paperJam management janvier 2010

Annoncesimple_NGRstar_PPJ:Mise en page 2

13/01/09

9:24

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3 edito

Photo: Julien Becker (archives paperJam)

En toute confiance

Jean-Michel Gaudron, rédacteur en chef paperJam

«La confiance, un élément moteur de l’économie.» Intervenant le 10 décembre dans le cadre du paperJam Business Club «Un an de crise: quels changements pour les entreprises luxembourgeoises», Edmond Israel, acteur et témoin du développement de la place financière, tient à (re)placer la notion de confiance au cœur des débats.

Il est vrai que depuis un an, la «perte de confiance» a bien souvent été brandie pour justifier – à défaut de vraiment l’expliquer – une partie de l’effondrement du système économique. Les banques ne se sont plus fait confiance entre elles; les consommateurs n’ont plus fait confiance aux banques; certaines entreprises ont même perdu confiance en l’avenir…

Le pessimisme ambiant qui a plombé l’économie une bonne partie de l’année 2009 semble, progressivement, s’estomper.

«L’optimiste est une forme de courage qui donne confiance aux autres et mène au succès», aurait dit, un jour, Baden-Powell. La formule du fondateur du mouvement scout, qui vécut la Grande Dépression de 1929, est intemporelle, même si, de nos

jours, l’optimisme est encore bien souvent assimilé à l’inconscience. La proximité entre conscience et confiance n’est pas que phonétique. Rapportée à l’échelle du Luxembourg, la conscience des atouts fondamentaux dont dispose le pays constitue assurément un socle de restauration de cette confiance. Sans rabâcher, une fois encore, le triptyque stabilité politique – centralité géographique – multiculture, la place financière, aussi ébranlée soit-elle, demeure, dans de nombreux segments, une référence de qualité et d’efficacité.

Les enthousiasmants taux de croissance du passé appartiennent, justement, au passé. Mais la flexibilité et la rapidité d’action sont deux qualités qui n’ont pas disparu du paysage luxembourgeois et qu’il est essentiel de capitaliser et de développer davantage. «J’ai un peu l’impression que l’on est dans une démarche de garder ce que l’on a jusqu’au dernier souffle et on y met tellement d’énergie que l’on oublie les avantages compétitifs qui sont les nôtres», remarque Yves Francis, le futur managing partner de Deloitte au Luxembourg.

Une observation en guise d’avertissement: il est plus que temps de tourner certaines pages pour pouvoir en écrire de nouvelles. En toute confiance…

paperjam | Janvier 2010 | management

4

sommaire paperjam | Janvier 2009 | management

8

Recruitment/HR: Stuck in the middle?

12

Les DRH à la loupe: Eva Wüllner

26

Responsables Marketing & Communication: Yves Feltes

ressources humaines communication Recruitment / HR 8 stuck in the

middle?

How has the crisis affected the recruitment industry and professionals in HR? In several ways, and it is not over yet.

10 Absentéisme

Mieux

vaut prÉvenir…

Une bonne gestion de l’absentéisme en entreprise doit se prévoir très en amont de l’éventuel arrêt maladie.

12 Série: Les DRH à la loupe (14) Eva Wüllner

Human resources director, Astron Buildings 16 Carrières

Départs,

Arrivées, Promotions...

Les derniers mouvements au Luxembourg.

22 Série: Les professionnels du recrutement (8) –

Carole Paris

«Les entreprises devront reconsidÉrer leur attractivitÉ» Le marché du rectrument vu par la directrice d'Ajilon.

paperjam | Janvier 2010 | management

24 Marché

Tout

le monde A À y gagner

Annonceurs et agences ne parlent pas toujours le même langage. De leur capacité à communiquer dépend pourtant la réussite de tout projet.

26 Série: Responsables Marketing & Communication (13)

Yves

Feltes

Vice-president press relations, SES & SES World Skies Communication 28 Les dernières

campagnes

Les plus récentes réalisations des agences de communication au Luxembourg.

5 sommaire

30

Joëlle Welfring et l'informatique verte

technologies 30

36

immobilier 40 Shahram Agaajani

Joëlle Welfring

«transporter

«L’informatique verte est une piste À suivre»

À travers l’espace et le temps»

L’architecte du bureau Metaform revient sur la passerelle piétonnière d’Esch-sur-Alzette, sa conception futuriste et sa représentation symbolique.

Pour la directrice du CRTE, l’utilisation des TIC permettra au Luxembourg de réduire sa consommation énergétique et ses émissions de gaz à effet de serre.

31

Ricoh Luxembourg PSF Une nouvelle direction,

41 Construction

Le

d’autres voies

Patrick Kemper est le nouveau country director de la société, qui traverse la crise sereinement, dans la diversification.

32 Productivité

L’opportunitÉ

son IT

33

System Solutions Beaujolais

vert est dans le bÂti

Les programmes européens d’efficacité énergétique des bâtiments bouleverseront les marchés de l’immo­ bilier.

42 Trends

The

d’optimiser

Léa Bloch et sa société Global Line sont les lauréates de la dernière édition de Boost My Business. L’occasion pour l’entreprise de repenser son infrastructure IT pour gagner en efficacité.

Les directeurs IT: Alain Gresse

way investors changed

During the European Alternative Investment Funds conference, held by Alfi, an expert panel discussed the future of the REIF industry.

Nouveau Tasting

Dégustation le 19 novembre dernier avec les con­seils avisés de Fernand Klee, sommelier-conseil chez Grains Nobles.

34

Portrait IT – Thierry Fromes «Tout ce qui pourra

Être automatisAble le sera» Le marché de l'IT vu par le directeur de Microsoft Luxembourg.

36

Série: Les directeurs IT (13)

Alain Gresse

Directeur informatique, Alter Domus

paperjam | Janvier 2010 | management

40

La nouvelle passerelle d'Esch-sur-Alzette

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7 sommaire

44

Dossier: Management & StratĂŠgie

dossier management & stratĂŠgie 44

80

Interview Edmond Israel

102

interview edmond israel 80

Le Luxembourg, demain ÂŤAssurer le bien-ĂŠtre,

État des lieux

mais de maniĂˆre diffÉrenteÂť

L’Êconomie luxembourgeoise a, globalement, bien passÊ le choc de la crise financière. L’heure est, aujourd’hui, à la prÊparation de l’après-crise.

Edmond Israel ne doute pas que le Luxembourg possède tous les atouts pour sortir grandi de la crise. A condition, entre autres, de redynamiser le secteur financier.

Dans les starting-blocks

Mon bureau: Serge Behm

mon bureau 102 Serge Behm

General manager Tata Consultancy Services

54 Change management

Je

change, donc je communique Qu’il s’agisse de survivre ou simplement de s’adapter, le changement nÊcessite une bonne dose de communication et d’Êcoute.

60 IT L’organe

case study 90

Talent management Les candidatures

les RH trient

vital

pleuvent,

L’Êconomie ne marche pas au ralenti pour tout le monde. Chez HSBC, le volet recrutement tourne à plein rÊgime et les prÊtendants se bousculent‌

Une stratÊgie d’entreprise n’est plus concevable sans technologies de l’information et de la com­munication.

92

paperJam Janvier ĂŠconomie & finance +BOWJFS ] w8DCDB>: ;>C6C8:

Talent management Avis d'experts

* %

Onze professionnels rĂŠpondent Ă la question: ÂŤDans quelle mesure lâ&#x20AC;&#x2122;afflux de candidatures sur le marchĂŠ impacte-t-il votre mĂŠtier?Âť < E KI <G

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D8I@8EE< G<J:?

economist club 100 Par Daniel Becker, membre de lâ&#x20AC;&#x2122;Economist Club

Politique

de concurrence en temps de crise

paperjam â&#x20AC;&#x2030;|â&#x20AC;&#x2030;Janvier 2010â&#x20AC;&#x2030;|â&#x20AC;&#x2030;management

LLL#E6E:G?6B#AJ

Dans le cahier ÂŤĂ&#x2030;conomie & FinanceÂť de cette ĂŠdition, retrouvez toute lâ&#x20AC;&#x2122;actualitĂŠ du Luxembourg, des entre­ prises, de la place financière, de lâ&#x20AC;&#x2122;industrie et de la Grande RĂŠgion. En cover: Marianne Pesch, exploitante agricole, laurĂŠate du Dexia Woman Business Manager of the Year Award 2009.

ressources humaines

8

) 0 1 / 0 1 ( w o n t h g T h e C r i s i s r i / HR R e c r u i t m e n t ines the consequences of

. aperJam exam ferent sectors p if d th n in o y m r e h v c o a c E r re e prospects fo th d n a is is r c the R ecr uitment / H R : th n o m is Th

Recruitment / HR

stuck in the middle?

While some industries appear to be emerging from the crisis, it would be facile to suggest that it is over.

For some, like recruitment and HR, the hard work may just be about to start. without government intervention, may not have survived. The difficulty for Luxembourg is clear: The effects of the crisis have been there for all the economy depends on the financial sector, to see when it comes to the financial sector, and directly and indirectly. Remove these companies the deeper effects on other economic sectors have and what happens afterwards?” The trickle-down come to light in waves, most notably in the months effect is obvious, if not necessarily well covered following the Lehmann Brothers collapse in or publicised. A whole service industry has arisen September 2008. But is that it? What of the effects because of the financial sector. Remove employees on the workforce as a whole? And what of the from the financial sector, and the cash they proeffects on those who direct it? Alain Berland, vide, and the effect on other businesses is cerpresident of the Luxembourg Professional Recrui- tainly not going to be positive. As Berland notes, ters Association (LPRA), and Eliane Fuchs and “there are thousands of small and medium enterpriOlivier Noblot, respectively president and board ses in Luxem­bourg. And yet we do not talk about member of the Personnel Officers Group (POG), how they suffer. Of the approximately 3,000 jobs give the views of recruiters and HR professionals, that have been lost, 700 have been in the financial at this time which sees their organisations’ mem- sector and everyone is aware of those. But what are bers caught in the aftershock of the crisis. the stories of the other 2,300?”

Overall, recruitment is an industry that is fee“One sector is as fragile as the next” ling the pinch more than most. The crisis may “To my mind, this is the worst crisis in Luxem- first have been felt by the banks, but interim bourg’s history. It was first felt over a year ago, and agencies, recruiters, external consultants and getting out of it will be a long and arduous process,” temporary staff were next in line. “Some recruitsays Alain Berland, commendably eschewing the ment companies have disappeared entirely, others gloss that some have put on their situation. The have had to remove a lot of staff members,” states country has faced other economic crises in the Berland, “but it works both ways. Clients still have past, but the difference was that banks were then the same amount of work to do, but rather than considered a safe refuge, a misconception that outsourcing they are looking within their workforce has been blown apart by the events of the past for skills. They are not engaging recruiters as 18 months. Berland points out that “we have seen much.” Perhaps somewhat surprisingly, recruithe situation where huge companies, pillars of the ters are not receiving as many CVs as they used economy as a whole, have fallen into trouble and to either, in spite of the increased number of jobBrian Power (text), Olivier Minaire (photo)

paperjam | Janvier 2010 | management

seekers. Berland explains “there is a lack of confidence for candidates. Where before they might have viewed a role as a stepping stone on their way to being placed somewhere else, now they are reluctant to take the risk. They may not like the work, but they are too scared to look for something more suitable. Nobody wants to be left high and dry.” So how have recruiters responded? “In different ways,” says Berland. “Some haven’t changed much.

Others have tried to diversify, be it practices or market sectors. Others have even attempted to maintain revenues through panicky, shot-in-the-dark methods.

This is rather unprofessional. Speaking for the recruitment industry as a whole, I would hope that most have tried to do the best they can without resorting to such measures.”

And for the future? “I’m not going to say the worst is still to come, but we must be careful and not cling to false optimism,” insists Berland. Where some have spoken of the end of the crisis, Berland believes that, in the past, Luxembourg can be accused of having had its “head in the clouds”, and not investing in ample reserves for difficult periods, turning a blind eye to planning for what is to come.

Moreover, this is not the first time such an accusation has been levelled at this country, but Berland says that “there is a tendency not to speak of what problems we could have down the line.” He thinks that policies should place sustainability at a premium in the years to come, but that Luxembourg should also look out for its own. He gives the exam-

9 ressources humaines

“We must not cling to false optimism.”

Alain Berland (LPRA) with Eliane Fuchs (POG)

déjà publiés dans la série: Février 2009: les avocats d’affaires Mars 2009: automobile sector Avril 2009: la construction Mai 2009: manufacturing industry Juin 2009: retail sector Juillet-Août 2009: la logistique Septembre-Octobre 2009: tourism Novembre 2009: le transport aérien Décembre 2009: l’Horesca

ple of the recruitment industry: “We will get out of the crisis. Not immediately, but it will come. And when we do, I do not wish to see a return to the situation whereby recruiters from other countries bombarded the Luxembourgish market. Some of these sullied the market before, and it would be positive if they were less active. Thus the profession needs to be better structured. The local authority can help with that.

I would hope that human resource managers here will be more faithful to local recruiters. We must put our own businesses first. There will be damage to companies from the crisis, and a lot of it will barely be talked about, but we will emerge.”

“Things must change” “It goes deeper than mere cost-cutting or controlling,” says Eliane Fuchs on the effects of the crisis on HR managers and departments. “It is simplistic to suggest that the role of HR managers during the crisis is to cut costs at a workforce-level.” Even then, the different kinds of staff can make all the difference. As Olivier Noblot stresses, “in these times, the first, and perhaps easiest thing to do is cut external suppliers and contractors and then simply not renew expiring fixed-term contracts.

After that, if costs still have to be brought under a predefined barrier, then internal staff will be looked at.” And as Fuchs further elaborates, HR managers were put into a difficult position: companies require certain skills, but with budgets being slashed, they have to look inside their workforce

rather than outside, and the option of staff training is a further burden on the bottom line, meaning budgets for that have been cut as well. Noblot believes, however, that the problems can sometimes come down to how a company is run: “if it is well run, restructuring and cost-cutting can be done in areas tangential to the staff, and with minimum impact on the core values of the company. If the company is not well run, the crisis can become a pretext for dealing with staff-related issues.” A lack of sustainable progression is the key element here, according to Fuchs. “During the last few years, those in which growth was achieved, there was a tendency to hire anyone and everyone available. In times of crisis, it becomes clear that some people simply aren’t in the right positions for their skills, and companies separate themselves from those people.” Thus, the crisis is about preservation for those companies that are well run, but also an opportunity to clean up for those that are not.

At the moment, the role of HR manager seems to involve a delicate day-to-day balancing act. “They have to keep one eye on the post-crisis period and think long-term. At the same time, mistakes made in the past will have to be avoided. HR managers will have to ensure the correct skills are in place for the restart, yet they also have to help negotiate the shortterm,” says Fuchs. Noblot elaborates, “In the development phase of the market, HR managers have to be people-oriented. Now there is more to it: they have to manage costs, staff and productivity. HR managers paperjam | Janvier 2010 | management

have to be process-oriented as well. It takes on a more administrative element, and HR managers need a wider range of competencies to deal with the situation.” Where it gets rather murky for Luxembourg is that many companies here are subsidiaries, and HR is managed from another country. This is at odds with the role both Fuchs and Noblot envisage for HR managers in the future, which will be more structured and comprehensive, as well as having clearly delineated required skills and a more hands-on role in decision-making.

Furthermore, there are different challenges for HR managers depending on the size of the company. Companies of less than 50 employees, which make up some 80% of businesses in Luxembourg, tend to have HR managers who combine those responsibilities with others. Meanwhile, larger companies can have problems where the HR manager is unable to keep track of events because there are too many staff members. How can these obstacles be overcome? “HR managers must know how to communicate and adopt a leadership role, while taking into account the nuances of managing employees across considerable age and social gaps.

They must dare to innovate,” insists Fuchs. Company boards will have to empower HR personnel in the future. The role of CIO was unheard of until fairly recently. In the coming years, HRMs could well see their job-title changing to CHRO on a much wider scale than at the present. That is the requirement, crisis or otherwise.

10 Ressources humaines Executive recruitment

Korn/Ferry toujours lÀ Les rumeurs sont allées bon train concernant l’avenir de Korn/Ferry International au Luxembourg, évoquant même une fermeture pure et simple du bureau. Il n’en est rien. «Nous continuons à investir sur le marché luxembourgeois, qui est toujours stratégique pour le groupe, notamment dans le secteur financier», confirme Jean-François Marlière, senior client partner de la société. Ce qui est sûr, en revanche, c’est que le managing director Bernhard Dedenbach, 46 ans, est sur le départ, souhaitant relever d’autres défis après dix années passées à ce poste (il était arrivé en décembre 1999).

Absentéisme

Mieux vaut prÉvenir…

Une bonne gestion de l’absentéisme en entreprise doit se prévoir très en amont de l’éventuel arrêt maladie.

Me Guy Castegnaro: «Le terme ‘absentéisme’ n’est pas défini dans le code du travail.»

Formation

Certificat en logistique La nouvelle Luxembourg School for Commerce de la Chambre de Commerce s’est associée au CRP Henri Tudor pour mettre en place, depuis le mois de novembre, un cycle de formation modulaire certifiant en «global logistics and supply chain management». Parrainée par le Cluster for Logistics, cette formation accueillera des intervenants de la prestigieuse Université Embry Riddle, mais aussi des experts professionnels luxembourgeois reconnus. Elle entend couvrir les principales composantes de la logistique dans un environnement marqué par la globalisation des marchés. La formation, dispensée en anglais, comprend un total de dix modules concentrés chacun sur un jour ou deux. www.lsc.lu OGBL

Frontaliers chÔmeurs: l’enjeu Économique Le syndicat OGBL a ouvertement demandé à l’Etat luxembourgeois de «tout faire afin de garder les travailleurs frontaliers qui perdent leur emploi dans le cadre d’un licenciement collectif» et de les faire bénéficier des mesures de réinsertion en vigueur au Grand-Duché plutôt que de les renvoyer comme chômeurs dans leur Etat de résidence. «C’est une question de justice et d’égalité de traitement, mais également d’intelligence économique», estime le syndicat, qui rappelle qu’à partir de mai 2010, la loi prévoit que l’Etat luxembourgeois devra rembourser, à l’Etat de résidence d’un travailleur frontalier qui a perdu son emploi au Luxembourg, la totalité du montant de l’indemnité de chômage que son Etat de résidence lui aura versé pendant les trois mois de l’indemnisation.

stress et à la pression, ou, pire encore, ne soit tenté de se faire établir des certificats médicaux Les absents ont-il toujours tort? Ceux qui, en de complaisance. «Il y a bien eu un accord-cadre tous les cas, abusent de leur absentéisme auprès signé contre le stress au travail, mais il n’a pas de leur entreprise, ne sont pas à l’abri de sanctions encore été transposé en droit national», regrette pouvant aller jusqu’au licenciement. Une bonne Me Castegnaro qui ne peut que constater que le «gestion» de l’absentéisme constitue un enjeu stress est «à la mode» et cause de vrais soucis aux important pour tout employeur, comme l’a montré entreprises.

Me Guy Castegnaro à l’occasion du deuxième Et la crise? Ajoute-t-elle un facteur stressant workshop RH organisé le 26 novembre dernier jouant sur les taux d’absentéisme? «A mon avis, dans le cadre du paperJam Business Club. c’est plutôt le contraire. Les gens ont peur pour leur «Le terme ‘absentéisme’ n’est pas défini dans le poste, leur emploi. Les abus sont donc réduits, code du travail», a-t-il précisé d’emblée, rappe- même si le stress est sans doute plus important lant aussi que le phénomène en lui-même n’a compte tenu de la pression sur la rentabilité.» rien de nouveau. «Il a toujours existé et n’est Un absentéisme prolongé et répété peut être pas forcément davantage développé aujourd’hui considéré comme un motif légitime de licenciequ’hier. Mais le problème est revenu à la surface ment (avec préavis) dès lors qu’il atteint 25% du avec l’introduction de la loi sur le statut unique.» temps de travail. En théorie, chaque jour d’abL’alignement des régimes ouvriers et employés, sence doit normalement être justifié par certificat et l’obligation du maintien du salaire par l’em- de maladie. «Dans les faits, tout est une question de ployeur d’un «ouvrier» malade pendant une cer- tolérance, indique Me Castegnaro, partisan de la taine période avant que la Caisse nationale de prévention plutôt que de la sanction. Les entreprisanté ne prenne le relais ont fait débat, étant ses doivent fixer des règles relatives à l’absentéisme donné les taux d’absentéisme traditionnellement et les communiquer. Mais c’est un travail de longue plus élevés chez les ouvriers. haleine qui peut prendre des années. Il faut aussi En attendant que soit réalisée l’étude promise penser à former les chefs d’équipe qui sont le relais par le gouvernement devant permettre d’identi- entre l’ouvrier et l’employeur.» fier les causes d’absentéisme, pour mieux maîtriQuant à l’idée d’accorder des «primes de préser le phénomène, les entreprises ont tout intérêt sence», elle n’est pas nécessairement la meilleure à agir en amont, pour faire en sorte que le salarié, qui soit. «Cela peut créer une discrimination basée à l’aise dans son environnement de travail, ne sur l’état de santé et un salarié vraiment malade soit pas touché par les maux «modernes» liés au sera pénalisé.»

Jean-Michel Gaudron (texte), David Laurent / Wide (photo)

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Cadre légal et réglementaire des fonds d’investissement au Luxembourg

Partenariats public-privé : comment gérer efficacement ces projets ?

12 janvier 2010 (matin)

25 et 26 janvier 2010

Introduction à la fiscalité des fonds d’investissement au Luxembourg

Cayman funds and their challenges

12 janvier 2010 (après-midi)

January 26, 2010

The Fight Against Financial Crime

Qualified Intermediary (QI): Reporting Workshop 13. Januar 2010 Deutsche Version January 20, 2010 English version

Proposed Alternative Investment Funds Managers Directive 14 janvier 2010 Version française January 27, 2010 English version 29. Januar 2010 Deutsche Version

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Performance Fees

Module 1: Emerging Threats of Financial Crime January 27, 2010 Module 2: Anatomy of current risks in your IT organization February 11, 2010 Module 3: Crisis Management March 18, 2010 Module 4: Forensic interview techniques May 3, 2010 Module 5: Practical Case Studies on Prevention and Detection of Money Laundering June 8, 2010

Fair Value Principles applicable to the Investment Funds Industry

18 et 19 janvier 2010 Version française March 8 and 9, 2010 English version

February 4, 2010

IFRS and Taxation of banks January 19, 2010

Fiscalité des véhicules spéciaux

Les principes de « Fair Value » applicables à l’industrie des fonds d’investissement

10 février 2010

The essentials of Luxembourg VAT (in Brussels)

22 janvier 2010

March 9, 2010

Nouvelles règles TVA en 2010 : comment s’y préparer ?

Cursus de base en fiscalité (module 2) : Fiscalité directe des sociétés 16 et 23 mars 2010

25 janvier 2010

Transfer Pricing for Operational Companies March 24, 2010

Soft skills courses Gérer les collaborateurs difficiles 21 et 22 janvier 2010

Project Management: Assuring business benefits February 2, 3 and 4, 2010

Performance et épuisement professionnel – Comprendre, prévenir et gérer le « Burn-Out » 5 février et 5 mars 2010

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12 ressources humaines

Série: Les DRH à la loupe (14)

Eva Wüllner

Human resources director, Astron Buildings

H est R D e l » ’hui, business d r u o «Auj oach’ du c le ‘

paperjam | Janvier 2010 | management

13 ressources humaines

Jean-Michel Gaudron (texte), David Laurent / Wide (photos)

Madame Wüllner, quels sont les grandes lignes et les grands défis de votre politique RH aujourd’hui? «Faisant partie du groupe suédois Lindab, avec un effectif global de presque 5.000 collaborateurs, la société Astron Buildings, forte de ses quelque 1.000 employés à travers l’Europe, dont environ 300 au Luxembourg, s’engage à implémenter les valeurs du groupe qui sont: Pragmatisme («Down to earth»), Ordre et Propreté («Neatness and order») et Simplifions l’acte de construire («Simplify construction»). (…)

En respectant ces valeurs, nous tendons à garder nos meilleurs éléments, notre personnel. En plus, une toute nouvelle approche, nommée «Lindab Life», intègre des facteurs comme la responsabilité sociale à des aspects visant à fidéliser et motiver les collaborateurs, et donner des perspectives de carrière, qui deviennent de plus en plus importants. Nos employés attendent de la transparence en communication, de la cohérence. Nous leur devons de donner du sens à leur travail quotidien.

Ils veulent être entendus. (…)

La crise économique actuelle modifie-t-elle votre façon d’exercer votre fonction/métier? «La gestion des Ressources Humaines voit son importance s’accroître encore dans la crise, de par la nécessité de fournir des informations précises et de formuler des messages clairs, tant envers la direction, la délégation, qu’envers les salariés, qui restent le capital majeur. La crise économique globale souligne l’importance de bien gérer les coûts, dont les salaires constituent une portion très substantielle.

C’est dans ce cadre-là que je vois un grand enjeu et aussi une opportunité. Il devient de plus en plus important de gérer le changement. C’est via cette capacité de gestion que se projette l’image d’une société. Le défi est ici, plus que jamais, de convaincre et d’inspirer confiance. Bien communiquer visà-vis de tous les employés devient de plus en plus important. Mais aussi un dialogue soutenu, avec les partenaires sociaux, le secrétariat du comité de conjoncture ou l’Adem, est devenu essentiel.

Quelle est, selon vous, l’évolution la plus significative dans le domaine de la gestion des Ressources Humaines au cours de ces 20 dernières années et comment envisagez-vous l’évolution

prochaine du métier du DRH? «L’importance du rôle du DRH a beaucoup augmenté. C’est en 1992 que j’ai commencé à travailler dans ce domaine. Le travail d’un employé du secteur RH consistait alors essentiellement à administrer les fichiers du personnel et à assurer un paiement ponctuel des salaires aux collaborateurs. Aujourd’hui, le DRH est le «coach» du business. La gestion des RH est devenue une des composantes essentielles du bon fonctionnement d’une entreprise. (…) Les RH sont la conscience de l’entreprise, le baromètre social et culturel, l’accompagnateur du personnel dans la vie au travail. (…)

Pour ce qui est de la rémunération, quelles sont vos grandes tendances actuelles en la matière?

«Faisant partie du groupe Lindab, les salaires du top management sont discutés annuellement et approuvés par le Comité Compensation & Benefits en Suède, où se trouve notre maison mère. En ce qui concerne les autres niveaux de salaires, on les analyse, compare et revoit chaque année. Au Luxembourg, nous avons malheureusement, en tant qu’employeur, un espace de manœuvre plus réduit pour encourager et gratifier les talents, surtout en temps de crise, en raison de l’indexation automatique. Pour 2010, que nous entrevoyons délicate pour notre société, nous ne voyons pas beaucoup de possibilités d’augmenter les salaires. Dans le cadre, toutefois, d’une promotion, ou d’une plus grande prise de responsabilités, nous procéderons par exception.

En ces temps difficiles pour recruter, l’accent est souvent mis sur la rétention des employés déjà en place. Quelle est votre politique en la matière? «(…) Dans un environnement difficile, ce sont surtout les grands talents qui, dans un premier temps, partent les premiers. C’est dans ce contexte-là que l’on doit être attentif à identifier les personnes clés d’une entreprise. Nous sommes en train de mettre en place un ‘plan de carrière’ pour les personnes identifiées dans l’évaluation annuelle, et pour élargir le plan de rétention. (…) Nous avons également signé avec nos partenaires sociaux un «plan de maintien dans l’emploi» qui consiste notamment en la flexibilité des heures de travail sous forme de chômage partiel de source conjoncturelle. Pour notre entreprise, c’est le moyen idéal de sauvegarder l’emploi dans

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ce pays où les coûts salariaux restent considérablement plus élevés que ce qui se pratique dans les pays de l’Est. Nous utilisons par ailleurs les heures de chômage pour former nos collaborateurs afin qu’ils soient bien préparés pour le futur. C’est un ‘win-win’ pour les employés et l’entreprise.

Quelles sont les attentes de vos salariés en ce qui concerne le développement de leurs compétences? «Nous observons que les collaborateurs deviennent de plus en plus exigeants en ce qui concerne leur parcours de carrière et leurs rémunérations. Nous avons établi un système de révision annuelle des compétences et performances, le personnel étant divisé en deux groupes: ceux à qui d’autres rapportent et ceux qui n’ont pas la responsabilité d’autres personnes. C’est à partir de cette évaluation, (…) que les deux parties se parlent, revoient ensemble les points forts et ceux à améliorer, analysent comment les objectifs fixés douze mois plus tôt ont été atteints ou non, parlent de la nécessité de formations ultérieures, ou d’un prochain poste.

Quel est le degré d’adhésion des salariés à l’exercice d’appréciation des compétences? Et celui des managers? «Pour le moment, nous sommes en train d’établir un ‘retour à 360’ (‘360 feedback’) qui inclut aussi une auto-évaluation et une évaluation des managers par leurs employés, pour compléter tous les aspects de cette révision annuelle, sur une base spontanée. C’est à l’aide d’un questionnaire distribué cet été qu’on s’est aperçu qu’il y avait des possibilités d’amélioration. (…)

Quelle est votre définition du terme ‘qualité de vie’ (ou ‘bien-être’) au travail? «Pour moi, le bien-être au travail est lié à un équilibre entre les heures que l’on dédie au travail et le temps qu’il reste à consacrer à sa famille, ses amis, pour faire du sport, lire… bref, les loisirs en général. Mais ce qui est aussi important, c’est l’ambiance, l’ergonomie des lieux et outils de travail, les rapports humains entre les collègues, le respect mutuel, l’enthousias­me pour travailler vers le même but, ou le niveau de dialogue entre la direction et les employés.

Chez Astron, nous organisons des activités sportives pour tous nos collaborateurs, comme en } 14

14 ressources humaines

tieuse et fière de pouvoir travailler dans un environnement international.

En quoi les ressources humaines font-elles, aujourd’hui, du marketing? En quoi contribuent-elles à l’image de marque de l’entreprise? «Les RH agissent comme gardien de la vision et des valeurs de l’entreprise. Elles visent les changements de manière proactive, doivent être créatives et innovatrices. Etant la porte d’entrée pour attirer de nouveaux collaborateurs, elles jouent un rôle fondamental pour l’image de marque de l’entreprise. C’est finalement grâce à l’aide des directives établies par le département RH qu’une entreprise se développe. (…)

Fondée en 1962, Astron Buildings compte un millier d’employés en Europe, dont environ 300 au Luxembourg.

13

CV

Les secteurs passent, l’humain reste Eva Wüllner, 43 ans, mariée et mère de trois enfants, entreprend des études d’économie d’entreprise et de langues à l’Université de Passau avant d’intégrer Unilever en 1992, dans le cadre d’un programme de formation pour jeunes diplômés. Elle y restera dix ans, devenant tour à tour adjointe puis directrice du personnel. En novembre 2003, elle devient contrôleur de gestion dans une organisation caritative protestante (Diakonisches Werk) à Osnabrück. En août 2006, elle rejoint Amazon EU (Luxembourg) en tant que HR business partner, puis Fanuc Robotics Europe comme European HR manager (juin 2007). C’est en juin 2008 qu’elle prend la direction du département Ressources Humaines d’Astron Buildings.

Membre de diverses associations fortes de la Place (POG, Femmes Leaders Luxembourg) ou d’ailleurs (Human Resources in Europe et Bundesverband der Personalmanager), elle est en train de se perfectionner dans le cadre d’un MBA entamé auprès de la Fachhochschule für Oekonomie & Management (Luxembourg). M. A.

{ Hongrie en 2008, ou la fête de Noël avec les

enfants à Diekirch. Toutes les nouvelles principales sont publiées dans notre magazine mensuel interne, Focus. Dans toutes les usines, la cantine ou les coins-café sont très fréquentés. (…) Nous devons faire de notre mieux pour rester un employeur attractif avec du personnel satisfait de son emploi.

A propos de l’égalité des chances, quelles sont les mesures que vous avez mises en place?

«Beaucoup de nos collaborateurs sont des ingénieurs. Pour être embauché chez Astron, il faut passer des tests techniques et plusieurs entretiens. Nous avons récemment embauché plusieurs femmes ingénieurs qui se sont très bien intégrées dans les équipes. Surtout dans notre site en Russie, ce sont les profils féminins qui se présentent davantage sur le marché. Ce sont des personnes généralement qualifiées et ambitieuses. Quatre ans après notre entrée sur le marché russe pour ce qui concerne l’emploi local, nous sommes très satisfaits des résultats de notre embauche équilibrée hommes/femmes.

En résumé, ce qui nous intéresse, ce n’est pas le sexe mais la qualification, l’expérience, et, le plus important, la personne elle-même, capable de s’intégrer dans une équipe, compétente, ambi-

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Quels sont, selon vous, les avantages et les inconvénients du métier du DRH? Et quelles sont les qualités essentielles pour l’exercer? «(…) Si l’on s’intéresse aux autres, si l’on possède une sensibilité sociale et une intelligence émotionnelle – qui sont des qualités plutôt innées, je crois, et non pas que l’on acquiert –, on a de bonnes prédispositions pour ce métier. En outre, nous avons la flexibilité de travailler dans n’importe quelle société, vu que l’on n’est pas spécialisé dans une certaine branche, comme ce serait plutôt le cas dans le marketing ou l’ingénierie.

Dans le pire des cas, on est malheureusement la personne qui peut être amenée à mettre la clé sous le paillasson, en cas de fermeture d’un site.

Pour conclure, quels conseils donneriez-vous aux jeunes qui souhaiteraient suivre vos traces? «Si vous êtes une personne curieuse, si vous êtes prêt à communiquer même dans des situations pas toujours ‘confortables’ (…), si vous possédez un bon instinct pour tout ce qui touche vos collaborateurs, si on peut vous faire confiance, si vous avez le sens de comment contenir les coûts et simultanément de ne pas fâcher votre chef ou vos collègues, je vous conseille de suivre mes traces dans une des fonctions clés pour chaque entreprise, le domaine des Ressources Humaines!

En tout cas, j’aimerais féliciter et encourager quiconque veut relever ce défi.»

Retrouvez l’intégralité de cette interview sur www.paperjam.lu

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16 ressources humaines

Mouvements

CARRIÈRES Un départ? Une arrivée? Une promotion?

Votre actualité nous intéresse!

Envoyez votre biographie et une photo à press@paperjam.lu. L’information sera alors relayée sur l’ensemble de nos supports: sur le site www.paperjam.lu, dans la newsletter électronique hebdoma­ daire du vendredi et dans le magazine.

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Création du cabinet d’avocats Findling Collin Fessmann Trois anciens associés du cabinet d’avocats Noble & Scheidecker (anciennement Landwell Luxembourg) ont choisi de créer, ensemble, leur propre cabinet: Findling Collin Fessmann, spécialisé dans le droit des sociétés (en particulier les restructu­ rations de groupes de sociétés), les fonds d’investissement et la finance.

Jean-François Findling, 38 ans, est plus parti­ culièrement spécialisé dans les restructura­ tions de sociétés et les fusions-acquisitions, mais aussi dans les domaines financiers du private equity, de l’assurance et de la réassurance.

Salvatore Alecci, 50 ans, rejoint le pôle «fund services» de NGR Consulting Luxembourg en tant que senior manager. Il était, depuis près de trois ans, directeur chez IQ Solutions Luxembourg et dispose, par ailleurs, d’une expertise approfondie du métier «administration fonds, organisation et IT» acquise auprès de différentes banques au Luxembourg (Sella Bank, Sanpaolo Bank, Lloyds Bank).

Benoît Andries a rejoint l’imprimerie rotative Techprint en tant qu’attaché de direction.

Il était, auparavant, responsable com­mercial à l’Imprimerie Saint-Paul. Agé de 46 ans et fort d’une expérience de 15 ans dans le monde de la presse magazine européenne, il est en charge du développement du marché national et international.

Raphaël Collin, 36 ans, est notamment spécia­ lisé dans le conseil fiscal lié à l’implémentation de restructurations de groupes internationaux, en particulier nord-américains et canadiens.

Alain Kinsch sera, à compter du 1er janvier 2010, le nouveau country managing partner d’Ernst & Young au Luxembourg. Il succédera à ce poste à Raymond Schadeck, dont le mandat arrivera à terme à cette date-là. Agé de 38 ans, Alain Kinsch est un pur produit Ernst & Young, chez qui il est entré en 1995. Il y a notamment effectué des missions d’audit et de conseil, en particulier pour les acteurs des secteurs bancaire et du private equity.

Coopté associé en 2004, il est en charge de l’activité fonds d’investissement private equity sur la zone EMEIA (Europe, Moyen-Orient, Inde et Afrique) et membre de l’asset management board d’Ernst & Young sur cette même région. Raymond Schadeck restera actif au sein du cabinet jusqu’en juin 2010, date à laquelle, après une carrière de 29 ans au sein du réseau Ernst & Young, il relèvera d’autres défis professionnels.

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Laurent Fessmann, 39 ans, était jusqu’alors responsable des services fonds d’investissement et services financiers.

Il dispose notamment d’une expérience en wealth management planning.

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18 ressources humaines

Ben Lyon vient de rejoindre l’équipe de l’IFBL en tant que chef de projet et consultant en formation. Il aura notamment en charge le renforcement des liens avec l’Alfi. Il était, depuis deux ans et demi, head of customer support chez RBC Dexia Investor Services. Sa carrière, d’une quinzaine d’années dans l’industrie des fonds d’investissement, l’a également mené chez Franklin Templeton International Services où il fut, pendant près de quatre ans, responsable du service clientèle au niveau européen puis operations manager.

Depuis le 1er décembre, Jean-François Bacherot, 54 ans, est le nouveau chief operating officer de Smart Air. Cet ancien officier supérieur et pilote de chasse au sein de l’Armée de l’air française, puis de la Royal Air Force britannique, a aussi été attaché de défense près l’ambassade de France au Cana­da.

Plus récemment, il a été en charge des systèmes d’information et de communication, du contrôle aérien et de la défense anti-aérienne de l’Armée de l’air, puis inspecteur des armements nucléaires auprès de la présidence de la république.

Steve Verlinden, 31 ans, a rejoint NGR Consulting Luxembourg en tant que manager pour le pôle «fund services». Il était, précédemment, head of operations fund reporting chez Kneip, mais a aussi acquis de l’expérience de «terrain» auprès d’institutions financières (ING, BNP Paribas Securities Services).

Christophe Pied, 43 ans, vient de créer l’agence Viridis Communication, présentée comme la première agence de communication du pays à être certifiée «neutre pour le climat» par ClimatPartner. Graphiste de formation, actif depuis 1993, il était, depuis 2000, chez HSBC, où il a occupé les fonctions de graphiste puis de responsable de production.

Un an et demi après avoir rejoint l’agence de communi­ ca­tion Lola, où il a été senior project manager et senior consultant, Filipe Dos Santos Oliveira, 28 ans (ex-Concept Factory et Vanksen Group), y a été promu chief operating officer.

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Marine Antoine, 24 ans (ex-L’Oréal, Microsoft, IBM GBS et Cour des comptes européenne), intègre NGR Consulting Luxembourg en tant que consultante junior du pôle banque privée et gestion d’actifs.

Claude La Rosa, 30 ans, rejoint l’équipe commerciale business de Crossing Telecom en tant qu’account manager.

Après six années à la présidence de l’ONG Transfair Minka, Daniela Ragni, 31 ans, cède sa place pour rejoindre l’équipe de Caritas au sein du département Coopération internationale.

Patrick Kemper, 50 ans, a été nommé country director de Ricoh Luxembourg PSF. Entré au sein du groupe en 1998, il a occupé, pendant dix ans, le poste de directeur commercial chez Nashuatec Luxembourg. Il avait pris, en avril 2008, les fonctions de general sales manager de NRG PSF Luxembourg, devenu ensuite Ricoh Luxembourg PSF. Il y était responsable de tous les départements commerciaux (vente directe, indirecte, paper & supplies) et du service «marketing et communication». A la tête de Ricoh Luxembourg PSF, il succède à Patrick Lefèvre, qui prend sa retraite après 30 années de carrière au sein du groupe.

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Agé de 25 ans, Luca Saddi vient de rejoindre Immotop en tant qu’adjoint commercial, pour le développement d’une nouvelle clientèle dans la Grande Région. Il avait, précédemment, effectué une grande partie de sa carrière professionnelle auprès d’Autocenter Goedert, en charge notamment de la gestion du service après-vente mais aussi de l’organisation des «tuning days».

Connect, Communicate, Collaborate Any place any time 9/02/07 17:56:13 paperjam | Janvier 2010 | management

Stephan Hillaert, 36 ans, Responsable de la stratégie marketing et du business development chez Ricoh a été promu directeur marketing de Ricoh Belgium & Luxembourg PSF Christian Goebel, 29 ans, informaticien au Centre de Technologie de l’Education, est un des deux nouveaux porte-parole du parti Déi Gréng.

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Un peu plus d’un an après avoir rejoint ce qui était encore Fortis Banque Luxembourg, en tant que director sales & relationship management de Prime Fund Solutions, Claude Noesen, 50 ans, est désormais managing director de la nouvelle structure que Fortis Nederland vient de créer au Luxembourg. Elle se compose de Fortis Prime Fund Solutions (Luxembourg) Sàrl et Fortis Prime Fund Solutions Bank (Ireland) Ltd. Luxembourg Branch.

Opérationnelles à compter du 1er décembre, ces deux sociétés proposeront leurs services exclusivement dans le domaine des fonds alternatifs (fonds hedge, les fonds de fonds hedge et les fonds de private equity).

Nico Luettke a rejoint l’équipe du cabinet Avantage Capita à Luxembourg en tant que senior risk management consultant.

Agé de 42 ans, il était, depuis le printemps dernier, director chez PMS à Francfort après avoir été, pendant plus d’un an, directeur chez DAM Capital Management au Grand-Duché. Il compte plus de douze années d’expérience en matière de risque de crédit et de problématiques liées à l’asset liability management acquises notamment à Berlin, Francfort, Londres ou encore Luxembourg.

Nathalie De Meyere, forte de 15 années d’expérience auprès de différents groupes d’assurance au Luxembourg (elle a notamment été directeur général chez Generali pendant sept ans, mais a aussi travaillé pour Winterthur, Axa ou encore ING), est désormais agent principal pour le compte d’AME Life Lux, spécialisée en placements et assurances vie.

Le groupe informatique HP a nommé Eric Van Bael à la tête de son entité Belux. Fort d’une expérience de près de 25 ans dans l’industrie informatique, il avait été nommé, en 2006, managing director d’EDS Belgique. Après l’acquisition d’EDS par HP à l’automne 2008, il avait intégré son équipe chez HP et pris la responsabilité de la HP Enterprise Services Unit alors nouvellement créée.

Après neuf années passées chez Ernst & Young, où il avait été promu associé l’été dernier, Christophe Joosen a rejoint le cabinet NautaDutilh Avocats Luxembourg où il a été nommé associé fiscaliste. Il est notamment spécialisé en droit fiscal international dans les financements structurés, les fusions-acquisitions, les fonds d’in­ vestissement (notamment immobiliers), le private equity ou encore le capital risque.

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Pauline Piron, 22 ans (diplômée de la Haute Ecole de Namur, section IESN), vient de rejoindre No-Nail-Boxes en tant qu’assistante marketing et commerciale pour l’ensemble du groupe (No-Nail Boxes, Codipro, AllPack Services, WaluPack Services).

Sven Desloovere, 31 ans (ex-JP Morgan et Citigroup) rejoint NGR Consulting Luxembourg en tant que senior consultant au sein du département «Industry line Fund services».

Genevieve Krol, 27 ans, reprend la direction de l’ONG Transfair Minka auprès de laquelle elle travaille depuis trois ans en tant que responsable marketing.

Agée de 32 ans, Sam Tanson, avocate de profession, est l’un des deux nouveaux porte-parole du parti Déi Gréng. Membre du parti depuis 2005, elle avait été porte-parole de Déi Jonk Gréng de 2006 à 2008.

Marc Maîtrejean a rejoint CIP Group - Lettershop Luxembourg en tant que conseiller de direction.

Fort de plus de 15 ans d’expérience en manage­ ment de projet dans le secteur de l’industrie, il sera chargé de l’amélioration continue des processus internes. Il fut pendant trois ans material team leader chez Husky Injection Molding Systems, puis il fut nommé directeur des approvisionnements au sein de la Société luxembourgeoise d’approvisionnement et distribution (groupe Intergestion) en 2008.

INTEGRATION sur IP

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Anna Hagmann, 27 ans (ex-Quer), vient de rejoindre l’agence de communication Lola en tant que graphic designer.

de vos systèmes de sécurité Intrusion-Incendie-Vidéosurveillance Contrôle d’accès 9/11/07 paperjam | Janvier 2010 | management

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New website – New opportunities Senior Private Banker

Tax Advisor / Business Developer

Technical Accounting Manager

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Are you looking to fast track your career within an iconic global brand? Do you want take a strategic role that will be pivotal for the future reporting of the business? If so this is the perfect role for you. You will currently be a technical manager working within a Big 4, or the technical accounting manager within a leading multinational.

Preferably a US CPA, you will also possess expert knowledge of US GAAP. REF: KIO������

Contact Michele Cardaropoli on +��� �� �� �� �� �� or at michele.cardaropoli@badenochandclark.com

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Contact Kieron O’Connor on +��� ��� ��� ���� or at kieron.oconnor@badenochanclark.com

Senior Accountants

Financial Planning Manager

Account Managers

Do you have a strong desire to achieve? Are you looking for a position where you feel part of the business? If so this is for you. You will apply your good technical accounting knowledge including exposure of Private Equity, Soparfi, Lux Gaap to prepare reports, be involved in setting up companies with a dynamic hands-on-attitude. If you have a background in finance, are pro-active and autonomous, please contact me. REF: MGA�����

Badenoch & Clark are recruiting a Financial Planning and Analysis Manager, Europe for a company renowned to be one of the most innovative and ambitious organisations globally. Working closely with senior management across several departments this is an exciting and high profile position for a highly qualified candidate with previous FP&A experience.

REF: DOT������

International Trust company providing services to both corporate and private client. Its activities are in the fund industry and incorporation, management and administration of Luxembourg companies, Private Equity, Real Estate, tax structuring and wealth management. You will be the key contact using German, Italian, English and French with clients ensuring exceptional client service and success in business development at all times. REF: MGA������

Contact Michelle Garbett on +��� �� �� �� �� �� or at michelle.garbett@badenochandclark.com

Contact Dominic Turner on +��� �� �� �� �� �� or at dominic.turner@badenochandclark.com

Contact Michelle Garbett on +��� �� �� �� �� �� or at michelle.garbett@badenochandclark.com

Senior Risk Management Consultant

Assistant Manager Fund Accounting

Badenoch & Clark are recruiting for a unique Consulting Boutique specialised in Risk Management a Senior Risk Management Professional. The incumbent of the role must have a combined experience in both Consulting and Banking/Financial Services and have a significant expertise in ideally two ore more areas of risk management (operational, credit, financial, liquidity etc.).

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Badenoch & Clark is recruiting for an experienced Fund Accountant with excellent people management skills. The ideal candidate must have a first experience in supervising staff. In an environment which actively promotes and supports both personal and professional growth, the ideal candidate will capitalise on his/her technical expertise and soft skills but will also be able to develop his/her supervisory and client servicing skills. REF: SSP������

Contact Susanne Perschk on +��� �� �� �� �� �� or at susanne.perschk@badenochandclark.com

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Tax Officer

Legal Counsel

Under the supervision of the Fund Tax Manager, your main mission will be to assure an accurate and timely delivery of German Tax calculations and potentially any other jurisdictions (Austria, Switzerland…). You will be recognised and consulted for your seniority and expertise and offered to join a very successful international bank that values team work, personal development and quality. REF: ANN������

My client is a fast growing international real estate investment firm who are now looking to recruit a legal counsel (m/f) for its Luxembourg office (but open to travel). You will be a self-starter who is organized, flexible, rigorous, reactive, with great drafting abilities and strong interpersonal skills to join a multi cultural team in an expanding company.

REF: ANO������

Contact Annie Burton on +��� �� �� �� �� �� or at annie.burton@badenochandclark.com

Contact Andrew Notter on +��� �� �� �� �� �� or at andrew.notter@badenochandclark.com

About Badenoch & Clark

Get in touch

Badenoch & Clark is a leading recruitment consultancy specialised in Accounting & Finance and Banking & Financial Services with offices in Luxembourg, Germany, The Netherlands and the United Kingdom.

Telephone: +352 26 19 28 10 01 Fax: +352 26 19 28 10 20 Email: info@badenochandclark.lu Web: www.badenochandclark.lu

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22 ressources humaines

Série: Les professionnels du recrutement (8) – Carole Paris

« Les entreprises devront

reconsidÉrer leur attractivitÉ » A la tête d’Ajilon Luxembourg, Carole Paris reconnaît que la situation actuelle a provoqué une redistribution des cartes entre employeurs et employés.

La crise, tout comme d’autres facteurs, a également redéfini les contours du marché de l’emploi grand-ducal.

un marché à haute valeur ajoutée au Luxembourg. Du coup, les postes à faible qualification risquent encore de se réduire sous nos cieux.

Jean-Marc Streit (texte), Julien Becker (photo)

Des finances aux RH Avant son arrivée au Luxembourg, Carole Paris a connu deux expériences professionnelles en France: chez BNP Paribas à Paris pendant trois ans, puis auprès de KBC Banque à Lyon.

C’est au cœur de la capitale des Gaules qu’elle se verra offrir, en 1999, une opportunité de sortir des frontières hexagonales pour venir intégrer KBC Lease à Luxembourg. Elle y gravira les échelons jusqu’à prendre la tête de cette filiale de KBC Banque en 2003. Cinq ans plus tard, elle se voit offrir un nouveau challenge au sein du groupe Adecco, qu’elle intègre en tant que business sales manager avant d’occuper la fonction de business line manager pour Ajilon.

Un rapport de force inversé Durant ces cinq dernières années, le marché a été très porteur. «C’étaient surtout les candidats qui imposaient leur loi», se rappelle Carole Paris. Le marché de l’emploi était dynamique pour une multitude de métiers et pour tous les niveaux de qualification. Il était alors facile de passer d’un emploi à un autre. «Seuls les candidats ne maîtrisant pas plusieurs langues étaient plus rapidement bloqués.» Depuis 2008, cependant, le marché s’est retourné, non seulement à cause de la crise, mais aussi par une évolution du marché tendant vers la délocalisation, notamment du back-office, vers l’étranger. A ces deux facteurs s’ajoute la volonté du gouvernement de développer

Vers plus de flexibilité Pour l’avenir, une remise en cause profonde s’impose donc.

«Les personnes qualifiées pour des métiers ‘en voie de disparition’ au Luxembourg devront immanquablement se former.» Les entreprises devront également reconsidérer leur attractivité en gagnant en flexibilité et en proposant autre chose qu’un bon salaire ou une voiture. Un véritable plan de carrière, des formations, un coaching, une certaine qualité de vie (transport, rapport vie privée/vie professionnelle, etc.) peuvent devenir primordiaux parmi les points de toute négociation. «Dans un futur plus lointain, je pense même que nous irons vers encore plus de flexibilisation. Les gens connaîtront certainement plusieurs employeurs ou se tourneront vers l’indépendance, entre autres.» Une tendance qui commence à poindre déjà outreAtlantique.

Transmettre le savoir «J’ai toujours souhaité travailler dans les Ressources Humaines», affirme la directrice d’Ajilon, qui admet avoir «un intérêt plus particulier pour la formation». Aussi, si elle n’avait pas œuvré dans ce secteur, se serait-elle probablement orientée vers une carrière de professeur à l’université. «J’aime apprendre et transmettre le savoir», conclut-elle avec sagesse.

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communication

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Branding

Nouvelle image pour Mach Le prestataire de services de télécommunications Mach, établi au Luxembourg, a procédé à un lifting de son image corporate, accompagnant sa mutation stratégique. La société, ancienne filiale du groupe Millicom, qui était à l’origine active dans le clearing des opérations de téléphonie mobile, est désormais un fournisseur global de solutions d’échange de télécommunications. Le rebranding a été mené par Optimize Interactive, à qui l’on doit aussi, notamment, la nouvelle identité visuelle d’Oracle, laquelle a d’ailleurs servi de base à la réflexion.

Marché

Tout le monde A À y gagner Annonceurs et agences ne parlent pas toujours le même langage.

De leur capacité à communiquer dépend pourtant la réussite de tout projet.

Claude Nesser (Binsfeld) place la qualité du dialogue entre le client et l’agence au premier rang des bonnes pratiques.

Publication

+/

Photo: David Laurent / Wide (archives)

Nico est lÀ!

-+,+ , ( & % !,

26.11.200904 13:42:46 Uhr 5 453000 075014

Le quatrième numéro du magazine international Nico, édité par Mike Koedinger Editions, était très attendu.

Le voilà enfin, riche de 200 pages et en vente 10 euros dans plus de 20 pays (pour le Luxembourg, rendez-vous chez Extrabold, Fellner Art Books, Usina et au Mudam). Au sommaire: des talents émergents et confirmés des industries créatives, y compris venus du Luxembourg, avec notamment l’illustratrice Stina Fisch et le duo Charles WennigLaurent Daubach. Comme ses trois devancières, cette édition foisonne de contributions venues des quatre coins du monde.

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Nico, publié par MKE. 200 pages, 10 euros Jamendo

Les réseaux sociaux en support La plate-forme légale et gratuite de téléchargement de musique Jamendo, née à Luxembourg et qui compte plus de 200.000 titres et 26.000 albums de plus de 14.500 artistes du monde entier, a décidé d’élargir davantage son champ de communication.

Il existe désormais une application Facebook et une interface Twitter pour permettre une plus grande proximité avec bon nombre d’utili­ sateurs du site de téléchargement.

Jean-Michel Gaudron (texte)

Comme le démontrent aisément les cinquante projets nominés dans le cadre du Grand Prix paperJam Communication, Marketing, Design 2010, la qualité du briefing initial et la richesse des échanges avant et pendant le déroulement d’un projet, sont autant d’éléments clés – indispensables, mais certainement pas exhaustifs – de la bonne réussite de tout projet. Il s’agira, notamment, de dessiner avec précision les contours du produit (ou du service) à promouvoir, définir les objectifs de la campagne et la cible visée, établir la liste des messages prioritaires à transmettre ou encore s’assurer du positionnement désiré de la marque…

Pour l’annonceur, le premier défi sera de faire appel au bon prestataire. La typologie des agences s’est, au fil des ans, complexifiée. Certaines structures sont hyperspécialisées (design, web, logos, événement…), d’autres revendiquent des compétences globales «full services». Dans ce dernier domaine, il y en a aussi pour tous les goûts, puisque là où certaines agences disposent d’effectifs conséquents, d’autres, plus petites, préféreront miser sur de l’externalisation pour assurer l’ensemble des prestations annoncées, fonctionnant un peu comme un «one stop shop».

Le choix du prestataire peut se faire au terme d’un concours d’agence. En la matière, les professionnels revendiquent de «bonnes pratiques» de la paperjam | Janvier 2010 | management

part des annonceurs, concentrées sur quatre points précis: un nombre restreint d’agences participantes (idéalement trois), un cahier des charges le plus exhaustif possible, des délais de réalisation raisonnables et, surtout, une rémunération y compris pour les agences non retenues.

Les réflexions sur les rémunérations se retrouvent aussi une fois que la relation annonceuragence est formellement établie. Les pratiques en la matière sont assez variables. Certains prestataires, très rares, se basent sur un forfait annuel, symbole d’une collaboration étroite et permanente avec l’annonceur. D’autres, également peu nombreux, font le pari de baser leur rémunération sur les résultats de la campagne ou de l’action réalisée. Plus généralement, la facturation se fera «à la tâche», sur base d’un tarif horaire, auquel peuvent également se greffer des commissions (notamment dans les missions de placement média où l’agence, traditionnellement, prend 15%) et des frais relatifs au droit d’utilisation des créations réalisées.

Profil des agences, concours, rémunération… toutes ces thématiques, abordées le 8 décembre lors du paperJam Business Club «Vers une relation Win-Win avec son agence en communication», ne manqueront pas d’être au cœur des préoccupations des deux parties en 2010. Une année qui s’annonce encore très difficile, mais où tout le monde aura à gagner à parler le même langage.

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26 communication

Série: Responsables Marketing & Communication (13)

Yves Feltes

Vice president press relations, SES & SES World Skies

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27 communication

Jean-Michel Gaudron (interview), David Laurent / Wide (photo)

Monsieur Feltes, comment s’organisent les relations d’un groupe tel que SES avec la presse? «Nous sommes quotidiennement en relation avec des journalistes, et nous communiquons régulièrement par voie de communiqués de presse.

Les relations presse font donc partie intégrante de la culture d’entreprise. Aujourd’hui, avec SES Astra et SES World Skies, et une couverture globale assurée par une flotte de 41 satellites en orbite, nous nous adressons à une audience mondiale via la presse. C’est un métier qui requiert évidemment beaucoup de relationnel.

Etre capable de communiquer à la fois vers la presse spécialisée, mais aussi généraliste, cela vous oblige-t-il à faire le grand écart? «Il est vrai que le niveau de connaissance des journalistes peut différer. Dans la presse spécialisée, il y a des gens très professionnels qui suivent ça au quotidien. Pour les publications plus généralistes, avec un horizon plus large, la connaissance du monde des satellites est a priori moindre. Il nous faut donc faire d’un coté une communication quasi éducative, d’un autre coté répondre à des requêtes et des questions très spécifiques.

Le rôle des relations presse se limite-t-il à la seule diffusion des communiqués de presse et à la transmission de messages marketing?

«Les relations presse servent aussi à faire passer des messages marketing. C’est indispensable. Je crois qu’il faut considérer les relations presse, entre autres, comme un support marketing. Et puis il y a la fonction ‘veille presse’. Nous sommes évidemment à l’affût de ce qui se passe chez nos concurrents et nous suivons de près tout ce qui est publié sur eux… ainsi que sur SES. Nous nous intéressons également de près aux plans de nos clients, existants ou potentiels. Il faut savoir que pour un satellite, entre la commande et le lancement, il peut s’écouler trois années. Ensuite, l’engin doit rester une quinzaine d’années en orbite. Il faut donc bien anticiper pour savoir où mettre les capacités de transmission afin de répondre à la bonne demande au bon moment.

Cette veille informative est donc très utile, tout comme le suivi des développements de technolo-

gies nouvelles susceptibles de trouver des applications via le satellite, comme la TVHD, la TV en 3D ou l’IPTV. Qu’est-ce qui, selon vous, définit une bonne communication? «C’est une communication qui est comprise et reprise dans les médias. C’est aussi une communication ciblée, diffusée dans les différentes langues de nos marchés cibles. La difficulté reste qu’il est quasi impossible de tout planifier dans la communication. Les satellites peuvent prendre du retard, des négociations peuvent traîner et les annonces de contrats avec les clients prennent parfois plus de temps que prévu. Au-delà des quatre dates clés de la communication financière obligatoire en tant que société cotée en Bourse, nous nous efforçons d’avoir le meilleur planning possible de ce qui est susceptible d’être communiqué au trimestre suivant. L’important est de maintenir un flux de communications. Mais nous n’allons pas ‘inventer’ des histoires. La transparence et l’honnêteté sont deux éléments essentiels d’une communication efficace à long terme.

Lors de l’échec du lancement de notre satellite NSS 8, son explosion sur le pas de tir a été diffusée en direct sur Internet et la vidéo a été une des plus visionnées sur You Tube les jours qui ont suivi.

Il est impossible de cacher quelque chose à ce moment-là! Evidemment, il vaut mieux être préparé. J’ai moi-même assisté à la scène en direct sur la toile. J’ai tout de suite su quel communiqué j’allais diffuser. Car pour chaque lancement, il y a toujours deux versions qui sont prêtes…

La communication de crise est, visiblement, bien préparée… «Nous avons en effet des procédures très spécifiques définissant qui doit faire quoi en cas de pépin majeur. Le fait est que c’est plus facile aujourd’hui, puisque tout le monde est en permanence connecté via les smartphones. Il est donc plus facile de rester en contact avec les gens qui ont l’information sur place, des fois à l’autre bout du monde.

Comment voyez-vous évoluer vos fonctions à l’avenir? «Nous sommes très attentifs au développement des réseaux sociaux sur Internet. Il est essentiel aujourd’hui pour une société de savoir tout ce qui se dit sur tel ou tel site ou dans les

paperjam | Janvier 2010 | management

forums de discussion. Il peut très vite y avoir des dérapages, des fausses rumeurs. Nous essayons de faire une veille aussi pour cela. Il y a heureusement des outils assez performants, mais nous faisons aussi appel à des services professionnels.

Ressentez-vous directement l’impact de la crise dans votre activité? «Nous sommes jusqu’ici assez épargnés et il n’y a certainement pas eu d’impact direct sur nos efforts de communication.

La grande partie de nos clients sont liés par des contrats à long terme et pour la majorité d’entre eux, nous leur fournissons un service dont ils ne peuvent que difficilement se passer. Une chaîne de télévision qui veut faire des économies ne remettra pas en cause son vecteur de diffusion. Bien sûr, nous ne sommes pas complètement à l’abri d’un gros mouvement de consolidation ou d’une grosse défaillance dans le marché si la crise perdurait.

Mais notre optimisme en l’avenir est concrètement illustré par le fait que que nous avons actuellement douze nouveaux satellites sous construction qui seront tous lancés d’ici 2014.

Depuis que SES est cotée en Bourse, il y a un volet ‘finance’ qui est venu s’ajouter dans le contenu de vos communications. Cela vous a-t-il compliqué la tâche? «La cotation en Bourse engendre bien sûr certaines obligations de communication bien précises non seulement envers la presse, mais surtout envers les actionnaires et analystes. Il y a eu, auprès de tous ces interlocuteurs-là, une certaine éducation à faire, afin qu’ils puissent comprendre exactement ce que nous faisons. Ne serait-ce que pour nous caser dans une catégorie précise: sommes-nous un groupe actif dans les télécoms ou l’audiovisuel?

Et la réponse est… «SES est active dans l’audiovisuel ET les télécoms, même si près de 80% du trafic sur nos répéteurs est actuellement destiné à des applications audiovisuelles. Mais ce pourcentage est appelé à évoluer. Nous savons que l’ubiquité des signaux des satellites en fait un complément idéal aux infrastructures terrestres afin de combler les zones d’ombre, qui existent encore même dans des pays développés. Le potentiel est d’autant plus important dans les marchés émergents, là où nous poursuivons nos vecteurs de croissance.»

28 communication

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technologies

30

Joëlle Welfring

« L’informatique verte

est une piste À suivre »

La directrice du Centre des Ressources des Technologies pour l’Environnement (CRP Henri Tudor) revient sur l’utilisation des TIC au service de l’environnement.

Marc Auxenfants (interview), Julien Becker (photo)

Madame Welfring, sur quels projets alliant TIC et développement durable travaillent le CRTE et le CRP Henri Tudor? «Nous collaborons depuis des années avec des entreprises de différents secteurs, pour développer des solutions visant notamment à réduire l’impact environnemental intégral des installations de réfrigération et de climatisation. Ceci, en diminuant non seulement leur consommation d’eau, mais aussi en augmentant leur efficience énergétique.

Une seconde activité concerne la mobilité, avec des projets de développement de solutions multimodales d’information (sur la gestion du trafic et sur la météo notamment) qui permettent aux utilisateurs finaux de mieux choisir leur itinéraire et leurs modes de transport. La mise à disposition d’informations pertinentes peut faciliter des solutions de covoiturage ou encore l’utilisation accrue des modes de transport public et réduire ainsi les émissions de gaz à effet de serre.

Où en est-on dans la recherche en informatique verte au Luxembourg? «Plus généralement, la recherche en ‘green ICT’ couvre quatre domaines: le premier concerne le travail sur l’électronique même, dans le but de diminuer la consommation énergétique des infrastructures informatiques.

C’est quelque chose que nous ne faisons pas au Luxembourg, car il n’y a pas d’industrie d’électronique informatique. Le second type de recherche couvre les centres de données, comme je viens de l’évoquer. Dans ce domaine, on peut s’imaginer que les exigences d’efficacité énergétique s’accroissent.

Aussi, le Luxembourg doit anticiper ces changements, être prêt, voire être un peu plus proactif. Le troisième axe de recherche s’applique à l’ingénierie informatique software pour produire des logiciels plus efficaces. C’est quelque chose que le CRP fait peu, mais que l’Université peut faire.

Le quatrième volet, enfin, touche à l’usage des technologies pour diminuer la consommation d’énergie. C’est dans le domaine de la mobilité, par exemple, que nous travaillons à essayer de réduire la consommation due aux applications de mobilité.

Le CRP Henri Tudor a développé plusieurs projets

«La mobilité intelligente et verte est une piste importante à privilégier» Joëlle Welfring (CRTE)

sur cette thématique, notamment le projet Carlink, une plate-forme de communication accessible via des terminaux mobiles (PDA, GSM, CarPC), offrant des services de calcul d’itinéraires multimodaux, d’accès à des points d’intérêt (parkings, restaurants, hôtels...), de réservation de parking, et de loca­ lisation, en partenariat avec l’ACL. Comment ces actions vont-elles se concrétiser? «Le ministère du Développement durable et des Infrastructures prévoit, pour le début 2010, une large consultation des acteurs concernés sur la question de la réduction des émissions de gaz à effet de serre. On en saura alors un peu plus sur les différentes solutions à mettre en œuvre et sur les coûts qu’elles engendreront. Au Luxembourg, par ailleurs, il est clair que le trafic et le transport routier contribuent le plus fortement à la totalité des gaz à effet de serre émis par le pays. Et si nous voulons agir sur ce terrain, il nous faudra paperjam | Janvier 2010 | management

mobiliser tout notre potentiel. Je crois donc que la mobilité intelligente et verte est une piste importante à privilégier, si on parle de l’utilisation des TIC au service de l’environnement.

Mais il ne s’agit pas d’écarter les autres pistes.

Au CRTE, nous menons justement des projets avec des PME, qui souhaitent diminuer leur consommation énergétique, dans un objectif aussi de réduction des coûts. Même individuels, tous ces ‘petits’ projets contribuent également à améliorer notre bilan énergétique national. Il faut donc, à mon avis, non seulement cibler notre action sur des secteurs très prometteurs comme la mobilité, mais aussi essayer de maintenir une dynamique générale au niveau également des PME et des data centres.»

Retrouvez l’interview intégrale sur www.paperjam.lu

31 technologies paperJam Grand Prix - ICT 2010

Rendez-vous en octobre

Ricoh Luxembourg PSF

Une nouvelle direction, d’autres voies Patrick Kemper est le nouveau country director de la société, qui traverse la crise sereinement, dans la diversification.

Patrick Kemper (Ricoh Luxembourg PSF): «Nous pensons retrouver la croissance à deux chiffres dans les deux ou trois ans.»

Alain Ducat (texte), David Laurent / Wide (photo)

Le Belge Patrick Kemper, 50 ans, a pris la direc­ tion de Ricoh Luxembourg PSF. Il succède à Patrick Lefèvre qui, après 30 années de service, prendra sa retraite en mars.

Avec quelque 30% de parts de marché, Ricoh Luxembourg est bien campé sur le territoire, où il évolue depuis des années, au fil de ses différentes appellations et intégrations. Patrick Kemper a suivi tout ça de l’intérieur. Il a débuté chez Ges­ tetner en 1985, puis, après une parenthèse de 10 ans, il a retrouvé, en 1998, le giron Benelux du constructeur japonais, Nashuatec Luxembourg à l’époque. «C’est Patrick Lefèvre qui m’avait fait revenir. J’ai pu travailler à ses côtés pendant onze ans et aujourd’hui, il me passe le flambeau », expli­ que le nouveau country director.

«Notre agrément PSF, obtenu en 2005, a tout changé. Partenaire reconnu du secteur financier, Ricoh a affermi son ancrage, est devenu indépendant, tout en bénéficiant de la force d’un groupe», souligne-t-il. Un constat complété par Eric Gryson, CEO de Ricoh Belux: «Luxembourg a toujours été une référence de rentabilité pour le groupe en Europe. Et malgré la crise, son chiffre d’affaires est stable, ce qui s’assimile à une avancée!»

De fait, le chiffre d’affaires 2009 avoisine les 13 millions d’euros, et si le bénéfice a un peu chuté, la PME luxembourgeoise de 45 personnes garde sa voilure. «C’est une des clés, observe M. Kemper. A

chaque intégration, comme récemment avec Infotec, il n’y a pas de doublon en termes de services ou de métiers. Nous allons utiliser leur expertise et renommée pour devenir aussi leader en production prin­ ting.»

L’entreprise poursuit ainsi sa saine diversifi­ cation. «Nous avons pour objectif d’accroître ce positionnement multiple, dans l’industrie, dans l’administration et les parastataux, sur la place financière aussi.» Dans cet objectif, le statut de PSF constitue évidemment une valeur ajoutée réelle.

«Les machines ont aujourd’hui leur propre disque dur. Nous assumons le risk management, garantissons la sécurisation des données, le traitement de toute la chaîne de l’information, en ce compris le stockage, l’accessibilité sélective. Il y a tout un bagage IT, une percée dans les softwares, les services développés sur site. C’est fondamental : le print diminue, le hardware progresse sans cesse, la quantité d’informations explose, l’implication est très marquée dans le développement durable. La recherche au sein de notre groupe, combinée à notre know-how et à notre capital confiance au Luxembourg, nous permet d’avancer et de faire avancer nos clients.»

En passant, très naturellement, du rôle de bras droit à celui de numéro un, Patrick Kemper entend relever le défi avec optimisme. «Le nouveau management est en place. Les nouveaux services ont de l’avenir. Le creux conjoncturel ne devrait plus durer.

Nous pensons retrouver la croissance à deux chiffres dans les deux ou trois ans.» paperjam | Janvier 2010 | management

Au terme de la période d’inscription des projets participant à la première édition du paperJam Grand Prix - ICT 2010, le nombre de dossiers soumis (36) n’a pas permis d’atteindre un niveau acceptable de représentativité du secteur. Par ailleurs, pour des projets globalement très intéressants, leur qualité intrinsèque a été assez inégale, bon nombre d’entre eux n’ayant pas toujours répondu aux attentes dans l’optique «business case». Outre un entretien de débriefing individualisé avec chacun des porteurs de projets, un grand événement de présentation sera organisé le 26 janvier 2010 pour mieux faire passer le message à l’ensemble du secteur de l’ICT. Aussi, afin de rendre exceptionnel ce «Grand Prix ICT» dès sa première, la date limite de soumission des projets a été décalée au lundi 7 juin 2010 à midi. La cérémonie de remise des prix, quant à elle, a été fixée au jeudi 21 octobre 2010.

C’est, en pourcents, la part de la population luxembourgeoise possédant une connexion Internet haut débit, selon un récent rapport de la Commission européenne sur l’évolution des marchés du haut débit dans l’UE. Le pays arrive en troisième position derrière les Pays-Bas, le Danemark et la Suède.

Le taux moyen de pénétration du haut débit en Europe est de 23,9%.

Continuité

ABN chez IBM ABN-Amro Luxembourg déménage et externalise sa salle de production sur le data centre propre d’IBM Services Financial Sector Luxembourg (ISFS), l’opérateur de systèmes informatiques et de réseaux de communi­ cation du secteur financier. Avec cette collaboration, la banque optimalise par ailleurs l’ensemble de son infrastructure informatique et met en place une solution de continuité d’activité et de résilience, reposant sur une nouvelle infrastructure performante, green et répliquée grâce à la salle de secours et la redondance du réseau.

32 technologies

Productivité

L’opportunitÉ d’optimiser son IT Léa Bloch et sa société Global Line sont les lauréates de la dernière édition de Boost My Business.

L’occasion pour l’entreprise de repenser son infrastructure IT pour gagner en efficacité.

Sébastien Lambotte (texte), David Laurent / Wide (photo)

Léa Bloch est à la tête de la marque de bijoux Léa, Color Your Charm, qu’elle gère et commer­ cialise par le biais de sa société Global Line. Cette dernière, l’été dernier, a remporté l’édition 2009 du concours Ultimate Makeover initié par Microsoft, rebaptisé depuis Boost My Business (www.boostmy business.lu). «J’avais découvert l’existence de ce concours alors que j’assistais à une conférence sur Internet, explique-t-elle. De manière générale, nous n’avons que peu de temps pour assister à ce type de présentation. Mais comme j’avais pris une journée pour me pencher sur le sujet, en vue d’améliorer notre site e-commerce, j’en ai profité pour prendre quelques informations sur le concours.»

La créatrice de bijoux a vu une opportunité dans Ultimate Makeover, celle de repenser le système informatique de son entreprise, de l’optimiser, de prendre le temps de rationaliser les processus de travail et d’envisager autrement le partage de l’information. «Au quotidien, il faut s’occuper des clients, de la fabrication des bijoux, de la gestion des stocks, des obligations administratives, etc. On ne prend pas systématiquement le temps nécessaire pour réfléchir aux solutions IT, poursuit-elle. Nous avons de nombreuses autres priorités.»

Pourtant, avec plusieurs PC et un site e-commerce, Léa Bloch a toujours investi dans des outils IT. Il n’en demeure pas moins vrai qu’il était possible d’en optimiser l’infrastructure. «Nous disposions de bases de données clients et fournisseurs, de diverses références en termes de matériaux pour la fabrication des bijoux. Mais, quant au suivi des commandes, des stocks, la structuration des données, la sauvegarde et la sécurité des informations ou encore le suivi des clients, l’informatique pouvait nous aider à rationaliser notre travail et à soutenir nos efforts pour passer du stade artisanal à une étape plus internationale.»

Une remise à niveau complète Forte de son expérience passée dans le domaine de la consultance, Mme Bloch a établi une liste de problématiques auxquelles l’informatique serait à même de répondre. «Quand on est une PME, on va toujours chercher les solutions qui nous conviennent au moindre coût. On n’investit pas toujours dans le plus cher. Nous optons pour des techno­

«Quand on est une PME, on va toujours chercher les solutions qui nous conviennent au moindre coût» Léa Bloch (Global Line)

logies qui nous permettent d’arriver à un résultat, sans que ce soit totalement optimal. Mais avec Ultimate Makeover, nous avions une opportunité de bénéficier du top du top», poursuit Léa Bloch.

Son projet, d’abord sélectionné par un jury professionnel, puis soumis au vote des internautes, va finalement l’emporter. Société gagnante, Global Line va bénéficier d’une remise à niveau complète de son parc informatique, de formations pour le personnel. Le tout pour une valeur pouvant aller jusque 100.000 euros.

Les ordinateurs, fixes et portables, de la Boutique Léa vont donc être remplacés. Un serveur central sera aussi installé. La société bénéficiera par ailleurs de deux imprimantes professionnelles haut de gamme. Le prix de ce concours comprend aussi toute une série de prestations, de formations et les licences des différentes applications utiles. «Cela représente un investissement auquel il nous aurait été impossible de procéder à ce stade, ajoute-t-elle. Mais grâce à ce système cenpaperjam | Janvier 2010 | management

tralisé, nous pourrons accéder aux données de l’entreprise, peu importe l’endroit où nous nous trouvons. Nous ne devrons plus recourir à des processus complexes qui nous font perdre du temps.

On nous offre la possibilité, avec cette installation, de travailler de manière plus flexible et optimale.»

Boost My Business se veut donc une opportunité de considérer l’informatique comme une alliée, une occasion pour l’entreprise de se remettre en question. «Nous avons pris le temps de formaliser nos besoins et les changements à opérer. C’est sans doute ce qui a plu au jury de ce concours, explique Mme Bloch. Mais c’est un processus important, qu’on est heureux d’avoir réalisé. Car si l’on ne se remet pas en question, on n’avance pas.»

Si le matériel a déjà été réservé pour la boutique, il n’a cependant pas encore été installé, dans l’attente d’un déménagement programmé au mois de mai. C’est donc dans la nouvelle Boutique Léa, au centre-ville, que la nouvelle infrastructure sera déployée.

34 Technologies

Portrait IT – Thierry Fromes

« Tout ce qui pourra

Être automatisAble le sera » Thierry Fromes, directeur de Microsoft Luxembourg, est conscient de l’importance du secteur IT dans le tissu économique grand-ducal. C’est donc logiquement qu’il entrevoit un avenir florissant pour ce secteur en perpétuelle mutation.

marbre et face à la complexité de l’environnement, le monde IT doit développer de nouveaux produits et services. «Les besoins sont en train de changer», confirme Thierry Fromes.

Jean-Marc Streit (texte), Julien Becker (photo)

Trois secteurs au CV Thierry Fromes dirige avec passion et dévouement la filiale luxembourgeoise de Microsoft qu’il a lui-même fondée en 2003.

L’homme s’est construit au fur et à mesure de ses nombreuses expériences. C’est dans les années 80, après l’obtention de son diplôme d’ingénieur électrotechnique, qu’il lance sa carrière.

D’abord indépendant pour la Compagnie Luxembourgeoise de Télédiffusion (CLT-RTL), il intègre rapidement RTL Group occupant, entre autres, les fonctions d’IT manager, R&D manager ou encore COO pour différentes chaînes de télévision ou stations radio du groupe. «J’étais un des missionnaires qui, avec mon bâton de pèlerin, ont participé aux différents démarrages des chaînes du groupe en Europe», se rappelle-t-il. Après dix ans de service dans cet établissement, il rejoint Cargolux où il prend les fonctions de vice-président et CIO, avant de fonder la société Typhoon Consulting.

Des besoins multiples Les besoins changent et les mentalités également. «Aujourd’hui, les comportements ont évolué et tout ce qui pourra être automatisable le sera», avance Thierry Fromes. Les produits devront donc répondre aux nouveaux besoins en termes de dématérialisation, de stockage, d’automatisation du paperless, d’une meilleure gestion des consommations énergétiques, d’exploitation à distance ou encore d’optimisation des communications. Toutes ces évolutions sont en cours et répondront aux défis de ces cinq prochaines années. Quid de l’avenir plus lointain? «Les prochains produits et services sont plus ou moins identifiables pour les cinq à dix ans à venir. Nous ne pouvons par contre pas nous projeter audelà! Avant, la technique limitait nos rêves, aujourd’hui, c’est notre imagination qui fait défaut.»

Une croissance sans heurt Le secteur IT a connu une croissance importante durant ces dernières années, notamment induite par les services liés aux secteurs financier et industriel. Ce dernier est pour Thierry Fromes «un secteur excessivement important», ArcelorMittal n’étant que l’arbre qui cache la forêt. «Même lors de situations difficiles telle celle que nous subissons actuellement, le secteur continue de croître», ajoute-t-il, conscient que dans ce contexte défavorable, les dépenses en besoins informatiques des entreprises continuent d’augmenter. Mais rien n’est gravé dans le

Mathématiques et esprit d’entreprise Thierry Fromes est un scientifique de formation et admet de ce fait avoir «une tendresse particulière pour les mathématiques non linéaires». Mais le directeur de Microsoft Luxembourg est également un entrepreneur dans l’âme. C’est pourquoi la création d’une société dans le domaine de l’innovation aurait pu l’intéresser. Mais pour l’heure, c’est avec beaucoup d’engagement que Thierry Fromes admet «défendre les couleurs du Luxembourg au sein de Microsoft».

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35 technologies

System Solutions

Beaujolais Nouveau Tasting Dégustation le 19 novembre dernier avec les conseils avisés de Fernand Klee, sommelier-conseil chez Grains Nobles.

André Fischbach (Impaq)

Luc Deflorenne (photos)

Jean-Louis Evrard (Goodyear), Toby Sztantics (System Solutions Luxembourg) et Fernand Klee (Grains Nobles)

Alexander Schwarz (WestLB International) et Philipp Jäggi (SNCT)

Robert Roux (System Solutions Luxembourg) et Pierre Parel (HP Luxembourg)

Albert Dostert et Helmut Martiny (Commerzbank International) et Fernand Klee (Grains Nobles)

Andreas Werno (Astron Buildings) Philippe Melchior, Pascal Verheggen et Eric Henry (Compagnie de Banque Privée)

Franck Ludwig (Banco Itau)

Retrouvez toutes les photos sur www.paperjam.lu

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Philippe Flauss (HP Luxembourg)

36 technologies

Série: Les directeurs IT (13)

Alain Gresse Directeur informatique, Alter Domus

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37 technologies

Bernard Paquin (interview), David Laurent / Wide (photo)

Monsieur Gresse, comment s’est construite l’informatique d’Alter Domus? «A sa création en 2001, Alter Domus avait comme activité la domiciliation de sociétés. Au fil des années, nous avons travaillé à l’élargissement de nos prestations en ajoutant l’administration de fonds alternatifs et le reporting financier pour les fonds.

L’élargissement a été géographique, également, puisqu’en plus du Luxembourg, nous sommes installés à New York, Chypre, Jersey, aux PaysBas, à Hong Kong, en Hongrie et à Guernesey.

Le défi pour le département informatique a été de passer d’une structure ‘mono-produit et monopays’ à une structuration ‘multi-produits et multipays’. Nous avons commencé à l’aborder dès 2004 en définissant trois piliers informatiques à cons­ truire: consolider l’infrastructure technique, améliorer l’organisation et aligner l’informatique sur les besoins réels de l’entreprise.

Quelle a été la chronologie de ces changements? «Nous avons très rapidement travaillé à utiliser les technologies comme des moyens pour différencier notre offre. Par exemple, nous avons mis en place la Gestion Electronique de Documents dès 2003. Nous sommes aujourd’hui totalement paperless, en interne comme vers le client.

Toutes les versions papier sont archivées et conservées, y inclus dans nos communications avec nos clients. Ils ont un accès Extranet par lequel ils peuvent retrouver tous les documents dont ils ont besoin.

Revenons au premier pilier: la consolidation de votre infrastructure. Concrètement, qu’estce que ça veut dire? «Cela veut dire, par exemple, virtualiser les serveurs informatiques, avec des outils comme VMWare, ce qui permet de diminuer les coûts de maintenance et d’améliorer la disponibilité des applications. Nous avons également centralisé le stockage des données, dans un Storage Area Network (SAN). Entre cette centralisation et la virtualisation, nous avons par exemple réussi à multiplier par deux la performance et la disponibilité de nos serveurs mail.

Ensuite, la centralisation des données nous a permis de mettre en place une sauvegarde automati-

que de tous nos systèmes, automatisée et en temps réel, et d’avoir pu ainsi construire un centre de résilience, le tout dans le contexte d’un plan de continuité de nos activités.

Continuons. Qu’entendez-vous par ‘améliorer l’organisation’? «Il fallait en fait sortir l’informatique de son isolement et nous faire communiquer avec le reste de l’entreprise. Nous avons rapidement créé un IT Steering Committee, qui regroupe certains membres du comité de direction et des directeurs des sociétés du groupe. Ce comité apporte l’expression des besoins métier, on y partage ses besoins, ses souhaits, et l’on communique entre responsables, pour enfin prendre des décisions sur les projets à lancer ou à privilégier.

Nous avons également un Program Management Office (PMO). Il s’agit, pour les projets informatiques, de l’interface entre le service informatique, les autres services et sociétés du groupe, et les clients externes, lorsque nous travaillons pour eux. Il est également en charge de la gestion du changement.

Et pour le dernier pilier? L’alignement de l’informatique sur la stratégie informatique? «Cet alignement se fait en grande partie grâce au PMO. On y a défini plusieurs programmes. Il y a d’abord ce qui relève de notre client efficiency. Il s’agit de soutenir notre offre de services aux clients, en donnant les meilleurs outils à nos équipes. Autrement dit, il faut aider nos collaborateurs à être efficients dans leur travail au quotidien, pour pouvoir ‘mieux’ rendre service au client.

Deuxième programme: tout ce qui relève de la diminution des coûts et de l’augmentation de la productivité. Il s’agit notamment de travailler à automatiser tout ce qui peut l’être, et limiter les interventions humaines à ce qui nécessite véritablement de ‘l’intelligence’. On travaille à améliorer les processus, les outils, à optimiser notre fonctionnement interne.

Enfin, le troisième programme est un effort pour améliorer la communication et la collaboration entre nos collaborateurs et avec nos clients. Il s’agit de la mise en place d’un véritable Intranet, de développer des solutions pour les terminaux mobiles, de favoriser l’innovation par l’échange…

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La mise en place d’un PMO a dû être une espèce de révolution interne… «Elle a en tous les cas permis au service informatique de, comment dire… ‘sortir de notre cave’! Nous ne sommes plus aujourd’hui un service qui se contente de développer de la technologie et de ne rien faire d’autre. Nous sommes entrés dans une démarche de développement global de l’entreprise, en apportant notre brique à l’effort collectif.

A chaque demande de développement, chaque idée, chaque projet, nous passons, au sein du PMO, par une étape de construction d’un business case. Nous essayons de rapidement évaluer les coûts et les bénéfices, les risques, et le lien avec la stratégie de l’entreprise. Autrement dit, nous essayons de choisir des projets qui n’ont pas qu’un intérêt de court terme, ou qu’un intérêt pour l’ego d’une des parties prenantes. Nous favorisons les idées qui s’inscrivent dans un des trois programmes… Cela nous aide à structurer notre approche sur les moyen et long termes.

De quelle manière le PMO gère-t-il un projet?

«Il y a plusieurs phases et de nombreux intervenants. En premier lieu, comme déjà abordé, il y a la construction d’un business case. On y décide si oui ou non l’on va lancer le projet. Ensuite, on approfondit la définition du projet: on définit mieux les projets, on construit une première version de la solution, que l’on teste, avant de l’implémenter pour de bon.

Chaque projet a un gestionnaire que l’on fait venir de la partie demandeuse. Le PMO l’accompagne pour la partie ‘technique’ de la gestion de projet, nous l’aidons à structurer sa démarche. Il fait la liaison fonctionnelle entre les différents acteurs du projet.

Quel est le processus de développement informatique de vos projets? «Nous avons structuré le service informatique en trois équipes… Tout d’abord une équipe de développement à proprement parler. Ensuite, nous avons une équipe de transition vers la production qui, au fur et à mesure du projet, prend plus de poids dans la gestion et dans l’effort réalisé. Nous avons ensuite une équipe ‘opérations et infrastructure’, qui gère le quotidien de l’informatique… Cette dernière n’intervient que très peu dans les projets, mais } 38

38 technologies

Photo: Julien Becker

C’est en décembre 2003 qu’Alter Domus a pris possession de ses locaux où sont employées aujourd’hui 360 personnes.

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CV

Des tÉlÉcoms aux services Agé de 44 ans, Alain Gresse a commencé sa carrière professionnelle dans le monde des télécoms, avant de continuer dans le monde de la finance puis du service.

Après quelques années chez Price­ waterhouse­Coopers, il rejoint Alter Domus en 2007 comme manager puis directeur informatique. Il a sous sa responsabilité une équipe d’environ 20 personnes, dont cinq externes, dans un groupe d’environ 360 personnes. Sa formation initiale est celle d’un ingénieur industriel, diplôme obtenu en Belgique, avec une spécialisa­ tion électronique et informatique indus­ trielle. Comment expliquer un revirement vers l’informatique pure? «C’est une formation généraliste qui met beaucoup l’accent sur les mathématiques… et le pragmatisme! Elle donne à ses étudiants une structure mentale qui leur permet d’être créatifs et concrets une fois dans la vraie vie…

Et puis, tout simplement, j’aimais la technologie et l’informatique, depuis longtemps…

Donc, ce n’est pas vraiment étonnant que je me sois directement destiné à travailler dans l’informatique!» B. P.

{ c’est elle qui, comme j’aime à le dire, permet de

‘garder l’église au milieu du village’. Chaque équipe a son responsable, et nous nous rencontrons tous une fois par semaine pour vérifier que tout fonctionne, que tout tient la route.

Pourquoi donner tellement d’importance à la communication, alors que vous devriez plus parler d’informatique? «Pendant longtemps, les projets étaient guidés par la technologie. Le problème, c’était le manque de cohésion entre différents projets, ou leur pérennité. Combien de projets ont-ils été réalisés pour ne pas être véritablement utilisés? Et là je ne parle pas que pour Alter Domus… Nous avons développé notre suivi de projet et d’accompagnement du changement pour améliorer la qualité du développement – pour qu’il corresponde mieux aux besoins des utilisateurs – et pour que les utilisateurs s’approprient ce qu’on leur apporte. Si une solution n’est pas utilisée, c’est de l’argent perdu, elle ne sert à rien.

Qu’appelez-vous la gestion du changement?

«Gérer le changement, c’est faire le maximum pour que les utilisateurs adoptent ce que l’on développe pour eux. Cela passe notamment par

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un très fort sponsorship de la direction de l’entreprise. Ensuite, nous accompagnons par de la formation et de la communication, pour obtenir un consensus. Ce qui se passe habituellement, c’est qu’au moment de la mise en production, nous avons un ‘pic d’adoption’. Après quelque temps, il y a de la désaffection, les premières désillusions, les premiers reproches. C’est alors qu’il faut continuer la gestion du changement, en assurant la durabilité de la solution.

Cela passe par le sponsor, qui doit rester en soutien, et par la mise en place, dès le début du projet, d’équipes de ‘champions’ pour chaque nouvelle application. Ce sont des utilisateurs que l’on va écouter au début du projet pour bien comprendre les besoins. Ensuite, au fur et à mesure du développement, nous leur faisons tester et valider ce qui a été fait. Enfin, nous les formons à être formateurs.

Au sein des équipes, ils seront des ‘super utilisateurs’ de référence pour les autres, et pourront les aider. Enfin, ce sont des sources de nouvelles idées pour le ‘projet d’après’… Ils pourront capter les nouvelles idées et nous les faire remonter et être une sorte de ‘pôle de compétence’, capable de rayonner sur les autres utilisateurs.

J’insiste beaucoup sur la gestion du changement, car j’estime qu’elle représente 80% de la réussite d’un projet.

Comment choisissez-vous les technologies que vous utilisez? «Même si nous ne sommes pas du monde bancaire, mais du monde financier, nous avons également des besoins en confidentialité, sécurité, et pérennité des technologies choisies. Le premier impératif, c’est d’être capable de gérer les projets avec nos ressources. C’est pourquoi nous privilégions un canal technologique, celui que je qualifie de ‘monde Microsoft’. Pour privilégier la pérennité, nous avons opté pour une structuration en SOA. Et être capable de rester ouvert à terme à différentes solutions.»

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immobilier

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Shahram Agaajani

Co-concepteur de la passerelle piétonnière d’Esch-sur-Alzette, récemment ouverte au public, l’architecte du bureau Metaform revient sur l’édifice, sa conception futuriste et sa représentation symbolique.

« transporter À travers l’espace et le temps » Marc Auxenfants (interview), Fabrizio Maltese (photo)

Monsieur Agaajani, comment est né ce projet de passerelle? «En 2007, la Ville d’Esch avait lancé un concours pour la construction d’une passerelle reliant le quartier de la gare au parc du Galgenberg. La Compagnie de Construction (CDC), qui souhaitait travailler avec nous, nous a proposé de participer au projet et nous a donné carte blanche pour constituer notre équipe. J’ai contacté à mon tour Laurent Ney, un ingénieur luxembourgeois qui a son bureau à Bruxelles et qui est une personnalité incontournable, reconnue dans le monde pour la construction des ponts.

Nous nous sommes lancés ensemble dès la conception du projet, ce qui s’est révélé extrêmement important pour le déroulement des opérations.

Pourquoi était-ce si important? «Pour construire une maison, l’architecte peut faire ses plans luimême, puis demander à l’ingénieur un calcul statique. Dans le cas d’une passerelle, il y a en revanche des contraintes de statique et de stabilité inimaginables.

Ce pont se trouve en effet au-dessus d’une voie ferrée, bordée d’un côté, de caténaires, et de l’autre, de lignes de haute tension de 65.000 volts. L’édifice même a une portée de 100 mètres sans aucune structure, ni poteaux, ni poutres de soutènement. C’est donc une porteuse qui supporte l’ensemble de la structure de l’édifice, sur une hauteur de 21 mètres.

La passerelle se trouve à peine à cinq mètres de ces câbles de haute tension et à trois mètres du sommet des caténaires. Elle s’insère donc, au millimètre près, entre ces infrastructures. Tout cela constituait des impératifs extrêmement complexes, auxquels nous avons dû réfléchir dès le début. Et qui ont très tôt influencé la forme et l’aspect esthétique même de l’édifice.

Combien de personnes ont donc travaillé sur ce projet? «Une trentaine de personnes a collaboré au projet de la passerelle. S’il y a peut-être l’idée de l’architecte à la base, celle-ci n’a pu être réalisée sans l’aide de l’ingénieur (le bureau Ney & Partners), du constructeur (CDC) et des autres corps de métier.

Inaugurée en novembre dernier, la passerelle de Esch/Alzette (101 mètres de long, 21 mètres de haut) aura coûté 2,5 millions d’euros.

Que représente pour vous cette passerelle au niveau urbanistique? «La passerelle marque la réappropriation du parc par les Eschois, et son accessibilité par des moyens de mobilité douce.

La Ville d’Esch possède en effet trois parcs, mais n’entretient malheureusement pas de relations avec eux. Cette ville est coupée et interrompue par des voies de chemin de fer qui rejettent radicalement toute la vie et tous les commerces.

L’intérêt majeur de cet ouvrage a donc été de redonner la possibilité aux citoyens de passer du parc au centre-ville, et inversement. Hier, pour aller dans cette zone verte, il fallait prendre la voiture et contourner la voie ferrée. L’idée géniale de la Ville a donc été de remettre une passerelle à l’endroit même où il en existait une, il y a une quarantaine d’années de cela.

Cette passerelle a la forme d’un tunnel futuriste.

Quelle symbolique faut-il y voir? «Nous avons voulu, de manière très claire et intentionnelle, créer un tunnel. Symboliquement, l’édifice représente une sorte de télétransporteur, un couloir qui en quelque sorte nous déplace à travers l’espace et le paperjam | Janvier 2010 | management

temps. Nous avons réussi à créer cette perte de temps et de l’espace, avec ce tunnel, grâce à quelques jeux de formes ou de vues cachées. Cette intemporalité s’accentue par le côté futuriste même de l’ouvrage.

Cette passerelle sera-t-elle le nouveau symbole, la nouvelle identité visuelle de la ville? «Un symbole a toujours été un objet d’avant-garde, porteur de grands contrastes, qui a souvent été mal accepté parce qu’il était avant tout futuriste. Je pense que cette passerelle pourrait devenir le symbole visuel d’Esch.Un symbole, c’est aussi un signe qu’on peut dessiner d’un seul trait. Nous voulions que cet édifice soit facile à interpréter, simple à utiliser, et que chacun puisse s’y retrouver.

Et pour gagner ce concours, il nous fallait proposer plus qu’un pont, plus qu’un symbole, mais un édifice auquel chacun pourrait s’identifier, en bien ou en mal, ce n’est pas la question.»

Retrouvez l’interview intégrale sur www.paperjam.lu

41 immobilier Publication

BENG architectes

Construction

Le vert est dans le bÂti Les programmes européens d’efficacité énergétique des bâtiments bouleverseront les marchés de l’immobilier.

Pour Claude Turmes, le problème du changement climatique ne peut se résoudre sans actions fortes sur les constructions.

Visuel: Fondation de l’Architecture et de l’Ingénierie

BENG architectes

La Fondation de l’Architecture et de l’Ingénierie a publié une monographie consacrée aux travaux de l’Atelier d’Architecture BENG (du nom des quatre architectes Marco Bidaine, Nico Engel, Yves Noury et Albert Goedert).

La brochure de 20 pages illustrée en couleur, qui s’intitule BENG architectes, présente un choix de leurs nombreux projets, dont le Centre de musiques amplifiées Rockhal. Elle est disponible au prix de 7 euros, à la Fondation de l’Architecture et de l’Ingénierie.

Prix

Marc Auxenfants (texte), Luc Deflorenne (photo)

Est-ce le début d’une nouvelle ère pour le bâtiment européen? Réunis lors de la récente conférence européenne de l’immobilier 2009 organisée par le Conseil Européen des Professions Immobilières (CEPI) et la Chambre immobilière du GrandDuché de Luxembourg, les acteurs du secteur ont détaillé les grands défis de la profession et les avancées européennes en matière de construction basse énergie.

Pour Claude Turmes, le député vert luxembourgeois au Parlement européen, la directive européenne sur l’efficacité énergétique des bâtiments qui se prépare va complètement bouleverser le marché de l’immobilier.

«Au niveau européen, depuis 2006 et notamment depuis le sommet des chefs d’Etat de mars 2007, on a créé un cadre législatif pour passer des paroles aux actes», rappelle-t-il. Ainsi, selon cette nouvelle directive, les bâtiments propres devront dès 2020 être proches du «zéro énergie» et largement alimentés par les énergies renouvelables. Les bâtiments publics devront, eux, respecter ces normes dès fin 2018. «Sans une action forte sur les construc­ tions, on ne peut résoudre le problème du chan­ gement climatique, insiste M. Turmes. Les bâtiments en Europe constituent 40% de la demande en énergie.

C’est aussi 36% de toutes nos émissions de gaz à effet de serre.» Pour le politicien, l’isolation des bâtiments en Europe entraîne non seulement une réduction de la facture énergétique, mais elle crée aussi de la valeur ajoutée et de l’emploi. Mais l’in-

novation ne sera pas seulement technologique. Elle sera aussi organisationnelle: avec l’apparition de nouveaux produits d’informations et de services que cette nouvelle législation européenne devrait générer. Ainsi a-t-il, lors de cette conférence, adressé un message fort aux professionnels du secteur immobilier. «De simples acheteurs et revendeurs de propriété, vous allez devenir des entreprises au service du bâtiment intelligent. Il faut donc anticiper la création de nouveaux services dans le futur.»

De son côté, Hélène Abel, du ministère français de l’Ecologie, de l’Energie et du Développement durable, a présenté le Plan Bâtiment Grenelle, un programme national de réduction des consommations d’énergie dans le bâtiment, dont l’objectif est multiple: «Il s’agit de généraliser la construc­ tion de bâtiments basse consommation en 2012, et des bâtiments à énergie positive en 2020, a-t-elle indiqué. Le Plan vise aussi à réduire les consomma­ tions d’énergie d’au moins 38% d’ici à 2020, par un programme ambitieux de rénovation thermique et énergétique des bâtiments.» Le programme vise aussi la rénovation de tous les bâtiments de l’Etat et de ses établissements publics, et la réduction de leurs consommations d’énergie de 40% et leurs émissions GES de 50% d’ici 2020. Il s’appliquera indifféremment aux parcs de logements privés, de logements sociaux, tertiaire privé et tertiaire public.

Retrouvez l’interview de Claude Turmes sur www.paperjam.lu

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Double récompense pour le luxembourg Dans le cadre du prix européen d’architecture 2009 (Architecture et Energie), le bureau Witry&Witry Architecture Urbanisme a reçu une mention pour son projet de l’école précoce-présco­ laire et foyer scolaire à Hamm. Conjointement organisé par la Fédération des architectes allemands (BDA) et la Fédération centrale Plomberie-Chauffage-Sanitaire (ZVSHK), ce prix récompense les projets qui se distinguent par une intégration exemplaire de conceptions énergétiques dans le projet architectural. Le premier prix a été remporté par le bureau Ingenhoven Architects pour leur projet de la Banque Européenne d’Investissement.

C’est, en pourcents, l’augmentation des revenus locatifs enregistrés par Leasinvest Real Estate au troisième trimestre de l’exercice 2009. La société d’investissement à capital fixe immobilière (Sicafi) publie par ailleurs un résultat net courant en hausse de 27% par rapport à la même période de l’année 2008 et annonce un taux d’occupation stable à 98,4% en dépit d’un marché relativement défavorable.

42 Immobilier

Indian real estate

an attractive option India’s real estate market has shown impressive growth over the last seven years across all asset-classes, according to Vivek Bansal, of Plus Capital.

A residential property unit shortfall of almost 20 million units, as well as ambitious plans to increase office space five times over in the next five years, mean that the double tax treaty between India and Luxembourg could not have come at a better time for those in this country interested in investing in the Subcontinent. The treaty will simplify the process for Luxembourg-based real estate funds, says David Roach of PwC, and make India more accessible. Both Roach and Bansal insist upon caution, however, and local expertise across all aspects of real estate is essential in this new option on the investment scene.

Trends

The way investors changed During the European Alternative Investment Funds conference, held by Alfi, an expert panel discussed the future of the REIF industry.

Illustration: M3 Architectes

Investors seem to have reconsidered their way of understanding real estate investment.

Is the amount, in millions of euros, that has been invested in the Luxembourg commercial real estate market during the first nine months of 2009.

The result was driven by acquisitions for own occupation, according to Jones Lang LaSalle’s latest City Profiles report on Luxembourg. “After the first three quarters in 2009, office take-up in Luxem­bourg reached 63,000 m² in some 95 deals, down 57% year-on-year,” the real estate agent said. “A high level of speculative completions will continue to put an upward pressure on vacancy throughout 2010.”

Ikogest

Bourrage papier Dans le descriptif des projets immobiliers qui seront livrés en 2010, publié dans notre dernière édition (cahier «Management», en page 72), une erreur de retranscription a malencontreusement privé les architectes des trois projets d’Ikogest de la reconnaissance de leurs réalisations: Paczowski et Fritsch Architectes pour l’Atrium Business Park, Moreno Architecture pour le One on One et KSP Engel und Zimmermann Architekten pour le Charlotte. Par ailleurs, le projet Edeleck a été réalisé par iPlan by marc gubbini architectes et le projet Beaubourg par l’association momentanée marc gubbini architectes/Linster & Stupar Architectes.

Marc Auxenfants

What has changed since the turmoil in the real estate fund investment (REIF) industry? Five experts explained what real estate investors will be looking for in 2010, during the first of the two-day Alfi conference on European Alternative Inves­t­ment Funds.

Since the financial crisis, European markets have faced some setbacks. “The situation will not improve by 2010,” Gérald Merveille, the Managing Director of CB Richard Ellis (Luxembourg) said. For the real estate agent, the occupation rate on the office market is directly linked to a country’s employment rate. This means that when the unemployment situation is worsening, the office vacancy rate might increase as well. “Today, we face a twostep trend,” he noticed. “On one side we have a capital market which is recovering. On the other side, the occupation market still seems to suffer.” In other terms, if some investors are ready to invest in real estate goods, those remain rather under-occupied.

For Merveille, the challenge of the coming years will be to gain a closer link between capital and real estate markets. Otherwise investors might turn to other investment vehicles, he predicts.

Despite this dissociation, investors seem to have reconsidered their way of understanding real estate investment. The financial turmoil might be the major reason.

“They now seem to look at more defensive products,” noted Olivier Thoral, Chief Financial Officer at AXA Real Estate Investment Managers (Paris). paperjam | Janvier 2010 | management

“One of the consequences of this low risk strategy is that they now prefer to look for current yields, and want to see these directly, e.g. the prevailing interest rate that the security delivers to its holders.”

“Has the investors’ approach changed?” asked Benjamin Lam, Partner at Deloitte Luxembourg.

Another consequence of this defensive trend is that investors now look more accurately at who their business partners are. “Investors are looking at club deals”, said Antonio Alvarez, Head of Investments at Aberdeen Property Investors Indirect Investment Management AB (Stockholm). They want to know who the other players are and who they co-invest in the funds with.” Hence, investors are getting more concerned with fund vehicles and strategy.

“They are asking about the stability of the funds and about the teams managing them, explained Christoph Schumacher, Head of Structured Products, AMB Generali Immobilien (Cologne). They want to see the figures and want to be more involved in the funds decisions and strategy.”

After the turmoil, new players have joined the industry, “We see more and more direct deals not only from more asset managers, but more and more private investors and family offices are stepping into real estate funds investment, as well as the return of sovereign wealth funds,” Olivier Thoral remarked.

The discussion panel confirmed that these investors have the capital and are also looking for more deals. This new situation might also affect the European office markets, as real estate funds investors are now mainly focusing on London. This could consequently lead to a new real estate bubble.

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management & stratégie Un peu plus d’un an après le déclenchement de la crise, l’économie luxembourgeoise panse ses plaies et se prépare à repartir de l’avant. Les pistes ne manquent pas pour envisager l’avenir sous le meilleur jour possible.

État des lieux

Dans les starting-blocks Loin d’être sortie du marasme, l’économie luxembourgeoise a, globalement, bien passé le choc de la crise financière. L’heure est, aujourd’hui, à la préparation de «l’après-crise», sous le regard bienveillant des big four, plus proches du terrain que jamais.

Jean-Michel Gaudron (texte), Laurent Antonelli / Blitz (photos)

Un peu plus d’un an de traversée de la crise économique et financière a pour le moins bouleversé le paysage économique du Luxembourg.

Les certitudes du passé se sont envolées, semblant faire du Luxembourg un pays «comme les autres», touché, à son échelle, par les conséquences de ce que d’aucuns considèrent comme une des crises majeures du siècle écoulé. Au 31 octobre 2008, le taux de chômage s’élevait à 4,5%, avec un nombre de demandeurs d’emploi recensés de 10.441. Le taux de croissance annuel du PIB pour le 2e trimestre 2008 était estimé à +2,8%.

Douze mois plus tard, un taux de chômage record de 6% a été atteint, avec 14.062 demandeurs d’emploi comptabilisés. Et si le mouvement de récession a pu être freiné au cours du 2e trimestre 2009 (-0,2%), les prévisions du Statec tablent sur un recul de 4% du PIB pour l’année 2009.

Dans le même temps, suite aux différentes interventions de l’Etat dans le cadre de plans de sauvetage, plans de soutien et autres plans de relance, la dette publique consolidée des administrations a atteint, pour 2008, 13,5% du PIB (contre 6,6% un an

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plus tôt). En 2008, l’excédent de ces administrations publiques représentait encore 2,45% du PIB. En 2009, c’est un déficit de 2,6% qui est annoncé, aggravé à 4,8% pour 2010. Le retour sur terre est douloureux pour certains, même si la situation, en cette fin d’année 2009, semble globalement moins critique qu’au printemps dernier. Un coup d’œil rapide sur l’indice de confiance des consommateurs publié mensuellement par la Banque Centrale du Luxembourg permet de s’en convaincre: il est, certes, négatif depuis juin 2008, mais atteint le niveau de -4 au 1er novembre, alors qu’il avait plongé à -20 en décembre 2008 et affichait encore -17 en avril 2009 et -15 en mai.

«Le malade est encore convalescent, estime Yves Francis, qui prendra les rênes de Deloitte Luxembourg en tant que managing partner, succédant à Maurice Lam. Le niveau de rémunération des banques étant très fortement lié au niveau des actifs, l’impact est conséquent. Mais comme cette baisse des actifs a été progressive et que la rémunération est basée sur une moyenne, et non pas sur la valeur à un instant T, l’effet n’a pas encore été total. Et même avec la remontée des marchés, qui n’est d’ailleurs pas rationnelle du tout, pas plus que ne

45 Dossier

TS QD @ E D SDMC M K H ä @S HD R @ O RNQS RD K@ K@ BQH Qã CD TQ @FH ON

rancis Yves F

l’était la chute brutale précédente, on ne va pas revoir de sitôt de hauts niveaux de performance et de profitabilité.»

Oublier les niches La dernière note de conjoncture du Statec laisse entrevoir «des signes d’amélioration depuis le 2e trimestre, signes qui se sont renforcés au 3e trimes­ tre». Et le service de statistiques de revoir à la hausse sa prévision de croissance pour 2010. «On commence un tout petit peu à souffler, confirme Alain Kinsch, le futur (à partir du 1er janvier 2010) country managing partner d’Ernst & Young Luxembourg (il succède à Raymond Schadeck). Nous savons que certaines entreprises ne pourront pas être sauvées. Le problème est que la demande n’est pas encore revenue, avec un taux de chômage élevé et une confiance des consommateurs qui n’est pas encore vraiment là. La reprise va prendre beaucoup de temps, mais nous estimons que nous avons touché le fond. Il faut simplement être conscient que le business model de demain sera très différent de celui d’hier.»

Globalement, les avis convergent pour constater que le Luxembourg ne s’en est pas trop mal sorti

Yves Francis (Deloitte)

au cours de ces difficiles derniers mois. «Les marchés financiers ont souffert, mais l’intensité a été moindre que dans d’autres pays, confirme Karin Riehl, managing partner de KPMG Luxembourg. Je compare souvent Dublin et Luxembourg, où le business est plus ou moins le même. Dublin a été plus touchée, alors que Luxembourg a semblé trouver un smart way pour échapper au plus gros de la crise.»

Le principe des niches de souveraineté qui ont permis, ces dernières années, au Luxembourg, de se positionner sur des secteurs porteurs (fonds d’investissement et private banking notamment), n’est pas destiné à se perpétrer et constituer l’élément déclencheur d’une partie de la croissance du pays. Il va désormais falloir trouver autre chose et

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se concentrer sur ses forces reconnues. «A ce titre, le rapport du Pr. Fontagné publié il y a cinq ans reste vrai, estime M. Kinsch. Nous devons nous focaliser sur des aspects à haute valeur ajoutée, technologiques et intellectuels, mais toujours en faisant un pas plus rapide que les autres. Dans la nouvelle économie qui se profile, flexibilité et rapidité seront deux critères de succès.»

Economie ouverte par essence, le Luxembourg ne peut évidemment pas faire abstraction de ce qui se passe chez ses voisins. «Envisager la crise ici sans regarder ce qui se passe autour de nous n’est pas la marche à suivre», estime Didier Mouget, managing partner de Pricewaterhouse­Coopers Luxembourg. Mais la grosse inconnue demeure la } 46

46 dossier

R M N SHL R D R TR T N äM D MN GD B T PT NMR SN @U ENMCã KD

Alain

Kinsch

PricewaterhouseCoopers

«Constamment gagner en efficacitÉ»

Avec 250 recrutements planifiés pour l’exercice 2009-2010 (clôture au 30 juin) contre 500 un an plus tôt, PwC a tiré le frein à main au Luxembourg, mais table néanmoins sur une croissance globale des effectifs de quelques pourcents, compte tenu d’un taux de rotation passé de 18% à 12%. «Nous devons constamment gagner en efficacité, analyse le managing partner Didier Mouget. Le gros changement a été, pour nous, la gestion du capital humain et la difficulté globale à recruter. Nous ne sommes pas dans une logique de réduction, car nous tablons sur une reprise à court terme. Nous investissons aussi beaucoup dans les échanges internationaux.» La firme devrait donc dépasser, dans les prochains mois, le nombre de 2.000 collaborateurs, ce qui la positionne parmi les dix principaux employeurs privés du pays, avec une approche sereine de la situation à venir.

«Nous travaillons toujours sur plusieurs scénarios, le pire prévoyant une perte du chiffre d’affaires de 20%. Alors, stabiliser une croissance de quelques pourcents ne serait certainement pas une catastrophe.» J.-M.G.

Alain Kinsch (Ernst & Young)

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{ question des déficits publics, car nous ne possédons

aucune base de comparaison historique. Cette dimension des déficits publics, au Luxembourg, est évidemment cruciale, mais le différentiel qui risque de se créer entre les différents Etats devrait, à terme, être un facteur positif pour le pays. Il faudra tout de même se méfier de la jalousie de ces pays voisins.»

Gérer le facteur temps Sur le terrain, les entreprises qui ont survécu au plus fort de la crise ne sont pas toutes pour autant sorties d’affaire. Certaines en sont encore à se battre pour ne pas être rayées de la carte, quand d’autres possèdent un petit matelas suffisant pour envisager le court terme avec un peu

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moins de pessimisme, voire déjà échafauder des plans de reprise et de relance. «L’heure est à la remise en question des business models existants, répète Alain Kinsch (Ernst & Young). Il faut identifier les compétences clés sur lesquelles se concentrer. Outre la réduction des coûts, qui demeure une préoccupation essentielle partagée par tous, nous travaillons sur la mise en place de moyens de prévision, d’élaboration de tableaux de bord, qui doivent être plus flexibles et révisés plus régulièrement.»

Si le secteur financier constitue généralement, pour les big four au Luxembourg, le plus gros de la clientèle en ce qui concerne la partie «conseil», il n’est pas, pour autant, unique. Les missions pour les acteurs de «l’économie réelle» ne man- } 47

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Deloitte

«Il est important de continuer À recruter» Fin octobre, Deloitte Luxembourg employait quelque 1.065 personnes. Dans son exercice fiscal en cours (qui se clôturera au 31 mai 2010), la firme table sur un niveau de recrutement de quelque 150 nouveaux collaborateurs, soit une centaine de moins que lors de l’exercice précédent. «Même si la rotation de personnel est plus faible (passée sous les 10%, ndlr.), il est important de continuer à recruter, commente le futur managing partner Yves Francis. Arrêter de recruter créerait un trou que nous paierions à terme.» Après une croissance 2008-2009 à deux chiffres, Deloitte Luxembourg se contentera, volontiers, d’une croissance, même modeste, pour l’année en cours. «Les sociétés comme les nôtres ont en commun le fait que lorsque l’économie touche le fond, nous ne touchons le fond que 12 à 18 mois plus tard, car nos contrats sont à long terme.

Et quand l’économie redémarre, nous avons encore un léger décalage.» J.-M.G.

Karin Riehl (KPMG)

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{ quent pas. «Ces missions consistent généralement

à aider les entreprises à se restructurer, explique Didier Mouget (PwC). Non pas par la mise en œuvre de plans sociaux, mais plutôt au travers de l’identification de nouvelles sources de financement, d’une meilleure gestion de leur cash-flow, de la recherche de nouveaux partenaires ou de nouveaux actionnaires. Nous sommes également impliqués dans plusieurs projets de financement pour des start-up ou des entreprises actives dans le domaine des sciences de la vie, de la biotechnologie.»

Même si les entreprises font preuve d’une certaine réactivité devant les difficultés auxquelles elles font face, la gestion du facteur temps est, parfois, délicate. «Les entreprises qui ont diminué

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leurs coûts et leurs investissements ne savent pas toujours quand il faut recommencer à investir, constate Karin Riehl (KPMG). Et elles ne suivent pas toujours le bon timing au moment de reprendre leurs investissements. Il y a souvent un temps de décalage, car les investissements reprennent souvent une fois que l’on a constaté une réelle croissance. Mais on est toujours dans un cercle vicieux où les entreprises ont du mal à investir car les banques ne leur prêtent pas d’argent. Il faut casser ce cercle, en partant du principe que les banques ne peuvent pas continuer à prendre de l’argent des banques centrales sans rien payer en retour. Il faut utiliser cet argent, mais être sûr qu’elles cherchent aussi d’autres sources d’investis- } 50

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Didier

et

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Ernst & Young

«Nous sommes lÀ sur du long terme» Jusqu’au 30 juin prochain, date de la clôture de l’exercice en cours, Ernst & Young Luxembourg a planifié environ 115 recrutements, ce qui portera les effectifs de la firme aux alentours de 900. Il y en avait eu 200 entre juin 2008 et juin 2009. «Nous nous sommes retrouvés en surcapacité l’année dernière, explique Alain Kinsch, qui prendra ses fonctions de managing partner au 1er janvier. La crise nous a évidemment touchés, mais nous avons décidé de ne pas faire de plan social. Nous savons que nous sommes là pour le long terme et pas uniquement une seule année.

Il était important de garder les compétences que nous avions, plutôt que d’imaginer devoir aller les rechercher plus tard. En revanche, la rémunération de base de tous les associés a été revue à la baisse.» Après avoir digéré l’intégration – comme 86 autres entités nationales – au sein d’une structure commune pour les régions Europe, MoyenOrient, Inde et Afrique, et au moment de connaître un changement de direction, la firme luxembourgeoise devrait dévoiler ses axes stratégiques pour les trois années à venir ce 11 décembre. J.-M.G.

Didier Mouget (PricewaterhouseCoopers)

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{ sement. Cela fait un an et demi que bon nombre

d’entreprises ont stoppé leurs projets. Il faut espé­ rer que ces investissements reprennent courant 2010.» Même si la visibilité, aujourd’hui, est loin d’être optimale, elle est en tout cas généralement meil­leure que ce qu’elle fut il y a quelques mois encore.

Des aides méconnues Pour bon nombre d’observateurs, le moment est idéal pour penser à davantage regarder devant et agir. «Il ne faut pas attendre la sortie de la crise pour le faire, confirme Yves Francis (Deloitte), même si cela reste difficile car il y a encore beaucoup de scénarios possibles et de nombreuses incertitudes. Cela

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peut être paralysant pour certains, mais aussi constituer une réelle opportunité.»

Au Luxembourg, les entreprises sont loin d’être abandonnées à leur triste sort. Les aides étatiques qui existent sont nombreuses, au point que beaucoup en ignorent certainement la portée réelle.

«Nous avons listé 72 possibilités d’aides, subventions et autres accompagnements financiers de la part de l’Etat, explique M. Francis. C’est énorme, mais les PME ne sont pas au courant d’une grande partie de ces aides et souffrent par ailleurs de ne pas trouver les financements dont elles auraient besoin. Un effort de communication est donc nécessaire, y compris au niveau des banques qui ne sont pas non plus toujours au courant de ces aides. Cela pourrait pourtant les } 52

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KPMG

«La confiance est revenue» «Cela fait 20 ans que je suis chez KPMG, dont 16 en tant qu’associé. C’est la première année que nous avons dû mettre en place un programme de réduction des coûts.»

Karin Riehl, qui dirige la firme depuis octobre 2008, a vécu un sacré baptême du feu.

«Tout le monde a souffert. Les augmentations de salaire et les niveaux de bonus ont été moins importants. Mais nous avons bien géré dans l’ensemble et n’avons procédé à aucun licenciement. L’effort a été commun et nous avons été constamment en discussion avec nos employés pour étudier ensemble toutes les voies possibles de réduction des coûts.» A l’instar des autres big four, le turnover a fortement reculé, passant de 18% à 8%. Les recrutements, en parallèle, ont été ralentis, réduits de moitié en trois ans, pour atteindre 120 pour l’exercice en cours (démarré le 1er octobre).

«Ce resserrement est très positif pour la qualité de travail et pour notre modèle d’entreprise. Comparé à il y a six mois, la confiance est revenue. Nous naviguons désormais entre réalisme et optimisme, plutôt qu’entre réalisme et pessimisme.» J.-M.G.

{ aider aussi. C’est en tous les cas notre rôle, en tant

que conseil extérieur, de faire prendre un peu de recul aux dirigeants d’entreprise par rapport à leur gestion journalière et les aider à avoir un regard à plus long terme.» Les entreprises ne sont pas les seules à être à la recherche de financements. C’est aussi le cas de… l’Etat, dont les recettes fiscales, directement liées aux résultats des entreprises, ne sont pas prêtes, tout de suite, à connaître de nouveau une croissance digne de ce nom. «Aider les gouvernements à se financer, pas forcément avec des prêts contractés auprès des banques, constitue un défi, estime Karin Riehl. S’ouvrir à d’autres possibilités de financement constitue un terrain à explorer au Luxembourg. Par le passé, le gouvernement n’a jamais été obligé de chercher de tels financements. Aujourd’hui, il s’agit d’un enjeu de taille sur lequel tous les acteurs économiques tels que nous doivent se pencher.»

Les enjeux à grande échelle ne manquent pas.

Didier Mouget, lui, regrette que le potentiel d’attractivité commerciale du Grand-Duché ne soit pas exploité à fond. «Si nous continuons à traîner avec des procédures d’autorisation à rallonge, nous allons perdre de réelles opportunités, indique-t-il.

Les centres commerciaux se feront ailleurs et nous avons d’ailleurs eu des récents exemples en la matière, alors que Luxembourg a toujours été une destination de tourisme commercial qu’il faut aussi promouvoir en tant que telle.»

A ces yeux, du reste, le développement du commerce de détail peut apporter une bouffée d’oxygène sur le front social. «Les emplois qui ont disparu, on ne les récréera pas, estime-t-il. Ils iront en Chine, en Inde ou en Europe de l’Est. Il ne faut pas se faire d’illusions sur la capacité à long terme de maintenir au Luxembourg, mais aussi dans une bonne partie des économies occidentales, des activités de manufacturing à faible valeur ajoutée. D’où l’importance des activités de R&D et d’innovation. Contrairement au secteur financier, c’est un domaine pour lequel le

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réservoir de main-d’œuvre de la Grande Région n’a pas du tout été exploité. Mais cela ne résoudra pas tout non plus. Il faut que le pays maintienne un équilibre entre des niveaux très qualifiés et des niveaux moins qualifiés. C’est là que le commerce de détail peut jouer tout son rôle, en proposant tout une gamme d’emplois moins qualifiés.»

Transaction, le signal fort Dans ce contexte économique global, l’année 2010 ne se profile pas nécessairement comme l’année où tout va repartir, tout du moins pas avant le second semestre, l’important étant certainement que la situation ne se dégrade pas davantage. «2010 sera encore une longue année de consolidation et stabilisation, prévoit Karin Riehl. Les choses iront ensuite de nouveau de l’avant. Mais il faudra aussi que les pays voisins soient attentifs, car si le Luxembourg a un gros problème, les régions frontalières auront des problèmes encore plus forts. Il est de notre devoir de supporter des développements d’infrastructures qui impliquent aussi nos voisins. Sans infrastructure, personne ne pourra progresser.»

Quel sera alors, dans ce schéma, le signal de la reprise tant attendue? Pour Alain Kinsch, tout tient dans un seul mot: «transaction». «A partir du moment où A achète B, les signaux sont positifs. Car cela signifie trois choses. En premier lieu, les banques accordent de nouveau des crédits et offrent des possibilités d’effets de levier. Ensuite, cela montre que les acheteurs ont de nouveau des perspectives et que les entreprises vont pouvoir créer de la valeur opérationnelle et augmenter leur Ebitda (résultat avant charges financières, impôts, provisions et amortissements, ndlr.). Enfin, cela signifie que les acheteurs estiment que les prix planchers ont été atteints et que la courbe repart à la hausse. Ce marché de fusions-acquisitions et de private equity est le premier à compter les coups de feu lorsqu’ils sont tirés. Pour l’heure, on n’en est encore qu’à armer les fusils.»

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Change management

Je change, donc je communique Qu’il s’agisse de survivre ou simplement de s’adapter, le changement nécessite une bonne dose de communication et d’écoute.

Nicolas Raulot (texte), Laurent Antonelli / Blitz (photos)

Résoudre une problématique d’organisation ou de sécurité, faire évoluer son système informatique, croître, fusionner, intégrer un groupe international, s’adapter aux attentes de la clientèle ou aux exigences du marché, réduire ses coûts...

Les moteurs du changement en entreprise sont mul­tiples, surtout en période de crise et de profondes mutations économiques. Pour réussir cette démarche délicate et de plus en plus fréquente, laisser libre cours au hasard serait très imprudent. Mieux vaut établir un plan de marche précis et procéder par étapes. Surtout, il faut communiquer et écouter pour emporter l’indispensable adhésion des collaborateurs.

Bien sûr, l’étincelle vient du sommet de la hiérar­chie qui prend la décision initiale, comme l’explique Marc Gerges, vice-president corporate commu­ni­cation chez Luxair: «Le projet ‘Building a new airline’, qui a débuté en 2005, est né d’une prise de conscience, au niveau du conseil et du comité de direction de la compagnie, que notre

Petra Garnjost (Sacred Heart University)

modèle d’entreprise n’était plus viable à long terme.

L’idée de départ consistait à redresser notre activité de base, celle des vols réguliers.»

aidés à repenser l’organisation et les process», explique Jean Lucius, l’un des dirigeants d’Enovos, ancien administrateur délégué de Soteg.

Premiers écueils à éviter: jeter le bébé avec La peur du changement l’eau du bain, oublier d’analyser l’historique et les Le management doit donc d’abord définir l’ob- racines du schéma précédent. «Chez Enovos, le jectif à atteindre ainsi que les moyens techniques risque était d’agir dans la précipitation, sans tenir pour y parvenir. Comme au premier trimestre compte des différences de culture et de fonctionne2009, lors de la création d’Enovos, fruit de la ment entre le Luxembourg et l’Allemagne», rappelle fusion des entreprises luxembourgeoises Cegedel Jean Lucius. «Quand le projet est lourd à gérer, il et Soteg, avec l’allemande Saar Ferngas, trois peut être utile de le subdiviser en plusieurs sousfournisseurs d’électricité et de gaz. «La prépara- projets. Cela crée une émulation, à chaque fois que tion de l’intégration s’est d’abord opérée au sein l’un d’entre eux est accompli», recommande Petra d’un comité de pilotage (steering committee). Nous Garnjost, director de la Sacred Heart University et avons rédigé un cahier des charges pour définir assistant professor of management. les différentes étapes opérationnelles. Nous avons Après le diagnostic stratégique et les précauaussi mandaté Krios, une société de consulting spé- tions d’usage, l’aspect communication auprès cialisée dans le domaine de l’énergie, qui nous a du personnel doit intervenir très vite. Car le

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Guy Kerger (Mindforest)

changement génère des peurs, une impression de perte de contrôle et donc des résistances naturelles, qui ne sont pas forcément liées aux compétences ou à l’âge des collaborateurs. Ne pas tenir compte de la dimension humaine, c’est courir à l’échec. La tentation existe pourtant de négliger ces aspects: «Le top management trouve souvent très désagréable de devoir s’occuper de la peur des gens. Mais il est indispensable d’y consacrer beaucoup de temps», garantit Marc Sniukas, senior consultant au sein du cabinet de conseil Doujak Corporate Development. «C’est utile de se préparer au projet sur le papier, mais ce sont tout de même des hommes qui devront le réaliser», ajoute Jean Lucius. «Avant de commencer, il faut communiquer, confirme Petra Garnjost. Le personnel doit s’approprier l’urgence et la nécessité du changement. Il faut livrer une vraie explica-

tion, ne pas se contenter de dire qu’il faut s’adapter au marché.»

Comme le souligne Marc Sniukas, la transmission du message peut toutefois s’avérer délicate dans certaines circonstances: «L’urgence va de soi quand le changement relève d’une nécessité absolue et de la survie même de l’organisation. C’est moins évident quand l’entreprise est performante, mais que le management perçoit la nécessité d’évoluer pour se préparer à une évolution future.»

Vision du management Mieux vaut donc se faire assister par un conseil rompu à ces techniques. Dans une deuxième phase du processus, Enovos a ainsi désigné Mindforest, un cabinet de consulting, spécialisé dans le change management. Il s’agissait d’organiser la communication interne, bien au-delà de la seule

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information légale due aux représentants du personnel. Ce cabinet emploie une vingtaine de spécialistes, qui proviennent d’horizons différents (experts en informatique, psychologues, documentalistes...) et sont capables d’appréhender des problématiques variées. «Il fallait mettre en place un message crédible, s’assurer que tout le monde accédait à l’information. Car si les salariés ou les managers n’avaient pas adhéré au projet, il aurait été moins efficace et beaucoup plus long à mettre en œuvre», rappelle Guy Kerger, managing partner de Mindforest.

Il arrive néanmoins très souvent que des rumeurs ou un article de presse précèdent la communication officielle. Par exemple lorsque le management n’a pas pris les devants ou est soumis à une période de silence réglementaire.

Mais si les rumeurs distordent souvent la réa- } 56

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Jean Lucius (Enovos)

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{ lité, une telle phase n’est pas forcément néga-

tive. Guy Kerger: «Les gens discutent alors entre eux et il y a déjà une évolution.» Pour renforcer la cohésion autour du projet, une vision claire s’impose. «La communication est fondée sur la transparence, la crédibilité et l’honnêteté», résume Marc Gerges.

Et tant pis si le langage vérité est parfois difficile à entendre. Par exemple, dans le cas de réductions d’effectifs, il faut avertir au plus tôt les partenaires sociaux et jouer carte sur table avec le personnel.

Jouer franc jeu D’autant plus que la qualité de la communication interne produit des effets non négligeables vers l’extérieur. «Luxair est une société nationale, une sorte de vache sacrée à laquelle tout le monde

s’identifie. Il faut donner aux gens les moyens de répondre aux questions posées dans leur entourage et d’être crédible.» Un peu comme dans un processus de communication de crise.

Il se peut malgré tout que l’étendue des changements nécessaires, l’ampleur des suppressions de postes nécessaires, voire le but final soient incertains au début du processus. Marc Gerges: «Si la démarche ‘Building a new airline’ est partie des vols réguliers et de la nécessité de rétablir les finances de cette activité, la dynamique s’est reportée de fil en aiguille et de façon naturelle sur l’entreprise en général. Finalement, nous avons abouti à une responsabilisation et à une réorganisation de l’ensemble de l’entreprise en business lines autonomes (Luxair Tours, Cargo...) qui doivent désormais répondre de leur chiffre d’affaires et de leurs résultats». Mais là aussi, il

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faut jouer franc jeu et, dans la mesure du possible, ne pas masquer l’ampleur des incertitudes initiales.

Pour accompagner le projet et diffuser le message à l’intérieur de l’entreprise, une méthode efficace consiste à former une équipe dédiée au changement. Equipe qui doit rassembler plusieurs compétences et qui peut être composée de plusieurs sous-groupes. «La taille de l’équipe doit être proportionnelle à l’envergure du projet», suggère Petra Garnjost. «Les salariés qui afficheraient une certaine résistance au changement ne doivent pas forcément en être écartés. Au contraire, les intégrer peut faciliter leur adhésion», estime Marc Sniukas.

Le message doit aussi être personnalisé, car audelà de leurs questions sur la pertinence du changement, les gens s’interrogent avant tout sur leur avenir personnel et celui de leurs collègues. Les } 58

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Le change management au programme Le change management, ça s’apprend.

Et au Luxembourg qui plus est. La discipline sera enseignée à partir de janvier 2010, dans le cadre d’une nouvelle formation commune à la Sacred Heart University et à la toute nouvelle Luxembourg School for Commerce (LSC). Modern Business Management – c’est le nom de la formation – sera dis­pensée en anglais et sanctionnée par un diplôme émis par les deux institutions, qui ont «souhaité répondre aux besoins des managers établis au Grand-Duché». Cette association permet de conjuguer l’image internationale de la première avec l’ancrage luxembourgeois de la seconde.

«La formation s’adresse aux actifs professionnels. Elle peut être suivie en cours du soir sur une durée modulable», explique Petra Garnjost, director de la Sacred Heart University. «La logique tient en quatre mots clés de la fonction managériale ou 4C: Collaborate (management des personnes), Control (compréhension des données financières), Compete (connaissances organi­ sationnelles) et Create (dont fait partie le change management).» La LSC a été lancée le 1er octobre 2009 à l’initiative de la Chambre de Commerce. Dirigée par Paul Emering, elle résulte du rapprochement de l’IFCC (Institut de Formation de la Chambre de Commerce) et du Service de la Formation Professionnelle Initiale (SFPI). L’établissement s’articule autour de trois grands axes: formation professionnelle initiale, formation professionnelle continue et formation universitaire. Pour sa part, la Sacred Heart University a établi son campus international à Luxembourg en 1991 dans les locaux de la Chambre de Commerce. N. R.

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Ger

Marc Gerges (Luxair)

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{ mêmes mots peuvent être interprétés différem-

ment selon la fonction ou le rang hiérarchique.

L’entreprise dispose d’un choix étendu de médias (emails, réunions, newsletter, foires aux questions, télé ou journaux internes...). «Chez Enovos, nous avons aussi réalisé une action ‘poster’.

Nous avons photographié et affiché les gens dans l’entreprise. Cette présence a permis aux gens de dialoguer et de discuter du projet.» Même idée chez Luxair. «Nous avons mis les collaborateurs en valeur grâce à une campagne d’affichage diffusée en interne et en externe pour parler du travail de chacun, sur le thème ‘Fiers d’être Luxair’.»

Discussion et adhésion Une fois convaincus de l’intérêt de communiquer, les managers doivent également veiller à ne pas asséner uniquement le message du haut

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vers le bas. Selon Guy Kerger, «l’écoute est au moins aussi importante que la communication. Il ne suffit pas d’expliquer pourquoi on agit ou comment on va procéder. Il faut aussi consulter. L’adhésion au changement vient du fait que les gens peuvent en discuter.» «Il faut obtenir le maximum de feed-back du terrain, recueillir la façon dont les gens ressentent les choses», indique Jean Lucius. Là encore, les dirigeants disposent de plusieurs outils collaboratifs et participatifs (blogs, wikis, work­shops...). «Il est très important que les informations remontent des collaborateurs. Ce sont eux qui exécutent les tâches tous les jours. Les chefs de service ne connaissent pas forcément tout le cheminement du travail», commente Marc Gerges. Même s’il est à l’origine du processus, le CEO n’a donc pas toutes les cartes en main.

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L’organe vital Une stratégie d’entreprise n’est plus concevable sans technologies de l’information et de la communication.

Marc Auxenfants (texte), Laurent Antonelli/Blitz (photos)

Encore modeste au sein des sociétés il y a quelques années, la fonction informatique est désormais prépondérante pour leur développement et leur stratégie. «L’IT, c’est la clé la plus importante de notre activité», explique Didier Rouma, le managing director de Tango. Elle constitue un élément crucial pour les entreprises, notamment du secteur de la téléphonie.» Les technologies de l’information et de la communication accompagnent l’opérateur de téléphonie mobile luxembourgeois au quotidien, dans ses principales activités administratives et opérationnelles. Elles constituent tout d’abord son infrastructure bureautique (systèmes et applications). «C’est la fonction de base de chaque département informatique, commente-t-il. Celle-ci doit être la plus optimisée et la plus standardisée possible.»

L’informatique assiste ensuite les activités facturation clients (en temps réel) et trésorerie de Tango.

Elle est enfin partie intégrante du réseau d’information (GSM et UMTS), le métier cœur de l’opérateur. Si le réseau téléphonique reposait naguère sur une infrastructure essentiellement de «télécommunication», cette dernière est désormais de type informatique.

Aussi, plus qu’un simple outil de support, l’IT constitue un véritable «optimisateur» des coûts

Didier Rouma (Tango)

de fonctionnement de la société: «Dans notre secteur, nous sommes obligés d’être performants, pour avoir le moins de coûts possible, signale M. Rouma.

Aussi, nous devons optimiser les tâches, notamment en automatisant et en robotisant. Car le plus gros poste de coût d’une société reste avant tout le personnel: donc, vous devez optimiser vos coûts au niveau des technologies.»

Une marchandise Olaf Reinirksen est senior vice president information technology chez Kneip, un prestataire de services d’information pour l’industrie des fonds.

Pour lui aussi, l’infrastructure IT est devenue indispensable au fonctionnement de l’entreprise.

«Elle doit fonctionner sans bruit, et ce, pour un prix raisonnable. Cependant, elle n’offre pas de valeur

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commerciale supplémentaire. C’est donc une marchandise.»

Un bien marchand certes, mais qui prend toutefois une dimension accrue dans la stratégie de l’entreprise. A tel point que Kneip a décidé, en février 2008, de revoir toute son organisation informatique et de la recentrer sur une approche métier et non plus technique uniquement. Désormais, les technologies de l’information et de la communication accompagnent l’entreprise dans ses activités mêmes, et participent directement au développement des nouveaux produits et services destinés aux clients. «Concrètement, notre département informatique travaille de très près avec notre cellule d’innovation de produits, affirme M. Reinirkens. Les équipes informatiques sont dès le début impliquées dans la conception, dans le

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Jean-Marc Verdure (EFA)

développement, puis dans la commercialisation et le suivi de nouveaux produits.» Ce qui amène le directeur IT de Kneip à passer désormais beaucoup plus de son temps sur le terrain (avec les clients et les équipes opérationnelles) que dans son bureau.

Épine dorsale Jean-Marc Verdure, le directeur IT et organisation du gestionnaire de fonds EFA, estime de son côté que l’informatique forme la véritable épine dorsale de la société. L’informatique est omniprésente dans l’activité opérationnelle de cette dernière, depuis l’arrivée d’un ordre jusqu’à la production du reporting. «L’IT forme, avec les équipes, l’un des deux moteurs de la société, commente-t-il. Elle est en outre une fonction de support et, à ce titre, son importance

doit être alignée avec le niveau des affaires de l’entreprise.» Au sein d’EFA, l’informatique recouvre ainsi une triple mission d’accompagnement de la stratégie de l’entreprise: il s’agit tout d’abord de maintenir et d’opérer l’existant. «Ce qu’on attend de nous, c’est la continuité opérationnelle et la qualité des services offerts aux clients», précise-t-il.

La deuxième mission consiste à faire évoluer les systèmes d’information pour répondre aux nouvelles demandes de clients ou répondre aux exigences réglementaires, notamment. Cette évolution peut se faire, soit par de grands projets, soit par des petites opérations de maintenance évolutive. Crise oblige, les directions informatiques s’engagent sur les premiers avec plus de prudence que naguère: «Nous sommes plus critiques dans la sélection des projets et nous apportons une attention toute particu-

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lière aux business cases», continue M. Verdure. La société conserve par contre inchangés les moyens consacrés aux projets de maintenance évolutive, certes plus restreints, mais dont l’impact reste fondamental: «Ces évolutions modestes ont souvent des impacts déterminants sur l’efficacité des processus, sur la maîtrise des coûts et sur la satisfaction des clients, détaille-t-il. Elles nous donnent l’agilité dont on a particulièrement besoin pour naviguer lorsque le temps est à l’orage.»

La troisième mission de l’informatique chez EFA vise enfin à accompagner le développement stratégique de la société, aux niveaux national et international. «Il s’agit ici d’apporter tout le support nécessaire à la prospection commerciale, en anticipant les besoins des clients et du marché, souligne son CIO. Ceci nous amène à innover dans les processus et dans les technologies, à anticiper, à déployer des technologies habilitantes, c’est-à-dire des technologies qui ne couvrent pas un besoin immédiat mais qui sont indispensables pour être prêts à supporter d’autres développements.»

Yves Baguet, le CIO de Clearstream, la société de règlement-livraison, confirme lui aussi l’im- } 62

62 dossier

HPTDMDQ S @ L M ENQ MBSHN M H ï äK HS EN HS CN MR AQT M OQHW R@ ONTQ T AKDã DS HRNMM@ Q@ irkens ein

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{ portance grandissante de l’IT dans le secteur

financier, et sa place prépondérante au sein du groupe Deutsche Börse, la maison mère de Clearstream. «Les infrastructures de marché comme le groupe Deutsche Börse et Clearstream sont avant tout des entreprises IT, précise-t-il. L’informatique occupe une grosse part des salariés de Clearstream et c’est le moteur grâce auquel la société satisfait les besoins de ses clients 24/24 heures, six jours sur sept.» Elle est donc, là aussi, partie intégrante de la stratégie du groupe. «Elle joue un rôle essentiel dans la définition de ses objectifs et des moyens pour y parvenir, ainsi que pour la délivrance au marché de nouveaux produits et services dans les délais les plus courts possibles et pour les coûts les plus performants, énonce-t-il. Pour cela, les maîtres mots sont rapidité, fiabilité, sécurité et agilité de développement. Car si nous avons un problème, c’est tout le marché qui tousse.»

Un défi technologique Pour Olaf Reinirkens, les technologies de l’information et de la communication doivent être aujourd’hui un créateur de valeur future pour

Olaf Reinirkens (Kneip)

l’entreprise: «L’IT doit être un facilitateur d’affaires et le pilote des innovations.»

Ce qui, pour Didier Rouma, constitue aussi un défi technologique au quotidien, tant pour l’activité même que pour la stratégie de l’entreprise: «A l’heure actuelle, les téléphones deviennent des outils tellement personnels, les applications et les services évoluent et deviennent de plus en plus complexes, constate le CEO de Tango. Les opérateurs téléphoniques doivent non seulement suivre et s’adapter à cette évolution, répondre à ces nouveaux besoins du client en temps réel, et leur proposer des solutions sécurisées. Aussi, à l’heure actuelle, je ne peux même pas m’imaginer notre activité sans l’IT.» Face au marasme économique et au peu de visibilité qu’il offre, quelles pourraient être les contributions du département informatique à l’entreprise et à sa

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stratégie de reprise et de croissance? «D’une façon générale, la crise nous amène à être beaucoup plus créatifs dans notre approche des projets et des investissements, remarque M. Verdure. Aussi, plutôt que de supprimer des projets, nous préférons réduire leur périmètre et nous concentrer sur ce qui apporte le plus de valeur. Sur le plan des solutions, elle nous a également amenés à considérer plus favorablement que par le passé le déploiement de logiciels open source.»

Pour le directeur informatique, la période actuelle reste propice à la préparation de l’entreprise aux contextes de l’après-crise. Il s’attend aussi à un environnement encore plus concurrentiel, un renforcement du contrôle des risques et à des évolutions réglementaires dont il faudra apprendre à tirer les bénéfices. Aussi, la fonction } 64

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Crise

L’IT sort renforcÉe La crise aura-t-elle eu d’éventuels impacts sur la fonction IT? «Crise ou pas crise, nous investissons, martèle Didier Rouma.

Car c’est bien là que se trouve notre business.» Pour Yves Baguet, la récession actuelle a permis de tester en grandeur nature et en temps réel les capacités et la résistance du système. «Si nous sommes performants et si nous sommes fiables, et je pense que nous l’avons été, alors la fonction IT ne peut que sortir renforcée de cette épreuve, estime-t-il. Durant les moments chauds de la crise, comme par exemple le cas Lehman Brothers, l’IT a dû réagir très rapidement pour apporter tout le support adéquat à nos équipes opérationnelles, et satisfaire ainsi les besoins spécifiques de nos clients.» Si la crise a, selon Olaf Reinirkens, accéléré de façon spectaculaire la vitesse normale du changement, elle a surtout renforcé le rôle et la fonction IT dans les stratégies des sociétés.

«Souvent, l’informatique est le seul département de l’entreprise qui ait une vue d’ensemble et globale de tous les processus, explique-t-il en effet. Ne pas utiliser cette connaissance, notamment en cette période d’incertitudes, serait très dommage.» M. A.

Yves Baguet (Clearstream)

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{ IT et Organisation pourra contribuer à la stratégie

de sortie de crise, et ce, dans deux domaines: «D’une part, en améliorant notre agilité: l’objectif étant de pouvoir être plus rapidement présents sur le marché avec des solutions et de pouvoir adapter nos plans en fonction des circonstances.» D’autre part, en recherchant la performance par l’amélioration continue et l’élimination des gaspillages.

«En 2008, nous avons mis sur pied un département Process Improvement, pour l’amélioration des processus, et développé une méthode maison qui repose sur la qualité telle que définie par le client.

En nous focalisant sur elle, nous aidons ainsi les équipes opérationnelles à identifier et à réduire les gaspillages.» Selon Yves Baguet, Clearstream a plutôt mieux traversé la période actuelle que beaucoup d’autres établissements.

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Il admet cependant que la pression sur les coûts reste forte et constante. «En tant que partie intégrante de la stratégie du groupe, l’IT apporte des propositions innovantes qui participent à la réflexion sur le nouvel ordre financier qui se met en place et sur le rôle qu’y jouera Clearstream, indique-t-il. En outre, en développant nos services IT pour le monde extérieur, nous avons prouvé que l’outil informatique pouvait également se transformer en un centre de profit, ce qui change complètement la vue que les métiers ont de l’informatique en interne. (...) La grande question pour moi est de savoir si tous les acteurs importants du marché ont bien tiré les leçons de la crise. Les gouvernements ne pourront plus intervenir une deuxième fois à la même échelle au cas où une nouvelle bulle éclaterait.»

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A D V E R T O R I A L

EURODATA, LA PERFORMANCE AU CŒUR DES RÉSEAUX DE DISTRIBUTION Comment optimiser la gestion d’un point de vente, d’un réseau de distribution commerciale ou d’un supermarché de façon optimale, contrôlée et efficace ?

Comment, par la même occasion, contrôler et diminuer de manière significative ces frais de gestion et d’administration tout en restant assuré de la fonctionnalité et de la performance du système. A ces questions concrètes répond Dominique CHOLLOT, General Manager d’EURODATA Benelux.

Interview réalisée par Karine Touati eurodata Benelux 48, Route d'Arlon L-8210 MAMER Tel. +352 51 51 09 info@eurodata.lu www.eurodata.lu

QUELQUES MOTS SUR L’IDENTITÉ D’EURODATA ?

Le siège social de la société a été créé en 1965 à Sarrebruck.

Aujourd’hui, notre groupe emploie plus de 600 collaborateurs répartis sur toute l’Europe, dont 300 en région SaarLorLux. Notre centre de calcul se situe en Sarre et s’occupe de nos clients allemands. Nous développons les logiciels en Lorraine où opère par ailleurs notre hotline en 5 langues.

ET LE LUXEMBOURG ?

Le Grand-Duché est le point névralgique du développement de notre filiale Benelux, créée en 2003. Notre idée de la Grande Région, est, comme vous le voyez, bien réelle et opérationnelle !

QUI SONT LES CLIENTS D’EURODATA ?

De manière historique, les clients d’Eurodata sont tous les groupes pétroliers européens (TOTAL, ESSO, SHELL, BP, Q8, ARAL, etc.) car leurs besoins sont au cœur de notre métier.

Nos clients sont aussi, notamment en France, les grandes chaînes de distribution, telles que Carrefour, Auchan et Cora. Nous comptons aussi de grands groupes automobiles comme Peugeot, Citroën, et Smart parmi nos références.

Enfin, des réseaux de franchise tels que Feu Vert, ELIOR et des chaînes de magasins dans divers domaines nous font également confiance depuis des années.

A TOUS CES CLIENTS, QUE PROPOSEZ-VOUS ?

Copyright® All rights reserved

Nous affirmons notre différence dans la conception et le développement de solutions logicielles modulaires destinées à piloter des réseaux de distribution structurés.

MODULAIRES, D’ACCORD, MAIS AVEC QUELLES APPLICATIONS ?

Pour rester concret, prenons l’exemple d’une station service au sein de laquelle est implantée une supérette de proximité, comme on en voit partout au Luxembourg.

Notre solution permet de gérer les stocks, d’assurer les commandes des produits, mais aussi de suivre les Clients, les prix, les promotions et les factures.

ET POUR LA GESTION ADMINISTRATIVE ?

De la même façon, ce que nous nommons la Retail Management Suite permet de gérer le point de vente, tant au niveau administratif, comptable et Ressources Humaines.

CELA SIGNIFIE QUE LE GÉRANT GARDE UNE VISION GLOBALE DE SON ENTREPRISE À TOUT MOMENT Effectivement, toutes les fonctions de pilotage sont centralisées : analyse de performance technique, commerciale, financière et administrative, tout est sous contrôle.

LA MODULARITÉ EST-ELLE, SELON VOUS, UNE VALEUR AJOUTÉE PAR RAPPORT À D’AUTRES SOLUTIONS EXISTANTES SUR LE MARCHÉ ?

Tout à fait, cela permet de rester flexible, adapté aux besoins, performant, tout en disposant d’un accompagnement informatique facile d’accès et d’installation, agréable à utiliser, capable de donner les bonnes réponses au bon moment.

Notre solution existe de plus en 7 langues et la hotline est elle aussi multilingue.

EN CONCLUSION QUEL SERAIT LE MESSAGE QUE VOUS SOUHAITERIEZ PASSER AUX ENTREPRISES QUI SERAIENT TENTÉES PAR VOTRE SOLUTION ?

Au Luxembourg, nous souhaitons nous adresser directement aux gérants de points de vente de proximité, qu’il s’agisse de supérettes, de supermarchés, de centres d’entretien de véhicules, de magasins spécialisés en commerce de détail. Notre solution fonctionne depuis des années, et elle fonctionne très bien. Elle évolue, bien entendu, avec le progrès technique, mais elle répond aux besoins spécifiques de chaque activité.

L’implémenter aujourd’hui dans un point de vente, quel qu’il soit, amène l’entreprise dans sa globalité à diminuer ses coûts de gestion et d’administration tout en disposant d’un outil performant et efficace qui a su faire ses preuves.

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Expertise

Regards croisés Management et stratégie en huit questions et 14 réponses de spécialistes. Formation, innovation, ICT, corporate finance...

Quels sont les atouts majeurs du Luxembourg en matière de data centres?

La notion de «green IT» est-elle désormais systématique dans les stra­tégies IT au Luxembourg?

· Gilles Saint-Guillain, Directeur, Luxembourg Telecom · Yves Reding, General manager, eBRC

· Eric Hausman, Solutions & marketing director, Dimension Data Financial Services

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Quels sont les indicateurs qui permettront de mesurer la réalité de la relance?

A quels marchés internationaux le Luxembourg est-il le plus sensible et/ou dépendant?

· Philippe Slendzak, Associé, Mazars

· Jean Diederich, Senior manager, Ineum Consulting · Jean-Claude Lucius, Managing partner, IF Group, formerly Interfiduciaire

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Quels sont les efforts à mener en termes de formation afin de se pré­parer à la relance? · Dominique Matera, Chargé de direction, Institut National pour le Développement de la Forma­tion Professionnelle Continue (INFPC) · Werner Eckes, Directeur, Institut de Formation Bancaire Luxembourg (IFBL) 72

Comment jugez-vous le niveau d’expertise au Luxembourg concernant les services de Corporate Finance & Trust? · Delphine Weisse, Corporate finance director, Atoz · Eric Magrini, Administrateur délégué, Intertrust Luxembourg

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Quel doit-être l’apport de la recherche et de l’innovation pour accompagner la relance?

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· Raymond Bausch, Secrétaire général, Fonds national de la Recherche (FNR) · Fernand Reinig, Administrateur directeur, Centre de Recherche Public – Lipmann (CRP – Lipmann) 78 Dans quelle mesure la mise en place d’un projet ERP devient-elle stratégique dans un contexte de réduction des coûts?

· Dominique Chollot, Gérant, Eurodata Benelux · Richard Deuschle, Business development director, Ordina Luxembourg

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Quels sont les atouts majeurs du Luxembourg en matière de data centres?

Le Luxembourg a toutes les cartes en main marché. Pour différentes raisons et, «Depuis maintenant quelques entre autres, celle d’offrir une alterannées, le Luxembourg manifeste une native au marché, le gouvernement volonté importante en termes de con­ luxembourgeois a décidé, par la créanectivité IP et de mise à disposition tion de LuxConnect en 2006, d’invesde data centres de très haut niveau sur tir dans des infrastructures fibre le territoire luxembourgeois. optique et data centre quasi similaiEn effet, les avantages géographires à celles proposées par eBRC. On ques, politiques, légaux et fiscaux Gilles Saint-Guillain constate donc qu’à ce jour, les deux du Grand-Duché lui confèrent une Directeur principaux acteurs nationaux sont place centrale dans le paysage ICT Luxembourg Telecom eBRC et LuxConnect via, notamment, international. De grands projets de consolidation d’acteurs du monde financier ainsi son partenaire Luxembourg Telecom. Les initiatique de sociétés actives dans l’e-business prouvent ves privées locales ainsi que les investissements de grands groupes internationaux sont en effet les grands attraits de ce pays.

En temps qu’opérateur national, les EPT ont très prudents en ces périodes de crise.

Il est donc clair qu’aujourd’hui, le Grandcréé début 2000 leur filiale eBRC, reconnue encore aujourd’hui comme le leader incontesta- Duché de Luxembourg dispose d’infrastructures ble et incontesté du marché DRP/BCP. De par sa de haut niveau et de connectivités nationales et présence très importante en termes de connecti- internationales répondant aux souhaits du marvité locale et la qualité de ses infrastructures data ché. Il faut désormais faire connaître ce knowcentre, peu de concurrents nationaux ou interna- how en dehors des frontières et déclencher le tionaux étaient, en effet, en mesure d’offrir des développement économique en phase avec les services similaires à la hauteur des attentes du ambitions du pays.»

Une destination phare «Le secteur ICT, considéré comme cing ICT supportée par des process stratégique pour le Luxembourg, basés sur ITIL. Ce portfolio de servis’est fortement développé ces derces sur mesure et ‘on demand’ permet nières années et a permis au pays aux clients de se concentrer sur leur d’attirer de nouveaux business via la cœur de métier et garantit la disponibiqualité de ses prestations. Plusieurs lité de leurs processus vitaux. Le maillons de cette chaîne de valeur concept unique ‘one-stop shop’ d’eBRC ICT contribuent à l’ouverture du Yves Reding représente un atout majeur pour toute Grand-Duché à l’international. Le General manager entreprise internationale: pour un Luxembourg peut être fier de ses eBRC hébergement distant, le point unique niveaux de connectivité et de ses de contact est indispensable pour data centres de qualité supérieure fournissant assurer un contrôle global de la résilience business. sécurité et disponibilité, tout en favorisant l’uti­ A la veille de son dixième anniversaire, eBRC lisation d’énergies renouvelables. Grâce à ces peut se targuer d’être un centre d’excellence et investissements, plusieurs institutions financières d’expertise en business resilience au centre de l’Euinternationales ont pu concentrer leur informati- rope. Les récompenses nationales et internationaque à Luxembourg. les reçues attestent de la qualité de son offre.

A ce titre, eBRC propose des services de résiCette qualité de services permet au Luxembourg lience avancés dans ses data centres, dont deux de se positionner comme destination phare pour classés Tier IV, et une offre complète d’outsour- toute société désirant se développer en Europe.» paperjam | Janvier 2010 | management

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Quels sont les indicateurs qui permettront de mesurer la réalité de la relance?

Mise en perspective d’une relance encore timide «La crise actuelle, née outre-AtlanLes différentes économies eurotique au cœur du système financier, péennes ont été touchées à des degrés s’est propagée dans le monde entier divers en fonction de leur exposition avec des répercussions sur l’ensemrespective à cette crise financière; de ble des secteurs de nos économies. même, la reprise entrevue ne les touC’est une crise économique globale chera pas de la même façon, compte qui a été marquée par une perte de tenu des mesures prises individuelleconfiance généralisée et dont on Philippe Slendzak ment par les gouvernements. mesure aujourd’hui tous les effets Associé Si le Luxembourg n’a pas été éparMazars néfastes. gné, il a souffert moins que les autres…

Aujourd’hui, au travers des indiLes mesures prises (sauvetage du syscateurs macro-économiques classiques – le taux tème bancaire, maintien à un niveau élevé des de chômage, le niveau de la consommation, les dépenses publiques, réforme fiscale…) ont permis taux des investissements privés et publics, le d’éviter un drame économique et social.

PIB, le taux d’inflation, la compétitivité, les Au-delà du secteur financier, il reste un pilier exportations… –, nous pouvons constater que qui retient toute l’attention: le secteur du bâtides perspectives de relance, même timides, ment et des travaux publics. Le maintien des apparaissent. engagements de l’Etat en matière de marchés En effet, la stabilité retrouvée des marchés publics devrait porter ses fruits à court terme; et financiers améliore la confiance des ménages et nous estimons que le vrai signe de la reprise de des entreprises, dont les comportements frileux l’économie luxembourgeoise sera celui du redéjusqu’alors freinaient tout redémarrage possible marrage de ce secteur. Nous pourrons alors cerde l’économie. tainement entrevoir la fin de la crise…»

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Un vent nouveau souffle dans l’entreprise. Avaloq félicite la Banque de Luxembourg pour la mise en production réussie!

Zurich | Geneva | Frankfurt | Luxembourg | Vienna | Moscow | Dubai | Singapore www.avaloq.com

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Quels sont les efforts à mener en termes de formation afin de se préparer à la relance?

Entreprises, affûtez vos armes et mobilisez vos atouts! l’individu (congé individuel de forma«Tel pourrait être le mot d’ordre à tion, congé linguistique…). Dirigeants adresser aux entreprises durant la et salariés doivent unir leurs efforts crise. L’accalmie actuelle n’est-elle dans une démarche ‘gagnant-gagnant’. pas l’opportunité de renforcer les La complémentarité du projet indivicompétences des salariés? duel et du projet collectif prend tout à C’est, en effet, l’occasion de rehauscoup du sens et chacun doit pouvoir y ser le niveau de performance des trouver son compte. Le résultat moins qualifiés – qui ont tendance à Dominique Matera escompté s’appelle performance et être les laissés-pour-compte de la Chargé de direction suppose un partage des responsabiliformation – et d’affiner celui des INFPC tés autour d’un défi commun. plus qualifiés pour qu’ils soient L’entreprise assure sa rentabilité et sa pérenencore mieux armés.

C’est le moment de mener des poli­tiques de for- nité. L’individu prend conscience de son utilité et mation volontaristes et d’optimiser les investisse- du rôle qu’il est amené à jouer dans la quête du ments en formation en réponse à un diagnostic succès. Il n’en faut pas davantage pour le motiver. précis des forces et faiblesses, afin de mettre en L’une des clés majeures de l’efficacité de la forparfaite adéquation les objectifs de formation et mation réside donc, selon moi, dans la recherche d’harmonie entre les intérêts de l’entreprise et l’amélioration de la compétitivité.

C’est le moment d’exploiter les aides publiques ceux du salarié. C’est malheureusement une en matière de formation, qu’elles s’adressent à l’en- dimension qui fait souvent défaut dans les polititreprise (cofinancement du plan de formation) ou à ques de formation des entreprises.»

La formation comme outil anti-crise «Il aurait été facile de succomber à la tentation: des coupes sombres dans les budgets formation, afin de réduire les coûts. Heureusement, dans le secteur financier, les dirigeants et leurs DRH ont fait preuve de beaucoup de clairvoyance, en continuant à investir dans le déve- Werner Eckes loppement de leur personnel et, par Directeur IFBL conséquent, de leur entreprise.

A l’IFBL, nous avons cependant noté un basculement des inscriptions en faveur des formations certifiantes. En effet, 2009 a été marquée par une augmentation sensible des inscriptions décernant ou préparant à des diplômes reconnus soit au niveau du secteur, soit au niveau international. Cette tendance reflète d’ailleurs tout à fait la volonté des instituts financiers de s’outiller au mieux afin de faire face à un environnement de plus en plus concurrencé.

Mais en dehors des connaissances purement ‘techniques’, la crise a également fait naître le besoin d’un autre type de formations. La confiance du public face au secteur financier a fortement été ébranlée, il s’agit maintenant de restaurer cette confiance, de renouer avec le client et de l’approcher différemment. Notre institut met donc en place, dès 2010, un certain nombre de formations spécialement axées sur cette problématique.

Ceci est d’ailleurs une de nos préoccupations majeures: en dehors de toute concurrence entre les différents établissements, il est important que la place financière se dote d’un cadre de formation cohérent au niveau des principales activités de la Place. Nous avons élaboré ce cadre au niveau des OPC et du private banking, nous travaillons actuellement, en collaboration avec les acteurs du secteur, sur le contexte du retail banking.»

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Have you adopted IT service management best practices to help step up your game?

How do you manage?

Todayâ&#x20AC;&#x2122;s business environment requires that the IT organisation functions like a well-oiled machine, actively supporting the business and contributing to the achievement of higher-end strategic goals. How do you manage?

Find out the value of IT Service Management best practices to the business and how to effectively implement these frameworks. www.dimensiondata.com/howdoyoumanage

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Comment jugez-vous le niveau d’expertise au Luxembourg concernant les services de Corporate Finance & Trust?

Une offre complète malgré l’absence de banques d’affaires nelle de premier plan. En entretenant «Le Corporate Finance constitue notamment une relation privilégiée traditionnellement le métier de base avec Edmond de Rothschild Corporate des banques d’affaires. L’environ­ Finance à Paris, nous permettons à nement luxembourgeois se distingue nos collaborateurs de se doter d’une de l’étranger par leur absence. En formation technique pointue et de cas de transaction, les sociétés passer une partie de leur vie profesluxembourgeoises se tournent génésionnelle dans une grande banque ralement soit vers de grandes ban- Delphine Weisse d’affaires étrangère. Nous renforçons ques d’affaires étrangères lorsqu’il Corporate finance director également la qualité et la réactivité s’agit de transactions de taille impor- Atoz de nos services par la mise en comtante et/ou qui dépassent les frontières, soit vers un cabinet d’audit, dont le Corporate mun de nos compétences et de nos contacts.

Enfin, en sus des services traditionnels de CorFinance n’est pas le cœur de métier, soit enfin vers leur conseiller local, généralement non spécialisé porate Finance, il est primordial de pouvoir con­ seiller le client dans la définition et la mise en sur ce type d’opérations.

Afin d’offrir des services de qualité, il est essen- place d’une structure optimale pour l’opération. tiel que le professionnel du Corporate Finance Contrairement aux banques d’affaires étrangères, bénéficie du support d’un réseau spécialisé et le professionnel du Corporate Finance à Luxempuisse s’appuyer sur des collaborateurs d’horizons bourg est l’unique point de contact pour coordonvariés et justifiant d’une expérience profession- ner et mener à bien la transaction de A à Z.»

L’expertise dans le Trust, aujourd’hui, au Luxembourg «La réputation de la place finanAujourd’hui, avec les fluctuations cière ainsi que la qualité des servirépétées de l’économie mondiale ces fournis par les prestataires de ainsi que les changements législaservices de Trust et de domiciliation tifs, la place financière du Luxemau Luxembourg, font qu’aujourd’hui bourg doit se profiler par rapport les conseillers fiscaux et légaux à de nouvelles valeurs. Aussi, le n’hésitent pas à recommander de Trust se doit de fournir l’expertise localiser au Luxembourg les sociétés Eric Magrini qui répond aux exigences d’une financières lors de la structuration Administrateur délégué nouvelle clientèle ‘corporate’ qui Intertrust Luxembourg de groupes internationaux. requiert des compétences pointues, On constate que les professionle tout dans un monde global et nels du secteur financier se sont de tout temps régulé dans lequel la rapidité d’exécution est efforcés d’améliorer la qualité des services four- aussi importante que la prévention du ‘risk’, la nis, afin de maintenir la confiance des clients et ‘compliance’ et le contrôle des coûts. de pérenniser la manne dont le Luxembourg L’expertise que le Trust au Luxembourg fournit bénéficie. aujourd’hui aux clients ‘corporate’ reste encore Si par le passé, certaines caractéristiques diffé- attrayante et compétitive, mais ne se valorisera renciaient et privilégiaient le Luxembourg par rap- qu’à la condition que tous les acteurs économiport aux juridictions alternatives – tels le secret ques poursuivent et renforcent la politique de bancaire, le multilinguisme et le rôle participatif formation continue et systématique, afin de retedu gouvernement –, en l’état actuel, celles-ci ne nir et capter la matière grise qui véhiculera la suffisent plus pour garantir le développement et la compétence du Trust au-delà des frontières à un relance de la place financière. coût compétitif.» paperjam | Janvier 2010 | management

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La notion de «green IT» est-elle désormais systématique dans les stratégies IT au Luxembourg?

Le green IT comme vecteur de croissance business cheur du projet restait la diminution «Par son engagement et sa légisdes coûts et à ce jour, nous n’avons lation, l’Europe ouvre la voie en été confrontés à aucun appel d’ofmatière de protection de l’environfres dont la motivation unique serait nement. Que Copenhague accueille le green IT. la prochaine conférence mondiale Les entreprises les plus matures sur le sujet n’est donc pas une surdans leur business sont souvent celprise. Mais l’IT sera-t-elle au centre les qui le sont le plus dans l’exploides débats? Pas sûr. L’industrie IT Eric Hausman ne représente que 2% des émissions Solutions & marketing director tation de la notion de green IT comme vecteur de leur propre croissance. de GHG. Au Luxembourg comme Dimension Data Financial Le green IT n’est pas encore systéailleurs, notre mission est assuré- Services matique au Luxembourg, mais l’inment de réduire cette part, mais surtout de déterminer quel impact positif l’IT peut térêt pour le sujet progresse. Ainsi, selon une récente étude Gartner, globalement, l’IT prévoit générer sur les 98% restants…

Outre la réputation et l’énergie – capitale dans de consacrer 15% de son budget à des projets un pays comme le Luxembourg qui importe la green. Les équipementiers, tel Cisco, ont un vérimajorité de son électricité alors qu’un data centre table agenda en la matière. Ils misent sur les consomme en moyenne autant que 25.000 foyers –, leviers que sont la communication unifiée ou la le principal moteur de l’adoption d’une politique vidéoconférence pour impacter positivement l’efde green IT est la réduction des coûts. En 2009, ficacité énergétique des entreprises. En tant que certaines demandes de nos clients intégraient prestataire, c’est notre rôle de veiller à faciliter et une notion de conformité environnementale accélérer les démarches de nos clients vers un comme bénéfice ultime. Cependant, le déclen- meilleur contrôle de leur impact énergétique.»

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A quels marchés internationaux le Luxembourg est-il le plus sensible et/ou dépendant?

Diversification économique «Le Luxembourg est extrêmement - les services liés aux technologies dépendant du seul marché lié à sa de l’information, basés sur les autoplace financière, à savoir le marché routes de l’information dont le Luxemmondial de la finance. Les rentrées bourg dispose aujourd’hui; fiscales liées aux métiers de la ban- la propriété intellectuelle et les que privée, des OPC et des assubrevets; rances ont rempli et remplissent - la biomédecine avec accord de toujours les caisses de l’Etat à hau- Jean Diederich recherche entre des instituts spéteur, selon l’approche qu’on prend, Senior manager cialisés américains et l’Université du de 40 et 50% avec moins de 25% Ineum Consulting Luxembourg; d’employés luxembourgeois. Ceci - le ‘cluster transport’ (route, rail, air, inclut le ‘cluster’ des fournisseurs de la place maritime avec des centres logistiques) d’aprèsfinancière, les sociétés informatiques et de servi- crise; ces informatiques, les big4, les sociétés de conseil, - et pourquoi pas les technologies vertes. les PSF, les fiduciaires, les notaires et les avocats.

La commission spéciale ‘Crise économique et Certes, avant de dépendre de la place finan- financière’ avait défini dans son rapport que ‘La cière, le Luxembourg dépendait largement du qualité et l’adaptabilité de la main-d’œuvre disponible secteur de la sidérurgie mais avec plusieurs diffé- sur place, le niveau d’excellence de la recherche coorrences majeures: le Luxembourg avait son propre donnée sous l’égide de l’Université du Luxembourg et acteur mondial, Arbed, les employés étaient en enfin une infrastructure et un environnement réglegrande partie des Luxembourgeois et le cadre mentaire adéquats sont les ingrédients indispensables législatif était surtout national. à la réussite d’un pareil programme de diversification, Aujourd’hui, le gouvernement doit s’attaquer ambitieux certes, mais indispensable pour le positionencore plus à la diversification économique dans: nement de notre économie dans l’après-crise.’»

Deuxième place financière mondiale pour les fonds «Le secteur financier est sans cette année à des plans sociaux dans conteste le pilier de l’économie luxemles banques, à la réduction d’effectifs bourgeoise. C’est un secteur internadans les cabinets d’avocats et les tional par excellence: notre Bourse fiduciaires. compte ainsi près de 3.500 émetteurs C’est une tendance générale au répartis entre 105 Etats. Quand on niveau mondial mais le Luxembourg pense à la taille du pays, on peut a ‘surréagi’ à la crise: notre taux de mesurer combien le Luxembourg Jean-Claude Lucius chômage a bondi de 35% entre sepManaging partner dépend des investisseurs étrangers. tembre 2008 et septembre 2009. Des Dans le même esprit, on peut rap- IF Group, formerly chiffres probablement plus frappants peler que notre pays est le deuxième Interfiduciaire encore si l’on tenait compte de la réacentre financier mondial pour les lité économique en incluant les trafonds d’investissement, juste derrière les Etats-Unis. vailleurs frontaliers dans ce calcul. Dans le même C’est aussi le quatrième centre européen du marché temps, au niveau mondial, les fonds de pension, interbancaire: les banques établies au Luxembourg particulièrement touchés par la problématique des drainent énormément de fonds d’origine étrangère, actifs toxiques, auraient perdu selon le Congressioqui sont la plupart du temps réinvestis hors du pays, nal Budget Office près de 2.000 milliards de dolsouvent auprès d’autres banques, faute de marché lars en 15 mois, soit 20% de leur valeur. domestique suffisamment important.

Ce qui est inquiétant, c’est que le Luxembourg Enfin, le secteur du private banking monte en est non seulement sensible à l’évolution des marpuissance depuis le milieu des années 80: c’est chés financiers internationaux mais également aujourd’hui le premier de la zone euro. Le Luxem- dépendant. Les efforts du gouvernement pour bourg est donc particulièrement sensible aux ten- diversifier l’économie vers la R&D témoignent dances financières mondiales: on a ainsi pu assister bien de cette préoccupation.» paperjam | Janvier 2010 | management

7 , R U E A L C I D E D E G A S P E R I , L - 2 9 8 1 L U X E M B O U R G • W W W. S H U . L U • E - M A I L : A R E C H @ S H U . L U

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Issue Date: May 2008

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Quel doit-être l’apport de la recherche et de l’innovation pour accompagner la relance?

La recherche publique au service de la relance économique truments de financement du Fonds «Pour sortir gagnantes d’une crise, national de la Recherche (FNR) sont les entreprises doivent être innovantous axés sur cette qualité. Les aides tes. Ainsi, il est primordial de pourà la formation-recherche (AFR), par suivre les efforts de recherche et exemple, permettent de financer les d’innovation de manière régulière, chercheurs pendant leur doctorat même et surtout en période de crise ou leur post-doc dans les secteurs et de relance. Diverses aides de public ou privé, tandis que le profinancement sont à la disposition Raymond Bausch gramme CORE finance des projets des entreprises pour leur permettre Secrétaire général de recherche de qualité dans les de réaliser des recherches en interne FNR domaines prioritaires retenus par ou en partenariat avec les organismes de recherche au Luxembourg ou à l’étranger. le gouvernement, comme la gestion durable En effet, les organismes de recherche publics des ressources, les sciences biomédicales ou peuvent contribuer au développement socio- encore les technologies de l’information et de la économique de la société au Luxembourg, soit en communication.

Les centres de recherche publics (les CRPattirant ou en créant de nouvelles entreprises, soit en étant un partenaire des entreprises, soit Santé, Gabriel Lippmann, Henri Tudor et le CEPS/ encore en formant d’excellents chercheurs, soit Instead) ainsi que l’Université du Luxembourg sont prêts – avec l’appui du FNR – à donner un en améliorant la qualité de vie des citoyens.

Pour être valorisées à court ou à long terme, les apport important pour accompagner les entrepriactivités de recherche doivent être de qualité et ses en matière d’innovation et de recherche, et requièrent donc d’excellents chercheurs. Les ins- par là soutenir la relance économique.»

La R&D: un vaccin contre les crises économiques?

«L’économie luxembourgeoise est dernières années, efforts qui comen crise. Les acteurs de la recherche et mencent à porter leurs fruits. La de l’innovation peuvent-ils jouer un réponse à la question ci-dessus semrôle déterminant pour sortir de la crise ble claire. et accompagner la relance? A mon Néanmoins, et encouragés par sens, la réponse à cette question est les premiers résultats positifs, les non. La recherche et l’innovation sont acteurs de la recherche publique à une économie moderne ce que sont Fernand Reinig au Luxembourg doivent intensifier une alimentation équilibrée et la prati- Administrateur directeur leurs efforts pour développer des que régulière d’une activité physique CRP – Lipmann partenariats privé-public en R&D à la bonne santé. En cas d’accident de et investir dans de nouveaux domaisanté grave lié à un facteur exogène, c’est le méde- nes de recherche présentant un fort potentiel cin urgentiste qui doit intervenir et non le diététi- de retombées économiques, comme c’est le cas cien. Un patient ayant pratiqué une alimentation au CRP – Gabriel Lippmann pour les domaines équilibrée et une activité physique régulière avant des biomatériaux, des technologies vertes, des l’accident se rétablira plus vite. nanomatériaux et des capteurs intelligents. Tout Sommes-nous dans ce cas de figure au Luxem- ceci ne pourra se réaliser qu’avec un soutien bourg en matière de R&D? La recherche publique financier public important et assuré sur les n’existe que depuis un peu plus de 20 ans; années à venir. les dépenses R&D en pourcentage du PIB restent C’est à ce prix que les acteurs de la recherche loin de l’objectif de l’UE fixé par la stratégie de et de l’innovation au Luxembourg pourront jouer Lisbonne, même s’il faut reconnaître que le gou- un rôle déterminant pour limiter les effets… de la vernement a fait de gros efforts au cours des cinq prochaine crise économique.» paperjam | Janvier 2010 | management

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Dans quelle mesure la mise en place d’un projet ERP devient-elle stratégique dans un contexte de réduction des coûts?

La modularité répond aux exigences de performance distribution, choisissent ‘à la carte’ «La Retail Management Suite les différents modules qu’ils souhaiqu’Eurodata propose à ses clients tent implémenter dans leur organi­ est un ensemble modulaire de logisation pour, par exemple, gérer les ciels permettant le pilotage et l’optistocks, les ventes, les achats, mais misation de réseaux de distribution aussi l’administration, l’archivage structurés, indépendamment de la et les reportings financiers. forme juridique des entreprises.

Ce type de package modulaire, disChoisir ce type de solution, notam- Dominique Chollot ponible en sept langues, correspond ment en période de récession, permet Gérant à la demande actuelle de flexibilité d’optimiser les processus de gestion Eurodata Benelux et de maîtrise des coûts et s’adresse en restant cohérent et homogène, de faciliter la communication en partageant le même principalement aux organisations ‘retail’ telles système d’information, tout en minimisant les que les stations-services, les supérettes de proxicoûts. En synchronisant les traitements, notam- mité, mais aussi aux chaînes de franchise et aux ment en vue d’une cohérence comptable, on simpli- centres d’entretien des véhicules.

En conclusion, nous répondrons par l’affirmative fie les échanges entre une organisation et les sites rattachés. Enfin, toujours en termes de réduction de à votre question sur le bien-fondé d’un tel investiscoûts, une telle solution modulaire permet de globa- sement, car l’expérience et le retour que nous avons liser la formation et de gagner du temps, tant au de nos clients montre combien notre solution est éprouvée, efficace, pérenne et menée à bien, niveau de la mise en œuvre que du déploiement.

Nos clients, notamment les pétroliers euro- depuis le développement de la solution jusqu’à la péens et les moyennes et grandes surfaces de hotline.»

Un ERP doit soutenir l’objectif stratégique d’une entreprise «La mise en place d’une nouvelle De par cette approche, les sociétés solution informatique de gestion peuvent prendre plus aisément con­ intégrée, également connue sous le science des autres manières d’opérer nom d’ERP, trouve généralement son et, de ce fait, se rendre compte plus origine dans une stratégie business. rapidement des actions à mener pour En ces périodes plus difficiles, atteindre les objectifs de maîtrise et une des principales raisons de ce de réduction des coûts souhaités. type de projet est la volonté de Richard Deuschle Forte de ses nombreuses implés’équiper d’une solution informati- Business development director mentations, notre société peut que éprouvée et étendue fonction- Ordina Luxembourg aujourd’hui proposer des solutions nellement, capable d’accompagner industrielles verticales, de niche et la société dans son objectif de maîtriser et réduire des solutions de type ‘Quick wins’ (ex.: déclaration les coûts à court, moyen et long termes. e-TVA automatisée) affichant toutes des couleurs Dans ce cadre, nous proposons une approche luxembourgeoises. Les résultats escomptés devienméthodologique outillée, visant à aligner les nent dès lors plus accessibles grâce au support de objectifs business avec la nouvelle plateforme de nos équipes de consultants spécialisées. Ces dergestion intégrée. Ordina dispose d’un vaste nières accompagnent les sociétés dans leur révipanel de solutions basées sur l’offre ERP de SAP sion organisationnelle et de leurs processus, tout (SAP Business Suite et SAP Business All-In-One) en alignant nos solutions ERP sur les objectifs straet sur les bonnes pratiques du métier (ou Best tégiques de maîtrise et de réduction de coûts dicPractices). tés par les activités principales de la société.» paperjam | Janvier 2010 | management

Research Opportunities in Luxembourg.

See what’s behind it.

CORE EXCELLENCE PROGRAMME IN RESEARCH TO MEET LUXEMBOURG’S FUTURE SOCIO-ECONOMIC CHALLENGES

Shaping Luxembourg’s national research priorities is a main activity for the National Research Fund (FNR). The CORE programme is the result of a widely consultative exercise identifying Luxembourg’s future socio-economic challenges. CORE’s prime objective is thus to foster scientific quality of public research by funding projects in the following domains: Innovation in Services, Intelligent Materials and Surfaces, Biomedical Science, Sustainable Resource Management, Identities, Diversity and Integration or Labour Market, Educational Requirements and Social Protection.

PEARL LUXEMBOURG’S RESEARCH PROGRAMME FOR INTERNATIONALLY RECOGNISED SENIOR RESEARCHERS

inter PROMOTION OF INTERNATIONAL COOPERATION

Increasing the visibility and competitiveness of Luxembourg research in other countries is a core objective for the National Research Fund (FNR). The INTER programme aims at promoting and facilitating international scientific collaboration, creating synergies between research centres within and outside Luxembourg and achieving critical mass.

In a more globalised world, INTER helps to find solutions for environmental, socio-economic and public-health issues that transgress national borders.

ATTRACT LUXEMBOURG’S RESEARCH PROGRAMME FOR OUTSTANDING YOUNG RESEARCHERS FROM ALL OVER THE WORLD

Heightening Luxembourg’s competitiveness as a considerable research location is crucial to the National Research Fund’s (FNR) funding policy. With PEARL, the FNR offers institutions a flexible and highly attractive tool to attract established and internationally acknowledged senior researchers in strategically important research domains. The recruitment of excellent PEARL grantees contributes to increasing the quality of Luxembourg’s research environment through creating a kernel for building critical mass.

Attracting excellent young R&D actors to Luxembourg is a strategically important objective of the National Research Fund (FNR). The ATTRACT programme helps outstanding researchers from all over the world to set up an independent research team within a publicsector research institution in Luxembourg. Innovation, dynamism and creativity of the submitted project as well as its high scientific quality should enhance Luxembourg’s position in the international world of R&D.

AFR

AM

LUXEMBOURG’S GRANT SCHEME FOR PHDS AND POST DOCS

SUPPORT AND PROMOTION OF RESEARCH-RELATED ACTIVITIES

Supporting researchers in their doctoral and postdoctoral training in Luxembourg and abroad is of central interest for the National Research Fund (FNR). Through the AFR Funding Scheme (Aides à la Formation-Recherche), the FNR contributes to the improvement of the researchers’ training conditions and enhances their career development. The AFR scheme promotes work contracts between AFR beneficiaries and their host institutions as well as public-private partnerships. AFR contributes to the development of human resources in Luxembourg research, translated in the long term by an increased number of qualified researchers pursuing a research career beyond their period of AFR funding.

Strengthening the general conditions for scientific research in Luxembourg is a major strategic objective for the National Research Fund (FNR). The Accompanying Measures (AM) support the promotion of scientific culture as well as training and mobility of researchers on an international and national level. They co-finance the organisation of scientific conferences held in Luxembourg and fund scientific publications as well as national research coordination initiatives or international collaborations. Several AM actions are designed for a larger public, aiming to consolidate the link between R&D players or institutions and Luxembourg’s citizens.

AIDES À LA FORMATION-RECHERCHE

ACCOMPANYING MEASURES

More information about the funding opportunities offered by the National Research Fund Luxembourg can be found on the FNR’s website. Go and see what’s behind on www.fnr.lu

INVESTIGATing future challenges

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Quel doit-être l’apport de la recherche et de l’innovation pour accompagner la relance?

La recherche publique au service de la relance économique truments de financement du Fonds «Pour sortir gagnantes d’une crise, national de la Recherche (FNR) sont les entreprises doivent être innovantous axés sur cette qualité. Les aides tes. Ainsi, il est primordial de pourà la formation-recherche (AFR), par suivre les efforts de recherche et exemple, permettent de financer les d’innovation de manière régulière, chercheurs pendant leur doctorat même et surtout en période de crise ou leur post-doc dans les secteurs et de relance. Diverses aides de public ou privé, tandis que le profinancement sont à la disposition Raymond Bausch gramme CORE finance des projets des entreprises pour leur permettre Secrétaire général de recherche de qualité dans les de réaliser des recherches en interne FNR domaines prioritaires retenus par ou en partenariat avec les organismes de recherche au Luxembourg ou à l’étranger. le gouvernement, comme la gestion durable En effet, les organismes de recherche publics des ressources, les sciences biomédicales ou peuvent contribuer au développement socio- encore les technologies de l’information et de la économique de la société au Luxembourg, soit en communication.

Les centres de recherche publics (les CRPattirant ou en créant de nouvelles entreprises, soit en étant un partenaire des entreprises, soit Santé, Gabriel Lippmann, Henri Tudor et le CEPS/ encore en formant d’excellents chercheurs, soit Instead) ainsi que l’Université du Luxembourg sont prêts – avec l’appui du FNR – à donner un en améliorant la qualité de vie des citoyens.

Pour être valorisées à court ou à long terme, les apport important pour accompagner les entrepriactivités de recherche doivent être de qualité et ses en matière d’innovation et de recherche, et requièrent donc d’excellents chercheurs. Les ins- par là soutenir la relance économique.»

La R&D: un vaccin contre les crises économiques?

«L’économie luxembourgeoise est dernières années, efforts qui comen crise. Les acteurs de la recherche et mencent à porter leurs fruits. La de l’innovation peuvent-ils jouer un réponse à la question ci-dessus semrôle déterminant pour sortir de la crise ble claire. et accompagner la relance? A mon Néanmoins, et encouragés par sens, la réponse à cette question est les premiers résultats positifs, les non. La recherche et l’innovation sont acteurs de la recherche publique à une économie moderne ce que sont Fernand Reinig au Luxembourg doivent intensifier une alimentation équilibrée et la prati- Administrateur directeur leurs efforts pour développer des que régulière d’une activité physique CRP – Lipmann partenariats privé-public en R&D à la bonne santé. En cas d’accident de et investir dans de nouveaux domaisanté grave lié à un facteur exogène, c’est le méde- nes de recherche présentant un fort potentiel cin urgentiste qui doit intervenir et non le diététi- de retombées économiques, comme c’est le cas cien. Un patient ayant pratiqué une alimentation au CRP – Gabriel Lippmann pour les domaines équilibrée et une activité physique régulière avant des biomatériaux, des technologies vertes, des l’accident se rétablira plus vite. nanomatériaux et des capteurs intelligents. Tout Sommes-nous dans ce cas de figure au Luxem- ceci ne pourra se réaliser qu’avec un soutien bourg en matière de R&D? La recherche publique financier public important et assuré sur les n’existe que depuis un peu plus de 20 ans; années à venir. les dépenses R&D en pourcentage du PIB restent C’est à ce prix que les acteurs de la recherche loin de l’objectif de l’UE fixé par la stratégie de et de l’innovation au Luxembourg pourront jouer Lisbonne, même s’il faut reconnaître que le gou- un rôle déterminant pour limiter les effets… de la vernement a fait de gros efforts au cours des cinq prochaine crise économique.» paperjam | Janvier 2010 | management

82 interview

«L’histoire récente nous montre que nous avons toujours su déployer les moyens nécessaires pour maîtriser les risques, garder notre propre identité et préserver notre façon de vivre»

80 { Mais dans l’ensemble, pour l’économie en géné-

ral, et cela vaut aussi pour l’économie en Europe, le pire est passé. Je ne partage pas les avis sceptiques des pessimistes professionnels.

Et au Luxembourg? «Je ne peux que constater que les mesures qui ont été prises, notamment en pleine crise, ont été absolument nécessaires et se sont révélées positives. On se rend compte, là, de l’efficacité du modèle luxembourgeois et de la facilité à prendre des mesures concertées et à trouver des consensus entre pouvoirs publics, employeurs et employés. C’est toujours plus facile à réaliser dans un petit que dans un grand pays.

Tout cela va dans la bonne direction.

Si la taille constitue, en l’état, une force, n’estce pas aussi une faiblesse pour une économie aussi exposée que celle du Luxembourg? «En effet, les ‘petits’ ne sont pas moins vulnérables, bien au contraire. C’est pourquoi il est indispensable de faire un effort pour changer les mentalités et mieux nous adapter dans le nouvel environnement qui se dessine, où le Luxembourg n’aura une position de choix que s’il peut capter les opportunités qui se présentent à lui. Cela nécessite davantage d’innovation et même plus encore pour affronter ces défis.

Qu’entendez-vous par ‘changer les mentalités’?

«En premier lieu, il faut savoir remettre en cause son confort. Nous avons eu la chance, depuis 30-40 ans, d’avoir eu une qualité de vie incomparable. Aujourd’hui, nous savons tous que ce sera différent, plus dur. Il faudra donc faire beaucoup plus d’efforts et surtout être davantage flexibles.

Lorsqu’un gérant d’une agence bancaire doit être muté, par exemple de Grevenmacher à Remich, cela constitue souvent un drame. Il faut en finir avec ce genre de mentalités et prendre exemple sur des modèles américains ou asiatiques où la mobilité est un concept bien plus ancré dans les esprits.

Estimez-vous que les Luxembourgeois soient prêts pour changer de mentalité? «On n’est jamais vraiment prêt à cela. Mais il y a tout de même une évolution. On le voit au travers de certaines initiatives prises par les acteurs de la place financière ou du high tech. Il y a de plus en plus d’entrepreneurs au sens américain du terme, des gens qui développent des affaires. Si, en revanche, ce changement de mentalités ne devait pas se produire, alors je serais peut-être, pour la première fois de ma vie, pessimiste pour l’avenir.

Mais il faut aussi se tourner vers les jeunes et s’intéresser de plus près à eux. Ils doivent être paperjam | Janvier 2010 | management

prêts, aujourd’hui, à poursuivre des études supérieures. Nous avons la chance d’avoir, ici, une excellente université qui a bien démarré, avec un recteur remarquable. Nous avons aussi une Luxembourg School of Finance de grande qualité.

Tout cela est important, mais il faut maintenant que les jeunes choisissent ces voies-là.

Il faut désormais que ces jeunes aient envie de suivre cette voie-là plutôt que de vouloir entrer dans la fonction publique ou privilégier des métiers que l’on dit davantage protégés.

Comment faire pour les convaincre? «J’ai assisté, récemment, à une remise de masters à l’Université de Luxembourg. Il y avait 160 jeu­nes de 40 nationalités différentes, dont beaucoup d’Asiatiques. C’est ça la richesse de notre université! C’est cette diversité qui doit faire tache d’huile et impressionner. L’université est un réel coup de chance pour l’avenir de notre pays.

N’est-il pas un peu illusoire de vouloir toucher à des mentalités, voire à des habitudes qui sont presque ancestrales? «Ce n’est évidemment jamais facile de tou­cher à des valeurs presque philosophiques. Par essence, le changement est toujours quelque chose qui vous sort de votre confort quotidien. C’est ça le grand défi. } 84

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84 interview

«L’université est un réel coup de chance pour l’avenir de notre pays»

82 { Mais je vous renvoie à une pensée du philoso-

phe grec Héraclite: ‘Rien n’est permanent sauf le changement’. Je l’ai apprise tout au long de ma vie, même si je n’ai pas toujours pu la mettre en pratique.

Un autre défi consiste à être foncièrement confiant en l’avenir. Il ne faut pas être trop sceptique ni trop pessimiste, et savoir prendre, dans des conditions raisonnables de succès, des risques bien calculés.

Vous n’adhérez donc pas aux discours souvent alarmistes de certains économistes ou observateurs, comme ceux du gouverneur de la Banque Centrale du Luxembourg Yves Mersch, par exemple? «Sans doute Yves Mersch est-il pleinement dans son rôle lorsqu’il appelle sans cesse à la prudence. Il est essentiel que les gens gardent en tête qu’il y a toujours des problèmes à résoudre. Maintenant, il faut aussi imaginer que nous serons capables de les résoudre.

Comment jugez-vous, justement, la façon dont le Luxembourg a géré la crise et a cherché à résoudre les problèmes? «Elle me semble intrinsèquement correcte, encore une fois grâce, notamment, à la coopération tripartite. Pour ce qui est du secteur financier, qui m’est plus familier, il faut encore une fois rappeler que l’origine de toute cette crise n’est pas située au Luxembourg, précisément parce que nous avons toujours affiché une certaine prudence et eu une conscience des risques sans doute supérieure à d’autres… ce qui ne nous a malheureusement pas mis à l’abri de l’onde de choc qui a déferlé.

Au risque de laisser filer l’endettement, comme l’ont fait tous les pays confrontés à la crise?

«Il y a, en la matière, deux approches… Celle de vouloir à tout prix économiser et réduire les coûts. Mais il y a une autre approche, celle développée, par exemple, par la nouvelle coalition en place au pouvoir en Allemagne, qui dit qu’il faut réduire les impôts pour stimuler l’économie. Il est difficile, aujourd’hui, de déterminer laquelle de ces deux approches est la plus efficace. Il n’y a pas de solution miracle. Peutêtre faudra-t-il adopter les deux approches mais d’une manière bien ciblée et dans des proportions raisonnables.

On peut lire dans les différents avis rendus par les chambres professionnelles sur le projet de budget 2010 un grand nombre de critiques à l’égard du gouvernement, auquel il est reproché un manque d’ambition et de vision.

Partagez-vous ces critiques? «Encore une fois, le secteur public et le secteur privé doivent établir, ensemble, une stratégie. Ce n’est pas au seul gouvernement de le faire. Et cela vaut aussi bien pour la place financière que pour les secteurs qui se profilent comme étant les plus prometteurs à moyen terme.

Le ministre des Finances Luc Frieden a déclaré, début novembre, que «le réaménagement de la place financière sera douloureux». Partagezvous ce point de vue? «Je ne dirais pas nécessai­ rement qu’il sera douloureux, cependant cela ne sera pas facile. Il faudra évidemment faire preuve d’esprit d’initiative, voire d’imagination, pour nous paperjam | Janvier 2010 | management

adapter à de nouvelles activités où la base existe déjà et où elle est prometteuse. Nous sommes déjà la place financière la plus importante en Europe en ce qui concerne les fonds d’investissement, mais il y a, par exemple, beaucoup à développer encore en matière de gestion patrimoniale. Je pense en particulier à la qualité de la gestion, la prudence ou encore l’attitude psychologique, le tout associé à un savoir-faire et à des connaissances très approfondies.

Pour le moment, nous sommes contraints de faire appel à des experts venus de l’étranger, car nous n’avons pas encore suffisamment de spécialistes dans ce domaine…

Le secteur financier, si nous arrivons bien à nous organiser, restera et devra rester le secteur le plus important de l’économie. Il devra nous assurer des revenus qui nous permettront de diver­sifier l’économie. Nul ne conteste que la diver­sification est essentielle, mais encore faut-il

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Atouts

SécuritÉ et cellules grises

être en mesure d’investir. Les autres secteurs sur lesquels mise le pays ne rapportent pas encore assez.

Cela veut dire que, selon vous, c’est le secteur financier qui doit permettre de mener à bien la diversification économique, là où la grande majorité plaide pour une diversification devant servir, a contrario, à atténuer le quasi-monolithisme du tissu économique luxembourgeois?

«Disons que c’est davantage un souhait et l’avenir me dira si j’ai raison ou pas. Mais j’ai le sentiment que le secteur financier restera bien le segment qui rapportera le plus à l’économie luxembourgeoise, même dans les conditions délicates actuelles.

Mais cela implique que nous arrivions à établir une stratégie bien réfléchie, dans tous les détails, qui mettra en évidence les points forts dont nous disposons déjà et ceux qui devront être encore

Aux yeux d’Edmond Israel, les atouts majeurs dont dispose le secteur financier ne sont «pas tellement nombreux». Il en a principalement identifié deux, qui trouvent, selon lui, leur origine dans un des traits de caractère des Luxembourgeois, peuple aux origines paysannes: «Les pieds plantés fermement sur la terre, mais le regard tourné vers l’avenir.»

Le premier de ces atouts réside dans l’importance accordée à la sécurité et à la prise de conscience des risques.

«Cette prise de conscience ne suffit pas, encore faut-il l’appliquer dans la pratique», avait-il prévenu il y a un an, dans un article intitulé Restaurer la confiance. Et de plaider pour la création, à l’Université du Luxembourg, d’une chaire «Adminis­ tration des risques dans un monde global» et pour l’investissement dans la recherche liée à cette discipline «d’une importance capitale pour l’avenir de notre économie».

Le second atout porteur, susceptible de se baser sur le premier, représente la gestion intellectuelle des capitaux (intellectual asset management). «En développant cette activité, nous pouvons construire sur l’acquis qui représente des centaines et des centaines de milliards d’euros en actifs logés et administrés à Luxembourg.»

développés à l’avenir. Cela permettra alors à la place financière, dans une nouvelle phase de croissance, d’assurer de nouveau ce rôle de moteur pour le reste de l’économie, grâce aux revenus générés qui pourront mieux nous permettre de diversifier l’économie…

Le moment n’est-il pas mal choisi pour imaginer un tel scénario, sachant que le secteur financier semble davantage préoccupé de panser ses plaies que de repartir de l’avant? Sans compter que les ressources financières ne sont justement pas là… «Je pense que nous pouvons dès à présent, ou du moins dans les mois à venir, établir une stratégie et établir ces besoins d’investissements pour s’ouvrir à d’autres horizons et changer des activités. Mais je ne pense pas que cela nécessitera beaucoup d’investissements. Les vrais investissements sont à faire ailleurs… paperjam | Janvier 2010 | management

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J.-M.G

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Photo: Luc Deflorenne (archives papeJam)

«Sans doute Yves Mersch est-il pleinement dans son rôle lorsqu’il appelle sans cesse à la prudence»

85 {

Il faudra encore quelques années avant que les secteurs non financiers, qui constituent les espoirs de diversification aujourd’hui, soient réellement porteurs. Il faut donc miser sur cette transformation, même partielle, du secteur financier pour parvenir, dans un laps de temps raisonnable, à connaître des recettes plus ou moins comparables à celles du passé.

Je pense également que le développement futur de la place financière doit tenir de moins en moins compte des considérations fiscales. Le secret bancaire doit être préservé, en tant que protection des données à caractère personnel des clients. Dans le même temps, nous savons très bien que l’amélioration du cadre fiscal doit se faire à l’échelle mondiale et qu’on est évidemment très loin d’y parvenir.

C’est dans ce contexte que notre activité de gestion patrimoniale, hautement professionnelle et marquée par des principes de prudence, devrait porter ses fruits. Le volet fiscal sera alors secondaire si cette qualité de services est incontestable.

Jusqu’où pensez-vous que la ‘nouvelle phase de croissance’ à laquelle vous faites référence peut aller? Tout le monde s’accorde à dire que plus rien ne sera de toute façon jamais comme avant… «‘Jamais’ n’existe pas dans mon vocabulaire. Mais je suis évidemment conscient que cela sera très difficile. Encore une fois, tout change et il est certain que nous devons peutêtre nous résoudre à tirer un trait sur cette espèce d’opulence qui a été la nôtre ces dernièpaperjam | Janvier 2010 | management

res années. Mais ce n’est pas non plus une certitude. Le bien-être et la qualité de vie dans une époque nouvelle, nous pouvons l’assurer, mais de manière différente. Il nous faut donc dès à présent préparer un avenir prometteur pour la nouvelle génération, pour les jeunes.

L’histoire récente nous montre que nous avons toujours su déployer les moyens nécessaires pour maîtriser les risques, garder notre propre identité et préserver notre façon de vivre… Pendant la Seconde Guerre mondiale, le Luxembourg fut le premier pays allié occupé à décréter une grève générale. Par la suite, nous avons su faire en sorte de nous positionner en tant que capitale européenne. Puis nous avons construit en 40 ans une activité fin­ancière très importante dans des opérations transnationales. Le pays a toujours su saisir des chances et les développer. Pourquoi ne pas recommencer cela dans un avenir proche?

Comment parvenir à la transformation partielle que vous évoquiez précédemment sans investir à outrance? «Cela passe par une politique bien coordonnée entre le secteur financier et les pouvoirs publics… L’impulsion doit venir du secteur financier, sachant que l’Etat pourra ensuite lui apporter son plein soutien. Nous devons mieux nous faire connaître dans certaines régions du globe. Et là, il appartient aux banques, directement, d’intervenir pour créer des liens et des contacts.

Actuellement, nous voyons les problèmes.

Nous savons que suite à des restructurations, des banques vont disparaître. Mais il y a une base qui est là, solide, sur laquelle il est possible de construire quelque chose. Les banques à vocation internationale, par exemple, peuvent développer certaines activités et cela peut rapidement faire boule de neige.

Nous l’avons déjà vécu par le passé. Lorsque l’euromarché s’est établi, nous avons eu la chance de pouvoir le développer avec Londres. Il n’y avait, } 88

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88 interview

il est devenu à la mode d’être établi à Luxembourg.

Cela ne demande donc pas tellement d’investis­ sements, mais plutôt de l’imagination et la volonté d’aller ensemble dans une même direction.

Nous devons évidemment regarder au-delà de la seule Union européenne et ne pas vouloir nous contenter de vendre simplement des produits, ce que nous savons déjà très bien faire. Il faut aller plus loin dans les idées de coopération et de partenariat en nous tournant notamment vers l’Asie et plus particulièrement la Chine. Nous avons, envers ces pays-là, un grand atout: celui d’être petit. Car nous les dérangeons moins que d’autres nations plus grandes ou avec un passé historique plus marqué. Si Bank of China, il y a 30 ans, a choisi Luxembourg pour sa première implantation en Europe continentale, ce n’est pas un hasard.

Je n’oublie pas non plus Singapour, où se trouvent de belles opportunités de coopération et de développement, mais aussi le Japon, dont l’économie est en train de retrouver un nouveau souffle.

Si l’euromarché dans les années 60 du siècle dernier a donné naissance à des marchés transnationaux, le monde global du 21e siècle fait ressortir des marchés à activités transcontinentales.

La crise économique est principalement marquée par une crise de confiance, que ce soit de la part des marchés que des consommateurs. Comment retrouver cette confiance? «Il y a, récemment, une théorie qui a émergé en Amérique et qui s’appuie sur le facteur psychologique. Il faut que les théories de la science économique, et même le fonctionnement de l’économie en général, tiennent davantage compte de ce facteur psychologique. Il y a quelques mois est paru l’ouvrage Animal Spirits: How Human Psychology Drives the Economy, and Why It Matters for Global Capitalism, écrit par deux économistes américains, George Akerlof (Prix Nobel d’Economie en 2001, ndlr.) et Robert Shiller.

Ils démontrent combien le facteur confiance et la psychologie jouent un rôle central et à quel point ils ont été négligés dans les théories économiques précédentes. On sait que la confiance est importante en théorie. Mais la pratique et l’actua-

Photo: Luc Deflorenne (archives papeJam)

86 { dans le pays, que quelques banques et soudain,

«Le secteur public et le secteur privé doivent établir, ensemble, une stratégie.

Ce n’est pas au seul gouvernement de le faire»

lité nous montrent que ce sont plutôt scepticisme et pessimisme qui prévalent et qui sont les ennemis jurés de la reprise économique.

Comment jugez-vous l’actuel niveau de con­ fiance au Luxembourg? «Je n’ai pas de chiffres pour le mesurer concrètement, même si cela existe par ailleurs (la BCL publie chaque mois l’indice de confiance des consommateurs, ndlr.). Il y a encore un peu trop de scepticisme ambiant. Chacun, dans son propre domaine, son propre péri­ mètre, devrait se dire ‘Je ne peux pas prédire l’avenir, mais je peux le construire’. Et pour cela, en effet, il faut de la confiance. Elle existe déjà, mais pas en quantité suffisante.

Mais j’ai tout de même le sentiment, d’après ce que je ressens, que cette confiance est revenue.

Cela vaut tout autant pour les entreprises, mais encore plus pour les consommateurs.

Vous êtes donc optimiste à court terme? «Non, je suis confiant. Et j’avais, dès octobre 2008, écrit un article sur cette thématique de ‘restaurer la confiance’. Un an après, il y a des indices qui montrent que cette confiance est en train d’être restaurée. Il ne s’agit pas pour autant de faire preuve d’un optimisme béat. Sinon, je n’aurais pas survécu dans ma vie…» paperjam | Janvier 2010 | management

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Recruter devient-il, aujourd’hui, plus facile pour les entreprises, alors que les demandeurs d’emploi n’ont jamais été aussi nombreux? Si la quantité n’a jamais été gage de qualité, elle offre tout de même aux DRH une plus grande souplesse d’action…

«Les gens très recherchés se fixent et jouent la sécurité. Ils peuvent se permettre de se montrer exigeants aussi» Tina Nossent et Petra Silber (HSBC)

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91 Case study

«Dans quelle mesure l’afflux de candidatures sur le marché impacte-t-il votre métier?»

Pour répondre à cette question, nous avons donné la parole à des experts de onze entreprises: Laurent Chapelle (Acore Consulting), Nicolas J. Ries (AIMS), Carole Paris (Ajilon), Frédéric Senet (Antal International), Darren Robinson (Badenoch & Clark), Anne Casset (DO Recruitment), Alexander Leger (Hudson), Bernard Dubois (PricewaterhouseCoopers), Julie Ramahefasolo (Randstad), Marilyn Hurlin (Schneider Consulting), et Carole Gaudiero-Zimmermann (Securex Luxembourg).

Talent management

Les candidatures pleuvent, les RH trient L’économie ne marche pas au ralenti pour tout le monde.

Chez HSBC, le volet recrutement tourne à plein régime et les prétendants se bousculent…

Alain Ducat (texte), Olivier Minaire (photo)

HSBC est une force de frappe indéniable dans le monde financier, avec quelque 335.000 personnes employées partout sur la planète, dont environ 600 au Luxembourg. Et le groupe, qui mise plus que jamais sur les marchés émergents ainsi que sur un développement de places fortes en Europe, recrute encore. Afflux de candidatures? Petra Silber et Tina Nossent, talent manager et talent advisor chez HSBC à Luxembourg, évaluent l’impact de cette vague, à la fois prometteuse et encore insuffisante, pour certains profils.

En inaugurant, en avril dernier, au cœur de la crise, un nouveau bâtiment sur le boulevard d’Avranches pour y regrouper quatre de ses cinq entités à Luxembourg (Private Bank, Investment Fund, Securities Service et la filiale Louvre Gestion Internationale, soit quelque 430 personnes), le groupe a donné un signal fort à la Place. Celui d’une stratégie de croissance sur les marchés émergents et d’un renforcement de la position au Luxembourg. Signal immédiatement suivi d’une campagne de recrutement.

«Nous avons lancé des annonces pour 30 places.

Nous avons reçu près de 2.000 candidatures. Mais il reste quelques postes ouverts.» Petra Silber et Tina Nossent résument assez bien la situation, en trois volets… «Il y a eu un afflux beaucoup plus important de candidatures. De différents horizons. Beaucoup de candidatures spontanées, des jeunes universitai­ res arrivant sur le marché, des gens déjà en place

dans d’autres institutions, des personnes envoyées par l’Adem, des réponses aux annonces classiques, des profils pointus repérés par des agences de recru­ tement. On ne peut pas dire qu’il y ait une tendance claire quant à l’impact de certains plans sociaux connus dans d’autres entreprises par exemple. Mais il est évident que le nombre de candidatures chez nous est plus élevé que d’ordinaire.»

A vague abondante, gestion différente? «Il y a deux aspects en fait. Pour ce qui est des profils junior ou pour les postes requérant jusqu’à cinq ans d’expérience, on peut se montrer plus exigeant, vu le choix plus important qui s’offre à nous. C’est une excellente chose mais cela requiert, bien entendu, un tri plus sévère à la base pour proposer un substrat solide au choix final de nos mana­ gers.»

Convaincre par la force du groupe Pour les quelques postes qui restent à pourvoir, les relatives mais constantes difficultés demeurent. «Nous avons besoin de gens super expérimentés, de top seniors, au profil pointu et typé, dans des domaines comme les fonds alterna­ tifs ou la compliance par exemple. Tout le monde recherche les perles rares.» Et, selon le constat dressé par le talent management de HSBC à Luxembourg, la mobilité sur le marché intérieur est sans doute moins frénétique qu’il y a quelques années. «Les gens très recherchés se fixent et jouent la sécurité. Ils peuvent se permettre de se montrer exigeants aussi.»

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Les agences de recrutement viennent apporter leur pierre à cette quête de têtes bien pleines.

«C’est une valeur ajoutée, qui nous permet d’être une interface plus efficace encore.» Mais pas question de s’en remettre uniquement à l’extérieur pour autant. Chez HSBC, on joue volontiers la carte du long terme en guise d’arme de conviction. «Il y a des prétentions très élevées sur le mar­ ché. Nous avons des packages intéressants, bien entendu. Mais il y a aussi des limites. Par contre, nous avons avec nous un plus: la force d’un groupe qui mise clairement sur Luxembourg pour son développement européen et qui a traversé la crise avec sérénité.» En témoignent d’ailleurs les perspectives de probables embauches nouvelles l’an prochain.

Au passage, la stratégie des Ressources Humaines table aussi, fortement, sur les forces en interne. Un Intranet diffuse les annonces dans toutes les implantations et Luxembourg a déjà su séduire des cadres jusque-là basés ailleurs dans le monde. En outre, un programme baptisé «recruit a friend» utilise le réseau social de chacun des employés maison, pour apporter des forces vives nouvelles. Une autre façon de valoriser l’image forte du groupe.

Le talent management à Luxembourg a encore de beaux jours devant lui, même s’il faut adapter le métier aux cycles de la conjoncture et des candidatures disponibles. Entre deux feux, afflux de demandes et offres ouvertes, les bons profils gardent la tête froide et les pieds au chaud.

92 Case study

«Dans quelle mesure l’afflux de candidatures sur le marché impacte-t-il votre métier?»

Nicolas J. Ries Conseil économique, partner AIMS Luxembourg

Laurent Chapelle Recruiting manager Acore Consulting

La quantité apporte la qualité, oui mais…

Afflux de candidatures et spécificités des profils offerts

«La véritable question ne réside pas dans la quantité, mais dans la qualité de la sélection des compétences… Acore Consulting le fait quotidiennement, en apprenant à en faire sa force pour apporter une réponse adaptée aux besoins de ses clients.

Premier constat: les possibilités pour un chercheur d’emploi de se faire connaître se sont considérablement développées, que ce soit par papier, mail, sur site spécialisé ou encore bientôt par téléphone grâce à Acore Job (application iPhone prévue début 2010). Les candidats ont l’avantage du choix et l’objectif des consultants en recrutement est de ne négliger aucun de ces canaux…

Deuxième constat: le choc des cultures et des idées stéréotypées propres à chaque pays sur la façon de présenter sa candidature… La différence va justement se faire sur la capacité du recruteur à rester objectif sur le profil recherché. C’est d’ailleurs pour cette raison que chaque candidat qui sera sélectionné par notre cabinet réalisera systématiquement des évaluations avant son entretien afin de préserver l’objectivité de la sélection.

Troisième constat: l’identification du besoin par une entreprise et donc de la description du poste qui est parfois trop vague ou trop éloignée de la réalité, amenant ainsi un nombre de réponses illimité… C’est là l’enjeu fondamental de notre action puisque c’est ici que notre rôle de conseil peut et doit s’exercer.

Notre métier consiste avant tout à trouver le bon profil et l’afflux de candidatures est une force, car c’est justement ce qui fait la différence entre les professionnels du recrutement: la capacité à avoir le plus grand choix possible tout en sélectionnant objectivement les compétences réellement recherchées par nos clients…»

«Tout d’abord, l’afflux de candidatures dans le monde de la recherche et de la sélection des cadres et spécialistes ne se confirme pas. Il y a certes plus de candidatures spontanées, mais celles-ci ne cadrent pas nécessairement avec les profils requis par nos clients. Il faut en outre différencier les débutants, ceux qui cherchent à changer et les victimes de l’économie à la recherche d’un emploi.

Pour les jeunes, la peur d’un manque d’opportunités n’est pas confirmée, pour autant que la formation soit utile et corresponde à une demande toujours substantielle à Luxembourg.

Au niveau de ceux qui veulent changer, on peut observer une hésitation croissante, bien évidente en temps économiques plus incertains.

Les demandeurs sont, eux, moins bien lotis.

Alors que les exigences augmentent, les profils offerts n’y répondent pas nécessairement: formation initiale et continue, parcours, variété des compétences, surtout culturelles, et hélas l’âge qui fait souvent obstacle.

Le métier, c’est-à-dire la vocation d’un cabinet de recherche et de sélection, c’est de trouver le meilleur candidat pour l’entreprise-cliente. Le premier effort consiste donc à écouter les responsables en vue d’une parfaite analyse et détermination du profil au plus près des exigences, avant d’entamer des recherches ciblées, souvent étendues. Faut-il rappeler qu’un choix opportuniste et hâtif, basé sur un ciblage trop restreint, peut coûter jusqu’à un an de salaire?

Un cabinet de recherche et de sélection répond au mieux aux exigences de l’entreprise pour présenter la meilleure des solutions dans un laps de temps défini. Les meilleurs, il faut d’abord les trouver en les cherchant, avant qu’ils ou elles ne puissent travailler pour vous.»

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94 Case study

«Dans quelle mesure l’afflux de candidatures sur le marché impacte-t-il votre métier?»

Frédéric Senet Managing director Antal International Carole Paris Business line manager Ajilon

Éthique, confidentialité et qualité

Un rôle de conseiller avant tout «Le marché actuel est très déroutant pour les candidats, ils se retrouvent confrontés à une situation totalement inconnue pour la plupart. Outre le fait d’être parfois pour la première fois de leur vie professionnelle en situation de demandeur d’emploi, cette situation peut dans certains cas se prolonger. Les candidats actuels doivent également s’adapter aux nouvelles exigences du marché de l’emploi. Nous recevons donc des candidats qui sont dans une phase d’inquiétude face à une situation nouvelle et qui, pour certains, peut avoir des conséquences personnelles importantes.

Notre rôle a donc beaucoup évolué ces derniers mois, nous sommes avant tout dans une relation de conseil avec nos candidats. Chez Ajilon, nous avons toujours privilégié une relation à long terme avec nos partenaires et c’est donc tout naturellement qu’ils se tournent vers nous pour faire face aux nouvelles exigences du marché et trouver leurs nouveaux repères. Nous sommes très sollicités sur l’évaluation des compétences, le développement personnel et la réorientation de carrière.

Dès l’année passée, nous avons fortement orienté notre offre en termes de conseil en ressources humaines, que ce soit vers nos clients ou nos candidats, et nous constatons une demande en forte croissance sur ces services. Il est primordial de bien orienter les candidats dans leur choix en termes de formation complémentaire pour le futur de leur carrière. En effet, bon nombre de postes ont très largement évolué ces deux dernières années et certains candidats doivent prendre des décisions stratégiques pour le moment.

Enfin, nous avons fort heureusement une équipe assez large, multiculturelle et solide qui nous permet de gérer le volume de la situation sans réduire la qualité ni le temps d’écoute et de conseil que nous souhaitons accorder à nos candidats.»

«Alors qu’il y a très exactement un an, le marché se trouvait en pleine pénurie de candidats qualifiés et disponibles, il semblerait qu’à la fin de cette année 2009, marquée par un véritable maelstrom dans le monde des ressources humaines, l’afflux de candidatures soit considérable auprès de sociétés comme les nôtres, voire de nos clients finaux. Réalité ou exagération? Et quel en est l’impact éventuel sur notre métier?

Une réponse objective à la première question est bien entendu que les récentes restructurations opérées par de grands groupes, y compris à Luxembourg, ont très largement contribué à l’augmentation du nombre de personnes se trouvant aujourd’hui sur le marché du travail et que, dès lors, un flux naturel de candidats est venu frapper à notre porte afin de se voir présenter une nouvelle opportunité de carrière. Mais soyons réalistes, cette vague est extrêmement contenue par rapport à ce que d’autres pays connaissent à l’heure actuelle, je pense notamment à la Belgique et au Royaume-Uni. Néanmoins, même limité, cet afflux a plusieurs conséquences majeures sur la manière dont nous devons exercer notre métier en tant que professionnels de la gestion des RH (et pas seulement du recrutement…). Premièrement, les piliers du monde de l’executive search que sont la confidentialité et l’éthique s’en trouvent consolidés.

Deuxièmement, seule une méthodologie réellement optimale va nous permettre de procéder à un assessment en profondeur d’un nombre croissant de candidats. Et enfin, le cap mis en permanence sur la qualité des services fournis à nos clients va nous permettre de faire la différence afin de contenter et nos clients en interne (candidats à la recherche d’une écoute active et réelle dans l’analyse de leurs besoins) et nos clientspartenaires en externe, à qui nous garantissons un retour sur investissement toujours plus important. Ethique, confidentialité, qualité, jamais assez, toujours plus.»

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96 Case study

«Dans quelle mesure l’afflux de candidatures sur le marché impacte-t-il votre métier?»

Anne Casset Consultante DO Recruitment Alexandre Leger Senior consultant Hudson Darren Robinson Directeur Badenoch & Clark

Les obligations morales des professionnels du recrutement «‘Sans nouvelles de notre part, veuillez considé­ rer votre candidature comme non retenue.’ Cette réponse est familière à de nombreux candidats postulant par Internet. La plupart des sociétés de recrutement doivent faire face à la charge de travail supplémentaire due à la nette augmentation des candidatures.

Une augmentation de plus de 25% des candidatures nous a ainsi incités à structurer et adapter notre activité pour satisfaire les demandes.

Considérant cette période d’insécurité d’emploi et de chômage, il est très important de traiter chaque candidature avec respect.

Sur Internet, notre présence publicitaire est majoritaire au Luxembourg et il faut savoir qu’elle résulte d’un investissement important en temps et en argent. Elle est en outre combinée à un tout nouveau site. Nous recevons donc un nombre considérable de candidatures pour lesquelles nous effectuons entre 50 et 100 interviews par semaine.

Chaque société cherchant du personnel a une obligation morale de prendre en compte chaque candidature et de tenir informé chaque candidat qui ne satisfait pas aux exigences et/ou compétences requises.

Badenoch & Clark a réuni une équipe de dénicheurs de talents pour satisfaire, au plus juste, les desiderata de ses clients. Si nous ne pouvons pas contenter tous les candidats, nous les traitons avec l’élémentaire respect qui leur est dû.»

Le métier du recrutement prend toute son ampleur «L’afflux de candidatures ne se traduit pas seulement par la quantité de CV mais aussi par la qualité des profils. Luxembourg reste certes une place financière attractive pour nombre d’Européens. Mais les difficultés économiques ont poussé de nombreux salariés sur la voie de la recherche d’emploi.

Les candidats adoptent de nouveaux comportements; ils sollicitent plus encore les cabinets dans une démarche opportuniste et cherchent à s’auto-évaluer dans un contexte mouvant et incertain. Nous agissons comme des baromètres du marché.

Lorsqu’ils nous contactent, nos clients sont en revanche dans une démarche active de recherche de collaborateurs. Ils recherchent des candidats ayant déjà une motivation certaine et ayant ciblé leurs compétences, mais ils n’ont pas toujours les ressources nécessaires à la réalisation de cette sélection, tant la diversité et la versatilité des candidats sont grandes.

Il faut être réactif et traiter un grand nombre de demandes. Mieux encore, il faut comprendre les démarches et aspirations des candidats. La qualité de l’entretien est primordiale! Par ce plan d’action, nous nous efforçons de répondre aux exigences de sélectivité de nos clients et ainsi de devenir une valeur ajoutée certaine.

Face à des candidats indécis, nous tentons de suggérer des opportunités de carrière en les accompagnant dans leur recherche et leur choix d’environnement professionnel, afin de présenter à nos clients, des profils motivés et fidèles à l’image de leur entreprise.

Faire coïncider la démarche des candidats et du client requiert aujourd’hui plus que jamais un savoir-faire.»

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Une prestation de services globale «Le contexte économique actuel oblige de nombreuses entreprises à repenser leur politique en matière de ressources humaines, plus spécifiquement de recrutement et de formation.

L’identification et l’intégration de nouveaux talents restent au cœur des stratégies RH de bon nombre de structures. En tant que professionnel des RH, notre rôle est d’aider nos partenaires à élaborer et mettre en œuvre ces nouvelles politiques. Ainsi, nous ciblons notre intervention sur quatre thématiques majeures: le service, la qualité, la rapidité et l’innovation.

Entendons par service, une prestation de services globale, qui va de la compréhension du besoin en compétences à l’intégration du profil retenu, en passant par la définition de fonction.

Pour ce faire, nous cherchons à améliorer sans cesse la qualité et la pertinence de nos processus de recherche par une approche individualisée et qualitative de nos candidats. Ces modes d’action tendent vers une réponse rapide, personnalisée et adaptée, correspondant aux attentes de nos partenaires. Pour accroître notre efficacité, nous menons une politique d’innovation continue par le biais du développement constant de nouveaux outils en assessment cen­ ter, ainsi que des offres de formation et de développement sur mesure.

De ce fait, l’afflux de candidatures impacte peu notre cœur de métier, centré avant tout sur l’accompagnement, le conseil et la satisfaction de nos partenaires mais aussi, par extension, de nos candidats. Cette alchimie repose sur les valeurs fondamentales du recrutement: l’éthique, l’intégrité et le respect.»

97 Case study

«Dans quelle mesure l’afflux de candidatures sur le marché impacte-t-il votre métier?»

Bernard Dubois * Associé PricewaterhouseCoopers

Julie Ramahefasolo HR consultant Randstad HR Solutions

*En collaboration avec Karine Rollot, senior manager, PwC

Afflux de candidatures: le paradoxe actuel du recrutement?

Une approche personnalisée pour nos clients et nos candidats!

«Dans le contexte de crise actuel et suite à la montée progressive du chômage au Luxembourg, certaines entreprises doivent faire face à un afflux constant de candidatures, surtout de nature spontanée. Toutefois, on peut actuellement observer une situation de paradoxe du recrutement. D’une part, il existe un afflux de candidatures, et d’autre part, peu d’entre elles correspondent aux attentes des entreprises qui recrutent.

Cette tendance s’était déjà confirmée durant la crise de 2002-2004 et avait été renforcée par l’émergence d’Internet, devenu depuis lors un média incontournable dans le processus de recrutement. Or, le recours massif à Internet commence aujourd’hui à montrer ses limites. En effet, du côté des candidats, la portée de ce canal semble moins efficace. Ces derniers ne parviennent en effet plus à se différencier et à démontrer leur employabilité. Conscients des difficultés rencontrées lors de leurs recherches d’emploi, les candidats se tournent dorénavant vers les cabinets de recrutement, qu’ils considèrent comme un partenaire privilégié. Ce constat se confirme au quotidien lors de nos missions de recrutement pour le compte de clients.

Certes, nous faisons face à un nombre croissant de candidatures, mais nos méthodes éprouvées en matière de sélection permettent de le gérer efficacement. L’accompagnement que nous apportons à nos candidats se fait dès la présélection téléphonique. Nos interlocuteurs intéressés par un poste à pourvoir manifestent un réel besoin d’échanger, d’obtenir un point de vue externe constructif ainsi que des pistes d’orientation professionnelle.

Dans le contexte de crise actuel, le rôle de recruteur est parfois plus proche du rôle d’out­ placeur pour certains candidats. Il n’en reste pas moins que le client final est l’entreprise qui embauche, et donc la capacité à identifier et sélectionner les candidats adéquats reste le premier challenge du recruteur.»

«Eu égard à la conjoncture économique actuelle, une nouvelle tendance a vu le jour en matière de RH et plus particulièrement de recrutement: l’afflux des candidatures. Ainsi, que ce soit le fait de candidatures spontanées ou de réponses à des offres, ce sont parfois plus de 100 CV hebdomadaires que le recruteur doit traiter. Dès lors, nous devons repenser notre façon d’aborder le marché, tant notre approche client que celle envers les candidats.

Pour les clients, nous jouons aujourd’hui, plus qu’auparavant, un véritable rôle de conseiller quant au choix d’une personne pour un poste donné. Nos interlocuteurs subissent également une pression interne due à la conjoncture et chaque investissement doit être clairement justifié.

Ainsi, les outils tels que les assessment centers ont clairement leur place et sont un gage de garantie quant au budget engagé pour un recrutement.

Par ailleurs, la relation que nous devons nous efforcer de créer avec nos candidats est primordiale et stratégique pour le futur. En effet, s’il y a encore deux ans nous parlions de ‘guerre des talents’ et de la ‘génération Y’ difficile à fidéliser – donc à recruter, aujourd’hui, nous assistons à un véritable renversement de la tendance.

Les candidats, qui étaient habitués à avoir plusieurs propositions d’emploi ‘en poche’ et l’embarras du choix, doivent maintenant s’adapter et faire preuve de patience. Actuellement, la conjoncture ne joue plus en leur faveur. En tant que consultant RH, nous devons dès lors user d’une communication particulière et personnalisée pour chacun de ces candidats, basée sur le long terme. En effet, nous devons préparer l’après-crise et, lorsque la reprise s’annoncera, fournir de façon proactive les bons candidats aux bons postes.

Nous sommes persuadés que le Luxembourg retrouvera très vite la place dynamique et novatrice qu’il occupait, animé par la volonté permanente d’attirer des employés toujours plus talentueux et qualifiés.»

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98 Case study

«Dans quelle mesure l’afflux de candidatures sur le marché impacte-t-il votre métier?»

Carole Gaudiero-Zimmermann HR consultant Securex Luxembourg Marilyn Hurlin Consultante Schneider Consulting

Un métier flexible et varié

Le décalage entre l’offre et la demande s’est inversé «Si les années 2004-2007 ont pu être considérées comme les années fastes pour le recrutement, il en est tout autrement aujourd’hui: le Luxembourg enregistre un taux record de chômage et la concurrence entre les candidats est probablement plus forte qu’auparavant.

Le décalage entre l’offre et la demande s’est radicalement inversé.

Le recrutement aujourd’hui est vu sous l’angle de la prudence et de l’exigence. Si l’on constate que le marché offre moins de postes ouverts, les employeurs ont la volonté de sécuriser le recrutement via des procédures plus sélectives (vérification de CV, sessions d’assessment…).

Même si le marché présente un afflux de candidatures (spontanées, issues de licenciements ou jeunes diplômés), la logique du futur employeur reste la même, à savoir le recrutement des meilleurs. Sur ce point, la connaissance du marché de Schneider Consulting est une valeur ajoutée et en phase avec les attentes des employeurs, c’est-àdire trouver les meilleurs profils, sans les inonder avec d’innombrables CV. Force est de constater que le marché de l’emploi évolue avec la présence de très bons profils sur le marché, sans pour autant que les offres actuelles soient satisfaites.

Dans le contexte actuel, nous menons un certain nombre d’entretiens dont l’objectif est la gestion de candidatures à long terme pour nous permettre une meilleure réactivité. Si la personne le souhaite, nous la conseillons dans sa recherche et dans la manière de positionner sa candidature.

Certains secteurs sont moins touchés que d’autres et il ne faut pas oublier qu’un CV ne reflète qu’une partie d’un profil; le potentiel et le ‘persona­ lity matching’ avec la culture d’un employeur ne peuvent s’évaluer qu’en entretien. Ceci est une des forces d’un cabinet tel que le nôtre.»

«Notre métier et sa valeur ajoutée intrinsèque sont directement influencés par l’état du marché de l’emploi non seulement local mais aussi européen: le ratio entre l’offre et la demande est primordial.

Dans le cadre d’un ratio négatif où la demande est nettement plus importante que l’offre, notre métier est clairement impacté par la baisse du nombre de missions confiées. En effet, dans un marché où la main-d’œuvre qualifiée arrive en masse, suite notamment aux plans sociaux et à la régression notable de création voire de remplacement de postes, les entreprises ont moins recours aux cabinets de recrutement pour trouver leurs perles rares.

En général, les candidats en recherche d’emploi s’adressent directement aux sociétés, en réponse à une annonce ou spontanément. La plus grande difficulté pour ces entreprises consiste alors principalement à faire le meilleur choix parmi d’excellents candidats.

Le cabinet R&S peut ici apporter une valeur ajoutée lors de la sélection du candidat final grâce, notamment, à un assessment. Toutefois, il existe des profils qui restent difficiles à trouver même en période de crise, notamment les comptables qualifiés ou les cadres dirigeants. Ils sont rares et rarement sur le marché. Pour recruter ce genre de profils, les entreprises continuent à faire appel à des cabinets.

D’autre part, l’afflux de candidatures impacte notre métier dans son essence. Si en période faste, les cabinets sont en mode ‘chasse’ et approchent directement certains candidats, en période de crise, le nombre de CV reçus spontanément augmente considérablement et l’attente des postulants quant au rôle du cabinet est différente. Ils sont à l’affût de conseils précieux (présentation du CV, gestion de carrière…) de la part des consultants en recrutement. Ceux-ci passent alors plus de temps à rencontrer des candidats, même en l’absence de poste correspondant à leur profil, dans l’espoir qu’un jour, cette approche à la fois sociale et préventive porte ses fruits.»

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Association sans but lucratif, l’Economist Club Luxembourg se veut un forum d’échanges, un espace de débat entre économistes. Il est également appelé à prendre position et à faire connaître l’avis de ses membres sur des thèmes économiques d’actualité, en suscitant la discussion, tout en maintenant une certaine rigueur dans la démarche proposée.

Par Daniel Becker, membre de l’Economist Club

Politique de concurrence en temps de crise Depuis l’éclatement de la crise que nous traversons, les aides d’Etat connaissent un essor sans pareil. S’il est vrai qu’elles ont été et sont toujours dans une certaine mesure incontournables dans le contexte actuel, ces aides ne doivent pas conduire à une discrimination à l’aveugle, à du protectionnisme caché ou à d’autres formes de distorsion du libre jeu de la concurrence.

Qu’en est-il de ces aides du point de vue du droit de la concurrence?

Des faillites spectaculaires de banques d’investissement, telles que Lehman Brothers en septembre 2008, ont déclenché une formidable crise de liquidités sur les marchés, ou, en d’autres termes, un assèchement de l’octroi de liquidités financières de la part des banques, aussi bien sur le marché interbancaire que sur le marché de détail. La raison en est que les banques montrent de plus en plus d’aversion au risque, notamment le risque de contrepartie. La réduction époustouflante de l’octroi de crédits accordés aux entreprises et aux particuliers a nettement accru le coût du financement. D’autant que la solvabilité de nombreux acteurs économiques s’est fortement détériorée, notamment en raison de dépréciations de leurs actifs.

Du fait que l’actuelle crise est particulière dans le sens où elle n’est ni régionale ni sectorielle, mais d’envergure mondiale et de nature systémique, les gouvernements ont, de par le monde, dû réagir et ont réagi très vite afin d’éviter un effondrement en cascade des plus importants instituts financiers. En Europe, le plan de sauvetage du système bancaire européen d’octobre 2008 comprenait une phase initiale d’injection massive de liquidités, sous forme de prêts à court terme, par les banques centrales nationales et notamment la Banque Centrale Européenne, et par la suite des phases de refinancement, d’octroi de garanties pour des dettes bancaires nouvellement émises, de recapitalisation des banques, voire des prises paperjam | Janvier 2010 | management

de participations de l’Etat, des nationalisations ou encore des restructurations (p. ex. celles de la banque Fortis ou encore de la KBC). Par recapitalisation, on entend la souscription par l’Etat d’actions de préférence ou de titres subordonnés, destinée à renforcer les fonds propres des banquiers et à leur garantir une certaine résistance face à des risques nettement accrus.

Or, le risque inhérent aux aides d’Etat consiste en la distorsion du libre jeu de la concurrence entre acteurs économiques. Des aides d’Etat anticoncurrentielles peuvent créer des externalités négatives pour d’autres Etats membres, nuire au bon fonctionnement du marché intérieur et distordre les incitations à la compétitivité des acteurs économiques. Le contrôle des aides d’Etat fait partie de la politique communautaire du droit de la concurrence. Bien que le traité de Rome interdise ce type d’aides par principe sur base de son article 87.1, son article 87.3.b prévoit des exceptions en cas de perturbation grave de l’économie. Le défi y est dès lors d’éviter des interventions publiques qui nuiraient à l’objectif visant à établir des conditions uniformes pour les entreprises européennes, de parer à tout «hasard moral» du bénéficiaire de l’aide et d’enrayer toute tentative de protectionnisme national (course aux subventions, etc.).

A l’heure actuelle, d’aucuns appellent à une suspension ou un assouplissement temporaire des règles de concurrence en temps de réces­

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sion profonde. Or, une telle politique risquerait d’engendrer plus ou moins vite une réduction du pouvoir d’achat des consommateurs ainsi qu’un retard de la reprise de l’économie et de son taux de croissance. Il serait donc sans doute inapproprié de relâcher l’application des règles de concurrence, même si ce n’est que de façon temporaire.

Cela n’empêche pas de prendre en compte la conjoncture très ralentie et son impact sur le bilan des entreprises lorsqu’il s’agit de déterminer l’ampleur des sanctions pécuniaires pour infraction au droit de la concurrence. La saine concurrence est indispensable, même en temps de crise, du fait qu’elle rend le marché plus efficient, en faisant la distinction et la sélection entre les acteurs efficaces et ceux qui ne le sont pas, tout en remodelant ces derniers et en évitant de maintenir des modèles économiques inopérants.

En vertu du «cadre communautaire temporaire pour les aides d'Etat destinées à favoriser l'accès au financement dans le contexte de la crise économique et financière actuelle»(1), certains instruments d’aides spécifiques sont à la disposition des Etats membres. Il s’agit, par exemple, d’aides forfaitaires maximales de 500.000 euros par entreprise sur deux ans, à des fins de fonds de roulement ou d’investissement, ou encore de garanties d’Etat pour les prêts assortis d’une réduction de prime.

Le Luxembourg s’est servi de ces types d’aide dans le cas des garanties étatiques pour la banque Dexia. La Commission a estimé que la

mesure constituait un moyen approprié, nécessaire et proportionné pour “remédier à une perturbation grave de l’économie d’un Etat membre”, et qu’elle est, à ce titre, compatible avec l’article 87.3.b des règles de l’UE sur les aides d’Etat telles qu’explicitées dans la communication de la Commission sur leur application aux banques en temps de crise. Un autre exemple en est que, sur le marché du crédit, les Etats membres sont autorisés à octroyer des crédits à un taux d’intérêt se composant du taux d’intérêt directeur de la Banque centrale, du spread d’avant la crise entre ce taux et le taux interbancaire ainsi que d’une prime de risque de crédit en accord avec le profil de risque du bénéficiaire d’avant la crise.

La Commission doit par ailleurs assurer une étroite coordination européenne des mesures d’aide nationales. En effet, en situation de crise, les Etats pourraient être tentés de s’engager, de manière individuelle, dans une course aux subventions en vue de soutenir leurs entreprises. Or, il est indispensable de maintenir des conditions de concurrence égales pour toutes les entreprises européennes, ce qui correspond parfaitement à l’objectif de la politique de concurrence.

Le contrôle ex ante consiste en l’obligation pour les Etats membres de préalablement notifier à la Commission les plans nationaux qu’ils entendent mettre en oeuvre, afin que celle-ci puisse vérifier leur compatibilité avec le marché commun et la libre concurrence. Ces aides doivent satisfaire paperjam | Janvier 2010 | management

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trois conditions, à savoir qu’elles doivent être temporaires, rémunérées par les bénéficiaires et limitées à ce qui est nécessaire pour permettre le retour à la normale. De manière permanente, la Commission contrôle les aides ex post en exigeant un rapport de suivi semestriel des aides octroyées par les Etats.

Au-delà du contexte de la crise actuelle, il est évident qu’à long terme, des réformes fondamentales sont inévitables, surtout que l’on poursuit dès à présent une politique de “less and better targeted state aid”.

Dès lors se posent un certain nombre de questions: en quoi doivent consister les sources de financement des banques dans une pareille crise?

Est-ce que les exigences de capital requis sous la forme de fonds propres pour les banques en vertu de l’accord de Bâle II sont suffisantes? Faut-il prévoir un approvisionnement en capital contrecyclique? Le débat est lancé...

Communication de la Commission n° 2009/C 83/01

(1)

Chaque mois, retrouvez dans nos colonnes, «Le Billet de l’Economist Club», sous la plume d’un des membres de l’Economist Club. www.ecl.lu

Source: DG Competition's review of guarantee and recapitalisation schemes in the financial sector in the current crisis – August, 7 2009

Exemples d'interventions publiques dans le secteur bancaire (en % du PIB)

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Mon Bureau Serge Behm General manager Tata Consultancy Services

Andrés Lejona (photo) 05 01

Les photos de mes fils Kevin et Nikita

Ils me rappellent tous les deux combien l’idée de famille est primordiale. Mes deux garçons occupent une place plus qu’importante dans ma vie et les moments que je partage avec eux sont très précieux.

02

Le lion Bamara signÉ Lalique

C’est un très beau cadeau qui m’a été fait pour mes 40 ans. D’abord parce que c’est mon signe astrologique. Ensuite parce que, paraît-il, cet animal me ressemble pour son caractère «force tranquille»…

Je laisse juges celles et ceux qui partagent mon quotidien!

03

Tapis de FÈs

Je suis un grand amateur de très beaux tapis.

Celui-ci vient du Maroc et il est remarquable pour la finesse de ses motifs et la qualité de son tissage.

Je trouve qu’un beau tapis donne de la chaleur à une pièce, même s’il s’agit d’un bureau. Les visiteurs apprécient cette note personnelle et accueillante.

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Boules de relaxation zen

Quand on me les a offertes, j’ai pensé que c’était juste un gadget décoratif qui finirait au fond d’un tiroir.

J’ai commencé à jouer avec, par distraction…

A présent, je ne peux plus m’en passer: ça me détend de les manipuler… et ça énerve les autres!

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Campagne TCS

La première campagne de communication lancée au Luxembourg à notre arrivée sur le marché.

Cette campagne a fait beaucoup de bruit et les retombées ont été très positives pour notre image.

Le slogan «Impossible is just a state of mind», imaginé par notre agence locale, a fait le tour de la planète!

06

Un sabre Katana

Symbole de la caste des samouraïs, le sabre Katana se porte glissé à la ceinture. C’est une arme de taille (dont on utilise le tranchant) et d’estoc (dont on utilise la pointe). J’aime cet objet pour sa noblesse et sa forme épurée. Un autre souvenir de mes nombreux voyages… paperjam | Janvier 2010 | management

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Index entreprises 256 entreprises et organisations ont été citées dans les 108 pages de ce cahier «Management».

AAberdeen Property Investors Indirect Investment Management 42 ABN Amro Luxembourg 31 ACL 30 Acore 89 Acore Consulting 92 Adecco 22 Adem 12, 90 AIMS 99 AIMS Luxembourg 92 Ajilon 22, 94 Allingua 17 AllPack Services 20 Alter Domus 36, 47 Amazon EU (Luxembourg) 12 AMB Generali Immobilien 42 Ambassade de France 18 AME Life Lux 20 Antal International 94 ArcelorMittal 34 Armée de l’air française 18 Astron Buildings 12, 33 Atelier d’Architecture BENG 41 Atoz 59, 72 Autocenter Goedert 18 Automobile Club du Luxembourg 28 Avaloq 69 Avantage Capita 20 Axa 20 Axa Real Estate Investment Managers 42

B Badenoch & Clark

21, 96 Banco Itáu 33 Bank of China 80 Banque Centrale du Luxembourg

44, 80 Banque Centrale Européenne 100 BGL BNP Paribas 28 Binsfeld 28 BNP Paribas 22 BNP Paribas Securities Services 18 Boutique Léa 32 Bricks 49 Bundesverband der Personalmanager 12

c Cargolux

34 Castel 43 CB Richard Ellis (Luxembourg) 42 CDC 40 Cegedel 54 CEL 18, 20 Centre de Recherche Public – Lipmann 76 Cetrel 63 Chambre de Commerce 10, 54 Chambre des Métiers (Formation) 15 Chambre immobilière du Grand-Duché de Luxembourg 41 CIP Group 20 Cisco 73 Citigroup 20 Clearstream 60 ClimatPartner 18 CLT 34 Cluster for Logistics 10 Codex 105 Codipro 20 Comed 28 Commerzbank International 33 Commission européenne 31 Compagnie de Banque Privée 33 Concept Factory 18, 28 Conseil Européen des Professions Immobilières 41 Cour des comptes européenne 18 Cropmark 28 Crossing Telecom 18 CRP Henri Tudor 10, 30 CRP Gabriel Lippmann 83 CRTE 30

D DAM Capital Management

20 Déi Gréng 18, 20 Déi Jonk Gréng 20 Deloitte Luxembourg 42, 44 Deutsche Börse 60 Dexia 100, 108 Diakonisches Werk, Osnabrück 12 Dimension Data 71 Dimension Data Financial Services 73 DO Recruitment 96 Doujak Corporate Development 54

E eBRC

67, 77 Economist Club 100 Edmond de Rothschild Corporate Finance 72 EDS Belgium 20 EFA 60 Enovos 54 Entreprise des P&T 28, 67 Ernst & Young 16, 20 Ernst & Young Luxembourg 44 Etat luxembourgeois 10 Etude Findling Collin Fessmann 16 Eurodata 65 Eurodata Benelux 78 Extrabold 24

F Fachhochschule für Oekonomie

J Jamendo

& Management (Luxembourg) 12 Fanuc Robotics Europe 12 Fargo 28 Fédération centrale Plomberie-Chauffage-Sanitaire 41 Fédération des architectes allemands 41 Fellner Art Books 24 Femmes Leaders Luxembourg 12 Fideos 51 Fondation de l’Architecture et de l’Ingénierie 41 Fonds National de la Recherche

76, 79 Fortis 100 Fortis Banque Luxembourg 20 Fortis Nederland 20 Fortis Prime Fund Solutions (Luxembourg) 20 Fortis Prime Fund Solutions Bank (Ireland) Ltd. Luxembourg Branch 20

Jones Lang LaSalle JP Morgan

G Gartner Generali Gestetner Global Line Goodyear Grains Nobles Guardian

73 20 31 32 33 33 28

H HP Belux

20 HP Luxembourg 33 HSBC 18, 90 Hudson 96 Human Resources in Europe 12 Husky Injection Molding Systems 20

I IBM GBS

18 IF Group 74, 87 IFBL 18, 70 Ikogest 41, 42 Immotop 18 Impaq 33 Imprimerie Saint-Paul 16 Ineum Consulting 74, 53 INFPC 19, 70 ING 18, 20 Ingenhoven architects 41 Institut de Formation de la Chambre de Commerce 54 Intergestion 20 Intertrust 57 Intertrust Luxembourg 72 IQ Solutions Luxembourg 16 ISFS 31

24 42 20

K KBC

22 KBC Lease 22 Kneip 18, 60 Korn/Ferry International 10 Kosmo 28 KPMG 44 Krios 54 KSP Engel und Zimmermann Architekten 42, 41

L L’Oréal

18 Lalique 102 Landwell Luxembourg 16 Le Figaro 80 Leasinvest Real Estate 41 Lehman Brothers 100 Lettershop Luxembourg 20 Lindab 12 Lloyds Bank 16 Lola 18, 20 LPRA 8 Luxair 54 Luxair Tours 54 LuxConnect 67 Luxembourg School for Commerce 10, 28, 54 Luxembourg School of Finance 80 Luxembourg Telecom 67 LuxGSM 107

M Mach

24 Mastercraft 16 Mazars 28, 68 Metaform 40 Microsoft 18, 32, 34, 36 Mikado Publicis 28 Mike Koedinger Editions 24 Millicom 24 Mindforest 54 Ministère de l’Egalité des chances 28 Ministère du Développement durable et des Infrastructures 28, 30 Ministère français de l’Ecologie,de l’Energie et du Développement durable 41 Moreno Architecture 41, 42 Mowo 28 Mudam 24

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N Nashuatec Luxembourg

18, 31 NautaDutilh Avocats Luxembourg

20 Ney & Partners 40 NGR Consulting 2,16, 18, 20 Noble & Scheidecker 16 No-Nail-Boxes 20 Noosphère 28 NRG PSF Luxembourg 18

O OGBL

10 24 24 78

Optimize Interactive Oracle Ordina Luxembourg

P Paczowski et Fritsch Architectes

41, 42 Personnel Officers Group 8 Pizza Hut 28 Plus Capital 42 PMS 20 POG 12 PricewaterhouseCoopers

36, 42, 44, 97, 11 Prolingua 23 Property Partners 28

Q Quer R Randstad Randstad HR Solutions Ribs Ricoh Belgium Ricoh Belux Ricoh Luxembourg PSF Rose de Claire, design Royal Air Force RTL Group

20

93 97 25, 28 18 31 18, 31 28 18 34

S Saar Ferngas

54 Sacred Heart University 54, 75 Sanpaolo Bank 16 SAP 78 Schneider Consulting 97 SD Worx 95 Securex Luxembourg 98 Sella Bank 16 Service de la Formation Professionnelle Initiale 54 SES 26 SES World Skies 26 SII 6 Simac 33 SLAD 20 Smart Air 18 SNCT 33 Soteg 54 Statec 44 System Solutions Luxembourg 33

T Tango Tata Consultancy Services Techprint Telkea Tempo Team Transfair Minka Trinkhaus Typhoon Consulting

U Unilever Université de Passau Université du Luxembourg Université Embry Riddle Usina

V Vanksen Group Viridis Communication

W WaluPack Services WestLB International Winterthur Witry&Witry

60 102 16 39 98 18, 20 29 34

12 12 80 10 24

18 18

20 33 20 41

quality finishing is just not everybody’s cup of tea...

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Index décideurs 160 personnalités ont été citées dans les 108 pages de ce cahier «Management».

AAbel Hélène Agaajani Shahram Akerlof George Alecci Salvatore Alvarez Antonio Andries Benoît Antoine Marine

B Bacherot Jean-François Baguet Yves Bansal Vivek Bausch Raymond Becker Daniel Behm Serge Berland Alain Bertrand Patrick Bidaine Marco Bloch Léa Brosius Benoît Buquet Vanessa

c Casset Anne Castegnaro Guy Chapelle Laurent Chollot Dominique Collin Raphaël

D Daubach Laurent de Bourcy Anne De Meyere Nathalie Dedenbach Bernhard Desloovere Sven Deuschle Richard Dewasmes Claire Diederich Jean Dos Santos Oliveira Filipe Dostert Albert Dubois Bernard Dusart Matthieu

41 40 80 16 42 16 18

18 60 42 76 100 102 8 28 41 32 28 28

96 10 92 78 16

24 28 20 10 20 78 28 74 18 33 97 28

E Eckes Werner Emering Paul Engel Nico Evrard Jean-Louis

F Feinen Michel Feltes Yves Fessmann Laurent Findling Jean-François Fisch Stina Fischbach André Flauss Philippe Francis Yves Frieden Luc Fromes Thierry Fuchs Eliane

G Garnjost Petra Gaudiero-Zimmermann Carole Gavroy David Gény Stéphane Gerges Marc Ghilain Arnaud Goebel Christian Goedert Albert Gresse Alain Gryson Eric

H Hagmann Anna Hausman Eric Henry Dominique Henry Eric Hillaert Stephan Hulin Marcel Hurlin Marilyn

I Israel Edmond J Jäggi Philipp Janus Jean-Philippe Joosen Christophe

70 54 41 33

41 26 16 16 24 33 33 44 80 34 8

54 98 28 28 54 28 18 41 36 31

20 73 28 33 18 28 97

80

33 28 20

K Kemper Patrick Kerger Anne-Marie Kerger Guy Kinsch Alain Klee Fernand Krol Geneviève

L Lam Benjamin Lam Maurice LaRosa Claude Laurent David Leclercq Didier Lefèvre Patrick Leger Alexandre Lucius Jean Lucius Jean-Claude Ludwig Franck Luettke Nico Lyon Ben

M Magrini Eric Maîtrejean Marc Mancini Olivier Marlière Jean-François Martiny Helmut Matera Dominique Melchior Philippe Mersch Yves Merveille Gérald Michel Cyril Montini Livia Mouget Didier Muller Claude

N Nesser Claude Ney Laurent Nilles Charles Nilles Max Noblot Olivier Noesen Claude Nossent Tina Noury Yves

P Parel Pierre Paris Carole Pereira Miguel Pied Christophe Piron Pauline

18, 31 28 54 16, 44 33 20

42 44 18 28 28 31 96 54 74 33 20 18

72 20 28 10 33 70 33 80 42 28 28 44 28

28 40 28 28 8 20 90 41

R Ragni Daniela Ramahefasolo Julie Reding Yves Reinig Fernand Reinirkens Olaf Reuter Françoise Ries Nicolas J. Roach David Robinson Darren Rollot Karine Rouma Didier Roux Robert Rudoni Jérôme

S

Saddi Luca Saint-Guillain Gilles Salvador Fernando Schadeck Raymond Schmit David Schmit Marc Schumacher Christoph Schwarz Alexander Senet Frédéric Seyser Albert Shiller Robe Silber Petra Slendzak Philippe Sniukas Marc Sztantics Toby

T Tanson Sam Tarantini Cindy Thommès Ségolène Thoral Olivier Touati Karine Toussaint Marie Turmes Claude

18 97 67 76 60 28 92 42 96 97 60 33 28

18 67 28 16, 44 28 28 42 33 94 28 80 90 68 54 33

V Valentini Angela Van Bael Eric Vannier Emilie Verdure Jean-Marc Verheggen Pascal Verlinden Steve

W Weber Frank Weisse Delphine Welfring Joëlle Welfringer Diane Welter Jacques Wennig Charles Werno Andreas Wüllner Eva

20 28 28 42 28 28 41

33 22, 94 28 18 20

paperJam – édition janvier 2010 Ce numéro est paru le 11 décembre à 20.000 exemplaires.

Il a été édité et imprimé au Luxembourg.

Directeur de la publication: Mike Koedinger Régie publiciaire: TEMPO, www.tempo.lu Éditeur: Mike Koedinger Éditions, www.mikekoedinger.com

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