paperJam management fevrier 2010

Février 2010 | management

Paperjam | Février 2010 | management

«C‘est au moins la troisième fois qu‘on me prédit la fin du private banking» Charles Hamer Dossier: Private Banking

10

Ressources Humaines Émile

Dossier: Private Banking

Lutgen | 28 Communication patrick Ernzer 38 Technologies laurent Michaux | 50 Dossier private banking 94 Interview lionel fontagné | 102 Case study leasing

www.paperjam.lu

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3 edito

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Gare au repli sur soi!

Signature de l’accord de non-double imposition, modèle OCDE, entre le Grand-Duché de Luxembourg et le Royaume de Bahreïn, le 6 mai 2009.

Nicolas Raulot

Oui, le coup a été terrible. Certes, personne sur la Place ne s’attendait, il y a seulement un an et demi, à des attaques d’une telle violence contre le secret bancaire, ni à ce que le couple infernal G20/OCDE livre le Luxembourg et son poumon financier en pâture à l’opinion internationale. Il est vrai aussi que l’exception de la retenue à la source, que le Grand-Duché avait réussi à sauver en 2003, semble ne plus tenir qu’à un fil, face à la détermination de la France et de l’Allemagne à généraliser l’échange automatique d’informations.

Faut-il pour autant baisser les bras ou se recroqueviller sur soi-même? Dans le doute, nombre de banques privées préfèrent mettre un mouchoir sur leurs ambitions transfrontalières pour se concentrer sur leur marché intérieur et la clientèle résidente, qui ne tombe pas – et pour cause – sous le coup des conventions bilatérales ou des directives bruxelloises. Banques locales et filiales d’établissements étrangers rivalisent ainsi d’agressivité pour développer leur «desk Luxembourg» et en étoffer les équipes.

Mais est-ce bien pertinent de s’entre-tuer entre Troisvierges et Esch-sur-Alzette quand le monde reste à conquérir? Cela vaut-il la peine de comprimer ses marges pour passer au peigne fin un territoire de 2.586 km2 et de moins de 500.000 habitants (même si les autorités entendent encourager la résidence fiscale) alors que tant de terres demeurent inexplorées?

Trop consciente de ses limites, l’industrie locale doit au contraire éviter les impasses, unir ses forces, s’intéresser aux spécificités fiscales exotiques, ne pas négliger ses atouts qui sont nombreux. Avec une série d’enveloppes juridiques (soparfi, sicar, fonds d’investissement spécialisés...) à sa disposition, le private banking luxembourgeois, numéro Un en zone euro, a notamment de quoi développer son avantage compétitif en ingénierie patrimoniale et successorale, construire des centres d’excellence au rayonnement international. Sans même parler du multilinguisme, de la souplesse réglementaire, de la capacité d’innovation et d’adaptation qui sont autant de passeports bien utiles au développement de la gestion de patrimoine.

Si la liste grise d’avril et l’échange d’informations sur demande ont d’abord été perçus comme des menaces, les 23 conventions de non-double imposition conformes au modèle OCDE signées depuis, préservent la confidentialité des clients et offrent autant de nouvelles opportunités. Celles établies avec l’Inde, le Qatar, Bahreïn ou le Mexique revêtent un potentiel tout particulier. Car si la Chine demeurera sans doute une chasse gardée de Hong Kong, des marchés restent à prendre ailleurs, en particulier dans le Golfe et en Amérique latine.

Peut-être le private banking devrait-il s’associer plus étroitement à l’industrie des fonds luxembourgeoise qui a déjà bien tissé sa toile dans le monde et continue de le faire. Le groupe de travail mis en place par l’Alfi sur la Place de Dubaï en est une nouvelle preuve.

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4

sommaire paperjam | Février 2010 | management

9

Le Grand Prix paperJam RH

10

Les DRH à la loupe: Emile Lutgen

24

ressources humaines 8

Executive Training Oser le manAgement

innovant

Le CRP Tudor a lancé une formation destinée aux dirigeants d’entreprise. Une offre qu’il entend ancrer dans la durée, mais en partenariat.

9

La RSE vue par Christian Scharff

22 5 à 7 du POG

Les

seniors au sein des entreprises Présentation par le Personnel Officers Group, en présence du ministre du Travail, Nicolas Schmit, d’un projet soutenu par le ministère du Travail et financé en partie par le Fonds Social Européen.

Grand Prix paperJam RH 2010

Remises en question et innovation Le Grand Prix paperJam récompensant les meilleures pratiques dans le domaine des RH fera la part belle aux projets de nature à influencer les nouvelles tendances en la matière.

10 Série: Les DRH à la loupe (15)

émile

Lutgen

Directeur des ressources humaines, EFA. 14 Carrières

Départs,

Arrivées, Promotions...

responsabilité sociale des entreprises 24 Christian Scharff

Un

modèle rentable

paperJam inaugure une nouvelle rubrique consacrée à la RSE. Les grands enjeux de la thématique avec Christian Scharff, président de l’Institut pour le Mouvement Sociétal.

Les derniers mouvements au Luxembourg.

20 Série: Les professionnels du recrutement

et de la formation (9) – Werner Eckes

«Ce qui compte avant tout, c’est la qualification» Le marché vu par le directeur de l'IFBL

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5 sommaire

26

Les dix ans de Vidale Gloesener

32

communication

technologies

26 Vidale Gloesener

Tom Gloesener et Silvano Vidale ont créé leur société il y a dix ans tout juste.

Ils ont aussi et surtout grandement contribué à la relance du design au Luxembourg.

27 Mediatraining

relation stratégique

35 TIC

& Communication (14)

Se

Patrick Ernzer

the property valuation

rÉinventer…

36 ICT brocade

dernières campagnes

fire

The Silicon Valley-based IT company, Brocade, is not treading water in the European markets or anywhere else.

Les plus récentes réalisations des agences de communication au Luxembourg.

Immovalue, a European project co-ordinated

by KPMG, proposes a new approach to integrate buildings energy performance indicators and life-cycle costing into property appraisal.

QuÊTE d’EFFICACitÉ

Selon l’Apsi, le meilleur remède à la crise, c’est encore d’innover.

30 Communication

Les

greening

34 Productivité

Les deux premiers demi-finalistes du concours Boost My Business sont les entreprises Carshine et Seërei op Rieder & E’sleker Hackschnetzel.

28 Série: Responsables Marketing

Conseiller en communication, Chambre de Commerce du Luxembourg

44 Methodology

applying first principles

En

Optimisme nuancé pou l'immobilier de bureaux

immobilier

First Tuesday Luxembourg celebrates its 10th birthday this year, and will mark this with an event on 2 February. The three main speakers give their views on ICT over the past decade.

Il est presque impossible pour une entreprise de se passer des médias si elle veut exister. Autant gérer au mieux cette relation parfois complexe.

48

32 First Tuesday

RÉanimateurs de design

Une

First Tuesday's 10th anniversary

46 Réception

Les

vœux de Jones Lang LaSalle C’est au Sofitel Grand Ducal que la société spécia­ lisée dans le conseil et les services en immobilier de bureaux a organisé son premier événement de l’année, le 12 janvier dernier..

48 Prévisions

Optimisme

nuancÉ

Jones Lang Lasalle et Property Partners livrent pour 2010 deux analyses contrastées du marché immobilier professionnel.

38 Série: Les directeurs IT (14)

Laurent

michaux

Responsable du support IT WEELEG, Linklaters LLP, Luxembourg

42 Portrait IT – Olivier Deboeck

«La

virtualisation rÉpond À la crise» Le marché vu par le directeur de Computacenter

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Une décennie tumultueuse, vraiment ?

Beaucoup d’entre vous ont connu des moments d’incertitude lors de ces dix dernières années. En 2009 et au cours de la décennie passée, notre philosophie d’investissement nous a permis de préserver et accro tre le capital de nos clients.

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7 sommaire

Dossier Private Banking

dossier banque privée

80

interview lionel fontagné

50 Echange d’informations

80

Menaces,

opportunitÉs et stratÉgies Les entailles dans le secret bancaire et la révision de la directive Epargne mettent le private banking sous pression. Mais le pire n’est jamais certain et la nouvelle donne n’a pas que des aspects négatifs.

60 Clientèle

On

efface tout et on recommence?

La crise passée, les banquiers privés vont devoir redoubler d’efforts pour rendre aux clients la confiance perdue. Cela peut passer par la révision des pratiques existantes.

72 ISR

Investir

utile

Rechercher une démarche socialement responsable dans ses approches d’investissement est de plus en plus courant. Encore faut-il le faire de manière cohérente et réfléchie.

Compétitivité «rÉpartir

Équitablement le fardeau»

Mon bureau: Christian Wolf

110

mon bureau 110

Christian Wolf, director Luxembourg School of Finance

Aux yeux de Lionel Fontagné, la relance économique du pays passera nécessairement par des efforts communs que devront entreprendre tant l’Etat que les syndicats et les employeurs.

case study 103 Leasing

Plus

que prestataires, partenaires Doheem Versuergt roule pour un leaser unique, qui coordonne l’action de partenaires aussi efficaces que généreux.

66 Retail et private banking Convergence

Internet fait tomber les frontières entre le retail et le private banking. Les banques multiplient également les passerelles entre les deux services.

Lionel Fontagné, cinq ans après...

paperJam Février économie & finance Février 2010 | économie & finance

economist club 108 Par Laure-Suzanne Carvoyeur,

membre de l’Economist Club

Formation continue: un investissement rentable?

5 E

50

so n d

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Xavier buck www.paperjam.lu

76 Expertise

Regards

Dans le cahier «Économie & Finance» de cette édition, retrouvez toute l’actualité du Luxembourg, des entre­ prises, de la place financière, de l’industrie et de la Grande Région. En cover: Xavier Buck, fondateur d'EuroDNS et de DomainInvest.

croisés

La banque privée en dix questions et 17 réponses de spécialistes. Clientèle, IT, CRM, reporting, secret bancaire...

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ressources humaines

8

Executive Training

Oser le manAgement innovant Le CRP Tudor a lancé une formation destinée aux dirigeants d’entreprise.

Une offre qu’il entend ancrer dans la durée, mais en partenariat.

Marc Vandermeir (texte), Etienne Delorme (photo)

«Si nous avons lancé cette formation, c’est d’abord pour répondre au besoin interne de s’approprier certaines nouvelles techniques de management», indique d’emblée Marc Lemmer, CEO du CRP Henri Tudor, pour présenter le cycle Executive Training que son institution vient de lancer. Une offre qui existe à l’étranger (Londres, Paris, Bruxelles) et qui est coûteuse, vu les frais d’inscription et de déplacement, mais qui n’était pas encore disponible au Luxembourg. «Nous avons donc pris l’initiative, plutôt que d’envoyer notre personnel à l’étranger, de faire venir ici les intervenants – tous reconnus comme des références dans leur matière – et d’ouvrir la formation en externe.»

Ce programme Executive Training, placé sous la direction de Marc Saint-Jean, technology transfer advisor, comporte quatre modules indépendants qui se déroulent sur un, deux ou trois jours. Les deux premiers, «Innovation Management: Foundations & Best Practices» et «Blue Ocean Strategy and Outcome-Driven Innovation», ont eu lieu en décembre et janvier. Les deux autres auront lieu en février et début mars et restent ouverts à l’inscription.

Le 12 février, Marc Ingham, célèbre «gourou» du management stratégique, animera le module «Innovative Organisation: Strategy & Practices». «Il s’agit de voir comment mettre en place une structure qui favorise l’innovation, avec l’analyse des meilleures pratiques – y compris en ressources humaines, puisque celles-ci sont intimement liées à cette approche – pour réellement développer une culture de l’innovation», explique Marc Saint-Jean.

Professeur à l’ESC Dijon, Marc Ingham est également vice-président de l’Association internationale de management stratégique et chercheur associé à la Louvain School of Management (CRECIS, Center for Research in Entrepreneurial Change and Innovative Strategies). Il est un auteur prolixe dans ce domaine très pointu, ce qui lui vaut d’être professeur invité dans des institutions du monde entier.

Les 1, 2 et 3 mars, Pablo Restrepo Saenz, consultant et formateur en négociation, médiation et résolution de conflits, viendra faire partager aux

«C’est l’échange qui est le plus formateur» Marc Saint-Jean

participants son approche systémique de la négociation, avec les dernières recherches à ce sujet.

Une expérience forte puisque M. Saenz a entre autres été négociateur pour la Colombie des accords de libre échange avec les Etats-Unis et formateur dans le cadre d’un programme pour les Nations Unies. Ce module se consacrera ainsi aussi bien à la négociation en elle-même qu’à la recherche à ce sujet, puisque, là aussi, le lien est évident.

Programme participatif Particularité de ce programme: il est dispensé en anglais, non seulement du fait de la forte internationalisation et du multilinguisme au Luxembourg, mais aussi parce qu’en matière scientifique et de recherche, l’anglais est la langue prédominante.

Une autre spécificité est que ce programme n’est pas du tout magistral, mais au contraire participatif, avec des ateliers, des échanges d’expériences, y compris dans le contexte luxem-

bourgeois et de la Grande Région. «Parce que c’est l’échange qui est le plus formateur», souligne Marc Saint-Jean.

Marc Lemmer, lui, entend inscrire cette formation dans la durée, mais en partenariat avec d’autres institutions. «Le CRP Tudor, par ses missions, est très proche des entreprises innovantes, notamment en termes d’outils de recherche. Nous sommes ainsi idéalement placés pour détecter les besoins, qui sont réels, tandis que nous disposons des contacts avec tous les acteurs de l’innovation, que nous pouvons faire venir. Cela nous met au tout début d’une chaîne qui doit aussi prévoir l’ingénierie de la formation et sa mise en œuvre. Ce sont des métiers différents.»

D’où la volonté de ne pas continuer en solo, mais en partenariat, pour que le CRP soit acteur, avec d’autres, de la formation continue.

Programme complet et inscription sur www.sitec.lu/ET

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9 Ressources humaines Intérim

Grand Prix paperJam RH 2010

Remises en question et innovation Le Grand Prix paperJam récompensant les meilleures pratiques dans le domaine des ressources humaines fera la part belle aux projets de nature à influencer les nouvelles tendances en la matière.

La liste des dix meilleurs projets récompensés sera dévoilée le 1er juillet 2010.

Le FSI a vu le jour Annoncé fin septembre 2009, le Fonds de formation sectoriel pour l’intérim (FSI) a officiellement été présenté le 10 décembre dernier. L’Uledi, la Fedil et le Conseil pour le Développement Economique de la Construction se sont associés dans ce fonds destiné à définir une politique générale en matière de formation sectorielle des salariés du secteur intérimaire et de mettre en œuvre des programmes de formation.

Son financement est assuré par un prélèvement de 0,6% de la masse salariale globale brute des entreprises de travail intérimaire. Au Luxembourg, ce secteur concerne quelque 8.500 travailleurs intérimaires et 300 salariés permanents, répartis sur une quarantaine d’entreprises. Il a généré, en 2008, près de 300 millions d’euros de chiffre d’affaires.

Workshop

Photo: Julien Becker

Le dialogue social: piÈge ou outil?

Jean-Michel Gaudron

Après avoir lancé le Grand Prix — Communication, Marketing, Design 2010, dont la soirée finale se déroulera le 25 février, et le Grand Prix ICT (en cours, les projets sont à soumettre jusqu’au 7 juin), paperJam vient de dévoiler le troisième de ses Grands Prix consacré, cette fois, aux ressources humaines. Une initiative soutenue par le ministre du Travail, Nicolas Schmit.

Tout comme dans les deux premiers cas, il ne s’agit pas de désigner le meilleur DRH de la Place ou la meilleure société de recrutement ou de services RH, mais bel et bien de focaliser le concept sur le triptyque «Besoin-Solution-Valeur ajoutée».

Par définition, un bon projet se doit avant tout de répondre à une problématique donnée par une solution appropriée et, ainsi, apporter une réelle plus-value par rapport à la situation initiale.

C’est, justement, dans cette optique-là que le jury sera amené à étudier les projets proposés, réalisés par des fournisseurs internes ou externes à l’entreprise et qui sont de nature à influencer les nouvelles tendances, remettre en question des habitudes, anticiper, voire innover, dans la mise en œuvre de la gestion des RH. A ce titre, une fois encore, la taille du projet ou le secteur d’activité de l’employeur ne seront pas des paramètres entrant en ligne de compte dans l’évaluation du jury. Que ce soit des démarches liées à l’acquisition, à la réten-

tion ou au développement de personnel; à l’animation interne à l’entreprise (qualité de vie au travail, work-life balance, communication…); à la gestion des conflits; à la responsabilité sociale de l’entreprise; mais aussi des problématiques liées aux systèmes d’information des RH ou à des projets de R&D, toute initiative menée en interne ou à l’aide d’un prestataire extérieur est susceptible d’être éligible dans le cadre de ce Grand Prix.

Parmi les membres du comité de sélection (dont le rôle sera d’établir une première liste de 50 projets sur l’ensemble des projets soumis) et du jury (qui sélectionnera les dix projets amenés à être récompensés lors de la soirée du 1er juillet), citons Mohamed Bayad et Dominique Sartori, enseignantschercheurs à l’Université Nancy 2, Pedro Castilho (président de la JCI), Werner Eckes (directeur de l’IFBL), Eric Hiéronimus (INDR), Marc Lemmer (directeur du CRP Henri Tudor), Dominique Matera (INPFC), Yvonne O’Reilly (POG), Christian Scharff (président de l’IMS), Marc Sniukas (Doujak Corporate Consulting), Rolf Tarrach (recteur de l’Université du Luxembourg), Thierry van Ingelgom (DRH de Mike Koedinger Editions) et Patrick Wolter (DRH de la Chambre de Commerce).

Le Luxembourg est connu pour son modèle social. Le dialogue entre partenaires sociaux, qui se traduit notamment par une obligation d’information et de consultation des représentants du personnel, fait partie de cette quasiinstitution. Dans le cadre du paperJam Business Club, l’avocat Guy Castegnaro présentera le mardi 2 mars, de 8h30 à 10h15, les principales procédures à suivre et les pièges à éviter.

Infos et inscriptions sur www.club.paperjam.lu Cactus

ÉPINEUSE MISE À PIED L’OGBL a appelé la direction de Cactus à revenir sur la mise à pied de Patrick Ourth, le chef de la délégation du personnel, et à le réintégrer dans ses fonctions. Employé depuis 23 ans au sein de la chaîne de supermarchés luxembourgeoise, membre de la délégation du personnel sous l’étiquette OGBL depuis 16 ans, il en était devenu le président en 2003. En novembre dernier, il avait été suspendu pour «propos injurieux et calomnieux». La vice-présidente et le secrétaire de la délégation avaient pour leur part reçu un avertissement. Dans un premier jugement du 18 décembre dernier, les prud‘hommes avaient exigé que le salaire continue à être versé, en attendant le procès.

d

La date limite de soumission des projets a été fixée au 1er mars 2010 à 12h.

Inscriptions sur www.grandprix.paperjam.lu

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10 ressources humaines

Série: Les DRH à la loupe (15)

émile Lutgen Directeur des ressources humaines, EFA

s u r c e ve n u e o s s e e s r n ta ge d e d n io a irect s est dav er’» d a L « aine ess par tn m u h

usin b ‘ n u paperjam | Février 2010 | management

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11 ressources humaines

Jean-Michel Gaudron (interview), David Laurent / Wide (photos)

Monsieur Lutgen, quels sont les grandes lignes et les grands défis de votre politique RH aujour­ d’hui? «Depuis plusieurs années, European Fund Administration (EFA) se positionne sur l’adminis­ tration de fonds, de plus en plus complexes et sophistiqués, et offre ainsi des services à plus forte valeur ajoutée. Par ailleurs, nous poursuivons, depuis 2008, une démarche de ‘Lean Management’ qui a pour objectif d’optimiser les processus et de déployer une dynamique d’amélioration continue.

Cette approche passe notamment par le dévelop­ pement de la polyvalence des collaborateurs. Le challenge qui en découle pour les employés est l’acquisition de nouvelles compétences pour faire face aux attentes du marché et aux évolutions des futurs produits.

Par conséquent, les défis RH résident dans l’augmentation des savoirs, de la ‘capability’ et de la flexibilité de notre personnel pour répon­ dre proactivement aux exigences élevées de nos clients. Cela passe notamment par une organisa­ tion souple, une culture de partage de connaissan­ ces en interne et une gestion des talents où les ressources humaines jouent un rôle primordial.

La crise économique actuelle modifie-t-elle votre façon d’exercer votre fonction/métier? «La crise n’a pas modifié la vocation première de la fonction RH qui est celle de soutenir la direction, les respon­ sables de département et chacun de nos employés.

En revanche, les tâches et les priorités ont effective­ ment changé. Comme d’autres acteurs actifs dans le domaine des fonds, nous avons connu une crois­ sance très importante des années 2000 à 2008. Les challenges de cette période étaient donc la fidélisa­ tion du personnel en place, le recrutement de nom­ breux nouveaux talents dans un marché du travail qui se caractérisait par une grande pénurie de maind’œuvre expérimentée, ainsi que l’intégration et la formation de ces nouveaux collègues de travail.

Dans le contexte économique actuel, le recrute­ ment aura une moindre importance en 2010, comme en 2009, année lors de laquelle les recrutements ont continué, mais de manière ralentie. En 2010, nos priorités seront la promotion de la mobilité interne et le développement des compétences de nos collaborateurs.

Quelle est, selon vous, l’évolution la plus signi­ ficative dans le domaine de la gestion des res­ sources humaines au cours de ces 20 dernières années et comment envisagez-vous l’évolution prochaine du métier du DRH? «Il y a 20 ans, dans un grand nombre d’entreprises, la fonction RH se limitait à répondre aux besoins de base de l’entreprise que sont le recrutement, l’organisa­ tion de formations standard et surtout l’adminis­ tration du personnel. Je pense que, durant les dix dernières années, beaucoup de sociétés se sont rendu compte que leurs employés étaient la clé du succès de l’entreprise et que leurs attentes allaient bien au-delà du traitement de ce volet administratif.

De même, les besoins des responsables métiers envers les RH ont aussi évolué. La direction des ressources humaines est davantage devenue un ‘business partner’, dont le rôle est de conseiller, voire de mettre au défi les responsables métiers dans leurs choix et leurs décisions en matière de gestion de leur personnel. Les RH connaissant l’historique, les attentes et les ‘soft skills’ des sala­ riés, leur angle de vue est donc complémentaire.

Mais pour pouvoir exercer ce rôle, les RH doivent automatiser au maximum leurs tâches adminis­ tratives en vue de libérer du temps.

Chez EFA, nous avons ainsi finalisé en 2009 la mise en place d’un logiciel RH instaurant une interface avec notre fiduciaire et nous continuons, en 2010, une série d’automatisations de tâches administratives.

En ces temps difficiles pour recruter, l’accent est souvent mis sur la rétention des employés déjà en place. Quelle est votre politique en la matière? «Nous avons constaté qu’il est devenu plus facile de recruter des profils expérimentés ces deux dernières années. Alors que nous devions souvent faire appel auparavant à des sociétés de recrutement pour ce type de profils, nos offres d’emploi ont amené plus de candidatu­ res très valables.

Un autre phénomène que nous constatons est la chute du turnover dans notre secteur, et ceci également chez EFA. Quant à la politique de rétention, il n’y a pas de miracle, les mots-clés suivants influencent toujours notre action: satis­ faction dans la fonction, ambiance de travail,

développement des compétences, ‘work-life balance’, rémunération en ligne avec le marché, relation avec le manager, confiance dans la société. Pour ‘benchmarker’ nos pratiques, nous avons des contacts réguliers avec les départements des res­ sources humaines de nos banques actionnaires pour échanger les best practices, et je tiens à les remercier de ce partage de connaissances et d’ex­ périences respectives.

Quel est le degré d’adhésion des salariés à l’exercice d’appréciation des compétences? Et celui des managers? «Chez EFA, nous disposons d’un exercice d’évaluation officiel et formalisé qui a lieu une fois par an par un entretien et une fiche d’évaluation. Cette démarche est fortement soute­ nue par la direction.

Quelle est l’adhésion des salariés? Je suis d’avis qu’un très grand nombre d’employés est deman­ deur de cet entretien parce qu’ils souhaitent avoir un feedback formel sur leur travail, et s’attendent surtout à ce que leurs responsables les aident à s’améliorer et à progresser dans leur travail.

Quelle est l’adhésion des managers? Ils effec­ tuent cet exercice de manière sérieuse. Ils ont parfois des difficultés pour dégager le temps nécessaire de préparation au vu de leurs autres contraintes, ce que je peux comprendre, car l’exercice est effectivement chronophage. Mais quelle meilleure reconnaissance peut-on donner à son collaborateur que de prendre le temps pour réfléchir à ses performances et surtout au développement d’une collaboration mutuelle?

Quelle est votre définition du terme ‘qualité de vie’ (ou ‘bien-être’) au travail? «Les notions de ‘qualité de vie’, de ‘bien-être’ ou de ‘satisfac­ tion au travail’ sont personnelles et individu­ elles. Pour qu’une personne se sente bien dans son travail, j’estime que les facteurs suivants jouent cependant un rôle important. Tout d’abord concernant les tâches et les responsabilités, le travail est-il intéressant et convient-il au salarié?

L’ambiance de travail et une bonne entente avec les collègues de travail existent-elles? Et surtout: ai-je une bonne relation avec mon responsable hiérarchique, ai-je un bon retour sur mon travail, est-ce que je suis informé, est-ce que je me sens } 12 respecté?

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12 ressources humaines

journal d’entreprise interne trimestriel, notre Intranet et les forums de présentation en interne de nos départements ou projets importants, la fonction RH joue un rôle important en matière de communication interne. En revanche, j’estime que le département des ressources humaines ne fait pas assez de marketing sur son propre travail en interne, point que j’aimerais améliorer ici.

les mesures que vous avez mises en place?

«Nous n’avons pas de mesures particulières à cet égard. Personnellement, je ne crois pas du tout à l’utilité de quotas. Quant aux femmes/hommes, étrangers/luxembourgeois, jeunes/moins jeunes, hautement diplômés/moins diplômés, toutes les catégories sont représentées dans toutes les fonc­ tions. Et afin de permettre à tous nos employés et cadres de concilier au mieux leur vie profession­ nelle et privée, nous avons un nombre important de personnes travaillant à temps partiel.

Quels sont, selon vous, les avantages et les inconvénients du métier du DRH? Et quelles sont les qualités essentielles pour l’exercer?

«La fonction de DRH est une fonction centrale dans chaque société. La plupart des projets ou des changements ont toujours une composante humaine. Le DRH est donc bien informé de ce qui se passe dans l’entreprise et est impliqué dans les décisions importantes, étant donné l’impact de son avis sur le personnel. De plus, c’est une fonction très diversifiée qui touche de nombreux domaines de l’entreprise.

Le DRH traite également des théories d’organi­ sation de travail, de systèmes d’évaluation, de ges­ tion de compétences impliquant un fort volet rédactionnel. Enfin, le DRH doit aussi gérer le bud­ get le plus important de la société. Cette fonction permet surtout de traiter ce qui fait la plus grande richesse de chaque société: ses employés.

D’un autre côté, le DRH doit effectuer un travail de persuasion et de conviction permanent pour faire passer ses idées et emporter l’adhésion de ses collaborateurs. Quelques qualités sont donc nécessaires pour exercer cette fonction: calme, capacité de conciliation, capacité d’écoute, flexibi­ lité, ouverture d’esprit, respect d’autrui.

En quoi les ressources humaines font-elles, aujourd’hui, du marketing? En quoi contri­ buent-elles à l’image de marque de l’entreprise?

«Les ressources humaines font certainement du marketing externe et reflètent l’image de marque et les valeurs de l’entreprise lors des entretiens de recrutement et lors des salons d’étudiants ou dans les écoles. Mais elles exercent aussi un rôle impor­ tant dans la communication interne et dans le mar­ keting des décisions prises par la société ayant un impact sur les employés.

Par le biais des trois outils gérés par le départe­ ment ressources humaines d’EFA, à savoir notre

Pour conclure, quels conseils donneriez-vous aux jeunes qui souhaiteraient suivre vos tra­ ces? «Je crois qu’il est utile d’avoir une bonne vue générale des différents domaines dans le métier ressources humaines, mais surtout il faut pouvoir travailler en équipe et aimer être au service des employés. Le fait d’avoir une expérience opéra­ tionnelle antérieure dans un autre métier consti­ tue certainement un atout. Il est indispensable de s’intéresser au business de son entreprise et de voir la fonction RH comme une fonction support à la réussite de ce business qui conduit naturelle­ ment à la réussite des collaborateurs.»

EFA, installée au quartier de la gare depuis sa création, en 1997, employait 567 personnes au 31 décembre 2009.

11

Parcours

Le numÉro 5…

Ancien conseiller juridique au Legal Department puis au département des ressources humaines de la BGL, où il a commencé sa carrière en 1990, Emile Lutgen, 42 ans, a rejoint EFA, en tant que directeur des ressources humaines, en octobre 1997, soit un an après la création de la société.

«Séduit par l’idée de participer activement à la mise en place d’une société depuis son origine, je me suis porté volontaire pour rejoindre EFA comme directeur des ressources humaines. J’étais le cinquième salarié de la société à cette époque. C’était une expérience unique, passionnante, enrichissante, mais présentant un challenge difficile lié au montage de ce qui était encore une ‘start up’.» En parallèle, il a assuré la fonction de secrétaire du conseil d’administration d’EFA pendant dix ans. Il a été nommé membre du comité de direction en janvier 2004, en charge des ressources humaines, des affaires juridiques et des services généraux, fonction qu’il occupe jusqu’à ce jour. Emile Lutgen est également administrateur auprès de l’ASTF (Association de la Santé au Travail du Secteur Financier).

{ A propos de l’égalité des chances, quelles sont

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14 ressources humaines

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Sharon March vient de rejoindre The Ark, société spécialisée dans le recrutement et les solutions de développement RH, en tant que senior associate. Surtout connue pour avoir été pendant dix ans la présidente de Republicans Abroad Luxembourg, elle fut également, pendant huit ans, executive director chez Dale Carnegie Luxembourg. Elle est également mentor et coach, notamment pour les femmes dirigeantes. Elle était, dernièrement, gérante de RB Holdings, une entité du groupe Reckitt Benckiser (produits d’entretien de la maison).

Un nouvel associé a été nommé au cabinet d’avocats Kremer Associés & Clifford Chance en la personne de FrançoisXavier Dujardin. Agé de 40 ans, il exerçait, auparavant, chez PricewaterhouseCoopers en tant qu’associé dans le domaine fiscal. Il apportera une expérience approfondie en matière de fiscalité des fonds et de structuration fiscale internationale. Il bénéficie notamment d’une bonne connaissance du marché de New York pour y avoir exercé pendant un an.

John-Frederic Lippis, 38 ans, pianiste concertiste, a rejoint le centre de remise en forme et de bien-être Vitalvie pour y développer sa méthode exclusive de thérapie musicale.

Fabrice Delcourt a été nommé partner chez Deloitte. Agé de 43 ans, il avait rejoint la firme en 2002, après avoir passé huit années chez JPMorgan Chase. Il s’est, depuis, spécialisé en matière de réglementation, de fiscalité et des aspects opérationnels liés à l’industrie de la gestion d’actifs en Europe. Il occupe désormais les fonctions de secrétaire général de la firme et dirige les fonctions de support dans les services RH et Finance, tout en restant en contact avec l’industrie de la gestion d’actifs.

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Flavio Ochoa, 35 ans, a rejoint l’équipe du développeur immobilier Solum Real Estate en tant qu’architecte.

Daniel Fernandes, 25 ans, a rejoint le département Vente du Garage Carlo Schmitz, spécialisé dans la marque BMW. Stephanie Weidenaar, 35 ans (ex-Adecco), vient d’être recrutée au poste de directrice des programmes de la société d’origine suédoise EF Education First, spécialisée dans les séjours linguistiques.

Bruno Gossart, 47 ans, succède à Jean-Philippe Balon (lire en page 16) à la tête d’ING Life Luxembourg en tant que dirigeant agréé de la compagnie d’assurance. Il occupait, depuis son arrivée en 2007, la fonction de head legal & tax. Auparavant, il avait forgé son expérience auprès du groupe Fortis où il avait passé 17 années. En 1998, il était devenu head of legal et compliance officer de Fortis Luxembourg Assurances et avait été nommé, début 2006, expert légal du groupe en matière de LPS.

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Katarzyna Siemiak, 26 ans (ex-Citigroup et Fidelity), intègre le cabinet NGR Consulting en tant que consultante analyste au sein du département Fund Services.

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16 ressources humaines

Après avoir été responsable de missions d’audit interne chez Deloitte jusqu’en 2002, puis travaillé dans le service d’audit interne d’UBS au Luxembourg, Jérôme Sosnowski, 34 ans, a pris les fonctions de senior manager chez Audit & Compliance Moore Stephens. Il sera plus spécifiquement en charge des activités de risk management.

Eric Engelmayer s’est vu confier la responsabilité des équipes Mediterranean Europe & Israel de HSBC Private Bank (Luxembourg). Agé de 32 ans, il avait rejoint HSBC en décembre 2002, en tant que private banker, après trois années passées chez Discount Bank & Trust Company (devenue depuis Union Bancaire Privée). Il avait pris, en 2006, la direction de l’équipe Corporate Europe et contribué au lancement de l’équipe Global South Asian Diaspora.

Wim Vanhove a été promu director ICT de Ricoh Belgium et Ricoh Luxembourg PSF. Arrivé au sein du groupe en 1999 en tant que ICT supervisor chez Ricoh Belgium, il était devenu, en 2007, corporate planning division manager.

Marie Hofer, 35 ans, a rejoint l’agence Interact en tant que conseiller de clientèle et gestionnaire de produits. Cette juriste, qui a été pendant sept ans responsable du CMS et du site Internet du CVCE, a ensuite travaillé plus de deux ans avec Pol Wirtz dans ses activités d’executive search et d’éditeur.

Peter Kleingarn, 40 ans, spécialisé en corporate et international tax dans les secteurs financiers, l’industrie et les structures de private equity, vient d’être promu partner chez Atoz. Cet ancien collaborateur d’Ernst & Young à Luxembourg et à Londres, également expérimenté dans le leasing transfrontalier aérien et maritime, avait rejoint le cabinet fiscal en 2006.

Jeannic Lecomte, 50 ans, a rejoint la nouvelle agence Tapage Communication, en qualité de design and production manager en charge du développement créatif de l’agence. Il était, ces cinq dernières années, responsable de la cellule Design and Production de HSBC Private Bank, après avoir été directeur de création chez Repères Communication.

Jérôme Schwartz, 36 ans, vient de rejoindre l’équipe Forworx au sein du département Audit.

Après avoir travaillé dix ans chez Gestec (Global Facilities), il a désormais en charge le développement de l’activité d’audit technique indépendant des bâtiments.

Ileana De Matteis, 30 ans, a rejoint le développeur immobilier Solum Real Estate en tant que secrétaire administrative et comptable.

Stefan De Vriese, 42 ans (ex-Coditel/Numéricable et FTA Communication Technologies), a rejoint le département Vente du Garage Carlo Schmitz à Mersch, spécialisé dans la marque BMW. Gil Frederic, 23 ans, a intégré l’agence web Dotcom Luxembourg. Il y est en charge de la réalisation de sites Internet.

Après un an passé en tant que développeur web chez Media65 Europe, Gilles Poulles, 25 ans, a été promu responsable du département Internet.

Agé de 35 ans, Michael Vandeven, 35 ans (exBrussels Airport Company et Leasinvest Services), vient de renforcer l’équipe de DTZ en tant que technical manager.

Ariane Petit, 28 ans (exColophon2007 et Binsfeld Live) a rejoint l’équipe d’Empowebo en tant que chargée de production et d’événementiel.

Annoncée fin 2009, la nomination de Jean-Philippe Balon chez AXA Luxembourg au nouveau poste de directeur en charge du marché des particuliers et membre du comité exécutif est effective depuis le 1er janvier. Agé de 39 ans, il occupait, depuis 2006, la fonction de general manager et dirigeant agréé chez ING Life Luxembourg.

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Jérôme Pelles, 48 ans, est le nouveau responsable de vente au département Voitures d’occasion chez BMW Garage Carlo Schmitz à Mersch.

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18 ressources humaines

Après une année passée à la concession BMW du Garage Carlo Schmitz à Mersch, Nicole Welter, 48 ans, a été promue en tant que responsable de vente voitures neuves.

Marc Humblet intègre l’équipe d’Adecco Luxembourg en tant que branch manager pour les agences Finance & Legal et Office. Agé de 45 ans, et après un passage chez Vedior, il avait rejoint le groupe en Belgique il y a une dizaine d’années, occupant différents postes tels que branch manager, district manager, ou encore responsable On Site en Wallonie.

Bertrand Klein, 52 ans, responsable du développement commercial, de l’administration et de la gestion du département Resourcing de Deloitte au Luxembourg, a été nommé partner. Fort de plus de 28 ans d’expérience, au Luxembourg et à l’étranger, dans les secteurs de l’administration, des ressources humaines, de la finance, de l’organisation, de la gestion de projets et des technologies de l’information, il supervise aussi, désormais, le Service Office Management.

Avant son arrivée au sein de la firme, en 2006, il avait été vice president shareholder services chez State Street Bank Luxembourg.

Claudia Eustergerling vient de prendre la présidence de l’association Design Luxembourg, succédant à Guido Wolff. Agée de 33 ans, et membre active de l’association depuis juin 2004, elle en avait intégré le comité de gouvernance en 2006. Indépendante au Luxembourg depuis 2003, elle est devenue en février 2005 designer associée chez 1Plus.

Après quatre ans chez Lancelot, où il a contribué à déve­lopper la marque tant au Luxem­bourg qu’à l’interna­tio­nal, puis un an chez Spring Technology, Maxime Alexandre, 29 ans, vient de rejoindre Ajilon, en tant que business developer IT people solutions. Il aura en charge le développement des activités de staffing, contracting et recrutement pour le secteur IT.

Un nouveau chief executive officer a été nommé chez Odyssey Financial Technologies, société fondée au Luxembourg, mais dont le siège opérationnel se trouve à Lausanne. Greg Conley, 54 ans, prend en effet la succession du fondateur Antoine Duchateau, lequel conserve parallèlement sa fonction de président du conseil d’administration.

M. Conley a occupé, par le passé, de nombreuses fonctions de direction chez IBM, Galileo, Verio ou encore Tanning Technology Corporation.

Nicolas Cuisset, 36 ans, qui fut parmi les premiers professionnels à rejoindre Atoz lors de sa création, a été promu partner de la société. Il est actif dans le département de l’ingénierie financière, où il assiste de grands groupes dans leurs structures d’acquisition et de détention de participations.

Agé de 24 ans, Julien Declaye a été engagé en tant que webmaster au sein de l’équipe production de Dotcom Luxembourg, en charge de la réalisation et du développement des projets Internet.

Bénédicte Rigault, 37 ans (ex-HSBC Securities Services Luxembourg), a intégré la nouvelle équipe de Tapage Communication en tant que responsable des relations clientèle et consultante en marketing et communication.

Laur’anne Ollivier, 31 ans (ex-Compass Luxembourg et Ergon Recruitment), a rejoint Badenoch & Clark en tant que consultante, spécialisée dans le recrutement de profils comptables et financiers pour les secteurs du commerce et de l’industrie.

Nelly Anastasi, 33 ans (ex-Editus Luxembourg), a rejoint l’agence web Dotcom Luxembourg au poste de consultante Internet.

ERRATUM La Luxembourgeoise Danielle Schumacher a été promue au poste de head of sales pour les marchés allemands chez Lombard International Assurance. Agée de 50 ans, elle avait rejoint Lombard en 2001 en tant que marketing consultant, après 17 années passées chez Deutsche Bank en Allemagne.

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Le descriptif du profil de Raphaël Collin, l’un des trois associés fondateur du cabinet d’avocats Findling Collin Fessmann, publié dans notre dernière édition (en page 16) était erronée. Cet exassocié de Noble & Scheidecker est en fait spécialisé dans les structurations d’entreprises, les fusions-acquisitions, le private equity, les secteurs banque et assurance et les transactions financières.

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Série: Les professionnels du recrutement et de la formation (9) – Werner Eckes

« Ce qui compte avant tout, c’est la qualification »

«Là où je voyais le secteur au travers des lunettes Dexia, je le vois maintenant par l’intermédiaire de toutes les banques», s’ouvre Werner Eckes, general manager de l’IFBL. Voilà pourquoi il peut affirmer avec conviction que le secteur recommencera à embaucher en s’orientant toujours plus vers la qualification.

Jean-Marc Streit (texte), Julien Becker (photo)

Trois employeurs en trois décennies Après avoir commencé sa carrière au service comptabilité d’Astron Building Systems à Diekirch pendant près de trois ans, c’est au sein de la BIL (devenue entre-temps Dexia BIL) que Werner Eckes a surtout œuvré pendant près de 25 ans.

D’abord employé dans le domaine des transferts financiers, puis au service formation et RH. Formateur technique, maître de stage, coordinateur de formation puis responsable formation, il changera de casquette au gré de ses expériences et de ses propres formations personnelles. Mais après un quart de siècle, il choisit de quitter cette garantie d’évolution sans heurt pour se lancer dans un nouveau challenge: il rejoint ainsi, en 2005, l’Institut de Formation Bancaire, Luxembourg (IFBL) en tant que general manager.

Vers la qualification Le Luxembourg, en général, et le secteur financier, en particulier, ont connu les années fastes où les besoins en main-d’œuvre étaient permanents. Puis la crise est venue stopper ce bel élan, contraignant les employeurs à reconsidérer leur mode opératoire. Evidemment, les recrutements ont repris après ce premier creux, mais avec une réorientation vers des profils plus qualifiés. L’émergence du secteur des fonds et du private banking a également provoqué l’apparition de nouveaux métiers. «L’IFBL a, dans ce contexte, joué un rôle d’intermédiaire en formant le personnel à ces secteurs en plein développement», explique Werner

Eckes. Les entreprises n’ont, ainsi, plus cherché à licencier pour embaucher un personnel autrement qualifié, mais se sont réorientées vers une formation en interne pour former leurs collaborateurs aux nouvelles exigences du marché.

Un investissement DANS la formation Aujourd’hui, dans un contexte de crise, le secteur continue de rechercher des profils hautement qualifiés tout en réduisant sa voilure au détriment de certains postes voués à se marginaliser au cours des années à venir. «Ce qui compte avant tout, c’est la qualification», intervient le directeur de l’IFBL. C’est pourquoi les banques et industries financières profitent de l’actuelle crise pour investir dans la formation de leurs collaborateurs. «Elles cherchent avant tout à offrir des certifications professionnelles qui ont une valeur à l’international». Aussi, en préparant sa main-d’œuvre et ses cadres, le monde financier luxembourgeois est résolument en train de préparer l’aprèscrise… avec plus de maturité.

De la trompette à la baguette «En parallèle à mes années de lycée, j’étudiais la musique. A l’époque, mon cæur oscillait entre les études et la musique. Mais mes parents avaient leur propre opinion.» C’est donc parallèlement à sa carrière que M. Eckes a poursuivi sa passion. En plus d’être trompettiste au sein du conservatoire d’Ettelbruck, il œuvre également en tant que chef d’orchestre à Troisvierges.

Et s’il avoue s’épanouir pleinement dans le domaine des RH, il poursuit avec une passion sans faille ses activités musicales.

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22 Ressources Humaines

5 à 7 du POG

Les seniors au sein des entreprises Présentation par le Personnel Officers Group, en présence du ministre du Travail, Nicolas Schmit, d’un projet soutenu par le ministère du Travail et financé en partie par le Fonds Social Européen.

Pierre Huot (Perspectives 45)

Julien Becker (photos)

Albane Millot-Royer (Natixis Privat International Bank)

Gilles Ossona de Mendez (ABN Amro)

Nicolas Schmit (ministre du Travail et de l’Emploi)

Anne Jacquemart (Axa Assurances) Eliane Fuchs (POG)

Jean-Philippe Birckel (Banque Européenne d’Investissement)

Paul Wagner (IUIL)

Jean-François Tousch (BPM)

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Christel Laune (Aforest)

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Fair Value Principles applicable to the Investment Funds Industry English version February 4, 2010 Deutsche Version 15. März 2010

Transfer Pricing for Operational Companies March 24, 2010

Computer Assisted Audit Techniques (CAATs): Basics for internal auditors March 29, 2010

Introduction à l’industrie des fonds d’investissement • Module 1 : Introduction au fonctionnement des OPC 12 et 13 avril 2010 • Module 2 : Principes comptables des OPC 14 avril 2010

Introduction to the Investment Funds Industry

Fiscalité des véhicules spéciaux au Luxembourg

• Module 1: Introduction to UCIs April 20 and 21, 2010 • Module 2: Accounting issues of UCIs April 22, 2010

10 février 2010

VAT Basics for non VAT experts

Introduction to Hedge Funds March 4, 2010

The essentials of Luxembourg VAT for non Luxembourg VAT experts (in Brussels) March 9, 2010

Performance Fees

• Module 1: Main rules April 27, 2010 (AM) • Module 2: Compliance, returns and accounting April 27, 2010 (PM)

Gérants et administrateurs de Soparfi : mieux cerner et gérer leurs responsabilités spécifiques 27 avril 2010

English version March 8 and 9, 2010

Managers and directors of Soparfi: for a better comprehension and anticipation of their specific liabilities

Cursus de base en fiscalité • Module 2: Fiscalité directe des sociétés 16 et 23 mars 2010

April 29, 2010

Cayman Funds and their challenges March 19, 2010

Les bases de la TVA pour non spécialistes • Module 1 : Principes de base 29 avril 2010 (matin) • Module 2 : Compliance, déclaration et comptabilité 29 avril 2010 (après-midi)

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Facilities

Young Managers Programme March 25-26, April 29-30 and May 27-28, 2010

Les nouveaux défis de l’assistant(e) de direction – Niveau 1

Further Information

Technical courses

Formation de formateurs

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responsabilité sociale des entreprises

Christian Scharff

« Un modèle rentable »

Pour inaugurer une nouvelle rubrique consacrée à la Responsabilité Sociale des Entreprises (RSE), Christian Scharff, membre du comité de direction de Dexia BIL et président de l’Institut pour le Mouvement Sociétal (IMS), en dresse les principaux enjeux.

Frédérique Moser (interview), Julien Becker (photo)

Monsieur Scharff, la RSE est un concept récent au Luxembourg. Est-on parvenu à une définition, les champs qu’elle recouvre, ce qu’elle est et ce qu’elle n’est pas? «C’est là, sans doute, le problème: dire ce qu’elle n’est pas. Ce qu’elle est, c’est beaucoup de choses! Mais CSR (Corporate Social Responsability), ou RSE en français, restent des termes barbares que peu de gens comprennent. C’est l’une des raisons pour lesquelles le forum CSR de Luxembourg, organisé par l’IMS (et dont la seconde édition se tiendra le 20 avril 2010, ndlr.), s’appelle Forum de la Citoyenneté.

Ce que l’on retrouve dans ce concept, c’est un territoire extrêmement vaste. Il est défini au niveau européen comme celui dans lequel les entreprises intègrent, sur une base volontaire, les préoccupations sociales, environnementales et économiques dans leurs activités tout autant que dans leurs interactions avec leurs ‘parties prenantes’. Mais plutôt que de faire de la dialectique, nous préférons, à l’IMS, une approche par les bonnes pratiques.

Dans quelle mesure la RSE s’inscrit-elle dans une perspective de développement durable?

«Le développement durable est une partie de la RSE, qui est elle-même bien plus large. La RSE intègre également la partie ‘gestion du capital humain’ – même si je n’aime pas beaucoup ce terme. Tout le volet social, santé, lutte contre les discriminations, formation… Comment parvenir à amener les collaborateurs à rester employables sur le long terme, à rester en bonne santé chez nous, à traverser les années d’une manière durable? On est clairement, ici, dans la partie citoyenne.

En matière de santé, par exemple, la problématique peut paraître plus simple dans le secteur des services que dans l’industrie, où les employés sont davantage exposés à des risques environne-

mentaux ou d’accidents de travail… Mais il y a d’autres contraintes: le stress, les accidents de la route… Là aussi, il est possible d’influer.

Comment une entreprise peut-elle agir de façon responsable dans ce domaine, concrètement? «Par exemple, en offrant des check-up à ses salariés, des vaccinations, un service d’infirmerie, en organisant des conférences sur la nutrition, le cancer du sein… Ce sont des choses que l’on peut mettre en place assez facilement, en interne. Souvent, on parle de RSE comme d’un phénomène de ‘mode’; the fashion of the day… Mais derrière cela, il y a un véritable business case et nous sommes convaincus, à l’IMS, qu’il est très positif.

Comment fonctionne ce modèle? «Prenons un exemple simple: l’éclairage dans un magasin. En passant à des lampes de type LED, vous avez un retour sur investissement (ROI) en trois ans. Vous économisez sur la consommation – dans une démarche d’éco-entreprise – et vous obtenez une augmentation du nombre de lux diffusés. Donc vous vendez mieux, vous enregistrez moins d’erreurs dans les ateliers, vous obtenez un effet positif sur l’humeur des gens… Parce que c’est mieux éclairé. Et tout cela vous rapporte de l’argent.

C’est tout de même incroyable!

Lorsque l’on intervient d’une manière socialement responsable, on n’est pas continuellement occupé à dépenser de l’argent dans une noble cause, on ne joue pas au Don Quichotte! Il y a derrière cela un véritable avantage compétitif.

Et derrière ce constat, apparaît également un autre phénomène: peut-on encore se permettre, de nos jours, de ne pas être une entreprise qui se comporte de manière responsable, éco-citoyenne?

On peut sérieusement se poser la question. Quand on regarde les publicités, on constate que des marques – de vêtements, d’équipements ménagers, de voitures, etc. – ne parlent plus que de ça.

Tout le monde se met au vert… Cela correspond aussi à une demande du consommateur, qui doucement commence à faire ses choix.

La RSE était peut-être quelque chose de ‘léger’ au départ, d’anecdotique, mais nous ne sommes plus dans ce registre-là aujourd’hui. Le mouvement dure, prend de l’ampleur.

Depuis combien de temps a-t-il pris racine au Luxembourg? «Jusqu’à la création d’IMS Luxembourg, il y a un peu plus de deux ans et demi, nous étions le seul pays d’Europe où il n’existait pas d’association s’occupant du sujet. IMS Luxembourg est née de la volonté des six entreprises fondatrices (Axa, ArcelorMittal, Dexia BIL, Kneip, Noble & Scheidecker et PricewaterhouseCoopers, ndlr.) de partager les best practices, parce que nous sommes convaincus que ces aspects prennent de l’importance dans la société, pour nos clients et nos employés, mais aussi parce qu’on a assigné ce rôle à l’entreprise.

Qu’elle le veuille ou non. Pour améliorer la situation, soit l’entreprise agit par elle-même, soit les autorités interviennent au niveau réglementaire – taxes carbone, certifications, etc. Notre objectif en termes de RSE, c’est que l’entreprise soit capable de se conduire convenablement la plupart du temps, sans qu’il y ait de contraintes sur le côté.

La RSE doit donc rester une démarche exclusivement volontaire? «Il y a des limites en tout.

Pour certaines choses (les émissions de CO2, par exemple), s’il n’y a pas une norme, le système ne se régule pas. Il faut un minimum de règles, comme sur la route… Mais ce n’est pas pour autant qu’il s’agit d’installer un panneau tous les 50 mètres, sinon cela devient illisible et extrêmement désagréable. Il faut un cadre général, mais aussi faire confiance aux entreprises, qu’elles se montrent capables de faire des choses bien par elles-mêmes. Cette approche semble convenir aux entreprises, puisqu’elles sont plus de 80 à

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25 responsabilité sociale des entreprises

nous avoir rejoints dans l’IMS, qui représente ainsi 50.000 employés sur le pays, soit un quart de l’emploi salarié.

Qu’est-ce qui oppose les deux grandes structures en charge de RSE au Luxembourg, l’IMS et l’Institut National pour le Développement Durable (INDR)? «Il n’y a pas de concurrence entre nous, car l’IMS ne fait pas de certification et ne veut pas en faire, contrairement à l’INDR, qui fonctionne dans le cadre de la fédération patronale (UEL) et sert aussi d’interface avec les autorités.

Je pense que nous sommes plutôt complémentaires. L’IMS considère qu’elle ne peut être juge et partie: notre objectif, c’est d’être une boîte à outils, de donner à nos membres les clés de compréhension des thèmes et des sujets qui concernent la RSE ainsi que des références, des exemples pratiques: comment réaliser son bilan carbone? gérer la diversité? parvenir à l’égalité des chances hommes/femmes? quelles sont les aides existantes en matière d’intégration des handicapés? alcool au volant et fêtes de fin d’année: qui est responsable?, etc. Nous faisons de l’information, de la vulgarisation…

Pour une PME, quelle est la première étape pour intégrer une démarche RSE dans l’entreprise? «La bonne approche, c’est d’abord d’en charger quelqu’un. Une personne qui est le pivot et coordonne les actions me paraît être l’élément basique pour avoir une chance d’aboutir à quelque chose. Ce domaine est si vaste… L’IMS propose de petits outils de diagnostic, extrêmement simples, qui permettent de se poser les bonnes questions et de s’auto-évaluer. A partir de là, on fixe des objectifs à atteindre dans un, deux ou trois ans, selon les cas. Puis on désigne un responsable qui fournit un bilan annuel. C’est tout simplement du management. Le sujet RSE doit être pris comme n’importe quel autre sujet dans l’entreprise, il faut le voir comme une thématique supplémentaire. Dans les

«Il faut faire confiance aux entreprises, qu’elles se montrent capables de faire des choses bien par elles-mêmes» Christian Scharff (IMS)

PME, c’est généralement le patron lui-même qui s’en charge. Parce qu’il a également compris les raisons économiques de le faire.

important de continuer à faire de l’éducation, avec des workshops sur l’élaboration d’un cahier des charges RSE, par exemple.

Les instruments de mesure du ROI, vous les avez également dans votre boîte à outils? «Il faut faire une différence entre essayer d’obtenir un diagnostic de ce que l’on veut faire et la mise en œuvre pratique. Pour l’éclairage, par exemple, il faut avoir recours à des spécialistes, qui interviennent au cas par cas. Chaque entreprise est différente, les configurations techniques peuvent varier énormément, et nous n’avons pas de réponses toutes faites.

Les entreprises luxembourgeoises sont-elles attentives à votre message? «Une étude réalisée par le CEPS/Instead nous a livré trois grandes informations. La première, c’est que beaucoup d’entreprises ignorent ce qu’est la RSE. Son plus grand ennemi est sans doute son propre nom. La deuxième, c’est qu’environ 10% des entreprises connaissent une association qui s’occupe de RSE… et cela amène beaucoup d’humilité de notre côté. La troisième, enfin, c’est qu’une entreprise active dans une association de RSE est 30% plus active dans le domaine qu’une autre. Cela renforce l’idée selon laquelle il est nécessaire de se regrouper, d’échanger les bonnes pratiques, d’avoir une émulation saine entre nous pour que le sujet avance. Et cela démontre largement le besoin d’associations qui poussent ce concept auprès des entrepreneurs.»

Que pensez-vous de la multiplication des entreprises qui proposent des labellisations?

«Trop de labels tuent le label. Rien que pour le papier, il en existe une dizaine! Tout le monde s’y perd. Pire: certains sont excellents et d’autres ne veulent strictement rien dire. Dans ce domaine, une consolidation est nécessaire, et je pense qu’elle va bientôt arriver. En attendant, il est paperjam | Février 2010 | management

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communication

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Vidale Gloesener

RÉanimateurs de design

Tom Gloesener et Silvano Vidale ont créé leur société il y a dix ans tout juste.

Ils ont aussi et surtout grandement contribué à la relance du design au Luxembourg.

Jean-Michel Gaudron (texte), David Laurent / Wide (photo)

C’est au travers d’une passion commune pour le beau, l’esthétique, que Tom Gloesener et Silvano Vidale se sont liés d’amitié au cours de leur passage au Lycée Technique des Arts et Métiers. C’est aussi ensemble qu’ils ont choisi la Norwich School of Art and Design pour y poursuivre leurs études, réussissant tous les deux leur oral de sélection alors qu’on leur prédisait qu’il serait impossible à deux Luxembourgeois d’intégrer cette université en même temps…

Il était donc évident que c’est encore ensemble qu’ils se lanceraient, à leur retour d’Angleterre, en 1999, auréolés d’un first class degree in BA Honours Graphic Design. Avec comme porte d’entrée sur le marché luxembourgeois la refonte du design éditorial de l’hebdomadaire d’Lëtzebuerger Land, qui était tout simplement le projet d’études de Tom Gloesener. «Au fil de notre parcours, nous nous sommes rendu compte que le design, ce n’était pas seulement que l’apparence, explique ce dernier.

Il constitue une réelle valeur ajoutée pour tout projet.

Pourtant, toute cette valeur économique du design a longtemps été négligée dans les enseignements. C’est aujourd’hui une réalité et certaines écoles se sont même spécialisées dans ce domaine.»

Il y a dix ans, le design, au Luxembourg, en était nulle part. Il n’y avait alors pas vraiment de studio ou d’agence de design graphique au milieu des années 90. Ce sont les agences de communication qui faisaient aussi du design, «d’une façon plus ou moins réussie, se souvient Silvano Vidale. Cela ne correspondait pas à ce que nous avions envie de faire et nous étions persuadés qu’il y avait quelque chose à faire dans ce domaine spécifique.»

Pour une politique du design C’est ainsi qu’est née Vidale Gloesener, qui s’est d’emblée positionnée en tant que bureau de design graphique. Le duo a rapidement trouvé sa place sur le marché, sans pour autant mener une politique de prospection intensive. «Tout s’est enchaîné au fur et à mesure de nos projets, surtout par le bouche-à-oreille. Notre travail a toujours parlé pour nous-mêmes», indique M. Gloesener.

«Le design constitue une réelle valeur ajoutée pour tout projet» Tom Gloesener (à droite) avec Silvano Vidale (Vidale Gloesener)

Au-delà de leur propre réussite, Tom Gloesener et Silvano Vidale peuvent aussi se vanter d’avoir littéralement ranimé l’association Design Luxembourg, créée en 1995, mais qui avait rapidement perdu l’élan de motivation ayant présidé à sa fondation. «L’association est comme tombée dans le coma, se rappelle M. Vidale. Pourtant, il y avait déjà des discussions animées autour de la thématique des concours non rémunérés. Nous nous sommes dit qu’il fallait faire quelque chose. Nous avons donc remis un peu d’ordre dans tout ça.» Petit à petit, Design Luxembourg est sortie de sa léthargie, principalement portée par le duo Vidale/ Gloesener et par une dizaine de membres très actifs. Une renaissance qui s’est aussi accompagnée de l’émergence d’autres acteurs indépendants de qualité sur le marché.

L’association s’est, en particulier, lancée dans un vaste défi: la reconnaissance d’une réelle politique du design, appuyée par une loi définissant

les grandes lignes en la matière. «Nous sommes sur le point d’obtenir un résultat, s’enthousiasme Tom Gloesener, dont la première entrevue avec le ministre de l’Economie Jeannot Krecké au sujet de l’impact économique du design au Luxembourg date de septembre… 2005. Nous avons, chaque semaine, des échanges avec Luxinnovation et le gouvernement. Les choses semblent avancer dans la direction que nous souhaitons. Un accord de principe pourrait être confirmé dans un des prochains conseils de gouvernement.»

C’est aussi à Silvano Vidale que l’on doit la création, il y a un an, de Design Friends, association «sœur» de Design Luxembourg, plus spécialement dédiée à l’organisation de conférences et actions de communication à l’attention des «amoureux» du design, qu’ils soient professionnels ou non. Histoire de rendre plus universel encore un concept qui est plus que jamais porteur dans la société d’aujourd’hui.

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27 communication Red Dot Design Awards 2009

Mediatraining

Une relation stratégique Il est presque impossible pour une entreprise de se passer des médias si elle veut exister.

Autant gérer au mieux cette relation parfois complexe.

Carlo Schneider (Mediacoat): «Il faut faire preuve d’un minimum de professionnalisme dans son approche.»

Triple ban pour A Part L’agence luxembourgeoise A Part a obtenu trois récompenses aux Red Dot Awards 2009, en décembre dernier. Une pour l’identité visuelle de l’espace culturel CarréRotondes, déjà distinguée aux European Design Awards, et deux dans la catégorie «editorial»: pour la monographie sur le projet Cloaca de l’artiste belge Wim Delvoye (avec Casino Luxembourg) et pour le catalogue de l’exposition internationale de photographie contemporaine Mutations II (avec Café Crème).

Formations

Les métiers de la communication A partir du 25 février, la Luxembourg School for Commerce (LSC), en étroite collaboration avec la MarkCom, proposera un cycle de formations en communication, conçu comme une initiation.

Quatre thématiques seront couvertes: la communication au Luxembourg, les bases du marketing, la communication en pratique et la compréhension du client. www.lsc.lu Gratuit

Explorator sur iPhone

Jean-Michel Gaudron (texte), David Laurent / Wide (photo)

Communiquer avec les médias, cela s’apprend.

Rarement incluse d’origine dans le patrimoine génétique des dirigeants de société, la bonne gestion d’une relation entreprise-médias est bien souvent cruciale. «C’est même stratégique, estime Carlo Schneider, administrateur-délégué de Mediacoat, la première société de conseil indépendante, dédiée au capital-image et aux relations avec les médias au Luxembourg. Par de bonnes relations avec les médias, il est possible de communiquer beaucoup de choses, dans le respect de la franchise et de l’honnêteté.» Et il est aussi possible d’obtenir un «impact» assez important pour un coût réduit qui peut se limiter à la rédaction d’un communiqué de presse ou l’organisation d’une conférence de presse. «Un article qui parle positivement d’une entreprise aura plus de visibilité qu’une annonce commerciale, estime M. Schneider. Nous sommes confrontés tous les jours à des centaines de messages publicitaires, alors qu’on ne lit que quelques articles par jour. Il y a moins de concurrence. Et lorsque l’information à communiquer est négative, il sera d’autant plus important de ne pas se louper dans le message à faire passer.»

Mais attention. La communication «hors événement exceptionnel» se doit d’être un tant soit peu intelligente et ne se faire que lorsqu’il y a vraiment quelque chose à dire, plutôt que vouloir

seulement «occuper le terrain». «Il ne faut pas espérer une couverture ‘à la demande’ par les médias, prévient M. Schneider, intervenant à la mi-janvier dans le workshop «Mediatraining» organisé par le paperJam Business Club. Il faut faire preuve d’un minimum de professionnalisme dans son approche. Par exemple, dans toute communication doivent figurer les cinq questions de base: qui, quoi, où, quand et comment. En gardant à l’esprit que le journaliste n’est qu’un intermédiaire entre l’émetteur du message et son destinataire qui est en dehors de l’entreprise.» Car bien évidemment, pour toute communication importante, une société se doit d’éviter que ses employés n’apprennent les nouvelles par voie de presse…

Avec l’émergence des réseaux sociaux, la multiplication des sources d’information pour le «tout public» peut être problématique pour une entreprise, surtout si elle néglige ce média devenu désormais incontournable. «Une entreprise doit être présente sur les réseaux sociaux. Car les autres, ceux qui sont amenés à la critiquer, y sont aussi», prévient M. Schneider. La récente mobilisation des utilisateurs de Facebook, qui ont réuni en quelques heures 1.500 manifestants à Diekirch, pour protester contre la fermeture du site, est un exemple parmi d’autres. Maîtriser sa communication, y compris sur les réseaux sociaux, est une nécessité absolue, la vitesse de propagation d’un buzz «négatif» étant, en règle générale, impossible à freiner…

Le City Guide Explorator est désormais accessible via iPhone. Une application à télécharger gratuitement sur www.explorator.lu et qui permet de trouver le restaurant de son choix, le chemin pour s’y rendre et de prendre connaissance de ses caractéristiques et de l’avis d’autres internautes.

Awards

what the duck?

The 5th edition of the Golden Ducks, Alternative Design & Communication awards is open for nominations until 14 February before the ceremony itself in Exit07 on the 24th. The award categories are available (and open to interpretation!) on www.goldenducks.com.

Nominations can be submitted via the site. Glory awaits the “winners”!

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si e

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Série: Responsables Marketing & Communication (14)

Patrick Ernzer

Conseiller en communication, Chambre de Commerce du Luxembourg

lique p m i i re qu réparer è h c p n sure ent bien e n i ta m e cer ticulière ion» n u t a r «Il y evoir pa mmunica d de ropre co p sa paperjam | Février 2010 | management

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Jean-Michel Gaudron (interview), David Laurent / Wide (photo)

Monsieur Ernzer, qu’englobe exactement votre fonction? «Elle touche à beaucoup de domaines.

L’une des plus grosses parties du travail consiste en la rédaction en chef de la revue Merkur. Mais je suis également concerné par toutes les autres publica­ tions de la Chambre (rapports, brochures, invi­ tations, ouvrages…), qu’elles soient réalisées en interne ou bien avec des partenaires privés comme PricewaterhouseCoopers pour Luxembourg: where else?, Deloitte, avec Vecteurs de Croissance ou bien KPMG avec le Kompass… Et puis il y a bien sûr tout le volet relations publiques, avec les relations presse, les actions de sponsoring ou les événe­ ments que nous organisons seuls ou en partenariat, comme les journées de création et de dévelop­ pement d’entreprises, qui ont été organisées avec la Chambre des Métiers.

Notre stratégie globale de communication découle évidemment de la déclaration de mission de la Chambre de Commerce en elle-même. Du reste, je suis aussi secrétaire du comité de direction de la Chambre, et donc très près du centre des pri­ ses de décision. C’est un gage de confiance et cela permet de contribuer à une bonne communica­ tion et une transparence internes, puisque les rapports de nos réunions de comité sont diffusés pour information à tous nos collaborateurs.

Pourquoi ne voit-on pas tellement d’insertions publicitaires pour la Chambre de Commerce dans les médias? «Nous faisons en effet très peu de campagnes en dehors de notre propre média Merkur, pour la simple raison que la majorité des informations que nous diffusons s’adressent direc­ tement à nos membres et qu’elles y sont évidem­ ment très bien couvertes. Sinon, nous procédons plutôt par des actions de mailing ou d’e-mailing.

Peut-on comparer la façon de gérer une telle communication institutionnelle avec celle qui touche aux entreprises? «Non. Le métier de res­ ponsable de la communication est clairement dif­ férent. Je considère qu’une institution comme la Chambre de Commerce, qui n’a pas d’équivalent au Luxembourg, a une position privilégiée. Nous avons, en outre, une indépendance financière cer­

taine qui nous permet de bien travailler. Nous avons un rôle important au niveau de la procédure législative, puisque par nos avis, nous pouvons influencer l’action politique du gouvernement.

Ceci implique en retour des responsabilités et une obligation de résultats. Sur plus d’une douzaine d’années, bon nombre d’efforts ont été faits pour adopter une approche vraiment ‘client’ envers nos membres. Une entreprise privée a des services à vendre et un chiffre d’affaires à réaliser. Sa tâche de communication sera donc aussi une tâche mar­ keting. En ce qui nous concerne, nous avons aussi des services que nous proposons, mais qui sont gratuits pour la majorité.

Le seul département actif sur un marché concur­ rentiel, c’est la Luxembourg School of Finance, car nous ne sommes pas les seuls prestataires sur ce marché de la formation. C’est pourquoi la LSC fonctionne avec une image d’entreprise qui lui est propre, pour avoir une autre visibilité…

Quelle part prend, aujourd’hui, le média Internet dans la stratégie de communication de la Chambre de Commerce? «Internet constitue une des grandes priorités de cette année. Nous tra­ vaillons actuellement sur la refonte du site www.cc.lu dont nous assurons l’actualisation et le développement. Ce chantier est assez complexe, car les activités de la chambre sont très variées et aussi parce que nous travaillons avec beaucoup de partenaires: les ministères, Luxembourg For Business ou Luxembourg For Finance…

Nous devrons notamment intégrer le nouveau système I-Net, développé par Luxembourg For Business, qui permet, à chacun des partenaires des missions économiques et de promotion, une gestion et un partage des contacts établis, ainsi que des calendriers des manifestations. L’idée n’est pas de réinventer du contenu déjà présent à beau­ coup d’endroits, mais de pousser très loin l’inté­ gration de ces différentes banques de données.

Nous souhaitons par ailleurs développer le volet e-learning avec la LSC et intégrer des vidéos sur le nouveau site.

Comment vous positionnez-vous par rapport au développement vertigineux des réseaux sociaux? «Il est essentiel d’adopter une réelle

stratégie en la matière. Il faut évidemment se poser la question d’être présent ou pas sur ces réseaux. Et si oui, sur quels réseaux et sous quelle forme? Nous n’avons pas encore de réponse, mais cela interviendra au moment de la refonte de notre site Internet. Les réseaux sociaux sur Internet ont un impact beaucoup plus large pour les entreprises privées et cer­ taines essaient de manipuler l’opinion via des blogs d’utilisateurs. Evidemment, quand ça s’apprend, c’est un désastre pour l’image de marque. C’est un sujet éminemment délicat, à la frontière entre le droit d’expression et la liberté individuelle…

Vu du côté des utilisateurs, je ne suis pas défenseur d’une trop forte réglementation. Cha­ cun doit être responsable de son comportement.

Il faut faire comprendre aux collaborateurs d’une entreprise qu’ils ont une responsabilité dans ce domaine, puisqu’ils s’exposent et que les don­ nées les concernant tombent dans le domaine public. Il est essentiel et nécessaire d’informer les gens sur les risques potentiels de ces nou­ veaux outils, ne serait-ce que pour leur carrière professionnelle…

En quoi votre fonction a-t-elle le plus évolué ces dernières années? «Le métier s’est énormé­ ment diversifié, ce qui fait que l’on doit couvrir plus de domaines. Tout s’est aussi énormément accéléré, tout va de plus en plus vite et je n’ai pas l’impression que ça ralentit, bien au contraire.

Nous devons être de plus en plus réactifs, car tous les acteurs économiques et institutionnels ont développé des services de communi­cation et tout le monde communique! Il y a une certaine surenchère qui implique de devoir particulière­ ment bien préparer sa propre communication… y compris en choisissant de ne pas communiquer sur un sujet qui ne nous concerne pas forcément de prime abord, juste pour le plaisir d’occuper le terrain.

Le champ d’activité de la communication s’est élargi et le rythme auquel on doit travailler aussi. Ça continue encore. J’espère que l’on pourra vite trouver un rythme de croisière permettant de consolider toutes les actions de communication qui ont déjà été faites.»

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First Tuesday

applying first principles

First Tuesday Luxembourg celebrates its tenth birthday this year, and will mark this with an event on 2 February. The three main speakers give their views on ICT over the past decade.

Brian Power (text), Julien Becker (photo)

“The iPhone. We didn’t have them ten years ago.

We didn’t know they would be available, otherwise...” The question concerned what changes have occurred in the past decade, and the hanging answer provided by Jean-Claude Bintz, CEO of Lakehouse, is telling. First Tuesday arrived on scene the calling itself “The place where e-entrepreneurs meet real investors in Luxembourg”, and its initial get-together in this country came about after Steve Glangé, prompted by the lack of similar opportunities here, and a suggestion from First Tuesday founder Julie Meyer, “spammed around 200 suspects” and saw a crowd of around 80 people show up for the first event, on 1 February 2000 (source: Entrepreneur Country). In Luxembourg at least, the focus for First Tuesday has always been on innovation and entrepreneurship, and providing a place for players in the ICT industry to exchange ideas and contacts. Over that time, ideas and fads have come and gone, there has been a plethora of “next big things”, successes and failures, and a dotcom crash which changed prevailing attitudes towards entrepreneurship.

Tough to call As well as Bintz, Jean Diederich of Ineum Consulting and Olivier Lemaire of Ernst&Young considered the mistakes and progress made along the way, how attitudes have changed in Luxembourg, and what the future could feasibly hold for the ICT sector in this country, a sector that seems defined by its unpredictability. But back to the iPhone: “you can do everything on this,” says Diederich. “Ten years ago there were no touch screens, no applications. The appetite for mobile internet has grown incredibly from the time when you had a phone and address book,” says Lemaire, “even though you were happy with that,” adds Diederich.

There have been revolutions in bandwidth and connectivity as well, but all three agree that

mobility has been a huge development. In order to progress, however, motivation and stimulus are required.

“Talking about the Luxembourg market, the first stepping stone in competition came with the arrival of Tango,” says Lemaire, “which was three years before First Tuesday,” interjects Bintz. In fact, he says, it started before that, with the competition for the license for the second mobile phone network, just as it happened in several other countries. “It had to be approached in a certain way,” says Bintz, “marketing needed to be aggressive but still fair and without necessarily sniping at or attacking the competition.”

This is how the telecommunications industry in Luxembourg has developed, as competitors seek to gain an advantage over one another. But foreseeing precisely where advantages lie is a problem in itself and as far as technology goes in this field, trends can be transitory and tastes fickle.

Over the course of First Tuesday’s existence, plenty of factors have come and gone in the ICT sector. As Lemaire states, “ten years ago, the network itself was very important. Then a few years later we were saying Mobile Virtual Network Operators (MVNOs) are the future, no network, just the customer base itself, and today it has gone full-circle and we’re back to the network.”

While the idea of MVNOs was to have a lot of providers to create competition, the reality has not panned out that way in Luxembourg, just as it has not in other nations. As Lemaire points out, “even in bigger markets, having two or three operators is fairly standard.” It doesn’t end there, though. In a process that is already commonplace across Europe, incumbents will lose out as bigger groups either back or take over challengers to those incumbents. It can take a few years to really take effect, but LuxGSM will have its work cut out in the face of the Orange takeover of Vox, while Tango is in partnership with Vodafone, a company which has previous when it comes to challenging incumbents in those markets in

which it is present. Furthermore, the anticipated 3G revolution has not really materialised. Why? “It is not because of people like us, who are dreaming of a wireless world,” says Diederich. “It’s actually the suppliers, the Nokias and Ericssons of this world who sold these ideas, and knocked on doors saying that 3G was coming and getting operators to sign up and build the networks. And then what happened? They had no devices!”

But as all three have been at pains to emphasise, predictions in mobile communications can go wildly wrong, and this one has come back to earth with rather less of a bump than others: “I remember working in a company and we predicted MMS was the future,” says Diederich with a wry smile, “and SMS would be considered totally useless. Again, and then what happened? SMS is still huge business, while MMS never got out of the box.

Now we’re moving on to applications. Either you use an SMS or you use an application like LinkedIn or Facebook. Nobody is interested in sending a photo peer-to-peer: you put the photo on a server and when you need to access it you have the application to do that.”

As Lemaire says, there is a difference between the examples of 3G and MMS as failures. “In the example of 3G, what may have been expected to take two years to develop, may have taken five or six, and remains a work in progress. And it isn’t that different to what was actually predicted. As for MMS, well that was just wrong!” “The most important thing is a comprehensive needs-analysis,” concludes Bintz.

“I remember outlining ten critical factors for success at a First Tuesday event in June 2000,” says Diederich, “I said the world was moving on, in communication but also e-commerce, e-banking and so on: more on the application side than the hardware, but they have to go together. There’s no point in having super-applications without proper bandwidth, just as there’s no point in having that bandwidth but nothing to use on it.” The frustration felt by people in the ICT industries was tan-

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“What you expect to take two years can take six” Olivier Lemaire, centre, with Jean-Claude Bintz, left, and Jean Diederich

gible. “At the time we had stress with people from the government, because for years we were always bottom of the class in terms of E-Europe.”

Think tank for crazy ideas?

The political class has changed however, and what we see today bears little resemblance to that of before. Where ten years ago the government for all intents and purposes ignored the industry, believing the financial sector to be enough, for the past five years there has been a concerted effort on their part to invest. But complacency is dangerous when you want to stay ahead. The competitive advantage has decreased somewhat, and as Lemaire points out, “we must watch what other countries are doing. Just because large clients do not complain about our infrastructure anymore,

as they did prior to Jean-Louis Schiltz taking over as Minister for Communication, doesn’t mean we’re streets ahead. We aren’t. We are followers.”

But did it take an unnecessarily long time for people to come around to the First Tuesday way of thinking? “We presented start-ups in paperJam at the beginning, but some thought of First Tuesday as a think tank of people who had crazy ideas, who wanted to change the world from a material one into a virtual one,” says Diederich. “But we really wanted to make the government aware of the possibilities. That was vital,” adds Bintz, “and it started one year before the dotcom bubble burst!” remarks Lemaire. Perhaps it is surprising that First Tuesday survived that time, but long-term they have managed to show that the ideas weren’t that crazy, and Bintz highlights “Jeannot Krecké

supporting us more than any minister before him.”

Sure, there were plenty of misses to go with the hits, and things are not perfect. With the number of “next big things” that ended up damp squibs or total washouts, is there any point in predicting what could happen over the next ten years?

People often make roughly correct predictions but “back the wrong technology,” according to Lemaire. Diederich believes that for such a finance-oriented country, e-banking lags behind in Luxembourg, an opinion that seems widespread, and that will develop here. And what else? It is difficult to know, but profits will surely come not from margins, but from critical mass in terms of users. Bintz points at the iPhone again: “In ten years’ time we could be remembering this and laughing at it...”

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Productivité

En QuÊTE d’EFFICACitÉ

Les deux premiers demi-finalistes du concours Boost My Business sont les entreprises Carshine et Seërei op Rieder & E’sleker Hackschnetzel.

Sébastien Lambotte (texte), David Laurent / Wide (photos)

L’édition 2010 du concours Boost My Business (ex-Ultimate Makeover), initié par Microsoft, connaît ses deux premiers demi-finalistes. Issues d’une première vague d’inscriptions au cours de laquelle 33 candidatures ont été déposées, ces deux entreprises sélectionnées seront rejointes par quatre autres issues des vagues à venir. Le nom a changé, mais le principe du concours est le même: le vainqueur, qui sera connu au début de l’été, gagnera une refonte totale de son infrastructure informatique.

Carshine et Seërei op Rieder & E’sleker Hack­ schnetzel sont donc les deux premières sociétés choisies par le jury. La première propose une série de services liés à l’automobile. «Nous permettons à nos clients, privés ou professionnels, de ne plus perdre un temps précieux à s’occuper de leur véhicule, explique son directeur Marc Neu. Nous réduisons les inconvénients liés à la gestion de la mobilité en assurant pour eux le passage au contrôle technique, le transport et l’immatriculation, la gestion des interventions de maintenance, de carrosserie, le changement de pneus, la propreté de leur véhicule. Nous sommes aussi spécialisés dans la pose de film solaire sur vitrage automobile et bâtiment.»

Depuis 1997, à partir du parking souterrain du centre commercial Belle Etoile, où les clients lui confient leur véhicule pendant qu’ils font leur shopping, l’entreprise a largement étendu ses activités. Mais, pour gagner en efficacité, elle doit renouveler son parc informatique. «Le matériel n’est plus adapté à notre structure. Notre personnel, pour répondre aux besoins des clients, se doit d’être plus mobile. Nous devons donc faire évoluer nos moyens de communication. Nous travaillons souvent dans l’urgence, il nous faut être plus flexibles. Nous avons besoin d’un outil de planification des tâches plus dynamique afin de répondre au mieux aux commandes urgentes ou non prévues.»

Carshine veut donc définitivement abandonner l’agenda traditionnel pour un système informatique intégré qui permettrait une gestion optimale des ressources et des données. «Nous devons nous

«Nous passons plus de temps chez le client qu’à répondre aux besoins administratifs» Steve Koch (Seërei op Rieder & E’sleker Hackschnetzel)

adapter à la demande et aux exigences du client. Et l’informatique doit nous permettre d’y arriver.»

Encodage simplifié De son côté, Seërei op Rieder & E’sleker Hack­ schnetzel est une scierie mobile. Ce producteur spécialisé dans la filière bois-énergie veut élargir ses activités à la Belgique et la France. Pour cela, il cherche donc à améliorer la productivité de son entreprise. «Nous passons plus de temps chez le client qu’à répondre aux besoins administratifs.

Pour gagner en efficacité, j’aimerais investir dans un système informatique intégré, comprenant une base de données centralisée et sécurisée à laquelle je pourrais accéder de partout», explique Steve Koch, directeur de la PME. La filière bois-énergie et, en ce qui concerne l’entreprise de Steve Koch, la production de plaquettes pour chaudière à bois, ont le vent en

poupe. Pour mieux se positionner sur ce marché, Seërei op Rieder & E’sleker Hackschnetzel tient à offrir une large gamme de plaquettes dont la qualité, les dimensions et les prix peuvent varier.

«Les paramètres sont nombreux, autant que les exigences des clients. Il faut aussi pouvoir gérer les modes de livraison, la coordination des transports, les tonnages à respecter . Sans un outil informatique, cela devient vite complexe. Dans le futur, je désire, pour chaque client, pouvoir tout encoder directement dans la base de données plutôt que de devoir passer des heures à encoder a posteriori et risquer de perdre des données plus qu’essentielles.» A partir d’un encodage unique, il sera dès lors possible de générer automatiquement les documents (facturation, suivi personnel et matériel...).

Les deux prochaines entreprises demi-finalistes de l’édition 2010 de Boost My Business seront connues fin mars.

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35 technologies Conférences

smarter planet Dans le cadre du projet international «Conversations for a smarter planet», IBM – en collaboration avec le paperJam Business Club – réunira des décideurs et penseurs luxembourgeois dans un cycle de trois conférences consacrées à l’évolution des organisations (25 mars), de la place financière (4 mai) et des villes (17 juin). Au cours des trois événements, des cas internationaux et luxembourgeois seront présentés. www.club.paperjam.lu

TIC

Se rÉinventer…

GED

Selon l’Apsi, le meilleur remède à la crise, c’est encore d’innover.

Claude Lüscher (Apsi): «L’innovation constitue un moyen pour les entreprises d’augmenter leur productivité et, par là, la productivité nationale.»

Itesoft.Everywhere HERE! Itesoft, l‘éditeur européen de solu­tions de capture, de traitement et de gestion documentaire, lance sa solution sur le marché luxembourgeois.

Ce catalogue d’applications mobiles permet la consultation et la validation de documents depuis un smartphone.

Il supporte les OS Apple iPhone, RIM BlackBerry, Windows Mobile, Symbian et Androïd.

Virtualisation

Sébastien Lambotte (texte), Julien Becker (photo)

En 2009, l’Association des professionnels de la société de l’information (Apsi) s’était étendue en long et en large sur le Green IT. Cette année, elle invite les entreprises à innover face à la crise, en organisant notamment les Flagship Awards 2010 et les Apsi ICT Innovation Days. «Pour 2010, nous avons voulu mettre à l’ordre du jour quelque chose de plus important, surtout en période de trouble économique: l’innovation», a expliqué Claude Lüscher, président de l’Apsi. Ce sera le fil conducteur des activités que l’association proposera tout au long de cette année et le thème de la troisième édition des Apsi Flagship Awards, premier trophée patronal visant à récompenser le dynamisme et l’excellence des entreprises actives dans l’IT et la société de l’information. «La crise économique a engendré une certaine crainte du futur, de l’inconnu. Or, l’innovation est la clé pour la réussite des entreprises à se réinventer, se réorienter et se repositionner», poursuit le président.

L’Apsi veut donc mettre l’accent sur l’enjeu que constitue l’innovation pour la relance économique d’une place comme le Luxembourg. Cela en arguant que 80% des emplois que l’on y trouve sont liés au secteur des services et que la prospérité de celui-ci dépend fortement des technologies de l’information et de la capacité qu’on a à les faire évoluer.

«L’innovation est un moyen pour les entreprises d’augmenter leur productivité, ajoute M. Lüscher.

Sans l’innovation, sans amélioration des méthodes de travail, nous serons dépassés par la concurrence qui se trouve au-delà de nos frontières.»

Le Luxembourg, s’il n’est pas un mauvais élève en matière d’innovation – 1,7% du PIB est effectivement investi dans la recherche et le développement –, peut cependant mieux faire. Encore faut-il sensibiliser les acteurs. «C’est ce que nous ferons, notamment à travers quatre Innovation Days au cours desquels, dans un esprit d’échange de bonnes pratiques, nous aborderons différents aspects de l’innovation dans le secteur des TIC, précise Jean Diederich, vice-président de l’Apsi. Le premier aura lieu le 25 mars et abordera l’innovation au niveau de la propriété intellectuelle, de la fiscalité et des subventions en la matière.»

D’autre part, la troisième édition des Flagship Awards (www.flagship.lu), ouverte à toutes les entreprises dont l’activité s’appuie sur les technologies de l’information et de la communication, récompensera celles qui développent des programmes basés sur l’innovation. Au cœur de son dossier de candidature à remettre pour le 15 avril, l’entreprise participante devra décrire la stratégie «innovation» poursuivie et détaillera les projets et programmes mis en place ainsi que les objectifs à atteindre. Précisons que l’inscription est gratuite. paperjam | Février 2010 | management

Eurocloud au Luxembourg L’association EuroCloud Luxembourg voit le jour, à l’initiative de la Fedil, de l’ABBL et des sociétés e-Kenz, Telindus et LuxConnect. Le nouveau groupement souhaite rassembler les entreprises actives dans le domaine des technologies de virtualisation informatique, afin de constituer et d’exploiter une plate-forme d’échanges et de compétences en matière de cloud computing, de Software as a Service et de technologies, d’en faire la promotion et de participer au développement de standards et référentiels techniques et légaux dans ces technologies.

C’est le nombre de bougies soufflées par Nvision, l’agence web luxembourgeoise. Créée en 1999, la société regroupe 24 personnes. Elle s‘est spécialisée dans le web design, la consultance, les développements web et le webmastering.

else.

36 technologies

ICT

brocade fire

The Silicon Valley-based IT company, Brocade, is not treading water in the European markets or anywhere else.

Brian Power (text), Julien Becker (photo)

“If I had to say who we are and what we do, I’d say we’re an innovation company, driving network innovation. Whether that’s internet networking, storage networking or mainframe networking, it doesn’t matter,” explains Ulrich Plechschmidt, erst­ while army officer and current Vice President for Brocade in Europe, the Middle East and Africa. The offers from the company, which was founded in 1995 and currently has approximately 4,000 emp­ loyees, are comprehensive. As Plechschmidt con­ tinues, “while we are not in the consumer market, we feel we provide the best networks for businesses and service providers, like telecommunications companies. We are strongly focused on bringing our products to the customer as an overall solution.” The brand is hardly a household name, but to be one is not one of their targets, says Plechschmidt. “In the industry in which we operate, to the insider, our reputation is very, very good.”

The strategies appear to be working for Brocade, with the company pulling in total revenues for the fiscal year in 2009 of 1.95 billion US dollars, an increase of 33% on the year before. Given the situ­ ation, the figure is eyebrow-raising, and supports Plechschmidt’s assertion that the company is one of Silicon Valley’s fastest growing. He points out that “in 2006, revenue was 750 million dollars.

Our year-on-year growth demonstrates the strength of our products, but it also shows the quality of our people.” Those people are experienced in their home markets, as well as in the IT industry in general, tending to come from larger companies, and being motivated by the potential for growth that Brocade has shown in the past, and will con­ tinue to show in the future.

90% of internet traffic He also credits the focus on core business that Brocade has maintained. Where some companies, who could ostensibly be rivals, have expanded hast­ ily into fields beyond their expertise, Plechschmidt insists that Brocade strives to innovate in its own field: and any potential acquisition the company makes will necessarily pertain to that field. Brocade may have a true global presence, but strategies are

“The highest quality available today” Ulrich Plechschmidt (right) with Steven De Ruyver (Brocade)

tailored to nations and regions to maximise impact in those places. Steven De Ruyver, the company’s Country Manager for BeLux states that the com­ pany thinks about its presence in both large and small markets, and exploits the opportunities that arise: “taking Luxembourg as an example, if you look at storage area networks, we have over 70% of the market. In the mainframe environment it’s even better, around 92%.”

While Brocade may be smaller than, for exam­ ple, Cisco, De Ruyver claims that in some aspects, the company is a genuine market leader. “It’s not a widely-known fact,” adds Plechschmidt, “but over 90% of EMEA internet traffic runs through our equipment: the majority of internet exchange points in EMEA use our technology because it is just the highest density, the highest quality and performance available on the market.” Included in these exchanges are Amsterdam’s, “the largest of its kind in the world,” according to Plechschmidt, and LU-CIX, this country’s own recently-launched com­ mercial internet exchange.

What challenges does Brocade face? Although both Plechschmidt and De Ruyver bring up the economic situation, the role of IT in general, and networking in particular, is less at risk in a flailing economy than other aspects of the business world.

That said, the server market took a hit of 40%, and businesses have been reluctant to fork out on hard­ ware that is not strictly essential. “We believe in building long-term partnerships with our clients,” insists De Ruyver, “and on the side of our own growth, we are very careful with our acquisitions.”

And how do they plan to add new clients in Lux­ embourg? “This comes back to the challenges we face. Technologically we’re in great shape and we keep ploughing revenues back into research in order to keep on improving what we do. But we’re a small company and we’re open. Perhaps the marketing side is something we can work on,” says Plechschmidt with a slight shrug. With many of the major banks, as well as the European institutions, already in the rolodex of customers, one would have to think things are progressing nicely on all fronts...

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Série: Les directeurs IT (14)

Laurent Michaux

Responsable du support IT WEELEG, Linklaters LLP, Luxembourg

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Bernard Paquin (interview), David Laurent / Wide (photos)

Monsieur Michaux, en quoi consiste votre travail? «Linklaters est une société très structurée, présente mondialement sur plusieurs continents.

Cela se retrouve dans l’intitulé de mon poste, IT support manager WEELEG, autrement dit Western Europe excluding London and excluding Germany.

C’est une région géographique qui s’étend de Stockholm à Lisbonne. Je gère les équipes sur les différents sites, tout en étant basé à Luxembourg.

Il s’agit de s’intéresser aux personnes, à leur recrutement, leur formation, mais également à la gestion du matériel.

Quels sont les piliers de l’informatique du groupe Linklaters? «Notre premier impératif, c’est d’assurer la mobilité et l’accès à l’information et aux documents pour tous les avocats du cabinet, où qu’ils soient. Un avocat est un professionnel très itinérant: il peut travailler depuis des bureaux officiels, du Kirchberg, du tribunal, mais également de chez lui, au Luxembourg ou dans un pays frontalier… Et bien entendu, il peut travailler chez son client, où qu’il se trouve à travers le monde! Nous avons donc mis en place un système informatique qui permet aux avocats ‘d’emmener leur bureau avec eux’. Sur n’importe quel ordinateur que ce soit, PC ou Macintosh, ils peuvent travailler et charger le contenu de leur bureau, avoir accès à leurs e-mails ou à leurs documents, comme s’ils étaient confortablement installés dans leur bureau luxembourgeois.

Notre architecture est basée sur des clients légers, avec une gestion centralisée des ressources, externalisée dans trois différents centres de données. Aucune application ne tourne en fait sur l’ordinateur de nos avocats. Elles tournent sur un serveur auquel a accès l’utilisateur, et nulle part ailleurs. Le seul ‘bémol’ à cette centralisation des données concerne des données particulièrement confidentielles, qui sont hébergées sur des serveurs ‘locaux’, dans les bureaux de Luxembourg.

Bien entendu, tous ces échanges de données se font dans un environnement ultra-sécurisé, avec des équipes dédiées au monitoring et à la surveillance de l’intégrité des dossiers ou des courriers électroniques.

Y a-t-il un avantage à une telle ‘centralisation externalisée’ du système informatique? «Il y en a plusieurs! En premier lieu, tout ce qui relève de la maintenance, matérielle comme applicative, est plus simple. Plutôt que de devoir mettre à jour quelques milliers d’ordinateurs, nous avons quelques centaines de serveurs à traiter. Ensuite, en centralisant notre informatique, nous avons réussi à atteindre la taille critique nécessaire pour constituer des équipes à la fois très compétentes et disponibles 24/24h, en couvrant le globe terrestre.

A Colchester, en Angleterre, par exemple, nous avons près de 200 informaticiens, dont certains sont des supports de premier niveau, d’autres spécialisés sur les problèmes de la messagerie, ou d’autres encore spécialistes des problèmes réseau.

Quels ont été les choix technologiques pour mettre en place cette organisation? «Quelque part, rien que de très classique. Nous nous basons sur les systèmes d’exploitation, les logiciels et les suites bureautiques les plus répandues. Elles ont le mérite d’avoir été éprouvées, et que nos collaborateurs comme le partnership les connaissent et savent les utiliser.

Et pour les centres de données? «L’approche est la même. Par exemple, nous avons mis en place la virtualisation de nos serveurs. Un des intérêts de ce choix est d’ailleurs ‘non informatique’: il a permis de très fortement diminuer notre consommation d’énergie et donc nos coûts opérationnels.

Avec un besoin de mobilité très fort, et des centres de données distants, cela veut dire que vous êtes très dépendants du réseau…

Une panne d’accès à Internet, c’est un gros problème en puissance... «Oui! C’est pour cela que tous nos bureaux ont deux accès à Internet, réservés auprès de deux opérateurs différents.

Nous faisons attention à ce qu’ils atteignent nos bâtiments par deux points physiques différents.

Quand un câble arrive par la rue, le second arrive par la cour arrière, ou bien est une liaison ‘sans fil’, par antenne. Une liaison sera toujours liaison ‘par défaut’, et l’autre est la ligne de backup. Elle est également utilisée pour les visioconférences.

Même redondance entre les centres de données? «Oui! Sans oublier que tous les centres sont reliés entre eux et se ‘sauvegardent’ réciproquement. Pour que nous soyons privés d’informatique, il faudrait que les trois centres soient ‘down’ en même temps. Pour vérifier qu’ils tiennent la charge que cela représente, nous procédons évidemment régulièrement à des tests ‘en live’… C’est ce que nous appelons nos ‘disaster recovery tests’. Ils ont lieu régulièrement, pour détecter d’éventuels problèmes et les solutionner rapidement.

Quel a été le grand chantier de l’année 2009?

«Nous avons déployé la téléphonie IP dans tous nos bureaux européens fin décembre 2009. C’est un projet qui a nécessité deux ans de préparation et un an d’implémentation. La ‘migration’ entre la téléphonie classique et la VoIP s’est faite en un week-end. Les gens sont partis le vendredi soir, et le lundi matin en revenant, tous les téléphones étaient changés, configurés, testés, et fonctionnaient. Un des usages intéressants est que les avocats, en voyage à l’international, peuvent se logger au téléphone. Tous les appels qui sont alors passés sur leur numéro classique sont routés vers le téléphone devant lequel ils se trouvent à ce moment-là. Leurs clients n’ont pas besoin d’appeler Londres ou New-York, ils appellent le Luxembourg.

Y a-t-il eu des changements dans les attentes et l’utilisation de l’informatique dans l’entreprise ces dernières années? «Oui… Les gens sont beaucoup plus impatients. Nous recevons de plus en plus de messages des avocats, car un e-mail envoyé n’est pas encore arrivé. Il a été envoyé deux minutes auparavant, n’est pas encore arrivé et il est évidemment très urgent.

Dans la même idée, les besoins en capacités de stockage de courriers électroniques ont véritablement explosé. On nous demande également de plus en plus de disponibilité du service. Il n’y a encore pas si longtemps, lorsque nous devions, occasionnellement, prévoir des interruptions de service de quelques serveurs, nous le faisions le samedi aux alentours de midi. On nous demande aujourd’hui de plutôt les faire dans les nuits de } 40 dimanche à lundi!

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Installée dans ses locaux de l’avenue Kennedy au Kirchberg depuis 2005, Linklaters Luxembourg emploie environ 125 personnes.

rationnaliser, en choisissant deux marques, ce qui permettra de centraliser la gestion des pannes et l’approvisionnement en consommables.

C’est l’occasion de générer quelques économies…

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CV

Il fut le premier…

Laurent Michaux, 34 ans, a obtenu son diplôme d’ingénieur industriel à l’ISI Pierrard de Virton en 1998. Après un début de carrière en tant que technicocommercial dans une société de location de matériel informatique, il rejoint Linklaters Luxembourg en 2001. «J’étais alors le seul ‘informaticien’ à cette époque, se souvient-il. Aujourd’hui, il y en a deux autres. Pour ma part, je n’interviens plus dans le quotidien… Je suis assez souvent entre deux pays, pour gérer et accompagner les équipes locales.» B. P.

{

Cette demande est liée à deux choses: les avocats travaillent beaucoup, et beaucoup de chez eux, et ils ont adopté les nouvelles technologies…

Donc ils n’aiment pas en être privés! Quelquefois, d’ailleurs, ce n’est pas qu’un choix individuel.

Certains de nos clients peuvent être aux EtatsUnis et nous devons donc nous adapter à leurs horaires… Certaines visioconférences ont ainsi lieu de nuit. Il est donc hors de question de couper les serveurs à ce moment-là! Dans l’équipe informatique, nous appelons les équipes de support les équipes ‘FTS’ (Follow the Sun)... Le soleil ne se couche jamais sur nos équipes, pour pouvoir servir nos avocats.

Cette migration vers la téléphonie IP constituera-t-elle encore un des chantiers pour 2010?

«Nous devons en effet travailler sur la consolidation et l’amélioration de la téléphonie IP. Après la voix, nous basculons les fax. A côté de cela, l’autre grand chantier est la réorganisation et l’optimisation du parc d’imprimantes et de copieurs.

Aujourd’hui, sur la zone dont je m’occupe, il y a plus de 200 types d’équipements différents!

Au Luxembourg, pour 40 imprimantes, nous avons dix marques différentes… Nous allons donc

Comment choisissez-vous vos fournisseurs?

«Ce n’est pas ici que nous donnons dans l’originalité… Nous confrontons nos besoins aux différents produits, et prenons celui qui correspond le mieux.

Dans les critères de choix, nous privilégions la qualité, mais également tout ce qui relève de la maintenance, avant les prix. Nous avons bien entendu un budget, mais nous privilégions l’assurance-service à quelques économies à court terme.

Nos clients sont très exigeants et ils paient pour un service de qualité. Nous devons être au niveau de ces exigences, donc nous devons nous donner les moyens informatiques de les satisfaire.

Un responsable informatique doit-il être avant tout informaticien, ou avant tout manager? «Les deux. C’est le mélange des deux qui fait qu’il apporte de la valeur ajoutée. Il doit comprendre comment l’informatique fonctionne, et il doit être capable de gérer les équipes qu’il met en œuvre.

Comment sont gérées les décisions d’investissement? L’informatique relève-t-elle de la responsabilité des associés du cabinet? «Certaines décisions sont prises par les associés. Ce sont celles qui ont une importance stratégique. Elles se basent sur les avis et explications de l’IT. Les décisions plus opérationnelles, du quotidien, sont décidées par l’informatique, même si bien entendu nous prévenons et expliquons toujours les enjeux et les raisons du choix.»

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Portrait IT – Olivier Deboeck

« La virtualisation rÉpond À la crise » Cela va faire douze ans qu’Olivier Deboeck a posé ses bagages au Luxembourg. Douze années qui ont permis à l’actuel directeur de Computacenter de se forger une opinion claire et lucide du secteur IT local.

Vers une mutualisation

Jean-Marc Streit (texte), Julien Becker (photo)

La fibre commerciale Avant de s’engager en tant qu’account manager pour Xerox au Luxembourg, Olivier Deboeck avait fait l’essentiel de sa jeune carrière en Belgique. D’abord recruteur pour Tractebel à Bruxelles, sa fibre commerciale l’a rapidement conduit à s’orienter un peu plus au nord, vers Zellik, où l’attendait un poste de commercial chez Konica. C’est en 1998 qu’il est venu au Grand-Duché, au sein de Xerox, où il est resté jusqu’en 2006, date à laquelle il a ensuite endossé la veste de sales manager pour Computacenter. Rapidement promu codirecteur PSF aux côtés d’Ulla Franz, il a totalement repris les rênes de la société après le décès de cette dernière en mars 2008.

Crise oblige «Aujourd’hui, avec la crise, nous sommes confrontés au fait que les clients sont toujours aussi exigeants, mais ne sont plus prêts à payer le prix de cette exigence», constate Olivier Deboeck avec lucidité. Le secteur IT doit donc, aujourd’hui, s’atteler à fournir une qualité de service en reconsidérant les tarifications. Ce challenge est d’autant plus ardu que le marché est saturé en acteurs. D’où découle également la problématique des ressources humaines. «C’est dans un même pot commun que nous devons puiser notre personnel», explique-t-il. Recruter des personnes à haute valeur ajoutée n’est donc pas une mince affaire, d’autant plus que le Luxembourg reste confronté à la problématique de la mobilité, et ce, malgré le TGV.

Si les technologies de virtualisation existaient en 2006, rares étaient les clients qui en éprouvaient le besoin. «Mais en trois ans, l’évolution a été très importante dans ce domaine», observe M. Deboeck. Aujourd’hui, les plans de virtualisation connaissent un boom, notamment pour ce qui a trait au desktop et aux applications. «La raison en est simple: cette technologie répond à la crise en générant des économies énormes.» Il est vrai que si les mots d’ordre restent virtualisation et sécurisation, l’idée sous-jacente n’en demeure pas moins la réduction des coûts.

C’est dans cet esprit que les acteurs du secteur IT proposent de mutualiser des plateformes pour plusieurs clients. Se développent ainsi des services tels Software as a Service (SaaS) ou cloud computing. L’avenir passe par une centralisation des services, ce qu’a bien compris Computacenter. La société va ouvrir prochainement un help desk mutualisé à Luxembourg, pour l’ensemble de sa clientèle.

Ric Hochet, Dan Cooper et les autres «En bon Belge qui se respecte, je suis un grand collectionneur d’éditions originales de bandes dessinées», s’enthousiasme Olivier Deboeck. Toujours à la recherche d’un album rare, il avoue apprécier le Festival de la BD de Contern. Il a également un penchant pour les bons vins, avouant une petite faiblesse pour les petits crus du Languedoc. «Je suis en revanche surpris par la qualité des vins luxembourgeois qui s’améliore d’année en année.» Une raison de plus pour se sentir bien au Grand-Duché…

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immobilier

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Methodology

greening the property valuation Immovalue, a European project co-ordinated by KPMG, proposes a new approach to integrate buildings energy performance indicators and life-cycle costing into property appraisal.

Marc Auxenfants (texte), Julien Becker (photo)

Has sustainability lately become just fashion or has it gained momentum within the real estate industry? Until recently the green approach in property valuation was not an issue for investors. “A few months ago sustainability was still a topic of awareness among the real estate investors,” Frauke Oddone, Director at KPMG Luxembourg explains. On one side, fund managers’ investment strategy and decisions did not completely take all social, economic and environmental consequences into account. And most of the negative aspects of building construction were mainly externalised. But on the other side, investors failed to measure the exact cost of energy of buildings, and how this affected their business, as there were no appropriate methodologies for it.

As a consequence, all the life-cycle aspects of a real estate project (i.e. the construction, maintenance and demolition costs a building generates) were totally excluded from property valuation schemes. According to Oddone, real estate fund investors seem now ready to integrate new environmental approaches and appraisal methodologies in their investment strategies.

The political pressure from Brussels on energy efficiency might be the main reason that influenced this new shift. On 17 November 2009 the European Parliament approved the Energy Performance of Building Directive (EPBD), which stipulates that all buildings set up after 31 December 2020 must have high energy-saving standards and be powered to a large extend by renewable energy. The legislative act also provides the development by the European Commission of a comparative methodology framework, which takes into account the life-cycle costing in the global real estate property appraisal. This method shall be implemented at the latest 30 June 2011. In 2008, the European Commission launched the Immovalue project

“The key point of the study is that we can now integrate the sustainability factor into these three real estate appraisal approaches” Frauke Oddone (KPMG)

(see opposite), a European undertaking co-ordinated by KPMG Financial Advisory Services, Austria. Its main objective is to propose guidelines for revised standards of property valuation, which integrate energy efficiency and life-cycle cost aspects into property valuation standards.

These may serve as a basis for further work in the relevant standardisation and training organisations for property valuation. A second objective is also to introduce more transparency in property valuation practices on energy efficiency as well as on the way the sustainability of rents and the expected operating expenses will be reported. The project to end by April 2010 (with

a possible extension until July 2010) comprises three phases, which include the development of methodological solutions, which will be then tested in pilot projects and submitted to a comprehensive reviewing of expert. The results will finally be dispatched to the target groups (real estate and property valuation experts) on national and international levels.

New valuation practices According to Frauke Oddone, the immovalue project will bring major changes for the fund investment industry, on life-cycle costing, on property valuation as well as on funds net asset

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value (NAV) and market share calculation. The first major impact of the immovalue approach concerns the implementation of calculation methods including life-cycle costing (LCC): these shall help real estate business to better apprehend the sustainability costs in their investment strategy and decision. For Sven Bienert, Director and Head of Real Estate Advisory Services at KPMG Austria, the new methodology framework will allow the real estate industry to better integrate the energy costs into their business, by removing three major valuation obstacles. First, on value market: if the positive and negative external effects of the property (such as CO2 emission or reduction, the amount of saved resources or the physiological benefits) were measurable, there were no sufficient methods to value their market impact.

Moreover, the new approach will facilitate the benefits and gains measurement of buildings energy improvement. If improvements such as employee well-being, productivity of core business or corporate responsibility were recognised and claimed, the market impact of those was until now limited. “This methodology framework will bring more communication transparency on such intangible benefits and productivity gains,” Oddone adds. Finally, investors will also be able to better apprehend their occupational costs (such as rent or operative expenses) or other lease terms and therefore draw financial figures (yield, ROI…) regarding their investment, and tell whether their green strategy pays off.

Secondly, the immovalue methodology will also affect the way real estate property is appraised.

Until now none of the main existing property valuation approaches took the green value into consideration. Neither the income-related approach, comparing the rental income versus the operating expenses, which give a prospective of the investor’s future income, nor the sales comparison

approach, appraising comparable properties that have recently sold in similar transactions. Nor finally the cost approach that calculates the cost of construction minus depreciation, plus the land.

If until now these took into consideration the sustainability issue such as public benefits, intangible and tangible benefits (for the tenant or owner), they ignored the life-cycle costing factor.

“The key point of the study is that we can now integrate the sustainability factor into these three real estate appraisal approaches,” Frauke Oddone states.

INTEGRATING THE GREEN VALUE The third impact of immovalue concerns the NAV and market share valuation. The methodology will allow real estate investors to integrate the green value in their calculation of both the fund net asset value and the market price at which the shares of the fund are traded. “The question is how to come into a premium (the market price is above the NAV of the fund) or a discount (market price is lower than the NAV) when appraising a highly cost-efficient building,” Oddone explains.

“The sustainability aspect will lead us to a premium meaning that how it will help investors to figure out how much they are ready to pay for investing more into this building.”

How will the immovalue project affect the Luxem­bourg fund industry? “I see that among investors, Germans are already very active in Luxembourg and are playing an important part in the real estate fund industry. I see also that their investment strategies are focusing on sustainability. Sustainability is a key factor for them. They will therefore use their approach when developing from Luxembourg. As many funds structures are setting up in the Grand Duchy, I can predict that the country will play an increasing role the in real estate business by differentiating from other markets on the sustainability factor,” she foresees.

Property valuation

The Immovalue project In 2008, the European Commission launched the immovalue project, with the objectives to develop and suggest guidelines for revised standards of property valuation, which integrate energy performance and life-cycle costing aspects. These may serve as a basis for further work in the relevant standardisation and training organisations for property valuation. Co-ordinated

by KPMG Financial Advisory Services, Austria, it also aims to implement more transparency on energy efficiency in property valuation practices. The agenda includes a first phase of property valuation approaches collection, assessment, review with a final drafting of common methodological solutions for an integrated appraisal approach (September 2008-June 2009).

A second step, starting in July 2009 and due to end by January 2010, is dedicated to the testing of methodological solution in pilot projects and to the comprehensive reviewing by an expert advisory committee.

The methodology will be then improved and adapted accordingly. During the third and last part (until April-July 2010), the project results will be disseminated to the target groups (real estate and property valuation experts) on national and international level. M. A.

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Réception

Les vœux de Jones Lang LaSalle C’est au Sofitel Grand Ducal que la société spécialisée dans le conseil et les services en immobilier de bureaux a organisé son premier événement de l’année, le 12 janvier dernier.

Louis de Halleux (Fidentia)

David Laurent / Wide (photos)

Olivier Vandenhove (Fortis Real Estate Development)

Muriel Sam (Ikogest)

Hans Goessens (CIP Construction & Investment Partners) Annick de Meel (Leasinvest)

Christophe Boving (Codic Luxembourg)

Olivier Bastin (Jones Lang LaSalle)

Georges Mines (Dexia BIL)

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Vincent Delwiche (Agora)

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48 immobilier Partenariat

Deux assurances dans la construction Protect, la compagnie belge d’assurance, et La Luxembourgeoise ont récemment signé un accord de collaboration dans le métier assurance construction.

Les deux assureurs proposeront des produits d’assurance adaptés aux besoins des architectes et ingénieurs exerçant sur le marché luxembourgeois, avec des polices pour des associations momentanées, et des clauses également adaptées aux marchés belge et français. Un contrat d’assurance défense en justice, applicable également pour les recouvrements d’arriérés d’honoraires, devrait aussi voir le jour. Les deux partenaires offriront par ailleurs une assistance juridique gratuite, dans le domaine de la responsabilité civile professionnelle, ainsi que des sessions d’information et un magazine trimestriel.

Prévisions

Optimisme nuancÉ Jones Lang LaSalle et Property Partners livrent pour 2010 deux analyses contrastées du marché immobilier professionnel.

Le bâtiment Vertigo (24.000 m2) à la Cloche d’or reste encore sous-occupé.

Projects appeal The Fondation de l’Architecture et de l’Ingénierie, on behalf of the ministry of culture, has launched an appeal for projects to represent Luxembourg at the 2010 Architectural Biennale in Venice. The winning project will be exhibited in the Luxembourg pavilion from 29 August to 21 November.

The theme of this year’s biennale will be announced by its director, Japanese architect Kazuyo Sejima, at the end of January. Deadline for entry submissions is 28 February.

Publication

OAI Références 2010

L’Ordre des Architectes et des Ingé­ nieurs Conseils a publié son Guide OAI 2010 Références Architectes et Ingénieurs Conseils. Cette huitième édition présente les 160 membres de l’Ordre ainsi que 596 projets architecturaux luxembourgeois. Prix: 25 euros. www.oai.lu

Photo: Property Partners

Architectural Biennale

sance ne pourra probablement pas corriger au cours des deux prochaines années.» 2009 avait vu la naisL’immobilier de bureau luxembourgeois connaî- sance d’une situation jusqu’à présent inédite, la trait-il sa première embellie? Ou plutôt une accal- sous-location de surfaces vides. mie précédant la tempête? «Si en 2009, l’objectif Pour M. Bastin, l’état dans les prochaines était de traverser l’orage, aujourd’hui une reprise se années de ce second marché locatif dépendra profile dans le marché de bureau, explique Olivier essentiellement de la reprise économique, de Bastin, managing director de Jones Lang Lasalle. Il l’activité des entreprises et donc du marché de s’agit désormais d’être bien positionné, pour pleine- l’emploi. «Si en 2010 le taux de croissance du PIB ment profiter de ce redémarrage qui s’annonce.» atteint 2%, nous aurons un faible niveau de sousSelon Property Partners, cependant, le taux de locations. Si la croissance ne dépasse pas 1%, je vacance, actuellement de 5,3%, devrait croître et pense que la surface des sous-locations augmenatteindre entre 7,5 et 8,5% en 2010, sous-location tera», note-t-il. incluse. Un résultat qui laisse entrevoir, à court Une telle perspective aurait des effets éconoterme, des chances de reprise faibles. «Il n’y a miques néfastes, selon M. Bechet. «Il faudra en cependant pas de véritable crise immobilière à atten- 2010 surveiller la sous-location, phénomène qui dre», tempère Vincent Bechet, son managing direc- coïncide d’ordinaire avec les crises éco­nomiques tor. Car les promoteurs ont anticipé la situation et d’envergure», prévient-il. 2010 sera certainement ralenti la mise en chantier d’immeubles neufs. une année de «destruction constructive», prévoit Sur le marché de l’investissement, les volumes M. Bastin: «Les entreprises adopteront d’abord une devraient, selon Jones Lang LaSalle, connaître en stratégie de restructuration, avant d’amorcer le redé2010 un niveau supérieur à celui précédemment marrage de leurs activités.» enregistré, avec un retour en force dans les proPour M. Bechet, le futur de l’immobilier luxemchaines années des investisseurs allemands. bourgeois reste intimement lié à celui de la finance: Sur le segment locatif, les professionnels du sec- «Il est probable que le taux de chômage du secteur teur notent une forte pression à la baisse des mettra encore plusieurs mois à retrouver le chemin loyers. «Qui dit augmentation de l’offre disponible, de la baisse, et la croissance reprendra, comme c’est dit pression sur les loyers, continue le directeur de classique. Il faudra encore des mois, voire des Property Partners. Concrètement et quel que soit le années, pour que les efforts du gouvernement pour quartier, cela se traduit par un recul des niveaux diversifier les activités économiques luxembourgeoide loyer de 10%, que le retour annoncé de la crois- ses portent leurs fruits», conclut-il.

Marc Auxenfants

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© 2010 KPMG S.à r.l., a Luxembourg private limited company, is an affiliate of KPMG Europe LLP and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved. KPMG and the KPMG logo are registered trademarks of KPMG International. Printed in Luxembourg.

KPMG

Who else ?

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private banking Avec la crise financière et les attaques répétées contre le secret bancaire, le private banking luxembourgeois doit s’adapter et revoir ses ambitions à la baisse.

Ce pilier de la place financière a toutefois de nombreux atouts à faire valoir.

Echange d’informations

Menaces, opportunitÉs et stratÉgies Les entailles dans le secret bancaire et la révision en cours de la directive Epargne mettent le private banking luxembourgeois sous pression. Mais le pire n’est jamais certain et la nouvelle donne n’a pas que des aspects négatifs.

Nicolas Raulot (texte), Eric Chenal / Blitz (photos)

«Cela fait 14 ans que je fais ce métier au Luxembourg et c’est au moins la troisième fois qu’on me prédit la fin du private banking.» Charles Hamer, le président du Private Banking Group de l’ABBL (Association des Banques et Banquiers, Luxembourg) se veut serein sur l’avenir de la gestion de fortune au Grand-Duché. Compte tenu de la remise en cause du secret bancaire et des décisions lourdes de conséquences encore attendues au sein de l’Union européenne à ce sujet, l’ampleur des défis que devra relever ce pilier de la place financière est pourtant sans précédent aujourd’hui, avec des enjeux cruciaux à la clé: selon la dernière étude Deloitte pour le Codeplafi (Comité pour le développement de la place financière), le private banking luxembourgeois emploie en effet plus de 7.000 personnes (plus de 10.000 en y ajoutant les activités indirectes) et gère envi-

ron 250 milliards d’euros d’actifs dont l’essentiel appartient à des non-résidents.

Flexibilité et innovation Les précédents épisodes délicats datent de 1996 lorsqu’ont émergé des soupçons de fraude fiscale dans ce qui prendra le nom d’affaire KBLux, et de 2002 au moment des négociations relatives à la directive sur la fiscalité de l’épargne, aujourd’hui encore au centre des débats. «A chaque fois, la Place a rebondi, à la faveur d’une grande flexibilité, d’une grande capacité d’innovation, tant de la part des autorités que de l’industrie.

Ici, les gens se retroussent les manches et travaillent pour s’adapter, poursuit Charles Hamer. Cette fois-ci, le changement a simplement été plus brutal que les précédentes.»

Pour comprendre l’origine de cette troisième phase critique, dont parle l’administrateur délégué de Crédit Agricole Luxembourg, il faut remon-

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ter deux ans en arrière, au 14 février 2008 précisément. Ce jour-là, Klaus Zumwinkel, patron de la Deutsche Post depuis 1990, président du conseil de surveillance de Deutsche Telekom, et personnalité incontournable du monde des affaires allemand, est soupçonné d’évasion fiscale, via un compte et une fondation (Stiftung) au Liechtenstein. L’affaire prend très vite une envergure internationale. Outre l’Allemagne, plusieurs pays dont le Royaume-Uni, la France et l’Italie se procurent une liste de noms de leurs ressortissants, détenteurs d’un compte à la LGT (Liechtenstein Global Trust) grâce aux indiscrétions d’un ancien employé de la banque.

Depuis ces révélations, les doigts pointent du monde entier vers les pays qui pratiquent le secret bancaire, accusés de détourner une partie des impôts liés aux revenus d’épargne. L’étau n’a fait que se resserrer à mesure que la crise économique et financière s’aggravait et que les déficits publics

51 Dossier

«Le Luxembourg est la plate-forme idéale pour démarcher la clientèle européenne» Charles Hamer

Charles Hamer (Private Banking Group)

se creusaient. De nombreuses querelles ont fait la une des journaux. Elles ont notamment opposé les Etats-Unis et la Suisse, puis plus récemment la Confédération helvétique à la France, qui a indiqué avoir obtenu une liste de contribuables détenant des comptes chez HSBC Private Bank.

Pression du G20 et de l’OCDE Cette pression a notamment été exercée par le G20 et l’OCDE (Organisation de Coopération et de Développement Economiques) qui ont souhaité faire appliquer les standards de l’institution internationale en matière d’échanges de renseignements sur demande entre administrations.

L’OCDE a ainsi placé sur une liste grise le Luxembourg et une quarantaine d’autres pays (dont la Suisse et la Belgique) qui refusaient de signer l’article 26(5) de la version 2005 de son modèle de convention fiscale, au motif qu’il contrevenait au principe du secret bancaire.

Le Luxembourg a d’abord crié à l’injustice, alors que les Etats-Unis, la Chine ou le RoyaumeUni, qui abritent l’Etat du Delaware, Hong Kong ou les Iles anglo-normandes avaient échappé à cette mise à l’index internationale. Soucieux de son image de marque, le pays a finalement décidé de rentrer dans le rang et de s’engager «à renforcer la coopération fiscale internationale». Douze conventions de non-double imposition, conformes à l’ensemble des standards OCDE, devaient être établies pour s’extraire de cette liste grise, nuisible aux intérêts et à la réputation du pays. Le 8 juillet 2009, le Luxembourg devint le premier pays «grisé» à intégrer la liste blanche, catégorie des pays «ayant substantiellement implémenté les standards internationaux». Douze signatures avaient été obtenues en trois mois avec les Etats-Unis, la France, le Royaume-Uni, la Finlande, l’Arménie, le Danemark, les Pays-Bas, la Norvège, l’Autriche, le Qatar, le Bahrein et l’Inde.

Ces évènements ont néanmoins été pénalisants pour l’industrie de la banque privée, dans la mesure où l’insécurité juridique a dissuadé certains clients potentiels de placer des fonds au Luxembourg. Elle a aussi occasionné des retraits.

«Nous avons assisté à certains rapatriements, notamment de la part de clients établis aux PaysBas», note Fernand Grulms, CEO de Luxembourg For Finance (LFF) qui relativise aussitôt l’importance du phénomène: «De nouveaux flux nous arrivent de Suisse de la part de clients qui jugent l’environnement légal plus sécurisant à l’intérieur de l’Union européenne.»

Faisceau d’indices La mise en conformité avec les textes définis par l’OCDE a également eu le mérite de clarifier une situation jusque-là incertaine. Ils interdisent notamment la pêche aux informations («fishing expeditions») lorsqu’une administration fiscale }

52

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52 dossier

«Les clients qui partent sont plutôt des clients modestes» Fernand Grulms

Accords conformes aux standards G20/OCDE

Date de la signature 06 mai 2009 20 mai 2009 28 mai 2009 02 juin 2009 03 juin 2009 04 juin 2009 23 juin 2009 01 juillet 2009 02 juillet 2009 03 juillet 2009 07 juillet 2009 07 juillet 2009 16 juillet 2009 27 juillet 2009 25 août 2009 26 août 2009 28 août 2009 18 septembre 2009 30 septembre 2009 07 octobre 2009 10 novembre 2009 01 décembre 2009 11 décembre 2009

Payss Bahreïn Etats-Unis Pays-Bas Inde France Danemark Arménie Finlande Royaume-Uni Qatar Autriche Norvège Belgique Monaco Suisse Liechtenstein Islande Saint-Marin Turquie Mexique Espagne Barbade Allemagne

Fernand Grulms (Luxembourg For Finance)

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{ demande qu’on lui fournisse des informations

sur une liste de comptes aléatoires dont elle ne connaît pas nécessairement les titulaires et sans détenir d’élément particulier prouvant une fraude ou une évasion fiscales. «L’Etat requérant doit avoir établi un faisceau d’indices. Il doit déjà avoir conduit ses propres investigations sur son territoire et recueilli des débuts de preuve de l’existence, notamment d’un compte au Luxembourg...

La demande d’information doit également indiquer, comme le précise l’OCDE, le but fiscal dans lequel les renseignements sont demandés et les raisons qui donnent à penser que les renseignements demandés sont détenus au Luxembourg ou sont en la possession ou sous le contrôle d’une personne résidente ou établie au Luxembourg... Une simple vérification auprès d’une banque luxembourgeoise, par exemple, motivée par la curiosité ou par un lien avec le Luxembourg, en dehors de toute procédure fiscale, ne pourrait être suivie d’effet», détaille

l’ABBL. Pour Fernand Grulms, il ne s’agit donc en aucune manière de la fin du secret bancaire, comme cela était écrit dans le communiqué du G20 au mois d’avril: «Il nous faut de toute façon aller de l’avant. Concernant les clients qui demeurent dubitatifs, nous devons nous poser la question de savoir si c’est vraiment vers ce type de clients que nos efforts doivent porter. Les clients qui partent sont plutôt des clients modestes, avec des dépôts compris entre 100.000 et 200.000 euros», note-t-il.

Le CEO de Luxembourg For Finance estime que «l’avenir du private banking luxembourgeois se situe dans la clientèle haut de gamme. Le Luxembourg dispose de très beaux outils pour la structuration de patrimoine. Ces derniers ont surtout du sens pour les clients dont la fortune atteint au moins les 2 millions d’euros.» Enfin, ces accords sont également porteurs d’opportunités économiques au sens large, comme l’a indiqué Luc } 54

Conventions ou avenants à des conventions en vigueur paperjam | Février 2010 | management

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54 dossier

«L’industrie des fonds est très marginalement affectée par les attaques contre le secret bancaire» Charles Muller

Charles Muller (Alfi)

52

{ Frieden: «Nous avons négocié avec des partenaires

économiques importants (...). Ainsi, la signature d’accords avec le Qatar, le Bahreïn et l’Inde reflète le souhait du gouvernement luxembourgeois de resserrer les liens avec ces pays et ainsi soutenir la diversification géographique de la place financière du Luxembourg. Pour le reste, l’ensemble des accords permettent de renforcer les relations politiques et économiques avec les pays signataires.»

Pour afficher sa bonne volonté vis-à-vis de la communauté internationale, le gouvernement a souhaité aller beaucoup plus loin que le minimum requis, en signant 23 conventions de nondouble imposition (voir page 52), la dernière en date ayant été établie avec l’Allemagne. Une loi est attendue pour leur entrée en vigueur ainsi qu’une ratification de la part de chacun des pays co-signataires.

Pour Fernand Grulms, la signature de ces conventions de non-double imposition constitue

enfin une bonne occasion d’élargir le réseau de conventions signées par le Grand-Duché et développer les relations internationales du pays: «Il y a 193 pays membres des Nations Unies. A ce jour, le Luxembourg a signé 55 traités et une vingtaine d’autres sont en cours de négociation.» Les acteurs de la Place déplorent par exemple régulièrement qu’aucune convention n’ait jusqu’à présent été signée avec l’Australie, un pays à fort potentiel.

Autre opportunité: «L’accord de non-double imposition signé avec l’Espagne revêt une importance particulière. Il nous a permis de sortir d’une liste grise sur laquelle nous figurions dans ce pays. Celle-ci rendait difficile le fait d’attirer des opérateurs espagnols et de distribuer des fonds d’investissement en Espagne et dans la plupart des pays d’Amérique latine, à l’exception du Chili, du Pérou et de la Colombie», se réjouit Charles Muller, directeur général adjoint de l’Alfi (Association luxembourgeoise des fonds d’investissement).

Il reste que la signature des conventions n’a pas éclairci définitivement l’horizon de la banque privée luxembourgeoise. Loin s’en faut. Demeure la question sensible de la révision en cours de la directive Epargne, susceptible d’amputer les banques grand-ducales d’un avantage concurrentiel majeur. Adopté en juin 2003 et entré en vigueur en 2005, ce texte régit la fiscalité de l’épargne dans l’Union européenne et s’étend à plusieurs pays tiers (Suisse, Liechtenstein, Monaco...). Il vise les paiements d’intérêts versés à des personnes physiques résidant dans un Etat différent de celui où ce paiement est effectué.

Droit de veto L’incertitude règne quant à l’issue des négociations malgré le droit de veto, dont dispose le Luxembourg. La Commission européenne et la plupart des «grands pays» (France, Allemagne…) veulent imposer au Grand-Duché et à l’Autriche, } 56

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56 dossier

Le luxembourg DÉTIENT 6% de parts de marché dans le private banking international 24 % Autres

27 % Suisse

12 % Caraïbes et Panama

{ les deux derniers bastions du secret bancaire, le

principe de l’échange automatique d’informations. Au Luxembourg, on souhaiterait prolonger le régime transitoire de retenue à la source, jugé plus efficace pour la perception des recettes fiscales liées à l’épargne et indispensable pour préserver l’anonymat et la discrétion. «Le modèle luxembourgeois va changer, certains aspects de secret fiscal vont s’estomper, mais les clients ont toujours besoin de confidentialité, dans la gestion de leurs affaires et de leur vie privée», argumente Charles Hamer. «Si 19 pays de l’Union européenne procèdent par retenue à la source à l’intérieur de leurs frontières, c’est bien parce que ce système a fait ses preuves, estime Fernand Grulms. En contrepartie, certains points méritent néanmoins d’être réexaminés, comme l’extension du champ de la directive à d’autres types de revenus d’intérêts ainsi qu’aux personnes morales», poursuit-il.

Conscientes que le Luxembourg ne pourra pas s’opposer systématiquement et éternellement aux pressions extérieures, les instances de la Place se résignent néanmoins à envisager l’adoption de l’échange automatique d’informations, à l’ordre du jour de l’Ecofin du 19 janvier dernier. «A supposer que cela arrive, il faudrait mettre en place une période transitoire assez longue pour avoir le temps de diversifier la Place et de bien gérer la situation des clients. Il faut aussi prévoir des conditions d’externalité pour éviter que les capitaux fuient en dehors de l’Union européenne, en

6 % Luxembourg

10 % Asie (Hong Kong, Singapour)

7 % Etats-Unis (Floride, New York, Delaware)

Suisse, à Monaco ou en Asie, par exemple, et que tout le monde soit placé sur un pied d’égalité («level playing field»). Nous devons parvenir à un compromis», estime Fernand Grulms (LFF). Les pays de langue germanique (Allemagne, Autriche, Liechtenstein, Luxembourg, Suisse) préparent un sommet sur cette question.

Solution «Rubik» Dans une interview publiée le 8 janvier dans le Letzebuerger Land, le ministre des Finances Luc Frieden a insisté sur la nécessité pour le Luxembourg de respecter les règles internationales, mais il a estimé que la directive européenne devait en rester aux décisions du G20, c’est-à-dire au principe de l’échange d’informa- } 58

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24 % Royaume-Uni (Ile de Man, Jersey, Guernesey + Irlande)

Source: Private Banking Group, Boston Consulting Group − 2009, ABBL

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Protéger le patrimoine familial de génération en génération.

Défendre les valeurs auxquelles on tient demande une attention de chaque instant . Protéger les patrimoines, les développer, faciliter leur transmission demande la même attention. La Banque Degroof l ’a compris.

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58 dossier

Le private banking luxembourgeois en chiffres Source 56

{ tions sur demande. «Si nous allons plus loin dans

l’Union européenne, il pourrait y avoir une fuite des capitaux de l’Europe.»

Les taux d’épargne prévus dans la directive Epargne de 2003 sont également porteurs de menaces potentielles. A partir de mi-2011, le texte prévoit en effet un taux de retenue à la source de 35% pour les non-résidents, supérieur aux taux domestiques de la plupart des pays de l’Union.

Voilà qui devrait limiter l’intérêt de placer de l’argent au Grand-Duché. «Il faut aller vers une solution à la «Rubik», un projet né en Suisse selon lequel les banques prélèveraient elles-mêmes l’impôt au taux en vigueur dans le pays de résidence de leurs clients et rétrocéderaient les sommes aux administrations fiscales étrangères», recommande Charles Hamer.

Beaucoup en appellent à une clarification rapide de la situation, qui nuit à la réputation et à l’attractivité du Luxembourg. Même si Charles Muller de l’Alfi relativise ce risque. «L’activité OPC est très marginalement affectée par les attaques contre le secret bancaire. Quand les gens souscrivent à des fonds, ils n’en connaissent généralement pas l’origine luxembourgeoise.» Et le responsable d’ajouter: «Nos fonds sont distribués partout dans le monde, mais proportionnellement peu au GrandDuché. Les banques privées souscrivent davantage à des valeurs mobilières qu’à des fonds.»

Résidence fiscale Confrontée à une nouvelle donne aux contours encore imprécis, l’industrie du private banking devra définir une stratégie commerciale. Dans un contexte hostile, la tentation du repli sur soi est grande, même si le développement de la résidence fiscale luxembourgeoise fait partie des

Actifs sous gestion

250 milliards d’euros

CSSF 2009

Revenus

2,99 milliards d’euros

Codeplafi 2007

Contribution aux recettes fiscales

323 millions d’euros

Codeplafi 2007

Emplois directs

7.106

Codeplafi 2007

Emplois directs et indirects

10.348

Codeplafi 2007

Personnel en contact avec la clientèle

1.500

PwC

Nombre de banques privées

> 60

Private Banking Group 2009

Employés (équivalent temps plein)

objectifs affichés. Nombre d’établissements concentrent leurs efforts dans cette direction en développant leur «desk Luxembourg» et démarchant avant tout la clientèle locale. Pour Fernand Grulms, la priorité est ailleurs: «Il faut aller chercher les clients au-delà de l’Europe», dans les pays où les conventions OCDE actuelles et futures reposent justement sur un principe d’échange d’informations sur demande. Charles Hamer juge au contraire que le potentiel commercial reste en Europe: «Nous avons une opportunité fantastique: devenir le centre de compétences de l’ensemble de l’Union européenne. Le Luxembourg est la plate-forme idéale pour démarcher la clientèle européenne, alors que la Suisse est davantage positionnée sur le reste du monde.» Selon lui, Commerzbank et Dresdner Bank ont déjà envoyé des signaux positifs, en annonçant que leur plate-forme internationale de private banking se situait au Luxembourg.

Il suggère de miser sur l’ingénierie patrimoniale, le point fort du Grand-Duché, d’accroître les efforts de formation des collaborateurs et de réduire les coûts fixes, en lançant une structure de back-office commune pour les petits opérateurs.

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Clientèle

On efface tout et on recommence?

La crise passée, les banquiers privés vont devoir redoubler d’efforts pour rendre aux clients la confiance perdue. Cela peut passer par la révision des pratiques existantes.

Jean-Michel Gaudron (texte), Eric Chenal / Blitz (photos)

Ebranlé comme jamais par la crise financière, depuis la chute de Lehman Brothers en septembre 2008 jusqu’aux dernières évolutions des discus­ sions concernant le secret bancaire et l’échange automatique d’informations, en passant par l’af­ faire Madoff, tout le système financier mondial a souffert d’une profonde crise de confiance. Crise «interne» tout d’abord, les banques refusant, un temps, de se prêter de l’argent entre elles, ce qui eut pour effet de paralyser totalement les flux finan­ ciers jusqu’à ce que les Etats décident, au plus vite, de garantir ces prêts interbancaires. Crise «externe», aussi (et surtout?), de la part de clients forcément échaudés, proportionnellement à leur niveau de pertes… «Il y a bien sûr eu toute une série de facteurs externes, mais il y a aussi certainement une part de responsabilité venant des banquiers, qui ont placé des considérations de profit à court terme, pour eux, avant des considérations de bonnes performances, sur le long terme, pour le client», ana­ lyse Claude Marx, CEO de HSBC au Luxembourg.

Dans notre précédente édition, Edmond Israel insistait sur le fait que l’aspect psychologique n’était pas suffisamment intégré dans les réfle­ xions ayant trait au fonctionnement de l’écono­ mie en général. Citant l’ouvrage Animal Spirits: how human psychology drives the economy, and why it matters for global capitalism, écrit par deux économistes américains, George Akerlof (Prix Nobel d’Economie en 2001, ndlr.) et Robert Shiller, il mettait en avant le fait que le facteur confiance et la psychologie, qui jouent un rôle central dans tout modèle capitaliste, avaient été fortement négligés dans les théories économiques précé­ dentes. «La pratique et l’actualité nous montrent

que ce sont plutôt scepticisme et pessimisme qui prévalent et qui sont les ennemis jurés de la reprise économique», nous expliquait-il.

Confidentialité et échange d’informations L’année 2009 qui vient de s’achever aura, néan­ moins, été moins catastrophique que 2008. Les marchés financiers ont tous rebondi de manière conséquente – même si la baisse de 2008 n’a pas été complètement absorbée – et, pour beaucoup, les «affaires» ont repris presque comme si cette année 2008 n’avait pas eu lieu.

Presque, seulement. «Concrètement, cette crise a permis de définir ce qu’on pouvait entendre par ‘banque privée’ et ‘bonne banque privée’, estime Laurent Joly, directeur de l’activité banque privée chez Société Générale Bank & Trust au Luxembourg (SGBT). Nos clients, à divers moments, se sont posé des questions fondamentales qu’ils n’avaient plus l’habitude de se poser sur la solidité, les fonds propres, les risques émetteurs ou sur le contenu de leurs placements. Il y a eu beaucoup de curiosité de leur part et la nécessité, pour nous, de répondre à ces interrogations.»

Sans doute la notion même de banque privée a-telle pu, au cours de ces derniers mois, être redéfi­ nie dans ses justes proportions aux yeux de clients «non avertis». «Une banque privée, on y dépose de l’argent, rappelle M. Joly. Cela implique l’établissement d’une relation de confiance dans la durée, davantage qu’avec d’autres fournisseurs ou partenaires de banques qui, eux, prêtent de l’argent. Si beaucoup d’établissements sur la Place ont bien traversé cette période, d’autres acteurs, plus petits, et qui ne sont pas forcément dans cette logique, ont connu plus de difficultés pour conserver leur clientèle ou pour gagner de nouveaux clients.» A toute cette

problématique de base sont, bien vite, venues s’ajouter les discussions autour du secret bancaire et de l’échange automatique d’informations. Placé sur une «liste grise» par le G20 en avril 2009, le Luxembourg en a été retiré quelques mois plus tard après avoir signé un certain nombre de conventions de non-double imposition. Mais cela n’a, en rien, enrayé la lente marche vers la remise en cause du secret bancaire et les débats passion­ nés qui accompagnent ce mouvement.

Une vague d’incertitudes qui ne fait pas forcé­ ment bon ménage avec la recherche d’une légi­ time sérénité de la part des investisseurs. «C’est une situation qui est évidemment de nature à intéresser toutes les banques privées et tous les clients, alors même que la large majorité de ces clients n’a fiscalement rien à cacher, avec des capitaux on shore, constate Daniel Kuffer, ancien managing director des activités de banque privée de Dexia BIL, aujourd’hui membre du comité de direction de Compagnie de Banque Privée (CBP). Le sujet préoccupe essentiellement par souci de confidentialité et de protection de la sphère privée. La clientèle fortunée n’a aucun souci à payer correctement des impôts dans des structures adéquates, mais ne veut pas pour autant que tout se sache sur elle.»

La pression est là et ne risque pas de se relâ­ cher de sitôt. Mais le danger réside davantage, une nouvelle fois, dans l’amalgame qui est géné­ ralement fait entre secret bancaire et évasion fiscale. «Dans le terme private banking, il y a pri­ vate, rappelle comme une évidence Claude Marx. Notre métier n’est pas de la banque publique, qui communique tout. Nous verrons comment nous pourrons garder une certaine confidentialité, qui n’a rien à voir avec de l’évasion fiscale en Europe et en dehors de l’Europe. En Europe, ça va

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Business model

«Ce n’est pas forcément des produits simples qu’il faut, mais des produits que le client comprend» Daniel Kuffer

Une copie À revoir Selon Claude Marx (HSBC), bon nombre de banquiers privés vont devoir urgemment revoir leur business model. «Avant la crise, en simplifiant, on pouvait identifier deux sources de revenus: les revenus d’intérêts et les revenus de commissions. Aujourd’hui, les taux d’intérêt sont très bas et la marge est devenue très petite, voire inexistante, et comme le client achète moins de produits, les revenus de commissions baissent aussi. Maintenant, avec un modèle orienté sur la satisfaction du client à long terme, que l’on peut atteindre moyennant des investissements non négligeables, on s’attend à des revenus conséquents pour les services à haute valeur ajoutée. C’est vers cela qu’il faut s’orienter.» Montré du doigt il y a quelques années, pour avoir déjà mis en garde devant le «virage dangereux» qui se dessinait, Claude Marx ne peut que constater, aujourd’hui, qu’il avait vu juste.

«Ce n’était pas du pessimisme, mais simplement, l’environnement ne pouvait pas rester éternellement comme il était. Un système plein d’incertitudes, c’est pire qu’un système pas forcément favorable, mais qui a le mérite d’exister.» J.-M.G.

Daniel Kuffer (CBP)

être difficile, car il y aura une pression très forte sur l’échange automatique d’informations et je ne suis pas sûr que le Luxembourg puisse résister longtemps.»

A ses yeux, la vague réglementaire qui va pro­ gressivement s’abattre pour renforcer le cadre de protection des investisseurs ne devrait pas pénaliser le Luxembourg, bien au contraire. La directive Mifid, dont la récente entrée en vigueur, fin 2007, tombe on ne peut mieux dans le contexte actuel, va notamment interdire à des banques de vendre à leurs clients des produits que ceux-ci ne comprennent pas. Elle va égale­ ment faciliter la vente transfrontalière de pro­ duits au sein de l’Union européenne. «Ce sont des arguments que le Luxembourg va pouvoir mettre en avant par rapport à des centres financiers non couverts par cette réglementation. La banque privée va ainsi redécouvrir quelque chose qui existe depuis longtemps, mais auquel elle n’accor-

dait pas beaucoup d’importance jusqu’alors: le passeport européen pour produits financiers. Combiné aux compétences que le Luxembourg possède en wealth planning (planification de patrimoine, ndlr.), il y aura une réelle valeur ajoutée pour le client final. Nous ne sommes plus dans un modèle où un client va au Luxembourg pour se cacher. Le dentiste belge est mort. Tout cela va arriver plus vite qu’on ne le pense. Les business models sont à changer non pas dans cinq ou dix ans, mais maintenant.»

Explication de texte Les clients se sont posé beaucoup de questions.

Les banques aussi, en particulier sur la façon de (bien) faire leur métier. Une introspection obliga­ toire susceptible, dans certains cas, de modifier peu ou prou leur façon de faire. Chez CBP, par exemple, le positionnement à la fois indépendant et «mono-métier» adopté par la banque dès sa

création en 2007, lui a permis de passer la crise avec un minimum de dégâts et surtout de ne pas tout devoir remettre en question aujourd’hui.

«La conviction qui est la nôtre depuis le commencement rejoint la demande des clients qui va dans ce sens, explique Daniel Kuffer. Nous sommes à l’écoute des clients, dans un environnement qui leur est dédié et au sein duquel nous prenons notre temps.

Ce n’est certainement pas au bout d’un quart d’heure de discussions que nous pouvons ouvrir une armoire pour sortir le produit qui conviendra au client. Mais cela ne nous empêche pas non plus d’avoir l’honnêteté intellectuelle de faire marche arrière si les choses ne vont pas dans le sens escompté au départ. Cette transparence est également très demandée après les mauvaises expériences que certains ont pu vivre en 2008 et 2009.» Une «mauvaise expérience» attribuée, en partie, à des produits qualifiés de «complexes» ou pour lesquels les investisseurs, en particulier les moins avertis, }

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Services

Le Luxembourg bien armÉ Fonds d’investissement spécialisés, sicar, titrisation, solutions de bancassurance...

Le Luxembourg ne manque pas de véhicules de structuration attractifs pour apporter une plus-value à toute organisation d’un patrimoine financier. «A partir du moment où la banque comprend le but à atteindre par l’investisseur, explique Daniel Kuffer (CBP), il lui est plus facile, dans une architecture ouverte telle que nous la concevons, d’élaborer une solution qui est parfaitement adaptée. Ce n’est certainement pas l’offre qui doit susciter le besoin.» Dans ce schéma-là, difficile de ne pas imaginer qu’un banquier privé n’ait pas réponse à tout. «Ce serait prétentieux de l’affirmer, tempère M. Kuffer. Mais, faute de réponse immédiate, il faut être capable de savoir où il est possible de la chercher, l’organiser et la coordonner de façon à ce que cela ait du sens pour le client.

Aucun banquier privé n’a la capacité d’avoir réponse à tout et il faut avoir l’honnêteté intellectuelle d’être capable de dire non.

C’est aussi comme cela que l’on acquiert la confiance d’un client, en lui montrant qu’on ne cherche pas à tout prix à trouver n’importe quelle solution. Cette confiance ne se décrète pas. Elle s’acquiert au fil du temps.» J.-M.G.

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{ n’ont pas forcément mesuré tous les aspects de

risque. D’où le discours généralement admis auprès des professionnels de la banque privée d’aller vers plus de simplicité dans les produits offerts. «Ce n’est pas forcément des produits simples qu’il faut, mais des produits que le client comprend, tient à nuancer M. Kuffer. Le rôle du banquier est de rendre intelligibles des choses complexes. C’est un vrai défi, mais c’est aussi l’essence même du métier.»

Pas de remise en cause, donc, des fondements du métier de la banque privée: écoute du client, compréhension de sa problématique, réflexion sur les solutions envisageables – simples ou com­ plexes – et évaluation des conséquences poten­ tielles des différentes alternatives. Pas de grande révolution, non plus, concernant les fonds alter­ natifs, bien souvent montrés du doigt comme étant parmi les responsables de la crise. «Nous

«La Place doit être capable d’offrir plus de proximité avec ses clients» Laurent Joly

Laurent Joly (SGBT)

avons évidemment revu la composition de certains portefeuilles, mais il est clair que des fonds alternatifs bien combinés, dans des proportions rationnelles, ont toujours leur raison d’être. Le souci de certains fonds a aussi été, non pas leur qualité intrinsèque, mais leur manque de liquidité lorsque tout le monde a voulu en sortir en même temps.

Nous privilégions donc une plus grande liquidité au travers de fonds Ucits plus traditionnels.»

Segmentation plus poussée Chez SGBT, en revanche, le rôle des conseillers a davantage été renforcé, «car nous avons moins souvent affaire à des clients en situation d’acheteurs, mais plutôt en demande de conseils avant tout, remarque Laurent Joly. Cela signifie donc que nos conseillers doivent passer beaucoup plus de temps à écouter leurs clients. L’offre de produits n’intervient qu’après. Nous avons, du reste, déve-

loppé une méthodologie de diagnostic de portefeuille et de proposition d’investissement. Nous l’avons formalisée et nous la proposons systématiquement à tous nos clients.»

Cette nouvelle donne a également pour effet direct de redonner ses lettres de noblesse à la gestion sous mandat qui avait un peu perdu de terrain ces derniers temps. Disposant de multi­ ples sources d’information, notamment via l’In­ ternet, les clients se sont longtemps imaginé pouvoir facilement gérer eux-mêmes leurs avoirs.

C’est beaucoup moins vrai aujourd’hui et le rôle de gérant professionnel revient au premier plan.

«Il faut vraiment dissocier les rôles du conseiller et du gérant, prévient M. Joly. Le premier, c’est un peu comme un médecin généraliste. Le second, c’est davantage un spécialiste indispensable, au même titre que peut l’être l’ingénieur patrimonial. C’est le métier du gérant de se tenir au courant de ce qui se } 64

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«Nous ne sommes plus dans un modèle où un client va au Luxembourg pour se cacher» Claude Marx

Clients

Une proximitÉ À amÉliorer La maturation du gérant privé (par opposition au gérant institutionnel) s’est accélérée avec la crise financière. C’est le constat de Laurent Joly (SGBT), dont la banque a défini des processus d’investissement confiant la gestion d’un portefeuille à une équipe et non pas à un gérant unique. «Ça existait avant la crise, mais ça s’est davantage formalisé et précisé, depuis. Il y a davantage de règles écrites, sachant que nous devons toujours être en mesure d’expliquer à un client ce qui a été fait et pourquoi cela a été fait. Le gérant qui gère au feeling, c’est terminé. Nous devons une totale objectivité à nos clients.» Ce client, le banquier privé doit, plus que jamais, en être très proche. «La relation téléphonique seule, c’est une pratique du passé, estime M. Joly. Fondamentalement, dans sa remise en cause globale, la Place doit être capable d’offrir plus de proximité avec ses clients.

C’est une des clés du succès. Nous savons que, d’où qu’il vienne, un client sera prêt à choisir une banque loin de chez lui s’il y trouve plus de dialogue, de conseils et de compétences que dans sa banque de proximité. Il ne faut pas hésiter à prendre un avion pour aller voir un client chez lui s’il le faut.» J.-M.G.

Claude Marx (HSBC)

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{ passe dans les marchés, de prévenir des risques et de

demander à sortir quand il le faut. J’ai rarement vu des clients directs avoir les réflexes affûtés que des bons gérants ont.»

Cette prépondérance du service sur le produit est également mise en exergue par Claude Marx, qui ne doute pas, par ailleurs, de la nécessité d’une segmentation plus poussée de la clientèle.

Là où la réflexion se cantonnait, bien souvent, aux seuls aspects des avoirs et de la localisation géographique d’un client, d’autres critères devront désormais être pris en compte de manière bien plus conséquente: l’appétit de risque du client, ses connaissances financières, mais aussi son âge, sa profession, ses besoins à court, moyen et long termes, ses avoirs potentiels futurs… «La réglementation Mifid tend vers cette stratégie, reconnaît M. Marx, mais elle n’est entrée en vigueur qu’en novembre 2007. Il faudra encore un peu de

temps aux banques pour utiliser les données de manière réactive, mais surtout de manière proactive, ce qui sera la prochaine étape, pour mieux définir l’offre devant être faite aux clients.»

Ainsi, les banques privées vont-elles devoir revoir et adapter leurs compétences en interne et envisa­ ger des recrutements plus pointus et des forma­ tions sur mesure. «La banque privée va devenir un métier high tech, estime M. Marx. Il y aura tout un segment de clients dont elle ne s’occupera plus à l’avenir, comme le dentiste belge. En revanche, les banques privées auront plus de temps pour s’occuper de la clientèle haut de gamme pour laquelle le Luxembourg dispose d’une offre très intéressante. C’est dans cette valeur ajoutée de services plus sophistiqués que le pays a tout à gagner.»

Un constat complété par M. Joly: «L’offre de demain ne sera pas une offre où la confidentialité est au centre, mais la performance et la valeur ajoutée.»

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«En 2005 , nous avons mis sur orbite une nouvelle stratégie qui prévoyait la création de quatorze centres financiers» Paul Waringo

Retail et private banking

Convergence Internet fait tomber les frontières entre le retail et le private banking. Les banques multiplient également les passerelles entre les deux services.

Nicolas Raulot (texte), Eric Chenal / Blitz (photos)

Les métiers de retail et de private banking n’en feront-ils bientôt qu’un? Il y a là un pas qu’il est certainement prématuré de franchir. Nul doute néanmoins que les deux services financiers aux particuliers tendent à converger, notamment sous l’impulsion d’Internet. Est-il besoin de rappeler que le réseau électronique mondial facilite l’accès du grand public à l’information financière et aux marchés de capitaux, autant de domaines réservés naguère à une clientèle plus haut de gamme?

Pas moins de 125.000 contrats S-net, le portail d’Internet banking de la BCEE (Banque et Caisse d’Epargne de l’Etat), ont déjà été souscrits. «Tous les utilisateurs ont accès au même site et aux

Paul Waringo (BCEE)

mêmes fonctionnalités. En matière de titres, seuls les clients private banking qui ont opté pour un mandat de gestion disposent d’un outil supplémentaire, avec un système de reporting spécial», explique Paul Waringo, directeur adjoint, chef du département banque des particuliers et professionnels à la BCEE.

égalité de traitement Cette égalité de traitement répond bien aux attentes de la clientèle retail, mais aussi à l’évolution rapide de la clientèle private banking, qui «s’est rajeunie et féminisée ces dernières années», comme le souligne Eric Martin, président du comité de direction de BGL BNP Paribas, en plein processus de fusion après la disparition de Fortis Banque Luxembourg.

Ce rapprochement est aussi facilité par l’organisation des banques et par les passerelles que celles-ci mettent en place pour accompagner leur vivier de clients ordinaires vers des services plus sophistiqués au fil de leur vie privée ou professionnelle. Tout est fait pour les rapprocher phy­ ­siquement du private banking, grâce à un maillage géographique plus dense et plus adapté aux besoins. Il s’agit d’aller vers le client plutôt que d’attendre que celui-ci fasse lui-même les démarches.

La nouvelle organisation de BGL BNP Paribas, qui compte 37 agences bancaires dans le pays et 27 milliards d’euros d’actifs sous gestion (environ 11% de parts de marché) prévoit ainsi la création de six «wealth management centres», décentralisés et répartis sur l’ensemble du territoire, «pour mieux concilier les services bancaires

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«Le private banking a beaucoup à apprendre du retail, en matière de rentabilité et de contrôle des coûts» Dirk Adriaenssens

Dirk Adriaenssens (ING)

quotidiens avec les offres traditionnelles de la banque privée», indique la banque. Et Eric Martin de préciser: «A partir de Wiltz par exemple, des banquiers privés vont servir d’appui de compétence pour les agences situées dans le périmètre.»

Nouvelle stratégie Cette approche avait déjà été retenue par la BCEE, leader au Grand-Duché sur les services aux particuliers avec 75 agences. «Il était apparu au début des années 2000 qu’il nous manquait un certain know-how en termes de conseils en placement au sein des agences. En 2005, nous avons donc mis sur orbite une nouvelle stratégie («Spuerkeess 2009») qui prévoyait la création de quatorze centres financiers. Ils sont aujourd’hui tous opérationnels. Chacun de ces centres financiers a un réseau d’agences

sous sa responsabilité. Une trentaine de conseillers private banking (soit environ deux par centre en moyenne) dépendent ainsi de l’activité private banking, mais sont membres de l’agence et du centre financier», détaille Paul Waringo. Même volonté de proximité chez Raiffeisen: «Dans chaque point de vente, nous avons au moins un conseiller en placement. Nous nous sommes également dotés de trois centres financiers, qui assistent nos cinquante agences dans l’élaboration de recommandations d’investissement. Nous rapprochons notre know-how du client», fait valoir Guy Hoffmann, membre du comité de direction.

La banque coopérative luxembourgeoise, qui a tiré son épingle du jeu pendant la crise, fait également en sorte de ne pas rebuter ses clients particuliers avec des expressions qui ont pris une

connotation trop élitiste, voire péjorative. «Au terme de banque privée, souvent associé à des maisons de prestige à l’étranger ou à de très grandes fortunes, nous avons préféré celui de gestion patrimoniale pour que nos clients se reconnaissent dans ces services», explique Guy Hoffmann. Faute d’une taille critique suffisante et d’une présence sur les places financières internationales, l’établissement a choisi de coopérer avec la banque privée suisse Vontobel pour offrir cette nouvelle catégorie de services à sa clientèle. «C’était important de montrer à notre clientèle que nous pouvions nous occuper de leur patrimoine et pas seulement de stocker des dépôts. C’est toutefois un coût supplémentaire que nous supportons au niveau de la banque et que nous ne répercutons } pas vers nos clients», explique le responsable.

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«Il n’y a pas d’effet de seuil, tout est une question de potentiel» Eric Martin

Eric Martin (BGL BNP Paribas)

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{ Les frontières retail banking/private banking sont

d’autant plus floues aujourd’hui que la valeur du patrimoine ne fait plus forcément la différence pour répartir la clientèle entre les deux segments. En théorie, un seuil minimum est fixé par les banques pour permettre l’accès aux services de private banking. Il varie la plupart du temps entre 250.000 et 1 million d’euros selon les établissements. Mais les banques préfèrent de plus en plus raisonner en termes qualitatifs plutôt que quantitatifs. «Le montant est beaucoup moins important que le besoin du client combiné au cycle de vie», estime Guy Hoffmann. «Au delà d’un certain patrimoine, chaque client doit être vu par le private banking. Mais il faut rester pragmatique.

Certains sont tout à fait satisfaits avec leur conseiller retail, à l’aise avec un compte à terme

ou un compte épargne, ils n’ont donc aucune raison de quitter leur conseiller traditionnel, indique Dirk Adriaenssens, general manager retail and private banking chez ING Luxembourg. En revanche, certains clients qui ne disposent pas des avoirs financiers théoriquement requis, accèdent tout de même à nos services si nous estimons que leurs besoins le nécessitent». Chez BGL BNP et à la Spuerkeess, on observe la même souplesse: «Il n’y a pas d’effet de seuil, tout est une question de potentiel», affirme Eric Martin.

éviter les querelles de clochers Pour être certains de limiter ces effets de seuil et éviter les querelles de clochers entre les deux services pour s’approprier tel ou tel client, de plus de plus d’établissements choisissent de pla-

cer retail et private banking sous la même responsabilité. C’est le cas chez ING et à la BCEE. «Le fait d’avoir placé les deux sous la même responsabilité et la même hiérarchie annule les tensions entre les services et laisse une grande flexibilité dans l’interprétation», se réjouit Paul Waringo, à la tête des deux activités à la Spuerkeess. «L’avantage essentiel de cette organisation est qu’elle évite les guéguerres et les querelles intestines», confirme Dirk Adriaenssens. BGL BNP Paribas a préféré conserver une structure distincte tout en mettant en place les outils et les garde-fous nécessaires pour gérer les egos.

«Il est important que la compétence de la banque privée soit reconnue et qu’un directeur d’agence ne soit pas pénalisé si un client de l’agence devient client du département private banking. C’est une } 70

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«Au terme de banque privée, nous avons préféré celui de gestion patrimoniale pour que nos clients se reconnaissent dans ces services» Guy Hoffmann

BGL BNP Paribas

Quatre centres d’expertise au Luxembourg Dévoilé le 30 novembre, le plan industriel de BGL BNP Paribas a attiré l’attention de ses concurrents dans les métiers de private banking. Et pour cause, une fois la fusion finalisée, c’est-à-dire d’ici à la fin de cette année, le nouvel ensemble comptera 27 milliards d’euros d’actifs sous gestion, soit plus de 10% du total détenu sur la place financière du Luxembourg (environ 250 milliards d’euros estimés à fin 2009).

Cette position de leader lui offre la taille critique nécessaire au développement de centres d’expertise à vocation européenne, voire mondiale. BGL BNP Paribas en établit justement quatre au Grand-Duché: offre globale de gestion sous mandat (ou gestion discrétionnaire), développement de l’outil central de gestion et de reporting clients (avec l’équipe de maîtrise d’ouvrage du logiciel Triple A), ingénierie patrimoniale et couverture du segment entreprise/entrepreneurs en liaison avec le département corporate finance. N. R.

Guy Hoffmann (Raiffeisen)

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{ méthode qui a fait ses preuves et qui a été mise en

place au moment de la fusion BGL BNP Paribas», précise Eric Martin.

Le rapprochement du retail et du private permet aussi un échange commun des savoir-faire et un apprentissage mutuel (la fameuse cross-fertilisation), comme l’explique Dirk Adriaenssens: «Le retail banking doit s’orienter davantage vers la valeur ajoutée, mais le private banking a également beaucoup à apprendre du retail banking, en matière de rentabilité et de contrôle des coûts.»

Confrontés à une concurrence forte, les acteurs de la banque privée en sont parfois réduits à de faibles marges commerciales. «Si quatre ou cinq banques sont actives dans la banque retail au Grand-Duché, on en compte environ dix fois plus en private banking, une activité qui requiert beau-

coup moins de fonds propres», ajoute Dirk Adriaenssens. Autre source d’inspiration pour le private banking luxembourgeois: le développement de l’activité de crédit, encore très marginale aujour­d’hui au regard des importants revenus d’intérêts générés par la banque de détail.

Il demeure toutefois des différences importantes entre retail et private banking, dès lors que l’établissement s’emploie à fournir des services à valeur ajoutée en termes d’optimisation fiscale et de planification successorale.

Mais encore faut-il que les clients soient prêts à raisonner sur du très long terme, à admettre qu’ils ne sont pas éternels et qu’ils ont tout intérêt à planifier la transmission de leur fortune après leur mort.

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ISR

Investir utile Rechercher une démarche socialement responsable dans ses approches d’investissement est de plus en plus courant. Encore faut-il le faire de manière cohérente et réfléchie.

Jean-Michel Gaudron (texte), Eric Chenal / Blitz (photos)

Le développement durable s’est invité à la table des grands argentiers de la finance. Si, longtemps, cette notion fut principalement rattachée à des concepts sociétaux et écologiques, elle fait, désormais, partie de la panoplie d’instruments financiers disponibles. Et il est fort probable que la crise financière et les excès de certains investissements «classiques» leur ont fait la meilleure des promotions possibles.

Le principe de l’investissement dit «socialement responsable» ne date pas d’aujourd’hui. Il s’est affiné au fil du temps. Longtemps cantonné à l’exclusion de secteurs d’activité spécifiques (armement, tabac, industries polluantes…), ce type d’investissement s’est ensuite basé sur des concepts d’évaluation plus poussés visant la responsabilité sociale des entreprises. C’est en avril 2006 que les Nations Unies ont publié leurs «principes de l’investissement responsable», destinés aux fonds de pension, assureurs et autres investisseurs institutionnels pour tenir compte des dimensions environnementale, sociale et de gouvernance dans la gestion de leurs actifs.

Mais bon nombre d’acteurs financiers se sont lancés sur ce marché bien avant, de manière plus ou moins intensive. «Chez nous, cela existe depuis 1996, explique Gaëtan Henrickx, responsable de l’investissement ISR chez Dexia Asset Management. Nous avons aujourd’hui une vingtaine de fonds ouverts. Cela constitue clairement

un axe stratégique de développement et ces fonds représentent près de 20% de nos encours sous gestion, soit 18,2 milliards. 4,8 milliards sont complètement investis en gestion durable selon nos propres standards et 13,4 le sont dans des produits définis sur mesure au travers de mandats d’une certaine taille.»

Fonds régionaux ou mondiaux, fonds thématiques, obligations corporate, étatiques ou mixtes, fonds monétaires, produits structurés à capital garanti ou fonds mixtes actions/obligations… toute la panoplie des produits traditionnels est accessible aux investisseurs, dans une version estampillée ISR. «Lorsque nous définissons avec un client son profil de risque, nous pouvons lui proposer, en parallèle, un investissement dans des actions ‘normales’ ou des actions socialement responsables», explique M. Henrick.

La performance est là Que retrouve-t-on dans ces produits dits «socialement responsables»? Un peu de tout selon la définition que l’on veut bien donner à ce concept, ce qui en complique parfois sa bonne perception. «C’est une notion un peu fourre-tout, regrette pour sa part Philippe Depoorter, secrétaire général de la Banque de Luxembourg. Il y a encore trop souvent un amalgame entre ISR et microfinance, voire philanthropie. A ce jour, la notion d’ISR semble surtout être incontournable pour les sociétés elles-mêmes. Dans certains secteurs d’activité, les entreprises ne peuvent plus se permettre de ne pas être labellisées ISR. Le

problème, vu des investisseurs, c’est qu’il n’existe pas encore, et sans doute avant longtemps, une norme claire et précise qui définisse ce qu’est vraiment un fonds ISR. Aujourd’hui, deux fonds estampillés ISR peuvent n’avoir que très peu de similarités.»

L’approche traditionnellement retenue par les concepteurs de fonds ISR est celle du «best in class»: l’évaluation des entreprises susceptibles de servir de support d’investissement aux fonds se fait selon des critères environnementaux et sociétaux: il est regardé comment chaque société gère cette approche développement durable et se conforme à certaines normes internationales en matière de droit du travail, droits environnementaux, voire de droits de l’Homme. «Avec l’expérience et le temps, nous parvenons plus facilement à identifier les bons élèves des moins bons, constate Gaëtan Henrickx. Surtout que, contrairement à il y a quelques années, il y a de plus en plus d’informations disponibles en la matière et nous espérons que cela va encore aller en s’améliorant au fil des ans. Mais il est vrai que la difficulté reste d’intégrer toutes les composantes du développement durable. Il y aura toujours des définitions multiples qui dépendent des choix des clients. Mais ce qui reste important, c’est la transparence du processus mis en place: que le fonds explique en quoi il est ISR et dans quelle mesure il tient compte des critères environnementaux ou sociétaux dans ses investissements.»

A la Banque de Luxembourg, qui compte dans sa gamme de produits un fonds ISR qui s’appuie sur des certifications Ethibel (une des références euro-

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« I l y a encore trop souvent un amal game entre ISR et microfinance, voire philanthropie» Philippe Depoorter

Chiffres

Plus de 2.500 milliards d’actifs

Philippe Depoorter (Banque de Luxembourg)

péennes en la matière), on préfère élargir la réflexion à la «finance sociale», rebaptisée en interne «impact financing». Simple différenciation sémantique? «L’impact financing regroupe des véhicules d’investissement permettant à l’investisseur de poursuivre un double objectif: celui du rendement financier d’un côté et de l’impact social ou environnemental de l’autre. Du reste, la plupart des produits existants touchent avant tout à l’environnement et ce qu’il y a autour, plus qu’au social à proprement parler», explique M. Depoorter. L’impact financing regroupe la microfinance, en général, mais aussi le private equity investissant dans des entreprises sociales, et tout le volet des prêts et garanties… ou bien une combinaison des trois. Mais avec à chaque fois, derrière, le projet d’un promoteur qui cherche des financements pour des projets sociaux ou environnementaux concrets. «Quand j’investis dans un fonds ISR, j’investis aussi dans des grandes multinationales industrielles dont il n’est pas certain qu’elles aient pour objectif premier de changer la planète, estime M. Depoorter. Quand j’investis dans un fonds de microfinance, je sais que l’argent ira à un entrepreneur sur le terrain. On s’adresse alors sans

doute à une cible d’investisseurs plus réduite, mais plus engagée.»

L’un des freins à ce type d’investissements en microfinance est que le nombre de bons projets et leurs besoins financiers sont largement inférieurs au volume proposé à l’autre bout de la chaîne.

D’un côté, des millions d’euros sont disponibles.

De l’autre, les besoins se chiffrent souvent en quelques dizaines de milliers. Comme si la microfinance était, en ce sens, parfois victime de son succès. Et si succès il y a dans le chef des investisseurs, c’est aussi parce que la performance qu’il est possible d’obtenir est largement comparable à ce que proposent d’autres classes d’actifs.

«Prise sur quelques années, la performance enregistrée se situe entre celle des marchés monétaire et obligataire, avec un taux de casse très faible, résume M. Depoorter. On est donc en présence d’un produit intéressant pour qui ne cherche pas des rendements vertigineux et souhaite, en même temps, apporter une contribution sociale, le tout avec un risque limité.» Le microcrédit reste, à son échelle, un très bon placement pour un investisseur. «Ce type de fonds a merveilleusement résisté à la crise, car }

Le forum européen de l’investissement socialement responsable Eurosif, organisation à but non lucratif dont la mission est de favoriser le développement durable à travers les marchés financiers, publie tous les deux ans un état des lieux des investissements socialement responsables. La prochaine version de ce rapport est attendue pour cette année, sur base des chiffres 2009. En attendant, il faut se contenter de la version antérieure, basée sur les données 2007. Elles font état d’un total d’actifs ISR sous gestion de 2.665 milliards d’euros, répartis en 511 milliards d’actifs ISR au sens strict et de 2.154 milliards d’actifs ISR au sens large. L’Autriche, l’Allemagne et la Suisse sont les trois seuls pays où les actifs sous gestion sont, selon les critères d’Eurosif, des ISR au sens strict. Le forum estime que les actifs ISR représentent 17,6% de la gestion d’actifs en Europe: 3,4% pour les ISR au sens strict et 14,2% pour les ISR au sens large. J.-M.G. 74

www.eurosif.org

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Nouveau fonds

La microfinance pour tous Investir dans la microfinance lorsqu’on est un citoyen «lambda», ce sera bientôt possible. Un fonds de microfinance retail est sur le point de voir le jour au Luxembourg, soutenu par l’association ADA (Appui au Développement Autonome) et les ministères de la Coopération et des Finances. Il devrait être scindé en trois catégories de parts: une qui serait seulement accessible à l’Etat, une qui serait réservée aux institutionnels – certaines banques de la Place ont déjà débloqué les fonds – et une dernière catégorie qui serait des parts retail, ouvertes aux investisseurs particuliers. Ce fonds bénéficierait, en outre, d’un mécanisme de protection de l’investisseur, les deux premières catégories de parts étant amenées à garantir un pourcentage non négligeable d’une éventuelle «casse» qui pourrait toucher les porteurs de la troisième catégorie de parts. J.-M.G.

« La majorité des personnes vont plutôt avoir un portefeuille d’investissements classique et tirer une partie de leurs revenus pour faire des dons» Eloi Thill

Eloi Thill (Banque Degroof Luxembourg)

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{ ils concernent des types d’actifs ‘décorrelés’ du mar-

ché, indique Marc Flammang, responsable du centre de compétences ‘philanthropie’ chez Banque Degroof Luxembourg. Le petit entrepreneur africain n’a pas vraiment été touché par la débâcle de Lehman Brothers. Au final, de tels fonds affichent des performances annuelles de 5% sur une période de dix ans, avec une liquidité hebdomadaire. C’est une classe d’actifs qui devient réellement intéressante et qui, au niveau des sous-jacents, a créé un vrai impact économique.»

Un constat confirmé par l’agence luxembourgeoise de labellisation des fonds LuxFlag, dans un rapport publié en novembre dernier, et qui a observé que malgré un ralentissement de la croissance pendant la crise économique, l’augmentation continue des encours sous gestion des véhicules d’investissement en microfinance ayant reçu le label LuxFlag constitue la preuve de l’expansion extraordinaire et de l’intérêt continu des investisseurs dans ce secteur. L’étude indique que ces fonds labellisés ont présenté des retours mensuels légèrement plus bas, mais toujours positifs et qu’ils n’ont pas été l’objet de rachats

massifs pendant la crise. Ainsi, la question ne se pose plus vraiment de savoir si l’on sacrifie de la performance en privilégiant l’investissement dans une entreprise responsable. «De ce que nous mesurons depuis cinq ans, la réponse est clairement non, confirme M. Henrickx. Le fait, pour une entreprise, de devoir être davantage responsable, a plutôt un effet positif sur ses performances financières. Et l’impact sur les fonds d’investissement est donc positif également.»

Ne pas mélanger ISR et philanthropie C’est donc l’investisseur lui-même qui a toutes les cartes en mains, en fonction de ses besoins et de ses envies. Mais le mouvement vers un investissement «responsable» est clairement en marche. Le lancement imminent attendu d’un fonds de microfinance retail (lire par ailleurs) entre dans cette logique. Mais rares sont ceux qui indiquent d’emblée à leur conseiller financier leur volonté de concentrer leurs investissements dans ce domaine. «La majorité des personnes vont plutôt avoir un portefeuille d’investissements classique et tirer une partie de leurs revenus pour faire des

dons, en sachant alors que leur partie de générosité apportée est visible, constate Eloi Thill, directeur chez Banque Degroof Luxembourg, responsable du marché national. En fonction du profil de l’investisseur et de sa volonté d’action, l’orientation se fera alors vers des fonds ISR, du microcrédit ou des fonds d’entreprises sociales.»

Et la philanthropie, dans tout ça? Là encore, la prudence est de mise dans l’utilisation des termes. Les investissements socialement responsables sont tout sauf philanthropiques, mais il est tout à fait possible d’imaginer qu’une fondation concentre ses investissements prioritairement sur des fonds ISR. Les passerelles existent, surtout dès que l’on parle de finance sociale. Du don de base à l’investissement socialement responsable, il n’y a pas une si grande distance que cela.

«Nous avons tendance, de plus en plus, à conseiller ceux qui, au-delà d’un don traditionnel, commencent à penser à investir, confirme M. Flammang.

Ils souhaitent par exemple donner des outils financiers permettant de lancer une dynamique économique au sein d’une association ou d’une organisation, afin de la rendre rentable et pérenne.»

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Expertise

Regards croisés La banque privée en dix questions et 17 réponses de spécialistes. Clientèle, IT, CRM, reporting, secret bancaire...

Quelles sont les forces d’une banque privée «made in Luxembourg»?

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· Christophe Darche, Corporate finance director, Atoz 77

Comment optimiser la connaissance de sa clientèle en banque privée? · Patrice Langlois*, Expert asset management et responsable du logiciel Soliam, BSB * En collaboration avec Erika Bourguet, responsable marketing

78

A l’aide de quelles solutions informatiques novatrices peut-on encore optimiser la relation client? · Serge Hody, General manager, SII Financial Solutions Luxembourg · Frédéric Kemp, Country manager Luxembourg, Avaloq Luxembourg 80

Comment répondre au mieux aux nouvelles exigences des clients en banque privée?

84

· Peter Duynslaeger, Country Manager International Private Banking, Lloyds TSB, Luxembourg Branch · Jean-Claude Weidert, Portfolio manager, Sal. Oppenheim jr. & Cie

Has the new economic context changed the criteria for getting into a client relationship in private banking?

86

· Christoph Müller, Head of international clients, Nordea Bank · Dominic Turner, Head of financial services,Badenoch & Clark 88

Le nouveau contexte économique a-t-il généré de nouvelles exigences en matière de reporting client?

Quelle approche préconiser en matière de systèmes d’information, dans le cadre d’une fusion entre deux établissements financiers?

· Patrick Jost, Managing director, CIP Group – Lettershop Luxembourg · Eric Roux, Managing director, Fund Reporting, Kneip

· Sébastien Wingerter, Manager financial services, NGR Consulting · Laurent Linster, Senior manager, Financial Services Industry, Ineum Consulting

90 En quoi l’approche «banque privée» d’un assureur se différencie-t-elle de celle d’un banquier?

82

Quels sont les efforts à fournir pour faire du Luxembourg un label de qualité en matière de banque privée? · Denis Costermans, Directeur advisory & consulting, Deloitte

· David Steinegger, Directeur général, Lombard International Assurance · Vincent Decalf, Chief executive director, CapitalatWork Foyer Group 92 La banque privée a-t-elle encore besoin du secret bancaire pour se développer?

· Georges Bock, Partner et head of tax, KPMG · Pierre Weimerskirch, Partner, Financial Services Office, Ernst & Young

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77 Dossier

Quelles sont les forces d’une banque privée «made in Luxembourg»?

Le savoir-faire «La banque privée voit actuellelabel de qualité réputé reposant ment un de ses piliers essentiels, le notamment sur: secret bancaire, vaciller en raison de - une expertise des banques prila volonté internationale de créer un vées luxembourgeoises élargie à la monde plus transparent. Malgré les planification fiscale et patrimoniale apparences, cette évolution pourrait, en sus de la gestion de portefeuille in fine, être bénéfique pour le Luxemtraditionnelle; bourg, car elle motive dorénavant les Christophe Darche - une promotion soutenue à l’étran­ acteurs de la banque privée à renfor- Corporate finance director ger du Luxembourg en tant que pays Atoz cer d’autres atouts du secteur. membre fondateur de l’Union euroA ce titre, l’objectif à moyen terme péenne, situé au cœur de l’Europe, formulé par le cluster de l’ABBL dédié à la banque fort d’une population professionnelle plurilingue, privée vise à développer de manière significative stable d’un point de vue politique et doté d’orgala clientèle disposant d’un patrimoine supérieur nes gouvernementaux et d’autorités réglementaià 20 millions d’euros. Ce type de clientèle cher- res compétents et réactifs; che avant tout la préservation du patrimoine - des infrastructures adaptées aux besoins des grâce à une gestion sophistiquée des avoirs par grandes fortunes. des prestataires haut de gamme et ce, en totale La pérennité du secteur de la banque privée à transparence envers les autorités. A l’instar de Luxembourg passe désormais essentiellement l’horlogerie Swiss made, la banque privée Made in par son savoir-faire, et non plus par son secret Luxembourg doit donc devenir indissociable d’un bancaire.»

Comment optimiser la connaissance de sa clientèle en banque privée?

Le CRM, un outil indispensable «Les banques privées souhaitent plet des contacts, le profil de risque, augmenter la confiance et la fidélité des rapports sur mesure, etc. Un CRM de leur clientèle. La crise financière, permet donc aux banquiers privés le niveau de plus en plus élevé de d’établir une relation commerciale connaissance globale des clients en durable avec chaque client et d’adaptermes d’investissement et l’offre ter leur offre aux besoins spécifiques très étendue de produits concurrende chaque client ou groupe de clients. tiels sont des facteurs qui contri- Patrice Langlois* Cependant, dans une banque pribuent à l’érosion de la confiance et Expert asset management vée, afin d’être entièrement efficace, et responsable de la fidélité de la clientèle privée. un CRM doit être totalement intégré Il convient d’inverser cette ten- du logiciel Soliam au poste de travail des gestionnaires dance car la relation client est le fon- BSB de fortune. En effet, ce sont ces derdement même de la banque privée * En collaboration avec Erika Bourguet, niers qui alimenteront le CRM sur responsable marketing et le moteur de son activité. Face à base de leurs contacts avec la cliendes clients mieux avertis et prompts au change- tèle et qui utiliseront l’information disponible pour ment, il est primordial d’avoir une connaissance leur RDV client. Puisque les gestionnaires de forfine de ceux-ci et d’entretenir avec eux une rela- tune utilisent au quotidien un logiciel de gestion tion personnalisée. de portefeuilles, la configuration optimale implique Pour ce faire, un CRM apparaît comme l’outil dès lors que ce logiciel inclut un CRM performant. indispensable. En effet, en plus d’intégrer la con­ En conclusion, une connaissance fine des naissance financière, un CRM centralise toutes les clients via un CRM intégré contribue fortement à informations liées aux clients, comme l’identifica- la réalisation d’une stratégie gagnante pour les tion, la valorisation des avoirs, un historique com- banques privées.» paperjam | Février 2010 | management

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A l’aide de quelles solutions informatiques novatrices peut-on encore optimiser la relation client?

Une approche différenciée du client Autre point crucial: le client a «L’individualisation de la communichangé et est plus exigeant. Le comcation avec le client est primordiale prendre ne suffit plus. mais difficile à mettre en place. PourPour convaincre, il faut proposer tant c’est un ‘need to survive’. Dans un la solution financière adéquate et CRM traditionnel, beaucoup d’inforselon ses préférences (cf. la dermations sont disponibles: localisation, nière étude sectorielle publiée par Mifid, historique d’opérations... des PwC). Nous avons débuté à l’automne données essentielles mais insuffisan- Serge Hody la commercialisation d’une solution tes pour une approche différenciée du General manager baptisée ‘Dyonys Psychological Proclient.Nous avons abordé ce problème SII Financial Solutions filer Methodology’ intégrant logiciel, de deux manières: via une expansion Luxembourg formations et hotline spécialisés. de la couverture du CRM vers l’extéBasé sur de célèbres concepts psychologiques, rieur et l’ajout d’une fonctionnalité unique.

Même s’ils clament offrir une vision à 360° du DPPM permet de profiler facilement et surtout client, de nombreux CRM oublient un aspect essen- rapidement la psychologie du client, de la compatiel: l’intégration des informations externes à la rer à celle de son contact commercial, d’adapter banque. Vous ne pouvez gagner le statut de ‘most son discours et de gérer conflits ou négociations. trusted advisor’sans pouvoir fournir rapidement un DPPM est novateur, il n’optimise pas la relation aperçu global du patrimoine, consolidant aussi les client: il la change radicalement! En outre, un avoirs gérés chez des concurrents. Notre logiciel chef d’équipe peut répartir les clients profilés ‘Dyonys CRM for Private Banking’ a été conçu pour chez ses gestionnaires, un excellent atout pour atteindre ses objectifs!» répondre à ce besoin.

Une solution bancaire universelle «En matière de relations clients, présente à tout moment aux établisla pression vient aujourd’hui à la fois sements financiers un aperçu de du marché et du législateur: les banleur historique des relations clients. ques se doivent de fournir un conseil Celui-ci met à disposition toutes les précis et adapté afin de renforcer fonctions nécessaires pour renforcer leurs relations clients et tenter de durablement cette relation. Le CRM se différencier de leurs concurrents, Desk permet en effet au conseiller à mais elles sont aussi obligées de docu- Frédéric Kemp la clientèle un accès facile et rapide menter/historiser les contacts avec la Country manager Luxembourg à toutes les données clients. Le logiclientèle. Dans l’environnement finan- Avaloq Luxembourg ciel enregistre tous les contacts, cier actuel, après la crise récente, une visites et appels, permet la gestion solution bancaire universelle moderne bénéficie à des campagnes, des contacts et des problèmes et tous les acteurs, notamment en termes de relations évalue les relations clients de manière intelliclients. La connaissance accrue des clients garantit gente. Les règles sous-jacentes peuvent être que ceux-ci reçoivent les produits les plus adaptés à adaptées intégralement aux besoins de la banleur profil alors que les établissements identifient que, comme par exemple aux directives internes plus finement les besoins réels des clients ainsi que relatives à l’octroi de crédits ou aux lois locales les nouvelles opportunités et les risques potentiels. sur le blanchiment d’argent.

Grâce à sa flexibilité, la solution pourra être adaptée En bref, la gestion des relations clients comme rapidement et à moindres frais aux exigences des des opportunités business et des risques y afférents banques, organes de régulation et clients. n’est qu’une possibilité parmi tant d’autres propoAu cœur de la solution Avaloq se loge le module sées par l’Avaloq Banking System afin d’augmenter CRM, utilisé par de nombreuses banques et qui la profitabilité des institutions financières.» paperjam | Février 2010 | management

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Quelle approche préconiser en matière de systèmes d’information, dans le cadre d’une fusion entre deux établissements financiers?

Processus rigoureux et vision stratégique intenses dans la mesure où la maî«Les projets de fusion représentrise des SI est comprise comme un tent un challenge important pour les facteur de pouvoir interne. organisations financières. Ils recouPour la direction générale ou vrent des problématiques multidispour les directions métiers, il est ciplinaires qu’il s’agit de gérer avec bien sûr important de pouvoir disefficacité afin de réaliser les fameuposer d’une architecture cible pouvant ses économies attendues. supporter au mieux les évolutions L’une des problématiques princi- Sébastien Wingerter rendues nécessaires par la compales consiste à fusionner les sys­ Manager financial services plexité et l’évolution constante des tèmes d’information (SI). La réussite NGR Consulting produits bancaires. D’où l’imporde cette opération réside tant dans la mise en place d’un processus rigoureux et tance cruciale de disposer d’une assistance indéméthodique que dans la définition d’une vision pendante dotée d’une expertise des applicatifs bancaires et de leurs processus, et à même de stratégique du SI. Parmi l’une des étapes les plus importantes, la produire des recommandations détachées de ces réalisation de la phase d’analyse est un point cru- considérations politiques.

Autre étape facteur de risque, la migration des cial. Sans pour autant représenter une charge importante, l’analyse approfondie de la couverture données doit enfin être appréhendée au plus tôt fonctionnelle et de ses impacts en termes de carto- dans le cadre d’une compréhension fine de sa graphie applicative représente une étape essen- complexité et de son périmètre fonctionnel. Là tielle du processus de fusion. Cette phase essentielle encore, la difficulté réside dans le mix de compéservira de base à la définition de l’architecture fonc- tences métiers et techniques requis afin de minitionnelle cible ainsi que de l’architecture applica- miser la charge de travail et réduire les risques. tive découlant de cette vision. Bien souvent, cette Réduire cette phase à ces aspects techniques est architecture cible fait l’objet d’enjeux politiques un facteur de risque non négligeable.»

Trois approches «Lorsque deux institutions finanL’approche par ‘absorption’, où le cières fusionnent, le choix de la plasystème IT d’une des deux entités teforme IT repose sur des critères est gardé au détriment de celui de techniques, fonctionnels, commerl’autre entité, joue sur le levier du ciaux et humains, mais au cœur de la volume géré pour abaisser le CME, réflexion se trouve le critère du coût en mutualisant plusieurs lignes moyen d’exploitation de l’opération métiers sur le même système IT. Elle (CME). Nous observons générale- Laurent Linster est illustrée par l’exemple récent de ment trois approches différentes dont Senior manager, Financial l’abandon par BNP Paribas de son Services Industry l’objectif est d’optimiser le CME. système banque privée (Olympic) au L’approche ‘Best-of-Breed’ consiste Ineum Consulting profit du système multi-métiers de à profiter de la fusion pour créer une BGL (Chorus), le choix du système nouvelle plateforme, plus moderne ou offrant une IT cible étant guidé principalement par le coût meilleure couverture fonctionnelle. Cette approche d’investissement. vise à abaisser le CME par l’augmentation du taux Enfin, lorsque les opérations et produits sont d’automatisation des opérations; cette solution est peu standard, que les possibilités de mutualisadonc limitée par la complexité des opérations, par tion ou d’automatisation sont faibles, faire coe­ la capacité des systèmes à les gérer et le coût xister les deux systèmes IT peut être une approche d’investissement correspondant. Cette approche différente. Elle se justifie également lorsque augmente également de manière significative l’ambition est de maintenir l’indépendance des les risques du projet en détournant l’attention de deux entités (activités ou localisations différenl’objectif principal d’intégration des activités. tes), en supprimant les risques de migration.» paperjam | Février 2010 | management

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Quels sont les efforts à fournir pour faire du Luxembourg un label de qualité en matière de banque privée?

L’exclusivité rémunérer – cette exclusivité, c’est«L’exclusivité dans le service, dans à-dire une clientèle sophistiquée et les relations, auprès d’un segment de fortunée, dans un ou des segments clients choisi. Une récente étude de choisis.

Deloitte montre qu’il existe une A cette clientèle particulière, opportunité dans le marché européen il faudra proposer un service de pour un centre de private banking conseil patrimonial sur mesure et capable de reconnecter ses clients transparent, basé sur une relation et sophistiqués avec leurs conseillers. Denis Costermans un suivi personnalisé, apte à créer la Le Luxembourg peut être ce centre, Directeur advisory confiance. Cela repose sur la sophismais il va falloir se transformer. C’est & consulting tication des solutions, afin de réponun sujet sur lequel nous travaillons Deloitte dre parfaitement à des besoins précis, et sur beaucoup avec nos clients.

L’exclusivité commence au niveau des clients. la qualité des gestionnaires, dont l’expertise et Je ne pense pas que le marché de masse reste une l’indépendance sont encore trop souvent mises solution à terme, car il peut être facilement dupli- en doute par les clients.

Les impacts sont importants sur le modèle qué n’importe où, en commençant par les pays qui nous entourent. En effet, dans le contexte actuel, (connaissance du client, sophistication, personnaon peut se demander quel pourrait devenir l’inté- lisation, efficacité), les gestionnaires (compétenrêt du Luxembourg pour les clients les moins for- ces, approche, disponibilités) et les clients (choix tunés par rapport à une offre domestique appelée de segments précis). Enfin, il conviendra de rester à s’étoffer. Il faut désormais se focaliser sur les à la pointe en matière de compliance et d’investir clients qui ont un potentiel pour valoriser – et dans l’image, mise à mal ces derniers mois.»

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Comment répondre au mieux aux nouvelles exigences des clients en banque privée?

à l’aube d’une nouvelle ère Seuls les gestionnaires de fortune qui «Depuis 2008, les défis du gestionredéfinissent maintenant avec succès naire de fortune sont devenus beauleurs modèles commerciaux tireront coup plus complexes. Avec la chute leur épingle du jeu lors de la reprise. de la valeur des actifs, la contraction La logique est aussi simple que séduidu volume des échanges et la prédilecsante: les entreprises doivent s’en tion des clients pour des produits sortir en période de crise si elles à faible marge, les perspectives de veulent avoir une chance réaliste de revenu se sont sérieusement dégra- Peter Duynslaeger réussir en période de croissance. L’endées. Les clients attendent davantage Country Manager de leur gestionnaire de fortune, l’inter- International Private Banking vironnement actuel offre de réelles opportunités pour les gestionnaires rogent sur des sujets compliqués et Lloyds TSB, Luxembourg de fortune capables et désireux cherchent à être rassurés. La relation Branch d’adapter leurs stratégies, leurs équiclient semble moins sûre. A cela s’ajoute le fait qu’Etats et régulateurs soumettent les pes et les processus en vue d’investir les créneaux inexploités du marché. Nous pensons que l’avenir gestionnaires de fortune à de multiples pressions.

Ceux-ci ripostent en renouant avec leur cœur du secteur sera déterminé par trois phénomènes: de métier: donner des conseils de confiance, offrir l’émergence du ‘nouveau classic banking’, approche un service personnalisé et choyer la relation plus classique de la gestion de fortune; l’adaptation client dans la durée. Des missions traditionnelles des modèles commerciaux, avec un accent placé dans un contexte de ralentissement économique, notamment sur l’efficacité des processus et l’améoù le classement des entreprises selon leur perfor- lioration du service; l’augmentation des pressions mance et leur rentabilité fluctue plus que jamais. politiques, fiscales et réglementaires.»

Développer maîtrise et professionnalisme breux atouts qu’elles ne perdront «La place financière de Luxempas du jour au lendemain. bourg a parcouru plusieurs stades D’une certaine manière, la place de développement au cours de son financière va de nouveau s’instituexistence. Elle était au début une tionnaliser, dans le sens où les banplace surtout institutionnelle, avec ques privées vont concentrer leurs comme activité principale les dépôts efforts sur l’ingénierie financière et en euro-dollars, les crédits syndipatrimoniale sophistiquée, sur la gesqués, puis les émissions obligatai- Jean-Claude Weidert tion de patrimoine holiste, s’adresres. Les activités de banque privée, Portfolio manager sant à une clientèle moins nombreuse d’une part, et les fonds d’investisse- Sal. Oppenheim jr. & Cie et plus ciblée, une clientèle internament, d’autre part, ne se sont développés que par la suite. Or, l’affaiblissement du tionale et fortunée, composée principalement secret bancaire ainsi que la raréfaction des niches d’entrepreneurs.

Tous les acteurs de la Place ont conscience du fiscales font que certains segments de la clientèle privée ne vont plus trouver suffisamment d’at- fait qu’il faut développer sans cesse la maîtrise traits dans ce qui était appelé jadis le ‘offshore et le professionnalisme dans le domaine de l’optibanking’. Les clients susceptibles d’être attirés à misation patrimoniale, l’optimisation des porteLuxembourg se contentent de moins en moins feuilles et le contrôle du risque.

Les mots d’ordre du private banking seront plus d’une optimisation fiscale.

Bien entendu, ceci ne signifie pas du tout que que jamais conseil, confiance, transparence, indéle private banking n’a pas d’avenir à Luxembourg. pendance, ouverture, disponibilité, professionnaLe métier restera une industrie de croissance et lisme et maîtrise technique de tous les aspects les banques à Luxembourg ont acquis de nom- du métier.» paperjam | Février 2010 | management

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Has the new economic context changed the criteria for getting into a client relationship in private banking?

The great customer experience survey conducted by MyPrivateBank“At Nordea we have raised the ing.com in 2009, Nordea also came minimum entry level for clients out as the best private bank in wishing to open a new private bankEurope. The researchers were impres­ ing account while simultaneously sed by Nordea’s professional hanincreasing the number of staff. A dling of the customer interaction, combination of factors has led to the comprehensive inquiry using a this decision, but the most imporChristoph Müller questionnaire and a proposal that tant one is that of service.

At Nordea we believe that service Head of international clients showed how the bank really understood the preferences of their test quality will become the main dif­ Nordea Bank client. They also liked the use of ferentiator between banks, and ultimately the key to success in what is a fast ETFs and the avoidance of high hidden costs. All changing business environment. A considerable of these factors, we believe, are essential for any amount of time, dedication and competence is private banking operation hoping to flourish in made available for each individual private bank- this new landscape. This belief has been borne ing client, in order to cater for his or her specific out by the growing interest and demand locally and individual needs. By being more selective in for our wealth planning services and investment our client profiling, and adding staff, we can fur- competencies. As a result we opened a new desk ther enhance our already high service levels and on 1 December 2009 to grow the local book of competency by being even more client focused. business here in Luxembourg. With private bankIndeed one of Nordea’s core values is ‘Great Cus- ing clients getting more discerning, we believe tomer Experience’, something that we take very that the strategy outlined above places us firmly seriously. These are not just empty phrases. In a in line with the needs of our customers.”

More rigorously enforced tations from their banks have been “The general feeling among Badechanging as well. This is being reflec­ noch & Clark’s clients operating in ted in the positions that we are being private banking and wealth manageasked to recruit for our clients. The ment is that whilst the criteria profocus 12 months ago was on finding spective new clients need to meet relationship managers with assets have not changed, they have been under management and who could enforced more rigorously and many bring clients. banks are more likely to take a hard Dominic Turner Today the banks’ relationship line on existing clients with unde- Head of financial services Badenoch & Clark mana­­gers also need to have a high clared assets. level of expertise in wealth mana­ The opinion is that for Luxembourg to prosper in the new economic climate gement and structuring and a highly proactive the need will be to focus on niche areas, up-skill attitude in gathering assets as competition has and offer expertise and services that are not on increased for fewer clients.

Investment advisors and tax planners with offer in the other jurisdictions competing in the private wealth management. Luxembourg is strong technical experience are now also in becoming the best place to be for clients who demand. As the banks are adding expertise in the need wealth planning and management in com- more complex investment advisory areas and for plicated areas, i.e. families with complex cross larger accounts they often have a two or three border issues and tax planning for entrepreneurs pronged approach, using relationship managers, who are looking for the most efficient way to sell tax planners and investment advisors to service their companies. It seems that the clients’ expec- the more sophisticated clients.” paperjam | Février 2010 | management

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Le nouveau contexte économique a-t-il généré de nouvelles exigences en matière de reporting client?

Une remise en question Parmi ce que recherchent nos «La récente crise économique a clients concrètement, on trouve la indé­niablement contribué, voire réduction en termes d’effectifs et accé­léré auprès de nos clients une d’autres frais fixes, la reprise de remise en question profonde de leur machines de production, la conforstratégie d’entreprise en général mité avec la réglementation, la super­ ainsi que d’un grand nombre de vision et/ou la gestion pure et simple leurs processus organisationnels en Patrick Jost du risque associé à cette activité particulier. jugée non bancaire.

La production du reporting client Managing director Nous accompagnons nos clients est un de ces processus remis en CIP Group – Lettershop depuis 15 ans dans ce domaine et question et nos clients estiment de Luxembourg leur proposons aujourd’hui encore plus en plus souvent que déléguer ce métier à un spécialiste leur offre bien des des concepts qui répondent exactement à leurs impératifs: production dans nos locaux ou sur avantages.

Tous nos clients appliquent aujourd’hui des place dans les locaux de nos clients – suivant ce critères de plus en plus stricts en matière de qua- qui est souhaité, voire ce qui est le plus utile.

Quitte à combiner les deux, pour une transition lité, service, compréhension de leurs besoins, réactivité et valeur ajoutée; la banque privée ne en douceur dans un premier temps, puis pour un maximum de synergies à long terme.» fait pas exception.

Vers une standardisation domaines importants, n’existe pas «La récente récession a souligné encore. Les distributeurs ainsi que plus que jamais les trois piliers d’une les investisseurs ont la possibilité industrie saine: d’inciter les gestionnaires à tendre - des gestionnaires de fonds resvers cette standardisation, qui proponsables qui réalisent de bonnes duira à terme un nouveau type performances; de documents axés davantage sur - des distributeurs professionl’investisseur, faciles à comprendre, nels prodiguant des conseils avisés; Eric Roux et surtout intégrant des informations - des investisseurs informés et Managing director, Fund Reporting comparatives. bien éduqués.

Ce changement bénéficiera à tous Toutefois, ces trois piliers ne sont Kneip les acteurs et nous rapprochera d’une pas des éléments disparates. L’un d’eux en reliant les trois constitue le fondement industrie plus saine. Pour un gestionnaire, la standu succès: l’investisseur. En ces temps de crise, dardisation permet l’automatisation qui à terme, les inves­tisseurs s’intéressent davantage à leurs en augmentant l’efficacité, réduit les coûts. Pour investissements, comment cela fonctionne, et les distributeurs, cela signifie être de meilleurs comment tout cela leur est présenté. Ils éprou- consultants prodiguant davantage de conseils vent un plus grand besoin de transparence, une pertinents à leurs clients. Pour les investisseurs, documentation simple à comprendre, et des infor- cela implique un triple bénéfice: de meilleures permations comparatives qui reflètent les risques et formances de la part du gestionnaire, des conseils plus fiables de la part du distributeur, et une les profits d’un investissement spécifique.

Toutefois, la comparaison ne peut être introduite meilleure information disponible pour prendre des que par la standardisation qui, dans beaucoup de décisions concernant ses investissements.» paperjam | Février 2010 | management

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En quoi l’approche «banque privée» d’un assureur se différencie-t-elle de celle d’un banquier?

La privatbancassurance est structuré pour fournir des liqui«La privatbancassurance est un dités tout au long de la vie du client. concept qui a été inventé et lancé Les actifs sont accessibles de façon par Lombard en réponse aux besoins régulière ou à court terme, offrant d’investisseurs de plus en plus un avantage comparé à d’autres supriches et sophistiqués. Beaucoup ports d’investissement et d’épargne, d’entre eux sont confrontés à une qui bloquent souvent les actifs pour situation financière complexe. Le une période définie sans aucune concept offre une structure claire, David Steinegger possibilité de retrait sans payer de efficace et légale permettant d’opti- Directeur général pénalités. miser et de gérer cette situation. La Lombard International Les clients de banque privée sont base de la privatbancassurance est Assurance de plus en plus mobiles d’un point un contrat d’assurance vie qui offre beaucoup d’avantages qu’un produit bancaire de vue géographique. Une police privatbancassuclassique n’a pas. Le contrat d’assurance vie rance leur offre un maximum de flexibilité car contient ainsi une couverture décès, générale- elle observe la réglementation locale de chaque ment en cas de décès de la vie assurée, offrant pays et est transposable d’un pays vers un autre.

C’est une solution sur mesure où chaque police une protection financière et des liquidités supplémentaires à la famille et aux héritiers du défunt, est adaptée aux besoins d’un client unique. Lombard travaille en partenariat avec des banques et ce de façon contrôlée et efficace.

La privatbancassurance est donc un instrument privées et d’autres conseillers financiers indéde planification patrimoniale et de transfert pendants. Grâce à la privatbancassurance, les pard’actifs aux générations futures, pouvant être uti- tenaires de distribution préservent la relation lisé pour choisir le moment et le montant des existante avec leurs clients, alors que les banques actifs à céder à ses héritiers. Il peut servir à réali- privées gardent les actifs des clients par le biais ser un investissement financier à long terme et de conventions de dépôt et de gestion des actifs.»

Un socle commun un portefeuille privé repose sur un «Une vision commune: Exercer principe similaire: définir le meilleur l’activité de banquier privé au sein couple rendement/risque pour le d’une société d’assurance n’est pas client. si atypique. La ‘gestion actif/passif’ La gestion d’actifs: Filiale du preest en effet le quotidien de ces mier groupe d’assurance luxemmétiers: ALM (Asset and Liability bourgeois, CapitalatWork gère les Management) pour l’un, planificacomptes de ses clients privés mais tion patrimoniale pour l’autre. Ainsi, Vincent Decalf aussi les fonds propres de Foyer. tout comme nos experts ajustent le Chief executive director bilan assurantiel eu égard à nos CapitalatWork Foyer Group Nos clients bénéficient ainsi de notre approche ‘Value Investing’, com­­plé­ anticipations et nos engagements, chez CapitalatWork, nous analysons la situation tée par la vision macroéconomique appliquée à la financière de nos clients et définissons une stra- gestion des actifs du groupe. La prudence est pritégie selon leurs besoins et leur profil de risque. mordiale dans la gestion que nous appliquons à CapitalatWork et Foyer partagent donc cette ces deux typologies de clients, c’est pourquoi toutes nos analyses sont effectuées en interne, garanvision globale et durable.

La gestion du risque: C’est notre socle commun! tissant ainsi notre indépendance.

Le partage de ces expertises, renforcé par la L’analyse du risque et son appréhension sont un lien entre nos deux activités. Nous sommes en solidité financière d’un groupe comme Foyer, contact permanent avec cette notion. L’assureur, source de stabilité, permettent donc à Capital­ par exemple, a pour objectif d’établir la prime la atWork d’offrir une alternative intéressante aux plus juste compte tenu du risque encouru. Gérer structures bancaires traditionnelles.» paperjam | Février 2010 | management

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La banque privée a-t-elle encore besoin du secret bancaire pour se développer?

Utiliser le savoir-faire international du Luxembourg business model dans un contexte «Si la protection de la vie privée d’échange automatique d’informapeut en effet coexister avec une tions et, d’autre part, de proposer co­opération internationale accrue des solutions alternatives afin de en matière de lutte contre l’évasion contribuer à une taxation effective fiscale, obtenue à travers un échange de leurs clients tout en respectant de renseignements sur demande, tel leur sphère privée. Ainsi, par exemn’est pas le cas pour l’échange autoGeorges Bock ple, ne pourrait-on pas essayer matique d’informations. d’utiliser le savoir-faire international En effet, à la violation de la vie Partner et head of tax incontestable du Luxembourg en privée qu’impliquerait l’établisse- KPMG matière de structuration d’investisment d’un système d’échange automatique d’informations s’ajoute le caractère sement, aujourd’hui principalement aux services éminemment discriminatoire s’appliquant uni- des multinationales, au profit de la clientèle priquement aux situations transfrontalières. Quelles vée internationale. De même, le Luxembourg, peuvent en être les conséquences? Ni plus ni moins de par les gros volumes gérés et le reporting fiscal que la relocalisation des investissements des dans l’industrie des fonds, a une expérience et citoyens européens dans leur Etat de résidence, ce des outils qui n’existent pas dans des centres qui constitue une discrimination des prestataires concurrents comme la Suisse. Pour en tirer avande services et des contribuables eux-mêmes. Bel tage, nous devons continuer les efforts visant à persuader nos voisins de nous ouvrir la possibiexemple d’intégration communautaire!

Débats philosophiques à part, dans l’état actuel lité de procéder à la taxation finale de l’épargne des discussions, les banquiers feraient bien, au Luxembourg en conformité avec leur loi natiod’une part, de réfléchir à la redéfinition de leur nale, malgré le coût que cela comporte.»

Une combinaison d’éléments effet basée sur une relation de «Avec la crise financière et éconoconfiance entre le banquier et son mique sans précédent, l’environneclient. ment économique s’est détérioré Toutefois, si la confidentialité et la dramatiquement en 2008 et la finance protection des données constituent mondiale est entrée dans la tourun élément capital du private banking, mente. Avec le G20 en mars 2009, un le développement de la banque prinouvel ordre réglementaire s’est étavée au Luxembourg nécessitera la bli, et le secret bancaire est désormais Pierre Weimerskirch combinaison des éléments suivants: considéré comme le principal obsta- Partner, Financial Services – Transformation du fonds de cle à une taxation efficace; les grands Office commerce: le futur de la Place de voisins directs du Luxembourg prô- Ernst & Young Luxembourg passe désormais par la nent l’échange automatique et général d’informations entres administrations fiscales capitalisation de clients ayant des actifs moyens plus élevés et transparents; concernant les clients des institutions bancaires.

– Adaptation de la proposition de valeur ajoutée: Si le secret bancaire est une composante importante de l’offre private banking – il permet de pro- à l’instar des banques à la pointe sur le plan montéger le respect de la vie privée et la confidentialité dial, le Luxembourg devra apprendre à mettre en des données financières des clients des banques avant des produits et services exceptionnels, et leur – il semble très probable que le Luxembourg soit associer de plus en plus de services connexes; – Amélioration de l’efficacité opérationnelle: à amené à ‘lâcher’ sur le secret bancaire. Il est dès lors important de développer le concept du secret l’échelle internationale, la banque privée à professionnel du banquier ainsi que de renforcer Luxembourg devra maintenir le niveau de son la législation autour de la protection des données efficacité opérationnelle, celle-ci étant très comprivées du client. La ‘vraie’ banque privée est en pétitive en termes de coûts.» paperjam | Février 2010 | management

Le sens de l’anticipation, toujours

DELOITTE_AD_CRAYON_GOMME_238x300.indd 1

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Lionel FontagnÉ En novembre 2004, le professeur Lionel Fontagné publiait le rapport Compétitivité du Luxembourg: une paille dans l’acier. Cinq ans après, il revient sur cette thématique et estime que le pays, qui prépare la sortie de crise, ne pourra pas s’épargner de nécessaires réformes structurelles.

Compétitivité

Aux yeux de Lionel Fontagné, la relance économique du pays passera nécessairement par des efforts communs que devront entreprendre tant l’Etat que les syndicats et les employeurs.

«rÉpartir Équitablement le fardeau» Jean-Michel Gaudron et Nicolas Raulot (interview), Andrés Lejona (photos)

Monsieur Fontagné, dans quelles circonstances aviez-vous été amené, il y a cinq ans, à travailler sur ce premier rapport que vous aviez baptisé Compétitivité du Luxembourg: une paille dans l’acier? «J’avais déjà travaillé à plusieurs reprises sur les questions de compétitivité en France. Il y a six ans, la Tripartite au Luxembourg s’interrogeait sur ces questions et a souhaité mener une réflexion plus méthodologique: ce que signifie cette notion, ce qu’on peut en tirer.

En tant qu’économiste, je distingue deux approches. Il y a la compétitivité propre aux entreprises, sur un même marché, où elles sont en concurrence pour des parts de marché: ce que l’une gagne, l’autre le perd. Sur une échelle

macroéconomique, c’est évidemment différent.

Le fait qu’un pays augmente sa productivité et son niveau de vie n’appauvrit pas ses voisins.

D’ailleurs, Paul Krugman, que l’on peut citer avec d’autant plus de plaisir qu’il a reçu le Prix Nobel d’Economie en 2008, avait écrit un article expliquant que la compétitivité était une dangereuse obsession pour les politiques économiques. La compétitivité, correctement définie, n’est finalement pas autre chose que la productivité.

En mars 2004, j’avais eu une entrevue avec le Premier ministre et le ministre de l’Economie pour définir précisément le cadre du travail que j’aurais à faire. J’ai donc rédigé ce premier rapport qui a été présenté il y a cinq ans, en novembre 2004, en tant qu’expert indépendant. Le point tout à fait intéressant dans cette démarche

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est que la capacité d’écoute et de dialogue des partenaires sociaux au Luxembourg a été très grande. Je dis souvent qu’il m’aurait été difficile de faire un tel rapport en France. Les représentants des trois parties (Etat, syndicats et employeurs) défendant évidemment leurs intérêts et leurs positions, mais toujours avec un souci d’écoute et une bonne connaissance des questions sousjacentes et avec des questionnements méthodologiques intéressants.

La rédaction d’un second rapport, cinq ans après, était-elle programmée d’avance? «Pas nécessairement. A la suite de la présentation publique du premier rapport, j’ai eu l’occasion de revenir au Luxembourg à plusieurs reprises et de revoir les différents partenaires au sein de la Tripartite, toujours animés de cette même } 96

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96 interview

Exportations de biens et services (Allemagne, Belgique, France, Luxembourg, 2004=100, prix constants de 2000) Depuis 2004, le Luxembourg enregistre de meilleures performances à l’exportation des biens et services que l’Union européenne dans son ensemble. Les performances sont également meilleures que celles de ses voisins européens, à l’exception de l’Allemagne.

L’effondrement du commerce mondial au dernier trimestre 2008 et au premier trimestre 2009 a eu des conséquences similaires sur l’ensemble des pays considérés ici.

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Allemagne Luxembourg UE27 Belgique France

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Source: Eurostat

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94 { capacité à débattre. Revenir sur le sujet cinq ans

après permet de faire le point. S’il me semblait opportun de le faire, je n’ai pas reçu de mandat spécifique de la part de la Tripartite. C’est un travail plus autonome de réflexion sur l’évolution économique du Luxembourg et les réformes structurelles adoptées.

Entre-temps, bien sûr, un certain nombre d’initiatives ont été prises, et certaines auxquelles j’ai été associé. Je pense notamment au lancement de l’Observatoire de la compétitivité, qui a créé un indice de compétitivité synthétique, intégrant différentes dimensions. C’est un travail de référence extrêmement utile.

Parallèlement, il y a eu la mise au point du LSM (modèle structurel du Luxembourg), un nouvel outil d’analyse des politiques économiques, qui est à ce jour encore peu visible pour le grand public. C’est un modèle que j’ai développé avec deux collègues italiens, Massimiliano Marcellino et Marco Maffezzoli, après avoir constaté que l’on réfléchissait souvent sur la politique économique avec des outils qui n’intégraient pas certaines dimensions importantes, comme les anticipations des agents, la dichotomie du marché du travail, les négociations salariales…

Ce modèle a été présenté fin décembre 2009 à la Tripartite. Il a été très bien reçu et nous commençons à recevoir les demandes des partenaires sociaux pour effectuer des simulations qui les intéressent.

Pourquoi avoir intitulé ce second rapport Compétitivité du Luxembourg: après la bulle? «La question qui se pose après l’éclatement de la bulle économique tel que nous venons de le vivre est de savoir si on a encore besoin des politiques structurelles, ou bien si on ne s’est pas complètement trompé. Au cours de ces cinq dernières années, la croissance du Luxembourg a été très bonne, proche de celle d’un pays émergent alors qu’il est déjà le plus riche d’Europe.

Le gouvernement a mené une politique de réforme au cours de ces années, mais tout ce qui avait été proposé dans le premier rapport n’a pas été entièrement appliqué, loin s’en faut. Certaines directions générales ont été suivies, mais toute la liste des mesures préconisées n’a pas été mise en œuvre. Aujourd’hui que la crise est passée, le risque existe que la priorité soit donnée aux politiques conjoncturelles et non pas aux politiques structurelles. Après cinq années de prospérité, le contexte a changé… La question centrale se pose donc de savoir s’il y a encore besoin de politiques de réformes structurelles au Luxembourg.

La nécessité de ces réformes a tout de même été largement évoquée, ne serait-ce qu’à l’occasion des dernières élections législatives en juin dernier... «Il est clair que la prospérité du secteur financier pendant ces cinq dernières années a, en fait, masqué temporairement certaines limites du modèle luxembourgeois, déjà évoqué dans le pre-

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mier rapport, et qui sont toujours bien présentes. Il y a ensuite eu le retournement conjoncturel en 2008 et la croissance est devenue négative. Bien sûr cette crise est globale, et non circonscrite au Luxembourg, mais ce qui se passe à l’extérieur a beaucoup d’importance pour une économie très ouverte telle que celle du Grand-Duché.

Il y a un autre facteur qui n’a pas été bien pris en compte, c’est celui de la croissance potentielle, c’est-à-dire le taux de croissance maximal qu’il est possible d’atteindre dans un contexte de stabilité des prix, la croissance naturelle d’une économie dans un environnement équilibré. Cette croissance potentielle a été aussi fortement affectée par la crise et probablement pour longtemps.

Le FMI, mais aussi d’autres institutions économiques, ont constaté que lors des chocs économiques précédents, la croissance après une crise financière était moindre et qu’une économie ne parvenait jamais à remonter au niveau qui aurait été le sien si elle avait continué sur la même tendance avant la crise. Plusieurs années après une crise, l’écart peut encore être de 10% entre cette croissance théorique et la croissance réellement mesurée ‘post-crise’.

De surcroît, on sait que les crises globales sont plus graves que les crises individuelles. Or, là, nous sommes confrontés à la fois à une crise financière et globale…

Il semble pourtant que le Luxembourg ait été relativement moins touché que d’autres… «C’est

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Exportations de biens (Allemagne, Belgique, France, Luxembourg, 2004=100, prix constants de 2000) 140,0

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La bonne tenue du Luxembourg à l’exportation de biens et services ne masque pas une forme de «Dutch disease» dont est victime le secteur industriel au Luxembourg (voir aussi page 98).

La hausse généralisée des coûts salariaux a réduit la compétitivité-prix de l’industrie qui a vu ses exportations stagner. Du coup, la performance du Luxembourg en matière d’exportations de biens est inférieure à la moyenne de l’Union européenne et à celle de ses voisins.

Allemagne Luxembourg UE27 Belgique France

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Source: Eurostat

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une façon optimiste de voir les choses, en constatant, par exemple, que le secteur financier ne s’est pas effondré comme cela aurait pu être le cas dans une économie aussi spécialisée. Mais au regard de toute l’économie européenne qui l’entoure, la situation est assez préoccupante. Les grands marchés tout autour de lui sont affectés et on n’imagine pas que le Luxembourg puisse prospérer de façon isolée dans une Europe en proie aux difficultés.

Quelles sont les grandes conclusions que vous tirez de ce second rapport? «J’essaie avant tout d’illustrer l’idée de crispation sociale. La réforme est nettement plus nécessaire qu’il y a cinq ans, mais elle sera aussi nettement plus douloureuse.

C’est tout le problème de l’économie politique de la réforme. Quand tout va bien, il est facile de faire des réformes, car on a la marge pour, mais il est difficile de faire passer le message politique allant dans ce sens. A contrario, quand tout va mal, tout est plus douloureux et plus coûteux.

Nous sommes clairement dans la situation où les réformes et les politiques structurelles sont plus difficiles à mettre en œuvre, ce qui crée évidemment des crispations sociales, avec notamment un sujet emblématique au Luxembourg: les coûts salariaux. Un des partenaires sociaux a publié en 2009 une contribution expliquant que les coûts salariaux baissaient au Luxembourg.

Or, cette analyse s’intéressait à la part des salaires dans la valeur ajoutée et non pas aux coûts } 98

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Parcours

Une riche carriÈre Lionel Fontagné, économiste français âgé de 51 ans, a obtenu, à l’Université Paris I Panthéon-Sorbonne, un doctorat 3e cycle d’Economie internationale (1984) et un doctorat en Science économique (1989).

Il est, en outre, sorti major à l’agrégation des Universités en Sciences économiques en 1990. Depuis 1994, il est professeur dans cette même université de Paris I Panthéon-Sorbonne (Ecole d’Economie de Paris).

Il a également, la même année, intégré le Centre d’Etudes Prospectives et d’Informations Internationales (CEPII), dont il est ensuite devenu président entre mars 2000 et juin 2006. Il en est, depuis, conseiller scientifique.

Conseiller auprès du Centre du Commerce International (CNUCED-OMC) de Genève) et consultant à la Banque de France, il est aussi un des 36 membres (dont trois femmes) du Conseil d’analyse économique placé auprès du Premier ministre français: une instance pluraliste composée d’économistes reconnus de sensibilités diverses, dont la mission est «d’éclairer, par la paperjam | Février 2010 | management

confrontation des points de vue et des analyses, les choix du gouvernement en matière économique».

Auteur de nombreuses études sur les questions de commerce international et d’intégration économique, il avait reçu en 1999 le Prix du meilleur article décerné par Open Economies Review pour sa contribution au débat sur les zones monétaires optimales. En 2007, il a reçu la distinction de Research Fellow du Global Trade Analysis Project (Purdue University).

En 2008, il a reçu une citation d’excellence Emerald Management Reviews pour sa contribution sur la question de l’impact de la concurrence des pays émergents.

Il travaille actuellement sur les questions de politiques commerciales, les délocalisations et la désindustrialisation. Il a récemment travaillé sur la compétitivité, les barrières techniques et sanitaires aux échanges, les relations entre le commerce international et l’investissement direct étranger, la concurrence fiscale, le commerce intra-branche et l’évaluation du Marché unique européen. J.-M.G

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97 { salariaux unitaires. Dans ce second rapport, je

Diversification

Le syndrome hollandais Dans le premier rapport de 2004, Lionel Fontagné constatait qu’il existait, au Luxembourg, «des éléments d’inefficacité de nature à freiner la nécessaire diversification et la nécessaire orientation vers un véritable pôle de compétitivité fondé non pas sur des distorsions de concurrence, mais sur la société de la connaissance».

Si personne ne conteste la nécessité de cette diversification, il n’en demeure pas moins vrai que celle-ci ne se décrète pas.

«Il est difficile de se lever le matin en se disant ‘on va diversifier l’économie’, explique M. Fontagné. On ne peut que constater que cette diversification n’est pas encore arrivée. Au contraire, l’évolution des coûts salariaux n’est pas quelque chose qui favorise la diversification. On se trouve typiquement dans la situation de ce qu’on appelle le ‘syndrome hollandais’, c’est-à-dire connaissant une activité majeure qui tire le PIB vers le haut mais crée aussi de l’inflation.

Le Luxembourg s’en tire très bien dans le domaine des services grâce à la place financière. Dans le même temps, le pays est celui qui a affiché la plus mauvaise performance en matière d’industrie parmi ses voisins immédiats.La croissance de ses exportations industrielles a été inférieure à 10% là où l’Allemagne, par exemple, a gagné près de 35%.» (Voir graphique page 97) J.-M.G

montre que le ratio salaire nominal/productivité en valeur a en effet baissé de 7,7% sur la période 2004-2008, mais que dans le même temps, le ratio salaire nominal/productivité en volume a augmenté de 13,6% dans la même période. Cette différence résulte de l’augmentation du prix du PIB sur la période. Et tout le monde est victime de cette augmentation: les salariés, dont le pouvoir d’achat est réduit; et les entreprises qui ont distribué plus de salaires que ce que n’autorisait la productivité et ont fait face à une réduction de leur compétitivité-prix.

Plus fondamentalement, la croissance au Luxembourg s’est faite sur un mode extensif, c’est-à-dire en utilisant davantage de ressources, et non pas intensif, c’est-à-dire en améliorant l’efficacité des ressources existantes: de 2000 à 2006 la productivité a contribué trois fois moins que l’augmentation de l’utilisation de la main-d’œuvre à la croissance du PIB. Pour suivre la bulle, le Luxembourg a donc surtout fait appel à la main-d’œuvre frontalière, et a donc considérablement fait augmenter les salaires pour pouvoir attirer cette maind’œuvre, mais sans forcément connaître en même temps suffisamment de gains de productivité.

Est-ce cette divergence de perception de la situation qui a pu alimenter l’interrogation au sujet de la pertinence des réformes structurelles? «Ce sujet de crispation sociale est emblématique: il y a eu une certaine tentation de dire que, finalement, on a vécu sans faire trop de réformes structurelles et que le peu que l’on a fait est déjà presque caduc, car les problèmes d’aujourd’hui sont d’une tout autre nature et qu’il est urgent de soutenir la consommation.

C’est pourquoi il est nécessaire de définir un cadre qui organise les idées pour étudier ces questions centrales de politique économique. Nous avons développé le modèle LSM pour réfléchir à ces questions. Nous arrivons à la conclusion que dans le type de crise auquel nous faisons face, plus structurelle, nous avons tout de même plus besoin que jamais des réformes structurelles.

Comment fonctionne ce modèle LSM? «Par définition, un modèle est une représentation simplifiée de la réalité. C’est un peu comme une carte

routière. On n’y met pas tous les détails mais la carte permet de tracer son chemin. LSM cherche à représenter la crise et les politiques structurelles, en partant du constat que la crise telle que nous la vivons a trois conséquences.

Premièrement, une baisse durable de la demande externe, parce que les pays voisins ont, eux aussi, été très affectés. Deuxièmement, des conditions d’accès au crédit pour les entreprises qui sont devenues plus difficiles de façon durable. Troisièmement, une productivité globale des facteurs affectée négativement. Pourquoi? Le premier réflexe des entreprises, en présence de fortes difficultés, est de réduire les investissements en recherche et développement. C’est une approche inadaptée du point de vue du long terme, mais c’est la réalité.

En coupant les dépenses d’innovation aujourd’hui, on colmate des brèches, mais on dégrade aussi les conditions de la croissance future.

Par ailleurs, on a détruit un peu partout des ressources (faillites, capital détruit, jeunes sortant du système scolaire ou universitaire sans trouver d’emploi…), ce qui diminue la croissance future. Enfin, l’Etat va se trouver confronté à des problèmes de finances publiques et va donc, lui aussi, investir un peu moins dans la recherche. Tout ces éléments mis bout à bout font que la productivité des facteurs va être affectée négativement.

Etes-vous en mesure de quantifier ce recul?

«Non. C’est bien trop tôt. Mais en modélisant les trois facteurs décrits précédemment et en supposant que chacun d’entre eux est affecté à hauteur de 1%, par exemple, l’on peut déterminer dans quelle mesure la croissance potentielle sera alors réduite à long terme et réfléchir aux politiques adaptées On sait, à la base, que les effets sont cumulatifs.

Une baisse de 1% des paramètres pris en compte générera un impact supérieur à 1% sur le PIB. Les déficits publics, l’emploi, la production entretiennent une spirale récessive. La seule bonne nouvelle est que la balance commerciale s’améliorera, mais uniquement parce que les exportations baisseront moins vite que les importations.

Comment sortir de cette spirale négative? «De façon assez simple, nous avons imaginé ce qui

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«Après cette période transitoire, revenir au système de l’indexation des salaires tel qu’il existait par le passé serait néfaste»

pourrait sortir d’une réflexion tripartite autour de ces sujets, avec des efforts à consentir de part et d’autre. Il y a un fardeau d’ajustement: ne pourrait-on pas répartir équitablement ce fardeau entre finances publiques, entreprises et salariés? Ce doit être possible au Luxembourg où la tradition de négociation est forte. En s’entendant sur un nouveau pacte tripartite de croissance, il serait possible d’effacer les impacts structurels de la crise.

Et les impacts conjoncturels? «La crise est là et ce qui est fait est fait. Il ne sera pas possible de gommer complètement l’impact de la crise sur les salaires individuels, par exemple. De façon durable, ces salaires individuels seront moins élevés que ce qu’ils auraient été s’il n’y avait jamais eu de crise. C’est quelque chose que même des politiques structurelles ne pourront pas régler.

Quels sont les axes de la réforme structurelle auxquels vous pensez? «J’en vois trois: finances publiques, réformes du marché du travail et politique de la concurrence. Dans le rapport, j’adopte une approche stylisée de ces politiques: c’est en

effet aux partenaires sociaux de déterminer le contenu d’un tel pacte de croissance. Du côté des finances publiques, une réduction des cotisations sociales, afin de réduire les coûts de production des entreprises. L’effet de la croissance pourrait permettre de financer cette réduction. En ayant des coûts de production moins élevés, les entreprises pourraient soit augmenter leurs profits, soit baisser leurs prix.

En contrepartie, les entreprises accepteraient qu’il y ait davantage de concurrence ce qui, du coup, réduirait leurs marges unitaires. Mais cela n’entamerait pas leurs profits, puisque les volumes seraient plus importants.

Du côté des salariés, enfin, en contrepartie d’une politique pro-emploi que constitue la baisse des cotisations sociales, une baisse du taux d’indemnisation du chômage serait acceptée (il est en effet plus facile de retrouver un emploi). L’idée est que les exigences des syndicats dans les négociations seraient moins élevées.

De cette combinaison de politiques résultera une demande accrue de travail, ce qui aura un impact haussier sur les salaires. La situation

finale sera donc meilleure que si cette politique n’était pas mise en œuvre.

En résumé, en diminuant de 1% les contributions sociales, les indemnités de chômage et les marges des entreprises, au bout de dix ans, la baisse des salaires par rapport à la situation de référence ne serait que de 1, contre 2% sans la mise en œuvre d’une telle politique structurelle.

Dans le même temps, l’impact de la crise sur l’emploi serait largement effacé, ce qui fait que la masse salariale globale serait supérieure.

Sur cette thématique des salaires, vous n’évoquez pas la question de l’indexation automatique… «Dans le rapport de 2004, j’expliquais que l’on pouvait amender le système d’indexation en faisant en sorte que, pour les salaires les plus bas, le système continue de fonctionner, ou bien soit transformé en crédit de formation pour les plus gros salaires. Il y a un pas qui a été fait dans la bonne direction, avec le gel provisoire de l’indexation. Mais il est évident qu’après cette période transitoire, revenir au système tel qu’il } 100 existait par le passé serait néfaste.

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100 interview

Salaires et emploi en présence de la crise et de réformes structurelles (variation par rapport à la situation de référence en %) 2,5 %

2,0 %

1,5 %

1,0 %

0,5 %

Variation du salaire moyen liée à la crise (3 chocs permanents).

Variation du salaire moyen lorsque la crise est combinée aux politiques structurelles (3 chocs permanents).

Variation de l’emploi dans le secteur abrité liée à la crise (3 chocs permanents).

Variation de l’emploi dans le secteur abrité lorsque la crise est combinée aux politiques structurelles (3 chocs permanents).

Variation de l’emploi dans le secteur exposé liée à la crise (3 chocs permanents).

Variation de l’emploi dans le secteur exposé lorsque la crise est combinée aux politiques structurelles (3 chocs permanents).

0,0 % -0,5 %

Source: simulations LSM

-1,0 % -1,5 % -2,0 %

20 an s

10 an s

5a ns

4a ns

3a ns

2a ns

1a n

-2,5 %

L’emploi augmente de 2,3% dans le secteur «abrité» (entreprises et administrations exerçant en local) dès la première année et encore de 2,1% au bout de cinq ans. Dans le secteur «exposé» (entreprises dont l’activité est concurrencée par des producteurs étrangers), l’amélioration est plus modeste (respectivement 1,4% et 1,5%). La crise a un impact à la fois en termes de baisse des salaires et en termes de destruction d’emplois. Le recul global de l’emploi masque une stabilité, voire une légère augmentation à long terme, dans le secteur exposé de l’économie.

Réactivité

«Un atout de plus en plus difficile À exploiter» Depuis 2004 et la publication du premier rapport de Lionel Fontagné, la façon dont le Luxembourg est perçu par ses partenaires économiques européens a évolué. «J’avais mentionné à cette époque, usant de ma liberté de diagnostic, que le Luxembourg, sous certains aspects, était entré dans une logique de concurrence fiscale par rapport à ses voisins, rappelle l’économiste. Ce n’était alors pas une question cruciale pour les voisins en question, car le Luxembourg étant de petite taille, les pertes de ressources budgétaires étaient relativement faibles.»

Aujourd’hui, cette perception des sujets de concurrence fiscale et de secret bancaire a évolué et les «grands» pays vont exiger des contreparties, pour des raisons autant économiques que politiques. «La forte réactivité du Luxembourg et sa capacité d’adaptation rapide ont longtemps été un atout, mais il sera de plus en plus difficile à exploiter, car les grands voisins sont aujourd’hui plus sensibles à ces externalités qui peuvent être imposées à leurs finances publiques. La réforme est donc plus que nécessaire, tant l’environnement économique a assez profondément changé.» J.-M.G

99 { Ceci étant dit, il y a un vrai sujet sur les coûts

salariaux à traiter à Luxembourg et l’indexation n’en est qu’une composante parmi d’autres. Mais plus que les salaires, le sujet central reste certainement celui de la productivité…

Et comment l’aborder? «Cela se passe à plusieurs niveaux: la formation, qu’elle soit initiale ou continue, mais aussi l’innovation. Pour améliorer la productivité, il faut qu’il y ait davantage de concurrence sur les marchés des biens et des services. C’est comme ça qu’on fait le plus d’innovations, car sur un marché concurrentiel, les nouveaux entrants sont obligés d’innover, ce qui pousse ceux qui sont déjà en place à le faire aussi.

Et dans ce domaine-là, tout est possible. Innover, ce n’est pas uniquement découvrir un nouveau produit, un nouveau service, mais c’est aussi réfléchir à des innovations organisationnelles.

Sans oublier que la notion de productivité ne doit pas s’arrêter aux portes des entreprises. Elle doit aussi passer dans les administrations.

Avez-vous testé le modèle avec d’autres postulats de base que ce 1%? «La présentation telle

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qu’elle a été faite est purement théorique. Le modèle LSM ne doit pas être utilisé en disant ‘voilà ce qu’il faut faire’ et le propos n’est certainement pas non plus de dire de manière abrupte, aujourd’hui, ‘réduisons les allocations chômage’.

Simplement, il était nécessaire de rompre une bonne fois pour toutes avec l’idée que les politiques structurelles ne seraient pas nécessaires.

Non, elles le sont vraiment.

Ensuite, c’est évidemment dans le détail des négociations de la Tripartite que tout se jouera. Il faut en tous les cas imaginer un nouveau pacte de croissance: que le gouvernement fasse un effort, que les syndicats fassent un effort et les entreprises aussi. C’est la combinaison de ces trois efforts qui sera intéressante. Et cela s’inscrit en parfaite cohérence avec la façon dont le Luxembourg fonctionne.»

Le jeudi 4 février 2010, à 18h30, à la Banque de Luxembourg, dans le cadre du paperJam Business Club, Lionel Fontagné présentera en avant-première son rapport Compétitivité du Luxembourg: après la bulle.

Inscriptions sur www.club.paperjam.lu.

Ce rapport sera téléchargeable sur www.paperjam.lu à compter du 5 février 2010

Le “plus” que vous attendiez ...

KBC Autolease Luxembourg, filiale du Groupe KBC, est le partenaire idéal pour la gestion de votre parc de véhicules. La clé de notre succès est le service personnalisé fournit par des collaborateurs spécialisés.

Depuis la commande d’une voiture jusqu’à la gestion complète d’un parc de véhicules, votre satisfaction est notre priorité. Vous pouvez alors vous concentrer sur le plaisir de la conduite ... et sur vos activités principales évidemment.

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CENTURIA CAPITAL LUXEMBOURG UN NOUVEAU NOM, DE NOUVELLES OPPORTUNITÉS

ADVERTORIAL

Financière Centuria Luxembourg a le plaisir de vous informer que la seconde phase de son développement a débuté par une modification de son nom en Centuria Capital Luxembourg.

Présente sur la place financière luxembourgeoise depuis fin 2006 en qualité de domiciliataire et Professionnel du Secteur Financier, notre Société a su développer son expertise et ses services en matière immobilière et plus particulièrement dans le secteur encore trop marginalisé de la finance islamique, grâce à l’expérience de son équipe dirigeante et celle acquise depuis plusieurs années auprès de ses fidèles partenaires du Golfe. Ce secteur représentant désormais une des priorités de développement du Grand Duché de Luxembourg sous l’impulsion de Luc Frieden, Ministre des Finances.

Une nouvelle phase, donc de nouvelles opportunités pour notre Société, notamment en proposant un élargissement de sa gamme de services et de prestations pour différents types de véhicules comme les FIS (Fonds d’Investissement Spécialisé) et SICAR (Société d’Investissement à Capital Risque). Nous pouvons également nous valoriser d’une expérience dans le domaine des énergies renouvelables.

En 2010, nous allons apporter des réponses sur mesure aux exigences d’une clientèle recherchant de nouveaux axes de développement, la taille de notre Société offrant une grande flexibilité pour devenir votre partenaire privilégié.

Grâce à ce socle d’expertise, cette qualité de services présente et reconnue sur la place financière luxembourgeoise et à ses nouveaux objectifs, notre Société peut aborder favorablement et sereinement l’avenir de ses activités et ce, malgré un contexte économique difficile.

Renaud Labye Administrateur Délégué

Thierry Grosjean Administrateur Délégué

Centuria Capital Luxembourg S.A. 14, rue du Marché aux Herbes L-1728 Luxembourg Tél. : +352 26 73 24 1 | Fax : +352 26 73 24 30

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De l’importance de pouvoir disposer d’un prestataire de services récurrent et unique en matière de leasing…

«Nous fonctionnons, au-delà de l’achat de compétences spécifiques, dans un partenariat où nous devons nous retrouver, financièrement mais aussi socialement» Michel Simonis (Croix-Rouge luxembourgeoise)

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103 Case study

«Quel avantage y a-t-il à toujours faire appel à un même prestataire de services pour ses opérations de leasing?»

Pour répondre à cette question, nous avons donné la parole à des experts de cinq entreprises: Luc Berhin (ALD Automotive Luxembourg), Jean Kerschen (Athlon Car Lease), Adrien Guedes (Cartrust), Vincent Henneaux (KBC Autolease Luxembourg) et Laurent Gouverneur (LeasePlan Luxembourg).

Leasing

Plus que prestataires, partenaires Doheem Versuergt roule pour un leaser unique, qui coordonne l’action de partenaires aussi efficaces que généreux.

Alain Ducat (texte), Julien Becker (photo)

La Croix-Rouge luxembourgeoise, principalement via la centrale d’aide et de soins à domicile Doheem Versuergt insérée dans le réseau Help, doit gérer un impressionnant parc automobile. Le leasing est un élément important de cette gestion, décentralisée pour mieux se concentrer sur l’activité sociale et humanitaire. De plus en plus, la Croix-Rouge s’oriente vers cette approche professionnelle des coûts de fonctionnement, à minimiser au plus juste, dans l’intérêt général.

Le réseau Help, deuxième acteur du secteur «soins à domicile» dans le pays, est, par nature, un gros consommateur de parc automobile, avec quelque 640 véhicules en circulation et 13 millions de kilomètres parcourus à l’année! Doheem Versuergt, le service d’aide et de soins à domicile de la Croix-Rouge, est le principal affilié. «Nous avons environ 500 voitures sur les routes. L’ensemble du parc est en leasing», confirment Michel Simonis, directeur financier et responsable du département Santé à la Croix-Rouge luxembourgeoise, et Jean-Marc Le Coq, responsable des partenariats d’entreprises.

La formule semblait, ici, relever de l’évidence.

«Il est clair que le recours au leasing correspond à un besoin pour nous. Il nous fallait nous concentrer sur notre ‘métier’ premier, l’action humanitaire,

sociale et médicale, et donc nous dégager au maximum de soucis de gestion, par exemple de flotte automobile, qui est un métier en soi. Il nous fallait des spécialistes. Il faut une fiabilité à toute épreuve, à tous points de vue, parce que la mobilité doit être assurée en permanence. Il y va de la qualité de notre service à domicile, de sa continuité, d’un suivi irréprochable.»

La Croix-Rouge, qui de plus en plus professionnalise sa gestion, a aussi un souci premier, en tant qu’entreprise pas comme les autres. «Nous avons un devoir de transparence et d’efficacité. Si nous cherchons à diminuer les coûts, c’est pour garder un maximum de budget, issu pour une large part de donations et dotations publiques et privées, disponible à destination de nos actions et œuvres.»

Alors, la logique de choix d’un prestataire de services va, au plus loin possible, vers celle du partenariat. Le prestataire idéal serait, on s’en doute, un partenaire mécène à 100%. Mais sans aller jusque-là, il est évident que la Croix-Rouge négocie les partenariats les plus avantageux, en tous points.

Une logique cohérente et multiple Ainsi, cet imposant parc automobile est tout aux mains de LeasePlan. «Un partenaire réel, qui fait des efforts contractuels et financiers non négligeables. Il a d’ailleurs tout le réseau Help. Mais

c’est aussi un soutien global à notre action, un engagement moral. Il nous aide d’une autre manière à chaque occasion.» Par exemple, pour relayer l’information ou encore les messages humanitaires urgents (comme les appels aux dons pour le séisme meurtrier en Haïti), etc.

La même logique se retrouve dans le partenariat multiple, développé autour du parc en leasing, avec la marque Skoda («des modèles ‘Green Line’, fiables et peu coûteux, correspondant à une éthique de responsabilité sociale et environnementale»), les compagnies d’assurance Foyer et La Luxembourgeoise, Renault Carrosserie, Auto Center Goedert, l’Automobile Club, Aral… «LeasePlan organise tout cela, de sorte que nous puissions nous concentrer sur le service phare, que notre personnel n’ait pas à se soucier des contingences de voiture, d’entretien, de pneus, de véhicule de remplacement. Et la gestion des coûts est aussi maîtrisée de façon optimale.»

Comme la Croix-Rouge entend poursuivre sur cette voie du partenariat et de la rectitude financière, en respect cohérent de la charte d’utilisateurs de dons, d’autres formes de leasing sont envisageables à terme. «Le choix du prestataire est de toute manière une étape importante. Parce que nous fonctionnons, au-delà de l’achat de compétences spécifiques, dans un partenariat où nous devons nous retrouver, financièrement, mais aussi socialement.»

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104 Case study

«Quel avantage y a-t-il à toujours faire appel à un même prestataire de services pour ses opérations de leasing?»

Luc Berhin Directeur commercial ALD Automotive Luxembourg

Jean Kerschen Directeur général Athlon Car Lease

Une formule monofournisseur: un partenariat client et prestataire «L’idéal pour tout acheteur serait d’obtenir qualité et accueil ‘de l’artisan’, efficacité et prix ‘du supermarché’. La démarche préalable sera, au travers du marché, de valider une liste de véhicules et les prix associés, les services à inclure, les éléments non couverts par le financement. Il faudra concevoir les règles d’utilisation (la car policy).

Sur base des résultats, la société agréera un seul fournisseur ou mettra en concurrence permanente plusieurs prestataires. Un seul fournisseur offre des garanties qualité mais inquiète sur la compétitivité des prix offerts. Cependant, une formule basée sur un partenariat long terme concilie prix et qualité.

Après avoir agréé le fournisseur, le partenariat sera construit. Le niveau de prix sera fixé, contrôlable à tout moment. Ces prix et le niveau des véhicules proposés seront plus stables que dans une formule multifournisseur. Tout changement sera justifiable du début à la fin du partenariat. Régulièrement, les prix pratiqués seront validés sur le marché.

Via une convention signée, le niveau de qualité et les tâches du prestataire seront garantis.

De plus, des services additionnels au contrat standard seront offerts. Les frais non couverts par le financement seront décrits en toute transparence dès le début. Le partenariat minimisera le temps consacré par les ressources internes à la gestion des contrats de leasing.

Le client bénéficiera gratuitement de consultance. Ainsi, d’une part, il minimisera ses coûts directs, indirects et écologiques, et d’autre part, maximisera l’impact RH des véhicules de fonction, maximisera le rendement par la mobilité de ses collaborateurs. La consultance trouvera l’équilibre, spécifique à chaque entreprise, entre chacun de ces objectifs optimisés. La car policy démontrera dès le début les capacités du partenaire au niveau consultance.

Si cela génère une forte valeur ajoutée et que cela s’inscrit dans un partenariat à long terme, se lier à un seul fournisseur sera plus intéressant en prix et qualité pour la société cliente.»

Adrien Guedes Directeur Cartrust

La fidélité du prestataire est-elle payante?

Le Leasing sur mesure «La première idée qui me vient à l’esprit est tout naturellement qu’entre le leaser et son client il se tisse un partenariat unique. En étant fournisseur unique, le prestataire de leasing recense avec beaucoup plus de précision et est à même de répondre avec davantage d’efficacité aux besoins spécifiques de chacun de ses clients.

Le bénéficiaire de ce service ‘clés en main’ peut ainsi se consacrer pleinement à son métier.

On peut donc souligner un gain certain d’efficacité au profit du client. En interne, vous n’avez plus à vous poser la question: qui est le loueur, quels sont les services inclus dans le contrat…?

Vous rationnalisez complètement votre gestion quotidienne.

Dans un deuxième temps, la philosophie même de notre firme repose sur le principe que ce n’est pas au client de s’adapter mais à notre société de proposer un service sur mesure. Dès lors, il est évident qu’il est beaucoup plus facile et rentable de développer des solutions novatrices au bénéfice du gestionnaire d’une flotte étoffée.

Enfin, la notion d’économies d’échelle trouve ici sa pleine justification puisque dans ce cas, vous confiez l’intégralité de la gestion de votre flotte au même loueur, ce qui implique de meilleurs prix auprès des concessions automobiles (réductions grâce au volume du parc) ainsi qu’une réduction liée aux frais fixes, et vous procure un poids non négligeable lors de vos futures négociations tant auprès du loueur que de ses partenaires.

En alliant ainsi efficacité, professionnalisme, rentabilité et réduction des coûts, c’est toute votre entreprise qui est gagnante.»

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«A l’heure du changement et de l’information instantanée, il peut sembler paradoxal de toujours faire appel à un même prestataire dans le cadre de la gestion de parcs automobiles d’entreprises.

Néanmoins, nous sommes convaincus que les vraies valeurs ne changent pas. Celles d’Athlon sont: solidarité, respect, loyauté et honnêteté.

Dans ces valeurs on retrouve ce que tout le monde recherche, la confiance dans son partenaire.

On peut acheter un ‘prix’, comme on peut acheter une Swatch plutôt qu’une montre mécanique de prestige, toutes deux indiquent l’heure et ont donc une fonction de base identique. Par contre, la montre de marque représente un idéal, celui du temps qui s’écoule inexorablement et qu’on ne peut arrêter, mais qu’on doit pouvoir mesurer avec un instrument fiable, qu’on connaît et porte depuis longtemps.

Avec vos prestataires de services, pas seulement dans le leasing automobile, si on se connaît, qu’on a bâti ensemble au fil des ans une relation de confiance, ceci malgré les évolutions et les changements des deux côtés, on se respecte et on sait que son partenaire ne va pas essayer de profiter de cette relation.

Car à travers la transparence des informations, notre partenaire a les moyens de pouvoir contrôler les informations qui lui sont transmises.

Bien entendu, il faut que le prestataire soit à la hauteur et à l’écoute des besoins de son client, car si nous prônons la fidélité, nous ne considérons pas que le fait d’avoir une sélection de partenaires de choix soit un frein à la longévité d’un partenariat.

En effet, une saine concurrence peut faire bénéficier tant l’un que l’autre d’un benchmark favorable à tous les intervenants.»

LeasePlan Luxembourg Z.A. am Bann, rue Nicolas Brosius, 7 L-3372 Leudelange Tél : 40 44 11 - 1 · www.leaseplan.lu

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106 Case study

«Quel avantage y a-t-il à toujours faire appel à un même prestataire de services pour ses opérations de leasing?»

Laurent Gouverneur Sales & business development manager LeasePlan Luxembourg

Vincent Henneaux Branch manager KBC Autolease Luxembourg

Le leasing opérationnel change de visage «Le monde de l’automobile traverse une période de changements importants. Les sociétés de leasing n’y échappent pas et doivent en permanence se remettre en question pour essayer d’anticiper au mieux ces évolutions. Cela a entraîné pour tout le monde la baisse des valeurs de revente et donc l’augmentation des loyers financiers.

Par ailleurs, dans un but d’économie sur les charges opérationnelles, les sociétés clientes sont tentées de rechercher le prix le plus bas. Elles doivent néanmoins être vigilantes sur deux aspects principaux. D’abord le fait que le niveau de services ne change pas et ensuite que l’offre qui leur est proposée ne cache aucune mauvaise surprise en termes de coût.

Tous les services sont ils vraiment inclus et n’entraînent-ils aucune facturation supplémentaire pendant le contrat ou au terme de celui-ci?

Quelle est la politique de gestion des dégâts locatifs? Il est important d’avoir une vue claire sur le loyer mensuel mais aussi sur tout ce qui peut avoir une incidence financière après la signature du contrat.

L’approche de KBC Autolease Luxembourg est fondée sur une relation à long terme avec ses clients, c’est notre vision du leasing opérationnel car, comme nos clients, nous n’aimons pas les mauvaises surprises…

La période de crise que nous traversons représente une opportunité pour se poser les bonnes questions. Dans le domaine du leasing opérationnel, comme ailleurs, les sociétés doivent se demander si les choix qu’elles ont fait jusqu’à présent en termes de gestion de flotte sont les bons et s’il n’est pas judicieux de remettre en question certaines habitudes.»

Une approche globale et durable pour un partenariat «win-win» «Au cours des dernières années, la conjoncture a favorisé l’émergence d’un système dans lequel plusieurs loueurs étaient mis en concurrence. Cela permettait une concurrence sur les coûts directs (loyers) ou de faire bénéficier les conducteurs d’une certaine ‘guerre’ des prix.

Aujourd’hui le contexte a changé, tant pour nos clients que pour les sociétés de leasing qui adoptent, pour la plupart, une stratégie plus prudente au niveau des valeurs résiduelles. Dans ce contexte, la tendance aujourd’hui est souvent la maîtrise voire la réduction du coût global (coûts directs plus coûts indirects et cachés).

La car policy a également une grande importance: elle doit être complète et proposer des véhicules attrayants mais aussi de plus en plus écologiques. Notre rôle est donc de conseiller nos clients pour atteindre au mieux cet équilibre.

Selon l’analyse, nos recommandations peuvent concerner la mise en place d’une nouvelle car policy, d’un plan de réduction des coûts, etc.

Cela débouche inévitablement sur une approche globale qu’il est difficile, voire impossible de mettre en place dans un contexte multi-concurrentiel: manque de visibilité sur l’ensemble de la flotte, contrats différents… Exemple: nous avons proposé des cours d’éco-conduite à un de nos clients. Le client est intéressé mais la mise en place est très difficile car nous ne gérons que la moitié de la flotte. Par contre, si un partenariat unique existe, nous pouvons développer un plan efficace sur l’ensemble de la flotte, nouer des contacts plus privilégiés avec le client et aller plus loin dans l’approche (moins de risque par rapport à la concurrence).

Un produit comme Open Calculation, qui permet au client ayant une bonne gestion de flotte de récupérer les soldes globaux non utilisés (entretiens, pneus, revente), reprend de l’ampleur. Ce type d’approche permet en effet de créer un vrai partenariat ‘win-win’!»

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Association sans but lucratif, l’Economist Club Luxembourg se veut un forum d’échanges, un espace de débat entre économistes. Il est également appelé à prendre position et à faire connaître l’avis de ses membres sur des thèmes économiques d’actualité, en suscitant la discussion, tout en maintenant une certaine rigueur dans la démarche proposée.

Par Laure-Suzanne Carvoyeur, membre de l’Economist Club

Formation continue: un investissement rentable?

«L’éducation et la formation tout au long de la vie constituent un pilier essentiel de toute politique éducative. Leur mise en œuvre requiert une flexibilisation du système actuel en vue d’ouvrir un accès individuel plus large aux adultes qui le souhaitent.» (Extrait du programme gouvernemental du Luxembourg 2004-2009)

Il apparaît dans les débats politiques qu’une population instruite et en acquisition continuelle de savoirs constitue une stratégie de dévelop­ pement de la compétitivité d’une économie. C’est notamment pour cette raison qu’au Luxembourg, le gouvernement a décidé d’encourager la forma­ tion tout au long de la vie par la création d’un congé individuel de formation, considéré comme un élément de «flexicurité».

Cependant, si ces incitations à former sont cer­ taines – en témoignent les demandes auprès de l’Institut National pour le développement de la For­mation Professionnelle Continue (INFPC) (1) –, les formations délivrées sont-elles, d’un point de vue économique, rentables pour l’individu, l’entreprise et la société tout entière?

La formation est vue comme un investissement en capital humain (Gary Becker, 1964), dont les retombées s’échelonnent dans le temps. Mais alors que la formation initiale est considérée comme un actif redéployable, la formation conti­ nue apparaît davantage comme un actif spécifi­ que, c'est-à-dire un actif dont la valeur s’élève quand il est utilisé par celui qui l’a financé. En effet, le développement des compétences peut devenir un avantage compétitif probant quand ces compé­tences sont difficilement reproducti­ bles par des concurrents.

Bien souvent, les objectifs en matière de forma­ tion professionnelle sont exprimés en termes quantitatifs (pourcentage du budget de l’Etat, de paperjam | Février 2010 | management

la masse salariale, nombre d’heures de formation, proportion de travailleurs formés...) plutôt qu’en termes qualitatifs (adéquation entre formation suivie et besoin des entreprises, amélioration des compétences, transférabilité des savoirs…). Or, quantité n’est pas toujours qualité; dès lors, il n’est pas nécessairement économiquement ren­ table d’augmenter les dépenses en l’absence d’évaluation complète des actes de formation.

Cette évaluation est l’étape obligée de tout calcul de rendement de la formation, qui va reposer sur une comparaison coûts/avantages.

Avantages et coûts de la formation Depuis Donald Kirkpatrick (1959), les travaux sur le sujet ont été nombreux, mais peu ont fait florès. Les apports de J. J. Phillips (1991) sont nota­ bles: tous les avantages et coûts sont traduits en unités monétaires pour évaluer le plus exacte­ ment possible les bénéfices nets de la formation.

Les clefs permettant de calculer le retour sur investissement (ROI) d’une formation peuvent aider les entreprises, l’Etat, les individus à pren­ dre des décisions plus éclairées en la matière, ne se cantonnant plus au seul aspect coûts, mais aussi à l’aspect avantages. Ce dernier est plus difficile à déterminer, car les avantages sont sou­ vent intangibles et vont parfois a u-delà de l’em­ ploi. De plus, ils peuvent être perceptibles à long terme et parfois difficiles à relier à la forma­ tion. Il en est ainsi de l’ouverture d’esprit acquise

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Acteurs

Coûts

Avantages

Entreprises

Personnel lié à la formation: formateurs, personnel administratif Personnel formé: frais de déplacement, salaires des individus en formation Fonctionnement et entretien; matériel didactique Capital: immeubles, équipements…

Coût d’opportunité du temps passé en formation et du temps passé à monter des dossiers d’aides financières: pertes de productivité, heures supplémentaires…

Les coûts sont à diminuer des aides obtenues

Personnel formé: hausse de la satisfaction, des revenus, de l’efficience… baisse du turn-over, des accidents de travail, des besoins en autre personnel, etc.

Production: baisse des arrêts machines et des erreurs, du recours aux consultants externes pour résoudre les problèmes, maintenance plus efficiente, temps d’exécution plus rapide, meilleurs résultats financiers

Individus

Frais de formation (livres, transport…) diminués des aides financières obtenues Coût d’opportunité du temps passé en formation

Hausse de revenus Meilleure employabilité Stabilité d’emploi Meilleure satisfaction…

Société (y.c. l’Etat)

Somme des coûts et des ressources consacrées par la société à la formation: - Infrastructure: locaux mis à disposition…

- Personnel des administrations gérant la formation continue…

- Aides financières attribuées, participation éventuelle au financement des instituts de formation…

Cohésion sociale: employabilité de la population, qualification de la main-d’œuvre Hausse de la productivité économique et de la compétitivité nationale, des revenus imposables…

diminuer les coûts et d’augmenter la productivité.

Il est important de rappeler qu’améliorer le rendement signifie obtenir les mêmes résultats à moindres coûts; qu’améliorer l’efficacité signifie avoir de meilleurs résultats aux mêmes coûts et qu’au niveau de la productivité, il est possible d’obtenir de meilleurs résultats avec des coûts moins élevés. Il est aussi possible d’augmenter les coûts et les avantages.

La problématique de la rentabilité de la for­ mation et de son évaluation au sein des entre­ prises peut permettre de mettre en lumière les inégalités entre les travailleurs dans l’accès aux formations offertes, puisqu’il est de notoriété publique que les travailleurs les plus qualifiés sont aussi les plus susceptibles de recevoir de la formation. Ainsi, à titre d’exemple, les ouvriers et apprentis représentent environ 39% des salariés au Luxembourg, alors qu’ils ne représentent que 12% des salariés suivant des cours du soir à la CSL (2).

Des questions restent en suspens. Les compé­ tences des travailleurs et leurs connaissances sont-elles pleinement utilisées dans le cadre de leur emploi? Si non, cela démontrerait des lacu­ nes quant à l’adéquation entre les compétences offertes par la main-d’œuvre et les besoins de for­ mation des employeurs.

Les entreprises procèdent-elles à une évalua­ tion formelle et organisée des activités de for­ mation qu’elles font suivre à leurs salariés?

Mesu­rent-elles aussi le transfert d’apprentissage et pas seulement le degré de satisfaction des par­ ticipants au regard des contenus didactiques? En d’autres termes, mesurent-elles concrètement ce que leur rapporte la formation? Peu importe ce qu’a appris un individu, s’il ne s’en sert pas sur son lieu de travail.

La reconnaissance systématique par les em­­­­­­­­­­plo­ yeurs des qualifications acquises par les salariés ne serait-elle pas plus rentable que le recours aux aides étatiques? Ne serait-ce pas un moyen de moti­ vation des plus âgés qui sont aussi le plus sou­­vent exclus des programmes de formation?

par les apprenants lors de formations à l’exté­ rieur du lieu de travail.

La formation implique la participation de plu­ sieurs intervenants: entreprises, apprenants, for­ mateurs, société en général (y compris l’Etat). Les principaux coûts et avantages identifiés sont pré­ sentés supra. Les avantages peuvent aussi être pré­ sentés comme étant des coûts de non-formation.

Les avantages précités ne découlent pas néces­ sairement directement de la formation. Sans savoir si ceux qui ont participé à la formation ont intégré les compétences dispensées, matérialisées par des résultats opérationnels, il n’est pas possible de mesurer le rendement de la formation.

Le calcul du rendement Dit brièvement, le rendement de formation est le rapport entre les coûts et les avantages obtenus au niveau de l’entreprise ou de l’individu. Cet indicateur ne fait pas consensus, car si les coûts sont immédiats, les avantages sont une promesse de revenus étalés dans le temps. Or, les entrepri­ ses comme les individus peuvent se montrer peu disposés à investir dans la formation s’ils ne sont pas en mesure d’en estimer le niveau de rentabi­ lité, notamment en raison du décalage temporel des avantages. Le ROI ne présente donc d’avanta­ ges que dans une perspective stratégique.

La responsabilité financière et l’efficacité des formations font partie intégrante des préoccupa­ tions des entreprises. Leur but est avant tout de

(1)

Par délégation du ministère de l’Education nationale et de la Formation professionnelle, l’INFPC est chargé de l’instruction des demandes de cofinancement et de l’accompagnement des entreprises sollicitant une aide financière pour leurs actions de formation

professionnelle continue.

A la Chambre des Métiers, le taux est d’au maximum 9% en 2008.

(2)

Chaque mois, retrouvez dans nos colonnes, «Le Billet de l’Economist Club», sous la plume d’un des membres de l’Economist Club. www.ecl.lu

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Mon Bureau Christian Wolff Director Luxembourg School of Finance

Andrés Lejona (photo)

01

03

Small statue of Desiderius Erasmus…

… the Dutch philosopher and humanist, who emphasised free will. The statue was a present from a dear friend.

02

Golf ball with Christnach logo…

… which I received upon becoming a member of Golf & Country Club Christnach last year.

03

Engraved silver wine bucket

The bucket was a present that I received last month, at the occasion of my retirement from the board of an exchange-listed fund management company, after twelve years of service.

04

Small replica of my car…

… a BMW 325i convertible.

05

Statue of Buddha…

… the enlightened one. I spent quite a bit of time in Asia and have come to appreciate that the perception of a constant “self” is an illusion.

06

Statue…

… that I received upon winning the Shell Study Prize, as a young student, a long time ago. paperjam | Février 2010 | management

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Index entreprises 272 entreprises et organisations ont été citées dans les 116 pages de ce cahier «Management».

1, 2, 3 5 à Sec

30

AA Part

27 ABBL 35, 50, 77 ABN Amro 22 ADA 72 Adecco 14 Adecco Luxembourg 18 Aforest 22 Agora 46 ALD Automotive Luxembourg 104 Alfi 3, 50 Apsi 35 Aral 103 Astron Building Systems 20 Athlon Car Lease 104, 107 Atoz 16, 18, 77, 79 Audit & Compliance Moore Stephens 16 Auto Center Goedert 103 Automobile Club 103 Avaloq Luxembourg 53, 78 Axa Assurances 22 Axa Luxembourg 16 Axus 13

BBadenoch & Clark

18, 86 Banque de France 94 Banque de Luxembourg 72 Banque Degroof Luxembourg 57, 72 BCEE 66 BEI 22 Belvalplaza Shopping Center 30 BGL 30, 80 BGL BNP Paribas 66 BIL 20 Binsfeld Live 16 BMW 14, 16, 110 BNP Paribas 80 BPM 22 Brocade 36 Brussels Airport Company 16 BSB 59, 77

CCactus

9 Café Crème 27 CapCo 87 CapitalatWork 6, 90 Car Trust 19, 104 CarréRotondes 27 Carshine 34 Casino Luxembourg 27 CEL 14 Centre commercial Belle Etoile 34 Centre d’Etudes Prospectives et d’Informations Internationales 94 Centre du Commerce International, Genève 94 CEPS/Instead 24 Cetrel 85 CFL 30 Chambre de Commerce 9, 28 Chambre des Métiers 28, 30 CIP Construction & Investment Partners 46 CIP Group – Lettershop Luxembourg 88 Cisco 36 Citigroup 14 Codeplafi 50 Codex 41 Codic Luxembourg 46 Coditel/Numéricable 16 Comed 30 Commerzbank 50 Compagnie de Banque Privée 60, 116 Compass Luxembourg 18 Computacenter 42 Concept Factory 30 Conseil d’analyse économique 94 Conseil pour le Développement Economique de la Construction 9 CRECIS 8 Crédit Agricole Luxembourg 50 Croix-Rouge luxembourgeoise 103 Cropmark 30 CRP Henri Tudor 8, 9, 37 CSL 108 CTG 71 CVCE 16

Dd’Lëtzebuerger Land

26, 50 Dale Carnegie Luxembourg 14 Deloitte 14, 16, 18, 28, 82, 93, 50 Design Friends 26 Design Luxembourg 18, 26 Deutsche Bank 16 Deutsche Post 50 Deutsche Telekom 50 Dexia Asset Management 72 Dexia BIL 20, 46, 60 Discount Bank & Trust Company 16 Dotcom Luxembourg 16, 18 Doujak Corporate Consulting 9 Dresdner Bank 50 DTZ 16

EEcofin Economist Club EF Education First EFA e-Kenz Empowebo Ergon Recruitment Eri Bancaire Ericsson Ernst & Young ESC Dijon Ethibel European Commission European Parliament Eurosif

FFedil

50 108 14 10 35 16 18 91 32 16, 32, 92 8 72 44 44 72

9, 35 14 46 69 101 18 32 94

Fidelity Fidentia Fideos Financial Centuria Findling Collin Fessmann First Tuesday FMI Fondation de l’Architecture et de l’Ingénierie 48 Fonds de formation sectoriel pour l’intérim 9 Fortis Banque Luxembourg 66 Fortis Luxembourg Assurances 14 Fortis Real Estate Development 46 Forworx 16 Foyer 103 FTA Communication Technologies 16

GG20

3, 50 Galileo 18 Garage Carlo Schmitz 14, 16, 18 Gestec 16 Golf & Country Club Christnach 110

HHSBC HSBC Private Bank HSBC Securities Services

60 16, 50 18

IIBM

18, 35 IFBL 9, 20, 75 IG Market 83 Ikogest 46 IMS 9 INDR 9 Ineum Consulting 32, 80 INFPC 108 ING 16, 18, 65, 66 ING Life Luxembourg 14, 16 ING Luxembourg 66 INPFC 9 Institut National pour le Développement Durable 24 Institut pour le Mouvement Sociétal 24 Interact 16 Itesoft 35 IUIL 22

JJCI Jones Lang LaSalle JPMorgan Chase

9 46, 48 14

KKazuyo Sejima

48 KB Lux 50 KBC Autolease Luxembourg 106 KBC Lease 101 Kneip 88 Konica 42 KPMG 28, 49, 92 KPMG Financial Advisory Services, Autriche 44 KPMG Luxembourg 44 Kremer Associes & Clifford Chance 14

LL’essentiel

113 La Luxembourgeoise 103, 48 Lakehouse 32 Lancelot 18 Leaseplan 103, 105 LeasePlan Luxembourg 106 Leasinvest 46 Leasinvest Services 16 Lehman Brothers 60, 72 Liechtenstein Global Trust 50 Linklaters 38 Lloyds TSB Bank 84, 89 Lombard International Assurance 18, 90 Louvain School of Management 8 LU-CIX 36 LuxConnect 35 Luxembourg For Business 28 Luxembourg For Finance 28 Luxembourg School for Commerce 27 Luxembourg School of Finance 28, 110 LuxFlag 72 LuxGSM 32 Luxinnovation 26

MMarkCom

Media65 Europe Mediacoat Mercedes-Benz Luxembourg Merkur Messagerie du Livre Microsoft Mikado Publicis Mike Koedinger Editions Ministère de la Coopération Ministère de la Culture Ministère des Finances

27 16 27 30 28 30 34 30 9 72 48 72

NNations Unies

SSal. Oppenheim

63, 84 SD Worx 17 Seërei op Rieder & E’sleker Hackschnetzel 34 SGBT 60 Shell 110 SII Financial Solutions Luxembourg 78 Simac 37 Skoda 103 Solum Real Estate 14, 16 Soluprint 43 State Street Bank Luxembourg 18 Swatch 104

72 Natixis Privat International Bank 22 Netline 81 NGR Consulting 2, 14, 80 Noble & Scheidecker 18 Nokia 32 Nordea Bank 86 Norwich School of Art and Design 26 Nvision 35

TTango

OOCDE

UUBS Luxembourg

3, 50 Odyssey Financial Technologies 18 OGB-L 9 Open Economies Review 94 Orange 32 Ordre des Architectes et des Ingénieurs Conseils 48

PpaperJam

9, 35 paperJam Business Club 27, 15, 31 Perspectives 45 22 Pizza Hut 30 POG 9, 22 PricewaterhouseCoopers 23, 28 Private Banking Group 50 Prolingua 21 Property Partners 30, 48 Protec 48

RRB Holdings

14 Reckitt Benckiser 14 Renault Carrosserie 103 Repères Communication 16 Republicans Abroad Luxembourg 14 Ribs 30 Ricoh Belgium 16 Ricoh Luxembourg PSF 16

32 Tanning Technology Corporation 18 Tapage Communication 16, 18 Telindus 35 Tempo Team 55 The Ark 14 Thomas & Piron 47 Tractebel 42

UEL Uledi Union Bancaire Privée Université du Luxembourg Université Nancy 2 Université Paris I Panthéon-Sorbonne

VVedior

16 24 9 16 9 9 94

Verio Vitalvie Vodafone Vontobel Vous

18 18 14 32 66 30

XXerox

42

YYous

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22.01.2010 11:20:05 Uhr

L’essentiel recrute:

) f / m ( E s i o E g r u o b m E x u L E EntrEpris

Profil: prise vous êtes une entre la recherche luxembourgeoise à rateurs de nouveaux collabo s. et/ou collaboratrice

er S oucieu x d ’appor t sa c ontribution , à la sor tie de crise ffre: o s u o v l ie t n e s s ’e L

E c n o n n 1 afrE d’EmpLoi of

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, e is r p e r la à e is r c De la ns L’essentiel.

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T S | P EO P L E

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Index dĂŠcideurs 167 personnalitĂŠs ont ĂŠtĂŠ citĂŠes dans les 116 pages de ce cahier ÂŤManagementÂť.

Akerlof George Alexandre Maxime Anastasi Nelly

BBalon Jean-Philippe Bastin Olivier Bayad Mohamed Bechet Vincent Becker Gary Berhin Luc Bertrand Patrick Bintz Jean-Claude Birckel Jean-Philippe Bock Georges Bourguet Erika Boving Christophe Buquet Vanessa

CCarvoyeur Laure-Suzanne Castilho Pedro Darche Christophe Collignon Gauthier Collin RaphaĂŤl Conley Greg Costermans Denis Cuisset Nicolas

Dde Bourcy Anne de Halleux Louis De Matteis Ileana de Meel Annick De Ruyver Steven De Vriese Stefan Deboeck Olivier Decalf Vincent Declaye Julien Delcourt Fabrice Delvoye Wim Delwiche Vincent Depoorter Philippe Diederich Jean Duchateau Antoine Dujardin François-Xavier Dusart Matthieu Duynslaeger Peter

EEckes Werner Engelmayer Eric Ernzer Patrick Eustergerling Claudia

66 60 18 18

16 46, 48 9 48 108 104 30 32 22 92 77 46 30

108 9 77 30 18 18 82 18

30 46 16 46 36 16 42 90 18 14 27 46 72 32, 35 14 14 30 84

9, 20 16 28 18

FFelten Nicolas Fernandes Daniel Flammang Marc FontagnĂŠ Lionel Franz Ulla Frederic Gil Frieden Luc Fuchs Eliane

GGhilain Arnaud GlangĂŠ Steve Gloesener Tom Goessens Hans Gossart Bruno Gouverneur Laurent Gregori Gatien Groff Camille Grulms Fernand Guedes Adrien

HHamer Charles Hendrickx GaĂŤtan Henneaux Vincent Hesse AndrĂŠ Heyde Romain HiĂŠronimus Eric Hody Serge Hofer Marie Hoffmann Guy Humblet Marc Huot Pierre

IIngham Marc Israel Edmond

JJacquemart Anne Joly Laurent Jost Patrick

KKemp FrĂŠdĂŠric Kerschen Jean Kirkpatrick Donald Klein Bertrand Kleingarn Peter Koch Steve KreckĂŠ Jeannot Krugman Paul Kuffer Daniel

30 14 72 94 42 16 50 22

30 32 26 46 14 106 30 30 50 104

50 72 106 30 30 9 78 16 66 18 22

LLanglois Patrice Laune Christel LeCoq Jean-Marc Leclerc Francois Leclercq Didier Lecomte Jeannic Lemaire Olivier Lemmer Marc Linster Laurent Lippis John-Frederic LĂźscher Claude Lutgen Emile

M

Madoff Bernard Maffezzoli Marco Marcellino Massimiliano March Sharon Martin Eric Marx Claude Matera Dominique Meyer Julie Michaux Laurent Millot-Royer Albane Mines Georges Muller Charles MĂźller Christoph

NNeu Marc

22 60 88

78 104 108 18 16 34 26, 32 94 60

60 94 94 14 66 60 9 32 38 22 46 50 86

34 30

Nilles Charles

OO’Reilly Yvonne 8 60

77 22 103 30 30 16 32 8, 9 80 14 35 10

Ochoa Flavio Oddone Frauke Ollivier Laur’anne Ossona de Mendez Gilles Ourth Patrick

PPelles JĂŠrĂ´me Pereira Miguel Petit Ariane Phillips J.J. Plechschmidt Ulrich Poulles Gilles

RRestrepo Saenz Pablo Richard Jeanne Rigault BĂŠnĂŠdicte Roux Eric Rudoni JĂŠrĂ´me

9 14 44 18 22 9

16 30 16 108 36 16

SSaint-Jean Marc Sam Muriel Sartori Dominique Scharff Christian Schiltz Jean-Louis Schmit Nicolas Schmit Marc Schneider Carlo Schumacher Danielle Schwartz JĂŠrĂ´me Shiller Robert Siemiak Katarzyna Simonis Michel Sniukas Marc Solito David Sosnowski JĂŠrĂ´me Steinegger David

TTarrach Rolf Thill Eloi Tousch Jean-François Toussaint Marie Turner Dominic

VValentini Angela van Ingelgom Thierry Vandenhove Olivier Vandeven Michael Vanhove Wim Vanoutryve Guillaume Vidale Silvano

W

Wagner Paul Waringo Paul Weber Frank Weidenaar Stephanie Weidert Jean-Claude Weimerskirch Pierre Welfringer Diane Welter Nicole Wetzel Bob Wingerter SĂŠbastien Wolff Christian Wolter Patrick

ZZumwinkel Klaus

8 30 18 88 30

8 46 9 9, 24 32 22 30 27 18 16 60 14 103 9 30 16 90

inside 'nWSJFS ] B6C6<:B:CI

'nWSJFS ] w8DCDB>: ;>C6C8:

ÂŤCâ&#x20AC;&#x2DC;EST AU MOINS LA TROISIĂ&#x2C6;ME FOIS QUâ&#x20AC;&#x2DC;ON ME PRĂ&#x2030;DIT LA FIN DU PRIVATE BANKINGÂť 8]VgaZh =VbZg 9dhh^Zg/ Eg^kViZ 7Vc`^c\

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AAdriaenssens Dirk

JF E ;F D8 @E K< IE <K

@E <1 3FTTPVSDFT )VNBJOFT yD@C< CLK><E ] $PNNVOJDBUJPO G8KI@:B <IEQ<I 5FDIOPMPHJFT C8LI<EK D@:?8LO ] %PTTJFS GI@M8K< 98EB@E> *OUFSWJFX C@FE<C =FEK8>Ey ] $BTF TUVEZ C<8J@E>

O8M@<I 9L:B

9 72 22 30 86

30 9 46 16 16 30 26

LLL#E6E:G?6B#AJ

cahier ÂŤĂ&#x2030;conomie et financeÂť photo AndrĂŠs Lejona

LLL#E6E:G?6B#AJ

cahier ÂŤManagementÂť illustration INgrid

paperJam â&#x20AC;&#x201C; ĂŠdition FĂŠvrier 2010 Ce numĂŠro est paru le 29 janvier Ă 20.000 exemplaires.â&#x20AC;&#x2030; Il a ĂŠtĂŠ ĂŠditĂŠ et imprimĂŠ au Luxembourg.

Directeur de la publication Mike Koedinger

rĂ&#x2030;daction 22 66 30 14 84 92 30 18 30 80 110 9

tĂ&#x2030;lĂ&#x2030;phone (+352) 29 66 18 Fax (+352) 29 66 19 E-mail press@paperjam.lu Web www.paperjam.lu courrier BP 728, L-2017 Luxembourg bureaux 10, rue des Gaulois, Luxembourg-Bonnevoie

rĂ&#x2030;gie publicitaire tĂ&#x2030;lĂ&#x2030;phone (+352) 27 17 27 27 Fax (+352) 26 29 66 20 E-mail info@tempo.lu Web www.tempo.lu courrier BP 728, L-2017 Luxembourg

Ă&#x2030;diteur 50

tĂŠlĂŠphone (+352) 29 66 18 Fax (+352) 29 66 19 E-mail info@mikekoedinger.com Web www.mikekoedinger.com courrier BP 728, L-2017 Luxembourg bureaux 10, rue des Gaulois, Luxembourg-Bonnevoie CEO Mike Koedinger coo Rudy Lafontaine DRH Thierry van Ingelgom administration Sandra Barba, Sylvia Leplang,â&#x20AC;&#x2030; Sarah Lambolez, Laurren Prieur

RC B95211 Tva intracommunautaire LU 197 914 67 issn 1992 - 4275

paperjam â&#x20AC;&#x2030;|â&#x20AC;&#x2030;FĂŠvrier 2010â&#x20AC;&#x2030;|â&#x20AC;&#x2030;management

Sans titre-2 1

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