du mieux technologique, qui garan­ tirait la solution optimum en faisant table rase de tout ce qui existe ou en prenant appui sur l’exis­ tant à améliorer bon an mal an. Le challenge n’est pas facile à relever, d’autant que la victoire est toujours de courte durée. »

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16.11.2011 10:55:58 Uhr

Information Security is our passion.

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We are pleased to welcome you in our new offices.

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Bernard Antoine Head of sales and business development LuxTrust

Signature as a service « Face aux enjeux de la dématérialisation des documents, il importe aux acteurs économiques de s’assurer de la valeur probante des documents électroniques qu’ils produiront, signeront ou archiveront. Dans ce cadre, nous avons développé une solution sous la forme de ‘Software as a Service’, ou plus spécifiquement, de ‘Signature as a Service’. Accessible à tous, PME ou grands comptes, et ce à travers une formule ‘pay as you go’, la solution proposée doit permettre de signer facilement tout document électronique sans devoir consentir à des investissements conséquents.

L’avantage de la formule est que LuxTrust, accréditée et auditée régulièrement, veille en permanence à faire évoluer sa solution et à l’aligner sur les exigences légales en la matière, sans que le client n’ait à s’en soucier.

Produire, signer ou archiver des documents électroniques, pour qu’ils gardent force de preuve,

doit en effet se faire dans le respect de certains protocoles légaux. Ces derniers peuvent varier d’un secteur d’activité à l’autre, selon les types de documents ou encore en fonction des pays. Les normes comme les standards en la matière peuvent aussi évoluer. Pour cela, non seulement nous maintenons une veille permanente, mais participons aussi à l’élaboration de certains standards internationaux. Grâce à cette approche résolument proactive, nous pouvons assurer à nos clients que les procédures qu’ils adoptent répondent aux dernières exigences légales et sont interopérables sur le plan international. La solution, pour laquelle une expérience pilote est actuellement en cours, sera commercialisée dans le courant de l’année 2012. À travers elle, nous pourrons aider nos clients à garantir la valeur probante des documents électroniques qu’ils produiront, signeront et archiveront. »

Cédric Mauny Technology leader, security audit and governance services Telindus Luxembourg

L’intégration des exigences comme facteurs influençant le risque sous l’impulsion, la supervision et le contrôle du comité de direction, de soutenir la stratégie et les objectifs de l’entreprise. Le processus de création de valeur est préservé par la gestion des risques d’atteinte à la confidentialité, l’intégrité ou la disponibilité des informations et des processus métier.

Considérant la sécurité comme un processus en amélioration continue, un cadre de gouvernance supporté par une démarche itérative de management de la sécurité de type ISO/IEC 27001 permet de doter l’entreprise des structures organisationnelles et technologiques appropriées pour satisfaire aux exigences de conformité propres à son secteur d’activité. En effet, elle met en œuvre une approche de risk management, est complétée par les fonctions de contrôle interne et audit externe et intègre formation et connaissance des changements du cadre légal et réglementaire. »

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« La valeur de l’information, combinée aux nouveaux usages de l’ICT par les citoyens et les entreprises, a bouleversé les environnements technologiques en support à l’accès, au traitement, à la circulation et à la sécurisation des informations.

Pour encadrer ces mutations, le législateur a donné mandat à des organismes de contrôle, spécialisés par secteur d’activité, pour édicter les principes et contrôler la gestion des informations par les entreprises mais également les interactions entre acteurs économiques.

Les règles ainsi édictées ont indéniablement un impact sur la stratégie de l’entreprise. Ainsi, il convient, pour chacune d’elles, d’identifier, selon son activité, les contraintes internes et externes ainsi que les aspects légaux et réglementaires comme facteurs influençant son profil de risque.

Dès lors, l’intégration de la gouvernance sécurité au sein de la gouvernance d’entreprise permet,

« Comment garantir que les environnements technologiques répondent aux exigences légales en perpétuelle mutation, imposées par les différents organismes de contrôle ? »

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Agenda décembre 2011-mars 2012 Evénements organisés à l’attention des membres du paperJam Business Club.

Informations et inscriptions sur www.club.paperjam.lu

Grand Prix paperJam / Cycle Communication - Marketing - Sales Business Development

Best of 2011 - Grand Prix paperJam Communication, Marketing, Design 2012

ful media career to her business commitments, recently joining BBC’s Online Dragon’s Den. In addition to her regular contributions to Business Week, Computing, FT Digital Business, Spectator Business, Julie is also a regular industry commentator for the BBC and CNBC. She is also on the Board of Directors of Vestergaard Frandsen and INSEAD, and is a member of Vince Cable’s Entrepreneurs’ Forum.

Thursday January 12th at noon

Grand Prix paperJam / Cycle Communication - Marketing - Sales - Business Development Cette soirée est l’occasion de présenter les meilleurs projets inscrits au 3e Grand Prix paperJam Communication, Marketing, Design et encore en lice pour la victoire finale. Ils auront été sélectionné par le jury parmi les 128 dossiers présentés au concours. Identifier, faire connaître et récompenser les meilleures pratiques en communication, marketing et design, telle est l’ambition du Grand Prix paperJam. Le concours est axé autour de l’équation suivante : Problématique Client + Solution Prestataire = Plus-value générée.

Sous le parrainage du ministre de l’Économie et du Commerce extérieur.

Mercredi 14 décembre à 18 h (CarréRotondes)

Keynote / Cycle ICT & Innovation

Julie Meyer: VC trends in the ICT industry

Julie Meyer is one of the leading champions for entrepreneurship in Europe. With over 20 years investment and advisory experience helping start-up businesses, she is the well known founder & CEO of Ariadne Capital, co-founder and Managing Partner of the Ariadne Capital Entrepreneurs (ACE) Fund, founder of Entrepreneur Country and co-foun­der of First Tuesday. American by birth and European in spirit, Julie has added a succes­s­

Cérémonie de remise des prix du Grand Prix paperJam Communication, Marketing, Design 2012

Special event

TEDxLuxembourgCity

In the spirit of ideas worth spreading, TEDx is a program of local, self-organized events that bring people together to share a TED-like experience.

At a TEDx event, TEDTalks video and live speakers combine to spark deep discussion and connection in a small group. These local, self-organized events are branded TEDx, where x=independently organized TED event.

The TED Conference provides general guidance for the TEDx program, but individual TEDx events are self-organized.

TEDxLuxembourgCity is organized by Mike Koedinger, and sponsored by paperJam Business Club.

Wednesday March 21st (Mudam)

Les résultats de la 3e édition du Grand Prix seront révélés à la Rockhal. Le jury, présidé par le con­ sultant Boz Temple-Morris, est composé de JeanClaude Bintz (Lakehouse), Patrick Ernzer (Chambre de Commerce), Benjamin Garrigues (Culturepub.fr), Éric Hieronimus (INDR), Pascale Kauffman (Ville de Luxembourg), Bart Lombaerts (Media Marketing), Isabel Roig (BCD Barcelona Design Centre) et Raoul Thill (consultant indépendant).

Les 10 meilleurs projets seront récompensés, et en particulier le « Top 3 » y seront annoncés. En outre, le jury pourra décerner un « coup de cœur créatif », destiné à un projet ayant fait preuve d’un concept et d’une réalisation particulièrement méritante. Un prix spécial « Impact Grand Public » sera également attribué, avec le soutien de TNS-Ilres, qui procédera pour l’occasion à une étude auprès d’un panel de consommateurs luxembourgeois.

Enfin, l’Office Freylinger proposera un prix spécial « Propriété Intellectuelle », qui distinguera le projet ayant eu la meilleure démarche dans le domaine de la protection de la marque.

Parrainé par le ministre de l’Économie et du Commerce extérieur, ce Grand Prix paperJam se déroulera en même temps que les RTL Media Awards (ex-Victor Awards) à l’occasion de la grande Awards Night 2012.

Mercredi 15 février à 18 h (Rockhal)

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8 h 30-13 h

Abbaye de Neumünster

Expertise

Matinée de workshops

Cycle Business Administration – Finance – Legal

Données financières : comment mieux les communiquer ?

Il est souvent difficile de communiquer clairement les informations financières, que ce soit vis-à-vis de partenaires internes ou de partenaires externes.

Ce n’est pas pour autant que les directions financières ou professionnels de la finance doivent rester incompris.

Workshop assuré par Emmanuel Bégat (Ebsylon) et Lydie Machal (LM2 Consultants) Cycle Communication – Marketing – Sales – Business Development

Portrait des internautes luxembourgeois Qui sont les internautes luxembourgeois ? Quel est leur profil ? Quelles sont leurs habitudes dans leur vie numérique ?

Workshop assuré par Thomas Crépon (TNS-Ilres) Cycle Corporate Social Responsibility

Pourquoi et comment réaliser le bilan carbone de son entreprise ?

Parmi tous les termes utilisés dans le cadre de la RSE, celui de « bilan carbone » fait partie des mieux connus… sans pour autant être clairement compris par les entreprises.

Workshop assuré par Bernard Fontanive (Propoze) Cycle Human Resources

Quelle formation pour les DRH et leurs équipes ?

Les directeurs des ressources humaines et leurs services coordonnent la formation des collaborateurs de leurs entreprises… Mais quels sont leurs besoins propres en la matière ? Paradoxalement, ils se négligent souvent eux-mêmes.

Workshop assuré par Mohamed Bayad (Université de Metz) Cycle ICT & Innovation

Cloud computing : quels sont les risques légaux ?

Avant de se lancer et d’adopter le cloud computing, il est nécessaire de bien comprendre les conséquences légales de ses décisions. En effet, l’externalisation des serveurs et des données dépasse le simple cadre d’un contrat de service.

Workshop assuré par Cyril Pierre-Beausse (Fedisa)

Cycle Management – Leadership – Entrepreneurship

Le leadership au travers des modes de socialisation

Chaque individu interagit avec ses interlocuteurs selon sa propre personnalité. Un leader se doit d’être conscient de son mode de fonctionnement pour réussir à s’adapter à son environnement, et augmenter l’efficacité de sa communication interpersonnelle.

Workshop assuré par Mario Rastelli (People Primetime)

Expertise

Matinée de workshops

Abbaye de Neumünster

Cycle Business Administration – Finance – Legal

Assurer ses risques

Le fonctionnement d’une entreprise implique certains risques qu’il convient d’assurer et de couvrir correctement, en fonction de sa situation.

Workshop assuré par Roland Bisenius (Foyer) Cycle Communication – Marketing – Sales – Business Development

Service design and innovation

Le service design est une méthode permettant de mieux construire ses produits et services, en prenant en compte les attentes des différentes parties prenantes.

Workshop assuré par Sylvain Cottong (Strategybuilders.eu) Cycle Corporate Social Responsibility

GRI : mettre la RSE en chiffres

Par les méthodes de la Global Reporting Initiative, il est possible de mieux mesurer les effets de sa politique RSE. Workshop assuré par Stéphanie Deltenre (HR2D) Cycle Human Resources

La gestion des compétences

Pour bien se développer, les entreprises doivent connaître les compétences qui leur sont nécessaires.

Il faut également être capable de mettre en œuvre les bonnes décisions de formation et de gestion des compétences.

Workshop assuré par Alexandre Baudet (CRP Henri Tudor) Cycle ICT & Innovation

L’analyse des risques informatiques

Alors que la guerre entre les pirates et les responsables de la sécurité informatique continue, il est nécessaire de procéder à une analyse des risques auxquels chaque système informatique peut être exposé.

Workshop assuré par François Thill (Cases) Cycle Management – Leadership – Entrepreneurship

Jeu et management

Le jeu peut être un moyen efficace pour construire une dynamique de groupe ou faire progresser un projet. Au-delà de l’image d’Epinal, il est nécessaire de bien comprendre l’intérêt du « management ludique ».

Workshop assuré par Pierre Neis (CoProcess) Cycle Personal Development

Increasing your productivity

Everyone can make fundamental choices to dramatically increase the ability to achieve the most important outcomes.

Workshop assuré par Sebastian Eberwein (ProCompany Eberwein & Partner)

Cycle Personal Development

Définir ses objectifs de vie

Certains cadres et dirigeants peuvent connaître des passages à vide dans leur vie professionnelle et personnelle. La recherche de sens et la définition d’objectifs de vie en accord avec ses valeurs sont des moyens de se rééquilibrer.

Workshop assuré par Thierry Delperdange (Communication, Coaching et Développements)

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Mieux communiquer les données financières Il est souvent difficile de communiquer clairement les informations financières, que ce soit vis-à-vis de partenaires internes ou de partenaires externes. Ce n’est pas pour autant que les directions financières ou professionnels de la finance doivent rester incompris.

Workshop : le 6 décembre de 8 h 30 à 13 h.

Inscription : www.club.paperjam.lu Intervenants : Emmanuel Bégat (Ebsylon) et Lydie Machal Marchetto (LM2 Consultants).

Emmanuel Bégat (Ebsylon) : « Toute information, quelle qu’elle soit, peut être présentée de façon claire, concise et efficace. »

Business Administration – Finance – Legal

Complexité et simplicité Parler finance à un non-financier n’est pas chose aisée… Comme ailleurs, c’est au plus compétent de s’adapter, même si la pratique n’est pas forcément simple. cier, il ne prend souvent pas en compte le niveau de compréhension de son interlocuteur. Il présente Compter et communiquer nécessitent des com- donc souvent des acronymes ou des chiffres signipétences bien différentes. Les départements fiants pour lui, sans se poser la question de savoir financiers des entreprises doivent se préoccuper s’ils le sont aussi pour le vis-à-vis. Souvent, les docude la justesse de leurs calculs, de l’équilibre entre ments sont surchargés, voire illisibles, car le finanles différents postes de leur comptabilité, ou bien cier est par nature attentif aux détails. » encore de la pertinence de leurs choix dans la La mise en page, la sélection du niveau de gestion de la trésorerie de l’entreprise. détail, l’explication des termes, sont autant d’éléLa gestion moderne des entreprises passe éga- ments essentiels pour assurer la bonne formulalement par la définition de tableaux de bord, tion de son message. Si, ainsi exprimé, le défi consultables à différents niveaux de l’entreprise semble simple, il ne l’est pas forcément dans les par les cadres comme par les différents dirigeants faits : la finance reste un sujet complexe où la simou responsables de département. plification peut devenir gênante, voire suspecte Tout n’est donc pas que calculs et chiffres. Tous selon l’enjeu de la communication. les départements financiers doivent communiLe challenge, donc, est de réussir à parler à des quer avec des publics internes et externes... Si la non-initiés, qui peuvent cependant avoir un transmission d’information, dans un cadre légal besoin critique d’informations… pertinentes. Perou administratif, est simple, elle peut devenir tinentes, cela veut dire avec la bonne granularité, plus complexe lorsque le contexte change. Pour le bon niveau de détail, dans une présentation Emmanuel Bégat, managing partner d’Ebsylon, suffisamment claire pour être compréhensibles. « lorsqu’un financier s’adresse à un autre financier, Aux protestations quant aux limitations impoils parlent ‘chiffres’ et se comprennent plus ou sées par la loi, Emmanuel Bégat oppose un avis très moins. Lorsqu’un financier parle à un non-finan- clair : « Toute information, quelle qu’elle soit, peut être

Vincent Ruck (texte), Olivier Minaire (photo)

présentée de façon claire, concise et efficace, tout en respectant la conformité aux prescriptions légales et réglementaires. Il faut déjà se demander ce que l’on veut faire passer comme message et à qui, et quel est l’intérêt de la personne à qui l’on s’adresse ! » Cette obligation d’efficacité est d’ailleurs encore renforcée dans un contexte économique tendu. Les relations avec les différentes parties prenantes de l’entreprise peuvent ainsi dépendre de l’impression dégagée par cette entreprise. Semble-t-elle trop floue, hésitante ou confuse, ce sont des contrats et des opportunités de développement qui peuvent s’évanouir. En interne également, une mauvaise information sur la situation des finances de l’entreprise, ou les coûts induits par un projet, et des décisions pourraient être prises contre le bon sens… À charge donc pour les personnes concernées de faire preuve d’adaptation et de recherche. Cet effort est d’autant plus utile qu’il y a un enjeu associé à cette présentation chiffrée, car « une efficacité accrue de la communication permet, selon son objet, un processus de prise de décision plus rapide, tout comme une responsabilisation accrue de l’auteur ».

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Quelle formation pour les DRH et leurs équipes ?

Les directeurs des ressources humaines et leurs services coordonnent la formation des collaborateurs de leurs entreprises… Mais quels sont leurs besoins propres en la matière ? Paradoxalement, ils se négligent souvent eux-mêmes.

Workshop : le 6 décembre de 8 h 30 à 13 h.

Inscription : www.club.paperjam.lu Intervenant : Mohamed Bayad (IAE de Metz).

Mohamed Bayad, professeur des universités à l’IAE de Metz, proposera des pistes de réflexion sur les besoins en formation et en accompagnement des DRH lors d’un workshop.

Human Resources

Les chaussures du cordonnier Et si les services des ressources humaines, en général, et leurs directeurs, en particulier, étaient les premiers oubliés, lorsqu’il s’agit de la formation professionnelle continue...

Vincent Ruck (texte), Olivier Minaire (photo)

Les services des ressources humaines doivent couvrir une variété importante de fonctions. Par exemple, la gestion de la paie regroupe un certain nombre de processus comptables, régis par des textes de loi d’ordre général et des législations particulières à certaines industries, sans oublier les conventions collectives sectorielles ou particulières à une entreprise précise. Autres exemples, la gestion des carrières et des compétences, ainsi que les processus d’évaluation de la performance, sont autant d’occasions de construire des modèles de fonctionnement personnalisés pour chaque organisation. Cela demande de la créativité, tout en restant structuré, pour permettre la reproductibilité des actions et la comparaison entre les personnes concernées. L’approche du bien-être au travail, l’amélioration de la motivation, les discussions avec les représentants sociaux, demandent, elles, la gestion de données moins structurées… et des compétences plus interpersonnelles que fondamentalement techniques.

Le directeur des ressources humaines (DRH) est dans une position intermédiaire – certains diraient entre le marteau et l’enclume. Il a pour interlocuteur la direction et les différents managers, responsables de département ou d’équipe.

Du point de vue des dirigeants d’entreprise, il est impliqué dans le recrutement ou le départ des différents employés, à tous les niveaux. Il est également le point de contact de toutes les demandes montantes de la base. Il doit donc être capable de communiquer, comprendre, reformuler, négocier, conseiller… et agir.

Il est difficile, dans ce contexte, d’arriver à obtenir un(e) DRH ayant « toutes » les compétences nécessaires. Si, bien entendu, ses équipes sont là pour le seconder, il doit néanmoins être capable de guider et d’emmener le département – et donc l’entreprise – vers les bonnes pratiques dans chaque domaine. C’est en effet le meilleur moyen pour lui de participer à la création de valeur.

Selon le profil et les compétences initiales, il peut donc être nécessaire de se former à la ges-

tion et à l’accompagnement humain du changement, d’améliorer ses capacités de communication interpersonnelle, de comprendre les dynamiques collectives pour mieux les gérer… La liste est déjà longue, et elle n’est encore que partielle.

Mohamed Bayad, professeur des universités à l’IAE de Metz, avait collaboré avec Christophe Schmitt et Stéphane Leymarie dans une communication commune pour souligner l’importance de la gestion des ressources humaines dans la création de valeur. Les auteurs y soulignaient notamment l’importance des RH dans la gestion du changement. En effet, si le changement est décidé au niveau managérial, il doit être mis en œuvre par les équipes, accompagnées et soutenues par les DRH : « Ils sont engagés à jouer au minimum tout leur rôle de facilitateur, de mobilisateur des énergies, de négociateur et de médiateur social. » Ce besoin de changement, dans le contexte économique actuel, n’a pas diminué. D’où la nécessité pour les entreprises de se structurer. D’avoir une direction des RH et une équipe formées. Prêtes à l’action.

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John Bessant (Exeter Business School)

Gaston Trauffler (Luxinnovation)

Conférence

John Bessant

Dans le cadre du Luxembourg Innovation Masterclass, le 26 octobre, BGL BNP Paribas a accueilli le titulaire de la Chaire en Innovation et Entrepreneuriat à l’Université d’Exeter.

Luc Deflorenne (photos)

Didier Richter (Dexia BIL)

Richard Schmit (Lux-Development)

Jean-Paul Carvalho (Carvalhoarchitects)

Marc Schreiner (MMP)

Daniel Schneider (Tenzing Partners) et Sylvain Cottong (Strategybuilders.eu) Netty Klein (Laboratoires Ketterthill)

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Définir ses objectifs de vie Certains cadres et dirigeants peuvent connaître des passages à vide dans leur vie professionnelle et personnelle.

La recherche de sens et la définition d’objectifs de vie en accord avec ses valeurs sont des moyens de se rééquilibrer.

Workshop : le 6 décembre de 8 h 30 à 13 h.

Inscription : www.club.paperjam.lu Intervenant : Thierry Delperdange (Communication, Coaching et Développements).

Thierry Delperdange (Communication, Coaching et Développements) : « La crise semble devenir un état permanent dont l’humanité se sortira en réinventant le système. »

Personal Development

Connais-toi toi-même Le conseil de Socrate, emprunté au temple de Delphes, est encore valable aujourd’hui : à mieux se connaître, on devient capable de mieux comprendre ses aspiration et ses besoins, et donc de mettre une hiérarchie correcte dans les priorités de sa vie.

Vincent Ruck (texte), Olivier Minaire (photo)

Chaque décennie semble marquée par une « crise »: au cap des 30, 40 ou 50 ans, nombreux sont les individus à ressentir un besoin de faire le point, de se remettre en question. Cause régulière de ces moments de flottement étrange : la recherche d’un objectif de vie, d’une raison, pour expliquer le chemin déjà parcouru et la quête d’une signification à celui que l’on emprunte.

Pour Thierry Delperdange, fondateur de Communication, Coaching et Développements, « dans notre culture occidentale, où une forme d’individualisme s’est développée, la question des objectifs de vie relève d’une question toute personnelle que les rencontres, les expériences professionnelles, sociales, privées, vont contribuer à nourrir. Et donc les questions relatives au sens de la vie pourront arriver à tous les moments… » Si la quarantaine semblait être une période charnière, plus favorable à ce type de questionnement, la génération des digital natives semble aujour­d’hui y être sensible plus tôt. Pour Thierry Delperdange, les questions seraient donc celles, non pas d’une génération, mais d’une époque.

« Les situations dites de crise pouvaient apparaître au siècle dernier comme des épisodes transitoires qui permettaient juste de redémarrer de plus belle, alors que les questions actuelles semblent plus fondamentales. La crise semble devenir un état permanent dont l’humanité se sortira en réinventant le système : l’environnement et l’avenir de la planète, la forme de l’économie et des richesses qu’elle génère, la cellule familiale, sont autant de chantiers auxquels nous sommes invités à participer. » De fait, la plupart du temps, la définition des objectifs de vie se recoupe avec la problématique de l’équilibre entre vie privée et vie professionnelle. « Cet équilibre se trouve évidemment en tête du hitparade des questions qui sont posées spontanément dans ce type de démarche. Je crois qu’il est plus juste de parler de la culture d’une juste attitude dans les différents rôles que nous avons à jouer. » Autrement dit, l’être humain n’étant pas constitué de cloisons étanches, chacun est amené à être simultanément manager, dirigeant(e), employé(e) mais également parent, ami(e) ou confident(e).

C’est dans chaque rôle qu’il convient de définir des objectifs et des valeurs qui permettront de

clarifier ses attitudes, d’identifier ses attentes et ce qui doit être mis en œuvre pour trouver une réponse. Et pour se faire, la pratique du « Connaistoi toi-même » est indispensable… Avec humour, Thierry Delperdange souligne comment, avec cette invitation faite à l’individu de « découvrir sa propre conscience…, Socrate a inventé le coaching cinq siècles avant J.-C. ! » Mais qu’y a-t-il à gagner, à s’intéresser à sa vie et à ses objectifs ? « En fait, tout ! C’est un exercice agréable de découvrir ce que nous aimons, de mettre des mots sur le sens que nous voulons donner à nos actions, de définir un fil rouge de ce que nous sommes. » Plus concrètement, cela peut permettre d’éviter des erreurs et de substituer à des objectifs chiffrés, froids ou impersonnels, des mots et du sens adapté à chacun.

Sans tomber dans l’angélisme, il est possible de développer des comportements moins agressifs, plus positifs, car remis en perspective avec une personnalité et un contexte particulier. « En affirmant clairement ce que nous sommes et ce que nous voulons, nous pouvons révéler qu’au cœur de nous-mêmes, nous savons ce qui est bon pour nous et donc pour celles et ceux qui nous entourent. »

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Leadership et socialisation Chaque individu interagit avec ses interlocuteurs selon sa propre person­ nalité. Un leader doit être conscient de son mode de fonctionnement pour réussir à s’adapter à son environnement et augmenter l’efficacité de sa communication interpersonnelle.

Workshop : le 6 décembre de 8 h 30 à 13 h.

Inscription : www.club.paperjam.lu

Photo : People Primetime

Intervenant : Mario Rastelli (People Primetime).

Mario Rastelli (People Primetime) : « On admet aisément que le chef d’entreprise, aujourd’hui, doive intégrer la dimension de leader. »

Management – Leadership – Entrepreneurship

Être ou devenir leader Le leadership est une compétence qui se travaille. Avec les nouvelles générations, avoir du charisme ne suffit plus. Écouter et être capable d’adapter son discours sont d’autres éléments essentiels.

Vincent Ruck

Les entreprises sont des équipes dans lesquel­ les chacun a son propre rôle. Entre les spécialis­ tes d’un sujet ou d’un autre, les généralistes transversaux, les responsables d’équipe ou de département, il y a le leader. Ce rôle, s’il n’est pas hiérarchiquement défini, est cependant essentiel.

C’est lui qui insuffle l’énergie, mobilise les com­ pétences, et permet à chacun de prendre sa place et de remplir la fonction qui est la sienne au sein de l’organisation.

Dans la plupart des structures, ce rôle est sou­ vent dévolu au chef d’entreprise… Or, le fait est que, si l’on peut trouver des leaders qui ne sont pas des chefs d’entreprise, il existe également des chefs d’entreprise qui n’ont pas – a priori – la dimension charismatique que l’on attend d’un lea­ der. Pour Mario Rastelli, de People Primetime, « si l’on concède au leader la capacité à mobiliser ceux qui l’entourent en leur proposant un grand dessein, une vision qui leur permettra d’exercer leurs responsabilités et d’être des femmes ou des hommes accomplis, on admet aisément que le chef d’entreprise,

aujourd’hui, doive intégrer la dimension de leader. » D’où la difficulté, pour certaines personnalités.

En effet, l’évolution de la société, l’affaiblisse­ ment de l’autorité hiérarchique parmi les jeunes générations et les nouveaux modes de manage­ ment font que l’autorité ne se décrète plus. « Le chef a toujours existé, mais son seul pouvoir d’autorité ainsi que les prérogatives liées à sa compétence spécifique ne suffisent plus, dès lors que les conditions de rétention de l’information sur lesquelles elles s’établissaient n’ont plus cours. » Consé­ quence de cette nouveauté : « Le leader se distingue en ce qu’il veille à nourrir l’engagement de ses troupes, condition préalable à une culture d’excellence, en suggérant un climat de travail épanouissant donnant du sens à l’intervention de chacun. » À lire ce qu’il doit être, on soupçonne donc le leader d’être fortement compétent en termes sociaux : bon orateur, capable d’échange, de dis­ cussion et de conviction. Pour Mario Rastelli, le fait est qu’il développe les aspects interperson­ nels : « Cette compétence donne toute sa puissance au charisme quand, au service de l’interlocuteur, elle élève celui-ci dans la perception de sa propre

estime. Entrer en relation avec un leader contribue à accroître notre amour propre, installant définitivement la reconnaissance de celui-ci comme tel. » Ce type de compétence n’est pas forcément spontané… même si là n’est pas la question. Le point important est celui de l’intégrité : c’est elle qui, perçue comme étant sans faille, permet au leader de se différencier du manager ordinaire.

Donc, personne n’est obligé de naître leader, mais il peut le devenir. Les règles de comporte­ ment à adopter vont encore évoluer, en parallèle avec l’évolution de la société et des rapports sociaux. Pour M. Rastelli, « le leader de demain se conformera aux découvertes de cybernétique, établissant les lois d’auto-organisation des systèmes ouverts. Celles-ci notent les fonctions d’orientation, exécution et mesure – ou validation – comme conditions au fonctionnement durable d’un système. » La validation est en fait une manière d’obtenir un retour d’information. Qu’elle soit subjective ou objec­ tive, elle permet à l’individu d’apprendre à mieux évaluer la manière dont son comportement est perçu par ses collaborateurs et son environnement… et donc d’adapter son style et ses décisions.

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Cloud computing et risques légaux Avant de se lancer et d’adopter le cloud computing, il est nécessaire de bien comprendre les conséquences légales de ses décisions. En effet, l’externalisation des serveurs et des données dépasse le simple cadre d’un contrat de service.

Workshop : le 6 décembre de 8 h 30 à 13 h.

Inscription : www.club.paperjam.lu Intervenant : Cyril Pierre-Beausse (Fedisa Luxembourg).

Cyril Pierre-Beausse (Fedisa) : « De nombreux utilisateurs hésitent – et on les comprend – à accepter certains contrats imposés par leurs prestataires. »

ICT & Innovation

Nuages noirs ?

Si, techniquement parlant, le cloud computing est aujourd’hui à l’âge de la maturité, les risques juridiques existent encore… et ne sont pas forcément correctement traités par les contrats existants. Prudence.

Vincent Ruck (texte), Éric Chenal / Blitz (photo)

Le cloud computing, nouvel eldorado des prestataires de services informatiques ? Les efforts déployés par l’industrie informatique pour sensibiliser et convertir les entreprises à l’informatique dans les nuages sont impressionnants. La plupart du temps, les arguments se concentrent sur des questions clés et traditionnelles, telles que le coût total de possession de son système, la qualité de service, les taux de disponibilité des solutions, les économies d’échelle…

Une question, cependant, est rarement abordée : celle des risques juridiques… Pour Cyril Pierre-Beausse, président de Fedisa Luxembourg (le chapitre local de la Fédération de l’Information Lifecycle Management, du Stockage et de l’Archivage), ces derniers se regroupent en deux grandes catégories : « Il y a les risques contractuels, notamment au vu de la médiocre qualité de nombre de contrats actuellement utilisés pour la fourniture de ce type de services. Il y a ensuite le risque réglementaire, que ce soit en matière de protection des données ou au regard de certaines disposition sectorielles. Plus concrètement, cela veut dire qu’il peut

être difficile de rester conforme à la loi lors de l’utilisation de certains services cloud, ou que les professionnels du secteur financier doivent faire attention à un certain nombre d’obligations qui leur sont spécifiques. » Certains prestataires étant étrangers, ou intégrés dans des multinationales, cela peut participer à l’augmentation des risques. « Au sein de l’Union européenne, il n’y a pas de véritable problème. Par contre, lorsque le prestataire est hors UE, la difficulté vient du fait que le transfert de données personnelles vers la plupart de ces pays est soumis à restriction. Certaines règles sectorielles posent des limites fortes au recours à des prestataires étrangers. Ici encore, on songe en premier lieu au secteur financier. » Pauvres financiers, donc, qui peuvent être très intéressés par le cloud computing. Les volumes de données manipulés et leur importance stratégique peuvent les rendre sensibles à l’argumentaire des prestataires. Mais de manière générale, d’autres doivent également réfléchir avant de se lancer dans le cloud. Pour Cyril Pierre-Beausse, « il s’agit principalement des secteur régulés qui font l’objet de contraintes spécifiques destinées à

assurer le respect de leurs obligations légales, comme le secret professionnel. La question devient vite sensible en situation d’externalisation de tout ou partie de leur infrastructure. » Les entreprises ont-elles donc, de manière générale, compris les risques du cloud ? Le niveau de conscience du risque parmi les entreprises utilisatrices semble heureusement élevé – et le risque résiduel généralement accepté. La preuve en est simplement le taux d’adoption croissant de ces solutions. « Cela dit, les contraintes légales, comme les données personnelles que j’ai déjà évoquées, sont parfois sous-estimées. L’utilisation du contrat pour réduire le risque résiduel est encore bien peu développée. De nombreux utilisateurs hésitent – et on les comprend – à accepter certains contrats imposés par leurs prestataires. C’est à mon sens un frein au développement du cloud. » Quant à savoir si la prochaine loi sur l’archivage électronique va changer quoi que ce soit dans ce domaine, il est encore trop tôt pour le dire. Le fait est que les enjeux du nuage viendront se superposer aux questions de l’archivage... puisqu’il s’agit des premiers services proposés par les acteurs du secteur !

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Wim Geleyn (Geleyn)

Carole Caspari (Altea Immobilière)

Workshops

Une matinée à l’Abbaye La session des sept workshops du 15 novembre a réuni quelque 130 personnes.

Patrick Lommel (CDC Construction)

Emile Espen (P&T Luxembourg)

David Laurent / Wide (photos)

Gaëlle Leborgne (ING Luxembourg)

Casius Morea (BWM Mediasoft)

Josette Meyssonnier (Kurt Salmon Luxembourg) Benjamin Bonvalot (Atoz) et Cédric Picard (Securex)

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Portrait des internautes Qui sont les internautes luxembourgeois ? Qui est en ligne ? Comment consomment-ils les nouveaux médias ?

Quels sont leurs terminaux de prédilection ? Les résultats de l’étude Digital Life 2011.

Workshop : le 6 décembre de 8 h 30 à 13 h.

Inscription : www.club.paperjam.lu Intervenants : Thomas Crépon et Antonella Di Pasquale (TNS-Ilres).

Antonella Di Pasquale, ici avec Thomas Crépon (TNS-Ilres) : « Cette étude répond aux questions clés des entreprises pour orienter leurs investissements stratégiques en matière de marketing et communication. »

Communication – Marketing – Sales – Business Development

Qui sont les eLuxembourgeois ?

L’étude Digital Life est l’occasion de faire le point sur le profil des consommateurs usagers des nouvelles technologies.

Vincent Ruck (texte), Olivier Minaire (photo)

L’étude Digital Life est une étude mondiale menée par TNS. La première édition, en 2010, avait concerné 46 pays, dont le Luxembourg. En 2011, le Grand-Duché est toujours sur les rangs, mais 14 pays supplémentaires sont intégrés.

Autrement dit, les résultats sont importants pour de nombreuses entreprises.

Quel est son objectif ? Pour Thomas Crépon et Antonella Di Pasquale, de TNS-Ilres, la réponse est claire : « Cette étude est résolument orientée business : elle permet aux entreprises d’identifier les opportunités de croissance grâce à une connaissance approfondie des attitudes et comportements en ligne des consommateurs. » Internet est en (r)évolution permanente. Toujours plus d’activités, un accès toujours plus démocratisé, le développement du marketing mobile, l’apparition des tablettes numériques… En un an, le paysage a déjà beaucoup évolué. « L’ensemble des nouvelles tendances a été intégré à l’étude, pour en assurer le caractère exhaustif. » Cette évolution est d’ailleurs le résultat d’un dialogue avec les utilisateurs de

l’étude, qui a permis de mieux tenir compte de la manière dont les entreprises prenaient leurs décisions de stratégie marketing et de communication, ou d’investissement. Ces échanges ont fait émerger des axes complémentaires d’analyse.

L’étude 2011 va donc décrypter pour chaque catégorie le recours et l’importance accordée à chaque source d’information, en ligne et hors ligne. Cette importance peut en effet varier à chaque étape du cycle d’achat. Thomas Crépon détaille ainsi les recherches avant l’achat : « On va de la recherche d’information sur les nouveaux produits, services ou marques, à la comparaison et la sélection des offres, et enfin la prise de décision sur le lieu ou le canal d’achat. » Quel avantage les entreprises peuvent-elles tirer des résultats d’une telle enquête ? Pour Antonella Di Pasquale, l’étude « permet concrètement de répondre aux questions clés des entreprises pour orienter leurs investissements stratégiques en matière de marketing et communication ». En effet, le paysage numérique, en se transformant, oblige à adapter l’évolution de ses budgets. Et l’étude permet de mesurer cette transformation, en répondant à de

nombreuses questions : comment évolue le paysage médiatique ? Quelle direction prendre dans le futur ?

Comment convergent les différents médias ? Comment évoluent les habitudes des gens et leurs relations aux médias ? Le mobile va-t-il prendre l’ascendant sur l’ordinateur ?

Les réseaux sociaux sont bien entendu également étudiés. Quelle valeur représentent les fans de marques dans les réseaux sociaux ? Comment les marques peuvent-elles s’appuyer sur les réseaux sociaux ? Comment intégrer les réseaux sociaux dans sa stratégie ? Y a-t-il un espace intéressant à occuper ? Quelles y sont les opportunités et menaces ?

Pour Thomas Crépon, les résultats de l’étude en 2011 « démontreront une évolution dans la proportion de chacun de ces groupes au sein de la population. Cette segmentation constitue d’ailleurs un excellent angle d’analyse pour la définition de stratégies marketing et communication ».

Retrouvez l’intégralité de cet article sur www.paperjam.lu.

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Bilan carbone, mode d’emploi Parmi tous les termes utilisés dans le cadre de la RSE, celui de « bilan carbone » fait partie des mieux connus… sans pour autant être clairement compris par les entreprises.

Workshop : le 6 décembre de 8 h 30 à 13 h.

Inscription : www.club.paperjam.lu Intervenant : Bernard Fontanive (Propoze).

Bernard Fontanive (Propoze) : « Pour une PME, un bilan carbone représente une dizaine de journées de consultance. »

Corporate Social Responsibility

CO2 mon anamour !

Faire un bilan carbone n’est pas qu’une caution de bonne conscience écologique.

C’est un outil pour améliorer son fonctionnement, diminuer ses dépenses ainsi que sa dépendance aux énergies fossiles, et soutenir son développement économique.

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Le bilan carbone fait partie des termes qui sont apparus avec la sensibilité à la problématique du développement durable. Concrètement, toutes les entreprises ne s’y sont pas encore attaquées… ou n’ont même pas creusé la question.

Un bilan carbone mesure les quantités de gaz à effet de serre émis par une entreprise ou une collectivité. Son usage est multiple. Bernard Fontanive, managing partner de Propoze, explique ainsi qu’il permet non seulement de « mesurer sa dépendance aux énergies fossiles, d’initier des actions concrètes de réduction, mais aussi d’anticiper les risques économiques dus au ‘coût carbone’ ». Sa portée et sa complexité dépendent fortement du périmètre d’étude choisi, de la taille de la structure ou du nombre de sites audités. À chaque entreprise, donc, de décider jusqu’où aller. « Pour une PME, un bilan carbone incluant la sensibilisation, l’étude préliminaire, la collecte des données, l’exploitation des résultats et l’établissement des pistes d’action de réduction, représente une dizaine de journées de consultance. » Soit une charge réelle, mais non rédhibitoire.

Son coût va en fait être mesuré à l’aune de l’usage qui sera fait de ses résultats. Il peut permettre de mettre en avant la vulnérabilité d’une entreprise aux fluctuations du prix de l’énergie ou à la taxation des gaz à effet de serre. « D’une manière plus générale, ajoute Bernard Fontanive, quel que soit le projet dans lequel investit une entreprise, qu’il soit de nature responsable ou pas, celuici doit se traduire par des bénéfices. Dans le cas du bilan carbone, les bénéfices sont nombreux. » Sur le plan économique, il permet, en donnant des outils pour réduire ses émissions, de diminuer les factures associées. Sur le plan commercial, l’entreprise prouve son respect des clients et peut donc l’utiliser comme argument de vente vis-à-vis des consommateurs, qui sont de plus en plus sensibilisés aux problèmes environnementaux. Dans la même veine, l’image de l’entreprise devient celle d’une organisation citoyenne. Sur le plan social, les équipes se sentent concernées et peuvent à leur tour développer des attitudes indivi­du­elles responsables.

Enfin, de la manière la plus évidente, la réduction des émissions de gaz à effet de serre a un impact réel sur l’environnement et permet de lutter contre le

réchauffement climatique. Ceci posé, toutes les entreprises sont-elles dans une situation où un bilan carbone est pertinent ? Pour Bernard Fontanive, la réponse est claire : « Il n’y a pas que les transports et les industries qui sont responsables des émissions de gaz à effet de serre. De l’unipersonnelle à la multinationale, toute entreprise consomme de l’énergie, achète du matériel et des consommables, effectue des déplacements, rejette des déchets. » Autrement dit, à son échelle, chaque entreprise peut mesurer son impact et prendre des mesures pour le diminuer.

Quant à savoir si les entreprises du Luxembourg s’y investissent beaucoup, la réponse est en demiteinte : « La démarche n’est pas encore courante.

Comme pour toute bonne pratique de responsabilité sociétale, les entreprises ont encore du mal à s’engager, car ces engagements représentent des ressources financières et humaines pour lesquelles les bénéfices, notamment économiques, n’ap­paraissent pas comme une évidence. » Le constat est triste, car le bilan carbone, avec les actions de réduction qui en découlent, représente un moyen à la fois concret et simple d’inscrire son entreprise dans une démarche res­ponsable.

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Index entreprises 201 entreprises et organisations ont été citées sur les 116 pages de ce cahier « Management ».

A

AB Inbev ABN Amro Bank ACL Advantage Agora Altea Immobilière Alter Domus Apart Arbed Arbed-Aceralia Arcadia Arcelor ArcelorMittal Ares Luxembourg Ariadne Capital Athome Atoz Audi

B

36 34 10 34 75, 90 107 34 41 20, 10 20 39 20 20 32 100 59, 83 34, 107 36

Banque Raiffeisen 2, 32, 86 BCD Barcelona Design Centre 100 BGL BNP Paribas 19, 24, 104 BHW Sparkasse 91 Binsfeld Corporate 34 Binsfeld Creative & Integrated Marketing Communication 32 Bizart 41 BNP Paribas Real Estate 56, 85 Brasserie de Diekirch 36 Bricks Solutions Immobilières 86 BT Benelux 32 Budweiser 36 Building Research Establishment 76 Business Initiative 35 BWM Mediasoft 107

c

Cape North 42 Capita 15 Capita Fiduciary Group 34 CapitalatWork Foyer Group 6 Cargolux 32 Carvalhoarchitects 104 Cases 101 Castel Immobilier 47 CB Richard Ellis 64, 71, 84 CDC construction 76, 107 Centre des Technologies de l’Information de l’État 20 Cetrel 95 Chambre de Commerce 100 Chambre des Métiers 41 Cinema Caramba 105 CMD 16 CNPD 20, 94 Codur 39 Comed 41 Commissariat aux Assurances 94 Communication, Coaching et Développements 101, 106 Concept Factory 40, 41 Coprocess 101 CréaHaus 50, 67 CRP Henri Tudor 10, 64, 101 CSSF 94 Culturepub.fr 100 Cushman & Wakefield Luxembourg 34, 55

F

Fedisa Fedisa Luxembourg Fiduciaire Générale de Luxembourg First Tuesday Fondation Alphonse Weicker Fonds National de la Recherche Fortuna Banque Forworx Foyer France Telecom

G

Geleyn GFI Giorgetti Global Facilities Guiness

H

HR2D

101 108 32 100 19 33 88 42 101 26

107 32, 34 76 84 36

101

I

Dartalis 94, 97 De Wolf & Partners 34 Deloitte Luxembourg 32 Deutsche Gesellschaft für Nachhaltiges Bauen 76, 90 Dexia BIL 88, 104 Dimension Data 26 DTZ 64

E

J

eBRC 99 Ebsylon 101, 102 Eifel Haus 91 Enovos Luxembourg Erdgas 41 Entreprise des Postes et Télécommunications

16, 107 Ernst & Young 96 Events & More 34 Exeter Business School 104 Experta Luxembourg 34

Jones Lang Lasalle

34, 56, 87 JP Morgan Asset Management 34

K

Lakehouse 100 Lalux 41 Leffe 36 Livin 4 LM2 Consultants 101, 102 Loewe 34 Lux-Development 104 Luxembourg School for Commerce 41 LuxGSM 16 Luxinnovation 104 LuxTrust 13, 20, 24, 98

M

IAE de Metz 103 IF Group 116 IFSB 8 Immo Future 81 INDR 100 Ineum Consulting 32 ING Luxembourg 107 Institut national d’administration publique 20 InTech 96 Interact 40 Interbrew 36 Iris 32 Itrust Consulting 32, 96 IVG Asset Management Belux 90

D

L

Keasy 83 Ketterthill 64, 104 Kremer Associés et Clifford Chance 64 Kurt Salmon Luxembourg 107

Manpower Luxembourg 32 Médecins Sans Frontières 34 Media Marketing 100 Mikado Publicis 41 Ministère de la Famille 20 Ministère des Transport 41 MMP 104 Mobile 34 Mobilux 16 Mobistar 26 MSource 34 Munhowen 36

N

Natural Le Coultre New Immo New Media Lux NGR Consulting Nintendo NLC Luxembourg

O

Office Freylinger Orange Orange Luxembourg Ordre des ExpertsComptables

32 63, 82 34 32, 34 34 32

Securex 107 Securex Luxembourg 30 Securitas 84 Security made in Lëtzebuerg 92 SES 34 Siemens 34 Soludec 61 Solum Real Estate 50, 69 Steria 32 Strategybuilders.eu 101, 104 Studio Weber 41 Sun Microsystems 32 Swiss Life Luxembourg 29 Syndicat intercommunal de gestion informatique 20 Systemat 32

T

Tageblatt 41 Tango 16, 41 TDO Consulting 79 Telecom Luxembourg

32, 115 Telenet 34 Telindus Luxembourg 98 Tenzing Partners 104 Thomas & Piron 50 TNS-Ilres 100, 101, 110 Total 41 Traiteur Steffen 113 Tüv Süd 34

U

Université d’Anvers Université de Metz 100 16 26 32

P

P&V Assurances 45 paperJam.TV 25 Paypal Europe 34 People Primetime 101, 107 Proactif 10 ProCompany Eberwein & Partner 101 Property Partners 56, 90 Propoze 101, 111 PwC 31, 76 PwC Belgique 34

R

S

Raiffeisen 64 RBC Dexia 34 RealCorp Luxembourg 64 RH Expert 32 Ricoh PSF Luxembourg 32 Rockhal 100

V

Vereal Villa Vauban Musée d’Art de la Ville de Luxembourg Ville de Luxembourg Vous VoxMobile

36 101

53

41 100 41 26

W

Wildgen, Partners in Law 34 Wustenrot 89

Y

Yellow.lu Yous

32 49

Z

Zink & Kraemer, Cologne 32

paperjam | Décembre 2011 | Management

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114

Index décideurs Ours

134 personnalités ont été citées sur les 116 pages de ce cahier « Management ».

c

Carvalho Jean-Paul Clees Marc Coenegrachts Nik Coone Bart Cooreman Laurent Cottong Sylvain Crépon Thomas Croiseaux Fabrice

D

64 83 41 34 32 103 102 41 104 34 26 86 96

104 50 50 30 64 104 110 96

Dandoy Cécile 41 Davreux Dimitri 34 Delcourt Sarah 41 Delperdange Thierry 106 Deltour Robert 84 Delwiche Vincent 90 Di Pasquale Antonella 110 Dichter Danielle 41 Donzé Maxime 32 Dusart Matthieu 41

Ehrmann, Natasha Eischen Daniel Ernzer Patrick Espen Emile

34 40, 106 41 101

F

Fabeck Paul Feider Paul Fontanive Bernard Fragoso Nelson Friedrich Marcus Friese-Greene Niclas

G

Gambucci Carlo Gaspard Yves Gattaux Frederic Giraudet Ghislain Groff Camille Gueth Frédérique

H

Hein Daniel Helou Mickey Heyde Romain Heyse Martin

86 76 111 41 16 34

20 50 84 41 41 14

L

Lamy Mike Landgraf Verena Le Rouzic Jean-Yves Leclerc Francois Leclercq Didier Lénart Sébastien Lequeux Jean-Pierre Leymarie Stéphane

M

Machal Marchetto Lydie 102 Majerus Mill 20 Mauny Cédric 98 Meert Yves 42 Mertens Michaël 41 Merveille Gérald 84 Meyers Marc 32 Mockels Stéphane 34 Muller Claude 41 Muller Romain 34, 56

N 76 41 41 56

Neven Dan Nilles Max

O

Olmedo Laurent

J

Joppart Pierre Juncker Jean-Claude

K

Kern Elisa Kersten Patrick Klein Netty Koster Pascal Kuznyetsova Natalya

42 83

41 83 104 26 34

41 32 32 41 41 32 64 103

P

Pierre-Beausse Cyril

R

Rascagneres Paul Rastelli Mario Reuter Anne Reuter Françoise Richard Stéphane Richter Didier Ries Stéphane Roche Françoise Romero Gervasio Rouach Laurent Rudoni Jérôme

41 41

50

108

S

Sabron Angélique Salpetier Philippe Salvador Fernando Schank Marco Schmit Richard Schmitt Christophe Schneider Daniel Schneider Kik Schreiner Marc Stefanetti Raoul Steichen Pascal

Paru le 24 novembre 2011

56 34 41 83 104 103 104 19 104 88 92

Décembre 2011 | économie & finance

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V

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W

Warland Valérie Weber Frank Willekens Peter Wilwers Vincent Wurtz Franck

41 36 90

34 41 32 41 94

CEO Mike Koedinger COO Rudy Lafontaine DRH Thierry van Ingelgom Admin Sylvia Leplang (responsable), Sandra Barba, Sarah Lambolez, Marion Zehner Courrier BP728 L-2017 Luxembourg Bureaux 10 rue des Gaulois, Luxembourg-Bonnevoie Web www.maisonmoderne.lu

Éditeur

Z

Zhang Shaohui 32 107 82 41 26 104 24 26 88 76 41

34

MM Publishing S.A. E-mail publishing@maisonmoderne.lu Web www.maisonmoderne.lu Directeur de la publication Mike Koedinger Directeur des rédactions Marc Gerges

Rédaction paperJam Téléphone (+352) 29 66 18-1 Fax (+352) 29 66 19 E-mail press@paperjam.lu Web www.paperjam.lu Direction de la rédaction, rédacteur en chef Jean-Michel Gaudron

Design MM Editorial Design S.A. Téléphone (+352) 27 62 12 62 E-mail design@maisonmoderne.lu Web www.maisonmoderne.lu

Régie publicitaire MM Media Sales S.A. Téléphone (+352) 27 17 27 27 Fax (+352) 26 29 66 20 E-mail mediasales@maisonmoderne.lu Web www.maisonmoderne.lu Impression Imprimerie Centrale, Techprint

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