paperJam management decembre 2009

3 edito

Photos: Ikogest, Property Partners, DTZ

MÊme pas peur!

Le One on One, le West Side Village, le Schiller ou encore les Rives de Clausen représentent, à eux seuls, plus de 21.000 m2 livrés en 2010.

Jean-Michel Gaudron, rédacteur en chef paperJam

«Crise immobilière: mythe ou réalité?» Il y a un an, presque jour pour jour, la question était posée en intitulé d’une grande conférence organisée au Luxembourg par le magazine Wunnen.

Les différents intervenants qui avaient participé à cette manifestation, parmi lesquels l’avocat Georges Krieger, le viceprésident de la Chambre immobilière Jean-Paul Scheuren, le directeur adjoint de la Fédération des Artisans Patrick Koehnen ou encore le conseiller de gouvernement de 1re classe du ministère du Logement Daniel Miltgen, avaient rejeté le terme de «crise» en lui-même.

Douze mois plus tard, alors qu’une morose année 2009 s’achève, les professionnels de l’immobilier essaient de faire contre mauvaise fortune bon cœur. Leur chiffre d’affaires s’est fortement réduit pour ce qui est du volet «transactions», au profit d’autres activités peut-être moins lucratives, mais tout aussi essentielles dans la bonne gestion d’un parc immobilier, aussi modeste soit-il.

Pendant ce temps-là, de nombreux immeubles, conçus dans des temps pas si éloignés que ça, lorsque le mot «croissance» était encore à la mode, arrivent progressivement au

terme de leur gestation et sont sur le point d’être livrés.

Vides, pour la plupart. La peur du vide va-t-elle gagner le marché immobilier luxembourgeois, où le taux de vacance, traditionnellement très faible, devrait flirter avec les 10% dans le courant de l’année 2010? «Il faut démystifier cette peur», prévient un des principaux agents actifs au GrandDuché. De fait, si le moment est, certainement, plus douloureux à passer que d’autres, le caractère foncièrement cyclique de cette activité laisse, en effet, un certain nombre de motifs d’espoir.

Tôt ou tard – et plus tôt sera certainement mieux que plus tard – la machine économique va se relancer et les mètres carrés de surfaces de bureaux qui seront alors encore disponibles trouveront rapidement preneurs. Le temps semble simplement avoir suspendu son vol.

En attendant ces jours meilleurs, l’heure est plutôt, actuel­ lement, à la redéfinition des besoins des entreprises et à l’optimisation des coûts liés à l’immobilier, qui figurent généralement parmi leurs principaux postes de dépenses. La «crise» aura au moins été utile sur ce plan-là. Puisse-t-elle rapidement servir de tremplin pour redémarrer sereinement sur ces nouvelles bases.

paperjam | Décembre 2009 | management

4

sommaire paperjam | Décembre 2009 | management

9

Liliane Adam revient avec Synergie

ressources humaines 40 Logib

Pour

exceller dans l’ÉgalitÉ

22

À prendre

40

Béatrice

Solda

Directrice Ressources Humaines, Compass Group Luxembourg 14 Carrières

Départs,

Arrivées, Promotions...

Les derniers mouvements au Luxembourg.

Face à la crise Tous unis!

avancer

Optimiser

réduits

Le comité de sélection a rendu son verdict et sélectionné les 50 projets marketing, communication et design qui se disputeront les dix récompenses du premier Grand Prix paperJam. 24

Série: Responsables Marketing & Communication (12) Pascale KaufFman Responsable des relations publiques, Ville de Luxembourg

23 Communication

Les

«Des sociÉtÉs ÉtrangÈres se sont retirÉes du marchÉ» Le marché du recrutement vu par la directrice de Securex.

dernières campagnes

Les plus récentes réalisations des agences de communication au Luxembourg.

technologies 28 Réseaux mobiles L’AprÈs 3G est

dans le brouillard

HP présente de nouveaux outils pour toujours mieux accompagner les entreprises à travers les périodes d’instabilité.

30 Boost My Business

23 Grand Prix paperJam 50 au dÉpart!

20 Série: Les professionnels du recrutement (7)

– Nelly Mazzarol

Série - Les directeurs IT: Jean-Pierre Raskin

29 Solutions IT

Sous l’égide de la MarkCom, les principales agences de la place se sont associées pour une grande campagne de communication anticrise.

La presse, aussi, a joué le jeu.

Il aura fallu quelques années pour que le groupe international de travail temporaire s’intéresse vraiment au Luxembourg. Liliane Adam les a beaucoup aidés.

10 Série: Les DRH à la loupe (13)

36

communication

Les entreprises luxembourgeoises ont désormais accès à l’outil Logib, un tableur Excel leur permettant de détecter d’éventuelles discriminations salariales entre leurs employé(e)s.

9 Synergie Une place

Les agences de communication unies face à la crise

en marche

Le standard Long Term Evolution (LTE) sera celui des réseaux mobiles de demain. Plus rapides et plus performants, ils sont attendus par les opérateurs luxembourgeois dans les trois prochaines années.

pour des coÛts

Une infrastructure informatique non adaptée à l’entreprise est souvent source de problèmes.

A l’inverse, bien pensée, elle peut l’aider à être plus productive.

31 Coopération

Le

SnT lance les recherches

Quelques mois après sa création, le Centre Interdisciplinaire «Security, Reliability and Trust» s’allie avec Telindus et P&T. 32 Simac

Retour

vers le futur

Journée de détente et d’information organisée par Simac, le 15 octobre, sur le site remarquable et surprenant du Fond-de-Gras, riche d’un passé qui a fait la prospérité du Luxembourg.

34 Portrait IT – Philippe Hamtiaux

«Il

faut constamment Échanger et dialoguer avec les utilisateurs» Le marché de l'IT vu par le directeur d'Ordina.

36 Série: Les directeurs IT (12)

Jean-Pierre

RasKin

Directeur informatique, Munhowen

paperjam | Décembre 2009 | management

5 sommaire

40

Bob Strotz, nouveau président de l'OAI

immobilier

46

48

«Une

occasion de renouveler le dialogue»

Le nouveau président de l’Ordre des Architectes et des Ingénieurs-conseils revient sur les priorités et les grands défis de sa mandature.

Daidalos

en chantier

et valoriser le patrimoine immobilier Profession libérale dans certains pays, l’activité au Luxembourg a du mal à se défaire de son statut commercial. Plus que de la simple gérance, le métier demande des compétences multiformes et variées.

devient opÉrationnel

Bienvenue

au Daidalos

C’est le 22 octobre dernier que l’immeuble de bureaux Daidalos a été inauguré au cœur du complexe immobilier Findel Park.

46 Anniversaire

Les

dix ans de Property Partners

Le 21 octobre, c’est dans la Salle des Machines, sur les rives de Clausen, que la société de conseils immobiliers a soufflé ses dix bougies.

Agents immobiliers

Une nouvelle façon de travailler

58 Syndic GÉrer

Le nouveau complexe d’affaires du Findel Golf Office Park sera occupé par le banquier privé HSBC Trinkaus & Burkhardt (International).

44 Inauguration

Avec le fort recul des prises en occupation, les professionnels de l’immobilier ont dû s’adapter à la nouvelle donne du marché et revoir leurs activités au quotidien.

Le premier immeuble administratif zéro émission du pays est lancé. Il bénéficiera des trois certifications environnementales HQE, Breeam et DGNB. 42 Livraison

48

Dossier Immobilier

dossier immobilier

40 Bob Strotz

41 Immobilier Solarwind

Les 10 ans de Property Partners

62 Residential Property

the

future: from a to I!

Already somewhat different to other nations by nature of its client base, what situation does Luxembourg’s residential property market find itself in? And what effect will the Energy Pass have?

68 2009 mini

transactions

La quasi-totalité des prises en occupation des neuf premiers mois de l’année a concerné des surfaces inférieures à 1.000 m2.

69 Taux de vacance Ça bouchonne

70 Loyers

Négociations

72 2010

Les

livraisons attendues en ville Gare, Cloche d’Or, Kirchberg… De nouveaux immeubles seront opérationnels dans le courant de l’année 2010. Il ne restera plus qu’à les remplir…

74 2010

Les

livraisons attendues en périphérie Alternatives à l’engorgement du centre-ville, de nombreux projets vont devenir réalité à quelques kilomètres de la capitale.

76 Grands chantiers

2011,

annÉe de tous les dangers Les chantiers en cours et le Plan de soutien à la conjoncture ont nourri l’activité de 2009 et rempli le carnet de commandes des constructeurs pour 2010. Mais l’investissement privé doit vite prendre le relais.

80 Expertise

sur le plateau

Au troisième trimestre, le Kirchberg affichait à la fois le plus important stock d’immeubles et le plus faible taux de vacance (2,68%)…

paperjam | Décembre 2009 | management

en tous genres

Au troisième trimestre, le prix des loyers a été tiré vers le bas. Parallèlement, les incitants sont de plus en plus nombreux.

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croisés

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13/11/09 11:47:46

7 sommaire

Interview: Bruno Colmant

100

Case Study: les logiciels bancaires

interview Bruno Colmant 92

Management

ÂŤChacun est entrepreneur de sa vieÂť

118

Mon bureau: Nico Simon

mon bureau Nico Simon Administrateur dĂŠlĂŠguĂŠ Utopia 118

Deputy CEO de Fortis depuis le 1er septembre, Bruno Colmant nous reçoit au 20 de la rue Royale à Bruxelles dans une maison oÚ s’est tournÊe rÊcemment une page importante de l’histoire financière belge. Le dirigeant et professeur d’universitÊ livre son dÊcodage de la crise et du monde de demain, dÊvoile ses mÊthodes de management et explique la gestion de sa carrière.

case study 100 Logiciels bancaires

paperJam DĂŠcembre ĂŠconomie & finance %nDFNCSF ] w8DCDB>: ;>C6C8:

Le

Graal est au sommet du Lego Les bonnes solutions progicielles sont des solutions adaptĂŠes. Notamment aux marchĂŠs locaux.

Pas toujours faciles Ă compiler, note Nordine Garrouche (NGR Consulting). * %

92

economist club 108 Par le Dr Serge Allegrezza, membre et ancien

prÊsident de l’Economist Club Luxembourg

Les classes moyennes revisitÉes

paperjam  | DÊcembre 2009 | management

C < M @J

@F E E 8

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D8LI@:< C<FE8I; LLL#E6E:G?6B#AJ

Dans le cahier ÂŤĂ&#x2030;conomie & FinanceÂť de cette ĂŠdition, retrouvez toute lâ&#x20AC;&#x2122;actualitĂŠ du Luxembourg, des entre­ prises, de la place financière, de lâ&#x20AC;&#x2122;industrie et de la Grande RĂŠgion. En cover: Maurice LĂŠonard, fondateur et prĂŠsident de Wood Optic Diffusion, fabricant de lunettes de luxe au Grand-DuchĂŠ.

ressources humaines

8

Logib

Pour exceller dans l’ÉgalitÉ Les entreprises luxembourgeoises ont désormais accès à l’outil Logib, un tableur Excel leur permettant de détecter d’éventuelles discriminations salariales entre leurs employé(e)s.

Jean-Michel Gaudron (texte), Luc Deflorenne (Photo)

Inventé en Suisse où il est utilisé depuis trois ans avec succès par le Bureau fédéral de l’égalité entre femmes et hommes; arrivé en Allemagne il y a un mois, l’outil «Logib» (Loungläichheetsinstrument fir Betriber/Equité salariale dans la fonction) débarque à son tour au Luxembourg. Il s’agit d’un instrument d’évaluation de l’égalité salariale qui permet d’analyser si une entreprise garantit ou non une égalité optimale de salaires entre femmes et hommes pour des fonctions égales ou équivalentes.

Cette application n’est rien d’autre qu’un tableur Excel qui base ses calculs sur une analyse statistique dite «de régression», qui étudie l’impact de variables indépendantes (qualification, fonction, sexe…) sur une variable dépendante (le salaire).

Logib est-il à ranger au rayon des gadgets? Pas forcément. En Suisse, ce modèle est très fortement ancré dans les mentalités, puisqu’un juge peut même ordonner sa mise en œuvre pour trancher un litige. Par ailleurs, toutes les entreprises participant à des soumissions publiques doivent avoir eu recours à cet instrument pour justifier de bonnes pratiques en la matière.

«Nous n’en sommes pas encore là au Luxembourg, reconnaît Françoise Hetto-Gaasch, la nouvelle ministre de l’Egalité des chances. Mais le simple fait qu’il y ait une démarche de prise de conscience de la part des entreprises est déjà un très grand premier pas. Sans doute un très grand nombre de dirigeants d’entreprise ne se rendent-ils pas compte qu’il y a des discriminations basées sur les rémunérations au sein de leur propre société.»

Selon les statistiques du ministère, en 2009, au Luxembourg, un écart salarial de 14% entre femmes et hommes a été répertorié, le salaire horaire brut moyen féminin étant plafonné à environ 87% de celui des hommes.

800 entreprises concernées Pour les entreprises intéressées à utiliser cet outil, la démarche se limite à un simple téléchargement de la petite application Excel (1,3 Mo de taille), disponible en langues française et allemande, et au suivi des instructions. La saisie des données qui serviront aux calculs se fait ensuite soit manuellement, soit par importation de don-

«Le fait qu’il y ait une démarche de prise de conscience de la part des entreprises est déjà un très grand premier pas» Françoise Hetto-Gaasch (ministère de l’Egalité des chances)

nées de bases externes. Le questionnaire prévoit quatre niveaux de qualification pour décrire chaque poste de travail (postes comportant les travaux les plus exigeants et les tâches les plus difficiles, ou bien des activités simples et répétitives; postes requérant un travail indépendant et qualifié ou bien des connaissances professionnelles spécialisées) et cinq niveaux de position professionnelle (cadre supérieur, moyen, inférieur, responsable de l’exécution des travaux et, enfin, sans fonction de cadre).

Petit bémol: le logiciel n’est réellement adapté qu’à des structures comprenant au minimum 50 employés et au maximum 10.000. Pour ce qui est de la barrière supérieure, il n’y a pas de risque de dépassement au Luxembourg. En revanche, le niveau inférieur de la fourchette limite grandement l’échantillon total susceptible d’être intéressé. «Cela concerne environ 800 entreprises sur les 24.000 que compte le pays», précise Serge Allegrezza, directeur du Statec. Le service central paperjam | Décembre 2009 | management

de la statistique et des études économiques, qui accompagne la promotion de ce projet, est évidemment intéressé par la richesse statistique qui pourrait découler de l’analyse des données. «Il est toujours positif que les entreprises se rendent compte à quel point les statistiques peuvent être utiles. On le remarque dans d’autres domaines, comme la gestion de la qualité, par exemple.»

Le ministère ne s’attend évidemment pas à une ruée des entreprises sur cet outil, mais entend bien en assurer une promotion optimale et en faire un des instruments «obligatoires» dans le cadre de la mise en place d’actions positives par les entreprises. Trois secteurs d’activité seront, dans un premier temps, ciblés: les services, les banques et assurances et le commerce. «Nous allons directement aller les voir et leur expliquer l’intérêt de la démarche», explique Mme HettoGaasch, qui espère toujours voir une dizaine d’entreprises par an mettre en œuvre de vrais plans d’actions «positives».

9 Ressources humaines LSF

Synergie

Une place À prendre Il aura fallu quelques années pour que le groupe international de travail temporaire s’intéresse vraiment au Luxembourg. Liliane Adam les a beaucoup aidés.

Liliane Adam (Synergie): «J’ai l’impression de me retrouver en 1984.»

Une bourse pour le risque La Luxembourg School of Finance (LSF) annonce la création d’une bourse annuelle à destination des étudiants ayant un intérêt pour la gestion des risques. Cette bourse sera financée par Prim, l’association des professionnels de la gestion de risques. Afin d’en bénéficier, les étudiants doivent être inscrits au «Master of Science in Banking and Finance» de la LSF, avoir un emploi au Luxembourg et être domiciliés en Grande Région.

C’est, en moyenne, le nombre d’heures de travail supplémen­ taires prestées par semaine par les salariés employés à plein temps au Luxembourg, selon une étude menée par Eurostat entre les deuxièmes trimestres 2008 et 2009. Cette progression est totalement atypique, puisque la moyenne de l’UE27 est en baisse d’environ 42 minutes. Un seul autre pays, la Lituanie, enregistre une hausse, mais très modeste (quelques minutes).

Faillite

Jean-Michel Gaudron (texte), David Laurent / Wide (photo)

Rachetée en 2003 par le groupe français de travail temporaire Synergie (présent dans 13 pays avec 600 agences et 2.600 collaborateurs et un ensemble de quelque 50.000 travailleurs intérimaires sous contrat), la petite agence de travail temporaire d’Esch, Elitt (créée en 1994), n’avait guère profité, jusqu’alors, de l’apport de ce prestigieux actionnaire. Il lui aura fallu attendre mi-2009 pour qu’il en soit autrement et que cette acquisition soit enfin matérialisée, dans les faits, par un changement de nom indispensable.

Et encore a-t-il fallu que Liliane Adam, appelée à la direction de l’agence en octobre 2008, y mette son grain de sel, sur la base d’un plan de croissance et de développement programmé sur trois ans. «La première chose que j’ai demandée, c’est de rebaptiser au plus vite Elitt en Synergie, explique-telle. Le fait d’appartenir à un grand groupe international offre beaucoup plus de possibilités dans les outils d’accompagnement que nous proposons, aussi bien aux sociétés qu’aux intérimaires. Après une première année passée à relancer la société, je souhaite, pour 2010, développer davantage le secteur tertiaire et lancer une activité de recrutement/ outplacement. L’année 2011 devrait ensuite permettre de se stabiliser.»

Pour ce qui est de l’expérience, Mme Adam n’a plus grand-chose à prouver. Après avoir dirigé pendant treize ans Manpower Luxembourg, cette femme à poigne avait été, atteinte par la limite d’âge, contrainte de quitter ses fonctions au printemps 2008. Du moins dans un premier temps,

puisqu’elle participa activement, les six mois suivants, à la désignation de son successeur, de sorte qu’elle n’abandonna réellement ses fonctions que fin septembre 2008. Quelques jours plus tard, elle donnait son accord, sans faire de bruit, à Synergie, lequel l’avait contactée quelques semaines plus tôt afin de pouvoir compter sur son expérience irremplaçable du marché au Luxembourg. Sa mission? Relancer l’activité d’Elitt, essentiellement spécialisée dans le secteur du bâtiment (gros œuvre et second œuvre), et qui ne comptait que trois salariés – et aucun délégué commercial – à son arrivée, pour une cinquantaine d’intérimaires sous contrat et une dizaine de sociétés clientes.

Douze mois plus tard, ce sont désormais cinq salariés qui gèrent près de 170 intérimaires et travaillent avec une quarantaine de sociétés clientes, essentiellement au Luxembourg, mais aussi en France. «Nous espérons atteindre les 200 intérimaires d’ici à fin novembre. Nous sommes en pleine croissance, mais moins que ce que nous espérions, en raison de la crise.»

Si l’agence d’Esch-sur-Alzette conserve son activité principale dans le secteur du bâtiment, le «tertiaire» sera piloté à partir d’un bureau qui s’ouvrira à Luxembourg-Ville l’année prochaine.

Il en sera de même pour le volet «recrutement», qui sera confié à la structure Synergie Partners, déjà créée en juillet dernier, mais qui n’est encore qu’une coquille vide. «J’ai l’impression de me retrouver en 1984 lorsque j’ai débuté dans ce métier, avoue-t-elle. Mais je compte beaucoup sur l’esprit d’équipe et les valeurs humaines collectives pour arriver à la réussite de ce nouveau projet.» paperjam | Décembre 2009 | management

Alexander Hughes encore au tapis Le cabinet de chasseurs de têtes luxembourgeois Alexander Hughes, qui était dans une situation délicate depuis quelques mois, a finalement été déclaré en faillite le 30 octobre dernier. La société, qui opérait depuis le 1er septembre 2005 en tant que succursale de la structure belge, avait notamment été lancée par un certain Michel Garretta, qui n’est autre que l’ancien directeur du Centre national de la transfusion sanguine (CNTS), en France, condamné dans le scandale dit «du sang contaminé». Au sortir de 30 mois de prison, en 1995, il avait rejoint le groupe Alexander Hughes avec qui il avait préparé sa reconversion. Il avait quitté ses fonctions début 2007 pour poursuivre sa carrière, au sein du groupe, en Suède puis en Norvège.

Il avait alors laissé les commandes à Steven Maisel, rejoint depuis par Christian Coffinet qui avait pris les fonctions de managing partner d’Alexander Hughes Belux. Hasard du calendrier, cette faillite intervient dix ans presque jour pour jour après celle qu’avait subie Alexander Hughes Sàrl au Luxembourg le 29 octobre 1999.

10 ressources humaines

Série: Les DRH à la loupe (13)

Béatrice Solda

Directrice ressources humaines, Compass Group Luxembourg

atie, e, m o l e dip housiasmnergie» d e v preu ce, d’ent lle et d’é e r i «Fa ohéren ulture c de c verture u d’o paperjam | Décembre 2009 | management

11 ressources humaines

Jean-Michel Gaudron (interview), David Laurent / Wide (photo)

Madame Solda, quels sont les grandes lignes et les grands défis de votre politique RH aujourd’hui? «Optimiser notre politique est notre objectif, en axant nos priorités sur la fidélisation de nos collaborateurs, la capitalisation de notre savoir-faire, le développement personnel à court, moyen et long termes des salariés et l’amélioration de l’efficacité de nos équipes.

Le capital humain qui compose Compass Group Luxembourg est la clé de notre réussite. 1.600 acteurs œuvrent tous les jours pour répondre aux attentes de nos interlocuteurs, de nos clients et de nos consommateurs.

Différents indicateurs nous donnent régulièrement la tendance de la satisfaction de nos équipes, comme le turnover, mais aussi les enquêtes de satisfaction réalisées tous les deux ans. L’enquête de 2009, menée par le cabinet indépendant Hay Group, nous confirme une satisfaction globale de 70%, taux particulièrement stable. Avec plus de 85% de participation, nous reconnaissons l’objectivité des résultats et l’intérêt que portent nos salariés à cette enquête.

Ces résultats montrent que chacun apprécie de donner son avis. Nos salariés ont d’ailleurs pleinement conscience de l’intérêt de ces enquêtes bisannuelles. Il nous appartient ensuite de concevoir des plans d’actions dynamiques permettant de stabiliser et d’améliorer le taux de satisfaction.

La crise économique actuelle modifie-t-elle votre façon d’exercer votre fonction/métier?

«Les services aux entreprises ne sont pas les plus touchés par la crise. Néanmoins, nos dirigeants restent à l’écoute des inquiétudes de nos salariés.

Nous restons transparents dans les informations transmises afin de rassurer les équipes sur la bonne santé de notre groupe.

En revanche, certains de nos clients sont plus affectés et nous veillons à conserver, par le biais de nos équipes, une qualité optimale et un accueil enthousiaste auprès de nos consommateurs.

Quelle est, selon vous, l’évolution la plus significative dans le domaine de la gestion des ressources humaines au cours de ces vingt dernières années et comment envisagez-vous

l’évolution prochaine du métier du DRH? «L’évolution la plus significative est, selon moi, la prise de conscience de la nécessité d’une gestion stratégique des ressources humaines dans l’entreprise. L’aspect administratif a fait place à une vision à plus longue échéance, plus adaptée et plus réactive. Le DRH est plus que jamais un membre clé du comité de direction.

Elaborer une stratégie, construire et mettre en œuvre une politique RH fait partie intégrante de la mission d’un DRH. Anticiper sur l’évolution des attentes des salariés, instaurer une relation win-win, veiller à l’équité, assurer la mobilité; tels sont et seront des axes prioritaires à gérer avec créativité et innovation.

Pour ce qui est de la rémunération, quelles sont vos grandes tendances actuelles en la matière?

«Nous fonctionnons sur la base de grilles de salaires revues chaque année, et d’objectifs annuels réalisables et mesurables quelle que soit la fonction.

Ce fonctionnement, validé par un comité de rémunération, permet d’éviter toute subjectivité dans les décisions prises. Nos priorités sont la reconnaissance des performances, l’équité entre les femmes et les hommes et une rémunération complémentaire répartie équitablement entre les différentes fonctions, et ce afin de récompenser et fidéliser nos équipes.

En ces temps difficiles pour recruter, l’accent est souvent mis sur la rétention des employés déjà en place. Quelle est votre politique en la matière? «La rétention a toujours fait partie de notre politique RH. Notre stratégie est basée sur les principes suivants: attirer, former, investir, récompenser et fidéliser. La rétention passe également par la promotion interne que nous proposons à toutes les catégories de fonctions. Beaucoup de collaborateurs ont évolué de cette façon et s’épanouissent. Dans ce cadre également, nous n’hésitons pas à investir afin de permettre à chacun d’évoluer en interne.

Concernant le recrutement, nous n’éprouvons pas de difficultés quels que soient le métier et l’activité. Nous nous efforçons de recruter des collaborateurs luxembourgeois ou allemands afin de pouvoir mieux répondre à nos clients et à la culture du pays.

paperjam | Décembre 2009 | management

Quelles sont les attentes de vos salariés en ce qui concerne le développement de leurs compétences? «Chaque salarié peut profiter de notre plan de formation annuel. Acquérir, perfectionner ou étendre les champs de compétences de nos collaborateurs sont autant de démarches positives que nous encourageons. Notre plan de formation est très diversifié de par nos activités. Nous retrouvons essentiellement des formations techniques, management, linguistiques, développement personnel, adaptations au poste de travail, etc.

Quel est le degré d’adhésion des salariés à l’exercice d’appréciation des compétences? Et celui des managers? «Cet exercice fait partie intégrante de la vie professionnelle des salariés.

Tous nos salariés sont évalués. Nous insistons sur le cadre privilégié des entretiens annuels individuels qui dressent un bilan professionnel, donnent une ligne de conduite avec des objectifs précis et indiquent les axes d’amélioration aux équipes comme à leurs managers.

Quelle est votre définition du terme ‘qualité de vie’ (ou bien-être) au travail? «Le ‘bien-être’ au travail est fonction d’un environnement où règnent une bonne ambiance et des valeurs essentielles comme le respect, la solidarité, la convivialité, sans oublier des conditions de travail optimales en termes d’hygiène et de sécurité.

Veiller à la qualité de vie en entreprise, c’est aussi s’assurer que la prestation demandée soit en adéquation avec le temps de travail défini, afin que chacun s’épanouisse dans sa mission efficacement et sans stress. La bonne santé de nos collaborateurs est essentielle. C’est pourquoi, nous veillons à la bonne aptitude de chacun afin d’anticiper d’éventuels problèmes de santé. Cela passe, par exemple, par des adaptations au poste de travail, des congés complémentaires, etc.

Il va sans dire que la proximité et la confiance sont nécessaires entre les salariés, leurs supérieurs hiérarchiques et le service ressources humaines.

A propos d’égalité des chances, quelles sont les mesures que vous avez mises en place?

«Nous sommes en partenariat avec le ministère de l’Egalité des chances depuis juillet 2006. Dans } 12

12 ressources humaines

Compass Group occupe son siège à Leudelange depuis 2001. 90 personnes y sont actives, la quasi-totalité du personnel du groupe étant «sur le terrain».

Luxembourg est véhiculée chaque jour par nos 1.600 salariés en poste sur l’ensemble du territoire. La politique de communication RH, issue d’une stratégie internationale, s’adapte aux spécificités nationales. Déclinée sur tous nos supports internes et externes, cette charte répond aux exigences du marché. C’est notre vision: ‘Great people – Great services – Great results’ qui reflète l’image corporate du groupe.

11

CV

Autodidacte et fidÈle C’est armée d’un simple baccalauréat (spécialisation en sciences économiques et gestion) que Béatrice Solda, 47 ans, est entrée en 1986 au sein du groupe Compass, leader des services aux entreprises et collectivités au Grand-Duché, 15e employeur du pays. Elle débute pour le compte de la société Eurest, spécialisée dans la restauration d’entreprise.

Profitant d’une croissance organique, elle prend successivement en charge des missions de gestion globale puis de gestion du personnel, et, forte de quelques formations professionnelles complémentaires (management, anglais, ressources humaines,...), elle se voit confier, en 1993, la mise en place d’une réelle structure de ressources humaines, composée aujourd’hui de sept personnes. Le groupe s’est élargi, au fil des ans, avec l’intégration d’Innoclean (nettoyage et facility management) en 1996, de Novelia (soins et santé) en 1999 et d’Automat’ Services (gestion de distributeurs automatiques) en 2001. En janvier 2007, Mme Solda est nommée directrice RH pour l’ensemble du groupe, qui emploie 1.550 personnes. Elle est même appelée sur des actions ponctuelles de gestion RH pour les 650 salariés que compte le groupe en Croatie. J.-M.G.

{ ce cadre, nous avons réalisé une enquête auprès

de nos collaborateurs afin d’évaluer l’équité dans notre groupe. Nous avons également accompli, en partenariat avec le Statec, une analyse de notre rémunération afin d’évaluer l’écart salarial entre hommes et femmes.

Les résultats nous ont amenés à réfléchir sur des plans d’action tournés vers l’égalité de traitement des femmes et des hommes; ceci en renforçant notre culture d’entreprise paritaire et équitable, en sensibilisant le personnel à une communication exempte de stéréotypes et en soulignant la mixité de toutes nos professions.

Un plan d’action est également en place concernant l’égalité des femmes et des hommes dans la prise de décision avec pour objectif la représentation paritaire des deux sexes aux postes de décision.

Notre dernier cheval de bataille vise l’égalité des femmes et des hommes dans la conciliation de la vie professionnelle et de la vie privée. Nous sommes en effet attentifs à l’organisation du travail et la politique de gestion du personnel en offrant l’opportunité d’accéder aux postes à temps aménagé.

En quoi les ressources humaines font-elles, aujourd’hui, du marketing? En quoi contribuent-elles à l’image de marque de l’entreprise? L’image de marque de Compass Group

paperjam | Décembre 2009 | management

Quels sont les avantages et les inconvénients du métier du DRH? Et quelles sont les qualités essentielles pour l’exercer? «Nombreux sont les avantages du métier passionnant du DRH. Sa position dans un comité de direction lui permet d’intervenir dans beaucoup de décisions et d’orientations. Son rôle est essentiel dans le respect des accords d’entreprise, la communication et l’adhésion aux valeurs du groupe. Enfin, sa mission de garant de l’équité et de la cohérence des décisions prises fait du DRH un expert des enjeux stratégiques de l’entreprise et du contexte économique et social.

Les qualités essentielles pour exercer ce métier sont l’écoute, l’adaptation, l’anticipation, l’analyse des situations et évidemment l’organisation.

Son rôle de médiateur, voire de régulateur, entre les services, la direction et les équipes est déterminant dans la vie d’une entreprise.

Pour conclure, quels conseils donneriez-vous aux jeunes qui souhaiteraient suivre vos traces? «La gestion du capital humain d’une entreprise est passionnante, riche et variée. Il est nécessaire de développer de larges compétences et des qualités personnelles pour assumer cette fonction stratégique. Outre les compétences organisationnelles, techniques et juridiques, toutes essentielles, il est nécessaire de faire preuve de diplomatie, de cohérence, d’enthousiasme, d’ouverture culturelle et d’énergie!»

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OGAW IV – Herausforderungen und Chancen 30. November 2009

Cadre légal et réglementaire des fonds d’investissement au Luxembourg 12 janvier 2010 (matin)

IFRS pour Holding et Soparfi 3 et 10 décembre 2009

Liquidity Risk Management for Financial Institutions in Luxembourg 4 décembre 2009 Version française December 7, 2009 English version 10. Dezember 2009 Deutsche Version

Introduction à la fiscalité des fonds d’investissement au Luxembourg 12 janvier 2010 (après-midi)

Qualified Intermediary (QI): Advanced reporting 13. Januar 2010 Deutsche Version January 20, 2010 English version

Consolidation des comptes 8 et 9 décembre 2009

Qualified Intermediary (QI): Basic principles 8. Dezember 2009 Deutsche Version December 10, 2009 English version

Réparation des incidents dans le cadre de la circulaire CSSF 2002/77 (5 modules) 9, 10 et 11 décembre 2009

The proposed Alternative Investment Funds Managers Directive 14 janvier 2010 Version française 27 January 2010 English version 29. Januar 2010 Deutsche Version

Transfer Pricing for Operational Companies January 15, 2010

Performance Fees (version française)

Administration of Private Equity Funds and SICAR December 14 and 15, 2009

18 et 19 janvier 2010

Fiscalité bancaire et IFRS

Gestion des risques liés à l’utilisation des instruments financiers dérivés dans le contexte de UCITS III Module 3 : Aspects pratiques de la mise en œuvre des Circulaires CSSF 07/308 et 08/356 16 décembre 2009

Solvabilité II : l’essentiel

19 janvier 2010

Fair Value Principles applicable to the Investment Funds industry 22 janvier 2010 Version française February 4, 2010 English version

Partenariats public-privé : comment gérer efficacement ces projets?

16 décembre 2009

Islamic Finance

25 et 26 janvier 2010

December 18, 2009

Cayman funds and their challenges January 26, 2010

Soft skills courses L’art du manager-coach

Gérer les collaborateurs difficiles

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Technical courses

Soft Skills courses

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14 ressources humaines

Mouvements

CARRIÈRES Un départ? Une arrivée? Une promotion?

Votre actualité nous intéresse!

Envoyez votre biographie et une photo à press@paperjam.lu. L’information sera alors relayée sur l’ensemble de nos supports: sur le site www.paperjam.lu, dans la newsletter électronique hebdomadaire du vendredi et dans le magazine.

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Agé de 40 ans, Eric Lenert a été promu tax partner chez KPMG au Luxembourg, chez qui il avait débuté en 1996.

Ces treize années d’expérience lui ont permis d’acquérir une forte expérience dans le domaine de la fiscalité nationale et des déclarations fiscales pour les sociétés, ainsi que dans les projets de due diligence fiscale.

Philippe Gaillard a rejoint Euroscript International au poste de chief sales officer, responsable du développement à l’international de la société.

Fort de plus de 20 ans d’expérience, il était, ces trois dernières années, chez Cap Gemini, BPO sales executive puis head of financial services BPO Europe, après une expérience de près de dix ans chez Linedata Services.

Agé de 48 ans, il succède à Benoît Laxenaire, promu aux fonctions de vice president sales dans l’entité française du groupe.

Réviseur d’entreprises, Isabelle Liépin, 33 ans, rejoint Audit & Compliance en tant que senior manager. Spécialisée en audit externe, elle a forgé son expérience, ces dix dernières années, au sein de Deloitte à Luxembourg.

Eulalia Codipietro, 32 ans, (ex-The Directors´Office et NGR Consulting) a rejoint la société de conseil Alpha Financial Markets Consulting Luxembourg au poste de manager.

Boris Espagnet, 31 ans (ex-Mikado Online, RTL Group Web Factory et KBL), a rejoint Plan K Advertising en tant que graphic et web designer.

L’actuel directeur de Dimension Data au Luxembourg, Patrick Ittah, vient d’être également nommé à la tête de Dimension Data Suisse. Agé de 42 ans, il est entré au sein du groupe il y a 16 ans et avait pris la tête de la société au GrandDuché en 2002. Il partagera donc désormais son temps entre la Suisse et le Luxembourg, puisqu’il y demeure managing director.

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paperjam | Décembre 2009 | management

Martine Weitzel (exHSBC Private Bank) est désormais à la tête de l’équipe de communication et marketing du Centre Virtuel de la Connaissance sur l’Europe (CVCE).

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16 ressources humaines

Après 15 années passées dans le domaine de la communication chez Binsfeld et Oxygen, Véronique Neissen, 41 ans, a rejoint l’équipe de l’agence de communication événementielle Events & More en tant qu’assistante de direction et responsable comptabilité.

L’étude Bonn Schmitt Steichen annonce l’arrivée de Dirk Leermakers en qualité d’associé. Agé de 53 ans, cet avocat inscrit aux barreaux de Luxembourg et de Bruxelles, ainsi qu’à ceux des Etats de New York et de Californie, travaillait, depuis 2003, pour l’étude d’avocats néerlandaise Loyens & Loeff. Il y démarra l’activité de droit des sociétés du bureau de Luxembourg et fut parallèlement, entre 2003 et 2008, l’associé dirigeant du bureau. Il est notamment spécialisé en droit des sociétés, droit des valeurs mobilières et droit financier.

Agée de 40 ans, Isabelle Brion-Salzinger rejoint Audit & Compliance en tant que senior manager. Forte d’une expérience de 17 années passées chez Fidelity Luxembourg puis Deloitte Luxembourg, elle sera désormais spécialisée sur le secteur des OPC. Elle est, par ailleurs, membres de diverses commissions de travail à l’Alfi, notamment «Eligible Assets» et «NAV calculation errors».

Christophe Cialini, 34 ans, rejoint Audit & Compliance en tant que senior manager, en charge de missions d’audit interne et de projets de gestion des risques. Il était, auparavant, directeur risk management au sein du PSF Fiducenter.

Au sein du service Tax du cabinet KPMG au Luxembourg, Laurence Lhote, 45 ans, a été promue associée. Arrivée en 1989 au sein de la firme, ses activités en ont fait une experte en matière de fiscalité indirecte, notamment dans le domaine financier et bancaire, mais aussi en matière de mise en place de planification TVA dans les structures internationales.

Securitas compte un nouvel administrateur de poids en la personne de Carlo Schlesser, qui vient de rejoindre le conseil d’administration de la société spécialisée dans les solutions de sécurité, filiale du groupe suédois Securitas AB. L’actuel administrateur directeur général de SGG, âgé de 58 ans, est également président des conseils d’administration de Sources Rosport, de Société Internationale Italcementi (Luxembourg) et de LIMSA (Luxembourg International Management Services Association).

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Connect, Communicate, Collaborate Any place any time 9/02/07 17:56:13 paperjam | Décembre 2009 | management

Benoît Brosius, 29 ans, rejoint le département graphique chez Noosphere. Il sera notamment aux commandes des projets print et web de l’agence.

David Antzorn, 32 ans (ex-Netline), rejoint l’équipe de GITS en tant que responsable IT, consultant en informatique et sécurité.

Olivier Mancini, 31 ans (ex-Saatchi&Saatchi et Y&R), rejoint Noosphere au poste de copywriter.

New website – New opportunities Tax Advisor/Business Developer

Head of Legal Department

Technical Accounting Manager

Badenoch & Clark are recruiting for one new Fiduciary the Tax Advisor/Business Developer with a previous experience in a similar role (Tax Advisor in a Trust Company, Fiduciary or one of the Big 4) and in Business Development. A strong and deep knowledge of international taxation is also required. You will be responsible for the Business Development activities and will report directly to the Partner. REF: MCP370026

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Contact Michele Cardaropoli on +��� �� �� �� �� �� or at michele.cardaropoli@badenochandclark.com

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Contact Kieron O’Connor on +��� ��� ��� ���� or at kieron.oconnor@badenochanclark.com

Senior Accountant

FP&A Manager, Europe

Director, Asset Management

A great opportunity has arisen for a No2 role within the accounting function of a fast growing multinational.

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Badenoch & Clark are recruiting a Financial Planning and Analysis Manager, Europe for a company renowned to be one of the most innovative and ambitious organisations globally. Working closely with senior management across several departments this is an exciting and high profile position for a highly qualified candidate with previous FP&A experience.

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Contact Dominic Turner on +��� �� �� �� �� �� or at dominic.turner@badenochandclark.com

Contact Richard Neale on +��� �� �� �� �� �� or at richard.neale@badenochanclark.com

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Badenoch & Clark are recruiting for a unique Consulting Boutique specialised in Risk Management a Senior Risk Management Professional. The incumbent of the role must have a combined experience in both Consulting and Banking/Financial Services and have a significant expertise in ideally two ore more areas of risk management (operational, credit, financial, liquidity etc).

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Badenoch & Clark is recruiting for an experienced Fund Accountant with excellent people management skills. The ideal candidate must have a first experience in supervising staff. In an environment which actively promotes and supports both personal and professional growth, the ideal candidate will capitalise on his/her technical expertise and soft skills but will also be able to develop his/her supervisory and client servicing skills. REF: SSP369279

Please contact Susanne Perschk +��� �� �� �� �� �� or at susanne.perschk@badenochandclark.com

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Legal Counsel

Tax Officer, Investment funds

My client is a fast growing international real estate investment firm who are now looking to recruit a legal counsel (m/f) for its Luxembourg office (but open to travel). You will be a self-starter who is organized, flexible, rigorous, reactive, with great drafting abilities and strong interpersonal skills to join a multi cultural team in an expanding company.

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Contact Andrew Notter on +��� �� �� �� �� �� or at andrew.notter@badenochandclark.com

Contact Annie Burton on +��� �� �� �� �� �� or at annie.burton@badenochandclark.com

About Badenoch & Clark

Get in touch

Badenoch & Clark is a leading recruitment consultancy specialised in Accounting & Finance and Banking & Financial Services with offices in Luxembourg, Germany, The Netherlands and the United Kingdom.

Telephone: +352 26 19 28 10 01 Fax: +352 26 19 28 10 20 Email: info@badenochandclark.lu Web: www.badenochandclark.lu

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18 ressources humaines

Le groupe Distrilogie, acteur européen de la distribution à valeur ajoutée de solutions d’infrastructure, a nommé Anthony Aceto au poste de country manager pour la région du Belux. Agé de 38 ans, il était, jusqu’alors, managing partner chez Numitor, une entreprise qu’il a co-fondée deux années plus tôt dans le secteur de la distribution des produits NetApp sur la Belgique et le Luxembourg. Cette société avait été rachetée, début 2009, par Distrilogie Groupe.

Hakim Baggy n’est pas un inconnu pour les amateurs de course à pied de la région. Sur le podium des deux dernières éditions du marathon ING (2e en 2008 et 3e en 2009), premier européen au dernier marathon de Paris, il prépare sa reconversion après 15 ans de carrière dans l’armée française. Il se lance, à son compte, dans le coaching personnalisé au Luxembourg, «pour faire profiter ceux ou celles qui le désirent de mon expérience et leur donner cette envie de se dépasser pour réussir».

Après trois années d’activité professionnelle à Francfort, Eric Wilhelm a rejoint KPMG Audit Luxembourg en 2001.

En octobre 2007, il a recréé le département d’expertise comptable, au sein duquel, il est aujourd’hui, à 42 ans, nommé associé.

Agée de 27 ans et diplômée en psychologie du travail et des organisations, Verena Müller a rejoint le cabinet de recrutement DO Recruitment Advisors en tant que consultante.

Jérémy Bertozzi, 24 ans, diplômé de l’Université de Nancy (avec stage de fin d’études chez KBL), a rejoint l’équipe de Dimension Data Financial Services au poste de junior data centre & storage engineer.

Romain Profeta, 26 ans, diplômé de l’école de publicité Iscom de Strasbourg, agrandit les rangs de l’équipe opérationnelle de l’agence de communication événementielle Events & More en tant que project manager.

Laurent Fedrigo a rejoint le cabinet Deloitte à Luxembourg en tant que partner audit, portant ainsi le nombre d’associés du cabinet à 59. Agé de 41 ans, cet expert comptable et réviseur d’entreprises était, depuis 2002, associé audit chez PricewaterhouseCoopers.

Suite au départ, pour des raisons personnelles, de Christine Kwiatkowski, Aurélien Verlinde a été nommé responsable régional Belux et Nord de la France pour le compte de NCI Business Center. Agé de 28 ans et titulaire d’un diplôme d’école supérieure de commerce, il est entré au sein du groupe NCI à Paris, il y a un an. Il occupait, auparavant, des fonctions de conseiller fiscal et patrimonial chez Epargne et Conseil.

Gabriel Caclin (ex-Atos Origin Integration à Metz), 26 ans, rejoint l’équipe de Dimension Data Financial Services au poste de junior converged communications engineer.

CIP Group - Lettershop Luxembourg compte un nouveau managing director en la personne de Jean-Paul Hengen, désormais en charge du management opérationnel du groupe. Agé de 48 ans, cet informaticien de formation dispose d’une expérience de plus de 25 ans dans les domaines de l’informatique appliquée et de la gestion de projets, mise en œuvre notamment chez Kneip Communication, pendant près de cinq ans. Il était, depuis le début de l’année, chargé de mission à l’Imprimerie Centrale.

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20 ressources humaines

Série: Les professionnels du recrutement (7) – Nelly Mazzarol

« Des sociÉtÉs ÉtrangÈres

se sont retirÉes du marchÉ » Dans des locaux fraîchement investis, Nelly Mazzarol, managing director de Securex Luxembourg, garde une vision et une approche positives pour un secteur que la crise n’a pas épargné.

Jean-Marc Streit (texte), Julien Becker (photo)

Une carrière sans temps mort Une fois bouclé son cycle universitaire, une maîtrise de gestion et un DESS gestion des ressources humaines en mains, Nelly Mazzarol intègre rapidement Renault en son siège de Boulogne-Billancourt. Après quelques mois où elle fut plus particulièrement en charge de la gestion des stagiaires, elle décide de prendre le chemin du Luxembourg, suivant son mari dans ce pays qu’elle ne connaissait alors pas du tout. Elle y trouve rapidement un emploi de gestionnaire de payes chez Coopers & Lybrand. Peu après la fusion, créant Pricewaterhouse­ Coopers, sa carrière prend une nouvelle dimension puisque de gestionnaire, elle passe manager au sein du service Tax. A la création d’Alter Domus par un MBO, en 2003, elle prend la tête de la société et crée Alter Domus HR & Payroll Services.

Cette dernière société a fusionné avec Securex Luxembourg, dont Mme Mazzarol est directrice depuis début 2009.

terni l’image du secteur. Mais avec la crise, «de nombreuses sociétés étrangères se sont retirées du marché, en même temps que d’autres, dont nous faisons partie, ont toujours promu le respect du code de déontologie de la profession en tant que membres de la LPRA (Luxembourg Professional Recruiters Association, ndlr.)».

Le pire est derrière…

Aujourd’hui, la situation s’est donc quelque peu assainie et les demandes commencent à redevenir un brin plus importantes, «notamment pour des profils particuliers, middle et high management dans le secteur des services». A ses yeux, si le pire est désormais derrière, il faudra très certainement patienter encore au moins un an avant que les entreprises ne se remettent à recruter de manière plus conséquente. C’est encore le calme, donc, du côté des recruteurs. Chez les candidats potentiels aussi. «Les gens bougent moins depuis la crise. Ils savent ce qu’ils ont et préfèrent garder leur emploi actuel. Par les temps qui courent, un bon contrat stable est bien plus important qu’un hypothétique poste mieux rémunéré…»

La guerre des talents n’a plus lieu Juste avant que la crise ne vienne gripper les rouages, le monde du recrutement au Luxembourg connaissait une réelle pénurie de profils spécialisés. «Nous assistions alors à une guerre des talents, explique Nelly Mazzarol. Nous nous tournions vers l’Europe de l’Est et l’Afrique du Nord notamment pour certains profils.» Cette situation alimenta la convoitise de sociétés de recrutement étrangères qui, sur certains aspects, ont

Un enrichissement quotidien Nelly Mazzarol ne se voit pas pour autant travailler dans un autre domaine que celui des ressources humaines. «J’aime mon métier et notamment l’interaction avec mes clients et tous les autres aspects de conseil que je peux leur apporter. On voit tellement de cas différents, qui supposent une adaptation de chaque instant afin d’apporter une aide personnalisée.»

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communication

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Face à la crise

Tous unis!

Sous l’égide de la MarkCom, les principales agences de la place se sont associées pour une grande campagne de communication anticrise. La presse, aussi, a joué le jeu.

Jean-Michel Gaudron (texte), Luc Deflorenne (photo)

«Regagnez des couleurs, communiquez!» Un slogan simple, accrocheur, pour une campagne anticrise: les professionnels du secteur, membres de la MarkCom (la fédération luxembourgeoise des agences-conseils en communication), ont rangé leurs armes concurrentielles et ont uni leurs forces et leurs idées pour soutenir leur activité, leur métier, voire leur avenir. «L’idée de cette campagne commune est née lors de la dernière assemblée générale de juin, explique Claude Muller, président de la MarkCom. Compte tenu de la morosité ambiante, à la fois dans l’économie en général et dans nos métiers en particulier, nous avons estimé que c’était le bon moment de le faire.»

Le message véhiculé par cette campagne, planifiée entre début octobre et fin novembre, est celui du risque de devenir «invisible» en choisissant de ne pas communiquer en période de crise.

Préserver ses parts de marché, se prémunir de l’arrivée de concurrents étrangers, maintenir et développer la valeur et l’image d’une marque, ou encore ne pas avoir à rattraper, ultérieurement, un gros déficit de communication: tels sont les arguments mis en avant pour justifier le maintien d’une démarche de communication active, y compris en des temps plus difficiles.

«L’ensemble du marché doit en profiter» De l’idée originelle à la réalisation finale, cette campagne aura en tous les cas permis de générer une «union» inédite entre les différents acteurs. Et les bonnes volontés n’ont pas manqué. Initiatrice du projet, l’agence Bizart s’est occupée de la conception générale de l’annonce, Mikado Publicis a assuré le copywriting, Comed a pris en charge le media planning et la gestion administrative avec les régies commerciales et Plan K a préparé les matériels pour l’ensemble des supports médiatiques. «Rien que pour cette collaboration d’ensemble, l’expérience en valait la peine, se réjouit Claude Muller. Nous n’avons évidemment pas voulu entrer dans une logique de concours, surtout non rémunéré! Nous n’avons pas non plus voulu laisser toute

«Le message nous apparaît aussi valorisant pour les médias que pour les agences» Claude Muller (MarkCom)

la charge de ce projet à une seule agence. Nous avons donc laissé carte blanche à chacun des intervenants.» Tous ont apporté leur savoir-faire bénévolement. Y compris Marc Flucht, un illustrateur freelance, qui a joué le jeu et réalisé le visuel de cette campagne: une image de synthèse représentant un certain nombre d’objets de la vie courante (téléphone, trousseau de clés, ordinateur, carte de crédit, bouteille et pack de lait…), tous immaculés.

«A ma connaissance, c’est la première fois que les principaux acteurs du marché font cause commune de la sorte, retient M. Muller. C’est aussi une manière de montrer que nous existons, qu’il y a une fédération professionnelle. En agissant de la sorte, nous incitons tous ceux qui sont susceptibles de communiquer à se tourner vers l’une des agences membres de la MarkCom.» Et pour ne pas être en reste, les médias euxmêmes (en l’occurrence les journaux, quotidiens, paperjam | Décembre 2009 | management

hebdomadaires et mensuels) ont également tous joué le jeu, en insérant gracieusement cette annonce, devenant, du même coup, un partenaire de fait de cette campagne. «Au final, le message nous apparaît aussi valorisant pour les médias que pour les agences.

C’est l’ensemble du marché qui doit en profiter.»

Pour l’heure, la fédération luxembourgeoise des agences-conseils en communication compte 20 membres parmi les plus actifs et les plus importants dans un pays qui compte quelque 300 acteurs disposant d’une autorisation de commerce dans ce domaine. «On peut estimer que nous regroupons environ 80% du chiffre d’affaires global du secteur au Luxembourg», indique Claude Muller, qui ne peut que se réjouir de l’augmentation du nombre d’adhérents à la MarkCom depuis son arrivée à la présidence, en mai 2008. Dechmann Communication, Added Value, Moskito Productions ou encore Indiact ont ainsi rejoint le navire ces derniers mois.

23 communication Faillite

Grand Prix paperJam

50 au dÉpart!

Le comité de sélection a rendu son verdict et sélectionné les 50 projets marketing, communication et design qui se disputeront les dix récompenses du premier Grand Prix paperJam.

Bye bye Alibi Les temps sont durs pour les petites structures de communication.

L’une des dernières victimes s’appelle Alibi Communication, créée en 2000 par Gilles Caviglia, Charles Convent et Jean-François Lens, et spécialisée dans le web et la communication visuelle. Elle a été déclarée en faillite le 6 novembre.

Du print au digital

Boldspirit passe en ligne

Design: Anne Kieffer

Les 50 projets nominés sont issus de 21 prestataires.

Jean-Michel Gaudron

Une étape majeure a été franchie dans le cadre du Grand Prix paperJam – Communication, Marketing, Design 2010, qui récompensera les meilleures pratiques dans ces métiers. Le comité de sélection a dévoilé, début novembre, la liste des 50 projets qui seront finalement en lice pour obtenir une place dans le Top 10 final.

Placé sous le parrainage du ministre de l’Economie et du Commerce extérieur, Jeannot Krecké, ce Grand Prix a, rappelons-le, pour objectif d’identifier, faire connaître et récompenser les meilleurs projets, mais aussi de dresser un état des lieux annuel du secteur et stimuler le marché par la médiatisation des meilleures pratiques luxembourgeoises.

A l’issue de la phase d’inscription, pas moins de 107 projets présentés par 32 prestataires différents ont finalement été soumis au comité de sélection. Une première cuvée très représentative de la réalité du secteur au Luxembourg.

Composé de Patrick Ernzer (Chambre de Commerce), Isabelle Faber (PricewaterhouseCoopers), Xavier Feller (Luxinnovation), Eric Hieronimus (Cenarp), Mike Koedinger (paperJam), Carlo Schneider (Tailormade) et Marc Sniukas (Doujak Corporate Development), ce comité a donc tranché et établi la liste des 50 projets qui seront finalement soumis au jury pour le classement définitif.

Huit agences se partagent près des deux tiers de ces 50 projets: l’agence la plus représentée est

Binsfeld (6 nominations), devant Advantage (5).

Comed, Vidale-Gloesener et Vous (4 chacune), Bizart, Mikado et Rose de Claire (3 chacune) complètent ce G8. Au total, 21 prestataires ont été sélectionnés. A noter que certains projets nominés ont été réalisés en interne sans l’appui d’une agence de communication.

Rappelons que ce Grand Prix était ouvert aux projets développés par et/ou pour des organisations (sociétés, administrations, ONG, etc.) établies au Luxembourg, y compris des réalisations internes à des départements spécialisés, sans faire appel à des prestataires externes. Ces projets devaient avoir été livrés (intégralement ou une «majeure» partie entre le 1er janvier 2008 et le 1er octobre 2009).

Le jury aura donc désormais fort à faire pour arrêter son choix. Il se prononcera essentiellement sur les critères de valeur ajoutée (l’intérêt économique de la solution pour le client), d’innovation (l’originalité de la démarche et/ou de la solution) et de qualité de l’exécution du projet. Le niveau de «satisfaction» du client constituera également un élément supplémentaire d’appréciation, mais ne sera pas le plus important.

La grande cérémonie de remise des prix, qui récompensera les dix meilleurs projets, sans distinction de catégorie ni de taille, aura lieu le jeudi 25 février 2010.

Retrouvez la liste complète des 50 nominés sur www.paperjam.lu

paperjam | Décembre 2009 | management

Initialement conçu dans une version papier, en juillet 2007, Boldspirit, le magazine d’entreprise du groupe ArcelorMittal, vient de passer en «tout numérique» après cinq éditions «print», la dernière datant d’octobre… 2008.

Ce magazine «haut de gamme» revendiquait une approche dynamique et humaine. La première édition en ligne a donc été lancée le 23 octobre dernier, «insistant encore davantage sur la transparence dans sa communication et son style éditorial», explique l’agence de communication Vanksen, impliquée dans le produit qui se veut un complément du dispositif Web TV déjà existant et dont la troisième saison est en cours de préparation.

DME Awards

Luxembourg: honorable En dépit d’une représentation en force, le Luxembourg est reparti des DME Awards 2009 sans la moindre récompense. Une consolation tout de même, les quatre prétendants (voir paperJam novembre 2009, cahier Management, page 28) ont tous reçu une mention honorable: ArcelorMittal dans la catégorie «grandes entreprises», le Centre d’Intervention Dudelange et Défi-Job (projets publics/organisation non commerciales) et Eppelpress (premier projet design). A l’occasion de cette édition 2009, les Pays-Bas ont confirmé leur talent en matière de design, remportant cinq des sept catégories. www.designmanagementeurope.com

24 communication

Série: Responsables Marketing & Communication (12)

Pascale KaufFman Responsable des relations publiques, Ville de Luxembourg

p ucou a e b ue a ons…» q r a de m es émoti e g a l «L’im ire avec à fa

paperjam | Décembre 2009 | management

25 communication

Jean-Michel Gaudron (interview), David Laurent / Wide (photo)

Madame Kauffman, quel est votre domaine de compétences en tant que responsable des relations publiques et de la communication externe de la Ville de Luxembourg? «Notre équipe de quatre personnes, toutes diplômées en communication, a pour mission de communiquer autour de tous les projets développés par la Ville, pour améliorer la qualité de vie de ses citoyens, mais aussi des visiteurs touristes ou business. Nous avons également en charge les relations presse et la communication institutionnelle, notamment la rédaction de préfaces ou de discours des politiciens de la ville. Nous gérons également deux très gros projets: le City Mag et le site Internet, qui va être rénové au printemps prochain.

Vous avez passé douze années chez SES, où vous avez rempli différentes fonctions dans les domaines de la communication et de la vente, avant d’arriver à la Ville en février 2007.

Quelle est la différence majeure avec le métier de «communication» tel que vous le pratiquez aujourd’hui? «Je me rappelle de la phrase d’Anne Brasseur (échevin de la Ville, ndlr.), lors de mon arrivée, expliquant à M. Yves Elsen, mon ancien directeur, qu’elle m’avait ‘ramenée des étoiles sur la terre’! La communication chez SES a pour objectif de générer de la valeur, mais avec un produit qui reste encore assez abstrait pour le commun des mortels, même si les applications finales se retrouvent sur les terminaux mobiles ou les téléviseurs de tout un chacun. A la Ville de Luxembourg, chacune des actions est concrète et concerne directement la vie des citoyens et visiteurs.

Ce sont tout de même les politiciens qui prennent ces décisions pour améliorer la qualité de vie. Pas le service de communication…

«Oui, mais il y a tout de même des projets pour lesquels nous contribuons directement. Je pense au service vel’oH, par exemple, dont nous avons eu en charge la mise en œuvre. Il y a eu de nombreux débats, notamment au sujet de l’ajout de publicité en ville. L’opinion publique était critique au départ. Mais avec une bonne communication, nous avons pu faire comprendre aux gens ce qu’un tel système pouvait apporter. Au final,

c’est un succès énorme qui va au-delà de ce que l’on attendait.

Utilisez-vous des outils de communication différents que lorsque vous étiez chez SES? «De manière générale, non. Mais nous devons être conscients du fait que nous avons une réelle obligation de communication envers l’ensemble des citoyens, ce qui est différent d’un contexte plus commercial où il faut viser une cible prédéfinie.

Quand on est partenaire et sponsor d’un événement comme le marathon ING, on se doit de communiquer efficacement et d’organiser le mieux possible les plans de circulation, sachant que l’on doit boucler certains quartiers pendant plusieurs heures. Avec ING, qui est pourtant une entité commerciale, nous avons des échanges extrêmement positifs dans ce domaine. Il en est de même avec Dexia, par exemple, dans le cadre du grand gala du Tour de France.

Comment a évolué la façon de communiquer de la Ville ces dernières années? «La création d’un city management, en charge du marketing général de la ville, et dont la communication est une des composantes, a été le point de départ d’une grande mutation dans ce domaine.

Nous avons ainsi procédé à la mise sur pied de notre ‘Leitbild’, l’image directrice, constituée en interne, mais aussi définie avec les leaders d’opinion, ceux qui travaillent et ceux qui vivent en ville. A partir de là, nous sommes en train de développer l’image de la ville en tant que telle.

Pour ce faire, nous avons défini ce qui constituait son ADN, son être profond, ses valeurs. C’est un peu le cœur d’une fleur, des valeurs «sources» qui changent tous les cinq ou six ans, et autour desquelles viennent se greffer les valeurs ajoutées qui sont en perpétuel changement. La visibilité extérieure vient de cet ADN intérieur que l’on ne voit pas forcément.

Luxembourg-ville compte plus de 90.000 habitants, la nuit, et plus du double le jour. Nous souhaitons arriver à convaincre toutes les personnes qui utilisent la ville en journée et y apportent une immense richesse, de rester un peu plus tard le soir. Nous souhaitons leur faire aimer cette ville.

L’image de marque a beaucoup à faire avec les émotions…

paperjam | Décembre 2009 | management

Comment positionnez-vous la façon de communiquer de la Ville de Luxembourg par rapport à d’autres capitales européennes? «Nous regardons évidemment beaucoup autour de nous et nous suivons ce que chacun fait, mais il est très difficile d’imaginer vouloir adapter tel ou tel modèle. Prenez la ville d’Amsterdam et le concept ‘I amsterdam’. Il est très bien fait, mais on ne peut pas le copier ici.

Comment souhaitez-vous positionner l’image de la Ville de Luxembourg? «Le plus important est de créer une identité et de la renforcer autour des complémentarités que représentent la convivialité, la vitalité et la modernité. Nous allons notamment nous concentrer sur le site Internet, qui demeure un chantier complexe. Nous travaillons en partenariat avec une société néerlandaise spécialisée dans la ‘user intelligence’. Notre site est riche en informations, mais il n’est pas forcément facile, aujourd’hui, d’y trouver ce que l’on cherche. Nous avons déjà procédé à des phases de test de la nouvelle version du site, avec l’objectif de pouvoir donner accès à toutes les informations de la ville tout de suite.

Le City Mag constitue un autre outil essentiel.

Avec le site Internet, il permet de toucher une large part de la population de manière efficace.

Mais nous conservons évidemment des moyens plus classiques (brochures, dépliants, affiches), pour informer tout le monde.

Qu’en est-il de la communication vers l’étranger? «Nous ne communiquons pas beaucoup, pour l’instant, pour des raisons budgétaires essentiellement (le budget global dédié à la communication est de 1,3 million d’euros, ndlr.). Nous sommes persuadés que si nous arrivons à véhiculer une identité locale, nous aurons des ambassadeurs qui véhiculeront à leur tour cette identité dans la Grande Région, voire plus loin.

Nous sommes tout de même en train de finaliser, avec le Service Information et Presse du gouvernement, la réalisation d’un module vidéo qui sera intégré dans les futures missions écono­ miques menées par Luxembourg for Business, Luxembourg for Finance ou la Chambre de Commerce. Ce sera clairement un outil de communication B2B pour attirer des entreprises ici.»

26 communication

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paperjam |Décembre 2009 | management

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28 technologies

Réseaux mobiles

L’AprÈs 3G est en marche

Le standard Long Term Evolution (LTE) sera celui des réseaux mobiles de demain.

Plus rapides et plus performants, ils sont attendus par les opérateurs luxembourgeois dans les trois prochaines années.

Sébastien Lambotte (texte), Luc Deflorenne (photo)

Alors que les réseaux mobiles 3G comptent chaque jour de nouveaux adeptes, les développeurs et opérateurs préparent déjà leur succession. Sous l’acronyme LTE, pour Long Term Evolution, une nouvelle génération de réseaux mobiles devrait progressivement supplanter la 3G. Plus performants, ces réseaux permettront des connexions aux débits nettement supérieurs à partir de terminaux mobiles et, notamment, de faire face à l’augmentation exponentielle de leurs utilisateurs. «A l’horizon 2015, les prévisions tablent sur 5 milliards de personnes connectées à travers le monde. Si le segment des personnes qui se connectent depuis des terminaux mobiles reste encore marginal, les comportements et les habitudes changent très rapidement. Il faut donc s’apprêter à faire face à une augmentation exponentielle de la demande en bande passante, explique Arne Schälicke, strategic marketing manager for radio access chez Nokia Siemens Networks.

Le développement d’applications pour les téléphones mobiles et leur utilisation exigent des réseaux des ressources toujours plus importantes.

Actuellement, la vitesse maximale de connexion d’un réseau 3G se situe aux alentours de 14 mégabits par seconde. Avec cette nouvelle génération de réseaux mobiles, définie par le standard LTE, la vitesse maximale va être décuplée, voire bien plus.

Les opérateurs se préparent Au niveau du confort d’utilisation, pour celui qui se connecte, le passage d’un réseau 3G à un LTE lui permettra de naviguer plus rapidement sur Internet depuis un terminal mobile et de gagner sur les temps de téléchargement, considérablement diminués. «On va retrouver sur nos terminaux mobiles un temps de latence comparable aux connexions haut débit ou DSL que l’on a à la maison», ajoute Arne Schälicke.

Reste dès lors à opérer la migration du réseau 3G vers le réseau LTE. Les opérateurs y sont d’ores et déjà invités. «Toutefois, on ne sait pas encore exactement quand la technologie pourra être accessible au grand public, explique Marc

Pour chacune des stations-relais, les opérateurs devront normalement obtenir de nouvelles autorisations pour installer le standard LTE.

Rosenfeld, directeur général de LuxGSM. L’investissement, pour déployer le LTE, reste conséquent et la disponibilité des terminaux reste une inconnue.»

Didier Rouma, CEO de Tango Mobile, s’attend pour sa part à les voir arriver dans les mains des premiers utilisateurs à l’horizon 2011-2012. «En attendant, il nous faut travailler à améliorer la capacité de nos réseaux internes pour qu’ils puissent supporter le standard LTE, explique-t-il. D’autre part, on ne sait pas encore quelles seront les fréquences utilisables pour le LTE. Elles n’ont pas encore été définies par le régulateur. Sans cela, même si les équipements ont été acquis, il nous est impossible de mettre la technologie en æuvre.»

Sur les stations relais, le standard LTE cohabitera avec les standards précédents et occupera de nouvelles fréquences. Pour chacune des stations, les opérateurs devront normalement obtenir de nouvelles autorisations pour le LTE. «Les procédures pour les obtenir sont longues, ajoute Marc Rosenfeld. Nous accusons déjà un retard par rappaperjam | Décembre 2009 | management

port à ce que nous voulions faire pour la 3G à cause de certaines demandes d’autorisation qui sont actuellement en suspens. Chaque chose en son temps donc. Nous sommes actuellement en train de déployer la dernière génération de réseaux mobiles et veillons à ce que la technologie que nous installons puisse être mise à jour pour accueillir le LTE lorsque celui-ci sera disponible pour le grand public et rentable.»

Car la migration du 3G vers le LTE a un coût non négligeable qui n’est pas forcément évident à rentabiliser. «L’utilisateur final, parce que les connexions actuelles ont déjà un bon débit, ne verra pas de manière évidente la différence entre la dernière génération 3G et le LTE, si ce n’est à travers les nouvelles applications accessibles. Il n’acceptera sans doute pas de payer plus pour cette évolution», explique Didier Rouma.

Pour générer un retour sur investissement, les opérateurs devront donc faire preuve d’imagination, en développant des services parallèles par exemple.

29 technologies Grand Prix paperJam

Solutions IT

avancer dans le brouillard HP présente de nouveaux outils pour toujours mieux accompagner les entreprises à travers les périodes d’instabilité.

Alain Sohet (HP Belux): «Une grande majorité des ressources des entreprises sont consacrées à la maintenance plutôt qu’à l’innovation.»

Sébastien Lambotte (texte), Olivier Minaire (photo)

Début novembre, HP a levé le voile sur de nouvelles solutions qui doivent permettre aux entreprises de mieux traverser les périodes d’instabilité économique. Alors que les marchés tendent, semble-t-il, à se redresser, la soudaineté de la crise économique et financière a rappelé aux entreprises l’importance d’être préparées à traverser des périodes complexes. Elle montre aussi la difficulté d’avancer dans le brouillard, sans prévisions ni balises économiques précises. «Nous sommes toujours dans une période de crise, commente Alain Sohet, managing director de HP Belux.

Aujourd’hui, il faut que les entreprises comprennent ce qu’il leur manque pour traverser avec succès des périodes d’instabilité comme celle que nous vivons. Au cœur d’une étude réalisée par HP auprès de 550 leaders d’entreprise ou cadres supérieurs à travers le monde, on découvre que 92% d’entre eux pensent qu’il sera très difficile de prédire la manière avec laquelle on va retourner à la croissance.»

Par ailleurs, près de 75% des dirigeants déclarent, toujours selon cette étude, que leur département technologique est un facteur fondamental du succès de leur entreprise. Huit dirigeants sur dix pensent qu’il faut procéder à un rapprochement entre la stratégie business et la technologie, pour que celle-ci puisse mieux répondre aux besoins de l’entreprise. Enfin, sept sur dix pensent encore que, dans l’économie de demain, le concept de planification va changer.

Mieux planifier, pour mieux traverser les périodes d’instabilité, voilà l’enjeu auquel vont devoir

répondre les entreprises. Suite à ce constat, HP annonce de nouveaux produits, solutions et services. «Ceux-ci doivent permettre aux organisations de gérer l’innovation et d’accélérer ou de ralentir le pas rapidement pour répondre aux besoins changeants des entreprises ou du marché, explique Alain Sohet. Pour y parvenir, les entreprises doivent pouvoir exploiter toutes les données dont elles disposent pour prévoir et exploiter toutes les opportunités business qui sont à leur portée. Elles doivent innover et gagner en flexibilité.»

Pour les y aider, HP propose de migrer vers une nouvelle architecture. «Nos clients sont souvent confrontés à des situations complexes, avec beaucoup d’informations et d’applications à gérer, explique Arwin Vanluchene, business unit manager chez HP. D’autre part, actuellement, dans les entreprises, une grande majorité des ressources sont consacrées à la maintenance plutôt qu’à l’innovation. Grâce à notre solution HP Converged Infrastructure, nous voulons progressivement les aider à inverser cette tendance et à devenir plus flexibles.»

L’objectif ici est bien d’aligner les ressources informatiques, tant l’infrastructure que l’environnement applicatif, avec les besoins business de l’entreprise. L’intérêt de cette nouvelle architecture réside dans une combinaison optimale des piles individuelles de stockage, des serveurs et de la réseautique. Cela doit permettre de déployer rapidement un environnement d’application adapté aux besoins de l’entreprise et plus facile à orchestrer par l’ensemble conjugué des services. paperjam | Décembre 2009 | management

DerniÈre ligne droite La période d’inscription des projets IT pour le Grand Prix paperJam Top 10 ICT touche à sa fin. La date limite du dépôt des dossiers est, en effet, le 30 novembre à 12h. Le comité de sélection, puis le jury, procéderont ensuite à l’évaluation des projets, non pas en fonction de catégories prédéfinies, mais par la pertinence des solutions développées, dans une optique de «valeur ajoutée» et de génération de valeur économique.

Le nom des dix projets lauréats sera dévoilé à l’occasion d’une grande cérémonie qui se déroulera le 25 mars 2010.

C’est le nombre de serveurs HP que Systemat Luxembourg PSF installera dans 32 institutions de l’Union européenne, sur le Vieux Continent et dans le monde. Le contrat de quatre ans porte, outre l’installation même, sur les services de maintenance et de consultance, en association avec HP (pour les serveurs) et Getronics (pour les services). Le montant global du marché (valeur maximum du contrat) – pour la Commission et les autres institutions européennes, agences ou organes intégrés à ce contrat – s’élève à 31,8 millions d’euros. Il inclut le matériel (hardware), la maintenance et les services associés.

Acquisition

Kneip à fond dans le 2.0 Kneip, le prestataire de services pour l’industrie des fonds d’investissement, est toujours atteint de fièvre acheteuse. Dernière acquisition en date: celle de l’agence luxembourgeoise de développement web 2.0 Akiraweb, avec qui Kneip travaillait en étroite collaboration depuis 18 mois pour le développement du portail online proposé à ses clients. Ce rachat permet la création de Kneip Lab, une entité dédiée au développement des applications online du groupe.

Gax

Error 404 La société informatique luxembourgeoise Gax Technologies a été déclarée en faillite le 9 novembre dernier.

Créée en 1993 sous le nom originel de Godel Aska, elle s’était récemment illustrée dans le développement de la «présence» luxembourgeoise dans le monde virtuel Second Life.

Elle y avait notamment développé Working Worlds, un salon de recrutement et de formation virtuel, qui avait connu trois éditions jusqu’à fin 2008.

30 technologies

Boost My Business

Optimiser pour des coÛts réduits Une infrastructure informatique non adaptée à l’entreprise est souvent source de problèmes.

A l’inverse, bien pensée, elle peut l’aider à être plus productive.

Sébastien Lambotte (texte), Etienne Delorme (photo)

«Aujourd’hui, un système informatique doit épauler l’entreprise dans son travail, l’aider à limiter les frais et mettre à sa portée toutes les potentialités que peut offrir l’IT», explique Daniel Santarini, administrateur délégué de CBC Informatique. En quelques mots, l’homme résume bien l’esprit du programme Boost My Business (www.boostmybusiness.lu) lancé par Microsoft en vue de promouvoir une utilisation optimale des ressources IT dans les petites et moyennes entreprises.

Parce que ces dernières ont d’autres préoccupations et n’ont pas le temps de s’attarder à la résolution de problèmes informatiques, il est bon qu’elles se dotent d’un environnement IT à leur service. «Trop souvent, l’introduction d’outils informatiques dans une PME, au lieu de faciliter le travail, est source de problèmes, poursuit M. Santarini.

L’infrastructure informatique est souvent mal pensée, mal installée et mal gérée. Alors qu’en tout lieu, dans toutes les entreprises, il est primordial qu’elle soit transparente et efficace.»

L’informatique peut effectivement constituer un centre important de coûts si elle n’est pas adaptée à l’entreprise et à ses besoins. A l’opposé, elle peut constituer un atout, un moyen d’avancer, de gagner en productivité. En repensant son environnement informatique, avec les conseils d’un partenaire extérieur compétent, il est possible d’en réduire largement les coûts de gestion tout en améliorant l’infrastructure. «Optimiser son infrastructure informatique, pour réduire les coûts par exemple, doit constituer une évolution et non une révolution au cœur de l’entreprise. Cela doit permettre d’être plus productif, de gagner du temps.

C’est la raison pour laquelle l’optimalisation d’une infrastructure IT commence par une identification des besoins de l’entreprise.»

L’installation d’un serveur central fiable, que l’on ait deux ou quinze postes de travail, constitue souvent la première étape essentielle vers une réduction des coûts tout en facilitant la gestion.

«Les mises à jour, par exemple, ne doivent plus être effectuées sur chaque poste individuellement, mais sur le serveur central uniquement, explique M. Santarini. D’autre part, c’est l’élément incontournable

«Installer un serveur, c’est facile.

L’adapter en fonction des besoins de l’entreprise, c’est autre chose» Daniel Santarini (CBC Informatique)

qui permet de partager des données, de les centraliser, de mettre la société en ligne, d’établir un réseau, tant interne qu’externe, efficace. On peut, grâce à cela, accéder à ses données peu importe l’endroit où l’on se trouve.»

La sécurité, trop souvent négligée Mais au-delà de ces avantages, un serveur central bien installé et bien configuré permet de répondre à des besoins essentiels que les PME ont tendance à négliger. «Elles font généralement peu attention à la protection de leurs données. Installer un serveur, c’est facile. L’optimiser en fonction des besoins de l’entreprise, c’est autre chose. Il n’est pas rare que nos consultants arrivent dans une entreprise et constatent que son serveur n’est pas sécurisé, que tout le monde a accès aux données personnelles de l’entreprise ou que le serveur est tout simplement utilisé par une tierce personne à des fins malveillantes», explique Daniel Santapaperjam | Décembre 2009 | management

rini. Or, la perte de données est tout simplement catastrophique pour une entreprise. Il convient de les préserver de tout sinistre, de les sauver régulièrement grâce à des backups tant internes qu’externes.

Reste la question du coût. «Lorsque l’entreprise a compris en quoi et comment une bonne infrastructure informatique pouvait l’aider, le prix n’est plus un facteur déterminant.» Car une infrastructure optimisée doit soulager l’entreprise dans son travail, lui faire gagner du temps et donc de l’argent.

En confiant la gestion de son infrastructure informatique à un partenaire extérieur qui maîtrise les produits et outils installés, l’entreprise pourra bénéficier de coûts de gestion mutualisés. «Un partenaire qui passe quelques heures une fois par trimestre dans l’entreprise pour s’occuper de la gestion de son infrastructure offrira la certitude de travailler dans un environnement fonctionnel, mis à jour et sûr.»

31 technologies

Coopération

Le SnT lance les recherches Quelques mois après sa création, le Centre Interdisciplinaire «Security, Reliability and Trust» s’allie avec Telindus et P&T. Björn Ottersten (SnT): «Ces accords constituent une étape significative pour le développement de notre centre.»

C’est en pourcentage le taux d’équipement informatique des ménages luxembourgeois en 2008, selon la dernière étude du Statec sur les TIC, plaçant ainsi le pays au 4e rang de l’Union européenne. Un ménage luxembourgeois sur cinq reste toutefois rétif à Internet. 53% d’entre eux invoquent l’absence d’un réel besoin dans ce domaine, 16% estiment ne pas avoir les compétences requises pour l’utiliser, tandis que 17% d’entre eux considèrent le réseau informatique mondial comme nuisible.

PME

Marc Auxenfants (texte), Olivier Minaire (photo)

Le SnT passe à la vitesse supérieure. Créé en février dernier, le Centre Interdisciplinaire «Security, Reliability and Trust» (SnT) signe coup sur coup deux accords de partenariat de recherche avec Telindus – spécialisée dans le domaine des technologies de l’information et de la communication – puis avec l’Entreprise des P&T. Située sur le campus universitaire du Kirchberg, l’unité de recherche et de formation en infrastructures de sécurité informatique a pour mission de faciliter la recherche en systèmes de sécurité appliqués aux technologies de l’information et de la communication, en partenariat avec des sociétés spécialisées dans le domaine.

Ces dernières collaborent aux projets du SnT, par une double contribution financière et en compétences. En contrepartie, elles interviennent à tous les niveaux de la planification de la stratégie du SnT et siègent dans son comité consultatif. Le 26 octobre dernier, le centre annonçait, dans un communiqué de presse, un premier accord de coopération de recherche, avec Telindus, portant sur la création d’une plate-forme d’essai fédérée, destinée aux systèmes de communication de sécurité publique et d’information.

Le programme permettra aux fabricants télécoms et prestataires de logiciels européens d’effec­tuer des tests et des évaluations de leurs produits, des résultats de projets en recherche et développement, dans un environnement interna-

tional avec la participation des utilisateurs de la sécurité publique.

Plus concrètement, il s’agira de tester des systèmes de communication hétérogènes de grande envergure, y compris les réseaux hétérogènes basés simultanément sur plusieurs standards (GPRS, UMTS, WLAN…). De son côté, Telindus contribuera au programme de recherche en ap­portant son savoir-faire et ses ressources.

Le 9 novembre dernier, le SnT signait un second accord de partenariat avec l’opérateur téléphonique historique luxembourgeois, destiné cette fois à «des projets innovants dans les domaines de l’In­ ternet dans l’industrie automobile, de la communica­ tion ‘machine-to-machine’ (M2M), de la logistique et du développement durable», indiquait le centre de recherche dans un communiqué de presse.

Pour sa part, les P&T apporteront leur savoirfaire et leurs ressources pour mettre sur pied un programme de recherche dans ces domaines, en coopération avec les chercheurs du SnT et les doctorants. «Ces accords constituent une étape signi­ ficative pour le développement de notre centre, explique Björn Ottersten, le directeur du SnT. Nous recherchons des partenaires qui s’engagent avec nous dans une coopération à long terme. Et ces deux premières sociétés sont des partenaires idéales de recherche pour notre centre, dans le domaine des technologies de l’information et de la communication et dans celui d’Internet appliqué à l’industrie automobile.» Le centre espère signer cinq ou six accords d’ici la fin de l’année. paperjam | Décembre 2009 | management

Photo: Julien Becker (archives paperJam)

Inégales face aux TIC

Côté entreprises, le Statec relève des disparités, selon la taille et le secteur des entités interrogées. Début 2008, le taux d’informatisation des sociétés (hors secteur financier) atteignait 98%, ce qui place le pays légèrement audessus de la moyenne de l’Union européenne (96%). Au Luxembourg, l’usage de l’informatique reste légèrement plus répandu auprès des grandes entreprises (plus de 250 salariés) et moyennes entreprises (50-249 salariés), constate le Service central de la statistique et des études économiques. Cependant, tous les salariés ne sont pas égaux face à Internet. Selon le Statec en effet, dans 46% des entreprises, à peine 25% des salariés utilisent au moins une fois par semaine un ordinateur connecté à Internet. Si ce chiffre baisse progressivement, la proportion varie cependant fortement selon les secteurs d’activité, les services présentant généralement une plus grande proportion de salariés utilisant régulièrement Internet que l’industrie.

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Simac

Retour vers le futur Journée de détente et d’information organisée par Simac, le 15 octobre, sur le site remarquable et surprenant du Fond-de-Gras, riche d’un passé qui a fait la prospérité du Luxembourg.

Thierry Boonen (Cisco)

Etienne Delorme (photos)

Michel Ayme (East-West United Bank)

Pierre Henin (Sun Microsystems)

Pierre Rémy (Simac) et Romain Genson (Wildgen Partners in Law)

Claude Wallenborn et Paul Schmit (BCE)

Willy Hans (Simac)

Patrick Berchem (Chambre des Métiers) Michaël Mariotti (Mizuho Trust & Banking, Luxembourg)

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Jean-Jacques Holuka (HLK Software)

GRAND PRIX PAPERJAM

COMMUNICATION, MARKETING, DESIGN 2010 Sous le parraînage de M. Jeannot Krecké, Ministre de l’Economie et du commerce extérieur

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JEUDI 25 FÉVRIER 2010 Luxembourg - La Faïencerie

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12.11.2009 15:38:37 Uhr

34 Technologies

Portrait IT – Philippe Hamtiaux

« Il faut constamment Échanger

et dialoguer avec les utilisateurs » Philippe Hamtiaux, directeur d’Ordina, aime les chiffres et connaît sur le bout des doigts le secteur IT luxembourgeois pour lequel il entraperçoit de belles perspectives d’évolution et d’importants marchés à venir.

Jean-Marc Streit (texte), Julien Becker (photo)

L’IT par hasard Après une première expérience auprès d’une société de trading liégeoise, Philippe Hamtiaux intègre la Région wallonne où, au sein du service trésorerie, il est plus particulièrement en charge de la levée des fonds sur le marché financier. En parallèle, il poursuit un 3e cycle de formation en auditorat d’entreprise et donne des cours du soir en comptabilité. C’est dans ce cadre qu’il va faire la connaissance de son futur employeur qui lui propose de le rejoindre au Grand-Duché. D’abord réticent, car «l’informatique, ce n’est pas mon truc», argumente-t-il en bon financier, il finit par franchir le pas et rejoint ainsi Expert Consulting, en 1996. D’abord consultant, il prend la direction de la filiale luxembourgeoise en 1999 et conserve ses fonctions après le rachat par IDS Scheer en 2003. Deux ans plus tard, il se lance dans l’entrepreneuriat et fonde E-Chain Management Luxembourg qui devient rapidement un des leaders du marché en tant que partenaire SAP. Cette situation attise les convoitises et sa société se fait racheter en septembre 2008 par Ordina.

années 2000, une nouvelle orientation s’est clairement dessinée, lorsque les projets IT sont devenus des projets d’entreprise plus globaux. Les acteurs du secteur doivent dorénavant pouvoir assurer la mise en place de solutions innovantes répondant aux besoins du marché. Le temps où l’IT n’était qu’un outil purement technologique est bien révolu.

Répondre aux besoins du business Dans ce contexte, et pour que l’IT puisse proposer des solutions simples, il faut avant tout connaître les besoins des entreprises. «En ce sens, il faut constamment dialoguer et échanger avec les utilisateurs afin de développer les solutions IT de demain», reconnaît Philippe Hamtiaux. L’autre défi pour demain se situe très certainement dans le domaine de la dématérialisation de l’information et des documents. Mais cette digitalisation devra être couplée à une garantie d’authentification de l’utilisateur et à l’assurance d’une confidentialité et d’une non-altération des données. Le secteur IT a donc encore du pain sur la planche.

La passion des chiffres Du projet IT au projet d’entreprise A ses débuts, «un projet d’implémentation d’une solution ERP était trop souvent perçu comme un projet technologique», se souvient Philippe Hamtiaux. D’ailleurs, la haute technicité du secteur a bien failli le convaincre de jeter l’éponge six semaines seulement après y avoir débuté. Cependant, au début des

Si Philippe Hamtiaux a fait des études dans le secteur de la finance, il le doit à l’«héritage» de son père, qui gérait une fiduciaire en Belgique. Aussi, s’il avait à choisir un autre métier, c’est sans hésitation qu’il se tournerait vers l’expertise comptable. «Je suis avant tout financier et j’aime les chiffres», rappelle-t-il.

paperjam | Décembre 2009 | management

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36 technologies

Série: Les directeurs IT (12)

Jean-Pierre RasKin Directeur informatique, Munhowen

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37 technologies

Bernard Paquin (interview), Julien Becker (photos)

Monsieur Raskin, quels sont les besoins informatiques d’un brasseur et d’un distributeur de boissons? «Nous n’avons évidemment pas les mêmes besoins que les entreprises du secteur financier ou d’autres entreprises qui doivent gérer une partie particulièrement critique de leur activité grâce à leur système d’information. Nous sommes plus ‘diversifiés’, avec de nombreux processus à gérer pour les besoins de notre activité, mais également avec moins de sensibilité à des questions de sécurité ou de disponibilité du système.

Concrètement, comment est organisée votre informatique? «Pour simplifier, il y a deux grands piliers dans notre IT: d’un côté, ce qui relève des rapports commerciaux, et qui recueille toutes les informations non structurées qui peuvent exister.

De l’autre, nous avons un ERP qui gère les différentes étapes de la gestion de l’entreprise.

Le premier pilier s’appuie sur Lotus Notes.

Nous gérons la relation client en y documentant et en y saisissant les informations et actions relatives à nos clients. On y trouve des rapports de démarchage, des copies électroniques de certains échanges…

La solution est configurée avec un workflow ad hoc qui permet à chaque collaborateur d’attribuer une action à une autre personne, et/ou de coupler cette action à une autorisation d’un responsable.

Ce n’est pas un workflow complexe, mais configurable par chacun en fonction de la situation particulière.

Si, par exemple, nous accordons un prêt à un exploitant, le commercial qui a construit l’offre peut envoyer une demande de paiement au service comptable, qui sera soumise à l’accord du directeur financier, en joignant tous les documents relatifs à la demande.

Le second pilier est notre ERP. Il couvre véritablement la totalité de nos activités: les références produits et fournisseurs, les règles d’approvisionnement, les commandes clients, la préparation des commandes et de leur livraison, l’établissement des factures, et bien d’autres choses encore.

Pouvez-vous citer quelques grandes évolutions de votre système? «Il y a eu il y a quelques

années une réorganisation entre la Brasserie nationale et Munhowen. Il a donc fallu également réorganiser l’informatique, l’adapter à la nouvelle situation. Le point positif est qu’en unifiant l’informatique, nous avons réussi à être plus grands, et donc plus forts pour choisir des solutions logicielles qui permettent des synergies. En même temps, cela a été un véritable défi: qui dit réorganisation de l’informatique dit reprise de données existantes, recherche et élimination des données en double, et adaptation du système aux réalités métier.

Vous avez donc cherché un nouvel ERP? «Oui. Dans notre recherche, nous avons bien entendu évalué différents prestataires possibles. C’était par exemple l’époque à laquelle SAP commençait à proposer des solutions pour les entreprises de taille plus réduite, ou spécialisées dans des secteurs particuliers. Mais en y regardant de près, on continuait à avoir trop de modules à cocher, trop de travail d’adaptation à faire pour notre situation.

Nous avons privilégié un partenaire métier, Orga-soft, qui propose Integra, un ERP spécialisé ‘beverage industry’. Comme nous sommes à la fois brasseur et distributeur, nous avons des besoins à la fois précis et variés.

Du point de vue financier, immobilier, achat, vente, production, nous ne ressemblons pas à d’autres entreprises d’autres secteurs. Nous avons donc choisi un partenaire qui comprenait bien notre métier. De plus, nous connaissions déjà Intrasoft depuis quelques années auparavant, lorsque la Brasserie avait cherché une solution. Ils n’avaient pas été retenus à l’époque, mais leur approche nous avait semblé honnête et pragmatique. Ils assumaient par exemple certains manques dans leur logiciel: ils avaient été honnêtes avec nous, sans nous promettre tout et son contraire. Entre-temps, l’évolution de leur solution avait été suffisante pour que nous les retenions en toute confiance.

Quels sont les critères importants lorsque l’on choisit un pilier si important de son informatique de gestion? «De mon point de vue, lorsque l’on choisit une solution, il faut qu’elle soit pérenne pour une durée assez longue, de huit à 15 ans. En effet, un gros projet, c’est l’analyse, le choix, puis le déploiement. Ensuite vient le temps

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des adaptations, modifications, du ‘fine tuning’.

Cette période, que l’on néglige trop souvent, peut durer quatre à cinq ans. Il faut donc choisir quelque chose qui tienne la route, pour que l’on puisse réaliser un retour sur investissement, pas purement financier, mais intégrant également le temps de travail et l’énergie déployée.

Quel est votre point de vue sur l’open source?

«Pour nous, le choix entre l’open source et les logiciels traditionnels se base sur la valeur ajoutée pour l’entreprise. Dans des secteurs économiques plus ‘technologiques’ que le nôtre, on doit certainement être plus pointu, et se permettre moins de risque.

Ici, nous sommes plus souples. Nous avons choisi Linux comme système d’exploitation pour certaines parties de notre IT dès les années 1999-2000.

Notre système de l’époque était vieillissant, et il fallait changer. Il faut dire que nous avions en interne une expertise Linux, ce qui évitait de dépenser de l’argent en consultance système. Ceci, plus la gratuité de la solution, et le choix était vite fait!

D’une manière générale, que ce soit pour Linux, Lotus Notes, ou maintenant les solutions Citrix ou VMWare, nous faisons tout nous-mêmes, sans intervenants extérieurs. C’est une question de coûts, mais également de réactivité. Nous pouvons faire les choses plus vite, régler les problèmes plus rapidement, que si l’on devait attendre quelqu’un.

L’adoption de Citrix a été une opportunité. Nous devions, avec le nouvel ERP, renouveler une grosse cinquantaine de postes de travail. Le budget à y consacrer correspondait au break-even point de Citrix. De plus, nous avions choisi des serveurs blade assez puissants pour supporter le tout. Ajoutez-y VMWare dans sa version gratuite, et nous avons une solution complète pour nos besoins, encore une fois avec la capacité de prendre en charge nous-mêmes le déploiement, sans dépenses supplémentaires. Je reconnais que pouvoir essayer les choses soi-même est un luxe, mais pourquoi ne pas en profiter?

Quelles sont les perspectives en matière de nouveaux développements? «Nous venons de terminer les ‘gros travaux’ avec l’équipement de nos livreurs avec de l’électronique embarquée. Ils sont équipés d’assistants numériques pour saisir } 38

38 technologies

des grands, et trop grands pour être des petits.

Nous devons viser, sans être péjoratif, le ‘moyen de gamme’.

Favorisez-vous les grandes évolutions ou la succession de petits pas? «Les petits pas peuvent parfois avoir de grosses conséquences. Dans notre ERP, nous adoptons cette approche, avec les mises à jour régulières – il faut dire que nous sommes un projet pilote pour l’éditeur. Nous avons donc des mises à jour toutes les deux à six semaines. Il y a un peu d’évolution, tout le temps.

Le problème des petits pas, c’est que de temps en temps ils peuvent générer une erreur ou un bug qui entraîne un plantage général.

Munhowen emploie 110 personnes sur son site d’Ehlerange qu’elle occupe depuis 2006.

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CV

Un touche-À-tout Agé de 38 ans, Jean-Pierre Raskin a commencé par une formation universitaire courte en informatique de gestion, avant de rejoindre le CRP Gabriel Lippmann. Il y a travaillé de manière transversale sur différents projets, en devenant le «spécialiste Lotus Notes» de la structure.

Parmi les projets réalisés, il y a eu l’analyse et la mise en place du projet Lotus Notes à la Brasserie Nationale. «C’était il y a une douzaine d’années, et j’ai pour ainsi dire naturellement rejoint la Brasserie à l’issue du projet.» Appréciant le large périmètre d’action de sa fonction, il estime faire de l’informatique de gestion «généraliste». «Pour prendre une image, si j’avais fait des études de médecine, je pense que je préférerais être un généraliste plutôt qu’un dentiste. Ma position me permet de voir plus de choses dans l’entreprise, et de me lasser moins vite de quelque chose, d’être touche-à-tout.» B. P.

{ les livraisons et les vidanges de retour. Nous pré-

parons l’équipement de nos préparateurs et de nos forces de vente avec des solutions voisines, mais nous n’en sommes encore qu’aux premières étapes.

La mise en place de l’électronique embarquée est une suite logique au déploiement de notre nouvel ERP. Nous l’avons mise en place après, en y ayant pensé avant. C’était le seul endroit où le flux d’informations était interrompu, et les interventions purement humaines. Avec elle, la boucle est finalement bouclée.

Nous faisons également de la ‘maintenance évolutive’: nous suivons les mises à jour des différentes solutions pour les implémenter lorsqu’il y a besoin.

Quelle est la complexité de la gestion de l’informatique d’une entreprise de taille moyenne?

«Nous sommes une PME avec des besoins de gestion plutôt conséquents. D’une certaine manière, je dirais que nous sommes trop petits pour être

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Quelle est, dans ce contexte, votre ‘politique’ sur l’évolution de votre informatique? «Nous sommes plutôt conservateurs sur les évolutions, et ne les faisons que lorsqu’elles apportent véritablement une plus-value, ou que nous n’avons pas technologiquement le choix. Nous sommes par exemple toujours sous Office 2003. De temps en temps, j’ai envie de dire qu’un bloc-notes suffirait pour nos besoins. Autrement dit, par rapport à nos besoins, les coûts d’investissement, de déploiement et de formation sont trop élevés, sans plusvalue à l’usage. Un jour, nous passerons le cap, pour des raisons technologiques, mais pas pour des raisons d’usage.

Changer de technologie n’a de valeur que par rapport au contexte dans lequel l’outil est utilisé.

Notre métier change de paramètres régulièrement, mais pas de nature. Il faut donc faire évoluer les solutions informatiques en fonction des paramètres, puisqu’elles satisfont la nature de l’activité.

En interne, quel est votre rôle dans la stratégie de l’entreprise? «L’informatique a sa place au comité de direction, mais je ne qualifierais pas notre rôle de moteur. Nous sommes là davantage pour conseiller et orienter certaines décisions. Je pense le rôle du service informatique comme celui d’une société de service interne. J’ai envie de dire que nous ne devons pas empêcher les autres de faire ce qu’ils doivent, et les soutenir.

Nous devons être le plus efficients possible.»

immobilier

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Parcours

vie ŒUvre CV 1968 Naissance à Bettembourg 1996 Diplôme d’architecte (Technische Universität, Munich) 1999 Création du bureau Bob Strotz Architecture (BSA) 2009 BSA et Michel Heisbourg Architectes fusionnent et deviennent HSA Réalisations 2004 Projet pilote d’un concept de maison en bois basse énergie (Pütscheid) 2008 Cinq immeubles basse énergie (Luxembourg-Ville) Projets en cours 2011 Nouveau bâtiment de la police grand-ducale (Grevenmacher) 2011 Nouveau siège du FNEL

Bob Strotz

Le nouveau président de l’Ordre des Architectes et des Ingénieurs-conseils revient sur les priorités et les grands défis de sa mandature.

« Une occasion de renouveler le dialogue » Marc Auxenfants (interview), Luc Deflorenne (photo)

Monsieur Strotz, pour quelles raisons avezvous postulé à la fonction de président? «Le président sortant, Martin Lammar, après avoir atteint les quatre mandats recommandés d’une durée de deux ans, souhaitait comme successeur un architecte plus jeune. Ainsi, j’ai posé ma candidature et l’assemblée générale de l’Ordre m’a élu président le 29 octobre dernier. L’OAI comprend un conseil de l’ordre et des comités architectes et ingénieurs. Le conseil compte quatre architectes et trois ingénieurs-conseils. Le président de la Section des Architectes assure également la fonction de président de l’OAI. Faisant déjà partie depuis octobre 2005 du comité des architectes, je connais donc la structure et le fonctionnement de l’Ordre. Trois des architectes qui siégeaient au conseil ne souhaitant pas se représenter, une nouvelle équipe, plus jeune – la moyenne d’âge étant ici de 42 ans – s’est ainsi présentée. Comme certains des membres sortants siégeaient au conseil depuis de nombreuses années, l’opportunité s’est présentée de renouveler l’équipe, d’apporter de nouvelles idées et de mettre en place de nouveaux moyens.

Quels seront vos objectifs en tant que président? «Pour parfaire la collaboration entre archi-

tectes et ingénieurs-conseils en vue d’une maîtrise d’œuvre cohérente et efficiente, il est utile de rediscuter sur les processus de travail en commun. L’arrivée d’un nouveau conseil et d’un nouveau président est une bonne occasion de renouveler ce dialogue. Nous avons par ailleurs une liste d’autres objectifs et de thèmes sur lesquels nous allons œuvrer, telles notamment les procédures de PAG et PAP, la performance énergétique, la réforme des concours d’architectes et la mise à jour des contrats architectes et ingénieurs pour le secteur public.

Quels sont les grands défis actuels des architectes et des ingénieurs-conseils? «J’aimerais que nos professions puissent continuer d’être exercées indépendamment des autres acteurs de la construction. Car le rôle d’intérêt public du concepteur, en tant que conseiller indépendant du maître d’ouvrage, est essentiel pour assurer à notre cadre de vie un caractère durable et de qualité. Mais de nouveaux métiers apparaissent, dans le domaine de la construction, de la planification et de l’urbanisme – tels les gestionnaires de projets – et que nous ne pouvons ignorer. Il y a en effet de plus en plus de changements, de règlements et de normes à respecter. Et l’architecte doit donc les intégrer dans le processus du planning, ce qui fait que chaque acteur ne peut paperjam | Décembre 2009 | management

pas travailler de manière isolée. Aussi, il faut œuvrer ensemble et réfléchir à terme sur la façon d’intégrer ces nouvelles professions au sein de l’OAI. Cela représente ici un grand défi pour les architectes et les ingénieurs-conseils. En janvier prochain, les architectes d’intérieur vont rejoindre l’OAI, et les urbanistes et les paysagistes, déjà membres de l’Ordre, bénéficieront d’une plus grande visibilité au sein de l’OAI. A l’avenir, nous devrons en outre probablement accueillir dans notre Ordre toute la panoplie des professions qui exercent de manière indépendante, dans les domaines de la construction, de la planification et de l’urbanisme, afin que toutes puissent mieux travailler ensemble.

Quelles seront vos autres priorités comme nouveau président? «Le nouveau conseil s’est réuni pour la première fois le 9 novembre dernier. Nous n’avons pas encore abordé ces points.

Une première priorité cependant est de continuer et de finaliser les projets initiés par le précédent conseil. Le second grand chantier sera d’intégrer ces branches de la construction, de la planification et de l’urbanisme au sein de l’OAI. L’inauguration de notre nouveau siège, prévue pour septembre 2010, devrait donner encore un coup de pouce aux nombreuses activités de l’OAI.»

41 immobilier Projet de loi

Immobilier

Solarwind en chantier Le premier immeuble administratif zéro émission du pays est lancé.

Il bénéficiera des trois certifications environnementales HQE, Breeam et DGNB. Cinq types d’énergies renouvelables sont mis à contribution, notamment l’éolien.

À la lettre Les députés ont parfois des préoccu­ pations bien étonnantes. Le projet de loi relatif à la construction de la Mai­ son des Sciences Humaines à Belval, qui a achevé son parcours législatif devant la Commission du Développe­ ment durable fin octobre, a, ainsi, été rebaptisé Projet de loi relatif à la construction de la Maison des Sciences humaines à Belval. Les puristes de la langue française apprécieront.

IVG

«Ariane» a ÉtÉ vendu Le fonds allemand IVG Real Estate, dans un vaste mouvement de réduction de son portefeuille immobilier, a récolté quelque 470 millions d’euros au travers de cinq cessions de bâtiments un peu partout en Europe. Parmi eux, l’immeu­ ble Ariane, occupé par Pricewaterhouse­ ­Coopers à la Cloche d’Or, vendu à un investisseur privé. Montant de la tran­ saction: 49 millions d’euros. IVG avait déjà procédé à une première vague de cessions au premier trimestre, pour un montant global de 550 millions.

Illustration: PROgroup

Publication

PRint by loft.lu

Édition #1

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BY LOFT.LU

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Luxembourg & Grande Région 1`

Le chantier du projet de construction durable et hautement novateur Solarwind a été officielle­ ment lancé par PROgroup et Schuller, ses deux investisseurs et promoteurs, à la fin du mois d’oc­ tobre. Il s’apprête donc à sortir de terre. «Notre objectif, depuis la genèse de ce projet, est de créer un immeuble de bureaux de 8.000 mètres carrés ‘zéro émission’ et qui ne devra plus recourir aux énergies fossiles, explique Romain Poulles, asso­ cié de PROgroup. Ainsi, nous nourrissons l’ambition de montrer qu’il est possible de réduire considérablement l’impact de l’immobilier sur le réchauffement climatique tout en réalisant des économies au niveau des coûts énergétiques.»

Pour y parvenir, Solarwind mettra en œuvre quantité d’innovations. Pour limiter son impact sur l’environnement, cinq types d’énergies renou­ velables seront mis à contribution: la géothermie, la biomasse, le photovoltaïque, le solaire ther­ mique et l’éolien, grâce à l’implantation d’éolien­ nes urbaines en toiture. «A côté de ces exigences environnementales, nous avons voulu créer un bâtiment économiquement rentable, en réduisant de manière drastique les besoins énergétiques, pour­ suit Romain Poulles. Les utilisateurs n’ont pas été oubliés. Ils ont même été impliqués dans la conception du projet pour notamment créer, sur base du constat que le cadre professionnel influence les performances, un espace où travail et bien-être cohabitent harmonieusement.» Le bâtiment inté­

grera des services et des fonctions complémen­ taires, comme une salle de fitness, un restaurant, des commerces sains, un service de conciergerie ou encore un green de golf et même un terrain de pétanque.

Solarwind se veut un outil pédagogique gran­ deur nature. Pour les utilisateurs, qui seront infor­ més des performances énergétiques du bâtiment calculées grâce à un système de monitoring perma­ nent, mais aussi pour les acteurs de la construction impliqués, qui doivent répondre aux exigences d’un management environnemental de chantier.

Solarwind servira aussi de support à la formation «construction durable» de l’Institut de Formation Sectoriel du Bâtiment. Le projet s’appuie sur quelques grandes innovations; la majeure, une première mondiale, étant sans doute sa triple cer­ tification. «Solarwind sera le premier à bénéficier des certifications anglaise (Breeam), française (HQE) et allemande (DGNB)», poursuit Romain Poulles.

PROgroup, expert local pour les certifications Breeam et HQE, veut, par cette démarche, tester ces certifications. «Nous pensons que la certification figure désormais parmi les critères primordiaux dans le choix des locataires. Travailler sur les trois certifications en même temps nous permettra de les comparer, de mieux les comprendre, de voir les qualités intrinsèques de chacune.»

Le projet, en tous les cas, a séduit Dexia BIL, qui vient de lui attribuer un «Ruban du dévelop­ pement durable» (voir le cahier «Economie et Finance» page 48).

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Sébastien Lambotte

100 % Loft

Esprit loft Maison d'architecte Atypique Sélectif 1er portail immobilier sélectif au Luxembourg et sa grande région

On connaissait les migrations vers le web de publications écrites. Loft.lu, le portail Internet d’Unicorn dédié aux biens d’exception (lofts, mais aussi maisons d’architecte ou autres constructions atypiques) a choisi le chemin inverse et vient de publier PRint, un magazine petit format (le même que l’«ancien» paperJam) de 32 pages. La première édition, tirée à 16.000 exemplaires, valorise quatre «objets» du Luxembourg et de la Grande Région et propose une inter­ view de l’architecte Tatiana Fabeck.

La deuxième édition est attendue pour février-mars.

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www.loft.lu

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42 immobilier Déménagement

Photo: Olivier Minaire

Lombard: pas trop tôt, pas trop loin

Après 17 ans passés à l’Airport Centre (Senningerberg), le bail de location venant à expiration, le bancassureur Lombard International Assurance déplace son quartier général de quelques centaines de mètres et l’installe dans le complexe de bureaux Da Vinci, situé sur le centre d’affaires Findel Golf Office Park (Niederanven). Conçu par l’architecte Jean Herr et livré en 2004, l’immeuble de 10.638 m² accueillera les 400 collaborateurs du groupe de bancassurance. Le déménagement, qui a commencé le 16 novembre dernier, devrait être terminé à la fin de l’année.

Livraison

Daidalos devient opÉrationnel Le nouveau complexe d’affaires du Findel Golf Office Park sera occupé par le banquier privé HSBC Trinkaus & Burkhardt (International).

Le Daidalos compte 8.885 m2 de bureaux.

Urbanisme

Photo Etienne Delorme

Le Bricherhaff voit le jour

Après deux ans de travaux, le réaménagement de l’échangeur du Bricherhaff se termine. Situé sur l’avenue J.F. Kennedy, il permettra l’accueil du tramway et devrait fluidifier la circulation sur le plateau du Kirchberg, en assurant notamment une liaison rapide est-ouest.

Dans le sens nord-sud, entre les quartiers de Weimershof et Européen Nord, la mobilité douce a été privilégiée, avec la construction de chemins piétons et de voies cyclables séparés de la circulation automobile. Le site, dont l’aménagement paysager a été confié à Peter Latz (parcs Central et du Klosengroendchen), comprend en outre deux giratoires reliés par une voie souterraine, perpendiculaire à l’avenue J.F. Kennedy. Réalisé par les entreprises Félix Giorgetti et Guy Gardula, le chantier aura coûté quelque 22 millions d’euros. Le maître d’ouvrage est le Fonds du Kirchberg.

Marc Auxenfants (texte), Olivier Minaire (photo)

Jeudi dernier, le fonds d’investissement immobilier allemand HSBC inaugurait le Daidalos, un nouvel ensemble de bureaux de 8.885 m2 qui abritera principalement la filiale du groupe allemand – lui aussi – de banque privée HSBC Trinkaus & Burkhardt (International), dès fin novembre, en attendant la venue prochaine d’autres locataires. L’immeuble de six niveaux (quatre étages, un rez-de-chaussée, un rez-de jardin) est situé dans le Findel Golf Office Park (commune de Niederanven), une zone d’affaires de huit lots gérée par le promoteur Somaco. Il a été conçu par l’architecte Jean Herr, auteur entre autres du Da Vinci (voir ci-contre), bâtiment jouxtant le Daidalos qui hébergera dès novembre le bancassureur Lombard Assurance International.

Construit en U, il est modulable en espaces individuels (de 30 à 45 postes de travail par étage) ou paysagés (70 à 100 postes de travail par étage).

BNP Paribas Real Estate a réalisé la transaction.

Selon Julien Ménard, le responsable d’agence Head of Lettings and Sales de l’agent immobilier, «les plus grandes exigences esthétiques et qualitatipaperjam | Décembre 2009 | management

ves ont été prises en compte et une attention toute particulière a été portée sur la flexibilité des locaux.» Parmi les points forts de l’immeuble en matière de prestation de services, la hauteur libre sous plafond (2,60 m), un faux plancher technique ou encore la divisibilité de l’espace par demi-plateau.

La localisation du complexe constitue un autre argument de taille. Implanté non loin de l’aéroport et du Golf Grand-Ducal du Luxembourg, à quelques encablures de l’autoroute A1/E44 (Luxem­bourg-Trèves), le nouveau bâtiment sera directement accessible par les nombreux clients privés (allemands) et les employés (frontaliers pour la plupart) de l’institution de banque privée. Malgré ces avantages, le Daidalos tarde encore à se remplir. Une situation qui reflète l’état actuel du marché de bureaux, touché de plein fouet par la crise.

Aussi, sur les six niveaux de l’immeuble, trois seront donc directement occupés par la banque privée, qui compte par ailleurs sous-louer un étage supplémentaire. Les quelque 1.500 m2 restants demeureront également inoccupés, en attendant que le fonds immobilier trouve des preneurs.

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44 Immobilier

Inauguration

Bienvenue au Daidalos C’est le 22 octobre dernier que l’immeuble de bureaux Daidalos a été inauguré au cœur du complexe immobilier Findel Park.

Birthe Müller-Weykam (BNP Paribas Real Estate)

Francesca Gilibert (photos)

Annick De Meel (Leasinvest) et Martin Heyse (BNP Paribas Real Estate)

Raymond Weydert (Commune de Niederanven)

Thomas Valembois (Forworx Group)

Norbert J. Böhm (HSBC Trinkhaus)

Philippe Schmit (Somaco)

Esther Aus Dem Kahmen (HSBC Trinkhaus Real Estate)

Raphaël Van Der Vleugel (Codic Luxembourg)

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Gianni Suriani (Credemlux International)

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46 Immobilier

Anniversaire

Les dix ans de Property Partners Le 21 octobre, c’est dans la Salle des Machines, sur les rives de Clausen, que la société de conseils immobiliers a soufflé ses dix bougies.

Pitt Pirrotte (Property Partners Residential)

Etienne Delorme (photos)

Jerry Grbic (Banque Degroof)

Christian Streitz (Schroeder & Associés)

Gilbert Cirbeau (CIP), Jean-Paul Braconnier (Clearstream) et Vincent Stawowski (Lemogne Project Partner)

Vincent Bechet (Property Partners)

Hans Peter Maier (Somaco) Hans Goessens (CIP), Bart Elias (Gilbo Construct) et Marc Geens (Befimmo)

Xavier Kieffer (G4S)

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Franco Bellino (Commission européenne) et Claude Arrensdorff (Wagner Sélection)

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immobilier Avec une économie qui tourne au ralenti, le marché de l’immobilier a vécu, en 2009, une année plutôt morose. Mais les professionnels s’accordent à dire qu’une petite pause n’est pas nécessairement mauvaise... à condition qu’elle ne dure pas trop longtemps!

Agents immobiliers

Une nouvelle façon de travailler Avec le fort recul des prises en occupation, les professionnels de l’immobilier ont dû s’adapter à la nouvelle donne du marché et revoir leurs activités au quotidien.

Jean-Michel Gaudron (texte), Laurent Antonelli / Blitz (photos)

Franchira? Franchira pas? L’année 2009 dépassera-t-elle la barre symbolique des 100.000 m2 de prise en occupation sur le marché de l’immobilier de bureaux luxembourgeois? Les paris sont ouverts. Mais qu’il s’écrive avec cinq ou six chiffres, le take-up à venir au 31 décembre restera un des plus faibles de ces dernières années. Il sera plutôt proche de celui que l’on pouvait observer à la fin du siècle dernier, à une époque où le stock disponible était autrement moins important.

S’il est un adage qui veut que «quand l’immobilier va, tout va», il en est un autre qui pourrait être aussi «quand rien ne va, l’immobilier ne va pas très bien non plus». La crise économique et financière a touché de plein fouet l’ensemble des secteurs d’activité du pays, notamment entre la fin 2008 et le début de l’été 2009. Loin d’être encore idyllique, la situation s’est, depuis, quelque peu améliorée. «On a passé le stade du gros pessimisme où personne ne savait trop où il allait à un peu plus de réalisme», résume Olivier Bastin, managing director de Jones Lang LaSalle au Luxembourg. Nous avons senti, à l’amorce des dernières vacances estivales, que l’esprit était différent dans le marché. Les sociétés ont de nouveau des projets, les discussions

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sont de nouveau ouvertes. Mais tout est plus lent. On parle vraiment ‘d’arracher’ une décision. Tout prend plus de temps et nécessite davantage de réflexion. Je me rappelle de la phrase prononcée par un CEO en 2007, qui disait en substance qu’en période de croissance, l’erreur est permise. Quand tout va bien, il est plus facile de prendre certains risques. La croissance est tolérante. Aujour­d’hui, ce n’est plus du tout le cas.» Il n’en reste pas moins vrai que le volume des transactions a reculé de quelque 40% par rapport à 2008.

Travailler plus pour gagner moins Activité cyclique par excellence, l’immobilier vit en permanence ces successions de hauts et de bas. Mais après le faste de ces dernières années, qui ont eu vite fait de faire oublier les péripéties de l’éclatement de la bulle Internet ou des lendemains du 11 septembre 2001, le retour sur terre n’en est pas moins brutal, à l’image du choc vécu sur l’ensemble de la planète. Du coup, c’est le métier même des professionnels de l’immobilier qui s’en trouve perturbé. «Comparée aux années précédentes, notre activité est bien plus conséquente, constate Laurent Correman, administrateur délégué de CB Richard Ellis au Luxembourg.

Le travail est double, voire triple, mais la situation

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clients e d p u o «Beauc leurs projets on ti u ont v s par leur direc é arrêt nger» ra à l’ét

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Marc Ba

fait que le produit de cette activité n’est que la moitié, voire le tiers de ce qu’il devrait être. Quelque part, c’est un juste retour des choses. Après les cycles extrêmement positifs des années précédentes, il fallait que le balancier repasse de l’autre côté.»

L’immobilier vit aussi, généralement, en décalage. Un projet, entre sa conception initiale et la livraison des clés à l’occupant final, peut s’étaler sur trois ou quatre ans. Ainsi, les immeubles livrés cette année et les deux prochaines années ont pour point commun d’avoir été engendrés à une époque où la croissance était au rendez-vous et que le marché s’inquiétait plutôt d’une pos­ sible asphyxie, faute d’une offre susceptible de répondre à la demande.

L’engouement était tel que bon nombre d’investisseurs ont acheté des immeubles qui n’étaient encore qu’à l’état de plans sur papier. «Le problème, constate Jean-Pierre Lequeux, managing director de DTZ Luxembourg Office, est que toute une série d’immeubles ont été vendus sur base de critères qui étaient pertinents à l’époque, mais plus maintenant. Aujourd’hui, ces immeubles sont là, disponibles, prêts à être occupés, mais il n’y a personne dedans. Nous, agents, présentons des locataires, en leur disant que l’on peut négocier avec les propriétaires, mais ce n’est pas si vrai que

Marc Baertz (Property Partners)

ça, tant le décalage est grand entre ces critères définis il y a deux ou trois ans et la réalité du mar­ ché d’aujourd’hui. Un promoteur-développeur qui s’occupe de la commercialisation d’un immeuble conçu avec un loyer de base de 40 euros au mètre carré n’a d’autre choix que de trouver un locataire qui va signer un bail à ces conditions-là.»

D’où une situation parfois bien étrange. Dans le cas où une garantie locative est assurée, le propriétaire est, d’un côté, certain de toucher un loyer, même si l’immeuble est vide. Il aura donc tout le loisir de refuser des concessions à un locataire intéressé et dont les propositions seraient trop éloignées de ces conditions ini­tiales. Mais d’un autre côté, un immeuble sans locataire est un immeuble mort et surtout un immeuble sans réelle valeur. Le propriétaire peut alors être

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amené à lâcher un peu de lest, surtout à l’approche de la fin de cette période de garantie locative.

Même en conservant une valeur faciale identique pour le loyer, les «à-côtés» peuvent alors être nombreux et variables. Ils portent généralement sur des périodes de gratuité pouvant aller au-delà d’un an – voire davantage encore – ou des aides à l’aménagement des locaux.

Dans deux ou trois ans, le stock sera absorbé Les années 2009 et 2010 sont plutôt «riches» en termes de livraison d’immeubles (voir pages 72 et 74). L’offre «explose» à un moment où la demande stagne. Première conséquence: le taux de vacance s’envole. De moins de 2%, récemment encore, il atteint actuellement près de 5% et }

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r mystifie » é d t u a f de «Il ur du vi e p e t t e c

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Olivier B

{ devrait dépasser les 7% en 2010. La peur du vide

va-t-elle gagner le marché? Tout est relatif. Surtout qu’il y a vide et vide.

«Les vieux bâtiments qui étaient déjà vides il y a deux ans et dans lesquels jamais aucun investissement n’a été fait ne sont pas à jour techniquement. Ils resteront vides, indique Marc Baertz, partner, head of investment chez Property Partners. Il y a ensuite des grands espaces vides, vendus par des promoteurs en général avec une garantie locative. Ils peuvent facilement tenir 18 mois, même sans locataire. Les marges seront diminuées, mais ils s’en sortiront.

Enfin, il y a beaucoup de surfaces qui reviennent sur le marché, proposées en sous-location (voir encadré page 52, ndlr.). Ce type de vide est nouveau.»

Ce taux de vacance de 7% qui se profile est, à l’échelle du Luxembourg, un taux «anormalement» élevé. Mais il reste encore largement en deçà de ce que connaissent les marchés immobiliers dans les autres capitales européennes. «Le marché, ici, reste encore dynamique», constate Martin Heyse, administrateur délégué de BNP Paribas Real Estate.

«Nous enregistrons un taux de prise en occupation qui avoisine les 3,3% du stock total existant, poursuit-il. Ce taux est nettement plus bas dans d’autres marchés voisins. Bruxelles, par exemple, tourne en moyenne avec à peine 2%, contre 6-7% pour une année correcte. Les taux de vacance à Londres, Bruxelles ou Francfort sont proches ou supérieurs à 10%. On peut estimer qu’au Luxembourg, ça va moins mal qu’ailleurs. En comptant un take-up

Olivier Bastin (Jones Lang LaSalle)

annuel normal de 120.000 m2, on n’a finalement qu’un an et demi de stock devant nous.»

Il faut dire, aussi, que certains projets ont été retardés pour éviter, justement, un afflux trop impor­ tant de surfaces vides dans les 18 prochains mois.

«En 2010, il est prévu plus ou moins 100.000 m2 et en 2011 à peine 60.000. Ainsi, en deux ou trois ans, le stock sera absorbé. Il ne faut surtout pas faire la même erreur que dans les années 2000 et relancer trop vite trop de projets. Faire une pause n’est pas gênant en soi. Il faut juste qu’elle ne dure pas trop longtemps.» Pas de quoi, donc, affoler plus que de raison les professionnels. «Il faut démystifier cette peur du vide», prévient Olivier Bastin (Jones Lang LaSalle) En tout état de cause, les agents immobiliers se voient donc, aujourd’hui, dans l’obligation de }

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Laurent

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La sous-location

Un phénomÈne en vogue Avec la crise, un certain nombre de sociétés ont été contraintes de réduire leurs effectifs, mais sans pour autant réduire leurs espaces de bureaux. D’où l’émergence de mètres carrés devenus «inutiles», susceptibles d’être «sous-loués» à des conditions tari­faires évidemment largement concurrentielles par rapport au marché «normal».

Les agents luxembourgeois estiment ce «marché parallèle» à quelque 30.000 m2.

«Il y a une forte pression sur les locataires pour que les diminutions de coûts recherchées soient effectives le plus rapidement possible, si possible avant la clôture des bilans au 31 décembre», constate Laurent Correman (CB Richard Ellis). Evidemment, le sous-locataire doit accepter de se retrouver dans un environnement qui n’est pas nécessairement adapté à ses besoins et, en tous les cas, dans un cadre identitaire qui, pour le coup, est forcément différent.

«Le locataire à l’origine de cette sous-location, lui, n’aura pas la même stratégie qu’un fonds d’investissement propriétaire de locaux vides qui est habitué à mettre en place stratégie marketing et tarifaire», remarque Marc Baertz (Property Partners). Les bonnes affaires sont donc possibles. L’ampleur du phénomène est assez nouvelle, au Luxembourg, mais certains signes encourageants apparaissent déjà. «Certains clients qui nous avaient mandatés, il y a quelques mois, pour trouver des sous-locataires sont en train de faire marche arrière, estimant finalement qu’ils auront besoin rapidement de tous leurs mètres carrés», constate Jean-Pierre Lequeux (DTZ). J.-M.G.

Laurent Correman (CB Richard Ellis)

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{ redéployer tous leurs talents et de remettre sur le

en place de stratégies consistant, de manière efficace, à aller chercher par différents moyens la demande, puisque la demande ne vient pas spontanément à eux. «Certaines réflexions globales stratégiques sont menées avec des objectifs d’optimisation à moyen ou long terme plutôt que pour l’immédiat.»

Cette «valeur ajoutée» peut s’exprimer, notamment, au travers de l’utilisation d’outils de comparaison, techniques ou financiers, permettant à Une demande à aller chercher l’occupant de prendre les meilleures décisions.

«Il est facile, dans un marché avec un taux «Ce sont des outils qui étaient moins utilisés en de vacance à 2%, d’attendre que le téléphone sonne, période de croissance, reconnaît Gérald Merveille, reconnaît M. Correman. Ce n’est plus possible à l’autre administrateur délégué de CB Richard 6%. Il faut être proactif et c’est de toute façon ce Ellis. Il était toujours possible de développer tout qu’attendent aussi les promoteurs et les locataires.» un tas de matrices, mais au final, le choix était Pour l’agent, l’heure est donc désormais à la mise dicté par une offre réduite. Ici, le choix est réel et il } devant de la scène leur réelle valeur ajoutée. «Etre encore plus professionnel dans les temps difficiles, c’est logique, estime M. Lequeux (DTZ). Il n’y a clairement plus de place pour ceux qui ne comprennent pas les problématiques des occupants et qui n’arrivent pas à mettre en adéquation offre et demande. Et cela vaut autant pour les activités de location que pour l’investissement.»

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Martin Heyse (BNP Real Estate)

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{ est davantage possible d’optimiser des coûts d’occu-

pation, de revoir sa manière de travailler sur un plateau. Les occupants ont l’occasion de prendre en mains leur destin. Il faut qu’ils en profitent, car ça ne durera pas cinq ans. Une fois que tout le monde sera entré dans ce processus, les prises en occupation repartiront à la hausse et le taux de vacance à la baisse. La main repassera de nouveau aux propriétaires et ce sera trop tard pour les locataires.»

Evidemment, les principaux agents de la Place ne sont pas actifs, exclusivement, dans le seul domaine des transactions (location ou vente).

Et c’est dans des contextes plus difficiles tels que ceux vécus actuellement que cette diversification d’activité prend une importance tout autre. «Ce que nous perdons d’un côté, nous le

récupérons de l’autre, notamment avec notre activité ‘property management’ qui nous donne un coussin nous permettant de couvrir pas mal de nos frais annuels, observe Martin Heyse (BNP Paribas Real Estate Luxembourg). Nous sommes aussi présents sur le segment du ‘project management’, qui permet de suivre des projets sur de nombreuses années, bien au-delà du seul aspect de l’aménagement.»

Un œil sur le business model de la place financière Certains sont contraints, aujourd’hui, de se diversifier pour survivre. D’autres avaient anticipé le mouvement, ce qui leur a permis de «limiter la casse» en ces temps plus délicats, y compris sur le plan social. «Le volet transactionnel représente, en

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quelque sorte, la partie émergée de l’iceberg, explique Olivier Bastin (Jones Lang LaSalle). Plutôt que de mettre le paquet sur un métier qui, c’est vrai, génère de la marge, nous avons préféré étendre la gamme de nos services. Le ralentissement actuel est une bonne occasion pour se poser les bonnes questions en matière d’immobilier et envisager, pourquoi pas, de se reloger dans un environnement davantage en adéquation avec son activité. N’oublions pas que jusqu’à une période très récente, au Luxembourg, un locataire n’allait pas nécessairement là où il avait envie d’aller, mais là où il était encore possible d’aller. Il est possible de faire beaucoup de choses, comme des opérations de sales and lease back (cession d’un bien suivi d’une relocation, ndlr.).»

La «gestion du vide» passe aussi par la sécurisation de certaines positions de propriétaires avec }

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Investissements

Morne plaine Déjà en chute libre en 2008 (500 millions d’euros) par rapport à 2007 (2,7 milliards), le marché de l’investissement ne va guère briller en 2009 (entre 162 et 350 millions d’euros selon les sources après trois trimestres). Faute d’argent? Apparemment pas. «Les fonds débordent de cash, indique Olivier Bastin (Jones Lang LaSalle), car le grand public qui n’a plus confiance en la Bourse s’est touné vers des fonds immobiliers qui proposent des taux de rendement supérieurs. Ces fonds ont ramassé beaucoup d’argent, mais ils ne savent pas où investir! Ce sont les produits qui manquent à nouveau.» Du temps des années de croissance, les investisseurs allaient jusqu’à acheter des projets sur plans, non loués, avec de simples garanties locatives.

Aujourd’hui, ils exigent des locataires du genre AAA… «Les luxem­bourgeois qui ont de l’argent s’intéressent à des transactions entre 5 et 20 millions d’euros, note JeanPierre Lequeux (DTZ). Ce sont eux qui ont animé l’essentiel du marché.» Le mouvement de rupture a peut-être touché son plus bas. «Les taux de rendement sont déjà de nouveau en baisse, donc les prix en hausse, notamment à Londres et Paris. Les investisseurs sont à la recherche de marchés pas trop risqués. Les Pays-Bas, Bruxelles ou Luxembourg, c’est solide. On s’attend donc en 2010 à revoir un certain nombre d’investisseurs sur le marché», prévoit M. Bastin. J.-M.G.

Jean-Pierre Lequeux (DTZ)

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{ leurs locataires. «Il y a des attentes pour une gestion

très saine, très serrée des charges locatives, constate pour sa part Vincent Bechet, senior partner et managing director de Property Partners.

La façon dont l’économie luxembourgeoise en général, et la place financière en particulier, redressera la barre après avoir essuyé les derniers gros grains, donnera le signal d’une reprise plus ou moins rapide à tous les niveaux, à commencer par l’immobilier. «Ce que nous venons de vivre est le résultat de l’évolution du business model de la place financière luxembourgeoise, estime Vincent Bechet. Dans cette évolution, on subit, entre autres, les conséquences du sauvetage par les Etats de différentes banques étrangères par rapport au Luxembourg, où l’on sent pertinemment qu’il y a, de la part des

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Etats où résident les sièges de ces banques, une volonté de se payer sur la bête et de mettre le Grand-Duché sous pression d’une façon ou d’une autre.» Un constat complété par Marc Baertz: «Beaucoup de clients avec qui nous avions été assez loin ont, à la dernière minute, été arrêtés par leur direction à l’étranger et n’ont plus rien fait du tout.»

La grosse inconnue reste aussi et surtout l’inconnue «sociale». De nombreux plans sociaux ont déjà été signés et d’autres sont sur le point de l’être.

Or, la réduction des effectifs d’un certain nombre de sociétés actives au Luxembourg ne sera certainement pas un élément moteur pour la redynamisation du marché de l’immobilier. Bien au contraire.

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Syndic

GÉrer et valoriser le patrimoine immobilier Profession libérale dans certains pays, l’activité au Luxembourg a du mal à se défaire de son statut commercial.

Plus que de la simple gérance, le métier demande des compétences multiformes et variées.

Marc Auxenfants (texte), Laurent Antonelli / Blitz (photos)

Décrite par ceux qui l’exercent comme exigeante mais passionnante, la fonction de syndic peine au Luxembourg à se constituer en profession. Pour Claudine Speltz, la raison est avant tout historique: «Elle a longtemps été considérée comme une activité et non comme un métier, rappelle la présidente de la Chambre Immobilière du GrandDuché du Luxembourg (CIGDL). Et son exercice ne nécessitait autrefois aucune autorisation, voire tout au plus une autorisation de commerce.»

Aussi, la notion apparaît avec la loi du 16 mai 1975, portant statut de la copropriété des immeubles bâtis – qui fixe le régime juridique de la copropriété – et le texte coordonné du 21 janvier 1988. L’article 11 du texte stipule que l’ensemble des copropriétaires est regroupé en un syndicat, représentant légal de la collectivité, doté de la personnalité juridique. Sa mission, ses tâches et ses responsabilités sont par ailleurs précisées: «Ce syndicat a pour objet la conservation de l’immeuble et l’administration des parties communes. Il établit, s’il y a lieu, et modifie le règlement de copropriété.

Il est responsable des dommages causés aux copropriétaires ou aux tiers par le vice de construction ou le défaut d’entretien des parties communes».

Selon l’article 14 du texte coordonné, l’exécution des décisions prises par le syndicat est confiée à un syndic (sous le contrôle éventuel d’un conseil syndical), dont les principales missions sont définies par l’article 21. On y apprend notamment que le syndic est chargé «d’assurer l’exécution des dispositions du règlement de copro-

priété et des délibérations de l’assemblée générale; d’administrer l’immeuble, de pourvoir à sa conservation, à sa garde et à son entretien et, en cas d’urgence, de faire procéder de sa propre initiative à l´exécution de tous travaux nécessaires à la sauvegarde de celui-ci».

Pour Mme Speltz, l’activité du syndic est donc multiple: «Il est à la fois le gérant, le secrétaire et le comptable de la copropriété ainsi que son représentant légal dans tous les actes civils et en justice.»

Défis techniques et professionnels «Le syndic est un métier de confiance», renchérit Patrick Castel, directeur de Castel Gérance, agence spécialisée dans le syndic et la gérance immobilière. Il discerne dans l’activité deux volets: la gestion administrative et la gérance technique. «La première couvre les aspects comptables d’un immeuble en copropriété avec notamment le règlement des factures, la récupération des charges copropriétaires, ainsi que les aspects légaux qui régissent la gestion d’une copropriété», détaille-t-il. La gérance technique pour sa part consiste en la maintenance des locaux et des équipements communs. Elle nécessite des inspections à intervalles réguliers, la mise en place et la surveillance des contrats de maintenance obligatoires ou non, ainsi qu’une permanence 24/24 heures, 7/7 jours.

Si la première répond à des obligations légales, ce n’est pas le cas pour tous les aspects de la seconde, celle-ci relevant davantage d’accords contractuels avec les copropriétaires. L’activité «syndic» de Castel Gérance se décompose en

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10% de gérance privative (pour le compte d’un seul propriétaire) et en 90% de syndic (pour celui de la copropriété). Pour la première, la société se rémunère sur base d’un pourcentage sur les loyers et charges encaissés (pourcentage dégressif en fonction du montant des loyers encaissés pour le compte d’un propriétaire).

Pour la seconde, l’agent perçoit mensuellement un montant forfaitaire par lot de copropriété.

Quelle que soit la nature du bien (résidentiel, bureau…), le métier de syndic nécessite d’importantes ressources humaines et dégage des marges réduites.

Par contre, l’activité est très peu sensible à la conjoncture économique et génère de nombreuses prestations annexes. «Si le mandant est satisfait de nos services de gérance, il voudra tirer profit de la parfaite connaissance que nous avons de son bien pour étendre le champ de nos services, qu’il s’agisse de la perception pour son compte des loyers, de travaux de rénovation, d’assurances, de la vente ou de la location de l’objet immobilier», précise M. Castel. Concrètement, il s’agit d’accom­ pagner le mandant dans la valorisation de son bien. En offrant une palette complète de services liés à la location ou à la vente de l’objet (de l’exper­ tise jusqu’à la signature du contrat de bail ou de vente en passant par la sélection des locataires ou acquéreurs potentiels). «L’objectif est de faire bénéficier nos mandants de notre expérience et de nos compétences dans tous les métiers de l’immobilier», explicite Patrick Castel. En même temps que la gamme de services proposés s’élargit, l’activité doit faire face à certains défis.

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de faire ts t s e f i t c «L’obje er nos mandan e i d bénéfic expérience et ous t re de not pétences dans ier» il nos comers de l’immob i t les mé stel

Ca Patrick

Défi technique, d’abord: le métier évolue en technicité, avec notamment le développement des normes et des mises en conformité technique du bâtiment (ascenseurs, chauffage…). La plus impor­tante sera, en janvier prochain, la mise en place du passeport énergétique, dont le but est d’inciter les (anciens) propriétaires à investir dans l’amélioration de la performance énergétique. Si cette mesure est une bonne chose pour le syndic, elle nécessitera pour les copropriétaires des coûts et des investissements supplémentaires. Et un surcroît de travail pour le syndic qui devra de son côté prendre en charge la conduite de ces travaux, gérer les appels d’offres, assurer le suivi des chantiers, prendre en charge le paiement des factures…

Statu quo législatif Défi professionnel, ensuite: les acteurs de la ges­tion immobilière travaillent, depuis plus de 20 ans – la création de la CIGDL remonte à 1977 –, à s’organiser en une profession à part entière.

Pourtant, un avant-projet de loi avait été initié en 1995, mais il est resté lettre morte, les gouvernements successifs repoussant sa mise en application. Faute d’accords, la situation traîne. Aussi les acteurs ont entre-temps décidé de se regrouper en association, avec la création, en octobre 1998, du Groupement des Syndics Professionnels du Grand-Duché de Luxembourg. Affilié à la Confédération luxembourgeoise du commerce, le GSPL s’est donné pour principal objectif de «mieux servir les copropriétés par le partage des expériences, des compétences et du savoir-faire de

Patrick Castel (Castel Gérance)

chacune des sociétés affiliées». Il propose à ses adhérents «un lieu d’échange d’informations, notamment dans le cadre de formations centrées sur l’activité de la profession». Le groupement, qui compte aujourd’hui 62 affiliés, n’a jusqu’à présent pas réussi à obtenir le cadre légal qu’il attendait pour ses membres.

Cependant, le statu quo législatif persiste. Un pas en avant vers la revalorisation de l’activité est toutefois amorcé par le gouvernement, avec la loi du 9 juillet 2004 sur le droit d’établissement. Le texte modifie la loi du 28 décembre 1988 sur l’accès aux professions d’artisan, de commerçant, d’industriel ainsi qu’à certaines professions libérales.

Le syndic est de facto rattaché à des professions dont l’exercice et les statuts sont similaires. Ainsi, les différents métiers de la gestion immobilière (agents immobiliers, promoteurs et syndics administrateurs de biens) sont désormais encadrés par une loi commune, et régis

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selon le principe du droit d’établissement. Pour Mme Speltz, l’exercice du métier de syndic repose avec la loi de 2004 sur une triple exigence: «Une obligation d’une formation de base de six mois en gestion immobilière (dispensée à la Chambre de Commerce). Deuxième obligation, pour le syndic: avoir une assurance en responsabilité civile professionnelle. Troisième obligation: une exigence de garantie financière minimale de 10.000 euros, qui couvre les fonds (fonds de réserve, avances sur charges mensuelles…) déposés chez le syndic.»

Ce dernier point n’a jusqu’à présent pu être appliqué, le règlement grand-ducal d’exécution n’ayant pas encore été signé à ce jour. Car aucune solution satisfaisante n’a pour l’heure été trouvée entre les différents acteurs: si le gouvernement souhaitait au départ une solution luxembourgeoise – et non pas calquée sur les pratiques française ou allemande – le GSPL }

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Points de vue

Ingrat, exigeant, passionnant Peu rémunératrice et parfois ingrate, l’activité de syndic demande de solides bases en droit, en comptabilité et en tech­ nique du bâtiment. A cette exigence de technicités s’ajoute celle des connaissan­ ces linguistiques: «Il est très difficile, voire impossible, de trouver des collaborateurs qualifiés, maîtrisant à la fois le luxembour­ geois et disposant de qualités rédaction­ nelles en français, langue majoritairement utilisée dans la rédaction des comptes rendus des assemblées générales de copro­ priété», regrette Patrick Castel. Exigeant en termes de compétences et de disponi­ bilité, le métier de syndic suscite peu de vocations et manque de personnel qualifié. D’autant qu’un chargé de copro­ priété effectue généralement des journées de 12 heures, les jours d’assemblée géné­ rale notamment. Pour les professionnels, le syndic reste néanmoins un métier com­ plet, passionnant et diversifié pour qui sait s’y intéresser et être exigeant. Les aspects relationnels et humains jouent d’ailleurs un rôle essentiel dans l’activité. Et dans la relation du syndic avec les propriétaires.

«Cette relation peut-être très forte, remar­ que Claudine Speltz. Et pour durer sur le long terme, elle doit être nécessairement basée sur la confiance, la transparence, l’honnêteté et la sincérité.» M. A.

Claudine Speltz (Chambre immobilière du Grand-Duché du Luxembourg)

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{ prône, lui, le système français qui «représente

une réelle protection pour le consommateur et a fait ses preuves depuis 20 ans en France».

Aussi cette revalorisation semble pour le groupement encore loin d’être suffisante. Par un communiqué de presse de mars 2006 (Immobilier: ras-le-bol des syndics professionnels), il expose ses principaux arguments en faveur d’une organisation plus stricte de l’activité: il revendique notamment la professionnalisation du métier et un accès plus restrictif à la profession, ainsi que l’élimination des syndics non professionnels et non sérieux. Il réclame en outre une qualité accrue des services prestés aux propriétaires.

Il exige enfin une protection renforcée du consommateur, avec l’instauration d’une assurance contre le détournement de fonds et d’une garantie financière. Tant que ces revendications demeureront lettre morte, le métier restera régi

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par la loi sur l’autorisation d’établissement. Pour Claudine Speltz, cependant, il appartient aux professionnels de s’autoréguler et de ne pas tout attendre du législateur, «c’est pourquoi la CIGDL a revu tout son code de déontologie, qui sera présenté sous peu, et travaille à la modernisation de ses statuts», explique-t-elle.

Certains pays ont toutefois mis en place des législations plus abouties dans ce domaine. «En Espagne, par exemple, l’activité de syndic a le statut de profession libérale et non de commerce», indique Mme Speltz.

Car pour les professionnels du secteur, l’administration et l’entretien des biens immobiliers s’apparentent également à de la gestion de patrimoine, dont l’objectif principal final est aussi de conserver, et au mieux, faire fructifier la valeur de l’immeuble.

Un argument qui laisse cependant les autorités politiques de marbre.

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Residential Property

the future: from a to I! Already somewhat different to other nations by nature of its client base, what situation does Luxembourg’s residential property market find itself in?

And what effect will the Energy Pass have?

Brian Power (text) Laurent Antonelli / Blitz (photos)

Like all aspects of business, the financial crisis has influenced the trends governing the residential property market in Luxembourg over the past 12 to 18 months. However, the nature of the workforce in this country, not to mention the overall reaction to the financial crisis, suggests that residential property may not have been as adversely affected as some other industries here, or the residential property markets in other European nations, for which the examples of Ireland and Spain spring readily to mind. But it is not just the crisis that plays a part: moves towards sustainability have influenced several aspects of the economy, and real estate is no exception. To present an overview of the residential property market in the Grand Duchy, and what effects the Energy Pass could have, Paul Fabeck of established local player Bricks Real Estate Solutions, and Yannick Quevedo of Bouygues Immobilier, an altogether more recent entrant to the market, give their views on how things are progressing.

“It certainly is not broken” “We saw prices peak in the Spring of 2008, both in the case of residential sales and rents, things were ideal,” says Paul Fabeck. Prices had already been rising since 1991, which is consistent with the Luxembourgish consumer mentality of what is normal. However, once the crisis hit, banks became far more reluctant to grant loans. As Fabeck develops, “the banks started using more

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stringent guidelines when it came to issuing credit to consumers. Larger deposits on mortgages became mandatory.” This in itself is not a huge surprise.

Luxembourgish banks are not prone to bandying around 100% mortgage packages and taking large risks. However, the move toward conservatism did not go unnoticed by consumers, with Fabeck highlighting “the particular difficulties faced by young people looking to enter the property market, neither trusted by the banks nor able to provide the larger deposit asked of them.”

There is more to it than that, however. Confidence among potential buyers has been knocked because of the crisis. The lack of security in jobs, as well as future income, means the consumers themselves have become less likely to buy properties when they can ride out the storm with a rental. However, this worked both ways: “People started doubting the banks and wanted to make sure their deposits were ok as well,” states Fabeck.

This situation was somewhat atypical. So what of prices decreasing in the real estate market? “This has been a topic of conversation for a while, and still continues. In my own experience, I can agree with those comments, but I am also cautious.” He points out that the statistics pertaining to the residential property market are based on asking prices, but not the figures finally agreed upon in actual transactions.

Nevertheless, this does provide a yardstick by which to assess the market, and these figures do not corroborate suggestions of a dramatic crisis.

“Buyers are unquestionably more cautious, but

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ecoming b e r a e l “Peop formed in more ousing” h about ck

Fabe Paul

Paul Fabeck (Bricks Real Estate Solutions)

are also seeing a return to more realism and objectivity in the market on behalf of the sellers themselves.”

Real estate agents have played a role in over inflating prices in Luxembourg, and there are more realtors than strictly necessary in the market. This enables those realtors to pass on ostensibly “larger” savings to consumers, but from a higher starting point than the value of the property itself. Now, however, from a realtor point of view, there is more of an interest in reducing the risk of failure in the face of larger gains. There is more to it than this: “more negotiation is going on.

Potential buyers are learning how to negotiate because it is no longer reasonable to expect them to buy something by gut-feeling. They will wish to

make three or four visits to a property, as well as engaging architects or engineers to assess the quality of that property. Simply put, they are more interested in construction processes, as well as being able to anticipate potential problems.”

Another change has been a greater reluctance to “sit” on a property. If it remains on the market at the same price for an extended period of time its reputation with potential buyers will suffer as a consequence, irrespective of whether the property has any problems or not. This leads into the evolution of price. As Fabeck states, the figures referring to already existing properties, “apartments have suffered a slight decrease, but we remain some way off any kind of crisis. On average, one to two bedroom apartments, which make up

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some three quarters of the total stock, have suffered a decrease of 2 to 3%. Houses have perhaps been a bit more sensitive, with a loss of approximately 5% over the past 18 months or so.”

For new constructions, he is reluctant to comment, quite understandably, citing problems with assessing levels of finish and quality of material used. While some properties to buy off plans are showing lower asking prices than they were before, Fabeck once again advises caution: “Land prices have not decreased, and nor have the costs incurred by construction. So if the price of the overall package is lower, what does that suggest about the quality of material used?” Given that the land price can sometimes take up 50 to 60% of the total cost of a project, this is significant. With a large portion of overall cost already eaten up, there are few other aspects of construction where savings can be made without compromising quality.

Rental costs and demand have remained stable, as should be expected given the slight changes in the buying market. “There has been a very light regression,” says Fabeck on the rental market, “taking the one to two bedroom apartment sector again, around half the total is in and around the city. People discouraged from buying will be drawn towards these properties, but foreign workers coming in will also be, which means demand is high and the market shows stability.”

This does not mean the garden is entirely rosy and Fabeck insists that the residential property market in Luxembourg “still lacks dynamism, and }

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ty i l i b a n i “Susta he heart is at t t we do” of wha

uevedo

Q Yannick

Yannick Quevedo (Bouygues Immobilier)

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{ is quite media sensitive, especially crisis-coverage.

People are still not sure if the right moment to buy has arrived, but interest rates are favourable, and there has never been a better time for negotiation.

There will always be a demand for exceptional properties, but this is a fine opportunity for investors.”

He would like to see more transparency when it comes to the statistics governing asking prices, but overall the residential market is not doing at all badly.

“Effects to be confirmed…”

“It is certain that the Energy Pass will have an effect on the residential property market. People now know it will be mandatory, and has been for new constructions since 2008. As of 1 January next year it will also be mandatory for extensions and

modifications on existing buildings, if such modifications require planning permission,” says Fabeck on the new energy legislation entering into force at the dawn of the new year, which rates a building’s energy efficiency from A to I. Furthermore, modifications to buildings that significantly alter their energy consumption will also require the energy pass. An example of this would be changing the heating unit. Fabeck continues: “Where there is no doubt that it will have an impact on the market is that it will be mandatory in the event of a property changing hands.”

Questions arise when it comes to the rental market. As the energy pass is the responsibility of the property owner, informed tenants may insist upon it, but others may not. While these administrative creases may need to be ironed out, }

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Energy pass

SEEING THINGS CLEARLY Not dissimilar to the grading system used for electrical appliances in presentation, the energy pass rating scheme assesses a building in terms of energy used through consumption of electricity, heating requirements and CO2 emissions. Assessment is the responsibility of the owner, and once it is complete, the energy pass will have a validity period of ten years. The idea is to set guidelines for efficiency in new constructions as well as assessing older ones.

As Yannick Quevedo says, “technological advances in this field do not happen over night,” and nor should one expect them to.

Properties are not designed to be replaced in the same way the aforementioned electrical appliances are. Change is a gradual process, and some of the most energy efficient buildings can be incredibly sterile.

While an A, B or C certification can act as a desirable seal of quality for a residential unit, this does not mean others should be discounted for figuring in the higher letter band. That said, improvements in efficiency are always going to be appealing to customers as costs are saved over time.

It seems highly likely that consumers will become savvy to the energy pass, and that it will become an important part of real estate vernacular. This is a positive step for everyone concerned. The transparency of information that the energy pass will provide is not necessarily the norm.

In this case, that transparency should be embraced, as it helps to build an overall picture of energy use. B. P.

{ Fabeck insists that the overall impact and idea

behind the energy pass is positive: cutting fossilfuel consumption, cutting CO2 emissions, and the pass itself can act as a quality label for a residential property unit, and “this will put pressure on the market as the pass will be used as a sales-tool.”

Fabeck also thinks it could be to the detriment of good houses that have good energetic performance: they could end up with F or G energy certificates, despite there being nothing wrong with them. “This could be a problem as potential buyers may turn down a property on the basis of a single letter, without checking the background first.” As he also points out, A and B houses are new concepts, that didn’t exist five to ten years ago. This is no time at all regarding the life of a property.

“Reflecting a global company ethos” “We had been looking at the residential property market in Luxembourg for some time before entering, and in general we feel that the economic situation has caused certain changes to speed up,” says Yannick Quevedo of Bouygues Immobilier. She points out that in many ways Luxembourg has reacted differently in the face of the crisis than its neighbours. She continues: “Sure, the market has evolved, and not in the same way as if there had not been a crisis, but this is not an evolution that worries us. There is no need to have a catastrophic view!”

The company is a new player on the Luxembourgish market, and as a consequence it cannot compare its forthcoming first project, Evodia, with what has gone on before. What Quevedo does point out, however, is that the government here, as well as Bouygues as a whole “have a common goal, leading to a favourable political and legal climate for our strategies.” Evodia, an apartment complex not far from the city and comprising 42 units, is rated B on the energy pass assessment system. The finishing touches are anticipated by

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the end of 2011, by which stage Quevedo believes “we will be closer to our clients and the demands of the market in general.”

What she has noticed is that at the moment, there are recurring questions on the client side regarding the energy pass, and the significance of the B rating afforded to Evodia. “People do not necessarily know the ins and outs of the energy pass. They are aware it is important and are trying to understand it more. Over time, they will. Just as we are learning about the Luxembourgish residential property market, and the role we can play with our own core values.” What was not previously a preoccupation on the customer side, the attitude towards maximised energy efficiency, is at the heart of Bouygues’ company policies. “This is neither about what is fashionable, nor a marketing element,” insists Quevedo, “rather, the sensible use of energy and sustainability have been at the centre of the Bouygues Group’s strategies as a whole for several years. As an example, all of our office premises in our home market, France, are HQE certified. All of our residential developments are H&E certified. We genuinely see this as the future.”

The company has the ambition to become an established local player in Luxembourg, and should be commended for using 100% local partners in the project itself. The project is a good start and looks highly impressive. For Bouygues’ ambitions in Luxembourg, it must not fail, but as Quevedo points out, government policies here are favourable to sustainable and green construction in the residential sector, while her company has plenty of experience in the field.

The residential market as a whole? One senses it has emerged fairly unscathed from the most difficult times, but will have to adapt to changing consumer tastes as well as demands. As Fabeck states, there are still questions to be asked, let alone answered.

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2009

mini transactions La quasi-totalité des prises en occupation des neuf premiers mois de l’année a concerné des surfaces inférieures à 1.000 m2.

Jean-Michel Gaudron (textes)

L’année 2009 ne restera pas dans les annales en ce qui concerne les chiffres de prise en occupation des surfaces de bureaux au Luxembourg. Au terme des trois premiers trimestres, le take-up n’atteint pas 70.000 m2. Comparé à la moyenne observée sur les trois premiers trimestres des cinq dernières années, le recul est de près de 40%.

C’est le secteur financier qui, après avoir pratiquement été inactif dans les premiers mois de l’année, a assuré près de la moitié des transactions (en termes de surfaces prises). Les «services», en général, ont assuré les 4/5 de l’activité. En revanche, le secteur public, qui est traditionnellement un grand pourvoyeur de surfaces, n’a pratiquement pas été concerné par les mouvements de ces trois trimestres.

Moins d’activité, donc, mais aussi une activité au profil fort différent. Ainsi, les transactions réalisées sur ces neuf premiers mois ont été de plus petite taille que celles observées les années précédentes. Ainsi, sur une petite centaine d’opérations enregistrées par les agents sur le Luxembourg, la superficie moyenne concernée a été de moins de 450 m2, alors qu’elle avait atteint 1.000 m2 l’année précédente.

Plus de la moitié des surfaces qui ont été prises en occupation ont concerné des objets de plus de 1.000 m2 (un taux qui était de plus de 75% en 2008). Mais plus de 90% des opérations, en elles-mêmes, n’ont pas dépassé cette «limite» symbolique des 1.000 m2.

Voici un aperçu des principales prises en occupation (supérieures à 2.000 m2) enregistrées pour les trois premiers trimestres de l’année 2009, par ordre de taille.

1. Nord LB: 9.000 m2 au Findel Office Park F7 (Aéroport)

2. Lombard International: 6.200 m2 au Da Vinci (Aéroport) 3. Banque de Luxembourg: 6.000 m2 à l’Arsenal (Centre-ville) 4. Entreprise des P&T: 5.800 m2 dans le Bian (Cloche d’Or) 5. Eri Bancaire: 4.500 m2 à l’Espace Kennedy (Kirchberg) 6. Mach: 2.900 m2 rue Edmond Reuter (Contern/Sandweiler) 7. ChampCargo System: 2.200 m2 au Weiergewan (Contern/Sandweiler) 8. Commission des Loyers: 3.200 m2 au Station (Hollerich, 1.100 m2) et rue Victor Hugo (Limpertsberg, pour 2.100 m2)

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Taux de vacance

Ça bouchonne sur le plateau Au troisième trimestre, le Kirchberg affichait à la fois le plus important stock d’immeubles et le plus faible taux de vacance (2,68%)…

2,68% 11,79%

6,24% airport

9% 3,97%

kirchberg

STRASSEN

limpertsberg

kalchesbrück

5,10%

BOURMICHT hamm

CBD

belair

27,82%

4,01%

merl bertrangehelfent

station

contern

2,98%

Source : Property Partners

cloche d’or

HOWALD

25,73%

2,59%

leudelange

11,26%

Avec 882.570 m2 d’espaces de bureaux, le plateau du Kirchberg abrite pas loin de 30% du stock immobilier total du Luxembourg. Mais avec seulement 23.600 m2 disponibles, le taux de vacance de ce quartier d’affaires s’élève à 2,68%, le plus faible taux de tous les secteurs de la capitale.

Deux autres quartiers présentent moins de 3% de disponibilités: la gare (2,59% avec 9.140 m2) et le centre-ville (2,98% avec 23.200 m2). Ces trois

8,89%

quartiers regroupent, à eux seuls, les deux tiers de l’offre de bureaux à Luxembourg-ville.

Le secteur le moins bien loti est celui de Hamm, où l’on trouve près de 8.000 m2 libres sur un total de 30.700, soit un taux de vacance de plus de 25%.

En s’éloignant un peu de la capitale, on trouve près de 16% du stock total de bureaux (484.600 m2 sur un total de 3,04 millions), dont plus de la moitié paperjam |Décembre 2009 | management

concentrée sur les secteurs aéroport (129.000 m2, soit 4,24% du total), Strassen (2,19%) et Munsbach (1,98%). Là, les taux de vacance sont un peu plus élevés (hormis l’exception d’Esch-Belval, où il ne «reste» plus que 1.300 m2 sur un total de 54.000, soit 2,48% de taux de vacance). On atteint ainsi 3,80% à Munsbach, 3,97% à Strassen, 8,51% à Howald et même plus de 10% sur Leudelange (11,26%) ou l’aéroport (11,79%).

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Loyers

Négociations en tous genres Au troisième trimestre, le prix des loyers a été tiré vers le bas.

Parallèlement, les incitants sont de plus en plus nombreux.

25-35€/m 2/mois 13-27€/m 2/mois 22-29€/m 2/mois 15-27€/m 2/mois

airport

22-25€/m 2/mois kirchberg

STRASSEN

limpertsberg

kalchesbrück

BOURMICHT hamm

CBD

belair

15-19€/m 2/mois 16-23€/m 2/mois

merl bertrangehelfent

17-20€/m 2/mois

station

contern

17-40€/m 2/mois cloche d’or

HOWALD

12-32€/m 2/mois

17-21€/m 2/mois

Après avoir longtemps résisté, le niveau général des loyers a été tiré vers le bas lors de la conclusion des dernières transactions post-estivales.

Un recul de 10 à 15% par rapport aux prix affichés a ainsi pu être constaté. La faute, en partie, au phénomène de la sous-location de surfaces par

Source: DTZ

leudelange

23-27€/m 2/mois

des occupants qui ont réduit leur voilure par rapport à leurs ambitions passées. Du coup, pour s’adapter à cette «nouvelle donne», les propriétaires consentent de plus en plus souvent des gestes commerciaux: mois de gratuité, aide à l’aménagement, souplesse dans les baux… On ne signe paperjam | Décembre 2009 | management

plus pour neuf ans, sans aucune porte de sortie possible, au profit de formules de type 3/6/9 ou 6/9. Il faut dire qu’ils n’ont pas non plus toujours le choix: les locataires ont, actuellement, les cartes en mains et sont en position de force pour (re)négocier les conditions de location.

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2010

Les livraisons attendues en ville Gare, Cloche d’Or, Kirchberg… De nouveaux immeubles seront opérationnels dans le courant de l’année 2010. Il ne restera plus qu’à les remplir…

Rives de Clausen (CBD) 6.300 m2 Promoteur: M Immobilier Architectes: Assar Architects Gare-Liberté (Gare) 4.200 m2 Promoteur: Breevast Architectes: Beiler & François

One on One (Luxembourg Ouest) 3.100 m2 Promoteur: Ikogest Architectes: n.c.

Vertigo (Cloche d’Or) 24.000 m2 Promoteur: Allfin Group Investisseur: Irish Life Architectes: Assar Architects

Schiller (Gare) 3.100 m2 Promoteur/Investisseur: Réalisations Immobilières Weidert Architectes: Weidert

Charlotte (CBD) 4.200 m2 Promoteur: Ikogest Architectes: n.c.

BHK (Kirchberg) 13.500 m2 Promoteur/Investisseur: CMIL Architectes: M3 Architectes

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2010

Les livraisons attendues en périphérie Alternatives à l’engorgement du centre-ville, de nombreux projets vont devenir réalité à quelques kilomètres de la capitale.

Edeleck (Leudelange) 8.000 m2 Promoteur: Munitor Investisseur: Eco Immobilier Architectes: Gubbini & Linster

West Side Village (Capellen) 11.900 m2 Promoteur: Immobel Architectes: Assar et Brunelleschi Atrium Business Park – Excio/Extimus (Bourmicht) 11.000 m2 Promoteur: Ikogest Architectes: n.c.

Serenity (Strassen) 7.600 m2 Promoteur: CLI Investisseur: Fidentia Architectes: Tatiana Fabeck

Campus Contern (Contern) 3.000 m2 Promoteur: Valeres Investisseur: Valad Property Group Architectes: AADC

Cubus II et III (Howald) 10.000 m2 Promoteur: Ikogest Architectes: P. Arc Architects/ Schemel Wirtz

Beaubourg (Bourmicht) 17.300 m2 Promoteur: Beaubourg SA Architectes: n.c.

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, l’État 2 1 0 2 t e 011 «Pour 2 ra pas générer aux» v r ne pou e volume de tra le mêm i rgett

io Marc G

Grands chantiers

2011, annÉe de tous les dangers Les chantiers en cours et le Plan de soutien à la conjoncture ont nourri l’activité de 2009 et rempli le carnet de commandes des constructeurs pour 2010. Mais l’investissement privé doit vite prendre le relais.

Nicolas Raulot (texte), Laurent Antonelli / Blitz (photos)

La construction luxembourgeoise s’inquiète pour son avenir. Après le temps des vaches grasses et une activité soutenue par le plan de relance du gouvernement en 2009 et 2010, les entreprises du secteur redoutent que l’investissement subisse un coup d’arrêt en 2011. «Nous devons nous préparer à un effet d’après-crise. Pour l’instant, notre carnet de commandes est plein pour presque un an.

Mais pour 2011 et 2012, l’Etat ne pourra pas générer le même volume de travaux. Ce sera donc aux acteurs privés de prendre le relais», avertit Marc Giorgetti, associé-gérant chez Félix Giorgetti. L’entreprise de construction emploie environ 450 personnes et au total 800 en prenant en compte les filiales.

Son chiffre d’affaires avoisine les 150 millions d’euros par an.

Ces craintes sont d’autant plus à prendre au sérieux que Patrick Van Craen, administrateur délégué et président du comité de direction de CLE (Compagnie Luxembourgeoise d’Entreprises) les exprime également en des termes presque semblables: «Un des avantages du métier de la construction, c’est qu’il est prévisible. Or, si nous

Marc Giorgetti (Félix Giorgetti)

avons une bonne vision de ce que sera 2010, la plus grande incertitude plane encore sur 2011. C’est aujourd’hui que doivent être décidées les constructions qui débuteront en 2011. Le processus prend du temps avec les demandes de permis, le lancement des études... Or, il y a justement très peu de décisions actuellement. Les investisseurs privés n’arrivent plus à boucler leur financement. Les banques sont devenues très frileuses, le crédit est rare et cher, et on ne perçoit guère d’amélioration pour le moment.» Certaines entreprises ont déjà dû prendre des mesures sociales, voire licencier pour surmonter les difficultés économiques. «Nous avons déjà réduit la voilure, en cessant de faire appel aux travailleurs intérimaires, mais sans casse sociale», précise Patrick van Craen. CLE, qui emploie 250 per­sonnes dont 165 ouvriers, a

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demandé début 2009 à l’Etat l’autorisation de recourir au chômage partiel à titre prévisionnel.

La procédure lui a été accordée dans le cadre unique d’une formation.

Plan de conjoncture En 2010, l’industrie de la construction bénéficiera des efforts du gouvernement, qui a su prendre le relais d’une initiative privée défaillante et découragée par la crise. «Grâce à la politique budgétaire prudente des années précédentes, l’Etat a pu maintenir et même accélérer le rythme de ses investissements», se réjouit Marc Giorgetti. La salutaire contribution de l’Etat figure en détail dans le Plan de conjoncture de mars 2009. Ce «soutien de l’activité des entreprises par le biais de l’investissement public» s’est traduit par une aug-

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ns ssionno i m u o s «Nous archés publics pas s à des mls nous n’avion r» e e auxqu e nous intéress d besoin

n van Crae Patrick

Patrick van Craen (CLE)

mentation conséquente des dépenses de l’Administration (administration centrale, communes et sécurité sociale). Elles sont ainsi passées de 1,347 milliard en 2007 à 1,495 milliard en 2008 (+11%), puis à 1,685 milliard en 2009 (+12,7%). La progression apparaît clairement dans les budgets alloués aux différents fonds relevant de la responsabilité du ministère des Travaux publics (voir encadré). Ainsi le Fonds Belval (établissement public créé par la loi du 25 juillet 2002 pour la réalisation de la Cité des Sciences, de la Recherche et de l’Innovation à Belval) a bénéficié d’un budget 2009, en progression de 286,4% à 51 millions d’euros par rapport aux dépenses effectives de 2008. De même, les sommes allouées au Fonds de rénovation de la Vieille Ville pour l’exercice en cours s’inscrivent en augmentation de 188,9% à

5,2 millions d’euros. Les deux plus grosses enveloppes, celles du Fonds d’investissement en vue de la construction de bâtiments et du Fonds des routes ont continué de croître, à respectivement 209 millions d’euros (+4,5%) et 135 millions d’euros (58,8%).

Outre ce programme d’investissement, le gouvernement a aussi décidé d’avancer certains projets prévus pour plus tard et d’autres qui avaient été suspendus avant les élections. En voici une liste non exhaustive: ateliers de l’Administration des travaux publics à Bourmicht, deuxième école européenne (bâtiments du primaire, secondaire et des structures d’accueil), deuxième extension du Centre de conférences, centre polyvalent de l’Enfance, lycée de Junglinster, transformation de l’ancienne école américaine, centre de production }

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Forte progression des investissements publics Fonds

Dépenses 2008 en millions d’euros

Budget 2009 en millions d’euros

Progression en %

200

209

4,5

Fonds d’investis­ sement en vue de

PPP à Mersch

la construction des bâtiments Fonds des routes

85

Fonds d’entretien

51

Source: ministère d’Etat

et de rénovation Fonds Belval

13,2

Fonds Kirchberg

14,7

Fonds de rénovation de la Vieille Ville

Dépenses effectives et budget 2009 des fonds rele­vant de la responsabilité du ministère des Travaux publics

n’est jamais un handicap», poursuit Patrick Van Craen. CLE a également remporté l’appel d’offres pour le premier lot du chantier du Parlement européen au Kirchberg.

1,8

En revanche, Giorgetti jouit d’un positionnement historique plus orienté sur les travaux 56,7 11,2 publics et sur le génie civil. L’entreprise a été retenue récemment pour un important partenariat public privé (PPP) à Mersch. Les travaux ont com51 286,4 mencé en juin 2009. Ce projet a pour objet la 19,5 32,7 construction d’un campus scolaire clé en main. Il 5,2 188,9 s’agit de démolir un bâtiment industriel, de construire plusieurs bâtiments (deux lycées, un gymnase, une cantine, un internat...), mais aussi de gérer l’aménagement intérieur et l’exploitation pour une durée de 25 ans. «Il faut tout prendre en charge, jusqu’aux craies et aux éponges. Et dans 25 ans, nous transférerons l’ensemble à l’Etat», décrit Marc Giorgetti. Le dirigeant est également très fier 77 { artistique à Bonnevoie, aménagement du site des d’avoir participé activement aux derniers chantiers

Rotondes en «Espace culturel des Rotondes», Cen- de grande voirie du gouvernement. Et en premier tre de Recherche Public (CRP) Santé, rénovation lieu, à la «route du Nord» (autoroute A7) qui doit du palais de justice à Diekirch... desservir, une fois achevée, le nord du pays à la Inutile d’ajouter que pour bénéficier d’un tel capitale via les localités de Mersch, Colmar-Berg et programme, la plupart des entreprises de cons­ Ettelbrück. Le profil géographique de la zone a truction réorientent leur stratégie et adaptent contraint l’Etat à investir dans plusieurs ouvrages leur mode de fonctionnement. C’est le cas de d’art, dont trois tunnels (Gousselerbierg, Grouft et CLE: «Notre créneau habituel, ce sont les chantiers Stafelter). Le premier coup de pelle du tunnel Statous corps d’état pour de grands bâtiments adminis- felter, un des derniers maillons à réaliser, a été tratifs ou privés. Nous soumissionnons aujourd’hui à donné en février dernier. Sur le plan des infrastrucdes marchés publics auxquels nous n’avions pas tures routières, Marc Giorgetti mentionne aussi la besoin de nous intéresser avant la crise. En 2009, liaison de Micheville à Belval, qui relie le réseau notre chiffre d’affaires devrait avoisiner les 100 mil- routier français à l’autoroute Esch-sur-Alzettelions d’euros. Mais pour 2010, nous serons plutôt Luxembourg côté luxembourgeois. satisfaits si nous atteignons les 60 millions d’euros», En revanche, les entreprises de construction relaexplique Patrick Van Craen. Outre le complexe des tivisent les bienfaits du Pacte logement. Présenté le Rives de Clausen, les projets Drosbach et Vertigo à 31 décembre 2007 par le ministère du Logement, il la Cloche d’Or, CLE a notamment à son actif la réa- est censé aboutir à une augmentation substantielle lisation récente du nouveau siège de la Banque de l’offre de logements à Luxembourg en incitant Européenne d’Investissement (BEI) sur le plateau les propriétaires à se séparer de leurs terrains. du Kirchberg. Un édifice de 72.500 mètres carrés. Marc Giorgetti déplore notamment que le dispositif «L’appartenance de CLE à un grand groupe (CLE accorde une priorité au Fonds du Logement au fait partie du pôle construction du belge CFE, lui- détriment des acteurs privés. «Si les promoteurs primême membre de Vinci, ndlr.) nous permet de vés ne sont pas motivés à faire leur métier, la pénurie soumissionner à des projets importants. La taille de logements risque de durer», juge-t-il.

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Expertise

Regards croisés L’immobilier en six questions et onze réponses de spécialistes. Financements, prix, passeport énergétique...

Est-ce aujourd’hui le bon moment pour solliciter un prêt immobilier ou bien peut-on encore s’attendre à ce que les taux baissent dans les prochains mois?

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· John Bour, Membre du comité de direction, Banque Raiffeisen 82

Dans une perspective à moyen terme de remontée probable des taux d’intérêt, doit-on privilégier un prêt à taux fixe? · Yves Biewer, Responsable du réseau des agences, Dexia BIL · Kik Schneider, Directeur Retail Banking Luxembourg, BGL BNP Paribas 84

A quelle évolution de prix doit-on s’attendre dans les mois à venir pour les biens immobiliers résidentiels haut de gamme? · Ton Eggen, Directeur, Arcadia Fine properties · Fernand Hornung, Directeur, Unicorn

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La notion d’éco-conception est-elle toujours privilégiée pour les nouveaux bâtiments dans un climat de pression sur les prix? · Marc Diver, CEO, Valeres Project Developments · Soheil Sarmad, Directeur, Cogeco

Dans le contexte actuel de crise, observez-vous une évolution particulière des exigences de vos clients en matière de sécurité des bâtiments?

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· Aimé Lyagre, Administrateur délégué, Securitas · Arsène Kubiak, Sales & business development director, Brink’s Security Luxembourg

Quels sont les éléments clés à prendre en compte afin d’établir le meilleur passeport énergétique possible?

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· Christophe Adam, Chef de projets, PROgéna · Philippe Steiner, Sales manager, Foamglas Luxembourg

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Est-ce aujourd’hui le bon moment pour solliciter un prêt immobilier ou bien peut-on encore s’attendre à ce que les taux baissent dans les prochains mois?

Un acte de foi en l’avenir «Dans la plupart des cas, le prêt nous estimons, au stade actuel, que immobilier sert à financer le futur nous ne pouvons pas nous attendre domicile du client, le logement dans à des baisses supplémentaires des lequel il a décidé de vivre à l’avenir. taux directeurs de la BCE. Le déclencheur le plus important Se pose alors la question: ‘taux pour solliciter un prêt ne devrait fixe ou taux variable?’ Nous pouvons donc pas être le niveau des taux – observer qu’au Luxembourg, ce sont bien que certaines publicités de l’un John Bour les prêts à taux variable qui sont ou l’autre institut bancaire le sug­ Membre du comité favorisés par la clientèle. S’il est vrai gèrent – mais le fait d’avoir trouvé de direction que les taux variables évoluent avec un objet ou un projet qui correspond Banque Raiffeisen les taux du marché et peuvent donc parfaitement aux besoins actuels et, aussi évoluer à la hausse, il reste dans la mesure du possible, futurs du demandeur. que les taux fixes affichent toujours une prime Saisir une opportunité qui se présente sur le mar­ assez conséquente par rapport aux taux varia­ ché et emprunter restent un acte de foi en l’avenir bles. Les prêts à taux variable sont d’ailleurs pour chaque client et devraient prédominer l’at­ appréciés pour leur flexibilité, leurs plans de tente de l’évolution des taux d’inté­rêt vers le remboursement pouvant être adaptés en fonction niveau le plus bas. de la situation de chaque client.

Ceci dit, comment voyons-nous l’évolution des Il est finalement du devoir du banquier de taux d’intérêt? Il est vrai que nous nous situons conseiller chaque client individuellement pour actuellement à des niveaux très avantageux pour lui proposer la formule de prêt qui convient au les personnes qui souhaitent souscrire un prêt et mieux à sa situation personnelle.»

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Dans une perspective à moyen terme de remontée probable des taux d’intérêt, doit-on privilégier un prêt à taux fixe?

le client a le deRnieR mot «Traditionnellement, les résidents avantages du taux fixe et l’intérêt optent majoritairement pour le taux croissant du public, nous observons variable. Aujourd’hui, les baisses que beaucoup de ménages ne veu­ successives du taux directeur de la lent pas supporter ce surcoût et BCE ont eu pour effet que les taux continuent à opter pour un taux d’intérêt proposés par les banques, variable. qu’ils soient fixes ou variables, ont Il faut néanmoins souligner qu’en Yves Biewer atteint un niveau très bas. cas de hausse impromptue des taux Chez Dexia BIL, nous constatons Responsable du réseau qui conduirait à une augmentation que l’intérêt des clients pour le taux des agences des mensualités, Dexia BIL propose fixe prend de l’ampleur en raison des Dexia BIL des solutions viables pour venir en incertitudes liées à la crise économi­ aide à ses clients qui se trouveraient que. De plus en plus de clients se tournent vers un face à une difficulté financière passagère. Pour taux fixe dont l’avantage est qu’il permet de se met­ les demandeurs de crédit dont les revenus sont tre à l’abri des hausses de taux et de se constituer plus confortables, le choix entre le taux fixe et le par conséquent une sorte d’assurance risque. Le taux variable relève finalement de la stratégie client peut ainsi planifier son budget sur le long financière. terme, puisqu’il connaît dès le départ le montant Tout dépendra de l’évolution des taux et des des mensualités qu’il devra rembourser. marchés, mais aussi de la situation personnelle De manière absolue, le taux fixe est certes plus du débiteur, de sa capacité de remboursement, attrayant en termes de sécurité, mais à court de ses projets d’avenir… En fin de compte, c’est le terme, il apparaît clairement comme l’option la client qui a le dernier mot, après présentation plus onéreuse. Cependant, malgré les nombreux des différentes options par le banquier.»

Un pRêt à taUx fixe oU à taUx vaRiable: Un choix tRès individUel «Acheter, construire ou rénover un nement de longues périodes de fai­ logement représente un investisse­ bles taux. Il est vrai que l’emprunteur ment de longue durée qui requiert court le risque d’une hausse de taux, une préparation minutieuse. En cette mais il profite aussi davantage des période d’incertitude économique, le taux bas. De plus, le plan de rem­ choix entre un prêt à taux fixe ou à boursement étant plus flexible, il taux variable s’avère d’autant plus peut rembourser son prêt par anti­ Kik Schneider difficile. cipation sans payer de pénalités.

Les avantages du prêt à taux fixe Directeur Retail Banking Une solution alternative est le semblent incontestables dans la situ­ Luxembourg prêt à taux fixe révisable qui permet ation actuelle avec des taux d’inté­ BGL BNP Paribas de conserver un taux inchangé pen­ rêt à un niveau historiquement bas. dant une certaine période de la durée Quelle que soit l’évolution du marché, l’emprun­ totale du prêt et d’opter ensuite soit pour la certi­ teur est protégé contre une hausse éventuelle des tude d’un taux fixe, soit pour la flexibilité d’un taux d’intérêt, ce qui permet de prévoir exacte­ prêt à taux variable. ment le montant des mensualités. Il connaît donc Outre ces formules ‘classiques’, BGL BNP Pari­ dès le départ le coût total du crédit. bas a élaboré des formules à remboursement Malgré cet attrait évident du taux fixe, le choix flexible, notamment en combinant le prêt immo­ du financement reste une décision très indivi­ bilier avec les avantages de l’épargne­logement. duelle. En effet, même dans la situation économi­ La banque dispose ainsi d’une vaste gamme de que actuelle, les avantages du prêt à taux variable prêts immobiliers, permettant à ses clients d’op­ restent nombreux. Tout d’abord, il favorise un ter pour la formule qui répond au mieux à leurs taux de départ plus bas et permet de profiter plei­ besoins actuels et futurs.» paperjam | Décembre 2009 | management

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A quelle évolution de prix doit-on s’attendre dans les mois à venir pour les biens immobiliers résidentiels haut de gamme?

Un maRché favoRable aUx acheteURs «L’évolution des prix des biens vendeur pouvait fixer le prix d’un résidentiels haut de gamme, comme bien royalement au­dessus de sa celle des prix de l’immobilier en valeur du marché, la hausse rattra­ général, dépendra de plusieurs fac­ perait ce prix un jour. Aujourd’hui, teurs macro­ et microéconomiques. c’est le contraire: celui qui ne fixera Bien qu’il y ait quelques signes de pas son prix au juste niveau risquera reprise économique, dans les princi­ de perdre du temps et surtout de paux pays industrialisés le chômage Ton Eggen l’argent en courant après la baisse poursuit son envolée et la fin de la Directeur des prix. La transparence du marché Arcadia Fine properties crise semble toujours être loin. arrivée avec l’Internet et la prise A ce problème de crise mondiale de conscience des prix par les ache­ s’ajoute au Grand­Duché la pression exercée sur teurs favorisent cette évolution. la place financière et influençant la clientèle pri­ Un problème du marché de l’immobilier haut vée des non­résidents. Tout ceci ne restera pas de gamme local est que les défauts concernant sans conséquences négatives pour le segment l’état ou la situation ne sont souvent pas escomp­ de l’immobilier haut de gamme. D’un autre côté, tés du prix. Ces biens d’un prix surfait vont souf­ l’introduction de l’échange d’informations devrait frir le plus. En revanche, les biens de véritable inciter des personnes fortunées à se domicilier au qualité, surtout ceux qui profitent d’une excel­ Grand­Duché, ce qui entraînerait une augmenta­ lente situation en ville ou dans ses environs, sont tion de la demande. tellement rares que leur valeur (correcte) ne Néanmoins, on doit constater qu’après plusieurs subira guère de pression. Il y aura toujours des décennies d’une hausse des prix, favorable aux acheteurs en surnombre; nous avons un grand vendeurs, on est aujourd’hui confronté à un mar­ nombre de clients avec des budgets considéra­ ché favorable aux acheteurs. Dans le passé, le bles, qui sont prêts à payer le juste prix.»

Un achat émotionnel «D’abord, qu’entend­on par immo­ Ces acheteurs potentiels ne deman­ bilier haut de gamme? Pour l’un, c’est dent qu’à se voir présenter de beaux la maison de maître avec parc arboré, objets préalablement sélectionnés. pour l’autre, la maison d’architecte de Comment se profile l’avenir à court 500 m2 avec piscine intérieure. Est­ce et moyen termes? Je pense qu’il ne le studio en plein centre aménagé faut pas considérer le marché immo­ et meublé avec du mobilier design ou bilier, surtout le segment du haut de le loft avec ascenseur privatif? Ou Fernand Hornung gamme, d’un point de vue purement encore la ferme du 19e siècle perdue Directeur spéculatif. Ce marché immobilier est Unicorn en pleine campagne et zone verte? cyclique, de 10 à 15 ans. Il est donc Il ne faut pas se leurrer, le contexte normal qu’il y ait des hauts et des économique et la conjoncture actuelle freinent bas. Ce qui est nouveau, en revanche, c’est le fait les investissements immobiliers en général. La que les prix stagnent, voire reculent. De ce fait, grande offre de biens en vente, contrairement à la beaucoup d’acheteurs hésitent. D’autre part, inves­ logique, n’arrange pas les choses. On constate tir dans l’immobilier haut de gamme m’apparaît que beaucoup de propriétaires ne sont pas ou mal comme un achat émotionnel, il s’agit de son patri­ conseillés, surtout en ce qui concerne l’évaluation moine et donc d’une approche de placement à long du prix de vente. terme. Ce n’est ni un jeu, ni la Bourse.

C’est aussi une question de présentation du bien De nature optimiste, je conseille toujours à ma même, c’est­à­dire l’annonce. Un objet d’exception clientèle de ne pas tomber dans le piège de croire doit être présenté en tant que tel. Il existe une que les arbres poussent jusqu’au ciel. Cela porte clientèle avertie qui recherche des biens d’excep­ ses fruits; mes clients, vendeurs ou acheteurs ne tion, exigeante et souvent très occupée par ailleurs. sont pas déçus.» paperjam | Décembre 2009 | management

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La notion d’éco-conception est-elle toujours privilégiée pour les nouveaux bâtiments dans un climat de pression sur les prix?

éco-pRession oU conception globale intégRée? et de considérer, pour ces produits, «Les crises et conflits apportent une approche globale intégrée, dès la leur lot de remises en question et conception, alliant toutes les compo­ surtout d’innovations. La valeur d’un santes indispensables pour les loca­ produit ne se reflète pas nécessaire­ taires (flexibilité, coûts locatifs,…) ment par son coût réel mais plutôt mais aussi l’intégration de techni­ dans la valeur qu’on lui attribue ou ques environnementales cohérentes notre besoin effectif. et éprouvées.

Sommes­nous prêts à changer Marc Diver Cela a­t­il un coût perceptible dans nos modes actuels de consomma­ CEO l’investissement et dans les coûts de tion? Sommes­nous capables d’inno­ Valeres Project construction? Evidemment. Cela per­ ver, mais surtout d’anticiper, dans le Developments met­il de diminuer l’impact environ­ métier qui est le nôtre? Aujourd’hui, les réponses devraient être définitivement affir­ nemental final de notre produit? Bien sûr. Cette matives, non pas faute de choix mais tout simple­ affirmation est d’autant plus intéressante qu’elle ment par nécessité. Cette obligation morale et s’accompagne d’une diminution drastique des citoyenne doit évidemment intervenir de chaque consommations énergétiques des bâtiments et, côté de la barrière (promoteur/constructeur mais par là même, des charges fixes.

Le climat de pression sur les prix ne nous également utilisateur final) et ce, sans tomber empêche pas d’apporter des solutions techniques dans un moralisme ‘dans l’air du temps’.

Dans nos activités, notamment dans nos déve­ et environnementales nouvelles et ce, dès la loppements immobiliers du Campus Contern (en conception d’un ouvrage.

Sommes­nous tous prêts à faire le pas? ‘Time cours) et du Campus Windhof (à venir), nous avons fait le choix de suivre le chemin de l’anticipation will tell if we’re right…’»

l’écologie, Un investissement?

«Le réflexe écologique peu à peu rentre dans les mœurs mais reste encore, au sens le plus orthodoxe, l’affaire d’une minorité tant du côté des constructeurs immobiliers que du côté des consommateurs. Cogeco observe que les clients qui construi­ sent établissent un ratio entre le Soheil Sarmad surcoût induit par ces nouvelles tech­ Directeur niques respectueuses de l’environ­ Cogeco nement, le gain en consommation d’énergie et la pertinence en matière d’investisse­ ment immobilier. Le confort d’utilisation entre aussi en ligne de compte car encore peu de gens sont prêts à changer radicalement leurs habitu­ des de vie.

Les choix des clients qui construisent ont évo­ lué vers plus d’écologie mais n’ont pas radicale­ ment migré vers l’éco­conception car celle­ci reste onéreuse. On sait qu’un investissement raisonna­ ble procure la plus grosse partie du gain énergé­ tique, synonyme d’un bien économe et longtemps vendable sans investissement supplémentaire,

si la législation ne se durcit pas et les prix de l’énergie ne flambent pas.

Il serait hasardeux de dire que c’est une quelconque pression sur les prix, très peu perceptible sur le neuf, qui influence ce phénomène.

C’est plutôt une évolution lente mais sûre des habitudes des consom­ mateurs et la baisse des prix des matières premières. En effet, les entreprises sérieuses profitent de la baisse des prix des matières premières pour inclure dans une démarche qualitative les écono­ mies d’énergie: à prix égal, plus de qualité et moins d’énergie consommée.

Si le législateur ne vient pas bouleverser cette situation, on a de grandes chances de voir cette lente évolution se perpétuer. La crise a plutôt pro­ voqué une baisse des prix de l’énergie si bien que l’on peut se demander si les ‘réflexes écologi­ ques’ ne sont pas davantage dictés par les écono­ mies sur le porte­monnaie plutôt que par un réel besoin de protéger l’environnement.»

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Dans le contexte actuel de crise, observez-vous une évolution particulière des exigences de vos clients en matière de sécurité des bâtiments?

maximiseR le RappoRt coût-efficacité «L’évolution des demandes qui nous dispositif de sécurité (technologie, sont adressées est claire: garantir le procédures, télésurveillance, forma­ niveau de sécurité en réduisant les tions, gardiennage mobile et stati­ coûts. que) en une solution de sécurité La crise incite nos clients à remet­ efficace et plus économique. tre en question leur manière de A titre d’exemple, Securitas a fonctionner et à réduire leurs coûts. relevé ce défi avec succès pour l’équi­ La sécurité n’échappe pas à cette Aimé Lyagre pementier automobile Delphi établi règle. Toutefois, peu d’organisations Administrateur délégué à Bascharage. sont prêtes à accepter une dimi­ Securitas Le budget alloué au gardiennage a nution de leur niveau de sécurité été réduit de 30% sans diminuer le consécutive à une réduction des budgets. Le défi niveau de sécurité sur le site. Lorsque des inves­ pour Securitas consiste à mettre en place une tissements sont nécessaires pour réaliser les éco­ solution maximisant le rapport coût­efficacité. nomies futures, Securitas peut mettre en place un Pour cela, Securitas (leader mondial en matière partenariat sous différentes formes. Il peut s’agir de sécurité privée et acteur incontournable au d’une opération de reprise des installations en Luxembourg) a développé un concept simple et sales & lease back ou de leasing du matériel. Ainsi, éprouvé. Il permet aux clients ou futurs clients de le client préserve sa capacité d’investissement combiner les différents éléments constituant un sur le cœur de son métier.»

de noUvelles exigences financièRes «De par sa place parmi les princi­ pulvérisateurs de gaz argonite, etc – paux prestataires de sécurité au que toutes les attentes ont véritable­ Grand­Duché, Brink’s a connu tou­ ment été remplies, voire dépassées. tes les révolutions traversées par le Et avec le contexte actuel de crise, secteur. Ainsi, conjointement à la c’est très naturellement que la fina­ démocratisation des services de gar­ lité et la complémentarité de ces diennage classique qui sont depuis solutions techniques avec le gar­ toujours associés à la sécurité des Arsène Kubiak diennage traditionnel ont connu un biens immobiliers, nos différents Sales & business infléchissement, si ce n’est radical, clients ont également manifesté ces development director tout du moins certain. dernières années un intérêt dicté Brink’s Security Luxembourg En effet, maintenant que l’heure par des exigences grandissantes est pour tous à la réduction des coûts, quant aux contrôles qualité des services prestés la recherche d’une nouvelle interaction entre ces et la transparence de leur réalisation. deux domaines auparavant distincts est devenue Si ces derniers points ont d’abord été accompa­ indispensable. Chez Brink’s, nous avons choisi gnés par un accroissement significatif des ressour­ d’anticiper et d’offrir très tôt cette nouvelle mixité ces humaines sur les sites surveillés, c’est surtout de services en proposant des solutions de gardien­ grâce aux progrès des solutions techniques de nage alliant le meilleur des deux mondes pour sécurité – points de contrôle de rondes électroni­ permettre notamment, grâce à l’intégration des ques, vidéosurveillance et transmission de signaux dernières innovations techniques aux moyens d’alarme, téléphones GSM/GPS reliés en perma­ humains, de répondre aux nouvelles exigences, nence au bureau de contrôle, contrôle et lutte anti­ désormais financières, qui ne manquent plus d’ac­ incendie avec les détecteurs de fumée et les compagner toutes les négociations commerciales.» paperjam | Décembre 2009 | management

Dageszeitung Dageszeitung ndeszeitung Dageszeitung ndeszeitung Muereszeitung

Wochenzeitung Wochenzeitung

Dageszeitung ndeszeitung Muereszeitung Sonndeszeitung Oweszeitung Muereszeitung Sonndeszeitung Mëtteszeitung Muereszeitung Wochenzeitung Wochenzeitung Muereszeitung Wochenzeitung Sonndeszeitung Muereszeitung Muereszeitung

Sonndeszeitung Oweszeitung Oweszeitung Muereszeitung Mëtteszeitung Mëtteszeitung Oweszeitung Oweszeitung

Mëtteszeitung Oweszeitung Mëtteszeitung Mëtteszeitung Oweszeitung Samschdegzeitung Mëtteszeitung Samschdegzeitung Oweszeitung Mëtteszeitung Samschdegzeitung Samschdegzeitung Nuetszeitung Nuetszeitung Samschdegzeitung Samschdegzeitung Nuetszeitung Samschdegzeitung SamschdegzeitungNuetszeitung Nuetszeitung Nuetszeitung Fréihzeitung Nuetszeitung Gratiszeitung Fréihzeitung Gratiszeitung Fréihzeitung

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Kleng Zeitun Kleng Zeitung Gréng Zeitung Grouss Zeitung Spéitzeitung Kleng Zeitun Gréng Zeitung Spéitzeitung Kleng Zeitun Spéitzeitung Gréng Zeitung zeitung Blo Zeitung Gréng Zeitung Roud Zeitung

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Quels sont les éléments clés à prendre en compte afin d’établir le meilleur passeport énergétique possible?

comment valoRiseR éneRgétiqUement votRe bien immobilieR? énergétique au­delà de G (H ou I).

«Depuis près de deux ans au Les immeubles récents (cinq à dix Luxembourg (et en Europe), en ter­ ans) sont quant à eux classés géné­ mes d’habitation, un passeport éner­ ralement E ou G si l’enveloppe iso­ gétique est établi pour communiquer la performance énergétique d’un bien, lante est fermée, c’est­à­dire si toutes de A à I. les parois sont isolées.

Dès le 1er janvier prochain, lors de Ce constat est bien souvent cor­ la mise en vente ou d’un change­ Christophe Adam rélé à l’architecture du bâtiment. ment de locataire, le (futur) proprié­ Chef de projets Est­il bien orienté? La compacité a­t­ taire devra posséder son EnergiePass. PROgéna elle été prioritaire lors de la concep­ Bien évidemment, le prix de la vente tion? La surface d’habitation a­t­elle ou de la location sera forcement tributaire de la été maximisée (étage supplémentaire aménagé)? classe énergétique.

Pour améliorer la performance de votre bien, La classe énergétique est directement influen­ les réflexions et donc les investissements doi­ cée par la qualité de l’isolation thermique et du vent être concentrés prioritairement sur la réduc­ système de ventilation. Un bâtiment neuf, équipé tion de la consommation (isolation adéquate, d’une ventilation double flux avec récupération compacité des surfaces d’habitation) plutôt que de chaleur, 12 cm d’isolation dans les murs, 15 cm sur l’amélioration du rendement du système de en toiture, doubles vitrages basse émissivité, pourra chauffage. être classé C ou D s’il est mitoyen ou 4 façades.

Un conseiller en énergie vous aidera à équili­ Les bâtiments existants ne présentant pas d’isola­ brer vos investissements en maximisant le confort tion sont généralement identifiés après audit thermique intérieur.»

Un détail impoRtant oUblié… rer son pouvoir isolant. Dans le cas «Limiter la consommation d’éner­ d’une toiture plate, un pare­vapeur gie et les émissions de gaz à effet n’y changera rien, il ne fera que de serre dans le secteur des habi­ ralentir le phénomène. tations devient une nécessité et le Etant donné que le pouvoir isolant passeport énergétique peut être un baisse avec le temps, il faut bien bon outil pour y arriver. Il permet, en théorie, à une personne sans connais­ accepter que la consommation éner­ sance technique de faire la différence Philippe Steiner gétique augmente et qu’un jour l’iso­ entre un bâtiment d’habitation éco­ Sales manager lant doive être remplacé. Ceci va à nome ou énergivore. Il pourrait Foamglas Luxembourg l’encontre du but recherché par le néanmoins être encore meilleur. passeport énergétique.

Dans le domaine de l’isolation thermique, qui Le verre cellulaire Foamglas possède la carac­ est un des volets essentiels dans le résultat donné téristique d’être étanche à l’air, donc à la diffu­ par le passeport énergétique, le paramètre de sion de vapeur d’eau. C’est le seul isolant qui durabilité du produit isolant n’est absolument pas gardera un pouvoir isolant constant. Cet avantage pris en compte alors qu’il est capital. Il est établi extraordinaire n’est absolument pas visible sur le par la physique que le pouvoir isolant d’un iso­ passeport énergétique, comme ne l’est pas le fait lant thermique est influencé par l’humidité d’avoir affaire à un isolant qui n’est pas durable et contenue dans ce dernier. En d’autres termes, qui entraînera une surconsommation énergéti­ l’humidité contenue naturellement dans l’air (en que de l’habitation! moyenne 75% d’humidité relative) va traverser Il est essentiel de permettre au passeport éner­ le matériau isolant et va inévitablement conden­ gétique de dire la vérité, ce n’est pas encore le cas ser dans ce dernier, ce qui aura pour effet d’alté­ aujourd’hui.» paperjam | Décembre 2009 | management

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bruno colmant

Management

Deputy CEO de Fortis depuis le 1er septembre, Bruno Colmant nous reçoit au 20 de la rue Royale à Bruxelles dans une maison où s’est tournée récemment une page importante de l’histoire financière belge.

Le dirigeant et professeur d’université livre son «décodage» de la crise et du monde de demain, dévoile ses méthodes de management et explique la gestion de sa carrière.

« Chacun est entrepreneur de sa vie » Nicolas Raulot, envoyé spécial à Bruxelles (interview), Jelle Van Seghbroeck (photos)

Monsieur Colmant, comment avez-vous vécu la chute et le démantèlement de Fortis? Avezvous été associé à ces évènements? «J’ai été tenu informé très tôt, dès le premier week-end (fin septembre 2008, ndlr.). Mais je n’ai pas été un acteur du drame. C’est d’ailleurs la raison pour laquelle je suis ici aujourd’hui. En même temps, j’ai essayé pendant toute cette crise de décoder les évènements au fur et à mesure. Depuis le drame de Fortis, j’ai dû faire une soixantaine de conférences et d’interventions publiques, sans compter les interventions à la télévision et à la radio. C’était important de comprendre comment sont structurés les marchés financiers, de ne pas s’engouffrer dans les frayeurs et les euphories.

Comment expliquez-vous cette faillite? «D’abord, il y a eu un problème systémique ou sismique, à effet domino. On peut assimiler cela à un tremblement de terre qui aurait pu conduire à la faillite de toute une série d’institutions financières. Il y a eu aussi un manque de recul de certaines banques en termes de gestion du risque. Certaines situations, dont les modèles ne prenaient pas la mesure, se sont banalisées. La question est de savoir quel est le niveau de contrôle auquel les

banques doivent être soumises et surtout quel est le niveau de fonds propres dont elles doivent disposer pour absorber des évènements qui sont a priori peu fréquents, mais qui peuvent avoir des effets dévastateurs. Cette crise a été l’exploration de territoires inconnus.

Faut-il renforcer les fonds propres des banques? «Oui, car le monde sera plus volatil demain.

Mais il faut garder de la mesure. Car plus les fonds propres sont importants, plus la circulation de monnaie est ralentie. Les fonds propres sont une sorte de garde-fou à la circulation de monnaie. Si les fonds propres doivent empêcher tout risque, alors il n’y a plus de création de monnaie et les banques risquent de se trouver paralysées. Le capitalisme demande un certain niveau de désorganisation. C’est la même chose pour les bonus. Il faut que la pulsion de gain reste spontanée.

Le pire de la crise financière semble derrière nous. La tentation n’est-elle pas grande de repartir comme avant? «Demain, on ne recommencera pas comme avant, on sera différent. Il y a des poches de richesse qui émergent et d’autres qui s’éteignent. C’est vrai depuis l’homme de Cro-Magnon. Il y a des exem­ples très clairs de crise, au Moyen-Age, au moment du développement de Venise, du Portu} 94 gal, de la découverte de l’Amérique. paperjam | Décembre 2009 | management

«Les poches de richesse du monde peuvent passer d’un endroit à l’autre rapidement» Bruno Colmant (Fortis)

94 interview

«On apprend tout le temps et de tout le monde. Il arrive très souvent qu’une réflexion d’un étudiant soit à la base d’un article que j’ai écrit» Bruno Colmant (Fortis)

92 { On a vu à quel point l’activisme actionnarial et

l’appât du gain à court terme pouvaient nuire aux entreprises dans la conduite de leur stratégie (comme lors du démantèlement d’ABN Amro par un consortium dont Fortis faisait partie).

Ces comportements ne sont-ils pas à l’origine de la situation actuelle? «Tout le progrès humain est fondé sur la recherche du profit. Et il est toujours plus à court terme qu’à long terme. Il y a des règles transversales dans l’histoire économique qu’on peut qualifier de darwiniennes ou de «adam­ smithiennes» (de Adam Smith, ndlr.) et selon lesquelles la somme des recherches de profit à court terme fait évoluer l’économie vers certaines zones de progrès. C’est une réalité. Je ne crois pas du tout que l’activisme à court terme ait provoqué la crise.

La Bourse en tant que telle n’est jamais que la mesure des évènements. Ce n’est pas elle qui pilote les choses. Chaque fois qu’il y a une transaction boursière, il y a un acheteur et un vendeur, c’est-àdire une personne qui croit que la Bourse va monter, une autre qui croit qu’elle va baisser.

Il y a des grands krachs boursiers, comme au début du XXe siècle, en 1929, 1970, 1987, 2000 et 2008, quand les facteurs de production s’accélèrent, quand la productivité du monde augmente.

On a inventé le train, la voiture, le téléphone, l’ordinateur et Internet, le capital a commencé à circuler dans les fibres optiques. Un krach se produit quand le monde quitte une certaine zone de vitesse pour entrer dans une autre.

Au début, on patine... «Oui, on se prend les pieds dans le tapis. On est habitué à un certain rythme, à une certaine prévisibilité de l’économie. Pour moi, le vrai krach, c’est le krach Internet, celui de 2000. On a trouvé un nouveau moyen de transporter l’information et on a voulu maquiller ce krach avec une politique monétaire trop accommodante, une politique de taux d’intérêt trop bas, qui ont conduit à des excès d’endettement et à la crise de crédit de 2008.

N’est-on pas en train de retomber dans les mêmes travers avec des taux d’intérêt encore plus faibles? «Oui, cela peut être un problème à

terme. On a inondé le monde de liquidités. Ou bien on arrive à retirer ces liquidités et à résorber le problème de l’endettement public. Ou bien on n’y arrive pas. Mais je crois qu’il n’y a pas d’accablement définitif. Il faut des taux bas pour relancer la machine. J’espère qu’on aura la lucidité de comprendre qu’il n’est pas possible de répliquer le même schéma.

Quelles autres leçons peut-on tirer de cette crise? «Pour moi, c’est la crise de la mondiali­ sation. On a compris qu’on était dans une éco­ nomie vraiment interconnectée, dans un monde beaucoup plus volatil, en interaction perma­ nente, dans un rapport au moment beaucoup

paperjam | Décembre 2009 | management

plus instantané. Ceux qui pensent qu’on reviendra au monde d’avant, à un monde stabilisé, se trompent.

La mondialisation n’est-elle pas une notion d’espace plutôt que de temps? «Non. Aujourd’hui, le capital circule à la vitesse de l’information. Le travail ne doit plus être mobile géographiquement.

Ce qui fera la différence demain, ce ne sera pas la capacité d’un humain à se déplacer, mais sa capacité à traiter l’information, à la comprendre. On ne sera plus protégé par sa géographie et ses frontières. C’est ça, la mondialisation. Ce qui est nouveau, c’est qu’on est entré dans l’économie de la connaissance. Les poches de richesse du

95 interview

Histoire

Fortis, de haut en bas Fortis est née en 1990 de la fusion de la compagnie d’assurances AMEV (Pays-Bas), de la banque VSB (Pays-Bas) et de l’assureur AG (Belgique). Le groupe a atteint son apogée en 2007 lorsque Fortis a lancé, avec Royal Bank of Scotland et Banco Santander, une OPA sur ABN Amro. Mais la crise des subprimes a eu raison des ambitions du groupe, au point de le conduire à la catastrophe à l’automne 2008. Après le sauvetage public, les activités néerlandaises de banque et d’assurance ont été acquises par l’Etat néerlandais. Les autres activités bancaires ont été acquises par l’Etat belge avant d’être transférées à BNP Paribas à concurrence de 75%. Aussi appelée Fortis Holding, la nouvelle entité s’est recentrée sur l’assurance et emploie aujourd’hui 10.000 personnes. Elle comprend une participation de 75% dans AG Insurance (leader du marché belge) et des activités d’assurances internationales (Fortis Insurance International) au Royaume-Uni, en France, à Hong Kong, au Luxembourg... Fortis détient également une participation de 45% dans Royal Park Investments, une entité hébergeant un portefeuille de crédits structurés, ainsi que des actifs et passifs de différents instruments de financement. N. R.

monde peuvent passer d’un endroit à l’autre rapidement, en fonction de la capacité d’innovation, du système éducatif...

Cette économie de la connaissance est-elle de bon augure? Va-t-elle nous sortir de la crise?

«C’est comme ça. Elle ne va pas du tout nous sortir de la crise. La crise, c’est l’état permanent de l’économie, un état de fébrilité permanent. En revanche, c’est l’éducation et la formation qui vont rendre les gens employables. Où qu’ils soient dans le monde. C’est dans le système éducatif qu’il faut investir pour rendre les gens mobiles dans leur tête, faute de devoir être mobiles géographiquement. Si on faisait une stratégie

de prospérité à l’échelle d’un pays, il faudrait tout miser sur l’éducation. En ce moment, on donne beaucoup la parole aux épargnants, pas assez aux jeunes. ça me tracasse.

Que doit-on apprendre aux jeunes si on ne sait pas ce qu’il faudra savoir faire dans dix ans?

«A se prendre en main. Il faut dire aux jeunes qu’il n’y a pas d’Etat providence, pas d’autorité supérieure qui va nous guider. Il y a un Etat qui va nous donner des chances, l’accès à l’éducation, l’accès aux soins de santé, etc. Mais ce n’est pas l’Etat qui crée de la valeur. L’attentisme ou la procrastination n’apportent pas de valeur. Ce qui apporte de la valeur, c’est le projet dans lequel on

paperjam | Décembre 2009 | management

est. On doit donner un message d’entrepreneuriat. Après la Seconde Guerre mondiale, l’économie était façonnée sur une démographie et une croissance économique positives. On est depuis quarante ans dans une économie un peu déclinante et avec une démographie inversée. Donc demain, chacun est entrepreneur de sa vie.

Si ce n’est pas à l’Etat de créer de la valeur, est-ce à la grande entreprise de le faire? N’attend-on pas également trop des grandes entreprises? «Une entreprise, c’est une méthodologie et un projet, avec un ensemble de valeurs. Il ne faut pas attendre d’une entreprise qu’elle crée la valeur que l’on n’est pas capable d’apporter } 96

96 interview

95

{ soi-même. Je crois qu’on a vécu dans un modèle

de protection sociale qui est devenu caduc.

Parcours

Un CV impressionnant A 48 ans, Bruno Colmant est deputy CEO de Fortis où il seconde Bart de Smet.

Sa nomination a pris effet le 1er septembre.

Il a la charge des départements Finance et Legal. Après dix ans chez ING (19962006), où il a occupé les fonctions d’administrateur délégué d’ING Luxembourg et administrateur délégué d’ING Belgique et directeur financier, il a été nommé chef de cabinet du ministre des Finances Didier Reynders. Après les élections de 2007 en Belgique, il est devenu président de la Bourse de Bruxelles et membre du comité de direction de NYSE Euronext, suite à la fusion du New York Stock Exchange et de la Bourse paneuropéenne. Chroniqueur scientifique dans la presse belge depuis 1994, il est l’auteur ou le co-auteur de 27 livres et de plusieurs centaines d’articles scientifiques. Il est titulaire d’une vingtaine de certifications professionnelles dans le domaine de la finance, de la comptabilité et de la fiscalité: CFA, CISA, CIA, etc. Bruno Colmant est chargé de cours dans différentes universités au sein desquelles il enseigne la gestion financière, la fiscalité des sociétés et la comptabilité financière: Université catholique de Louvain, Université de Genève, Vlerick Leuven Gent Management School, Institut catholique des hautes études commerciales (ICHEC) et Université du Luxembourg. Il est un ancien juge consulaire du Tribunal de Commerce de Bruxelles.

Il est docteur en économie appliquée (2000) et ingénieur commercial (1984) de l’Université libre de Bruxelles, maître en sciences fiscales (1995) et titulaire d’un Master of Business Administration (1989) de l’Université Purdue (Krannert School of Management, dans l’Indiana, aux États-Unis).

Il est membre de plusieurs sociétés savantes (Mensa, Cerebrals, High IQ Society, etc.).

Bruno Colmant est membre de l’Académie royale de Belgique. N. R.

La vague de suicides chez France Télécom peut-elle aussi signaler une attente démesurée de ce que l’employeur peut apporter? «Oui. Même si c’est difficile de garder une certaine neutralité émotionnelle par rapport à son travail.

Si l’entreprise a généré des comportements aussi accablants, c’est que l’on n’a pas donné aux gens la capacité mentale de s’éloigner un peu des impulsions néfastes de leur boulot. L’économie de marché induit aussi des comportements fragiles. Il y a beaucoup de cas de dépression et de burnout. Les Américains (chez Nyse Euronext, ndlr.) m’ont appris à voir la vie professionnelle comme une chaîne de projets dans laquelle l’entreprise et le travailleur trouvent des zones de compréhension, de projets plus ou moins longs. On peut voir sa vie comme une séquence de ce genre de contributions.

Votre décision de rejoindre Fortis maintenant a pu surprendre. Votre carrière est faite de choix inattendus comme celui-ci? «J’ai trouvé que c’était un beau défi d’aider à reconstruire une entreprise qui était très abîmée. Et puis, ma mission chez Euronext Bruxelles était terminée. J’y suis arrivé au moment de la fusion avec la Bourse de New York, en 2007, lorsque mon prédécesseur (Olivier Lefebvre, ndlr.) est parti. Mon rôle était d’intégrer la Bourse de Bruxelles dans cet ensemble et de procéder à un exercice assez important de réduction des coûts. Aujourd’hui, la Bourse de Bruxelles est tout à fait efficiente et opérationnelle. Mais elle est une entité décentralisée. Il n’y avait plus beaucoup de développements locaux.

Je crois qu’on est maître de sa vie professionnelle. Chacun n’a de comptes à rendre qu’à luimême. Quelque part, la vie professionnelle a la mémoire courte. Vous savez, cette crise a bien montré que la prévisibilité des carrières est quelque chose de tout à fait caduc. Ma conviction intime, c’est qu’on doit bien définir l’utilité qu’on peut avoir dans ses choix professionnels et dans un projet. Et donc, cela oblige à faire des ruptures et des choix pour montrer cette utilité. Je n’aime pas travailler sans savoir à quel projet je contribue. Je n’aime pas travailler simplement pour être dans le ronronnant. J’aime bien avoir un projet

paperjam | Décembre 2009 | management

constructif. C’est pour ça que j’ai fait des choix de carrière en rupture. Mais, j’assume. Surtout qu’à côté de ça, je mène une carrière académique et je viens de terminer mon 27e livre. Le fait de travailler dans une entreprise ne représente qu’une partie de ma vie. J’ai fait un doctorat en travaillant à temps plein, ce qui est quand même rare.

Euronext et Fortis connaissent des destins croisés. La première a intégré un groupe international, alors que l’autre a été dépouillée de l’essentiel de ses activités (Fortis Banque a été cédée à BNP Paribas). Comment gère-t-on des situations aussi différentes, en tant que manager? «L’expérience de la Bourse va être très cruciale dans ce que je peux apporter à Fortis. La Bourse m’a d’abord permis de voir comment fonctionnent le capitalisme américain et les marchés financiers. Ce fut aussi ma première expérience au sein du comité de direction d’une société cotée. Ce que j’ai appris, c’est une sorte de comportement, de mode de pensée au sein d’une société cotée. Il y a toute une série de communications, de road-shows, à faire avec le marché. Or, pour communiquer avec le marché, il faut avoir d’abord des idées très claires en termes de gestion financière et surtout, il faut savoir comment se comporter devant des analystes financiers, comment faire passer le message d’un modèle d’entreprise.

N’est-il pas difficile de concilier la vision d’un dirigeant et celle d’un actionnaire? «Il ne peut pas y avoir de divergence entre les deux. Sinon, il y a un gros problème. Le dirigeant doit servir d’interface entre les actionnaires et l’entreprise.

Il est vrai que l’horizon d’un dirigeant est toujours plus long que celui des marchés. Le rôle d’un dirigeant est d’abreuver en permanence le marché d’informations sur la direction vers laquelle il pilote l’entreprise. Les analystes financiers posent des questions du type: où sera votre entreprise demain? Comment la voyez-vous?

Quels sont vos développements, comment les remettez-vous en cause? Quelles améliorations apportez-vous? D’où provient la valeur actionnariale? Au fur et à mesure qu’un dirigeant fournit de l’information, le prix se forme. Quand on fait une conférence de presse devant des analystes financiers, le cours de Bourse du moment est le

97 interview

«L’interrogation permanente, c’est toute la finesse de la gestion de l’entreprise»

Bruno Colmant (Fortis)

thermomètre de la qualité de la vision qu’on a. Si on parle au marché et que le cours s’effondre, c’est que la vision à long terme du dirigeant n’est pas comprise. C’est donc qu’il y a un gros problème. Pour moi le marché financier, c’est la tutelle, c’est la discipline permanente à laquelle un dirigeant doit être soumis. Mais il est clair qu’un dirigeant ne peut pas avoir une vision aussi fébrile et aussi instantanée qu’un marché.

Sinon, il n’aurait pas de vision du tout.

Si la vision à long terme n’est pas comprise par le marché, faut-il que le dirigeant parte?

«Surtout, il faut qu’il écoute. Il doit dialoguer avec les analystes financiers, les banques d’affaires qui sont des gens qui servent en fait en permanence de caisse de résonance aux dirigeants d’entreprise. En discutant avec eux, on a un feedback permanent, on teste ses idées, on réfléchit.

C’est un processus itératif. Finalement, ce n’est pas le dirigeant d’entreprise qui donne sa vision au marché. Il y a tout un travail de dialogue. Ce n’est donc pas ‘je reste ou je m’en vais’. Le pire, c’est de croire qu’on a raison contre tout le monde, même si cela peut arriver dans des cas exceptionnels. L’interrogation permanente, c’est toute la finesse de la gestion de l’entreprise.

Pour revenir au cas ABN Amro, un actionnaire qui détenait 1% ou 2% du capital a décidé du sort de l’entreprise. N’est-ce pas exagéré? «Si.

Cela souligne de manière directe le rôle d’un conseil d’administration. Un conseil devrait aussi être composé d’administrateurs assez indépendants pour ne représenter aucun courant d’actionnaires. Le rôle d’un conseil est de réfléchir à améliorer la valeur de l’entreprise, sans être sous influence ou sous contrainte directe. Cette interface est fondamentale, sinon un dirigeant dépendrait directement de l’assemblée générale des actionnaires. Je pense d’ailleurs que le conseil d’administration va accroître son importance au cours des prochaines années. Car on va chercher de plus en plus à séparer la propriété de l’entreprise (les actionnaires) de sa gestion proprement dite (confiée au CEO). Tous les cas à problèmes de ces dernières années sont des cas où il y a des leçons à tirer en matière de gestion du conseil d’administration. Tous. Chez Fortis, nous pouvons nous féliciter d’avoir un conseil très actif. C’est très bien, car cela veut dire que les dirigeants débattent, dialoguent.

On ne peut donc pas être à la fois CEO et président du conseil? «Non. Même si aux Etats-Unis, il reste encore 25% à 30% des entreprises de l’indice S&P 500 où les deux fonctions se juxtaposent.

Comment fait-on pour remobiliser les troupes dans une entreprise comme Fortis, après ce qui s’est passé? Comment remet-on de l’ambition dans un groupe qui en a peut-être trop eu? «Il

paperjam | Décembre 2009 | management

faut que de nouvelles personnes émergent. Il y a une question de personnalisation de la direction. Je crois à ce qu’on appelle le multiplicateur social.

Quand on montre un exemple de comportement, on voit que ce comportement est répliqué. Qu’il soit bon ou mauvais d’ailleurs. C’est pour ça qu’il faut des dirigeants d’entreprise exigeants par rapport à eux-mêmes. Et surtout, il faut un projet. Il faut dire aux gens: voilà notre projet, voilà comment on est structuré, voilà comment on est organisé. Durant tout le mois de septembre, nous avons travaillé sur la stratégie, que nous avons présentée pendant une journée entière le 25 septembre aux marchés financiers. Clarifier un business case, voilà la meilleure façon d’avoir un projet mobilisateur.

Vous croyez beaucoup à la valeur de l’exemple? «Quand on dirige une entreprise, on est scruté dans son comportement. Et on doit montrer une valeur de direction, mais aussi une valeur d’écoute. J’en suis à ma quatrième expérience de dirigeant. C’est quelque chose qui occupe l’esprit du matin au soir. Positivement, j’entends.

Même la nuit peut-être? «Oui, cela arrive. Il y a du stress positif et parfois un peu négatif. J’ai connu cela au Luxembourg, lorsque j’ai été CEO de ING Luxembourg. Ce fut ma première expérience de président, de 2002 à 2004, lorsque Crédit Européen et ING ont fusionné. C’est là que j’ai compris qu’on ne peut pas diriger une } 98

98 interview

Photo: David Laurent / Wide (archives paperJam)

Fortis Banque Luxembourg est redevenue BGL, puis BGL BNP Paribas.

97

{ boîte en dilettante. On est dans le projet, dans le

mouvement.

Vous parlez aussi d’humilité quand il s’agit de gérer des gens... «L’expérience se fonde sur l’écoute et la confrontation à de nouvelles circonstances. Il faut d’abord se faire accepter sociologiquement par une entreprise. Dans cette logique, il faut beaucoup écouter, il faut comprendre. Spécifiquement dans le cas de Fortis, qui a vécu des tourments. Ceci dit, on peut être dans le passé, mais il faut être dans le futur aussi. Il faut tirer les leçons.

L’action décisive, c’est la base.

En quoi la vente récente de Fortis Luxembourg IARD (Incendie, Accident, Risques Divers) à La Bâloise (pour 23 millions d’euros) s’inscritelle dans votre stratégie? «Nous avons examiné notre portefeuille d’activités. L’important, c’est d’avoir des masses critiques, des espoirs de croissance assez tangibles. Ceci étant, cette cession ne concerne que la partie dommages, la partie vie reste tout à fait présente.

La révision de votre stratégie prévoit également le versement de 40% à 50% de vos bénéfices nets d’activités d’assurance sous forme de dividendes. N’est-ce pas trop ambitieux?

«Oui, mais il y a une logique derrière. Le dividende a une vertu disciplinante. Quand une entre­

prise est obligée de donner l’argent qu’elle gagne aux actionnaires, elle force ses dirigeants à être plus critiques et exigeants à l’égard de leurs projets d’investissement. Redonner de l’argent aux actionnaires, c’est normal, c’est la fonction de l’entreprise. Mais cela donne une structure en termes d’allocation du capital de l’entreprise.

Notre politique de dividendes est assez agressive, c’est vrai, même si nous ne sommes pas tout à fait hors normes. Et puis, cela fait partie de la réalité de l’entreprise qui a souffert. Il faut envoyer un message positif, un signal. D’ailleurs, notre cours de Bourse a bien réagi après notre annonce.

La crise vous a-t-elle fait changer la manière dont vous enseignez la finance? «Oui, d’abord j’ai eu une année trépidante, car les étudiants ont suivi avec moi les évènements. Je crois que je vais aller vers un enseignement beaucoup plus inductif et empirique que déductif. En partant de l’évènement, plus que de la théorie.

On dit parfois de vous que vous êtes boulimique. Comment gérez-vous un emploi du temps pareil? «Imparfaitement. Une grosse partie de mon travail, c’est de la réflexion. J’aime profondément écrire. Mon repos, c’est l’écriture.

La pédagogie, c’est utile pour manager? «Oui, le manager apaise et communique. Etre utile à

paperjam | Décembre 2009 | management

une entreprise a souvent peu de rapport avec la quantité de travail qu’on fournit.

C’est mieux d’avoir la bonne idée au bon moment. C’est important d’être en éveil permanent. Et l’éveil crée la pédagogie. D’ailleurs, on apprend tout le temps et de tout le monde. Il arrive très souvent qu’une réflexion d’un étudiant soit à la base d’un article que j’ai écrit.

C’est l’interaction qui fait l’enrichissement.

Comment voyez-vous l’avenir du Luxembourg? «Très bien. Il y a quelques années, j’avais écrit dans L’Echo un article assez critique sur le Luxembourg. Je dois dire que je serai quand même plus prudent maintenant.

Dans une économie mondialisée, le Luxembourg a réussi à trouver des niches d’industrie, de banque, de fiscalité, tout en créant la stabilité juridique et une attractivité économique de façon remarquable.

C’est un pays mal situé géographiquement, enclavé, sans accès à la mer. Mais c’est un pays qui vit dans une discrétion intelligente. La Belgique aurait mieux fait d’adopter ce modèle pour sa propre économie, c’est-à-dire le modèle d’une économie petite qui doit être en posture de combat.

Le secret bancaire n’est qu’un aspect des choses. L’économie luxembourgeoise n’est pas du tout fondée sur le secret bancaire.»

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Avec les évolutions des cadres réglementaires, les plate-formes progicielles doivent s’adapter en permanence. Mais parfois, ce sont aussi les développements technologiques qui génèrent ces changements. Reste à trouver le juste équilibre au moment de devoir faire un choix...

«La sortie de crise devrait engendrer de nouveaux besoins fonctionnels» Nordine Garrouche (NGR Consulting)

paperjam | Décembre 2009 | management

101 Case study

«Le choix d’une nouvelle solution progicielle bancaire doit-il être dicté par les exigences métier ou les contraintes technologiques?»

Pour répondre à cette question, nous avons donné la parole à des experts de huit entreprises: Frédéric Kemp (Avaloq Luxembourg), Patrice Langlois (BSB), Renaud Oury (CETRELSecurities), Olivier Saucin (CTG Luxembourg PSF), Riccardo Ricci (ERI Bancaire Luxembourg), Thibaut Jacquet-Lagrèze (Odyssey Financial Technologies), Serge Hody (SII Luxembourg) et Thierry Riester (SunGard Availability Services Luxembourg).

Logiciels bancaires

Le Graal est au sommet du Lego Les bonnes solutions progicielles sont des solutions adaptées. Notamment aux marchés locaux.

Pas toujours faciles à compiler, note Nordine Garrouche (NGR Consulting).

Alain Ducat (texte), Julien Becker (photo)

Choisir une solution progicielle dans le monde bancaire, c’est tout sauf anodin… Quand et pourquoi doit-on opérer une mutation? Qu’est-ce qui est déterminant: l’évolution du métier ou l’évolution technologique? Nordine Garrouche, directeur de NGR Consulting, a vu évoluer l’IT de la place financière luxembourgeoise. «Le choix d’une solution progicielle bancaire revêt une importance stratégique, notamment dans le cadre du choix d’un package core banking dit intégré.»

Car il faut toujours réussir un compromis efficient entre la productivité marginale espérée, la couverture fonctionnelle et les contraintes technologiques. Est-ce le cas sur le terrain? «Le retour d’expérience montre que ces choix dépendent bien souvent des rapports de force existant entre les départements informatiques et les départements utilisateurs au sein des entités. Il y a en outre des rapports de force entre les entités luxembourgeoises et les quartiers généraux. L’intégration grandissante au sein des grands groupes laisse de moins en moins d’initiative aux entités locales.»

Ces entités, ancrées sur des marchés géographiquement et légalement circonscrits, ont pourtant des besoins spécifiques, qui peuvent grandement diverger des exigences des métiers au niveau cen-

Pour M. Garrouche, «le changement de solution progicielle doit être entrevu et initié avec un business case positif. La vision doit pouvoir justifier avec précision et réalisme les avantages tant qualitatifs (incluant le degré de couverture fonctionnelle) que quantitatifs attendus. L’argument le plus adéquat est sans nul doute de pouvoir présenter à la direction générale des institutions une vision du changement qui s’inscrit dans le cadre d’une stratégie cohérente de positionnement sur le marché».

Sur le marché luxembourgeois, «ces dernières années ont été plutôt tournées vers la mise en œuvre d’un certain nombre de contraintes d’ordre réglementaire: lutte contre le blanchiment et le terrorisme, refonte des reportings financiers, accords de Bâle, directives Mifid et Ucits. Contrairement à d’autres, le secteur financier préfère bien souvent se tourner vers des technologies éprouvées».

Et, avec la crise, les principales organisations De nouveaux besoins fonctionnels ont plutôt fermé le robinet des investissements On mesure bien l’impact du recours à un consul- dans des solutions progicielles. «Les mieux platant externe, disposant d’une expertise pratique cées ont été les solutions positionnées sur les domaides principaux progiciels du marché et qui «chal- nes de la compliance et sur la gestion des risques. lenge véritablement les solutions proposées lors A présent, la sortie de crise devrait engendrer de d’un processus de due diligence adapté, souligne le nouveaux besoins fonctionnels, visant à améliorer patron de NGR Consulting. Cela permet de travailler la qualité de service et d’offre des institutions luxemen saine collaboration avec les éditeurs tout en met- bourgeoises.» Les signes sont là. Les éditeurs sont tant en avant les intérêts de nos mandants.» prêts à saisir la balle au bond.

tral, et qui doivent par conséquent remonter vers le sommet décisionnel et se faire entendre. «La recherche d’une solution disposant d’une couverture multi-pays et conforme aux différentes législations relève de la quête du Graal. Et la construction d’une plateforme métier cohérente ressemble de plus en plus à un Lego où les organisations s’échinent à intégrer différentes pièces, à les faire fonctionner et évoluer concomitamment.»

Le critère technologique, pour rester au top, ne suffit donc manifestement pas… Nordine Garrouche préfère se méfier des effets de mode. «Nombreuses sont les études de cas reflétant un choix peu cohérent.

Face à la multiplicité des facteurs de choix, il convient de mettre en œuvre un processus de rationalisation.

La mise en place d’une pondération rationnelle reflétant l’activité de l’entité est impérative, dans le but d’obtenir un système de scoring pertinent.»

paperjam | Décembre 2009 | management

102 Case study

«le choix D’une nouvelle solution progicielle bancaire Doit-il être Dicté par les exigences métier ou les contraintes technologiques?»

Patrice Langlois* Expert asset management et responsable logiciel Soliam BSB Frédéric Kemp Country manager Luxembourg Avaloq Luxembourg

solutions bancaires universelles pour De nouvelles exigences

Renaud Oury Managing director CETRELSecurities

quels critères pour sélectionner au mieux un logiciel bancaire?

Dégager les banques Des contraintes technologiques

«Le choix d’une solution progicielle bancaire est dicté par les exigences métier et par les contraintes technologiques. Et ce n’est pas tout.

Des facteurs plus génériques tels que la péren­ nité de l’éditeur et le coût global d’utilisation du logiciel sont eux aussi devenus prépon­ dérants.

– Exigences métier. En plus des fonctionnalités habituelles requises pour le front, le middle et le back office, la connectivité est devenue primor­ diale. Cette connectivité concerne tous les interve­ nants externes: dépositaires, brokers, fournisseurs de données, etc. Par ailleurs, on remarque que les utilisateurs sont de plus en plus impliqués dans le processus de décision afin de s’assurer que le logi­ ciel réponde à leurs besoins quotidiens.

– Contraintes technologiques. Les sujets techno­ logiques suivants sont cruciaux: configuration de base (infrastructure et hardware), type de client (léger/lourd), maturité du langage de programma­ tion, ouverture web, traçabilité et sécurité.

– Pérennité de l’éditeur. La bonne santé finan­ cière actuelle et future de l’éditeur est également un critère de choix important. Le nombre d’em­ ployés, le nombre de développeurs et l’existence d’un user group sont également des éléments témoignant de la pérennité de l’éditeur.

– Coût global d’utilisation. Auparavant, les décideurs se concentraient essentiellement sur le coût d’acquisition (licences) d’un logiciel.

Dorénavant, c’est le coût global d’utilisation qui est pris en compte. Ce dernier inclut les coûts de licence mais également les coûts récurrents tels que la maintenance, les développements addi­ tionnels et la consultance.

En conclusion, le choix d’une nouvelle solution progicielle bancaire inclut aussi bien les aspects métier et technologiques que les aspects fin­ anciers.»

«La guerre de la technologie est désormais dépassée. Le choix d’une solution bancaire est aujourd’hui axé sur les fonctionnalités métier qu’elle offre ainsi que sur le retour sur investis­ sement qu’elle permet d’obtenir. Une architec­ ture flexible, ouverte et évolutive est évidemment nécessaire et constitue un élément important à prendre en compte dans le choix effectué par l’institut financier, mais la décision finale doit rester entre les mains du métier.

Mettre en place, opérer en toute sécurité et faire évoluer des solutions métier à forte valeur ajoutée devient de plus en plus complexe.

Sur cette base, et en tenant compte des contrain­ tes liées à l’environnement économique actuel, l’engouement pour les solutions mutualisées, ou plus couramment appelées SaaS (Software as a Service), est tout à fait naturel. De telles solu­ tions permettent en effet aux acteurs économi­ ques de pouvoir choisir une solution logicielle de haute qualité, opérée de manière sécurisée par des professionnels étant sous le contrôle des autorités de surveillance de la Place.

Dans ce domaine, Cetrel est un véritable pré­ curseur. Nous opérons en effet dans les règles de l’art depuis près de 25 ans une infrastructure bancaire hautement complexe, partagée par tou­ tes les plus grandes institutions de la Place.

Aujourd’hui, Cetrel et sa filiale CETRELSecuri­ ties permettent aux banques de se détacher de la contrainte technologique pour se concentrer sur ce qui les différencie: leur compétence métier.

Ayant débuté historiquement par les services de paiement, nous avons aujourd’hui bâti une infrastructure complète nous permettant souvent d’être présentés comme l’architecte des infras­ tructures financières luxembourgeoises. Cette comparaison me plaît et, comme l’architecte, nous nous entourons de partenaires de renom pour permettre aux banques de la Place d’avoir accès aux meilleures solutions métier tout en étant dégagées des contraintes technologiques.»

«La réponse se situe à mi­chemin, précisé­ ment dans l’évolution de l’architecture des marchés financiers. Les signes de reprise de l’économie au cours de l’année à venir se multi­ plient. Mais la donne a changé: de nouvelles tendances protectionnistes ont vu le jour; la pression de l’UE, des Etats­Unis et du G20 va croissant.

Cette mutation exige une adaptation des pro­ cessus bancaires, comme l’ont reconnu les res­ ponsables de diverses banques au Luxembourg.

La LBBW Luxemburg mise pour sa part sur un logiciel bancaire made in Switzerland. La plate­ forme standard ouverte permet d’automatiser les processus bancaires, offrant aux établisse­ ments financiers la possibilité de s’adapter aux évolutions rapides du marché et au durcisse­ ment des exigences de conformité.

Face à la pression concurrentielle et sur les coûts qui se renforce sur le marché mondialisé, les banques se concentrent de plus en plus sur leur métier de base, qui n’inclut pas le dévelop­ pement logiciel. Une solution bancaire univer­ selle telle que l’Avaloq Banking System tient compte des nouvelles exigences. Grâce à sa structure modulaire, elle s’adapte facilement aux spécificités locales, dispensant les utilisa­ teurs d’avoir à se préoccuper eux­mêmes des modifications des dispositions juridiques. En simplifiant la vie des banques, cette solution leur permet de libérer des ressources précieu­ ses pour les processus servant à bâtir une ‘unique selling proposition’ internationale. En bref: la plate­forme standardisée est la base idéale pour les acteurs du nouveau paysage financier mondial, dont les exigences dictent largement * En collaboration avec Erika Bourguet, responsable marketing le choix d’un nouveau logiciel bancaire.»

paperjam | Décembre 2009 | management

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104 Case study

«Le choix d’une nouvelle solution progicielle bancaire doit-il être dicté par les exigences métier ou les contraintes technologiques?»

Olivier Saucin Directeur ITSM Europe CTG Luxembourg PSF

Riccardo Ricci Sales manager ERI Bancaire Luxembourg

IT ou business? Les motivations d’un changement de progiciel Trois acteurs spécialisés «Il y a encore quelques années, les fortes limi­ tations techniques en termes de connectivité imposaient l’hébergement sur site de toute solu­ tion. Les contraintes technologiques prenaient alors une importance capitale dans la mise en œuvre d’un progiciel bancaire. La bonne maîtrise – en interne – des outils technologiques qui soustendent la solution était cruciale pour le bon fonc­ tionnement de la banque. C’est toujours le cas lorsqu’une institution fait le choix d’être ‘autosuf­ fisante’ dans la mise en œuvre, la maintenance et les opérations relatives à son progiciel. Un mau­ vais choix technique peut résulter en des coûts imprévus pour maintenir la fonctionnalité.

Les temps ont changé! Le marché actuel offre aux institutions bancaires un panel d’options bien plus flexible. Trois acteurs spécialisés pro­ posent les différentes couches qui permettront aux banquiers de s’affranchir des contraintes technologiques: - les datacenters assurent la connectivité, la dis­ po­nibilité et l’évolutivité au niveau de l’infra­ structure; - les sociétés de service telles que CTG pren­ nent en charge la maintenance, la surveillance et l’évolutivité au niveau des systèmes d’exploi­ tation, bases de données, serveurs web, etc.; - l’éditeur du progiciel bancaire prend bien sûr en charge la couche supérieure.

Un consortium – PSF – formé par ces trois acteurs pourra donc fournir une solution com­ plète en termes de fonctionnalités, disponibilité, performance et sécurité. Dans ce modèle, il reste au banquier à choisir la solution logicielle et à définir les niveaux de service sur base de ses exigences métier. Les niveaux de service techni­ ques qui en découlent seront entièrement pris en charge par le consortium présentant au ban­ quier un seul interlocuteur. C’est ce modèle que CTG Luxembourg PSF propose à ses clients.»

«La réduction des coûts, les besoins en cou­ verture fonctionnelle et en flexibilité, représen­ tent les principales motivations d’un changement de progiciel dans un environnement financier en mouvance.

Le coût réel se traduit par le TCO incluant tous les coûts initiaux et récurrents mesuré sur une période de trois à cinq ans. Selon la plate­ forme choisie et son mode de mise en œuvre (outsourcing ou non), ce ratio peut varier du sim­ ple au quintuple.

Ceci étant posé, un changement de progiciel doit aussi contribuer à la compétitivité de la banque. La technologie se présente comme un facilitateur qui rend possible la mise en œuvre des initiatives métier et elle peut aussi suggérer des nouvelles possibilités représentant autant d’avantages concurrentiels. Pour ce faire, le pro­ giciel choisi doit être construit sur une architec­ ture ouverte facilitant l’interaction avec des systèmes satellites.

Comme premier exemple, le BPM permet d’automatiser les processus métier pour gagner en productivité. C’est souvent aussi l’occasion de repenser le modèle de travail pour introduire les nouvelles exigences ou contraintes identifiées, avec des solutions optimisées, intégrant les aspects de gestion des risques et de compliance.

Un autre exemple est illustré par les nouveaux messages Swift en format XML qui augmentent le taux de STP et par conséquent améliorent la productivité et diminuent les risques d’erreur.

Enfin, une architecture orientée service et répondant aux standards SOA est aujourd’hui incontournable pour offrir la réactivité aux chan­ gements toujours plus fréquents dans l’envi­ ronnement métier et réglementaire.

En conclusion, le choix informatique devrait être principalement dicté par des considérations métier et considérer les aspects technologiques comme autant de facilitateurs.»

paperjam | Décembre 2009 | management

Thibaut Jacquet-Lagrèze Product marketing manager Odyssey Financial Techno­logies

La technologie au service des exigences métier «Odyssey pense que les solutions progicielles doivent toujours répondre aux exigences métier et doivent pouvoir s’adapter à ces exigences qui peuvent évoluer au cours du temps. Nos solu­ tions sont modulaires de façon à construire des solutions flexibles autour de processus métier du front ou middle office comme la gestion de portefeuille, le reporting client ou le conseil en investissement.

Nous développons des outils pour que nos pro­ duits puissent être adaptés à moindres coûts aux exigences métier spécifiques de nos clients et puissent s’intégrer dans des architectures variées. Les contraintes technologiques préci­ sent parfois une architecture technique qui vise à contrôler des coûts informatiques. Cette appro­ che est risquée car un progiciel qui répondrait mal aux exigences métier risque de ne jamais être utilisé ou de faire baisser la productivité. Le contrôle des coûts informatiques peut être assuré par des solutions offrant une couverture fonc­ tionnelle complète et qui s’intègre à moindres coûts dans une architecture orientée services.

Si la technologie ne peut pas répondre à tou­ tes les attentes métier ou si une banque veut limiter ses coûts informatiques, il est préférable de cibler certains processus métier particuliers et de construire une solution progicielle sur mesure qui réponde complètement aux besoins métier pour ces processus.»

Avaloq Banking System Network of Excellence Avec des filiales au Luxembourg et à Singapour, le Groupe Avaloq est le leader suisse sur le marché des logiciels bancaires standard. Plus de quarante banques du monde entier font confiance à l’Avaloq Banking System, qui se conforme systématiquement aux processus opérationnels et aux exigences des banques innovantes. Qu’il s’agisse d’établissements privés, de détail ou universels, grâce à Avaloq, les banques gagnent en efficacité et en transparence. Avaloq est bien plus qu’un simple système bancaire. L’Avaloq Academy s’assure que toutes les personnes concernées par le projet disposent d’une formation approfondie, de sorte à pouvoir exploiter pleinement le potentiel de l’Avaloq Banking System.

Dans l’Avaloq Community, plus de 35 000 utilisateurs, clients et partenaires Avaloq s’échangent au sujet de l’Avaloq Banking System et des logiciels.

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106 Case study

«Le choix d’une nouvelle solution progicielle bancaire doit-il être dicté par les exigences métier ou les contraintes technologiques?»

Thierry Riester Sales manager SunGard Availability Services Luxembourg

Serge Hody General manager SII Luxembourg

Du «cousu main» Une évidence… si peu respectée «Il est clair pour moi qu’une seule réponse est valable. Les exigences du métier doivent absolument primer, bien sûr. Trois décennies d’incompréhensions, de projets ratés, ou qui souvent délivrent des résultats inférieurs aux promesses, plus onéreux, et plus tard: en 25 ans, je n’ai pas vraiment vu diminuer la hauteur de la muraille de Chine entre les utilisateurs et l’informatique – au contraire!

Evidemment, il faut reconnaître que si une informatique souvent centrée sur elle-même peut en être responsable, les utilisateurs ont aussi de lourdes responsabilités: s’assurer que leurs besoins sont bien compris par l’IT. C’est la raison pour laquelle, même si le groupe SII est avant tout orienté vers la technologie, nous avons ces trois dernières années développé en Suisse et au Luxembourg des solutions purement orientées vers les métiers spécifiques de la banque privée et des fonds mais à partir de bases très éprouvées technologiquement – le meilleur des deux mondes, en quelque sorte.

Nous avons poussé cette logique assez loin avec notre dernière solution, le Dyonys Psychological Profiler Methodology. Un outil purement axé sur notre cœur de métier – la productivité des banquiers privés. Alors que la partie technique proprement dite est assez simple, la partie métier a été développée à la fois avec des spécialistes du profilage, et des banquiers privés. Et l’offre est réellement une solution à des problèmes actuels: améliorer la relation avec la clientèle, gagner la confiance, vendre plus et mieux. Nous la délivrons exclusivement entourée d’un package de formations au profilage et à l’outil, et avec une hotline spécifique à cette méthodologie.

Je pense que dans le futur, aucune solution IT ne pourra plus être délivrée comme ‘juste un programme de plus’.»

«Le portfolio de SunGard Availability Services s’articule historiquement autour des services de mise à disposition de salles informatiques et de positions de backup utilisateurs. Nous avons récemment fait l’acquisition au niveau mondial de la société Strohl Systems qui développe le progiciel de gestion de plans de crise, LDRPS. Cet outil qui s’intègre particulièrement bien à notre métier rencontre un vif intérêt auprès du marché bancaire luxembourgeois.

Sur base de cet exemple, nous allons répondre à la question posée. Pour développer ce progiciel, SunGard/Strohl a largement analysé le métier de nos clients et adapté la technologie de l’outil aux contraintes des utilisateurs. En effet, dès la première étape de l’implémentation de LDRPS, une palette de questions-réponses permet de déterminer en détail les besoins du client. Sur base de cette étape, nommée BIA (Business Impact Analysis), un certain nombre de plans de gestion de crise standard sont ensuite automatiquement générés par l’outil. Une séance de ‘customisation’ avec le client permet d’adapter les plans en fonction de la spécificité de son business.

A l’issue de cette étape, l’outil déclenche des processus et/ ou des procédures d’appels prédéfinis. Toutes ces étapes ne nécessitent pas une charge importante en termes d’implémentation et de déploiement car l’outil a été conçu en collaboration avec le marché. Les plans sont répertoriés par type d’activité et rafraîchis au fur et à mesure des besoins rencontrés. Pour proposer des plans ‘cousus main’, SunGard Availability Services réaligne en permanence la technologie de son progiciel sur les demandes de ses clients.

En adaptant les contraintes technologiques de notre progiciel aux exigences du business, SunGard Availability Services propose à ses clients un outil adapté, approuvé, robuste, basé sur le retour d’expérience et qui est rapidement mis en production.»

paperjam | Décembre 2009 | management

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108

Association sans but lucratif, l’Economist Club Luxembourg se veut un forum d’échanges, un espace de débat entre économistes. Il est également appelé à prendre position et à faire connaître l’avis de ses membres sur des thèmes économiques d’actualité, en suscitant la discussion, tout en maintenant une certaine rigueur dans la démarche proposée.

Par le Dr Serge Allegrezza, membre et ancien président de l’Economist Club Luxembourg

Les classes moyennes revisitÉes Les classes moyennes sont intensément courtisées par les partis politiques qui lorgnent la masse des électeurs prospères et éduqués, situés au beau milieu de la société,... au centre de la hiérarchie sociale, autour de la médiane des revenus.

Omniprésent dans les discours, le Mittel­ stand regroupe cependant une nébuleuse hétérogène, ambiguë, que personne ne se risque à définir, comme si ce voile d’ignorance devait préserver le rôle mythique que les classes moyennes jouent sur la scène politique. La globalisation creuse son sillon depuis des décennies dans les pays développés et la montée des inégalités, décriées à juste titre chez nos voisins, commence à susciter une inquiétude diffuse sur l’avenir des classes moyennes.

Au Luxembourg, rares sont ceux qui ont osé définir cet ovni «classe moyenne». Encore plus rares sont ceux qui ont étudié les problèmes spécifiques aux catégories sociales médianes. Cette lacune est d’autant plus surprenante que la récente réforme du «statut unique», levant certaines différences qui subsistaient entre ouvriers et employés dans le droit du travail et de la sécurité sociale, est un symbole fort, répondant à une aspiration profonde, inavouée, à la «moyennisation» de la société.

Heureux hasard, le Statec vient de consacrer un chapitre spécial à ces catégories intermédiaires de la société dans son dernier cahier économique Travail et cohésion sociale (www.statec.lu). Au Luxembourg, plus qu’ailleurs, les classes moyennes sont souvent confondues avec les indépendants (le Mittelstand) – artisans, commerçants – qui disposent, vestige de l’histoire, d’un ministère dédié aux problèmes de cette branche particulière.

C’est une conception des classes moyennes qui prévalait au cours de la première moitié du XXe siècle. Au cours de la deuxième révolution industrielle, marquée par le développement de grands établissements industriels, bancaires et financiers, la multiplication des grands magasins, ou encore la croissance des administrations et les paperjam | Décembre 2009 | management

progrès de la scolarisation qui accompagnent l’émergence de «l’Etat social», les classes moyennes se sont enrichies des nouvelles couches salariées, les cols blancs. Le sociologue Serge Bosc, dans son ouvrage consacré aux classes moyennes (Editions La Découverte), décrit les difficultés de délimitation quantitative de la classe moyenne.

Une définition simple et commode appréhende les classes moyennes comme les individus appartenant à des ménages gagnant entre 70% et 150% du niveau de vie médian. On englobe de la sorte 60% de la population, selon les données du Statec.

Le Statec distingue une classe moyenne supérieure (23%) et une classe moyenne inférieure (37%). Les données montrent que les classes moyennes ont maintenu, voire augmenté leur importance au cours des années, quelle que soit la définition retenue, contrairement à ce qui se passe chez nos voisins allemands, par exemple, qui constatent une contraction de la classe moyenne.

Une avant-garde sociale?

Serge Bosc, résumant une série d’études, note que les petits bourgeois ne sont pas les chantres de la modération, du travail et de l’épargne, image qui colle aux petits entrepreneurs, boutiquiers, artisans, cultivateurs. Les classes moyennes sala-

109 economist club

Évolution de la part des classes sociales 70

60

50

40

Source: PSELL 1995-2001 + EU-SILC 2003-2008

30

20 Au Luxembourg, les classes moyennes ont maintenu, voire augmenté leur importance au cours 10 des années, contrairement à ce qui se passe en Allemagne, par exemple, où l’on observe 0 une contraction de la classe moyenne.

1998

2001

2006

2008 Classes supérieures Classes moyennes Classes inférieures

riées, dotées d’un capital intellectuel de plus en plus important, sont porteuses de libéralisme culturel, d’un rapport critique à l’autorité, d’un désir d’autonomie individuelle ou d’une acceptation de la diversité culturelle plus affirmée que dans d’autres catégories sociales, qui vont jouer un rôle fondamental dans le changement culturel.

Les classes moyennes charrient en leur sein des innovations en matière de modes et d’espace de vie, de positionnements politiques ou de participation aux «nouveaux mouvements sociaux». L’avantgarde prolétarienne serait ainsi remplacée par l’esprit innovateur des classes moyennes!

L’étude précitée du Statec montre que les classes moyennes ont bien tiré leur épingle du jeu en matière de revenu disponible et de pouvoir d’achat.

De plus, l’ascenseur social semble toujours bien fonctionner au Luxembourg, ce qui n’est pas sans rapport avec la forte croissance économique et démographique des dernières décennies.

Les craintes qui taraudent les classes moyennes, dont le sociologue Louis Chauvel (Editions du Seuil) fait un portrait, concernent la fragilisation des statuts d’emploi, le déclassement professionnel et générationnel, l’évolution défavorable des revenus, la ségrégation spatiale résultant des difficultés d’accès au logement et le clivage latent

entre les salariés du privé et ceux du public. Ces dangers ne se sont pas matérialisés au Luxembourg. Les classes moyennes n’ont pas été embrigadées par un parti politique particulier. Les personnes qui composent cette position intermédiaire de la société n’ont pas de «conscience de classe», essentielle pour pouvoir agir collectivement. Les thèmes comme l’aversion à la ponction fiscale ou à la bureaucratie tatillonne, les préjugés négatifs face aux assistés, la peur du déclassement social ne fonctionnent pas (encore?) comme des thèmes fédérateurs. Ces sujets, stylisés par le philosophe allemand Peter Sloterdijk, l’auteur du Manifeste bourgeois et du nouveau Zeitgeist ne font pas encore partie de la littérature de chevet des petits bourgeois dans notre pays.

Heureusement!

Nous aurions intérêt à étudier de plus près ces couches intermédiaires, leurs modes de consommation, leurs styles de vie, leurs difficultés matérielles objectives et vécues afin d’éviter que ces cadres moyens, de plus en plus éduqués, ne bloquent le développement d’une société plurielle et la compétition dans une économie ouverte. Nous nous sommes trop longtemps limités à l’examen et au traitement des problèmes des catégories défavorisées, aux précaires, aux exclus… paperjam | Décembre 2009 | management

Chaque mois, retrouvez dans nos colonnes, «Le Billet de l’Economist Club», sous la plume d’un des membres de l’Economist Club. www.ecl.lu

110

06

05

03 04

02

01

paperjam | Décembre 2009 | management

111

Mon Bureau Nico Simon Administrateur délégué Utopia

Andrés Lejona (photo) 01

Les «Ruby Slippers»

Ce sont les chaussures magiques de la sorcière de l’est du pays d’Oz. Dorothy les a acquises par hasard… par un coup de chance. Elles me rappellent que la chance à également joué un rôle important dans le métier que j’exerce. (Il y a peut-être également eu une part de travail et de compétence.)

02

La voiture rouge

Voiture de société en miniature. Lorsqu’on travaille dans le cinéma, il faut une bonne part de «show-off».

Si à plus de 50 ans je n’ai déjà pas de Rolex – et raté ainsi ma vie, aux dires de certains – au moins j’ai cette Ferrari, qui restera utopique. D’autant que je ne ressens aucun désir de l’avoir en grandeur nature...

03

Tickets de cinÉma

Un rouleau d’époque de tickets pour le cinéma The Yank situé au Rousegärtgen. C’était ma salle de cinéma préférée. Enfant et ado, j’y allais voir les films dans les rangées (moins chères, mais en bois).

Westerns, policiers, films de guerre, d’aventures et d’épouvante, Laurel & Hardy, Abbott et Costello, tous les films de série B (et parfois de série Z).

04

BoÎte de film

Il y a vraiment de la pellicule 35mm dedans (pour 2 minutes: c’est en fait une petite boîte, mais les plus grandes prennent trop de place, ce qui poserait problème pour le point 5).

05

Pile de documents en dÉsordre apparent

Ceci n’est pas un objet, mais plutôt une installation.

Dans mon environnement de travail, il faut une pile de documents, de feuilles, de revues en désordre apparent. Mais comme au cinéma, ce n’est qu’une apparence. Si personne n’y touche, surtout pour ranger, je m’y retrouve parfaitement. Pour que cette pile ne m’énerve pas moi, mais plutôt ceux qui insistent pour venir dans mon bureau (dont la porte est toujours ouverte), elle se situe normalement en dehors de mon champ de vision.

06

The Marx Brothers

Il y a toujours une photo des frères Marx dans mon environnement de travail. C’est pour montrer que je suis profondément marxiste, tendance Groucho. paperjam | Décembre 2009 | management

112

Index entreprises 321 entreprises et organisations ont été citées dans les 116 pages de ce cahier «Management».

A

A Part 26 ABN Amro 92 Académie Royale de Belgique 92 Added Value 22 Advantage 23 AG 92 AG Insurance 92 Akiraweb 29 Alfi 16 Alibi Communication 23 Allingua 15 Alpha Financial Markets Consulting Luxembourg 16 Alter Domus 20, 57 AMEV 92 Arcadia Fine properties 67, 84 ArcelorMittal 23 Atos Origin Integration 18 Atrium 3 Audit & Compliance 14, 16 Automat’Services 10 Avaloq 105 Avaloq Luxembourg 102

B

Badenoch & Clark 17 Banco Santander 92 Banque de Luxembourg 68 Banque Degroof 46, 81 Banque Raiffeisen 81 BCE 32 Beaubourg 3 Befimmo 46 BEI 76 BGL BNP Paribas 82 Binsfeld 16, 23 Bizart 22, 23 BNP Paribas 92 BNP Paribas Real Estate

42, 44, 48, 71 Bourse de Bruxelles 92 Bouygues Immobilier 51, 62 Brasserie nationale 36 Bricks Real Estate Solutions 62 Brink’s Security Luxembourg 88 BSA 40 BSB 102, 107 Bureau fédéral de l’égalité entre femmes et hommes 8

c

Campus Contern Alouette 83 Cap Gemini 14 Carré Immo 2 Castel 53 Castel Gérance 58 CB Richard Ellis 48, 73 CBC Informatique 30 CEL 16 Cenarp 23 Centre d’Intervention Dudelange 23 Centre Interdisciplinaire «Security, Reliability and Trust» 31 Centre Virtuel de la Connaissance sur l’Europe 14 Cerebrals 92 Cetrel 102 CETRELSecurities 102 CFA 92 CFE 76 Chambre de Commerce 23, 24 Chambre des Métiers 32

Chambre des Salariés 21 Chambre immobilière du Luxembourg 58 ChampCargo System 68 CIA 92 Ciné Starlight 26 CIP 46 CIP Group - Lettershop Luxembourg 18 CISA 92 Cisco 32 Cité des Sciences, de la Recherche et de l’Innovation 76 Citrix 36 CLE 76 Clearstream 46 CNA 26 Codex 113 Codic Luxembourg 44 Cogeco 86 Comed 22, 23, 26 Commission des Loyers 68 Commission européenne 29, 46 Commune de Niederanven 44 Compass Group Luxembourg 10 Confédération luxembourgeoise du commerce 58 Conseil Général de la Moselle 18 Coopers & Lybrand 20 Credemlux International 44 Crédit Européen 92 CRP Gabriel Lippmann 36 CRP Henri Tudor 35 CRP Santé 76 CTG Luxembourg PSF 104

D

Dechmann Communication 22 Défi-Job 23 Deloitte 18 Deloitte Luxembourg 14, 16 Delphi 88 Dexia 24, 82, 116 Dexia BIL 41 Dimension Data 16 Dimension Data, Luxembourg 14 Dimension Data Financial Services

14, 18 Dimension Data Suisse 14 Distrilogie 18 DO Recruitment Advisors 18 Doujak Corporate Development 23 DTZ 48, 91

E

East-West United Bank 32 E-Chain Management Luxembourg 34 Ecole Iscom 14 Economist Club 108 Edition Le Seuil 108 Editions la Découverte 108 Elitt 9 Entreprise des P&T 68, 31 Entreprise générale de Construction Félix Giorgetti 76 Epargne et Conseil 18 EPITA 16 Eppelpress 23 ERI Bancaire 68 ERI Bancaire Luxembourg 104 Espace culturel des Rotondes 76 Etude Bonn Schmitt Steichen 16 Eurest 10 Euronext 92

Euronext Bruxelles Euroscript International Eurostat Events&More Expert Consulting

F

92 14 9 16, 18 34

Fidelity Luxembourg Fiducenter FNEL Foamglas Foamglas Luxembourg Fonds Belval Fonds d’investissement en vue de la construction de bâtiments Fonds de rénovation de la Vieille Ville Fonds des routes Fonds du Kirchberg Fonds du Logement Fortis Fortis Banque Fortis Holding Fortis Insurance International Fortis Luxembourg Forworx Group France Télécom

G

G4S Gax Technologies George(s) Getronics Getty Images Gilbo Construct GITS GSPL

H

Hay Group High IQ Society HLK Software HP HP Belux HSA HSBC Private Bank HSBC Trinkaus & Burkhardt (International) HSBC Trinkhaus HSBC Trinkhaus Real Estate

I

16 16 40 35 90 76 76 76 76 42 19 92 92 92 92 92 44 92

46 29 26 29 26 46 16 58

10 92 32 29 29 40 14 42 44 44

IDS Scheer 34 Immobel 85 Immoscout 43 Immotop 45 Imprimerie Centrale 18 Indiact 22 Ineum Consulting 103 ING 24, 92 ING Belgique 92 ING Luxembourg 92 Innoclean 10 Institut catholique des hautes études commerciales 92 IVG Real Estate 41

J

Jones Lang LaSalle

48, 65

K

KBL 14 Kneip 29 Kneip Communication 18 Kosmo 26 KPMG 14, 16 KPMG Audit Luxembourg 18 Krannert School of Management 92

L

L’Echo 92 La Bâloise 92 LBBW Luxemburg 102 Le Groupement des Syndics Professionnels du Grand-Duché de Luxembourg 58 Leasinvest 44 Lemogne Project Partner 46 Linedata Services 14 Linux 36 Lombard International 68 Lombard International Assurance 42 Loyens & Loeff 16 Luxembourg for Business 24 Luxembourg for Finance 24 Luxembourg International Management Services Association 16 Luxembourg Office Center 6 Luxembourg School of Finance 9 LuxGSM 28 Luxinnovation 23

M

Mach 68 Manpower 9 MarkCom 22 Mastercraft 14 Mazars 18 Mensa 92 Messageries du Livre 26 Michel Heisbourg Architectes 40 Microsoft 30 Mikado 23 Mikado Online 14 Mikado Publicis 22 Millenium 26 Ministère de l’Egalité des Chances 10 Mizuho Trust & Banking, Luxembourg 32 Moskito Productions 22, 26 Mowo 26 Munhowen 36 Musées de la Ville de Luxembourg 26

N

NCI Business Center 18, 79 Néon Muller 19, 26 NETASQ 16 Netline 16 New York Stock Exchange 92 NGR Consulting 14, 101, 115 Nokia Siemens Network 28 Noosphere 16 Nord LB 68 Novelia 10 Numitor 18 Nyse Euronext 92

paperjam | Décembre 2009 | management

O

OAI 40 Odyssey Financial Technologies 104 Orange 26 Orange Business Services 16 Ordina 34 Orga-soft 36 Oxygen 16

P

paperJam 23, 29 paperJam Business Club 33 Parlement européen 76 Plan K Advertising 14, 22 Police grand-ducale 40 PricewaterhouseCoopers

13, 18, 20, 23, 41 Prim 9 PROgéna 90 PROgroup 41 Property Partners 46, 48, 61 Property Partners Residential 46

R

Renault Ribs Rose de Claire Royal Bank of Scotland Royal Park Investments RTL Group Web Factory

S

T

Tailormade 23 Tango Mobile 28 Technibo 55 Technische Universität, Munich 40 Telindus 31 The Directors´Office 14 Tomcat 26 Trans-Fair Minka 26 Tribunal de Commerce de Bruxelles 92 Trinkhaus 87

U

Unicorn 41, 84 Université catholique de Louvain 92 Université de Genève 92 Université de Nancy 14, 18 Université du Luxembourg 92 Université Libre de Bruxelles 92 Université Purdue 92 Utopia 110

V 20 26 23, 27 92 92 14

Saatchi&Saatchi 16 Saint-Paul Luxembourg 89 SAP 36 Schroeder & Associés 46 Schuller 41 Securex Luxembourg 20 Securitas 16, 88 Service Information et Presse 24 SES 24 SGG 16 SII 99 SII Luxembourg 106 Simac 32, 39 SnT 31 Société Internationale Italcementi (Luxembourg) 16 Somaco 42, 44, 46 Sources Rosport 16 Statec 8, 10, 31, 108 Strohl Systems 106 Sun Microsystems 32 SunGard Availability Services Luxembourg 106 Swisslife 26 Synergie 9 Systemat Luxembourg PSF 29

Valeres 47 Valeres Project Developement 86 Valorlux 26 Vanksen 23 Vidale-Gloesener 23 Ville de Luxembourg 24 Vinci 76 Vlerick Leuven Gent Management School 92 VMWare 36 Vous 23, 26 VSB 92

W

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Y

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Index décideurs 163 personnalités ont été citées dans les 116 pages de ce cahier «Management».

A

Aceto Anthony Adam Liliane Adam Christophe Allegrezza Serge Antzorn David Arrensdorff Claude Aus Dem Kahmen Esther Ayme Michel

B

Baertz Marc Baggy Hakim Bastin Olivier Bechet Vincent Becker Peter Bellino Franco Berchem Patrick Bertozzi Jérémy Biewer Yves Böhm Norbert J. Boonen Thierry Bosc Serge Bour John Brasseur Anne Brion-Salzinger Isabelle Brosius Benoit

c

Caclin Gabriel Castel Patrick Caviglia Gilles Chauvel Louis Cialini Christophe Cipriano Fabio Cirbeau Gilbert Codipietro Eulalia Coffinet Christian Colmant Bruno Convent Charles Correman Laurent

18 9 90 8, 108 16 46 44 32

48 18 48 46 26 46 32 14 82 44 32 108 81 24 16 16

18 58 23 108 16 26 46 14 9 92 23 48

D

de Marneffe Natasha De Meel Annick de Smet Bart Diver Marc

I 26 44 92 86

Ittah Patrick

J

Jacquet-Lagrèze Thibaut

E

Eggen Ton Elias Bart Elsen Yves Ernzer Patrick Espagnet Boris

F

Fabeck Paul Faber Isabelle Fachaux Tony Fedrigo Laurent Feller Xavier Feltz Virginie Flucht Marc

G

Gaasch Claude Gaillard Philippe Gardula Guy Garretta Michel Garrouche Nordine Geens Marc Genson Romain Gény Stéphane Giorgetti Marc Giorgetti Félix Goessens Hans Grbic Jerry

H

Hamtiaux Philippe Hans Willy Helou Mickey Hengen Jean-Paul Henin Pierre Herr Jean Hesse André Hetto-Gaasch Françoise Heyse Martin Hieronimus Eric Hody Serge Holuka Jean-Jacques Hornung Fernand Hughes Alexander

84 46 24 23 14

62 23 16 18 23 26 22

26 14 42 9 101 46 32 26 76 42 46 46

34 32 26 18 32 42 26 8 44, 48 23 106 32 84 9

K

Kauffman Pascale Kemp Frédéric Kieffer Xavier Koedinger Mike Krecké Jeannot Kubiak Arsène Kwiatkowski Christine

L

Langlois Patrice Latz Peter Laxenaire Benoît Leclerc Francois Leermakers Dirk Lefebvre Olivier Lenert Eric Lens Jean-François Lhote Laurence Liberton Olivier Liépin Isabelle Lyagre Aimé

M

Maier Hans Peter Maisel Steven Mancini Olivier Mariotti Michaël Marx Groucho Mazzarol Nelly Ménard Julien Moes Claude Moyen Claude Muller Claude Müller Verena Müller-Weykam Birthe

14

104

N

Neissen Véronique Neven Dan Nilles Charles

O

Ottersten Björn Oury Renaud 24 102 46 23 23 88 18

102 42 18 26 16 92 14 23 16 26 14 88

P

Paul Braconnier Jean Pirrotte Pitt Poulles Romain Profeta Romain

Q

Quevedo Yannick

R

Raskin Jean-Pierre Rémy Pierre Reynders Didier Ricci Riccardo Riester Thierry Rosenfeld Marc Rouma Didier

S 46 9 16 32 110 20 42 26 26 22, 26 18 44

Santarini Daniel Sarmad Soheil Saucin Olivier Schälicke Arne Schlesser Carlo Schmit David Schmit Paul Schmit Philippe Schneider Carlo Schneider Kik Simon Nico Sloterdijk Peter Smith Adam Sniukas Marc Sohet Alain Solda Béatrice Solito David Speltz, Claudine Stawowski Vincent Steiner Philippe Streitz Christian Strotz Bob Suriani Gianni

16 26 26

31 102

46 46 41 18

T

Thomas Jean-Yves Thommès Ségolène Touati Karine Toussaint Marie Tshinza Alain

V

Valembois Thomas Valentini Angela Van Craen Patrick Van Der Vleugel Raphaël Vanluchene Arwin Verlinde Aurélien

W 62

Wallenborn Claude Weitzel Martine Weydert Raymond Wilhelm Eric

36 32 92 104 106 28 28

30 86 104 28 16 26 32 44 23 82 110 108 92 23 29 10 26 58 46 90 46 40 44

paperJam – édition Décembre 2009 Ce numéro est paru le 20 novembre à 20.000 exemplaires.

Il a été édité et imprimé au Luxembourg.

Directeur de la publication: Mike Koedinger Régie publiciaire: TEMPO, www.tempo.lu Éditeur: Mike Koedinger Éditions, www.mikekoedinger.com

paperjam | Décembre 2009 | management

26 26 26 26 26

44 26 76 44 29 18

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