paperJam2 03_2014

Erwan Loquet, BDO

« Il est possible d’exister aux côtés d’acteurs de taille plus importante. » + Fiduciaires en phase de transition | ICT : assurer l’efficacité | RH : l’intérim en mode local |

mars 2014

Dossier communication

DOSSIER

Eric G

Les frontières s’estompent roene

ndae ls (BIL)

Le secteur s’est professionnalisé durant les dix dernières années : les acteurs au Luxembourg, tant du côté de l’annonceur qu’au sein des agences, progressent en même temps que les outils, notamment digitaux. La communication y gagne.

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éditorial

mars 2014 édito par par Alain Jean-Michel édito Ducat Gaudron

« Une des clés pour assurer la réussite future du pays est de le gérer comme une entreprise. » Erwan Loquet (BDO) p. 14

Fabrice Poncé (Adecco Luxembourg)

« La collaboration avec l’Adem est doucement dépoussiérée. » p. 38

« Les indicateurs macroéconomiques sont revenus dans le positif. » Jean-François Kroonen (PwC Luxembourg) p. 18

Confiance et conscience Tout récemment, un coup de fil à paperJam a laissé un goût amer au sein de la rédaction.

Représentant un groupe industriel, l’interlocuteur demandait quel prix nous étions prêts à payer pour un pseudo reportage sur son activité, dont la teneur, censée être exclusive et monnayable, est du coup demeurée mystérieuse… Ahurissant ? Oui, et inacceptable.

Il faut sans doute y voir une sérieuse confusion de l’esprit, venant d’une entreprise qui veut absolument communiquer.

Com-mu-ni-quer. C’est souvent devenu un maître mot. Mais c’est plus que jamais un métier. Il faut avoir des choses à dire ou / et à faire valoir. C’est le fameux savoir-faire qui mérite de le faire savoir… Au Luxembourg, où faire circuler l’information n’est sans doute pas encore complètement intégré dans l’ADN – la mentalité ou les habitudes – du pays, le savoir-faire ne manque heureusement pas.

La soirée de gala autour des Media Awards qui, sous l’égide de RTL et Maison Moderne – et grâce aux talents d’acteurs de terrain compétents – a transformé la Rockhal en « Comm’Hal », a été un exemple de plus, offrant, par son contenant et ses contenus, une sélection de bonnes pratiques.

Et c’est vrai que, même quand on regarde en coulisse – ce qui ne se voit pas dans le halo des spots n’en est pas moins important pour le rendu final –, même quand on jette un œil curieux voire indiscret sur des campagnes qui n’ont pas vu le jour – parfois, les idées ne font pas l’unanimité –, il est évident qu’il y a, ici, du talent, de la créativité.

Il y a aussi des ratés ou des erreurs de gestion, qui peuvent mener à ce que des acteurs disparaissent. Ou des appréciations bizarres venant de gens qui manifestement méconnaissent les règles élémentaires de la communication et de l’information. Au risque de rabâcher les évidences pour certains, rappelons que l’information est le reflet du réel et ne se contente pas de projeter les images que l’on aimerait véhiculer.

Il faut en avoir conscience. Et il faut avoir confiance dans les gens de métier, capables de différencier les choses et donc de jouer le jeu (dans les règles et avec les risques éventuels du jeu) en partenaires.

Le respect des prérogatives, de l’expérience, du métier, de chacun, est la seule voie possible à une bonne coexistence entre ceux dont l’objet est, d’une façon ou d’une autre, de faire savoir.

Mars 2014 —

3

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sommaire

Sommaire

mars 2014 24

Analyse

En phase de transition

10

Office Life

Ce mois-ci, rencontre avec Steve Gerges.

Management, leadership & entrepreneurship

14

Erwan Loquet (BDO Luxembourg)

Croire en l’humain

« Notre modèle de développement montre qu’il est possible d’exister aux côtés d’acteurs de taille plus importante. »

18

ANALYSE

Frémissements avant confirmation

Jean-François Kroonen, associé advisory leader chez PwC, distille un vent d’optimisme, porteur de croissance.

Les fiduciaires font face à une complexité accrue.

Yvon Hell (associé-gérant de SGF) croit dans la valeur que crée l’entrepreneuriat, qu’il défend contre l’attentisme.

26

Droit des entreprises

La fiscalité immobilière

Chaque mois, invite un avocatspécialisé à détailler un aspect juridique.

Dans ce numéro, Jean Schaffner (Allen & Overy).

Analyse

ICT & INNOVATION

28

L’assurance de l’efficacité

40

Muriel Gaspard (Camca Assurance)

« Le Luxembourg est, selon moi, une sorte de Silicon Valley européenne. »

32

Analyse

Le mouvement perpétuel

Frédéric Robin (IBM Luxembourg) observe l’évolution d’un secteur, où la gestion des données est une opportunité.

Human Resources

20

34

Au cœur de l’information

« Il faut garder à l’esprit que nous ne sommes pas le seul pays impliqué dans les biotechnologies. »

L’intérim en mouvement

Fabrice Poncé (directeur général d’Adecco) observe un marché du travail temporaire qu’il estime pas assez orienté vers les résidents.

Business administration, finance, legal Thomas Lentz (CRP Santé)

38

Sylvie Notarnicola (CFL Multimodal)

L’architecte des relations

« Mon leitmotiv ?

On peut être heureux en travaillant. »

Carrières

Arrivées, départs, promotions…

44

Case Study – Formation

Mesurer, sans déformer

Le suivi permanent et l’amélioration continue des collaborateurs, chaque entreprise en rêve, la formation peut le faire. Mais comment mesurer le retour sur investissement d’une formation ? Le regard d’Anne Jacquemart, présidente du POG, est suivi de contributions d’acteurs divers.

COMMUNICATION MARKETING

58

Et les vainqueurs sont…

Retour en détails, en images et dans l’ambiance des Media Awards 2014, qui ont étincelé à la Rockhal d’Esch/Alzette, avec RTL et Maison Moderne.

mars 2014 —

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Sommaire

sommaire

DOSSIER

58

communication

Les frontières s’estompent Le secteur s’est professionnalisé durant les 10 dernières années.

Les acteurs au Luxembourg, tant du côté annonceurs qu’au sein des agences, progressent en même temps que les outils, notamment digitaux.

La communication sous toutes ses formes y gagne.

84

90

98

105

Communication interne

Above the line

Communication digitale

Retour sur investissement

Donner du sens au travail de chacun

Des piliers solides

Le salarié est le premier et meilleur ambassadeur de l’entreprise, le visage d’une marque.

La multiplication des canaux et des messages constitue un levier essentiel mais complexe. Chaque rouage doit pouvoir être émetteur et récepteur des valeurs.

89

Les bonnes pratiques des agences (1/4)

La différence entre « above » et « below the line » tend à s’estomper. Agences et annonceurs se structurent en fonction de l’évolution des médias. Mais les supports traditionnels conservent une notoriété importante pour l’annonceur.

94

Les bonnes pratiques des agences (2/4)

Des outils pour la remise en question

Le marché de la communication digitale a moins souffert de la crise.

La mesurabilité du digital permet une analyse très fine des comportements et attentes des consommateurs. À cette façon de diffuser correspond un questionnement profond de l’annonceur qu’il n’est pas toujours prêt à assumer.

103

Les bonnes pratiques des agences (3/4)

Tout est question de mesure

S’assurer un bon retour sur investissement dans le cadre d’une campagne de communication ne doit rien laisser au hasard. Entre quantité et qualité, il faut trouver le juste équilibre. C’est la stratégie qui doit guider toute la campagne, et nourrir la créativité.

107

Les bonnes pratiques des agences (4/4)

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7

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Sommaire

sommaire

116

L'avis de l'expert

110

paperJam business club Agenda Workshops 10x6 Picture reports

Valoriser son image professionnelle

Une communication corporelle pertinente présente autant de vertus qu’une bonne communication verbale.

Comment faire bonne impression, gérer son stress, présenter son savoirêtre, se montrer eco-friendly ?

Les recettes existent, les conseils aussi.

118

Dress code

Choisir sa chemise : les erreurs à éviter

La coupe, la couleur, le col… Le goût et le style peuvent s’exprimer dans une chemise. Dans le cadre du travail, il y a des règles à connaître et des choses à savoir.

120

Investir

Mon argent

Ce mois-ci, Stefan Van Geyt (KBL ebp) est le principal intervenant. Il évoque l’approche internationale et les perspectives mondiales, pour le long terme.

124

droit du travail

Le harcèlement moral

Chaque mois, invite un avocat spécialisé à détailler un aspect juridique, vu du côté du salarié. Dans ce numéro, Luc Schanen (Schanen & Jacquet).

129

Happy birthday

Bientôt, ce sera leur anniversaire.

Souhaitez-leur !

Et retrouvez leur biographie parmi celles de décideurs sur www.index.paperjam.lu.

130

Talents

Chaque mois, retrouvez la présentation d’un profil prêt à l’emploi.

mars 2014 —

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office life

Durée : 5 minutes

A

Arrivée : 08:30

Chaque mois, vous présente un(e) salarié(e) sur son lieu de travail. Un rendez-vous rafraîchissant qui offre une vision décalée de la vie de bureau. Ce mois-ci, rencontre avec Steve Gerges (Remedia).

Domicile Helmsange (commune de Walferdange)

Moyen de transport : voiture (besoin pour aller voir des clients, rendez-vous, etc.)

office life

Steve Gerges, 37 ans, directeur artistique / associé (Remedia) Dans cette entreprise depuis le début (2005)

Départ : 18:15

10

B

Lieu de travail Steinsel

Photos Jessica Theis

01 Quels sont les principaux déplacements que vous faites à l’intérieur de votre building ? Vers quels types de pièces vous déplacez-vous et à quelle fréquence ? Et où n’allezvous jamais ?

Je vais à la cuisine, pour le café. Au poste de montage vidéo, pour valider ou contrôler le travail. Et je vais prendre l’air de temps en temps dehors. Quand il ne pleut pas…

02 Quels sont vos rituels personnels pour casser la routine quotidienne durant vos journées de travail ? Écouter de la bonne musique et sortir prendre l’air de temps à autre.

— Mars 2014

03 Si vous deviez expliquer votre travail à un enfant de six ans, que lui diriez-vous ?

Je fais de belles images qui bougent, avec un ordinateur.

04 Trois mots pour décrire votre dress code.

Baskets. Jeans.

Hoodie.

Graphiste, quoi…

05 Ambiance tropicale ou glaciale : quelle est la culture du flirt sur votre lieu de travail ?

On est une bande de mecs… donc c’est assez limité, je dois avouer…

06 Que voyez-vous depuis la fenêtre la plus proche de votre bureau ? À combien de mètres est-elle ?

Un parking ! Et la fenêtre doit être à 4 ou 5 mètres de moi.

07 Comment gérez-vous, dans vos relations professionnelles, le tutoiement ? Quelle est la culture de l’entreprise ?

C’est à moi que tu parles ! ?

office life

08 Cantine, restaurant du coin ou séance de fitness + sandwich, comment passez-vous votre lunch time habituel ? Combien de temps prenez-vous ?

En général, c’est sandwich tous ensemble au bureau.

09 Éclairage, musique, mobilier ou plantes : qu’est-ce qui vous importe sur votre lieu de travail ?

Alors clairement très peu d’éclairage, à cause des écrans. On préfère bosser dans la pénombre. Et des playlists assez éclectiques, mais pas trop fort non plus.

10 Parlez-nous d’un détail de votre vie professionnelle qui est typiquement luxembourgeois. Et qu’on ne trouverait sans doute pas ailleurs.

Je suis le seul Luxembourgeois du bureau (je pense que c’est assez typique, ça aussi, non ?).

11 Quel est l’objet fétiche sur votre bureau ?

Sur le bureau, il n’y a pas trop de place… Donc, je dirais mes art toys, sur l’étagère juste à côté.

12 Quel est votre objet favori au travail, et pourquoi ?

La machine à café. Ça tient éveillé.

13 De l’argent, du temps ou de la reconnaissance ? Quelle est votre définition du succès au travail ?

L’argent serait pas mal… mais la reconnaissance est quand même plus chouette.

14 Avez-vous déjà dormi au travail ?

Et quelle était la journée la plus longue au bureau ?

Oui mais ça date… C’était il y a cinq ou six ans. On finissait un film d’entreprise et l’encodage ne passait pas. On a passé la nuit au bureau, à deux, pour résoudre le problème. Au final, on s’est rendu compte, le matin, que c’était un bug software et qu’il suffisait de faire un update. Ben oui, parfois, c’est idiot, l’informatique…

mars 2014 —

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Agenda

Agenda

Afterwork

SALON

Lu-Cix 5th birthday

Au MIPIM à Cannes

Tour d’horizon des événements à ne pas manquer dans les prochaines semaines au Luxembourg. Séminaires, conférences, tables rondes, scéances académiques…

27/02 1114/03

Lu-Cix stands for Luxembourg commercial internet exchange. Lu-Cix was founded in 2009 based on a crossindustries initiative set up by major national and international internet players, with the aim of developing the internet in Luxembourg and to move forward a real industry around it.

Several dozens of industry professionals from telecoms, media, government, gaming, etc. will be gathering for an afterwork drink for 5th anniversary, around team of president Marco Houwen.

Location: Cat Club (18, rue de l’Aciérie, 1112 Luxembourg).

Time: 6 p.m.-8 p.m.

Infos: www.lu-cix.lu

La Chambre de commerce organisera, pour la 9e année consécutive, un stand collectif au MIPIM, le salon de référence pour les professionnels de l’immobilier, à Cannes.

Investisseur, promoteur, consultant, courtier, avocat, architecte, groupe hôtelier ou collectivité locale, le MIPIM permet de rencontrer, à l’échelle planétaire, les acteurs de la chaîne de valeur de l’immobilier.

Lieu : Palais des Festivals, à Cannes (France) Organisation : Chambre de commerce – Affaires internationales Infos et inscriptions : Anne-Marie Loesch ou Violaine Mathurin 42 39 39-312/481 - mipim2014@cc.lu

Conference / Seminar

Intellectual capital to strenghten SME performance

17/03

How Luxembourg could help its SMEs improve their performances and competitiveness through the management of their intellectual capital.

Two international speakers (Peter Pawlowsky & Mart Kivikas) will be followed by a debating panel consisting of several leading people and managers in Luxembourg.

Location: Chambre de commerce (Luxembourg-Kirchberg) Time: 17:45-20:15 Free registration on: www.luxic.lu

— mars 2014

Agenda

Salon

Mission économique

Myenergy Days

Tous les secteurs à Varsovie

21-23/03

Rendez-vous à la 4e édition du salon national dédié à la rénovation énergétique des bâtiments.

Cette année, 87 professionnels actifs sont prêts à présenter leurs produits et services.

Lieu : LuxExpo (Luxembourg-Kirchberg) Organisation : myenergy Informations : myenergydays.myenergy.lu

B2B FAIRS conference

Alfi Spring Conference and Gala Dinner

18-19/03

This two-day conference regularly attracts the biggest names in the fund industry from Europe, USA, Asia and the Middle East.

With about 900 professionals attending from 29 countries last year, the Alfi Spring Conference happens to be a highlight on the European fund industry calendar.

The 2014 edition, opened by president Marc Saluzzi, will concentrate on the topics : fast moving regulatory framework increasing competition from non-fund products, and changing market needs : which new products for this New World ?

With challenging and informative presentations, keynote talks and panel discussions, internationally respected industry experts will cover the latest developments and trends as well as future outlooks in the field of investment fund regulation, handling and distribution from both the regulators’ and the practitioners’ point of view.

CITY WEEK

31/03 02/04

Luxembourg for Finance will attend City Week 2014 in London, from 31st March to 2nd April 2014.

On this occasion, Minister Pierre Gramegna will be a keynote speaker on the panel “Reforming the EU and completing the single market: implications for the financial services industry” on day 1.

Moreover LFF will have a promotional booth during the event.

Location: London Time: 31.03.2014 (All day) to 02.04.2014 (All day) Organization: Luxembourg for Finance Information: www.cityweekuk.com

0609/05

La Chambre de commerce organisera, en étroite collaboration avec les ministères de l’Économie et des Finances, l’Ambassade du Luxembourg à Varsovie et les agences de promotion Luxembourg for Business et Luxembourg for Finance, une mission économique multisectorielle à Varsovie.

Le programme de la mission se déroulera du 6 au 9 mai à Varsovie et comportera, entre autres, des rencontres B2B, un séminaire suivi de tables rondes sectorielles et une réception officielle. Un accent particulier sera mis sur la finance, la logistique, les énergies renouvelables, l’ICT, les technologies spatiales, les technologies des matériaux et de la santé.

Le bulletin d’inscription est à renvoyer à la Chambre de commerce pour le lundi 31 mars 2014 au plus tard.

Organisation : département Affaires internationales de la Chambre de commerce Informations : Edith Stein et Anne-Marie Loesch 42 39 39 - 482/312, pologne2014@cc.lu

Location: Conferences at Nouveau centre de conférences Kirchberg (NCCK), Luxembourg – Gala Dinner at LuxExpo (Kirchberg) Informations & Registration: www.alfi.lu/node/2535

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Management leadership & entrepreneurship

Erwan Loquet – Managing partner (BDO Luxembourg)

Croire en l’humain

➤ BDO poursuit son développement sur base d’un modèle d’affaires à visage humain. ➤ La firme entend continuer ses investissements dans le champ du secrétariat social. ➤ « En 2013, nos départements Audit et Tax nous ont offert de belles performances. » Interview Thierry Raizer Photo Jessica Theis

M

onsieur Loquet, un an après votre arrivée à la tête de BDO, quel regard portez-vous sur cette aventure ? « Mon arrivée découle d’une opportunité et non d’un changement qui a déterminé mon départ de Deloitte. Mais je dois dire que la configuration de BDO, sa taille, son approche humaine ainsi que son ancrage local et ses valeurs m’ont convaincu.

La fibre entrepreneuriale a-t-elle aussi parlé ? « On peut clairement parler d’un pari entrepreneurial pour moi. J’avais l’envie profonde d’être entrepreneur dans une société dont je pourrais, à mon échelle, influencer le destin. Je ne voulais pas non plus retourner vers une grosse structure afin de garder le contact direct avec le client, ce que j’ai fait en conservant, outre mon rôle de managing partner, une fonction d’associé fiscaliste.

Garder le contact avec les clients est essentiel pour sentir les changements du marché et ne pas s’isoler dans une quelconque tour d’ivoire. Les problématiques qu’ils vivent sont aussi souvent similaires à celles que nous rencontrons, elles sont donc riches d’enseignement.

Quelles sont les particularités du partnership que vous côtoyez depuis plusieurs années ? « Je dirais que les entreprises dirigées par un groupe restreint d’associés sont influencées par la grande proximité entre leurs dirigeants et donc leur possibilité de prise de décision rapide, dans l’intérêt de la structure. Nous comptons une quinzaine d’associés, ce qui permet à nouveau de conduire l’entreprise avec des perspectives à taille humaine. Le rôle de l’associé s’en trouve grandi dans le sens où sa responsabilité est d’autant plus importante. Du reste, le partnership est toujours caractérisé par des décisions prises collégialement et le travail dans le consensus entre associés. La moitié de nos associés sont luxembourgeois et nous remarquons que nos clients apprécient cette particularité.

Cela permet de renforcer la compréhension mutuelle et donc la proximité dans la relation que nous entretenons avec eux.

— mars 2014

Management Business administration ICT human resources Communication

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Prévu pour 2016, le nouveau siège du cabinet, baptisé BDO Air, sera situé sur le site de la Cloche d’Or. Ces infrastructures de quelque 11.000 m2 permettront de répondre aux besoins générés par la croissance de la société.

La pratique du luxembourgeois est donc importante pour votre clientèle… « Elle l’est certainement.

J’apprends personnellement la langue et j’y vois aussi un signe d’attachement au pays dans lequel on travaille. J’y suis actif depuis une vingtaine d’années et je suis conscient que je dois beaucoup à ce pays, à chacun d’apporter sa petite contribution à sa pérennité et à sa société.

Quel est votre bilan de l’année 2013 ? « Ce fut une année intéressante pour BDO, car nous avons pu mettre en œuvre différentes réformes en interne.

Nous avons clarifié les rôles de chacun et renforcé nos équipes comme dans le cas de nos départements Audit et Tax qui nous ont offert de belles performances.

Nous travaillons sans cesse à placer BDO en adéquation avec les besoins actuels et futurs de nos clients.

Quels sont les ingrédients nécessaires pour gérer la croissance d’une entreprise ? « Il est pour nous important de combiner à la fois un développement local, soit notre ancrage historique, et le déploiement international en collaboration avec le réseau BDO, 5e acteur mondial de services d’audit et fiscaux présent dans de nombreux pays. Nous ne cessons de renforcer les relations entre BDO Luxembourg et les autres membres du réseau, comme nos collègues en Angleterre qui viennent de faire l’acquisition de PKF sur place. Cette croissance est aussi le fruit de l’engagement de nos collaborateurs, il est donc primordial d’encourager leur motivation, de créer de l’envie en interne. Je plaide beaucoup pour le discours direct au sein de l’entreprise pour y parvenir. Cette motivation au sein de la firme doit être combinée à une curiosité naturelle de chacun d’entre nous pour les transformations qui s’opèrent dans la société dans son ensemble et l’économie en particulier. La taille moyenne de notre entreprise lui permet d’être un laboratoire d’idées pour appréhender ces changements et, le cas échéant, s’adapter rapidement.

Y a-t-il une vie à côté des Big Four ? « Je ne peux vous répondre que par l’affirmative. Notre modèle de développement nous montre qu’il est possible pour des structures telles que la nôtre d’exister aux côtés d’acteurs de taille plus importante. Nous ne sommes pas comparables en termes de chiffre d’affaires, mais il n’en reste pas moins que nous misons également sur la qualité et la compétitivité de nos services à tous les échelons.

Quelle est la typologie de votre clientèle ? « Notre base de clientèle est majoritairement luxembour-

C’est le nombre d’employés de BDO au Luxembourg.

Des équipes qui permettent au cabinet de répondre aux besoins de clients estimés à plus de 5.000. En 2013, BDO a procédé à l’engagement de 86 collaborateurs (44 femmes et 42 hommes), tant des jeunes diplômés que des profils expérimentés

Parcours

Associé dans la réussite Erwan Loquet, 46 ans, dispose d’un parcours d’une vingtaine d’années dans le milieu de l’expertise fiscale et comptable.

Tout d’abord chez Deloitte où il a engrangé ses premières expériences auprès de clients de la Place dès 1993. Associé du Big Four de 2002 à 2010, il

a souhaité conserver un contact direct avec la clientèle lors de son arrivée chez BDO en 2011. Diplômé de l’Université de Nancy II en droit des affaires et fiscalité, Erwan Loquet est aussi diplômé du College of Europe en hautes études européennes. À la tête de

geoise, mais représentant des secteurs très diversifiés, aussi bien les sociétés industrielles que le secteur commercial et financier. Nous avons récemment affiné nos services afin de répondre aux nouveaux besoins des acteurs de ce dernier.

Vers quels segments d’activité vos prospections vous conduisent-elles ? « Nous prospectons à l’international dans la sphère du private equity, du real estate, particulièrement via des collaborations avec nos collègues anglais. À l’échelle nationale, le secrétariat social est un créneau dans lequel nous sommes leaders sur notre marché notamment auprès de clients du secteur financier, avec plus de 18.000 fiches de paie calculées chaque mois, un logiciel de paie performant développé et constamment adapté en interne, et des solutions techniques innovantes pour nos clients.

Nous voulons continuer à y investir, en renforçant la synergie entre le processus de calcul et l’activité de conseil, par exemple aux dirigeants d’entreprises, ce qui explique l’arrivée d’une nouvelle associée en la personne de Joëlle Lyaudet. Nous remarquons que les clients ont besoin de solutions standardisées, mais qu’en parallèle leur demande de services et conseils spécifiques ne cesse d’augmenter. Il peut s’agir par exemple de plan de pension, de rémunérations ou de problématiques concernant les travailleurs haute-

l’entreprise depuis un an, succédant à Guy Hornick, Erwan Loquet entend proposer une offre complémentaire à celle des plus grands cabinets, notamment à destination des PME locales en misant sur la qualité. T. R.

ment qualifiés expatriés. Par ailleurs, toujours sur le marché local, nous continuons à être extrêmement actifs en matière d’expertise-comptable, un domaine où nos équipes sont particulièrement proches des besoins quotidiens de notre clientèle et jouent le rôle de conseillers privilégiés de nos clients. Pour renforcer encore cette proximité, nous nous sommes implantés dans le nord du pays et étudions la possibilité de le faire également dans le sud.

Faut-il revoir la promotion du pays à l’étranger ? « Le Luxembourg a déjà effectué une promotion très active jusqu’à présent. Je note que l’une des clés pour assurer la réussite future du pays sera de gérer le Luxembourg comme une entreprise et donc être en mesure de rebondir rapidement par rapport aux développements économiques globaux.

Le pays est-il toujours un terreau fertile pour la naissance d’entreprises ? « Nous avons certainement encore des cartes à jouer dans différents secteurs économiques. Certains sont en perte de vitesse, d’autres se développent, il faut donc chercher des alternatives pour compenser une fin de cycle éventuelle. C’est au nouveau gouvernement et à la société civile de trouver ces nouveaux secteurs porteurs, en se plaçant à l’échelle de la Grande Région pour

« Notre modèle de développement nous montre qu’il est possible d’exister aux côtés d’acteurs de taille plus importante. » mars 2014 —

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Management Business administration ICT human resources Communication

ISAE 3402

Dernière associée en date à rejoindre BDO, Joëlle Lyaudet est arrivée mi-janvier dans le cabinet au sein du département secrétariat social. Un créneau que l’ancienne associée de Deloitte aura à charge de continuer à faire prospérer via les activités « employment advisory and compliance ».

certains d’entre eux, voire à l’échelle internationale. Il sera aussi intéressant de tirer les enseignements des succès rencontrés dans le secteur financier pour les dupliquer dans d’autres niches. Je pense que le secteur ICT est très prometteur. Nous disposons désormais des infrastructures et du savoir-faire nécessaires. Ces atouts peuvent être combinés à un cadre légal favorable pour attirer de nouvelles entreprises, en dehors des simples avantages fiscaux. Je pense d’ailleurs que rares sont les entreprises qui se sont déplacées au Luxembourg uniquement pour des raisons fiscales, mais bien pour une combinaison de facteurs. À l’inverse, l’évolution de la fiscalité peut représenter un frein en cas de hausse… « L’une des tentations possibles en période de difficultés budgétaires est d’augmenter la fiscalité directe. Or il s’agit d’un des éléments clairement pris en compte par les investisseurs pour s’établir au Luxembourg. Si l’on regarde les taux finaux concernant l’imposition des personnes physiques et des sociétés, nous sommes comparables aux pays voisins, il faut donc manier ces aspects avec beaucoup de précaution. Concernant la fiscalité des personnes hautement qualifiées, beaucoup de travail a déjà été effectué par les autorités pour les attirer. Il faut désormais concrétiser leur arrivée et, dans le même temps, favoriser les collaborations, les forums d’échange d’idées entre le secteur marchand et non marchand. À mon sens, il manque encore à Luxembourg des passerelles structurelles entre, par exemple, le secteur de la recherche et le monde de l’entreprise. En revanche, nous bénéficions d’un cadre législatif et fiscal abouti pour que ce bouillonnement d’idées puisse ensuite se matérialiser via les outils dont nous disposons en termes de brevets ou de propriété intellectuelle.

Craignez-vous les conséquences de la fin du secret bancaire ? « Si son annonce était attendue, elle n’en a pas moins été un choc pour certains. Les clients ont dû choisir selon leur propre situation de quitter le Luxembourg ou d’opter pour la mise en conformité nécessaire. Je dirais que désormais la plupart des institutions financières se sont adaptées et sont prêtes à se positionner différemment. Cela ne s’est pas passé sans douleur chez certains, nous en avons parlé avec nos clients, mais je pense qu’une grande partie du choc est désormais derrière nous.

Envisagez-vous votre développement sur la Grande Région ? « Nous travaillons actuellement avec nos collègues belges et français pour développer nos activités en Grande Région selon un modèle qui convienne à tous.

— mars 2014

Cette norme internationale née en 2011 des cendres d’une autre norme, SAS 70, vise à certifier les prestataires de services selon plusieurs points de contrôle de leur fonctionnement interne. Estampillée ISAE 3402, BDO l’utilise comme un gage de qualité à l’égard des services de gestion des salaires pour le compte de ses clients.

Quels sont vos grands projets pour 2014 ? « Nous poursuivrons nos investissements entamés en 2013 dans notre branche de services fiscaux, tout en travaillant à l’échelle de la firme sur une approche par industrie plus marquée. Nous entendons ainsi mettre en place des axes de réflexion autour de métiers transversaux par industrie. Par ailleurs, nous envisageons d’élargir la gamme de métiers, en mettant l’accent sur nos activités de conseil, en utilisant le positionnement spécifique de BDO. Par ailleurs, nous visons aussi à améliorer notre efficacité interne en recourant à un ERP. Il permettra à nos spécialistes de disposer d’outils intégrés et donc de se concentrer sur leurs métiers de base. Nous préparons du reste notre déménagement prévu pour 2016 dans l’ancien bâtiment d’ING à la Cloche d’Or qui sera réaménagé et modernisé.

Qu’est-ce qui vous motive chaque matin à franchir la porte du siège de BDO ? « C’est une somme de différents éléments. Le contact humain est certainement l’un des plus importants. J’ai la chance de travailler avec des collègues enthousiastes, ce qui facilite la performance et la conduite de nouveaux projets. Nous avons une pyramide des âges assez étendue, d’où un mix harmonieux entre générations. Je suis heureux de constater que nos jeunes recrues continuent de partager la même passion du métier et l’envie de découvrir de nouvelles thématiques et donc de se plonger dans des matières réglementaires qui deviennent forcément de plus en plus complexes. Rien qu’en 2013, BDO a accueilli 86 nouveaux collaborateurs, ce qui constitue un signe fort du dynamisme et du potentiel d’attractivité de cette firme. »

Le marché des PME, parfois délaissé par des prestataires pour des raisons de rentabilité, offre encore de belles perspectives pour qui veut y consacrer le temps nécessaire. Au rythme de l’innovation. C’est l’axe qu’a choisi de poursuivre Erwan Loquet, managing partner de BDO depuis un an, en continuant d’investir avec son équipe dans des moyens informatiques et humains pour, par exemple, élargir la palette de services en secrétariat social, le cœur de métier de l’entreprise.

Photo : archives paperJam

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Erwan Loquet note les échos parfois peu reluisants que donne la presse étrangère du Luxembourg. « Je suis choqué de lire certains papiers. Ils relèvent d'une certaine paresse intellectuelle de nos voisins, qui leur masque nos réalités. Il est aussi plus confortable de dénigrer un petit pays que de s’attaquer aux problèmes internes de son propre pays. »

« Une des clés pour assurer la réussite future du pays est de le gérer comme une entreprise. »

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Management Business administration ICT human resources Communication

anaLyse

25 %

Il s’agit du taux de croissance des métiers de consulting chez PwC Luxembourg, enregistré de juillet 2013 à janvier 2014.

44 %

C’est la proportion de dirigeants qui prévoient une amélioration de l’économie mondiale au cours des 12 prochains mois. Ce taux a plus que doublé en l’espace d’un an (étude Annual Global CEO Survey de PwC).

Frémissements avant confirmation Depuis quelques mois, une certaine émulation se ressent dans de nombreux secteurs d’activité.

S’il est un peu tôt pour affirmer que la croissance va durer, Jean-François Kroonen, associé advisory leader chez PwC Luxembourg, distille un vent d’optimisme, porteur d'une croissance pérenne.

Jean-François Kroonen croit dans les vertus de l’optimisme, vecteur de confiance et distillateur d’audace.

« Les indicateurs macro économiques sont redevenus positifs. »

Interview Jean-Marc Streit Photo Julien Becker

M

onsieur Kroonen, quelle évolution avez-vous observée sur le marché, dans votre activité et parmi vos clients ?« Aujourd’hui, on observe une forte demande de conseil en management, qui diffère d’un secteur économique à un autre. Le secteur financier (gestionnaires de fonds, assurances, banques, etc.), qui est confronté à toute une série de nouvelles réglementations, sollicite notre intervention pour les aider à mettre en place tous les processus qui s’y réfèrent et par la suite les accompagner dans la mise en place de ces changements.

Concernant les secteurs commercial et industriel, et étant donné que l’on sent revenir une relative visibilité, nous constatons une demande accrue de projets qui, jusque-là, avaient été laissés dans les tiroirs. Dans ce cas notre expertise et notre accompagnement reposent sur une révision de leur stratégie : quels sont les nouveaux marchés, les nouvelles ressources de croissance, est-il opportun de se lancer dans des projets d’acquisition, de fusion. De façon générale, il s’agit de projets en lien direct avec la croissance.

Qu’en est-il de l’avenir à court et moyen termes ?« La reprise est effective : les indicateurs macro-économiques sont revenus dans le positif et, — mars 2014

Jean-François Kroonen • 44 ans • Partner, advisory leader chez PwC Luxembourg depuis 2010 • Responsable du département Corporate Finance chez PwC Luxembourg depuis 2006

même si la croissance n’est pas encore forte, on sent une différence par rapport à la situation économique qui prévalait 12-18 mois en arrière. Est-ce seulement un rebond ou s’inscrit-elle dans la durée ? Difficile de s’avancer sur ce terrain, car la visibilité n’est pour l’heure que de trois à six mois. Certains indicateurs laissent pourtant présager une reprise. Je citerais plus particulièrement l’implantation sur notre marché national de nouveaux investisseurs dont des établissements bancaires brésiliens ou chinois ou encore des sociétés actives dans les nouvelles technologies.

Oui, je pense que cette année 2014 confirmera la croissance naissante.

Quels sont, compte tenu de cette situation, vos besoins en ressources humaines ?« Les talents sont le nerf de la guerre de nos activités de conseil.

Le capital humain est primordial. Et nous allons cher-

cher les talents dans le monde entier. On voit ainsi de nouveaux collaborateurs venir au Grand-Duché, en provenance de Grèce, d’Espagne ou encore de Bulgarie. Leur formation est de qualité et ils répondent à nos besoins récurrents en personnel expérimenté.

Nous les formons aux spécificités du marché local, mais aussi, bien souvent, aux langues véhiculaires.

En contrepartie, ils nous apportent de nouvelles compétences linguistiques qui élargissent notre palette d’actions, important dans un monde globalisé.

Si vous aviez une baguette magique, que changeriez-vous en priorité ?« Si j’avais de tels pouvoirs, j’apporterais une bonne dose d’optimisme aux dirigeants d’entreprise afin qu’ils gagnent en confiance et qu’ils ressortent enfin les projets des cartons. Il s’agit peut-être du dernier facteur qui manque aujourd’hui pour qu’émerge plus d’audace. »

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business administration finance legal

interview Thomas Lentz – CFO (CRP Santé)

Au cœur de l’information

➤ La fonction de CFO s’oriente de plus en plus vers une gestion des flux d’information. ➤ La médecine personnalisée est également à l’agenda du CRP Santé. ➤ « Il ne suffit pas de disposer des méthodes ou des outils informatiques pour comprendre les problématiques d’une société. » Interview Thierry Raizer Photo Jessica Theis

M

onsieur Lentz, vous avez vécu l’acquisition par Goodyear des activités de Dunlop en Europe depuis Luxembourg. Quel a été le défi à votre niveau pour gérer cette opération ? « Le défi était de pouvoir effectuer les changements nécessaires, comme la permutation du numéro de TVA d’un jour à l’autre sans que l’activité, et donc les relations avec les fournisseurs et clients, en soit affectée. Outre un travail intense en interne, je dois reconnaître que nous avons reçu le soutien de l’administration de la TVA, qui nous avait déjà accordé un numéro avant que l’opération de rachat soit finalisée dans le but de nous assurer une certaine continuité.

Outre ce chemin court entre l’administration et les entreprises, quelle est votre opinion quant à la prévisibilité du Luxembourg qui constitue l’un de ses principaux atouts ? « L es sociétés qui se sont établies au Luxembourg ces dernières années ont pu bénéficier d’une certaine prévisibilité fiscale, ce qui leur permettait généralement d’envisager leur développement à l’échelle de deux ans. Cet avantage n’est pas chiffrable, mais il est important de le conserver. Un autre avantage en ballotage est la période prise en compte pour l’imposition d’une société. L’administration qui travaillait habituellement sur base de l’évolution sur deux ou trois ans des activités d’une société tend désormais à réduire les cycles entre la déclaration fiscale et le règlement des impôts dus.

Vous pratiquez le contrôle financier puis la fonction de CFO depuis plusieurs années, en quoi celle-ci vous motive-t-elle toujours ? « Je pense tout d’abord qu’il est important de faire ce qu’on aime dans la vie. Cela vaut donc aussi pour l’activité professionnelle. L’une des particularités et des richesses de la fonction de CFO est qu’elle se trouve au centre des échanges d’informations

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Management

Business administration ICT human resources Communication

2004

Une loi prévoit depuis 10 ans un nouveau bâtiment pour le Centre de recherche public Santé sur le site du CHL. Une infrastructure qui apparaît plus que jamais utile pour regrouper les équipes réparties sur six sites différents.

Fondé en 1988, le CRP Santé est organisé par départements de recherche : maladies cardiovasculaires, immunologie, oncologie, santé publique, infections et système immunitaire.

de l’entreprise. Rares sont les activités qui se passent sans qu’un élément financier y soit rattaché. Être CFO permet de disposer d’un véritable poste d’observation de la vie de la société.

Outre les aspects financiers, je suis également en charge des ressources humaines et de l’informatique. J’ai donc à la fois un regard sur le cœur de métier du CRP Santé ainsi que les activités administratives connexes.

Les équipes du CRP Santé sont réparties sur six sites. N’est-ce pas trop compliqué de travailler avec des équipes dispersées ? « Par souci de garder une bonne communication entre nos collaborateurs et éviter l’isolement, nous avons mis en place des réunions de coordination mensuelles afin d’amener les chefs de laboratoire à échanger autour de leurs projets et de leurs problématiques communes.

Vous disposez d’une expérience auprès de Luxenergie. Qu’en gardez-vous comme enseignement ? « Luxenergie est active dans un secteur d’activité différent du CRP Santé puisqu’elle s’occupe de construction de centrales électriques basées sur la ‘cogénération’.

Le défi qui m’était proposé dans cette société fut de construire la structure dédiée à sa gestion financière. J’ai eu la chance de pouvoir compter sur le soutien de la direction de l’entreprise et du conseil d’administration qui étaient conscients que l’information (financière) et sa gestion ont un prix. Il ne suffit pas de disposer des méthodes ou des outils informatiques pour comprendre les problématiques d’une société. En revanche, les opérations de contrôle et d’observation sur le terrain sont primordiales. Elles nécessitent du temps, et donc un certain investissement budgétaire.

Comment bien comprendre les problématiques financières d’une société ? « Il est nécessaire d’identifier les vecteurs qui influencent son activité. Chez Luxenergie, la température extérieure était clairement un vecteur important. Le CFO ne doit donc pas passer toute sa journée au bureau, mais doit régulièrement rencontrer ses collègues pour bien comprendre leur métier et déceler les éventuels éléments à risque. Ce type de visite permet, dans le cas du CRP Santé, de fixer les périodes d’entretien de congélateurs de nos laboratoires afin d’éviter toute panne qui serait fatale aux échantillons, véritable trésor de nos chercheurs.

Parcours

De l’industrie à la santé Passionné par son métier, Thomas Lentz a la chance de pouvoir l’exercer sans discontinuer depuis 1987 au sein de secteurs d’activité différents. Toutes tailles d’entreprises confondues.

Durant 17 ans, il a côtoyé l’organisation et la gestion du géant pneumatique Goodyear en assumant progressivement

des fonctions de contrôleur financier jusqu’à celle de responsable financier pour la zone dite Emea, s’étendant des pays nordiques à l’Afrique du Sud. Outre un passage par Luxair et Tarkett (groupe français spécialisé dans les revêtements de sols et surfaces de sports) Thomas Lentz a accepté en 2011 de rejoindre le

En tant que CRP Santé, nous sommes par ailleurs soumis à un contrat de performance qui implique de gérer l’évolution d’indicateurs. Il en est de même en matière de dotation publique que nous recevons des deux ministères avec lesquelles sont entretenus des liens étroits, le ministère de la Santé ainsi que celui de l’Enseignement supérieur et de la Recherche. Ce dernier nous verse d’ailleurs la majorité de nos financements. Nous devons veiller à maintenir à 63 % la part des dépenses publiques pour les projets engagés par le CRP Santé, le restant provenant de financements tiers.

Quelles sont vos sources de financements tiers ? « Il s’agit tout d’abord des fonds reçus par le Fonds national de la recherche, soit une autre source de financement public. Le Télévie nous aide également à financer, par exemple, l’engagement d’étudiants ou de post doctorants. Nous pouvons aussi recevoir des sources de financements sur base de projets particuliers. Le ministère des Affaires étrangères a ainsi soutenu la création d’un laboratoire pour l’institut Pasteur au Laos en collaboration avec d’autres pays.

Nous essayons également de nouer des collaborations avec des sociétés pharmaceutiques

CRP Santé en tant que CFO. Un job qui l’emmène souvent sur le terrain tant pour des raisons de contrôle financier que pour le suivi de la vie de l’organisme public dont il chapeaute une large part du fonctionnement opérationnel via l’informatique, les achats ou encore les ressources humaines dont il a également la charge. T. R.

autour de brevets par exemple. Ce qui peut aboutir sur la création d’une spin-off. L’avantage de cette configuration est tout d’abord de valoriser le travail de nos chercheurs, car cela signifie qu’il est jugé important par un acteur tiers. Même si le montant en jeu n’est pas forcément gigantesque, c’est un signe encourageant.

Ensuite, l’investissement d’une société pharmaceutique pourra se placer dans un temps relativement long et nécessaire pour développer un médicament, ce qui est parfois difficile à obtenir via des financements uniquement publics.

Comptez-vous sur les dons de la population ? « Certains de nos services reçoivent des dons, mais ils sont plutôt liés à des rapports entre les familles et le responsable dudit service, comme dans le cas de notre département oncologie. Nous allons par ailleurs intensifier notre appel à dons, qui sont d’ailleurs déductibles fiscalement.

Avez-vous établi une méthode particulière pour conduire votre fonction ? « Nous avons investi dans un système de business intelligence incluant un data warehouse afin de compiler les informations et de les traiter en fonction du besoin.

« Il faut garder à l’esprit que nous ne sommes pas le seul pays impliqué dans les biotechnologies. » mars 2014—

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Le CRP Santé est dirigé depuis 2007 par Jean-Claude Schmit ; il en assume la fonction de CEO.

Au-delà de l’information financière que nous traitons via des indicateurs clairs nous tenons aussi compte d’informations non financières comme la prise en compte du facteur temps. Nos travaux nécessitent des périodes de moyen ou long terme pour porter leurs fruits et nous devrons à l’avenir encore plus en tenir compte pour affiner notre gestion financière. Cette méthode est particulièrement valable dans le cadre de la médecine personnalisée qui occupe une partie de nos équipes.

Pour savoir si la médecine personnalisée est plus ou moins coûteuse que les méthodes standard, il ne faut pas uniquement analyser le coût du médicament, mais bien l’ensemble de l’impact que celui-ci peut avoir sur la société. Un médicament davantage adapté au besoin du patient peut en effet permettre d’éviter des traitements complémentaires et donc faire économiser des moyens aux pouvoirs publics, par exemple. La médecine personnalisée fait partie des sujets importants sur lesquels nous continuerons d’investir dans les prochaines années, sans pour autant oublier les valeurs éthiques qui doivent sous-tendre cette méthode. Chaque vie humaine a la même valeur, il ne faudra pas l’oublier lorsque les coûts d’une médecine personnalisée seront comparés à l’aune d’un autre traitement.

Les biotechnologies figurent parmi les priorités du gouvernement depuis 10 ans dans le cadre de la diversification économique du pays. Quel bilan en tirez-vous au stade actuel ? « L’idée même de développer ce créneau est intéressante. Il faut cependant savoir quelle branche des biotechnologies nous voulons développer.

Si nous prenons le cas de la gestion de données et donc de l’hébergement via des outils informatiques, nous sommes bien positionnés tant en termes d’infrastructures que de cadre légal. En revanche, si nous voulons attirer des spin-off ou autres sociétés pour développer au Luxembourg de nouveaux produits, nous manquons cruellement de laboratoires, ne fut-ce que pour l’université. Sachant que la construction d’un laboratoire prend au minimum trois ans, il faut dès aujourd’hui se poser la question de ce type d’investissement, car elle est un préalable à l’arrivée potentielle d’acteurs étrangers. C’est un effort d’investissement public, mais il est nécessaire si nous voulons nous engager sur cette voie. Il faut également garder à l’esprit que nous ne sommes pas le seul pays impliqué dans les biotechnologies. L’Allemagne investit également dans ce créneau. Et les investissements publics sont relatifs à la taille respective de chaque — mars 2014

65 %

C’est la part occupée par le financement du ministère de l’Enseignement supérieur et de la Recherche parmi les sources de financement du CRP Santé. Le Fonds national de la recherche, le ministère de la Santé et le ministère des Affaires étrangères représentent respectivement 15 %, 7 % et 3 %.

pays. Si nous ne pouvons rivaliser en termes de montants vis-à-vis de nos voisins plus grands, nous devrons cibler des niches spécifiques dans lesquels nous pourrons investir compte tenu de nos moyens.

Qu’est-ce qui vous motive à prendre votre service chaque matin ? « Comme je l’ai dit, le travail doit être une passion. Mais au-delà de cet objectif, je considère que je dois être en phase avec le produit de la société dans laquelle je travaille. Ce fut le cas chez Luxenergie, Luxair ou Goodyear. Cela fait partie de ma vie et donc je me verrais mal œuvrer pour une entreprise dont les produits ou services ne correspondent pas à mes valeurs.

Est-ce facile de se comprendre entre experts financiers et chercheurs ? « La compréhension mutuelle fait clairement partie des objectifs que je me fixe en permanence. Au sein du CRP Santé, nous devons aussi répondre à des critères de performance et l’un d’entre eux est d’améliorer la perception des services administratifs par nos clients internes, mais aussi nos parties prenantes externes.

J’y travaille donc avec mon équipe occupée à la fois par les aspects de comptabilité et de contrôle financier ainsi que par les achats, l’informatique, les services techniques et la gestion du personnel. Celle-ci est d’ailleurs non négligeable, car la rotation est volontairement importante dans le secteur de la recherche. 40 % de nos employés sont des CDD engagés en tant que PHD ou postdoctorant pour des projets particuliers de deux ans, voire trois, comme le veut l’usage du secteur.

Quel regard jetez-vous sur l’évolution du métier de CFO ? « La fonction est au cœur d’une phase de redéfinition de son essence. Nous serons de moins en moins des comptables du quotidien – quoique nécessaires –, mais plutôt des architectes orientés vers le futur de la société. Le comptable travaille sur le passé, le contrôleur financier gère le présent, au CFO de lancer des pistes de travail en passant par un dialogue avec les autres dirigeants de la société dans laquelle il œuvre.

Quelles sont vos passions en dehors du travail ? « Je pratique la danse de salon depuis quatre ans avec mon épouse. Nous apprécions ce loisir, car il est à la fois intensif physiquement (même

Lorsqu’il ne pratique pas la danse de salon avec son épouse, Thomas Lentz enfile volontiers une combinaison de ski pour sillonner les pistes de poudreuse.

« Je considère que je dois être en phase avec le produit de la société dans laquelle je travaille. » si l’on peut le pratiquer sans limites d’âge) et peut s’insérer aisément dans l’agenda professionnel de chacun. C’est une expérience qui peut s’avérer cocasse pour les couples puisque vous devez définir des rôles à chacun. L’un doit donc se laisser conduire par l’autre (sic). Mon autre grand plaisir est de me rendre autant que possible sur les pistes de ski. »

L’attente depuis 10 ans d’un nouveau bâtiment qui permettrait de réunir des équipes dispersées sur six sites n’empêche pas les dirigeants du CRP Santé d’optimiser le fonctionnement de l’organisme public. Thomas Lentz ambitionne, en tant que CFO, de placer son travail dans la perspective du développement du CRP et donc de tracer des voies pour l’avenir.

ADVERTORIAL

La gestion d’un portefeuille clientèle institutionnelle au sein d’un PSF domiciliataire à l’aube de 2014.

Patrick Moinet – Client Director

Philippe Salpetier – Client Director

Benoit Bauduin – Client Director

Faisant suite à notre article traitant de la clientèle privée, il est à noter que la clientèle institutionnelle ou «corporate» dans le secteur de la domiciliation a commencé à se développer fortement à compter du début des années 2000.

La Soparfi était alors un instrument parfaitement mature et l’environnement législatif luxembourgeois et international permettait de trouver nombre de solutions efficientes.

Les années ont passé et Luxembourg est aujourd’hui toujours assez incontournable pour servir ce type de clientèle et ce même si l’environnement fiscal et règlementaire a fortement évolué.

Aujourd’hui, rares sont les clients institutionnels présents sur la place et qui sont simplement domiciliés. Quasiment toutes les structures concernées disposent de leurs propres bureaux et de leurs employés et ce pour des raisons évidentes.

La typicité de ce type de clients (private equity houses, sociétés cotées, fonds real estate, etc…) ainsi que la typicité des industries concernées ont engendré leurs lots d’exigences spécifiques et diverses.

L’ensemble de cette clientèle exige un suivi administratif excessivement rapproché à tel point que nous agissons de plus en plus sous forme d’outsourcing étant en quelque sorte une extension naturelle des groupes concernés.

Disposant actuellement généralement d’une substance appropriée autonome pour couvrir la gestion courante de leurs sociétés, ces clients font appel à des sociétés comme la nôtre pour des services avec une valeur ajoutée beaucoup plus importante : revue de la comptabilité, IFRS, GAAP étrangers, préparation d’états consolidés, reporting group, treasury management, company secretarial, etc.

Nous le voyons, ces matières sont réellement des matières d’experts et non plus des matières de généralistes.

En fonction de ces exigences de qualité, nous nous entourons de personnes disposant d’une expérience confirmée dans tous ces domaines et nous dotons notre organisation de procédures de travail robustes assurant un environnement de contrôle adapté.

Par ailleurs, il y a lieu de rappeler que notre maison mère Capita Plc, groupe coté à la bourse de Londres (FTSE 100) occupe une position de leader sur le marché britannique dans l’industrie de l’outsourcing occupant plus de 65000 personnes dans le monde. Dans ce cadre de robustesse et de qualité, nous sommes également heureux de pouvoir offrir à nos clients notre certification ISAE 3402/ SSAE 16 depuis 2012.

Capita Asset Services is a trading name of Capita Fiduciary SA, which is regulated by the Commission de Surveillance du Secteur Financier. Registered office: 16 Avenue Pasteur, L-2310 Luxembourg. R.C.S. Luxembourg B 117939. www.capitaassetservices.com

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Corporate Services under combined ISAE 3402/SSAE 16 Examination

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Il s’agit, selon notre expert, de la taille critique en personnel d’une société fiduciaire. « Avant, le seuil était plus bas. »

1993

Année de fondation de la Société de gestion fiduciaire (SGF).

En phase de transition L’accent mis sur la réglementation a accru la complexité du métier : l’expert-comptable, selon Yvon Hell, associé-gérant de SGF, s’ouvre sur d’autres perspectives et d’autres challenges. Il faut avoir les épaules assez larges.

Yvon Hell croit dans la valeur que crée l’entrepreneuriat.

Et il le défend contre l’attentisme.

« Connaître la limite entre fraude fiscale et optimisation fiscale. »

Interview Jean-Marc Streit Photo Julien Becker

M

onsieur Hell, quelles évolutions votre secteur traverse-t-il ? « Le métier a connu un profond changement, à cause d’une série de facteurs. Depuis 2001, les lois se succèdent et se complètent, notamment pour lutter contre le blanchiment d’argent. En ont découlé un certain nombre d’obligations, parfois lourdes, à la charge des professionnels. Il a parfois fallu créer des postes non productifs en interne. Notre cabinet par exemple emploie 15 collaborateurs, dont une compliance officer. Ces réglementations affectent nos frais de fonctionnement et, en conséquence, ont une incidence sur le coût des prestations. En parallèle, les guides mis en place et les contrôles confraternels, s’ils sont nécessaires et bénéfiques, n’en restent pas moins lourds à gérer et retardent les prises de décision.

En parallèle, la réglementation fiscale internationale n’a cessé d’évoluer aussi. Aujourd’hui, toute la difficulté est de connaître la limite entre fraude fiscale et optimisation fiscale. La frontière est parfois floue dans l’esprit de certains… Néanmoins et de manière générale, les changements apportent leur lot de points positifs. L’expert-comptable a globalement amélioré la qualité de ses prestations, le métier a gagné en professionnalisation et les ‘officines’ ont disparu.

Quelles sont les perspectives ? « Bien qu’il soit difficile de faire des prévisions à moyen terme, car nous sommes toujours en phase de transition, je constate que les nécessités de substance et de transparence ont été intégrées par les entreprises.

De nouvelles demandes ont émergé. À nous d’élar— mars 2014

Yvon Hell • 56 ans • Associé-gérant de SGF depuis le 1er juillet 2003 • Conseiller financier auprès des Offices des postes et télécoms du Gabon de 2000 à 2002

gir, le cas échéant, notre palette de services. SGF a ainsi développé un business center, qui, rapidement, a suscité l’intérêt de notre clientèle.

Localement, le marché est encore en phase d’observation. Les futurs choix stratégiques sont attendus… Mais le passé nous met en garde ! L’exemple de l’impôt minimum est éloquent : mal expliqué, il a été très mal intégré, par les clients comme par la profession. Aussi, je pense que l’avenir est lié à la politique que notre nouveau gouvernement élaborera.

Vos besoins RH évoluent-ils ? « La complexité de la fiscalité internationale couplée à une nécessité de maîtriser les normes de comptabilité du Luxembourg, plus les langues usuelles du pays, tout nous oriente vers toujours plus de maîtrise technique.

Aujourd’hui, on trouve beaucoup de personnes qui sortent des industries des fonds, mais qui, pour la majorité, ne sont pas des comptables et pâtissent

donc d’un manque de compétences dans notre domaine d’expertise. En outre, s’il y a bien une formation d’expert-comptable au Grand-Duché, les acteurs professionnels la jugent insuffisamment approfondie. Aussi, nous rencontrons des difficultés à trouver les bons profils dans le pays, que nous recherchons donc plus particulièrement du côté de la France et de la Belgique.

Dans l’idéal, quel est le point qui, pour vous, mériterait d’être changé ? « Je suis un entrepreneur et je défends l’entrepreneuriat. On crée de la valeur.

Aussi, si on libère les personnes qui ont l’esprit d’entreprise, elles donneront le meilleur d’ellesmêmes. Je constate aussi que ce qui faisait la force du Luxembourg, c’est-à-dire la sécurité et la stabilité, est maintenant moins évident. Cela peut conduire à la prudence et l’attentisme. Alors, si j’avais une baguette magique, je débloquerais cet attentisme pour stimuler l’esprit d’entreprise. »

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Business administration ICT human resources Communication

Le droit des entreprises Avec Jean Schaffner,

associé au sein du cabinet Allen & Overy

Chaque mois, invite un avocat spécialisé à détailler un aspect du droit commercial.

Aujourd’hui : la fiscalité immobilière au Luxembourg.

Texte émilie Di Vincenzo

L’immobilier offre aux investisseurs une classe d’actifs attractive dans la gamme des investis­ sements alternatifs. Que l’investisseur soit résident ou non-résident, effectuer l’opération à travers une structure luxembourgeoise doit rendre attentif à la charge fiscale inhérente aux types ou véhicules d’acquisition. Car l’État a prévu des impôts pour chaque profil : acquéreur, propriétaire, bailleur ou vendeur d’un bien immobilier.

— mars 2014

L

’acquisition d’un bien immobilier au Luxembourg est sujette à des droits d’enregistrement et de transcription à un taux global de 7 % du prix d’acquisition auquel s’ajoute, le cas échéant, la surtaxe communale de 3 % pour les immeubles situés sur le territoire de la ville de Luxembourg. « Une fois le bien acquis, le propriétaire est redevable de l’impôt foncier, de l’impôt sur le revenu, potentiellement de la TVA pour les éventuels revenus qu’il tire de sa propriété, et au moment de la vente du bien immobilier, d’une éventuelle plus-value de cession », explique Me Jean Schaffner.

Toutefois, pour chaque investissement situé hors Grand-Duché, « chaque propriétaire est soumis à la législation fiscale propre au pays de situation de son bien ».

Si investir dans l’immobilier au Luxembourg, ou plutôt à travers un véhicule luxembourgeois, peut s’avérer intéressant en raison du large éventail de mesures incitatives qui permettent de réduire l’impact fiscal, il convient de faire une distinction entre l’acquéreur personne physique et personne morale et entre les différents véhicules d’investissement.

La personne physique contribuable luxembourgeois, ne peut, par exemple, que bénéficier de certains abattements assez restreints lorsqu’elle réalise une plus-value de cession sur un immeuble qui ne constitue pas sa résidence principale au Luxembourg. La personne morale permet, par exemple, à ses associés de vendre leur participation dans la société détentrice en bénéficiant d’une fiscalité plus attractive sous le respect de certaines conditions et pour autant qu’il ne s’agisse pas d’un simulacre d’apport.

En ce qui concerne l’investissement immobilier indirect, les principaux outils qui s’offrent aux investisseurs sont les fonds non réglementés organisés sous la forme légale d’une société de participations financières (Soparfi) et les fonds réglementés. « La fondation luxembourgeoise, dont le projet de loi est actuellement examiné par le parlement, pourra également être propriétaire d’immeubles, contrairement à la société de gestion de patrimoine familial qui ne peut posséder que

les immeubles nécessaires à l’accomplissement de sa mission, et ne pourra donc pas devenir un outil approprié à l’investissement immobilier. » La Soparfi luxembourgeoise est en fait une société de capitaux ordinaire pleinement imposable au Luxembourg. « Son avantage réside dans l’application potentielle du régime mère-fille aux dividendes versés et plus-values réalisées. De plus, les dividendes versés par cette société à la Soparfi, de même que les plus-values réalisées par la Soparfi lorsqu’elle dispose de ses titres dans cette société, seront exonérés d’impôt. » Mais pour bénéficier du régime mère-fille luxembourgeois, la société doit avoir détenu une participation minimum de 10 % pendant une période ininterrompue d’au moins 12 mois dans la société distributrice, qui doit être une société pleinement imposable, « ou pour un prix d’acquisition de 1.200.000 euros en ce qui concerne les dividendes et 6.000.000 pour l’exonération des plus-values ».

La Soparfi : véhicule d’investissement indirect

Par ailleurs, une Soparfi, comme tout autre contribuable luxembourgeois qui achète un immeuble, sera soumise aux droits de mutation cumulés de 7 ou 10 %, pour autant que cet immeuble soit situé au Luxembourg. « Or, lorsque la Soparfi acquiert une participation dans une autre société détenant des immeubles, cette acquisition est seulement soumise au Luxembourg à un droit d’enregistrement fixe pour autant qu’il ne s’agisse pas d’un simulacre d’apport. » Et le financement de cette participation par dette sera d’autant plus intéressant, car les intérêts seront en principe déductibles. « De la même façon, aucune retenue à la source ne sera appliquée pour une éventuelle distribution d’un boni de liquidation. » En matière de dividendes versés par la Soparfi, une retenue à la source de 15 % est normalement applicable sur le montant brut. Néanmoins, une réduction peut être obtenue en application de certaines conventions préventives de la double imposition conclues avec le Luxembourg.

Management

Business administration ICT human resources Communication

EN BREF

JURISPRUDENCE

Soparfi luxembourgeoise : abus d’incitants Il convient de respecter certaines règles afin de ne pas abuser des incitants.

Observons le cas de l’arrêt rendu par la Cour administrative du Luxembourg du 19 janvier 2012, en appel d’un jugement du tribunal administratif du 16 mai 2011, inscrit au rôle de la Cour sous le numéro 28781C. « Dans le cadre de cette affaire, une Soparfi luxembourgeoise détenait une villa à l’étranger qui était temporairement occupée à titre gratuit et privé par l’épouse de l’associé unique de la société.

L’administration luxembourgeoise était d’avis qu’il s’agissait bel et bien d’une distribution cachée de bénéfices en vertu de l’article 164, alinéa 3 de la loi concernant l’impôt sur le revenu en raison du fait que l’associé avait tiré un avantage résultant de l’occupation de l’immeuble appartenant à sa société par son épouse et cela sans payer un quelconque loyer. » Le tribunal avait réformé la décision directoriale en se basant sur la convention préventive de double imposition applicable et

attribuant un pouvoir d’imposition exclusif pour les revenus (même fictifs) tirés d’une propriété immobilière située à l’étranger, à l’État de situation de l’immeuble. « D’après la Cour, rejetant le raisonnement du tribunal, il fallait distinguer entre les revenus de la société elle-même, exonérés aux termes de la convention, et les distributions ultérieures à l’associé, qu’elles soient cachées ou non. » L’associé unique n’ayant pas su justifier économiquement cette occupation temporaire de l’immeuble à titre gratuit et privé par son épouse, la Cour jugea que cette occupation avait seulement été motivée par les relations particulières entre l’associé et sa société et que l’associé avait tiré un avantage indu de cette occupation et que, par conséquent, la société avait procédé à une distribution cachée de bénéfices au profit de son associé. « La Cour a également profité de l’occasion pour déterminer qu’à défaut de précision, la valeur vénale de l’immeuble devait servir de base

Lorsque la Soparfi investit hors du pays, elle est soumise, comme tout autre investisseur, à la fiscalité du pays de situation de l’immeuble. « Néanmoins, un tel investissement par une Soparfi luxembourgeoise peut s’avérer bénéfique dès lors qu’elle constitue un véhicule pleinement imposable. Celle-ci permet l’accès aux conventions préventives de la double imposition conclues entre le Luxembourg et certains pays offrant des législations favorables à un pareil investissement ; souvent la Soparfi investira non pas directement dans de l’immobilier, mais indirectement, via une filiale constituée à cet effet. » Ainsi, en cas de cession, la Soparfi cédera sa filiale et non pas directement l’immeuble sous-jacent et pourra bénéficier d’une plus-value exonérée ; sauf pour les Soparfi détenant une société allemande, espagnole ou polonaise dont au moins la moitié de la valeur est représentée directement ou indirectement par de l’immobilier situé dans cet État, les conventions avec ces pays enlevant dans ce cas au Luxembourg le droit d’imposition.

Les fonds immobiliers permettent d’accéder à des investissements dans l’immobilier, notamment à usage commercial, en bénéficiant d’une gestion professionnelle et d’une diversification des risques. « Dès lors, les véhicules non cotés investissant dans l’immobilier offrent un compromis intéressant entre investissements privés immobiliers directs et investissements indirects cotés. Ce compromis connaît un grand succès au Luxembourg grâce au cadre réglementaire prag-

à la détermination forfaitaire de la valeur de l’avantage reçu par l’associé unique et que le calcul à effectuer devait prendre en compte que l’épouse n’avait occupé que temporairement l’immeuble et non à plein temps. » Ainsi, et à défaut de justification économique valable, l’occupation, ne serait-ce qu’à titre temporaire, mais à titre privé et gratuit d’un immeuble appartenant à une société par un actionnaire ou associé de cette société (ou par un membre de la famille de ce dernier), est considérée comme une distribution cachée de bénéfices imposables (dont le montant est à déterminer forfaitairement sur base de la valeur vénale de l’immeuble en question et en prenant en compte la durée d’occupation).

Cet arrêt doit être pris en compte par tous ceux qui détiennent des résidences secondaires privées via des sociétés luxembourgeoises, occupées gratuitement ou pour un loyer faible, ne couvrant que les charges courantes de l’immeuble.

matique de notre pays en la matière. » Celui-ci offre la possibilité de créer des fonds sur mesure et des structures d’investissement adaptées aux besoins des investisseurs qui ne sont normalement pas sujets à l’impôt sur le revenu des collectivités. « De même, les dividendes payés par un tel fonds ne sont pas soumis à une retenue à la source luxembourgeoise.

En effet, ces fonds sont uniquement soumis à une taxe d’abonnement annuelle à hauteur de 0,05 % de leurs actifs nets et non à l’impôt sur les sociétés. Pour les fonds institutionnels, cette taxe d’abonnement s’élève même uniquement à 0,01 % des actifs nets du fonds. » La charge fiscale est donc beaucoup plus faible que dans le cas d’investissement direct dans un immeuble luxembourgeois ou par une société ordinaire luxembourgeoise.

De plus, les non-résidents qui investissent dans un tel fonds immobilier sont généralement exempts, au Luxembourg, d’une quelconque imposition sur le revenu, les plus-values, la fortune, les droits de succession ou de retenue à la source sur les dividendes qui leur sont versés.

Pour les particuliers résidents, les plus-values réalisées ne seront pas soumises à l’impôt sur le revenu des personnes physiques luxembourgeoises pour autant qu’ils aient détenu leur investissement pendant au moins six mois (sauf participation importante dans le fonds, ce qui est généralement rare).

LA fiscalitÉ immobiliÈre luxembourgeoise 1

L’immobilier luxembourgeois fait l’objet de nombreux impôts.

2

Un investisseur peut bénéficier d’incitants fiscaux non négligeables.

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La Soparfi permet, sous le respect de certaines conditions, de bénéficier de l’exonération du régime mère-fille luxembourgeois.

4

Pour autant que la Soparfi ne soit pas sous-capitalisée, les charges de financement de son investissement immobilier par de la dette seront déductibles dans le chef de la Soparfi.

5

Un fonds immobilier n’est a priori soumis qu’à une taxe d’abonnement annuelle à hauteur de 0,05 % de ses actifs.

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Les fonds immobiliers réglementés permettent aux investisseurs de bénéficier d’une gestion professionnelle et d’une diversification des risques.

7

Le Luxembourg offre la possibilité de créer des fonds sur mesure et des structures d’investissement adaptées aux besoins des investisseurs.

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Les investisseurs dans un fonds immobilier luxembourgeois sont susceptibles d’être exonérés d’une quelconque imposition au Luxembourg pour autant que certaines conditions soient remplies.

mars 2014 —

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Ict & innovation

interview Muriel Gaspard – ICT Manager (Camca Assurance)

L’assurance de l’efficacité

➤ Les produits d’assurance spécifiques impliquent des développements informatiques sur mesure. ➤ Les coûts informatiques des PME ne sont pas totalement compressibles. ➤ « Le Luxembourg est selon moi une sorte de Silicon Valley à l’européenne. » Interview Thierry Raizer Photo Jessica Theis

M

adame Gaspard, quelles sont les activités de Camca Assurance au Luxembourg ? « Nous sommes une compagnie d’assurances du groupe Crédit Agricole qui intervient en libre prestation de services (LPS) depuis le Grand-Duché sur le territoire français. Nous pratiquons les branches dites ‘ non-vie’. Nous sommes implantés à Luxembourg depuis 17 ans et sommes filiale d’une mutuelle d’assurances, en l’occurrence la Caisse d’Assurances Mutuelles du Crédit Agricole (Camca), dont l’activité principale consiste à assurer les risques propres des caisses régionales du Crédit Agricole. Notre activité est un prolongement de celle de notre maison mère qui, du fait de son statut de mutuelle, ne peut avoir pour sociétaires que les sociétés membres du groupe et non les clients individuels.

Quels sont les produits proposés par Camca Assurance ? « La compagnie est très spécialisée dans la branche caution qui a pour objet de garantir au prêteur la récupération de sa créance, en cas de défaillance de la part de l’emprunteur (après que le prêteur a effectué toute diligence auprès de ce dernier pour recouvrer les sommes dues). Nos polices sont principalement liées à des prêts habitat (en substitution de l’hypothèque), mais nous couvrons aussi certains prêts d’artisans, commerçants et agriculteurs, ou intervenons dans le cadre de cautionnements financiers obligatoires pour certaines professions. Nous proposons également, via les constructeurs de maisons individuelles, des garanties décennales tant au bénéfice du maître d’œuvre (RC décennale) que du maître d’ouvrage (dommages-ouvrage). Enfin, plus modestement, nous gérons un portefeuille de quelques polices traditionnelles en assurance dommages ou responsabilité civile.

Comme ces produits sont tous spécifiques, nous avons dû mettre en place des procédures et des logiciels de traitement des données adéquats en interne pour les gérer. L’une des caractéristiques essentielles de nos activités est la durée de nos garanties — mars 2014

Management Business administration

17 ans

Camca fait partie du giron du Crédit Agricole, l’un des géants bancaires français implantés dans différents pays. Un tiers de ses collaborateurs est d’ailleurs en poste à l’étranger, notamment au Luxembourg où le groupe est occupé avec des activités de banque privée, d’assurance et de gestion d’actifs.

(10 à 30 ans) pour laquelle une prime unique est perçue simplement à la date d’effet du contrat.

Quelle a été votre méthode pour parvenir à vous doter des bons outils ? « L’une des clés est d’identifier les différentes sources d’information, la structure des données qui nous sont remontées, l’utilisation que l’on devra en faire, la capacité à les stocker pour un éventuel usage ultérieur et en permettre un traitement simple par tous ceux qui sont amenés à les utiliser pour leurs propres besoins (suivi des tarifications, gestion des sinistres, études statistiques et restitution d’informations aux clients, comptabilité, comptes rendus réglementaires, analyses de production, etc.) Au démarrage de la société, cette activité particulière était prise en charge par un actuaire qui avait mis en place une infrastructure et des procédures informatiques correspondant au développement de nos activités. À mon arrivée, ma mission a donc été de construire l’ensemble de notre architecture informatique sur des bases aussi solides que possible, de la gestion des e-mails aux firewalls.

Plus récemment, et pour la branche caution (environ 1.700.000 assurés), nous avons organisé un site internet B2B, dans le but d’administrer encore plus efficacement les contrats que nous assurons (pendant la vie d’un prêt, il peut y avoir un changement d’emprunteur, une modification de la propriété du bien, un allongement de durée, un transfert de prêt sur un autre bien, une modification des caractéristiques du bien sur lequel porte le prêt, etc.). Nos interlocuteurs saisissent directement les informations et, en cas de nécessité d’intervention de notre part (aggravation du risque notamment), nous sommes plus rapides pour les évolutions de souscription puisque nous disposons instantanément de toutes les informations dont nous avons besoin pour souscrire et maintenir nos garanties. Accessoirement, l’outil web permet de mettre à la disposition de nos correspondants des statistiques et des reportings, ainsi que des rapports dynamiques.

Travaillez-vous avec des prestataires externes ? « Nous essayons d’externaliser un minimum d’opérations afin de garantir un temps de réponse aussi court que possible à nos clients, mais nous faisons appel à différents spécialistes tant pour des missions précises qu’en cas de besoin autour d’une problématique spécifique. Nous avons la chance de pouvoir compter sur de nombreuses sociétés de services luxembourgeoises. Le contact avec les sociétés qui nous démarchent permet d’ailleurs

ICT human resources Communication

Camca Assurance est établie au Luxembourg depuis 17 ans et est actuellement logée dans ses bureaux de l’avenue de la Liberté.

Parcours

En formation continue Frontalière belge, Muriel Gaspard reste à la fois amoureuse de sa région natale tout en étant passionnée par l’émulation du Luxembourg permettant aux métiers de l’ICT de se développer. Diplômée de l’Institut d’enseignement supérieur informatique de Jemelle (B), elle a également

accompli un master en informatique à l’Université de Nancy II. Après une expérience de près de 10 ans en tant que chef de projet et formatrice en Belgique auprès de la société Stésud, fournisseur de logiciels pour les pouvoirs publics, Muriel Gaspard a franchi la frontière pour une première expérience

d’obtenir un éclairage complémentaire sur des problématiques qui nous intéressent.

Est-il possible de bâtir des relations de travail sur le long terme avec des prestataires externes ? « Nous avons véritablement bâti des partenariats avec certains d’entre eux que nous connaissons maintenant depuis longtemps, à l’instar de notre intégrateur réseau. Cela ne veut pas dire que nous ne ‘challengeons’ plus ce fournisseur, mais nous évoluons dans une compréhension mutuelle des besoins, tout en bénéficiant d’une flexibilité organisationnelle de part et d’autre. J’observe que les sociétés de services dédient beaucoup d’investissements à la formation de leurs collaborateurs consultants, ce qui se ressent sur la qualité du service fourni.

Quelles sont les qualités que requiert votre fonction ? « La qualité première est d’être flexible et disponible en fonction des besoins de la société. Je considère mon travail comme une passion, je peux donc aisément opérer dans cet état d’esprit. Les périodes de clôture de comptes sont particulièrement importantes chaque trimestre, mais surtout lors des deux clôtures plus importantes de milieu et fin d’année. N’oublions pas que nous appartenons à un très grand groupe, avec des contraintes très strictes de remontée de comptes pour les consolidations. L’assurance est également une activité très encadrée réglementairement parlant, ce qui néces-

auprès du European Centre for Statistics and Development (CESD Communautaire), avant de rejoindre Camca en 2002.

Responsable informatique de la société, elle garde une curiosité intacte, motivée par la variété de fonctions qu’elle peut côtoyer dans le cadre de cette PME. T. R.

site notamment le dépôt de nombreux comptes rendus auprès de notre tutelle (le Commissariat aux assurances). Et les évolutions en la matière ne vont pas vers une recherche de la simplification si j’en crois mon dirigeant… À l’approche de ces deux moments clés, je passe en revue nos outils informatiques et prends soin d’éviter tout changement important d’infrastructure qu’il ne serait pas urgent de mettre en place afin d’être prête à délivrer nos rapports dans les temps.

Ceux-ci doivent en effet repartir rapidement vers notre maison mère afin d’être agrégés selon les obligations que doivent remplir les sociétés cotées telles que notre groupe. Nous devons aussi être curieux de nature, car notre taille modeste nous amène naturellement à endosser différentes responsabilités. Nous assurons totalement en interne la première couche de notre organisation informatique composée par le helpdesk. Les autres couches sont gérées avec l’aide complémentaire de prestataires externes que nous choisissons pour leur compétence, mais aussi leur réactivité. Afin de garantir la sauvegarde de nos données et leur utilisation d’un poste à l’autre, nous investissons également dans des processus de virtualisation.

Travaillez-vous suivant une dématérialisation totale des documents ? « Nous tendons vers une manipulation quasi nulle de documents en version papier, mais certains nous parviennent encore par

« Les femmes peuvent apporter une valeur ajoutée dans des problématiques organisationnelles. » mars 2014 —

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LPS

692 entreprises d’assurances travaillent en libre prestation de services depuis le Luxembourg. Un chiffre qui montre la place de choix du pays pour coordonner des activités paneuropéennes tant pour des assureurs vie (127), non-vie (512) ou qui cumulent les deux (53). 79 entreprises d’origine française opèrent de la sorte selon le rapport 2012 du Commissariat aux assurances.

fax ou via courrier postal comme dans le cas d’avenants. D’une manière générale, nous voulons investir dans un processus de gestion électronique des documents dans les prochains mois.

Votre travail consiste donc avant tout à gérer des flux d’information… « Nous devons en effet identifier les différentes sources d’information, centraliser leurs flux et assurer leur pérennité en interne, notamment via des procédures de backup. Cela vaut aussi pour les personnes absentes pour des raisons de force majeure. Notre taille réduite nous pousse naturellement à assurer deux voire trois back-up pour une même fonction, ce qui offre des formations complémentaires aux collaborateurs concernés.

Est-ce facile de faire entendre ses besoins auprès d’une direction qui ne présente pas forcément un profil informatique ? « J’ai le soutien de mon dirigeant et sa confiance pour les domaines dans lesquels j’interviens. Outre une gratification sur le plan humain, il est très rassurant de se savoir soutenue et écoutée de la sorte, notamment quant aux implications budgétaires de notre fonction. Cela ne l’empêche pas d’avoir ses propres opinions et visions, et c’est à lui qu’il incombe de nous insérer, avec la plus grande autonomie possible, dans les processus et façons de faire du groupe auquel nous appartenons.

Même si nous sommes une PME, nos problématiques ne sont pas totalement compressibles par rapport aux entreprises de plus grande taille, à l’instar des procédures en sécurité informatique.

Votre inspiration est-elle en partie d’origine féminine ? « Je pense que les femmes disposent d’une intuition naturelle, ce qui peut représenter un atout pour une société, combinée à la sensibilité qui leur est propre. On me dit souvent que je communique une énergie positive, tant mieux si je peux infuser cet état d’esprit à l’équipe. Cela dit, ne devriez-vous pas poser cette question à un homme ?

Peu de femmes choisissent pourtant d’embrasser des carrières informatiques, comment expliquez-vous cette tendance ? « Je connais pourtant des femmes qui effectuent des cursus à orientation informatique sans toutefois que cela se traduise dans une carrière qui y est liée.

L’une des raisons qui peuvent expliquer ce phénomène est l’aspect rébarbatif que peut revêtir le développement informatique, qui implique une grande — mars 2014

85 %

C’est la part du chiffre d’affaires de Camca réalisée avec sa branche caution.

Mais la société pratique aussi toutes les autres branches dommages, et notamment l’assurance construction.

concentration et des tâches répétitives devant un écran, ainsi que l’aspect souvent perçu comme trop technique de ce métier. En revanche, je pense que les femmes peuvent réellement apporter une valeur ajoutée dans des problématiques organisationnelles, de gestion de projet ou d’interaction entre les développeurs et les utilisateurs. Les femmes savent comprendre avec finesse les besoins des utilisateurs et les transmettre aux développeurs ou gestionnaires de projet.

Les femmes occupant des fonctions telles que la vôtre doivent-elles se mettre davantage en avant pour « montrer l’exemple » ? « Je constate en effet que mes collègues de la gent masculine sont plus volontiers portés sur le networking ou la participation à des galas que mes consœurs. Cela vient probablement d’une autre vision de notre métier, mais surtout d’une gestion du temps différente notamment en raison d’obligations familiales. Mais j’encourage du reste toutes les jeunes filles qui se sentent l’âme informaticienne à se lancer dans cette voie.

Camca Assurance est dirigée par Martial de Calbiac, par ailleurs président de la Chambre française de commerce et d’industrie au Grand-Duché (CFCI).

« Solvency II nous place quasiment au même niveau de sécurité que les banques. »

Les nouvelles obligations réglementaires impactent-elles aussi votre métier ? « Nous devons effectivement répondre à de nouvelles exigences avec l’arrivée de Solvency II qui nous place, dans le domaine qui est le mien, quasiment au même niveau de sécurité et de prévention des risques que les banques. Cette directive nous impose aussi un PCA (plan de continuité de l’activité, ndlr), démarche que nous avions déjà anticipée puisque notre propre PCA est en cours de finalisation. Le pilier III de Solvency II nous concerne aussi tout particulièrement, car il semble qu’il imposera des normes de reporting en XBRL.

Quelle est votre perception du Luxembourg où vous exercez professionnellement depuis une dizaine d’années ? « Comparativement à la Belgique qui est mon pays natal, le Luxembourg présente l’avantage de mettre à disposition des fonctions telles que celles que j’occupe avec des budgets beaucoup plus importants, notamment en raison des exigences du secteur financier. Ce contexte de travail est épanouissant et valorisant.

Le pays est quant à lui selon moi une sorte de Silicon Valley à l’européenne qui rassemble un écosystème d’acteurs de l’informatique, des start-up aux acteurs plus connus et qui vendent véritablement notre expertise à l’étranger, comme ebrc.

Quels sont vos projets pour les prochains mois ? « Nous allons adapter le site internet mis à disposition pour nos collègues afin qu’ils puissent en utiliser les fonctionnalités via tablette, voire smartphone. Nous avons en effet identifié un besoin potentiel de leur part lors de nos déplacements en clientèle. Outre la fin des tests de notre nouveau PCA, nous devrons assurer différentes migrations et gérer l’arrivée d’un nouveau produit nécessitant une solution informatique ad hoc.

Nous voulons également finaliser l’installation d’un système de business intelligence pour uniformiser nos méthodes de reporting. »

Même pour une PME, certains besoins informatiques sont incompressibles, a fortiori dans le champ de la sécurité informatique. Combinant plusieurs casquettes de son métier, Muriel Gaspard aime évoluer dans une fonction variée. À l’aune d’étapes importantes pour le secteur comme Solvency II, l’ICT manager de Camca mise sur la proactivité et l’imagination pour trouver les solutions qui correspondent à son entreprise.

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anaLyse

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50 %

IBM vise une moitié du profit généré par sa branche logicielle pour l’année 2015.

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En 2013, la firme a été pour la 21e fois consécutive la société à déposer le plus de brevets en une année (un peu moins de 7.000 l’an passé).

Le mouvement perpétuel L’IT est un support indispensable et le monde bouge tout le temps.

Pour Frédéric Robin, country general manager d’IBM Luxembourg, cette évolution est synonyme d’émulation.

Pour Frédéric Robin, l’approche même des entreprises a changé.

L’innovation fait partie de la démarche.

« La gestion des données est une opportunité pour notre pays. »

Interview Jean-Marc Streit Photo Julien Becker

M

onsieur Robin, le monde IT est en mutation constante. Comment le voyezvous ? « Ces dernières années ont été marquées par l’incertitude. Des décisions étaient prises, oui, mais de façon sporadique. Cette tendance s’expliquait par la morosité économique, mais aussi la crainte de voir les centres de décision quitter notre pays. Pourtant, depuis quelques mois, on sent que quelque chose se passe, une sorte d’effervescence, des transformations que l’on constate chez nombre de nos clients.

C’est lié, je pense, au cadre réglementaire qui contraint à évoluer. C’est un aspect qui oblige les entreprises à revoir leur politique. Si le budget investissement des sociétés reste grosso modo le même, la part d’investissements discrétionnaires grandit au détriment des non discrétionnaires. Cette mouvance d’ampleur est très intéressante d’autant plus que des projets de transformation naissent dans tous les secteurs, public, bancaire, industriel… IBM a également beaucoup évolué. L’image d’antan a vécu. La proportion de notre CA lié aux services et aux softwares est toujours plus importante. Nous fournissons également un nombre croissant de solutions en mode cloud computing.

L’avenir du secteur devrait donc se trouver là ? « Je crois qu’il faut arrêter de ne parler que du secret bancaire et de se focaliser sur cette branche d’activité. Il faut regarder l’après 2015 comme une opportunité et non une crainte. Mettons l’accent sur d’autres aspects. On parle de protection des données par exemple, mais ces données ne sont pas seulement bancaires. Elles sont personnelles, sociales, de santé. La gestion des données, en toute sécurité, est une opportunité de développement pour notre pays.

— mars 2014

Frédéric Robin • 39 ans • Country general manager d’IBM Luxembourg depuis novembre 2013 • Senior manager auprès d’un cabinet de consultance de janvier 2008 à octobre 2013 • Client manager financial services sector pour IBM de 1999 à 2007

D’un autre côté, l’approche même des entreprises a changé. L’innovation fait partie de la démarche.

Avant, on avait tendance à fonctionner de façon plus automatique. Donc ce qui se passe sur le marché est dynamique et stimulant. L’ADN d’IBM n’a pas changé : les valeurs fondamentales restent respect et intérêt pour les clients, innovation et éthique dans les affaires. Alors, nous nous inscrivons dans ce changement, et nous le développons.

Quels sont vos besoins prévisionnels en ressources humaines ? « Les RH font naturellement partie de ce changement. L’entreprise a évolué.

Nous travaillons ainsi plus largement avec des consultants qui, auparavant, ne faisaient pas suffisamment partie de notre effectif local. Je pense, entre autres, à des profils de project manager avec des compétences fonctionnelles, des spécialistes des métiers du secteur financier, du digital, des paiements, etc. Avant, le renouvellement de notre

effectif était naturel mais maintenant que nous avons des références d’externalisation de patrimoine applicatif de processus métiers, il nous faut des experts encore plus pointus. Ces changements supposent donc que nous formions également certains de nos collaborateurs en interne.

La gestion du changement implique chacun d’entre nous et suppose que chacun ait la volonté et la capacité de changer. Ces transformations doivent se faire sans précipitation. ‘Une petite impatience peut ruiner un grand projet’ disait Confucius…

Avec une touche de magie, que feriez-vous pour améliorer la situation du secteur ? « Je ferais d’abord en sorte d’attirer les centres de décision et par là les professionnels de talent au Luxembourg ; les attirer, puis les maintenir ici. Ensuite, je mettrais en place un TGV reliant Luxembourg à Bruxelles.

Et aussi (regard dehors et sourire, ndlr), je ramènerais la Corse à une heure du Grand-Duché… »

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interview Sylvie Notarnicola – DRH (CFL Multimodal)

L’architecte des relations

➤ Pour la DRH du groupe de logistique, le métier vise avant tout à amener les gens à progresser ensemble. ➤ Elle place les RH au cœur de la stratégie d’entreprise, comme un business partner positif. ➤ « Mon leitmotiv ? On peut être heureux en travaillant. » Interview Frédérique Moser Photo Jessica Theis

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adame Notarnicola, lorsque vous évoquez votre parcours professionnel, vous vous dites « nostalgique ». À quoi pensez-vous ? « J’ai souvent l’impression que l’on se retrouve aujourd’hui face à un désastre, en matière d’éducation. Une démission des parents, avec un manque de respect d’autrui ; une démission des enseignants, avec un manque d’éducation générale et d’ouverture d’esprit… Quand on se retrouve devant un jeune recruté, on a face à soi un produit qui n’est pas fini. Il faut encore le façonner. On a l’impression que c’est à l’entreprise de prendre le relais de ceux qui ont failli. Or j’ai bien du mal avec cette approche-là. Certains jeunes ont tous les droits, mais on ne leur a pas donné la notion de devoirs. Donc, pour les RH, cette évolution revient à voir passer plus de gens qui ont des problèmes que de gens qui n’en ont pas et auxquels on veut pouvoir donner des perspectives de carrière…

En quoi cela influe-t-il sur votre approche ? « On doit davantage organiser les fonctions RH en mode projet, c’est-à-dire se projeter sur l’avenir et façonner le personnel pour affronter les défis économiques. J’essaie surtout de transmettre un message : on peut être heureux en travaillant – ce qui mène à l’apprentissage du développement personnel, à veiller à ne pas devenir spectateur de sa propre vie et tomber dans la victimologie. Oh, ce n’était pas mieux avant, l’individu n’existait pas. Aujourd’hui, il a le droit de s’exprimer et doit être entendu, la valeur et la diversité des personnes sont reconnues. Mais il ne faut pas tomber dans les excès.

Face à cela, comment les outils doivent-ils s’adapter ? « L es systèmes d’information en matière de ressources humaines ont beaucoup évolué. Nous avons des outils, des logiciels de plus en plus performants. Mais il s’agit d’être

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Management Business administration ICT

human resources Communication

640

Selon les objectifs du groupe, l’effectif devrait atteindre 640 collaborateurs en 2025, après l’extension de l’Eurohub Sud. Le nombre de manutentions passerait de 121.000 (en 2013) à 300.000, et le nombre de semi-remorques de 45.000 à 300.000 également.

Vue aérienne des terminaux intermodaux sur le site de Bettembourg. Les origines du site logistique remontent à 1979.

attentif, l’utilisation des SIRH doit rester respectueuse de chacun et empreinte d’humanisme. La gestion des compétences ne doit pas se limiter à l’expertise technique, mais doit aussi porter sur les savoir-faire et savoir-être. Or ces aspects ne sont pas correctement pris en compte dans les SIRH. Ce n’est pas dans Gesper ou un autre logiciel de cet ordre que l’on va trouver une solution à un problème particulier !

Pour vous, les RH sont une fonction déterminante dans une période de crise telle que nous la traversons… « Nous vivons une crise économique, mais aussi une crise de l’individu.

Nous devons amener les gens dans des projets novateurs, pour favoriser la créativité, et revoir le rapport à l’échec. Prenons un exemple : à l’école primaire, quatre fautes dans une dictée de 100 mots, c’est un échec. Mais 96 mots justes, c’est une réussite !

C’est aux dirigeants, aux managers, de mélanger les regards et les métiers, afin de générer un travail collectif entre des gens très différents, qui peuvent alors se rencontrer et partager leurs besoins et leurs connaissances. Je me vois parfois comme un architecte des relations, dont la fonction principale est d’amener les gens à travailler ensemble.

Avez-vous un secret pour y parvenir ? « Je cherche surtout à faire passer le message que les contraintes d’une société sont des opportunités pour le collaborateur. Je ne crois pas à la baguette magique : je crois à la volonté de chacun de faire du travail une activité vécue positivement et non subie. Ici, on travaille beaucoup sur la polyvalence et la mobilité pour permettre d’améliorer la productivité et les compétences en interne, sans avoir besoin d’aller chercher en externe celles que l’on a déjà ! Avec un coup de pouce, une valorisation des personnes, on peut arriver à de très belles choses. Deux formateurs internes ont ainsi été mis en place sur nos deux métiers principaux, chauffeur et magasinier.

En un an, on a pu noter une nette amélioration de la qualité du travail. Les retombées sont très positives, pour la société, mais surtout pour les collaborateurs.

Comment se situe le service RH, au sein du groupe CFL Multimodal ? « Nous sommes un élément déterminant, dans la stratégie de l’entreprise. Un centre de coût, évidemment,

Parcours

Une auberge espagnole Après 38 années passées dans les ressources humaines, Sylvie Notarnicola a plus de doutes que de certitudes, à l’heure d’évoquer son parcours : « La question se pose. Les RH, pour moi, est-ce aujourd’hui une nostalgie ou une espérance ?, lâche-t-elle dans un large sourire.

Je ne suis pas entrée directement dans le métier. J’ai baigné, entre 1958 et 1970, dans une culture multilingue et littéraire, à l’École européenne de Luxembourg. Après avoir passé

une licence en langues, je suis entrée à la Commission, juste le temps de me rendre compte que je n’avais pas un esprit de fonctionnaire ! » C’est par le biais de l’intérim qu’elle fait ses premières armes dans les RH. « Une bonne école, où l’homme est au centre de l’activité. » Elle découvre un univers qui lui sied parfaitement et travaille dans l’industrie automobile (General Motors), la banque (Crédit Agricole, Dexia), la sécurité (G4S) et enfin la

puisque nous sommes en charge de l’accompagnement permanent de personnes vulnérables.

Mais nous sommes aussi un vecteur de la culture de l’entreprise, qui est liée au changement. En veillant à l’implication personnelle de chacun, il est possible de diminuer le turnover et parvenir à recruter, motiver et garder les hauts potentiels, les personnes qui se démarquent par leur ambition, leur intelligence et leur leadership.

C’est pourquoi les RH font aussi partie des fonctions ‘business’ de l’entreprise, avec un volet marketing, quand on recrute, et un volet communication, top down et inversement. Notre rôle est d’être à la fois proactifs et réactifs, pour inscrire l’entreprise et ses hommes dans la durabilité.

Comment le département est-il organisé ? « Mon équipe compte quatre personnes. Chacune a son domaine, mais est capable de travailler de façon transversale. Nous nous devons d’être une équipe sans faille, un exemple et une référence.

Et être au quotidien face à la réalité du terrain, à l’écoute de chacun. Chez CFL Multimodal, nous pratiquons un management de proximité, notre service se doit donc d’être un relais permanent

logistique, en entrant en janvier 2010 chez CFL Mutimodal.

Quel que soit le secteur, les RH ont pour Mme Notarnicola un « dénominateur commun, car l’homme est la seule richesse ; et une éthique, le respect de l’individu. Dans cette fonction, nous sommes en permanence sollicités, pour donner, mais nous recevons aussi non-stop.

Un département RH, pour moi, est une auberge espagnole : tu y trouves ce que tu y apportes. » F. M.

entre les managers et l’ensemble du personnel.

Nous considérons nos 354 collaborateurs, dans nos cinq filiales, comme nos clients : nous leur devons des prestations de qualité.

La qualité, justement, est l’une de vos valeurs fondamentales… « Il y en a trois : la qualité, la santé et la sécurité, ainsi que l’environnement.

Personnellement, je les appelle plutôt les 3 P (planet, profit, people). Les déclinaisons en sont nombreuses : les RH doivent être des business partners positifs, ils ne doivent pas être situés en fin de chaîne. Il s’agit de comprendre la logique économique du secteur, avec une approche RH qui correspond à ses besoins, qui évolue et qui est en adhésion avec les objectifs commerciaux.

Les recrutements, comme la formation continue ou avec les formateurs internes, ne doivent pas se faire à court terme, mais dans l’axe du business de l’entreprise, de la conjoncture et de l’économie. Il est essentiel pour cela de fournir des indicateurs, avec la mise en place d’évaluations, d’une bonne gestion de l’absentéisme, avec des entretiens individuels et un support psychologique, en collaboration avec la médecine du travail. Il est essentiel

« Les contraintes d’une société sont des opportunités pour le collaborateur. » mars 2014 —

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Les opérations de manutention et de transbordement de la route sur le rail (ou inversement) sont effectuées à l’aide de gruesportiques ou d’engins mobiles, appelés reach stackers.

aussi de renforcer les fonctions d’encadrement et de favoriser les mobilités internes. Pour moi, un bon dialogue social est un important facteur de performance.

Comment le nombre de collaborateurs du groupe a-t-il évolué, ces dernières années ? « En 2011, le groupe a grandi brutalement : en une nuit, nous sommes passés de 200 à 350 personnes, avec l’intégration de Lentz Logistics et Lentz Express. Nous n’avons procédé à aucun licenciement et repris l’intégralité des contrats. Les défis ont été nombreux, puisqu’il a fallu adapter les postes de travail à de nouvelles activités, fusionner les fonctions support, appliquer la politique QSE du groupe CFL à la nouvelle entité Lentz MM… En novembre de la même année, nous avons développé et mis en production un SIRH intégrant toutes les fonctions RH et s’inscrivant dans le cadre de la politique ‘environnement et développement durable’ du groupe. L’autre temps fort a eu lieu en juillet 2012, avec la reprise de la gestion d’un dépôt de grande distribution et l’intégration de 25 personnes, ainsi que le recrutement de 10 nouveaux collaborateurs via l’Adem, avec laquelle nous collaborons étroitement.

Avez-vous de nouveaux développements à préparer ? « Oui, et ils arriveront rapidement.

Le nouveau terminal, sur la zone BettembourgDudelange, devrait être opérationnel fin 2015 et le nouvel entrepôt central, en 2016. Cela permettra le regroupement de tous nos sites et facilitera grandement notre travail. C’est pour cela que nous nous engageons beaucoup sur la polyvalence et la mobilité. Ce n’est pas quand l’entrepôt sera construit qu’il faudra commencer à le faire !

Vous poursuivez donc les recrutements… « Bien sûr ! Afin de nous différencier de la concurrence, nous recrutons principalement sur le plan national et en Grande Région, avec des CDI luxembourgeois. En parallèle, nous avons souscrit et mis en place un plan de maintien dans l’emploi, avec des conventions retraite-solidarité, ainsi que des CIE (contrats d’initiation à l’emploi, ndlr). Nous veillons aussi tout particulièrement à l’employabilité de nos collaborateurs et au transfert des connaissances, afin d’assurer une prestation de services sur mesure à nos clients.

Quels sont vos principaux challenges, pour les années à venir ? « Au niveau interne, je dirais — mars 2014

« Le prix HR Team of the Year 2013, obtenu avec mes quatre collaborateurs, fut un très beau moment de ma carrière, car il récompense le travail d’une équipe où chacun a sa spécialité, tout en étant polyvalent. »

maintenir la paix sociale dans un secteur très vulnérable ; nous sommes actuellement en pleines négociations sur la convention collective. Il s’agit également de développer une culture d’appartenance au groupe – via des mobilités croisées – et de créer un climat de confiance. Pour cela, il faut être en permanence à l’écoute de chaque collaborateur, malgré la multiplicité des sites et la problématique des chauffeurs hors site, afin de créer un climat fédérateur, permettant la cohésion des équipes. C’est essentiel pour la réussite des opérations.

En tant qu’acteur majeur dans son secteur, CFL Multimodal joue-t-il également un rôle de locomotive pour le développement de la logistique dans le pays ? « C’est évident. Nous voulons attirer des professionnels de la logistique, des hauts potentiels. Mais nous pouvons également envisager de les former au Luxembourg : notre département RH participe activement à la mise en place de formations logistiques dans le pays, à différents niveaux, du CATP au master, en passant par les BTS… Il s’agit pour nous de contribuer à faire du Luxembourg un centre logistique européen, où CFLMM se positionnera non seulement comme étant le premier opérateur de transport multimodal, mais aussi comme le prestataire de référence au niveau de la logistique. Il y a donc tout un travail de communication à faire, à l’adresse de nos clients bien sûr, mais aussi des acteurs économiques de la Place, via une politique de ‘marketing RH’. Avec pour principal objectif de faire admettre que seul l’homme est la valeur de notre entreprise. »

143 sessions de formation différentes ont été délivrées l’an dernier, à 350 collaborateurs. Ce qui représente 14.000 heures de formation continue en tout.

« Notre rôle est d’être à la fois proactifs et réactifs, pour inscrire l’entreprise et ses hommes dans la durabilité. »

La DRH du groupe CFL Multimodal considère l’homme comme la première et la seule richesse de l’entreprise. Gérer les carrières et assurer la formation et l’employabilité des collaborateurs font partie de ses priorités. Elle développe, en outre, la polyvalence pour assurer une bonne cohésion aux équipes et renforcer la culture d’entreprise. Pour elle, le département RH est un business partner du groupe, qui assure également une fonction marketing et commerciale.

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Le taux de croissance du marché intérieur en 2013 est, selon M. Poncé, « un chiffre plus qu’encourageant ! »

18.104

Il s’agit du nombre de chômeurs au Luxembourg au 31 décembre 2013. « Inconcevable au Luxembourg. Nous avons un vrai rôle à jouer, notamment pour les jeunes. »

L’intérim en mouvement Le secteur de l’intérim connaît une évolution profonde et durable.

La crise a mis en avant les nouvelles technologies et l’accentuation des compétences. Pour Fabrice Poncé, directeur général d’Adecco, il faut s’adapter pour s’inscrire dans une croissance durable.

Pour Fabrice Poncé, le secteur de l’intérim connaît actuellement un virage technique, technologique, réglementaire, sociétal…

« Le marché n'est pas assez orienté vers les résidents. »

Interview Jean-Marc Streit Photo Julien Becker

M

onsieur Poncé, quelles évolutions avezvous relevées ces dernières années ? « En 2009, le marché a fait une chute de quelque 40 % pour rebondir en 2010 et stagner ensuite. En 2013, et malgré un premier trimestre difficile – l’hiver ayant gelé toutes activités dans le secteur de la construction –, la croissance a finalement été de 5 %. Globalement, tous les secteurs ont repris des couleurs et le dernier trimestre 2013 a enregistré une croissance soutenue. On sent donc qu’il y a une reprise économique, ce qui devrait profiter au secteur de l’intérim d’autant plus que la visibilité est pour l’heure quasi nulle.

Nous avons constaté que les entreprises d’une certaine taille ne font appel à nos services qu’en cas de réel besoin et, en grande majorité, pour des candidats plus qualifiés. Aussi, pour répondre à cette évolution, nous mettons l’accent sur la formation des candidats – les non-qualifiés d’abord – afin de garantir leur employabilité. Cet accroissement des compétences se ressent à tous les niveaux. Prenez le cas du bâtiment par exemple, la mise en place de nouvelles normes, environnementales entre autres, exige de nouvelles connaissances que chaque employé doit avoir.

De manière générale, notre métier connaît actuellement un virage technique, technologique, réglementaire, sociétal, etc., qu’il se doit d’aborder avec conscience, anticipation et énergie.

Quelles sont les tendances à présent ? « 2014 se présente sous de bons auspices. Nous avons vu s’installer deux, trois sociétés d’intérim au Luxembourg, l’année dernière. La collaboration entre notre secteur et l’Adem est doucement dépoussiérée et je sens qu’à ce niveau de belles perspectives peuvent — mars 2014

Fabrice Poncé • 49 ans • Directeur général d’Adecco Luxembourg depuis mars 2011 • Business lines manager chez Adecco Luxembourg depuis 2007 • Président de la Fedil Employment Services (anciennement Uledi) depuis 2010 • Vice-présient du FSI (Fonds de formation sectoriel pour l’intérim) depuis 2011

voir le jour, notamment dans l’optique de placer en priorité les travailleurs luxembourgeois.

Nous constatons également que la bonne santé de l’économie allemande touche le marché luxembourgeois, où la langue de Goethe est de plus en plus demandée. En parallèle, le marché de volume ayant vécu, c’est vers un marché de plus en plus qualifié que nous nous dirigeons. De ce fait, la nécessité de former nos candidats sera de plus en plus importante. Il va donc falloir investir encore dans des outils qui nous permettront de trouver les bons candidats que, par ailleurs, nous allons chercher de plus en plus loin (Allemagne, Pologne, Espagne, Angleterre, etc.). Cette situation renforce notre rôle de conseil auprès des entreprises et nous met devant l’obligation de changer. Ceux qui ne prennent pas conscience de ce marché en transition risquent de connaître des lendemains difficiles.

Quels sont, compte tenu de ces évolutions, vos propres besoins RH ? « Notre premier objectif est déjà de retenir nos collaborateurs. Le titre de great place to live depuis deux années maintenant y

contribue, à l’évidence. En parallèle, nous investissons énormément dans la formation, notamment liée aux technologies ou en développement de projets.

Notre métier ne repose pas vraiment sur une formation bien spécifique. Mais il exige des profils ayant un sens du commerce aiguisé et une grande capacité d’écoute tant envers les clients que les candidats. Un bac+2 en commerce ou un bac+4 en psychologie sont par exemple une bonne base, sur lesquelles greffer des compétences en langues.

Quelles pistes de changement suivriez-vous dans l’absolu ? « Si j’en avais les moyens, je ferais en sorte de travailler plus largement avec des candidats résidents. Actuellement, nous travaillons avec 75 à 78 % de candidats frontaliers. Même si cette proportion diminue (elle était de 90 % il y a quelques années), elle reste très importante. Bien entendu, il s’agit de candidats compétents et qualifiés mais je pense que le marché de l’intérim, en général, n’est pas assez orienté vers les résidents.

Les partenariats noués avec l’Adem et le ministère sont fondamentaux. J’y crois. »

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Alain Krecké, 52 ans, vient de rejoindre le groupe CFL Multimodal en tant que nouveau directeur commercial. Il dispose d’une large expérience professionnelle dans le secteur de la logistique et des transports, dont ces deux dernières années passées comme senior manager du Cluster for Logistics Luxembourg.

Auparavant, Alain Krecké avait déjà travaillé pour diverses sociétés internationales du secteur.

Luciano Queiroga, 42 ans, a été promu associé et rejoint ainsi l’équipe de direction du bureau d’études B.E.S.T. Ingénieurs-Conseils.

Ingénieur diplômé du CHEM (Constructions métalliques à l’Université de Paris), spécialisé en structures métalliques, il était déjà chef de projet au sein de cette même société, depuis 2003.

Elisa Faraldo a été promue avocat senior au sein du département Droit des sociétés de NautaDutilh Avocats Luxembourg. Elle est spécialisée dans les transactions transfrontalières, et plus particulièrement dans les fusions et acquisitions, la finance d’entreprise, le private equity et les restructurations.

Marc Gloden, 36 ans, vient aussi d’être promu associé, rejoignant l’équipe de direction du bureau d’études B.E.S.T. Ingénieurs-Conseils. Ingénieur diplômé en génie civil, spécialisé dans le domaine de l’assainissement, il occupait depuis 2005 un poste de chef de projet dans ce même bureau.

Yves Cheret, expert-comptable ayant une expérience de plus de 14 ans dans des positions de senior management, rejoint Crestbridge en tant que directeur. Il prend en main et entend développer l’unité de domiciliation. Il sera responsable de sa gestion journalière et veillera tout particulièrement au respect des exigences réglementaires et à la qualité des services offerts. Il dispose d’une bonne connaissance de la directive AIFMD et est familier des structures régulées et non régulées.

Sascha Nolte, 31 ans, a été promu avocat senior au sein du département Droit des sociétés de NautaDutilh Avocats Luxembourg. Il est spécialisé dans les transactions transfrontalières liées au droit des affaires, notamment les fusions et acquisitions, le private equity et les financements.

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Claudio Colombo, 43 ans, vient de rejoindre ING Life Luxembourg en tant que chief sales officer. Dans le cadre de ses nouvelles fonctions, il sera responsable de l’équipe commerciale et du service clients de la compagnie. De nationalité germano-italienne, il a travaillé auparavant pour Lombard International Assurance à Luxembourg, où il occupait les postes de head of region pour l’Europe du Sud et de global key account manager. Il est diplômé de l’Université de Mannheim (Allemagne) et de l’Université SDA Bocconi (Italie).

Stefano Giovannetti, 43 ans, a rejoint le cabinet d’avocats Bonn Steichen & Partners, au poste nouvellement créé de business development director.

Il a notamment acquis une solide expérience dans les domaines du business development et de la gestion des relations clients auprès de HSBC Securities Services.

Après un parcours de 15 ans en qualité de sales manager dans le secteur des médias (print, web) entre autres au sein du groupe Saint-Paul et d’Editpress, Anne Prisciandaro, 43 ans, vient d’intégrer LBF Group qui possède notamment la plateforme de deals Les Bons Filons. Elle sera en charge du développement commercial du site internet ShopInc.lu, une boutique en ligne exclusivement réservée aux entreprises.

Yves Sibenaler vient de rejoindre la Compagnie de construction luxembourgeoise (CDCL) en tant que responsable marketing & communication. Âgé de 35 ans, il a occupé pendant plus de cinq années plusieurs postes à responsabilité au sein de la Rollinger Walfer, où il gérait les activités de marketing & communication et la promotion immobilière. Avant de rejoindre la CDCL, il a aussi travaillé comme consultant indépendant dans les domaines du marketing stratégique et de la communication.

Après le Musée national des mines et la direction du CinéBelval, Jean Villemin rejoint le Centre de formation professionnelle continue Robert Widong, en tant que gestionnaire de projet. Il est chargé en particulier de contribuer à l’intégration du CFPC sur le campus universitaire d’Esch-Belval.

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À 56 ans et fort d’une expérience de plus de 15 années dans le marché de l’automobile au Luxembourg, particulièrement dans le secteur fleet, Jean-Luc Vanquin vient de lancer Promobility. Il en est fondateur et directeur. Promobility est une plateforme de communication, de conseil et d’organisation d’événements, dédiée aux nombreux acteurs du marché aurtomobile.

Anne Houpert a rejoint VAT Solutions comme associée. Après un parcours en tant que consultante douane et TVA au sein de multinationales et de cabinets de conseil au Luxembourg, en France et au Royaume-Uni, elle apporte dans ces domaines des solutions organisationnelles aux différents acteurs des secteurs commerciaux et financiers.

Jean-Marie Bettinger vient de rejoindre Experta Luxembourg en tant que chief executive officer. Il est juriste fiscaliste et dispose de 15 ans d’expérience dans la gestion de fortune. Avant de rejoindre le groupe Bil dont fait partie Experta, il occupait le poste de general manager chez T&F Luxembourg. Il a aussi été indépendant de MDO/TDO, pour laquelle il supervisait différentes sociétés d’investissement et commerciales de droit luxembourgeois, et a participé à la mise en place d’un multi-family office luxembourgeois en tant que directeur de Reyl Private Office (Luxembourg).

Dominique Van Giessen est devenue membre du comité de direction d’Experta Luxembourg.

Jusqu’à présent head of compliance, legal & secretary general, cette juriste et économiste de formation possède une expérience de plus de 20 ans dans des fonctions de risk management et de compliance. Elle était entrée à la Bil en 1992, se spécialisant dans le service aux clients institutionnels.

Magali Micheletti, head of corporate services, vient renforcer l’équipe de direction d’Experta Luxembourg. Elle dispose d’une expérience de plus de 10 ans dans des fonctions de conseil juridique, acquise notamment chez Clifford Chance. Avant de rejoindre le groupe Bil, elle était deputy general manager chez T&F Luxembourg.

Cécile Methlin, entrée à la Bil en 2011, vient d’intégrer l’équipe de direction d’Experta, en tant que CFO (chief financial officer). Ayant débuté sa carrière au sein d’une fiduciaire, elle bénéficie aujourd’hui d’une expérience de plus de 15 ans dans des fonctions financières, de contrôle de gestion et de gestion de projet.

Fabio Mastrosimone est un juriste fiscaliste qui dispose de 12 ans d’expérience dans la gestion de fortune. Après un passage chez SEB, il rejoint Experta en 2006. Il y a pris en 2010 la direction des marchés South Europe & LatAm et est à présent head of markets and business development, en charge de l’ensemble de la force commerciale spécialisée en gestion de fortune.

Jean-François Stoffen a été promu senior manager au sein du cabinet de révision agréé RSM Audit Luxembourg qu’il a rejoint en avril 2013. Réviseur d’entreprises et expertcomptable, il a acquis une expérience significative dans l’audit des fonds d’investissement

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Geoffrey Arend a été promu directeur au sein de RSM FHG & Associés. Il a rejoint la fiduciaire en 2008 et sera désormais en charge d’une équipe dédiée aux clients institutionnels ainsi que d’une équipe spécialisée en structuration fiscale internationale.

Anass Bezzari a été promu manager au sein de RSM FHG & Associés.

Expert-comptable, il avait rejoint la fiduciaire en 2010 comme senior client advisor. Il prend désormais la tête d’une équipe de gestionnaires de sociétés.

Stéphane Ewerling, 23 ans, diplômé des universités de Vienne et Bochum, rejoint l’équipe des ingénieurs en sécurité (pentesters) d’ITrust Consulting, en charge de la détection d’intrusions et d’analyses légales.

Sandra Jouanen, 23 ans, diplômée d’un master de mathématiques et informatique appliquées à la cryptologie, vient renforcer l’équipe des ingénieurs en sécurité chez ITrust Consulting. Elle a auparavant effectué un stage d’analyse des codes malveillants au sein de la division de lutte contre la cybercriminalité de la gendarmerie française.

Avec six ans d’expérience au compteur dans le secteur automobile, Rita Rivas, 35 ans, a rejoint l’équipe du Garage Rodenbourg, concessionnaire Peugeot, en tant que conseillère commerciale pour véhicules neufs. Elle était précédemment commerciale dans le domaine des télécommunications.

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Mesurer, sans déformer

Le suivi et l’amélioration des compétences des collaborateurs sont reconnus par chaque entreprise. Pourtant, le retour sur investissement reste bien souvent difficile à évaluer. Il existe toutefois pléthore d’indicateurs de mesure qui, pour donner leur pleine efficacité, doivent être utilisés à bon escient et en complément de stratégies préalables.

Texte Jean-Marc Streit Photo Julien Becker

« Il est difficile de juger des effets d’une formation car les incidences se font à court, moyen et long termes. » Anne Jacquemart • 66 ans • Présidente du POG depuis mai 2013 • Responsable RH, communication interne et services généraux chez Axa Luxembourg, de 2004 au 1er septembre 2013

S

ans eux, une entreprise n’ira nulle part », aime à rappeler Anne Jacquemart, présidente du POG (Personnel Officers Group, la communauté des RH au Luxembourg).

Eux, ce sont les hommes et les femmes qui constituent les forces vives d’une société. Il est donc fondamental de développer les compétences tout au long de la carrière et de garantir l’employabilité, aspect essentiel de la durabilité.

Et la formation est un outil essentiel. « Mais au préalable, il faut réaliser un état des lieux, évaluer l’écart entre les compétences à un instant donné et celles indispensables pour atteindre les objectifs fixés », développe Anne Jacquemart. La formation devient donc un investissement, censé participer à la performance. « Il faut admettre qu’il est extrêmement difficile de juger des effets d’une formation car les incidences se font à court, moyen et long termes. » Un questionnaire de satisfaction ne permet pas de garantir le transfert des compétences sur le terrain ni de juger de l’évolution du comportement. En effet, former, c’est transmettre un savoir, un savoirêtre et un savoir-faire qu’un questionnaire ne peut mesurer. « Un indicateur pertinent reste le test de connaissances qui permet de vérifier si le contenu a été acquis. » Au-delà, « la mise en place d’outils de gestion RH pour l’analyse, le suivi et l’évolution des compétences est nécessaire tant pour les collaborateurs, indépendamment l’un de l’autre, que pour les équipes.

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Car une équipe n’est pas qu’une somme d’individus : ses performances, tout comme la symbiose qui doit régner en son sein, doivent également être évaluées. » Un plan de formation cohérent, c’est un suivi en amont comme en aval. En amont, au travers d’une définition claire des besoins mais aussi un choix préalable des outils qui permettront par la suite d’évaluer les compétences acquises. En aval, par l’utilisation des indicateurs les plus judicieux. Le tout géré et chapeauté par les équipes head share.

Le middle management, maillon précieux « Mais le maillon indispensable est le middle management. Qui peut mieux juger les compétences et les savoirs de chacun ? » Pour ce faire, ces collaborateurs doivent aussi être formés à cette tâche et, avant cela, être intégrés dans le processus de mise en place des plans de formation. Leurs observations fournissent un premier indicateur permettant de mesurer le transfert et l’impact d’une formation, dès lors qu’ils travaillent main dans la main avec l’équipe head share. « Pour aider les équipes dans cette mission, il existe un grand nombre de méthodes pédagogiques adaptées qui permettent de faire le suivi et l’évolution des savoirs acquis, et s’avèrent ainsi de bons indicateurs », souligne Mme Jacquemin.

Le coaching, par exemple, lorsque les besoins sont bien définis à l’avance, aborde et oriente tous les éléments de compétence afin de les améliorer.

Quant au learning by doing, de sa phase initiale jusqu’à son terme, il inclut un suivi constant, une vision détaillée mettant en exergue les points forts comme les points faibles de chacun. « Les formations orientées vers un public de cadres, proposées par certaines grandes écoles, utilisent des business cases. Cela permet de mesurer le retour sur investissement tant pour les écoles elles-mêmes que pour les entreprises. » Pour des fonctions fortement liées au relationnel client, l’enquête de satisfaction peut être un outil de mesure « dès lors que les questions sont en lien avec la formation tenue quelques mois plus tôt et permettent de vérifier si des améliorations ont été perçues ».

En revanche, lorsqu’il est question de formations intra-entreprises, le formateur n’est jamais sûr qu’il y aura transfert au sein de l’entreprise. « Il est, selon moi, plus judicieux de faire venir, autant que possible, un formateur externe qui, au préalable, sera invité à faire un état des lieux (une journée d’observation par exemple) pour constater des points à travailler et mettre en place une formation adéquate et personnalisée. » Les indicateurs sont bien des outils importants « mais il faut être attentif à les utiliser judicieusement au travers d’une stratégie définie au départ », conclut Anne Jacquemart.

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« Quels sont les indicateurs de mesure les plus pertinents pour évaluer la réussite et l’efficacité d’une formation ? » Pour répondre à cette question, nous avons donné la parole à des experts de 17 entreprises : Anne Oberlé (Arendt & Medernach), Artur Sosna (Berlitz Language and Business Training), Dr. David Benmahdi (Deloitte Luxembourg), Isabelle Hanin (Fast Training), Danièle Schroeder (IFBL – L’Institut), Bruno Renders (IFSB), Dominique Matera (INFPC), Pol Wagner (IUIL), Danielle Janssens (Key Job), Sylvia Ridlesprige (LSC), Julian Presber (LSF), Lionel Cammarata (Luxinnovation), Fernand Wolter (Prolingua Language Centre), Séverine Schwander (SD Worx), Nancy Rafhay (Securex Luxembourg), Philippe Zimol (Telindus), Prof. Dr. Eric Tschirhart (Université du Luxembourg).

Anne Oberlé Manager d’Arendt Institute et responsable formation interne (Arendt & Medernach)

Artur Sosna Director Région Grand-Duchy (Berlitz Language and Business Training)

Dr. David Benmahdi Manager (Deloitte Luxembourg)

Au-delà de la conformité et de la normalisation

Clés pour l’évaluation d’une formation réussie

Évaluer l’expertise développée

« La qualité et la réussite d’une prestation dans le secteur des services, particulièrement dans les services intellectuels, ne peuvent se réduire à la conformité à des spécificités préétablies. Ceci vaut également pour la formation où la qualité est un compromis qui répond aux différentes exigences de tous les acteurs impliqués.

Il existe pléthore d’outils ou approches au Luxembourg pour tenter de rationaliser une démarche qualité de la formation continue. Cependant, le niveau de compétence dans la matière enseignée peut être excellent sans que le client ne soit pour autant satisfait.

Et, à l’inverse, un organisme de formation peut posséder un très haut niveau de maîtrise des processus, donc des produits, et malgré tout fournir un très faible niveau de qualité du service.

Par ailleurs, la profusion des normes, chartes, certifications ou labels manque de démarche convergente.

Il n’y a pas de consensus sur des normes qualitatives, et il faut s’attacher avant tout à la satisfaction à froid des participants et de leur management pour évaluer si oui ou non la formation a été efficiente et a permis de compléter, voire transgresser les acquis.

Bien sûr, la satisfaction des clients (prescripteurs, apprenants, financiers…) est un indicateur intéressant. Il ne permet cependant pas de mesurer la réussite de la formation à moyen ou long terme. Par contre, la formalisation des objectifs, la concertation et la coordination, la compétence des intervenants, l’adéquation des moyens matériels, l’organisation et la gestion du temps, la pédagogie participative et l’écoute des apprenants constituent le socle de base d’un dispositif de formation qui tend vers la réussite.

Au-delà de ces aspects, il est aussi primordial que les participants s’approprient la formation et pensent intelligemment à son transfert dans le cadre de leur projet professionnel. »

« Afin d’estimer la portée autant que la réussite d’une formation auprès des apprenants, le recours à trois outils d’évaluation permet une estimation relativement affinée : – Un test d’autoévaluation permettant au participant de juger progressivement de son avancement. Il intervient cycliquement par des séries de questions ou de mises en pratique très ponctuelles sur des points précis de la formation.

– Un test d’évaluation formative consistant à placer l’apprenant en situation de simulation à partir des éléments transmis lors de la formation. Il synthétise un certain nombre de notions abordées et permet à l’apprenant de les éprouver.

– Un test sommatif final sous forme de bilan général noté ou commenté par le formateur. Le résultat met en valeur les connaissances consolidées ainsi que les hypothétiques lacunes accumulées lors de la formation, et permet d’entrevoir les pistes pour y remédier.

Ces évaluations n’ont pas vocation à sanctionner ou pénaliser un participant mais uniquement à estimer l’impact de la formation sur les apprenants et à conférer une certification officielle à la formation.

La série de tests évaluatifs étalés hiérarchiquement dans le temps doit révéler que la formation a atteint ses principaux objectifs : répondre aux besoins spécifiques des apprenants ; les imprégner durablement des connaissances dispensées ; leur permettre un usage approprié et autonome des notions acquises.

Autonomie et adéquation d’usage sont les principaux buts poursuivis par les formateurs dans la transmission des compétences recherchées. Ces notions impliquent, dans le cadre d’une formation réussie, les capacités de diagnostic – savoir identifier une situation ; d’analyse – savoir en mesurer les enjeux ; de restitution – savoir apporter une réponse pertinente. »

« Aujourd’hui, la formation ne peut plus être considérée comme une transmission d’informations d’un expert vers un auditoire, car les acteurs de ce marché recherchent avant tout le développement d’une compétence, voire l’enrichissement d’une expertise.

Pour cette raison, les pratiques de formation ont évolué et visent maintenant la transformation d’un individu, afin d’impacter ses modes de pensée, ses savoir-faire et savoirêtre, mais aussi ses savoir-devenir.

Ce nouveau paradigme a conduit les experts de la formation à la mise en œuvre de dispositifs pédagogiques dits en contexte ou learning by doing, reposant sur trois principes : – intégrer une culture à travers la compréhension du domaine étudié ; – se confronter avec pragmatisme à la réalité à travers la pratique ; – se co-construire en interagissant avec des pairs via des retours d’expériences.

Dans ce contexte, la mesure de l’efficacité d’une formation ne peut donc plus s’effectuer uniquement via une évaluation de la capacité du formé à retenir le message transmis. En d’autres termes, de bons résultats à des tests de connaissances ne sont plus suffisants afin d’évaluer l’efficacité d’une formation, puisque les aspects développement des compétences et capacité d’autoévaluation de chaque formé ne sont pas examinés.

C’est pourquoi la mesure de l’efficacité d’une formation doit désormais porter autant sur l’évolution des modes opératoires de chacun des formés que sur les savoir-devenir qui leur permettront de dépasser les référentiels expérimentés. Pour cela, la tenue d’entretiens avec chacun des formés doit permettre d’établir des bilans individuels avant, pendant et après la formation, capables de fournir des éléments solides pour la construction d’une métrique adaptée en vue d’évaluer avec pertinence l’efficacité d’une formation. »

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« Quels sont les indicateurs de mesure les plus pertinents pour évaluer la réussite et l’efficacité d’une formation ? »

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Isabelle Hanin Training coordination manager (Fast Training)

Danièle Schroeder Responsable communication (IFBL – L’Institut)

Bruno Renders Administrateur directeur (IFSB)

Réussite versus efficacité

Suivre une formation n’est pas une fin en soi

Quand subjectivité et objectivité rendent l’équation ardue

« Considérer une formation comme réussie signifie-t-il qu’elle a été efficace ?

Nous abordons ici deux points de vue différents : celui du formateur en ce qui concerne la réussite et celui du client, intéressé par l’efficacité.

Un formateur vous dira que c’est une réussite si le public écoute activement, participe, discute du sujet pendant les poses, si le formulaire de satisfaction est positif, etc., tout ceci étant basé uniquement sur des critères purement subjectifs.

Le client sera heureux d’apprendre que la formation a été une réussite mais ce qui va l’intéresser au premier plan, c’est son efficacité et l’application de ce nouveau savoir dans le travail au quotidien. La question qui se pose alors est de savoir comment mesurer l’efficacité ?

Deux éléments parfois négligés font partie intégrante du processus d’évaluation de la formation. Tout d’abord la préparation en interne : la détermination des objectifs poursuivis, l’implication des collaborateurs concernés et le partage de ces informations avec le formateur. Plus tard, le suivi de la formation servira à fixer les acquis. Cela peut se faire de diverses manières. Le plus simple est d’organiser une session de follow-up quatre à six semaines après la formation afin de renforcer le message et de réinsister sur la réalisation des objectifs smart qui avaient été décidés par chaque participant à l’issue de la formation. En cas de manque de temps ou plus simplement de budget, c’est le responsable direct qui peut se charger du débriefing et du support à la mise en place des objectifs smart.

De manière plus globale, toute entreprise soucieuse de l’efficacité de ses formations se penchera sur un critère plus objectif : l’efficience, qui pondère l’efficacité d’une formation par les moyens financiers, humains et logistiques mis en place. »

« Si les coûts d’une formation sont relativement faciles à déterminer, il n’en est pas forcément de même pour son efficacité. En tant qu’institut de formation, nous avons identifié certains indicateurs, subjectifs et objectifs, qui permettent de juger la réussite d’une formation.

La réaction des participants : l’IFBL attache beaucoup d’importance au feed-back systématique et formalisé des participants, qui lui permet de mesurer le taux de satisfaction, de le maintenir à un niveau élevé et de réagir immédiatement en cas de problèmes. Souvent, l’employeur procède également à une évaluation à l’intérieur de l’entreprise.

D’autre part, l’étendue, la profondeur ou l’augmentation des connaissances sont bien entendu également actées et certifiées par les résultats obtenus aux examens.

Un autre indicateur, que seul l’employeur est en mesure de juger, est l’effet de l’augmentation des connaissances ou du savoir-faire sur le travail. Parfois, et pour des travaux déterminés, ces effets sont mesurables et même chiffrables.

La même chose vaut pour le comportement sur le lieu de travail.

Difficilement quantifiables, les effets d’une formation peuvent aussi bien s’exprimer en termes d’aisance et d’assurance dans les contacts que dans la gestion de conflits, par exemple.

L’ensemble de ces indicateurs permettent d’évaluer les améliorations obtenues dans le travail grâce à la formation, des améliorations qui peuvent aller de la vitesse et de la qualité avec laquelle certaines tâches sont exécutées, jusqu’à l’amélioration de la satisfaction des clients qui, elle, est mesurable avec des instruments ciblés. »

« Le processus formatif doit s’accompagner de critères objectifs visant à mesurer son efficacité.

Cependant, l’acte de former et d’apprendre repose sur une combinaison subtile de critères objectifs et subjectifs, d’éléments quantitatifs et qualitatifs, mais aussi de perspectives individuelles et collectives.

Les premiers critères concernent prioritairement l’individu et son aptitude à développer ses compétences et connaissances.

L’amélioration de sa performance, de sa productivité, du niveau de ses compétences peut faire l’objet d’une mesure objective et quantitative.

Le feed-back sur la perception de ce qu’il aura pu apprendre relèvera plutôt de considérations subjectives et qualitatives rendant d’autant plus ardue une mesure précise. Cette subjectivité établie est encore plus criante si la formation s’inscrit, au sein de l’entreprise, comme un facteur de satisfaction professionnelle et de bien-être au travail. Au sein de toute organisation, la qualité de la formation suivie par les collaborateurs doit induire une augmentation des performances et de la productivité et, de facto, être mesurable. C’est particulièrement vrai pour le secteur industriel où cette productivité fait l’objet de mesures très objectives.

Pourtant, ce n’est pas transposable dans toute activité et ne doit être nullement inscrit en dogme managérial. Cette subjectivité est également induite dans l’image et la perception que l’on peut avoir d’une entreprise. À l’échelle sectorielle, la baisse de statistiques en termes de risques professionnels relève également d’une relation objective entre les efforts de formation entrepris et leurs résultats mesurables. La mesure de la qualité de la formation est donc une équation à plusieurs inconnues associant divers facteurs subjectifs et objectifs, qualitatifs et quantitatifs appliqués à divers niveaux individuels et collectifs. »

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24/04/2014

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24/04/2014

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« Quels sont les indicateurs de mesure les plus pertinents pour évaluer la réussite et l’efficacité d’une formation ? »

Dominique Matera Directeur (INFPC)

Pol Wagner Directeur (Institut universitaire international Luxembourg – IUIL)

Danielle Janssens Managing director (Key Job)

Efficacité de la formation, un débat sans fin

Le double impact de la formation continue

Les trois axes de mesure du ROI

« Éternelle question que celle de l’évaluation de la formation, vieux serpent de mer dont on débat depuis tant d’années, sans que l’on ait réellement l’impression que les choses changent. Le discours martelé sur l’importance de la formation est certes ancré dans les esprits, mais chacun se fait sa propre opinion, bonne ou mauvaise. Alors, si c’est important, pourquoi les pratiques d’évaluation peinent-elles à se développer ?

Selon Meignant, la faiblesse actuelle des pratiques d’évaluation peut s’expliquer par l’absence de réponse claire à la question : à qui serviront les résultats de l’évaluation et pour quoi faire ? Pour aller dans son sens, je pense qu’il est impératif d’identifier et d’impliquer, avant tout, le système d’acteurs. Ensuite, il est fondamental d’intégrer le dispositif de mesure de l’efficacité de la formation à tous les stades du processus de formation pour lui donner sa pertinence.

En amont de la formation : qui va bénéficier de la formation ? Comment sont identifiés les besoins en compétences ? Avec quels outils ?

Quels indicateurs d’évaluation prendre en compte ? Comment les besoins en compétences sont-ils transposés en objectifs de formation ? L’entreprise met-elle en place un cahier des charges de la formation ?

Pendant la formation : comment s’assure-t-on que les contenus de formation sont bien en adéquation avec les besoins en compétences ?

La pédagogie mise en œuvre est-elle adaptée au public ? Le stagiaire est-il évalué à l’issue de la formation ?

Après la formation : la formation est-elle sanctionnée par une certification, un diplôme ? Peut-on tirer bénéfice de la formation dans une démarche de VAE (validation des acquis de l’expérience, ndlr) ? Les acquis de formation sont-ils mis en œuvre en situation de travail ?

L’accroissement de performance consécutif à la formation est-il mesuré ? »

— mars 2014

« Pour évaluer la qualité de ses programmes de formation continue universitaire, l’IUIL procède d’une façon systémique : – Suite à un module de formation continue, les participants sont invités à fournir un premier feed-back sur la qualité de la formation continue par écrit, sur papier ou online. L’objectif est d’améliorer les aspects organisationnels de la formation continue et d’évaluer aussi le concept ou le programme, voire la qualité des enseignants. Les chefs de projet responsables pour les diverses formations veulent notamment connaître le degré de satisfaction des participants et savoir si les concepts enseignés lors de la formation peuvent être mis en œuvre dans la pratique professionnelle.

– Considérant que ce type d’information est insuffisant pour procéder à un redesign pédagogique, nos responsables organisent des réunions de régulation ‘face à face’ avec les apprenants pour en savoir plus et pour rectifier le tir pédagogique, si besoin est.

– Plusieurs mois après la formation, l’IUIL retourne sur le terrain, et les participants et leur hiérarchie sont interrogés sur le bénéfice de la formation pour eux et pour l’organisation qui a pris en charge le droit d’inscription et les journées de formation pendant lesquelles les participants n’étaient pas au bureau.

Nous essayons alors de savoir aussi si les projets professionnels conçus et rédigés lors des formations et avalisés en amont par les directions des entreprises ont pu être implémentés dans la pratique professionnelle.

L’IUIL essaie ainsi d’assurer un double ROI au niveau individuel pour les participants et au niveau collectif pour les organisations. »

« Si la mesure du ROI des formations est indispensable pour une saine gestion des budgets et des efforts fournis par l’entreprise, il importe de garder à l’esprit qu’elle n’atteindra pas le même niveau de précision pour toutes les catégories de formations.

Il est effectivement indispensable de tenir compte des limites de la valorisation de l’immatériel.

L’important est dès lors de choisir des indicateurs simples, fiables et … gare aux usines à gaz !

Trois axes de mesure nous paraissent particulièrement pertinents : – Mesurer les acquis et les conditions de formation. Les employés ont-ils acquis les habiletés, connaissances et performances visées par la formation ? Un questionnaire de satisfaction en fin de formation complété par un test de compétences acquises permet de mesurer cet aspect.

– Mesurer le transfert et les conditions de transfert. Les employés ont-ils pu transférer ces acquis dans leur travail ? Pour effectuer cette mesure et détecter des zones d’amélioration, une grille d’observation remplie sur le poste de travail, accompagnée d’un questionnaire sur les conditions de transfert, est utile.

– Mesurer les impacts trois à six mois après la formation. À la suite de cette formation, dans quelle mesure les performances organisationnelles ont-elles été améliorées ? Un tableau de bord des impacts prouvant l’amélioration des performances organisationnelles est un atout majeur pour le marketing de la formation. Il permet d’estimer les bénéfices obtenus à la suite d’une formation et de les présenter à la direction.

Pourquoi faisons-nous ce que nous faisons ? Telle est probablement la question clé à laquelle il faut répondre, en toute objectivité et en faisant parfois preuve de créativité ou simplement de bon sens. »

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CAse study formation

« Quels sont les indicateurs de mesure les plus pertinents pour évaluer la réussite et l’efficacité d’une formation ? »

Sylvia Ridlesprige Conseillère en formation (LSC)

Julian Presber Managing director, MSc in Banking and Finance (LSF)

Évaluer le succès d’une formation, une stratégie en plusieurs étapes

La valeur inestimable d’une université de pointe

« L’évaluation de l’efficacité d’une action de formation représente un élément à la fois indispensable et complexe des systèmes de formation qui va au-delà de la simple mesure à chaud de la satisfaction des apprenants à l’issue du cours. Ainsi, pour répondre à la question de savoir si une formation aura été ou non un succès, il s’agit de prendre en considération l’impact qu’elle aura eu à plus long terme en tenant compte notamment des exigences du contexte dans lequel elle s’inscrit, ainsi que des intérêts des différentes parties prenantes.

En tant que commanditaire d’une formation, un dirigeant d’entreprise évaluera une formation par rapport au transfert et l’application des acquis d’apprentissage dans le contexte professionnel et des retombées positives sur le terrain en référence aux coûts de formation engagés en amont.

En revanche, l’appréciation d’un programme de formation sera tributaire d’autres facteurs, comme la valeur et la reconnaissance du certificat de réussite émis à l’issue d’une formation dans le cadre d’un plan de carrière ou encore l’employabilité des apprenants engagés dans un projet de réinsertion professionnelle.

Si certains indicateurs pour évaluer la réussite d’une formation peuvent donc varier en fonction du contexte, il va de soi que l’efficacité est toujours étroitement liée à une démarche qualité pour que la formation soit bien à la hauteur des objectifs mis en perspective, ceci notamment à travers la mise en œuvre d’une ingénierie pédagogique performante au niveau des développements et l’intervention de formateurs d’excellence pour la réalisation de la formation. »

— mars 2014

« Une ‘formation’ est un terme générique qui ne distingue point entre différents éléments de formation que le paysage éducationnel de sociétés et économies avancées doit revêtir.

L’éducation secondaire, la formation vocationnelle, les formations académiques ou professionnelles universitaires, la recherche fondamentale ou appliquée dans les instituts de recherche ou dans les écoles supérieures… la ‘formation’ regroupe toutes ces formes, chacune étant un élément indispensable dans le dispositif éducationnel de l’économie du savoir.

De multiples critères interviennent dans une évaluation de ces différents éléments. Les plus importants tournent autour de leur contribution à la vie du pays : en gros, la compétitivité économique, la qualité de vie sociale et l’avancement culturel.

Quels indices sont aptes à mesurer ces choses ? Dans le cas d’une université, les flux d’étudiants et de salariés représentent un indice important : le nombre d’étudiants (étrangers ou locaux), le nombre de diplômés trouvant un emploi dans l’industrie locale ou à l’étranger, les immigrés professionnels attirés par un environnement doté d’écoles supérieures, les emplois créés grâce à ses activités en formation et recherche.

D’ailleurs, ces critères-ci figurent dans les rankings les plus notoires d’écoles supérieures.

Mais ce sont les critères invisibles, souvent négligés, qui sont la marque nec plus ultra de la reconnaissance d’une école supérieure. Une position de pointe dans un domaine de recherche, des échanges de connaissances intenses entre école et industrie, le rayonnement de l’école dans le monde entier grâce aux résultats de sa recherche, sont des exemples de telle réussite, d’une valeur inestimable. Ceux-ci sont difficiles à mesurer et demandent non pas des années, mais des décennies, pour y arriver. »

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« Quels sont les indicateurs de mesure les plus pertinents pour évaluer la réussite et l’efficacité d’une formation ? »

Lionel Cammarata Senior manager, innovation management & strategic intelligence (Luxinnovation)

Évaluer une formation dans Rien ne vaut le regard une approche « user-centric » extérieur d’une certification « La mesure du succès d’une formation peut être structurée autour de trois dimensions : – L’expérience vécue par les participants. Il s’agit de mesurer la perception de l’expérience vécue par le participant sur les plans fonctionnel et émotionnel, avant et pendant la formation. Les questions doivent ainsi porter sur le contenu de la formation et la qualité des interactions du participant avec son environnement.

La facilité à trouver des formations sur le site de l’organisation, la qualité et variété des services proposés (programme, catering, confort…) sont quelques-uns des indicateurs de mesure de cette dimension.

– L’évolution de leur niveau de connaissance avant et à l’issue de la formation. L’objectif est de mesurer au travers de tests quelle a été l’évolution des connaissances et compétences acquises par les participants.

– L’effet de la formation sur leur comportement au sein de l’organisation. Il s’agit d’évaluer jusqu’à quel point les participants ont appliqué les connaissances enseignées et modifié leurs méthodes de travail au sein de l’organisation. Le nombre de participants ayant mis en œuvre les connaissances enseignées ou la capacité à transférer ces savoirs à leurs collègues permet de mesurer cette troisième dimension.

L’efficacité de la formation, enfin, doit être mesurée au travers du calcul de son retour sur investissement. Cet indicateur, qui suscite une attention croissante des employeurs, constitue une de nos priorités lorsque nous concevons une formation avec nos partenaires.

Notre cycle ‘Techniques de management de l’innovation’ en est une illustration. Proposant des cours sur les outils de gestion de l’innovation au travers d’ateliers pratiques animés par des experts de terrain, il évite l’écueil des formations généralistes et théoriques et assure à nos participants un rapport efficacité / coût performant sur le marché. »

— mars 2014

Fernand Wolter Directeur (Prolingua Language Centre)

« Pour évaluer au mieux une formation, en donner un résultat fiable et pertinent, rien ne vaut le regard extérieur d’une certification objective.

C’est pour cette raison que nous éprouvons sans cesse nos formations via le label Eaquals, qui est une association européenne à but non lucratif fondée en 1991 et active dans 22 pays. Cette certification sérieuse et reconnue analyse et valide les formations selon des critères bien définis, tels que : le planning des cours, le matériel mis à disposition des formateurs et des élèves, un système interne de certification de qualité, etc.

Ces obligations requises par cette certification externe pourraient apparaître contraignantes, mais ce n’est pas le cas. Cela nous permet au contraire de mettre en place des formations avec des exigences de qualité allant du choix de nos formateurs aux sujets de formation proposés, en passant par l’élaboration du planning des cours et de l’investissement que nous faisons dans du matériel pédagogique adapté. Cette rigueur nous guide également dans notre réflexion remise à jour chaque année, au gré de nos élèves et de leurs niveaux respectifs en langues.

Alors, oui, il va de soi que nous effectuons également des questionnaires de satisfaction / qualité pendant et après les formations pour tester en direct l’appréciation de nos élèves, mais nous allons aussi plus loin en faisant tester nos méthodes, les niveaux de nos formations et nos matériels par un regard externe, impartial et objectif.

C’est ainsi que nous progressons et que nous sommes à même de fournir des formations de qualité, toujours plus adaptées aux besoins de nos élèves, qu’ils soient professionnels ou particuliers. »

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« Quels sont les indicateurs de mesure les plus pertinents pour évaluer la réussite et l’efficacité d’une formation ? »

Séverine Schwander Responsable du Luxembourg Learning Center (SD Worx)

Nancy Rafhay Consultante payroll & formation (Securex Luxembourg)

L’importance de fixer des objectifs

Évaluer l’efficacité des formations : une nécessité pour s’améliorer

« La recherche d’indicateurs de qualité d’une formation précis et fiables relève souvent du casse-tête. Les indicateurs fréquemment utilisés sont trop complexes par rapport à l’activité de formation, en particulier pour les formations non techniques.

Aussi, plutôt que de chercher à mesurer la qualité de la formation elle-même, il est préférable de mesurer le résultat obtenu suite à la formation tant au niveau opérationnel (qualité du travail : nombre ou pourcentage d’erreurs ; efficacité : rapidité de réalisation, autonomie, mise en œuvre de nouvelles techniques et de technologies) qu’au niveau de l’apprenant (motivation, sérénité dans la réalisation du travail) ou du client (satisfaction, fidélisation).

Une première étape essentielle dans cette démarche est la définition pertinente des besoins en formation.

Pour cela, un objectif de résultat mesurable devrait être défini dès le début de la réflexion.

La formation n’est donc pas forcément la finalité, mais un moyen d’atteindre un résultat ou d’accomplir une tâche.

Il faut donc établir un objectif smart avant la formation pour définir le résultat attendu et la formation la plus adéquate.

Afin de trouver un bon équilibre entre la performance de l’entreprise et la satisfaction du collaborateur, il serait efficace de fixer un objectif pour chacune des parties.

Si le résultat attendu n’est pas atteint, il faut chercher à comprendre si ce qui est en cause est la motivation de l’apprenant, le contenu de la formation, l’expertise du formateur ou le style d’apprentissage. »

— mars 2014

« La formation représente un budget non négligeable pour les sociétés aujourd’hui. Raison de plus pour évaluer son efficacité réelle.

De façon traditionnelle, cette évaluation passe par un questionnaire de satisfaction qui, s’il est bien préparé et couplé avec une phase de suivi quelques mois plus tard, permet une analyse en plusieurs étapes.

La première est l’évaluation ‘à chaud’ des acquis, la question posée est : ‘est-ce que les participants ont acquis les connaissances définies dans les objectifs de la formation ?’

La deuxième étape est celle du suivi.

Elle permet de savoir si ces acquis sont mis en œuvre sur le terrain. Cette deuxième étape permet également de cerner si ces nouvelles compétences ont permis à la société d’avancer et de gagner en efficacité.

Ces questionnaires nous servent aussi à améliorer nos formations. Un formateur est certes un professionnel mais il n’est pas infaillible pour autant.

Pour nous, il est important d’avoir l’esprit ouvert. Savoir se remettre en question est une qualité essentielle dans ce métier.

La réussite d’une formation passe nécessairement par le lien entre formateur et personne formée.

Sans implication de la personne formée, les résultats ne seront pas au rendez-vous. C’est pour cette raison que nous privilégions des formations en très petits groupes, de huit personnes maximum. Chacun peut ainsi s’exprimer librement et le formateur peut facilement identifier les points de blocage.

Enfin, à mes yeux, le meilleur indicateur de réussite d’une formation vient des personnes que nous avons formées au fil du temps. Lorsqu’elles nous recommandent à d’autres ou qu’elles nous sollicitent pour des formations ‘avancées’ voire ‘expert’, nous savons que nous avons rempli notre rôle et c’est cela qui est vraiment gratifiant. »

Des cours de langues aux quatre coins du monde ?

Oui, avec les classes virtuelles de Prolingua !

Notre formule de « classes virtuelles » a été spécialement conçue pour le personnel de sociétés ou particuliers ayant des difficultés à suivre un apprentissage en face à face pédagogique en raison de leur éloignement géographique ou de leur emploi du temps.

Les objectifs sont : -

l’amélioration de la communication orale dans des situations de la vie quotidienne ou dans un environnement professionnel.

-

l’amélioration de la compréhension à l’audition

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l’amélioration de la compréhension à la lecture

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l’amélioration de l’expression orale

Toutes les formations en classes virtuelles sont données par les formateurs/formatrices de Prolingua enseignant également en présentiel à Luxembourg.

Pour plus de renseignements, contactez-nous au

+352 40 39 910 EAQUALS (the European Association for Quality Language Services) est le seul standard de qualité largement reconnu au niveau européen dans le domaine de l’enseignement des langues.

Villa Lotti 45a, avenue Monterey L-2163 Luxembourg-Centre info@prolingua.lu

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Management Business administration ICT

human resources Communication

CAse study formation

« Quels sont les indicateurs de mesure les plus pertinents pour évaluer la réussite et l’efficacité d’une formation ? »

Philippe Zimol Responsable du Telindus Training Institute (Telindus)

Prof. Dr. Eric Tschirhart Vice-recteur académique (Université du Luxembourg – Faculté des Sciences, de la Technologie et de la Communication)

Il faut évaluer l’accroissement des connaissances

Évaluer la réussite et l’efficacité d’une formation

« Une formation efficace conduit à l’accroissement des connaissances et donc de la productivité des collaborateurs apprenants.

Les indicateurs de mesure d’une formation réussie consistent ainsi à évaluer le savoir et le savoir-faire à l’issue de celle-ci.

Depuis plusieurs années, nous proposons aux clients un test d’évaluation des connaissances avant et après la formation pour vérifier et mesurer l’acquisition des savoirs.

Pour que chacun puisse s’évaluer, nous avons également mis à disposition gratuitement une application iPhone / iPad (iTTest). Cette solution sera prochainement disponible sur le site web du TTI. En tant qu’établissement certificateur, nous proposons de passer des examens officiels, reconnus par les professionnels, comme Microsoft Office Specialist. Ils permettent l’acquisition d’une qualification supplémentaire pour l’employé et, en même temps, mesurent parfaitement l’efficacité d’une formation.

Certifiés ISO 9001, nous avons aussi une obligation de garantie. À ce jour, plus de 92 % de nos clients sont satisfaits : voici un excellent indicateur d’une formation réussie.

L’ensemble de ces dispositifs de mesure que le TTI a mis en place a pour but d’évaluer objectivement le succès d’une formation et d’inciter ainsi à l’amélioration des compétences qui bénéficiera aussi bien aux employés qu’aux entreprises !

L’accroissement des savoirs doit être une constante dans les entreprises afin de garder une longueur d’avance vis-à-vis de la concurrence. »

— mars 2014

« L’efficacité du concept de formation implique de considérer ce qui la constitue : formation initiale et formation continue. Le public de destination doit aussi être pris en compte : d’une part, des étudiants dans leur cursus universitaire et d’autre part, des salariés désireux d’améliorer leurs performances.

Dans le cas de la formation initiale, l’indicateur le plus pertinent est lié à l’appréciation de l’employabilité des étudiants. Il convient d’évaluer les aptitudes de l’individu à trouver un emploi de façon autonome. À côté des ressources intellectuelles et culturelles de chacun, les connaissances de son environnement professionnel sont primordiales et ont autant d’importance que sa réussite académique.

En second lieu, les profils de poste évoluent dans l’entreprise, en fonction de la conjoncture économique et technologique. La formation continue garantit l’adaptation du collaborateur aux nouvelles missions de l’entreprise.

Le jeune diplômé doit trouver un emploi mais il lui faut le conserver, tout en y progressant. La formation continue a aussi pour but de s’adresser à des personnels salariés qui envisagent d’optimiser leurs connaissances.

Trois axes peuvent être considérés par une entreprise qui promeut une formation pour ses salariés : – le respect du plan de formation par la direction et les ressources humaines qui envisagent la formation de leurs collaborateurs ; – l’observation des indicateurs de performance des formations tels que la validation par les responsables hiérarchiques d’objectifs opérationnels précis, le taux de satisfaction des clients, l’amélioration des performances de l’équipe évaluée lors des entretiens annuels… ; – l’observation de l’évolution des cadres de l’entreprise ayant suivi cette formation et enrichis de nouveaux savoir-faire.

Enfin, pour la formation initiale, une bonne orientation préliminaire des étudiants est décisive. La formation continue peut quant à elle être valorisée par des certifications telles que proposées dans le cadre européen. »

LE LLLC ET ICHEC-ENTREPRISES BRUXELLES VOUS PROPOSENT

LE LLLC ET VOUS PROPOSENT FORMATION SPÉCIALISÉE

DIPLÔME D’ÉTUDES SPÉCIALISÉES

CERTIFICAT

DIPLÔME D’ÉTUDES SPÉCIALISÉES

BIEN-ÊTRE ET SANTÉ AU TRAVAIL (BEST)

GESTION DE PATRIMOINE

CERTIFICAT CONTRÔLE INTERNE (CICS)

INGÉNIERIE FINANCIÈRE

OBJECTIFS DE LA FORMATION : › Acquérir une vision globale des problématiques de bien-être et de santé au travail et une meilleure compréhension de l’intérêt de leur prise en compte sur les plans économique et sociétal. › Mettre en action et maîtriser une politique de santé, de sécurité et de bien-être dans l’environnement de travail. › Délivrer des enseignements destinés à structurer une vision et un langage communs auprès d’un public diversifié.

OBJECTIFS DE LA FORMATION : › Définir son profil d’investisseur et sa stratégie de placement. › Maîtriser les techniques d’évaluation des produits financiers et autres types de placement. › Appréhender les évolutions légales et fiscales en vue de l’établissement d’un diagnostic patrimonial global et d’une planification successorale optimale.

OBJECTIFS DE LA FORMATION : › Concevoir, déployer, gérer et évaluer un dispositif de contrôle interne. › Se préparer aux examens Certified Internal Control Specialist (CICS), attribués par les associations du contrôle interne ICIB (Internal Control Institute Belgium) et ICI (Internal Control Institute).

OBJECTIFS DE LA FORMATION : › Calculer le coût du capital et la valeur d’une entreprise › Optimiser sa structure financière. › Maîtriser les techniques utilisées dans les opérations de fusions et acquisitions et structurer une opération de LBO. › Utiliser la titrisation comme mode de financement alternatif des actifs › Évaluer avec méthode les risques financiers d’une entreprise.

Début de la formation :

Début de la formation :

Début de la formation :

Début de la formation :

1 avril 2014

21 mars 2014

2 avril 2014

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Durée : 9 modules de 8 heures Prérequis : Certificat d’études secondaires et/ou expérience adéquate

3 juin 2014

Durée : 5 modules de 16 heures Prérequis : Diplôme universitaire de type court ou long ou expérience professionnelle probante

LES SÉMINAIRES DU LLLC : MARS 2014 ECONOMIE, FINANCES ET COMPTABILITÉ S1050 S1054 S1069 S1070 S1072 S1149 S1150 S1153 S1162

Hedge funds : les défis de la gestion alternative Les conventions préventives de la double imposition Organismes de placement collectif : les bases Les obligations professionnelles contre le blanchiment d’argent Les instruments financiers - les bases Établir les états financiers en normes IAS-IFRS : instruments financiers, produits de l’activité et présentation de l’information financière Analyse financière des comptes consolidés et normes IAS / IFRS Principes de base des comptes consolidés Introduction to the preparation of consolidated accounts

24 et 25 mars 2014 11 mars 2014 26 et 27 mars 2014 11 et 12 mars 2014 13 et 14 mars 2014 6 et 7 mars 2014 20 et 21 mars 2014 10 et 11 mars 2014 24th and 25th March 2014

DÉVELOPPEMENT PERSONNEL ET PROFESSIONEL S2181 S2195 S2209 S2210

Bilan des compétences ou check up professionnel Enhance your speaking skills Accueil – réception : offrir un accueil de qualité Prendre la parole en improvisation

17 et 18 mars 2014 5th March 2014 4 mars 2014 6 et 7 mars 2014

GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET FORMATION S4103 S4143 S4144 S4145

S’affirmer sans s’imposer Résoudre les tensions et les conflits Instaurer la confiance Prévention des risques discriminatoires

13 et 14 mars 2014 13 et 14 mars 2014 20 et 21 mars 2014 25 et 26 mars 2014

MANAGEMENT - MARKETING S5211 S5212 S5213

Mieux maîtriser la gestion de projet et des changements Les managers: leaders du changement Outils simples pour augmenter l’efficacité d’une organisation ou pour développer un projet

10 et 11 mars 2014 18 et 19 mars 2014 31 mars 2014

TECHNOLOGIES DE L’INFORMATION ET DE LA COMMUNICATION S6042 S6074 S6103

VISIO - initiation Excel VBA - une qualité supplémentaire pour la bureautique Outlook

12 mars 2014 21 et 28 mars 2014 10 mars 2014

DROIT S7017 S7010 S7015

La résiliation et la cessation du contrat de travail La durée du travail Le congé parental

27 mars 2014 12 mars 2014 5 mars 2014

Détail des offres : www.LLLC.lu 13 rue de Bragance L-1255 Luxembourg T +352 27 494 600 F + 352 27 494 650 formation@LLLC.lu

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Concours / Palmarès / Méthodologie

Le dossier communication

Les Media Awards ont mis en avant le meilleur de la communication grand-ducale.

L’occasion de prouver que qualité, créativité et efficacité ne sont pas incompatibles.

— mars 2014

dossier

Media Awards 2014

Textes Vincent Ruck

Et les vainqueurs sont...

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omme lors de la première édition l’année dernière, 850 professionnels de la communication, annonceurs et agences, se sont réunis à la Rockhal pour la cérémonie de remise des Media Awards, le 12 février dernier. L’objectif du concours restait inchangé : récompenser les meilleures créations publicitaires « above the line » du pays, en valorisant les campagnes sachant tirer le meilleur profit des différents médias et de leurs caractéristiques.

Les agences de communication, ainsi que leurs clients, ont pu prendre part à une compétition organisée en six catégories : Internet, Presse, Presse B2B, Radio, TV / Cinéma et Cross-Media.

Cette dernière, nouveauté principale du concours cette année, permettait de récompenser, en plus de la créativité, l’efficacité de la déclinaison des messages publicitaires sur différents supports.

Pour Gregory Ginterdaele, le président du jury, l’intérêt de concours comme les Media Awards est important. Un prix valide une « créa » et permet

de renforcer les liens entre agence et annonceur : « Au final, c’est toujours le fruit du travail et de la confiance. Un award renforce cette confiance… Et l’année suivante, on en veut deux. » Comme dans d’autres pays, il faut « ê tre plus malins, trouver des solutions et oser pour se faire entendre. Au fond, notre métier ne se résume qu’à ça. Se faire remarquer. » Dans leur dossier de candidature, les participants devaient exposer le briefing du client, la nature de la solution proposée par l’agence, ainsi que les résultats obtenus. Toutes ces données ont permis aux jurés de juger non pas uniquement sur le résultat visible – ou audible –, mais de l’évaluer dans un contexte plus général, en allant plus loin que la simple appréciation créative ou esthétique. Le jury a ainsi départagé plus de 140 dossiers, représentant plus de 60 clients. Il a sélectionné 53 projets, et récompensé 18 d’entre eux d’un Gold, Silver ou Bronze. Quatre Prix du Public ont été décernés par le vote des internautes au mois de janvier.

SPONSOR gold

S P O N S O R S P R EMIUM

En co l l a b or a t i on avec la Chambre d e C o m m e rc e d U Luxembourg

Ceux qui ont décidé

Le jury des Media Awards 2014

C opro d u c t e u rs

pro d u c t e u r e x é c u t i f

S e r v i c e p a r t n e rs

président du jury Gregory Ginterdaele – of Belgium Club e ativ Cre – Membre Air Brussels Directeur de création –

Alexandra Dondelinger Productrice indépendante

ffmann Sonia Ho Darjeeling – e ic Directr

m e d i a p a r t n e rs

nimus Éric Hiero anager – Foyer m g tin ke ar M

Cathy Giorgetti Responsable communication et relations médias – LCTO

Christiane Wagn er Responsable marke ting et communication – Voyages Emile We ber mars 2014 —

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catégorie: Internet

Le dossier

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Client : CITA, Ministère du Développement durable et des Infrastructures, Sécurité routière Agence : Mikado Publicis Campagne : Code du Tunnel Crédits créatifs : Matthieu Dusart (copy), Patrick Bertrand et Lionel Scholtes (AD), Miguel Pereira (graphic design), Vincent Jeunejean (digital media manager), Eléonore Piscione (cross media consultant), Camille Groff (account manager)

Client : Villa Vauban – Musée d’Art de la Ville de Luxembourg Agence : Apart Campagne : Les Couleurs de la nuit Crédits créatifs : Claude Folschette, Dan Neven

Client : Tango Agence : Interact Campagne : Tango Generation Crédits créatifs : Aurélien Mellé (webdesigner), Nicolas Gramolini (directeur artistique), Grégory Hoffmann (IP New Media)

Client : Brasserie de Luxembourg Mousel-Diekirch Agence : Famous Campagne : Fête nationale (Quand les amis sont là, Diekirch aussi) Crédits créatifs : Janpieter Mels (brand manager, Famous), Salim Belhout (trade marketing manager, BdL), Arnaud Hanset (marketing manager, BdL)

Client : Caves Bernard-Massard Agence : Binsfeld Campagne : 21.12.2012 : « La fin du monde vous épargnera-t-elle ? » Crédits créatifs : Claude Sauber (account director), Julien Renault (art director & idea engineer), Leonie Unterrainer (social media manager & rédactrice)

Descriptif : La campagne voulait illustrer les soirées entre amis pour célébrer la fête nationale avec Diekirch, dans un ton actif, dynamique et authentique.

Descriptif : Il s’agissait d’un jeu-concours en ligne, sans mention de l’annonceur, où il fallait publier son dernier vœu d’avant la fin du monde. C’est après le 21.12 que Bernard-Massard a dévoilé son identité.

Descriptif : La campagne visait à faire connaître aux automobilistes les règles à savoir et à respecter dans un tunnel, comme allumer ses feux, ne pas faire demi-tour ou respecter les limitations de vitesse...

— mars 2014

Descriptif : La Villa Vauban, Musée d’art de la Ville de Luxembourg désirait relancer via internet la promotion de son exposition Les Couleurs de la nuit avant la clôture.

Descriptif : Il s’agissait de présenter de manière originale des contenus exclusifs (télévision, cinéma, foot, programmes enfants, 20 millions de morceaux de musique avec Deezer…).

A la mode le temps d’une soirée.

Retrouvez nos mikadiens en nœud pap’, nos quatre prix gagnés et nos photos de la soirée des Media Awards sur notre compte instagram.com/mikadopublicis

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catégorie: Internet

Le dossier

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Client : Enovos Agence : Binsfeld Campagne : Prix d’excellence Crédits créatifs : Marc Haas (account director), Nathalie Nunes (account manager), Julien Renault (art director & idea engineer), Amandine Verplaetse (art director conception), Skill Lab

Client : ING Agence : Vous Campagne : Marathon Crédits créatifs : André Hesse, François Leclerc et David Solito (direction générale), Ghislain Giraudet (directeur de création), Michaël Lecuy (directeur artistique), Aurélien Luiselli (responsable marketing), Fiona Pierlot (strategic planner)

Client : Orange Luxembourg Agence : Mikado Publicis Campagne : L’attente Crédits créatifs : Matthieu Dusart (copywriter), Patrick Bertrand (art director), Lionel Scholtes (art director), Vincent Jeunejean (digital media manager), Céline Avenel (account manager), Eléonore Piscione (cross media consultant)

Client : Ryanhair Agence : IPNEWMEDIA Campagne : Fêtons ensemble les 5 ans de Ryanhair Crédits créatifs : Michel Sassel (multimedia graphic designer), Marc Olwi (multimedia developer), Frédéric Thill (senior art director – IP(!)Productions)

Client : Sidor Agence : Concept Factory Campagne : Réduisons nos déchets de moitié !

Crédits créatifs : Didier Leclercq (directeur de création), Jérôme Rudoni (concepteur-rédacteur), Max Nilles (directeur artistique), Nicolas Gramolini (webdesigner)

Descriptif : Campagne de fidélisation des clients existants et d’augmentation du nombre de comptes épargne Orange Savings à l’occasion du marathon.

Descriptif : La campagne visait à promouvoir la sortie du nouveau Samsung Galaxy S4 via un teaser mettant en scène l’interminable attente de doigts, impatients de découvrir leur futur meilleur ami.

Descriptif : Les cinq ans de l'annonceur ont été l'occasion d'une campagne sur terminaux mobiles, jouant sur l'humour et le clin d'œil.

Descriptif : La campagne visait à lutter contre la prolifération des déchets ménagers au Luxembourg, en incitant le grand public à réduire ses déchets en le sensibilisant à la problématique.

Descriptif : La Fondation Enovos remet le Prix d’excellence aux meilleurs mémoires de fin d’études des étudiants ingénieurs. La campagne encourageait les étudiants à présenter leur mémoire au concours et travaillait sur l’image de marque.

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catégorie: presse

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Client : Fischer Agence : Binsfeld Campagne : 100 ans Fischer Crédits créatifs : Marc Haas (account director), Nathalie Nunes (account manager), Marcel Hulin (creative director), Julien Renault (art director & idea engineer), Amandine Verplaetse (art director création), Sophie Schmitz (responsable service Médias), Jekill&Hyde

Client : Orange Luxembourg Agence : Mikado Publicis Campagne : La Nouvelle 4G Crédits créatifs : Matthieu Dusart (copywriter), Patrick Bertrand (art director), Eléonore Piscione (cross media consultant), Aurélie Bertrand (account manager), Florence Flener (account)

Client : Handicap International Agence : Dechmann Communication Campagne : Action mines antipersonnel Crédits créatifs : Samy Guenane (DC, AD), Etienne Delorme (AD, montage photo), Fanély Gouguet (copy, account), Pietro Nameche (graphiste)

Client : Fairtrade Lëtzebuerg Agence : Comed Campagne : Just Do Eat Crédits créatifs : Charles Nilles (creative director & art director), Vincent Wilwers (copywriter), Angela Valentini (account)

Client : Bâloise Assurances Agence : Mikado Publicis Campagne : Les mini-risques Crédits créatifs : Matthieu Dusart (copywriter), Maxime Landsheere (copywriter), Patrick Bertrand (art director), David Bouque (art director), Jean-Luc Mines (chairman), Yannick Schumacker (account manager)

Descriptif : Il s’agissait de mettre en avant les 100 ans de savoir-faire de Fischer, par une campagne testimoniale avec 12 visuels centrés sur le personnel Fischer, le montrant en train de travailler au sein des différents départements de l’entreprise.

— mars 2014

Descriptif : La campagne voulait valoriser le nouveau réseau 4G d’Orange en jouant la carte des grands moments, que chacun peut vivre plus intensément grâce au très haut débit mobile : aucune attente, possibilité de tout partager instantanément, comme on le souhaite.

Descriptif : La campagne s’est focalisée sur les victimes, dans le cadre d’une action de sensibilisation à la régulation du commerce des armes, avec la création d’un message axé sur la protection des civils.

Descriptif : La campagne se concentrait sur les bananes Fairtrade, dans le but d’augmenter leur visibilité et leur consommation, tout en sensibilisant le consommateur aux enjeux du commerce équitable, par l’appropriation d’un logo et du slogan d’une marque mondialement connue.

Descriptif : En 2013, Bâloise a fêté son 150e anniversaire. Plutôt qu’un discours d’autosatisfaction, la compagnie a souhaité rajeunir son image et se profiler comme une vraie entreprise à visage humain, proche de ses clients.

Joyeux anniversaire, joyeux anniiiiiversaire, joyeux anniiiiversaaaire à nous!

Joyeux anniversaire.

Pour nos 35 ans, on aimerait avoir un account manager senior!

Oui, c’est toi qu’on a envie de voir sortir de notre gâteau d’anniversaire. Toi qui sauras épauler nos clients dans le développement et la mise en place de stratégies de communication innovantes, basées sur une philosophie open et sur l’utilisation des nouveaux médias. Toi qui sauras évaluer une campagne et juger de son efficacité après coup. Toi qui auras envie de t’engager dans nos équipes pluridisciplinaires. Toi qui réponds à ces critères, viens vite postuler dans notre agence. Plus d’infos sur www.binsfeld.lu/content/senior-account-manager-mf

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catégorie: presse

Le dossier

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Client : CFL Agence : Comed Campagne : Mir bréngen Iech weider Crédits créatifs : Charles Nilles (creative director & art director), Vincent Wilwers (copywriter), Thierry Wunsch (account)

Client : ING Agence : Vous Campagne : Épargne Crédits créatifs : André Hesse (direction générale), François Leclerc (direction générale), David Solito (direction générale), Ghislain Giraudet (directeur de création), Michaël Lecuy (directeur artistique), Fiona Pierlot (strategic planner)

Client : Sidor Agence : Concept Factory Campagne : Réduisons nos déchets de moitié !

Crédits créatifs : Didier Leclercq (directeur de création), Jérôme Rudoni (concepteur-rédacteur), Max Nilles (directeur artistique)

Client : Steffen Traiteur Agence : Vous Campagne : Corporate Crédits créatifs : André Hesse (direction générale), François Leclerc (direction générale), David Solito (direction générale), Ghislain Giraudet (directeur de création)

Client : Tango Agence : Concept Factory Campagne : Tango Vodafone Voyager Crédits créatifs : Didier Leclercq (directeur de création), Jérôme Rudoni (concepteur-rédacteur), Max Nilles (directeur artistique)

Descriptif : La campagne s’inscrit dans un cadre devant servir de 2013 à 2015, afin de promouvoir les atouts des transports en commun et plus particulièrement du rail. Elle est argumentative et se base sur des faits concrets, centrés sur les services et la satisfaction du client.

— mars 2014

Descriptif : La campagne visait les clients ING et les personnes aptes à épargner, avec le développement de 10 règles, unies par une question commune (« Êtes-vous un bon cochon ? »), en lien direct avec l’action d’épargner.

Descriptif : La campagne visait à lutter contre la prolifération des déchets ménagers au Luxembourg, en incitant le grand public à réduire ses déchets en le sensibilisant à la problématique.

Descriptif : Les objectifs de cette nouvelle campagne étaient de témoigner de la réputation de la marque, tout en confirmant un plus grand nombre de prospects en augmentant le taux de confirmation des demandes de prestations.

Descriptif : Il fallait communiquer l’existence d’une solution roaming adaptée aux Luxembourgeois voyageant dans toute l’Europe, développée en partenariat avec Vodafone.

Le choix a été de rapprocher le pays et un autre pays européen, à travers les ressemblances phonétiques de « Grund » et « underground » de Londres.

JUST DO EAT.

MERCI AU PUBLIC DE NOUS AVOIR DONNÉ LA BANANE. Votre vote n’est pas seulement une récompense pour notre campagne, mais aussi un signal fort pour le commerce équitable. Contribuons tous ensemble à améliorer les conditions de vie des producteurs du Sud ! Tout simplement, en consommant des produits Fairtrade. fairtrade.lu | comed.lu

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catégorie: Presse B2b

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Client : Telindus Telecom Agence : Concept Factory Campagne : Le Cloud, produit miracle Crédits créatifs : Didier Leclercq (directeur de création), Jérôme Rudoni (concepteur-rédacteur)

Client : Prefalux Agence : Graphisterie Générale Campagne : Imaginez Crédits créatifs : Christine Feck (directrice de création), Thomas Aubinet (art director)

Descriptif : Il s’agissait de communiquer de manière forte les différents avantages du cloud pour les dirigeants d’entreprises au Luxembourg, en sortant des sentiers battus, de manière différente de la communication ICT classique, et en évitant le discours technique.

Descriptif : Prefalux souhaitait communiquer l’excellente maîtrise des différents métiers qu’elle exerce à travers une campagne presse qui puisse surprendre et parler à une cible plus large, pour mettre en avant son savoir-faire de façon moins élitiste et s’ouvrir à de nouveaux clients.

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C Client : Apex Agence : Comed Campagne : L’équipe Crédits créatifs : Charles Nilles (creative director & art director), Vincent Wilwers (copywriter), Thierry Wunsch (account), David Laurent (photo) Descriptif : Il s’agissait de mettre en valeur l’expertise et les compétences du client en se concentrant sur les collaborateurs, en insistant sur leurs compétences et leur expertise.

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catégorie: Presse B2b

Le dossier

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Client : Chambre de Commerce Agence : Dechmann Communication Campagne : Aller plus haut Crédits créatifs : Dan Dechmann (DC), Samy Guenane (AD), Ronnie Gerber (AD), Jean-Marie Weitzel (copy), Etienne Delorme (graphiste), Camille Soumoy (account)

Client : Chambre de Commerce Agence : Dechmann Communication Campagne : Made In Luxembourg Crédits créatifs : Dan Dechmann (DC), Ronnie Gerber (AD), Jean-Marie Weitzel (copy), Camille Soumoy (account)

Client : KPMG Agence : Vous Campagne : Regulapedia Crédits créatifs : André Hesse (direction générale), François Leclerc (direction générale), David Solito (direction générale), Ghislain Giraudet (directeur de création), Michaël Lecuy (directeur artistique), Aurélien Luiselli (responsable marketing), Guillaume Vanoutryve (strategic planner)

Client : Orange Luxembourg Agence : Mikado Publicis Campagne : Smart Pro Crédits créatifs : Matthieu Dusart (copywriter), Lionel Scholtes (art director), Patrick Bertrand (art director), Miguel Pereira (graphic designer), Céline Avenel (account manager), Eléonore Piscione (cross media consultant)

Descriptif : La campagne utilisait des symboles de performances (alpinisme, plongeon de haute voltige) sans tomber dans les clichés habituels.

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Descriptif : Cette campagne encourageait les entrepreneurs luxembourgeois à se lancer sur d’autres marchés internationaux, en démontrant l’importance du label « Made in Luxembourg ».

Descriptif : La campagne visait à amener les cibles à visiter un site web lancé en septembre 2013 par le client, recensant l’ensemble des lois, directives et circulaires en matière de Fonds au Luxembourg.

Descriptif : La campagne valorisait les produits et services sur-mesure destinés aux petites structures (artisans, indépendants, petites entreprises), en les considérant comme de très grandes organisations, par un ton décalé et humoristique.

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catégorie: RADIO

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Client : Yellow.lu Agence : Moskito Campagne : Yellow.lu – The Challenge Crédits créatifs : Peter Becker (creative director), Carole Retter (CEO), Eric Bintz (audio)

Client : Vivium Agence : Vous Campagne : Solde restant dû Crédits créatifs : André Hesse (direction générale), François Leclerc (direction générale), David Solito (direction générale), Ghislain Giraudet (directeur de création)

Client : Orange Luxembourg Agence : Mikado Publicis Campagne : Orange Experts Crédits créatifs : Matthieu Dusart (copywriter), Céline Avenel (account manager), Eléonore Piscione (cross media consultant)

Client : Traiteur Niessen Agence : IP(!)PRODUCTIONS Campagne : Élection du Nouveau Pape Crédits créatifs : Änder Hirtt (senior copywriter & voice)

Client : Autosdistribution Losch Agence : Dete / Mad About Soul Campagne : Seat – Autoë vum Stock Crédits créatifs : équipe créative Mad About Soul, Joel Heyard Productions (réalisation)

Client : MyEnergy Agence : Apart Campagne : MyEnergy Crédits créatifs : Apart, Getty Images, IPL, Radio Latina

Descriptif : La campagne visait à augmenter le nombre d’utilisateurs de yellow.lu et à fidéliser les utilisateurs existants, ainsi que de les inciter à télécharger et à utiliser la nouvelle application iPhone / Android gratuite.

— mars 2014

Descriptif : Il s’agissait de séduire de nouveaux consommateurs qui cherchent une assurance. La campagne se basait sur un produit d’assurance type, de façon sympathique, mettant en avant le rapport « qualité et meilleur prix » et faire connaître la marque qui manquait de notoriété.

Descriptif : La campagne valorisait le service Orange via ses experts qui aident, conseillent, dépannent et accompagnent tous les utilisateurs de terminaux mobiles, par une série de spots radio relatant des situations absurdes.

Descriptif : La campagne montrait une image rafraîchie, mais reconnaissable, avec le thème de l’énergie abordé à la fois sous un angle symbolique et technique de manière décalée et inattendue.

Descriptif : La campagne signalait une promotion limitée dans le temps sur des véhicules de stock Seat équipés de pneus hiver montés sur jantes. Le spot a été décliné en deux langues différentes.

Descriptif : Cette campagne proposait une image de l'annonceur rafraîchie, mais reconnaissable. L’énergie n’est pas montrée comme un problème, mais comme un élément de la vie quotidienne.

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catégorie: TV/cinéma

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Client : Orange Luxembourg Agence : Mikado Publicis Campagne : Les marches Crédits créatifs : Matthieu Dusart (copywriter), Patrick Bertrand (art director), Céline Avenel (account manager)

Client : Maison Steffen Agence : Vous Campagne : Corporate Hiver Crédits créatifs : André Hesse (direction générale), François Leclerc (direction générale), David Solito (direction générale), Ghislain Giraudet (directeur de création), Michaël Lecuy (directeur artistique), Guillaume Vanoutryve (strategic planner)

Client : Meubles Alvisse Agence : IP(!)PRODUCTIONS Campagne : Quand vous aurez vu nos meubles, vous ne penserez plus qu’à çà !

Crédits créatifs : Frédéric Thill (senior art director), Michel Sassel (multimedia graphic designer)

Client : Cactus Agence : Createam Campagne : Mäi Cactus Buttek Crédits créatifs : Createam, Ungatoys Amsterdam

Client : Alfi Agence : Mikado Publicis Campagne : Nous sommes Crédits créatifs : Matthieu Dusart (copywriter), Eléonore Piscione (cross media consultant), Patrick Bertrand (art director), Miguel Pereira (graphic designer), Camille Groff (account manager), Florence Flener (account)

Descriptif : La campagne positionnait le client en tant que partenaire du Discovery Zone Luxembourg City Film Festival, et du cinéma en général, à travers un week-end à gagner au Festival de Cannes avec une touche d’humour.

— mars 2014

Descriptif : Il s’agissait de construire une nouvelle communication pour le client autour d’un spot général, pouvant jouer la saisonnalité des produits pendant l’année.

Descriptif : La campagne se déclinait en plusieurs spots, jouant sur l’actualité, et donnant une image sympathique et décalée de l’offre proposée par le client.

Descriptif : La campagne permettait de développer une proximité avec les clients, par le biais d’un spot surprenant, présentant des enfants et des jouets aux couleurs de Cactus.

Descriptif : Il fallait positionner l’Alfi comme un acteur économique des fonds d’investissement incontournable au Luxembourg, en Europe et dans le Monde, à travers un film institutionnel qui met en lumière quelques chiffres clés en positionnant les fonds comme un véritable secteur d’avenir.

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catégorie: TV/cinéma

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Client : Fischer Agence : Binsfeld Campagne : 100 ans Crédits créatifs : Marc Haas (account director), Nathalie Nunes (account manager), Julien Renault (art director & idea engineer), Marcel Hulin (creative director)

Client : Handicap International Agence : Dechmann Communication Campagne : Action mines antipersonnel Crédits créatifs : Samy Guenane (DC & AD), Etienne Delorme (AD), Fanély Fouguet (copy & account), Jean-Marie Weitzel (copy), IPL (production)

Client : IFBL – L’Institut Agence : Vito Labalestra Campagne : Listen up!

Crédits créatifs : Danièle Schroeder (IFBL), Fouad Rathle (IFBL), Vito Labalestra (producteur)

Client : Immoglobal – Guy Rollinger Agence : IP(!)PRODUCTIONS Campagne : Fonds perdu Crédits créatifs : Nic Jemming (senior copywriter, voice, producteur) – IP(!)PRODUCTIONS), Andy Bausch (réalisateur)

Client : Valorlux Agence : Plan K Campagne : Le bon tri Crédits créatifs : Ellen Hermanns (account), Alexandra Kockelmann (conception), Skill Lab (production)

Descriptif : Cette campagne était un complément à la campagne print des 100 ans Fischer, avec le grand public souhaitant un « Happy Birthday » devant et à l’intérieur des boutiques de l’enseigne.

Descriptif : La campagne s’est focalisée sur les victimes, dans le cadre d’une action de sensibilisation à la régulation du commerce des armes, avec la création d’un message axé sur la protection des civils.

Descriptif : En jouant sur l’humour, l’annonceur et l’agence ont permis de présenter et expliquer la vente viagère et les produits proposés aux clients.

Descriptif : L’objectif de la campagne est de mettre l’accent sur l’importance d’un tri de qualité, pour diminuer les erreurs. Le message a été porté par une situation de tous les jours.

La métaphore permet de prendre le message avec le sourire.

— mars 2014

Descriptif : L’IFBL a souhaité se présenter à un public plus large en créant son premier spot TV, afin d’éveiller la curiosité et de véhiculer une image dynamique et positive de la formation. Le choix a été de reproduire des sons caractéristiques d’un cours.

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catégorie: cross-media

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Client : Verkéiersverbond Agence : Apart Campagne : Looss et Rullen Crédits créatifs : Apart, IPL, iStock

Client : ING Agence : Dechmann Communication Campagne : Jeunes Crédits créatifs : Samy Guenane (DC, AD & copy), Pietro Namèche et Didier Chandelon (AD), Fanély Gouguet (copy & account), Jean-Marie Weitzel(copy), Etienne Delorme et David Carpentier (graphistes), Mathieu Lépinasse (account), Studio 352 (illustration)

Client : ADAL & FEGARLUX Agence : Concept Factory Campagne : AutoOccasiouns-festival Crédits créatifs : Didier Leclercq (DC), Jérôme Rudoni (concepteur-rédacteur), Max Nilles, Cindy Tarantini, Louise Perillat-Boiteux (DA), Nicolas Gramolini (webdesigner), Thierry Bellia (IP(!)PRODUCTIONS, réalisateur)

Client : BGL BNP Paribas Agence : Mikado Publicis Campagne : Parlons de vous Crédits créatifs : Eléonore Piscione (cross media consultant), Matthieu Dusart (copywriter), Patrick Bertrand (AD), Miguel Pereira et Cécile Dandoy (graphic designers), Diane Welfringer (computer graphics operator), Camille Groff et Vanessa Buquet (account managers), Florence Flener (account)

Client : BIL (Banque Internationale à Luxembourg) Agence : Concept Factory Campagne : Qu’attendez-vous de votre banque ?

Crédits créatifs : Didier Leclercq (directeur de création), Jérôme Rudoni (concepteur-rédacteur), Max Nilles (directeur artistique), Cindy Tarantini et Didier Picard (directeurs artistiques)

Descriptif : « Looss et rullen » est une expression luxembourgeoise pour « laissez rouler » et par extension « relaxez, décompressez et arrivez avant tout le monde ! ». C’est le slogan central et le message autour duquel s’articule la campagne cross-media.

— mars 2014

Descriptif : Le défi de cette campagne était de communiquer auprès de quatre tranches d’âges différentes, tout en maintenant une unité dans le message. Le choix a été celui de se concentrer sur l’autonomie que les jeunes peuvent acquérir avec les produits proposés.

Descriptif : Il fallait renforcer la notoriété de l’AutoOccasiounsfestival, organisé pour la seconde année consécutive au Luxembourg, auprès du grand public, en faisant comprendre, avec le sourire, qu’il est le rendez-vous à ne pas manquer.

Descriptif : BNP Paribas souhaitait redonner confiance au grand public en s’affirmant comme la seule banque locale bénéficiant de la stabilité et des avantages d’un groupe international, dans une période où l’image des banques est au plus bas.

Descriptif : La BIL souhaite reconstruire son image à travers toute sa communication. La campagne sonne comme une renaissance en remettant tout à plat, avec une signature « vous avant tout » qui illustre la volonté de recréer une banque de confiance, dans laquelle le client est écouté.

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catégorie: cross-media

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Client : Domaines Vinsmoselle Agence : Vous Campagne : Anytime Crédits créatifs : André Hesse (direction générale), François Leclerc (direction générale), David Solito (direction générale), Ghislain Giraudet (directeur de création), Aurélien Luiselli (responsable marketing)

Client : Enovos Agence : Binsfeld Campagne : Energie fir Lëtzebuerg Crédits créatifs : Marc Haas (account director), Nathalie Nunes (account director), Julien Renault (art director & idea engineer), Sophie Schmitz (responsable service medias), Amandine Verplaetse (art director creation)

Client : Luxexpo Agence : Binsfeld Campagne : Foire Vakanz 2013 Crédits créatifs : Marc Haas (account director), Aurélie Exposta (account executive), Julien Renault (art director & idea engineer), Amandine Verplaetse (art director creation)

Client : Orange Luxembourg Agence : Mikado Publicis Campagne : La nouvelle 4G Crédits créatifs : Matthieu Dusart (copywriter), Patrick Bertrand et Lionel Scholtes (art directors), Vincent Jeunejean (digital media manager), Aurélie Bertrabd (account manager), Florence Flener (account), Eléonore Piscione (cross media consultant)

Client : Yellow.lu Agence : Moskito.lu Campagne : The Challenge Crédits créatifs : Peter Becker (creative director), Carole Retter (CEO), Eric Bintz (audio)

Descriptif : L’objectif marketing de la campagne était de conquérir de nouveaux consommateurs, par le développement de la notoriété, en donnant un supplément de valeur à la marque. Différentes cibles et opportunités de consommation sont ainsi mises en scène.

— mars 2014

Descriptif : L’axe créatif « Energie fir Lëtzebuerg » laisse la place à des personnes appartenant au paysage luxembourgeois et engagées au quotidien.

Descriptif : Il fallait susciter l’intérêt des visiteurs potentiels pour le Salon Vakanz, en rajeunissant l’image de marque de l’événement qui est surtout fréquenté par une cible luxembourgeoise classique. La communication visait à la fois les 25-34 ans, le consommateur fidèle, le prospect sans projet précis et enfin le grand public.

Descriptif : La campagne voulait valoriser le nouveau réseau 4G d’Orange en jouant la carte des grands moments, que chacun peut vivre plus intensément grâce au très haut débit mobile : aucune attente, possibilité de tout partager instantanément, comme on le souhaite.

Descriptif : La campagne visait à augmenter le nombre d’utilisateurs de Yellow.lu et à fidéliser les utilisateurs existants, ainsi que de les guider les gens à télécharger et à utiliser la nouvelle application iPhone / Android gratuite.

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SOIRÉE DE GALA

Media Awards 2014

La Rockhal d’Esch / Alzette a accueilli le 12 février la cérémonie récompensant les meilleures créations publicitaires et de communication.

Retour en images sur un événement, riche en sensations pour quelque 850 personnes, organisé par RTL et Maison Moderne.

Photos Steve Eastwood

Lou Scheider (IPL), Alain Berwick (RTL), Mike Koedinger (Maison Moderne) et Anne-Françoise Bechet (Faber)

Olivier Toth (Rockhal), à droite

Xavier Bettel (Premier ministre) et Nathalie Reuter (RTL)

Alain Berwick (RTL) et Étienne Schneider (ministre de l’Économie)

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Goy et Colette Grosbusch (Marcel Grosbusch & fils)

Jean-Claude Bintz (Lakehouse) et Mike Koedinger (Maison Moderne)

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Pietro Namèche (Dechmann Communication), Thorunn Egilsdottir et Linda Bos (Pretty Forest)

Nathalie Reuter (RTL) et Fred Neuen

Freddy Tougaux

Anne-Françoise Bechet (Faber)

Retrouvez toutes les photos sur www.paperjam.lu Sonia Hoffmann (Darjeeling) et Dan Schneider (Tenzing Partners)

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Communication interne

Donner du sens au travail de chacun L’employé est le premier et meilleur ambassadeur de l’entreprise, le visage d’une marque.

La multiplication des canaux et des messages constitue un levier essentiel, mais complexe.

Chaque rouage doit pouvoir être émetteur et récepteur de valeurs.

— mars 2014

Texte Sébastien Lambotte Photos Julien Becker

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e travailleur est un élément central de toute communication d’entreprise. Il est le visage humain de la marque. Il incarne la culture de son organisation au quotidien et relaie ses valeurs auprès de la clientèle, dans son entourage, au sein du grand public. « L e salarié est le pouls de toute société. C’est l’ambassadeur physique de l’entreprise, commente Raoul Thill, directeur de Siyou, société de conseil en communication des organisations. Il représente la marque, véhicule les valeurs de l’organisation face aux clients et aux partenaires. Il est donc important, pour l’entreprise, de s’assurer d’une réelle cohérence à travers les messages qu’elle véhicule en interne et que ses salariés vont pouvoir relayer vers l’extérieur. » C’est là, sans aucun doute, un des principaux enjeux d’une communication interne optimale.

Dans les faits, cela n’a rien d’évident à organiser. La communication interne, pour qu’elle soit de qualité, implique de prendre en considération de nombreuses dimensions. Dans une société de plus en plus complexe, caractérisée par une surabondance d’informations et de canaux de communication, il faut s’assurer que les messages passent et qu’ils sont bien compris.

Cela exige de s’appuyer sur une stratégie clairement définie. « À l’origine, il faut un message clair et les bons outils permettant de le véhiculer, commente Carole de Samucewicz, head of communication de PwC Luxembourg. Mais ce n’est certainement pas tout. Le salarié reflète la nature et la qualité de ses relations avec son environnement de travail. Si le ressenti est positif, il aura tendance à relayer des messages bienveillants à l’égard de l’entreprise. Il faut donc travailler sur les valeurs, créer une culture d’entreprise forte. » Quand on parle de culture d’entreprise, de valeurs, les professionnels de la communication ont tendance à penser marketing. Mais la communication interne doit aussi se construire en cohérence avec de nombreux autres aspects de l’activité de l’entreprise. Il ne suffit pas, aujourd’hui, de pousser des messages, aussi clairs et cohérents soient-ils. « Une bonne communication interne, c’est celle qui permet d’intégrer le collaborateur dans l’entreprise, de l’impliquer, explique Guy Kerger, fondateur et managing part­ner de Mindforest, société de conseil spécialisée dans la gestion du changement. Pour y parvenir, il est important que chaque membre du personnel comprenne bien ce qu’est l’entreprise, ce qu’elle fait, la manière dont elle fonctionne, les valeurs sur lesquelles elle fonde son activité. » Une perception partagée

En outre, les différentes générations qui cohabitent au sein d’une même entreprise ont des attentes diverses et variées, des besoins personnels, sociaux et professionnels différents auxquels l’entreprise doit pouvoir répondre. « L’enjeu, face à cela, est de travailler sur la perception globale de l’entreprise, afin qu’elle soit partagée par l’ensemble du personnel. Aujourd’hui, les

ACTIONS

Le client et l’employé, une unique cible

Trop souvent, la communication interne a tendance à distinguer le client et l’employé. « C’est une erreur.

Dans de nombreux cas, un membre du personnel est un client par ailleurs », commente Christian Welter, head of press relations and internal communications de Luxairgroup. Aussi, il arrive régulièrement que nous organisions des actions

communes destinées à la fois à nos clients et à notre personnel. Ce fut notamment le cas pour l’acquisition d’un nouveau Boeing, une acquisition importante pour une entreprise comme la nôtre. Afin de communiquer sur ce sujet, nous avons organisé un concours pour nos clients, pour permettre à certains d’entre eux de venir découvrir le nouvel appareil

La communication interne, pour qu’elle soit de qualité, implique de prendre en considération de nombreuses dimensions.

sur sa ligne de production.

Mais il était essentiel pour nous de ne pas oublier le personnel. Un autre concours, en interne, a permis à des employés de se joindre à ce groupe. Au-delà du fait de communiquer, cette démarche a permis d’impliquer concrètement le personnel et de le concerner directement dans les changements opérés au sein de Luxair. » S. L.

travailleurs souhaitent avant tout trouver des valeurs auxquelles ils pourront adhérer, qui leur permettront de se positionner au cœur de leur entreprise, explique Christian Welter, head of press relations and internal communications de Luxairgroup. Ce sont ces valeurs que la communication interne doit faire passer. Cela n’a rien d’évident. Dans un groupe comme le nôtre, nous comptons 250 métiers différents répartis au sein de quatre business units. Nous communiquons en quatre langues auprès des clients de la communication interne que sont les travailleurs. S’assurer que tout le monde comprenne le message, que les valeurs ne se diluent pas en chemin, cela exige beaucoup de rigueur et de discipline. » Ancrer, vivre et créer des valeurs

La communication au sein de l’entreprise est plus libérée que jamais. Si elle permet de dispenser des messages au plus grand nombre, les dirigeants ne peuvent ignorer le point de vue du salarié, l’expression de son ressenti, la manière dont il vit l’entreprise.

Les jeunes générations, Y ou Z, ne prennent pas un message pour argent comptant. L’argent n’est en outre plus forcément leur première source de motivation. « Chaque entreprise a sa culture. Et l’enjeu est que chaque employé se l’approprie. Il est important de donner du sens à la fonction et au travail de chacun. Plus que des valeurs marketing, il faut surtout travailler sur les valeurs vécues », précise Carole de Samucewicz. « La culture d’entreprise doit donner au travailleur les raisons de se lever le matin. Elle constitue une source de motivation qui doit être entretenue afin que l’entreprise puisse bénéficier de l’énergie que chaque travailleur peut apporter. Pour cela, il faut veiller au grain, aux petits détails », explique Raoul Thill. Les messages dispensés à travers les canaux de communication de l’entreprise sont un moyen d’asseoir mars 2014 —

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Changement

Rassurer et expliquer

Assurer une bonne communication en interne est primordial, que tout aille pour le mieux ou que l’entreprise prenne une nouvelle orientation. « En temps normal, les travailleurs ont besoin de comprendre comment fonctionne l’entreprise pour s’y impliquer et s’y sentir bien, explique Raoul Thill. Si l’importance de la communication interne est souvent mise en exergue en période de crise, c’est à travers elle que se traduit la culture de l’entreprise, que l’on peut répondre au besoin de sens ressenti par chaque travailleur. » Il est vrai que l’on se soucie moins de la communication quand tout va bien. Alors que, face au changement, en période de crise, soudain, la communication est souvent pointée comme le nœud de tous les problèmes. « De manière générale, en crise ou non, il faut savoir que chaque travailleur s’intéresse à deux éléments, explique Guy Kerger.

Il veut savoir où va le bateau et si le management est capable de mener la barque. En d’autres mots, il veut être rassuré quant aux perspectives d’avenir. Et aussi, il veut savoir le rôle qu’il jouera au cœur de l’entreprise. La communication interne doit le rassurer sur ces aspects. » S. L.

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« La communication interne comprend une dimension managériale importante. »

« Une bonne communication interne, c’est travailler sur la confiance du salarié. »

Guy Kerger Mindforest

Raoul Thill Siyou

une culture d’entreprise. Mais cela ne fait pas tout.

Des espaces de partage, de rencontre, conviviaux et agréables, pour peu qu’ils soient bien pensés, peuvent aussi contribuer à l’amélioration des valeurs vécues, à ce que chacun se sente bien dans son travail.

Toutes ces actions doivent s’inscrire dans une stratégie bien établie. « Une entreprise poursuit avant tout des objectifs commerciaux. Tout comme la communication vers l’extérieur doit par exemple susciter l’acte d’achat, la communication interne doit permettre de déclencher des actions voulues, aboutir à des résultats escomptés », poursuit Guy Kerger. Les objectifs peuvent être de plusieurs ordres : améliorer la motivation et donc la productivité, contribuer à une meilleure compréhension de l’entreprise, susciter une fierté d’appartenir à une même organisation. « Il ne suffit pas d’écrire les valeurs de l’entreprise en grand sur les murs de la cantine. Il faut que les employés les ressentent, les vivent au quotidien, commente Guy Kerger. Il faut qu’elles soient ancrées dans l’entreprise, qu’elles constituent les fondements de sa culture. » Une bonne adéquation entre les valeurs affichées et les valeurs vécues est idéale. Un décalage entre ces deux notions peut être mal vécu, susciter un certain bruit au cœur de la communication interne, susceptible de rayonner vers l’extérieur, avec les effets néfastes que cela peut engendrer. La communication interne doit lutter contre ce bruit, comme elle doit combler

l’absence d’information. L’incertitude et le flou sont des ennemis redoutables. Si la communication est absente, c’est la rumeur et la désinformation qui prendront le dessus. « La rumeur, c’est une forme de communication qui occupe un espace laissé vide, précise Guy Kerger. Elle prend notamment corps au sein des structures dans lesquelles les niveaux hiérarchiques ne jouent pas leur rôle de relais de la communication. » La communication interne doit s’établir en prenant en considération la dimension humaine, en travaillant notamment avec les RH. En effet, si le travailleur doit être un ambassadeur, un relais de communication, il reste avant tout un être humain, avec ses sensibilités propres, ses attentes. « Dans la vie, tout est sujet à interprétation. Un même message peut être perçu de manière très différente selon les situations et les personnes. C’est la raison pour laquelle il faut faire preuve d’une grande prudence, d’une réelle rigueur au départ », commente Christian Welter. Le rôle du management en tant que relais de communication est essentiel. « Assurer une bonne communication interne, c’est travailler sur la confiance du salarié envers l’entreprise, poursuit le directeur de Siyou. Cela passe inévitablement par les relations qu’il entretient avec son management.

Bien communiquer ne s’improvise pas. Aussi, il est important de développer les compétences de communication de chaque manager, afin d’en faire un leader. Il doit pouvoir délivrer les messages en les

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« Le salarié reflète la nature et la qualité de ses relations avec son environnement de travail. »

« L’important est que le salarié soit fier de ce qu’il accomplit au sein de l’entreprise. »

Carole de Samucewicz PwC

Christian Welter Luxairgroup

plaçant dans un contexte particulier, s’assurer de leur bonne compréhension, de leur bonne perception. »Plus l’entreprise est grande et hiérarchisée, plus ces enjeux sont complexes à appréhender. Plus la distance entre l’origine du message et son récepteur est importante, plus les relais sont nombreux, plus le risque que le message se perde ou soit dénaturé est grand. Mais le rôle des relais sociaux que sont les managers va bien au-delà. « C’est à eux de s’assurer que les valeurs marketing correspondent bien aux valeurs vécues.

Pour cela, ils doivent être conséquents tant dans leur discours que dans leurs actes, assure Guy Kerger. Il est évident que la communication interne comprend une dimension managériale importante. » Les RH et la communication interne, main dans la main, doivent donc aider les managers à devenir des leaders, des relais de communication incarnant les valeurs de l’entreprise, mais aussi des personnes permettant de fédérer les compétences individuelles afin de les mettre au service d’objectifs communs.

au travers d’une communication plus transversale qui passe par des meetings où l’on partage ses expériences », précise Carole de Samucewicz. La palette d’outils est large. Chacun d’entre eux présente des avantages et des inconvénients. Au responsable de la communication de les utiliser à bon escient. « Il est aussi essentiel de s’assurer qu’un message, aussi clair soit-il du point de vue du management, passe bien, qu’il est correctement compris. De nombreux rendez-vous, collectifs ou individuels, doivent permettre de mieux se rendre compte de l’efficacité de la communication. Si le message a été bien accepté ou s’il suscite des réactions, des interrogations, il est important pour les responsables de communication de le savoir, poursuit Carole de Samucewicz. La communication interne doit donc mettre en place des points de contrôle. Chaque année nous proposons une enquête à tous nos collaborateurs ce qui nous permet de comprendre leurs besoins et leurs attentes et ainsi de développer des solutions. » Ils permettront de mieux évaluer les actions établies, d’améliorer ce qui doit l’être, d’affiner la stratégie de communication interne à la poursuite des objectifs fixés. « Pour qu’un salarié soit un bon ambassadeur, l’important est qu’il soit fier de ce qu’il accomplit au sein de l’entreprise. C’est la condition nécessaire pour initier une spirale positive autour du travailleur luimême », précise Christian Welter. Y parvenir dans un contexte économique difficile, avec les tensions que cela entraîne, c’est la difficile mission que doit relever la communication interne.

Conséquents dans le discours

Les relais de communication sociaux que sont les managers constituent donc un élément clé de toute stratégie de communication interne. Ce n’est toutefois pas le seul. Afin de s’assurer que les messages passent, qu’ils sont bien compris, il faut les dispenser à travers plusieurs canaux. « Bien choisir ce canal est important.

Il faut pouvoir s’appuyer sur des relais, mais aussi toucher directement le collaborateur. Notamment — mars 2014

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Les bonnes pratiques des agences (1/4) Ce dossier dÊdiÊ à la communication est aussi l’occasion de mettre en vitrine le savoir-faire des agences luxembourgeoises. La rÊdaction de les a invitÊes à livrer leurs bonnes pratiques, en print ou dans l’univers digital, mais aussi ÊvÊnementiel. Florilège des contributions reçues.

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Agence : Vous Client : Join Experience Date : 2014 Descriptif : Join, premier opÊrateur tÊlÊcoms à proposer un même tarif partout en Europe pour tÊlÊphoner et accÊder à ses donnÊes, et ce, au prix des communications nationales, a sollicitÊ l’agence Vous pour la mise en place de sa campagne de communication de lancement.

L’objectif de cette campagne de lancement est pleinement rempli : une exposition maximale du nom et du logo de la marque.

Environnement de travail

Quatre types de relations

Le travailleur entretient plusieurs types de relations dans son environnement de travail. Les RH, comme la communication interne, doivent en tenir compte.

On peut en identifier quatre.

La relation contractuelle. Elle lie le travailleur Ă son employeur. Formelle, cette relation ĂŠtablit le cadre du travail et les services dont il peut bĂŠnĂŠficier.

Elle concerne avant tout l’employeur et les ressources humaines.

La relation  mÊtier . Elle concerne tout ce qui est inhÊrent à l’activitÊ de production du travailleur. À ce niveau, en termes de communication, l’employÊ doit pouvoir bÊnÊficier de toute l’information nÊcessaire au bon accomplissement de ses missions.

La relation marketing. Elle concerne les valeurs, la manière dont l’employÊ perçoit l’entreprise. Est-il fier de travailler en son sein ? Comment perçoit-il son employeur, la marque qui est liÊe ?

Afin d’optimiser cette relation, RH et responsable de communication doivent travailler main dans la main.

Les relations interpersonnelles.

Au sein même de son environnement de travail, l’employÊ entretient de nombreuses relations. Ces relations, quand elles sont au beau fixe, ont un effet positif sur la motivation des travailleurs, sur la productivitÊ. Il appartient aux RH et au responsable de la communication d’entretenir un environnement propice à l’Êmergence de dynamiques d’Êchange entre les membres du personnel. S. L.

Agence : Mikado Publicis Client : Bâloise Date : avril 2013 Descriptif : L’objectif Êtait de mettre en avant les services des assurances Bâloise, qui font de la prÊvention un atout majeur par rapport à la concurrence. La solution proposÊe par Mikado Publicis fut de dÊtourner certains contes et lÊgendes pour dire qu’avec Bâloise, les dangers sont nettement rÊduits.

mars 2014 —

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dossier

Le dossier Éric G

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Above the line

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Gilles Feipel (Cactus)

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Texte Thierry Raizer Photos Julien Becker

Des piliers solides La différence entre « above » et « below the line » tend à s’estomper.

Agences et annonceurs se structurent progressivement en fonction de l’évolution des médias.

Les supports traditionnels conservent une notoriété importante pour l’annonceur.

— mars 2014

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dossier

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’élaboration d’un marketing mix et donc d’une campagne de communication médiatique peut tout autant être marquée par l’embarras du choix des canaux que par un véritable casse-tête chinois stratégique. L’évolution de l’internet et des outils digitaux, observée durant ces dernières années, a en effet élargi la palette d’outils mis à disposition des annonceurs et des agences. Above ou below the line ?

La question qui se posait avant de décliner un message est appelée à être redéfinie. « L’évolution des médias digitaux élargit et remet en question les stratégies et habitudes acquises durant ces dernières années, tant chez le client final que l’annonceur. Internet permet en effet en même temps d’effacer les frontières pour atteindre une large cible internationalement tout en pouvant viser un individu en particulier via, notamment, un ‘call to action’, déclare Luc Bolsius, directeur media et business development et associé chez Dechmann Communication. Les médias digitaux sont plutôt through-the-line. À la fois above et below, ils offrent la possibilité d’être puissant en termes de visibilité et d’affichage tout en étant plus pointu en matière de ciblage. En termes de modèle, il n’y a donc plus vraiment de différence entre above et below the line. » Habitué à des études dont la méthodologie avait fait ses preuves dans la sphère « above », le secteur de la communication est à la recherche de nouveaux modèles de mesure intégrant l’impact des médias dits traditionnels (comprenons hors digitaux) et celui des outils digitaux. « Notre métier d’expert médias consiste donc aujourd’hui à interpréter les différentes études de performances d’audience, de profils et d’investissements médias, à réconcilier différentes méthodes d’analyse d’impact des campagnes et à intégrer de façon optimale les atouts respectifs de chaque média dans un plan visant, le plus justement possible, les différents objectifs du client », note Luc Bolsius. Cette expérimentation du digital, les annonceurs la pratiquent en quelque sorte sur le terrain en utilisant les canaux digitaux en raison de la mesure directe des effets d’une action qu’ils permettent. « Nous abordons la sphère digitale de façon progressive, déclare Éric Groenendaels, head of global marketing à la Bil. Nous effectuons des exercices de séquençage, de test et les mesures des retours sur investissement qui sont plus rapides nous permettent d’affiner notre approche par rapport à la cible et aux retours espérés.

Cette optique n’enlève rien au rôle des autres médias, dont le print qui présente des opportunités intéressantes en matière qualitative. » Parallèlement aux investissements en ligne, qu’ils soient permis via des budgets dédiés ou une redistribution des moyens au sein du marketing mix, le print n’a jamais été autant envisagé par les annonceurs.

En premier lieu pour des productions qualitatives évoluant avec les techniques d’impression. Le constat se vérifie aussi dans la grande distribution, particulièrement friande de l’utilisation des quotidiens pour des promotions, au même titre que l’impression de folders dédiés. « Le support papier reste très important au sein de notre mix marketing, déclare Gilles Feipel, adjoint au directeur marketing chez Cactus.

En considérant les annonces quotidiennes dans les journaux et notre folder Cactus news édité en interne

Nation branding

Raconter une histoire (bis)

Sujet d’actualité par excellence, le nation branding renvoie autant au besoin du Luxembourg de mieux vendre sa marque à l’étranger qu’à celui des habitants de se retrouver autour de valeurs communes, dans une société de plus en plus multiculturelle. Le phénomène interpelle les spécialistes de la communication. « Le Luxembourg raconte une

histoire qui pourrait mieux se vendre si l’effort était effectué au premier échelon de l’État », déclare Bruno Scaramuzzino.

Face aux agressions externes, d’aucuns saluent la communication B2B et politique traditionnellement discrète du pays. « La plus belle vitrine du Luxembourg fut le mariage princier en octobre 2012 », relève Emmanuel Fleig. Pour le

secteur bancaire, en pleine mutation, l’image du pays a aussi toute son importance. « Nous devons surfer sur l’image du Luxembourg, car elle est liée aux valeurs que nous véhiculons, note Éric Groenendaels. Nous devons mettre en avant des caractéristiques, des capacités qui vont au-delà de l’univers purement bancaire. » T. R.

18,7 % Radios

8,6 %

Hebdomadaires

47,5 % Quotidiens

8,5 %

Télévision

6,7 %

Périodiques

5,2 % Folders

1,1 % Cinéma

3,7 %

Affichage Ventilation des budgets

La presse garde la cote

164,3 millions euros ont été investis en espaces publicitaires en 2012, selon la pige « Luxembourg Ad’Report 2012 » réalisée par Mediaxim. Ce classement qui ne prend pas en compte les investissements sur des supports en ligne montre cependant que les médias papier restent plébiscités par les annonceurs au Grand-Duché. T. R.

et distribué à 240.000 exemplaires au Luxembourg et en Grande Région, ces canaux représentent plus de 60 % de notre budget de communication, sans compter les dépliants spécifiques distribués pour de grandes occasions. » Entre des outils digitaux existants mais utilisés avec parcimonie par les annonceurs et l’appétit intact pour les supports papier, les agences repensent progressivement leur mode de fonctionnement. « Les investissements dans les médias digitaux se font de manière de plus en plus harmonieuse, notamment car les agences intègrent chaque média en fonction de sa conjugaison parfaite dans le media mix, ajoute Luc Bolsius. Ainsi, nous observons l’émergence de nouveaux métiers au sein des agences comme les digital managers, les social media planners qui sont le reflet de cette volonté de penser les stratégies en totale connaissance de tous les paramètres et acteurs médias. » Nouveaux métiers, nouvelles méthodes

Déjà posée il y a 10 ans, la question du raisonnement « par silo » et de la gestion du message par canal plutôt que de manière empirique tend à s’estomper.

Même si du chemin reste à parcourir. « La plupart des annonceurs abordent leur communication en distinguant formellement la communication online de la communication print », tempère Emmanuel Fleig, directeur de L’essentiel. Fondé en 2007, le quotidien gratuit figure en effet parmi les médias qui ont dû jongler dès le départ avec cette montée en puissance du digital et donc de la consommation de l’information en ligne. « 2013 fut pour nous très satisfaisante, notamment en raison de la progression de notre site internet qui a multiplié son chiffre d’affaires par 2,5, note Emmanuel Fleig. Les annonceurs ont soit consacré de nouveaux budgets au web ou ont redistribué leurs investissements différemment. Cette tendance n’a pas joué au détriment de la performance de notre quotidien puisque son chiffre d’affaires a augmenté de 6 % l’an dernier. » mars 2014 —

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« Le digital n’enlève rien au rôle des autres médias, dont le print qui présente des opportunités intéressantes en matière qualitative. » Éric Groenendaels Bil

Comme le montrent les habitudes de consommation d’internet selon une étude récente du Statec, l’information en ligne est plébiscitée par l’ensemble de la population. 82 % des internautes consultent en effet des news, des journaux ou des magazines sur le web. Conjugué au succès des journaux gratuits dans différents pays, dont le Luxembourg, ce constat ne fait que confirmer la demande pour une information – à tout le moins instantanée et factuelle – aussi gratuite que possible. « Les médias print payants voient globalement leur lectorat diminuer d’une année sur l’autre car une bonne partie de la population, dont les moins de 35 ans, ne perçoit plus ou moins l’intérêt de payer pour accéder à une information, commente Luc Bolsius. Il reste cependant une frange de la population qui décide de continuer à payer pour accéder à une information plus pointue, plus précise, plus fouillée. On peut considérer que cette population spécifique aura chaque jour plus de valeur aussi pour l’annonceur. » À l’heure de l’information vécue en direct via Twitter et autres notifications « push » reçues sur les smartphones, il existerait, plus que jamais, une voie pour des médias, spécifiquement des magazines, proposant une valeur ajoutée. « L’évolution des médias nous donne à réfléchir sur la relation que nous avons tous avec le temps, note Bruno Scaramuzzino, directeur associé de l’agence parisienne Meanings.

Le digital a vu le règne du temps court arriver à son apogée, alors que les médias magazine étaient plutôt — mars 2014

« L’évolution des médias nous donne à réfléchir sur la relation que nous avons avec le temps. » Bruno Scaramuzzino Agence Meanings

orientés vers le temps long. Nous devons parvenir à équilibrer davantage ces deux tempos. » Les temps court et temps long ne doivent pas forcément êtres opposés, mais plutôt combinés dans le chef du lecteur. Le déploiement des marques médias sur différents canaux montre d’ailleurs que les patrons de presse ont appris à jongler avec ces notions. « Les éditeurs de magazines ne sont pas des vaches qui regarderaient passer le train du web, observait dernièrement Xavier Dordor, directeur général de CB News et grand spécialiste de la presse magazine, notamment en France, lors d’une interview à paperJam.lu.

On constate que les marques de médias occupent deux tiers de la consommation du web, parmi lesquels 80 % pour la presse. Le digital est une formidable opportunité de développement de contenu par l’appui rédactionnel des auteurs. Pour le lecteur, c’est une aubaine d’avoir un accès nouveau à sa marque préférée. » Question de temps

Si les canaux digitaux offrent la possibilité d’échanger de l’information et de partager des commentaires, bref de faire partie d’une grande communauté interconnectée, ils n’estompent pas le besoin de garder des repères. Et donc des marques qui représentent des valeurs auxquelles croient les lecteurs, qu’ils soient en ligne ou non. « La marque étend son modèle à toute la sphère de la vie, qu’il s’agisse du choix d’une école ou d’un groupe de

« Le support papier reste très important au sein de notre mix marketing. » Gilles Feipel Cactus

musique, observe Bruno Scaramuzzino. Il revient donc aux dirigeants de société, et donc aux patrons de marque, de trouver le mix média idéal afin de faire vivre une expérience à la cible qu’ils veulent atteindre. » Les médias doivent poursuivre ce même raisonnement et faire évoluer leur proposition de valeur et ainsi renouveler l’expérience qu’ils proposent à leur lecteur. A fortiori dans le cas de titres payants. « Le magazine est un média d’engagement : on paie pour une information, une image, un ensemble de valeurs, ajoutait Xavier Dordor. C’est aussi un média de la régularité et de la fidélité : peu de produits et de marques peuvent s’enorgueillir d’être suivis 10, 12, voire 52 fois par an, selon la périodicité. La force de ce lien s’explique par le contenu, le contexte rédactionnel choisi et la relation entre les deux. » Logés entre les flux d’information en ligne et les magazines, les journaux devront plus que jamais se différencier pour assurer leur pérennité, surtout financière. De leur côté, les annonceurs entendent conserver les valeurs essentielles de leur marque tout en l’adaptant au nouveau contexte technologique, mais aussi démographique d’un pays. « Il nous importe tout d’abord de connaître notre client afin de bien cerner ses besoins, de faire évoluer notre marque et d’adapter en permanence notre offre en fonction de ceux-ci, relève Gilles Feipel. Or l’évolution démographique du Luxembourg a été importante durant les 10 dernières années, avec une population dont la part de résidents étrangers n’a cessé de croître, ainsi qu’une augmentation du flux de travailleurs frontaliers.

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Les bonnes pratiques des agences (2/4) Adalbero Popadiuk, directeur de production chez Fischer depuis 1988

Le blé, le sel et Adalbero.

Les ingrédients essentiels pour avoir du bon pain.

Agence : Binsfeld Client : Fischer Date : 2013 sur toute l’année Descriptif : Campagne testimoniale avec 12 visuels centrés sur le personnel Fischer.

Tels des ingrédients indissociables, ils comprennent deux mots-clés associés au prénom de l’employé, promesse de qualité.

Au final, le claim annonce : « Les ingrédients essentiels pour avoir du bon pain. » Les visuels ont été publiés dans la presse quotidienne et périodique tout au long de l’année. Fischer a pu communiquer sur son savoir-faire, tout en remerciant et en mettant en avant ses effectifs. Capital sympathie et proximité avec les clients.

Agence : Mikado Publicis Client : Optique Moitzheim Date : 2014 Descriptif : L’objectif était de continuer à véhiculer la signature lancée en 2012, Au service de vos yeux. Dans le nouvel univers graphique développé en 2014, la solution était de faire des communications en relation avec les supports et / ou de rebondir sur l’actualité. Exemple avec cette annonce réalisée pour la Saint-Valentin.

Nous devons donc tenir compte de ces mouvements en proposant par exemple des produits issus du pays d’origine des nouveaux habitants du Luxembourg. » Investissements variés

Bio, « fast and good », les nouvelles tendances représentent aussi des moyens de décliner une marque et de prolonger l’expérience vécue avec le consommateur. En particulier sur le lieu de vente. Si la grande distribution et le secteur bancaire semblent miser sur les médias traditionnels et les méthodes de marketing de masse sur le marché local, l’approche varie à l’échelle de la Grande Région. « Nous nous intéressons à des marchés étrangers dans le cadre de notre développement stratégique et nous sommes encore plus pointus dans les placements publicitaires en dehors de nos frontières, ajoute Éric Groenendaels. Il nous arrive ainsi d’analyser les possibilités de placement dans des médias en Allemagne, France ou Belgique, mais nous sommes rapidement confrontés à des problèmes d’échelle d’investissements avec, par exemple, — mars 2014

Agence : Binsfeld Client : Domaines Vinsmoselle Date : novembre 2013 Descriptif : Spot cinéma / TV sous forme d’une bande-annonce : création d’un lien émotionnel avec la marque via storytelling autour du personnage d’Edmond de la Fontaine, célèbre poète luxembourgeois qui était le propriétaire du Château de Stadtbredimus, actuel siège social de Domaines Vinsmoselle.

Basé sur une interprétation moderne de l’histoire vraie de l’artiste luxembourgeois, le spot fait le lien entre l’arrivée à maturation de l’œuvre créative d’Edmond de la Fontaine et celle du vin.

66 % des investissements publicitaires de 2012 (hors médias digitaux) concernent les quotidiens et la radio.

une centralisation des médias par région en France, ce qui implique d’autres coûts pour un retour que nous ne sommes pas certains d’obtenir. » D’où la volonté de la banque d’utiliser tantôt des outils en ligne, tantôt le marketing événementiel qui permet de combiner des investissements raisonnables à une prise de contact humain avec le prospect.

Le filon du contact privilégié est aussi exploité depuis 1990 par Cactus et son club « vin sur vin » qui rassemble les amateurs de bon cépage. Un cercle d’amateurs et d’initiés qui partagent une même passion, ce qui

permet au distributeur de fidéliser des clients dans la Grande Région en disposant d’une connaissance assez fine de leurs besoins. « Notre club compte 5.000 membres à qui nous acheminons une newsletter communautaire, note Gilles Feipel. Nous recensons des membres au Luxembourg, mais aussi dans des villes plus éloignées comme Bruxelles ou Coblence. Cet axe de communication nous semble plus efficace à cette échelle géographique, plutôt que l’achat de puissance qui ne nous apportera in fine qu’un faible taux de déplacement dans nos magasins. » Sur le plan national, les investissements publicitaires de 2012 relevés par le « Luxembourg Ad’ Report » établi par Mediaxim (hors médias digitaux) ont baissé de 2,4 % pour s’élever à 164,3 millions d’euros. Certains secteurs sont d’importants pourvoyeurs de fonds pour les médias. Dont la grande distribution qui occupe la deuxième place (22 millions d’euros investis), devant le segment regroupant culture, tourisme, loisir et sports (24 millions).

Le secteur financier et bancaire arrive quant à lui en sixième position avec des budgets en baisse de

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« La plupart des annonceurs abordent leur communication en distinguant formellement le online du print. » Emmanuel Fleig L’essentiel

« La présence en presse, radio ou TV continue de faire partie des bases d’une communication, quitte à affiner le mix dans un second temps. » Luc Bolsius Dechmann Communication

l’ordre de 20 % (à 12 millions d’euros). « L’année 2013 a été marquée par des évolutions divergentes suivant les secteurs, observe Emmanuel Fleig. Certains secteurs comme la banque ont visiblement moins investi dans les médias traditionnels tandis que d’autres comme la grande distribution ou l’automobile ont régulièrement occupé nos espaces. » Regroupant à eux seuls 66 % des investissements publicitaires de 2012, toujours hors médias digitaux, les quotidiens et la radio continuent de représenter des médias crédibles. Des piliers sur lesquels les annonceurs continuent de bâtir des campagnes de communication, malgré la multiplication des canaux. « Le média doit trouver sa place dans un écosystème pensé pour faire vivre une expérience au consommateur, ajoute Bruno Scaramuzzino. Nous remarquons qu’en communication politique, la télévision garde une place importante.

Il en est de même pour de grandes marques mondiales qui initient des parcours d’expérience en télévision, parcours qui seront prolongés dans les magasins. » Des piliers solides

Média affinitaire et appelant aux actions d’achat rapides, dont les promotions et autres actions soldées, la radio garde donc aussi une place importante. Un média qui, contrairement à la télévision, compte une variété d’opérateurs au Luxembourg, correspondant à autant de communautés linguistiques et culturelles. L’une des plus importantes, la francophone, devrait être dotée sous peu de son relais via RTL2. « Nous voyons son arrivée d’un œil positif car cela va pousser — mars 2014

les régies à mettre en avant la cible francophone alors que la tendance était plutôt à la mise en exergue de l’audience de langue luxembourgeoise, relève Emmanuel Fleig. Une radio francophone répond du reste à un vrai besoin des auditeurs francophones et frontaliers mais devra naturellement faire ses preuves sur son contenu et sur le marché publicitaire. » Particularité du marché luxembourgeois, l’importante disponibilité de chaînes étrangères de télévision et leur consommation régulière par les résidents qui ne se ressent pas ou peu dans la présence d’annonceurs grand-ducaux sur ces chaînes.

Comparés aux médias digitaux, les médias traditionnels semblent donc conserver un crédit important.

Vecteurs d’informations relayées par des journalistes, ils sont aussi recherchés par les annonceurs comme un gage de crédibilité de leur propre marque. « Tout média de qualité garde une valeur intrinsèque forte pour le client final et l’association d’une campagne de promotion ou d’un événement avec un média reconnu peut donc aussi revêtir un vrai crédit à ses yeux, ajoute Luc Bolsius. La présence en presse, radio ou TV continue donc de faire partie des bases d’une communication, quitte à affiner le marketing mix dans un second temps avec des actions plus directes. » Loin d’avoir sonné le glas des médias traditionnels, l’avènement du digital et de l’information mobile voit plutôt se disputer des marques fortes qui devront déployer leur stratégie aussi habilement que possible pour faire perdurer l’expérience avec leurs cibles – et donc les consommateurs – à travers les différents canaux.

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Le dossier

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Textes France Clarinval Photos Julien Becker

Des outils pour la remise en question

Le marché de la communication digitale a moins souffert de la crise que celui de la communication traditionnelle.

La mesurabilité de tous les aspects du digital permet une analyse très fine des comportements et attentes des consommateurs. À une communication digitale correspond un questionnement profond de l’annonceur qu’il n’est pas toujours prêt à assumer.

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ans un marché de la communication globalement en crise, la part du digital connaît une croissance importante qui compense en grande partie la réduction des dépenses en communication », constate d’emblée Jérémy Coxet, associate director chez Vanksen. La demande de digital a cru chez les annonceurs luxembourgeois qui sont rassurés par la mesurabilité de l’audience et des performances de ces types de communication. « Pendant longtemps, les responsables marketing ont vu le digital comme un mal nécessaire alors que désormais, ils le considèrent comme une valeur ajoutée et comprennent l’apport pour leur business », renchérit Philip Van Woensel, managing partner de Nvision.

Le marché luxembourgeois de la communication digitale a connu une lente, mais réelle, évolution et n’a pas encore atteint la maturité qu’elle peut connaître chez nos voisins. Les annonceurs ne se contentent plus d’un site web qui soit juste une vitrine, mais mesurent le potentiel qu’il peut leur apporter et appréhendent le web comme un média à part entière. « B eaucoup de clients considèrent que c’est un média bon marché, intuitif, et ne se rendent pas compte du travail que cela suppose, en amont comme en aval », tempère Vincent Jeunejean, managing partner de Mikado Plus qui constate aussi la frilosité de certains clients face aux médias sociaux : « I ls ont peur qu’on dise du mal de leur marque et ne voient pas l’importance de canaliser, d’avoir accès, de pouvoir répondre aux mécontents. » Cela tient en partie à la spécificité du Luxembourg qui a peu de marques propres destinées au grand public. « On est dans un marché très institutionnel, très B2B, où peu de marques locales s’adressent au client directement, mis à part les banques, les bières, les voyages, la grande distribution… Par rapport à l’étranger, il y a moins de terrains de jeu pour découvrir ce que sont les nouveaux médias, comment segmenter les marchés… », justifie Daniel Eischen, CEO d’Interact. Il sait aussi que certains clients ont des habitudes bien ancrées et ne veulent pas en démordre « parce que cela va impliquer des changements qu’ils ne sont pas prêts à assumer. Beaucoup d’entreprises ne sont pas prêtes, parce que leur management ou leur actionnariat ne l’est pas. » Implications transversales

Au point de vue stratégique, la communication digitale est en effet beaucoup plus transversale, intégrée et nécessite une réflexion plus large, qui dépasse les impératifs ponctuels liés à un événement ou un produit spécifique. « Les clients ont encore du mal à ne pas considérer une stratégie globale internet sur un an ou deux. Ils saupoudrent encore beaucoup de petits ‘one shots’ », regrette Vincent Jeunejean. « On est passé d’une communication par campagne, dictée par le calendrier, à une communication en temps réel », ajoute Jérémy Coxet.

Ce n’est pas seulement en termes de conception que la communication digitale nécessite des compétences spécifiques. Plus largement, au niveau des ressources et de l’organisation interne, le digital a un impact fort. « Une des spécificités du digital est qu’il décloisonne l’organisation chez l’annonceur où les anciens métiers – marketing produit, relations publiques, service clientèle, service après-vente – sont maintenant imbriqués », constate-t-il.

Philip Van Woensel va plus loin : « Le problème n’est pas seulement une question de contexte du marché, mais plus précisément, beaucoup d’entreprises n’ont aucune idée de la santé et de l’image de leur marque. Elles ne se connaissent pas elles-mêmes, ne savent pas comment elles sont perçues, où elles se situent par rapport aux autres. » Un constat que partage Daniel Eischen : « Tant que tout allait bien, on ne se posait pas de question. Maintenant qu’il y a une crise, on cherche des raisons, mais on regarde rarement dans son propre jardin. » Les systèmes de gestion, de management, de leadership sont ainsi rarement interrogés et remis en question. Le fonctionnement de l’entreprise, les valeurs mises en œuvre, reflètent l’âme, l’ADN de l’entreprise et de la marque. Aussi, l’urgence d’une situation, le manque de réflexion et de vue à long terme, l’observation des concurrents… impliquent souvent une réponse qui tient de l’emplâtre sur une jambe de bois. « On s’inspire de ce qui a été fait ailleurs, on adapte vite, mais on ne regarde pas profondément d’où vient le mal », soupire Philip Van Woensel, qui regrette le manque de pertinence de certaines campagnes.

Outils d’analyse

C’est donc le rôle d’une agence conseil d’apporter cette expertise à ses clients et de les amener à se poser les bonnes questions. Cela implique de nouvelles fonctions et compétences au sein des agences elles-mêmes. On sort du domaine de la publicité et du marketing, comme on le considérait dans le temps, pour aller vers du conseil plus intégré. « Cela explique que les grandes entreprises de conseil essaient d’entrer dans ce marché de la communication, parce qu’ils y voient un moyen de vendre leurs prestations de service en conseil de management » , prévient le CEO d’Interact, qui met en avant les compétences spécifiques des agences conseil... Jérémy Coxet abonde dans ce sens : « C’est à nous de ne pas scier la branche sur laquelle nous sommes assis en ne visant pas simplement la marge brute, le court terme, sans prendre en compte les fondamentaux. Nous devons montrer à nos clients que cette communication digitale n’est pas un gadget ou de la poudre aux yeux, mais peut être pérenne. » Certains annonceurs l’ont bien compris et cherchent à analyser comment leurs clients se comportent face à un site web, quelles mars 2014 —

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« Beaucoup d’entreprises n’ont aucune idée de la santé et de l’image de leur marque.

Elles ne se connaissent pas elles-mêmes, ne savent pas comment elles sont perçues, où elles se situent par rapport aux autres. »

« La génération des digital natives est en train d’émerger, ils ont de plus en plus de poids et de pouvoir.

La compréhension du marché va en être changée. »

Philip Van Woensel Nvision

sont leurs attentes et leurs demandes. Des tests d’utilisateurs sont de plus en plus régulièrement pratiqués et les résultats bouleversent parfois profondément la structure même du site, le choix des produits mis en avant. « Si nous ne poussons pas nos clients à cette réflexion et à ces analyses, leur site et leur communication ne seront pas performants, le digital dans son ensemble souffrira d’une mauvaise image », complète-t-il. « Les outils de test, par exemple l’eye-tracking, donnent des résultats passionnants qui aident le client à se remettre en question, à le convaincre d’un changement de cap », confirme Vincent Jeunejean.

Ces outils d’analyse, ce conseil intégré, cette vision transversale, sont bien les nouvelles compétences indispensables à la communication digitale. « Il faut ajouter à cela une capacité à s’adapter aux changements, à aller vite, à réfléchir à — mars 2014

l’étape suivante… », constate Philip Van Woensel pour qui le décalage culturel avec les décideurs « classiques » est difficile à combler. « Ils ont du mal à comprendre que leur marque est maintenant à disposition du client, sur le mobile de chacun. C’est lui qui décide ce qu’il en fait et quand il l’utilise. » Daniel Eischen a bon espoir pour l’avenir : « La génération des digital natives est en train d’émerger, ils ont de plus en plus de poids et de pouvoir. La compréhension du marché va en être changée. » Les agences aussi doivent se remettre en question continuellement. Pour Vanksen, il est important d’avoir des équipes jeunes, ouvertes au changement. « Le digital est un monde particulièrement compliqué qui change vite et nos équipes doivent s’y adapter. » L’exigence et la complexité des outils et de la technologie impliquent en outre des équipes importantes avec des expertises spécifiques : ergo-

Daniel Eischen Interact

nomie, rédaction, gestion de crise, statistique, analyse, développement, média planning, référencement… Des ressources qui peuvent aussi provenir de collaborateurs temporaires. « Nous travaillons avec des free-lances, au cas par cas, selon les besoins. Ce qui permet de trouver les bons profils », convient Vincent Jeunejean, à la tête d’une équipe de trois personnes chez Mikado Plus.

Par rapport à la communication traditionnelle – above the line – où c’est l’idée qui va tirer l’ensemble de la production, la communication digitale développe d’autres notions et implique d’autres aspects : la connaissance du consommateur, les réseaux sociaux, le service après-vente, les relations publiques… Un travail différent qu’il est parfois difficile de valoriser auprès du client.

Le modèle économique des agences doit donc également évoluer. « Pendant longtemps, les agences

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« C’est à nous de montrer à nos clients que cette communication digitale n’est pas un gadget, mais va profondément les interroger. »

« Les clients ont encore du mal à ne pas considérer une stratégie globale internet sur un an ou deux. Ils saupoudrent encore beaucoup de petits ‘one shots’. »

Jérémy Coxet Vanksen

Vincent Jeunejean Mikado Plus

traditionnelles refinançaient une partie de leurs frais à travers des produits qu’ils ne fabriquaient pas eux-mêmes : impression, fourniture, achat d’espace… C’est un modèle qu’on ne peut plus appliquer. Ce sont nos prestations de compétences et de know-how que nous devons valoriser. » Ce qui n’est pas sans poser des questions sur la valeur du conseil.

Critères de réussite

Il est donc difficile de juger la qualité d’une campagne digitale à l’aune des critères traditionnels de la création publicitaire. C’est une remarque qu’adresse la profession au jury des Media Awards : « Attribuer des prix en ne regardant que des bannières, c’est vraiment réducteur. Il faudrait pouvoir tenir compte du briefing du client, de la stratégie globale et de l’ensemble des réalisations… », appuie Jérémy Coxet, qui fait remarquer que le digital et ses retombées sont hautement mesurables : notoriété, appréhension positive de la marque, segmentation de l’audience, e-réputation, coût par acquisition, taux de clics…

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Pour autant, l’heure n’est pas venue d’un transfert des budgets de communication du above the line vers le digital. « Les buts et moyens d’une campagne traditionnelle ne sont pas les mêmes : il s’agit surtout d’être vu, d’avoir une belle image. Mais ce n’est pas facile à mesurer, c’est subjectif et émotionnel », ajoute Philip Van Woensel. Il estime d’ailleurs qu’il faut maintenant parler de communication « through the line » où le digital est placé au cœur d’une stratégie globale et va renforcer, amplifier la communication traditionnelle avec des synergies entre les différents supports. C’est ce que confirme Vincent Jeunejean : « Il y a une résonnance entre les différents canaux : après un passage télé d’une publicité, il y a plus de trafic sur le site web. » Le consommateur n’a plus à choisir entre les différents médias, mais passe de l’un à l’autre, voire utilise plusieurs canaux en même temps.

Les agences modernes ne se posent d’ailleurs plus la question et ne divisent plus leurs départements entre le on et le offline.

Quelles seront alors les tendances à suivre dans les mois et les années à venir ? En cœur, nos

interlocuteurs lancent « mobile » : le paiement par mobile, la géolocalisation, l’étude du comportement des consommateurs… Si la notion de « big data » est sur toutes les lèvres, il faudra d’abord passer par le « smart data » : « Que faire de la masse de données, comment les interpréter, les analyser et en tirer des conclusions, de la performance… Si 2014 pouvait déjà intégrer tout cela dans la démarche des annonceurs, ce serait bien », appelle Jérémy Coxet de ses vœux. Tous espèrent que leurs métiers et leurs compétences soient reconnus à leur juste valeur et que le marché luxembourgeois rattrape son retard. « U n grand défi pour Luxembourg est encore le contenu », soutient Vincent Jeunejean : stratégies de rédaction web, personnalisation des contenus, complexification, contextualisation, réaction en temps réel, modération. Le digital a induit un marketing de permission où le consommateur désire une information, un contenu, un achat.

En multipliant les points de contact (e-mail, Twitter, Facebook, Youtube, newsletter…), on multiplie les publics.

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Tendance

Les bonnes pratiques des agences (3/4) Agence : CPLUS Client : MDDI – Sécurité routière Date : mai 2013 Descriptif : Une parfaite adéquation entre le vecteur, le message et sa cible pour une campagne de prévention pour la non-utilisation du téléphone au volant, surtout ne décrochez pas sinon... Le format splash est pertinent et le rendu visuel parfait. Pour la première fois au Luxembourg, on ne meurt pas propre.

Agence : CPLUS Client : MDDI – Sécurité routière – Police Date : mai 2013 Descriptif : Parce que le Luxembourg est multilingue, et qu’une campagne d’intérêt général doit toucher tous les publics dans sa propre langue, les banners publicitatires sont diffusées et traduites suivant les sites et publics cibles, notons la première campagne en cyrillique pour la population russe !

Agence : Binsfeld Client : Oberweis Date : janvier–février 2014 Descriptif : Jeu-concours pour la Saint-Valentin, organisé sur Facebook dans le cadre du 50e anniversaire d’Oberweis. Le principe ? Liker la page Facebook Oberweis et personnaliser un gâteau de la Saint-Valentin en envoyant une photo de son amoureux(se) ou un texte qui lui est destiné via l’application créée. Vingt gagnants seront sélectionnés par un jury : www.facebook.com/Oberweis.lu.

Valeur ajoutée : 5.500 nouveaux fans de la page Oberweis et 1.342 participants au jeu-concours en deux semaines.

Création de trafic dans les shops.

Le digital prend le pouvoir

« Les métiers de la communication ont changé : dans le temps, c’était l’agence de publicité qui apportait de l’intelligence et du concept, le digital était un fournisseur de services qui transposait une annonce print en banner…, détaille Daniel Eischen.

Grâce aux outils qui permettent une compréhension plus fine et pointue, c’est désormais le digital qui a une connaissance et une intelligence du marché et qui va traiter le publicitaire comme un fournisseur externe. » Et Vincent Jeunejean d’abonder en son sens en citant des exemples où « le digital et sa capacité à être mesuré sont utilisés pour remettre en question, tester diverses campagnes, slogans, musiques, typos… ». Différents messages ont été testés sur le cœur de cible sur Facebook pour voir lequel avait le meilleur taux de transfert et d’adhésion. « On peut ainsi rationaliser une campagne above the line avec des éléments factuels, grâce au digital. » De la même façon, on observe la réputation des marques sur internet après certaines campagnes télévisées pour déterminer quels sont les éléments retenus, mis en avant… F. C.

Agence : Moskito Client : Optique Bohler Date du projet : mai-juin 2013 Descriptif : L’action Facebook « Optique Bohler mecht Iech schéin Aen », développée par Moskito SA, a fait le buzz en mai 2013, quand des passants étaient incités à envoyer une photo les montrant avec des lunettes en papier créées spécialement pour cette occasion.

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Le dossier

se é Hes Andr (Vous)

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Luc B iev (TNS-I er lres)

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Retour sur investissement

Texte Sébastien Lambotte Photos Julien Becker

Tout est question de mesure Pour s’assurer d’un bon retour sur investissement dans le cadre d’une campagne de communication, rien ne doit être laissé au hasard.

Entre qualité et quantité, il faut trouver le juste équilibre.

C’est la stratégie qui doit guider toute campagne, et nourrir la créativité.

C

ommuniquer constitue toujours un investissement. La plupart des dirigeants d’entreprise en conviendront.

Mais à quelle hauteur porter ces investissements ?

Et pour quel retour ? Ces questions, ceux qui envisagent de mettre en place des actions de communication se les posent forcément. Souvent, cependant, ils peinent à entrevoir des réponses claires.

Compte tenu des budgets qu’implique une campagne censée porter des fruits, il est important de s’assurer d’investir avec discernement et de pouvoir, dès le départ, entrevoir les retombées que les actions envisagées sont susceptibles de générer.

Au cas où… bonne nouvelle : les impacts d’une campagne peuvent être évalués. Il existe différentes possibilités permettant de ne pas laisser l’annonceur dans le doute. « O n peut mesurer beaucoup de choses, aussi bien quantitativement que qualitativement, explique Luc Biever, managing director de TNS-Ilres. Le véritable enjeu, toutefois, est de déterminer ce que l’on souhaite mesurer. » Avant toute chose, il faut pouvoir évaluer la situation existante, en amont de la mise en œuvre de la campagne. La notoriété d’une marque, avant une campagne, est rarement nulle ! « De manière générale, un client vient avec des objectifs, des challenges qu’il souhaite relever au moyen d’actions de communication. Il sait où il veut aller, mais plus rarement d’où il vient, explique André Hesse, CEO de l’agence de communication Vous. Avant de pouvoir parler de la mesure du retour sur investissement d’une campagne, il faut pouvoir déterminer le bilan. Ce point de départ doit permettre d’évaluer le chantier, le chemin à parcourir pour atteindre les objectifs, et donc les moyens à mettre en œuvre pour les atteindre. » Un bon briefing au départ, une analyse de la situation business de l’entreprise, liée au produit ou service que l’on souhaite pousser, doit permettre de se faire une bonne idée de la situation. Mais on peut aller plus loin, notamment

Positionnement

afin d’évaluer la notoriété d’une marque ou la maturité de la connaissance du public sur un sujet déterminé autour duquel on souhaite sensibiliser. Des enquêtes pré-campagne peuvent donc être menées.

Avant, pendant, après

En outre, chaque campagne poursuit des objectifs qui lui sont spécifiques. « Aussi, son efficacité devra être évaluée en fonction de la stratégie mise en œuvre, des canaux de communication qui ont été exploités pour atteindre la cible envisagée » , poursuit Luc Biever. Juger de la qualité d’une campagne dans toutes ses dimensions, en matière de perception de la marque et du message, à court et long termes, de la notoriété de l’entreprise, peut vite s’avérer complexe, pour peu que l’on mette en place des indicateurs précis. « Des enquêtes relatives à la valeur d’une marque avant, pendant la campagne et sur une période déterminée une fois celle-ci terminée doivent permettre d’en mesurer précisément l’impact, ajoute le dirigeant de TNS-Ilres. Des enquêtes menées auprès des consommateurs, relatives à la notoriété d’une marque ou encore au message porté par une campagne, permettent de se faire une idée précise des effets induits par les actions menées sur l’image d’une entreprise. » Mesurer le retour sur investissement de cette manière exige de procéder dans les règles, subtilement afin d’obtenir des résultats valides. Pour certaines marques déjà bien ancrées dans le subconscient des consommateurs, les instituts de sondage vous diront qu’il n’est pas rare que, dans une approche trop directe, les personnes interrogées déclarent avoir vu la marque dans les médias un jour où elle ne s’y affichait pas.

D’autres affirmeront avoir vu la marque sans avoir perçu le message lié à la campagne. « Il faut donc envisager ces études selon une approche indirecte.

Il ne faut pas se contenter de demander à la personne sondée si elle a vu la marque ces trois derniers jours dans les médias. Mais d’abord lui demander quels sont

« From scratch »

Pour mesurer l’efficacité d’une campagne, il faut donc savoir d’où on part et où l’on veut arriver. Mais comment se positionner quand on part de rien, quand on crée une marque et que l’on souhaite positionner rapidement sur le marché ? Quels moyens mettre en œuvre ? C’est une analyse du secteur, de la concurrence, de la présence médiatique qui permet de le déterminer. Mais si l’enjeu est de se positionner au cœur d’un marché, face à des acteurs déjà bien établis, il faut mettre des moyens, au moins aussi équivalents à ceux déployés par les concurrents. Il faut sans aucun doute aussi une offre et un message qui permettent de se différencier. S. L.

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« Le véritable enjeu, c’est de déterminer ce que l’on souhaite mesurer. » Luc Biever TNS-Ilres

les médias qu’elle a consommés ces derniers jours, puis lui demander si elle a aperçu un message ou un élément constitutif d’une campagne avant de l’interroger sur la marque », souligne encore Luc Biever.

Ensuite, selon les résultats obtenus, en les comparant à d’autres données existantes, il sera possible d’évaluer l’efficacité d’une campagne. « Des organismes de sondage comme le nôtre peuvent comparer les effets d’une campagne par rapport à une autre, comparer l’efficacité d’une campagne selon le secteur pour un territoire donné » , poursuit le managing director de TNS-Ilres.

Tout se mesure grâce au Web

Ces outils de mesure sont efficaces, mais particulièrement coûteux. Au Grand-Duché de Luxembourg, des enquêtes pré ou post-campagne restent exceptionnelles. Si elles permettent effectivement de bien évaluer l’effet d’une campagne, elles peuvent peser lourd dans l’investissement. Luc Biever confie que ces actions d’évaluation sont le plus souvent de mise dans le cadre de campagne à échelle internationale, exigeant des investissements considérables.

Souvent, les annonceurs préfèreront investir directement dans les actions de communication, en espérant qu’elles portent leurs fruits, que dans les moyens de mesurer leur efficacité.

Il est cependant possible de mesurer l’impact — mars 2014

« Le client sait où il veut aller, plus rarement d’où il vient. » André Hesse Vous

Souvent, les annonceurs préfèreront investir directement dans les actions de communication, en espérant qu’elles portent leurs fruits, que dans les moyens de mesurer leur efficacité.

de diverses actions de communication sans passer par des enquêtes ou des études d’opinion. À l’heure du web, les indicateurs de performance sont nombreux. Le trafic généré sur un site web, l’engagement d’une communauté sur les réseaux sociaux sont autant d’éléments qui peuvent rendre compte, de manière quantitative, de l’efficacité d’une campagne. « De nombreux médias nous permettent d’évaluer l’impact d’une campagne, même si elle n’est pas déployée sur le web exclusivement, commente André Hesse. Afin de pouvoir rendre compte des effets d’une campagne cross-media, tout en veillant à convertir une cible selon les objectifs déterminés, nous allons organiser une convergence vers un média. Le message distillé à travers l’ensemble des supports, en ligne ou print, va inviter les cibles à rejoindre un site web à partir duquel elles pourront effectuer un acte d’achat ou une autre opération envisagée. » Sur le web, tout est mesurable. Dès lors, à partir des web analytics, il est possible de se faire une bonne idée de l’impact d’une campagne. Notons que si une action publicitaire ou de communication publicitaire a pour objectif d’améliorer les ventes d’un produit ou encore d’un service, ses effets peuvent évidemment se traduire directement dans l’évolution du chiffre d’affaires…

C’est sans doute plus complexe quand il s’agit de renforcer la notoriété. L’impact se faisant ressentir sur une durée beaucoup plus longue.

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Les bonnes pratiques des agences (4/4) Big Data

La créativité en danger ?

Agence: Accentaigu Client : Alfi Date : du 15 au 19 septembre 2013 Descriptif : Cinq jours de haute visibilité organisés par Accentaigu pour un groupe de contacts clé !

La 38e conférence annuelle Iosco 2013 (International Organization of Securities Commissions) intitulée « Connecting global finance » s’est déroulée en 2013 au Luxembourg. Ce fut l’occasion exceptionnelle de réunir les décideurs et représentants des autorités de surveillance de plus de 110 juridictions. L’objectif était d’atteindre en un même lieu une audience internationale de haut niveau (experts, décideurs et praticiens) du Luxembourg et de l’étranger.

Agence: Accentaigu Client : ING Date : 8 juin 2013 Descriptif : ING est le sponsor officiel du Marathon à Luxembourg et souhaite une visibilité maximale durant l’événement. Établir une campagne globale (ensemble de différentes actions de streetmarketing) visant à montrer le caractère sympathique de la banque et faire ouvrir de nouveaux comptes. Résultats : un paysage en majorité de couleur orange, un pic de fréquentation des réseaux sociaux et une visibilité constante du logo ING.

La question de la créativité au cœur d’une campagne est essentielle. L’enjeu est de toujours mieux se démarquer, pour capter l’attention de la cible. Les évolutions, à l’avenir, laissent entrevoir de nouvelles perspectives. Et notamment avec une meilleure exploitation des données. Le big data est sur toutes les lèvres et présenté comme une nouvelle manière d’envisager la relation avec la cible.

Demain, il sera possible de savoir où se trouve la cible et de lui apporter un bon message, au bon moment, selon le contexte. Dans la mesure où l’exigence de sortir du lot ou de capter l’attention sera moins grande, dans la mesure où le message pourra être poussé au moment où l’esprit est le plus alerte, où l’offre est pour ainsi dire attendue, la créativité est-elle en danger ? Pas forcément, dans la mesure où le message devra séduire, convaincre, se distinguer de la concurrence, marquer les esprits. S. L.

Agence: Moskito Client: Ville d’Esch-sur-Alzette Date du projet: mai 2013 Descriptif: Un nouveau logo, créé par Moskito SA et reflétant bien l’aspect de la nuit, a été dévoilé lors de la campagne pour la Nuit de la Culture 2013 à Esch-sur-Alzette.

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« Les web analytics constituent des indicateurs de mesure rationnels. Or, une campagne peut entraîner des effets qui ne le sont pas, comme un bouche-à-oreille positif ou négatif, explique Luc Biever. Notons aussi que l’acte d’achat lui-même ne résulte pas toujours d’un cheminement rationnel. » L’enjeu de la créativité

Avant de penser à mesurer l’impact d’une campagne, le réel enjeu lié au retour sur investissement est sans doute de s’assurer qu’elle sera efficace, qu’elle atteindra la cible déterminée. Au cœur de l’élaboration de toute action de communication, la question de la créativité est centrale.

Mais de quoi parle-t-on ? Les bénéfices d’une bonne créativité sont-ils mesurables ? « L’apport de la créativité, au cœur d’une campagne, est évident.

C’est elle qui permet de différencier la communication. Elle constitue le meilleur moyen de séduire la cible, de l’attirer, de la convaincre. La créativité se traduit dans la forme et dans le message, dans une campagne singulière », poursuit André Hesse. La créativité n’est pas quelque chose de subjectif. « E lle découle d’une stratégie mûrement réfléchie, poursuit le CEO de Vous. Elle doit répondre à des objectifs, à un briefing, être en phase avec une cible dans un contexte donné et synthétiser un message qui générera un impact. À partir du moment où le message est construit de manière professionnelle, elle doit produire l’effet escompté. » La créativité rend la communication visible.

Face à l’abondance des informations reçues, si la cible voit la campagne menée, c’est justement parce qu’elle est créative. « L e cerveau humain fonctionne de telle manière qu’il nous préserve du trop-plein d’informations. Une bonne campagne doit donc se placer dans un contexte, de telle sorte qu’elle parviendra à toucher celui qui sera sensible au message qu’elle porte », commente Luc Biever.

Une campagne de communication, pour assurer un bon retour sur investissement, doit donc être ciblée. « La plupart du temps, le client est trop généraliste dans son ciblage. Notre boulot est de l’aider à déterminer son cœur de cible. Les jeunes de 16 ans, par exemple, constituent une cible trop large, précise André Hesse. Il est impossible de développer un message qui corresponde à tous les jeunes de cet âge. S’appuyant sur une stratégie claire, la créativité, le message et la forme de la campagne peuvent aussi être testés au préalable, pour voir comment réagit la cible. Si cela n’est pas forcément une habitude au Luxembourg, il est tout à fait possible de soumettre un message, un visuel, un concept à un panel pour évaluer sa réaction.

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« Si on peut mesurer l’impact d’une campagne a posteriori, l’idéal est évidemment de mettre toutes les chances de son côté », précise André Hesse.

Tout dépend évidemment de la campagne envisagée. Le retour sur investissement dépend de la cible, du produit, du contexte. « On ne communique pas de la même manière pour valoriser un produit high-tech, qui s’adresse à un cœur de cible précis et qui à peu de choses près pourrait se vendre seul, ou un produit d’assurance », détaille le patron de Vous. Le risque inhérent à l’investissement n’est, en outre, certainement pas le même. » Tester sa campagne au préalable

Il peut cependant apparaître paradoxal que les campagnes relatives à un produit d’assurance, par exemple, continuent à se décliner généralement sous une forme relativement classique, alors que la concurrence est rude et qu’une dose de créativité permettrait sans doute de faire la différence. « C e type de campagne, qui s’adresse de manière générale à un large public, qui doit être largement diffusée, qui coûte donc cher, mériterait sans doute une prise de risque, limitée dans la mesure où son impact pourrait être évalué auprès du panel », explique André Hesse.

Ce constat pose aussi la question du rapport entre quantité et qualité. Des campagnes de faible envergure peuvent générer d’importants retours. D’autres nécessiteront une diffusion large et a priori plus coûteuse pour générer un potentiel retour sur investissement. À ce niveau, il est important de distinguer le coût de production du coût de diffusion. « Encore une fois, la créativité permet de faire la différence. Une petite campagne très créative pourra avoir un impact plus conséquent qu’une autre, plus classique, diffusée largement. Là encore, en testant un concept auprès d’un panel représentatif de la cible, il est possible de proposer des campagnes créatives, en mettant toutes les chances de son côté », explique André Hesse.

Cette balance qualité-quantité doit être évaluée en fonction des objectifs et des ambitions affichées par l’annonceur. « Ce sont eux qui vont déterminer les moyens à mettre en œuvre, en fonction du secteur, de la position des concurrents et de leur présence médiatique, sur le terrain, conclut André Hesse. Compte tenu de ces nombreux éléments et d’autres, comme l’attractivité du produit, il sera possible d’évaluer les moyens à mettre en œuvre en regard des ambitions affichées. Mais il est possible, pour des acteurs actifs de communication, de pouvoir dire au client qu’en dessous d’un tel budget, ça n’en vaut pas la peine. »

Des campagnes de faible envergure peuvent générer d’importants retours.

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Islamic Capital Markets Principles and Applied Practices 24 - 27 March 2014

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Les nouveaux membres du Club Adecco Group Art Brand Media Athlon Car Lease Atout Image Conseil Audit Central Banque de Commerce et de Placements Bedworth Besix Red Luxembourg Capita Fiduciary Claudia Eustergerling Design Day One DNX Corp ebrc Edouard Franklin EP Estate Étude Elvinger Dessoy Dennewald Étude Lex Thielen Europtax linked to FOP Cogest Fiduciaire Luxembourgeoise FOP Cogest FOP Conseil & Expertise linked to FOP Cogest Grant Thornton Lux Audit IFBL IQ Solutions Le Royal Loth-Haus M&A Capital Fund Michel Greco Midas Gestion Prolingua Quantus Lux Stibbe Stratcom Tata Consultancy Services Thewes & Reuter Tree Top Asset Management

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AGENDA mars – mai 2014 Afterwork talks

Les états généraux de l’économie : la nouvelle place financière

Cette troisième table ronde d’une série de quatre s’intéresse à la place financière. Que doit-elle faire pour se maintenir ? Quels sont les relais de croissance ?

Que peut faire l’État dans le contexte européen et international actuel ?

Avec Franz Fayot (Chambre des députés, président de la Commission de l’économie), Pit Hentgen (Aca), Marc Saluzzi (Alfi – en photo) et Robert Scharfe (Bourse de Luxembourg).

Mercredi 12 mars 18:30-22:30

Afterwork Talks

10x6 Power Women 3 – the next generation

Elles sont jeunes et sont les femmes de pouvoir et d’influence de demain... Pour ce 10x6, le Club a invité Ainhoa Achutegui (Abbaye de Neumünster – en photo), Astrid Agustsson (Ville de Luxembourg), Joanna Baginska (CRP Santé), Sarah Cattani (RTL Télé Lëtzebuerg), Michelle Cloos (Tageblatt), Stéphanie Damgé (Jonk Entrepreneuren), Isabelle Gales (Caves Gales), Joanne Goebbels (LSAP), Lynn Grosbusch (Marcel Grosbusch & Fils) et Isabelle Lentz (Munhowen).

Mercredi 26 mars 18:30-22:30

Matinée de workshops

Sept ateliers en parallèle

Chaque mois, le Club vous propose sept ateliers en parallèle, couvrant les cycles proposés lors de la saison. Tous les ateliers sont assurés par des experts qui viennent partager leur savoir et leur expérience de manière concrète et opérationnelle. Chaque matinée est une occasion de faire des rencontres entre professionnels de différents métiers, dans un contexte convivial.

Mardi 18 mars 08:30-13:00

Afterwork Talks

Les états généraux de l’économie : compétitivité et rôle de l’État

Cette dernière table ronde d’une série de quatre s’intéresse au rôle de l’État dans l’économie. Quel rôle peut-il encore jouer ? Quelles nouvelles stratégies peut-il mettre en place ?

Avec Robert Dennewald (Fedil – en photo), Raymond Schadeck (5 vir 12) et Carlo Thelen (Chambre de commerce).

Mercredi 2 avril 18:30-22:30

Événements organisés à l’intention des membres du paperJam Business Club. Informations et inscriptions sur www.club.paperjam.lu.

Afterwork Talks

10x6 Architecture et transformation : habitat, bureaux, commerces

Transformer et aménager des espaces existants est un défi particulièrement difficile – et passionnant – à relever.

Il faut en effet prendre en compte le bâti existant, l’adapter à son nouveau programme, intégrer les souhaits des propriétaires, maîtres d’ouvrage et locataires, respecter les règles de sécurité et d’efficacité énergétique… sans oublier la destination même du bâtiment : habitation, commerce ou bureau. Parole à 10 experts qui présenteront leurs projets et visions.

Avec Eve-Lynn Beckius (Bel.architecture – en photo), Arnaud De Meyer (Steinmetzdemeyer), Stéphane di Carlo (EGB Hornung & Associés), Monique Étienne (Klein & Muller), Tatiana Fabeck (Fabeck Architectes), Diane Heirend (Diane Heirend architectes), Claudine Kaell (Kaell Architecte), Jean Petit (Jean Petit Architectes), Lisi Teisen (Teisen Bureau d’Architectes) et Anouk Thill (A+T Architecture).

Mercredi 23 avril 18:30-22:30

Matinée de workshops

Sept ateliers en parallèle

Chaque mois, le Club vous propose sept ateliers en parallèle, couvrant les cycles proposés lors de la saison. Tous les ateliers sont assurés par des experts qui viennent partager leur savoir et leur expérience de manière concrète et opérationnelle. Chaque matinée est une occasion de faire des rencontres entre professionnels de différents métiers, dans un contexte convivial.

Mardi 29 avril 08:30-13:00

Afterwork Talks

10x6 Start-up 2

Qu’elles soient créées par des résidents ou attirées sur le territoire national grâce à son environnement légal et fiscal, il existe de nombreuses jeunes pousses installées au Luxembourg. Lancées par des entrepreneurs ambitieux, jeunes ou expérimentés, elles représentent un gisement d’innovation, d’emploi et de croissance important. Découvrez, en 60 minutes, 10 projets patiemment sélectionnés !

Mercredi 28 mai 18:30-22:30

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workshops

Workshops 18 mars 2014 Chaque matinée de workshops propose sept ateliers différents qui se déroulent en parallèle, dans les différents cycles du Club.

communication

finance & legal

Human Resources

Comment faire de Google son meilleur vendeur ?

Comment bien lire son bilan et son compte de résultat ?

Quels tableaux de bord pour les RH ?

Olivier Noblot (Masselotte)

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François Altwies (Knewledge)

Alain Peigneux (Fideuro)

Google est aujourd’hui bien plus qu’un simple moteur de recherche. Il permet, grâce à ses différents outils, de transformer sa présence en ligne en véritable outil de vente.

La force d’internet est de cumuler les fonctions de média, de réseau publicitaire et de canal de vente.

Avec le Search Engine Advertising, il est possible de construire des campagnes dont le retour sur investissement est mesurable, et dont les modalités sont adaptables en temps réel. Quelles sont les dernières nouveautés des AdWords ? Comment construire sa stratégie ? Quels sont les moyens nécessaires ?

La gestion financière n’est pas qu’un exercice légal obligatoire. C’est une mine d’informations pour aider les équipes dirigeantes à affiner leur prise de décision, qu’elle soit stratégique ou opérationnelle.

Le bilan et le compte de résultat des entreprises sont des outils puissants. Ils synthétisent un nombre important d’informations.

Les dirigeants peuvent les utiliser pour détecter les forces, faiblesses et points d’amélioration de leurs structures. Comment analyser ces données ? Que peut-on découvrir ?

Comment transformer en langage entrepreneurial les conclusions tirées de ces analyses ?

Objectifs du workshop : – Découvrir les derniers outils mis sur le marché par Google – Comprendre les règles de définition d’une stratégie de SEA – Comprendre comment mettre en œuvre concrètement cette stratégie

Objectifs du workshop : – Comprendre les grands principes d’analyse financière – Découvrir les domaines particuliers où elle peut apporter une plus-value – Comprendre comment traduire le résultat des analyses en actions concrètes

Les ressources humaines travaillent sur une matière sensible : l’humain. Elles sont parallèlement confrontées à une demande des entreprises : rendre lisible leur action à travers des chiffres, des données, des indicateurs.

Le contexte actuel révèle la vraie valeur ajoutée de la fonction RH. Encore faut-il la comprendre, l’évaluer, la maîtriser et la communiquer. Les DRH ont besoin d’un outil de pilotage pour faire face aux exigences de performance et s’intégrer dans un environnement en évolution permanente. Une fonction RH performante, c’est quoi ? Des indicateurs RH, pour quoi faire ? Un tableau de bord RH, avec quelle méthode ? Collecter l’information et utiliser des outils, comment et à quel prix ?

Objectifs du workshop : – Comprendre l’utilité des indicateurs RH – Découvrir les méthodes pour leur construction – Comprendre les implications budgétaires et organisationnelles de leur mise en place – Comprendre comment choisir l’indicateur qui est pertinent pour son entreprise

workshops

Save the date! Matinée de workshops 18 mars 2014 ICT

Management & operationS

Personal development

Strategy & leadership

Où tournera votre IT demain ?

Diagnostiquer les sources potentielles de gain dans une organisation

Profilage comportemental et développement professionnel : les bonnes pratiques et les 5 erreurs à éviter

Quel framework choisir pour mettre au point son planning stratégique ?

Eric Hausman (Dimension Data)

Les technologies, qui ont toujours été au centre des débats concernant les besoins IT des entreprises, évoluent constamment pour s’adapter ou anticiper les besoins de croissance et de fonctionnalité qui naissent des demandes de plus en plus fréquentes des lignes de métier.

Jusqu’à présent, la fréquence et la diversité des demandes et des changements restaient contrôlables ou, tout du moins, les métiers étaient-ils patients car ils n’avaient d’autre point de référence que leur expérience. Aujourd’hui, les choses changent fondamentalement. Bon nombre de personnes pressées se servent dans le nuage avant même qu’une demande de changement soit prise en compte par les structures de leur entreprise. Le temps de réaction est devenu critique, souvent plus que la qualité de service attendue. Les moyens ont évolué pour s’adapter à ce changement de référentiel.

Objectifs du workshop : – Comprendre l’impact du développement du cloud et de l’outsourcing informatique sur son fonctionnement – Comprendre les critères de choix à privilégier dans l’adaptation de son IT et de ses référentiels

Aleksandar Kalev (CRP Henri Tudor)

Mieux faire, encore et toujours. L’organisation d’une entreprise est un chantier sans fin, destiné à adapter et optimiser son processus de fonctionnement aux impératifs commerciaux et opérationnels. Des méthodes soutiennent ces démarches.

Les méthodes de type TOC, Lean ou Six Sigma ont été depuis longtemps adoptées par les industriels pour identifier les points d’amélioration continue. Elles sont en fait utilisables par des entreprises de tailles et de secteurs variés. Selon son cas particulier, quelles sont les méthodes les plus pertinentes ? Quels sont les critères de choix ? Comment les mettre en œuvre ?

Objectifs du workshop : – Comprendre les caractéristiques des différentes méthodes d’amélioration continue – Déterminer les critères de choix entre les différentes méthodes

Sylvain Cottong (Strategy Builders)

Serge Thill (Accompany)

Se connaître soi-même est important, voire essentiel.

Connaître ses collaborateurs constitue un gros atout. Il faut cependant trouver le bon équilibre entre cette connaissance et l’usage que les managers peuvent en faire.

Les outils de profilage comportemental apportent-ils une valeur ajoutée dans l’accompagnement au développement des compétences professionnelles ? Ou s’agit-il d’instruments à bannir de l’entreprise ? Comment gérer le grand écart entre la confidentialité due à la personne et la transparence attendue par l’entreprise ? Puisant dans une expérience de plus de 120 accompagnements, ce workshop proposera une démarche cohérente et efficace, applicable à la plupart des outils de profilage.

Construire une stratégie est particulièrement important… mais comment faire ?

Quel chemin emprunter pour la définir, la réfléchir, la construire ?

De nombreuses méthodes existent pour définir sa stratégie, allant des plus classiques (BCG, Porter, Swot) aux plus récentes (Blue Ocean Strategy). Selon sa situation particulière, une entreprise peut avoir intérêt à privilégier un framework plutôt qu’un autre, ainsi qu’à s’approprier certains aspects de la réflexion.

Quels sont les points forts des différentes méthodes ? Comment choisir ? Comment adapter les modèles à sa structure ?

Objectifs du workshop : – Comprendre les différences entre les diverses méthodes de définition d’une stratégie – Comprendre les outils pour choisir la méthode la plus adaptée au cas de son entreprise

Objectifs du workshop : – Comprendre les logiques des outils de profilage comportemental – Comprendre les opportunités et les risques qu’ils présentent pour l’individu et l’entreprise

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picture report

Formation

Matinée de workshops

Plus de 150 personnes ont assisté à la matinée de workshops à l’Abbaye de Neumünster, le mardi 11 février dernier.

Photos Jessica Theis

Carole de Samucewicz (PwC)

Olivier Marquis (CRP Gabriel Lippmann)

Rachel Treece et David James (Fast Training)

— mars 2014

Cathy Giorgetti (LCTO) au centre

Aurélie Blot (English World Institute)

Remy Willieme (Securex)

Pierre-Emmanuel Le Lay (Netline)

Mathieu Dantec (HDB – RH Partners) et Jean-Baptiste Bois (Equatus)

picture report

Anniversaire

Delano’s 3rd Birthday

La publication anglophone de Maison Moderne soufflait sa troisième bougie au Cat Club, le 6 février, sur un thème délicieusement épicé, avec des airs de Bollywood…

Photos Jessica Theis

Benoit Berger, Éric Anselin (Luxair) et Luciana Restivo (Maison Moderne)

Adel Nabhan (BNP Paribas Personal Investors) au centre, Éric Hieronimus (Foyer) à droite

Martin Derfeser (DZ Privatbank), Phong Dubos et Nicole Pham (Sephora)

Thérèse Collins et Laura Droog (Luxembourg Rose of Tralee)

DJ Nickie Nicole et Duncan Roberts (Delano)

Corina Neagoe et Pedro Castilho

Roy Suhash (Bangladesh Business Chamber), Sudhir Kohli (Indian Business Chamber Luxembourg) et Indrani Subaiya Roloff (Melange) Maria Comsa, Sinead O’Donnell, Nathalie Delebois et Aoife Lynch (DO Recruitment) mars 2014 —

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My personal development



L’avis de l’expert

My personal development

Chaque mois « My personal development » donne des conseils de bien-être au travail et dans sa vie de tous les jours.

Intervenant

Gigja Birgisdottir Formatrice et gérante de l’agence de conseil en image Gia in Style, certifiée du London Image Institute. Membre de la Federation of Image Consultants International. www.giainstyle.com

Valoriser son image professionnelle Texte émilie Di Vincenzo Photos Jan Hanrion / Maison Moderne, Julien Becker Illustrations Jan Hanrion / Maison Moderne

U

ne communication corporelle pertinente possède autant de vertus qu’une bonne communication verbale : elle fluidifie les échanges avec l’interlocuteur, désamorce les blocages et détermine les chances de réussite !

Lorsque l’on rencontre quelqu’un pour la première fois, la première impression que l’on a de l’autre, c’est l’image qu’il renvoie. « Cette première impression que l’on donne est décisive ! », explique Gigja, conseillère en image.

Apprendre à mieux communiquer par son image dans un environnement professionnel défini en fonction du poste que l’on occupe et

du type d’entreprise dans laquelle on souhaite évoluer est de fait essentiel. « Votre image indique aux autres qui vous êtes et ce que vous recherchez. » Que ce soit dans sa vie privée ou en situation professionnelle, la manière dont une personne s’habille, présente et communique est déterminante pour le bon déroulement de ses échanges. « L’habillement, l’attitude, les gestes sont des vitrines de notre personnalité. » Travailler son image personnelle permet de gagner en crédibilité, d’être en cohérence avec sa fonction dans l’entreprise et de s’affirmer. « Les premières impressions que vous donnez à un client donneront le ton de votre future relation de travail et lui indiqueront si vous

ECO-FRIENDLY par Blanche Weber

SAVOIR-ÊTRE par Gigja Birgisdottir

ANTI-STRESS par Séverine Schwander 2

1

Apprendre l’autogestion Une fois que l’on a conscience de ses capacités à gérer chaque situation et à répondre aux exigences de son manager, on est en mesure de se fixer des objectifs réalistes et réalisables en temps et en heure. À travers cela, l’employé peut être à même de donner une liste d’outils qui sont indispensables à son travail et ainsi éviter toute situation de crise. C’est ce qu’on appelle la responsabilisation individuelle.

— Mars 2014

Les bouteilles en verre réutilisables et consignées : un geste facile pour l’environnement L’achat de boissons en emballages à usage unique et jetables génère inévitablement des déchets et constitue un gaspillage important d’énergie et de ressources. Optez donc pour des boissons en bouteilles en verre réutilisables et consignées – celles-ci sont nettoyées par le producteur de boisson et peuvent être remplies jusqu’à 40 fois !

3

Réussir son entretien Une des meilleures façons de faire une bonne première impression est de poser des questions éclairées indiquant que vous vous êtes préparé à cette entrevue. Avant un entretien d’embauche, faites des recherches sur l’entreprise. Avant une rencontre professionnelle, informez-vous sur la ou les personnes que vous allez rencontrer via les moteurs de recherche et / ou l’entreprise concernée, afin de pouvoir participer activement à la conversation.

My personal development

êtes professionnel, digne de confiance et bien préparé.

A contrario, une première impression négative peut vous faire perdre une affaire avec un client potentiel. » Lors d’une nouvelle rencontre, personne n’échappe au jugement de son interlocuteur.

Mille hypothèses se présentent à soi, car chacun cherche avant tout à être rassuré, quelle que soit la situation dans laquelle il se trouve et ce qu’il en attend. « Notre cerveau se pose toutes sortes de questions : êtes-vous quelqu’un à approcher ou à éviter ? Êtes-vous un ami ou un ennemi ? Avez-vous le statut et l’autorité recherchés ? Êtes-vous compétent, fiable, sympathique ? » Ces questions surgissent à une vitesse fulgurante. « Des chercheurs de l’Université de New York ont constaté que nous prenons 11 décisions décisives par rapport à un interlocuteur dans les sept premières secondes d’une réunion. » Les premières impressions sont plus fortement influencées par les signaux non verbaux que verbaux, d’où l’importance de son apparence. « Des études ont montré que la première impression que vous donnez provient des facteurs suivants : 55 % ‘visuel’, c’est-à-dire ce à quoi vous ressemblez et comment vous agissez, 38 % ‘vocal’, autrement dit le ton de votre voix, et 7 % ‘verbal’, soit ce que vous dites. » Au-delà de son expertise, il est donc évident d’apprendre à devenir performant par l’apparence. « Alors que vous ne pouvez pas empêcher les gens de prendre des décisions hâtives, vous pouvez apprendre à faire en sorte que ces décisions penchent en votre faveur. Votre image est votre passeport pour la réussite… » sPORT par Christophe Rousseau

NUTRITION par Laurence Antony 4

5

Attention à l’alcool

Exercices de gainage

Au cours d’un repas d’affaires ou entre collègues, la tentation de consommer une boisson alcoolisée est grande. Pourtant, mieux vaut éviter sa consommation pendant les heures de travail ! L’alcool engendre de la somnolence et une baisse de concentration… Bien qu’un petit verre de vin rouge ait des propriétés protectrices au niveau cardiovasculaire, on le préférera lors d’un repas en dehors du travail.

Consacrez 8 à 10 minutes par jour à des exercices de gainage qui agiront en prévention de nombreuses blessures : assis, pratiquez de petits exercices du style « talon-pointe » pour bouger vos pieds et améliorer la circulation des jambes. Tirez vos bras en arrière le plus longtemps et le plus loin possible pour renforcer les muscles profonds postérieurs (vous éviterez ainsi des problèmes articulaires tout en brûlant des calories). Vous vous sentirez nettement mieux !

ASTUCE 6

Éviter de repasser en voyage Lorsqu’on part en déplacement d’affaires, une question se pose inévitablement : comment ranger ses vêtements dans la valise sans les froisser ? Il suffit de les rouler et non de les plier, puis de les poser si possible dans des poches en plastique.

Pour défroisser une cravate sans fer à repasser, remplissez une bouteille d’eau chaude, puis enroulez-la autour et laissez ainsi agir environ un quart d’heure. Plus un faux pli !

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business dresscode

Choisir sa chemise

Les erreurs à éviter

Que ce soit dans le choix de la coupe ou de la couleur, acheter une bonne chemise, c’est faire preuve de goût et de style. Si les choix sont restreints dans le cadre du travail, certaines règles prédominent néanmoins. Pour pouvoir choisir sereinement une chemise adaptée à sa situation professionnelle, tout homme se doit de posséder cinq modèles de base dans sa garde-robe. Les conseils de Pascal Zimmer, expert en dress code.

Texte Émilie Di Vincenzo

Pascal Zimmer Fasciné par les modes vestimentaires et les cultures, cet expert en dress code est également gérant du magasin Basics & Bespoke situé à Luxembourg.

— mars 2014

P

our aller au bureau ou à un meeting, la chemise de « t ravail » correspond à une chemise sobre et élégante, adaptée à sa morphologie. « Il existe une coupe pour chaque silhouette. » Mais il est aussi de bon ton de pouvoir privilégier une coupe ajustée et de respecter certains critères. « L’habit de l’homme est une idée qui flotte autour du corps. Sa chemise doit être suffisamment ample. » La coupe classique est le modèle basique à avoir en double exemplaire. « Elle se porte cintrée mais pas moulante. » Pour autant, le choix d’une chemise est bien plus pointu que cela. Plusieurs éléments vont déterminer si ce modèle peut convenir à l’acheteur. « Premièrement, il faut veiller à ce que les épaules ne tombent pas et que la couture se situe légèrement avant le tombé de l’épaule. » La chemise doit être suffisamment longue au niveau du buste pour pouvoir être rentrée dans le pantalon et ne pas ressortir au moindre mouvement : « Sinon elle est trop petite pour vous.

Si ce cas est très fréquent, préférez du sur-mesure, qui ne coûtera pas forcément plus cher qu’une chemise de marque. » L’attention prêtée au col va permettre de déterminer le bon goût vestimentaire de l’homme qui porte la chemise. « Beaucoup ne savent pas choisir de chemises avec le bon col. Pour aller au travail, optez pour le col classique, autrement appelé le col Kent, sans boutons. Vérifiez aussi qu’il y ait des baleines dans le col de vos chemises car elles servent à tenir le col droit. » La gêne occasionnée par le port de la cravate incite certains hommes à déboutonner le haut

de leur chemise. « E n réalité, c’est le col qui est trop serré. En fin de journée, le cou est plus gonflé.

C’est pourquoi je conseille toujours à mes clients de choisir leur chemise à ce moment-là. » Par ailleurs, « une cravate serrée sur un col non fermé déformera l’esthétisme de l’ensemble, en plus d’être de mauvais goût ». Concernant la mode et les saisons, une seule règle prédomine : des manches longues qui ressortent de la veste et se ferment avec un ou deux boutons. « Quel que soit le temps, les manches courtes sont à proscrire. Mieux vaut les retrousser quand il fait chaud. Et la manche de la veste ne doit jamais recouvrir celle de la chemise. » Enfin, l’élément le plus déterminant reste encore le choix de la couleur. De manière générale, le blanc reste la meilleure sélection. De toute époque, elle désigne le travail intellectuel. « Ceux qu’on désignait par cols blancs étaient ceux qui faisaient des affaires. Le blanc a une connotation positive, de respect, de transparence et de pureté. » Le bleu et le rose pâles sont tout aussi bien acceptés. « Les hommes de peau mate peuvent porter du bleu et du rose pâles. Par contre, un homme qui a la peau pâle devra plutôt porter du rose, comme les Anglais. C’est aussi une question de goût et de personnalité. » Si les motifs sont rédhibitoires, l’exception revient aux rayures sur fond blanc, bleu ou rose. « En fonction des cultures, les hommes vont mettre des rayures soit sur leur cravate, soit sur leur chemise. L’erreur à surtout éviter est le noir, façon Tom Ford… C’est sexy, mais inadapté au monde du travail ! » Finalement, reste à garder à l’esprit que « vous devez vendre votre expertise et non votre corps ».

business dresscode

Optez pour une chemise coupe droite, ajustée et confortable.

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Privilégiez le col classique, autrement appelé col Kent.

En résumé Un point supplémentaire

couleurs

bleu

rose

blanc

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Mon argent

Mon Argent

Stefan Van Geyt Group CIO, KBL epb

Chaque mois, invite un spécialiste à détailler les tenants et les aboutissants d’une bonne stratégie d’investissement. Ce mois-ci, Stefan Van Geyt (group chief investment officer, KBL european private bankers) évoque l’approche internationale et les perspecpectives mondiales, pour le long terme.

Investir sur le long terme et sur la plateforme mondiale, c’est aussi réfléchir aux grandes tendances actuelles, guidées par l’histoire. On peut alors être positif quant à la conjoncture de 2014.

— mars 2014

A

vant de songer à la macro-économie internationale et aux tendances d’investissement pour 2014, il convient de réfléchir aux schémas historiques de croissance sur le plus long terme, couvrant ici ces 50 dernières années. Entre 1961 et 2012, le PIB réel mondial a augmenté chaque année – sauf en 2008, au plus fort de la grande récession – d’une moyenne annuelle de 3,6 %. Sur le long terme, la contraction globale du marché est une évidence aberrante.

Pendant cette même période d’expansion, la région Asie-Pacifique a dépassé de loin le reste du monde : avec un PIB annuel moyen de 5,7 % ces 50 dernières années, cette région a progressé plus que deux fois plus vite que l’Europe (2,5 %) et bien plus vite que les Amériques (3,3 %) et l’Afrique (3,8 %). Depuis des décennies, l’Est est sur la pente ascendante.

Revenons maintenant à aujourd’hui Au vu de ces tendances historiques, c’est sans surprise que l’on annonce une croissance de l’économie mondiale en 2014. Le FMI estime actuellement cette croissance à 3,6 %, comparé à environ 3 % ces deux dernières années. Qui plus est, sur cette même période, l’écart de croissance entre les économies développées et émergentes va se réduire, principalement en raison de l’essor freiné sur des marchés comme la Chine, l’Inde et le Brésil. Une autre raison expliquant la réduction de cet écart est que la plus grande

économie mondiale, les États-Unis, va connaître une croissance durable en raison de la confiance retrouvée des consommateurs et l’accélération de la production nationale de pétrole brut.

Des défis persistants

Les perspectives pour l’Europe sont plus tempérées. Alors que la récession à double creux est terminée, l’économie reste ralentie par les défis persistants dans la région, où les améliorations commencent seulement à se faire sentir. Par conséquent, la croissance de la zone euro ne devrait pas dépasser 1 à 1,5 % en 2014, alors que le continent remporte à l’arraché sa lutte contre la récession. Par ailleurs, bien qu’une augmentation substantielle du nombre de crédits dans la zone euro semble peu probable, le pire semble passé.

La reprise au Japon, favorisée par un assouplissement de la politique monétaire, un plan de relance dynamisé et des réformes dans les secteurs clés, devrait continuer. Les mesures agressives « Abenomics » entraîneront une hausse sur le marché des actions du pays, mais cela ne sera pas sans conséquence sur la valeur du yen. Partout ailleurs en Asie-Pacifique, la Chine restera le moteur de la croissance mondiale (avec une augmentation de son PIB qui devrait atteindre 7 %), mais elle devra rééquilibrer sa croissance vers la consommation. À l’exception de la deuxième économie mondiale, les perspectives pour les marchés émergents restent

Mon argent

la valeur du mois

Investissement

Oublier les marchés émergents ?

Depuis de nombreuses années, les marchés émergents étaient vus comme une composante indispensable d’une allocation d’actifs efficace dans des portefeuilles diversifiés sur le plan international. Mais les performances n’ayant plus été au rendez-vous ces dernières années, peu nombreux sont les spécialistes prêts à expliquer ce qui s’est révélé constituer des erreurs de prévision. De façon générale, les caractéristiques économiques de ces pays – aux perspectives de croissance supérieures à celles des marchés développés, aux finances publiques plus équilibrées – continuent à se combiner à des propriétés de gestion de portefeuille (comme une plus faible corrélation entre marchés) pour les rendre intéressants en termes de diversification au moins à moyen ou long terme.

Certes, les mouvements les plus récents des bourses émergentes incitent à revoir des problématiques que les experts avaient fini par ignorer.

En premier lieu, l’espoir d’une

forte « décorrélation » entre ces nouveaux et les anciens marchés s’est évaporé.

La plupart des marchés émergents sont, en effet, fortement dépendants de sources de financement externe, surtout d’un point de vue de flux de capitaux dits spéculatifs. Il suffit que les acteurs américains ou européens décident, pour une raison ou une autre, de se reconcentrer sur leurs marchés domestiques respectifs pour que les performances des marchés de capitaux émergents se détériorent significativement.

En second lieu, considérer les marchés émergents comme un ensemble homogène dans lequel on pourrait effectuer des investissements de façon aléatoire n’est évidemment pas non plus une approche justifiable. Les pays individuels réunis sous une dénomination commune n’ont en réalité pas souvent de nombreuses caractéristiques en commun.

S’étendant du nord au sud et de l’est à l’ouest de la planète, présents tant en Afrique, en Europe, en Orient et en Asie,

incertaines. Le Brésil, en particulier, stagne et les prévisions pour le reste de l’Amérique latine restent encore médiocres. En parallèle, la plupart des marchés du Moyen-Orient luttent pour atteindre une stabilité macro-économique. Néanmoins, comme l’histoire nous l’a appris, nous demeurons fermement positifs quant à la conjoncture de 2014.

Priorité à l’action

ces pays se distinguent par la qualité de leur gestion macroéconomique et politique, leurs structures de production, de consommation ou d’investissement, leur degré d’ouverture au commerce international, leur organisation du travail ou encore leurs systèmes bancaires et financiers. Investir sans connaître l’ensemble des ces différences est d’autant plus risqué que l’absence fréquente d’efficience sur ces marchés conduit tout aléa dans le choix d’un pays à un possible désastre financier.

Nous restons pour le moyen et long termes confiants dans certains pays émergents.

Si le scénario de consensus de stabilisation, voire de reprise économique mondiale, se concrétise, les risques d’effondrements des pays émergents s’éloignent. Il ne convient donc pas de jeter tous ces pays dans un même panier et de jeter le panier aux oubliettes.

Extrait de la chronique financière d’Yves Wagner (directeur chez BCEE – Asset Management), publiée sur paperJam .lu le 13/02/2014

rables du marché vont s’inverser, ce qui fait des actions la classe d’actifs la plus intéressante en 2014, surtout au vu des rendements faibles ou négatifs des autres classes d’actifs.

Suivant les perspectives macro-économiques globales, nous privilégions les marchés développés – notamment l’Europe, où les résultats sont sur le point de retrouver le chemin de la croissance après des années de dégradation – aux marchés émergents, exception faite de la Chine. En Ext rême -Orient , le Japon restera toujours favori en matière d’investissements l’année prochaine.

Sur le front monétaire, le dollar US devrait se renforcer ces prochains mois. Nous assisterons aussi sans doute à une remarquable « décorrélation » pour les investisseurs traitant en euros.

« L’immobilier peut s’avérer très attractif, même dans un contexte de taux à la hausse.»

Qu’est-ce que cela signifie pour les investisseurs tournés vers l’international ?

En cette période de rendements positifs et malgré une croissance chétive du PIB, le haut niveau constant du ratio cours/bénéfices explique l’enthousiasme des investisseurs. Les valorisations ne sont plus une bonne affaire, mais il y a peu de raisons de croire que les tendances actuelles favo-

Halliburton : un joli potentiel Par Advice (Analyste virtuel, Keytrade Bank) Hal

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« Advice » est un module qui donne des conseils de placement basé sur le profil du client. Pour un profil « agressif », le module recommande l’action Halliburton (HAL) à l’achat. Basée à Houston et Dubaï, cotée à New York, cette grande capitalisation offre des produits et services à l’industrie pétrolière dans plus de 80 pays. Le rapport d’analyse de Keytrade Bank explique ce choix selon cinq critères : Valeur intrinsèque : le titre offre un potentiel de hausse de 23 %.

Sur cette base, nous achèterions sous les 55,08 $ afin d’obtenir une bonne marge de sécurité, et vendrions audessus des 79,32 $.

Consensus des analystes : l’opinion sur les perspectives de HAL a été très optimiste ce dernier mois. Le sentiment global en termes de bénéfices, d’objectifs de cours et de recommandations s’est fortement amélioré. 30 experts interrogés attendent désormais un objectif de cours moyen de 63,78 $, ce qui laisserait 20,07 % de potentiel d’appréciation.

Analyse technique : HAL s’inscrit dans une tendance franchement haussière. En conséquence, les investisseurs évoluent au sein d’un environnement technique porteur et très favorable.

Fondamentaux : sur base des comptes annuels des cinq dernières années et après application de 200 ratios financiers, la santé financière (éléments liés à la structure de l'entreprise et à la solvabilité) de HAL peut être vue comme étant extrêmement solide. À l’analyse des éléments de type conjoncturel (comme la croissance ou la rentabilité), la société jouit également d’une très bonne situation.

Risque : à ce jour, le profil de risque de HAL résultant des mesures de risque absolues et relatives peut être qualifié de modéré. Il faut néanmoins considérer que le secteur « Services pétroliers connexeséquipements » est un secteur à risque, car il amplifie de 123 % en moyenne les variations de la bourse, ce qui pourrait se montrer néfaste en cas de fort retournement du marché.

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Indices boursiers

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du 21/01/14 au 18/02/14 (les plus hauts et plus bas sont indiqués pour l’année 2014)

LuXx (+ haut : 1.489,16 le 17/02 ; + bas : 1.321,86 le 15/1) 1.500

lexique Chaque mois, propose des définitions de termes économiques et financiers. Des mots, des expressions que l’on entend souvent et dont on croit connaître le sens… Mais pas toujours.

Hedge funds

Gearing

Ce sont des fonds de placement à risque ouvert, le plus souvent à un nombre limité d’investisseurs qui exigent un rendement élevé moyennant un investissement minimal initial important. Les investissements dans les hedge funds sont peu liquids, assortis d’une exigence d’indisponibilité des fonds pendant au moins un an. Ces fonds investissent dans tous types d’actifs. Complexes, ils ont régulièrement recours à des techniques de spéculation (produits dérivés, vente à découvert…) sur l’évolution des marchés. Les hedge funds, acteurs importants des marchés, y réalisent une part significative des transactions.

C’est l’appellation d’un ratio qui met en relation l’endettement net et les fonds propres d’une entreprise.

Le gearing est en général exprimé en pourcentage. Ainsi, une entreprise avec un gearing de 45 % a un niveau d’endettement correspondant à 45 % de ses capitaux propres. Ce ratio permet d’apprécier la solidité financière d’une société.

Venture capital

Le venture capital ou capital-risque est une des formes que peut prendre le capital investissement.

Il s’agit d’un capital apporté par une société spécialisée à un projet innovant, au démarrage d’une société nouvelle (start-up), en

1.480 1.460 1.440

accompagnement de l’expansion d’une entreprise à fort potentiel.

Ou d’un processus de reprise, cession ou transmission. Dans ce type d’opération, l’apporteur de capitaux accepte de prendre un risque important dans l’espoir de réaliser à terme une plusvalue proportionnelle au risque encouru. En général, les sociétés de capital-risque assurent un suivi actif de leur participation pendant trois ans, sachant que la prise de participation reste minoritaire et temporaire (cinq à sept ans). Le choix des projets financés est motivé par des critères différents selon chaque structure. Certaines sociétés de capital-risque privilégient les projets créateurs d’emploi, d’autres se concentrent sur la dimension régionale ou sur des secteurs spécifiques .

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CAC40 (+ haut : 4.340,14 le 14/02 ; + bas : 4.107,75 le 03/02) 4.350 4.300 4.250 4.200 4.150 4.100

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dax (+ haut : 9.742,96 le06/01 ; + bas : 9.116,32 le 05/02) 9.800 9.700 9.600 9.500 9.400 9.300 9.200 9.100 1/21/14

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(+ haut : 1.848,38 le 07/01 ; +bas : 1.741,89 le 03/02) 1.860

Nous observons d’ores et déjà les premiers signes de collecte des fonds d’investissement en fonds d’action, après des années de collecte en fonds d’obligations. Les prévisions pour le marché des obligations sont divisées et pourraient être touchées par les résultats des tests de résistance de la Banque centrale européenne et le potentiel désengagement de la réserve fédérale américaine. Les taux longs en subiront une pression d’autant plus intense.

Un bon point de départ

dernières continuant leur phase d’expansion grâce à la reprise du marché boursier américain et l’opportunité inhérente de bénéficier d’une volatilité accrue des prix.

Entre temps, les mises en chantier aux ÉtatsUnis devraient dépasser le cap du million – soutenant ainsi la création d’emplois et le tableau général du marché immobilier. Voilà une raison pour laquelle l’immobilier – en tant que classe d’actifs alternative – peut s’avérer très attractif, même dans un contexte de taux à la hausse.

En 2014, alors que l’économie mondiale continue son progrès inexorable, le défi pour les investisseurs reste d’identifier les conséquences de cette croissance sur le marché.

Certes, personne ne peut prévoir ces fluctuations avec certitude, mais nous sommes cependant convaincus qu’une vision à long terme constitue un bon point de départ.

« La Chine restera le moteur de la croissance mondiale. »

Les investisseurs contemporains exigent un haut rendement des obligations à long terme, et ils privilégient le court terme ; il semblerait que nous arrivions enfin au bout de 30 ans de marché haussier des obligations à long terme.

C’est pourquoi les investisseurs sont susceptibles de se tourner encore vers les obligations de sociétés, à rendement élevé et convertible – ces

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Dow Jones (+ haut :16.530,94 le 15/01; + bas : 15.372,80 le 3/02) 16.500 16.300 16.100 15.900 15.700 15.500 15.300 1/21/14

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Nasdaq

(+ haut : 4.272,78 le 18/02 ; + bas : 3.996,96 le 3/02) 4.300 4.250 4.200 4.150 4.100 4.050 4.000 3.950

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Le droit du travail

Avec Luc Schanen

Avocat à la Cour, Schanen & Jacquet

Chaque mois, invite un avocat spécialisé à détailler un aspect du droit du travail, vu du côté du salarié. Aujourd’hui : le harcèlement moral.

Depuis plus d’une dizaine d’années, le harcèlement moral est devenu un sujet récurrent. Le problème du harcèlement est apparu avec la naissance des relations de travail. Les juridictions actuelles et l’association Mobbing asbl abordent ce problème dans un encadrement juridique en pleine évolution.

Harcèlement moral : nouveau fléau ou prise de conscience d’un problème psychosocial ?

Analyse de Luc Schanen, avocat à la Cour, partner au sein de l’étude Schanen & Jacquet.

Texte émilie Di Vincenzo

D

epuis quelques années, le nombre de plaintes pour harcèlement moral est en constante augmentation, entraînant des répercussions aussi bien sur la santé des salariés concernés que sur celle d’une entreprise. Il était donc indispensable de fixer des règles claires et précises en la matière, notamment en définissant ses critères d’application et en déterminant les éléments constitutifs du harcèlement moral, communément appelé « mobbing ».

Une nouvelle association a vu le jour, Mobbing asbl qui a été créée en 2001 et dont le but est d’accueillir, d’écouter, de conseiller et d’orienter les victimes de harcèlement moral. « C’est très important pour celles qui ne savent pas à qui s’adresser, ni comment réagir de manière adéquate en présence d’un véritable harcèlement moral », confie Maître Luc Schanen.

Le cadre juridique du harcèlement moral trouve son origine dans une directive européenne. « C’est la directive 2000/78/CE du Conseil du 27 novembre 2000 qui fixe un cadre général en faveur de l’égalité des traitements en matière d’emploi et de travail. » Elle considère comme constitutif d’un harcèlement moral « tout comportement qui a pour objet ou pour effet de porter atteinte à la dignité de la personne et de créer un environnement intimidant, hostile, dégradant, humiliant ou offensant ». L’accord-cadre européen sur le harcèlement et la violence au travail du 26 avril 2007 — mars 2014

a permis d’aboutir à la signature de la convention du 25 juin 2009 relative au harcèlement et la violence au travail, signée entre les syndicats OGBL et LCGB d’une part, et l’UEL d’autre part au Grand-Duché de Luxembourg. « Cette convention a été déclarée d’obligation générale pour l’ensemble du secteur concerné par le règlement grand-ducal du 15 décembre 2009, publiée au Mémorial A n° 3 le 13 janvier 2010. » En s’inspirant de la jurisprudence française et de la directive européenne, la jurisprudence luxembourgeoise a su évoluer au fil du temps. Être reconnu(e) victime

Les individus qui sont victimes de harcèlement moral présentent des symptômes de stress, inaptitudes au travail, incapacité de travail. La violence au travail, le harcèlement moral et sexuel ont des effets dramatiques. « Ce sont de graves agissements qui peuvent mener l’individu jusqu’au burn-out, c’està-dire l’épuisement professionnel. » Pour l’heure, les juridictions compétentes ont défini différents critères généraux et éléments constitutifs pour toiser les litiges relatifs à des problèmes de harcèlement moral. « La plupart des décisions de justice rappellent la définition du harcèlement ainsi que les critères d’application. »

Les critères généraux ouvrant la voie à une action judiciaire sont divers. « En premier lieu, nous pouvons citer l’exécution de bonne foi de la relation contractuelle. Cette obligation découle de l’article 1134 du Code civil et est appliquée régulièrement par la jurisprudence luxembourgeoise en matière de harcèlement moral. L’employeur doit en effet assurer des conditions de travail normales. » La deuxième correspond à une faute commise par l’employeur dans l’exécution du contrat de travail, l’exigence d’un préjudice et un lien causal entre la faute et le préjudice. « Un élément intentionnel dans le chef de l’employeur n’est pas exigé. » En dernier lieu, il s’agit de la protection de la santé et de la sécurité des travailleurs dans l’entreprise ; il s’agit d’une obligation de résultat.

Les éléments constitutifs du harcèlement moral proprement dit se constatent avec les éléments suivants : « Il faut prouver qu’il y a une conduite abusive ou fautive de l’employeur, une répétition, une succession ou un enchaînement de faits correspondant à un certain schéma et aboutissant à un résultat déterminé, une dégradation des conditions de travail susceptible de porter atteinte aux droits et à la dignité du salarié, notamment par la création d’un environnement intimidant et hostile, et aussi un harcèlement vertical provenant du dirigeant ou du supérieur hiérarchique, aussi bien qu’un harcèlement horizontal subi par un collègue de travail. »

le droit de travail

Il importe de préciser que la charge de la preuve du harcèlement moral incombe à la victime, donc en l’espèce au salarié. « Il est indispensable que la victime se procure des preuves à travers des témoins ou des écrits, par exemple, des e-mails ou des lettres. Une fois les preuves rassemblées, la victime a intérêt à en informer son employeur par écrit. » En cas de harcèlement d’un supérieur hiérarchique ou d’un collègue de travail, il y a lieu d’en aviser la direction de l’entreprise. En cas de harcèlement de la direction, du dirigeant lui-même, la victime doit dénoncer les reproches par écrit à la direction elle-même.

Afin de bien situer le contexte du harcèlement moral, il convient également de distinguer une situation constituant un véritable harcèlement moral d’une situation de stress, même intense, qui n’est liée qu’à un contexte professionnel difficile, lié à la nature du travail exécuté par le salarié ou lié aux responsabilités de son poste, voire à une surcharge de travail ponctuelle. « Une telle situation de stress, surtout isolée dans le temps, ne constitue pas un acte de harcèlement moral. » Les conséquences d’un problème psychosocial

Le harcèlement moral est un fléau pour les entreprises. « Il risque d’entraîner des conséquences graves pour les salariés concernés au même titre que pour l’employeur. Il est rappelé à juste titre dans l’accordcadre européen du 26 avril 2007 que le respect mutuel de la dignité à tous les niveaux sur le lieu de travail est une des caractéristiques essentielles des organisations performantes », souligne Luc Schanen.

Chaque dirigeant d’entreprise a intérêt que l’ensemble de ses salariés se sente bien sur son lieu de travail. « Ce n’est qu’en ayant une bonne ambiance au travail que la productivité d’une entreprise est garantie. Des problèmes de harcèlement moral sur le lieu de travail ont des effets immédiats et différés de risques psychosociaux sur la performance globale de l’entreprise, même si on ne les perçoit pas immédiatement comme tels. » De même, les coûts financiers qui en résultent sont en nette progression. « On constate une augmentation du nombre de déclarations d’incapacité de travail, des salariés plus nombreux à se déclarer inaptes à remplir les tâches qu’on leur demande d’exécuter, des rendements en baisse dus à un manque de motivation, une perte de clientèle, des accidents de travail, une dégradation de l’ambiance générale de travail suite à des conflits entre salariés ou avec la hiérarchie. » Tous ces éléments peuvent entraîner à leur tour un turnover croissant et une perte de clients.

Pour conclure, il est important de garder à l’esprit que le harcèlement moral doit être dénoncé le plus tôt possible à l’employeur. « En effet, ce dernier sera reconnu généralement comme seul responsable, s’il s’avère que l’employeur ne pouvait l’ignorer, et que ce dernier n’a rien entrepris pour l’éviter, ni pour l’arrêter. » Seule une dénonciation rapide, fondée sur des preuves, permettra à un employeur d’y mettre fin, voire à la justice de condamner l’employeur récalcitrant à des dommages et intérêts.

Les 10 points essentiels :

prouver qu’IL Y A LIEU DE HARCÈLEMENT JURISPRUDENCE

l

Conduite abusive, fautive de l’employeur l

Une répétition, une systématisation, une succession d’actes l

Une dégradation des conditions de travail l

Harcèlement vertical l

Harcèlement horizontal l

Apporter des preuves écrites l

Trouver des témoins oculaires l

Avertir sa direction par écrit par lettre recommandée l

Bien distinguer le harcèlement d’une situation de stress occasionnelle

Quelques exemples d’applications jurisprudentielles « Le tribunal considère que l’obligation de l’employeur d’exécuter de bonne foi les contrats de travail et d’assurer aux salariés les conditions de travail normales suppose que celui-ci, en tant que seul détenteur du pouvoir de direction et d’organisation, prenne toutes les mesures nécessaires pour prévenir ou faire cesser toute forme de harcèlement moral au sein de son entreprise. Ainsi, même si l’employeur n’est pas à l’origine du harcèlement, sa responsabilité en tant que chef d’entreprise sera engagée de sorte qu’il aura tout intérêt à prévenir, et à sanctionner tout harcèlement moral au travail. » Tribunal du travail de Luxembourg, 12 février 2004. « Le salarié reste en défaut de prouver que l’employeur l’a moralement harcelé. Il y a lieu de rejeter l’attestation testimoniale alors que celle-ci ne remplit pas les conditions de recevabilité prescrites par l’article 402 du Nouveau Code de procédure civile et que d’autre part, elle constitue un témoignage indirect non conforté par d’autres éléments ou témoignages. Il ne résulte pas non plus des certificats médicaux que le salarié aurait été harcelé au travail, le médecin ne pouvant constater que l’état de santé du salarié mais ne peut pas se prononcer sur les causes de cet état. » Tribunal du travail de Luxembourg, 7 janvier 2014. « Il résulte des certificats médicaux versés que la santé de la salariée était sérieusement affectée par ses conditions de travail et exigeait pour elle une durée de travail maximale de cinq heures par jour. L’employeur a mis plusieurs mois avant de lui proposer la moindre solution, et pendant cette période, son état de

santé se dégradait. Il résulte des pièces du dossier qu’un aménagement de son contrat de travail était possible, mais que l’employeur a insisté sur la clause lui permettant de demander la prestation d’un horaire complet, si le bon fonctionnement du service l’exigeait. L’employeur a même procédé au licenciement de la salariée au motif que celle-ci n’était pas assez flexible pour accepter les solutions proposées, qui allaient pourtant à l’encontre de son état de santé. Il est dès lors établi à suffisance que le comportement de l’employeur a altéré la santé physique et psychique et aggravé l’état de la salariée, de sorte qu’il est constitutif d’un harcèlement moral. » Tribunal du travail de Luxembourg, 15 juillet 2011. « Eu égard aux dégradations significatives de condition de travail de S. dues à un nombre impressionnant d’heures supplémentaires qu’il a dû prester en violation de la convention collective applicable, situation que l’employeur ne pouvait ignorer…, il y a eu manifestement violation des obligations contractuelles de l’employeur et un comportement fautif engageant sa responsabilité contractuelle. Par la suite, S. a encore été inutilement harcelé par les avertissements manifestement non justifiés, tout en étant conscient que les conditions de travail étaient loin d’être normales en raison du nombre impressionnant d’heures de travail prestées. Ces faits constituent un comportement éminemment fautif de la part de l’employeur engageant sa responsabilité contractuelle au regard de l’article 1134 du Code civil. » CSJ, 22 juin 2007.

l

L’employeur qui est mis au courant et fait semblant de l’ignorer sera puni par la loi mars 2014 —

125

126

Index

Index C

A Accentaigu 65, 106 Adal 78 Adecco 38 Air Brussels 59 Alfi 74, 106 Allen & Overy 26 Altwies François 112 Anselin Eric 115 Antony Laurence 116 Apart 59, 60, 68, 72, 78, Arend Geoffrey 42 Autodistribution Losch 72

B Bâloise Assurances 64, 89 BCEE 131 BDO 14 Bechet Anne-Françoise 82, 83 Benmahdi David 45 Berger Benoit 115 Berwick Alain 82 Bettel Xavier 82, 129 Bettinger Jean-Marie 42 Bezzari Anass 42 BGL BNP Paribas 25, 78 Biever Luc 104 BIL 2, 78, 90 Binsfeld 60, 62, 64, 69,

76, 80, 94, 103 Bintz Jean-Claude 82 Birgisdottir Gigja 116 Blot Aurélie 114 Bofferding 59 Bois Jean-Baptiste 114 Bolsius Luc 90 Bos Linda 83 Brasserie de Luxembourg 60 Broadcasting Center Europe 77

— mars 2014

Cactus 74, 90 Camca assurance 28 Cammarata Lionel 52 Capita 23 Castilho Pedro 115 Caves Bernard-Massard 60 CEL 40, 42 Centre de rencontre Abbaye de Neumünster 43 CFL 66 CFL Multimodal 34 Chambre de Commerce 59, 70, 79 Chambre des Salariés 57 Cheret Yves 40 CITA 60 City Magazine Luxembourg 59 CK 31 Collins Thérèse 115 Colombo Claudio 40 Comed 64, 66, 67, 68 Comsa Maria 115 Concept Factory 62, 66, 68, 78 Conseil de la publicité 59 Cottong Sylvain 112 Coxet Jérémy 98 CPLUS 103 Createam 74 Creative Club of Belgium 59 CRP Henri Tudor 47

D D’Coque 81 Dantec Mathieu 114 Darjeeling 59 de Calbiac Martial 30 de Samucewicz Carole 84, 114 Dechmann Communication

61, 64, 70, 76, 78, 90 Delano 115 Delebois Nathalie 115 Derfeser Martin 115 Dete / Mad about Soul 72 Docler Holding 6, 59 Domaines Vinsmoselle 80, 94 Dondelinger Alexandra 59 Dordor Xavier 90 Droog Laura 115 Dubos Phong 115 Dunlop 20

445 personnalités & entreprises ont été citées sur les 132 pages de ce cahier.

E Egilsdottir Thorunn 83 Eischen Daniel 98 Eldoradio 59 Enovos 62, 80 Ernster Fernand 129 Ewerling Stéphane 42 Experta Luxembourg 42

F Faber 82, 83 Fairtrade Lëtzebuerg 64 Famous 60 Faraldo Elisa 40 Fast Training 46, 114 Fayot Franz 129 Fédération des artisans 129 Fedil 38 Fegarlux 78 Feipel Gilles 90 Fideuro 112 Fischer 64, 76, 94 Fleig Emmanuel 90 Fonds de formation sectoriel pour l’intérim 38 Fonds national de la recherche 20 Foyer 115

G G4S 34 Garage Rodenbourg 42 Gaspard Muriel 28 General Motors 34 Gerges Steve 10 Ginterdaele Grégory 59 Giorgetti Cathy 59, 114 Giovannetti Stefano 40 Gloden Marc 40 Goodyear 21 Graphisterie Générale 68 Greco Michel 129 Groenendaels Éric 90 Grosbusch Colette 82 Grosbusch Goy 82

H

K

Handicap International 64, 76, 89 Hanin Isabelle 46 Hausman Eric 112 HDB - RH Partners 114 Hell Yvon 24 Hesse André 104 Hieronimus Éric 59, 115 Hoffmann Sonia 59, 83 Hornick Guy 14 Houpert Anne 42 Houwen Marco 12 Human Made 71 Hurt Pierre 129

I IBM Luxembourg 32 IFBL – L’Institut 46, 76 IFSB 46, 49 Immoglobal - Guy Rollinger 76 Imprimerie Mil Schlimé 95 Indian Business Chamber Luxembourg 115 Infinity by Lentz 59 Infos Com 17 INFPC 48, 51 ING Life Luxembourg 40 ING Luxembourg 14, 62, 66, 78, 97, 106 Institut universitaire international Luxembourg – IUIL 48 Integreat Relocation Services 115 Interact 60, 98 Intertrust 41 IP(!)PRODUCTIONS 72, 74, 76 IPL 59, 82 IPNEWMEDIA 62 ITrust Consulting 42

J Jacquemart Anne James David Janssens Danielle Jeunejean Vincent Join Experience Jouanen Sandra

44 114 48 98 33, 89 42

Kalev Aleksandar 112 KBL epb 120 Kerger Guy 84 Key Job 48 Keytrade Bank Luxembourg 120 Kieffer Mil 129 Kivikas Mart 12 Knewledge 112 Koedinger Mike 82 Kohli Sudhir 115 KPMG 70 Krecké Alain 40 Kroonen Jean-François 18

L L’essentiel 90 Lakehouse 82 LBF Group 40 LCTO 59, 114 Le Lay Pierre-Emmanuel 114 Lefebvre Olivier 130 Lentz Express 34 Lentz Logistics 34 Lentz MM 34 Lentz Thomas 20 Loquet Erwan 14 LSC 50, 53 LSF 19, 50, 109 Lu-Cix 12 Luxair 115 Luxair Group 84 Luxinnovation 52 Lyaudet Joëlle 14 Lynch Aoife 115

Index

Dans cet index sont reprises les entreprises, les personnalités et les publicités apparaissant dans ce cahier.

P

M Maison Moderne 59, 82 Maison Steffen 74 Marcel Grosbusch & fils 82 Marquis Olivier 114 Masselotte 112 Mastrosimone Fabio 42 Matera Dominique 48 Meanings 90 Mediaspecs 123 Mediaxim 90 Meignant Alain 48 Methlin Cécile 42 Meubles Alvisse 74 Michel Greco 129 Micheletti Magali 42 Mikado Plus 98 Mikado Publicis 60, 62, 63, 64, 70,

72, 78, 80, 89, 94 Mindforest 84 Ministère d’État 129 Ministère de l’Enseignement supérieur et de la Recherche 20 Ministère de la Santé 20 Ministère des Affaires étrangères 20 Ministère du Développement durable et des Infrastructures

60, 103 Moskito 72, 80, 103, 106 MyEnergy 72

S

paperJam 59 paperJam.lu 90 paperJam2 94 Partyrent 59 Pawlowsky Peter 12 Peigneux Alain 112 Pham Nicole 115 PKF 14 Plan K 76 POG Luxembourg 44 Point Com 109 Police 103 Poncé Fabrice 38 Post 132 Prefalux 68, 73 Presber Julian 50 Pretty Forrest 83 Prisciandaro Anne 40 Prolingua 52, 55 Promobility 42 PwC Luxembourg 18, 39, 84, 114

Q Queiroga Luciano

40

R

N Nabhan Adel 115 Namèche Pietro 83 NautaDutilh Avocats Luxembourg 40 Neagoe Corina 115 Netline 114 Neuen Fred 83 Nickie Nicole DJ 115 Noblot Olivier 112 Nolte Sascha 40 Notarnicola Sylvie 34 NVision 98

U

Saluzzi Marc 12 Scaramuzzino Bruno 90 Schaffner Jean 26 Schanen & Jacquet 124 Schanen Luc 124 Scheider Lou 82 Schmit Romain 129 Schmit Jean-Claude 22 Schmitt Alex 129 Schneider Dan 83 Schneider Étienne 82 Schroeder Danièle 46 Schwander Séverine 54 37, 54 SD Worx Securex Luxembourg 54, 114 Sécurité routière 60, 103 Sephora 115 SGF 24 Sibenaler Yves 40 Sidor 62, 66 SiYou 84 Sosna Artur 45 Statec 90 Steffen Traiteur 59, 66 Stésud 28 Stoffen Jean-François 42 Strategy Builders 112 Subaiya Roloff Indrani 115 Suhash Roy 115

T

Rafhay Nancy 54 Remedia 10 Renders Bruno 46 Restivo Luciana 115 Reuter Nathalie 82, 83 Ridlesprige Sylvia 50 Rivas Rita 42 Roberts Duncan 115 Robin Frédéric 32 Rockhal 59, 82 Rousseau Christophe 116 RSM Audit Luxembourg 42 RSM FHG & Associés 42 RTL 59, 82, 83 RTL2 90 Ryanhair 62

O

Tango 60, 66 Telindus 56, 68 Tenzing Partners 83 Thill Serge 112 Thill Raoul 84 TNS-Ilres 104 TNT Express 126 Toolbox 59, 93 Total 4 Toth Olivier 82 Tougaux Freddy 83 Traiteur Niessen 87 Treece Rachel 114 Tschirhart Eric 56 Turkish Airlines 59

Université du Luxembourg 56 Utopia 59, 101

V Valorlux 76 Van Geyt Stefan 120 Van Giessen Dominique 42 Van Woensel Philippe 98 Vanksen 98 Vanquin Jean-Luc 42 VAT Solutions 42 Verkéiersverbond 75, 78 Villa Vauban - Musée d’Art de la Ville de Luxembourg 60 Ville d’Esch-sur-Alzette 106 Villemin Jean 40 Vinoteca 127 Vitalo Labalestra 76 Vivium 72 Vous 62, 66, 70, 72, 74, 80, 89, 104 Voyages Emile Weber 59

W Wagner Christiane Wagner Pol Weber Blanche Welter Christian Willieme Remy Wolter Fernand

Y Yellow.lu

bande Vinoteca_0.6.pdf

1

11/4/13

72, 80

Z Zimmer Pascal Zimol Philippe

O’Donnell Sinead 115 OAI 129 Oberlé Anne 45 Oberweis 103 Officer Freylinger 59 Optique Bohler 103 Optique Moitzheim 94 Orange Luxembourg 62, 64,

70, 72, 74, 80

59 48 116 84 114 52

118 56

10:21 AM

shop & tastings (in the commercial area Troc / Catclub / Surfin / Dété)

mars 2014 —

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ours

Mars 2014 Paru le 27 février 2014

Erwan Loquet, BDO

« IL EST POSSIBLE D’EXISTER AUX CÔTÉS D’ACTEURS DE TAILLE PLUS IMPORTANTE. » + Fiduciaires en phase de transition | ict : assurer l’eFFicacité | rh : l’intérim en mode local |

Directeur de la publication Mike Koedinger Rédacteur en chef Jean-Michel Gaudron Directeur artistique Maxime Pintadu

MARS 2014

MARS 2014

DOSSIER

DOSSIER COMMUNICATION

DOSSIER

COMMUNICATION LES FRONTIÈRES S’ESTOMPENT

Eric Gro

LES FRONTIÈRES S’ESTOMPENT enenda

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Le secteur s’est professionnalisé durant les dix dernières années : les acteurs au Luxembourg, tant du côté de l’annonceur qu’au sein des agences, progressent en même temps que les outils, notamment digitaux. La communication y gagne.

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Rédaction

Directeur associé Francis Gasparotto (-33) Directrice commerciale Luciana Restivo (-53) Assistantes Tania Henriques (-235), Nathalie Sohn (-234) Chargés de clientèle Marilyn Baratto (-42), Laurent Goffin (-34), Barbara Wiesen (-64) Assistante commerciale Céline Bayle (-32) Administration Isabelle Ney (-233)

Studio graphique Maison Moderne Studio Directeur Guido Kröger Studio manager Stéphanie Poras Coordination paperJam Monique Bernard Mise en page Monique Bernard, Didier Helmstetter

— mars 2014

paperJam.TV www.paperJam.TV Index Business Guide www.index.lu paperJam.Jobs www.paperJam.Jobs paperJam Business Club www.club.paperJam.lu

Prochain numéro : 27 Mars 2014

Impression Imprimerie Centrale, Techprint EU Ecolabel : FI/11/001

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prochain Dossier : Compliance Les nouveaux règlements sont partout.

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Nous avons choisi de la publier chaque mois. La société éditrice de paperJam est détenue indirectement, par une participation excédant 25 %, par Mike Koedinger, éditeur domicilié au Luxembourg. La direction générale et la gestion journalière sont de la responsabilité de Mike Koedinger.

ISSN 2354-4627

happy birthday

Happy Birthday!

Dans quelques jours, quelques semaines, ce sera leur anniversaire. Pensez à leur souhaiter ! Et retrouvez, parmi un millier d’autres, les biographies de ces décideurs économiques et politiques sur www.index.lu, le site de index.paperJam.lu

24/03

Alex Schmitt Senior partner, Bonn & Schmitt 61 ans

11/03

Romain Schmit Secrétaire général, Fédération des artisans 51 ans

07/03 Pierre Hurt Directeur, OAI 50 ans

03/03 Xavier Bettel Premier ministre et ministre d’État, Ministère d’État 41 ans

20/03

Michel Greco Administrateur délégué, Michel Greco 47 ans

03/03

Mil Kieffer Directeur-gérant, A+P Kieffer Omnitec 50 ans

28/02 07/03

Fernand Ernster Directeur général, Ernster 54 ans

Franz Fayot Député, Chambre des députés 42 ans

mars 2014 —

129

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profil

luxembourg’s got talent EDUCATION

2012-2014 University Of Luxembourg LL.M Candidate in European Banking & Finance 2007-2009 UCL Master in Tax Law 2004-2007 UCL Master of Laws PROFESSIONAL EXPERIENCE

December 2009 – present EY Luxembourg (present) & Ernst & Young Belgium (until November 2011)

questions

Who are you, Olivier ?

My favourite virtue: Showing the courage to “develop your inner code of conduct”.

My favourite qualities in a man: It is very hard to define what a “man” is in 2014… So going back to the basics, Darwin-style, his urge for propagation.

My favourite qualities in a woman: The woman being truly conscious that she is a woman by showing femininity in such a way that she leaves no option for a man (or a woman for that matter) than to love her.

My strengths: Dreamer My main fault: Dreamer My favourite occupation: Connecting and sharing feelings of warmth and love.

My idea of happiness: To me, happiness is a state of mind so the idea of happiness is to be read for me as the context that could trigger that state of mind. Such ideal “setting” would be inner peace.

My idea of misery: Anxiety.

My favorite heroes/heroines in fiction: Jesus Christ. Would have loved to be one of his Apostles… (I hope I do not offend those who strongly believe.)

My favorite heroes/heroines in real life: God, and all the ones we probably don’t know but that are trying to make that difference.

The course you preferred at the University: For sure the ones professors were teaching in between the lines.

Otherwise: logic because it is absolutely not a creativity-killer.

My vision of business: A business that is no longer dominantly based on growth but on values. I know I’m saying nothing new but I’m still convinced it is the way to go since we still have a long road to go…

My favourite motto: Although I should say it much more: “Thank you !”

Olivier Lefebvre Born March 9th, 1983, in Ghent Belgian

“ A business that is no longer dominantly based on growth but on values.”

— mars 2014

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