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3 edito

Photo: Etienne Delorme (archives paperJam)

Virage serré

Le succès rencontré, deux fois par an, au Luxembourg, par la conférence de printemps et le forum Alfi/Nicsa atteste du fort pouvoir d’attraction de la Place envers les acteurs internationaux.

Jean-Michel Gaudron, rédacteur en chef paperJam

Que serait la place financière luxembourgeoise sans ses fonds d’investissement? Sans doute pas grand-chose, si tant est qu’elle puisse alors conserver une réelle substance, en dépit de son intense activité de banque privée. Selon la dernière étude d’impact réalisée par Deloitte pour le compte du feu Codeplafi, le poids du secteur des OPC contribuait, fin 2008, pour quelque 9% à la valeur ajoutée de l’économie du pays et pour 10% aux recettes fiscales. Plus près de nous, fin février 2010, les actifs sous gestion flirtaient avec les 1.900 milliards d’euros, le plus haut niveau depuis juin 2008.

Premier centre européen en la matière, le Luxembourg a largement contribué à élever au rang de quasi-institution le «label» Ucits, internationalement reconnu jusqu’à l’autre côté de la planète. Depuis la transposition de la première directive européenne en 1988, le pays n’a eu de cesse de développer son savoir-faire. Mais tout leader qu’il soit, le Luxembourg n’a aucun intérêt à se reposer sur de fragiles lauriers. Et il ne le fait pas.

Dans une concurrence exacerbée par un cadre réglementaire et législatif prônant l’harmonisation sur le plan européen,

la Place n’a d’autre choix que de maintenir la pression sur les autres acteurs du marché.

De San Francisco à Lyon, de Shangai à Tel Aviv, de Dubaï à Milan, les représentants de l’Alfi et de Luxembourg for Finance ne ménagent pas leurs efforts pour aller porter la bonne parole et convaincre les investisseurs de venir s’intéresser de plus près aux atouts du Grand-Duché. Le succès rencontré, deux fois par an, par la conférence de printemps et le forum Alfi/ Nicsa, organisés au Luxembourg, atteste également du fort pouvoir d’attraction de la Place envers les acteurs internationaux.

L’industrie des fonds est en train de prendre un virage que le Luxembourg a tout intérêt à négocier au mieux. L’enjeu est de taille, car même si la volonté de diversification des activités financières fait partie du programme gouvernemental, les fonds, autant que le private banking, sont appelés à demeurer les deux piliers majeurs du secteur pour un bon moment encore. Et il ne faudrait pas que ce pilier vienne à s’éroder, sans quoi il faudrait inventer une version «place financière» du comité de coordination tripartite pour trouver des voies de salut. Et ce serait loin d’être gagné d’avance…

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sommaire paperjam | Mai 2010 | management

8

Christian Scharff, de Dexia BIL à PwC

12

Les DRH à la loupe: Audrey Popiel-Grebil

Christian Scharff Un nouveau

11 Conférence

C’est

dÉpart

Arrivé chez PricewaterhouseCoopers à la mi-avril, l’ancien DRH de Dexia BIL va désormais œuvrer «de l’autre côté de la barrière».

dÉjÀ demain

Que sera la fonction RH au 21e siècle? Le CRP Henri Tudor présente, le 6 mai, les résultats d’une étude indiquant quelques voies à suivre.

9 Récompenses

12 Série: Les DRH à la loupe (18)

Audrey

Les meilleures pratiques À l’honneur

POPIEL-GREBIL

Chargée Ressources Humaines, Groupe Maison Steffen.

La première édition du Grand Prix paperJam – Ressources Humaines 2010 va notamment mettre en avant l’innovation.

16 Carrières

Départs,

Arrivées, Promotions...

10 Université du Luxembourg

24 Sustainable development

It

isn’t easy being green

Sources Rosport faces stiff competition from global giants in the Luxembourg bottled water market.

Does the firm’s focus on being eco-friendly help or hinder its performance?

26 Management

Travailler

mieux

La souffrance au travail est une réalité sur laquelle la Chambre des Salariés entend attirer davantage l’attention des autorités, mais aussi celle des entreprises.

Les derniers mouvements au Luxembourg.

Leur

SpÉcialitÉ: LES politiques publiques L’Université du Luxembourg lance un master en gouvernance européenne. Par son offre, spécifique, il se situe dans un marché de niche, en développant des compétences fort prisées.

Le 2e Forum de la Citoyenneté avec Yann Arthus-Bertrand

RESPONSABILITÉ SOCIALE DES ENTREPRISES

ressources humaines 8

28

22 Série: Les professionnels du recrutement

et de la formation (12) – Dominique Matera

«Il faudrait uniformiser les pratiques»

Le marché vu par le chargé de direction de l’INFPC.

28 Forum de la Citoyenneté

RÉflÉchir

ensemble À des solutions ambitieuses Les débats ont apporté des idées et des perspectives nouvelles aux entreprises prêtes à mettre le pied à l’étrier...

29 Forum de la Citoyenneté

Copenhague,

et après?

Les suites de la grande conférence mondiale sur le climat ont servi de base aux débats, le 20 avril dernier, au centre de conférences Luxembourg-Congrès.

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5 sommaire

30

Edonys: le vin en images

communication 30 Jean-Michel Peyronnet

«Nous

ne sommes pas des flibustiers!»

Diffuser une chaîne consacrée au vin à partir du Luxembourg, pour ne pas tomber sous le joug d’une réglementation française trop restrictive.

L’idée des concepteurs d’Edonys fait du bruit…

31 Carlo Schneider

«Être

franc et ne rien cacher»

Le spécialiste en communication de crise observe la façon dont syndicats, patronat et gouvernement communiquent en ces temps de Tripartite indécise.

32 Communication

Les

dernières campagnes

Les plus récentes réalisations des agences de communication au Luxembourg.

34 Série: Responsables Marketing

& Communication (17)

Christine Valenza Responsable marketing et communication, Compagnie de Banque Privée.

40

L’archivage électronique se fédère

technologies 38 Boost My Business

Et

DE quatre!

Clean-Center et Wood IT rejoignent les deux autres demi-finalistes du concours initié par Microsoft.

39 Mark Williams

“Primary

verticals first”

The CEO of Isiwis, a new company and product created out of a solution developed by Alter Domus, talks about what it offers.

40 Association

Dire

adieu au papier

La FedISA veut promouvoir la dématérialisation et l’archivage électronique.

42 Série: Les directeurs IT (17)

Thomas

Czypulowski

Senior vice president Information systems and Change management, Luxair Group.

46 Portrait IT – Dominique Chollot

«un

marchÉ À prendre»

52

Seven Hotel: un quatre étoiles à Esch

immobilier 48 Villa Vauban

A

courageous new era

A resolutely contemporary extension has given the Ville de Luxembourg’s art museum a fresh impetus.

50 Parc Rischard

l’ancien

et le nouveau

Un projet immobilier «de qualité» se dessine route de Longwy, dans lequel sera préservé le caractère authentique d’un site classé.

52 Esch-sur-Alzette

Quatre

Étoiles au septiÈme ciel Dans un écrin de verdure, The Seven Hotel va enrichir l’offre hôtelière haut de gamme de la Métropole du Fer.

53 LuxReal

Des

efforts À fÉdÉrer

Les différents acteurs du monde de l’immobilier peuvent désormais partager leurs expériences au sein d’une entité commune.

Le marché de l’IT vu par le directeur général d’Eurodata France.

36 New Spirit

fête

de printemps

Rendez-vous annuel au Moulin d’Altwies, le 15 avril dernier. L'occasion de lancer l'Aventure Brunch et de présenter la Mondorfiade.

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7 sommaire

54

Dossier: les fonds d’investissement, piliers de la Place

dossier: fonds d'investissement 54

98

interview Freddy Brausch

Marchés émergents

98

Le Luxembourg se vend tous azimuts

Transfert

Mon Bureau: Josée Kirps

mon bureau 118 Josée Kirps

Directrice Archives nationales

case study 104 ING Luxembourg

68 ETF

Trackers

aller

À l’ouvrage

74 Réglementation

avis

enthousiasme et mÉfiance

croisés

Les fonds d’investissement en neuf questions et 14 réponses de spécialistes. Reporting, promotion, Ucits IV, AIFM...

paperJam Mai économie & finance Mai 2010 | économie & finance

106 Employee Benefits

Entre

d'experts

Dix experts répondent à la question: «En dehors de l'aspect financier, quels doivent être les critères à privilégier dans le choix de ses prestataires?»

5 E

Les changements réglementaires et législatifs en cours sont autant d’opportunités données au Luxembourg pour se positionner au mieux vis-à-vis de ses concurrents. Mais la vigilance reste aussi de mise dans de nombreux domaines.

au-delÀ du salaire

Volontariste, la banque mise autant sur l’intangible que sur le cash. Formation, bien-être et attractivité doivent faire perpétuellement bon ménage dans le package du salarié.

Les fonds indiciels ont le vent en poupe et le Luxembourg travaille la matière pour faire valoir son expertise et ses compétences et, ainsi, en attirer un maximum au pays.

Management

“doing the right things for the right people”

118

de fonds

La sous-traitance des fonctions annexes est une démarche de plus en plus répandue dans le métier de la gestion des fonds d’investissement.

Mais la décision ne doit pas être prise à la légère.

80 Expertise Regards

After over two decades with the firm, Freddy Brausch is the new Managing Partner at Linklaters in Luxembourg. He gives his views on how things have changed here, and what challenges and opportunities lie in wait.

Pour renforcer sa croissance, l’industrie des fonds doit se tourner vers de nouveaux marchés.

Pour cela, elle multiplie les actions de promotion de par le monde.

62 Externalisation

Linklaters: Freddy Brausch, new Managing Partner

Pr id e eJ u d iC e a n d Pr

Jean-Claude SChlim www.paperjam.lu

economist club 116 Par Walter Benedetti, membre du conseil

d’administration de l’Economist Club

Le choc des modÈles

Dans le cahier «Économie & Finance» de cette édition, retrouvez toute l’actualité du Luxembourg, des entre­ prises, de la place financière, de l’industrie et de la Grande Région. En cover: Jean-Claude Schlim, fer de lance de la production cinématographique au Luxembourg.

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L va

ressources humaines

8

Christian Scharff

Un nouveau dÉpart

Arrivé chez PricewaterhouseCoopers à la mi-avril, l’ancien DRH de Dexia BIL va désormais œuvrer «de l’autre côté de la barrière».

Jean-Michel Gaudron (texte), Olivier Minaire (photo)

L’annonce, début mars, du départ de Christian Scharff de Dexia BIL, où il était DRH depuis 2004 (et membre du comité de direction depuis 2006), avait largement dépassé le cadre du seul microcosme des ressources humaines. Deux semaines après la fin officielle de son contrat auprès de la banque de la route d’Esch, il a pris ses fonctions à l’autre bout de la même route, chez PricewaterhouseCoopers, où il est désormais associé au sein du département Advisory, en charge du développement du volet «Human Resources Services» auprès des entreprises.

«Dans toute carrière, il y a des étapes et j’ai le sentiment d’être arrivé à la fin d’un cycle, explique l’intéressé. J’ai mené de nombreux projets chez Dexia BIL: des difficiles, comme la réduction des effectifs et les accords sociaux qui l’ont accompagnée, mais aussi des passionnants comme la mise en place, au niveau du groupe, d’une solution RH informatisée qui est entrée en production ‘live’ ces jours-ci. Je quitte la banque avec le sentiment d’avoir accompli et achevé proprement les choses.»

Et maintenant? Aux côtés de Bernard Dubois, associé responsable du département Human Resource Services Advisory au sein de PwC Luxembourg, il va apporter son expertise pour mener à bien les ambitions d’expansion de cette activité au sein de la firme. Et les angles d’attaque ne manquent pas. «Il y a, par exemple, l’application de la circulaire 437 de la CSSF concernant les politiques de rémunération dans le secteur financier, note M. Dubois. C’est un sujet chaud qui sera plus que brûlant dans quelques semaines, car beaucoup d’entreprises croient encore qu’il est possible d’arrondir les angles au Luxembourg. Or les règles désormais en vigueur ne font qu’anticiper une directive européenne qui sortira cet été.»

pragmatisme et flexibilité Le volet «assessment» constitue également un terrain d’activités très pratiqué, en particulier aux plus hauts niveaux de la hiérarchie d’une entreprise. «Les recrutements sont moins nombreux, mais plus qualitatifs, note M. Dubois. Cela a un coût, mais doit également générer un retour

«Nous avons un cadre unique pour faire de l’outplacement haut de gamme» Christian Scharff, ici au premier plan, avec Bernard Dubois (PwC Luxembourg)

sur investissement. Il faut, aujourd’hui, non pas raisonner sur un court terme de deux ou trois ans, mais penser aux 10 ou 15 prochaines années. De gros mouvements se dessinent, pas uniquement dans le secteur financier, et avec des profils de postes avec lesquels le Luxembourg n’a pas l’habitude de travailler. Ce n’est évidemment pas facile et il faudra faire preuve de pragmatisme et de flexibilité.» En matière de conseil en recrutement, PwC a, par ailleurs, recruté deux nouvelles personnes, dont une germanophone, signe que le marché est à la relance, ce que Christian Scharff avait déjà pu observer lors de ses derniers mois passés chez Dexia BIL. «Cela concerne notamment des fonctions spécialisées et pointues de management. C’est un signe: on commence par le haut, on réfléchit à la structure globale au niveau de l’entreprise et ensuite on redescend en cascade vers le bas.»

Pour avoir été «client» pendant une vingtaine d’années, le nouveau venu chez PwC connaît plus

que bien les problématiques inhérentes à tous les DRH qu’il va désormais être amené à rencontrer «de l’autre côté de la barrière». Et au sein de sa nouvelle structure, il est persuadé d’avoir entre les mains les meilleurs atouts, notamment dans le domaine de l’outplacement. «Nous avons une méthodologie éprouvée depuis plusieurs années, mais aussi de nombreux associés et directeurs spécialisés dans différents secteurs d’activité et qui peuvent assurer l’accompagnement des personnes en recherche d’emploi. Enfin, nous avons, en interne, la PwC Academy qui apporte le complément de formation éventuellement nécessaire. Nous avons un cadre unique pour faire de l’outplacement haut de gamme et nous entendons bien le développer encore davantage.»

Au final, Bernard Dubois affiche à demi-mot ses ambitions: «Doubler notre activité apparaît être un bon objectif. ça ne se fera pas demain, mais il ne faudra pas non plus attendre la prochaine période de glaciation.»

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ne. p-

10 ressources humaines

Université du Luxembourg

Leur SpÉcialitÉ: LES politiques publiques

Un master en gouvernance européenne sera lancé à la rentrée. Par son offre, spécifique, il se situe dans un marché de niche, en développant des compétences fort prisées.

Marc Vandermeir (texte), Olivier Minaire (photo)

«Ce nouveau master est le fruit d’un travail de longue haleine», remarque d’emblée Philippe Poirier, enseignant-chercheur en sciences politiques, lorsqu’il présente le master en gouvernance que l’Université du Luxembourg vient de créer et qui accueillera ses premiers étudiants à la rentrée prochaine. «Nous avons toujours pensé qu’on ne peut pas avoir un programme de recherches sur la gouvernance européenne, avec des doctorants et des post-doctorants, sans qu’il y ait aussi un programme structuré d’enseignement dans ce domaine.

D’où l’idée d’un master», retrace-t-il.

Lorsqu’on regarde le «marché» des masters, il y en a certes beaucoup en études européennes.

L’Université du Luxembourg a donc mené une étude comparative sur ce qu’elle pouvait apporter, sur les ressources disponibles ici et, surtout, ce qu’elle pouvait inclure dans un master pour sortir du cadre traditionnel qui veut que ces études mènent à la fonction publique européenne. «Nous ne voulions absolument pas associer cette idée à notre master, qui est donc bien sûr académique, en anglais et en français, mais qui est principalement centré sur les politiques économiques, sociales, énergétiques et environnementales. La moitié des cours sera assurée par des praticiens tels que des directeurs de la Banque Européenne d’Investissement, des DG de la Commission européenne, des experts, etc. C’est là une deuxième raison d’avoir créé ce master.»

Pas question, ainsi, de rester entre universi­ taires pour former des étudiants destinés à la recherche et à quelques places de fonctionnaires européens. «Le marché est beaucoup plus important, ajoute Philippe Poirier. Nous avons constaté que de plus en plus d’entreprises recherchent bien sûr des juristes en droit européen, mais aussi des spécialistes dans les diverses politiques publiques européennes.»

Processus de Bologne oblige, ce master se fera en partenariat avec d’autres universités. «Nous les avons choisies pour leur qualité traditionnelle dans les matières concernées, mais aussi pour leurs spécialités complémentaires aux nôtres. Car les étudiants doivent venir ici pour la politique économique, sociale et environnementale, mais ils pourront aller chez un de nos partenaires pour une autre spécialité.

Nous nous situons de la sorte, en Europe, dans une

«Nous allons profiter des institutions européennes présentes ici» Philippe Poirier (Université du Luxembourg)

niche précise, et nous allons profiter des institutions européennes présentes au Luxembourg.»

Preuve aussi de l’importance que prennent les études politiques, en particulier européennes, à l’Université du Luxembourg. En 2004, Philippe Poirier y était le seul politologue, sous contrat à durée déterminée. Aujourd’hui, ils sont cinq, en contrat à durée indéterminée, avec plus de 30 cher­ cheurs, doctorants, etc. Philippe Poirier souligne que la formation complétera par ailleurs l’offre de masters existante, à l’Université, en droit euro­ péen et en histoire européenne contemporaine.

Quelques cours seront d’ailleurs communs.

Une dimension internationale Les partenariats, quant à eux, seront dévelop­ pés avec une dizaine d’universités de par le monde, entre autres aux Pays-Bas, en Europe cen­ trale et orientale, dans le bassin méditerranéen et en Amérique du Nord. «Ceci parce que le public visé par notre master – qui prévoit 30 étudiants maximum par année – est celui qui vient d’autres aires intéressées par la gouvernance européenne. Il y a un marché, aussi, pour ceux qui viennent des gran-

des entreprises américaines et asiatiques. Ce master sera donc très international, tant par ses étudiants que par son corps enseignant.» Les entreprises ne pouvant qu’être intéressées aux cours donnés par les experts, l’université va mettre en place des horaires mobiles.

La spécificité de cette nouvelle formation est donc de se centrer sur les politiques publiques économiques, sociales, environnementales et éner­ gétiques. Philippe Poirier insiste sur le fait que ces deux dernières ne sont ni séparées, ni opposées, car elles forment un tout. Comme d’ailleurs l’ensem­ ble de ces politiques publiques. En outre, ce mas­ ter s’inscrit tout à fait dans l’exigence de la politique, aujourd’hui, avec sa nécessité impéra­ tive de gouvernance. «Des administrations publiques, des entreprises, des fondations, des ONG ont besoin d’hommes et de femmes formés à cette gouvernance.»

Un autre avantage de cette formation basée au Luxembourg est d’offrir ce que d’autres structu­ res ne peuvent pas proposer, comme «un réel tutorat et la présence effective de nos experts», souligne M. Poirier.

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11 ressources humaines

Conférence

C’est dÉjÀ demain

L

Que sera la fonction RH au 21e siècle? Le CRP Henri Tudor présente, le 6 mai, les résultats d’une étude indiquant quelques voies à suivre.

Jean-Marc Streit (texte), Luc Deflorenne (photo)

L’évolution de l’économie, des marchés et des mentalités se traduit-elle de manière concrète dans la manière qu’ont les sociétés de gérer leur capital humain? Le Centre de Recherche Public Henri Tudor s’est posé la question au travers d’une enquête menée sur les pratiques de gestion des RH. Une étude réalisée auprès d’entreprises luxembourgeoises qui tendent vers les Knowledge-Intensive Firms (KIF), anglicisme faisant référence à une entreprise «qui délivre des prestations de service dites ‘supérieures’ parce qu’à ‘haute intensité en connaissance’», définit Linda Szelest, HR innovation program manager au CRP Henri Tudor. Ce type d’entreprises se caractérise également par des collaborateurs hautement qualifiés et expérimentés et au travers d’une organisation basée sur une logique de projets.

Ces ressources humaines, si elles ont d’autres caractéristiques, ont également d’autres problématiques que les entreprises doivent prendre en compte afin d’ajuster au mieux leur management.

Ont-elles d’ores et déjà mis en pratique certaines démarches innovantes? Probablement. Mais à quel niveau? C’est ce qu’a tenté de savoir le CRP Henri Tudor en réalisant plus d’une vingtaine d’entretiens avec des DRH ou des responsables d’entreprise et dont les résultats seront rendus publics lors d’une conférence qui se tiendra le 6 mai prochain.

S’adapter En tenant compte du profil type des KIF, le CRP Tudor a puisé en grande majorité parmi les entreprises de services du secteur tertiaire tels les centres de recherche, les bureaux d’architectes, les études d’avocats ou encore les sociétés de conseil, mais aussi les départements private banking de banques qui sont les plus à même d’être – ou de tendre – vers cette nouvelle approche de gestion des RH. Car, comme le précise Linda Szelest, «les KIF répondent à une gestion optimisée de leur capital intellectuel, composé à la fois de leurs collaborateurs (capital humain), de leurs méthodes et outils (capital structurel) et de leurs collaborations (capital externe)».

C

« L’ensemble de la fonction RH pourra bénéficier des résultats de l’étude, quel que soit le secteur d’activité» Linda Szelest (CRP Henri Tudor)

C’est au travers de la gestion de ces trois réservoirs de ressources productives que peuvent être redéfinis «les enjeux de la fonction RH dans l’entreprise du 21e siècle», intitulé de la conférence.

Ce qui suppose de nouveaux concepts d’organisation qui doivent tenir compte de la formation informelle des collaborateurs, des mentalités qui évoluent au gré des nouvelles générations arrivant sur le marché, ou encore d’une communication intra- et inter-entreprise qui doit sans cesse être redéfinie, au rythme de la mise en place de nouveaux outils. Vaste chantier, que certaines sociétés ont déjà mis en œuvre au travers d’innovations, qu’elles soient organisationnelles, techniques ou autres.

L’ensemble de ces nouvelles problématiques sera ainsi discuté avec les professionnels du secteur RH. «Ce sera un point de départ à la mise en place de groupes de travail sur les thématiques abordées lors des ateliers interactifs organisés durant cette conférence, anticipe Mme Szelest. Au

travers des pratiques déjà mises en place par certains DRH et des préoccupations qui, immanquablement, ressortiront de cette conférence, c’est l’ensemble de la fonction RH qui pourra bénéficier des résultats, quel que soit le secteur d’activité.»

Un petit exemple: la génération qui entre aujourd’hui sur le marché du travail est en moyenne bien plus qualifiée que ses devancières.

Elle se caractérise aussi par une exigence revue à la hausse et une attirance pour le changement qui rend bancale la notion de fidélité. «Pourquoi alors ne pas, d’emblée, jouer cartes sur table afin d’instaurer une relation de confiance et mettre en place une relation à durée déterminée, mais où chaque partie s’impliquerait totalement durant la période impartie?», suggère Linda Szelest.

Face à toutes ces mutations, la fonction RH a donc du pain sur la planche. Faciliter les échanges de pratiques et construire ensemble des solutions innovantes, c’est ce que souhaite initier le CRP Henri Tudor…

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12 ressources humaines

Série: Les DRH à la loupe (18)

Audrey POPIEL-GREBIL Chargée Ressources Humaines, Groupe Maison Steffen

’elle lle, u q , p ê te u r r e n t i e a n te s . m e t r d e l a e o u c o n c n t r a s s u g te r m e , u e i l so lon mi iqu « Au économ umaines vision à sable» t soi valeurs h gage de et respon les s sont un isonnée Elle estion ra g de paperjam | Mai 2010 | management

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13 ressources humaines

Jean-Michel Gaudron (interview), David Laurent / Wide (photos)

Madame Popiel-Grebil, quels sont les grandes lignes et les grands défis de votre politique RH aujourd’hui? «Notre politique RH se base sur un précepte simple, pragmatique et réaliste, qui se résume en trois mots: recruter, fidéliser et développer.

Nos défis sont dès lors posés. Il s’agit de recruter le meilleur profil possible au regard du poste à pourvoir; de mettre en place un système de fidélisation du personnel, de transmission réciproque des informations au sein de l’entreprise et d’organisation des relations humaines dans l’entreprise et, enfin, de faire un inventaire des qualifications existantes dans l’entreprise et de celles requises dans le futur, afin de prévenir les pénuries de personnel. Ceci se fait, soit en promouvant les ressources humaines présentes, soit en recrutant.

Pour ce faire, le service RH, en collaboration directe et étroite avec le chef d’entreprise, Frank Steffen, établit annuellement, sur base des informations recueillies auprès du personnel, des cadres et de la clientèle, un plan de formation adapté aux métiers «pratiques» de l’entreprise.

Ce plan de formation est la pierre angulaire d’une gestion assertive et dynamique du personnel.

pas toujours la coutume dans les métiers de l’Horeca. Notre défi actuel est d’assurer une gestion plus pertinente des heures de travail. Ceci a évidemment un impact sur la réalisation et la rémunération d’éventuelles heures supplémentaires.

Pour la rémunération ‘de base’, nous connaissons, avec la situation économique actuelle, une phase de stabilité. Il ne faut pas oublier que le système d’échelle mobile des salaires induit des augmentations régulières pour l’ensemble du personnel et donc impute le budget disponible pour les augmentations ciblées et argumentées.

La crise économique actuelle modifie-t-elle votre façon d’exercer votre fonction/métier?

«Nous avons très vite réagi et anticipé les implications de la crise économique actuelle. Nous avons, comme beaucoup, modifié immédiatement notre politique de recrutement, la priorité étant de ne pas recourir aux licenciements et de garantir la sécurité économique de nos salariés et de leur famille.

Notre équipe s’est stabilisée et renforcée au cours des 18 derniers mois. Nous sommes heureux de pouvoir dire aujourd’hui que notre personnel ne manque pas de travail et que nous sommes même en phase de recrutement sur des postes ciblés comme cuisinier, maître d’hôtel ou adjoint au directeur de clientèle.

En ces temps difficiles pour recruter, l’accent est souvent mis sur la rétention des employés déjà en place. Quelle est votre politique en la matière? «Je n’aime pas le mot ‘rétention’. Ses connotations sont pour moi négatives. Je préfère parler de fidélisation du personnel, d’efforts partagés pour un même voyage. Pour ce faire, nous mettons en place une politique de formation et de motivation du personnel conséquente.

Notre action en la matière comporte différents leviers et poursuit plusieurs objectifs. Ainsi, notre plan de formation vise à assurer l’adéquation entre les capacités et les connaissances des salariés, les rendre plus autonomes; à accroître chez chaque salarié l’estime de soi; à favoriser les relations interpersonnelles et l’analyse des situations organisationnelles; à développer les capacités de jugement et de décision des formés et, enfin, à favoriser la perception adéquate du milieu du travail par les salariés.

Ce plan annuel de formation permet également de planifier et gérer la mobilité interne. Nous proposons également des coachings individualisés avec un consultant externe, Daniel Giampellegrini, de Re-Source & Intuition, qui travaille avec notre entreprise depuis 15 ans. Nous avons aussi mis en place un système d’évaluation objectif et contradictoire des compétences pour permettre à chacun de s’exprimer et de se situer par rapport à son poste et dans l’entreprise. Il est d’ailleurs un des supports essentiels à l’élaboration du plan de formation.

Pour ce qui est de la rémunération, quelles sont vos grandes tendances actuelles en la matière?

«Notre entreprise applique un système de gestion réelle des heures de travail prestées, ce qui n’est

Quelles sont les attentes de vos salariés en ce qui concerne le développement de leurs compétences? «De manière générale, les salariés apprécient l’échange de points de vue et le dialogue qui

s’instaurent au cours des entretiens d’évaluation ou des formations proposées. Il faut toutefois trouver le juste équilibre entre les compétences requises par l’entreprise et les souhaits des salariés.

Dans tous les cas, les responsables ou moi-même restons à l’écoute des attentes et demandes des salariés. Nous étudions toute attente de formation ou de prise de responsabilités si cette dernière est réaliste et pertinente pour l’entreprise.

Toutefois, il faut veiller à ne pas confondre développement des compétences et augmentation du salaire. Ce dernier peut évidemment résulter du premier, plus rarement en être le corollaire, jamais en être la condition absolue préalable.

Quel est le degré d’adhésion des salariés à l’exercice d’appréciation des compétences? Et celui des managers? «Les salariés et les managers adhèrent, dans leur grande majorité, com­ plètement à notre système d’évaluation des compétences, dans la mesure où ce dernier est basé sur une grille de critères objectifs couvrant la palette des compétences techniques et professionnelles, relationnelles et humaines. En outre, il s’agit de dialogues où le manager et son collaborateur comparent leurs points de vue sur chaque critère, échangent, argumentent.

L’appréciation des compétences doit en outre se faire de manière informelle, tout au long de l’année, au poste de travail. Les managers et responsables doivent savoir dire ce qui ne va pas, mais également ce qui va pour motiver le personnel.

Quelle est votre définition du terme ‘qualité de vie’ (ou ‘bien-être’) au travail? «Parler de qualité de vie au travail, c’est schématiquement et vulgairement ‘aller au travail sans boule au ventre’. Plus concrètement, c’est disposer des outils et du cadre de travail adéquats en fonction des tâches à accomplir, d’un espace de pause, de convivialité et surtout ne pas avoir de freins à l’expression raisonnée et rationnelle de son avis tant sur les conditions de travail que sur les suggestions d’améliorations. Une écoute et une prise en considération de ces aspirations rationnelles étant un atout supplémentaire indéniable.

A propos de l’égalité des chances, quelles sont les mesures que vous avez mises en place? } 14

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d’autres marchés tels que les biens de consommation. Chacun peut connaître actuellement, par quelques clics, l’activité et l’image d’une entreprise. Gérer de manière assertive, dynamique et humaine le personnel de la société permet d’attirer des profils compétents plus exigeants.

Proposer à son personnel des formations, des moments conviviaux entre salariés, bref intégrer la dimension relationnelle dans la gestion du personnel est révélateur d’une entreprise empreinte de valeurs, notamment celle du respect de l’autre.

Au milieu de la tempête, qu’elle soit économique ou concurrentielle, les valeurs humaines sont rassurantes. Elles sont un gage de vision à long terme, de gestion raisonnée et responsable. C’est important d’être une entreprise humainement responsable.

Le groupe Steffen emploie actuellement 86 personnes, dont une trentaine travaille au siège de Steinfort.

Environ 35 autres personnes travaillent à Kleinbettingen, où se trouvent les locaux de production de l’activité traiteur.

CV

D’Esch À Steinfort Mariée et mère de trois enfants, Audrey Popiel-Grebil, diplômée de l’Institut d’Etudes Politiques (Sciences Po) de Strasbourg, a commencé son parcours professionnel au Luxembourg en 1999 auprès d’Aforest Lux à Esch-sur-Alzette, où elle fut en charge de la gestion administrative des formations.

Un an plus tard, elle a rejoint Re-Source & Intuition à Clémency, en tant qu’assistante RH et formatrice en communication. Elle s’occupa notamment de la préparation des documents pédagogiques de cours, de la formation en communication ou encore de la conduite d’entretiens. Elle y resta cinq années, avant de rejoindre, en 2005, le groupe Maison Steffen, en tant que chargée Ressources Humaines. J.-M. G.

13

{ «Notre maître-mot est d’accorder à chaque per-

sonne sa chance et d’offrir le poste à la personne la mieux à même de l’assumer, et cela sans prise en considération d’aspects autres que professionnels.

Chaque salarié se voit depuis quelques mois remettre à son embauche un guide d’accueil du nouvel engagé qui regroupe toutes les données utiles à chacun, tant pour les procédures et règlements internes que pour les relations entre collègues ou avec les administrations. Les points 1 et 2 des règles d’or du collaborateur qui introduisent ce petit guide sont: ‘Les collaborateurs de la Maison Steffen agissent avec politesse et prévenance, tant avec les clients internes que les clients externes et respectent leurs collaborateurs et collègues, quels que soient leur origine, leur sexe ou leur couleur.’ Nous avons parmi nos quelque 85 salariés une dizaine de nationalités ou origines différentes. Nous avons certes plus de salariés masculins que féminins, mais cela est inhérent aux métiers de bouche qui constituent la majorité de nos profils de poste.

En quoi les ressources humaines font-elles, aujourd’hui, du marketing? En quoi contribuent-elles à l’image de marque de l’entreprise?

«Le marché de l’emploi est devenu un marché concurrentiel et publicisé au même titre que

Quels sont, selon vous, les avantages et les inconvénients du métier du DRH? Et quelles sont les qualités essentielles pour l’exercer?

«Le métier de DRH est un métier vivant. On ne peut pas mener à bien ses missions uniquement en restant au bureau. Il faut bouger, aller à la rencontre des gens. Nous sommes souvent la courroie entre le chef d’entreprise et les salariés. Nous sommes également un lieu privilégié de parole et d’écoute. Il faut savoir prendre les bonnes décisions, faire les bon compromis. C’est un beau challenge au quotidien.

Comme dit Frank Steffen: ‘Là ou il y a de la lumière, il y a de l’ombre.’ Prendre la bonne décision dans l’intérêt de l’entreprise se fait parfois au détriment de l’intérêt d’un ou plusieurs salariés. En outre, il faut savoir être objectif et dire les choses justes, même si elles ne sont pas toujours agréables à dire… ou à entendre.

Pour conclure, quels conseils donneriez-vous aux jeunes qui souhaiteraient suivre vos traces?

«Simplement des conseils de bon sens. Avant tout, faites confiance à vos salariés et à leurs compétences. Sachez vous adapter, car chaque jour amène son lot de surprises, l’humain n’étant pas une donnée prévisible à 100%, et sachez vous remettre en question. Ensuite, ayez un sens affirmé des relations humaines et sachez écouter, analyser, négocier voire trancher.

Enfin, le livre Oser travailler heureux de Jacques Salomé et Christian Potié, est une bonne idée de livre de chevet…»

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© 2010 KPMG S.à r.l., a Luxembourg private limited company, is a subsidiary of KPMG Europe LLP and a member of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved. KPMG and the KPMG logo are registered trademarks of KPMG International. Printed in Luxembourg.

It’s not about doing different things …

... it’s about doing things differently

16 ressources humaines

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Mouvements

CARRIÈRES Un départ? Une arrivée? Une promotion?

Votre actualité nous intéresse!

Envoyez votre biographie et une photo à press@paperjam.lu. L’information sera alors relayée sur l’ensemble de nos supports: sur le site www.paperjam.lu, dans la newsletter électronique hebdoma­ daire du mercredi et dans le magazine.

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Benjamin Limbourg a été nommé responsable du département Transaction (letting & sales) de BNP Paribas Real Estate Luxembourg. Agé de 32 ans, il était entré au sein de la société en 2006 en tant que senior consultant dans ce même département. Il avait, auparavant, travaillé chez Ahrend Furniture.

Jean-Marie Biello, 50 ans, a rejoint Capita Fiduciary Group Luxembourg comme senior manager du département de l’administration des fonds, après une expérience professionnelle de 15 ans dans plusieurs banques et autres institutions financières au Luxembourg.

A compter du 1er juin 2010, la société d’aviation d’affaires Luxaviation comptera un chief operating officer en la personne de Philippe Bruneton. Agé de 47 ans, il était, ces quinze dernières années, COO et senior partner chez Deloitte Luxembourg. Il doit également prendre part à une augmentation du capital de la société.

Après 14 années passées aux fonctions de DRH d’ABN Amro au Luxembourg, Viviane Harnois arrête sa longue carrière professionnelle. Elle n’en poursuit pas moins de nombreuses activités bénévoles dans divers domaines ainsi qu’auprès du Personnel Officers Group et Femmes Leaders.

En replacement de Marcel Mersch, qui a choisi de partir en préretraite, Sylvain Hoffmann a été nommé directeur adjoint de la Chambre des Salariés (CSL).

Agé de 33 ans et diplômé en sciences politiques et en sciences économiques de l’Université libre de Bruxelles, il était entré en 2001 à la Chambre des Employés Privés, devenue CSL en 2009 lors de l’introduction du statut unique.

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Connect, Communicate, Collaborate Any place any time 9/02/07 17:56:13 paperjam | Mai 2010 | management

A la tête du départe­ ment Propriété Intel­ lectuelle et forte d’une vaste expérience en matière de marques, de droits d’auteur et de brevets, Katia Manhaeve, 41 ans, vient d’être nommée partner.

Agé de 35 ans, JeanChristian Six vient d’être nommé partner au sein du département Fonds d’investissement. Il est spécialisé en matière de structuration et de suivi de véhicules d’investissement réglementés.

Donata Grasso, 37 ans, vient d’être nommée counsel. Elle est spécia­ lisée en contentieux de droit commercial, de droit bancaire, de droit des sociétés, de droit pénal des affaires, ainsi que dans le recouvrement forcé des créances et le secteur des entreprises en difficulté.

Vincent Naveaux a été nommé counsel. Agé de 33 ans, il est spécialisé en litiges et arbitrages de droit des sociétés, de droit bancaire et de droit commercial, ainsi que dans le secteur des entreprises en difficulté et du droit pénal des affaires.

18 ressources humaines

Franck Saint-Paul a rejoint CIP Group-Lettershop Luxembourg en tant que production manager. Agé de 43 ans, et fort de plus de 20 ans d’expérience dans le milieu de l’imprimerie, il a été, précédemment, responsable du service reliure au sein de l’imprimerie Victor Buck-Qatena en Slovaquie puis de l’Imprimerie Centrale.

Michael Cookson, 41 ans, directeur et associé d’Itelco depuis 1998, est désormais responsable du bureau luxembourgeois d’ETS (Executive Talents Search), la division de recrutement executive de 3G Group.

Christine Ntumba, 42 ans, a rejoint le cabinet Oostvogels Pfister Feyten en qualité de senior associate au sein de l’équipe Tax. Elle bénéficie d’une expérience professionnelle de plus de treize ans en fiscalité, dont dix au sein des plus grands cabinets spécialisés en conseil fiscal sur la Place du Luxembourg (PricewaterhouseCoopers et Loyens & Loeff).

Fanny Lallouette, 23 ans, a été engagée comme consultante au sein de l’unité Finance & Office de Randstad Interim.

Jean-Florent Richard, 36 ans, a rejoint en tant qu’associé le ca­binet d’avocats Vilret-Avocats.

Spécialisé en fonds d’investissement, en droit bancaire et en droit des sociétés, il a, précédemment, pratiqué quatre ans en tant qu’avocat chez Arendt & Medernach, puis a développé pendant un an et demi les départements Fonds d’investissement et Corporate des bureaux de Dubaï et de Londres de Loyens & Loeff.

en recrutement.

En plus de son rôle de responsable du département Con­tracting sur la Belgique, Jan Rombouts, 29 ans, occupe désormais aussi la fonction de responsable du développement de What’SAP, la division de recrutement SAP de 3G Group pour le Luxembourg.

C’est Patrick Weber qui a été appelé à succéder à Romain Meyer au poste de rédacteur en chef adjoint de Revue. Agé de 44 ans, il était, depuis 16 années, rédacteur en chef du magazine mensuel AutoRevue. Une fonction qu’il conservera encore quelque temps, durant une phase de transition.

Eric Wlodawer vient d’être promu au poste de managing director d’Itelco France & Luxembourg.

Outre ses responsabilités opérationnelles sur le Luxembourg, il reste actif en tant que partenaire associé sur les autres activités de 3G Group dont la société fait partie. Agé de 42 ans, il avait rejoint Itelco en 2005 après avoir, par le passé, occupé de nombreuses fonctions commerciales auprès de sociétés actives dans les télécoms, comme Equant (groupe FT) ou Vanco.

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21.04.2010 9:57:21 Uhr paperjam | Mai 2010 | management

Liliane Insalaco, 26 ans (ex-Spring Technology Italy) a rejoint Itelco Luxembourg (3G Group) en tant que consultante

Anne Krebs, 27 ans (ex-Spring Technology France et Ausy Luxem­ bourg) a rejoint Itelco Luxembourg (3G Group) en tant que consultante, spécialisée dans le recrutement de profils ICT. Sébastien Bos, 34 ans (ex-Linklaters LLP, Luxem­ bourg), vient de rejoin­ dre l’étude d’avocats Oostvogels Pfister Feyten pour prendre en charge le nouveau département Business development.

Claire Ruga, 26 ans, vient de rejoindre Aquila risk solutions en tant qu’actuaire junior, en charge notamment de projets réassurance, ainsi que des études et services liés à la thématique de Solvency II.

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© 2010 PricewaterhouseCoopers S. à r.l. All rights reserved. PricewaterhouseCoopers refers to the network of member firms of PricewaterhouseCoopers International Limited, each of which is a separate and independent legal entity.

The Fight Against Financial Crime • Module 4: Forensic Interview techniques May 3, 2010 • Module 5: Practical Case Studies on Prevention and Detection of Money Laundering June 8, 2010

17 et 18 mai 2010

Solvabilité II : l’essentiel

VAT for non financial industries • • • •

17 et 18 mai 2010

Module 1: Global Rules May 4, 2010 (AM) Module 2: Return and accounting May 4, 2010 (PM) Module 3: VAT and complex operations May 11, 2010 (AM) Module 4: VAT on real estate May 18, 2010 (AM)

Faire face à une crise imprévisible en tant que dirigeant et risk manager : savoir décider dans l’urgence

PFS: MiFID - Key Principles

19 mai 2010

Version française 4 mai 2010 (matin) English version May 4, 2010 (PM)

Upgrade your technical skills in the investment funds industry

Hedge Funds

Version française 20 mai 2010 English version June 24, 2010

• Module 2: Administration of hedge funds and funds of hedge funds May 5, 2010 • Module 3: Advanced investment strategies June 3, 2010

La finance comme instrument de pilotage dans la banque

How to manage IT risk in your organisation?

20 et 21 mai 2010

May 6 and 7, 2010

PFS: Key regulatory principles for newly created PFS

Introduction to Microfinance

Version française 21 mai 2010 English version June 14, 2010

Version française 10 mai 2010 English version June 7, 2010

VAT for financial activities

The essentials of Luxembourg VAT (in Brussels)

• Module 1: The basics principles of VAT (AM) • Module 2: Advanced with specific industry workshops (PM) Deutsche Version 25. Mai 2010 English version June 8, 2010 Version française 15 juin 2010

• Module 1: Overview of Luxembourg VAT rules in practice May 11, 2010 (AM) • Module 2: VAT compliance obligations in Luxembourg May 11, 2010 (PM)

Programme de formation modulaire aux normes comptables internationales IFRS • Module 1 : Maîtriser les fondamentaux en IFRS 11, 18 et 25 mai 2010 • Module 2 : IFRS pour Real Estate 20 et 27 mai 2010 • Module 3 : Analyse du reporting comptable CSSF sous IFRS 10 et 17 juin 2010 • Module 4 : IFRS pour fonds d’investissement 22 et 29 juin 2010

Valorisation des instruments dérivés 27 mai 2010

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Soft Skills courses

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20/04/10 9:09:00

20 ressources humaines

François-Xavier Goossens, 33 ans, a rejoint le cabinet Oost­vogels Pfister Feyten en qualité d’associate au sein du département Corporate. Il a, ces trois dernières années, participé au développement de l’activité PSF de Fideos.

Après avoir été pendant près de trois ans co-head du département Investment management du cabinet d’avocats Loyens & Loeff à Luxembourg, Marc Meyers, associé et membre du management committee, vient d’être nommé head of banking & finance du même cabinet.

Stéphanie Goetsch, 37 ans, a rejoint l’équipe du paperJam Business Club en qualité de chargée de clientèle. Après douze années passées au sein du Groupe TNT Express France, en tant que responsable clients grands comptes, elle a intégré le monde des services et solutions RH au sein d’Accor Services Luxembourg, puis de CMG.

Après avoir récemment pris la direction d’Accumen Bel­ gique, Christian Dermout, 41 ans, vient d’ouvrir le bureau d’Accumen Luxembourg, la division de 3G Group spécialisée sur les recrutements Finance. Fort de plus de 15 ans d’expérience dans le monde du recrutement, il était, auparavant, managing partner d’Adkon (groupe Konvert) en Belgique.

Christoph Schöberl, 32 ans (ex-First Data), a rejoint la business line Issuing de Cetrel où il occupe le poste de key account manager.

Stéphan Arnould, 32 ans (ex-Jones Lang Lasalle et Property Partners), a rejoint le département Transac­ tion (letting & sales) de BNP Paribas Real Estate Luxembourg en tant que head of corporate clients solutions.

Amanda Nellen, 23 ans, a rejoint No-Nail Boxes en tant qu’assis­ tante marketing et commerciale pour le marché allemand.

Suite au départ de Romain Meyer, le poste de rédacteur en chef de Revue.lu sera dorénavant occupé par Andrea Glos.

Agée de 41 ans, elle est, depuis 2003, journaliste chez Revue, en charge, depuis 2007, des pages «santé».

Olivier Rodesch, avocat à la Cour, vient d’être promu associé au sein du cabinet d’avocats Vilret-Avocats. Agé de 39 ans, il avait rejoint le cabinet en 2009 après six années passées chez Pierre Thielen Avocats. Spécialisé dans le domaine du droit des affaires, en phase précontentieuse ou contentieuse, il intervient également comme conseil en droit des sociétés et planification patrimoniale.

Thomas Etienne, 27 ans (ex-BSB et Fiducial), a rejoint Steria PSF Luxembourg au poste d’account manager.

Jacques Platieau, 51 ans, chez IBM depuis 1984, est le nouveau country general manager d’IBM BelgiqueLuxembourg et sector leader Benelux.

Marie Bourlond a été nommée managing director d’Experta Corporate and Trust Services S.A., Luxembourg (filiale à 100% de Dexia BIL). Agée de 40 ans, elle avait démarré sa carrière bancaire au Luxembourg chez Brown Brothers Harriman.

Entrée chez Dexia BIL en 1996, elle y a développé son expérience en private banking notamment au travers d’activités d’audit interne, de risk management et de compliance. Depuis trois ans, elle était établie à Bruxelles en tant que chief compliance officer pour l’ensemble du groupe Dexia.

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Bart Jult, 34 ans (ex-Codenet, Telenet Solutions et Meucci Solutions), a été nommé directeur Benelux pour le support technique chez Panda Security.

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22 ressources humaines

Série: Les professionnels du recrutement et de la formation (12) – Dominique Matera

« Il faudrait uniformiser les pratiques »

Clair, posé et exhaustif, Dominique Matera, chargé de direction de l’INFPC, est l’un des rares acteurs du monde de la formation à «être tombé dedans» dès ses premiers pas dans le monde professionnel. Il a ainsi conscience du chemin parcouru et des pistes qu’il faudrait encore défricher.

Jean-Marc Streit (texte), Julien Becker (photo)

De la recherche à la formation D’abord dans la recherche et développement, c’est pour Usinor Sacilor (à Longwy) que Dominique Matera étrenne sa récente formation en chimie et sciences des matériaux. Durant cette période, il donne également des cours au sein d’un organisme de formation rattaché au monde de la sidérurgie. «Je suis tombé dans la formation à ce moment-là.» Cet institut lui propose alors un nouveau challenge en son sein, qu’il relève avec énergie, décrochant, en parallèle, un diplôme en sciences de l’éducation. Par la suite, et après 15 ans d’activité professionnelle en France, Dominique Matera pose sa candidature pour un poste de chef de projet à l’INFPC, alors en cours de création. Dix ans plus tard, en 2005, il prend la tête de cet institut qui, depuis, a su se développer de manière exponentielle.

Une belle progression Depuis les balbutiements de la formation professionnelle continue au Luxembourg, soit il y a maintenant une vingtaine d’années, Dominique Matera ne peut que constater l’évolution significative dans ce domaine. «L’arsenal législatif n’a cessé de s’enrichir et de donner l’impulsion nécessaire.» Le législateur a d’abord réglementé l’accès collectif à la formation à travers le soutien aux entreprises. Par la suite, l’individu a également été pris en compte au travers d’une panoplie toujours plus large de congés spéciaux (congé linguistique, congé individuel de for-

mation, congé sans solde pour formation, etc.). Tous ces développements ont permis une professionnalisation des pratiques de formation et une prise de conscience, tant individuelle que collective, de l’intérêt commun entre salarié et entreprise quant à l’importance du développement des compétences.

Deux voies convergentes L’avenir de la formation professionnelle continue s’annonce donc sous de bons auspices, si tant est que tous les acteurs du secteur poursuivent dans cette voie. «Le domaine connaît déjà une qualité appréciable, mais je pense qu’il est encore possible de mieux faire», estime le directeur de l’INFPC, qui indique deux voies convergentes à suivre: «Il serait peut-être, d’une part, intéressant de mettre en place des outils du type charte qualité ou normes, qui s’adressent aux organismes de formation. D’autre part, il faudrait, à mon sens, uniformiser les pratiques de formation au sein des entreprises», avance-t-il. Objectif: aboutir à l’optimisation de la qualité pédagogique des formations.

Le commerce international Grand lecteur devant l’Eternel, Dominique Matera pratique également diverses activités sportives, dont le judo, discipline dans laquelle excelle son fils. Il aime découvrir et bouger. «Je me serais bien projeté dans le costume d’un commercial à l’international, admet-il volontiers, car j’aime les gens, découvrir d’autres personnes, d’autres cultures et d’autres lieux.» L’âme d’un grand voyageur en somme.

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responsabilité sociale des entreprises Sustainable development

It isn’t easy being green

Sources Rosport faces stiff competition from global giants in the Luxembourg bottled water market. Does the firm’s focus on being eco-friendly help or hinder its performance?

Aaron Grunwald (text), David Laurent / Wide (photo)

A sign in the parking lot reminds waiting lorry drivers to cut their motors. Chemicals used on the factory floor are stored in safety cages fitted with metal basins to capture any accidental spill­ age. More than 10 tonnes of bottle caps are recy­ cled annually. Separately these may seem like small steps. Taken together they are part of a rich tapestry of environmentally friendly measures that have earned local mineral water company Sources Rosport numerous ecological accolades, most recently the International Organization for Standardization’s ISO 14001:2004 certificate, the global benchmark for environmental mana­ gement systems. Yet despite the economic down­ turn, being green has helped the company outperform its much larger French and Swiss rivals in the Luxembourg market.

The industry research firm Beverage Marketing Corporation estimates 149.5 litres of bottled water were consumed per capita in Luxembourg (which was surveyed with Belgium) in 2007 (the most recent figures available), up from 123.8 litres in 2002. This gives the Grand Duchy the fourth highest consumption rate globally after the United Arab Emirates, Mexico and Italy. So, naturally major global players – such as Nestlé, with its Perrier, San Pellegrino and Vittel brands, and Danone, with Badoit, Evian and Volvic – are attracted to the Luxembourg market.

To stake-out its market share, Sources Rosport has pursued a purely local strategy, which also happens to make it the greenest player in the Grand Duchy, according to the company’s newly appointed Managing Director, Max Weber. First, its Rosport and Viva brands are only distributed in Luxembourg, which limits both transport costs and CO2 emissions. At the same time, Weber says the 51-year-old, privately held company – based in Rosport, along the Sauer River in Echternach Canton – has no plans to export its products.

In addition, Sources Rosport still mainly works with reusable glass bottles, while most other brands are only available in “one-way” plastic bot­ tles, which “if you’re lucky it will be recycled,” Weber says. While glass bottles consume more energy during initial production, they can be repurposed 35 times before being taken out of cir­ culation. Weber cites a Rosport-sponsored study that found a brand he describes as a “French green

“It is nonsense for foreign water transported across Europe to be consumed in Luxembourg” Max Weber with Gerlinde Müller (Sources Rosport)

bottle” produces 35 times more CO2 emissions “than the same Luxembourg bottle of bubbly water.”

Even when French and Italian firms do use glass, Weber points out the empty bottles travel more than 1,000 kilometres across Europe to be refilled.

He calls such transport wasteful. “It is nonsense for foreign water transported across Europe to be consumed in Luxembourg.”

Weber states his company sources approxi­ mately 85 percent of all raw materials from local vendors, even if supplies “could be cheaper imported.” He says even imported glass bottles originate from the Greater Region. “All non-Luxem­ bourg-based suppliers are chosen, most importantly, on minimising CO2 footprint.”

Reaping Rewards Such exacting standards helped the company earn its second coveted ISO certification this year, explains Gerlinde Müller, Quality Manager. Müller spent six months developing a master environmen­ tal plan, which spells out each step the firm will take to reduce its environmental impact, such as waste reduction, energy and water conservation, and safety procedures. “We have to look at the pro-

duction line and identify each potential danger. Then we have to prove the environment couldn’t be damaged” by its production processes.

No claim escapes scrutiny, says Müller. “You have to prove all the paper and plastic you sort is actually recycled.” After reviewing the detailed submission – in Sources Rosport’s case a binder six centime­ tres thick – ISO inspectors spent two full days at its production facility verifying the firm’s plan.

The same attention to detail helped the com­ pany garner the “SuperDrecksKëscht fir Betriber”, the Luxembourg government’s quality label for environmentally correct waste management in 2003, ISO 9001:2001 certification, the global stan­ dard in quality management systems in 2005, and the prestigious national award, “Le Prix Luxem­ bourgeois de la Qualité” in 2008.

So far the firm’s local, green strategy has bol­ stered the bottom line. Last year it produced 27 mil­ lion bottles, representing 14 million litres, up from 25 million bottles and 13 million litres in 2007. “We were the only water company in Luxembourg with double digit growth rates over the past two years,” claims Weber. “We’re confident there’s still a lot of space for a company like ours to grow.”

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26 responsabilité sociale des entreprises Mobilité

Photo: David Laurent/Wide

Bus ou vel’oh, À l’œil

Management

C’est le pourcentage de femmes présentes dans les conseils d’admi­ nistration des plus grandes entreprises européennes cotées en Bourse, selon un rapport d’experts présenté par la Commission européenne. Or, toujours selon ce rapport, «plusieurs études démontrent aujourd’hui que l’équilibre entre les femmes et les hommes paie et qu’il existe un lien positif entre la proportion de femmes qui occupent des postes à responsabilités et les résultats des entreprises». Une étude finlandaise a ainsi démontré que les entreprises qui respectent l’égalité des sexes dans leurs conseils d’administra­ tion réalisent des bénéfices supérieurs de 10% en moyenne à celles qui ont des conseils d’administration 100% masculins.

Management

RÉduire le turn-over Le CEPS-Instead vient de publier une étude (www.ceps.lu) qui identifie les leviers, en matière de gestion des res­ sources humaines, permettant de frei­ ner le départ volontaire des salariés.

Dans la boîte à outils pour agir contre le turn-over: des horaires plus flexibles, le travail à temps partiel, les formations systématiques à l’embauche ou encore les aménagements de fin de carrière.

Exemple: 70% des entreprises investis­ sant dans des plans de fin de carrière ont un taux de turn-over inférieur à 17%. Celles n’ayant pas imaginé de tels plans ne sont que 46,4% à se situer en-dessous du seuil de 17%.

Travailler mieux La souffrance au travail est une réalité sur laquelle la Chambre des Salariés entend attirer davantage l’attention des autorités, mais aussi celle des entreprises.

Contrairement à certains chanceux, 48% des salariés interrogés ne disposent pas d’un lieu «agréable» pour leurs pauses et 28% n’ont aucune possi­bilité de se «ressourcer» pendant leur journée de travail.

Photo: Andrés Lejona (archives)

Désormais, la totalité du personnel de la Cour des Comptes européenne (soit environ 900 fonctionnaires et agents) pourra disposer gratuitement d’une Jobkaart Vel’oh, afin de circuler dans la capitale, grâce aux bicyclettes du réseau urbain. La con­vention entre l’institution européenne et la Ville de Luxembourg, qui permet l’introduction du système de mobilité douce, est une «première», dont les élus locaux espè­ rent qu’elle suscitera l’émulation. La Cour des Comptes européenne avait déjà pris une initiative similaire en 2007, en faveur de la Jobkaart pour les transports en commun.

Frédérique Moser

Les douleurs physiques, le harcèlement voire le suicide sont le quotidien de plus de salariés luxembourgeois que l’on ne serait tenté d’imaginer. Tel est le constat qui ressort d’une étude sur le bien-être au travail, commandée par la Chambre des Salariés (CSL), l’OGBL et la Ligue luxembourgeoise d’Hygiène mentale. Elle a été réalisée par TNS-Ilres, entre décembre et janvier derniers.

«Il faut se saisir avec force de la question de la souffrance au travail», a souligné le président de la CSL, Jean-Claude Reding, lors de la présentation des résultats, le 14 avril. Et le leader syndical de renvoyer chacun face à ses responsabilités: les syndicats d’abord, dont 89% des sondés estiment que c’est l’une des grandes missions, les autorités politiques ensuite, appelées à dégager plus de moyens matériels et humains et à agir sur le terrain, mais aussi les entreprises: 8 personnes sur 10 considèrent en effet que les employeurs sont responsables du bien-être de leurs salariés et de la promotion de la qualité de vie au travail.

Or, sur ce dernier point, nombre d’entre elles sont prises en défaut. «La communication et l’échange d’information au sein des entreprises sont d’importantes sources d’insatisfaction: 4 sala­ riés sur 10 – et même 47% d’entre eux dans le sec­ teur financier – les jugent négativement», souligne l’étude. De plus, seul un quart des salariés signalent que des actions de sensibilisation à la paperjam | Mai 2010 | management

santé et à l’hygiène ont lieu régulièrement dans leur entreprise.

Or, les besoins sont bien là et quelques chiffres, piochés dans l’étude, attestent d’un malêtre réel de certains salariés: 23% des sondés signalent souffrir de problèmes d’ordre musculo-squelettique; près d’une personne sur deux (43%) éprouve fréquemment, voire continuellement, du stress sur son lieu de travail. «Ce phé­ nomène est beaucoup plus prononcé dans les secteurs ‘banque, assurance, secteur financier’ et ‘social et santé’ (53% dans les deux cas), auprès des personnes qui ont un travail posté (48%) ainsi que dans les entreprises de 500 salariés et plus (50%)», précise l’étude.

Autre source de mal-être, pour plus d’un quart (26%) de l’échantillon: les valeurs de l’entreprise sont en désaccord avec leurs propres valeurs. Ceci est particulièrement vrai dans le secteur ‘banque, assurance, secteur financier’, où 32% des salariés souffrent de cette non-concordance des valeurs et donc d’une nécessité d’adaptation très forte.

L’étude donne également un éclairage sur certaines formes de malaises plus méconnues: un salarié sur trois est confronté sur son lieu de travail à des problèmes d’addiction (drogue, alcool et/ou médicaments) et 6% des personnes interrogées affirment avoir déjà planifié un suicide… tandis que 3% disent avoir effectué une tentative en ce sens. Des chiffres qui à eux seuls donnent la mesure de l’enjeu que pointe cette étude, appelée à être régulièrement renouvelée.

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Forum de la Citoyenneté

RÉflÉchir ensemble À des solutions ambitieuses Les débats ont apporté des idées et des perspectives nouvelles aux entreprises prêtes à mettre le pied à l’étrier...

Jean-Marc Streit (texte), David Laurent / Wide (photo)

Ambiance feutrée pour la deuxième édition du Forum de la Citoyenneté, qui s’est tenue le 20 avril au Luxembourg. Avec un bilan positif pour Christian Scharff, président d’IMS Luxembourg (Institut pour le Mouvement Sociétal, organisateur de l’événement), qui s’est déclaré «content de la qualité des sessions et de l’intérêt porté aux 36 intervenants».

Pour conclure la journée de conférences et de débats, la place a été laissée à quatre lycéens luxembourgeois venus partager leur expérience du Sommet des Jeunes de Copenhague, qui s’est tenu en parallèle au Sommet de Copenhague, premier du nom. Si l’un d’eux a conclu son discours en jugeant «décevantes les conclusions du Sommet», relayé dans son opinion par deux de ses camarades, il est allé plus loin, craignant d’ores et déjà que le sommet de Mexico prévu en décembre 2010 n’accouche également d’une souris alors que les mesures à prendre sont d’autant plus urgentes que les changements climatiques d’ordre anthropique semblent bel et bien gagner en ampleur.

A l’inverse, Farid Baddache, directeur de BSR Europe et professeur en stratégie RSE à l’Université de Versailles, tempère quelque peu cet avis.

Il estime plutôt que «le constat d’échec est somme toute relatif. Par contre, il est vrai qu’il laisse les entreprises sans feuille de route précise».

Trois fondamentaux Au niveau de sa perception, il avance, en outre, trois facteurs majeurs qui incitent à l’optimisme.

Tout d’abord, il estime que la notion de changement climatique s’est très largement répandue auprès du grand public comme des entreprises.

La vulgarisation et la compréhension de ce problème ont avancé de façon considérable et les mentalités sont prêtes à l’intégrer. Ensuite, il a pu constater que les entreprises sont maintenant, pour une grande majorité, équipées mentalement et structurellement de façon à œuvrer dans le sens du développement durable. Enfin, certaines disciplines, tel que le management, ont su se

Courage, Action et Plaisir: voilà les composantes du CAP d’écologie prôné par Yann Arthus-Bertrand, orateur vedette du forum.

développer et se structurer en tenant compte de ces nouvelles problématiques.

S’il n’a pas donné de directive claire aux entreprises, l’après-Copenhague leur a donc tout de même permis de réfléchir à certains fondamentaux. Farid Baddache en voit plus spécifiquement trois. Selon lui, les entreprises doivent réfléchir et appréhender ces nouvelles tendances et anticiper leurs éventuels impacts sur le marché. Une société de transports, par exemple, doit pouvoir être capable de gérer les mutations nécessaires vers les énergies alternatives au risque de ne plus être compétitive à terme si elle s’obstine à l’inertie, et donc à l’utilisation de carburant d’origine pétrolière dont les prix ne feront que croître.

Les sociétés doivent également – deuxième fondamental – réfléchir aux alternatives environnementales pouvant créer de la valeur, dans leurs domaines d’activité respectifs. Les banques et institutions financières pourraient ainsi, dans cette perspective, davantage développer des produits d’épargne qui contribuent au développement durable et privilégient une économie à

échelle humaine. Cela pourrait être mis en œuvre dans un souci d’appréhension des risques et en contribuant à créer de la richesse. Il s’agit, dès lors, d’innover vers des produits de demain dans le monde bancaire, comme dans tout autre domaine d’activité.

Enfin, le dernier point, selon le directeur de BSR Europe, consiste à développer des plates-formes de réflexion «afin de réfléchir ensemble à des solutions ambitieuses». Pour arriver à terme dans une logique de basculement vers une économie de faible consommation de carbone et de développement durable, chaque entreprise doit pouvoir apporter sa pierre à l’édifice, chacune à son niveau, afin de tendre vers un travail en commun et en synergie.

Et Christian Scharff de conclure: «Il nous faut maintenant obtenir le CAP d’écologie, sigle qu’aime à reprendre Yann Arthus-Bertrand et qui signifie que pour faire de la RSE, il faut du changement (C) notamment en tesrmes de mentalité, de l’action (A) pour ne pas rester dans de belles intentions et du plaisir (P). En œuvrant dans ce sens, on se fait plaisir et on en donne autour de nous.»

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29 responsabilité sociale des entreprises

Pol Goetzinger (Concept Factory)

Forum de la Citoyenneté

Copenhague, et après?

Claude Wiseler (ministre du Développement durable et des Infrastructures)

Les suites de la grande conférence mondiale sur le climat ont servi de base aux débats, le 20 avril dernier, au centre de conférences Luxembourg-Congrès.

Isabelle Faber (PricewaterhouseCoopers Luxembourg)

David Laurent / Wide (photos)

C

Joëlle Welfring (Conseil supérieur pour un développement durable)

Serge Orru (WWF France)

Thierry Vanbever (SD Worx)

Baptiste Hugon (H2a)

Christian Scharff (IMS Luxembourg)

Retrouvez toutes les photos sur www.paperjam.lu

Pierre Rodenbourg (Garage Rodenbourg)

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communication

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Jean-Michel Peyronnet

Diffuser une chaîne consacrée au vin à partir du Luxembourg, pour ne pas tomber sous le joug d’une réglementation française trop restrictive. L’idée des concepteurs d’Edonys fait du bruit…

« Nous ne sommes pas des flibustiers! » Frédérique Moser (texte), Luc Deflorenne (photo)

Certes, ils savaient que les chances d’y arriver étaient ténues. Mais les concepteurs d’Edonys, à la tête d’une société audiovisuelle française, Media Place Partners, ont voulu y croire. «Le concept est celui d’une chaîne dédiée aux produits de la vigne. Edonys est un lieu de rencontre pour les professionnels et les amateurs, donc pour tous ceux qui s’intéressent aux vins et aux personnes qui les font», explique Jean-Michel Peyronnet, responsable éditorial de la chaîne et ancien rédacteur en chef de la Revue vinicole internationale.

Outre des portraits de vignerons et des reportages sur les régions viticoles du monde, la chaîne diffusera également des émissions de dégustation.

Or, c’est là que le bât blesse. Le régulateur français, le Conseil Supérieur de l’Audiovisuel, refuse de voir apparaître à l’écran des étiquettes de bouteilles ou des séances de dégustation, qui seraient contraires, selon son interprétation des textes, à la loi Evin qui interdit la promotion sur les alcools.

Et voilà la chaîne interdite de séjour sur le territoire français. Les concepteurs d’Edonys ne dissimulent pas leur amertume. «La censure, il y en a marre. Celle qui s’exerce contre le vin est un scandale!», enrage M. Peyronnet, qui dénonce l’hygiénisme ambiant et la désinformation pratiquée par les lobbies anti-alcool. «Les prohibitionnistes ont ce charme inouï qu’ils croient militer pour la bonne cause, lance-t-il, vindicatif. On tolère en France des émissions d’une bêtise et d’une violence ahurissantes et l’on interdit de montrer du vin!»

Si M. Peyronnet ne cache pas que «notre cheval de bataille, c’est de faire évoluer la réglementation afin d’évoluer vers davantage de souplesse», force est de constater que le projet ne pourra pas voir le jour dans l’Hexagone avant des lustres.

Edonys n’a donc d’autre solution, pour préserver son concept, que d’aller planter ses racines à l’étranger. Et c’est au Luxembourg que ses concepteurs pensent avoir trouvé le terreau idéal.

«L’annonce de notre intention de diffuser la chaîne à partir du Luxembourg a été parfois mal interprétée. Provocation, piétinement des lois… on nous a accusés de tous les maux. Mais non, nous ne sommes pas des flibustiers! Au Luxembourg aussi, il y a des règles. Mais elles sont intelligentes et bien moins contraignantes qu’en France, explique-t-il.

Si nous venons au Luxembourg, c’est parce que nous avons de bonnes raisons de le faire. D’abord, nous y avons trouvé un haut niveau de performances tech-

«Au Luxembourg aussi, il y a des règles.

Mais elles sont intelligentes et bien moins contraignantes qu’en France» Jean-Michel Peyronnet (Edonys)

nologiques (Edonys sera diffusée par l’ADSL, le câble et le satellite et disposera d’une version Internet, avec des émissions ‘podcastables’, ndlr.).

L’accueil que nous a réservé l’Entreprise des P&T, lors d’un premier contact, nous a vraiment impressionnés. Ensuite, le Luxembourg est un petit pays, très réactif et… ce qui est tout aussi important à nos yeux, c’est un pays viticole, et non des moindres!»

2 millions d’euros pour commencer Pour Media Place Partners, la situation stratégique du Grand-Duché, au cœur de l’espace européen, est un atout indéniable pour une chaîne qui se veut «européenne et ouverte sur le monde». Si d’autres options restent à l’étude, comme l’installation en Grande-Bretagne, le Luxembourg demeure le premier choix. «Nous envisageons d’y créer une société et nous espérons avoir réglé cela avant l’été», annonce M. Peyronnet. A la mi-avril, aucune demande de concession en bonne et due forme n’avait toutefois été déposée auprès des autorités luxembourgeoises.

Le bussiness plan prévoit des investissements de 2 millions d’euros, pour le moment, mais «le tour de table continue» et dépendra de l’implantation retenue. «L’économie du projet repose pour un

tiers sur les abonnements – l’équilibre serait atteint à 32.000 abonnés – et pour les deux tiers restants sur la publicité.» Avec un cercle d’annonceurs potentiels qui devrait largement dépasser celui des seuls professionnels du secteur vinicole, puisque les programmes intégreront également un volet «gastronomie».

Edonys ne risque-t-elle pas d’entrer en concurrence directe avec d’autres programmes, comme Luxe.TV notamment, déjà implantée au GrandDuché? «Non, car nous ne sommes pas élitistes.

L’ambition de notre chaîne, c’est d’être ‘grand public’.

Il ne faut jamais oublier que le prix moyen dépensé pour une bouteille tourne autour de 3 euros. Notre objectif, c’est de soutenir la filière viticole et d’informer les consommateurs sur les subtilités du vin, de tous les vins.»

En attendant que le projet se concrétise, M. Peyronnet noue un maximum de contacts avec les acteurs locaux. Un «lobbying discret»… après l’annonce d’une arrivée sans doute un peu trop fracassante sur ce terroir qui cultive la réserve et apprécie la retenue. Le Luxembourg, comme le vin, s’apprend. «Nous sommes dans une phase de rétablissement de notre image…», admet Jean-Michel Peyronnet.

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31 communication Réseau Image

Un award pour Binsfeld

Carlo Schneider

Le spécialiste en communication de crise observe la façon dont syndicats, patronat et gouvernement communiquent en ces temps de Tripartite indécise.

« Être franc et ne rien cacher » Carlo Schneider (Mediacoat): «Peut-être la Tripartite n’est-elle pas l’instrument adéquat pour gérer une telle crise.»

Photo: David Laurent / Wide (archives)

L’agence luxembourgeoise Binsfeld a remporté le «Blue Maurizio Advertising Award», prix décerné à la mi-mars par le réseau international d’agences de communication indépendantes «Image» (imagepartners.com), qui compte des membres dans 14 pays, en Europe et aux Etats-Unis. Le jury, composé de professionnels, a récompensé la campagne «Lait frais», à la fois pour son concept créatif et pour sa réalisation.

FSC

Jean-Michel Gaudron

Historiquement, les réunions du comité de coordination tripartite ont toujours été entourées du plus grand des secrets, au grand dam, d’ailleurs, de ceux qui n’y sont pas conviés, à commencer par les partis de l’opposition (quels qu’ils soient) et le syndicat Aleba, représentatif au niveau du secteur financier, mais pas au niveau national.

Cette année, pourtant, cette «tradition» n’a pas vraiment été respectée. Les syndicats ont bruyamment fait part de leur mécontentement au vu des propositions du gouvernement, lequel a été obligé de réagir et, à son tour, de communiquer largement autour de ses pistes de réflexion. Il en a résulté une joyeuse pagaille médiatique. A la communication en temps de crise s’ajoute donc une couche de communication de crise que toutes les parties concernées n’ont pas maniée avec la même réussite. «Par définition, une crise n’est jamais planifiée à l’avance, remarque le consultant Carlo Schneider, fondateur de Mediacoat et spécialiste de la question. Mais pour bien la gérer, il faut être franc et ne rien cacher. Or, je ne suis pas persuadé que le gouvernement a tout dit il y a un an, lorsqu’il savait comment les choses allaient évoluer. Il a manqué de clarté.»

Aux yeux de M. Schneider, le gouvernement n’est pas le seul à ne pas avoir forcément dit ce qu’il fallait quand il l’eût fallu. Les partenaires sociaux, de leur côté, ne sont pas non plus exempts de tout reproche. «Je suis surpris d’obser-

ver toujours les mêmes messages et la même rhétorique depuis 30, voire 50 ans, note-t-il. Le système capitalistique d’aujourd’hui n’a plus rien à voir avec celui des années 60. Leur discours manque singulièrement de modernisme. Et on est toujours dans un même réflexe d’opposition systématique aux propositions qui sont faites et dans un schéma de lutte de la classe ouvrière contre le patronat.

Mais peut-être est-ce tout simplement la Tripartite qui n’est pas l’instrument adéquat pour gérer une telle crise.»

Les syndicats ont-ils eu raison d’étaler au grand jour ce qui, d’ordinaire, est destiné à rester confiné aux seuls participants de la Tripartite? Sans doute derrière cet acte délibéré se cache un autre souci plus profond pour les centrales syndicales: celui de redorer un blason et de redynamiser une image en très grande perte de vitesse. «Il y a 40 ans, tout le monde était syndiqué. Plus aujour­d’hui. Au-delà de la crise économique, les syndicats se battent pour leur propre raison d’exister.»

Au final, seule l’initiative de l’UEL d’avoir publié Comment sortir ensemble de la crise, un ouvrage très pédagogique de 90 pages, suscite de la part de M. Schneider un intérêt supérieur.

«C’est très bien fait, car, pour une fois, le patronat argumente et défend ses positions auprès du grand public, et non pas uniquement dans le cercle de ses seuls membres.»

Reste que la crise étant loin d’être terminée, la gestion de la communication qui l’accompagne pourrait encore réserver quelques surprises…

Plan K encore plus vert L’agence de publicité Plan K, qui était déjà labellisée «Superdreckskëscht» depuis le premier mois de son existence, en 2006, vient de recevoir la certification FSC, revendiquant ainsi le fait d’être la première agence du pays à en bénéficier. Ce label FSC (Forest Stewardship Council), également en vigueur chez paperJam et dans l’ensemble des publications du groupe Mike Koedinger Editions, indique que les produits «papier» commercialisés proviennent de forêts gérées de manière durable et responsable.

BGL BNP Paribas

Viral et musical BGL BNP Paribas se met à l’heure du web 2.0 pour tenter de séduire une clientèle jeune. Partenaire officiel d’un concert que donnera, le 21 mai prochain à Luxexpo, le DJ français David Guetta, la banque a lancé, en collaboration avec Vanksen, un jeu concours online qui s’appuie, en partie, sur les réseaux sociaux Facebook et Twitter. A la clé: des billets pour assister à ce concert qui se jouera à guichets fermés.

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34 communication

Série: Responsables Marketing & Communication (17)

Christine Valenza

Responsable marketing et communication, Compagnie de Banque Privée

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Jean-Michel Gaudron (interview), David Laurent/Wide (photo)

Madame Valenza, comment s’organise la communication d’une banque privée qui vient tout juste de se créer? «Les choses ont évidemment évolué depuis les tout premiers pas de la Compagnie de Banque Privée. Nous sommes en quelque sorte passés à une deuxième étape dans nos actions de communication. Il est évident que le travail de marketing et de communication au moment même de la création de CBP est très différent de ce qui peut se faire dans un contexte de société déjà bien établie. Mais c’est ce qui fait aussi l’intérêt et la richesse de la fonction. Et d’avoir pu accompagner et participer à cette phase de démarrage a été quelque chose de très fort.

Quelles ont été les grandes lignes qui ont guidé la stratégie de communication de la banque au moment de sa création? «Ce fut une phase très délicate et complexe. Compte tenu de la personnalité des dirigeants fondateurs de la banque et du créneau très particulier de banque privée aux capitaux luxembourgeois, nous savions que nous étions très attendus. Il y avait déjà un nom et un logo pratiquement achevé, mais il a fallu peaufiner cette corporate identity, en relation directe avec le comité de direction, et convertir les objectifs stratégiques définis en objectifs marketing.

Le président du comité de direction, Marc Hoffmann, est très sensible à l’image véhiculée. Il y a beaucoup de réunions du comité de direction auxquelles j’ai pu assister. L’accompagnement marketing a ensuite consisté à extraire toutes les informations pertinentes permettant de créer cette image et à les retranscrire. Cela n’a pas concerné que le blason, qui symbolise la banque et a demandé beaucoup de travail de recherche pour le finaliser, mais aussi tout l’aspect décoration et atmosphère intérieures de la banque, la documentation dédiée à notre clientèle, etc.

Cette phase de lancement est achevée. Quel est votre rayon d’action, aujourd’hui? «Le service marketing et communication se positionne comme une sorte de plate-forme d’échanges, recevant des informations venant à la fois des clients, des différents services internes, mais aussi de la direction. Et nous devons faire en

sorte que les messages délivrés soient cohérents et accessibles à tous. La matière est assez technique, mais nous devons faire en sorte que des non-spécialistes puissent nous comprendre.

Nous faisons aussi le tri dans les nombreuses idées qui transitent par nous et nous les transformons en propositions adressées à la direction.

C’est elle qui prend les décisions finales et qui dirige le navire.

Nous devons tout à la fois demeurer dans les limites que nous impose notre niche d’activités, tout en restant au courant de ce qui se fait par ailleurs, les évolutions des nouvelles techno­ logies, des médias, de l’environnement extérieur. Le métier même de banquier privé oblige à avoir cette vision très périphérique de ce qui nous entoure. Il est primordial de toujours savoir où nous nous situons dans l’espace. Ce n’est pas toujours facile.

Cette niche d’activités est très spécifique. Cela simplifie-t-il les choses en matière de communication externe? «Notre stratégie de communication se décline sur plusieurs plans d’action.

Nous ne communiquons évidemment pas de la même façon que n’importe quelle banque retail de la Place. Notre clientèle est tout autre et nous avons donc d’autres angles d’attaque, avec pour objectif d’asseoir la notoriété de la banque pour pouvoir avancer dans les phases suivantes de communication. Notre façon de communiquer est évidemment adaptée à notre public cible, qui est une clientèle de private banking et, donc, très spécifique. Nous n’avons aucun intérêt à vouloir à tout prix être présents partout.

Le plus important pour nous est de savoir quelle est la direction vers laquelle on veut aller.

Après, peu importe la façon dont nous y parvenons. Nous connaissons les aléas politico-économiques qui touchent à l’activité de banque privée et à toutes les discussions autour du secret bancaire. Il faut savoir être flexible et être capable de s’adapter en temps réel. Notre stratégie de communication pour les prochaines années n’est donc pas gravée dans le marbre, c’est impossible. Mais nous avons en réserve autant de plans d’action qu’il est possible d’avoir dans une telle stratégie flexible et que nous sortirons aux moments opportuns…

L’apport des nouvelles technologies est-il susceptible d’influer sur cette stratégie? «En tant que responsable communication, il est primordial de surveiller les évolutions technologiques en matière de communication, même si certaines, comme les réseaux sociaux, ne semblent pas convenir à une communication de banque privée, qui reste plutôt discrète, très individuelle et sur mesure, voire très ciblée.

Nous voulons communiquer de façon réfléchie, ce qui nécessite une réflexion approfondie, en phase avec la stratégie générale, indépendamment du moyen choisi. Nous nous appuyons par ailleurs sur des piliers assez forts en termes de communication. Il y a le blason, tout d’abord, puis le message «L’indépendance, notre force» que nous y avons apposé fin 2009 et qui constitue la deuxième étape de notre stratégie de communication, après celle du lancement.

Ne pas communiquer du tout n’est pas une bonne chose, mais trop communiquer finit aussi par tuer le message que l’on veut transmettre.

Mieux vaut communiquer peu, mais de façon juste, pertinente et réfléchie. Nous visons donc à placer les bons messages aux bons endroits.

C’est quelque chose que j’ai appris de mes expériences antérieures.

Justement, vous avez, avant d’entrer à la CBP, travaillé pour la régie du groupe Saint-Paul, puis en agence, chez Advantage. Dans quelle mesure ce parcours vous sert-il, aujourd’hui?

«C’est, avant tout, le côté multitâche qui a été très utile dès le début, ici. Il fallait être partout à la fois. Je ne peux pas dire qu’une expérience en particulier m’a servie dans un domaine spécifique, mais il est évident que toutes les expériences acquises au fil des ans permettent d’avoir une bonne base et d’être en mesure de proposer des options variées par rapport aux attentes de la direction.

J’ai eu la chance de commencer par le monde des médias, puis de passer en agence avant d’arriver du côté client. Je comprends donc parfaitement comment se passent les choses dans les médias. J’ai eu la chance de faire ce parcours dans ce sens-là. Dans le sens inverse, je pense que cela aurait certainement généré un vrai manquement pour moi.»

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36 Communication

Laurent Schandeler (Demy Cars)

New Spirit

fête de printemps

Carlo Arendt (New Spirit)

Rendez-vous annuel au Moulin d’Altwies, le 15 avril dernier. L’occasion de lancer l’Aventure Brunch et de présenter la Mondorfiade.

Etienne Delorme (photos)

Nathalie Gottardi (United Brocker)

Marcel Winandy (Garage Porsche) et Erich Francois (step by step)

Francis Brocker (Lombard International)

Sylvia Mann (Business Initiative) Patrick Gengler (Wayne Gerrit Clothing Company)

Diane Wünsch (LWM)

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technologies

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Christian De Bernardi (Clean-Center)

Frederick Mazy (Wood IT)

Boost My Business

Et DE quatre!

Clean-Center et Wood IT rejoignent les deux autres demi-finalistes du concours initié par Microsoft.

Sébastien Lambotte (texte), Luc Deflorenne (photos)

On connaît désormais deux nouveaux demi-finalistes de l’édition 2010 du concours Boost My Business, initié par Microsoft, et dont paperJam est partenaire. Il s’agit de Clean-Center et de Wood IT. Ils rejoignent les deux premiers sélectionnés (Carshine et Seërei op Rieder & E’Sleker Hackschnetzel, voir paperJam février 2010, cahier «Management», p. 34), en attendant la désignation des deux derniers candidats, dans quelques semaines. Pour rappel, le vainqueur de la finale, qui sera connu en juin, pourra notamment bénéficier d’une refonte de son infrastructure informatique.

Mieux suivre ses clients Clean-Center est une PME spécialisée dans la vente de matériel de nettoyage pour professionnels. Créée en 1989, l’entreprise a toujours été attentive à son infrastructure IT. «Nous considérons l’informatique comme un atout majeur pour évoluer et devenir plus performant, commente Christian De Bernardi, directeur de l’entreprise.

Cela dit, l’IT n’est pas pour autant le cœur de notre activité. Nous l’avons toujours considérée comme un outil qui doit nous permettre de travailler plus vite et mieux, de nous démarquer de nos concurrents.»

Clean-Center s’appuie sur ses systèmes d’information pour suivre ses clients et améliorer la gestion de l’entreprise en interne. Au fil du temps,

l’entreprise a automatisé certaines tâches récurrentes, notamment au niveau de la comptabilité et de la gestion du stock. «Le temps précieux qui a été récupéré nous a permis d’améliorer nos services à la clientèle», poursuit M. De Bernardi.

Aujourd’hui, le directeur souhaite extraire et utiliser de manière optimale les informations enfouies dans ses systèmes informatiques. «On y trouve la mémoire de l’entreprise, l’ensemble des transactions, les ventes ou encore les offres. Un logiciel, grâce à un traitement optimal de l’ensemble des données, doit nous permettre d’améliorer le suivi de nos clients et de mieux répondre à leurs attentes et besoins.»

Un gain en productivité est également visé, via l’amélioration de la connectivité à l’intérieur comme à l’extérieur de l’entreprise, en permettant, par exemple, aux vendeurs, alors qu’ils démarchent à l’extérieur, d’avoir accès, de manière sécurisée, à toutes les informations utiles pour conseiller le client, quel que soit l’endroit où il se trouve.

Mise à jour plus qu’urgente Wood IT, pour sa part, est la structure dédiée à la gestion de l’infrastructure informatique de Wood Optic, la PME derrière laquelle on retrouve la marque de lunettes de luxe Gold & Wood (voir notre coverstory du mois de décembre 2009).

«Notre principal problème réside dans le fait que l’ensemble de l’IT au sein de l’entreprise est dépassé,

explique Frederick Mazy, responsable de l’infrastructure. A l’heure actuelle, nous avons entre 20 et 25 postes informatiques hors d’âge et qui tournent sur deux serveurs eux-mêmes obsolètes.» Cette infrastructure d’un autre temps freine considérablement la bonne marche de l’entreprise.

Les employés de Gold & Wood doivent donc prendre leur mal en patience. «Il faut du temps aux systèmes informatiques pour effectuer des opérations simples comme l’encodage des données, des bons de commande, des factures, du stock. Et si tout le monde est conscient que le système informatique est en fin de vie, qu’il est saturé, nous ne disposons malheureusement pas des budgets pour réinvestir dans une nouvelle infrastructure. Il y a d’autres priorités», explique le responsable. L’argent disponible, en effet, est avant tout consacré aux développements de nouveaux produits, de nouvelles matières premières, de nouveaux fournisseurs.

Pourtant, pour améliorer l’infrastructure, ce ne sont pas les idées qui manquent. De nouveaux serveurs fiables et un réseau plus efficient permettraient à l’entreprise de gagner en stabilité.

La menace d’un krach, en effet, plane de manière constante sur la PME. «Après une remise à niveau IT de l’entreprise, seulement, nous pourrons penser à mettre en place un outil adapté et adaptable aux besoins et aux changements du marché», conclut M. Mazy.

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Mark Williams

The CEO of Isiwis, a new company and product created out of a solution developed

by Alter Domus, talks about what it offers.

“Primary verticals first” Brian Power (text), Olivier Minaire (photo)

Mark Williams, what is the background of Isiwis? “It was actually developed for Alter Domus’ clients by Alter Domus themselves. It had, and still does have, an extranet tool for those clients that it was domiciling here in Luxembourg. That tool enables clients to remotely-access their key and relevant information as it pertains to their businesses and holdings in this country. What Alter Domus did, starting a few years ago, was look at the marketable value of that system, depending on improvement. Two years ago they did a heavy customisation on a Microsoft Sharepoint platform to create a strong electronic document management system on a Software as a Service (Saas) model. In effect, we host all of the information on our secure servers and clients can access it from anywhere in the world. Thus, the system was very flexible. Alter Domus saw the power it had, and how it could help them secure new clients by managing their information better, and not restrict it to their domiciliation clients. By improving it and marketing it, they could release it.

When was it released? “That system was developed and completed over two years, and we did a soft launch in March. We have two more releases planned for this year, but the system is ready to go. We already have external clients and we are starting to develop a very strong pipeline and interest in our offer.

How is Isiwis actually separate from Alter Domus? “Alter Domus is specialised in corporate management services. Their client base is made up of all sorts of listed and unlisted corporations, private equity firms and real estate firms. They have a lot of information they need to gain access to. Where does this go from there? Particularly in this environment, companies have a lot of paperwork to deal with in day-to-day operations in accountancy, HR, sales and marketing, and general administration functions. People tend to be operating on their own file systems, generally networked into other peoples’ computers. Information for those functions can then get mislaid, and a number of studies indicate that companies tend to lose 20% of any docu-

“Go-to-market strategies need to be precise” Mark Williams (Isiwis)

ment generated, and to regenerate it takes 80% of the original time frame again. Isiwis offers a more efficient file-plan, and can let you put the appropriate document in the appropriate folder, allowing access for anyone working in the relevant department, while access-rights themselves are customisable. You’re creating a workspace that multiple people have access to, while sequences of events are monitored and tracked. Effectively, people can manage documentation more efficiently, but it is not just a document repository. It creates a collaborative environment.

Potentially, Isiwis seems to embrace a broad spectrum. Who are the initial prospective clients? What are the strategies to take it forward? “Well one of the beauties of this product is that it is broad. However, any good go-to-market strategy needs to be targeted precisely. Our initial primary focuses, from a vertical perspective, are the fiduciary, real estate, insurance and legal markets. We also have global ambitions, leveraging the platforms that Alter Domus already has,

so we have almost completed our recruitment programme for Luxembourg, and we are close to opening in Poland and then Asia as well. We have secondary verticals in mind too, but first we want to be successful in the primary ones. We were very pleased with the recognition the brand got at the Documation forum, in Paris: when we presented the tool to prospective clients and demonstrated it, the reception we received was very positive.

What of the product itself? How will it evolve?

“With the continual development of this system, a natural progression for us is to be a virtual data room (VDR). You could use what we have now as a VDR but there is a lot of mileage in looking at what we need to do to create a fully-functioning VDR in addition to the electronic documentation management system. Looking at the functionality, it is broad enough in what it can do, so it doesn’t take much to develop it into other functions for our already existing clients, who will not need to go to other providers for other services. It saves time and money...”

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que.

40 technologies Flagship Awards 2010

Cinq finalistes Le 6 mai prochain, dans le cadre de la soirée Golden-i 2010, l’Association des professionnels de la société de l’information (Apsi) décernera ses «Flagship Awards». Pour cette édition, placée sous le thème L’entreprise face à l’innovation, le jury a retenu cinq finalistes: Arianesoft (pour le développement de plusieurs programmes destinés aux maisons de soins, de repos et d’hébergement, en association avec la Fondation Pescatore); Cetrel, pour l’ensemble de ses innovations straté­ giques dans le traitement des trans­ actions de monnaie électronique et de services spécialisés au secteur financier; m-Plify pour sa suite AlarmTILT utilisée pour la communication d’urgence et d’incidents; MyOfficial­ Story et sa démarche de «contrôle d’image» sur Internet et, enfin, Telindus pour son concept global Any3 Economy (Anywhere, anyhow, anytime).

Association

Dire adieu au papier La FedISA veut promouvoir la dématérialisation et l’archivage électronique.

Cyril Pierre-Beausse (FedISA Luxembourg): «Il s’agit de construire une réelle communauté neutre, pas un club de fournisseurs.»

L’ADSL sans abonnement fixe Avec sa nouvelle offre Flat Solo, Orange Luxembourg lance un accès ADSL rapide et illimité à domicile, mais qui permet de s’affranchir des coûts d’un abonnement fixe. L’éco­no­ mie annoncée est, ainsi, comprise entre 18 et 25 euros par mois, indique l’opérateur. «Des montants qui devraient faciliter la décision de remplacer le fixe par le mobile», explique-t-on chez Orange. Cette offre est disponible en exclusivité pour le Luxembourg auprès de l’opérateur, au tarif mensuel de 26 euros, et offre une vitesse de connexion de 10 Mb. SeeZam

La nouvelle façon de penser «coffre-fort» Primée en 2009 dans le cadre du parcours interrégional 1,2,3 Go, la start up SeeZam a présenté son concept de coffre-fort électronique, en ligne sur www.SeeZam.com. Le site est basé sur le fonctionnement d’un réseau social et s’adresse aussi bien aux particuliers qu’aux entreprises et à l’e-gouvernement. Le système propose plusieurs niveaux de sécurité, du plus banal au plus sensible et permet, ainsi, des possibilités d’échange d’informations de tous types, entre fournisseurs et clients, médecins et patients, Etat et administrés… Les concepteurs du site annoncent, en outre, un niveau de sécurité et de confidentialité extrêmement élevé et certifié par Cetrel. www.seezam.com

Photo: Julien Becker (archives)

Orange

Sébastien Lambotte

Les acteurs luxembourgeois de la dématérialisation et de l’archivage électronique ont désormais leur association. Elle porte le nom de FedISA Luxembourg, appellation simplifiée de «Fédération de l’Information Lifecycle Management, du Stockage et de l’Archivage». «Il s’agit du chapitre grand-ducal d’une association internationale déjà présente en France, Belgique, Irlande, Italie, Espagne et à Monaco et qui a pour but de fédérer tous les acteurs intéressés par la dématérialisation des documents et l’archivage électronique», précise Cyril Pierre-Beausse, avocat au cabinet Allen & Overy et président du chapitre luxembourgeois de l’association.

La FedISA veut rassembler experts et acteurs, fournisseurs de produits et services de gestion du cycle de vie de l’information, de dématérialisation, d’archivage électronique et de stockage. «Il s’agit de construire une réelle communauté neutre, pas un club de fournisseurs», explique l’avocat.

Cette communauté suivra les évolutions légales et normatives en la matière et en évaluera les impacts. A ce niveau, elle veut se poser en interlocuteur de premier choix des pouvoirs publics.

D’autre part, elle assurera une veille technologique et une information critique du marché. Mais surtout, la FedISA veut contribuer à l’amélioration et à la propagation des bonnes pratiques en matière de dématérialisation et d’archivage élec-

tronique. «Nous voulons créer un espace permettant un échange de vues entre ceux qui utilisent les technologies et ceux qui les conçoivent et les dis­ tribuent, un lieu où il sera possible de faire remonter les expériences positives et négatives, ajoute M. Pierre-Beausse. L’objectif sous-jacent étant bien la promotion de l’archivage électronique.»

Cette thématique, dont on parle pourtant depuis quinze ans, n’a jamais été aussi prégnante et porteuse qu’aujourd’hui. On parle de dématérialisation tant pour des raisons pratiques qu’économiques ou environnementales. Mais plus qu’une question légale, il semble que ce soit la crainte des acteurs économiques qui freine le passage au «tout électronique».

Le président de la FedISA le confirme, en précisant que la possibilité de numériser les documents et de détruire la version papier, sous certaines conditions, est inscrite dans la loi… depuis 1986. «Les con­ditions prescrites, toutefois, sont aujourd’hui dépas­sées. La loi est en train d’être réécrite et doit permettre d’aller plus loin», explique l’avocat, qui évoque notamment la création et l’organisation d’une profession d’archiveur accrédité. «Mais malgré cela, une peur ancestrale persiste chez les acteurs économiques lorsqu’il est question de détruire des documents papier. Nous pensons que plus il y aura de gens qui auront la volonté d’en arriver à la dématérialisation, plus l’ensemble de la société sera encline à évoluer et à dire adieu au papier.»

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42 technologies

Série: Les directeurs IT (17)

Thomas Czypulowski

Senior vice president Information systems and Change management, Luxair Group

, tique a m r o e inf ’est elle » c i v r n s e o t i v é e ! C e d é ta i l … u r e l n m c t i o n ta b l e e t s e s d a n s n o f fa i r e é q u i p e s t l e s c h o r u o î «P t une i conna u a f il fait, qu qui paperjam | Mai 2010 | management

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Bernard Paquin (interview), David Laurent / Wide (photos)

Monsieur Czypulowski, Luxair est une grande entreprise, avec différentes activités… Comment se structure son service informatique?

«L’informatique de Luxair doit remplir quatre missions principales: il faut assurer les diverses opérations autour des avions, il faut vendre les billets d’avion avec les services multiples qui s’ajoutent autour et, enfin, il faut assurer une qualité de service la plus élevée possible.

Du point de vue informatique, il y a huit grands pôles: la partie «compagnie aérienne» que nous appelons l’airline, la partie «tour-operator» – LuxairTours –, la maintenance des avions, la gestion des passagers au sol – nous l’appelons le PAX Handling –, le catering, les magasins dutyfree de Luxembourg, l’activité de cargo handling, c’est-à-dire le chargement et le déchargement des avions cargo qui atterrissent au Luxembourg et, enfin, tout ce qui relève de la gestion d’un groupe de 2.200 employés avec les besoins des différents services administratifs, financiers, ressources humaines…

Donc, concrètement, il y a de nombreuses informations à partager entre la maintenance, l’airline, LuxairTours, le catering et le PAX Handling. Nous avons mis en place des plates-formes logicielles transversales qui permettent de faciliter les échanges de données entre chacune de ces activités, et d’alimenter les applications dédiées via des interfaces dédiées. Ces applications sont également reliées avec les systèmes de réservation internationaux, les systèmes de tracking des envois internationaux pour la partie cargo, la gestion des embarquements…

Le cargo handling et les magasins ont un mode de fonctionnement différent, donc leur IT est un peu séparée du reste de nos activités.

L’infrastructure est centralisée et virtualisée.

Les logiciels groupe pour les processus centraux de l’entreprise sont harmonisés sur des platesformes communes.

Quelle est la complexité du système d’information de Luxair? «Concrètement, nous devons gérer plus d’une centaine d’applications que nous devons faire communiquer entre elles. Je prends un exemple: le catering, qui s’occupe de fabriquer

les repas de nos clients, doit savoir combien de passagers nous avons sur chaque vol pour tout préparer correctement.

Nous utilisons au maximum des logiciels de référence sur le marché. Nos efforts se concentrent sur le développement interne des modules complémentaires, qui permettent les échanges entre applications. En utilisant ce diptyque entre grands logiciels achetés et modules ‘maison’, construits sur nos bases de données centrales, nous réussissons à optimiser nos efforts.

Ce travail est-il plus difficile pour une com­ pagnie aérienne comme Luxair que pour une plus grande compagnie aérienne, de taille internationale? «Luxair est une compagnie plus petite… mais qui a autant, sinon plus de métiers!

Une grande compagnie a les moyens de totalement séparer son informatique de gestion des lignes régulières et celle de tour-operator. Luxair doit interfacer les deux, pour des raisons assez évidentes… Nos vols Metropolis sont ainsi à la fois des vols réguliers et des vols de tourisme.

Cette différence est importante: les systèmes qui correspondent à chaque activité sont en fait très différents… comme les règles de commercialisation le sont également.

Autre exemple: pour les plates-formes de vente, nous avons une autre difficulté qui est de devoir gérer trois standards de communication différents.

Il y a celui du Luxembourg et de l’Allemagne, celui de la France, et celui de la Belgique… Les canaux de commercialisation sont différents, leurs procédures varient, et il faut les maintenir pour tous…

Sans oublier le canal de vente en ligne!

L’aviation est, mine de rien, un vieux métier. Les logiciels qui existent sont anciens. Ils connectent différentes fonctions, ils permettent de recevoir et d’implémenter des informations venant d’autres aéroports et d’autres compagnies aériennes. L’informatique doit être capable de gérer toutes ces informations. Il faut créer des reportings opérationnels pour les membres d’équipage, pour le catering, pour la maintenance… Ces éléments-là n’existent pas par défaut dans les grands logiciels, il faut les construire sur mesure en fonction de nos besoins.

Il doit cependant exister un ‘socle technologique’ transversal, non? «Oui, bien sûr! Concrète-

ment, nous utilisons Oracle et SAP. Ces deux logiciels ont chacun leur équipe interne dédiée.

Oracle sert à héberger les données, et permet l’interfaçage avec les différentes applications métier. SAP permet de faire fonctionner l’entreprise, en gérant les aspects administratifs, le contrôle et la mise en place de flux de travail.

Sans outil transversal pour le sujet du data warehousing et de staging avec l’interdépendance décrite des données, vous risquez très vite de tomber dans des discussions ingérables de vérité de données.

Comment le service informatique est-il organisé pour gérer une telle complexité? «Tout commence par la qualité de l’équipe… Pour faire fonctionner le tout et permettre des développements et de la maintenance corrects, il faut une équipe stable et motivée! C’est elle qui fait, qui connaît les choses dans le détail…

Je ne suis pas arrivé il y a trois ans dans un désert… Les choix technologiques qui avaient été faits étaient les bons, à la fois simples et efficaces.

Pour résumer, les deux équipes dédiées SAP et Oracle étaient en place, elles fonctionnaient bien.

Nous avons bâti l’actuel service sur ces choix technologiques.

Il a fallu, en revanche, améliorer la gestion de projet et la gestion des processus. J’y ai rajouté une équipe dédiée au développement web, en lien avec l’équipe Oracle: sa version 11 permet de développer plus facilement des applications Internet, via des services web. C’est d’ailleurs un fait évident: de plus en plus, nous allons vers des applications de ce type… Autrement dit, le frontoffice fonctionnera via un navigateur Internet, et le back-office sera hébergé dans des bases Oracle, qui sont solides et bien structurées.

Quels sont les grands chantiers sur lesquels vous travaillez en ce moment? «Il y en a tellement!

Spontanément, je citerai celui des eServices et de la vente sur Internet, pour l’airline et LuxairTours. Ce sont tous ces services qui ajoutent du confort et de la qualité dans notre prestation aux clients, comme la réservation en ligne de son siège.

Nous sommes ‘la’ compagnie régionale, nous n’avons pas d’autre choix que de proposer un service de qualité. L’accueil du client et la qualité } 44

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Le service IT, qui regroupe 37 personnes sur les 2.200 employés de Luxair, a déménagé au cœur du Cargo Center il y a quelques semaines à peine.

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CV

FormÉ chez SAP Thomas Czypulowski est Diplomkaufmann de l’université de Stuttgart, en Allemagne.

Un diplôme orienté vers la technologie, avec 30% des matières consacrées au Maschinenbau. «J’ai eu diverses expériences avant mon arrivée chez Luxair. J’ai commencé comme consultant SAP, puis j’ai ensuite passé plusieurs années chez TUI, avant d’intégrer la compagnie nationale aérienne luxembourgeoise.» Parmi les différentes missions qu’il a remplies, on peut citer la mise en place de business datawarehouses et le développement d’outsourcing. «La tâche qui est la mienne chez Luxair est particulièrement intéressante.

C’est un défi important mais passionnant…

Il faut gérer le changement et donner à une compagnie régionale un système d’information d’une qualité équivalente à ce que les clients attendent…» B. Pa.

{ de service passent par le personnel au sol et en

cabine, mais également par le système d’information, qui doit lui donner les bonnes informations au bon moment, sous la forme appropriée.

A moyen terme, en 2011, nous allons nous attaquer aux flux de travail, à la mise en place d’un Extranet et d’une solution de travail à distance plus efficace.

Et Internet? «Vers le milieu de l’année, nous allons procéder à une mise à jour importante de tout ce qui tourne autour du web et des services ‘mobiles’. Les outils que nous allons déployer vont nous permettre d’identifier le client et de multiplier les guides et soutiens adaptés lors du processus d’achat: il sera possible de personnaliser les packages. Nous allons également déployer un portail mobile. Un check-in électronique sera proposé pour les voyageurs à partir de différentes destinations, via Internet ou via un terminal mobile.

Faites-vous appel à de nombreux externes? «Il est évident d’avoir recours à du consulting lorsque l’on en a besoin. Mais je veux toujours conserver une compétence en interne pour chaque

‘métier’ informatique. Il est hors de question de ne pas savoir gérer l’aspect opérationnel d’une application. Je ne veux pas avoir de ‘zone grise’ dans notre IT. Bien entendu, nous n’allons pas tout faire nous-mêmes. En revanche, nous devons avoir toutes les compétences pour assurer le bon fonctionnement de nos environnements. C’est dans la même optique que je refuse d’être coincé avec une solution clé en main livrée telle quelle… Je veux que mes gens sachent ce qui est fait pour pouvoir proposer un service de support interne ou au moins pouvoir juger un service rendu en externe.

Pourquoi ne pas externaliser, par exemple, des aspects plus simples de l’informatique, comme l’installation et la gestion des postes de travail?

«Même externaliser la gestion des postes de travail n’est pas si simple. Avec la variété d’applications que nous avons, il est plus que difficile de déterminer des configurations ‘types’… Même en demandant à un fournisseur de s’occuper d’une installation partielle, il y a trop de variétés à gérer… la base commune est très fine.»

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46 Technologies

Portrait IT – Dominique Chollot

« un marchÉ À prendre » La crise actuelle n’a en rien entamé l’optimisme de Dominique Chollot, directeur général d’Eurodata France qui gère en parallèle le Benelux et l’Espagne/ Portugal. Au contraire, de belles opportunités sont encore à venir, notamment au Luxembourg, marché plein de promesses.

Jean-Marc Streit (texte), Etienne Delorme (photo)

Une belle carrière En 1981, après ses études en électricité et mécanique complétées par un diplôme de management des entreprises, Dominique Chollot entame sa carrière professionnelle en tant qu’ingénieur pour Saint-Gobain à Pont-à-Mousson. Dix-sept ans plus tard, lorsqu’il prend la décision de quitter ce groupe, il laisse vacant son poste de dirigeant de l’ensemble de l’informatique de production de toutes les usines françaises. Il rejoint alors IBM, dont il aura la charge du service conseil pour les secteurs NordNormandie et Grand-Est. Sept ans plus tard, c’est d’abord auprès de Pharmagest qu’il poursuit sa carrière en tant que directeur général délégué puis, en 2008, auprès d’Eurodata dont il est l’actuel directeur de la filiale française qui chapeaute également le Benelux et la péninsule ibérique.

De la nécessité de se diversifier Leader pour tout ce qui est vente et mise en place d’outils de gestion de réseaux, de systèmes d’archivage et d’héber­ gement, Eurodata était à l’époque essentiellement présente dans le secteur pétrolier. «Nous avons donc cherché très rapidement à nous diversifier pour sortir du pétrole», explique Dominique Chollot. Il est vrai qu’aujourd’hui encore, entre une et deux stations-services mettent, tous les jours, la clef sous la porte en France. La clientèle se retrouve maintenant essentiellement au niveau des franchises et de la distribution «qui sont en plein essor», constate le directeur d’Eurodata.

Cette diversification a donc permis de passer la crise sans heurt, «tous ces réseaux ont besoin d’outils de pilotage, mais aussi d’outils d’analyse, leur permettant d’optimiser leurs activités. Et cette tendance ne fait que croître».

Des marchés à développer L’avenir s’annonce donc prometteur, d’autant plus qu’avec cette crise, la clientèle toujours plus exigeante souhaite mettre en place des logiciels de gestion et d’analyse toujours plus puissants et efficaces afin d’optimiser son activité et, ainsi, ses marges. «Les clients demandent dorénavant des outils de gestion hautement performants et des outils d’analyse pertinents et rapides qui répondent à leurs besoins propres», rajoute Dominique Chollot. Quant au marché plus spécifiquement luxembourgeois, il y a encore une marge de manœuvre intéressante. «Certains groupes disposent encore aujourd’hui de logiciels de gestion totalement obsolètes et rudimentaires», reconnaît-il. Et face à la concurrence toujours plus pressante, ils vont devoir se doter de nouveaux outils. De vastes chantiers en perspective.

Avocat ou enseignant Dans la catégorie des métiers que Dominique Chollot aurait aimé pratiquer, il en ressort plus particulièrement deux: celui d’avocat («car je trouve ce métier passionnant») et celui d’enseignant dans le supérieur. «Lorsque je travaillais à Pont-à-Mousson, j’avais en parallèle été sollicité pour donner des cours au CNAM, se rappelle-t-il. J’apprécierais effectivement de pouvoir donner des cours de science et technique de pointe à des adultes.»

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immobilier

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The new building has tripled the available exhibition space.

Villa Vauban

A courageous new era

A resolutely contemporary extension has given the city’s art museum a fresh impetus that is matched by its dynamic new approach to exhibitions.

Duncan Roberts (text), David Laurent/Wide (photos)

Just over 60 years after it first opened as an art museum, a new era begins for the Villa Vauban with the inauguration of its extended and renovated exhibition spaces on 1 May. Built in 1869 for Gabriel Mayer, and designed by Jean-François Eydt, the Villa Vauban has long been an iconic building in the city park. It was eventually acqui­ red by the Ville de Luxembourg in 1949 and rented out to the Court of Justice of the European Coal and Steel Community. Ten years later, in 1959, the city first decided to use the building as an art museum to exhibit the three art collections it had been bequeathed by Jean-Pierre Pescatore, Leo Lippmann and Eugénie Dutreux-Pescatore at the end of the 19th and beginning of the 20th centuries. With the exception of the four years between 1991 and 1995, when the Villa became the tempo-

art

rary residency of Grand Duke Jean and Grand Duchess Joséphine-Charlotte while the Grand Ducal Palace was being renovated, it hosted regular exhibitions until 2006. That was when the Ville de Luxembourg took the decision to not only give the building a much needed renovation, but also to build a brand new extension.

Site potential The extension was designed by Philippe Schmit of Diane Heirend & Philippe Schmit architectes.

Schmit explains that although he wanted to build something contemporary, he was also keen to respect the historical setting of the building in the park designed by famous landscape architect Edouard André in 1871. “I could have imagined a more radical building,” says Schmit. “But I wanted to valorise the site and bring out its potential.” For Schmit, that meant not starting with an abstract

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An intimate and tactile building.

An iconic building.

Philippe Schmit’s extension allows the interior to be flooded with natural light.

idea but really developing the design and establishing links not only with history but also with the people. His design evolved quite naturally, retaining what he calls a humble domesticity.

“I didn’t want it to be a UFO landing in the park.”

Importantly, Schmit was also fully aware of the cultural context, having followed the polemic surrounding the building of Mudam on the Kirchberg. The architect thought it “very courageous” of the city to launch the project. City mayor Paul Helminger agrees, in his own modest way, that the decision was brave. “The Villa was always considered something of a jewel. So to announce that we were going to expressly not build a pastiche extension, but one that is resolutely contemporary in its architecture – well, I think we all held our breath.”

But Helminger is pleased with the result. “The passionate dialogue between the past and the mod-

A contrast to the the 19th century villa.

ern has been successful,” says the mayor. He will also have been delighted with the fact that the project was delivered on time and did not exceed the original budget of just over 14 million euros.

Creative city Schmit has used contemporary materials such as tempered concrete walls and perforated copper external cladding to provide a contrast to the classical 19th century villa. “I wanted the building to be intimate and tactile,” says the architect. The result has nevertheless tripled the available exhibition space, which now comprises some 862 square metres in 17 rooms. The museum is flooded with natural light thanks to glass ceilings and window galleries that offer visitors views of the park. Indeed, Schmit says that the whole mood of the building changes with shifts in the natural light.

As someone with a pre-occupation with the link between art and architecture, Schmit hopes the building will encourage visitors to discover the gallery. “A building starts to live when the architect’s work is finished,” he says. Visitors will be encouraged by a new approach to the exhibition programme featuring distinctly different modules that will highlight different aspects of the collections and of visiting exhibitions from prestigious foreign institutions such as the Rijksmuseum in Amsterdam. So an already established international reputation will clearly bring added value to the capital city. “If you look at successful cities, they all more or less qualify as creative cities.

They are attractive to people who think ahead and are innovative in their entrepreneurial endeavours.

So anything we can do to make these people feel at home adds to the attractiveness of the city,” says Paul Helminger with pride.

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Parc Rischard

l’ancien et le nouveau

Un projet immobilier «de qualité» se dessine route de Longwy, dans lequel sera préservé le caractère authentique d’un site classé.

A Luxembourg, la maison Rischard est un lieu chargé d’histoire. C’est notamment dans les murs de cette ancienne bâtisse, située route de Longwy, que le traité du deuxième partage de la Pologne a été signé. Des années 20 jusqu’il y a peu, cette ancienne ferme réhabilitée en maison de maître appartenait à la famille Rischard.

Aujourd’hui, la demeure et le charmant parc qui l’entoure sont au cœur d’un nouveau projet immobilier. «Ce lieu est connu d’un grand nombre de personnes au Grand-Duché et notre volonté était de le préserver», précise Jean-Denis Rischard, descendant de la famille et frère de Jean-François Rischard, l’ancien vice-président de la Banque mondiale. C’est la raison pour laquelle, avant de céder l’endroit à des développeurs immobiliers, les héritiers de la famille ont pris la peine de faire classer la demeure. «Une démarche qui n’est pas courante dans le cas d’une transaction immobilière», commente Tatiana Fabeck, l’architecte en charge du nouveau projet.

Pour un lieu considéré comme exceptionnel, il fallait un projet immobilier d’exception. Celui-ci a pris le nom de Parc Rischard. Avec la collabo­ ration de l’architecte et le consentement des anciens propriétaires, le développeur luxembourgeois Solum Real Estate a tout mis en œuvre pour ne pas dénaturer l’endroit. «Il fallait toutefois que cela soit rentable et que la viabilité financière du projet soit assurée», explique Paul Fabeck, associé-gérant de Bricks Solutions Immobilières, agence chargée de la commercialisation du projet. «Le développeur voulait garder la maison et son parc intacts. Il n’était pas question d’envisager ce projet en cherchant à optimiser à l’extrême l’utilisation de l’espace disponible.»

Appartements et services Les parties prenantes du projet ont longuement réfléchi à ce qu’il était possible de faire autour de ce lieu. Les bâtiments, l’ancien et les nouveaux, auront des affectations diverses. Le Parc Rischard comptera ainsi trois résidences à appartements, en bordure de cet espace vert d’un hectare qui se

Illustration: Solum Real Estate

Sébastien Lambotte

Le développeur a tenu à ce que la Maison Rischard (au centre) et le parc restent intacts.

déploie derrière la bâtisse existante. Chacune d’elles portera le prénom d’une personne qui, par le passé, a habité le lieu. La maison Rischard restera au centre du projet et abritera probablement un restaurant et un centre de bien-être. «Mais sans doute aussi une offre complémentaire de services dont pourront bénéficier les propriétaires qui vivront dans les appartements des résidences avoisinantes, par exemple une salle de fitness, une piscine et un restaurant», explique Flavio Ochoa, responsable de la qualité et du suivi du projet pour Solum Real Estate.

Environ 45 appartements seront créés. Les développeurs parlent de propriétés de standing.

La clientèle visée? Des acquéreurs de qualité, des grosses fortunes à la recherche d’un lieu de vie d’exception, comme on en trouve désormais peu à Luxembourg. Les développeurs confirment que, d’après l’étude de marché qui a été réalisée pour ce projet, ce dernier répond à une demande bien présente au Grand-Duché.

La maison Rischard, elle, sera restaurée. «Les volumes et le cadre seront respectés. A côté de la

maison, un pavillon à usage polyvalent, très vitré, donnera sur le parc et sur la maison et permettra d’accueillir toutes sortes de manifestations», explique Tatiana Fabeck. En sous-sol seront implantés le centre de bien-être et la piscine. «Les trois résidences, qui compteront chacune une quinzaine d’appartements, seront de facture contemporaine.

Ces derniers bénéficieront d’une vue sur le parc central, pour une qualité de vie optimale», précise encore l’architecte.

Tatiana Fabeck et Solum Real Estate espèrent voir débuter les travaux vers la fin de l’année.

La commercialisation, assure le développeur, a déjà débuté et certains clients potentiels se sont déjà manifestés. Aucune information, en revanche, n’est communiquée quant au prix de vente des appartements ni même le montant global du projet.

La Maison Rischard et les deux premières résidences pourraient être livrées dès la fin 2011. La construction de la troisième résidence, la plus importante des trois, devrait être entamée plus tard.

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52 immobilier

Esch-sur-Alzette

Quatre Étoiles au septiÈme ciel Dans un écrin de verdure, The Seven Hotel va enrichir l’offre hôtelière haut de gamme de la Métropole du Fer.

Jean-Michel Gaudron (texte), Olivier Minaire (photo)

Les hôtels quatre étoiles ne sont pas légion à Esch-sur-Alzette. La Métropole du Fer en comptait deux jusqu’à présent: le Terra Nomis et l’Hôtel de la Poste. Leur nombre passera à trois à la mi-mai, avec l’ouverture du Seven Hotel, au cœur du Parc Gaalgebierg, sur les hauteurs de la ville.

Le bâtiment, haut de sept étages (d’où son nom…), abritera 14 chambres et une suite en duplex qui, aux deux derniers étages de l’édifice, offre une vue exceptionnelle sur les alentours, et même audelà, puisque les tours du Kirchberg sont visibles par beau temps…

Avec sa façade en bois de mélèze, qui cadre parfaitement avec l’environnement boisé du site, The Seven Hotel est, en fait, une excroissance quasi naturelle du Pavillon, le restaurant de Monique et Daniel Schroeder, ouvert en 2000. «Il y a souvent des mariages organisés au Pavillon et bon nombre d’invités demandaient à pouvoir res­ ter dormir sur place. Il y avait donc une réelle demande, explique Violant Tarrach, débauchée en début d’année de l’Albert 1er où elle officiait en tant que directrice, pour prendre les rênes du Seven Hotel alors en chantier. Nous avons souhaité réaliser quelque chose de différent, y com­ pris dans la forme du bâtiment qui, initialement, avait la forme d’une tour classique.» Le montant de l’investissement de la famille Schroeder, quant à lui, n’a pas été révélé. «Mais il est raisonnable», reconnaît Mme Tarrach.

Le 15 mai, tout démarre…

C’est à l’atelier d’architecture BENG d’Esch-surAlzette qu’a été confiée la réalisation de cet édifice.

«Nous avons privilégié l’emploi de matériaux natu­ rels, comme le bois, qui vont vieillir avec le temps, mais aussi des matériaux bruts, comme l’acier, le béton ou la pierre, en contraste avec des surfaces ‘finies’ et plus artisanales, explique Janine Wiegershaus, architecte d’intérieur chez BENG. La volonté était de créer un hôtel unique, qui soit en parfaite relation avec la nature environnante, mais aussi ave la ville d’Esch en elle-même. Les décalages dans

«Nous avons souhaité réaliser quelque chose de différent, y compris dans la forme du bâtiment» Violant Tarrarch (The Seven Hotel)

la forme de la tour permettent de créer des espaces uniques, eux aussi.»

A l’intérieur aussi, tout sera différent et les chambres, d’une surface comprise entre 25 et 35 m2 chacune, ne seront pas «rectangulaires» et proposeront toutes des formes et des décorations différentes, «dans un style contemporain et design, avec beaucoup de couleurs», précise Mme Tarrach. Trois «niveaux» de chambre sont proposés: Premium, les plus petites, avec un prix d’appel à partir de 100 euros la nuit; Deluxe, plus grandes et disposant d’une terrasse, à partir de 200 euros par nuit et, enfin, LA suite (350 euros la nuit), en duplex entre les niveaux 6 et 7, pour un total de 63 m2, avec un salon très spacieux au premier niveau, susceptible d’être transformé, à l’occasion, en salle de conférence.

Dans un environnement très cosmopolite (au­quel la fille du recteur de l’Université du Luxembourg,

catalane de naissance, mais qui a étudié en Allemagne et travaillé aussi en Irlande, a toujours été habituée), une équipe d’une demi-douzaine de personnes est déjà en place, originaires d’Allemagne, de France, mais aussi de l’Equateur. Objectif: que tout soit en ordre pour le 15 mai, date prévue pour l’ouverture officielle de l’hôtel.

«En semaine, nous visons une clientèle plutôt business, indique Mme Tarrach. Il y a Arcelor­ Mittal ou Dexia qui ne sont pas loin et, dans quel­ ques années, il y aura l’université à Esch-Belval. Il y a, au restaurant, une clientèle régulière et fidèle.

J’espère parvenir à la même chose pour l’hôtel.» Le volet «restauration» sera bien évidemment assuré par Le Pavillon, qui lui sera contigu. L’hôtel proposera, par ailleurs, hammam, fitness et salle de massage, ainsi que des possibilités de réunions et séminaires.

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53 immobilier Parution

LuxReal

Des efforts À fÉdÉrer Les différents acteurs du monde de l’immobilier peuvent désormais partager leurs expériences au sein d’une entité commune.

Sandra Müller, ici avec Xavier Hauboldt (LuxReal): «Le Luxembourg devient un lieu de rencontre et d’émulation pour les professionnels de la branche.»

Jean-Marc Streit (texte), Olivier Minaire (photo)

Le monde de l’immobilier est une imbrication de différents secteurs et corporations qui, auparavant, n’avaient que peu de plates-formes d’échanges au Luxembourg. Avec la récente création de l’association LuxReal, la donne a changé et les différents acteurs, qu’ils soient architectes, promoteurs, constructeurs, consultants ou financiers, peuvent dorénavant se retrouver au sein d’une même entité.

LuxReal, afin de favoriser cette fonction première de lien entre les différents représentants du monde de l’immobilier, met en place des conférences aux thématiques actuelles en impliquant, tout à la fois, professionnels et politiques qui, en tant que décideurs, orientent le monde de l’immobilier au travers de leurs choix urbanistiques. Le 28 avril dernier, près de 200 participants devaient ainsi participer à la troisième conférence LuxReal sur la thématique de l’immobilier résidentiel.

«Notre association est une plate-forme interdisciplinaire et internationale des professionnels de l’immobilier, qui a également la volonté de créer un pont entre les différentes cultures, commente Sandra Müller, présidente de LuxReal et directrice de la société de gestion MEAG Luxembourg. Notre réception de nouvel an a été honorée par la présence de participants originaires de sept pays européens différents. Le Luxembourg devient ainsi un

lieu de rencontre et d’émulation pour les professionnels de la branche.» C’est donc pour gagner en universalité que LuxReal a choisi l’anglais, tant pour sa communication que pour ses conférences.

Cette troisième conférence est intervenue dans une conjoncture a priori peu favorable de prime abord. Cependant, Xavier Hauboldt, vice-président de l’association, tempère quelque peu cette vision, sous sa casquette de promoteur (il est directeur business development chez Hochtief): «S’il y a effectivement eu un léger ralentissement, nous n’avons pas constaté de réel tassement du marché comme on a pu l’entendre çà et là.» Reste que la clientèle devient de plus en plus exigeante, ce qui suppose, d’une part, une grande adaptabilité des professionnels et, d’autre part, un soutien de la part du gouvernement, sous forme d’aides pour les futurs propriétaires comme de plans d’urbanisme dynamiques.

A cet égard, on constate ainsi une nouvelle orientation qui se concrétise par davantage de mixité. Finie la vision du «tout bureaux et commerces» pour le centre-ville et le Kirchberg. Le résidentiel y a également sa place et doit prendre de l’ampleur, sans quoi ces quartiers sont destinés à devenir des zones sans vie, passé 18 heures. Toutes ces nouvelles orientations, qui s’ajoutent aux problématiques environnementales et de confort des occupants, apparaissent comme les nouvelles composantes d’un secteur de l’immobilier en perpétuel mouvement.

Les professions de l’immobilier en droit luxembourgeois Sous la plume de Lex Thielen, les Editions Larcier viennent de publier un ouvrage consacré aux professions de l’immobilier, encadrées, au Luxembourg, notamment par la loi du 9 juillet 2004. Mais dans le même temps, certains problèmes juridiques sont apparus – notamment au sujet du statut de l’agent immobilier – et ont donné lieu à une importante jusrisprudence, d’ailleurs parfois contradictoire. Cet ouvrage est le premier qui fait le point sur les évolutions législatives en la matière. http://editions.larcier.com

C’est, en pourcents, l’évolution à la baisse du prix de vente des appartements mesurée par le Statec sur un an.

Cet indice hédonique ne mesure que les variations de prix pures, en neutralisant les effets dus aux caractéristiques propres des logements (taille, localisation, etc.), et se base sur les prix de transaction déclarés dans les actes notariés. En douze mois, les prix des appartements anciens ont baissé de 2,2% et ceux des appartements neufs de 2,6%. Le nombre de ventes, lui, a augmenté de 4,5% pour l’ancien, mais a chuté de 34,7% pour le neuf. atHome.lu

L’énergie Dans la continuité d’Energie Pass, une édition spéciale d’une centaine de pages publiée en janvier dernier, atHome.lu propose désormais, sur son portail Internet, un module de recherche immobilière permettant de sélectionner la classe énergétique du logement recherché. Cette information n’est cependant disponible que pour 11% environ des quelque 14.500 annonces en ligne relatives aux maisons, appartements et résidences.

Campus Contern

Bourrage papier Une petite erreur s’est glissée dans la présentation du projet Campus Contern parue en page 41 du cahier «Management» dans notre dernière édition.

Les deux développeurs sont bel et bien Valeres Project Developments et Valad Property Group.

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53 immobilier Parution

LuxReal

Des efforts À fÉdÉrer Les différents acteurs du monde de l’immobilier peuvent désormais partager leurs expériences au sein d’une entité commune.

Sandra Müller, ici avec Xavier Hauboldt (LuxReal): «Le Luxembourg devient un lieu de rencontre et d’émulation pour les professionnels de la branche.»

Jean-Marc Streit (texte), Olivier Minaire (photo)

Le monde de l’immobilier est une imbrication de différents secteurs et corporations qui, auparavant, n’avaient que peu de plates-formes d’échanges au Luxembourg. Avec la récente création de l’association LuxReal, la donne a changé et les différents acteurs, qu’ils soient architectes, promoteurs, constructeurs, consultants ou financiers, peuvent dorénavant se retrouver au sein d’une même entité.

LuxReal, afin de favoriser cette fonction première de lien entre les différents représentants du monde de l’immobilier, met en place des conférences aux thématiques actuelles en impliquant, tout à la fois, professionnels et politiques qui, en tant que décideurs, orientent le monde de l’immobilier au travers de leurs choix urbanistiques. Le 28 avril dernier, près de 200 participants devaient ainsi participer à la troisième conférence LuxReal sur la thématique de l’immobilier résidentiel.

«Notre association est une plate-forme interdisciplinaire et internationale des professionnels de l’immobilier, qui a également la volonté de créer un pont entre les différentes cultures, commente Sandra Müller, présidente de LuxReal et directrice de la société de gestion MEAG Luxembourg. Notre réception de nouvel an a été honorée par la présence de participants originaires de sept pays européens différents. Le Luxembourg devient ainsi un

lieu de rencontre et d’émulation pour les professionnels de la branche.» C’est donc pour gagner en universalité que LuxReal a choisi l’anglais, tant pour sa communication que pour ses conférences.

Cette troisième conférence est intervenue dans une conjoncture a priori peu favorable de prime abord. Cependant, Xavier Hauboldt, vice-président de l’association, tempère quelque peu cette vision, sous sa casquette de promoteur (il est directeur business development chez Hochtief): «S’il y a effectivement eu un léger ralentissement, nous n’avons pas constaté de réel tassement du marché comme on a pu l’entendre çà et là.» Reste que la clientèle devient de plus en plus exigeante, ce qui suppose, d’une part, une grande adaptabilité des professionnels et, d’autre part, un soutien de la part du gouvernement, sous forme d’aides pour les futurs propriétaires comme de plans d’urbanisme dynamiques.

A cet égard, on constate ainsi une nouvelle orientation qui se concrétise par davantage de mixité. Finie la vision du «tout bureaux et commerces» pour le centre-ville et le Kirchberg. Le résidentiel y a également sa place et doit prendre de l’ampleur, sans quoi ces quartiers sont destinés à devenir des zones sans vie, passé 18 heures. Toutes ces nouvelles orientations, qui s’ajoutent aux problématiques environnementales et de confort des occupants, apparaissent comme les nouvelles composantes d’un secteur de l’immobilier en perpétuel mouvement. paperjam | Mai 2010 | management

Les professions de l’immobilier en droit luxembourgeois Sous la plume de Lex Thielen, les Editions Larcier viennent de publier un ouvrage consacré aux professions de l’immobilier, encadrées, au Luxembourg, notamment par la loi du 9 juillet 2004. Mais dans le même temps, certains problèmes juridiques sont apparus – notamment au sujet du statut de l’agent immobilier – et ont donné lieu à une importante jusrisprudence, d’ailleurs parfois contradictoire. Cet ouvrage est le premier qui fait le point sur les évolutions législatives en la matière. http://editions.larcier.com

C’est, en pourcents, l’évolution à la baisse du prix de vente des appartements mesurée par le Statec sur un an.

Cet indice hédonique ne mesure que les variations de prix pures, en neutralisant les effets dus aux caractéristiques propres des logements (taille, localisation, etc.), et se base sur les prix de transaction déclarés dans les actes notariés. En douze mois, les prix des appartements anciens ont baissé de 2,2% et ceux des appartements neufs de 2,6%. Le nombre de ventes, lui, a augmenté de 4,5% pour l’ancien, mais a chuté de 34,7% pour le neuf. atHome.lu

L’énergie Dans la continuité d’Energie Pass, une édition spéciale d’une centaine de pages publiée en janvier dernier, atHome.lu propose désormais, sur son portail Internet, un module de recherche immobilière permettant de sélectionner la classe énergétique du logement recherché. Cette information n’est cependant disponible que pour 11% environ des quelque 14.500 annonces en ligne relatives aux maisons, appartements et résidences.

Campus Contern

Bourrage papier Une petite erreur s’est glissée dans la présentation du projet Campus Contern parue en page 41 du cahier «Management» dans notre dernière édition.

Les deux développeurs sont bel et bien Valeres Project Developments et Valad Property Group.

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Fonds d’investissement Pilier de la Place financière, au même titre que le private banking, l’industrie luxembourgeoise des fonds d’investissement se trouve devant d’importants défis. La suprématie européenne est en jeu.

Marchés émergents

Le Luxembourg se vend tous azimuts Pour renforcer sa croissance, l’industrie des fonds doit se tourner vers de nouveaux marchés.

Pour cela, elle multiplie les actions de promotion de par le monde.

Sébastien Lambotte (texte), Eric Chenal / Blitz (photos)

Le Luxembourg, sa place financière, son industrie des fonds, se vendent tous azimuts. En septembre dernier, l’Association luxembourgeoise des fonds d’investissement (Alfi) mettait en place, pour le Moyen-Orient, un groupe de travail à Dubaï et met la dernière main à l’ouverture d’un bureau de représentation à Hong Kong. A l’automne, le cabinet d’avocats Arendt & Medernach ouvrait un bureau de représentation à Hong Kong, justement, après l’avoir fait précédemment à New York, Londres, Bruxelles et Dubaï. Dans le même temps, l’agence de promotion de la Place, Luxembourg for Finance, et l’Alfi multiplient les missions et road-shows à travers le monde. «Le Luxembourg, de par sa taille, ne dispose pas d’un marché intérieur suffisant. Cette caractéristique, pour la prospérité d’une place financière forte, peut de prime abord être considérée comme un désavantage. Nous y avons répondu. Pour

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croître, la place financière s’est donc orientée vers le marché international, explique Charles Muller, directeur général adjoint de l’Alfi. A l’heure actuelle, 76% des fonds qui sont distribués dans au moins trois pays différents sont luxembourgeois. L’expertise et les compétences dont nous disposons pour créer des produits de qualité pouvant être distribués à l’échelle internationale font notre attrait.»

Cet intérêt avéré pour le Luxembourg, on le doit notamment aux stratégies de promotion de l’industrie luxembourgeoise des fonds, et plus généralement de la place financière, soutenues par les différents acteurs qui la composent.

Depuis plusieurs années, le Luxembourg va à la rencontre des acteurs économiques, des professionnels de l’industrie des fonds, distributeurs ou asset managers, aux quatre coins du monde, afin de vanter les mérites de sa Place. Et aujour­ d’hui plus qu’hier, il faut être physiquement à l’endroit où se trouvent les opportunités à saisir.

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ps où aient m e t e n «L ens ve ent g s e l

taném bourg n o p s

Luxem ent e l s r em ve initiv f é d t es u» révol es

arl Guy H

Guy Harles (Arendt & Medernach)

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{ Nous devons adapter notre discours. Avant de sus-

citer l’appétit des acteurs locaux, il nous faut leur dire qu’on existe et qui nous sommes, leur montrer que le Luxembourg n’est pas une petite île perdue au milieu de l’océan.»

Pour que de telles actions portent leurs fruits sur un marché ou un autre, on ne peut se contenter d’un one shot. Il faut que les visites soient régulières. Par an, Luxembourg for Finance consacre 1,8 million d’euros à la promotion de la Place à l’étranger. Et cela passe essentiellement par l’organisation de road-shows et de missions économiques soutenus par les acteurs des différents métiers de la Place. «Les réponses aux enjeux actuels, pour la croissance de la place financière, passent par une diversification des métiers et une diversification au niveau géographique, insiste M. Grulms. Si nous voulons croître, il nous faut capter de nouveaux clients à travers le monde. Il serait vraiment dommage de ne pas s’in-

téresser à des marchés émergents, de véritables locomotives économiques, et laisser d’autres pays y prendre toute la place.»

La stratégie de promotion, de manière générale, comporte plusieurs objectifs. Une fois le Luxembourg bien identifié par les acteurs locaux, il s’agit d’établir une relation de confiance avec les pays intéressés par la vente de fonds luxembourgeois en leur sein. En dehors de l’Europe, cela doit passer par l’établissement de conventions avec les différents pays tiers. Ensuite, il s’agit de convaincre les distributeurs. Et enfin, d’approcher les asset managers désireux de s’implanter au Luxembourg.

être les premiers Grâce aux efforts consentis, le Luxembourg est parvenu à se faire bien voir sur des marchés comme la Chine ou le Moyen-Orient et de nombreux acteurs de la Place ont pris le parti de

s’implan­ter de manière permanente auprès de leurs nouveaux clients. De sorte qu’ils peuvent les suivre au quotidien, répondre directement à leurs besoins et en démarcher de nouveaux en poursuivant constamment ce travail de promotion.

L’Alfi ou Luxembourg for Finance établissent leur programme et l’organisation d’événements à travers le monde en fonction des attentes de leurs membres. «Nous n’avons pas de cibles géographiques déterminées. Ce sont les acteurs de la Place, en fonction des opportunités qu’ils ont décelées, qui orientent nos missions. Une enquête auprès d’eux est menée chaque année. Elle nous permet de connaître les priorités et les préférences de chacun, explique Fernand Grulms. A partir de là, nous établissons le programme de l’année suivante, en tentant de répondre aux attentes du plus grand nombre.»

Les opportunités, à travers le monde, sont nombreuses. Encore faut-il pouvoir les identifier }

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Benchmark your global fund distribution strategy The tenth edition of our annual fund distribution poster, “Global Fund Distribution 2010”, provides an overview of cross-border fund distribution and highlights some of the key trends during 2009. Our 2010 edition has a specific focus on the activities of the top 50 cross-border management groups, including the different domicile platforms they use for international sales and highlights the evolution of cross-border distribution and target markets of leading fund domiciles.

The cross-border fund industry continued to expand in 2009 becoming increasingly competitive. The number of fund groups selling platforms internationally increased, as did the total number of cross-border funds and their distribution footprint.

Asset Management

Global Fund Distribution 2010* March 2010

For more than 10 years, PwC has been the leading firm providing comprehensive solutions to cross-border fund promoters, through our Global Fund Distribution (GFD) platform. Our unique GFD approach fully integrates and connects PwC tax, legal and regulatory specialists in more than 30 jurisdictions, all experts in their local markets, to our central team based in Luxembourg, totally dedicated to cross-border fund distribution. Our GFD service includes a range of tailored client solutions including Market Strategy, Market Entry, Market Reporting, ETF Listing, Market Publication, Market Intelligence, Tax Optimisation, Distributor Analysis and Distribution Model Optimisation.

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© 2010 PricewaterhouseCoopers S.à r.l. All rights reserved. PricewaterhouseCoopers refers to the network of member firms of PricewaterhouseCoopers International Limited, each of which is a separate and independent legal entity.

58 dossier

r ontre urg m t u «Il fa Luxembo e e it que l pas une pet u ie n’est due au mil r île pe céan» de l’o rulms

dG Fernan

Fernand Grulms (LFF)

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{ assez tôt. «On peut le voir au niveau de l’industrie

des fonds à Dubaï. Le Luxembourg a établi des contacts avec les acteurs clés au Moyen-Orient avant l’Irlande. Le simple fait d’être arrivés avant eux nous donne un avantage incontestable», explique Valérie Mantot, avocate chez Loyens & Loeff et qui préside le groupe de travail établi par l’Alfi à Dubaï. Ce dernier rassemble une vingtaine d’entreprises – sociétés d’audit, banques de dépôt, sociétés de domiciliation, de distribution, asset managers et cabinets d’avocats – établies à la fois au Moyen-Orient et au Luxembourg.

Lors de réunions mensuelles, elles discutent de leur travail en tant qu’acteurs luxembourgeois sur la place dubaïote, de la manière dont elles sont perçues, ainsi que des moyens à mettre en œuvre pour améliorer la visibilité luxembourgeoise en matière de fonds au Moyen-Orient. D’autre part, le groupe collecte l’information locale et la fait remonter au niveau du Grand-Duché. Cela afin de

mieux comprendre le marché local et de tenter d’en tirer de nouvelles opportunités. A terme, le groupe devrait mettre en place des événements pour mieux approcher les acteurs locaux.

«La création de ce groupe a suscité un certain intérêt au niveau de Dubaï, de nombreux acteurs qui ne sont pas encore membres de l’Alfi et qui ne disposent pas encore d’implantation au Grand-Duché ont émis le souhait d’y participer», poursuit l’avocate. Preuve que les acteurs et les produits luxembourgeois y sont reconnus et appréciés.

«Dubaï est fortement convoitée. En venant sur place, en y installant des bureaux, en créant ce groupe de travail, nous montrons que notre intérêt pour la région s’inscrit sur du long terme. Les investissements, ici, sont réels. Parmi la dizaine de juridictions travaillant sur Dubaï, nous nous posons en interlocuteurs de confiance. Dans ce sens, c’est bien aussi d’être arrivés avant la crise et de montrer que nous sommes encore là après», poursuit Mme Mantot.

La stratégie semble porter ses fruits. Même si les retombées directes sont assez difficiles à quantifier. On constate toutefois que l’intérêt des asset managers désireux de créer des fonds à partir de Luxembourg est croissant. Et la tendance ne devrait pas s’inverser. A Dubaï, la présidente du }

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Thinking ahead, always

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Externalisation

Transfert de fonds La sous-traitance des fonctions annexes est une démarche de plus en plus répandue dans le métier de la gestion des fonds d’investissement. Mais la décision ne doit pas être prise à la légère.

Nicolas Raulot (texte), Eric Chenal / Blitz (photos)

Que l’on parle (en français) de délégation, de sous-traitance, de transfert d’activité, d’externalisation, voire de délocalisation dans les cas les plus extrêmes, ou bien (en anglais) d’outsourcing, de co-sourcing, parfois de smart sourcing ou encore d’offshoring, la réflexion est toujours la même: dans un environnement de mondialisation et de spécialisation, les sociétés de gestion, les banques privées et les investisseurs institutionnels (compagnies d’assurance, fonds de retraite, fonds souverains…) doivent, comme d’autres industries, concentrer leurs efforts sur leur cœur de métier et tenter de faire faire par d’autres leurs activités annexes. «Pour être plus efficace, chaque entreprise doit se positionner sur son modèle, sa valeur ajoutée, identifier ce qui est important pour ses actionnaires et ses clients et y consacrer toutes ses ressources», conseille Jean-Michel Loehr, en charge des relations industrielles et gouvernementales du groupe RBC Dexia et ancien directeur général de RBC Dexia Luxembourg. «‘Si mon métier est la gestion, que dois-je faire des autres activités?’ doivent se demander les sociétés de gestion. Au même titre que les services informatiques, l’administration des fonds, la gestion des back-offices ne sont pas pour ces sociétés de gestion des métiers différenciants.»

Chez Fastnet Luxembourg, détenue encore à ce jour à 52% par Caceis (85% Crédit Agricole et 15% Natixis) et à 48% par BGL BNP Paribas, le directeur général Pierre Cimino estime que les sociétés de gestion cherchent de plus en plus à se concentrer sur leur activité première: «C’est particulièrement vrai pour des structures de droit luxembourgeois, sans doute un peu moins dans les autres pays.» «Pour une société de gestion, la question n’est plus de savoir si elle ‘outsource’ ou pas, mais plutôt comment elle procède et pour quelles activités», commentent Franck Dubois, membre du comité de direction de BP2S (BNP Paribas Securities Services) et Alexandre Pirlet, head of strategic operating models & network au sein de la banque. Il y va de la performance des fonds et de la satisfaction des investisseurs, trop souvent négligée ces dernières années.

Cœur de métier En matière de fonds d’investissement et de délégation de services, tous les cas de figure sont possibles, d’un modèle partiel d’outsourcing se limitant à quelques tâches secondaires (envoi de rapports, fonctions d’impression…) à un transfert complet de toute la chaîne. Certaines sociétés de gestion – elles se font rares – préfèrent encore exercer l’ensemble des métiers elles-mêmes.

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63 Dossier

g urcin t o s t u a «L’o contr t n u t ia es tenar iste pas r a p e s d e con sser n i u q ébarra e» d e s à m

problè n u ’ d

r

C’est le cas de grands acteurs, comme l’américain Fidelity, qui ont la masse critique suffisante pour préserver leur modèle intégré.

Quant aux prestataires, leur périmètre d’activité est également variable. Certains exercent tous les métiers à la fois, de la banque dépositaire (conservation des actifs) à l’administration de fonds (comptabilité, valorisation des actifs) en passant par l’agent de transfert (traitement des souscriptionsrachats, tenue du registre, support à la distribution). C’est le cas de RBC Dexia ou de BP2S. D’autres se limitent à ces deux dernières activités, comme Fastnet (Fund administration service and technology network) ou EFA (European Fund Administration). «Les deux métiers d’administration de fonds et d’agent de transfert vont ensemble.

Les contrats prévoyant seulement l’un ou l’autre font exception. Pour ce qui est de la fonction de banque dépositaire, nous répondons aux appels d’offre de façon conjointe avec nos actionnaires (Banque de Luxembourg, Banque et Caisse d’Epargne de l’Etat (BCEE) et KBL European Private Bankers, ndlr.) ou avec des banques partenaires», indique Marc Wenda, key account manager chez EFA. «Chez Fast­net, ce sont les banques dépositaires qui sont chargées du développement des activités et qui commercialisent les deux services (conservation et administration des fonds). Contractuellement, le

Photos réalisées avec l’aimable collaboration de Luxembourg-Congrès

hel Loeh

ic Jean-M

Jean-Michel Loehr (RBC Dexia)

client signe avec ces actionnaires et n’est pas notre interlocuteur direct», explique Pierre Cimino.

C’est toutefois le métier de banque dépositaire qui est le plus rémunérateur. «Les banques dépositaires doivent endosser une responsabilité vis-à-vis de l’investisseur final», explique le responsable de Fastnet. «Ce métier permet souvent de subventionner l’administration, car les tâches sont simples, standardisées et réalisées sur de gros volumes, en particulier en ce qui concerne le change et les prêts de titres», estime pour sa part Marc Wenda.

Fausses vérités Les sociétés de gestion ont l’habitude de transférer leurs activités auprès de plusieurs partenaires avec plusieurs contrats différents ou bien auprès d’un seul. C’est cette dernière option qui semble avoir le vent en poupe. «Aujourd’hui, la tendance est de réduire le nombre de fournisseurs.

Nous allons vers une prestation globale qui com-

prend l’ensemble des services sur plusieurs pays.

Cette approche accroît les économies d’échelle et réduit le temps consacré aux relations avec les fournisseurs», constate Jean-Michel Loehr. Même constat chez BP2S. Les raisons techniques qui conduisent à externaliser sont nombreuses et pas toujours aussi simples que l’on croit. «Il faut tordre le cou de certaines fausses vérités. L’outsourcing n’est pas rentable, en termes de coûts directs, car le prestataire doit se rémunérer avec sa marge commerciale.

L’avantage se situe au niveau des coûts indirects», explique Marc Wenda. «L’outsourcing permet d’accéder plus facilement à de très coûteux investissements en technologie et équipements en informatique. Il externalise les erreurs et les conflits d’allocation de ressources. Grâce au savoir-faire et à l’expérience que nous avons acquis auprès de nos 230 clients et des 80 banques dépositaires avec lesquelles nous travaillons, il est également plus facile } 64

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g urcin o s t u «L’o alise urs n r e t e ex les err ts i s s u i a confl s e l t n e

o ocati es» ll a ’ d

c ssour de re nda

e Marc W

{ de s’adapter rapidement aux nouvelles demandes,

par exemple pour un fonds de private equity, ce qui, pour le client, réduit le ‘time to market’ et élargit le champ des produits», poursuit-il.

Selon Jean-Michel Loehr, la réglementation et son évolution sont également moteurs pour une démarche d’outsourcing: «La réglementation impose des contraintes en termes de gestion des risques et de processus internes. Cela déclenche naturellement une réflexion au sein des sociétés de gestion qui se demandent si elles doivent continuer à effectuer ces tâches elles-mêmes. Ucits III, qui a étendu le champ d’investissement des sociétés de gestion s’est par exemple accompagnée de nouveaux besoins en technologie et en compétence technique.

De même avec Ucits IV, la complexité va s’accroître et les modèles opérationnels transfrontaliers vont être encouragés. En fait, dès que l’environnement se complique, l’outsourcing gagne en importance.»

Selon Franck Dubois et Alexandre Pirlet, l’outsourcing se justifie d’autant plus dans une logique de croissance, tant interne qu’externe: «En devenant de plus en mondiales, les sociétés de gestion doivent faire face aux coûts d’intégration de l’ensemble de leurs plates-formes. L’outsourcing leur assure un modèle unique de ces opérations.»

Néanmoins, il serait très imprudent de prendre le processus d’outsourcing à la légère et d’en sous-estimer les risques. «Une sous-traitance se gère activement. C’est au moment où l’on externalise que le travail commence véritablement. L’outsourcing est un contrat de partenariat, qui ne consiste pas à se débarrasser d’un problème», estime Jean-Michel Loehr. Selon ce dernier, le

Marc Wenda (EFA)

choix doit être mûrement réfléchi et s’inscrire dans une stratégie de développement global. «Une fois que le processus est engagé, il n’est jamais simple de faire machine arrière.» Il existe également le risque de devenir trop dépendant d’un prestataire. Pour cela, il est conseillé de maintenir la pression sur son partenaire, avec une remise en cause régulière du contrat de sous-traitance.

Administration des fonds luxembourgeois

Palmarès 2009 Administrateurs

Actifs nets

(en millards de dollars)

J.P. Morgan Bank

388,2

Du pour et du contre

RBC Dexia

233,0

Troels Jensen, PDG de Simcorp Europe de l’Ouest (Belgique, Luxembourg, Pays-Bas, France) juge pour sa part que la pertinence de l’outsourcing en matière de fonds d’investissement n’est pas tranchée. Fondée en 1971, cette société danoise cotée en Bourse commercialise Simcorp Dimension, un progiciel d’administration de fonds. Elle compte parmi ses clients, à la fois des prestataires spécialisés et des sociétés de gestion qui désirent conserver un modèle intégré. «Ce } 66

State Street

197,9

Fastnet

184,7

BNP Paribas

159,2

Source: Lipper/Luxembourg Fund Encyclopaedia

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Transmettre un patrimoine c’est aussi transmettre des valeurs.

Défendre les valeurs auxquelles on tient demande une attention de chaque instant. Protéger les patrimoines, les développer, faciliter leur transmission, demande la même attention. La Banque Degroof l’a compris. C’est en restant fidèle à ses valeurs qu’elle est devenue une des premières banques privées et d’affaires indépendantes du Luxembourg. Ses performances sont reconnues partout où elle est active : gestion de patrimoine pour des clients privés et institutionnels, activités de marché et corporate finance, crédits et structuration financière. Fondée en 1871 et présente dans six pays, elle compte aujourd’hui plus de 1 000 collaborateurs au service de ses clients.

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rons mité é f é r p i «Nous r une prox , e gard os clients avec n que d’éco ix t r plutôser à tout p i nom s coûts» e sur l ino

Cim Pierre

Délocalisations

Les tÉlÉcoms, un exemple À suivre?

Lors de la dernière conférence de printemps de l’Alfi, un intervenant appartenant à un tout autre secteur d’activité a été invité à s’exprimer sur la problématique de l’outsourcing et de l’offshoring, c’est-à-dire la délocalisation d’activités vers des pays où la main-d’œuvre est meilleur marché.

Il s’agissait de Benoit Scheen, CEO depuis le 1er janvier 2008 de l’opérateur télécom belge Mobistar, filiale du groupe France Télécom/Orange. En réponse aux questions de Christophe Wintgens, associé chez Ernst & Young, le manager a expliqué que la logique de son secteur et la concurrence croissante à laquelle se livrent les opérateurs l’obligeaient à chercher sans cesse les localisations les moins onéreuses, quitte à rester quelques années seulement dans un pays, de Roumanie en Moldavie, puis peut-être de Moldavie en Arménie, etc.: «Nous avons déplacé plusieurs de nos acti­ vités de back-office et certains services aux clients.» Interrogé sur l’éventuel impact social et les conséquences humaines de telles décisions, Benoit Scheen a expliqué que cette politique relevait d’une conduite normale des affaires. «Cela peut paraître difficile à entendre, mais si nous ne procé­ dions pas comme cela, notre futur serait difficile», a-t-il estimé. N. R.

Pierre Cimino (Fastnet)

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{ n’est pas évident. Il y a des arguments en faveur

de l’outsourcing, mais également des arguments contre. Cela dépend notamment de l’historique du gestionnaire, estime Troels Jensen. Fin 2009, nous avons réalisé une enquête auprès d’une centaine de sociétés de gestion ou d’investisseurs institutionnels, qui ont externalisé l’administration de leurs fonds. Eh bien, seulement 40% d’entre eux ont réussi à réduire leurs coûts, 27% ont échoué, tandis que 33% disent avoir obtenu un résultat mitigé.» Le responsable estime que les gestionnaires qui délèguent ces services perdent en transparence et en flexibilité: «Si vous voulez faire évoluer votre fonds, introduire un nouvel instrument financier, intégrer la modification d’une règle fiscale, ce n’est plus vous qui le faites. Il s’agit pour le prestataire d’un service supplémentaire, qui n’était pas prévu au moment de la signature du contrat et donc, le coût sera incertain.» Selon M. Jensen, la réduction des coûts est plus sûre lorsque la société de gestion fait évoluer ses processus en interne.

Pour pallier une éventuelle perte de contrôle, «une approche dite de co-sourcing (où clients et fournisseurs sont plus étroitement associés, ndlr.) ou de smart sourcing permet de ne pas sacrifier ses compétences internes», estime Jean-Michel Loehr.

BP2S confirme que c’est bien le sens de l’histoire: «Sous l’effet de la réglementation, le contrôle du gestionnaire ne fait que se renforcer dans un modèle de type co-sourcing.» Le risque de sacrifier ses compétences est également présent dans le cadre de la délocalisation de certaines activités à l’étranger, une pratique à laquelle se livrent également les sociétés de services. RBC Dexia a ainsi déplacé certains de ses métiers vers la Malaisie. «Dans un environnement global, c’est une problématique à laquelle on ne peut plus échapper», constate M. Loehr. D’autres comme Fastnet se refusent à franchir le pas. «Afin de préserver la qualité de notre service, nous préférons garder une proximité avec nos clients, plutôt que rechercher des économies à n’importe quel prix», commente Pierre Cimino.

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B e l g i u m C y p r u s G u e r n s e y H o n g K o n g H u n g a r y J e r s e y L u x e m b o u r g M a u r i t i u s T h e N e t h e r l a n d s N e w Y o r k S i n g a p o r e

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ETF

Trackers À l’ouvrage Les fonds indiciels ont le vent en poupe et le Luxembourg travaille la matière pour faire valoir son expertise et ses compétences et, ainsi, en attirer un maximum au pays.

Jean-Michel Gaudron (texte), Eric Chenal / Blitz (photos)

«Il nous faut créer des produits qui répondent aux nouvelles aspirations des investisseurs.» Cette volonté, brandie comme l’un des points du plan d’action pour les années à venir développé par Claude Kremer, président de l’Association luxembourgeoise des fonds d’investissement (Alfi), concerne un certain nombre de produits financiers divers et variés. Parmi eux, les ETF (Exchange Traded Funds), également appelés trackers, semblent avoir particulièrement la cote en ce moment.

Ces fonds indiciels cotés (lire l’enca­dré page 72), créés aux Etats-Unis à la fin des années 90, suscitent de la part des investisseurs un intérêt sans cesse croissant.

Selon l’EDHEC European ETF Survey 2009, réalisée par l’EDHEC Risk and Asset Management Research Centre début 2009, 95% des 360 investisseurs institutionnels et gérants de patrimoine interrogés utilisent désormais les ETF dans leurs investissements actions, contre 45% trois ans plus tôt. De quoi, forcément, donner envie au Luxembourg d’être, en la matière, une place de référence internationale au même titre qu’elle l’est déjà pour les fonds plus traditionnels de type Ucits.

Pour l’heure, néanmoins, ces produits sont encore globalement réservés aux investisseurs dits avertis. «On ne peut pas encore dire, de par sa nature, qu’il s’agit d’un investissement de bon père de famille, estime Rafik Fischer, director-head of global investor services chez KBL European Private

Bankers. En revanche, c’est un bon instrument à utiliser dans le cadre d’une gestion active et dynamique de patrimoine.»

Il faut dire aussi que le caractère très hybride de ces fonds – qui se négocient en Bourse comme n’importe quel autre titre coté – peut brouiller un peu les pistes. «A mes yeux, un ETF n’a de fonds que le fait qu’il est possible de procéder à une augmentation ou à une réduction de capital, comme pour une sicav. On est plutôt proche du principe de certificats d’actions, à la différence que ces certificats sont souvent assortis d’une garantie de capital, ce qui n’est pas le cas des ETF. Mais dans un environnement économique tel que l’on connaît en ce moment, et où personne ne sait vraiment où vont les marchés, les trackers ont l’avantage de privilégier une durée d’investissement plus courte dans le temps. Le marché est relativement porteur pour eux en ce moment.»

à faible coût D’aucuns restent prudents quant à la réelle valeur ajoutée que peuvent apporter les ETF dans une stratégie d’investissement. Des réserves que Marie-Elisa Roussel, associée chez Pricewater­ houseCoopers Luxembourg, ne partage pas. «La valeur ajoutée n’est pas perçue a priori, mais elle existe réellement pour un gestionnaire, car un ETF est un fonds efficient et facile à appréhender en termes d’investissement. Mais c’est une simplicité apparente, car il nécessite des processus et des systèmes de gestion industrialisés et robustes. C’est

pour cela que ce sont souvent les gros acteurs institutionnels qui s’y consacrent, car il faut un certain volume pour optimiser les coûts.»

Comment, dans ce contexte, les investisseurs institutionnels peuvent-ils utiliser des trackers dans le cadre d’une stratégie d’allocation d’actifs? «Dans une démarche core-satellite, la gestion de la partie core du portefeuille est généralement passive, les satellites étant là pour apporter la surperformance, explique Mme Roussel. Or, les ETF peuvent être utilisés dans ces deux domaines, en permettant, par exemple à la partie satellite, un accès à des thèmes dont l’investissement en direct est souvent coûteux et pas toujours facile. En complément du core où ils sont déjà souvent utilisés, les ETF ont donc vraiment leur place dans des stratégies dynamiques d’allocation d’actifs.»

A l’heure actuelle, les dernières estimations de fin 2009 montrent que le total d’actifs des ETF représente quelque 170 milliards d’euros en Europe. Il n’était que de 40 milliards en 2005 et a continué à progresser même au plus fort de la crise financière. Actuellement, l’Irlande (26% de parts de marché) et la France (23%) devancent le Luxembourg (21% selon des données de Deutsche Bank European Listed EFT-Liquidity Trends datant du 17 décembre dernier).

D’où vient cet engouement? Les raisons sont sans doute multiples. «Il y a une grande transparence et une plus grande liquidité que pour des fonds plus traditionnels, note Laurent Fedrigo, partner audit chez Deloitte Luxembourg. C’est

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ncore e s a p e peut «On n u’il s’agit nt e dire qnvestissem ille» i m d’un n père de fa de bo cher

Photos réalisées avec l’aimable collaboration de Luxembourg-Congrès

is Rafik F

Lyxor

Un œil sur le Luxembourg

Rafik Fischer (KBL European Private Banker)

également davantage diversifié, puisqu’un ETF ne suit pas une sélection de valeurs, mais réplique un indice complet. Ils sont surtout appréciés des investisseurs qui ne cherchent pas une gestion active, laquelle est généralement coûteuse, surtout si la performance n’est pas au rendez-vous. Les différentes études montrent que sur le long terme, il est difficile de trouver un gérant actif capable de battre de façon régulière un indice.»

La crise économique, pour sa part, a également permis aux trackers d’être davantage mis en valeur, à l’heure où les investisseurs sont à la recherche, d’une part, de placements plus «sûrs» et, d’autre part, de conditions financières plus avantageuses, avec des frais d’administration tournant en moyenne autour de 0,41%. «Avoir 1,5 ou 2% de frais de gestion, comme c’est le cas pour des fonds traditionnels, c’est acceptable lorsqu’on génère 6% de performance, calcule M. Fedrigo.

Mais cela devient plus problématique si la performance n’est pas au rendez-vous. Avec les ETF, la

performance est structurellement moins amputée par les frais de gestion.»

Et en matière de sous-jacent, le choix ne manque pas. Il y a, bien sûr, les indices établis tels que les indices boursiers des marchés actions.

Mais à partir du moment où un indice, ou bien un actif comme le pétrole ou l’or, est reconnu par les acteurs d’un marché, il est susceptible de servir de support à un produit de type ETF. Matières premières, hedge funds, immobilier, infrastructures… tout est permis! «On peut ainsi couvrir tous types de catégories d’actifs, dans de nombreuses zones géographiques, indique Mme Roussel (PwC). Mais l’utilisation principale reste, pour l’instant en Europe, les indices de marchés actions. Le marché est en perpétuel développement et le potentiel est loin d’être utilisé. A travers une offre sans cesse croissante, ce marché est devenu, en Europe, plus mature ces trois dernières années et les investisseurs institutionnels sont devenus plus familiers avec ces produits. L’inves- }

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Lyxor Asset Management, filiale de la Société Générale, est l’un des acteurs majeurs en matière d’ETF en Europe.

C’est elle, par exemple, qui a émis le premier tracker coté en Bourse de Paris, en janvier 2001. Actuellement, les véhicules d’investissement privilégiés par Lyxor sont les FCP français, les sicav françaises et luxembourgeoises. A ce jour, la société gère huit ETF qui sont des compartiments d’une même sicav luxembourgeoise, pour un total de 754 millions d’euros, soit 2,16% de l’encours global sous gestion en ETF (et 4,9% en nombre d’ETF listés à ce jour en Europe et Asie). «La part du Luxembourg est appelée à augmenter progressivement, reconnaît Isabelle Bourcier, global head of Lyxor ETF. Certains investisseurs, notamment d’origine allemande, sont très attirés par les sicav luxembourgeoises. Par ailleurs, les con­­ ventions fiscales en matière de dividendes sont assez favorables pour les fonds du Luxem­bourg. Seule la contrainte de la taxe d’abon­nement peut constituer, parfois, un frein.» D’ici à la fin de l’année, une soixantaine de nouveaux ETF Lyxor verront le jour, dont une vingtaine seront domiciliés au Luxembourg. J.-M. G.

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e grand une e n u «Il y a parence et ité d trans rande liqui s d plus g ur des fon » o s que p aditionnel r plus t t Lauren

Fedrigo

Laurent Fedrigo (Deloitte Luxembourg)

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{ tisseur particulier, lui, n’a pas forcément la

connaissance de ce type de produits, pour l’instant, car ils sont peu mis en avant par leur intermédiaire financier. En revanche, aux Etats-Unis, la clientèle retail commence à être visée plus directement. On peut imaginer que le mouvement suivra très prochainement en Europe, surtout quand on considère l’évolution à venir des systèmes de retraites et des fonds de pension. Il y a là un potentiel énorme pour les ETF.»

Compétences déjà en place Qui dit «potentiel énorme» de développement dit «potentiel énorme» pour le Luxembourg, déjà numéro un – et largement – en matière de fonds Ucits. L’expertise est là, il ne reste plus, en quelque sorte, qu’à la dupliquer. A commencer par les facilités de distribution transfrontalière.

Contrairement aux fonds d’investissement classiques, les trackers, cotés en Bourse, n’ont pas à subir les mêmes contraintes liées au passeport

européen. «Si le Luxembourg sait valoriser ses fonds d’investissement, ce ne sera pas un problème majeur de valoriser aussi ses ETF, note M. Fischer (KBL). Il est vrai que l’industrie s’est un peu concentrée sur l’Irlande, car ce type de produit a toujours eu tendance à aller dans un environnement anglo-saxon dont il est, du reste, originaire.»

Même si Dublin devance encore Luxembourg dans les statistiques, les atouts développés sur les bords de la Pétrusse parlent d’eux-mêmes.

«L’expertise de métiers tels que l’administration de fonds, la banque dépositaire, l’agent de transfert, mais aussi les métiers connexes comme avocats ou auditeurs, sont déjà là, indique Mme Roussel. Il n’y a donc pas de compétences spécifiques à avoir ici. Et puis, avant d’être côté, un ETF doit généralement être enregistré auprès des autorités de régulation des pays concernés et là aussi, le Luxembourg maîtrise la coordination des enregistrements de cotation.»

Pourquoi, dans ce contexte apparemment avantageux, le Luxembourg n’est-il pas, déjà, leader dans ce domaine des trackers? Il faut aller chercher certaines raisons dans la structure des frais qui, si elle est, sous certains aspects, avantageuse, n’est pas pour autant parfaite. Un investisseur qui voudrait, par exemple, chaque mois, dédier à des trackers une partie de ses avoirs se verrait soumis, à chaque fois, à des frais de transaction rapidement rédhibitoires, les frais fixes étant les mêmes, que l’on investisse 1.000 euros ou un million. Mais là n’est pas le seul petit point faible potentiel. «Une récente étude a mis en avant que le coefficient bêta, c’est-à-dire la différence entre la performance d’un tracker et celle de l’indice, s’inscrit dans une fourchette moyenne entre 0,5% et 1,5%, indique M. Fedrigo. Cela est dû en partie aux systèmes fiscaux de retenue à la source. Un dividende versé par un titre américain qui détiendrait un ETF ne sera pas touché en totalité par un fonds }

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fonds n u t s e à «Un ETF nt et facile mes e r effici ender en te h appré stissement» e d’inv el

sa Rouss

-Eli Marie

Définition

ETF mode d’emploi Appelés aussi trackers, les ETF (Exchange Traded Funds) sont des fonds indiciels cotés en Bourse. Venus des Etats-Unis, ces produits d’investissement un peu «hybrides» permettent à un investisseur de répliquer simplement et fidèlement la performance d’un indice donné. Il s’agit, le plus généralement, d’un indice d’actions, mais les ETF peuvent également s’appuyer sur des indices obligataires ou encore de matières premières. La majorité des trackers reproduisent, du reste, un indice général de la Bourse ou un indice sectoriel établi, indépendamment d’une quelconque place de cotation. Contrairement aux fonds traditionnels, dont la valeur est calculée, au mieux, une fois par jour, la valeur des ETF est calculée de manière continue durant les heures d’ouverture des négo­ ciations sur les marchés où ils sont cotés.

Certains trackers introduisent des effets de levier, permettant de reproduire, avec un multiple, la variation d’un indice.

D’autres sont de type «reverse» et verront ainsi leur valeur augmenter proportion­ nellement à la baisse de l’indice de référence (et inversement…).

Les ETF sont, à la base, conçus pour être des outils de gestion passive, ne néces­ sitant pas de suivi particulier de la part d’analystes financiers. Une situation qui permet de minimiser les frais de gestion et d’administration par rapport à des fonds traditionnels. J.-M. G.

Marie-Elisa Roussel (PricewaterhouseCoopers Luxembourg)

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{ luxembourgeois, par exemple, lequel est soumis à

ce système de retenue à la source par le pays d’origine du titre payant ce dividende.»

Retenue à la source et taxe d’abonnement C’est là où une grande partie de la bataille se joue. Car le taux de retenue que va retenir le fisc d’un pays sera dépendant des traités de non-double imposition établis avec les pays dans lesquels est domicilié le fonds. Et il s’agit là d’un critère qui est loin d’être négligeable. Autrement dit, la bataille va se gagner en grande partie en coulisse, au regard de la compétitivité fiscale des pays par rapport à leurs concurrents. «Tous les ETF ne répliquant pas d’indices composés de titres distribuant des dividendes, ce n’est pas applicable dans tous les cas, tempère M. Fedrigo. Mais en tout état de cause, il s’agit d’un des points clés de décision de domiciliation de tels fonds dans un pays plutôt qu’un autre. Le paiement, ou non, d’une taxe d’abonnement constitue, par ailleurs,

un autre point pour optimiser le bêta. Il y a quelques années, Vanguard (un des principaux gestionnaires de fonds collectifs au monde, avec plus de 700 milliards d’euros d’encours, ndlr.) n’avait pas voulu s’établir au Luxembourg avec sa gamme de fonds indiciels, en partie en raison de cette taxe d’abonnement.»

La problématique n’est pas nouvelle. Elle fait l’objet de récurrentes réflexions, notamment au sein de l’Alfi qui a dédié un groupe de travail spécifique aux ETF. «Je serais d’avis d’appliquer aux ETF une taxe d’un point de base à l’instar des fonds institutionnels, et non pas cinq points de base, explique M. Fischer. Etablir un tel fonds au Luxembourg doit tout de même avoir un certain prix à payer pour assurer un minimum de qualité dans le produit et dans sa surveillance. Mais ce qui est sûr, c’est qu’à partir du moment où le produit est excellent, il s’imposera naturellement sur le marché. Et un tracker fait sens dans bon nombre de stratégies d’investissement.»

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Réglementation

Entre enthousiasme et mÉfiance Les changements réglementaires et législatifs en cours sont autant d’opportunités données au Luxembourg pour se positionner au mieux vis-à-vis de ses concurrents. Mais la vigilance reste aussi de mise dans de nombreux domaines.

Jean-Michel Gaudron (texte), Eric Chenal/Blitz (photos)

Ucits IV, AIFM… Deux sigles presque devenus des noms communs tellement leur usage est aujourd’hui quasi permanent pour les professionnels du secteur des fonds d’investissement.

Deux régle­mentations européennes majeures se cachent derrière ces deux acronymes anglosaxons. La première est une directive adoptée par le Parlement européen en janvier 2009, puis par le Conseil européen en juin de la même année, et qui est sur le point d’être transposée dans les législations nationales, pour une entrée en vigueur à la mi-2011. La seconde n’est qu’un projet de directive, présenté en avril 2009 par la Commission européenne, qui doit encore franchir un certain nombre d’étapes avant de devenir un vrai texte ayant force de loi.

Pour le Luxembourg, qui a toujours été à la pointe en ce qui concerne la mise en œuvre des textes européens – le pays fut le premier à mettre en œuvre la directive Ucits de 1988, ce qui lui conféra un avantage concurrentiel qu’il a toujours conservé depuis –, il s’agit, une nouvelle fois, de ne pas rater ces importants virages et de rester le plus au faîte possible en la matière. Et ce qui est pris n’est plus à prendre. «Dans un contexte postcrise qui va tendre vers davantage de régulation,

l’industrie des fonds au Luxembourg est déjà très bien positionnée par rapport à ses pairs étant donné qu’elle a toujours été fortement réglementée, estime Michael Ferguson, european regulated funds leader chez Ernst & Young Luxembourg. Cela signifie que les produits créés au Luxembourg ont accès à certains canaux de distribution que les produits créés dans d’autres centres financiers n’ont pas.

C’est basique, mais essentiel.»

Innovation exigée Mais la capacité de la place financière à suivre – et parfois à anticiper – ce mouvement législatif n’est pas, loin de là, le seul atout dont elle peut se prévaloir. «Dans la mesure où la réglementation est largement coordonnée au niveau européen, il y a moins d’avantages à en tirer aujourd’hui, constate Vincent Heymans, associé et responsable du département regulatory & compliance chez KPMG Luxembourg. En revanche, il reste un point différenciateur: celui de la flexibilité et de la technicité du régulateur, mais aussi de sa crédibilité. A cet égard, la CSSF joue clairement un rôle clé pour le développement de la Place. Par ailleurs, il y a une vraie dynamique de Place dans cette sphère des fonds, qui n’existe pas forcément ailleurs. Ici, tout le secteur collabore avec l’Alfi pour le développement de cette industrie.»

Un des éléments moteurs de ce développement s’appelle «innovation». Et pour être innovant, il faut avoir les cerveaux qui ont cette capacité de sans cesse réinventer le métier. Des talents qui peuvent s’attirer ou bien se former. Or, sur ce dernier point, le Luxembourg n’est pas encore vraiment bien armé. «Les choses commencent à se structurer et vont dans le bon sens mais la Place ne dispose pas encore de formation financière universitaire à grande échelle comme cela se fait ailleurs, ni de grande école avec une renommée internationale», note M. Heymans, qui ne peut que constater qu’avec un bassin de population de 10 millions d’habitants en tenant compte de la Grande Région, le potentiel est là. «Un tel projet doit créer un flux naturel de jeunes talents dont les entreprises luxembourgeoises ont assurément besoin pour se développer.»

En attendant, le pays s’apprête à passer à Ucits IV comme tous les autres. En la matière, les opportunités de développement pour l’industrie des fonds sont réelles. «Nous avons fait une étude, l’été dernier, avec RBC Dexia, auprès du Top 100 européen en matière d’asset management, hors Luxembourg, sur la façon dont les managers et promoteurs de fonds veulent implémenter la directive, indique M. Heymans. Le résultat est excessivement positif pour le Luxembourg, aussi bien

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e e vrai lace n u a «Il y e de P es u q i m dyna la sphère d te s dans , qui n’exi s fond rcément o pas f rs» u aille ans eym

pour les structurations de fonds maîtres-nourriciers (un fonds nourricier est un fonds qui investit la totalité de son actif de façon permanente dans un OPCVM appelé maître et dont il est indépendant, ndlr.), avec l’établissement du master ici, que pour la centralisation des sociétés de gestion ou les fusions plutôt établies en faveur des fonds luxembourgeois.»

De même, l’opportunité pour la place luxembourgeoise et ses acteurs de renforcer leur positionnement sur les activités et services à valeur ajoutée est réelle. «Cela concerne, par exemple, les domaines de la distribution et de l’engineering de produits», indique Maxime Aerts, senior manager chez Accenture Luxembourg.

Relocalisations Il ne faut pas pour autant imaginer que tout est rose et que le Luxembourg va tout écraser sur son passage. Ainsi, il demeure un certain nombre de risques qui se profilent dans la nouvelle donne à venir. «Potentiellement, la pression sur les coûts que subissent les acteurs des fonds va continuer à s’accentuer, note M. Aerts. Ucits IV pourrait même être un accélérateur des mouvements d’offshoring ou de nearshoring. Si rien n’est fait au niveau des acteurs de la Place, ils vont subir une concurrence

Photos réalisées avec l’aimable collaboration de Luxembourg-Congrès

tH Vincen

Vincent Heymans (KPMG)

qui va s’intensifier au sein de chaque pays de l’Union qui pourra se profiler en fournisseur de services, potentiellement moins cher. Il peut alors y avoir un risque de déplacement d’activités vers des zones plus concurrentielles en termes de coûts.»

Un autre danger réside dans le mouvement possible de recentralisation sur les différents marchés nationaux de la part d’acteurs internationaux qui n’ont, au Luxembourg, qu’une partie «périphérique» de leur activité. Or, on le sait, les pays d’origine des grands acteurs établis au Luxembourg ne sont pas au Grand-Duché, à quelques exceptions près. «Il y a des risques de voir ces acteurs-là positionner leur structure principale dans leur pays d’origine, observe M. Ferguson (Ernst & Young). En outre, il est clair que certains pays comme la France ont des plans de développe} ment de leur propre industrie.»

Projet de directive AIFM

1.669 amendements

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Hâtivement lancée, aux yeux de nombreux observateurs, la proposition de directive visant à réglementer les gestionnaires de fonds alternatifs opérant en Europe semble encore loin de devenir réalité.

Initialement, elle devait être votée à l’été 2010 pour une entrée en vigueur mi-2011.

Mais la difficulté de trouver un compromis entre les Anglais et le reste de l’Europe a retardé le calendrier. Le Parlement européen et le Conseil européen ont déposé un nombre record de 1.669 amendements.

Le texte devait même figurer à l’agenda du conseil Affaires économiques et financières (Ecofin) de mars dernier, mais en a finalement été retiré au dernier moment.

Bien malin, donc, qui peut dire, aujourd’hui, quelle sera la nouvelle date clé dans le processus d’avancement du texte. J.-M. G.

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rg mbou ne e x u L «Le déjà u inte t n e i t dé de po FM n o i t posi ense qu’AI p et je ttra une perme sance plus crois encore» forte el Micha

Ferguson

son environnement fiscal pour maintenir l’attrac­ tivité de la Place.»

S’aligner sur la concurrence Michael Ferguson (Ernst & Young)

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{

Autrement dit, les réponses aux questions qui se posent aujourd’hui se doivent d’être trouvées au plus vite. «Il faut que chacun accélère la mise en place de modèles opérationnels centrés sur les métiers de base et assortis de services à forte valeur ajoutée, prévient M. Aerts. Il faut être capable d’améliorer les marges, alors que les gammes de produits vont se consolider. Sans quoi des petites structures de fonds quitteront le pays.»

L’aspect fiscal n’est pas négligeable non plus.

L’Efama (l’association européenne des fonds et sociétés de gestion) est sur le point de publier un rapport détaillant les obstacles fiscaux à Ucits IV, pays par pays. «Et il y en a un peu partout, ce qui compliquera les choses dans l’implémentation de la directive, note Vincent Heymans (KPMG). Il y a des contraintes fiscales et réglementaires qui seront aussi importantes que des considérations purement commerciales. Au cas par cas, chaque manager devra étudier là où il en est, quelle est la cible idéale et quelles sont ses contraintes... A ce titre, le Luxembourg doit adapter

Au-delà de cette chaude actualité autour de la directive Ucits IV se profile un autre sujet, un peu plus tiède, pour l’heure: celui de la future directive européenne AIFM (Alternative Investment Fund Managers) relative à l’activité des gestionnaires de fonds alternatifs. «Le cadre est encore assez flou, constate Julien Ganter, manager chez Accenture Luxembourg. Beaucoup de lobbys jouent des coudes, y compris auprès du secrétaire au Trésor américain, de peur de voir trop de restrictions mises en place. Mais compte tenu de sa stabilité économique, de la réactivité de son régulateur et de la loi SIF qui a permis à certains acteurs d’adapter leur modèle opérationnel pour servir des AIFM, la place luxembourgeoise commence à représenter, de fait, un certain attrait.»

Les contours de ce que sera la future directive ne sont pas encore formellement établis, et les discussions entre anti-AIFM – plutôt anglosaxons – et pro-AIFM – que l’on trouve plutôt sur le continent – sont loin d’être terminées. Il est donc urgent d’attendre, donc, mais cela n’empêche pas Michael Ferguson d’être résolument optimiste sur le sujet. «AIFM aura un impact fort sur le secteur des fonds alternatifs, en particulier en matière de fonds immobiliers, de hedge funds ou de private equity. Or, dans ces trois domaines, }

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Directive

Ucits IV en six points La directive Ucits IV s’articule autour de six piliers clés: – Coopération renforcée entre régulateurs, par un rapprochement des réglementa tions de chaque Etat membre et l’amélioration des processus d’échange d’information.

– Création d’un Key Investor Document (KID), un document d’information uniformisé de deux pages présentant les principales caractéristiques des fonds (identification, politique et objectifs de gestion, coûts, profil de risque…).

– Simplification, pour les sociétés de gestion, de la procédure de notification entre régulateurs et raccourcissement des délais de réponse, passant de deux mois à dix jours.

– Création d’un cadre réglementaire pour faciliter les fusions de fonds, tant au niveau domestique que transfrontalier, que ce soit par absorption ou par création d’un nouveau fonds, avec un délai de 45 jours laissé au régulateur pour se prononcer sur la fusion.

– Création d’un cadre homogène pour les structures maître-nourricier (master feeder), permettant à deux fonds domiciliés dans des pays différents d’utiliser cette structure. Le fonds nourricier doit investir au moins 85% de ses actifs dans un seul fonds Ucits maître dont il est indépendant.

– Mise en place d’un passeport européen pour les sociétés de gestion, permettant à une structure d’un pays membre de l’UE de créer un fonds régi par le droit d’un autre Etat membre sans y créer de nouvelle structure. J.-M. G.

urrait eur o p V I t «Ucits n accéléra être uouvements des m horing ou s d’off rshoring» a de ne e Maxim

Aerts

Maxime Aerts (Accenture)

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{ le Luxembourg détient déjà une position de pointe

et je pense qu’AIFM permettra une croissance plus forte encore.» Et de rappeler que bon nombre de gestionnaires de fonds ayant des produits établis hors UE sont en train de les rapatrier au sein de l’Union et regardent d’un œil plus qu’attentif du côté du Luxembourg… mais aussi vers Dublin notamment. «Le Luxembourg doit être conscient qu’il n’est pas forcément le centre d’intérêt unique et doit s’assurer qu’il sera prêt sur les plans légal, opérationnel et réglementaire afin de s’aligner sur les autres centres concurrents.»

Dans un souci de renforcement du cadre sécuritaire entourant le secteur financier, la directive AIFM prévoit de réguler de manière plus approfondie les fonds dits alternatifs. Une perspective qui ne devrait pas être de nature à effrayer le Luxembourg, qui dispose déjà d’un

environnement très régulé par rapport à d’autres places concurrentes comme peuvent l’être les Bahamas, les Iles Vierges Britanniques, les Iles Caïmans, voire les Iles Anglo-Normandes. «Mais il faut bien voir que la directive AIFM va réguler avant tout l’action du manager et non pas le produit en lui-même, indique M. Heymans.

Là, on peut parler d’opportunité manquée. On a fait un merveilleux produit avec Ucits. Le label est reconnu au-delà de l’Union européenne, jusqu’en Asie. On aurait pu faire de même dans l’alternatif: établir un produit avec un niveau de régulation raisonnable, mais nécessaire, et en faire un standard international. Et là, c’eût été alors une vraie opportunité pour le Luxembourg de se distinguer, puisque le pays dispose d’un vrai savoirfaire dans tous les produits financiers qui s’exportent.»

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Expertise

Regards croisés Les fonds d’investissement en neuf questions et 14 réponses de spécialistes. Reporting, promotion, Ucits IV, AIFM...

Comment concilier au mieux innovations technologiques et évolutions réglementaires et législatives, dans le cadre de la diffusion d’informations financières?

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· Mario Mantrisi, Senior vice president, product innovation and regulatory relationships, Kneip · Antoine Wagner, Sous-directeur, responsable du département Marketing & Communication, Bourse de Luxembourg

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Estimez-vous que tous les acteurs luxembourgeois des fonds d’investis­ sement sont en conformité avec les dispositions de Ucits IV? · Patrick Weydert, Membre du comité de direction, DekaBank Deutsche Girozentrale, Luxembourg

Quels seront les principaux domaines impactés par la directive AIFM? 90

· Marcel Hirschland, Senior manager, NGR Consulting

Quels atouts mettre en avant pour mieux vendre les fonds luxembourgeois à l’étranger?

Has the current economic climate affected the packages being offered to investment fund experts?

· Robert Brimeyer, Partner, Fideos · Sébastien Chaker, Managing director, Calastone Luxembourg

· Sinéad O’Donnell, Director, DO Recruitment Advisors · Geraldine Henning, Country manager, Robert Half International

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Comment conforter les fonds d’investissement en tant que produits financiers attrayants?

94 Comment anticiper les besoins et les attentes des clients en matière de reporting?

· Jean-Claude Weidert, Portfolio manager, Sal. Oppenheim jr. & Cie

· Thierry Borceux, Managing director, Alter Domus Financial Reporting Services

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To what extent does training already provide an answer to impending regulatory and legal evolution (Ucits IV, AIFM…)? · Ben Lyon, Consultant en formation, Institut de Formation Bancaire, Luxembourg (IFBL) · Dr. Alfred Steinherr, Professor of Economics and Finance, Sacred Heart University

96 Doit-on forcément opposer les solutions sur mesure aux packages intégrés?

· Thierry Riester, Sales manager, SunGard Availability Services · Patrice Langlois, Expert asset management et responsable logiciel Soliam, BSB

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Comment concilier au mieux innovations technologiques et évolutions réglementaires et législatives, dans le cadre de la diffusion d’informations financières?

Innovation et efficience: facteurs clés du succès «Plus que jamais, la pression sur ment perpétuel de ces innovations les coûts s’est accentuée sur tous les permet d’atténuer le déclin de loyauté acteurs impliqués dans la chaîne de des clients. La technologie, quant à valeur de l’industrie. Dans ce con­ elle, assure davantage de continuité texte se pose la question classique: dans les relations qui lient le client comment rester compétitif tout en au prestataire. assu­rant un service de qualité et Très souvent, l’innovation, qu’elle nova­teur. Afin d’y répondre au mieux, Mario Mantrisi soit la conséquence de l’évolution il est primordial de disposer des Senior vice president, product technologique ou qu’elle résulte des données nécessaires à l’exécution innovation and regulatory nouvelles réglementations, est la des processus le plus tôt possible relationships source de remises en question des Kneip et d’éviter toute duplication. processus. Le Key Information DocuPour Kneip, active dans la colment (KID) illustre parfaitement cela. lecte, la dissémination, la publication et le contrôle La réalisation de ce document va nécessairement de l’information, cet aspect revêt une grande impacter la chaîne de production à différents importance. Dès lors, nous avons développé des niveaux et va impliquer la révision des processus outils en ligne basés sur les technologies web les d’exploitation d’informations. plus récentes qui nous permettent d’interagir au Puisque les budgets ne sont plus illimités, la plus tôt dans les processus internes de nos clients. compétitivité des acteurs de l’industrie passera En parallèle, afin de maintenir l’efficacité, il est nécessairement par des investissements technoimportant de connecter ces interfaces client avec logiques permettant l’interopérabilité des sys­ les systèmes de production. tèmes entre eux. Ceux qui seront capables de L’implication dans les processus des clients est trouver ces solutions innovantes au meilleur coût le fondement de l’innovation. De fait, le développe­ seront les gagnants.»

INFORMATION À L’ÉCHELLE EUROPÉENNE «Créée à l’initiative de la Bourse Ces informations sont largement de Luxembourg et de l’Alfi pour diffusées par Finesti au travers de répondre aux nombreuses exigences son portail Internet à un public varié des autorités de la Place en matière composé de professionnels et d’inves­ de publication d’informations finantisseurs retail. Ainsi, au regard des cières, Finesti a acquis, au cours de effets de la crise financière où la ses 15 ans d’existence, une expéconfiance des investisseurs est très rience inégalable qui lui confère le Antoine Wagner, ébranlée, Finesti est en mesure de statut d’un interlocuteur privilégié Sous-directeur, responsable répondre aux normes les plus stricdans le métier de la collecte, la ges- du département Marketing tes concernant la transparence et la tion et la diffusion d’informations & Communication, protection de l’investisseur, forteBourse de Luxembourg liées à l’industrie des fonds. ment requises par les autorités.

Profitant de nombreux investissePar ailleurs, Finesti entend renforments technologiques effectués par la Bourse cer son rôle de ‘public utility’ en offrant à ses de Luxembourg au cours des dernières années, clients et internautes une information à l’échelle Finesti met à disposition des professionnels de la européenne. Ses projets liés, d’une part, à l’élaboPlace sa plate-forme e-file qui couvre l’intégralité ration d’une classification européenne des fonds du reporting réglementaire aux autorités ainsi et, d’autre part, à son programme d’action en que des données financières (telles que les VNI vue de l’implémentation de la directive Ucits IV – valeurs nettes d’inventaire), documentaires et constituent des témoignages importants de l’ambi­ descriptives liées à l’univers des fonds luxem- tion de Finesti de contribuer à la diffusion d’une bourgeois. information fiable, exhaustive et de qualité.» paperjam | Mai 2010 | management

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Quels atouts mettre en avant pour mieux vendre les fonds luxembourgeois à l’étranger?

La directive AIFM, une chance pour la place financière crucial. Luxembourg doit donc viser «La directive AIFM suscite des à devenir la juridiction européenne avis variés des acteurs financiers à de prédilection pour les gestionnaires travers l’Europe. Alors que le texte souhaitant distribuer leurs produits est toujours en discussion et qu’une en Europe. multitude d’amendements ont été Dans ce contexte, les principaux proposés, ses grandes lignes sem­ atouts du Luxembourg sont: 1) une blent à présent figées. collaboration étroite de tous les acteurs La directive vise à réglementer Robert Brimeyer de la Place pour adapter le cadre les gestionnaires de fonds alternatifs Partner réglementaire de façon pragmatique européens, tels que les fonds hedge, Fideos et rapide, 2) l’existence d’un éventail private equity et immobiliers. Bien qu’imposant des contraintes supplémentaires de structures (Soparfi, Sicar, FIS) adaptées aux pour ces gestionnaires, la directive introduit un besoins des gestionnaires, 3) une offre de services passeport européen qui leur permettra de prester complète de structuration, domiciliation, banque des services de gestion et de distribuer leurs fonds dépositaire et administration centrale, 4) la motidans toute l’UE. Elle propose des règles en matière vation de créer un cadre attractif pour les de capital minimum, reporting, transparence et gestionnaires et 5) une volonté commune de code de conduite. Le concept de banque dépositaire, considérer la directive comme une chance et non qui existe au Luxembourg depuis des années, un danger.

La Place du Luxembourg semble donc bien est introduit et le rôle des experts en évaluation lancée dans cette course de positionnement et est précisé.

Puisqu’une autorisation unique permettra aux devrait être à même de répliquer, du moins gestionnaires d’agir partout dans l’UE, le lieu de partiellement, le succès qu’elle a connu dans le domiciliation du gestionnaire et des fonds devient monde des OPCVM.»

L’accessibilité universelle de nos fonds fait notre force «Après le succès retentissant de rence d’autres domiciles européens l’I-Pad aux USA, Steve Jobs se lance à et non européens et le protectionprésent à la conquête du marché nisme de certains pays… mondial. Vous trouverez peu de gens Malgré tout, les opportunités de pour parier sur un échec d’Apple et croissances restent immenses. Celcertainement pas les marchés bourles-ci viendront de différents horisiers. Prédirait-on le même succès zons, comme de l’émergence de international à Apple s’ils imposaient Sébastien Chaker nouveaux canaux de distribution que les commandes se fassent en Managing director indépendants et de l’expansion anglais, que le paiement se fasse Calastone Luxembourg vers les pays émergents. Afin de se exclusivement en dollars et que l’Ipositionner de manière optimale et Pad soit uniquement livrable aux USA? Certaine- de saisir ces opportunités de croissance, nous ment pas! C’est pourtant ce type de restrictions devons, plus que jamais, continuer de faciliter d’accès qui expliquent pourquoi l’industrie des l’accessibilité de nos fonds à ces nouveaux fonds US, pourtant hyper compétitive, a été jusqu’à acteurs. Il s’agit d’améliorer l’expérience d’inprésent incapable de s’étendre à l’international. vestissement des clients étrangers qui souscriL’accessibilité des fonds luxembourgeois est un vent dans nos fonds, en offrant un meilleur des atouts principaux de notre industrie et certai- accès à l’information et plus de flexibilité et nement un des facteurs clés de son essor. Cepen- d’efficacité en matière de transmissions d’ordre dant, le Luxembourg fait face à un nombre et de modes de paiement. L’enjeu est crucial: important de défis mettant en péril le développe- l’industrie des fonds luxembourgeoise étant un ment de son industrie: le ralentissement général marché quasi exclusivement d’exportation, sa de la croissance du marché des fonds, la concur- croissance ne pourra venir que de l’étranger.» paperjam | Mai 2010 | management

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Comment conforter les fonds d’investissement en tant que produits financiers attrayants?

Un niveau de transparence maximal «Il n’y a pas de doute: la crise systéfonds ou autrement. Du point de mique de 2008 n’a pas épargné les vue de l’industrie des fonds, il faut fonds d’investissement, puisqu’elle a penser qu’offrir un niveau de transaffecté quasiment tous les segments parence maximal est un excellent des marchés financiers. La grande argument de vente. De toute façon, majorité des investisseurs, privés elle y sera très fortement encouracomme professionnels, n’avaient pas gée par les réglementations à venir une bonne idée des risques que Jean-Claude Weidert (Ucits IV…). renfermaient leurs portefeuilles, y Portfolio manager Le fait que les avoirs sous gestion compris ceux des fonds qu’ils déte- Sal. Oppenheim jr. & Cie dans les fonds réglementés ont naient. En plus, l’affaire Madoff semretrouvé une croissance solide après ble affecter certaines Sicav de droit français ou la crise montre bien qu’il existe un large consenluxembourgeois et a par là le potentiel de jeter le sus parmi les investisseurs, privés et professiondoute sur la pertinence des réglementations en nels, et leurs conseillers, que les fonds resteront vigueur. un instrument de choix dans la gestion d’un patriToutefois, comparé aux alternatives, les fonds moine. Les tendances de convergence entre ‘invesd’investissement ne s’en tirent pas trop mal. Par tissements alternatifs’ et fonds réglementés ne exemple, ils ont, sauf dans des cas rarissimes, pu font qu’élargir le choix qui s’offre aux investiséviter les pertes irrécupérables. Dans ce sens, la seurs, mais augmentent également les exigences crise a certainement eu un effet éducatif. Les en matière de diligence et de recherche. Mais, en investisseurs savent qu’ils ont intérêt à bien com- fin de compte, tout porte à croire que, à Luxemprendre la politique d’investissement et la nature bourg comme ailleurs, l’industrie des fonds contides actifs qu’ils détiennent, que ce soit via des nuera sur le chemin de la croissance.»

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To what extent does training already provide an answer to impending regulatory and legal evolution (Ucits IV, AIFM…)?

Scanning the horizon briefings. As the items move into “A key objective of the IFBL is to the third ‘implementation’ stage, the actively support the financial sector IFBL organises either specific semiin Luxembourg through training. It nars, as was the case for Basel II and will continue to do so this year, as it MIFID, or formal training modules, has done in the past, for important targeted at those most impacted by regulatory changes. the change.

The IFBL scans the horizon for In concrete terms, UCITS IV will regulatory changes carefully in con- Ben Lyon move into implementation in June, junction with the relevant industry Consultant en formation for which our members can expect bodies and in particular with its Institut de Formation partners both at the ABBL and at Bancaire, Luxembourg (IFBL) support in training to follow. The IFBL is working closely with the ALFI. The role that the IFBL plays at any given time alters naturally according to the AML working group and Commission de Formastatus of the regulatory change. Broadly speak- tion at ALFI in order to define training concerning, the first of the three main statuses relates to ing the new legislation, expected to be adopted in the ‘announcement’ of the change. The second is June. Finally concerning AIFMD (in the context of that of ‘consultation’, for example at the level of funds), until now this subject has been ably comthe European Parliament, Council, Commission municated by our colleagues at ALFI but as soon or industry. Where it is considered beneficial to as the picture becomes clearer, as to what the provide additional information, the IFBL coordi- impacts of this directive will be, the IFBL will be nates ‘Specials’ and ‘Breakfast Seminars’ which ready and waiting to provide the necessary trainare succinct and provide concentrated executive ing support to the market.”

Changes in training of financial managers “Courses in finance have not If the information was given that remained unaffected by the crisis. excess returns are only obtained by In particular, the efficient market accepting a higher risk, few people hypothesis, although not all diswould invest in a fund. Empirical carded, is being presented in a differevidence strongly suggests that on a ent light. Its limitations are more durable basis there is little excess strongly emphasised, thereby putting return after a fee due to the superior the investment manager in a totally Dr. Alfred Steinherr skills and without accepting higher different decision context. Also the Professor of Economics and risks. Therefore more finance teachold knowledge that higher return Finance ers stress to their students this can only be obtained either through Sacred Heart University dilemma for investment managers, inside knowledge or by accepting a and press for an objective, but comhigher risk is being brought to the forefront. This mercially difficult, presentation to clients. point is of course connected with an important There are a host of regulatory adjustments ethical issue: how is the client being advised and under discussion. As most are not finalised yet, informed? It is natural that the investment manager they have not been incorporated into teaching needs to offer a return in excess of riskless place- programs. But it is only matter of time for regulaments. If not, nobody would invest in a collective tory implementation and hence discussion in the instrument. Moreover, and more dangerously, they curriculas. Courses do already emphasise the may even suggest that the additional return is due importance of the legal/regulatory environment to the skills of the investment manager. chosen for the ultimate risk exposure of invesThe job is delicate, as there is also the need to tors. This may sound obvious, but before the crigive objective information to a potential investor. sis this point received less emphasis.” paperjam | Mai 2010 | management

Prepared for growth? waiting for financial market recovery will not get investment managers back on the growth track. now, more than ever before, is the time for senior management to formulate and implement appropriate strategies that create value and the desired levels of growth. however, growth and value creation necessitate flexible it platform support. learn about growth strategies and how the investment management system simcorp dimension enables growth: download the publication ‘enable growth strategies with simcorp dimension’.* SimCorp Dimension is a scalable and modular STP front-to-back system for the investment management industry that allows financial institutions to mitigate risk and reduce cost while enabling growth.

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Estimez-vous que tous les acteurs luxembourgeois des fonds d’investissement sont en conformité avec les dispositions de Ucits IV?

La directive Ucits IV: un sujet à multiples facettes ment. Il ne faut surtout pas oublier «La transposition en loi nationale que Ucits IV est un sujet à multiples de la directive Ucits IV est prévue facettes et donc très complexe. au milieu de l’année 2011. L’indusLes instruments inhérents à la trie luxembourgeoise des fonds d’indirective (fusions de fonds, mastervestissement sera, sans aucun doute, feeder, etc.) devraient permettre à soumise à des changements imporl’industrie européenne des fonds tants. Le marché sera de plus en d’investissement de gagner en effiplus concurrentiel, ceci aussi bien Patrick Weydert cience et de consolider les fonds au entre les acteurs nationaux, qu’en- Membre du comité sein de l’Europe. Il persiste toutefois tre les centres financiers européens. de direction des interrogations au niveau de la Un ensemble de dispositions effica- DekaBank Deutsche législation fiscale qui n’ont pas ces et ‘contemporaines’ sera ainsi Girozentrale, Luxembourg encore été élucidées par les fiscs d’une importance primordiale pour les professionnels du secteur des fonds d’inves- nationaux respectifs. Les différentes composantes de la directive n’affecteront pas de la même tissement luxembourgeois.

A ce jour, nous ne sommes pas encore en mesure façon les sociétés d’investissement. En vertu des d’évaluer exactement combien de prestataires de nationalités des sociétés, de leur réseau de distriservices luxembourgeois sont déjà en conformité bution, de leur infrastructure, divers profils exiavec la directive Ucits IV, mais nous supposons gés peuvent émaner de Ucits IV. Reste à savoir que toutes les sociétés s’y préparent intensive- quels profils en sortiront gagnants!»

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Quels seront les principaux domaines impactés par la directive AIFM?

Impacts multiples Mieux qu’un long discours, cette «Le 30 avril 2009, lorsque la Comcontribution massive témoigne de la mission européenne met sur la table nécessité de clarifier certains éléune proposition de directive AIFM, ments de la directive. A cela s’ajoute il s’est écoulé moins d’un mois le fait qu’il ne sera pas aisé de prodepuis la réunion du G20 à Londres. poser un cadre réglementaire uniSouvenons-nous, c’est à cette occaque pour tous les fonds non-UCITS. sion que les dirigeants de la planète S’il est donc difficile d’anticiper la avaient convenu de la nécessité de Marcel Hirschland situation qui prévaudra lorsque la mettre en œuvre un cadre régle- Senior manager directive sera d’application, on peut mentaire pour mieux gérer les ris- NGR Consulting cependant déjà imaginer que les ques systémiques, en général, et les risques liés à certaines activités financières, dont grands acteurs du monde des AIF seront amenés à faire des choix stratégiques en termes de localicelles des fonds alternatifs, en particulier.

Si d’aucuns se réjouiront d’une telle réactivité, sation et/ou d’externalisation. Même s’il est diffiforce est de constater qu’il est difficile d’imaginer cile de prévoir les domaines impactés par la qu’en seulement 27 jours, il soit possible d’éta- directive AIFM, la souplesse du cadre réglemenblir un texte finalisé et incontestable. 27 jours! taire, la réactivité des autorités, l’environnement Alors qu’il aura fallu plus de 27 ans pour que la fiscal, l’expertise RH et la compétitivité des presdirective Ucits arrive à maturité. Il n’est donc pas tataires conditionneront fortement les choix étonnant que Jean-Paul Gauzès, rapporteur pour futurs. La place financière luxembourgeoise pourl’AIFM, ait reçu plus de 1.700 propositions rait dès lors être un des bénéficiaires de cette évolution réglementaire.» d’amendement.

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Has the current economic climate affected the packages being offered to investment fund experts?

Job stability and increased responsibility being offered, there is a notable “At DO Recruitment Advisors, we absence of substantial pay rises. have found that the challenges Whereas before, candidates often resulting from the current economic moved jobs and achieved a substanclimate have completely changed tial increase in salary, this is now the dynamics of recruiting. Since very rare; now the motivation for a the financial crisis broke, we have move tends to be either a greater seen the number of applicants surge sense of perceived job stability or to while the number of open roles on Sinéad O’Donnell Director enjoy increased responsibility. Canthe market plummeted. didates recruited have less rather However, we did some analysis of DO Recruitment Advisors than more experience and this is our own activities over the last couple of years, and found that the total number simply a question of cost.

What one can conclude is that it is still a very of recruitments done by us in 2009 was actually on a par with 2008. What we found astonishing cost-sensitive market. We saw a total shift in was the massive drop in the number of place- employment trends for 2009. Recruitments were ments for general fund operations experts; we done, but these were almost entirely in very spesaw a decrease of 70% of the total number of cialist roles, and in most cases, perceived job people we placed here. On the other hand, in security was the greatest incentive for people to skills-specific areas we saw a significant increase move. For investment fund experts in Luxemin the number of recruitments done, and in par- bourg, the financial crisis has meant that subticular risk (up 67% in 2009) and legal (up 54%). stantial improvements in remuneration packages When we come to look at the actual salaries have become extremely hard to find.”

Don’t look at the salary only “Since 2009 experts should not when the market picks up. Although expect 10-20% salary increase like salaries remain important, employers previous years. Most of the job seekshould think about what else they ers we assisted left for a similar could offer to keep and attract talent. package. Besides, employers seem to A way to differentiate is offering offer less additional benefits such as an environment that involves and a company car or guaranteed bonus. empowers employees, where they are Even though we see the market pick- Geraldine Henning stimulated to express new ideas and ing up, hiring plans and salary bud- Country manager pro-actively help the business movgets remain tight. We expect that Robert Half International ing forward. Questions to ask are: this trend will continue throughout ‘How do we recognise/reward perfor2010 and do not foresee major changes for 2011. mance? Which flexibility do we offer in terms of This status quo is not necessarily a bad thing. working schedule? Is our career management First it brings the market towards a realistic level policy clearly defined and communicated? How do and secondly, job seekers have come to value job we retain talent?’ content over salary. Instead of being purely extrinOur advice for job seekers is not look at the salary sically motivated by pay, intrinsic motivation such only, but focus on the job content and the vision of as increased responsibilities, working on projects the company. In order to create value on your CV it and participating in innovation have become is important to participate actively in ongoing projimportant factors. ects and find new and better ways of doing the job.

Companies, not looking after their employees, Conclusion: salaries are stagnating, but it is the are exposed to a risk of losing their key elements job and the environment that make the difference!” paperjam | Mai 2010 | management

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Comment anticiper les besoins et les attentes des clients en matière de reporting?

Ouverture à l’international tunités, notamment au niveau du «Notre anticipation des besoins et reporting. des attentes de nos clients en Comme nos clients, nous avons une matière de reporting de fonds d’invue et donc une stratégie plus intervestissement est une préoccupation nationales. Nous produisons actuelde tous les instants. Notre objectif lement des rapports pour des fonds premier est de soutenir au mieux de droit luxembourgeois mais aussi nos clients dans un environnement pour des fonds d’autres juridictions en profonde mutation. Nous consta- Thierry Borceux comme la Suisse, la Belgique, Guernetons une sophistication croissante Managing director sey ou encore les Iles Caïmans. Après des structures elles-mêmes, des Alter Domus Financial l’ouverture en 2009 d’un bureau à produits financiers utilisés par les Reporting Services Hong Kong avec Alter Domus, Alter gestionnaires ainsi que des techniques et des GAAP comptables. Nos clients nous Domus Financial Reporting Services va ouvrir confient des missions de plus en plus complexes à Dublin, ensuite à Singapour.

Notre modèle technologique est assez atypidans des délais de réalisation toujours plus courts, comme la mise en page de rapports que: il s’agit d’un mixte entre des applications annuels et semi-annuels dans de nombreuses robustes telles que l’outil de reporting Co-Reporlangues étrangères, en plus du rapport de base. ter et des outils ‘maison’ à haute valeur ajoutée.

Nous nous préparons également aux évolu- Pour répondre à la demande de nos clients, nous tions du contexte réglementaire, telle que la développons depuis plus de deux ans avec la nouvelle directive européenne (Ucits IV) qui société Isiwis un outil de gestion et de stockage sera applicable à partir de juillet 2010. Celle-ci des documents et des données du reporting, vérise traduira, pour l’industrie des fonds, par de table plateforme collaborative d’échanges entre nouveaux défis mais aussi par de belles oppor- tous les intervenants.»

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Investing in Healthcare: Growth Prescription for Your Portfolio.

PHARMA /wHEALTH The demand for healthcare delivery in the future is likely to increase.

biotechnology companies to generics companies active in emerging

Not only because of innovations, but also because of demographics

markets, to the big medtech and pharmaceutical companies. Stocks

as the population grows older and emerging markets populations

are selected by three highly-recognized, healthcare focused,

demand higher quality healthcare. Benefit from this potential with

independent subadvisors. This multi-manager structure seeks to

Pharma/wHealth. The portfolio is composed of international

achieve outperformance with reasonable diversification. For further

companies in all branches of healthcare from small, highly-innovative

information and risks linked to this product, please call below.

Sal. Oppenheim jr. & Cie. S.C.A. 4, rue Jean Monnet 2180 Luxembourg Phone +352 221522-1 Fax +352 221522-690 E-mail info@oppenheim.lu www.oppenheim.lu

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Doit-on forcément opposer les solutions sur mesure aux packages intégrés?

Un choix difficile à combiner avec les prescriptions réglementaires sources internes. Il utilise des outils «Développement interne ou pacrobustes, maintes fois déployés, corkage bancaire? C’est la question rigés, adaptés en fonction du retour difficile qui se pose à tous les d’expérience des clients sous contrat. responsables informatiques…quand Il existe une multitude de packages, ils en ont le choix (!) car c’est souvent chacun spécialisé dans son secteur les maisons mères qui imposent d’activité. En contre­partie, ces pacl’outil. Bien plus qu’un progiciel, kages doivent être personnalisés c’est toute une stratégie applicative Thierry Riester Sales manager pour le client avant d’être mis en qui est à considérer.

En s’orientant vers un dévelop­ SunGard Availability Services production et sont associés à des contrats de support onéreux. Mais pement interne, le client favorise le ‘cousu main’. La contrepartie est qu’il faut en avant de répondre à ce choix difficile, il faut étupermanence une quantité de ressources pour dier les prescriptions de l’organisme régulateur, maintenir et faire évoluer l’outil en fonction des la CSSF. Un développement interne réalisé à orientations business du client. Ces ressources sont l’autre bout du monde a-t-il intégré les recomsouvent regroupées dans des services centraux. Le mandations de la loi luxem­bourgeoise? Un package développement interne est revendu avec le support bancaire utilisé dans une filiale luxembournécessaire aux filiales et on parle de ‘centre de geoise permet-il d’effectuer les reportings en profil’ plutôt que de ‘centre de coûts’. Mais que se dehors du pays?

Chez SunGard, nous abordons souvent cette passe-t-il si les ingénieux développeurs envisagent discussion avec nos clients lorsque ces derniers de quitter la société ou sont cloués au lit?

En utilisant des ‘packages bancaires’, le client ont à choisir la localisation de leur Disaster Recominimise le risque d’être tributaire de ses res- very Center.»

Objectif commun: répondre aux besoins «Les solutions sur mesure et pac– assurer la pérennité et l’évo­lu­ tivitéde la solution infor­ma­tique. kages ont pour objectif commun de Les solutions sur mesure sont par­ répondre aux besoins technologiques fois préférées aux packages pour et fonctionnels des gestionnaires de leur aptitude à couvrir l’ensemble fonds. Une application informatique, des besoins des gestionnaires. Cepen­ sur mesure ou package, doit dès lors dant, l’investissement néces­saire au minimum: au développement et à la main­ – couvrir toute la chaîne de valeur Patrice Langlois* tenance d’applications sur mesure de la gestion des fonds (gestion Expert asset management du cycle complet des ordres, et responsable logiciel Soliam est souvent minimisé.

Les packages permettent quant à tenue de positions, simulations, BSB eux une mise en œuvre généralement bench­marks, portefeuilles modèplus rapide et moins coûteuse. La mutualisation les, etc.); – offrir une interface graphique ergonomique et des évolutions et des pratiques fonctionnelles intuitive; standard et techno­logiques est par ailleurs un – optimiser la gestion quotidienne des fonds via atout important des solutions ‘package’. l’automatisation des traitements répétitifs En conclusion, chaque société de gestion doit (comme les calculs de valeurs liquidatives); s’assurer que l’application choisie couvre l’essen­ – assurer un accès partagé et sécurisé aux tiel de ses besoins. Etablir de manière exhaus­tive données et ce, même à distance; les avantages, inconvénients et enveloppes bud­ – inclure la comptabilisation multinorme et gétaires globales de chaque option est ensuite la multidevise; seule façon de réaliser un choix judicieux et adapté – fournir de nombreux indicateurs de perfor­ à la situation de chaque société de gestion.» mance (ratio de Sharpe, Sortino, Treynor, * En collaboration avec Erika Bourguet, responsable marketing Excess Return) et du reporting sur mesure; paperjam | Mai 2010 | management

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freddy brausch

Management

“ doing the right things for the right people ” After over two decades with the firm, Freddy Brausch is the new Managing Partner at Linklaters in Luxembourg.

He gives his views on how things have changed here, and what challenges and opportunities lie in wait.

Brian Power (text), Andrés Lejona (photos)

Freddy Brausch, you have been with Linklaters since 1985. How would you divide that quartercentury into different periods? “Coincidentally, I came to Luxembourg at the time when the funds market was beginning to take off and the financial sector was really beginning to develop. I had to get used to the Luxembourg environment, and practis­ ing law here, and from 1985 to 1990 plus I would describe as the time of the pioneers: a certain num­ ber of international businesses were establishing themselves in Luxembourg in several segments of the financial sector, but it was still early days.

Everything was there to be invented and created, which was a nice challenge, but all of the required resources were not necessarily there. In the years after 1990, until the middle of that decade, we had

to preserve some of the fundamentals that were necessary to continue to enjoy market growth and activity. One or two issues were discussed with Europe at the time, proposed legislation that would make things easier for us, while I became more actively involved with the funds industry as an association regarding these discussions with Europe. It was a time concerned with preserving our means to grow, and seeing those businesses that arrived in the time of the pioneers becoming genuinely established. To a certain extent my per­ sonal development mirrored that, applying differ­ ent skills at different times in different phases of the economy. This was also true of Linklaters.

those who have to keep things going for more complex and larger businesses. They were a sep­ arate group, with challenges concerned with accelerated growth as well as the more institutio­ nal market. These were the big concerns, I believe, until 2005, when we saw the first signs of trou­ bles within the markets. Now we’re in a new phase, something none of us had really experi­ enced before. From a period of continuous growth since the 1980s, we have consolidation. The mod­ els that are in place are under pressure and being challenged. As the market develops, so must the companies. That is where the drivers, opportunities and challenges are.

And the mid 1990s saw things change again...

“The markets were institutionalising, as were we. After the pioneers you have the managers,

How have the challenges faced by Linklaters evolved over that time? “In the early phases you have to figure out what the opportunities are, and } 100

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“Luxembourg may have to reinvent itself” Freddy Brausch

98 { how you can make use of them. It requires some

imagination and confidence that there is some­ thing there to be developed. You have to just see those opportunities. In a more mature market it is about growth, having procedures and discipline in place, everything that goes with managing a larger scale business. A different skill set is required, and that is the challenge to the various players in the market, as well as those that ser­ vice them such as the lawyers and auditors. The challenges are the same in this regard. With a more mature market comes more red-tape and less freedom, so discipline is required. Opera­ tional modes change, and you have to reinvent yourself constantly to deal with the needs of the market. Larger scales lead to more complex pro­ cedures for which the right people are essential: they have to be trained.

You mention the time of managers as well as the right people. How would you define your own management style? “You’d have to ask an employee! No, I think consulting people and lis­ tening to them is vital, first of all. Then I am also determined. To make certain decisions in a cer­ tain time takes determination. It is also important to be forward-looking rather than backward. You have to look outside, both of your company and your comfort zone. The drivers are in the market, and I have to ask myself questions when it comes to that. In reality you have to look at what is out­ side and bring it in.

What has influenced you to be this way? “I would say that what has influenced the way I am has also influenced me professionally. Take move­ ment, for example. I like it when things do not stand still. After all, the markets do not stand still. Sports have played a part. Competition.

Music is also a passion of mine, which again has something to do with movement. Then of course there is education and professional experience.

Absolutely essential are the people you meet, both privately and in your professional career.

These can fundamentally determine who you are and what you do. It is a combination of all of these things, but I always ask myself whether it is purely coincidental when you meet the sorts of people who act as mentors at the times in

your career in which you meet them. They can profoundly influence you. To some extent you have to be open to that, or you run the risk of missing opportunities. At the same time, it is not about being a clone...

How has the financial crisis affected your view of management? “The young, and maybe the notso-young, generations have largely experienced only growth. There may have been times when things were perhaps not so glorious, but those were not durable. This crisis has led people to doubt some of the fundamentals they have taken for granted. From a management perspective, what I take from it is that you now have to convince people to move out of their comfort zones. The environment we find ourselves in now requires different focuses to the one that went before. But if people are not too lazy, and put in a bit of effort, making the required changes can come naturally enough. At least that is my experience. The younger generation often realise that what they are work­ ing on is the result of hard-work on the part of the generation that went before. With crisis comes the realisation that you may have to go out and find more business, and find the opportunities. Some people will tell you that they are not used to that, or even that they have never done it. So managers have to take this into account, and monitor the drivers of their business more closely. They also have to create perspectives for their people, and foster in them the correct mentality.

How are such changes put in place? “There is a certain amount of intuition involved, and tech­ niques can be learnt, whether academically or in your own time. But there is no sense in picking up manuals and applying them to the letter as each business is different. The managers set the example as it is demonstrated to them by the market. These are my feelings as opposed to something I’ve read in a book about change man­ agement. Obviously you can’t just rush into things blindly, and there is no one solution to any given problem.

In terms of management structure, things have changed at Linklaters. There were three managing partners before, Patrick Geortay,

Francine Keiser and Jean-Paul Spang. Now you are the only one. How will the others help the company evolve? “They are partners, and they have been excellent managing partners as well as excellent lawyers. That’s how they will help: by doing that job, whether they are bank­ ing lawyers, corporate lawyers or fund lawyers.

Having also held management roles, they have been confronted by additional aspects of the business and additional problems, the resolution of which adds another dimension to them as practising lawyers. This experience can only benefit the company: those extra skills can help solve problems for clients.

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Photo: Fabrizio Maltese (archives paperJam)

interview

Why was the leadership structure of the company changed? “In Linklaters in general there is a preference for a single responsible person, either as a divisional head, going with the differ­ ent types of practices, or as a regional managing partner or as a national managing partner. This format corresponds a bit more to our culture and to the way we see things. There are more bene­ fits to having a single person rather than having committees.

How do you view the switch from a group of managing partners to an individual one? “It certainly isn’t about one person taking every­

thing upon themselves and surveying the world from the ivory tower. There are a number of functions delegated to partners and to commit­ tees. For example we have strategy and manage­ ment committees. I will be benefitting from business managers as well. In terms of leader­ ship, there are differences between a single leader and a committee in several aspects. For a start, an individual tends to consult more widely and test the waters, whereas a group tends to consult within itself. When it comes to making decisions, an individual just decides and takes responsibility. In a committee, the decisionmaking process may be more cumbersome as

compromises must be found. Unanimous agree­ ment on finer details, let alone major ones, is very rare. With one person, execution of plans can become easier.

Who made the decision to switch to the single managing partner structure? “The partners made that decision. But you can’t just switch like that. There are questions that need to be addressed, such as whether there is a suitable candidate. It is not always possible.

Jean-Pierre Blumberg, Linklaters’ European Managing Partner, mentioned that you have } 102

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“Individuals must decide and take responsibility” Freddy Brausch

101 { the ‘required experience’ to take your busi-

Career path

a trusted advisor Freddy Brausch was educated at the University of Aix-en-Provence and the London School of Economics. He began his professional career in Brussels in 1980, where he was an Associate at De Bandt, van Hecke, Lagae & Van Bael. In 1985, he left Brussels to take up a position at Loesch & Wolter in Luxembourg, becoming partner two years later. In 2002, the firm became Linklaters Loesch, and then Linklaters LLP in 2007. He is a specialist in investment funds and investment management law, as well as banking and financial regulation, and is a member of several advisory bodies to the financial authority in this country, as well as having been a member of the European Commission’s first expert group on asset management. At Linklaters, he has a global role as the leader of the firm’s investment sector, encompassing investment management, private equity, real estate and insurance.

Outside of that, he is a regular speaker and participant at national and interna­ tional funds seminars. B. P.

ness to the next stage in Luxembourg. What is that stage, in your view? “There are several points here. What does experience mean? Hav­ ing been around for some time you can have cer­ tain market knowledge, but you also have the right knowledge of the environment of the firm.

We are a large firm, employing 5,000 people in 26 offices in 19 countries. It is a complex envi­ ronment but I have had some global responsi­ bilities. So I think experience means several things here, knowing the firm as a whole but also the local market and local people. As for the next stage, we are seeking to increase the use of the strengths that we have. Linklaters is a fan­ tastic organisation, it’s powerful and complex, and you have to find your way around. We will see the development of our Chinese practice in Beijing and Shanghai and our Indian practice.

We have to think what we can offer to the Luxem­ bourgish market in terms of our global nature, making this wider range of skills available to local players here in Luxembourg, and adding value in this way. On the client side, we have global customers who we service in New York, Asia and elsewhere in Europe: Luxembourg can plug into our global client network, and they, in

turn, can see what this country can offer. Those who make use of our services elsewhere can also make use of them here.

How do you view the competition in the Luxem­ bourgish market place as things are? “It is increasing, but if it keeps you on your toes then that is no bad thing. For a firm like ours, there are three separate models when it comes to the com­ petition, namely a local/local one, where a local company serves the local market exclusively, then a certain number of regional providers, who may look at Luxembourg and Germany, for example.

And then of course there are the global players...

Each of these players in each of these categories will have strengths and weaknesses in different market segments. In this environment, there is now less pie and more people who want a piece of it, though I think the pie here in Luxembourg is still quite sizeable. But what is genuinely special in this country is that, although we are competi­ tors, there are situations where we are able to see that the common interest is more important than the individual interests of any given players. It’s the Luxembourgish way. The professional associa­ tions definitely emphasise this, and it is absolutely essential for a small country like this one. Even

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“Linklaters is a fantastic organisation, but you have to find your way around” Freddy Brausch

with increased competition people are still behav­ ing more-or-less decently!

What will the effects be of the proposed AIFM directive on competition, both within Luxembourg and internationally? “It’s certainly a topic of hot debate. We don’t really know where we are at the minute, but it will probably be applied in some shape or form because there is a political willingness to see something happen­ ing. The question is more that we have seen, and are seeing, potential for growth for Luxembourg in the area of alternative investment manage­ ment because there is a move away from certain offshore centres, and there is a trend to move certain fund vehicles from offshore to onshore locations, and Luxembourg has positioned itself well over the past few years to acquire some of that business in the alternative investment seg­ ment. So there is a significant potential for growth, but the question is whether the AIFM directive, if it comes along, will contribute to enhancing this trend, or will it hinder it? Will Europe be able to compete internationally with Asia and the United States for these products in the future? The jury is out as to whether the envi­ ronment here will be favourable. If it is too com­

plex, Europe will not be well placed. Within Europe, it is the larger continental countries, France, Germany, who are driving proposed changes, and their interests are concerned pri­ marily with their own markets. They are not so concerned with intercontinental competition.

Before we know how it will affect things, we first need to see how Europe will position itself, and then how Luxembourg will position itself within Europe. On the product side, if we do not let in non-European products, we will be accused of being ‘Fortress Europe’. If we do, then the ques­ tion is whether they will have to be brought to the same standard as the ones we already have.

That is the huge challenge for alternative invest­ ment managers.

Is this the biggest challenge for the Luxembourgish market place? “It is one challenge among several. I wouldn’t say it is the biggest one. If this directive comes into play we need to see whether we can exploit the obvious potential, or whether we will be limited.

What are the other challenges you see? “We have to ask ourselves whether the drivers for growth here in Luxembourg over the past years

are still the same or whether we have to reinvent ourselves and our models. The methods we have had to create value where others cannot, may no longer be applicable. We need to keep an eye on the legal system in Europe, and as we have built ourselves up to a certain size we are now being watched. Law-making processes are becoming more complex and the scope for creating value is narrowing. The world has changed and we need to figure out where the opportunities are. There are definitely opportunities and niches like micro­ finance and Islamic finance but we need to go beyond those. Barack Obama and Paul Volcker’s plan (a change in financial regulation in the United States that restricts speculative invest­ ment on the part of banks –Ed.) could also see opportunities for Luxembourg. I am optimistic, but we may very well need reinvention. It is not too late for that, but perhaps the think tanks should already have been in place well before the financial crisis started.

You are cautiously optimistic for Luxembourg’s future. Where do you see that of Linklaters in this country? “The first priority is to bring up the next generation. We have very capable young peo­ ple who have all it takes to develop into market leaders, and we have to exploit the potential we have to the full for the benefit of the market. We can be of assistance in many respects with our knowledge of the regional market. Our main cli­ ents already see Luxembourg as a main component of their business set-up, but that can be built upon.

If you do the right things for the right clients you can have an impact on the market and it will have an impact on your bottom line. But first we have to do the right things for our people.”

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104 Case study

Les employee benefits; ou comment une société choisit les avantages extralégaux pour ses employés, actuels ou futurs…

«Nous devons toujours veiller à un équilibre entre une saine gestion financière et ce qui est attractif et important pour l’employé» Nicolas Rasson (ING Luxembourg)

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105 Case study

«En dehors de l’aspect financier, quels doivent-être les critères à privilégier dans le choix de ses prestataires?»

Pour répondre à cette question, nous avons donné la parole à des experts de dix entreprises: Aurélie Foucart (Accor Services Luxembourg), Luc Berhin (ALD Automotive), Jean Kerschen (Athlon Car Lease), Georges Biver (AXA Assurances Luxembourg), Hervé Huchet (CAN Services), Valérie Crauser (Emresa), Arnaud Marquet (La Luxembourgeoise-Vie), Laurent Gouverneur (LeasePlan Luxembourg), Arnaud Martenat (Sodexo Pass Luxembourg) et Pierre Dubru (Swiss Life).

N

ING Luxembourg

aller au-delÀ du salaire

Volontariste, la banque mise autant sur l’intangible que sur le cash. Formation, bien-être et attractivité doivent faire perpétuellement bon ménage dans le package du salarié.

Alain Ducat (texte), Olivier Minaire (photo)

Plus personne n’oserait contester l’importance, pour un employeur, des éléments extralégaux dans un package destiné à ses travailleurs. Il y va, même (voire surtout) dans des périodes de fléchissement, autant de la perspective d’attirer des collaborateurs que de les conserver. Mais face à une galaxie de possibles, comment choisir les meilleurs retours probables?

Dans la politique d’ING Luxembourg, les employee benefits ont une place bien définie et de premier plan. «Le point essentiel est d’être attractif pour nos collaborateurs présents et futurs, commente Nicolas Rasson, directeur des ressources humaines. Outre les éléments classiques d’une rémunération, nous sommes perpétuellement attentifs à fournir des avantages extralégaux, permettant d’attirer, de retenir et de récompenser les collaborateurs.»

Fidélisation sur le long terme Dans l’optique de cette institution financière, il est aussi essentiel de bien communiquer sur ces points. «Fournir des avantages est une chose. Il faut aussi les faire connaître. Prenons un exemple: nous avons un plan de pension complémentaire très attractif. Ce point devient une préoccupation de plus en plus importante, tant pour nos employés que pour les

candidats. Nous avons organisé récemment des séances d’information qui ont connu un franc succès.»

Par ailleurs, la veille sur ce qu’offre la concurrence permet d’établir des balances stratégiques.

«Nous restons extrêmement attentifs à ce qui se passe sur le marché. Les benchmarks sont des éléments indispensables à une entreprise, pour avoir une vue claire de ce qui est important.»

Mais, très clairement, il faut aller au-delà des politiques salariales. «Nous avons une politique volontairement attractive. Elle inclut des avantages salariaux, des avantages extralégaux et des éléments visant plus le développement, la formation ou le bien-être des employés. Il est évidemment essentiel de combiner des aspects court terme avec une fidélisation sur le long terme. Sur ce dernier point, les aspects extralégaux sont essentiels: pensions, plans de stock-options...»

Le cash et l’extra-cash ne sont pas les seuls leviers. La satisfaction et le bien-être, par le facility management par exemple, sont de plus en plus en première ligne. «Nous venons de lancer un projet ‘corporate social responsibility’, dont un des axes se focalise sur nos employés. Nous étudions actuellement des mesures visant à favoriser le bien-être de nos employés au travail. Il s’agit d’initiatives n’ayant pas toujours un impact financier direct, mais qui peuvent néanmoins grandement contribuer à la satisfaction du personnel.»

Il y a évidemment des limites. Elles sont d’ordre juridique, bien entendu, éthique ou économique.

«Il faut que les avantages soient ‘compliant’. Et nous devons toujours veiller à un équilibre entre une saine gestion financière et ce qui est attractif et important pour l’employé.»

Manifestement, au-delà des classiques – voiture, stock-options –, l’intérêt pour les pensions, les revenus garantis et les tarifs préférentiels sur les produits bancaires ont la cote. «Mais il y a aussi des éléments comme les possibilités de développement, la ‘recognition’, qui inclut la culture du feed-back, l’ambiance au travail, les relations avec les collègues ou les responsables de service...

On sent un intérêt également pour les campagnes d’actions positives, pour l’égalité des chances par exemple.»

Cela étant, il reste logique de différencier les types d’avantages selon, par exemple, les niveaux de responsabilité dans l’entreprise. «Il faut garder une forme de segmentation. Il faut ainsi s’assurer que notre politique de rémunération est en ligne avec le marché et, en même temps, récompenser la performance, maintenir une stabilité à long terme.

Ainsi, une attention particulière aux talents et aux personnes clés de l’organisation est évidemment essentielle. Car ce sont eux qui permettent à une organisation de franchir l’extra mile indispensable à ses ambitions.»

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106 Case study

«En dehors de l’aspect financier, quels doivent-être les critères à privilégier dans le choix de ses prestataires?»

Luc Berhin Directeur commercial ALD Automotive

Aurélie Foucart Area manager Accor Services Luxembourg

Choisir un prestataire ou un partenaire?

Consultance: un critère qui rime avec efficience

«Choisir un prestataire revient à choisir un partenaire avec lequel on engage une confiance. Il est alors important que le professionnalisme du prestataire soit reconnu sur le marché.

Plusieurs indicateurs sont possibles: l’expérience, les compé­ tences, les références sont la preuve de prestations réussies avec d’autres clients. Toutefois, entre deux prestataires du même secteur (l’un ayant plus d’expérience que l’autre), ne vaut-il pas mieux dans ce cas-là apprécier la volonté de son futur partenaire? Car c’est alors la souplesse et l’adaptabilité du prestataire qui prévaudront.

En outre, le prestataire doit s’engager à respecter les délais; dans le cas où un planning n’est pas suivi, la qualité de service est impactée. Les livraisons constituent un bon exemple: des jours, voire des heures parfois de livraison sont fixés. Dans le cas où ces engagements ne sont pas appliqués par le prestataire, c’est le client qui manifestera son insatisfaction.

D’autres éléments entreront alors en ligne de compte: rassurer le client, lui garantir à nouveau les de livraison, lui faire un geste «Il est important jours com­mercial… Aussi la disponibilité que le profession­ du prestataire est-elle essentielle. nalisme du presta­ Par exemple, lorsqu’il s’agit d’un taire soit reconnu projet de taille, c’est l’infrastructure, sur le marché» les équipes en interne, la répartition des tâches qui joueront en faveur du client. Face à des demandes parfois plus spéci­fiques, c’est la réactivité du prestataire qui sera évaluée; en d’autres termes, son aptitude à proposer des alternatives, solutions qui répondent au mieux aux besoins du client.

Enfin, il est fortement conseillé qu’un prestataire soit mis en concurrence par rapport à d’autres. Le prix de la prestation ne sera alors pas le seul critère de décision mais bien l’ouverture à la négociation de ce dernier, c’est-à-dire sa capacité à proposer une prestation plus ‘globalisante’. Dans un contexte économique plus complexe, les entreprises porteront alors leur choix sur d’autres critères que le prix.»

«Aujourd’hui, tous les décideurs avisés sont conscients que la voiture de fonction est un des piliers du package d’avantages accordé aux collaborateurs. D’ailleurs, les chiffres collectés auprès des différents acteurs montrent que, malgré la crise, le parc de «Quelques valeursvéhicules en leasing opérationnel reste stable. Mieux, les acteurs de repères telles premier plan continuent à progres- que l’honnêteté, ser. Ceci dit, les attentes des entre- le professionnalisme prises vis-à-vis des sociétés de lea­sing et l’enthousiasme» ont considérablement évolué ces dernières années. Aujourd’hui, le choix du prestataire repose le plus souvent sur des critères multiples qui dépendent des besoins du client et probablement de sa taille. Nous relèverons de manière non exhaustive: – la capacité à conseiller et à proposer des solutions innovantes en phase avec les contraintes du client et les pratiques du marché; – l’expertise en matière d’établissement d’une car policy simple, moderne et bien pensée et d’un car scheme attractif; – une vraie transparence confirmée par des mesures précises du TCO et un reporting clair; – des solutions efficaces en matière d’éco-responsabilité évaluées par des mesures régulières de l’empreinte carbone et allant jusqu’à des mécanismes de compensation carbone; – des processus de gestion diminuant au maximum la charge de travail supportée par l’organisation du client; – une politique de prix compétitive et surtout constante pour éviter les distorsions au niveau RH et les dérapages budgétaires; – un niveau global de qualité élevé garanti par une dynamique d’amélioration permanente.

Mais au-delà de ceci, ce qui sera décisif, c’est la relation entre la société de leasing et son client, une compréhension mutuelle nécessaire et quelques valeurs-repères telles que l’honnêteté, le professionnalisme et l’enthousiasme.»

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LUNCH PASS, LE CHÈQUE REPAS MADE IN LUXEMBOURG !

Offrir un avantage extra légal tel que le chèque repas à ses collaborateurs est devenu tellement évident pour les salariés au Luxembourg ! Choisir le Lunch Pass de Sodexo, c’est faire confiance à un acteur qui tient compte de vos besoins spécifiques depuis plus de 20 ans au Grand Duché. Sodexo contribue quotidiennement à améliorer la qualité de vie et la motivation de vos collaborateurs.

C’est sûrement pour ces raisons que près de 7 clients sur 10 utilisent les Lunch Pass Sodexo.

LUNCH PASS, DEN IESSBONG FIER LËTZEBUERGER

108 Case study

«En dehors de l’aspect financier, quels doivent-être les critères à privilégier dans le choix de ses prestataires?»

Georges Biver Directeur employee benefits AXA Assurances Luxembourg Jean Kerschen Directeur général Athlon Car Lease

Trois axes de développement

Valeurs, CSR et mobilité douce «Il y a plusieurs facettes à l’aspect financier, l’un étant le prix, l’autre la pérennité. La stabilité financière d’un partenaire fait partie des piliers de la pérennité, de la longévité et de la qualité des relations entre client et fournisseur.

Les valeurs de l’entreprise prestataire jouent aussi un rôle important dans le choix des fournisseurs. Les nôtres sont l’honnêteté, la loyauté, le respect et la solidarité. Ces valeurs reflètent l’esprit de la société et de son personnel, garantissent la transparence nécessaire au choix du prestataire, dans un premier temps, et à la longévité de dans un second temps.

«Les valeurs laQuirelation, veut avoir une relation client/ de l’entreprise fournisseur avec une société qui n’a prestataire jouent pas de valeurs? Nous sommes tous aussi un rôle des clients potentiels, ne l’oublions important dans pas! Un argument non négligeable est aussi la responsabilité sociétale le choix» (Corporate Social Responsability). Nous devons aider nos clients à partager notre optimisme, les sensibiliser au fait que la CSR est incontournable dans le développement durable et que la vision écologique de notre métier est également inévitable, sous peine de disparaître. Nous pouvons en effet exercer une influence sur la réduction des gaz à effet de serre en proposant des voitures moins polluantes ou avec des modes de propulsion alternatifs.

La mobilité douce en fait aussi partie, sous forme de compléments à l’automobile qui est, à ce jour, quasiment incontournable.

Valeurs, responsabilité sociétale, mobilité douce figurent donc, pour nous, parmi les points que nous voulons mettre en avant pour ne pas se retrouver à l’âge de glace d’ici quelques décennies.»

«Financement de la Sécurité sociale, espérance de vie accrue, soins de santé coûteux, tous ces facteurs rendent plus que jamais les avantages extralégaux, tel que le plan de pension ou complémentaire santé, indispensables! Se limiter à un aspect financier, très souvent lié à un service de masse offert par le prestataire, n’est pas envisageable. AXA œuvre sans relâche afin d’offrir des solutions personnalisées optimisant la reconnaissance des avantages de tels produits en suivant trois axes de développement.

– Transparence: AXA est soucieux de fournir un conseil transparent et efficace en offrant une couverture adaptée à l’aide de produits performants et simples à comprendre, notamment en «Se limiter à un termes de frais et de rendements aspect financier, distribués.

– Engagement durable: de nos jours, très souvent lié il devient déterminant de soutenir à un service de et d’accompagner la politique du masse offert par client en matière de responsa­bilité le prestataire, n’est sociétale des entreprises. AXA s’y engage et s’est donné les moyens pas envisageable» pour communiquer, avec son client et ses salariés, le plus durablement possible, par exemple par sa plateforme Internet dédiée, la génération de rapports en ligne ou encore par la diffusion par voie électronique de documents comme les certificats annuels des affiliés.

– Communication: AXA met tout en œuvre pour maximiser la reconnaissance de ses assurés en offrant un service attentionné, disponible et professionnel à chaque assuré et ceci dans une approche multilingue, aussi bien par le biais de nos documents que par nos gestionnaires spécialisés ou encore les réunions d’information régulières organisées.

L’accès Internet totalement personnalisé permet une communication directe aisée et sécurisée avec l’assuré et lui offre une qualité et une quantité d’informations actuellement uniques sur le marché luxembourgeois.»

paperjam | Mai 2010 | management

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110 Case study

«En dehors de l’aspect financier, quels doivent-être les critères à privilégier dans le choix de ses prestataires?»

Valérie Crauser Manager Emresa (Sympass, Aladin)

Hervé Huchet Partner CAN Services

Pérennité et qualité des prestations proposées

Des avantages pour tous les salariés, à la portée de toute société

«L’aspect financier est trop souvent le critère privilégié dans le choix de ses prestataires et dans un contexte économique difficile, il devient vite prédominant au détriment des autres. A quoi bon obtenir le meilleur prix si la continuité des prestations ne peut être assurée? Dans le domaine des avantages aux salariés, la pérennité du service ne doit pas être négligée. Votre entreprise peut-elle accepter une interruption des prestations proposées?

De plus, l’objectif est de soulager votre organisation de tâches, d’activités qui ne font pas partie de son core business, il est donc inconcevable pour vous de servir d’interface au quotidien entre vos collaborateurs et vos prestataires. La capacité de votre prestataire à comprendre et à s’intégrer dans votre environnement joue un rôle important et un critère de choix mais en contrepartie, vos salariés ne font pas de différences entre les prestations gérées en interne et celles fournies par des prestataires externes.

La qualité du service rendu par votre prestataire influe directement sur votre image et la perception de votre entreprise par vos collaborateurs, elle ne peut pas être négligée lors du choix «La qualité donc de celui-ci. du service rendu Répondre aux attentes de vos par votre prestataire collaborateurs, leur faciliter la vie, influe directement leur offrir de nouveaux services sont sur votre image» des éléments à ne pas perdre de vue dans le choix de vos prestataires.

Ouvrir une conciergerie d’entreprise ou permettre à vos collaborateurs d’accéder directement et facilement à de multiples offres ne sont pas des décisions purement financières mais bien une volonté de se différencier par des services de qualité.»

«Il est évident que le facteur coût est important pour l’employeur et Sympass permet justement d’augmenter considérablement le pouvoir d’achat des salariés avec un investissement faible pour l’employeur. L’idéal est évidemment lorsque les avantages ne sont pas seulement un investissement de l’employeur dans «Les employee son personnel, mais qu’il en bénéficie lui-même financièrement. C’est benefits sont avant le cas par exemple des avantages tout des services Sympass b2b, qui permettent aux prestés aux salariés employeurs d’économiser sur leurs et la qualité de ces frais de formation, incentives, séminaires et prochainement sur les services doit être offres d’emploi… Mais l’aspect finan- impeccable» cier n’est pas tout. Les employee benefits sont avant tout des services prestés aux salariés et la qualité de ces services doit être impeccable à tous les niveaux: – l’étendue des avantages offerts doit être large, intéressante pour tous les salariés, diversifiée et en constante évolution; – le prestataire doit être disponible pour les salariés et répondre à leurs demandes, afin d’éviter que l’employeur se retrouve avec une charge de travail supplémentaire à cause des avantages qu’il offre; – le prestataire doit être à l’écoute des salariés et de l’employeur afin de s’améliorer en permanence.

Enfin, il y a le retour pour l’employeur. Celui-ci est par exemple très évident avec des services de conciergerie d’entreprise, qui permettent aux salariés de se décharger de nombreuses contraintes personnelles (pressing, lavage de voiture, trouver un cadeau…) et donc d’être plus ‘équilibrés’ et productifs.»

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112 Case study

«En dehors de l’aspect financier, quels doivent-être les critères à privilégier dans le choix de ses prestataires?»

Laurent Gouverneur Sales & business development manager LeasePlan Luxembourg

Arnaud Marquet Employee benefits consultancy La Luxembourgeoise-Vie

Un partenaire solide et à l’écoute, des experts passionnés et engagés

Pérennité et qualité «Actuellement, la stabilité et la sécurité financière du prestataire sont des critères essentiels de sélection. Ce constat vaut davantage pour les régimes complémentaires de pension. Par cet avantage extralégal, l’employeur promet à ses collaborateurs le paiement d’un complément à la pension légale. Cette promesse, souvent financée auprès d’un assureur, s’inscrit par conséquent dans le long terme!

Mais un prestataire de qualité ne se juge pas uniquement sur sa solidité financière; d’autres éléments doivent être évalués: l’historique des rendements et la liste des exclusions prévues au contrat en cas d’incapacité de travail ou de décès d’un collaborateur, révèlent les différences notables d’un assureur à l’autre.

L’employeur veillera aussi aux aspects qualitatifs du prestataire: niveau de compétence technique, actuarielle et fiscale, maîtrise des langues (point important au Luxembourg) et expérience du prestataire en la matière. Tous ces éléments confirment la stabilité et la pérennité du «La stabilité et la prestataire.

Un régime complémentaire de sécurité financière pension est certes un élément du du prestataire sont package salarial qui motive et fidédes critères essen­ lise, mais cela ne se réalise pas du tiels de sélection» seul fait de son octroi. La communication joue un rôle essentiel dans le renforcement de la motivation et de la fidélisation. Quelle est donc la palette d’outils d’information offerte par le prestataire? Mise à disposition de résumés, organisation de séances d’information, identification d’une personne de contact, accessibilité à une application de gestion et de consultation en ligne du plan de pension…

En conclusion, le processus de sélection d’un prestataire pour la gestion du régime complémentaire de pension ne se limitera pas à des critères quantitatifs, mais fera l’objet d’une étude approfondie des différents aspects qualitatifs.»

«La gestion d’une flotte automobile mobilise des ressources financières et humaines importantes. Il est donc tout d’abord primordial de pouvoir s’appuyer sur un partenaire financièrement solide et disposant d’une structure locale importante, d’autant que la crise financière et celle du marché automobile ont affaibli certains acteurs du marché.

La gestion des véhicules de société concerne de nombreux aspects du management: finances, ressources humaines, dévelop­pement durable, achats, administration… La société de leasing doit donc être capable de comprendre les attentes des diffé«Un partenariat rents départements afin de pro­ poser une solution équilibrée qui win-win qui permet réponde à l’ensemble des besoins. de dégager des Cet équilibre peut être atteint dans ressources pour la le cadre d’un véritable partenariat création de solutions win-win, lequel permet de dégager à valeur ajoutée» des ressources pour la création de solutions à valeur ajoutée durables, là où une approche ‘multi-suppliers’ focalise les ressources sur une comparaison des prix permettant uniquement de petites économies à court terme.

Enfin, pour créer les bases d’un partenariat durable, il est important de pouvoir travailler sur deux axes: d’une part, la satisfaction des conducteurs et d’autre part, la création de valeur ajoutée pour le client. Aujourd’hui, nous devons conseiller les conducteurs, les informer et garantir leur mobilité totale de manière réactive et proactive. Nous souhaitons également conseiller au mieux nos clients et les aider à mettre en œuvre des politiques permettant de réaliser leurs objectifs en matière de flotte automobile, qu’ils soient financiers, humains voire écologiques. Pour atteindre au mieux cet objectif, nous avons d’ailleurs lancé un programme nous permettant de mobiliser nos collaborateurs autour de quatre nouvelles valeurs: ‘commitment’, ‘expertise’, ‘passion’ et ‘respect’».

paperjam | Mai 2010 | management

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114 Case study

«En dehors de l’aspect financier, quels doivent-être les critères à privilégier dans le choix de ses prestataires?»

Pierre Dubru Employee benefits director Swiss Life

Arnaud Martenat Country director Sodexo Pass Luxembourg

S’assurer de l’engagement réel et durable du prestataire

Lunch Pass: la qualité de service au quotidien «Le prix des prestations sur les Lunch Pass est souvent le premier élément de discussion. Les décideurs prennent toutefois de plus en plus conscience de l’importance et de la nécessité d’accompagner la mise en place des Lunch Pass, avec un service de proximité, organisé et performant, pour répondre à la complexité de leur organisation.

Gérer des commandes urgentes, une distribution complexe, des livraisons anticipées, s’assurer de la bonne interprétation fiscale de l’avantage, voici quelques des éléments intrinsèques «La qualité exemples à la mise en place d’une solution de de nos services est Lunch Pass. le résultat d’une C’est pourquoi depuis plus de bonne connaissance 20 ans, Sodexo Service Vouchers & des problématiques Cards a fait le choix d’investir sur qualité de son service au Lux­em­ de nos clients» labourg.

Onze personnes sont ainsi dédiées à l’accompagnement quoti­ dien de nos clients pour: - le suivi et la gestion des Lunch Pass; - l’assistance dans l’optimisation du budget de rémunération extralégale; - la mise en place d’avantages exclusifs à l’attention des collaborateurs; - le développement de réseaux d’utilisation alliant proximité et diversité.

Notre savoir-faire et la qualité de nos services sont le résultat d’une bonne connaissance des problématiques de nos clients, parce que tous les jours ce sont nos équipes du Luxembourg qui les accompagnent.»

«Lorsque l’on choisit un prestataire, évaluer son offre au regard de ses propres besoins RH est une évidence. Encore que… la complexité du sujet rend parfois l’exercice plus ardu que prévu. Un œil sur ses actions, un regard sur sa solidité, une oreille à sa réputation vont de soi également.

Evidemment, cette démarche d’information sur le passé et le présent de l’entreprise prestataire est primordiale… pour se projeter dans l’avenir.

L’avenir proche, tout d’abord. Le prestataire est-il en mesure de répondre correctement à mes besoins actuels? L’expérience, la maîtrise de l’environnement légal, économique ou autre, la dimension – strictement locale ou internationale – du prestataire sont les pierres pour bâtir une solution valable. L’ouverture, l’écoute, la connaissance des clients, la compré­hension de leurs attentes sont le ciment pour construire une véritable relation et répondre de manière réellement adéquate à leurs besoins.

L’avenir proche toujours, avec l’implémentation de la solution choisie. Quel support le prestataire va-t-il m’offrir dans cette étape délicate? Prenons l’activité d’assurance de groupe, sujet éminem­ «Privilégier ment complexe. Swiss Life accorde une importance toute particulière à le partenariat l’accompagnement de ses clients et la possibilité lors de la mise en place du régime d’évoluer ensemble» de pension. Son rôle ne se limite pas à vendre une solution, aussi adéquate soit-elle, il est aussi de s’investir auprès des départements RH pour faciliter sa mise en œuvre.

Enfin, choisir un bon prestataire, c’est aussi veiller à son engagement sur le long terme. Au quotidien, quel support me proposera-t-il? Quelle sera sa réactivité à mes demandes?

Quelle sera sa proactivité?

Au-delà d’une simple prestation, il s’agit de privilégier le partenariat et la possibilité d’évoluer ensemble.»

paperjam | Mai 2010 | management

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Association sans but lucratif, l’Economist Club Luxembourg se veut un forum d’échanges, un espace de débat entre économistes. Il est également appelé à prendre position et à faire connaître l’avis de ses membres sur des thèmes économiques d’actualité, en suscitant la discussion, tout en maintenant une certaine rigueur dans la démarche proposée.

Par Walter Benedetti, membre du conseil d’administration de l’Economist Club

Le choc des modÈles La lecture des courbes qui résument les tendances industrielles relatives à la production mondiale d’acier brut comparée à la production asiatique – et en particulier chinoise – donne une indication quant aux différents taux de croissance économique potentiels à attendre pour les années à venir. Il est ainsi intéressant de confronter d’un point de vue quantitatif la production des pays européens face à la production asiatique: 65% vs 11%... un rapport qui donne, sinon «la» chair de poule, du moins le «la»! Le Luxembourg, pays à tradition sidérurgique passée, est responsable de moins de 2% des 11% produits par l’Union européenne. Certains parleront de «la mineur»… Taux de croissance et poids relatif donnent la mesure des capacités industrielles des continents qui se confrontent économiquement. Davantage de cohésion «continentale» ne serait-elle pas opportune eu égard aux deux taux explicites susmentionnés? Moins de diatribes financières au cœur du continent européen ne seraient-elles pas les bienvenues, afin que la traversée de la Mer Rouge ne devienne pas une promenade fluviale face à l’exode des capitaux qui risque de se produire en considération des mains tendues qui se dégantent?

Crise financière, voilà bien deux mots aussi utilisés jusqu’à l’érosion que les termes «bio» ou «light» dans les années 90. Crise financière…

Tous en ont entendu parler et tout le monde s’est retrouvé plus ou moins saupoudré, voire submergé, par cette avalanche qui a déferlé des sommets boursiers sur les touristes financiers ébahis au fond de leur vallée de fonds sans fond…

Les chiens d’avalanche n’étant d’aucune utilité dans ce genre de catastrophe, il fut plus facile de sauver les âmes que les êtres sidérés et leurs avoirs évaporés. Exception faite, cependant, pour l’un ou l’autre alpiniste, à l’âme inexistante, aux immenses avoirs accumulés sans scrupules, qui a trouvé un mérité refuge dans la cellule d’une prison afin de pouvoir méditer en toute tranquillité sur les dangers de l’organisation d’une escalade financière sans une cordée digne de ce nom.

Escalade qui, de surcroît, fut présentée comme ne comportant aucun risque… «pour le premier de cordée» aurait-il fallu ajouter, avant l’arrestation du triste sire ascensionniste!

Soyons maintenant rassurés… Le grimpeur véreux est en prison, la neige fond sous les rayons du soleil, le printemps frappe aux portes de nos vallées… Le cycle normal et les températures croissantes reprennent lentement mais sûrement le dessus. Déblayer les pistes suffira à faire revenir la clientèle huppée et habituée qui fit des vallées, à l’origine financièrement arides, des oasis de bien-être économique. paperjam | Mai 2010 | management

En outre, les querelles «inter-vallées» des montagnards cocardiers, guidés par leurs burlesques rivalités, ne feront qu’attirer encore plus de VIP (Very Investing Person) se délectant de ce spectacle mettant en scène des querelles folkloristes intestines…

Ou bien non?

Y aurait-il un risque que les vacanciers, moniteurs et autres acteurs saisonniers du cirque financier tournent le dos à ces vallées à la mode qui se croyaient inscrites pour l’éternité dans l’annuaire mondain?

Voilà les hommes de la vallée, naguère solidaires, devenir ennemis, sinon jurés, du moins chroniques. Les alliances à géométrie variable se créent et se défont. Difficile de retrouver l’esprit original tant recherché et propice à la croissance locale. Ardu de retrouver ce climat rassurant et «cocoon» des chalets de montagne. Les VIP ne se réjouissent guère de cette situation, ils n’ont que faire des altercations des VNP (Very Normal Person), qu’elles soient président, chancelier ou premier montagnard de vallée.

Il devrait pourtant être clair pour tout malvoyant que les vacanciers ne vont point s’installer dans une vallée sous le tir des montagnards voisins. La crème financière n’appréciant guère d’être battue en beurre…

Voici telle que se présente la dimension de l’enjeu lorsque l’on visionne les diatribes perchées à la bonne hauteur. Une hauteur suffisante

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Mon Bureau Josée Kirps Directrice Archives nationales

Andrés Lejona (photo)

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Photo avec mon fils

J’aime beaucoup cette photo qui a été prise à l’époque où mon fils – qui a aujourd’hui 17 ans – venait de perdre ses premières dents. Sur la photo, il garde les lèvres pincées pour qu’on ne s’aperçoive pas qu’il est brèchedent.

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Le serre-livres…

… aux sceaux de Jean l’Aveugle et de Henri VII, personnages célèbres de l’histoire luxembourgeoise.

Dès l’Antiquité, les sceaux ont servi à garantir l’authenticité des documents et nous en possédons beaucoup dans nos fonds d’archives.

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Une liasse

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Les liasses de documents constituent, avec les sceaux, les éléments typiques conservés aux Archives nationales.

Aujourd’hui, nous conservons les documents de préférence dans des boîtes spéciales fermées, à l’abri de la poussière.

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Ma plume

Cette belle plume en laque de Chine m’a été offerte par mes anciens collègues de travail du ministère de la Culture. J’aime écrire à l’encre bleue et je l’utilise tous les jours.

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Le panier À pommes

J’essaie de m’alimenter raisonnablement et de manger suffisamment de fruits et de légumes; mais j’avoue que je n’y arrive pas toujours.

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Une sculpture

Cette sculpture de Jeannot Bewing me rappelle la forme d’une voile de bateau et me fait penser aux vacances. paperjam | Mai 2010 | management

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Index entreprises 281 entreprises et organisations ont été citées dans les 124 pages de ce cahier «Management».

1,2,3

3G Group

18, 20

AABN Amro Luxembourg

16 Accenture 47, 74 Accumen Belgique 20 Acore Consulting 17 Adkon 20 Advantage 34 Aforest Lux 12 Ahrend Furniture 16 ALD Automotive 106 Aleba 31 Alfi 54, 68, 74, 81 Allen & Overy Luxembourg 16, 40 Alter Domus 39, 67 Alter Domus Financial Reporting Services 94 Amcham 9 Apple 82 Apsi 40 Aquila risk solutions 18 ArcelorMittal 52 Archives nationales 118 Arendt & Medernach 18, 54 Arianesoft 40 Atelier d’architecture BENG 52 Athlon Car Lease 113 atHome.lu 53 Athon Car Lease 108 Ausy Luxembourg 18 AutoRevue 18 AXA Assurances Luxembourg 108, 115 Axa I.M 61

BBanque Degroof

65 Banque mondiale 50 BEI 10 Belvalplaza Shopping Center 32 Berlitz 121 Beverage Marketing Corporation 24 BGL 32 BGL BNP Paribas 31 Binsfeld 31, 32 Bizart 32 BNP Paribas Real Estate 16, 18, 20 ,71 Bourse de Luxembourg 81 BP2S 62 Bricks Solutions Immobilières 50 Brown Brothers Harriman 20 BSB 20, 96 BSB Belgium 85 BSR Europe 28 Bull 18 Business Initiative 36

cCaceis

62 82 110

Calastone Luxembourg CAN Services Capita Fiduciary Group Luxembourg 16 Carshine 38 CEPS-Instead 26 Cetrel 20, 32, 40, 93 Chambre des Employés Privés 16 Chambre des Salariés 16, 26 Chi-Chi’s Luxembourg 32 CIP Group 18 Clean-Center 38 CMG 20 CNAM 46 Codenet 20 Comed 32 Commission européenne 9, 10, 26 Compagnie de Banque Privée 34 Concept Factory 29, 32 Conseil européen 74 Conseil Supérieur de l’Audiovisuel 30 Conseil supérieur pour un développement durable 29 Corbis 32 Cour des Comptes européenne 26 Crédit Agricole 62 CRP Henri Tudor 11 CRP Santé 9 CSSF 74

DDanone

24 Dartalis 41 De Bandt, van Hecke, Lagae & Van Bael 98 DekaBank Deutsche Girozentrale Luxembourg 88 Deloitte 59 Deloitte Luxembourg 16, 68 Demy Cars 36 Dexia 20, 52 Dexia BIL 8, 20 Diane Heirend & Philippe Schmit architectes 48 DO Recruitment Advisors 92

E

E-connect 45 Economist Club Luxembourg 116 EDHEC 68 Editions Larcier 53 Edonys 30 EFA 62 Efama 74 EFG Banque 73 Emresa 110 Entreprise des P&T 30 EoZen Luxembourg 18 Equant 18 Ernst & Young 62 Ernst & Young Luxembourg 74 ETS 18 Eurodata 46 Eurogroup Consulting 97 Commission européenne 98 European Fund Administration 91 Events & More 33 Experta Corporate and Trust Services S.A., Luxembourg 20

FFastnet

FedISA Luxembourg Femmes Leaders Fidelity Fideos Fiducial Finesti First Data Fondation Pescatore Foyer Vie France Télécom

62 40 16 62 20, 77, 82 20 81 20 40 6 18, 62

GGarage Porsche Garage Rodenbourg Groupe 3G Groupe Saint-Paul Groupe TNT Express France

HH2a

36 29 18 34 20

29 53 52 52

Hochtief Hôtel de la Poste Hôtel Terra Nomis

IIBM

46 IBM Belgique-Luxembourg 20 IBTI 18 IEP Strasbourg 12 IFBL 86 Imprimerie Centrale 18 IMS Luxembourg 28, 29 Ineum 79 INFPC 22 ING Luxembourg 105 Institut d’Administration des Entreprises 9 International Organization for Standardization 24 Isiwis 39 Itelco 18 Itelco France & Luxembourg 18 Itelco Luxembourg 18

JJones Lang LaSalle

20

KKBL European Private Bankers Kneip Kneip Communication Konvert Kosmo communication KPMG KPMG Luxembourg

68 81 83 20 32 15 74

LLa Luxembourgeoise-Vie

112 La Luxembourgeoise 23 LeasePlan 32, 109, 112 Lettershop Luxembourg 18 Lëtzebuerger Privatbësch 32 Ligue luxembourgeoise d’Hygiène mentale 26 Linklaters 98 Linklaters LLP, Luxembourg 18 Linklaters Loesch 98 Loesch & Wolter 98 Lombard International 36 London School of Economics 98 Loyens & Loeff 18, 20, 54 Luxair 42 LuxairTours 42 Luxe.TV 30 Luxembourg for Finance 54 Luxexpo 31 LuxReal 53 LWM 36 Lyxor Asset Management 68

MMaison Steffen MEAG Luxembourg Media Place Partners Mediacoat Mercedes Mercury Meucci Solutions Microsoft Mikado Publicis Mike Koedinger Editions Ministère de la Culture Ministère de la Famille et de l’Intégration Mobistar m-Plify Mudam MyOfficialStory

NNatixis Nestlé New Spirit NGR Consulting No-Nail Boxes Noosphere

12 53 30 31 32 18 20 38, 39 32 31 118 32 62 40 32 40

62 24 36 2, 90 20 32

OOGBL

TTango

PPanda Security

Telenet Solutions Téléphonie Telindus Tempo Tempo Team The Seven Hotel TNS-Ilres Transfair-Minka

26 Oostvogels Pfister Feyten 18, 20 Oracle 18 Orange 62, 124 Orange Luxembourg 40

20 paperJam 38, 31 paperJam Business Club 20 Parlement européen 74 Personnel Officers Group 16 Pharmagest 46 Pierre Thielen Avocats 20 Plan K 31 PricewaterhouseCoopers 8, 18, 19, 57 PricewaterhouseCoopers Luxembourg 29, 68 Prisma 89 Prolingua 27 Property Partners 20 PwC Academy 8

qQatena

18

RRandstad Interim

18 Randstad Luxembourg 9 RBC Dexia 62, 74 Re-Source & Intuition 12 Restaurant Le Pavillon 52 Revue 18, 20 Revue vinicole internationale 30 Robert Half International 92

S

Sacred Heart University 86 Saint-Gobain 46 Sal. Oppenheim Jr & Cie 95, 84 SAP 18 SD Worx 29 Securex Luxembourg 21 Seërei op Rieder & E’Sleker Hackschnetzel 38 SeeZam 40 SII Luxembourg 123 Simcorp 62 Simcorp Benelux 87 Société Générale 68 Sodexo Pass Luxembourg 107, 114 Solum Real Estate 50 Sources Rosport 24 Spring Technology France 18 Spring Technology Italy 18 Statec 53 Step by Step 36 Steria PSF Luxembourg 20 SunGard Availability Services 96 Swiss Life 114

UUEL Union européenne United Brocker Université Aix Marseille Université de Stuttgart Université du Luxembourg Université libre de Bruxelles Usinor-Sacilor

37 20 18 40 121 25 52 26 32

31 74 36 98 42 10 16 22

VValad Property Group

53 Valeres Project Developments 53 Vanco 18 Vanguar 68 Vanksen 31 Verkeiersverbond 32 Ville de Luxembourg 26, 48 Villeroy & Boch 32 Vilret-Avocats 18, 20 Viridis Communication 32 Vous 32

W

Wayne Gerrit Clothing Company 36 What’SAP Wood IT WWF France

18 38 29

YYous

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CAMP KIDS + TEENS LUTZHAUSEN Camp Français / Anglais / Fun & Action / Kayak / Canoë Ÿ Lac avec plage aménagée (accès direct) Ÿ Football, Volley-ball, Basket-ball, Tennis de table Ÿ Feu de bivouac et espace barbecue directement au lac Ÿ Excursions (p. ex. Luxembourg-Ville, centre aquatique) Ÿ Camp Français : 4 après-midi un cours d’initiation de canoë Ÿ Service de transfert depuis Mannheim (Camp Français) Ÿ 25.07 - 31.07.10 (Anglais/Fun & Action/Kayak/Canoë) Ÿ 01.08 - 13.08.10 (Français/Fun & Action/Kayak/Canoë) Prix : 1 semaine: 1 semaine: 2 semaines: 2 semaines:

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CAMP KIDS + TEENS ECHTERNACH Anglais / Fun & Action/Parcours accro-branche/Escalade Ÿ Le Lac d’Echternach près de l’auberge Ÿ Escalade avec instruction professionelle Ÿ 1 après-midi dans le parcours aventure (à partir de 12 ans) Ÿ Volley-ball, Football, Basket-ball Ÿ Excursion (p. ex. Luxembourg-Ville, centre aquatique) Ÿ 08.08 - 14.08.10

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23.04.2010 13:39:22 Uhr 22.04.2010 12:22:37 Uhr

122

Index dÉcIdeUrs 194 personnalités ont été citées dans les 124 pages de ce cahier «Management».

Arendt Carlo Arnould Dominique Arnould Stéphan Arthus-Bertrand Yann

BBaddache Farid Barnich Aurélien Benedetti Walter Berck Didier Berhin Luc Bertrand Aurélie Bertrand Patrick Bewing Jeannot Biello Jean-Marie Biver Georges Blumberg Jean-Pierre Borceux Thierry Bos Sébastien Bourcier Isabelle Bourlond Marie Brausch Freddy Brimeyer Robert Brocker Francis Brosius Benoit Bruneton Philippe Buquet Vanessa

cChollot Dominique Cimino Pierre Collignon Gauthier Cookson Michael Crauser Valérie Czypulowski Thomas

dDe Bernardi Christian Dermout Christian Dubois Bernard Dubois Franck Dubru Pierre Dusart Matthieu

eEtienne Thomas FFabeck Paul Fabeck Tatiana Faber Isabelle Fedrigo Laurent Ferguson Michael Fischer Rafik Foucart Aurélie Fragiacomo Nadia Francois Erich

74 36 18 20 28

28 32 116 32 106 32 32 118 16 108 98 94 18 68 20 98 82 36 32 16 32

46 62 32 18 110 42

38 20 8 62 114 32

20

50 50 29 68 74 68 106 32 36

GGanter Julien Gauzès Jean-Paul Gavroy David Gengler Patrick Geny Stéphane Geortay Patrick Giampellegrini Daniel Glos Andrea Goetsch Stéphanie Goetzinger Pol Goossens François-Xavier Gorjanc Claude Gottardi Nathalie Gouverneur Laurent Grasso Donata Grulms Fernand

HHarles Guy Harnois Viviane Hauboldt Xavier Helminger Paul Henning Geraldine Heymans Vincent Hirschland Marcel Hoffmann Sylvain Hoffmann Marc Houillon Didier Huchet Hervé Hugon Baptiste Hulin Marcel

IInsalaco Liliane JJacobs Steve Jensen Troels Jonniaux Claude Jult Bart

KKeiser Francine Kerger Anne-Marie Kern Elisa Kerschen Jean Kirps Josée Krebs Anne Kremer Claude

LLallouette Fanny Langlois Patrice Leclerc François Leclercq Didier Limbourg Benjamin Loehr Jean-Michel Louart Pierre Luniaud Jean-Philippe Lyon Ben

74 90 32 36 32 98 12 20 20 29 20 32 36 112 16 54

54 16 53 48 92 74 90 16 34 32 110 29 32

18

82 62 18 20

98 32 32 108 118 18 68

18 96 32 32 16 62 9 32 86

MMadoff Bernard

84 32 16 36 54 81 32 32 112 114 22 32 38 16 18, 20 20 32 54 32 24 53

Mancini Olivier Manhaeve Katia Mann Sylvia Mantot Valérie Mantrisi Mario Mariscotti Fabrice Maroger Isabelle Marquet Arnaud Martenat Arnaud Matera Dominique Mauer Laurent Mazy Frederick Mersch Marcel Meyer Romain Meyers Marc Michel Cyril Muller Charles Muller Claude Müller Gerlinde Müller Sandra

nNaveaux Vincent

sSaint-Paul Franck Salomé Jacques Schandeler Laurent Scharff Christian Scheen Benoit Schmit Nicolas Schmit Philippe Schneider Carlo Schöberl Christoph Schroeder Daniel Schroeder Monique Sébastien Chaker Six Jean-Christian Solito David Spang Jean-Paul Steffen Frank Steinherr Alfred Szelest Linda

tTarrach Violant Thielen Lex Touati Karine

16 20 32 32 32 18

Nellen Amanda Nesser Claude Nilles Charles Nilles Max Ntumba Christine

OO’Donnell Sinéad Obama Barack Ochoa Flavio Orru Serge

pPeiffer Christophe Peyronnet Jean-Michel Picard Didier Pied Christophe Pierre-Beausse Cyril Pirlet Alexandre Platieau Jacques Poirier Philippe Poncin Emmanuel Popiel-Grebil Audrey Potié Christian

18 12 36 8, 28, 29 62 9 48 31 20 52 52 82 16 32 98 12 86 11

InsIde Mai 2010 | économie & finance

5 E

AAerts Maxime

VValentini Angela Valenza Christine Vanbever Thierry Vanoutryve Guillaume Venezianni Anna Volcker Paul

92 98 50 29

W Wagner Antoine

32 30 32 32 40 62 20 10 32 12 12

Weber Patrick Weber Max Weidert Jean-Claude Welfring Joëlle Wenda Marc Wetzel Bob Weydert Patrick Wiegershaus Janine Williams Mark Winandy Marcel Wintgens Christophe Wiseler Claude Wlodawer Eric Wünsch Diane

Pr id e eJ u d iC e an d Pr

Jean-Claude SChlim www.paperjam.lu

52 53 32

32 34 29 32 32 98

81 18 24 84 29 62 32 88 52 39 36 62 29 18 36

cAHIer «ÉcOnOMIe et FInAnce» pHOtO Andrés Lejona

cAHIer «MAnAGeMent» ILLUstrAtIOn INgrid

pAperJAM – ÉdItIOn MAI 2010 Ce numéro est paru le 30 avril à 20.000 exemplaires.

Il a été édité et imprimé au Luxembourg.

dIrecteUr de LA pUBLIcAtIOn Mike Koedinger

rÉdActIOn tÉLÉpHOne (+352) 29 66 18 FAx (+352) 29 66 19 e-MAIL press@paperjam.lu WeB www.paperjam.lu cOUrrIer BP 728, L-2017 Luxembourg BUreAUx 10, rue des Gaulois, Luxembourg-Bonnevoie

rÉGIe pUBLIcItAIre tÉLÉpHOne (+352) 27 17 27 27 FAx (+352) 26 29 66 20 e-MAIL info@tempo.lu WeB www.tempo.lu cOUrrIer BP 728, L-2017 Luxembourg

ÉdIteUr

rRasson Nicolas Reding Jean-Claude Richard Jean-Florent Riester Thierry Rischard Jean-Denis Rischard Jean-François Rodenbourg Pierre Rodesch Olivier Rombouts Jan Roussel Marie-Elisa Rudoni Jérôme Ruga Claire

105 26 18 96 50 50 29 20 18 68 32 18

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