paperJam management juillet aout 2011

Juillet-Août 2011 | management

«Le marché a retrouvé un certain goût du risque, bien calculé» Nathalie Bourdeau (EFA) Dossier : RH & Formation

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| 18 keynote Thorsten management Patrick Verhamme 24 business administration Marcel Origer 30

Hens

| 36 Human Resources Nicolas Rasson ict Jérôme Weber 48 communication - marketing Nathalie Goergen

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dossier RH

& Formation |

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case study Workspace

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5 édito

Humaine, l’erreur l’est aussi

Dans un marché en mutation, l’Adem se débat avec fougue face à des chiffres inédits au pays du plein emploi.

Alain Ducat (texte), David Laurent/Wide (photo)

Les anecdotes plus ou moins mythiques existent. Sur l’époque où les recruteurs descendaient dans la rue chasser le quidam parlant une langue étrangère. Sur des débuts de carrière pour lesquels il suffisait de savoir coller une enveloppe après y avoir calligraphié le nom du destinataire des extraits de compte. A la grande époque des hauts fourneaux, le gamin passait simplement le portail de l’usine avec son père pour être embauché dans l’équipe.

Autres temps, autres mœurs. Le Luxembourg, plus que jamais présent sur le planisphère des économies globales, a une capacité à créer des emplois qui fait de lui un pays qui importe. De la valeur, ajoutée même, des talents, des bras, de la matière grise. Un pays qui importe aux contrées voisines aussi. Et le salarié, au fil des ans, y a gagné en importance.

La (dernière) crise (en date) a remis des pointeuses à l’heure.

Les coups de froid sur l’économie ont fait s’enrhumer des bastions que l’on pensait immunisés. Les quintes de toux ont fait des victimes.

Aujourd’hui, les signes objectifs en témoignent, le marché de l’emploi repart. Mais, entre offre et demande, il a changé.

Sur le terrain, dans les entreprises, les cabinets de recrute-

ment ou les agences d’intérim, le temps des rodomontades n’est manifestement plus de saison.

La raison prend le pas sur l’euphorie. La qualité sur la quantité. Il reste du grain stratégique à moudre cependant, dans le jeu en triangle entre l’employeur, le candidat et celui qui les fait se rencontrer. L’Adem est de ceux-là et se débat avec fougue face à un chômage inédit pour le pays voué au plein emploi.

Ce n’est pas politiquement correct mais le marché le susurre: un seuil de «non-employabilité» guette derrière les anonymes pourcentages. Et des gens derrière les chiffres. Des milliers de citoyens, résidents ou pas, qui jouent des coudes. Des centaines d’entreprises qui recherchent les meilleurs, qualifiés, surqualifiés parfois. Des moutons à cinq pattes? Dans le triangle d’or de l’emploi, tout le monde cherche des diamants. Et chacun veut briller de toutes ses facettes.

Autres temps, autres mœurs? Déontologie, éthique, responsabilité sociale, développement durable font désormais partie d’un paysage qui ne veut plus être une jungle. Il est de bon ton d’évoquer le capital humain. L’erreur est humaine aussi, et elle a de la ressource. Ne pas reproduire les erreurs, de casting ou de stratégie, c’est probablement l’élémentaire ressort pour franchir un palier.

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sommaire paperjam | Juillet-Août 2011 | management

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Patrick Verhamme (Delhaize Luxembourg)

Management

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Marcel Origer (LuxConnect)

business administration

30

Jérôme Weber (Bati-C)

ICT

12 Interview

24 Interview

30 Interview

16 Expert – Tom Pfeiffer

27 Expert – Jean Fuchs

34 Expert – Olivier Posty

Patrick Verhamme Country manager, Delhaize Luxembourg.

Mutation en cours Le monde du management vu par le partner de PKF Abax Audit.

17 Construire

Devenir ce que l’on veut La culture d’entreprise fait partie des termes classiques du management. Ce n’est pas pour autant qu’elle est correctement comprise ou utilisée.

Marcel Origer CFO, LuxConnect.

Haro sur l’immobilisme Le monde du business administration vu par l’administrateur délégué de Fuchs & Associés Finance.

28 Assurance

Sain et sauf?

Les petites entreprises sont particulièrement sensibles à une absence prolongée de leurs managers. Est-il possible de se protéger?

Jérôme Weber CIO, Bati-C.

Un monde d’opportunités Le monde de l’IT vu par le sales director de Dimension Data.

35 Sécurité

Sortir couvert Les entreprises, qui dépendent de plus en plus des informations stockées sur des serveurs connectés vers le «monde extérieur», doivent faire attention à leur niveau de protection.

18 Keynote – Thorsten Hens

“It’s time to open your eyes” Since the 1990’s investment experts have tried to use psychology to understand the financial markets. But the Swiss professor says they got it wrong.

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9 sommaire

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Nicolas Rasson (ING Luxembourg)

human resources

Nathalie Goergen (Chambre des Salariés)

marketing communication

36 Interview

Nicolas Rasson Head of human resources, ING Luxembourg.

40 Carrières

Départs, arrivées, promotions...

48 Interview

Nathalie Goergen Responsable communication, Chambre des Salariés.

52 Expert – Silvano Vidale

Les derniers mouvements au Luxembourg.

46 Expert – Paul Emering

Un effort de flexibilité Le monde des RH et de la formation vu par de directeur de la Luxembourg School for Commerce.

47 Profil psychologique

48

MBTI, PCD, DISC, kézako?

Les méthodes permettant d’établir un profil psychologique sont nombreuses…

Sont-elles si différentes les unes des autres?

Des freins culturels Le monde de la communication vu par le directeur de l’agence Vidale-Gloesener.

53 Choisir son agence

Que le meilleur gagne!

Organiser un concours d’agences en vue de choisir un prestataire pour sa communication ne s’improvise pas…

54 Communication

Les dernières campagnes Les plus récentes réalisations des agences de communication au Luxembourg.

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11 sommaire

56

Nathalie Bourdeau (EFA) dans le dossier «RH & Formation»

Dossier Rh & Formation 56 Recrutement

Un peu dopé, plus sain quand même Le marché de l’emploi a redémarré et privilégie la qualité. On n’est plus dans l’euphorie et son cortège d’excès. Les RH veulent viser juste. Et sans risque.

64 LPRA

«Certifier les bons acteurs de la Place»

Les professionnels du recrutement ont leur association, qui veille sur les bonnes pratiques.

Marios Paras et Nathalie Delebois y tiennent et les défendent!

108

Frédéric Feyten (Oostvogels Pfister Feyten) dans le Case Study «Workspace»

case study 108 Workspace

Un déterminant

dans une politique RH Le cabinet Oostvogels Pfister Feyten a aménagé de nouveaux locaux, à son image, en soignant ergonomie et bien-être pour son personnel.

110 Workspace

Avis d'experts

Trois experts répondent à la question: «Comment concilier au mieux ergonomie, bien-être, workflow et respect des budgets, afin de garantir la pérennité des projets d’aménagement d’espaces de travail?»

68 Travail temporaire

Un coussin pour amortir les chocs

Le travail temporaire, et plus particulièrement l’intérim, permet aux entreprises de tous les secteurs d’encaisser les tressaillements conjoncturels.

76 Uledi

«Une relation très étroite

avec nos salariés» Astrid Semiglazoff et Dominique Aubry, représentantes de l’Union luxembourgeoise des entreprises de travail intérimaire (Uledi), réagissent aux avis des utilisateurs des ressources intérimaires et décrivent la croissance d’un marché aux nouveaux contours.

paperJam juillet-août économie & finance Juillet - Août 2011 | économie & finance

80 Formation continue des cadres

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La force d’une économie repose aussi sur la qualité du management dans les entreprises.

Un management qui, pour se tenir au top, doit pouvoir accéder à une formation continue la plus adaptée.

5E

Essentielle pour affronter l’avenir

88 Expertise

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Rita Knott

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Regards croisés

Chaque mois, des décideurs de la Place interpellent directement des prestataires professionnels.

Dans le cahier «Economie & Finance» de cette édition, retrouvez toute l’actualité du Luxembourg, des entreprises et de la place financière, que l’on retrouve aussi sur www.paperjam.lu.

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management - leadership - entrepreneurship

Interview

Patrick Verhamme Country manager, Delhaize Luxembourg

pays u d s e logi abitude oluent» o i c o h v «La s nge, les ation é cha onsomm de c paperjam | Juillet-Août 2011 | Management

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Vincent Ruck (interview), David Laurent/Wide (photos)

Monsieur Verhamme, le groupe Delhaize semble très actif au Luxembourg ces derniers mois…

Ouverture du supermarché à Esch Belval, ouverture à Strassen… N’est-ce qu’une impression?

«Effectivement, nous avons ces dernières années considérablement renforcé notre présence au Grand-Duché. Pour simplifier les choses, elle a dou­ ­blé en cinq ans. Nous avons aujourd’hui 38 maga­ sins, dont 11 sont des magasins intégrés, le reste étant géré par des affiliés. Il y a cinq ans, nous n’en avions qu’une vingtaine. En termes d’effectifs, en les limitant aux magasins que nous possédons en propre, nous employons environ 500 person­nes au Luxembourg.

Quelle est votre autonomie par rapport à la maison mère belge? Comment adaptez-vous l’entreprise aux spécificités nationales? «Au Luxembourg, nous appliquons la stratégie du groupe Delhaize, en adaptant ce qui doit l’être, en fonction des habitudes de consommation de nos clients, qui ne sont pas les mêmes que chez nos voisins belges, français ou allemands.

Mon rôle est de gérer l’équipe locale, et de créer le lien entre les services nationaux et les services bruxellois. C’est pour assurer cette bonne communication que je suis un à deux jours par semaine à Bruxelles… la plupart du temps, d’ailleurs, en réunion pour résoudre les problèmes spécifiques du Luxembourg.

Dans chaque équipe, nous avons mis en place un modèle de gouvernance: il y a un responsable luxembourgeois et un responsable belge qui fonctionnent en binôme. Les deux correspondants se voient, dans des réunions régulières, et se coordonnent sur différents projets. Cela permet d’augmenter les compétences à la fois en Belgique et au Luxembourg, dans un véritable échange d’expé­riences.

Dans quels domaines, concrètement? «Par exemple, pour ce qui est des ressources humaines, nous avons l’ambition d’améliorer nos méthodes d’évaluation des collaborateurs. Il n’y a pas de raison que le Luxembourg ne profite pas des initiatives belges! Mais cela se fera dans le cadre de la convention collective luxembourgeoise. Le

défi sera d’adapter la philosophie d’évaluation de la maison mère à la réalité locale et contractuelle du pays.

Dans le même temps, nous avons des projets qui sont strictement locaux: par exemple, tous nos magasins sont ouverts le dimanche, ce qui n’est pas le cas en Belgique. Dans la même logique, la campagne marketing pour communiquer cette ouverture a été pensée ici.

Quelles sont les différences avec les pays voisins, dans les rayons de vos magasins? «Les consommateurs au Luxembourg ont globalement le même comportement qu’en Belgique. Les gens qui voyagent beaucoup sont à la recherche de produits exotiques et étrangers. Dans le même temps, les consommateurs attachent de plus en plus d’importance au fait de trouver des produits locaux dans les magasins qu’ils fréquentent. Ce n’est pas un paradoxe: on achète ce que l’on connaît, tout ce qui fait du sens et avec lequel on a un lien affectif… qu’il s’agisse d’une grande marque internationale ou d’une ‘petite’ marque locale.

Notre défi, dans les rayons des magasins, c’est de trouver cette balance entre la tendance internationale et les spécificités locales. Quel produit allons-nous conserver de la sélection belge?

Lequel allons-nous spécifiquement choisir pour le Luxembourg? Dans chaque magasin, il est nécessaire de faire un choix sur la composition de l’assortiment proposé. C’est évidemment plus simple lorsque le magasin est plus grand, car il y a plus de mètres linéaires disponibles, donc plus de place pour offrir une plus grande variété.

Comment se fait justement la construction de cet assortiment? «Elle se fait à différents niveaux.

Nous souhaitons systématiquement avoir un premier prix: c’est le moins cher, dans une qualité standard. Nous avons ensuite la marque Delhaize: la même qualité que les produits de grandes marques, mais avec un prix inférieur de 15 à 30%.

Nous avons ensuite une marque qui s’appelle Taste of Inspiration. C’est la meilleure qualité que l’on peut trouver.

Nous avons également, pour les produits alimentaires, la volonté de proposer un maximum de produits bio. Enfin, nous proposons les plus grandes marques. Le nombre de ces dernières

dépend bien évidemment de la catégorie de produits. Par exemple, dans le domaine des pâtes et du café, il y a de nombreuses marques. Le rayon ‘nourriture pour bébé’ a lui un nombre de marques plus limité, au maximum deux ou trois.

Et pour ce qui est des différences, donc? «On peut dire qu’environ 80% des produits au Luxembourg sont identiques à ceux de Belgique, avec des variations entre les rayons. L’immense majorité des produits frais sont les mêmes ou dans le rayon poissonnerie. Le rayon boulangerie, lui, n’est pas composé de la même manière: la moitié des pains proposés sont spécifiques au Luxembourg.

Dans le domaine alimentaire, on peut estimer qu’environ 60% des produits proposés sont locaux.

Les marques de confiture peuvent être différentes, comme les pâtes alimentaires… Par exemple, ici, la marque Maxim est inévitable! Pourquoi?

Tout simplement, et c’est tout à fait normal, parce qu’une entreprise active depuis 20 ans sur ce marché a réussi à se faire sa place et à susciter une demande.

Après Esch Belval il y a quelques mois, vous ouvrez un supermarché route d’Arlon… En quoi sont-ils différents? «Route d’Arlon, il s’agit d’un supermarché traditionnel, qui devrait rapidement atteindre son rythme de croisière sur un axe de circulation très fréquenté. A Belval, le magasin est un peu particulier: il est proche de la France et, en plus des habitants eschois, nous visons les gens qui travaillent sur la zone d’activité, ainsi que les frontaliers. C’est la raison pour laquelle nous proposons une gamme d’alcools plus importante et plus variée que dans d’autres magasins. Nous y proposons également plus de produits traiteur et de produits frais. Nous adaptons systématiquement notre offre au contexte du magasin.

Je comprends que les magasins qui se sont installés en premier sur le site de Belvalplaza aient connu des difficultés et puissent être mécontents.

Du point de vue du commerçant, il est plus intéressant de s’installer à un endroit où des habitations ont déjà été construites. Nous aurions également préféré que les chemins d’accès, et notamment l’accès direct à partir de l’autoroute, aient déjà été mis en place. Dans la logique du } 14

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Patrick Verhamme: «Notre défi, dans les rayons des magasins (ici, le dernier du réseau, ouvert route d’Arlon à la mi-juin, ndlr.), c’est de trouver cette balance entre la tendance internationale et les spécificités locales.»

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Parcours

A travers l’Europe Agé de 40 ans, Patrick Verhamme est un professionnel de la grande distribution.

Après des études dans le domaine des sciences économiques appliquées à l’Université d’Anvers, puis un MBA suivi à Gand, il a travaillé six ans chez GB comme directeur de magasin, puis responsable du concept supermarché…

«J’y ai remodelé des supermarchés pendant deux ans. Ensuite, j’ai travaillé pour le groupe Delhaize en République tchèque pendant cinq ans, chez Delvita.»

C’est après ce séjour à l’Est qu’il est revenu en Belgique, où il a été pendant trois ans category manager pour le rayon boulangerie. «J’y avais en charge la gestion et le développement de l’assortiment pour tous les produits présents dans ce rayon. Ensuite, j’ai été pendant deux ans directeur des achats produits frais pour les rayons boulangerie, traiteur, crémerie, poissons et surgelés.»

C’est, enfin, en janvier 2010 qu’il a été nommé country manager de Delhaize au Luxembourg. V. R.

{ développement d’un centre commercial, cela aurait

permis de soulager un certain nombre de soucis.

Cela dit, Bevalplaza est un centre commercial agréable, qui permet aux consommateurs de passer un moment de qualité. A l’ouverture en septembre 2010, beaucoup de problèmes avaient déjà été résolus. Les gens savent trouver le magasin, et prennent l’habitude d’y aller et d’y retourner.

L’attractivité générale du site est encore sousdéveloppée, mais elle existe déjà, et notre activité le week-end est bonne.

Nous prévoyons d’ailleurs que d’ici à cinq ans notre volume d’activité aura doublé. Il suffit de regarder les chiffres: lorsque nous avons ouvert, il y avait 2.500 travailleurs proches du magasin.

Aujourd’hui, ils sont plus de 3.000 à venir travailler tous les jours. Et n’oublions pas qu’en septembre 2011, il y aura presque 1.000 étudiants supplémentaires!

Comment s’imposer face à des acteurs bien implantés, au premier rang desquels Cactus?

«Cactus, depuis sa création, s’est toujours adressée directement aux Luxembourgeois. L’enseigne a développé la grande distribution dans le pays. Il est normal que les nationaux soient sa clientèle naturelle. C’est sa force! Nous, qui sommes arrivés plus tard, adaptons notre offre aux besoins et aux attentes d’une clientèle locale devenue diversifiée.

Pour simplifier, en profils de consommation, nous avons les Luxembourgeois, les Portugais, les Français, les Belges et les Allemands. Je pense, sans être trop prétentieux, que nous avons une position de force vis-à-vis des Belges, notre offre est connue et adaptée à leurs traditions de consommation… C’est notre cible naturelle, ce sont des clients qui vont naturellement se porter vers notre enseigne. Ensuite, la culture gourmande et culinaire belge est en fait une culture française. Autrement dit, notre assortiment est bien adapté à la culture de consommation française.

La sociologie du pays change, les habitudes de consommation évoluent en même temps. On n’a jamais terminé de s’adapter au marché… L’année dernière, par exemple, nous avons doublé notre assortiment portugais et développé une campagne de communication dédiée pour le faire savoir à nos clients.

Et les Luxembourgeois? «J’y arrive! Certains pourraient nous dire d’abandonner cette catégorie de clients à Cactus… Mais je ne suis pas d’accord… Les seniors luxembourgeois vont chez Cactus depuis leur plus tendre enfance, donc ils ne vont certainement pas changer d’habitude aujourd’hui… Les jeunes Luxembourgeois, eux, sont en train de s’installer et de faire leur choix, qui peut être différent.

Une des manières de s’adresser aux Luxembourgeois est de proposer des produits issus de l’agriculture locale, pour les produits tels que la viande ou les œufs. Ce qui de toute manière est notre intérêt: cela diminue les frais de transport et de logistique, sans compter le moindre impact sur l’environnement.

Cactus est une enseigne qui fait un bon travail.

Sur tous les marchés où nous sommes présents, il y a des concurrents qui ont une approche que l’on peut juger comparable à la nôtre. Ce sont des marques qui ont une ambition de qualité dans l’assortiment qu’elles proposent. On peut citer Migros en Suisse, Monoprix en France et Cactus au Luxembourg.»

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Expert – Tom Pfeiffer

Mutation en cours Tom Pfeiffer, partner chez PKF ABAX Audit, voit l’évolution de son secteur avec lucidité, estimant que l’avenir est, en partie, entre les mains de la Commission européenne et de la CSSF.

Jean-Marc Streit (texte), Julien Becker (photo)

Sa carrière, Tom Pfeiffer la débute en tant qu’auditeur pour PwC. En 2002, après avoir passé avec succès son diplôme de réviseur d’entreprises, il rejoint PKF Luxembourg, en tant que manager. Rapidement, il lui est proposé de mettre en place et de prendre en mains le département audit. Aujourd’hui, ce service marche à plein régime et occupe 18 auditeurs et deux associés (lui-même et Luc Brucher), M. Pfeiffer occupant également les responsabilités RH, communication et qualité.

Si le groupe PKF a ressenti les ondes déstabilisantes de la crise financière en 2009, le département audit ne les a éprouvées que durant l’exercice qui a suivi. «En 2010, notre croissance a plutôt stagné, tournant autour des 2%. Finalement au sein de PKF, la crise est passée sans heurt, la bonne santé d’un département compensant le creux de la vague de l’autre», explique M. Pfeiffer.

La part trop importante de l’administratif

Cette période a donc été l’occasion pour la société de s’impliquer plus encore dans le secteur financier, via l’obtention de l’agrément PSF fin 2009. «Nous avons également, dans le domaine de l’audit, fractionné nos services afin d’offrir aux PME notamment tout ou partie de nos activités d’audit, selon leurs besoins bien évidemment.» En parallèle, PKF a développé la notion de risk management et mis en place des services ponctuels et spécifiques dans le domaine du consulting. «Enfin, si auparavant nous ne voyions pas la nécessité de communiquer,

nous avons depuis changé le fusil d’épaule sur ce point et décidé de renforcer notre communication vers le marché.» Depuis quelques années, de nouvelles lois et réglementations (dont la supervision du métier par la CSSF) pèsent sur les cabinets, conduisant nombre d’entre eux à fusionner ou disparaître. Si, aujourd’hui, 75 cabinets agréés environ ont pignon sur rue, ils étaient plus du double, quelques années auparavant. «Il est très possible que le nombre de cabinets agréés continue à décroître», déplore Tom Pfeiffer. La taxe introduite par la CSSF ainsi que la mise en place de nouveaux standards d’audit ont probablement contribué à ce mouvement baissier.

Les charges administratives qui génèrent toujours plus de lourdeur et de perte de temps pèsent également sur les parties conseils, analyses et réflexions, autrement dit le cœur des activités de la fonction de réviseur. «De ce fait, le métier n’est plus très attractif pour les jeunes universitaires», constate amèrement le partner de PKF. L’un des challenges des cabinets de sa dimension est donc de trouver des jeunes professionnels motivés et désireux d’occuper ces fonctions.

D’autant plus que le métier devrait encore subir de profondes transformations à court et moyen termes. «Le commissaire Barnier a, de fait, une influence importante quant au devenir de notre secteur, car il a la responsabilité de réorganiser le métier au niveau européen et notamment de remédier à cette concentration de cabinets», estime M. Pfeiffer. Sur le plan national, c’est la CSSF qui détient désormais les clés de la profession. «Comment le métier va-t-il évoluer sous sa surveillance?» La question reste posée...

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paperJam Business Club

How to build a corporate culture?

What is corporate culture? How do you build it? How do you turn it into a management tool? What are the key issues of corporate culture?

Workshop: le 6 septembre de 8h30 à 13h.

Inscription: www.club.paperjam.lu Intervenant: Roger Claessens

David Laurent/Wide (archives)

(R. J. Claessens & Partners).

Roger Claessens (R. J. Claessens & Partners): «Il faut comprendre pourquoi certaines cultures d’entreprise favorisent l’implication des salariés.»

Construire

Devenir ce que l’on veut La culture d’entreprise fait partie des termes classiques du management.

Ce n’est pas pour autant qu’elle est correctement comprise ou utilisée.

Vincent Ruck

La culture d’entreprise, terme souvent employé dans le domaine du management, représente cet ensemble de règles écrites ou non écrites, de valeurs, de manières de voir, qui sert de lien entre les différents cadres et responsables dans les entre­ prises. Alors que de nombreuses règles de manage­ ment comme l’embauche, l’évaluation, les modes de travail sont documentées, la culture d’entreprise, elle, reste plus «molle», plus éthérée.

Une telle culture se bâtit au fur et à mesure de l’histoire de l’entreprise. L’équipe fondatrice influe bien évidemment fortement sur cette culture: les symboles utilisés, les structures hiérarchiques, la culture professionnelle et nationale, les codes ves­ timentaires, le langage, la manière de travailler…

Tout ceci est constitutif d’une culture d’entreprise, quelquefois même à l’insu des collaborateurs de la structure. Son aspect informel ne la rend pas pour autant négligeable. C’est elle qui, en cas

d’embauche ou de difficultés, va guider les équi­ pes vers une direction particulière et édicter leur mode de réaction. Deux entreprises, confrontées aux mêmes défis, sur des marchés identiques, mais avec deux cultures d’entreprise différentes, réagiront différemment. Les problèmes seront analysés de la même manière mais la recherche de solutions sera différente, ainsi que la mise en œuvre de la réponse.

La culture d’entreprise permet de construire un groupe, en lui offrant un corpus commun de référe­ nces et de valeurs. Roger Claessens (R. J. Claessens & Partners) expose ainsi dans son dernier livre l’empreinte marquante que certaines personnes peuvent avoir dans une entreprise. A l’occasion de son entretien d’embauche dans une filiale de Bank of America, le manager lui raconta l’histoire de la banque, sur laquelle la culture d’entreprise si particulière de l’établissement s’était construite. Il relata comment son fondateur, un immigrant ita­ lien, Amadeo Peter Giannini, avait fondé l’établis­

sement en 1904 à San Francisco. Son style de management et son histoire ont profondément marqué l’entreprise: les responsables laissaient la porte de leur bureau ouverte pour signifier leur disponibilité… et les autres employés faisaient de même. Dans le même esprit, à chaque rachat d’un établissement bancaire, les bureaux étaient trans­ formés en plates-formes ouvertes favorisant la communication interne.

De cet exemple, Roger Claessens retire de nom­ breuses questions: «Pourquoi les collaborateurs d’une structure sont-ils plus impliqués que d’autres?

Pourquoi dans certaines entreprises, certaines personnes s’appliquent, même lorsqu’elles effectuent des tâches répétitives? Pourquoi et comment ces personnes réussissent-elles à dépasser leur lassitude pour rechercher l’excellence?» Pour lui, c’est le rôle de la culture d’entreprise qui est essentiel ici. C’est elle qui fait la différence. C’est aussi la raison pour laquelle il est essentiel de non seulement la com­ prendre, mais d’apprendre à la construire.

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18 keynote speaker

interview THORSTEN HENS Since the 1990’s investment experts have tried to use psychology to understand the financial markets.

But the Swiss professor says they got it wrong.

Management

“It’s time to open your eyes” Aaron Grunwald (interview), Andrés Lejona (photos)

Psychological research is revealing more and more about the traps investors typically fall into. How can these insights be used by finan­ cial institutions to better manage and retain their client base in today’s turbulent economic times? An expert in behavioural finance and evolutionary finance, and member of Sparinvest Advisory Board, Professor Thorsten Hens will present “Value investing around the world” at

the paperJam Business Club (club.paperjam.lu) on September 27 at noon.

Prof. Hens, what is behavioural finance? “That’s the psychological side of investing. It studies the typical mistakes in investing and how to give advice to investors to avoid those mistakes.

Which financial institutions have been influenced by behavioural finance and what did they change? “In Luxembourg, Sparinvest, and in

Switzerland, very many. There are very many pri­ vate banks in Switzerland, like Vontobel and Julius Baer, and private banks are most open to this because they see advice as a main contribution in the investment process. The bigger banks like UBS, Credit Suisse and ZKB are a bit more difficult to change because they are big institutions. We’re advising them, but in such a large organisation, it’s quite difficult to really make changes.

Switzerland was quite spoiled because of the very strict banking secrecy. Many clients opened } 20

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20 keynote speaker

“We use psychology for advice... and use biology for the markets” Prof. Thorsten Hens (University of Zurich)

Research findings

Four psychological traps Investors fall into four main psychological traps that cause them to take unnecessary risks, according to Prof. Thorsten Hens: 1) The planning problem: “People keep postponing financial decisions, because of uncertainty in the market.”

Ultimately that leads to no decisions ever being made.

2) The adaptive learners problem: “If someone burns their fingers on a candle, they’ve learned a lesson and they don’t do it again. If they eat a nice candy, they want to have it again.

However that’s exactly the wrong thing for the financial market.”

He says, “In financial markets, if you burn your fingers, that’s the time to light a second candle.”

3) Illusions of control: “Most people think they can do market timing,” he says. “With new devices such as the iPhone, we have such direct access to the financial market. We all think we can push the ‘sell’ button at the right moment, that we have control over the system. But actually it’s not true.” He adds: “If you have an investment process with some filters, you think twice and don’t bring stupid ideas into your portfolio.”

4) Overconfidence: “We all think we are better than average. I’ve never met somebody who’s lost money in the financial markets. Every time I go to any party, it’s amazing that everyone has nice stocks and stories where they made gains, but somehow it doesn’t add up.” Hens states this is “dangerous because overconfidence will turn into too many trades” as “you’re basically wasting your money because you trade in and out all the time. You pay commissions but you don’t generate returns.” A. G.

18 { accounts not because they thought they’d get good

advice and not because they thought they’d get good returns, but because they thought they’d hide the money from their home country’s tax authority. It was a comparative advantage for Swit­ zerland, but this comparative advantage is melt­ ing, like the glaciers in the Swiss Alps.

Banks see behavioural finance as what they need to do, to better tailor their advice to their clients. Also the government is fond of this. The Swiss national science foundation thinks this is one of the key priorities, to be innovative and do something better to replace banking secrecy.

What about in Luxembourg? “Luxembourg has agreed to give up banking secrecy totally in 2014.

So they should also come up with ideas to substi­ tute for it.

I come from Bonn, and I remember coming here on trips in the 70’s and there was nothing in Lux­ em­bourg. They had the nice development exactly because they had a liberal financial market, and for example German banks used the differences in regulations. The German financial market is quite regulated and the Luxembourg is not. All the banks came first from Germany, then later also from all around Europe. They did a lot of tax eva­ sion here but now this will be gone in 2014. I think it’s time to open your eyes and get something to

replace it. The Swiss are doing it and I hope Lux­ embourg will wake up and do something too.

Because now they have all these customers, and if you don’t give them a good reason to continue the relationship, they will go.

Why is behavioural finance useful in the private banking area? “In private banking, you have a discrepancy between the wealth of the people and the knowledge of the people. Very many peo­ ple got wealthy from working or having busi­ nesses, but they might not be finance experts.

Then they fall into many traps when investing [see box on left]. Behavioural finance helps them to avoid those.

Surely there are other tools private bankers could use, so what is it exactly that behavioural finance adds? “Traditional finance doesn’t have the notion of mistakes. It describes what people would rationally do. But it doesn’t really address the typical mistakes. If you go to a doctor and he doesn’t know which disease you might have, he cannot give you any advice or recommendations.

What we study in behavioural finance, in that sense, are all the possible ‘diseases’ which you can have when you do investing. Our ‘doctors,’ in a sense, get training in helping you understand why you’re not feeling right.

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Value investing, and time and risk preferences Value funds focus on finding quality companies that are undervalued and then holding long-term stakes. Today the best known practitioner of this approach is Warren Buffett. Professor Thorsten Hens researched average investment patience and the degree of loss aversion in 45 countries around the world,

Most patient countries (selected 10-year impatience scores) 0.17 0.21 0.26 0.26 0.26 0.26 0.26 0.26

Spain Norway Chile Denmark Japan Switzerland UK US

0

0.10

0.20

0.30

Source: Prof. Thorsten Hens

Least patient countries (selected 10-year impatience scores) Greece Russia Malaysia China Nigeria Croatia Italy Germany

0.20

0.30

0.40

0.50

and compared these figures with financial results to determine which countries placed a premium of value investing. “You see in the countries that are the least patient and which have the highest degree of loss aversion, they have the highest return for value, and the other way around,” explains Hens.

Most risk sensitive countries (selected loss aversion scores) 13.66 10.85 10.65 8.71 6.06 4.95 4.39 4.37

Australia Columbia Malaysia Austria UK

Greece Nigeria Argentina

3

6

High value return countries (selected value premium scores)

9

12

15

Spain Denmark Norway Hungary Japan Russia Switzerland US

0.60

0

What results have you seen? “Actually the most amazing was Credit Suisse. In 2003 we did a ‘risk profiler’ with them, because they had quite a tough time during the meltdown of the Internet bubble.

Credit Suisse was quite an aggressive investor in the Internet bubble, while UBS was not, and was close to bankruptcy in 2003. Then the head of pri­ vate banking came to my office and he asked, ‘so what can you recommend we change.’ I looked at their portfolios, and they made the typical mis­ take. They had tailored the advice towards the trade-off between mean and variance. If you do that, for the typical client you would end-up rec­ ommending him taking a portfolio that in bad markets incurs too many losses.

The advice we gave is based on ‘prospect theory’ from the two psychologists Daniel Kahneman and Amos Tversky, for which Kahneman received the Nobel Prize in economics in 2002. Prospect theory is more careful when it comes to losses. Credit Suisse’s client base remained intact, whereas the UBS client base has been going away. If you go through a complete cycle—market up, market down and recovery—the people who got advice stemming from behavioural finance come through this cycle with you. The others don’t stick around though.

You would have recommended them taking too much risk, and so then they would have jumped ship in difficult times.

0.43 0.87 0.96 1.29 1.54 1.75 1.98 2.17

1

2

10

20

30

40

50

60

70

Low value return countries (selected value premium scores)

Least risk sensitive countries (selected loss aversion scores)

0.56 0.52 0.48 0.43 0.42 0.35 0.35 0.31

63.41 48.07 38.27 28.50 22.98 22.36 21.81 20.61

Nigeria Chile Argentina Malaysia Norway Greece Spain Sweden

3

4.90 5.45 13.84 14.05 14.55 16.91 17.33 17.87

Columbia

Italy Switzerland Denmark US Japan Austria UK

2 4

6

8

10 12 14 16 18 20

What is evolutionary finance? “While behav­ ioural finance describing mistakes people typi­ cally make and is very useful for advice, it comes out of the field of psychology. But psychology is not sufficient for making investments in the mar­ ket with millions of different players. What we study in evolutionary finance is the interaction between investors in the financial markets.

It would be a mistake to limit yourself to only behavioural investing, to say instead of the ‘rational investor’ from the 50’s, we now have the behav­ ioural investor from the 90’s. That’s the same mistake as before, because you would have a too limited view of the market. Instead of having only rational investors, now you’d only have behav­ ioural investors. That’s too limited.

Why is the biological influence of evolution instructive? “There are two forces in a biological system of evolution. There is the selection force, meaning if somebody has an excess return, like Sparinvest for example, they are doing better than average. Simple accounting means someone else must be getting less than average returns. Because on average, we can only have average returns.

If you look at their value fund, while the finan­ cial market was flat from 2002 to 2010, Sparinvest created 60 percent extra returns, meaning some­ body else must have lost 60 percent during that

period, because the average return was flat. That’s the selection force. You have strategies competing, some doing better than average and living on the unfortunate returns of the others.

Then you have the innovation force, because there are always new ideas coming out. Now there are value corporate bonds in emerging markets and some really interesting things I would never have thought of.

But this is like in biological evolution. Every now and then there’s a species that comes along and then it might grow and establish itself as one of the major players.

So that’s why we have this analogy between evo­ lution in biology, because it’s quite open, it’s not restricted to narrow-down a set of strategies too much. If you bring in the data it works nicely, because you have more flexible models to really understand the dynamics of the financial markets.

Why is evolutionary finance useful in the asset management arena? “Some are doing what Carl Linnaeus, the predecessor of Charles Darwin, did.

He made the tree of biological categories, in a sense. We still use his tree, more or less, because he was more or less right. He was wrong about strawberries, though. He thought they are ber­ ries but now with genetics we know they are } 22 actually nuts!

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Photo: Princeton University

Nobel laureate Daniel Kahneman (speaking) changed the way Thorsten Hens looked at the markets.

Biography

Change in thinking German-born economist Thorsten Hens is head of the banking and finance department at the University of Zurich, and professor of financial economics at the Norwegian Business School in Bergen. Germany’s largest business daily Handelsblatt named him one of the German-speaking region’s top ten economics professors.

After studying mathematical economics at the University of Bonn, he was an assistant professor at Stanford University. There he met two psychology professors, one of whom received the Nobel Prize in economics for behavioural finance. “This changed my thinking about investing and also my research methods,” he says.

Previously “my research method was to state and prove theorems. It was deep thinking” but had little practical application. Working with professors Daniel Kahneman and Amos Tversky showed Hens how to take the human condition and tangible results into account when investigating financial and economic problems. A. G.

21 {

So, you could think, what are the strategies that are relevant on the market? Like value investing, which is a prominent strategy these days and what Sparinvest is doing, or momentum is another prominent strategy, or hedge fund strategies like distress or convertible arbitrage. Then you go to data sets from a huge broker like State Street.

They will not give you the identities, but they have trades categorised according to value and growth and hedge fund, so you can see who is active at the moment. Then evolutionary finance models study the interaction of those strategies. When you know which strategy is executed by how much wealth, you can predict the prices for the next period. That’s the key.

In the financial markets, there’s a lot of noise, a lot of volatility, but evolutionary finance works better than assuming the market is always rational or irrational, if you look at the interaction between different types of strategies.

Has it been successfully implemented? “The bank of the duke of Liechtenstein, LGT, for exam­ ple, has a global sector trend fund, which has a very pluralistic return pattern because they have a

combination of strategies. I recommended some­ thing similar to Sparinvest. Henrik Lind-Grønbæk now does a nice combination fund of value and momentum. That’s the first good step in the right direction, but from an evolutionary perspective you might want to combine many, many things.

What do you want people to learn from your paperJam Business Club presentation? “The conference on the 27th of September is about value investing. I’ll give a presentation where I link the returns from value investing to an international study I’ve done on time preference and risk atti­ tude. I’ll explain why you have high value returns in some countries and low value returns in other countries, based on psychological and sociologi­ cal surveys that we’ve done in 45 nations around the world [see box page 22].

What is the easiest way to understand your work? “We use psychology for advice, for indi­ vidual decisions, and use biology for interaction, for the markets. Most times people try to take psy­ chology to understand the markets and use biology for individual advice, which I think is wrong.”

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Are you an emotional or a logical investor?

Lucky I didn’t wait !

If I wait any longer, I’ll miss out on this trend.

BUY !

I’ll use this correction to increase my holding.

Great! At these prices, I’ll double my holding.

What the hell, I’ll buy again.

It’s still cheaper than last time.

I can’t believe it.

The price has halved!

This must be a record low!

Ah the price is going up, better keep an eye on it.

Why are the financial experts saying nothing?

I knew all along that this would happen.

It’s going to crash again though!

Enough is enough. I’m selling and won’t touch shares ever again!

Lucky I sold everything!

Now what’s going on?

What did I say?

And does it depend on your nationality?

Yes, we’re serious! A major global research project by behavioural finance expert, Professor Dr Thorsten Hens confirms that some nationalities make better long-term investors than others. This is because they are more receptive to value investing which is a proven outperformance strategy.

At a conference in Luxembourg on 27th September arranged

by Sparinvest in conjunction with paperJam, Professor Hens will present the findings from his research and to answer your questions. So why not find out whether your nationality puts you at an advantage or disadvantage when it comes to making money from investment.

To find out more and book your place, visit club.paperjam.lu or contact Christina Coustry at Sparinvest on 26 27 47 24.

Professor Hens has been a member of Sparinvest’s Advisory Board since 2008.

sparinvest.lu

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Interview

Marcel Origer CFO, LuxConnect

teur a t i l i n fac rôleur» u s u «Pl un cont qu’

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Alain Ducat (interview), David Laurent/Wide (photos)

Monsieur Origer, vous êtes chief financial officer chez LuxConnect. Le contexte dans lequel votre entreprise exerce est un peu particulier.

Comment le définiriez-vous? «Oui, l’entreprise peut être considérée comme atypique. Elle est directement issue de la mission confiée par le gouvernement luxembourgeois, qui est de diversifier l’économie du pays, en la dotant d’une infrastructure de pointe. LuxConnect offre un package qui contribue à attirer et à fixer de nouvelles entreprises au Grand-Duché.

Nous avons en fait trois business lines. Connecter, établir un réseau passif de fibres optiques. Il fallait créer un réseau additionnel à celui de l’Entreprise des P&T, afin de réduire les distances, de se positionner au nœud d’un réseau entre Bruxelles, Londres, Francfort ou Paris. Le Luxembourg ne rentrait pas dans un business case intéressant pour des opérateurs étrangers, à cause d’une taille critique du pays ne permettant pas d’assurer un retour sur investissement. Il fallait donc le faire en interne et créer des chemins redondants avec des opérateurs différents.

Ensuite, notre modèle est celui d’un grossiste.

Nous ne traitons jamais directement avec l’utilisateur final. Nous louons nos espaces techniques aux opérateurs, une salle blanche dans un datacenter, et le coût du mètre carré est le même pour tout le monde. C’est transparent et non discriminatoire. Il n’y a d’ailleurs pas de démarchage ou de concurrence. Nous avons une offre, nous sommes un maillon de la chaîne des valeurs qui a pour objectif d’attirer du business au Luxembourg.

Notre structure nous rend atypiques aussi.

Nous avons des bâtiments de la taille d’une usine, avec nos deux datacenters à Bettembourg et le projet d’un troisième à Bissen. Mais nous sommes une PME de 16 personnes.

Et cela fonctionne pour vous? «Nous manquons de recul pour établir quelque chose de pertinent, dans une croissance de chiffre d’affaires par exemple. 2010 a été la première année complète d’opérations et de ventes.

Jusque-là, l’entreprise avait surtout posé ses bases juridiques et techniques, depuis son lancement en 2007. Mais aujourd’hui, notre pre-

mier centre est plein. Pour le centre 2, une salle est occupée, deux autres sont en négociations avancées. Fin de cette année, les trois quarts seront en location…

Le côté atypique implique-t-il des spécificités dans vos fonctions par rapport à l’entreprise?

«Oui, parce que je ne suis pas seulement CFO. Quand j’ai été recruté en 2009, les équipes avaient le nez dans le guidon technique. Il fallait quelqu’un pour l’encadrement. Comme nous sommes petits, je cumule la gestion des finances, les ressources humaines, l’informatique interne, le volet assurances, les relations avec les administrations publiques…

Je suis secrétaire du conseil d’administration de LuxConnect et DataCenterEnergie. En gros, je me retrouve responsable de toutes les fonctions de back-office. Ma valeur ajoutée est d’être un support à la fois pour le management et les équipes techniques.

La direction de l’entreprise se résume à trois personnes, un directeur général, un directeur technique et un directeur administratif et financier. Cette responsabilité en triangle réagit dans la proximité, l’efficacité et la souplesse. Nous sommes voisins de bureau et il y a donc un très court chemin entre questions et réponses. Nous sommes évidemment responsables devant notre conseil d’administration, mais nous avons une belle autonomie dans la gestion courante.

Comment percevez-vous l’évolution du CFO ces dernières années? «Comme je suis dans le métier proprement dit depuis juin 2009 seulement, je ne peux pas me baser sur une large expérience dans ce domaine.

Néanmoins, quand je prends du recul et que je considère ce que j’ai vécu dans les entreprises pour lesquelles j’ai travaillé, je me souviens que le CFO avait surtout la réputation d’être un contrôleur de dépenses pour revoir les budgets à la baisse. Il était souvent considéré comme un frein, une barrière à passer avant de pouvoir initier un projet, celui qui sort de sa tour d’ivoire pour porter des nouvelles peu agréables…

Je vois mon rôle différemment. Evidemment, je surveille les dépenses et je veille au respect des budgets. Mais la valeur ajoutée que j’évoquais

tout à l’heure, à la fois pour le management et le technique, me confère le support des missions stratégiques de l’organisation, par la mise à disposition de ressources financières nécessaires à la réalisation des différents projets. Je me considère donc plus comme un facilitateur que comme un contrôleur.

Cette approche du CFO exige-t-elle des besoins spécifiques ou un profil idéal? «Je pense être surtout celui qui exécute des fonctions de support administratif. En tant que membre du comité de direction, je participe directement à l’orientation stratégique de l’entreprise. Il faut transformer les chiffres financiers en informations utiles pour la prise de décisions. Le reporting financier n’est pas seulement un outil de gestion, c’est une boîte à outils pour le management, une aide à la décision.

Les responsables des différents métiers ont surtout un bagage technique. Alors, quand ils sont confrontés à des démarches administratives, je fournis le support pratique afin qu’ils puissent avancer avec leurs projets. Mon propre bagage technique est alors un atout utile. Et, dans une approche similaire, j’apporte du support au service commercial pour les questions de facturation, de soucis clientèle, etc.

Franchement, je ne pense pas que le profil idéal existe. Il dépend fortement de l’entreprise, du secteur, des produits. LuxConnect est une start-up, une entreprise jeune et petite. Beaucoup de process administratifs sont encore à développer. Chaque jour, il y a de nouvelles découvertes, de nouvelles demandes auxquelles il faut réagir, de nouveaux problèmes à résoudre. C’est une véritable aventure, quand chaque jour représente un nouveau challenge…

Personnellement, je me sers d’un profil de généraliste et de l’expérience acquise dans les différents domaines du management. Et je trouve important de parler le même langage que mes collaborateurs.

Dans cette petite structure, quelle est l’organisation de vos services financiers? «Une personne, à mi-temps, travaille pour la comptabilité.

Elle a un travail de gestion courante, l’encodage et le paiement des factures… Notre logiciel de gestion } 26

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Marcel Origer: «Nous louons nos espaces techniques aux opérateurs, une salle blanche dans un datacenter, et le coût du mètre carré est le même pour tout le monde.»

25

Parcours

Le challenge de l’innovation Marcel Origer, 55 ans, a rejoint LuxConnect, qui prenait doucement son envol, en août 2009. Il y a été recruté dans l’encadrement, en tant que directeur administratif et financier.

Au cours de ses 29 ans de carrière, ce Luxembourgeois aux compétences techniques – il est ingénieur en électronique, diplômé de l’université d’Aix-la-Chapelle - a collecté une expérience dans une série de domaines IT et dans différents secteurs de l’économie, aussi bien dans un environnement national que dans un contexte international de référence.

Il a notamment travaillé chez Goodyear.

Puis il a été, de 2003 à 2008, country manager de la branche luxembourgeoise d’IBM Belgium, avant d’enchaîner comme client executive chez IBM toujours, jusqu’à l’été 2009.

On le retrouve aussi au sein du groupe ICT de la Fedil ou dans le comité d’EuroCloud Luxembourg. «Quand je suis arrivé chez LuxConnect, dit-il, je passais d’une multinationale à une PME innovante. Mais le développement d’une entreprise, lancée en 2007 en étant porteuse d’une mission stratégique pour le pays, était un challenge très motivant.

Et ça l’est toujours…» A. D.

{ est paramétré et modifié par un prestataire de

services extérieur. L’expertise-comptable et le calcul des salaires sont réalisés en externe, dans une fiduciaire. Les contacts étroits permettent des rapports analytiques pour suivre les données en temps réel.

Nous avons aussi recours à un économiste, en freelance. Il est disponible et réactif pour des missions ponctuelles, des plans financiers ou des modèles pour baliser les investissements. Tout cela est efficace et permet de garder en permanence un œil sur ce qui entre et sort, d’évaluer la faisabilité des projets. Tous ces supports extérieurs sont précieux.

Quels sont les impacts des changements législatifs sur la façon de diriger et de prévoir des stratégies? «On ne peut pas être expert en tout.

C’est une raison de plus pour s’entourer. Nous faisons notre métier et nos prestataires extérieurs le leur. Et ils ont notamment pour mission de suivre les changements et de donner les conseils appropriés. Cette façon de faire, c’est un choix de LuxConnect, confirmé régulièrement. Nous gardons une grande flexibilité et nous réagissons en fonction des besoins et des cas qui se présentent.

La crise a-t-elle eu un impact sur le marché?

«Le gouvernement avait lancé LuxConnect avant la crise. L’entreprise a démarré en plein dedans.

Et à ce moment-là, nous avons bénéficié d’une mission encore élargie, une incitation à investir et

à réfléchir afin de positionner le pays pour l’aprèscrise. L’Etat a poussé cette fameuse infrastructure, les réseaux de télécommunications, les datacenters, le commerce électronique.

LuxConnect est devenu un outil de diversification de l’économie. Nos investissements ont, en quelque sorte, représenté un tremplin de sortie de crise et de nouvel essor.

Avec les intérêts créditeurs très bas, conséquences de la crise financière, la stratégie en a été renforcée. Nous avons pu conclure des contrats pour des crédits d’investissement à des conditions intéressantes, donnant un impact très positif sur le ROI des projets.

Quels sont vos enjeux aujourd’hui, vos chantiers de chevet? «Nous consolidons l’existant.

Nous pilotons le projet de troisième datacenter et nous pensons, c’est le souci numéro un, à apporter des solutions sur le marché.

Je pense que nous avons contribué à ce que le Luxembourg rattrape son retard. Le pays a été placé sur la carte et cela se confirme par les différents benchmarks qui sont publiés.

Il ne s’agit pas de se reposer sur les lauriers fraîchement cueillis. L’enjeu est non seulement de rester à la hauteur, mais d’obtenir une longueur d’avance. Pour attirer davantage d’acteurs étrangers au Luxembourg, nous devons être encore plus compétitifs.

Nous avons une infrastructure de pointe et on s’appuie sur une législation intéressante, une fiscalité attractive. La promotion à l’étranger, via l’agence gouvernementale Luxembourg for Business, est un atout dans la stratégie.

On doit suivre l’évolution. Mieux, anticiper, puisque tous les secteurs de l’économie peuvent être concernés par les besoins de transfert et de sécurisation des données. Cloud computing, dématérialisation, tout cela est dans notre horizon.

Il faut prévoir et imaginer un maximum de choses. Car le temps après la crise, c’est aussi le temps avant la prochaine.»

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Expert – Jean Fuchs

Haro sur l’immobilisme Jean Fuchs, administrateur délégué de Fuchs & Associés Finance, est peut-être de ces trublions qui font bouger les choses. C’est en tout cas du changement qu’il aimerait pouvoir apporter au secteur financier.

Jean-Marc Streit (texte), Julien Becker (photo)

Alors en poste à Francfort en 1981, Jean Fuchs apprend que le Luxembourg connaît un fort besoin en personnel dans le secteur bancaire. Il franchit la Moselle – bien moins hasardeux que le Rubicon – et intègre Paribas Luxembourg. Pendant 14 ans, il connaîtra de multiples postes et différentes responsabilités, avant d’occuper le siège de directeur général chez ATAG Gestion de Fortune.

Poussé par un besoin d’autonomie et une vision plus «libre» de son métier, il fonde en 2000 sa propre structure, Fuchs & Associés Finance, spécialisée en gestion de fortune et global family office.

L’entreprise croît, dans un souci d’éthique et de morale véhiculé par un objectif de satisfaction des clients, lui-même favorisé par une indépendance à même de proposer les meilleurs services et investissements du marché et du moment.

Chercher les clients ailleurs

Lorsque les remous financiers se font sentir et qu’une majorité hurle avec les loups, Jean Fuchs émet une voix dissonante.

«La crise est un mot que je n’aime pas, d’autant plus que dans notre métier, il n’y a pas eu de grave crise.» S’il reconnaît néanmoins que les résultats de la société ont connu une baisse sensible, il avance que la période a permis de réorienter ses activités et d’embaucher une dizaine de personnes «qui, en temps normal, n’auraient pas bougé. Il est bon qu’il y ait une

crise de temps en temps, afin de modifier les habitudes et de créer des opportunités». Dans le private banking, le Luxembourg connaît un temps de retard sur des places concurrentes telles Genève, Zurich ou Londres. «En termes de volumes, le Luxembourg restera vraisemblablement en retrait quelques années encore, car attirer une clientèle haut de gamme et sophistiquée ne se fait pas en deux ou trois ans», reconnaît-il. Cet aspect, négatif de prime abord, peut s’avérer positif, car il offre l’opportunité de créer des filiales ailleurs et d’aller chercher des réservoirs de clients potentiels dans d’autres contrées.

Et pour leur offrir une qualité de services revalorisée, «il faut trouver du personnel de très haut niveau. En se diversifiant et en recrutant judicieusement, on ouvre des portes sur le monde». Il le faut d’autant plus que les contraintes réglementaires et administratives, aux niveaux national et européen, sont des freins au développement du secteur. «Ces aspects réglementaires me semblent exagérés et coûteux. Ils sont mis en place au détriment de la flexibilité, de l’inventivité et de l’innovation», déplore Jean Fuchs. Pour contrer cette inertie, l’administrateur délégué de Fuchs & Associés Finance considère que la mentalité des professionnels des banques est à changer. «Il faut sortir de la logique de gens formatés sortant des mêmes écoles, avec les mêmes idées et les mêmes règles.»

Dans ce bouillon d’immobilisme, Jean Fuchs admet que le ministre des Finances Luc Frieden «a la volonté de faire bouger les choses et la position pour le faire». Est-ce à travers lui que viendra le déclic tant attendu?

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paperJam Business Club

Assurer les compétences clés Une entreprise doit faire face à de nombreux risques. L’un des plus importants? La perte de compétences.

Non pas celle issue des départs volontaires, du turnover classique.

Comment s’en prémunir?

Workshop: le 6 septembre de 8h30 à 13h.

Inscription: www.club.paperjam.lu

Photo: Foyer Group

Intervenant: Roland Bisenius (Foyer).

Foyer, comme la plupart des autres compagnies d’assurance au Grand-duché, propose des produits de couverture et de protection complémentaires pour les indépendants et les PME.

Assurance

Sain et sauf?

Les petites entreprises sont particulièrement sensibles à une absence prolongée de leurs managers. Est-il possible de se protéger?

Vincent Ruck

Etre un entrepreneur est un métier risqué: il faut se lancer, construire patiemment son entreprise, trouver des clients, assurer le fonctionnement de sa structure et trouver les moyens de couvrir ses frais de fonctionnement, pour enfin faire des bénéfices. Cette aventure entrepreneuriale est souvent commencée en solitaire ou en petite équipe. Elle est grande consommatrice d’énergie et de temps. On ne s’épargne pas, l’effort est intense… et le défi, qui lui est commun à toutes les entreprises, est de tenir la distance.

En plus de ces difficultés classiques, que l’on peut qualifier d’économiques, il existe d’autres menaces dont il faut tenir compte. Accident, maladie, absence forcée et involontaire, incapacité de travail… Même si l’on est déjà constitué en équipe, l’absence d’un employé clé – quel qu’il soit – peut avoir des conséquences très graves. Ce problème est d’autant plus critique si l’équipe est jeune ou petite. Les savoirs ne sont alors pas forcément documentés et chaque individu pèse relativement

beaucoup plus lourd dans les effectifs globaux – et donc également dans les comptes.

Pour Roland Bisenius, responsable formation chez Foyer, «il est nécessaire de bien faire attention et de penser à une couverture complémentaire». En effet, un salarié absent sur une équipe d’une centaine représentera moins qu’un salarié sur une équipe de cinq… C’est ici que les assurances entrent en jeu: c’est un risque, donc une entreprise peut être couverte. Dans les offres existantes, la plupart des compagnies offrent des options particulières, destinées à leurs clients indépendants, professions libérales, artisans ou PME. L’enjeu de ces produits et prestations est de permettre une limitation du risque lié à un dysfonctionnement impromptu de l’entreprise. Les risques économiques, liés aux défis normaux d’une entreprise, sont en effet déjà suffisamment importants…

Il ne s’agit donc pas ici de produits offrant la couverture de risques associés aux activités mêmes de l’entreprise, mais de couvrir la problématique liée à l’absence, à court ou long terme, d’une force de tra-

vail et de compétences indispensables au fonctionnement de la structure: comment tenir ses comptes sans son comptable, s’il s’est cassé une jambe?

Comment maintenir le chiffre d’affaires si son meilleur vendeur est immobilisé pendant plusieurs mois par un accident de voiture? Comment assurer le déroulement d’un projet si le consultant est indisponible pour plusieurs semaines, suite à un accident de ski pendant ses vacances?

Ces produits viennent en complément du système de sécurité sociale, qui assure d’ores et déjà les indépendants contre les risques liés au travail. Ce dernier couvre les risques plus classiques, comme la maladie, la maternité, l’invalidité, le décès, la vieillesse, ainsi que les accidents du travail et de trajet. L’affiliation des indépendants est obligatoire et leur permet de bénéficier des prestations au même titre que les salariés. Ils ont également la possibilité d’adhérer à la Mutualité des employeurs, qui a été créée au moment du passage au statut unique et qui propose une couverture complémentaire. Le tout est d’y penser, et d’agir.

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ict & innovation

Interview

Jérôme Weber CIO, Bati-C

e tiqu ution a m for sol s» «L’in t pas la oblème s r n’e us les p o à t paperjam | Juillet-Août 2011 | Management

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Sébastien Lambotte (interview), David Laurent/Wide (photos)

Monsieur Weber, pouvez-vous nous dire quels sont les choix technologiques que vous avez opérés pour satisfaire aux demandes opérationnelles d’un négociant en matériaux de construction comme Bati-C? «Début 2010, nous avons mis en production un nouvel ERP, avec une nouvelle base de données, qui doit nous permettre, notamment, d’améliorer la gestion de nos stocks. Du nom de Winn’Mat, il s’agit d’un ERP spécialisé pour le métier de négociant en matériaux de construction. Il tourne sur un serveur centralisé IBM Iseries 5.

Tous les sites du groupe sont reliés à cette base de données par ligne informatique ou VPN sur firewall. Nous avons aussi un autre serveur, Microsoft, à partir duquel sont gérés les documents et sur lequel fonctionne le logiciel comptable. La comptabilité s’organise toujours à partir de notre ancien ERP, qui nous a, jusqu’à présent, entièrement satisfaits et que nous avons voulu conserver. Une interface a donc dû être mise en place pour interconnecter les deux ERP. Dans quelle mesure l’importance de l’informatique a-t-elle évolué dans votre secteur d’activité ces dernières années? «Evidemment, l’informatique a évolué, comme la place qu’elle occupe au niveau business. C’est notamment ce qui nous a poussés à changer d’ERP. Nous nous sommes rendu compte que pour répondre aux besoins de l’entreprise, nous avions besoin d’une meilleure gestion des stocks. Mais, de manière générale, il est difficile, aujourd’hui, pour une entreprise commerciale comme la nôtre de se passer de l’outil informatique. Si l’IT n’est pas le cœur du métier, c’est du moins le moteur de l’entreprise.

Elle est indispensable tant au niveau de la vente que des aspects administratifs et financiers.

D’autre part, en dix ans de présence chez Bati-C, avec l’émergence des documents électroniques et des e-mails, j’ai pu constater combien l’informatique a aussi pris en importance. Aujour­d’hui, les clients utilisent ces outils technologiques. Nous devons évoluer avec eux, répondre à leurs attentes, à leurs besoins. Ce sont eux, notamment, qui nous forcent à évoluer, à devenir plus performants au niveau de nos outils informatiques.

En outre, l’informatique nous aide à optimiser certaines choses. Par exemple, nous avons équipé nos camions de livraison de balise GPS, ce qui nous permet de les localiser et de gagner en efficacité au niveau de nos déplacements.

Quels sont les chantiers et objectifs qui ont été définis pour l’année 2011? «Il nous faut consolider notre nouvel outil, l’ERP. Cela prend du temps à mettre en place. La préparation des bases de données, la migration des postes, l’identification de tous les produits et leur adaptation au nouveau format… Tout cela nous a pris un an et demi.

Maintenant qu’il est implanté, il nous faut encore faire quelques aménagements, des réglages qui nous permettront de profiter de son potentiel et ses fonctionnalités.

Nous devons travailler à l’amélioration du portail, au niveau des terminaux, pour le rendre plus convivial. Mais nous devons, plus fondamentalement, améliorer la gestion des stocks et les procédures qui y sont liées à travers cet outil, afin d’en tirer les meilleurs bénéfices. Il faut aussi terminer la formation du personnel à certaines fonctionnalités de ce nouvel outil.

Et au-delà de l’ERP, avez-vous d’autres projets dans vos tiroirs? «Oui. Nous voulons développer une gestion électronique des documents couplée avec la mise en place d’une inséreuse-plieuse.

Liée à l’ERP, la gestion électronique devrait améliorer la production et l’envoi des factures vers les clients. Aujourd’hui, tout se fait encore à la main.

Nous envoyons entre 5.000 et 10.000 factures par mois. A l’issue de ce projet, prévu pour 2011, nous devrions donc gagner beaucoup de temps au niveau de l’envoi des factures, mais aussi, en les faisant parvenir au client plus rapidement, réduire considérablement le délai de paiement.

Le développement d’outils de gestion électronique des documents est aujourd’hui incontournable. Cela permet de réduire les coûts, mais aussi de gagner en efficience, ne fut-ce qu’au niveau de l’archivage ou de la recherche de documents.

D’autre part, nous avons l’ambition d’améliorer notre site Internet, de le rendre plus vivant, notamment grâce à la mise en place d’un content management system, qui devrait permettre à chacune de nos entités de mettre à jour régulière-

ment les pages qui les concernent. Au niveau du marketing et de la force commerciale, c’est aussi un bon vecteur d’amélioration du business.

Selon quels critères choisissez-vous vos technologies et vos fournisseurs? «Nous sommes une PME. Vu la taille de notre structure, nous devons veiller à minimiser les dépenses en général et donc celles liées à l’informatique. Il y a trois facteurs primordiaux auxquels nous sommes attentifs dans le choix de nos technologies et de nos fournisseurs: la qualité, le prix et la fiabilité.

Ensuite, nous cherchons à garder la main sur les technologies que nous mettons en place, afin de ne pas devenir dépendants d’un prestataire externe.

Nous voulons pouvoir paramétrer au maximum nous-mêmes, nos différentes solutions. Cela exige que nos partenaires travaillent avec nous au niveau de l’implémentation de nouvelles solutions, nous donnent les clés d’accès.

Enfin, les relations humaines que nous entretenons avec les fournisseurs sont aussi très importantes. Nous privilégions les relations de confiance, avec des prestataires privilégiés, sur lesquels on peut s’appuyer.

Les solutions open source sont-elles intéressantes pour vous? «Parce qu’elles présentent un avantage au niveau du coût, oui, elles peuvent être intéressantes. Mais cela demande aussi, pour notre service, beaucoup de temps pour effectuer des développements, ce dont on ne dispose pas toujours. Pour répondre à des problématiques concrètes, dans des délais raisonnables, la plupart du temps, il est plus facile de recourir à des solutions propriétaires, fiables et éprouvées. Mais nous avons actuellement recours à plusieurs solutions open source, comme Open Office ou pour notre Intranet.

En tant que responsable informatique, quelles sont concrètement vos missions? «Il s’agit principalement d’assurer la gestion et la maintenance du réseau informatique, de maintenir en fonction le système et les moyens de communication du groupe. Au quotidien, au sein d’une PME, le métier de responsable informatique n’est pas simple et, surtout, il doit répondre à des tâches multiples.

Nos fonctions comprennent aussi bien le helpdesk } 32

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Jérôme Weber: «Un CIO doit aussi être capable de prendre du recul, de dépasser le point de vue technique, et de se placer en adéquation avec les désiderata et les besoins spécifiques de l’entreprise.»

ser le point de vue technique, et de se placer en adéquation avec les desiderata et les besoins spécifiques de l’entreprise.

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CV

Dix ans chez Bati-C Jérôme Weber travaille depuis dix ans au département informatique de Bati-C. Spécialisé dans le secteur du négoce en matériaux de construction, le groupe est présent sur cinq sites différents au Luxembourg et un à Thionville. Son siège social, lui, est basé à Bertrange, comme les serveurs centraux du système informatique. Au total, le groupe emploie 210 personnes et compte un peu plus d’une centaine de terminaux informatiques. Pour gérer les systèmes, les infrastructures et le réseau, le département informatique compte deux employés.

Jérôme Weber, chargé de la gestion de l’ensemble des systèmes, est âgé de 37 ans. Détenteur d’un diplôme universitaire de technologie (DUT) en génie électrique et informatique industrielle, obtenu à Longwy, il a d’abord été technicien helpdesk chez Agriconsult, la Centrale paysanne luxembourgeoise située à l’Agrocenter de Mersch pendant deux ans. S. L.

{ que la gestion des stocks, la négociation des tarifs,

l’installation et la configuration de matériel, la formation des utilisateurs, la documentation… C’est vaste, mais aussi très enrichissant et varié. Ce qui en fait un très beau métier.

Selon vous, un CIO doit-il venir du terrain ou doit-il être avant tout un manager? «Vu mon cursus scolaire et mes expériences professionnelles précédentes (voir encadré, ndlr.), je pense qu’un responsable informatique doit être familiarisé avec le terrain. C’est d’autant plus vrai dans une PME, où nous sommes peu nombreux pour assurer la gestion de l’ensemble des systèmes informatiques. Il faut une certaine maîtrise de la technique et des systèmes pour pouvoir répondre de manière efficace en cas de problème ou pour mettre ce qu’il faut en œuvre pour les éviter.

A mon arrivée chez Bati-C, mes tâches consistaient avant tout à la gestion des systèmes et à la maintenance du réseau. Avec le temps, toutefois, le management de l’informatique en général et les fonctions administratives occupent de plus en plus mon emploi du temps. Par la force des choses, je suis devenu un manager autant qu’un technicien. Et je me rends compte qu’un CIO doit aussi être capable de prendre du recul, de dépas-

Comment est intégrée l’informatique dans les processus de décisions stratégiques de l’entreprise? «L’informatique, à proprement parler, n’est pas impliquée dans les décisions stratégiques prises au niveau du groupe Bati-C. Mais notre direction est sensible à la manière dont la technologie peut répondre aux besoins du business et nous sollicite régulièrement pour y répondre. En tant que responsable informatique, je suis en relation directe avec mon directeur lorsqu’il s’agit de prendre des décisions importantes, au niveau technologique, pour le bien de l’entreprise.

Selon vous, par rapport aux stratégies business, quelle doit être la place de l’informatique au sein de l’entreprise? «On a parfois l’impression que la technologie peut tout résoudre. De mon point de vue, si elle est un support incontournable au business de l’entreprise, l’informatique n’est pas la solution à tous les problèmes. Si personne n’est là pour faire fonctionner les systèmes, aussi performants soient-ils, pour les utiliser de manière adéquate, cela n’est pas très utile. La qualité de l’utilisateur, dans le cadre du développement ou de la mise en place de nouvelles solutions informatiques, est primordiale. La formation, à ce niveau, est importante.

L’informatique est avant tout au service de l’utilisateur et de l’entreprise. Elle doit faciliter le travail de chacun. Le responsable informatique, lui, doit opérer un management entre les utilisateurs et la direction, qui veut répondre à des objectifs business. Il doit comprendre les différents points de vue et faire la part des choses pour le bien-être général de l’entreprise.»

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Expert – Olivier Posty

Un monde d’opportunités Le marché – et l’avenir! – appartient aux sociétés qui comprennent les besoins et les attentes des clients.

Olivier Posty, sales director chez Dimension Data, en a pleinement conscience et croit donc en un futur prometteur.

Jean-Marc Streit (texte), Julien Becker (photo)

Avant qu’un cabinet de recrutement n’attire Olivier Posty au Grand-Duché, ce dernier avait fait ses classes d’abord au poste d’expansion économique de l’ambassade de France, à Boston, puis au sein d’Alcatel et enfin chez Matra en tant qu’account manager. En 1997, un coup de fil du Luxembourg va insuffler une nouvelle orientation à sa carrière: «J’ai été séduit par l’aventure Dimension Data. J’ai alors intégré l’entreprise en tant que commercial», se rappelle-t-il. Trois ans plus tard, il prend les fonctions de directeur des ventes, qu’il occupe encore aujourd’hui.

Dès sa création au Luxembourg, Dimension Data a cherché à fidéliser sa clientèle tout en prenant garde à ne pas mettre tous ses œufs dans le même panier, en l’occurrence à diversifier son portefeuille clients à l’ensemble des secteurs d’activité du pays. Cette stratégie a porté ses fruits, puisque de l’aveu de M. Posty, la société a continué à croître, à tous les niveaux, durant la récente période de crise économique.

Si Dimension Data a su tirer son épingle du jeu, tel n’a pas été le cas de tous les acteurs du marché, dont certains ont modifié, de fait, leur comportement d’achat. «Nous avons donc pris en compte ces changements et nous sommes, depuis, constamment dans une logique de compréhension et d’anticipation des besoins de nos clients, explique Olivier Posty. Aujourd’hui, nos collaborateurs doivent pouvoir traduire en solutions techniques les besoins de nos clients, besoins qui ne sont pas forcément énoncés clairement.»

Dès lors, et pour répondre à un développement récent, Dimension Data va lancer ces prochaines semaines une plate-forme cloud à destination du Luxembourg et de la Belgique dans un premier temps, puis à l’ensemble de sa clientèle internationale.

De nombreuses innovations

Le cloud est une innovation parmi d’autres qui vont radicalement transformer les méthodologies de travail en entreprise.

«Ces dernières années, c’est le consommateur qui a poussé l’innovation. A nous de l’intégrer au mieux dans le monde professionnel en y ajoutant encore plus de sécurité.» C’est en tout cas le challenge de Dimension Data et des sociétés œuvrant dans le monde de l’IT et des télécommunications. L’avenir se présente donc sous de bons auspices qu’il faut pouvoir saisir et bonifier dans l’espoir néanmoins que l’environnement politique, économique et social reste stable. «D’un point de vue national, il peut s’avérer dommageable pour le secteur que les centres de décision quittent le Luxembourg pour s’implanter dans d’autres pays», déplore M. Posty et ce, même si Dimension Data n’est guère impactée par cette tendance, sa présence étant internationale.

Excepté ces quelques zones d’ombre, «et les freins liés à la méconnaissance des besoins et tendances futurs des clients», la roue des technologies de pointe devrait continuer à tourner dans le bon sens, grâce notamment à des personnalités comme Steve Jobs (président d’Apple) ainsi que Larry Page et Sergey Brin, les créateurs du moteur de recherche Google. Autant de personnalités «qui ont su influencer durablement le marché».

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paperJam Business Club

Assurer la sécurité de son SI

Photo: Etienne Delorme (archives)

Les responsables informatiques, en plus d’assurer le fonctionnement régulier des applications de l’entreprise, doivent sécuriser les données et éviter les intrusions et pertes d’informations.

Comment faire? Quelles sont les erreurs à éviter? Quelles sont les bonnes pratiques? Comment organiser son IT et son équipe?

Workshop: le 6 septembre de 8h30 à 13h.

Inscription: www.club.paperjam.lu Intervenant: François Thill (Cases).

François Thill (Cases): «Suivre les bonnes pratiques et les différents standards dans le domaine de la sécurité informatique n’est pas chose simple.»

Sécurité

Sortir couvert Avec le développement de l’informatique, les entreprises dépendent de plus en plus des informations stockées sur des serveurs connectés vers le «monde extérieur»…

Ces données vitales ne sont pas pour autant correctement protégées…

Vincent Ruck

L’économie devient numérique. Les jeunes pousses du web ne sont plus les seules à se reposer sur l’informatique et les réseaux. Plus aucune PME aujourd’hui ne réussit à fonctionner sans un élément informatique, quel que soit sa taille ou son secteur. Pour autant, toutes n’ont pas conscience des risques qu’elles prennent et négligent de mettre en place les protections adéquates.

Régulièrement, de grandes sociétés font ainsi la une des magazines d’information, suite à un piratage ou une perte de données. Dernière en date: Sony, la société nipponne ayant ainsi été victime d’un piratage de masse concernant presque 100 millions de fichiers clients et plusieurs dizaines de milliers de données bancaires qui se sont retrouvées dans la nature…

Face à de telles annonces, la plupart des PME se sentent peu concernées: pas la même taille, pas le même enjeu… De l’inconscience? Pour François Thill, responsable de l’initiative Cases au ministère de l’Economie et du Commerce exté-

rieur, «toutes les entreprises devraient au moins protéger correctement ce qui relève de leur cœur d’activité, leurs processus primaires.» Il ne s’agit pas seulement d’être en accord avec la loi, mais également de réussir à survivre en cas d’attaque informatique. Que devient-on sans données clients? Que devient-on sans données comptables et financières?

François Thill reconnaissait il y a déjà plusieurs mois que «suivre les bonnes pratiques et les différents standards dans le domaine de la sécurité informatique n’est pas chose simple. Les normes sont très compliquées…». Depuis 2005, Cases s’attache à vulgariser et expliquer ces standards dans le domaine de la sécurité informatique. Le but est d’isoler les éléments cruciaux et d’adapter des modèles pensés pour de grandes structures à la réalité économique du marché grand-ducal… où fatalement les tailles des structures, et donc les compétences disponibles, sont plus réduites.

Témoin de cette ambition: la collaboration avec le CRP Henri Tudor pour décliner ISO 27001, le plus pointu des standards, dans un langage accessible à tous, y compris aux PME.

Les entreprises semblent comprendre de plus en plus l’importance de l’enjeu, d’autant plus que la loi impose un minimum d’actions dans ce domaine, au risque de se voir doublement punies: en plus de la perte en elle-même, elles peuvent être poursuivies s’il s’avère qu’elles ne sont pas protégées contre «l’altération ou la diffusion non autorisées des données ou leur accès non autorisé».

La Commission Nationale pour la Protection des Données est d’ailleurs explicite sur un autre point particulièrement important: la sécurité est un processus qui n’est jamais terminé… Elle doit accompagner l’évolution des technologies: «La sécurité est un processus qui n’est pas ‘terminé’ par la seule mise en place des mesures de sécurité. (…)

L’évolution constante du cadre technologique, commercial et juridique ainsi que les modifications dans l’organisation et les objectifs de l’entreprise nécessitent l’évolution constante du dispositif en vigueur. (...) L’usager tient toujours une certaine part en la réussite d’un dispositif de sécurité et doit faire preuve d’une vigilance constante.» Dont acte.

La balle se trouve bel et bien dans le camp des entreprises.

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human resources

Interview

Nicolas Rasson Head of human resources, ING Luxembourg

n rend ce qu’o p m e yé codemand hère, o l p n em i on lui u’il y ad engagé u i S s q « rquo t plu e, et poudemand otivé e m lui ra plus vail» il se s son tra dan paperjam | Juillet-Août 2011 | Management

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Vincent Ruck (interview), David Laurent/Wide (photos)

Monsieur Rasson, à quoi sert la gestion des ressources humaines dans une entreprise telle que ING? «Les ressources humaines contribuent à la réalisation de la stratégie de l’entreprise. Il ne s’agit pas d’aider la partie business à réaliser la stratégie, mais de la réaliser ensemble.

Ma conviction profonde est que les RH doivent toujours être associées au management des entreprises.

Chez nous, c’est ce qui se fait: le DRH est un invité permanent du comité de direction. C’est en y participant qu’il peut faire le lien entre la stratégie générale et la stratégie RH. C’est une chance et une force, mais en même temps, je trouve que cela devrait toujours aller de soi.

Pour permettre cette démarche commune, nous avons des account managers dans le service RH. Ils ont des clients internes et participent à chaque réunion de management de l’équipe dont ils s’occupent. C’est un moyen efficace pour passer de la vision stratégique au concret des choses.

On parle de ressources humaines, de capital humain. Il y a pourtant comme un choc entre les termes: d’un côté des personnes, mais de l’autre de la rentabilité, des chiffres… «Effectivement, les termes ‘capital’ et ‘ressources’ peuvent sembler froids et impersonnels. Ce qu’ils veulent dire, concrètement, c’est que tout ce qui est bon pour l’employé est bon pour l’employeur, et inversement. Il s’agit de développer une relation gagnant-gagnant entre les deux partenaires.

Si l’on peut se développer sur le plan personnel et professionnel, on aimera mieux ce que l’on fait et l’on sera plus efficace dans son métier.

L’employeur, lui, a tout intérêt à ce que ses employés restent et à conserver son capital humain. Et dans le même temps, si l’employeur va bien, il est capable de se développer et d’offrir plus de perspectives à ses employés.

Le Luxembourg est-il encore un pays compétitif pour attirer des compétences? «Le pays reste très compétitif, quoi qu’on dise! Et je constate tous les jours que la place financière reste très attractive. Une des preuves est que nous réussissons à attirer des profils de différents pays. Nous

recrutons localement, bien sûr, mais également en Belgique, en France ou en Allemagne.

Pour attirer les compétences de l’étranger, le Luxembourg a certes l’aspect pécuniaire, mais il y a également la qualité de vie, la richesse des aspects professionnels, la multiculturalité… Dans le cas plus particulier d’ING Luxembourg, il y a la taille de l’entreprise: nous sommes 800, ce qui est une taille raisonnable, et nous avons encore une véritable dose de flexibilité, avec des chemins de décision relativement courts. Le tout en étant adossés à un grand groupe international.

Il est encore possible pour les collaborateurs d’avoir des liens directs avec le top management.

Ainsi, notre CEO participe régulièrement à des petits déjeuners qui réunissent tous les nouveaux employés. Et de manière plus générale, tous reconnaissent qu’il est possible de rencontrer les responsables de la banque sans devoir passer le barrage de trois secrétaires. Cela permet d’avoir une figure humaine dans le processus de décision: ce qui est décidé ne vous tombe pas d’en haut, par une personne totalement anonyme et inconnue.

Que faites-vous pour devenir un ‘top employer’?

Cela ne reste-t-il pas qu’un vœu pieux? «Non, c’est une véritable volonté. Nous avons quatre pistes d’action pour y arriver. La première, c’est l’attention que nous portons à nos gens. Nous voulons savoir comment nous pouvons les aider.

Cela se reflète notamment dans les entretiens annuels: nous préférons par exemple parler d’entretien d’évolution plutôt que d’entretien d’évaluation.

En deuxième lieu, c’est le travail sur l’attraction et la rétention de nos salariés. Cela passe notamment par de la communication, notamment via notre site Internet, pour communiquer sur nos valeurs et expliquer aux gens qui nous sommes. Nous avons des outils classiques, comme les enquêtes salariales, pour continuer à proposer des packages salariaux compétitifs par rapport à la concurrence. Nous travaillons également sur la flexibilisation du travail, chose que demande la fameuse génération Y. Par exemple, nous avons mis en place une solution qui permet le rachat de jours de congé: nos employés peuvent en prendre plus que prévu

et la somme correspondante sera prélevée sur le 13e mois, ce qui permet de ne pas avoir un impact financier trop direct ou difficilement absorbable.

Nous travaillons également sur le projet d’élargissement des plages horaires. En fonction de la situation personnelle, certains préfèrent arriver à 7h du matin et partir tôt… et d’autres sont dans la situation inverse. C’est typiquement un système où tout le monde gagne. Les employés peuvent adapter leur rythme professionnel à leur situation particulière, et les services concernés ont des horaires de permanence téléphonique plus étendus. La seule limite est l’efficacité des équipes concernées.

Quelle est la troisième piste? «C’est notre travail sur le leadership. Nous sommes persuadés qu’un employé est plus efficace s’il comprend la pièce dans laquelle il joue… Concrètement, nous avons une communication montante et descendante entre le management et les employés. Nous organisons des réunions pendant lesquelles chacun peut poser des questions et demander des explications. Il arrive que certaines questions soient ‘challenging’ et appellent une réponse véritablement argumentée.

L’intérêt est simple: si un employé comprend pourquoi on lui demande ce qu’on lui demande, et qu’il y adhère, il sera plus motivé et plus engagé dans son travail. Pour fonctionner, cela veut dire que la communication doit être ouverte, transparente, correcte et respectueuse. Il faut dire les choses telles qu’elles sont. Il ne s’agit pas de vendre à tout crin. Les gens doivent y croire pour y adhérer.

Avec la crise, cette manière de faire a été bien utile: nous avons passé du temps à parler aux gens, beaucoup de temps. Il s’agissait de les rassurer, sans pour autant les leurrer. Nous leur avons dit que nous allions passer des moments difficiles, qu’il faudrait retrousser nos manches, mais que nous nous en sortirions. Cette communication était d’autant plus efficace qu’elle a été faite avec notre CEO. Enfin, le dernier pilier de la stratégie RH concerne l’employabilité et le développement des carrières. C’est une responsabilité commune entre nous et nos employés. Nous voulons qu’en moyenne, chaque employé suive quatre jours de } 38

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Nicolas Rasson: «Nous sommes 800, ce qui est une taille raisonnable, et nous avons encore une véritable dose de flexibilité, avec des chemins de décision relativement courts.»

Parcours

Double compétence Agé de 43 ans, Nicolas Rasson possède un double diplôme: une licence en psychologie de l’UCL, ainsi qu’une maîtrise de gestion commerciale obtenue à HEC Saint-Louis en cours du soir, passée alors qu’il travaillait déjà dans le secteur bancaire. «J’ai passé l’essentiel de ma carrière dans le groupe ING, j’y suis rentré en 1992. J’ai occupé différentes fonctions, en commençant par celle de chargé de recrutement. Ensuite, j’ai fait ce que je recommande à tout le monde: j’ai passé quatre années sur le terrain, dont trois ans en temps que directeur d’une agence à Wavre, en Belgique.

Cela me permet de comprendre les besoins des managers: j’ai vécu les relations avec les clients, les discussions avec des commerciaux. Je sais ce que fait la banque, je connais le métier…

Et c’est un élément très important. Je suis revenu après vers les ressources humaines, pour arriver au Luxembourg en juillet 2009.»

Depuis peu, il est administrateur du POG, l’association qui regroupe les professionnels des ressources humaines du Luxembourg. V. R.

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{ formation par an. Mais pour éviter l’effet défor-

mant d’une moyenne, nous estimons que tous doivent avoir suivi une formation dans l’année…

Pour utiliser le terme technique, nous voulons avoir un taux de couverture très élevé. Encore une fois, le calcul est simple: si nos employés sont bien formés, ils sont meilleurs dans leur métier.

Vous avez parlé des compétences des employés, mais le travail et donc les compétences nécessaires dans un service RH ont également beaucoup évolué… «Effectivement… On ne se rend pas compte du nombre de compétences supplémentaires qu’il faut maîtriser par rapport à il y a quelques années! Quelques exemples: la relation entre le département RH et le département finance… Les charges salariales représentent les deux tiers des charges de l’entreprise: il est donc facile de comprendre l’intérêt d’une bonne gestion financière. Il faut également être capable de gérer un projet et il faut savoir gérer le dévelop­ pement organisationnel.

Dans un monde en mutation, avec une stratégie qui évolue, il faut revoir son organisation sans

cesse et s’assurer d’avoir les bonnes compétences, et les bonnes structures pour utiliser ces compétences. C’est un défi pour les RH. Il faut être capable de décrire les compétences et les fonctions à assurer, de peser l’importance de chaque fonction, et de mesurer les différences entre les compétences requises et les compétences existantes. Tout cela demande du travail et du temps. Ce sont des processus lourds, qui consomment beaucoup d’énergie… Mais il n’y a pas vraiment le choix, il faut le faire.

Il y également ce que l’on appelle le ‘Strategic Workforce Planning’: quelle sera l’entreprise de demain? Quelles compétences devrons-nous acquérir? Quelles compétences devons-nous développer? Le but n’est pas d’attendre qu’il soit trop tard pour nous rendre compte qu’il nous manque quelque chose… Il est plutôt de réussir à avoir la bonne compétence, au bon moment et au bon endroit. Quelles sont les tendances sociales? Le marché de l’emploi va-t-il reprendre? Sommesnous assez flexibles? Pouvons-nous assurer une réaction rapide? C’est ce moment-là que le département RH doit savoir anticiper.»

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40 HUMAN RESOURCES

PwC: huit nouveaux associés (1/2)

Mouvements

CARRIÈRES

Guy Brandenbourger (42 ans), spécialisé dans le conseil en stratégie et développement dans le secteur public et aux sociétés commerciales et industrielles.

Il participe au développement des activités de la firme pour le secteur de la santé, celui de la logistique et dans la Grande Région.

Un départ? Une arrivée? Une promotion?

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Brenda Petsche a été nommée managing director chez HSBC Securities Services. Elle y occupait, depuis 2009, le poste de head of client delivery.

Claude Georges vient de rejoindre la Banque Puilaetco Dewaay Luxembourg en qualité de senior private banker. Agée de 35 ans, elle compte une expérience de plus de dix années dans le domaine du private banking acquise au sein de BGL BNP Paribas Luxembourg.

Après dix ans de présence chez Partenaires Sociaux, où il occupe les fonctions d’analyste programmeur, Thierry Denis, 42 ans, a été promu au sein du conseil d’administration.

Pour succéder à Eric van de Kerkhove, responsable de l’audit depuis 2000 et dont le mandat prendra fin en mai 2012, Deloitte a fait appel à Sophie Mitchell. Agée de 42 ans, elle avait été promue associée au sein de ce service en 2003. Depuis octobre 2009, elle est, en outre, membre du comité de direction de la firme.

Capitalatwork Foyer Group, en attente de recevoir une licence bancaire, compte un nouveau directeur commercial Luxembourg en la personne de Claude Eyschen. A ce titre, il sera membre du comité de direction. Agé de 39 ans, il occupait auparavant les fonctions de market manager Luxembourg chez Dexia BIL.

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Marc Chalmeigné a rejoint NGR Consulting en tant que directeur associé. Agé de 45 ans, il était, précédemment, chez RBS, où il a occupé les fonctions de managing director RBS Global Banking (Luxembourg), puis de COO/secrétaire général Hub France, Belgium, Luxembourg RBS Global Banking & Markets.

Jean-François Champigny (33 ans), responsable de missions de conseil financier notamment dans le secteur industriel et clean-tech. Il pilotera désormais les activités de la firme dans le conseil environnemental et le développement durable au sein de progena by PwC.

Isabelle Dauvergne (36 ans), réviseur d’entreprises et responsable pour l’audit d’entreprises spécialisées dans le secteur immobilier.

Vincent Deroanne (35 ans), spécialisé dans les processus de reporting comptable et de consolidation dans le secteur immobilier. Il est notamment spécialisé dans le secteur des fonds souverains.

Michael Frigo (36 ans), spécialisé dans le domaine du conseil fiscal aux multinationales, il se consacre plus particulièrement aux marchés britannique, asiatique et germanophone. Il rejoint la firme après sept années passées chez PwC en Suisse.

Nicolas Lefèvre (36 ans), responsable des équipes de PwC’s Academy, le centre de formation de la firme.

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42 HUMAN RESOURCES

PwC: huit nouveaux associés (2/2) Cyril Cotinaut, 41 ans, entré chez Partenaires Sociaux il y a dix ans en tant que commercial pour les logiciels de paie, a été promu au sein du conseil d’administration de la société.

Agé de 41 ans, François Rao a été nommé directeur de projets chez Project (membre de PROgroup GEIE). Il avait rejoint la société en 2008, au poste de chef de projets.

Xavier Roland vient de prendre les fonctions de directeur de projets chez Project (membre de PROgroup GEIE). Agé de 38 ans, il était depuis quatre ans chef de projets.

Sandrine Louis vient de rejoindre SD Worx en tant que senior HR consultant. Agée de 37 ans, elle était, depuis trois ans et demi, DRH à la Compagnie de Banque Privée.

Jennifer Tchakouté vient de rejoindre Avantage (Luxembourg), cabinet spécialisé en risk management, en tant que consultante. Agée de 32 ans, elle compte une expérience de six ans en risque opérationnel chez IQ Solutions, RBC Dexia Investor Services ou encore Fastnet.

Karsten Tripp, 46 ans, a été nommé managing director chez HSBC Trinkaus & Burkhardt (International). Il en sera codirecteur jusqu’au départ en retraite, le 31 décembre 2011, de l’actuel directeur, Hans-Joachim Rosteck.

Georges Schaaf, 47 ans, vient de rejoindre les Domaines Vinsmoselle en tant que directeur adjoint, plus spécifiquement en charge pour la politique commerciale du leader du groupe. Ces huit dernières années, il était marketing manager international des Arts de la table professionnels chez Villeroy & Boch. Auparavant, il avait occupé le poste de directeur marketing chez Sources Rosport.

Lucie Remy, 27 ans (exSchneider Consulting), vient de rejoindre Rowlands International en tant que recruitment consultant de profils financiers, juridiques et fiscaux.

Olivier Blairon, 29 ans (ex-Inventive Telecom Partners et Hexacom), rejoint Avaya Luxembourg en tant que responsable commercial.

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Une pièce suffit pour démarrer un monde meilleur

Tal Ribon (40 ans), spécialisé dans les audits d’importantes sociétés internationales cotées à l’étranger et ayant des activités dans les secteurs commercial et industriel. Il avait rejoint la firme en 2007, venant du bureau de Tel-Aviv.

Chris Marcilla, 40 ans, rejoint la société SeeZam, (solutions de coffre-fort virtuel), comme business development manager, fort de plus de 15 ans d’expérience dans ces fonctions.

Robert Walters Luxembourg a engagé un nouveau country manager en la personne de Robert van den Oord. Agé de 32 ans, il était, depuis 2008, consultant chez Michael Page à Rotterdam et Amsterdam.

Carey Group Luxembourg renforce son équipe Specialized investment services avec l’arrivée de Martine Cerfontaine en tant que client relationship senior. Agée de 39 ans, elle fut, dernièrement, relationship manager chez Van Lanschot Bankiers (Luxembourg) et Intertrust Luxembourg.

Thierry López (40 ans), responsable des services de conseil en risk management. Il est liquidity risk leader pour la région européenne dans le réseau PwC et représente le réseau global dans le groupe de travail sur la liquidité de l’Institute of International Finance (IIF).

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44 HUMAN RESOURCES

Deloitte: six nouveaux associés

Julien Rondepierre vient d’être nommé à la direction du nouvel hôtel Ibis à Esch Belval. Ce Français de 37 ans était entré au sein du groupe Accor en 1996 et a déjà participé au lancement d’autres hôtels: le Suite Novotel Berlin Postdamer Platz, l’Ibis et le Suite Novotel Mall of the Emirates à Dubaï.

Julia Senior, 25 ans, titulaire d’un Master 2 en droit de l’arbitrage et du commerce international et d’un Master 1 en droit international public, a rejoint le département contentieux du cabinet d’avocats Mayer & Pochon, MPlaw.

Denis Stoz, 44 ans, a rejoint CSC Luxembourg PSF en tant qu’account manager. Ces deux dernières années, il était managing director chez Tech-IT PSF, après avoir été country manager et managing director chez Bull PSF.

Marilyn Hurlin, 34 ans, a rejoint Rowlands International en tant que senior recruitment consultant, forte de près de dix ans d’expérience acquise auprès de Schneider Consulting.

Le cabinet d’avocats Stibbe, vient de s’adjoindre les services de Paul Tulcinsky en tant que tax partner. Agé de 50 ans, il était, depuis 2002, à la tête de l’équipe fiscale de Linklaters au Luxembourg.

Jean François Dubois, 59 ans, fort de plus de 20 ans d’expérience dans les domaines de l’impression et de la reproduction, a rejoint Soluprint en tant que conseiller commercial, en charge notamment de la création d’un SAV local pour la marque Xerox. Il était, précédemment, conseiller commercial chez NG Partner.

Pierre Ravez, 30 ans, vient de rejoindre Avantage (Luxembourg), cabinet spécialisé en risk management, en qualité de consultant. Il était, précédemment, senior advisor, risk management services chez PwC Luxembourg.

Grégory Sauvage, 36 ans, vient de rejoindre Avantage (Luxembourg), cabinet spécialisé en risk management, en qualité de senior consultant.

Il compte, notamment, dix ans d’expérience en tant que dealer puis risk manager à la salle des marchés de BGL BNP Paribas Luxembourg.

Dominique Périlleux est le nouveau directeur des ressources humaines chez RBC Dexia Investor Services Bank. Agé de 42 ans, il est entré au sein de la société en 2005, après huit années passées au sein du groupe Clearstream/Deutsche Börse.

Depuis deux ans, il occupait les fonctions de director transaction management, entitlements, middle office and tax operations Luxembourg.

Jérôme Lecoq, 34ans (audit). Il avait rejoint la division audit de la firme en 2000 et y a développé une expertise dans les secteurs de l’assurance et de la réassurance.

Jean-Claude Labiouse, 53 ans (conseil). Présent au sein de la division conseil depuis 1997, il a constitué une équipe de consultants spécialisés dans la mise en œuvre de systèmes SAP.

Karine Thil, 42 ans (fiscalité). Arrivée au Luxembourg en 2000, elle a rejoint le service fiscalité-comptabilité en 2008 après ses débuts dans la division audit. Elle est spécialisée dans les services de conseil et de conformité aux obligations comptables pour le secteur immobilier.

Yves Knel, 33 ans (fiscalité). Entré au sein de la firme en 2004, il est spécialisé dans la structuration fiscale des fonds immobiliers et de private equity.

Depuis octobre 2008, il pilote le bureau de Deloitte Luxembourg à Hong-Kong.

Stephan Tilquin, 34 ans (fiscalité). Il avait rejoint la firme en 2000 et est spécialisé dans la fiscalité internationale, plus précisément la gestion de la fiscalité transfrontalière des multinationales américaines.

Pierre Masset, 38 ans (advisory et consulting).

Il a rejoint la firme, en charge du développement des services de financement d’entreprises basées au Luxembourg et dans les pays limitrophes.

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Expert – Paul Emering

Un effort de flexibilité Paul Emering est, depuis de nombreuses années, indissociable de la Chambre de Commerce.

Aujourd’hui à la tête de la Luxembourg School for Commerce (LSC), il entrevoit un futur prometteur pour le secteur de la formation.

Jean-Marc Streit (texte), Julien Becker (photo)

Après des études en droit, Paul Emering commence sa carrière au barreau en 1982. Trois ans plus tard, il intègre la Chambre de Commerce, petite entité d’une trentaine d’employés à l’époque, en tant qu’attaché juridique. «Je prends ensuite la fonction de conseiller juridique puis de directeur adjoint, en 1992, de secrétaire général en 2003 et enfin de directeur de la LSC en 2009», résume-t-il.

La création de cette Luxembourg School for Commerce est l’aboutissement d’une réflexion et d’un long cheminement débuté dans les années 2000, même si en 1999, «nous parlions déjà de donner plus de visibilité aux formations de la Chambre de Commerce», se rappelle-t-il.

Le premier pas a donc été franchi en 2004 avec la création de l’IFCC, puis de la LSC en 2009 en lieu et place du premier nommé, avec l’intégration de la formation professionnelle initiale et l’adjonction de la formation universitaire. Malgré le contexte économique peu engageant, la LSC a connu des débuts plus que positifs. Certaines formations (d’encadrement essentiellement) ont toutefois observé un ralentissement. Les formations «catalogue» sont ainsi en stagnation, «les entreprises raisonnent plus en éléments de parcours d’un individu et sont plus enclines à demander des formations sur mesure», explique M. Emering.

Vers plus de certifications

Finalement, la crise a permis d’accélérer une certaine prise de conscience en termes de formation: les entreprises ont misé bien plus sur la main-d’œuvre et profité de cette période de baisse d’activité pour former leur personnel. «Elles étaient encore imprégnées par la pénurie de main-d’œuvre de 2007»,

précise le directeur de la LSC. De ce fait, le secteur de la formation devrait connaître un avenir radieux, d’autant plus que les difficultés à trouver du personnel hautement qualifié continueront à se faire sentir. «On voit même, depuis peu, des études d’avocats proposer des formations spécifiques et pointues», rajoute Paul Emering. Ce phénomène récent pourrait donc s’amplifier dans les années à venir.

En parallèle, les instituts de formation devront s’attacher à trouver un système performant de certification des formations continues, afin que les candidats, comme les entreprises, visualisent plus efficacement la valeur d’une formation. «Nous devrons également veiller à structurer et fractionner en plusieurs modules chacune des formations afin qu’elles répondent aux besoins des entreprises qui recherchent de plus en plus des formations de courte durée.»

Les formations de longue durée, sur six mois par exemple, ont vécu. Les entreprises cherchent dorénavant des cours flexibles et gérables en termes de temps. Les instituts de formation doivent tenir compte de ces impératifs, car la pression des activités courantes empêche bien souvent les entreprises, et notamment les PME, de libérer leur personnel, et ce, même si de gros efforts ont été réalisés durant ces dernières années à ce niveau. «Ceci est un effort commun à effectuer avec les différents acteurs du monde de la formation tels que l’INFPC et la Chambre des Métiers.»

Aussi, Paul Emering félicite-t-il les personnes ayant su insuffler une dynamique dans le secteur. Et de citer plus particulièrement Henri Thyes «qui, dès 1999, a insisté pour donner plus de profils à la formation à la Chambre de Commerce, ce qui a finalement permis la mise en place de la LSC, et qui a été l’un des pionniers en formation bancaire.» Un exemple à suivre.

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paperJam Business Club

Découverte des modèles psychologiques

Photo: David Laurent/Wide (archives)

Entre les différentes appellations comme le MBTI, la méthode DISC, le PCD, Process Com, la méthode Ned Herrmann…

Il est facile de s’y perdre. Quatre spécialistes viendront présenter, en 45 minutes chacun, leur méthode. Quels sont les types de questions? Quels sont les objectifs de la méthode? Quel usage professionnel peut-on en faire?

Workshop: le 6 septembre de 8h30 à 13h.

Inscription: www.club.paperjam.lu Intervenants: entre autres, Christine Faucheur (People Primetime) et Erik Chapier-Maldague.

Christine Faucheur (People Primetime): «Quel que soit l’outil, il faut comprendre l’objectif pour lequel il a été créé.»

Profil psychologique

MBTI, PCD, DISC, kézako?

Les méthodes permettant d’établir un profil psychologique sont nombreuses…

Sont-elles si différentes les unes des autres?

Vincent Ruck

Les tests permettant d’établir un profil psychologique sont nombreux. Les sigles et marques déposées se multiplient: MBTI, PCD, DISC, Process Com… La plupart de ces modèles sont basés sur des analyses psychologiques, issues par exemple des travaux de Carl Jung.

De manière générale, à quoi sert l’analyse comportementale? Véronique Degbomont (Arpeggio) explique qu’il s’agit d’un outil «qui permet à chaque individu de mieux se connaître. Lorsque l’on parle de communiquer de manière dynamique au sein des équipes, il faut d’abord balayer devant sa porte, et donc quelque part d’abord bien se connaître soi-même. C’est seulement après que l’on peut se mettre à essayer de comprendre les individus qui travaillent avec nous.»

L’analyse comportementale permet ainsi aux responsables d’équipe de mieux se connaître, certes, mais également de mieux connaître leurs collaborateurs directs. Quelles sont leurs préférences

mentales? Quelle est leur zone de confort? Comment construisent-ils les messages qu’ils émettent? Comment risquent-ils de comprendre les messages qu’ils reçoivent? Que vont-ils aimer faire? Dans quel domaine ne vont-ils pas être bons?

Pour Erik Chapier-Maldague, development consultant chez CoProcess, «le fait est que si l’on voulait véritablement être efficace, il n’y a pas une méthode exhaustive ou parfaite. C’est la multiplication des tests, c’est leur répétition, ainsi que la confrontation de leurs résultats, qui donnent la richesse. Maintenant, je suis bien conscient que dans le cadre d’une entreprise, il est impossible de multiplier les modèles d’analyse comportementale. Il faut en choisir un, bien adapté à son contexte, et le systématiser. Si l’on donne trop de variété dans les types de profil utilisés, cela risque de générer plus de désordre ou d’incompréhension qu’autre chose.»

Aux yeux de Christine Faucheur (People Primetime), le profilage psychologique est un outil qui peut permettre un certain nombre de choses,

comme la gestion des conflits. «Quel que soit l’outil, il faut comprendre l’objectif pour lequel il a été créé. Certains outils ont été pensés pour un contexte donné; ils y seront efficaces… et moins utiles dans d’autres. Il faut aussi reconnaître que l’efficacité de tels outils dépend fortement de la compétence de l’utilisateur. Ces outils ne doivent pas être survendus, ni présentés comme ce qu’ils ne sont pas.» Autrement dit, ils permettent de mieux se connaître et de mieux interagir avec son environnement… C’est déjà ça.

Tous les professionnels invitent à penser ces outils de profilage psychologique sur les moyen et long termes. S’ils peuvent être utilisés de manière ponctuelle, ils peuvent également être intégrés dans une démarche de développement personnel, comme de gestion des ressources humaines, par exemple au moment de construire une nouvelle équipe ou d’en faire évoluer une existante – sans forcément retirer un de ses membres. La prise de conscience des différents modes de communication est déjà un grand pas en soi.

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communication - Marketing

Interview

Nathalie Goergen Responsable communication, Chambre des Salariés

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Vincent Ruck (interview), David Laurent/Wide (photos)

Madame Goergen, la Chambre des Salariés du Luxembourg (CSL) est une organisation encore plutôt méconnue des travailleurs luxembourgeois… «Je ne dirais pas cela. Même si le nouveau nom que nous portons depuis janvier 2009 n’est pas encore entré dans les oreilles de tout le monde, notre institution est bien connue, notamment des hommes politiques. Nous sommes une institution qui a été créée par la loi organique du 13 mai 2008, mais elle est à la fois jeune et ancienne, puisque c’est la loi du 24 avril 1924 qui a instauré les chambres professionnelles, entres autres la Chambre des employés privés et la Chambre du travail. La loi de 2008, en mettant en place le statut unique, a simplement réuni dans une même chambre les salariés, les ouvriers et les pensionnés…

Concrètement, si l’on veut donner des chiffres, nous sommes la plus grande chambre professionnelle au Luxembourg, car nous représentons plus de 400.000 ressortissants.

Quel est son rôle exact? «De manière générale, notre mission est de défendre nos ressortissants, en faisant valoir leur point de vue et en les assistant. Nous avons différentes missions complémentaires. Et c’est d’ailleurs dans cette diversité que se niche la complexité de notre stratégie de communication…

Plus concrètement, nous sommes consultés et élaborons des avis sur les projets de loi et les règlements grand-ducaux. De la même manière, nous représentons les salariés dans un certain nombre d’organismes consultatifs et nous publions des documents qui visent à informer les salariés. Enfin, via le Luxembourg Lifelong Learning Center (LLLC), nous avons une offre importante de formations professionnelles.

Comment faire, dans ces conditions, pour réussir à informer vos différents publics? Comment contacter les salariés du Grand-Duché? «Si l’on voulait faire une comparaison avec une entreprise privée, nous pourrions dire que nous distinguons deux cibles principales: les salariés et le personnel politique. Pour les premiers cités, il s’agit notamment de les informer à la fois sur leurs droits en

matière de travail et de sécurité sociale, via des publications mises à leur disposition, mais également de les aider à améliorer leur situation dans le monde du travail.

Or, à la différence d’une entreprise privée classique, nous n’avons pas de fichiers de membres, de clients ou d’adhérents. Des stratégies de communication différentes de celles d’une entreprise privée doivent donc être déployées pour toucher nos cibles et pour promouvoir nos activités.

La stratégie de communication de la CSL consiste alors à utiliser plutôt une communication push et une communication relayée par des ‘influenceurs’, tout en développant des actions de communication ponctuelles, above ou below the line. Cependant, depuis quelques années, nous investissons de plus en plus dans une communication pull à l’initiative du demandeur: présence sur des portails Internet, des moteurs de recherche, des sites web, des foires…

Toucher les salariés au Luxembourg, c’est une chose plutôt compliquée! Il y a les travailleurs résidents, mais il ne faut pas oublier tous les frontaliers… En effet, même s’ils ne vivent pas sur place, ils sont tout autant nos ressortissants! Plutôt que de dépenser des sommes importantes en achats médias, nous avons préféré des stratégies alternatives.

Par exemple, en 2008, pour les dernières élections sociales, nous avions choisi de distribuer, à la gare et sur les différents P+R de la ville de Luxembourg, des brochures d’information sur le rôle et la mission de la Chambre, sur les élections sociales, et l’importance qu’il y avait à y parti­ ciper. Cela nous avait permis de toucher, avec une bonne efficacité, de nombreux salariés, au moment de leur arrivée ou de leur départ.

Pour communiquer régulièrement auprès de nos ressortissants, nous avons également des supports écrits que nous éditons régulièrement et auxquels tout le monde peut s’abonner. Et puis il y a évidemment notre site Internet qui reste le moyen le plus simple et le plus efficace de diffuser de l’information.

Par vos avis, vous avez également d’autres interlocuteurs à satisfaire… Le personnel politique et tous les décideurs économiques doivent être au courant de ce que vous faites, de

votre point de vue… «Effectivement, les décideurs du pays sont également une de nos cibles…

En émettant des avis sur différents textes de loi, nous exprimons le point de vue des travailleurs.

En fait, notre service Avis et Etudes éclaire le débat d’un point de vue qui n’est pas nécessairement celui du patronat, mais celui de notre assemblée plénière… C’est elle qui définit les grandes lignes stratégiques de la CSL. Il faut remettre les choses en perspective. Nous sommes un organe consultatif et nous participons à l’exercice de la démocratie au Luxembourg.

Nous donnons notre avis au gouvernement sur tous les projets de loi et de règlement qui concernent l’économie, la finance, le droit social, la fiscalité ou encore la formation professionnelle… La liste est longue.

En termes de communication, cela signifie qu’il faut réussir à informer les députés et les ministres de ce que nous pensons, mais également à sensibiliser la population à nos points de vue.

C’est pour cela que nous ne nous contentons pas de nos avis. Nous diffusons également des communiqués de presse et pour les sujets grandement importants, nous organisons des conférences de presse. C’est l’occasion d’informer les médias et d’utiliser leur capacité à devenir une caisse de résonance.

Et comment se positionne le LLLC? Vous êtes avec lui sur un marché bien occupé, entre l’Université et les prestataires de formation classiques… Pourquoi y êtes-vous présents?

«Nous nous sommes lancés dans la formation continue avant la plupart de ces prestataires. Nous avons notamment été un précurseur en ce qui concerne les formations universitaires en horaire aménagé sur le territoire luxembourgeois. En effet, depuis 40 ans, la CSL propose des formations professionnelles continues sous forme de cours du soir.

Depuis, l’offre de formation a connu un développement horizontal et vertical extraordinaire, de sorte que nous comptons plus de 7.000 inscriptions par an. D’ailleurs, les offres de formation ne sont pas uniquement réservées à nos ressortissants. Toute personne intéressée par nos formations est la bienvenue, indépendamment de son } 50 statut professionnel.

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Nathalie Goergen: «Nous sommes la plus grande chambre professionnelle au Luxembourg, car nous représentons plus de 400.000 ressortissants.»

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Parcours

Agence interne Agée de 45 ans, Nathalie Goergen a suivi une formation en journalisme et communication à l’Université Libre de Bruxelles. «J’ai également bénéficié du soutien du LLLC, en suivant un master de l’Université de Panthéon Assas de Paris, dans le domaine du marketing et de la communication des entreprises.»

Avant d’arriver à la CSL, elle a connu différentes expériences professionnelles, notamment en agence de communication. «Cela m’a permis de comprendre la démarche globale, d’avoir une expérience de l’autre côté du rideau. En fait, si je voulais résumer, je dirais que je suis une espèce de petite agence de communication interne, qui offre du conseil à la Chambre des Salariés. Mon arrivée dans un organisme comme la CSL ne s’est pas faite au hasard. Pour moi, par rapport à mes attentes, il est beaucoup plus important de travailler sur la communication d’une structure qui a des buts différents que le simple bénéfice net en fin d’année.» V. R.

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Pour ce qui est de notre positionnement, nous jouons la carte de la différenciation, notamment en proposant une panoplie de formations de différents niveaux – de courte, moyenne et longue durées – avec des accords de partenariat avec toute une série d’universités ou institutions étrangères, en France ou en Belgique… Je peux vous citer Panthéon Assas à Paris, l’Université Montesquieu à Bordeaux, l’Université de Nancy ou encore le CNAM Lorraine. Si les participants à nos formations peuvent s’inscrire par notre intermédiaire, le diplôme qui leur est délivré est bien, dans ces cas-là, un diplôme de ces universités ou institutions.

Nos programmes de formation ont trois objectifs communs: permettre aux professionnels d’optimiser leurs chances de promotion et d’évolution en entreprise, donner aux salariés les moyens de consolider leur emploi ou de se reconvertir et, enfin, promouvoir des politiques de management gagnant-gagnant au sein des sociétés.

Si l’on veut améliorer sa situation professionnelle, la formation reste la meilleure arme. Ce n’est certainement plus un luxe, mais bien une nécessité.

N’est-il pas compliqué de communiquer ou de développer une approche marketing lorsque l’on est une organisation ayant une mission de ‘service public’, sans objectif commercial?

«Lorsque l’on apprend le marketing, on apprend ses classiques, comme les 4P: Product, Price, Place et Promotion. Cette approche peut effectivement sembler inadaptée à des organismes n’ayant pas

une visée commerciale. Denis Lindon, éminent professeur et consultant, présente le marketing comme ‘l’ensemble des moyens dont dispose une entreprise pour vendre ses produits à ses clients d’une manière rentable’. Imaginons que l’on remplace ‘entreprise’ par ‘organisation’, ‘clients’ par ‘ressortissants’ et que plutôt que de se concentrer sur la ‘vente de produits’, on parle de ‘promotion de la formation professionnelle continue’. Enfin, si plutôt que de parler de rentabilité, on se met à viser des objectifs non financiers, alors il est possible de définir et d’appliquer une approche marketing à un établissement dont la mission est d’intérêt général.

Prenons le LLLC. Il promeut et met à la disposition de ses ressortissants son offre de formation, dans leur propre intérêt, en vue d’améliorer leurs compétences et donc leur employabilité. Nous pouvons alors mettre en place une démarche marketing presque classique, avec une étude des concurrents, la définition d’une stratégie, la planification de différentes actions et, enfin, l’évaluation des résultats. Bien entendu, ces actions doivent être faites en accord avec l’esprit, les missions et la stratégie de la CSL. Cette approche nous permet d’être structurés correctement, de manière à promouvoir nos activités dans le domaine de la formation continue. Elle nous permet de dépasser les résultats des enquêtes de satisfaction auprès de nos étudiants. Avec l’environnement concurrentiel qui s’est intensifié, avoir bonne réputation ne suffit plus. Il nous faut des supports, papier et numériques, qui soient capables de bien représenter notre offre.»

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Expert – Silvano Vidale

Des freins culturels Que ce soit «l’esprit conservateur» du Luxembourg ou l’émergence des nouvelles technologies, rien n’altère l’énergie et la motivation que Silvano Vidale, directeur (avec Tom Gloesener) de l’agence VidaleGloesener, consacre à son métier.

Jean-Marc Streit (texte), Julien Becker (photo)

L’esprit d’entreprise, on l’a dans le sang ou on ne l’a pas!

Silvano Vidale et son condisciple Tom Gloesener – ils se sont rencontrés au Lycée technique des Arts et Métiers et ont tous deux poursuivi leurs études à Norwich en Angleterre – ont, à n’en pas douter, le goût de l’entrepreneuriat qui coule dans leurs veines. A peine diplômés outre-Manche, ils ont reposé leurs valises au Grand-Duché pour créer, en 1999, leur propre agence de communication. «Nous ne sommes pas pour autant partis dans l’inconnu, rappelle Silvano Vidale. D’une part, nous connaissions le pays, ses spécificités et certaines personnes – le Luxembourg est un grand village –, d’autre part, Tom avait réalisé un projet de fin d’études pour d’Lëtzebuerger Land… qui est toujours notre client aujourd’hui.»

D’année en année, la petite entreprise grandit et gagne en notoriété, au point de ne pas connaître la crise. «Enovos puis Creos nous ont sollicités au bon moment», considère Silvano Vidale. Fin 2008, Vidale-Gloesener est en effet choisie par la société fraîchement créée de la fusion entre Cegedel, Soteg et Saar Ferngas, afin de développer son identité visuelle. Ce travail d’ampleur occupera les forces vives de l’agence durant toute l’année 2009 et début 2010. Le temps que les choses se décantent à l’extérieur…

Faire tomber les barrières

D’autres clients ont bien évidemment sollicité leurs services quand, a contrario, certains autres ont momentanément mis un frein à leurs projets de communication. «Mais nous avons eu la chance de ne pas ressentir la crise. Peut-être parce que nous sommes une petite structure, très flexible, qui travaille dans la diver-

sité et dont la clientèle provient de tous les secteurs d’activité», avance M. Vidale.

On avait annoncé à cor et à cri, lors de l’avènement de l’informatique, la mort à petit feu du print. Pourtant le support papier, «même s’il va souffrir dans les années à venir, ne va pas mourir, estime le directeur de Vidale-Gloesener. Prenez l’exemple des photos numériques. Tout le monde a maintenant son appareil et fait des photos à tout va. Mais qui prend ensuite le temps de les regarder sur écran? On constate ainsi que les photos de qualité sont réimprimées pour garnir un album qu’il est, il est vrai, plus aisé de consulter à tout moment.» Ceci pour illustrer que le support papier, s’il n’a plus la part du lion, et ce depuis longtemps, reste une alternative au tout numérique et ne devrait pas rendre les armes de sitôt.

Toujours est-il que les agences de communication doivent évidemment s’approprier à bras-le-corps les nouveaux médias et les nouveaux outils, supports de communication de l’avenir. «Mais si les médias changent, le processus de réflexion restera toujours le même», tempère Silvano Vidale. Le secteur de la communication est ainsi un monde passionnant où l’inertie n’est pas de mise et les seuls freins sont ceux que l’on se donne personnellement, au travers d’interprétations ou de suppositions qui n’ont pas lieu d’être. «Si nous nous devons d’être réceptifs aux desiderata des clients, il faut également faire preuve de persuasion et argumenter au mieux afin de faire tomber ce type de barrières.»

Cette vision, Silvano Vidale l’a acquise en partie grâce à son professeur d’université Ray Gregory, «qui nous disait en substance que dans chaque projet, il faut pouvoir montrer avant tout l’essentiel» et qui a fait sien le précepte de l’architecte Ludwig Mies van der Rohe «Less is more» afin de le retranscrire – avec quelques retouches – au monde de la communication.

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paperJam Business Club

Organiser une compétition

Photo: Olivier Minaire (archives)

Choisir le bon partenaire pour mettre sa stratégie de communication en œuvre est d’une importance stratégique. Comment faire pour sélectionner une agence de communication? Quel est le travail à effectuer avant de contacter les prestataires? Jusqu’où aller dans les détails?

Comment les sélectionner? Quels sont les critères d’évaluation? Comment choisir le gagnant?

Workshop: le 6 septembre de 8h30 à 13h.

Inscription: www.club.paperjam.lu Intervenant: Dan Dechmann (MarkCom).

Dan Dechmann (MarkCom): «Le conseil en stratégie de communication est un pan incontournable du travail d’une agence.»

Choisir son agence

Que le meilleur gagne!

Choisir un prestataire pour sa communication ne s’improvise pas. De la préparation de son briefing à l’annonce de l’agence retenue, il y a beaucoup à faire.

Vincent Ruck

La stratégie de communication varie selon l’entreprise. Certaines veillent à conserver en interne le maximum de compétences et d’outils de réalisation. D’autres veulent sous-traiter le maximum, en ne conservant en interne que la dimension stratégique. Certaines se sont engagées dans des relations à très long terme avec une seule agence. D’autres encore multiplient les relations ponctuelles, en fonction des compétences des différents prestataires. A chaque structure, donc, sa vérité.

Ceci posé, une grande partie des structures, qu’il s’agisse de PME ou de plus grandes entreprises, font appel à des compétences externes.

C’est alors que se pose la question du choix du partenaire. Comment faire pour chercher et trouver le bon fournisseur de services? Comme pour tout acte d’achat, surtout lorsqu’il revêt une importance particulière, il est nécessaire de s’assurer de la pertinence de son choix. Dans le même temps, au contraire de l’achat d’une fourniture classique, la comparaison de prix sur catalogue n’est pas possible. Il faut donc organiser une compétition entre agences.

La démarche interne initiale est essentielle.

Dan Dechmann, président de la MarkCom (l’association luxembourgeoise des agences-conseils en communication), explique combien la communication a pris de l’ampleur et de l’importance: «Le travail ne se réduit plus à sa dimension graphique. Au contraire, le conseil en stratégie de communication est un pan incontournable du travail. Aux agences de faire valoir ce paquet théorique qui forme une partie de plus en plus importante du bagage de services développés pour nos clients.»

Cette imbrication stratégique demande du professionnalisme, des deux côtés du futur bon de commande… Donc, en cas de compétition, la préparation a priori est capitale: c’est elle qui guidera les réponses et les offres des prestataires contactés, et donc influera grandement sur la qualité finale.

La première étape consiste alors en un détail précis du but recherché: sur quoi veut-on communiquer? Quels sont les objectifs? Les cibles? Quelles sont les valeurs à communiquer? Dans quels délais? Avec quel budget? Ensuite: qui contacter?

Parmi les quelques centaines d’agences de communication officiellement recensées, lesquelles peuvent répondre? Va-t-on privilégier une grande

enseigne reconnue sur la place? Une structure plus légère ou plus spécialisée?

Une fois les contacts pris, les briefings envoyés et les réponses obtenues, il est nécessaire de filtrer et d’évaluer les réponses. Ici encore, un travail préalable doit avoir été mené, permettant de rendre les évaluations et les comparaisons les plus objectives possibles. Quel poids pour la créativité? Quel poids pour les honoraires demandés? Quel poids pour les références et la stabilité du prestataire?

Pour la MarkCom, un point important de toute consultation consiste également à consacrer un budget à l’adresse des compétiteurs, pour leur permettre de correctement dégager du temps et des ressources pour préparer leur réponse. Les montants sont évidemment variables, en fonction de la complexité de la demande…

Le fait est que demander la préparation d’un plan de communication global, pour plusieurs années, avec des budgets de communication se montant à plusieurs centaines de milliers d’euros demande du temps et de l’énergie… De la même manière que la préparation d’une simple brochure en demande également, mais à moindre échelle.

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Delhaize Strassen Agence Noosphere Supports Folder, Annonces Presse Account David Gavroy Conception Olivier Mancini Directeur artistique Laurent Mauer Graphistes Benoit Brosius, Arnaud Meisch

Rowlands International Agence Kosmo Support presse Design & layout Mélanie Hertzog, Stéphane Geny Copy & account Karine Touati

MyWort.lu

Agence Concept Factory Support Presse Account Guillaume Vanoutryve Creative director Didier Leclercq Copywriter Jérôme Rudoni Art director Didier Picard Retouch operator Aurélien Barnich

Ministère du Développement durable et des Infrastructures

Villa Vauban - Musée d’Art de la Ville de Luxembourg

Thomson Reuters

Entreprise des P&T

Luxsecurity

Entreprise des P&T

Agence Bizart Supports presse, affichage Créa Nelly Schell Accounts Danielle Dichter, Angélique Van Branteghem Photo Julien Becker

Agence Vous Supports Presse, Web, Affichage, Radio Équipe créa Ghislain Giraudet, David Solito, Quentin Wauthier, Julien Renault, François Leclerc, André Hesse, Gina Devresse Photo Studio Weber

Agence apart Supports Presse, Affichage Equipe créative Mike Lamy, Dan Neven

Agence h2a Supports presse, magazines, affiches Art director Carole Rossi Account Baptiste Hugon

Agence Vous Supports Presse, Web, Affichage Équipe créa Ghislain Giraudet, François Leclerc, David Solito, André Hesse, Quentin Wauthier Photo Thomson Reuters

Agence Bizart Supports presse, bus Créa Nelly Schell Account Angélique Van Branteghem

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dossier RH & FORMATION Les entreprises relancent la machine.

Les recruteurs, les DRH, les agences d’intérim, les organes de formation sont sur le pont.

Comme avant?

Recrutement

Un peu dopé, plus sain quand même Le marché de l’emploi remonte la pente façon sortie de crise. Mais les responsables de ressources humaines agissent prudemment.

Le temps de l’euphorie a vécu. Les bonnes pratiques avancent à découvert.

Alain Ducat (texte), Laurent Antonelli/Blitz (photos)

Des airs de sortie de crise… Tel le cycliste dans une étape de montagne, l’entreprise change de braquet pour gérer les pentes et reprend des forces avant d’attaquer le prochain col. Et le marché de l’emploi bouge de nouveau.

«Oui, cela a bien repris», confirment, chez EFA (European Fund Administration), Emile Lutgen, DRH et membre du comité de direction, et Nathalie Bourdeau, deputy head of HR. La firme, spé­cialisée dans les services aux fonds d’inves­tissement, s’est mise à recruter de manière plus importante ces derniers mois, après une période calme.

«Au cœur de la crise, nous n’avons pas procédé à une réduction significative d’effectifs. Nous avons adapté notre comportement», souligne Emile Lutgen.

Frédéric Du Jardin, HR manager de la société de

services informatiques Sogeti, souligne pour sa part que le marché présente des perspectives économiques intéressantes. «Nous avons, depuis le début de l’année, engrangé quelques beaux succès commerciaux. Le recrutement de bons profils est une priorité de 2011.»

Evidemment, tous les secteurs ne réagissent pas de la même façon. Néanmoins, Paul Feider, directeur administratif et financier en charge des RH dans le groupe de construction et d’immobilier Felix Giorgetti, observe lui aussi un redémarrage manifeste. «La crise, que nous avons traversée sans licencier personne, avait mis fin au recrutement chez nous, témoigne-t-il. Le carnet de commandes actuel oblige par contre à recruter à nouveau.

Depuis quelques mois, nous avons recours à l’intérim pour compléter notre force ouvrière. Et nous avons recruté une dizaine de personnes pour l’enca-

drement», dans un groupe qui compte un millier de salariés, dont environ 150 cadres…

Chez ArcelorMittal, Valérie Massin, coordinatrice RH, adopte une attitude prudente: «Mais on peut dire que le plus dur est derrière nous. On remonte tout doucement.»

En fait, la crise s’est révélée être un test probant pour les DRH, non seulement pour passer le cap, mais aussi pour préparer à déployer de nouveau la voilure, une fois la tempête calmée et le vent propice. Chez EFA, on a favorisé la mobilité interne, les CDD, les crédits-temps… «Et nous avons impliqué le personnel dans le processus. Sur la Place, cela s’est su et cela a manifestement contribué à notre réputation d’entreprise avec des valeurs. Cela favorise notre recrutement aujourd’hui», note Nathalie Bourdeau.

«Il n’y a pas eu de licenciement sec, pointe Valérie Massin. Via la CDR (cellule de reclassement,

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«Le piège serait de croire que la reprise est là avant qu’elle soit confirmée avec le recul» Frédéric Du Jardin (Sogeti)

ndlr.), ArcelorMittal a joué sur les réaffectations prioritaires en interne. Cela reste vrai, mais nous avons aussi des besoins en profils qualifiés que nous continuons à chercher à l’extérieur.» Paul Feider a aussi anticipé: «Nous avons profité d’un marché relativement tranquille pour privilégier un recrutement de qualité.»

Exigences à la hausse

C’est peut-être là le premier levier d’un changement d’attitude du petit monde des RH, empreint de moins d’agitation que par le passé. «Le recrutement est plus ciblé et correspond à des besoins plus pointus, résume Emile Lutgen. Nous avons haussé le niveau d’exigences, nous cherchons davantage de gens expérimentés, très bien formés dans des domaines précis et avec des compétences spécifiques. En résumé, des perles rares. Le marché me semble beau-

coup plus sain: nous ne recevons pas des tonnes de candidatures, mais nous en recevons de bonnes.»

Chez Giorgetti, on dit aussi chercher uniquement des gens d’expérience, bien formés et avec au moins cinq ans de pratique. «Evidemment, tout le monde en cherche, mais nous arrivons à convaincre parce que nous avons mis en place une structure fonctionnelle et attractive», précise Paul Feider. Dans son domaine, Sogeti a pris le pari de se tourner, de plus en plus, vers le recrutement de jeunes talents. «On essaie de se distinguer en leur offrant, le plus souvent, une formation poussée dès les premières semaines, appuie Frédéric Du Jardin. On l’a fait par exemple avec la Windows 7 Academy, début d’année.»

Dans tous les cas de figure, la stratégie RH semble avoir clairement évolué, à la fois dans la manière d’appréhender le recrutement et dans la façon d’impliquer les collaborateurs, présents et à

venir. «Nous favorisons le recrutement direct au travers de nos HR business partners», confirme M. Du Jardin. Sogeti contacte directement les candidats, se montre très présent dans les événements comme le salon Moovijob. «Nous accordons également une place très importante à la cooptation, qui reste notre canal principal de recrutement. Et nous en sommes particulièrement fiers.»

Etre vu en tant qu’employeur est un atout évident. «Nos clients sont les institutions financières.

Nous ne sommes pas une ‘marque connue’ comme peuvent l’être des grands de la Place, glisse Mme Bourdeau (EFA). Alors nous allons aussi vers les écoles, dans les forums, les salons. Nous recevons des stagiaires, une vingtaine par an, auxquels nous proposons des contrats de plusieurs mois, rémunérés et adaptés à leurs besoins. Il y a une forme de sélection organisée, avec les écoles, frontalières notamment, dont sont issus nos collaborateurs.»

Mme Massin (ArcelorMittal) valide cette option: «Nous avons également un tissu de relations avec les grandes écoles et les organes de formation de la Grande Région, en plus de notre centre de formation scolaire à Differdange.» Le groupe sidérurgique a, de fait, des besoins précis: des profils qualifiés dans la maintenance – électriciens, soudeurs, hydrauliciens… – et il reste délicat de recruter de jeunes ingénieurs universitaires en métallurgie, a fortiori disposant d’une maîtrise des langues. Le géant sidérurgiste doit encore se montrer convaincant, même pour des profils de cadre toujours recherchés. A la mobilité interne, il ajoute ses atouts d’entreprise multinationale, } 58 en prônant des échanges internationaux.

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«Le marché a retrouvé un certain goût du risque, bien calculé» Nathalie Bourdeau (EFA)

Embauches

2011, odyssée en l’espèce Quelques données éclairent le propos: en 2007, EFA avait recruté 190 personnes, 139 encore en 2008, puis 34 en 2009 et 29 en 2010. La tendance de 2011 est légèrement à la hausse, avec déjà 15 recrues sur les cinq premiers mois et quelques postes vacants, dans une société de la Place qui compte près de 540 collaborateurs… Le secteur financier, surtout dans les activités de back-office, a repris sa quête de bons profils. Même si le discernement vise plus la qualité que la quantité et enlève à l’odyssée du recrutement le côté aventureux qu’elle a pu avoir par le passé. En l’espèce, il n’est pas le seul pan de l’économie du pays à attirer du personnel dans ses – plutôt confortables – filets.

Chez Sogeti, un des acteurs IT qui a le vent en poupe, Frédéric Du Jardin confirme: «Au vu des perspectives objectives du marché, nous avons recruté près de 60 personnes entre janvier et mai.

Cela correspond à peu près au volume total de recrutement de 2010. Mais notre objectif est bien plus ambitieux encore, car ce ne sont pas moins de 140 collaborateurs que nous entendons recruter sur l’année.» A. D.

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{

Face à leur marché et à leurs besoins, les entreprises se remettent en cause. «Avec l’agrandis­ sement du groupe, nous avons formalisé un concept intuitif, commente M. Feider (Felix Giorgetti).

Giorgetti, c’est une famille à la base et on tient à préserver ce schéma. Notre organisation doit être flexible, pour que l’on s’adapte en permanence au marché. Depuis un an, nous avons redessiné la structure, pas dans le sens d’un organigramme hiérarchique, mais dans une logique fonctionnelle, flexible, transversale.» L’idée centrale est un partage des responsabilités par métier, à chaque fonction de l’entreprise. «C’est une vision qui passe bien, tant chez les anciens de la maison que chez les nouveaux.» Cette approche transversale a permis de recruter juste et explique pourquoi, à côté d’un service du personnel chargé de la gestion courante, il

n’y a pas de DRH attitré chez Giorgetti. «On veut éviter l’écran entre le salarié et le chef de service, voire le patron. Les portes sont ouvertes.»

L’employeur a bel et bien ses entrées. Et le comportement des salariés ou des candidats a probablement évolué aussi. «Le marché de l’emploi a retrouvé un certain goût du risque, bien calculé, pour les profils les plus intéressants, observe Mme Bourdeau. La tendance était à s’accrocher à son siège. Le calme est revenu et les employeurs ont dévoilé leur façon de faire, alors les candidats n’ont plus peur de faire un pas vers des employeurs intéressants.»

Des profils en or

Globalement, les DRH s’accordent sur le sujet: le marché s’est assaini, on n’est plus dans une course folle, irrationnelle. Il y a eu le temps des } 60

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«On veut être sûr de miser sur une personne qui va s’inscrire dans notre culture d’entreprise» Paul Feider (Felix Giorgetti)

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{ vaches grasses, où tous les profils étaient bienve-

nus parce qu’il y avait une forte demande. Puis des temps de crise. Maintenant, le recrutement est à la fois plus sage, plus raisonné et plus ciblé.

A-t-on changé de méthodes pour autant? Sur les processus, EFA préfère garder la main en interne. «Autant on peut sous-traiter une gestion des salaires par exemple, autant nous pensons qu’il faut garder une gestion RH sous contrôle, témoigne M. Lutgen. Le recrutement passe donc quasi exclusivement par nous.»

Les outils sont, dans l’immense majorité des cas, les plates-formes spécialisées, Monster pour le Luxembourg ou, sur la France, le portail e-financialcareer. «Nous nous posons la question de l’utilisation formalisée des réseaux sociaux qui, à l’évidence, seront ‘the place to be’ demain.» En fait, les méthodes dépendent des profils recherchés.

EFA, comme d’autres sur la Place, se dit très ouverte aux profils comme les comptables spécialisés, surtout en hedge funds, les analystes financiers, pour le private equity notamment, les auditeurs internes, la compliance. Pour l’IT, c’est parfois un peu plus difficile, dans des profils de chef de projet, de gestion documentaire… Les candidats expérimentés valent de l’or.

Quelle place prennent, dans tout cela, les professionnels du recrutement? «Nous sommes fortement sollicités par les cabinets externes, admet M. Du Jardin. Mais nous n’envisageons d’y recourir qu’à titre exceptionnel.» Approche similaire pour Giorgetti qui, jadis, a utilisé à grande échelle ce type de services. M. Feider l’explique simplement: il avait un contact personnel dans un cabinet, avec quelqu’un connaissant parfaitement le secteur et ses besoins. «Cette personne n’est plus là, le service n’est pas du tout le même. Preuve supplémentaire que les qualités sont humaines avant tout!

Des cabinets nous contactent encore. S’ils pensent avoir quelqu’un d’intéressant à proposer, on verra.

Mais je le dis très clairement aux recruteurs: ne m’envoyez pas n’importe qui!»

ArcelorMittal travaille dans une relation de confiance avec des partenaires de longue date. «Il faut qu’on se connaisse bien et surtout que ces professionnels maîtrisent bien nos métiers et nos exigences», souligne Mme Massin.

Même raisonnement chez EFA, qui a pris quelque distance. «Après certains cas malheureux, nous avons qualifié les recruteurs, selon une grille de valeurs. Nous ne travaillons plus qu’avec un nombre restreint d’entre eux, dans un partenariat installé sur la durée», dit Mme Bourdeau. Quant aux chasseurs de têtes, éventuellement sollicités pour le senior management, EFA dit y avoir recouru

une demi-douzaine de fois en une quinzaine d’années.

Les exigences, en termes de qualité de services et de bonnes pratiques sur le marché de l’emploi, ont manifestement évolué. Pour Sogeti, c’est clair: «Nous recherchons des candidats de talent afin de bâtir sur le long terme. Nos processus de recrutement sont stricts et estampillés ISO 9001.»

Contrat de confiance, constat de méfiance

De l’avis général, le marché, sorti de l’euphorie, se place donc dans une perspective raisonnable, de longue haleine. La période du carrousel et de la fuite en avant vers le mieux-disant semble révolue.

«D’anciens collaborateurs, qui avaient un temps pris leur envol, reviennent vers nous, constate-t-on chez } 62

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«Il faut que les professionnels du recrutement maîtrisent bien nos métiers et nos exigences» Valérie Massin (ArcelorMittal)

Méthodes

Un CV qui ne trompe pas

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{ EFA. Et nous n’y sommes pas fermés. Les notions de

contrat de confiance et de valeurs de l’entreprise ont repris du sens et cela nous convient bien.»

Mais, si l’on n’est plus dans l’euphorie, il faut pouvoir éviter les éventuels pièges d’un redémarrage du marché de l’emploi, peut-être un peu dopé par les prémices de sortie de crise.

Nathalie Bourdeau et Emile Lutgen, constatant que des personnes se sont dangereusement rapprochées du seuil d’inemployabilité, aimeraient éviter de laisser du monde au bord du chemin.

«Cela commence dans l’entreprise, qui a besoin de dynamisme, de formation, de flexibilité, de mobilité interne. Ce n’est pas toujours simple à faire passer comme message parce qu’il y a souvent une tendance naturelle à garder ses acquis. Mais nous prônons le développement personnel, l’évolu-

tion, l’ajout de cordes à son arc. On a trop vu de gens monocordes…»

Selon Paul Feider, il faut d’abord bien réfléchir sur ses besoins et avoir évalué toutes les solutions avant de se lancer dans un processus de recrutement. «Aujourd’hui, il y a parfois quatre ou cinq entretiens avant la signature du contrat. On veut être sûr de miser sur une personne qui va s’inscrire dans notre culture d’entreprise, dans notre vision. Et nous voulons que la relation s’installe à long terme.»

Frédéric Du Jardin conclut, en forme de douche réaliste: «Le piège? C’est de croire que la reprise est là avant qu’elle se confirme réellement avec le recul.

Si vous regardez en arrière, les prévisions de fin 2009 étaient optimistes. Or 2010 a été une année très difficile.»

Paul Feider est un fervent du courrier traditionnel, «avec CV bien rédigé et photo, accompagné d’une lettre de motivation circonstanciée. Je n’aime pas du tout le côté impersonnel et circulaire que l’on retrouve sur les sites comme Monster et cie. Je fais très attention aux lettres de motivation, qui dégagent une impression favorable et montrent une envie réelle de travailler chez nous plutôt qu’ailleurs. C’est le critère de base pour accorder un entretien.» Sur le nouveau site web de Giorgetti, il sera précisé, à côté des offres d’emploi, que les candidatures sont à envoyer obligatoirement par courrier postal…

Mais si le besoin existe, il faut d’abord regarder en interne. «On ne peut pas courir le risque de décevoir un salarié de la maison qui aurait pu prétendre au poste et se le verrait souffler par une personne extérieure.» Ensuite seulement, si la solution externe s’impose, on passe une annonce. Et on se donne le temps de recruter juste. «Il faut avoir prévu suffisamment tôt et bien ciblé ses besoins en recrutement. Une embauche ne se fait pas à la légère. En soi, recruter est facile, alors que licencier est pénible.

Il ne faut donc pas se tromper.» A. D.

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LPRA

«Certifier les bons acteurs de la Place» Les professionnels du recrutement ont un rôle important, quoique parfois décrié. Marios Paras et Nathalie Delebois sont d’ardents défenseurs du métier et de l’association qui l’autorégule.

Alain Ducat (interview), Laurent Antonelli/Blitz (photos)

Madame Delebois, Monsieur Paras, vous repré­ ­sentez la LPRA. Dans quel contexte cette as­so­ cia­­tion intervient-elle? Marios Paras: «Luxem­bourg Professional Recruiters Association est une asbl.

On peut l’assimiler à un ordre professionnel. Nous sommes membres de la confédération européenne, l’ECSSA, et du POG. Nous entretenons des relations très étroites avec l’Adem ou Federgon, la fédération belge des partenaires de l’emploi.

Nathalie Delebois: «Les ressources humaines ont leurs spécialités. Les recruteurs ont un profil de plus en plus professionnel. Nous sommes des professionnels, nous sommes des passionnés.

Nous avons des règles élémentaires de fonctionnement, une déontologie. LPRA est une union pour nos forces vives, un organe de défense et de promotion des vrais professionnels.

Il y a donc des recruteurs peu scrupuleux? Du petit monde des DRH, il revient parfois des critiques en effet: certains parlent de harcèle­ ment, de course au pourcentage ou de mécon­ naissance des besoins réels… Que répondez-vous à ces critiques parfois très dures? ND: «On a tous entendu des anecdotes ahurissantes. Une

entreprise recevant d’un recruteur le CV d’un de ses salariés, par exemple. Un recruteur digne de ce nom ne fonctionne pas comme ça. Le feedback est un élément primordial, comme la relation de confiance, la confidentialité... L’autorisation d’envoi du CV donnée par le candidat, l’entretien préalable, ce sont des évidences. L’oublier, c’est s’exclure…

MP: «Les gens qui ont pu pratiquer de la sorte n’ont rien à faire dans la catégorie des professionnels, et a fortiori dans notre association. Et d’ailleurs, ils n’y sont pas. Ce qui nous est parvenu aux oreilles ne concernait pas, et j’en suis heureux, des membres de LPRA. Nous en comptons une vingtaine, sur la quarantaine d’officines qui pratiquent le recrutement pur. Et pur, dans ce contexte, ne veut pas nécessairement dire sain!

On ne parle même pas des cabinets étrangers qui lorgnent sur le marché luxembourgeois…

Comment réagir face à ces pratiques douteu­ ses? MP: «Les entreprises doivent savoir en qui elles peuvent avoir confiance. Nous nous portons en quelque sorte garants de nos affiliés. Il y a, de leur part, un engagement, une adhésion au code de déontologie, à une éthique bien maîtrisée par les pros du secteur. Pour eux, cela semble évident. La contrainte est très relative. La bonne question serait

donc de savoir pourquoi tous ne sont pas membres de LPRA… Ou pourquoi d’anciens membres nous ont quittés. Je ne pense pas que les 350 euros de cotisation annuelle justifient un frein…

ND: «Notre organe peut aussi recevoir les éventuelles plaintes. Il ne faut pas hésiter à les faire remonter vers nous le cas échéant. Nous saurons vite de quoi il retourne et nous réagirons en conséquence. Mais effectivement, nous ne pouvons pas faire la police auprès de non-membres.

Ne serait-il pas utile d’aller plus loin dans vos démarches de visibilité, de formation, afin d’éviter toute ambiguïté? MP: «C’est tout à fait à l’ordre du jour. D’une part, nous avons un site Internet, qui sera aussi désormais accessible en version francophone. On y trouve tous les éléments nécessaires. La liste des membres, les organes auxquels nous adhérons, nos fondamentaux de référence, notre code de déontologie. C’est un élément d’information qui peut permettre à une entreprise ou à un candidat de faire son choix de partenaire en confiance. Nous lançons aussi le CERC, promu par notre confédération européenne. C’est un outil de certification, un label de qualité pour les recruteurs. On l’obtiendra après audit externe d’un comité de certification.

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«La profession a des règles élémentaires.

Ne pas les respecter, c’est s’exclure» Nathalie Delebois (LPRA)

ND: «L’ambition est vraiment d’élever encore le niveau du marché. Nous voulons jouer sur une démarche qualité, une approche durable. La mise en place de formations continues va dans ce sens, pour accompagner les professionnels dans les exigences de métier. La certification sera une garantie de plus apportée au marché, à nos membres, aux candidats.

Nous pensons aussi qu’une bonne information peut aider à faire avancer les choses. Un simple lexique accessible en ligne peut éviter aux utilisateurs de tomber dans les pièges d’un jargon anglo-saxon issu d’une longue tradition accumulée… mais que l’utilisateur ne partage pas. Il suffit d’accepter que le recrutement est une affaire de relations interpersonnelles et de bon sens.

LPRA

Le quart… ou la moitié

Justement, comment voyez-vous évoluer le marché? MP: «Je dirais qu’on n’est pas encore sorti de la crise. Les entreprises viennent de vivre une période de dégraissage ou, au mieux, de stagnation. Mais les manifestations de méfiance sont encore là. On remarque une tendance lourde à la surprotection à l’entrée. Les entreprises mettent, dans leur quête de hauts profils, des obligations plus élevées et exigent un background de plus en } 66 plus important.

Luxembourg Professional Recruiters Association fonctionne en asbl, depuis fin 2006 seulement. En évolution constante, elle compte 22 membres affiliés, petites officines ou structures d’envergure internationale.

C’est peu si l’on considère qu’il y a quelque 80 cabinets actifs dans les métiers des RH. Mais c’est environ la moitié du secteur du recrutement proprement dit.

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«Nous voulons tirer la profession vers le haut, pour laisser un héritage fort» Marios Paras (LPRA)

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ND: «Les missions qui nous incombent portent plus sur des remplacements de hauts profils que sur de véritables créations de postes. Il peut y avoir des glissements au sein d’une entreprise. Les temps ont changé et les managers d’aujour­d’hui doivent aussi parfois gérer les embauches, les erreurs peut-être, faites par leurs prédécesseurs au temps des vaches grasses. C’est une réalité diffuse, une forme d’héritage des temps euphoriques.

Quels devraient être les rôles des différents acteurs du marché? Y a-t-il des mutations en cours selon vos observations? ND: «Tout évolue en permanence, c’est ce qui fait le challenge. Et tous les acteurs ont un rôle important à jouer.

Nous sommes dans un triangle: il y a le client final, le candidat et le recruteur. Le triangle est parfait s’il est sain. Et il ne peut être sain que si tout le monde joue selon les règles. Le candidat est au cœur du projet. Une forte mutation des métiers est en cours et les entreprises savent mettre la pression. Notre rôle de recruteur est aussi de donner la valeur ajoutée, qui va dans le sens de la volonté d’excellence du pays. Tout le monde recherche des experts sur un marché de plus en plus complexe.

MP: «Nous parlons avant tout de qualité. Le niveau d’exigences du client a changé. Mais si on recherche un diamant, on sait que le diamant a un prix, qui ne se brade pas. Pour nous, la différence vient de la méthodologie. Il faut être conscient que la base pour la quête des excellents profils s’est fortement élargie. On recrute en Grande Région, bien sûr, mais aussi dans l’Europe entière et même dans des coins très prisés du monde.

Il faut donc préparer l’avenir, sans créer de déséquilibre aujourd’hui? ND: «Cela fait partie de nos missions. Nous avons, au Luxembourg, une excellente collaboration avec l’Adem. Il existe une réelle volonté commune de n’oublier personne en chemin. Nous pensons même que LPRA pourrait avoir une place, un mot à dire, dans le dialogue social.»

MP: «Nous attendons d’ailleurs un rendezvous avec le ministre du Travail, M. Schmit. Il nous paraît surtout important de maintenir et de poursuivre l’autorégulation de notre profession. Nous voulons vraiment tirer le recrutement vers le haut. Nous avons une page blanche devant nous, notre vision 2020. Nous voulons faire en sorte d’y laisser un héritage fort.» paperjam | Juillet-Août 2011 | Management

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How do you get from great people to great performance?

ATTRACT

ENGAGE

The traditional selection channels don’t offer the expected number of candidates?

High potentials leave your organization?

Solidarity and engagement are at a low level?

You invest a lot of time and money per hiring?

HR structures and processes are complicated and unreasonable?

You want to attract high quality graduates with the potential to grow and develop as future leaders?

SELECT You want to remove the guesswork out of your selection procedure?

The turnover rate of new employees is extremely high?

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Travail temporaire

Un coussin pour amortir les chocs Le travail temporaire, et a fortiori l’intérim, permet aux entreprises d’encaisser les tressaillements conjoncturels. Dans un contexte de sortie de crise emprunt d’incertitude, la filière intérimaire jouit d’un certain succès.

Pierre Sorlut (texte), Laurent Antonelli/Blitz (photos)

Parce qu’il rend l’accès à l’emprunt, à la propriété, voire au logement, plus difficile. Parce qu’il place les travailleurs dans une situation d’incertitude face à l’avenir. Ou simplement parce qu’il nuit à la qualité du curriculum vitae… Le travail temporaire, et plus particulièrement l’intérim, est connoté péjorativement.

Pourtant, ce mode de recrutement connaît ces derniers mois un réel succès auprès des entreprises de tous secteurs. Fabien Langlaude, responsable pour la partie industrie chez Adecco témoigne: «Si 2009 a été une année horrible, nous connaissons des taux de croissance à deux chiffres depuis 2010.»

La raison est simple. L’intérim offre une soupape de sécurité pour absorber les différentes fluctuations de la vie économique.

Le recours à cette «main-d’œuvre extérieure», comme la qualifie Christophe Heine, responsable des ressources humaines pour Cora Foetz, répond à trois objectifs majeurs. D’abord, il permet de pallier les absences du personnel. Cette demande émanant des sociétés est donc régulière et quasiment incompressible puisqu’elle permet de maintenir l’activité économique à un niveau normal.

Ensuite, les entreprises recrutent des intérimaires pour faire face à un surcroît d’activité. Il peut être saisonnier, comme pour une foire aux vins dans la grande distribution, ou extraordinaire, par exemple pour assurer la conduite d’un projet consommateur en ressources. Dans les institu-

tions européennes, on fait appel aux agences d’intérim pour ces deux circonstances. Dans le secteur privé, pas seulement.

Canal de recrutement

Cela est d’ailleurs plus inattendu; les ressources intérimaires servent aussi de canal de recrutement visant à combler les postes vacants. La manœuvre consiste en fait à contourner un code du travail luxembourgeois protégeant résolument les salariés, le recrutement temporaire étant lui strictement limité (voir encadré page 70). Pas sûr que l’intérimaire puisse s’en plaindre s’il a une chance d’être recruté in fine.

Christophe Heine justifie: «Chacun peut se tester mutuellement, l’employeur et le salarié. En cas d’incompatibilité, il est possible de casser le lien plus facilement par ce biais. En revanche, si embauche il y a, les anciens intérimaires ne vont pas forcément démarrer en contrat à durée indéterminée (CDI), mais nous procédons quand même à quelque 10-15 recrutements de cette manière annuellement», sur un personnel d’environ 330 personnes.

L’emploi intérimaire permet d’effectuer ainsi la transition entre deux cycles économiques et participe, dommage collatéral, au phénomène de croissance sans emploi (plus connu sous l’appellation anglaise de jobless recovery), période pendant laquelle des richesses sont créées sans progression visible de l’emploi. Suzi Weis-Collé, responsable des ressources humaines des usines de production Goodyear à Colmar-Berg, indique

«qu’avant la crise, Goodyear recrutait quasi exclusivement via des CDI. L’emploi par intérim avait pour seule vocation de remplacer les congés de long terme. En cette période d’incertitude, le nombre d’intérimaires a crû. Parallèlement, les CDI d’hier sont devenus les CDD d’aujourd’hui».

Christophe Heine peut alors disséquer les mécanismes ayant cours dans la grande distribution. «Au niveau de la crise, nous avons pu la plupart du temps absorber le surcroît de travail saisonnier avec les ressources fixes. La demande d’intérim s’est alors tassée. La courbe s’est à nouveau élevée avec une demande accrue des contrats depuis la reprise.

Cela signifie que le caractère cyclique s’applique aussi à la grande distribution, parce que si les ménages continuent de se nourrir, ils dépensent parallèlement moins pour les loisirs. Là, on sent un frémissement. L’intérim est un bon baromètre économique. C’est par là que tout commence ou tout finit.»

Les tendances de l’emploi dans le bâtiment permettent elles aussi d’identifier le phénomène.

L’adage selon lequel «quand le bâtiment va tout va» s’érige en vérité économique lorsqu’il est associé aux évolutions du marché de l’intérim. La preuve est fournie par Mechthild Plate, directrice des ressources humaines chez CDC Construction: «Notre compagnie a toujours fait appel à l’intérim avec, avant la crise, entre 20 et 80 intérimaires engagés en permanence (sur 450 salariés de production, ndlr.). Avec la crise, ce chiffre a chuté entre 15 et 45.» Ces coûts variables permettent de ne

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«La période d’intérim peut constituer de fait une bonne période d’essai» Suzi Weis-Collé (Goodyear Dunlop)

pas pâtir de l’inertie de coûts fixes superflus en période de ralentissement économique, sans toutefois forcément licencier. «Recruter via ce procédé permet davantage de flexibilité», conclut-elle.

Les entreprises du travail intérimaire ont donc le vent dans le dos en Europe et au Luxembourg.

Lors d’une visite visant à célébrer les 20 ans de la filiale Adecco Luxembourg, le président du groupe leader mondial du marché, Patrick de Maeseneire, annonçait des résultats record. Il ajoutait avec un brin de compassion: «Ce qui est bon pour notre industrie n’est pas bon pour l’économie.» Au Luxembourg, la courbe du travail intérimaire avait recommencé à croître en avril 2009, alors que celle de l’emploi total était encore en train de chuter.

Cet attrait s’explique par la nature même de cette classe d’actifs, pour parodier le langage financier. Elle se résume, selon Christophe Heine, par «la souplesse horaire, la disponibilité des intérimaires et les contrats de courte durée». Le travail intérimaire est donc associé à une certaine liquidité. Les durées d’engagement peuvent fluctuer d’un jour à une année, selon toutefois des règles strictes concernant le renouvellement des contrats (voir encadré page 70).

La volatilité de l’utilisation de la ressource, notamment en période d’incertitude, est fonction de sa facilité d’accès. Alors que l’emploi total peut varier de 10 ou 20 points de base sur une période de trois mois, l’emploi intérimaire fluctue, lui, selon des variations de 200 points de base sur la } 70 même période. paperjam | Juillet-Août 2011 | Management

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«L’intérim est un bon baromètre économique» Christophe Heine (Cora Foetz)

Définitions

Intérim et CDD Selon l’article L.131-1 du code luxembourgeois du travail, est considéré comme salarié intérimaire celui qui s’engage dans le cadre d’un contrat de mission pour être mis à la disposition provisoire d’un ou de plusieurs utilisateurs pour l’accomplissement d’une tâche précise et non durable.

Le contrat de mission ne peut être renouvelé que deux fois pour une durée déterminée. Selon l’article L.122-1 du code du travail, le contrat de travail à durée déterminée peut être uniquement conclu pour l’exécution d’une tâche précise et non durable. Il ne doit avoir pour objet de pourvoir durablement à un emploi lié à l’activité normale et permanente de l’entreprise.

En d’autres termes, il ne peut se substituer à une période d’essai et son acception est résolument limitative afin d’encourager l’embauche par contrat à durée indéterminée… ou par intérim. P. S.

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Cette flexibilité a un prix. Car si, conformément à la loi luxembourgeoise, tous les travailleurs occupant des fonctions équivalentes ont droit au même salaire, mêmes droits et mêmes devoirs sans distinction faite de leur statut, les entreprises de travail intérimaire doivent également se servir pour leur prestation.

80% des intérimaires sont frontaliers

Selon le ministère du travail, 80% des travail­ leurs intérimaires sont des frontaliers. Mais cette statistique mérite d’être affinée et il convient de dissocier les secteurs d’activité, consommant chacun la ressource différemment.

Dans les institutions européennes, et plus particulièrement au Fonds Européen d’Investissement (filiale de la Banque Européenne d’Investisse-

ment), «les intérimaires sont principalement des résidents luxembourgeois», explique Martine Lepert, directrice des ressources humaines. Dans ce secteur d’activité international et bureaucratique, la maîtrise des langues étrangères est un facteur important et «un anglais courant est requis», insiste-t-elle.

Dans les autres secteurs d’activité, à commencer par la distribution, les rôles proposés sont souvent jugés moins valorisants et Christophe Heine constate «qu’il n’est pas évident de trouver des Luxembourgeois qui souhaitent travailler dans ce secteur d’activité». Dans la grande distribution, notamment chez Cora, «le recrutement d’intérimaires ne concerne jamais l’encadrement mais, à 85-90%, du personnel de terrain, à savoir les réassorts», personnel chargé de remplir les rayons.

«Le pourcentage restant correspond au recrutement de personnel pour des fonctions plus sensibles, comme les hôtesses de caisse, environ 10%, et des métiers spécialisés, en l’occurrence des bouchers ou des boulangers. Pour des emplois qui sont en contact direct avec la clientèle, nous nous adressons à l’administration de l’emploi luxembourgeoise, car elle nous présente des candidats polyglottes.»

Là, les entreprises de travail intérimaire sont dans une certaine mesure en concurrence avec l’Administration de l’emploi (Adem) luxembourgeoise, même si, sur le terrain, on privilégie la voie de l’intérim pour le recrutement. M. Heine regrette: «Il est plus facile de convertir un contrat intérim en CDI, puisque le recrutement est fait. L’Adem se retrouve dans ce cas malheureusement hors jeu.» } 72

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«Recruter via l’intérim permet davantage de flexibilité» Mechthild Plate (CDC)

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Dans la construction, la multiplication des chantiers et des missions permet de renouveler les contrats assez facilement, mais un recrute­ ment n’est pas exclu. «Pour les salariés de production, c’est une procédure privilégiée et une tendance qui prédomine depuis longtemps. Comme notre besoin temporaire en personnel est très irrégulier, nous préférons la souplesse de l’intérim par rapport au CDD. En cas de besoin, si l’intérimaire a fait ses preuves et correspond au profil recherché, nous l’engageons en CDI.» Selon la directrice des res­ sources humaines de CDC, «une société doit regarder d’un peu plus près le CV d’un intérimaire», afin de dénicher éventuellement un fort potentiel.

Suzi Weis (Goodyear) renchérit: «La période d’intérim peut constituer de fait une bonne période d’essai. Nous avons déjà recruté de bons intérimaires. Comme on applique la même procédure de recrutement pour tous les types de contrats de travail, si le travailleur intérimaire a une bonne performance et qu’il est toujours motivé, il n’y a aucune raison pour qu’il ne soit pas engagé.»

Entre stabilité et papillonnage

L’emploi par intérim peut donc participer au reclassement des chômeurs. Sauf dans les insti­ tutions européennes ou assimilées, comme au FEI, où «l’intérim ne peut pas être considéré comme une période d’essai», ainsi que l’explique Martine Lepert. «Même si une personne très compétente est trouvée par ce biais, elle devra passer par une procédure de recrutement stricte, comprenant notamment des tests techniques et des entretiens.» Dans les institutions comme le Parlement européen ou la Commission européenne, passer un concours est nécessaire afin d’obtenir un CDI et devenir fonctionnaire.

Le responsable des ressources humaines de la grande surface de Foetz met en perspective une certaine évolution des mentalités dans la per­ ception du travailleur intérimaire: «Quand j’ai démarré ma carrière luxembourgeoise en 2000, être salarié intérimaire était considéré comme un échec. Maintenant l’image est plus positive. Ils ne sont plus considérés comme des ‘bouche-trous’, ils bénéficient d’un meilleur accueil au sein des sociétés utilisatrices et d’un meilleur encadrement par les sociétés d’intérim. En plus, ces dernières soignent mieux leurs salariés intérimaires.»

Même si son homologue dans la construction, Mechthild Plate, craint elle effectivement «qu’un intérimaire qui travaille des années sous ce statut lutte plus pour trouver un emploi stable», d’aucuns diront qu’un salaire, fût-il temporaire, vaut mieux

qu’une allocation de chômage. Les professionnels des ressources humaines abordent donc le sujet sans complexe et préfèrent laisser chacun en juger puisque, finalement, les parties prenantes, entreprises et intérimaires, semblent y trouver leur intérêt. «Pour certains, il est préférable de décrocher un contrat fixe aussi vite que possible, car l’intérim est un frein à certains épanouissements personnels. D’autres préfèrent tout simplement papillonner», selon M. Heine dont les propos trouvent un écho boulevard Konrad Adenauer où Martine Lepert confirme que «l’on peut aussi y rencontrer des gens qui aiment travailler de cette façon. Pour certaines personnes, le fait de changer d’environnement de travail ajoute à l’intérêt».

Les dispositions légales régissant le travail tem­ poraire sont en cours d’harmonisation au niveau } 74

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«Après un certain temps, l’agence d’intérim connaît mieux nos besoins» Martine Lepert (Fonds Européen d’Investissement)

Politique RSE

Un travail tripartite 72

{ européen avec la directive d’assouplissement des

mesures d’utilisation et d’encadrement de l’intérim, dans le cadre de la stratégie européenne pour l’emploi. Les relations entre les travailleurs, les entreprises utilisatrices et les entreprises de travail intérimaires seront alors encadrées. Cet aspect revêt une importance majeure pour les professionnels, même si peu semblent au fait de cette future législation. Les relations entre l’utilisateur de travail intérimaire et les agences d’intérim ont un impact direct sur l’activité économique de l’entreprise. Mechthild Plate (CDC) préconise une «personnalisation des relations avec notamment une aide sur les formations, car dans le cadre de sa politique QSE (voir encadré ci-contre), CDC demande à ce que les intérimaires soient formés aux procédures de sécurité au préalable». Les grands

comptes comme Goodyear bénéficient eux sans doute d’un traitement privilégié: «Ils laissent tout tomber quand nous appelons, j’en suis sûre», plaisante Suzi Weis.

En fait, tous les critères requis par l’utilisateur sont définis dans un cahier des charges donné aux autres Randstad, Adecco, Vedior, Tempo Team, etc.

Chacun préfère donc y avoir un interlocuteur pri­ vilégié. Mme Lepert témoigne: «Après un certain temps, l’agence connaît mieux nos besoins et nous bénéficions même d’un interlocuteur unique. Ainsi cette personne a conscience de la culture, de l’environnement et des exigences requises.» Un suivi est même effectué. Christophe Heine raconte rencontrer «les agences avec lesquelles il travaille régulièrement pour faire le point sur ce qui fonctionne et ce qui marche moins bien.»

La gestion des ressources humaines et des travailleurs intérimaires entre dans le cadre du système de management intégré Qualité, Sécurité, Environnement (QSE) chez CDC. Mechthild Plate, DRH de la société, explique: «Pour nous, la réussite de la gestion des intérimaires dans une démarche RSE (responsabilité sociale des entreprises) réside dans de bonnes relations de travail entre l’agence d’intérim, l’intérimaire et nous, la société utilisatrice.»

La société privilégie donc l’établissement d’un cahier des charges exhaustif, la qualité de service de l’agence ainsi que l’accueil et l’intégration de l’intérimaire, «au même titre qu’un nouvel embauché». La DRH justifie: «Une intégration réussie réside dans la capacité de le motiver en lui assurant de bonnes conditions de travail, en assurant la sécurité et le respect environnemental.» P. S.

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Uledi

«Une relation très étroite avec nos salariés» Astrid Semiglazoff et Dominique Aubry, représentantes de l’Union luxembourgeoise des entreprises de travail intérimaire (Uledi), réagissent aux avis des utilisateurs des ressources intérimaires et décrivent la croissance d’un marché aux nouveaux contours.

Pierre Sorlut (interview), Laurent Antonelli/Blitz (photos)

Mesdames, quelles sont les dernières évolutions du marché de l’emploi intérimaire à Luxembourg? Astrid Semiglazoff: «Après l’année noire qu’a connue la profession en 2009, avec une chute de plus de 35% du chiffre d’affaires global, l’intérim a progressé de 18% en 2010. Pour 2011, le début d’année a démarré sous une croissance soutenue qui s’est estompée depuis. La profession jouit toutefois d’une croissance de l’ordre de 2 à 3%.

Est-ce que ces tendances sont comparables à celles du marché européen? Dominique Aubry: «Si l’on se réfère aux statistiques d’Eurociett (fédération européenne des agences de recrutement, ndlr.), la croissance du Luxembourg reste inférieure au rythme de croissance des pays frontaliers avec néanmoins cette particularité à la fois d’employer 80% d’intérimaires frontaliers et de faire face aux critères multilingues de plus en plus sollicités.

AS: «C’est aussi la raison pour laquelle trouver les bonnes compétences au Luxembourg va demander de la part de nos entreprises de plus en plus d’investissements.

Quels seront les impacts de la mise en conformité par rapport à la directive européenne sur le travail intérim? DA: «L’Uledi a créé un groupe de travail, auquel nous participons toutes les deux,

étudiant les incidences de la transposition de la directive 2008/104/CE. Notre objectif est de soumettre au ministre du Travail et à son équipe des propositions permettant au travail intérimaire une évolution intéressante, non seulement pour les entreprises utilisatrices, mais aussi et surtout pour notre personnel inté­rimaire.

Quels seraient les avantages et inconvénients d’une telle alternative? AS: «Ce type de contrat possède bien entendu des avantages certains aux yeux de nos salariés intérimaires. Cependant, comme déjà évoqué, le cadre légal actuel ne permet pas d’adapter d’autres conditions que celles déjà existantes.

Comment améliorer encore le cadre légal pour vos activités? DA: «Notre activité est toujours régie par la loi du 19 mai 1994, mais le marché de l’intérim a fortement changé et il nous tient à cœur de voir encore évoluer notre législation. De nombreux freins existent encore, notamment dans la capacité du gouvernement à vouloir créer de véritables relations de partenariat avec les entreprises du secteur privé. Mais les relations établies au fil des années entre l’Uledi et le ministère du Travail nous permettent de rester confiants dans la volonté de créer un environnement économique à la fois plus souple pour les entreprises et plus serein pour nos intérimaires.

Comment les agences peuvent-elles faire preuve d’encore plus de disponibilité et de flexibilité? DA: «Le recours au travail intérimaire offre déjà davantage de disponibilité et de flexibilité à nos clients par rapport au CDD et c’est entre autres pour cela que les entreprises utilisatrices nous sollicitent. L’avantage pour le candidat est de bénéficier, d’une part, de la garantie de percevoir son salaire, quelles que soient les circonstances, grâce à la garantie financière imposée à la profession et, d’autre part, du soutien de l’agence pour le respect des conditions de la mission, de sécurité, l’anticipation de la fin de mission…

AS: «Ce ne sont pas la disponibilité et la flexibilité que nous devons améliorer. Elles sont inhérentes à notre profession. Ce que nous devons pouvoir proposer à nos clients, c’est une offre de services plus étendue, et la mise à disposition de personnel fidélisé et mieux formé. Nous disposons d’ailleurs d’outils que peu d’entreprises peuvent aujourd’hui proposer à leurs salariés.

Une législation, comme en Allemagne, faisant en sorte que les salariés intérimaires soient rému­nérés à plein temps par les agences d’inté­ rim a-t-elle une chance de voir le jour? AS: «Dans nos groupes de travail, nous sommes bien sûr à l’écoute de ce qui se passe dans les pays limitrophes. Cependant, le contexte actuel permet difficilement un copier-coller du modèle germanique de CDI.

Comment une agence peut-elle faire pour mieux connaître l’utilisateur de ses services? Com-

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«Mettre à disposition du personnel fidélisé et mieux formé» Astrid Semiglazoff (Uledi)

ment personnaliser une relation entre les deux parties? DA: «Nous sommes dans une prestation où le relationnel est essentiel, car nous gérons des ressources humaines et il est indispensable de bien appréhender les besoins de nos clients dont le niveau d’exigence a fortement évolué.

AS: «J’ajouterai que nous ne sommes pas que des gestionnaires de ressources humaines, mais que dans le cadre de nos services, nous avons une relation très étroite tant avec nos salariés intérimaires dont nous connaissons et évaluons les compétences, qu’avec nos clients utilisateurs, dont nous devons connaître les spécificités pour mener à bien notre mission.

Serait-il possible d’envisager une formation complémentaire des intérimaires sur la société et la mission? DA: «C’est pour cette raison que le Fonds de formation Sectoriel pour l’Intérim (FSI) a vu le jour à l’initiative de l’Uledi. Ce fonds est consacré majoritairement aux intérimaires et leur permet de bénéficier de formations augmentant leur employabilité, puisque la profession y consacre 0,6% de sa masse salariale. L’intérim est le deuxième secteur, après celui de la construction, à se doter de tels moyens.

Uledi

Les trois quarts du marché L’Union luxembourgeoise des entre­prises de travail intérimaire (Uledi) est l’organisme qui regroupe les entreprises de travail intérim établies au Grand-Duché de Luxembourg. Elle représente, à ce jour, plus de 75% du secteur, avec 22 membres recensés.

Comment fidéliser la relation entre les inté­ rimaires et les agences d’intérim et garder un portefeuille stable d’intérimaires, prêts à démarrer une mission? DA: «C’est là que s’exer- } 78 paperjam | Juillet-Août 2011 | Management

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«Nous sommes dans une prestation où le relationnel est essentiel» Dominique Aubry (Uledi)

contre la période d’essai? DA: «De quel privilège parlez-vous? Le recours à l’intérim offre une souplesse très intéressante pour l’entreprise utilisatrice: la période d’intérim peut servir de période d’essai, avant embauche, le cas échéant. Dans ce cas, je rappelle que la période réalisée par un candidat sous contrat intérim se déduit systématiquement de la période d’essai susceptible de suivre lors d’une embauche en CDD ou CDI. De plus, le candidat est recruté par l’entreprise de travail intérimaire, ce qui décharge l’utilisateur de cette tâche.

AS: «L’agence d’intérim, qui plus est, se charge des formalités d’embauche, de contrat, de gestion salariale.

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{ cent tout le talent et le professionnalisme des

entreprises de travail intérimaire.

Comment se placent les agences d’intérim par rapport à l’Adem? DA: «L’Uledi entretient un partenariat très actif avec l’Adem depuis 1997, et là aussi une commission de l’Uledi travaille activement sur ce dossier. Notre objectif est de pouvoir mieux travailler avec la base de données de l’Adem et de proposer en priorité des candidats résidents.

AS: «Une charte entre l’Uledi et l’Adem existe depuis 1997. Le but de ce groupe de travail est de proposer des solutions afin que la collaboration soit encore plus efficace. Nous ne travaillons pas du tout en concurrence, mais en partenariat et en complémentarité.

Comment se passe la procédure de sélection des candidats à l’intérim? DA: «La sélection et le recrutement constituent la valeur ajoutée d’une entreprise de travail intérimaire. Nos clients veulent des intérimaires immédiatement opérationnels et l’époque où l’intérim était considéré comme un fournisseur de «bras» est bel et bien révolue.

AS: «Chacune des agences intérim a ses propres méthodes et moyens, souvent liés également à ses spécialisations. Depuis quelques années, le marché de l’intérim ne concerne plus exclusivement l’industrie ou le BTP. Que penser de la législation relative au travail temporaire en vigueur, notamment du pri­ vilège accordé au contrat intérim ou au CDD

La question de l’intérim social est-elle à l’ordre du jour? Dispenser des formations continues à des jeunes non qualifiés? DA: «Nous attendons le cadre juridique du contrat-formation afin de proposer à de jeunes demandeurs d’emploi cette possibilité de formation continue.

AS: «L’intérim social n’est pas à l’ordre du jour.

Cependant, des initiatives communes avec l’Adem pourront voir le jour, grâce à nos accords pour pouvoir faire former des demandeurs d’emploi non qualifiés et, par conséquent, leur proposer des missions.

Est-ce qu’une agence d’intérim doit compléter son offre avec du placement permanent? DA: «Absolument! Cette mesure est déjà d’application dans la majorité des pays européens.»

AS: «Les agences d’intérim en ont toutes les capacités. Il ne leur manque que le cadre légal.»

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Formation continue des cadres

Essentielle pour affronter l’avenir La force d’une économie ne repose pas seulement sur les investisseurs, mais aussi sur celle du management dans les entreprises. Un management qui, pour se tenir au top, doit pouvoir accéder à une formation continue la plus adaptée.

Marc Vandermeir (texte), Laurent Antonelli/Blitz (photos)

«Il y a pléthore de formations managéria­les», estime d’emblée Bruno Renders, directeur à l’Institut de Formation Sectoriel du Bâtiment (IFSB), en réponse à la question de savoir quelle formation continue doivent suivre les managers afin d’assurer constamment le meilleur de leurs responsabilités. «Mais il me semble que, après des années où la formation a été plutôt théorique et conceptuelle, il faut revenir à des choses plus pragmatiques, plus proches du terrain. D’autant que nous vivons dans une économie très virtuelle. Par exemple, il est difficile de concevoir, dans une entreprise industrielle, de mettre à la tête des personnes qui ont pour seuls objectifs et connaissances des éléments relatifs au financier. Il faut la connaissance de la réalité du terrain.»

Le concret est la base même de la construction.

D’où l’approche très particulière qu’a Bruno Renders de la formation. «Dans ce secteur, nous avons le phénomène parfois inverse. Les gens sont en plein dans la réalité. Mais malheureusement, ils manquent de temps à autre de recul pour pouvoir se poser des questions sur des concepts nouveaux, surtout lorsqu’on parle de construction durable, qui est notre priorité.» Et de constater combien sont nombreux les obstacles à surmonter pour un manager qui est sans cesse lez nez dans le gui-

don pour faire tourner sa société, appréhender la concurrence, trouver les solutions financières…

«On peut comprendre qu’il ait alors des difficultés à prendre du recul. Et pour cela, il faut des relais.

C’est ce qui nous motive: accompagner les entreprises et leurs cadres à mettre en place les outils et formations pour prendre ce recul, entre autres pour le management du développement durable et de la responsabilité sociétale des entreprises, en revenant à des fondamentaux pratiques, qui permettent notamment de transposer des concepts innovants pour se tourner vers les bâtiments à énergie positive.» A ses yeux, c’est là un paradigme essentiel qu’il faut soutenir, ce qui justifie la forte présence de l’IFSB à la fois dans le domaine technique et dans le conceptuel.

Les modèles de formation utilisés par l’IFSB sont, eux, on ne peut plus particuliers puisqu’ils ne sont autres que les programmes conçus par l’institut, et qui ont une reconnaissance internationale, étant dispensés dans toute la Grande Région et à Paris. «Notre modèle pédagogique intègre le théorique et le pratique, et c’est ce qui intéresse les clients. Les formations données ici sont bien évidemment adaptées aux spécificités locales et européennes.»

Y a-t-il encore cependant des domaines où il faut aller à l’étranger pour parfaire sa formation?

Bruno Renders considère que c’est le cas pour

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«Il faut aider les managers à prendre du recul» Bruno Renders (IFSB)

certains domaines pointus. «Nous ne sommes pas une île, on a certes de grands avantages en étant à la confluence de savoirs et de savoir-faire, mais certains pays ont de l’avance et nous devons aller y chercher les expertises, en y envoyant nos formateurs, pour les transplanter ici.»

En fonction des compétences

A la Chambre des Métiers, Christiane Hoffmann, chef de service Formation continue, considère que les types de formation à suivre dépendent d’abord des compétences des cadres. «La formation continue est essentielle, car les métiers évoluent très vite. D’où la nécessité, pour les cadres, de formations en gestion des équipes et motivation du personnel.

Donc de management. D’autant que, vu la pénurie de main-d’œuvre qualifiée et la concurrence, il est très important d’avoir une gestion managériale qui sache fidéliser les collaborateurs.»

Les besoins, eux, «dépendent aussi bien sûr toujours de l’individu». Ainsi, dans l’artisanat, le plan de formation exige de savoir au préalable vers quoi l’entreprise veut s’orienter, quels sont ses objectifs et sa stratégie. Et pour atteindre ces objectifs, il importe d’établir un bilan de com­ pétences. «De là, nous voyons quelles formations s’imposent. En ce qui concerne les cadres, il s’agit de leur donner la capacité de leader, en plus des connaissances techniques relatives à leur secteur.» } 82 paperjam | Juillet-Août 2011 | Management

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«Il est très important d’avoir une gestion managériale qui sache fidéliser les collaborateurs» Christiane Hoffmann (Chambre des Métiers)

Perspectives

Le futur se joue en Asie

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{

La Chambre des Métiers peut sensibiliser les entreprises, mais ne propose pas, seule, des formations. L’offre est concertée et développée avec les différentes fédérations et autres organismes de formation. Avec, d’un côté, la gestion et l’organisation de l’entreprise et, de l’autre, des formations sectorielles. Il n’y a donc pas de modèles à proprement parler. Et tout est adapté au contexte de l’artisanat.

«On ne peut toutefois pas tout offrir, ne serait-ce que parce que nous avons 5.500 entreprises affiliées et quelque 80 métiers différents, et que cela empêche parfois d’atteindre la masse critique, d’autant qu’il faut des cours bilingues, ajoute Mme Hoffmann. Nous avons dès lors des collaborations avec des instituts et organismes étrangers.»

Quant à développer au Luxembourg ce qui n’est, pour l’instant, disponible qu’en dehors des

frontières, la décision est fonction d’un certain seuil de rentabilité: «Nous faisons une analyse et nous importons la formation en la développant sur mesure si nous atteignons le seuil de participants qui permet de faire face au coût.»

Sortir des sentiers battus

Du côté de la place financière, Werner Eckes, directeur de l’Institut de Formation Bancaire, Luxembourg (IFBL) souligne d’emblée que toutes les «grandes maisons» disposent d’une formation pour tous leurs cadres, de manière à assurer une cohésion dans l’approche managériale. «Autrefois, c’était plus le people management. Aujourd’hui, être cadre va beaucoup plus loin que de gérer des équipes. Il faut une vision, suivre les nouveaux trends et comprendre l’impact sociétal. Le cadre doit } 84

«Je partage depuis très longtemps l’avis que le futur se joue en Asie», dit Alfred Steinherr (SHU). C’est pourquoi la Sacred Heart University y organise, chaque année, un voyage d’études, avec la volonté de confronter le contenu du MBA à la réalité du travail de chaque participant, «avec le Luxembourg dans l’Europe et l’Europe dans le monde. Cette immersion, c’est tout à fait autre chose que de voir l’Asie via les médias. Si ces voyages permettaient de nous – je parle de l’Europe et des Etats-Unis – faire perdre notre sentiment de supériorité, ce serait déjà une très bonne chose.»

M. Steinherr évoque, par exemple, l’idée reçue que les produits qui viennent de là-bas sont généralement de mauvaise qualité. Il constate aussi combien la globalisation peut, sous certains aspects, être problématique de ce côté-ci du globe, notamment pour les travailleurs non qualifiés, puisque ce qu’ils peuvent produire ici peut l’être à coût inférieur en Asie. «Des millions de jobs ont ainsi été perdus chez nous, constate-t-il. Mais le risque très concret est que, pour les 20 ans à venir, ce soient les emplois qualifiés qui soient concernés, puisque l’Asie forme beaucoup plus d’ingénieurs et de scientifiques. Donc, elle n’a plus besoin de nous pour développer et produire.

Alors, soit nous réussissons, après une bonne formation, à garder une certaine avance, soit nous perdrons aussi ces emplois.» M. VDM.

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«échanger avec d’autres et apprendre à se connaître» Werner Eckes (IFBL)

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{ chercher quelles sont les best practices.» Ainsi, le

cadre actuel doit-il toujours être attentif au mode de fonctionnement des autres générations que la sienne, dans la mesure où les collaborateurs plus jeunes peuvent avoir d’autres vues sur l’autorité et n’ont plus la même idée de la fidélité à l’entreprise. «Maintenant, les managers partagent la responsabilité de créer cette fidélité, qui va bien au-delà du pécuniaire, mais concerne autant le bien-être et l’identification avec les valeurs de l’entreprise.»

Ainsi, le cadre d’aujourd’hui est-il un manager, un communicateur, un «motivateur», qui ne peut pas rester au niveau de la théorie. «C’est dans ce sens que doit aller sa formation continue, avec une grande attention aux changements sociaux et de mentalité. Et d’attentes du personnel. Pour moi, c’est le plus important. Et ça implique de sortir des sentiers battus.»

Les besoins les plus évidents, selon M. Eckes, sont de comprendre l’environnement économique et social et la responsabilité du cadre à ce niveau, avec les impacts de ses décisions. «C’est une approche de développement durable, à long terme.

Surtout qu’on constate que le cadre est de plus en plus amené à prendre des décisions négatives. Là, il faut lui donner des moyens et formations pour échanger avec d’autres et apprendre à se connaître.»

Et de rappeler que la vocation première de l’IFBL n’est pas de dispenser des formations managériales, mais plutôt un rôle d’accompagnement, en identifiant les besoins avec ses membres – qui sont aussi ses clients – et en leur faisant des propositions de ressources internationales de très haut niveau. «Ce n’est pas du standard. Nous avons plus de 200 experts qui travaillent pour nous et qui peuvent aussi nous indiquer des tendances.»

La place financière étant par nature internationale, cet aspect international apporte un fort élément de pluralité, avec des manières différentes de voir les choses, à une plus grande échelle. «Ici, nous avons des groupes bancaires où la formation managériale doit à la fois refléter l’image et la vision du groupe dans le monde entier, tout en les nuançant selon chaque pays. Ces groupes désirent uniformiser la formation pour aussi favoriser la mobilité des managers. C’est un avantage parce que la mobilité permet aux cadres de prendre les meilleures pratiques.»

Enfin, pour ce qui est de développer à Luxembourg des formations internationalement reconnues, là encore, l’IFBL a des particularités. «Nous, c’est plus un travail sur mesure. Lorsque nous découvrons une compétence, au Luxembourg ou à

l’étranger, nous essayons de l’amener sur notre plateforme. Aussi via les recommandations de nos experts.

C’est notre mission d’observation du marché, qui nous amène à proposer cette compétence.»

Combler les lacunes en formation générale

A la Sacred Heart University (SHU), Alfred Steinherr, interim director, rappelle d’abord le contexte, avec de plus en de gens de formation tertiaire et une structure économique «relativement moderne, fortement marquée par les services.

Beaucoup sont très dépendants du savoir-faire humain, et donc demandeurs de personnel qualifié.

Ceux qui sont déjà dans leur carrière et sans formation universitaire doivent pouvoir en avoir une et, plus encore, post-universitaire, quelque chose qui } 86

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«La formation générale laisse grandement à désirer» Alfred Steinherr (Sacred Heart University)

Formation

Stratégie transversale

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{ remplace l’université. Ceux qui ont le diplôme uni-

versitaire doivent pouvoir développer leurs compétences. Surtout que l’on s’est rendu compte que la licence n’est qu’une base. Et que, dans une économie moderne, la flexibilité est le maître mot. Qui exige aussi une formation.»

D’où le MBA proposé par la SHU, créé aux EtatsUnis il y a un siècle de cela, à l’intention de per­ sonnes excellemment formées dans leur spécialité, mais à qui il manquait la formation, plus générale, de gestionnaire. Un profil qui cadre parfaitement avec la situation généralement rencontrée au Luxembourg. Formation générale, économie, gestion financière, production, RH, marketing… toutes les matières pour lesquelles un manager doit avoir au moins une base y sont dispensées. «Les spécificités, elles, s’apprennent en entreprise. Et l’entreprise

devient de plus en plus exigeante, car ce qui fait son succès, c’est la qualité des gens. C’est notre segment.

Nous sommes bien évidemment adaptés aux particularités d’ici dans un contexte global, en apportant une formation relevante pour le travail concret.»

Selon Alfred Steinherr, le besoin le plus évident peut surprendre: «une formation générale meilleure. Il suffit de voir les CV et courriers reçus en entreprise pour s’en convaincre. Cela montre que la formation générale laisse grandement à désirer. Je pense que, parmi ceux qui travaillent déjà au Luxembourg, trop peu cherchent un MBA. En partie parce que, dans le passé, et toujours en particulier ici, il était relativement facile de très bien gagner sa vie même sans formation. Or, maintenant, disposer d’une formation permet d’avoir une meilleure carrière.»

Parce que la formation doit aller de pair avec une véritable culture de l’innovation, une asbl a été créée, le Conseil pour le Développement Economique de la Construction, dont Bruno Renders (IFSB) est administrateur et directeur général. Ce CDEC regroupe l’IFSB, Neobuild, Cocert, Youth & Co et un pôle financier. Soit une vision de groupe répartie sur cinq piliers: la formation, l’innovation, la certification, la promotion et les finances.

«C’est l’exemple d’une stratégie transversale qui montre que ce que nous faisons n’est pas simplement le fait de l’IFSB, mais repose sur ces piliers interdépendants, explique Bruno Renders.

Ce groupe mène une réflexion stratégique pour appréhender les objectifs de 2020 fixés par l’Union européenne. La formation ne peut tout résoudre, mais on ne résoudra rien sans elle. Ça, ça fait partie des missions de l’IFSB, avec la construction durable pour leitmotiv.» M. VDM.

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Expertise

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Textes fournis par les experts interrogés

Robert van den Oord Manager Robert Walters Luxembourg

Du conseil contre la discrimination des seniors «Il existe toujours le risque d’une forme de discrimination, mais grâce à l’accompagnement de nos consultants, nous pouvons réduire ce risque considérablement. Si on me pose la question, je pense à trois points. Nous respectons strictement les règles de déontologie ainsi que le code de recrutement et promouvons fortement nos valeurs auprès de nos collaborateurs. Ceci est un premier levier vis-à-vis de la discrimination.

Une de nos valeurs est le respect. Celle-ci englobe toute nondiscrimination, qu’elle soit liée à l’âge, au sexe ou au pays d’origine. Parler des valeurs, expliquer le pourquoi et le comment, font que nos collaborateurs, sélectionnés sur base de leurs propres valeurs, adhèrent à ces principes mais, plus encore, les appliquent au quotidien.

Un deuxième levier est le conseil donné aux candidats de tous âges. Nos conseils sont adaptés à la séniorité de la personne. Il est conseillé aux ‘plus seniors’ de mettre en valeur leur expérience, leur flexibilité et leur habilité à s’adapter à l’évolution (exemple IT). Ces éléments sont souvent des obstacles à l’embauche d’un personnel ‘plus senior’.

Un troisième levier est le conseil vis-à-vis de nos clients qui recherchent systématiquement les candidats les plus brillants.

C’est là que nous avons un rôle à jouer en indiquant que l’âge n’a aucune place dans la description de la fonction et que les compétences des candidats en sont indépendantes.

Nos clients décident au final, mais l’intervention de nos consultants peut jouer un rôle important dans le processus de la prise d’une décision.»

Alexis Colmant Senior HR consultant Hudson Luxembourg

L’identification objective des compétences doit primer «Malgré un flou sémantique évident sur la question de la définition du ‘senior’, on peut tenter d’en identifier deux types. D’une part, il y a les seniors qui ont bénéficié d’une évolution permanente et d’une exposition au développement de compétences variées. Pour eux, les leviers à activer dans le cadre d’une recherche d’emploi sont évidents. D’autre part, nous avons des profils mono-employeur et/ou mono-responsabilité.

Ils n’ont que très peu bénéficié d’une politique de gestion de carrière, ce qui rend leur accès à un nouvel emploi laborieux.

Nos départements R&S et Talent Management disposent d’outils scientifiquement développés, qui sont autant de leviers en faveur du développement de l’employabilité, notamment des seniors.

Toutes nos solutions convergent vers le même objectif: établir clairement où se situent les compétences d’un individu, quels sont ses motivations et ses projets, sans prendre en considération l’âge des candidats et en allant au-delà d’un CV parfois moins attrayant. Les bilans de compétences, assess­ ment et/ou development centers sont des exemples d’outils qui permettent aux entreprises de recruter ou de promouvoir ces ‘seniors’ pour ‘la’ bonne fonction en allant au-delà des idées préconçues sur le manque de flexibilité, d’adaptation ou de connaissances techniques. De plus, nous sensibilisons nos clients à l’importance des politiques globales de gestion de carrière et de formation afin d’augmenter l’employabilité de leurs employés d’aujourd’hui et de demain. Cette employabilité doit être considérée comme une responsabilité sociale de l’employeur et doit encourager les départements RH à faire preuve d’innovations constantes face à ce défi démographique.

Nous sommes convaincus que l’expérience professionnelle et les compétences qui en découlent sont des atouts formidables que les seniors ne demandent qu’à mettre en pratique et que les entreprises auraient tort de négliger.»

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«Quels sont les leviers que vous utilisez auprès des entreprises pour la non-discrimination à l'égard des seniors?»

Anne Jacquemart Directeur ressources humaines, communication interne, services généraux et qualité, membre du comité exécutif Axa Luxembourg

Jean-Pierre Mullenders Directeur Randstad Interim

Le dialogue, principal levier contre les demandes discriminantes «Depuis toujours, nous prônons des principes tels que la non-discrimination et l’égalité des chances. Cela fait partie des valeurs fondatrices de notre société.

Tous les critères discriminants, que ce soit l’âge, le sexe, la religion…, sont systématiquement écartés de notre procédure de sélection; ils ne sont tout simplement pas pris en compte.

La sélection s’appuie exclusivement sur les compétences et les qualités interpersonnelles d’un candidat. Notre rôle est de valoriser une expérience, c’est là notre valeur ajoutée en tant qu’expert en ressources humaines et partenaire des entreprises utilisatrices. Nous mettons à profit notre excellente connaissance des candidats pour mettre à leur disposition celui ou celle qui cor­respond le mieux aux caractéristiques du job proposé en dehors de tout autre critère.

Tous nos consultants sont formés dès le départ pour réagir de façon adéquate en cas de confron-

tation à une demande discriminante. Le principal levier que nous utilisons pour contrer ce type de demandes est le dialogue, le fait de creuser les attentes du client (chercher à connaître le pourquoi d’une telle exigence). Dans la très grande majorité des cas, cela suffit à faire prendre conscience de l’ineptie de ce genre de considérations. Toutefois, si l’entreprise utilisatrice s’arcboute sur ses positions, nous interrompons tout bonnement et immédiatement la collaboration avec celle-ci.

En résumé, le meilleur levier de lutte contre la discrimination à l’embauche reste donc les valeurs de l’entreprise. Ces valeurs se traduisent en comportements.

Pour terminer, favoriser la diversité au sein du staff permanent de l’entreprise n’est-il pas une garantie de promouvoir cette même diversité auprès des entreprises qui recourent à nos services?»

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Virginie Scuvée Certified life & business coach Askvirginie.com

Chacun a à apprendre de chacun et l’apprentissage n’est jamais fini «Le regard que chacun porte à la fois sur son environnement et son entourage est très différent. Chacun a à apprendre de chacun et l’apprentissage n’est jamais fini. Plus le temps passe, plus l’expé­rience s’accumule: savoir-faire, savoir-être ainsi que des habitudes et un prisme à travers lequel chacun appréhende le monde. En coaching, les leviers utilisés pour lutter contre la discrimination des seniors interviennent à la fois au niveau du savoirfaire, du savoir-être, des habitudes et du prisme, et sont adressés à l’entreprise, au commanditaire et au coaché. Exemples: En entreprise, une action en interne sur la prise de conscience des qualités de chacun et les synergies possibles entre les générations ainsi que sur les effets positifs d’une collaboration bienveillante peut être proposée.

Au niveau du commanditaire, une réflexion sur les outils existants pour l’accompagnement de carrière, pour le développement des compétences ainsi que pour favoriser la communication/collaboration intergénérationnelle peut être menée.

A l’égard du coaché, le travail peut s’axer sur la prise de conscience des éventuelles compétences encore à acquérir, sur l’estime de soi (à mon âge, suis-je encore utile?), les freins (me servir d’un ordinateur? ça jamais!) et les possibles (je suis trop vieux/vieille pour changer ou apprendre)…

Les jeunes ont la fougue et le dynamisme, là où les seniors semblent plus ‘lents’ (du moins est-ce perçu comme cela). Les seniors font surtout preuve d’une plus grande sagesse, d’un recul bien nécessaire à un développement sain et durable de l’entreprise. J’aime bien l’image des lunettes de soleil: elles sont de toutes les couleurs, modernes ou rétro. Se les échanger, c’est voir que le monde est à la fois le même et différent; pour autant, elles ont toutes la même utilité!»

Nicolas J. Ries Partner AIMS Luxembourg

Recruter les meilleur(e)s écarte toute discrimination!

«Pour les entreprises qui soignent leur HR branding, la discri­ mi­nation n’est pas vraiment un sujet. Pour un cabinet de recherche et de sélection de cadres comme le nôtre, le souci premier et essentiel est d’apporter à nos clients, les entreprises, des solutions en ressources humaines qui répondent au mieux à leurs attentes. Même s’il faut souligner que nous travaillons pour nos clients-entreprises, nous avons une obligation de conseil tant vis à vis des responsables que des candidats potentiels. Comme notre devise est ‘only the best should work for you’, nous cherchons le ‘perfect fit’ entre l’entreprise et le candidat/la candidate, à plus forte raison qu’à la différence du recrutement standard, nous assurons le succès du choix de nos propositions sous forme de garantie de réussite entièrement à notre charge.

Dans la recherche du meilleur ou de la meilleure, nos inves­ti­ ga­tions s’étendent à tous les potentiels, sans discrimination aucune, et c’est dans l’appréciation complète du candidat potentiel que régulièrement nous proposons des candidat(e)s plus âgé(e)s avec des profils confirmés, indépendamment de tout autre critère. Les leviers dont nous disposons, et ce sont les seuls, sont le conseil, le fait d’exercer une influence sur le processus de décision et d’apporter à nos clients notre expérience et notre savoir-faire. Finalement, c’est le client seul qui décide, fort de nos conseils ou en dépit de ceux-ci. Nous constatons cependant que régulièrement nos clients tiennent compte de nos propositions complémentaires, d’autant plus si leur processus de recrutement est basé sur de solides considérations à terme et engage tant les RH que les responsables directs du poste à pourvoir.

En conclusion, nous pouvons avancer que plus les politiques de recrutement des entreprises sont stratégiques, plus les profils retenus sont multiples et variés en matière de formation, âge, sexe, origine et parcours professionnel.»

Maxime Alexandre Regional manager Luxembourg Hays

Les Seniors: des talents recherchés «44 ans et 7 mois: c’est la moyenne d’âge des candidats et candidates que nous avons placés cette année. Près de 25% d’entre eux avaient plus de 50 ans. En matière de recrutement spécialisé, l’identification, la sélection et l’évaluation des candidats ne peuvent se faire qu’à compétences égales.

C’est pourquoi, dès son arrivée dans notre groupe, chacun de nos consultants spécialisés est formé sur deux jours à ‘recruter sans discriminer’. Depuis l’enregistrement d’une nouvelle demande de recrutement jusqu’aux entretiens, en passant par la rédaction de nos annonces, seuls les compétences, les expériences, le potentiel et la motivation sont déterminants. ‘A 59 ans, me disait encore récem-

ment un candidat placé comme responsable informatique dans un grand groupe industriel luxembourgeois, je pars pour mon dernier challenge jusqu’à la pension, mais ne prendrai le poste que si je peux continuer à travailler comme freelance après 65 ans au sein de la structure.’

Plus qu’une lutte contre la discrimination, le recrutement des seniors est surtout un gage de stabilité: 92% des candidats au-delà de 50 ans placés étant toujours dans la société trois ans après leur intégration, contre 76% pour les moins de 50 ans. Notre réseau de candidats seniors procure donc une vraie sérénité à nos clients soucieux de faire aboutir leurs projets stratégiques.»

« Quels sont les leviers que vous utilisez auprès des entreprises pour la non-discrimination à l'égard des seniors?»

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Julie Noirhomme Director HR solutions Adecco Group Ajilon HR Solutions

Le talent est lié aux compétences et non à l’âge

Philippe Genicot Client partner ProfilerConsulting

Seniors: attention aux idées reçues!

«Afin de pouvoir répondre à cette question, il convient d’identifier au préalable une série de freins discriminants communément rencontrés à l’embauche des seniors. Citons premièrement l’idée reçue selon laquelle nos aînés sont d’office plus chers que les plus jeunes. Dans ce contexte, il est intéressant de constater que nombreux sont les seniors dont la priorité en termes professionnels n’est pas (ou plus) l’argent à tout prix et que, dès lors, ils démontrent une certaine flexibilité dans ce domaine. Le sens donné à la carrière s’oriente donc davantage vers des valeurs importantes à leurs yeux.

Ensuite, on entend souvent dire qu’un senior aspire néces­ sairement à une responsabilité managériale que la société qui recrute ne peut pas toujours lui offrir. Or, le senior qui a déjà été exposé à un rôle de gestion d’équipe à un autre moment de sa carrière peut avoir envie de ‘se poser’ et de faire profiter de son expérience acquise sans pour autant être mis ‘sur le devant de la scène managériale’. Cette même maturité professionnelle et, espérons-le, émotionnelle peut être perçue comme un gage de stabilité, voire de sérénité, au sein d’une équipe, par rapport aux collègues défenseurs du ‘tout’ et ‘tout de suite’ caractérisant parfois la génération Y. Enfin, il est important, lors de la définition d’un poste, de mettre l’accent sur des connaissances techniques et sur une personnalité (savoir-faire et savoir-être) plutôt que sur une tranche d’âge souhaitée. Ainsi nous encourageons nos clients à exprimer un profil ‘avec une expérience de 10 à 15 ans minimum dans le domaine recherché’ plutôt qu’un(e) candidat(e) ‘entre 35 et 40 ans’. En effet, un senior peut avoir l’expérience requise et même plus, sans être dans la tranche d’âge voulue.»

«Les seniors font effectivement très souvent l’objet de préjugés. Agissant comme trait d’union entre les seniors et le marché, notre volonté est de lever ces objections qui freinent le recrutement et le maintien dans l’emploi des seniors. Le talent est lié aux compétences et non à l’âge. La route est en encore longue mais une communication constructive et le déploiement d’outils adéquats constituent un début de réponse.

Nous proposons aux entreprises et aux seniors de les soutenir dans cette démarche par la mise en œuvre de programmes de transition de carrière efficaces en redéploiement interne ou externe. Ces programmes intègrent l’aide à la création d’entreprise (demande fréquente de cette population), des solutions d’aménagement de l’organisation du travail et un bilan de compétences. Le process de recrutement est un point majeur. Les seniors peuvent être perçus comme très ambitieux, moins flexibles et adaptables que les jeunes, et exigeant des salaires très élevés. Notre rôle est de communiquer, conscientiser, démontrer l’intérêt d’une émulation de compétences au sein de l’équipe et la richesse de la diversité. Disons aussi que l’âge est parfois un atout, notamment dans l’exercice de certaines fonctions pour lesquelles il est attendu un certain degré de maturité.

Nous mettons en évidence, auprès des entreprises, la valeur ajoutée représentée par l’expertise des seniors. Nous valorisons auprès des employeurs les mesures d’aide à l’embauche et les avantages fiscaux dont ils peuvent bénéficier.

Enfin, les candidats, eux-mêmes, ont un rôle clé dans leur non-discrimination. Nous entendons très fréquemment, en transition de carrière: ‘A mon âge, ce sera difficile de retrouver un emploi.’ Notre rôle est de les aider à dépasser ces inquiétudes, capitaliser leurs points forts afin de se montrer convaincants face aux décideurs.»

« Quels sont les leviers que vous utilisez auprès des entreprises pour la non-discrimination à l'égard des seniors?»

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Rémi Fouilloy Executive director Luxembourg Michael Page International & Page Personnel

Notre rôle est de contribuer au changement des mentalités «En qualité d’intermédiaire de l’emploi, nous avons un rôle majeur à jouer dans la lutte contre les discriminations. Celle qui affecte les seniors n’est pas toujours la plus médiatisée, alors qu’elle est une réalité. De nombreux candidats de plus de 25 ans d’expérience nous font encore part de leur sentiment d’être mis à l’écart de processus de recrutement. Dès la définition du profil recherché et du cahier des charges de la mission confiée par nos clients, nous rejetons tout critère de sélection non basé sur les compétences.

En matière d’expérience, nous considérons un minimum d’années, mais nous refusons de prendre en considération une limite maximum car cela revient à écarter de facto des profils seniors. Lors de la sélection des candidats, nous prenons en considération tous les dossiers qui répondent aux critères de compétences et de contraintes budgétaires exprimés par notre client

et nous présentons tous les dossiers ciblés après sélection par entretien individuel. Si nous res­ sentons un frein de la part de notre client à rencontrer un candidat pour une raison discri­mi­ natoire (dont l’âge), nous en parlons ouvertement avec lui afin de le sensibiliser et de l’inciter à considérer le candidat concerné.

Nous avons ainsi parfois un rôle pédagogique et nous devons contribuer au changement des men­ talités. Si nous sommes confrontés à un refus de considérer un profil pour une raison discri­minatoire avérée, il nous arrive de refuser un mandat lorsque cela est exprimé dès le contact initial avec notre client ou de mettre un terme à la mission si cette situation apparaît au moment de la présentation de la short list. Nous observons toutefois depuis quel­ ques mois une meilleure considération des entre­ prises à l’égard des candidatures de seniors, tendance qui reste à confirmer.»

Vanessa Hallmanns HR consultant Tempo Team HR Services

Découvrir ou re-découvrir le potentiel des seniors «En contact avec des seniors lors d’un processus de recrutement, les consultants de notre société, soutenant l’initiative 45+, prennent le temps de les coacher et ce, entre autres, au niveau de l’auto-marketing. Cela devient primordial, notamment pour des personnes très expérimentées ou restées longtemps auprès du même employeur et qui ne connaissent plus ou pas assez certaines modalités telles que la rédaction d’un CV attractif ou encore la préparation efficace à un entretien d’embauche.

Les juniors, quant à eux, sont plus souvent engagés dans une recherche d’emploi, plus orientés vers la carrière professionnelle et plus enclins à occuper des emplois atypiques. Nos Assessment & Development Centers offrent également l’occasion de découvrir ou de re-découvrir le potentiel des seniors. Grâce à leur âge et, dans la plupart des cas, à leur grande expérience professionnelle, ils possèdent des connaissances approfondies, un savoir empirique ainsi que des soft skills qui seront

conceptualisés par l’évaluation. Ceci constitue un argument de taille pour l’entreprise, qu’elle soit dans une démarche de recrutement externe ou dans le cas d’un mandat de conseils RH visant à développer des mesures RH individualisées.

Un autre aspect systématiquement mis en avant par les entreprises au sujet de l’embauche des seniors est le taux d’absentéisme pour cause de maladie (argument qui a, par ailleurs, déjà été démenti par diverses études). La promotion de la santé au travail s’avère alors déterminante afin de rétablir la réalité des choses. Par conséquent, nos candidat(e)s ainsi que nos clients peuvent solliciter notre service Sécurité et Santé qui effectue des études sur les risques auxquels les employés de différents secteurs seront exposés. Nous pouvons donner des conseils aussi bien sur la sécurité d’un poste du secteur industriel qu’au niveau de l’ergonomie d’un poste administratif et proposons à ce titre diverses procédures à mettre en œuvre.»

« Quels sont les leviers que vous utilisez auprès des entreprises pour la non-discrimination à l'égard des seniors?»

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Marilyn Colas-Hurlin Senior recruitment consultant Rowlands International

Favoriser la mixité des équipes «Les seniors et le marché de l’emploi restent encore une thématique sensible où bon nombres de préjugés persistent et où certains facteurs sociaux et culturels prédominent encore: les atouts du salarié senior sont moins souvent mis en avant en comparaison de ceux du salarié junior/expérimenté.

Quel que soit le cas de figure, pour réussir un recrutement, une promotion ou une mobilité interne, l’entreprise devra avant tout considérer le potentiel et le comportement de la personne, en allant au-delà des aspects purement factuels liés au besoin de la fonction.

L’idée n’est pas d’opposer ou de lister les avantages ou les désavantages du recrutement d’un junior ou d’un senior, mais d’appréhender les réels besoins de l’entreprise. Le fait d’envisager une mixité des équipes est un facteur essentiel d’émulation et de motivation. La transmission du savoir

et des compétences devient un aspect motivant et bénéfique pour tous: la maturité des uns permettra de modérer l’impatience des autres et relativisera les événements liés à la vie de l’entreprise.

Dans ce contexte de reprise, la réflexion menée par les employeurs est axée sur la complémentarité des profils, en termes de compétences et de séniorité, afin d’obtenir un fonctionnement d’équipe optimum.

S’il est vrai que les seniors se distinguent par leur efficacité quasi immédiate, une ambition professionnelle peut-être plus modérée et la recherche de stabilité, force est de constater que la présentation des profils seniors en short list ne reçoit pas toujours le meilleur accueil.

En qualité de prestataire externe, il est de notre responsabilité de mettre en avant les atouts des seniors afin de sensibiliser les employeurs à ces valeurs que sont l’expérience et la maturité.»

Laëtitia Evaly-Stahl HR manager Manpower Luxembourg

Du capitalisme au talentisme «Le monde est à l’aube de l’un des changements les plus radicaux de tous les temps… L’état de crise aura eu pour effet de recentrer des valeurs fondamentales parfois ‘oubliées’. Le terme ‘res­sour– ces humaines’ retrouve toutes ses lettres de noblesse où la personne est à nouveau au cœur des courants de pensée.

En route à petits pas vers la non-discrimination des seniors… Toute entreprise aujourd’hui revoit sa copie et s’attelle à une refonte de sa politique interne pour ‘harmoniser’ la cohabitation entre les nouveaux talents et les personnes ‘expérimentées’.

Le ré-équilibre du vieillissement de la pyramide des âges manifeste une réelle volonté de valorisation de l’employabilité des seniors.

De nombreux moyens sont déjà mis en place pour avancer dans ce sens, tels que l’IUIL, le POG, CJBR, l’UEL pour accompagner les professionnels en RH dans leur réflexion liée au recrutement, à la

gestion de carrière, l’organisation du travail, la santé et le bien-être… Autant de questions posées pour asseoir la rentabilité et l’efficacité de tout salarié (sans distinction d’âge possible).

Nous souhaitons faire de cette ‘différence’ une force intergénérationnelle. Désor­mais, les seniors représentent 9% de nos effectifs permanents. Des formations-coaching, de nou­veaux outils technologiques et ergonomiques ont également été mis en place pour concilier le bien-être à la performance de tous.

Toutefois, nous le savons, le plus gros du défi à relever réside dans le changement de nos attitudes et nos modes de pensée à l’égard de la stigmatisation desdits seniors. Une culture d’entreprise me semble être le levier adéquat pour favoriser l’ouverture d’esprit sur la richesse de la diversité et contribuer à en faire une valeurclé de l’entreprise.» « Quels sont les leviers que vous utilisez auprès des entreprises pour la non-discrimination à l'égard des seniors?»

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L’avenir se Forme Type de formation

Date(s)

Langue

démarrage janvier 2012

Français

Formations ConstruCtion Chef de Chantier

Cette formation permet de donner les compétences nécessaires au cadre de chantier (alternance cours/travail en entreprise).

Largement subventionnée, cette formation enseigne les connaissances techniques et managériales indispensables à la fonction de chef de chantier.

Secrétaire / assistant administratif de chantier (12,5 jours)

à partir du 5/10/2011

Français

Destinée aux secrétaires/assistants débutants travaillant dans les entreprises du BTP, les bureaux d’études ou d’architecture.

Dessinateur en BTP

à partir de janvier 2012

Français

Façadier

14/11 au 09/12/2011

Français

Bonnes pratiques pour chantiers passifs et basse énergie

7/12/2011

Français

du 09/06 au 25/11/2011

Français

Prérequis: bases en dessin et dans la lecture des plans de construction

Formations ForMidad

Formations séCurité Travailleur désigné secteur de la construction et du parachèvement GR C (11 jours)

Cette formation s’adresse aux futurs responsables sécurité dans les entreprises ayant entre 50 et 449 salariés (suivant règlement Grand-ducal du 09/06/2006) Port du harnais de sécurité (1 jour)

08/11/2011

Français

A partir du 09/09/11

Français

Formation destinée à tous les salariés et responsables devant utiliser un harnais de sécurité

Formations ConstruCtion durable Gestionnaire d’infrastructure durable (10 jours)

A destination des Facility managers, cette formation permet de choisir objectivement les différentes solutions permettant de gérer et d’améliorer les aspects liés à l’efficacité énergétique des bâtiments tout en préservant confort des usagers Conseiller en construction durable (13 jours)

A partir du 20/09/11

Français

Formation basée sur le retour d’expériences détaillant de matière pratique les différentes composantes de la construction durable Conception de constructions en bois (5 jours)

A partir du 02/11/11

Français

Formation permettant de connaître les différents systèmes constructifs en bois, être capable de gérer un projet de construction bois depuis sa phase de conception jusqu’à sa réalisation

Formations ManaGeMent deVeloPPeMent durable Responsable développement durable (8 jours)

les 05, 06, 07 octobre, 10,11, 12 novembre et 05, 06 décembre 2011

Français

Interlocuteur et référent des principales directions de l’entreprise, il informe, conseille et accompagne la traduction de la stratégie de développement durable de l’entreprise en plan d’actions concret ISO 26000: l’application des lignes directrices en matière de Responsabilité Sociétale (2 jours)

les 23 et 30 septembre 2011

Français

Permet de maitriser le vocabulaire de la norme, comprendre et identifier les moyens de mise en oeuvre des grands thèmes de la RSE (remise de la norme ISO 26000) Construire son rapport développement durable, selon le standard GRI (2 jours)

les 19 et 20 septembre 2011 les 28 et 29 novembre 2011

Français

La GRI (Global Reporting Initiative) est une méthodologie éprouvée et reconnue internationalement afin d’élaborer un rapport de développement durable.

Dispensé par un formateur certifié: HR2D

Formations ManaGeMent Assistant administratif - Gestion des ressources Humaines (7,5 jours)

à partir de janvier 2012

Français

En liaison étroite avec son responsable, il assure la gestion administrative et opérationnelle des Ressources humaines sur les matières suivantes: le recrutement et l’embauche, la gestion des salaires et l’administration du personnel, la gestion des carrières et le plan de formation et les relations sociales

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Jean-François Marlière Partner Marlière & Gerstlauer Executive Search

L’employabilité, une responsabilité partagée…

«Il est un fait avéré que de nombreuses entreprises tendent à négliger l’évolution de carrière des seniors qu’elles considèrent comme un poids dans un environnement de plus en plus concurrentiel. Or, les conséquences d’une telle attitude en termes d’employabilité peuvent s’avérer très néfastes pour cette population à risque. Il ne s’agit pourtant pas d’une fatalité et nous constatons dans notre activité de recrutement que l’âge n’est pas le premier facteur discriminant mais bien l’inadaptation des compétences. L’entreprise porte avant tout son choix sur le candidat disposant de l’expertise la plus pertinente pour un poste donné. Pour certaines professions, la séniorité est même considérée comme un avantage compétitif, car elle est associée à des qualités comme la sagesse, l’expérience et la prise de recul.

Dans tous les cas, ce qui compte, c’est de maintenir sa valeur sur le marché de l’emploi – son employabilité – tout au long de sa carrière. Cette responsabilité repose essentiellement dans les mains de chaque employé mais elle doit être soutenue par l’entreprise qui doit offrir un cadre propice au développement et à l’adaptation des compétences au fil du temps.

Dans ce contexte, notre apport en tant que recruteur consiste à guider le candidat dans un choix de carrière porteur et qui, par conséquent, favorise son employabilité à long terme. Nous insistons également auprès des entreprises pour qu’elles tiennent compte, dans le choix de leurs futurs collaborateurs, de leur capacité d’évolution. A terme, en effet, ces employés rejoindront à leur tour la population des seniors de l’entreprise.»

Jean-Yves Le Rouzic RH, sales & marketing director RH Expert

Un seul levier: les savoirs

« Quels sont les leviers que vous utilisez auprès des entreprises pour la non-discrimination à l'égard des seniors?»

«Le savoir-être, le savoir-faire et le savoir sont nos clés et nos bases fondamentales. Il ne peut donc y avoir de discrimination, car ce sont des critères objectifs qui se renforcent avec l’expérience!

Pour acquérir une expertise, il faut de la con­ nais­sance, donc du travail et de l’expérience qui permettent la transmission des différents savoirs, que ce soit pour sélectionner en recrutement, uti­li­ser son vécu en formation ou connaître le passé pour la gestion des RH d’aujourd’hui et de demain… Les leviers fondamentaux consistent donc à prendre les personnes avec leurs différents parcours, du moment que chacun accepte la remise en cause, car la véritable intolérance se trouve très souvent dans les certitudes que chacun pose comme barrières à l’âge, junior ou senior…

C’est pour cette raison que nos CV anonymes ne mentionnent souvent pas l’âge et que nos

services s’appuient sur les compétences plutôt que sur des critères subjectifs relevant plus de ‘l’instant’ que d’une vision à long terme…

La force des entreprises réside souvent dans leur capacité à favoriser la transmission de con­ nais­sances entre les générations et c’est pour cette raison que les personnes de notre centre de formation en management, langue ou commercial, sont le plus souvent des seniors, car être un expert, c’est aussi savoir dire ‘non’… et en premier à toute forme de discrimination!

Enfin, le fait même de définir un âge pour un senior est un frein, différent d’une entreprise à une autre, différent d’un pays à l’autre… Au Luxembourg, l’Etat l’a fixé à partir de 45 ans!

Alors pour envisager l’avenir, restons sur les atouts que chacun apporte et les ressources resteront humaines…»

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«Jusqu'où peut-on pousser l'outsourcing RH au Luxembourg?»

Sébastien Thiébaut Directeur commercial Memola & Partners

L’outsourcing: une décision nécessaire «Les ressources humaines sont aujourd’hui pour l’ensemble des secteurs un point clé de la réussite de l’entreprise, quelles que soient sa taille et son activité. A ce titre, bon nombre d’entre elles peinent encore à outsourcer leur gestion. Or, à ce jour, il est possible de déléguer à un prestataire extérieur l’intégralité de son traitement, allant du recrutement à la gestion mensuelle (de la fiche de salaire au virement) et à l’administration des dossiers salariés.

Ainsi, cette solution externe permet aux diri­ geants de garantir une continuité dans la qualité du service proposé, indépendamment des aléas du facteur humain. D’autre part, en offrant une flexibilité budgétaire, elle garantit une extrême confidentialité dans le traitement des infor­ma­ tions détenues par ce service clé.

Le recours à un prestataire extérieur permet aussi de réduire les coûts en supprimant les frais d’acquisition de matériels spécifiques à la gestion payroll. Cette solution permet également de s’at­ta­cher un regard extérieur mettant à la dis­ po­si­tion de l’entreprise un réseau et une exper­ tise souvent très onéreuse lorsque sol­li­citée ponctuellement.

Enfin et surtout, l’outsourcing du service RH permet le cloisonnement d’un service souvent extrêmement sensible. Il est, en effet, entièrement impliqué dans la vie interne de la société par sa maîtrise d’informations sensibles que sont les recrutements, les salaires et la gestion du per­sonnel. A l’heure où l’expertise et les prix son­nent comme les principaux différenciateurs des entreprises, la gestion externe du service RH est, et sera, de plus en plus un des éléments prépondérants dans la quête de compétitivité et la conquête de nouveaux marchés.»

Olivier Noblot Président POG

Sabine Haine Senior executive – talent & organization performance Accenture Belux

L’externalisation partielle, créatrice de valeur ajoutée «Le climat économique actuel alimente la demande croissante d’externalisation des applications et des processus métier, avec pour objectif de réduire les coûts et de proposer aux organisations un modèle économique flexible les aidant à rester efficaces et compétitives. La fonction RH, pourtant souvent considérée comme une activité clé au sein de l’entreprise, n’échappe pas à cette logique.

La tendance d’outsourcing reste cependant peu développée au Luxembourg pour le moment: si les solutions externalisées sont souvent évoquées lors des réflexions stratégiques, rares sont les entreprises qui osent franchir le pas. Le bénéfice d’une telle démarche est pourtant clair: libérer des ressources et du budget des services à faible valeur ajoutée, comme l’administration des données du personnel ou la gestion de la paie, pour pouvoir se concentrer sur des opérations plus

stratégiques comme le talent planning, performance & progression ou compensation. Mais les craintes de perte de contrôle sur les activités délocalisées, confiées à des prestataires externes parfois situés à l’autre bout du monde, ne pouvant pas toujours fournir des garanties suffisantes visà-vis du risque humain, finissent par l’emporter dans le processus de prise de décision.

Afin d’apaiser ces craintes et de permettre aux entreprises de relever le défi, le choix d’un partenaire de poids avec une forte présence locale est essentiel. De plus, l’outsourcing offshore n’est pas la seule alternative qui s’offre à elles. En effet, l’utilisation ponctuelle de ressources externes locales (on-shore), avec un savoir-faire spécialisé permettant de prendre en charge un traitement RH sporadique, peut représenter une option plus adaptée à leurs besoins.»

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Filip Gilbert Partner advisory & consulting Deloitte

Externalisation RH: du mythe à la réalité «C’est à la lumière des expériences tirées au niveau mondial que nous pouvons définir ce que le HRO (HR Outsourcing) doit être aujourd’hui au Luxembourg.

D’importantes conclusions ont été tirées des premières années tumultueuses d’HRO. En effet, des études Deloitte ont révélé que 32% des sociétés n’étaient pas totalement satisfaites de leurs fournisseurs et qu’une sur cinq avait décidé de réintégrer certaines des activités externalisées.

La qualité, le niveau de service fourni ainsi que le dépassement régulier des budgets font partie des principaux griefs relevés, les questions de réduction des coûts et de ROI ayant trop souvent occulté les impératifs de qualité associés à l’exter­ nalisation des activités. Aujourd’hui, les acheteurs de services HRO ont une approche plus réfléchie et des attentes plus réalistes, la négociation et la for­ma­lisation de la relation avec le fournisseur

prennent des pro­por­tions nouvelles. Après des années de ‘one size fits all’, les fournisseurs doivent être plus flexibles et mieux comprendre le contexte de leurs clients. Une vraie relation de partenariat, fructueuse à terme, peut alors s’installer.

Dans le contexte luxembourgeois, trois critères doivent être pris en considération. Le spécialiste choisi doit pouvoir répondre à tous les besoins de son client. De même, il est tenu de satisfaire à tous les critères de qualité et non plus seulement à l’aspect purement budgétaire. Enfin, toutes les possibilités d’externalisation doivent être étudiées: HR IT, expertise, réduction de la charge adminis­ tra­tive, extensibilité du recrutement, etc.

Les opportunités d’HRO au Luxembourg sont conséquentes. 15% des sociétés ont su tirer le meilleur parti de l’externalisation, c’est donc en s’appuyant sur leurs précieux retours d’expérience que le succès sera au rendez-vous.»

Christian Scharff Associé human resources services PwC Luxembourg

L’outsourcing ne doit pas éluder la raison d’être du département RH «Tout d’abord, posons-nous la question ‘pourquoi outsourcer?’ En d’autres termes, il importe de valider, dans le contexte particulier de l’entreprise, la justesse et le bien-fondé des raisons qui amènent une direction des ressources humaines à prendre la décision stratégique d’externaliser certaines prestations.

S’agit-il d’un manque de ressources ou de compétences internes avéré dans un domaine bien précis? D’une volonté de se recentrer en interne sur le ‘core business HR’ tel qu’il est conçu dans l’entreprise? Ou encore d’une stratégie d’optimisation des prestations en les confiant à des

experts externes, au vu d’un besoin accru de technicité?

Certes, certaines responsabilités et compétences sont généralement plus facilement, plus logiquement ou encore plus évidemment ‘externalisables’.

Il en va ainsi du payrolling, mais également du recrutement, de l’évaluation objective des potentiels à travers des assessment centres notamment, du coaching individuel, du coaching d’équipe ou encore de l’accompagnement des employés amenés à quitter l’entreprise (outplacement). Il y a en tout cas pléthore de possibilités en la matière, pour autant que le département RH conserve sa raison d’être.» « Jusqu'où peut-on pousser l'outsourcing RH au Luxembourg?»

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Grégory Schmidt HR automation manager SD Worx

Un gain partagé «Les salariés doivent ressentir au travers de l’utilisation d’un self-service/intranet les nombreux avantages que proposent ces solutions informatiques: une seule saisie de l’information, rapidité de communication, processus automatisés… Ces avantages doivent être présentés comme communs à la société, et non pas comme une décharge du département RH sur les salariés. Une demande de congé validée dans un self-service sera directement répercutée sur le planning de l’équipe et ainsi visible aux autres salariés (gain pour le salarié, son équipe et le manager).

La fiche de salaire électronique permet au salarié de rééditer à volonté sa fiche, sans devoir demander une copie au département RH. Il convient ainsi, pour chaque fonctionnalité mise en place, de présenter les gains collectifs de la solution.

La définition du périmètre d’application est primordiale. Elle doit passer par une étape de changement dans la société, qui sera formalisée princi­ palement par de nouvelles procédures internes: la gestion des congés sera automatisée au travers du self-service, mais les renseignements concernant le droit au congé se feront toujours en face-à-face avec le département des ressources humaines.

Un déploiement phasé (gestion des congés, puis gestion des données personnelles, puis fiches de salaire électroniques…) facilitera cette transi­tion.

Les échanges directs avec les collaborateurs seront ainsi déchargés des tâches administratives (remplies par le self-service) pour se recentrer sur le cœur de métier du département RH: la gestion de la ressource humaine de l’entreprise, à savoir les salariés.»

«Comment inciter les collaborateurs/trices à s'approprier les solutions et logiciels RH mis à leur disposition (self-services, intranet…) plutôt que de continuer à solliciter les responsables des ressources humaines en face-àface? Comment réussir au mieux cette phase de transition sans perdre les échanges directs avec les collaborateurs/trices?»

Diane Baertz-Kauffmann VP human resources Cetrel

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Lucien Komes Associé IF Group

éveiller l’intérêt pratique et interactif «Qui fait quoi et quand dans une société? Les réponses à ces questions sont essentielles au man­a­ ge­ment d’entreprise. La gestion des processus profes­sionnels/RH est simple: il faut inciter les colla­ borateurs à utiliser les solutions ESS (Employee SelfService) et MSS (Manager Self-Service) en éveil­lant l’intérêt pratique auprès des utilisateurs et présenter les intérêts d’un service interactif et novateur.

Reposant sur l’idée fondamentale selon laquelle l’information est accessible (avec autorisation) et consultable par tous, il faut partager cette idée avec les collaborateurs et en démontrer l’utilité.

Les avantages du travail interactif, tels que la possibilité de modifier des coordonnées, d’in­tro­ duire des demandes de congé, d’ajouter des docu­ ments en ligne, etc., permettent aux infor­ma­tions publiées dans un espace dédié de rendre l’intra­

net informatif à tout niveau d’une société. C’est grâce aux résultats sortants, tels que les cockpits financiers, cockpits RH, informations du CRM (clients et fournisseurs), cockpits comptabilité, que les utilisateurs apprécieront un tel système d’information. Dans la phase de transition, il faudra combiner des processus professionnels à des utilisations non professionnelles.

Ce sont des échanges d’informations et/ou des services pratiques (faire-part de naissance/mariage, commandes de lunch, coupures de presse, etc.) qui vont aider à implémenter un tel système avec l’enthousiasme des utilisateurs.

Cette diminution des charges administratives pour chacun permettra d’avoir davantage de disponibilité pour des échanges directs avec les collaborateurs, et ceci en tête-à-tête.»

Pascal Robert Administrateur directeur Microtis

Keep it simple!

«A l’heure actuelle, il n’y a aucun doute sur le fait que l’intranet détient un rôle stratégique au sein de l’entreprise et plus particulièrement dans le cadre de la gestion des ressources humaines.

Afin d’encourager les salariés à utiliser ces outils, les applications déployées devront répondre à de vrais besoins d’entreprise et simplifier des processus manuels parfois grands consommateurs de temps et de moyens. Ainsi, un collaborateur aura vite fait d’adopter un système lui permettant de visualiser l’annuaire de l’entreprise, de faire des demandes de congé et d’absence, de visualiser ses compteurs et ses données personnelles, de s’inscrire à une formation ou de consulter ses fiches de paie en ligne si ce système lui confère un confort d’utilisation optimal. Bien sûr, comme dans toutes les mises en place de nouveaux processus, une certaine résistance au changement peut voir le

jour dans le chef des salariés. Cette opposition peut facilement être effacée si l’application proposée est simple à utiliser, claire, rapide et avec une haute disponibilité. On observera que plus la présentation du logiciel s’approchera des standards du marché (Google, Facebook…), plus l’acceptation par la majorité des utilisateurs sera facile.

Cependant, l’intranet ne doit pas être vu comme un mur séparant les utilisateurs les uns des autres et a fortiori des responsables de l’entreprise mais plutôt comme l’occasion de communiquer davantage grâce à un accompagnement personnel lors de l’implémentation de l’outil.

Finalement, le collaborateur doit se sentir valorisé grâce au fait qu’il a une action directe sur ‘ses données’ via l’interface intranet et devenir ainsi un acteur vivant de la gestion des ressources humaines au sein de sa société.»

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Pierre Van Wambeke CEO SeeZam

Paresseux, tous à vos claviers!

«La paresse est souvent un réel moteur du labeur, la source de beaucoup de motivations. Comme disait Rousseau, ‘c’est pour parvenir au repos que chacun travaille’. Et si l’on parle de motivation avec un scientifique, après la satisfaction de besoins biologiques, les premiers plaisirs trouveraient leur source dans des conduites par lesquelles un individu gagne de l’autonomie.

Alors, comment limiter les petites promenades touristiques au RH? Car le face-à-face est un luxe, mais vous souhaitez que l’on se plie aux super outils à disposition. Ce n’est pas faute de rappeler le précepte darwiniste: ceux qui survivent (à la crise) ne sont pas les plus forts ni les plus intelligents, mais ceux qui s’adaptent le mieux aux changements.

Observons les ados. Qu’est-ce qui les motive à user et abuser des outils modernes dont la vertu se trouve dans l’amélioration de la diffusion de l’information? Car ils jonglent avec et participent à la mise en place de nouveaux mécanismes de circulation de l’info, naturellement, sans notion d’effort et en prenant du plaisir. Réussir à reproduire cela au sein de l’entreprise, en ciblant le travail, avec un cadre formel et sécuritaire, c’est bingo!

Loin de s’effacer, les RH doivent accompagner et faciliter cette nouvelle donne. Cette transition est non seulement nécessaire mais elle constitue une nouvelle source de légitimité. Votre collaborateur doit percevoir l’enjeu, découvrir la valeur ajoutée, l’efficacité qu’il atteint, les avantages personnels, bref il sera convaincu d’être gagnant. Et il faudra suivre ce déploiement, lever les équivoques, dissiper des inquiétudes inhérentes à toute nouveauté. Viendront ensuite le plaisir, l’appropriation, l’autonomie tant attendus. Ce qui donnera le coup de grâce aux anciennes pratiques, les fera apparaître comme lourdes ou complexes.

Ah, j’oubliais de préciser: votre super outil doit avoir de réels super atouts, car les collaborateurs ne s’y trompent pas!»

« Comment inciter les collabo­rateurs/ trices à s'approprier les solutions et logiciels RH mis à leur disposition (self-services, intranet…) plutôt que de continuer à solliciter les responsables des ressources humaines en face-à-face? Comment réussir au mieux cette phase de transition sans perdre les échanges directs avec les collaborateurs/trices?»

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Case

study Un employé qui se sent bien sur son lieu de travail est un employé productif. Son employeur a donc tout intérêt à être aux petits soins pour lui, en restant dans un cadre budgétaire défini et sans porter atteinte à la qualité de la circulation des flux d’information… Une équation à trois inconnues qu’il n’est pas toujours simple de résoudre.

«Les facilités que l’on impose ne marchent pas.

Il faut consulter au préalable» Frédéric Feyten (Oostvogels Pfister Feyten)

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109 case study

«Comment concilier au mieux ergonomie, bien-être, workflow et respect des budgets, afin de garantir la pérennité des projets d’aménagement d’espaces de travail?»

Pour répondre à cette question, nous avons donné la parole à des experts de trois entreprises: Nicolas Billen (Allfin Lux), Raymond Niesen (Burotrend) et Benjamin Alloo (Chapier Office).

Workspace

Un déterminant dans une politique RH Il a déménagé hors du centre et aménagé de nouveaux locaux.

Le cabinet Oostvogels Pfister Feyten a soigné son image et son personnel, entre ergonomie et bien-être.

Alain Ducat (texte), Andrés Lejona (photo)

Aménager son lieu de travail n’a rien d’anodin.

Cela peut même s’avérer un élément de stratégie à plusieurs entrées, pour l’ergonomie élémentaire, pour le bien-être du personnel, voire pour l’image que l’on donne de l’entreprise.

C’est clairement dans cette triple optique qu’a choisi de fonctionner le cabinet d’avocats Oostvogels Pfister Feyten, installé route d’Arlon depuis deux ans. «On a intégré un bâtiment et on a tout changé à l’intérieur», confirme Frédéric Feyten, un des associés.

Le premier objectif était de rendre les plateaux adéquats pour le métier. «Il fallait des bureaux individuels, pour la confidentialité. Mais nous tenions aussi à une certaine convivialité, à des espaces de rencontre et à une unité, tout en transparence, qui ne soit pas un open space pour autant.» Une entreprise, munie du cahier de charges, s’est occupée de tout. «Et on lui a laissé libre cours pour l’esthétique, avec juste quelques guidelines pour notre image que l’on souhaitait résolument moderne et un peu décalée par rapport à l’idée que l’on se fait généralement d’un bureau d’avocats.»

Le résultat a déjà pu marquer les esprits. L’extérieur est un point de repère: les boules translucides sur la façade, aux couleurs variables, ne se ratent pas, même quand on cherche un bâtiment quelque part à la trompeuse intersection entre Luxembourg

et Strassen… «Nous utilisons cette image pour certains visuels, en photo ou en version stylisée.»

A l’intérieur, un grand cheval-lampadaire accueil­le le visiteur dans le hall, objet insolite et majestueux dans un décor moderne dont il casse le dogme apparent. Aux étages, l’espace se décline: bureaux individuels, beaux volumes pour deux ou trois juniors, bibliothèques, salles de réunion, de séminaire, salle VIP pour recevoir les clients d’affaires, coins café répartis comme autant de lieux de rencontres détendues… La dominante est aux grandes cloisons de verre, avec des portes pleines, compromis entre transparence et isolement nécessaire.

Les photos du personnel sont en bonne place.

Comme la toute récente récompense reçue à l’occasion du «Best Workplace 2011».

Un investissement avec retour gagnant

«En fait, nous essayons de mettre en œuvre les facilités nécessaires, de rendre la vie la plus agréable et la plus pratique possible à nos collaborateurs», souligne Frédéric Fraikin, responsable RH et infrastructures. Tout a été pensé dans ce sens, au moment d’emménager hors du centre-ville. D’où, notamment, le souci de proposer suffisamment de places de parking, ainsi qu’un restaurant d’entreprise, «pas une cantine, mais un vrai service à table, avec menu trois services… Nous avons fait ce choix, pour rencontrer à la fois le bon accueil de nos clients et visiteurs et les besoins de notre personnel.»

La réflexion, alimentée en continu, s’appuie clairement sur une stratégie d’image qui implique les RH aussi. «Nous avons 65 collaborateurs. Et après le creux de la crise, nous redémarrons un cycle d’embauches», note M. Fraikin. Le lien apparaît de manière évidente désormais. «Les choses ont changé et pas seulement dans les exigences du métier, poursuit M. Feyten. La fidélisation du personnel et le fait d’être attractif pour de futurs collaborateurs, c’est primordial. Or le bien-être au travail est devenu un facteur important, qui peut même être déterminant.»

Ainsi, la politique RH prévoit-elle la prise de température auprès des troupes, pour identifier les besoins et soumettre les suggestions de nouveautés. Sur cette base, le cabinet envisage la création d’une salle de sports, ainsi que la mise à disposition de massages anti-stress au bureau. «Le personnel se sent consulté et collabore au projet, constate M. Feyten. Nous avions déjà, au moment de quitter nos deux sites dans le centre pour nous regrouper en périphérie, sondé les aspirations et les besoins. Les facilités imposées ne marchent pas…»

Encore faut-il trouver le bon ratio dans l’investissement. «Nos coûts de hosting sont probablement plus élevés que ceux d’autres cabinets, admet M. Feyten.

Mais il y a un retour sur investissement. Le bien-être que l’on apporte, c’est du win-win. On demande beaucoup aux collaborateurs, on peut leur procurer confort et réconfort.» Et le rendement positif s’en ressent…

«Nos actifs, ce sont les gens», conclut M. Feyten.

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110 case study

«Comment concilier au mieux ergonomie, bien-être, workflow et respect des budgets, afin de garantir la pérennité des projets d’aménagement d’espaces de travail?»

Raymond Niesen Directeur Burotrend

Benjamin Alloo Architecte d’intérieur Chapier Office

Nicolas Billen Directeur commercial Allfin Lux

Efficacité, confort et flexibilité «Bien aménager son espace de travail, c’est avant tout choisir le bon immeuble!

Nous avons constaté ces dernières années un changement de priorités quand il s’agit de sélectionner un espace de travail. Poussées initialement par un besoin de réduction des coûts d’oc­cupation, les entreprises se sont mises à la recherche d’immeubles permettant d’atteindre leurs objectifs budgétaires tout en préservant le confort de travail de leurs collaborateurs.

En tant que promoteur immobilier, nous nous sommes efforcés de développer de nouveaux projets immobiliers qui puissent répondre à cette demande. Comment? En concevant nos projets autour de trois axes principaux que nous avons mis en application dans les immeubles du Vertigo (24.300 m2), situé à la Cloche d’Or: - Efficacité: Les grands plateaux de bureaux évitent aux entreprises de devoir organiser leur activité sur un grand nombre d’étages, permettant ainsi d’améliorer considérablement la communication interne tout en réalisant une économie de surface substantielle.

- Confort: La lumière naturelle joue un rôle essentiel dans le bien-être au travail. Quand on conçoit de grands plateaux, le choix d’un vaste atrium central est une solution permettant de maximiser les espaces tout en offrant aux occupants un espace convivial de passage et de rencontre au cœur de l’immeuble.

- Flexibilité: L’efficacité des grands plateaux, combinée à une modulation de façade adéquate et à un plancher technique, permet aux entreprises d’adapter leur environnement de travail en fonction de leurs besoins en constante évolution.»

L’aménagement de bureaux n’est plus dominé par le seul produit «Remplir une pièce du mobilier de bureau n’est pas un art! Avec un peu de chance, le résultat peut même fonctionner! Par contre, trop souvent on se retrouve à la fin avec plus de problèmes que de résultats.

Le mobilier à lui seul ne garantit pas un lieu de travail fonctionnel et efficace. Pour les spécialistes en aménagement, le meuble n’est que l’aboutissement d’une longue réflexion en amont. C’est pour cela que nous commençons par le tout début.

D’abord réfléchir puis planifier. D’abord planifier puis installer. Ou d’abord le software puis le hardware si vous voulez. Voilà notre philosophie pour garantir au mieux l’ergonomie et le bien-être sur le lieu de travail.

Si on pense qu’en moyenne une personne passe ± 80.000 heures de sa vie sur son lieu de travail, il est alors primordial de lui garantir un maximum de bien-être dans son environnement professionnel pour une productivité optimale.

Pensez-vous que tout ce bien-être coûte cher à l’employeur? Vrai ou faux? Faux.

On s’explique: d’après les statistiques officielles, les frais salariaux reviennent en moyenne à 3.500 euros par mois par employé, soit 160 euros par jour. Si on considère qu’un ensemble de bureau ergonomique et fonctionnel comprenant un siège, une table de bureau et un rangement revient ± à 1.500 euros et que le tout est opérationnel pendant dix ans, alors pour un investissement de 2,50 euros par jour, votre employé sera efficace et votre investissement sera rentabilisé rapidement et sur le long terme. En d’autres termes, Mesdames et Messieurs les responsables des ressources humaines et responsables financiers, pouvez-vous refuser à votre meilleur capital, c’est-à-dire vos employés, 2,50 euros par jour pour une rentabilité durable et optimale au sein de votre entreprise?

En conclusion, un employé mal installé vous coûte 160 euros par jour et un employé bien installé, motivé et plus rentable vous coûte 162,50 euros par jour.»

Définir son nouveau bureau: une équation personnalisée...

«Plus qu’un simple espace de travail, le bureau de demain est le résultat d’une équation personnalisée. En effet, chaque usager souhaite définir un espace selon ses critères. Qu’ils soient économiques, fonctionnels ou même porteurs d’image, l’aménagement proposé se doit d’être le reflet de son utilisateur.

Ecouter pour pérenniser... Effectivement, personne ne connaît plus les attentes de l’usager que l’usager lui-même. Etape primordiale dans l’élaboration d’un projet: la compréhension des exigences.

La prédominance du travail informatisé impose aux utilisateurs une position figée durant plusieurs heures (un employé sur cinq souffre de mal de dos), le stress lié au travail génère une baisse de motivation et un inconfort permanent.

Ces maux ne sont pas une fatalité mais un constat, l’adaptation personnalisée du poste de travail a un impact sur la santé et la productivité. La conception ergonomique de cet espace se traduit de différentes façons, la position assise ou debout, l’espace libre autour de nous, la proximité des rangements, la hauteur du plan de travail et de l’écran, l’objectif est clairement la fonctionnalité liée à un confort d’utilisation pour que le bureau s’adapte à nos habitudes personnelles et nos modes de fonctionnement.

Le bien-être ou la qualité de vie au bureau passe le plus souvent par une appropriation d’un espace par l’employé utilisateur. L’intégration de technologies ainsi qu’une certaine liberté de personnalisation déclenchent un sentiment de fierté de l’usager: ‘C’est mon bureau!’

L’aspect financier sera évidemment un facteur décisif, des solutions existent pour chaque projet.

Il s’agit encore une fois d’une équation personnalisée...»

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112

Index entreprises 201 entreprises et organisations ont été citées sur les 116 pages de ce cahier «Management».

A

Adecco 68 Adem 64, 68, 76 Agriconsult 30 AIMS Luxembourg 90 Ajilon HR Solutions 92 Alcatel 34 ALD Automotive 42 Allfin Lux 106, 107, 110 Ambassade de France à Boston 34 Apple 34 ArcelorMittal 56 Arpeggio 47 Askvirginie.com 90, 113 ATAG Gestion de Fortune 27 Athlon Car Lease 29 Avantage (Luxembourg) 42, 44 Avaya Luxembourg 42 Axa Luxembourg 89

b

Bank of America 17 Bati-C 30 BEI 68 Belvalplaza Shopping Center 12, 54 BGL BNP Paribas Luxembourg 44, 54 Bizart 54 BNP Paribas Personal Investors 79 Bull PSF 44 Burotrend 110

c

Cactus 12 Capitalatwork Foyer Group 40 Carey Group Luxembourg 42 Cases 35 CBP 42 CBP Quilvest 116 CDC 68 Cegedel 52 CEL 40 Cetrel 102 Chambre de Commerce 46 Chambre des Métiers 80, 83 Chambre des Salariés 48 Chapier Office 110 CJBR 96 Clearstream 44 CNAM Lorraine 48 CNPD 35 Cocert 80 Comed 54 Commission européenne 16 Concept Factory 54 Conseil d’Etat 48 Conseil pour le Développement Economique de la Construction 80 CoProcess 47

Cora Foetz 68 Credit Suisse 18 Creos 52, 54 CRP Henri Tudor 35 CSC Luxembourg PSF 44 CSSF 16

j

d

Julius Baer

Delhaize Strassen 54 Deloitte 40, 44, 100 Deutsche Börse 44 Dexia 2, 3 Dexia BIL 40, 42 Dimension Data 34 Domaines Vinsmoselle 42

e

Edenred 45 EFA 56 Enovos 52 Entreprise des P&T 24, 54 Eurociett 76 EuroCloud Luxembourg 24 European Confederation of Search & Selection Associations 64

f

Fastnet 42 Federgon 64 Fedil 24 Fonds de formation Sectoriel pour l’Intérim 76 Fonds Européen d’Investissement 68 Foyer 29 Fuchs & Associés Finance 28

g

Giorgetti Goodyear Goodyear Dunlop Google Groupe Delhaize

56 24 68 34 12

h

h2a 54 Hays 90 HEC Saint-Louis 36 Hexacom 42 Hôtel Ibis Esch 44 HR Services 94 HSBC Securities Services 40 HSBC Trinkaus & Burkhardt (International) 42 Hudson Luxembourg 67, 88

i

I-BC Group Ibis IBM IF Group IFBL IFCC IFSB

INFPC 87 Intertrust Luxembourg 42 Inventive Telecom Partners 42 IQ Solutions 42 IUIL 51, 96

113 44 24 71, 103 80, 91 46 80, 97

k

Kneip Kosmo

18

93 54

l

Leaseplan 95 L’essentiel 111 LGT 18 Linklaters 44 LPRA 64 LuxConnect 24 Luxembourg Lifelong Learning Center 48 Luxembourg School for Commerce 46, 63 Luxsecurity 54 Lycée technique des Arts et Métiers 52

m

Manpower 73 Manpower Luxembourg 96 MarkCom 53 Marlière & Gerstlauer Executive Search 59, 98 Matra 34 Maxim 12 Mayer & Pochon, MPlaw 44 Memola & Partners 99 Michael Page 42 Michael Page International & Page Personnel 94 Microtis 55, 103 Migros 12 Ministère de l’Economie et du Commerce extérieur 105 Ministère du Développement durable et des Infrastructures 54 Monoprix 12 Moskito Productions 54 Musée d’Art de la Ville de Luxembourg 54

n

Neobuild NG Luxembourg NG Partner NGR Consulting Noosphere

80 36 44 40 54

p

paperJam Business Club 18 Paperjam Jobs 44 Paribas Luxembourg 27 Partenaires Sociaux 40, 42 People Primetime 47 PKF 41 PKF Abax Audit 16 POG 8, 36, 64, 96, 99 ProfilerConsulting 92 PROgroup GEIE 42 Project 42 Puilaetco Dewaay Luxembourg 40 PwC Luxembourg 16, 39,

40, 42, 44, 100 PwC’s Academy 40

r

Randstad 61, 68 Randstad Interim 89 RBC Dexia Investor Services 42, 44 RBS Global Banking (Luxembourg) 40 RH Expert 98 R. J. Claessens & Partners 17 Robert Walters Luxembourg 42, 88 Rowlands International 42, 44, 54, 96

u

UBS 18 UCL 36 UEL 96 Uledi 76 Université de Luxembourg 48 Université de Nancy 48 Université Montesquieu 48 Université Panthéon Assas 48

v

Van Lanschot Bankiers (Luxembourg) Vedior Vidale-Gloesener Villa Vauban Villeroy & Boch Vontobel Vous

y

Youth & Co

z ZKB

42 68 52 54 42 18 54

80

18

s

Saar Ferngas 52 Sacred Heart University 6, 80 Schneider Consulting 42, 44 SD Worx 42, 75, 102 Securex 85 SeeZam 42, 104 Société Xcape 43 Sogeti 56 Soluprint 44 Sony 35 Soteg 52 Sources Rosport 42 Sparinvest 18, 23 State Street 18 Stibbe 44 Studio Weber 54 Suite Novotel Berlin Postdamer Platz 44 Suite Novotel Mall of the Emirates, Dubaï 44 System Solutions 33

T

Tech-IT PSF 44 Telkea 15 Tempo Team 68, 94, 101 Thomson Reuters 54 Traiteur Steffen 115

o

Oostvogels Pfister Feyten 109

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, U X E M B O U R G ß ß0A R I S ß ß" R U S S E L S ß ß! N T W E R P ß ß( O N G +O N G 4ß; =ß ß ß ß ßSALES PLUS BC COMß ß(ALLß ß ß ßRUEßDESß*ONCSß, ß(OWALD

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114

Index décideurs 160 personnalités ont été citées sur les 116 pages de ce cahier «Management».

Ours paperJam Edition juillet-août 2011

Alloo Benjamin Aubry Dominique

110 76

B

Baertz-Kauffmann Diane 102 Barnich Aurélien 54 Barnier Michel 16 Becker Julien 54 Billen Nicolas 110 Bisenius Roland 29 Blairon Olivier 42 Bourdeau Nathalie 56 Brandenbourger Guy 40 Brin Sergey 34 Brosius Benoit 54 Brucher Luc 16

C

Cerfontaine Martine 42 Chalmeigné Marc 40 Champigny Jean-François 40 Chapier-Maldague Erik 47 Claessens Roger 17 Colas-Hurlin Marilyn 96 Colmant Alexis 88 Cotinaut Cyril 42

D

Dauvergne Isabelle Dechmann Dan Degbomont Véronique Delebois Nathalie Denis Thierry Deroanne Vincent Devresse Gina Du Jardin Frédéric Dubois Jean-François

E

Eckes Werner Emering Paul Evaly-Stahl Laëtitia Eyschen Claude

F

Faucheur Christine Feider Paul Feyten Frédéric Fouilloy Rémi Fraikin Frédéric Frieden Luc Frigo Michael Fuchs Jean

g

Gavroy David Genicot Philippe Geny Stéphane Georges Claude Gilbert Filip Giraudet Ghislain Gloesener Tom Goergen Nathalie Gregory Ray

80 46 96 40

47 56 109 94 109 27 40 28

Neven Dan Niesen Raymond Nilles Charles Noblot Olivier Noirhomme Julie Noloni Axelle

o

Origer Marcel

H

Haag Anne Haine Sabine Hallmanns Vanessa Heine Christophe Hens Thorsten Hertzog Mélanie Hesse André Hoffmann Christiane Hugon Baptiste Hurlin Marilyn

j

Jacquemart Anne Jobs Steve

k 40 53 47 64 40 40 54 56 44

54 92 54 40 100 54 52 48 52

N

Kahneman Daniel Knel Yves Komes Lucien

L

Labiouse Jean-Claude Lamy Mike Langlaude Fabien Leclerc François Leclercq Didier Lecoq Jérôme Lefèvre Nicolas Lepert Martine LeRouzic Jean-Yves Lind-Grønbæk Henrik Lindon Denis López Thierry Louis Sandrine Luniaud Jean-Philippe Lutgen Emile

M

Mancini Olivier Marcilla Chris Marlière Jean-François Masset Pierre Massin Valérie Mauer Laurent Meisch Arnaud Mick Christine Mies Ludwig Mitchell Sophie Moes Claude Mullenders Jean-Pierre Muller Claude

54 110 54 99 92 54

24

t

Tchakouté Jennifer Thiébaut Sébastien Thil Karine Thill François Thyes Henri Tilquin Stephan Touati Karine Tripp Karsten Tulcinsky Paul Tversky Amos

Paru le 1er juillet 2011

42 99 44 35 46 44 54 42 44 18

Juillet - Août 2011 | économie & finance

«Le marché a retrouvé un certain goût du risque, bien caLcuLé» Nathalie Bourdeau (EFA) Dossier : RH & Formation

5E

A

ât la B

is se

u se

management Patrick

54 99 94 68 18 54 54 80 54 44

P

Page Larry Paras Marios Périlleux Dominique Petsche Brenda Pfeiffer Tom Picard Didier Plate Mechthild Posty Olivier

34 64 44 40 16 54 68 34

18 44 103

44 54 68 54 54 44 40 68 98 18 48 42 42 54 56

54 42 98 44 56 54 54 54 52 40 54 89 54

Rao François 42 Rasson Nicolas 36 Ravez Pierre 44 Remy Lucie 42 Renault Julien 54 Renders Bruno 80 Retter Carole 54 Ribon Tal 42 Ries Nicolas J. 90 Robert Pascal 103 Roland Xavier 42 Rondepierre Julien 44 Rossi Carole 54 Rosteck Hans-Joachim 42 Rudoni Jérôme 54

s

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|

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Van Branteghem Angélique 54 van de Kerkhove Eric 40 van den Oord Robert 42, 88 Vanoutryve Guillaume 54 VanWambeke Pierre 104 Verhamme Patrick 12 Vidale Silvano 52

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